Upload
darko-cvetkovic
View
61
Download
7
Embed Size (px)
Citation preview
MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI
www.singidunum.ac.yu
DRUGI DEO
POGLAVLJE III:
PLANIRANJE
www.singidunum.ac.yu
1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE
Postoje različiti razlozi zašto je potrebno planirati:• planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac
delovanja menadžera i u ostalim organizacijama. (Vizija → misija → ciljevi → strategija → taktičko-
operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski)• planiranjem smanjujemo neizvesnost. • Planiranjem smanjujemo višak aktivnosti kao i sporedne
aktivnosti• Planiranjem definišemo planske odluke koje nam služe
kao standardi za kontrolu
Planiranje je sve, a plan je ništa.Dwight Eisenhower
Planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i povećava
organizovanost unutar okruženja.H. Ozbekhan
www.singidunum.ac.yu
Eminentni H. Mincberg (Mintzberg), piše o pet pristupa planiranju:1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti.2. Planiranje kao kontrola budućnosti3. Planiranje kao proces donošenja odluke.4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluke.5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira
integralnim sistemom odluka.
Planiranje je kontinuirani proces analize i predviđanja faktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošenje planskih odluka o: viziji – misiji – ciljevima – strategiji i planovima.
1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE
www.singidunum.ac.yu
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
Kreiranje budućnosti
Strategijsko razmišljanje
Predvideti budućnost
Ostvariti budžet
Vrednosni sistem
Strategijski menadžment
Faza 4Faza 3Faza 2Faza 1
Efektivno formalno poslovno planiranje
Eksterno orijentisano planiranje
Planiranje zasnovano na predviđanju
Bazično finansijsko planiranje
Operativna kontrola
Godišnji budžet
Funkcionalni fokus
Operativna kontrola
Godišnji budžet
Funkcionalni fokus
Više efektivno planiranje rasta
Analiza sredine
Predviđanje za više godina
Statička alokacija resursa
Više efektivno planiranje rasta
Analiza sredine
Predviđanje za više godina
Statička alokacija resursa
Povećano reagovanje na tržište i konkurenciju
Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena
Evaluacija strategijskih alternativa
Dinamička analiza resursa
Povećano reagovanje na tržište i konkurenciju
Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena
Evaluacija strategijskih alternativa
Dinamička analiza resursa
Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti
Strategijski izbor planskog okvira
Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)
Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti
Strategijski izbor planskog okvira
Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)
www.singidunum.ac.yu
PromenljivostNepredvidljivost budućnosti
1900. 1930. 1950. 1970. 1990.
Ponavlja se Sistemi i priručnici procedura Menadžment pomoću kontrole Finansijska kontrola
Predvidljivostpomoću ekstrapolacije
Operativno budžetiranje Kapitalno budžetiranje Menadžment Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) pomoću
Dugoročno planiranje ekstrapolacije
Predvidljive šanse i pretnje
Menadžment pomoću Periodično strategijsko planiranjeanticipiranja promena Upravljanje strategijskim pozicijama
Delimično predvidljive šanseNepredvidljiva iznenađenja
Kontingentno (viševarijantno) planiranjeMenadžment pomoću Upravljanje strategijskim pitanjimafleksibilnog/brzog Upravljanje slabim signalimaodgovora Menadžment iznenađenja
Nivo turbulencije
1 2 3 4 5 Stabilan Reaktivan Anticipativan Istraživački Kreativan
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Strategijsko planiranje je orijentisano na:• preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja,• identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,• identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih
prednosti u odnosu na konkurenciju• definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti
strategija.
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
Grupa autora navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uključujući:
• nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima tako daleko koliko kompanija razmišlja),
• identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle,
• analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri formulisanju i oceni strategija,
• formiranje misije i ciljeva, • identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva
kompanije,• ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti
implementirane, i• utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za
pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA
Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju. Strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr.
Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo i objasnimo pomoću naredne slike:
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
E2E1
Strategija preduzeća
Proces promene
Funkcionalna sposobnost
Opšta sposobnost
menadžmenta
sn2so
2sn1so
1
SF2SF
1
Cf1 Cf
2
CM2CM
1
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE
• Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). • Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.• Situacioni pristup (contingency approach) u menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije.
Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: "šta ako …? (npr.):
• naši konkurenti snize cene 10%,• izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju,• cene električne energije povise se za 25% u određenom vremenskom
periodu.
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA
osrednji
visok nizak
"Lažna uzbuna"
Eksterni trendovi
Uticaj?
Prismotra
ne
da
Stepen urgentnosti
Interni trendovi
Uticaj/urgentna procena
Mrtvi fajlProjekti za pitanja
Usporeni odgovor
Nadgledati
Periodično planiranje
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALAB
Identifikacija relativnih snaga i slabosti
CRedukcija eksterne
strategijske ranjivosti
DPovećanje
interne strategijske fleksibilnosti
ESposobni planovi i odgovori
APrismotra sredine
I Osećaju se pretnje / šanse
II Izvor pretnji / šansi je poznat
III Razvoj pretnji / šansi je konkretan
IV Reakcija strategijska i razumljiva
V Ishod akcije je predvidljiv
FAkcioni planovi i odgovori
Odgovor
Snaga signala
PODRUČJE IZVODLJIVOG ODGOVORA
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA
Strategijska iznenađenja znače:1. Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano.2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog
iskustva.3. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak
glavne šanse.4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da
se bave time.
Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente:
• plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergency communication network),
• plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja,• plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske
mreže (Strategic taskforce network).
2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA
www.singidunum.ac.yu
3.2. SWOT ANALIZA
Strenght – snaga Weaknes – slabost
Opportunities – šanse Threats – pretnje
• SWOT analiza se koristi da bi se inicijalno procenile šanse i opasnosti u poslovnom okruženju, kao i jake strane i slabosti internog okruženja firme
• Svrha: dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora.
• Cilj: da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini – da li može da iskoristi šanse u okruženju ili/i izbegne pretnje.
Kosrist: stimuliše samoposmatranje i grupnu diskusiju o načinima za poboljšanje rada organizacije i sticanje uspešnije pozicije
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
Strategije na osnovu SWOT analize
• Mini-mini strategija: minimiziranje internih slabosti i minimiziranje pretnji iz okruženja
• Mini-maksi strategija: minimiziranje internih slabosti i maksimiziranje šansi
• Maksi-mini strategija: maksimiziranje internih snaga i minimiziranje pretnji iz okruženja
• Maksi-maksi strategija: maksimiziranjem internih snaga maksimalno se koriste šanse iz okruženja
Interni
faktori
Eksterni
Faktori
SNAGE
(s)
SLABOSTI
(w)
ŠANSE
(O)
Maksi-maksi strategija
Mini-maksi strategija
PRETNJE
(T)
Maksi-mini strategija
Mini-mini strategija
www.singidunum.ac.yu
3.3. PORTFOLIO MENADŽMENT
• Koncept nastaje 70-ih godina• Polazna tačka je SBU(strategic business unit)-
najmanja proizvodno (uslužno) tržišna kombinacija za koju se može identifikovati profitni potencijal i definisati razvojna strategija.
• Strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice na optimalan način
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
BCG MATRICA
•
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
3.4. ANALIZA JAZA• Tehnika za utvrđivanje rasta i razvoja preduzeća.• Suština: određivanje budućih težnji u poslovanju i sadašnje
mogućnosti i formiranje strategija za popunjavanje nastalog gepa. Ciljevi se iskazuju uglavnom kroz prodaju i profit.
• Koraci:1. gde smo sada - eksterna i interna analiza2. gde ćemo biti ovim tempom - ekstrapolarni ciljevi3. gde želimo - projektovani ciljevi4. utvrđivanje gepa između 2 i 35. programi za popunjavanje gepa - strategijekontrola
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
3.4. ANALIZA JAZA
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
3.5. METOD SCENARIJA
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
• Svrha: da izloži na što argumentovaniji način određeni broj “mogućih budućnosti”
• U scenarijima budućnost se opisuje:– Sa više ili manje verovatnoće dešavanja– Sa različitim ocenama šansi i opasnosti– Sa različitim stavovima prema budućnostima
www.singidunum.ac.yu
3.6. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
3.7. ANALIZA PRELOMNE TAČKE
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
• Prelomna tačka je tačka preseka ukupnih prihoda i troškova.
