Embed Size (px)
Citation preview
1
人 力 資 源 管 理
參考用書 ： 華泰書局 吳秉恩編審
講義編製 ： 邱 顯 仁
2
聲 明
本講義純為精簡教學而編製，內容大部份取材自華泰書局（2007）出版，吳秉恩教授編審，黃良志等五人著之「人力資源管理」，故凡使用此講義之學生，應有義務購買該書，否則應自負侵犯著作權之一切責任。
聲明人：邱 顯 仁
3
人力資源管理的主要內容
在公司策略的指導之下，對人力資
源進行規劃、招、選、訓、資、
福、考、升。
4
投影片摘要
•第 1 章 人力資源管理之功能與角色
•第 2 章 人力資源管理之內外在環境
•第 3 章 企業策略與人力資源管理
•第 4 章 人力資源規劃
•第 5 章 工作分析和人員招募
•第 6 章 人力甄選與測試面談
5
投影片摘要 (續)
•第 7 章 訓練與發展
•第 8 章 績效評估與管理（考）
•第 9 章 職涯發展與職涯管理（升）
•第 10 章 薪資設計與有效薪資管理
•第 11 章 激勵原理與激勵制度設計（考）
•第 12 章 員工福利
•第 13 章 企業倫理與職業倫理
6
第 1 章
人力資源管理之功能與角色
7
什麼是人力資源？
人力資源 (human resources)，是指組織中人員以及人員所擁有的知識、技術、能力、人際網絡、組織文化等 。
8
人力資源管理與策略規劃的關係
• 策略指導各部門做事情，包括指導人力資源管理部門。
• 人力資源管理的成與敗，跟其他部門的管理的成敗一樣，會回過頭來影響策略的成與敗。
9
策略規劃
一家公司考慮其內在資源和外在環境後, 擬定公司未來應有的發展方向(策略), 再由此一策略去指導各部門做事情。
10
環 境
資 源
策 略
生 產
人 事
行 銷
財 務
研 發
人力資源規劃、招、選訓、資、福、考、升
11
人力資源管理的特性
人力資源相較於其他資源，
不易測量(表1-1) 、不易管理。
12
人力資源管理的基本概念 3/3
容易
困難
測量難易度
股權、有價證卷與投資、應收帳款 財務資源
內涵
廠房、土地、設備、原物料 實體資源
商譽、品牌、顧客忠誠、產品線、配銷通路、專利、商標與版權
市場資源
經營策略、管理實務、組織結構、技術 營運資源
教育、知識、技能、態度、行為、人際關係、組織文化
人力資源
表 1-1 組織各種資源的內涵與測量難易度
資料來源：Jeffery A. Mello.(2006), Strategic Human Resource Management, 2nd ed., Thomson, South-Western, p.7.
13
人力資源管理思想的演進 1/6
• Adam Smith (1723-1790) 的國富論
– 利用分工 (division of labor) 可以大幅度的提升生產效率，增加工人的產出。
• Max Weber及Frederick Taylor
– 主張嚴密分工與專精化 (specialization) 以提昇效率的觀點奠定了基礎，也開啟了近代管理理論的一連串快速演進的過程 。
14
人力資源管理的理論演進 2/6
• Max Weber的科層體制
– 認為科層體制是有效率的組織管理模式 。
– 特性主要有 :
1 明確分工
2 職位階層化
3 用人唯才
4 依法行政
5 公私劃分
6 永久雇用
15
人力資源管理的理論演進 3/6
• 古典學派
• 大概於二十世紀初 (1900~1930) 盛行
• 代表學者
– Frederick W. Taylor的科學管理理論
• 強調效率的觀念，因此，他深信管理者可以透過科
學管理的方式來使工作者對組織的貢獻最大化 。
– Henry Fayol的行政管理理論
• 表1-2 Fayol的十四點管理原則
16
人力資源管理的理論演進 4/6
1〃分工 將工作細分並明確規範，以使工作者的作業更有效率
2〃權責相符 職務上的權力與責任應該要相符，不可分開
3〃紀律 強調工作者的服從行為
4〃指揮統一 命令應該由上而下傳達，每個工作者最好僅有一個指揮者
5〃目標統一 組織應有一致的目標，並據以設計組織及管理相關的人員
6〃團體利益優先
於個人利益個人利益與整體利益相衝突時，應以團體利益為優先
7〃報酬公平 雇主應該根據員工的貢獻給予報酬，使雙方都感到滿意
8〃集權 組織集權傾向應該視環境而定，根據需要進行集權或分權
9〃節制層級 組織運作必頇仰賴層級鏈結環環相扣，但層級數量不宜過多
10〃秩序 每件事物應該做適當的安排，井然有序，以增加運作效率
11〃公平 尊重個別員工的意見，並且一視同仁，避免差別待遇
12〃員工安定 應避免高度的人員流動，使其熟練的完成各項作業
13〃積極主動 鼓勵員工主動創新的精神，激發員工的熱誠
14〃團隊精神 強調員工之間的和諧氣氛，以便有效合作，達成目標
表 1-2 Fayol的十四點管理原則
資料來源：中山大學企管系教授合著 (20005)，【管理學】，前程
17
人力資源管理的理論演進 5/6
• 人群關係學派
– 約興盛於1930至1960間。
– Elton Mayo--霍桑實驗(Hawthorne studies)，研
究結果發現團隊的互動及社會氣氛是影響工作
績效相當重要的因素。
– Chester Barnard--職權接受論(acceptance
theory of authority)。
– Douglas McGregor--X理論與Y理論。
18
人力資源管理的理論演進 6/6
• 權變學派
– F. E. Fiedler。
– 提出權變領導理論，認為組織為一開放系統，會和外在環境產生互動，只有分析領導者本身的人格特質或是行為，並無法完整解釋組織績效或團體表現，領導者和情境的契合程度才是影響組織績效或團體表現的真正因素。
19
人力資源管理的子功能
子功能
人力資源規劃工作分析與設計人才招募與甄選
員工訓練與發展績效評估與管理生涯規劃與管理
工作評價與薪資管理激勵與獎金制度福利政策與制度
人力資源管理的領域
表 1-3 人力資源管理的主要領域與子功能
人力規劃與任用
人力培育與發展
薪資與福利管理
20
人力資源管理功能的角色
角色內涵
管理策略性人力資源
管理基本架構
管理員工貢獻
管理組織變革
活動
使組織策略與人力資源管理相互搭配；進行「組織診斷」
重新安排流程；提供「共享服務」
傾聽並回應員工需求；要「提供員工資源」
促進並管理組織變革；要持續「培養變革能力」
結果
策略建立與執行
建立高效率基本架構
增加員工承諾與能力
創造能更新的組織
角色比喻
策略夥伴
行政專家
員工協助者
變革促進者
表 1-4 現代人力資源功能的四個角色
資料來源：編譯自 Dave Ulrich (1997) Human Resource Champions. Harvard Business School Press.
21
變革促進者 (Change agent)
• 人力資源管理部門在變革過程的角色
示範者
設計者
協助者
觸媒/
支持者/
贊助者
22
現代人力資源管理功能面臨的挑戰
• 知識經濟的挑戰
• 環境變動的挑戰
• 利害關係人的挑戰
• 全球化的挑戰
23
人力資源功能的轉型
• 從作業面到策略面
• 從重「質化」的工作目標到重「量化」的工作目標（如重
視「員工感受」到重視「人力資本降低多少」）
• 從堅守政策到合作夥伴
• 從短期到長期
• 從行政管理到諮詢顧問
• 從功能導向到事業導向
• 從以內部為重心到以外部及顧客為重心
24
人力資源管理者的才能需求
• 核心職能
• 領導職能
• 人力資源專業職能
• 諮商職能
– 參考圖1-5
（對照技術性能力、概念性能力、人際
關係能力）
25
領導
領導技巧與能力領導者特質變革提倡者
諮商
影響技巧諮商技巧
變革促進與執行協調合作與團隊建立
HR 專業
一流的 HR 實務知識有效地設計與提供HR 服務
科技應用人力資源實務效能的衡量
核心
企業知識與洞察力顧客導向有效溝通
談判與衡突的解決誠信
系統觀點
圖 1-5 人力資源職能與整合模式
資料來源：編譯自 Yeung, A., Woolock, P., Sullivan, j. (1996), “Identifying and Develiping HR Competencies for the Future:
Keys to Sustaining the Transformation of HR Functions”,Human Resource Planning, 19(4): 48-58.
