ANALIZA VODENJA IN MOTIVACIJE NA PRIMERU ŠPORTNIHavtor magistrskega dela z naslovom Analiza vodenja in motivacije na primeru športnih centrov v Ljubljani, pripravljenega v sodelovanju

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

ANALIZA VODENJA IN MOTIVACIJE NA PRIMERU ŠPORTNIH

CENTROV V LJUBLJANI

Ljubljana, september 2015 EDVARD BANOVIĆ

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisani Edvard Banović, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem

avtor magistrskega dela z naslovom Analiza vodenja in motivacije na primeru športnih centrov v Ljubljani,

pripravljenega v sodelovanju s svetovalko izr. prof. dr. Sandro Penger.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s

spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo

zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem

o poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v

magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog

Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in

o pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)

uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –

kaznivo po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano plagiatorstvo lahko

predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim

pravilnikom.

V Ljubljani, dne 09.09.2015

Podpis avtorja: ___________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 VODENJE ..................................................................................................................... 4

1.1 Opredelitev funkcije vodenja .................................................................................. 4

1.1.1 Proces vodenja ................................................................................................. 5

1.1.2 Razmejitev managementa in vodenja .............................................................. 6

1.2 Teorije vodenja ....................................................................................................... 7

1.3 Modeli vodenja ....................................................................................................... 9

1.3.1 Modeli osebnih značilnosti .............................................................................. 9

1.3.2 Modeli vedenja vodij ....................................................................................... 9

1.3.3 Situacijski modeli .......................................................................................... 12

1.3.4 Likertov model vodenja ................................................................................. 18

1.4 Transakcijsko in transformacijsko vodenje .......................................................... 18

1.5 Avtentično vodenje ............................................................................................... 20

1.6 Stili vodenja .......................................................................................................... 21

1.7 Osebne značilnosti vodje ...................................................................................... 22

2 MOTIVACIJA ........................................................................................................... 24

2.1 Opredelitev motivacije ............................................................................................. 24

2.2 Temeljni motivi za delo ........................................................................................ 25

2.3 Motivacijski dejavniki .......................................................................................... 26

2.3.1 Materialni dejavniki ....................................................................................... 28

2.3.2 Nematerialni dejavniki .................................................................................. 28

2.4 Motivacijske teorije .............................................................................................. 28

2.4.1 Vsebinske motivacijske teorije ...................................................................... 28

2.4.2 Procesne motivacijske teorije ........................................................................ 31

2.5 Vpliv vodje na motivacijo zaposlenih .................................................................. 34

3 RAZISKAVA VODENJA IN MOTIVACIJE NA PRIMERU ŠPORTNIH

CENTROV V LJUBLJANI ....................................................................................... 35

3.1 Predstavitev športnih centrov ................................................................................... 35

3.1.1 Športni center A ............................................................................................. 35

3.1.2 Športni center B ............................................................................................. 36

3.1.3 Športni center C ............................................................................................. 36

3.2 Metodologija raziskovanja ....................................................................................... 37

ii

3.3 Namen in cilji raziskave ........................................................................................... 37

3.4 Sestava in struktura vprašalnika ............................................................................... 37

3.5 Izvedba in vzorec raziskave ..................................................................................... 38

3.6 Temeljna hipoteza in raziskovalna vprašanja ........................................................... 38

3.7 Analiza podatkov ...................................................................................................... 39

3.7.1 Analiza socio-demografskih podatkov .......................................................... 39

3.7.2 Analiza podatkov o vodenju vodij ................................................................ 41

3.7.3 Analiza podatkov o motivaciji vodij ............................................................. 49

3.8 Interpretacija rezultatov ............................................................................................ 53

3.9 Preverjanje hipoteze ................................................................................................. 55

3.10 Zaključne ugotovitve in priporočila za športne centre ............................................. 56

SKLEP ................................................................................................................................ 60

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 62

PRILOGE

KAZALO SLIK

Slika 1: Ohio vodstveni kvadrat .......................................................................................... 10

Slika 2: Model mrežnega vodenja ....................................................................................... 12

Slika 3: Fiedlerjev kontingenčni model .............................................................................. 14

Slika 4: Herseyev in Blanchardov situacijski model vodenja ............................................. 15

Slika 5: Ocene znanja vodij ................................................................................................. 42

Slika 6: Ocene sposobnosti vodij ........................................................................................ 43

Slika 7: Ocene osebnostnih lastnosti vodij .......................................................................... 44

Slika 8: Ocene komuniciranja vodij .................................................................................... 45

Slika 9: Ocene motiviranja vodij ......................................................................................... 46

Slika 10: Ocena sodelovanja vodij v skupini ...................................................................... 47

Slika 11: Ocena načina vodenja vodij ................................................................................. 48

Slika 12: Ocena pomembnosti delovnih motivov ............................................................... 51

iii

KAZALO TABEL

Tabela 1: Razlike med managerjem in vodjo ........................................................................ 7

Tabela 2: Situacijski modeli vodenja .................................................................................. 13

Tabela 3: Model vodenja 4D ............................................................................................... 16

Tabela 4: Stili vodenja v participativnem modelu vodenja ................................................. 17

Tabela 5: Razsežnost sistema vodenja po Likertu ............................................................... 18

Tabela 6: Stili vodenja po različnih avtorjih ....................................................................... 21

Tabela 7: Značilnosti uspešnega vodje ................................................................................ 23

Tabela 8: Sredstva, prihodki in čisti dobiček za leto 2014 in 2013 ..................................... 35

Tabela 9: Sredstva, prihodki in čisti dobiček za leto 2014 in 2013 ..................................... 36

Tabela 10: Sredstva, prihodki in čisti dobiček za leto 2014 in 2013 ................................... 36

Tabela 11: Število anketirancev po športnih centrih glede na spol ..................................... 39

Tabela 12: Število anketirancev po športnih centrih glede na starost ................................. 39

Tabela 13: Število anketirancev po športnih centrih glede na delovno dobo ...................... 40

Tabela 14: Število anketirancev po športnih centrih glede na obliko zaposlitve ................ 41

Tabela 15: Dejanski in želeni stil vodenja vodij in zaposlenih ........................................... 48

Tabela 16: Motivacijski dejavniki ....................................................................................... 49

Tabela 17: Rang delovnih motivov ..................................................................................... 52

1

UVOD

Današnja podjetja delujejo v spreminjajočem se okolju, kjer so navzoči močna konkurenca,

hitro spreminjajoča se tehnologija in vse bolj zahtevne stranke. Da je podjetje na trgu lahko

konkurenčno, sledi razvoju tehnologije ter potrebam in željam strank, svojo pozornost pa

mora usmeriti v odnos do zaposlenih, saj imajo ti navadno prvi stik s strankami. Stranke

pogosto vrednotijo podjetje glede na kakovost stika, ki so ga imele z zaposlenimi.

Zaposleni bodo učinkoviti, če ima podjetje vzpostavljen celovit pristop k vodenju in

uporablja ustrezen sistem motiviranja svojih zaposlenih.

Pri vodenju vodje za dosego cilja aktivno uporabljajo vpliv. Vodilni se morajo zavedati, da

se koncept vodenja neprestano razvija s spreminjanjem potreb podjetja. Učinkovito

vodenje se začne z oblikovanjem vizije, nadaljuje z oblikovanjem strategije, ki omogoča

doseganje konkurenčne prednosti in vodi do uspeha. Pri vsem tem pa je pomembno, da so

vodje sposobni spodbujati učinkovito sodelovanje zaposlenih, kar dosežejo z ustreznim

sistemom komuniciranja. Dober vodja zna v sebi združevati voljo do sprejemanja in

razumevanja drugačnosti, vizijo ustreznega delovnega prostora, voljo do oblikovanja nove

zaposlitve, voljo do izrabe različnih delovnih moči in sposobnost ustvariti takšno delovno

okolje, v katerem bodo zaposleni opravljali delo z vsemi svojimi potenciali,

produktivnostjo, z veseljem in s strastjo. Del managerske funkcije vodenja je motivacija

zaposlenih (Dimovski et al., 2014). Za doseganje uspešnega poslovanja v podjetju je

potrebno uporabiti avtentično vodenje (Penger, 2006).

Proces vodenja je sestavljen iz treh medsebojno povezanih delov. Vodja kot posameznik v

proces prinese svoje osebne značilnosti, osebno preteklost, strokovno znanje, motivacijo,

zanimanje in vpliv. Zaposleni na proces vodenja vplivajo s svojimi osebnimi značilnostmi,

pričakovanji, ravnjo svojih zmožnosti, ravnjo zrelosti in motivacijo. Vsako vodenje in

vzajemno delovanje med vodjo in zaposlenimi pa se odvija v določeni situaciji (Hughes,

Ginnett, & Curphy, 1999).

Tavčar (2006) poudarja, da mora vodja zaposlene voditi z znanjem in osebnim zgledom ter

jih motivirati. Zaposlene mora sprejemati takšne, kot so, hkrati pa skrbeti za klimo,

sodelovanje, ustvarjanje in osebni razvoj. Zaposlene naj usmerja v složno delovanje,

koristno podjetju in sodelavcem. Vodenje naj temelji na moči znanja in spodbujanju, ki naj

deluje dolgoročno in je usmerjeno predvsem na vrednote zaposlenih.

Vodja mora imeti znanje in kompetence, da se zna posvetiti vsakemu zaposlenemu posebej

in izbrati ustrezen pristop vodenja ter motiviranja. Mora znati izbrati takšen način

motiviranja, ki bo zaposlenega spodbujal k učinkovitemu delu in hkrati delal z

zadovoljstvom (Cimerman, Jerman, Klarič, Ložar, & Sušanj, 2003). Ustrezno motivirani

zaposleni prispevajo k uspešnosti podjetja. Zavzeti zaposleni delajo bolje, so pripadni

podjetju, so manj pogosto odsotni z dela in imajo trdnejšo osebnost v fizičnem in

psihičnem pomenu besede (Alfes, Truss, Soane, Rees, & Gatenby, 2010).

2

Naloga vodje je, da uskladi cilje zaposlenih s cilji podjetja, tako da zaposleni prek

doseganja svojih ciljev deluje v smeri doseganja ciljev podjetja. Pri tem mora vodja

razumeti, kaj zaposlene spodbuja k akcijam, kaj vpliva na njihova dejanja in zakaj pri

določenem početju vztrajajo (Dimovski & Penger, 2008). Mihalič (2010) poudarja, da je

motiviranje zaposlenih za uspešno vodenje bistvenega pomena. Brez uspešnega vodenja ni

uspešnih zaposlenih, brez uspešnih zaposlenih pa ni uspešne organizacije. Motiviranje

zaposlenih mora biti ena od prioritetnih nalog in odgovornosti vsakega vodje. Vodja mora

biti moralno neoporečen, da pridobi zaupanje svojih zaposlenih, saj sodobno vodenje

temelji na medsebojnem zaupanju (Kovač, Mayer, & Jesenko, 2004).

Evans (1970) loči dve veji motivacije. Prva veja je bila razvita s strani Maslowa ter

prenesena v organizacijske sheme s strani McGregorja, Druga veja temelji na naravnih

potrebah in ciljih posameznikov. Zaposlene je potrebno motivirati tako, da je njihova

delovna uspešnost najvišja in da zaposleni zadovoljujejo lastne potrebe, kar je njihov

primarni motiv za delo. Razlogi za delo so lahko vir dohodka, stimulacija, možnost

socialnih kontaktov, strukturiranje časa ali pa samoaktualizacija in izpopolnjevanje.

Zaposleni se za delo odločajo iz eksplicitnih in implicitnih nagrad, ki jih delo prinaša.

Različne motivacijske teorije opisujejo motivacijo zaposlenih z različnih vidikov. V osnovi

teorije motivacije razdelimo na štiri kategorije: teorije, ki temeljijo na potrebah,

kognitivnih procesih, vedenjske teorije in na delu osnovane teorije (Furnham, 2005).

V sklopu magistrske naloge bom naredil raziskavo o vodenju in motivaciji na primeru

športnih centrov v Ljubljani ter prikazal motiviranost zaposlenih in načine, kako vodje

izpolnjujejo njihova pričakovanja.

Glavni namen magistrskega dela je analizirati stanje na področju vodenja in motiviranja v

izbranih športnih centrih v Ljubljani ter ugotoviti razlike v zaznavanju vodenja in

motiviranja med vodji in zaposlenimi. Na podlagi teoretičnih spoznanj in raziskave bom

športnim centrom podal usmeritve za izboljšanje vodenja in motiviranja, kar bo pozitivno

vplivalo na uspešnost poslovanja.

Osnovni cilj magistrskega dela je preučiti in prikazati teoretične podlage vodenja in

motiviranja v izbranih športnih centrih v Ljubljani ter ugotoviti razlike v zaznavanju

vodenja in motiviranja med vodji in zaposlenimi.

Pri tem bodo pomožni cilji magistrskega dela naslednji:

1. s pomočjo tujih in domačih znanstvenih in strokovnih prispevkov predstaviti,

razčleniti in preučiti področje vodenja;

2. s pomočjo tujih in domačih znanstvenih in strokovnih prispevkov predstaviti,

razčleniti in preučiti področje motiviranja;

3

3. izvesti kvantitativno raziskavo v izbranih športih centrih, predstaviti dobljene

rezultate ter pripraviti priporočila, ki bodo vodstvom športnih centrov pomagala pri

razvijanju učinkovitih modelov vodenja in motiviranja zaposlenih.

Preučil bom naslednja raziskovalna vprašanja:

1. Kakšen je način vodenja na primeru izbranih športnih centrov v Ljubljani?

2. Kako vodstveni kader v izbranih športnih centrih v Ljubljani motivira zaposlene?

3. Kateri dejavniki najbolj motivirajo zaposlene v izbranih športnih centrih v Ljubljani?

4. Kakšna je razlika v zaznavanju vodenja in motiviranja med vodji in zaposlenimi v

izbranih športnih centrih v Ljubljani?

Temeljna hipoteza magistrskega dela je, da zaposleni v športnih centrih v Ljubljani slabše

ocenjujejo vodenje in motiviranje kot se ocenjujejo vodje sami.

Eden glavnih temeljev povezovanja med vodjo in zaposlenimi je zaupanje. Zaposleni bodo

bolj motivirani za opravljanje svojega dela, če bodo pri svojem vodji zaznali avtentičnost,

pravo usmeritev, samozaupanje in na koncu koncev tudi zmožnost, da motivirajo sami sebe

tudi ko ni pravih zunanjih faktorjev, ki bi jih lahko motivirali. Vodenje vedno bolj bazira

na vodenju z vzorom. Stari sistemi vodenja niso več dovolj učinkoviti. Ko bo vodja med

svojimi zaposlenimi sprožil tiste notranje procese, ki jih bodo vodili v pravilno reševanje

strateških izzivov, ustvarjanje pozitivnega organizacijskega vedenja ter željo po strokovni

rasti vsakega posameznika, bomo lahko govorili o avtentičnem vodji.

Magistrsko delo bo razdeljeno na teoretični in raziskovalni del. Pri teoretičnem delu bo

uporabljena deskriptivna metoda znanstveno raziskovalnega dela, s katero se pojavi

opisujejo, opazujejo, primerjajo in analizirajo ter ustvarjajo sklepanja na podlagi povezav.

Osnovo bodo predstavljali sekundarni viri podatkov, s pomočjo splošne raziskovalne

metode spoznavnega procesa bom vključil aktualno domačo in predvsem tujo znanstveno

literaturo s področja vodenja in motiviranja, kamor sodijo znanstveni članki, knjige in

prispevki s spletnih strani.

Pri raziskovalnem delu bom izvedel kvantitativno raziskavo v izbranih športnih centrih. V

raziskovalnem delu bom uporabil empirični pristop, kjer bom izdelal dva anketna

vprašalnika, enega za vodje in drugega za zaposlene v športnih centrih. Vprašanja v

anketnem vprašalniku se bodo nanašala na isto tematiko, da bom lahko ugotavljal razliko

med razmišljanjem vodij in zaposlenih. Podatke iz anketnih vprašalnikov bom analiziral s

pomočjo različnih statističnih metod. Dobljene rezultate bom interpretiral in oblikoval

priporočila za vodstva športnih centrov.

4

1 VODENJE

Vodenje izvajajo vodje, ki so zadolženi za določanje vizije in izbiro strategij, postavljajo

cilje in imajo velik vpliv na učinkovitost podjetja. Pri vodenju morajo znati vodje izbrati

ustrezen način komuniciranja z zaposlenimi, ustrezno ravnati z ljudmi in imeti sposobnost

čustvene inteligence.

Univerzalnega recepta za učinkovito vodenje ni, saj se vodenje lahko razlikuje tudi med

podjetji v isti panogi. Velik vpliv za učinkovito vodenje ima osebnost vodje oziroma

njegov vodstveni slog (Dimovski et al., 2014, str. 81).

Mnogi vodje se še danes oklepajo hierarhičnega pristopa pri vodenju organizacije. Vendar

globalna konkurenčnost, skrb za etiko, skokovit napredek v tehnologiji, naraščajoča

uporaba elektronske trgovine, znanje in informacije kot najpomembnejši organizacijski

kapital, naraščajoče zahteve zaposlenih po ustvarjalnem delu ter priložnostih za osebnostni

in profesionalni razvoj, zahtevajo drugačne odzive podjetij in njihovih vodij. Današnji

vodje morajo pogosto znati vpeljati povsem nove koncepte, če želijo podjetje uspešno

voditi v obdobju dramatičnih sprememb (Dimovski, Penger, & Škerlavaj, 2007, str. 14).

Vodenje in management nista sinonima in ne moremo sprejeti teze, da sta management in

vodenje dva skrajna procesa. Management predstavlja celoto znanja in usposobljenosti za

usmerjanje posameznika, skupine in ostalih virov v podjetju k zastavljenim ciljem.

Vodenje je sestavni del managementa (Kovač, 2004a, str. 20). V magistrski nalogi se bomo

bolj osredotočili na proces vodenja.

1.1 Opredelitev funkcije vodenja

Vodenje je razmerje med vodjem in zaposlenimi, ko vodja spodbuja zaposlene k dejanjem,

s katerimi se dosežejo zastavljeni cilji. Pri tem vodja motivira v skladu s svojimi

pričakovanji in pričakovanji zaposlenih (MacGregor Burns, 2012, str. 27). Vodje na

zaposlene vplivajo s svojimi lastnostmi in vedenjem, s komuniciranjem in motiviranjem.

Vodje zaposlenim sporočajo svoja pričakovanja, pri čemer jih morajo tudi ustrezno

motivirati. S tem se zagotovi smotrno in usklajeno delovanje zaposlenih (Rozman &

Kovač, 2012, str. 349). Vodenje zajema spremembe, inspiracijo, motivacijo in vpliv. Pri

vodenju je pomemben partnerski odnos med vodjem in zaposlenimi, preko katerega oboji

skušajo doseči zastavljene cilje v podjetju (DuBrin, 2012, str. 28).

Vodenje je zahtevno in kompleksno delo, s katerim mora vodja doseči, da zaposleni

izvedejo, kar si je zamislil. Vodenje je proces med vodjo in sledilci, kjer vodja pričakuje

doseganje ciljev, kot si je zamislil, zaposleni pa pričakujejo, da bodo prek uresničevanja

skupnih ciljev v največji možni meri dosegli svoje lastne osebne ambicije (Rozman &

Kovač, 2012, str. 353). Dimovski, et al. (2013, str. 19) poudarjajo, da je vodenje zahteven

5

proces, kateremu morajo napredni vodje posvetiti veliko pozornosti. DuBrin (2012, str. 21)

pri tem izpostavlja, da mora podjetje pri vodenju upoštevati spremembe iz okolja.

Tavčar (2006, str. 462-467) definira dvojnost dejavnosti vodenja: kot poslovodenje in kot

vodenje. Poslovodenje obravnava podjetje kot napravo za doseganje ciljev, kjer vodenje

zaposlenih temelji predvsem na položajni moči in moči nagrajevanja in kaznovanja,

spodbude so večinoma materialne in zunanje. Odzivi zaposlenih vodje ne zanimajo.

Vodenje obravnava podjetje kot skupnost interesov zaposlenih ter se opira na interese,

ustvarjalnost in znanje. Vodenje je bolj sodelovalno in manj avtoritativno ter temelji na

moči znanja in na spodbujanju. Vodja sprejema zaposlene in njihove interese takšne,

kakršni so, in so mu odzivi zaposlenih na vodenje pomembni. Zaccaro, Gulick & Khare

(2008, str. 21) ugotavljajo, da na odločitve vodje vplivajo njegova usposobljenost, vloga in

sposobnost sprejemanja odgovornosti.

Vodenje vodi do spremembe kot take in pripelje tudi do spremembe v življenju

posameznika. Vodenje se vključuje v socialni kontekst, pri čemer morajo vizija in vrednote

vodij temeljiti na standardih, ki koristijo družbi (Dimovski et al., 2014, str. 83). Torej je

potrebno pri vodenju upoštevati tudi delovanje družbe kot celote (DuBrin, 2012, str. 21).

1.1.1 Proces vodenja

Proces vodenja je dvosmeren interaktiven proces, ki poteka med vodjem in zaposlenimi.

