HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 1

วัตถุประสงค

1. เพื่อใหผูเขารับการอบรมเรียนรูวิธีการวัดและประเมินผลงานตาม KPI (Key Performance Indicator) จนสามารถนําไปประยุกตใชได

2. เพื่อใหผูเขารับการอบรมสามารถออกแบบการประเมินผลงานที่เหมาะสมกันแตละวิสาหกิจได

แบบทดสอบกอนเขาสูบทเรียน คําชี้แจง ขอใหผูเขารับการอบรมตอบคําถามตามความเขาใจกอนที่จะเริ่มศึกษาเนื้อหา

ในบทและสงคําตอบทาง E-mail ไปที่วิทยากร คําถาม การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนสาเหตุสําคัญที่ทําใหเกิดความขัดแยงใน

องคกร ทําใหเกิดความเฉื่อยชาในการทํางานหรือบางคนลาออกเพราะไมพอใจกับการประเมินผลการปฏิบัติงานทานคิดวา สาเหตุที่ทําใหวิสาหกิจ SMEs ไมมีความเปนธรรมในการประเมินผลการปฏิบัติงานเพราะอะไร (อธิบาย)

การประเมินผลการปฏิบัติงานการประเมินผลการปฏิบัติงาน ((EEvvaalluuaattiioonn))

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 2

การประเมินผลการปฏิบัติงานก็คือ การวัดเพื่อใหทราบวาผลการปฏิบัติงานขอผูปฏิบัติงานแตละคนนั้นไดผลเปนประการใด แลวนําเอาผลที่วัดไดนั้นมาประเมินคาวามีคาเปนอยางไร เพื่อ

ใชประโยชนในการบริหารงานงานบุคคลใหบรรลุตามเปาหมายที่กําหนดไว เชน เพื่อพิจารณาความดีความชอบ เล่ือนขั้นเงินเดือนประจําป หรือเพื่อพัฒนาบุคคล การแจงผลการประเมินใหผูถูกประเมินทราบผลการปฏิบัติงานของตนวามีขอเดนขอดอยอยางไร เพื่อจะไดปรับปรุงการทํางานของตนใหดีขึ้น และผลการประเมินยังจะเปนเครื่องชวยพิจารณาหาความตองการในการฝกอบรมดวย

จุดมุงหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงาน

1. เพื่อทราบผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ผลการปฏิบัติงานของพนักงานทั้งหมดชวยใหผูบริหารสามารถตัดสินใจไดวาพนักงานคนนั้นมีคาควรแกการปฏิบัติงานตอในตําแหนงเดิม หรือมีคาควรแกการใหความดีความชอบหรือไม

2. เพื่อทราบจุดเดนจุดดอยของพนักงาน ในผลการปฏิบัติงานผูประเมินสามารถระบุจุดเดนจุดดอยของพนักงานได ทั้งนี้เพื่อนํามาสงเสริมและพัฒนาความสามารถของพนักงานและพิจารณามาตรการแกไขปรับปรุงประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของพนักงาน

3. เพื่อทราบคุณสมบัติท่ีจําเปนในการเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนง ผลการปฏิบัติงานแสดงใหเห็นวาพนักงานผูนั้นพรอมที่จะไดรับการเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนงใหรับผิดชอบสูงขึ้นหรือไม

4. เพื่อทราบระดับศักยภาพของพนักงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานจะชวยใหทราบระดับความสามารถที่แฝงอยูของพนักงาน ซ่ึงจะนํามาพัฒนาและใชประโยชนใหไดอยางเต็มที่ ทั้งยังชวยใหวางแผนและพัฒนาแนวอาชีพของพนักงานไดอยางดีอีกดวย

5. เพื่อเสริมสรางและรักษาสัมพันธภาพอันดีระหวางผูบังคับบัญชากับพนักงาน การปรึกษาหารือกันในการแกไขปรับปรุงจุดออนและขอบกพรองตาง ๆ ในการปฏิบัติงาน การโยกยายพนักงานอยางเหมาะสมและการใหความดีความชอบ ตลอดจนการเลื่อนขั้นเล่ือนตําแหนงดวยความเปนธรรม โดยการใชผลการปฏิบัติงานเปนหลักในการพิจารณา ยอมนํามาซึ่งความเขาใจอันดีระหวางพนักงานกับผูบังคับบัญชา

6. เพื่อนเสริมสรางและรักษาประสิทธิภาพการปฏิบัติงานขององคกร ซ่ึงเปนจุดมุงหมายที่สําคัญยิ่งประเภทหนึ่ง โดยการนําผลการประเมินไปใชเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานขององคกรใหดีขึ้น และรักษาระดับของผลการปฏิบัติงานใหอยูในระดับมาตรฐานที่ตองการเสมอ

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 3

ประเภทของการประเมินผลการปฏิบัติงาน วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยทั่วไป แบงเปน 2 ประเภท คือ การประเมินเชิงภววิสัย (Objective Measurement) และการประเมินเชิงอัตวิสัย (Subjective Measurement) 1. การประเมินเชิงภววิสัย (Objective Measurement) ผลการปฏิบัติงานจะถูกประเมินดวยเกณฑดานปริมาณ เชน จํานวนผลผลิตในแตละเดือนของแตละป จํานวนชิ้นงานที่ทําเสียหายในเดือนนั้น เปนตน รูปแบบที่นิยมใชมี 5 แบบ ดังนี้

1.1 ขอมูลสวนบุคคล (Personal Data) เปนการนําขอมูลสวนบุคคล เชน การขาดงาน การลา ประวัติ การถูกลงโทษ มาใชประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ซ่ึงจะใชไดผลดีก็ตอเมื่อสามารถอธิบายความเกี่ยวของของสิ่งที่จะประเมินกับประสิทธิภาพของงานได แตปญหาคือ ขอมูลเหลานี้อาจไมสอดคลองกับผลการปฏิบัติงานจริง เชน การที่พนักงานขาดงานเนื่องจากเจ็บปวย รถเสีย ไมไดหมายความวาพนักงานขาดประสิทธิภาพ หรือดอยกวาพนักงานคนอื่น ๆ อีกทั้งการบันทึกขอมูลที่เขมงวดกับพนักงานแตละคนไมเทากัน ก็ทําใหขอมูลคลาดเคลื่อนไดงาย 1.2 การประเมินผลผลิต (Productive Measure) เปนวิธีการที่ใชมานาน เชน การประเมินช้ินงานที่ผลิตได ช้ินงานที่เสียหาย เปนตน การประเมินผลผลิตจะมีความเหมาะสมเมื่อกรรมวิธีการผลิตเปนแบบซ้ํา ๆ จํานวนผลิตสามารถนับเปนชิ้นไดอยางชัดเจนเปนรูปธรรม และพนักงานรับผิดชอบตอผลผลิตโดยตรงตั้งแตเร่ิมตนผลิตจนกระทั่งไดผลผลิตสําเร็จสมบูรณ 1.3 ประเมินผลตามตัวชี้วัดผลสําเร็จของการปฏิบัติงาน (KPI) ของแตละตําแหนงงาน ซ่ึงหมายรวมถึงผลการปฏิบัติงานตามที่ระบุใน Job Description การประสานงานหรือทํางานรวมกับบุคคลอื่น การทํางานตามนโยบายหรืออ่ืน ๆ ที่มีการกําหนดรวมกันไวกอนลวงหนา 1.4 การประเมินยอดขาย (Dollar Sales) เปนการประเมินผลงานจากยอดขายในชวงระยะเวลาหนึ่ง โดยตั้งยอดขายขั้นต่ําที่จะตองทําใหได (Minimum requirement) แลวใหรางวัลจากยอดขายที่มากกวานั้น แตวิธีการนี้มีขอควรคํานึงคือ หากประเมินเฉพาะยอดขายแลวอาจเกิดความไมยุติธรรมอันเนื่องมาจากปจจัยตาง ๆ เชน ทําเลที่ขาย จํานวนลูกคาในเขตที่ขาย จํานวนผูแขงขัน ราคาและคุณภาพของสินคา เปนตน ดังนั้นจึงควรมีการปรับปรงุขอไดเปรียบเสียเปรียบใหเหมาะสมกอนที่จะประเมินผลการปฏิบัติงาน 1.5 การทดสอบการปฏิบัติงาน (Performance Test) เปนการออกแบบวิธีการทดสอบ แลวนํามาทดสอบการปฏิบัติงานของพนักงาน เชน ประเมินความสามารถในการซอมโทรทัศนของพนักงาน แลววัดความเร็วในการปฏิบัติการซอมเพื่อเปรียบเทียบกับความถูกตองตามเกณฑที่เปนมาตรฐาน

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 4

1.6 การประเมินผลกําไรของธุรกิจ (Business Unit Performance Measure) เปนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานระดับผูบริหารและผูจัดการ เชน การประเมินผลกําไรของหนวยงาน การประเมินคาใชจายในการบริหาร สินคาคงคลัง การวัดสวนแบงการตลาด เปนตน การประเมินผลการปฏิบัติงานดวยวิธีนี้อาจไมตรงกับความจริงนัก เนื่องจากการไดรับผลกระทบจากปจจัยส่ิงแวดลอมภายนอกบางอยางที่ไมสามารถควบคุมได เชน ภาวะตกต่ําทางเศรษฐกิจ เปนตน

การประเมินผลการปฏิบัติงานดวยขอมูลเชิงภววิสัย อาจมีปจจัยอ่ืนที่อยูนอกเหนือการควบคุมของผูปฏิบัติงานเขามาเกี่ยวของ และยังเปนการประเมินที่ผลลัพธของการทํางาน ไมใชการวัดพฤติกรรมโดยตรง ซ่ึงงานหลายประเภท เชน งานบริหาร ไมมีผลผลิตใหเห็นเปนรูปธรรม ดังนัน้การประเมินผลการปฏิบัติงานดวยขอมูลเชิงภววิสัยเพียงอยางเดียวจึงไมใชวิธีที่เหมาะสมเสมอไป ทั้งนี้ แมผูบังคับบัญชาจะใชขอมูลเหลานี้ชวยในการประเมิน แตคาความสัมพันธระหวางการประเมินผลการปฏิบัติงานในเชิงภววิสัยและในเชิงอัตวิสัยก็อยูในระดับต่ํา ดังนั้น ในการตัดสินใจในเรื่องการจางงาน จึงควรใชการประเมินเหลานี้ผสมผสานกัน โดยอาจใหน้ําหนักที่แตกตางกันไปตามความเหมาะสําหรับงานในแตละแบบ 2. การประเมินเชิงอัตวิสัย (Subjective Measurement) เปนการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ขึ้นอยูกับการตัดสินของบุคคล โดยเชื่อมั่นในความรอบรูและวิจารณญาณของผูประเมิน ระบบการประเมินผลงานเกือบทั้งหมดใหความสําคัญกับการประเมินในเชิงนี้มาก เพราะมีขอดีคือ สามารถประเมินไดแมวาบุคคลจะปฏิบัติงานที่วัดเปนปริมาณไดยาก แตปญหาที่สําคัญคือ มีแนวโนมที่จะเกิดอคติในการประเมินไดมาก และจะเปนประโยชนก็ตอเมื่อมีการวิเคราะหอยางระมัดระวังเกี่ยวกับพฤติกรรมที่จําเปนตอการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ วิธีการประเมินรูปแบบนี้มี 2 ระบบคือ 2.1 ระบบการประเมินโดยเปรียบเทียบกับบุคคลอื่น หรือการเปรียบเทียบกับพนักงาน (Relative Rating Systems/Employee comparisons) การประเมินผลการปฏิบัติงานในระบบนี้เปนการประเมินผลพนักงานแตละคน โดยเปรียบเทียบกับพนักงานคนอื่น ๆ ในกลุม มีหลายวิธี เชน 2.1.1 วิธีการจัดลําดับ (Rank Order Method) เปนวิธีการประเมินความแตกตางระหวาง