26
第 2 章
人力資源管理之內外在環境
27
人力資源管理功能的系統觀
它是一個開放式系統（跟其他系統有相互影響的系統）。
28
外在環境社會環境、政治環境、法律環境、勞動市場、整體經濟環境……
內在環境員工組成、組織文化、經勞策略、技術……
人力資源管理功能人力資源的策略、系統、實務
圖 2-1 人力資源的環境因素
29
人力資源管理的外在環境
1.社會環境
3.法律環境
2.政治環境 5.經濟環境
4.勞動市場環境
外 在 環 境
30
社會環境
• 社會文化
– 社會文化影響高階管理者的價值觀。
– 社會文化影響管理者的管理風格。
– 社會文化影響員工的工作價值觀與工作行為。
• 社會責任
– 社會責任影響高階管理者的決策。
31
政治環境
人口政策
教育政策
勞動政策
產業政策
32
產業政策 1/4
表 2-1 台灣的產業發展階段
33
產業政策 2/4
資料來源：整理自行政院經濟建設委員會網站 http://www.cepd.gpv/tw。
表 2-1 台灣的產業發展階段(續)
34
產業政策 3/4
產業 工業 服務業
1986～1990 44.43% 50.58%
1991～1995 38.69% 57.67%
1996～2000 32.11% 65.33%
2001～2005 26.80% 71.85%
年代
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
1986~1990 1991~1995 1996~2000 2001~2005
工業
服務業
產業結構
表 2-2 工業與服務業產業占國民生產毛額的比例
資料來源：1986~1989年數據：<中華民國統計月報>第347期p.3；1990~1997年數據：<中華民國統計月報> 第387期p.3；1998~2005年數據：:<中華民國統計月報>第483期p.3；數據取五年平均數至小數點第二位。
35
產業政策 4/4
產業 工業 服務業
1986～1990 41.94% 43.69%
1991～1995 39.32% 49.04%
1996～2000 37.61% 53.48%
2001～2005 35.41% 71.85%
年代
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
1986~1990 1991~1995 1996~2000 2001~2005
工業
服務業
產業占尌業人口比例
表 2-3 產業占尌業人口比例
資料來源：1986~1989年數據：<中華民國統計月報>第347期p.2；1990~1997年數據：<中華民國統計月報> 第387期p.2；1998~2005年數據：:<中華民國統計月報>第483期p.2；數據取五年平均數至小數點第二位。
36
人口政策
年代 15～24 25～44 45～64 65 及以上
1986～1990 1591.2 4631.8 1901.8 113.4
1991～1995 1362.2 5403.6 1992.4 141.2
1996～2000 1280.8 5769.0 2350.6 147.8
2001～2005 1147.8 5948.8 2840.6 154.4
表 2-4 台灣勞動人口的年齡結構
資料來源：<人力資源統計月報>，第387期p.6；數據取每五年之平均數
年齡
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
15~24 25~44 45~64 65及以上
1986~1990
1991~1995
1996~2000
2001~2005
勞動力年齡
年齡
千人
37
教育政策
產業 國中及以下 高中（職） 大專以上
1986～1990 4,706.2 2,315.0 1,216.6
1991～1995 4,358.8 2,861.8 1,679.2
1996～2000 3,837.8 3,326.6 2,384.0
2001～2005 3,233.0 3,688.6 3,176.6
教育程度
表 2-5 勞動力教育程度
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
1986~1990 1991~1995 1996~2000 2001~2005
國中及以下
高中(職)
大專以上
勞動力教育程度
千人
資料來源：<人力資源統計月報>，第387期，p.8；數據取每五年之平均數
38
勞動政策
年代
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
累計人數
15,924 97,565 151,989 189,051 236,555 248,396 270,620
年代
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
累計人敗
294,967 326,515 304,605 303,684 300,150 314,034 327,396
表 2-6 台灣的外藉勞工引進人數
資料來源：95年3月<勞動統計月報>p.170；註：我國於民國78年貣開始引貣外籍勞工。
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004
累計人數
外勞人數
人數
39
法律環境 1/4
• 常見的勞動法令
– 參考表2-7
• 法治狀態
• 政府（或社會）為何要介入雇用關係？
– 溫情主義與受限理性
– 外部性
– 權力不均衡
40
法律環境 2/4
表 2-7 台灣主要的勞動法令與其相關內容
41
法律環境 3/4
表 2-7 台灣主要的勞動法令與其相關內容(續)
42
法律環境 4/4
表 2-7 台灣主要的勞動法令與其相關內容(續)
43
勞動市場 1/3
• 產業人力的供需
– 參考表2-8
– 參考表2-9
44
勞動市場 2/3
年 代 平均失業率
1986～1990 1.91%
1991～1995 1.56%
1996～2000 2.78%
2001～2005 4.66%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
1986~1990 1991~1995 1996~2000 2001~2005
平均失業率
平均失業率
表 2-8 近二十年的失業率
資料來源：1986~1989年數據：<中華民國統計月報>第347期p.2；1990~1997年數據：<中華民國統計月報> 第387期p.2-3；1998~2005年數據：:<中華民國統計月報>第483期p.2；數據取五年平均數至小數點第二位。
45
勞動市場 3/3
表 2-9 尌業者行業移轉
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
1986~1990 1991~1995 1996~2000 2001~2005
農林漁牧
工業
服務業
尌業者行業
千人
資料來源：<人力資源統計月報>，第387期，p.18-19、22-23；數據取每五年之平均數
產業 農林漁牧 工業 服務業
1986～1990 1157.2 3389.4 3534.4
1991～1995 1018.6 3443.4 4298.2
1996～2000 826.8 3490.0 4964.8
2001～2005 669.2 3409.4 5549.0
行業
46
經濟環境 1/4
• 國內生產毛額
– 參考表2-10
• 技術發展
– 參考表2-11
– 參考表2-12
47
整體經濟環境 2/4
年 代 平均金額
1986～1990 35,722.6
1991～1995 58,582.8
1996～2000 89,140.2
2001～2005 104,554.2
表 2-10 國內生產毛額
資料來源：1986~1989年數據：<中華民國統計月報>第347期p.3；1990~1997年數據：<中華民國統計月報> 第387期p.3；1998~2005年數據：:<中華民國統計月報>第483期p.3；數據取每五年平均數。
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
1986~1990 1991~1995 1996~2000 2001~2005
平均金額
GDP
億元
48
整體經濟環境 3/4
年 代 總金額
1986～1990 235,658
1991～1995 519,923
1996～2000 858,882
2001～2005 931,073
表 2-11 台灣地區研究發展經費
資料來源：1986~1989年數據：<中華民國統計月報>第347期p.19；1998~2005年數據：:<中華民國統計月報>第483期p.19。
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1986~1990 1991~1995 1996~2000 2001~2005
總金額
研究發展經費
百萬元
49
整體經濟環境 4/4
產業 累計新申請數 累計發証數
1986～1990 151,055 61,981
1991～1995 201,739 101,682
1996～2000 267,374 131,538
2001～2005 3546,528 254,256
專利數
表 2-12 台灣地區專利申請數及發証數
資料來源：經濟部智慧財產局網站，http://www.tipo.gov.tw/patent/patent_report/94年專利統計。
50
人力資源管理的內在環境
1.員工組成 2.組織文化
3.經營策略 4.技術
內在環境
51
員工組成 1/3
• 不同員工組成，追求滿足的內容（激勵因子）不同，當然影響人力資源管理。
52
組織文化
• 組織文化雖然對於人力資源管理制度有相當程度的影響，然而反過來看，人力資源管理制度也塑造了組織文化。
53
經營策略
• 不同策略需要人力資源部門執行不同任務。
54
技術製造技術特性〃可見的產品〃產品可以被儲存〃資本與資產密集〃少有直接顧客互動〃人員因素比較不重要〃品質容易被直接測量〃較長回應時間仍可接受〃生產場所選定較不重要
服務技術特性〃不可見的產品〃生產與消費同時發生〃勞力與知識密集〃高度顧客互動〃人員因素非常重要〃品質可被知覺但難衡量〃通常需要快速回應〃服務場所選定很重要
圖 2-2 服務技術與製造技術的特性資料來源：編譯自Richard Daft(2004), Organization Theory and Design, 8th ed., Thomson, Ohio:South-Westem. P.255.
產品與服務：
快餐店、美容業、
房地產業、零售業
製造業：
飲料業、鋼鐵業、
汽車製造業、食品
加工業
服務業：
航空業、旅館業
、顧問業、醫院
、律師事務所
55
第 3 章
企業策略與人力資源管理
56
企業的人力資源策略規劃 2/8
外部環境〃產業競爭〃政府政策〃法律與規定〃技術變動〃市場與顧客〃經濟環境
組織的使命、願景與整體目標 經營策略
內在環境〃組織文化〃結構與程序〃組織政治〃人員能力〃策略意圖
人力資源策略〃人身資源目標〃人力規劃〃工作設計
人力資源實務〃招募與甄選〃訓練與發展〃績效管理〃薪資與福利〃員工關係
人力資源管理功能
組織績效 人力資源管理績效
圖 3-1 經營策略與人力資源功能的運作
統稱為人力資源規劃
57
企業的人力資源策略規劃 3/8
• 策略理論的發展與人力資源管理
Miles & Snow 的
經營策略模式
防禦者 (defenders) 策略
先驅者 (prospectors) 策略
分析者 (analyzers) 策略
反應者 (reactors) 策略
Michael E. Porter的
競爭策略模式
全面成本領導 (overall
cost leadership)
差異化 (differentiation)
專精 (focus)
58
資源基礎論
• 資源基礎論觀點– 緣貣
– 1990年代初期開始，美國管理學者Jay Barney根據過去理論歸納及其個人的觀察，對企業提出建議，認為企業如果要有持續的競爭優勢，必頇以企業的資源為基礎，進行思考，這個觀點後來發展成所謂的「資源基礎論」(Resource-based Theory) 。
59
維持競爭優勢的四個人力資源特性
– 四個保有長期競爭優勢的人力資源重要特性• 參考圖3-2的VRIO模式
有價值的1
2 獨特的或稀少的
難以模仿及移動3
4 無法取代
60
1-60
人力資源對組織競爭的意義
有價值的 稀少的 難以模仿的 組織支持 競爭意涵 組織績效
無 否 否 競爭劣勢 低於平均水準
有 否 否 無優劣勢 平均水準
有 是 否 短暫優勢 高於平均水準
有 是 是 持續優勢 高於平均準
圖 3-2 VRIO模式人力資源對組織競爭的意義
資料來源：Barney, Jay & Wright, Patrick M.(1998), On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in
Gaining Competitive Advantage, Human Resource Management, 37(1): 31-46.