Vsebuje vpliv in se odvija v skupini (Northouse, 2013, str. 5). Pri vodenju je pomembno,

kako si vrstijo dejanja in odločitve vodij. Številni procesi vodenja se odvijajo sočasno, kar

od vodje zahteva sposobnost vzporednega procesiranja informacij. Dela in ravnanja v

procesu vodenja zajemajo načrtovanje, nadziranje, sporazumevanje, usmerjanje zaposlenih

k določenemu ravnanju, poverjanje nalog, motiviranje, nagrajevanje, odločanje, razvoj

zaposlenih ter preprečevanje in reševanje konfliktov (Kovač, 2004a, str. 20-21).

Pri procesu vodenja se na začetku opredeli cilj, sledi priprava ljudi za izvedbo naloge, nato

ocena rezultatov ter povratna informacija o rezultatih izvedene naloge (Kutzschenbach,

2000, str. 19). Pri procesu vodenja je pomembno, da ima vodja določene dedne dispozicije.

Vodenje ga mora zanimati, zanj mora imeti ustrezno znanje. Pomembno vlogo v procesu

vodenja imata tudi vzgoja in učenje vodje. Vloga vzgojiteljev vpliva na način, ki ga bo

vodja izbral kot svoj stil vodenja. Učenje pa predstavlja osnovni dejavnik razvoja vodje, ki

mora nenehno eksperimentirati z novimi znanji ter učinke preverjati v praksi (Mayer, 2003,

str. 371).

V procesu vodenja enakovredno sodelujejo vodja, sledilci in okoliščine. Da proces vodenja

uspešno deluje, je potrebna usklajenost med lastnostmi vodje, zmožnostmi sledilcev in

okoliščin, v katerih vodenje poteka. Na proces vodenja vplivajo osebnost, položaj in

strokovnost vodje, vrednote, pripravljenost in norme sledilcev ter notranje in zunanje

6

okolje podjetja (Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 131). DuBrin (2012, str. 28)

dodaja, da je potrebno pri vodenju upoštevati tudi družbo kot celoto.

1.1.2 Razmejitev managementa in vodenja

Management in vodenje sta procesa, ki sta si v mnogih pogledih podobna. Pri obeh

procesih je pomemben vpliv, oba sta osredotočena na delo z ljudmi. Pa vendar sta si

procesa različna (Northouse, 2013, str. 12). Kotter (1990, str. 3-4) navaja, da je

management osredinjen na red in doslednost, medtem ko je vodenje usmerjeno na

spremembe in gibanje. Vendar sta oba procesa pomembna za razvoj podjetja. DuBrin

(2012, str. 6) dodaja, da gre pri managementu za predvidljivo delovanje, medtem ko je za

vodenje bolj pomembno sprejemanje novosti.

Management je sestavljen iz uresničevanja vizij in strategij, usklajevanja, kadrovanja in

ukvarjanja z vsakodnevnimi problemi, vodenje pa je usmerjeno v razvijanje vizije,

poslanstva in vrednot, pri čemer je vodja osebno vključen v razvoj in skrbi za stalno

izboljševanje vodenja podjetja (DeCenzo & Robbins, 2001, str. 313).

Vodenje je pomemben sestavni del managementa, ki se je postopoma oblikoval kot

znanstveno področje (Rozman & Kovač, 2012, str. 358). Kovač (2004a, str. 16-17)

ugotavlja, da management zajema doseganje ciljev s pomočjo izvajanja planiranja,

organiziranja, vodenja in kontroliranja zaposlenih in vseh razpoložljivih virov podjetja,

vodenje pa je funkcija managementa in pomeni usmerjanje zaposlenih z vplivanjem na

njihovo obnašanje, kot tudi interakcije v in med skupinami za doseganje in uresničevanje

postavljenih ciljev. Vodenje ne vsebuje vseh razsežnosti managementa, temveč samo tiste,

ki so povezani z usmerjanjem zaposlenih k doseganju postavljenih ciljev.

Bennis in Townsend (1997, str. 68) definirata managerje kot tiste, ki delajo stvari na pravi

način, vodje pa kot tiste, ki delajo prave stvari. V tabeli 1 predstavljamo glavne razlike

med delovanjem managerja in vodje.

Ena glavnih razlik med vodjo in managerjem se nanaša na izvor in domet njune moči. Moč

pomeni potencialno sposobnost vplivanja na obnašanje drugih ljudi, ki izhaja iz pozicije ali

osebnih značilnosti. Za podjetje sta pomembni obe vrsti moči (Daft & Marcic, 2011, str.

279).

7

Tabela 1: Razlike med managerjem in vodjo

Manager Vodja

Je kopija. Je original.

Upravlja. Inovira.

Vzdržuje. Razvija.

Se osredotoča na sisteme in strukture. Se osredotoča na zaposlene.

Se zanaša na nadzor. Krepi zaupanje med zaposlenimi.

Je usmerjen kratkoročno. Je usmerjen dolgoročno.

Sprašuje zakaj in kako. Sprašuje kaj in zakaj.

Vidi končni cilj. Vidi celotno obzorje.

Vir: Povzeto po W. G. Bennis & R. Townsend Reinventing Leadership: Strategies to Empower the

Organization, 1997, str. 68.

1.2 Teorije vodenja

Osnovne teorije vodenja se osredotočajo predvsem na lastnosti vodenja (Kirkpatrick &

Locke, 1991, str. 48) in pomagajo prepoznati ter konceptualizirati tiste dejavnike, ki so

temelj za uspešno vodenje (Cacioppe, 1997, str. 342).

Posamezne teorije vodenja razkrivajo značilen pristop. Znotraj posameznih teorij so se

razvile in se še razvijajo posamezne smeri. Večina teorij vodenja izhaja iz dveh

nasprotujočih stilov vodenja, avtoritativnega in demokratičnega (Kovač, 2004b, str. 22). V

nadaljevanju predstavljamo osnovne teorije vodenja, stili vodenja, na katerih temeljijo

posamezne teorije vodenja, pa so bolj podrobno predstavljeni v svojem poglavju.

Klasična teorija vodenja, ki jo je razvil Max Weber, izhaja iz idealnega tipa oblasti (Pugh

& Hickson, 2007, str. 5). Predstavlja naslednje idealne oblike stilov vodenja: patriarhalni

vodstveni stil, karizmatični stil vodenja, avtokratičen stil vodenja in birokratski stil

vodenja. Klasično teorijo vodenja je nekoliko dopolnil Charls Lattmann, ki je opredelil

naslednje stile vodenja: despotski, paternalistični, pedagoški, participativen, partnerski stil

vodenja ter samoupravljanje (Kovač, 2004b, str. 23).

V štiridesetih letih prejšnjega stoletja so teoretiki pričeli pospešeno proučevati vodstvene

stile in s tem teorije vodenja. Kurt Lewin sodi med začetnike sodobnega proučevanja stilov

vodenja in s tem nastanka moderne teorije vodenja. Ugotovil je, da ima demokratičen in

k nalogam usmerjen stil vodenja pozitiven vpliv na produktivnost, zadovoljstvo in

skupinsko kohezijo ter da je vsak stil vodenja boljši kot nobeden (Kovač, 2004b, str. 28).

Kovač (2004b, str. 28-39) navaja, da so številne empirične raziskave postale izhodišča za

teorije vodenja. Iowa študija je postala izhodišče za moderno teorijo vodenja. Ohio in

8

Michiganska študija postaneta izhodišče za dvodimenzionalno teorijo vodenja, po kateri

je vodja lahko usmerjen tako k nalogam kot sodelavcem (Kovač, 2004b, str. 28-32).

Raziskovalci so razvijali vedno bolj kompleksne pristope in modele vodenja, da bi

identificirali ključne dejavnike vodenja. Te raziskave so bile izhodišče za situacijsko

teorijo vodenja, ki izhaja iz predpostavke, da rezultati vodenja niso funkcija določenih

lastnosti vodje, temveč je uspeh odvisen od povezanosti med situacijo ter vodjem in

vodenimi (Kovač, 2004b, str. 32). Temeljna predpostavka situacijske teorije je, da vodja

vodenje prilagodi situaciji oziroma situacijskim dejavnikom, kot so: potrebe zaposlenih,

zrelost članov v skupini, osebne značilnosti vodje, zapletenost dela in nalog, odločanje v

skupini, viri moči vodje ter odnosi med člani in vodjo (Černetič, 2004, str. 95). Med

situacijskimi teorijami vodenja se pogosto omenja kontingenčna teorija Fiedlerja, kjer so

najpomembnejše spremenljivke odnos vodja-vodeni, strukturiranost naloge in moč

položaja (Newstrom & Davis, 1993, str. 230). Kontingenčna teorija izhaja iz predpostavke,

da je uspešno vodenje odvisno od skladnosti dejavnikov situacije in načina dela vodje

(Černetič, 2004, str. 95).

Interakcijaska teorija vodenja izhaja iz interakcije med udeleženci v procesu vodenja. Pri

tej teoriji vplivajo na stil vodenja osebnostna struktura vodje, osebnostna struktura

vodenih, struktura in funkcija skupine in specifična situacija (Kovač, 2004b, str. 36). Pri tej

teoriji vplivajo na stil vodenja osebnost vodje, osebnostne značilnosti vodenih, struktura in

funkcija skupine ter specifična situacija (Daft, 2010, str. 477).

Temelj teorije pričakovanja je prepričanje, da sta uspešnost in učinkovitost vodenja

odvisni od pričakovanja in zaznave vodenih s postavljenimi cilji (Kovač, 2004b, str. 37).

Bistvo te teorije je, da vodja čim jasneje določi pot in korake v njej, po kateri bodo

zaposleni najučinkoviteje dosegli zastavljene cilje, tako delovne kot osebne. Vodja

zaposlene usmerja, odstranjuje ovire in poskrbi, da bo obljubljena nagrada za dosežen cilj

tudi dana (Rozman & Kovač, 2012, str. 373). Po teoriji pričakovanja vodja uporabi

podporni, usmerjevalni, participativni ali ciljno usmerjen stil vodenja (Gill, 2006, str. 48).

Pri ustrezno izbranem načinu vodenja vodja doseže tako zadovoljstvo pri delu kot visoko

stopnjo motiviranja zaposlenih. Vendar za vsako situacijo ni mogoče jasno postaviti poti in

ciljev, do težav prihaja tudi, če se stil vodenja ne prilagodi situaciji (Rozman & Kovač,

2012, str. 374).

Teorija izmenjave ali transakcijska teorija izhaja iz predpostavke o procesu vodenja kot

o učinku in protiučinku (Rozman & Kovač, 2012, str. 374). Po tej teoriji vodja ponudi

pristojnosti in napor pri izpolnitvi naloge skupine, od katere prejme poslušnost, podporo in

priznanje (Kovač, 2004b, str. 28). Vodja po transakcijski teoriji deluje na podlagi

nagrajevanja, vodenja z izjemami in vodenja brez vajeti (Černetič, 2004, str. 98).

Kovač (2004b, str. 40) navaja, da so na osnovi teorij vodenja nastali določeni modeli

vodenja. Ti modeli vodenja se več let preverjajo v praksi, nato pa se na osnovi spoznanj

9

ponovno ovrednotijo teoretična izhodišča. Handy (1993, str. 115) pravi, da ima vsak model

svoje prednosti in pomanjkljivosti. Poznavanje posameznih modelov vodenja in

primerjanje med njimi vodji omogoča izbrati optimalno kombinacijo vodenja.

1.3 Modeli vodenja

Den Hartog in Koopman (2002, str. 167) opredeljujeta tri vrste modelov vodenja: modele

osebnih značilnosti vodje, modele vodenja vodij in situacijske modele. Kovač (2004b, str.

40-51) pa dodaja še Likertov model vodenja.

1.3.1 Modeli osebnih značilnosti

Modeli osebnih značilnosti razlagajo, zakaj so nekateri vodje učinkoviti. Modeli temeljijo

na predpostavki, da osebnostne, telesne in socialne značilnosti vodje vplivajo na

učinkovitost vodenja vodje. Pri osebnostnih lastnostih vodje sta pomembni dominantnost

in komunikativnost, pri telesnih značilnostih so pomembne višina, zunanji videz in starost,

pri socialnih značilnostih pa se izpostavlja čustvena inteligenca (Den Hartog & Koopman,

2002, str. 167).

Raziskovalci so dolgo iskali fizične in osebne značilnosti dobrega vodje in so poskušali

razložiti, katere značilnosti so značilne za uspešne vodje. Zahtevne in bolj kompleksne

naloge zahtevajo od vodih drugačne osebne značilnosti, kot bolj preproste naloge

(Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 133). Pa vendarle nekatere osebnostne značilnosti

ločijo uspešne od neuspešnih vodij, kot so odkritost, poštenost, ambicioznost, inteligenca

in samozavest (Cacioppe, 1997, str. 335). Vodja mora biti energičen, komunikativen,

inventiven, karizmatičen in vizionarski (Williams, 2009, str. 623). Vodji morajo biti dobre

lastnosti bolj ali manj prirojene (Rozman & Kovač, 2013, str. 360).

Glavna pomanjkljivost modelov osebnostnih značilnosti je, da modeli niso dosledno

razlikovali dobrih in slabih vodij. Zato je potrebno posamezne značilnosti vodje ocenjevati

skupaj s situacijo in s potrebami zaposlenih (Adizes, Možina, Milojevič, Svetlik in Terpin,

1996, str. 95). Danes velja, da osebnostne lastnosti v manjši meri razložijo usposobljenost

vodij za ustrezno vodenje. Poleg teh lastnosti so pomembni znanje, sposobnosti in ustrezno

vodenje vodij (Rozman & Kovač, 2013, str. 362).

1.3.2 Modeli vedenja vodij

Modeli vedenja vodij izpostavljajo razliko pri vedenjskih in akcijskih značilnostih med

uspešnimi in neuspešnimi vodji (Adizes et al., 1996, str. 95). Ločimo tri modele vedenja

vodij: teorijo x in teorijo y, modela dveh univerz in model mrežnega vodenja (Možina,

2002, str. 518-519).

10

Model teorije x in teorije y izhaja iz McGregorjeve motivacijske teorije (Hellriegel in

Slocum, 1992, str. 476). Teorija x vsebuje negativne postavke o zaposlenih in poudarja

potrebo po avtoritativnem vodenju. Vodje verjamejo, da so zaposleni motivirani za delo

predvsem zaradi denarja, da so leni, nekooperativni in imajo neprimerne delovne navade.

Vodje bodo zaposlenim povedali, kaj morajo delati, kaj se od njih zahteva, jasno bodo

postavili, kdo je glavni in kdo podrejeni (Možina, 2002, str. 518-519). Vodje so po teoriji x

do zaposlenih grobi in strogi (Hellriegel & Slocum, 1992, str. 476).

Teorija y vsebuje pozitivne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po pariticipativnem

načinu vodenja. Vodje svetujejo zaposlenim, kako naj delajo, jih sprašujejo za mnenje, jih

spodbujajo k sodelovanju pri načrtovanju in odločanju (Možina, 2002, str. 518-519). Vodje

so po teoriji y vredni zaupanja, zaposleni se nanje lahko vedno obrnejo (Hellriegel &

Slocum, 1992, str. 477).

Model univerze Ohio State prepoznava dva sloga vodenja: usmerjenost na ljudi in

usmerjenost na proizvodnjo. Vedenje usmerjeno na ljudi obsega pristop, ki poudarja

človeške odnose. Usmerjenost na proizvodnjo se osredotoča na tehnične značilnosti dela,

kjer je pomembna predvsem produktivnost zaposlenih (Northouse, 2013, str. 77).

Zaključek iz Ohio študije se zaradi identifikacije dveh med seboj neodvisnih faktorjev

vodstvenega obnašanja imenuje dvodimenzionalna teorija, kjer je vodja istočasno lahko

usmerjen tako k proizvodnji kot k spoštovanju zaposlenih (Kovač, 2004b, str. 29). Ohio

vodstveni kvadrat predstavljamo na sliki 1, ki prikazuje različne kombinacije usmerjenosti

vodje.

Slika 1: Ohio vodstveni kvadrat

Vir: Povzeto po J. Kovač, Teorije in stili vodenja, 2004b, str. 30.

USMERJENOST K PROIZVODNJI

US

ME

RJE

NO

ST

K L

JUD

EM

visoka

visoka nizka

nizka

Visoka usmerjenost k

ljudem

in

nizka usmerjenost k

proizvodnji

Visoka usmerjenost k

ljudem

in

visoka usmerjenost k

proizvodnji

Nizka usmerjenost k

ljudem

in

nizka usmerjenost k

proizvodnji

Nizka usmerjenost k

ljudem

in

visoka usmerjenost k

proizvodnji

11

Avtorji študije so trdili, da je najuspešnejši vodstveni stil tisti, ki združuje obe vodstveni

dimenziji in v večji meri sočasno upošteva tako zaposlene kot delo (Rozman & Kovač,

2012, str. 365).

Kovač (2004b, str. 30) navaja, da ima Ohio model določene pomanjkljivosti, saj obstaja

pomanjkljiva razlaga neodvisnosti med posameznima faktorjema, ne obstaja značilna

povezanost med vodstvenim vedenjem in uspešnostjo ter učinkovitostjo vodenja, nobena

vzročna povezanost ni prepričljivo dokazana in da model zanemarja situacijske

spremenljivke in njihov vpliv na stil vodenja. Rozman in Kovač (2012, str. 366) dodajata

še, da model ne upošteva vpliva organizacijske strukture na proces vodenja.

Michinganska študija je zelo podobna Ohio študiji. Razlika je v tem, da Michinganska

študija izhaja iz predpostavke o enotnosti in medsebojni povezanosti stilov vodenja

(Kovač, 2004b, str. 31). Avtorji so opredelili dva stila vodenja: usmerjenost k zaposlenim

in njihovemu zadovoljstvu ter usmerjenost k delu in njegovim rezultatom (Certo, 1999, str.

427). Usmerjenost k zaposlenim pomeni usmerjenost k medosebnim odnosom med

zaposlenimi pri izvajanju nalog, usmerjenost k rezultatom pa poudarja naloge, cilje in

rezultate dela (Rozman & Kovač, 2012, str. 367).

Vodje, ki so usmerjeni k proizvodnji, poudarjajo organiziranje dela, standarde kvalitete in

rezultate. Vodje, ki so usmerjeni k ljudem, zaposlene spodbujajo k sodelovanju in

soodločanju ter skušajo zagotoviti dobro delovno klimo in zadovoljstvo pri delu. Dobri

vodje so tisti, ki vzdržujejo dobre odnose z zaposlenimi in spodbujajo načrtovanje in

dosegajo dobre delovne rezultate (Možina, 2002, str. 52).

Kovač (2004b, str. 30) navaja, da ima tudi Michinganska študija pomanjkljivosti, da model

dvodimenzionalnega pojmovanja vodenja ne upošteva osebnostnih značilnosti vodje in

njegovega vpliva na proces vodenja. Zanemarja tudi povezanost situacijskih dejavnikov in

njihovo interakcijo z osebnostnimi značilnostmi vodje. Rozman in Kovač (2012, str. 368)

dodajata, da se s tem zanika vpliv vodenih na rezultate vodstvenega procesa. Zato so

raziskovalci razvijali čedalje bolj kompleksne modele vodenja. Posledica tega je bil

nastanek situacijske teorije vodenja.

Model mrežnega vodenja ali vedenjska mreža Blake-Mouton uporablja dva osnovna

stila vodenja: skrb za delo in skrb za zaposlene (Williams, 2009, str. 627). Mrežo

sestavljajo različni deleži usmerjenosti vodje k proizvodnji ali k ljudem (Možina, 2002, str.

520). Model mrežnega vodenja izhaja iz Ohio študije, kjer sta Blake in Mouton oblikovala

svoj kvadrat, ki na horizontali meri skrb za proizvodnjo, na vertikali pa skrb za zaposlene.

Skrb je ovrednotena z lestvico od 1 do 9. Tako obstaja 81 možnih kombinacij stilov

vodenja z različnim poudarkom na skrbi za zaposlene in na skrbi za proizvodnjo

(Newstrom & Davis, 1993, str. 229). Model mrežnega vodenja prikazujemo na sliki 2.

Vodja, ki ni ne usmerjen k ljudem, ne usmerjen k proizvodnji, izraža nemoč. Vodja, ki je

izrazito usmerjen k ljudem, manj pa k proizvodnji, dosega dobro ozračje v podjetju. Vodja,

ki je delno usmerjen k ljudem in k proizvodnji, je na sredini poti. Vodja, ki je izrazito

12

usmerjen tako k ljudem kot k proizvodnji, pa je usmerjen v timsko delo, kjer so mu

pomembni tako odnosi kot doseganje zastavljenih ciljev.

Slika 2: Model mrežnega vodenja

Vir: Povzeto po W. J. Newstrom & K. Davis, Organizational Behavior: Human Behavior at Work, 1993, str.

229.

Pri točki 1.1 je vodja neaktiven, nemočen in neuspešen. Pri točki 9.1 vodja uporablja

avtokratično vodenje in ne upošteva osebnih potreb zaposlenih ter zanemarja njihove želje.

Točka 5.5 opredeljuje zmerno naravnanost k ljudem in proizvodnji in velja za

najustreznejši stil vodenja (Newstrom & Davis, 1993, str. 229). Avtorja modela ocenjujeta

stil vodenja 9.9 kot najboljši, stil 1.9 kot pesimističen, medtem ko naj bi bilo nemogoče

izvajati stil vodenja 1.1 (Kovač, 2004b, str. 44). Vendar model zanemarja lastnosti vodenih

in različne situacije (Rozman & Kovač, 2012, str. 382).

