Как эффективно управлять компанией в период кризиса

АЛЬТ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

Владимир(12 февраля 2009 г.)

Откуда взялся кризис и как он повлиял на компании и потребительский спрос?

3

Мировой кризис 2008: как все происходило

Ипотечный кризис в США

Ипотечный кризис в Европе

Ужесточение ипотечных программ в России, начало кризиса на рынке недвижимости

2006 2007

Финансовый кризис в США, банкротства инвест.банктов и AIG

Финансовый кризис в Европе

Меры поддержки фин.системы в США и Европе:

• Национализация крупнейших банков

• Фин.вливание в банковскую систему

• Выкуп гос-вом проблемных активов

Повышение кредитных ставок, ужесточение условий кредитования

2008

Российские компании не могут перекредитоваться на Западе

↓ промышленного производства по всему миру

↓ спроса и цен на ресурсы

↓ прибылей рос. Гос. компаний

↓ планов развития

Война в Южной Осетии

Ухудшение фин.условий в США

Вывод иностранных денег из РФ

↓ рос.фондового рынка,

Ужесточение условий кредитования, кризис ликвидности

Кризис в промышленности, девелопменте и банках, замораживание проектов развития, массовые увольнения

4

Мы выделили 5 факторов, влияющих на сокращение спроса со стороны потребителей

Доходы населения

Кредиты

Инфляция

Сбережения

Влияние кризиса на цепочку поставок

Факторы

• 48% компаний рассматривает сокращение персонала как необходимую меру оптимизации численности персонала в среднем на 10%.

• 5% компаний снижают базовую заработную плату. 91% — снижают или вообще отказываются от бонусов

• Сокращается объем выданных кредитов (до 70% людей, которые раньше могли получить кредит сегодня получают отказ). В основном это сказалось на снижении потребительского спроса семей с низкими и средними доходами

• В условиях снижения доходов населения, платежи по взятым кредитам существенно ограничат располагаемый доход

• Совокупный доход семьи с низкими доходами едва поспевает за ростом цен на необходимые товары. Данный фактор будет менее существенным для семей со средними доходами

• При этом, повышения доходов в ближайшее время не предвидится

• В условиях кризиса обеспеченная часть населения ждет падения цен на товары долгосрочного спроса (предпочитая накапливать сбережения), вследствие чего спрос на такие товары должен замедлиться

Комментарии

*Опрос 123 российских и зарубежных компаний, работающих в различных отраслях экономики.

• Кризис ликвидности может вызвать нарушения в цепи создания стоимости со стороны предложения. Факторы: необходимость рефинансирования, ограничение оборотного капитала, ужесточение условий кредита

Результаты

Сокращение потребления:

• товаров длительного пользования

• товаров категории Luxury

• Снижение потребления дорогих продуктов питания и товаров народного потребления (особенно для низкодоходного сегмента)

Возможно сокращение предложение товаров на рынке

Источник: BCG, анализ АЛЬТ

5

Совокупные изменения затрат

Газеты, журналы

Образование (например: плата за обучение, учебники)

Личное страхование, пенсионные накопления

Здоровье

Еда дома

Жилье, товары для дома

Одежда

Услуги и товары для ухода за собой

Развлечения

Табачные продукты

Транспорт

Еда вне дома

Анализ рецессий в США показывает, что потребители чаще перераспределяют, а не урезают свои расходы

• Затраты на еду вне дома, одежду, услуги и товары для ухода за собой урезались в первую очередь. • Зато затраты на бакалею, газеты и журналы (в меньшей степени страхование и здоровье) росли, замещая затраты на более

дорогие товары.• Наибольший рост демонстрировали затраты на обучение.

-10

-110

-78

-70

-45

-13

-10

-6

28

29

43

53

90

Динамика потребления разных категорий товаров в период рецессий (1990-91 и 2001-02) по сравнению со средней динамикой базового период 1984-2006.

Снижение трат Увеличение трат

Источник: Вестника McKinsey, анализ АЛЬТ

6

Кризис ликвидности может вызвать нарушения в цепочке поставок со стороны предложения и ускорит консолидацию в отрасли

ПроизводителиПосредники в

цепи поставокРитейлеры Потребители

Фактор

Влияние

• Необходимость рефинансирования• Ограничение оборотного капитала• Ужесточение условий кредита для торгового партнера

• Снижение уровня производства

• Экстренные продажи пакетов акций

• Невозможно финансировать запасы

• Снижение объема заказов

• Банкротство

• Ограничение оборотного капитала

• Незавершенное строительство

• Невозможность финансировать запасы

• Снижение доступности товаров на полке

• Экстренная продажа активов

• Сокращение располагаемого дохода

• Невозможность получения кредита

• Снижение объема потребления товаров длительного пользования и количества крупных покупок

Главный вопрос: как отделить фундаментальные факторы и краткосрочные флуктуации?

