제 6 장 . 종적 조직과 횡적 조직

제 6 장 . 종적 조직과 횡적 조직

목 차

종적 조직 (Vertical Organi-zation)

횡적 조직 (Horizontal Orga-nization)

결 론

종적 관리 메커니즘기능 조직제품 조직혼합형 조직

횡적 조정 메커니즘매트릭스 조직팀 조직

종적 조직과 횡적 조직의 관계

1. 종적 조직 (Vertical Organization)


조직구조 설계의 결정 요소

업무 할당 및 조직 내에서의 부서와 개인에 대한 책임 분담

조직의 계층 수와 관리자들의 통제범위 등을 포함하는 공식적 업무보고체계의 결정

전체 조직내에서 부서의 위치 및 부서내에서 개인의 배치

1.종적 조직 종적 관리

메커니즘 기능 조직 제품 조직 혼합형 조직

2. 횡적 조직 횡적 조정

메커니즘 매트릭스 조직 팀 조직

3. 종적 조직과 횡적 조직의

관계

4. 결 론조직내에서의 효과적 의사소통 , 조정 , 통합을 위한 시스템 설계


조직설계의 영향변수조직구조

조직규모

기술조직목표

환 경






관계

4. 결 론


종적 관리 메커니즘이 필요한 경우

환경의 변화가 많지 않거나 일상적인 기술이 사용될 때

조직의 목표가 내적 효율성을 높이는 것일 때

가용자원이 부족한 상황일 때






관계

4. 결 론


종적 관리 메커니즘계층상의 통제

규정과 절차

계획과 스케줄

` 업무 수행상에 발생하는 제반 의사결정 사항은 라인을 따라서 이동되는 정보에 의거하여 결정

` 업무가 비교적 단순하고 반복적일 경우에 업무처리에 대한 규정 및 절차를 표준화시켜 놓으면 상부와의 빈번한 의사소통이 없이도 효율적으로 업무수행 가능` 계 획 : 최고경영층의 목표와 각 부서의 필요성을 충분히 고려하여 수립 스케줄 : 공식적인 보고나 직접적인 의사소통이 없이도 각 부서의 업무진행 사항을 최고 경영층이 숙지할 수 있도록 해주기 때문에 관리능률을 향상시킴 .






관계

4. 결 론


종적 관리 메커니즘보좌역

종적 정보체계` 종적 관리의 효과를 극대화하기 위하여 정기적인 보고제도 , 문서화된 정보 및 컴퓨터에 입력된 자료 등을 이용하여 상급관리자에게 필요한 정보를 제공

` 최고경영자를 보좌하여 그의 업무의 일부를 수행 , 회의참석 , 계획수립 등의 업무

` 조직이 성장하여 환경의 불확실성이 더욱 커지고 업무에 관련된 문제가 매우 많이 발생하게 될 때 , 과부하된 업무를 수행하는 관리자에게 보좌역을 두어서 업무 수행의 능력을 향상시킴






관계

4. 결 론


종적 관리 메커니즘종적 관리메커니즘과 정보량

종적 조정과 통제의 정도

고

저다소 정보량

계층상의 통제

규정과 절차

계획과 스케줄

보좌역

종적 정보체계






관계

4. 결 론


기능 조직1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

사 장

생산부

영업부

기술개발부

총무부

인사부


맥슨 전자의 조직도1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

사 장

관리이사

총무부

경리부

자재부

기술이사

품질관리부

생산이사

생산1

생산2

생산3

기술부

영업이사

구매부

영업부

무역부

개발이사

개발부

연구소

전산실

기획실


기능 조직의 특성적합한 상황 조직구조 : 기능 조직 환경 : 불확실성이 낮고 안정적 기술 : 일상적이며 낮은 상호의존성 조직규모 : 작거나 중간 정도 조직목표 : 내적 효율성 , 기술의 전문성과 질

내부체계 운영목표 : 기능적 목표 강조 계획 및 예산 : 비용기준 예산 , 통계수치 보고 공식적 권한 : 기능관리자






관계

4. 결 론


기능 조직의 특성장 점 각 기능별 규모의 경제 획득 각 기능별 기술개발 용이 기능 목표 달성 가능 중간 이하 규모의 조직에 적합 소품종 생산에 효과적

