ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТlib.maupfib.kg/wp-content/uploads/2015/12/... · Стратегический маркетинг как инструмент планирования

Р. А. Фатхутдинов

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙМЕНЕДЖМЕНТ

4-е издание

Рекомендовано Министерством общего и профессионального образованияРоссийской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебныхзаведений, обучающихся по специальности и направлению «Менеджмент»

300.piter.com

Издательская программа

300 лучших учебников для высшей школыв честь 300-летия Санкт-Петербургаосуществляется при поддержке Министерства образования РФ

Москва • Санкт-Петербург • Нижний Новгород • ВоронежРостов-на-Дону • Екатеринбург • Самара • Новосибирск

Киев • Харьков • Минск2003

ББК 65.9(2)212.14я7УДК 658.1(075)Ф27

Рецензенты:

Кафедра «Общего и специального менеджмента» Российской академии государ-ственной службы при Президенте РФ (зав. кафедрой, доктор экономических наук,

профессор А. Л. Гапоненко);

Блинов А. О. —доктор экономических наук, профессор кафедры менеджментаМГУ им. М. В. Ломоносова.

Ф27 Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. /Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2003. — 491 с: ил.

ISBN 5-94723-674-5

В четвертом издании учебника для вузов рассматриваются все составляющие произ-водственного менеджмента: планирование производства; инновационная деятельность; так-тический маркетинг; управление качеством, ресурсосбережением, финансами и персона-лом; организация обеспечивающего, основного и вспомогательного производства, а такжесервиса потребителей. В учебнике представлена новая технология подготовки управлен-ческих кадров: методика —> экономика + техника + управление —> конкурентоспособ-ность (МЭТУК). Автор доказывает, что эффективность производственного менеджментаопределяется качеством работ и процессов на стадии стратегического маркетинга, страте-гического и инновационного менеджмента.

Учебник является межотраслевым, написанным на примере самого сложного — ма-шиностроительного — производства.

Книга рекомендуется студентам, преподавателям, менеджерам, специалистам, зани-мающимся реструктуризацией, реформированием и реинжинирингом предприятий.

ББК 65.9(2)212.14я7

УДК 658.1(075)

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни былоформе без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-94723-674-5 © ЗАО Издательский дом «Питер», 2003

Оглавление

Предисловие 7

Тема 1. Структура и содержание системыуправления организацией (СУО) 18

Структура темы 181.1. Структура СУО 181.2. Внешняя среда СУО 221.3. Научное обоснование СУО 341.4. Целевая подсистема СУО .' 421.5. Обеспечивающая подсистема СУО 431.6. Управляемая подсистема СУО 541.7. Управляющая подсистема СУО 551.8. Сущность и классификация функций управления 551.9. Оценка уровня качества системы управления организацией 64Краткие выводы 69Контрольные вопросы 69

Тема 2. Планирование производства .... 71

Структура темы 712.1. Сущность и принципы планирования 722.2. Требования к качеству планов 742.3. Организация работ по планированию.- 792.4. Стратегический маркетинг как инструмент планирования 882.5. Формирование рыночной стратегии организации 962.6. Содержание и порядок разработки

стратегических планов организации 1052.7. Содержание бизнес-плана (годового плана) организации 1142.8. Основы оперативно-календарного

планирования (ОКП) 117Краткие выводы 132Контрольные вопросы 133

Тема 3. Основы инновационной деятельности организации 135

Структура темы 1353.1. Сущность, классификация и кодирование новшеств и инноваций.... 1363.2. Организация НИОКР 1413.3. Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня

производства 149


3.4. Формирование портфелей новшеств и инноваций 1533.5. Организационно-технологическая

подготовка производства 1563.6. Эффективность инновационной деятельности 164Краткие выводы 170Контрольные вопросы 171

Тема 4. Управление качеством 172

Структура темы 1724.1. Сущность и система показателей качества продукции 1734.2. Отечественный опыт управления качеством продукции 1754.3. Зарубежный опыт управления качеством продукции 1754.4. Анализ концепции всеобщего управления качеством. Система

обеспечения конкурентоспособности 1924.5. Международная система качества: стандарты ИСО 9000 : 2000 1974.6. Инструменты повышения качества продукции 2004.7. Организация контроля качества продукции 2084.8. Сертификация продукции и систем качества 211Краткие выводы 223Контрольные вопросы 224

Тема 5. Управление ресурсосбережением 226

Структура темы 2265.1. Основы стратегии ресурсосбережения 2265.2. Система показателей ресурсоемкости товара и производства 2285.3. Показатели ресурсоемкости товара 2305.4. Показатели эффективности деятельности организации 2355.5. Анализ эффективности использования ресурсов 2385.6. Факторы ресурсосбережения 2405.7. Факторный анализ прироста производительности труда 2425.8. Выбор стратегии ресурсосбережения 2445.9. Функции логистики в управлении ресурсосбережением 246Краткие выводы 258Контрольные вопросы 259

Тема 6. Основы финансового менеджмента 260

Структура темы 2606.1. Функции финансового менеджмента

в условиях переходной экономики 2606.2. Анализ финансового состояния

организации с позиций конкурентоспособности 262


6.3. Методика расчета эффективности управления организацией 2676.4. Оценка устойчивости функционирования организации

как индикатор ее конкурентоспособности в будущем 2726.5. Объекты финансового менеджмента 2736.6. Субъекты финансового менеджмента 275Краткие выводы 277Контрольные вопросы .....277

Тема 7. Основы организации производства 279

Структура темы 2797.1. Организационные структуры 2797.2. Производственные структуры 2857.3. Виды производственных процессов 2897.4. Организация производственных процессов в пространстве 2937.5. Организация производственных процессов во времени 2977.6. Характеристика типов организации производства 304Краткие выводы 306Контрольные вопросы 307

Тема 8. Особенности организации производства в машиностроении 309

Структура темы , 3098.1. Заготовительные подразделения 3098.2. Обрабатывающие подразделения 3168.3. Сборочные подразделения 3248.4. Основы оперативного управления производством 3268.5. Организация материально-технического обеспечения производства 3338.6. Организация энергетического хозяйства 3378.7. Организация инструментального хозяйства 3428.8. Организация ремонтного хозяйства 3458.9. Организация транспортного и складского хозяйств 3498.10. Организация и обслуживание рабочих мест 352Краткие выводы , 358Контрольные вопросы 359

Тема 9. Основы тактического маркетинга 361

Структура темы 3619.1. Функции и структура службы маркетинга организации (фирмы) .... 3629.2. Сегментация рынка 3659.3. Организация рекламы товара 3709.4. Организация и стимулирование сбыта товара 3779.5. Анализ эффективности маркетинга 390


Краткие выводы 395Контрольные вопросы 396

Тема 10. Сервис потребителей товаров и услуг организации 397

Структура темы 39710.1. Сущность и виды сервисного обслуживания 39710.2. Критерии сервисного обслуживания 39910.3. Оценка качества сервисного обслуживания потребителей товара... 40110.4. О защите прав потребителей 408Краткие выводы 412Контрольные вопросы 413

Тема 11. Организационно-психологические основы нормированияи оплаты труда 415

Структура темы 41511.1. Психологический портрет личности 41511.2. Потребности человека 42711.3. Мотивы человека 42911.4. Потенциал человека 43311.5. Основы нормирования труда 43611.6. Организация оплаты труда 447Краткие выводы 452Контрольные вопросы , 453

Тема 12. Основы формирования коллектива и организациитрудовых процессов 455

Структура темы 45512.1. Кадровое планирование 45512.2. Изучение морально-психологических аспектов создания

работоспособного коллектива 45812.3. Установление требований к руководителю 46012.4. Выбор стиля руководства 46712.5. Принципы управления персоналом 46812.6. Методы управления персоналом 47412.7. Организация трудовых процессов 477Краткие выводы 481Контрольные вопросы 482

Алфавитный указатель терминов и понятий, имеющихся в книге 484

Библиография 489

Предисловие

Первые три издания учебника вышли в свет в 1997-2002 гг. общимтиражом 28 тыс. экз. В 1997 г. моя книга по данной теме была первойна книжном рынке. Практическое использование учебника выявилонеобходимость включения в него дополнительно тем по изучению ос-нов управления качеством, ресурсосбережения, финансового менедж-мента и сервисного обслуживания потребителей товаров организации,составляющих компоненты системы управления ею. Вместе с тем вданный вариант не включена тема по разработке управленческого ре-шения, так как она подробно рассматривается в учебнике автора «Уп-равленческие решения». С целью сокращения объема учебника в негоне вошел вспомогательный материал из второго издания: понятийныйаппарат, тесты, пословицы и поговорки для менеджеров, размышле-ния автора, в которых он делится своим опытом.

Начиная с 1999 г. наблюдается некоторый рост в промышленности,строительстве, сельском хозяйстве и некоторых других отраслях на-родного хозяйства страны. Поэтому актуальность производственногоменеджмента повышается. Я очень надеюсь на экономический подъемРоссии. Для этого сначала необходимо организовать производствонаукоемкой и импортозамещающей конкурентоспособной продукции.Россия обладает достаточным научно-производственным, кадровымпотенциалом и природными ресурсами, чтобы поднять экономику, уйтиот внешней зависимости, повысить жизненный уровень населения.

Мои исследования показывают, что главным инструментом посте-пенного (поспешность в данном случае губительна) подъема страныявляется повышение качества экономической и управленческой под-готовки и переподготовки кадров. Я убежден в том, что российскаясистема образования рано или поздно откажется от ведущей роли аме-риканской гуманитарной системы образования, характеризующейсяприоритетом гуманитарной подготовки специалистов. Мною обосно-вана новая технология экономической и управленческой подготовкиспециалистов — МЭТУК (методика —> экономика + техника + управ-ление —» конкурентоспособность). МЭТУК впитала в себя преимуще-

8 Предисловие

ства гуманитарной и естественно-научной (германской) систем под-готовки специалистов, интегрирует экономику, технику и управление,основана на методиках и ориентирована на конкурентоспособность.Да, МЭТУК — сложная система обучения. Однако и переходная эко-номика значительно сложнее административно-плановой и рыночнойэкономик. Рассмотрим особенности этих видов экономики.

Плановая экономика характеризовалась жесткой отраслевой специ-ализацией. Воспроизводственный цикл включал НИОКР, производ-ство и распределение в соответствии с директивными государствен-ными планами. Предприятия работали на основе принципа «план — этозакон». Законы неуклонного повышения качества и экономии временине действовали, так как не было конкуренции. Движущей силой раз-вития общества были страх, патриотизм, льготы. По показателям ресур-соемкости и качества продукции, конкурентоспособности экономикии уровню жизни населения страна занимала очень низкие места в миро-вой иерархии (например, в 1990 г. по жизненному ровню Россия нахо-дилась на 56-м месте). Основными причинами таких низких конечныхрезультатов строительства «коммунизма» были следующие: а) ком-мунистическая идеология, основанная на жестком государственномрегулировании и контроле поведения личности, отсутствии свободыво всем (слова, предпринимательства и т. д.); б) приоритет государ-ственной собственности (по сути, отсутствие частной собственности);в) централизованное государственное планирование всех видов дея-тельности на всех уровнях управления, исключающее инициативукаждого работника и гражданина, конкуренцию как движущую силуразвития общества.

Рыночная экономика организована по товарному принципу, функ-ционирует на основе равноправных отношений, правовых норм, сво-бодного предпринимательства и рыночных цен, многообразия формсобственности. Воспроизводственный цикл включает НИОКР, произ-водство, обращение, потребление. Движущей силой развития обществаявляется конкуренция, регулируемая государством. Эффективностьрыночной экономики в целом в 2-3 раза выше плановой. В верхнемряду стран мирового сообщества по качеству жизни, конкурентоспо-собности, эффективности использования ресурсов, по большинствусоциально-экономических показателей находятся развитые страныс отлаженным механизмом рыночной регулируемой экономики.

Переходная экономика, то есть экономика перехода от плановой к ры-ночной экономике или от технологической к товарной организацииэкономики, содержит элементы обоих видов экономики. Переходная

Предисловие

экономика — это период коренных изменений связей, норм и правилигры во всех ветвях власти и сферах деятельности, новых интеграци-онных связей по вертикали, горизонтали, стадиям жизненного циклапродуктов, факторам конкурентоспособности и т. д. В период переход-ной экономики надо обновить весь арсенал инструментов управленияэкономикой, построить новый механизм правового, экономического иорганизационного регулирования экономики, обновить парадигмыподготовки и переподготовки кадров, сохранения и повышения кон-курентоспособности научно-производственного потенциала страны.Переходная экономика значительно сложнее как примитивной, сило-вой плановой экономики, так и сложной рыночной. С учетом присо-единения России к ВТО переходная экономика в настоящее время —это «видимая рука» государственного регулирования плюс «невиди-мая рука» рынка плюс механизм глобальной конкуренции. Базой пе-реходной экономики может быть только активизация инновационнойдеятельности во всех сферах, повышение качества всех процессов.

К сожалению, многие руководители и чиновники всех уровней уп-равления, а также некоторые ученые ошибочно полагают, что россий-ская экономика вот-вот начнет функционировать по рыночным зако-нам. Я полагаю, что для достижения такого состояния потребуется летдвадцать при условии наличия научной стратегии развития страны(пока ее нет), нахождения средств (их тоже нет) и упорного иннова-ционного труда каждого (к которому пока не видно предпосылок).

Система образования тоже не перешла на новую парадигму, пара-дигму, ориентированную на обеспечение конкурентоспособности спе-циалистов и объектов.

Так, при изучении дисциплин по маркетингу и менеджменту приори-тет отдается американским книгам, отличающимся информативнос-тью и простотой изложения, так как они написаны в информационно-описательном стиле. В них вы найдете ответы на вопросы: кто? что?когда? где? (правда, информация очень устаревшая и бессистемная).Американские фирмы, опыт которых описывают авторы, уже давноработают в условиях рыночных отношений, поэтому их высокая эф-фективность и конкурентоспособность определяются отлаженностьюмеханизма этих отношений, силой конкуренции и качеством государ-ственного регулирования экономики, но не качеством переведенныху нас книг.

Западные книги легко читаются и полезны широкому кругу читате-лей, но профессиональному российскому менеджеру они не дают от-вета на вопросы: почему? как? что это даст? Поэтому западные книги


не могут служить серьезной основой для формирования и реализациистратегий выхода российских организаций из кризиса, Они могутбыть использованы только как дополнительный материал. Можно на-звать известные во всем мире американские книги по менеджменту имаркетингу: «Ситуационное поведение американских фирм» А. Томп-сона и А. Стрикленда, «Философия и методы тактического мар-кетинга» Ф. Котлера, «История и концепция американского менедж-мента» М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, а также «Анализметодов и ситуаций в американском менеджменте» и другие книгиП. Друкера.

Эти прекрасные книги всемирно известных авторов написаны в рас-чете на американский, а не российский менталитет, для условий де-мократического общества с отлаженной экономико-правовой системой.В них в большей мере рассматривается не весь жизненный цикл това-ра, не стратегический маркетинг и НИОКР, а только сферы производ-ства и обращения. В переводных книгах слово «стратегия» можно за-менить на «поведение», т. к. рассматриваются в данном случае ужесвершившиеся ситуации.

Эффективность общественного производства, как известно, закла-дывается на стадиях стратегического маркетинга и НИОКР, на осно-ве применения научных основ управления: анализа экономическихзаконов и законов организации, применения научных подходов, прин-ципов, методов и моделей анализа, прогнозирования и оптимизациииспользования ресурсов, повышения качества по стадиям жизненно-го цикла объектов, обеспечения их конкурентоспособности и эффек-тивности. В переводных книгах по менеджменту и маркетингу, с кото-рыми я знаком, из перечисленных инструментов рассматриваютсятолько некоторые, и то на уровне понятий, а не методики для практи-ческого применения.

В принципе я убежден в том, что обучение студентов и слушателей,а также попытка реформирования российской экономики по американ-ским книгам в области конкретной экономики, менеджмента и мар-кетинга неминуемо приведут страну к еще более глубокому кризису.

Работники исполнительной и законодательной власти, руководите-ли и главные специалисты различных структур, эффективность деятель-ности которых определяет эффективность экономики России в целом,обучались либо по советским учебникам, не учитывающим рыночныеотношения, либо в основном по американским книгам, не учитыва-ющим особенности переходной российской экономики. С новой техно-логией обучения МЭТУК они не знакомы. Поэтому качество управ-


ленческой подготовки служащих и менеджеров различного уровня неудовлетворяет требованиям переходной экономики. Подробнее сущ-ность новой технологии обучения МЭТУК описана в моих работах1.

Несколько слов о логике структуры учебника «Производственныйменеджмент». До изучения данного курса студенты должны усвоитькурсы «Стратегический менеджмент», обучающий будущих специа-листов методам формирования стратегии организации (предприятия,компании, фирмы), и «Инновационный менеджмент», обучающий ме-тодам проведения НИОКР (во исполнение стратегии) и организаци-онно-технологической подготовки производства нового объекта. В моемучебнике «Стратегический маркетинг», который вышел в свет первымв России в феврале 2000 г. объемом 640 страниц, тиражом 10 тыс. эк-земпляров, даются методы анализа, прогнозирования и обоснованиянормативов конкурентоспособности различных объектов как основыработ по стратегическому менеджменту. Поэтому считаю целесообраз-ным в учебные планы многих специальностей включить новый курс«Стратегический маркетинг» и начать подготовку специалистов поэтому направлению. Первая ласточка уже есть: в Государственномуниверситете управления открыт коммерческий проект РИМА-Б«Стратегический маркетинг» совместно с Высшей школой Голландии(Амстердам) с выдачей российского и голландского дипломов.

Таким образом, «Инновационный менеджмент» является «входом»для «Производственного менеджмента». С целью логической увязкиэтих курсов и обеспечения их преемственности считаю целесообразным,чтобы преподаватель, читающий студентам курс «Производственныйменеджмент», ознакомил их с одной из важнейших в обеспечении конку-рентоспособности и эффективности организации тем — «Основы ин-новационного менеджмента». Предварительно логически целесообразностудентам читать системообразующую тему «Структура и содержаниесистемы управления организацией» и стратегическую — «Планирова-ние производства». Далее лекции целесообразно располагать по ходурешения проблем или производственного процесса: управление каче-ством, управление ресурсосбережением, основы финансового менедж-мента, основы организации производства и тактического маркетинга.Тема «Сервисное обслуживание потребителей товара организации»

1 Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кри-зиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2002; Фатхутди-нов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000.


впервые включена в курс «Производственный менеджмент», так как,во-первых, задача сервисного обслуживания покупателей логическиявляется завершающей для изготовителя и, во-вторых, ,не входит са-мостоятельно ни в один из читаемых в настоящее время студентамкурсов, что принижает ее роль в условиях рыночных отношений.

Темы № 11 и 12 по управлению персоналом являются завершаю-щими из следующих соображений. В них рассматриваются принципыработы руководителей и исполнителей, методы формирования кол-лектива и управления персоналом, системы организации и мотивациитруда и другие вопросы. Все рассмотренные в предыдущих темах вопро-сы решают менеджеры и специалисты. И чтобы правильно разбирать-ся в проблемах управления персоналом, надо знать сначала — почему,что и как делать, и только потом — кому делать. Поэтому студентысначала должны изучать предмет и объект, а потом — субъект (управ-ляющую подсистему системы управления организацией).

Перечень тем курса «Производственный менеджмент» и ключевыеидеи, на которых автор строит их, изложены ниже.

1. Структура и содержание системы управленияорганизацией

Система менеджмента — это система достижения конкурентоспо-собности управляемого объекта. Система состоит из внешнего окру-жения (вход, выход, внешняя среда, обратная связь) и внутреннейструктуры (научное обоснование, целевая, обеспечивающая, управля-емая и управляющая подсистемы). Внешнее окружение первично. Сна-чала исследуем внешнюю среду, выход (рынок потребителей), вход(рынок поставщиков) и только потом — внутреннюю структуру, своицели и возможности.

2. Планирование производства

В условиях переходной экономики, которая в России может про-длиться еще лет двадцать, роль планирования на всех уровнях управ-ления значительно (на порядок) выше, чем для условий плановойи рыночной экономик. Для повышения качества планов необходимоприменять все инструменты управления (законы, научные подходы,принципы, методы, модели).

3. Основы инновационной деятельности организации

Инновация — это внедрение новшеств. Новшество — это новый спо-соб, структура, метод, патент, ноу-хау и т. д. Новшеств может быть

Предисловие __ 13

много, а инноваций — мало. В России удельный вес наукоемких про-изводств снижается, инновационная активность падает, так как напрактике не реализуется теория управления конкурентоспособнос-тью объектов на основе инноваций, теория управления конкурент-ными преимуществами на основе эксклюзивных ценностей объек-та и др.

4. Управление качеством

Неправомерно в состав показателей качества продукции включатьпоказатели ресурсоемкости как ее второй стороны. Качество товара,наряду с его ценой, затратами в сфере потребления, качеством серви-са, факторами синергичности и времени является фактором конку-рентоспособности товара первого уровня (конкурентоспособность —на нулевом уровне). Выражение «повышение качества и конкуренто-способности» и т. п., часто используемое в настоящее время, автома-тически исключает «конкурентоспособность» как проблему, поэтомуею сейчас в верхних структурах управления никто не занимается, аорганизации самостоятельно не могут ничего существенного сделать.

5. Управление ресурсосбережением

Управлением ресурсосбережением на основе системного, комплекс-ного и других научных подходов никто и нигде не занимается. Сущ-ность закона экономии времени в современные учебники перенесенаиз советских учебников, без категории «будущий труд». Закон эконо-мии времени — это объективный процесс снижения суммы прошлого,живого и будущего труда на единицу полезного эффекта применяемо-го по назначению объекта за его жизненный цикл.

6. Основы финансового менеджмента

Структура и принципы финансового менеджмента должны форми-роваться не сверху вниз, а наоборот, снизу вверх, с каждого товара накаждом рынке (сначала — синтез, потом — анализ). Следует занимать-ся не только тактическим финансовым менеджментом, но и стратеги-ческим, что важнее и сложнее.

7. Основы организации производства

Понятие «организация» следует рассматривать в статике (структу-рах) и динамике (процессах) в их единстве. Понятия «производственныйпроцесс», «предмет труда», «орудие труда», «живой труд», «простран-ство», «время», «удовлетворение потребностей» следует формулиро-


вать с позиций организации производства, системного и других научныхподходов. Основные процессы следует подразделять на подготовитель-ные, преобразующие и заключительные.

8. Особенности организации производствав машиностроении

По форма и процессам машиностроительные предприятия являют-ся наиболее сложными. Если студент освоит процессы организациипроизводства в машиностроении, то ему нетрудно будет адаптироватьих, например, к химическому производству, легкой, пищевой промыш-ленности, сельскохозяйственному производству и т. д.

В теме рассматриваются основные задачи, методы и процессы, про-текающие в заготовительных, обрабатывающих и сборочных под-разделениях предприятия, особенности оперативного управленияпроизводством, работы обеспечивающих и вспомогательных произ-водств. Особое внимание уделено субстанции производства — рабо-чему месту.

9. Основы тактического маркетинга

В качестве основных функций тактического маркетинга рекоменду-ются следующие: анализ и прогнозирование силы конкуренции, спро-са на продукцию организации, конъюнктуры рынка; сегментация рынкаи позиционирование товара; уточнение цен на продукцию; уточнениестратегии организации; выбор каналов сбыта, форм и средств продви-жения товара; организация стимулирования сбыта; разработка про-граммы реализации в жизнь маркетингового подхода. Разработка до-кументации на продукцию, ее производство и сбыт ни в коей мере немогут быть функциями маркетинга.

10. Сервис потребителей товарови услуг организации

Изготовитель должен устанавливать устойчивую и комплекснуюобратную связь с потребителями. Качество сервиса потребителей долж-но быть четвертым по приоритетности фактором конкурентоспособ-ности товара (первый — качество товара, второй — цена, третий — за-траты в сфере потребления товара, пятый — факторы синергичности ивремени). Качество сервиса следует определять путем синтезирова-ния и взвешивания ряда частных показателей, характеризующих раз-личные аспекты сервиса потребителей. Качеством сервиса товара сле-дует управлять, так же как и качеством товара.


11. Организационно-психологические основы нормированияи оплаты труда

Одним из условий формирования рациональной структуры коллек-тива является определение общего потенциала человека, трудовогопотенциала, человеческого капитала и рабочей силы. Для формирова-ния работоспособных коллективов следует анализировать компонен-ты психологического портрета личности. Объектами нормированиятруда должны быть нормы условий и охраны труда, нормы затрат тру-да, нормы результатов труда.

12. Основы формирования коллектива и организациитрудовых процессов

Чем выше уровень иерархии менеджеров, тем больше в структуреих рабочего времени должно отводиться решению стратегических за-дач. Рекомендуемые в литературе 14 принципов управления персона-лом (принципы Файоля)1 устарели, не отвечают требованиям научныхподходов. Принципы работы субъекта и объекта управления не могутбыть унифицированными. Рекомендуемые в литературе административ-ные, экономические или социально-психологические методы управле-ния персоналом не имеют классификационного признака. Вместо нихследует применять совокупность (как единство) методов принужде-ния, побуждения и убеждения: их соотношение определяется в каждомконкретном случае степенью свободы личности (например, 4:4:2).

В учебнике при решении любого вопроса большое внимание уделе-но прогнозированию будущих ситуаций. Будущее формируется сегод-ня! Мы сегодня пожинаем «плоды» научно не обоснованной в 1991 г.стратегии ускоренного «ковбойского» перехода огромной страны нарыночные отношения. «Экономия» на качестве стратегических реше-ний приводит к огромным потерям. В подтверждение этого положе-ния приведем соотношение из практики менеджмента — 1:10:100:1000,где 1 — «экономия», полученная на стадии стратегического маркетингаза счет игнорирования современных методов оптимизации управлен-ческих решений; 10 — потери на стадии подготовки производства; 100 —потери на стадии производртва (материализации) объекта; 1000 — по-тери в сфере потребления всей массы данных объектов.

Многие менеджеры полагают, что при переходе от плановой эконо-мики к рыночной резко снижается роль планирования. Утверждаю —

1 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,2000.


все наоборот. Дефицитность капитала, ресурсов, усиление глобальнойконкуренции требуют не семь раз отмерять, прежде чем отрезать,а проанализировать все прошлые ситуации и спрогнозировать семьбудущих ситуаций. Актуальность планирования подтверждается в ра-ботах Аристотеля, который отмечал: «Благо везде и повсюду зависитот соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечныхцелей и 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечнойцели». Очень сожалею, что наши «рыночники» до сих пор это научноеположение не «пропустили через себя».

В развитие государственных требований к минимуму содержания иуровню подготовки специалистов, изучающих курс «Производственныйменеджмент», предлагаю следующие (конкретные) функции менеджера.

1. Уметь ставить высокие цели по удовлетворению потребностейв самовыражении, стремиться вести нормальный образ жизни, под-держивать хорошую физическую форму, постоянно повышать своюквалификацию, ясно и доходчиво излагать свои мысли, быть честным,обязательным, целеустремленным, следить за внешним видом.

2. Уметь научно прогнозировать стратегию развития организации,эффективность и конкурентоспособность выпускаемой продукции,изучать и оценивать внешние и внутренние факторы, влияющие наконкурентоспособность, аргументированно доказывать устно и пись-менно свои идеи и аргументы.

3. Уметь формулировать цели коллектива, понимать характер, осо-бенности личности и адекватно оценивать себя и других людей, под-держивать нормальный морально-психологический климат в коллек-тиве, снимать стрессы, сглаживать конфликтные ситуации.

4. Знать технические и технологические особенности, принцип дей-ствия покупаемого, выпускаемого или продаваемого объекта, разби-раться в вопросах унификации, стандартизации, специализации и ав-томатизации производства и управления.

5. Уметь анализировать ситуации, прогнозировать, экономическиоценивать и принимать конкурентоспособные, стратегические, управ-ленческие решения в условиях неопределенности.

6. Уметь организовывать себя и коллектив на достижение поставлен-ных целей, выполнять функции распределителя ресурсов, диспетчераи координатора, делегировать функции и ответственность по уровнямуправления, организовывать стимулирование работников за реализа-цию концепции маркетинга (ориентации деятельности на потребите-ля), экономию ресурсов, достижение конкурентоспособности управ-ляемых объектов.

Предисловие V7

Перечисленные функции свидетельствуют о высокой сложностиработы менеджеров. Поэтому они являются организаторами и коор-динаторами в достижении целей, руководят менеджерами нижнегоранга, специалистами и рабочими. Если система менеджмента явля-ется нервной системой, системой достижения конкурентоспособнос-ти организации, то менеджер — ее субстанцией и движущей силой.Менеджер-«ковбой», обученный по примитивным информационно-описательным книгам, может работать только в условиях устоявших-ся рыночных отношений, например в американских, где правила егоповедения жестко регламентированы, в условиях же переходной эко-номики, характеризующейся большой неопределенностью факторов,достижение целей организации может обеспечить только менеджер-профессионал, генератор идей, патриот своей страны и организации,обученный по технологии МЭТУК и отвечающий вышеперечислен-ным высоким требованиям. Понимаю, что это трудно. Однако 30 летназад курс «Организация и планирование производства» был значи-тельно сложнее предлагаемого мною «Производственного менедж-мента», но он не учитывал рыночные механизмы. А обучение по фи-лософско-психологическим, информационно-описательным западнымкнигам по менеджменту только снижает качество российского обра-зования. Готов с благодарностью выслушать критические и конструк-тивные замечания читателей по данному вопросу.

Обращаю внимание читателей еще на один архиважный аспект. Кон-курентоспособные компании мира в настоящее время учатся работатьпо законам новой экономики, отличающейся высокими требованиямик знаниям, информации, качеству всех процессов, обеспечивающихконкурентоспособность товаров и услуг. Поэтому российским това-ропроизводителям необходимо осваивать не только механизмы ры-ночной и переходной экономик, но и законы новой экономики.

В подготовке учебника к изданию активное участие принимала кан-дидат экономических наук Людмила Анатольевна Сивкова, за что вы-ражаю ей сердечную благодарность.

Особую благодарность выражаю рецензентам учебника, профес-сорам Александру Лукичу Гапоненко, Андрею Олеговичу Блинову,а также председателю УМО Государственного университета управле-ния, доктору экономических наук, профессору Эдуарду МихайловичуКороткову за ценные замечания по доработке учебника.

Раис Ахметович Фатхутдинов,академик Академии проблем качества РФ,

доктор экономических наук, профессор

Тема 1

Структура и содержание системыуправления организацией (СУО)

ДЛЯ ПОЛНОГО совершенства надо, чтобы под-готовка была труднее самого дела.

Ф. Бэкон

Главный талант руководителя — собратьнужные ресурсы в нужном месте и в нуж-ное время.

А. Гастев

Структура темы

1. Структура СУО.2. Внешняя среда СУО.3. Научное обоснование СУО.4. Целевая подсистема СУО.5. Обеспечивающая подсистема СУО.6. Управляемая подсистема СУО.7. Управляющая подсистема СУО.8. Сущность и классификация функций управления.9. Оценка уровня качества системы управления организацией.

11. Структура СУОВ соответствии с сущностью системного подхода система управления

организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнегоокружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри«черного ящика»). В 1995 г. в книге автора «Менеджмент конкурен-тоспособности товара» была обоснована необходимость проектированиявнутренней структуры СУО из пяти подсистем: 1) научное обоснова-ние системы; 2) целевая подсистема; 3) обеспечивающая подсистема;

Тема 1. Структура и содержание системы управления организацией 19

4) управляемая подсистема; 5) управляющая подсистема. По отношениюк «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его«выходе», а обеспечивающую (энергетическую) — на «входе». Научноеобоснование системы связано со всеми подсистемами СУО, поэтомуоно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом,структура СУО будет иметь следующий вид (рис. 1.1). Опишем ее.

К внешнему окружению СУО относятся «вход», «выход», связис внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура СУО со-стоит из пяти подсистем.

К «входу» системы относится все, что получает организация дляпроизводства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним органи-зациям (то есть компонентам «выхода» системы). К компонентам «вхо-да» относятся поступающие в организацию извне новшества, сырье,материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое обо-рудование, вновь поступающий в организацию персонал, документыи т. д. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурен-тоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых ис-следований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков;если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне про-цесса по переработке «входа» в «выход» параметры «выхода» системытоже будут неконкурентоспособными.

Допустим, организация обладает высококвалифицированными кад-рами, прогрессивной технологией, новейшим оборудованием, отлажен-ной системой управления. Однако отдельные виды комплектующихизделий, получаемых организацией по кооперации, из-за низкой квали-фикации маркетологов по показателям качества (прежде всего безотказ-ности) неконкурентоспособны, не отвечают требованиям потребителей.Другими словами, если «вход» системы оценивается на удовлетвори-тельно, а процесс — на отлично, то и «выход» системы будет удовлетво-рительным, неконкурентоспособным (гнилое дерево — «вход» — лазер-ным инструментом не отшлифуешь). Отсюда вывод: сначала обеспечьконкурентоспособный «вход», потом — конкурентоспособный про-цесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.

«Выходом» СУО являются выпускаемая организацией продукция(товары), новшества для продажи, оказываемые сторонним организа-циям услуги.

Основными условиями обеспечения стратегической конкуренто-способности «выхода» являются: 1) высокое качество стратегическихмаркетинговых исследований и обоснованность нормативов конку-рентоспособности будущих товаров, услуг, новшеств; 2) обеспечение

20 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

конкурентоспособных параметров «входа» системы в процессе ее функ-ционирования; 3) обеспечение конкурентоспособных параметров про-цесса в системе; 4) изучение конъюнктуры рынка, применение эффек-тивных стратегий рекламы товара, каналов его распространения (сбыта),сервисного обслуживания и других инструментов рыночного механиз-ма. (С хорошим товаром нужно попасть по подготовленным каналам внужное место в нужное время по оптимальной цене для конкретногопотребителя.)

К компонентам обратной связи СУО относятся дополнительныетребования и рекламации потребителей, новая информация по науч-но-техническому прогрессу и конъюнктуре рынка и т. п. Обратнаясвязь может быть как с организацией-изготовителем непосредствен-но, так и с поставщиками «входа» системы (например, с изготовите-лем двигателя как комплектующего изделия для автомобиля, изгото-вителем кинескопа как комплектующего изделия телевизора).

Внешняя среда«Черный ящик»(организация)

Обратнаясвязь

Рис. 1.1. Структура системы управления организацией


К внешней среде СУО относятся макросреда, инфраструктура ре-гиона (мезосреда) и микросреда организации, они будут рассмотре-ны в п. 1.2.

Подсистема научного обоснования системы состоит из следующихкомпонентов: изучение механизмов действия экономических законови законов организации (1.1); применение научных подходов к управ-лению (1.2); применение принципов управления различными объек-тами (1.3); применение современных методов и моделей управления(1.4). Эта подсистема будет рассмотрена в п. 3.3.

Целевая подсистема СУО состоит из следующих компонентов: по-вышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг (2.1);ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемых това-ров (2.2); расширение рынка сбыта товаров (2.3); организационно-тех-ническое развитие производства (2.4); повышение качества сервисапотребителей товаров (2.5); социальное развитие коллектива и охранаокружающей природной среды (2.6). Эта подсистема будет рассмот-рена в п. 1.4.

Обеспечивающая подсистема состоит из следующих компонентов:методическое обеспечение (3.1); ресурсное обеспечение (3.2); инфор-мационное обеспечение (3.3); правовое обеспечение (3.4). Эта подсис-тема будет рассмотрена в п. 3.5.

Управляемая подсистема как объект управления субъектом (персо-налом) состоит из следующих компонентов: стратегический марке-тинг (4.1); инновационный менеджмент (4.2); финансовый менедж-мент (4.3); организация производства (4.4); тактический маркетинг(4.5); организация сервиса потребителей товаров (4.6). Эта подсисте-ма будет рассмотрена в п. 3.6.

Управляющая подсистема как субъект управления состоит из сле-дующих компонентов: управление персоналом (5.1); разработка ра-циональных управленческих решений (5.2); оперативное управле-ние реализацией решений (5.3). Эта подсистема будет рассмотренав п. 1.7.

На рис. 1.1 внутри «черного ящика» связи между подсистемамиуказаны без стрелок, так как они, как правило, все прямые и двусто-ронние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельству-ют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любомукомпоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга,инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выпол-нения требований всех компонентов подсистемы научного обоснова-ния, обеспечивающей и управляющей подсистем СУО.

22 Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент

Допустим, нам необходимо решить проблему повышения уровнябезотказности выпускаемой организацией машины до мирового уров-ня (элемент компонента 2.1). Для этого мы должны изучить влияниена решение проблемы экономических законов (закона конкуренции,закона экономии времени и т. д.), законов организации в статике идинамике (закона композиции, закона наименьших, закона синергиии т. д.), применить научные подходы (системный, воспроизводствен-ный, функциональный и др.), методы и модели оптимизации. Другимисловами, мы должны применить мощные инструменты научного обо-снования проблемы (компоненты 1.1 — 1.4). Одновременно мы должнывоспользоваться компонентами обеспечивающей подсистемы (3.1-3.4),выполнить весь цикл работ по управляемой подсистеме (4.1-4.6) наоснове инструментов, разработанных управляющей подсистемой (5.1-5.3). Это очень сложный комплекс работ, однако без применения пол-ного набора методов и инструментов проблему не решить (в настоя-щее время в российской действительности ничего этого не делается,поэтому и проблемы не решаются).

И так по каждому элементу каждого компонента целевой подсис-темы. Если менеджеры и специалисты компонента 5.1 попытаются«забыть» или обойти какой-либо из рассмотренных компонентовподсистем СУО, то они неминуемо потерпят крах. Инновационныйпуть развития экономики России (если, конечно, руководство стра-ны изменит негативную тенденцию в этом направлении) не терпитупрощенчества и шапкозакидательства (что наблюдается в настоя-щее время).

1.2» Внешняя среда СУО

К внешней среде системы (организации, фирмы и т. п.) относятсямакросреда, инфраструктура региона (мезосреда) и микросреда.

На рис. 1.2 в качестве примера показаны связи фирмы с внешнейсредой: прямые или косвенные связи между фирмами внутри регио-на (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивостьи эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффектив-ность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устой-чивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодей-ствия фирм разных регионов (5). Односторонняя прямая связь междуконтуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (5) оз-начает законодательное и налоговое воздействие федеральных орга-нов управления страны на регион, косвенная двусторонняя связь


Страна какподсистемамировогосообщества

Контурфакторовмакросреды

Регион

Фирма

Контур факторовинфраструктурырегиона

Обозначения

— прямая двусторонняя связь— прямая односторонняя связь— косвенная двусторонняя связь— косвенная односторонняя связь

Рис. 1.2. Связи фирмы с внешней средой

между этими контурами означает взаимное влияние по другим фак-торам (табл. 1.1).

К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и ус-тойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фир-ма не может воздействовать и которыми она не управляет. Такие ком-поненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политикапоставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, эко-номическая и другие сферы страны). Одним из них является макро-среда. Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее кос-венно. В табл. 1.1 приведены сферы и факторы макросреды фирмы,влияющие на эффективность и стабильность ее работы.


Таблица 1.1Сферы и факторы макросреды фирмы

Сфера макросреды1. Международныефакторы

2. Политические фак-торы

3. Экономическиефакторы

Факторы макросреды1.1. Количество «горячих точек» в мире, где происходяткакие-либо военные конфликты1.2. Численность военных и других лиц, задействован-ных в «горячих точках» в данное время1.3. Количество международных симпозиумов, конференций,выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятийвысшей категории в области образования, культуры, научно-технического прогресса, проводимых в данный моментв стране и в мире1.4. Тенденции изменения продолжительности жизнинаселения в целом в мировом сообществе и др.

2.1. Стабильность демократических преобразованийв стране2.2. Вероятность возврата к прошлой политическойсистеме2.3. Количество забастовок с числом участников более100, проводимых в стране в данный день2.4. Криминогенная обстановка в стране2.5. Количество политических фракций в законодатель-ной власти и др.3.1. Удельный вес конкурентоспособной на внешнемрынке промышленной продукции фирм страны3.2. Удельный вес конкурентоспособной на внутреннемрынке промышленной продукции фирм страны3.3. Тенденции изменения внешнеэкономических связей3.4. Дефицит бюджета страны, %3.5. Среднегодовые темпы инфляции3.6. Удельный вес частной собственности в совокупнойсобственности страны3.7. Наличие «стратегии перехода страны на рыночныеотношения и их развитие», опубликованной в открытойпечати3.8. Наличие федеральных методических документов,регламентирующих процесс принятия и реализацииуправленческого решения (по функционально -стоимостному анализу, прогнозированию, нормирова-нию, оптимизации, экономическому обоснованию и дру-гим вопросам)3.9. Удельный вес сырьевых ресурсов в экспорте страны3.10. Показатели налоговой системы и внешнеэконо-мической деятельности3.11. Структура распределения доходов населения3.12. Уровень развития финансовой системы страны и др.


Сфера макросреды4. Социально-демографическиефакторы

5. Правовые факторы

6. Экологическиефакторы

7. Природно-климатическиефакторы

Факторы макросреды4.1. Место страны в мире по продолжительности жизни4.2. Место страны в мире по жизненному уровню насе-ления4.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин)4.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от ро-дившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем4.5. Рождаемость и смертность населения страны4.6. Структура населения страны по полу, возрасту, со-ставу семьи, занятости, удельному весу одиноких, пообразованию, удельному весу служащих, пенсионеров,школьников, студентов, работающих женщин, плотностьнаселения по регионам и др.4.7. Миграция населения4.8. Перспективность городов4.9. Структура населения по доходу и др.4.10. Уровень безработицы и др.5.1. Наличие федеральных правовых актов (указов прези-дента, постановлений правительства, государственныхстандартов и т. п.) по стандартизации, метрологии, защитеправ потребителей, антимонопольной политике, сертифи-кации товаров и услуг, управлению качеством и конкурен-тоспособностью товаров, охране окружающей природнойсреды, предпринимательству, ценным бумагам, финансами т. п.5.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирую-щих взаимоотношения компонентов экономической сис-темы страны5.5. Наличие федеральных правовых актов, регулирую-щих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм5.4. Наличие федеральной программы создания правово-го государства5.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением фе-деральных правовых актов5.6. Преемственность правового обеспечения по верти-кали и горизонтали и др.

6.1. Параметры экосистемы страны6.2. Количество городов, не отвечающих требованиям поэкологичности, и удельный вес численности их населения6.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержаниеэкосистемы страны7.1. Оценка основных природных ресурсов страны и ееместо в мировом сообществе7.2. Извлечение из недр природных ресурсов (интенсив-ность по отношению к общим запасам и степень извле-чения)

Продолжение


Таблица 1.1 (продолжение)

Сфера макросреды

8. Научно-техниче-ские факторы

9. Культурныефакторы

Факторы макросреды7.3. Характеристика климатических факторовстраны7.4. Дефицитность отдельных видов ресурсовпо регионам страны7.5. Степень использования вторичных ресурсов и др.8.1. Удельный вес изобретений и патентов страныв фонде мирового сообщества8.2. Удельный вес числа докторов наук, профессоровв численности работающих страны8.3. Стоимость основных производственных фондовстраны, приходящаяся на одного ученого (фондовоору-женность труда ученого)8.4. Уровень автоматизации производства в машино-строении страны8.5. Экспертная оценка месячной заработной платыученого, конструктора, преподавателя вуза (долл.США)8.6. Показатели износа основных производственныхфондов в отраслях народного хозяйства страны8.7. Характеристика системы информатизациистраны8.8. Уровень компьютеризации страны и др.

9.1. Средний уровень образования населения страны9.2. Обеспеченность населения страны объектамикультуры (ед./чел.): театрами, кинотеатрами,библиотеками, объектами физической культурыи спорта9.3. Отношение людей к окружающему миру9.4. Долговременные тенденции развития в областикультурных ценностей

Следующим компонентом внешней среды является инфраструкту-ра региона (прежде всего города) (или мезосреда), где территориаль-но расположена фирма и которая существенно влияет на эффектив-ность и устойчивость ее функционирования. Инфраструктура влияетна работу фирмы в основном косвенно.

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:• рыночная инфраструктура;• мониторинг окружающей природной среды;• здравоохранение;• наука и образование;


• культура;• торговля;• общественное питание;• транспорт и связь;• пригородное сельское хозяйство;• строительство;• жилищно-коммунальное хозяйство;• бытовое обслуживание;• промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирова-ния предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфра-структуры региона, где расположена фирма, влияют на устойчивостьее работы, прежде всего через социально-психологические факторы,т. е. через степень удовлетворения физиологических, социальных идуховных потребностей населения, через морально-психологическийклимат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влиянияфакторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так какэто влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь сле-дующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективностьработы отраслей инфраструктуры региона, тем лучше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, вмагазинах), выше квалификационный уровень работников (высокоекачество образования), лучше здоровье работника (хорошо работаютвсе отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фир-мы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактороткрывает возможности развития региона.

Целесообразно также исследовать, какие региональные факторыспособствуют более полному удовлетворению физиологических, со-циальных и духовных потребностей населения или коллектива фир-мы. Попытаемся это сделать (табл. 1.2).

Каждый регион заинтересован в увеличении удельного веса конку-рентоспособной продукции фирм и соответственно в увеличении мас-сы прибыли фирм и региона. От качества работы во всех отрасляхинфраструктуры региона во многом зависит устойчивость и эффек-тивность работы каждой фирмы. Поэтому регион как глобальная системадолжен всячески помогать своим компонентам — фирмам. Эффектив-ность глобальной системы будет увеличиваться при совершенствова-нии связей в системе.


Таблица 1.2Влияние факторов инфраструктуры региона на удовлетворение

потребностей населения и улучшение работы фирмы

Отрасльинфра-

структурырегиона

1. Рыночнаяинфра-структура

2. Мониторингокружающейсреды

3. Здравоохра-нение

Факторы, косвенновлияющие на устой-

чивость и эффективностьработы фирмы

1.1. Количество и удельныйвес (в регионе) банков и др.финансовых учреждений,конкурентоспособных навнутреннем (федеральном)и внешнем рынках1.2. Степень удовлетворенияпотребностей фирмы в тру-довых, материальных и дру-гих ресурсах региональны-ми рыночными структурами1.3. Наличие в данном ре-гионе единой компьютернойинформационной системыпо рыночной инфраструкту-ре региона1.4. Количество бирж, бро-керских структур, аукцио-нов и других элементоврыночной инфраструктуры2.1. Качество воздушногобассейна, почвы, водныхи природных ресурсов (посравнению с международ-ными нормативами и требо-ваниями)2.2. Техническая оснащен-ность, прогрессивность,степень износа, уровеньавтоматизации методови средств мониторинга2.3. Сумма штрафных санк-ций за нарушение законода-тельных актов по охранеокружающей природнойсреды региона3.1. Фондовооруженностьучреждений здравоохранения3.2. Прогрессивностьмедицинского оборудования

Влияние фактора (+)на удовлетворение потребностей

физиоло-гических

+

+

+

• +

+

социаль-ных

+

+

+

+

+

+

+

, духовных

+




4. Наука иобразование

5. Культура



3.3. Средний возраст (износ)медицинского оборудования3.4. Квалификационныйуровень медицинского пер-сонала и обеспеченностьими учреждений здраво-охранения3.5. Среднемесячная зара-ботная плата работниковздравоохранения3.6. Уровень обеспеченно-сти населения услугамиздравоохранения4.1. Конкурентоспособностьнаучной продукции4.2. Фондовооруженностьнаучных учреждений4.3. Прогрессивность науч-ного оборудования4.4. Фондовооруженностьучителей4.5. Уровень образованиянаселения региона4.6. Среднемесячная зара-ботная плата работниковнауки и образования5.1. Степень удовлетворенияпотребностей населения ре-гиона в объектах культуры(театры, библиотеки, кино-театры, спортивные соору-жения и комплексы, музеи,выставочные залы и т. п.)5.2. Степень износа объек-тов культуры5.3. Укомплектованностьобъектов культуры квали-фицированными кадрами5.4. Среднемесячная зара-ботная плата работниковкультуры региона



+

+

+

+

+

+

+


+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

духовных

+

+

+

+

+

+

+

Продолжение &





6. Торговля

7. Обществен-ное питание8.Транспорти связь

9. Приго-родное сель-ское хозяйство

10. Строи-тельство



6.1. Степень удовлетворенияпотребностей населенияв объектах торговли (по ви-дам и районам)6.2. Прогрессивность торго-вого оборудования6.3. Степень износа торгово-го оборудования6.4. Укомплектованностьобъектов торговли квали-фицированными кадрамиАналогично предыдущейотрасли8.1. Степень удовлетворенияпотребностей населенияв объектах транспорта8.2. Степень износа транс-портных средств8.3. Укомплектованностьтранспортных предприятийкадрами8.4. Среднемесячная зара-ботная плата транспортныхработников9.1. Степень удовлетворенияпотребностей населенияв продуктах (по видам про-изводимой продукции)9.2. Конкурентоспособ-ность сельскохозяйствен-ной продукции на внутрен-нем рынке9.3. Фондовооруженностьтруда работника сельскогохозяйства9.4. Среднемесячная зара-ботная плата работников10.1. Степень удовлетворе-ния потребностей населенияв жилье10.2. Общая площадь жильяна одного жителя региона10.3. Средний возраст жило-го фонда



+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+


+

+

+

+

духовных

+

+

+




11. Жилищно-коммунальноехозяйство

12. Бытовоеобслуживаниенаселения

13. Промыш-ленность



10.4. Темпы развития про-мышленного строительства10.5. Отдаленность объектовпромышленного строитель-ства от центра города11.1. Степень удовлетворе-ния потребностей населенияв услугах жилищно-коммунального хозяйства(по видам услуг)11.2. Прогрессивность обо-рудования жилищно-коммунального хозяйства11.3. Средняя заработнаяплата работников12.1. Степень удовлетворе-ния потребностей населенияв услугах бытового обслу-живания (по видам услуг)12.2. Прогрессивность обо-рудования предприятийбытового обслуживания12.3. Средняя заработнаяплата работников13.1. Удельный вес про-мышленности в местномбюджете13.2. Конкурентоспособ-ность промышленной про-дукции региона (по конкрет-ным рынкам)13.3. Средний уровень ме-ханизации и автоматизациипроизводства13.4. Степень износа ос-новных фондов промыш-ленности13.5. Средняя заработнаяплата работников промыш-ленности13.6. Средняя отдаленностьпромышленных объектовот центра региона (города)



+

+

+

+

+

+

+


+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

духовных

+

+

+


Информацию по факторам, перечисленным в табл. 1.2, каждой фир-ме самостоятельно собрать и проанализировать невозможно. Поэто-му региональный информационный центр должен организовать фор-мирование и постоянное обновление качественной информации поинфраструктуре региона (см. табл. 1.2) и продавать его всем заин-тересованным лицам. Лучше, конечно, затраты на формирование ба-зы включить в местные налоги, а информацию фирмам выдавать бес-платно.

Имея необходимые данные, организации будут иметь возможностьанализировать влияние инфраструктуры региона на устойчивость иэффективность функционирования фирмы. Чем богаче каждая фир-ма, тем богаче регион, страна.

И последним компонентом внешней среды является микросредаорганизации.

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры регионавлияют на устойчивость и эффективность функционирования фир-мы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Ко-нечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства регио-на или страны, тем больше фирма будет влиять на эту форму внешнейсреды, и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияниена фирму.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственныхконкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентовпоставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «вхо-ду» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потреби-телей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем вышеконкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конку-рентоспособность выпускаемых фирмой товаров. Упрощенная схемавлияния микросреды фирмы на ее функционирование представленана рис. 1.3, на котором показано, что из внешней среды на фирму «да-вят» контактные аудитории. Конкуренты поставщиков фирмы «вы-талкивают» из данного сегмента непосредственных поставщиков, скоторыми она заключила контракты, и относятся в данный момент кее «входу». Конкуренты фирмы по выпускаемым ею товарам тоже«выталкивают» ее из данных сегментов, т. е. оказывают сопротивление(поэтому стрелки направлены против хода). Маркетинговые посред-ники по «входу» и «выходу» фирмы содействуют (помогают) ей в ре-ализации поставленных целей.

Факторы и показатели микросреды приведены в табл. 1.3. Постав-щики и потребители относятся к «входу» и «выходу».


Маркетинговые Обратная связь Маркетинговыепосредники посредники

Рис. 1.3. Упрощенная схема влияния микросреды фирмына ее функционирование

Таблица 1.3Факторы и показатели микросреды фирмы

Фактормикросреды

1. Поставщики(«вход» системы)

2. Потребители («вы-ход» системы)

3. Конкуренты

Показатели (операции), факторы микросреды

1.1. Интегральный показатель качества поступающегосырья (по видам) и материалов1.2. Интегральный показатель качества (полезного эф-фекта) комплектующих изделий, оснастки, запасныхчастей и т. д.1.3. Интегральный показатель качества информации,поступающей на фирму1.4. Интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации,поступающей на фирму1.5. Интегральный показатель качества подготовки спе-циалистов, поступающих на фирму1.6. Прогноз изменения условий поставок2.1. Тенденции изменения круга потребителей основныхпотребителей товаров фирмы2.2. Прогноз изменения параметров рынка по объемуи ассортименту товаров2.3. Прогноз изменения доходов потребителей2.4. Прогноз изменения состава и значений признаковсегментации рынка внутри страны и в мире3.1. Анализ качества, цен и конкурентоспособности то-варов конкурентов3.2. Анализ организационно-технического уровня произ-водства основных конкурентов3.3. Прогнозирование конкурентоспособности и удель-ной цены товаров основных конкурентов3.4. Прогнозирование рыночной стратегии основныхконкурентов


2-488



Факторымикросреды

4. Контактные ауди-тории

5. Маркетинговыепосредники

6. Законодательствопо налоговой системеи внешнеэкономии-ческой деятельности

Показатели (операции), факторы микросреды

4.1. Анализ отношения к фирме и ее товару финансовыхкругов региона (страны), средств массовой информации,государственных и муниципальных учреждений, граждан-ской группы содействия, общественных организаций и др.5.1. Анализ имиджа структуры и стратегии торговыхпосредников и уточнение совместно с ними стратегиимаркетинга продвижения товаров5.2. Налаживание контактов с агентствами по оказаниюмаркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинго-вые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.)5.3. Установление связей с кредитно-финансовыми уч-реждениями '6.1. Формирование банка данных по налоговой системеи внешнеэкономической деятельности6.2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных по-шлин, квот, лицензий и других показателей на эффек-тивность работы фирмы6.3. Подготовка предложений по совершенствованиюзаконодательства по налоговой системе и внешнеэконо-мической деятельности

1.3. Научное обоснование СУО

Главной подсистемой СУО является подсистема научного обосно-вания, которая определяет конкурентоспособность и эффективностьорганизации. В настоящее время объем работы, выполняемой по на-учному обоснованию построения и функционирования системы уп-равления, составляет не более 10 % от предлагаемого нами объема.Вследствие этого эффективность использования ресурсов (затратыресурсов на единицу конечного продукта потребления) примерно в2-3 раза ниже, чем в развитых странах (от Японии и США Россияотстает троекратно), удельный вес конкурентоспособной на внешнемрынке отечественной промышленной продукции составлял в 2002 г.порядка 0,4 %, по жизненному уровню Россия находилась в 2001 г. на56-м месте в мире.

Идея повышения научного уровня СУО заключается в том, что эф-фективность умственного труда высококвалифицированных специа-листов, ученых и менеджеров в сотни-тысячи раз выше эффективно-сти физического труда. Лучше затратить дополнительный рубль на


стадии стратегического маркетинга и планирования, чем терять тыся-чи рублей на стадии эксплуатации (применения) продукта.

Однако экономика, менеджмент (управление) и маркетинг в СССРбыли на низком теоретическом уровне, а в настоящее время по опытуамериканцев эти разделы науки идут по пути еще большего упроще-ния, компьютеризации, игнорируя логичные сложные экономическиезаконы и законы организации, научные подходы и принципы, совре-менные методы и модели. Логика упрощения образования и управле-ния экономикой в России довольно проста: чтобы в условиях нищетыпреподавателям и ученым выжить, они вынуждены крутиться «какбелка в колесе», выступая не генераторами идей, а трансляторами уп-рощенных автоматизированных западных технологий. Автоматиза-ция может быть только средством управления, а не его целью.

Как обидно за российского преподавателя и ученого, если, напри-мер, средняя месячная заработная плата российского профессора со-ставляет 100 долларов, китайского — 1000, а американского — 10 000.А библиотечные работники таких ведущих вузов, как Российская эконо-мическая академия им. Г. В. Плеханова и Государственный универси-тет управления, получают от 30 до 70 (заведующая) долларов в месяц(на 1 декабря 2001 г.). При этом доход руководителей некоторых орга-низаций в тысячи раз больше дохода профессоров.

В настоящее время стало модным в ведущих государственных и ком-мерческих вузах страны давать двойное образование за те же 4-5 лет:российское и западное (английское, немецкое, американское и т. д.,в зависимости от страны, куда потом собирается уехать выпускниквуза). Основа подготовки этих элитных бакалавров, специалистов имагистров — современные информационные технологии, западныекниги по экономике, менеджменту и маркетингу, иностранные языки,адаптация к западному рынку труда.

Однако, во-первых, это образование получает только очень тонкаяпрослойка привилегированной части молодежи, имеющая богатыхродителей. Во-вторых, она не обучена методам анализа и применениярассмотренных в данной работе законов, научных подходов, принци-пов, моделей. В-третьих, выпускники элитных групп (21 сентября 2001 г.состоялся первый выпуск в Государственном университете — Высшейшколе экономики) весьма далеки от российской действительности вобласти производства и едва ли они смогут что-либо дать отечествен-ным организациям. В-четвертых, в этих группах мало обучают логи-ческому мышлению и методикам ответа на вопросы: почему? как? чтоэто даст в будущем?, а обучают методике ответа с помощью компью-


тера на вопросы: кто? что? когда? где? А что это дает России? К чемуподобная конъюнктурщина?

К компонентам подсистемы научного обоснования СУО относятся:1) изучение механизмов действия экономических законов и зако-

нов организации;2) применение научных подходов к управлению;3) применение принципов управления различными объектами;4) применение современных методов и моделей управления различ-

ными объектами.

К экономическим законам, которые следует изучать при разработкесложных управленческих решений, относятся:

• закон зависимости между спросом и ценой (закон спроса);• закон зависимости между предложением и ценой (закон предло-

жения);• закон зависимости между предложением и спросом;• закон конкуренции (механизм действия закона впервые в миро-

вой практике был описан нами в 1995 г. в книге «Менеджментконкурентоспособности товара»);

• закон возвышения потребностей;• закон экономии времени как экономии суммы прошлого, живо-

го и будущего труда на единицу полезного эффекта, получаемогоот объекта за его срок службы (закон впервые в мировой прак-тике был разработан и описан автором в 1987 г., см., например,статью «Приоритет потребителя в планировании эффективностимашин» — Вопросы экономики, 1988, № 3);

• закон эффекта масштаба производства;• закон возрастания дополнительных затрат;• закон убывающей доходности и др.

Механизм переходной экономики, в которой находится Россия, сверх-сложный, так как он сочетает элементы плановой (административно-командной) и рыночной экономик. В РФ рыночные инструменты ра-ботают только в некоторых подотраслях и сферах деятельности. Приблагоприятных условиях эффективные рыночные отношения как си-стема экономических, правовых и нравственно-психологических от-ношений в России могут быть сформированы только лет через 20—30.До этого страна должна строить переходную экономику, компонента-ми которой являются: 1) «невидимая рука» рынка (рыночная эконо-мика); 2) «видимая рука» экономики обоснованного государственно-

Тема 1 .Структура и содержание системы управления организацией 37

го регулирования (плановая экономика); 3) международная конку-ренция с учетом международной интеграции, новых информационныхтехнологий, стандартизации и сертификации.

Законодательная и исполнительная власть, экономическая наукав настоящее время не до конца понимают сложность переходной эко-номики России. Нормативно-правовые акты не состыкованы междусобой, по регулируемому вопросу —фрагментарны, по научному уров-ню — бессистемны, не охватывают даже минимальный спектр эконо-мических законов, подходов, принципов. Экономическая наука не раз-работала механизм переходной экономики. Учебники для вузов поэкономике, менеджменту (управлению), маркетингу не ориентирова-ны на ресурсосбережение, обеспечение конкурентоспособности, по-вышение качества жизни, раскрывают компоненты не сложной пере-ходной экономики, а идеализированный (по американским книгам)механизм экономики рыночнрй. Знания, полученные студентами поэтим книгам, после затрат труда на адаптацию могут быть примененытолько в условиях западных стран, но не в России. Разрыв между по-требностями реальной российской экономики и качеством экономико-управленческой подготовки специалистов все увеличивается. Поэто-му студентов, менеджеров, специалистов необходимо обучать методамнаучного обоснования систем управления организациями с примене-нием новой технологии МЭТУК (методика —> экономика + техника +управление —> конкурентоспособность).

К законам организации в статике и динамике, которые постояннонеобходимо анализировать при построении, функционировании и раз-витии СУО, относятся:

• закон композиции;• закон пропорциональности; -.• закон наименьших;• закон онтогенеза;• закон синергии;• закон упорядоченности;• закон единства анализа и синтеза;• закон самосохранения и развития и др.

К научным подходам к управлению относятся:1) системный подход (нами он существенно расширен и углублен

применительно к социально-экономическим и производствен-ным системам);


2) логический подход;3) инновационный подход (применительно к социально-экономиче-

ским и производственным системам впервые он применен нами);4) воспроизводственно-эволюционный подход (нами он существен-

но расширен и углублен);5) комплексный подход;6) глобальный подход (применительно к системам управления он

впервые сформулирован нами);7) интеграционный подход (применительно к социально-экономи-

ческим и производственным системам нами он значительно рас-ширен);

8) виртуальный подход (применительно к управлению он сформу-лирован нами впервые);

9) стандартизационный подход (применительно к управлению орга-низацией впервые он сформулирован нами);

10) маркетинговый подход (применительно к управлению организа-цией он уточнен нами);

11) эксклюзивный подход (применительно к управлению организа-цией он разработан нами);

12) функциональный подход;13) процессный подход;14) структурный подход (к управлению организацией впервые раз-

работан нами);15) ситуационный (вариантный) подход (впервые нами обоснована

необходимость управления стратегическими, тактическими и опе-ративными ситуациями);

16) нормативный подход (разработан нами применительно к управ-лению организацией);

17) оптимизационный подход;18) директивный (административный) подход;19) поведенческий подход (впервые нами обоснована необходимость

управления параметрами психологического портрета личности,применения к управлению персоналом в зависимости от степенисвободы личности методов принуждения, побуждения и убеж-дения);

20) деловой подход (впервые разработан нами).21) подход ценителя эксклюзивного сервиса.


В отличие от позиции, утвердившейся в американской Теории ме-неджмента, в которой подходы к менеджменту эволюционно друг дру-га заменяют, нами впервые в мировой теории и практике доказано, чтонаучные подходы должны не заменять друг друга, а применяться всеодновременно, так как они освещают совершенно разные аспекты уп-равления. Количество и глубина применяемых научных подходов куправлению (менеджменту) определяется стоимостью и сложностьюпроблемы. Чем дороже, сложнее и актуальнее проблема (объект), тембольше и глубже должен анализироваться каждый научный подход.Можно, конечно, изучать американские книги и ничего не применятьнаучного, как делается в настоящее время, пользоваться физической(не интеллектуальной) методикой принятия решения — 2П4С (пол,потолок, четыре стены), тогда Россия и в будущем будет иметь то, чтоимеет сейчас: кучка богатых будет обогащаться за счет российскихприродных ресурсов, а остальные будут вести нищенское существова-ние, вымирать. Главными причинами низкого качества управленче-ских решений являются коррупция, неотлаженность механизма кон-куренции, игнорирование научных методов управления.

В состав компонентов научного обоснования СУО обязательнодолжны включаться и принципы управления различными объектами.Рассмотренные в учебной и научной литературе, они не охватываютвесь круг аспектов, характеризующих особенности данного объектаили функции, бессистемны и некомплексны, что не позволяет в самомначале процесса разработки решения проблемы осветить ее со всехсторон.

В подсистему научного обоснования СУО нами включены и разра-ботаны следующие принципы:

• управления экономикой (нами они существенно дополнены и уточ-нены);

• анализа объектов;• прогнозирования;• планирования;• экономического обоснования (впервые в мировой практике до-

казана необходимость приведения альтернативных решений всопоставимый вид по восьми факторам, разработаны методы обо-снования решений, принимаемых по «входу», процессу и «выхо-ду» системы);

• рационализации структур (нами они существенно дополненыи уточнены);


• рационализации процессов (нами они существенно дополненыи уточнены);

• управления персоналом (нами разработаны новые группы принци-пов, дифференцированные по субъектам и объектам управления,в отличие от унифицированных для субъектов и объектов прин-ципов А. Файоля, актуальных 80 лет тому назад, но не сейчас);

• управления качеством (нами впервые доказано, что, во-первых,качество является составляющей, а не синонимом конкуренто-способности, во-вторых, неправомерно в состав показателей ка-чества товара включать показатели его ресурсоемкости, как этосделано в учебниках по управлению качеством);

• ресурсосбережения (впервые разработаны нами, исходя из автор-ской формулировки закона экономии времени, учитывающегоэкономию главной составляющей совокупного труда — будуще-го труда);

• оценки конкурентоспособности различных объектов.

В состав подсистемы научного обоснования СУО входят также кон-кретные методы:

• анализа;• прогнозирования;• управления персоналом;• управления качеством;• организации процессов.

Эти методы должны применяться на заключительной стадии науч-ного обоснования СУО — стадии разработки управленческих решений.Чтобы они были конкурентоспособными и эффективными, необходи-мо анализировать механизмы действия экономических законов и за-конов организации, применять научные подходы и принципы.

К основным методам анализа относятся следующие:• метод сравнения;• индексный метод;• балансовый метод;• метод цепных подстановок;• метод элиминирования;• графо-аналитические методы;• факторный анализ с применением и без применения ЭВМ (нами

впервые обоснованы экономико-математические критерии при-нятия регрессионных зависимостей для практических целей);


• функционально-стоимостный анализ (впервые обоснована необ-ходимость принятия в качестве критерия анализа минимума со-вокупных затрат за жизненный цикл объекта на его полезныйэффект);

• экономико-математические методы;• SWOT-анализ;• системный анализ и др.

К основным методам прогнозирования относятся следующие:• нормативный;• экспериментальный;• параметрический;• экстраполяции;• индексный;• экспертный и др.

К основным методам управления персоналом относятся следующие:• методы принуждения (взамен административных);• методы побуждения (взамен экономических);• методы убеждения (взамен социально-психологических).

Поскольку проблема повышения качества продукции в обеспече-нии ее конкурентоспособности является главной, то рекомендуетсяприменять следующие инструменты повышения качества:

• диаграммы сходства;• диаграммы зависимостей;• системные (древовидные) диаграммы;• матричные диаграммы;• сетевые графики;• диаграммы (ленточные) планирования процессов;• построение логических схем процессов;• контрольный листок;• мозговая атака;• диаграмма Парето;• диаграмма Исикавы;• временной ряд;• гистограммы;• корреляционное поле;• контрольная карта и др.


Компоненты научного обоснования СУО рассмотрены в учебникахавтора1.

1.4 Целеваяподсистема СУО

Целевая подсистема состоит из следующих компонентов (под-целей):

1) повышение качества выпускаемых товаров и выполняемыхуслуг;

2) ресурсосбережение по стадиям жизненного цикла выпускаемыхтоваров;

3) расширение рынка сбыта товаров;

4) организационно-техническое развитие производства;

5) повышение качества сервиса товаров;

6) социальное развитие коллектива и охрана окружающей природ-ной среды (ОПС).

Перечисленные компоненты (подцели) направлены на выполнениетрех целей организации: повышение конкурентоспособности выпус-каемых товаров и организации (эту цель выполняют подцели 1,2 и 5);повышение эффективности функционирования организации (подце-ли 1,2 и 3); комплексное развитие организации (подцели 4 и 6). Взаи-мосвязи подцелей и целей организации представлены в виде логичес-кой схемы (рис. 1.4).

Методические основы решения проблем по реализации перечи-сленных на рис. 1.4 целей и подцелей изложены в следующих главах.Напомним, что эти проблемы невозможно решить без применения за-конов, научных подходов, принципов, методов, изложенных в нашейкниге.

1 Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. 3-е изд., пере-раб. и доп. — СПб.: Питер, 2003; Фатхутдинов Р. А. Управленческие реше-ния: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002; Фатхутди-нов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. —М.: Дело, 2002; Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник.4-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2003; Фатхутдинов Р. А. Организа-ция производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.


Рис. 1.4. Взаимосвязи подцелей и целей организации

1.5. Обеспечивающая подсистема СУО

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: методиче-ское обеспечение; ресурсное обеспечение; информационное обеспече-ние; правовое обеспечение. Ниже приводится краткое содержание этихкомпонентов.

Прежде всего рассмотрим такой компонент обеспечивающей под-системы СУО, как методическое обеспечение.

Все теоретические, методические и практические вопросы по раз-работке, функционированию и развитию системы менеджмента дол-жны быть обоснованы и изложены в соответствующих нормативно-методических документах межгосударственного (международного),национального, республиканского, регионального либо фирменногоуровня. В межгосударственных документах должны регламентиро-ваться все общие вопросы сохранения планеты Земля, мира, эколо-гии, безопасности товаров и услуг,4 прав человека, стандартизациии др. Национальные нормативно-методические документы должны


дальше развивать вопросы, которые регламентируются в межгосу-дарственных документах, и т. д. Но документы нижестоящего уров-ня ни в коей мере не должны противоречить документам вышестоя-щего уровня.

Общие вопросы управления экономикой (в широком смысле этогослова), не гармонизированные в рамках мирового сообщества, каждойстране приходится решать самостоятельно, что не только влечет до-полнительные затраты, но и не обеспечивает высокого качества реше-ния и затрудняет интеграцию между странами. Если на национальномуровне не регламентирован какой-либо вопрос управления глобальнойсистемой, то каждый регион самостоятельно, по-своему и с большимизатратами решает эту проблему, и так до уровня фирмы.

Отсутствие или низкое качество международных правовых нормв сферах собственности, налоговой системы, финансов, организациионно-правовых форм и в других сферах сдерживает создание и разви-тие совместных предприятий, международную интеграцию и взаимо-выгодное развитие стран.

Некоторые нормативно-методические документы, разрабатываемыемеждународными организациями, должны быть аутентичными (пря-мого применения, перевод без искажения содержания) и обязатель-ными для всех уровней иерархии, в том числе для фирмы, независи-мо от формы собственности. Например, международная система мер ивесов, система измерений, система охраны окружающей природнойсреды, система управления качеством на основе международных стан-дартов ИСО 9000 : 2000, система безопасности и международнойсертификации товаров и услуг, основы валютной системы, термино-логия и операции в области финансов и другие системы управлениядолжны быть едиными для всех стран и соответственно для всехфирм.

Создание системы нормативно-методических документов, правил,терминологии, норм международного характера значительно упро-стит построение каждой фирмой системы менеджмента, повысит эф-фективность использования природных ресурсов, труда и капиталакак главных факторов обеспечения благосостояния, повышения ка-чества жизни.

В табл. 1.4 представлен примерный перечень нормативно-методи-ческих документов по системе менеджмента фирмы, разработка и при-менение которых позволят повысить качество стратегического плани-рования.

Тема 1, Структура и содержание системы управления организацией 45

Таблица 1.4Примерный перечень нормативно-методических документов по системе

управления организацией менеджмента

Наименованиеподсистемы

(блока)

1. Научноеобоснование ,системы

Наименованиедокумента

(фирменногостандарта)

1.1. Системаменеджмента.Основныеположения

1.2. Система ме-неджмента. Мето-дика прогнозирова-ния циклов разви-тия товара

1.3. Система ме-неджмента. Науч-ные подходыи принципы

1.4. Системаменеджмента.Общие методы

1.5. Система ме-неджмента. Законырыночных отноше-ний

1.6. Система ме-неджмента. Эконо-мическое обосно-вание мероприятийпо повышениюэффективностименеджмента

Основные разделы документа

ОпределенияСтруктура системы менеджмента (управле-ния) фирмыСостав целевой подсистемыСостав управляемой подсистемыСостав обеспечивающей подсистемыСостав внешней среды системы менеджментаОсновные положенияСтруктура жизненного цикла товараМетодика прогнозирования воспро-изводственных циклов товараМетодика прогнозирования циклов прибыль-ности товараИнформационное обеспечение прогнозирова-нияОсновные положенияСистема научных подходов и их краткое со-держаниеСущность системного подходаСущность воспроизводственного подхода и др.Принципы менеджментаОсновные положенияМетоды принужденияМетоды побужденияМетоды убежденияБалансовые методы и др.Основные положенияСущность основных законов рыночных от-ношенийОбласть применения законов рыночных от-ношенийОсновные положенияПринципы экономического обоснованияЭкономическое обоснование мероприятий поповышению организационно-технического уровня производстваЭкономическое обоснование мероприятий поповышению качества «входа» системы





(блока)

2. Внешняясреда системыменеджмента



17. Системаменеджмента.Содержание и по-рядок разработкибизнес-планафирмы

1.8. Системаменеджмента.Организацияпроцессов

1.9. Системаменеджмента.Учет и контрольв системе

1.10. Системаменеджмента.Мотивация

1.11. Системаменеджмента.Регулирование

2.1. Система ме-неджмента. Мето-дика изучениявлияния факторовмакросреды наустойчивость иэффективностьменеджмента


Экономическое обоснование мероприятий поповышению конкурентоспособности товараИнформационное обеспечение расчетовОсновные положенияПринципы планированияСодержание бизнес-планаПорядок разработки бизнес-планаОрганизация реализации бизнес-планаИнформационное обеспечение

Основные положенияСущность и принципы рациональнойорганизации производственных и управлен-ческих процессовПринцип специализацииПринцип пропорциональностиПринцип непрерывностиПринцип прямоточное™Принцип ритмичности и др.

Основные положенияНаправления и требования к учетуКлассификация видов контроляРазработка плана контроляАвтоматизация оперативного контроляИнформационное обеспечение

Основные положенияТеории мотивацииМотивация маркетинговойдеятельностиМотивация качественного трудаОсновные положенияФакторы регулированияМетодика анализа обратной связи в циклеуправленияОсновные положенияФакторы макросредыОценка влияния факторов макросреды наэффективность менеджмента



(блока)

3. Целеваяподсистема

4. Обеспечи-вающая под-система



2.2. То же по мезо-среде2.3. То же по мик-росреде3.1. Система ме-неджмента. Мето-дическое обеспече-ние конкуренто-способности товара

3.2. Система ме-неджмента. Страте-гический маркетингв формированиирыночной страте-гии организации

3.3. Системаменеджмента.Ценовая политика

3.4. Системаменеджмента.Управление качест-вом товара

4.1. Системаменеджмента.Ресурсное обеспе-чение

4.2. Системаменеджмента.


Основные положенияИзмерение конкурентоспособноститоваровМетодика изучения факторов конкурентногопреимущества фирмы и товараИнформационное обеспечениеОсновные положенияКонцепция маркетингаФункции маркетингаФормирование нормативов конкурентоспо-собности товараМетодика формирования рыночнойстратегии фирмыИнформационное обеспечениеОсновные положенияПринципы ценообразованияВиды ценМетоды прогнозирования ценИнформационное обеспечениеОсновные положенияСистема показателей качества товараСертификация товараАнтимонопольное законодательствоСтруктура международных стандартовИСО серии 9000 по управлению качествомтовараСтруктура системы управления качествомтовара фирмыОсновные положенияКлассификация видов ресурсовОрганизация обеспечения производства ре-сурсамиБалансовые методы в организации обеспече-ния ресурсами

Основные положенияСтруктура нормативно-методическихдокументов по системе менеджмента


48 Р. А. Фатхугдинов. Производственный менеджмент



(блока)

5. Управля-емая подсис-тема



Методическоеобеспечение4.3. Системаменеджмента.Правовоеобеспечение4.4. Системаменеджмента.Информационноеобеспечение5.1. Система ме-неджмента. Страте-гический маркетинг

5.2. Система ме-неджмента. Инно-вационный ме-неджмент

5.3. Система ме-неджмента. Финан-совый менеджмент

5.4. Система ме-неджмента.Организацияпроизводства


Требования к содержанию нормативно-методических документов

Основные положенияФормирование конкурентных преимуществобъектов на основе их эксклюзивной ценностиТиповые факторы конкурентных преиму-ществ различных объектовМетодика разработки нормативов конкурен-тоспособности товара

Основные положенияКлассификация и кодирование новшестви инновацийГосударственное регулирование инновацион-ной деятельностиОсобенности организационных форм иннова-ционной деятельностиФормирование портфелей новшеств и инно-вацийОрганизация НИОКР и проектированияОрганизационно-технологическая подготовкапроизводства новшествОсновные положенияМетодика анализа эффективности функцио-нирования организацииРасчет устойчивости функционирования ор-ганизацииФинансовый анализ в организацииУправление инвестиционным портфелеморганизации

Основные положенияПроектирование структуры организацииОсновы оперативно-календарного планиро-вания



(блока)

6. Управляю-щаяподсистема



5.5. Система ме-неджмента.Тактический мар-кетинг

5.6. Система ме-неджмента. Сер-висное обслужива-ние товара

6.1. Системаменеджмента.Управлениеперсоналом

6.2. Системаменеджмента.Основы социоло-гии и психологии

6.3. Системаменеджмента.Методы анализауправленческихрешений


Организация основных производственныхпроцессовОрганизация комплексного обслуживанияпроизводстваОсновы организации рабочих местОсновные положенияСегментация рынкаОрганизация рекламыОрганизация связей с общественностьюОрганизация и стимулирование сбыта товараАнализ эффективности маркетингаОсновные положенияКлассификация видов сервисногообслуживанияСистема показателей качества сервисногообслуживанияКритерии сервиса обслуживания поего видамОрганизация сервисного обслуживанияОсновные положенияПринципы управления персоналомФормирование организационной структурыфирмыТребования к положениям о подразделенияхфирмы и должностным инструкциямОценка деловых качеств менеджераНаучная организация труда менеджераОсновные положенияЛичность и коллектив в системеменеджментаСоциальные аспекты менеджментаПсихологические аспекты менеджментаСтиль руководстваМетоды разрешения конфликтов'Управление стрессамиОсновные положенияПринципы и классификация методов анализаСравнительный анализФакторный анализФункционально-стоимостный анализИнформационное обеспечение





(блока)



6.4. Системаменеджмента.Методы прогнози-рования управлен-ческих решений


Основные положенияПринципы и классификация методовпрогнозированияМетоды экстраполяцииПараметрические методыЭкспертные методыИнформационное обеспечение

Состав и содержание приведенных в табл. 1.4 нормативно-методи-ческих документов по системе менеджмента являются ориентировоч-ными. В принципе, чем крупнее фирма и сложнее выпускаемая еюпродукция, тем больше приходится иметь нормативно-методическихдокументов по менеджменту.

Следующим компонентом обеспечивающей подсистемы СУ О яв-ляется ресурсное обеспечение.

Цели ресурсного обеспечения производственного менеджмента:• своевременное обеспечение потребителей фирмы необходимыми

видами ресурсов требуемого качества и количества;

• улучшение использования ресурсов.

Различаются следующие виды ресурсов:• ресурсы внешней среды;• трудовые ресурсы;• материальные ресурсы (сырье, материалы, комплектующие изде-

лия, топливно-энергетические ресурсы и др.);• основные производственные фонды;• финансовые ресурсы — собственный капитал, заемный капитал,

нематериальные активы и пр.;• информационные ресурсы;• организационные ресурсы;• совокупные ресурсы — сумма предыдущих видов ресурсов в де-

нежном выражении.Наличие и состав ресурсов определяются объемом конкретного ви-

да ресурса, его структурой по номенклатуре и ассортименту, каче-ством и сроками поставок.


Процесс движения ресурсов включает:• формирование ресурсов, т. е. их привлечение для выполнения

маркетинговых исследований, работ по стратегическому менедж-менту и т. д.;

• использование ресурсов по одному из перечисленных направлений;• восстановление ресурсов;

• утилизацию или списание ресурсов.

Методами обеспечения ресурсами являются:• через товарно-сырьевые биржи;• прямые связи, аукционы, конкурсы;• собственное производство;• спонсорство и др.Перейдем к третьему компоненту обеспечивающей системы СУО. Им

является информационное обеспечение, одна из важнейших обеспе-чивающих функций, качество которой является определяющим фак-тором обоснованности принимаемого решения и эффективности функ-ционирования системы. В динамике информационное обеспечениекак процесс входит в понятие «коммуникация». Поэтому сначала рас-смотрим это понятие по книге Мескона и др. «Основы менеджмента»1.

Коммуникация — это обмен информацией, на основе которого руко-водство получает сведения, необходимые для принятия эффективныхрешений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Ком-муникация — это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанныхшагов. Каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать нашимысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором,если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, общийкоммуникативный смысл может быть утрачен.

Руководитель 50-90 % всего времени тратит на коммуникации с це-лью реализовать свои роли в межличностных отношениях, информаци-онном обмене и процессах принятия решений по функциям управления.Обмен информацией представляет собой одну из самых сложных про-блем на любом уровне иерархии.

В процессе коммуникации можно выделить четыре базовых элемента.1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее ин-

формацию и передающее ее.

1 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,2000.


2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помо-щью символов.

3. Канал — средство передачи информации.4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и ко-

торое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят не-сколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение ииспользовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе сторо-ны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этапявляется одновременно точкой, в которой смысл может быть искаженили полностью утрачен. Вот эти этапы.

1. Зарождение идеи.2. Кодирование и выбор канала. .3. Передача.4. Декодирование.

Нами предлагается следующая классификация информации:1) по объекту — показатели качества товара, его ресурсоемкость,

параметры инфраструктуры рынка, организационно-техническогоуровня производства, социального развития коллектива, охраны ок-ружающей среды и Др.;

2) по принадлежности к подсистеме системы менеджмента— ин-формация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы,экономике менеджмента, управляемой и обеспечивающей подсисте-мам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

3) по форме передачи — вербальная (словесная) и невербальнаяинформация;

4) по изменчивости во времени — условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);

5) по способу передачи — спутниковая/электронная, телефонная,письменная и др.;

6) по. режиму передачи — в нерегламентируемые сроки, по запросуи принудительно в определенные сроки;

7) по назначению — экономическая, техническая, социальная, орга-низационная и др.;

8) по стадиям жизненного цикла объекта — по стадиям стратеги-ческого маркетинга, НИОКР, организационно-технологической под-готовки производства и т. д. до списания;

9) по отношению объекта управления к субъекту — между фирмойи внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по верти-


кали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, нефор-мальные коммуникации.

Идея классификации информации используется при её кодировании.Основные требования к качеству информации:• своевременность;

, • достоверность (с определенной вероятностью);• достаточность;• надежность (с определенной степенью риска);• комплектность системы информации (по качеству и ресурсоем-

кости товара, условиям, стадиям жизненного цикла товаров фир-мы и конкурентов и т. д.);

• адресность;• правовая корректность;• многократность использования;• высокая скорость сбора, обработки и передачи;• возможность кодирования;• актуальность.

Вопросы организации массива и потоков информации, технологи-ческого процесса ее переработки изложены подробно в специальнойлитературе. Обращаем внимание на технологию CALS.

Четвертым компонентом обеспечивающей подсистемы СУО являет-ся правовое обеспечение, которое основано на законодательных и нор-мативных актах по различным вопросам разработки, функционированияи развития системы, принятых на федеральном (государственном) ирегиональном уровнях. К этим документам относятся действующиефедеральные законы, постановления правительства и федеральных ор-ганов управления, государственные стандарты.

Правовое обеспечение системы менеджмента осуществляется по сле-дующим направлениям:

1) правовые вопросы функционирования экономики страны (по при-ватизации, развитию предпринимательства, налоговой системе, финан-совой и кредиторской политике, внешнеэкономической деятельно-сти и др.);

2) законы и нормативные акты по системам:• стандартизации;• метрологии;• сертификации товаров и услуг;• защиты прав потребителей;


• антимонопольной политики;• управления качеством товаров;• безопасности и охраны труда и др.;

3) законы и нормативные акты по регулированию безопасности ивзаимозаменяемости товаров, ресурсосбережению, развитию производ-ства, социальному развитию коллективов, охране окружающей при-родной среды;

4) правовое регулирование образования и функционирования фирмы.Без качественного правового обеспечения системы менеджмента фир-

мы по перечисленным направлениям вообще невозможно обеспечитьее стабильное и эффективное функционирование, так как каждая фир-ма является подсистемой системы более высокого уровня — региона,отрасли, страны, а совместные предприятия — мирового сообщества.Если каждая фирма будет функционировать по своим правовым нор-мам, то невозможно скоординировать их действия и создать из них си-стему более высокого уровня, будет просто набор невзаимосвязанныхфирм. Поэтому правовое обеспечение системы менеджмента фирмыпо всем четырем направлениям является актуальной проблемой.

Российская Федерация, например, в настоящее время находится настадии перехода к рыночным отношениям как к системе экономиче-ских, правовых и социальных отношений. И многие из перечисленныхнаправлений правового обеспечения находятся на стадии обновления.

1.6. Управляемая подсистема СУО

Управляемая подсистема (объект) состоит из следующих компо-нентов: стратегический маркетинг1; инновационный менеджмент2; фи-нансовый менеджмент3; организация производства4; тактический мар-кетинг5; организация сервиса потребителей товаров6.

1 Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. Учебник. 3-е изд., пере-раб. и доп. - СПб.: Питер, 2003.

2 Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 4-е изд., пере-раб. и доп. — СПб.: Питер, 2003, и др.

3 Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Фи-нансы, ЮНИТИ, 1997, и др.

4 Фатхутдипов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2000.5 Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.6 Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кри-

зиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2002.


1.7. Управляющая подсистема СУО

Управляющая подсистема (субъект) состоит из следующих компо-нентов:

• управление персоналом в организации;• разработка рациональных управленческих решений;• оперативное управление реализацией решений.

Содержание перечисленных компонентов изложено в учебнике «Уп-равленческие решения»1.

Напомним, что методика разработки конкурентоспособных и эф-фективных управленческих решений основана на изучении экономи-ческих законов и законов организации, научных подходов и принци-пов, методов и моделей управления.

Темы № 11 и 12 по управлению персоналом в учебник включены по-следними из следующих соображений. Во-первых, в разработанной намисистеме управления организацией управляющая подсистема являетсяпоследней. Во-вторых, в этой главе рассматривается многообразие во-просов по работе с коллективом и в коллективе, широта и глубина изуче-ния которых определяется сложностью управляемого объекта в услови-ях переходной экономики. И в-третьих, чтобы определить численностьколлектива, установить параметры организации труда и заработной пла-ты работников, необходимо знать объем и сложность работы, методиче-ские основы выполнения которой были изложены в предыдущих главах.

1.8. Сущность и классификация функций управления

Анализ литературных источников по управлению (менеджменту)на предмет сущности и классификации функций позволяет сделатьследующий вывод: сколько источников, столько и понятий, класси-фикаций. В связи с этим люди не сразу понимают друг друга, трудноавтоматизировать процесс управления. Также нет единого подходак определению стадий жизненного цикла, например товара.

С учетом особенностей рыночных отношений мы предлагаем жиз-ненный цикл товара подразделять на следующие стадии:

1) стратегический маркетинг — стадия по прогнозированию норма-тивов конкурентоспособности товаров и стратегии организации;

1 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб.и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.


2) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы(НИОКР);

3) организационно-технологическая подготовка производства про-дукции (ОТППП);

4) производство продукции;5) тактический маркетинг;6) сервис потребителей товара;7) эксплуатация товара;8) утилизация товара.

Определение функции мы предлагаем следующее: функция — вы-полнение конкретных операций по решению определенных управлен-ческих задач.

В литературе можно встретить различные сочетания функций, вхо-дящих в цикл управления. Например, прогнозирование и планирова-ние, организация, анализ и оценка, контроль, стимулирование; плани-рование, организация, учет и контроль, мотивация, регулирование;анализ, прогнозирование, планирование, организация, контроль, мо-тивация, координация и т. д. Во всех сочетаниях функций присутствуютпланирование, организация, контроль, мотивация. Остальные функ-ции в цикл управления входят не всегда. Подобное разнообразие и не-конкретность затрудняют процесс управления.

В приведенных сочетаниях такие функции, как анализ и оценка,выпадают из целостного ряда функций управления, так как анализи-ровать и оценивать ситуацию (проблему, задачу и т. д.) приходится ипри планировании, и при организации выполнения планов (или про-цессов), и при контроле, мотивации. Значит, анализ и оценка являют-ся всеобщими функциями, обязательными для всех общих функцийуправления. И поэтому анализ, оценку (а возможно, и другие функ-ции) неправомерно ставить в один ряд с планированием, организаци-ей, контролем, мотивацией.

Кроме рассмотренных функций в практике управления необходимовыполнять более конкретные операции (работы) и по стадиям жизнен-ного цикла объекта, например, маркетинговые исследования, приклад-ные исследования, снабжение производства материальными ресурса-ми и так далее. Более конкретные функции назовем специальными(или единичными, особенными).

Таким образом, предлагается функции управления подразделять навсеобщие, общие и специальные (по стадиям жизненного цикла объек-та). Взаимосвязи всеобщих (ВФ), общих (ОФ) и специальных функ-


ций по стадиям жизненного цикла объекта (СЖЦО) показаны на схе-ме (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Взаимосвязи всеобщих, общих и специальныхфункций по стадиям жизненного цикла объекта

Из рис. 1.5 видно, что для осуществления работ на любой стадии жиз-ненного цикла объекта необходимо выполнить все общие функции, иодновременно при выполнении каждой общей функции необходимовыполнить все всеобщие функции управления.

Для решения задач (проблем) на любой СЖЦО необходимо выпол-нить следующие общие функции управления: а) стратегический маркетинг,или нормирование (в условиях ужесточения конкуренции, усиленияэкономии ресурсов роль нормирования повышается); б) планирование;в) организация процессов; г) учет (в связи с вводом международныхстандартов по бухгалтерскому учету и финансовой отчетности роль этойфункции возрастает); д) контроль; е) мотивация; ж) координация.

С целью повышения качества управления считаем целесообразнымиз всех работ выделить главную — разработку управленческого решениякак «позвоночника» системы управления. Тогда выполнение каждойобщей функции (нормирования, планирования и т. д.) будет начинать-ся с организации работ по разработке управленческого решения покаждой общей функции, а заканчиваться оформлением решения. Та-ким образом, цикл принятия управленческого решения по каждой об-щей функции будет состоять из следующих всеобщих функций (обяза-тельных, единых для всех общих).

I. Организация работ по разработке управленческого решения покаждой общей функции управления.

И. Анализ и синтез проблемы по данной общей функции управления.


III. Прогнозирование параметров объекта, которые необходимо вы-полнить (достичь) на данной общей функции.

IV. Оптимизация и оценка решения по данной общей функции.V. Оформление управленческого решения по данной общей функции.

Иерархия функций (на примере управления конкурентоспособнос-тью и эффективностью товара) показана на рис. 1.6.

Для объяснения важности углубления работ по управлению в табл. 1.5представлен фрагмент общих и всеобщих функций, которые необхо-димо выполнить, например, на стадии стратегического маркетинга.

Трудоемкость выполнения общих и всеобщих функций управленияна стадии стратегического маркетинга, представленных в табл. 1.5, зна-чительная. Поэтому подобные функции могут выполняться только подорогим объектам крупносерийного и массового производства.

Рис. 1.6. Иерархия функций управления

Таблица 1.5Перечень общих и всеобщих функций, которые необходимо выполнять на

стадии стратегического маркетинга

Общая функция

А) Нормиро-вание

Всеобщая функция

I. Организация работ по нормированию (издание приказа, фор-мирование исполнителей и т. д.)И. Анализ и синтез проблемы повышения конкурентоспособно-сти объектаIII. Прогнозирование параметров конкурентоспособности


Общая функция

Б) Планирование

В) Организацияпроцессов

Г) Учет

Д) Контроль

Е) Мотивация

Ж) Координация

Всеобщая функция

IV. Оптимизация и оценка норм и нормативов конкурентоспо-собностиV. Оформление документа с нормами и нормативами конкурен-тоспособности объектов организацииI. Организация работ по планированиюII. Анализ и синтез проблем планирования конкурентоспособно-сти объекта и стратегии организацииIII. Прогнозирование параметров стратегии организацииIV. Оптимизация и оценка параметров стратегии организацииV. Оформление стратегии организацииI. Организация работ по выполнению стратегииII. Анализ и синтез проблем выполнения стратегииIII. Прогнозирование параметров и условий выполнения стратегииIV. Оптимизация и оценка параметров и условий выполнениястратегииV. Оформление организационного проекта выполнения стратегииI. Организация работ по учетуII. Анализ и синтез проблем налаживания учета выполнениястратегииIII. Прогнозирование параметров учета выполнения стратегииIV. Оптимизация и оценка параметров и условий учета выполне-ния стратегииV. Оформление документа по организации учета выполнениястратегии организацииI. Организация работ по контролю выполнения стратегииII. Анализ и синтез проблемыIII. Прогнозирование параметров контроля выполнения стратегииIV. Оптимизация и оценка параметров и условий контроляV. Оформление документа по организации контроля выполнениястратегииI. Организация работ по мотивации выполнения стратегииИ. Анализ и синтез проблемы мотивацииIII: Прогнозирование параметров мотивации выполнения стратегииIV. Оптимизация и оценка параметров мотивацииV. Оформление документа по организации мотивации выполне-ния стратегииI. Организация работ по координации и регулированию выпол-нения стратегииII. Анализ и синтез проблем координации выполнения стратегииIII. Прогнозирование параметров координации выполнения стра-тегии организацииIV. Оптимизация и оценка параметров координацииV. Оформление документа по координации выполнения страте-гии организации


Фактический объем работ по всеобщим функциям на отдельных ста-диях жизненного цикла объекта при сходстве их формулировок будетсущественно отличаться. Отличия особенно наглядны по конкретнойпоследней всеобщей функции — оформлению документа (управлен-ческого решения). Нами предпринята попытка сформулировать на-звания документов, оформляемых в результате выполнения послед-ней всеобщей функции управления по стадиям жизненного цикла товара(табл. 1.6). По стадии стратегического маркетинга подобная работа от-ражена в табл. 1.5.

Таблица 1.6Примерные названия документов, оформляемых

в результате выполнения последней всеобщей функции

сжцо1. НИОКР

2. ОТППП

Общая функ-ция

Нормирование

Планирование

ОрганизацияпроцессовУчетКонтроль

Мотивация

КоординацияНормирование


Организацияпроцессов

Примерные названия документапо последней всеобщей функции

Отчет о НИР: разработка стратегических и текущихнорм и нормативов по компонентам системы управ-ления организациейТематические планы (программы) НИР и ОКР орга-низацииОрганизационные проекты выполнения тематиче-ских планов (программ) НИР и ОКРСистема учета НИОКРСистема контроля выполнения организационныхпроектов по конкретной НИР и ОКРПоложение о материальном и моральном стимули-ровании повышения качества, экономии ресурсов,выполнения планов в организацииСистема координации НИОКР в организации

Нормы и нормативы расхода материальных и топ-ливно-энергетических ресурсов на подготовку про-изводства, ремонтно-эксплуатаиионные нужды,инвестиционные проекты и др. целиНормативы организации производстваНормативы безопасности трудаНормативы охраны окружающей среды и др.Планы (программы) организационно-технологи-ческой подготовки производства новой продукцииПланы обеспечения производства технологическойоснасткой и инструментом и др.Технологические процессы (маршрутные карты)изготовления новой продукцииТехнологические процессы изготовления оснастки,инструментов, запасных частей и т. п.


сжцо

3. Произ-водствопродукции

4. Тактиче-ский марке-тинг

5. Сервиспотребите-лей товаров

6. Эксплуа-тациятоваров

Общая функ-ция

УчетКонтроль

Мотивация

КоординацияНормирование


ОрганизацияпроцессовУчетНормирование


ОрганизацияпроцессовУчетКонтроль

Мотивация

Координация

НормированиеПланирование

ОрганизацияпроцессовУчетКонтрольКоординацияНормирование



Технологические процессы обслуживания основно-го и вспомогательного производствСистема учета ОТПППСистема контроля выполнения технологическихпроцессов, планов заданий и т. п.Положение о материальном и моральном стимули-рованииСистема координации ОТПППНормы и нормативы расхода различных видов ре-сурсов на производство продукцииСтратегические и тактические планы производстваи реализации продукции (по разделам)Оперативно-календарные планы производства про-дукции по всем подразделениям организацииАвтоматизированная система производстваНормы и нормативы расхода различных видов ре-сурсов на маркетингНормы и нормативы эффективности маркетингаПланы маркетинга по конкретным видам товаров наконкретных рынкахОрганизационные проекты выполнения планов мар-кетингаСистема учета маркетингаСистема контроля выполнения планов маркетингаи организационных проектовПоложение о материальном и моральном стимули-ровании применения в организации маркетинговогоподхода к любой деятельностиСистема координации маркетинговой деятельности,выполнения планов и проектов маркетингаНормы и нормативы качества сервисаПланы сервиса представительных групп потреби-телейОрганизационные проекты выполнения планов сер-виса представительных групп потребителейСистема учета качества сервиса потребителейСистема контроля качества сервиса потребителейСистема координации сервиса потребителейНормы и нормативы организации эксплуатациии ремонта товаров организацииПлан мероприятий по оказанию помощи потребите-лям по повышению эффективности эксплуатациитоваров




сжцо

7. Утилиза-ция товара

Общаяфункция

ОрганизацияпроцессовУчет

Контроль

Мотивация

Координация

Нормирование


ОрганизацияпроцессовУчетКонтрольКоординация


План мероприятий по устранению недостатковв товарах, обнаруженных в процессе их эксплуатацииПоложение об организации учета параметров (отка-зы, загрузка, расходы ресурсов и т. д.) эксплуатациипо основным товарамПоложение о контроле эксплуатации товаров орга-низацииПоложение о материальном и моральном стимули-ровании повышения эффективности товаров орга-низацииСистема координации работ по учету, анализуи повышению эффективности товаров организацииНормы и нормативы утилизации товароворганизацииПланы утилизации товаров организации (готовятсяпотребителями)Организационные проекты утилизации товаров(готовятся потребителями)Формы учета параметров утилизации товаровСистема контроля утилизации товаровСистема координации работ по утилизации товаров

Представленные в табл. 1.6 названия документов, разработкой ко-торых завершается всеобщая функция управления по каждой общейфункции, являются примерными. Они сформулированы для товаров,проектируемых и выпускаемых организацией. Для других объектовуправления — специалистов, технологий, организаций и т. д. — онибудут другими.