1.3.3 Situacijski modeli

Zmožnost vodenja je deloma posledica podedovanih dejavnikov, deloma duševnega

razvoja in socializacije ljudi ter položaja družbe in kulture (Forster, 2005, str. 7).

Situacijski modeli vodenja ne odkrivajo novih načinov vodenja, temveč povedo, kdaj je

določen stil vodenja, ki ga povezujemo s situacijskimi dejavniki, ustreznejši od drugih

stilov (Daft, 2010, str. 483). Uspeh vodenja je odvisen od razmerja med situacijo, vodjem

in vodenimi (Rozman & Kovač, 2012, str. 368).

Številni situacijski dejavniki vplivajo na izbor ustreznega modela vodenja (Zaccaro,

Gulick, & Khare, 2008, str. 19). Situacijski dejavniki, ki vplivajo na izbor modela, so

USMERJENOST K PROIZVODNJI

US

ME

RJE

NO

ST

K L

JUD

EM

visoka

visoka nizka

Nemoč

Na sredini poti

Ozračje Timsko delo

1 2

1

3 4 5 6 7 8 9

2

3

4

5

6

7

8

9

Naloge

nizka

13

potrebe zaposlenih, zrelost članov, osebnostne lastnosti vodje, zapletenost nalog, odločanje

v skupini, vir moči vodje ter odnosi med vodjo in zaposlenimi (Černetič, 2004, str. 95).

V tabeli 2 predstavljamo situacijske modele vodenja.

Tabela 2: Situacijski modeli vodenja

Situacijski modeli vodenja

Fiedlerjev kontingenčni model

Herseyev in Blanchardov situacijski model

Model vodenja 4D

Housejev model poti in ciljev

Participativni model vodenja

Vir: Prirejeno po R. N. Lussier, Management Fundamentals: Concepts, Applications, & Skill Devewlopment,

2014, str. 359.

Kovač (2004b, str. 44) model vodenja 4D imenuje Reddinov model 3-D, Rozman in Kovač

(2012, str. 382) pa Reddinov model 4-D.

Fiedlerjev kontingenčni model predpostavlja, da je uspešno vodenje odvisno od tega,

kako vodja usklajuje stil vodenja in situacijo. Situacijske spremenljivke so medsebojni

odnos vodje in zaposlenih, zapletenost dela in moč položaja (Robbins, 2005, str. 421).

Model zagotavlja okvir, v katerem se vodja ujema s situacijo (Northouse, 2007, str. 113).

Za vsako situacijo je potrebno poiskati ustreznega vodjo, ki bo s svojim vodenjem v dani

situaciji najbolj uspešen (Dimovski & Penger, 2008, str. 125). Situacijo se analizira s

pomočjo odnosov med vodjo in zaposlenimi, strukturo nalog ter pozicijsko močjo vodje

(Dimovski, Penger, & Žnidaršič, 2003, str. 228).

V tem modelu je Fiedler ločeval dva stila vodenja: usmerjenost k delu in usmerjenost k

odnosom. Usmerjenost k delu postavlja v ospredje doseganje ciljev in rešitev problema,

usmerjenost k odnosom pa v središče delovanja vodje postavlja oblikovanje dobrih

medčloveških odnosov v skupini. Učinkovitost procesa vodenja se meri s pomočjo

učinkovitosti skupine s stališča postavljenih nalog in zadovoljstva posameznih članov

skupine (Rozman & Kovač, 2012, str. 369-370). Vodje, ki so usmerjeni v odnose, so bolj

uspešni v zmernih situacijah, vodje, ki so usmerjeni k nalogam, pa so bolj učinkoviti v

skrajnih situacijah (Dimovski, Penger, & Žnidaršič, 2003, str. 228).

Za lažjo predstavo na sliki 3 predstavljamo Fiedlerjev kontingenčni model. Model

predstavlja 8 različnih situacij, ki se razlikujejo glede na medsebojne odnose, zapletenost

dela in moč položaja. V situaciji 1 so medsebojni odnosi dobri, zapletenost dela je visoka

in moč položaja je velika. Takšno vodenje je usmerjeno k delu. Nasprotno pa situacija 4

opredeljuje, da so medsebojni odnosi dobri, zapletenost dela je nizka in je moč položaja

majhna. Takšno vodenje je usmerjeno k odnosom.

14

Slika 3: Fiedlerjev kontingenčni model

Vir: Povzeto po S. P. Robbins, Organizational Behaviuor, 2005, str. 423.

Fiedler je v svoj model prvi vključil situacijske dimenzije. Vendar so bile kritike

Fiedlerjevega modela številne. Očitali so mu zanemarjanje osebnostnih lastnosti vodenih

ter da je preveč poenostavil situacijske spremenljivke, kar zmanjšuje realnost situacije

(Kovač, 2004b, str. 35-36). Slabost modela je tudi ta, da se ne prilagaja situaciji (Lussier,

2014, str. 365). Rozman in Kovač (2012, str. 371) dodajata še, da se model pri ocenjevanju

vodij preveč opira na enodimenzionalen opis stila vodenja.

Herseyev in Blanchardov situacijski model vodenja poleg usmerjenosti na ljudi in

usmerjenosti na naloge opredeljuje še nov dejavnik – razvojno stopnjo zaposlenih. Model

razlikuje štiri stopnje razvitosti zaposlenih oziroma štiri različne stile vodenja: delegativni,

direktivni, sodelovalni in mentorski (Hersey, Blanchard, & Johnson, 1988, str. 33-35).

Model izhaja iz spoznanja, da je pri izbiranju stila vodenja najbolj pomembna

pripravljenost zaposlenih, ki se kaže kot kombinacija zmožnosti in voljnosti zaposlenih

(Tavčar, 1996, str. 322). Pripravljenost za delo ali zrelost članov skupine se povečuje z

usposobljenostjo za samostojno delo in prevzemanjem odgovornosti zanj ter željo po

uspehu (Rozman & Kovač, 2012, str. 384). Ljudje z nizko stopnjo pripravljenosti imajo

manjše sposobnosti in so neizkušeni, ljudje z visoko stopnjo pripravljenosti pa so

usposobljeni in imajo spretnosti ter željo za delo (Dimovski & Penger, 2008, str. 127).

Vodja izbira usmerjenost k posamezni dimenziji: k nalogam ali k odnosom. Pri

usmerjenosti k nalogam vodja zaposlenim določi kaj, kdaj, kje in kako je potrebno

določeno nalogo izvesti. Pri usmerjenosti k odnosom pa vodja izpostavi socialno-čustveno

Medsebojni

odnosi

Zapletenost

dela

Moč

položaja

I

dobri

visoka

velika

II

dobri

visoka

majhna

III

dobri

nizka

velika

IV

dobri

nizka

majhna

V

dobri

visoka

velika

VI

dobri

visoka

majhna

VII

dobri

nizka

velika

VIII

dobri

nizka

majhna

Usmerje-

nost k

delu

Usmerjenost k delu Usmerjenost k odnosom Želeni stil

vodenja

15

podporo zaposlenim (Schermerhorn, 1997, str. 6). Model proučuje zrelost zaposlenih, pri

čemer razlikuje tri stopnje zrelosti: sposobnost postaviti visoke cilje, sposobnost

prevzemati odgovornost in potrebna izobrazba ter izkušnje (Certo, 1999, str. 429). Stil

vodenja se spreminja v odvisnosti od zrelosti članov. Ko so zaposleni visoko usposobljeni

in samozavestni, lahko vodja uporabi sodelovanje in mentorstvo, ko imajo zaposleni nizek

nivo usposobljenosti, potrebujejo jasna navodila in vodja uporabi direktivni stil vodenja

(Gill, 2006, str. 48).

Hersey in Blanchard sta v poznejših modelih zamenjala zrelost članov z razvojno stopnjo,

ki jo opredelita kot kompetentnost ter zavzetost posameznika ali skupine za izvajanje nalog

(Kovač, 2004b, str. 48).

Na sliki 4 predstavljamo različne kombinacije nadzornega in podpornega načina vedenja

vodij ter različne stopnje zrelosti članov.

Slika 4: Herseyev in Blanchardov situacijski model vodenja

Vir: Prirejeno po J. R. Schermerhorn, Situational Leadership: Conversations with Paul Hersey, 1997, str. 6.

Pri diktiranju vodja uporablja enosmerno komunikacijo, kjer zaposlenim natančno pove

kako, kdaj in kje naj opravijo določeno nalogo. Pri mentorstvu vodja s pomočjo dvosmerne

komunikacije in socialno-čustvene podpore zaposlenim dodeluje naloge. Pri sodelovanju

poteka komunikacija dvosmerno, vodja odločanje o izvedbi naloge deli z zaposlenimi. Pri

delegiranju vodja od zaposlenih zahteva pripravljenost za izvrševanje dodeljenih nalog

(Schermerhorn, 1997, str. 6).

Usmerjenost k nalogam

Usm

erje

nost

k o

dnoso

m

visoka

visoka

nizka DELEGIRANJE DIKTIRANJE

SODELOVANJE MENTORSTVO

nizka Razvojna stopnja zaposlenih

nizka

visoka

16

Kovač (2004b, str. 49) navaja, da imata Hersey in Blanchard velike zasluge za uvedbo

dejavnika razvojna stopnja zaposlenih. Njuno razmišljanje poglablja in razširja

razumevanje situacijskih dejavnikov ter njihovo povezanost z uspešnostjo in učinkovitostjo

vodenja. Kritiki modela so jima očitali, da sta zanemarjala druge situacijske dejavnike in

da ima model premajhno empirično potrditev.

Model vodenja 4D opisuje štiri stile vodenja, ki so nizko ali visoko usmerjeni k nalogam

in odnosom (Staehle, 1999, str. 843). Model izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja kot

stopnje, s katero vodja dosega rezultate, ki jih od njega pričakujejo. Pomembno je, kaj

vodja doseže in ne koliko napora vloži v delo. Model poudarja razliko med učinkovitostjo

in uspešnostjo. Učinkovitost pomeni delati stvari na pravi način, reševati probleme,

varovati vire, izpolnjevati dolžnosti in imeti nizke stroške. Uspešnost pomeni delati prav,

proizvajati koristne alternative, najbolje uporabljati dane vire, dosegati rezultate in

povečevati dobiček (Možina, 2002, str. 526). Kovač (2004b, str. 44-45) ta model imenuje

Reddinov model 3-D in navaja, da model ne izpostavlja enega samega najbolj učinkovitega

stila vodenja, temveč je lahko vsak stil vodenja učinkovit ali neučinkovit. Gill (2006, str.

48) trdi, da so lahko stili vodenja glede na specifično situacijo, učinkoviti ali neučinkoviti.

Rozman in Kovač (2012, str. 383) pravita, da specifično situacijo opredeljujejo zahtevnost

naloge, sodelavci, kolegi, nadrejeni in organizacijska struktura. Model vodenja 4D

predstavljamo v tabeli 3.

Tabela 3: Model vodenja 4D

Usmerjenost k nalogam

nizka visoka

Usmerjenost k odnosom

do sodelavcev

visoka zavzet združevalen

nizka zadržan prizadeven

Vir: Prirejeno po S. Možina, Vodja in vodenje, 2002, str. 527.

Zavzeti vodja je močno usmerjen k odnosom, manj pa k nalogam. Je strokovnjak za

odnose in komunikativen. Združevalni vodja je usmerjen tako k odnosom kot nalogam.

Usmerjen je v prihodnost in podpira timsko delo. Zadržani vodja je nizko usmerjen tako k

nalogam kot k odnosom. Malo komunicira, upošteva tradicijo, verjame v moč pravil in

postopkov ter večinoma popravlja napake zaposlenih. Prizadevni vodja poudarja

usmerjenost k delovnim nalogam, malo pa k odnosom. Vede se gospodovalno, zaposlene

ocenjuje po sposobnostih in delovnih rezultatih (Možina, 2002, str. 527). Če želi biti vodja

s čim bolj učinkovit, mora biti usposobljen prepoznavati različne situacije in svoje vodenje

prilagoditi situaciji. Učinkovit vodja zna upravljati s situacijo in jo po potrebi tudi

spremeniti (Gill, 2006, str. 49).

Housejev model poti in ciljev je v originalu razvil Evans, House pa ga je modificiral

(Polston-Murdoch, 2013, str. 15). Model poudarja, da vodje z jasno opredelitvijo nalog

17

odstranijo ovire na poti k visokim dosežkom, s čimer dosežejo večje zadovoljstvo pri delu

(House & Mitchell, 1974, str. 1). Najpomembnejši spremenljivki modela sta lastnosti

zaposlenih in splošno delovno okolje (Ivancevich & Matteson, 2002, 436). Pomembna

naloga vodij je motivirati zaposlene, da dosežejo zadovoljstvo pri delu. Vodja mora

poznati cilje in poti, s katerimi poveča zadovoljstvo zaposlenih (Polston-Murdoch, 2013,

str. 15).

Model je situacijski zaradi kombinacije situacij vedenja in stilov vodenja, različnih

situacijskih okoliščin ter uporabe nagrad zaposlenih (Dimovski & Penger, 2008, str. 128).

V modelu se pojavijo štirje stili vodenja: podpirajoči, participativni, direktivni in vodenje

usmerjeno na dosežke (Weichrich & Koontz, 1998, str. 507). Naloga vodje je, da spodbuja

zaposlene in jim pomaga dosegati visoke delovne cilje. Vedenje vodje določata lastnosti

zaposlenih in značilnosti dela. Lastnosti zaposlenih ločijo potrebe in sposobnost

zaposlenih, značilnosti dela pa ločijo sestavljeno in enostavno delo. Model loči štiri stile

vodenja: izzivalni, usmerjevalni, svetovalni in prijateljski (Huczynski & Buchanan, 2010,

str. 618).

Participativni model vodenja določa pravila, ki zaposlenim omogočajo, da sodelujejo v

procesu odločanja v različnih situacijah (Možina, 2002, str. 529). Model temelji na

predpostavki, da so odločitve vodje odvisne od narave problema, ki se ga reši z

razpoložljivimi informacijami in na podlagi različnih nivojev sodelovanja zaposlenih

(Buble, 1993, str. 335). Vodja mora proučiti situacijo in izbrati enega od petih stilov

vodenja, ki so predstavljeni v tabeli 4.

Tabela 4: Stili vodenja v participativnem modelu vodenja

Stil vodenja Opis stila vodenja

Avtokratičen tip 1 Vodja odloča sam na podlagi informacij, ki so mu v tistem trenutku

na voljo.

Avtokratičen tip 2 Vodja zbira informacije od zaposlenih, odloči se sam.

Posvetovalni tip 1 Vodja se z vsakim zaposlenim posvetuje o problemu, končno

odločitev sprejme sam.

Posvetovalni tip 2 Vodja se z zaposlenim v skupini posvetuje o problemu, končno

odločitev sprejme sam.

Timski tip 1 Vodja z zaposlenimi v skupini razpravlja o problemu, svoje predloge

predstavi skozi brainstorming, skupina sprejme odločitev.

Vir: Povzeto po V. Vroom & R. J. Sternberg, Theoretical Letters: The Person Versus the Situation in

Leadership, 2002, str. 315-318.

V modelu je potrebno odgovoriti na vprašanja o kakovosti odločanja, predanosti,

informacijah o problemih, sprejemanju odločitev ter stopnjo vpletenosti zaposlenih

(Vroom & Sternberg, 2002, str. 319).

18

1.3.4 Likertov model vodenja

Osnovo modela sestavljajo štirje temeljni sistemi vodenja, ki so razdeljeni na dva osnovna

sistema vodenja: avtoritativni in participativni (Staehle, 1999, str. 849). V tem modelu je

Likert poskušal izgraditi celovito teorijo vodenja, ki bi presegala zgolj področje stilov

vodenja in bi vključevala tudi teorijo organizacije (Kovač, 2004b, str. 41-42). V tabeli 5

predstavljano razsežnosti sistemov avtoritativnega in participativnega vodenja.

Avtoritativen sistem vodenja se deli na izkoriščevalski in dobronamerni, participativen

sistem vodenja pa na podporni in kooperativni podsistem vodenja. Vsak posamezni stil

vodenja se oceni na štirih področjih: motivaciji, komunikaciji, interakciji in definiranju

ciljev.

Tabela 5: Razsežnost sistema vodenja po Likertu

Avtoritativni sistem Participativni sistem

Izkoriščevalski Dobronamerni Podporni Kooperativni

Motivacija eksistenčna

varnost

temeljne

osebnostne

potrebe

osebnostne

potrebe

celotna skala

posameznikovih

potreb

Komunikacija vertikalna vertikalna vertikalna lateralna

Interakcija majhna majhna zmerna intenzivna

Definiranje

ciljev

ukazi ukazi z

možnostjo

diskusije

oblikovanje

ciljev po

diskusiji

oblikovanje

ciljev kot

rezultat

skupinske

diskusije

Vir: Povzeto po J. Kovač, Teorije in stili vodenja. 2004b, str. 41.

Empirični rezultati niso potrdili, da četrti sistem vodenja vedno vodi k največji uspešnosti

in učinkovitosti (Staehle, 1999, str. 851). Kovač (2004b, str. 42) navaja, da sta

dobronamerni in podporni stil vodenja le predhodna rešitev za doseganje idealne oblike, ki

jo odraža kooperativni stil vodenja.

1.4 Transakcijsko in transformacijsko vodenje

Bass (1985, str. 187) transakcijsko in transformacijsko vodenje opredeli kot dvoje različnih

postopkov, ki se ne izključujeta. Poudarja zaželenost uporabe obeh tipov, vendar odvisno

od časa in situacije. Razlikovanje med transakcijskim in transformacijskim vodenjem

izpostavlja vloge nekaterih lastnosti vodij, ki so bile v predhodnih teorijah zanemarjene. To

so lastnosti, kot so sposobnost oblikovanja vizije, lastni zgled ter inspiracija zaposlenih

(Kovač, 2004b, str. 39). Transakcijsko vedenje je v zadnjem obdobju doživelo povečano

zanimanje zaradi postavitve nasprotne teorije – transformacijskega vodenja (Rozman &

Kovač, 2012, str. 374).

19

Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih,

kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih zaposleni uživa v primeru dobro

opravljenega dela (Možina, 2002, str. 531). Podobno ugotavljajo Hočevar, Jaklič, &

Zagoršek (2003, str. 161), ki pravijo, da gre za dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o

različnih ugodnostih. Transakcijsko vodenje vključuje nagrajevanje, vodenje z izjemami

ter vodenje brez vajeti (Kavčič, 1991, str. 229) in izhaja iz ciljev, zaposleni pa prejmejo

nagrado za delo in lojalnost (Hargis, Wyatt, & Piotrowski, 2011, str. 51). Ker gre za

transakcijo med vodjo in zaposlenimi, kjer zaposleni prejme nagrado v zameno za

skladnost z željami vodje, pri tem vodenju ni nobenega višjega namena (Gill, 2006, str.

50).

Transakcijski vodja se ravna po pravilih in ne navdušuje zaposlenih (Kovač, 2004b, str.

39). Zaposlene motivira tako, da s posebnimi prijemi spodbuja želene učinke. Če zaposleni

dosegajo želene učinke, so nagrajeni, v nasprotnem primeru je kazen vnaprej določena

(Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 163). Transakcijski vodje so garaški, tolerantni in

pošteni, imajo občutek pripadnosti in se prilagajajo normam in vrednotam podjetja

(Dimovski et al., 2014, str. 84).

Transformacijsko vodenje je proces, kjer vodja in vodeni drug drugega vodijo k višji

stopnji etičnosti in motiviranosti. Pojavi se, ko vodju postanejo pomembni interesi

zaposlenih (Bass, 1985, str. 188). Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k

idealom in moralnim vrednotam, ki jih navdušijo za premagovanje težav pri delu (Možina,

2002, str. 531).

Transformacijski pristop je usmerjen k dolgoročnim in višjim ciljem podjetja (Cimerman

et al., 2003, str. 13), ima znaten vpliv na podjetja (Dimovski, Penger, & Škerlavaj, 2007,

str. 25) ter dosega večje učinke v podjetjih, kjer je povezanost med vodjem in zaposlenim

močnejša (Piccolo & Colquitt, 2006, str. 327). Transformacijsko vodenje pozitivno vpliva

na optimizem v podjetju in s tem tudi na uspešnost (McColl-Kennedy & Anderson, 2002,

str. 545).

Transformacijski vodja je bolj proaktiven v razmišljanju, inovativen, odziven in dober v

iskanju novih rešitev. Je karizmatičen in pozna čustvene potrebe vsakega zaposlenega

(Bass, 1985, str. 185). Vodja vodi zaposlene z motiviranjem z lastnim zgledom, karizmo,

inspiracijo ter upošteva posameznika (Možina, 2002, str. 531). Zaposlene motivira tako, da

mu ne samo osebno sledijo, temveč da verjamejo v vizijo preobrazbe podjetja, da

prepoznajo potrebo po revitalizaciji, da definirajo novo vizijo in pomagajo

institucionalizirati nov organizacijski proces. Pri tem mora vodja slediti štirim načelom:

definirati jasno vizijo, mobilizirati zavzetost, opolnomočiti zaposlene in institucionalizirati

kulture sprememb (Dimovski, Penger, & Škerlavaj, 2007, str. 25). Transformacijski vodja

je usmerjen na neoprijemljiva pravila in spodbude, kot so vizija, skupne vrednote in ideje

pri gradnji odnosov, daje večji pomen različnim aktivnostim in išče skupne točke, da

zaposlene vključi v proces sprememb (Dimovski et al., 2014, str. 84). Transformacijski

20

vodja spodbuja učenje zaposlenih, njihov osebni in strokovni razvoj ter poskrbi, da je delo

zaposlenim izziv (Harms & Crede, 2010, str. 6).