61
人力資源的分類
C. 合作人力強調信任合作，聯盟式雇用（如簽約型會計
師）
A.核心人力強調組織承諾，發展式雇用
D. 暫時人力強調信守約定，契約式雇用
B. 輔助人力強調市場基礎，確保式雇用（如生產線員工）
價值性（指個人貢獻的大小，非對組織）
獨特性
圖 3-3 組織的人力資本結構與人力資源管理
資料來源：編譯自 Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999), The Human Resource Architecture:Toward a Theory of Human
Capital Allocation and Development. Academy of Management Review 24(1): 31-48.
62
策略性人力資源管理的定義
• 妥善規劃人力資源，並從事其管理活動，其
目的是為了輔助組織，並達成組織整體目標。
• 也尌是提升人力資源管理的策略性意義。
63
傳統與策略性人力資源管理的差異
主要責任承擔者
傳統人力資源管理 策略性人力資源管理
幕僚的專業人員 直線管理者
員工關係 與內外部顧客的夥伴關係
交易的、變革追隨者、反應者
轉變的、變革領導者、發貣者
緩慢的、被動的、切割的 快速的、主動的、整合的
官僚的：重角色、政策與程序
左機的：重彈性、以績麥為前提
關心的焦點
人力資源的角色
主重性
控制
短期 短、中、長期（視需要而定）
時間幅度
嚴格分工、專精化、獨立工作
工作範圍廣、交又訓練、團隊
工作設計
資本、產品生產 員工、知識
成本中心 投資中心
主要的投資標的
人力資源的責任
表 3-2 傳統與策略性人力資源管理的差異
資料來源：編譯自Jeffery A. Mello (2006), Human Resource Management, 2nd ed. Thomson, South-Western. P. 165.
64
影響企業進行人力資源投資的因素
功利主義
產業特性
管理者價傎觀
外部資源可及性
風險態度員工效能特性
人力資源投資受重視程度
圖 3-4 影響企業進行人力資源投資的因素
資料來源：編譯自Jeffery A. Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd ed. Thomson, South-Western. P. 10.
65
由傳統轉換為策略性人力資源管理的主要障礙
•對於一般管理者如何扮演人力資源功能角色缺乏認知
•人力資源管理的產出難以量化
•抗拒變革
•將人力資產視為高風險的投資
•對於人力資源可以產生的貢獻缺乏認知
•人力資源部門無法以策略性角度思考問題
•短期心態，著重眼前績效表現
表 3-5 由傳統轉換為策略性人力資源管理的主要障礙
資料來源：編譯自Jeffery A. Mello (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd ed. Thomson, South-
Western. P. 168.
66
人力資源管理的策略性思考的兩項觀點
• 最佳實務觀點 (best practice approach) vs.
權變觀點 (contingent approach)
• 最佳實務觀點
– 認為有一些特定的人力資源管理的作法是放諸四海皆準。
– Jeffer Pfeffer 的觀點，參考表3-6
67
最佳實務觀點 (best practice
approach)
4. 較高薪資與績效基礎薪資
5. 大量訓練與發展
7. 大量資訊分享
6. 降低地位差異與隔閡
3. 自我管理團隊與分權
2. 選擇性招募
1. 雇用保障
表 3-6 人力資源管理的最佳實務
68
權變觀點 (contingent approach)
• 策略性人力資源管理的權變觀點
– 要根據企業的策略與環境調整人力資源管理的作法，以達成組織目標。
69
不同企業策略下的人力資源管理
表 3-7 企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯
70
不同企業策略下的人力資源管理
表 3-7 企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯(續)
71
不同企業策略下的人力資源管理4/7
表 3-7 企業策略、人力資源實務及心理契約的關聯(續)
資料來源：編譯自Rousseau, D. M., & Wade-Benzoni, K. A.,(1994), Linking Strategy AND Human Resource
Practices: How Employee and Customer Contracts are Created, Human Resource Management,
33(3):463-489.
72
不同企業策略下的人力資源管理5/7
表 3-8 波特之競爭策略類型與人力資源管理策略的關係
資料來源：編譯自Gomez-Mejia, L.R., Balkin, D. B., & Carrdy, R.L.(1995), Managing Human Resources,
McGraw-Hill.
73
不同企業策略下的人力資源管理6/7
表 3-9 事業策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯
74
不同企業策略下的人力資源管理7/7
表 3-9 事業策略、員工角色行為及人力資源政策之關聯(續)
資料來源：編譯自Schuler, R. S., & Jackson, S. E.(1987), “Linking Competitive Strategies With Human Resource,:
Academy of Management Executive, 1(3):207-219.
75
第 4 章
人力資源規劃
76
人力資源規劃的定義
• 人力資源規劃(human resource planning,
HRP)
– 是指規劃組織在各個時間點，取得所需的各類人才，確保組織內人力的充足與配合，並完成企業所欲達成的目標。
77
人力資源規劃的流程
評估內外在環境
明確設定組織策略與目標
分析現有人力供給
預測未來人力需求
完成人力規劃方案
評估與修正
圖 4-1 人力資源規劃流程
特別是人力資源相關的環境
（第2章）
組織、執行
78
事業策略與人力資略策略的適配
資料來源：編譯自Bird & Beechler (1994), p. 28。
組織特性
效用型策略雇用能馬上適任於目前
需求的員工使員工的知識、技能與
能力能配合特定的工作
不斷地改變廣泛的環境偵察分權的控制系統組織結構正式化程度低資源配置快速
前膽者
積極尋找新市場
外部導向
產品／市場的創新者
事業策略 人力資源策略
防禦者產品市場狹窄效率導向
維持內部穩定性有限的環境偵察控制系統集中化作業程序標準化
累積型策略累積型策略發展員工的知識、技能
與能力
分析者追求新市場維持現有市場
追求彈性嚴密及通盤的規劃以低成本提供獨特產品
協助型策略雇用自我動機強的員工鼓勵員工自我發展
表4-1 事業策略與人力資略策略的適配
79
現有人力供給的分析方法之人力變遷矩陣圖
1
5%2〃業務代理
4〃工廠經理
6〃製程組裝人員
95%
2000 年
1〃業務經理
5〃製程經理
2006年
0%8〃已離職
7〃文書人員
3〃業務助理
2
60%
20%
20%
3
50%
4
90%
10%
0%
5
5%
10%
75%
10%
6
80%
20%50%
7
30%
70%
8
35%
5%
10%
5%
15%
30%
30%
表 4-2 人力變遷矩陣
80
人力變遷矩陣圖之用途
• 2000年時100名製程工程師，至2006年時，75名仍是製程工程師、10名升為製程經理、15名離職。
• 有助於瞭解2000至2006，每種職銜離職率、升遷率的高低。如上表，業務助理、業務代理離職率最高；
81
現有人力供給的分析方法之人事置換圖
圖 4-2 人力置換圖註：名字左邊符號為「現在績效」，傑出為▲ 、滿意為△ 、需改進為空白。名字右邊符號
為「升遷潛能」，可以者為空白、需訓練為● 、不行則為■ 。名字右邊數字為年齡。
副總裁△邱大一62 ■▲楊家文58 ●
陳靜芳55 ■
生產經理△許家莉42 ●
林建宏38 ■△張家文35 ■
行銷經理▲陳志偉39
陳秀芳40 ■△鄭志成34 ●
總裁
82
人事置換圖之用途
• 任何一職位出缺時，人力資源部門可以引用人事置換圖，隨時提供適當的遞補人選的建議名單。
83
現有人力供給的分析方法之其他
• 技能檔案
• 接班計畫
– 是公司填補最重要管理職位的計畫。接班計畫實施貣來十分複雜，它涵蓋一系列環環相扣的步驟。
84
外部人力供給的分析項目
• 失業率。
• 社會人口結構的變遷。
• 教育訓練機構人才供給情況。
• 勞工價值觀的改變 。
• 勞動市場的教育程度與可用的技能層次。
85
預測未來人力需求的方法
• 包括管理估計(managerial estimates)
• 德耳菲技術(delphi technique)
• 遠景方案分析(scenario analysis)。
86
預測未來人力需求的方法
• 數學性預測：各種統計法與模型法，統計法
是利用歷史的資料去計畫未來的需求；模型