Сведениями, включенными в табл. 1.5 и 1.6, мы хотели подтвердитьследующее. Во-первых, управленческие решения как позвоночник си-стемы управления разрабатываются по всем функциям управления,общим для всех стадий жизненного цикла объектов. Например, нор-мативы необходимо разрабатывать как на стадии стратегического мар-кетинга, так и на стадии НИОКР и других стадиях. Во-вторых, дляразработки любых управленческих решений по любой общей функциинеобходимо проводить анализ и синтез, прогнозировать, оптимизиро-вать и оценивать решения. И чем сложнее и больше повторяемостьобъекта, тем глубже и качественнее должно быть решение. И в-треть-их, принимаемое управленческое решение по любой общей функциидолжно оформляться документально.

Тема 1. Структура и содержание системы управления организацией §3

В настоящее время функции управления не подразделяются на об-щие и всеобщие. Для упрощения по сути общие функции называютсяпросто функциями. Мы полагаем, что с повышением уровня автома-тизации систем управления появятся необходимость и возможностьделить функции на общие и всеобщие, что повысит качество управ-ленческих решений.

При необходимости повышения точности расчетов конкурентоспо-собность товара можно оценивать с учетом статичных (1) и динамич-ных (2) факторов. Весомость факторов определяется экспертной ко-миссией из высококвалифицированных специалистов численностьюне менее пяти человек.

К статичным (условно) факторам мы относим ранее рассмотренныефакторы: качество товара; цена товара; качество сервиса потребителейтовара на конкретном рынке; затраты на эксплуатацию товара в конк-ретных условиях.

К динамичным факторам мы относим следующие:1) факторы времени — сокращение продолжительности жизненно-

го цикла товара, опережение конкурентов в решении каких-либопроблем и т. д.;

2) факторы синергичности — уровень организованности работ, уро-вень параллельности выполняемых работ, пропорциональностьчастичных процессов, их ритмичность и т. п.;

3) факторы неопределенности внешней среды организации — неу-стойчивость политических преобразований, неопределенность на-логовой системы, неустойчивость финансового состояния, напря-женность в мире, степень износа основных производственныхфондов в стране, криминогенность и коррумпированность обще-ства, низкий уровень законодательной базы экономики и т. д.;

4) факторы неэтичности партнеров — нарушение ими контрактов и до-говоров, нанесение ущерба организации из-за непрофессионализ-ма партнеров,, промышленный шпионаж и т. п.

Чем отлаженнее рыночный механизм, тем меньше будут оказыватьвлияние на конкурентоспособность динамичные факторы. Для такихусловий их весомость может составлять порядка 0,2, остальные 0,8 до-ли конкурентоспособности товара будут определяться статичными фак-торами. Для условий переходной экономики влияние динамичныхфакторов будет больше, 0,5.

Взаимосвязи статичных и динамичных факторов конкурентоспо-собности товара (КТ) показаны на рис. 1.7.


Рис. 1.7. Взаимосвязи статичных и динамичных факторовконкурентоспособности товара

Обозначения: 1. Статичные факторы конкурентоспособности: 1.1 — качество то-вара; 1.2 — цена товара; 1.3 — качество сервиса товара; 1.4 — затраты на эксп-луатацию товара; 2. — динамичные факторы конкурентоспособности: 2.1 — ка-чество управления; 2.2 — конкурентоспособность организации; 2.3 — факторынеопределенности внешней среды; 2.4 — конкурентоспособность страны

1.9. Оценка уровня качества системы управленияорганизацией

Качество системы управления организацией — комплексный пока-затель, определяющий прогрессивность факторов, основные из кото-рых приведены на рис. 1.8. Направленность действия перечисленныхфакторов очевидна. Например, с повышением удельного веса управ-ленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученуюстепень по данной сфере деятельности, будет повышаться качество си-стемы управления организацией. На практике затруднения могутвызвать два обстоятельства: 1) выбор норматива или оптимальногозначения фактора; 2) установление весомости каждого фактора в ихсовокупности.

Каждый руководитель организации, думающий о себе, гармонич-ном развитии персонала и организации, обществе, хотел бы иметь усебя персонал высокой квалификации и образованный и при этом ста-бильный (для этого необходимо хорошо оплачивать труд персоналаи решать его социальные проблемы). Тогда будет высоким качество

Тема 1, Структура и содержание системы управления организацией 65

управленческого решения, будут конкурентоспособными стратегииорганизации, процесс в системе и ее выход.

Качествовнешней среды

Качество системыуправления организацией

Удел

ьны

й в

есуп

рав

ленч

еско

гопе

рсон

ала

и с

пец

иа-

лист

ов о

рган

изац

ии,

имею

щих

уче

ную

степ

ень

по д

анно

йсф

ере

дея

тель

ност

и

Сре

дняя

обр

азо-

ванн

ость

всег

о п

ерсо

нала

орга

низа

ции

Теку

чест

ьуп

рав

ленч

еско

гопе

рсон

ала

орга

низа

ции

Уровеньстандартизации

Уров

ень

авто

мат

изац

ииуп

рав

лени

яор

гани

заци

ей

Кол

ичес

тво

и г

луби

напр

имен

яем

ых

к уп

рав

лени

юна

учны

х по

дхо

дов

Рис. 1.8. Факторы, определяющие качество системы управленияорганизацией

Однако значения перечисленных факторов определяются конкрет-ными ситуациями, миссией и целями организации. Поэтому в даннойработе мы не можем дать рекомендации по установлению нормати-вов факторов качества системы управления организацией. Можемтолько с полной уверенностью говорить: если руководитель намеренповышать качество управления, то он должен мотивировать (при-нуждать, побуждать или убеждать) каждого управленческого работ-ника и специалиста организации глубоко изучать литературу по науч-ному управлению. Согласны, что учиться трудно: много нового (еслине все), много понятий, принципов, схем, формул и т. д. Однако бездосконального изучения высшей математики, физики, химии, меха-ники, сопромата и других наук невозможно было бы создать что-тоновое. Вместе с тем разве перечисленные науки проще конкуренто-способного управления организацией? Нет, не проще. Тогда в чемдело? Надо засучить рукава и приниматься за изучение науки управ-ления ради повышения его качества и решения всех насущных про-блем экономики организации. Гвоздь богатства не ресурсы, а качествоуправления!

Весомость внутренних факторов качества системы управленияорганизацией нами предлагается следующая:

3-4S8


1) удельный вес управленческого персонала и специалистов орга-низации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельнос-ти, - 0,30;

2) количество и глубина применяемых к управлению научных под-ходов — 0,25;

3) средняя образованность всего персонала организации — 0,20;4) текучесть управленческого персонала — 0,15;5) уровень автоматизации управления организацией — 0,10.

Для лучшего понимания алгоритма определения уровня внутрен-него качества системы управления организацией приведем пример егорасчета на условных цифрах (табл. 1.7).

Таблица 1.7Исходные данные для расчета уровня качества системы управления

организацией

Фактор качества системыуправления

1. Удельный вес управленческогоперсонала и специалистов органи-зации, имеющих ученую степеньпо данной сфере деятельности, %2. Количество и глубина приме-няемых к управлению научныхподходов3. Средняя образованность всегоперсонала организации, лет4. Текучесть управленческогоперсонала организации, %5. Уровень автоматизации управле-ния организацией, доли единицы

Весомостьфактора (ai)

0,30

0,25

0,20

0,15

0,10

Значения факторовнормативное

0,10

20

15

12

0,80

фактическое0,06

7

12

21

0,65

Уровень внутреннего качества системы управления организацией(К упр ) определяем по формуле

(1.1)

где ai — весомость фактора качества системы управления. —фактическое значение i-гo фактора качества; — нормативное зна-чение i-гo фактора качества.

Подставив из табл. 1.7 в формулу (1.1) исходные данные, получим


При расчете влияния на качество текучести управленческого пер-сонала нормативное значение фактора поделено на фактическое, таккак с увеличением текучести (после создания стабильного коллекти-ва) качество управления в принципе снижается.

Расчет уровня качества системы управления организацией показал,что он значительно (на 40 %) ниже норматива. Все факторы качестванадо улучшать. Но особо обращает на себя внимание низкое качествоуправленческого решения, принимаемое на основе поверхностногоизучения только нескольких научных подходов к управлению.

Предложенная нами методика оценки качества управления органи-зацией отвечает требованиям системности и комплексности. Поэтомунадеемся на ее широкое внедрение.

Результаты оценки качества управления организацией используют-ся при разработке комплексной программы (слово «целевой» исключе-но, так как программа не может быть бесцельной) ее реструктуризацииили реформирования, перехода организации на антикризисное управ-ление.

В настоящее время понятия «реформирование», «реструктуризация»,«антикризисное управление» и другие окончательно еще не сформи-ровались. Поэтому приведем авторское толкование этих понятий.

Реформирование организации — это диагностика структуры и всех на-правлений деятельности с целью разработки комплексной программы ееразвития и функционирования, ориентированной на повышение конку-рентоспособности, эффективности и финансовой устойчивости органи-зации. Реформирование, как правило, осуществляется по инициативевнешних субъектов управления (государства, субъектов Федерации, ме-стных органов, вышестоящей организации, спонсоров) при их финансо-вой, правовой, научно-методической и информационной поддержке.

Реструктуризация — это реформирование находящейся в кризис-ном состоянии организации, осуществляемое ею самостоятельно, из-нутри, по собственной инициативе, самообеспечением.

Антикризисное управление — это управление по новым инноваци-онным, наиболее приемлемым и эффективным для данных целей, струк-туры и ситуации принципам, методам и моделям управления, учитыва-ющим экономические законы, законы организации и научные подходы,исключающим кризисное состояние организации.

Основные разделы комплексной программы реструктуризации ор-ганизации:

• разработка и внедрение системы управления организацией, ори-ентированной на повышение конкурентоспособности специали-


стов, технологий, оборудования, комплектующих («вход» органи-зации), систем управления, выпускаемой продукции и новшеств,организации в целом;

• внедрение в организации современных методов стратегическогомаркетинга и инновационного менеджмента;

• повышение качества выпускаемой продукции на основе бенч-мар-кинга, внедрения научных методов управления, инноватики, ин-жиниринга и др. методов;

• повышение организационно-технического уровня производствана основе инжиниринга, реинжиниринга и других методов;

• внедрение финансовых новшеств (инноваций), обеспечивающихповышение эффективности производства и финансовой устой-чивости организации;

• налаживание постоянных контактов с консалтинговыми органи-зациями для решения сложных управленческих и других про-блем, которые неэффективно организации решать самостоя-тельно.

Раскроем содержание новых понятий.Инжиниринг (изобретательность) — инженерно-консультацион-

ные услуги, работы исследовательского, проектно-конструкторского,расчетно-аналитического характера, технико-экономическое обосно-вание проектов, разработка и внедрение новшеств в области управле-ния и организации производства, выполняемые инжиниринговымифирмами с применением современных методов (методов оптимиза-ции, функционально-стоимостного анализа, научных подходов и др.).

Реинжиниринг — (процесс оздоровления организации с примене-нием новых, более эффективных методов инжиниринга).

Консалтинг — деятельность консалтинговых фирм по оказанию за-казчику различных видов консультационных (консалтинговых) услугв области экономики, финансов, торговли, НИОКР, логистики, уп-равления, права, инжиниринга и реинжиниринга, стандартизации и сер-тификации и др.

Бенчмаркинг — способ выбора наиболее рационального для данныхусловий варианта решения в любой области деятельности на основедиагностики конкурентов, копирования и дальнейшего улучшениярационального варианта.

Диагностика — комплексный анализ и оценка конкурентных пре-имуществ объекта и его слабых сторон, а также параметров внешнейсреды объекта, выполненные на современном научном уровне.


Краткие выводы

1. Менеджмент следует рассматривать не как систему управленияперсоналом в условиях рыночных отношений, а как систему обеспече-ния конкурентоспособности управляемых объектов (персонала, тех-нологии, продукции, организации и т. д.).

2. К построению системы управления организацией следует приме-нять системный подход. В этом случае к компонентам внешнего окруже-ния организации будут относиться ее «вход», «выход», связь с внеш-ней средой и обратная связь. К подсистемам внутренней структурыорганизации относятся подсистема научного обоснования, целевая, обес-печивающая, управляемая и управляющая подсистемы. Сначала следу-ет анализировать внешнее окружение организации (взгляд вовнутрь,первично), затем — внутреннюю структуру (взгляд изнутри, вторично).

3. К компонентам подсистемы научного обоснования системы уп-равления организацией следует относить: экономические законы функ-ционирования рыночных отношений, законы организации в статике идинамике, научные подходы к управлению (20), принципы, методы имодели управления. Чем сложнее и дороже объект, тем глубже долж-но осуществляться научное обоснование управленческих решений.

4. Эффективность производственного менеджмента во многом оп-ределяется уровнем качества работ, выполненных на предыдущих ста-диях — стадиях стратегического маркетинга (менеджмента) и иннова-ционного менеджмента.

5. Рекомендуется осуществлять диагностику и мониторинг качествасистемы управления организацией.

Контрольные вопросы

1. В чем сущность системного подхода?2. Из каких подсистем состоит система управления организацией?3. В чем преимущества системной структуры организации?4. Из каких компонентов состоит внешняя среда СУО?5. Дайте характеристику факторов макросреды организации.6. Перечислите факторы микросреды организации.7. Из каких компонентов состоит подсистема научного обоснова-

ния СУО?8. Какие экономические законы следует анализировать при приня-

тии управленческих решений?


9. В чем сущность закона экономии времени?10. Какие законы организации влияют на организованность системы

управления?11. Раскройте сущность научных подходов к управлению.12. Как формируется целевая подсистема?13. Из каких компонентов состоит обеспечивающая подсистема?14. Назовите составляющие управляемой подсистемы.15. Из каких компонентов состоит управляющая подсистема?16. Изложите классификацию функций управления.17. Перечислите и раскройте сущность всеобщих функций управления.18. Раскройте сущность понятия «качество управления».19. Как оценивается уровень качества управления?20. Каково влияние внешних факторов на качество управления орга-

низацией?

Тема 2Планирование производства

Стратегическое планирование имеет дело нес будущими решениями, а с будущим реше-ний, принимаемых сегодня.

П. Друкер

Скрытая гармония лучше явной.

Гераклит

Проводите атаку на возможно более узкомфронте.

Э. Райс, Д. Траут

В силе всегда есть слабость, только ее надоуметь найти. Какого бы успеха вы ни доби-лись, никогда не ведите себя как лидер.

Э. Раис, Д. Траут


2.1. Сущность и принципы планирования.

2.2. Требования к качеству планов.2.3. Организация работ по планированию.2.4. Стратегический маркетинг как инструмент планирования.2.5. Формирование рыночной стратегии организации.2.6. Содержание и порядок разработки стратегических планов орга-

низации.2.7. Содержание бизнес-плана (годового плана) организации.2.8. Основы оперативно-календарного планирования (ОКП):

а) особенности ОКП;б) основы ОКП в единичном производстве;в) основы ОКП в серийном производстве;г) основы ОКП в массовом производстве.


2.1. Сущность и принципы планирования

Планирование — это общая функция управления, включающая сле-дующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды;прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантовдостижения целей, сформулированных на стадии стратегического мар-кетинга; разработка плана; его реализация. Планы по содержанию мо-гут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегиче-скими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными.

Наиболее сложным направлением развития экономики является раз-витие на основе активизации инновационной деятельности, характери-зующейся большой неопределенностью. Соответственно и планирова-ние для этих условий будет наиболее сложным, а задачи планирования —наиболее трудно осуществимыми. Перечислим основные задачи плани-рования деятельности производственной системы (фирмы):

1) выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основепрогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;3) формирование с применением научных подходов оптимально-

го по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инно-ваций;

4) структуризация целей инновационной деятельности;5) комплексное обеспечение выполнения планов;6) формирование организационно-технических и социально-эконо-

мических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;7) координация выполнения планов по заданиям, исполнителям,

ресурсам, срокам, месту и качеству работ;8) стимулирование выполнения планов.

К основным принципам планирования относятся:а) преемственность стратегического и тактического планов;б) социальная ориентация плана;в) ранжирование объектов планирования по их важности;г) адекватность плановых показателей;д) согласованность плана с параметрами внешней среды системы

управления;е) вариантность плана;ж) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по

важнейшим показателям);

Тема 2. Планирование производства 73

з) экономическая обоснованность плана;и) автоматизация системы планирования;к) обеспечение обратной связи системы планирования.

Рассмотрим вкратце содержание перечисленных принципов плани-рования.

Преемственность стратегического и текущего планов предусматри-вает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен по-вторять основные разделы стратегии фирмы. Число плановых пока-зателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделахстратегии фирмы. Чем меньше горизонт планирования, тем большечисло плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны про-тиворечить утвержденным показателям стратегии фирмы, они могутбыть только более жесткими и выгодными фирме в текущий момент.

Социальная ориентация плана предусматривает решение (нарядус техническими и экономическими проблемами) проблем обеспече-ния соответствия международным требованиям по экологичности, бе-зопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функциониро-вания фирмы, а также показателей социального развития коллектива.

Ранжирование объектов планирования по их важности необходимоосуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов.Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковыйуровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлятьресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наи-больший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы.При разном уровне конкурентоспособности товаров приоритеты рас-пределения ресурсов определяются по методике, изложенной в курсе«Стратегический менеджмент».

Адекватность плановых показателей реальной действительностиобеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторовпри прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вто-рых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точностипрогнозов.

Согласованность плана с параметрами внешней среды системы уп-равления устанавливается с помощью анализа динамики фактороввнешней среды и исследования их влияния на плановые показатели.

Вариантность плана связана с разработкой не менее трех альтерна-тивных вариантов достижения одной и той же цели и выбора опти-мального способа, обеспечивающего достижение запланированной це-ли с наименьшими затратами.


Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью ба-ланса показателей по иерархии, например, функциональной моделиобъекта, стоимостной модели (при проведении функционально-сто-имостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов ит. д. Одновременно по важнейшим показателям предусматриваетсясоздание резерва.

Экономическая обоснованность плана является одним из важней-ших принципов планирования. Окончательный выбор варианта пла-новых показателей должен осуществляться только после проведениясистемного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономическо-го обоснования альтернативных вариантов. Подробно этот принциппланирования рассматривается в курсе «Управленческие решения».

Автоматизация системы планирования — один из способов планиро-вания, требующих применения современных информационных техноло-гий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информа-ции на основе ее классификации, единство и системность информациипо стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную об-работку, надежное хранение и передачу информации.

Обеспечение обратной связи системы планирования — предполагаетвозможность для исполнителя плана (выход системы планирования)представлять предложения об изменении (корректировке) плана егоразработчику.

Применять все рассмотренные принципы планирования очень труд-но. Это под силу только крупным фирмам, имеющим квалифицирован-ные кадры, современные информационные технологии и необходимыересурсы. Поэтому число применяемых принципов планирования опре-деляется сложностью и количеством выпускаемых товаров и оказыва-емых услуг, положением и устойчивостью фирмы. Отметим, что в ус-ловиях жесткой конкуренции тенденции в планировании следующие:сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличе-нии периода упреждения прогнозов), повышение качества планов засчет увеличения числа применяемых принципов планирования, вне-дрения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

2.2. Требования к качеству плановКачество плана — это совокупность параметров плана, отвечающих

принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающихминимальное отклонение запланированных значений параметров отфактических, полученных в результате осуществления или реализа-


ции плана. Чем сложнее объект, длительнее период планированияи неопределенность ситуаций, характеризующих условия разработкии реализации планов, тем больше будет поле допуска параметров пла-на (рис. 2.1).

Анализ рисунка показывает, что с повышением степени неопреде-ленности прямо пропорционально увеличивается поле допуска илипогрешности параметров плана. С повышением степени сложностиобъекта планирования поле допуска тоже увеличивается (отрезок 1-2 << отрезка 3-4, а Н,_2 < Н3 4). Для уменьшения степени неопределен-ности ситуаций следует шире применять научные подходы и принципыпланирования. Для уменьшения степени сложности объекта планиро-вания необходимо при его проектировании использовать принципблочности, применять в проекте (конструкции) ранее отработанныепроектные решения.

Рис. 2.1. Зависимость поля допуска (погрешности) параметров плана отстепени сложности объекта и неопределенности ситуации

Критерием качества разработки и выполнения планов может бытьстепень адекватности теоретической модели планового показателяфактическим данным, на основе которых она была разработана:

(2.1)

где Ккп — критерий качества разработки и выполнения планового по-казателя, %; П — фактическое значение планового показателя в от-


четном периоде; П — расчетное (нормативное, прогнозное) значениепланового показателя.

По формуле (2.1) может рассчитываться критерий качества выпол-нения важнейших показателей плана. Чем длительнее период плани-рования (упреждения), тем больше будет значение Ккп. Например, длястратегических планов на 5 лет его значение может быть задано не бо-лее ±15 %, для тактического годового плана — ±5 %. Если расчетноезначение критерия качества будет больше планового, следует увели-чивать число оцениваемых факторов. На основе единичных критери-ев качества выполнения плана с помощью экспертного или другихметодов рассчитывается интегральный критерий качества выполне-ния плана. Показатель Кш может вычисляться и анализироваться настадии разработки плана и его реализации.

Условиями повышения качества планов являются:• применение научных подходов к управлению;• применение принципов планирования;• повышение качества информационного и методического обеспе-

чения планирования;• стимулирование качества планов.

Перечисленные условия повышения качества планов на практикеочень трудно выполнить. Для этого требуется высокая квалификацияплановых работников, качественная исходная или прогнозная инфор-мация, технические средства и время. Поэтому многие научные под-ходы и принципы планирования могут применяться только при раз-работке очень важных и капитальных объектов.

Например, в соответствии с правилами применения системного под-хода к проблеме необходимо провести структуризацию плановых по-казателей, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархиидля анализа и синтеза системы плановых показателей, исследоватьвлияние на них факторов внешнего окружения, изучить наследствен-ность, т. е. доминантные и рецессивные признаки системы, стремитьсявыявить синергический эффект системы, проанализировать адаптив-ность плановых показателей к изменениям во внешнем окружении,уровень стандартизации планов и их инновационность. Правила при-менения системного подхода описаны в книге «Инновационный ме-неджмент»1.

^Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 4-е изд., пере-раб. и доп. - СПб.: Питер, 2003.


При планировании очень важно применять структурный подходк обоснованию распределения ресурсов: по компонентам дерева целей,разделам плана, структурным подразделениям, проблемам, во време-ни и т. д. Главными критериями распределения ресурсов являютсяактуальность проблемы и эффективность использования ресурсов.

Идею маркетингового подхода при планировании можно реализо-вать, если в распределении ресурсов приоритет будет отдан повыше-нию качества объекта планирования, если интересы исполнителя пла-на будут выше интересов его разработчика.

Функциональный подход может быть применен при планировании,если разработчик плана будет располагать результатами функциональ-но-стоимостного анализа объекта и его компонентов. При планированииструктуры и численности подразделений организации следует исхо-дить не из существующей структуры, а из совершенно новой, спроек-тированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы.

Очень сложно применять при планировании воспроизводственно-эволюционный подход, нацеленный на воспроизводство объектов на уров-не лучших мировых образцов. Для этого при планировании обновленияобъекта следует ориентироваться не на существующие лучшие мировыеобразцы, а на прогнозные значения параметров объекта к моменту еговыхода на рынок, т. е. применять опережающую базу сравнения. Крометого, необходимо анализировать механизм действия закона экономиивремени, т. е. экономию суммы затрат прошлого, живого и будущеготруда на единицу полезного эффекта (интегрального качества) объекта.

В условиях ужесточения конкуренции важно не только повышатькачество объекта и его сервиса, но и постоянно обеспечивать ресур-сосбережение. В свою очередь, одним из условий экономного исполь-зования ресурсов является применение к планированию нормативно-го подхода, основанного на нормативах и нормах расхода ресурсов.

Применение комплексного подхода выражается в учете при плани-ровании технических, экономических, экологических, организацион-ных, социальных, психологических и других аспектов разработки иреализации планов. Если какой-то аспект будет упущен, то вероят-ность осуществления плана будет низкой.

Интеграционный подход может повысить качество планов, если бу-дут учтены: затраты и результаты по всем стадиям жизненного циклапланируемого объекта и подсистемам системы менеджмента органи-зации, а также интеграционные связи по вертикали и горизонтали.

При применении динамического подхода к планированию объектрассматривается в диалектическом развитии, проводится анализ при-


чинно-следственных связей и соподчиненности, ретроспективный ана-лиз поведения аналогичных объектов и прогноз их развития.

Процессный подход рассматривает функции менеджмента как вза-имосвязанные. Стадии планирования предшествует стадия стратеги-ческого маркетинга, целью которого является разработка стратегииорганизации на основе исследования рынка и разработки нормативовконкурентоспособности планируемых объектов на плановый период.На стадии планирования эти нормативы «привязываются» к ресур-сам, исполнителям, срокам, эффективности и т. д.

Применяя при планировании оптимизационный подход, разработ-чик плана должен опираться на инженерные расчеты, математическиеи статистические методы, экспертные оценки, систему баллов и др.Плановые показатели должны быть не качественными (типа «улуч-шить», повысить»), а количественными (например, улучшить показа-тель на 15 %).

План должен разрабатываться коллективно, утверждаться (прини-маться) персонально, реализовываться коллективно, ответственностьза его выполнение должна быть персональной. Поэтому при планиро-вании должны применяться директивный подход, в основе котороголежат методы принуждения, и поведенческий подход, в основе которо-го лежат методы побуждения и убеждения.

Ситуационный подход к планированию концентрируется на том, чтопригодность различных методов планирования и плановых показателейопределяется конкретной стратегической (при планировании) или так-тической (при реализации плана) ситуацией. Внешняя и внутренняясреда динамичны. Поэтому плановые показатели должны иметь не-сколько вариантов развития в зависимости от возможных ситуаций.

Критерий качества выполнения плана, определяемый по формуле(2.1), может применяться также для расчета и анализа степени напря-женности показателей. В качестве критериев качества планов, в учебникепо логистике1 рекомендуется применять показатели, характеризующиереальность и напряженность планов, их оптимальность, сбалансиро-ванность и обоснованность, а также уровень риска. Это, безусловно,хорошие критерии. Однако что с чем сравнивать? Как на стадии пла-нирования определить значения относительных критериев? Толь-ко напряженность отдельных плановых показателей (а не плана в це-лом) можно определить по формуле (2.1). В целом же качество плана

1 Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. 2-е изд., перераб. и доп. —М.: ИНФРА-М, 2000.


будет определяться числом и степенью применения научных подходови принципов планирования.

2.3. Организация работ по планированиюВ данном случае под организацией работ по планированию пони-

мается процесс переработки входа системы планирования в ее выходпо достижении целей организации (фирмы). Представим этот процесссхематично (рис. 2.2).

Рассмотрим компоненты системы планирования. Вход, выход, вне-шняя среда и обратная связь являются компонентами внешнего окру-жения системы планирования.

Вход — это нормативы конкурентоспособности планируемого объек-та, разработанные на стадии стратегического маркетинга в соответ-ствии с миссией и целями организации, дополнительная информациядля разработки планов, необходимые ресурсы, документы. Выход —планы, разработанные в соответствии с требованиями потребителей(рынка), во исполнение нормативов конкурентоспособности и других

Внешняя среда — факторы макро- и микросреды организации, инф-раструктуры данного региона, прямо или косвенно влияющие на про-цесс планирования, его параметры, параметры входа и выхода системы.Прямо влияют на процесс и эффективность планирования такие фак-торы, как антимонопольная политика, налоговая и таможенная системы,сила конкуренции в данной отрасли и смежных отраслях (у постав-щиков и потребителей продукции организации), активность марке-тинговых посредников, наличие качественной нормативно-методи-ческой документации по различным функциям менеджмента (преждевсего по планированию) и др. Факторы макросреды страны и инфра-


структуры региона на качество и эффективность планирования ока-зывают, как правило, косвенное влияние.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступаю-щую от исполнителя плана к его разработчику (стрелка в «процесс»)или к поставщикам входа системы планирования (стрелка к «входу»).Поступление информации по обратной связи может быть связано снекачественными планами, дополнительными требованиями потреби-телей и др.

Процесс планирования — процесс разработки и принятия управлен-ческих решений в области планирования. Этот процесс составляет внут-реннюю структуру системы планирования (рис. 2.3). Рассмотрим со-держание компонентов внутренней структуры системы планирования.

Рис. 2.3. Внутренняя структура системы планирования

1. Научное сопровождение состоит из 20 научных подходов к плани-рованию (см. разд. 2.2), принципов и методов планирования. К мето-дам планирования относятся экономико-математические и статисти-ческие методы, балансовые методы, сетевые методы планирования иуправления и др. (подробнее см. учебник автора «Управленческие ре-шения»1). Качество научного сопровождения планирования являетсяглавным фактором обеспечения качества планов.

2. Планы, отвечающие целям организации, — это система стратеги-ческих, тактических (текущих) и оперативно-календарных планов по

1 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб.и доп. - М: ИНФРА-М, 2002.


различным аспектам производственно-хозяйственной деятельностиорганизации. Содержание этих планов будет рассмотрено в следую-щих разделах данной темы.

3. Обеспечение разработки планов включает ресурсное, информаци-онное, кадровое, методическое, правовое обеспечение этого процесса.

4. Управляемая подсистема — это совокупность объектов планиро-вания: для менеджера — специалисты, разрабатывающие планы; дляспециалистов — непосредственные плановые задания и параметры,которые нужно спрогнозировать, обосновать, состыковать, оформитьв плановые документы, и т. д.

5. Управляющая подсистема — менеджеры, осуществляющие руко-водство разработкой планов, организацию их выполнения.

Предлагается следующая форма плана (табл. 2.1).Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы:1) изучение проблемы;2) формирование системы планирования в соответствии с рис. 2.2

и 2.3;3) уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого

объекта и других требований;4) разработка управленческого (планового) решения в соответствии

с рекомендациями, изложенными в учебнике автора «Управлен-ческие решения»1;

5) оформление, согласование и утверждение плана;6) доведение плановых заданий до исполнителей;7) координация выполнения плана;8) учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и па-

раметров;9) стимулирование выполнения плана.

Каждая из перечисленных работ состоит из ряда операций. Напри-мер, первый этап требует:

• анализа ситуации или объекта по качественным и ресурсным по-казателям;

• сравнения эффективности объекта с лучшими мировыми дости-жениями в данной области;

• определения расхождения показателей анализируемых объектов;



• анализа литературных источников, патентного фонда, отчетово НИР, рекламаций и претензий потребителей;

• анализа организационно-технического уровня производства у из-готовителя и потребителя;

• формирования направлений развития объекта и т. д.

Разработчики планов постоянно сталкиваются с проблемами про-гнозирования. Подробно эти вопросы освещены в специальной лите-ратуре1. Здесь остановимся только на сущности организации работ попрогнозированию и ее принципах.

Организация работ по прогнозированию представляет собой комп-лекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание усло-вий для прогнозирования полезного эффекта и элементов совокупныхзатрат по продукции с целью подготовки информации для принятияоперативных и стратегических решений. Задачами организации работпо прогнозированию являются:

• сбор и систематизация необходимой информации для прогнози-рования;

• подготовка специалистов, владеющих основными приемами и ме-тодами прогнозирования;

• формирование и организация функционирования рабочих органовпрограммирования, интегрированных с существующими служ-бами управления.

Принципы организации работ по прогнозированию. Рациональнаяорганизация работ по прогнозированию должна обеспечивать опера-тивное получение вариантов развития качественных характеристикизучаемого объекта, условий его производства и потребления, тенден-цию изменения полезного эффекта и элементов затрат по стадиямжизненного цикла объекта и уменьшение затрат средств и времени напроведение прогнозирования. Выполнение этих требований возможнопри соблюдении следующих принципов организации работ по прогно-зированию: адресность, параллельность, непрерывность, прямоточность,автоматичность, адекватность, управляемость, альтернативность, адап-тивность и Управленческие.

Принцип адресности состоит в выполнении прогнозов для строгоопределенной научно-исследовательской или проектно-конструктор-ской организации, а также предприятия — изготовителя объекта.



Принцип параллельности проведения работ по прогнозированиюразличными службами используется для сокращения времени сбораи обработки исходной информации и выполнения самого прогноза.

Принцип непрерывности состоит в систематическом сборе и обра-ботке поступающей дополнительной информации после выполненияпрогноза и внесения необходимых коррективов в прогноз по мере не-обходимости.

Принцип прямоточности предусматривает строго целесообразнуюпередачу информации от одного исполнителя к другому по кратчай-шему пути.

Принцип автоматичности является одним из основных для сокра-щения времени и затрат труда на сбор и обработку исходных данныхи выполнение прогнозирования.

Принцип адекватности помогает точнее оценить вероятность реа-лизации выявленной тенденции изменения полезного эффекта и за-трат на его получение.

Для использования принципа управляемости необходимо приме-нять количественные оценки показателей качества и затрат, экономи-ко-математические методы и модели управления.

Принцип альтернативности прогнозирования связан с возможнос-тью развития объекта, отдельных его компонентов и технологии изго-товления изделия по разным траекториям, с различными затратами взависимости от использования тех или иных принципов, закладывае-мых в конструкцию или технологию. Вероятностный характер про-гнозирования отражает наличие случайных процессов и отклоненийпри сохранении устойчивости прогнозируемых тенденций. На форми-рование альтернатив влияют конкретные цели удовлетворения опре-деленных потребностей потребителя и сокращение затрат на достиже-ние этих целей.

Принцип адаптивности прогнозирования заключается в изучениии максимальном использовании факторов внешней и внутренней сре-ды объекта как системы, в приспособлении методов и параметров про-гнозирования к этим факторам, к конкретной ситуации.

Прогнозирование полезного эффекта и элементов совокупных за-трат, являясь неотъемлемой составной частью системы планированиякачества и эффективности продукции, выполняет в ней функции ве-роятностного, вариантного (альтернативного) предвидения будущегона основе оценки объективных тенденций повышения качества про-дукции и связанных с этим затрат. Прогнозные разработки являютсянеотъемлемой составной частью комплексных целевых программ.


При разработке прогнозов можно выделить следующие этапы: сбор,анализ и корректировка материалов по прогнозированию; анализ сло-жившихся тенденций и проблем повышения качества продукции; раз-работка прогнозов в рамках предполагаемой комплексной программы.

Структура прогноза обусловлена сроками, на которые он разраба-тывается, а также основными направлениями научно-техническогоразвития, которые прежде всего зависят от «срока жизни» тенденций,сложившихся в период, предшествующий их разработке. Чем болееустойчивый характер носят эти тенденции, тем шире может быть го-ризонт прогнозирования. Различные воспроизводственные процессыимеют разные скорости протекания, разные временные циклы. Так,цикл воспроизводства приборов значительно короче цикла воспроиз-водства станков и другого оборудования, сроки обновления продук-ции машиностроения в значительной мере определяются динамикойтехнического уровня орудий труда и т. д. Прогноз является предпла-новым документом, и поэтому его внедрение на практике означает раз-работку научно обоснованного, оптимального плана повышения каче-ства и эффективности продукции на основе использования вариантовпрогноза показателей качества и затрат на его достижение.

Методы организации работ по планированию. Распространенны-ми методами организации работ по планированию являются сетевыеметоды и построение оперограмм. Рассмотрим кратко эти методы.

Сетевое планирование и управление (СПУ) — это графо-аналити-ческий метод управления процессами создания (проектирования) лю-бых систем. Сетевой график — полная графическая модель комплексаработ, направленных на выполнение единого задания, в которой (мо-дели) определяются логические взаимосвязи и последовательность ра-бот. Основными элементами сетевого графика являются работа (изоб-ражается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа — это процесс или действие, которые нужно совершить, что-бы перейти от одного события к другому. Она характеризуется опре-деленными затратами труда и времени. Если для перехода от одногособытия к другому не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, товзаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой иназывается фиктивной работой. Фиктивная работа представляет со-бой, таким образом, логическую связь между событиями и показываетзависимость начала выполнения какой-либо работы от результатоввыполнения другой.

Событие — это фиксированный момент времени, который пред-ставляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т. е. ее

86 Р. А, Фатхутдинов. Производственный менеджмент

результат (исключение — начальное событие) и начало последующейработы (исключение — конечное событие).

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных собы-тий и работ носит название путь. Путь от начального до конечногособытия называется полным. Путь от данного события до завершаю-щего называется последующим за данным событием, а от исходногособытия до данного — предшествующим. Подробнее эти методы опи-саны в специальной литературе. Приведем фрагмент укрупненногокомплекса работ по планированию (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию:Обозначения: события (1 — получено задание на планирование с финанси-рованием; 2 — выполнен анализ методических документов по планированию,моделированию, оптимизации; 3 — уточнены нормативы конкурентоспособно-сти планируемого объекта; 4 — выполнен прогноз основных параметров плана; 5 —выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 - выпол-нено экономическое обоснование плана; 7 — разработан проект плана); работы(1-2 — анализ методических документов по планированию и другим смежным во-просам, продолжительностью 2,5 мес; 1-3 — уточнение нормативов конкурен-тоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследо-ваний, 4,5 мес; 1-4 — прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес;2-5 — моделирование, 3 мес; 3-6 — анализ параметров плана, 2,5 мес; 4-6 —экономическое обоснование плана, 4 мес; 5-7 — согласование проекта плана,3 мес; 6-7 — согласование проекта плана, 2,5 мес.

Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим {наибо-лее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью10 мес. (3,5 + 4 + 2,5). Путь 1-3-6-7 имеет продолжительность 9,5 мес.(4,5 + 2,5 + 2,5), путь 1-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 мес. (2,5 ++ 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обве-ден жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные


пути имеют некоторый резерв времени, например путь 1-3-6-7 имеетрезерв 0,5 мес. (5 %), путь 1-2-5-7 — в 1,5 мес. (15 %). Напряженностьпоследнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки со-бытий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевыемодели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и опти-мизировать комплекс работ.

Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить oпepo-граммы по следующей форме (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Оперограмма организации выполнения работ

На рисунке 2.5 показано, что за работу 1 ответственным является ис-полнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственнымисполнителем является Л, а остальные — соисполнители и т. д. Приме-нение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей ра-бот и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ сле-дует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Длястыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяютсятакже ленточные графики, форма которых представлена на рис. 2.6.

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графи-ков? Оперограммы позволяют представить в графической форме орга-


низацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответ-ственным исполнителям и исполнителям.

На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сро-ки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему по-могает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель А участвует в трех ра-ботах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 — каксоисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно ви-деть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполне-ния. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому напрактике пользуются всеми тремя методами организации и контролявыполнения комплекса работ: сетевые модели — для оптимизациисроков и затрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответ-ственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики —для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

Рис. 2.6. Ленточный график контроля выполнения комплекса работ

2.4. Стратегический маркетинг как инструментпланирования

Стратегический маркетинг — это, во-первых, концепция ориента-ции любой деятельности на потребителя, во-вторых, первая стадияжизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управ-ления. Ориентация деятельности на потребителя выражается в извест-ном принципе: «Производите то, что нужно потребителю, а не пытай-


тесь продать ему то, что вам удалось произвести». Однако этот принципвыражает цель фирмы, а не маркетинга. Применяя системный подход,субъект управления должен обеспечивать высокое качество выходаданной системы (при условии высокого качества ее входа), которыйодновременно является входом другой системы — потребителя.

Например, одним из компонентов (функций) такой системы, какотдел маркетинга, являются нормативы конкурентоспособности пер-спективного товара, который будет разрабатываться в будущем науч-но-исследовательской организацией (далее — НИО) и конструктор-ским бюро (далее — КБ). Эти нормативы являются «выходом» системыотдела маркетинга и одновременно «входом» системы НИО, обеспечи-вающей научное подтверждение технических решений или возможно-сти достижения нормативов конкурентоспособности объекта. «Выход»системы НИО является «входом» системы КБ. Упрощенная схема (безобратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции мар-кетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 2.7.

Выход

Рис. 2.7. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентациидеятельности на потребителя:

1.1, 1.2, 1.3 — «выход» (функции) отдела маркетинга; 2.1, 2.2, 2.3 — «вход» НИО;3.1, 3.2, 3.3 — «выход» (функции) НИО; 4.1, 4.2, 4.3 — «вход» КБ

Проведем анализ представленной схемы. На «входе» отдела марке-тинга — информация, кадры, нормативно-методические документы,технические средства и другие компоненты, необходимые для марке-тинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов «входа» небудет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделемаркетинга, то и качество «выхода» отдела маркетинга (например, 1.1 —результаты сегментации рынка, 1.2 — нормативы конкурентоспособно-сти объекта, 1.3 — параметры организации продвижения товара нарынок) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит,качество «входа» НИО по компоненту 2.2 — нормативы конкурентос-пособности будущего объекта — будет низким. На следующих стадияхнерационально тратить средства, так как на «выходе» КБ документа-ция на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества


чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Какбы хорошо ни работали НИО и КБ, если «выход» отдела маркетинганизкого качества, то и «выход» КБ будет низкого качества.

По аналогии с рис. 2.7 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБмогут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой систе-мы (т. е. входящие в качестве подсистем в глобальную систему). Напри-мер, КБ —> технологический отдел —> отдел подготовки производства.Или отдел материально-технического обеспечения —» заготовитель-ные цехи -> обрабатывающие цехи; технологический отдел —> инст-рументальный цех —> механический цех и т. д. Цепочек должно бытьстолько, сколько требуется для обеспечения производства («вход») ивыпуска товара («выход») в соответствии с планами. При построениицепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менедж-мента, проектирования организационной и производственной струк-тур должны соблюдаться требования системного и комплексного под-ходов, принципы организованности системы менеджмента.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию мар-кетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то каче-ство их выхода будет высоким и соответственно будет высоким каче-ство выхода глобальной системы. Для реализации этой концепциинеобходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внеш-ней средой (и по возможности улучшать эти связи), анализировать ипринимать меры по обеспечению высокого качества «входа» и толькопотом повышать качество процесса в самой системе (т. е. стабилизи-ровать управление, повышать его эффективность, организованность,качество). В настоящее время вместо маркетингового подхода в основ-ном применяется производственный подход, ориентированный снача-ла на совершенствование технологии и организации в самой системе итолько потом на улучшение остальных компонентов системы. Можноизрасходовать миллионы долларов на развитие организационно-тех-нического уровня производства фирмы и получить нулевой резуль-тат, если качество входа системы не отвечает требованиям обеспече-ния конкурентоспособности ее выхода.

Приведем пример подобного разногласия. В начале 1980-х гг. ав-томобильная промышленность СССР затратила десятки миллионовдолларов на техническое перевооружение заводов, совершенствованиетехнологии и организации производства, а результаты были мизер-ные, автомобили оказались неконкурентоспособными. Это объясня-ется тем, что «вход» заводов — проектно-конструкторская документа-ция — был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных


улучшений, особенно по надежности, содержанию вредных веществ впродуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. АвтозаводыРоссии только с 2000 г. намерены были вплотную заняться этой акту-альнейшей проблемой. Казалось бы, проста концепция маркетинга, ноее игнорирование приводит к огромным потерям.

В настоящее время ведущие компании мира значительно ужесточаюттребования к качеству (конкурентоспособности) компонентов «входа».Например, менеджмент завода «Инструм-Ренд» из г. Павлово Нижего-родской области провел фундаментальную переподготовку кадров, ре-инжиниринг производства и в 2001 г. победил в жесточайшей конкурен-ции за роль поставщика рулевой колонки для германской компании«Мерседес-Бенц». Завод обеспечивает качество процессов на мировомуровне — по допуску 5 сигм, обеспечивающему не более двухсот тридца-ти трех дефектов на миллион операций. По стандарту VDA 6.1 заводдолжен обеспечивать прослеживаемость каждого компонента, поступа-ющего на завод и выходящего за его пределы: изделие, поставщик, номерпартии, номер плавки и т. д. «Мерседес-Бенц» требует на каждую детальпятнадцатилетней гарантии и «нулевой» показатель износа при пробе-ге автомобиля в двести пятьдесят тысяч километров по сельским доро-гам (правда, немецким). Если в течение 15 лет произойдет несчастныйслучай и выяснится, что подвел автомобиль (например, из-за рулевойколонки), то «Мерседес-Бенц» отзывает все автомобили, в рулевыхколонках которых теоретически может быть скрытый дефект1.

Для реализации концепции маркетинга необходимо разработать но-вую систему менеджмента, научно-методические и нормативные до-кументы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и про-изводство товара, как это предлагается в настоящее время в литерату-ре. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке илисогласовывать нормативные документы, оказывать методическую по-мощь службам в применении концепции маркетинга и выходить к ру-ководству с предложениями о применении концепции маркетинга.

Менеджерам на практике в зависимости от конкретной ситуации,стадии жизненного цикла товара, функции управления и других фак-торов приходится сталкиваться с различными видами маркетинга. Пе-ред разработкой бизнес-плана основным инструментом повышениякачества планирования служит концепция стратегического маркетин-га. Эффективность маркетинга будет высокой при применении науч-

Щербо Г. У руля «Мерседеса». — Эксперт. — 2003. — 21 апреля.


ных подходов и принципов менеджмента, рассмотренных в предыду-щих темах.

Одной из функций стратегического маркетинга на первой стадиижизненного цикла товара является формирование ценовой политикифирмы. В условиях рыночных отношений цены имеют огромное зна-чение. Именно цены определяют структуру производства, оказываютрешающее воздействие на движение материальных и финансовых по-токов, распределение товарной массы, уровень благосостояния насе-ления. Правильная методика установления цены, разумная ценоваястратегия составляют необходимые компоненты успешной деятель-ности любого предприятия. Актуальность этой проблемы еще болееповышается при выходе на внешний рынок.

Для рыночных отношений характерны следующие виды цен.1. Лимитная цена на товар как максимально допустимая для конст-

рукторов.2. Цена, установленная в соответствии со стратегией «снятия сли-

вок» с рынка. Этот вид цены может быть установлен на популяр-ную марку нового товара в начале его серийного производства.

3. Цена, установленная в соответствии со стратегией прочного вне-дрения на рынок. Как правило, эта цена ниже цены конкурентовнезависимо от уровня качества нового для рынка товара (рис. 2.8).

4. Ступенчатые цены на товары одного параметрического ряда, в рам-ках товарного ассортимента данного продавца.

5. Цена лидера рынка.6. Престижная цена, т. е. очень высокая цена на товары повышенно-

го качества.7. Психологическая цена, например, 49,5 или 99 руб. и т. д.

Рис. 2.8. Стратегия прочного внедрения на рынок


8. Цены на дополняющие, комплектующие товары.9. Скорректированные цены с учетом:

• транспортных расходов (например, по системе «франко-вагон»покупатель оплачивает расходы по доставке товара и в даль-нейшем несет гарантийную ответственность);

• географических и зональных особенностей условий потребления;• базисного пункта первоначальной доставки товара;• скидок, например, за оплату наличными или за количество по-

купаемых товаров, сезонных, функциональных скидок брокер-ским организациям за оказание различных услуг, скидок (за-четов) за сдачу старого аналогичного товара;

• изменения спроса и цен конкурентов.

Основные вопросы ценообразования решаются на стадии маркетин-говых исследований. В зависимости от качества и цены товара реко-мендуется использовать одну из девяти стратегий (табл. 2.2)1.

Таблица 2.2Стратегии установления цен

Качество

Высокое

Среднее

Низкое

ЦенаВысокая

Стратегия преми-альных наценок

Стратегиязавышенной цены

Стратегия«ограбления»

СредняяСтратегия прочноговнедрения на рынок

Стратегиясреднего уровня

Стратегия«показного блеска»

НизкаяСтратегия

повышенной ценност-ной значимости

Стратегиядоброкачественности

товараСтратегия

низкой ценностнойзначимости

Существуют следующие методы определения цен:а) на основе издержек и рентабельности (R) товара. Для расчетов

по этому методу используется формула:

U = C(l + R/100); (2.2)

б) на основе установления норматива прибыли (Пн), обеспечиваю-щей безубыточность предприятия при условии, что издержки про-изводства оптимальные. Расчеты производятся по формуле:

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.


(2.3)

в) на основе оценки экспертами качества товара и спроса на него(с учетом действия закона спроса и предложения). Здесь приме-няется следующая формула:

(2.4)

где п — число экспертов — специалистов в данной области (рекомен-дуется, чтобы их было не менее семи); Ц. — цена товара, установлен-ная i-м экспертом;

г) на основе анализа динамики цен конкурентов в соответствии с за-коном конкуренции и предварительной рекламной продажи това-ра фирмы;

д) на основе закрытых торгов;е) математико-статистические методы.

При применении любого метода обязательно изучение рынка, про-гнозирование развития продукции конкурентов, прогнозирование ор-ганизационно-технического уровня производства фирмы (не менее чемна 5 лет вперед).

Выделяют такие обязательные этапы определения цен:• маркетинговые исследования;• прогнозирование организационно-технического развития пред-

приятия;• расчет издержек фирмы и лимитной цены;

• прогнозирование цен конкурентов;• установление цены на товар фирмы на основе описанных выше

рекомендаций.

Расчет лимитной (предельной) цены на проектируемый товар на ста-дии стратегического маркетинга рекомендуется осуществлять по сле-дующей формуле:

(2.5)

где Пн — потенциальный полезный эффект проектируемого товара занормативный срок его службы; Зн — норматив затрат на производствонового товара на единицу полезного эффекта; Iзп — индекс снижениязатрат у потребителя.

Норматив затрат на производство нового товара на единицу полез-ного эффекта определяется таким образом:


(2.6)

где Hg — приведенная цена лучшего мирового образца (ЛМО) на дан-ном рынке; Пб — полезный эффект ЛМО.

Индекс снижения затрат у потребителя рассчитывается по фор-муле:

(2.7)

где Зпб — затраты на потребление ЛМО за срок его службы; Зпи — то женового образца.

Этот метод расчета очень сложный, так как требует обширной ин-формации и глубоких маркетинговых исследований. Зато он позволя-ет сравнительно точно спрогнозировать цену, прибыль и эффектив-ность вложения средств, что для рынка является главным.

После установления цен разрабатываются нормативы конкуренто-способности товаров и фирмы, т. е. задания научно-исследовательскойорганизации на проведение исследований по определению путей до-стижения конкурентоспособности. Служба маркетинга не проводитэкспериментальных работ, не разрабатывает опытных образцов тех-нических решений, а только прогнозирует (на основе изучения рынка,применения воспроизводственно-эволюционного, функциональногои других научных подходов) показатели качества и ресурсоемкоститоваров, объема их производства по рынкам, организационно-техни-ческого и социального развития фирмы. Период, на который прогно-зируются показатели, определяется длительностью воспроизводствен-ных циклов выпускаемых, проектируемых и перспективных моделей.Примерная форма таблицы с нормативами приводится ниже (табл. 2.3).

В «Стратегии фирмы» дается полный перечень соответствующихпоказателей. Безусловно, по перспективной модели товара, котораябудет выпускаться, возможно, через 3—5 и более лет, очень трудноспрогнозировать все перечисленные в этих подразделах показатели.Поэтому из них нужно выбирать важнейшие, определяющие конку-рентоспособность товара и фирмы на конкретном рынке. Ошибка впрогнозе приводит к непоправимым результатам, к бесполезной тратев будущем ресурсов, к банкротству. Производитель (инвестор) заин-тересован в прогнозе попасть в «десятку». Это обстоятельство застав-ляет производителей прикладывать максимум усилий для повышениякачества прогнозов. Важно отметить, что для прогнозирования пока-зателей как фирмы, так и конкурентов должны применяться одни и теже методы и модели.

96 Р. А. Фатхуnдинов. Производственный менеджмент

Нормативы конкурентоспособности товара.фирмы на период с

Таблица 2.3

gо

Показатель

1. Качество товара2. Ресeрсоемкостьтовара3. Качествосервиса потреби-телей товара4. Программавыпуска товарапо конкретнымрынкам5. Эффективностьи конкурентоспо-собность товара6. Организацион-но-техническоеи социальное раз-витие фирмы7. Устойчивостьфирмы

Значения показателей по годам (года должны совпадать)Конкуренты

Наименова-ние фирмы

и товараГод Год


и товараГод

-

Год


и товараГод Год

Фирма

Год Год

2.5. Формирование рыночной стратегииорганизации

Формирование рыночной стратегии организации начинается с ана-лиза конъюнктуры. Конъюнктура — это сложившаяся экономическаяситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предло-жением, движение цен и товарных запасов, портфель заказов по от-раслям и иные экономические показатели. Конъюнктуру надо изучатьи прогнозировать. Иначе товар не продашь по наиболее выгодным це-нам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением вы-пуска товара.

Продуктом маркетинга является прогноз ситуаций На рынке, раз-личный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на


текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных про-гнозов, маркетинговые службы стремятся предугадать долгосрочные,перспективные тенденции, общую направленность развития рынка.При этом они тщательно следят за конкурентами на рынке, выявляютих сильные и слабые стороны и прогнозируют конкурентоспособностьпроизводства фирмы и товара. Рынок глазами маркетолога предстаеткак пестрая мозаика, составными частями которой являются рыноч-ные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу нарынке — это значит выбрать ограниченную по масштабам область дея-тельности с определенным кругом потребителей.

При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие16 вопросов.

1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товарови рынкам)?

2. Каков у них объем товарооборота?3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?5. По каким критериям организован сбыт (по видам товаров, регио-

нам, категориям потребителей)?6. Какова численность сотрудников сбытового аппарата?7. Какова политика цен конкурентов?8. На что делается упор — на цену или качество? Какие значения

показателей качества имеет товар конкурентов?9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?

10. Как поставлено обслуживание клиентов?11. Каковы условия и сроки поставки?12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?13. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспор-

та, объем заказов, размещение складов, их виды и стоимость хра-нения и транспортировки)?

14. В какие страны экспортируется товар конкурентами?15. Какова доля экспорта по отдельным странам?16. Какая доля внешнего рынка приходится на товар конкурентов?

В итоге фирма получает возможность понять: почему конкурентыдействуют именно так, а не иначе, и выработать собственную страте-гию. Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурен-тоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического

4-488


и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития то-вара и рынка (рис. 2.9)1.

Существующиерынки

Новые рынки

Существующие товары Новые товары

1. Прочное внедрениена рынок

2. Расширение границрынка

3. Разработка новоготовара

4. Диверсификация(внедрение нового

товара на новыйрынок)

Рис. 2.9. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка

Самой дешевой стратегией является первая, по которой нет необхо-димости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегияможет быть реализована только для конкурентоспособного товара, вы-пускаемого фирмой. Для неконкурентоспособного товара возможныстратегии 3 или 4.

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе однойиз трех моделей поведения: а) недифференцированный маркетинг,когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и выходитна рынок с одним и тем же товаром, адресованным сразу всем потен-циальным потребителям; б) дифференцированный маркетинг — кон-кретный товар на конкретный сегмент рынка; в) концентрированныймаркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конк-ретный сегмент рынка.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следу-ющие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее ра-циональной стратегией является стратегия концентрированного мар-кетинга); степень однородности товаров (для единообразных товаровподходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жиз-ненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумнопользоваться стратегиями недифференцированного или концентри-рованного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям содинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференци-


Тема 2. Планирование производства _99

рованного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (есликонкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стра-тегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным;и, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный мар-кетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегийдифференцированного или концентрированного маркетинга).

Различают пять способов охвата рынка: 1) концентрация на един-ственном сегменте; 2) ориентация на одну покупательскую потребность(одну группу товара); 3) ориентация на одну группу потребителей;4) выборочная специализация на нескольких сегментах (несколькихтоварах и нескольких группах потребителей); 5) полный охват рынка(все товары для всех категорий потребителей).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинают с обслужи-вания одного сегмента и, если начинание окажется успешным, посте-пенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынкаследует учитывать в рамках комплексного плана.

Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманиемучасток рынка, создают себе имидж путем качественного удовлетво-рения требований покупателей и только потом распространяют своюдеятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой фор-мулой, они захватили значительную долю мирового рынка автомоби-лей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочихтоваров. Крупные компании в конечном счете стремятся к полномуохвату рынка. Например, автомобильная корпорация «Дженерал мо-торс» заявляет, что выпускает автомобили «для любых кошельков, лю-бых целей, любых лиц».

Формирование стратегии разработки новых товаров основано натом, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготов-ления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конку-рентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т. д.Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработ-ки новых товаров. Фирма может заполучить новинки двумя способа-ми. Во-первых, путем приобретения их на стороне, т. е. купив целикомкакую-то компанию, патент или лицензию на производство нужноготовара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т. е. создав у себяотдел исследований и разработок.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену това-ра. Издержки включают издержки производства товара и затраты поего распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными

100 . Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент

(накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплек-тующие изделия, материалы и т. п.); б) анализ возможности покрытияиздержек; в) установление источников приобретения комплектующихизделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т. п.

Выбор стратегии ценообразования связан с решением следующихпроблем (выполнением работ): 1) установление цен на новый товар;2) ценообразование в рамках товарной номенклатуры; 3) установле-ние цен по географическому принципу; 4) установление цен со скид-ками и зачетами; 5) установление цен для стимулирования сбыта;6) установление дискриминационных цен.

Выбор методов и способов распространения товара обусловлен:а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уров-ня (между производителем и потребителем нет посредников, дистри-бьюторов или дилеров), одноуровневыми (один посредник), двух- итрехуровневыми (между производителем и потребителем — оптовый,мелкооптовый и розничный торговцы); б) решением проблем товаро-движения, т. е. организацией хранения, грузовой обработки и переме-щения товаров.

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основа-но на выполнении следующих видов работ: 1) расчет общего бюджетана стимулирование по одному из методов: исходя из наличных средств(в процентах к сумме продаж, на базе конкурентного паритета), исхо-дя из определенных целей и задач; 2) формирование комплекса сти-мулирования, т. е. определение структуры затрат на рекламу, личныепродажи, пропаганду, прямое стимулирование.

Формирование стратегии рекламы товара включает: а) определе-ние целей коммуникации и сбыта товара; б) определение метода рас-чета бюджета на рекламу и источников его покрытия; в) разработкурешений о рекламном обращении; г) определение средств и организа-ции распространения рекламной информации; д) оценку эффектив-ности реализации рекламной стратегии.

Формирование стратегии роста фирмы включает: а) выявление ви-дов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестисьв будущем; б) определение сфер направления усилий фирмы приразличных вариантах роста. На первом направлении выявляются воз-можности, которыми компания может воспользоваться при нынеш-них масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). Навтором — определяются варианты интеграции с другими элементамимаркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного рос-та). На третьем — выявляются возможности, открывающиеся за пре-делами отрасли (возможности диверсифицированного роста). О кон-


кретных возможностях роста фирмы по каждому из трех направленийдает представление табл. 2.4.

Таблица 2.4Основные варианты возможностей роста фирмы

Интенсивный рост

1. Прочное внедрение состарым товаром на ста-рый рынок

2. Расширение границрынка старого товара

3. Совершенствованиетовара для старыхрынков

Интеграционныйрост

1. Регрессивная инте-грация путем ужесточе-ния политики по отно-шению к поставщикам2. Прогрессивная инте-грация путем ужесточе-ния политики распреде-ления товаров

3. Горизонтальная инте-грация путем ужесточе-ния политики по отно-шению к конкурентам

Диверсифицированныйрост

1. Концентрическая ди-версификация путем по-полнения рынка аналогич-ными товарами фирмы2. Горизонтальная дивер-сификация путем пополне-ния ассортимента фирмыновыми товарами3. Конгломератная дивер-

сификация путем освоениясовершенно новых товаров

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозыи возможности с внутренними конкурентными преимуществами и сла-бостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мызанимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы на-правляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас,в ту точку, где мы хотим быть?»

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтер-нативы.

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается боль-шинство организаций. Для нее характерно установление целей от до-стигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это наи-более легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Егоприменяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имею-щих долговременную устойчивую прибыль.

2. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путемежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и дол-госрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта страте-гия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Онаприменяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняю-щимися технологиями. Ее могут применять фирмы, осуществляющиедиверсификацию деятельности, чтобы покинуть стагнирующие рынки.


В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство.В статичной отрасли отсутствие роста или безуспешная диверсифика-ция могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Одна-ко многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взаменбанкротство в долгосрочной перспективе.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост свя-зан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикаль-ный или горизонтальный) осуществляется путем приобретения фирмсмежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее времянаиболее признанной формой роста является слияние компаний (на-пример, «Рено» с «Американ мотор»).

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализа-ции стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсече-ние лишнего, сокращение, переориентация.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой при-держиваются крупные фирмы, активно действующие в нескольких от-раслях.

После того как руководство фирмы рассмотрит имеющиеся страте-гические альтернативы, оно должно сделать выбор способа действия,который максимально повысит долгосрочную эффективность органи-зации. Чтобы сделать приемлемый выбор, руководители высшего зве-на должны иметь четкую концепцию фирмы. Стратегия должна бытьопределенной, конкретной и однозначной. Решение должно подвер-гаться тщательному анализу и оценке.

Упрощенная методика определения положения фирмы в отраслибыла разработана Бостонской консультационной группой. При ана-лизе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнениедоли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста ее хозяйствен-ной деятельности (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Матрица «доля рынка — темпы роста» Бостонскойконсультационной группы

Тема 2. Планирование производства

Фирмы, имеющие конкурентные преимущества, характеризуютсяопределенными принципами и методами поведения. Особенности кон-курентного преимущества следующие:

1) конкурентное преимущество проистекает из улучшений, новшестви перемен;

2) оно затрагивает всю систему создания ценностей (набор видовдеятельности);

3) поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;4) поддержание конкурентного преимущества требует совершенство-

вания его источников.Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ сво-

дятся к необходимости:• ориентироваться на инновации:• продавать товары тем покупателям и через те каналы сбыта, ко-

торые предъявляют наиболее высокие требования;• выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми по-

требностями;• сделать нормой превышение самых жестких регламентационных

барьеров или стандартов качества товаров;• привлекать в качестве источника снабжения самых передовых по-

ставщиков;• ориентироваться на компании-лидеры в отрасли в качестве сти-

мула к совершенствованию;• своевременно подмечать назревающие перемены;• распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи

потребности предвосхищают потребности других;• исследовать поведение новых покупателей или посредников;• вскрывать тенденции в изменении факторов внешней среды фирмы;• изучать поведение конкурентов, особенно новых, и др.

Рассмотренные подходы и методы формирования рыночной стра-тегии относятся к фирмам с различным научно-техническим потен-циалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т. д.Поэтому целесообразно конкретные стратегии определять исходя изимеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации. Длясовершенствования методов формирования рыночной стратегии ком-пании следует:

1) шире применять системный, функциональный, воспроизводствен-но-эволюционный и другие подходы к менеджменту;


2) от составления матриц, анализа факторов, выдвижения различ-ных вариантов стратегий и т. д. переходить к использованию кон-кретных зависимостей.

В качестве примера приведем две зависимости, используемые дляформирования рыночной стратегии фирмы (рис. 2.11 и 2.12).

Эффективностьтовара на данномрынке (основной

фактор конкуренто-способности

Совокупные затраты за ЖЦТ

Рис. 2.11. Зависимость между совокупными затратами за жизненныйцикл товара (ЖЦТ) и его качеством

Рис

Степень неопределенности (риска) стратегии фирмы

2.12. Зависимость между прибылью (прогнозной) и степеньюнеопределенности стратегии фирмы

На рис. 2.11 представлен только один пример зависимости междуполезным эффектом (качеством) товара и совокупными затратами(или ценой). Между тем сколько товаров, рынков, столько и зависи-мостей. На рис. 2.12 показано, как растет прогнозная прибыль при уве-


личении неопределенности стратегии фирмы. К сожалению, факти-ческая прибыль может быть во много раз меньше прогнозной.

2.6. Содержание и порядок разработкистратегических планов организации

Стратегические планы должны разрабатываться с точки зрения пер-спективы организации, а не конкретного индивида. Они должны обо-сновываться обширными исследованиями и фактическими данными оботрасли, рынке, конкуренции и др. Стратегические планы придают фир-ме индивидуальность, что позволяет ей привлекать лишь определен-ные типы работников. Наконец, стратегические планы должны бытьразработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течениедлительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, так какможет возникнуть необходимость осуществить их модификацию и пе-реориентацию.

Современные темпы изменений и увеличения объема инновацийявляются настолько стремительными, что стратегическое планирова-ние представляется единственным способом формального прогнози-рования будущих проблем и возможностей. Формальное планирова-ние способствует снижению риска при принятии решения. Одним изосновных факторов обеспечения качества планов является примене-ние научных подходов к менеджменту и принципов планирования.Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, токак бы хорошо ни работала фирма на последующих этапах, результатбудет неудовлетворительным. В подтверждение значимости повыше-ния качества стратегического планирования приведем два высказыва-ния известных ученых: «Стратегическое планирование имеет дело нес будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегод-ня» (П. Друкер). «Для полного совершенства надо, чтобы подготовкабыла труднее самого дела» (Ф. Бэкон).

Основные плановые показатели функционирования и развития фир-мы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которойдолжны быть даны ответы на следующие вопросы: почему, что и какпроизводить, с какими конкретными показателями качества и ресурсо-емкости объекта, для кого производить, по какой цене, в каком количе-стве, кому производить, в какие сроки? На стадии стратегического мар-кетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособноститоваров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся ипотенциальных конкурентных преимуществ фирмы, стратегические


параметры товарных рынков, устанавливаемых на основе показателейэффективности будущих товаров и конкурентоспособности фирмы.

Система стратегических планов фирмы должна состоять из двухуровней: стратегии фирмы на определенный период и стратегическихпланов, раскрывающих ее и обеспечивающих достижение поставлен-ных целей (разделы «Стратегии фирмы»). Горизонт стратегическогопланирования определяется сложностью и обновляемостью выпуска-емой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, вэлектронной промышленности стратегия фирмы может разрабатыватьсяНа 2—3 года, машиностроении — на 3-5 лет, добывающих отраслях —на 5 и более лет.

Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового докумен-та предлагается следующий.

1. Оглавление.2. Предисловие (исполнительное резюме).3. Описание фирмы.4. Стратегия маркетинга.5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.7. Стратегия развития производства.8. Стратегия обеспечения производства.9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.11. Стратегия развития системы менеджмента.12. Организация реализации стратегии фирмы.13. Приложения.

Предисловие представляет собой ключ к «Стратегии фирмы». В немдолжны быть освещены следующие вопросы:

• значимость выпускаемой фирмой продукции в международноммасштабе, в масштабе страны и данного региона с точки зренияконкурентоспособности, качества и безопасности использования,ресурсосбережения у потребителя;

• имидж фирмы, полученные ею дипломы и призы на международ-ных конкурсах, выставках и т. п., число полученных патентови изобретений;

• основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов,капиталов, кадров;


• показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкрет-ным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов;

• основные показатели технологии, организации, менеджмента фир-мы в динамике за прошлые годы и на перспективу;

• основные методы, подходы, принципы, применяемые в системеменеджмента компании;

• факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юри-дические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, яр-ким, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после раз-работки всех разделов «Стратегии фирмы».

В разделе «Описание фирмы» должны быть раскрыты следующиевопросы:

• цели фирмы;• ее организационно-правовая форма;• особенности устава;• связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;• организационная структура фирмы;• характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность

на конкретных рынках;• технико-экономические показатели деятельности фирмы за про-

шлый период и на будущее и другие сведения, не представляю-щие коммерческой тайны.

В разделе «Стратегия маркетинга» должны быть разработаны сле-дующие вопросы:

• концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой;• функции и задачи отдела маркетинга;• технология и результаты стратегической сегментации рынка;• стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;• стратегии охвата рынков;• стратегии разработки новых товаров;• выбор ресурсной стратегии;• выбор методов и способов распространения товаров;• стратегии стимулирования сбыта товаров;• выбор стратегии рекламы товара;• выбор стратегии развития фирмы на перспективу;• нормативы конкурентоспособности товаров.


В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществфирмы» должно быть описание следующих вопросов:

• анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микро-среды фирмы;

• анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, си-стемы менеджмента фирмы;

• анализ раздела «Стратегия маркетинга»;• выявление конкурентных преимуществ фирмы;• выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного

преимущества фирмы;• адаптация стратегических факторов конкурентного преимуще-

ства к стратегии фирмы.

В разделе «Стратегия обновления выпускаемой продукции» долж-ны быть разработки следующих вопросов:

• результаты экспертизы раздела «Стратегия маркетинга»;• построение дерева эффективности товаров фирмы;• стратегия повышения качества товаров;• стратегия ресурсосбережения на фирме;• прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и ос-

новных конкурентов;• описание научных подходов, систем, принципов, методов, техно-

логий, которые были применены при разработке стратегии об-новления выпускаемой продукции;

• технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов,их согласование.

В разделе «Стратегия развития производства» должны раскрывать-ся следующие вопросы:

• анализ организационно-технического уровня производства;• анализ социального развития коллектива;• анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей среды;• анализ стратегий развития производства;• анализ организационной структуры фирмы;• анализ параметров входа системы и ее выхода;• прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития

производства;• технико-экономическое обоснование прогнозов;• согласование стратегии развития производства.


В разделе « Стратегия обеспечения производства» должны быть ос-вещены следующие вопросы:

• анализ качества методического, информационного, ресурсного,правового обеспечения производства (анализ качества «обеспе-чивающей подсистемы» системы менеджмента фирмы) и выяв-ление узких мест как компонентов «обеспечивающей подсисте-мы», организация снабжения производства всем необходимым;

• налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, ис-точниками информации, разработчиками документов;

• выявление новых требований производства к входу системы;• разработка новой стратегии обеспечения производства норматив-

но-методическими документами, всеми видами ресурсов, инфор-мацией;

• технико-экономическое обоснование и согласование мероприя-тий по реализации новой стратегии обеспечения производства.

В разделе «Стратегический финансовый план фирмы» должны бытьосвещены следующие вопросы:

• экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность)конкретных товаров на конкретных рынках;

• экономические показатели функционирования фирмы (объемпродаж, прибыль, показатели использования различных видовресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фир-мы и др.);

• прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам,фирме в целом;

• обоснование и согласование стратегического финансового планафирмы.

В раздел «Стратегия международной деятельности фирмы» долж-ны быть включены следующие вопросы:

• стратегические цели экспортера;• стратегические цели импортера;• прогнозирование и выбор стратегии международной деятельно-

сти фирмы;• обоснование и согласование стратегии международной деятель-

ности фирмы.

В разделе «Стратегия развития системы менеджмента» должнобыть описание следующих вопросов:


• анализ качества и эффективности функционирования системыменеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее чемза 5 лет);

• выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязяхкомпонентов системы менеджмента фирмы;

• обоснование и согласование стратегии развития системы менедж-мента.

В разделе «Организация реализации стратегии фирмы» должныбыть раскрыты следующие вопросы:

• анализ организации реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет;• выявление узких мест в организации процессов (прежде всего

в части выполнения принципов пропорциональности, непрерыв-ности, прямоточности, ритмичности частичных процессов), кон-троле и учете выполнения стратегических планов, системе моти-вации, регулирования;

• обоснование и согласование раздела «Организация реализациистратегии фирмы».

В «Приложения» к «Стратегии фирмы» рекомендуется включатьследующие материалы:

• характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе«Стратегия маркетинга»);

• инструкции, методики, стандарты, описания технологий, про-граммы и другие вспомогательные материалы;

• исходные данные для расчетов;• пояснительные записки и др.

Предложенный состав «Стратегии фирмы» и содержание ее разделовявляются примерными. В условиях рыночных отношений методики поэкономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимиза-ции, планированию являются рекомендательными, независимо от того,кем они утверждены. Поэтому решение о том, по какой методике обо-сновывать управленческое решение, принимает менеджер. Напомним,что сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда, а будущее разви-тие фирмы разрабатывается сейчас. Низкое качество стратегическихуправленческих решений на последующих стадиях жизненного циклаобъекта тиражируется многократно, принося инвестору убытки, в сот-ни-тысячи раз превышающие полученную ранее экономию.

Технология разработки перечисленных стратегических планов вклю-чает ответ на следующие вопросы:


• для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);• что (количество и качество объекта, его цена);• как (по какой технологии);• для кого (потребители);• с какими затратами (ресурсы);• где (место);• кому (исполнители);• что это дает (экономический, социальный и другие виды эффекта).

Если получен ответ на все эти вопросы в виде количественных па-раметров и элементы увязаны в пространстве и времени, по ресурсами исполнителям, то это значит, что разработана технология принятиярешения и организована разработка системы стратегических планов.Типовые операции и процедуры принятия решения в области страте-гического планирования представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5Типовые операции и процедуры принятия решения

в области стратегического планирования

Операция1. Подготовкак работе

2. Выявлениепроблемы повы-шения конкуренто-способности товараи формированиецелей

3. Поискинформации

Процедуры1.1. Анализ уровня плановой работы1.2. Выявление проблемы1.3. Определение круга задач по планированию1.4. Формирование группы для выполнения плановых работ1.5. Обучение кадров1.6. Издание документа (программы, приказа, распоряжения)по выполнению работы2.1. Исследование рынка и определение степени удовлетворе-ния потребностей в данном товаре2.2. Определение тенденций развития технико-экономическогоуровня товара и производства на 5-10 лет2.3. Оценка негативного влияния проблемы на окружающуюсреду и экономику2.4. Выявление факторов макро- и микросреды, влияющихна конкурентоспособность товара'2.5. Сегментация рынка2.6. Структуризация проблемы2.7. Построение дерева показателей конкурентоспособностинового товара2.8. Определение ресурсных возможностей фирмы

3.1. Установление требований к информации3.2. Установление источников информации3.3. Определение каналов получения информации




Операция

4. Обработкаинформации

5. Выявлениевозможностиресурсногообеспечения

6. Ранжированиецелей

7. Формулированиеплановых заданий

8. Оформлениеплановыхдокументов

Процедуры3.4. Оформление доступа к информации3.5. Определение перечня и вида информации3.6. Первичная идентификация информации3.7. Сбор и кодирование информации4.1. Проверка полноты информации4.2. Проверка достоверности информации4.3. Группировка информации4.4. Сравнение полученной информации с имеющейся4.5. Качественный анализ информации4.6. Селекция и фильтрация информации5.1. Анализ условий реализации целей5.2. Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов5.3. Прогнозирование организационно-технического развитияизготовителя и потребителя товара5.4. Выявление необходимой координаторской деятельностиорганов управления6.1. Построение дерева конечных целей6.2. Определение научной новизны и практической ценностиреализации целей6.3. Формирование и согласование нормативов улучшенияэкологических, эргономических и технико-экономическихпоказателей нового товара, показателей качества его сервиса6.4. Определение ресурсоемкости товара и ее оптимизацияс использованием метода функционально-стоимостногоанализа6.5. Определение приоритетов и очередности реализациицелей6.6. Упорядочение целей по уровням иерархии6.7. Разработка организационного проекта обеспечения деревацелей7.1. Уточнение состава исполнителей и соисполнителейзаданий7.2. Формирование заданий конкретным исполнителям7.3. Оптимизация сроков выполнения заданий7.4. Построение оперограммы и ленточного графика выполне-ния заданий8.1. Выбор формы планового документа (программа, техниче-ское задание, план и т. п.)8.2. Выполнение дополнительных расчетов, их технико-экономическое обоснование8.3. Оформление проекта планового документа, его согласова-ние и утверждение8.4. Тиражирование и доведение планового документа доисполнителя


Операция9. Реализация ре-шений,контрольих выполненияи мотивация

Процедуры9.1. Издание приказа (распоряжения) об исполнении плановогодокумента и доведение его до исполнителя9.2. Организация выполнения плановых заданий9.3. Учет и контроль выполнения плановых заданий9.4. Мотивация выполнения плановых заданий качественнои точно в срок9.5. Организация регулирования (обратной связи) плановыхзаданий по требованиям потребителей или новинкам научно-технического прогресса в данной области

Выполнение представленной в таблице технологии принятия реше-ний требует высокой квалификации управленческого персонала, при-менения рассмотренных выше научных подходов к менеджменту, прин-ципов планирования и современных средств автоматизации. Зато естьнадежда на выпуск конкурентоспособного товара. Лучше сегодня точ-нее обосновать управленческое решение, чем завтра признавать своебанкротство.

Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда, ка-чество стратегических планов во многом определяет возможность дости-жения конечных результатов производственного менеджмента. Есликачество стратегических планов («вход» системы производственногоменеджмента) будет оценено, например, на «удовлетворительно», топри любом качестве процесса по организации реализации планов каче-ство «выхода» системы будет тоже «удовлетворительным». Поэтому дляобеспечения качества «выхода системы» производственного менедж-мента на уровне «отлично» сначала следует обеспечить на этом уровнекачество планов, а потом — качество процесса по реализации планов.

В круг вопросов по организации реализации стратегических плановвходит следующее:

• разработка, согласование и утверждение программы, сетевого гра-фика и оперограммы реализации стратегических планов;

• организация учета и контроля выполнения планов;• мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуе-

мого качества и с намеченными затратами;• регулирование процесса реализации стратегических планов при

появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

При разработке программы обязательно должны применяться на-учные подходы, принципы и методы менеджмента, описанные в соот-ветствующих разделах. Напомним, что при решении любого вопроса


(достижении цели) следует взаимоувязывать следующие компонентыработы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, испол-нители, эффективность, форма представления работы, санкции за на-рушение каких-либо условий, система поощрения за качество. Дляоптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов поэтим работам, а также для обеспечения наглядности программы реко-мендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполните-лей рекомендуется строить оперограммы.

2.7. Содержание бизнес-плана (годового плана)организацииБизнес-план — документ, определяющий тактические действия орга-

низации, как правило, на ближайший год в развитие его стратегии.Бизнес-план разрабатывается с разбивкой по месяцам. Он выполняетчетыре основные функции:

• является инструментом, с помощью которого предпринимательможет оценить фактические результаты деятельности за опреде-ленный период;

• может быть использован для разработки концепции ведения биз-неса в перспективе;

• выступает инструментом привлечения новых инвестиций;• является инструментом реализации стратегии предприятия.

Большинство кредиторов или инвесторов не вложат деньги в биз-нес, не увидев качественного бизнес-плана. Инвесторы обращают вни-мание на «четыре Д» предпринимателя: деловая репутация, денежныйпоток по обслуживанию долга, дополнительное обеспечение гарантийи доля собственного капитала, которая должна быть не менее 50 %.Для непредпринимательских организаций вместо бизнес-плана можетразрабатываться комплексный тактический план. Состав бизнес-пла-на и качество его разделов определяет предприниматель либо по егопоручению — менеджер.

Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стра-тегии предприятия, то структура этих документов должна быть при-мерно одинаковой. Состав бизнес-плана рекомендуется следующий.

1. Оглавление.2. Предисловие.3. Описание фирмы.4. Стратегия маркетинга.

Тема 2. Планирование производства . 1_15

5. План обновления выпускаемой продукции.6. План производства и реализации продукции.7. План обеспечения производства.8. План обслуживания производства.9. План развития производства.

10. Финансовый план предприятия.11. Международная деятельность предприятия.12. Развитие системы менеджмента.13. Организация реализации бизнес-плана.14. Приложения.

При определении содержания разделов бизнес-плана за основупринимаются соответствующие разделы «Стратегии фирмы», рас-смотренные в предыдущем разделе темы. В бизнес-плане уточня-ются стратегические цели и требования, конкретизируется и рас-ширяется число плановых показателей. Разделы 1-4 в бизнес-планпереносятся из «Стратегии фирмы» (при необходимости с уточне-ниями). Мероприятия из раздела «Стратегия использования кон-курентных преимуществ» включаются в раздел «Стратегия марке-тинга» бизнес-плана.

Раздел План обновления выпускаемой продукции» должен содер-жать следующие основные позиции:

• показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкостипродукции предприятия на конкретных рынках за отчетный пе-риод и нормативы на плановый период;

• показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкостипродукции основных конкурентов;

• план НИОКР, содержащий перечень конкретных исследованийи разработок, обеспечивающих достижение запланированных по-казателей обновления продукции;

• план ОТПП (организационно-технологической подготовки про-изводства) новой продукции;

• план ресурсного, методического и информационного обеспече-ния НИОКР и ОТПП;

• технико-экономическое обоснование инвестиционных проектовпо реализации плана обновления выпускаемой продукции.

Раздел «План производства и реализации продукции» должен вклю-чать следующие вопросы:

116 Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент'

• расчет производственной мощности подразделений предприятия;• формирование номенклатурно-календарных планов выпуска сбо-

рочных единиц и деталей для обрабатывающих и заготовитель-ных цехов;

• формирование производственных программ для обрабатывающихцехов;

• оперативно-календарные планы;• организация контроля и регулирования хода производства;• план реализации продукции;• анализ выполнения показателей, характеризующих принципы ра-

циональной организации производства;• анализ использования производственной мощности предприятия.

Раздел «План обеспечения производства» должен отражать следую-щие вопросы:

• анализ эффективности использования различных видов ресурсов;• расчет потребности в различных видах ресурсов;• план материально-технического обеспечения производства;• информационное обеспечение управления производством;• нормативно-методическое обеспечение производства;• план организационно-технических мероприятий по совершен-

ствованию обеспечения производства.

Раздел «План обслуживания производства» должен содержать сле-дующие подразделы:

• план работы энергетического хозяйства предприятия и органи-зация его выполнения;

• план работы инструментального хозяйства предприятия и орга-низация его выполнения;

• план работы транспортного хозяйства предприятия и организа-ция его выполнения;

• план работы ремонтного хозяйства предприятия и организацияего выполнения;

• план работы складского хозяйства предприятия и организацияего выполнения;

• план организационно-технических мероприятий по совершен-ствованию обслуживания производства.

Раздел «План развития производства» должен включать следую-щие вопросы:


• план повышения технического уровня производства;• план повышения организационного уровня производства;• план социального развития коллектива;• план мероприятий по охране окружающей среды;• показатели организационно-технического уровня производства

(уровень автоматизации, прогрессивности технологических про-цессов, средний возраст технологического оборудования, уровеньорганизованности управленческих процессов и т. п.);

• инвестиционные проекты по развитию производства.

Раздел «Финансовый план предприятия» должен содержать следу-ющие основные позиции:

• конкурентоспособность и эффективность товаров предприятияна конкретных рынках за отчетный и плановый периоды;

• операционный бюджет предприятия (бюджеты производства, ре-ализации, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплатутруда, производственных накладных расходов, общих и админи-стративных расходов, прогнозный отчет о прибыли);

• финансовый бюджет предприятия (бюджеты денежных средстви прогнозного баланса);

• эффективность использования различных видов ресурсов;• управление ценными бумагами, рисками, страхованием;• план мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

Раздел «Международная деятельность предприятия» может содер-жать ответы на следующие вопросы:

• цели экспортера на плановый период;• цели импортера на плановый период;• формы международной интеграции на плановый период;• мероприятия по повышению эффективности международной де-

ятельности предприятия.Остальные разделы бизнес-плана должны развивать и конкретизи-

ровать соответствующие разделы «Стратегии фирмы».

2.8. Основы оперативно-календарногопланирования (ОКП)

Особенности ОКП. На уровне организации разрабатываются ее стра-тегия и бизнес-план (годовой план, производственная программа).


На уровне цеха (производственного подразделения организации) иучастка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, вкоторых месячные программы (задания) разбиваются на более корот-кие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Организация производства в каждой отрасли народного хозяйстваимеет свои особенности в зависимости от формы собственности, разме-ра организации, типа производства, характера выпускаемой продукции(выполняемой работы или услуги) и других факторов. Однако любаяорганизация как юридическое лицо при решении вопросов организациипроизводства должна ответить на следующие вопросы: что произво-дить (наименования изделия, сборочной единицы, детали, работы, услу-ги и т. п.), где, кому, в какие сроки, с какими показателями качества, скакими затратами конкретных видов ресурсов, на каком оборудова-нии и с применением каких инструментов, приспособлений; кому пере-давать готовое изделие; какова будет прибыль от реализации изделия.

Поскольку данный учебник написан для студентов, которые послеокончания вуза преимущественно будут работать менеджерами (про-изводственными мастерами), то в нем вопросы организации производ-ства освещены на уровне подходов, принципов, логических схем, вза-имосвязей компонентов систем, общих методов решения проблемы.Конкретные методики и алгоритмы решения проблем организации про-изводства изучаются в других курсах: «Технология отрасли», «Проекти-рование организаций», «Управление персоналом», «Экономика и социо-логия труда» и др. Конкретные вопросы организации производстваобосновывают и решают технологи, организаторы производства, пла-новики, экономисты. Менеджеры (производственные мастера) стыку-ют проблемы, координируют их выполнение в виде оперативно-ка-лендарных планов, организуют выполнение всего комплекса работ.Описанные в учебнике подходы, принципы, логические схемы, мето-ды окажутся полезными для менеджеров, экономистов, организаторовпроизводства независимо от их должности и места работы.

Цель и задачи оперативно-календарного планирования (далее —ОКП) показаны на рис. 2.13, этапы его проведения — на рис. 2.14.

Представленные на рис. 2.13 и 2.14 цель, задачи и этапы ОКП явля-ются общими для организаций всех отраслей народного хозяйства не-зависимо от формы собственности, типа производства и других фак-торов. Объем работ по ОКП определяется только уровнем анализаплановых показателей. Вариации числа плановых показателей и глу-бины их анализа, обоснования, учета и контроля по разным призна-кам организации приведены в табл. 2.6.

•Тема 2. Планирование производства 119

Цель ОКП

Выполнение производственнойпрограммы по критериям коли-

чества, качества, сроков и затрат

Основные задачи ОКП

Обеспечениеритмичностивыполненияпроизвод-ственной

программы

Снижениепроизвод-ственного

брака

Оптимальнаязагрузка тех-

нологическогооборудования,

производ-ственных

мощностейи рабочих

Охранатруда

работникови окружаю-щей среды

Экономноерасходова-

ние ресурсов

Рис. 2.13. Цель и задачи оперативно-календарного планирования

Рис. 2.14. Этапы оперативно-календарного планирования


Таблица 2.6Вариации числа плановых показателей и глубина их анализа,

обоснования, учета и контроля по разным признакам организации

Отличительные признакиорганизации

1. Форма собственности:частнаягосударственная и муниципальнаясмешанная2. Тип производства:единичноесерийноемассовое3. Размер организации:малая (до 200 чел.)средняя (200-1000 чел.)крупная (свыше 1000 чел.)4. Сложность выпускаемой продукции:невысокаясредняяочень высокая5. Уровень автоматизации:низкий (до 0,4)средний (0,4-0,7)высокий (свыше 0,7)

Число плановых показателейи глубина их анализа

незначительныезначительныезначительные

незначительныезначительныевесьма значительные




Пользоваться информацией, помещенной в таблице, необходимо сле-дующим образом. Например, для организации, у которой отличительныепризнаки имеют крайние верхние значения в таблице, число плано-вых показателей и глубина их анализа, обоснования, учета и контролябудут незначительными. В качестве такой организации может бытьнебольшая частная фирма, выполняющая единичные заказы невысокойсложности. Для крупной организации с массово-поточным типом про-изводства число плановых показателей и глубина их анализа будутвесьма значительными. Конкретизировать выражения «весьма значи-тельные» и т. п. можно, лишь зная отраслевые особенности и качествометодического обеспечения системы менеджмента организации.

Основы ОКИ в единичном производстве. Единичное производствохарактеризуется изготовлением различных изделий единичными илинебольшими сериями, выполнением единичных заказов в различныхотраслях и сферах деятельности. Наиболее сложной отраслью являетсямашиностроение. Изучив подходы и методы на примере сложной от-


расли, нетрудно будет применить полученные знания в простой отрас-левой структуре, например в отрасли бытового обслуживания населе-ния. При этом следует помнить: чем проще отраслевая структура, темменьше должно быть календарно-плановых расчетов (табл. 2.6).

Повторяемость выпуска изделий в единичном производстве либоотсутствует, либо нерегулярна и не оказывает влияния на существенныеособенности производственного процесса. Главная задача ОКП в этихусловиях заключается в обеспечении своевременного выполненияразнообразных заказов в соответствии с производственными програм-мами при равномерной загрузке всех звеньев производства и наименеекоротких производственных циклах выполнения заказа. Характернойчертой ОКП является тесная связь календарно-плановых расчетовпроизводства с планированием технической подготовки выполнениякаждого заказа. В единичном производстве следует увеличивать удель-ный вес унифицированных и стандартных составных частей выпуска-емой продукции. Это позволяет применить групповые технологии, спе-циализированные участки и многопредметные поточные линии пообработке унифицированных деталей и узлов, планировать их произ-водство партиями на склад.

Процесс выполнения заказа состоит из следующих этапов: 1) оформ-ление заказа; 2) подготовка выполнения заказа; 3) выполнение заказа.На стадии оформления заказа важно пользоваться укрупненными нор-мативами, определяемыми опытно-статистическими методами. Пос-ледовательность оформления заказа на машиностроительном заводепоказана на рис. 2.15. На рисунке представлена схема оформления зака-за в единичном производстве, основными элементами которого являют-ся портфель заказов, запросный лист (документ, в который заносятсявсе пожелания, требования, расчеты исполнителей в последователь-ности, указанной на схеме), карта заказа и договор (контракт) выпол-нения заказа. Запросный лист каждый исполнитель передает в бюрозаказов и следующему (по циклу) исполнителю.

Календарно-плановые расчеты в единичном производстве включают:а) расчет длительности производственного цикла изготовления из-

делий (выполнения заказов) и построение цикловых графиковпо отдельным заказам;

б) определение календарных опережений в работе цехов;в) составление сводного календарного графика выполнения зака-

зов, принятых к производству, и последующее уточнение кален-дарных опережений в работе цехов;


Наименование работ

1. Регистрация заказа в журналепортфеля заказов, оформлениезапросного листа (ЗЛ)

2. Расчет показателей (объем,сроки, затраты) конструкторскойподготовки производства

3. Расчет показателейтехнологической подготовкипроизводства

4. Нормирование расходаматериальных ресурсов

5. Нормирование труда постадиям производства

6. Разработка плана поставокресурсов

7. Определение сроковвыполнения заказа по стадиямпроизводства

8. Калькулирование затрати расчет цены

9. Расчет прибыли10. Заполнение карты заказа

и проекта договора11. Согласование и утверждение

договора, его регистрацияв журнале

Рис. 2.15. Последовательность оформления заказа на машиностроительномзаводе

Обозначения: ОГК — отдел главного конструктора; ОГТ — отдел главного техно-лога; ОMTО — отдел материально-технического обеспечения; ПО — производ-ственный отдел; ПЭО — планово-экономический отдел

г) проверочные расчеты загрузки производственных площадей и обо-рудования (объемно-календарные расчеты) и корректировка свод-ного графика с целью выравнивания загрузки по отдельным пла-новым периодам.

Расчет длительности производственного цикла изготовления изде-лия или выполнения заказа является основным календарно-плановымрасчетом в единичном производстве. Эта длительность может бытьопределена по формуле:

(2.8)


где Т, — длительность производственного цикла изготовления изде-лия или выполнения заказа, рабочих дней; п — число деталей в партии;m — число операций технологического процесса; tk — полная нормавремени на операцию, ч; с — число рабочих мест, параллельно занятыхвыполнением операции; s — число рабочих смен в сутках; q — длитель-ность рабочей смены, ч; tMn — межоперационное время, ч; te — продол-жительность естественных процессов (сушка, поверхностное легиро-вание, охлаждение после термообработки и т. п.).

Форма циклограммы изготовления изделий или выполнения зака-зов показана на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Циклограмма изготовления изделий или выполнения заказов

По каждому заказу суммируется трудоемкость операций по видамработ (обработки) для того, чтобы определить загрузку каждого видаоборудования и работников1.

Основы OKП в серийном производстве. В серийном производстве но-менклатура изготовляемых изделий или оказываемых услуг более илименее стабильно и регулярно повторяется в программе выпуска. Чис-ло выполняемых в цехах деталеопераций значительно превышает ко-личество рабочих мест, требующихся для изготовления заданнойпродукции, что предопределяет необходимость изготовления деталей(сборочных единиц) на рабочих местах партиями в порядке чередова-

1 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Ру-мянцевой, Н. А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002.


ния с другими деталями (сборочными единицами), изготовляемымина тех же рабочих местах.

Важнейшей задачей ОКП в этих условиях является установлениеи обеспечение периодичности изготовления изделий в соответствии спроизводственным заданием (бизнес-планом). В связи с этим ведущееместо в ОКП в серийном производстве принадлежит определениюразмера партий выпуска изделий, величины партии деталей и перио-дичности их запуска в обработку. Исходя из установленного размерапартии запуска деталей строятся календарные планы-графики работыоборудования, регламентирующие сроки запуска партий в обработку, атакже очередность и сроки их прохождения по операциям технологи-ческого процесса. Графики различаются степенью детализации и устой-чивости. Стабильность производственной программы, повторяемостьизделий в программе выпуска, освоенный технологический процесс по-зволяют придать нормативный характер календарно-плановым расче-там в условиях серийного производства.

Серийное производство имеет несколько разновидностей, опреде-ляемых масштабом (программой) выпуска, степенью регулярности по-вторения изделий и другими факторами. При небольшой повторяе-мости деталеопераций производство будет ближе к единичному, а привысокой — к массовому. Повышение уровня серийности достигаетсяпутем унификации деталей, сборочных единиц, изделий, технологи-ческих процессов и оснастки. Унификация, в свою очередь, позволяетуглубить специализацию.

Расчеты календарно-плаиовых нормативов в серийном производствевключают:

а) определение размера партий изготовления изделий;б) определение нормативного размера партии деталей и периодич-

ности их изготовления;в) определение продолжительности производственных циклов об-

работки партии деталей и календарно-плановых опережений;г) построение календарных планов-графиков работы производствен-

ных участков;д) расчет заделов.

В организации производства под партией понимается количествоодновременно запускаемых на сборку или выпускаемых готовыХ из-делий. В тех случаях, когда при относительно небольшой трудоемкос-ти объем выпуска отдельных изделий невелик, т. е. исчисляется не-сколькими штуками, размер партии изделий устанавливают равным


годовому заданию. Если же количество одноименных изделий, плани-руемых к выпуску по годовой программе завода, достаточно велико,то его следует дробить на несколько партий, приурочивая их изготов-ление к различным кварталам и месяцам на протяжении года. При этомвозникает задача определения экономически целесообразного размерапартии. Она совпадает, по существу, с задачей распределения годовогообъема производства каждого вида изделия по месяцам и предполага-ет нахождение оптимального сочетания месячных заданий по разнымизделиям для достижения равномерной загрузки парка оборудованияи рационального использования трудовых ресурсов.

Определение экономически целесообразного размера партии изде-лий в условиях серийного производства представляет собой сложнуюкомплексную задачу. При ее решении рекомендуется учитывать сле-дующие особенности:

• необходимо по возможности сокращать номенклатуру одновре-менно изготовляемых изделий, избегая тем самым чрезмерногочисла переналадок в производстве, сокращать разнообразие де-талей, находящихся одновременно в процессе обработки;

• следует предусматривать параллельное изготовление тех видовпродукции, которые дополняют друг друга по структуре трудо-емкости, обеспечивая в совокупности достаточно полную и ком-плектную загрузку оборудования и персонала;

• планируемый объем выпуска (с учетом числа рабочих дней помесяцам) должен постепенно возрастать, отражая динамику по-вышения производительности труда;

• при распределении заданий по выпуску разных изделий в раз-личные кварталы и месяцы нужно учитывать плановые сроки вы-пуска, а также необходимое время на подготовку производствановых видов продукции;

• сочетание разноименных изделий в месячных заданиях должнопо возможности иметь устойчивый характер и сводиться к не-большому числу вариантов, так как это способствует ритмичнойработе производства и значительно облегчает ОКП;

• размер партии изделий должен быть достаточным для обеспечениянепрерывной работы рабочих-сдельщиков в течение несколькихрабочих дней, что способствует повышению производительнос-ти труда.

В практике предприятий эти вопросы зачастую решаются методомэмпирического подбора с проведением некоторых проверочных рас-


четов, показывающих приемлемость либо нецелесообразность наме-ченного варианта календарного плана производства с точки зренияиспользования оборудования и исходя из других соображений. В ус-ловиях стабильного серийного производства для построения оптималь-ного календарного плана применяют методы линейного программи-рования и экономико-математического моделирования. Укрупненнооптимальный размер партии деталей можно определить графически(рис. 2.17).

Размер партии деталей

Рис. 2.17. Графический метод определения оптимальной партии деталей (пот)

На практике в каждой отрасли существуют свои методы расчетаразмера партии деталей. Здесь приведем только одну формулу:

(2.9)

где nmin — минимальный размер партии ведущей (с наибольшей дли-тельностью операции) детали, шт.; t m — подготовительно-заключи-тельное время (время на наладку, оформление документации, вклю-чение партии в график запуска, учет и контроль движения партиидеталей в технологическом процессе и т. п.), мин на партию деталей;tuiT — норма штучного времени, мин/шт.; апе — процент допустимыхпотерь на переналадку оборудования. Значение апс тем меньше, чемменьше число операций в технологическом процессе изготовления де-тали и ее себестоимость. Например, в машиностроении для изготовле-


ния детали с числом операций до 10 наименьшей себестоимостью апер

рекомендуется принимать равным 2 %. Для процесса с 20 операциямии высокой себестоимостью детали значение апс рекомендуется уста-навливать на уровне 8 %.

Расчет продолжительности производственных циклов в серийномпроизводстве имеет следующие особенности:

• продолжительность цикла устанавливается как длительно дей-ствующий расчетный норматив, используемый при оперативномпланировании;

• длительность циклов определяется, как правило, не в отношенииизготовляемой партии изделий в целом, а по каждой сборочнойединице, группе деталей или конкретному наименованию дета-ли, комплектующей соответствующее изделие или ряд изделий;

• установление длительности производственного цикла основыва-ется на расчетной величине нормативного размера партии дета-лей (заготовок, сборочных единиц).

Нормативная продолжительность (в часах) производственного цик-ла партии деталей рассчитывается по формуле:

(2.10)

где tuo — межоперационное время, ч; — коэффициент параллель-ности (совмещения) выполнения процессов в данном производствен-ном цикле. Остальные обозначения приведены в формуле (2.8).

Построение календарных планов-графиков работы участков серий-ного производства деталей осуществляется различными методами взависимости от условий, характеризующих работу разных производ-ственных участков исходя из следующих параметров:

• число деталеопераций, закрепленных в среднем за одним станком;• степень устойчивости номенклатуры изготовляемых деталей и пе-

риодичность их обработки, которая определяется в первую очередьхарактером организации сборочных процессов (непрерывная сбор-ка и выпуск изделий, строго периодическая сборка и выпуск из-делий партиями, повторяющийся выпуск партий изделий с нере-гулярной периодичностью).

