АНКОР Перспектива есть !

АНКОРПерспектива есть!Инвестиции в персонал: роль кадрового консалтингапри развитии бизнеса в регионе

Татьяна Федченко, АНКОР Краснодар

2 Инвестиции в персонал:роль кадрового консалтинга при развитии бизнеса в регионе

Персонал. Ресурс или капитал.

“…люди – наш самый ценный актив ”

“Люди – наше единственное настоящее конкурентное преимущество…”

“…успех зависит от качества наших сотрудников”



“… люди могут быть как нашим самым ценным активом, так и нашим самым большим бременем!”

“Люди могут быть нашим единственным конкурентным преимуществом, но они также могут создавать очень невыгодное положение среди конкурентов…”

“…успех полностью зависит от качества наших сотрудников”



Основной движущей силой, способной привести бизнес к успеху, являются люди. Они же составляют и главный фактор риска - по разным оценкам, 70-95% потерь в бизнесе приходится на кадры


“Высокая эффективность” HC

HC doables: индексы эффективности и активности HR.

HC performance drivers: основные возможности и активы, связанные с людьми.

HC enablers усиливают двигатели эффективности (регуляторы, чье присутствие активизирует двигатели эффективности НС).

HC deliverables: Результаты деятельности HC, служащие для исполнения стратегии компании.


Переход от HR к HC …

Чтобы стать хорошим HC лидером, Вам нужно в первую очередь быть хорошим бизнес-лидером!


Что нужно делать лидерам, чтобы быть успешными

Вдохновлять других на действие и мастерство в работе – 70%

Создавать культуру, базирующуюся на обучении и инновациях – 65%

Эффективно слушать и общаться – 63%

Подавать личный пример – 56%

Уверенно смотреть в лицо трудностям и изменениям – 45%

Исследование Watson Wyatt 1,057 мировых лидеров бизнеса в 2007г.


I этап - «постановка дела»

Прибыль организации является первичной, а члены организации - вторичны

Потребность в HR=0


II этап - «наведение порядка»

Процесс становления коллектива, разграничения функций сотрудников.

Менеджер по персоналу уже нужен: "штатное расписание", оформление трудовых книжек и т. п. Таким образом реализуется функция учета кадров и кадрового делопроизводства.


III этап – расширение организации

Подбор нового персонала. Одного менеджера или даже кадровика мало. Поскольку

необходимо осуществлять следующие процессы; Планирование персонала для организации, прогнозирование потребности в персонале; Исследование рынка труда и формирование базы данных внешнего резерва,

взаимодействие при необходимости с вузами; Содействие руководителям подразделений в разработке положений о структурных

подразделениях, а также должностных инструкций для персонала; Подбор и отбор персонала на вакансии в компании, организация по мере

необходимости и по запросу руководства процедуры психологического тестирования,

формирование заключений и рекомендаций по использованию кандидатов на

вакантные должности;


III этап – расширение организации

Работа с фирмами, специализирующимися на подборе персонала, работа с

"Executive Search« компаниями;

Участие в разработке моделей компетенции и профилей должностей;

Организация процесса подбора и отбора ключевого управленческого персонала

(согласование квалификационного профиля вакантной должности,

интервьюирование кандидатов, подготовка заключений и рекомендаций по

соответствию кандидатов вакантным должностям, согласование кандидатов).


IV этап – «системная интеграция»

При усложнении организационной структуры компании, когда мотивация уклонения переходит в мотивацию достижения, небольшой коллектив работников становится действительно компанией. Начинает развиваться внутрифирменное предпринимательство, всех касается все.


IV этап – «системная интеграция»

1ое место - функция мотивации персонала. Формируется бюджет компании, где отдельной строкой выделяются затраты на персонал. Функция мотивации включает следующие составляющие: формирование эффективной системы оплаты труда персонала компании (оклады,

премирование); разработка и реализация системы морального и нематериального стимулирования

персонала; анализ и оптимизация затрат на персонал; выработка рекомендаций по оптимизации системы оплаты труда; формирование социальной политики.


Эволюция управления Human Capital

Функции:- Административные функции; - Соблюдение правил;- Делопроизводство.Финансовая сфера:-Минимальные затраты.Продукты/Услуги:- назначения;- изменения оплаты труда;- описания позиции;- личные дела;- отчеты;- расчет зарплат;- информация по льготам:- администрирование тренингов;- проверки безопасности/ведение учета.Метафора: орган, следящий за исполнением правил.Изменения парадигмы:Техническая точность.

Human ResourcesСлужба кадров Human Capital

Функции:- Консультации;- Решение проблем;- Рабочие вопросы.Финансовая сфера:- Контроль над затратами.Продукты/Услуги:- наем;- классификация/компенсация;- оценка деятельности;- планирование/проведение тренингов;- управление позициями;- информационные системы;- отношения с сотрудниками;- выплата заработных плат;- управление рисками.Метафора: бизнес-партнер.