บุคคลโดยจัดลําดับความสําคัญ ผูประเมินจะจัดเรียงลําดับรายชื่อพนักงานทั้งหมดจากพนักงานที่ดีที่สุดไปจนถึงพนักงานที่ดีนอยที่สุด โดยถือเกณฑคุณลักษณะเฉพาะอยาง แตมักจะมีปญหาเวลาจัดลําดับตรงชวงกลางซึ่งมีผลการปฏิบัติงานใกลเคียงกัน ดังนั้นจึงตองเลือกคนที่ดีที่สุดและแยที่สุดกอนเปนลําดับแรกและถัดมาเรื่อย ๆ จนไดคนที่อยูตรงกลาง วิธีนี้ทําใหไดพิจารณาถึงลักษณะและผลการดําเนินงานของพนักงานทุกคน ซ่ึงงายตอการมองเห็นความแตกตางระหวางพนักงานที่ดีและไมดี

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 5

จุดเดน - งายตอการพิจารณาทําความเขาใจ - ใชเวลาในการประเมินนอย เพราะสามารถกําหนดเกณฑในการพิจารณาได

หลายปจจัย และสามารถนําผลไปเปรียบเทียบรายละเอียดกับลักษณะงานที่กําหนดไวได

จุดดอย - ไมสามารถเปรียบเทียบในลักษณะที่ลึกซึ้งทุกแงมุม และขาดความแมนยํา

เพราะเปนการกําหนดมาตรฐานการประเมินอยางงาย ๆ ซ่ึงผูประเมินอาจตรวจสอบและเนนเฉพาะปจจัยที่สนใจเทานั้น

- ไมเหมาะสมกับการประเมินบุคคลที่มีจํานวนมากกวา 20 คน เพราะถายิ่งมีจํานวนคุณลักษณะที่ประเมินหลายอยางดวยแลว ก็ยิ่งตองใชเวลาในการประเมินมาก

- การเรียงลําดับพนักงานในหนวยงานหนึ่งนั้น ไมสามารถนําไปเปรียบเทียบกับพนักงานในหนวยงานอื่น ๆ ได

- ผูประเมินอาจประเมินใหคะแนนสูงกวาความเปนจริง หากพนักงานสามารถแสดงคุณสมบัติสวนตัวไดดี

- ผูประเมินบางคนมีลักษณะเขมงวด แตบางคนก็ผอนปรนมากเกินไป ทําใหคะแนนจากการประเมินออกมาในระดับต่ําหรือสูงกวาที่ควรจะเปน

2.1.2 วิธีการจับคูเปรียบเทียบ (Paired-Comparison Method) เปนการประเมินที่ไดรับการพัฒนาจากวิธีจัดลําดับ โดยพยายามลดอคติของผูประเมินจากการใชการเปรียบเทียบระหวางบุคคลโดยใชดุลยพินิจของผูประเมินเอง การประเมินวิธีนี้จะเปรียบเทียบพนักงานกับคนในกลุมที่เปนพนักงานในระดับเดียวกันทีระคูวาพนักงานคนนั้นดีกวาอีกคนหนึ่งหรือไม จุดเดน

- ทําใหการประเมินแตละบุคคลมีความรอบคอบมากขึ้น - เหมาะกับการประเมินกลุมพนักงานขนาดเล็กที่อยูในระดับเดียวกัน

จุดดอย - ใชเวลามากในการเปรียบเทียบพนักงานเปนคู จึงไมเหมาะกับการประเมิน

พนักงานจํานวนมาก

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 6

2.1.3 วิธีการจัดลําดับเขาโคงปกติ (Force Distribution Method or Grading in the Curve) วิธีนี้เปนการปองกันความอคติที่จะเกิดขึ้นจากการประเมิน เพราะผูประเมินจะตองกระจายพนักงานออกเปนกลุม ๆ ในลักษณะการแจกแจงปกติ (Normal distribution) จุดเดน

- ชวยใหการพิจารณาผลงานของพนักงานกระจายครอบคลุมไดอยางทั่วถึง ขจัดปญหาที่ผูบังคับบัญชาหรือผูประเมินมักใหคะแนนพนักงานของตนสูงเกินไปไดเปนอยางดี

- ประหยัดเวลาในกรณีที่มีพนักงานจํานวนมาก จุดดอย

- ไมเหมาะกับการประเมินกลุมพนักงานจํานวนนอย เพราะจะทําใหรูปโคงที่กําหนดผิดปกติไดงาย

- ไมเหมาะกับการประเมินกลุมพนักงานที่มีการทํางานในเกณฑดีดวยกันทั้งหมดหรือพนักงานที่มีการศึกษาดี หรือทํางานประเภทวิชาการ เมื่อผูบังคับบัญชาแบงกลุมเรียงลําดับก็จะไมยุติธรรม และอาจกอใหเกิดการแขงขันที่ไมเปนผลดีแกงานได

- ไมเหมาะแกการประเมินการปฏิบัติงานที่มีลักษณะงายหรือยากมาก เพราะในความเปนจริง ผลการประเมินยอมเปนไปในทิศทางหนึ่งจนทําใหการกระจายมีลักษณะไมปกติ

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 7

2.2 ระบบการประเมินโดยเปรียบเทียบกับมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Absolute Rating Systems) การประเมินแบบนี้จะนําผลการปฏิบัติงานที่ไดจริงมาพิจารณาเปรียบเทียบตามเปาหมายที่กําหนดไวลวงหนา โดยไมตองเปรียบเทียบกับพนักงานคนอื่น ๆ มีหลายรูปแบบดังนี้

2.2.1 วิธีการใชสเกลการใหคะแนน (Graphic Rating Scale Method) เปนวิธีการที่ไดรับความนิยมมานาน และยังใชไดผลดีในปจจุบัน หลักการสําคัญของวิธีการนี้อยูที่การกําหนดคุณลักษณะตาง ๆ ไวบนสเกล โดยแบงสเกลเปนชวง ๆ อาจเริ่มจากคะแนนต่ําสุดไปคะแนนสูงสุด หรือจากสูงสุดไปต่ําสุดก็ได ในแตละชองจะมีใหเลือกวาคุณลักษณะที่เรากําลังพิจารณาอยูในชวงใด โดยทั่วไปแลวมักแบงลักษณะงานเสียกอน เชน ปริมาณงาน คุณภาพงาน ความรูเกี่ยวกับงาน ความรวมมือในการทํางาน ความไววางใจได ความคิดริเร่ิม เปนตน จุดเดน

- เสียคาใชจายนอย - สามารถทําความเขาใจและนํามาใชไดงาย - ใชเวลาในการออกแบบฟอรมนอย สามารถประเมินใหสําเร็จไดอยางรวดเร็ว - สามารถนําไปใชประเมินพนักงานจํานวนมากได - สามารถใชประเมินคุณสมบัติตาง ๆ และลักษณะสวนบุคคลในรูปปริมาณได

จุดดอย - เปนวิธีที่เนนการประเมินผลงานในอดีต ซ่ึงมักจะสายเกินไปในการที่จะนํามา

แกไขปรับปรุงคุณภาพของงาน - ผูประเมินจะตองใชความพยายามอยางมากในการพิจารณาจุดบกพรองของ

พนักงาน เพราะอาจเกิดความลําเอียง หรือไมเขาใจคําอธิบายได จึงตองมีการอบรมหรือแนะนําใหเขาใจถึงลักษณะตาง ๆ

2.2.2 วิธีการใชแบบตรวจสอบรายการ (Behavioral Checklists) การประเมินดวยวิธีนี้ประกอบดวยขอความตาง ๆ ที่อธิบายถึงคุณลักษณะหรือพฤติกรรมของพนักงานที่เกี่ยวกับการปฏิบัติงานตามหัวขอที่กําหนดไววิธีหนึ่งที่นิยมคือ Likert Method โดยการกําหนดคะแนนจากนอยไปมาก ผูประเมินจะเลือกหัวขอที่ใกลเคียงกับพฤติกรรมของพนักงานแตละคนมากที่สุด แลวนําคะแนนในหัวขอตาง ๆ มารวมกัน บางครั้งอาจใชวิธีการใหน้ําหนักตามความสําคัญในแตละขอความ จึงเรียกวา Weighted Checklist ซ่ึงอาจมีผลทําใหคะแนนรวมสูงหรือต่ําลงได วิธีการนี้การเขียนขอความที่ชัดเจนและตรงกับลักษณะงานเปนสิ่งที่สําคัญที่สุด

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 8

จุดเดน - สามารถทําความเขาใจและนํามาใชไดงาย - ประหยัดเวลาในการประเมิน - ทําใหการประเมินผลงานมีขอบเขตที่ชัดเจน และครอบคลุมในลักษณะ

เดียวกัน - เมื่อสรางแบบประเมินไวหนึ่งแบบแลว ก็อาจนําไปใชไดอีกเปนเวลานาน

เชนเดียวกับขอสอบมาตรฐาน (Standardized Tests) จุดดอย

- เสียเวลามากในตอนจัดสรางแบบประเมิน เพราะในการบรรยายคุณลักษณะพฤติกรรมของแตละงานจะตองครอบคลุมปจจัยตาง ๆ ในการทํางานอยางครบถวนทุกดาน ซ่ึงตองอาศัยผูที่มีความรูในงานนั้นจริง ๆ จึงจะบรรยายลักษณะของงานและกําหนดน้ําหนักใหคะแนนไดอยางถูกตอง

ประโยชนของการประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ถือเปนองคประกอบที่ สําคัญมากในกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย อาจกลาวไดวาการประเมินผลการปฏิบัติงานใหประโยชนดังนี้ 1. ปรับปรุงการปฏิบัติงาน (Performance improvement) ผลสะทอนของการปฏิบัติงานจะชวยใหพนักงาน ผูบริหาร และผูชํานาญการเขามามีสวนในการกระทําที่เหมาะสมเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน 2. ปรับคาตอบแทน (Compensation adjustment) การประเมินการปฏิบัติงานชวยใหผูบริหารตัดสินใจไดวาใครควรไดรับเงินเดือนเพิ่ม องคกรสวนมากขึ้นเงินเดือนใหกับพนักงานโดยอาศัยหลักยุติธรรม ซ่ึงการพิจารณาตัดสินสวนใหญอาศัยการประเมินการปฏิบัติงาน 3. พิจารณาตัดสินการบรรจุ (Placement decisions) การเลื่อนตําแหนง การโยกยายหรือการลดตําแหนงขึ้นอยูกับผลการปฏิบัติงานที่ผานมา ซ่ึงโดยปกติแลวจะเปนการใหรางวัลสําหรับการปฏิบัติงานที่ผานมานั้น 4. ความตองการฝกอบรมและพัฒนา (Training and development) การปฏิบัติงานที่เลวลงบงบอกถึงความจําเปนและความตองการใหมีการฝกอบรมขึ้นใหม ทํานองเดียวกับการปฏิบัติงานที่ดี อาจบอกถึงศักยภาพวาสมควรจะไดรับการพัฒนาใหตําแหนงที่สูงหรือยัง