Vodje, ki znajo uporabiti bodisi transakcijsko bodisi transformacijsko vodenje, lahko

dosežejo boljše sodelovanje in povezanost zaposlenih, izboljša pa se tudi komunikacija

med njimi (Yang, Huang, & Wu, 2011, str, 265). Rozman in Kovač (2012, str. 376) se ne

strinjata, da je v vseh primerih transformacijsko vodenje bolj učinkovito in uspešno kot

transakcijsko. Od vrste dejavnikov je odvisno, v kateri situaciji je kateri od navedenih

tipov vodenja učinkovitejši in uspešnejši.

1.5 Avtentično vodenje

Dimovski, Penger in Peterlin (2009, str. 112) pravijo, da za avtentično vodenje ne obstaja

jasna in enotno ter splošno sprejeta definicija.

Avtentično vodenje je pristop, ki poudarja legitimnost vodenja na osnovi poštenih odnosov

z zaposlenimi. Avtentični vodje so pozitivni in spodbujajo odprtost, gradijo zaupanje in

podporo pri zaposlenih (Gardner, Cogliser, Davis, & Dickens, 2011, str. 1120). Avtentično

vodenje opredeljuje kompleksen odnos med vodjo in zaposlenimi, ki temelji na zaupanju

in je utemeljen na kompetentnosti vodje. Biti avtentičen pomeni biti naraven in izviren.

Avtentični vodja vključuje osebne izkušnje kot ravnanje v skladu s svojim pravim jazom,

dobro pozna svojo lastno bit, se identificira s svojo vlogo in ravna skladno s svojimi

vrednotami in prepričanji. Interesi avtentičnega vodje so podrejeni kolektivnim interesom

skupine (Dimovski, Penger, & Peterlin, 2009, str. 112).

Avtentično vodenje izhaja iz pozitivnega organizacijskega vedenja in prek razvoja

dinamične in usklajene interakcije članov organizacije ter skupnih spoznavnih vedenjskih

vzorcev mišljenj omogoča oblikovanje pozitivne organizacijske identitete. Pozitivna čustva

so ključna sestavina procesa razvoja avtentičnega vodenja. Avtentični vodja ne bo skušal

zaposlenega preobraziti v vodjo ali neko osebnost po meri vodje, temveč bo nanj vplival z

zgledom (Penger, 2006, str. 98-104).

Avtentično vodenje se osredotoča na odprtost, preglednost, samozavedanje, skrb za druge

in verodostojnost (Brown & Trevino, 2006, str. 599). Avtentični vodja bo prek elementov

pozitivnega organizacijskega vedenja (samozavest, optimizem, upanje in prožnost) v

okviru pristnih odnosov vodje z zgledom vplival na sledilce ter razvijal upanje in ostale

elemente pozitivnega psihološkega kapitala pri svojih zaposlenih (Penger, 2006, str. 109).

Avtentični vodje so tisti, ki se dobro zavedajo, kaj mislijo in kako ravnajo, drugi pa ga

zaznavajo, kot da se zavedajo lastnih in tujih vrednot, znanja in prednosti. So

samozavestni, polni upanja, optimistični, prožni in imajo moralno zavest (Avolio &

Gardner, 2005, str. 321).

21

1.6 Stili vodenja

Stil vodenja opredelimo kot trajen vzorec vplivanja vodje na zaposlene z namenom

doseganja postavljenih ciljev. To ravnanje vodje je zbir specifičnih ravnanj in vodstvenega

obnašanja, pri čemer vodja uporablja različne vzvode vplivanja. Zaposleni stil vodenja

zaznavajo celostno in subjektivno ter o njem oblikujejo svojo vrednostno sodbo (Rozman

& Kovač, 2012, str. 362). Avtorji različno razmejujejo stile vodenja. V nadaljevanju bomo

navedli le nekaj teoretičnih razmejitev stilov vodenja, ki so prikazani v tabeli 6.

Tabela 6: Stili vodenja po različnih avtorjih

Avtor Stil vodenja Opis stila vodenja

Avtokratičen

Vodja za usmerjanje zaposlenih uporabi statusni položaj.

Odločitve sprejema sam, proces odločanja je centraliziran.

Lewin,

Lippitt, &

White (1939)

Demokratičen Vodja se trudi za vključevanje svojih zaposlenih v proces

odločanja.

»Laissez-faire« Vodenje je liberalno in prepuščeno podrejenim.

Ukazovalni

Vodja zaposlenim natančno določi vloge za izvršitev nalog,

pri tem jim nudi pomoč, zaposlene vseskozi kontrolira in

večinoma komunicira enosmerno.

Hersey,

Blanchard, &

Johnson

Podporni

Vodja daje zaposlenim navodila, a jim je na voljo v

primeru zapletov, vodja večinoma komunicira dvosmerno,

odloča pa se sam.

(1988) Sodelovalni

Vodja zaposlene spodbuja, upošteva njihove predloge in

odločitve sprejemajo skupaj.

Delegativni

Vodja daje zaposlenim malo informacij in podpore,

zaposlenim preda naloge in se dogovori za način

poročanja, odločitev in odgovornost pa je na strani vodje.

Ukazovalni

Vodja zahteva takojšnjo privolitev zaposlenih na dodeljene

naloge, vse odločitve so v rokah vodje.

Avtoritativni

Vodja je vizionar, ki zaposlenim predstavi, kako njihovo

delo prispeva k uresničevanju vizije, vodja zbuja zaupanje

in daje pobude za spremembe.

Goleman

(2000) Očetovski/

materinski

Vodja zaposlene postavlja na prvo mesto, ustvarja

harmonijo in vzpostavlja čustvene vezi ter veliko

komunicira.

Demokratičen Vodja spodbuja sodelovanje, komunikacijo in timsko delo.

Narekovalni

Vodja zahteva poslušnost, ima visoka merila za izvajanje

delovnih nalog in od zaposlenih zahteva vestnost pri delu.

Mentorski

Vodja skrbi za osebnostni razvoj zaposlenih in jim vliva

zaupanje, usmerjen je v prenašanje znanja.

22

Vir: Prirejeno po K. Lewin, R. Lippitt, & R. K. White, Patterns of aggressive behavior in experimentally

created social climates, 1939, str. 271; P. Hersey, K. H. Blanchard, & D. E. Johnson, Management of

Organisational Behaviour: Leading Human Resurces, 1988, str. 33-35; D. Goleman, Leadership That Gets

Results, 2000, str. 78-90.

Avtokratski, demokratičen in »laissez-faire« stili vodenja so trije najosnovnejši stili

vodenja (Rozman, Kovač, & Koletnik, 1993, str. 205-207). Možina (1994, str. 93)

opredeljuje osem najpogostejših stilov vodenja: birokratski, razvijalski, dobrohotno

avtokratski, izvrševalski, dezerterski, misionarski, avtokratski, kompromisarski.

Določeni stili so nekoliko bolj učinkoviti kot drugi. Hoel, Glasø, Hetland, Cooper, &

Einarsen (2010, str. 453) ugotavljajo, da je izbira stila vodenja povezana s tem, v kolikšni

meri se s tem stilom pri zaposlenih zbudi strah. Največji strah se doseže z avtokratskim

načinom vodenja, medtem ko pri ostalih stilih ta vpliv ni več tako velik. Aasland,

Skogstad, Notelaers, Nielsen, & Einarsen (2010, str. 438) ugotavljajo, da je izmed njih stil

»laissez-faire« najbolj destruktiven način vodenja.

Večina vodij se ne poslužuje samo enega stila vodenja, temveč stile prilagaja zaposlenim

in situaciji. Sposobni vodje so zmožni uporabljati največ tri stile (Goleman, 2000, str. 85).

Izbira ustreznega stila vodenja za doseganje najboljših rezultatov je odvisna od sposobnosti

in izkušenosti zaposlenih, zrelosti zaposlenih, tipa osebnosti in tipa odločitve (Tracy, 2000,

str. 72-84).

1.7 Osebne značilnosti vodje

Vodja ima v procesu vodenja pomembno vlogo. Njegova naloga je zahtevna in odgovorna

in vodja se pogosto znajde pod pritiski. Za vodjo je pomembno predvsem to, da zna

sprejeti izzive in priložnosti (Kirkpatrick & Loecke, 1991, str. 60). Vodja mora znati z

zaposlenimi vzpostaviti ustrezen odnos, ki bo temeljil na odprti komunikaciji (Northouse,

2013, str. 6).

Vodja mora biti inteligenten, samozavesten, socialen, povezovalen in usmerjen v

konkretna dejanja (Northouse, 2013, str. 23). Vodja mora v podjetju vzpostaviti tako

razmerje med njim in zaposlenimi, da se bodo strategije najučinkoviteje izvajale. Pri tem

mora razdeliti delovni proces na manjše procese, da postanejo lažje obvladljivi. Vodja

mora znati izbrati prave naloge in jih ustrezno prenesti na svoje zaposlene ter jim zaupati

tudi odgovornost in pooblastila za delo (Cimerman et al., 2003, str. 44). Vodja mora biti

dober pogajalec, trener, timsko orientiran, podjeten ter dober izvajalec aktivnosti (DuBrin,

2012, str. 28).

Dobri odnosi med vodjem in zaposlenimi so pomemben dejavnik v velikih uspešnih

podjetjih (Kouzes & Posner, 2002, str. 20). Vodja ima s svojim stilom vodenja vpliv na

razvoj podjetja, po statističnih podatkih je ta vpliv ovrednoten na 15 do 45 % (DuBrin,

23

2012, str. 10). Dober vodja bo znal v sebi združevati voljo do sprejemanja in razumevanja

drugačnosti, vizijo ustreznega delovnega prostora, voljo do oblikovanja nove zaposlitve,

voljo do izrabe različnih delovnih moči in sposobnost ustvariti podjetje, v katerem bodo

zaposleni opravljali delo z vsemi svojimi potenciali, produktivno, z veseljem in s strastjo

(Dimovski et al., 2014, str. 83). Značilnosti uspešnega vodje so predstavljene v tabeli 7.

Tabela 7: Značilnosti uspešnega vodje

Avtor Značilnost Opis značilnosti

Prizadevnost Uspešni vodje so ambiciozni, pozitivno misleči in

samozavestni.

Zmožnost

Težave jemljejo kot priložnost za drugačno ukrepanje in

kot vir znanja.

Posvečanje delu

Vodje veliko časa posvetijo delu in to ocenjujejo kot

najpomembnejši element njihovega življenja.

Možina

(2002)

Analiza in

reševanje

problemov

Vodje imajo sposobnost jasnega opredeljevanja ciljev in

pripravljenost sprejemanja tveganja.

Delo z ljudmi

Vodje se zavedajo, da cilje lahko dosežejo le skupaj z

zaposlenimi, zato so naklonjeni odprtim odnosom in

participativnemu načinu dela.

Ustvarjalnost

Pri spremembah napravijo drugačno strategijo in se ne

omejujejo z ovirami, temveč sprejemajo izzive in iščejo

najboljše poti k ciljem

Fizične

značilnosti Aktivnost in energija.

Osebnost Urnost, originalnost, osebnostna integriteta, etično

obnašanje, samozavest.

Inteligenca in

sposobnosti Odločnost, znanje, komunikativnost.

Dimovski

& Penger

Delovne

značilnosti

Usmerjen k dosežkom, želja po odličnosti, odgovornost,

usmerjen k ciljem in nalogam.

(2008) Družbene

značilnosti

Sposobnost podpreti sodelovanje, pripravljenost na

sodelovanje, popularnost, družabnost, medčloveške

spretnosti, diplomacija, taktika.

Družbena

podlaga Mobilnost.

Vir: Prirejeno po S. Možina, Vodja in vodenje, 2002, str. 504; V. Dimovski, & S. Penger, Temelji

managementa, 2008, str. 118.

24

Vodja veščine vodenja razvije s pridobivanjem novih konceptualnih znanj, branjem

primerov, izvajanjem poskusnih aktivnosti in upoštevanjem reakcij zaposlenih (DuBrin,

2012, str. 28).

Ustreznost potez vodje in nabora potez je odvisna od situacije, v kateri se vodja znajde, ter

od vrste podjetja (Dimovski & Penger, 2008, str. 118). Vodja mora upoštevati tako svoje

osebnostne značilnosti, osebnostne značilnosti zaposlenih ter notranje in zunanje okolje

podjetja (DuBrin, 2012, str. 21). Dimovski et al. (2014, str. 80) dodajajo, da je odlika

sodobnega vodje tudi čustvena inteligentnost. Ta se kaže kot skupek lastnosti vodje, s

katerimi je orientiran na ljudi, kot so samozavedanje, samoregulacija, motivacija, empatija

ter socialna sposobnost.

Zaposleni so realni glede tega, česa vodja ne zna, vendar se zavedajo tudi tega, kaj mora

vodja znati narediti, da izpolni potrebe svojih podrejenih (Nohria, Groysberg, & Lee,

2008). Ravnanja vodje morajo biti etična, pri čemer so mu pomembne vrednote, kot so

poštenost, zaupljivost, nesebičnost, odgovornost, skrb za prihodnje generacije in podobno

(Brown & Trevińo, 2006, str. 600).

2 MOTIVACIJA

Z motivacijo zaposlenih se izboljšajo delovni dosežki in poveča zadovoljstvo zaposlenih,

motivacija jih pozitivno spodbuja. Zadovoljen zaposleni je veliko bolj dovzeten za

motivatorje, s katerimi ga vodja spodbuja k delu (Svetlik, 2009, str. 341).

Vodja mora znati motivirati zaposlene, saj motivacija vpliva na produktivnost. Vodja pri

tem usklajuje cilje zaposlenih s cilji podjetja, tako da zaposleni preko doseganja svojih

ciljev delujejo v smeri doseganja ciljev podjetja (Dimovski et al., 2014, str. 98). Zaposleni,

ki niso motivirani, so za podjetje neučinkoviti in previsok strošek (Conţiu, Gabor, &

Oltean, 2012, str. 981).

Motiviranje je nujno, saj brez motiviranja in stimuliranja zaposlenih ni uspešnega vodenja.

Brez uspešnega vodenja ni uspešnih zaposlenih, brez uspešnih zaposlenih ni uspešnega

podjetja. Zato je motiviranje zaposlenih zelo pomembno in ena od prioritetnih nalog in

odgovornosti vsakega vodje (Mihalič, 2010, str. 4). Vodja mora znati ugotoviti kaj

zaposlenega naredi proaktivnega, pri čemer se osredotoča predvsem na njihovo osebnost,

vrednote, znanje in sposobnosti (Parker, Bindl, & Strauss, 2010, str. 827).

2.1 Opredelitev motivacije

Za motivacijo obstaja res veliko opredelitev, ki vsaka po svoje dobro opiše motivacijo. V

nadaljevanju predstavljamo le nekaj opredelitev motivacije.

25

Pojem motivacija izhaja iz latinske besede »movere,« kar pomeni premik, korak, akcija,

motivacija pa pomeni osebno pripravljenost prizadevati se doseči visok napor, usmerjen v

cilj podjetja, ki je pogojen z zmožnostjo zadovoljitve individualne potrebe (Hodgetts,

1991, str. 129). Motivacija obsega notranje in zunanje sile, ki spodbudijo navdušenje in

vztrajnost pri zaposlenih, da izvedejo določeno aktivnost (Armstrong, 1999, str. 48).

Motivacija je usmerjanje človekove aktivnosti k želenim ciljem, pri čemer se upoštevajo

motivi. Vzbuja hotenja in motive v človekovi notranjosti na podlagi njegovih potreb, ki

usmerjajo njegovo delovanje k cilju (Uhan, 2000, str 518). Potrebe zaposlenega se

spremenijo v notranji vzgib, ki spodbudi določeno obnašanje, s katerim zadovolji potrebo.

Zaposleni prejme nagrado glede na uspešnost pri aktivnosti. Nagrada je povratna

informacija, ali je zaposleni aktivnost ustrezno opravil (Daft, 2003, str. 546).

Motivacija se nanaša na sile znotraj ali zunaj osebe, ki sprožijo navdušenje za neko početje

in ji pomagajo, da pri tem vztraja (Dimovski & Penger, 2008, str. 131). Notranje spodbude

predstavljajo značilnosti posameznika (potreba po varnosti, samospoštovanju, dosežkih in

moči), odnos do samopodobe, dela, nadrejenih ali podjetja ali kot cilji naloge, raven

zmožnosti in karierna pričakovanja. Zunanje spodbude predstavljajo značilnosti delovnega

mesta in delovnega okolja. Značilnosti delovnega mesta so povratne informacije o obsegu

in času, delovna obremenitev in pooblastila. Značilnosti delovnega okolja pa predstavljajo

neposredno socialno okolje in organizacijsko okolje (Hitt, Black, & Porter, 2009, str. 298).

Daft in Marcic (2011, str. 305) opredeljujeta notranje in zunanje nagrade. Pri notranjih

nagradah zaposleni občuti zadovoljstvo, ki ga je bil deležen v procesu izvajanja dejanja.

Zunanje nagrade pa pridejo od drugih oseb, navadno vodij, in predstavljajo nagrade kot so

napredovanje, višja plača, pohvala in podobno.

Besedo motivacija lahko nadomestimo z besedo hotenje. Tako namesto na vprašanje, kako

motivirati ljudi, vodja išče odgovor na vprašanje, kaj storiti, da bi zaposleni hoteli delati.

Pri tem mora vodja poznati tudi odgovor na vprašanje, kaj hoče, da zaposleni delajo.

Motivacija ali hotenje je naraven proces, ki poteka v zaposlenemu in ima dve lastnosti:

smer in intenziteto. Zaposleni, ki nekaj hoče ali je motiviran za neko stvar, svojo aktivnost

usmerja v tisto stvar (smer hotenja ali motivacije). Druga lastnost hotenja ali motivacije je

odvisna od tega, kako močno hoče zaposleni nekaj doseči. Velja, da mora biti najprej

določena smer, šele nato intenziteta hotenja ali motivacija (Lipičnik, 2002, str. 492).

Vodja mora zaposlene, ki delajo v skupini, spodbujati, podpirati, navduševati, opogumljati,

nagrajevati, stimulirati, jim pomagati, opolnomočiti, navdihovati, čestitati za dosežke,

hvaliti, izpostaviti uspehe in dosežke, izkazovati zaupanje, če želi, da zaposleni dosežejo

želeno uspešnost in učinkovitost pri opravljanju nalog (Mihalič, 2014, str. 39).

2.2 Temeljni motivi za delo

Lipičnik (2002, str. 473-474) navaja, da niti ena sama človekova aktivnost ni nikoli

spodbujena samo z enim, temveč s številnimi zapletenimi, znanimi in neznanimi dejavniki.

26

Nikoli se ne da odkriti vseh dejavnikov, ki so vplivali na človeka, da je ravnal tako, kot je.

Zato so ob prisili in strahu v podjetju z izkoriščevalskimi nameni v ospredju eni dejavniki

delovne motivacije, v demokratičnem okolju podjetja pa prevladujejo povsem drugačni

dejavniki motivacije. Nohria, Groysberg in Lee (2008) pa trdijo, da so odločitve

posameznika odvisne od želje po pridobitvi omejenih dobrin, vezi med posameznikom in

skupinami, zadovoljitve radovednosti ter varovanja pred grožnjami in spodbujanja

pravičnosti.

Motiv je razlog in hotenje, da zaposleni deluje (Treven, 2001, str. 125) ali mu pokaže smer,

v kateri naj deluje (Dimovski et al, 2014, str. 99). Motivi človeka navajajo k izpolnjevanju

telesnih, duševnih, socialnih in duhovnih potreb. Trajni motivi predstavljajo motivacijsko

podlago pozitivnim čustvenim vzgibom, ki določajo medsebojne odnose in vrednote. V

podjetju predstavlja osnovno motivacijsko podlago njena perspektivnost, ki pomeni

potencial med trenutnim stanjem in skupno vizijo, ki ji verjame večin zaposlenih. Ker se

motivi hitro spreminjajo, jih je potrebno pogosto meriti (Mayer, 2004, str. 236).

Poznamo več vrst motivov. Delimo jih po vlogi na primarne in sekundarne, po nastanku na

podedovane in pridobljene, po področju delovanja na biološke in socialne ter po

razširjenosti na univerzalne, regionalne in individualne (Dimovski & Penger, 2008, str.

131). Treven (2001, str. 125) jih deli tudi na pozitivne in negativne. Pozitivni izhajajo iz

privlačnosti ciljev (zadovoljstvo, veselje, varnost, zaupanje), negativni pa iz občutka

nevarnosti, strahu ali ogroženosti osnovnih življenjskih potreb.

Za zaposlene niso pomembni le cilji, temveč tudi verjetnost njihovega doseganja in

prizadevanje, ki je za to potrebno. Če je verjetnost, da bo delavec napredoval, majhna, je

malo verjetno, da si bo zaradi tega prizadeval dosegati boljše delovne rezultate (Svetlik,

2009, str. 342).