Источник: BCG, анализ АЛЬТ

Особенности стратегии в условиях кризиса

8

Особенности стратегии в условиях кризиса

Высокая степень неопределенности

Необходимость сценарного планирования и регулярной корректировки стратегии

Четкая увязка стратегии, антикризисной программы и оперативных решений

Расчет на собственные силы и адекватная оценка собственных возможностей

Определение основных проблемных зон и жесткий контроль соблюдения обязательств

Необходимость принятия быстрых антикризисных действий

Для большинства фактически полное отсутствие внешних источников

финансирования

Возросшая зависимость от контрагентов (банки, клиенты,

поставщики)

9

Основная особенность кризиса – высокая степень неопределенности, поэтому периоды прогнозирования, как правило, сжимаются

Краткосрочный прогноз

Краткосрочный прогноз

Бюджеты

1 год1 год

Среднесрочный прогноз

Среднесрочный прогноз

1-3 года1-3 года

Бизнес-планы

3-10 лет3-10 лет

Стратегия

Долгосрочный прогноз

Долгосрочный прогноз

Тенденции и структурные сдвиги, порядки цифр,

сценарный подход

Как будут проявляться тенденции, заметные

уже сегодня

Аккуратность цифр, стыковка с планом продаж

В у

сл

ов

ия

х

кри

зис

а

КварталКвартал до 1 годадо 1 года 1-2-3 года1-2-3 года

В о

бы

чн

ых

ус

ло

ви

ях

10

Сценарии представляют собой варианты развития внешней среды компании и являются основной для составления планов развития компании

Определение ключевых стратегических направлений / вопросов для компании

Положение компании на рынке Стратегические вопросы развития компании

Определение ключевых факторов внешней среды

Выделение ключевых факторов внешней среды, критических для выбора направления развития

Ранжирование по значимости и по предсказуемости

Формирование сценариев(максимум 3-4)

Варианты развития внешних факторов группируются в несколько рамочных сценариев

Выделаются 3-4 наиболее вероятных сценария

Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев

Выявление и описание критических событий, возникновение которых приведет к изменению сценария развития

Определение контрольных точек отслеживания реализации сценария

Формирование плана действий компании для каждого сценария

Для каждого сценария вырабатываются планы действия для компании, а также мероприятия по переходу от одного плана к другому

Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии

Анализируются плюсы и минусы для компании выделенных сценариев

Осн

ов

ны

е эт

апы

сц

енар

но

го п

ла

ни

ро

ван

ия

1

2

3

4

5

6

11

Рекомендации по разработке сценариев и ответных действий

Необходимо выделить ключевые факторы внешней среды, которые могут повлиять на рынок и положение компании (а не все, в т.ч. наиболее широко обсуждаемые в прессе)

Многие действия компании не зависят от сценариев развития внешней среды, потому должны быть реализованы в любом случае

Многие факторы взаимосвязаны – следует не суммировать разные факторы, а оценить степень влияния каждого на рынок и компанию

Сценарии должны качественно отличаться друг от друга

Выбирать комплекс действий, наиболее устойчивый к наиболее вероятным, на наш взгляд, сценариям

К разработке сценариев необходимо подключать специалистов из разных служб, а не представителей одного отдела

12

Ключевая проблема планирования в условиях кризиса – недостаток надежной информации

Основные способы решения этой проблемы:

Планирование «обратным счетом», от приемлемого результата;

Разработка нескольких вариантов плана, задействуемых в зависимости от того, какой сценарий реализуется на практике;

Внесение в базовый план и первоочередная реализация тех мероприятий, которые примерно одинаковы для всех вариантов плана;

Опережающее планирование ряда мероприятий, которые обеспечат быстрое реагирование на возможные неблагоприятные события;

Регулярный мониторинг ситуации с клиентами и прочими контрагентами;

Постановка перед сотрудниками четких плановых заданий, а не просто ежедневная «работа по ситуации»;

13

Использование укрупненной экономической модели позволяет объективизировать выбор влияющих факторов и оптимизировать сценарий развития и действий

Прогнозы, планы, инвестиции, специф.