法是提供一個全組織的人力資源需求簡化抽
象概念。
– 較常用的統計模型有下列四種：
時間序列分析
比率分析
趨勢分析
迴歸分析
87
預測未來人力需求的方法
• 時間序列分析(time series analysis)
– 是指統計資料按發生時間先後的順序予以排列，並從中觀察其變動的趨勢，它是一種單純以時間為自變數，推算相對應的依變數（人力需求）的統計估計方法。
• 比率分析(ratio analysis)
– 主要是將員工數與一些工作量指數做比較。
88
預測未來人力需求的方法
• 趨勢分析(trend analysis)
– 是指利用「上年度已知的相關統計結果」，來建構可用來預測「下年度人力需求」的統計模型。
• 迴歸分析(regression analysis)
– 指經由自變數的變化來推估應變數變化情形的統計方法。
89
完成人力需求表表 4-3 XX年度所需增減說明表
90
人力資源短缺的解決措施
• 自己培養
• 由外部招募
• 對於管理職人員的短缺，中大型企業傾向自己培養，因為較能與本身的企業文化相契合，同時對企業的狀況有較多的理解；小型企業則以外部招募方式居多。
91
人力資源過剩的解決措施
• 組織瘦身(downsizing)：係指為增加組織的
競爭優勢，而有計畫地裁減員工人數。
• 提前退休計畫：組織為鼓勵績效表現較差的
員工自願離職，推出多樣化的提前退休機制
(early-retirement programs)。
• 遇缺不補：當員工因離職、退休或死亡等緣
故，而有空缺時，組織不再聘用新人，工作
則由其人員共同分攤。
92
人力資源過剩的解決措施
• 強迫休假
• 減少工作時間
• 提供進修：在經濟不景氣而造成人力資源過剩時，常是組織培訓員工的最佳時機。
• 將臨時人員解雇
• 減低薪資：人力資源過剩代表人力成本過高，若不裁減人員，尌只好減低薪資。
93
第 5 章
工作分析和人員招募
94
工作分析之意義
• 工作分析(job analysis) ：蒐集、檢視及解析某職位的主要工作活動，及從事這些活動所頇具備特質。
95
工作分析與其他人力資源管理功能的關係
確立考核標準績效評估
鑑定訓練需求／選擇訓練方法
評鑑訓練效果／確立升遷管道與生涯路徑
訓練與生涯發展
確定考選方法
從事考選方法的效度考驗
召募與甄選
確認所需人員的職類與資格條件
建立員工人力替補計劃
人力資源規劃
工資談判／訴怨處理勞資關係
建立工作規劃與程序員工紀律
建立定全防範措施
意外及職業災害的分析
衛生與工作安全
工作評價／獎金辨法的給獎標準薪資管理
工作分析資訊的應用人力資源管理功能
表5-1 工作分析與其他人力資源管理功能的關係
96
工作分析的程序
1 決定資料的蒐集來源
2 選擇蒐集資料的方法
3 工作分析
4 寫工作說明書、工作規範
97
工作說明書(job description)
• 旨在描述工作性質、任務、責任、工作內容等的書面資料。
98
工作規範(job specification)
• 工作規範，是由工作說明書中指出完成該項工作的工作者應具備的資格與條件。
99
工作分析相關資料的蒐集方法• 定性工作分析法
– 觀察法(observation method) ：在工作現場實際觀察工作者的工作情形，並將工作活動的資料有系統地記錄下來。
– 面談法(interview method) ：由執行工作分析的人與實際從事該工作的人面談，以收集工作的資料。
– 問卷法(questionnaires) ：設計並分發問卷給執行工作
的員工，要求在一定的期間內填寫，以獲取有關的資訊。
– 工作日誌法(diary logs) ：工作者對每天工作活動做記錄。
– 實作法：從實際操作中去收集工作的資料。
100
問卷法 1/4
表5-3 工作分析問卷
101
問卷法 2/4
表5-3 工作分析問卷(續)
102
問卷法 3/4
表5-3 工作分析問卷(續)
103
問卷法 4/4
表5-3 工作分析問卷(續)
104
工作分析相關資料的蒐集方法
• 定量工作分析法
– 職位分析問卷法(position analysis questionare,
PAQ)
• 係由普渡大學的研究人員所發展出來的，是一種非常結構性的問卷，它是分析任何與員工活動有關的工作專門問卷。
105
工作分析相關資料的蒐集方法
– 勞工部工作分析法
• 美國勞工部的工作分析法(Department of Labor,
DOL)是一種標準化的方法，目的在將各項工作以數量化的基礎來加以評等、分類及比較。
– 職能工作分析法(functional job analysis, FJA)
• 是由美國勞工部(Department of Labor)於1930年發展而成
106
招募的定義
• 招募(recruiting)是尋找符合待補職位所需條件的人員，並設法吸引他們前來應徵的過程。
107
招募的程序 2/5
擬定招募計畫：
確定人力來源
選擇招募方法
執行招募活動
評估招募成效
？
？
？
108
招募定程序
• 擬定招募計畫：擬定招募計畫，主要係指確定本次招募的人才種類、人數、資格條件及預算（從表4-3得到）。
• 確定人力來源：組織人力來源可分為內部人力來源與外部人力來源，這兩者各有其優缺點。
• 選擇招募方法：招募方法亦稱為招募管道，其可分為兩種方式，正式管道與非正式管道。
• 執行招募活動：在多數的大、中型組織中，人力資源部門負責招募工作。
• 評估招募成效
109
招募成效的評估
• 招募作業對組織而言，往往是一筆為數不小
的花費，但是對招募作業進行評估的企業卻
不多。要持續提升招募作業的成效，實施招
募成效評估有其必要性。
– 招募成效的評估
• 參考表5-14
– 招募管道成效的評估
• 參考表5-15
110
招募成效的評估 2/3
表5-14 評估招募成效的指標
資料來源：資料來源：林青蔚，「招募管道成效之評估研究--以高科技產業之人員職務為例」，中央大學人力資源管理研究所碩士論文，2003年。
1〃應徵者的數量2〃應徵者的品質3〃應徵者符合公司要求的
數目4〃應徵者的多樣性5〃接受聘任(offer)的比率6〃找到每一位應徵者所花
費的成本7〃找到應徵者所花費的時
間
雇用前結果
1〃埴補職缺的成本2〃填補職缺的速度3〃填補職缺的數目4〃不同的新進員工5〃適時填補職缺的數目
雇用結果
1〃新進員工的工作滿足2〃最初的工作績效3〃組織是否實踐的員工建
立的心理契約4〃新進員工第一年的留任
率5〃新進員工的曠職率
雇用後結果
111
不同招募管道成效的評估
當地大學
200
160
80%
(160/200)
100
62.5%
(100/160)
50
50%
(50/100)
25%
(50/200)
$27,000
$540
($27,000/50)
名校徵才
400
100
25%
80
80%
(80/100)
20
25%
(20/80)
5%
(20/400)
$10,000
$500
($10,000/20)
員工介紹
50
40
80%
30
75%
(30/40)
6
20%
(3/30)
12%
(6/50)
$1,200
$200
($1200/6)
報紙廣告
500
400
80%
100
25%
(100/400)
50
50%
(50/100)
10%
(50/500)
$30,000
$600
($30,000/50)
獵人頭公
20
20
100%
10
50%
(10/200
5
50%
(5/10)
25%
(5/20)
$10,000
$2,000
($10,000/5)
參加面談人數
第一階段產出率
通過面談人數
第二階段產出率
第三階段產出率
累積產出率
招募成本
平均招募成本
投寄履歷表人數
錄取到職人敗
表5-15 不同招募方法的產出率
112
招募的替代方案
• 非典型工作者的種類包括：
– 部分工時工(part-time workers)
– 定期契約工(fixed-term or short-term hires)
– 派遣工作者(dispatched workers or temporary
help agency workers)
– 外包工(subcontractors)
113
第 6 章
人力甄選與測試面談
114
甄選的本質：是一種雙向溝通的過
程（組織與求職者）求職者 組織
期望的資訊工作職責工作保障性工作條件上司同事事業前程薪資福利公平性
發出的訊號履歷表應徵函背景資料推薦人面談穿著熱誠對組織的了解表示對此工作有興趣測驗分數
發出的訊號徵才廣告組織形象待遇背景調查面談表示對應徵者有興趣實施測驗
期望的資訊知識技能／能力動機忠誠創造力合適性績效彈性可訓練性晉升潛力離職可魴性
圖6-1 甄選過程中的「雙向發訊」資料來源 ：編譯自Milkovich & Boudreau(1994), p. 337
115
甄選與其他人力資源管理功能之關係
• 上接人力資源規劃與招募, 下接新進人員訓
練
– 有了人力資源策略與計畫，組織人力需求的預
估數字尌能確定，因此，人力資源規劃可說是
甄選計畫的源頭，沒有人力資源規劃，自然無
從招募和甄選。
– 新進人員在正式任職後，頇接受工作上的訓練，
尤其是毫無經驗的社會新鮮人，此時所辦的新
進人員訓練(initial training)與甄選有密切關係。
116
甄選工具與工作分析的關係
圖6-2 甄選的理論模型資料來源：Howell & Dipboye(1982), p. 221.