2.3 Motivacijski dejavniki

Zaposleni vrednotijo različne stvari in si postavljajo različne cilje. Nekaterim pomeni denar

vse, drugim pomeni izziv reševanje tehničnih in organizacijskih vprašanj, spet tretji

sprejemajo naloge brez izbire, saj jim je pomembno, da ostanejo v varnem okolju podjetja.

Vodja mora vedeti, ali in katere organizacijske cilje bo zaposleni sprejel za svoje. Zavedati

se mora, da vse rešitve ne ustrezajo vsem zaposlenim enako (Svetlik, 2009, str. 341).

Na zaposlene lahko vplivajo motivacijski dejavniki, kot so individualne razlike, lastnosti

dela in organizacijska praksa. Individualne razlike zaposleni prinese s seboj na delo in so

osebni cilj, zmožnost, stališče, vrednote. Lastnosti dela določajo posamezno vrsto dela in

opredeljujejo prepoznavanje nalog, značilnosti nalog, avtonomijo pri delu. Organizacijska

praksa obsega pravila, splošno politiko podjetja in sistem nagrajevanja (Lipičnik, 1998, str.

162-163).

27

Svetlik (2009, str. 341) opredeli šest skupin dejavnikov, ki prispevajo k zadovoljstvu pri

delu, in sicer vsebina dela, samostojnost pri delu, plača, dodatki in ugodnosti, vodenje in

organizacija dela, odnosi pri delu ter delovne razmere. K vsebini dela sodijo možnost

uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela. K samostojnosti pri

delu sodijo možnost odločanja o tem, kaj in kako bo zaposleni delal, samostojno

razporejanje delovnega časa ter vključenost v odločanje o splošnih vprašanjih dela in

podjetja. Pri plači, dodatkih in ugodnostih so pomembne ustrezna višina plače, povezava

plače z uspešnostjo, različne nagrade in priznanja, dodatki in ugodnosti. Pri vodenju in

organizaciji dela se opredeli ohlapnost nadzora, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje

pripomb in graj, usmerjenost vodij k zaposlenim ali nalogam ter skrb za nemoten potek

dela. K odnosom pri delu sodijo dobro delovno vzdušje, skupinski duh, reševanje sporov

ter sproščena komunikacija. Delovne razmere pa opredeljujejo majhen telesni napor,

varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega

okolja.

Mihalič (2010, str. 11-12) navaja, da vodja lahko uporabi različne načine motiviranja in

stimuliranja zaposlenih, kot so nedenarne nagrade za delo, uspehe in znanja, denarne

nagrade za delo, uspehe, dosežki in znanja, pisne in ustne pohvale za uspeh pri delu in

razvoju, pomoč zaposlenih pri delu, uveljavljanje in rast, izpostavljanje uspehov in

uspešnih zaposlenih, izvajanje motivacijskih govorov zaposlenim, podpora zaposlenih pri

delu, priznanja za uspehe in dobre rezultate, spodbujanje, opogumljanje in navdihovanje,

zagotavljanje pozitivnega zgleda zaposlenim, usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov,

izpostavljanje preteklih rezultatov zaposlenih, prenos lastnih znanj in izkušenj na

zaposlene, čestitanje zaposlenim za uspehe pri delu in razvoju, omogočanje lastnih

privilegijev tudi zaposlenim, prenos nekaterih lastnih odgovornosti na zaposlene,

informiranje zaposlenih o delu, organizaciji in ciljih, poudarjanje uspehov posameznika za

skupni uspeh, prirejanje slovesnosti in srečanj ob večjih dosežkih, zanimanje za želje,

ambicije in zadovoljstvo, etična in enakopravna obravnava vseh zaposlenih, omogočanje

odprtega in demokratičnega dialoga, nudenje dobrih pogojev dela in delovnih sredstev.

Uhan (2000, str. 30-31) pa navaja naslednje motivacijske dejavnike: zanimivo delo,

primerno delovno in življenjsko okolje, razporeditev delovnega časa, možnost strokovnega

usposabljanja, možnost napredovanja, medsebojni odnosi, možnost polnega uveljavljanja

delovnih sposobnosti, soodločanje, osebni dohodek, priznanje za uspešnost pri delu ter

stalnost oziroma zanesljivost zaposlitve. Motivacijske dejavnike razdeli na materialne in

nematerialne oziroma na finančne in nefinančne. Materialni in nematerialni dejavniki so s

stališča motiviranja zaposlenih med seboj povezani. Visoka plača je materialni dejavnik, ki

zaposlenemu lahko predstavlja tudi ugled in tako posredno sodi med nematerialne

dejavnike. Posamezni motivacijski dejavniki imajo za zaposlene v različnih okoljih in

različnih obdobjih različen pomen.

28

2.3.1 Materialni dejavniki

Materialni motivacijski dejavniki so fiksna in variabilna plača, denarne nagrade, premije,

bonusi, dodatki (Uhan, 2000, str. 37). Dodatki se lahko dodajo k osnovni plači različno ali

kot zavarovanje, povračilo stroškov prevoza in malice, jubilejne nagrade in razne bonitete,

kot so službeni telefon, avto, prenosni računalnik, koriščenje športnih objektov in podobno

(Lipičnik, 1998, str. 247).

2.3.2 Nematerialni dejavniki

Nematerialni motivacijski dejavniki niso del plačilnega sistema (Lipičnik, 1998, str. 274).

K tem dejavnikom sodijo priznanje, uspeh, odgovornost, osebna rast in vpliv zaposlenega

(Armstrong, 1999, str. 360), zanimivo delo, samostojnost pri delu, varnost zaposlitve,

možnost napredovanja, ugodna razporeditev delovnega časa, možnost izobraževanja in

usposabljanja, primerno delovno okolje, možnost soodločanja in uspešnost pri delu (Uhan,

2000, str. 40).

2.4 Motivacijske teorije

Obstaja več motivacijskih teorij. Delimo jih v dve skupini: vsebinske in procesne

motivacijske teorije. Vsebinske so osredotočene na potrebe, ki zaposlene motivirajo in

pojasnjujejo, kaj ljudi motivira. Procesne motivacijske teorije pojasnjujejo, kako zaposleni

izbirajo svoje vrste obnašanja, da bi zadovoljili potrebe in določili, katere izbire so bile

uspešne. Te pojasnjujejo, kako motivirati zaposlene (Dimovski et al, 2014, str. 99).

Motivacijske teorije so temelj konkretnemu nagrajevanju v podjetjih. Vodje predpišejo

delovanje, ki vodi k nagradi. S tem določijo nagrado, ki ustreza delu in njegovi

zahtevnosti. Zaposleni lahko delo izvede bolj ali manj učinkovito, s čimer je podana prava

možnost motiviranja (Rozman & Kovač, 2012, str. 420).

2.4.1 Vsebinske motivacijske teorije

Vsebinske teorije so usmerjene na proučevanje potreb zaposlenih in proučujejo vzroke

motivacije (Treven, 1998, str. 113). V nadaljevanju bomo predstavili Maslowo teorijo

potreb, Adelfelerjevo motivacijsko teorijo, Herzbergovo dvofaktorsko teorijo in teorijo

Atkinsona in McClelanda.

2.4.1.1 Maslowova teorija potreb

Maslow je proučeval motive z vidika človekovih potreb, njihove ravni in časovne

razsežnosti (Hodgetts, 1991, str. 130). Potrebe je razvrstil v skupine in med njimi določil

hierarhijo (Daft, 2010, str. 507). Potrebe se hierarhično dopolnjujejo, saj zadovoljitev

posamezne potrebe sproži zahtevo po novi, višji potrebi. Posameznik teži k zadovoljitvi

29

potrebe na višjem nivoju šele, ko zadovolji potrebo na nižjem nivoju (Hersey & Blanchard,

1988, str. 27).

Maslow je potrebe razdelil v pet skupin, ki so razvrščene od najnižjih do najvišjih, in sicer

na fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, potrebe po ljubezni in pripadnosti, potrebe po

samospoštovanju ter potrebe po samoaktualizaciji. Fiziološke potrebe so osnovne

življenjske potrebe, ki človeku omogočajo preživetje, kot so potreba po hrani, vodi, in

podobno. Potrebe po varnosti obsegajo željo po občutku varnosti ter zaščiti pred

nevarnostmi in grožnjami. Potrebe po ljubezni in pripadnosti obsegajo želje, da človeka

okolica sprejme in da pripada skupnosti. Potrebe po samospoštovanju opredeljuje željo po

biti cenjen in spoštovan ter da ima človek o sebi dobro mnenje. Potrebe po

samoaktualizaciji pa so želje po uresničitvi potencialov, ki se izražajo kot živeti v

harmoniji z drugimi ter živeti polno življenje (Porter, Bigley, & Steers, 2003, str. 7),

2.4.1.2 Aldelferjeva motivacijska teorija

Alderfer je teorijo Maslowa poenostavil in izboljšal s stališča njene togosti. Ugotovil je, da

ima zaposleni tri temeljne kategorije potreb: eksistenčne, družbene in razvojne potrebe.

Gibanje po hierarhični lestvici potreb je bolj fleksibilno in ni pogojeno z zadovoljitvijo

nižjih potreb za premik na višjo raven. Teorijo imenujemo tudi motivacijska teorija ERG

(ang. Existence, Relatedness, Growth) (Rozman & Kovač, 2012, str. 414-415).

Eksistenčne potrebe poleg osnovnih potreb za preživetje vsebujejo še potrebe po telesni in

duševni varnosti. Družbene potrebe obsegajo potrebe po varnosti, socialne potrebe in

potrebe po spoštovanju samega sebe. Razvojne potrebe pa se nanašajo na izražanje

človekove osebnosti v smislu uresničevanja svojih sposobnosti (Hodgetts, 1991, str. 133).

Zaposlenega lahko istočasno motivira več potreb. Teorija ERG ni tako stroga glede

zadovoljevanja potreb, saj dopušča, da zaposlenega istočasno motivirajo potrebe iz

različnih ravni (Treven, 1998, str. 119).

2.4.1.3 Herzbergova dvofaktorska teorija

Herzberg je v svoji teoriji izhajal iz ciljev delovanja (Daft, 2010, str. 510) in domneval, da

sta zadovoljstvo in nezadovoljstvo dva kontinuuma (Armstrong, 1999, str. 50). Raziskava,

ki jo je Herzberg opravil na računovodskih delavcih in inženirjih, je pokazala, da so

največje zadovoljstvo povzročili notranji dejavniki, kot so delovni dosežki, priznanje za

opravljeno delo, delo samo, odgovornost pri delu, napredovanje in osebna rast. Največje

nezadovoljstvo pa je povzročila odsotnost zunanjih dejavnikov, kot so ustrezna politika in

ravnanje v podjetju, ustrezno vodenje, dobri odnosi z nadrejenimi, dobre delovne razmere,

ustrezne plače, dobri odnosi s sodelavci. Na podlagi tega je Herzberg ugotovil, da eni

dejavniki predvsem motivirajo, drugi pa vzdržujejo normalno raven zadovoljstva.

Odsotnost prvih ne povzroča nezadovoljstva, prisotnost drugih pa ne poveča zadovoljstva

30

nad pričakovano raven (Svetlik, 2009, str. 342). Tako teorija obsega dvostopenjski pristop,

ki dejavnike razdeli na higienike in motivatorje. Higieniki: so povezani z neprijetnostmi na

delovnem mestu in povzročajo nezadovoljstvo, če niso ustrezno urejeni. Sem sodijo

dejavniki, kot je odnos do vodje, plača, delovne razmere, nadzor, status, politika podjetja,

odnos do sodelavcev ter varnost pri delu. Motivatorji: izvirajo iz notranjih vzgibov

zaposlenih in zaposlenega motivirajo za samo delo. Sem sodijo dejavniki, kot so priznanje,

odgovornost, dosežek, samo delo, rast in napredovanje (Herzberg, 1987, str. 109-111).

Higieniki sami ne spodbujajo zaposlenih k dejavnosti, temveč odpravljajo neprijetnosti in

ustvarjajo okoliščine za motiviranje. Motivatorji pa zaposlene neposredno spodbujajo k

delu. Izboljševanje higienikov zmanjšuje nezadovoljstvo, vendar ne vpliva na večjo

motiviranost in učinkovitost zaposlenih. Motivatorji pa spodbujajo zaposlene, da delajo

bolj učinkovito. Higieniki delujejo neodvisno od motivatorjev. Vodja mora uporabiti oba

pristopa (Treven, 1998, str. 117-118).

Pri vodjih je Herzbergova teorija dobro sprejeta zato, ker je jasna. Vodja mora pri

motivaciji delovati na dveh ravneh. Odstraniti mora tiste dejavnike, ki povzročajo

nezadovoljstvo, nato pa uvesti motivatorje, ki bodo zaposlene spodbujali k večji

produktivnosti in ustvarjali zadovoljstvo (Daft, 2003, str. 553). Naloga vodij torej je, da

najprej z uporabo higienikov odpravijo nezadovoljstvo, nato pa z uporabo motivatorjev

dosežejo visoko motivacijo zaposlenih (Dimovski et al., 2014, str. 101).

Skoraj vsi motivatorji so v rokah vodij, vprašanje je le, ali jih znajo uporabiti (Svetlik,

2009, str. 344). Vendar raziskave kažejo, da obstajajo razlike med motivi ljudi.

Razvrščanje motivov se razlikuje glede na kvalificiranost, spol, starost in položaj

zaposlenih v podjetju. Prav tako se motivi istih zaposlenih spremenijo v času glede na

njihov razvoj in zaradi vplivov okolja (Rozman & Kovač, 2012, str. 416). Hodgetts (2002,

str. 48) navaja, da ima teorija pomanjkljivost, ker pri zaposlenih, ki so nižje v

organizacijski strukturi, higieniki lahko postanejo tudi motivatorji (npr. plača).

2.4.1.4 Teorija Atkinsona in McClellanda

Teorijo imenujemo tudi McClellandova motivacijska teorija dosežkov, pri kateri

posameznik pridobi potrebo oziroma željo po njeni zadovoljitvi v času svojega življenja

(Rozman & Kovač, 2012, str. 414-415).

Zaposlene motivirajo tri potrebe: potreba po dosežkih, tesnem sodelovanju in moči, ki jih

je določil kot skupine (Daft, 2003, str. 554). Obstajajo različne kombinacije teh potreb in

posamezna potreba prevladuje. Zaposleni v prvi skupini želijo biti učinkoviti in doseči več

kot drugi, zato si postavljajo zahtevne cilje, pri katerih je velika verjetnost, da jih bodo

dosegli. Zaposleni v drugi skupini želijo biti sprejeti od drugih in jim sodelovanje in

prijateljstvo veliko pomenita. Zaposleni v tretji skupini želijo moč in vpliv na dogajanje in

31

druge ljudi. S testi se ugotovi, v katero skupino sodi zaposleni, in glede na to razvrstitev,

jih vodilni tudi motivira (Hitt, Black, & Porter, 2009, str. 302).

Zaposleni z visoko stopnjo potrebe po dosežkih daje prednost nalogam, kjer ima visoko

osebno odgovornost in srednjo stopnjo tveganja, uspešni vodje pa imajo visoko potrebo po

moči in nizko potrebo po sodelovanju (Robbins, 2005, str, 52). Zaposleni z višjimi

potrebami po dosežkih so običajno podjetnejši, zaposleni z izrazitejšimi potrebami po

vključitvi so dobri povezovalci dela, zaposleni s prevladujočimi potrebami po moči, pa

dosegajo dobre rezultate na najvišjih ravneh v podjetju (Dimovski et al., 2014, str. 102).

2.4.2 Procesne motivacijske teorije

Cilj procesnih motivacijskih teorij je ugotoviti, kako motivirati zaposlene za določeno

vedenje (Treven, 1998, str. 113). V nadaljevanju predstavljamo Skinnerjevo teorijo

okrepitve, Vroomovo teorijo pričakovanja, teorijo ekonomske motivacije, Adamsovo

teorijo pravičnosti, teorijo značilnosti dela, McGregorjevo teorijo x in y in teorijo cilja.

2.4.2.1 Skinnerjeva teorija okrepitve

Teorija se osredotoča na razmerja med obnašanjem in posledicami. Z nagrado in kaznijo

spreminjamo vedenje zaposlenih, pri tem pa poznamo več načinov okrepitve. S pozitivno

okrepitvijo skušamo doseči ponavljanje zaželenega vedenja. s kaznovanjem poskušamo s

pomočjo neprijetnih posledic zaposlene odvrniti od neželenega vedenja. Ugašanje je takrat,

ko se ne uporabita niti nagrada niti kazen. Določeno vedenje pa se preprosto prezre

Dimovski et al., 2014, str. 104).

Lipičnik (1998, str. 175) trdi, da z nagrado in kaznijo spreminjamo vedenje zaposlenih.

Določena situacija predstavlja dražljaje, ki se pokažejo skozi vedenje, vedenju sledi

posledica, ki je lahko nagrada ali kazen. Vrsta posledice vpliva na vedenje zaposlenega v

prihodnosti.

2.4.2.2 Vroomova teorija pričakovanja

Teorija izhaja iz predpostavke, da zaposleni izbira take alternative, ki maksimirajo njegova

pričakovanja (Williams, 2009, str. 589). Bolj kot se zaposleni trudi za doseganje cilja, bolj

mu je cilj privlačen, bolj ga delo motivira in večjo nagrado pričakuje. Pri tem gre za

povezavo med valenco, trudom in nagrado (Daft, 2010, str. 514). Če želimo povečati

motivacijo zaposlenih, moramo povečati vrednost nagrade in poudariti razmerje med

delom in učinkom (Hodgetts, 2002, str. 53).

Zaposleni je pripravljen vložiti več truda za dosego učinka, če ve, da bo učinek ustrezno

nagrajen, nagrada pa povezana z njegovim ciljem. Če eno od pričakovanj izostane,

zaposleni ni pripravljen delovati. Za vodjo je pomembno, da je seznanjen z valenco

32

zaposlenega. Od vrednostne predstave zaposlenega je odvisno, katero obliko motiviranja

bo vodja uporabil pri zaposlenemu. Nekdo je pripravljen za napredovanje vložiti veliko

truda v izvajanje svojega dela. Drugemu pomeni možnost strokovnega izobraževanja

največjo motivacijo. Vodja mora pri zaposlenih uporabljati različne oblike motivacije

(Rozman & Kovač, 2012, str. 417-418). V primeru stimulacijskega nagrajevanja

zaposlenih so zaposleni z visokimi pričakovanji bolj uspešni kot zaposleni z nižjimi

pričakovanji (Hodgetts, 1991, str. 148).

Vodja mora zaposlenim pomagati zadovoljiti njihove potrebe in istočasno poskrbeti, da

bodo doseženi cilji podjetja. Vodje si morajo prizadevati za ujemanje med spretnostmi in

sposobnostmi zaposlenih ter zahtevami, ki jih zastavlja njihovo delo. Za povečanje

motivacije morajo ugotoviti potrebe zaposlenih, definirati rezultate in zagotoviti, da ima

vsak zaposleni možnost in podporo (Dimovski et al., 2014, str. 104).

Vodja mora razumeti in vedeti, kakšno vrednost zaposleni pripisuje nagradam. Zaposleni

morajo biti seznanjeni s tem, kaj se od njih pričakuje in kako bodo za to nagrajeni. Če bo

zaposleni pričakoval ustrezno delo, primerno nagrado in zadovoljitev ciljev, si bo

prizadeval za izpolnitev delovnih nalog (Treven, 1998, str. 124).

2.4.2.3 Teorija ekonomske motivacije

Teorija izhaja iz trditve, da zaposleni dela zato, da bi zaslužil. Zanj denar predstavlja

spodbudo, ki ga motivira za opravljanje tistih aktivnosti, ki se zahtevajo, da prejme plačilo.

Posamezna oblika nagrajevanja je spodbudna toliko časa, dokler je dinamična in uveljavlja

razlikovanje pri obračunu plačila. Takoj ko postane ustaljena, jo zaposleni sprejmejo kot

dejstvo in njena motivacijska vrednost izostane (Uhan, 2000, str. 22).

2.4.2.4 Adamsova teorija pravičnosti

Adams je v teoriji, ki se imenuje tudi motivacijska teorija enakosti, izhajal iz predpostavke,

da so ljudje motivirani, če se z njimi ravna pravično (Armstrong, 1999, str. 52). Teorija

predpostavlja, da zaposleni za enako delo pričakuje enako plačilo. Pri tem ni tako

pomembna višina plačila, temveč razmerja z drugimi. Zaposleni primerjajo vloženo

znanje, napor in odgovornost s plačilom s tem, kar dobijo za opravljeno delo drugi. Svoj

vložek in plačilo primerjajo z drugimi zaposlenimi (Williams, 2009, str. 589). Zaposlene

motivira, če smatrajo, da je nagrajevanje pravično in če se sprejeta pravila in procesi

nagrajevanja izvajajo dosledno (Rozman & Kovač, 2012, str. 419).

Vložki predstavljajo vse, kar zaposleni vlaga pri opravljanju svojega dela. Prejemki so

dejavniki, za katere zaposleni meni, da mu pripadajo kot rezultat njegovega dela. Zaposleni

se primerja z drugimi v svojem ožjem ali širšem okolju (Treven, 1998, str. 125).

