ابعاد سازمانمقدمه

ت. مح ور ه اس پارادایم مدیریت با طی کردن چندین مرحله مشخص تکامل یافت ازمانی اختار س ت. س وده اس ازمانی ب اصلی در این تکامل، تغییر در ساختار س ا یکی از عوامل اصلی پیش برنده تغییر است زیرا ساختار، کالبد همه فراینده اختار ورد س ته درم ات گذش د. مطالع کل می ده ازمانی را ش و تصمیم های س واع ه ان ت ک ده اس ر ش سازمانی به شکل گیری نوعی چارچوب سه بعدی منج

این ) ال، ش رای مث د. ب اختار را در1988مختلف ساختار را توصیف می کنن ( س )درب رداری( و3، بع د ش مولیت2، بع د ک ارویژه ای1قالب بع د سلس له مرات بی

تعریف می کند. درعین حال، چ ارچوب »ش این« عم دتاً س اختار رس می در4مرکزیت ازمانی ودار س ه نم ه در عقب ریفی ک یروی ظ سازمان را تبیین می کند و ن جریان دارد را آشکار نمی سازد. »این نیروی پنهان« عموماً اشاره به »ساختار

ته ای در یرویی، نقش برجس نین ن می« دارد؛ و چ ه غیررس ا »رابط غیررسمی« ی بسیاری از شکلهای جدید سازمانهای مبتنی بر فرایند نظیر سازمانهای شبکه

وان ه عن ای یا دانش محور ایفا می کند. این مقاله، نخست ساختار غیررسمی را ب اختاری را ل س ا تکام د ت ازمان می کن اختار س ر س ارم وارد عناص د چه بع د. رار ده ل ق ترسیم کرده و توسعه ساختاری را در سطحی باالتر موردتأم

ه اطفی س رابطه مبتنی بر اعتماد، رابطه تعاملی برون محور و رابطه جامع ع بعد جدید ساختار سازمانی هستند که در این مقاله مدنظر قرار می گیرند. این

اد دانش سطوح باالتر روابط ساختاری قادرند چالشهای ساختاری در عصر اقتصمحور را به صورت روشن ترسیم کنند.

مفهوم سازی ساختار سازمانی ر، رکب از عناص ازمان م ت. س تمی اس ر سیس ازمانی، تجلی تفک اختار س س ک واح د را ه ی ت ک ک کلیت اس وان ی ه عن روابط بین عناصر و ساختار روابط ب

( س اختار، ت رکیب1979(. به گفته بان گ )1999، 5تشکیل می دهد )چک لند ه وجودی فعالیت سازمانی را اعلی از روابط بین عناصر سازمانی است که فلسف

ی سازمان به ساختار نشان می دهد که ساختار شکل می دهد. نگاه سیستم ای ت. در انته ر اس رف دیگ رم از ط ر ن مرکب از عناصر سخت از یک طرف و عناص

بی له مرات بعد سخت، عناصر ملموسی نظیر گروهها و واحدهای سازمانی سلس اختار رم در س ر ن ا تجلی عنص دها و گروهه ط بین این واح د. رواب رار دارن ق ه بت ب ازمانی نس سازمان است. در انتهای بعد پیوستار نرم، قضاوت افراد س

اه می اختاری نگ ساختار قرار دارد. ادبیات موجود از زوایای مختلف به روابط س این ) ( در زمینه شناسایی ابعاد سه گانه: بعد1988،1971کند. مطالعه ش

ه وعی مطالع زیت ن یری و مرک د فراگ ارویژه ای و بع د ک سلسله مراتبی، بع رح ه ش استثنایی منحصر به فردی محسوب می شود. سه بعد مطالعه وی ب

زیر است: - بعد سلسله مراتبی: رتبه های نسبی واحدهای سازمانی را به طریقی1 HIERARCHY2 FUNCTIONAL3 INCLUSION4 CENTRALITY5 CHECK LAND

مشابه نمودار سازمانی نشان می دهد. - بعد کارویژه ای: انواع مختلف کارهایی زیت: مولیت و مرک د ش ود. بع ام ش د انج ازمان بای ه در س را نشان می دهد ک ان میزان دوری یا نزدیکی هر فردی در سازمان به هسته مرکزی سازمان را نش

می دهد.ً دتا ترکیب صحیح ابعاد پیش گفته، صرفاً ساختار رسمی را نشان می دهد که عم ت ک ه تع داد ال، واقعیت آن اس ود. درعین ح در نمودار سازمانی متجلی می ش ادگی ه س ا را ب وان آنه ه نمی ت د ک ود دارن ازمانی وج کلهای س ددی از ش متع

ا )دوول بکه ه ور ش ا ظه ،6ازطریق نمودار سازمانی تشریح کرد. شاهد این ادع ت1988، 7، جاریلو1990 یره اس ازی و غ ازمان مج (، سازمان مبتنی بر دانش، س

الون د و م ازمانها و1992، 8)دیوی د س کلهای جدی ه این ش لی هم ور اص (. مح ه ه رابط اره ب ه اش ت ک می« اس اختار غیررس فعالیتهای سازمانی ظهور »س

رس (.1990، 9غیررسمی دارد که مبتنی بر قضاوت افراد درون سازمانی است )ویک ازمانی، نقش مهمی در اختار س ار س وه ک برداشت افراد درون سازمانی از نح

ارینگتون د )ه ا می کن اختار ایف ی س ازمانی و اثربخش اختاردهی س (.1991، 10س ازمانی ساختار غیررسمی اشاره به تعامل میان فردی، میان وظیفه ای و بین س

ود؛ ان داده نمی ش ازمانی نش ودار س خص در نم وی مش ه نح ه ب دارد ک ر ودن عنص نی ب یزان غ بنابراین، میزان توسعه ساختار غیررسمی نشان دهنده م

ت. رواب ط غیررس می جنب ه مهمی از س اختاردهی واقعی اختار س ازمان اس نرم س ه یز پذیرفت د و درک عناصر ساختاری را غنا می بخشند. این نکته ن سازمانن

می ازمانی رس ط س که رواب رورتاً آن روی س می ض شده است که روابط غیررس ط1982، 12؛ لیکلن1979، 11نیست )تایکی و همکاران ق رواب ه ازطری (. نفوذی ک

می غیررسمی یا شخصی اعمال می شود همیشه معادل نفوذ مبتنی بر روابط رس (. شناخت واضح تر این جنبه تکامل ساختاری1996، 13نیست )استیون و بارتونک

وان ه عن می« ب ط غیررس زودن »رواب ک، اف ه ارگانی یعنی حرکت از حالت ماشینی ب ازد. این ر می س این« را میس اختاری »ش ه س بعد چهارم به ابعاد سه گان

نکته به شرح زیر تشریح خواهدشد.

تکامل ساختاری تراتژی موضوع محوری مطالعات ساختاری آن است که آیا تبعیت ساختار، از اس ا، ایی بین محیطه ه اقتض به عملکرد بهتر سازمانی منجر می شود یا خیر؟ رابط

ردکار ویژه اختار - عملک یک س ات کالس ه مطالع ها و شکل سازمان، محور توج (. این مطالعات بر ش رایط متغ یر خ ارجی و ض رورت1962، 14بوده است )چندلر

بی له مرات ه ای سلس اختار وظیف شکل دهی شکلهای ساختاری مناسب به جای س ینی اختارهای ماش ود. س ز ب ت، متمرک ینی اس که بازنمای تفکر ساختاری ماش

برای دستیابی به باالترین سطح کارایی در محیطهای ثابت طراحی شدند و بر6 DOWELL7 JARILLO8 DAVIDOW AND MALONE9 VICKERS10 HARRINGTON11 TICKY ET AL12 LINCOLN13 STEVENSON AND BARTUNEK14 CHANDLER

ازمانها راحی س د و ط ایی عقالیی ان این باور استوار بودند که سازمانها پدیده ه وند ور می ش ادی تص وداتی اقتص ازمان موج راد درون س وده و اف نوعی علم ب

ای2000، 15)برنز ه ه تند: الی ر هس ای زی ه ه ینی دارای مشخص (. سازمانهای ماش ازمان ام س مشخص سلسله مراتب: چشم انداز سازمانی، توسط عالی ترین مق خص ق مش وی دقی ه نح ازمانی ب رایی: واح دهای س ارویژه گ ود. ک ابالغ می ش

ود )احمد ایت می ش ار رع رایی ک ی گ دیریت و1998، 16وتخصص وی م ترل ق (. کن ازمان ای س ردن فعالیته گ ک رای هماهن تمرکز قدرت: حلقه های ارتباط عمودی ب

میت: االیی رس طح ب ود؛ س تفاده می ش ازمانی اس رم س ده ه بین رأس و قاع ردی د و آزادی ف ا حاکمن قواعد بوروکراتیک و خشک متعددی وجود دارد و رویه ه

(.1998اندکی درعمل وجود دارد )احمد، ته ای را انبی ناخواس رات ج درعین حال، ساختار کارویژه ای سلسله مراتبی، اث له ا و سلس ارویژه ه ات بین ک ان اطالع درپی دارد؛ بوروکراسی خشک، جری اری، دهای ک راطی فراین مراتب را کند می سازد، درحالی که تخصصی کردن اف ابتی را ط رق ه محی بت ب رعت واکنش نس ی و س ارچگی دانش تخصص یکپ

(. س یرتکاملی س اختار س ازمان نش ان می2000، 17مخ دوش می س ازد )ک روز ر ف ت ر و منعط طح ت دهد، ساختار سلسله مراتبی به نفع ساختارهای مس

درجهان پست مدرن کسب و کار کنار رفته و نوعی ساختار ارگانیک جایگزین آن می(.1994، 18شود )پیرسی و کراونس

تکامل ارگانیک ازمانها پدی ده ه ای اختار ارگانیک، استعاره ای را ایجاد می کن د ک ه در آن س س ل ای رقیب و متعام پیچیده و اجتماعی تصور می شوند که مجموعه ای از نیروه ک اختار ارگانی ای س بین افراد و نیروهای اجتماعی آن را شکل می دهند. ویژگیه طح ترل؛ س درت و کن ز ق دم تمرک عبارتند از: - مسطح و تیم محور؛ بخشی؛ ع

باالی عدم رسمیت. ای ته ه ا خواس دن آنه به موازات رشد اندازه شرکتها به خصوص بین المللی ش ده از ازمانهای پراکن ترل س ه کن ود ک متفاوتی بر ساختار سازمان تحمیل می ش کل لحاظ جغرافیایی از آن جمله است. در چنین محیطی، استعاره ارگانیک به ش یر ر نظ ی ت امتمرکزتر و بخش ر، ن رفته ت اختارهای پیش ایی از س ه ه گیری گون