В соответствии с этими условиями различают следующие вариан-ты построения календарных планов-графиков работы производствен-ных участков:


1) планы-графики работы переменно-поточных линий, регламенти-рующие периодичность запуска деталей в обработку и соответ-ственно определяющие сроки переналадки линии с одного объек-та на другой;

2) пооперационный стандартный план-график для производствен-ных участков, обрабатывающих детали партиями для непрерыв-ной сборки изделия при небольшом числе деталеопераций, вы-полняемых на одном рабочем месте (до 5-6 деталеопераций);

3) стандартный план-график запуска (выпуска) партий деталей с пе-риодической повторяемостью применительно к непрерывной илистрого периодической сборке готовых изделий и при условии,что за каждым рабочим местом закреплено более шести детале-операций;

4) календарный план-график сроков подачи деталей на сборку и ихзапуска на первую операцию применительно к серийному произ-водству без строгой периодичности выпуска изделий.

В основу построения планов-графиков работы производственныхучастков должны быть положены следующие данные:

• технологические маршруты обработки деталей с указанием вы-полняемых операций, применяемого оборудования и норм вре-мени на обработку одной детали;

• закрепление деталеопераций за оборудованием;• размеры месячного производственного задания по детали каждо-

го наименования, нормативные значения размеров партий и пе-риодичности их запуска в обработку.

На основе расчетов длительности производственного цикла обра-ботки партии до ведущей операции и после нее устанавливаются нор-мативные сроки начала работ над партией деталей и окончания ее об-работки.

Одним из важнейших вопросов ОКП является расчет заделов. За-делы в серийном производстве принято различать по месту их образо-вания. Выделяют две их взаимосвязанные разновидности:

• цикловые заделы, которые включают партии узлов, деталей илизаготовок, запущенные в производство, но еще не законченныеобработкой на той или иной технологической стадии и находя-щиеся в цехах, на производственных участках;

• складские межцеховые заделы в составе уже изготовленных за-готовок, деталей или сборочных единиц, ожидающие дальнейшей

Тема 2. П л а н и р о в а н и е п р о и з в о д с т в а 1_29

обработки на последующей стадии производства или постепеннопотребляемые в процессе узловой или монтажной сборки.

При расчете заделов в серийном производстве устанавливаются,как правило, следующие планово-нормативные показатели:

• средний размер заделов как один из элементов нормирования ве-личины незавершенного производства и определения требующих-ся предприятию собственных оборотных средств;

• минимально и максимально допустимые размеры заделов какнормативные величины, необходимые для оперативного контро-ля состояния запасов и регулирования их движения;

• переходящий нормативный размер заделов на конец и началопланового периода. Это расчетный показатель, используемыйпри установлении подетальных оперативных производственныхзаданий цехам и участкам и при определении календарных сро-ков запуска очередных партий деталей в обработку.

Кратко рассмотрим методы расчета заделов. Среднюю величину нор-мативного циклового задела (Zu) рекомендуется определять по формуле:

(2.11)

где Т — длительность производственного цикла изготовления (детали,сборочной единицы); Nn — среднесуточная потребность сборки в этихизделиях.

Максимальный складской задел (Zmax) представляет собой сумму стра-ховой и оборотной части запасов в момент поступления очереднойпартии деталей:

(2.12)

где а — размер партии деталей; ZCT — страховой запас деталей.Средний размер складского задела (Z. ) при равномерном расходова-

нии деталей для обеспечения дальнейших технологических стадийпроизводства можно рассчитать по формуле:

(2.13)

Системы межцехового планирования и разработки производствен-ных программ цехов в условиях серийного производства бывают сле-дующими:

• групповая или система планирования по цикловым комплектам;• система планирования по комплектовочным номерам;• система планирования по заделам и др.

5-488


Поскольку этот аспект ОКП во многом определяется конкретнойситуацией на конкретном предприятии, здесь мы не будем его рас-сматривать1.

Основы ОКП в массовом производстве. Массовое производство ха-рактеризуется изготовлением ограниченной и устойчивой в течениедлительного периода номенклатуры изделий, относительно постоян-ным суточным темпом выпуска готовой продукции, узкой специали-зацией рабочих мест.

Основной задачей ОКП в условиях массового производства являет-ся организация и обеспечение движения обрабатываемых деталей исобираемых изделий по операциям обработки и сборки в заданномритме. В массовом производстве ОКП имеет ряд особенностей:

• тесная связь ОКП с организационно-техническими мероприяти-ями по обеспечению ритмичной работы на всех операциях про-изводственного цикла;

• привязка производственного процесса к единой расчетной вели-чине — такту (ритму) выпуска продукции;

• высокие требования к надежности оборудования, качеству тех-нологических процессов и организованности персонала;

• широкое применение нормативного подхода к ОКП, устойчивостьнормативов;

• ориентация на высокий уровень автоматизации производстваи управления.

Перечисленные особенности ОКП в массовом производстве созда-ют условия для применения централизованной системы управленияпроизводством, характеризующейся гибкостью, четкостью, действен-ностью, экономичностью, высоким уровнем автоматизации.

Оперативное планирование в массовом производстве базируется наследующих календарно-плановых нормативах:

• расчеты такта и ритма выпуска деталей и изделий;• нормативы внутрилинейных (цикловых) заделов (межопераци-

онных, транспортных, технологических, страховых);• графики работы участков и линий на короткие промежутки вре-

мени (смену, сутки).

1 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Ру-мянцевой, Н. А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,2002.


Исходным элементом расчетов непрерывно-поточного производ-ства является расчет такта поточной линии (г), который определяется(в мин) по формуле:

Фпх60

Кгде Фп — полезный фонд времени работы поточной линии в плановомпериоде, ч; Nn — объем выпуска продукции (деталей, сборочных еди-ниц и т. п.), шт.

Далее рассчитываются заделы. Технологический задел (или задел нарабочих местах) — это общее количество продукции, находящееся навсех операциях поточной линии. Он рассчитывается по формуле:

ZTex = Sn'xC, (2.15)

где ZTex — технологический задел продукции, шт.; m — число операцийтехнологического процесса по данной поточной линии; п' — число де-талей, одновременно обрабатываемых на каждом рабочем месте; С —число рабочих мест по данной операции.

Межоперационный транспортный задел на непрерывно-поточныхлиниях включает все детали, находящиеся на транспортных устрой-ствах, и зависит от порядка передачи деталей с операции на операцию.Он определяется по формуле:

(2.16)

где ZTp

Mo — межоперационный транспортный задел деталей, шт.; L —длина транспортного устройства, м; 1 — расстояние между центрамидеталей, находящихся на транспортном устройстве, м.

Страховой (резервный) задел (ZCT ) можно рассчитать по формуле:

где m' — число страхуемых операций; Тп е р — продолжительность ликви-дации неисправностей (перебоев, поломок) поточной линии, мин; г —такт поточной линии, мин.

Межлинейный транспортный задел (ZMJI) определяется по формуле:

(2.18)

где р — размер транспортной партии, шт.Межлинейный {складской) задел (ZMЛ) вычисляется по формуле:

(2.19)


где NM — смежная программа линии с меньшей производительностью,шт.; SM — число смен работы линии с меньшей производительностью;S6 — число смен работы линии с большей производительностью?

После расчета заделов приступают к расчету программ выпуска и за-пуска каждой детали. Программа выпуска детали определяется по фор-муле:

(2.20)

где NB — программа выпуска данной детали i-м цехом за планируемыйпериод, шт.; N3 — программа запуска данной детали цехом i + 1 (цехом —потребителем продукции цеха i), шт.; N K — размер дополнительныхпоставок i-м цехом данной детали по кооперации (например, в каче-стве запасной части), шт.; Z ф

мл — нормативный межлинейный (меж-цеховой) задел по данной детали как сумма транспортного и склад-ского межлинейных заделов (расчет по формулам (2.18) и (2.19)); ZMJ) —то же, фактический задел.

Программа запуска детали (ЛГз) рассчитывается, исходя из потреб-ности в пополнении внутрицехового задела, по формуле:

(2.21)

где Zm — нормативный уровень внутрицехового задела по данной де-тали как сумма технологического, межоперационного и страхового за-делов (расчет по формулам (2.15), (2.16) и (2.17)); Z — то же, факти-ческий задел.

После расчета программ запуска в производство каждой детали (сбо-рочной единицы) для каждого участка и цеха составляются календар-ные планы-графики запуска-выпуска составных частей изделия и из-делия в целом, организуется диспетчирование их выполнения, учет,контроль и регулирование1.


1. В условиях рыночных отношений по сравнению с централизованно-плановой системой хозяйствования роль планирования значительноповышается. Основными условиями повышения качества планов явля-ются применение научных подходов (системного, структурного, вос-производственно-эволюционного, функционального, нормативного



и др.), соблюдение принципов планирования, применение методованализа, прогнозирования и оптимизации.

2. К основным принципам планирования относятся: преемственностьстратегического и тактического планов, социальная ориентация пла-на, ранжирование объектов планирования по их важности, адекват-ность плановых показателей, согласованность плана с параметрамивнешней среды системы управления, вариантность плана, сбаланси-рованность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшимпоказателям), экономическая обоснованность плана, автоматизациясистемы планирования, обеспечение обратной связи системы плани-рования. Критерием качества разработки и выполнения планов явля-ется степень адекватности теоретической модели планового показате-ля фактическим данным, на основе которых она была разработана.

3. Стратегический маркетинг — это, во-первых, концепция ориен-тации любой деятельности на потребителя, во-вторых, первая стадияжизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управ-ления. Целью стратегического маркетинга является разработка стра-тегии организации на основе нормативов конкурентоспособности.

4. Примерная структура «Стратегии организации» как комплекс-ного планового документа следующая: оглавление, предисловие, опи-сание организации, стратегия маркетинга, стратегия использованияконкурентных преимуществ организации, стратегия обновления вы-пускаемой продукции, стратегия развития производства, стратегияобеспечения производства, стратегический финансовый план органи-зации, стратегия ее международной деятельности, стратегия развитиясистемы менеджмента, реализация стратегии организации, приложе-ния. Стратегия реализуется через тактические планы (бизнес-планы,производственные программы) и оперативно-календарное планиро-вание (ОКП). Целью ОКП является выполнение производственнойпрограммы организации по критериям количества, качества, срокови затрат при соблюдении социальных и экологических нормативов.

5. Число плановых показателей и глубина их анализа, обоснования,учета и контроля определяются следующими признаками организа-ции: форма собственности, тип производства, размер, сложность вы-пускаемой продукции, уровень автоматизации.


1. В чем состоит сущность планирования и каковы его основные за-дачи?


2. Почему повышается роль планирования в условиях рыночныхотношений?

3. Какие принципы следует соблюдать при планировании?4. Какие бывают виды планов?5. Чем отличается тактическое планирование от адаптивного?6. Из каких процедур состоит такая плановая операция, как выявле-

ние проблемы повышения конкурентоспособности товара и форму-лирование целей?

7. Какими критериями определяется качество планов?8. В чем состоит идея маркетингового подхода к планированию?9. В чем сущность метода планирования воспроизводства объектов

на основе опережающей базы сравнения?10. Почему следует применять нормативный подход к планированию?11. Как применяется оптимизационный подход к планированию?12. В чем сущность ситуационного подхода?13. Раскройте состав компонентов внешнего окружения системы пла-

нирования.14. Из каких подсистем состоит внутренняя структура системы пла-

нирования? Каково содержание подсистем?15. Из каких работ складывается процесс разработки планов?16. Как определяется лимитная цена?17. Что такое норматив конкурентоспособности?18. Раскройте основные варианты возможностей роста организации.19. Раскройте состав стратегии.20. Из каких разделов состоит бизнес-план (годовой план или произ-

водственная программа) организации?21. В чем состоят особенности оперативно-календарного планирова-

ния в условиях различных типов производства?

Тема 3Основыинновационной деятельностиорганизации

Инновации — это развитие.

Из опыта американскогоменеджмента

Адаптируемость — ключ к успеху

В. Бакштанский,О. Жданов

Кому дозволена цель, тому дозволеныи средства. Цель организует усилия.

В. Бакштанский,О. Жданов

Кто слишком усерден в малом, тот обычностановится неспособным к великому.

Ф. Ларошфуко


3.1. Сущность, классификация и кодирование новшеств и инно-ваций.

3.2. Организация НИОКР.3.3. Анализ и прогнозирование организационно-технического уров-

ня производства.3.4. Формирование портфелей новшеств и инноваций.3.5. Организационно-технологическая подготовка производства.3.6. Эффективность инновационной деятельности.


3.1 . Сущность, классификация и кодированиеновшеств и инноваций

В соответствии с «Руководством Фраскати» (документ принят Орга-низацией экономического сотрудничества и развития (далее — ОСЭР)в 1993 г. в итальянском городе Фраскати) инновация определяетсякак конечный результат инновационной деятельности, получившийвоплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, вне-дренного на рынке, нового или усовершенствованного технологиче-ского процесса, используемого в практической деятельности, либо в но-вом подходе к социальным услугам.

Следует разграничивать понятия «новшество» и «инновация». Нов-шество — оформленный результат фундаментальных, прикладных иссле-дований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфередеятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут оформ-ляться в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рациона-лизаторских предложений, документации на новый или усовершенство-ванный продукт, технологию, управленческий или производственныйпроцесс, организационной, производственной или другой структуры,ноу-хау, понятий, научных подходов или принципов, документов (стан-дартов, рекомендаций, методик, инструкций и т. п.), результатов марке-тинговых исследований и т. д. Инвестиции в разработку новшества —половина дела. Главное — внедрить новшество, превратить новшество вформу инновации, т. е. завершить инновационную деятельность и полу-чить положительный результат, затем продолжить диффузию иннова-ции. Для разработки новшества необходимо провести маркетинговыеисследования, НИОКР, организационно-технологическую подготов-ку производства, осуществить производство и оформить результаты.

Инновация — конечный результат внедрения новшества с цельюизменения объекта управления и получения экономического, соци-ального, экологического, научно-технического или другого вида эф-фекта. Новшества могут разрабатываться как для собственных нужд(внедрения в собственном производстве либо накопления), так и дляпродажи. На «входе» фирмы как системы будут новшества их продав-цов, которые могут сразу внедряться, переходя в форму инноваций,либо просто накапливаться, дожидаясь своего часа для внедрения. На«выходе» фирмы будут только новшества как товары. Неправомернов понятие «инновация» включать разработку инновации, ее создание,внедрение и диффузию. Эти этапы относятся к инновационной дея-тельности как процессу, результатом которого могут быть новшества


или инновации. Схема превращения новшеств в инновации и основ-ную продукцию фирмы показана на рис. 3.1.

Рис. 3 . 1 . Превращение новшеств в инновации и основную продукцию фирмы

Обозначения: НП — новшества покупные; НПН — новшества покупные для накоп-ления; НПП — то же на продажу; НПИ — то же в инновации; НСИ — новшествасобственного производства (разработки), реализуемые в инновациях; НСП — тоже на продажу; НСН — то же для накопления; ИПН — инновации покупных нов-шеств; ИСН — инновации собственных новшеств; ОП — основная продукция фирмы

Новшества могут быть покупными или собственной разработки, пред-назначенными для накопления, продажи или внедрения в выпускаемуюфирмой продукцию (оказываемую услугу), т. е. превращения в формуинноваций. На современном этапе технологической революции фирмыстремятся увеличивать удельный вес новшеств, реализованных в ин-новациях, что позволяет им повышать уровень монополизма в даннойсфере и диктовать покупателям и конкурентам свою политику. Благо-состояние общества определяется не массой факторов производства ине объемом инвестиций, а эффективностью инновационной деятель-ности, дающей конечный положительный результат. Новшества могутразрабатываться по любой проблеме на любой стадии жизненного цик-ла товара (стратегический маркетинг, НИОКР и т. д.). Процесс по стра-тегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологическойподготовке производства, производству и оформлению новшеств, ихвнедрению (или превращению в инновации) и распространению в дру-гие сферы (диффузия) называется инновационной деятельностью.

Можно выделить следующие структурные источники экономиче-ского развития страны: 1) развитие на основе факторов производства;2) развитие на основе инвестиций; 3) развитие на основе инновационнойдеятельности. Каждая страна одновременно использует все источники


развития. Конкурентоспособность и эффективность экономики опреде-ляются структурой источников. Если для функционирования и разви-тия народного хозяйства страны, приобретения потребительских то-варов используется в основном валюта от экспорта природных ресурсов,то уровень экономического развития такой страны будет низким.

Направление развития на основе инвестиций характеризуется вло-жениями капитала не в повышение конкурентоспособности отдель-ных отраслей страны, а в их простое воспроизводство. В российскойэкономике в настоящее время инвестиций не хватает даже на простоевоспроизводство, вследствие этого растет удельный вес изношенныхосновных фондов, повышается их аварийность. Экономическая поли-тика страны, ориентированная на международные кредиты, бесперс-пективна, так как кредиты надо возвращать, и с большими процентами.Приоритет должен быть отдан не развитию страны на основе факто-ров производства и инвестиций, а развитию на основе активизацииинновационной деятельности в области базовых наукоемких отраслейнародного хозяйства, являющихся двигателями развития экономики.Факторы производства и инвестиции являются средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью.

Основными критериями классификации инноваций должны быть:а) комплексность набора учитываемых классификационных призна-

ков для анализа и кодирования;б) возможность количественного (качественного) определения кри-

терия;в) научная новизна и практическая ценность предлагаемого призна-

ка классификации.

С учетом имеющегося опыта и приведенных критериев предлагает-ся следующая классификация новшеств и инноваций (табл. 3.1).

Приведенная классификация охватывает все аспекты инновационнойдеятельности. Для упрощения управления инновационной деятельно-стью на основе этой классификации инновации можно кодировать. Ко-дирование может быть укрупненным (с одним знаком для признака) идетальным (с двумя и более знаками для признака). При укрупненномкодировании код инновации будет иметь девять цифр (рис. 3.2).

Приведем примеры кода инновации: 121132151, где цифры означа-ют вид инновации по конкретным признакам, например, первая циф-ра означает — радикальная инновация; вторая — новшество разрабо-тано на стадии НИОКР; третья — новшество в мировом масштабе;четвертая — новшество создано в сфере науки; пятая — новшество со-здано в основном для продажи; шестая — инновация повторяющаяся;


Рис. 3.2. Кодирование новшеств и инноваций

седьмая — инновация на основе изобретения; восьмая — эффект полу-чен интегральный; девятая — инновация относится к подсистеме на-учного сопровождения системы инновационного менеджмента.

Таблица 3.1Классификация новшеств и инноваций




Признакклассификации

Виды инноваций Схема классификации

8. Вид эффекта,полученного в ре-зультате внедренияинновации

8.1. Научно-технический8.2. Социальный8.3. Экологический8.4. Экономический (ком-мерческий)8.5. Интегральный

9. Подсистема сис-темы менеджмента,в которой внедряет-ся инновация

9.1. Подсистема научногосопровождения9.2. Целевая подсистема9.3. Обеспечивающая под-система9.4. Управляемая подсистема9.5. Управляющаяподсистема

Другой пример кода инновации: 244411544. Это ординарная инно-вация, внедренная в производство, новая для фирмы, промышленная,внутреннего применения, разовая, рационализирующая производствен-ный процесс, дающая экономический эффект, относящаяся к управ-ляемой подсистеме системы инновационного менеджмента.

Кодировать инновации можно в рамках страны и в мировом масш-табе. В последнем случае перед рассмотренным выше кодом указыва-ются коды страны, отрасли, фирмы, взятые из системы сертификации.Кодирование инноваций позволит автоматизировать процесс их на-хождения и отбора, что даст значительный экономический эффект.

3.2. Организация НИОКР

Основными задачами научно-исследовательских и опытно-конст-рукторских работ (НИОКР) являются: 1) получение новых знаний вобласти развития природы и общества, новых областей их примене-ния; 2) теоретическая и экспериментальная проверка возможностиматериализации в сфере производства разработанных на стадии стра-тегического маркетинга нормативов конкурентоспособности товароворганизации; 3) практическая реализация портфеля новшеств и инно-ваций. Реализация перечисленных задач позволит повысить эффек-тивность использования ресурсов, конкурентоспособность организа-ций, жизненный уровень населения.


Основными принципами НИОКР являются: а) выполнение ранеерассмотренных научных подходов, принципов, функций, методов ме-неджмента при решении любых проблем, разработке рациональныхуправленческих решений. Количество применяемых компонентов на-учного менеджмента определяется сложностью, стоимостью объектауправления и другими факторами; б) ориентация инновационной де-ятельности на развитие человеческого капитала.

НИОКР подразделяются на следующие этапы (виды) работ:• фундаментальные исследования (теоретические и поисковые);• прикладные исследования;• опытно-конструкторские работы;• опытные, экспериментальные работы, которые могут выполнять-

ся на любом из предыдущих этапов.

Результаты теоретических исследований проявляются в научныхоткрытиях, обосновании новых понятий и представлений, созданииновых теорий. К поисковым относятся исследования, задачей которыхявляется открытие новых принципов создания изделий и технологий;новых, неизвестных ранее свойств материалов и их соединений; мето-дов менеджмента. В поисковых исследованиях обычно известна цельнамечаемой работы, более или менее ясны теоретические основы, ноотнюдь не конкретные направления. В ходе таких исследований нахо-дят подтверждение теоретические предположения и идеи, хотя онииногда могут быть отвергнуты или пересмотрены.

Приоритетное значение фундаментальной науки в развитии инно-вационных процессов определяется тем, что она выступает в качествегенератора идей, открывает пути в новые области. Но вероятность по-ложительного выхода фундаментальных исследований в мировой на-уке составляет лишь 5 %. В условиях рыночной экономики занимать-ся этими исследованиями не может себе позволить отраслевая наука.Фундаментальные исследования должны, как правило, финансировать-ся за счет бюджета государства на конкурсной основе, а также могутчастично использовать и внебюджетные средства.

Прикладные исследования направлены на изучение путей практи-ческого применения открытых ранее явлений и процессов. Они ста-вят своей целью решение технической проблемы, уточнение неясныхтеоретических вопросов, получение конкретных научных результатов,которые в дальнейшем будут использованы в опытно-конструктор-ских работах (ОКР).

ОКР — завершающая стадия НИОКР, это своеобразный переход отлабораторных условий и экспериментального производства к промыш-


ленному производству. Под разработками понимаются систематиче-ские работы, которые основаны на существующих знаниях, получен-ных в результате научных исследований и разработок (НИР) и (или)практического опыта. Разработки направлены на создание новых ма-териалов, продуктов или устройств, внедрение новых процессов, сис-тем и услуг или значительное усовершенствование уже выпускаемыхлибо введенных в действие. К ним относятся:

• разработка определенной конструкции инженерного объекта илитехнической системы {конструкторские работы);

• разработка идей и вариантов нового объекта, в том числе нетехни-ческого, на уровне чертежа или другой системы знаковых средств{проектные работы);

• разработка технологических процессов, т. е. способов объедине-ния физических, химических, технологических и других процес-сов с трудовыми в целостную систему, производящую определен-ный полезный результат {технологические работы);

• создание опытных образцов (оригинальных моделей, обладаю-щих принципиальными особенностями создаваемого новшества);

• испытание опытных образцов в течение времени, необходимогодля получения технических и прочих данных и накопления опы-та, что должно в дальнейшем найти отражение в технической до-кументации по применению нововведений;

• определенные виды проектных работ для строительства, которыепредполагают использование результатов предшествующих ис-следований.

Опытные, экспериментальные работы — вид разработок, связан-ный с опытной проверкой результатов научных исследований. Опыт-ные работы имеют целью изготовление и отработку опытных образцовновых продуктов, отработку новых (усовершенствованных) техноло-гических процессов. Экспериментальные работы направлены на из-готовление, ремонт и обслуживание специального (нестандартного)оборудования, аппаратуры, приборов, установок, стендов, макетов,необходимых для проведения НИОКР. Опытная база науки — сово-купность опытных производств (завод, цех, мастерская, опытно-экс-периментальное подразделение, опытная станция и т. п.), выполняю-щих опытные, экспериментальные работы.

Таким образом, целью ОКР является создание (модернизация) об-разцов новой техники, которые могут быть переданы после соответ-ствующих испытаний в серийное производство или непосредственно


потребителю. На стадии ОКР производится окончательная проверкарезультатов теоретических исследований, разрабатывается соответ-ствующая техническая документация, изготавливаются и испытыва-ются образцы новой техники. Вероятность получения желаемых ре-зультатов повышается от НИР к ОКР.

Завершающей стадией НИОКР является освоение промышленно-го производства нового изделия. Следует рассматривать следующиеуровни {области) внедрения результатов НИОКР:

1. Использование результатов НИР в других научных исследова-ниях и разработках, являющихся развитием законченных НИРлибо выполняющихся в рамках других проблем и направленийнауки и техники.

2. Использование результатов НИОКР в экспериментальных об-разцах и лабораторных процессах.

3. Освоение результатов ОКР и экспериментальных работ в опыт-ном производстве.

4. Освоение результатов НИОКР и испытания опытных образцовв серийном производстве.

5. Широкомасштабное распространение технических новшествв производстве и насыщение рынка (потребителей) готовыми из-делиями.

Организация НИОКР базируется на следующих межотраслевыхсистемах документации:

• государственная система стандартизации (ГСС);• единая система конструкторской документации (ЕСКД);• единая система технологической документации (ЕСТД);• единая система технологической подготовки производства

(ЕСТПП);• система разработки и постановки продукции в производство

(СРПП);• государственная система качества продукции;• государственная система «Надежность в технике»;• система стандартов безопасности труда (ССБТ) и др.

Результаты опытно-конструкторских работ оформляются в соот-ветствии с требованиями ЕСКД. Система ЕСКД — это комплекс госу-дарственных стандартов, устанавливающих единые, взаимосвязанныеправила и положения по составлению, оформлению и обращению кон-


структорской документации, разрабатываемой и применяемой в про-мышленности, научно-исследовательскими, проектно-конструктор-скими организациями и предприятиями. В ЕСКД учтены правила,положения, требования, а также положительный опыт оформленияграфических документов (эскизов, схем, чертежей и т. п.), установлен-ных рекомендациями международных организаций — ИСО (Между-народная организация по стандартизации), МЭК (Международнаяэлектротехническая комиссия) и др.

ЕСКД предусматривает повышение производительности труда кон-структоров; улучшение качества чертежно-технической документации,углубление внутримашинной и межмашинной унификации; обменчертежно-технической документацией между организациями и пред-приятиями без переоформления; упрощение форм конструкторскойдокументации, графических изображений, внесение в них изменений,возможность механизации и автоматизации обработки техническихдокументов и дублирование их (АСУ, САПР и т. п.).

На первой стадии жизненного цикла продукции — стадии стратеги-ческого маркетинга — исследуется рынок, разрабатываются нормативыконкурентоспособности, формируются разделы «Стратегии предпри-ятия». Результаты этих исследований передаются на стадии НИОКР.Однако на этой стадии сокращается шаг расчета, значительно расши-ряется число показателей качества и ресурсоемкости продукции, орга-низационно-технического развития производства, возникают новыеситуации. Поэтому и на стадии НИОКР рекомендуется проводить ис-следование механизма действия закона конкуренции и антимонополь-ного законодательства.

Одним из вопросов организации НИОКР является патентно-ли-цензионная деятельность*. Возникновение правового регулированияинтеллектуальной собственности на международном уровне связыва-ют с Парижской конвенцией (1883 г.) по охране промышленной соб-ственности, регулированию использования патентов, товарных названийи др., предусматривающей меры наказания за их незаконное исполь-зование. Право на интеллектуальную собственность определено вIII Международном пакте об экономических, социальных и культурныхправах. СССР с целью обеспечения защиты отечественного приорите-та на изобретения присоединился к Парижской конвенции с 1 июля1965 г. В настоящее время законодательство России отражает содер-



жание и направленность большинства международных правовых ак-тов в этой области.

Центральное место при зарубежном патентовании изобретений за-нимает вопрос о предоставлении так называемого конвенционного при-оритета. Речь идет о принятии во внимание даты первоначальной за-явки на патентование в одной из стран — участниц конвенции, котораяопределяется в пределах не более одного года со дня подачи этой заяв-ки. Следовательно, новизна изобретения определяется по дню перво-начальной заявки, а не по дню заявки в данной стране. Этот льготныйгод дает возможность определить коммерческие возможности исполь-зования изобретения (например, продажа лицензии), более тщатель-но провести подготовку материалов, необходимых для оформлениязаявки за границей, организовать рекламу изобретения и т. д. Конвен-ция предусматривает предоставление временной (в течение одногогода) охраны изобретениям, если они экспонируются на международ-ных выставках и ярмарках.

Оформление прав на изобретение осуществляется путем получе-ния авторского свидетельства или патента. Авторское свидетельствоудостоверяет признание предложения изобретением, приоритет изоб-ретения и авторство лица на полученное им изобретение. Оно имееттерриториальное действие, т. е. изобретение, удостоверяемое им, неможет беспрепятственно и безвозмездно использоваться и в другихстранах, если оно там не запатентовано.

Патент — это документ, удостоверяющий авторство и предостав-ляющий его владельцу исключительное право на изобретение. Под этимподразумевается, что никто не может использовать изобретение безсогласия владельца патента. По существу, патент — это титул собствен-ности на изобретение, подкрепляющийся промышленным образцомили регистрацией товарного знака. Согласие на использование изо-бретения в этом случае выражается путем выдачи (продажи) лицен-зии на частичное использование или полную передачу патентных прав.

В России все вопросы патентной защиты регулируются Россий-ским патентным ведомством (Роспатент), которое в соответствии сПатентным законом РФ от 23 сентября 1992 г. осуществляет единуюполитику в области охраны объектов промышленной собственности,принимает к рассмотрению заявки на изобретения, полезные моделии промышленные образцы, осуществляет государственную регистрацию,выдает патенты, публикует официальные сведения, издает патентныеправила и т. д. Патентный закон РФ определяет сроки действия па-тентов, которые зависят от вида представляемой на государственную


регистрацию промышленной собственности. Патент на изобретениедействует в течение 20 лет с даты поступления заявки в Роспатент.Свидетельство на полезную модель действует в течение 5 лет. Причемпо ходатайству патентообладателя оно может быть продлено Роспа-тентом на срок до 3 лет. Патент на промышленный образец действуетв течение 10 лет и может быть продлен на срок до 5 лет.

Патентный закон РФ определяет совокупность критериев патен-тоспособности объектов промышленной собственности. Под ними по-нимаются условия, которым должен удовлетворять данный объект дляполучения его создателем охранного патента. Полезным моделям пра-вовая охрана предоставляется, если они являются новыми и промыш-ленно применимыми в отраслях народного хозяйства. Промышленно-му образцу, под которым понимается художественно-конструктивноерешение изделия, определяющее его внешний вид, предоставляетсяправовая охрана, если он является новым, оригинальным и промыш-ленно применимым в отраслях народного хозяйства.

В Патентном законе РФ дается перечень объектов интеллектуаль-ной собственности, которые не признаются патентоспособными. Так,в качестве изобретений и полезных моделей не охраняются:

• научные теории и математические методы;• методы организации и управления хозяйством;• условные обозначения, расписания, правила;• методы выполнения умственных операций;• алгоритмы и программы для вычислительных машин;• проекты и схемы планировки сооружений, зданий, территорий;• решения, касающиеся только внешнего вида изделий, направлен-

ных на удовлетворение эстетических потребностей;• технологии интегральных микросхем;• решения, противоречащие общественным интересам, принципам

гуманности и морали;• решения, обусловленные исключительно тактической функцией

изделия;• объекты архитектуры (кроме малых архитектурных форм), про-

мышленных, гидротехнических и других стационарных соору-жений;

• печатная продукция как таковая;• объекты неустойчивой формы из жидких, газообразных, сыпучих

или им подобных веществ.


Порядок оформления патента регулируется Патентным законом РФ.Лицензирование представляет собой одну из основных форм торговли

технологиями, включающую сделки с патентами, лицензиями, ноу-хауи т. д. Лицензия, представляет собой разрешение отдельным лицамили организациям использовать изобретение, защищенное патентом,технические знания, технологические и конструкторские секретыпроизводства, товарный знак и т. п. Предоставление лицензии яв-ляется коммерческой операцией и объектом договора о продаже(покупке), согласно которому владелец патента {лицензиар) выда-ет своему контрагенту (лицензиату) лицензию на использование вопределенных пределах своих прав на патенты, ноу-хау, товарныезнаки и т. д.

Лицензирование осуществляется путем принятия заинтересован-ными сторонами лицензионного соглашения — договора, в соответствиис которым собственник изобретения, технологических знаний, опытаи секретов производства выдает своему контрагенту лицензию наиспользование интеллектуальной собственности. В соглашении опре-деляются производственная сфера и территориальные границы ис-пользования предмета лицензии. Лицензионное соглашение можетпредусматривать комплексную передачу нескольких патентов и свя-занного с ними ноу-хау. В этом случае лицензионное соглашение, какправило, предусматривает оказание лицензиаром комплекса сопут-ствующих инжиниринговых (инженерно-консультационных) услуг,включая проектирование, организацию лицензионного производства,ноу-хау, пусконаладочные работы, подготовку кадров и т. д. Лицен-зионные соглашения делятся на самостоятельные, которые преду-сматривают, что технология или технологические знания передают-ся независимо от места и условий их предстоящего использования, исопутствующие, когда одновременно с передачей лицензии заключа-ется контракт на строительство, поставку оборудования и комплекту-ющих узлов или оказание инжиниринговых услуг.

Вознаграждение продавцу (лицензиару) за предоставление правапокупателю (лицензиату) на использование предмета лицензионногосоглашения осуществляется посредством лицензионных платежей, ко-торые могут быть в виде периодических отчислений от дохода поку-пателя в течение периода действия соглашения или единовременногоплатежа, устанавливаемого заранее на основании экспертных оценок.Периодические отчисления (роялти) могут определяться как выпла-та процента от оборота, стоимости чистых продаж лицензионной про-дукции или устанавливаться в расчете на единицу выпускаемой про-


дукции. Единовременный платеж выступает как форма паушальногоплатежа, предусматривающего передачу технической документацииот лицензиара. Возможны различные сочетания приведенных формлицензионного вознаграждения1.

3.3. Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производстваНа уровне фирмы организационно-техническое развитие производ-

ства осуществляется на основе реализации инвестиционных и инно-вационных проектов по совершенствованию технологии, организациипроизводства, труда и управления. Результаты научно-техническогопрогресса и инновационной политики выражаются в организационно -техническом уровне производства (ОТУП), который характеризуетсярезультативностью инновационной политики и степенью соответ-ствия уровня технологии и организации процессов требованиям «вхо-да» системы. Если качество «входа» — комплектующих изделий, сырья,материалов, проектно-конструкторской документации, информации идругих компонентов — отвечает требованиям конкурентоспособности,то и качество процесса переработки «входа» в «выход» системы долж-но быть высоким (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Принцип «черного ящика» системного подходав определении места ОТУП

Например, если качество «входа» оценивается на «отлично», т. е.отвечает требованиям конкурентоспособности, а качество «процесса» —на «удовлетворительно», то и на «выходе» будет «удовлетворитель-но». Инвестор, потратив значительные средства на повышение каче-ства «входа», на «выходе» не получит желаемого результата, так кактехнология и организация процессов не в состоянии качественно пе-



реработать «вход». Другая ситуация: технология и организация про-цессов отвечают требованиям конкурентоспособности, однако каче-ство «входа», например показатели качества и ресурсоемкости товара вконструкторской документации, неконкурентоспособно, тогда и каче-ство «выхода» будет неконкурентоспособным. Отсюда вывод: необходи-мо обеспечивать одинаковый (пропорциональный) уровень качествавхода и процесса в системе (лучше конкурентоспособный на внешнемили внутреннем рынке).

Показатели ОТУП (рис. 3.4) целесообразно подразделять на комп-лексные (нулевой уровень дерева показателей), обобщающие (первыйуровень) и частные показатели (второй уровень).

0-й уровень— Котуп

1-й уровень— Кту.Коу

2-й уровень — частныепоказатели ОТУП

Рис. 3.4. Дерево показателей ОТУП

По комплексному показателю судят об эффективности работы кол-лектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если стра-тегические цели будут отвечать имиджу, организационно-техническойполитике фирмы, то и тактические цели тем более будут отвечатьтребованиям «входа» системы, требованиям конкретного рынка. Ком-плексный показатель ОТУП рекомендуется определять по одной изформул:

где К т у — обобщающий показатель технического уровня производ-ства, доли единицы; К о у — обобщающий показатель организационно-го уровня производства, доли единицы; а0 и а5 — свободные членыуравнений регрессии; а , и а 2 - коэффициенты весомости соответству-ющих обобщающих показателей ОТУП; at + а2 = 1,0; их конкретныезначения определяются методом факторного анализа или экспертнымпутем (at рекомендуется принимать в пределах от 0,5 до 0,7, с повыше-нием уровня автоматизации значение повышается, а2 — соответствен-


но равно 0,3-0,5); а3 и а4 — коэффициенты регрессии уравнения по ли-нейной форме связи факторов; а6 и а7 — то же по степенной форме.

Показатели по формуле (3.1) определяются экспертным путем, а по(3.2) и (3.3) — с применением метода корреляционно-регрессионногоанализа. Технический уровень производства (КТу) характеризует сту-пень развития средств производства и прогрессивность технологии.Организационный уровень производства (Коу) характеризует уровеньразвития организации производства, труда и управления, уровеньорганизованности процессов. Обобщающие показатели техническогои организационного уровня производства определяются как функцииот частных показателей:

(3.4)

(3.5)

где fj, f2 — функции-зависимости между обобщающими показателямии факторами; X,, Х2, ..., Хп — частные показатели, влияющие на К т у;Xfj, Хг2,..., Хгп — то же, влияющие на К о у .

Частные показатели ОТУП рекомендуется определять по одной изформул:

(3.6)

(3.7)

где ГГ. — фактическое значение i-ro фактора, влияющего на обобщаю-щий показатель ОТУП; П'н — то же, нормативное или плановое.

Формулу (3.6) рекомендуется использовать в том случае, когда пре-вышение фактического значения фактора над нормативным положи-тельно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и автома-тизации производства, уровень прогрессивности технологическихпроцессов, коэффициент пропорциональности частичных процессовпо мощности и т. д. Формулой (3.7) целесообразно пользоваться в об-ратном случае, т. е. когда превышение фактического значения факто-ра над нормативным отрицательно влияет на ОТУП. Например, сред-ний возраст технологического оборудования фирмы, средний возрасттехнологий, коэффициент частоты травматизма, показатель текучес-ти кадров и др.

К факторам, влияющим на технический уровень производства, ре-комендуется относить следующие:

• уровень механизации и автоматизации производства (отношениечисленности основных и вспомогательных сотрудников, работа-


ющих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к об-щей численности основных и вспомогательных сотрудников);

• уровень прогрессивности технологических процессов (отноше-ние числа прогрессивных процессов к их общему числу в соот-ветствии с официальными методиками);

• средний возраст технологических процессов;• средний возраст технологического оборудования;• фондовооруженность труда работников фирмы (отношение сто-

имости активной части основных производственных фондов к чис-ленности всех работников фирмы).

К факторам, влияющим на организационный уровень производства,рекомендуется относить следующие:

• уровень специализации производства (отношение, например, сто-имости годового объема профильной продукции к общему объе-му продукции, произведенной за тот же период);

• уровень кооперирования производства (отношение годового объе-ма комплектующих изделий к общему объему продукции, произ-веденной за тот же период);

• коэффициент сменности работы технологического оборудования;• укомплектованность штатного расписания фирмы, %;• удельный вес основных производственных рабочих в численнос-

ти работников фирмы, %;• показатель текучести кадров за год, %;• потери рабочего времени, %;• коэффициент (показатель) частоты травматизма (по статистиче-

ской отчетности);• коэффициент (показатель) пропорциональности частичных про-

изводственных процессов по мощности;• коэффициент непрерывности производственных процессов;• коэффициент параллельности производственных процессов;• коэффициент прямоточности производственных процессов;• коэффициент ритмичности производственных процессов.

Тактическое управление перечисленными факторами ОТУП позво-лит найти резервы его повышения. Для осуществления стратегиче-ского управления факторами ОТУП необходимо прогнозировать ихизменение в будущем. Полученные значения частных, обобщающих икомплексного показателей ОТУП используются для анализа их про-


грессивности, нахождения узких мест для повышения уровня ОТУПи стратегического прогнозирования.

3.4. Формирование портфелей новшестви инноваций

На основе результатов анализа конкурентоспособности товаров, фи-нансового, технического, социального, организационного состоянияорганизации, ее конкурентных преимуществ формируется политикафункционирования и комплексного развития организации. Политикаорганизации — генеральная линия, система стратегических мер, про-водимая руководством организации в какой-либо области деятельно-сти (технической, экономической, социальной, внешнеэкономическойи т. д.). Вопросы формирования политики организации рассматрива-ются в курсе «Стратегический менеджмент»1. Стержнем любой поли-тики является внедрение новшеств, т. е. инновации.

Целью инновационной деятельности, особенно инновационного пред-принимательства, является получение результата путем осуществле-ния инноваций. Для определения сферы инновационной деятельностивведем следующие обозначения, характеризующие основные страте-гии (цели) организации:

К — повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведетк увеличению прибыли организации, но со значительным риском;

Ц — снижение цены товара при сохранении без изменения осталь-ных стратегий. Эта стратегия направлена на прочное внедрение на ры-нок, реализацию изготовленного товара и освоенных технологий. Стра-тегия ведет, как правило, к уменьшению прибыли организации;

С— снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоенияновых технологий, новых методов организации производства и труда,менеджмента. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибылиорганизации;

V — увеличение программы производства товара (объема продаж)для того же рынка без изменения остальных стратегий. Стратегия ве-дет к увеличению прибыли за счет использования эффекта масштаба;

Р — освоение нового рынка сбыта, повышение качества сервиса ста-рого или нового товара. Стратегия ведет, как правило, к увеличениюприбыли организации.

1 Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 5-е изд., пере-раб. и доп. - М.: Дело, 2002.


Для осуществления перечисленных стратегий организации необхо-

димы инновации. В табл. 3.2 перечислены основные виды инноваций,

необходимых для реализации стратегий организации.

Таблица 3.2Виды инноваций, необходимых для реализации стратегий

организации

Основные виды инноваций, необходимыхдля реализации стратегии организации

1. Создание совершенно нового товарана основе изобретений2. Совершенствование выпускаемого товарана основе ноу-хау3. Внедрение новой технологии на основеизобретений4. Совершенствование действующейтехнологии на основе ноу-хау5. Совершенствование организациипроизводства на основе ноу-хау6. Совершенствование организации трудана основе ноу-хау7. Формирование или совершенствованиесистемы менеджмента8. Улучшение качества «входа» организации(сырья, материалов, комплектующих и т. д.)9. Совершенствование взаимодействияс внешней средой организации10. Совершенствование функций тактическогомаркетинга (рекламы, системы стимулированияпродвижения товара на рынок)11. Повышение качества сервиса потребителейтовара12. Расширение существующего рынка товароворганизации13. Освоение нового рынка

Основные стратегииорганизации

К

+

+

+

+

+

ц

+

с+

+

+

+

+

+

+

V

+

+

р

+

+

+

+

+

Примечание. Знак «+» означает необходимость осуществления инновациидля реализации соответствующей стратегии организации.

В зависимости от стратегий или целей организации возможны различ-ные их сочетания. Введем дополнительные (к табл. 3.2) обозначения:

1 — индекс, характеризующий неизменность стратегии (старый ва-риант);


2 — индекс, характеризующий обновление стратегии (новый вари-ант). Например, повышение качества, снижение удельной цены, сни-жение себестоимости, рост объема продаж, расширение существующе-го или освоение нового рынка.

Принимаем за аксиому, что при сохранении качества товара эксплу-атационные затраты потребителя не изменяются; при повышении ка-чества затраты потребителя снижаются (более высокими темпами,чем растут затраты изготовителя); ввод нового товара на основе изо-бретений ведет к повышению качества и снижению себестоимости то-вара.

На основе установленного в табл. 3.2 влияния инноваций на страте-гии организации и дополнительно принятых условий можно сформу-лировать наиболее характерные типы воспроизводства товаров фир-мы (табл. 3.3).

На основе работы, выполненной по рекомендациям, изложеннымв данной теме, формируются портфели новшеств и инноваций органи-зации. Портфель инноваций представляет собой комплексно обоснован-ный перечень инноваций покупных и собственной разработки, подле-жащих внедрению (введению) в организации. Портфель новшествпредставляет собой перечень разработанных организацией новшеств,подлежащих продаже. Примерное укрупненное содержание портфеляинноваций приведено в табл. 3.4, портфеля новшеств — в табл. 3.5.

Таблица 3.3Основные типы воспроизводства товаров


Таблица 3.4Портфель инноваций, подлежащих внедрению в организации

(форма)

Наи

мен

ован

ие и

вид

инно

ваци

и

1

Цел

ь вн

едре

ния

инно

ваци

и

2

Мес

то в

недр

ения

инно

ваци

и

3

Сроки внедрения

начало

4

оконча-ние

5

Затратына внедрение

в нату-ральнойформе

6

тыс.руб.

7

Ожидаемыйэффект

от внедрения

в нату-ральной

форме

8

тыс.руб.

9

Таблица 3.5Портфель новшеств организации, подлежащих разработке

и продаже (форма)

Наи

мен

ован

иеи

вид

новш

еств

а

1

Иде

я но

вшес

тва

2

Уро

вень

нов

изны

3

Раз

рабо

тчик

(под

разд

елен

ие,

испо

лнит

ели)

4

Сроки внедре-ния

начало

5

окон-чание

6

Затратына внедрение

в нату-раль-ной

форме

7

тыс.руб.

8

Ожидаемыйэффект

от внедрения

в нату-раль-ной

форме

9

тыс.руб.

10

Таким образом, на основе научных подходов и методов стратеги-ческого маркетинга были разработаны нормативы конкурентоспособ-ности товаров, портфели инноваций и новшеств организации. На ста-дии НИОКР исследуется возможность реализации в производственормативов конкурентоспособности инноваций и новшеств.

3.5. Организационно-технологическаяподготовка производства

В соответствии с практикой международной статистики разработкановых технологий и их экспериментальная проверка входят в составНИОКР. Однако в состав технологической подготовки производствавходит еще организационная работа по нормированию потребности


в различных видах ресурсов, разработка методов организации произ-водства и труда, капитальное строительство (инвестиционная дея-тельность), которые требуют в 3-10 раз больше затрат, чем НИОКР.Поэтому тему по технологической подготовке производства целесо-образно рассматривать отдельно.

Современный этап научно-технического прогресса характеризуетсятехнологической революцией, связанной с переходом от преимуществен-но механической обработки предметов труда к комплексному исполь-зованию многообразных сложных форм движения материи, особеннофизических, химических, биологических процессов1.

Технология определяет не только порядок выполнения операций, нои выбор предметов труда, средств воздействия на них, оснащение про-изводства оборудованием, приспособлениями, инструментом и сред-ствами контроля, способы сочетания личностного и вещественныхэлементов производства во времени и пространстве, содержание тру-да и т. д. Поэтому освоение принципиально новых технологий — одно-временно и следствие, и предпосылка эффективного использованияновых средств и предметов труда. Почему?

Во-первых, речь идет о переходе от дискретных (прерывных) много-операционных процессов, которые могут развиваться лишь по направ-лению к все большему дроблению операций, а следовательно, увели-чения их монотонности, непривлекательности, к малооперационнымпроизводственным процессам.

Во-вторых, механическая обработка предметов труда уступает ме-сто непрерывным процессам: вибрационной обработке, порошковойметаллургии, точной пластической деформации, точному литью повыплавляемым моделям, центробежному, под давлением, штампов-ке и т. д.

В-третьих, начинается переход к замкнутым технологическим схе-мам с полной переработкой полупродуктов (безотходная технология).

В-четвертых, в технологии все чаще используются экстремальныеусловия: сверхнизкие и сверхвысокие температуры и давление, глубо-кий вакуум, импульсно-взрывные методы, ядерное излучение и др.Плазменная технология используется для получения новых материа-лов, изменения их состава и свойств, радиация — для модификацииполимеров в кабелях и электроизоляции.

1 Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Н. Новго-род, 1997.


В-пятых, новая технология, как правило, связана с использованиемэлектроэнергии не только как двигательной силы, но и для непосред-ственной обработки предметов труда — электрохимических, электро-физических (лазерная, электроискровая, электроимпульсная, элект-роконтактная), токов высокой частоты. Электронные пучки высокойэнергии используются для повышения термопрочности материалов,покраски без растворителей, мгновенной полимеризации, дезинфекциисточных вод и т. д. Лазерная технология используется для сварки, рез-ки, термообработки, упрочнения деталей, прошивки отверстий, бес-контактного контроля и т. д.

В-шестых, для новейшей технологии характерна большая универ-сальность, связанная с переходом от многообразных машин с под-вижными механическими агрегатами к унифицированным аппаратам,использованию электричества в качестве универсального посредни-ка при обработке материалов.

И наконец, новые технологии зачастую носят межотраслевой харак-тер. Так, и в металлургии, и в машиностроении используются пласти-ческая деформация, жесткая штамповка проката шестерен, осей, ва-лов, шаров, втулок, роликов, сверл, винтов и других метизов.

Самая массовая промышленная технология эпохи научно-техни-ческой революции — планарная. С ее помощью производятся много-численные транзисторы для логических и запоминающих устройств —оптических, магнитных, акустических, твердотельных в составе интег-ральных схем, а также датчики для различных физических сигналов.Физико-химические процессы (фотолитография, получение пленок ит. д.) заменяют механическую обработку. Это позволяет формироватьна одной плоскости тысячи и десятки тысяч идентичных приборов,проектировать с использованием ЭВМ и затем создавать микропро-цессоры и другие изделия с самой сложной структурой.

На промышленных предприятиях с высоким уровнем научно-тех-нического потенциала имеется около 200 высоких малооперационныхбазовых технологий, основывающихся на фундаментальных научныхоткрытиях и обеспечивающих резкое снижение удельных затрат ресур-сов, коренное повышение качества выпускаемой продукции, комплек-сную автоматизацию производства, экологическую чистоту. Единичныемашины уступают место технологическим комплексам, выполняющимвесь производственный цикл. Новая технология остается прогрессив-ной гораздо дольше, чем оборудование, и продукция стареет медлен-нее. Поэтому инвестиции в нее окупаются быстрее. Классификациятехнологий представлена в табл. 3.6.


Таблица 3.6Классификация технологий

Признак классификации1. Отрасль применения

2. Уровень новизны

3. Динамика развития

4. Сфера применениятехнологии5. Назначение6. Отношение к ресурсам

7. Уровеньавтоматизации8. Конкурентоспособность

Виды технологийНаука и образование, информатика, промышленность,сфера услуг, здравоохранение, сельское хозяйство и т. д.Оригинальные (пионерские) в мире, на основе изобре-тений; оригинальные для организации, на основеноу-хауПрогрессирующие, развивающиеся, устоявшиеся,устаревшиеУправленческие (основные, вспомогательные, обслу-живающие); производственные (то же)Созидательные, разрушительные, двойного назначенияНаукоемкие, капиталоемкие, энергоемкие, энергосбере-гающие, безотходные, малооперационныеРучные, механизированные, автоматизированные,автоматические, безлюдныеКонкурентоспособны (в конкретных странах)и неконкурентоспособны

По аналогии с кодированием инноваций (см. разд. 3.1) технологииможно кодировать, что позволит автоматизировать процесс их учета,поиска, идентификации и патентования.

Организационно-технологическая подготовка производства (ОТПП)как стадия жизненного цикла продукции включает технологическуюподготовку производства (ТПП) и организационную подготовку про-изводства (ОПП). Целью ОТПП является подготовка технологиче-ской и организационной документации для изготовления новой про-дукции. Задачи ОТПП:

• анализ технологичности новой продукции;• анализ существующих технологий, оборудования и производ-

ственных мощностей предприятия;• разработка технологических процессов производства новой про-

дукции, нестандартного технологического оборудования и осна-стки, их изготовление;

• нормирование потребности в различных видах материально-тех-нических ресурсов;

• проектирование новых производственных участков;• заключение договоров с новыми поставщиками материально-тех-

нических ресурсов;• расчет нормативов организации производственных процессов;


• разработка оперативно-календарных планов запуска и выпускапродукции; оперативное управление ОТПП и др.

Трудоемкость работ по ОТПП и затраты на ее проведение значи-тельно превышают затраты на НИОКР. Например, в США затраты наОТПП в 11 раз больше затрат на НИОКР. По исследованиям, прове-денным в Государственном университете управления, это соотноше-ние равно от 4,6 (в мелкосерийном производстве) до 8 — (в крупносе-рийном)1.

По мере роста серийности выпускаемой продукции увеличиваетсяпотребность в разработке целевых научно-технических программ, ко-торые предусматривали бы широкомасштабное освоение этой продук-ции в условиях крупносерийного или массового производства. И, на-оборот, в условиях единичного и мелкосерийного производства новойпродукции такие программы фактически не нужны. Для этих типовпроизводств весьма актуальны проблемы механизации и автоматиза-ции технологических процессов на базе оборудования с числовымпрограммным управлением (далее — ЧПУ), обрабатывающих цент-ров, гибких производственных систем (ГПС).

Имеющийся объем научных знаний позволяет расширить гаммуприменения прогрессивных технологических методов производствадля предприятий машиностроения. В объеме машиностроительнойпродукции возрастает число изделий, изготовляемых из неметалли-ческих материалов-композитов, которые трудно поддаются обработкетрадиционными методами. Новые материалы требуют новых методовобработки. К ним прежде всего нужно отнести применение лазернойтехники как для обработки композиционных материалов, так и дляпрошивки отверстий в алмазных фильерах, а также при сварке и плав-ке тугоплавких металлов.

Наукоемкость технологических процессов повышается также засчет использования и других достижений современной науки и техни-ки. Например, плазменное напыление материалов позволяет получитьмонолитные изделия с улучшенными свойствами на определенныхучастках для повышения надежности и прочности машин. Кроме того,направленное движение потока плазмы и его фокусирование электро-магнитным полем позволяет создавать сверхчистые материалы с но-выми механическими свойствами. В перспективе имеется возмож-

' Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Ру-мянцевой, Н. А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М: ИНФРА-М, 2002.


ность разупрочнения металла ультразвуковыми полями для облегче-ния его механической обработки. Все эти новые технологические про-цессы могут быть использованы для повышения конкурентоспособ-ности продукции при любом типе производства.

Для организации крупносерийного или массового производства кон-курентоспособной продукции необходимо применять программно-це-левой метод планирования обширного комплекса работ; удельный весэтого метода составляет около 20 % объема производства. Остальные80 % приходятся на продукцию предприятий с мелкосерийным и сред-несерийным типами производства. Для них комплексная механизацияи автоматизация технологических процессов может быть осуществле-на по специально разрабатываемым программам технического пере-вооружения производства1.

Технологическая подготовка производства — это совокупность вза-имосвязанных научно-технических процессов, обеспечивающих тех-нологическую готовность предприятия в плановом порядке выпускатьпродукцию установленного (государственными стандартами и техни-ческими условиями) качества. В связи с сертификацией промышлен-ной продукции в значительной мере повышаются требования к ее ка-честву.

Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП) —это установленная государственными стандартами система организа-ции и управления технологической подготовкой производства, непре-рывно совершенствуемая на основе достижений науки и техники, уп-равляющая развитием ТПП на разных уровнях.

Основная цель ЕСТПП — обеспечение необходимых условий длядостижения полной готовности любого типа производства к выпускуизделий заданного качества, в оптимальные сроки при оптимальныхзатратах ресурсов. Система ЕСТПП призвана обеспечить: единый длякаждого предприятия, организации системный подход к выбору, при-менению методов и средств ТПП, соответствующих передовым дости-жениям науки, техники и производства; высокую приспособленностьпроизводства к непрерывному его совершенствованию, быстрой пере-наладке на выпуск более совершенной техники; рациональную орга-низацию механизированного и автоматизированного выполнения ком-плекса инженерно-технических работ, в том числе автоматизациюконструктирования объектов и средств производства, разработки тех-


6-48S


нологических процессов и управления ТПП; взаимосвязь ТПП с дру-гими АСУ и подсистемами; высокую эффективность ТПП.

Структура ЕОТПП определяется совокупностью двух факторов:функциональным составом ТПП и уровнями решения его задач. ЗадачиТПП решаются на всех уровнях и группируются по следующим четы-рем функциям: обеспечение технологичности конструкций изделий;разработка технологических процессов; проектирование и изготовле-ние средств технологического оснащения; организация и управлениеТПП. Основу ЕСТПП составляют:

• системно-структурный анализ цикла ТПП;• типизация и стандартизация технологических процессов изготов-

ления и контроля продукции;• стандартизация технологической оснастки и инструмента;• агрегатирование оборудования из стандартных элементов (бло-

ков).

Стадии ЕСТПП:1) анализ существующих на предприятии и отрасли систем ТПП;2) разработка технического проекта ТПП;3) разработка рабочего проекта ТПП (информационных техноло-

гий, классификаторов технико-экономической информации, тех-нологических процессов, документации на организацию спе-циализированных рабочих мест и участков, методов групповойобработки, организационных документов и должностных инст-рукций и т. д.).

Управленческое решение в области ЕСТПП принимается в соот-ветствии с рекомендациями, изложенными в теме 6. Дополнительноотметим, что при анализе эффективности технологических процессовследует уделять внимание уровню унификации компонентов техноло-гии как условию реализации эффекта масштаба и выбору оптимальнойпрограммы выпуска деталей при определенной технологии. СистемаЕСТПП повышает уровень использования типовых и стандартныхтехнологических процессов с 14 до 60 %, стандартной переналаживае-мой оснастки — с 20 до 80 %, агрегатного переналаживаемого оборудо-вания с 1 до 10 %, средств автоматизации производственных процес-сов и инженерно-технических работ с 5 до 15 %.. Эта система далавозможность: сосредоточить усилия конструкторов, технологов, орга-низаторов производства на решении главных задач развития техники,технологии и организации; повысить гибкость производственных про-цессов к переналадке на выпуск техники нового поколения; сократить


цикл ТПП и снизить затраты на ее проведение в 1,5-2 раза; повыситьпроизводительность труда исполнителей на 30-35 % в мелкосерий-ном и на 10-15 % в крупносерийном и массовом производствах; повы-сить технический уровень производства и качество изготовления про-дукции.

В ЕСТПП документы оформляются в соответствии с требованиямиЕдиной системы технологической документации (ЕСТД), основноеназначение которой состоит в установлении единых взаимосвязанныхправил, норм, положений по оформлению, комплектации и обраще-нию, унификации и стандартизации технологической документации.Эта система предусматривает типизацию технологических процессов,унификацию форм документов и их оформления, порядок разработкинорм и нормативов и другие вопросы.

Типизация технологических процессов — это комплекс работ, вклю-чающий систематизацию и анализ возможных технологических реше-ний при изготовлении изделий каждой классификационной группы;разработку оптимального для данных производственных условий ти-пового процесса изготовления изделий каждой классификационнойгруппы при одновременном решении всего комплекса технологиче-ских задач. Общим для группы деталей является типовой технологи-ческий процесс. Разработка типового технологического процесса мо-жет осуществляться двумя путями:

а) за основу берется действующий технологический процесс изго-товления конкретной детали, наиболее полно отвечающий требовани-ям выбора оптимального варианта для типового представителя;

б) разрабатывается вновь. Критерии выбора — прогрессивность и ра-циональная последовательность. На типовые детали, составляющие60-65 %, разрабатываются типовые технологические процессы. Одинтакой процесс может заменить от 10 до 300 оригинальных технологиче-ских процессов. На такие переделы, как штамповка, литье, изготовлениедеталей с помощью порошковой металлургии и др., типовые техноло-гические процессы снижают трудоемкость изготовления в 3-5 раз.

Технологическая документация, разработанная на формах, установ-ленных ЕСТД, может быть использована в качестве первичного мас-сива информации для АСУП. Внедрение ЕСТД в машиностроении итипизация технологических процессов позволяют сократить время наразработку технологической документации на 35-40 %К

1 Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М: ИНФРА-М,2002.


Таким образом, основными факторами сокращения длительностиОТПП и повышения ее эффективности являются внедрение ЕСТПП,ЕСТД, АСУП, унификация и типизация технологических процессови оснастки, анализ применения научных подходов менеджмента и со-блюдения принципов организованности процессов.

3.6. Эффективность инновационной деятельности

При рассмотрении классификации инноваций отмечалось, что нов-шества могут быть покупными и собственной разработки, а иннова-ции как результат внедрения новшеств могут осуществляться тольков самой организации. Инновации не могут продаваться, продаютсяновшества для превращения их в инновации в сфере потребления.Жизненный цикл новшеств может развиваться по одному из трех путей:1) накопление в инновационной организации; 2) превращение новше-ства в инновацию; 3) продажа как товара.

Эффективность деятельности организации оценивается экономиче-скими и финансовыми показателями. В условиях рыночных отноше-ний не может быть унифицированной системы показателей. Каждыйинвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особен-ностей инновационного проекта, профессионализма специалистов именеджеров и других факторов. Подробнее этот вопрос излагается вучебных курсах «Экономика предприятия», «Финансовый менедж-мент» и др.

К системе показателей предъявляются следующие требования:1) показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жиз-

ненного цикла товара;2) показатели должны формироваться на перспективу (минимум на

3-5 лет) на основе ретроспективного анализа деятельности орга-низации;

3) показатели должны опираться на данные по конкурентоспособ-ности конкретных товаров на данных рынках за обозначенныйпериод;

4) важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными,относительными и удельными величинами (например, прибыль,рентабельность товара и производства, удельная цена товара);

5) показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;6) показатели должны отражать все аспекты финансовой деятель-

ности организации (доходы, расходы, страхование, ликвидность


ценных бумаг и других активов, налоги, эффективность исполь-зования ресурсов и др.);

7) проектирование окончательных показателей должно осуществ-ляться на основе многовариантных расчетов, с определением сте-пени риска и устойчивости финансовой деятельности, с исполь-зованием достаточного и качественного объема информации,характеризующей технические, организационные, экологические,экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей эффективности и стабильности фун-кционирования организации является показатель ее устойчивости.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта (рис. 3.5):. • экономический;

• научно-технический;• социальный;• экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли орга-низация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостоя-ния сотрудников. Остальные виды эффекта несут в себе потенциаль-ный экономический эффект. Например, разработанное организациейизобретение как новшество высшего уровня может дать экономичес-кий эффект либо после его продажи, либо после реализации товара,разработанного на основе изобретения. Или повышение степени удов-летворения физиологических потребностей сотрудников и их семейсократит потери рабочего времени по болезням, повысит производи-тельность труда, качество воспроизводства трудовых ресурсов и т. д.Снижение выбросов вредных компонентов в атмосферу, почву, водусохраняет экосистему, увеличивает продолжительность жизни чело-века и т. д.

Приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод: эконо-мический эффект разработки новшеств, внедрения их на фирме (пре-вращения в инновации) или продажи может быть потенциальнымили фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический,социальный и экологический эффекты могут иметь форму только по-тенциального экономического эффекта. По сути, если принимать в рас-чет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, толюбой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимост-ном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: времяполучения фактического экономического эффекта и степень неопре-деленности его получения (или уровень риска инвестиций в инновации).


Рис. 3.5. Система показателей эффективности инновационнойдеятельности

Тема 3. Основы инновационной деятельности организации Ш

В курсе «Управленческие решения» при рассмотрении экономиче-ского обоснования отмечалось, что альтернативные варианты реше-ний должны приводиться в сопоставимый вид по восьми факторам:

• времени;• качества;• масштаба;• освоенности объекта в производстве;• методу получения информации;• условиям применения объекта;• инфляции;• риска (прежде всего технологического и коммерческого) и не-

определенности.

При проведении анализа эффективности инновационной деятель-ности организации следует учитывать перечисленные факторы сопо-ставимости вариантов анализа и оценки.

Критерием принятия управленческого решения является экономи-ческий эффект. В настоящее время в соответствии с рекомендациямиЮНИДО (Организации Объединенных Наций по промышленномуразвитию) в зарубежной практике применяются следующие показа-тели оценки эффективности инновационной деятельности1.

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД).2. Внутренняя норма прибыли (IRR), или коэффициент дисконти-

рования.3. Норма прибыли:

(3.8)

где NP — чистая прибыль; Р — проценты на заемный капитал; I — об-щие инвестиционные издержки.

4. Норма прибыли на акционерный капитал:

(3.9)

где Q — акционерный капитал.

5. Коэффициент финансовой автономности проекта ( К . ) :

(3.10)

где С — собственные средства; Z — заемные средства.



6. Коэффициент текущей ликвидности (Кл):

(3.11)

где Оа — сумма оборотных активов проекта.7. В качестве интегрального показателя, характеризующего эффек-

тивность инновационной деятельности организации, может бытьиспользован коэффициент результативности работы (г):

(3.12)

где Rc — суммарные затраты по законченным работам, принятым (ре-комендованным) для освоения в серийном производстве; Q. — факти-ческие затраты на НИОКР за i-й год; N — число лет анализируемогопериода; H t — незавершенное производство на начало анализируемо-го периода в стоимостном выражении; Н2 — то же на конец анализиру-емого периода.

К этим показателям следует добавить еще показатель срока окупае-мости инвестиций в инновационный проект (То):

(3.13)

где Пч — чистая годовая прибыль, получаемая в результате функцио-нирования объекта.

После выполнения перечисленных расчетов проводится анализ эф-фективности. Целью анализа (аудита) эффективности инновационнойдеятельности организации является изучение ее механизма и опреде-ление отдачи инвестиций. Из этой цели вытекают следующие направ-ления анализа:

• анализ обоснованности идеи и структуры проблемы;• анализ рациональности структуры организации;• анализ профессионализма руководителя организации, руководи-

телей инновационных проектов, их команд;• анализ правовой обоснованности проектов и государственной

поддержки инновационной деятельности;• анализ финансового и материально-технического обеспечения

организации;• анализ качества нормативно-методического обеспечения органи-

зации;• анализ качества информационного обеспечения организации;• анализ совокупности примененных при проектировании науч-

ных подходов и современных методов менеджмента;


• анализ использования конкурентных преимуществ организации;• анализ структуры портфелей новшеств и инноваций (покупные

новшества, новшества для внедрения в организации, новшествадля накопления, новшества собственной разработки, новшествадля продажи);

• анализ качества экспертизы проектов;• анализ качества расчетов показателей эффективности инноваци-

онной деятельности организации;• анализ системы мотивации инновационной деятельности.

Анализ эффективности инновационной деятельности организацииследует осуществлять с соблюдением следующих принципов:

• диалектики (системный подход, динамический подход, принциппроявления необходимости и случайности, принцип единства иборьбы противоположностей, принцип перехода количества вкачество и качества в новое количество, принцип «отрицание от-рицания»);

• единства анализа и синтеза;• ранжирования;• обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов;• оперативности;• количественной определенности и др.

Основные этапы анализа эффективности инновационной деятель-ности организации:

1) выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа;

2) формирование временной творческой группы для проведенияанализа;

3) разработка проекта программы анализа;

4) подготовка и издание приказа по организации о целях, группе, ееправах и обязанностях, программе анализа;

5) выбор методов выполнения работ;

6) сбор и обработка необходимой информации, документов и т. д.;7) проведение анализа по перечисленным выше задачам и системе

показателей;8) подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной

работе;9) принятие мер по результатам анализа.


Методы анализа (сравнения, балансовый, индексный, факторныйи др.), принципы рациональной организации работ, использование опе-рограмм, сетевых и других методов изложены в теме 6 учебника1.

Краткие выводы1. Необходимо различать понятия «новшество» и «инновация». Нов-

шество — это оформленный результат исследований, разработок или эк-спериментальных работ в какой-либо сфере деятельности. Новшествамогут оформляться в виде открытий, патентов, товарных знаков, доку-ментации на новый товар, технологию, новые методы, ноу-хау и т. д.Инновация — конечный результат внедрения новшества с целью улучше-ния объекта управления. На «входе» и «выходе» организации могут бытьтолько новшества, а в самой организации — новшества либо инновации.

2. Классификацию новшеств и инноваций рекомендуется проводитьпо девяти признакам: уровень новизны, стадия жизненного цикла, мас-штаб распространения, отрасль народного хозяйства, сфера примене-ния, частота применения, форма, вид эффекта, подсистема системы ме-неджмента.

3. Комплексный показатель организационно-технического уровняпроизводства целесообразно подразделять на обобщающие показате-ли (технический и организационный уровни) и частные показатели.

4. Основными направлениями выбора стратегий организации могутбыть: а) улучшение качества товаров; б) снижение цены товара; в) сни-жение себестоимости товара; г) увеличение программы выпуска това-ров; д) освоение нового рынка, повышение качества сервиса потреби-телей товара. Основные типы воспроизводства товаров определяютсясочетаниями перечисленных направлений.

5. В качестве основных признаков классификации технологий реко-мендуется принимать следующие: отрасль применения, уровень новиз-ны, динамика развития, сфера применения, назначение, отношение кресурсам, уровень автоматизации, конкурентоспособность технологии.

6. Федеральным органам управления следует принять научно-обо-снованные и комплексно обеспеченные программы по активизацииинновационной деятельности в стране как единственного инструмен-та повышения конкурентоспособности объектов (товаров и т. д.). Запоследние десять лет например, изобретательская деятельность сни-



зилась примерно в 10 раз. Россия обладает 0,1 % мирового патентногофонда.


1. Кратко охарактеризуйте документ «Руководство Фраскатиь.2. Новшества или инновации могут быть на «входе» организации?3. По каким признакам рекомендуется классифицировать новше-

ства и инновации?4. Как осуществляется диффузия инноваций?5. Раскройте схему классификации по масштабу новизны новше-

ства (инновации).6. В чем преимущества кодирования новшеств и инноваций? Как

выполняется кодирование?7. Назовите основные принципы организации НИОКР.8. Перечислите виды (этапы) НИОКР.9. На каких системах документов базируются НИОКР?

10. Какие виды полезных моделей и изобретений не охраняются ав-торским правом?

11. Раскройте систему показателей ОТУП.12. Какие факторы оказывают влияние на технический уровень про-

изводства?13. Какие факторы оказывают влияние на организационный уровень

производства?14. Какие могут быть типы воспроизводства товаров?15. Что такое технология?16. По каким признакам рекомендуется классифицировать техноло-

гии?17. Какие цели и задачи ставят перед ОТПП?18. Что такое ЕСТПП? Какова ее цель?19. Какие работы выполняются на различных стадиях ЕСТПП?20. Раскройте систему показателей эффективности инновационной

деятельности.

Тема 4Управлениекачеством


Рыба с головы гниет.

Русская пословица

Качество — это образ жизни.

А. Фейгенбаум

Простота конструкции — мерило ума кон-структора.

Поговорка американскихменеджеров

Срыв срока забудется, а низкое качество —никогда.


Конкуренция не борьба, а управление сво-ими конкурентными преимуществами.


4.1. Сущность и система показателей качества продукции.

4.2. Отечественный опыт управления качеством продукции.

4.3. Зарубежный опыт управления качеством продукции.

4.4. Анализ концепции всеобщего управления качеством.Система обеспечения конкурентоспособности.

4.5. Международная система качества: стандарты ИСО 9000 : 2000.

4.6. Инструменты повышения качества продукции.

4.7. Организация контроля качества продукции.

4.8. Сертификация продукции и систем качества.


4.1. Сущность и система показателей качествапродукции

Качество продукции — совокупность свойств и характеристик про-дукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловлен-ные или предполагаемые потребности. Качество продукции являетсяосновным фактором достижения ее конкурентоспособности. К другимстатичным факторам относятся цена продукции, затраты в сфере еепотребления (эксплуатации) за нормативный срок службы (примене-ния) и качество сервиса продукции. Первый уровень системы показа-телей конкурентоспособности продукции показан на рис. 4.1. Структу-ра приоритетов конкурентоспособности продукции, по нашей оценке,будет следующей: 4:3:2:1. Из этого соотношения следует, что при фор-мировании стратегии повышения конкурентоспособности в первуюочередь ресурсы следует направлять на повышение качества продук-ции, затем — на снижение издержек фирмы, совершенствование орга-низации эксплуатации (применения) продукции с целью сокращенияэксплуатационных затрат и в последнюю очередь — на повышение ка-чества сервиса продукции. Указанные на рис. 4.1 показатели (факто-ры) конкурентоспособности отражают как бы статику процесса управ-ления. На конкурентоспособность оказывают влияние и динамичныефакторы: факторы времени, синергичности, неопраделенности внеш-ней среды, неэтичности партнеров и др.

Конкурентоспособностьпродукции

Качество Ценапродукции продукции

Затраты Качествов сфере сервиса

потребления потребителейпродукции продукции

Рис. 4.1. Место качества продукции среди статичных факторовконкурентоспособности

С точки зрения степени использования совокупности потребитель-ских свойств товара следует различать понятия «качество» и «полезныйэффект». Качество — потенциальная способность товара удовлетво-рять конкретную потребность, а полезный эффект — действительная


(фактическая) способность товара удовлетворять конкретную потреб-ность. Фактическое значение полезного эффекта товара составляет40-70 % его потенциальной способности, т. е. потребительские свой-ства используются на 40-70 %. На практике экономически нецеле-сообразно достигать 100 % использования потребительских свойств,так как в этом случае происходит разунификация товаров и повыше-ние издержек производства. Экономически целесообразным уровнемиспользования потребительских свойств, например, продукции ма-шиностроения, является величина, находящаяся в пределах 0,8-0,9.

К показателям качества продукции относятся следующие:• назначения;• надежности (безотказности, долговечности, ремонтопригодно-

сти, сохраняемости);• экологичности;• эргономичности;• технологичности;• эстетичности;• стандартизации и унификации;• патентно-правовые;• безопасности применения;• сертификационные.

Конкретный перечень и расчет показателей качества продукции повсем ее свойствам приводится в учебнике автора по стратегическомуменеджменту1. Эти показатели формируются в нормативах на стадиистратегического маркетинга, уточняются в технической документациина стадии НИОКР, материализуются на стадии производства, исполь-зуются (реализуются) на стадии эксплуатации (применения). Из этойцепочки формирования показателей качества продукции наиболее от-ветственным этапом является стратегический маркетинг. К сожале-нию, в настоящее время курс «Стратегический маркетинг» изучаетсятолько в некоторых вузах.

При рассмотрении последующих вопросов темы будет сделан ак-цент не на формировании показателей качества продукции на стадияхстратегического маркетинга и НИОКР, а на их материализации настадии производства. Конечно, трудно из целого вычленить его часть.

1 Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 4-е изд., пере-раб. и доп. - СПб.: Питер, 2003.


Поэтому некоторые проблемы придется рассматривать в составе це-лого — системы управления качеством, охватывающей все стадии жиз-ненного цикла продукции.

4.2. Отечественный опыт управления качествомпродукции

В сжатой форме отечественный опыт управления качеством про-дукции можно представить в виде табл. 4.1.

Системы БИП, СБТ, КАНАРСПИ и НОРМ были разработаныи внедрены на отдельных предприятиях оборонной, автомобильной идругих отраслей народного хозяйства (прежде всего машинострое-ния). Системы КСУКП, КСПЭП и КСУКП и ЭИР были разработаныВНИИ стандартизации. Были созданы координационные советы посодействию внедрению соответствующих систем на предприятиях. Напервом этапе отбирались лучшие предприятия машиностроения, при-боростроения, электротехнической промышленности и других отрас-лей. На втором этапе системы внедрялись повсеместно, на всех пред-приятиях области (края). Безусловно, внедрение систем повысилокачество продукции, культуру производства, профессиональный уро-вень руководителей и специалистов.

Отметим, что указанные системы объективно не могли дать ощути-мых результатов из-за отсутствия рыночных отношений (конкуренции,многообразия форм собственности и т. д.). В методическом плане мож-но отметить такие недостатки, как включение в состав показателейкачества продукции показателей ее ресурсоемкости, отрыв качестваот конкурентоспособности, игнорирование многих научных подходовк управлению (воспроизводственно-эволюционного, функционально-го, маркетингового и др.). Несмотря на эти недостатки, КСУКП былаположена в основу разработанных в 1988 г. международных стандар-тов ИСО серии 9000 по системам качества.

4.3. Зарубежный опыт управления качествомпродукции

США. После Второй мировой войны промышленность США на-чала быстро развиваться, особенно отрасли, производящие товарыширокого потребления. Однако качество товаров было низкое. Каксчитали американские специалисты, 20-25 % всех текущих затрат ти-

Таблица 4.1Эволюция систем качества в СССР

178 _ Р. А. фатхутдинов. Производственный менеджмент

пичного американского предприятия шло на обнаружение и устране-ние дефектов продукции. С учетом расходов на замену дефектныхизделий в сфере потребления суммарные потери из-за низкого качествадостигали 30 % величины издержек производства. Многие специа-листы США считали низкое качество главным тормозом роста про-изводительности труда и конкурентоспособности американской про-дукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше —другой альтернативы для американской промышленности не суще-ствовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найтив различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, за-щищающих американских производителей от западноевропейских кон-курентов. А вопросы повышения качества продукции при этом ото-двигались на второй план. Администрация США в 1950-е гг. приняларяд протекционистских мер по защите американских производителейавтомобилей, бытовой электроники, мотоциклов, стали и т. д. В своюочередь, американские производители повышение качества продук-ции считали не способом удовлетворения потребностей, а средствомснижения издержек производства за счет сокращения брака. Вместес тем наиболее трезвомыслящие высшие менеджеры фирм США по-няли, что для решения большинства проблем надо повышать каче-ство продукции. Было решено уделить внимание решению таких про-блем, как:

• мотивация рабочих и служащих (включая материальное стиму-лирование);

• создание кружков качества;• применение статистических методов контроля качества труда

и продукции;• повышение сознательности служащих и менеджеров;• ведение учета расходов на качество;• разработка и реализация программ повышения качества проду-

кции.

В начале 1980-х гг. в США управление качеством сводилось в основ-ном к его планированию. Однако планы повышения качества продук-ции разрабатывались без детального изучения внутрипроизводствен-ных проблем, без учета потребностей внутри фирмы, что создавалодополнительные проблемы. Для 1980-х гг. характерна массированнаякампания по обучению кадров на рабочих местах. В этот же период вСША были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производитель-


ность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих моно-графиях изложена философия качества Э. Деминга. Приведем знаме-нитые «14 пунктов» философии качества ДемингаК

1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара илиуслуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурен-тоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Неотступайте от достижения твердо установленных производствен-ных целей в области поэтапного и постоянного улучшения про-дукции и услуг.

2. Применяйте новую философию качества (предпринимательства),чтобы добиться стабильности предприятия.

3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплош-ном контроле.

4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизне-са на основе демпинговых цен.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслужива-ния, чтобы повышать качество и производительность, снижатьзатраты.

6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.7. Создайте систему эффективного руководства, а не надзора.8. Используйте эффективные методы общения между людьми, ис-

ключив страх и недоверие.9. Ликвидируйте разобщенность подразделений предприятия друг

от друга по научно-производственному циклу.10. Прекратите практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс».11. Прекратите практику выделения производственных мощностей

на основе жестких норм.12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работника права

гордиться своей работой.13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации

и создайте для каждого работника условия для самосовершен-ствования.

14. Ясно определите обязанности высшего звена руководства по по-стоянному улучшению качества продукции и услуг.

Интересны также рекомендации Э. Деминга в области оплаты труда.

1 Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. — М.: Экономи-ка, 1998.


1. Награждать перспективные решения, а не сиюминутные.2. Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает.3. Награждать творческую работу, а не слепое подчинение.4. Награждать за результат работы, а не за объем.5. Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения.6. Награждать качество, а не быструю работу.7. Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенство-вание управления качеством, которое должно означать, по их мнению,радикальную перестройку сознания руководства компаний, пересмотркорпоративной культуры и мобилизацию ресурсов организации напоиск путей повышения качества продукции. По мнению американс-кого специалиста по проблемам качества А. Фейгенбаума, «качество —это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни»1.Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают ру-ководители среднего звена. Для многих из них управленческая поли-тика, ориентированная на обеспечение качества, представляется угрозойих авторитету и должностному положению. Производственные рабо-чие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качествоработы. Сердцевиной революции в области качества является удов-летворение требований заказчиков (потребителей по производствен-ному циклу). Так, каждый рабочий на конвейере является потребителемпродукции предыдущего рабочего. Поэтому задача каждого рабочегосостоит в том, чтобы качество его работы полностью удовлетворялотребованиям последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной властик вопросам повышения качества национальной продукции — новоеявление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач об-щенациональной кампании за повышение качества — добиться реали-зации лозунга «Качество — прежде всего!». Под этим лозунгом еже-годно проводятся месячники качества, инициатором которых сталоАмериканское общество по контролю качества (АОКК) — ведущее встране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчиты-вающее в настоящее время около 53 тыс. коллективных и индивиду-альных членов. Конгресс США учредил национальные премии имениМалькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повы-



шения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаютсятрем лучшим фирмам.

Анализируя американский опыт в области управления качеством,можно отметить следующие его особенности:

• увязка проблем качества с конкурентоспособностью товаров, фирми страны в целом;

• рост объема бюджетного финансирования образования, наукии развития человеческого фактора;

• совершенствование системы управления фирмой (менеджмента);• внимание к процессу планирования производства по объемным

и качественным показателям;• жесткий контроль качества продукции со стороны администра-

ции фирмы, выборочный контроль со стороны местных и феде-ральных органов управления;

• применение экономико-математических методов к управлениюкачеством.

Принимаемые в США меры по постоянному повышению качествапродукции не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровнекачества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбуна мировом рынке1.

Япония. Опыт Японии убедительно показывает, что повышениекачества — работа, которая никогда не кончается. Считается, что со-временная фаза управления качеством началась с 1950-х гг. Такжесчитается, что японский подход к управлению качеством имеет рядотличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, чтотеоретические положения имеют универсальный, интернациональ-ный характер. Системы управления качеством передовых фирм, гдеэти концепции нашли наиболее полную и практическую реализацию,сходны по своему характеру; сам механизм внедрения и развития сис-тем по своей сути также универсален. Особенностями японского под-хода к управлению качеством являются:

• ориентация на постоянное совершенствование процессов и ре-зультатов труда во всех подразделениях фирмы;

• ориентация на контроль качества процессов, а не качества про-дукции;

• ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

1 Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. М.: Экономика,1998.


. • тщательное исследование и анализ возникающих проблем по прин-ципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к пре-дыдущей;

• культивирование принципа «Твой потребитель — исполнительследующей производственной операции»;

• полное закрепление ответственности за качество результатов тру-да за непосредственным исполнителем;

• активное использование человеческого фактора, развитие твор-ческого потенциала рабочих и служащих, культивирование мо-рали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» — совершенная технология,будь то технология производства, технология управления или обслу-живания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропро-цессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные систе-мы проектирования, управления производством, широко применяютсястатистические методы анализа и контроля, которые полностью компь-ютеризованы. Системы управления качеством имеют обратные связи.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собст-венной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долго-срочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в усло-виях свободной конкуренции подобный принцип оказывается болееэффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс суб-подрядчиков. Японские фирмы оказывают поставщикам всестороннююпомощь. При наличии доверительных отношений с поставщиками,основывающихся на совместном поиске путей повышения качествапродукции, обеспечивается переход на распространенную в Япониисистему доверия, дающую значительную экономию времени и средств,необходимых для проведения входного контроля материалов и комп-лектующих изделий. Для повышения качества «входа» системы нуж-ны совместные усилия.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по повышению каче-ства является подготовка и постоянное обучение персонала фирмы, ипрежде всего высших менеджеров. В последние годы обучение ведет-ся с применением современных образовательных технологий и техни-ческих средств. Разработаны программы деловых игр по качеству сиспользованием персональных компьютеров. Обучающийся сам прини-мает решение и старается создать воображаемому предприятию наи-лучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности про-дукции и фирмы. Обучение рабочих осуществляется, как правило, их


непосредственными руководителями. Обучение мастеров, начальниковучастков, цехов, отделов осуществляется в основном с привлечениемсторонних специалистов. Обучение мастеров, начальников участков ицехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной прак-тической деятельности.

В компании «Ниссан моторе» в течение первых 10 лет работы учебес отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальней-шем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вече-рам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчиваетсяаттестацией, которая проводится периодически для всех категорийработающих, включая менеджеров. Аттестация осуществляется руко-водителями соответствующего подразделения с привлечением специ-алистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабо-чих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев и и раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государствен-ный. Например, на фирме «Табай Эспек» 75 % работников прошлигосударственную аттестацию Министерства труда Японии. Обучениеперед государственной аттестацией платное, платит фирма. Работник,прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зара-ботной плате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих мес-тах. Допускаются к аттестации до трех раз. Работник, не прошедшийаттестацию в третий раз, считается профессионально не пригоднымдля работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный эффект: изменение в луч-шую сторону личного отношения людей к работе по повышению каче-ства. Считается, что качество труда на 90 % определяется воспитани-ем, сознательностью и только на 10 % — знаниями.

В Японии большое внимание уделяется кружкам качества. Фор-мирование кружков добровольное. Исследования показали, что име-ется прямая зависимость посещаемости кружков качества и активностина заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выбо-ре тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседаниекружков качества — единственный вид непроизводственной деятель-ности, разрешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Есликружки качества собираются после работы, то компания выплачиваеткомпенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги кружков качества:«Качество определяет судьбу предприятия», «Что сегодня кажетсяпрекрасным, завтра устареет»; «Думай о качестве ежеминутно». Ре-гулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков каче-ства. Дважды в год конференции организуются на уровне компании.


Проводятся и всеяпонские съезды представителей кружков качества.Кружок качества считается признанным официально, если он зареги-стрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом оповеще-но в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских фирмах для персонала разработана программа учас-тия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Онасформулирована в виде коротких правил-заповедей:

• не создавать (условия для появления дефектов);• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);• не изменять (технологические режимы);• не повторять (ошибок).

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качествув Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управленияи технологии;

• высокая степень компьютеризации всех операций управления,анализа и контроля за производством;

• максимальное использование возможностей человека, для чегопринимаются меры по стимулированию творческой активности(кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, сис-тематическому и повсеместному обучению персонала;

• развитие корпоративного духа1.

Западная Европа. В течение 1980-х гг. повсюду в Европе наблю-далось усиление внимания к проблемам качества продукции и услуг,а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. В запад-ноевропейских странах выработаны единые стандарты, подходы к тех-нологическим регламентам, гармонизированы национальные стандар-ты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии9000, введены в действие их европейские аналоги — EN серии 29 000.

Большое значение придается сертификации систем качества на со-ответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейскогооргана по сертификации в соответствии с требованиями стандартовEN серии 45 000. Указанные стандарты должны стать гарантами высо-кого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной про-



дукции, стимулировать производителей к новым достижениям в об-ласти качества. Для нормального функционирования европейскогорынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована неза-висимой организацией. Кроме сертификации продукции проводитсяаккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществ-ляющих контроль и оценку ее качества. Важнейший аспект их дея-тельности — контроль за удовлетворением требований потребителейи разрешение конфликтов, которые имеют место между производите-лем и поставщиком продукции.

Фирмы проводят активную политику в области повышения каче-ства продукции, а процессы подвергаются жесткому контролю. Каче-ство стало фактором обеспечения конкурентоспособности европей-ских стран. Для реализации такой стратегии потребовалось введение:

• единых законодательных требований (директив);• единых стандартов;• единых процессов проверки соответствия продукции фирмы тре-

бованиям рынка.

В 1985 г. была принята новая концепция гармонизации стандартов,введены требования по обеспечению безопасности и надежности про-дукции. Образованы Европейский координационный совет по испы-таниям и сертификации, а также Европейский комитет по оценке исертификации систем качества. В состав Комитета входят организа-ции по сертификации Австрии, Бельгии, Великобритании, Германии,Голландии, Греции, Дании, Ирландии, Испании, Италии, Норвегии,Португалии, Швейцарии, Швеции, Франции, Финляндии. В 1988 г.создан Европейский фонд управления качеством (ЕФУК), которыйсовместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредилЕвропейскую премию по качеству. Эта премия с 1992 г. присуждаетсялучшим европейским фирмам.

Отличительными особенностями европейского подхода к решениюпроблем качества продукции являются:

• законодательная основа для проведения всех работ, связанныхс оценкой и подтверждением качества;

• гармонизация требований национальных стандартов, правил и про-цедур сертификации;

• создание региональной инфраструктуры и сети национальныхорганизаций, уполномоченных проводить работы по сертифика-ции продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, ре-гистрации специалистов по качеству и т. д.;


• развитие интеграции по стадиям жизненного цикла продукции;• развитие аудита качества1.

Концепция всеобщего управления качеством (total quality manage-ment, TQM) — концепция, предусматривающая всестороннее целена-правленное и хорошо скоординированное применение систем и методовуправления качеством во всех сферах деятельности от исследований иразработок до послепродажного обслуживания при участии руковод-ства и служащих всех уровней при рациональном использовании тех-нических возможностей. Концепция TQM носит междисциплинар-ный характер. Это совокупность принципов, методов, средств и формуправления качеством с целью повышения эффективности и конку-рентоспособности организации. Система TQM включает:

1) контроль в процессе разработки новой продукции;2) оценку качества опытного образца, планирование качества про-

дукции и производственного процесса, контроль, оценку и пла-нирование качества поставляемых материалов;

3) входной контроль материалов;4) контроль готовой продукции;5) оценку качества продукции;6) оценку качества производственного процесса;7) контроль качества продукции и производственного процесса;8) анализ специальных процессов (специальные исследования в об-

ласти качества продукции);9) использование информации о качестве продукции;

10) контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;11) обучение методам обеспечения качества, повышение квалифика-

ции персонала;12) гарантийное обслуживание;13) координацию работ в области качества;14) совместную работу по качеству с поставщиками;15) использование цикла PDCA (plan-do-check-action);16) работу кружков качества;17) управление человеческим фактором путем создания атмосферы

удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия



и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и об-служивающих организациях, у акционеров и потребителей;

18) работу в области качества по методу межфункционального уп-равления (cross-function management);

19) участие в национальных кампаниях по качеству;20) выработку политики в области качества (согласование политики

в области качества с общей стратегией экономической деятельно-сти, привнесение целей качества во все аспекты административной,хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обес-печивающих понимание на фирме политики в области качества);

21) участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, ак-ционерном капитале), воспитание сознательного отношения к ка-честву, чувства партнерства, совершенствование социальной ат-мосферы и информированность служащих;

22) проведение мер по формированию культуры качества;23) подготовку управленческих кадров для руководства деятельно-

стью в области качества;24) возложение ответственности за деятельность в области качества

на высшее руководство.

Всеобщее управление качеством — это не теоретическая дисципли-на, а технология руководства процессом повышения качества. Она со-стоит из трех частей:

• базовой системы;• системы технического обеспечения;• системы совершенствования и развития всеобщего управления

качеством.

Базовая система — это средства, которые применяются для анализаи исследования. Они основаны на использовании общепризнанногоматематического аппарата и статистических методов контроля. Сис-тема технического обеспечения — это приемы и программы, позволя-ющие обучить персонал владению этими средствами и правильномуих применению. Система совершенствования и развития принципови содержания TQM предполагает адаптацию научных подходов, эко-номических законов функционирования рыночных отношений, законоворганизации, структуры и принципов управления качеством к кон-кретным требованиям и условиям рынка.

Целью всеобщего управления качеством является достижение бо-лее высокого качества продукции и услуг. Что такое «более высокое


качество»? Японская концепция предусматривает четыре уровня ка-чества (табл. 4.2).

Таблица 4.2Динамика уровней качества (японская концепция)

1. Первый уровень — «соответствие стандарту». Качество продук-ции оценивается как соответствующее или не соответствующее требо-ваниям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стан-дарт, а также инструкции и процедуры проверки качества продукции.Инструментами при этом служат статистический контроль качества иорганизационная структура производства. Недостатками этой концеп-ции являются необходимость проведения обязательного контроля ка-чества и отсутствие учета требований потребителей (рынка).

2. Второй уровень — «соответствие использованию». Продукциядолжна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять экс-плуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросомна рынке. Из-за незнания возможного использования продукции однаиз фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стираль-ную машину, которую жители сельской местности использовали длямытья картофеля вместо стирки белья. Чтобы соответствовать всемвариантам использования продукции, о ее качестве должны заботить-ся не только производственные подразделения фирмы, но и службымаркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля ка-чества, сбита и сервиса. Все подразделения должны функционироватькак единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высо-кое качество приводит к более высоким затратам, а значит и к повы-шению цены на продукцию.

3. Третий уровень — «соответствие фактическим требовани-ям рынка». В идеале это означает высокое качество при низкой цене.


Но для достижения таких результатов необходимо изменить всю сис-тему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости привысоком качестве является бездефектное производство. А это преждевсего зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий пообеспечению качества. Продукцию производит не инженер, не управ-ленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определятьдефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается неинспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее посто-янным стремлением к его повышению со стороны рабочих, занятых впроцессе производства. Если подобное быстрое исправление ошибоки стремление к улучшению качества организованы на каждой ступенипроизводства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутсяк минимуму. Это и есть «контроль процесса», в котором должен уча-ствовать весь персонал фирмы.

4. Четвертый уровень — «соответствие скрытым (неочевидным)потребностям». В индустриально развитых странах рынок наводненпродукцией, которая мало отличается по уровню качества и удовлет-воряет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому пре-имущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые по-требности. Потребитель часто не подозревает, что ему нужно. И толькокогда ему предложат купить что-то оригинальное, неожиданное, онпоймет, что именно это ему необходимо. Процветающие фирмы вовсем мире находятся в настоящее время на пути к достижению этогоуровня.

Концепция TQM позволяет представить широкое понимание каче-ства. На рис. 4.2 приведена взаимосвязь всех составляющих TQM. Какследует из философии TQM, качество включает осязаемые и неосяза-емые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продук-ции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условияобслуживания и т. д.), а также обусловленные качеством процессови другими обстоятельствами.

Эффективность TQM зависит от трех ключевых условий:• высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает

за повышение качества;

• инвестиции осуществляются не в оборудование, а в людей;• организационные структуры преобразуются или создаются спе-

циально под TQM.

Концепция TQM реализуется на фирме благодаря применению оп-ределенного набора приемов и средств (табл. 4.3).


Внутренние критерии:

• координация• оргструктура• поддержка

Внешние критерии:

• экономический успех• защита окружающей среды• имидж, престиж

Рис. 4.2. Широкое понимание всеобщего управления качеством

Таблица 4.3Приемы и средства, используемые для внедрения TQM

Управлениекачеством

Определениепонятия качества

ПолитикакачестваВсеобщее обу-чение качествуОтношенияс внутреннимипотребителямиСистемы качества

Управлениепроцессами

Устойчивость(стабильность)процессаСтатистическиеметоды контроляВозможностьпроцессаРешение техно-логических про-блемСовершенствова-ние процесса

Управлениеперсоналом

Команда управ-ляющих

Всеобщее обучениекачествуОрганизация рабо-чих группМетоды и средствамотивации

Связующие звенья

Управлениересурсами

Программа расхо-дов на качество

Показатели кон-троля исполненияСтоимостные пока-зателиКонсервацияресурсов

Улучшение окру-жающей среды


Управлениекачеством

Кружки качества

Методы Тагучи

Управлениепроцессами

Анализ характераи последствийотказов на стадиипроектаТо же на стадиипроизводства

Управлениеперсоналом

Теории интенсифи-кации

Повышение квали-фикации

Управлениересурсами

Работа по системе:«точно в срок» или«канбан»

На процесс внедрения TQM существенно влияет давление рынка,которое вызывает у руководства фирмы готовность внедрять системууправления качеством. Этот процесс должен возглавить президентфирмы, пользующийся полной поддержкой персонала. Основные эле-менты, содействующие внедрению TQM, показаны на рис. 4.3.

На рис. 4.2 показано, что качество процессов определяется качеством«пяти "т"». В свою очередь компонентами «первой "т"» (люди) явля-ются: информация, мотивация, квалификация, обучение, трудовойколлектив; «четвертой "т"» (методы) — системы, организация, стильруководства, технология. Содержание остальных «т» определяетсяназванием компонента.

Рис. 4.3. Основные элементы, содействующие внедрению TQM

Качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов тех-нического, экономического, социально-психологического характера.Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повыше-ния качества продукции и услуг, используют для достижения постав-ленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств. Ус-ловно они могут быть сгруппированы в три блока:


• методы обеспечения качества;• методы стимулирования качества;• методы контроля результатов работы по повышению качества.

К методам обеспечения качества относятся прежде всего инженер-но-математические методы, используемые для анализа, планированияи регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла про-дукции. Методы стимулирования включают как обычные методы мо-тивации, так и специально разработанные для улучшения качества(проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества,национальные премии по качеству и т. д.). К методам контроля отно-сятся методы оценки качества продукции, например, через анализ эко-номических показателей, проверку документации как на продукцию,так и на систему качества. И наконец, контроль качества самой про-дукции.

Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам. Так,статистические методы являются одновременно и методами контро-ля, и методами обеспечения качества. А такой метод работы, как орга-низация кружков качества, одновременно позволяет решать пробле-мы качества и является великолепным средством стимулированиятворческой активности сотрудников фирмы. Получившие широкоераспространение методы самоконтроля и самооценки могут быть от-несены с равным основанием ко всем трем блокам1.

4.4 Анализ концепции всеобщего управлениякачеством. Система обеспеченияконкурентоспособности

В разд. 4.1 отмечалось, что целью организации (или системы менед-жмента) является выпуск конкурентоспособного товара. В свою оче-редь, факторами конкурентоспособности на первом уровне иерархииявляются качество продукции, ее цена, затраты по использованию (экс-плуатации) продукции и качество ее сервиса в соотношении 4:3:2:1(приоритет отдается качеству продукции, услуг и других объектовменеджмента). Отсюда следует, что повышение качества — не гло-бальная, а локальная цель организации. Глобальная цель — обеспече-ние конкурентоспособности выпускаемого товара.


Тема 4, Управление качеством 193

Узкий подход к проблеме повышения качества товаров для России,находившейся по конкурентоспособности в 2002 г. на 64-м месте из 80стран, может только усугубить ее положение в мировом сообществе.Здесь необходим воспроизводственно-эволюционный подход к менедж-менту, что позволит опередить ближайших конкурентов сначала в ме-тодологии формирования проблемы, а затем — и в практическом еерешении. Интеллектуальный потенциал российских специалистов именеджеров достаточен, чтобы правильно переориентировать экономи-ку, маркетинг и менеджмент на достижение высокого уровня конку-рентоспособности российских товаров, предприятий и других объектов.