• Veliki značaj u strategijskom menadžmentu:• kada se odlučuje o novom proizvodu, daje obim prodaje tog
proizvoda na kome se ostvaruje rentabilnost• kada se razmišlja o modernizaciji i automatizaciji, gde se
povećavaju ulaganja, pomaže da se vide efekti te akcije• širok okvir za studiranje efekata opšte ekspanzije u obimu
poslovanja preduzeća
Ukupni fiksni troškoviPrelomna tačka =
__________________________________________
prodajna cena po jedinici – varijabilni troškovi po jedinici
www.singidunum.ac.yu
3.8. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
• BRAINSTORMING• Brain – mozak• Storm – oluja• Organizovanje kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka u
toku kojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova• Pravila:• Kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena• Poželjan je što veći broj ideja kako bi se lakše iskristalisala prava• Od učesnika se očekuje podsticanje kombinovanja i unapređenje i
poboljšanje ideje. • Zapišite ili snimite svaki odgovor. Najčešće su najkreativnije i
najneobičnije sugestije i najkorisnije. • Na kraju, sortirajte, analizirajte ili napravite listu odgovora da biste
uobličili diskusiju ili došli do rešenja problema.
www.singidunum.ac.yu
3.8. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
• DELFI TEHNIKA
• Eliminiše se psihološki efekat grupnog rada face to face
• Učesnici: stučnjaci i eksperti koji se ispituju upitnicima uz garantovanu anonimnost
• PRINCIPI
• Anonimnost između eksperata• Do konsenzusa se dolazi u iterativnom
postupku, objavljivanjem zbirne ocene na odgovore eksperata, sve do postizanja zadovoljavajućeg poklapanja mišljenja
• Koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom
www.singidunum.ac.yu
3.9. BENCHMARKING
3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA
• Benčmark = standard za poređenje, reper, referentna tačka.
• Benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije u klasi.
• 2 aspekta• Fokus na kontinuirani i sistematski proces
merenja i komparacije sa najboljom praksom poslovnih procesa, proizvoda i usluga i
• Immplementacija najbolje prakse, što je od suštinske važnosti za poboljšanje prakse i performansi u poslovanju
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
Analiza i predviđanje eksternog okruženja: šanse i pretnje
Analiza i predviđanje internog okruženja: snage i slabosti
VIZIJA PROMENA
MISIJA
TRAJNI PLANOVI(STANDING)
POLITIKA
PROCEDURE
PRAVILA
ZA PONAVLJAJUĆEAKTIVNOSTI
JEDNOKRATNI PLANOVI(SINGLE – USE)
BUDŽETI
PROGRAMI
PROJEKTI
ZA NEPONAVLJAJUĆE AKTIVNOSTI
CILJEVI
STRATEGIJA - PLAN
TAKTIČKO -OPERATIVNI PLAN
VREMENSKI
SREDNJEROČNI
OPERATIVNI DO GODINU DANA
•PLAN MARKETINGA•PLAN PROIZVODNJE
•PLAN MATERIJALNIH RESURSA
•PLAN LJUDSKIH RESURSA
www.singidunum.ac.yu
4.1.ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA
• Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu fazu čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i njihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduzeća.
• SWOT analiza
Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi:
• pristup "od vrha na dole" ili "metod levka" koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach),
• pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog ka opštem ("bottom-up approach), i
• kombinacija ova dva pristupa.
4. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
STEPEN RELEVANTNOSTI
ORGANIZACIJE
Visok Srednji Smanjen
Multinacionalne kompanije
Interna Opšta
Operativna— —
Velike nacionalne kompanije
Interna Opšta
Operativna— —
Kompanije srednje veličine
InternaOperativna
Opšta —
Male kompanijeInterna
Operativna— Opšta
Vrlo male kompanijeInterna
Operativna— Opšta
Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa okruženja
4. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
4.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE
Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju.
Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da opiše i identifikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost.
Politička komponenta opšte okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inostranih grupa, platforme političkih partija, i sl.
Zakonodavna (pravna) komponenta
Tehnološka komponenta opšte okruženja uključuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl.
4. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
4.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE
POTENCIJALNE PRIDOŠLICE
Opasnosti od novih ulazaka
Pregovaračka snaga
dobavljača
Opasnosti od supsituta
proizvoda i usluga
KONKURENTI U INDUSTRIJI
Pregovaraćka snaga kupaca
KUPCIDOBAVLJAČI
Rivalitet između postojećih organizacija
SUPSTITUTI
KONKURENTI U INDUSTRIJI
Rivalitet između postojećih organizacija
4. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
4.1.3. INTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJEORGANIZACIONI ASPEKTI KADROVSKI ASPEKTI
Komunikaciona mreža Kadrovski odnosi
Organizaciona struktura Praksa regrutovanja kadrova
Evidencija uspeha Programi za obuku
Hijerarhija ciljeva Performanse ocene sistema
Politika, procedure, pravila Podsticajni sistemi
Sposobnost menadžment tima Fluktacija i izostajanje s posla
TRŽIŠNI ASPEKTI PROIZVODNI ASPEKTI
Tržišna segmentacija Fabrički raspored kapaciteta (sredstava)
Strategija proizvoda Istraživanje i razvoj
Strategija cena Korišćene tehnologije
Strategija promocije Nabavka sirovina
Strategija distribucije Kontrola zaliha
Korišćenje podugovora (kooperacije)
FINANSIJSKI ASPEKTI
Likvidnost
Profitabilnost
Aktivnost
Investicione šanse
4. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
Aktivnosti za
podršku
Infrastruktura organizacije (npr: finansije, planiranje)
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Nabavka
Post-prodajne usluge
Marketing i prodaja
Izlazna logistika
Proizvodnja
Primarne aktivnosti
Ulazna logistika
STO
PA
P
RO
FITA
4. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
DIMENZIJE ISPITIVANJA
MODELI SKENIRANJA
NEREDOVAN REDOVAN NEPREKIDAN
Mediji za ispitivanje aktivnosti
Ad hoc studijePeriodično ažuriranje studija
Skupljanje strukturiranih podataka i sistematska obrada
Okvir za ispitivanje Specifični događaji Odabrani događajiŠiroko uređenje sistema okruženja
Motivacija za aktivnosti
Započeta krizaOrijentisanost na odluke i ishode
Orijentisanost na planski proces
Vremenska priroda aktivnosti
Reaktivistička Proaktivistička Proaktivistička
Vremenski okvir za podatke
RetrospektivaPrvenstveno tekuće i retrospektivni
Prospektivni (mogući)
Vremenski okvir za uticaj odluke
Tekuća i bliska budućnost
Bliski rok Dugi rok
Organizacioni sastavRazličito agencijsko osoblje (kadrovi)
Različito agencijsko osoblje (kadrovi)
Jedinica za ispitivanje okruženja
4. PROCES PLANIRANJA
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
4.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE
VIZIJA
MISIJA
Cilj
1
Cilj
2
Cilj
3
Cilj
4
Cilj
5
Cilj
6Neposredni
ciljevi (goals)
Posredni ciljevi
(objectives)
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
“Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla”.
Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.
Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i sl.).
Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
4.3. CILJEVI Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmerava funkcionisanje organizacije.
VRSTE CILJEVA
Prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na:
• korporativne ciljeve,• ciljeve poslovnih jedinica i• ciljeve poslovnih funkcija;
Prema značaju ciljevi se razlikuju na:
• strategijske ciljeve,• taktičke ciljeve i• operativne ciljeve.
Prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na:
• dugoročne,• srednjoročne i • kratkoročne;
Prema prioritetu realizacije ciljevi se dele na:
• opstanak i• razvoj organizacije;
Prema mogućnosti kvantifikacije ciljevi se mogu podeliti na:
• kvantitativne (opipljive) ciljeve i• kvalitativne (neopipljive) ciljeve;
Prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dele na:• organizacijske ciljeve,• grupne ciljeve i• pojedinačne ciljeve.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
KARAKTERISTIKE CILJEVA
• IZAZOVNOST... deluju motivišuće na menadžere i zaposlene
• OSTVARLJIVOST... pored izazovnosti, ciljevi moraju biti i realni i ostvarivi u prostoru i vremenu
• SPECIFIČNOST I MERLJIVOST... jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene
• VREMENSKA DEFINISANOST
• RELEVENTNOST... značajnost za ostvarivanje organizacione vizije, misije i ciljeva
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
MENADŽMENT POMOĆU CILJEVA (MANAGEMENT BY OBJECTIVES – MBO)
• Menadžeri i zaposleni zajednički rade rade na formulisanju specifičnih poslovnih ciljeva, periodično kontrolišu napredak u ostvarenju ciljeva, a uspeh ostvarenja ciljeva pojačava se nagrađivanjem za radne rezultate
• Tri grupe ciljeva• Ciljevi poboljšanja• Ciljevi ličnog razvoja zaposlenih• Ciljevi održavanja
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
4.4. STRATEGIJE Razlika između uspešnog i neuspešnog biznisa ili korporativnog lidera i njegovih
pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a to je strategija.