وعی1986، 19ساختار ماتریسی منجر می شود )میلر (. در ساختارهای ماتریسی ن ط درت بین رواب وازن ق اد ت زنجیره دوگانه فرماندهی وجود دارد که هدفش ایج

ای یر تیم ه ط افقی نظ ها( و رواب ا بخش ا ی ژه ه یر کاروی ودی )نظ عم یز دارد. دودیتهایی ن ی مح اختار ماتریس ال، س ت. درعین ح ازمان اس پروژه ای س

ود درت می ش ازع ق یر تن ابهام ماهوی در ساختار ماتریسی، موجب مشکالتی نظ ترز غلی را درپی دارد )پی ایتمندی ش ه و رض اهش روحی ه ک (. این1979، 20ک

راین ازند. ب رمال می س نتی را ب تغییرات ناکارآمدیهای ساختارهای سازمانی س اریلو، اساس، دامنه ای از شکلهای جدید سازمانها نظیر سازمانهای شبکه ای )ج

15 BURNES16 AHMED17 CROSS18 PIERCY AND CRAVENS19 MILLER20 PETERS

(.1992(، سازمانهای مبتنی بر دانش سازمانهای مجازی )دیوید و مالون، 1988 ازمانها، تجلی دام از این س د. درحقیقت هرک کل گرفتن اژولی ش ازمانهای م س ادی امی بنی چارچوبی از ساختارهای فرایند محور هستند. ساختاردهی فرایندی گ ازمانهای د. س از ش ازی آغ ق توانمندس در تمرکززدایی است که در ابتدا ازطری االیی از طح ب ازمان، س ایین س طوح پ مبتنی بر فرایند با انتقال مسئولیتها به س ه بی ب له مرات ازمانی از سلس اختار س عدم تمرکز را ایجاد می کنند. درنتیجه س

شکل سازمان مبتنی بر فرایند فعالیت تبدیل می شود. ه ل یافت ازمانی تکام ساختار سازمانی، با افزایش خواسته های درون و برون س دی است. به موازاتی که به اقتصاد دانش محور گام می نهیم، خواسته های جدی ابتی زیت رق د، م های جدی ود. این چالش ل می ش بر ساختارهای سازمانی تحمی رار داده وردبحث ق د م ه در بخش بع ازد ک ته می س ابلیت را برجس مبتنی بر ق خواهد شد. صاحبنظران علم مدیریت، از دیرباز با توجه به دامنه فعالیت والگوی می روابط موجود در سازمان، دو وجه را برای سازمانها قائل بوده اند: وجه رس وم می می موس ازمان غیررس می و س ازمان رس ه س ه ب می ک و وجه غیررس اپیش و ه پیش د ک باشند. وجه رسمی سازمان، الگوی روابطی را معرفی می کن ایف ای وظ ه ایف ه ب رادی ک رد اف ار و عملک عمداّ ساخته و پرداخته شده تا رفت دابیری ه ت ه منزل ا ب ازمان ه داین س سازمانی می پردازند را، تعیین و تنظیم کن والت یر تح ا س د و ب ود می آین هستند که برای رفع نیازهای حیاتی جامعه به وج

(.1384اجتماعی، روزبه روز گسترده تر و پیچیده تر می شوند )عالقه بند، ط د و رواب الیت می کنن نی فع ررات معی این سازمانها طبق نظم و قواعد و مق ازمان ط س وی رواب افراد در آنها، با الگو و موازین ویژه ای شکل می گیرد. الگ رسمی کامال در نمودار سلسله مراتب سازمانی، هویدا است. ویژگیهای سازمان راتب، له م داف معین، سلس تن اه ت از: داش ارت دانس رسمی را می توان عب وانین و ار، ق یم ک ارت، تقس ه نظ ار، حیط درت و اختی دود ق ودن ح خص ب مش ق می ازطری اختار رس وارد، س یرو درخیلی ازم ک فی و پ مقررات. به عقیده م اط در ین ارتب ود، جانش ل میش اط حاص راری ارتب ایجاد هماهنگی که از راه برق

ود )جنسن ازمان می ش ی )2003، 21س ک1382(. میرسپاس ت ی د اس ( معتق ا انی ب سازمان زنده، همیشه در حال عدم تعادل و توازن است. یک سازمان، زم

ژگی ه دارای دو وی د ک موفقیت از عهده ماموریت و استراتژی تعیین شده بر می آی یر1زیر باشد: رایط متغ ه ش خگویی ب -داشتن قابلیت انعطاف الزم برای پاس

اس2محیطی ان در آن احس ه کارکن وری ک -ثبات نسبی و یکپارچگی کافی به طامنیت نمایند.

ده نی نش ل پیش بی های متقاب ط و کنش سایمون، سازمان غیررسمی را به رواب ر می افراد داخل سازمان رسمی که بر تصمیمات و تقدیرات سازمان رسمی اث گذارد، اطالق می کند که این روابط ممکن است نوعاً با ساختار رسمی سازمان

می1380هماهنگی نداشته باشد )میرکمالی، ازمان رس (. این سازمان، سایه س د، ه بن ت )عالق (.1384بوده و دارای خصوصیاتی متفاوت با سازمان رسمی اس

ل تزلزل و قاب ازماندهی م د: س سازمان غیررسمی دارای ویژگیهای زیرمی باش ل انعطاف، معلوم نبودن نحوه عضویت در سازمان غیررسمی، عمدی و تابع دلی داف ای اه وافقی برمبن ا ت ف ی تن تعری ود نداش ا، وج ادل بین اعض ودن تب نب

ی ) ی از1382سازمانی. میرسپاس می را ناش ازمان غیررس دایش س ل پی ( عل21 Jensen

کندی سیستم رسمی، عدم مقبولیت مدیر و یا عالقه افراد به برقراری ارتباط با الی ) ر میرکم می از نظ ازمان غیررس کیل س مقامات باالتر می داند. دالیل تش

ادات و1380 یت، اعتق (، عبارتند از: میل به اجتماعی بودن انسان، وجود شخص دیریت ردن خالء م دیریت، پرک ازمان و م دات س نظریات مشابه، مقابله با تهدی ط و دار، رواب باری به هرجهت، ایجاد روابط انسانی در سازمان خودکامه و کارم اط، راری ارتب ا، برق میم گیریه عالیق تخصصی، کسب قدرت، موثر بودن در تص ارزشیابی ازخود ودیگران، حفظ هنجارها وارزشهای فرهنگی، اجتماعی واخالقی

جامعه. از اء ب ير اعض اء را از غ يك سازمان مرزهاي نسبتاً مشخصي دارد تا بتوان اعض ا مي ي اي رس اد قرارداده شناخت. مشخص شدن چنين مرزهايي از طريق انعق ريح مي غير رسمي بين اعضاء و سازمان صورت مي گيرد. ساختار سازمان تص زارش ي گ ه كس ه چ ي ب كند كه وظايف چگونه تخصيص داده شوند، چه شخص ه ازمان ك املي س اي تع دهد و ساز و كارهاي هماهنگي رسمي و همچنين الگوه

نز، 1378بايد رعايت شوند كدامند؟ )رابي ط12-22: ازماني رواب اختار س (. س هحاكم بر مشاغل، سيستم ها و فرايندهاي عملياتي و افراد و گروههايي است ك

الش مي ترکی ت دف مش ه ه ل ب راي ني ریفنب ارنی و گ د )ب (.1992، 22كنن ه دیران را ب تند و م ساختار نشاندهنده کسانی است که مسؤول سرپرستي هس

ایكاركنانی كه باید از آنها دستور دریافت کنند معرفی می ر کاربرده کند. از دیگ اختار ب رای س ازمان ت )آرنول د وس ان اطالع اتی اس ه ا، كم ك ب ه تس هیل جري

يل1986، 23فیلدمن ع و تسه وان تسري تار سازمانی مناسب ت (. یک ساخ اد میگيري و واكنش مناسب نسبت به محيط و چالشدر تصميم ای آن را ایج ده کن

(. 1991)دفت، ت و ازمان اس گري در س مي گزارش ط رس ده رواب ساختار سازماني تعيين كنن ه نشان دهنده سطوحي است كه در سلسله مراتب اداري وجود دارد و نيز حيط

يينكنترل مديران يا سرپرستان را مشخص مي كند. همچنین ساختار سازماني تع ار مي روهكننده افرادي است كه به صورت گروهي در دواير مختلف ك د و گ -كنن

ر اینبندي يا تقسيم د. عالوه ب ود دارن بندي دوايري است كه در كل سازمان وج اليتساختار سازمان در برگيرنده طرح سيستم ايهايي است كه بوسيله آنها فع ه

ه مي گ و يكپارچ ر هماهن ه دواي ؤثر درهم اط م تم ارتب ه سيس ردد و در نتيج گ 1377سازمان تضمين خواهد شد )دفت، دیریت34: ازمان و م (. در ادبیات س

املمعموالً سه بعد اصلی برای ساختار سازمانی در نظر گرفته می ه ش وند ک ش لي وان ابع اد اص ه عن زاء ب د اين اج تند. ه ر چن پيچيدگي، رسميت و تمركز هس

توان آنها را جهان شمول فرض کرد؛اند ولی نمیساختار سازماني شناخته شده سازمان اداراي ساختارهایي مي باشند تا بر آن اساس فعالیتهاي كاركنان خود را انگر د و نمای هماهنگ نمایند ساختار سازماني یا در نمودار سازماني جلوه مي كن ان دي كاركن سلسله مراتب اداري و حیطه كنترل مدیران بوده، همچنين گروه بن اختارهاي در داویر را نشان میدهد و ارتباط و تعامل را تعیين مي كند. معموال س بين و انیكي م وي مك رارداد. الگ وي ق وان در یكي از دو الگ ازماني را مي ت س ارگانیك مكانیكي سازماني پیچیده، متمركز و رسمي است كه از انعطاف پذیري دود اطالع اتي بكه مح ك ش كمي برخوردار است. در این حالت سازمان داراي ی

22 Barney & Griffin23 Arnold & Feldman,

وي د؛ و الگ ان مي یاب است كه معموال از رده هایي باالیي سازمان به پایين جری ارگانیك مبين سازماني با درجه انعطاف باال، غير رسمي و غير متمركز است. در

این حالت افراد زیادي در تصمیم گيریهاي سازماني مشاركت دارند.