Если рассматривать основные дисциплины, раскрывающие методыобеспечения конкурентоспособности по стадиям жизненного циклапродукции, то они должны изучаться в следующей последовательно-сти: стратегический маркетинг (стратегический менеджмент) —» ин-новационный менеджмент —> производственный менеджмент. В своюочередь, последнюю дисциплину укрупненно можно разделить на сле-дующие: финансовый менеджмент, управление персоналом, органи-зация производства, управление качеством (в сфере производства),тактический маркетинг. В настоящее время в вузах не читаются курсы«Управление конкурентоспособностью» или «Система обеспеченияконкурентоспособности». Эти вопросы излагаются в монографии ав-тора о конкурентоспособности.

Проанализируем вкратце недостатки TQM (см. разд. 4.3) и приве-дем основные положения российской системы обеспечения конкурен-тоспособности (СОК). Начнем с определения TQM. Это определениене в полной мере отвечает требованиям системности и комплекснос-ти. В нем ни слова не говорится о подсистемах и других компонентахсистемы TQM. В определение включены через «и» понятия разныхуровней иерархии: системы и методы. Система — это целое, понятиенулевого уровня, а метод — компонент второго уровня подсистемынаучного сопровождения системы TQM. В определении отсутствуютстадии маркетинга (точнее, стратегического маркетинга) и эксплуата-ции, которые имеются в международных стандартах ИСО серии 9000.Кроме того, комплексный подход предусматривает рассмотрение вединстве технических, экономических, организационных, психологи-ческих и других аспектов управления, а в определение TQM включе-ны только технические аспекты.

1 Фатхутдипов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кри-зиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2002.

7-488


Далее, с позиций системности, комплексности и логичности рассмот-рим 24 компонента TQM, изложенные в разд. 4.3. Компоненты 1-4, 7и 10 посвящены контролю в процессе разработок, контролю поставля-емых материалов (входному контролю), готовой продукции, качествапродукции и производственного процесса, аппаратуры, дающей ин-формацию о качестве продукции. Приведенные формулировки ком-понентов вызывают ряд вопросов. Перечень компонентов TQM на-чинается с функции контроля, а следовало бы начинать с системногоанализа. Если отдельно структурировать функцию контроля, то здесьбудут подфункции разных уровней иерархии: нулевого (контроль ка-чества продукции), первого (контроль производственного процесса),второго (контроль в процессе разработок, входной контроль, контрольготовой продукции) и третьего (контроль поставляемых материалов,контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве) уровней.

Компоненты 2, 5 и 6 отражают оценку качества опытного образца,продукции, производственного процесса. Здесь представлены компо-ненты разных уровней — нулевого (оценка качества продукции) ипервого (оценка качества опытного образца, оценка качества произ-водственного процесса). Анализу посвящен только компонент 8 (ана-лиз специальных процессов). Другие объекты анализа отсутствуют.Планирование отражено дважды в компонентах 2 (планирование ка-чества продукции, планирование качества поставляемых материалов)и 15. Функциям координации и ответственности отведены два компо-нента.

Таким образом, из 24 компонентов TQM 12 посвящено общим фун-кциям управления. Однако не нашлось места таким из них, как учет,мотивация, регулирование, а также функциям прогнозирования, функ-ционально-стоимостного анализа (почти во всех промышленно разви-тых странах действуют национальные стандарты по ФСА). Отсут-ствуют также компоненты по некоторым стадиям жизненного циклапродукции.

В системе TQM не рассматриваются научные подходы и методыуправления. Качество как фактор конкурентоспособности первого уров-ня не увязано с фактором нулевого уровня — конкурентоспособно-стью, а также с другими факторами первого уровня — ценой, затрата-ми в сфере потребления и качеством сервиса продукции. Не отвечаеттребованиям системности и комплексности три подсистемы TQM: ба-зовая система, система технического обеспечения, система совершен-ствования и развития. Например, в базовую систему следовало бывключить научные подходы, принципы и функции управления, в обе-


спечивающую систему — компоненты научно-методического, право-вого, информационного и ресурсного обеспечения.

Приемы и средства, используемые для внедрения TQM, не отвеча-ют в полной мере требованиям системности, комплексности и логич-ности. Во-первых, почему рассматриваются приемы и средства дляуправления только качеством, процессами, персоналом и ресурсами?А где структуры, информация, средства производства, финансы и др.?Во-вторых, среди приемов и средств перечисляются понятия, методы,принципы системы и разные объекты. В-третьих, отсутствуют кон-кретные методы анализа, прогнозирования, оптимизации, мотивации,управления персоналом.

Вывод. С учетом указанных недостатков система TQM не можетбыть рекомендована для внедрения на российских предприятиях в ка-честве глобальной системы. Она может быть рекомендована после до-работки как подсистема системы обеспечения конкурентоспособнос-ти (СОК).

С теоретической точки зрения для комплексного охвата проблемыобеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров необходиморассматривать одновременно в статике и динамике, т. е. и как структу-ру, и как процесс. Система обеспечения конкурентоспособности какструктура — это система, состоящая из внешнего окружения органи-зации («вход», «выход», связи с внешней средой, обратная связь) и еевнутренней структуры (подсистема научного сопровождения, целевая,обеспечивающая, управляемая и управляющая подсистемы), нацелен-ная на обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров. Си-стема обеспечения конкурентоспособности как процесс — это процессреализации взаимосвязанных научных подходов, принципов, методов,средств и мероприятий, разрабатываемых по всем функциям управле-ния и стадиям жизненного цикла управляемых объектов для обеспе-чения конкурентоспособности выпускаемых товаров.

Структура СОК является базовой для любых систем маркетингаи менеджмента, цели которых специфичны при единой направленно-сти — обеспечении конкурентоспособности. Например, целью стра-тегического маркетинга является разработка нормативов конкурен-тоспособности будущих товаров и конкурентоспособной стратегииорганизации. Целью инновационного менеджмента выступает разработ-ка конкурентоспособных новшеств в соответствии с разработаннымиранее нормативами и их инновация. Цель производственного менедж-мента — выпуск конкурентоспособных товаров. Целью тактическогомаркетинга является ускорение доставки конкурентоспособных това-


ров до потребителей и организация их качественного сервиса. Для ком-плексных организаций, выполняющих работы по всем стадиям жиз-ненного цикла выпускаемых товаров, целевая подсистема дополняет-ся одним компонентом — расширением рынка сбыта товаров.

Кроме базовой структуры СОК должны строиться структуры по ви-дам маркетинга и менеджмента для достижения перечисленных вышецелей. При этом структуры первой, третьей и пятой подсистем, а такжевнешней среды останутся без изменений по сравнению с базовой струк-турой. Их содержание будет в каждом конкретном случае уточняться.Например, по количеству связей и потребляемых ресурсов наиболеепростыми являются структуры стратегического и тактического мар-кетинга. Структуры подсистем инновационного и производственногоменеджмента, безусловно, более сложны за счет большего количествавнешних и внутренних связей и расходуемых ресурсов. Однако решениезадач по стратегическому маркетингу предполагает больший объемисходной информации, применение методов прогнозирования и оп-тимизации. Инновационный менеджмент потребует значительныхзатрат на дорогостоящее лабораторное оборудование, применение на-учных методов и привлечение высококвалифицированных ученых испециалистов. Решение задач производственного менеджмента связа-но с применением большого объема материально-технических, топ-ливно-энергетических и трудовых ресурсов. Тактический маркетингпредполагает широкие связи с общественностью (рыночной инфра-структурой) и наличие мобильных образованных кадров.

Структура целевой и управляемой подсистем СОК для каждого видамаркетинга и менеджмента будет дифференцированной. Структура це-левой подсистемы системы стратегического маркетинга задана кон-курентоспособной стратегией объекта стратегического маркетинга.Структура целевой подсистемы системы инновационного менеджмен-та состоит:

• из формирования портфеля новшеств;• из формирования портфеля инноваций.

Структура целевой подсистемы системы производственного менедж-мента включает:

• повышение качества выпускаемых товаров и оказываемых услуг;• ресурсосбережение;• расширение рынка сбыта товаров;• комплексное развитие производства;• охрану окружающей среды.


Структура целевой подсистемы системы тактического маркетингавыглядит так:

• повышение качества сервиса товаров;• реализация во всех структурах концепции маркетинга — концеп-

ции ориентации деятельности на потребителя;• расширение рынка сбыта.

Структура управляемой подсистемы системы стратегического мар-кетинга состоит из:

• повышения качества товаров;• ресурсосбережения;• повышения качества сервиса товаров;• комплексного развития производства.

Структура управляемой подсистемы системы инновационного менедж-мента включает:

• НИОКР по новшествам и инновациям;• организационно-технологическую подготовку разработки нов-

шеств и внедрения инноваций;• разработку новшеств;• сервис внедрения инноваций.

Структура управляемой подсистемы системы производственногоменеджмента выглядит так:

• планирование деятельности организации;• НИОКР;• организационно-технологическая подготовка производства новых

товаров;• организация производства.

Структура управляемой подсистемы системы тактического марке-тинга состоит:

• из маркетинговых исследований;• из рекламы товара;• из организации сбыта и стимулирования.

4.5. Международная система качества:стандарты ИСО 9000:2000

Международные стандарты ИСО 9000 : 2000, принятые в 1988 г., —это система, включающая следующие стандарты:


• ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обе-спечению качества. Руководящие указания по выбору и приме-нению»;

• ИСО 9001 «Система качества. Модель для обеспечения качествапри проектировании и/или разработке, производстве, монтаже иобслуживании»;

• ИСО 9002 «Система качества. Модель для обеспечения качествапри производстве и монтаже»;

• ИСО 9003 «Система качества. Модель для обеспечения качествапри окончательном контроле и испытаниях»;

• ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системыкачества. Руководящие указания».

Во многих странах эти стандарты приняты как национальные. Раз-виваются такие направления, как оценка систем качества предприя-тия независимыми органами (третьей стороной) и сертификация сис-тем. С учетом прогрессивного характера международных стандартовИСО серии 9000, последнего издания (2000), их регулирующей ролипри выходе на внешний рынок и установлении прямых хозяйствен-ных связей, стандарты ИСО серии 9000 приняты Госстандартом Рос-сии для прямого использования в виде:

• ТОСТ Р ИСО 9000 — 2001. Система менеджмента качества.Основные положения и словарь;

• ГОСТ Р ИСО 9001 — 2001. Система менеджмента качества.Требования;

• ГОСТ Р ИСО 9004 — 2001. Система менеджмента качества.Рекомендации по улучшению деятельности предприятия.

Система менеджмента качества (СМК) включает в себя:1) планирование качества;2) обеспечение качества;3) контроль качества;

4) совершенствование качества.

Для создания СМК необходимо:• идентифицировать все ключевые процессы предприятия;• установить последовательность и взаиимосвязь между этими

процессами;• установить критерии и методы контроля параметров и процессов;• обеспечить наличие информации, необходимой для реализации и

мониторинга процессов;

Тема 4, Управление качеством 199

• измерять, отслеживать, анализировать процессы и выполнять дей-ствия, необходимые для достижения установленных результатови непрерывного совершенствования.

Международные стандарты применяются в следующих ситуациях:1) когда контрактом особо оговаривается, что требования к проект-

ным работам и продукции сформулированы в виде эксплуатационныххарактеристик или указана необходимость их определения;

2) когда потребитель уверен в том, что поставляемая продукция со-ответствует установленным требованиям. Поставщик должен предста-вить доказательства своих возможностей в области проектирования,разработки, производства, монтажа и обслуживания.

Поставщик товара должен разработать и поддерживать в рабочемсостоянии документально оформленную систему качества как сред-ства, обеспечивающего соответствие продукции установленным тре-бованиям. Это включает:

• подготовку документально оформленных процедур и инструкций,относящихся к системе качества в соответствии с требованиямистандарта;

• эффективное применение документированных процедур и инст-рукций системы качества.

Особенности международных стандартов ИСО 9000 :2000 заклю-чаются в следующем:

• применение к управлению качеством продукции системного под-хода;

• ориентация на потребителя;• регламентирование требований по всем стадиям жизненного цик-

ла продукции;• управление качеством продукции осуществляется по всем основ-

ным функциям (кроме мотивации и регулирования);• документальное (желательно количественное) оформление кон-

кретных требований;• рекомендательный характер.

Из обоснованных в книге 20 подходов к системе менеджмента в меж-дународных стандартах ИСО по системам качества применено всегопять (системный, интеграционный, процессный, количественный, дина-

1 Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000 —2000. - СПб.: Питер, 2002.


мический). Отсюда можно сделать вывод, что внедрение международ-ной системы качества незначительно повысило эффективность менед-жмента фирм. Передовые фирмы мира достигают высокого качестватоваров за счет применения сложных методов менеджмента в обеспе-чении конкурентных преимуществ.

4.6. Инструменты повышения качества продукции

Как уже отмечалось, главным условием повышения конкурентоспо-собности товаров и организации является повышение качества. На-пример, компания «Дженерал электрик» расходует до 2 млрд долл. в годна программу «шесть сигм»:

1) таблица случайных событий;2) t-тесты;3) планирование эксперимента;4) регрессионный анализ;5) диаграмма Парето;6) статистические методы контроля качества продукции (диаграм-

ма рассеяния, контрольные карты).Реализация программы «шесть сигм» позволит «Дженерал элек-

трик» снизить уровень дефектности до 3-4 дефектов на 1 млн из-делий.

В специальной литературе приводятся несколько вариантов набораинструментов качества. Например, в учебнике Окрепилова1 рассмат-ривается семь инструментов качества:

• метод расслоения информации по группам факторов, влияющихна качество процессов;

• графики;• диаграммы Парето;• причинно-следственные диаграммы (диаграмма Исикавы);• гистограммы;• диаграммы разброса;• контрольные карты и контрольные листки.

В этом же источнике приводятся семь дополнительных инструмен-тов качества:



• диаграммы сродства (сходства);• диаграммы зависимостей;• системные (древовидные) диаграммы;• матричные диаграммы;• сетевые графы;• диаграммы планирования процессов;• метод анализа матричных данных.В данном учебнике приведены девять инструментов качества:1) построение схемы процесса;2) контрольный листок;3) мозговая атака;4) диаграмма Парето;5) причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы);6) временной ряд;7) гистограмма;8) диаграмма рассеяния (корреляционное поле);9) контрольная карта.

Рассмотрим сущность и область применения перечисленных «ин-струментов» качества.

Схема процесса (последовательность операций, маршрутная картаи т. п.) является графическим изображением последовательных стадийпроцесса, дает представление о программе и может быть полезной для по-нимания взаимосвязей стадий процесса. При изучении процесса строятфактическую и оптимальную схемы его протекания, сравнивают их, нахо-дят отличия и потенциальные источники помех и трудностей. По резуль-татам изучения разрабатывают мероприятия по улучшению процесса.

Контрольный листок (таблица проверок) представляет собой ин-формацию в динамике о различных дефектах для анализа количестваи частоты бракованных изделий (табл. 4.4).

Таблица 4.4Контрольный листок




Мозговая атака используется, чтобы помочь группе выработатьнаибольшее число идей по какой-либо проблеме в возможно короткоевремя, и может осуществляться двумя путями:

1) упорядоченно — каждый член группы подает идеи в порядке оче-редности по кругу или пропускает свою очередь до следующегораза. Таким способом можно побудить к разговору даже самыхмолчаливых людей. Однако здесь присутствует некоторый эле-мент давления, что может помешать формированию идеи;

2) неупорядоченно — члены группы просто подают идеи по меретого, как они приходят на ум. Так создается более раскованнаяатмосфера.

В обоих подходах общие правила поведения экспертов одинаковы.Желательно придерживаться следующей линии поведения:

• никогда не критиковать чужие идеи. Записывать на лист или дос-ку каждую идею. Если слова видны всем, это помогает избежатьневерного понимания и рождает новые идеи;

• каждый должен согласиться с вопросом или повесткой дня пред-стоящей мозговой атаки;

• заносить на доску или на лист слова выступающего буквально, нередактируя их;

• делать все быстро, лучше всего проводить мозговую атаку за5-15 мин.

Диаграмма Парето применяется, когда требуется представить отно-сительную важность всех проблем или условий с целью выбора отправ-ной точки для решения проблем, проследить за результатом или опре-делить основную причину проблемы. Диаграмма Парето — это особаяформа вертикального столбикового графика, которая помогает опреде-лить, какие имеются проблемы, и выбрать порядок их решения. По-строение диаграммы Парето основано на информации из контрольных


карт или других источников. Диаграмма помогает ранжировать фак-торы, достигать высоких результатов при минимальных затратах.

Диаграмма Парето — графический метод ранжирования факторов.Ранжирование можно осуществлять с применением корреляцион-но-регрессионного анализа1, метода анализа структуры (см. разд. 5.3),экспертного метода. Порядок построения диаграммы Парето следу-ющий:

• выбор проблем (факторов, показателей и т. п.), которые необхо-димо проанализировать и решить;

• ранжирование проблем;• выбор критерия сравнения и периода для анализа;• построение диаграммы нарастающим итогом слева направо

(рис. 4.4);• анализ диаграммы и разработка мероприятий по улучшению важ-

нейших факторов.

Проанализировав рис. 4.4, приходим к выводу, что в первую оче-редь необходимо разработать и внедрить мероприятия по укреплениютехнологической дисциплины, затем — по доработке конструкции тех-нологической оснастки.

5 Причины брака

Рис. 4.4. Диаграмма Парето для анализа причин бракаконкретной детали



Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, диаграм-ма «рыбий скелет») является результатом структуризации проблемы(рис. 4.5).

Повышениеконкуренто-способноститовара

Рис. 4.5. Причинно-следственная диаграмма уровня конкурентоспособноститовара:

1 — качество товара; 2 — качество сервиса товара у его потребителя;3 — цена товара; 4 — затраты на эксплуатацию (применение) товара за его нор-мативный срок службы; 7.1, 1.2 и т. д. — показатели качества товара

На рис. 4.4 показано, что основными факторами конкурентоспособ-ности товара являются: качество товара, качество сервиса товара у егопотребителя, цена товара и затраты на эксплуатацию (применение)товара за нормативный срок службы. Для нахождения конкретных при-чин низкого уровня конкурентоспособности товара необходимо про-анализировать все структурные составляющие конкурентоспособности,выявить узкие места (проблемы) в сравнении с показателями основ-ных конкурентов, разработать и внедрить мероприятия по ликвида-ции узких мест в управлении конкурентоспособностью. На рис. 4.4указаны не все составляющие конкурентоспособности, а только те изних, которые являются причинами отставания от конкурентов.

Гистограмма — кривая, построенная по крайним верхним точкамразброса статистических данных относительно среднего значения (ме-

Тема 4-Управление качеством 205

дианы). Гистограмма характеризует нормальность распределения. Рас-пределения могут быть нормальными (рис. 4.6, а), островершинными(рис. 4.6, б), плосковершинными (рис. 4.6, в), смещенными влево иливправо относительно центра (рис. 4.6, г). Для оценки гистограммы при-меняются следующие критерии: среднеквадратическое отклонение,коэффициенты вариации, корреляции, асимметрии, эксцесса, критерииФишера, Стьюдента и др. (подробнее см. учебник автора по управлен-ческим решениям1. На рис. 4.6, а и 6 технологические процессы проте-кают нормально, система «станок — приспособление — инструмент —деталь» отлаженная, на рис. 4.6, в и г эта система требует отладки.

б)

Среднеезначение

Размер Среднеезначение

Размер

Временной ряд (линейный график) применяется, когда требуетсясамым простым способом представить ход процесса во времени, сте-пень отклонения размера от средней линии. Более совершенной фор-мой временного ряда является контрольная карта (рис. 4.7). Анализрисунка показывает, что в целом процесс протекает нормально, но не



лучшим образом, так как имеются резкие изменения контрольных раз-меров. Следует отладить систему «станок — приспособление — инст-румент — деталь», с тем чтобы исключить размеры в зоне А.

Измеряемаявеличина

Время

Рис. 4.7. Контрольная карта

Для установления силы влияния (корреляции) одного фактора надругой и направленности взаимодействия строят корреляционные по-ля (диаграммы рассеяния) — рис. 4.8.

Y А Y А

Рис. 4.8. Корреляционные поля (диаграммы рассеяния)


Анализ рисунка показывает, что связь между Х1 и Y тесная, прямоли-нейная, между Х2 и Y — тесная, гиперболическая, а между Х3 и Y связьотсутствует (линию можно провести в любом направлении). Критериианализа приведены в учебнике автора по управленческим решениям1.

Рассмотренные инструменты повышения качества применяются напередовых фирмах Японии, США, Германии и других промышленнораз-витых стран. Они применялись и на оборонных предприятиях СССР.Поэтому весьма вероятно, что борьба за конкурентоспособность, каче-ство отечественных товаров начнется с внедрения данных (в основномстатистических) методов. Вместе с тем отметим, что рассмотренныеинструменты применяются преимущественно при контроле техноло-гических процессов изготовления изделий обрабатывающих отраслейпромышленности. Однако качество товаров примерно на 90 % фор-мируется не на стадии производства, а на стадиях стратегическогомаркетинга и инновационного менеджмента. Поэтому обеспечение кон-курентоспособности следует начинать со стадии стратегического мар-кетинга2. Отметим, что к данной проблеме необходимо применять со-временные научные подходы и принципы, методы и средства.

В условиях ужесточения глобальной конкуренции ведущие компа-нии большое внимание уделяют широкому применению рассмотрен-ных инструментов повышения качеств продукции. Одним из крите-риев качества процессов является число сигм (табл. 4.5)3.

Таблица 4.5Влияние воспроизводимости бизнес-процессов на конкурентоспособность

организации

Количество сигм(£), определяю-

щих уровенькачествапроцессов

654

Количество(частота)

дефектов на1 млн операций,

не более

3,4233

6210

Стоимость низко-го качества, % от

объема продаж

До 1010-1515-20

Уровень конку-рентоспособности

организации(процесса)

Высший уровеньМировой класс

Средний в отрасли

Продолжение £>•


2 Фатхутдинов Р. А Стратегический маркетинг: Учебник. 3-е изд., пере-раб. и доп. - СПб.: Питер, 2003.

г Щербо Г. У руля «Мерседеса». — Эксперт. 2003. — 21 апреля.



Количество сигм(Е), определяю-

щих уровенькачества

процессов

, з2

1

Количество(частота)

дефектов на1 млн операций,

не более

66 807308 537

690 000

Стоимость низко-го качества, % от

объема продаж

20-3030-40

Более 40

Уровень конку-рентоспособности

организации(процесса)

Средний в отраслиНеконкурентоспо-

собенНеконкурентоспо-

собен

4.7. Организация контроля качества продукции

Система контроля качества продукции — это совокупность мето-дов и средств контроля и регулирования компонентов внешней среды,определяющих уровень качества продукции на стадиях стратегическо-го маркетинга, НИОКР и производства, а также технического контроляна всех стадиях производственного процесса. Компонентами внешнейсреды системы контроля качества продукции для уровня предприя-тия являются результаты маркетинговых исследований, НИОКР,сырье, материалы, комплектующие изделия, параметры организацион-но-технического уровня производства и системы менеджмента пред-приятия.

Одним из условий повышения эффективности контроля являетсяведение регулярного учета функционирования системы менеджмента.Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ,заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, ис-полнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организоватьпо всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненногоцикла и подразделениям фирмы. По сложной технике еще необходи-мо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплу-атацию, техническое обслуживание и ремонт. Нарушение требований,предъявляемых к качеству изготовляемой продукции, приводит к уве-личению издержек производства и потребления. Поэтому своевремен-ное предупреждение возможного нарушения требований к качествуявляется обязательной предпосылкой обеспечения заданного уровнякачества продукции при минимальных затратах на ее производство.Эта задача решается на предприятиях с помощью технического конт-роля.


Техническим контролем называется проверка соблюдения техниче-ских требований, предъявляемых к качеству продукции на всех стадияхее изготовления, а также производственных условий и факторов, обеспе-чивающих требуемое качество. Объектами технического контроля яв-ляются материалы и полуфабрикаты, поступающие на предприятие состороны, продукция предприятия как в готовом виде, так и на всех ста-диях ее производства, технологические процессы, орудия труда, тех-нологическая дисциплина и общая культура производства. Техническийконтроль призван обеспечивать выпуск продукции, соответствующейтребованиям конструкторско-технологической документации, способ-ствовать изготовлению продукции с наименьшими затратами време-ни и средств, предоставлять исходные данные и материалы, которыемогут быть использованы в целях разработки мероприятий по повы-шению качества продукции и сокращению издержек. Влияние уровнякачества производственных процессов изготовления продукции напотери и конкурентоспособность организации показано в табл. 4.5.

Технический контроль представляет собой комплекс взаимосвязан-ных и проводимых в соответствии с установленным порядком контроль-ных операций. Подавляющее большинство из них является неотъем-лемой и обязательной частью производственного процесса и поэтомувозлагается на рабочих, выполняющих соответствующую производ-ственную операцию. Вместе с тем в целях обеспечения выпуска продук-ции надлежащего качества и предупреждения потерь в производстверяд контрольных операций выполняются бригадирами, мастерами испециальным персоналом — работниками заводского отдела техниче-ского контроля (ОТК).

Общие принципы рациональной организации технического контролясводятся к следующим:

• технический контроль должен охватывать все элементы и стадиипроизводственного процесса;

• техника, методы и организационные формы контроля должныполностью соответствовать особенностям техники, технологиии организации производства;

• эффективность рациональной организации технического конт-роля в целом и отдельных ее элементов должна быть обосновананадлежащими экономическими расчетами;

• система контроля должна обеспечивать четкое и обоснованноераспределение обязанностей и ответственности между отдельны-ми исполнителями и различными подразделениями предприятия;

210 Р. А. Фатхутдинов, Производственный менеджмент

• система контроля должна использовать эффективные методыстатистического контроля мотивации.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед техническимконтролем, различают следующие основные его виды: профилактичес-кий, приемочный, комплексный и специальный. Профилактическийконтроль имеет целью предупреждение появления брака в процессепроизводства продукции. Приемочный контроль осуществляется с цельювыявления и изоляции брака. Комплексный контроль решает обе зада-чи: и профилактики, и приемки. Специальный контроль решает специ-фические задачи, например, инспекционный контроль, контроль экс-плуатации продукции и т. п.

Методы контроля качества — это контроль наладки, летучий конт-роль, статистические методы контроля, выборочный или сплошнойконтроль, статистический анализ технологического процесса, обору-дования, качества продукции.

Наряду с изложенной выше классификацией видов и методов конт-роля используется и классификация контрольных операций по следу-ющим признакам. В зависимости от особенностей контролируемых па-раметров различают:

• контроль геометрических форм и размеров;• контроль внешнего вида продукции и документации;• контроль физико-механических, химических и других свойств ма-

териалов и полуфабрикатов;• контроль внутреннего брака продукции (раковины, трещины

и т. п.);• контроль технологических свойств материалов;• контрольно-сдаточные испытания;

• контроль соблюдения технологической дисциплины.

В зависимости от стадии производства выделяют:• предварительный (входной) контроль;• промежуточный контроль;• окончательный контроль.

. В зависимости от степени охвата контролем производственных опе-раций различают:

• пооперационный контроль;• групповой контроль, выполняемый после нескольких производ-

ственных операций.


По месту выполнения контрольные операции подразделяются на:• стационарные;• скользящие контрольные операции, выполняемые непосредствен-

но на рабочих местах.

В зависимости от объекта контроля выделяют операции по проверке:• исходных материалов;• покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий;• продукции на разных стадиях производства;• средств производства;• технологических процессов;• документации, методов, систем обеспечения (управления) каче-

ства продукции.

Для проверки фактического соответствия качества поставляемойпродукции используются различные организационно-технические про-цедуры, формы и методы, в том числе контроль, диагностирование, ис-пытание, анализ причин брака, отказов, рекламаций и др. Все эти про-цедуры выполняются, как правило, изготовителем или по его заказу —сторонней организацией. Поэтому у потребителя может возникнутьсомнение в объективности представленных ему результатов. Другимвидом контрольных процедур, обеспечивающих получение информа-ции о качестве, является государственный надзор, осуществляемыйГосстандартом России, Госсанэпидемнадзором России и др.

4.8. Сертификация продукции и систем качества

В условиях конкуренции завоевать соответствующий рыночныйсегмент можно, только представив потенциальным потребителям дос-товерную информацию о качестве товара. Исходя из необходимостиобеспечения потребителя объективной и достаточной информацией окачестве, стал распространяться такой вид контроля, как сертифика-ция. Сертификация — это деятельность по подтверждению соответ-ствия продукции установленным требованиям. Она осуществляетсятретьей, независимой организацией. Почти во всех странах ЗападнойЕвропы, США и Японии обязательная сертификация получила зна-чительное распространение и связана, как правило, с безопасностью,охраной здоровья и окружающей среды. Во многих странах сертифи-кация основывается на законах о безопасности, сертификации про-дукции, потенциально опасной для людей и окружающей среды.

212 _ Р. А, Фатхутдинов. Производственный менеджмент

Сертификация базируется на следующих основных принципах:1) обеспечение общественных и государственных интересов при

оценке безопасности продукции и достоверности информациио ее качестве;

2) добровольность либо обязательность;3) объективность, т. е. независимость от изготовителя и потребителя;4) достоверность, т. е. использование профессиональной испыта-

тельной базы;5) исключение дискриминации в сертификации продукции отече-

ственных и зарубежных изготовителей;6) предоставление изготовителю права выбора органа по сертифи-

кации и испытательной лаборатории;7) установление ответственности участников сертификации;8) правовое и техническое обеспечение, а также многофункциональ-

ность использования результатов сертификации (сертификатови знаков соответствия) изготовителем, торговлей, потребителями,органами надзора, таможней, страховыми организациями, бир-жами, аукционами, арбитражем, судом;

9) открытость информации о положительных результатах сертифи-кации или о прекращении действия сертификата;

10) разнообразие форм и методов проведения сертификации продук-ции с учетом ее специфики, характера производства и потребления.

Организация сертификации включает две стадии:• обеспечение и реализация условий для создания и производства

продукции, подлежащей сертификации;• организация и проведение сертификации продукции как подтвер-

ждение ее соответствия требованиям нормативно-техническойдокументации.

Сертификация включает экономические и организационно-техни-ческие аспекты. Наряду с сертификацией производств и продукцииМеждународной организацией по стандартизации (ИСО) проводитсясертификация или аккредитация испытательных центров, которыемогут проводить сертификацию продукции. Этим центрам ИСО вы-дает лицензию на сертификацию.

Правовые основы обязательной и добровольной сертификации про-дукции, услуг и иных объектов в России регламентируются Федераль-ным законом Российской Федерации от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ«О техническом регулировании», отвечающим международным нор-


мам в этой области. Организация и контроль работ по сертификацииосуществляется Комитетом РФ по стандартизации, метрологии и сер-тификации (Госстандарт России). Методическое руководство этой ра-ботой осуществляет ВНИИ сертификации.

Согласно этому закону сертификат соответствия (далее — серти-фикат) — документ, выданный по правилам системы сертификациидля подтверждения соответствия сертифицированной продукции ус-тановленным требованиям. Знак соответствия — зарегистрированныйв установленном порядке знак, которым по правилам, принятым в дан-ной системе сертификации, подтверждается соответствие маркирован-ной им продукции определенным требованиям.

Принципиальная схема системы сертификации однородной продук-ции представлена на рис. 4.9.

Сертификационныецентры

Испытательныелаборатории

Эксперты-аудиторы

Рис. 4.9. Принципиальная схема системы сертификации однородной продукции

Система сертификации однородной продукции относится к опреде-ленной продукции, процессам или услугам, для которых применяютсяодни и те же конкретные стандарты и одна и та же процедура1. Систе-ма сертификации однородной продукции распространяется на различ-ные виды изделий (например, холодильники, радиоприемники, авто-мобили, компьютеры), если все они сертифицируются по одним и темже правилам на соответствие одному и тому же требованию (напри-мер, электромагнитной совместимости).

Орган по сертификации — это орган, который проводит сертифи-кацию и несет ответственность за ее результаты. Но он обязательно

1 Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник 2-е изд. — М.: Экономи-ка, 1998.

214 Р, А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

должен пройти аккредитацию, т. е. получить официальные полномо-чия на осуществление деятельности по сертификации.

Заявители — предприятия, организации, граждане, обратившиесяс заявкой на проведение сертификации конкретного типа (марки) про-дукции.

Сертификационные центры — это органы, проводящие сертифика-цию продукции очень узкой номенклатуры.

Испытательные лаборатории — это производственные подразделе-ния, непосредственно осуществляющие испытания, проверку и сопо-ставление их результатов.

Чрезвычайно важную роль во всех системах сертификации играютэксперты-аудиторы, которые проходят специальную подготовку и за-тем арестовываются на право проведения определенных видов работв области сертификации.

При организации систем сертификации необходимо уделять серь-езное внимание четкому разделению ответственности между ее участ-никами. Например, изготовитель (поставщик, исполнитель) несетответственность за соответствие продукции требованиям норматив-ных документов, которые контролируются при сертификации. В своюочередь, продавец отвечает за наличие сертификата и соответствие ре-ализуемой продукции именно этому сертификату, а орган по серти-фикации — за правильность выдачи сертификата соответствия и под-тверждения его действия.

Инспекционный контроль за деятельностью аккредитованных орга-нов (лабораторий), экспертов-аудиторов в системе сертификации осу-ществляется органом по сертификации. Инспекционный контроль засертифицированной продукцией, состоянием ее производства осущест-вляет орган, проводящий сертификацию этой продукции. Как прави-ло, это делается с привлечением территориальных органов Госстан-дарта России. В ряде случаев приглашаются представители обществпотребителей.

Законом Российской Федерации от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ«О техническом регулировании» Госстандарту России поручено уста-навливать общие правила и рекомендации по проведению сертифика-ции на территории Российской Федерации, осуществлять государ-ственную регистрацию систем сертификации и знаков соответствия.Госстандарт России с участием министерств, ведомств, организаций ипредприятий, общественных объединений разработал, утвердил и за-регистрировал в Министерстве юстиции России «Правила проведе-ния работ по сертификации в Российской Федерации» и «Порядок


проведения сертификации продукции в Российской Федерации». Раз-работан и утвержден комплекс документов, устанавливающих требо-вания к органам по сертификации и испытательным лабораториям.Действуют «Правила аккредитации в Российской Федерации». Учи-тывая международную практику и зарубежный опыт, Правилами пре-дусмотрено разграничение функций по аккредитации и сертификации,создание самостоятельной единой системы аккредитации органов посертификации и испытательных лабораторий. Положения всех ука-занных документов распространяются как на обязательную, так и надобровольную сертификацию. На их основании формируются любыесистемы сертификации и устанавливаются процедуры работы.

В Госстандарте России организована государственная регистрациясистем обязательной и добровольной сертификации и знаков соответ-ствия. Госстандартом России подписаны соглашения о взаимодействиис федеральными органами исполнительной власти, на которые зако-нодательством РФ возложено установление государственных норм,требований и методов испытаний в определенных областях деятель-ности и контроль за их выполнением, В целях повышения эффектив-ности принимаемых решений, устранения параллелизма и дублирова-ния в работе министерств и ведомств по вопросам аккредитации исертификации Госстандартом России создан и функционирует Меж-ведомственный совет по аккредитации и сертификации, в состав ко-торого входят представители федеральных органов исполнительнойвласти, организаций и общественных объединений. Проводятся засе-дания Совета, на которых рассматриваются основные направленияразвития сертификации, программные и основополагающие докумен-ты межотраслевого характера.

В соответствии с законодательством о введении обязательной сер-тификации разработаны и зарегистрированы Госстандартом Россиив государственном реестре такие отраслевые системы сертифика-ции, как:

• система сертификации «ГОСТ Р». Она охватывает большую номен-клатуру продукции общепромышленного назначения (машино-строения, медицинской техники, электронной, электротехниче-ской промышленности и приборостроения, сырьевых отраслей,средств информационной защиты и др.). Организует сертифика-цию Госстандарт России;

• система сертификации авиационной техники и объектов граж-данской авиации. Организует сертификацию Межгосударствен-ный авиационный комитет;


• система сертификации на воздушном транспорте РФ. Организу-ет сертификацию соответствующее министерство;

• система сертификации «Электросвязь». Организует сертифика-цию Министерство связи РФ;

• система обязательной сертификации по экологическим требова-ниям. Организует сертификацию Госкомэкологии России.

В последнее время осуществляется деятельность по обязательнойсертификации услуг: 1) по ремонту и техническому обслуживанию бы-товой радиоэлектронной аппаратуры, электробытовых машин и при-боров; 2) по техническому обслуживанию и ремонту автотранспорт-ных средств; 3) по химической чистке и крашению; 4) туристическихуслуг и услуг гостиниц; 5) услуг общественного питания; 6) по перевоз-ке пассажиров автомобильным транспортом. По результатам опросанаселения под влиянием сертификации в последнее время в регионахснизилось число жалоб на качество автосервиса, ремонта бытовой тех-ники, услуг общественного питания.

Интенсивно развиваются системы добровольной сертификации,а именно: а) банковских технологий; б) охранных и детективных ус-луг; в) услуг по оценке имущества и др.

С целью признания российских сертификатов и преодоления барь-еров в торговле Россия вошла в целый ряд международных системсертификации, например, в такие как:

• система испытаний электрооборудования на соответствие стан-дартам безопасности (МЭК);

• система сертификации легковых, грузовых автомобилей, автобу-сов и других транспортных средств (ЕЭК ООН);

• система сертификации ручного огнестрельного оружия и патронов;• система сертификации изделий электронной техники (МЭК);• Международная система сертификации метрологического обору-

дования и приборов и др.

Россия активно взаимодействует со странами СНГ в области серти-фикации. В интересах гармонизации и создания благоприятных усло-вий для развития торговли между странами Содружества заключенряд соглашений. В их числе назовем следующие:

• Общее соглашение о сотрудничестве в области сертификации меж-ду Российской Федерацией и странами СНГ от 13 марта 1992 г.;

• Соглашение о принципах проведения и взаимного признания ра-бот по сертификации от 4 июня 1992 г.;


• Порядок признания результатов работ по сертификации от 20 ок-тября 1993 г.

Взаимно признаны странами СНГ национальные системы серти-фикации (1996 г.). Разработан перечень продукции, подлежащейобязательной сертификации в странах СНГ (1995 г.). Двусторон-ние соглашения по сертификации между странами СНГ заключалисьв 1993-1995 гг.

Эффективность сертификации складывается из следующих направ-лений.

1. Участие России в международных системах сертификации, кото-рое обеспечивает:

а) доступ на зарубежный рынок автомобилей (экспорт автомобилейВАЗ в Европу обеспечен сертификацией по правилам ЕЭК ООН),изделий электротехники (в 23 страны Европы, США, Канаду,Японию, Китай, Корею и др.), электронных компонентов, граж-данской авиации, средств измерения, оружия гражданского на-значения и патронов;

б) исключение валютных затрат на повторные испытания и серти-фикацию за рубежом;

в) снижение общих затрат на испытания и сертификацию (такие за-траты в России составляют около 50 % от зарубежных).

2. Предотвращение поступления на потребительский рынок опас-ной продукции.

3. Определение стратегии развития торговых отношений с зарубеж-ными странами на основе использования данных сертификации.

4. Деятельность по обеспечению безопасности продукции (обеспе-чена занятость более 30 тыс. чел., используется более 150 тыс. ед.испытательного оборудования).

5. Оказание государственной поддержки организациям — экспор-терам товаров и услуг.

В короткий срок в масштабе России была создана национальная си-стема сертификации. Это большое практическое достижение в реаль-ной разработке и применении механизмов рыночной экономики. Оностало возможным благодаря активному взаимодействию ГосстандартаРоссии, Государственного антимонопольного комитета, министерстви ведомств, активности коммерческих структур и научно-техническойобщественности. Отметим важную роль методического центра, кото-рую выполняет ВНИИ сертификации.


Сердцевиной любой системы сертификации является способ, ме-тод проверки соответствия продукции заданным требованиям, кото-рый называется схемой сертификации (табл. 4.6).

Таблица 4.6Схемы сертификации

Номерсхемы

11а

2

2а

3

За

4

4а

5

6

Испытанияв аккредитованных

испытательныхлабораториях

и другие способыдоказательства

соответствияИспытания типа*Испытания типа

Испытания типа







Рассмотрение декла-рации о соответствиис прилагаемымидокументами

Проверкапроизводства,

системы качества

—Анализ состоянияпроизводства

—

Анализ состоянияпроизводства

—



Сертификация про-изводства или систе-мы качества

Сертификация сис-темы качества

Инспекционный контрольсертифицированнойпродукции, системы

качества, производства

——

Испытания образцов, взятыху продавцаИспытания образцов, взятыху продавца. Анализ состоя-ния производства

Испытания образцов, взятыху изготовителяИспытания образцов, взятыху изготовителя. Анализ со-стояния производстваИспытания образцов, взятыху продавца. Испытания об-разцов, взятых у изготови-теляИспытания образцов, взятыху продавца. Испытания об-разцов, взятых у изготовите-ля. Анализ состояния произ-водстваКонтроль сертифицирован-ной системы качества (про-изводства). Испытания об-разцов, взятых у продавца и(или) изготовителя**Контроль сертифицирован-ной системы качества


Номерсхемы

78

9

9а

10

10а

Испытанияв аккредитованных

испытательныхлабораториях

и другие способыдоказательства

соответствияИспытания типаИспытания каждогообразцаРассмотрение декла-рации о соответствиис прилагаемымидокументамиРассмотрение декла-рации о соответствиис прилагаемымидокументамиРассмотрение декла-рации о соответствиис прилагаемымидокументамиРассмотрение декла-рации о соответствиис прилагаемымидокументами

Проверкапроизводства,

системы качества

——



Инспекционный контрольсертифицированнойпродукции, системы

качества, производства

——

Испытания образцов, взятыху изготовителя или продавца

Испытания образцов, взятыху изготовителя или продавца.Анализ состояния производ-ства

Примечания* Испытания выпускаемой продукции на основе оценивания одного или

нескольких образцов, являющихся ее типовыми представителями.

** Необходимость и объем испытаний, место отбора образцов определяеторган по сертификации продукции по результатам инспекционного контроляза сертифицированной системой качества (производством).

Выбор схемы сертификации осуществляется заявителем, хотя орга-ну по сертификации не запрещено давать рекомендации, предложенияпо возможным вариантам и степени их достоверности с учетом характе-ра продукции, ее объема, на который предстоит распространить дей-ствие выдаваемого сертификата. Учитываются и другие факторы. Так,например, схемы сертификации 1-6 и 9а-10а применяются при серти-фикации продукции, серийно выпускаемой изготовителем в течениесрока действия сертификата, схемы 7-9 — при сертификации уже вы-пущенной партии или единичного изделия. При конкретизации усло-вий схема 1 используется при ограниченном, заранее оговоренном объе-


ме реализации продукции серийного производства, которая будет по-ставляться в течение короткого срока отдельными партиями (для им-портной продукции — при краткосрочных контрактах, для отечествен-ной продукции — при ограниченном объеме выпуска).

Схему 2 рекомендуется применять при долгосрочных контрактахили при постоянных поставках серийной продукции по отдельнымконтрактам с осуществлением инспекционного контроля образцовпродукции, отобранных из партий, завезенных в Россию. Схему 3 це-лесообразно использовать для продукции, стабильность серийногопроизводства которой не вызывает сомнения. Схему 4 рекомендуетсяприменять при необходимости всестороннего и жесткого инспекци-онного контроля продукции серийного производства. Схему 6 можноиспользовать при сертификации импортируемой продукции поставщи-ка (не изготовителя), имеющего сертификат на свою систему качества,если номенклатура сертифицируемых характеристик и их значениясоответствуют требованиям нормативных документов, применяемыхв Российской Федерации.

По мере развития сертификации продукции меняются запросы по-требителя. Потребитель стал понимать, что качество обеспечиваетсяне разовыми, частичными мерами, а постоянно действующей на пред-приятии системой качества. Он рассматривает сертификат на системукачества как гарант устойчивости качества изготовления продукции.По этой причине стали наблюдаться случаи, когда при наличии серти-фиката на систему качества потребитель не требует сертификата напродукцию.

Сертифицированная и устойчиво работающая система качества всечаще выступает гарантом того, что объявленные поставщиком значе-ния качества продукции будут обеспечиваться в период ее выпуска.Непреложным фактом является также и то, что создать систему каче-ства, обеспечить ее устойчивую работу и провести сертификацию —дело непростое, требующее определенных усилий, времени и затрат.Тем не менее руководители, понимающие значение системы качествадля обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия,все чаще используют такую возможность.

Сертификация систем качества осуществляется третьей стороной.В качестве нормативной модели принимаются, как правило, нормыстандартов ИСО серии 9000. Результат предварительного этапа работпредставляется руководству предприятия, например, в виде «Пример-ной программы работ по доведению действующей на предприятии си-стемы качества до уровня соответствия требованиям международных


стандартов ИСО серии 9000 ». Могут быть следующие этапы разра-ботки и реализации упомянутой программы:

I этап. Организация работ по совершенствованию действующей напредприятии системы качества. Задача данного этапа заключается вобеспечении наиболее полного и эффективного взаимодействия всехисполнителей и соисполнителей, вовлеченных в работы по созданию ивнедрению системы качества на предприятии. Организационные ра-боты включают следующие основные мероприятия:

1) формирование организационной структуры системы качества навремя ее разработки, внедрения и функционирования;

2) формирование предварительной модели системы качества и ме-тодического подхода к ее реализации;

3) издание приказа о разработке и выполнении программы;4) разработка и утверждение календарного плана работ;5) разработка и утверждение политики предприятия в области ка-

чества;6) изучение теории и передового опыта по управлению качеством;7) распределение полномочий и ответственности между подразде-

лениями предприятия за качество продукции по компонентамсистемы качества;

8) комплектование исходных данных для проведения предпроект-ного анализа;

9) разработка методических документов системы качества, относя-щихся к данному этапу.

II этап. Обследование производства конкретной продукции и анализнормативно-технической документации (НТД) по качеству. Задачаданного этапа состоит в определении фактической реализации задачсистемы качества на основе выполнения требований международныхстандартов ИСО серии 9000, а также в выявлении узких мест при про-изводстве продукции и установлении степени их влияния на стабиль-ность качества данной продукции. Обследование состояния производ-ства предусматривает:

1) разработку методических материалов;2) анализ и оценку состояния элементов производства по техноло-

гической цепочке изготовления продукции;3) анализ и оценку соответствия фактических результатов в обла-

сти качества политике предприятия по управлению, качеством итребованиям к качеству продукции на этапах ее жизненного цикла.


Сопоставительный анализ НТД по системе качества включает:а) разработку методических материалов; б) экспертизу НТД предпри-ятия по действующей системе качества; в) оценку фактической реали-зации задач по повышению качества на основе выполнения требованиймеждународных стандартов ИСО серии 9000. По результатам обследо-вания производства и анализа НТД разрабатывается технический от-чет с выводами и предложениями. Завершается этап формированиемкомплексной программы по совершенствованию действующей систе-мы качества применительно к производству конкретной продукции наоснове требований международных стандартов ИСО серии 9000.

III этап. Разработка элементов системы качества. Данный этаппредусматривает формирование документальной части системы каче-ства и включает выполнение следующих работ:

1) разработка методических документов в соответствии с утверж-денной программой;

2) разработка проекта основного документа системы качества «Ру-ководство по качеству»;

3) разработка исходных материалов к системе качества;4) подготовка, согласование и утверждение технических заданий на

разработку документов системы качества;5) разработка целевой научно-технической программы (ЦНТП) обе-

спечения качества продукции;6) разработка документов системы качества в соответствии с утвер-

жденной программой (40—60 документов);7) окончание научно-методической помощи специалистам предпри-

ятия, разрабатывающим документы системы качества;8) экспертиза документов системы качества;9) доработка документов системы качества, их согласование и ут-

верждение.

IV этап. Практическая отработка элементов системы качества.Задачей данного этапа является организация работ по внедрению до-кументов системы качества и создание необходимых (с точки зрениясистемы качества) предпосылок стабильного изготовления продукциив соответствии с установленными требованиями. Практическая отра-ботка элементов системы качества включает проведение следующихработ:

1) учебно-практические занятия по вопросам внедрения в произ-водство отдельных документов системы;

2) внедрение в производство элементов системы;


3) апробация в производстве документов системы;4) реализация первоочередных мероприятий ЦНТП обеспечения ка-

чества продукции;5) подготовка заводских экспертов-аудиторов по внутреннему ауди-

ту системы качества.

V этап. Подготовка системы качества к сертификации. Заключи-тельным этапом работ по созданию системы качества на основе меж-дународных стандартов ИСО серии 9000 является ее сертификацияна соответствие требованиям одной из трех моделей системы: ИСО9001, ИСО 9002, ИСО 9003. Подготовка системы качества к сертифи-кации предусматривает:

1) разработку вопросника (с учетом специфики производства кон-кретной продукции) для оценки готовности системы качества;

2) поэлементную проверку соответствия разработанной системы ка-чества требованиям международных стандартов ИСО 9000 на ос-нове вопросника;

3) внутренний аудит системы качества;4) оценку результатов внутреннего аудита системы качества и под-

готовку рекомендаций по доработке отдельных элементов разра-ботанной системы качества в соответствии с требованиями меж-дународных стандартов ИСО 9001-94 серии 9000;

5) доработку системы качества (внесение соответствующих измене-ний в документы системы);

6) принятие решения о сроках проведения сертификации (подачазаявки на проведение сертификации);

7) представление системы качества к сертификации.

Организации, желающие осуществлять деятельность по сертифи-кации систем качества, проходят специальную проверку ГосстандартаРоссии на соответствие установленным требованиям к органу по сер-тификации систем качества. Госстандарт России ведет реестр такихорганов, осуществляет периодические инспекционно-аудиторские про-верки органов по сертификации систем качества.


1. Качество продукции является основным фактором обеспеченияконкурентоспособности (остальные факторы — цена, затраты в сферепотребления продукции, качество сервиса). Структура приоритетов


конкурентоспособности: 4:3:2:1, т. е. главное внимание следует уделятьобеспечению высокого качества продукции.

2. Показатели экономного использования сырья и материалов не сле-дует включать в состав показателей качества продукции, они долж-ны включаться в состав показателей ресурсоемкости продукции.

3. Примерно на 90 % качество продукции формируется на стадияхстратегического маркетинга и инновационного менеджмента. Поэто-му следует уделять большее внимание этим наукам (дисциплинам).

4. Одним из действенных инструментов повышения качества про-дукции является стандартизация в рамках мирового сообщества.

5. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) не в полноймере отвечает требованиям системного подхода. Она не учитывает мно-гие научные подходы, принципы и методы управления. Взамен TQMрекомендуется внедрять систему обеспечения конкурентоспособности(СОК), состоящую из внешнего окружения и внутренней структуры(подсистемы научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, уп-равляемой и управляющей подсистем), в которой TQM будет подси-стемой.


1. Что такое качество продукции?2. Раскройте состав показателей качества продукции.3. Каким показателям качества продукции придают особое внима-

ние международные органы?4. Каковы особенности управления качеством в США?5. Каковы особенности управления качеством в Японии?6. Чем отличается система управления качеством в странах Евро-

пейского союза?7. Какова структура концепции TQM?8. Какова структура системы СОК?9. В чем особенности международных стандартов ИСО серии 9000?

10. Перечислите инструменты повышения качества.11. Как строится гистограмма?12. Что такое диаграмма Парето? Как она строится и для чего приме-

няется?13. Как строится контрольная карта?14. Раскройте классификацию видов контроля продукции.

Тема 4.Управление качеством 225

15. Раскройте принципы организации контроля.16. Что такое сертификация, каковы ее виды?17. Какой нормативный акт регламентирует сертификацию в России?18. Раскройте структуру и содержание принципиальной схемы сис-

темы сертификации однородной продукции.19. Как осуществляется сертификация систем качества?20. Как осуществляется сертификационное сопровождение проекта?

8-488

Тема 5Управление ресурсосбережением

ЕСЛИ бы мы удовлетворялись найден-ным, мы никогда бы ничего более не на-ходили.

Сенека

Как человек использует свое время —так он и живет.


Гвоздь богатства страны не ресурсы, а ка-чество управления.

Р. А. Фатхутпдинов


5.1. Основы стратегии ресурсосбережения.5.2. Система показателей ресурсоемкости товара и производства.5.3. Показатели ресурсоемкости товара.5.4. Пооказатели эффективности организации.5.5. Анализ эффективности использования ресурсов.5.6. Факторы ресурсосбережения.5.7. Факторный анализ прироста производительности труда.5.8. Выбор стратегии ресурсосбережения.5.9. Функции логистики в управлении ресурсосбережением.

5.1. Основыстратегии ресурсосбережения

Формирование и реализация стратегии ресурсосбережения на всехуровнях управления — один из важнейших вопросов стратегическогоменеджмента, так как, во-первых, ресурсоемкость является второй сто-


роной товара (первая — качество), а во-вторых, Россия по эффективно-сти использования ресурсов значительно отстает от развитых стран.

Например, эффективность использования электроэнергии в Россиипримерно в два раза ниже, чем в США, коэффициент использованияметаллов в машиностроительной промышленности США составляетпорядка 0,92, а в РФ — 0,7. Россия значительно отстает от развитыхстран по коэффициенту извлечения из недр полезных ископаемых,использования технологического оборудования и машин, основных иоборотных средств, трудовых ресурсов и т. д. И как следствие, из-заотсутствия средств на качественное воспроизводство всех составляю-щих потенциала страны растет удельный вес изношенных основныхфондов, экологически опасных объектов, снижается доля конкурен-тоспособной промышленной продукции (в 2001 г. она составляла при-мерно 0,4 %), средняя продолжительность жизни населения и т. д.

Стратегия ресурсосбережения — это комплекс принципов, фак-торов, методов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижениерасхода совокупных ресурсов на единицу валового национальногопродукта (в рамках страны) либо на единицу полезного эффекта кон-кретного товара при условии обеспечения безопасности страны, эко-системы, регионов, фирм, человека.

Выделим следующие принципы ресурсосбережения в рамках страны:1) совершенствование структуры потребляемых ресурсов путем

уменьшения доли экспорта сырьевых ресурсов, увеличенияудельного веса экологически чистых и эффективных видов ре-сурсов;

2) повышение коэффициентов извлечения из недр полезных иско-паемых;

3) увеличение доли ресурсосберегающих технологий;4) анализ использования ресурсов по всем стадиям жизненного цик-

ла объектов;5) развитие методов анализа, прогнозирования, оптимизации и сти-

мулирования улучшения использования ресурсов;6) применение научных подходов менеджмента при разработке про-

блем ресурсосбережения.

Для уровня фирм перечисленные принципы должны адаптировать-ся к конкретным объектам, технологиям, возможностям, стандартам.

Методы ресурсосбережения — конкретные технологические спо-собы, организационные и другие методы экономии расхода ресурсовна единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвес-


тиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом. Методыресурсосбережения реализуются через организационно-техническиемероприятия, например, по замене физически или морально устарев-ших технологий, оборудования, организационных проектов, экономи-ческих и других методов менеджмента.

Для уровня страны (региона) стратегия ресурсосбережения долж-на разрабатываться на длительную перспективу на основе рассмот-ренных выше принципов. Стратегиями ресурсосбережения на фирмемогут быть: 1) упрощение кинематической схемы (структуры, прин-ципа действия) товара; 2) межвидовая и внутривидовая унификациясоставных частей товара; 3) совершенствование технологичности кон-струкции товара; 4) организационно-техническое развитие производ-ства; 5) расширение зарубежного производства качественного товарабез изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эф-фективнее) конкретный вид ресурса; 6) реализация факторов ресур-сосбережения.

5.2. Система показателей ресурсоемкоститовара и производства

Цели ресурсного обеспечения системы менеджмента состоят в свое-временном обеспечении потребителей фирмы необходимыми видамиресурсов требуемого качества и количества, улучшении использованияресурсов (повышение производительности труда, фондоотдачи, сокра-щение длительности производственных циклов, обеспечение ритмич-ности процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств, по-лное использование вторичных ресурсов, повышение эффективностиинвестиций).

Различают следующие виды ресурсов:• ресурс внешней среды системы;• трудовые ресурсы — промышленно-производственный персонал

(основные и вспомогательные рабочие, руководители, специали-сты и служащие, ученики) и непромышленный персонал;

• материальные ресурсы (сырье, материалы, топливно-энергетиче-ские ресурсы, запасные части);

• основные производственные фонды — здания и сооружения, пере-даточные устройства, силовые машины, технологическое обору-дование, транспортные средства, средства автоматизации управ-ления, измерительные приборы, хозяйственный инвентарь и пр.;


• финансовые ресурсы — собственный капитал, заемный капитал,нематериальные активы и др.;

• информационные ресурсы;• организационные ресурсы;• совокупные ресурсы — сумма перечисленных видов ресурсов в де-

нежном выражении.

Наличие и состав ресурсов определяются объемом его конкретноговида, структурой по номенклатуре и ассортименту, качеством и срока-ми поставок. Процесс движения ресурсов включает:

• формирование ресурсов, т. е. привлечение их для выполнения мар-кетинговых исследований, НИОКР, организационно-технологиче-ской подготовки производства, производства товаров и выполненияуслуг, капитального строительства, гарантийного обслуживаниятовара фирмы. В свою очередь, привлечение ресурсов для произ-водства товаров, выполнения услуг подразделяется на ресурсыдля непосредственного изготовления товаров, выполнения услуг,ремонтно-эксплуатационных нужд, непроизводственных нужд;для капитального строительства — на новое строительство, рас-ширение производства, техническое перевооружение, реконст-рукцию;

• использование ресурсов по одному из перечисленных направ-лений;

• восстановление ресурсов;• утилизацию или списание ресурсов.

Направления улучшения использования ресурсов могут быть раз-нообразными:

• применение к процессам движения ресурсов совокупности науч-ных подходов и принципов менеджмента;

• оптимизация формирования и использования ресурсов путемприменения методов нормирования, моделирования, прогнози-рования, факторного, функционально-стоимостного анализа, ба-лансовых методов, сетевых моделей и других методов;

• совершенствование конструкции товара;• совершенствование технологии путем применения лазерных, элек-

трофизических, электрохимических, электронно-лучевых, плаз-менных, биологических, радиационных и других прогрессивныхметодов, обеспечивающих минимум отходов и затрат труда;

• применение материалов с заранее заданными свойствами;


• типизация технологий путем унификации элементов конструк-ций, технологических процессов и оборудования, оснастки, орга-низации производства;

• совершенствование управления ресурсами;• применение оптимальных для данных условий методов обеспе-

чения ресурсами;• стимулирование улучшения использования ресурсов.

Существуют различные способы обеспечения ресурсами: через то-варно-сырьевые биржи; прямые связи, аукционы, конкурсы; собствен-ное производство; спонсорство и др.

5.3. Показатели ресурсоемкости товараУровень развития общества определяется эффективностью исполь-

зования природных ресурсов, труда и капитала. Ресурсоемкость товараявляется важнейшим фактором достижения его конкурентоспособно-сти. Показатели ресурсоемкости отдельных видов товаров подразде-ляются на:

• абсолютные;• структурные;• относительные;• удельные.

Эти показатели ресурсоемкости должны прогнозироваться и ана-лизироваться как в стратегическом, так и в производственном менедж-менте.

К абсолютным показателям ресурсоемкости товара относятся по-казатели по стадиям жизненного цикла:

• затраты на маркетинг (на единицу товара);• затраты на НИОКР (на единицу товара);• затраты на организационно-технологическую подготовку произ-

водства нового товара;• затраты на производство товара;• затраты на подготовку товара к функционированию;• затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание товара;• затраты на восстановление (ремонт) товара;• затраты (экономия) на утилизацию товара.

К структурным показателям ресурсоемкости товара относятся по-казатели, характеризующие долю укрупненного вида ресурса на каж-

где Мудс — удельная материалоемкость создания товара, кг/единицаполезного эффекта или денежное выражение материальных затрат/единица полезного эффекта товара; М м — затраты на маркетинговыеисследования по данной группе товара соответственно в натуральномили денежном выражении; М н и о к р — затраты на проведение НИОКРпо данной группе товара соответственно в натуральном или денежномвыражении; М о т п п — затраты на организационно-технологическуюподготовку нового товара соответственно в натуральном или денеж-ном выражении; N — предполагаемое количество товара, которое бу-


дой стадии жизненного цикла единицы товара или за весь его жизнен-ный цикл:

• структура затрат по стадиям жизненного цикла товара (в %);• сырье и материалы (в % от полных затрат на этой стадии жизне-

нного цикла товара);• комплектующие покупные изделия или запасные части (в % от

полных затрат);• топливно-энергетические ресурсы (в натуральном выражении

и в % от полных затрат);• заработная плата персонала фирмы, приходящаяся на единицу

товара (в % от полных затрат);• амортизация основных производственных фондов в расчете на

единицу товара на данной стадии (в %).

К относительным показателям ресурсоемкости товара относятсяпоказатели расхода ресурса на единицу параметра объекта или техноло-гические потери ресурса. Например, расход топлива на 100 км пробегаконкретного автомобиля, расход конкретного вида угля на выработку1 кВт/ч электрической энергии, процент усушки при транспортирова-нии сельскохозяйственной продукции, процент технологических по-терь конкретного вида ресурса на конкретной стадии жизненного цик-ла, коэффициент использования конкретного вида ресурса и др.

Кудельным показателям ресурсоемкости товара относятся показа-тели, характеризующие расход абсолютного значения конкретного ви-да или совокупности ресурсов на отдельной стадии жизненного циклатовара на единицу его полезного эффекта.

Например, удельная материалоемкость создания товара определя-


дет выпущено по данной конструкторской (технологической) доку-ментации, шт. (или другие измерители); Пс — суммарный полезныйэффект использования единиц товара за его нормативный срок служ-бы, единица полезного эффекта (в натуральном, денежном выраже-нии или в баллах).

Удельная материалоемкость производства товара определяется поформуле:

(5.2)

где Мп — расход материалов на производство единицы товара в нату-ральном либо стоимостном выражении.

Удельная материалоемкость подготовки товара к функционирова-нию определяется по формуле:

где Мподг — расход материалов на подготовку товара к функциониро-ванию (на транспортирование, монтаж, строительство при необходи-мости технической и ремонтной базы, отладку и пуск) в натуральномлибо стоимостном выражении.

Удельная материалоемкость эксплуатации и технического обслужи-вания товара за его нормативный срок службы определяется по формуле:

(5.4)

где Тсл — нормативный срок службы товара, лет; Мэ(. — расход матери-алов на эксплуатацию товара в году t в натуральном либо стоимост-ном выражении; Mot — расход материалов на техническое обслужива-ние в году t.

Удельная материалоемкость восстановления (ремонтов) товара заего срок службы определяется по формуле:

где М t — расход материалов на восстановление (ремонт) товара в го-ду t в натуральном либо стоимостном выражении.

Удельная материалоемкость товара за его жизненный цикл опреде-ляется по формуле:


(5.6)

По аналогичным формулам определяются удельные показатели порасходу остальных элементов структуры ресурсоемкости товара:

• удельная энергоемкость (по стадиям жизненного цикла в нату-ральном выражении по видам энергии и в стоимостном выра-жении);

• удельная зарплатоемкость (трудоемкость);• удельная фондоемкость (отношение амортизации основных про-

изводственных фондов, приходящихся на единицу товара, к егополезному эффекту).

Удельные показатели по совокупности ресурсов определяются ана-логично. Например, удельная стоимость создания товара определяет-ся по формуле:

где Зм, З н и о к р , З о т п п — соответственно сметная стоимость маркетинго-вых исследований, НИОКР, ОТПП.

Удельная себестоимость товара:

(5.8)

где С — себестоимость товара.Удельная стоимость подготовки товара к функционированию:

где Зподг — стоимость подготовки к функционированию.Удельная стоимость эксплуатации и технического обслуживания

товара:

(5.10)

где 3 3 t — затраты на эксплуатацию товара в году t; 3 o t — затраты натехническое обслуживание в году t.


Удельная стоимость восстановления (ремонтов) товара за его срокслужбы:

(5.11)

где 3 t — затраты на ремонты товара в году t.Удельные затраты за жизненный цикл товара:

По сложным товарам рекомендуется анализировать структуру затратна каждой стадии жизненного цикла по ведущим блокам (агрегатам)товара с применением метода функционально-стоимостного анализа.

Анализ частных показателей ресурсоемкости товара позволяет найтиузкие места по сравнению с товарами конкурентов. Однако оконча-тельное решение может быть принято только по комплексному пока-зателю ресурсоемкости либо его обратному значению — эффективно-сти товара.

Кроме этих подходов при анализе следует руководствоваться таки-ми принципами, как многовариантность расчетов, единство анализа исинтеза, специализация аналитиков по направлениям и объектам ана-лиза, автоматизация процессов формирования банка исходных дан-ных и самого анализа, стимулирование высоких результатов и каче-ства работы.

Для подтверждения необходимости интеграционного подхода при-ведем пример анализа структуры затрат материальных ресурсов постадиям жизненного цикла изделия (табл. 5.1).

Анализ данных табл. 5.1 показывает, что: а) по всем вариантам изде-лия очень значительные затраты материалов в сфере эксплуатации из-делия; б) по третьему варианту по сравнению со вторым за счет увели-чения количества экспериментальных работ удалось почти в 2 разаснизить затраты материалов в сфере эксплуатации; в) по суммарномурасходу материалов за жизненный цикл изделия лучший вариант тре-тий. Однако масса изделия по второму варианту меньше, чем по третье-му. Поэтому для окончательного принятия решения нужно сопоставитьрост затрат на материалы по второму варианту с экономией за срокслужбы благодаря применению более легкого изделия.

Тема 5, Управление ресурсосбережением 235

Таблица 5.1Структура затрат материальных ресурсов по стадиям жизненного цикла

и вариантам конструкции изделия

5.4. Показатели эффективности деятельностиорганизации

Эффективность деятельности фирмы выражается через экономи-ческие и финансовые показатели. В условиях рыночных отношенийне может быть унифицированной системы показателей. Каждый ин-вестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностейинвестиционного проекта, профессионализма специалистов и менед-жеров и других факторов. Подробнее этот вопрос излагается в учеб-ных курсах «Экономика предприятия», «Финансовый менеджмент»и др. Ниже приводим некоторые предложения автора, не претенду-ющие на полноту.

К системе показателей эффективности предъявляются следующиетребования:

1) показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жиз-ненного цикла товара;

2) показатели должны формироваться на перспективу, минимум на3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности фирмы;


3) показатели должны опираться на важнейшие показатели конку-рентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках законкретный период;

4) важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными,относительными и удельными величинами (например, прибыль,рентабельность товара и производства, удельная цена товара);

5) показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;6) показатели должны отражать все аспекты финансовой деятель-

ности фирмы (доходы, расходы, страхование, ликвидность цен-ных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ре-сурсов и др.);

7) проектирование окончательных показателей должно осуществ-ляться на основе многовариантных расчетов с определениемстепени риска и устойчивости финансовой деятельности, с ис-пользованием достаточного и качественного объема информации,характеризующей технические, организационные, экологические,экономические и социальные аспекты деятельности фирмы.

В качестве показателей эффективности функционирования фирмыприменяются значения рентабельности продаж, капитала, активов,продукции, а также производительности труда, оборачиваемости капи-талов, ликвидности. Каждый показатель выполняет свою роль. К еди-ному интегральному показателю их привести довольно трудно. В связис этим на стадии стратегического маркетинга предлагается прогнози-ровать и нормировать абсолютные или относительные значения ис-пользования важнейших ресурсов — основного и оборотного капита-ла, трудовых ресурсов. А на стадии тактического маркетинга долженрассчитываться интегральный показатель эффективности использо-вания ресурсов в организации за анализируемый период:

(5.13)

где at, a2, а3 — весомость соответствующих видов ресурсов в себестои-мости продукции, (определяются на основе анализа структурысебестоимости); К , К^, К^ — коэффициент использования трудовыхресурсов, основного и оборотного капитала соответственно.

На эффективность и конкурентоспособность товара прежде всегооказывают влияние три фактора: себестоимость, качество товара изатраты потребителя. Ориентация любой деятельности на потребите-ля требует уточнения приоритетов: 1) сначала нужно повышать каче-ство товара; 2) потом снижать затраты потребителя (прежде всего за


счет высокого качества товара и условий его применения); 3) в после-днюю очередь нужно снижать себестоимость товара.

Чтобы одновременно повышать качество и снижать затраты, нужноприменять современные научные подходы и методы (функционально-стоимостный анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизацияи др.).

Пример расчета интегрального показателя эффективности исполь-зования ресурсов покажем на основе исходных данных, приведенныхв табл. 5.2.

Таблица 5.2Исходные данные для расчета

На основе данных табл. 5.2 по формуле (5.13) выполним расчет ин-тегрального показателя эффективности использования ресурсов:


Расчеты показывают, что нормативы эффективности использова-ния ресурсов, установленные на стадии стратегического маркетинга,не выполнены на 14 %. Значит, необходимо принимать дополнитель-ные меры по повышению эффективности.

5.5. Анализ эффективности использованияресурсовОсновные производственные фонды характеризуются структурны-

ми показателями и показателями эффективности их использования.К структурным показателям основных фондов относятся следующие:1) удельный вес активной части основных фондов (ОФ);2) коэффициент выбытия ОФ;3) коэффициент обновления ОФ;4) коэффициент годности ОФ (с учетом физического и морального

износа).К показателям эффективности использования ОФ относятся следу-

ющие:1) фондоотдача (f):


(5.14)

где V — общий объем продаж; Фср — среднегодовая стоимость ОФ;2) коэффициент использования производственной мощности:

(5.15)

где N — производственная мощность фирмы за тот же период (макси-мально возможный выпуск продукции);

3) коэффициент сменности работы технологического оборудования:

(5.16)

где п1 — количество единиц оборудования, работающего в одну смену;n2 — то же в две смены; n3 — то же в три смены; п — количество единицоборудования, стоящего в резерве и ремонте;

4) коэффициент экстенсивного (во времени) использования веду-щего оборудования;

5) коэффициент интенсивного (по производительности) использо-вания ведущего оборудования.

К показателям эффективности использования оборотных средств(оборотный капитал) относятся:

1) оборачиваемость оборотных средств (число оборотов за год):

(5.17)

где Фос — средний остаток оборотных средств в конце рассматривае-мого периода;

2) время расхода оборотных средств в днях:

(5.18)

где FK — количество календарных дней в рассматриваемом периоде(для года — 365);

3) коэффициент закрепления оборотных средств за единицей вы-пускаемой продукции:

(5.19)

4) коэффициент использования i-гo вида материала в производстве;

240 Р. А. Фатхутдинов Производственный менеджмент

5) экономический эффект внедрения мероприятий по снижениюнорм расхода материалов.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов следуетосуществлять по интегральному коэффициенту использования трудо-вых ресурсов (кроме производительности труда):

(5.20)

где Кв — коэффициент использования рабочего времени, определяемыйотношением фактически отработанного времени в часах к его планово-му фонду; Кн — удельный вес рабочих, работающих по технически обо-снованным нормам; Ки — коэффициент напряженности норм выработ-ки, определяемый отношением среднего процента выполнения нормвыработки всеми рабочими к среднепрогрессивному (выше среднего).

Эффективность использования финансовых ресурсов рекоменду-ется оценивать по следующим показателям:

1) устойчивость функционирования фирмы;2) отдача капитала:

(5.21)

где AV — прирост объема продаж за счет прироста капитала (АК).Качество анализа эффективности использования ресурсов будет

тем выше, чем больше применены к этому процессу научные подходы(системный, комплексный, динамический и др.).

5.6. Факторы ресурсосбережения

Улучшение перечисленных выше показателей эффективности дея-тельности фирмы и ресурсоемкости товаров возможно в результатеразработки и реализации организационно-технических мероприятий,комплексно задействующих факторы ресурсосбережения. Нами пред-лагается классификация факторов ресурсосбережения на уровне фир-мы, представленная на рис. 5.1.

Одним из важнейших факторов ресурсосбережения является исполь-зование закона эффекта масштаба производства (рис. 5.2). Увеличе-ния масштаба (программы) производства можно достичь по товарам вцелом за счет расширения рынка сбыта и межвидовой унификации то-варов; по составным частям товаров — за счет внутривидовой унифи-кации. При увеличении масштаба производства появляется возмож-ность применять ресурсосберегающие экономичные технологии, со-


Рис. торы ресурсосбережения

кращать потери материальных ресурсов с 50 % (в единичном и мелко-серийном производстве) до 5 % (в массовом производстве).

На рис. 5.2 Nнас — программа насыщения, когда при ее увеличенииуже не снижается себестоимость (трудоемкость) товара, так как этотфактор исчерпал себя, и уровень автоматизации производства опти-


мальный. Исследования автора показывают, что за счет роста масштабовпроизводства (унификации продукции) можно снизить себестоимостьтовара до 3 раз, повысить его качество до 40 %, но при этом нескольковозрастут затраты у потребителя за счет сокращения параметрическо-го ряда и недоиспользования товара.

Рис. 5.2. Схема действия закона эффекта масштаба производства

Концепция стратегического маркетинга ориентирует фирмы на дол-говременную эффективную работу. Основными условиями завоева-ния в конкурентной борьбе имиджа являются высокое качество това-ров и снижение затрат на их эксплуатацию (использование), которыепо большинству промышленных товаров превышают затраты на изго-товление. Поэтому анализ структуры совокупных затрат за жизнен-ный цикл товара с целью их уменьшения является одним из факторовресурсосбережения. В экономической теории механизм снижения со-вокупных затрат описывается законом экономии времени.

5.7. Факторный анализ приростапроизводительности труда1

Прирост производительности труда за счет снижения трудоемко-сти выпускаемой продукции (выполняемых услуг) в результате вне-дрения на производстве прогрессивных приемов и методов (АЯ1? в про-центах) рекомендуется определять по формуле:

где а — снижение трудоемкости выпускаемой продукции, %.

а = А х 100/ Т,

(5.22)

(5.23)

1 Подробное изложение темы см. в кн.: Донецкая комплексная системауправления внедрением передового опыта. — Донецк: ИЭП, 1983.

а = А х 100/ Т,


где А — снижение трудоемкости, нормо-часы; Т — трудоемкость вы-пускаемой продукции, нормо-часы.

В свою очередь, для расчета параметра А используется формула:

(5.24)

где tj и t2 — средние затраты времени на выполнение данного приемасоответственно до и после внедрения передовых методов и приемовтруда, мин; N — среднее количество приемов, выполняемых в сменуодним рабочим; Ксм — коэффициент сменности работы персонала; Ф —число рабочих дней в планируемом периоде; Ч аб— число рабочих, вы-полняющих данный прием в смену; Квн — средний коэффициент вы-полнения норм выработки.

Прирост производительности труда за счет увеличения удельноговеса рабочих, выполняющих норму выработки (АП2), рекомендуетсяопределять по формуле:

(5.25)

причем параметр Нв равен:

Нв=Рх У/100, (5.26)

где Нв — относительная экономия численности рабочих в связи с по-вышением уровня выполнения норм выработки, чел.; Р — процент ро-ста выполнения норм выработки группой рабочих, не выполнявшихнорм выработки до внедрения передового опыта; У — удельный весэтой группы рабочих в их общей численности, %.

Прирост производительности труда за счет относительного высво-бождения работников (Dn3) рекомендуется вычислять по формулам:

(5.27)

(5.28)

где АУч — процент относительно высвобожденного числа работниковв результате внедрения различных мероприятий в общей численностипромышленно-производственного персонала; АЧ — число относитель-но высвобожденных работников в результате внедрения мероприятий;Чр — общая численность промышленно-производственного персоналав планируемом периоде.

Прирост производительности труда за счет снижения потерь рабо-чего времени (АП4) рекомендуется определять по формуле:

(5.29)


где квр — процент устранения внутрисменных и целодневных потерьрабочего времени; Vnox — потери производства продукции в результа-те нерационального использования рабочего времени; V — объем про-изводства продукции в планируемом периоде (в тех же единицах из-мерения, что и V ю т).

Изменение производительности труда при изменении объема про-изводства и численности промышленно-производственного персона-ла (АП5) можно рассчитать по формуле:

(5.30)

где AXv — изменение (±) прироста объема производства в планируе-мом периоде, %; — изменение (±) прироста численности промыш-ленно-производственного персонала за тот же период, %.

Прирост производительности труда на предприятии в целом приповышении производительности труда в одном из его подразделений

определяется по формуле:

(5.31)

где — прирост производительности труда в отдельном произ-водственном подразделении предприятия, %; АУ аб

-— удельный весработников данного подразделения в общей численности промышлен-но-производственного персонала предприятия (Чр), доли единицы.

Число относительно высвобожденных работников в результате при-роста производительности труда на предприятии (АЧ ) рекомендуетсяопределять по формулам:

(5.32)

где 4j и Ч2 — численность промышленно-производственного персона-ла соответственно до и после внедрения мероприятий по повышениюпроизводительности труда; Vj — объем производства за анализируе-мый период; Г1( — производительность труда на предприятии в целомдо внедрения мероприятий по ее повышению (абсолютный показа-тель); SAIL — прирост производительности труда на предприятии порассмотренным выше пяти факторам, %.

5.8. Выбор стратегии ресурсосбережения

Факторы ресурсосбережения для уровня фирм были рассмотреныв п. 5.5. Для уровня страны и регионов эти факторы должны уточнять-ся (в задачи учебника это не входит).


Прежде чем привести виды стратегий ресурсосбережения на уров-не фирмы, рассмотрим некоторые зависимости между качеством и ре-сурсоемкостью товара.

Теоретическая зависимость между качеством товара и совокупны-ми затратами за его жизненный цикл приведена на рис. 5.3.

Совокупныезатраты

за жизненныйцикл товара

Качествотовара

Рис. 5.3. Теоретическая зависимость между качеством товараи совокупными затратами

Практически устанавливается зависимость между полезным эф-фектом, полученным от товара за срок его службы, и совокупными зат-ратами за жизненный цикл, начиная с маркетинга и заканчивая ути-лизацией после использования. Подобные зависимости могут бытьустановлены для конкретных видов товаров по группе сегментов. Ана-лиз рис. 5.3 позволяет сделать вывод, что после определенного (опти-мального, точка А) уровня качества на каждую единицу качества тре-буются ресурсы, возрастающие в геометрической прогрессии.

На рис. 5.4 приведена матрица «качество — ресурсоемкость».

Рис. 5.4. Матрица «качество — ресурсоемкость»


После нахождения сектора, в котором находится товар по уровнюкачества и ресурсоемкости, можно предварительно определить на-правление стратегии развития товара (рис. 5.5).

КАЧЕСТВО

Низкое Высокое

1. Повышать качествотовара

4. Переходить на новуюмодель товара

2. Расширять рыноксбыта товара

3. Снижатьресурсоемкость

товара

Рис. 5.5. Стратегии развития товара в зависимости от уровняего качества и ресурсоемкости

Стратегиями ресурсосбережения на фирме могут быть следующие:1) упрощение кинематической схемы (структуры, принципа дей-

ствия) товара;2) межвидовая и внутривидовая унификация составных частей то-

вара;3) совершенствование технологичности конструкции товара;4) организационно-техническое развитие производства;5) расширение зарубежного производства качественного товара без

изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эф-фективнее) конкретный вид ресурса;

6) реализация факторов ресурсосбережения.

Конкретная стратегия ресурсосбережения определяется после ком-плексно-системного анализа всех сторон деятельности фирмы как эта-па стратегического менеджмента.

5.9. Функции логистики в управленииресурсосбережением

Одним из наиболее качественных учебников по анализируемому во-просу является, на наш взгляд, учебник под редакцией профессораБ. А. Аникина «Логистика»1.



Приведем определения понятия «логистика» из упомянутой книги.1. Логистика — наука о планировании, организации, управлении и

контроле движения материальных и информационных потоков в про-странстве и во времени от первичного источника до конечного потре-бителя1.

2. Логистика — наука управления материальными потоками от пер-вичного источника до конечного потребителя с минимальными издерж-ками, связанными с товародвижением и относящимся к нему потокоминформации2.

Сделаем критический анализ второго, наиболее точного определе-ния с точки зрения логичности, полноты его компонентов и их взаи-мозависимости с позиций системного подхода.

Во-первых, логистика не только наука, но и в большой мере — практика.Во-вторых, организацию как изготовителя продукции в меньшей

мере интересует «первичный источник» материального потока, так какот изготовителя, например, двигателя как комплектующего изделияавтомобиля до потребителя (в данном примере нашей организации)может быть несколько промежуточных звеньев (посредников, изгото-вителей комплектующих для двигателя и т. д.). Потребителя интере-сует изготовитель и поставщик этого комплектующего изделия, ноникак не дальние посредники. Поэтому для организации правильнееговорить об исследовании материальных потоков не от первичных ис-точников, а от их поставщиков.

В-третьих, по аналогии с «первичным источником» организациюинтересует ближайший конкретный, а не конечный абстрактный по-требитель своей продукции. Между организацией и конечным потре-бителем могут быть посредники.

В-четвертых, с экономической точки зрения правильнее говоритьне о минимальных, а об оптимальных, наиболее рациональных издерж-ках, связанных с товародвижением. Неправомерно в ущерб качествулогистики требовать минимизации затрат.

В-пятых, осуществление качественного управления предполагаеткомплексное (методическое, правовое, ресурсное, информационное)его обеспечение.

В-шестых, в определении «логистика» нет ее цели — удовлетворе-ния организацией нужд потребителей в соответствии с планами, уста-

1 Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. 2-е изд., перераб. и доп. —М: ИНФРА-М, 2000. - С. 7.

2 Там же. - С . 12.


навливающими номенклатуру, объем, качество, сроки, форму поста-вок продукции потребителям.

В-седьмых, приведенное определение не увязано с маркетингом, ус-танавливающим спрос и потребности на «входе» и «выходе» органи-зации.

Авторы учебника правомерно считают, что объектом логистики яв-ляются материальные потоки.

По поводу подразделения логистики на такие виды, как информа-ционная, закупочная, производственная, сбытовая, запасов, складиро-вания, транспорта и логистика сервиса продукции, можно поспорить.

Например, информационную логистику неправомерно выделять в от-дельный вид, так как информационное обеспечение является толькокомпонентом комплексного обеспечения любого управления, без ко-торого невозможно протекание процесса управления. По аналогиинужно вводить правовую, методическую, ресурсную логистику.

Вместе с тем в приведенном перечне видов логистики в один рядпоставлены основные физические операции (закупка, доставка и скла-дирование компонентов «входа» организации, сбыт готовой продук-ции) и обслуживающие — информационное, транспортное обслужи-вание и др.

Производственную логистику и логистику сервиса, на наш взгляд,неправомерно не только рассматривать как отдельные виды логисти-ки, но и вообще вводить подобные понятия. Так мы дойдем до того,что будет говорить не об управлении организацией, а о логистике орга-низации. На стадии производства переработка «входа» в «выход» осу-ществляется не по схемам (планам) логистики, а по технологическими организационным процессам производства, в результате которыхкомпоненты логистики «входа» изменяют размеры, форму, свойстваили взаимное расположение, превращаясь в продукт «выхода», кото-рый по технологиям логистики должен доставляться до потребителя(покупателя). Логистика — часть системы управления организацией.

Устанавливать физические и информационные связи между ком-понентами «входа» организации (закупочная логистика) и ее «выхода»(сбытовая логистика) очень трудно, так как в процессе производствакомпоненты «входа» могут не только видоизменяться, соединяться,но также полностью расходоваться (исчезать). На «выходе» организа-ции получается совершенно новый продукт, в котором иногда невоз-можно выделить в натуральном или стоимостном выражении компо-ненты «входа». Видимо, из-за этой трудности 77 % из 500 крупныхзападноевропейских компаний в круг задач логистики включают толь-


ко конкретные задачи по сбыту продукции1. Поэтому понятие «орга-низация производства» неправомерно заменять понятием «производ-ственная логистика». Учет и контроль движения материальных потоковв процессе производства должны осуществлять работники основного,вспомогательного и обслуживающего производств по их технологи-ческим процессам.

Таким образом, из всех видов, предложенных авторами учебникалогистики, остались закупочная и сбытовая логистика.

Закупочной логистике следует уделять такое же внимание, как и сбы-товой, так как при неконкурентоспособных компонентах «входа» ор-ганизации продукт на «выходе» всегда будет неконкурентоспособным.Пусть организация обладает конкурентоспособными кадрами, техно-логией, оборудованием, системой управления. Но если компоненты«входа» (сырье, материалы, комплектующие и т. д.) будут некачествен-ными, не отвечающими требованиям конкурентоспособности, то «вы-ход» будет неконкурентоспособным («гнилое дерево алмазным инст-рументом не отшлифуешь»). Например, если конкурентоспособность«входа» оценивается на три, а процесса — на пять, то на «выходе» бу-дет три (элемент нашей формулировки маркетингового подхода).

Кроме того, между методами и средствами логистики «входа» и «вы-хода» организации много общего. Углубление и расширение, их ин-теграция могут дать дополнительный синергический эффект.

По объектам воздействия логистика может классифицироваться поотраслям и сферам деятельности: логистика промышленности; логис-тика строительства; логистика сельского хозяйства; логистика здра-воохранения; логистика банковского дела; логистика туризма; логис-тика науки; логистика образования и т. д.

Связь между производством и логистикой была установлена намивыше. Связь между маркетингом и логистикой следующая: стратеги-ческий маркетинг (менеджмент) определяет стратегию организации,в том числе стратегию закупочной логистики, а тактический марке-тинг — стратегию сбытовой логистики. Маркетинг виртуально опре-деляет стратегию организации, а логистика физически ее обеспечива-ет и физически доводит товар до покупателя. Политику организацииопределяет маркетинг, а логистика помогает ее реализовать. Сравни-вая доходы политиков и рядовых работников, можно определить раз-ницу между зарплатой маркетологов и работников логистики.

1 Логистика: Учебник / Под ред. В. А. Аникина. 2-е изд., перераб. и доп. —М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 27.


Схематично логическая связь между маркетингом, логистикой и про-изводством промышленной продукции показана на рис. 5.6.

На основании изложенного нами предлагается следующее опре-деление: логистика промышленности — управление параметрами за-купки у конкретных поставщиков, доставки, обработки и храненияматериальных ресурсов для обеспечения производства продукции всоответствии со стратегией организации и управление параметрамидоставки выпущенной продукции до конкретных потребителей в со-ответствии с планом ее реализации, разработанным на основе марке-тинговых исследований. Логистика промышленности может быть за-купочной и сбытовой. Для обеспечения конкурентоспособного «выхода»(выпущенной продукции) организации необходимо, чтобы парамет-ры компонентов «входа» (закупочной логистики) были конкуренто-способными, а также чтобы были конкурентоспособными параметрыпроцесса в системе.

Рис. 5.6. Взаимосвязи маркетинга, логистики и производстваОбозначения: СМ — стратегический маркетинг (менеджмент); ЗЛ — закупочнаялогистика; П — производство, осуществляемое в соответствии с методами инно-вационного менеджмента, финансового менеджмента, управления качеством иресурсосбережением, организации производства и др.; ТМ — тактический мар-кетинг; СЛ — сбытовая логистика

В условиях жесткой конкуренции и дефицитности ресурсов огром-ное значение имеет качественное выполнение всеобщих и общих функ-ций управления. В первую очередь необходимо повысить качествовсеобщих функций управления по разработке управленческих реше-ний, а затем — качество общих функций. Напомним, что ко всеобщимфункциям, которые должны выполняться при разработке управлен-ческого решения по любой общей функции, относятся: 1) организа-


ция работ по разработке решения; 2) анализ и синтез; 3) прогнозиро-вание; 4) оптимизация и оценка; 5) оформление управленческого ре-шения. К общим функциям относятся: нормирование (стратегическиймаркетинг), планирование, организация процессов, учет и контроль,мотивация, координация.

Как и при решении любых управленческих вопросов, первоначаль-но необходимо повышать качество норм и нормативов расхода мате-риально-технических ресурсов, затем — параметры планов. Практикапоказала, что игнорирование перечисленных методов разработки уп-равленческих решений в дальнейшем приводит к потерям, в сотни-ты-сячи раз превышающим ранее полученную экономию от упрощениятехнологии управления. К сожалению, в настоящее время второй, тре-тьей и четвертой всеобщим функциям управления — анализу и синте-зу, прогнозированию, оптимизации и оценке — на практике уделяетсяочень мало внимания. Вузы, пойдя по пути упрощения на основе аме-риканизации экономической и управленческой подготовки специали-стов, резко снизили качество обучения по перечисленным всеобщим,стержневым функциям управления экономикой. Повторяю, что все-общие функции должны выполняться при разработке управленческихрешений по всем общим функциям — нормированию, планированию,организации и т. д.

Далее рассмотрим по приведенному выше источнику1 роль логис-тики в повышении конкурентоспособности и эффективности деятель-ности организации.

Рассмотрение логистики в качестве фактора повышения конкурен-тоспособности предполагает, что последствия должны поддаватьсяизмерению в плане воздействия на функциональные затраты и на до-ходы от продажи товаров. В связи с этим актуализируется задача на-хождения способа контроля издержек и показателей, наиболее конк-ретно отражающих связь логистики с основными экономическими ифинансовыми индикаторами организаций. Как выяснилось, опреде-лить количественные параметры последствий логистических решенийвесьма сложно. Это можно сделать лишь при соблюдении следующихусловий методологического и технического характера:

• наличие хорошо отлаженной учетно-информационной системы;• проведение комплексного анализа расходов и доходов структур-

ных подразделений организации и всех участников логистиче-



ской цепи, основанного на применении принципа миссий и еди-ной методологии исчисления издержек;

• определение доли прибыли от логистической деятельности в об-щей прибыли организации.

Влияние логистики на инвестиционный капитал осуществляется че-рез основные категории (элементы) активов и пассивов баланса орга-низации. Такие элементы баланса, как «наличность и счета дебито-ров», относящиеся к оборотному капиталу, являются решающими сточки зрения ликвидности организации. Скорость выполнения зака-зов может повлиять на поток наличности. Одной из менее очевидныхлогистических переменных, влияющих на наличность и счета дебито-ров, является точность выписки счетов, что сокращает лаг между вы-полнением заказа и оплатой.

Существенное влияние на оборотный капитал логистика оказываетчерез сокращение запасов сырья, полуфабрикатов, комплектующих иготовых изделий. Очень часто 50 и более процентов оборотного капи-тала организаций-продуцентов приходится на запасы.

В свою очередь, закупки сырья и материалов тесно связаны со сче-тами кредиторов. Такие счета являются, с точки зрения логистики,ключевыми элементами баланса организаций и оказывают влияние наих оборотный капитал. Следовательно, интеграция управления закуп-ками и управления производством — составная часть логистическойстратегии — может дать положительный эффект, что и подтверждает-ся практикой. В организациях, где постадийное расходование запасовсоответствует плановым потребностям производства в сырье и мате-риалах, логистические издержки организации снижаются, а степеньиспользования инвестиционного капитала повышается.

Аренда складов, транспортных средств и других элементов логис-тической системы является для арендатора текущими издержками.Замена основного капитала на текущие расходы достигается главнымобразом привлечением трети их организаций к выполнению операцийпо складированию и перевозкам вместо приобретения собственныхсредств для их осуществления. Также изменения существенно сказы-ваются на балансе между долговыми обязательствами и собственнымкапиталом, а следовательно, и на соотношении последнего и прибыли,а кроме того, на движении наличности с точки зрения как процентныхплатежей, так и выплаты долга. Поскольку материальную основу ло-гистической системы организаций в большинстве случаев составляютсобственные, а не арендуемые технические средства и постоянные со-


оружения, постольку логистика может оказывать существенное влия-ние на общую величину основного капитала организаций и соотноше-ние прибыли и инвестированного капитала.

Таким образом, можно сделать вывод, что логистика влияет почтина каждый аспект счета прибылей и убытков фирм. Поэтому соответ-ствующие изменения в логистической стратегии воздействуют на фи-нансовые результаты деятельности организаций и вносят свою лепту вобеспечение их долгосрочной жизнеспособности. Организации, взяв-шие на вооружение логистическую стратегию, постоянно анализиру-ют ее. Тщательному анализу подвергаются также прибыль и инвести-рованный капитал, чтобы убедиться в максимальной эффективностииспользования ресурсов.

На рынке инвестиционных товаров важным конкурентным преиму-ществом является надежность отгрузки. Она существенна для полу-чения повторных заказов от потребителя или для получения заказовот новых потребителей по рекомендациям прежнего заказчика.

Когда на многочисленных рынках товаров вероятность дифферен-циации продукции по ее качеству уменьшается, а имидж или страте-гия организации трудно изменяемы в краткосрочной перспективе, ло-гистика становится все более важным конкурентным преимуществом,которого можно добиться путем изменений в сегментации рынка, эко-номического окружения организации, улучшения обслуживания по-купателей и других факторов, повышающих конкурентоспособностьорганизации.

Логистика способствует также повышению эффективности деятель-ности организации, но при условии выполнения следующих требо-ваний:

• установление рациональных взаимосвязей логистики со страте-гией организации, динамикой ее выполнения;

• совершенствование организации движения материальных ресурсовна основе анализа и оценки принципов организованности про-цессов управления (принципов пропорциональности, параллель-ности, прямоточности, непрерывности, автоматичности, ритмич-ности и др.);

• повышение качества информационного, методического, право-вого и ресурсного обеспечения (особенно квалифицированнымикадрами) системы управления;

• установление взаимосвязей логистики с компонентами системыуправления организацией и ее внешней среды;


• совершенствование системы разработки норм и нормативов рас-хода материальных ресурсов на основе применения научных под-ходов и современных методов оптимизации и нормирования;

• проведение экономического анализа эффективности логистиче-ских операций;

• стимулирование сокращения сроков выполнения логистическихопераций, повышения их качества и эффективности и др.

Для информационного обеспечения сбытовой логистики организациинеобходимо задействовать следующие основные виды информации,хранимые в памяти автоматизированных информационных систем(АИС) или автоматизированных систем управления (АСУ):

• история рынка сбыта по регионам, типы сбытовых операций;• прогнозы динамики рынка в целом и объема сбыта товаров орга-

низации;• параметры конкуренции на рынках (история, сила, перспективы

и т. д.);• доля организации на рынках;• цены на товары организации и ее конкурентов;• расходы на продвижение товаров, рекламу, сервисное обслужи-

вание, ремонты товаров организации и др.;• формы (типы) рынков и их характеристики;• реестр покупателей;• организация рекламы товаров;• организация связей с общественностью;• система документооборота;• конкурентоспособность товаров в организации со стороны госу-

дарства и другая информация.

Вопросы управления логистикой изложены в специальной литера-туре, например в книге Б. А. Аникина1.

Профессор Б. А. Аникин обращает внимание на развитие логистикибудущего. Видение будущего в логистике можно свести к трем основ-ным направлениям: 1) глобальная логистика; 2) интеграция организа-ций России в мировую логистическую сеть; 3) логистика «стройно-го» производства. Первое и третье направления имеют общемировое

1 Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. 2-е изд., перераб. и доп. —М: ИНФРА-М, 2000.


значение, второе — это проблема России1. Рассмотрим эти направле-ния по данному источнику.

Под термином «глобальная логистика» понимаются стратегия и так-тика создания, как правило, устойчивых макрологистических систем,связывающих бизнес-структуры различных стран мира на основе разде-ления труда, партнерства и кооперирования в форме договоров, согла-шений, общих планов, поддерживаемых на межгосударственном уровне.

По мнению Д. Бауэрсокса и Д. Клосса, ведущих западных специа-листов в области логистического менеджмента, основными движущи-ми силами его современной глобализации являются:

1) продолжающийся рост мировой экономики;2) экспансия новейших технологий;3) развитие и интеграция макрорегиональных хозяйственных структур;4) новые возможности для формирования глобальных логистиче-

ских цепей (каналов);5) реализация процедур дерегулирования, проводимых многими стра-

нами для ускорения и удешевления продвижения материальныхпотоков. Эти движущие силы глобализации можно изобразитьв виде пятиугольника с полными двусторонними связями2.

Известны примеры успешного формирования макрологистическихрегиональных структур и систем в странах ЕС, Юго-Восточной Азии,Северной Америки. Их опыт наглядно подтверждает естественноестремление стран к региональной интеграции. Этому способствуютсходство политических систем, укладов жизни населения, традиций,близость исторических корней, практика пользования едиными ис-точниками энергии и сырьевыми ресурсами, сопряженность коммуни-каций, отсутствие торговых и таможенных барьеров. Вместе с тем поискновых резервов роста и обострение конкуренции вызывают стремле-ние многих компаний искать новые рынки сбыта, дешевые источникисырья и трудовых ресурсов за пределами своих стран.

Международное разделение труда и кооперация привели к созда-нию большого количества транснациональных компаний, использую-щих в бизнесе глобальные логистические цепи и каналы. Перспективыих развития связаны прежде всего с возможным увеличением отдачина вложенный капитал, более низкими тарифами логистических по-


2 Там же.


средников в других странах, лучшими финансовыми условиями. Соз-данию логистических каналов способствуют крупные международныетранспортно-экспедиционные фирмы, страховые компании, исполь-зующие глобальные телекоммуникационные сети.

Наконец, существенное значение для реализации глобальной логи-стики имеют процедуры дерегулирования, проводимые между многимистранами для снятия торговых, таможенных, транспортных и финан-совых барьеров на пути развития международных торговых, социаль-но-политических и экономических взаимоотношений. Эти процедурыоблегчают движение капитала, товаров и информации через нацио-нальные границы.

В то же время нельзя считать, что все ограничения на пути развитияглобальной логистики сняты. Существует достаточно много барьеров,обусловленных различными причинами, в том числе политическимисистемами, разным уровнем социально-экономического развития стран.Необходимо учитывать международную конкуренцию, ограничения нараспределительные сети транснациональных корпораций и др. Финан-совые барьеры связаны с налоговой, таможенной, торговой политикойгосударств, ограничениями на ввоз капитала. Близкими к ним явля-ются ограничения в распределении товаров фирм-конкурентов из дру-гих стран.

«Логистика объединяет людей, рынки и материки». Этот девизXII Всемирного конгресса по логистике получил отражение в темати-ке основных докладов и в итоговых документах конгресса. Пробле-мы глобальной логистики были рассмотрены в двух аспектах.

Первый аспект глобальной логистики касался создания и дальнейшегоразвития межгосударственных, транснациональных макрологистическихсистем для более свободного перемещения через границы товаров, капи-тала и информации. Особенно интересным в этом отношении пред-ставляется опыт стран ЕС по формированию глобальных логистическихсистем, разрабатываемых в рамках различных программ и проектов(Collomodul, Hermes, Docimel, TEDIM, TACIS) под патронажем ООН,ЮНКТАД и других организаций. Целевая функция большинства этихпроектов и программ — улучшение сервиса, экологии и снижение ло-гистических затрат (в частности, на транспортирование и управлениезапасами) за счет снятия таможенных, тарифных, налоговых барьеров,формирования рациональных грузопотоков, создания интегрирован-ной сети региональных логистических центров.