단 점 환경 변화에 대한 대응이 늦음 최고경영자의 의사결정이 지나치게 많음 부문간 상호조정 곤란 혁신이 곤란 전체 조직목표에 대한 제한된 시각






관계

4. 결 론


제품 조직1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

사 장

제품3

제품4

제품 5제품

1제품

2


이랜드 조직도1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

사 장

이랜드사업부

브렌따노사업부

언더우드사업부

구매 영업 총무 생산 디자인

리틀브렌사업부

제롤라모사업부

브렌어패럴

신규사업부

기획조정실 개발실


제품 조직의 특성적합한 상황 조직구조 : 제품 조직 환경 : 보통 이상의 불확실성 기술 : 비일상적 , 높은 상호의존성 조직규모 : 대규모 조직목표 : 외적 효과성 , 적응성 , 고객만족

내적 체계 운영목표 : 제품라인 강조 계획 및 예산 : 수익 획득 단위 기준 공식적 권한 : 제품관리자






관계

4. 결 론


제품 조직의 특성장 점 불안정하고 급변하는 환경에 적합 제품에 대한 책임의 명확화로 고객만족 극대화 사업부내 기능간 조정이 용이 제품 , 판매지역 , 고객에 따라 적응 용이 대규모 조직에 적합 다품종 생산에 적합

단 점 기능부서별 규모의 경제 상실 제품라인간 기능 조정 곤란 기술전문화 추구 곤란 제품라인간 통합 및 표준화 곤란






관계

4. 결 론


혼합형 조직1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

사 장

총무부

생산부

영업부

개발부

제품1

제품2

제품3


유원건설의 조직도1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

사 장

관리본부

총무부

경리부

자재부

장비부

원가관리부

영업본부

국내영업부

해외영업부

건축본부

건축부

FED사업부

기전부

토목본부

토목공사부

TBM사업부

주택본부

주택사업부

재개발사업부

기술연구소 기획실


혼합형 조직의 특성적합한 상황 조직구조 : 혼합형 조직 환경 : 보통 이상의 불확실성 , 소비자 욕구 급변 기술 : 기능부문과 제품부문의 의존성이 있으며 , 비일상적 또는 일상적 기술 조직규모 : 대규모 조직목표 : 외적 효율성과 적응성내부 체계 운영목표 : 제품라인 강조 , 약간의 기능 강조 계획 및 예산 : 사업부는 수익 획득 단위 기준 , 기능부문은 비용 기준 공식적 권한 : 제품부문 관리자






관계

4. 결 론


혼합형 조직의 특성1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

장 점 조정의 용이성 및 효율성이 동시 존재

조직목표와 부서목표의 조화 가능

제품라인간 , 제품라인 내 조정이 용이

단 점 관리직 숫자의 비대화 우려

본부와 사업부서간의 갈등 야기

2. 횡적 조직 (Horizontal Organization)

2. 횡적 조직 (Horizontal Organiza-tion)

횡적 조정 메커니즘의 필요성

환경의 불확실성이 커질수록 변화와 예측불가능성에 대처하기 위한 횡적 조정활동과 정보처리량이 증가

환경의 불확실성 , 기술적 상호의존성 , 조직의 목표와 조직규모 등의 네 가지 요소에 의해 영향을 받음 .

조직규모가 커질수록 다양한 기능을 수행하는 부서의 수가 증가하므로부서 상호간의 활동을 조정하기 위해






관계

4. 결 론


횡적 조정 메커니즘연락역할 담당자` 부서간 의사소통 문제가 중요하게 대두될 때 , 종적 경로를 거치지 않고 부서간의 직접적인 의사소통을 통해 효과적인 조정활동이 가능하도록 함 .` 공식적인 권한은 없으나 비공식적인 권한을 상당히 부여받아 업무 수행

위원회 & 태스크포스` 횡적 조정의 수단으로 가장 많이 사용되는 것은 회의이다 .

` 이 중 횡적 조정에 사용되는 두 가지 주요한 형태는 위원회와 태스크포스가 있다 .

` 회의의 형태는 계획에 따라 정기적으로 소집되는 회의에서부터 필요 시 임시로 소집되는 회의까지 매우 다양함 .