ابعاد سازمانی د از: ابعاد سازمانی به دوگروه کلی تقسيم می ه عبارتن اختاری1شوند ک -ابعادس

ازمانی2 -ابعاد محتوایی ابعاد محتوایی ابعاد ساختاری اندازه پيچيدگی فناوری س ی ب ودن فرهن گ سلس له می ب ودن محي ط تمرک ز راه برد واه داف تخصص رس اد اریف ابع ان تع بت کارکن تاندارد نس مراتب اختيارات حرفه ای بودن وجود اس ای اليت ه ا وفع ه کاره ت ک ه ای اس يزان یادرج بين م دگی: م ازمانی پيچي س ازمان ای س اليت ه در فع وند. هرق ک می ش ديگر تفکي سازمانی تقسيم یا ازیک دگی بيش تری دارد. گسترده تر ودارای تقس يمات بيش تری باش د، س ازمان پيچي پيچيدگی می تواند به صورت افقی )تعدادعناوين شغلی ودواير(، عم ودی )تع داد ايي( دگی جغرافي يزان پراکن ايي )م ازمانی( وجغرافي راتب س سطوح سلسله م باشد. رسمی بودن: به ميزان اسناد ومدارکی بازمی گردد ک ه درس ازمان وج ود ایی درج می ت ه ررات وسياس ايف، مق رح وظ ا، ش نادروش ه دارد. دراين اس تی ز: وق ازمانی( تمرک تندات س د. )مس را کن ارا اج د آنه ازمان باي شوند که س وند، ام می ش ز انج ورت متمرک تصميم گيری ها درسطوح باالی سازمانی به ص ود، سازمان متمرکز است ودرحالتی که تفويض اختيار به سطوح پايين تر می ش ی ايف وتخصص سازمان غيرمتمرکز است. تخصصی بودن: به ميزان تقسيم وظ دازه ه ان ا چ ازمان ت ه س ا ک دين معن ردد. ب شدن وظايف در سازمان باز می گ له ت. سلس رده اس يم ک ی تقس فعاليت های خودرا به وظايف جداگانه وتخصص خص نی مش ت؛ یع مراتب اختيارات: مبين حيطه ی کنترل یانظارت مديرا ن اس د. ه دهن ی بايدارائ ه کس ه چ ود را ب ار خ زارش ک راد، گ می کند که هریک ازاف ازمانی سلسله مرتب اختيارات ازطريق ترسيم خطوط عمودی در یک نمودار س ای وزش ه يالت وآم يزان تحص انگر م ودن: بي ه ای ب ود. حرف خص می ش مش انگر ا نش وزش ه ودن آم تر ب ت. بيش ازمان اس ضروری برای احراز مشاغل س ه ه تاچ ت ک نی آن اس ه مع تاندارد: ب ود اس ت. وج حرفه ای بودن سازمان اس تاندارد ان واس اروش یکس اندازه کارهای مشابه در واحدهای متفاوت سازمان ب ک ا ی روه ی ک گ می تواند انجام شود. نسبت کارکنان: به نسبت تعداد کارکنان ی ت ازمان اس زرگی س بين ب دازه: م د. ان ازمان می گوین واحد به کل کارکنان س اهيت ازمانی: م اوری س ود. فن خص می ش ومعموال برحسب تعداد کارکنان مش دماتی دی وخ ای تولي عمليات داخل سازمان رامشخص می کند، مانند فناوری ه امين تری وت محيط: شامل عوامل خارج از مرز سازمان است، مانند دولت، مش داف، ت واه ازمان اس تی س ه حرک برد، برنام کنندگان مواد راهبردواهداف: راه ا، مقاصدنهایی سازمان را مشخص میکنند. فرهنگ: مجموعه ی ارزش ها، باوره

هنجارها وتفاهم های حاکم در سازمان است. ای اليت ه ساختار سازمانی: سازمان ها ساختارهایی دارند تا با آن ها اساس فع وه ازمانی جل ودار س ازمانی درنم اختار س ازند. س گ س ود را هماهن خ روه میکندونمایانگر سلسله مراتب داری وحيطه کنترل مديران است. همچنين گ

د. يين می کن ا را تع ل آنه دوارتباط وتعام ان می ده بندی کارکنان دردواير رانش ک معموال ساختارهای سازمانی را می توان دریکی از دو الگوی مکانيکی وارگاني ه ت ک می اس ز ورس ده، متمرک ازمانی پيچي بین س انیکی م قرارداد. الگوی مک دود بکه مح ک ش ازمان دارای ی الت، س ذيری کمی دارد. در اين ح اف پ انعط د. ان می ياب ايين جري اطالعاتی است که معموال از رده های باالیی سازمان به پ می اال، غیررس اف ب ه انعط ا درج ازمانی ب بين س يز م ک ن وی ارگاني الگ ازمانی ای س يری ه ميم گ ادی در تص راد زي الت اف ت. دراين ح وغيرمتمرکزاس

مشارکت دارند.

ار ازمانی بک ابعاد ساختار سازمانی: اجزاء سه گانه ای که برای ایجاد ساختار س ه می گیریم، پیچیدگی؛ رسمیت؛ تمرکز هستند. اگر چه پذیرفتن این اجزا سه گان مول به عنوان ابعاد اصلی و مهم ساختار سازمانی معم ول اس ت ولی جه ان ش

نیست. اد ف ابع رای تعری ه ب ردازان ک ه پ ثر نظری ول اک سیزده متغیر مشهور مورد قب

ساختاری بکار برده می شود عبارتند از: ل1 ( اجزاء اداری: تعداد سرپسرتان، مدیران صفی و پرسنل ستادی نسبت به ک

تعداد کارکنان سازمان. ه2 ژه را ب میمات وی د تص الی بای دیریت ع ه م دی ک ( استقالل )خودگرانی(: ح

باالترین سطح اختیار ارجاع دهد. وده و3 ارکت نم ( تمرکز: نسبت مشاغلی که متصدیان آنها در تصمیم گیری مش

ی ا شاخص درت ی ز ق تعداد حوزه هایی که اینان در آن مشارکت می کنند، تمرک ازمان ژه س لی و وی ای اص ی ه ط مش ه خ ه ب که مرکز تصمیم گیری را با توج ازمان پخش ف س طوح مختل ه بین س ات ک منعکس می کند یا میزانی از اطالع

شده و همچنین میزان مشارکت افراد در برنامه ریزی بلندمدت. ول دوره4 ( پیچیدگی: به تعداد متخصصین و فعالیت های حرفه ای و همچنین ط

آموزشی حرفه ای کارکنان اشاره دارد. ( تفویض اختیار: نسبت تعداد تصمیماتی که به وسیله مدیریت عالی گرفته می5

شود به تصمیماتی که به وسیله مدیران اجرایی که اختیار تص میم گ یری ب ه آنه اتفویض شده اتخاذ می گردد.

ده ی ا تف اوت در6 ازمان مش خص ش ( تفکیک: تعداد وظایف وی ژه ای ک ه در سجهت گیری های شناختی و احساسی مدیران در دوایر مختلف سازمان.

ف7 می تعری دارک رس ( رسمیت: حدی که نقش کارکنان با توسل به اسناد و ممی شود.

یدن8 دت بخش ( ترکیب: کیفیت همکاری میان دوایر و در درون آنها که برای وح اهنگی رای هم به فعالیت ها ضروری است یا برنامه های بازخور مورد استفاده ب

بین واحدهای سازمانی. ع9 ک مرج ( حرفه گرائی: حدی که کارکنان یک سازمان حرفه ای را به عنوان ی

ترلی ه خودکن اد ب وم و اعتق ه عم دمات ب ه خ ه ارائ اد ب د، اعتق می پذیرن)خودگردانی( و تمرکز در یک حوزه کاری و استقالل و آزادی عمل در کار.

ا را10 د آنه د و بای دیر می توان ک م ه ی تانی ک داد زیردس ترل: تع ه کن ( حیطسرپرستی کند.

( تخصص گرائی: تعداد متخصصین حرفه ای و طول دوره آموزشی مورد نیاز11 ایف رای وظ ا ب برای هر کدام یا میزان تخصص های دقیقی که در شرح شغل ه

مختلف قید گردیده است. ررات12 وانین و مق ه ق ه ب ا توج ( استاندارد کردن: حدی که تغییر در وظایف ب

قابل تحمل است. ه13 الی ب ( حیطه عمودی: تعداد سطوح در سلسله مراتب اختیار از مدیریت ع

زیردستان در سطوح پایین سازمان. ت د این اس ر می رس ه نظ نتیجه ای که می توان گرفت و تا حد زیادی صحیح ب وص ته ولی در خص ق داش اختاری تواف اد س که نظریه پردازان، عموماً روی ابع اد تعاریف عملیاتی هر کدام و یا برتری یکی بر دیگری و همچنین اینکه برخی ابع

باید تحت یک بعد بزرگ تر مد نظر قرار گیرند، توافق چندانی ندارند. ازمانی ای س یله آن، فعالیت ه ه به وس ساختار سازمانی، راه یا شیوه ای است ک اختارهایی را به وج ود ازمان ها س وند. س گ می ش تقسیم، س ازمان دهی و هماهن ا را ال اعض رده و اعم گ ک ار را هماهن ام ک می آورند؛ تا فعالیت های عوامل انج ود. نم ودار ان می ش ازمانی نمای ازمانی در نم ودار س اختار س د. س کنترل نماین ت. ازمان اس دهای س سازمانی نیز یک نماد قابل رؤیت از کل فعالیت ها و فراین ه د، از آن جمل ام برده ان ازمانی ن اختار س اد س وان ابع متغیر های زیادی را به عن ک، ار، تفکی ویض اختی دگی، تف ز، پیچی تقالل، تمرک می توان به اجزای اداری، اس تاندارد ص گرایی، اس ارت، تخص ه نظ دن، حیط رفه ای ش جام، ح میت، انس رس سازی و سطوح سلسله م راتب عم ودی اش اره ک رد. از بین این عوام ل، اغلب ازمان لی س دانشمندان بر سه بعد پیچیدگی، رسمیت و تمرکز به عنوان ابعاد اص ازمانی را اختار س اد س ر ابع وعی دیگ ه به ن د ک د و معتقدن ر دارن اق نظ اتف

ه2دربرمی گیرند. ] ازمانی س [ ارکان ساختار سازمانی در طرح ریزی ساختار س . ساختار سازمانی، تعیین کننده روابط رسمی و1رکن مورد توجه قرار می گیرد:

له ه در سلس ت ک طوحی اس ان دهنده س ت و نش ازمان اس گزارش گیری در س د. خص می نمای یز مش دیران را ن ترل م ه کن .2مراتب اداری وجود دارد و حیط

ک روهی در ی ورت گ ساختار سازمانی، تعیین کننده جایگاه افرادی است که به ص ازمان ل س ه در ک دهایی ک یم بندی واح واحد کار می کنند و به گروه بندی یا تقس

