Моделирование и анализ бизнес-процессов

1

Моделирование и анализ Моделирование и анализ бизнес-процессовбизнес-процессов

Литература.Литература. В.Г. Елиферов, В.В. Репин.В.Г. Елиферов, В.В. Репин. Процессный подход к Процессный подход к

управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.:РИА управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.:РИА «Стандарты и качество», 2004.«Стандарты и качество», 2004.

В.Г. Елиферов, В.В. Репин. Бизнес-процессы. Регламентация В.Г. Елиферов, В.В. Репин. Бизнес-процессы. Регламентация и управление.-М.:ИНФРА-М, 2009.и управление.-М.:ИНФРА-М, 2009.

Шеер А.-Б. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Шеер А.-Б. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: Весть-МетаТехнология, 1999.Методы. – М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА Стандарты и качество, 2003.совершенствования. – М.: РИА Стандарты и качество, 2003.

Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.Практическое руководство. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. – М.: А.Е. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. – М.: Весть-МетаТехнология, 2001.Весть-МетаТехнология, 2001.

Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-МетаТехнология, 2000.МетаТехнология, 2000.

2

Функциональный и Функциональный и процессный процессный подходы к подходы к

управлению управлению организацией организацией

(лекция 1)(лекция 1)

4

Организация

• Организация группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений (ИСО 9000:2000).

• Организация — это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей.

• Организация – это система, преобразующая вход в выход и потребляющая при этом ресурсы.

5

Организационная модель (IDEF0)

6

Пример

TITLE:NODE: NO.:I-0 Модель_1

Абитуриенты

Расходные материалы

Денежные средства от контрагентов

Информация о внешней среде

«Специалист»

Институциональные нормы и правила Информация о запросах бизнеса

Сотрудники Оборудование

Образовательные технологии

0

Образовательная деятельностьНаучные разработки

Документация

7

Организация

Главные заинтересованные стороны организации:

• заказчики и конечные пользователи;

• сотрудники организации;

• собственники и/или инвесторы;

• поставщики и партнеры;

• общество, интересы которого представляют органы местного управления, и население, оказывающее влияние на организацию.

8

Организация• Основные функции организации:• маркетинг и анализ рынка;• стратегическое планирование деятельности

предприятия;• стратегическое и оперативное управление;• планирование и разработка бизнес-процессов;• проектирование и разработка продукции;• производство продукции;• поставка продукции;• закупки материалов и комплектующих;• техническое обслуживание и ремонт оборудования и

прочие функции;• оформление финансовых документов;• подготовка кадров и управление персоналом.

9

Системы управления организацией

1.Функциональная (традиционная).

2. Процессная (современная).

10

Функционально-ориентированная организация

• Функционально-ориентированная организация - это организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху-вниз»

11


12


Особенности:

• строгая вертикальная иерархия управления;

• жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий;

• управление, ориентированное на выполнение однородных действий .

13


• Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии.

• Буфер на пути инноваций - защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску.

• Нет ориентации на клиента, главный потребитель - вышестоящий начальник.

• Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам.

• Нет заинтересованности работающих в конечном результате - системы их оценки оторваны от результативности работы. Их видение происходящего часто не выходит за рамки подразделения.

• Рост накладных расходов - сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» -предприятия больше платят за «клей» чем за работу).

• Каждое подразделение - обособленный островок методов управления и автоматизации. Отсюда: время взаимодействия между подразделениями делится так: 20% время работы, 80% передача результатов следующему исполнителю.

• Искажения информации при ее передаче.

14

Эволюция рынка• 50-е-60-е годы ХХ века - РЫНОК ПРОИЗВОДИТЕЛЯОснова бизнеса - соотношение: Затраты производства + Желаемая прибыль = Цена .

• С 70-х годов ХХ века условия начали изменяться:Рынки наполнились. Принцип «3С» - customers, competition, changes.

Не работает принцип «они купят все, что мы произведем». Компания вынуждена быть клиентно-ориентированной. Использование методологии CRM - Customer Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами).

Жесткая и многообразная конкуренция. Для выживания на рынке необходимо иметь: наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание.

Нормальное состояние современной компании - постоянные изменения. Глобализация экономики, повышение мобильности бизнеса технологический прогресс, сокращение жизненного цикла продукта /услуги и как следствие время разработки нового и выхода с ним на рынок.

• К 90-м годам - РЫНОК ПОТРЕБИТЕЛЯ. Формула успешного бизнеса: Цена - Затраты на производство = Прибыль

В этих условиях успех производителя зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые.

15

Процессный подход

• Теория бизнес-процессов появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена в основном с равнодушием.

• Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс - они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, людях, структурах и т.д.

• Интерес к бизнес-процессам был существенно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества.

16


• Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000).

• Процессно-ориентированная организация - это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.

17


18

Аргументация перехода к процессному управлению

организацией:• ориентация на потребителя,• создание ценности по отношению к конечной

продукции сосредоточено в процессах,• лучшее взаимодействие поставщиков и

потребителей, понимание их требований,• снижается риск субоптимизации,• отсутствие фрагментации ответственности за

процесс (есть владелец процесса),• облегчение контроля времени выполнения

работ и ресурсов.

19

Описание бизнес-процесса• Описать бизнес-процесс означает:

1) определить владельца бизнес-процесса;2) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);3) определить клиентов и выходы бизнес-процесса;4) определить поставщиков и входы бизнес-процесса;5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (находятся в распоряжении владельца процесса);6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях);7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.

20

Зачем необходимо описание бизнес-процессов?

• В процессе описания выясняется истинная процедура протекания процесса и проблемные места.

• Информация о процессе зафиксирована и одинаково понятна для всех участников процесса.

• Информация о процессе заносится на один из носителей (бумажный или электронный).

• Описание процесса позволяет четко разграничить сферы ответственности между сотрудниками.

• Описанный процесс позволяет увидеть движение документов, товарных ценностей в организации.

• Описанный процесс позволяет определить наиболее значимые ресурсы для организации и степень их использования.

• Четко описанный процесс позволяет поставить конкретные цели для его измерения.

21

Функциональный и процессный подходы

• Результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры и порядка взаимодействия в ее рамках.

• Разница в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

22

Задание

• Как сформулирован процессный подход в международных стандартах?

Documents

Моделирование и анализ бизнес-процессов