V praksi se je izkazalo, da zaposleni, ki so bili preveč nagrajeni, povečajo količino dela,

zaposleni, ki so bili premalo nagrajeni, pa zmanjšajo količino dela. Tako oboji dejansko

33

vzpostavijo enakost med delom in nagrado. V primeru plačila po učinku, pa preveč

nagrajeni delavci povečajo kakovost dela, premalo nagrajeni delavci pa povečajo količino,

da bi prejeli večje plačilo, pri tem pa zanemarijo kakovost (Daft, 2010, str. 514).

2.4.2.5 Teorija značilnosti dela

Teorija značilnosti dela ali Hackman-Oldham-ova teorija temelji na Herzbergovi teoriji.

Hackman in Oldham sta izhajala iz ugotovitve, da zaposleni delajo dobro, če so zadovoljni.

Zadovoljni pa so, če v delu najdejo smisel, če so odgovorni za rezultate dela in če lahko

neposredno vidijo, kaj so s svojim delom dosegli. Teorija izpostavlja načelo raznolikosti,

celovitosti, samostojnosti, jasne in neposredne informiranosti o rezultatih ter pomen dela

za okolje (Svetlik, 2009, str. 352-353). V teoriji proučujejo povezanost štirih skupin

spremenljivk: osebni in delovni učinki, kritična psihološka stanja, temeljne razsežnosti dela

in potreba po razvoju (Treven, 1998, str. 120).

Dimovski et al. (2014, str. 106) opredelijo štiri glavni dele modela: dimenzije jedrnega

dela, kritično psihološka stanja, osebne in delovne rezultate ter moč potrebe po rasti

zaposlenih. Dimenzije jedrnega dela zajemajo raznovrstnost spretnosti, identiteto nalog,

pomen nalog, avtonomnost in povratne informacije. Več dimenzij kot jih delovno mesto

premore, višja je motivacija in boljši bodo rezultati. Dimenzije jedrnega dela so bolj

zadovoljive, če so uresničene raznovrstnost, identiteta nalog in pomen nalog. Ta tri stanja

vplivajo na občutek smiselnosti dela. Osebni in delovni rezultati opredeljujejo vpliv

dimenzije jedrnega dela na občutek smiselnosti, odgovornosti in znanja o dejanskih

rezultatih, kar vodi k dobrim delovnim dosežkom, visoki motivaciji in zadovoljstvu ter

nizki stopnji izostankov in zamenjave zaposlenih. Moč potrebe po rasti zaposlenih kaže,

kako zaposleni zaznavajo različne potrebe po rasti in razvoju. Model bolje deluje na

zaposlenih, ki imajo višje potrebe po rasti in razvoju.

Kadar imajo zaposleni veliko potrebo po razvoju in opravljajo delo z ustreznimi

razsežnostmi, so bolj motivirani za delo in pri tem čutijo zadovoljstvo, si bolj prizadevajo

in niso veliko odsotni z dela. Zaposleni so učinkoviti in zadovoljni le, ko njihovo delo

zagotavlja uporabo različnih spretnosti, različnost in pomembnost nalog, samoupravljanje

in povratno zvezo (Treven, 1998, str. 121).

2.4.2.6 McGregorjeva teorija X in Y

McGregor je v teoriji predstavil dva pogleda na človeka, negativnega je poimenoval teorija

X, pozitivnega pa teorijo Y. Teorija X domneva, da so zaposleni po naravi leni,

neodgovorni in neustvarjalni, zato jih je potrebno k delu siliti in jih pri opravljanju dela

nadzorovati (Robbins, 2005, str. 50). V teorijo X sodijo zaposleni, ki ne delajo radi. Za

takšne zaposlene je potrebno oblikovati močno hierarhično organizacijsko strukturo, kjer

so naloge in cilji natančno določeni. Vodja uvaja disciplino in kaznuje, če delo ni

34

opravljeno oziroma nagradi za uspešno opravljeno delo. Zaposlene najbolj motivira plača

(Černetič, 2007, str. 233).

Po teoriji Y pa zaposleni radi delajo, so odgovorni, samodisciplinirani in ustvarjalni in

sprejemajo postavljene cilje. Take zaposlene je potrebno le usmerjati in jim omogočiti, da

sproščajo svojo ustvarjalnost (Robbins, 2005, str. 50). Po teoriji Y delujejo zaposleni, ki

nase prevzamejo odgovornost, kar se kaže tudi na njihovem zadovoljstvu. Za takšne

zaposlene je potrebno opustiti kaznovanje, vodja naj se postavi v vlogo svetovalca in

učitelja. Tako imajo zaposleni večjo svobodo ter lastno kontrolo pri delu (Dimovski,

Penger, & Žnidaršič, 2003, str. 59).

2.4.2.7 Teorija cilja

Izhodišče teorije je, da zavesten cilj zaposlenega vpliva na njegovo vedenje (Hodgetts,

1991, str. 142). Lock in Lathham sta proučevala vpliv ciljev na delovno uspešnost in

učinkovitost zaposlenega. Postavljeni cilj pri zaposlenemu sproži notranjo napetost, ki traja

toliko časa, dokler cilj ni dosežen (Staehle, 1999, str. 236). Vse do uresničitve cilja deluje

na zaposlenega »sila,« ki je odvisna od vrste ciljev. Višje, kot je zastavljeni cilj, večja je

motivacijska sila (Rozman & Kovač, 2012, str. 418).

Cilji so pomembni pred in po določenem vedenju zaposlenega. Če zaposleni poznajo cilje,

ki so težki, a dosegljivi, jih to dodatno spodbudi. Pri tem je pomembno, da je zaposleni

usposobljen in da cilje sprejme. Po opravljeni nalogi pa prejme informacijo o uspešnosti

izvedbe in dobi občutek, da je uspešen (Hodgetts, 1991, str. 143).

Vodenje z določanjem ciljev je danes zelo razširjena oblika usmerjanja zaposlenih.

Podrejeni ob pomoči nadrejenih postavijo cilje in sami v veliki meri nadzorujejo doseganje

teh ciljev. Z doseganjem ciljev je povezano nagrajevanje. Tak način motiviranja vodenja

omogoča samostojnost zaposlenih, ki je motivacijski dejavnik in zagotavlja usmerjenost v

cilje in njihovo usklajenost (Rozman & Kovač, 2012, str. 419).

2.5 Vpliv vodje na motivacijo zaposlenih

Vodja ima na motivacijo zaposlenih velik vpliv in posledično tudi na njihovo vedenje

(Kark & Van Dijk, 2007, str. 500). Zaposlenim mora delo pomeniti izziv, zato je

pomembno, da vodja zahtevnost del postopoma zvišuje, s čimer spodbuja ambicioznost,

prodornost, drznost in pogum zaposlenih (Mihalič, 2006, str. 20). Za vodjo je pomembno,

da zna pri zaposlenih spodbuditi sodelovanje (Tyler, 2002, str. 778).

Gruban navaja, da je vodja tisti, ki zaposlene spodbuja, pohvali, nagradi in postavi cilje.

Vsak vodja mora znati motivirati svoje zaposlene, kar pomeni, da mora z njim izpeljati

motivacijski intervju, opazovati in definirati motivacijski profil zaposlenega, oceniti

35

motivacijski profil delovnega mesta in oceniti, ali se profil zaposlenega ujema s profilom

delovnega mesta (Primc, 1999).

Vodja vpliva na raven motiviranosti zaposlenih. Od njega so odvisni delovna klima,

politika plač, delovni pogoji, način upravljanja, potrebe po doseganju vrhunskih rezultatov,

samostojnost zaposlenih, stalni razvoj in ustvarjalnost zaposlenih (Treven, 2001, str. 141).

Dober motivator je vodja, ki je dober poslušalec, vreden zaupanja, zna presenetiti,

spodbuja k izzivom in ni sarkastičen (Denny, 1997, str. 86). Podobno ugotavlja Majcen

(2001, str. 162), ki pravi, da je motivacija ena najpomembnejših nalog vodje. Dober vodja

zaposlenim vliva pozitivno moč, da delo opravljajo uspešno in z veseljem.

Nenehno iskanje priložnosti in ustrezno vodenje zaposlenih vodji omogočata, da pri

zaposlenih poišče tiste motivacijske dejavnike, ki ga spodbujajo in mu omogočijo, da

izkoristi vse svoje znanje in spretnosti (Paglis & Green, 2002, str. 231).

3 RAZISKAVA VODENJA IN MOTIVACIJE NA PRIMERU

ŠPORTNIH CENTROV V LJUBLJANI

3.1 Predstavitev športnih centrov

3.1.1 Športni center A

Športni center A je bil vpisan v sodni register junija 2011 kot družba z omejeno

odgovornostjo. Ustanovitelja podjetja sta dva, prvi z 80 % poslovnim deležem, drugi pa z

20 % poslovnim deležem. Športni center A zaposluje 4 osebe.

Poslanstvo športnega centra A je zadovoljevati potrebe po kakovostnih fitnes storitvah za

svoje stranke na območju Ljubljane in bližnje okolice. Vizija športnega centra je ustvariti

prepoznavno blagovno znamko na območju Ljubljane in njene okolice. V tabeli 8

prikazujemo finančne rezultate športnega centra A v preteklih letih.

Tabela 8: Sredstva, prihodki in čisti dobiček za leto 2014 in 2013

V EUR 2014 2013

Sredstva 176.726 72.212

Prihodki 203.779 214.458

Čisti dobiček 4.219 11.756

Vir: Ajpes, JOLP, 2015.

36

3.1.2 Športni center B

Športni center B v Sloveniji deluje od leta 2004. V športnem centru B je zaposlenih 9 oseb.

Njihovo poslanstvo je zagotavljati najboljše razmerje med kakovostjo in ceno vadbe v

športnem centru. Svojim strankam poleg storitev vadbe v svoji trgovini ponuja tudi

prehranska dopolnila za pred in po športni aktivnosti ter dopolnila za oblikovanje telesa.

Vizija športnega centra B je širitev svoje dejavnosti na druge lokacije širom Slovenije, s

čimer bi zagotovili večjo pokritost in boljšo dostopnost za stranke. V tabeli 9 prikazujemo

finančne rezultate športnega centra B v preteklih letih.


V EUR 2014 2013

Sredstva 749.514 359.767

Prihodki 713.773 333.934

Čisti dobiček 75.749 11.668


3.1.3 Športni center C

Športni center C je bil vpisan v sodni register decembra 1993 kot družba z omejeno

odgovornostjo. Ustanovitelja podjetja sta dva, prvi z 49 % poslovnim deležem, drugi pa z

51 % poslovnim deležem. V športnem centru C je zaposlenih 6 oseb.

Poslanstvo športnega centra C je svojim strankam zagotavljati kakovostne fitnes storitve na

območju občine Ljubljana. Vizija športnega centra C je postati prepoznaven kot kakovostni

športni center v občini Ljubljana, ki svoje storitve prilagodi svojim strankam. V tabeli 10

prikazujemo finančne rezultate športnega centra C v preteklih letih.


V EUR 2014 2013

Sredstva 281.758 256.077

Prihodki 297.784 304.664

Čisti dobiček 1.145 611


37

3.2 Metodologija raziskovanja

3.3 Namen in cilji raziskave

Glavni namen raziskave je analizirati vodenje in motiviranje v športnih centrih A, B in C v

Ljubljani ter ugotoviti razlike v zaznavanju vodenja in motiviranja med vodji in

zaposlenimi v izbranih športnih centrih.

Cilji raziskave so bili:

1. Izvesti kvantitativno raziskavo v treh izbranih športnih centrih v Ljubljani.

2. Predstaviti pridobljene rezultate o vodenju in motiviranju v treh izbranih športnih

centrih v Ljubljani.

3. Za vodstvo treh športnih centrov v Ljubljani pripraviti priporočila za razvoj

učinkovitega modela vodenja in motiviranja zaposlenih.

3.4 Sestava in struktura vprašalnika

S pomočjo določenih teoretičnih izhodišč smo za potrebe raziskave sestavili dva anketna

vprašalnika, enega za vodje, drugega za zaposlene. Za vprašanja o vodenju smo upoštevali

lastnosti vodje ter stile vodenja. Za oblikovanje vprašanj o motivaciji pa smo poleg

teoretičnih izhodišč o vlogi vodje pri motivaciji upoštevali Pogačnikovo lestvico delovnih

motivov (Pogačnik, 1993, str. 153), ki opredeljuje 15 temeljnih motivov za delo

zaposlenega.

Na začetku smo anketirancem – vodjem postavili socio-demografska vprašanja o spolu,

starosti, delovni dobi in obliki zaposlitve. V vprašalniku za vodje smo vodje prosili, da

ocenijo svoje strinjanje z določenimi trditvami, ko se nanašajo na znanje, sposobnosti,

osebnostne lastnosti, komuniciranje, motiviranje in delo v skupini dobrih vodij. Strinjanje s

trditvami so vodje ocenili z ocenami med 1 in 5, kjer ocena 1 pomeni, da se sploh ne

strinjajo s trditvijo, ocena 2, da se ne strinjajo s trditvijo, ocena 3, da se niti ne strinjajo niti

strinjajo s trditvijo, ocena 4, da se strinjajo s trditvijo in ocena 5, da se popolnoma strinjajo

s trditvijo. V nadaljevanju so anketiranci – vodje označili svoj način vodenja ter rangirali

stile vodenja za dejansko in želeno stanje stila vodenja v športnem centru. Naslednji sklop

trditev se je nanašal na motivacijo, kjer so anketiranci – vodje trditve označili na lestvici z

oceno od 1 do 5, ki je bila ovrednotena enako kot pri vodenju. Zadnji sklop je obsegal

ocenjevanje delovnih motivov na lestvici od 1 do 5, kjer je ocena 1 pomenila popolnoma

nepomembno, ocena 2 nepomembno, ocena 3 niti nepomembno, niti pomembno, ocena 4

pomembno in ocena 5 zelo pomembno.

Anketirancem – zaposlenim smo na začetku postavili socio-demografska vprašanja o

spolu, starosti, delovni dobi in obliki zaposlitve. V nadaljevanju smo anketirance –

38

zaposlene prosili, da ocenijo svoje strinjanje z določenimi trditvami, ki se nanašajo na

znanje, sposobnosti, osebnostne lastnosti, komuniciranje, motiviranje in delo v skupini

dobrih vodij. Strinjanje s trditvami so vodje ocenili z ocenami med 1 in 5, kjer ocena 1

pomeni, da se sploh ne strinjajo s trditvijo, ocena 2, da se ne strinjajo s trditvijo, ocena 3,

da se niti ne strinjajo niti strinjajo s trditvijo, ocena 4, da se strinjajo s trditvijo in ocena 5,

da se popolnoma strinjajo s trditvijo. Anketiranci – zaposleni so v nadaljevanju označili

svoj vodenja vodij ter rangirali stile vodenja za dejansko in želeno stanje stila. Naslednji

sklop trditev se je nanašal na motivacijo, kjer so anketiranci – zaposleni izbrane trditve

označili z oceno od 1 do 5, kjer so ocene ovrednotene enako kot pri sklopu o vodenju. V

zadnjem sklopu so ocenjevali delovne motive na lestvici od 1 do 5, kjer je ocena 1

pomenila popolnoma nepomembno, ocena 2 nepomembno, ocena 3 niti nepomembno, niti

pomembno, ocena 4 pomembno in ocena 5 zelo pomembno.

3.5 Izvedba in vzorec raziskave

Anketni vprašalnik smo v začetku maja 2015 razdelili vodjem in zaposlenim v športnih

centrih A, B in C. Od vseh razdeljenih anketnih vprašalnikov smo v roku dveh tednov

prejeli 17 izpolnjenih anketnih vprašalnikov, in sicer 4 vprašalnike iz športnega centra A, 7

vprašalnikov iz športnega centra B in 6 vprašalnikov iz športnega centra C. V športnem

centru A in C so anketni vprašalnik izpolnili vsi zaposleni, v športnem centru B pa dva

zaposlena anketnega vprašalnika nista izpolnila. V športnem centru A smo tako v

raziskavo zajeli 100 % vseh zaposlenih, v športnem centru B 77,7 % zaposlenih, v

športnem centru C pa 100 % zaposlenih.

V raziskavi smo anketni vprašalnik pripravili ločeno za vodje in zaposlene. V športnem

centru A je anketni vprašalnik izpolnil en vodja in trije zaposleni, v športnem centru B dve

vodji in pet zaposlenih, v športnem centru C pa en vodja in pet zaposlenih. Vsi vodje v

športnih centrih so anketni vprašalnik izpolnili, od zaposlenih pa ga dva nista izpolnila.

3.6 Temeljna hipoteza in raziskovalna vprašanja

Temeljna hipoteza je, da zaposleni v športnih centrih v Ljubljani slabše ocenjujejo vodenje

in motiviranje kot njihovi vodje.

Z namenom testirati izhodiščno hipotezo, smo postavili štiri raziskovalna vprašanja:

1. Kakšen je način vodenja na primeru izbranih športnih centrov v Ljubljani?

2. Kako vodstveni kader v izbranih športnih centrih v Ljubljani motivira zaposlene?

3. Kateri dejavniki najbolj motivirajo zaposlene v izbranih športnih centrih v Ljubljani?

4. Kakšna je razlika v zaznavanju vodenja in motiviranja med vodji in zaposlenimi v

izbranih športnih centrih v Ljubljani?

39

3.7 Analiza podatkov

V nadaljevanju predstavljamo analizo socio-demografskih podatkov, podatkov ocen vodij

glede vodenja in motiviranja v treh izbranih športnih centrih.

3.7.1 Analiza socio-demografskih podatkov

Anketni vprašalnik je vseboval vprašanja, ki so se nanašala na socio-demografske podatke

anketirancev, kot so spol, starost, delovna doba in oblika zaposlitve.

V tabeli 11 predstavljamo število anketirancev po športnih centrih glede na spol v številu

in deležu.

Tabela 11: Število anketirancev po športnih centrih glede na spol

Spol Športni center

A

Športni center

B

Športni center

C Skupaj

Število Moški 0 3 2 5

Ženske 4 4 4 12

Delež v % Moški 0 42,9 33,3 29,4

Ženske 100 57,1 66,7 70,6

Anketni vprašalnik je izpolnilo 29,4 % moških in 70,6 % žensk, iz česar ugotavljamo, da

so v športnih centrih v večji meri zaposlene predstavnice ženskega spola.

V tabeli 12 predstavljamo število anketirancev po športnih centrih glede na spol v številu

in deležu.

Tabela 12: Število anketirancev po športnih centrih glede na starost

Starost Športni

center A

Športni

center B

Športni

center C Skupaj

Število

Do 25 let 3 3 5 11

Od 26 do 30 let 1 3 0 4

Od 31 do 35 let 0 0 1 1

Od 36 let in več 0 1 0 1

Delež v % Do 25 let 75 42,9 83,3 64,7

Od 26 do 30 let 25 42,9 0 23,5

se nadaljuje

40

nadaljevanje

Od 31 do 35 let 0 0 16,7 5,9

Od 36 let in več 0 14,2 0 5,9

Največji del anketirancev (64,7 %) je starih do 25 let, preostalih 23,5 % je starih med 26 in

30 let. V starostnih skupinah med 31 in 35 let ter starejših od 36 let pa sta po en

anketiranec. Najmlajši kolektiv ima športni center C, kjer je 83,3 % anketirancev mlajših

od 25 let.

V tabeli 13 predstavljamo število anketirancev po športnih centrih glede na delovno dobo v

številu let in deležu.

Tabela 13: Število anketirancev po športnih centrih glede na delovno dobo

Delovna doba Športni

center A

Športni

center B

Športni

center C Skupaj

Število

Do 1 leta 3 2 3 8

Od 1 do 4 let 0 5 3 8

Od 5 do 9 let 1 0 0 1


Delež v %

Do 1 leta 75 28,6 50 47,1

Od 1 do 4 let 0 71,4 50 47,1

Od 5 do 9 let 25 0 0 5,9


Prevladujejo anketiranci s krajšo delovno dobo, saj jih je 47,1 % zaposlenih v športnem

centru manj kot eno leto, 47,1 % pa med enim in štirimi leti delovne dobe. Samo en

anketiranec ima delovno dobo v športnem centru med pet in devet let.

V tabeli 14 predstavljamo število anketirancev po športnih centrih glede na obliko

zaposlitve v številu in deležu.

41

Tabela 14: Število anketirancev po športnih centrih glede na obliko zaposlitve

Delovna doba Športni

center A

Športni

center B

Športni

center C Skupaj

Število

Za nedoločen čas 0 2 1 3

Za določen čas 1 0 0 1

Delo preko

študentskega servisa 3 5 5 13

Delež v

%

Za nedoločen čas 0 28,6 16,7 17,6

Za določen čas 25 0 0 5,9

Delo preko

študentskega servisa 75 71,4 83,3 76,5

Največ anketirancev v športnih centrih opravlja kot delo preko študentskega servisa (76,5

%), 17,6 % anketirancev je zaposlenih za nedoločen čas, 5,9 % oziroma en anketiranec pa

je zaposlen za določen čas. Iz podatkov smo ugotovili, da so za nedoločen oziroma določen

čas zaposleni vodje, zaposleni pa vsi opravljajo delo preko študentskega servisa.

3.7.2 Analiza podatkov o vodenju vodij

V nadaljevanju prikazujemo analizo podatkov, kjer so vodje ocenili svoje vodenje ter kjer

so zaposleni ocenili vodenje vodje.