관계

4. 결 론


횡적 조정 메커니즘위원회` 회사의 중요한 전략적 의사결정에 광범위한 경험과 배경을 가진 사람들이 필요한 경우` 업무 수행상 책임을 분산 시키는 것이 필요할 때

` 의사결정 결과에 의해 영향을 받게 되는 부서의 대표자를 참가시켜 부서의 요구사항을 반영시키고자 할 때` 조직이 관리상의 과도기를 맞이하고 있어서 어느 한 개인이 조직을 이끌어나가기가 곤란한 경우






관계

4. 결 론


횡적 조정 메커니즘태스크 포스` 특정 과업을 수행하기 위해 소집되며 과업이 해결된 후에는 임시위원회로서 공식적 또는 비공식적으로 소집됨 .` 어떤 과업의 성공 여부가 조직의 생존에 결정적인 영향을 미치게 되는 상황이나 또는 시간적인 제약 때문에 여러 가지 기능을 가진 전문가들이 모여 상호의존성의 효과를 최대로 살려서 과업을 수행해야만 하는 상황에서 바람직함 .위원회와 태스크 포스의 차이` 위원회는 이를 구성하고 있는 사람들이 각자의 소속부서에서 맡겨진 업무를 수행하다가 특별한 문제가 발생하는 경우 , 위원회의 위원 자격으로 참여함 .` 태스크 포스의 경우 , 소속부서의 책임에서 완전이 벗어나 태스크 포스의 과업이 끝날 때 까지 태스크 포스의 업무만을 수행함 .






관계

4. 결 론


횡적 조정 메커니즘1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

전임 통합자` 연락역할 담당자 , 위원회 및 태스크 포스만으로 부서간 상호 조정이 곤란한 경우 , 부서간의 조정을 더욱 효과적으로 하기 위해 전임 통합자를 둘 수 있음 .` 실질적인 권한을 갖고 연락역할을 수행하기 때문에 , 각 부서가 조직 전체의 목표와 상이한 목표를 갖고 있을 경우 각 부서의 활동을 통합하여 조직목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 함 .` 브랜드관리자 : 소비재를 생산하는 회사에서 생산되는 제품에 대하여 생산과 마케팅의 전 분야를 책임짐 .` 브랜드관리자는 그 제품에 대해 전반적으로 책임을 져야하므로 구매 , 제조 , 포장 , 가격책정 , 영업 , 판촉 , 광고 등 세부적인 상황을 모두 이해해야함 .` 브랜드관리자는 판매예측 , 예산 편성 , 생산일정계획 등 제품을 위한 여러 가지 계획을 수립해야하는 책임이 있음 .


횡적 조정 메커니즘전임통합자의 조건` 최고경영자의 입장에서 여러 부서의 정보의 흐름에 민감해야 하며 , 효과적으로 정보를 통합함으로써 모든 부서에 영향력을 행사할 수 있어야 함 .` 조직 전체의 목표를 지향하면서 이에 대한 충분한 지식을 보유하여 , 관련 부서의 사람들에게 신뢰를 줄 수 있어야 함 .` 각 부서의 의견을 충분히 수렴하여 종합적인 의사결정을 할 수 있어야 함 .` 친교동기가 높아야 하며 , 여러 부서간의 갈등 속에서 어느 한쪽으로 치우침 없이 중재할 수 있는 능력이 요구됨 .






관계

4. 결 론


매트릭스 조직1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

사 장

인사 경리 제조 영업 기술 품질관리제품 1

제품 2

제품 3

제품 5

제품 4


매트릭스 조직의 특성1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

적합한 상황 조직구조 : 매트릭스 조직 환경 : 매우 높은 불확실성 기술 : 비일상적 , 높은 상호의존성 조직규모 : 보통 , 소품종 생산 조직목표 : 제품 혁신 , 기술적 전문성

내부 체계 운영목표 : 제품부문과 기능부문의 균형 계획 및 예산 : 기능부문과 제품부문의 2 중 체계 공식적 권한 : 기능부문과 제품부문의 동등한 권한 유지


매트릭스 조직의 특성1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

장 점 환경의 다양한 요구에 적합 제품간 인적자원 사용의 유연성 환경변화에 대한 복잡한 의사결정에 효과적 기능과 제품간 통합기술 개발의 기회

단 점 양부문간 갈등 야기 대인관계 훈련프로그램 필요 갈등해소에 시간과 노력 필요 구성원의 이해 부족시 비효과적

2. 횡적 조직 (Horizontal Organi-zation)

하나금융 : 2008년 , 매트릭스조직 개편신한금융 , 우리금융 : 2012년 , 매트릭스 조직 도입 선언






관계

4. 결 론


팀 조직1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

오늘날 기업들은 급변하는 시장과 기술환경에 신속히 적응하지 못하면 경쟁에서 살아남을 수 없음 .