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 9

5. การวางแผนและการพัฒนาอาชีพ (Career planning and development) ผลสะทอนกลับของการปฏิบัติงานจะชวยช้ีแนวทางของการตัดสินใจเกี่ยวกับอาชีพ โดยเฉพาะชองทางอาชีพเฉพาะดานที่พนักงานควรสํารวจตรวจสอบ 6. ขอบกพรองของกระบวนการจัดการบุคคล (Staffing process deficiency) การปฏิบัติงานที่ดีหรือไมดี ยอมบอกถึงความเขมแข็งหรือออนแอในวิธีการดําเนินการจัดการบุคลากรขององคกร 7. ความไมถูกตองแมนตรงของขอมูล (Informational inaccuracies) การปฏิบัติงานที่ไมดีแสดงใหเห็นถึงความบกพรองในขอมูลการวิเคราะหงาน แผนทรัพยากรมนุษยหรือในสวนอื่นของระบบขอมูลการบริหารทรัพยากรมนุษย การใชขอมูลที่ไมถูกตองอาจนําไปสูความไมเหมาะสมในการจางงาน การฝกอบรม หรือการใหการปรึกษาแนะนํา 8. ความบกพรองของการออกแบบงาน (Job design error) การปฏิบัติงานที่ไมดีอาจเปนอาการของการออกแบบงานที่ใชมโนคติหรือคิดเอาเอง การประเมินผลงานจะชวยวินิจฉัยความบกพรองดังกลาว 9.โอกาสการจางงานเทาเทียมกัน (Equal employment opportunity) การประเมินการปฏิบัติงานที่ถูกตอง ยอมวัดการปฏิบัติที่เกี่ยวของกันไดอยางแทจริง จึงเปนเครื่องประกันวาการพิจารณาบรรจุหรือแตงตั้งภายในหนวยงานไมเปนการเลือกปฏิบัติ 10. ความทาทายภายนอก (External challenges) บางครั้งการปฏิบัติงานก็ไดรับอิทธิพลจากปจจัยภายนอกซึ่งเปนสภาพแวดลอมของงาน เชน ครอบครัว เศรษฐกิจ สุขภาพอนามัย หรือเร่ืองสวนตัวอ่ืน ๆ ถาการประเมินครอบคลุม หนวยงานทรัพยากรมนุษยก็อาจใหความชวยเหลือได 11. ผลสะทอนตอทรัพยากรมนุษย (Feedback to human resources) การปฏิบัติงานดีหรือไมดีตลอดทั่วทั้งองคกร ช้ีใหเห็นการทําหนาที่ของทรัพยากรมนุษยวาดีเพียงใดในการปฏิบัติงาน ความแตกตางระหวางการประเมินผลแบบเกาและแบบใหม ในอดีตที่ผานมา การประเมินผลการการปฏิบัติงานแบบเกามีขอจํากัดทางดานการประเมินผลฯ ที่วัดผลการปฏิบัติงานเฉพาะดานการเงิน (Financial) เพียงดานเดียว ซ่ึงในระยะแรก ๆ ก็อาจจะไมกระทบกระเทือนตอการแขงขันมากนัก เพราะทุกธุรกิจก็ใชมาตรวัดชนิดเดียวกัน แตเมื่อสภาวะทางการแขงขันมีสูงขึ้น หลายคนก็เร่ิมมองเห็นแลววา ระบบการวัดผลปฏิบัติงานที่มีเพียงมาตรวัดทางการเงินเพียงอยางเดียวนั้นมีขอจํากัดเกิดขึ้นมากมาย

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 10

เพราะฉะนั้นกอนที่เราจะทําความเขาใจในสวนของการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบใหม เราก็ตองเขาใจในขอจํากัดของการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเกากอนวามันมีขอจํากัดอะไรบาง เชน 1. วัดพฤติกรรมมากกวาวัดผลสําเร็จของงาน จะสังเกตเห็นวา แบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่ใชกันอยูสวนมาก หัวขอการประเมินจะเนนเรื่องของพฤติกรรมการทํางาน (Means) มากกวาผลสําเร็จของงาน (Ended Results) เชน

• ความตั้งใจการทํางาน • ความซื่อสัตย • ความรับผิดชอบ • การวางแผนงาน • ความเปนผูนํา • ความคิดริเร่ิมสรางสรรค

ฯลฯ จะเห็นวาหัวขอการประเมินเหลานี้ ตอบไดเพียงวาพนักงานคนนั้นมีพฤติกรรมการทํางานอยางไร แตยังไมสามารถตอบไดวา ผลงานที่ เกิดขึ้นจริงของคนนั้นดีหรือไมเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับผลงานที่องคกรคาดหวังหรือตั้งเปาหมายไว 2. ไมมีการกําหนดเปาหมายเกี่ยวกับผลสําเร็จของงานที่ชัดเจน ผูประเมินสวนมาก ไมมีการกําหนดเปาหมายของความสําเร็จของงานไวลวงหนา เมื่อถึงเวลาประเมินก็มักจะใชหัวขอมาตรฐานที่กําหนดไวในใบประเมินเปนหลัก โดยไมคํานึงถึงวาเปาหมายของผลสําเร็จของงานที่ตองการคืออะไร ทําใหผูถูกประเมินมองคนละดานกันอยูตลอดเวลา 3. ใชขอมูลเพียงบางสวนหรือบางชวงเวลาสรุปผลการปฏิบัติงานทั้งป เนื่องจาก ไมมีการเก็บขอมูลผลการปฏิบัติงานที่ตองใชประกอบการประเมินไวดังนั้น เมื่อใกลถึงเวลาประเมินผลการปฏิบัติงานผูประเมินจึงไมมีขอมูลเพียงพอ และมักนําเอาขอมูลที่เพิ่งเกิดขึ้นหรืออาจจะจําเฉพาะขอมูลบางสวน หรือบางชวงของผูถูกประเมินเปนตัวตัดสินผลการปฏิบัติงานตลอดทั้งป ทําใหเกิดการเบี่ยงเบนของขอมูลเนื่องจากขอมูลที่เลือกมาเปนตัวแทนของขอมูลที่ไมดีพอ 4. ผูประเมินใชความรูสึกมากกวาการใชขอมูล เนื่องจากขาดเปาหมายในการทํางานที่ชัดเจน ทําใหผูประเมินขาดหลักเกณฑในการประเมิน จึงเปนการเปดโอกาสใหผูประเมินใชดุลยพินิจในการประเมินมากเกินไป จนบางครั้งไม

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 11

สามารถควบคุมระดับดุลพินิจของผูประเมินได ในขณะเดียวกันผูถูกประเมินก็ไมสามารถโตแยงไดสงผลใหเกิดปญหาการมีอคติ เกิดความไมเปนธรรมตอผูถูกประเมิน

5. ผลงานของหัวหนาและลูกนองไมสัมพันธกัน การประเมินผลโดยทั่วไป มักจะมีการประเมินผลจากระดับลางขึ้นสูระดับบน หัวหนาจะทราบผลงานตัวเองหลังจากประเมินผลลูกนองเสร็จเรียบรอยแลว จึงทําใหผลงานของหัวหนากับลูกนองไมสัมพันธกัน เชน ผลงานเฉลี่ยของลูกนองแผนกหนึ่งอยูที่ระดับ A แตผลงานของหัวหนาอยูที่ระดับ C แสดงวาหัวหนากับลูกนองมีเปาหมายในการทํางานที่แตกตางกัน เพราะถามีเปาหมายเหมือนกันเมื่อหัวหนาไมบรรลุเปาหมายลูกนองก็ตองไมบรรลุเปาหมายดวย หรือผลงานของหัวหนาอยูระดับ A แตผลงานเฉลี่ยรวมของลูกนองอยูที่ระดับ C นั่นหมายความวาหัวหนาคนนั้นกดคะแนนลูกนองมากเกินไป สาเหตุท่ีทําใหผลงานของหัวหนากับลูกนองไมสัมพันธกันคือ

1) ขาดการกําหนดเปาหมายจากระดับบนลงสูระดับลาง 2) กระบวนการประเมินเปนแบบ(Bottom Up) คือ เร่ิมประเมินลูกนองกอนแลวจึง

ทราบผลการประเมินของหัวหนา 3) ลูกนองกับหัวหนามีเปาหมายในการทํางานแตกตางกัน ผลงานของลูกนองจึงไมมีผล

ตองานของหัวหนา 6. หัวขอการประเมินผลงานเหมือนกันทุกตําแหนง

การใชหัวขอการประเมินที่เหมือนกันทุกตําแหนง ไมวาจะเปนระดับเดียวกันหรือตางระดับกัน จะทําใหไมสามารถวันผลการปฏิบัติงานที่แทจริงได เพราะลักษณะของงานในแตละตําแหนงมีเปาหมายหรือตัวช้ีวัดที่แตกตางกัน จึงทําใหเกิดการเสียเปรียบในบางตําแหนง 7. ผูประเมินแตละคนมีมาตรฐานในการประเมินไมเทากัน ผูประเมินบางคนใจดีหรือเกรงใจลูกนอง ผลงานของลูกนองจึงไมแตกตางกันมากนักหรือาจจะดีกวาที่ควรจะเปน ในขณะที่ผูประเมินบางคนนั้นคอนขางจะกดคะแนนลูกนองมากจนเกินไป ในบางกรณีเมื่อมีการโยกยายหัวหนาระหวางหนวยงาน ทําใหผลงานของลูกนองบางคนซึ่งทํางานเหมือนเดิม แตพอหัวหนาใหมยายเขามาผลงานกลับตรงกันขาม ซ่ึงจะเห็นไดวาวิธีการตัดสินหรือประเมินผลการปฏิบัติงานของหัวหนาในองคกรยังขาดมาตรฐานอยู จึงจําเปนตองใชดุลพินิจสวนบุคคลเขามาชวย

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 12

8. จํานวนพนักงานในแตละระดับผลงานถูกกําหนดไวแนนอน เนื่องจากองคกรยังขาดวิธีการในการควบคุมมาตรฐานการประเมินผลของผูประเมินในหนวยงานตาง ๆ ใหอยูในมาตรฐานเดียวกันได จึงทําใหหลายองคกรตัดสินใจแกปญหาโดยการกําหนดจํานวนพนักงานในแตละระดับผลงานไวแนนอนตายตัว ซ่ึงสวนมากจะใชแบบระฆังคว่ํา (Bell Curve) ทั้งนี้เพื่อบังคับใหแตละหนวยอยูในมาตรฐานเดียวกัน แตมักจะลืมไปวาการแกปญหาแบบนี้เปนการแกปญหาที่ปลายสาเหตุเทานั้น 9. มีการประเมินความสามารถในการปฏิบัติงานเพียงดานเดียว การประเมินพฤติกรรมหรือความสามารถ มักจะประเมินผลมาจากมุมมองเดียวกัน คือ มุมมองของหัวหนา หัวหนาอาจจะไมทราบวาลูกนองมองตัวเองอยางไรหรือเพื่อนรวมงานรอบตัวเขามองตัวเองเปนอยางไร การใชมุมมองจากหัวหนาเพียงดานเดียวอาจจะกอใหเกิดความไมเปนธรรมในการประเมินผลงานได โดยเฉพาะในตําแหนงงานที่ผูปฏิบัติงานจะตองติดตอประสานงานกับบุคคลและหนวยงานอื่นมาก หรือผูปฏิบัติงานที่ตองออกไปปฏิบัติงานภายนอกโอกาสที่หัวหนาจะไปติดตามดูผลการปฏิบัติงานตลอดเวลาคงจะเปนไปไดยาก ปญหาในการวัดผลการปฏิบัติงานแบบเกา 1. มาตรวัดทางการเงินเปนเพียงการวัดสิ่งท่ีเกิดขึ้นในอดีตเทานั้น จะเห็นไดวางบทางดานการเงินจะเปนขอมูลในอดีตที่ผานไปแลวอาจจะเปนเดือนหรือเปนป กวาจะรูก็อาจจะสายเกินไปเสียแลว ไมมีขอมูลที่เปนปจจุบันและแนวโนมในอนาคต เชน จากรายงานงบกําไรขาดทุนประจําปพบวา ปที่ผานมบริษัทมีกําไร 1,000 ลานบาท แตไมอาจจะแนใจไดวาปหนาหรือปตอ ๆ ไปบริษัทจะมีกําไรเหมือนที่ผานมาไดอีกหรือไม 2. เปนการวัดผลการปฏิบัติงานในระยะสั้น (Short-Term Measurement) ผลที่ออกมาจากการวัดทางการเงินมักจะออกมาในรูปของตัวเงินเทานั้น บางครั้งการแกไขปญหาทางธุรกิจโดยใชมาตรการทางการเงินเพียงอยางเดียวอาจจะไดผลระยะส้ัน แตอาจสงผลกระทบตอการดําเนินงานทางธุรกิจในระยะยาว 3. ละเลยการประเมินผลที่ไมเปนตัวเงิน (Non-Financial Measurements) จะเห็นไดวางบดานการเงินที่แสดงใหผูถือหุนทราบในแตธุรกิจนั้น ไมไดแสดงใหเห็นถึงผลการปฏิบัติงานที่ไมสามารถวัดออกมาเปนตัวเงินได เชน