Na sliki 5 predstavljamo povprečja ocen trditev vodij in ocen trditev zaposlenih o vodenju

vodje v vseh treh športnih centrih, ki se nanašajo na njihovo znanje.

42

Slika 5: Ocene znanja vodij

Pri trditvi »Imam visoko raven strokovnega znanja« so zaposleni svoje vodje ocenili bolje

(4,54), kot so vodje ocenili sami sebe (povprečje 4,25). Tudi pri trditvah »Dobro poznam

vse delovne postopke« ter »Udeležujem se dodatnih usposabljanj in želim pridobiti novo

znanje« je povprečna ocena zaposlenih za 0,27 višja od samoocene vodij. Pri preostalih

dveh ostalih trditvah pa so zaposleni vodje ocenili slabše, kot so se vodje ocenili sami.

Najvišje odstopanje od povprečne ocene je pri trditvi »Učinkovito načrtujem in usklajujem

vse vire v podjetju,« kjer je povprečna ocena zaposlenih nižja za 0,35. Nekoliko manjše

odstopanje (0,21) je pri povprečnih ocenah pri trditvi »Svoje znanje in izkušnje delim s

podrejenimi«.

Ugotavljamo, da so vodje bolj samokritični pri oceni svoje ravni znanja, poznavanju

delovnih postopkov ter želji po usposabljanju in pridobivanju novega znanja, kot jih

ocenjujejo njihovi zaposleni. So pa zaposleni v primerjavi z ocenami vodij svoje vodje

slabše ocenili glede njihove učinkovitosti načrtovanja, usklajevanja virov v podjetju ter

delitvi znanja in izkušenj s podrejenimi. Vodje bi morali bolj učinkovito načrtovati in

usklajevati vire v podjetju in izboljšati znanje na strokovnem področju.

Na sliki 6 prikazujemo ocene vodij in zaposlenih o sposobnostih vodij.

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Imam

visoko

raven

strokovnega

znanja

Dobro

poznam vse

delovne

postopke

Učinkovito

načrtujem in

usklajujem

vse vire v

podjetju

Udeležujem

se dodatnih

usposabljanj

in želim

pridobiti

novo znanje

Svoje

znanje in

izkušnje

delim s

podrejenimi

Povprečje vodje 4,25 4,50 4,50 4,50 4,75

Povprečje zaposleni 4,54 4,62 4,15 4,77 4,54

Razlika 0,29 0,12 -0,35 0,27 -0,21

43

Slika 6: Ocene sposobnosti vodij

Zaposleni so svoje vodje ocenili bolje, kot so se vodje ocenili sami glede ustvarjalnosti in

inovativnosti vodij, kjer je razlika v oceni kar 0,63. Pri ostalih trditvah glede sposobnosti

vodij so bili zaposleni bolj kritični od samoocene vodij. Pri trditvi »Problem na delovnem

mestu zaznavam in znam poiskati rešitve« so zaposleni vodje ocenili za 0,5 slabše, kot so

se samoocenili vodje. Pri trditvi »Odločam se hitro, pogumno in sem sposoben treznega

presojanja« so zaposleni ocenili vodje za 0,42 nižje, kot so se glede tega ocenili vodje. Pri

trditvi »V spremenjenih okoliščinah se dobro znajdem, sem prilagodljiv« pa je bila ocena

zaposlenih za 0,12 nižja od samoocene vodij.

Ugotavljamo, da zaposleni svoje vodje ocenjujejo bolje kot vodje ocenjujejo sami sebe

glede ustvarjalnosti in inovativnosti. So pa zaposleni bolj kritični od vodij glede

sposobnosti zaznavanja problemov, iskanja rešitev, hitrega in pogumnega odločanja,

treznega presojanja ter prilagodljivosti vodij. Vodje bi morali znati bolje zaznavati

probleme in jih tudi reševati ter se znati odločiti hitro in trezno.

Na sliki 7 prikazujemo ocene vodij in zaposlenih o osebnostnih lastnostih vodij.

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Odločam se

hitro,

pogumno in

sem sposoben

treznega

presojanja

Probleme na

delovnem

mestu

zaznavam in

znam poiskati

rešitve

Pri svojem

delu sem

ustvarjalen in

inovativen

V

spremenjenih

okoliščinah se

dobro

znajdem, sem

prilagodljiv

Povprečje vodje 4,50 4,50 3,75 4,50

Povprečje zaposleni 4,08 4,00 4,38 4,38

Razlika -0,42 -0,50 0,63 -0,12

44

Slika 7: Ocene osebnostnih lastnosti vodij

Zaposleni so bili glede osebnostnih lastnosti vodij bolj kritični pri vseh trditvah. Največja

razlika je bila pri trditvi »Obvladujem svoja čustva in sem strpen«, kjer so zaposleni vodje

ocenili z v povprečju 1,13 nižjo oceno. Pri trditvi »Moja ravnanja so etična in delujem

pravično in spoštujem dogovore« so zaposleni ocenili vodje z za 0,77 nižjo oceno, kot so

se ocenili vodje sami. Pri trditvi »Spoštujem vsakega zaposlenega in med njimi ne delam

razlik« je bila ocena zaposlenih nižja za 0,73 ocene. Pri trditvi »Sprejemam odgovornost za

svoja dejanja« je bila ocena zaposlenih za 0,44 nižja, pri trditvi »Prepričan sem vase in v

svoja dejanja, znam se dokazati« pa za 0,21 nižja od ocene vodij.

Ugotavljamo, da zaposleni menijo, da vodje slabše obvladujejo svoja čustva, kot menijo

vodje sami. Ravnanja vodij so manj etična, zaposleni menijo, da vodje delajo razlike med

zaposlenimi. Na drugi strani so vodje svoja ravnanja ocenili kot etična, sebe kot poštene in

strpne, odgovorne za svoja dejanja in prepričane vase. Vodje bi morali bolje obvladati

svoja čustva in spoštovati vse zaposlene ter med njimi ne delati razlik.

Na sliki 8 predstavljamo podatke, kako vodje in zaposleni ocenjujejo komuniciranje vodij.

-2,00

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Obvladuje

m svoja

čustva in

sem strpen

Moja

ravnanja so

etična,

delujem

pravično in

spoštujem

dogovore

Prepričan

sem vase in

v svoja

dejanja,

znam se

dokazati

Sprejemam

odgovornos

t za svoja

dejanja

Spoštujem

vsakega

zaposlenega

in med

njimi ne

delam

razlik

Povprečje vodje 4,75 5,00 4,75 4,75 4,50


Razlika -1,13 -0,77 -0,21 -0,44 -0,73

45

Slika 8: Ocene komuniciranja vodij

Pri ocenah o načinu komuniciranja vodij so zaposleni vodje ocenili nekoliko slabše, kot so

vodje ocenili sami sebe, vendar razlike niso velike. Največja razlika (za 0,19) je pri trditvi

»Zagotavljam svobodo izražanja in upoštevam stališča drugih,« nekoliko manjša razlika

med ocenama je pri trditvi »Vzpostavljam odprto in enakovredno komunikacijo,«

najmanjša oziroma zanemarljiva razlika med ocenama pa je pri trditvi »Izražam se jasno in

natančno«.

Ugotavljamo, da svoje komuniciranje vodje podobno zaznavajo kot ga zaznavajo

zaposleni. Vodje bi morali nekoliko popraviti zagotavljanje svobode izražanja in

upoštevati stališča drugih zaposlenih.

Na sliki 9 prikazujemo ocene vodij in zaposlenih o motiviranju vodij.

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

Izražam se jasno in

natančno

Vzpostavljam

odprto in

enakovredno

komunikacijo

Zagotavljam

svobodo izražanja

in upoštevam

stališča drugih

Povprečje vodje 4,50 4,50 4,50

Povprečje zaposleni 4,46 4,38 4,31

Razlika -0,04 -0,12 -0,19

46

Slika 9: Ocene motiviranja vodij

Zaposleni vodje ocenjujejo bolje, kot so vodje ocenili sebe pri trditvah »Dobro delo

opazim in podrejene pohvalim, nagradim« za 0,21 ocene, »Sem aktiven, vztrajen in

samoiniciativen« za 0,19 ocene ter »Zaposlene spodbujam in jim omogočim, da se pri delu

izkažejo« za 0,04 ocene. Vodje so se bolje ocenili, kot so jih ocenili zaposleni pri trditvah

»Med zaposlenimi ustvarjam pozitivno vzdušje« za 0,21 ocene in »Sem pozitivno

naravnan in zadovoljen« za 0,13 ocene.

Ugotavljamo, da se ocene zaposlenih in vodij glede motiviranja ne razlikujejo veliko.

Vodje bi lahko zaposlene še nekoliko bolj spodbujali in jim omogočali, da se dokažejo ter

jih pri dobrem delu pohvalili in nagradili.

Na sliki 10 prikazujemo ocene vodij in zaposlenih o sodelovanju vodij v skupini.

-0,500,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00

Sem

pozitivno

naravnan in

zadovoljen

Sem

aktiven,

vztrajen in

samoiniciati

ven

Med

zaposlenimi

ustvarjam

pozitivno

vzdušje

Dobro delo

opazim in

podrejene

pohvalim,

nagradim

Zaposlene

spodbujam

in jim

omogočim,

da se pri

delu

izkažejo

Povprečje vodje 4,75 4,50 4,75 4,25 4,50


Razlika -0,13 0,19 -0,21 0,21 0,04

47

Slika 10: Ocena sodelovanja vodij v skupini

Vodje so najbolj samokritični pri trditvi »Dovolj pogosto organiziram sestanke z

zaposlenimi«. Vodje menijo, da z zaposlenimi dobro sodelujejo, a se ocena zaposlenih pri

tej trditvi razlikuje za 0,44 ocene. Pri trditvi »Znam reševati konflikte med zaposlenimi« pa

je ocena zaposlenih nižja od ocene vodij za 0,25.

Ugotavljamo, da se vodje zavedajo, da sestankov z zaposlenimi ne organizirajo zadosti

pogosto, pri čemer bi tudi zaposleni radi videli bolj pogoste sestanke. Vodje bi se morali

izboljšati pri reševanju konfliktov med zaposlenimi in tudi glede sodelovanja z

zaposlenimi.

Na sliki 11 prikazujemo ocene vodij in zaposlenih glede načina vodenja vodij.

-1,00

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Z zaposlenimi

dobro sodelujem

Znam reševati

konflikte med

zaposlenimi

Dovolj pogosto

organiziram

sestanke z

zaposlenimi

Povprečje vodje 4,75 4,25 3,50

Povprečje zaposleni 4,31 4,00 3,92

Razlika -0,44 -0,25 0,42

48

Slika 11: Ocena načina vodenja vodij

Vodje svoje vodenje ocenjujejo kot demokratičen način vodenja, ker se posvetujejo z

zaposlenimi. Tudi zaposleni način vodenja vodij ocenjujejo kot demokratičen, z izjemo

enega zaposlenega, ki je vodenje vodje ocenil kot avtokratično. Razlike glede načina

vodenja med vodji in zaposlenimi je zanemarljiva.

V tabeli 15 predstavljamo podatke o dejanskem stilu vodenja ter o želenem stilu vodenja

tako s strani vodij kot s strani zaposlenih. Anketiranci so tako dejanski kot želeni stil

vodenja rangirali s števili od 1 do 6, kjer 1 pomeni najbolj prevladujoč oz. najbolj zaželen.

Tabela 15: Dejanski in želeni stil vodenja vodij in zaposlenih

V % Dejanski stil vodenja Želeni stil vodenja

Uk Av Dr De Na Tr Uk Av Dr De Na Tr

Vod

je

1 25,0 0,0 0,0 75,0 0,0 0,0 25,0 0,0 25,0 50,0 0,0 0,0

2 0,0 25,0 50,0 0,0 0,0 25,0 0,0 25,0 25,0 25,0 0,0 25,0

3 0,0 0,0 0,0 0,0 75,0 25,0 0,0 0,0 0,0 0,0 50,0 50,0

4 0,0 0,0 25,0 0,0 25,0 50,0 0,0 0,0 25,0 25,0 25,0 25,0

5 50,0 25,0 0,0 25,0 0,0 0,0 50,0 25,0 0,0 0,0 25,0 0,0

6 25,0 50,0 25,0 0,0 0,0 0,0 25,0 50,0 25,0 0,0 0,0 0,0

Zap

osl

eni

1 0,0 23,1 7,7 46,1 23,1 0,0 0,0 0,0 7,7 84,6 0,0 7,7

2 0,0 15,4 7,7 15,4 53,8 7,7 0,0 7,7 15,4 7,7 23,1 46,1

3 61,5 7,7 0,0 7,7 7,7 15,4 0,0 7,7 30,7 0,0 23,1 38,5

4 7,7 7,7 23,1 23,1 0,0 38,5 15,4 23,1 7,7 7,7 38,5 7,7

5 7,7 7,7 23,1 7,7 15,4 38,5 30,7 53,8 0,0 0,0 15,4 0,0

6 23,1 38,5 38,5 0,0 0,0 0,0 53,8 7,7 5,0 0,0 0,0 0,0

Op.: Uk=ukazovalni, Av=avtoritativni, Dr=družinski, De=demokratični, Na=narekovalni, Tr=trenerski

-0,50

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

Moj način vodenja: 1=avtokratičen,

2=demokratičen, 3= liberalen

Povprečje vodje 2,00

Povprečje zaposleni 1,92

Razlika -0,08

49

Vodje svoj dejanski stil vodenja najpogosteje ocenjujejo kot demokratičnega oz.

narekovalnega. Zaposleni so kot najpogostejši stil, ki ga uporablja njihov vodja, izbrali

demokratični in narekovalni stil vodenja. Kot želeni stil vodenja so vodje najpogosteje

izbrali demokratični, narekovalni in trenerski stil vodenja. Zaposleni so kot najbolj

zaželeni stil vodenja pri svojih vodjih izbrali demokratičen stil vodenja, sledita mu

trenerski in narekovalni stil vodenja. Ugotavljamo, da vodje v veliki meri uporabljajo tisti

stil vodenja, ki ga tudi želijo. Prav tako je ujemanje med dejanskim in želenim stilom

vodenja vodje visoko tudi pri zaposlenih.

3.7.3 Analiza podatkov o motivaciji vodij

V tabeli 16 predstavljamo podatke o trditvah glede motivacije s strani vodij, kot s strani

zaposlenih.

Tabela 16: Motivacijski dejavniki

Trditev Povprečje

vodje

Povprečje

zaposl.

Razlika

Zaposlene znam motivirati pri delu. 4,5 4,4 -0,1

Zaposleni v športnem centru so za delo motivirani

samo s plačilom. 2,0 2,5 0,5

Za delo smo vsi ljudje enako motivirani. 3,0 2,4 -0,6

Zaposleni v športnem centru so ustrezno motivirani. 4,5 4,0 -0,5

Bolj kot so zaposleni motivirani, bolj so produktivni. 4,5 4,4 -0,1

Vem, kdaj moram zaposlene dodatno motivirati. 4,0 3,9 -0,1

Zaposlene za uspešno opravljeno delo pohvalim. 4,8 4,3 -0,4

Vse zaposlene motivirajo isti motivacijski dejavniki. 3,0 2,5 -0,5

Plačilo zaposlene bolj motivira kot pohvala. 3,0 3,5 0,5

Vem, kaj zaposlene najbolj motivira. 4,0 4,0 0,0

Zaposlene motivira denarna nagrada. 4,0 3,8 -0,2

Zaposlene motivira pohvala. 4,3 4,1 -0,2

Razmerja med plačami v športnem centru so ustrezna. 4,3 4,0 -0,3

Zaposleni imajo možnost napredovanja. 3,5 3,2 -0,3

Zaposleni imajo možnost dodatnega izobraževanja. 3,5 3,4 -0,1

Odnosi med zaposlenimi so dobri. 4,5 4,7 0,2

Zaposleni so zadovoljni z delom, ki ga opravljajo. 4,5 4,5 0,0

se nadaljuje

50

nadaljevanje

Zaposleni so zadovoljni s samostojnostjo pri delu. 4,5 4,6 0,1

Zaposleni so zadovoljni z delovnim časom. 3,8 3,5 -0,2

Zaposleni so zadovoljni s stalnostjo zaposlitve. 4,5 5,0 0,5

Vodje menijo, da znajo zaposlene za uspešno opravljeno delo pohvaliti, zaposleni se s to

trditvijo strinjajo nekoliko manj. Vodje so tudi mnenja, da znajo motivirati svoje

zaposlene, da so zaposleni ustrezno motivirani, da so odnosi med zaposlenimi dobri, da so

zaposleni zadovoljni z delom, samostojnostjo pri delu ter stalnostjo zaposlitve. Pri vseh

trditvah so podobnega mnenja tudi zaposleni, nekoliko slabše se strinjajo le s trditvijo, da

so zaposleni ustrezno motivirani, bolj kot vodje pa so izpostavili pomembnost stalnosti

zaposlitve.

Vodje se zavedajo, da zaposlene motivirajo različni motivacijski dejavniki in da za

zaposlene ni zadosti, če jih motivirajo samo s plačilom. Podobnega mnenja so tudi

zaposleni, ki so pohvalo označili kot bolj pomemben motivacijski dejavnik, kot je plačilo.

Vodje v športnih centrih se zavedajo, da zaposleni nimajo tolikšnih možnosti za

napredovanje in možnosti dodatnega izobraževanja, s čimer se strinjajo tudi zaposleni.

Glede dodatnega izobraževanja bi bilo potrebno v športnih centrih razmisliti, na kakšen

način bi ta motivacijski dejavnik kljub vsemu skušali uporabiti.

Na sliki 12 prikazujemo ocene pomembnosti posameznih delovnih motivov s strani vodij

in zaposlenih.

51

Slika 12: Ocena pomembnosti delovnih motivov

Vodje so kot najpomembnejše motivacijske dejavnike izpostavili zanimivo delo, dobrega

vodjo in dobre odnose s sodelavci. Zaposleni so kot najpomembnejše motivacijske

dejavnike izpostavili dobre delovne razmere, dobrega vodjo ter dobre odnose s sodelavci.

Iz navedenega ugotavljamo, da so vodje in zaposleni dokaj enakovredno izpostavili

najpomembnejše motivacijske dejavnike.

Vodje so kot najmanj pomemben motivacijski dejavnik ovrednotili soodločanje pri delu in

poslovanju. Ta motivacijski dejavnik so zaposleni ovrednotili za 0,5 ocene višje. Zaposleni

so najnižje ovrednotili motivacijski dejavnik lahko delo, ki mu je človek kos. Ugotavljamo,

da se pri vrednotenju najmanj pomembnih dejavnikov ocene med vodji in zaposlenimi

nekoliko razlikujejo. Vodje so kot nekoliko manj pomembna dejavnika določili ustvarjalno

delo in ugled dela, vendar so zaposleni oba dejavnika v povprečju ocenili za 0,5 ocene

višje.

Vodje so mnenja, da zaposlenim možnost napredovanja ni tako pomembna, vendar so

zaposleni nasprotnega mnenja. Možnost napredovanja so ovrednotili v povprečju za skoraj

celo oceno višje. Do razlike v oceni prihaja tudi pri motivacijskem dejavniku dobre

4,50

3,50

3,50

4,00

4,50

4,75

3,25

3,75

4,00

4,50

3,50

3,50

4,00

4,75

4,75

5,00

3,00

4,46

4,38

4,38

4,92

3,85

3,92

4,54

4,38

4,00

4,00

4,23

4,92

4,77

Dobre delovne razmere

Lahko delo, ki mu je človek brez težav kos

Dobre možnosti napredovanja

Dobra obveščenost o dogodkih v podjetju

Dobra plača in druge materialne ugodnosti

Dobri odnosi s sodelavci

Soodločanje pri delu in poslovanju

Stalnost zaposlitve

Dobre možnosti strokovnega razvoja

Svoboda in samostojnost pri delu

Ugled dela

Ustvarjalno delo

Varno delo

Dober vodja

Zanimivo delo

Povprečje zaposleni Povprečje vodje

52

možnosti strokovnega razvoja, kjer je zaposlenim ta dejavnik za 0,54 ocene bolj

pomemben, kot vodjem. Pri preostalih motivacijskih dejavnikih pa ni tako velikega

odstopanja, za pol ocene so razlike še pri dobrih delovnih razmerah, kjer temu

motivacijskemu dejavniku zaposleni pripisujejo večji pomen, kot vodje. Zaposlenim je

nekoliko bolj, kot vodjem pomembno tudi to, da so dobro obveščeni o dogodkih v

podjetju.

V tabeli 17 smo pri vodjih in zaposlenih delovne motive rangirali glede na oceno

pomembnosti. Kjer so bile ocene povprečij enake, smo dali prednost motivacijskemu

dejavniku, ki je napisan prvi.