. ساختار سازمانی، دربرگیرنده طرح سیستم هایی است3وجود دارد، می پردازد. اط ه، ارتب وند. در نتیج که به وسیله آن ها همه واح دها هماهن گ و یکپارچ ه می ش

[3مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد. ]

ابعاد سازمانيابعاد سازماني به دو گروه كلي تقسیم مي شوند كه عبارتند

جدول ابعاد سازمانيابعاد محتوایيابعاد ساختاري

structural dimensionscontextual dimensions

پیچیدگيرسمي بودن

تمركز

تخصصي بودن سلسله مراتب

اختیاراتحرفه اي بودنوجود استانداردنسبت كاركنان

اندازهفناوري سازماني

محیطاستراتژي و اهداف

فرهنگ

نشاندهنده ميزان تفكيكي است كه در سازمان وجود داردپيچيدگي وانين، رويهرسميت ررات، ق وع مق ودن، تن وب ب یزان مكت انگر م یوه نش ا و ش ه

ارتباطات در سازمان است هتمركز به میزان سختتمركز ا ب گیری سازمان در اتخاذ تصميمات و ارزيابي فعاليته

(( اشاره داردIbid, 282صورت متمركز تخصص&&&&&&ي

بودن ردد. به میزان تقسیم وظایف و تخصصي شدن وظایف در سازمان باز مي گ ه و ایف جداگان ه وظ ود را ب اي خ بدین معنا كه سازمان تا چه اندازه فعالیته

تخصصي تقسیم كرده است. وج&&&&&&&&&&ود

استاندارد ف اي مختل د ه ابه در واح اي مش دازه كاره ه ان ا چ ه ت به معني آن است ك

سازمان با روش یكسان و استاندارد انجام مي شود. سلس&&&&&&&&له م&&&&&&&&&راتب

اختیارات

راد ك از اف ر ی ه ه ا ك دین معن مبين حیطه كنترل یا نظارت مدیران است. ب ارات از راتب اختی له م د. سلس گزارش كار خود را به چه كسي باید ارائه كن

طریق ترسیم خطوط عمودي در یك نمودار سازماني مشسخص مي شود حرف&&&&&ه اي

بودن ازمان اغل س راز مش راي ح روري ب هاي ض بیانگر میزان تحصیالت و آموزش

است هر چه آموزشها بیشتر باشد نشانگر حرفه اي بودن سازمان است. نس&&&&&&&&&بت

كاركنان ازمان ان س ل كاركن ه ك بت ب د نس ك واح بیانگر تعداد كاركنان یك گروه یا ی

است. خص مياندازه ان مش داد كاركن ب تع ر حس وال ب مبين بزرگي سازمان بوده ومعم

شود فن&&&&&&&اوري

سازماني اي ماهیت عملیات داخل سازمان را مشخص مي كند. به عنوان مثال فناوریه

تولیدي و خدماتي. امينمحیط تري، ت د دولت، مش ت مانن ازمان اس رز س ارج از م ل خ امل عوام ش

كنندگان مواد و غيره اه&&&&&&داف و

استراتژي اهداف مقاصد غایي سازمان را مشخص مي كنند و استراتژي برنامه حركتي

سازمان است. اكمفرهنگ ازمان ح ه در س مجموعه ارزشها، باورها، هنجارها و تفاهم هایي است ك

است.

(:Complexityپیچیدگی ) شودگیری میو بر اساس میزان تخصصي كردن مشاغل در داخل سازمان اندازه

(Fry & Slocum, 1984: 226همچنین ممكن است بوسيله تعداد مكانهايي كه كار .) هدر آنجا مي شود، تعداد مشاغلي كه انجام مي بي ك له مرات داد سلس ود و تع ش

دازه اعثوجود دارند، تعريف و ان ازمان ب دگي در س ود. اف زایش پيچي يري ش گ اهنگي می ترل و هم كالت كن زایش مش ود )اف ,Damanpourش 1996: 694-5.)

ط وج ود دارد ناش ی می انی ک ه در محی دم اطمين ش ود.پيچي دگي سازمان از ع های پيچيده و متغير موجب افزایش در عدم اطمينان محيطي شده و بدینمحيط

یزان ط، م وع در محي دگي و تن زايش پيچي ترتیب سازمان براي تطبيق با این اف ده میپيچيدگي درونی خود را افزایش می ده خوان وددهد. سازماني بسیار پیچی ش

وده و از ترده ب ارت گس که داراي تعداد سطوح سلسله مراتب زياد و حيطه نظ د ته باش االیی داش دگی ب ايي پراکن ر جغرافي Robbinsنظ 1987, 56-63.))

ازمانيپیچیدگي: ا ي س ا و فعالیته ه كاره ت ك ه اي اس ا درج یزان ی بين م م ر و ترده ت ازمان گس اي س تقسیم یا از یكدیگر تفكیك مي گردند هر قدر فعالیته ت. وردار اس تري برخ دگي بیش ازمان از پیچی داراي تقسیمات بیشتري باشد س داد ودي )تع پیچیدگي مي تواند بصورت افقي )تعداد عناوین شغلي و دوایر(، عم ایي( دگي جغرافی یزان پراكن ایي )م ازماني( و جغرافی سطوح سلسله مراتب س ازمان دارد، تخصص ک افقی درون س ر تفکی -باشد. مهمترین شاهدی که داللت ب

راتبگرایی و بخش ه م طوح سلس زایش س ا اف ت. ب ازمان اس دی درونی س بن تر می -سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیش

(؛.81: 1378شود )رابينز، ر ) ات وب اس نظری ده، براس اساس و پایه کارهایی که بر روی ساختار انجام ش

Max Weber: 1947قرار دارد. وی شکل آرمان گرایانه از ساختار سازمانی به نام ) ز و ای برن ر به نام ه گر دیگ رد. دو پژوهش دیوان ساالری )بوروکراسی( را ارایه ک

( دو الگو از سازمان را ارایه دادندBurns, Tom & G.M. Stalker: 1961استاکر ) و انیکی" یکی از این دو الگ اختار "مک ت. س که در دو سر یک پیوستار قرار داش اختار ادی دارد و س باهت زی االری( ش ر )دیوان س انی وب ازمان آرم ا س بود که ب

(Hage Jerald: 1965"ارگانیک" آنان در نقطه مقابل این ساختار قرار دارد. هیج ) ف، نیز ویژگی های ساختار سازمانی را برشمرد و گفت که در سازمان های مختل ه در میزان یا مقدار این ویژگی ها بسیار متفاوت است؛ از این روی، باعث شد ک

ود. ] ته ش دی برداش ود از4مسیر و روند بررسی شکل سازمان، گام بلن [ مقص ام پیچیدگی، تعداد کارها یا سیستم های فرعی است که در درون یک سازمان انج

ک5می شود یا وجود دارد. ] ف: تفکی ود: ال [ پیچیدگی به سه دسته تقسیم می ش (؛ تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک بین واحدهاHorizontal Differentiationافقی )

ازمانی، دهای س ک بین واح یزان تفکی ک، به م وع تفکی د. این ن ان می ده را نش یالت و یزان تحص ا و م ایف آن ه اهیّت وظ براساس موقعیّت اعضای سازمان، م دد در ای متع ود حرفه ه د. وج اره می نمای د، اش ه فراگرفته ان ایی ک آموزش ه ازمان را از د، س از دارن ارت علمی نی ی و مه ه دانش تخصص ه ب ازمان ک س راد، اوت اف غلی متف ای ش را موقعیت ه د؛ زی وردار می کن پیچیدگی بیشتری برخ ا، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیت های آن ه ازمانی، ک افقی درون س اهد تفکی رین ش د. مهم ت ه می کن کل مواج ا مش ب اط ه این دو، ارتب ت؛ به طوری ک ازمان اس دی درونی س ص گرایی و بخش بن تخص

د. ] دیگر دارن ص بیش ت ر و دوره6متقاب ل ب ا یک اغلین متخص [ هرق در تع داد ش آموزشی الزم، طوالنی تر و در سطحی باالتر باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری

[7برخوردار است. ]Verticalب: تفکیک عمودی ) Differentiationاع (؛ تفکیک عمودی به عمق یا ارتف

ازمانی، سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. با افزایش سطوح سلسله مراتب س ود. تر می ش ازمانی، بیش دگی س ه و پیچی زایش یافت ازمان اف تفکیک عمودی س القوه جهت املی ب ازمان، ع اتی س الی و عملی دیریت ع تر، بین م طوح بیش س مخدوش ساختن ارتباطات است؛ که هماهنگی بین بخش های پرسنلی مدیریت و ازد. وار می س الی را دش دیریت ع ط م اتی، توس ای عملی ر فعالیت ه ارت ب نظ تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کامال مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک

د. ازمان باش ک افقی در س عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکی وقتی تخصص گرایی، درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت

ر8بیشتری می یابد. ] [ درتقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تأمل باید مد نظ ازمانی؛ راتب س قرار گیرد: الف( تعداد سطوح سازمانی مورد نیاز در سلسله م رم کل ه ت ش ازمانی، ممکن اس طوح س داد س ب تع ر حس رتیب ب ه این ت ب ارت؛ ه نظ د؛ ب( حیط د" در بیای ا "بلن سازمانی، به صورت "تخت"، "متوسط" ی حیطه نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می دهند داللت ازمان میم گیری در س لی تص اه اص ر جایگ وع ب دارد؛ ج( درجه تمرکز؛ این موض

[9داللت دارد. ]Spatialج: تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی ) Differentiation[ ور10(؛ [ به ط

دگی ف پیچی ر در تعری خالصه، تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنص دهای ودی و افقی، واح ک عم ه تفکی د، اگ ر چ ان می ده ت ک ه نش سازمان اس یزیکی ن یز اظ ف سازمانی را از هم پراکنده تر ساخته، ولی ج دایی واح دها از لح ایی، اطق جغرافی اس من ک براس د. تفکی زایش ده دگی را اف د این پیچی می توان ایی اظ جغرافی انی، از لح ای انس ات و نیروه دها، امکان دگی واح به میزان پراکن ازمان راد س ات و اف دگی ادارات، کارخانج اشاره دارد. این تفکیک، میزان پراکن ودی ک عم ا تفکی ک، ب د. این تفکی ان می ده ایی را نش براساس مناطق جغرافی دگی اختارهای تخت دارای پیچی دارای ارتباط است. ساختارهای بلند نسبت به س اظ ه از لح د ک اختار بلن ازمان دارای س ک س بیشتری هستند؛ به همین تناسب، ی ه ه کلی ازمانی ک ه س بت ب ت، نس ده اس ارات آن پراکن جغرافیایی، سطوح اختی ک ت. در بحث تفکی ده تر اس ت، خیلی پیچی اختیارات آن در مدیریت متمرکز اس یرد. رار می گ ر ق دّ نظ یز م اطق ن براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین من نین زی و همچ ه اداره مرک بت ب ا نس ل آن ه دیگر و فواص فواصل مناطق از یک دها از ل واح زایش فواص ا اف تعداد پرسنل هر واحد منطقه ای، دارای اهّمیتند. ب یکدیگر و اداره مرکزی و نیز باال رفتن نسبت تعداد پرسنل آن ها به پرسنل اداره