Изменения парадигмы:Улучшение процессов.

Функции:- Построение способностей;- определение возможностей;- стратегические вопросы.Финансовая сфера:- Инвестиционный анализ (ROI).Продукты/Услуги:- планирование Human Capital;- talent management;- развитие лидерства и планирование резерва преемников;- культура эффективности;- системы компетенций;- улучшение рабочей среды;- метрики/стандарты;- управление изменениями/коммуникациями.Метафора: стратегический партнер.

Изменения парадигмы:

Трансформация.


V этап - дальнейший рост организации

Девиз "станем лучшими во всех проявлениях""станем лучшими во всех проявлениях" => департаменту по персоналу

необходимо осуществлять следующие функции

Разработка методики и проведение оценки (аттестации) сотрудников компании; Различные исследования персонала (социально-психологического климата, оценка

"360 градусов", ассессмент-технологии и др.); Планирование и осуществление эффективной профессиональной подготовки

сотрудников всех уровней на основе модели компетенции и изучения потребностей

подразделений в обучении персонала; Разработка учебных программ и организация обучения персонала.


V этап - дальнейший рост организации

Обеспечение учебного процесса современным методическим и информационным

материалом, внедрение в учебный процесс новейших методик и форм обучения;

Разработка индивидуальных программ подготовки сотрудников из резерва в

соответствии с предполагаемой должностью в целях приобретения ими

соответствующих знаний и навыков;

Выработка рекомендаций и методическая поддержка в области обучения и

развития персонала;

Разработка системы карьерного планирования ведущих сотрудников и

специалистов, создание кадрового резерва, выработка предложений по ротации и

карьерному продвижению в рамках компании;


VI этап - личностного развития персонала в компании

Целенаправленное формирование основ корпоративной культуры всей компании; Организация корпоративных мероприятий по сплочению коллектива; Разъяснение роли и функций компании для вновь принятого персонала; Проведение комплексной кадровой диагностики подразделений, выработка

рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом; Социально-психологическое обеспечение осуществляемых в компании

организационных изменений; Организация мероприятий по формированию единой команды управленческого

персонала; Участие в разработке кадровой политики и стратегии компании; Участие в разработке плана организационной структуры; Участие в разработке перспективных и текущих целей и планов мероприятий в

области управления персоналом


5 основных причин, повышающих вовлеченность сотрудников и их желание остаться в компании

Возможности развития новых навыков и умений

Сложная и интересная работа

В работе используются все навыки и способности

Сотрудника ценят и дорожат им

Возможности карьерного роста


5 основных причин, снижающих вовлеченность сотрудников и вызывающих желание уйти из компании

В своей обратной связи менеджер пытается унизить;

Достижения и вклад не ценятся в компании;

Отсутствует коучинг или поддержка со стороны менеджера;

Недостаточное вознаграждение;

Возложена недостаточная ответственность;


Кандидат сегодня

Хорошо знает условия на рынке;

Думает не только о работе;

Не планирует работать всю жизнь в одной компании;

Требуемых знаний не всегда достаточно;

Звезды встречаются не часто.


Что интересует руководство?

Источник лучших кандидатов;

«Стоимость» специалистов;

Есть ли достойная замена ведущему менеджеру/продавцу/кредитному

эксперту?

Когда мы сможем открыть региональный филиал?

Сравнительный анализ заработных плат – первое полугодие 2008г.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

М осква

С ан кт-П етербург

Красн одар

Екатери н бург

Р о стов-н а-До н у

Н ово си би рск

Н и жн и й Н о вг о род

В орон еж


Рынок «Кандидата»

57% кандидатов одновременно рассматривают еще два или три предложения о работе

43% соискателей при смене работы ожидают повышение своего дохода на 40-50%

Возрастные особенности рынка труда

Сохраняется тенденция «старения» трудоспособного населения;

Снижение дискриминации на рынке труда по возрастному принципу;

Возрастает интерес работодателей к "возрастным" кандидатам;

Рост программ инвестирования в персонал.


Актуальность межрегионального поиска. Тенденции рынка.

Межрегиональный поиск - поиск персонала, соответствующего требованиям заказчика, на всей территории страны или нескольких стран с целью релокации в заданный регион и трудоустройства в компанию клиента.

Региональная экспансия крупных компаний;

Неоднородный экономический и социальный рост различных регионов;

Рост уровня жизни в регионах в соотношении со столичными городами ;

Изменение вектора миграции населения (уменьшение потока желающих переселиться в столичные и крупные города, появление желающих переселиться в малые города);

Нехватка квалифицированных кадров практически во всех сферах, в том числе управленческих ресурсов;

Последствия демографического спада 1990-х годов.