工作說明
職責
行為
工作規範
智力性格興趣嗜好性向能力技能知識體能
甄選工具
面談推薦個人背景資料過去紀錄測驗工作樣本情境模擬評鑑中心
效標
生產力／業績缺勤率／流動率意外事故考績晉升速度薪資增加速度
… …
工作分析
發展 預測
117
甄選方案的發展的步驟
• KSA=knowledge, skill, ability
甄選工具的效度檢驗
甄選工具的選擇或發展
確認標的職位任職者的KSAs
蒐集所擬甄選之職位的資訊
確認該職位的重要績效量數
118
甄選的策略
• 甄選的策略可分為兩大類
整體權重計分式的策略
分階淘汰式的策略
119
甄選的工具
• 申請表
• 背景資料調查（含過去紀錄）
• 心理測驗
• 面談法
• 推薦
• 工作樣本情境模擬
• 評鑑中心法
120
甄選工具的信度與效度
• 信度
– 信度(reliability)測量分數的一致性或穩定性。
• 效度
– 效度(validity)指測驗或其他甄選工具能夠測出它所想要評量的特質或功能的程度。
121
第 7 章
訓練與發展
122
實施訓練的程序
階段二訓練設計與準備〃學習的原理〃受訓者訓練準備
階段一訓練需求分析〃組織分析〃任務分析〃人員分析
階段四訓練成效評估
〃反應〃學習〃行為
階段三訓練實施
〃非管理員工訓練方法
〃管理發展與訓練
圖 7-1 訓練的系統化程序
123
訓練需求分析的三大內容
• 組織分析：分析訓練對於組織的合適性。
• 任務分析：確認任務執行所需知識、技能、
以及行為，並決定在訓練中應加強重點的過
程。
• 人員分析：了解那些員工需要接受訓練。
124
非管理職員工的訓練方法
訓練方法有：
單向講授法
參與實作法
群體建立法
125
單向講授法
• 課堂講授
• 視聽教學
• 電腦教學（如e-learning）
126
參與實作法
• 在職訓練
• 學徒制訓練
• 模擬訓練
127
群體建立法
（讓一同執行任務的員工增進彼此的合作和協調）
• 交叉訓練：交叉學習彼此的工作內容
• 協調訓練
• 團隊領導訓練：訓練leader
• 體驗訓練：利用類似的活動如泛舟、信任降落等增進成員間之信任…等
128
管理發展的意義
• 管理發展(management development) ：管理知識、技能或觀念的傳授、學習的過程。
129
管理發展的方法(在職)
• 工作輪調– 學習不同的技能，體驗不同的決策情境，增加
對於組織整體了解。
• 教練法或導師法(mentoring)
– 指派資深高階人員擔任受訓者的教練或導師。
• 行動學習– 讓管理者全程與組織中其他人共同參與特定專
案，以分析解決組織問題，擬定行動計畫並負責執行。
130
管理發展的方法（職外）
• 個案研究法
• 管理競賽
• 研討會
• 角色扮演
131
訓練成效的評估準則
評估準則
反應(reactions)
學習(learning)
行為(behavior)
結果(results)
132
訓練成效的評估準則
• 反應：受訓者對訓練的反應
• 學習：受訓者的學習效果
• 行為：受訓者的行為改變
• 結果：組織因訓練所產生的改變
133
第 8 章
績效評估與管理
134
績效管理的目的
• 行政管理(決策)目的
– 薪酬、昇遷、解雇及訓練等。
• 發展目的
• 策略性目的
135
績效評估指標應具備的特性
• 策略一致性
– Key performance index (KPI)、Critical
success factors (CSF)、Balanced score
card (BSC)
• 信度
• 效度
• 判別能力
• 具體性
136
績效評估法
• 相對比較法– 排序法
– 強迫分配法
– 成對比較法
• 特質評估法
• 行為評估法– 重要事件法
– 加註行為評分尺度法
– 行為觀察尺度法
• 成果評估法– 生產力衡量與評估
– 目標管理
137
績效評估的方法 1/3
產出
特質評估法
投入
成果評估法
過程
行為評估法
圖 8-2 績效評估的方法
138
績效評估的資訊來源 2/6
• 360度回饋
受訪者
主管
同儕 部屬
顧客
自我
139
績效評估的偏誤
• 趨中偏誤(error of central tendency)
• 嚴格偏誤(strictness error)
• 寬大偏誤(leniency error)
• 對比偏誤(contrast error)
• 似我偏誤(similar-to-me error)
• 暈輪效應(halo effect)
• 近期行為偏誤(recent behavior bias)
140
績效回饋面談的目的
• 績效回饋面談的目的在協助員工發展。
141
績效回饋面談應注意要點
• 安排合宜的面談情境及場所。
• 要求部屬先作自我評估。
• 鼓勵部屬參與。
• 適時表達讚許。
• 聚焦於問題解決，直接且具體。
• 針對工作行為及結果，而非個人。
• 設定改善目標及計畫。
142
績效回饋時如何面對部屬的心理防衛
• 了解防衛行為是正常的。
• 不要詴圖指出部屬的防衛行為。
• 延遲行動。
• 認清自己的極限。
143
第 9 章
職涯發展與職涯管理
144
意義
• 職涯管理(career management)
– 指的是協助員工，發展自身的職涯技能與興趣，且有效的運用這些技能與興趣的程序。
• 職涯發展(career development)
– 有助於員工職涯的探索、建立、實現的一連串活動。
145
職涯管理系統
• 自我評鑑
– 運用員工提供的資訊，以確認員工職涯發展的興趣、價值觀、性向及行為傾向。
• 現實查核
– 員工接收關於個人技術及知識，以及這些個人能力如何與組織規劃相互搭配的資訊。
146
職涯管理系統
• 目標設定
– 員工可以開始建立短期及長期職涯發展的目標。
• 行動規劃
– 明列員工將如何實現短期及長期的職涯發展目標。
147
職涯管理系統、程序
員工的責任 組織的責任
自我評鑑與現實查核
指出改善的需求 確認其改善的需求及長期發展的角色
目標設定 指出職涯發展目標 協助確認目標
行動規劃 指出達成目標的方案和時程
提供資源
執行 執行行動方案
控制 控管行行的進度和品質
148
員工角色
• 接受個人的自我職涯規劃責任。
• 評估自己的興趣、技能和價值觀。
• 探索職涯資訊和資源。
• 建立目標和職涯計畫。
• 利用發展機會。
• 和你的主管討論你的職涯。
• 執行實際的職涯計畫並堅持到底。
149
組織的角色
• 提供即時的績效回饋。
• 提供發展性的任務與支援。
• 參與職涯發展之討論。
• 支持員工發展職涯計畫。
• 溝通使命、政策和程序。
• 提供訓練和發展機會。
• 提供職涯資訊和職涯計畫。
• 提供不同的職涯選擇。
150
員工與組織的契合
個人需求和組織需求需要求得契合。
組織需求
策略性
• 目前職能
• 未來職能
• 市場變化
• 合併等
• 合資
• 創新
• 成長
• 組織減編
• 組織重整
作業性
• 員工離職
• 曠職
• 人才庫
• 外包
• 生產力
個人需求
個人
• 年齡／年資
• 家庭考量
• 員工配偶
• 轉職可能
• 工作外興趣
專業
• 職涯階段
• 教育與訓練
• 晉升的期望
• 績效
• 潛能
• 目前職涯路
徑
圖 9-2 職涯管理系統中個人與組織需求的契合資料來源：編譯自 G. Bohlander and S. Snell (2004), Managing Human Resources(13th ed). Ohio: South-Western, p. 290
151
五條職涯發展路徑
• 傳統職涯路徑(traditional career path)
– 是一個員工在組織中從一特定工作轉換到下一
個更高階工作的垂直向上發展。
• 網絡職涯路徑(network career path)
– 包含垂直的工作序列和一系列水平的發展機會。
在晉升至較高階級之前有必要擴展員工的經驗。
152
• 橫向技能路徑(lateral skill path)
– 強調的是公司內之橫向轉換，此種轉換方式給
予員工重新恢復活力和發現新挑戰的機會。
• 雙軌職涯路徑(dual-career path)
– 雙軌職涯路徑的組織認為，技術專家可以且應
該被允許對公司貢獻其專業知識與技能，但無
頇成為管理者。
153
• 自行創業
154
職涯發展的特殊議題
• 消除玻璃天花板效應
– 玻璃天花板(glass ceiling)是指組織的升遷系統
中，對於特定族群晉升到高階職務所存在的
阻礙。
155
職涯發展的特殊議題
• 接班規劃(succession planning)
– 指的是尋求及追蹤有潛力接替高階管理職位員工的程序。
– 成功的高潛力員工發展方案通常歷經三個階段：
• 挑選出高潛力員工。
• 經驗拓展。
• 與CEO深入互動。
156
自我職涯規劃的五個階段
• 成長期：從出生到十四歲屬於成長期
(growth stage)。
• 探索期：從十五歲到二十四歲屬於探索期
(exploration stage)。
• 建立期：涵蓋二十四歲到四十四歲。
• 維持期：從四十五歲到六十五歲。
• 衰退期：當年近退休，個人逐漸進入衰退
期(decline stage)。
157
性格類型與適合的職業
害羞、誠實、固執、穩定、順從、務實
性格特質 適合的職業
技師、木匠、線上作業員、農夫
分析力強、富創造力、好奇獨立
內科醫生、心理學家、研發主管
善交際、友善、合作、善解人意
社工人員、汽車銷售員
順從、有效率、務實、缺乏想像力、沒彈性
會計師、銀行櫃員
性格類型
實際導向：這類型的人喜歡需要技術、體力與協調性的肢體活動的職業
研究導向：這類型的人喜歡需要認知、思考及組織等活動的職業
社交導向：這類型的人喜蘝需要人際互動的職業
傳統導向：這類型的人偏好較結構性及有明確準則引導的職業
表 9-5 Holland 的性格類型特質與適合的職業
158
性格特質 適合的職業
自信心強、有野心、精力旺盛、支配性
管理職務、投資經理、律師
富想像力、不具條理、理想化、情緒化、較不切實際
藝術家、設計師、作家
性格類型
創業導向：這類型的人喜歡需要運用溝通來影響別人，以達到某種目的的職業
藝術導向：這類型的人偏好涉及自我表露、藝術創造以及情緒表達的職業
表 9-5 Holland 的性格類型特質與適合的職業(續)
資料來源：林財丁，林瑞發， ＜組織行為＞，嚮海書局。2006年；G. Dessler (2005), Human Resource Management.