ود. ] تر می ش ازمانی هم بیش دگی س زی، پیچی [11مرک چرا پیچیدگی مهم است؟

ربخش رای اث ه ب د ک سازمان ها از سیستم های فرعی مختلفی تشکیل شده ان ک ت. ی روری اس ترل ض اهنگی و کن بودن این سیتم های فرعی، ارتباطات، هم سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثربخش و روش های یز دیران ن ئولیت م دگی، مس زایش پیچی ا اف کنترل مؤثر دارد؛ به عبارت دیگر ب برای حصول اطمینان از اینکه فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان د، ام می گیرن ازمانی انج داف س ق اه ور تحق به طور یکنواخت و با هم به منظ ه افزایش می یابد. با کاهش پیچیدگی سازمان ها نیاز به ابزارهایی از قبیل کمیت اهش می ک ها، سیستم های اطالعاتی کامپیوتری و دستورالعمل های ساالنه رس ات ای و الزام ته ه اد خواس دگی ایج ود پیچی می یابد. این است که گفته می ش ه ای مختلفی برای مدیر می کند. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل مالحظ

به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است.

(Formalizationرسمیّت ) ت. )رسميت: ميت اس Marsh دومين جزء ساختار سازماني رس and Mannari

(. اهمیت رسميت به عنوان یکی از ابعاد ساختار سازماني تا حدی است1981,50

ترل و رويهکه عده -اي ساختار سازماني را چارچوب سازمان، مقررات، ابزار كن (. شواهد موجود تائید کننده این امرWillmott 1981,427هاي انجام كار مي دانند )

ل ود دارد و دلي تری وج است است كه در سازمانهاي بزرگ میزان رسمیت بیش هاآن لزوم کنترل تعداد زيادي از ادارات و افراد از طریق مقررات، قوانين، روش

ورها مینامهو بخش باشد. استفاده از قوانین و مقررات امکان کنترل بر تمامی ام زایش285، ص 1377کند. )دفت، سازمان را برای مديران عالي فراهم می (. اف

ورت می اهنگی ص هیل هم وع و تس اهش تن یرد.رسمیت در سازمان با هدف ك گ ميممیزان رسمیت باال ابهام را از بين می ار تص ي در مقابل اختي يري وبرد ول گ

(. رسميFredrickson, 1986: 283اعمال نظر شخصی را از افراد سلب مي كند ) ود دارد. در این بودن: به میزان اسناد و مداركي باز مي گردد كه در سازمان وج د اسناد روشها، شرح وظایف، مقررات و سیاستهایي را كه سازمان باید اجرا كن

درج مي گردد. )مستندات سازماني( يري يم گ ركز تعيين كننده اشخاصی است که در سازمان از حق تصم بُعد تم

(. در یک سازمان متمركز مديران ارشد وFry & Slocum 1984: 225برخوردارند ) گيري برخوردارند. در سازمانهايآناني كه در رأس سازمان هستند از حق تصميم ايين طوح پ ميمات در س ز همين تص اذ میغير متمرك ر اتخ وند )دفت، ت :1377ش

دود(. از جایی كه توانايي مدير در گرد286-285 ات مح ردازش اطالع آوري و پ میمات می ود،بوده و وجود اطالعات بيش از حد باعث ایجاد سردرگمی در تص ش

ار اتخاذ برخی از تصميمات باي د توس ط ديگ ران انج ام گ یرد. ب دین ت رتیب اختی ده و ع دم تمرك ز ب ه وج ود میتصميم ازمان پخش ش آی د. ع دمگيري در ك ل س

ت تمرکز امکان مشاركت افراد در تصميم گيري را فراهم ساخته و باعث تقوي ائين ازمانی پ طوح س ديران در س ميم گيري م وان تص ر ميت هت ود. در زمین ش

هاثربخشی تصمیمات اتخاذ شده در سازمان نمی ق رای ب ورت مطل ه ص وان ب ت دم ز و ع ایب تمرک ا و مع را مزای ز داد، زی ز دربرتری عدم تمرکز بر تمرک تمرك

(. تمركز:Robbins, 1987: 73-78سازمان بستگي به موقعيت خاص مساله دارد ) ود ام مي ش ز انج وقتي تصمیم گيریها در سطوح باالي سازماني بصورت متمرك ود، ر مي ش ائين ت سازمان را متمركز و در حالتي كه تفویض اختیار به سطوح پ

سازمان غير متمركز است. ازمان رسمیّت، به میزان یا حد استاندارد مشاغل سازمانی، اشاره می کند. در س ازمانی ب رای ق نم ودار س رسمی، روابط سازمانی به طور مکتوب و دقیق و طب می ور رس یز به ط دی ن کارکنان، تشریح می شود و در صورت لزوم، تغییرات بع ازمانی ط س می، رواب یر رس ازمان غ ردد؛ ولی در س دیر، ابالغ می گ ط م توس بیعی ور ط زوم، به ط ورت ل ود و در ص به طور شفاهی برای کارکنان بیان می ش

[ اگر شغلی از میزان رسمیّت باالیی برخوردار باشد، متصدی12تغییر می یابند. ] ونگی ان و چگ یز زم غل و ن ه آن ش وط ب ای مرب آن، برای انجام دادن فعالیت ه انجام آن، از حداقل آزادی عمل برخوردار خواهد بود. درچنین حالتی، از کارکنان ه ا ب د؛ ت ار برن ه ک نی ب ّ انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معی رح ت، ش میّت باالس تی رس نتایج از پیش تعیین شده ای منجر گردد. از این رو وق شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص ان ار کارکن ت، رفت میّت کم اس تی رس د. وق ود دارن ازمان وج فرایند کار در س راد در تی، اف ّ نین موقعی د؛ در چ ده باش امه ریزی نش د برن به طور نسبی می توان تری ل بیش ود، از آزادی عم رات خ ارگیری نقطه نظ ود در به ک اغل خ مش

[ سازمان ها از جهت درجه رسمیّت با یکدیگر متفاوتند. "ریچارد13برخوردارند. ] ( رسمیّت حداکثر را از رسمیّت حداقل متمایزRichard H. Hall, 1997اچ. هال" )

یوه های د و ش می کند. رسمیّت وقتی حداکثر است که رویه های رسمی زیاد باش ده خص ش ق مش ور دقی ررات، به ط وانین و مق انجام کار به وسیله انبوهی از ق ر وقعیت منحص ک م امی ک ه ی ل(. هنگ اژ اتومبی باشد )همانند کارخانه خط مونت ار ام ک رای انج ی ب ای مشخص الت رویه ه به فرد، وجود داشته باشد و در این ح

[14موجود نباشد، گفته می شود که رسمیّت در سازمان حداقل است. ] اره می د، اش ده ان رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد ش ام کند. اگر شغلی از میزان رسمیت باالیی برخوردار باشد، متصدی آن برای انج ه ود و چگون ام ش وقعی انج دادن فعالیت های مربوط به آن شغل و اینکه چه م التی از نین ح د. در چ وردار می باش ل برخ باید انجام گردد از حداقل آزادی عم د ار برن نی بک کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معی که منجر به نتایج از پیش تعیین شده ای گردد. از این رو وقتی رسمیت باالست، ن در شرح شغل های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل ه ای روش ار ت رفت میت کم اس تی رس د. وق ود دارن ازمان وج ار در س د ک خصوص فرآین تی کارکنان به طور نسبی می تواند برنام ه ری زی نش ده باش د. در چ نین موقعی تری ل بیش ود از آزادی عم رات خ ه نظ افراد در مشاغل خود در بکارگیری نقط نی ت؛ یع ردن اس تاندارد ک ار اس وعی معی میت ن نین رس د. همچ برخوردارن ود ان از خ ه کارکن اری را ک قوق رفت استاندارد کردن نه تنها موجب می شود ش ه اری ب قوق رفت رفتن ش ر گ رورت در نظ ه ض ردد بلک نشان می دهند حذف گ

وسیله آننان در مشاغلشان را از میان بر می دارد. ت ک ه میت این اس ه رس آیا رسمیت باید مکتوب باشد: دیدگاه موج ود نس بت ب ر وب را در ب یر مکت وب و هم غ ررات مکت میزان رسمی بودن، هم قوانین و مق ق دارد. در این دیدگاه ارداکات به اندازه واقعیت ها مهم هستند؛ یعنی برای تحق ازمانی می دارک س مقاصد سنجش رسمیت، عالوه بر در نظر گرفتن اسناد و م توان از طریق بررسی نگرش های کارکنمان در خصوص اینک ه ت ا چ ه ح د روی ه یزان و ه م ه چ ازمان ب وانین س های شغلی در سازمان مشخص بوده و اینکه ق مقداری اجرا می گردند، نیز به این مهم دست یافت. موضع ما تعیین این مطلب ه دومی د ک ویحی باش ا مبهم و تل است که رسمیت می تواند واضح و صریح و ی

هم اسناد مکتوب و هم ادراکات کارکنان از میزان رسمی بودن را در بر دارد. یزان ت از م از اس دامنه رسمیت: در برخی مشاغل که آزادی عمل زیاد مورد نی رسمیت کاسته می شود و در برخی مشاغل که باید برای هر عمل و اقدامی یک د و از زایش می یاب روش استاندارد شده و خاص وجود داشته باشد، رسمیت اف اده و اً س د و غالب دانی ندارن ای چن ارت ه سوی دیگر در مشاغلی که نیاز به مه ان ه ای این امک تکراری هستند امکان رسمیت بیشتری است و در مشاغل حرف ه ا حرف ی ی زیاد وجود ندارد. رسمیت نه تنها بر حسب اینکه مشاغل غیر تخصص ای هستند تفاوت پیدا می کند، بلکه بر حسب سطوح سلسله مراتب سازمانی و ه در انی ک یر هس تند. کارکن یر و تفس واحدهای وظیفه ای سازمانی نیز قابل تغی وده و راری ب تر تک ه کم ایی ک الیت ه ه فع د ب سطوح باالی سازمانی قرار دارن دیران مستلزم راه حل های برنامه ریزی نشده اند، اشتغال دارند. آزادی عمل م د؛ زایش می یاب اال اف رف ب ه ط ازمانی ب راتب س له م با حرکت در طول سلس وع ه ن افاً اینک ت. مض وس اس ازمانی معک بنابراین رابطه رسمیت با سطوح س

کاری که افراد به آن اشتغال دارند، میزان رسمیت شغلی آنها را تحت تأثیر قرارمی دهد.