- คุณภาพของสินคาและบริการ (Quality) - ประสิทธิภาพของเครื่องจักร (Machine Efficiency) - ประสิทธิภาพการสงมอบสินคา (Delivery Efficiency) - ผลิตภัณฑใหม (New Products)

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 13

- ความพึงพอใจของบุคคลตาง ๆ ที่มีสวนเกี่ยงของกับธุรกิจ อาจจะเปนลูกคา ผูขายสินคาใหเราหรือแมแตความพึงพอใจของพนักงานในองคกร

4. เปนมาตรวัดเฉพาะผลการปฏิบัติงานภายในเทานั้น (Internal Measurement) เนื่องจากตัวเลขที่อยูในเครื่องมือวัดทางการเงิน มักจะเปนขอมูลขาวสารในองคกรมากกวาที่เกิดขึ้นภายนอก จึงทําใหเกิดความลําบากในการเปรียบเทียบกับธุรกิจอื่นๆ เพราะการวัดจะอยูบนพื้นฐานที่แตกตางกัน โดยเฉพาะความตากตางกันในดานสภาพแวดลอมภายนอก 5. พนักงานไมเขาใจเปาหมายและผลการดําเนินงานที่แทจริง เนื่องจากมาตรวัดผลทางการเงิน เปนเรื่องที่คอนขางจะเขาใจยากสําหรับพนักงานทั่ว ๆ ไปและที่สําคัญ คือ พนักงานไมสามารถเชื่อมโยงความสัมพันธระหวางงานที่ตนทําอยูไปสูผลการดําเนินงานทางธุรกิจที่เปนตัวเงินได เพราะไมทราบวาตัวเลขทางการเงินแตละตัวมาจากไหนปจจัยอะไรบางที่ทําใหตัวเลขเหลานั้นเปลี่ยนแปลง

ดังนั้นจากขอจํากัดที่กลาวมาจะเห็นวา ทุกธุรกิจจําเปนอยางยิ่งที่จะตองมีระบบประเมินผลการดําเนินธุรกิจที่ชัดเจน ทั้งนี้เพื่อใหผูที่เกี่ยวของทางธุรกิจเกิดความมั่นใจที่จะอยูรวมกับองคกรตอไป ในขณะเดียวกันก็สามารถประเมินศักยภาพทางการแขงขันได แนวคิดเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบใหม แนวคิดเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบใหมจะตองมีลักษณะดังตอไปนี้ 1. สามารถเชื่อมโยงวิสัยทัศน ภารกิจ และกลยุทธขององคกรไปสูผลการดําเนินงานไดอยางชัดเจน เพราะจะชวยใหทราบไดวาในแตละชวงเวลานั้น องคกรไดดําเนินการอะไรไปบางแลวผลเปนอยางไร ยังหางไกลกับเปาหมายมากนอยเพียงใด แลวจะทําอยางไรกับเปาหมายที่เหลืออยูทั้งเปาหมายระยะสั้นและระยะยาว เพื่อที่จะสามารถนําองคกรไปสูความสําเร็จตามวิสัยทัศนที่กําหนดไวไดอยางมั่นใจมากขึ้น 2. สามารถวัดผลการปฏิบัติงานในทุกดาน ไมเพียงแตดานการเงินแตตองรวมถึงความพึงพอใจของลูกคา ประสิทธิภาพของการบริหารงานภายในองคกร และที่สําคัญตองสามารถสะทอนถึงความพึงพอใจของพนักงานไดดวย มาตรวัดที่ดีจะตองสะทอนมุมมองในดานตางๆ ใหเห็นไดในเวลาเดียวกัน เพื่อสามารถเปรียบเทียบจุดออนแข็งในแตละขนาดได

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 14

3. สามารถเปรียบเทียบอดีต ปจจุบัน และแนวโนมในอนาคตได เพราะคําตอบทางดานการเงินเปนเพียงขอมูลในอดีตเพียงอยางเดียว ไมสามารถตอบคําถามลําดับเหตุการณในวันนี้และวันพรุงนี้ไดอยางมั่นใจ 4. สามารถถายทอดเปาหมายการปฏิบัติงานไปสูทุกคนในองคกรได การที่ทุกคนในองคกรไดมีโอกาสรับรูเปาหมาย และผลการปฏิบัติงานขององคกรอยางชัดเจนและตอเนื่องนั้น จะชวยใหผูปฏิบัติงานไดเขาใจวางานที่ตนเองทําอยูนั้นมีความสําคัญตอเปาหมายขององคกรอยางไร เกี่ยวของกับตัวช้ีวัดผลงานตัวใด นอกจากนี้การถายทอดเปาหมายลงไปสูผูปฏิบัติงานทุกระดับ ถือไดวาเปนการกระจายความรับผิดชอบตอผลการดําเนินงานขององคกรโดยรวมไดเปนอยางดี และส่ิงสําคัญอีกประการหนึ่ง คือ องคกรตองมีความโปรงใสในการเปดโอกาสใหทุกคนไดรับทราบวาผลการดําเนินงานในแตละชวงเปนอยางไร ทั้งนี้เพื่อชวยในการกระตุนใหทุกคนเรงทําผลงานมากขึ้น ในกรณีที่ผลการปฏิบัติงานโดยรวมยังต่ํากวาเปาหมาย หรือเพื่อเปนกําลังใจในการปฏิบัติงานในกรณีที่ผลการปฏิบัติงานเปนไปตามเปาหมายหรือสูงกวา การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบใหม การประเมินผลการปฏิบัติงาน เปนระบบหนึ่ ง ในการประเมินผลองคกรและระบบประ เมินผลการปฏิบัติงาน ถือวาเปนรากฐานที่สําคัญอยางยิ่งในการประเมินผลงานในระดับหนวยงานและในระดับองคกร เพื่อใหการประเมินผลการดําเนินงานขององคกรในระยะยาวมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น จึงจําเปนจะตองมีการทบทวนเปาหมายและผลงานในระยะสั้น โดยการประเมินผลการปฏิบัติงานประจําป เพื่อจะไดตรวจสอบดูวาผลงานของแตละบุคคลในองคกรมีความสอดคลองกับผลงานของหนวยงานและผลงานระดับองคกรหรือมาก-นอยเพียงใด ทั้งนี้เพื่อจะไดนําผลที่ไดไปใชในการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการในการปฏิบัติงานใหมีประสิทธิภาพยิ่ง ๆ ขึ้นไป

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 15

วงจรการประเมินผลการปฏิบัติงานสมัยใหม ไดแบงสวนสําคัญเปน 3 ระยะ ดังนี้ 1. ระยะการวางแผน (Planning) เปนชวงของการกําหนดตัวช้ีวัดเปาหมายและความสามารถของแตละบุคคลสําหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานในปหนา ส่ิงที่ตองคํานึงถึงในชวงนี้ คือ ผูบังคับบัญชาจะตองใหผูปฏิบัติงานมีสวนรวมในการกําหนดเปาหมายและวางแผนในการปฏิบัติงาน 2. ระยะการติดตามผล (Tracking) เปนชวงของการติดตามเพื่อตรวจสอบดูวา ผลการปฏิบัติงานที่วางแผนไวในแตละขั้นตอนเปนไปตามที่กําหนดไวหรือไม เพื่อที่จะสามารถปรับเปลี่ยนวิธีการในการปฏิบัติงานใหสอดคลองกับสถานการณที่เปลี่ยนแปลงไปไดทันทวงที ซ่ึงการตรวจสอบเพื่อติดตามผลนี้จะชวยใหผูประเมิน (ผูบังคับบัญชา) กับผูถูกประเมิน (ผูใตบังคับบัญชา) ไดมีโอกาสปรึกษาหารือรวมกันในการควบคุมผลการปฏิบัติงานใหเปนไปตามที่กําหนดไวรวมกัน ซ่ึงการติดตามผลสามารถกําหนดเวลาไดตามความเหมาะสม 3. ระยะการสรุปผล (Reviewing) ระยะนี้นอกจากจะสรุปผลการปฏิบัติงานในรอบปที่ผานมาวา ผลงานแตละคนอยูในระดับ ผลงานใดแลว ยังเปนการทบทวนกระบวนการในการปฏิบัติงานโดยรวมของในปที่ผานมาดวยวาจุดใดเปนจุดแข็งที่ทําใหประสบความสําเร็จ จุดใดเปนปญหาอุปสรรคตอการปฏิบัติงานและยังเปนชวงของการกําหนดแผนพัฒนาพนักงานแตละคนวา ในปตอไปเขาจะตองไดรับการพัฒนาตัวเองในเรื่องอะไรบาง โดยการจัดทําเปนแผนพัฒนาสวนบุคคล (Individual Development Plan)

สรุปความแตกตางระหวางการประเมินผลการปฏิบตัิงานแบบเกากับแบบใหม การประเมินผลการปฏิบตัิงานแบบเกา (Performance appraisal/Evaluation)

การประเมินผลการปฏิบตัิงานแบบใหม (Performance Management System)

1. เนนการ “ประเมิน” ผลงานระยะสั้น 1. เนนการ “บริหาร” ผลงานทั้งระยะสั้นและระยะยาว 2. ประเมิน “พฤติกรรม” มากกวา “ผลงาน” 2. เนนการ “พัฒนาคน” เพื่อ “เพิ่มผลงาน” 3. ใช “ความรูสึก” มากกวา “ขอมูลเท็จจริง”

3. ตองวัดได (ปริมาณ/คุณภาพ/เวลา/ตนทุนคาใชจาย)

4. ผลงานไมสัมพันธกับผลตอบแทน 4. บริหารผลตอบแทนบนพื้นฐานของผลงาน 5. ผูถูกประเมินไมมีผลรวม/มีนอย 5. เปนการทํางานรวมกนัระหวางผูประเมนิ/ผูถูก

ประเมิน 6. เนนผลงานของบุคคลเปนหลัก 6. เนนทั้งผลงานบุคคลและทีมงาน/หนวยงาน 7. หัวขอประเมินเหมือนกันทุกตําแหนง 7. หัวขอประเมินในแตละตาํแหนงตางกัน