Второй аспект связан с развитием менеджмента в глобальных ло-гистических каналах ведущих транснациональных корпораций. В док-


ладах были рассмотрены вопросы дальнейшего снижения логистиче-ских затрат корпораций за счет рационального размещения произ-водственных подразделений в странах с дешевым сырьем и рабочейсилой, оптимизации параметров транспортирования сырья, комплек-тующих изделий и готовой продукции, организации снабжения запас-ными частями к машинам и оборудованию, логистического сервиса.

Многие участники конгресса, в том числе президент Совета логис-тического менеджмента Дэвид Тарр, отмечали факторы, оказывающиесильное воздействие на глобализацию логистики, а именно:

• потребность в снижении логистических издержек и улучшениилогистического сервиса;

• необходимость увеличения объема продаж за счет освоения новыхрынков, в частности за рубежом;

• появление международных логистических посредников с разви-той глобальной инфраструктурой, включая новейшие техниче-ские решения и средства, информационные технологии;

• развитие компаний с широким международным разделением тру-да и современными информационно-компьютерными технологи-ями, являющимися основой интеграции в глобальных логисти-ческих цепях;

• дальнейшее развитие процессов международной торговли (в част-ности, в рамках ЮНКТАД), дерегулирование транспорта, умень-шение экологической нагрузки и внедрение новшеств в инфра-структуру глобальных логистических систем.

В 1996-1997 гг. Мичиганским университетом США при поддержкеСовета логистического менеджмента было проведено исследование попроблемам глобальной логистики транснациональных корпораций, ре-зультаты которого вошли в книгу «Логистика мирового класса». Быловыбрано 111 компаний в 17 странах, практика организации глобальныхлогистических цепей которых была признана наилучшей. Исследова-ния показали, что эти компании добились наилучших результатов в гло-бальной логистике благодаря четырем концептуальным факторам:

1) позиционированию конкурентных преимуществ компании;2) интеграции в области современных информационных технологий;3) гибкости реагирования на запросы потребителей;4) измеримости (эффективности) достижений компании в области

логистического менеджмента.Для удовлетворения эксклюзивных нужд потребителей изготови-

тели все чаще идут по пути широкой дифференциации продукции на

9-488


основе концепции обеспечения гибкости во всем. Основными направ-лениями обеспечения гибкости являются:

• гибкость проектирования — создание многообразия конструкций(прежде всего дизайна) на основе применения принципа агрега-тирования и перспективных моделей;

• гибкость технологии — использование модульного быстропере-налаживаемого технологического оборудования и оснастки;

• гибкость рациональной логистической системы, то есть созданиепроизводств без излишеств (в пространстве, во времени, в затратах);

• гибкость психологии — быстрая перестройка мышления работни-ков при переходе на выпуск новой продукции, их мобильность1.


1. Закон экономии времени следует понимать не как экономию прош-лого (овеществленного) и живого труда на единицу продукции, а какэкономию суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу по-лезного эффекта применяемого по назначению объекта за его жизнен-ный цикл, начиная со стратегического маркетинга и заканчивая спи-санием (утилизацией) объекта. Марксовская формулировка законаэкономии времени не учитывает затраты ресурсов в сфере потребленияобъекта и его фактическую отдачу. Поэтому в советские времена ре-сурсосбережением за жизненный цикл объектов никто не занимался.В XXI в., в условиях усиления конкуренции (особенно в международ-ном масштабе) и повышения актуальности экономии ресурсов, эконо-мия будущего труда станет одним из важнейших факторов повыше-ния конкурентоспособности товаров.

2. С целью повышения эффективности использования ресурсов по-казатели ресурсоемкости товара следует подразделять на абсолютные,структурные, относительные и удельные. Показатели должны анали-зироваться за жизненный цикл объектов.

3. Факторы ресурсосбережения следует подразделять на техничес-кие, организационные и социально-экономические.

4. Рекомендуется осуществлять факторный анализ с использовани-ем технологии CALS и др. эффективности использования: основногокапитала (основных фондов); оборотного капитала (оборотных средств);

1 Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. 2-е изд., перераб. и доп. —М: ИНФРА-М, 2000.


трудовых ресурсов; информации; нематериальных активов; фактороввремени и синергичности.

5. Стратегии ресурсосбережения следует разрабатывать с примене-нием всего арсенала научных методов управления и достижений сов-ременной логистики.


1. Какова роль ресурсосбережения в повышении эффективности об-щественного производства?

2. Какова связь между ресурсоемкостью товара и его конкуренто-способностью?

3. Почему в настоящее время не работает закон экономии времени?4. Раскройте классификацию показателей ресурсоемкости товара.5. В чем разница удельных и относительных показателей ресурсо-

емкости?6. Почему ресурсоемкость товара следует определять с учетом за-

трат на всех стадиях жизненного цикла товара?7. Раскройте систему показателей эффективности деятельности орга-

низации.8. Чем отличаются показатели рентабельности продукции и рента-

бельности производства?9. Как рассчитывается эффективность использования основных

фондов (постоянного капитала)?10. Как определяется интегральный показатель эффективности ис-

пользования ресурсов?11. Раскройте классификацию факторов ресурсосбережения.12. Как определяется прирост производительности труда за счет внед-

рения новой технологии?13. Раскройте сущность и перспективность основных стратегий ре-

сурсосбережения.14. Что такое логистика?15. Каким образом логистика способствует ресурсосбережению?16. Раскройте функции сбытовой логистики.17. Каковы функции закупочной логистики?18. В чем сущность и перспективы глобальной логистики?

Тема 6Основы финансового менеджмента

Управлять можно только тем, что измеримо.Д. Менделеев

Кто платит, тот и музыку заказывает.Русская пословица

На то и щука в море, чтобы карась не дремал.Русская пословица

Экономика — не деньги, а уровень культуры.

Р. Быков


6.1. Функции финансового менеджмента в условиях переходнойэкономики.

6.2. Анализ финансового состояния организации с позиций конку-рентоспособности.

6.3. Методика расчета эффективности управления организацией.6.4. Оценка устойчивости функционирования организации как ин-

дикатор ее конкурентоспособности в будущем.6.5. Объекты финансового менеджмента.6.6. Субъекты финансового менеджмента.

6.1. Функции финансового менеджментав условиях переходной экономики

Финансовый менеджмент — это раздел системы менеджмента орга-низации, регулирующий процесс формирования, распределения, ана-лиза и контроля эффективности использования ее материальных и не-материальных активов.


Целью финансового менеджмента является обеспечение устойчивостифункционирования организации и эффективного использования всехвидов ресурсов. Если организацию лихорадит, ее экономические пока-затели неустойчивы, неконкурентоспобны, значит, руководитель и ком-мерческий директор не владеют современными знаниями, в свое вре-мя (в прошлом) не смогли достаточно точно спрогнозировать будущеесвоей организации. Сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда.

В учебной литературе по финансовому менеджменту укрепилосьмнение, что, во-первых, эта дисциплина изучает только финансовыепотоки организации, а за эффективность использования всех видовресурсов отвечает кто-то другой (например, заместитель руководите-ля по маркетингу, производству и др.), во-вторых, финансовые пока-затели формируются сверху, от наших потребностей, желаний (напри-мер, нам хочется иметь 30 % от дохода).

Мы убеждены в том, что при прочих равных условиях для успехав финансовом менеджменте необходимо:

1) знать анатомию экономики организации;2) знать и применять на практике теорию обеспечения конкурен-

тоспособности;3) планировать финансовые показатели организации не сверху, от

ваших желаний, а снизу, с прогнозируемой и фактической эф-фективности каждого вида товара на конкретном рынке, от ва-ших минимальных возможностей, а не потребностей.

Нам представляется целесообразным, что формирование системыфинансовых показателей организации следует осуществлять на осно-ве следующих требований:

1) финансовые показатели должны охватывать процессы на всех ста-диях жизненного цикла товара;

2) показатели должны формироваться на перспективу, минимум на3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности орга-низации;

3) финансовые показатели должны опираться на важнейшие пока-затели конкурентоспособности конкретных товаров на конкрет-ных рынках за конкретный период;

4) важнейшие финансовые показатели должны быть выражены аб-солютными, относительными и удельными показателями (напри-мер, прибыль, рентабельность, удельная цена товара);

5) показатели должны быть состыкованы со всеми разделами стра-тегии организации и ее бизнес-плана;


6) показатели должны отражать все аспекты деятельности органи-зации (доходы, расходы, страхование, налоги, ликвидность цен-ных бумаг и средств, эффективность использования различныхвидов ресурсов и др.);

7) проектирование окончательных финансовых показателей долж-но осуществляться на основе многовариантных (ситуационных)расчетов с определением степени риска и устойчивости финан-совой деятельности организации, использованием достаточногои качественного объема информации, характеризующей техни-ческие, организационные, экологические, экономические, соци-альные и другие аспекты деятельности организации.

Основными функциями финансового менеджмента, на наш взгляд,являются:

1) формирование доходов и расходов организации на перспективу(не менее чем на 5 лет);

2) формирование доходов и расходов организации на следующийгод;

3) организация анализа эффективности использования ресурсовв подразделениях организации, по товарам и рынкам;

4) организация процесса бухгалтерского учета и отчетности движе-ния и использования различных видов ресурсов в подразделени-ях организации;

5) организация внутреннего и внешнего аудита финансовой деятель-ности организации;

6) разработка мероприятий по улучшению использования ресурсовна перспективу с разбивкой по годам;

7) контроль за внедрением мероприятий по улучшению использо-вания ресурсов;

8) организация стимулирования повышения эффективности всехвидов ресурсов, используемых организацией (одна из главныхфункций финансового менеджмента).

6.2. Анализ финансового состоянияорганизации с позиций конкурентоспособности

Текущее финансовое состояние фирмы определяется качествоми эффективностью системы менеджмента, функционировавшей ранее(допустим, в 1997 г.), качеством стратегии фирмы (допустим, до 2003 г.).


Поэтому анализ финансового состояния фирмы следует начинать с ана-лиза факторов, действовавших в прошлый период. Сегодня фирма по-жинает плоды вчерашнего труда. К этим факторам рекомендуетсяотносить:

• качество нормативно-методических документов по системе ме-неджмента, действовавших в прошлый период;

• качество стратегии фирмы;• степень использования конкурентных преимуществ при разра-

ботке стратегии фирмы;• динамику циклов прибыльности товаров фирмы за прошлый пе-

риод и на перспективу;

• эффективность использования ресурсов;• динамику конкурентоспособности товаров фирмы на конкретных

рынках и фирмы в целом;• устойчивость функционирования фирмы.

Качество нормативно-методических документов определяется ихполнотой по составу и содержанию, обоснованностью рекомендуемыхметодов, требований, показателей, научных подходов, принципов.Нормативно-методические документы должны охватывать все ком-поненты системы менеджмента, учитывать научные подходы и прин-ципы менеджмента, международные требования по стандартизации,сохранению экосистемы, безопасности товаров и услуг, взаимозаме-няемости товаров и др. Например, если при разработке стратегии фирмыне были использованы международные стандарты ИСО серии 9000 посистемам качества, рекомендации по сертификации, стандарты по функ-ционально-стоимостному анализу, методики оптимизации техническихи социально-экономических процессов, то не следует рассчитывать навыпуск конкурентоспособных объектов. Чем быстрее «ковбойский»менеджмент уступит место научному, тем успешнее пойдут дела в об-ласти конкуренции и экономики.

Качество стратегии фирмы определяется ее составом и содержани-ем, числом и глубиной применяемых научных подходов и современныхметодов. Тенденции экономического развития конкурентоспособныхстран характеризуются резким увеличением затрат на стратегическиймаркетинг, формирование системы менеджмента, НИОКР ради мно-гократной экономии на последующих стадиях жизненного цикла то-варов и обеспечения их конкурентоспособности на внешних рынках.Эти вопросы освещаются в курсе «Стратегический менеджмент».


Анализ динамики циклов прибыльности товаров фирмы за прошлыйпериод и на перспективу должен дать ответ на следующие вопросы:как жила фирма за счет вчерашней прибыли, как она живет сегодня икак она будет жить завтра? Для ответа на эти вопросы строятся циклыприбыльности каждого товара фирмы (рис. 6.1). На рисунке показанадинамика сменяемости и прибыльности моделей товара одного назна-чения (наименования). Это пример воспроизводства моделей товара сприменением воспроизводственного подхода, т. е. для поддержанияконкурентоспособности модели каждая будущая модель должна бытьприбыльнее вчерашней.

Период Т1 — продолжительность проведения стратегического мар-кетинга, НИОКР и организационно-технологической подготовки про-изводства нового товара, Т2 — продолжительность выпуска первой мо-дели (освоение, рост, зрелость, спад). Пунктирной линией на первомцикле показан возможный вариант прибыльности модели товара принеэффективной работе; тогда и по будущим моделям прибыль окажет-ся меньше, так как не будет средств на инновации. Переход с одноймодели на другую в данном примере осуществляется наиболее слож-ным — параллельно-последовательным методом.

Например, в точке А одновременно выпускались две модели това-ра: старая (на стадии спада, снятая с производства) и новая (на стадииосвоения производства). Общая прибыль фирмы в точке А равна суммеприбыли, полученной со снимаемой с производства модели, и прибыли,полученной с осваиваемой модели. Проще переход с одной модели надругую осуществлять с остановкой производства, переналадкой обо-рудования, освоением прогрессивной технологии. Но в таком случаеот данного товара в этот период фирма не будет получать прибыль. Нарис. 6.1 в году t фирма получает максимальную прибыль по второй(сегодняшней) модели и несет затраты на создание третьей (завтраш-ней) модели.

Конкурентоспособность товаров и фирмы следует анализироватьпо конкретным рынкам и прогнозировать альтернативные вариантытоваров одного назначения и сегментов для них. Число альтернативныхвариантов товаров и сегментов рынка должно быть не менее трех. Этосложная проблема. Она охватывает анализ факторов внешней средыфирмы, конкурентоспособности других фирм по аналогичным това-рам, конкурентов поставщиков «входа» системы менеджмента фирмы,организационно-технического уровня производства и других факто-ров, которые подробно рассматриваются в курсе «Стратегический ме-неджмент».


Вчерашние«кормильцы»

Рис. 6.1. Динамика циклов прибыльности товара фирмы

Одним из показателей устойчивости функционирования фирмы и га-рантированного ее развития является безубыточность годовой програм-мы выпуска товара, ее минимальное значение. На рис. 6.2 показанасхема определения границы безубыточности программы выпуска то-вара. К условно-постоянным издержкам относятся издержки на годо-вую программу выпуска данного товара, условно (относительно) неизменяющиеся при изменении программы выпуска товара. Они вклю-чают комплексные общецеховые и общезаводские расходы, которыетрудно калькулировать на единицу продукции. К условно-перемен-ным издержкам относятся издержки на годовую программу выпускаданного товара, изменяющиеся, как правило, пропорционально про-грамме выпуска. Они представляют собой затраты на сырье, материалы,комплектующие изделия, энергию (при наличии индивидуального уче-та), заработную плату основных производственных рабочих, аморти-зацию конкретного технологического оборудования. Эти затраты нор-мируются на единицу выпускаемой продукции.

Левее точки А, в связи с недостаточной программой выпуска про-дукции, условно-постоянные издержки будут распределяться междунебольшим количеством продукции, и доля этих издержек на едини-цу продукции будет велика, цена товара окажется больше рыночной(равновесной), и он не будет реализован. Правее точки А, наоборот,при сохранении условно-постоянных издержек на программу при-мерно на прежнем уровне уменьшится их доля на единицу продук-ции, снизится себестоимость единицы продукции. Себестоимость


окажется меньше цены, товар будет реализован, и будет полученаприбыль.

Рис. 6.2. Определение границы безубыточности программы выпуска товара

Для нахождения и анализа границ безубыточности конкретных то-варов необходимо автоматизировать учет расхода ресурсов.

После анализа перечисленных факторов, предопределяющих текущеесостояние фирмы, выполняются анализ и оценка ее финансового состо-яния. За основу системы показателей, характеризующих финансовоесостояние фирмы, рекомендуется принимать следующие показатели:

• ликвидности активов;• привлечения заемных средств;• оборачиваемости ресурсов;• рентабельности продукции и производства;• устойчивости функционирования фирмы.

Конкретная система финансовых показателей фирмы определяет-ся особенностями отрасли, выпускаемой продукции, размером фир-мы и другими факторами.

Соблюдение системного, маркетингового, динамического и другихподходов менеджмента в условиях ужесточения конкуренции требует,во-первых, проведения анализа конкурентоспособности и рентабель-ности каждого вида товара на конкретном рынке, во-вторых, прогно-зирования стратегии изменения финансовых показателей по товарам,рынкам и фирме в целом. Другими словами, стратегию финансов фир-мы следует формировать не сверху, как делается в настоящее время,


а снизу — с товаров и рынков. Это трудная работа. Однако в условияхразвития международной конкуренции устойчивость функциониро-вания фирмы другим путем обеспечить весьма сложно.

6.3. Методика расчета эффективности управленияорганизацией

Показатели эффективности управления организацией следует, нанаш взгляд, рассматривать в статике и динамике.

К. Уолш в книге «Ключевые показатели менеджмента»1 предлагаетэффективность управления измерять тремя показателями:

• доходность инвестиций (ДЙ);• доходность собственного капитала (ДСК);• доходность совокупных активов (ДСА).

Перечисленные показатели отражают эффективность управленияорганизацией в статике.

В условиях российской экономики эти показатели, как нам известно,еще не прошли апробации. Поэтому они предлагаются в порядке поста-новки. Ниже раскрывается сущность показателей по первоисточнику.

Доходность инвестиций. Термин «доходность инвестиций» (returnon investment, ROI) имеет прямое отношение к одной из самых важ-ных концепций корпоративных финансов.

Каждый доллар, вложенный в активы, должен быть сопоставлен с до-ходом, полученным на рынке капитала, так как за каждый привлеченныйдоллар компании приходится платить по рыночным ставкам. А сред-ства для таких выплат могут быть только в том случае, если активыиспользуются эффективно, т. е. приносят выигрыш. Поэтому естествен-но, что показатель доходности инвестиций можно получить, связываявеличину этого выигрыша с теми активами (капиталом), на основе ко-торых он получен.

Если этот показатель равен затратам на капитал или превышает их,компания, скорее всего, жизнеспособна. Если доходность инвестицийв какой-то компании ниже затрат на капитал, особенно в течение дли-тельного периода, то будущего у такой компании нет.

Чтобы проделать соответствующие вычисления, нужны исходныеданные. Из баланса можно получить величину активов, а из отчета оприбылях и убытках — величину прибыли. Связывая между собой эти

Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. — М.: Дело, 2001.


показатели, можно определить значение доходности инвестиций дляконкретной компании.

Концепция «доходности инвестиций» универсальна, однако самиметоды вычисления этого показатели могут быть различными.

Доходность инвестиций нами предлагается определять в соответ-ствии с «Методическими рекомендациями по оценке эффективностиинвестиционных проектов».

Примеры расчета доходности собственного капитала (ДСК) и до-ходности совокупных активов (ДСА) приведены из упомянутой вышекниги К. Уолша (рис. 6.3).

Отчет о прибыляхи убытках, млрд долл. Баланс, млрд долл.

Рис. 6.3. Баланс и отчет о прибылях и убытках компанииUS Consolidated Company Inc.


Коэффициент ДСК измеряет общую величину доходов акционеров.Высокое значение данного коэффициента говорит об успехе компа-нии, что ведет к высокому рыночному курсу ее акции и относительнойлегкости привлечения новых капиталов для ее развития. В этом случаекомпании легче увеличивать масштабы своей деятельности, если, ко-нечно, общие условия для этого на рынке благоприятны, а это, в своюочередь, приводит к росту прибыли, и цикл повторяется снова.

Коэффициент ДСА показывает, имеет ли компания базу для обес-печения высокой доходности собственного капитала. Компания, недостигающая высокого значения доходности совокупных активов,практически не в состоянии обеспечивать достаточно высокий уро-вень доходности собственного капитала.

Рассмотренные показатели эффективности управления организа-цией отражают конечные результаты ее деятельности. На эти резуль-таты оказывают влияние множество факторов, характеризующих ка-чество выполнения всеобщих и общих функций управления по всемстадиям жизненного цикла выпускаемой продукции и специфическимфункциям, выполняемым подразделениями организации. Главным ус-ловием повышения качества выполнения всеобщих, общих и специ-фических функций является высокий уровень научного обоснованияуправления.

В состав динамических показателей эффективности управления ор-ганизацией мы предлагаем включить те из них, которые, во-первых, мо-гут быть измерены количественно и являются доступными для аналити-ка, во-вторых, отражают основные стороны деятельности организации.К динамическим показателям эффективности управления мы отно-сим следующие:

1) темп роста доходности собственного капитала за анализируемыйпериод (год, два, пять лет и т. д.);

2) темп роста удельного веса продукции организации, конкуренто-способной на внешнем рынке, за анализируемый период;

3) темп активизации инновационной деятельности организации заанализируемый период;

4) темп активизации инвестиционной деятельности организации заанализируемый период;

5) темп повышения уровня образованности персонала за анализи-руемый период;

6) изменение среднего возраста персонала за анализируемый период;7) изменение текучести персонала за анализируемый период;


8) темп ускорения обновления основных производственных фон-дов организации за анализируемый период;

9) изменение среднего возраста технологического оборудования ор-ганизации за анализируемый период.

Приведем формулы расчета перечисленных показателей эффектив-ности управления организацией.

Темп роста доходности собственного капитала за анализируемыйпериод (АДСК) рекомендуем определять по формуле:

(6.1)

где ДСК — доходность собственного капитала в расчетном году, на-пример в 2002 г., %; ДСКп — то же в прошлом периоде (год, два, пятьили другое число лет назад):

Темп роста удельного веса продукции организации, конкуренто-способной на внешнем рынке (ДКП), рекомендуем определять по фор-муле:

(6.2)

где КП — удельный вес продукции организации, конкурентоспособ-ной на внешнем рынке, в расчетном году, %; КПп — то же в прошломпериоде.

Темп активизации инновационной деятельности организации за ана-лизируемый период (ААИ) рекомендуем определять по формуле:

(6.3)

где АИД — доля затрат на инновационную деятельность (разработкуновшеств, их внедрение и диффузию инноваций) в объеме валовогодохода организации в расчетном году, %; АИДи — то же в анализируе-мом периоде.

Темп активизации инвестиционной деятельности организации заанализируемый период (АИА) рекомендуется определять по формуле:

(6.4)

где И — размер инвестиций из разных источников на простое и рас-ширенное воспроизводство организации по всем направлениям (вос-производство, расширение производства, техническое перевооружение,


новые производственные и управленческие технологии и т. п.) в рас-четном году; Ип — то же в прошлом периоде.

Темп повышения уровня образованности персонала организации заанализируемый период (АОП) рекомендуем определять по формуле:

(6.5)

где ОПр — среднее число лет обучения персонала в школе и учебныхзаведениях в расчетном году; ОПп — то же в прошлом периоде.

Изменение среднего возраста персонала организации за анализиру-емый период (АВП) рекомендуем определять по формуле:

(6.6)

где ВП — средний возраст персонала организации в расчетном году,лет; ВПп — то же в прошлом периоде.

Изменение текучести персонала организации по всем причинамза анализируемый период (ДТП) рекомендуется определять по фор-муле:

(6.7)

где ТПр — текучесть персонала организации по всем факторам в рас-четном году, %; ТПп — то же в прошлом периоде.

Темп ускорения обновления основных производственных фондоворганизации за анализируемый период (АОФ) рекомендуется опре-делять по формуле:

(6.8)

где ОФ — обновление основных производственных фондов организа-ции в расчетном году, %; ОФп — то же в прошлом периоде.

Изменение среднего возраста технологического оборудования орга-низации за анализируемый период (АВО) рекомендуется определятьпо формуле:

(6.9)

где ВО — средний возраст технологического оборудования организа-ции в расчетном году, лет; ВОп — то же в прошлом периоде.


6.4. Оценка устойчивости функционированияорганизации как индикаторее конкурентоспособности в будущем

Устойчивость организации американские экономисты1 рекоменду-ют определять по обобщенному показателю:

(6.10)

где: Х1 — показатель эффективности рабочего капитала; Х2 — показа-тель эффективности накопленного капитала; Х3 — рентабельность про-изводства; Х4 — показатель задолженности; Х5 — показатель эффек-тивности активов.

(6.11)

где Оср — оборотные средства, Окр — краткосрочные обязательства; А —общие активы.

Экономика и жизнь. — 1995. № 2. — С. 9.

(6.12)

где Кнак — накопленный капитал (остаток прошлых лет).

(6.13)

где П6ал — балансовая прибыль.

(6.14)

где К — капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные ак-тивы); D — общий долг фирмы.

(6.15)

где V — общий объем продаж.Перечисленные показатели одновременно могут служить показате-

лями эффективности функционирования фирмы.Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономис-

там выявлять около 90 % корпораций — потенциальных банкротов за годдо банкротства, около 70 % — за два года и 50 % — за пять лет до банкрот-ства. Если Z > 3, то фирма устойчивая, если Z < 1,8 — неустойчивая.


6.5. Объекты финансового менеджмента

При формировании этого пункта были использованы разработкипрофессора И. А. Акодиса, опубликованные им в учебнике «Финансо-вый менеджмент»1.

Объектами финансового менеджмента являются:• доходы и поступления;• расходы и отчисления;• эффективность деятельности организации;• процессы управления финансовыми отношениями.

Контрагентами (объектами или субъектами) финансовых отноше-ний организации могут быть:

1) работники организации по поводу оплаты их труда, выплаты имссуд, дивидендов, процентов и прочих доходов и расходов;

2) поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, энер-гии, новых элементов основных производственных фондов и другихэлементов входа организации;

3) потребители продукции и услуг, выполняемых организациейпотребителям;

4) государство — федеральные, региональные, местные бюджеты,внебюджетные фонды. Преобладающая часть бюджетных и другихцентрализованных доходов формируется за счет средств организации;

5) внутриотраслевые денежные отношения по вертикали, охваты-вающие, с одной стороны, отношения между подразделениями орга-низации, а с другой — с вышестоящими хозяйственными отраслевымизвеньями управления. Вертикаль денежных отношений проходит че-рез саму организацию — основную хозяйственную ячейку, где образу-ется, движется и накапливается капитал, в том числе через специаль-ные фонды и резервы, обеспечивающие финансирование простого ирасширенного воспроизводства (амортизационный фонд, фонд разви-тия производства, науки и техники и др. фонды);

6) банки, охватывающие ссудные операции (выдача и возврат кре-дита, уплата и получение процентов), хранение и накопление денеж-ных средств для последующего их авансирования в капитальные и те-кущие затраты, реинвестирование, финансирование инновационнойдеятельности, кассовые операции по безналичным и налично-денеж-ным расчетам и другие операции;

1 Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Финан-сы, ЮНИТИ, 1997.


7) биржи (фондовые, валютные, товарные), страховые организации,имущественные фонды и прочие контрагенты финансово-кредитнойсистемы.

Процессы управления финансовыми отношениями включают про-цессы концентрации денежных ресурсов в фонды (в том числе форми-рование капитала), их распределение, использование и оценку эффек-тивности экономического и социального развития организации.

Главными условиями качественного выполнения работ по финан-совому менеджменту являются: 1) исключение двойной бухгалтериии бартера во взаимоотношениях; 2) повышение качества информаци-онного обеспечения за счет применения надежных и быстродействую-щих технических средств и научно-обоснованных методов полученияинформации; 3) переход на международные стандарты по финансо-вой и бухгалтерской отчетности.

К началу 2001 г. Комитет по международным стандартам финансо-вой отчетности разработал и опубликовал сорок международных стан-дартов бухгалтерского учета и финансовой отчетности, которые в Рос-сийской Федерации намечено ввести с 1 января 2004 г. (табл. 6.1)1.

Таблица 6.1Международные стандарты финансовой отчетности

№ стандартаМСФО 1МСФО 2МСФО 4МСФО 7МСФО 8

МСФО 11МСФО 12МСФО 14МСФО 15МСФО 16МСФО 17МСФО 18МСФО 19МСФО 20МСФО 21МСФО 22

Наименование стандартаПредоставление финансовой отчетностиРезервыОтчет об амортизацииОтчет о движении денежных средствЧистая прибыль или убыток, фундаментальные ошибкии изменения в учетной политикеДоговоры подрядаНалогиСегментная отчетностьИнформация, отражающая изменение ценОсновные средстваАрендаВаловой доходВознаграждения работников и пенсионные пособияСубсидии правительстваВлияние изменения валютного курсаОбъединение компаний

1 Терехова В. А. Международные и национальные стандарты учета и фи-нансовой отчетности. — СПб.: Питер, 2003.


№ стандартаМСФО 23МСФО 24МСФО 25МСФО 26МСФО 27МСФО 28МСФО 29МСФО 30МСФО 31МСФО 32МСФО 33МСФО 34МСФО 35МСФО 36МСФО 37МСФО 38МСФО 39МСФО 40

Наименование стандартаПроценты по займамСведения о вышестоящих организацияхУчет инвестицийУчет и отчетность по пенсионным планамКонсолидированные финансовые отчетыОтчетность ассоциированных компанийФинансовая отчетность в условиях гиперинфляцииФинансовая отчетность банковОтчетность совместных предприятийФинансовые инструментыПрибыль в расчете на одну акциюПромежуточная финансовая отчетностьОперации по дисконтуОбесценивание активовНепредвиденные расходыНематериальные активыФинансовые инструменты: признание и оценкаИнвестиционная собственность

6.6. Субъекты финансового менеджмента

Главным субъектом финансового менеджмента организации явля-ется финансовый директор (финансовый топ-менеджер), в его подчи-нении находятся финансовые менеджеры.

Профессиональные обязанности и права финансового менеджера мож-

но сгруппировать следующим образом1:• нормативный финансовый контроль эффективности деятельно-

сти организации, что конкретно выражается в постоянной заботеоб увеличении денежных доходов и поступлений, оптимизациирасходов и отчислений, росте суммы превышения первых над по-следними;

• планирование финансовой деятельности, анализ, разработка и ре-ализация финансовых решений;

• определение прав и обязанностей (участков финансовой работы)каждого сотрудника подведомственных влужб;

• выбор системы оплаты труда, стимулирующей рост эффективно-сти всех подразделений организации;

1 Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Г. Б. Поляка,сы, ЮНИТИ, 1997.

М.: Финан-


• подписание (визирование) всех документов финансовой службы;• делегирование ответственности по отдельным участкам финан-

совой работы другим подразделениям организации или внешним«подрядчикам»-исполнителям: аудит, эккаунтинг (расчеты и биз-нес-справки о финансовом состоянии контрагентов, смежников,конкурентов и пр.), трастовое (доверительное) управление, напри-мер ценными бумагами, партнерство по совместной деятельности,посредническая, в том числе биржевая, деятельность, экономи-ческая, юридическая и иная экспертиза при заключении контрак-тов или принятии инвестиционных решений и т. д.;

• выработка и определение финансовой стратегии в учетно-анали-тической, инвестиционной, распределительной политике и т. д.

Перечислим основные функции службы финансового менеджментаорганизации1.

1. Финансово-кредитное прогнозирование и планирование. Связьс банками по кассовому исполнению бизнес-плана, кредитова-нию и пр.

2. Оперативная деятельность, связанная с текущими затратами(себестоимостью), реализацией продукции, распределением до-ходов.

3. Финансовые рынки: ценные бумаги, фондовая и валютная бир-жи, кредит, валютные операции и пр.

4. Капитальные вложения (физические инвестиции) и нематери-альные активы, финансирование НИОКР и т. п.

5. Анализ, информация, рейтинговые оценки, внутренний аудит.6. Контроль за состоянием, финансированием и движением основ-

ного и оборотного капитала.7. Налоги и обязательные отчисления в централизованные фонды

государства, получение ассигнований из них.Организационная модель и взаимодействие субъектов финансовой

инфраструктуры представлена на рис. 6.4.При изложении данной главы мы стремились охватить только основ-

ные вопросы, а также материалы, излагаемые впервые (п. 6.1-6.3).Подробно комплексные и динамичные вопросы финансового менедж-мента рассматриваются в специальной литературе.

1 Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Финан-сы, ЮНИТИ, 1997.


1. Финансы организаций, отраслей, ведомствФинансовые службы: персонал этих служб,

финансовые менеджеры, ведомственнаяконтрольно-ревизионная служба

2. Бюджетная система.Внебюджетные фондыМинфин РФ и система

финорганов. Казначейство.Госналогслужба.

Налоговая полиция и пр.

3. КредитЦентробанк РФ, расчетно-кас-

совый центр ЦБ РФ. Ком-мерческие банки, инвестици-

онные фонды, лизинговыеи прочие организации

4. Фондовый рынок — биржиКомиссар, администрация.Брокеры, дилеры, маклеры,

консультанты и пр.

5. СтрахованиеОрганизации добровольногоимущественного и личного

страхования(в т. ч. медицинского)

6. АудитАудиторская палата. Ауди-торские фирмы, независи-

мые аудиторы внутрии вне коммерческих структур

7. ПрочиеФинансовые, трастовые,

информационные, эккаун-тинговые, инновационные

и прочие компании и фонды

Рис. 6.4. Организационная модель и взаимодействиесубъектов финансовой инфраструктуры


1. Структура и принципы финансового менеджмента должны фор-мироваться не сверху вниз, а наоборот, снизу вверх, с каждого товарана каждом рынке (сначала — синтез, потом — анализ).

2. Следует заниматься не только тактическим финансовым менедж-ментом, но и стратегическим, что важнее и сложнее.

3. Следует осуществлять мониторинг и диагностику финансовогосостояния организации, определять его устойчивость как индикаторконкурентоспособности организации в перспективе.


1. Раскройте цели финансового менеджмента.2. Каковы функции финансового менеджмента на современном

этапе?


3. Чем отличается стратегический финансовый менеджмент от так-тического?

4. Какие требования предъявляются к финансовым показателям?5. Почему финансовые показатели, определяющие эффективность

организации, сначала нужно синтезировать, а потом — анализи-ровать?

6. Какова связь между стратегическим маркетингом и стратегиче-ским финансовым менеджментом?

7. Как анализируется финансовое состояние организации с пози-ций конкурентоспособности?

8. Раскройте компоненты цикла прибыльности товара в динамике.9. Как определяется граница безубыточности программы?

10. Раскройте систему финансовых показателей деятельности фирмы.11. Раскройте сущность эффективности системы управления орга-

низацией.12. Какова связь между качеством и эффективностью системы уп-

равления организацией?13. Раскройте принципы оценки устойчивости функционирования

организации.14. Как определяется доходность инвестиций?15. Как определяется доходность собственного капитала?16. Назовите и раскройте сущность объектов финансового менедж-

мента.17. Назовите и раскройте функции субъектов финансового менедж-

мента.18. Раскройте структуру МСФО.

Тема 7Основы организациипроизводства

Кто работает отдельно — суммирует,вместе — умножает.

А. Богданов

Угол зрения зависит от занимаемогоместа.

Закон Майлса

Вера означает действие, верьте в до-стижимость своей цели.

Народная мудрость

Лучше один раз увидеть, чем сто разуслышать.



7.1. Организационные структуры.7.2. Производственные структуры.7.3. Виды производственных процессов.7.4. Организация производственных процессов в пространстве.7.5. Организация производственных процессов во времени.7.6. Характеристика типов организации производства.

7.1. Организационные структуры

Организационная структура — это совокупность отделов и служб,занимающихся построением и координацией функционирования сис-темы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих реше-ний по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.


Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерар-хичность (число уровней управления) организационной структурыпредприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;• номенклатура выпускаемой продукции;• сложность и уровень унификации продукции;• уровень специализации, концентрации, комбинирования и коо-

перирования производства;• степень развития инфраструктуры региона;• международная интегрированность предприятия (фирмы, орга-

низации) и др.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторовможет быть линейной, функциональной, линейно-функциональной,матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены в табл. 7.1.Проблемно-целевая структура рассматривается отдельно.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостаткии преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структу-ры предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основ-ных факторов, влияющих на формирование структуры, которые упо-минались в начале данного раздела.

К факторам развития структуры предприятия относятся следу-ющие:

• развитие специализации и кооперирования производства;• автоматизация управления;• применение совокупности научных подходов к проектированию

структуры и функционированию системы менеджмента;• соблюдение принципов рациональной организации производ-

ственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);• перевод существующих структур управления на проблемно-це-

левую структуру.

Основными принципами формирования проблемно-целевой структу-ры предприятия являются:

• целевой подход, т. е. формирование структуры на основе деревацелей предприятия;

• комплексность в определении числа заместителей руководителяпредприятия (1-й уровень дерева целей);


ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений длярешения конкретной проблемы или выполнения конкретных функ-ций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);ориентация на конкретные товары или рынки при построенииструктур подразделений по отдельным товарам или рынкам, фор-мирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дере-ва целей);отсутствие специальных подразделений для обязательной гори-зонтальной координации выполнения целей предприятия;обеспечение мобильности и адаптивности структуры к измене-ниям;

обеспечение маркетологами координации решения проблем подостижению конкурентоспособности конкретных товаров (по го-ризонтали).

Таблица 7.1Классификация типов структур организаций

Типструктуры

1. Линейная

2. Функцио-нальная

Особенностиструктуры

Планирование работ иконтроль их выполне-ния осуществляются повертикали от руководи-теля (нулевой уровень)к производственнымподразделениям (уров-ни 1, 2, 3 и т. д.), вы-полняющим управлен-ческие функции

Планирование работи контроль их выпол-нения осуществляютсяфункциональными под-разделениями (А, Б, Ви т. д.). Работы выпол-няются производствен-ными подразделениями(1,2, 3) по каждойфункции

Упрощенная схема структуры

Условные обозначения (примеры):1 — заготовительное и обслуживаю-щее производство (цех); 2 — обраба-

тывающее производство;3 — сборочно-сбытовое производство

А — планово-производственныйотдел; Б — технический отдел;

В — финансовый отдел







3. Линейно-функциональ-

ная

Планирование работосуществляют функ-циональные подразде-ления (А, Б, В), работывыполняют производ-ственные подразделе-ния (1,2, 3). Все под-разделения подчиняют-ся руководителю

4. Матричная(штабная)

К линейно-функцио-нальной структуредобавляются генераль-ные конструкторыили менеджеры попроектам (I, II, IIIи т. д.), которые отве-чают за конкурентоспо-собность объектов.Точки в пересеченияхлиний показывают от-крытость любых связейпо вертикали и гори-зонтали

I — генеральный конструктор,например по легковым автомобилям;

II — то же по грузовымавтомобилям; III — то же по

холодильникам

5. Бригадная На предприятии(в организации) форми-руются комплексныебригады из 10-15 чел.(куда входят конструк-торы, технологи,экономисты, рабочиеи др.) для выполненияотдельных видов работи изготовления состав-ных частей продукции.(Например, в компании«Боинг» сформированоболее 200 основных и5 координирующих«горизонтальных»бригад.)





6. Дивизио-нальная

Этот тип структурыприемлем для диверси-фицированных концер-нов, подразделяющихсяна производства (диви-зионы) по типам про-дукции. Функциональ-ные подразделенияимеются как у произ-водств, так и у концернав целом (АК, БК, ВК ит. д.)

Производства (дивизионы, фирмы

АК — заместитель генерального ди-ректора концерна по маркетингу;

БК — то же по НИОКР; ВК — то жепо технологиям и т. д.

Таким образом, структура определяется числом и детальностью раз-работки принципов и требований к ее формированию, структурой де-рева целей, содержанием положений об отделах и должностных инст-рукций. На рис. 7.1 представлена проблемно-целевая организационнаяструктура, учитывающая перечисленные условия.

На втором уровне структуры, представленной на рис. 7.1, могут бытьследующие отделы и цехи: 1.1 — исследования и сегментации рынка;1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.3 — рекламы; 1.4 — стимули-рования продвижения товара; 2.1 — научных исследований; 2.2 — глав-ного конструктора; 2.3 — главного технолога; 2.4 — главного механика;2.5 — главного энергетика; 2.6 — организационно-технического развитияпроизводства; 3.1 — плановый; 3.2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбере-жения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материаль-но-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство;4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — отдел оперативного управленияпроизводством; 4.5 — отдел сбыта продукции; 4.6 — производственныецехи; 4.7 — отдел сервиса потребителей товаров организации; 5.1 — от-дел управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива;5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окружающей среды.

На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюроили группы в отделах по конкретным проблемам, функциям, товарамили рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующиебюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимостиот номенклатуры товаров и размера рынков). Отделу 1.2 можно пору-чить выполнение следующих функций: изучение конкурентных пре-

284 Р, А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

Организацияуправления

1.2.1 1.2.5

Рис. 7.1. Проблемно-целевая структура крупной организацииОбозначения: А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б —направление выполнения заданий; МТ — маркетологи или менеджеры по конк-ретным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкурен-тоспособности; I, II, III —уровни иерархии

имуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурен-тов, механизма действия закона конкуренции по различным това-рам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товарови предприятия; разработка и контроль реализации стратегии пред-приятия; разработка и осуществление политики цен, ресурсосбере-жения, технической политики. По аналогии формируются и другиеотделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структураи численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности


и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, коопериро-вания, концентрации, комбинирования производства и других факторов.Минимальная численность управленческого аппарата предприятия —2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количествоотделов крупной компании может достигать 30, с общей численно-стью управленческого персонала до 500 чел. (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления обладаетвсеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновре-менно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структураобеспечивает высокий уровень специализации работников, выполня-ющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состы-кована со структурой системы менеджмента, проста в построении ифункционировании, имеет орган, координирующий решение проблемпо достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изме-нениям.

7.2. Производственные структуры

Производственная структура предприятия — это совокупность ос-новных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предпри-ятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» —готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане. Характерпостроения подразделений, их число определяются такими формамиорганизации производства, как специализация, концентрация, коопе-рирование, комбинирование. *

В зависимости от формы специализации производственные подраз-деления предприятия организуются по технологическому (на выполне-нии отдельной операции или вида работ), предметному (на изготовле-нии отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному(предметно-технологическому) принципам. По технологическому прин-ципу на машиностроительных предприятиях организуются литейные,кузнечные, термические, сборочные цехи; на текстильных предприя-тиях — прядильные, ткацкие, отделочные (красильные) цехи; на ме-таллургических предприятиях — доменные, сталелитейные, прокатныецехи и т. д. При использовании технологического принципа оборудо-вание располагают исходя из выполнения однородных технологиче-ских операций для обработки разных деталей. Оборудование фор-мируют по однотипным группам; например, в механическом цехе наодном участке могут быть сгруппированы только токарные станки, надругом — строгальные, на третьем — фрезерные.


Технологический принцип облегчает руководство цехом или участ-ком: мастер, отвечающий за группу однородных станков, может все-сторонне изучить их; при чрезмерной загрузке одного станка работаможет быть передана на любой освободившийся станок. Однако тех-нологический принцип имеет и недостатки. Так, при большом разно-образии продукции нужны частые переходы от одних технологиче-ских операций к другим. Это требует дополнительного времени напереналадку станков, удлиняет цикл изготовления, усложняет плани-рование и производственные связи подразделений и др. Поэтому этотпринцип неэкономичен. Его применяют в условиях единичного и мел-косерийного типа производства с большой номенклатурой деталей.

При использовании предметного принципа построения цехов каж-дый из них специализируется на изготовлении какого-либо опреде-ленного изделия или его составной части. По этому принципу сфор-мированы цехи в крупносерийном и массовом производстве. Так, наавтомобильном и тракторном заводах выделены цехи моторов, шасси,колес, кабин; на обувной фабрике — цех рантовой обуви и т. д. Обору-дование в цехах при использовании предметного принципа распола-гают в порядке (последовательности) выполнения технологическихопераций. Оно здесь разнородно и предназначено для изготовленияотдельных деталей или составных частей изделия. Цехи делятся наотдельные предметные участки, например участки по изготовлениювалов, шестерен, поршней и т. д. Оборудование устанавливается так,чтобы обеспечить прямолинейное движение деталей, закрепленных заучастком. Детали обрабатывают партиями, время операции на отдель-ных станках не согласовано со временем операции на других. Деталиво время работы хранят у станков и затем транспортируют всей парти-ей. Предметные участки часто имеют замкнутый цикл. Как правило,они оснащены всем комплексом оборудования, необходимым для из-готовления продукции. Так, на механических участках, организован-ных по предметно-замкнутому циклу, кроме механической производяттермическую обработку, сварку, окраску и т. д. По такому принципупостроены участки механических цехов многих заводов.

При организации цехов и участков по предметному принципу соз-даются благоприятные условия для применения передовых методоворганизации производства и труда. Расстановка оборудования по хо-ду выполнения технологических операций резко сокращает путь дви-жения обрабатываемых деталей и затраты времени на их транспор-тировку. Возникают благоприятные предпосылки для организациипоточных и автоматических линий, более полно используется обору-

Тема 7, Основы организации производства 287

дование, рабочие специализируются на выполнении узкого круга опе-раций, в результате чего повышается их квалификация, улучшаетсяорганизация труда, усиливается ответственность за качество выпу-скаемых изделий. При этом мастер полностью отвечает за весь циклизготовления изделия. Все это ведет к росту производительности тру-да и снижению себестоимости продукции. К недостаткам, присущимпредметным цехам и участкам, можно отнести неполную загрузку обо-рудования на отдельных операциях вследствие небольшого объемаработ. Организация таких участков наиболее целесообразна при отно-сительно постоянной и небольшой номенклатуре выпускаемых изде-лий, т. е. она присуща крупносерийному и частично массовому произ-водству.

При поточном принципе построения цехов происходит разделениеучастков на поточные линии. Поточные линии организуют или в видеотдельных поточных участков, специализированных на обработке од-ного или нескольких изделий, или в виде одной сквозной поточной ли-нии. Поточные методы работы свойственны массовому производству.

Начальным звеном производственной структуры служит рабочееместо. Расположение рабочих мест зависит от типа производства. Напри-мер, на поточных линиях они расположены по ходу технологическогопроцесса и по времени связаны единым тактом потока. На предприя-тиях, где не используется поточный метод организации производства,рабочие места размещают преимущественно по группам однотипногооборудования.

При предметно-технологическом (смешанном) принципе построенияцехов заготовительные цехи (литейные, штамповочные, прессовые,кузнечные) специализируются по технологическому принципу, а об-рабатывающие — по предметному. Приведенная на рис. 7.2 производ-ственная структура характерна для большинства крупных машиностро-ительных предприятий мелкосерийного и серийного типов производства,отличающихся высоким уровнем комбинирования и низким уровнемпредметной и технологической специализации. Производственныеструктуры предприятий (организаций, фирм и т. п.) других отраслейнародного хозяйства в целом значительно проще.

Основными факторами развития производственных структур пред-приятий являются:

• регулярное изучение достижений в области проектирования и раз-вития производственных структур с целью обеспечения мобиль-ности и адаптивности структуры предприятий к нововведениями новой продукции;


Рис. 7.2. Примерная производственная структура машиностроительногопредприятия с предметно-технологическим принципом

построения цехов

• оптимизация числа и размеров производственных подразделенийпредприятия;

• обеспечение рационального соотношения между основными, вспо-могательными и обслуживающими подразделениями;

• обеспечение конструктивной однородности выпускаемой про-дукции;

• рациональность планировки подразделений и генерального пла-на предприятия;

• повышение уровня автоматизации производства;• обеспечение соответствия компонентов производственной струк-

туры предприятия принципу пропорциональности по производ-ственной мощности, прогрессивности технологических процессов(с точки зрения требований конструкции), уровня автоматиза-ции, квалификации кадров и других параметров;


• обеспечение соответствия структуры принципу прямоточноститехнологических процессов с целью сокращения длительности(пути) прохождения предметов труда;

• обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе(производственной структуре предприятия) уровню качества «вхо-да» системы. Тогда и качество «выхода» системы будет высоким;

• создание внутри крупного предприятия (объединения, акционер-ного общества, фирмы и т. п.) юридически самостоятельных мел-ких организаций с предметной или технологической специали-зацией производства;

• сокращение нормативного срока службы основных фондов;• соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта ос-

новных производственных фондов предприятия, сокращение про-должительности проводимых ремонтов и повышение их качества,своевременное обновление фондов.

7.3. Виды производственных процессов

Производственный процесс — сочетание предметов и орудий тру-да, а также живого труда в пространстве и во времени, функциониру-ющих для удовлетворения потребностей производства. Это сложноесистемное понятие, состоящее из совокупности следующих частныхпонятий: предмет труда, орудие труда, живой труд, пространство, вре-мя, удовлетворение потребностей. Для наилучшего усвоения матери-ала раскроем сущность отдельных составляющих системного понятия«производственный процесс» и приведем простые примеры по неко-торым отраслям деятельности (табл. 7.2).

Таблица 7.2Сущность частных понятий, входящих в структуру системного понятия

«производственный процесс»

Наименованиепонятия

1. Предметтруда

. Сущность понятия

Предмет, над которымработает человек длясоздания промежуточ-ного или конечногопродукта с целью удов-летворения определен-ных потребностей

Примеры по некоторымотраслям

Книга — для читателя. Нормативыконкурентоспособности будущегообъекта, информация, методы — дляисследователя. Техническое заданиена разработку, чертеж — для конст-руктора. Заготовка — для токаря.Информация, методика — для эко-


10-488




2. Орудие труда

3. Живой труд

4. Пространство

5. Время

6. Удовлетво-рение потреб-ностей

Сущность понятия

Часть средств произ-водства или основногокапитала, с помощьюили посредством кото-рых человек воздейст-вует на предмет труда

Непосредственно работ-ник, оказывающий спомощью орудия трудавоздействие на предметтруда с целью его пре-образования и удовле-творения определенныхпотребностей

Место протекания про-изводственного процес-са, одна из форм диа-лектического единствапространства и времени

Длительность произ-водственного процесса,одна из форм диалекти-ческого единства про-странства и времениИзготовление продук-ции, оказание услугиили выполнение работыдля удовлетворенияопределенных потреб-ностей в соответствиис плановым докумен-том или личной идеей


номиста. Строящийся дом — длястроителя. Перевозимый груз — дляшофера. Болезнь человека — дляврачаЛабораторное оборудование, ком-пьютер — для исследователя. Гра-фопостроитель, компьютер, системаавтоматизированного проектирова-ния — для конструктора. Станок —для токаря. Стол, компьютер — дляэкономиста. Подъемный кран — длястроителя. Машина — для шофера.Скальпель — для хирургаИсследователь. Конструктор. То-карь. Экономист. Строитель. Шофер.Врач

Лаборатория — для исследователя.Рабочее место — для токаря. Терри-тория и маршрут движения — дляшофера. Операционная — для хи-рурга

Длительность лабораторных испы-таний надежности двигателя.Штуч-ное время обработки детали. Времянахождения машины в пути. Дли-тельность хирургической операцииРабота ученого над новой идеей,монографией. Выполнение научно-исследовательской организациейпрограммы повышения конкуренто-способности машины. Выполнениестроительной организацией опера-тивно-календарного плана. Выпол-нение токарем сменно-суточногозадания. Выполнение консалтинго-вой фирмой контракта по анализуконкурентных преимуществ органи-зации


Производственные процессы подразделяются на следующие виды:1) основные; 2) вспомогательные; 3) обслуживающие. В свою очередьосновные производственные процессы подразделяются на: а) подгото-вительные (заготовительные); б) преобразующие (обрабатывающие);в) заключительные (сборочные).

Виды и взаимосвязи производственных процессов в организациипо горизонтали показаны на рис. 7.3. По вертикали производственныепроцессы могут протекать на рабочем месте, в подразделении и междуподразделениями организации (рис. 7.2). Отметим, что данное деле-ние носит не геометрический, а организационный характер. По гори-зонтали производственные процессы показаны в виде «матрешки»:организация, подразделения, рабочие места.

Рассмотрим сущность и особенности видов производственных про-цессов, показанных на рис. 7.3 и 7.4 и в табл. 7.3.

Представленные в табл. 7.2 и 7.3, а также на рис. 7.3 и 7.4 видыпроизводственных процессов, их сущность и взаимосвязи характер-ны для всех основных, вспомогательных и обслуживающих произ-водственных процессов независимо от отрасли народного хозяйстваи места их протекания. Некоторые общие особенности перечислен-ных процессов отражены в графе «Примеры» упомянутых таблиц.Организационные особенности процессов будут рассмотрены в по-следующих темах.

Применение сформулированных нами принципов рационализациипроцессов в соответствии с их особенностями поможет менеджерам испециалистам эффективно организовать производство товаров, нуж-ных потребителям.

Таблица 7.3Сущность видов производственных процессов


1. Подготови-тельный этапосновногопроцесса


Процесс подготовкиживого труда в про-странстве и времени иорудия труда для преоб-разования предметатруда в полезный про-дукт


Процессы по резке металла, штам-повке заготовок, их отливке в заго-товительных цехах машинострои-тельного завода и т. п. Подготовкаисследователем рабочего места дляпроведения экспериментов. Подго-товка машины и документации длявыполнения транспортных услуг. Под-готовка больного к операции в хи-рургическом отделении больницы





2. Преобразу-ющий этапосновногопроцесса

3. Заключитель-ный этап основ-ного процесса

4. Вспомога-тельныйпроцесс

5. Обслужи-вающийпроцесс


Процесс преобразованияпредмета труда путемизменения его форми/или размеров, физиче-ских и/или химическихсвойств, внешнего вида,вида соединения с дру-гими предметами труда,характеристик и/илипоказателей, состоянияи/или потенциала в со-ответствии с плановымдокументом или творче-ским замыслом и т. п.Процесс подготовкипреобразованного пред-мета труда к приобрете-нию им формы товарадля отправки или сдачизаказчику (комиссии)

Процесс, способствую-щий нормальному про-теканию основного про-цесса по преобразова-нию предмета труда исвязанный с обеспече-нием основного процес-са оборудованием, при-способлениями, режу-щим и измерительныминструментом, топлив-но-энергетическимиресурсами и т. п.Процесс, конкретно несвязанный с даннымпредметом труда, обес-печивающий нормаль-ное протекание основ-ных и вспомогательных


Изготовление токарем детали длямашины из прутка или штамповки.Проведение исследователем лабора-торных испытаний по проверке дета-ли на прочность. Проверка шоферомузлов грузового автомобиля в соот-ветствии с производственным задани-ем. Проведение бригадой хирурговоперации по удалению опухолиу больного

Сборка, испытания, сертификация,упаковка товара. Сдача строительногообъекта приемочной комиссии. Со-гласование и утверждение норматив-ного документа. Сдача шофером при-везенного груза заказчику. Проверкахирургом или комиссией характери-стик состояния больного после опе-рации. Уборка рабочего места.Оформление документов

Изготовление инструмента и приспо-соблений для нужд всех подразделе-ний организации. Ремонт технологи-ческого оборудования и транспорт-ных средств. Выработка сжатого воз-духа компрессорной станцией, горя-чей воды — котельной. Ремонт зда-ний и сооружений

Материально-техническое обеспече-ние производства в любой отраслинародного хозяйства, организациясбыта продукции (оказание услуг),оказание транспортно-складских ус-луг конкретному подразделению или



6. Производст-венный процессна рабочемместе

7. Производст-венный процессв подразделении

8. Межцеховойпроизводствен-ный процесс


процессов путем оказа-ния транспортных услуг,услуг по логистикена «входе» и «выходе»организации и т. п.Любой вид процесса(основного, вспомога-тельного, обслуживаю-щего), протекающегона конкретном рабочемместеПроцесс, протекающийв подразделении междурабочими местами, илиестественный процессПроцесс, протекающиймежду подразделениямиорганизации


заказчику. Выполнение обслужива-ющих функций в различных отрасляхнародного хозяйства

Изготовление детали на конкретномстанке. Работа оператора на компрес-сорной станции. Работа шофера и т. д.

Внутрипроизводственное (внутрице-ховое) транспортное обслуживание.Охлаждение детали после термообра-ботки на свободной площадке цехаНакопление межцехового страховогоили транспортного запаса изделий.Межпроизводственное транспортноеобслуживание

7.4. Организация производственных процессовв пространстве

Организация производственного процесса в пространстве представ-ляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслужи-вающих процессов на территории организации по переработке ее «вхо-да» в «выход» (рис. 7.3). Поскольку «вход» и «выход» организацииотносятся к ее ближайшему внешнему окружению, то в соответствиис правилами применения системного подхода «вход» процесс и «вы-ход» следует рассматривать как взаимосвязанные компоненты единойсистемы. Отсюда следует, что параметры прямых и обратных свя-зей на «входе» определяют параметры функционирования процессов,а параметры процессов, в свою очередь, определяют параметры «вы-хода».

Для обеспечения высокого качества процесса в системе сначала (напервом этапе) следует проанализировать: а) силу конкуренции на вхо-де системы; б) обоснованность параметров «выхода», насколько ониотвечают требованиям конкурентоспособности; в) степень влияния напроцесс параметров внешней среды (политической, экономической,


Обратная связь

Рис. 7.3. Виды и взаимосвязи производственных процессов в организациипо ходу производства (по горизонтали)

ОрганизацияПодразделение

Рабочее место

Внешнееокружениеорганизации(«вход», «выход»и т. д.)

Межпроизвод-ственныесвязи

Рис. 7. 4. Взаимосвязи производственных процессов в организациипо уровням иерархии (по вертикали)

технической), а также инфраструктуры региона; г) конкурентоспособ-ность поставщиков комплектующих изделий, сырья, материалов и др.Затем, на втором этапе, анализируются параметры процесса в системе.

Наша задача сводится к обеспечению конкурентоспособности всехкомпонентов системы. Если, например, организация обладает конку-


рентоспособной технологией, высококвалифицированными кадрами,новейшими техническими средствами, а ее поставщики («вход» систе-мы) не могут производить высококачественные комплектующие из-делия, то и на «выходе» системы товар будет низкого качества. Объяс-ним этот пример на языке цифр: оценка «входа» — 3, процесса — 5,«выхода» будет 3. Другими словами, если в качестве заготовки у васгнилое дерево («вход»), которое обрабатывается лазерным инструмен-том (процесс), то на «выходе» не будет качественной детали. Еще при-меры: на «входе» — 5, процесс — 3, на «выходе» будет 3; на «входе» — 4,процесс — 5, на «выходе» — 4.

Отсюда следуют два правила: 1) уровень качества конечного этапалюбого процесса определяется уровнем качества промежуточного эта-па, имеющего наихудший показатель качества; 2) отрабатывать про-цесс следует начиная с входа системы, с первого этапа (объекта, ком-понента и т. п.), предварительно проанализировав весь процесс.

Организация производственных процессов в пространстве реали-зуется в производственной структуре (по горизонтали и вертикали),т. е. чтобы представить производственный процесс в пространстве,нужно наложить организационную структуру на производственную иопределить пространственные (территориальные) связи. Попытаемсяэто проиллюстрировать простым примером (рис. 7.5).

В структуре управления организацией на рисунке ниже функцио-нальных директоров указаны отделы (условно — по три). Рассмотрим ихструктуру. Основными отделами, подчиненными директору по мар-кетингу, могут быть информационный центр, отдел стратегическогомаркетинга и отдел тактического маркетинга. У коммерческого дирек-тора могут быть в подчинении отдел анализа эффективности, плано-вый отдел, финансовый отдел. У технического директора — специаль-ное конструкторское бюро (СКБ), отдел главного технолога (ОГТ),отдел главного механика (ОГМ). У директора по производству — от-дел автоматизированной системы управления производством (АСУП),отдел производственно-календарного планирования, отдел оператив-ного управления производством.

В структуре основного производства в составе отдельных видовпроизводств (квадраты) маленькими кружочками показаны цехи, име-ющие в своем составе несколько участков (маленькие квадраты). Напри-мер, подготовительное производство может состоять из материально-го склада, где осуществляются хранение и подготовка для передачиосновному производству заготовок из стального проката, а также ли-тейного и кузнечно-прессового цехов.


РИС. 7.5. Взаимосвязи компонентов структуры в организации производственныхпроцессов в пространстве

Обозначения: С — секретариат организации; Б — бухгалтерия; ДМ — директорпо маркетингу; КД — коммерческий директор; ТД — технический директор; ДП —директор по производству; ИХ, РХ, ТХ, ЭХ и СХ — соответственно инструменталь-ное, ремонтное, транспортное, энергетическое и складское хозяйства; 1, 2, 3 —связи управления организацией с производством; ПП — подготовительное про-изводство; ПРП1 и ПРП2 — преобразующие производства; ЗП — заключительноепроизводство

Преобразующие производства могут проектироваться как по пред-метному принципу, специализируясь на изготовлении конечного про-дукта, так и по функциональному. Подробнее эти вопросы были из-ложены в теме 3. Заключительное производство может состоять изсборочного цеха, цеха испытаний, цеха упаковки и сертификации.

Соединения 1,2 и З на рис. 7.5 показывают связи организационнойструктуры с производственной. Соединения небольшого диаметра,например связи отделов с самой нижней линией (выше фразы «Управ-ление организацией»), показывают прямые и обратные связи любогоруководителя высшего уровня (директор по маркетингу и др.) с ру-ководителями отделов и производственных цехов и участков. Для со-блюдения принципа прямоточности, т. е. сокращения пути прохож-


дения предмета труда в организационной и производственной струк-турах, необходимо располагать подразделения на территории по ходууправленческих и производственных процессов. Кроме того, подраз-деления одного функционального и производственного назначения натерритории должны располагаться рядом. Например, сначала должныДруг за другом располагаться отделы директора по маркетингу, затемотделы коммерческого директора и т. д. На рис. 7.5 это требование чет-ко соблюдено. На практике, к сожалению, этот принцип не всегда учи-тывается.

После анализа соблюдения принципа прямоточности рассчитыва-ется коэффициент прямоточности важнейших частичных управлен-ческих и производственных процессов по формуле:

(7.1)

где — оптимальная длина прохождения предмета труда по i-мупроцессу; — фактическая (проектная) длина прохождения пред-мета труда по i-му процессу.

Основными факторами оптимизации прямоточности процессов яв-ляются:

• расположение подразделений организационной и производствен-ной структур по ходу соответствующих процессов;

• концентрация процессов под одной «крышей»;• сокращение расстояния между компонентами процессов;• системный анализ и оптимизация коэффициента прямоточности

единичных управленческих и производственных процессов;• автоматизация процессов;• обеспечение пропорциональности частичных процессов;• анализ рационализации структур и процессов (см. табл. 7.1).

7.5. Организация производственных процессовво времени

Организация производственного процесса во времени. Такая орга-низация представляет собой способ сочетания во времени основных,вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке «вхо-да» организации в ее «выход». Важнейшим параметром организациипроизводственного процесса во времени является производственныйцикл изготовления предмета труда, оказания услуги или выполненияработы от подготовительных операций до заключительных. Длитель-


ность производственного цикла состоит из рабочего времени и време-ни перерывов (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Структура производственного цикла

Рассмотрим содержание отдельных составляющих производствен-ного цикла. Рабочий период изготовления предмета труда состоит извремени технологических операций, транспортно-складских операцийи контрольных операций.

В свою очередь время технологических операций состоит из подго-товительно-заключительного времени и штучного времени. Подгото-вительно-заключительное время затрачивается в начале рабочей сменына подготовку рабочего места, отладку оборудования, приспособле-ний, установку инструментов и в конце рабочей смены — на снятиеприспособлений, инструментов и т. п. Это время тратится на партиюобрабатываемых в течение смены предметов труда.

Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные процес-сы (сушка, нормализация после термообработки и другие операции,протекающие без участия человека), организационные перерывы (ожи-дание освобождения рабочего места, задержка поставки комплектую-щих изделий и т. п.), регламентированные перерывы (перерывы наобед, отдых и т. п.).


Длительность производственного цикла изготовления изделия в це-лом рассчитывается после построения графика протекания сложногопроцесса сборки изделия и расчета длительности производственныхциклов изготовления штучных деталей или их партий. Эта работа вы-полняется технологами. Например, длительность производственногоцикла изготовления партии одноименных деталей определяется каксумма по всем операциям подготовительно-заключительного време-ни, штучного времени (при этом учитываются одновременность вы-полнения одной и той же операции на нескольких рабочих местах, па-раллельность выполнения всех операций, планируемый коэффициентперевыполнения норм выработки), времени естественных процессов,транспортирования, контроля качества, перерывов.

Основными факторами сокращения длительности производствен-ных процессов являются:

• упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, по-вышение уровня блочности для изделий крупносерийного и мас-сового производства. «Простота конструкции — мерило ума кон-структора»;

• упрощение и совершенствование технологических процессов из-готовления изделия;

• унификация и стандартизация составных частей изделия, его кон-структивных элементов, элементов технологических процессов,оборудования, оснастки, организации производства;

• углубление подетальной, технологической и функциональной спе-циализации на основе унификации и увеличения программы вы-пуска изделий и его составных частей;

• сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;• анализ соблюдения принципов рациональной организации про-

изводственных процессов: пропорциональности, параллельно-сти, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;

• механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транс-портно-складских операций;

• сокращение времени естественных процессов путем замены ихсоответствующими технологическими процессами;

• сокращение межоперационных перерывов;• увеличение удельного веса технически обоснованных норм вре-

мени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов. Стимули-рование экономии времени и выполнения требований по каче-ству.


Организация производственных процессов во времени основыва-ется на анализе соблюдения принципов пропорциональности, непре-рывности, параллельности, прямоточности, ритмичности и др. Рассмот-рим эти принципы.

Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспечи-вает равную пропускную способность разных рабочих мест одного про-цесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, ма-териальными ресурсами, кадрами и т. д.

Рассмотрим пример. Первоначальная мощность рабочих мест поизготовлению партии деталей из четырех операций была следующей(рис. 7.7):

1 2 3 4

М, = 10 М2= 15 М4 = 10 шт./смену

Рис. 7.7. Производственный процесс изготовления деталей из четырехопераций

Обозначения: 1,2, 3,4 — рабочие места; M1 M2, М3, М4 — соответствующая мощ-ность рабочих мест (деталей в месяц)

Пропускная способность (мощность) М технологической цепочкисоставила шесть деталей в смену. Причем 3-е рабочее место являетсяузким местом. Мощность 2-го рабочего места используется на 6 х 100 % // 15 = 40 %, мощность 1-го и 4-го рабочих мест используется на 6 х 100 % //10-60 %.

Что нужно сделать, чтобы повысить пропорциональность процес-са? Имеются четыре направления: 1) пересмотр конструкции детали сцелью обеспечения пропорциональности операций по трудоемкости;2) пересмотр технологического процесса, режимов обработки; 3) раз-работка и реализация организационных мероприятий по замене обо-рудования, перепланировке участка; 4) дозагрузка рабочих мест дру-гой аналогичной деталью.

Потребность в этих деталях — 10 шт. в смену. В данном примере на3-е рабочее место нужно поставить еще один станок с такой же произ-водительностью. Тогда его мощность будет 12 шт. в смену. На 2 ед.(около 80 мин) это рабочее место нужно будет загрузить другой дета-лью, 2-е рабочее место необходимо догрузить на 30 %. Если найдутсяаналогичные детали для дозагрузки 2-го и 3-го рабочих мест, то линияпо мощности будет отвечать требованиям пропорциональности.

М3 = 6


Принцип пропорциональности следует помнить при решении лю-бых вопросов, так как «скорость эскадры определяется скоростью са-мого тихоходного судна». Пропорциональность определяется по фор-муле:

(7.2)

где Mmin — минимальная пропускная способность, или параметр рабо-чего места в технологической цепи (например, мощность, разряд ра-бот, объем и качество информации и т. п.); Мтах — максимальная про-пускная способность.

Приведем пример оценки пропорциональности технологическойцепочки по разряду работ (табл. 7.4).

Таблица 7.4Пример оценки пропорциональности

Наименованиеразряда

Разряд работ

Разряд рабочего

Разряды по рабочим местам

1

4

3

2

3

3

3

3

4

4

5

3

Анализ данных таблицы показывает, что на первом рабочем местеразряд рабочего ниже требуемого разряда работ по технологии, зна-чит, велика вероятность брака. На третьем рабочем месте, наоборот,работы третьего разряда выполняет рабочий четвертого, значит, нали-цо перерасход заработной платы, так как рабочему надо платить по егоразряду. А на последнем рабочем месте, чаще самом ответственном,чистовая работа пятого разряда выполняется рабочим третьего разря-да. Экономия на заработной плате чревата вероятностью брака. Пофактическим данным пропорциональность технологической цепочкипо наиболее узкому месту равна: 3 х 100 / 5 = 60 %. Значит, необходи-мо реализовать организационные мероприятия по обеспечению соот-ветствия разрядов работ и рабочих.

Непрерывность — принцип рациональной организации процессов,определяемый отношением рабочего времени к общей продолжитель-ности процесса:

(7.3)

где Т раб — продолжительность рабочего времени; Тц — общая продол-жительность процесса, включающая простои или пролеживание пред-мета труда между рабочими местами, на рабочих местах и т. п.


Параллельность — принцип рациональной организации процессов,характеризующий степень совмещения операций во времени. Видысочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное (рис. 7.8).

Коэффициент параллельности рекомендуется определять по фор-муле:

(7.4)

Прямоточность — принцип рациональной организации процессов,характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда,информации и т. п.

Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по фор-муле (7.1).

Ритмичность — принцип рациональной организации процессов, ха-рактеризующий равномерность их выполнения во времени. Коэффи-циент ритмичности рекомендуется определять по формуле:

(7.5)

где V', — фактический объем выполненной работы за анализируемыйпериод (декада, месяц, квартал) в пределах плана (сверх плана не учи-тывается); V'n — плановый объем работ.

Приведем пример оценки ритмичности (табл. 7.5).

Таблица 7.5Оценка ритмичности (млн руб.)

Показатель

V план

V факт

Выпуск по декадам1

20

5

220

10

320

50

Всегоза месяц

60

65

Коэффициент ритмичности будет равен:

Критм = (5 + 10 + 20)/(20 + 20 + 20) = 35/60 = 0,58.

Анализ данных таблицы показывает, что, хотя за месяц план пере-выполнен на 8 %, коллектив работал плохо, 84 % плана было сделанов последнюю декаду, имели место штурмовщина и брак в работе.

Одним из возможных путей улучшения перечисленных показа-телей рациональной организации производственных и управленче-ских процессов является увеличение повторяемости процессов и опе-раций. В свою очередь, методом увеличения повторяемости процессов


а)

Рис. 7.8. Сочетания операций

Обозначения: I, II, III, IV — операции и рабочие места; 1,2,3,4 — детали; а — после-довательное сочетание (в партии четыре детали, которые проходят четыре опера-ции; Ттр1 — время транспортировки партии деталей с I на II рабочее место); б —параллельное (детали или транспортные партии сразу после завершения опера-ции передаются на следующую. Например, в период Т, на I рабочем месте обраба-тывается 4-я деталь, на II — 3-я, на III — 2-я и на IV рабочем месте — 1-я деталь); в —параллельно-последовательное (транспортная партия равна двум деталям)


является унификация и типизация разнохарактерных частичных про-цессов. Преимущества увеличения повторяемости процессов связа-ны с тем, что конечные результаты в массовом производстве лучше,чем в единичном.

Перечисленные принципы рациональной организации процессовявляются основным фактором повышения организованности систе-мы менеджмента, которая характеризуется степенью количественнойопределенности связей (энтропией) между компонентами системы.Для снижения неопределенности необходимо во всех управленческихдокументах (планах, программах, заданиях, стандартах, положениях,инструкциях и т. д.) четко фиксировать связи органов управления суправляемыми объектами. Связи в системе менеджмента устанав-ливаются после построения дерева целей до IV уровня, перевода ка-чественных требований в количественные. Для повышения четкостиработ по координации рекомендуется применять сетевые методы уп-равления.

7.6. Характеристика типов организациипроизводства

Тип производства — совокупность организационно-техническихи экономических характеристик и особенностей сочетания факторови элементов организации производства, обусловленных номенклату-рой, масштабом и регулярностью выпуска продукции. В свою очередь,номенклатура и масштаб (программа) выпускаемой продукции опре-деляют уровни концентрации, специализации, кооперирования и ком-бинирования производства.

В зависимости от сочетания перечисленных форм организации про-изводства и его элементов бывают следующие типы производства:единичное, серийное (мелкосерийное, среднесерийное, крупносерийное)и массовое. Каждый тип производства характеризуется определеннойзагрузкой рабочих мест, квалификацией рабочих, оснащенностью тех-нологии и т. д. В условиях единичного (индивидуального) производстварабочие места не имеют закрепленных за ними операций и загружа-ются различными операциями через неопределенные промежутки вре-мени без какого-либо определенного чередования. В серийных про-цессах рабочие места загружаются несколькими закрепленными за нимиоперациями, которые выполняются в определенной последовательно-сти. В массовом производстве рабочие места загружены выполнениемодной и той же операции над одними и теми же деталями.


В табл. 7.6 приведена примерная структура затрат рабочего време-ни по отдельным типам станков и типам производства.

Таблица 7.6Примерная структура затрат рабочего времени

по отдельным типам станков в зависимости от типа производства, %

Типстанка

Токар-ный

Револь-верный

Типпроизводства

ЕдиничноеМелкосерийноеКрупносерийноеЕдиничноеМелкосерийноеКрупносерийноеМассовое

Полез-ная ра-

ботастанка

213748—456072

Вспо-мога-тель-ная

работа302821—251918

Подгото-вительно-заключи-тельнаяработа

18119

—953

Техниче-ское об-

служива-ние рабо-чих мест

754

—432

Потери поорганиза-ционнымпричинам

241918—

17135

Тип производства определяет метод его организации. Различают по-точный, партионный и единичный методы организации производства.

Поточный метод организации производства — метод, основанныйна ритмичной повторяемости согласованных во времени и простран-стве основных, вспомогательных и обслуживающих производственныхопераций, выполняемых на специализированных рабочих местах, распо-ложенных по ходу технологического процесса. Поточный метод орга-низации производства характерен для массового и крупносерийноготипов производства.

Партионный метод организации производства — метод, при кото-ром периодически изготавливается относительно ограниченная но-менклатура продукции в количествах, определяемых партиями их вы-пуска и запуска. Партионный метод характерен для серийного типапроизводства.

Единичный метод организации производства — метод, при кото-ром изготавливается широкая номенклатура продукции в единичныхэкземплярах.

Факторами, влияющими на выбор метода организации производ-ства, являются:

1) номенклатура выпускаемой продукции;2) масштаб (годовая программа) выпускаемой продукции;


3) периодичность выпуска;4) трудоемкость продукции;5) характер технологии производства1.


1. Для повышения организованности, устойчивости и эффективностифункционирования организации целесообразно анализировать и со-блюдать 22 принципа рационализации процессов (правовая регламен-тация процессов, совершенствование системы менеджмента, применениенаучных подходов к организации процессов, обеспечение инноваци-онного характера развития, ориентация процессов на качество, обес-печение адаптивности процессов, подбор команды профессионалов,обеспечение сопоставимости управленческих решений, рациональноесочетание централизации и универсализации процессов, сочетание ме-тодов управления персоналом, ранжирование, персонификация, обес-печение восприимчивости процессов, автоматизация, оперативность,регламентация, пропорциональность, прямоточность, непрерывность,параллельность, ритмичность процессов).

2. Производственные процессы предлагается подразделять на сле-дующие виды: подготовительный, преобразующий, заключительный,вспомогательный, обслуживающий, производственный процесс на ра-бочем месте, процесс на уровне подразделения, межцеховой производ-ственный процесс.

3. Для нахождения взаимосвязей между компонентами структурыорганизации целесообразно одновременно рассматривать организаци-онную и производственную структуры в их совокупности.

4. Основными факторами сокращения длительности производствен-ных процессов являются: упрощение кинематической схемы (струк-туры) продукции; упрощение и совершенствование технологическихпроцессов; унификация и стандартизация составных частей продук-ции, элементов технологических процессов, оснастки, организациипроизводства; углубление подетальной, технологической и функцио-нальной специализации; сокращение удельного веса механически об-рабатываемых деталей; анализ и соблюдение принципов рациональ-ной организации производственных процессов; автоматизация учета

1 Организация производства. 4.1. Основы теории организации производ-ства. - СПб.: ГИЭА, 1995.


времени, контрольных и транспортно-складских операций; сокраще-ние времени естественных процессов; сокращение межоперационныхперерывов; увеличение удельного веса технически обоснованных норми нормативов и др.

5. Критериями выбора поставщика могут быть: качество продукциипоставщика, цена этой продукции, миссия и имидж, надежность, каче-ство сервиса потребителей продукции, затраты на эксплуатацию про-дукции поставщика. Интегральный критерий — конкурентоспособ-ность поставщика.


1. Чем можно объяснить необходимость соблюдения 22 принциповрационализации процессов?

2. Почему необходимо обеспечивать инновационный характер раз-вития организации?

3. Как обеспечивается соблюдение принципа ориентации процес-сов на качество?

4. В чем сущность принципа адаптивности процессов?5. Что такое централизация процессов?6. Каково рациональное соотношение мотивов управления персо-

налом?7. Для чего необходимо ранжировать объекты управления?8. Как обеспечивается восприимчивость процессов?9. Что такое регламентация процессов?

10. Какими способами можно достичь пропорциональности про-цессов?

11. Почему необходимо анализировать прямоточность структур и про-цессов?

12. Каким образом обеспечивается параллельность процессов?13. Что такое ритмичность?14. Что такое производственный процесс?15. Чем отличается предмет труда от орудия труда?16. Какие вы знаете виды производственных процессов?17. Каковы взаимосвязи между различными видами процессов?18. Почему основной производственный процесс рекомендуется

подразделять на подготовительный, преобразующий и заключи-тельный?

308 Р. А.Фатхутдинов. Производственный менеджмент

19. Что представляет собой производственный процесс в простран-стве?

20. Что представляет собой производственный процесс во времени?21. Какова будет оценка на выходе системы, если на ее входе — «пять»,

а в процессе — «четыре»?22. Каким образом можно «соединить» организационную и произ-

водственную структуры? Зачем это необходимо делать?

Тема 8

Особенности организации производствав машиностроении


8.1. Заготовительные подразделения.8.2. Обрабатывающие подразделения.8.3. Сборочные подразделения.8.4. Основы оперативного управления производством.8.5. Организация материально-технического обеспечения произ-

водства.8.6. Организация энергетического хозяйства.8.7. Организация инструментального хозяйства.8.8. Организация ремонтного хозяйства.8.9. Организация транспортного и складского хозяйства.

8.10. Организация и обслуживание рабочих мест.

8.1. Заготовительные подразделения

Заготовительные подразделения. К основным заготовительнымподразделениям машиностроительного завода относятся литейные,кузнечные цехи, цех пластмасс и др. Литейные цехи изготавливаютразличные отливки, различающиеся видом металла, по размерам,весу, конфигурации и другим характеристикам. Литейное производ-ство по сравнению с другими видами производства по изготовлениюзаготовок является наиболее металло- и трудоемким и экологическинеблагоприятным. Однако в условиях единичного и мелкосерийногопроизводства другие методы изготовления заготовок и готовых дета-лей практически трудно осуществимы и малоэффективны. Поэтому впоследние годы снижается доля отливок в совокупности заготовок.Организация, планирование и экономика литейных цехов в большей


степени зависят от особенностей производственного процесса изго-товления отливок, а также типа и масштабов производства.

Технологические процессы литейного производства отличаютсямногооперационностью и значительным разнообразием операций, аследовательно, и используемого оборудования. Например, технологи-ческий процесс изготовления отливок в разовые земляные формы,который является наиболее распространенным, включает приготовле-ние жидкого металла, формовочных материалов, изготовление и сушкустержней, изготовление моделей, формовку и т. д. Наибольших затраттруда требуют формовка, приготовление стержней (более половинытрудоемкости), очистка и особенно транспортировка материалов и от-ливок. Этим объясняется особое значение механизации и автоматиза-ции в литейных цехах1.

Технологические процессы изготовления отливок отличаются так-же большим разнообразием (отливка в разовые земляные формы, в ко-киль, в машинах под давлением, в оболочковые формы, в металличе-ские формы, центробежное литье, по выплавляемым моделям и т. д.).Применение каждого из этих процессов требует использования специ-ального технологического оборудования, специальной оснастки, влияетна производственную структуру цеха, профессиональный состав кадров,организацию труда, оперативно-календарное планирование и в конечномсчете — на эффективность функционирования литейного цеха.

Производство отливок относится к числу материалоемких. Напри-мер, для изготовления одной тонны отливок для автомобиля требуетсяболее одной тонны шихтовых материалов, 3-9 м3 формовочных земельи т. д. При изготовлении отливок в земляные формы на каждую тоннугодного литья требуется переместить около 130-160 т разных грузов.Отсюда необходимость привлечения мощных транспортных средств,автоматизации погрузочно-разгрузочных операций. В литейном произ-водстве потребуются большие затраты энергоресурсов. Например, дляпроизводства 1 т отливок для автомобиля из ковкого чугуна расходу-ется около 170 кг кокса, 130 м3 газа, 800 м3 сжатого воздуха, 630 кВт/чэлектроэнергии, 100 м3 воды.

Литейные цехи классифицируются по следующим основным при-знакам:

1) вид (род) металла для отливок;2) тип производства;

1 Организация производства. Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Ру-мянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Тема 8. Основы организации производства в машиностроении З11

3) степень механизации и автоматизации литейного производства;4) объем годового выпуска отливок в денежном выражении и в на-

туральных единицах по видам металла;

5) режим работы цеха.

Рассмотрим особенности литейных цехов или литейного произ-водства по этим признакам. По виду металла литейные цехи под-разделяются на цехи: чугунного литья (серого чугуна, ковкого чу-гуна), фасонного стального литья, цветного литья, комбинирован-ного литья.

В цехах единичного и мелкосерийного производства номенклатура вы-пускаемых отливок разнообразная и неустойчивая (неповторяющаясяили редко повторяющаяся). Формовка осуществляется главным обра-зом в землю. Формовочные площади используются для заливки, осты-вания и выбивки литья. Литейные цехи этой группы резко отличаютсядруг от друга. На заводах тяжелого машиностроения это крупные цехисо специальными кессонами, мощными транспортными средствами,крупными плавильными агрегатами. К единичному типу производстваотносятся также небольшие литейные цехи и отделения, обслуживаю-щие в основном инструментальные и ремонтные цехи. Они отличают-ся примитивной технологией, весьма низким уровнем технико-эконо-мических показателей и подлежат ликвидации.

В цехах крупносерийного и массового производства изготовляетсяограниченная, периодически повторяющаяся или постоянная номен-клатура отливок. Формовка производится преимущественно на маши-нах. В этих цехах применяются поточные методы организации произ-водства. Такие цехи характерны для заводов сельскохозяйственногомашиностроения, автомобильных и тракторных заводов.

По режиму работы литейные цехи делятся на цехи с параллельными ступенчатым режимами работы. При параллельном режиме работа вовсех производственных отделениях ведется одновременно. Все опера-ции выполняются строго последовательно и синхронно на различныхрабочих местах. Этот режим работы наиболее распространен. Ступен-чатый режим характерен тем, что на одних и тех же площадях в раз-ные смены выполняются различные производственные процессы в по-рядке их последовательности. Этот режим используется в небольшихлитейных цехах. Производство тяжелых отливок осуществляется поспециальному графику.

Основными направлениями совершенствования литейного производ-ства являются:


• повышение уровня специализации и концентрации производстваоднотипных отливок на основе унификации деталей и сборочныхединиц на стадии их конструирования;

• применение групповых методов изготовления отливок для повы-шения их серийности и эффективности;

• применение технологических процессов, обеспечивающих мини-мальные отходы металла (машинное литье, литье в кокиль, литьепод давлением и др.);

• механизация и автоматизация литейного производства с цельюснижения трудоемкости работ и повышения их качества;

• анализ и применение современных методов менеджмента (науч-ные подходы и принципы, сочетание методов принуждения, по-буждения и убеждения, применение методов анализа, прогнози-рования, оптимизации и др.);

• анализ и соблюдение принципов рационализации структур и про-цессов и др.

Кузнечные цехи производят кованые и штампованные поковки,которые передаются в механические или сразу в сборочные цехи. Посравнению с отливками поковки менее материало-, энерго- и трудоем-ки, но более капиталоемки, т. е. на единицу продукции требуют большеединовременных капитальных затрат на технологическое оснащениеи автоматизацию. Однако неправомерно утверждать, что производ-ство поковок эффективнее производства отливок. Все определяетсяконкретными условиями: размерами заготовки, ее сложностью, коли-чеством, материалом и др. Чем крупнее заготовка, тем вероятнее эф-фективность отливки. Чем больше программа выпуска деталей, темвероятнее эффективность поковки. Это можно показать графически(рис. 8.1).

Количественно-критическая программа, при которой два вариантатехнологических процессов изготовления деталей равноэффективны,определяется по формуле:

(8.1)

где N — критическая программа (программа равноэффективности двухтехнологических процессов); Зпост1 и Зпост2 — соответственно условно-постоянные расходы по вариантам, условно-неизменные при измене-нии программы (общецеховые, общезаводские расходы и т. п.); Зпер1 и3пер2 — переменные, пропорциональные программе расходы по вари-антам (материалы, заработная плата основных рабочих и т. п.).

Тема 8. Основы организации производства в машиностроении 313

А— зона эффек-тивности 1 -го ва-рианта технологии(менее капитало-емкого)Б — зона эффек-тивности 2-го ва-рианта технологии(более капитало-емкого)

Рис. 8.1. Определение критической программы

Если сравнить технологические процессы производства отливок и по-ковок, то слева от критической программы (зона А) будет зона отливок,а справа — поковок. Поковки используются при производстве разно-образных и, как правило, наиболее ответственных деталей машин: ко-ленчатых и распределительных валов, шпинделей, шестерен, рычагов,шатунов и т. д. В некоторых машинах вес деталей, изготовленных изпоковок, составляет 20-30 % веса машины (автомобиль, трактор и т. п.).Широкое применение обработки металлов давлением обусловленовысокими механическими свойствами поковок, большой производи-тельностью кузнечного оборудования, относительно высоким коэф-фициентом использования металла и другими преимуществами.

Процесс производства поковок отличается рядом характерных черт,обусловливающих особенности планирования, организации производ-ства и экономики кузнечных цехов. Технологический процесс изго-товления поковок включает небольшое число операций: резка метал-ла, нагрев, ковка или штамповка, обрезка заусенцев, иногда правка итермообработка поковок. Между операциями нагрева и ковки (штам-повки), а в ряде случаев и обрезки заусенцев существует тесная техно-логическая связь во времени, при этом ведущей операцией являетсяковка или штамповка. Типовой технологический процесс изготовле-ния поковок определяет производственную структуру цеха. Перечис-ленные особенности требуют специфической планировки рабочих мест:установки на участке не менее двух, а иногда и трех агрегатов (напри-мер, печь или электронагревательная установка, штамповочный мо-лот или пресс и обрезной пресс) и определяют необходимость бригад-ной формы организации труда.


Кузнечное оборудование отличается высокой производительностью.Эта особенность, связанная с малооперационностью технологическогопроцесса производства поковок, обусловливает небольшую длитель-ность производственного цикла. Обычно кузнечное оборудованиеявляется не только высокопроизводительным, но и дорогостоящим.Поэтому наиболее полное его использование возможно только при вьг-соком уровне концентрации производства однотипных поковок. Имен-но поэтому в кузнечном производстве особое значение приобретаютвопросы специализации и концентрации производства однотипныхпоковок.

Кузнечные цехи относятся к металлоемким производствам, использу-ющим дорогостоящие углеродистые и легированные стали. Суммар-ная величина потерь металла в процессе производства штампован-ных поковок (потери при резке, угар, клещевина и облой) достигает10-30 %. Кроме того, часть металла теряется при механической обработ-ке поковок. В результате коэффициент использования металла при про-изводстве деталей из поковок пока еще недостаточно высок: 0,5-0,7.Все это свидетельствует об актуальности перевода технологии поко-вок на более экономичные методы изготовления готовых деталей —электрохимические, электрофизические, лазерные технологии, порош-ковая металлургия и др. Необходимо в целом повысить научно-мето-дический и организационно-технический уровни заготовительногопроизводства в машиностроении — сердцевине развития промышлен-ности.

Высокая металлоемкость кузнечного производства в сочетании с вы-сокой производительностью оборудования обусловливает большой гру-зооборот. Однако для внутрицеховых перевозок характерны посто-янство и прямолинейность маршрутов. В крупных кузнечных цехахвозникает необходимость в складских помещениях для хранения штам-пов и металла. В процессе производства поковок применяется дорого-стоящая спецоснастка — штампы. Отсюда возникает необходимостьорганизации штампового хозяйства. Кузнечное производство относит-ся к энергоемким. Кузнечно-штамповочные цехи автомобильных и трак-торных заводов потребляют до 70 % всего пара и сжатого воздуха, ис-пользуемых на заводе. Кузнечные цехи расходуют большой объемнатурального топлива (газа, мазута) и электроэнергии.

Кузнечные цехи классифицируются по следующим признакам:• тип производства;• вид технологического процесса, преобладающего в данном цехе;• объем выпуска продукции.

Тема 8, Основы организации производства в машиностроении . 315

Рассмотрим особенности организации производства в кузнечных це-хах, отличающихся по перечисленным признакам. Для кузнечных цеховхарактерны все типы производства: единичное, серийное, массовое. Типпроизводства определяется по ведущей детали цеха, технологии ее про-изводства. В кузнечных цехах преобладают свободная ковка легких за-готовок, свободная ковка более тяжелых заготовок и штамповка в ус-ловиях единичного, мелкосерийного и среднесерийного производства.В кузнечно-прессовых цехах преобладает свободная ковка тяжелых за-готовок в условиях единичного и мелкосерийного производства. В куз-нечно-штамповочных цехах преобладает штамповка легких и среднихпоковок в условиях крупносерийного и массового производства. В спе-циализированных кузнечно-штамповочных цехах преобладают штам-повка, прокатка на ковочных вальцах, гибка, свободная ковка в усло-виях крупносерийного и массового производства.

Основными направлениями совершенствования кузнечного производ-ства являются:

• повышение уровня специализации и концентрации производстваоднотипных поковок на основе унификации деталей и сборочныхединиц на стадии их конструирования;

• применение групповых методов изготовления поковок для повы-шения их серийности и эффективности;

• применение технологических процессов, обеспечивающих мини-мальные отходы металла (порошковая металлургия, прокатка,комбинированные технологии);

• механизация и автоматизация кузнечного производства;• анализ и применение принципов рационализации структур и про-

цессов;• анализ и применение современных методов менеджмента и др.

Детальным проектированием производственных и организацион-ных структур цехов должны заниматься проектировщики и техноло-ги с участием организаторов производства. Поэтому здесь эти вопросы(применительно к заготовительным цехам) подробно не рассматри-ваются. В данном учебнике рассматриваются общие методическиевопросы организации производственных процессов в пространствеи времени, организации труда и принятия управленческих решений,организации обслуживания производства и контроля качества про-дукции. Особенности организации решения этих вопросов в загото-вительных цехах определяются конкретными условиями производ-ства.

316 Р А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

8.2. Обрабатывающие подразделения

Значительная часть деталей машин, технологического оборудова-ния, транспортных средств подвергается механической обработке. Ме-ханическая обработка характеризуется:

• низким коэффициентом использования металлов: 0,5-0,8 (с по-вышением серийности производства коэффициент повыша-ется);

• высокой трудоемкостью и зарплатоемкостью обработки;• многооперационностью технологических процессов обработки;• высокими требованиями к качеству технологического оборудо-

вания и организованности процессов;• высокими требованиями к качеству изготовления детали в соот-

ветствии с технологическим процессом.

В механических цехах обрабатывается широкая номенклатура раз-нообразных деталей, насчитывающая сотни и тысячи наименований.Эти детали отличаются видом материала, методом получения заготов-ки, серийностью производства, сложностью, габаритными размерами,конфигурацией, весом, точностью обработки и чистотой поверхностии другими характеристиками. Широкая номенклатура и разнообразиевыпускаемой продукции, а также многооперационность технологиче-ских процессов выдвигают на первый план необходимость целесооб-разной специализации цехов и участков на базе унификации и стан-дартизации изделий, сборочных единиц, деталей и конструктивныхэлементов, типизации технологических процессов и рационального ко-оперирования предприятий. Несмотря на то что в механических цехахосуществляется, как правило, лишь обработка металлов резанием,различие продукции и масштабов ее производства обусловливает не-обходимость применения разнообразного металлорежущего оборудо-вания. Это создает дополнительные трудности при планировании иорганизации производства в механических цехах и обязывает уделятьособое внимание вопросам организации эксплуатации и ремонта обо-рудования.

В механических цехах используются сотни и тысячи типоразмеровтехнологической оснастки. Поэтому большое значение имеют вопросыорганизации инструментального хозяйства и, в частности, организа-ции обеспечения рабочих мест технологической оснасткой. Техноло-гия механической обработки наиболее гибка. Поэтому в механическихцехах необходимо оценивать каждое изменение объема производства


(по конкретным деталям), с тем чтобы своевременно вносить соот-ветствующие изменения в технологические процессы, а возможно, и ворганизацию производства. Многооперационность маршрутов, высокаяпроизводительность оборудования требуют четкой планировки обо-рудования и организации транспортировки предметов труда в про-цессе производства.

Эксплуатация металлорежущего оборудования отличается относи-тельно высоким удельным весом машинного времени в штучном вре-мени. Это позволяет использовать многостаночное обслуживание исовмещение профессий. Многодетальность, многооперационность тех-нологических процессов и большое разнообразие используемого обору-дования в индивидуальном и серийном производстве обусловливают,как правило, необходимость пролеживания деталей в ожидании осво-бождения станка, что приводит к образованию относительно большихзаделов и соответственно незавершенного производства. Это обстоя-тельство, наряду с другими, определяет необходимость создания про-межуточных кладовых, помогающих осуществлению функций диспет-черского руководства. >

Механические цехи можно классифицировать по тем же признакам,что и заготовительные: тип производства, вес заготовки, конструктивно-технологические особенности обрабатываемых деталей. Механическиецехи единичного и мелкосерийного производства отличаются широкой иразнообразной номенклатурой деталей, изготовляемых в небольшомколичестве. Производство в таких цехах должно быть достаточно гиб-ким и приспособленным к выполнению различных заданий. Техноло-гические процессы разрабатываются без особой детализации (чащеоформляются в виде маршрутных карт). Они предусматривают мак-симальную концентрацию операций, выполняемых на одном рабо-чем месте, использование параллельно-последовательного движенияпартии деталей, специализацию рабочих мест. Цехи оснащаются какуниверсальными, так и специальными станками. Доля специальногои высокопроизводительного оборудования увеличивается по мере пе-рехода к крупносерийному производству. В этих цехах преобладаютпредметно замкнутые участки и организуются поточные линии. На-ряду с универсальной оснасткой широко используются специальныетранспортные средства и транспортные системы.

В механических цехах массового производства изготовляется узкаяноменклатура деталей в больших количествах, с высоким уровнемспециализации рабочих мест. Технологические процессы значитель-но дифференцированы. Постоянство и ограниченность номенклату-


ры изготовляемых деталей создают предпосылки для комплексноймеханизации и автоматизации, широкого применения специальнойвысокопроизводительной технологической оснастки, механизиро-ванного и автоматизированного специального транспорта. По мере уг-лубления и развития специализации предприятий и цехов одним изважнейших признаков классификации становится конструктивное итехнологическое подобие деталей. Подетально специализированныецехи и участки обеспечивают максимальную эффективность произ-водства только при достижении определенного оптимального объема(см. рис. 8.1).

Определение оптимальных объемов производства обеспечивает воз-можность типизации проектных вариантов без ограничения их отрас-левой принадлежностью. Поэтому при проектировании механическихцехов и участков необходимо располагать данными об оптимальныхобъемах производства при разном уровне применяемой техники и тех-нологии. Они устанавливаются на основе исследования зависимостимежду изменением объема производства и себестоимостью единицыпродукции.

В мировой практике достигнуты определенные успехи в развитиимашиностроительного производства. Основная тенденция развития ма-шиностроения — автоматизация производственных процессов. Страныс высокооплачиваемой рабочей силой идут по пути внедрения ГПС(гибких производственных систем) и создания заводов-автоматов наоснове роботизации. В этом плане значительных успехов достигли Япо-ния, скандинавские страны, Италия, США и др. В XXI в. передовыемашиностроительные заводы мира будут разрабатывать и внедрятьнепрерывные процессы на основе микроэлектроники, биотехнологии,генной инженерии с использованием экстремальных условий (сверх-низкие или сверхвысокие температуры и/или давления) в замкнутыхбезотходных циклах автоматизированного производства. Основнымиусловиями внедрения этих технологий являются:

• унификация внутреннего содержания и структур при дифферен-циации (индивидуализации, разунификации) внешнего оформ-ления конечных товаров; стандартизация понятий, методов, средствоснащения и измерений, документов и других компонентов навсех уровнях иерархии (мировое сообщество, страна, регион, от-расль, фирма);

• дальнейшее развитие форм организации (специализации, концен-трации, кооперирования) на всех уровнях иерархии;


• диффузия инноваций в мировом масштабе на основе взаимовы-годных обменов новшествами;

• автоматизация управления и др.

Перечисленные направления совершенствования технологическихпроцессов носят глобальный характер. Подробнее эти направленияизучаются в курсе «Технология машиностроения». Далее вкратце рас-смотрим организационные аспекты совершенствования работы меха-нических цехов.

Перспективы совершенствования работы механических цехов оп-ределяются общими тенденциями развития машиностроения. В связис созданием новых высокопроизводительных и точных машин и при-боров повышаются требования к точности обработки деталей, чистотеповерхности, стабильности признаков качества в партии одинаковыхдеталей. Вместе с тем стремление к максимальному снижению затрат напроизводство обязывает сокращать трудоемкость механической обра-ботки. Решение этой задачи идет по пути как организации производ-ства наиболее точных заготовок, максимально приближающихся поформе и размерам к форме и размерам готовой детали, так и совер-шенствования самой механической обработки.

По уровню и характеру специализации можно выделить следующиеосновные группы механических цехов:

а) подетально специализированные цехи, изготовляющие узкую но-менклатуру конструктивно и технологически подобных деталейв больших масштабах;

б) цехи, специализированные на изготовлении комплекта оригиналь-ных деталей, входящих в определенный узел или агрегат машины;

в) цехи, специализированные на производстве однотипных деталейи отличающиеся от цехов первой группы более широкой номенк-латурой изготовляемых деталей и меньшими масштабами произ-водства по каждой номенклатурной позиции;

г) цехи универсального профиля.