Опыт АНКОРа в России

Кто заказчик межрегионального поиска?

крупные холдинговые структуры различной отраслевой принадлежности с головным офисом не в столице

крупные компании с производственными мощностями в разных регионах

крупные строительные и девелоперские компании с разветвленной сетью филиалов

Какие кадры подбирают путем межрегионального поиска?

топ-менеджмент в сфере

— HR

— маркетинг

— продажи

— производство

в производственный филиал иностранной компании

— финансовый директор

— бухгалтер по западной отчетности

технологи с релевантной спецификой


5 причин обратиться к межрегиональному поиску

Компания абсолютно уверена в необходимости данного сотрудника для

развития бизнеса;

Требуется руководитель высшего звена или редкий специалист узкого

профиля;

Поиск кандидата на данную позицию в регионе ведения бизнеса не дал

результатов;

В компании нет внутреннего кандидата на данную позицию;

Ценность сотрудника для компании без сомнений окупает затраты на поиск

и релокацию кандидата.


Что несет релокация работнику и работодателю? Информация к размышлению…

Переезд сотрудника (и членов его семьи) к месту работы;

Аренда жилья для сотрудника и его семьи;

Медицинское страхование сотрудника и членов его семьи;

Трудоустройство взрослых членов семьи сотрудника;

Устройство детей (перевод в детский сад, школу);

Оценка перспектив региона, компании, сотрудника, членов его семьи.


Национальные особенности межрегионального поиска

Средний класс в России (в сравнении с европейским и американским) в меньшей степени склонен к смене места проживания без вынужденных причин;

Кандидат готов рассматривать предложение с компенсацией на порядок выше рыночной цены в заданном регионе;

На этапе принятия предложения, переезда к месту работы, в начале работы кандидат пребывает в стрессовой ситуации и может изменить решение под влиянием самых различных факторов.


Факторы влияния на успех процесса.Опыт АНКОРа

Предсказуемые факторы Отказ одного из членов семьи

на любом этапе, в том числе в дороге или на новом месте…

При посещении места работы кандидату показали «потемкинские деревни», реальность оказалась более прозаической;

Кандидат осознает, что вознаграждение, которое он согласовал, не приносит удовлетворения в связи с иным уровнем расходов в новом регионе проживания.

Непредсказуемые факторы Климат, экологическая

обстановка в новом регионе проживания оказывают влияние на здоровье и самочувствие кандидата

Характер ведения бизнеса в данном регионе отличен и неприемлем для кандидата на руководящую позицию (криминализация бизнеса, лоббирование, участие в политике…)

…


Политика предоставления льгот, 2008

Транспорт Мобильный ДМС ПитаниеСсуды

компанииТренинги, обучение

Пенсионное страхование

Москва 73% 94% 88% 59% 23% 91% 6%

Санкт-Петербург 75% 93% 78% 73% 24% 94% 5%

Воронеж 71% 89% 57% 57% 29% 96% 7%

Нижний Новгород 66% 97% 48% 48% 48% 100% 0%

Краснодар 74% 93% 46% 49% 31% 97% 5%

Екатеринбург 86% 91% 41% 42% 37% 98% 5%

Новосибирск 58% 91% 21% 61% 45% 87% 0%

Владивосток 86% 90% 57% 29% 38% 76% 0%


Миграция на рынке труда в рамках компании. Кто релокирует сотрудников?

49%51%

33%

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

российскиекомпании

иностранныекомпании

релокируют не релокируютот 100% компаний, участников обзора заработных плат 2007 по различным отраслям, релокируют сотрудников:

нефть и газ – 60%

строительство – 56%

промышленное производство – 46%

ТНП – 41%

профессиональные услуги – 38%

ИТ/телекоммуникации – 28%

фармацевтика – 22%

Наши прогнозы

Рост дефицита квалифицированных специалистов и «синих воротничков»;

Последствия демографического кризиса конца 80-х — начала 90-х усугубят ситуацию на локальном рынке;

Сокращение разницы между компенсационными пакетами в иностранных и российских компаниях, а также в Москве и регионах;

Усиление роли профильного образования при подборе персонала;

Больший акцент на обучении и подготовке персонала компаниями-работодателями;

Ужесточение конкуренции за персонал;

Задача мотивации и удержания персонала будет одним из важнейших приоритетов для компаний-работодателей.


Татьяна Федченко

Тел./факс: (861) 210-00-85;

Эл. почта: [email protected];

Cайт: www.ancor.ru.

Спасибо за внимание!

Вопросы

Documents

АНКОР Перспектива есть !