환경적응을 위해서는 조직의 유연성 제고가 대단히 중요해짐에 따라 팀 조직을 도입하게 됨 .

상호보완적인 기능을 가진 소수의 사람들이 공동의 목표를 달성하기 위해 공동의 접근방법을 가지고 신축성 있게 상호 작용하며 , 결과에 대해 공동의 책임을 지는 조직단위


팀 조직과 전통적 조직의 차이






관계

4. 결 론

요 소 전통적 조직 팀 조직조직구

조 계층적 / 개인 수평적 / 팀

직무설계

단일 업무 전체 업무 , 다수 업무

목 표 상부에서 주어짐 스스로 찾아냄리 더 강하고 명백한

지도자 리더십 역할 공유

지시전달

상명하복 , 지시 , 품의

상호충고 , 전달 , 토론

정보흐름

폐쇄 , 독점 개방 , 공유

보 상 개인주의 , 연공주의

팀 , 능력주의

책 임 개인 책임 공동 책임평 가 상부조직에 대한

기여도 팀이 의도한 목표달성도

업무통제

관리자가 계획 , 통제 , 개선

팀 전체가 계획 , 통제 , 개선







관계

4. 결 론

업무수준이 낮거나

권한위임이 약함

존속기간이 항구적이거나

공식화제도화되어

있음

존속기간이 짧거나

비공식적이고 제도화가 덜되어 있음

업무수준이 높거나

권한위임이 강함

IIIV

IIII

단기간의 특수임무 수행을 위한 임시조직

QC 분임조

중요한 프로젝트나창조적 업무 수행을위해 조직한 팀 연구개발팀 특정 프로젝트 팀 태스크포스 팀

기존 조직의 합리화를위해서 플랫화 , 슬림화된조직형태 대부대과형

전사적으로 완전한 팀네트워크 형태로전면적으로 도입한 형태

팀 조직의 유형


팀 조직의 설계1.종적 조직 종적 관리





관계

4. 결 론

업무프로세스에 따라 팀을 구성가능하면 팀의 업무가 ‘자기완결적 (self-

contained)’ 이 되도록 설계

과업간의 상호의존성에 따라 팀을 구성

팀 조직의 관리

전통적 조직의 장과는 달리 팀장은 관리자가 아닌 리더로서 참여적 리더십을 발휘해야 함 .보상은 연공서열이 아니라 능력위주로 시행되어야 함 .

효과를 극대화시키기 위해서는 팀장의 역할 , 정보의 흐름 , 보상 책임의 소재 , 업무통제 등 운영 측면이 제대로 뒷받침 되어야 함 .

책임의 소재는 개인이 아니라 팀의 공동 책임이 되게 운영되어야 함 .업무의 통제도 팀 스스로가 수행하는 관리스타일로 바뀌어야 함 .

3. 종적 조직과 횡적 조직의 관계

3. 종적 조직과 횡적 조직의 관계






관계

4. 결 론

종적 조직과 횡적 조직의 관계

제품 조직

제품관리자의 권한

기능관리자의 권한

기능 조직 매트릭스 조직

연락역할담당자

연락역할담당자

태스크 포스위원회

전임통합자

전임통합자

태스크 포스위원회

4. 결 론

4. 결 론






관계

4. 결 론

특정 기업에 가장 적합한 조직구조를 결정하기는 어려움 .

조직구조의 설계는 환경 , 기술 , 조직규모 , 조직목표 등을 충분히 고려하여 ,여러 가지 구성요소와 구성원들간의 업무분담 , 권한 및 책임의 배분 , 업무보고체계 등을 효율적으로 구축함으로써 이루어짐 .최고경영자는 조직이 속해 있는 환경을 정확히 인식하고 필요한 기술 , 조직의 규모 , 조직의 목표 등을 충분히 고려하여 조직구조를 설계 해야 함 .구성원들의 능력 함양을 위한 교육훈련을 시행해야 함 .

Documents

제 6 장 . 종적 조직과 횡적 조직