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 16

หลักการประเมินผลการปฏิบัติงาน หลักการสําคัญ ๆ ที่ใชเปนแนวทางในการประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อใหการประเมินเปนไปอยางถูกตองและบรรลุตามวัตถุประสงคขององคกร ประกอบดวย 1. การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนกระบวนการประเมินคาผลการปฏิบัติงานมิใชประเมินคาบุคคล (Weigh the work-not the worker) ผูประเมินจะคํานึงถึงการประเมินคาของผลการปฏิบัติงานเทานั้น มิไดมุงประเมินคาของตัวบุคคลหรือพนักงาน อยางไรก็ตามในทางปฏิบัติหลักการนี้มักจะทําใหเกิดความสับสนอยูเสมอ เพราะวิธีการวัดเพื่อการประเมินมีหลายวิธี ซ่ึงบางครั้งเราจําเปนตองใชวิธีวัดโดยออม กลาวคือ วดัพฤติกรรมของพนักงานผูปฏิบัติแลวประเมินคาออกมา จึงทําใหเกิดความสับสนขึ้นในบางครั้ง เชน วัดความรวมมือ ความคิดริเร่ิม เปนตน ซ่ึงความจริงแลวเราวัดพฤติกรรมของพนักงานมิใชตัวของพนักงาน 2. การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนสวนหนึ่งของหนาท่ี และความรับผิดชอบของผูบังคับบัญชาทุกคน ทั้งนี้เนื่องจากในกระบวนการจัดการ ผูบริหารหรือผูใตบังคับบัญชามิไดมีหนาที่เพียงแตการวางแผนการจัดการองคกร การจัดคนเขาทํางาน การสั่งงานและการประสานเทานั้น แตยังมีหนาที่และความรับผิดชอบในการจัดการ และควบคุมงานในหนวยงานของตนใหสําเร็จลุลวงตามเปาหมายอยางมีประสิทธิภาพอีกดวย ผูบังคับบัญชาจึงตองคอยติดตามความกาวหนาของงานอยูตลอดเวลา รวมทั้งควบคุมและติดตามงานอยางมีประสิทธิผลนี้ ผูบังคับบัญชาจะตองจัดหามาตรการที่สําคัญอันหนึ่ง คือ การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานนั่นเอง จึงนับไดวาการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นเปนสวนหนึ่งของหนาที่ และความรับผิดชอบของผูบังคับบัญชาทุกคน 3. การประเมินผลการปฏิบัติงานจะตองมีความแมนยําในการประเมิน หมายถึง ความเชื่อถือได (Reliability) ในผลการประเมิน และความเที่ยงตรง (Validity) ของผลการประเมิน 3.1 ความเชื่อถือได (Reliability) หมายถึง ความคงเสนคงวาของผลการประเมินหลาย ๆ คร้ัง ความคงเสนคงวาเห็นไดจาก - เมื่อผูประเมิน ประเมินบุคคลหลาย ๆ คร้ัง และมีผลที่ออกมาเหมือนกัน มีความคงเสนคงวา (Consistency) และผูประเมินอาจจะกลับมาประเมินอีกหลังจากนั้น 2 – 4 สัปดาห โดยประเมินภายในขอบเขตของสิ่งที่ปรากฏอยูเดิม คือ งานไมเปลี่ยนแปลงและนําไปเปรียบเทียบกับผลการประเมินเดิม ถาผลเหมือนเดิมแสดงวามีความคงเสนคงวา

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 17

- เมื่อใชผูประเมินหลาย ๆ คน คอยสังเกตผูปฏิบัติงานคนเดียวในการทํางานมาเปรียบเทียบ ถาสอดคลองกันก็แสดงวามีความคงเสนคงวา ทํานองเดียวกันกับการใชเครื่องมือวัดอันหนึ่ง เชน ไมบรรทัดใชวัดความยาวของสิ่งหนึ่ง ควรจะไดผลเชนเดิม ไมวาใครจะเปนผูวัดหรือวัดเมื่อใดก็ตาม 3.2 ความเที่ยงตรง (Validity) ความเที่ยงตรงตอวัตถุประสงคของการประเมินกลาวคือ ในการประเมินตองการใหผลประเมินเปนเครื่องแสดงคุณคาของคนทํางานที่มีตอหนวยงานไดจริงผลประเมินที่ปรากฏอยูในเกณฑดี หมายความวา บุคคลนั้นทํางานดีจริง ๆ เมื่อมีความเที่ยงตรงในเบื้องตนแลว การนําผลประเมินไปใชในเรื่องตาง ๆ เชน ในการเลื่อนตําแหนง เพิ่มเงินเดือน ฝกอบรม เหลานั้นก็จะไดผลตรงตามที่ตองการ ไมผิดพลาดคลาดเคลื่อนไปจากความเปนจริง 4. การประเมินผลการปฏิบัติงานตองมีเคร่ืองมือหลักชวยในการประเมิน ตามหลักการประเมินผลการปฏิบัติงาน เครื่องมือหลักที่ตองใชเพื่อใหการประเมินเปนไปอยางถูกตองชอบธรรม มีความเชื่อถือไดและมีความเที่ยงตรงจะประกอบดวยเอกสาร 4 อยางไดแก 4.1 ใบกําหนดหนาท่ีงาน (Job Description) คือ เอกสารที่ระบุใหรูขอบเขตของงานและหนาที่หลักของผูดํารงตําแหนง รวมถึงขอมูลจําเปนอื่น ๆ เกี่ยวกับผูดํารงตําแหนง การใชใบกําหนดหนาที่งาน เปนเครื่องมือในการประเมินผลการปฏิบัติงานชวยผูประเมินไมใหเกิดขอผิดพลาดในการทํางานอื่นซึ่งอยูนอกเหนือหนาที่ของผูรับการประเมินมาพิจารณา 4.2 มาตรฐานการปฏิบัติ (Performance Appraisal Form) หมายถึงเกณฑ (Criteria) ที่กําหนดขึ้นเพื่อใชในการวัดผลสําเร็จและความลมเหลวของการปฏิบัติงานจะระบุวางานที่ตองทํานั้นควรมีปริมาณมากนอยเพียงใด มาตรฐานที่ดีควรมีลักษณะดังนี้

4.2.1 ไมอยูในระดับสูงจนเกินไป จนไมมีใครสามารถทํางานดีเดนได และควรเปนสิ่งทาทายความพยายามของผูปฏิบัติงาน

4.2.2 มาตรฐานตั้งอยูบนรากฐานความตองการของงาน ไมใชผลงานที่ทําอยูในปจจุบัน เนื่องจากความสามารถในการปฏิบัติงานแตกตางกัน มาตรฐานของกลุมนั้นอาจต่ําหรือสูงเกินไป

4.2.3 มาตรฐานจะตองทันสมัย มาตรฐานไมใชส่ิงถาวร จะตองมีการเปลี่ยนแปลงไปตามเงื่อนไขของงาน การมอบหมายการรับผิดชอบหรือปจจัยอ่ืน ๆ ที่มีผลตอการเลี่ยนแปลงตําแหนง

4.2.4 ตองเกิดจากการปรึกษารวมกันระหวางผูบังคับบัญชากับผูปฏิบัติงาน 4.2.5 มาตรฐานจะตองทําเปนลายลักษณอักษรจะไดปฏิบัติในแนวเดียวกันหมดทั้งองคกร 4.2.6 มาตรฐานมีเกณฑซ่ึงผูบังคับบัญชาสามารถตรวจสอบได เปนสิ่งที่สามารถวัดได

และควรหลีกเลี่ยงการวัดเชิงพรรณนาใหมากที่สุด

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 18

4.3 แบบฟอรมการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal Form) นับวาเปนสวนสําคัญยิ่งในกระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงาน แบบฟอรมเปนเอกสารที่ออกแบบขึ้นเพื่อรวบรวมขอมูลเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของพนักงานวาไดทําอะไรเปนผลสําเร็จบาง เขาทําอยางไร ส่ิงที่บรรจุในแบบฟอรมขึ้นอยูกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ดังนั้นการที่จะกําหนดแบบฟอรมใหมีมาตรฐานเพื่อใชโดยทั่วไปจึงไมสามารถกระทําได ส่ิงที่จะตองคํานึงถึงในการออกแบบฟอรมการประเมินผลการปฏิบัติงาน ก็คือ วัตถุประสงคขององคกรของ หนวยงาน วัตถุประสงคของตําแหนงงาน รวมทั้งแบบแสดงลักษณะงานสิ่งเหลานี้จะชวยเปนแนวทางในการกําหนดหัวขอในการประเมินผลการปฏิบัติงานได โดยสรุปการออกแบบการประเมินโดยทั่วไปแลวก็คือ การนําหลักการและวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานมาบรรจุลงในแบบฟอรมประเภทที่เราตองการนั่นเอง 4.4 ระเบียบปฏิบัติงานบุคคลวาดวยการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Personal Procedure on Performance Devaluation) หมายถึง การนําวัตถุประสงค นโยบาย และวิธีการปฏิบัติในการประเมินผลการปฏิบัติงานขององคกรมาประมวลไวเปนระเบียบวิธี เพื่อเปนแนวทางปฏิบัติซ่ึงจะทําใหการปฏิบัติทางดานนี้เปนไปในแนวทางเดียวกันและจะไดบรรลุวัตถุประสงคที่ไดกําหนดไว 5. การประเมินผลการปฏิบัติงานจะตองมีการแจงผลการประเมิน หรือแจงผลการปฏิบัติงาน (Feedback) ภายหลังจากเสร็จสิ้นการประเมินแลว เพื่อใหพนักงานผูถูกประเมินทราบถึงขอดี ขอบกพรองในการปฏิบัติงานของตนในสายตาผูบังคับบัญชา จะไดปรับปรุงแกไขใหดีขึ้นและเพื่อเปดโอกาสใหพนักงานไดแสดงความรูสึกซักถามขอของใจใหรูสึกดีขึ้น และเพื่อไดเปดโอกาสใหพนักงานไดแสดงความคิดเห็นกับผูบังคับบัญชาของตน การแจงผลการประเมินจะประสบความสําเร็จหรือไมขึ้นอยูกับเงื่อนไขสําคญัวา ผูจะตองเปนผูแจงผลการประเมินและสามารถทําใหพนักงานผูถูกประเมินรับรูและยอมรับผลการประเมิน ซ่ึงนับวาเปนภารกิจที่ยากที่สุดในกระบวนการหรือขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน ดังนั้น จะตองมีความรูความเขาใจ และมีทักษะในการปฏิบัติการแจงผลการประเมินประสบความสําเร็จ นอกจากจะชวยสงเสริมขวัญและกําลังใจในการทํางานของพนักงานแลว ยังชวยสงเสริมความสัมพันธอันดีระหวางผูบังคับบัญชากับพนักงานอีกดวย 6. การประเมินผลการปฏิบัติงาน จะตองมีการดําเนินการเปนกระบวนการอยางตอเนื่อง ซ่ึงประกอบดวยขั้นตอนตาง ๆ ดังนี้

6.1 กําหนดความมุงหมายหรือวัตถุประสงคในการประเมินวา จะใหมีการประเมินเพื่อนําผลการประเมินไปใชประโยชนในดานใด

6.2 เลือกวิธีการประเมินใหเหมาะสม สอดคลองกับลักษณะงานและความมุงหมายที่ตั้งไว

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 19

6.3 กําหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงาน ซ่ึงเปนการกําหนดวางานที่ผูดํารงตําแหนงหนึ่ง ๆ จะตองปฏิบัติในชวงเวลานั้น ควรจะมีปริมาณและคุณภาพอยางไร

6.4 ทําความเขาใจกับทุกฝายที่เกี่ยวของในการประเมินใหรูทั่วกัน เพื่อความเขาใจยอมรับและนับถือ

6.5 กําหนดชวงเวลาประเมินใหเหมาะสมกับลักษณะงาน ซ่ึงตามปกติจะกําหนดปละครั้ง หรือหกเดือนตอคร้ัง

6.6 กําหนดหนวยงานและบุคคลที่รับผิดชอบดําเนินการและประสานงาน โดยปกติองคกรจะมอบหมายใหหนวยงานและบุคคลเปนผูรับผิดชอบดําเนินการ