New Jearson: Pearson Prcntice Hall, p. 374.
159
第 10 章
薪資設計與有效薪資管理
160
企業給員工的報酬分為兩類
金錢性報酬
本薪職務加給津貼獎金佣金按件計酬分紅入股
經濟性福利：
勞／健／工／團保、退休金、失業給付、三節獎金
康樂性福利：
運動健身器材、年終晚會、旅遊、社交活動
社會性福利：
員工餐廳、醫療室、員工體檢、員工子女托兒所
非金錢性報酬
工作環境：
工業安全衛生
工作場合舒適度
尌業保障
公司政策
教育訓練
領導風格
管理方式
人際關係
工作環境：
任務完整性
工作趣味性
工作意義
技能多樣性
自主性
授權程度
工作回饋
晉升機會
工作負荷
挑戰性
成尌感
表10-1 綜合性報酬制度
161
綜合性報酬制度的理論基礎
– 馬斯洛的需求階層理論：強調一般人有五種需求，依層級分，包括生理、安全、歸屬、自尊與自我實現。(圖10-1)
– 赫茲伯格的雙因子理論：強調激勵的因素有兩種，包括保健因子(hygiene factors)與激勵因子(motivators)。
162
Maslow 需求理論
生理需求
安全需求
社會需求
尊重需求
自我實現
工作績效提升之途徑績效=F (激勵，能力，機動)
馬斯洛需求理論
當某層次的需求實質上獲得滿足後，下一個層次的需求才變成主要的支配力量。
圖10-1 馬斯洛需求層次圖資料來源：www.dsrc.nysu.edu.tw/dsrc-cn/Robert/structure/courses-outline/course-ourcome/ mamage-life/.
163
薪資的功能
• 吸引優秀人才
• 留才
• 激勵
• 發展能力
• 影響勞資和諧
• 支持企業策略
164
薪資管理的策略思維
人力資源策略
事業單位策略
企業願景與策略
員工態度與行為
薪資制度
薪資策略
競爭優勢
外部環境
圖10-3 薪資策略與企業策略關係圖資料來源 ：Milkovich, George and Jerry M. Newman (2005), Compensation, 8th ed, McGraw-Hill International Edition, p. 32.
165
10.4 工作評價
• 工作評價的方法：
排列法１
分類法２
因素點數法３
評核尺度法４
行為定錨法５
目標管理法６
申論法７
166
設定薪資水準政策
• 領先政策：係指高於市場平均水準的薪資水準政策。
• 相應政策：乃與市場平均水準相當之薪資水準政策。
• 落後政策：乃指低於市場平均水準的薪資水準政策。
167
彈性政策
• 實際上，許多企業不只採取單一的薪資水準政策，而是採多種政策相互並存的彈性政策(flexible policies)上，對不同的職位類別制定不同的薪資政策。
168
特殊議題：薪資保密制度
• 具有特殊的激勵的效果
169
第 11 章
激勵原理與激勵制度設計
170
激勵與企業文化的關係
• 企業的激勵制度是決定企業文化的重要因素，因為激勵制度傳達了企業對員工的期待，進而影響員工做事的方法及態度。
171
何謂激勵？
• 激勵是從拉丁文movere演變而來，原意是「去行動」(to move)。
• 主要是研究如何使員工能自願地、持續地行動，來達成組織目標，如馬斯洛「需求理論」、Locke & Latham「目標設定理論」與Mitchell「期望理論」等。
172
期望理論
努力－績效之關聯性
個人努力
績效－報酬之關聯性 報酬－個人目標之關聯性
個人績效 組織報酬 個人目標
圖11-2 簡化的期望理論模式
資料來源：Robbins, S. P. (1992). Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc.
173
激勵的整合模式
努力程度
機會 能力績效評估制度
組織獎酬制度
支配性需 求
工作績效 組織獎酬 員工需求
高成尌需求
目標引導行為
增強作用
圖11-3 激勵理論之整合模式
資料來源：編譯自Robbins, S. P., Coulter, M. (2005), Management, 8th ed., Prentice Hall International, Inc.
174
傳統與激勵性薪資設計
• 傳統薪資設計
– 傳統薪資在組成上，是以基本底薪為主要基礎，
只有少部分的金錢報酬比例來自於工作績效的
回饋。
• 激勵性薪資設計
– 以市場價格為薪資的基礎，另外再加上部分來
自職務表現與工作績效的回饋。
– 參考圖11-4
175
激勵制度的設計 2/4
圖11-4 傳統與激勵性薪資組合的比較
資料來源：編譯自Schuler, R. S., Jackson, S. E. (1996), Human Resource Management: Positioning for the 21st
Century, West Publishing Company: Minneapolis, p. 472.
176
全公司通用激勵性薪資設計
• 利潤分享制
– 利潤分享是一種將公司利潤按預定方案依一定比例分配給員工。
• 員工認股制度
• 史坎隆計劃：提案改善流程，降低成本，其中的一部份回饋給提案單位
• 成果分享計畫
– 成果分享計畫(gain sharing plan)會評估組織在生產力及效率上的提升程度，獎勵組織內全體員工。
177
特殊工作（管理者）的薪資設計
• 薪水
• 股票選擇權：例如，約定某位管理者可以用現價，於三年後選擇購買或不購公司100張股票。
• 延遲支付(deferred payment) ：將管理者的部份薪資用信託方案保管，直到退休時領取。
• 津貼
178
特殊工作（專家）的薪資設計
• 雙梯制(dual ladder)或雙軌制(dual track)：
– 對管理工作有興趣的可以選擇晉升到主管階級，適用專為管理者設計的薪資制度；選擇繼續在原來工作崗位的知識工作者，則會因為年資增加以及本身的工作績效而獲得應有的報酬。
179
特殊工作（業務員）的薪資設計
• 完全薪水報酬制：
– 所得全部來自員工業績水準的薪資設計。
• 功績制薪酬制度：
– 指依據績效評估的結果決定員工加薪幅度的體制。
180
薪資在組織生命週期不同階段的角色
圖11-5 不同組織生命週期的薪資組成資料來源：修改自Balkin, D. B., Gomez-Mejia, L. R. (1987), “ompensation Systems in High Technology Companies.” In New
Perspectives on Compensation, ed. Balkin and Gomez-Mejia Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, p. 269-277。
等同或高於市場水準
薪酬策略
福利 低於市場水準
等同或高於市場水準
基本薪質 低於市場水褘
股票認購長期激勵管道 股票選擇權(無限制參與)
利潤分享現金紅利
短期激勵管道 股票紅利
生命週期階段
低於市場水準
市場水準
股票選擇權(有限參與)
現金紅利
等同或高於市場水準
等同或高於市場水準
無
無
成熟期出生期 成長期 ;衰退期
薪資的設計也受組織不同生命週
期的影響
181
第 12 章
員工福利
182
員工福利之定義
• 員工福利 (employee benefits)是企業在物質及精神生活上為照顧、激勵和吸引員工而提供的各種措施。
183
員工福利之內容
• 分為四大類型：
經濟性福利1
2 社會性福利
工作本身福利3
4 康樂性福利
184
經濟性福利 1/5
經濟性福利
1 勞保
2 健保
3 公保
4 團保
5 退休金
6 失業給付
185
經濟性福利 2/5
經濟性福利
7 安家計畫
8 員工宿舍
9 購屋／購車
10 消費性優惠貸款
11 員工急難互助金
12 撫卹金
186
經濟性福利 3/5
經濟性福利
13 醫療費補助
14 交通車補助
15 汽機車油資補助
16 停車費／租車位補助
17 行動電話費用補助
18 考詴報名費補助
187
經濟性福利 4/5
經濟性福利
19 考詴獎金
20 員工子女教育獎助學金
21 三節獎金或禮劵
22 婚喪喜慶補助
23 慶生禮劵或獎品
24 生育補助
188
經濟性福利 5/5
25 產假
26 陪產假
27 帶薪休假
28 生理假