چرا رسمیت مهم است؟ ا می به علت مزیت هایی که از استاندارد کردن رفتار کارکنان نصیب سازمان ه اهش ذیری را ک یر پ شود، رسمیت را بکار می گیرند. استاندارد کردن رفتار، تغی تر، میت بیش ود. رس ار می ش اهنگی در ک زایش هم می دهد. همچنین باعث اف ردار ه ب ل هزین آزادی عمل کمتری را از متصدی شغل می طلبد؛ زیرا آزادی عم ی ای تخصص اوت ه وده، قض وردار ب است. مشاغلی که از رسمیت کمتری برخ ود حیح خ خیص ص اوت و تش درت قض ار می رود. ق تر بک متصدیان در آنها بیش ایی نین توان کیفیت نادری است که سازمان ها برای بدست آوردن افرادی ک ه چ

را واجدند مزایای بیشتری را در قالب حقوق و دستمزد می پردازند.

رسمی سازی درون سازمانی یا برون سازمانی: ل ر آن تحمی ارج ب ه از خ رسمیت می تواند درون خود شغل صورت گیرد یا اینک ار طالح رفت د اص ده باش غل تعین ش رای ش ارج ب شود. وقتی که رسمیت از خ خارجی را برای آن بکار می بریم. این بدین معنا است که رسمیت پدیده خارجی ای الیت ه ررات فع ا و مق ه ه وانین، روی نی ق برای کارکنان تلقی می شود، یع کاری افراد کامالً تعریف شده و به طور مستقیم به وسیله نظارت مدیریت اج را ه می شوند. این امر رسمیت کارکنان غیر ماهر را توصیف می کند و معموالً آنچ ت اکم اس را که رسمیت نامیده اند به چنین مشاغلی که وضعیت فوق بر آنها ح ده ای ار درونی ش ای رفت ه ای گوی اغل حرف ر مش وی دیگ ردد. از س ر می گ ب هستند که از طریق تخصص گرایی بوجود می آیند. کارکنان حرفه ای )متخصص( د جامع ه پ ذیری را طی ک رده ان د و رس میت و قب ل از ورود ب ه س ازمان فرآین ضوابط آن برایشان درونی شده است. بدین ترتیب در رسمی سازی سازمان ها ا د و ی کل دهن ود ش می توانند میان آنکه رفتارهای مورد انتظار را در مشاغل خ د؛ میم بگیرن آنکه رفتارهای شکل داده شده را از خارج به استخدام درآورند، تص دیگر ین یک بنابراین رسمی سازی درون سازمانی و حرفه گرایی می تواند جانش

شوند. راد ق آن اف ه از طری د ک اره می کن جامعه پذیری: به یک نوع فرآیند انطباق اش اد می ازمان را ی غل و س ار ش ارزش ها، هنجارها و الگوهای رفتاری مورد انتظ له گیرند. همه کارکنان به منظور انجام فعالیت های شغلی خود حداقل یک سلس ژه ای وی رخی از اعض د ولی ب افت می کنن اری دری ای ک ا و الگوه ارچوب ه چ سازمان قبل از اینکه به سازمان بپیوندند، فرآین د جامع ه پ ذیری را طی خواهن د

کرد. این موضوع مخصوصاً در مورد کارکنان حرفه ای صدق می کند.فنون رسمی سازی:

ود را ان خ ار کارکن د رفت مدیران فنونی در اختیار دارند که به کمک آن می توانناستاندارد کنند که عبارتند از:

د.1 اب نمی کنن ادفی انتخ ورت تص ه ص ان را ب ا کارکن ازمان ه زینش: س ( گ ده ب ه منظ ور تم یز دادن راحی ش متقاضیان شغل با ی ک سلس له معیاره ای ط د در ه نمی توانن ایی ک ند و آنه ق باش ود موف کارکنانی که می توانند در شغل خ ل ای مح وند. این معیاره فعالیت های شغلی خود موفق گردند محک زده می ش

احبه، تخدامی، مص ای اس وزن ه غل، آم ای ش رم تقاض ردن ف ر ک عبارتند از: پ ه ت پذیرفت ل ممکن اس دام از این مراح ر ک بررسی پیشینه ها. متقاضیان در ه یان ب متقاض شده یا رد شوند. یک فرآیند گزینش اثربخش به منظور تعیین تناس شغل با سازمان طراحی می شود. از این جهت کارکنان خوب کسانی هستند که اری کار خود را به نحوی رضایت بخش انجام داده و همچنین شخصیت، عادات ک ته اس ت. اگ ر و نگرش های آنها با آنچه که مطلوب سازمان اس ت تناس ب داش ت ک ه از اطر این اس ه خ د ب ته باش ر داش فرآیند گزینش موارد دیگری نیز در ب رادی ورود افرادی که متناسب با سازمان نیستند ممانعت به عمل آورد؛ یعنی اف ان زینش کارکن وند. گ ازمان نش د، وارد س ول ندارن که هنجارهای سازمان را قب یرد، ورت می گ تری ص حرفه ای نسبت به کارکنان غیرمتخصص با سهولت بیشزیرا حرفه ای بودن نیاز به تعیین عدم تناسب آنها با سازمان را کاهش می دهد.

ا2 غل ب ر ش ( الزامات نقش: افراد نقش هایی را درون سازمان ایفا می کنند ه توجه به انتظاراتی که از ان می رود، انجام می شود. برای نمونه تجزیه و تحلیل ه ایی ک اخته و رفتاره یرد معین س ام گ د انج شغل، مشاغلی که در سازمان بای د. این د تع یین می کن روز دهن ان در این مش اغل از خ ود ب ضرورت دارد، کارکن نکه د. اس راهم می کن غل ف رح ش دوین ش رای ت اتی را ب تجزیه و تحلیل اطالع یز ب آن را ن سازمان ها مشاغل خود را مشخص کرده و سپس رفتارهای متناس ا تعیین می کنند، داللت بر این دارد که انتظارات نقش در تنظیم رفتار متناسب ب یزان ه م نقش شغلی، به عنوان یک عامل اصلی و مهم مد نظر است. با توجه ب بت از مشخص بودن یا نبودن دقیق انتظارات هر شعل، سازمان ها به همان نس

رسمیت کم یا زیاد برخوردار می شوند. ه3 ( قوانین، رویه ها، خط مشی ها: قوانین بیانیه هایی واضح و روشن هستند ک

ام اری را انج ه ک ام داده و چ اری را انج به کارکنان می گوید چه چیزی یا چه ک ای وانین الگوه د. ق ان نمی ده ندهند. قوانین مجالی به قضاوت و نظرات کارکن ای ام ه له گ رفتاری ویژه و معین مورد نیاز را تبیین می کنند. رویه ها یک سلس ا ود از آنه غلی خ ایف ش متوالی مرتبط بهم اند که کارکنان به منظور تحقق وظ ار دهای ک ودن فرآین تاندارد ب ان از اس تبعیت می کنند. رویه ها به منظور اطمین نی تاده معی ذرد و س تدوین شده اند یک نهاده معین از یک مسیر مشخص می گ اذ در روز تولید می کند. خط مشی ها خطوط راهنمایی هستند که تصمیمات اتخ ط مش ی ه ا نس بت ب ه ق وانین شده به وسیله کارکنان را محدود می سازند. خ ی فرصت و مجال بیشتری به کارکنان در موقع تبعیت از آنها می دهند. خط مش ها به جای اینکه یک رفتار ویژه را تعیین کنند، به کارکنان اجازه می دهند که رأی ته ر داش د در نظ ایی را بای و نظر خود را بکار برده اما یک سلسله محدودیت ه ترین، یر به اوتی )نظ طالحات قض الب اص ان در ق ر کارکن ند. رأی و نظ باش د. یر نماین رضایتبخش، رقابتی( بیان شده که کارکنان مجازند آنها را تعبیر و تفس د الزم ارت نماین ترل و نظ ان را کن ر کارکن ه رأی و نظ رای اینک خط مشی ها ب ا را ازمان ه ر س ده ب ل ش ای تحمی نیست مکتوب باشند. کارکنان خط مشی ه صرفاً از طریق مشاهده اعمال اعضا سازمان که در اطراف آنها مشغول کارند،

درک می کنند. ( آموزش: بسیاری از سازمان ها برای کارکنان خود دوره های آموزشی تدارک4

ا دمت ب من خ وع ض ای متن وزش ه امل: آم ا ش وزش ه می بینند، این گونه آم زایش دانش، ور اف ه منظ اگردی ب تاد و ش ف اس ای مختل تفاده از روش ه اس

ارج از ای خ وزش ه نین آم د. همچ راد می باش غلی اف مهارت و نگرش های ش ا ایش فیلم ی می، نم ورت رس ه ص ای درس ب شغل از قبیل شرکت در کالس ه تفاده ورد اس اجرای نمایش، تمرینات شبیه سازی و دیگر آموزش های رسمی م

قرار می گیرند. ه5 انی ک یله کس ه وس ( شعائر: شعائر سازمانی به عنوان یک فن رسمی ازی ب

ه عائر ب وند. ش ع می ش تفاده واق تأثیری قوی و نافذ بر سازمان دارند مورد اس ده و تبعیت ادی ش ازمان نه مراسم و آداب و قواعدی اطالق می شود که در س ا ا ب ازمان ه د. س مار می آی ه ش آنها از سوی مدیران و کارکنان نوعی ارزش ب ازمان و ه س ود ب تگی خ اداری و وابس ه وف دیرانی ک ود م یری از وج ره گ به رخی ایدئولوژی آن را اثبات کرده اند، می توانند از این فن برای رسمی سازی ب دکارکنان راد و مرش ضوابط و مقررات استفاده کنند. مدیران در این نقش به م

تبدیل می شوند.