Механические цехи подетальной специализации организуются дляпроизводства деталей массового применения. Они характеризуютсянаиболее высоким уровнем специализации, оптимальными объема-ми производства и наибольшей эффективностью. По агрегатному(узловому) признаку создаются цехи автомобильных заводов (цехидвигателей, коробки передач, шасси, задних и передних мостов) и ме-ханические цехи заводов серийного и массового производства. Третья


группа цехов организуется обычно на заводах серийного производствадля механической обработки оригинальных деталей. В этом случаенаряду с поточными и автоматическими линиями широко исполь-зуются предметно-замкнутые участки с разным уровнем специали-зации.

На ряде предприятий совершенствование механообработки связа-но с осуществлением технического перевооружения и в первую оче-редь с заменой старого изношенного оборудования и созданием комп-лексно механизированных и автоматизированных участков и цехов.Совершенствование технологии механической обработки идет попути снижения удельного веса черновых операций, все более широко-го использования процессов электрообработки, ультразвуковой обра-ботки, электрофизических и электрохимических методов обработки,лазерной обработки и т. д. На смену металлам приходят композицион-ные материалы (композиты), пластические массы и т. п.

Изменения в организации технического обслуживания производ-ства в значительной мере обусловливаются комплексной механизаци-ей и автоматизацией. Централизация или выполнение стороннимиорганизациями ряда функций технического обслуживания обрабаты-вающего производства в области ремонта, транспортных работ и т. п.также вносят существенные изменения в организацию обрабатываю-щего производства. Важное значение в совершенствовании обрабаты-вающего производства, так же как и предприятия в целом, имеет вне-дрение системы менеджмента.

Рациональная организация производства механических цехов оп-ределяется степенью выполнения принципов рационализации струк-тур и процессов.

Например, целями проектирования новых и реорганизации действу-ющих механических цехов обычно являются:

• увеличение объема выпускаемой продукции в соответствии с ре-комендациями маркетинговых исследований;

• повышение качества выпускаемой продукции и ее сервиса;• снижение себестоимости продукции при соблюдении требова-

ний по качеству за счет активизации инновационной деятель-ности;

• снижение эксплуатационных затрат за счет повышения качествапродукции, качества ее сервиса и совершенствования организа-ции эксплуатации (применения) продукции;

• полное или частичное сочетание перечисленных выше задач.


Решение вышеизложенных задач в конечном счете приведет к по-вышению конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Основными этапами работ и технико-экономических расчетов, свя-занных с проектированием новых и реорганизацией действующих ме-ханических цехов, являются:

1) определение производственной программы цеха на основе мар-кетинговых исследований;

2) определение производственной структуры цеха;3) разработка мероприятий по совершенствованию технологично-

сти выпускаемой продукции;4) разработка мероприятий по совершенствованию технологичес-

ких процессов, системы норм и нормативов, организации труда;5) проектирование производственных участков;6) проектирование вспомогательных отделений, служебных и бы-

товых помещений, компоновка площадей;7) разработка системы планирования;8) разработка системы менеджмента цеха;9) расчет технико-экономических показателей цеха;

10) оценка эффективности проекта и функционирования цеха.

Исходными данными для проектирования цеха являются:• подетальная производственная программа и перспективы ее из-

менения;• технико-экономическая характеристика цеха;• результаты анализа внешних и внутренних воздействий на работу

цеха, слабых и сильных сторон его деятельности с позиций кон-курентоспособности;

• техническая документация (чертежи, проекты, технологическиепроцессы, нормы и нормативы и т. п.);

• справочные материалы и т. п.

В условиях крупносерийного и массового производства разрабатыва-ется подетальная программа, в средне- и мелкосерийном производ-стве — в приведенных или условных единицах. Программа в приведен-ных единицах разрабатывается на основе группировки деталей, сходныхпо конструкции и технологии изготовления. В каждой группе выбира-ется деталь-представитель. Классификация деталей облегчает реше-ние вопросов: унификации, исследования экономической эффектив-ности межзаводской кооперации, использования неметаллических

11-488


материалов, выбора наиболее экономичных заготовок, концентрациипроизводства однотипных деталей в одном цехе, формирования про-изводственных участков в реорганизуемом цехе и т. д. Таким образом,на первом этапе должна быть сформирована подетальная программа,учитывающая реальные перспективы развития производства на пред-приятии, а иногда и в более широком масштабе (например, развитиезаготовительной базы, расширение производства унифицированныхи стандартных деталей и т. п.), и обеспечивающая углубление специа-лизации. Число производственных участков и уровень их специализа-ции зависят от номенклатуры и трудоемкости производственной про-граммы.

К вспомогательным службам цеха относят: инструментальное хо-зяйство в составе инструментально-раздаточной кладовой (ИРК), кла-довой приспособлений и абразивов, отделения заточки, мастерской поремонту приспособлений и оснастки; ремонтное хозяйство в составецеховой базы по текущему ремонту оборудования и соответствующихкладовых (масел, запчастей и т. п.); складское хозяйство (склады ме-талла и заготовок, межоперационного хранения деталей, хранения го-товых деталей, кладовые вспомогательных материалов); бюро техни-ческого контроля; службы по сбору, переработке и удалению отходови т. п. Состав вспомогательных отделений определяется в зависимос-ти от объема соответствующих работ и особенностей организации об-щезаводских служб.

В механических цехах существуют все разновидности производствен-ных участков, начиная от универсальных, образованных по принципуоднородности технологического оборудования, до автоматических л*и-ний. Выбор типа производственного участка осуществляется в за-висимости от номенклатуры и объема производства по каждой номен-клатурной позиции, предварительной группировки этих данных иориентировочного определения на этой основе уровня специализациирабочих мест. Уровень специализации рабочих мест определяется с по-мощью коэффициента специализации:

(8.2)

где Ксп — коэффициент специализации, характеризующий число опе-раций, закрепленных за единицей технологического оборудования; m —общее количество операций; С^ — количество установленного обору-дования.

Соответствующие значения Ксп по типам производства и типы про-изводственных участков приведены в табл. 8.1.

Тема 8, Основы организации производства в машиностроении 323

Таблица 8.1Значения коэффициента специализации и типы участков по типам

производства

Параметры

КспТип участка

Тип производстваМассовое

1

Автоматиче-

ские линии,поточные

линии

Крупно-серийное

2-10

Поточныелинии, автома-

тическиелинии

Средне-серийное

11-20

Предметно-замкнутые

участки, по-точные линии

Мелко-серийное

и единичное

Свыше 21

Универсаль-

ные, предмет-но-замкнутые

участки

При проектировании и реконструкции механических цехов необхо-димо располагать типовыми технологическими процессами, соответ-ствующими различным объемам производства. Методика выполненияработ по проектированию и технико-экономические расчеты изменя-ются в зависимости от типа производственного участка. В поточномпроизводстве — по соотношению штучного времени по каждой опера-ции такта линии. Численность рабочих-станочников определяется потрудоемкости обработки или исходя из количества оборудования ипринятой сменности (в поточном производстве на основе плана-гра-фика работы линии). Выбор того или иного варианта расположенияоборудования обусловливается требованием наилучшего использова-ния площадей при соблюдении норм, обеспечивающих безопасностьработы и удобство обслуживания оборудования (ремонт, обслужива-ние транспортом и т. п.). Ширина проездов и проходов между станка-ми определяется габаритами применяемых транспортных средств.

Основными направлениями совершенствования работы механиче-ских цехов являются:

• повышение уровня специализации и концентрации производстваоднотипных деталей на основе унификации изделий, сборочныхединиц, деталей на стадии их конструирования;

• применение групповых методов изготовления деталей;• применение безотходных малооперационных технологий;• механизация и автоматизация производства;• анализ и соблюдение принципов рационализации структур и про-

цессов;• анализ и применение современных методов менеджмента и др.

11


8.3. Сборочные подразделения

На большинстве машиностроительных предприятий сборочные под-разделения (цехи) завершают процесс производства продукции, вклю-чающий ее сборку, испытания, сертификацию и упаковку. Эти работывыполняются по технологическим процессам (картам) и другой тех-нической документации. Качество и эффективность работы сборочныхцехов во многом определяют ритмичность, качество, эффективность иустойчивость функционирования предприятия в целом. Однако длятого, чтобы сборочные цехи работали на «отлично», необходимо меха-ническим цехам делать свою работу тоже на «отлично».

Процесс сборки состоит в соединении и обеспечении правильноговзаиморасположения и взаимодействия деталей и сборочных единиц.В цехах единичного и мелкосерийного производства наряду с чистосборочными операциями выполняются другие технологические опера-ции (дополнительная механическая обработка деталей, слесарно-приго-ночные операции и т. п.). Технология сборочного процесса определяетсяхарактером, конструктивной сложностью, уровнем технологичностиконструкции и годовой программой выпуска изделий. Вместе с тем стехнологической точки зрения сборочные операции имеют много об-щего, что позволяет использовать универсальную технологическуюоснастку, типовые технологические процессы и формы организациисборочных процессов.

Дифференциация производственного процесса по сборке практи-чески неограниченна, что создает весьма благоприятные условия длявнедрения поточных методов организации. Сборочные процессы ха-рактеризуются высоким удельным весом ручных работ и, за редкимисключением, применением несложного технологического оборудо-вания. Специфика сборочных процессов позволяет широко использо-вать средства механизации и существенно затрудняет автоматизациюсборочных операций. Специализация рабочих и уровень их квалифи-кации часто определяются спецификой сборки и регулирования вы-пуска определенного вида продукции. Поэтому освоение новых видовпродукции связано с приобретением определенных навыков и опыта.

Одной из особенностей сборочных цехов является то, что на этапесборки стоимость незавершенного производства приближается к пре-дельной величине — себестоимости готовой продукции. Поэтому сокра-щение длительности цикла сборки обеспечивает не только ускорениеоборачиваемости оборотных средств, но и наиболее эффективное ис-пользование производственных площадей. Трудоемкость сборочных


работ, а следовательно, и длительность цикла сборки существенно за-висят от- уровня технологичности конструкции по таким показателям,как блочность конструкции, коэффициенты стандартизации и унифи-кации, взаимозаменяемости конструкции и др. Требуемая точность со-пряжения деталей может быть обеспечена за счет высокой точности из-готовления деталей, применения деталей-компенсаторов, специальногоподбора деталей или индивидуальной пригонки сопрягаемых деталей.

Каждый из этих методов используется при определенном объемепроизводства, характеризуется соответствующими показателями эф-фективности и оказывает влияние на особенности планирования иорганизации производства. Следует стремиться к снижению доли сле-сарно-сборочных и пригоночно-доделочных работ.

При выборе формы организации сборочных работ решающим фак-тором является тип производства. Основными разновидностями форморганизации сборочных работ являются индивидуальная (бригадная)сборка и поточная сборка. В первом случае сборка изделия осуществ-ляется на стационарном рабочем месте одним сборщиком или брига-дой. Поточная сборка отличается глубокой дифференциацией сбороч-ного процесса и узкой специализацией рабочих мест. На практикенередко используется сочетание этих форм в пределах одного цеха идаже участка. Степень дифференциации производственного процессав этом случае может быть различной. Обычно узловая сборка отделя-ется от генеральной (общей). При узловой и генеральной сборке мо-гут использоваться как элементы поточного производства, так и мето-ды индивидуальной сборки.

Основные формы организации сборочного процесса в наибольшейстепени отвечают соответствующему типу производства. Технологиясборки в цехах единичного и мелкосерийного производства предусмат-ривает объем доделочных и пригоночных работ. В цехе используютсяметаллорежущее оборудование и транспорт универсального назначе-ния, создаются участки или рабочие места для слесарной обработкидеталей. В этих условиях чаще используется индивидуальная (бригад-ная) сборка, отличающаяся небольшой длительностью цикла сборкии относительно низким уровнем эффективности.

В цехах среднесерийного производства доделочные и пригоночныеработы или ликвидируются, или же сводятся к минимуму. Процесссборки дифференцируется, поэтому возможна специализация рабо-чих мест. При сборке узлов и изделия используются поточные методыили их элементы, повышается степень оснащенности технологическихпроцессов и применение автоматизированного оборудования. Значи-


тельно снижается при этом удельный вес сборочных работ в общейтрудоемкости и сокращается длительность цикла сборки.

В цехах крупносерийного и массового производства сборка ведетсяна основе взаимозаменяемости деталей. Технологические процессымаксимально дифференцируются, широко применяются прогрессив-ная технология, средства механизации и автоматизации, организуетсяпоточная сборка, оснащенная высокопроизводительным оборудова-нием и транспортными средствами.

При разработке проектов сборочных цехов учитываются особенно-сти, связанные с характером изготовляемой продукции: конструктивные(габариты, вес, сложность, материал, точность, взаимозаменяемость идр.); технологические (число операций, метод обработки, разряд ра-бот, характеристики технологического оборудования, оснастки и др.)и организационные (программа выпуска, способ сочетания операций,показатель организованности процессов сборки и др.).

Основными направлениями совершенствования работы сборочных це-хов являются:

• повышение уровня специализации и концентрации сборочныхработ;

• применение бригадной формы организации труда;• сокращение пригоночных работ за счет применения селективной

сборки, основанной на предварительной сортировке (селекции)деталей на размерные группы и последующем соединении дета-лей определенной размерной группы;

• повышение блочности конструкции изделия и взаимозаменяемо-сти деталей (это в большей мере относится к конструкторам);

• повышение уровня механизации и автоматизации сборочного про-цесса;

• анализ и соблюдение принципов рационализации структур и про-цессов;

• анализ и применение современных методов менеджмента и др.

8.4. Основы оперативного управленияпроизводством

Оперативное управление производством включает следующие рабо-ты: 1) организация разработки и выполнения оперативно-календар-ных планов производства продукции и сменно-суточных заданий науровне цехов, участков и рабочих мест; 2) организация обеспечения


рабочих мест всем необходимым; 3) организация учета и контроля хо-да производства; 4) регулирование хода производства. На межцехо-вом уровне оперативное управление осуществляется для решения прин-ципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производствоизделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспече-ния внешних поставок комплектующих изделий, использования внут-ренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характернастрогая регламентация выполнения работ во времени по каждой по-зиции производственной программы и номенклатурно-календарногоплана в зависимости от фактически складывающейся производствен-ной ситуации. Работы по оперативному управлению производствомвыполняются в реальном масштабе времени, не допускающем пере-рывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временнойгоризонт оперативного управления для цеха может быть в пределахмесяца, участка (бригады) и рабочих мест — в интервале недели, смены.Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до го-да. В настоящее время процедуры оперативного управления все боль-ше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией)производства. Повседневно выполняемые управленческим персона-лом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода произ-водства являются основой для выработки вариантов регулирующихвоздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществ-ляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходомпроизводства, оказывая целенаправленное воздействие на коллекти-вы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловноговыполнения утвержденных производственных программ. Это дости-гается выполнением следующих условий:

• строгим распределением работ на короткие периоды времени (де-када, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участ-ках (в бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабо-чих мест — в подетально-пооперационном виде;

• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе про-изводства;

• комплексным использованием средств вычислительной техникидля подготовки вариантов управленческих решений;

• повседневным анализом и владением управленческим персона-лом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

328 _ Р. А. Фатхутдинов. Производственный менеджмент

• своевременным принятием решений и организацией работы попредупреждению нарушений в ходе производства или для быст-рого его восстановления в случае отклонения от запланирован-ных заданий.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпу-ска деталей для цехов серийного производства — сложная, трудоем-кая работа, требующая предварительного анализа реальных условийпроизводства в каждом цехе, выявления характерных особенностей ирациональных элементов в сложившейся системе планирования. В от-личие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенк-латурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производство которыхв каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабиль-ный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии дета-лей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия,либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных истраховых заделов в цеховых кладовых и на центральном складе гото-вых деталей предприятия. Отсюда вытекает необходимость выявле-ния особенностей и установления основных факторов, определяющихпроцесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей.

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определя-ется число запусков или их периодичность. При этом число запусковможет быть различным. Если их число больше единицы, то в ОКПвыпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностьюзапуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между вы-пусками партии деталей одного наименования.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть ми-нимальными. Это достигается путем строгого закрепления конструк-тивно-технологически схожих деталей за одними и теми же станками.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченностьполной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью рекомен-дуется анализировать принципы рациональной организации произ-водственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда,предполагающую совмещение профессий, многостаночное обслужи-вание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемо-сти рода деятельности.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки дета-лей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее дли-тельный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необ-ходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.


5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производ-ства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а внекоторых случаях непосредственно на центральный склад готовыхдеталей завода. Здесь важно четко определить очередность запускаи выпуска деталей.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе поде-тальной производственной программы и, в сущности, представляетсобой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия де-талей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укруп-ненно, т. е. в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными цик-лами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно,т. е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом следу-ет учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непо-средственной его реализации. Цехи серийного производства оснаще-ны универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием.Обслуживающие его рабочие, по сути дела, обеспечивают нормальное(по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабаты-вается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполне-ния тех операций, которые должны контролироваться плановиками имастерами и которые следует строго выдерживать. Это положение уп-рощает процесс разработки ОКП и позволяет использовать при расче-тах эвристические правила, учитывающие рациональные приемы ре-шения задач.

8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода,с учетом имеющегося задела в производстве. Размеры партии дета-лей по ходу процесса могут разукрупняться по техническим, органи-зационным, производственным причинам.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения оче-редности запуска партий деталей в обработку и календарных сроковзапуска-выпуска партий деталей. Определение очередности запускапартий деталей в обработку, календарных планов их запуска-выпускаосуществляют технологи и организаторы производства исходя из кон-кретных условий.

Завершающей стадией процесса управления производством явля-ются учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выпол-нения частичных процессов. В процессе разработки производственныхпрограмм, ОКП и сменно-суточных заданий используется информа-ция о текущем ходе производства. Эта информация, отражая резуль-


таты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки идругие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбо-ра, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каж-дому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговыхданных. Своевременность поступления информации в пункты сбора,ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество раз-рабатываемых программ и заданий. Поэтому эти факторы принима-ются в качестве критериев создания системы оперативного учета напредприятии.

Информация о ходе производства не только используется при плани-ровании, но и одновременно является основой действенного контроляи регулирования производственных процессов. Какими стабильнымибы ни были цеховые производственные программы и оперативные за-дания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неиз-бежно возникают изменения и отклонения, требующие корректиров-ки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складеили в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспо-соблений, инструмента или возникновение массового брака, отсут-ствие рабочих, невыход (в сравнении с графиком) станков из ремон-та и т. д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклоненийпозволяет не только вести контроль, но и оперативно регулироватьход производства в соответствии с разработанным планом. Эти условиямогут быть обеспечены только при рациональной организации системыоперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплекс-ного применения современной вычислительной техники и перифе-рийных средств. Отсюда вытекает, что основной задачей оперативногоучета является получение информации о результатах работы произ-водственных цехов и их подразделений за определенный период вре-мени в целях ее использования для контроля и регулирования теку-щего хода производства. В синтезированном виде эта информацияиспользуется для целей планирования производства в каждом из це-хов на более длительные периоды времени (месяц, квартал). Реализа-ция этой задачи при условии своевременности поступления, полнотыи достоверности учитываемой информации может быть осуществленапутем создания комплексной автоматизированной системы оператив-ного учета на предприятии. Такая система должна отвечать следую-щим требованиям:

• обладать высокой оперативностью по сбору и обработке инфор-мации;


• исключать дублирование в работе каждого звена системы;• обеспечить предварительную обработку информации в пунктах

ее сбора;• исключить передачу в информационно-вычислительный центр

(ИВЦ) предприятия избыточной информации;• обеспечивать возможность синтезирования полученной инфор-

мации в необходимых для управления разрезах;• исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении пер-

вичной учетной документации;• быть экономически эффективной по сравнению с действующей

на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный переченьданных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его под-разделений, их регистрация на соответствующие технические носите-ли и передача в ИВЦ для последующей обработки. При определенииперечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его мини-мизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонени-ям (такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Информация о ходе производства включает: выпуск изделий и ихсоставных частей сборочными, обрабатывающими и заготовительны-ми цехами завода в течение года с разбивкой по кварталам и месяцам;поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральныйсклад завода и их выдачу сборочным цехам; поступление обработан-ных деталей в кладовые цеха и их выдачу на сборочные участки; дви-жение деталей и изделий по операциям технологического процесса суказанием времени выдачи задания и завершения выполненной рабо-ты; движение заделов деталей на рабочих местах; передачу деталей исборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия; браквсех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инстру-мента в цеховые кладовые и их выдачу на рабочие места; время работыи простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта;расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных мате-риалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информациина местах ее появления в цехах, на складах (кладовых) создаются пунк-ты сбора информации, на которых осуществляется не только ее ре-гистрация о результатах производственной деятельности цеха, но инекоторая предварительная обработка. Типы и количество перифе-рийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора инфор-


мации, определяются исходя из объема и сложности выполненияработ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осу-ществляются на основе собранной информации о выполнении произ-водственных программ и заданий. Фактические данные о ходе произ-водства сопоставляются с плановыми, затем производится анализвыявленных отклонений и определяются меры по обеспечению рав-номерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей,сборочных единиц и изделий. Контроль за ходом производства осущест-вляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлени-ям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий;контроль комплектующих изделий; контроль межцеховых заделов;контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; на-блюдение за работой отстающих подразделений и др. Система дис-петчерского регулирования хода цроизводства должна: опираться начеткую организацию оперативного планирования производства, не-посредственным продолжением которого она является; обеспечиватьнепрерывность контроля и наблюдения за ходом производства; осу-ществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;базироваться на четкой ответственности и преемственности оператив-ного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производствомв масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчер-ского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в под-чинении главного диспетчера (который в свою очередь подчиняетсязаместителю руководителя по производству). Организационное постро-ение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характе-ра и масштаба производства. На крупных заводах формируется цент-ральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отделапредприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаютсядиспетчерские группы по видам производства или стадиям производ-ственного процесса. Служба главного диспетчера осуществляет сле-дующие основные функции:

• контроль хода выполнения производственной программы по ос-новным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

• принятие мер по предупреждению перебоев в производственномпроцессе;

• учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;• учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.


В последнее время большое внимание уделяется применению в рам-ках оперативного управления системы оперативного регулирования(системы власти), граничащей с психологическими аспектами управ-ления персоналом.

8.5 Организация материально-техническогообеспечения производства

Материально-техническое обеспечение производства как компонентлогистики и обеспечивающей подсистемы системы производственно-го менеджмента во многом определяет качество процесса переработки«входа» системы в ее «выход» — готовый продукт. При низком каче-стве «входа» системы невозможно получить высокое качество ее «вы-хода». Процесс материально-технического обеспечения производстванаправлен на своевременную поставку на склады предприятия илисразу на рабочие места требуемых в соответствии с бизнес-планомматериально-технических ресурсов. В их состав входят: сырье, матери-алы, комплектующие изделия, покупное технологическое оборудованиеи технологическая оснастка (приспособления, режущий и меритель-ный инструменты), новые транспортные средства, погрузочно-разгру-зочное оборудование, вычислительная техника и другое оборудова-ние, а также покупное топливо, энергия, вода и т. д. Другими словами,все, что поступает на предприятие в вещественной форме и в видеэнергии, относится к элементам материально-технического обеспече-ния производства.

Целями материально-технического обеспечения производства явля-ются следующие:

• своевременное обеспечение подразделений предприятия необхо-димыми видами ресурсов требуемого количества и качества;

• улучшение использования ресурсов: повышение производитель-ности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производ-ственных циклов изготовления продукции, обеспечение ритмично-сти процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств,полное использование вторичных ресурсов, повышение эффек-тивности инвестиций и др.;

• анализ организационно-технического уровня производства и ка-чества выпускаемой продукции у конкурентов поставщика иподготовка предложений по повышению конкурентоспособно-сти поставляемых материальных ресурсов либо смене поставщи-


ка конкретного вида ресурса. Ради повышения качества «входа»предприятиям не следует бояться смены неконкурентоспособ-ных поставщиков ресурсов.

Для достижения перечисленных целей на предприятии необходи-мо постоянно выполнять следующие работы:

1) проведение маркетинговых исследований рынка поставщиковпо конкретным видам ресурсов. Выбор поставщиков рекомен-дуется осуществлять исходя из следующих требований: нали-чие у поставщика лицензии и достаточного опыта работы в дан-ной области; высокий организационно-технический уровеньпроизводства; надежность и прибыльность работы; обеспече-ние конкурентоспособности выпускаемых товаров; приемле-мая (оптимальная) их цена; простота схемы и стабильностьпоставок;

2) нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;3) разработка организационно-технических мероприятий по сниже-

нию норм и нормативов расхода ресурсов;4) поиск каналов и форм материально-технического обеспечения

производства;5) разработка материальных балансов;6) планирование материально-технического обеспечения производ-

ства ресурсами;7) организация доставки, хранения и подготовки ресурсов к произ-

водству;8) организация обеспечения ресурсами рабочих мест;9) учет и контроль использования ресурсов;

10) организация сбора и переработки отходов производства;11) анализ эффективности использования ресурсов;12) стимулирование улучшения использования ресурсов.

Всеми перечисленными работами должен заниматься отдел мате-риально-технического обеспечения производства, находящийся в под-чинении у заместителя руководителя предприятия по производству.Поскольку качество работы отдела во многом определяет качествопроизводственного процесса, то он должен быть укомплектован высо-коквалифицированными специалистами. Кроме того, многие решае-мые отделом вопросы носят комплексный характер, требуют знаний вобласти маркетинга, логистики, техники, технологии, экономики, нор-


мирования, прогнозирования, организации производства, межпроиз-водственных связей.

Структура отдела материально-технического обеспечения производ-ства представляется состоящей из следующих бюро:

• маркетинга поставщиков ресурсов;• нормирования и планирования обеспечения производства ресур-

сами;• управления запасами;• обеспечения рабочих мест ресурсами;• управления эффективностью использования ресурсов.

В свою очередь, каждое бюро может состоять (в зависимости от раз-мера предприятия) из групп, отвечающих за конкретную проблемуили объект. Например, бюро маркетинга можно подразделять либо погруппам ресурсов (оборудование, технологическая оснастка, сырье,материалы, комплектующие изделия), либо по функциям маркетинга(группа информационного обеспечения, группа изучения имиджа по-ставщиков, труппа изучения конкурентоспособности поставщиков иих товаров, группа цен, группа связей с общественностью). Очевидно,что при формировании бюро по предметному признаку требуютсяспециалисты, владеющие всеми функциями маркетинга. При форми-ровании бюро по функциональному признаку специалисты должныхорошо разбираться в особенностях всех видов ресурсов, используе-мых предприятием.

Бюро нормирования и планирования обеспечения производства ре-сурсами можно поручить выполнение следующих функций: разработ-ка методов оптимизации использования ресурсов в условиях данногопредприятия; разработка нормативов расхода важнейших видов ре-сурсов по основным объектам предприятия; анализ эффективностииспользования ресурсов на предприятии; разработка стратегическихи тактических норм и нормативов; разработка материальных балан-сов; разработка плана обеспечения предприятия и его подразделенийматериально-техническими ресурсами (входит в состав бизнес-планапредприятия).

Бюро управления запасами могло бы заниматься следующими во-просами: расчет нормативов различных видов запаса (оборотный, стра-ховой, расходный) по видам ресурсов, оптимизация запасов по видамресурсов, организация пополнения запасов, учет и контроль исполь-зования ресурсов, техническое обеспечение управления запасами.


Бюро обеспечения рабочих мест ресурсами должно решать следую-щие вопросы: оснащение основным и вспомогательным оборудовани-ем, инвентарем, тарой, устройствами охраны труда и санитарно-гиги-еническими устройствами; организация оперативного обеспечениярабочих мест технологической оснасткой, материалами, комплектую-щими изделиями, полуфабрикатами, топливно-энергетическими ре-сурсами; учет, контроль и анализ использования ресурсов на рабочемместе.

Бюро управления эффективностью использования ресурсов моглобы заниматься выявлением факторов улучшения использования ре-сурсов (по видам), установлением зависимостей между организаци-онно-техническими и экономическими показателями, организациейучета и контроля использования ресурсов в целом по предприятию,разработкой мероприятий по улучшению использования различныхвидов ресурсов, организацией их внедрения и стимулирования. Поаналогии с бюро маркетинга структуру остальных бюро отдела мате-риально-технического обеспечения производства можно формиро-вать по функциональному либо предметному признаку.

Процесс движения ресурсов включает:• привлечение ресурсов для выполнения маркетинговых исследо-

ваний, НИОКР, организационно-технологической подготовкипроизводства, производства продукции и выполнения услуг, га-рантийного обслуживания товаров предприятия, капитальногостроительства. В свою очередь, ресурсы для производства про-дукции и оказания услуг подразделяются на ресурсы для изго-товления продукции, предоставления услуг, ремонтно-эксплуа-тационных нужд; для капитального строительства — на новоестроительство, расширение производства, техническое перево-оружение, реконструкцию;

• использование ресурсов по одному из перечисленных направ-лений;

• восстановление ресурсов (при необходимости);• утилизацию или списание ресурсов.

Планирование материально-технического обеспечения производствавключает комплекс работ по анализу удельных расходов материаль-ных ресурсов за отчетный период, использованию технологическогооборудования и оснастки, прогнозированию и нормированию отдель-ных видов ресурсов на плановый период, разработке материальныхбалансов по видам ресурсов, источникам поступления и вышепере-


численным направлениям использования. Представленные работы попланированию весьма трудоемки. Они выполняются экономистами иплановиками при участии других специалистов. Менеджеры не при-нимают участия в разработке планов, их задача — проверить соблюде-ние принципов планирования, состав плановых документов, их каче-ство.

Факторами улучшения использования ресурсов являются:• применение к процессам движения ресурсов совокупности науч-

ных подходов менеджмента;• оптимизация формирования и использования ресурсов;• совершенствование конструкции или структуры продукции;• совершенствование технологии изготовления продукции;• применение материалов с заранее заданными свойствами;• применение оптимальных для данных условий форм и методов

обеспечения ресурсами;• стимулирование улучшения использования ресурсов.

Формы обеспечения ресурсами — это: а) через товарно-сырьевыебиржи; б) прямые связи; в) аукционы, конкурсы; г) спонсорство; д) соб-ственное производство и др. Конкретную форму (метод) обеспеченияматериально-техническими ресурсами предприятие выбирает исхо-дя из особенностей ресурса, продолжительности его получения, числапредложений, качества и цены ресурса и других факторов. При опре-делении формы обеспечения предприятия ресурсами следует изучатьнадежность поставщика и уровень конкурентоспособности выпускае-мой им продукции. При заключении с поставщиками контрактов (до-говоров) следует помнить о необходимости отражения в них количе-ственных и качественных показателей, конкретных форм поставок,сроков, санкций и др.

8.6. Организация энергетического хозяйства

Основное назначение энергетического хозяйства предприятия — бес-перебойное снабжение производства всеми видами энергии при соблю-дении техники безопасности, выполнении требований к качеству иэкономичности энергоресурсов. Основными видами энергии являют-ся: электрическая энергия; тепловая и химическая энергия твердого,жидкого и газообразного топлива; тепловая энергия пара и горячейводы; механическая энергия. К энергоресурсам относятся: электриче-ский ток, натуральное топливо, пар разных параметров, сжатый воздух


разного давления, природный и сжиженный газ, горячая вода и кон-денсат, вода под напором. Разнообразные виды ресурсов на предприя-тии используются в качестве двигательной силы, в технологическихпроцессах, для отопления, освещения, вентиляции, хозяйственно-бы-товых нужд и т. д.

На всех стадиях производства могут быть использованы различныевиды энергии и энергоресурсов. Так, в кузнечных цехах машиностро-ительных предприятий при резке металла возможно использованиеэлектроэнергии и газа. При нагреве под ковку и штамповку использу-ются электроэнергия (индукционный и контактный нагрев), газ имазут (пламенный нагрев); в процессе ковки и штамповки — пар поддавлением 8-10 атм и сжатый воздух (для приведения в действиеоборудования и обдувки штампов); при термообработке — электро-энергия, газ и мазут. В землеприготовительных отделениях литейныхцехов применяется электроэнергия. При формовке и изготовлениистержней — электроэнергия и сжатый воздух. В процессе плавки ме-талла — электроэнергия (в электропечах), газ, мазут (в мартеновскихпечах), кокс (в вагранках). При выбивке и очистке литья используют-ся электроэнергия и сжатый воздух. Для мойки — пар 4-6 атм и горя-чая вода. В механических цехах при металлообработке в основномприменяются электроэнергия и сжатый воздух (в пневматической ап-паратуре) и т. д.

Выбор наиболее экономичных энергоресурсов должен осуществлять-ся на основе комплексного решения вопросов энергетики, технологии,организации производства и экономики путем сравнительного анали-за удельных расходов (норм расхода) технологического топлива и энер-гии, единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятийпо снижению норм. Потребляемые предприятием энергоресурсы мо-гут приобретаться со стороны как покупные и вырабатываться соб-ственными силами. На предприятии могут производиться: электро-энергия — на заводской электрической станции, пар и горячая вода —в котельных, генераторный газ — на газогенераторной станции.

Энергоснабжение предприятия имеет специфические особенности,состоящие в необходимости немедленного использования произве-денной энергии и неравномерной потребности в ней в течение суток ивремени года. Поэтому бесперебойное снабжение энергией должнообеспечиваться за счет создания резервов мощностей энергетическогооборудования. В связи с этим наиболее совершенной и экономичнойсистемой энергоснабжения предприятия является централизованная.В этом случае предприятие получает электрическую энергию от цент-


ральной (единой) электрической системы (через заводскую понижа-ющую подстанцию), пар — по тепловой сети районной энергетическойсистемы или заводской теплоэлектроцентрали, газ — из сети дальнегогазоснабжения природным газом, от комбината энергохимическогоиспользования топлива и т. д.

Централизованная система снабжения обеспечивает надежное и бес-перебойное снабжение предприятия энергией и снижает текущиеиздержки производства и единовременные затраты, связанные с по-лучением необходимых предприятию видов энергии. Например, по-требление электроэнергии, как и других видов энергии, имеет так на-зываемые пики и спады. Изолированная заводская электростанциявследствие этого должна иметь дополнительные мощности для того,чтобы обеспечивать максимальную нагрузку в часы пик. И наоборот,в часы спада электростанция будет иметь избыток электроэнергии.Если же она включена в Единую энергетическую систему, то в часыпик предприятие забирает энергию из энергосистемы. Наоборот, когдападает потребность в электроэнергии, такая станция может отдаватьизбыточную электроэнергию в энергосистему. Для энергоснабженияпредприятий используются также энергетические отходы производ-ства, т. е. вторичные энергетические ресурсы.

Большие потери давления в воздушных сетях при значительной ихпротяженности не позволяют осуществлять централизованное обес-печение предприятия сжатым воздухом даже внутри предприятия.Обычно для снабжения сжатым воздухом используются стационар-ные или передвижные компрессорные станции, расположенные вбли-зи цехов-потребителей.

Основой рациональной организации энергетического хозяйства напредприятии является правильное планирование производства и по-требления энергоресурсов с применением балансовых методов. Онидают возможность рассчитывать потребность предприятия в различ-ных видах топлива и энергии исходя из объема производства и про-грессивных норм, а также определять наиболее рациональные источ-ники покрытия этой потребности. Энергетические балансы входят вгруппу материальных балансов. Они подразделяются: по назначению —на стратегические и тактические плановые, а также отчетные; по сте-пени охвата — на сводные (по предприятию, цеху), частные (по агре-гатам, видам энергоресурсов, виду обработки).

Рабочая форма баланса построена по производственно-территори-альному и целевому признакам (статьи баланса группируются по участ-кам производства и направлению использования энергии; отдельно


выделяются потери энергии в сетях предприятия) и отражает весьвнутренний оборот энергии данного вида, включая использованиевторичных энергетических ресурсов. Составление балансов должносопровождаться проектированием режимов энергетической нагрузкипредприятия и режимов работы генерирующих установок. Составле-ние балансов начинается с его расходной части:

• вначале рассчитываются потребность во всех видах энергии и топ-лива основного и вспомогательного производства предприятия ирасход энергии и топлива на отопление, вентиляцию, освещение,хозяйственно-бытовые и непроизводственные нужды;

• затем определяются допустимые (нормативные) величины потерьэнергии в сетях и преобразовательных установках, суммарные по-требности предприятия по видам ресурсов. На этой основе со-ставляются годовые графики нагрузки предприятия по видамэнергоресурсов.

Разработка приходной части включает:• определение производственных ресурсов генерирующих устано-

вок предприятия и возможности получения топлива и энергии состороны;

• проектирование режимов работы генерирующих установок пред-приятия и определение графиков их нагрузки;

• определение размера покрытия потребности за счет собственно-го производства, получения со стороны и использования вторич-ных энергоресурсов;

• определение количества энергии, которое может быть отпущенона сторону.

Далее разрабатываются энергетические балансы генерирующих ус-тановок предприятия и рассчитываются технико-экономические по-казатели их работы. Баланс топлива составляется по отдельным еговидам и маркам. Для составления отчетных энергобалансов необхо-дим дифференцированный и точный учет расхода топлива и энерго-ресурсов. Определение потребности в энергоресурсах по отдельнымэлементам перед составлением балансов осуществляется на основенорм их расхода.

Структура энергетического хозяйства, например крупного маши-ностроительного предприятия, включает:

• энергетические цехи (электросиловой, теплосиловой, газовый,электромеханический, слаботочный);


• преобразовательные и генерирующие установки (компрессор-ная, котельная, генераторная станция и др.);

• цеховые и общезаводские энергопередающие сети;• потребители энергии (оборудование, станки, печи и др.).

Энергетическое хозяйство крупных предприятий находится в веде-нии главного энергетика, мелких предприятий — в ведении главногомеханика. В состав отдела главного энергетика входят бюро (группы)энергоиспользования, энергооборудования, электрическая и тепловаялаборатории. Обеспечение бесперебойного питания крупного заводанеобходимыми энергоресурсами возлагается на дежурных инженеров,руководящих эксплуатацией всего энергетического хозяйства в тече-ние смены. Персонал энергетических цехов подразделяется на смен-ный, ведущий текущую эксплуатацию оборудования, и ремонтно-монтажный.

Технико-экономические показатели энергохозяйства подразделяют-ся на две группы:

1)по экономичности производства энергии: удельный расход топ-лива на производство электроэнергии и тепла; коэффициентыполезного действия генерирования электрической и тепловойэнергии; удельный расход электрической энергии на 1000 м3 сжа-того воздуха и т. д.; себестоимость единицы вида энергии;

2) по эффективности использования энергии: удельный расход энер-гии по ее видам, видам работ; структура энергобаланса цехов и пред-приятия в целом; показатели энерговооруженности труда.

Основными направлениями совершенствования энергетического хозяй-ства и повышения эффективности его функционирования являются:

• приобретение ресурсосберегающего оборудования;• использование наиболее экономичных видов энергоресурсов;• совершенствование схем энергопотребления;• совершенствование технологических процессов;• автоматизация производственных процессов, учета и контроля

использования ресурсов;• совершенствование конструкции энергооборудования;• применение расчетно-аналитических методов нормирования ре-

сурсов;• упрощение структуры энергетического хозяйства предприятия;• стимулирование улучшения использования ресурсов и др.


8.7. Организация инструментального хозяйства

Инструментальное хозяйство предприятия представляет собой со-вокупность отделов и цехов, занятых проектированием, приобретени-ем, изготовлением, ремонтом и восстановлением технологической ос-настки, а также ее учетом, хранением и выдачей в цехи и на рабочиеместа. Например, крупное машиностроительное предприятие исполь-зует широкую номенклатуру технологической оснастки: режущий имерительный инструменты, штампы, модели, станочные и слесарныеприспособления, пресс-формы, универсально-сборные приспособле-ния, вспомогательный инструмент и др.

Целью функционирования инструментального хозяйства предпри-ятия является организация бесперебойного обеспечения цехов и ра-бочих мест высококачественной технологической оснасткой в нужномколичестве и ассортименте при минимальных затратах на ее проекти-рование, приобретение (или изготовление), хранение, эксплуатацию,ремонт, восстановление и утилизацию. Предприятия, например ма-шиностроительные, используют широкую номенклатуру технологи-ческой оснастки. На среднем машиностроительном заводе число наи-менований оснастки достигает 40 тыс. При переходе на новую модельгрузового автомобиля проектируют до 20 тыс. наименований оснастки,в себестоимости машиностроительной продукции затраты на тех-нологическую оснастку достигают 15 %. В общих затратах на техно-логическую подготовку производства затраты на оснастку доходят до60 %. Проектирование и изготовление технологической оснастки име-ет значительную трудоемкость. Эти факты красноречиво свидетель-ствуют о важности развития инструментального обеспечения произ-водства.

Значительная номенклатура технологической оснастки предопре-деляет сложность организации работ по стадиям ее жизненного циклаи функциям управления. Организация работ по инструментальномуобеспечению производства включает:

• технологический контроль конструкторской документации напредмет технологичности конструкции, межвидовой и внутриви-довой унификации изделий, их составных частей и конструктив-ных элементов (линейные размеры, радиусы, диаметры, фаски,резьбы, пазы, материалы, покрытия и т. д.);

• упрощение кинематической схемы изделий;• развитие предметной и технологической специализации и коо-

перирования производства;


• типизацию технологических процессов;• унификацию технологической оснастки и конструктивных эле-

ментов;• расчет потребности в различных видах инструментов и оснастки;• расчет запасов инструмента (эксплуатационный фонд, находя-

щийся на центральном инструментальном складе);• проектирование помещений, технических средств и организаци-

онных проектов для хранения и доставки оснастки к рабочимместам;

• проектирование и изготовление специальной оснастки;• проведение маркетинговых исследований и заключение догово-

ров на приобретение технологической оснастки со стороны, орга-низацию ее доставки на предприятие;

• входной контроль качества покупной технологической оснасткии качества материалов для изготовления универсальной и специ-альной оснастки;

• организацию хранения оснастки;• организацию доставки оснастки к рабочим местам;• организацию эксплуатации оснастки;• организацию учета и контроля использования оснастки;• организацию ремонта и восстановления оснастки;• анализ эффективности использования оснастки;• разработку и экономическое обоснование организационно-техни-

ческих мероприятий по улучшению использования технологи-ческой оснастки;

• стимулирование улучшения использования оснастки;• налаживание связей с поставщиками технологической оснастки

с целью дальнейшего повышения ее качества.

В связи с многообразием решаемых задач организационная струк-тура инструментального хозяйства предприятия довольно сложна. На-пример, на крупном машиностроительном предприятии организаци-онная структура инструментального хозяйства может состоять изследующих элементов (в составе инструментального отдела):

• заместитель начальника отдела по производству оснастки;• заместитель начальника отдела по эксплуатации оснастки;• технический сектор;• планово-экономический сектор;


• инструментальные цехи;• бухгалтерия отдела.

В свою очередь, заместителю начальника инструментального отде-ла по производству могли бы подчиняться следующие подразделения:сектор маркетинга, сектор покупного инструмента, центральный ин-струментальный склад, планово-диспетчерский сектор. Заместителюначальника по эксплуатации могли бы подчиняться сектор технадзораи планово-предупредительного ремонта оснастки, сектор нормативов,сектор абразивно-алмазного хозяйства, инструментальное хозяйствоцехов. Начальник инструментального отдела, куда входят все пере-численные подразделения, подчиняется, как правило, главному тех-нологу предприятия.

Основными направлениями совершенствования инструментальногохозяйства и повышения эффективности его функционирования явля-ются:

1) в области проектирования выпускаемой продукции и технологииее производства — упрощение конструкции (структуры) продук-ции, ее унификация и стандартизация, типизация технологическихпроцессов, контроль технологичности конструкций, применениепри проектировании продукции научных подходов и методов оп-тимизации;

2) в области проектирования и производства технологической ос-настки — унификация и стандартизация оснастки, ее составныхчастей и конструктивных элементов, применение систем автома-тизированного проектирования на основе классификации и ко-дирования технологической оснастки, сокращение продолжитель-ности разработки и изготовления оснастки;

3) в области менеджмента — применение научных подходов и мето-дов, развитие маркетинговых исследований, выявление конкурент-ных преимуществ предприятия, совершенствование учета, конт-роля, анализа и мотивации работ;

4) в области эксплуатации, ремонта и восстановления оснастки —обеспечение нормальных условий работы центрального инструмен-тального склада, инструментально-раздаточных кладовых, орга-низация обеспечения рабочих мест, организация централизован-ной заточки инструмента, усиление технадзора, упорядочениенормативного хозяйства, улучшение оперативного учета и рас-ходных лимитов, повышение эффективности ремонта и восста-новления оснастки.


8.8. Организация ремонтного хозяйства

Ремонтное хозяйство предприятия представляет собой совокупностьотделов и производственных подразделений, занятых анализом тех-нического состояния технологического оборудования, надзором за егосостоянием, техническим обслуживанием, ремонтом и разработкоймероприятий по замене изношенного оборудования на более прогрес-сивное и улучшению его использования. Выполнение этих работ долж-но быть организовано с минимальными простоями оборудования, вкратчайшие сроки и своевременно, качественно и с минимальнымизатратами. Эффективность работы ремонтного хозяйства во многомпредопределяет себестоимость выпускаемой продукции, ее качество ипроизводительность труда на предприятии, так как удельный вес зат-рат на содержание и ремонт оборудования в себестоимости продук-ции достигает 10 %.

Главной причиной значительных затрат на ремонт и техническоеобслуживание технологического оборудования является его низкое ка-чество, вследствие чего затраты в сфере эксплуатации продукции ма-шиностроения за нормативный срок использования в 5-25 раз большеее цены. По сравнению с лучшими зарубежными образцами аналогично-го класса отечественное технологическое оборудование и транспорт-ные средства требуют в 3-5 раз больше средств на техническое обслу-живание, использование и ремонт. В свою очередь, низкое качествоотечественной продукции машиностроения объясняется низким каче-ством маркетинговых исследований и НИОКР. И как итог — удель-ный вес отечественной продукции машиностроения, конкурентоспо-собной на внешнем рынке, составлял в 1998 г. всего около 1 %. Отсюдаследует, что эффективность ремонтного хозяйства зависит как от ка-чества технологического оборудования, закладываемого на стадияхстратегического маркетинга и НИОКР и реализуемого на стадии про-изводства, так и от уровня организации работы ремонтного хозяйствав сфере потребления оборудования.

Организация ремонтного хозяйства крупного предприятия включа-ет выполнение комплекса работ.

1. Анализ производственной и организационной структуры пред-приятия с точки зрения обеспечения пропорциональности, пря-моточности, непрерывности, параллельности и автоматичностипроизводственных процессов.

2. Анализ уровня специализации, комбинирования с целью опти-мизации этих параметров.


3. Анализ технологического оборудования по следующим показате-лям (факторам):• необходимость данного оборудования;• удельный вес неустановленного оборудования;• удельный вес оборудования, находящегося в ремонте;• средний возраст технологического оборудования (по группам);• удельный вес физически изношенного оборудования;• коэффициент сменности работы технологического оборудо-

вания;• коэффициент использования оборудования по производитель-

ности (по группам);• коэффициент использования оборудования во времени (по

группам);• анализ фондоотдачи;• анализ структуры активной части основных производственных

фондов;• анализ уровня механизации производства.

4. Разработка предложений по совершенствованию форм организа-ции производства, производственной и организационной струк-туры предприятия.

5. Разработка предложений по улучшению использования оборудо-вания (по видам).

6. Разработка норм потребности в оборудовании для замены его из-ношенной части, технического перевооружения и капитальногостроительства.

7. Разработка норм потребности в запасных частях для технологи-ческого оборудования.

8. Разработка норм потребности в различных видах материалови энергии для технологического оборудования и других элемен-тов основных производственных фондов (ОПФ).

9. Расчет потребности в производственных площадях для ремонт-ного хозяйства.

10. Расчет потребности в трудовых ресурсах для ремонтного хозяй-ства и его фонда заработной платы.

11. Расчет показателей планово-предупредительного ремонта (ППР)оборудования (по видам):


• анализ соблюдения графика ППР на предприятии;• структура межремонтного цикла по видам оборудования;• продолжительность межремонтного периода;• трудоемкость ремонта оборудования (по видам ремонта и ви-

дам оборудования);• потребность в ресурсах для различных видов ремонта;• годовой объем ремонтных работ;• параметры организации ППР оборудования предприятия во

времени и пространстве.

12. Организация ремонтных работ.13. Организация межремонтного обслуживания.14. Организация материально-технического обеспечения ремонтно-

го хозяйства предприятия.15. Разработка, контроль и стимулирование стратегического плана

повышения эффективности работы ремонтного хозяйства.

Перечисленные виды работ можно укрупненно объединить в триблока:

а) экономический, объединяющий работы: по учету и анализу эф-фективности использования ОПФ; разработке норм потребности воборудовании для замены его изношенной части, технического пере-вооружения, капитального строительства; разработке норм потреб-ности в запасных частях и материальных ресурсах для техническогообслуживания, использования (эксплуатации) и ремонта ОПФ; стра-тегическому планированию воспроизводства ОПФ, планированиюППР оборудования; планированию материально-технического обеспе-чения ремонтного хозяйства; разработке предложений по совершен-ствованию организационной и производственной структур ремонтногохозяйства (совместно со специалистами организационного блока);

б) технический, включающий: осуществление технического надзо-ра за состоянием оборудования и других элементов ОПФ; проведениетехнического обслуживания технологического оборудования; проек-тирование, изготовление и восстановление запасных частей; выпол-нение различных видов ремонта элементов ОПФ;

в) организационный, включающий: организацию материально-тех-нического обеспечения ремонтного хозяйства; организацию входногои выходного контроля качества материалов, комплектующих изделий,запасных частей и оборудования, поступающих или выходящих из ре-монтного хозяйства; разработку элементов ОПФ; внедрение прогрес-


сивных для данных условий форм организации производства; совер-шенствование организационной и производственной структур ремон-тного хозяйства.

Объем работ по каждому блоку определяется четырьмя основнымифакторами: 1) сложностью и номенклатурой выпускаемой продукции;2) программой выпуска; 3) уровнем специализации, комбинированияи кооперирования основного производства; 4) уровнем специализации,комбинирования и кооперирования ремонтного хозяйства. В услови-ях развития рыночных отношений наблюдается углубление и расши-рение специализации и интеграции. Поэтому большинство перечис-ленных работ может выполняться специализированными фирмами(предприятиями, организациями), которые обеспечивают высокое ка-чество работ и приемлемые цены на их выполнение.

Ремонтное хозяйство на предприятии возглавляет главный меха-ник, подчиняющийся главному инженеру (техническому директору).Структура ремонтного хозяйства может включать следующие подраз-деления: 1) экономический отдел; 2) технический отдел; 3) организа-ционный отдел; 4) ремонтно-механический цех; 5) склад. Функцииотделов были рассмотрены ранее.

Основными направлениями совершенствования ремонтного хозяй-ства и повышения эффективности его функционирования могутбыть:

• в области организации производства — развитие специализациии кооперирования в выпуске основной продукции, в организацииремонтного хозяйства;

• в области планирования воспроизводства ОПФ — применениенаучных подходов и методов менеджмента;

• в области проектирования и изготовления запасных частей —унификация и стандартизация элементов запасных частей, при-менение систем автоматизированного проектирования на основеклассификации и кодирования, сокращение продолжительностипроектных работ и повышение их качества;

• в области организации работ — соблюдение принципов рацио-нальной организации производства (пропорциональности, парал-лельности и др.), применение сетевых методов и ЭВМ;

• в области технического надзора, обслуживания и ремонта ОПФ —развитие предметной и функциональной специализации работ,повышение технического уровня ремонтно-механического цеха,усиление мотивации повышения качества труда и др.


8.9. Организация транспортного и складскогохозяйств

Транспортное и складское хозяйство предприятия создаются длядоставки, складирования и перемещения потребителю различных гру-зов в соответствии с условиями договоров, в установленные сроки ипо оптимальным маршрутам. Основными критериями функциониро-вания транспортного и складского хозяйства являются качественноеи своевременное предоставление услуг по минимально возможнойцене. Рассмотрим особенности транспортного и складского хозяйствав отдельности, круг организационных вопросов по их функциониро-ванию, направления повышения качества и эффективности оказывае-мых услуг.

Транспортное хозяйство является артерией предприятия, связую-щей материальные потоки. Ритмичность и качество предоставляемыхтранспортных услуг определяют стабильность и эффективность фун-кционирования предприятия в целом. Транспортные операции явля-ются важной составной частью производственного процесса, причемтранспортные средства нередко используются в целях регулированияего хода и обеспечения заданного ритма производства (например, припомощи конвейера). Рациональная организация внутризаводскоготранспорта, оптимизация грузопотоков и грузооборота способствуютсокращению длительности производственных циклов изготовленияпродукции, ускорению оборачиваемости оборотных средств, сниже-нию себестоимости продукции, росту производительности труда.

На предприятиях используют различные виды транспортных средств(классификация):

• по сфере обслуживания — средства межцехового и внутрицехо-вого транспорта;

• в зависимости от режима работы — транспортные средства не-прерывного (конвейерные системы и т. д.) и периодического дей-ствия (автомашины, самоходные тележки и др.);

• по направлениям движения — транспортные средства для гори-зонтального, вертикального (лифты, элеваторы и т. д.) и смешан-ного перемещения (краны и др.);

• по уровню автоматизации — автоматические, механизированные,ручные;

• по виду перемещаемых грузов — транспортные средства для пе-ремещения сыпучих, наливных и штучных грузов.


Организация транспортного хозяйства предприятия включает вы-полнение следующих работ:

1) стратегическое планирование обновления транспортных средств;2) анализ производственной структуры предприятия, разработка

и внедрение мероприятий по ее совершенствованию (с точки зре-ния рациональности транспортных схем, обеспечения прямоточ-ности, пропорциональности, непрерывности и ритмичности про-изводственных процессов);

3) анализ прогрессивности, уровня загрузки и эффективности ис-пользования транспортных средств во времени и по производи-тельности;

4) выбор и обоснование использования транспортных средств;5) расчет норм и нормативов расхода (потребности) в материаль-

ных ресурсах на ремонтно-эксплуатационные нужды транспорт-ного хозяйства;

6) составление балансов грузооборота (по горизонтали указывают-ся отправители грузов, по вертикали — их получатели);

7) проектирование схем грузопотоков;8) оперативно-календарное планирование транспортных операций;9) диспетчирование работы транспорта предприятия;

10) учет, контроль и мотивация повышения качества и эффективно-сти работы транспортного хозяйства.

Основными направлениями повышения качества и эффективностиработы транспортного хозяйства являются:

• углубление предметной и функциональной специализации про-изводства, развитие кооперирования;

• повышение уровня автоматизации производства и управления;• сокращение среднего возраста транспортных средств и увеличе-

ние удельного веса прогрессивных транспортных средств;• совершенствование нормирования, учета и контроля использо-

вания транспортных средств, мотивация повышения их эффек-. тивности;

• анализ соблюдения принципов прямоточности, пропорциональ-ности и непрерывности производственных процессов, разработ-ка и внедрение соответствующих мероприятий.

Складское хозяйство предприятия выполняет функции по хранению,учету и контролю движения материально-технических ресурсов, по-


ступающих на предприятие, и готовой продукции. Эти функции склад-ское хозяйство должно выполнять качественно, в установленные сроки ис минимальными затратами. Эти три показателя и являются собствен-но критериями функционирования складского хозяйства. В зависи-мости от объема работ склады могут быть общезаводскими и цеховы-ми. Общезаводские склады, например машиностроительных заводов,в свою очередь подразделяются:

• на материальные (склады основных и вспомогательных материа-лов, топлива, лесоматериалов);

• полуфабрикатов и заготовок для хранения материалов, прошед-ших соответствующую обработку в одних цехах и предназначен-ных для обработки в других. Это склады черновых заготовок, вы-пускаемых заготовительными цехами, склады готовых деталей,выпускаемых обрабатывающими цехами и идущих в сборку;

• производственные, обслуживающие производственный процесс;• готовой продукции, принимающие от цехов готовую продукцию,

производящие упаковку и отправку ее потребителю;• отходов и вторичного сырья;• хозяйственные, предназначенные для хранения тары, спецодеж-

ды, хозяйственных материалов, рабочего инвентаря и т. п.

Расположение складов зависит от характера материальных ценно-стей и их значения. Так-, материальные и производственные складынеобходимо размещать ближе к цехам-потребителям, с тем чтобыобеспечить наименьший путь прохождения грузов. Склады готовойпродукции размещают ближе к сборочным цехам. По своей конструк-ции склады бывают открытые, полуоткрытые, закрытые и специальные.К цеховым производственным складам применительно к машиностро-ительному производству относят материальные, промежуточные, скла-ды готовых деталей, комплектовочные и специальные.

Организация складского хозяйства включает следующие работы:1) анализ производственной структуры предприятия на предмет пря-

моточности, пропорциональности, непрерывности и ритмично-сти производственных процессов;

2) определение номенклатуры и типа складских помещений;3) разработка схем размещения новых складских помещений, их

проектирование, строительство;4) разработка оперативно-календарных планов работы складских

помещений;


5) организация учета и контроля движения материальных потоковчерез склады;

6) организация выдачи и доставки грузов потребителям;7) анализ эффективности работы складского хозяйства, разработка

и внедрение предложений по улучшению его работы.Направления повышения эффективности работы складского хозяй-

ства примерно те же, что и для транспортного хозяйства.

8.10. Организация и обслуживание рабочихмест

Под рабочим местом понимается часть производственной площадис размещенным на ней технологическим оборудованием и инвентарем,необходимым для эффективного выполнения рабочим или бригадойопределенного производственного задания. Рабочее место являетсяпервичной ячейкой производственной структуры предприятия. Органи-зация рабочего места представляет собой комплекс мероприятий, на-правленных на создание на рабочем месте всех необходимых условийдля высокопроизводительного труда, на повышение его содержательно-сти и охрану здоровья рабочего. Она включает: выбор рациональнойспециализации рабочего места и его оснащение оборудованием, оснаст-кой и инвентарем; создание комфортных условий труда; рациональнуюпланировку; бесперебойное обслуживание рабочего места по всем функ-циям. Конкретное содержание работ по рациональной организации ра-бочих мест зависит от многих факторов: вида труда (умственный илифизический, тяжелый или легкий, разнообразный или монотонный),условий труда (комфортные или неблагоприятные), типа производ-ства и т. д.1.

Компонентами рабочих мест являются:• производственная площадь;• предмет труда;• орудие труда;• технология;• работник;• менеджмент.

1 Организация производства. Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Ру-мянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.


Рабочие места могут быть в организационной и производственныхструктурах, их виды и взаимосвязи показаны на рис. 8.2.

Организационнаяструктура

организации,

Производ-ственнаяструктураорганизации

Рис. 8.2. Виды рабочих мест на предприятии и их взаимосвязиРМУ — рабочие места управленческих работников; РМС — рабочие места специа-листов; РМП — рабочие места обслуживающего персонала; РМР — рабочие ме-ста основных рабочих; РМВ — рабочие места вспомогательных рабочих; РМО —рабочие места обслуживающих рабочих

Основными параметрами рабочих мест являются:1) для производственных помещений:

• размеры, площадь, объем;• эргономические показатели;• экологические показатели;• коммерческие показатели;

2) для предметов и орудий труда:• качество товара;• цена товара;• затраты на эксплуатацию (применение);• качество сервиса потребителей товара;• внешние факторы (факторы времени, риска и др.);

3) для технологии:• прогрессивность;• ресурсоемкость;• возраст;• уровень безопасности выполнения работ;• экологичность и эргономичность технологии;

4) для работника:• творческий потенциал (образование, профессионализм, навы-

ки и т.п.);

12-488


• способности;• интеллигентность;• темперамент;• характер;• воля и др;

5) для менеджмента:• качество системы управления (менеджмента);• качество управленческого решения;• применяемость научных подходов к управлению;• качество работ по нормированию и планированию и др.

Организация и обслуживание рабочих мест в значительной степенизависят от типа производства. В единичном и мелкосерийном произ-водствах на рабочем месте выполняется большое число разнообразныхопераций; рабочие места оснащены универсальным оборудованием,разнообразной технологической оснасткой и инвентарем. В серийномпроизводстве преобладают рабочие места, на которых выполняется ог-раниченное число технологических операций. Такие рабочие местаоснащаются специализированным оборудованием, оснасткой и инстру-ментом. Для массового производства характерно закрепление за рабо-чими местами одной-двух технологических операций, что позволяетоснащать их специальным оборудованием и инструментом.

В зависимости от характера выполняемой работы рабочие местамогут быть стационарными или передвижными. На стационарных ра-бочих местах чаще всего организуется зона для обслуживания рабо-чих (слесарей-ремонтников, электриков, наладчиков и др.). По про-фессиональной принадлежности работников можно выделить рабочиеместа для основных рабочих (станочника, оператора, слесаря-сборщи-ка, радиомонтажника, кузнеца, литейщика, сварщика и др.), вспомога-тельных рабочих (наладчика, смазчика, слесаря-ремонтника, кладов-щика и др.), ИТР (инженерно-технических работников) и служащих.

По механовооруженности различают рабочие места ручной, меха-низированной и автоматизированной работ. При организации рабо-чих мест с преобладанием ручных приемов в операциях определяетсявозможность механизации выполняемых работ. При этом особое вни-мание обращается на проектирование и внедрение рациональных ме-тодов труда. На механизированных рабочих местах организация на-правлена на согласование работы человека и машины, обеспечениесинхронности трудового и технологического процессов, удобство ибезопасность работы. На автоматизированных рабочих местах весь


технологический процесс осуществляется без непосредственного уча-стия рабочего, за которым сохраняются только функции обслужива-ния (контроль, регулировка, ремонт, подача и вывоз деталей). Внедре-ние промышленных роботов увеличивает число автоматизированныхрабочих мест, делает возможным их организацию в условиях серий-ного и даже мелкосерийного производства.

Широкое применение в машиностроении оборудования с программ-ным управлением (в том числе станков типа «обрабатывающий центр»)в комплексе с промышленными роботами приводит к созданию робо-тизированных рабочих мест (РРМ). Их характерная особенность —выполнение в автоматическом режиме различных технологическихопераций, что обеспечивает высокий уровень концентрации техноло-гических операций на рабочем месте и способствует росту производи-тельности труда, сокращению числа рабочих мест.

Под специализацией рабочего места понимается определение егорационального производственного профиля, который формируется пу-тем закрепления за ним сходных деталеопераций, сгруппированных попризнакам конструктивно-технологического подобия, точности обработ-ки и др. Сокращение номенклатуры обрабатываемых деталей или числавыполняемых операций на рабочем месте, т. е. сужение его специали-зации способствует совершенствованию трудовых приемов, повыше-нию производственных навыков и культуры труда, приводит к роступроизводительности труда. Основой специализации рабочих мест яв-ляется проведение работы по унификации изделий и их конструктив-ных элементов, а также типизации технологических процессов, что по-зволяет сократить номенклатуру обрабатываемых деталей, повыситьуровень серийности и уменьшить число переналадок оборудования.

Оснащение рабочих мест определяется их производственным про-филем, специализацией, степенью механизации и автоматизации тех-нологических процессов. Комплект типового оснащения рабочего местав машиностроении включает: основное технологическое оборудование(станок, верстак, пульт); вспомогательное оборудование (подъемно-транспортное, подставки, сиденья); инвентарь (инструментальные шка-фы, тумбочки, полки, стеллажи и т. п.); тару для заготовок и готовыхдеталей (ящики, поддоны, кассеты, штативы, контейнеры); техноло-гическую оснастку и инструмент (зажимные и базирующие устрой-ства, ключи, режущий и мерительный инструмент); организационнуюоснастку (устройства связи и сигнализации, планшеты для докумен-тации); устройства охраны труда, санитарно-гигиенические и культур-но-бытовые устройства (ограждения, защитные экраны, промышлен-

12'

356 Р. А. Фатхутдинов.Производственный менеджмент

ная вентиляция и освещение, устройства сбора производственных от-ходов, предметы интерьера).

Главным требованием при выборе основного технологического обо-рудования является обеспечение на рабочем месте необходимой про-изводительности труда при соблюдении заданных параметров техно-логических процессов. Оборудование должно соответствовать требо-ваниям эргономики и эстетики, а рабочему должны быть обеспеченыкомфортные и безопасные условия труда. Для повышения уровняавтоматизации управления технологическими процессами основноеоборудование обеспечивается микропроцессорными устройствами,активными средствами контроля, системами связи с управляющейЭВМ и т. п.

Вспомогательное оборудование рабочего места должно быть удоб-ным и безопасным в эксплуатации, соответствовать антропометриче-ским характеристикам работников, быть оформленным в соответствиис требованиями производственной эстетики. Оснащение вспомогатель-ным оборудованием (подъемно-транспортным, рольгангами, склиза-ми, кантователями и т. д.) в дополнение к общецеховым устройствамосуществляется с учетом производственного профиля рабочего места,анализа трудовых и технологических процессов. При оснащении ра-бочих мест индивидуальными транспортными средствами особое вни-мание следует уделять бесприводным средствам (рольганги, склизы),применение которых при незначительных затратах обеспечивает сни-жение утомляемости рабочего и способствует росту производитель-ности труда. Большое распространение в настоящее время получаютзагрузочные устройства с использованием роботов и автооператоров,оснащенные программным управлением, сенсорными и телевизион-ными устройствами и т. п.

Подбор вспомогательного оборудования для роботизированныхрабочих мест направлен на расширение универсальности и техноло-гических возможностей этих рабочих мест, расширение функцийтранспортной системы, промышленного робота и станка-автомата. Вспо-могательное оборудование, расширяющее функции транспортной си-стемы на РРМ, включает: загрузочное оборудование, транспортеры,бункера, манипуляторы с программным управлением. Оборудование,расширяющее функции промышленного робота, охватывает канто-ватели, подающие и выбрасывающие механизмы, погрузчики. Обо-рудование, расширяющее функции станка-автомата, обеспечиваетавтоматизацию технологических процессов, контроля смазки и охлаж-дения и т. п.


Основной задачей при оснащении РРМ является оптимальное рас-пределение функций между роботом и вспомогательным оборудова-нием. Оно зависит от применяемой технологии, степени автоматизации,используемых средств вычислительной техники и их программногообеспечения. Интеграция станков с программным управлением, ро-ботов, транспортных и складских систем образует гибкие производ-ственные системы (ГПС): производственный модуль, гибкая линия,участок.

Рабочее место как первичная производственная ячейка должнобыть связано с системой обслуживания и управления информацион-ными каналами, т. е. системой промышленной связи и сигнализации.Эта система применяется для информационного обслуживания рабо-чего места и автоматизированной системы управления предприятием(АСУП).

Одним из вопросов организации рабочих мест является их рацио-нальная планировка. Под планировкой рабочего места понимают ра-циональное пространственное размещение всех материальных элемен-тов производства на рабочем месте (оборудования, технологической иорганизационной оснастки, инвентаря и т. д.), обеспечивающее эко-номное использование производственной площади, высокопроизво-дительный и безопасный труд рабочего. Различают внешнюю и внут-реннюю планировки рабочих мест.

Внешняя планировка представляет собой целесообразное размеще-ние на рабочем месте основного и вспомогательного оборудования,инвентаря и организационной оснастки. Она проектируется с учетомрабочего и вспомогательного пространства (зоны). Рабочая зона —участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягае-мости рук в горизонтальной и вертикальной плоскости с учетом пово-рота корпуса на 180° и перемещения рабочего на один-два шага. Здесьразмещаются орудия и предметы труда, постоянно используемые вработе. Остальная площадь рабочего места составляет вспомогатель-ное пространство, где располагаются предметы, используемые реже,элементы интерьера и т. п. Основным требованием к рациональнойвнешней планировке является обеспечение минимальных траекторийперемещения предметов труда в вертикальной и горизонтальной плос-костях, сокращение излишних трудовых движений, уменьшение доминимума числа наклонов и поворотов корпуса рабочего и экономноеиспользование производственной площади.

Рациональная внутренняя планировка рабочего места представляетсобой целесообразное размещение технологической оснастки и инст-


румента в инструментальном шкафу, правильное расположение заго-товок и деталей на рабочем месте. Она должна обеспечить удобнуюрабочую позу, короткие и малоутомительные трудовые движения,равномерное и по возможности одновременное выполнение трудовыхдвижений двумя руками. Проектирование рациональной внутреннейпланировки осуществляется с учетом зоны досягаемости рук рабоче-го, которая представляет собой участок трехмерного пространства, ог-раниченный траекториями движения рук рабочего в горизонтальнойи вертикальной плоскости.

Для эффективного выполнения производственных заданий каждоерабочее место нуждается в различных видах обслуживания — доставкематериалов и заготовок, наладке и ремонте оборудования и т. п. Сочета-ния различных видов обслуживания образуют систему обслуживаниярабочих мест, участков и цехов. Это комплекс постоянно осуществляе-мых мероприятий, регламентирующий виды, объемы, периодичность иметоды выполнения вспомогательных и обслуживающих работ по обес-печению рабочих мест всем необходимым для высокопроизводитель-ного труда. Проектирование систем эффективного обслуживания бази-руется на научно-обоснованном функциональном разделении труда напредприятии. Основные функции обслуживания рабочих мест:

• ремонтная;• обеспечение инструментом;• наладочная;• материального обеспечения;• транспортная;• технического контроля;• организационная;• прочие функции обслуживания.

К системам обслуживания рабочих мест предъявляются следующиетребования: 1) плановость; 2) предупредительность; 3) надежность;4) комплексность; 5) экономичность; 6) мобильность.


1. Типовыми направлениями совершенствования работы цехов ос-новного производства могут быть следующие: повышение уровня спе-циализации на основе унификации и стандартизации, применениегрупповых методов изготовления, применение малооперационных бе-зотходных технологий, механизация и автоматизация процессов, ана-


лиз и соблюдение принципов рационализации структур и процессов,анализ и применение современных методов менеджмента и др.

2. В XXI в. передовые машиностроительные заводы мира будут раз-рабатывать и внедрять непрерывные процессы на основе микроэлект-роники, биотехнологии, генной инженерии с использованием экстре-мальных условий в замкнутых безотходных циклах автоматизированногопроизводства.

3. Все организационные вопросы обслуживания производства следу-ет рассматривать системно и комплексно, так как от качества посту-пающих на предприятие сырья, материалов, комплектующих изделий,энергетических ресурсов, покупного оборудования и технологическойоснастки («вход» системы) зависит качество процесса в системе и ее«выхода» (выпускаемой продукции).

4. К основным задачам организации обслуживания производства (ма-териально-техническое обеспечение, энергетическое, инструменталь-ное, ремонтное, транспортное и складское хозяйства, контроль каче-ства) относятся: определение места данного подразделения в системеобслуживания производства и системе менеджмента; определение це-лей деятельности подразделения; формулирование заданий и работ повыполнению целей; разработка структуры подразделений и определе-ние их функций; определение факторов и показателей деятельностиподразделений; разработка и реализация стратегических, тактическихи оперативных планов работы подразделений; обеспечение контроляи мотивация выполнения планов; анализ эффективности работы под-разделений.

5. Основными направлениями совершенствования организации обслу-живания производства являются: реализация концепции маркетинга вработе вспомогательных подразделений и обслуживающих хозяйствпредприятия; анализ и применение принципов рациональной органи-зации производственных и управленческих процессов; углублениепредметной, технологической и функциональной специализации в об-служивании производства; автоматизация производственных и управ-ленческих процессов; применение научных подходов к менеджменту.


1. Перечислите вспомогательные подразделения и обслуживающиехозяйства крупного предприятия.

2. Какие работы включает в себя оперативное управление произ-водством?


3. Какие факторы определяют процесс разработки рациональногоплана ОКП?

4. Каковы цели обеспечения материально-технического производ-ства?

5. Перечислите виды топливно-энергетических ресурсов.6. Каковы факторы улучшения использования ресурсов?7. Как проводится маркетинг материально-технического обеспече-

ния производства?8. В чем заключается особенность энергоснабжения предприятия?9. Каковы направления совершенствования энергетического хозяй-

ства?10. В чем заключается организация ремонтного хозяйства?И. В чем заключаются трудности в обеспечении производства тех-

нологической оснасткой?12. Кто занимается расчетами параметров организации ремонта обо-

рудования?13. Назовите направления совершенствования работы транспортно-

го хозяйства.14. Каковы перспективы развития складского хозяйства?15. Какие требования предъявляются к менеджеру по организации

обслуживания производства?16. По каким критериям производится отбор поставщиков органи-

зации?17. Каким образом организуется обслуживание рабочих мест?18. Из каких компонентов состоит ГПС?19. Каковы перспективы организации рабочих мест на машиностро-

ительном предприятии?20. Какие требования предъявляются к системе обстраивания рабо-

чих мест?

Тема 9Основы тактическогомаркетинга

Маркетинг — это война, в которой конку-рент является вашим противником, а поку-патель — территорией, подлежащей завое-ванию.


Сначала атакуй (совершенствуй) себя, по-том ищи слабое место у лидера и атакуйего.


Лучше в малом, да удача, чем в большом,да провал.

Сенека

Лучше хорошо подражать, чем плохо изо-бретать вновь.

А. Вайсман

Не крупные побеждают мелких, а быстрые —нерасторопных.

А. Вайсман


9.1. Функции и структура службы маркетинга организации(фирмы).

9.2. Сегментация рынка.

9.3. Организация рекламы товара.

9.4. Организация и стимулирование сбыта товара.

9.5. Анализ эффективности маркетинга.


9.1 • Функции и структура службы маркетингаорганизации (фирмы)

Маркетинговые исследования — систематизированный сбор и объек-тивная запись, классификация, анализ и представление данных, от-носящихся к поведению потребителей, отношениям, мнениям, мо-тивации и т. д. отдельных личностей и организаций в контексте ихэкономической, общественной, политической и каждодневной дея-тельности.

Принципы и правила маркетинговых исследований в мировом мас-штабе впервые были регламентированы в 1948 г. Международным ко-дексом Международной торговой палаты. В 1972 г. этот кодекс былуточнен Европейским обществом по изучению общественного мненияи маркетинга1. Принципы маркетинговых исследований заключаютсяв следующем:

• соблюдение прав личности;• результаты маркетинговых исследований не должны передавать-

ся без согласия их авторов какому-либо лицу или организации;• соблюдение прав добросовестной конкуренции;• обоснованность выводов;• открытость информации для проверки качества исследований.

Правила социологических (маркетинговых) исследований — это: 1) ано-нимность информаторов; 2) определение прав информаторов; 3) вза-имные обязанности клиентов и исследователей; 4) поддержание свя-зей с общественностью и деловая критика; 5) конфиденциальностьклиента; 6) пользование отчетностью исключительно клиентом илиего советником.

В разд. 2.4 была раскрыта роль стратегического маркетинга в по-вышении качества планов. Была сформулирована концепция марке-тинга как концепция ориентации любой деятельности на потребите-ля. Было также доказано, что если на первой стадии жизненного циклатовара не будут проведены качественные маркетинговые исследова-ния, то трудно ожидать достаточной результативности работ на по-следующих стадиях жизненного цикла товара (НИОКР, организаци-онно-технологической подготовки производства и т. д.).

Нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы разрабаты-ваются или прогнозируются до формирования бизнес-плана. На стади-

Хаусов В. П. Основы маркетинга. — М.: ПРИОР, 1997.


ях подготовки выпуска нового товара и организации производственныхпроцессов осуществляется материализация упомянутых идей маркетин-га. Три рассмотренных элемента составляют сущность авторского по-нятия «маркетинг»: 1) концепция ориентации любой деятельности напотребителя; 2) первая стадия жизненного цикла объекта; 3) перваяобщая функция менеджмента. Первый из трех элементов, характери-зующий сущность маркетинга как концепцию ориентации любой дея-тельности на потребителя, реализуется: а) при стратегическом плани-ровании; б) при разработке положений об отделах предприятия; в) прирешении комплекса вопросов по реализации изготовленного товара.Последнему аспекту третьего элемента (в) и посвящается рассматри-ваемый ниже материал.

Как отмечает один из известных специалистов по маркетингу, Ф. Кот-лер, в системе маркетинга перед покупателем, продавцом и работни-ком муниципалитета (законодателем) возникают следующие пробле-мы1. Покупатель ищет ответы на пять вопросов:

• достаточно ли широк выбор марок товара?• обладает ли какая-нибудь из этих марок нужными покупателю

характеристиками ?• приемлема ли цена товара?• выглядит ли продавец старающимся помочь, располагающим к се-

бе и честным?• есть ли гарантия и существует ли хорошо налаженная система

послегарантийного обслуживания?Чтобы хорошо и успешно работать, продавцу нужно разрешить не-

сколько проблем:• каких характеристик ждут потребители товара?• запросы каких групп потребителей следует стремиться удовлет-

ворить?• какими должны быть дизайн и цена товара?• какую гарантию и какой сервис следует предложить покупателю?• услугами каких оптовых и розничных торговцев следует восполь-

зоваться?• какие меры в области рекламы, личной продажи, стимулиро-

вания сбыта и пропаганды могли бы способствовать продаже то-вара?

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.


Работника муниципалитета как законодателя, представляющего ин-тересы граждан и общества в целом, волнуют следующие проблемы:

• безопасны ли и надежны предлагаемые производителем товары?• точно ли описывают производители свои товары в рекламных

объявлениях и на упаковке?• существует ли в пределах рынка конкуренция, благодаря кото-

рой имеется выбор товаров по качеству и ценам?• справедливо ли обращаются с покупателями продавцы и работ-

ники сервиса?• не наносит ли данная деятельность вреда окружающей среде?

Рис. 9 . 1 . Примерная структура службы маркетинга крупного предприятия:Обозначения: 1.1 — группа (бюро) информационного обеспечения маркетинга;1.2 — группа реализации концепции маркетинга в нормативно-методических до-кументах; 1.3 — группа исследования конкурентоспособности товаров конкурентов;1.4 — группа сегментации рынка; 2.1 — группа прогнозирования конкурентныхпреимуществ фирмы; 2.2 — группа прогнозирования цен; 2.3 — группа формиро-вания стратегии фирмы; 2.4 — группа контроля реализации концепции маркетингав подразделениях предприятия; 3.1 — группа прогнозирования стратегий повы-шения качества и ресурсосбережения; 3.2 — группа прогнозирования техниче-ской и социальной политики предприятия; 3.3 — группа прогнозирования нор-мативов конкурентоспособности товаров и фирмы; 3.4 — группа формированияструктуры бизнес-плана предприятия и контроля его выполнения; 4.1 — группаметодического, ресурсного и организационно-технического обеспечения рекла-мы; 4.2 — группа организации работы рекламных агентств и служб; 4.3 — группастимулирования продвижения товара на рынок; 4.4 — группа связей с обще-ственностью (внешней средой)


Численность службы маркетинга определяется такими факторами,как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемыхтоваров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой марке-тинга, очень сложные.

Структура службы маркетинга определяется множеством, факторов.На рис. 9.1 представлена примерная структура службы маркетингапредприятия.

9.2. Сегментация рынка

Главной целью предприятия является, как известно, получение при-были и решение социальных проблем путем своевременной и выгоднойреализации изготовленного товара. Для достижения этой цели пред-приятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурент-ные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию иопределять свою нишу на рынке, ориентируя деятельность на кон-кретную группу потребителей. Работа по определению группы потре-бителей по целевым сегментам рынка, объема, цен и сроков поставкитоваров и технологий удовлетворения потребностей называется сег-ментацией рынка. Стратегические вопросы сегментации рассматри-ваются в «Стратегическом маркетинге». В данной теме обсуждаютсятактические вопросы реализации стратегии маркетинга с учетом кон-кретных текущих ситуаций.

На стадии стратегического маркетинга и стратегического плани-рования формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормати-вы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охватабазового рынка. На стадии реализации этой стратегии для потреби-тельских товаров проводится микросегментация рынка по следую-щим этапам:

1) разбиение рынков товара на однородные сегменты с точки зре-ния желательных достоинств товара;

2) выбор целевых сегментов исходя из задач фирмы и ее специфи-ческих возможностей, позиций конкурентов;

3) позиционирование товара на каждом целевом рынке;4) разработка целевой маркетинговой программы1.

Первый этап — разбиение рынков товара на однородные сегменты —может выполняться следующими способами:

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.


• на основе социально-демографических характеристик потребите-лей (социально-демографическая, или описательная, сегментация);

• на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потреби-тели (сегментация по выгодам);

• на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, инте-ресов и мнений (социально-культурная сегментация);

• на основе характеристик поведения при покупке (поведенческаясегментация).

Каждый из этих методов сегментации имеет свои достоинства и не-достатки, которые рассматриваются ниже. Социально-демографическаясегментация — это косвенный метод сегментации, базирующийся нагипотезе, что различия социально-демографических профилей опре-деляют различия в предпочтениях покупателей. Наиболее употреби-тельными переменными социально-демографической сегментации яв-ляются местоположение, пол, возраст, доход, общественный класс и др.

В последние годы в промышленно-развитых странах произошли су-щественные социально-демографические изменения, к которым можноотнести: снижение уровня рождаемости, рост продолжительности жиз-ни, увеличение числа работающих женщин, более поздние браки, ростчисла разводов, рост числа неполных семей. Эти изменения оказываютпрямое воздействие на стиль жизни и формы потребления. Они создаютновые сегменты рынка и одновременно обусловливают изменения требо-ваний в существующих сегментах. К этому методу обращаются наиболеечасто, в основном по причине легкости измерения социально-демогра-фических переменных, доступности необходимой информации. Вместе стем прогнозная способность социально-демографической сегментациив промышленно-развитых странах имеет тенденцию к снижению в свя-зи с растущей стандартизацией стилей потребления для различныхобщественных классов. Поэтому, чтобы иметь возможность объяснятьи предсказывать поведение покупателей, социально-демографическаясегментация должна быть дополнена другими методами сегментации.

Сегментация по выгодам фокусируется на различиях в системе цен-ностей людей, а не их социально-демографических профилей. Два че-ловека, идентичные в терминах социально-демографического профи-ля, могут иметь совершенно различные системы ценностей. Более того,один и тот же человек может приписывать различную ценность това-рам в зависимости от их типа.

При сегментации по выгодам покупатели чаще всего отдают пред-почтение одной из трех ценностей: качеству, цене или символике (пре-


стиж, дизайн, эмоциональность и т. п.). Например, потребители зубныхпаст в США желают получить следующие выгоды: приятный вкус ивнешний вид — «гурманы» (много молодежи, которая широко пользу-ется мятными пастами); белизну зубов — «компанейские» (молодыесемейные пары и лица с уровнем курения выше среднего, ведущиеактивный образ жизни); предотвращение кариеса — «озабоченные»(чаще семьи с детьми, озабоченные проблемой кариеса); низкая цена —«независимые» (преимущественно мужчины, не находящие существен-ных различий между предлагаемыми марками). Главная трудность при-менения сегментации по выгодам, особенно для рынка потребительскихтоваров, заключается в отборе атрибутов для анализа. Если аналитикпросто спрашивает у потребителей, какие выгоды они ищут в товаре, унего мало шансов узнать что-то новое, поскольку потребители не склон-ны к самоанализу в отношении потребления. К тому же сбор первич-ной информации — дорогостоящая операция.

Поведенческая сегментация основана на использовании следующихкритериев: статус пользователя, уровень пользования товаром, уровеньлояльности потребителей, чувствительность к факторам маркетинга.Статус пользователя предполагает разграничение между потенциальны-ми пользователями, непользователями, впервые ставшими пользовате-лями, регулярными и нерегулярными пользователями. Для всех этихкатегорий могут быть разработаны различные стратегии коммуникации.Часто 20-30 % клиентов обеспечивают 70-80 % продаж. Крупные, длиключевые, пользователи заслуживают создания для них специальныхусловий. Поэтому следует анализировать уровень пользования товаром.

Потребители повторно закупаемых товаров могут быть разделенына безусловно лояльных, умеренно лояльных и нелояльных. Могутбыть предприняты действия по продвижению товаров и по коммуни-кации с целью поддержания лояльности, Например путем созданияблагоприятных условий для эксклюзивности. Обеспечить лояльностьклиентов — это задача маркетинга взаимоотношений. Определенныегруппы потребителей особенно чувствительны к таким маркетинго-вым переменным, как цена или специальное предложение. Чтобы то-вар отвечал их ожиданиям, могут быть приняты специальные меры,например, выпущены упрощенные «немарочные» товары.

Социально-культурная сегментация, как и сегментация по выгодам,исходит из идеи о том, что лица, сильно различающиеся по социально-демографическим характеристикам, могут демонстрировать весьмасхожее поведение, и наоборот. Задача заключается в создании соци-ально-психологического портрета покупателей, который не исчерпы-


вается только их социально-демографическим профилем, но несеттакже информацию об их системе ценностей, активности, интересах имнениях. Сегментация по стилю жизни, называемая также психогра-фической, пытается идти еще дальше, в область мотиваций и индиви-дуальности. Стиль жизни используется как индикатор индивидуаль-ности. Система ценностей при социально-культурной сегментацииявляется следующей:

• активность личности — ее характерное поведение, способ прово-дить время;

• интересы личности — ее предпочтения и то, что она считает длясебя важным во внешней среде;

• мнения личности — ее идеи, мнения о себе, внешней среде, поли-тике, экологии и т. д.;

• главные социально-демографические характеристики личности —фаза жизненного цикла семьи, доход, образование и т. п.

Основной метод исследования — социологический. Ниже приведенпример общего анализа стилей жизни в Европе (рис. 9.2).

В концептуальном смысле не существует фундаментальных разли-чий между сегментацией рынков товаров промышленного и потреби-тельского назначения, хотя применяемые критерии сегментации весьмаразличны. Сегментация по выгодам непосредственно опирается на спе-цифические потребности промышленного покупателя, который ищетв товаре различные достоинства, функции или показатели эффектив-ности. Описательная сегментация опирается на описательные крите-рии профиля промышленного клиента: географическое положение,размер и имидж фирмы, состав акционеров, объем продаж и др. Пове-денческая сегментация осуществляется по следующим критериям:

• среда (отрасль промышленности, размер фирмы, географическоеположение);

• рабочие характеристики (применяемая технология, использова-ние данного товара, технические и финансовые ресурсы);

• метод совершения закупки (наличие центра закупки, иерархи-ческая структура, отношения покупатель — продавец, общая по-литика закупок, критерии закупки); .

• ситуационные факторы (срочность выполнения заказа, примене-ние товара, размер заказа);

• личные качества покупателя.

После разбиения рынков товара на однородные сегменты осуществ-ляется уточнение выбранных на стадии стратегического маркетинга


1. Осторожные(пенсионеры, примирившиесяс судьбой, стремящиесяк стабильности)2. Обороняющиеся(молодые жители небольшихгородов, ищущие защитыи поддержки в традиционныхсемейных структурах)3. Бдительные(неудовлетворенные промышлен-ные рабочие, стремящиеся сохра-нить свою индивидуальность)4. Забытые(пенсионеры и домохозяйки,ощущающие заброшенностьи ищущие защиты)5. Романтики(сентиментальные, молодые«строители гнезда»,стремящиеся к прогрессуи стабильной жизни в семье)6. Команда(молодые пары из пригородов,стремящиеся к стабильной жизни,спорту и досугу группами)7. Новобранцы(малообразованная рабочаямолодежь, ощущающая себяоторванной и стремящаясяк интеграции в общество через«делание денег/потребление»)

8. Денди(группа гедонистов-«показушников»с умеренным доходом, озабоченнаявпечатлением на окружающих)9. Бизнес (акулы)(расточительные, хорошообразованные, амбициозныемолодые «волки», стремящиесяк лидерству)10. Протест(интеллектуальные молодыекритики, стремящиесяреволюционизировать общество)11. Пионеры(молодые, обеспеченные, крайнетерпимые интеллектуалы,стремящиеся к социальнойсправедливости)12. Скауты(терпимые пожилые консерваторы,стремящиеся к социальномупрогрессу)13. Граждане(организаторы общественнойжизни, стремящиеся к лидерствув социальной сфере)14. Моралисты(спокойные, религиозные граждане)15. Благородные(сторонники законности)16. Строгие(репрессивные пуритане)

Рис. 9.2. Типология стилей жизни в Европе1

1 Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.СПб.: Наука, 1996.


целевых сегментов. Уточнение {выбор) целевых сегментов рынка мо-жет осуществляться с применением:

а) недифференцированного маркетинга, когда не учитываются раз-личия между сегментами рынка, он рассматривается как единоецелое. Унифицированный для всего рынка товар дает экономиюна цене за счет эффекта масштаба. Чтобы удержать позиции нарынке, требуется выпуск высококачественного товара;

б) дифференцированного маркетинга, нацеленного на полный ох-ват рынка, но адаптированного к каждому сегменту (для каждого«кошелька, назначения и личности»);

в) концентрированного, или сфокусированного маркетинга, наце-ленного на удовлетворение потребностей одного или несколькихсегментов рынка.

Метод выбора целевых сегментов рынка определяется имиджемфирмы, ее конкурентоспособностью и имеющимися ресурсами. Послевыбора целевых сегментов рынка фирма проводит позиционированиетоваров в каждом сегменте. Разработка и создание имиджа товара оп-ределяется таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя до-стойное место, отличающееся от положения товаров-конкурентов. Наданной стадии возникают следующие типичные вопросы:

1) каковы отличительные свойства и/или выгоды, действительныеили воспринимаемые, на которые благоприятно реагируют поку-патели?

2) как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирмв отношении этих свойств или выгод?

3) какую позицию лучше всего занять в данном рыночном сегментес учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, ужезанятых конкурентами?

4) какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того,чтобы занять и защитить выбранную позицию?

После позиционирования товара разрабатывается оперативная мар-кетинговая программа продвижения товара на рынок, которая уточ-няет бизнес-план фирмы в части реализации товара.

9.3. Организация рекламы товара

В научной литературе приводится множество определений понятия«реклама». Например, реклама представляет собой неличные формыкоммуникации, осуществляемые через посредство платных средств

Тема 9. Основы тактического маркетинга З Д

распространения информации, с четко указанным источником финан-сирования. «Реклама — это диалог между продавцом и потребителем,где продавец выражает свои намерения через рекламные средства, апотребитель — заинтересованностью в данном товаре. Если интереспокупателя не проявился, значит диалог не состоялся, а цель рекламо-дателем не достигнута»1.

«Реклама — это средство коммуникации, позволяющее фирме пере-дать сообщение потенциальным покупателям, прямой контакт с кото-рыми не установлен. Прибегая к рекламе, фирма создает имидж маркии формирует капитал известности у конечных потребителей, добива-ясь сотрудничества со стороны торговцев. Реклама — основной инст-румент коммуникационной стратегии втягивания, подобно торговомуперсоналу для стратегии вталкивания»2.

В «Словаре-справочникеменеджера» дается такое определение: «Рек-лама — распространяемая в любой форме, с помощью любых средств —информация о физическом и юридическом лице, товарах, идеях и на-чинаниях (рекламная информация), которая предназначена для нео-пределенного круга лиц и призвана формировать или поддерживатьинтерес этим к физическому, юридическому лицу, товарам, идеям, на-чинаниям и способствовать реализации товаров, идей и начинаний»3.В «Современном экономическом словаре» реклама трактуется как «...от-крытое оповещение фирмой потенциальных покупателей, потребите-лей товаров и услуг об их качестве, достоинствах, преимуществах, а так-же о заслугах самой фирмы»4.

С учетом элементов вышеприведенных определений дадим следу-ющее определение рекламы. Реклама — функция маркетинга как со-вокупность психологических, правовых, экономических и управлен-ческих методов добросовестного воздействия на человека и средствоповещения потенциальных покупателей о качестве, цене, достоин-ствах, особенностях, удобстве, безопасности и экономичности приме-нения объектов, а также об имидже объекта и продавца с целью прода-жи объекта или поддержания у покупателей интереса к нему.

1 Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.2 Гермогенова Л. Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомен-

дации. — М.: РусПартнер, 1994.3 Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М,

1996.4 Райзберг Б. А., Лазовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный эконо-

мический словарь. 2-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2000.


В условиях жесткой конкуренции за покупателя эффективностьинвестиций в рекламу ежегодно повышается. Это доказано путем ис-следования эконометрических функций реакции объема продаж на ин-вестиции в рекламу.

Цель рекламы для рекламодателя — довести информацию до потре-бителей и добиться их расположения для расширения спроса на то-вар. Потребителю реклама позволяет экономить время и средства привыяснении заявленных отличительных свойств товара1. Можно выде-лить следующие взаимосвязанные цели рекламы:

• формирование у потребителя определенного уровня знаний о дан-ном товаре (услуге);

• формирование потребности в данном товаре (услуге);• формирование благожелательного отношения к фирме;• побуждение потребителя обратиться к данной фирме;• побуждение к приобретению именно данного товара у данной

фирмы;• стимулирование сбыта товара (услуг);• ускорение товарооборота;• стремление сделать данного потребителя постоянным покупате-

лем данного товара, постоянным клиентом фирмы;• формирование у других фирм образа надежного партнера;

• помощь потребителю в выборе товаров и услуг.

Различают следующие пять форм (типов) рекламы:1) реклама имиджа товара для расширения объема продаж в перс-

пективе;2) побуждающая реклама, нацеленная не на отношение покупателя

к товару, а на его поведение;3) интерактивная реклама — персонализированное рекламное сооб-

щение, ставящее целью установление диалога с потенциальнымпокупателем путем поощрения его отклика, на основе которогофирма старается затем наладить коммерческие отношения. Дан-ный вид рекламы стремится сочетать задачи двух предыдущихформ: создать имидж и одновременно добиться измеримого по-веденческого отклика, позволяющего немедленно оценить эффектсообщения. Эта форма рекламы получает быстрое развитие;

1 Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.СПб.: Наука, 1996.


4) реклама организации (фирменная реклама), ставящая цель сфор-мировать или усилить у различных аудиторий позитивное отноше-ние к фирме путем формирования ее имиджа, создания климатадоверия. При этом необходимо найти особый путь коммуника-ции в среде, насыщенной рекламой. Такая реклама ориентирова-на на отношение, и ее эффект скажется в перспективе;

5) спонсорство и меценатство как метод улучшения имиджа фирмы.Выделяют следующие условия повышения эффективности рекламы:а) роль рекламы как составляющей маркетингового давления неот-

делима от других факторов продажи. Как правило, для успешнойрекламы нужен дифференцированный товар, продаваемый по при-влекательной цене через хорошо адаптированную сбытовую сеть;

6) реклама удовлетворяет потребность в информации и, следова-тельно, будет особенно полезна, когда покупателю предстоит при-нять сложное решение о покупке в отношении малознакомых то-варов, свойства которых не раскрываются при простом осмотре;

в) реклама эффективна, когда она фокусируется на отличительномсвойстве товара, дающем ему превосходство над другими товара-ми и «позиционирующем» его в сознании покупателя. Такимисвойствами могут стать «обещание», заключенное в марке, а так-же ее особенности или символическая ценность;

г) наибольшее влияние реклама способна оказать на рынки с рас-ширяющимся глобальным спросом: она ускоряет диффузию то-вара, служит катализатором спроса. На рынках в стадии зрелостиреклама служит целям диалога и действует лишь на какую-точасть рынка;

д) базовый рынок рекламируемого товара должен быть достаточнобольшим, чтобы компенсировать расходы на рекламную кампа-нию, и фирма должна располагать необходимыми финансовымиресурсами, чтобы интенсивность рекламы помогла преодолетьбарьеры восприятия1.

Серьезное рекламное сообщение должно являться конечным про-дуктом целого ряда исследований:

• изучение объекта рекламы фирмы;• изучение потребителей и предполагаемого рынка сбыта;

1 Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. —СПб.: Наука, 1996.


• планирование рекламы (определение целей, задач, обеспечениеработ);

• определение сметы расходов;• выбор формы рекламы и ее сроков;• составление текстов, сценария и других рекламных сообщений;• изготовление рекламного сообщения;

• организация рекламы;• анализ и стимулирование эффективности рекламы.

В зависимости от выполняемых целей рекламу можно объединитьв три группы:

• имидж рекламы, брендинг — реклама по созданию благоприятно-го образа (имиджа) фирмы и ее товара (рекламные ролики на те-левидении, рекламные щиты, реклама на транспорте, реклама впопулярных газетах и журналах, участие в благотворительныхакциях);

• стимулирующая реклама — реклама по стимулированию потреб-ности в приобретении товара (услуг) фирмы (повторяющаяся вгазетах и журналах реклама, прямая почтовая рассылка, рекламапо радио, участие в выставках, телереклама);

• реклама стабильности, закрепления достигнутых результатов(скрытая реклама в виде статей о товарах и деятельности фирмы,участие в выставках, прямая почтовая рассылка постоянным парт-нерам проспекта о деятельности фирмы).

По интенсивности воздействия реклама может быть ровной, нарас-тающей, нисходящей. Приведем несколько принципов эффективнойрекламы.

1. В основе хорошей рекламы всегда лежит хорошая идея — стер-жень рекламы.

2. Приведите аргументы в пользу своей рекламы.3. Расскажите покупателю о достоинствах своего товара.4. Нельзя купить то, чего не знаешь.5. Говорите о товаре правду, но умейте сказать ее красиво.6. Стоимость рекламы должна соответствовать стоимости товара

(дорогой товар требует дорогой рекламы).7. Используйте в рекламе положительные эмоции.8. Создайте свой рекламный образ и стиль.


9. Не гонитесь за модными приемами, учитывайте вкус своей ауди-тории.

Рекламное сообщение должно быть: кратким, интересным, досто-верным, понятным, динамичным, повторяющимся, образным, ориги-нальным.

Основные виды информационно-рекламных материалов — это: ин-формационное письмо; коммерческое предложение; рекламный лис-ток; буклет; проспект; каталог; пресс-релиз.

Отношения, возникающие в процессе производства, размещенияи распространения рекламы, регулируются Федеральным законом«О рекламе» от 18 июля 1995 г., принятыми в соответствии с ним инымифедеральными актами. Они также могут регулироваться указами Пре-зидента РФ, нормативными правовыми актами Правительства РФи нормативными правовыми актами федеральных органов исполнитель-ной власти, издаваемыми в соответствии с Федеральным законом«О рекламе». Остановимся на некоторых положениях упомянутого закона.

Реклама должна быть распознаваема без специальных знаний илибез применения технических средств, на территории РФ распространя-ется на русском языке и по усмотрению рекламодателей дополнитель-но на государственных языках республик и языках народов РФ. Рек-лама подразделяется на ненадлежащую, контррекламу и социальную.

Ненадлежащей является недобросовестная, недостоверная, неэтич-ная, заведомо ложная и иная реклама, в которой допущены наруше-ния требований к ее содержанию, времени, месту и способу распрост-ранения, установленных законодательством РФ.

Под контррекламой понимается опровержение ненадлежащей рек-ламы, распространяемой в целях ликвидации вызванных ею послед-ствий.

Социальная реклама представляет общественные и государствен-ные интересы и направлена на достижение благотворительных целей.