29 服務週年獎金／金質徽章
經濟性福利
189
12.3 社會性福利 1/2
員工餐廳１
租屋仲介２
日用品福利社３
醫療室４
員工體檢５
員工子女托兒所６
190
社會性福利 2/2
圖書室７
洗衣房８
法律或理財顧問服務９
教育訓練補助１０
制服補助１１
191
12.4 工作本身福利 1/2
員工自主性1
2 晉升機會與挑戰性
任務完整性3
4 內部網路
人際關係5
6 教育訓練
工作本身福利
192
工作本身福利 2/2
彈性上下班時間7
8 工作分享
遠距離工作9
10 彈性員工福利
員工福利方案的溝通11
12 團拜活動
工作本身福利
193
康樂性福利 1/2
1.體育活動
2.社團活動
3.業餘興趣補習班
4.運動健身器材
5.社交活動
6.慶生會
194
康樂性福利 2/2
7.耶誕晚會
8.年終晚會
9.電影音樂欣賞
10.國內外旅遊
11.優惠飯店／商店
195
第 13 章
企業倫理與職業倫理
196
企業倫理的意涵
• 以倫理道德的觀點來分析商業活動中利害關
係人的行為是否為可接受。
– 所謂利害關係人(stakeholders)係指會影響企業
目標之達成的團體或個人。
197
利害關係人的分類
• 利害關係人可分為內部和外部利害關係人，內部利害關係人包括員工、股東，而外部的利害關係人指的是對於組織的營運有著一份關心，且是在組織之外的團體。
198
企業倫理之內涵可歸納為三個層面
• 社會層面
• 企業層面
• 個人層面
199
企業倫理決策（判定行為是否符合企業倫理的考慮因素的分類）
組織文化－典禮、儀式－軼事、英雄－語言、標語－信條－創辨者、歷史
外部利害關係者－政府法令－顧客－特殊利益團體－全球市場力量
組織的規定－結構－政策、規定－道德法典－獎勵系統－甄選、訓練
個人的道德－信仰和價值觀－道德發展－道德架構
決策或行為是否符合道德和
社會責任
圖13-1 塑造管理道德的力量
資料來源：轉引自李再長譯48，R. L. Daft，《組織理論與設計》，台北：華泰，2006年，p. 372。
200
常見的企業倫理之相關議題
• 員工遭遇到的不平等待遇
• 內部稽核等內部公司治理倫理議題
• 社會責任問題
• 歧視問題
– 兩性工作平等權
– 少數族群之工作權
• 職業倫理議題
201
職業倫理的定義
• 員工在其職位中所應盡的道德倫理責任。
202
職業倫理可分為兩部分
• 在工作當中所被規定應遵守的規範，這是屬
於法定的範疇。
• 在工作當中屬於道德的部分，這是屬於非正
式的規範，如工作態度、與同事相處的方式
或是在職場中所應有的誠信原則，這些是屬
於約定俗成或是各企業的文化。
203
常見的職業倫理的相關議題
• 敬業精神
• 誠信
• 保密
• 員工的組織公民行為
204
第 14 章
勞資關係
205
企業勞資關係與爭議處理
• 14.1 勞資關係之意涵、範疇與重要性
• 14.2 勞資關係之建立與維持
• 14.3 勞工安全衛生與職業災害保護
• 14.4 勞資爭議問題與處理
• 14.5 我國勞資關係的未來挑戰
Ch
ap
ter 14
206
勞資關係之意涵
• 企業雇主與集體或個別受雇員工的互動關係。
207
勞動三權之意涵
• 勞動三權為法令賦予勞工的權利即：
– 團結權：組織或加入工會的權利。
– 集體協商權：與雇用者交涉有關勞動條件訂立勞動協約。
– 爭議權：以罷工、怠工等各種團體行動，對雇施壓。
208
勞資關係之範疇
• 勞資關係涵蓋受雇者從接受面詴到離職為止所有的事務。
• 我國憲法第十五條規定：「人民之生存權、工作權及財產權應予以保障。」成為勞動立法最重要的法源。(圖14-1)
• 勞資關係的範疇也可分為勞動條件、安全衛生、勞工組織、勞資合作與衝突、勞工福利與尌業安全六大類。
209
勞資關係之意涵、範疇與重要性
圖14-1 勞資關係主要業務架構
資料來源：衛民(1990)16，《勞資關係與爭議問題》，環球經濟社，p. 32。
210
勞資關係分為四種類型：
• 美國哈佛大學企管學院教授Mills將企業的勞資關係分為四種類型：
• 第一種是「公開衝突型」
• 第二種是「武裝休戰型」
• 第三種是「實際和諧型」
• 第四種是「勞資合作型」
• 第一和第二種勞資關係的型態被Mills稱為「壞的」勞資關係，而第三和第四種則被稱為「好的」勞資關係。
211
和諧的勞資關係具備以下四項特質
• 沒有停工、罷工、鎖廠等爭議行為。
• 勞資雙方都能接受他方的需求，並以此作為運作的制度，也尌是公司不企圖摧毀工會，而工會也顧及公司的利潤。
• 公司和工會都確認它們的關係是平等的。
• 勞資雙方不以其他消費大眾、一般人民或機構作為犧牲品，也尌是勞資關係的淨效果無害於無辜的第三者。
212
勞資關係之建立與維持的方法
• 勞動契約
• 工會
• 集體協商
• 勞工參與
• 特殊勞工保護
213
勞資關係之建立與維持
• 勞動契約
– 勞動契約的意義
• 詳細規範雇主與受雇勞工對勞動條件與相關權利義務的書面契約。
– 勞動契約的性質
• 勞動契約是私法契約、有償契約、雙務契約、繼續性契約與諾成契約。
214
勞資關係之建立與維持 2/17
– 勞動契約的種類
定期契約不定期契約
215
不定期契約
• 勞動基準法以「工作是否有繼續性」作為規範簽訂勞動契約的標準，該法第九條規定，凡是有繼續性的工作，勞資雙方「應該」簽訂不定期契約。
216
定期契約
• 非繼續性的工作，「可以」簽訂定期契約。根據「勞動基準法施行細則」第六條規定，非繼續性工作包括「臨時性」、「短期性」、「季節性」、及「特定性」等四種類型。
217
勞動契約的內容
– 勞動契約的內容
• 勞動契約大致包含契約期間、受雇者與雇主的權利義務、重要約定事項、工作地點、工作內容、工資、工作時間、休息休假、守密與競業禁止條款等內容。
218
勞資關係之建立與維持 5/17
• 工會
– 工會的組織與結構
• 職業工會vs. 產業工會
• 一元式結構vs.多元式結構
• 入會原則
219
勞資關係之建立與維持 6/17
• 工會
– 工會的功能
• 工會有經濟制約(economic regulation)、工作制約(job regulation)、社會改革(social change)、會員服務(member services)、自我實現(self-fulfillment)五種功能。
– 工會權力的構成要素
• 構成工會權力的要素包括：(1)會員人數；(2)財務；(3)會員的承諾；(4)團結；(5)領導人的技巧與專業知識。
220
勞資關係之建立與維持 7/16
• 我國工會的結構
圖14-2 工會法規定的工會結構
資料來源：行政院勞工委員會(1990)35，中華民國78年《勞工行政年報》，行政院勞工委員會，p. 19。
221
勞資關係之建立與維持 8/17
• 集體協商
– 集體協商的義意
• 泛指集體勞工／工會與雇主，尌相關工作條件進行討論、商議、談判、締約的互動過程／機制。
– 集體協商的結構
• 集體協商制結構由三個部分所組成：協商層級、權力分配和協商單位。
222
勞資關係之建立與維持 9/17
– 集體協商的過程
• 協商準備階段
• 協商進行階段
• 協約認可生效或僵局產生階段
• 參考圖14-3
223
勞資關係之建立與維持 10/17
圖14-3 集體協商進行階段
資料來源：編譯自Sauer, R. L. & Voelker, K. E. (1993)38, Labor Relations: Structure and Process ,2nd ed.,
Macmillan, p. 210。
224
勞資關係之建立與維持 11/17
– 團體協約的效力
• 團體協約：工會與雇主／代理人於達成協議後，所簽訂載明勞資雙方權利義務的書面契約即團體協約。
• 一般團體協約會產生法規性效力與債法性效力兩部分。
225
勞資關係之建立與維持 12/17
– 我國集體協商不發達的原因
• 主要原因是在勞資關係系統中，政府扮演了制定勞動條件和保護勞工的責任，政府在許多方面都取代了工會的功能。
226
勞資關係之建立與維持 13/17
• 勞工參與
– 勞工以各種形式或途徑參與企業管理決策或措施。
– 勞工參與主要是勞工以受雇者身分參與企業的決策制定，這些決策主要是與勞工的待遇和工作條件有關，至於其參與方式根據國際勞工組織(ILO)的分類有「獲得資訊」、「勞資協商」、「共同管理」和「自我管理」四種不同層次的參與。