данные по сценариям

Финансовые резул-ты

и сравнительный анализ сценариев

Данные о компании:-расходы- доходы- оборотный капитал- источники средств

Исходные данные

3 базовые формы финотчетности

Анализчувствительности

Выходные данные

Детализированныеданные по сценарию

Расчетные формы

Построение иверификация

модели «как есть»

Финансовые расчетыпо каждому

сценарию

Детализация и оптимизация

вариантов действий

Укрупненный финплан для

сценарияРасчет оптимист. и

пессимист. вариантов

14

При работе в условиях кризиса как правило необходимо существенно корректировать не только текущие планы, но и цели и стратегию развития компании

Существенное ухудшение рыночной ситуации;

Нехватка инвестиционных ресурсов;

Кризис позитивно влияет на бизнес компании и дает дополнительные возможности;

Исчезновение одних и/или появление новых рыночных возможностей;

Стратегия уже успешно реализуется, надо только "умерить аппетит";

Кризис мало влияет на бизнес компании;

Имеет смысл реализовать стратегию только в полном объеме (освоение новой продукции и т.п.);

Пересмотр Коррекция Подтверждение

– + +

+– –

Жесткие элементы стратегии

(цели, ключевые задачи и т.д.)

Типичная ситуация

Гибкие элементы стратегии

(конкретные мероприятия,

показатели и т.д.)

Стратегия развития в условиях кризиса

Первоначальная стратегия

15

План антикризисных действий зависит от того какую антикризисную стратегию мы выбираем

Стратегия Что сохраняем / развиваемСуть стратегии Что удаляем / сокращаем

Минимальные издержки

Концентрация на компетенциях

Экспансия

Прорыв

Альянс

Основные бизнес-процессы; Операционная

эффективность;

Ключевые компетенции; Конкурентные преимущества

и ноу-хау;

Скупка подешевевших профильных активов;

Технологии и персонал;

Ключевой проект развития; Бизнесы – источники

финансирования проекта;

Компетенции, бизнес-процессы и активы, в которых мы сильнее нашего партнера;

Проекты развития; Не основные бизнес-процессы

и службы;

Проекты диверсификации; Избыточные и непрофильные

активы; Неквалифицированный

персонал;

Долгосрочные проекты развития;

Непрофильные активы;

Не ключевые проекты развития;

Непрофильные активы; Не ключевые бизнес-

процессы и службы;

Компетенции, бизнес-процессы и активы, в которых наш партнер сильнее нас;

Компания конкурирует за счет предложения продукта по наименьшей цене, но при сохранения необходимого уровня качества;

Основная цель оптимизация и контроль издержек;

Компания обладает уникальными предложением либо компетенциями, являющимися основой ее конкурентоспособности;

Основная цель – сохранение и развитие компетенций;

Компания развивается в рамках существующих рынков, либо близко смежных с ними, путем увеличения масштабов деятельности;

Компания имеет ключевой проект и/или рыночную возможность, от которых зависит долгосрочное развитие компании;

Основа стратегии – кооперация с другими игроками рынка, которые дополняют или расширяют рыночные возможности компании;

Мифы о стратегии в период кризиса

17

Миф первый – На практике имеется всего одна антикризисная стратегия – минимизация затрат

• Это действительно самая распространенная антикризисная стратегия.

• Но существует еще несколько стратегий (см. схему «Антикризисные стратегии).

• Главное – четко определиться, какую именно стратегию вы реализуете.

• Потому что они предполагают разную логику и приоритеты антикризисных действий.

• По разному определяется, что следует сокращать, а что – поддерживать или развивать.

18

Миф второй – Обеспечить выполнение приемлемого плана продаж можно только за счет дополнительных скидок и отсрочек

• Безусловно, следует гибко корректировать ключевые параметры вашего рыночного предложения.

• Но понятно и то, что долго на убыточных продажах бизнес не проживет.

• Потенциальный ресурс роста эффективных продаж – формирование предложений, выгодных и потребителю, и покупателю (модель «win-win»).

• Классная вещь, но нужно хорошо понимать «антикризисные потребности» клиентов, приложить креатив и экономику.