Недобросовестной является реклама, которая: дискредитирует юри-дических или физических лиц, не пользующихся рекламируемыми то-варами, содержит некорректные сравнения рекламируемого товарас товаром (товарами) других лиц, а также содержит высказывания,образы, порочащие честь, достоинство или деловую репутацию кон-курента (конкурентов); вводит в заблуждение относительно реклами-руемого товара посредством имитации (копирования или подражания)общего проекта, текста, рекламных формул, изображений, музыкаль-ных или звуковых эффектов, используемых в рекламе других товаров,


либо посредством злоупотребления доверием физических лиц или не-достатком у них опыта, знаний, в том числе в связи с отсутствием врекламе части существенной информации. Недобросовестная рекла-ма не допускается.

Неэтичной является реклама, которая содержит текстовую, зри-тельную, звуковую информацию, нарушающую общепринятые нормыгуманности и морали путем употребления оскорбительных слов, срав-нений, образов в отношении расы, национальности, профессии, социаль-ной категории, возрастной группы, пола, языка, религиозных, фило-софских, политических и иных убеждений физических лиц; порочитобъекты искусства, составляющие национальное или мировое куль-турное достояние; порочит государственные символы (флаги, гимны,гербы), национальную валюту РФ или иного государства, религиоз-ные символы; порочит какое-либо физическое или юридическое лицо,какую-либо деятельность, профессию, товар. Неэтичная реклама недопускается. Заведомо ложной является реклама, с помощью которойрекламодатель умышленно вводит в заблуждение потребителя рекла-мы. Скрытой является реклама, которая оказывает не осознаваемоепотребителем воздействие на его восприятие путем использования врадио-, теле-, видео-, аудио- и кинопродукции, а также в иной продук-ции специальных способов распространения информации. Такая рек-лама не допускается.

В соответствии с законодательством не допускается, в частности:• реклама товаров, реклама о самом рекламодателе, если осуществ-

ляемая им деятельность требует специального разрешения (ли-цензии), но такое разрешение не получено, а также реклама товаров,запрещенных к производству и реализации в соответствии с за-конодательством РФ;

• недобросовестная, недостоверная, неэтичная, заведомо ложнаяи скрытая реклама;

• прерывание рекламой демонстрации фильма, за исключением пе-рерывов между сериями (частями), в кинотеатрах и видеосалонах;

• гарантирование размера дивидендов по обычным именным акциям;• рекламирование ценных бумаг до регистрации проспектов их

эмиссии;• предоставление любого рода гарантий, обещаний или предполо-

жений о будущей эффективности (доходности) деятельности, втом числе путем объявления роста курсовой стоимости ценныхбумаг;


• реклама всех видов оружия, вооружения и военной техники (заисключением рекламы боевого и служебного оружия, вооруже-ния и военной техники, внесенных в перечень продукции воен-ного назначения, экспорт и импорт которой в РФ осуществляет-ся по лицензии, а также разрешенного гражданского оружия, втом числе охотничьего и спортивного). Реклама не должна по-буждать граждан к насилию, агрессии, возбуждать панику, а такжепобуждать к опасным действиям, способным нанести вред здоро-вью физических лиц или угрожающим их безопасности, не долж-на побуждать к действиям, нарушающим природоохранное зако-нодательство. Федеральным законом «О рекламе» установленаответственность за нарушение законодательства (ст. 31). Так, фе-деральный антимонопольный орган и его территориальные орга-ны вправе налагать штрафы на рекламодателей, рекламопроиз-водителей и рекламораспространителей за неисполнение в срокпредписании о прекращении нарушения законодательства и ре-шений об осуществлении контррекламы в размере до 5000 мини-мальных размеров оплаты труда.

9.4* Организация и стимулирование сбыта товара

ДЛЯ большинства рынков физическое и/или психологическое рас-стояние между изготовителями и конечными пользователями таково,что эффективное согласование спроса и предложения требует нали-чия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, чтоизготовитель не способен принять на себя все обязанности и функ-ции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии сожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к посредникамозначает для фирм потерю контроля над определенными элементамипроцесса коммерциализации. Поэтому для фирмы выбор сбытовойсети (каналов распределения) — это стратегическое решение, котороедолжно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте,но и с ее собственными целями1. Последовательность решения проб-лем по каналам сбыта приведена на рис. 9.3.

Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформиро-ванная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена,с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивиду-



Рис. 9.3. Последовательность решений по каналам сбыта1

альных потребителей или индустриальных пользователей. Этимипартнерами являются изготовители, посредники и конечные пользо-



ватели — покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определен-ный набор функций, необходимых для осуществления обмена. Мож-но выделить следующие функции сбыта:

• изучение результатов сегментации рынка и планирования рек-ламы;

• заключение договоров с потребителями или посредниками;• учет и контроль выполнения договоров;• разработка плана отгрузки товаров клиентам;• определение каналов сбыта;• организация приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки

товаров клиентам;• информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта

товаров;• стимулирование сбыта;• установление обратной связи с потребителями и регулирование.

Выполнение рассмотренных функций ведет к возникновению ком-мерческих потоков распределения между участниками процесса обме-на, направленных во взаимно противоположных направлениях. Всегов канале сбыта можно выделить потоки пяти типов:

1) поток прав собственности: переход прав собственности на това-ры от одних собственников к другим;

2) физический поток: последовательное физическое перемещениетоваров от изготовителя через посредников к конечному потре-бителю;

3) поток заказов: заказы, поступающие от покупателей и посредни-ков и направляемые изготовителям;

4) финансовый поток: различные выплаты, счета, комиссионные,которые движутся от конечного пользователя к изготовителю и по-средникам;

5) поток информации: этот поток распространяется в двух направ-лениях — сведения о рынке направляются в сторону изготовите-ля, сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовите-ля и посредников — в сторону рынка.

Таким образом, наличие канала сбыта подразумевает распределе-ние функций и потоков между участниками обмена. Ключевой вопроспри организации сети не в том, должны ли существовать эти функциии потоки, но скорее в том, кто из участников канала будет их выгюл-


нять. Можно наблюдать большое разнообразие в распределении фун-кций не только для разных рынков, но и в пределах одного рынка.

Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятия к поис-ку более совершенных методов сбыта. При этом очевидно, что функ-ции сбыта можно передать, но их нельзя исключить. С точки зре-ния фирмы передача указанных функций посредникам оправданна втой мере, в которой они благодаря своей специализации способнывыполнять их более эффективно и с меньшими затратами, чем сампроизводитель. Привилегированное положение сбытовиков (дист-рибьюторов) по отношению к производителям обусловлено пятьюфакторами:

а) сокращением числа контактов;б) экономией на масштабе;в) уменьшением функционального несоответствия;г) улучшением ассортимента;д) улучшением обслуживания.

Рассмотрим коротко эти факторы.Сокращение числа контактов обеспечивается путем организации

торговли через оптового торговца. Приведем пример: товар даннойгруппы выпускают три изготовителя, а потребляют пять потребите-лей. Возможны две наиболее простые схемы сбыта товаров:

• без посредников, напрямую — каждый изготовитель связан с каж-дым потребителем; число связей при такой схеме равно произве-дению числа изготовителей на число потребителей, т. е. 3 х 5 = 15;

• через посредника — каждый изготовитель и каждый потребительсвязаны только с посредником; число связей при такой схеме рав-но сумме числа изготовителей и числа потребителей, т. е. 3 + 5 = 8.Подобная схема сбыта, называемая еще централизованной, болееэффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающихсогласование предложения и спроса.

Экономия на масштабе сбытовых операций возникает за счет груп-пировки предложений многих изготовителей. Посредник способенвыполнять определенные функции в большем объеме, чем отдельныйизготовитель. Например, издержки торгового представителя оптовойфирмы могут быть распределены по нескольким производителям.В результате расходы на выполнение функции продажи уменьшаютсяпо сравнению с вариантом, когда каждый производитель должен иметьсвой торговый персонал.


Уменьшение функционального несоответствия между поставщика-ми и заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта через по-средников. Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая иххранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и розничные торгов-цы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело с бо-лее удобными для них масштабами поставок. В отсутствие посредни-ков изготовитель должен был выпускать товары мелкими партиями,чтобы адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельныхпокупателей. Кроме того, он был бы вынужден создавать большие за-пасы. Если одна организация принимает на себя два разных вида де-ятельности, например производство и сбыт, оптимальные масштабыдля которых различны, она вынуждена осуществить по крайней мереодин из этих видов в масштабе, который больше или меньше опти-мального. Последствием этого будет повышение издержек в сравне-нии со случаем, когда оба вида деятельности выполняются раздельнона своем оптимальном уровне.

Улучшение ассортимента товаров — одно из требований потреби-телей. Ассортимент, предлагаемый изготовителем, в большей мереопределяется требованиями однородности в производстве, применяе-мыми сырьевыми материалами, технологическими знаниями и т. д.,тогда как ассортимент, интересующий покупателя, диктуется ситуа-цией потребления и взаимозаменяемостью товаров. Обычно потреби-телям нужны разнообразные товары в небольшом количестве, тогдакак изготовители производят ограниченный набор товаров в большомобъеме. Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении раз-нообразия товаров, чтобы покупатели могли в одной сделке приобре-сти несколько товаров, сэкономив на этом свое время и необходимыеусилия. Аналогичная экономия создается и для изготовителя. Напри-мер, фирма, специализирующаяся на инструментах определенноговида, не сможет открыть собственные магазины, если не начнет пред-лагать в них широкий ассортимент товаров, обычно имеющихся в ма-газинах этого типа. Очевидно, что торговцу легче обеспечить этот ас-сортимент, обратившись к нескольким изготовителям, особенно еслиони являются конкурентами.

Улучшение обслуживания покупателя обеспечивается, когда этимзанимается посредник, так как он ближе к покупателю, лучше знаетместные условия и условия применения товара. Посреднику легчеприспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепро-дажное обслуживание и другие услуги. Однако это превосходство по-средников не является непоколебимым. В условиях конкуренции по-


средникам постоянно приходится повышать качество услуг и снижатьиздержки1.

Выбор структуры канала сбыта сводится к решению вопроса о рас-пределении обязанностей между участниками процесса обмена. С точ-ки зрения фирмы прежде всего нужно решить, следует ли поручатькому-либо часть функций сбыта, и если да, то в каких пределах и накаких условиях. Существует четыре класса посредников, которые мо-гут быть включены в канал сбыта:

1) оптовые торговцы;2) розничные торговцы;3) агенты и брокеры;4) коммерческие компании по обслуживанию.

Оптовые торговцы — посредники, осуществляющие продажу товаровдругим продавцам, например розничным торговцам или клиентам-орга-низациям (гостиницам, ресторанам), а не конечным потребителям. Онизакупают товары у изготовителей или импортеров, приобретая правасобственности и обеспечивая хранение и перепродажу товаров неболь-шими партиями розничным торговцам, оказывая им дополнительныеуслуги. Находясь к клиентам ближе, чем изготовители, они способныобеспечить быстрые поставки. Обычно оптовики имеют дело с несколь-кими поставщиками и способны предложить взаимодополняющие иливзаимозаменяемые товары. Например, 81 % товаров, связанных со здра-воохранением Франции, распределяются через оптовиков. Оставшие-ся 19 % поставляются прямо в больницы (12 %) или аптеки (7 %).

Независимые розничные торговцы — торговцы, которые продаюттовары и услуги непосредственно конечным пользователям для удов-летворения их личных потребностей. Они приобретают права соб-ственности на продаваемые товары, и их вознаграждение равно торго-вой наценке, т. е. разности между ценой, которую они платят за товар,и ценой, по которой они его перепродают. Можно разделить этих тор-говцев на три группы: торговцы широкого профиля, специализиро-ванные торговцы и торговцы-ремесленники (мясники, пекари и т. д.).Можно предложить и другие признаки классификации торговцев: поуровню обслуживания (полное обслуживание или самообслуживание),по эффективности масштаба (малая наценка/большой оборот или боль-шая наценка/малый оборот).



Интегрированное распределение основано на создании мощных сбы-товых систем, объединяющих функции оптовой и розничной торгов-ли. Подобные системы могут действовать, например, в форме круп-ных торговых пространств (супермаркетов, гипермаркетов) или сетеймагазинов. Широкое применение в крупных торговых центрах полу-чила система самообслуживания, особенно в секторе продуктов пита-ния. Она опирается на шесть правил менеджмента:

• концентрировать ассортимент на товарах наибольшего спроса дляобеспечения роста оборота;

• стремиться покупать товар по низким закупочным ценам за счетпрофессионализма в области товароведения и искусства торго-ваться;

• устанавливать малую торговую наценку и низкие цены продаждля увеличения объема продаж;

• интенсивно рекламировать товар для расширения притока поку-пателей;

• увеличивать масштаб торговых операций для экономии на услов-но-постоянных расходах;

• стремиться увеличивать сроки платежей для накопления финан-совых средств.

Благодаря самообслуживанию интегрированное распределение по-лучило значительное экономическое преимущество в ущерб незави-симой торговле.

Агенты и брокеры — посредники, которые не становятся собствен-никами товара, но ведут коммерческие переговоры от имени постав-щика или клиента. Их вознаграждением являются комиссионные,рассчитанные исходя из объема продаж и их сложности. Агентамимогут быть как физические, так и юридические лица, представляющиеинтересы поставщика или клиента (иногда обеих сторон). Примерамиагентов могут служить импортно-экспортные фирмы, брокеры, пред-ставители изготовителей и дистрибьюторы товаров промышленно-го назначения. Последние обычно представляют несколько неконку-рирующих фирм на определенной территории или в определеннойстране.

Коммерческие компании по обслуживанию — компании, оказываю-щие фирмам услуги в сфере сбыта, не связанные с покупкой и прода-жей. Для фирмы они являются субподрядчиками, способными выпол-нять определенные функции благодаря своей специализации и опыту.Сюда входят фирмы, обеспечивающие транспортировку, хранение то-


вара, рекламу, исследование рынка, финансовое посредничество, стра-хование и т. п. Такие посредники участвуют в работе канала сбыта помере необходимости.

Таким образом, структура канала сбыта зависит от распределенияобязанностей между его участниками. Вертикальная структура ка-нала характеризуется числом уровней, отделяющих производителя отконечного пользователя (без посредников, с одним или несколькимипосредниками). С точки зрения производителя чем длиннее канал, темтруднее его контролировать. Фирма обычно прибегает к использова-нию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентнуюситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода внесколько сегментов, характеризующихся различными покупатель-скими предпочтениям.

Например, аппаратура марки «Филипс» продается на рынках уце-ненных товаров, в гипермаркетах, крупных магазинах, магазинах но-винок, вплоть до розничных магазинов, принадлежащих самой фирме«Филипс». Корейская фирма «Оамсунг электронике», реализуя на рос-сийском рынке свою продукцию через дистрибьюторов и быстро рас-ширяющуюся дилерскую сеть, в то же время активно создает собствен-ные фирменные магазины, склады и центры по обслуживанию своейпродукции.

В сбытовой сети можно наблюдать различные варианты конкуренции:а) между посредниками одного уровня сбытовой сети; б) межвидоваягоризонтальная конкуренция, например конкуренция между самооб-служиванием и полным обслуживанием; в) вертикальная конкуренция,т. е. конкуренция между посредниками более высокого и низкого уров-ней, например, розничные торговцы (в структуре канала сбыта зани-мают положение ниже оптовиков) могут осуществлять функции оп-товика, а оптовики — розничных торговцев; г) конкуренция междусбытовыми каналами в целом, например традиционная сбытовая сетьконкурирует с продажей товаров по почте.

Эволюция системы сбыта, имевшая место в последние десятилетия,резко обострила конкуренцию между посредниками всех типов. Од-ним из проявлений этой конкуренции стало развитие вертикальныхмаркетинговых систем, которые имеют следующие разновидности:

• интегрированные вертикальные маркетинговые системы (ВМС),объединяющие в одном лице изготовителя товара и сбытовика;

• договорные ВМС, в свою очередь подразделяющиеся на добро-вольные цепи под эгидой оптового торговца, кооперативы роз-ничных торговцев и франшизные системы;


• контролируемые ВМС, отличающиеся бесконтрактной формойкооперации между изготовителем и сбытовой сетью.

Выбор конкретного канала сбыта определяется прежде всего огра-ничениями, накладываемыми целевым рынком, факторами поведенияпокупателей, особенностями товара и фирмы и другими факторами(табл. 9.1).

Таблица 9.1Критерии выбора сбытового канала

Учитываемыехарактеристики

Пря-мой

канал

Непрямойканал

Ко-рот-

кий

Длин-ный

Особенности и условияреализации выбора

1. Характеристика покупателей:

Многочисленные

Высокая концентрация

Крупные покупки

Нерегулярные покупки

Операционная поставка

**

***

**

***

**

**

***

***

***

Принцип сокращения числа

контактов играет важную рольНизкие издержки на одинконтактИздержки на установлениеконтактов быстро амортизи-

руютсяПовышенные издержки при

частых и малых издержкахНаличие запасов вблизи

точки продажи

2. Характеристика товаров:

Скоропортящиеся

продуктыБольшие объемы

Технически несложные

Нестандартные

В стадии запуска

Высокая ценность

***

***

***

***

***

**

**

**

***

Необходимость быстрой

доставкиМинимизация транспортных

операцийНизкие требования по обслу-

живаниюТовар должен быть адапти-рован к специфическим по-требностямИздержки на установлениеконтактов быстро амортизи-

руютсяНеобходимо тщательное сле-жение за новым товаром


13-488



Учитываемыехарактеристики

Пря-мой

канал

Непрямойканал

Ко-рот-кий

Длин-ный

Особенности и условияреализации выбора

3. Характеристика фирмы:

Ограниченные финансовыересурсы

Полный ассортимент

Желателен надежныйконтроль

Широкая известность

Широкий охват

***

***

**

**

**

**

***

***

***

Сбытовые издержки,пропорциональные объемупродажФирма может предложитьполное обслуживаниеМинимизация числа посред-ников между фирмой и еерынкомОткрытый доступ в системусбытаСбыт должен быть интенсив-ным

При выборе непрямого канала сбыта возникает вопрос, сколько тре-буется посредников, чтобы обеспечить уровень охвата рынка, которыйнеобходим для решения задачи проникновения на рынок. Различаюттри стратегии охвата рынка:

1) стратегия интенсивного сбыта путем использования максималь-но возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия охватаподходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и не-трудоемких услуг. Особенности стратегии: разная рентабельность то-варов по рынкам; затруднен контроль всего рынка; имидж марки товаратрудно поддерживать. Пример данной стратегии: реализация жеватель-ной резинки везде, где только это возможно;

2) стратегия избирательного сбыта, используемая для товаровпредварительного выбора (когда покупатель проводит маркетинг то-варных рынков, изучая и сопоставляя показатели качества, цену и дру-гие параметры товаров). Особенности стратегии: изготовитель созна-тельно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержкираспределения и добиться от посредников более эффективного сотруд-ничества; низкая доступность товаров приводит к потерям потенци-альных покупателей; ориентация чаще всего на короткий непрямойканал сбыта и самостоятельное выполнение функций оптовика. При-мер: фирма «Пьер Карден» распространяет свои предметы одежды


в тщательно отобранных специализированных магазинах и старает-ся быть представленной лучшими из них;

3) эксклюзивное распределение и франшиза — способ охвата рынкаизготовителем только через одного торговца (фирму). Торговец обя-зан не продавать конкурирующие марки той же товарной категории,проводить в жизнь политику изготовителя. Франшиза — вертикаль-ная договорная маркетинговая система для сбыта потребительскихтоваров и услуг, которая предусматривает долгосрочные договорныеотношения между изготовителем и фирмой (франшизером), реализу-ющей товар на ограниченной территории. Франшиза может быть меж-ду изготовителем и розничным торговцем, между изготовителем и оп-товиком, между оптовиком и розничным торговцем, между фирмойпо обслуживанию и дистрибьютором (распределителем). Пример: фир-ма «Ви-эй-джи» сбывает свои автомашины через эксклюзивных диле-ров. Каждый такой дилер имеет свой регион, в котором никакой дру-гой дилер не имеет права предлагать марку «Ви-эй-джи».

Сотрудничество с посредниками — ключевой фактор успешной реа-лизации маркетинговой стратегии фирмы. Чтобы его добиться, фирмаможет выбрать коммуникационную стратегию вталкивания или втя-гивания, а также их комбинацию.

Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные мар-кетинговые усилия изготовителей обращены на посредников, чтобыпобудить их включить товары фирмы в свой ассортимент, создать не-обходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговомзале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель этойстратегии — добиться добровольного сотрудничества с посредником,предложив ему привлекательные условия и продвигая товар фирмылюбым доступным способом. Стратегия вталкивания подразумеваетгармоничные отношения с посредниками, и главную роль здесь игра-ют торговые представители изготовителя. Основные способы мотива-ции посредника: рост продаж и поддержание уровня запасов, интен-сификация работы торгового персонала, рост локальной активностипо продвижению товаров, улучшение обслуживания клиентов и др.

Стратегия вталкивания необходима для обеспечения взаимодей-ствия с теми сбытовиками, без которых фирма не может получить до-ступ к рынку. Чем выше их способность торговаться, тем меньшевыбора у фирмы. На рынках с концентрированным распределениемименно посредники определяют условия сотрудничества. Риск ком-муникационной стратегии, ориентированной исключительно на по-средников, состоит в том, что эта стратегия ставит фирму в зависи-

13*


мость перед ними при отсутствии реального контроля над системойсбыта. Обойтись без посредников может только фирма, выбравшаяпрямой канал сбыта. Но тогда она должна взять на себя все сбытовыефункции, что повлечет повышение издержек. Однако достижениякоммуникационных технологий открывают новые возможности дляпрямого (интерактивного) маркетинга, который снижает роль посред-ников.

Стратегии втягивания концентрируют все коммуникационные уси-лия на конечном спросе, т. е. на конечном пользователе или потреби-теле, минуя посредников. Цель этой стратегии — создать на уровнеконечного спроса благоприятное отношение к товару или марке, с темчтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от по-средника и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. В противо-положность стратегии вталкивания фирма стремится создать вынуж-денное сотрудничество со стороны посредников. Потребители играютроль своеобразного насоса: марка втягивается в сбытовой канал бла-годаря конечному спросу.

На практике большинство фирм применяют смешанные стратегии,основанные на преимуществах перечисленных стратегий.

Одним из вопросов организации сбыта является анализ сбытовыхиздержек, определение торговых наценок, разработка мероприятий поповышению рентабельности работ по сбыту товаров и деятельностифирмы в целом. При анализе сбытовых издержек учитываются затра-ты на выполнение следующих функций: транспорт, реализация ассор-тимента, хранение, контакты, информация, управление продажами,прочие издержки. Следует иметь в виду, что длинный канал сбыта эф-фективен при малом объеме продаж, а короткий канал — при значи-тельном. Конкретные зоны эффективности различных видов каналовсбыта определяются по конкретным товарам и рынкам, а тенденцияпоказана на рис. 9.4.

Решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с рас-чета затрат на мотивацию по одному из следующих методов:

• исчисление от наличных средств или возможностей товаропро-изводителя;

• исчисление в процентах к сумме продаж;• конкурентный паритет или равновесие в отрасли;• исчисление исходя из конкретных целей и задач.Мотивация включает все виды маркетинговой деятельности: разра-

ботка концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследо-


Издержки

Рис. 9.4. Зоны эффективности для различных видовсбытовых каналов товара

Обозначения: А — зона эффективности длинного канала сбыта товара с опти-мальным числом посредников; Б — зона эффективности короткого канала сбытас наименьшим числом посредников

ванипе рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности то-вара, организация деятельности всех подразделений фирмы с позициймаркетинга, реклама, товародвижение, планирование и контроль мар-кетинга. Средства на мотивацию по каждому направлению могут под-разделяться на две части: 1) на оплату всех расходов по решению дан-ной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламыи т. п.) и 2) на дополнительную оплату или премирование работниковлюбых подразделений фирмы, участвующих в реализации концепциимаркетинга. Например, конструкторы получают заработную плату ипремию за выполнение своих задач, но если они еще выполнили работус учетом требований концепции маркетинга, то должны быть дополни-тельно стимулированы и за это. Выполнять любую работу с ориентациейна потребителя очень трудно, поэтому качество и напряженность труданеобходимо стимулировать. Размер премии определяется дифферен-цированно. Кроме материального стимулирования применяются и мо-ральные стимулы. Среди направлений стимулирования маркетологиособо выделяют стимулирование объекта. Это использование много-образных средств стимулирующего воздействия, призванных ускоритьи/или усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимули-рование потребителей, сферы торговли и торгового персонала фирмы.Рассмотрим подробнее методы стимулирования по этим направлениям.

Стимулирование потребителей осуществляется с применением сле-дующих методов и приемов:


1) распространение образцов среди потребителей бесплатно или напробу по принципу «4в каждую дверь», по почте, раздача в мага-зине, бесплатное приложение к другому образцу и др.;

2) купоны, дающие право потребителю на оговоренную экономиюпри покупке конкретного товара. Их можно рассылать по почте,печатать в газетах, рекламных приложениях;

3) упаковки товаров по льготной цене, когда по сниженной ценепродают один вариант расфасовки товара, например две пачкипо одной цене, зубная щетка и бесплатная паста;

4) премии — это товар, предлагаемый по довольно низкой цене илибесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара. Пре-мия может находиться и внутри упаковки;

5) конкурсы с бесплатной выдачей приза;6) зачетные талоны — это специфический вид премии, которую по-

лучают потребители при совершении покупки;7) экспозиции и демонстрации товара в местах его продажи и дру-

гие методы стимулирования.

Стимулирование сферы торговли осуществляется с применениемследующих методов: зачеты за покупку, предоставление товаров бес-платно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, прове-дение совместной рекламы, проведение торгового конкурса дилеров,выдача премий и др.

Стимулирование торгового персонала осуществляется с приме-нением следующих методов: премирование, проведение конкурсов,конференций продавцов, представление бесплатных и льготных путе-вок и т. п.

9.5. Анализ эффективности маркетинга

Деятельность организации любой формы собственности должна на-чинаться со стратегического маркетинга, а заканчиваться тактическиммаркетингом. Анализ эффективности маркетинга необходимо осуще-ствлять в следующем порядке:

а) разработка методики анализа эффективности маркетинга в кон-кретной организации;

б) издание приказа руководителя организации о проведении работпо анализу эффективности маркетинга, структуре службы мар-кетинга и т. д.;


в) формирование структуры службы маркетинга;г) создание информационного центра службы маркетинга или орга-

низации в целом;д) сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия структуры

организации концепции маркетинга;е) сбор данных, оценка и анализ критериев соответствия управ-

ленческих и производственных процессов концепции марке-тинга;

ж) сбор данных, расчет и анализ показателей эффективности марке-тинга в организации;

з) разработка, согласование и утверждение программы повышенияэффективности маркетинга в организации на конкретный пе-риод;

и) организация внедрения программы;к) стимулирование внедрения программы.

Структура методики анализа эффективности маркетинга вытека-ет из перечисленных этапов и представляется следующей.

1. Общие положения.2. Структура, функции и задачи службы маркетинга организации.3. Структура, функции и задачи информационного центра службы

маркетинга.4. Организация формирования экспертной группы и ее работы.5. Состав критериев соответствия организационной структуры кон-

цепции маркетинга, их оценка и анализ.6. Состав критериев соответствия управленческих и производствен-

ных процессов в организации концепции маркетинга, их оценкаи анализ.

7. Порядок оценки и анализа эффективности маркетинга.8. Порядок разработки, согласования и утверждения программы по-

вышения эффективности маркетинга.

9. Организация внедрения программы повышения эффективностимаркетинга.

10. Стимулирование повышения эффективности маркетинга.11. Приложения.

Взаимосвязи критериев соответствия структуры и процессов кон-цепции маркетинга показаны на рис. 9.5.


Рис. 9.5. Взаимосвязи критериев соответствия структуры и процессовконцепции маркетинга, показателей эффективности маркетинга:

Обозначения: а — зона совпадения критериев соответствия; б — зона, котораяне охвачена критериями соответствия; в — зона, которая не охвачена показате-лями эффективности маркетинга. I — критерии соответствия организационнойструктуры концепции маркетинга; II — критерии соответствия управленческих ипроизводственных процессов концепции маркетинга; III — показатели эффектив-ности маркетинга как результата соблюдения критериев соответствия

Перечень критериев соответствия организационной структуры кон-цепции маркетинга, их весомость и рекомендации для оценки приве-дены в табл. 9.2.

Таблица 9.2Перечень критериев соответствия организационной структуры концепции

маркетинга

Критерии

1. Наличие в органи-зационной структуредолжности заместите-ля генерального ди-ректора по маркетингу

2. Наличие в отделемаркетинга служб повыполнению соответ-ствующих функций

Весомостькритерия,

долиединицы

0,30

0,25

Рекомендации экспертамдля оценки критерия

Всем критериям эксперты присваивают от 0до 10 баллов. Чем выше профессиональныйуровень заместителя генерального директорапо маркетингу, тем выше балл. При отсутст-вии этой должности значение критерия рав-но нулю

Основными функциями отдела маркетингаявляются: информационное обеспечение,исследование рынка и конъюнктуры, разра-ботка нормативов конкурентоспособности,разработка стратегии организации, реклама,выбор каналов сбыта продукции и стимули-рование, анализ соблюдения концепции мар-кетинга, разработка концепции сервиса про-


Критерии

3. Наличие маркето-логов-координаторовпо конкретным ви-дам товаров на кон-кретных рынках

4. Наличие в нор-мативно-методи-ческой документации(НМД) требованийоб ориентации дея-тельности на потре-бителя



0,15

0,10


дукции организации. Чем в большем объ-еме и качественнее выполняются функции,тем выше значение критерия. При отсутст-вии отдела маркетинга значение критерияравно нулюЭксперты должны изучить организацион-ную структуру прикрепления маркетологовк конкретным товарам и рынкам, их квали-фикацию, эффективность работы и на осно-ве анализа этой информации устанавливатьбалл (от 0 до 10). При отсутствии маркето-логов-координаторов значение критерияравно нулюВ любом НМД (стандарте предприятия,методике, положении, инструкции, пояс-нительной записке и т. п.) должны бытьтребования об ориентации деятельности напотребителя. Требования могут быть следу-ющими: «Сначала повышай качество, по-том снижай свои издержки»; «Сначаласнижай затраты потребителя, потом —свои»; «Выход твоей системы всегда дол-жен быть отличного качества»; «Сначалаудовлетвори потребности потребителя,потом — свои»; «Потребитель всегда прав»;«Проводи оценку работы каждого по ходупроцесса» и т. д.

Экспертную группу рекомендуется формировать из 5-7 высококва-лифицированных специалистов, знающих менеджмент, маркетинг, эко-номику, технику. Желательно, чтобы в эту группу входили один-дваспециалиста со стороны и менеджеры высшего звена (главные специ-алисты) своей организации. При проведении обязательной сертифи-кации системы качества организации все члены экспертной группыдолжны быть сторонними.

Перечень критериев соответствия управленческих и производствен-ных процессов концепции маркетинга приведен в табл. 9.3.

На эффективность деятельности организации оказывают влияниемножество факторов, удельный вес которых зачастую бывает трудноопределить. Маркетинг (стратегический и тактический) оказывает вли-яние на все стороны деятельности организации. Так, от качества нор-


мативов конкурентоспособности зависит эффективность НИОКР, ин-новационной деятельности. Качество рекламы во многом определяетинтенсивность сбыта уже изготовленной продукции.

Эффективность маркетинга лучше определять по каждому меро-приятию, направленному на соблюдение перечисленных в табл. 9.2 и9.3 критериев соответствия структур и процессов концепции марке-тинга. Методика экономического обоснования мероприятий приведе-на в учебнике автора «Управленческие решения»1. В целом внедрениемероприятий программы повышения эффективности маркетинга мо-жет привести к улучшению следующих показателей эффективностидеятельности организации:

• прибыль в целом по организации, а также по отдельным видамтоваров и рынкам;

• рентабельность продаж по видам товаров и рынкам;• доля рынка по видам товаров;• устойчивость функционирования организации;• другие показатели социально-экономической, экологической, тех-

нической эффективности.

Таблица 9.3Перечень критериев соответствия управленческих и производственных

процессов концепции маркетинга

Критерий

1. Проведение анализаи оценки качества работ(продукции) по стадиямих жизненного цикла,управленческихи производственныхпроцессов



0,3


Идея в том, что уровень качества «выхо-да» системы (организации, подразделенияи т. д.) определяется наименьшей оценкойкачества на предыдущих стадиях. Напри-мер, если качество «входа» системы оце-нивается на «удовлетворительно», то какбы хорошо ни проходил процесс, на «вы-ходе» системы тоже будет «удовлетвори-тельно». Поэтому сначала следует повы-шать качество «входа» системы (за счетвыбора конкурентоспособных поставщи-ков) и только потом — качество процесса.Число баллов присваивается от 0 до 10

1 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб.и доп. — М.: ИНФРА-М, 2002.


Критерии

2. Проведение оценкии анализа соблюденияпринципов рационали-зации процессов

3. Регулярная оценкаи анализ эффективно-сти маркетинга4. Действие системыответственности занесоблюдение концеп-ции маркетинга5. Действие системыстимулирования со-блюдения концепциимаркетинга



0,2

0,2

0,15

0,15


Перечень принципов рационализациипроцессов приведен в разд. 9.1. Чем каче-ственнее оценка и анализ соблюденияпринципов рационализации процессов,тем выше баллПеречень показателей эффективностимаркетинга приведен в табл. 9.2. Чем луч-ше эти показатели, тем выше баллСистема ответственности за несоблюдениеконцепции маркетинга должна быть кон-кретной, персонифицированной. Чемдейственнее эта система, тем выше баллВ структуре оплаты труда менеджерови специалистов должна быть доля премииза соблюдение концепции маркетинга. Чемдейственнее эта система, тем выше балл


1. Неправомерно включать в функции маркетинга разработку това-ра, его производство и сбыт. Эти функции должны выполнять соот-ветствующие службы и подразделения предприятия на основе кон-цепции маркетинга и стратегий по различным аспектам деятельностипредприятия, разработанных с участием отдела маркетинга. Концеп-ция маркетинга как концепция ориентации любой деятельности на по-требителя (путем исследования рынка, его сегментации, разработкистратегий и т. д.) должна быть сформулирована и реализована в нор-мативно-методических документах, стратегиях, планах и т. п.

2. Маркетинг (стратегический) следует относить к первой стадиижизненного цикла объектов и к первой общей функции менеджмента.

3. Следует применять следующие методы микросегментации рын-ка: социально-демографическую, сегментацию по выгодам, поведен-ческую и социально-культурную сегментацию.

4. Реклама является важнейшей функцией тактического маркетин-га, позволяющей увеличить объем продаж, поддержать имидж товараи фирмы, ускорить получение прибыли.

5. Следует глубже исследовать экономическую роль каналов сбыта,эффективность маркетинга, структуры сбытового канала, стратегии


охвата рынка, коммуникационные стратегии в канале сбыта, вопросыстимулирования сбыта товаров.


1. Изложите сущность концепции маркетинга.2. Чем отличается маркетинговый подход от производственного?3. Каким образом стыкуются системный, функциональный и мар-

кетинговый подходы к развитию товара?4. Чем отличается концепция стратегического маркетинга от кон-

цепции тактического маркетинга?5. Перечислите функции отдела маркетинга.6. Чем отличается микросегментация рынка от его макросегментации?7. Раскройте сущность методов микросегментации рынка.8. В чем состоят особенности типологии стилей жизни в Европе?9. Раскройте сущность и формы рекламы.

10. Когда был утвержден Федеральный закон «О рекламе» и каковыего особенности?

11. Охарактеризуйте виды рекламы, упоминаемые в Законе «О рек-ламе».

12. Какие вы знаете функции сбыта?13. В какой схеме сбыта меньше контактов: с посредниками или

без них?14. Какие бывают классы (категории) посредников?15. Какие вы знаете стратегии охвата рынка?16. В чем состоят особенности различных видов коммуникационных

стратегий сбыта товара?17. В каких случаях эффективен длинный канал сбыта, а в каких —

короткий?18. Какими качествами должен обладать менеджер по сбыту?19. Какими критериями характеризуется соответствие организаци-

онной структуры концепции маркетинга?20. Какими критериями характеризуется соответствие управленче-

ских и производственных процессов концепции маркетинга?

Тема 10Сервис потребителей товаров и услугорганизации

Потребитель всегда прав.Закон рынка

В жизни за все надо платить.Русская пословица

Куй железо, пока горячо.Русская пословица

Действия являются самым ясным и выра-зительным раскрытием человека.

Г. Гегель


10.1. Сущность и виды сервисного обслуживания.10.2. Критерии сервисного обслуживания.10.3. Оценка качества сервисного обслуживания товара.

4. О защите прав потребителей.

10.1. Сущность и виды сервисного обслуживания

Сервисное обслуживание потребителей товара — это совокупностьработ, выполняемых службой сервисного обслуживания организации-изготовителя с целью обеспечения правовой защищенности и социаль-но-экономической удовлетворенности покупателя в результате исполь-зования им приобретенного товара.

Перечислим основные виды сервисного обслуживания.1. Сервис удовлетворения потребительского спроса, представляю-

щий собой комплексную характеристику уровня обслуживания потре-бителей, определяется следующими показателями: время, частота, го-


товность, безотказность и качество поставок, готовность обеспечениякомплектности и проведения погрузочно-разгрузочных работ.

2. Сервис оказания услуг производственного назначения охватывает со-вокупность предлагаемых видов сервисного обслуживания, т. е. наборуслуг, предоставляемых потребителю с момента заключения договора напокупки (или совершения покупки) до момента поставки товара.

3. Сервис послепродажного обслуживания включает совокупностьпредоставляемых услуг, необходимых для обеспечения эффективногофункционирования товара в существующих условиях в течение всегоего жизненного цикла. Сервис послепродажного обслуживания осу-ществляется как до, так и после продажи товара и включает следую-щие основные мероприятия:

• определение требований к послепродажному обслуживанию по-требителей товара на стадии его разработки (совместно с основ-ными потребителями);

• определение услуг, предоставляемых потребителю после прода-жи товара;

• установление порядка послепродажного обслуживания потреби-теля товара в процессе обсуждения договора его поставки;

• подготовка персонала для проведения работ по техническому об-служиванию и ремонту товара, подготовке необходимой докумен-тации;

• организация обеспечения потребителя запасными частями и ин-струментами, необходимыми для осуществления послепродаж-ного обслуживания;

• управление (планирование, учет, контроль, мотивация, регули-рование) послепродажным обслуживанием потребителей товара;

• подготовка необходимой инфраструктуры для обеспечения пос-лепродажного обслуживания;

• разработка системы замены товара на новую модель, утилизациястарой модели.

4. Сервис информационного обслуживания потребителей характери-зуется совокупностью информации, предоставляемой изготовителемпотребителям о товаре и его обслуживании, методах и принципах, тех-нических средствах накопления, обработки, хранения и передачи ин-формации.

5. Сервис финансово-кредитного обслуживания потребителей пред-ставляет собой совокупность вариантов оплаты покупки, систему ски-док и льгот, предоставляемых потребителям.


Здесь следует рассматривать различные формы кредита: а) в зависи-мости от ссуженной стоимости (товарная, денежная и смешанная); б) взависимости от того, кто является кредитором: банковская, коммерче-ская, государственная, международная, гражданская, производственная,потребительская структура; в) в отдельных случаях следует рассматри-вать следующие формы кредита (прямая или косвенная, явная, скрытая,апробированная, новая, основная, дополнительная, развития и др.)1.

Качество сервиса потребителей товаров можно повысить, применивкомпоненты научного обоснования системы (законы, научные подхо-ды, принципы, методы), которые изложены в разд. 1.3. Подробно онирассматриваются в учебнике автора «Управленческие решения»2. В дан-ной работе нет подхода ценителя эксклюзивного сервиса — это подходпокупателя к приобретению товара (услуги), ожидающего, что:

1) изготовитель на стадии стратегического маркетинга изучил егопотециальную потребность;

2) разработчик и изготовитель применили научные методы управ-ления;

3) продавец честен и профессионален;4) документация (стандарты, сертификаты, инструкции и т. д.) объек-

тивно отражает уровень качества товаров и услуг, безопасность,ресурсоемкость в сфере потребления и другие параметры;

5) изготовитель, посредники, торговая и сервисная оргаизации сот-рудничают не временно, а являются постоянными профессиональ-ными партнерами, стремящимися качественно, с минимальнымизатратами, своевременно и культурно удовлетворить потребно-сти потребителей;

6) власть защитит покупателя от несправедливости.

10.2. Критерии сервисного обслуживания

Едиными для всех рассмотренных выше видов сервисного обслу-живания потребителей товара являются следующие критерии3:





а) номенклатура и количество;б)качество;в) время;г) цена;д) надежность предоставления сервиса.

Критерий «номенклатура и количество» сервисного обслуживанияхарактеризует количество отказов покупателей от уже оформленнойпокупки или какой-либо услуги в общей массе покупок или услуг заанализируемый период. Оценка критерия осуществляется путем сравне-ния относительной величины критерия у продавца со среднерыночнымзначением. Например, по первому виду сервисного обслуживания —сервису удовлетворения потребительского спроса — среднерыночноезначение этого критерия равно 3 % отказов от объема оформленныхпродаж за анализируемый период, а у отдельного продавца — 4 %. Зна-чит, последнему необходимо принимать меры по улучшению этогокритерия путем улучшения качества сервиса и других факторов кон-курентоспособности товара.

Любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания дляанализа и оценки рекомендуется подразделять на пять зон:

1) критерий больше верхнего предела (например, 3- или 5-процент-ного уровня); ,

2) критерий меньше верхнего уровня;3) критерий равен среднерыночному значению данного критерия;4) критерий больше нижнего предела (находится между среднеры-

ночным значением и нижним пределом);5) критерий меньше нижнего предела (рис. 10.1).

Динамика точек А, Б, В и Г на рис. 10.1 показывает, что изготови-тель принимает меры по улучшению сервисного обслуживания потре-бителей.

Аналогично можно проводить анализ и оценку сервисного обслужи-вания и по критериям: «качество» (насколько товар по уровню качестваотвечает требованиям либо рынка, либо стандарта, либо договора ит. д.); «время» поставок или выполнения других услуг в соответствии снормативными или другими документами; «цена», «надежность предо-ставления сервиса» (по времени, количеству и качеству).

На данном этапе рыночных преобразований учет большинства по-казателей и критериев сервисного обслуживания покупателей нала-жен плохо. Поэтому управление качеством и эффективностью сервис-

Тема 10, Сервис потребителей товаров и услуг организации 401

Рис. 10.1. Зоны для оценки критерия сервисного обслуживания потребителейтовара

ного обслуживания потребителей нуждается в дополнительных иссле-дованиях и экспериментальных проверках.

10.3. Оценка качества сервисного обслуживанияпотребителей товара

Повышение качества сервиса является одним из условий фактиче-ского удовлетворения потребностей покупателей и реализации страте-гии организации путем продажи товара. Место этого показателя в си-стеме показателей конкурентоспособности товара показано на рис. 10.2.

К определению состава показателей качества сервиса следует под-ходить комплексно, рассматривая их поочередно с позиции покупателя.

Повторяем что каждая группа товаров будет иметь свои показателикачества сервиса и их значимости. На рис. 10.2 изображены показате-ли первого уровня (с одной цифрой) системы показателей конкурен-тоспособности товара. Ниже, с двумя цифрами через одну точку, —показатели второго уровня, с тремя цифрами — показатели третьегоуровня, которые здесь подробно не рассматриваются. Для конкретныхтоваров и условий рынка довольно легко определить показатели треть-его уровня по названию показателя второго уровня. Например, 4.3 —документальное оформление товара, 4.3.1 — показатель полноты со-проводительной документации, 4.3.2 — показатель достоверности ин-формации, 4.3.3 — показатель качества оформления документации.


Конкурентоспособностьтовара

Качество сервисапотребителей товарана конкретном рынке

качество товара

цена товара

затраты в сфере эксплуатации (потребления) товара

Рис. 10.2. Место качества сервиса потребителей товара на конкретном рынкев системе показателей его конкурентоспособности

В общем случае к частным показателям качества сервиса на конк-ретном рынке могут относиться: 1) качество (достоверность, добросо-вестность, этичность) рекламы на товар; 2) гарантийный срок бесплат-ного технического обслуживания покупателя; 3) качество маркировкии упаковки товара; 4) коэффициент полноты, достоверности и каче-ства оформления сопроводительной документации на товар; 5) имиджторговой марки и торгового центра; 6) качество обслуживания поку-пателя в торговом центре; 7) трудоемкость подготовки товара к функ-ционированию или употреблению; 8) качество послепродажного об-служивания покупателя и утилизации товара.

Используя способ элиминирования, т. е. оставляя показатели каче-ства товара, его цены и затрат в сфере потребления как составляющихконкурентоспособности на прежнем уровне, неизменными, можно оп-ределить зависимость объема продаж от интегрального показателя ка-чества сервиса. Теоретически зависимость будет иметь следующийвид (рис. 10.3).

Анализ рис. 10.3 показывает, что до точки V объем продаж растеточень медленно в связи с низким качеством сервиса товара. Достиг-нув по качеству сервиса уровня конкурентов, производитель увеличи-


Интегральныйпоказателькачествасервиса

Рис. 10.3. Зависимость объема продаж от качества сервиса потребителейтовара на конкретном рынке

вает объем продаж (от точки А до точки Б). Затем объем продаж опятьзатормаживается, несмотря на повышение качества сервиса. Это свиде-тельствует о том, что сдерживающим фактором в конкуренции (узкимместом) является уже другой показатель конкурентоспособности. Дляего определения нужно проводить системный анализ проблемы.

Качество сервиса на конкретном рынке по значимости является чет-вертым показателем первого уровня дерева конкурентоспособноститовара. К остальным трем показателям относятся: качество или полез-ный эффект товара, его цена, затраты в сфере эксплуатации товара занормативный срок его службы (использования). Значимость этих ин-тегральных показателей первого уровня дерева конкурентоспособ-ности товара, как уже говорилось, примерно следующая: 4:3:2:1, т. е.сначала следует повышать качество товара, затем снижать его удель-ную (на единицу полезного эффекта) цену, повышать качество сервиса,снижать эксплуатационные затраты. На практике большинство орга-низационно-технических мероприятий по совершенствованию конст-рукции (структуры.) объекта, технологии или организации его изго-товления оказывают влияние на все четыре показателя.

Перечисленные ранее показатели качества сервиса формируютсяи реализуются на различных стадиях жизненного цикла товара. На-пример, имидж торговой марки товара формируется на стадии страте-гического маркетинга, а реализуется в сферах производства и обраще-


ния. Качество рекламы не зависит от качества товара, концепция рек-ламы формируется на стадии стратегического маркетинга. Гарантий-ный срок определяют конструкторы и изготовители. Маркировку иупаковку товара, качество сопроводительной документации тоже фор-мируют конструкторы и изготовители. Имидж торгового центра (мага-зина), качество обслуживания покупателя создает торговая организация.Трудоемкость подготовки товара к функционированию определяетсяконструкторами, а качество послепродажного обслуживания покупа-теля реализуется сервисной организацией. Таким образом, по месту ивремени формирования и реализации обеспечение качества сервисапотребителей товара сложнее, чем обеспечение качества самого товара.В условиях жесткой конкуренции, когда борьба идет за каждую сотуюдолю рынка путем повышения конкурентоспособности товаров, повы-шение качества их сервиса является значительным резервом усиле-ния конкурентной позиции.

Для прогнозирования интегрального показателя качества сервисапотребителей товара необходимо:

1) определить перечень частных показателей качества сервиса;2) рассчитать значимость (ранг) частных показателей;3) собрать информацию о значениях частных показателей качества

сервиса основных конкурентов, реализующих аналогичные товары;4) выбрать оптимальные значения качества сервиса для своего бу-

дущего (стратегического) товара;5) обсудить с исполнителями и соисполнителями возможность реа-

лизации частных показателей качества сервиса;6) сделать прогнозный расчет качества сервиса будущего товара;7) осуществить внедрение (рис. 10.4).

Исходные данные и условный пример оценки качества сервиса по-требителей товара приведены в табл. 10.1.

Перечисленные в табл. 10.1 показатели нами синтезировались в ин-тегральный показатель качества сервиса потребителей товара по сле-дующей формуле:

(10.1)

где i = 1, 2,..., п — количество частных показателей качества сервиса(в данном примере п = 8); а. — значимость i-гo частного показателя,доли единицы ; Г! — относительное значение частного показателя ка-чества сервиса.


Таблица 10.1Оценка качества сервиса потребителей товара на конкретном рынке

Частный показа-тель качества

сервисана конкретном

рынке

1. Качество (досто-верность, добросо-вестность, этич-ность) рекламы натовар, баллы (мак-симум 100)2. Гарантийныйсрок (бесплатного)технического об-служивания поку-пателя товара,максимум 3 года3. Качество мар-кировки и упаков-ки товара, баллы4. Коэффициентполноты, досто-верности и каче-ства оформлениясопроводительнойдокументации,доли единицы5. Имидж торго-вой марки и тор-гового центра,баллы6. Качество об-служивания поку-пателя (включаядоставку товара),баллы7. Трудоемкостьподготовки товарак функционирова-нию, н х ч

Значи-мость по-казателя,доли еди-

ницы(ориенти-ровочно)

0,1

0,15

0,1

0,1

0,2

0,15

0,1

Абсолютные значе-ния частных показа-

телей качествасервиса на рынке

Конку-рента

100

2

0,8

0,8

85

92

15

Органи-зации

95

1,5

0,75

0,75

83

96

12

Относи-тельныезначениячастных

показателей(организа-

ции)(гр. 4 : гр. 3)

0,95

0,75

0,94

0,94

0,97

1,04

1,25

Взвешенныйчастный

показателькачествасервиса

(гр. 2 х гр. 5)

0,095

0,113

0,094

0,094

0,194

0,157

0,125

Продолжение J>



Частныйпоказатель

качества сервисана конкретном

рынке

8. Качество после-продажного об-служивания поку-пателя и утилиза-ции товара, баллыИтого

Значи-мость по-казателя,доли еди-

ницы(ориенти-ровочно)

0,1

1,00

Абсолютные значе-ния частных показа-

телей качествасервиса на рынке

Конку-рента

96

Органи-зации

88

Относи-тельныезначениячастных

показателей(организа-

ции)(гр. 4 : гр. 3)

0,92

Взвешенныйчастный

показателькачествасервиса

(гр. 2 х гр. 5)

0,092

0,967

Этапы прогнозирования качества сервисабудущих потребители товара

1. Определение перечня частных показателейкачества сервиса

2. Расчет значимости частных показателей

3. Сбор информации о качестве сервисау конкурентов

4. Оптимизация показателей качества сервисабудущих потребителей товара

5. Апробация показателей качества сервисабудущих потребителей товара

6. Оформление прогноза качества сервисабудущих потребителей товара

7. Внедрение прогноза в стратегииорганизации и планах

Рис. 10.4. Этапы прогнозирования качества сервиса будущих потребителейтовара организации на конкретном рынке


ЕСЛИ показатель необходимо увеличивать, то:

(10.2)

если же уменьшать (например, трудоемкость подготовки товара к функ-ционированию), то:

(10.3)

где — абсолютное значение i-ro частного показателя качествасервиса потребителей товара анализируемой организации-производи-теля. Определяется по методу экспертной оценки на основе синтези-рования показателей третьего уровня дерева показателей конкурен-тоспособности товара; — то же конкурента или стратегическийнорматив.

В настоящее время качеству сервиса потребителей товаров не уде-ляется достаточного внимания. Унифицированной отработанной мето-дики по данному вопросу, как нам известно, нет. Поэтому определениечастных и интегрального показателей качества сервиса и их значимо-сти представляет огромную трудность. По каждой группе товаров бу-дет свой перечень показателей качества сервиса и свои значимости.

Анализ данных табл. 10.1 показывает, что по сравнению с приори-тетным, главным конкурентом на данном рынке у организации — про-изводителя товара из восьми показателей качества сервиса только двалучше, чем у конкурента, — качество обслуживания покупателя и тру-доемкость подготовки товара к функционированию. По остальнымшести показателям организация отстает от конкурента. В целом по ин-тегральному показателю качества сервиса потребителей товара она от-стает от конкурента.

Правда, еще нужно учитывать психологию и осведомленность (про-фессионализм) покупателя. Если друзья или шеф покупателя имеютэту марку товара, то он, возможно, не будет изучать остальные пока-затели качества сервиса потребителей товара и купит именно ее. Вообщеже покупатель с профессиональной точки зрения обязательно учтетгарантии и другие показатели товара и не будет принимать решениетолько по одному, пусть и важному показателю.

В заключение отметим, что анализ, оценка и прогнозирование част-ных показателей качества сервиса потребителей товара показывают,что у производителей имеются еще значительные резервы в повыше-нии конкурентоспособности за счет этого фактора. Хотя удельный вес(значимость) качества сервиса в структуре факторов конкурентоспо-собности занимает 4-е место, не следует пренебрегать этим показате-


лем. В условиях жесткой конкуренции производители борются за каж-дую сотую долю показателя конкурентоспособности.

10.4. О защите прав потребителей

Основные положения современной потребительской политики былизаложены на международном уровне в специальном документе — «Ру-ководящие принципы для защиты интересов потребителей», приня-том Генеральной Ассамблеей ООН (резолюция № 39/248 от 9 апреля1985 г.). В соответствии с этими принципами к основным правам по-требителя относятся права на безопасность товаров, информацию, вы-бор товаров, выражение своих интересов, удовлетворение основныхпотребностей, возмещение ущерба, потребительское образование, а так-же право на здоровую окружающую среду.

В настоящее время государственная защита прав и свобод человекав Российской Федерации гарантируется п. 1 ст. 45 Конституции Рос-сийской Федерации. Организованная и целенаправленная реализациягосударственной политики в этой области началась с апреля 1992 г. свведением в действие Закона Российской Федерации «О защите правпотребителей» и других законодательных актов.

Одним из основополагающих прав потребителей является их правона безопасность товаров, работ, услуг. Оно обеспечивается как Законом«О защите прав потребителей», так и целым рядом других федеральныхзаконов — «О техническом регулировании» от 27 декабря 2002 г., «О ка-честве и безопасности пищевых продуктов» (от 2 января 2000 г.) и др.

Конкретная работа по защите прав потребителей тесно связана с ан-тимонопольным регулированием и формированием эффективных кон-курентных отношений и участников рынка. Поэтому законодательствоо защите прав потребителей взаимодействует с положениями Феде-рального закона «О конкуренции и ограничении монополистической де-ятельности на товарных рынках».

Полномочия органов исполнительной власти в вопросах защиты правпотребителей определяются нормами административного уголовногоправа. Меры административной и уголовной ответственности лиц, на-рушающих права потребителей, предусмотрены соответственно в Ко-дексе об административных правонарушениях и Уголовном кодексеРоссийской Федерации.

Многие вопросы защиты прав потребителей в области качества про-дукции, работ и услуг, ответственности изготовителей, продавцов иисполнителей, возмещения вреда, причиненного потребителю, и дру-


гие нашли отражение в Гражданском кодексе Российской Федерации.Законодательство о защите прав потребителей включает в себя такжецелый комплекс подзаконных актов в виде специальных нормативно-методических документов, отражающих отдельные (в том числе от-раслевые) особенности защиты прав потребителей, которые нецеле-сообразно регулировать Федеральным законом.

Рассмотрим некоторые нормы регулирования качества продукциии защиты прав потребителей в соответствии с Гражданским коде-ксом РФ.

Производство и продажа некачественной продукции причиняют вредличности и имуществу покупателя, что не допускается ст. 307 ГК РФ.

ГК РФ (ст. 1064) предусматривает следующие правила (условия)ответственности со стороны производителя за причинение вреда.

1. Вред, причиненный личности или имуществу гражданина, а так-же имуществу юридического лица, подлежит возмещению лицом,причинившим вред, в полном объеме. Причинивший вред осво-бождается от его возмещения, если докажет, что это произошло

' не по его вине.2. Юридическое лицо (или предприниматель) возмещает вред, при-

чиненный его работниками при исполнениии ими своих трудо-вых (служебных, должностных) обязанностей.

3. Лица, совместно причинившие вред, несут перед потерпевшимсолидарную ответственность.

4. Вред, причиненный правомерными действиями, подлежит воз-мещению в случаях, предусмотренных законодательными актами.

5. Присуждая возмещение вреда, народный суд, арбитражный судили иные органы в соответствии с обстоятельствами дела обязы-вают лицо, ответственное за вред, возместить его в натуре (пре-доставить вещь того же рода и качества, исправить поврежден-ную вещь и т. д.) или возместить причиненные убытки.

Наряду с правилами, содержащимися в ГК РФ, права потребителейрегулируются нормами Закона РФ «О защите прав потребителей»и другими нормативными актами.

Государственный контроль осуществляется путем обязательногоподтверждения соответствия продукции установленным требовани-ям, принятым на основе государственных стандартов, а также методовобязательной сертификации и маркировки продукции. Реализуемыйтовар в обязательном порядке должен быть сертифицирован и марки-рован. Такая продукция при реализации должна иметь зарегистриро-


ванные в установленном порядке документы (сертификат и знак ка-чества), которые обязывают изготовителей (продавцов, исполните-лей) обеспечивать ее соответствие требованиям нормативных доку-ментов.

Перечислим виды юридической ответственности за нарушение ин-тересов и прав потребителей.

1. Уголовная ответственность: штраф, конфискация имущества, ли-шение права занимать определенные должности, арест, лишениесвободы.

2. Гражданско-правовая ответственность: убытки потребителя —утрата или повреждение имущества, а также неполученные до-ходы.

3. Административная ответственность: прекращение действия сер-тификата, аннулирование аттестата аккредитации органа серти-фикации, штраф.

4. Дисциплинарная ответственность: замечание, выговор, строгийвыговор, увольнение.

Правовое регулирование купли-продажи товаров и международнойторговли в США имеет ряд особенностей.

При заключении внешнеэкономических договоров американскаясторона может настаивать на подчинении их американскому праву всоответствии со ст. 166 «Основ гражданского законодательства США»от 31 мая 1991 г. Российский бизнес постепенно выходит на товарныерынки США, осуществляя предпринимательскую деятельность черезпредставительства, филиалы или дочерние общества.

Купля-продажа товаров в США регулируется специальным кодифи-цированным нормативным актом — Единообразным торговым кодек-сом (ЕТК, Uniform Commercial Code — UCC). ETK является пример-ным проектом федерального значения, на базе которого создавалисьторговые кодексы всех штатов. ЕТК характеризуется многими юри-стами как одна из наиболее удачных классификаций XX в.

Помимо ЕТК отношения купли-продажи в США регулируются ря-дом других законодательных актов, в том числе Законом «О защитеправ потребителей».

Большое внимание защите прав потребителей уделено в Федераль-ном законе Российской Федерации от 27 декабря 2002 г. №184-ФЗ«О техническом регулировании». В законе сказано, что техническийрегламент не может содержать требования к продукции, причиняю-щей вред жизни или здоровью граждан, накапливаемый при длитель-


ном использовании этой продукции и зависящий от других факторов,не позволяющих определить степень допустимого риска. В этих слу-чаях технический регламент может содержать требование, касающее-ся информирования покупателя о возможном вреде и о факторах, откоторых он зависит.

Технические регламенты с учетом степени риска причинения вредачеловеку и окружающей среде должны устанавливать минимальнонеобходимые требования, обеспечивающие:

• безопасность излучений;• биологическую безопасность;• взрывобезопасность;• механическую безопасность;• пожарную безопасность;• промышленную безопасность;• термическую безопасность;• химическую безопасность;• электрическую безопасность;• ядерную и радиационную безопасность;• электромагнитную совместимость в части обеспечения безопас-

ности работы приборов и оборудования;• единство измерений и др.

В упомянутом законе приведены основные понятия из области тех-нического регулирования, нацеленного в конечном счете на повыше-ние эффективности общественного производства и защиту прав по-требителей.

Безопасность продукции, процессов производства, эксплуатации,хранения, перевозки, реализации и утилизации (далее — безопас-ность) — состояние, при котором отсутствует недопустимый риск,связанный с причинением вреда жизни или здоровью граждан, иму-ществу физических или юридических лиц, государственному или му-ниципальному имуществу, окружающей среде, жизни или здоровьюживотных и растений.

Декларация о соответствии — документ, удостоверяющий соответ-ствие выпускаемой в обращение продукции требованиям техническихрегламентов.

Технический регламент — документ, который принят международ-ным договором Российской Федерации, ратифицированным в порядке,установленном законодательством Российской Федерации, или феде-


ральным законом, либо указом Президента Российской Федерации,или постановлением Правительства Российской Федерации и уста-навливает обязательные для применения и исполнения требования кобъектам технического регулирования (продукции, в том числе зда-ниям, строениям и сооружениям, процессам производства, эксплуата-ции, хранения, перевозки, реализации и утилизации).

Техническое регулирование — правовое регулирование отноше-ний в области установления, применения и исполнения обязательныхтребований к продукции, процессам производства, эксплуатации, хра-нения, перевозки, реализации и утилизации, а также в области уста-новления и применения на добровольной основе требований к про-дукции, процессам производства, эксплуатации, хранения, перевозки,реализации и утилизации, выполнению работ или оказанию услуг иправовое регулирование отношений в области определения соответ-ствия.

Риск — вероятность причинения вреда жизни или здоровью граж-дан, имуществу физических или юридических лиц, государственномуили муниципальному имуществу, окружающей среде, жизни или здо-ровью животных и растений с учетом тяжести этого вреда.

Стандартизация — деятельность по установлению правил и харак-теристик в целях их добровольного многократного использования,направленая на достижение упорядоченности в сферах производстваи обращения продукции, а также на повышение конкурентоспособно-сти продукции, работ или услуг.


1. Качество сервисного обслуживания потребителей товара органи-зации является одним из важнейших факторов его конкурентоспособ-ности (остальные факторы — качество товара, его цена, затраты в сфе-ре потребления товара, факторы синергичности и времени).

2. Интегральный показатель качества сервиса потребителей товарадолжен включать совокупность показателей, характеризующих: каче-ство рекламы, гарантийный срок, качество упаковки и маркировки то-вара, качество сопроводительной документации, имидж торговой мар-ки, качество обслуживания покупателей, трудоемкость подготовкитовара к функционированию, качество послепродажного обслужива-ния и др.

3. Необходимо усилить государственный надзор соблюдения Зако-на «О защите прав потребителей».


4. Необходимо пропагандировать и соблюдать новый Федеральныйзакон Российской Федерации от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О тех-ническом регулировании», вступивший в силу 1 июля 2003 г.


1. Опишите место сервисного обслуживания потребителей товарав его жизненном цикле.

2. Раскройте сущность понятия «качество сервиса потребителей то-вара».

3. Каким образом маркетинг оказывает влияние на качество сер-виса?

4. Назовите виды сервисного обслуживания потребителей товара.5. Раскройте сущность сервиса оказания услуг производственного

назначения.6. Перечислите основные мероприятия сервиса послепродажного

обслуживания потребителей товаров.7. В чем задачи сервиса информационного обслуживания потреби-

телей?8. В чем задачи финансового кредитного обслуживания потреби-

телей?9. В чем сущность подхода ценителя эксклюзивного сервиса?

10. По каким критериям оценивается качество сервисного обслужи-вания потребителей товара?

11. Как определяется интегральный показатель качества сервиса то-вара?

12. Перечислите и раскройте содержание этапов прогнозированиякачества сервиса будущего товара.

13. Как изменяется объем продаж при изменении качества сервиса?14. Почему надежность сервиса следует включать в состав критери-

ев его качества?15. По каким зонам (коридорам) следует осуществлять оценку кри-

терия сервисного обслуживания потребителей?16. Какими частными показателями определяется качество рекламы

товара?17. Какими частными показателями определяется качество обслу-

живания покупателя?


18. Чем определяется качество послепродажного обслуживания то-вара?

19. Как осуществляется планирование качества сервисного обслужи-вания потребителей товара его изготовителем?

20. Раскройте краткое содержание Закона «О защите прав потреби-телей».

21. Назовите инструмент защиты прав потребителей в соответствиис Федеральным законом РФ «О техническом регулировании».

Тема 11Организационно-психологические основынормирования и оплаты труда

Честности и способности, если они соче-таются с преданностью делу, обычно быва-ет достаточно, чтобы гарантировать успехв деловом мире.

Ф. Рабле

Самая большая ошибка — это боязнь совер-шить ошибку.

Э. Хаббард


11.1. Психологический портрет личности.11.2. Потребности человека.11.3. Мотивы человека.11.4. Потенциал человека.11.5. Основы нормирования труда.11.6. Организация оплаты труда.

11.1. Психологический портрет личности

В системе менеджмента личность выступает как объект и субъектуправления, кроме, конечно, исполнителей низшего уровня, которыеявляются только объектами управления. При формировании коллек-тивов и организации их функционирования весьма важно изучить ра-ботника как личность, его потребности и мотивы. Поэтому знание ме-тодов убеждения, основанных на психологии и социологии личности,поможет менеджерам повысить надежность и эффективность управ-ления.


Психологи рекомендуют при руководстве людьми придерживатьсянекоторых психологических правил1:

1) поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Сначала нуж-но похвалить подчиненного и только потом — давать указания поулучшению работы;

2) внимание проблемам, а не личностям;3) активное использование методов подкрепления положительных

реакций на желательные действия или отрицательных — на не-желательные. На изменение поведения людей реагировать нуж-но сразу же, ибо отсроченная реакция вызывает лишнюю пута-ницу;

4) выдвижение ясных требований, поддержание постоянного кон-такта с людьми, прочных обратных связей.

Основываясь на этих принципах, менеджер должен добиваться отподчиненных желаемых результатов:

• наводить на мысли тех, кто нуждается лишь в подсказке;• давать советы тем, кто нуждается в том, чтобы их постоянно на-

ставляли, консультировали и побуждали к действиям;• давать прямые указания, напоминать о необходимости действо-

вать несообразительным и нерасторопным;• в категорической форме приказывать, настойчиво требовать ис-

полнения от тех, кто пренебрегает советами, указаниями и реко-мендациями;

• увольнять, если нет другого средства заставить людей подчинять-ся, и, наоборот, поощрять за добросовестное выполнение всех ука-заний руководителя.

Как и с кем работать — во многом зависит от особенностей характе-ра людей, не только подчиненных, но и руководителей. Этот моментменеджер обязательно должен учитывать.

На современном этапе развития менеджмента определение психо-логического портрета личности является одним из самых сложных иважных вопросов, решение которого позволит повысить эффектив-ность управления персоналом. Основной идеей психологии управле-ния является постулат, что плохо относиться к человеку — невыгодно.При решении проблем управления персоналом следует учитывать,

1 Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушкиной. —М: Филинъ, 1996.

Тема 11. Основы нормирования и оплаты труда 417

что люди по-разному приспосабливаются к жизненным условиям. Поспособности адаптироваться можно выделить три типа людей: 1) с ори-ентацией на текущий момент и легкой приспосабливаемостью к об-становке; 2) с ориентацией на прошлое, способностью действовать врамках жесткой структуры с четкими разрешениями и запретами, пра-вами и обязанностями; 3) с ориентацией на будущее, неадекватнымситуации поведением, плохо приспособленных к иерархической струк-туре. Первый тип людей эффективнее работает при принятии реше-ний, второй — при их реализации в рамках имеющихся структур, тре-тий — в качестве генератора идей.

Каждому менеджеру важно уметь раскрывать свои внутренние пси-хологические резервы. Для этого нужно научиться познавать себя идругих людей, выявлять темперамент, характер, направленность лич-ности, отношение к деятельности и жизни, к целям и жизненным си-туациям, ожидаемое эмоциональное поведение в напряженных ситуа-циях и межличностных отношениях, деловые качества.- На основе оценки свойств личности можно составить ее психологи-ческий портрет, состоящий из следующих компонентов:

• темперамент;• характер;• способности;• направленность;• интеллектуальность;• эмоциональность;• волевые качества;• общительность;• самооценка;• уровень самоконтроля;• способность к групповому взаимодействию.

Развитие индивидуальности человека продолжается всю жизнь.С возрастом меняется лишь позиция человека — из объекта воспи-тания в семье, школе, вузе он превращается в субъект воспитания идолжен активно заниматься самовоспитанием. Совершенствованиеи изменение программирующих свойств личности обеспечивают ейполноценную, плодотворную длительную творческую деятельность иоказывают влияние на изменения некоторых базовых качеств, в част-ности, характера. Усиление интереса к профессии ведет к интенсифи-кации интеллектуальной деятельности, повышению мотивации, а раз-

14-488


витие интеллекта — к поиску новых целей этой деятельности, фор-мированию настойчивости, целеустремленности. Рассмотрим вкрат-це основные компоненты, характеризующие психологический порт-рет личности.

Темперамент. Наблюдая за другими людьми, за тем, как они тру-дятся, учатся, общаются, переживают радости и горе, мы, несомненно,обращаем внимание на различия в их поведении. Одни люди быстры,порывисты, подвижны, склонны к бурным эмоциональным реакциям,другие — медлительны, спокойны, невозмутимы, с незаметно выра-женными чувствами и т. д. Причина подобных различий кроется в тем-пераменте человека, присущем ему от рождения.

Родоначальником учения о темпераменте является древнеримскийврач Гиппократ (V в. до н. э.), который считал, что в теле человека име-ются четыре основные жидкости: кровь, слизь, желчь и черная желчь.Названия темпераментов, данные по названию жидкостей, сохранилисьдо наших дней: холерический происходит от слова «желчь», сангви-нический — от слова «кровь», флегматический — «слизь» и меланхо-лический — «черная желчь». Преобладанием той или иной жидкостиГиппократ и объяснял выраженность определенного типа темперамен-та у конкретного человека.

В современной психологии под темпераментом понимают динами-ческие особенности психики человека, т. е. только темп, ритм и интен-сивность протекания психических процессов, но не их содержание. По-этому темперамент нельзя определить словом «хороший» или «плохой».Темперамент является биологическим фундаментом личности, т. е.основан на свойствах нервной системы и связан со строением тела че-ловека, обменом веществ в организме. Черты темперамента являютсяврожденными, поэтому чрезвычайно плохо поддаются изменению.Темперамент определяет стиль поведения человека, способы, которы-ми человек пользуется для организации своей деятельности. Поэтомупри изучении черт темперамента усилия должны быть направлены нена их изменение, а на познание особенностей темперамента для опре-деления рода деятельности человека.

Различают следующие типы темперамента:1) сангвиник — это обладатель сильного типа нервной системы (т. е.

нервные процессы обладают силой и продолжительностью), урав-новешенного, подвижного (возбуждение легко сменяется тормо-жением, и наоборот);

2)холерик — это обладатель неуравновешенного типа нервной сис-темы (с преобладанием возбуждения над торможением);

Тема 11. О с н о в ы н о р м и р о в а н и я и оплаты труда 419

3) флегматик — с сильным, уравновешенным, но инертным, непод-вижным типом нервной системы;

А)меланхолик — со слабым неуравновешенным типом нервной сис-темы. К представителю каждого типа темперамента нужно найтисвой подход, исходя из определенных психологических прин-ципов.

1. «Доверяй, но проверяй». Это подходит к сангвинику, имеющемутакие плюсы, как жизнерадостность, увлеченность, отзывчивость,общительность и известные минусы (склонность к зазнайству,разбросанность, легкомыслие, поверхностность, сверхобщитель-ность и ненадежность). Милый человек сангвиник всегда обеща-ет, чтобы не обидеть другого, но далеко не всегда исполняет обе-щанное. Поэтому надо проконтролировать, выполнил ли он своеобещание.

2. «Ни минуты покоя». Таков принцип подхода к холерику, кото-рый опирается на использование его плюсов (энергичность, ув-леченность, страстность, подвижность и целеустремленность) инейтрализацию минусов (вспыльчивость, агрессивность, невыдер-жанность, нетерпимость и конфликтность). Холерик все времядолжен быть занят делом, иначе он свою активность направит наколлектив и может разложить его изнутри.

3. «Не торопи». Таким должен быть подход к флегматику, имеющемукак плюсы (устойчивость, постоянство, активность, терпеливость,самообладание и надежность), так и минусы (медлительность, без-различие, «толстокожесть» и сухость). Главное, флегматик не мо-жет работать в дефиците времени, ему нужен индивидуальныйтемп, поэтому не надо его подгонять, он сам рассчитает свое вре-мя и сделает дело.

4. «Не навреди». Это девиз меланхолика, который характеризуетсятакими плюсами, как высокая чувствительность, мягкость, чело-вечность, доброжелательность и способность к сочувствию, и, ко-нечно, минусами: низкая работоспособность, мнительность, ра-нимость, замкнутость и застенчивость. На меланхолика нельзякричать, слишком давить, давать резкие и жесткие указания, таккак он очень чувствителен к интонациям и очень раним.

В действительности трудно встретить человека, полностью отвеча-ющего определенному типу темперамента, наблюдается доминанта од-ного из них. Представляют практический интерес общепринятые свой-ства различных темпераментов, представленные в табл. 11.1.

14*


Чисто формально, без учета специфики каждой индивидуальности,при организации рабочих пар можно исходить из следующего прин-ципа: холерику легче всего работать с сангвиником, сангвинику — с ме-ланхоликом, меланхолику — с флегматиком. Если вы чувствительныймеланхолик, значит вы прекрасный друг. Если вы флегматик, то завами «как за каменной стеной» могут спрятаться ваши близкие, дру-зья и подчиненные, ведь вы очень надежны. Если вы холерик, то мож-но надеяться на успешность вашего жизненного пути, так как вы хоро-шо умеете ставить цели и добиваться их достижения. Ну а если высангвиник, то тогда от вас исходит теплый солнечный свет, что тоженужно людям в жизни.

Характер (от греч. — чеканка, отпечаток) есть совокупность устой-чивых индивидуальных особенностей личности, складывающихся ипроявляющихся в деятельности и общении, обусловливающих типич-ные для нее способы поведения. Те особенности личности, которые


относятся к характеру, называют чертами характера. Черты характе-ра — это не случайные проявления личности, а устойчивые особенно-сти поведения человека, особенности, которые стали свойствами самойличности. В характере выражаются не случайные, а наиболее типич-ные, существенные особенности человека.

В структуре характера выделяют четыре группы черт, выражающиеотношение личности к определенной стороне деятельности:

• к труду (например, трудолюбие, склонность к творчеству, добро-совестность в работе, ответственность, инициативность и настой-чивость и противоположные черты — лень, склонность к рутин-ной работе, безответственность, пассивность);

• к другим людям, коллективу и обществу (например, общительность,чуткость, отзывчивость, уважение и коллективизм или замкну-тость, черствость, бездушие, грубость, презрение и индивидуа-лизм);

• к самому себе (например, чувство собственного достоинства, пра-вильно понимаемая гордость и связанная с ней самокритичность,скромность и противоположные черты — самомнение, иногда пе-реходящее в тщеславие, заносчивость, обидчивость и эгоцент-ризм);

• к вещам (например, аккуратность, бережливость, щедрость илискупость и т. п.).

Стержнем сформировавшегося характера являются морально-воле-вые качества личности. Человек с сильной волей отличается опреде-ленностью намерений и поступков, большей самостоятельностью. Онрешителен и настойчив в достижении поставленных целей. Безволиечеловека обычно отождествляется со слабохарактерностью. Даже прибогатстве знаний и разнообразии способностей слабовольный человекне может реализовать всех своих возможностей. Французский фило-соф Ф. Ларошфуко писал в своих знаменитых «Максимах»: «Нет ни-чего бесцветнее, чем характер бесхарактерного человека».

Выделяют четыре типа характера: демонстративный, педантичный,застревающий, возбудимый1. Демонстративный характер получилсвое название из-за способности людей подобного типа чрезмерно вы-ражать свои эмоции, с точки зрения окружающих — неадекватно ситуа-ции. У демонстративной личности развита способность вытеснять из

1 Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушкиной. —М.: Филинъ, 1996.


сознания некоторые травмирующие представления: она может лгать, несознавая, что лжет, при этом ложь демонстративной личности отличает-ся от сознательной лжи притворяющегося человека. Человек не при-творяется, а действительно в данный момент верит в то, в чем пытаетсяубедить окружающих. Демонстративная личность глубоко вживается втребуемый ситуацией образ, ей присуща высокая артистичность в вы-ражении любого чувства: горя, восхищения и т. д. Излюбленные образы,в которые перевоплощается демонстративная личность, — невиннаяжертва, человек, которого не оценили, злоупотребили его доверием,использовали его редкие душевные и интеллектуальные качества и пр.;либо благодетель человечества, уникальный специалист, нежное, тон-кое существо, нуждающееся в неустанной опеке. При положительномсоциальном развитии демонстративная личность может стать прекрас-ным писателем, актером, социальным работником благодаря умениювжиться в образ, понять другого человека.

Противоположностью демонстративному является педантичныйхарактер. Если демонстративная личность принимает решения стре-мительно, импульсивно, процесс обдумывания сведен к минимуму, топедантичная личность долго колеблется и принимает решения послетщательного обдумывания. Негативными чертами такого характерамогут быть нерешительность, боязнь несчастного случая или ошибки,что вызывает необходимость постоянно проверять и перепроверятьсвои действия (выключен ли газ, нет ли в отчете ошибки, не грязныели руки и пр.), если, конечно, это не единичные случаи, а устойчивоеповедение. Но, как известно, наши достоинства являются продолже-нием наших недостатков, и педантичный характер может выразитьсяв таких прекрасных качествах, как пунктуальность, аккуратность, от-ветственность, предусмотрительность, рассудительность, забота о соб-ственном здоровье, избегание эксцессов — словом, весь комплекс черт,которых демонстративной личности явно не хватает.

Следующий тип характера — застревающий. Для людей этого типахарактерна длительная задержка сильных чувств (аффектов): ярости,гнева, страха, особенно когда они не были выражены в реальной жизнииз-за каких-то внешних обстоятельств. Этот аффект может не затухатьи вспыхивать с первоначальной яркостью спустя недели, месяцы, дажегоды. Свои успехи застревающая личность переживает также доста-точно долго и ярко. Люди этого типа отличаются обидчивостью и зло-памятностью. Самыми распространенными «идеями», темами застре-вания являются ревность, преследование и месть. Эти люди могутсказать о себе: «Я могу простить обиду, но не забыть ее».


У возбудимых личностей так же, как у демонстративных и застрева-ющих, часто констатируется весьма неровное течение жизни. Однаконе потому, что они постоянно избегают трудностей, а потому, что частовысказывают недовольство, проявляют раздражительность и склон-ность к импульсивным поступкам, не утруждая себя взвешиваниемпоследствий. Неумение управлять собой ведет к конфликтам.

Способности. Способность в психологии рассматривается как осо-бое свойство психологической функциональной системы, выража-ющееся в определенном уровне ее продуктивности. Количественныепараметры продуктивности системы: точность, надежность (устойчи-вость) и скорость функционирования. Способности измеряются пу-тем решения задач определенного уровня трудности, разрешения си-туаций и т. д.

В качестве способностей могут выступать свойства индивида и от-ношения личности. К свойствам индивида относится развитость сис-темы познавательной, эмоциональной и волевой деятельности. Отно-шения личности включают увлеченность, сознание долга, интерес (т. е.направленность личности). Уровень способностей определяется сте-пенью разрешимости противоречий между свойствами индивида иотношениями личности. Лучший вариант, когда есть способности к ка-кой-либо сфере деятельности и интерес этим заниматься.

Способности подразделяются на общие и специальные. Общие спо-собности могут предопределять склонность к довольно широкому спек-тру деятельности, они связаны с развитием интеллекта и особенно-стей личности, к которым относятся:

• готовность к труду, потребность трудиться, трудолюбие и высо-кая работоспособность;

• черты характера — внимательность, собранность, целенаправлен-ность и наблюдательность;

• наличие творческого мышления, гибкость ума, умение ориенти-роваться в сложных ситуациях, адаптивность и высокая продук-тивность умственной деятельности.

Общая способность выступает как социально-психологическая ос-нова развития специальных способностей к определенному виду дея-тельности: музыкальной, исследовательской, преподавательской и др.

Направленность. В основе направленности личности лежит моти-вация ее деятельности, поведения и удовлетворения потребностей.Направленность бывает на задачу, общение или на самого себя. Одно-го человека может устроить удовлетворение только физиологических


потребностей и обеспечение безопасности существования. Для дру-гих, кроме этих потребностей, весьма важно удовлетворение соци-альных потребностей и потребностей в самовыражении, реализациитворческих способностей. Задача менеджера и психолога заключаетсяв выявлении потребностей, интересов, убеждений каждой личностии определении конкретной направленности ее мотивов.

Интеллектуальность. Известный советский психолог С. Л. Рубин-штейн рассматривал интеллект как тип поведения человека — «умноеповедение». Ядро интеллекта составляет способность человека выде-лить в ситуации существенные свойства и привести свое поведение всоответствие с ними. В этом понимании выделяются два основныхкомпонента: интеллект как способность познавать окружающий мири как способ регуляции поведения на основе этого познания.

Интеллект — это система психических процессов, обеспечивающихреализацию способности человека оценивать ситуацию, приниматьрешение и в соответствии с этим регулировать свое поведение. Интел-лект особенно важен в нестандартных ситуациях как способ обучениячеловека всему новому. Французский психолог Ж. Пиаже считал од-ной из самых важных функций интеллекта взаимодействие с окружа-ющей средой через адаптацию к ней, т. е. умение ориентироваться вусловиях и соответственно строить свое поведение. Адаптация можетбыть двух видов: ассимиляция — приспособление ситуации через из-менение условий к человеку, его индивидуальному стилю умственнойдеятельности и аккомодация — приспособление человека к изменяю-щейся ситуации через перестройку стиля мышления. Интеллект мож-но определить также как общую способность человека действоватьцелесообразно, мыслить рационально и эффективно функционироватьв окружающей среде1.

В психологии существует понятие общего интеллекта и двух его под-структур: вербального и невербального. Под общим интеллектом пони-мается сложное интегральное качество, определенный синтез свойствпсихики, обеспечивающих в совокупности успешность любой деятель-ности. Вербальный интеллект — интегральное образование, функцио-нирование которого осуществляется в словесно-логической форме сопорой преимущественно на знания. Невербальный интеллект — ин-тегральное образование, функционирование которого связано с раз-

1 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Перев.с англ. М.: Дело, 2000.


витием наглядно-действенного мышления с опорой на зрительныеобразы и пространственные представления.

Структура интеллекта зависит от целого ряда факторов: возраста,уровня образования, специфики профессиональной деятельности ииндивидуальных особенностей. Кроме познавательного, существуетинтеллект профессиональный и социальный (умение решать пробле-мы межличностных отношений, находить рациональный выход из со-здавшейся ситуации). Следует помнить, что интеллект — это позна-ние плюс действие. Поэтому необходимо не только развивать все видыинтеллекта, но и уметь реализовывать рациональные решения, пока-зывать свой интеллект не только на словах, но и в деле, посколькутолько результат, конкретные действия определяют уровень интел-лекта личности.

Эмоциональность. Со времен Платона вся психическая жизнь де-лится на три относительно самостоятельные сущности: ум, воля и чув-ства, или эмоции. Ум и воля в какой-то степени подчиняются нам,эмоции же всегда возникают и проявляются помимо нашей воли ижелания. Эмоции отражают личную значимость и оценку внешних ивнутренних ситуаций для жизнедеятельности человека в виде пере-живаний. В этом их субъективность и непроизвольность.

Под умением управлять эмоциями чаще всего подразумевается уме-ние скрывать их. Стыдно, но делается вид, что безразлично; больно, ноэто скрывается; обидно, но внешне только раздражение или гнев. Мыможем не показывать свои эмоции, от этого они не ослабевают, а чащестановятся еще мучительнее или принимают защитную форму агрес-сии. Управлять эмоциями необходимо, во-первых, для сохраненияздоровья, во-вторых, для удовлетворения честолюбия.

Все эмоциональные явления делятся на аффекты, собственно эмо-ции, чувства, настроения и стрессовые состояния. Наиболее мощнаяэмоциональная реакция — аффект. Он захватывает человека целикоми подчиняет его мысли и действия. Аффект всегда ситуативен, интен-сивен и относительно непродолжителен. Он наступает в результатекакого-либо сильного (объективного или субъективного) потрясения.

Собственно эмоции — это более длительная реакция, которая возни-кает не только на свершившиеся события, но главным образом на пред-полагаемые или вспоминаемые. Эмоции отражают событие в формеобобщенной субъективной оценки.

Чувства — устойчивые эмоциональные состояния, имеющие четковыраженный предметный характер. Это отношения к конкретным со-бытиям или людям (возможно, воображаемым).

15-488


Настроения — наиболее длительные эмоциональные состояния. Этотот фон, на котором протекают все остальные психические процессы.Настроение отражает общую установку принятия или непринятия ми-ра. Превалирующие у данного человека настроения, возможно, связа-ны с его темпераментом.

Стресс — неспецифическая реакция организма в ответ на неожи-данную и напряженную обстановку. Это физиологическая реакция,которая выражается в мобилизации резервных возможностей организ-ма. Реакцию называют неспецифической, так как она возникает в от-вет на любое неблагоприятное воздействие — холод, усталость, боль,унижение и т. д.

Общительность. Общение — это чрезвычайно тонкий и деликатныйпроцесс взаимодействия людей. В общении наиболее разнообразнораскрываются индивидуальные особенности всех участников этогопроцесса. Общение имеет свои функции, средства, виды, типы, кана-лы и фазы.

Наиболее очевидной функцией общения является передача каких-тосведений, какого-то содержания и смысла. Это семантическая (смыс-ловая) сторона общения. Эта передача влияет на поведение человека,его действия и поступки, состояние и организованность его внутрен-него мира. В целом можно выделить информационную (получениесведений), познавательную, управляющую и развивающую функцииобщения, функцию обмена эмоциональными и вообще психическимисостояниями.

Средства общения бывают вербальными (речь в разных формах)и невербальными (пантомимика, мимика, жесты и др.). Виды общения:общение двоих (диалог), общение в малой группе, в большой группе, смассой, анонимное общение, межгрупповое общение. Перечисленныевиды общения относятся к непосредственному общению. Каналы обще-ния: зрительный, слуховой, тактильный (прикосновение), соматосенсор-ный (ощущения своего тела). Типы общения: функционально-ролевое(начальник — подчиненный, учитель — ученик, продавец - покупа-тель), межличностное, деловое, раппортное (общение с односторон-ним доверием, например, пациент доверяет врачу). Фазы общения:планирование, вхождение в контакт, концентрация внимания, моти-вационный зондаж, поддержание внимания, аргументация, фиксациярезультата, завершение общения.

Самооценка. На основе самопознания у человека вырабатываетсяопределенное эмоционально-ценностное отношение к себе, котороевыражается в самооценке. Самооценка предполагает оценку своих спо-


собностей, психологических качеств и поступков, жизненных целей ивозможностей их достижения, а также своего места среди других лю-дей. Самооценка может быть заниженной, завышенной и адекватной(нормальной).

11.2. Потребности человека

Ф. Котлер1 рассматривает цепочку: нужды — потребности — за-просы. Самое важное из понятий маркетинга — нужды человека. Нуж-да — это испытываемый индивидом недостаток в чем-либо необхо-димом. У людей множество самых разнообразных нужд. Их можноразделить на физические — нужда в пище, одежде, тепле и безопасно-сти; социальные — в общении и привязанностях; индивидуальные —в знаниях и самовыражении. Когда нужда не удовлетворена, человекделает одно из двух: 1) либо ищет средство, с помощью которого нуж-ду можно удовлетворить; 2) либо старается снизить потребность в ееудовлетворении.

Потребность — это нужда, принявшая специфическую форму в со-ответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека.Потребности принимают форму объектов, способных удовлетворитьнужды. Человеческие потребности растут по мере развития общества.Вместе с ними возрастает и число объектов, вызывающих у людей ин-терес и желание обладать ими. Производители же, с одной стороны,стараются расширять ассортимент товаров и услуг, способных удов-летворить эти потребности, а с другой — стимулируют появление но-вых потребностей.

Потребности людей практически неограниченны, чего не скажешьо ресурсах для их удовлетворения. Поэтому каждый человек пред-почитает выбирать товары, которые имеют для него высшую потре-бительскую ценность и способны обеспечить максимальное удов-летворение его потребностей с учетом финансовых возможностейиндивида. Если человек имеет возможность заплатить за реализациюсвоих потребностей, последние переходят в категорию запросов. За-просы — это потребности человека, подкрепленные его покупатель-ной способностью.

Потребитель рассматривает товар как совокупность определенныхкачеств и выбирает тот продукт, который обеспечивает оптимальноесочетание этих качеств, доступных за ту сумму денег, которой распо-

1 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.

15*


лагает данный индивид. Например, автомобиль Honda Civic — это ско-рость, низкая цена и экономия горючего, a Mercedes — это комфорт,роскошь, показатель высокого общественного положения. Сопостав-ляя свои потребности с имеющимися в распоряжении ресурсами, по-требитель предъявляет спрос на те товары, которые обеспечиваютмаксимальное удовлетворение его потребностей.

Товар — это все, что может быть предложено на рынке для привле-чения внимания, ознакомления, использования или потребления и чтоможет удовлетворить нужду или потребность. Товарами могут бытьфизические объекты, услуги, места, организации и идеи1.

В литературе понятие «потребность» рассматривается только от-носительно индивидуума. Между тем это понятие необходимо распро-странять и на технические, производственные, социально-экономиче-ские системы. Для этих систем следует определять потребности вразличных видах ресурсов, которые обеспечивают функционированиеи развитие. Для производственных и социально-экономических сис-тем нужно определять также потребности в технических системах иресурсах, обеспечивающих различные формы воспроизводства — ка-питальное строительство, расширение производства, реконструкцию,техническое перевооружение, социальное развитие.

В широком толковании под потребностью следует понимать раз-ность между необходимым (ожидаемым или возможным) и имеющим-ся состояниями объекта управления (индивидуума, организации, ре-гиона, страны и т. д.) для удовлетворения его нужд в определенномвиде ценностей. Из этого определения следует, что сначала необходимопрогнозировать будущие потребности объекта управления, затем ихконкретизировать в виде ценностей и только потом — находить (про-ектировать) конкретный товар для удовлетворения конкретной по-требности конкретных потребителей. Этот процесс можно представитьв виде цепочки: потребности —> ценности —» товары —> рынки -» по-требители.

Ценность — это нечто особенное, чем субъект или объект управлениявладеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в буду-щем. Например, духовность, честность, талант, здоровье, профессио-нализм, организованность менеджера. Подробнее этот вопрос рассмот-рен в книге автора «Стратегический менеджмент»2.

1 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.1 Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — СПб.: Питер,

2003.


11.3. Мотивы человека

Нужда, потребность побуждают или мотивируют человека к дей-ствию. В широком смысле мотивация — это функция управления,процесс побуждения индивидуума к деятельности для достиженияцелей организации и/или личных целей.

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю (рис. 11.1)1.

Рис. 11.1. Виды мотивации

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостьюработы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его при-родные способности и склонности, то это само по себе является силь-нейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному тру-ду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивомможет быть ее значимость для развития определенных качеств челове-ка, полезность данного вида деятельности для группы людей и обще-ства, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его эти-ческой ориентации.

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: администра-тивной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют сти-мулированием. Административная мотивация означает выполнениеработы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответ-ствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономи-ческая мотивация осуществляется методами побуждения через эконо-мические стимулы.

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяс-нением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и на-



казаний и т. д. Эффективность мотивации оценивается по результа-там деятельности сотрудников и организации, по характеристикам,определяющим отношение к труду (усилия, старание, настойчивость,внимательность, добросовестность, контактность и др.). Взаимосвязиэлементов мотивационных процессов представлены на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Взаимосвязи элементов мотивационных процессов

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и постатусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, гдеможно сравнительно точно определить и выделить результат деятель-ности сотрудника или группы. При этом вознаграждение связываетсяс выполнением конкретной работы или относительно обособленногоэтапа работы. Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральнойоценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию,отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемыеспецификой деятельности человека и организации. Выбор той или инойформы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколь-ко принципами управления в данной организации, национальнымитрадициями и корпоративной культурой. Так, для предприятий СШАхарактерна мотивация по результатам, основанная на развитой систе-ме разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преоб-ладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллекти-визма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудникамии широкому спектру выполняемых ими функций.

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов,определяющих поведение человека. Это соотношение формируется

Тема 11. Основы нормирования и оплаты труда . 431

под влиянием как генетических факторов, так и среды, в которой че-ловек воспитывался и в которой протекала его деятельность. В общемплане мотивы поведения человека можно разделить на эгоистическиеи альтруистические. Первые направлены на благосостояние индиви-дуума, вторые — семьи, коллектива, общества. При анализе экономи-ческих систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепция«экономического человека»). Такой подход оправдан в большинствепрактических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы также органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволю-ции сохранились и развивались те группы людей, которые обеспечи-вали эффективную заботу о детях, стариках, больных, слабых. Какподчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которымбыла присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамичновследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней ус-тойчивости1.

Можно выделить две группы эгоистических мотивов по их ориента-ции на процесс работы и ее результат. В первом случае мотивы обуслов-лены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотно-шений между сотрудниками, возможностями проявления и развитияспособностей человека. Во втором случае могут быть три основныхмотива: 1) значимость работы; 2) материальное вознаграждение; 3) сво-бодное время. Значимость работы оценивается работающим с учетоммнения его семьи, знакомых, средств массовой информации и т. д. Длямногих людей престижность их деятельности является достаточноважным мотивом. Материальное вознаграждение может иметь различ-ные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе моти-вов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ кдефицитным благам, социальная защищенность и т. д. Свободное вре-мя является важным мотивом деятельности для творческих личнос-тей, людей, которые совмещают работу с учебой, и т. д. По мере ростаблагосостояния привлекательность свободного времени увеличивает-ся. Так, за сокращение рабочей недели в Дании, Германии, Франциивысказалось примерно в три раза больше работающих (соответствен-но 55,44 и 42 %), чем в Португалии, Ирландии, Греции (15,16 и 17 %),а за увеличение заработной платы, наоборот, — примерно в два разаменьшее их число2.


, 2 Там же.


К проблеме мотивации следует подходить комплексно и рассмат-ривать её в динамике. Тогда мотивы одновременно можно будет ори-ентировать на улучшение трудового процесса и его результата. Такойподход является теоретически обоснованным и практически прием-лемым.

В настоящее время принято различать две группы теорий моти-вации: 1) содержательные, основанные на анализе потребностей(А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклеланд, Ф. Герцберг); 2) процессу-альные, основанные на оценке ситуаций, возникающих в процессе мо-тивации (модели Портера—Лаулера, Врума)1. Между тем целесооб-разно объединить эти две группы теорий мотивации, так как первая изних принимает за основу мотивы в статике, а вторая — в динамике.Как и любой вопрос в теории организации, проблему мотивации сле-дует изучать одновременно как структуру (субстанцию) и как про-цесс. Субстанция без движения мертва. Поэтому на стадии планиро-вания работ следует разрабатывать и включать в планы показателимотивации, учитывающие ситуационные альтернативные вариантыдостижения цели, а при реализации планов — выбирать наиболее эф-фективный вариант.

Мотивация осуществляется через стили управления. Д. Макгре-гор выделяет две основные теории (концепции, стили) управления —теории X и У2. Теория X исходит из следующих предпосылок:

• человек не любит работать;• поэтому его следует принуждать, контролировать и угрожать на-

казанием;• человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственно-

сти и не проявляет инициативы.

Теория Y базируется на прямо противоположных постулатах:• человек любит работу, самостоятельность и ответственность;• контроль должен быть очень мягким и незаметным;• следует избегать команд и приказаний.

Японский специалист У. Оучи предложил стиль управления!, осно-ванный на учете национальных традиций и особенностей экономиче-ского положения Японии. Основой мотивации в Японии является

1 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.М.: Дело, 2000.

2 Там же.

Тема 11. Основы нормирования и оплаты труда , 433

иерархия рангов, которая применяется как на предприятиях, так и в го-сударственных органах. В отличие от стилей управления, основанныхна фиксированном разделении труда (что характерно для стран Западаи России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение ши-роким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение ра-ботать в коллективе, находить компромиссные решения в интересахфирмы. Ранг сотрудника японской фирмы или государственного орга-на определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов,гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

На японских фирмах управление основывается на горизонтальныхсвязях между сотрудниками и подразделениями. Это существенно со-кращает число административных команд (по вертикали), способ-ствует созданию атмосферы партнерства, уменьшает время поискасогласованных решений. Японский опыт существенно повлиял наформирование концепции партисипативного (группового) метода при-нятия решений, особенно по повышению продуктивности труда. Наоснове этого метода на многих предприятиях Японии и США работа-ют кружки качества и бригады производительности1.

11.4. Потенциал человека

Традиционной для экономической науки является проблема влия-ния характеристик (качеств) человека на производительность труда.Так, А. Маршалл анализировал условия, от которых зависят здоровьеи сила населения — физическая, умственная и нравственная. Он отмечал,что это соответствует «выдвинутой Энгелем великой классификацииэлементов производительности, в которой выделялись: а) «тело», б) «ра-зум», в) «душа»2.

Для определения возможностей участия человека в экономическихи управленческих процессах обычно используют понятия «потенциалчеловека», «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и «рабо-чая сила». Потенциал человека — это совокупность его природныхданных (способностей), образования, воспитания и жизненного опы-та. Трудовой потенциал — совокупность характеристик человека, про-являющихся в трудовом процессе. К характеристикам трудового по-тенциала человека относятся:


2 Там же.

434 Р. А. Фатхутдинов.Производственный менеджмент

• здоровье;• нравственность и умение работать в коллективе;• творческий потенциал;• активность;• организованность;• образование;• профессионализм;• ресурсы рабочего времени.Человеческий капитал — совокупность характеристик человека,

которые определяют производительность и могут стать источникомдохода для индивидуума, его семьи, предприятия и общества в целом.Такими характеристиками обычно считают здоровье, природные спо-собности, образование, профессионализм, мобильность. Под рабочейсилой принято понимать способность человека к труду, т. е. совокуп-ность его физических и интеллектуальных данных, которые могутбыть применены в производстве. Соотношения понятий «потенциалчеловека», трудовой потенциал», «человеческий капитал» и «рабочаясила» показаны на рис. 11.31.

Потенциал человекаТрудовой потенциалЧеловеческий капиталРабочая сила

Природныеспособности

Обучение

Воспитание

Жизненныйопыт

Рис. 11.3. Соотношения понятий «потенциал человека», «трудовой потенциал»,«человеческий капитал» и «рабочая сила»

Важнейшей характеристикой человека является здоровье. Всемир-ная организация здравоохранения определяет здоровье как «состо-яние полного физического и социального благополучия. Благополу-

1 Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник. — М., ИНФРА-М,1999.


чие — это динамическое состояние ума, характеризующееся некото-рой психической гармонией между способностями, потребностями иожиданиями работающего и теми требованиями и возможностями, ко-торые предъявляет и предоставляет окружающая среда». Примеры ха-рактеристик трудового потенциала различных объектов приведеныв табл. 11.2.