(:Centralizationتمرکز ) ه ود ک ه می ش ارات گفت تمرکز در سلسله مراتب اختیارات، به آن سطح از اختی ه ازمانی گرفت االی س ای ب قدرت تصمیم گیری دارد. هنگامی که تصمیم در رده ه طوح ه س میم گیری ها ب ه تص امی ک د. هنگ شود، آن سازمان را متمرکز می نامن

د. ] ارت15پایین تر سازمان واگذار گردد، سازمان را غیر متمرکز می گوین [ به عب ه ود ک ارات اطالق می ش راتب اختی له م طوحی از سلس ه س ز ب ر، تمرک دیگ ه می توانند تصمیماتی را بگیرند. در سازمان های متمرکز، مدیران ارشد و آنان ک ز، یر متمرک ازمان های غ در رأس سازمان هستند، حق تصمیم گیری دارند. در س ز، دم تمرک ئله ع وند. مس ه می ش ایین تر گرفت طوح پ میمات در س همین تص ه ازمان هایی ک را در س ت؛ زی ل درآمده اس ای الینح ورت یکی از معّماه به ص یله میمات، به وس ه تص ود، هم ایت می ش د رع دیوان ساالری، به صورت صددرص ترل ازمان را کن ل س ور کام ود و او به ط ه می ش ازمان گرفت الی س مدیریت ع ر، دها و دوای می کند؛ ولی با بزرگتر شدن سازمان و باالرفتن تعداد کارکنان، واح نمی توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. یا اینکه میزان بار د؛ ل کن د آن را تحّم د، نمی توان ام ارش ک مق تصمیم گیری بدان حد می رسد که ی د ان می ده بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان های بزرگ انجام شده، نش ز دم تمرک ده ع ا( پدی ایی آمریک رکت هواپیم ل ش که در سازمان های بزرگ )مث

[ امروزه، مدیران، آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز16بیشتر رعایت می شود. ] د و را کنن را برمی گزینند که به آنها کمک کند، به بهترین نحو، تصمیماتشان را اج ا در ت، لزوم ؤثر اس ازمان، م ک س ه در ی د. آنچ به اهداف سازمانی دست یابن ر رای ه ز را ب دم تمرک ه ع د درج دیران، بای ت. پس م ارآ نیس سازمان دیگر ک

د. ] اد17سازمان و واحدهای آن تعیین کنن تان اعتم ه زیردس دیران ب ه م [ هرچ ه ارات ب ویض اختی د، تف ته بدانن رادی شایس ان را اف ند و آن بیشتری داشته باش د. اد خواه د ش زیردستان بیشتر خواهد شد و نهایتا در سازمان، عدم تمرک ز ایجِ تم هرچه مکانیسم های تبادل اطالعات به نقاط تصمیم گیری، بیشتر باشد و سیس یز بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز ن ات ر عملی د، ب ک واح یله ی ذه به وس میمات متخ ه تص د. هرچ د ش تر خواه بیش میم گیری دها در تص ایر واح واحدهای دیگر تأثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت س د. راهم می کن بیشتر می شود. این مسئله، زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی ف

ز ازمان، متمرک ود، س ه ش ازمانی گرفت رم س میمات در رأس ه تر تص اگر بیش وان گفت ه بت ت؛ ک اده ای نیس دان س وع چن ز، موض ده تمرک ه پدی ت. البت اس چه کسی یا کسانی می توانند، تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز ازمانی ت های س اس سیاس میمات، براس تصمیمات متعددی بگیرد؛ ولی این تص ت. در مشخص و برنامه ریزی شده باشد، سازمان مزبور، تاحد زیادی متمرکز اس س ازمان هایی ک ه ام ور، به ص ورت دموکراس ی و تص میمات به ص ورت جمعی و ان ود. یکی از ارک ززدایی ب اهد تمرک گروهی گرفته می شوند، بیشتر می توان ش پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیتهای اعضای سازمان، چگونه مورد ای ا کاره نیم آی ارزیابی قرار می گیرند. فرایند ارزیابی، مستلزم این است که ببی ار ر ک سازمان، به صورتی صحیح، عالی یا به سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگ ارزیابی به وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته اند، انجام شود )صرف ت. در ز اس ازمان، متمرک ود(، س ه ش میماتی گرفت وع تص ه ن ه چ ر از اینک نظً وال ود، معم ام می ش ز انج ورت متمرک راد، به ص ار اف سازمانهایی که ارزیابی ک

[18سیاست ها هم متمرکز است؛ ولی الزاماً همیشه وضع بدین گونه نیست. ] انرابطه درجه تمرکز و ارتفاع ساخت سازمانی با حیطه نظارت: می

ود دارد؛ وس وج ارت، رابطه ای معک ارتفاع ساخت سازمانی و توسعه حیطه نظ تر ازمانی بیش اخت س اع س ود، ارتف دودتر ش ارت مح ه نظ ه حیط نی هرچ یع ازمانی کم اخت س د، از ارتف اع س عه یاب ارت توس می شود و هر چ ه حیط ه نظ ه ر حیط می شود. حیطه نظارت، بر میزان تمرکز در سازمان تأثیر می گذارد. اگ ه ود؛ در نتیج د ب نظارت گسترده باشد، مدیر، قادر به اتخاذ همه تصمیم ها نخواه د. ویض کن میم گیری را تف رای تص ود ب مجبور می شود که بخشی از اختیارات خ ز میم گیری متمرک ان تص د، امک دود باش ک و مح ارت کوچ ه نظ ر حیط ولی اگ له ود و فاص والنی می ش راتب ط له م رتیب، سلس به وجود می آید. البته به این ت ا، یار پوی ازمان های بس د. در س زایش می یاب اتی اف الی از رده عملی دیران ع م ز اهش تمرک ه ک ور ب میم گیری، مجب رد تص رعت فراگ مدیران برای افزایش س

می شوند.

تعریف تمرکز و عدم تمرکز: ده ز ش ازمان متمرک تمرکز به میزانی که تصمیم گیری در یک نقطه واحد در س ا راکم ی دم ت ته و ع اشاره دارد. تراکم قدرت در یک نقطه داللت بر تمرکز داش ر ز داللت ب دم تمرک ه ع تراکم کم نشانه عدم تمرکز است. باید اذعان داشت ک دارد. تمرک ز ب ه مس ئله م یزان ایی ن اطق جغرافی اس من تفکیک سازمان بر اس

پراکندگی اختیارات تصمیم گیری بر می گردد نه تفکیک جغرافیایی سازمان. ار تور و انتظ رای دادن دس دیریتی ب ت م ک پس می مختص ی ق رس اختیار به ح میم ز تص ه تمرک ت ک کی نیس اره می دارد. ش تورات را اش اطاعت از این دس د؛ می برخوردارن ار رس ازمان از این اختی گیری خاص افرادی است که درون س ه رادی ک اما چه افرادی به صورت غیر رسمی بر تصمیمات تأثیر می گذارند؟ اف د ژه ای برخوردارن ص وی با مقامات باالی سازمان ارتباط داشته یا اینکه از تخص

که سازمان وابستگی شدیدی به تخصص آنها دارد. وده ذار نم بسیاری از سازمان ها تصمیم گیری را به رده های پایین سازمان واگ ولی از طریق تدوین خط مشی ها، تصمیم گیرندگان را با یک سلسله محدودیت ازمان مواجه می نمایند؛ بنابراین حتی اگر چه ممکن است کارکنان رده پایین س

ازمان ای س ی ه ط مش تصمیمات متعددی رااتخاذ نمایند ولی چون به وسیله خبرنامه ریزی می شوند این امر خود میزان باالیی از تمرکز را نشان می دهد.

ازمانی می رم س االی ه میمات در ب اذ تص خیلی از افراد تمرکز را به معنای اتخ ه رار دارد، ب دانند اما اگر این نقطه یک مدیر باشد که در سطح پایین سازمان ق میمات در ه تص تی دارد ک اتی اهمی ان عملی رای کارکن نظر صحیح نمی آید. آیا ب ا در ال آنه ر ح تخستین سطح باالی سازمان اتخاذ گردد یا ششمین سطح؟ به ه رکت در ه ش از ب اتی مج ان عملی ر کارکن د. اگ دودیت دارن میم مح اذ تص اتخ دون توج ه ب ه تصمیماتی که راجع به کار آنهاست، نبارن دش آی ا تص میم گ یری ب

اینکه در چه سطحی انجام می شود )باال یا باالتر( متمرکز نیست؟ د. همین هیل می کن فناوری پیچیده اطالعاتی نظیر کامپیوترها عدم تمرکز را تس رعت ه س فناوری فرصتی را برای مدیران مهیا ساخته که از نتایج هر تصمیمی ب ا الح ی ه اص آگاهی یافته و در صورتی که تصمیمی باب طبع آنان نباشد، نسبت ب ه ده ولی ب رد آن اقدام کنند، اگر اختیار تصمیم گیری به سطوح پایین تفویض ش وسیله مافوق دقیقاً نظارت شود، آیا در این صورت عدم تمرکز به معنای واقعی خود وجود دارد؟ در چنین مواردی مشارکت واقعی در نظارت و کنترل سازمانی ود دارد ولی ز وج وجود ندارد. می توان چنین استدالل کرد که ظاهراً عدم تمرک

مدیریت عالی کنترل متمرکز اثربخش را حفظ می کند. ه میمات، ب ذ تص ور اخ ه منظ ات الزم ب ودن اطالع راهم نم رای ف دیران ب مً ده، ولی قبال ال ش زیردستان خود اعتماد می کنند. اطالعات از پایین به باال ارس االیش ردن و پ ال ک ر غرب ود. اگ االیش می ش ایین پ ان رده پ یله کارکن ه وس ب اران می اگون بمب ات گون اطالعات صورت نمی گرفت مدیریت به وسیله اطالع ورد شد؛ اما پاالیش زیردستانی را می طلبد که اطالعات مورد نیاز مدیریت را م درت االیش این ق مداقه قرار داده و آنها را تعبیر و تفسیر کنند؛ بنابراین فرآیند پ ه د ب ان می باش ر خودش ورد نظ را به زیردستان می دهد که اطالعاتی را که م کل داده رده باال ارسال دارندو مضافاً اینکه آنها می توانند اطالعات را طوری ش ه ر چ واردی اگ نین م تند. در چ ان آن هس و به مدیریت ارائه دهند که خود خواه ود اذ می ش ز اتخ ظاهراً تصمیم گیری به وسیله مدیریت عالی به صورت متمرک

ولی آیا واقعاً عدم تمرکز در چنین حالتی وجود ندارد؟ بنابراین تمرکز می تواند به عنوان میزانی که افراد واحدها و یا سطوح سازمانی دین وده و ب می ب ار رس میم گ یری خ ود دارای اختی برای انتخاب راهکارهای تص ترتیب کارکنان از حداقل اعمال رأی و نظر خود برخوردارند، تشریح شود؛ یعنی،

می و1 یر رس ازمان غ ا س ه ب ود ن ( تمرکز فقط با ساختار رسمی تأکید می ش دگان2فقط با اختیار رسمی بکار می رود؛ میم گیرن ر تص ه رأی و نظ ( تمرکز ب