6.7 ดําเนินการและควบคุมระบบการประเมินใหเปนไปตามขั้นตอนตาง ๆ ที่กําหนดไว 6.8 วิเคราะหนําผลการประเมินไปใช คือ หลังจากผูประเมินแลวหนวยงานที่รับผิดชอบ

จะรวบรวมผลการประเมินจากหนวยงานตาง ๆ มาวิเคราะห เพื่อประมวลเสนอผูบริหารระดับตาง ๆ รวมทั้งผูบังคับบัญชาแตละหนวยงาน นอกจากนี้ยังตองมีการแจงผลการประเมิน(Feedback) ใหผูถูกประเมินทราบดวย เพื่อจะไดปรับปรุงแกไขการปฏิบัติงานใหดียิ่งขึ้นไป

6.9 การติดตามผล เปนขั้นตอนที่พิจารณาวา ผลการประเมินดังกลาวสามารถนําไปใชประโยชนตามวัตถุประสงคที่ตั้งไวไดหรือไมเพียงใด รวมทั้งติดตามการดําเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานของหนวยงานตาง ๆ วาไดดําเนินไปยางถูกตองและเหมาะสมเพียงใด ทั้งนี้เพื่อนําขอมูลตาง ๆ ที่ไดรับกลับไปเปนขอมูลยอนกลับสําหรับระบบการประเมินผลตอไป

หลักเกณฑท่ีใชในการประเมินผลการปฏิบัติงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานเปนเรื่องที่เกี่ยวกับบุคลากร จึงมีตัวแปรมากอาจเกิดการผิดพลาดไดงาย จึงควรมีหลักเกณฑ 4 ประการคือ

1. คุณลักษณะเฉพาะตัวของผูประเมิน การประเมินนี้ควรมีหลักในการยึดและประเมินจากกลุมบุคคลหลายฝาย เพื่อจะไดการประเมินที่มีความเปนธรรมกับผูถูกประเมินเพื่อลดอคติ จึงควรมีการประเมินเปนขั้นตอนและมีการกลั่นกรองกันหลายขั้นตอน

2. มาตรฐานของการปฏิบัติงาน การกําหนดมาตรฐานของการปฏิบัติงานนิยมใชความรูความชํานาญงาน ประสบการณและผลงานที่เคยปฏิบัติงานมากอน เปรียบเทียบกับเกณฑมาตรฐานวา ผูถูกประเมินอยูในระดับใด

3. สมรรถภาพในการปฏิบัติงาน สมรรถภาพในการปฏิบัติงานเปนคุณภาพของงาน ความสม่ําเสมอในการทํางาน ความรวมมือกับบุคคลอื่นในหนวยงาน สมรรถภาพในการทํางานของแต

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 20

ละคนยอมแตกตางกัน คนที่มีสมรรถภาพสูง เพราะเปนคนที่สนใจในงาน มีแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน มีความพึงพอใจในการทํางาน ถือวาการทํางานเปนสวนหนึ่งของชีวิต

4. ความยุติธรรมในการประเมิน การประเมินผลการปฏิบัติงานกระทําในลักษณะใดก็ตาม ส่ิงที่ควรคํานึงถึงมากที่สุดก็ คือ วิธีการนั้นใหความยุติธรรมกับผูประเมิน ความยุติธรรมของผูประเมินเปนปจจัยที่มีผลตอเจตคติของผูถูกประเมิน โดยผูประเมินควรพยายามตัดความสัมพันธสวนตัว ความขัดแยงในทางสวนตัว แยกเรื่องงานออกจากเรื่องสวนตัว ก็จะประเมินอยางถูกหลักเกณฑได ขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงาน

เพื่อใหการประเมินผลการปฏิบัติงานทั้งในระดับองคกร ระดับหนวยงาน และระดับบุคคลมีความสัมพันธกันอยางมีประสิทธิภาพสูงสุด จึงควรดําเนินการในการประเมินผลปฏิบัติงานดังนี้ 1. กําหนดเปาหมายระดับองคกร ซ่ึงเปนหนาที่ของผูบริหารระดับสูงเปนผูกําหนด 2. กระจายเปาหมายระดับองคกรสูระดับหนวยงาน 3. กระจายเปาหมายหนวยงานสูผูปฏิบัติงาน 4. จัดทํา Balance Sheet ระดับหนวยงานเพื่อใชในการควบคุมติดตามผลงาน 5. จัดทําใบประเมินผลการปฏิบัติงานระดับบุคคลและกําหนดระดับผลงานในแตละเกรด 6. ติดตามประเมินผลการปฏิบัติงานเปนระยะ ๆ 7. ประเมินผลเพื่อสรุปผลงานประจําป การประเมินผลการปฏิบัติงานจะตองประเมินจากระดับบนลงสูระดับลาง (Top Down) เพื่อใหผูถูกประเมินในระดับบนไดรับทราบผลงานของตัวเองกอน กอนที่จะไปประเมินลูกนอง ซ่ึงจะทําใหไมเกิดปญหาที่วาหัวหนายังไมทราบผลงานของตัวเอง แตตองประเมินผลงานลูกนองกอน เพราะในความเปนจริงแลว ถามีการกระจายเปาหมายถูกตองแลว ผลงานของลูกนองโดยรวมทั้งหมด จะตองมีระดับผลงานไมแตกตางไปจากผลงานของหัวหนา ดังนั้น ถาหัวหนาทราบระดับผลงานของตัวเองกอนแลว จะทําใหงายตอการประเมินภาพรวมสําหรับผลงานลูกนองไดงายยิ่งขึ้น

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 21

PERSPECTIVE LEARNING AND GROWTHKPIs OBJECTIVE Unit Calculation

Format Long term Medium Target Var5 Years 3 Years Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

BALANDED SHEET

Goals Short Term (This year)Actoal

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 22

การจัดทําตัวชี้วัดผลงาน (KPI : Key Performance indicators) ความหมาย ของ KPI

KPI (Key Performance indicators) หมายถึง ตัวที่บงบอกถึงผลงานหลักที่มีความสําคัญ (Important) ที่จะสงผลกระทบตอความสําเร็จตอผลงานที่ตองการ (Outcome) ของตําแหนงงานนั้น ๆ หรืออาจจะตั้งคําถามงาย ๆ วาเราตั้งตําแหนงนั้นขึ้นมาเพื่อตองการอะไร

KPI หมายถึง ดัชนีช้ีวัดผลสําเร็จธุรกิจ เปนความแนบเนียนในการนําปจจัยวัดผลสําเร็จธุรกิจที่นอกเหนือจากดานการเงิน (Financial Perspective) ดานลูกคา (Customers Perspective) ดานกระบวนการภายใน (Internal Business Process Perspective) และดานการเรียนรูและเติบโต (Learning and Growth Perspective) เขามาทําใหเกิดความรวมมือและสนับสนุนกลยุทธใหดําเนินไปสูภาคปฏิบัติจนประสบความสําเร็จ (ดนัย เทียนพุฒ ,2544,น.23)

KPI หมายถึง ตัวที่บงบอกถึงผลงานหลักที่มีความสําคัญที่จะสงผลกระทบตอความสําเร็จตอผลงานที่ตองการของตําแหนงงานนั้นๆ หรืออาจจะตั้งคําถามงายๆ วาเราตั้งตําแหนงนั้นขึ้นมาเพื่อตองการอะไร (ณรงควิทย แสนทอง ,2544,น.238) KPI หมายถึง ตัวช้ีวัดผลงานหลักที่แสดงใหเห็นวาเปาหมายของภารกิจนั้น ๆ ประสบความสําเร็จหรือลมเหลว (Rayong Purifier,น.24) KPI เปนตัวช้ีวัดของวัตถุประสงคในแตละดาน ซ่ึงถือเปนเครื่องมือที่จะบอกไดวาองคกรบรรลุวัตถุประสงคในแตละดานหรือไม ( ศิริวรรณ, เสรีรัตน, สมชาย, หิรัญกิตติ และสมศักดิ์, 2545,น.349)

KPI หมายถึง ปจจัยหรือตัวช้ีวัดผลงานหลักของตําแหนงงานใดงานหนึ่งซึ่งมีผลกระทบตอผลงานที่องคกรคาดหวังจากตําแหนงนั้นโดยตรง (บจก.สยาม มิชลีน จก.,2545) KPI เปนปจจัยการวัดที่อยูในขอบเขตที่บอกวา จะทําธุรกิจอยางไรจึงจะบรรลุเปาหมายขององคกรที่ตั้งไว เชน ภาพรวมของคุณภาพการผลิตที่อาจจะเปนในเรื่องของปริมาณงาน หรือ งานที่ตองทําใหมเพื่อใหไดมาตรฐาน หรือภาพรวมของคุณภาพในการใหบริการ เชน บริษัทประกนั อาจเปดศูนยการประเมินความเสียหายโดยไมตองผานขั้นตอน claims หรือในเรื่องการจัดการสัญลักษณของการคา (Brand Management) สวนแบงการตลาดและการเปรียบเทียบกับการแขงขันตองแนใจวา Brand คูแขงมีความเกี่ยวของกันหรือสัมพันธกันและในดานการขนสงก็จะใชการสงของที่ตรงเวลา เร่ืองกลับมามือเปลา (Empty return loads) หรือการสูญเสียของสินคาเปนปจจัยที่บอกถึงการแขงขัน (Candidate) KPI เปนเครื่องมือทางการวัดและการประเมินผล หรือดัชนีช้ีวัดความสําเร็จทางธุรกิจที่จะสามารถบอกไดวาเปาหมายทางธุรกิจนั้นๆ จะประสบความสําเร็จหรือไม โดยการเลือก KPIs

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 23

แตละองคกรตองรูวา KPI นั้น ๆ จะสะทอนปจจัยอะไรที่สําคัญที่ทําใหองคกรประสบความสําเร็จทางธุรกิจ

ความเปนมาของ KPI ในชวงป 2540-2541 เศรษฐกิจไทยลมละลายเนื่องจากคาเงินบาทผันผวน เงินทุนสํารองหมดและมีภาระผูกพันในการสวอปคาเงินลวงหนา รวมถึงทางการ (ธปท.) เขาไปอุมสถาบันการเงินซึ่งเราพบวาธุรกิจสถาบันการเงินถูกปดกิจการไป 56 ไฟแนนซ ธนาคารพาณิชยถูกทางการเขาควบคุมและเปลี่ยนเปนรัฐวิสาหกิจไป 4 ธนาคาร ประกาศปดชั่วคราวอีก 7 ไฟแนนซ ในกลางป 2541 เดือนมิถุนายน 2541 ธนาคารกสิกรไทยเขาถือหุน 100% ของบริษัทภัทรธนกิจ ซ่ึงถือวาเปนไฟแนนซระดับแนวหนา มีหนี้ที่ไมกอใหเกิดรายได (NPL) สูงถึง 36% บทเรียนจาการลมเหลวทําใหทุกคนโดยเฉพาะผูบริหารพบสิ่งที่เปนจริงทางธุรกิจวา 1) ธุรกิจที่เติบโตนั้นจะตองเติบโตบนพื้นฐานของความสามรถที่แทจริงทางธุรกิจ ไมใชการกาวกระโดดไปสูธุรกิจแบบฟองสบู 2) “การคิดเปนระบบของธุรกิจ” เปนขอความจริงอีกอยางที่พบวาผูบริหารของเรา “มองแบบเสนตรง” “มองในมุมที่เปนการปฏิบัติ” ไมไดมีความเปนระบบเชื่อมโยงทั้งธุรกิจ