Изучение в статике и динамике потребностей, мотивов и потенци-ала работников организации является одним из условий правильно-го подбора коллектива и поддержания его в работоспособном состо-янии.

Таблица 11.2Примеры характеристик трудового потенциала

Компоненттрудового

потенциала1. Здоровье

2. Нравствен-ность

3. Творческийпотенциал

4. Активность

5. Организо-ванность

Объекты анализа и их характеристикиЧеловек

Трудоспособ-ность. Времяотсутствия наработе из-за бо-лезней

Отношениек окружающим

Творческие спо-собности

Стремлениек реализацииспособностей.Предприимчи-вость

Актуальность,рациональность,дисциплиниро-ванность, береж-ливость, обяза-тельность и поря-дочность

Предприятие

Потери рабочеговремени из-заболезней и травм.Затраты на обес-печение здоровьяперсоналаВзаимоотношениямежду сотрудни-ками. Потери отконфликтовЧисло изобрете-ний, патентов,ноу-хау, новыхизделий на одногоработающегоПредприимчи-вость

Потери от нару-шений дисципли-ны. Исполнитель-ность

Общество

Средняя продолжительностьжизни. Затраты на здраво-охранение. Смертность повозрастам

Отношение к инвалидам,детям, престарелым. Пре-ступность. Социальная на-пряженностьДоходы от авторских прав.Число патентов и междуна-родных премий на одногожителя страны

Темпы научно-техническогопрогресса

Уровень развития законода-тельства. Уровень развитияинфраструктуры. Соблюде-ние договоров и законов




Компонентытрудового

потенциала6. Образова-ние

7. Профес-сионализм

8. Ресурсырабочего вре-мени

Объекты анализа и их характеристикиЧеловек

Знания. Общеевремя обучения вшколе и вузе

Умения. Уровеньквалификации

Годовое рабочеевремя

Предприятие

Доля специали-стов с высшим исредним образо-ванием. Затратына повышениеквалификацииКачество продук-ции. Потери отбракаЧисленность ра-ботников. Годовоерабочее время наодного работника

Общество

Среднее время обучения.Доля в ВВП затрат на обра-зование из государственногобюджета

Доходы от экспорта. Потериот аварий

Доля трудоспособного насе-ления. Доля занятого насе-ления. Уровень безработицы

11.5. Основы нормирования труда

Нормирование труда — процесс по определению минимально до-пустимого объема продукции (работ, услуг), производимого в единицувремени (час, смену, месяц), соотношения численности работников иоборудования или максимально допустимого времени для выполне-ния конкретной операции в любой области деятельности, а также ут-верждение, контроль и стимулирование соблюдения норм.

Содержанием работы по нормированию труда является: анализ про-изводственного процесса, разделение его на части, выбор оптимально-го варианта технологии и организации труда, проектирование режимаработы оборудования, приемов и методов труда, систем обслужива-ния рабочих мест, режима труда и отдыха, расчет норм в соответствиис особенностями технологического и трудового процесса, их внедре-ние и последующая корректировка по мере изменения организацион-но-технических условий. Нормирование труда является важнейшимзвеном как технологической и организационной подготовки произ-водства, так и оперативного управления им. Работа по нормированиютруда настолько тесно связана с проектированием технологии и орга-низации труда, что во многих случаях их трудно разграничить. Прак-тически нормы затрат труда и материалов устанавливаются в процессетехнологической и организационной подготовки производства. Каж-дое существенное изменение в технологии, организации труда и про-изводства должно сопровождаться и изменением норм.


Состав нормируемых ресурсов определяется конкретными орга-низационно-техническими условиями. Так, для рабочих, выполня-ющих сборочно-монтажные операции, главным ресурсом являетсярабочее время. Необходимые затраты этого ресурса на единицу рабо-ты (продукции) определяются нормами времени. Поэтому в данномслучае оценка эффективности труда рабочего осуществляется на ос-нове сопоставления фактических и нормируемых затрат времени. Длярабочих-станочников рабочее время также является главным ресур-сом. Но для станочных работ существенную роль играет также сти-мулирование рационального использования инструмента и электро-энергии, которое осуществляется на основе соответствующих нормрасхода этих ресурсов. Для многих работ (например, наладочных, ре-монтных и т. п.) важна экономия затрат на обслуживание оборудова-ния при обеспечении необходимого уровня его эксплуатационных па-раметров.

Во всех случаях надо учитывать взаимосвязь затрат на различныевиды производственных ресурсов. Так, снижение трудоемкости про-дукции может быть достигнуто в результате автоматизации оборудо-вания, повышения качества инструмента или приспособлений, чтосвязано с дополнительными затратами. Поэтому нормы труда долж-ны устанавливаться на уровне, соответствующем минимуму суммар-ных затрат на все виды производственных ресурсов, необходимых длявыпуска планируемого объема продукции. Минимизация затрат тру-да и других ресурсов должна осуществляться в пределах ограничений,обусловленных техническими, психофизиологическими, социальны-ми и другими факторами.

С повышением технического и организационного уровня производ-ства, ростом его объема расширяется состав норм труда, усиливаетсявзаимосвязь функций нормирования и организации производства. Так,с появлением технических возможностей для обслуживания одним ра-бочим нескольких станков возникла необходимость нормирования оп-тимального соотношения между количеством единиц оборудования ичисленностью рабочих. С внедрением бригадных форм организациитруда стало необходимым нормирование численности бригад и струк-туры их кадров. Задачи повышения обоснованности планов вызвалинеобходимость нормирования трудоемкости по стадиям производ-ственного процесса и уровням (этапам) планирования.

В настоящее время на предприятиях используется система нормтруда, отражающих различные стороны трудовой деятельности. Наи-более широко применяются нормы времени, выработки, обслужива-


ния, численности, управляемости, нормированные задания. Рассмот-рим сущность этих видов норм.

Норма времени определяет необходимые затраты времени одногоработника или бригады (звена) на выполнение единицы работы (про-дукции). Она измеряется в человеко-минутах (человеко-часах).

Норма выработки определяет количество единиц продукции, кото-рое должно быть изготовлено одним работником или бригадой (звеном)заданный отрезок времени (час, смену). Нормы выработки измеряют-ся в натуральных единицах (штуках, метрах и т. п.) и выражают необ-ходимый результат деятельности работников.

Норма обслуживания определяет необходимое количество станков,рабочих мест, единиц производственной площади и других производ-ственных объектов, закрепленных для обслуживания за одним работ-ником или бригадой (звеном).

Норма численности определяет численность работников, необходи-мую для выполнения определенного объема работы. В частности, чис-ленность рабочих, необходимых для обслуживания одного или не-скольких агрегатов.

Норма управляемости (числа подчиненных) определяет число ра-ботников, которое должно быть непосредственно подчинено одномуруководителю.

Нормированное задание определяет необходимый ассортименти объем работ, который должен быть выполнен одним работником илибригадой (звеном) за данный отрезок времени. Как и норма выработки,нормированное задание определяет необходимый результат деятель-ности работников, однако в отличие от нее оно может устанавливатьсяне только в натуральных единицах, но и в нормо-часах, нормо-рублях.В связи с этим норма выработки может рассматриваться как частныйслучай нормированного задания.

Все перечисленные виды норм устанавливаются исходя из необхо-димых затрат времени на осуществление элементов производственногопроцесса. Нормы труда должны соответствовать наиболее эффектив-ным для данных условий конкретного участка вариантам техноло-гического процесса, организации труда, производства и управления.Иными словами, нормы труда должны соответствовать наиболее эф-фективному (при плановом уровне качества) использованию тру-довых и материальных ресурсов данных производственных подразде-лений.

Объекты нормирования труда и структура норм показаны на рис. 11.4.Представленные на рисунке объекты нормирования не являются


Рис. 11.4. Объекты нормирования труда и структура норм

законодательно установленными. Их структура и содержание в каж-дом конкретном случае определяются руководством организации. Со-держание отдельных видов норм регламентируется государством в ли-це федеральных органов управления (министерств, ведомств и т. п.),субъектов Федерации и местных органов управления. Некоторые нор-мы, например санитарно-гигиенические, нормы безопасности и эко-логичности труда, могут быть рекомендованы международными орга-нами (Международной организацией по стандартизации — ИСО,Организацией Объединенных Наций и др.). В целом в последние годынаблюдается мировая тенденция к ужесточению требований к безо-пасности во всех сферах деятельности. Так, страны Европейского со-


юза очень строго контролируют машины и оборудование, материалы,сырье, товары личного пользования с точки зрения их безопасности иэкологичности. Поэтому экспорт российских товаров в промышлен-но-развитые страны сопряжен с многочисленными проверками и ог-раничениями.

Нормы условий и охраны труда должны устанавливать междуна-родные и государственные (национальные) органы управления. Нормыбезопасности и экологичности труда должны регламентироваться ивыборочно контролироваться международными органами. Санитарно-гигиенические, эстетические нормы, нормы параметров рабочего места,нормы тяжести труда, темпа (ритма) работы, утомляемости, психофи-зиологических функций организма должны устанавливаться и выбо-рочно контролироваться государственными органами управления. Поперечисленным видам норм в Российской Федерации действуют Го-сударственные стандарты серии 12 «Система стандартов безопасно-сти труда», Строительные нормы и правила (СНиП) и другие норма-тивные акты.

Нормы затрат рабочего времени и соотношения численности и нор-мы результатов труда должны разрабатываться и контролироватьсяуправленческим персоналом организации. В условиях перехода орга-низаций на рыночные отношения многие руководители посчитали,что после снятия ограничений по централизованно устанавливаемымнормативам, нормам и планам им не обязательно заниматься норми-рованием труда. Это утверждение верно только отчасти, для разовыхработ. Для условий серийного и массового производства, наоборот,важно четко знать ориентиры (ограничения, нормы) по затратам и ре-зультатам. Особенно это важно для условий жесткой экономии и раз-вития человеческого капитала. Рыночные отношения усиливают, а неснижают роль нормирования (конечно, если менеджеры, инвесторы,чиновники заинтересованы в экономии ресурсов).

Рассмотрим кратко структуру и содержание «Системы стандартовбезопасности труда», которая включает около 150 ГОСТ, разработан-ных и введенных в действие в 1974-1996 гг.

В ГОСТ 12.0.001-82 «Система стандартов безопасности труда. Ос-новные положения» установлено, что объектами стандартизации сис-темы обеспечения безопасности труда являются следующие правила,нормы и требования:

1) основные положения безопасности труда;2) метрологическое обеспечение безопасности труда;


3) классификация опасных и вредных производственных факторов;4) термины и определения основных понятий в области безопасно-

сти труда;5) общие требования безопасности по видам опасных производствен-

ных факторов (общие требования электробезопасности, пожаро-и взрывобезопасности и др.), а также методы защиты работаю-щих от этих факторов;

6) методы контроля нормируемых параметров опасных и вредныхпроизводственных факторов;

7) предельно допустимые значения параметров опасных и вредныхпроизводственных факторов;

8) общие требования безопасности к производственному оборудо-ванию и группам этого оборудования, а также методы контроляи оценки выполнения требований безопасности;

9) общие требования безопасности комплектации производствен-ного оборудования, работающего в автоматическом и/или полу-автоматическом режимах, и методы контроля;

10) общие требования безопасности к производственным процессами видам технологических процессов, а также методы контролявыполнения требований безопасности;

11) классификация средств защиты работающих;12) общие технические требования к классам и видам средств защи-

ты работающих;13) методы контроля и оценки защитных и гигиенических свойств

средств защиты работающих;14) номенклатура показателей качества классов и видов средств за-

щиты работающих;15) общие требования к маркировке средств защиты работающих;16) требования к цветам и знакам безопасности.

ГОСТ 12.0.002-80 (СТ СЭВ 1084-89) «Система стандартов безо-пасности труда. Термины и определения» содержит ряд стандартизо-ванных терминов в данной области. Приведем некоторые из них.

Опасный производственный фактор — производственный фактор,воздействие которого на работающего в определенных условиях при-водит к травме, острому отравлению, другому внезапному резкому ухуд-шению здоровья или смерти.

Вредный производственный фактор — производственный фактор,воздействие которого на работающего в определенных условиях мо-


жет привести к заболеванию, снижению работоспособности и (или)отрицательному влиянию на здоровье потомства.

Безопасные условия труда — условия труда, при которых воздей-ствие на работающего опасных и вредных производственных факто-ров исключено или воздействие вредных производственных факторовне превышает предельно допустимых значений.

Требования безопасности труда — требования, установленные за-конодательными актами, нормативно-техническими и проектнымидокументами, правилами и инструкциями, выполнение которых обе-спечивает безопасные условия труда и регламентирует поведение ра-ботающих.

Техника безопасности — система организационных мероприятий,технических средств и методов, предотвращающих воздействие на ра-ботающих опасных производственных факторов.

Производственная санитария — система организационных, сани-тарно-гигиенических мероприятий, технических средств и методов,предотвращающих или уменьшающих воздействие на работающихвредных производственных факторов до значений, не превышающихдопустимые.

Охрана труда — система законодательных актов, а также предупре-дительных и регламентирующих социально-экономических, организа-ционных, технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилак-тических мероприятий, средств и методов, направленных на обеспечениебезопасных условий труда.

Безопасность производственного оборудования — свойство произ-водственного оборудования соответствовать требованиям безопасно-сти труда при монтаже (демонтаже) и эксплуатации в условиях, уста-новленных нормативной документацией.

Безопасность производственного процесса — свойство производствен-ного процесса соответствовать требованиям безопасности труда, рег-ламентируемого установленной нормативной документацией.

ГОСТ 12.0.003-74 «Система стандартов безопасности труда. Опас-ные и вредные производственные факторы» устанавливает классифи-кацию и сущность упомянутых факторов. Рассмотрим их.

Опасные и вредные производственные факторы подразделяются наследующие:

• движущиеся машины и механизмы, подвижные части, вращающи-еся и передвигающиеся изделия, разрушающиеся породы и т. п.;

• повышенная запыленность, загазованность воздуха, повышенныйтемп работы оборудования, уровень шума, вибрации, инфразву-


ковых колебаний, ультразвука, барометрического давления, пони-женная или повышенная влажность, подвижность воздуха, иони-зация воздуха, повышенное значение напряжения в электриче-ских цепях, повышенный уровень статического электричества,электромагнитных излучений, напряженности электрическогополя, магнитного поля, отсутствие или недостаток естественногосвета, недостаточная освещенность рабочей зоны, повышеннаяяркость света, повышенный уровень ультрафиолетового или ин-фракрасного излучения и т. п.;

• острые кромки, заусеницы, шероховатости на поверхности заго-товок, инструмента, оборудования;

• расположение рабочих мест на значительной высоте;• невесомость и др.

Химически опасные и вредные производственные факторы подраз-деляются по характеру воздействия на организм человека на:

• токсичные;• раздражающие;• сенсибилизирующие (аллергические);• канцерогенные;• мутагенные;• влияющие на репродуктивную функцию путем проникновения

вредных веществ в организм человека через органы дыхания,желудочно-кишечный тракт, кожные покровы и слизистую обо-лочку.

Биологически опасные и вредные производственные факторы:• патогенные микроорганизмы (бактерии, вирусы, риккетсии, спи-

рохеты, грибки и т. п.) и продукты их жизнедеятельности;• микроорганизмы (растения и животные).

Психофизиологически опасные и вредные производственные факто-ры по характеру действия подразделяются на физические (статиче-ские и динамические) и нервно-психические перегрузки (умственнаяперенапряженность, монотонность труда, эмоциональные перегрузки,перенапряжение сенсорных систем).

Структура затрат рабочего времени представлена на рис. 11.5.Любая задача обоснования норм труда или определяющих их вари-

антов технологического и трудового процессов заключается в том,чтобы найти норму труда и вариант его организации, при которых со-блюдаются ограничения:


Рис. 11.5. Структура затрат рабочего времени

• по необходимому производственному результату;• по допустимым условиям труда;• допустимым режимам технологического процесса;• объему имеющихся производственных ресурсов.При соблюдении этих ограничений достигается оптимальный уровень

затрат на заданный объем выпуска продукции требуемого качества.Нормированием труда занимаются специалисты: технологи, орга-

низаторы производства, экономисты-нормировщики. Данный же учеб-ник адресован прежде всего студентам, которые после окончания вузабудут работать мастерами, начальниками участков и цехов, т. е. менед-жерами низшего или среднего уровня управления. Поэтому в книге недетализируются конкретные методы анализа и расчета норм, а даютсятолько общие понятия и методические подходы к выполнению этойработы. Что касается рабочих методик анализа и разработки конкрет-ных видов норм и нормативов, то они имеют большой объем и правона самостоятельное существование.


Выбор метода нормирования определяется программой выпуска про-дукции, повторяемостью технологической операции. Чем больше по-вторяемость операции, тем точнее должны быть рассчитаны элементытехнологического процесса, организации труда, производства и управле-ния. В единичном производстве продукция (работа, услуга) изготавли-вается по маршрутной укрупненной технологии, а в массовом производ-стве — подетальной пооперационной технологии. Отсюда укрупненнометоды нормирования можно подразделить на два вида: расчетно-ана-литические и опытно-статистические.

Расчетно-аналитические методы нормирования основаны на деталь-ном анализе технологических, производственных, трудовых и управ-ленческих процессов, форм организации, предметов и орудий труда,рабочего места и др. Опытно-статистические методы нормированияоснованы на использовании прошлого опыта нормировщика, его зна-ний и интуиции, применении простых статистических методов экст-раполяции и т. п. Характеристика основных методов нормированияприведена в табл. 11.3.

Таблица 11.3Характеристика основных методов нормирования труда

Компонентхарактеристики

методов1. Отличительныйпризнак сущностиметода

2. Тип производства,где целесообразноприменять метод3. Дополнительныеметоды, применяе-мые при нормирова-нии

4. Методическоеобеспечение норми-рования5. Информационноеобеспечение норми-рования

Расчетно-аналитическийметод

Детальный анализ и расчеткомпонентов нормы наоснове инженерных расче-тов и моделированияМассовое и серийное про-изводство

Инженерные расчеты, хро-нометраж, фотография рабо-чего времени, фотохроно-метраж, метод моментныхнаблюдений, корреляцион-но-регрессионный анализ,моделирование, оптимизацияНеобходимы точные мето-дики по перечисленнымвыше методамДетальное, по элементамобъекта нормирования иего внешней среды

Опытно-статистическийметод

Укрупненный анализи расчет нормы на основестатистических данныхи опыта нормировщикаЕдиничное производство

Экстраполяция, индексныйметод, экспертные методы

Необходимы укрупненныеметодики

Укрупненное, по объектунормирования в целом



Таблица 11.3 (продолжение)Компонент

характеристикиметодов

6. Численностьи квалификация нор-мировщиков поданному объекту

7. Технические сред-ства нормирования

8. Эффективностьметода нормиро-вания

Расчетно-аналитическийметод

Значительное число норми-ровщиков. Квалификацияруководителя должна бытьвысокой, остальные работ-ники должны быть специа-листами в своей сфере дея-тельностиПерсональные компьютеры,автоматизированная системауправления производствомВысокая, при соответст-вующей организации работв условиях массового исерийного производства

Опытно-статистическийметод

Один нормировщик высо-кой квалификации, знаю-щий особенности техноло-гии, организации производ-ства, труда и управления,экономику труда

Калькулятор, компьютер

Высокая, при соответст-вующей организации работв условиях единичногопроизводства

К специфическим методам нормирования труда относят:• фотографию рабочего времени. Фотография трудового процесса

проводится в целом на одной или нескольких аналогичных опе-рациях (работах) по вышеприведенной структуре;

• хронометраж. В отличие от фотографии рабочего времени прихронометраже изучается элемент трудового процесса, цикличе-ски повторяющегося. Применяется при изучении передовых ме-тодов и приемов труда, для проверки обоснованности действу-ющих норм или разработки новых в серийном или массовомпроизводстве;

• метод моментных наблюдений на 10 и более рабочих местах. Ос-нован на теории вероятностей. Например, на 10 рабочих местахделают по 50 обходов, получается 500 наблюдений, в карте наблю-дений отмечается продолжительность элементов структуры вре-мени (допустим, 80 % — работа, 16 % — простой по организацион-но-техническим причинам и 4 % — простой по вине работника).

Сущность всеобщих методов нормирования (анализа, прогнозиро-вания) рассматривается в специальной литературе.

Выделяют следующие этапы разработки нормы времени с приме-нением расчетно -аналитического метода:

1) изучение объекта нормирования (технологичности объекта, тех-нологического процесса) с точки зрения логичности, полноты, точ-ности, обоснованности и эффективности инженерных решений;


2) изучение параметров внешней среды объекта нормирования: осо-бенностей типа производства, технологического оборудования,требований к квалификации рабочего, норм охраны и безопасно-сти труда, производственного процесса в пространстве и во вре-мени, комплексного обслуживания рабочего места, системы оп-латы труда и др.;

3) изучение особенностей организации производства, труда и уп-равления в основном, вспомогательном и обслуживающем про-изводствах, с которыми связан данный объект нормирования;

4) изучение и выбор дополнительных методов нормирования;5) анализ трудовых процессов;6) разделение трудовых процессов на элементы;7) проектирование рациональных режимов работы оборудования;8) проектирование параметров организации обслуживания рабоче-

го места;9) расчет затрат штучного времени на выполнение элементов опе-

рации;10) расчет элементов затрат штучно-калькуляционного и вспомога-

тельного времени11) расчет, согласование и утверждение нормы времени;12) организация внедрения нормы и стимулирования ее выполнения;13) изучение состояния дел в данной области и учет изменений во

внешней и внутренней среде предприятия для корректировки нор-мы в будущем.

11.6. Организация оплаты труда

Типовая структура дохода сотрудника предприятия может бытьпредставлена следующим образом.

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.2. Доплаты за условия труда.

2.1. Характеристики производственной среды.2.2. Сменность (режим работы).2.3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки.3.1. За производительность выше нормы (сдельный приработок,

оплата за работу с численностью, меньшей нормативной).3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.


3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и от-ветственных заданий.

4. Премии.4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и эта-

пов работ.4.2. По итогам работы за год.4.3. Из фонда руководителя подразделения.4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализатор-

ские предложения.4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых тех-

нических и организационных предложений.5. Услуги предприятия своим работникам (социальные выплаты).6. Дивиденды по акциям предприятия.

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифныхдоговоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью,уровнем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и дру-гими факторами. Мировой опыт показывает целесообразность единыхтарифных сеток из 17—22 разрядов для рабочих, специалистов и руко-водителей, что обеспечивает наглядность соотношений в тарифныхставках различных групп работников и облегчает внесение измененийв тарифную систему предприятия, ее согласование с профсоюзом.

При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать раз-личия в сложности работ, экономическое положение предприятия, уро-вень жизни в регионе (стране) и другие социально-психологическиефакторы. Чем ниже уровень жизни в регионе (стране) и хуже эконо-мическое положение предприятия, тем меньше должен быть диапазонразличий в оплате труда.

Основой формирования тарифных сеток в настоящее время счита-ется аналитический метод оценки работ. Этот метод предполагает ана-лиз работ по следующим важнейшим признакам:

• специальные знания и умения (квалификационные требования) —профессиональное образование, опыт работы, требования к ум-ственным способностям;

• нагрузка — влияние работы на организм человека;• ответственность — материальная ответственность, ответствен-

ность за персонал в процессе производства, ответственность засохранение производственной тайны;

• условия труда — воздействие окружающей среды в процессе про-изводства, в том числе безопасность рабочего места.

Тема 11. Основы нормирования и оплаты труда . 449

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, еслиих практически невозможно улучшить, должны компенсироваться ра-ботнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополни-тельного бесплатного питания на производстве, профилактических илечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты ктарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовыхпроцессов по существующим методикам. Доплаты за сменность уста-навливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уро-вень занятости в течение смены вводятся преимущественно для мно-гостаночников, наладчиков и ремонтного персонала.

Нормативное время занятости работника за смену определяется поформуле:

(11.3)

где — нормативное время занятости за смену, мин; — длитель-ность смены, мин.; — нормативное время на отдых и личные на-добности за смену, мин.

Администрация предприятия имеет право устанавливать сменноевремя работника в пределах нормативного времени. Совмещение различ-ных видов деятельности, если по каждому из них загрузка недостаточна,является необходимым элементом нормально организованного про-изводства. Доплаты должны устанавливаться не за факт совмещенияпрофессий (функций), а за соотношение между нормативным и дей-ствительным уровнями занятости.

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в формесдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыпол-нения норм явилось наличие у работника способностей к данной рабо-те, превышающих средний уровень. Нарушения технологии и техникибезопасности, чрезмерная интенсивность труда, ошибочность нормыне могут считаться объективным основанием для получения сдельно-го приработка. Надбавки за личный вклад в повышение эффективно-сти устанавливаются:

1) авторам рационализаторских предложений по совершенствова-нию техники и технологии;

2) авторам предложений по совершенствованию организации тру-да, производства и управления;

3) рабочим, специалистам и руководителям, непосредственно уча-ствовавшим в реализации технических и организационных ново-введений.


Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочныхи ответственных заданий выплачивается из фонда руководителя под-разделения. Величина и период установления этой надбавки опреде-ляются соответствующими руководителями.

Премии. Выделяют два основных вида премий: 1) за качественноеи своевременное выполнение работ; 2) за личный творческий вклад ра-ботника в общий результат деятельности подразделения и предприятия.

Обоснованное применение надбавок и премий может коренным об-разом изменить психологию работников, их отношение к труду. Не-редки ситуации, когда два работника получают один и тот же размерзаработной платы, хотя качество работы первого оставляет желатьлучшего. Второй работник теряет стимул к качественному производи-тельному труду. Если же ввести надбавки к оплате по тарифу от эф-фекта, который будет реализован на всех рабочих местах, где внедре-но новшество, то сумма заработка рационализаторов будет больше.Если выплата премии будет тесно увязана с качеством выполненнойработы, то и работник будет вознагражден за качество, и предприятиев конечном итоге будет выпускать более качественную продукцию.

Социальные выплаты (льготы). Социальные выплаты могут осуще-ствляться по следующим статьям: 1) транспорт; 2) медицинская по-мощь и лекарства; 3) отпуск; 4) питание во время работы; 5) повышениеквалификации работников фирмы; 6) страхование жизни работникови членов их семей; 7) членство в клубах; 8) загородные поездки и пик-ники; 9) консультирование по юридическим, финансовым и другимпроблемам; 10) сберегательные фонды; 11) другие расходы. К соци-альным выплатам относятся также отчисления предприятия в пенси-онные фонды.

Дивиденды, как показывает мировой опыт, составляют значитель-ную часть общего дохода высшего руководства корпораций развитыхстран. В России доходы большинства руководителей не зависят от ре-зультатов производственной деятельности. Это не может не вызыватьнедовольства сотрудников, но идея социального партнерства практи-чески не реализуется.

Форма оплаты труда характеризует соотношение между затратамирабочего времени, производительностью труда и величиной заработка.Различают две основные формы оплаты труда: повременную и сдель-ную. Повременной называется форма оплаты, при которой величиназаработка пропорциональна фактически отработанному времени. Присдельной оплате заработок работника пропорционален количеству из-готовленной им продукции.


Система оплаты труда характеризует взаимосвязи элементов опла-ты: тарифной части, доплат, надбавок, премий. При сдельной формеоплаты труда выделяют следующие системы:

• простая сдельная;• сдельно-премиальная;• косвенно-сдельная;• аккордная;• сдельно-прогрессивная.

При повременной форме оплаты выделяют следующие системы:• простая повременная;• повременно-премиальная.

Условия применения сдельной оплаты труда:• существуют количественные показатели, которые непосредствен-

но зависят от конкретного работника;• имеется возможность точного учета объема выполняемых работ;• существует возможность у работников увеличения объема выпол-

няемых работ;• существует необходимость на конкретном участке работ стиму-

лировать работников за рост производительности труда;

• имеется возможность нормирования труда.

Условия применения повременной оплаты труда:• отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;• производственный процесс строго регламентирован;• функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологи-

ческого процесса;• функционируют поточные и конвейерные типы производства со

строго заданным ритмом;• увеличение выпуска продукции может привести к браку или

к ухудшению ее качества.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются на основе ат-тестации в соответствии с предъявляемыми должностными требова-ниями и личными качествами работника. Для руководителей все боль-шее применение находит бестарифная, контрактная система оплатытруда.

Сведения об оплате труда, принципы и способы вознаграждения за-рубежные компании считают закрытыми и не разглашают их. Однакообщей тенденцией является расширение сферы применения систем,


основанных на повременной оплате с нормированным заданием (га-рантированная часть оплаты) и достаточно большой долей премий,бонусов (премиальная часть оплаты) за вклад работника в увеличениедохода фирмы. Совершенствование организации систем заработнойплаты связывается с усилением заинтересованности каждого работни-ка в повышении эффективности труда, экономии ресурсов, повыше-нии качества продукции и увеличении объема продаж. Новые систе-мы оплаты труда отличаются гибкостью, учитывают индивидуальныерезультаты труда, носят многоступенчатый характер, имеют опреде-ленную отраслевую специфику. Многие зарубежные компании исполь-зуют одну или несколько форм привлечения работников к управлению,в основном это кружки качества и совместные комитеты. Внедрениесистем участия в распределении результатов деятельности или прибы-ли связано с возросшей конкуренцией. Новые формы оплаты положи-тельно сказываются на производительности, качестве, мотивации ра-ботающих, трудовых отношениях и моральном климате в коллективах.

Система оплаты труда работников конкретного подразделения орга-низации разрабатывается специалистами отдела организации труда ис-ходя из перечисленных условий и требований. Главное требование ксистеме оплаты труда — объективность и согласие работника с уста-новленной ему формой оплаты. Чем выше уровень специализации ра-ботников, тем больше должно быть учтено фондообразующих факто-ров. Систему оплаты труда рекомендуется ежегодно корректировать,ориентируя ее на высокое качество работ

эффективность и своевре-менность их выполнения, достижение целей, поставленных перед ра-ботником и организацией в соответствии с ее миссией.

В структуре дохода работника организации выделяют четыре части:1) нормированная заработная плата, включающая оплату по тарифам,окладам, надбавки, доплаты; 2) премии; 3) дивиденды; 4) социальныевыплаты и льготы. Структура зависит от формы собственности орга-низации, ее размера и возраста, инновационности развития, стабиль-ности функционирования. Структура дохода работника определяетсяконкретной ситуацией.


1. Для формирования работоспособных коллективов с нормальнымморально-психологическим климатом рекомендуется анализироватьследующие компоненты психологического портрета личности: темпе-рамент, характер, способности, направленность, интеллектуальность,


эмоциональность, волевые качества, общительность, самооценку, уро-вень самоконтроля, способность к групповому взаимодействию.

2. Мотивацию как функцию управления, процесс побуждения работ-ников к деятельности для достижения целей следует подразделять навнешнюю (административную и экономическую) и внутреннюю (со-держательную и ролевую по значимости работ).

3. Одним из условий формирования рациональной структуры кол-лектива является определение общего потенциала человека, трудовогопотенциала, человеческого капитала и рабочей силы для конкретныхусловий труда. Например, к характеристикам трудового потенциалачеловека относятся: здоровье, нравственность и умение работать вколлективе, творческий потенциал, активность, организованность, об-разование, профессионализм, ресурсы рабочего времени.

4. Объектами нормирования труда должны быть нормы условийи охраны труда, нормы затрат труда, нормы результатов труда.

5. Методы нормирования труда рекомендуется подразделять на двавида: расчетно-аналитический (с детальным анализом и расчетом ком-понентов нормы) и опытно-статистический (с укрупненным анализоми расчетом нормы; для единичного производства).

6. В структуре дохода работника организации выделяют четыре час-ти: 1) нормированная заработная плата; 2) премии; 3) дивиденды; 4) со-циальные выплаты и льготы. Эта структура зависит от формы собствен-ности организации, ее размера и возраста, инновационности развития,стабильности функционирования и других факторов.


1. Чем отличаются друг от друга понятия «нужда» и «потребность»?2. По каким признакам составляется матрица потребностей?3. Приведите примеры социальных потребностей человека.4. К какой группе потребностей относится потребность в творче-

ском труде?5. Что такое ценность? Приведите примеры.6. Административная мотивация относится к внутреннему или внеш-

нему виду мотивации?7. По мере роста благосостояния человека его потребность в сво-

бодном времени увеличивается или уменьшается?8. Почему мотивацию одновременно следует ориентировать на улуч-

шение условий трудового процесса и его результата?


9. Чем отличаются друг от друга стили управления X, Y и Z ?10. В инновационной организации чаще применяется авторитарный

или демократический стиль руководства?11. Чем отличаются понятия «потенциал человека» и «трудовой по-

тенциал»? Назовите основные характеристики трудового потен-циала работника.

12. Из каких компонентов состоит психологический портрет лич-ности?

13. Чем отличается сангвиник от холерика?14. В чем состоит сущность нормирования и какова область его при-

менения?15. Чем отличается норма численности от нормы обслуживания?16. Раскройте структуру затрат рабочего времени.17. Какова область применения расчетно-аналитического и опытно-

статистического методов нормирования труда?18. Какие подходы применяются для определения численности ра-

ботников?

Тема 12

Основы формирования коллективаи организации трудовых процессов

Желающего идти судьба ведет, не желаю-щего — влачит.

Сенека

В жизни, как правило, преуспевает большедругих тот, кто располагает лучшей инфор-мацией.

Б. Дизраели

Успех — это результат решимости, упор-ства, опыта, энергии и такта.

Из практики менеджмента


12.1. Кадровое планирование.

12.2. Изучение морально-психологических аспектов создания рабо-тоспособного коллектива.

12.3. Установление требований к руководителю.

12.4. Выбор стиля руководства.

12.5. Принципы управления персоналом.

12.6. Методы управления персоналом.

12.7. Организация трудовых процессов.

12.1. Кадровое планирование

РОЛЬ кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подго-товки специалистов, повышением доли квалифицированных работни-


ков и т. д.1 Кадровое планирование должно дать ответы на следующиевопросы.

• Сколько работников, какой профессии, специальности, квалифика-ции, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?

• Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сокра-тить излишний, учитывая социальные аспекты (планированиепривлечения или сокращения персонала)?

• Каким образом можно использовать работников в соответствиис их способностями (планирование использования кадров)?

• Каким образом можно систематически и целенаправленно содей-ствовать развитию кадров для выполнения квалифицированныхвидов работ (планирование развития кадров)?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприя-тия (планирование фонда оплаты труда)?

Следует рассматривать как внутренний рынок труда (коллективдействующего предприятия), так и внешний по отношению к пред-приятию.

Привлечение работников на вакантные места за счет резервов пред-приятия имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществамможно отнести следующие: предоставление шансов для роста (повы-шает привязанность к предприятию), незначительные затраты, знаниепретендентом своего предприятия; знание руководством претендента,возможность более быстрого заполнения вакансий, сокращение теку-чести кадров и др. К недостаткам относятся: слабая ротация с внешнейсредой (автаркия), сокращение возможностей для выбора, повышен-ные затраты на подбор кадров, повышенная вероятность привлеченияработника, не полностью отвечающего предъявляемым требованиям,и др. Поэтому к вопросу заполнения вакансий следует подходить ин-дивидуально, на основе изучения множества факторов.

При рассмотрении претендентов на вакантную должность в настоящеевремя принято по опыту зарубежных фирм заполнять резюме, в кото-ром могут быть следующие данные.

1. Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон претендента.2. Должность, на которую он претендует.3. Трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечисляя

в обратном порядке).

1 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Ру-мянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации труда 457

4. Образование (начиная с указания последнего учебного заведе-ния, которое претендент закончил).

5. Личные данные (возраст, физические данные, состояние в браке,наклонности, мотивы и т. п.).

6. Рекомендации компетентных лиц о деловых качествах претен-дента (рекомендательные письма часто отправляются отдельно,чтобы кандидат не мог их прочитать).

7. Список наиболее значимых научных трудов.

Существуют различные методы сбора информации для отбора: со-беседование, испытание, тестирование и др. Для работающих работ-ников проводится аттестация.

К определению численности персонала рекомендуется применять триподхода:

1) маржиналистский;2) экспертно-статистический;3) аналитико-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продук-тивности факторов производства. Одним из первых этот подход изло-жил А. Маршалл. Он использовал понятие «предельный работник»,для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработ-ной плате. Планирование численности персонала на основе маржи-налистского подхода может осуществляться как при фиксированныхзатратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачиоптимизации затрат на все виды производственных ресурсов. Подроб-нее этот метод излагается в экономической теории.

Экспертно-статистический подход основан на установлении ста-тистических зависимостей между численностью персонала и влияю-щими на нее факторами. В качестве исходной используется отчетнаяинформация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и ихподразделениям. Эти зависимости обычно устанавливаются методомнаименьших квадратов, по корреляционным зависимостям. При ис-пользовании экспертно-статистических методов прежде всего необхо-димо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишьв среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что спра-ведливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельногообъекта. Поэтому эти методы могут применяться для ориентировоч-ных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий.Для дифференциации расчета по отдельным категориям персоналацелесообразно применять аналитико-нормативный подход.


Аналитико-нормативный подход к определению численности пер-сонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проекти-рование рациональной организации труда, нормирование трудоемко-сти работ по каждой группе персонала и на этой основе — установлениенорм численности. Без применения этого подхода практически невоз-можно определить величину чистого дохода, соответствующего каж-дому варианту численности персонала. При его применении должныучитываться как производственные ситуации, так и особенности орга-низации труда различных групп персонала. Аналитико-нормативныйподход к определению численности является основным.

В общем виде, например, численность рабочих, при которой обес-печивается выполнение планируемого объема работ, можно рассчи-тать по формуле:

где — численность работников i-й группы, выполняющих j-й видработы; Р: — количество единиц работы j-гo вида; Нг — норма трудо-емкости единицы работы j-гo вида, выполняемой работниками i-й груп-пы; — плановый фонд рабочего времени одного работника i-й груп-пы за анализируемый период, выполняющего j-й вид работы.

Расчетная численность работников i-й группы, обслуживающих j-йобъект, определяется по формуле:

где — расчетная численность работников i-й группы, обслуживаю-щих j-й объект; Nr — количество j-x объектов, обслуживаемых работ-никами i-й группы (в штуках, м2 и т. п.); Но.. — норма обслуживания j-гообъекта (в штуках, м2 и т. п.) одним работником i-й группы (с учетомтехнологических перерывов).

12.2. Изучение морально-психологическихаспектов создания работоспособного коллективаК морально-психологическим аспектам создания работоспособно-

го коллектива относится изучение психологического портрета лично-сти и морально-психологического климата в коллективе.

Одним из факторов эффективной работы коллектива является обес-печение в нем нормального морально-психологического климата. О его


наличии свидетельствуют взаимная поддержка людей, отсутствие меж-ду ними постоянных конфликтов, открытое обсуждение разногласийи других трудных вопросов, нежелание переходить на новое место. Вомногом это обеспечивается сходством жизненных подходов и взгля-дов на работу. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоялиз непохожих людей.

Работоспособный коллектив должен иметь оптимальный размер.Чем больше людей, тем сложнее им общаться друг с другом и дости-гать согласия по ключевым вопросам. Поэтому большие группы почтинеизбежно дробятся на малые численностью около пяти человек.

Важная черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый дол-жен хорошо представлять себе, к каким результатам надо стремиться,ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди будут ис-кать компромисс между личными и коллективными интересами, что-бы, удовлетворив свои потребности, внести вклад в общее дело. Кол-лективные цели обычно определяются совместно и корректируютсяв соответствии с обстоятельствами.

На результативность коллектива влияет также выполнение опреде-ленных норм и стандартов поведения, к которым можно отнести чест-ность, компетентность, профессионализм, этические нормы и др. Соб-людение и регулирование такого рода норм и стандартов сплачиваетколлектив. Вместе с тем следует практиковать неформальные контак-ты — торжественные ужины и обеды, пикники на природе и др.

Важное значение в обеспечении эффективности работы коллективаимеет сохранение в нем нормального морально-психологического кли-мата (МПК). Главные признаки благоприятного МПК:

1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;2) доброжелательная и деловая критика;3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении во-

просов, касающихся всего коллектива;4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и призна-

ние за ними права принимать значимые для группы решения;5) достаточная информированность членов коллектива о его зада-

чах и состоянии дел при их выполнении;6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи

в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, рас-стройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллек-тива;


8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каж-дым из ее членов и пр.

Таким образом, характер МПК в целом зависит от уровня группо-вого развития.

Оптимальное управление деятельностью и МПК в любом коллек-тиве требует от руководящего состава специальных знаний и навы-ков. В качестве специальных мер применяются: научно-обоснованныйподбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;комплектование первичных коллективов с учетом фактора психоло-гической совместимости членов коллектива; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов кол-лектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия;применение соответствующего стиля руководства.

12.3. Установление требований к руководителю

Начальники цехов и участков, мастера являются руководителями,занимающими определенное место в иерархии управления. Это ме-неджеры среднего и низшего звена. Не исключено, что завтра они будутменеджерами высшего звена, т. е. заместителями руководителя орга-низации. Исходя из перспективности карьеры менеджеров, сформу-лируем требования к менеджерам высокой квалификации.

Характер деятельности конкретного менеджера определяется со-ставом делегированных ему полномочий в принятии управленческихрешений. Состав этих полномочий устанавливается в соответствии спринятой в организации системой разделения труда и специализацииуправленческих кадров. Принципиально в структуре любой организа-ции можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: гори-зонтальное (функциональное) и вертикальное по уровням иерархииуправления (верхнему, среднему и низшему).

Требования к менеджеру следует формировать исходя из двух ас-пектов: 1) уровня иерархии управления, к которой относится менед-жер; 2) комплексности проблем менеджмента, нацеленного на выпускконкурентоспособных товаров. Иерархия менеджеров организациии структура их рабочего времени представлена на рис. 12.1.

Квалификационные требования к менеджерам высокого класса це-лесообразно формулировать по семи группам1.

1 Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 4-е изд., пере-раб. и доп. СПб.: Питер, 2002.


Рис. 12.1. Иерархия менеджеров организации и структура их рабочеговремени

Труд менеджера не поддается нормированию из-за его многогран-ности и сложности, особенно в условиях перехода на рыночные отно-шения. К современным менеджерам относят лиц «с индивидуальнымподходом», помогающих подчиненным постоянно учиться и поддер-живающих в сотрудниках дух предпринимательства и творчества. Такиеруководители успешно решают основные проблемы человеческих отно-шений, к которым принято относить: умение реагировать на непредска-зуемые реакции подчиненных, преодоление информационного «голо-да» в коллективе, четкое формулирование требований к сотрудникам,установление с ними надежной обратной связи, способность отделить«зерна от плевел», поскольку люди далеко не всегда правильно интер-претируют события и не всегда говорят то, о чем думают.

Современные менеджеры ставят перед собой задачу дать людям воз-можность зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда,участвовать в управлении предприятием, создавать условия для самосто-ятельного решения проблем. В уважении к личности человека проявля-ется суть гуманизма менеджмента. Руководитель не должен стремитьсяужиться с каждым. Это нужно только в отношении действительно цен-ных, нравственно зрелых людей. Но объективным в отношении каж-дого руководитель должен быть обязательно.

Современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий

коллективом.Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, ис-

пользуя свой авторитет, высокий профессионализм, положительныеэмоции.

В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерамии властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конф-ликты.


В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравствен-ными качествами, способный создать коллектив и направляющий егоразвитие в нужное русло.

В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современныхусловиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производ-ство то или иное изобретение, рационализаторское предложение илиноу-хау.

В-шестых, это просто человек, обладающий обширными знаниямии способностями, высоким уровнем культуры, честностью, решитель-ностью характера и в то же время рассудительностью, способностьюбыть образцом во всех отношениях.

В увязке с функциями управления роль менеджера сводится к сле-дующему:

1) он организатор, пользующийся уважением в коллективе и умею-щий работать с людьми;

2) он генератор идей, стремящийся заглянуть в суть проблемы, до-копаться до истины. Его слабое место — болезненное отношениек критике;

3) он энтузиаст, полный энергии, не только сам берущийся за лю-бые задания, но и воодушевляющий на это других. Может бытьвластолюбив и потому с теми, кто высказывает несогласие с ним,раздражителен;

4) он контролер, аналитик, способный оценить сделанное или выд-винутую идею и найти в ней сильные и слабые стороны. Высту-пает гарантом качества. Исполнителен, надежен, но иногда уг-рюм и часто сторонится людей;

5) он искатель выгод, интересующийся внешней стороной дела. Мо-жет быть хорошим посредником между людьми в силу своей по-пулярности в коллективе;

6) он хороший администратор, способный воплощать идею в жизнь.Способен к кропотливой работе, но часто «тонет» в мелочах, а по-тому иногда медлителен;

7) он трудоголик. Нравится всем прежде всего потому, что не стре-мится занять ничье место, зато способен выслушать коллег и обо-дрить их. В жизни он незаметен, но когда отсутствует, его не хва-тает.

Менеджерам хронически не хватает времени. Для рациональногоего использования необходимо: а) знать, на что оно тратится; б) тра-тить на то, что нужно; в) делать все как можно быстрее.


В инвентаризации времени первый шаг состоит в его фотографиро-вании. При этом следует обоснованно подойти к группировке балансавремени по функциям или задачам. Например, могут быть следующиефункции:

• обдумывание проблем и выработка решений;• прогнозирование и планирование деятельности на перспективу;• краткосрочное планирование;• постановка задач, подготовка совещаний;• руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, кон-

сультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтови т. д.);

• администрирование (подготовка и издание приказов, распреде-ление документов, чтение почты и т. д.);

• внешние коммуникации (переговоры, участие в конференциях,инспекции, обмен опытом);

• контроль и мотивация.

Рекомендации по НОТ (научная организация труда) для ИТРи служащих, предложенные известным советским ученым А. Гасте-вым в 1924 г., изложены в табл. 12.1.

Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зай-верт рекомендует придерживаться следующих правил планированиярабочего времени.

1. Охватить планом лишь 60 % рабочего дня, оставляя 20 % на ре-шение непредвиденных проблем и 20 % — на творческую дея-тельность, в том числе на повышение квалификации.

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени,чтобы иметь о нем четкое представление. Лучше определять бу-дущие потребности во времени и правильно распределять его.

3. Распределять все задачи в предстоящем периоде на долго-, сред-не- и краткосрочные и устанавливать приоритет действий по ихрешению.

4. Всегда последовательно доводить до конца начатое дело.5. Планировать только такой объем задач, с которым можно реаль-

но справиться.6. Составлять гибкие планы.7. Стремиться сразу же восполнить потери времени и не отклады-

вать это на потом, когда резервов уже не останется.


8. Использовать для планирования времени специальные бланкии карточки.

9. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы сле-дующего периода.

10. Фиксировать в планах не только сами действия, но и ожидаемыерезультаты.

11. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то илииное дело ровно столько времени, сколько оно действительно тре-бует.

12. Устанавливать точные сроки для всех видов работ, чему в значи-тельной мере способствует самодисциплина.

13. Точно определять приоритеты в делах.14. Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.15. Определять, какую работу выполнить лично, а какую можно по-

ручить другим.16. Резервировать время для непредвиденных работ.17. Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зре-

ния полной реализации задач.18. Планировать использование личного времени.19. Резервировать длительные непрерывные периоды времени для

решения важных задач и короткие — для мелких вопросов.20. Отводить в планах время для творческой работы и повышения

квалификации.21. Планировать осуществление рутинных функций — обход фирмы,

чтение документов и т. п.22. Следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность уходило

как можно меньше времени.23. Стараться планировать альтернативно и искать лучший путь.24. Вносить разнообразие в деятельность, чередовать долгосрочные

и краткосрочные работы, индивидуальный и совместный труд.25. Согласовывать свои планы с коллегами.

Некоторые рекомендации по НОТ для ИТР и служащих(по А. Гастеву)

• Всегда будь активен, инициативен, энергичен.• Работай по расписанию, нормируя время ежедневно. Планируй

и учитывай свою работу. Веди деловой блокнот.


• В рабочем помещении разговаривай мало и негромко. По теле-фону разговаривай вполголоса и кратко.

• Не кури в рабочем помещении, даже если это собственный каби-нет. Четко выполняй функции, определенные должностной ин-струкцией по принципу: «определенное место для каждого и каж-дый на своем месте».

• Время — материальная ценность. Помни, что экономия твоего ра-бочего времени есть эффективный источник производственныхуспехов всего коллектива.

• Никогда не раздражайся, имей бесконечное терпение. Никогдане бранись, следи за своим лексиконом.

• Помни, что всякое дело требует исполнительности, дисциплиныи инициативы. В работе исходи из фактов анализа деятельности,критически оценивая условия, обстановку, время. Всегда стре-мись к тому, чтобы ясно видеть цель, задачи, перспективу, рацио-нальное зерно. Это залог эффективности работы.

• Будь кратким.• Имей чувство юмора и цени его у других.• Будь опрятен и аккуратен во всем. Не стыдись элегантности. Будь

особенно корректен с женщинами.• Помни, что ничего лишнего не должно быть на рабочем месте,-

чтобы попусту не суетиться и не искать нужное среди ненужно-го. Никогда при неблагоприятных обстоятельствах не теряй бод-рость духа. Наоборот, при столкновении с трудностями прояв-ляй больше энергии и настойчивости и добивайся победы.

• Не бойся эксперимента.• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.• Умей говорить и слушать.• Помни, что хорошее настроение положительно влияет на здоро-

вье человека и повышает производительность его труда.

Поскольку персонал организаций по структуре очень разнообразен,в них применяются различные типы рабочих графиков. Например, трудученых включает оригинальные и типовые работы, а также работы ор-ганизационного характера, связанные с согласованием и контролем задеятельностью специалистов и рабочих. При внедрении новых типоврабочих графиков (гибкий график, частичная занятость и т. д.) следу-ет обращать внимание не только на характер работы специалистов, нотакже на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение,

16-488


аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т. п.)и технические возможности (наличие телефонов, факсов, компьюте-ров и т. д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматриватьи как своеобразные неденежные методы стимулирования результа-тивности. Так, по данным немецких исследователей, около 20 % ра-ботников рассматривают гибкий рабочий график как главный факторположительной мотивации. Например, наиболее распространен гиб-кий график (гибкое время, гибкие рабочие часы) в научных организа-циях. Он строится разными способами:

1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;2) переменная продолжительность рабочего дня;3) выделение общего (присутственного) дня, т. е. времени, установ-

ленного руководителем, когда все служащие должны быть на ра-боте.

Большое значение наряду с выбором оптимального режима работыдля ученого имеет эффективное использование рабочего времени. Мож-но выделить три причины, усугубляющие перегруженность работника:

• малая степень делегирования ответственности;• неверно избранные приоритеты;• слишком большая погруженность в повседневные заботы.

Интересно в этом плане правило 20/80, обоснованное итальянскимэкономистом В. Парето1. Оно гласит, что концентрация 20 % временина наиболее важных проблемах может привести к получению 80 % ре-зультатов, остальные же 80 % времени обеспечивают лишь оставшие-ся 20 % результатов.

Для определения значимости задач важен принцип Д. Эйзенхауэра,который подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А,В и С:

• задачи А (очень важные и срочные) — выполнять немедленно;• задачи В (важные и несрочные) — определять, в какие сроки их

следует выполнять;• задачи С (менее важные, но срочные) — делегировать.

Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должныотвлекать внимание руководителя.



12.4. Выбор стиля руководства

Стиль руководства — это процесс согласования работы подчиненных.Успех применения того или иного стиля зависит от многих обстоя-тельств: содержания задачи и сроков ее решения, личности руководи-теля, особенностей коллектива и исполнителя, специфики «текущегомомента» и других факторов.

Под стилем понимается манера поведения руководителя по отно-шению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить де-лать то, что в данный момент нужно. Существуют две основные «сти-левые шкалы»:

1) «шкала власти», диапазон которой простирается от полной де-мократии до абсолютной автократии. Здесь рассматривается от-ношение руководителя к подчиненным как к субъектам управ-ления;

2) «шкала предпочтений», на которой отражается отношение руко-водителя к подчиненным как к объектам управления.

По «шкале власти» стили руководства подразделяются на несколь-ко видов, например, на авторитарный, демократический и либераль-ный. Их особенности отражены в табл. 12.1.

На практике редко встречаются руководители, работающие в соот-ветствии с рассмотренными стилями. Чаще всего используются эле-менты разных стилей. Стили управления X, Y, Z рассмотрены в учеб-нике автора «Организация производства»1.

Таблица 12.1Характеристика стилей руководства

Параметрвзаимодействияруководителей

с подчиненными1. Приемыпринятия решений

2. Способ дове-дения решения доисполнителей

Стили руководстваАвторитарный

Единоличнорешает вопросы

Приказывает,распоряжается,командует

Демократический

Перед принятиемрешения советуетсяс подчиненнымиПредлагает, просит

Либеральный

Ждет указанийот руководства илирешения совещанияПросит, упрашивает


1 Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М,2000.

16*



Параметрвзаимодействияруководителей

с подчиненными3. Распределениеответственности

4. Отношениек инициативе5. Отношениек подбору кадров

6. Отношениек недостатку соб-ственных знаний7. Стиль общенияс подчиненными

8. Характер от-ношений с под-чиненными9. Отношениек дисциплине

10. Отношениек моральномувоздействию наподчиненных

Стили руководстваАвторитарный

Берет на себяили переклады-вает на подчи-ненныхПодавляет

Боится квали-фицированныхработниковСчитает, что всезнает — всеумеетДержит дистан-цию, не общи-телен

Диктуется на-строением

Приверженецформальнойжесткой дисци-плины

Считает наказа-ние основнымметодом стиму-лирования.Поощряет под-чиненных тольков канун празд-ников


Распределяет ответ-ственность в соот-ветствии с передан-ными полномочиямиПоощряет, использу-ет в интересах делаПодбирает грамот-ных работников

Постоянно повышаетсвою квалификацию,учитывает критикуДружески настроен,любит общение

Ровная манера пове-дения, постоянныйсамоконтрольСторонник разумнойдисциплины, осуще-ствляет дифферен-цированный подходк людямИспользует различ-ные виды стимулов,не всегда ориентиру-ясь на праздники


Снимает с себявсякую ответствен-ность

Отдает инициативув руки подчиненныхНе занимается под-бором кадров

Пополняет свои зна-ния и поощряет этучерту у подчиненныхБоится общения,общается с подчи-ненными толькопо их инициативеМягок, покладист

Требует формаль-ной дисциплины

Действует пример-но так же, каки демократ

12.5. Принципы управления персоналом

Все проблемы, возникающие в системе управления (менеджмента)любыми объектами, решаются людьми. Руководитель (менеджер) каксубъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнози-ровать стратегию и организовать оперативное управление по ее реа-лизации. А исполнитель как объект управления должен реализовать


управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае передруководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. По-этому неправомерно с методической точки зрения к субъекту и объек-ту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целейуправления, являются профессионализм, организованность и порядоч-ность руководителя. И чем выше уровень иерархии управления, темвыше уровень сложности проблемы и ответственности за ее решение,а также размер заработной платы руководителя.

Менеджеру низшего звена (например, мастеру цеха, заведующемунаучно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером выс-шего звена (руководителем организации, предприятия) значительнопроще выполнять свои функции, а исполнителю (например, конструк-тору III категории, рабочему) — еще проще.

Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из любойсферы: техники, технологии, организации производства, экономики, пси-хологии, экологии, управления и т. д. Поэтому принципы или правилаработы руководителя должны концентрировать основные принципы уп-равления экономикой, качеством продукции, планирования, формирова-ния коллектива, оперативного управления и т. д. Это весьма широкийкруг принципов, при соблюдении которых руководителями (менеджера-ми высшего и среднего звена) может быть достигнута цель системы.

Таким образом, при формировании структуры и содержания прин-ципов управления персоналом будем исходить из следующих посы-лок: 1) комплексный охват главных принципов деятельности органи-зации по основным направлениям; 2) ранжирование менеджеров иисполнителей (специалистов) по уровню иерархии управления; 3) диф-ференциация числа применяемых принципов работы в зависимостиот сложности, повторяемости и стоимости решения управленческойзадачи.

В табл. 12.2 приведены принципы работы руководителя высшегозвена как субъекта управления. Если он будет выступать в качествеобъекта управления по отношению к вышестоящему субъекту, то емуследует руководствоваться принципами работы исполнителя.

Число принципов работы руководителей среднего и низшего звенакак субъектов управления такое же, что и руководителя высшего зве-на, отличия — в глубине проработки ситуации и прогнозировании па-раметров проблемы. Чем сложнее и дороже решение проблемы, темдетальнее она должна быть проработана и больше должно быть при-менено принципов.


Таблица 12.2Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта

управления

Принцип работыруководителя

1. Соблюдениепринципов управ-ления экономикой

2. Выполнениеквалификационныхтребований к ме-неджеру-руково-дителю

3. Рациональноесочетание методовуправления

Содержание принципа

Принципы управления экономикой следующие:• воспроизводства системы жизнеобеспечения;• правовой регламентации управления;• социальной ориентации развития экономики;• научной обоснованности системы управления;• системности управления;• ориентации экономики на инновационный путь развития;• сохранения собственных сырьевых ресурсов;• ранжирования объектов управления по их важности;• единства теории и практики управления;• сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта

управления;• рационализации уровня специализации, универсализации

и централизации управления;• организованности управленческих процессов (соблюдение

дисциплины, принципов параллельности, пропорционально-сти, непрерывности, прямоточности, ритмичности, несениеответственности за результаты работы и др.);

• рационального сочетания форм собственности (государст-венной, корпоративной, предпринимательской и др.);

• обеспечения сопоставимости альтернативных вариантовуправленческих решений по восьми факторам (времени, ка-честву, риску и т. д.)

Квалификационные требования к менеджеру включают семьгрупп требований:• общая подготовка;• экономико-правовая подготовка;• профессиональная подготовка в области менеджмента;• умение разрабатывать качественные управленческие реше-

ния в условиях неопределенности;• умение организовывать коллектив на постановку и достиже-

ние высоких целей;• умение общаться с людьми, коммуникабельность;• практический опыт и навыкиК основным методам управления относятся следующие:• методы принуждения;• методы побуждения;• методы убеждения.По нашей оценке, рациональное соотношение перечисленныхметодов управления составляет 4:4:2



4. Построение сис-темы менеджментасоциально-эконо-мических и произ-водственных объ-ектов5. Приоритет стра-тегических вопро-сов перед тактиче-скими

6. Применениек управлению(менеджменту)научных подходов7. Построениепсихологическогопортрета личности

8. Уважениеличности

9. Стимулированиетруда подчи-ненных1

10. Единоначалие[А. Файоль]

11. Корпоративныйдух [А. Файоль]


Стандартная структура системы менеджмента:а) внешнее окружение («вход»,«выход», внешняя средаи обратная связь); б) внутренняя структура (подсистема науч-ного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляющаяи управляемая подсистемы). Система менеджмента — системадостижения конкурентоспособности управляемого объектаСтруктура рабочего времени руководителя высшего звена,по нашей оценке:• 60% времени должно уделяться стратегическим задачам;• 25% — тактическим;• 15% — оперативнымДля обеспечения качества управленческих решений руково-дитель высшего звена должен применять научные подходык сложным проблемам: системный, маркетинговый, функ-циональный, воспроизводственный, нормативный и др.Психологический портрет личности характеризуетсяследующими компонентами: темперамент, характер, способно-сти, направленность, интеллектуальность, эмоциональность,волевые качества, общительность, самооценка, уровень само-контроля, способность к групповому взаимодействиюНа основе уважения к человеку создавать благоприятнуюобстановку на рабочих местах для проявления способностейработников и выявления возможностей развития предприятияПринципы стимулирования:• поощрять открыто, наказывать конфиденциально;• поощрять перспективные решения, а не сиюминутные;• поощрять тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избе-

гает;• поощрять творческую работу, а не слепое подчинение;• поощрять за результат работы, а не за объем;• поощрять упрощения, а не бесполезные осложнения;• поощрять качество, а не быструю работу;• поощрять тех, кто работает друг с другом, а не против

друг другаУ каждого исполнителя должен быть только один руково-дитель. Работник должен получать приказы только от одно-го непосредственного начальникаСоюз — это сила, которая является результатом гармонииперсонала

1 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П, Ру-мянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.





12. Научная орга-низация труда(НОТ) на рабочемместе [А. Гастев]

13. Определениеочередности вы-полнения управ-ленческих задач поих значимости[Д. Эйзенхауэр]

14. Изучение фи-лософии обеспече-ния качества[Э. Деминг]


Основные принципы НОТ:• всегда будь активен, инициативен, энергичен;• работай по расписанию, плану;• в помещении разговаривай мало и негромко;• не кури в рабочем помещении;• для каждого работника должно быть определенное место

и каждый должен быть на своем месте;• экономь время;• никогда не раздражайся;• будь дисциплинирован;• имей ясное видение цели, задачи;• будь кратким;• имей чувство юмора;• не стыдись элегантности;• на рабочем месте не должно быть ничего лишнего;• умей преодолевать трудности;• не бойся экспериментировать;• цени чужое мнение;• помни, что хорошее, настроение сохраняет здоровье

Для определения очередности выполнения задач их рекомен-дуется подразделять на три типа:• задачи А (очень важные и срочные)—выполнять немедленно;• задачи В (важные и несрочные) — определять, в какие сроки

их следует выполнять;• задачи С (менее важные, но срочные) —делегировать под-

чиненным

Философия обеспечения качества базируется на 14 тезисах:• совершенствование товара должно быть постоянным;• постоянно совершенствуйте систему производства и его

обслуживания;• создайте систему подготовки кадров;• ликвидируйте разобщенность подразделений друг от друга

по производственному циклу;• прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилиза-

ции масс»;• устраняйте все препятствия, которые лишают работника

права гордиться своей работой;• создайте условия для самосовершенствования каждого ра-

ботника;• создайте систему эффективного руководства, а не надзора;• ясно определите обязанности руководства высшего звена по

постоянному улучшению качества продукции и услуг и др.



15. Обеспечениенормального мо-рально-психологи-ческого климата(МПК) в коллек-тиве

16. Координацияработ по качеству,затратам и сро-кам, функциямуправления17. Соблюдениережима трудаи отдыха

18. Управлениеконфликтамии стрессами


Важнейшие признаки благоприятного МПК:• доверие и высокая требовательность членов группы друг

к другу;• доброжелательная и деловая критика;• свободное выражение собственного мнения;• отсутствие давления руководителей на подчиненных;• информированность членов коллектива о его задачах

и состоянии дел;• удовлетворенность принадлежностью к коллективу;• высокая степень сопереживания;• высокая степень ответственностиКоординация выполнения работ должна осуществляться,с одной стороны, по качеству, затратам и срокам, а с другой —по функциям управления

Типовой режим труда и отдыха руководителей:• первая половина рабочего дня отводится для творческой

деятельности, вторая — для рутинной работы, совещаний,встреч;

• примерно через 60 мин делаются перерывы продолжитель-ностью 5-7 мин. Рекомендуется менять рабочую позу (сидя,стоя);

• обеденный перерыв устанавливается примерно через 3,5-4 чпосле начала работы, продолжительность 30-60 мин;

• за 1,5 ч до обеда обязательно проводится физкультурнаяпауза в сопровождении функциональной музыки;

• за 1-1,5 ч до конца работы может быть перерыв в течение15-20 мин для приема легкой пищи

Руководитель должен знать типы конфликтов, определятьпричины их возникновения, стремиться переводить дис-функциональные последствия конфликта в функциональ-ные, владеть методами разрешения конфликтов и управле-ния стрессами

Принципы работы исполнителя любого звена как объекта управле-ния значительно проще как по числу применяемых или соблюдаемыхпринципов, так и по их структуре. Исполнитель не принимает управ-ленческих решений, он может только участвовать в их формировании.А за реализацию управленческого решения несет ответственность преж-де всего исполнитель.


Руководитель как субъект управления в этом случае ведет учет, кон-троль и мотивацию реализации решения. Организацию процессов,координацию и оперативное регулирование осуществляют совместноруководитель, исполнитель и вспомогательные работники. При этомза качество планов и конечный результат несет ответственность руко-водитель (совет директоров).

К принципам работы исполнителя как объекта управления относятследующие:

• исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответ-ствии с планом);

• инициативность в совершенствовании технологии, организациитруда, повышении его качества, снижении затрат, в нахождениии устранении в работе «узких» мест (совместно с руководи-телем);

• ведение нормального образа жизни, честность, порядочность;• стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлетво-

рению высших потребностей, гармоничному развитию личности.

12.6. Методы управления персоналом

Метод управления — это способ воздействия субъекта управленияна его объект по практическому осуществлению стратегических и так-тических целей системы управления. Система управления представ-ляет собой совокупность научных подходов, функций и методов уп-равления, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющейподсистем. Целью системы управления является достижение конку-рентоспособности выпускаемой продукции (услуг), организации и т. д.на внешнем или внутреннем рынках.

Для достижения конечной цели субъект управления должен с оди-наково высоким уровнем качества выполнять все функции управле-ния, начиная со стратегического анализа и кончая регулированием.Эти функции должны выполняться с применением научных подходови наиболее подходящих для данной ситуации методов управления.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применя-ются на практике три группы методов управления: административные(организационные или организационно-распорядительные), экономи-ческие и социально-психологические. Эти группы методов управле-ния чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Меж-ду тем общепринятая классификация методов управления не в полной


мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт какатрибут административного метода управления кроме администра-тивно-правовых вопросов решает и социально-экономические вопро-сы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в об-ласти психологии. Или результаты экономического управления чащевсего отражаются или фиксируются в нормативных (административ-ных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматри-вать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве отэкономических и правовых вопросов.

В основание классификации методов управления следует положитьиной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздей-ствием на него субъекта. Индивидуум как объект управления можетиметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуж-дает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления дол-жен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управле-ния к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления дол-жен с использованием психотехнологий формировать методвоздействия на относительно независимый объект управления,ставя во главу угла изучение психологического портрета управ-ляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управле-ния в этом случае удовлетворение первичных физиологическихпотребностей не является приоритетным, для него важнее удов-летворение высших потребностей (самореализация, самовыра-жение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта, методы уп-равления целесообразно подразделять на следующие три группы: ме-тоды принуждения, методы побуждения, методы убеждения. Сравни-тельная характеристика этих методов приведена в табл. 12.3.

Приведенные в таблице характеристики методов управления яв-ляются укрупненными, отражающими преобладание или приоритетконкретного признака по конкретной группе методов. Новизна пред-ставленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме.Анализ соответствия характеристики конкретной системы управле-ния приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие»места в этой системе. Рациональная структура применяемых мето-дов — 5:2:1.


Таблица 12.3Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методовуправления

1. Общепринятое назва-ние группы методов2. Субстанция методов

3. Цель управления

4. Структура управления

5. Форма собственности,где преимущественноприменяются методы6. Субъект воздействия

7. Форма воздействия

8. Основное требованиек субъекту при приме-нении методов9. Потребности, на удов-летворение которыхнацелены методы

10. Тип организацион-ной структуры, для ко-торой в наибольшеймере приемлемы данныеметоды11. Преимущественноенаправление управляю-щего воздействия12. Уровень иерархииуправления, где пре-имущественно приме-няются методы13. Характер управлен-ческой информации

Группы методов управленияМетоды

принужденияАдминистра-тивныеДиректива, дис-циплинаВыполнение за-конов, директив,плановЖесткая

Государственная

Коллектив, инди-видуумПри помощинормативно-методическихдокументовИсполнитель-ность, организо-ванностьФизиологические,обеспечениебезопасности

Линейная, функ-циональная

Сверху вниз

Высшийи средний

Качественная,детерминиро-ванная

Методыпобуждения

Экономические

ОптимизациямотивовДостижение кон-курентоспособно-сти товаровАдаптивнаяк ситуациямКорпоративная,частная, государ-ственная и др.Индивидуум

Мотивация

Профессионализмв данной области

Физиологические

Проблемно-целе-вая, матричная

Вертикальное(сверху внизи снизу вверх)Высший, среднийи низший

Качественная,стохастическая

Методыубеждения

Социально-психологическиеПсихология,социологияДостижениевзаимопонимания

Адаптивнаяк личностиЧастная

Индивидуум

Управление соци-ально-психологи-ческими процес-самиПсихологическаяустойчивостьличностиВсе потребности

Бригадная

Вертикальноеи горизонтальное

Низший

Комплексная(как фактор каче-ства), стохастиче-ская


Признаки методовуправления

14. Стиль руководства,характерный даннойгруппе методов15. Тип темпераментасубъекта управления(руководителя), наибо-лее адекватный даннойгруппе методов

16. То же объекта управ-ления (исполнителя)17. Тип чаще всего при-нимаемых управленче-ских решений

18. Конкретные методыи способы управления

Группы методов управленияМетоды

принужденияАвторитарный

Флегматик

Сангвиник

Решения, осно-ванные на строгомсоблюдении нор-мативно-методи-ческих докумен-тов и директивГосударственноерегулированиеэкономикиСтандартизацияи сертификацияМониторинг эко-системыНормативно-методическоерегулированиесистемы управле-ния организациейПланирование,учет и контроль

Методыпобуждения


Сангвиник

Флегматик,холерикРешения, осно-ванные на моде-лировании и ком-плексном обосно-вании

ЭкономическоестимулированиеАнализ затрат,качества и другихпараметров сис-тем (фотографиярабочего време-ни, хронометраж,анкетирование,тестирование,факторный ана-лиз и др.)Экономико-мате-матическоемоделированиеБалансовыеметоды

Методыубеждения


Сангвиник

Меланхолик

Решения, осно-ванные на суж-дении, интуиции,опыте лица, при-нимающего их

Моделированиесоциально-пси-хологическихпроцессовПсихотехнологииМоральное сти-мулирование

12.7. Организация трудовых процессов

Трудовой процесс — это совокупность методов и средств воздей-ствия человека на предмет труда с помощью орудия труда либо воз-действия контролируемого (управляемого) человеком орудия трудана предмет труда с целью выпуска материального или нематериально-


го продукта, протекающий в определенных природных или искусст-венных условиях. Трудовой процесс является завершающим этапомили актом любого производственного, управленческого, творческогопроцесса. Можно прекрасно организовать перечисленные процессы вцелом, но если их сердцевина — трудовой процесс будет плохо органи-зован, то на «выходе» любой системы будет плохой результат. Поэтомуменеджерам всех рангов и специалистам, разрабатывающим производ-ственные, технологические, управленческие и другие процессы, сле-дует соблюдать принцип пропорциональности по качеству, количеству,ресурсам и срокам. В соответствии с законом наименьших качество(мощность, производительность и т. п.) процесса в целом определяет-ся его компонентом (подсистемой, звеном, цехом, участком, бригадой,исполнителем и т. д.), где данный показатель наихудший. Например,скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного суднаэтой эскадры.

Рассмотрим сущность компонентов приведенного понятия «трудо-вой процесс». «Совокупность методов и средств воздействия челове-ка» — это сумма взаимосвязанных способов и приемов теоретическихисследований или практического осуществления чего-либо в какой-либо области деятельности. Например, методы анализа и синтеза, мо-делирования, обобщения в теоретических исследованиях, приемы ин-дукции и дедукции и т. д.

В качестве «предмета труда», например, у исследователя могутвыступать теоретическое положение, принцип, изобретение, проб-лема, методика и информация, у конструктора — кинематическаясхема изделия, его надежность и т. д., у писателя — идея, образ, струк-тура и содержание книги, у токаря — станок, у врача — болезнь паци-ента и т. д.

В качестве «орудия труда» у исследователя может быть компью-тер, программа, экспериментальное оборудование, канцелярские при-надлежности и т. д., у конструктора — система автоматизированногопроектирования, компьютер и т. д., у писателя — стол, компьютер, кни-ги, бумага и ручка, у токаря — станок, у хирурга — скальпель и т. д.

«Материальный продукт» деятельности исследователя равен нулю.У исследователя результат труда формулируется в виде нового мето-да, принципа, изобретения и т. п., что относится к нематериальнымпродуктам (активам). Труд конструктора концентрируется в расче-тах, чертежах, методиках и др., т. е. тоже в форме нематериальных про-дуктов. У токаря результатом труда будет изготовленная в соответ-ствии с технологическим процессом деталь.


«Определенные природные или искусственные условия», в которыхпротекают процессы, — это, например, естественная красота природыдля этюда художника, лес — для лесоруба, лаборатория — для иссле-дователя, производственное помещение — для токаря и т. д.

Классификация трудовых процессов представлена в табл. 12.4. Це-лесообразно выделить следующие общие этапы трудового процесса:

1) анализ ситуации (проблемы, плана работ, программы, техноло-гии, замысла и т. д.);

2) мысленное представление технологии выполнения работы, воз-можных воздействий факторов внешней среды, прогнозированиерезультатов процесса;

3) подготовка рабочего места и обеспечение его всем необходимым(материальными ресурсами, рабочей силой, информацией, тех-нологией и т. д.);

4) выполнение работы — непосредственный трудовой процесс;5) оформление результатов работы;6) сдача и внедрение (реализация) работы;7) стимулирование хороших результатов работы.

Таблица 12.4Классификация трудовых процессов

Признакклассификации1. Характер труда

2. Субстанцияпредмета труда

Виды трудовыхпроцессов

1.1. Физический (относя-щийся к работе мускулов)

1.2. Умственный (относя-щийся к деятельности ума)1.3. Чувственный (восприни-маемый органами чувств:видимый, слышимый, ося-заемый, обоняемый,воспринимаемый на вкус)

1.4. Смешанный(интегральный)

2.1. Вещественные процессы,связанные с выпуском кон-кретного продукта

Примеры

Перемещение груза, подъемтяжести, вращение рукояткимашины и т. д.Анализ, синтез, обобщение, фор-мулирование чего-либо и т. п.Контроль пульта управления,дегустация, измерение темпера-туры и др.

Процесс вождения транспорт-ного средства, обработка деталина станке с программнымуправлениемТрудовой процесс по сборкеизделия, уборке урожая и т. д.

Продолжение *&



Признакклассификации

3. Цель трудовыхпроцессов для ихпотребителей

4. Отрасль про-изводства, в ко-торой протекаеттрудовой процесс

5. Роль или местотрудового процес-са в производст-венном процессе


2.2. Документированные про-цессы, связанные с созданиемнематериальных активов

2.3. Виртуальные процессы,связанные с информацион-ным или духовным обслужи-ванием работников или насе-ления

3.1. Создание материальнойбазы для удовлетворения по-требностей

3.2. Удовлетворение матери-альных потребностей человека

3.3. Удовлетворение духовныхи социальных потребностейчеловека

3.4. Удовлетворение общест-венных потребностей

4.1. Материальноепроизводство

4.2. Нематериальноепроизводство

5.1. Основные процессы —выпуск продукции, выполне-ние работы или оказаниеуслуги

5.2. Вспомогательныепроцессы, обеспечивающиенормальное протеканиеосновных и обслуживающихпроцессов

5.3. Обслуживающие процес-сы, обеспечивающие нормаль-ное протекание основных ивспомогательных процессов

Примеры

Разработка ноу-хау, изобрете-ния, методики, написание кни-ги и т. п.

Получение информации черезИнтернет, исполнение кон-цертной программы

Строительство объекта

Изготовление продуктов пита-ния, строительство жилья

Организация проведения кон-церта, спектакля, строительст-во бассейна

Законотворчество, охрана об-щественного порядка и т. д.

Трудовые процессы в отрас-лях промышленности, строи-тельства, сельского хозяйстваи т. п.

Трудовые процессы в сфереобслуживания юридическихи физических лиц

Изготовление детали на токар-ном станке, оказание банков-ских услуг

Изготовление режущего инст-румента для механическогоцеха, ремонт технологическогооборудования

Оказание транспортных услугна машиностроительном пред-приятии

Тема 12. Основы формирования коллектива и организации груда 481

Признакклассификации6. Периодичностьвыполнения работ

7. Уровень авто-матизации трудо-вых процессов


6.1. Непрерывные процессы

6.2. Циклические процессы

6.3. Нециклические процессы

7.1. Ручные процессы

7.2. Машинно-ручныепроцессы7.3. Автоматизированные про-цессы7.4. Автоматические процессы

Примеры

Процесс выплавки сталив мартенахИзготовление детали в поточ-ном производстве по заданно-му ритмуИзготовление деталив единичном производствеМассаж

Точение детали

Управление на основе ЭВТ

Работа завода-автомата

Организовать трудовой процесс значит состыковать в пространствеи времени, по количеству и качеству предмет труда, орудие труда иживой труд. При этом организаторы, технологи, экономисты должныответить на вопросы: что производится, с какими параметрами, ктопроизводит, где, когда, с какими затратами и какими результатамипройдет трудовой процесс. Методика формирования ответов на этивопросы излагается в учебной дисциплине «Управленческие реше-ния»1. Вопросы НОТ были рассмотрены в разд. 12.1-12.4.


1. Чем выше уровень иерархии менеджеров, тем больше в структу-ре их рабочего времени должно отводиться решению стратегическихзадач. Например, менеджеры высшего звена примерно 50 % рабочеговремени должны заниматься планированием стратегий, 25 % — реше-нием тактических и 25 % — оперативных задач. Структура рабочеговремени менеджеров низшего звена — соответственно 10, 10 и 80 %.

2. Принципы управления персоналом не могут быть унифициро-ванными для всех работников: для руководителей как субъектовуправления они одни, для исполнителей (объектов) — они другие.Предлагаем 18 принципов работы руководителя высшего звена каксубъекта управления: соблюдение принципов управления экономи-

1 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб.и дои. - М.: ИНФРА-М, 2001.


кой (их 14), выполнение квалификационных требований, рациональ-ное сочетание методов управления персоналом (методов принуж-дения, побуждения и убеждения), построение системы менеджмента,приоритет стратегических вопросов перед тактическими, применение20 научных подходов к управлению (системный, маркетинговый, вос-производственно-эволюционный, структурный, функциональный идр.), построение психологического портрета личности, уважение лич-ности, стимулирование труда, единоначалие и др. К принципам рабо-ты исполнителя как объекта управления относятся исполнительность,инициативность, ведение нормального образа жизни, порядочность,стремление к продвижению по служебной лестнице, гармоничномуразвитию личности, удовлетворению высших потребностей.

3. Трудовые процессы рекомендуется классифицировать по семи при-знакам: характер труда, субстанция предмета труда, цель трудовых про-цессов, отрасль производства, роль или место трудового процесса впроизводственном процессе, периодичность выполнения работ, уро-вень автоматизации трудовых процессов.

4. Управление персоналом следует осуществлять с применением ме-тодов принуждения, побуждения и убеждения, при рациональном ихсоотношении 5:4:1.


1. Какие параметры соискателя работы должны быть отражены в ре-зюме?

2. Раскройте суть маржиналистского подхода к определению чис-ленности персонала.

3. В чем суть экспертно-статистического подхода к определениючисленности персонала?

4. Раскройте суть аналитико-нормативного подхода к определениючисленности персонала.

5. Какие факторы свидетельствуют о наличии положительного мо-рально-психологического климата в коллективе?

6. Назовите ипостаси, в которых может выступать современныйменеджер.

7. Какие компоненты являются составляющими роль современно-го менеджера?

8. Каковы правила планирования рабочего времени по Зайверту?


9. Какие «стилевые шкалы» вы знаете? Раскройте суть каждой изних.

10. Какой стиль руководства избрал начальник, если он единоличнопринимает решения, командует, является приверженцем жесткойдисциплины?

11. Перечислите основные принципы работы руководителя высше-го звена.

12. Назовите основные принципы НОТ.13. На каких тезисах базируется философия обеспечения качества?14. Назовите группы методов управления персоналом.15. Перечислите этапы трудового процесса.16. Какие квалификационные требования предъявляются к менед-

жерам?17. Почему нельзя унифицировать принципы управления персона-

лом? Чем отличаются, например, методы побуждения от методовубеждения?

Алфавитный указательтерминов и понятий, имеющихся в книге

Анализ финансового состояния — 262Антикризисное управление — 67

Безубыточность программы выпускапродукции — 265

Бенчмаркинг — 68Бизнес-план — 114

ВВарианты возможности роста

фирмы — 101Внешняя среда СУ О:

макросреда — 21инфраструктура региона — 26микросреда — 32

Внутренняя норма прибыли — 167Воспроизводство товаров,

типы — 155Время - 289Всеобщее управление качеством

(TQM) - 186Выбор каналов сбыта — 377

Гистограмма — 204

дДиагностика — 68Диаграмма Парето — 203Длительность производственного

цикла— 123Доходность инвестиций — 267

ЕСТПП - 161

ЖЖивой труд — 289

Заготовительные подразделенияпредприятия — 309

Заделы:' цикловой — 129. складской — 129

технологический — 131межоперационный

транспортный — 131страховой — 131

Законы организации в статикеи динамике — 37

Зарубежный опыт управлениякачеством:С Ш А - 1 7 5Япония — 181Западная Европа — 184

Защита прав потребителей — 393

ИИнжиниринг — 68Инновационная деятельность — 137Инновация — 136,170Инструментальное хозяйство

предприятия — 342Инструменты повышения

качества — 41Исследования:

фундаментальные — 142прикладные — 142

ККадровое планирование — 455Календарно-плановые расчеты —

121


Качество продукции — 173Качество системы управления

организацией — 64Классификация новшеств v

и инноваций — 138Классификация технологий — 158Кодирование новшеств

и инноваций — 138Консалтинг — 68Контрольная карта — 205Контрольный листок — 201Конъюнктура — 96Корреляционное поле — 206Коэффициент результативности

работы организации — 168Коэффициент специализации — 309Коэффициент текущей

ликвидности — 168Критерии соответствия

организационной структурыконцепции маркетинга — 392

Критерии соответствияуправленческих ипроизводственных процессовконцепции маркетинга — 394

Критическая программа — 299

ЛЛицензирование — 148Логистика:

понятие — 247сбытовая — 250закупочная — 250

мМаркетинговые исследования — 362Материально-техническое

обеспечение производства — 333Матрица «качество —

ресурсоемкое^» — 245Международная система качества:

стандарт ИСО 9000 - 197,Менеджмент — 69Методы анализа — 40

Методы нормирования труда — 426Методы организации производства:

поточный — 305партионный — 305единичный — 305

Методы организации работ попланированию — 85

Методы управленияперсоналом — 41

Методы управления персоналом:принуждения — 476побуждения — 476убеждения — 476

Мозговая атака — 201Морально-психологический

климат — 459Мотивация — 429МЭТУК - 7,37

нНаучная организация труда — 464Научные подходы

к управлению — 35,39Н И О К Р - 1 4 1Новшество — 136Норма прибыли — 167Нормативы

конкурентоспособности — 96Нормирование труда — 436

ООбеспечение СУО:

ресурсное — 50информационное — 51правовое — 53

Оборачиваемость оборотныхсредств — 239

Обрабатывающиеподразделения — 316

Оперативное управлениепроизводством — 326

Оперативно-календарноепланирование (ОКП):понятие — 117

486 Алфавитный указатель терминов и понятий, имеющихся в книге

ОКП в единичном производстве —120

ОКП в серийном производстве —123

ОКП в массовом производстве —130

Оперограмма организациивыполнения работ — 87

Организационная структура:понятие — 279факторы развития структуры —

280принципы формирования — 280классификация — 281

Организационно-техническийуровень производства — 151

Организация оплаты труда — 454Организация производственных

процессов в пространстве — 293Организация производственных

процессов во времени — 297Организация работ по

прогнозированию — 83Орудие труда — 289

пПатент — 146Патентно-лицензионная

деятельность — 145Перечень нормативно-методических

документов по СУО — 44Планирование:

понятие — 72задачи — 72принципы — 72качество — 76научные подходы — 76организация работ — 79

Подсистемы СУО:научного обоснования — 21,34целевая — 21,42обеспечивающая — 21,43управляемая — 21,54управляющая — 21,55

Политика организации — 153Портфели новшеств

и инноваций — 155Потенциал человека — 433Потребность — 427Предмет труда — 289Принципы организации

производственных процессов:технологический — 286предметный — 286поточный — 287смешанный — 287

Принципы организации работпо прогнозированию — 83

Принципы рациональнойорганизации производственногопроцесса:пропорциональность — 300параллельность — 302непрерывность — 301прямоточность — 302ритмичность — 302

Принципыресурсосбережения — 227

Принципы управленияперсоналом — 468

Принципы управленияэкономикой — 39

Причинно-следственнаядиаграмма — 204

Проблемно-целевая структуракрупной организации — 284

Производительность труда — 240,242

Производственнаяструктура — 285

Производственный процесс — 289Производственный цикл — 299Пространство — 289Процессы:

основные — 294вспомогательные — 292обслуживающие — 292

Психологический портретличности — 415


Рабочая сила — 434Рабочее место:понятие — 352организация — 354обслуживание — 354

Размер партии деталей — 126Реинжиниринг — 68Реклама — 371Ремонтное хозяйство

предприятия — 345Реструктуризация организации — 67Ресурсоемкость товара, показатели:

абсолютные — 230структурные — 230относительные — 230удельные — 230

Ресурсосбережение, факторы — 240Ресурсы, виды — 228Реформирование организации — 67

Сборочные подразделения — 324Сегментация рынка — 365Сервисное обслуживание

потребителей товара:понятие — 397критерии — 399оценка качества — 401

Сертификат соответствия — 213Сертификационные центры — 214Сертификация продукции и систем

качества — 210Сертификация, схемы — 218Сетевое планирование и управление

(СПУ) - 85Система качества в СССР:

БИП - 175С Б Т - 1 7 5КАНАРСПИ - 175НОРМ - 175КСУКП - 175КСПЭП - 175КСУКП и ЭИР - 175

Система обеспеченияконкурентоспособности — 192

Система показателей качествапродукции — 173

Система стандартов безопасноститруда — 440

Система управления организацией(СУО) - 19

Системы документации НИОКР —144

Складское хозяйство предприятия —349

Способы распространения товара —100

Стадии жизненного цикла товара — 60Стиль руководства — 467Стимулирование сбыта — 377Стратегии организации — 154Стратегии охвата рынка — 386Стратегии поведения фирмы на

рынке — 97Стратегии ресурсосбережения —

227, 246Стратегии стимулирования сбыта

товара — 100Стратегии установления цен — 92Стратегические планы — 105Стратегический маркетинг — 88Структура затрат рабочего

времени — 444Структура системы

планирования — 80Структура стратегии фирмы — 133

Темперамент — 418Технический контроль

продукции — 209Типовые операции и процедуры

принятия решений — 111Типы производства:

единичное — 304мелкосерийное — 304серийное — 304

488 Алфавитный указатель терминов и понятий, имеющихся в книге

крупносерийное — 304

массовое — 304Транспортное хозяйство

предприятия — 349Трудовой потенциал человека — 433Трудовой процесс — 477

XХарактер — 420

ЦЦенообразование — 100Циклы прибыльности товара — 265

Удовлетворение потребностей — 289Устойчивость функционирования

организации — 272

ФФакторный анализ

производительности труда — 242Факторы конкурентоспособности

товара:статичные — 63динамичные — 63

Финансовый менеджмент:понятие — 260цели - 261требования — 261функции — 262объекты, субъекты — 262

Фондоотдача — 238Функции управления — 56

Человеческий капитал — 434Чистый дисконтированный

доход — 167

Экономика:плановая — 8рыночная — 8переходная — 8,34

Экономические законы

функционирования рынка — 42Энергетическое хозяйство

предприятия — 337Эффективность деятельности

организации, системапоказателей — 235

Эффективность инновационнойдеятельности — 164

Эффективность маркетинга — 390

Библиография

1. Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27 де-кабря 2002 г. № 184-ФЗ.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.

3. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспек-тива. - СПб.: Наука, 1996.

4. Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. 2-е изд., перераб.и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. —М.: Дело, 2000.

6. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Л. Га-поненко, А. П. Панкрухина. М.: Издательство РАГС, 2000.

7. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник. 2-е изд. — М.:Экономика, 1998.

8. Системы качества: Сборник нормативно-методических докумен-тов. — М.: Изд-во стандартов, 1989.

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева,3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. —М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в усло-виях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Марке-тинг, 2002.

11. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. 3-е изд.,перераб и доп. — СПб.: Питер, 2003.

12. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд.,перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002.

13. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник.5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2002.

14. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник.4-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2003.

490 Библиография

15. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2000.

16. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Г. Б. Поляка. —М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.

17. Юданов А. Ю. Конкуренция, теория и практика: Учебное посо-бие. 3-е изд., испр. и доп. — М.: 2000.

Учебное издание

Фатхутдинов Раис Ахметович

Производственный менеджмент. Учебник для вузов4-е издание

Главный редактор Е. Строганова

Зам. главного редактора (Москва) Е. Журавлёва

Заведующий редакцией (Москва) С. Худякова

Руководитель проекта Е. Игнатова

Литературный редактор Г. Кандинова

Художник К. Радзевич

Корректор В. Юрьева

Верстка И. Нагорнова

ООО «Питер Принт», 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, д. 67в.Лицензия ИД № 05784 от.07.09.01.

Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-93,том 2; 95 3005 —литература учебная.

Подписано к печати 30.09.03. Формат 60x90/16. Усл. п. л. 31.Тираж 4500. Заказ № 488.

Отпечатано с готовых диапозитивов в ООО «Типография Правда 1906».191119, С.-Петербург, Социалистическая.ул., 11-а.

Нет времениходить по магазинам?

www.piter.com

Здесь вы найдете:

Все книги издательства сразуНовые книги — в момент выхода из типографии

Информацию о книге — отзывы, рецензии, отрывкиСтарые книги — в библиотеке и на CD

И, наконец, вы нигде не купитенаши книги дешевле!

КЛУБ П Р(0 Х/Л С С И О Н А Л

В 1997 году по инициативе генерального директора Издательского дома «Питер» ВалерияСтепанова и при поддержке деловых кругов города в Санкт-Петербурге был основан «Книжныйклуб Профессионал». Он собрал под флагом клуба профессионалов своего дела, которых объе-диняет постоянная тяга к знаниям и любовь к книгам. Членами клуба являются лучшие студенты иизвестные практики из разных сфер деятельности, которые хотят стать или уже стали профессио-налами в той или иной области.Как и все развивающиеся проекты, с течением бремени книжный клуб вырос в «Клуб Профес-сионал». Идею клуба сегодня формируют три основные «клубные» функции:

• неформальное общение и совместный досуг интересных людей;• участие в подготовке специалистов высокого класса (семинары, пакеты книг по

специальной литературе);т формирование и высказывание мнений современного профессионала (при

встречах и на страницах журнала).

КАК ВСТУПИТЬ В КЛУБ?

Для вступления в «Клуб Профессионал» вам необходимо:

• ознакомиться с правилами вступления в «Клуб Профессионал»на страницах журнала или на сайте vnww.piter.com;

. выразить свое желание вступить в «Клуб Профессионал»по электронной почте [email protected] или по тел. (812) 103-73-74;заказать книги на сумму не менее 500 рублей в течение любого времениили приобрести комплект «Библиотека профессионала».

«БИБЛИОТЕКА ПРОФЕССИОНАЛА»

Мы предлагаем вам получить все необходимые знания, подписавшись на«Библиотеку профессионала». Она для тех, кто экономит не только время,но и деньги. Покупая комплект - книжную полку «Библиотека профессионала», выполучаете:

• скидку 1 5 % от розничной цены издания, без учета почтовых расходов;• при покупке двух или более комплектов - дополнительную скидку 3%;т членство в «Клубе Профессионал»;• подарок - журнал «Клуб Профессионал».

пзллтеаьскпй а омЗакажите бесплатный журнал fc^ ПНТЕР®«Клуб Профессионал». * ^ ^ w wlf р i т Е «fc о м

ЗАКАЗАТЬ КНИГИ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПИТМОЖНО ЛЮБЫМ УДОБНЫМ ДЛЯ ВАС СПОСОБОМ

• по телефону: (812) 103-73-74;• по электронному адресу: [email protected];• на нашем сервере: www.piter.com;• по почте: 1 9 7 1 9 8 , Санкт-Петербург, а/я 6 1 9

ЗАО «Питер Пост».

ВЫ МОЖЕТЕ ВЫБРАТЬ ОДИН ИЗ ДВУХ СПОСОБОВ ДОСТАВ-КИ И ОПЛАТЫ ИЗДАНИЙ:

Наложенным платежом с оплатой заказа при получениипосылки на ближайшем почтовом отделении. Цены на изданияприведены ориентировочно и включают в себя стоимостьпересылки по почте (но без учета авиатарифа). Книги будутвысланы нашей службой «Книга-почтой» в течение двухнедель после получения заказа или выхода книги из печати.Оплата наличными при курьерской доставке (для жителейСанкт-Петербурга и Москвы). Курьер доставит заказ поуказанному адресу в удобное для вас время в течение трехдней.

ПРИ ОФОРМЛЕНИИ ЗАКАЗА УКАЖИТЕ:

• фамилию, имя, отчество, телефон, факс, e-mail;• почтовый индекс, регион, район, населенный

пункт, улицу, дом, корпус, квартиру;• название книги, автора, код, количество заказы-

ваемых экземпляров.

в л ПЗпАТЕПЬСКПП И ОМВы можете заказать бесплатный AV»*'Л##ТЮ0®журнал «Клуб Профессионал». L&Sяшшйш Ж?"

O r WWW Р1ТЕЯ ПОМ

ТЕПЬСКПЙ ПОМ® СПЕЦИАЛИСТАМ

W W W P . T E R . C O M КНИЖНОГО БИЗНЕСА!

ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПИТЕР»предлагают эксклюзивный ассортимент компьютерной, медицинской,

психологической, экономической и популярной литературы

РОССИЯМосква м. «Калужская», ул. Бутлерова, д. 176, офис 207,240; тел./факс (095) 777-54-67;

e-mail: [email protected]

Санкт-Петербург м. «Выборгская», Б. Сампсониевский пр., д. 29а;тел. (812) 103-73-73, факс (812) 103-73-83; e-mail: [email protected]

Воронеж ул. 25 января, д. 4; тел. (0732) 27-18-86;e-mail: [email protected]; [email protected]

Екатеринбург ул. 8 Марта, д. 2676; тел./факс (3432) 25-39-94; e-mail: [email protected]

Нижний Новгород ул. Премудрова, д. 31а; тел. (8312) 58-50-15,58-50-25;e-mail: [email protected]

Новосибирск ул. Немировича-Данченко, д. 104, офис 502;тел/факс (3832) 54-13-09, (3832) 47-92-93; e-mail: [email protected]

Ростов-на-Дону ул. Калитвинская, д. 17в; тел. (8632) 95-36-31, (8632) 95-36-32;e-mail: [email protected]

Самара ул» Новосадовая, д. 4; тел. (8462)37-06-07; e-mail: [email protected]

УКРАИНАХарьков ул. Суздальские ряды, д. 12, офис 10-11, т. (057) 712-27-05;

e-mail: [email protected]

Киев пр. Красных Казаков, д. 6, корп. 1; тел./факс (044) 490-35-68,490-35-69;e-mail: [email protected]

БЕЛАРУСЬМинск ул. Бобруйская д., 21, офис 3; тел./факс (37517) 226-19-53; e-mail: [email protected]

МОЛДОВАКишинев «Ауратип-Питер»; ул. Митрополит Варлаам, 65, офис 345; тел. (3732) 22-69-52,

факс (3732) 27-24-82; e-mail: [email protected]

^ Ищем зарубежных партнеров или посредников, имеющих выход на зарубежный рынок.Телефон для связи: (812) 103-73-73.E-mail: [email protected]

^ Издательский дом «Питер» приглашает к сотрудничеству авторов.Обращайтесь по телефонам: Санкт-Петербург - (812) 3 2 7 - 1 3 - 1 1 ,Москва - (095) 777-54-67.

^ Заказ книг для вузов и библиотек: (812) 103-73-73.Специальное предложение - e-mail: [email protected]

ПЗпАТЕПЬСКПЙ ДОМ

Г^^^ Ш Ш Ш D I Т С D Г- ПКЛ

®

WWW.PITER.COM

БашкортостанУфа, «Азия», ул. Зенцова, д. 70(оптовая продажа), маг. «Оазис»,ул. Чернышевского, д. 88,тел./факс (3472) 50-39-00.E-mail: [email protected]

Дальний ВостокВладивосток, «Приморский торговый домкниги», тел./факс (4232) 23-82-12.E-mail: [email protected]

Хабаровск, «Мире»,тел. (4212) 30-54-47, факс 22-73-30.E-mail: sale_book@bookmirs. khv.ru

Хабаровск, «Книжный мир»,тел. (4212) 32-85-51, факс 32-82-50.E-mail: [email protected]

Европейские регионы РоссииАрхангельск, «Дом книги»,тел. (8182) 65-41-34, факс 65-41-34.E-mail: [email protected]

Калининград, «Вестер»,тел./факс (0112) 21-56-28, 21-62-07.E-mail: [email protected]://www.vester.ru

Северный КавказЕссентуки, «Россы», ул. Октябрьская, 424,тел./факс (87934) 6-93-09.E-mail: [email protected]

СибирьИркутск, «ПродаПитЪ»,тел. (3952) 59-13-70, факс 51-30-70.E-mail: [email protected]://www.prodalit.irk.ru

Иркутск, «Антей-книга»,тел./факс (3952) 33-42-47.E-mail: [email protected]

УВАЖАЕМЫЕ ГОСПОДА!КНИГИ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА

«ПИТЕР» ВЫ МОЖЕТЕ ПРИОБРЕСТИОПТОМ И В РОЗНИЦУ У НАШИХРЕГИОНАЛЬНЫХ ПАРТНЕРОВ.

Красноярск, «Книжный мир»,тел./факс (3912) 27-39-71.E-mail: [email protected]

Нижневартовск, «Дом книги»,тел. (3466) 23-27-14, факс 23-59-50.E-mail: [email protected]

Новосибирск, «Топ-книга»,тел. (3832) 36-10-26, факс 36-10-27.E-mail: [email protected]://www.top-kniga.ru

Тюмень, «Друг»,тел./факс (3452) 21-34-82.E-mail: [email protected]

Тюмень, «Фолиант»,тел. (3452) 27-36-06, факс 27-36-11.E-mail: [email protected]

Челябинск, ТД «Эврика», ул. Барбюса, д. 61,тел./факс (3512) [email protected]

ТатарстанКазань, «Таис»,тел. (8432) 72-34-55, факс 72-27-82.E-mail: [email protected]

УралЕкатеринбург, магазин № 14,ул. Челюскинцев, д. 23, ,;,тел./факс (3432) 53-24-90.E-mail: [email protected]

Екатеринбург, «Валео-книга»,ул. Ключевская, д. 5,тел./факс (3432) 42-56-00.E-mail: [email protected]

Documents

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТlib.maupfib.kg/wp-content/uploads/2015/12/... · Стратегический маркетинг как инструмент планирования