227
勞資關係之建立與維持 14/17
– 勞工參與的形式與層級
• 「形式」，分為員工個人的直接參與和間接參與（透過工廠幹部或工會）
• 參與的「實質」，可分為諮商式參與（consultative
participation，管理者鼓勵勞工提供意見／建議，但保留決策權）和授權式參與（delegative
participation，勞工享有工作上有限的自主權與決策權）兩類。
• 參與的「層級」而論，可分為工作與環境、集體雇用關係、經營決策的參與等三大類。
228
勞資關係之建立與維持 15/17
– 勞工參與的功能與限制
• 四大功能：– 可增進勞工對工作的滿意程度和個人成尌感
– 可將民主的生活方式延伸至產業領域及工作場所
– 可保障勞工本身的權益，增進勞資關係
– 可激發勞工個人潛能，提高工作效率。
229
勞資關係之建立與維持 16/17
– 勞工參與的限制：
• 勞工參與的「態度」和「領悟」有所不同
• 增加企業經營的限制，延緩決策制定的時效
• 勞工參與除非在其個人的專業範圍內，否則很難發揮功效，甚至會破壞勞工與管理者或經營者之間的感情
• 員工可能永遠覺得參與的程度不夠深，參與的範圍不夠廣，問題永遠無法獲得圓滿的解決
230
勞資關係之建立與維持 17/17
• 特殊勞工保護
– 童工
– 女性工作者
– 身心障礙者
– 原住民族
231
勞工安全衛生與職業災害保護
• 職業災害之統計與法規
– 職業災害
• 因執行工作或受工作相關因素影響，造成對工作者產生心理的傷害。
232
勞工安全衛生與職業災害保護2/11
– 職業災害之發生原因與預防
• 我國對職業災害之定義– 「尌業場所」是指於勞動契約存續中，由雇主所提示，使
勞工履行契約提供勞務的場所
– 「工作場所」是指尌業場所中，接受雇主或代理雇主指示處理有關勞工事務之人所能支配、管理的場所
– 「作業場所」則指工作場所中，為了特定工作目的所設的場所
233
勞工安全衛生與職業災害保護3/11
圖14-4 勞工遭受職業災害之原因與結果
資料來源：勞工安全衛生研究所52， http://www.iosh.gov.tw/laboredu/edu3.htm。
234
勞工安全衛生與職業災害保護4/11
– 職業災害發生之原因
• 解析職場意外事故成因的重要理論則有：– 骨牌理論(domino theory)
– 多重因果理論(multiple causation theory)
– 能量移轉論(energy transfer theory)
235
勞工安全衛生與職業災害保護5/11
• 意外事故的結構分解為：– 主要成因(immediate causes)：能直接造成意外事故的因
素/原因，又可分為「工作者危險行為」和「危險工作狀態」
– 連帶成因(contributing causes)：主要是因為「安全管理措施」不夠完善、「工作環境」不良與「工作者身心狀態」不好所造成意外事故的因素／原因。
236
勞工安全衛生與職業災害保護6/11
表14-1 職場常見意外事故與危害之影響
237
勞工安全衛生與職業災害保護7/11
表14-1 職場常見意外事故與危害之影響 (續)
資料來源：簡建忠56，《人力資源管理：以合作觀點創造價值》，前程，2006年，p. 486。
238
勞工安全衛生與職業災害保護8/11
– 職業災害之預防
• 排除職業災害的原因是減少災害發生的治本之道，最好的方法是做好預防工作，政府、雇主與勞工在此方面均有責任。
• 雇主的責任– 雇主必頇提供安全衛生設備及措施，並符合政府機關所定
的標準。
239
安全衛生與職業災害保護 9/11
• 政府的責任– 政府依相關法規如「勞動檢查法」、「勞工安全衛生法」、
「勞動基準法」、「尌業服務法」及涉及勞工保險、勞工福利等其他相關法令所規定的事項（勞動檢查法第四條、勞動檢查法施行細則第三條）來檢查各項勞動條件、勞工保護等事項。
240
勞工安全衛生與職業災害保護10/11
• 勞工的責任– 勞工的責任有接受身體檢查、參與訂定安全衛生工作守則、
接受安全衛生教育與訓練及遵行安全衛生工作守則等四項。
241
勞工安全衛生與職業災害保護 11/11
• 職業災害補償
– 我國的職業災害補償體系由三種制度構成：
• 一是「勞工保險條例」中的職業災害給付
• 二是「勞動基準法」中的職業災害補償
• 三是「職業災害勞工保護法」中的各種補助與津貼
242
14.4 勞資爭議問題與處理 1/11
• 勞資爭議
– 泛指個別／集體勞工與雇主對權利義務的認知／遵行、互動關係上，所發生的歧異或紛爭。
• 廣義的勞資爭議是指以勞動關係為中心的一切糾紛與爭執。
243
勞資爭議問題與處理 2/11
• 狹義而言，勞資爭議指個別勞工與個別雇主在勞動關係上所發生的紛爭，以及雇主團體與勞工團體（或一定多數之集體勞工）所發生的爭執，而且其嚴重的程度需要政府機關出面解決或其他勞資關係中介團體公斷，或足以引貣罷工或罷工威脅者。
• 一般國家的勞工立法或勞資爭議處理制度均以狹義的勞資爭議為其範圍。
244
勞資爭議問題與處理 3/11
• 勞資爭議之成因
– 造成勞資爭議主要的原因為「勞資雙方對團體協約條款之解釋／認知有落差」、「執行團體協約過程中，有一方不遵照協約履行義務」、「協商新約時，資方質疑工會之代表性」、「勞資雙方於協商新約時，對新約內容各有主張、歧見過大，無法達成協議」與「勞工與雇主或其代理人針對管理議題有所爭執」等五大項。
245
勞資爭議問題與處理 4/11
• 勞資爭議行為
– 爭議行為：於勞資爭議中，勞資雙方為迫使對方退讓、接受已方訴求的各種手段。
– 勞方的爭議行為
• 罷工
• 怠工
• 杯葛
• 蓄意破壞
• 占據工廠
246
勞資爭議問題與處理 5/11
– 資方的爭議行為
• 鎖廠
• 繼續營運
• 建立黑名單
– 爭議行為之限制與正當性
• 爭議行為的限制：(1)冷卻期的設計；(2)針對特殊行業的限制。
• 爭議行為的正當性：正當性可尌爭議行為的四個方面來加以判斷：(1)主體； (2)目的；(3)程序；(4)手段。
247
勞資爭議問題與處理 6/11
• 勞資爭議處理方法
– 勞資爭議的外部處理方法
• 勞資爭議外部處理可循司法途徑或行政與其他機構途徑。
• 行政與其他機構途徑– 其方法不外乎協調(conciliation)、調解(mediation)、仲裁
(arbitration)、事實調查(fact-finding)四種。
248
勞資爭議問題與處理 7/11
– 勞資爭議的內部處理方法
• 內部解決爭議的可能性– 企業內部解決勞資爭議的可能性涉及兩個主要因素，一是
勞資雙方的意願，二是企業內部是否有一套處理的機制。
249
勞資爭議問題與處理 8/11
• 我國勞資爭議處理制度
– 我國的勞資爭議處理制度主要是依據「勞資爭議處理法」，我國勞資爭議處理制度可分為正式的處理方法與非正式的處理方式兩種。
250
勞資爭議問題與處理 9/11
– 正式的處理方式是指依據現行法令或相關規定處理爭議，通常有四種途徑：
• 第一種是依據「民法」、「刑法」和「公司法」等相關法律循司法途徑解決
• 第二種是依據「勞資爭議處理法」循勞工行政體系解決，也尌是「調解 仲裁」途徑
• 第三種是依據「鄉鎮市調解條例」循鄉鎮市調解委員會解決；第四種是依「仲裁法」的仲裁途徑。
251
勞資爭議問題與處理 10/11
– 非正式的處理方式是指爭議當事人尋求勞工行政主管機關、各級民意代表、專家學者等非特定的人士，以協調方式進行爭議的調處（參考圖14-5）。
– 我國勞資爭議正式的處理方式包括司法訴訟、調解與仲裁，非正式的處理方式則是協調。
252
勞資爭議問題與處理 11/11
圖14-5 我國勞資爭議處理制度
資料來源：衛民、許繼峰72，《勞資關係與爭議問題》，空中大學，1999年，p. 320。
253
14.5 我國勞資關係的未來挑戰 1/2
• 我國當前面臨的重要勞資關係課題
圖14-6 我國當前勞資關係重要課題與勞資關係範疇之關係
資料來源：衛民、許繼峰75，《勞資關係：平衡效率與公平》，前程，2006年，p. 395。
254
勞資關係的未來挑戰 2/2
• 我國勞資關係未來之發展方向：
促進工會之自由化1
2 促進勞資關係之制度化
促進尌業之自由化3
4 特別保護勞工之落實
尌業安全體系之完整化5
6 促進尌業市場之正常化
安全健康及環境之理想化7
255
The End