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 24

3) ขอมูลทางดานการเงินนาสงสัยอยูวามีความเปนมาตรฐานที่นาเชื่อถือไดวาอยางไร เปนรูปแบบของการจัดการบริหารจัดการที่ดี (Good Governance) ทั้งนี้เพราะสถาบันธนาคารและการเงินซึ่งนาจะถือไดวามีระบบมาจรฐานทางดานบัญชีแตยังถูกปดกิจการ 4) กลยุทธธุรกิจที่ธุรกิจพัฒนาขึ้นมาขาดการจริงจังตอการนําไปปฏิบัติและไมมีดัชนีช้ีวัดผลสําเร็จที่ชัดเจน หรือมีก็เปนเพียงดัชนีวัดดานการเงินเพียงอยางเดียว ขณะเดียวกันธุรกิจที่จัดทําเรื่องวิสัยทัศนและกลยุทธจะมีปญหาซ้ํา ๆ กัน คือ

1) ธุรกิจยังไมสามารถหาเครื่องมือที่จะเชื่อมโยงวิสัยทัศน ภารกิจ และวัตถุประสงคเชิงกลยุทธไปสูหนวยปฏิบัติดานธุรกิจ หรือหนวยกลยุทธธุรกิจ ไดมากไปกวาการวางแผนกลยุทธ

2) ธุรกิจยังไมมีดัชนีช้ีวัดผลสําเร็จทางธุรกิจ ( KPI) ขึ้นมาเปนตัวเทียบวัด (Benchmarking)

3) ทําอยางไรธุรกิจจึงจะนําการวิเคราะหจุดแข็ง – จุดออน (S.W.O.T. Analysis) มาใชใหเปนประโยชนในขอบเขตที่ขยายไป จากการคนพบวาสภาพปจจุบันธุรกิจเปนอยางไร

4) ธุรกิจที่ผานมาผูบริหารใหความสนใจในการวัดผลสําเร็จดานการเงินอยางเดียว ซ่ึงยังไมเพียงพอที่จะบอกความสําเร็จของธุรกิจไดซ่ึงมีความจําเปนที่จะตองวัดผลสําเร็จที่ไมใชดานการเงินดวย

และที่สําคัญเปนอยางยิ่ง โดยเฉพาะ CEO/MD ตองการคําตอบจากคําถามเหลานี้

1) กลยุทธที่ดีภายใตกรอบวิสัยทัศนที่ผานการระดมความคิด และประชุมสัมมนาทําไมไมนําพาใหธุรกิจมุงไปสูเปาหมายที่ตองการ

2) ทําใหผูบริหารทุกทานกลับไปสงสัยใน “กลยุทธ” ที่คิดขึ้นมานั้นมีความถูกตองมากนอยเพียงใดและทําไมหากกลยุทธนั้นถูกตอง จึงไมเกิดความมุงมั่นสูการปฏิบัติระยะยาว

3) จะมีรูปแบบอยางไรจึงจะเชื่อมโยง (Linkage) ระหวางวิสัยทัศนและกลยุทธ กับเครื่องมือวัดผลสําเร็จธุรกิจไดอยางมีประสิทธิภาพจนทําใหธุรกิจประสบความสําเร็จในระยะเวลาที่ไมมากนัก

4) แนวคิดที่ธุรกิจพยายามเลือกวิธีการนําธุรกิจสูความสําเร็จในอนาคต เชน TQM (Total Quality Management),ABC (Activity-Based Costing) , Reengineering และองคกรอัจฉริยะ (Learning Organization) วิธีการเหลานี้ไมสามารถวัดผลสําเร็จทางธุรกิจไดเลยหรือ หรือเปนแควิธีการเชิงกลยุทธที่มุงปรับกระบวนการเปนสําคัญ

นั่นคือที่มาของ “ดัชนีวัดผลสําเร็จทางธุรกิจ” (Key Performance Indicators : KPI)

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 25

ประโยชนของ KPI KPI จะชวยใหระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานมีความชัดเจน โปรงใสและอุดรอยร่ัว

ระบบการประเมินผลแบบเดิมได เนื่องจากเราสามารถชี้ชัดไดวาอะไรคือ ผลงานหลัก อะไรคือ ผลงานรอง อะไรที่มีความสําคัญตอความสําเร็จของงานนั้น ๆ มากที่สุด ซ่ึงพอสรุปประโยชนของ KPI ไดดังนี้

1. ทําใหผูปฏิบัติงานทราบวาปจจัย/งานใดที่มีผลกระทบตอผลงานที่ตองการ 2. ทําใหผูปฏิบัติงานไมเกิดความสับสนวางานใดสําคัญกวางานใด 3. ทําใหผูประเมินสามารถประเมินผลงานตามตัวช้ีวัดหลักไดงายขึ้น 4. ชวยตรวจสอบวาตัวช้ีวัดผลงานของแตละตําแหนงสอดคลองกับเปาหมายหลักของ

หนวยงานและองคกรหรือไม 5. ลดความซ้ําซอนของงานระหวางตําแหนง เพราะถาตัวช้ีวัดของตําแหนงงานใดเหมือนกัน

หรือคลายคลึงกันมาก แสดงวางานสองตําแหนงนั้นไมมีความแตกตางกันควรจะรวมกันเปนตําแหนงงานเดียวกันได

6. ทําใหสามารถกําหนดตัวช้ีวัดที่สมารถวัดไดอยางเปนรูปธรรมมากขึ้น 7. ทําใหเกิดการประสานการทํางานที่ดีขึ้น

ขั้นตอนการกําหนด KPI ของตําแหนงงาน

การกําหนดตัวช้ีวัดผลงานของแตละตําแหนง ตองพิจารราจากความคาดหวังขององคกรวาจัดตั้งตําแหนงงานนั้นๆ ขึ้นมาทําไม องคกรตองการอะไรจากงานในตําแหนงนั้น การกําหนดตัวช้ีวัดหลักของตําแหนงมีขั้นตอนในการจัดทําดังนี้ ขั้นตอนที่ 1 : ระบุงาน/กิจกรรมของตําแหนงงาน ขั้นตอนที่ 2 : กําหนดผลงานที่ตองการจากแตละงาน/กิจกรรม ขั้นตอนที่ 3 : จัดกลุมของผลงาน ขั้นตอนที่ 4 : กําหนดชื่อ KPI แตละตัว ขั้นตอนที่ 5 : กําหนดตัวช้ีวัดยอยของ KPI แตละตัว ขั้นตอนที่ 6 : กําหนดตัวช้ีวัดผลงานประจําป ขั้นตอนที่ 1 : ระบุงาน/กิจกรรมของตําแหนงงาน ระบุงานในตําแหนงนั้น ๆ ทํางานอะไรบาง ถาใบกําหนดหนาที่งาน (Job Description) เขียนไวครอบคลุมกับทุกงาน/กิจกรรมที่ผูดํารงตําแหนงนั้นๆ ทําอยูก็สามารถใชไดเลย

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 26

ขั้นตอนที่ 2 : กําหนดผลงานที่ตองการจากแตละงาน/กิจกรรม กําหนดผลสําเร็จที่องคกรตองการจากทํางาน/กิจกรรมนั้นๆหรือองคกรตองการใหคนทํางาน/ กิจกรรมนั้น ๆ เพื่ออะไร หนึ่งงาน/กิจกรรม อาจจะมีผลงานที่ตองการไดมากกวาหนึ่งก็ได ขั้นตอนที่ 3 : จัดกลุมของผลงาน ใหพิจารณาผลงานที่มีลักษณะใกลเคียงกันมาอยูกลุมเดียวกัน อยาใหมากหรือนอยเกินไป อยางนอยประมาณ 3 กลุม เพราะถานอยกวานี้อาจจะไมครอบคลุมผลงานทั้งหมด อาจจะมองขามผลงานใดผลงานหนึ่งหรือผลงานสองผลงานซึ่งเปนผลงานหลักจริง ๆ อาจจะไปรวมกันอยูในกลุมเดียวกัน ในทางกลับกัน ก็อยาใหมากเกินกวา 7 กลุม ใหตั้งขอสังเกตวาผลงานบางตัวอาจจะไมใชเปนผลงาน แตอาจเปนเพียงกิจกรรมเทานั้น

ขั้นตอนที่ 4 : กําหนดกลุมผลงานใหเปนชื่อในลักษณะของ KPI เมื่อไดกลุมของผลงานมาแลวใหกําหนดชื่อ KPI สําหรับกลุมผลงานนั้น ๆ เพื่อใหสามารถ

แตกเปนตัวช้ีวัดยอยได โดยมีหลักเกณฑในการกําหนดชื่อดังนี้ 1. เปนคําหรือกลุมคําสั้น ๆ ที่สะทอนใหเห็นถึงผลงานในภาพรวมของกลุมงานนั้น ๆ โดย

ที่ครอบคลุมผลงานทุกตัว 2. เปนคํากลาง ๆ ที่ไมมีความหมายที่บงบอกถึงจํานวน ปริมาณ คุณภาพ 3. เปนคํานาม ไมใชคํากริยา 4. เปนคําที่ส่ือความหมายไดชัดเจน เมื่อกําหนดชื่อของ KPI ในแตและกลุมผลงานแลว ใหทดลองตรวจสอบดูวา KPI ตัวนั้นมีความสัมพันธกับผลงานแตละตัวหรือไม โดยการตัดผลงานแตละตวัออกและดวูาถาไมมีผลงานตัวนั้น ๆ จะสงผลกระทบตอKPI หรือไม ถาไมใชแสดงวา KPI ตัวนัน้ยังไมครอบคลุมผลงานกลุมนั้นทั้งหมด หรืออาจจะเปนไปไดวาผลงานตัวนัน้ถูกจัดกลุมมาผิดในขั้นตอนที่ 3 ผลงานบางตัวอาจจะไมเขากลุม อาจจะตองกําหนดแยกออกมาอีกหนึ่งกลุม โดยเฉพาะตําแหนงงานที่มีลักษณะงานแตกตางกนัมาก ขั้นตอนที่ 5 : กําหนดตัวชี้วัดยอย (Objectives) ของ KPI แตละตัว เมื่อกําหนด KPI ซ่ึงเปนตัวแทนของกลุมผลงานตาง ๆ เรียบรอยแลว จะตองกําหนดตัวช้ีวดัยอย ๆ ที่สามารถวันไดเปนรูปธรรมของ KPI นั้น ๆ วามีอะไรบาง ซ่ึงการกําหนดตัวช้ีวัดมีหลักเกณฑดังนี้

1. Specific หมายถึง ตัวช้ีวัดนัน้ ๆ ตองเฉพาะเจาะจงวาวดัอะไร 2. Measurable หมายถึง จะตองวัดไดอาจจะวัดในเชิงปริมาณ คุณภาพ หรือเวลา 3. Realistic หมายถึง ตองมีความเปนไปไดทีจ่ะสําเร็จ 4. Timeliness หมายถึง การกาํหนดกรอบของเวลาในการวัด เชน ความถี่ในการวดั

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 27

5. Tracking หมายถึง ตัวช้ีวัดนั้น ๆ สามารถตรวจสอบขอมูลไดจากที่ใด เชน จากแบบสํารวจ จากรายงานประจําเดอืน เปนตน

ขอควรจํา - KPI ของแตละตําแหนงจะไมมีการเปลี่ยนแปลง ถาลักษณะงานไมเปลี่ยนเพราะถอืวาเปนแกนหรือหัวใจหลักของตําแหนงนั้น ๆ

- Objectives ตัวช้ีวัดยอย ๆ ของ KPI แตละตัวสามารถเปลี่ยนแปลงได ทั้งนี้ขึ้นอยูกับเปาหมายทางธุรกิจในแตละป ขั้นตอนที่ 6 : กําหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานประจําป การนําเอา KPI และตัวช้ีวัดยอยไปตั้งเปาหมายในการประเมินผลงานประจําป ขอใหดําเนินการตามขั้นตอนดังตอไปนี้