THOMAS CANON
Henry Mintzberg, jedan od najoriginalnijih istraživača menadžmenta, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije "Pet Ps za strategiju"
• plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan. ili nešto poput toga - pravac, pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom ćete ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
• pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponašanju u određenom vremenskom periodu.
• position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju. Zagovornik ovog pristupa je Michael Porter.
• perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i način na koji jedna orga nizacija radi. Čuvena je Druckerova postavka da je strategija "teorija biznisa" jedne organizacije.
• ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan "manevar" sa namerom da se nadmudri protivnik ili konku rencija.
www.singidunum.ac.yu
3. PROCES PLANIRANJA
Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu
Proizvod
Misija Sadašnji Novi
Sadašnja Penetracija tržišta Razvoj proizvoda
Nova Razvoj tržišta Diversifikacija
4.4.2. VRSTE STRATEGIJA4.4.2.1. Korporativne strategije (najčešće strategija koncentracije, strategija redukcije ili preorjentacije i strategija rasta)
• penetracija tržišta označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu);
• razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);
• razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); i
• diversifikacija podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod (uvođenje novih proizvoda na nova tržišta).
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
4.4.2.2. Poslovne strategije
1. Vođstvo u troškovima 2. Diferenciranje
3.B. Usmerenost na diferenciranje3.A. Troškovna usmerenost
DiferenciranjeNiski troškovi
Šira meta
Uža meta
Širina konkurencije
KONKURENTSKA PREDNOST
3. FOKUSIRANJE
Generičke strategije M. Portera• Opšte vođstvo u troškovima – ostvarenje nižih troškova u odnosu na konkurente,
ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda• Diferenciranje – diferenciranje proizvoda ili usluga kojom organizacija ostvaruje
jedinstvenu poziciju u grani• Fokusiranje- poslovne jedinice se fokusiraju ili na troškove ili na diferenciranje ili
oba načina
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
4.4.2.3. Funkcionalne strategije
• Strategije koje se formulišu na nivou funkcija organizacije• ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije,
operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i istraživanje i razvoj i
• menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
4.5. PLANOVI
Pod planovima se najčešće podrazumevaju odluke (pojedinačne ili određeni skup odluka) kojima se definišu specifične akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije.
Planovima se:• preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,• određuju nosioci akcija,• lociraju mesta obavljanja akcija,• propisuju načini izvršenja akcija,• determinišu rokovi i• definišu resursi koji će biti korišćeni.
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA
Načini podele planova : prema širini na: o strategijske i operativne;
prema vremenskom okviru na: o dugoročne (duži od 5 godina), srednjoročne (1-5 godina) i kratkoročne (do godinu dana)
prema specifičnosti na: o usmeravajući (opšte smernice) i specifični (jasno precizirani ciljevi);
prema frekfenciji korišćenja: o jednokratne (za akcije koje se neće ponoviti u budućnosti – program, projekat i budžet) i trajne (za situacije koje se ponavljaju – politika, procedure i pravila
www.singidunum.ac.yu
4. PROCES PLANIRANJA
PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE
1. Može li biti planiranja bez predviđanja?
2. Koje se metode analize i predvi]anja koriste (Pogledati knjigu
„Strategijski menadžment“ od prof. Mašića u Vašoj biblioteci)
3. Obavezno naučite prodiskutujte Porterov lanac vrednosti, Porterovu
analizu 5 faktora (sila) grane, kao i razvojne strategije po I. Ansoffu.
4. Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj.
strategijskog plana u život organizacije? Putem čega – kojih planova?