میمات ب ه زیردس تان تف ویض گردی ده ولی خ ط می نگرد. در جاییک ه اتخ اذ تص ان یری هایش میم گ وص تص ازمان در خص ای س رای اعض امعی ب مشی های ج دم د ع ا می توانن تدوین شده، تمرکز مضاعف وجود دارد، همچنین خط مشی ه

ا3تمرکز را فزونی بخشند؛ ( تمرکز بر یک نقطه واحد، می تواند به فرد، واحد ی اره ازمانی اش سطح سازمانی برگردد ولی یک نقطه واحد بر یک سطح باالی س

دیریت4می دارد؛ رای م ترل را ب ر کن د ام ردازش اطالع ات می توان ( فرآیند پ ایین طوح پ راد س یله اف ه وس ات ب عالی تسهیل کرده، اما گزینش نهایی اطالع میمات ه تص سازمان صورت می گیرد؛ بنابراین یک سیستم پردازش اطالعات ک اء ظ و ابق ز را حف د، تمرک متخذه به صورت عدم تمرکز را دقیقاً نظارت می کن

ت.5نمی کند؛ یر اس یر و تفس تلزم تعب الی مس ( انتقال اطالعات به مدیریت ع تی ازمان حقیق ودی س طوح عم ات از س ذر اطالع پاالیش کردن که به عنوان گ قم حت و س یین ص رای تع ازمان ب دیران ع الی س ا م ه وج ود دارد، ام است ک ات آزاد ع آوری اطالع اطالعات دریافتی و همچنین در انتصاب افراد مسئول جم ز دم تمرک کلی از ع می باشند. به هر حال کنترل بر داده های اطالعاتی خود ش

را نشان می دهد.

چرا تمرکز مهم است؟ د افت می کنن توانایی مدیران برای دقت در خصوص داده های اطالعاتی که دری محدود است. هر مدیر میزان محدودی اطالعات را می تواند پ ردازش کن د. اگ ر ات تگی اطالع ه انباش ر ب بیش از ظرفیت مدیر به وی اطالعات داده شود، منج میمات رخی از تص اذ ب می شود. برای اجتناب از وقوع چنین عارضه ای باید اتخ ر ه سراس ک نقط ه واح د ب میم گ یری از ی به دیگران واگذار گردد؛ و تمرکز تص ل ت. دالی ز اس دم تمرک ان عم ال هم سازمان پخش شود. این پراکندگی یا انتق دیگری نیز برای ضرورت عدم تمرکز در سازمان ها وجود دارند. سازمان ها باید ز این واکنش دم تمرک د، ع در مقابل تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهن را تسریع می کند زیرا الزم نیست پردازش اطالعات سلسله مراتب سازمانی را ه ه ب ود ک اذ می ش رادی اتخ یله اف ه وس طی کند. در این حالت تصمیم گیری ب الیت را فع مسئله مورد تصمیم نزدیکتر هستند. این موضوع نشان می دهد که چ های بازاریابی گرایش به عدم تمرکز دارند. به علت مشارکت کارکنان در فرآیند ر در ود. اگ یزش می ش وجب انگ یری م میم گ تصمیم گیری، عدم تمرکز در تص اد سازمانی مدیریت به ارزش های انسانی ارج نهد چنین سازمانی به احتمال زی ای ت ه عدم تمرکز را می طلبد. یکی دیگر از جنبه های مثبت عدم تمرکز فرص

آموزشی است که برای مدیران رده پایین به وجود می آید. ا بدیهی است که همیشه هدف عدم تمرکز مطلوب نیست. در برخی موقعیت ه دگاه میم دی تمرکز نسبت به عدم تمرکز رجحان پیدا می کند. وقتی در اتخاذ تص وجب ا داری را م جامع مورد نیاز است یا جاییکه صرف جویی های اقتصادی معن دیران التی م نین ح می شود، تمرکز مزیت های ویژه ای را ایجاد می کند. در چ رار می تری ق ع به ده در موض اد ش وقعیت ایج ویر کلی از م ه تص برای مالحظ تری ارایی بیش ا ک ز ب الت تمرک ا در ح الیت ه گیرند. گذشته از این برخی از فع انجام می پذیرند. به این دلیل است که تصمیمات مالی و حقوقی باید به صورت متمرکز اتخاذ شوند. این بحث ما را به این نتیجه رهنمون می سازد که تمرکز در دام را ر ک یزان ه د، م امطلوب باش ا ن وب ی ت مطل ایین ممکن اس حد باال یا پ

عوامل موقعیتی تعیین می کنند.

رابطه بین رسمیت و پیچیدگی: مدارک و شواهد قابل توجهی وجود دارد که رابطه ای قوی بین تخصصی شدن و ایف ان وظ ه کارکن ایی ک د. در جاه ان می ده استاندارد کردن و رسمیت را نش رایش ا گ دقیق، تخصصی شده، تکراری و محدود انجام می دهند روال کاری آنه ا ار آنه ر رفت ددی ب ررات متع وانین و مق ته و ق دن داش تاندارد ش ه اس ب ا اد ب دگی زی ه پیچی د ک حکمفرماست. از طرف دیگر موراد متع ددی وج ود دارن ی ا هم تناقض اال ب اتی ب ای تحقیق میزان رسمیت کم پیوند خورده است. یافته ه

ه این دو ندارند. یافته ها تفاوت بین تخصصی شدن اجتماعی و وظیفه ای و اینک دیق می د را تص میت دارن ه رس از ب ر نی اوتی ب نوع تخصصی شدن تأثیرات متف ق آن یوه تحقی ک افقی و ش ر تفکی ز ب میت، تمرک دگی و رس ه پیچی کنند. رابط ه اً ب یرد، عموم است. تفکیک افقی زیاد وقتی که از طریق تقسیم کار صورت گ ره و ایف روزم ام وظ رای انج ص ب یر متخص انی غ معنای بکارگیری نیروی انس اال میت را ب ترل، رس تکراری است. تقسیم کار به منظور تسهیل هماهنگی و کن

-برد. در جاهائیکه تفکیک افقی از طریق بکارگیری متخصصین و کارکنان حرفهمی زای صورت می دگی: بین تمرک گیرد رسمیت تمایل به کاهش دارد. تمرکز و پیچی

ط اال مرتب و پیچیدگی رابطه معکوس وجود دارد. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح ب تواند با یک ساختار متمرکز و یا ساختارشود. تمرکز و رسمیت: رسمیت زیاد، می

میّت: دگی و رس ز، پیچی اط تمرک ود. ارتب ط بش ز مرتب دارک و1غیر متمرک . م شواهد داللت بر این دارد که یک رابطه معک وس بین تمرک ز و پیچی دگی موج ود

. رابطه تمرکز و رسمی2است. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح باال مرتبط است. ت. ود، مبهم اس ن ب دگی روش ز و پیچی ه تمرک ه رابط دازه ک بودن، به همان ان ز یر متمرک اختار غ ک س ا ی ا ب ز و ی رسمیّت زیاد، می تواند با یک ساختار متمرک ار د انتظ ما بای ت ش مرتبط شود. اگر سازمان، متشکل از کارکنان حرفه ای اس د. ا باش ازمان حکم فرم ر س ز کمی ب دم تمرک میّت و ع ه رس ید ک ته باش داش ا ار آن ه ر ک تقیماً ب کارکنان حرفه ای انتظار دارند در خصوص تصمیماتی که مس ائل ورد مس ز در م دم تمرک ا این ع د، ام تاثیر می گذارد، عدم تمرکز حاکم باش میمات ا تص رد( و ی یابی عملک ای ارزش پرسنلی )نظیر حقوق، دستمزد و رویه ه میمات ا تص تر ب ز بیش وان گفت تمرک استراتژیک سازمان، ضرورت ندارد. می ت أثیر کمی تراتژیک ت استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات اس بر فعالیت های کاری کارکنان حرفه ای دارند. تمرکز و پیچیدگی: مدارک و شواهد ا ز ب دم تمرک نی ع دگی دارد؛ یع ز و پیچی داللت بر یک رابطه معکوس بین تمرک پیچیدگی سطح باال مرتبط است. تمرکز و رسمیت: رابطه تمرکز و رسمی بودن امعلوم به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن و واضح بود، مبهم و ن است. به عبارتی رسمیت زیاد می تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار

غیرمتمرکز مرتبط شود.

منابع رابی، یدمحمد اع دیریت، س انی م د ای؛ مب رابینز، استیفن پی و دی سنزو، دیوی ای تر پژوهش ه ران، دف اد، ته راری ارش روز اس د رفیعی و به دعلی حمی محم

.192، چاپ هفتم، ص 1387فرهنگی، ای تر پژوهش ه ران، دف ازمانی، ته اختار س راحی س یدمحمد؛ ط رابی، س اع

.16-15، چاپ پنجم، ص 1385فرهنگی، ویرایش دوم، ه می، مجل ازمانی رس اختار س قلی پور، آرین؛ سبک رهبری عامل تعیین کننده س

.78، ص 53، شماره 1380دانش مدیریت، سال چهاردهم، تابستان اییان و ا، علی پارس د و ره آورده اختار، فراین ازمان، س ال؛ س ارد، اچ ه ریچ

ارم، ص1384سیدمحمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی، اپ چه ، ج85-86.

یدمحمد ائیان و س ازمان، علی پارس راحی س وری و ط ارد ال؛ تئ دفت، ریچ.29، چاپ نهم، ص 1387اعرابی، تهران، دفتر پژوهش های فرهنگی،

یدمهدی ا(، س راحی و کاربرده اختار، ط ازمان )س رابینز، استیفن پی؛ تئوری س.81، چاپ پانزدهم، ص 1385الوانی و حسن دانایی فرد، تهران، صفار،

ران، نی، ی و دوم، ص1387الوانی، سیدمهدی؛ مدیریت عمومی، ته اپ س ، چ312.

رضائیان، علی؛ مبانی سازمان و مدیریت، تهران، سازمان مطالعه و ت دوین کتب.290، چاپ یازدهم، ص 1387علوم انسانی دانشگاه ها،

جمشيدي علي تاثير ابعاد محتوايي بر ابعاد ساختاري در طراحي ساختار سازمان ار اني: به وم انس ور- عل ك ن تي( پي )مطالعه موردي در سازمان تعزيرات حکوم

.126 تا صفحه 107(; از صفحه 2 )مديريت 1, شماره 6, دوره 1387 اد1سهراب خان محمدی* ؛ علیرضا بافنده زند. ارائه مدلی فازی برای تبیین ابع

ماره 19، دوره 1ساختاری سازمان بر اساس ابعاد محتوایی مقاله اپی3، ش )پی.18-1، صفحه 1387(، پاییز 78