1. กําหนด KIP ตามตําแหนง • การสรรหา (Recruitment) • พัฒนาและฝกอบรม (Training & Development) • แรงงานสัมพันธ (Labor Relations) • ความปลอดภัย (Safety)

2. เลือกตัวชี้วัดยอยของ KPI แตตัว ซ่ึงในแตละปอาจจะไมเหมือนกันก็ได ทั้งนี้ขึ้นอยูกับนโยบายของ องคกรในแตละปวาจะเนนในเรื่องใด 3. กําหนดเกณฑของตัวชี้วัดแตละตัววาเปนเทาไร การกําหนดเปาหมายของตัวช้ีวัดแตละตัว อาจจะไดมาจาก

• เปาหมายที่ไดรับการกระจายมาจากผูบริหารระดับบน เชน ระดับความพึงพอใจของพนักงานตองไมต่ํากวา 80%

• กําหนดเปาหมายจากมาตรฐานทั่วไปที่ดีที่สุด (Benchmark) เชน บริษัทที่ไดรับรางวัลความปลอดภัยดีเดนระดับประเทศ ตองมีอุบัติเหตุถึงขั้นหยุดงานเปนศูนย ดังนั้น เปาหมายดานความปลอดภัยของเราถึงขั้นหยุดงานเปนศูนย ดังนั้น เปาหมายดานความปลอดภัยของเราก็อิงกับมาตรฐานทั่วไปก็ได

• กําหนดเปาหมายโดยพิจารณาจากสถิติที่ผานมาในอดีต เชน อัตราพนักงานลาออก 5 ปที่ผานมาคือ 5%, 10%, 5.8%, 8% และปที่ผานมาอยูที่ 7% เราอาจจะกําหนดเปาหมายอัตราการออกจากงานของปนี้วาเทากับเปอรเซ็นตที่ต่ําที่สุดในรอบ 5 ป นั่นก็คือ 5%

การประเมินผลการปฏิบตัิงานการประเมินผลการปฏิบตัิงาน

6 - 28

ตัวอยางการกําหนดตัวชี้วัดผลงานของตาํแหนง ผูจัดการฝายบริหารทรัพยากรมนุษย กิจกรรมทีทํา ผลลัพธทีตองการ กลุมของผลงาน ตัวชี้วัดผลงานหลัง ตัวชี้วัดยอย

(Task/Activities) (Expected Outcames) (KPIs) (Objectives)วางแผนกําลังคน หาคนใหทันเวลา - จํานวนวันเฉลี่ยในการสรรหาพนักงานใหม

ไมมีคนขาดหรือเกินในแตละชวงเวลา - อัตราการผานการทดลองงานสรรหาและคัดเลือก บุคลากรที่มีคุณภาพ - อัตราสวนผูเขารับการสัมภาษณพนักงานใหมพนักงานใหม คาใชจายในการสรรหาต่ํา 1 คน

- อัตราการตอบปฏิเสธของผูผานสัมภาษณจัดทําแผนฝกอบรม พนักงานมีความรูเพิ่มขึ้น - ชั่วโมงการฝกอบรมตอคน ตอปประจําป ความผิดพลาดในการทํางานลดลง - อัตราการเขารวมฝกอบรมของพนักงาน

พนักงานมีทัศนคติที่ดีตอองคการ - ความพึงพอใจของผูเขารับการฝกอบรมการบังคัญบัญชา ลูกนองที่มีคุณภาพลูกนอง บรรยากาศในการทํางานที่ดีจัดกิจกรรมพนักงาน ความสัมพันธที่ดีกับพนักงาน

บรรยากาศในการทํางานที่ดีกําหนด/ปรับปรุงสวัสดิ ดึงดูดพนักงานใหอยูกับองคการนาน - ผลการสํารวจความพึงพอใจของพนักงานการพนักงาน ดึงดูดบุคลากรภายนอก - จํานวนขอรองเรียนของพนักงานปรับปรุงโครงสราง คาจางสามารถแขงขันกับตลาดได - อัตราการขาดงานคาจาง ดึงดูดบุคลากรภายนอก - อัตราการออกจากงาน

รักษาพนักงานที่มีคุณภาพไวดูแลสุขภาพและความ สุขภาพกายและใจดี - อัตราการลาปวยของพนักงานปลอดภัยของพนักงาน คารักษาพยาบาลต่ํา - อัตราการเกิดอุบัติเหตุ

อัตราการเกิดอุบัติเหตุ - คารักษาพยาบาลเฉลี่ยตอคนตอป

การสรรหาRECRUITMENT

การพัฒนาและฝกอบรม

TRAINING&DEVELOPMENT

แรงงานสัมพันธLABOR

RELATIONS

ความปลอดภัยSAFETY

สภาพความเปนอยู

การพัฒนาคุณภาพพนักงาน

การหาพนักงานใหม

สุขภาพ

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 29

ตัวชี้วัดงาน ตาํแหนง ผูจัดการฝายบริหารทรัพยากรมนษุย ตัวชี้วัดผลงานหลัก (KPI) ตัวชี้วัดยอย(Objective) เปาหมาย หนวย วิธีการคํานวณ Tracking

การสรรหา จํานวนวันเฉลียในการสรรหาพนักงานใหม <45 วัน/คน นับตังแตใบรับขอคนจนถึงทดลองงาน HR Monthly ReportRECROITMENT (ระดับหัวหนางานขึนไป)

อัตราการผานทดลองงาน >90 % จํานวนพนักงานทีผานทดลองงาน X 100 HR Quarterty Reportจํานวนพนักงานที่รับเขาทดลองงานทั้งหมด

อัตราพนักงานใหมตอจํานวนผูเขารับการสัมภาษณ <1:10 คน จํานวนผูเขารับการสัมภาษณทังหมด HR Monthly Reportสัมภาษณ จํานวนพนักงานใหมทังหมดอัตราการตอบปฏิเสธของผูผานสัมภาษณ <10 % จํานวนผูเขารับการสัมภาษณทีปฏิเสธเขาทดลองงาน X 100 HR Monthly Report

จํานวนผูผานการสัมภาษณทังหมดการพัฒนาและฝกอบรม ชัวโมงการฝกอบรม >10 ชัวโมง/ จํานวนชัวโมงฝกอบรมทังหมด HR Monthly Report

TRAINING & คนป จํานวนพนักงานทังหมดDEVELOPMENT อัตราการเขารวมฝกอบรมของพนักงาน >95 % จํานวนผูเขารับการฝกอบรมจริง X 100 HR Monthly Report

จํานวนพนักงานทีมีรายชือจะตองเขารับฝกอบรมความพึงพอใจของผูเขารับการฝกอบรม >85 % ผลสรปุจากแบบประเมินผลการฝกอบรม Training Evaluation

Reportแรงงานสัมพันธ ผลการสํารวจความพึงพอใจของพนักงาน >80 % ผลการสํารวจความพึงพอใจของพนักงาน Survey Report

LABORRALATION จํานวนขอรองเรียนของพนักงาน <5 เรือง/ จํานวนขอรองเรียนทีมีหลักฐาน/ขอมูล/ขอเท็จจริง HR Monthly Reportเดือน

อัตราการขาดงาน <0.5 % (ชัวโมงการขาดงาน X 100)/ชัวโมงทํางานทังหมด HR Monthly Reportอัตราการออกจากงาน <5 % (จํานวนพนักงานทีลาออกจากงาน X 100)/จํานวนพนักงาน HR Monthly Report

เฉลียทังหมดความปลอดภัย อัตราการลาปวยของพนักงาน <0.2 % (ชัวโมงลาปวย X 100)/ชัวโมงการทํางานทังหมด HR Monthly Report

SAFETYอัตราอุบัติเหตุถึงขันหยุดงาน 0 ครัง จํานวนพนักงานทีเกิดอุบัติเหตุถึงขันหยุดงาน HR Monthly Reportคารักษาพบาบาลเฉลียตอคนตอป 500 บาท คารักษาพยาบาลรวม/จํานวนพนักงานทังหมด HR Monthly Report

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 30

ตัวอยาง KPI ในหนวยงานตาง ๆ การตลาด (Marketing)

• สวนแบงการตลาด (Market Share) • ประสิทธิภาพการโฆษณาและโปรโมชั่น (Advertising and Promotion

Efficiency) • ยอดขาย (Sales Volume) • การออกสินคาใหม (New products) • ระดับความจงรักภักดีของลูกคาตอสินคา (Customer Loyalty) • ระดับความแมนยําในการพยากรณยอดขาย (Sales Forecast Accuracy) • จํานวนขอรองเรียนของลูกคา (Customer Complaint)

การผลิต (Production) • คุณภาพของสินคา (Quality) • อัตราผลผลิต (Productivity Rate) • อัตราของเสีย (Rejection Rate) • ตนทุนการผลิตตอหนวย (Production Cost/Unit) • จํานวนขอรองเรียนของลูกคา (Customer Complaint) • ตนทุนดานแรงงานตอหนวย (Labor Cost/Unit)

คลังสินคา (Warehouse)

• จํานวนวันการเก็บสตอก (Inventory time) • อัตราการไหลเวียนของสินคา (Turnover) • อัตราสินคาขาดสตอก (Shortage Rate) • ระยะเวลาในการสงมอบสินคา (Delivery Time)

การเงินการบัญชี (Finance and Accounting) • อัตราผลตอบแทนตอสินทรัพย (ROA = Return On Asset) • อัตราการไหลเวียนของเงินสด (Cash Flow) • ระยะเวลาในการจาย/เรียกเก็บเงิน (Credit Term Payment)

HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt

6 - 31

การบริหารทรัพยากรมนุษย • อัตราการออกจากงาน (Employees Turnover Rate) • อัตราการขาดงาน (Absenteeism Rate) • ระดับความพึงพอใจของพนักงานตอองคกร (Employees Satisfaction Rate) • อัตราการทํางานลวงเวลา (Welfare-Salary Ratio) • สัดสวนของคาใชจายดานสวัสดิการตออัตราคาจาง (Major Accident Rate) • อัตราการเกิดอุบัติเหตุถึงขั้นหยุดงาน (Minor Accident Rate) • จํานวนชั่วโมงของการฝกอบรม (Training Man-hour) • อัตราการเขาฝกอบรม (Training Participation Rate) • คาใชจายในการฝกอบรมตอคนตอป (Training Expense/Staff/Year) • คารักษาพยาบาลเฉลี่ยตอคนตอป (Medical Expense/Staff/Year) • สัดสวนระหวางแรงงานดานการผลิตโดยตรงและแรงงานสนับสนุนการผลิต (Direct and

Indirect labor Rate) • ตนทุนดานแรงงานตอหนวย (Labor Cost/Unit) • จํานวนขอรองเรียนของพนักงาน (Employees Complaint) • ระดับความสําเร็จในการเจรจาตอรอง (Negotiation Achievement Rate) • จํานวนวันในการสรรหาพนักงานเฉลี่ยตอคน (Recruitment Day/Staff) • อัตราการผานทดลองงาน (Probationary Achievement Rate) • อัตราการสละสิทธิของผูสมัคร (Candidate Cancellation Rate)

การประเมินผลการปฏิบติังานการประเมินผลการปฏิบติังาน

6 - 32

คําถามทายบทที่ คําถามทายบทที่ 66

ขอใหทานออกแบบระเมินผลการปฏิบัติงานที่สมบูรณทุกดานจํานวน 1 วิสาหกิจ โดยขอใหทานสมมุติวิสาหกิจตามที่ทานมีประสบการณ