19

Миф третий – Анализировать рынок не имеет смысла, он в целом сокращается

• Нерациональный подход – кризис по-разному повлиял на разные отраслевые и продуктовые сегменты, отдельных клиентов.

• В качестве базового критерия сегментирования логично использовать «устойчивость к кризису».

• Несколько укрупнено можно выделить 4 сегмента: кризисоустойчивые, финансово-проблемные, спросо-проблемные и неустойчивые к кризису.

• На практике ценнее может быть даже не разбиение таким образом наших отраслей-потребителей, а компаний клиентской базы.

• Ясно, что важно не само сегментирование, а использование его результатов в продажах.

• В том числе – дифференциация коммерческих условий для разных «групп риска».

20

Сегментирование по критерию «устойчивость к кризису»

Финансово-

проблемные

Финансово-

проблемные

Кризисо-

устойчивые

Кризисо-

устойчивые

Неустойчивые

к кризису

Неустойчивые

к кризису

Спросо-

проблемные

Спросо-

проблемные

Текущего потребления Инвестиционного потребления

Производимый продукт

Ни

зка

яВ

ыс

ока

я

До

лго

ва

я н

агр

узк

а

21

Миф четвертый – Сокращать затраты следует равномерно, чтобы не нарушить функционирование бизнеса

• Удобный, но недостаточно эффективный подход.

• Практика показывает, что наибольший эффект достигается при сокращении затрат на отдельные объекты, бизнес-процессы и т.д. в целом.

• Например, обычно эффективнее целиком закрыть старый цех, сконцентрировав производство в новом, нежели сократить затраты по каждому из цехов на 1/3.

• Оптимально комбинировать фоновое и целевое (по целым объектам и т.д.) сокращение затрат.

22

Миф пятый – Имеются универсальные рецепты антикризисных мер, которые почти наверняка обеспечат успешный выход из кризиса

• Увы, хотя набор типовых антикризисных решений действительно наработан, но следует очень осторожно подходить к их использованию в вашей компании.

• Полезно читать аналитические материалы, знакомиться с антикризисным опытом других компаний, привлекать консультантов.

• Но расставлять приоритеты, прорабатывать и выбирать конкретные антикризисные меры – ваша задача, которую никакие рецепты не решат.

Последовательность антикризисный действий

Лестница антикризисных мер

Сокращение З/П

Сокращение ассортимента

Новый продукт в эконом сегменте

Снижение стоимости

существующего продукта

Реструктуризация долга

Работа с дебиторской

задолженностью

Работа с потенциальными

кредиторами

Сокращение персонала

Сокращение стратегических

проектов

Избавление от непрофильных

активов

Привлечение стратегического

инвестора

Альянс с конкурентами

Продажа бизнеса

Поиск освобождаемых

ниш

Выход на экспортРазвитие

отношений с сетями

Поиск компании для покупки

Сокращение неключевых

инвестиционных проектов

Последовательность размышлений

1 2 3 4 5

Что предлагает консультационная компания «АЛЬТ»?

26

Антикризисные услуги

Антикризисные стратегические сессии

Разработка сценариев развития ситуации

Возможности и источники роста продаж

Оптимизация затрат

Реструктуризация бизнеса

Сопровождение сделок по слияниям и поглощениям

План антикризисных действий

27

Почему мы

Нами накоплен большой опыт и технологии различных форматов эффективного

сопровождения реализации и внедрения решений и

рекомендаций

Наши рекомендации работают

Мы разработали принципиально новый подход к сотрудничеству

клиента и консультанта – DIY-формат (Do-It-Yourself-от английского сделай

сам) , позволяющий максимально задействовать команду клиента, что

кардинально повышает "внедряемость" создаваемых планов

и решений

Новый формат работы с клиентомСопровождение внедрения Оплата от результата

Мы уверены, что наша работа даст необходимый клиенту результат, поэтому мы

готовы привязывать оплату наших услуг к результатам проектов

28

За 16 лет работы мы выполнили более 250 комплексных проектов

199178, Санкт-Петербург, 7-я линия, В.О., д. 76

БЦ "Сенатор"

Тел./факс: (812) 332-82-34e-mail: alt@altrc.ru

105064, Москва, Земляной вал, д. 9, БЦ " Regus Citydel"

Тел./факс: (495) 788-59-29e-mail: alt@altrc.ru

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕСПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКО-КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА «АЛЬТ»ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКО-КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ ФИРМА «АЛЬТ»

www.altrc.ruwww.altrc.ru