Tabela 17: Rang delovnih motivov

Rang Vodje Zaposleni

1. Dobri odnosi s sodelavci Dobre delovne razmere

2. Dober vodja Dobri odnosi s sodelavci

3. Zanimivo delo Dober vodja

4. Dobre delovne razmere Zanimivo delo

5. Dobra plača in druge materialne

ugodnosti Dobre možnosti strokovnega razvoja

6. Svoboda in samostojnost pri delu Dobre možnosti napredovanja

7. Dobra obveščenost o dogodkih v

podjetju

Dobra obveščenost o dogodkih v

podjetju

8. Dobre možnosti strokovnega razvoja Dobra plača in druge materialne

ugodnosti

9. Varno delo Svoboda in samostojnost pri delu

10. Stalnost zaposlitve Varno delo

11. Lahko delo, ki mu je človek brez težav

kos Ugled dela

12. Dobre možnosti napredovanja Ustvarjalno delo

13. Ugled dela Stalnost zaposlitve

14. Ustvarjalno delo Soodločanje pri delu in poslovanju

15. Soodločanje pri delu in poslovanju Lahko delo, ki mu je človek brez težav

kos

Ugotavljamo, da imajo vodje in zaposleni na prvih štirih mestih enake motivacijske

dejavnike, le da je vrstni red pomembnosti drugačen, vodjem so najbolj pomembni dobri

odnosi s sodelavci, sledijo dober vodja, zanimivo delo in dobre delovne razmere.

53

Zaposlenim pa so najpomembnejše dobre delovne razmere, sledijo pa jim dobri odnosi s

sodelavci, dober vodja in zanimivo delo.

Vodjem je najmanj pomemben motivacijski dejavnik soodločanje, sledita ustvarjalno delo

in ugled dela. Zaposlenim pa je najmanj pomemben motivacijski dejavnik lahko delo,

sledijo soodločanje pri delu in poslovanju ter stalnost zaposlitve. Ocenjujemo, da je

soodločanje tako nizko ovrednoteno zaradi narave dela v športnih centrih, saj je ta

motivacijski dejavnik lahko v drugih delovnih okoljih izpostavljen kot pomemben.

3.8 Interpretacija rezultatov

Na podlagi analize vodenja in motiviranja v športnih centrih ocenjujemo, da se zaznavanje

področij vodenja in motiviranja med vodji in zaposlenimi na nekaterih področjih razlikuje

bolj, na nekaterih manj oz. zanemarljivo.

Dober vodja mora znati izbrati prave naloge in zaposlenim zaupati odgovornost za delo

(Cimerman et al., 2003, str. 44). Uspešen vodja mora znati analizirati in reševati probleme,

biti ustvarjalen in znati delati z ljudmi (Možina, 2002, str. 504). Kot navajata Rozman in

Kovač (2012, str. 353), zaposleni od vodje pričakujejo doseganje zastavljenih ciljev, kar je

v veliki meri odvisno od znanja in sposobnosti vodij. To potrjujemo tudi z rezultati

raziskave, kjer se vodje zavedajo pomembnosti ustrezne ravni znanja, deljenja znanja z

zaposlenimi ter poznavanja delovnih postopkov. Vodje v športnih centrih so sposobni

hitrega odločanja, so prilagodljivi, ustvarjalni in inovativni. Uspešen vodja se bo nenehno

strokovno izobraževal in izpopolnjeval, saj bo le tako lahko uspešno opravljal svoje delo in

znanje prenašal na svoje zaposlene, kar je pomembno za doseganje zastavljenih ciljev.

Dimovski in drugi (2014, str. 81) izpostavljajo, da ima osebnost vodje velik vpliv na

učinkovito vodenje. Brown in Trevińo (2006, str. 600) navajata, da morajo biti ravnanja

vodje etična, njihovo delo pa pošteno in odgovorno. Podobne lastnosti smo potrdili tudi v

naši raziskavi, saj so se vodje v športnih centrih ocenili kot etične, pripravljene sprejemati

odgovornosti za svoja dejanja, sposobne obvladovanja svojih čustev ter kot prepričane

same vase. Zaposleni v športnih centrih svoje vodje nekoliko bolj kritično ocenjujejo glede

obvladovanja čustev in enakopravnega ravnanja z vsemi zaposlenimi. Za vodje v športnih

centrih je pomembno, da so samozavestni, odgovorni in imajo strokovno znanje, s čimer si

pridobijo naklonjenost in zaupanje zaposlenih.

Dimovski in Penger (2008, str. 118) kot eno od značilnosti uspešnega vodje izpostavljata

komunikativnost. Možina (2002, str. 504) dodaja še, da mora biti vodja naklonjen odprtim

odnosom in sposoben jasnega izražanja. To potrjujemo tudi z našo raziskavo, saj so vodje

izrazili pomembnost jasnega in natančnega izražanja, odprto komunikacijo in upoštevanje

stališč drugih.

54

Za vodjo je pomembno, da zna analizirati in reševati probleme (Možina, 2002, str. 504) ter

sprejemati in razumeti drugačnost (Dimovski et al., 2014, str. 83), kar je dobrodošlo pri

delu v skupini. Z raziskavo potrjujemo, da mora vodja znati dobro sodelovati z

zaposlenimi in reševati konfliktne situacije.

Pri demokratičnem vodenju vodja svoje zaposlene vključuje v proces odločanja (Rozman,

Kovač, & Koletnik, 1993, str. 205), zaposlene spodbuja in upošteva njihove predloge

(Hersey & Blanchard, 1988, str. 33). V športnih centrih vodje uporabljajo demokratični stil

vodenja, saj se z zaposlenimi posvetujejo. V kolektivu, kakršen je v športnih centrih, je

demokratičen stil vodenja najbolj učinkovit. S tem stilom vodenja vodja zaposlene

spodbuja, vzdržuje odprte odnose in pri zaposlenih vzbuja zaupanje.

Za uspešno delo v športnem centru ima ustrezna motivacija zaposlenih velik pomen.

Mihalič (2014, str. 39) poudarja, da mora vodja zaposlene spodbujati, podpirati, stimulirati,

izpostaviti uspehe in dosežke. Parker, Bindl in Strauss (2010, str. 827) dodajajo, da mora

vodja znati ugotoviti, kaj zaposlenega naredi proaktivnega. S tem podjetje, kot pravi

Svetlik (2009, str. 341), izboljša delovne rezultate. Navedeno potrjujemo tudi z našo

raziskavo, kjer so vodje izpostavili pomen ustrezne motivacije zaposlenih, s čimer se

doseže višja produktivnost.

Zaposlene motivirajo različni motivacijski dejavniki (Svetlik, 2009, str. 341). Motivacija

zaposlenih je ena najpomembnejših nalog vodje (Majcen, 2001, str. 162), ki mora znati

zaposlene pripraviti do tega, da jim delo pomeni izziv (Mihalič, 2006, str. 20). Paglis in

Green (2002, str. 231) poudarjata, da mora vodja pri zaposlenih poiskati tiste motivacijske

dejavnike, ki zaposlenega spodbujajo in mu omogočajo izkoristiti znanje in spretnosti. Z

našo raziskavo ugotavljamo, da zaposlene bolj motivirajo nematerialni motivacijski

dejavniki, kot so dobre delovne razmere, dobri odnosi s sodelavci, dober vodja, zanimivo

delo, možnosti strokovnega razvoja, možnosti napredovanja. Zaposleni v športnih centrih

so materialni dejavnik plačo postavili šele na osmo mesto od petnajstih delovnih motivov.

Pri tem je zanimivo, da vodje vrednotijo plačo višje, ta delovni motiv so postavili na peto

mesto.

Da vodja izbere pravi delovni motiv za zaposlene, se mora zavedati, da zaposlene

motivirajo različni motivi, da se tudi pri posameznih zaposlenih delovni motivi skozi čas

spreminjajo. Zato je iskanje pravih delovnih motivov ponavljajoč proces, ki mu morajo

vodje nameniti velik pomen. Mayer (2004, str. 236) poudarja, da se motivi pri zaposlenih

hitro spreminjajo, zato jih je potrebno pogosto meriti. Rozman in Kovač (2012, str. 416)

dodajata še, da se motivi pri zaposlenih spremenijo zaradi razvoja zaposlenih in vplivov

okolja. V naši raziskavi se vodje zavedajo, da zaposlene motivirajo različni motivacijski

dejavniki, da morajo poznati, kaj zaposlene najbolj motivira in da znajo zaposlene v

športnem centru motivirati z ustreznimi motivacijskimi dejavniki. Daft (2003, str. 553)

navaja, da, kot je značilno za Herzbergovo motivacijsko teorijo, mora vodja ravnati na

55

dveh ravneh. Odstraniti mora tiste dejavnike, ki povzročajo nezadovoljstvo, in uvesti

motivatorje, ki zaposlene spodbujajo k večji produktivnosti.

3.9 Preverjanje hipoteze

V nadaljevanju predstavljamo preverjanje hipoteze, da zaposleni v športnih centrih v

Ljubljani slabše ocenjujejo vodenje in motiviranje, kot se ocenjujejo vodje sami.

V ta namen smo oblikovali dva vzorca, prvi vzorec so predstavljali vodje, drugi vzorec pa

zaposleni v športnih centrih. Za oba vzorca smo izračunali povprečne vrednosti ocen

trditev za sklop vodenja in za sklop motiviranja. Hipotezo bomo preverili s preskušanjem o

enakosti dveh aritmetičnih sredin za neodvisna vzorca. Test bomo izvedli posebej za sklop

vodenja in sklop motiviranja.

3.9.1 Preverjanje hipoteze za sklop vodenja

Za sklop vodenja smo postavili ničelno domnevo H0:μ1 = μ2 in alternativno domnevo H1:

μ1 ≠ μ2. Svojo hipotezo smo postavili kot alternativno hipotezo, da povprečja ocen med

vodji in zaposlenimi niso enaka. Domnevo smo preizkušali s stopnjo tveganja α = 0,05.

Vrednosti spremenljivk za sklop vodenje so porazdeljene normalno, zato smo lahko

nadaljevali s preizkušanjem domneve. Izvedli smo Levinov test o enakosti varianc (Priloga

3) in ugotovili, da sta varianci enaki (Sig. = 0,183). S statističnim preverjanjem povprečij

ocen vodij in zaposlenih (Priloga 3) lahko ugotovimo, da ni mogoče pri dovolj nizki

stopnji tveganja zavrniti ničelne domneve (t = 0,499, Sig. = 0,625). Ne moremo trditi, da

zaposleni slabše ocenjujejo vodenje kot se ocenjujejo vodje sami.

3.9.2 Preverjanje hipoteze za sklop motiviranja

Za sklop motiviranja smo postavili ničelno domnevo H0:μ1 = μ2 in alternativno domnevo

H1: μ1 ≠ μ2, da povprečja ocen glede motiviranja med vodji in zaposlenimi niso enaka.

Hipotezo smo preverjali s stopnjo tveganja α = 0,05.

Vrednosti spremenljivk za sklop motiviranje so normalno porazdeljene. Levinov test o

enakosti varianc (Priloga 4) kaže, da sta varianci enaki (Sig. = 0,346). S statističnim

preverjanjem povprečij ocen vodij in zaposlenih (priloga 4) lahko ugotovimo, da ne

moremo z dovolj nizkim tveganjem zavrniti ničelne domneve (t = 0,689 Sig. = 0,501). Ne

moremo trditi, da zaposleni slabše ocenjujejo vodje za sklop motiviranja kot s ocenjujejo

vodje sami.

Iz rezultatov statističnega preverjanja je razvidno, da so ocene zaposlenih glede vodenja in

motiviranja vodij enake, kot se vodje ocenjujejo sami.

56

3.10 Zaključne ugotovitve in priporočila za športne centre

Pred začetkom raziskovanja smo postavili raziskovalna vprašanja, ki so nas vodila skozi

raziskovanje. Na podlagi teoretičnih izhodišč in rezultatov raziskave podajamo strnjene

odgovore na posamezno raziskovalno vprašanje.

RV 1: Kakšen je način vodenja na primeru izbranih športnih centrov v Ljubljani?

Vsi vodje v vseh treh športnih centrih v Ljubljani uporabljajo demokratični stil vodenja in

svoje vodenje ocenjujejo kot ustrezno. Pri tem so ocenjevali ustreznost njihovega znanja,

sposobnosti, osebnostne lastnosti, način komuniciranja z zaposlenimi in delo v skupini.

Zelo podobno, kot so se ocenili vodje, so jih ocenili njihovi zaposleni, z nekaterimi

odstopanji.

Zaposleni v športnem centru A in C nivoja znanja svojega vodje ne ocenjujejo tako visoko,

kot sama vodja. Zaposleni v Športnem centru A menijo, da bi vodja svoje znanje lahko bolj

delil z zaposlenimi, zaposleni v športnem centru C pa bi od vodje pričakovali boljše

načrtovanje in usklajevanje virov v športnem centru. Zaposleni v športnem centru A in C

so mnenja, da obe vodji slabše zaznavata probleme, medtem ko imata vodji v športnem

centru B to sposobnost dobro razvito.

Vodji v športnem centru A in C slabše obvladujeta svoja čustva in zaposlenih ne

obravnavata enakovredno, kar ni značilno za vodji v športnem centru B. Vodje v športnih

centrih B in C komunicirajo jasno in odprto, le za vodjo v športnem centru A zaposleni

ocenjujejo, da ne komunicira zadosti odprto in ne zagotavlja svobodnega izražanja.

Zaposleni v športnem centru A in C bi želeli bolj pogoste sestanke, zaposleni v športnem

centru A bi želeli tudi večjo učinkovitost vodje pri reševanju konfliktov v skupini.

Glede na podatke raziskave ugotavljamo, da je vodenje vodij v športnem centru B na

visokem nivoju, vodji v športnih centrih A in C pa lahko učinkovitost svojega vodenja na

nekaterih področjih še izboljšata.

RV 2: Kako vodstveni kader v izbranih športnih centrih v Ljubljani vpliva in

motivira zaposlene?

Podatki raziskave kažejo, da so vodje v športnih centrih A, B in C mnenja, da je njihovo

motiviranje zaposlenih ustrezno, da znajo zaposlene pohvaliti, ko dobro opravijo svoje

delo. Vodje se zavedajo tudi, da zaposlene motivirajo različni motivacijski dejavniki in da

plača ni najpomembnejši od njih. Mnenja so, da je razmerje plač v športnih centrih

ustrezno.

Zaposleni v športnih centrih opravljajo delo preko študentskega servisa. Vodje se zavedajo,

da zato zaposlenim težje ponudijo napredovanje in dodatna usposabljanja in da zaposlenim

57

stalnost zaposlitve ni izrazit motivacijski dejavnik. Vendar vodje v športnih centrih svojim

zaposlenim omogočajo neka dodatna usposabljanja, saj se zavedajo, da morajo biti

zaposleni dobro usposobljeni, da strankam lahko ponudijo kakovostno storitev.

RV 3: Kateri dejavniki najbolj motivirajo zaposlene v izbranih športnih centrih v

Ljubljani?

Zaposleni v športnem centru A so najvišje ovrednotili tri motivacijske dejavnike: dobre

delovne razmere, dobra plača in druge materialne ugodnosti ter dobri odnosi s sodelavci.

Visoko rangirajo še možnosti napredovanja, svoboda in samostojnost pri delu, dober vodja

ter zanimivo delo. Zaposlene najmanj motivira lahko delo.

Zaposlene v športnem centru B najbolj motivirajo dobre delovne razmere in dober vodja,

kjer so oba motivacijska dejavnika zaposleni označili z najvišjo oceno. Zaposlene močno

motivirajo še možnost napredovanja, dobri odnosi s sodelavci, dobre možnosti strokovnega

razvoja ter zanimivo delo. Najmanj pa jih motivira lahko delo.

Zaposleni so kot najpomembnejše motivacijske dejavnike izpostavili dobre delovne

razmere, dobre odnose s sodelavci ter dobrega vodjo. Motivira jih še dobra obveščenost o

dogodkih v športnem centru ter zanimivo delo. Zaposlene najmanj motivirajo lahko delo,

soodločanje pri delu in poslovanju, nekoliko slabše tudi ugled dela in ustvarjalno delo.

Ugotavljamo, da zaposlene v športnih centrih v Ljubljani najbolj motivirajo dobre delovne

razmere, dobri delovni odnosi ter dober vodja. Najmanj pa zaposlene motivira lahko delo.

RV 4: Kakšna je razlika v zaznavanju vodenja in motiviranja med vodji in

zaposlenimi v izbranih športnih centrih v Ljubljani?

Podatki raziskave kažejo, da se nekatere ocene glede vodenja in motiviranja med vodji in

zaposlenimi v športnih centrih v Ljubljani razlikujejo, vendar razlika ni statistično

značilna. Zato ugotavljamo, da tako vodje kot zaposleni v športnih centrih enako zaznavajo

vodenje in motiviranje zaposlenih.

Rezultati raziskave kažejo, da vodje v športnih centrih v Ljubljani dobro ocenjujejo svoje

vodenje zaposlenih, kjer so ocenjevali svoje znanje, sposobnosti, osebnostne lastnosti,

komuniciranje in delo v skupini. Svoje znanje najbolje ocenjuje vodja v športnem centru C,

vendar se ocena zaposlenih nekoliko razlikuje od njegove ocene. Zaposleni so mnenja, da

njegovo načrtovanje in usklajevanje virov v podjetju ni tako učinkovito. Vodja mora torej

izboljšati znanje na tem področju. Tudi vodja športnega centra A ima visoko oceno o

nivoju svojega znanja, medtem ko ga zaposleni ne ocenjujejo tako visoko. Zaposleni

menijo, da vodja svojega znanja in izkušenj ne deli s podrejenimi, kolikor bi jih lahko.

Vodja športnega centra A naj svoje strokovno znanje izmenjuje s svojimi zaposlenimi. Pri

tem naj upošteva, da zaposlene seznani s tistimi informacijami, ki jim pri opravljanju dela

58

najbolj koristijo. Vodji športnega centra B pa zaposleni ocenjujejo bolje, kot sta se vodji

ocenili sami, zaposleni so mnenja, da imata vodji visoko raven strokovnega znanja in da

dobro poznata vse delovne postopke. Vodji športnega centra B naj pridobivanje znanja in

delitev znanja s svojimi podrejenimi izvajata tako, kot doslej.

Vodja v športnem centru A svoje sposobnosti ocenjuje bolje, kot jih ocenjujejo zaposleni.

Zaposleni menijo, da vodja ni učinkovit pri zaznavanju in reševanju problemov ter da pri

svojem delu ni zadosti ustvarjalen in inovativen. Vodja športnega centra A naj se poglobi v

odnose med zaposlenimi ter poskuša biti bolj učinkovit pri zaznavanju problemov.

Konflikt naj skuša rešiti s tisto strategijo, ki je v dani situaciji najbolj ustrezna. Vodja naj

razmisli, kako je pri svojem delu lahko bolj ustvarjalen in inovativen, saj zaposleni lahko v

svojem vodji vidijo inspiracijo za svojo ustvarjalnost in inovativnost. Vodji v športnem

centru B svoje sposobnosti ocenjujeta slabše, kot jih ocenjujejo zaposleni. Zaposleni

menijo, da vodji dobro zaznavata probleme in jih znata tudi učinkovito rešiti. Menijo tudi,

da sta vodji pri svojem delu ustvarjalni, inovativni in prilagodljivi. Vodji v športnem centru

B imata ustrezne sposobnosti za vodenje. Ocene zaposlenih glede sposobnosti vodij v

športnem centru C so dokaj podobne oceni vodje. Tako vodja kot zaposleni so mnenja, da

vodja slabše zaznava in rešuje probleme ter da je vodja pri svojem delu premalo

prilagodljiv. Vodja se mora poglobiti v odnose med zaposlenimi, da bo hitreje zaznaval

nastale probleme in jih tako znal tudi pravočasno rešiti.

Osebnostne lastnosti vodje športnega centra A so zaposleni ocenili veliko slabše, kot se je

vodja ocenil sam. Zaposleni menijo, da vodja ne zna obvladovati svojih čustev in da ne

spoštuje vseh zaposlenih enako. Vodja športnega centra A med svojimi zaposlenimi ne

sme delati razlik in mora biti glede tega še posebno pazljiv, saj zaposleni hitro opazijo

vsakršno razlikovanje med zaposlenimi. Prav tako se mora vodja podučiti iz čustvene

inteligence, saj bo na ta način prepoznal svoja čustva in jih lažje obvladoval, prepoznal bo

tudi čustva zaposlenih in jih lažje vodil. Vodji v športnem centru B svoje osebnostne

lastnosti ocenjujeta kot ustrezne in tako jih zaznavajo tudi zaposleni. Oboji menijo, da

vodji znata obvladovati svoja čustva, da znajo sprejemati svoje odgovornosti in da med

zaposlenimi ne delata razlik. Zato naj vodji v športnem centru B nadaljujeta s takšnim

načinom dela. Vodja v športnem centru C meni, da obvladuje svoja čustva, da ravna etično

in da spoštuje vse zaposlene enako. Zaposleni pa njegove osebnostne lastnosti zaznavajo

nekoliko drugače. Menijo, da slabo obvladuje svoja čustva in da med zaposlenimi dela

razlike. Zato se naj vodja v športnem centru C nauči obvladovati svoja čustva, se nauči

strpnosti, naj spoštuje vse zaposlene ter med njimi ne dela razlik.

Vodja v športnem centru A svoje komunikacijske sposobnosti ocenjuje odlično, medtem

ko zaposleni niso takšnega mnenja. Menijo, da vodja ne vzpostavlja zadosti odprte

komunikacije in ne zagotavlja svobodnega izražanja. Če vodja športnega centra A ne bo

upošteval stališč svojih zaposlenih in ne bo poskrbel za odprto dvosmerno komunikacijo,

njegovo vodenje ne bo učinkovito. Vodji v športnem centru B ocenjujeta, da je njuno

komuniciranje jasno, natančno in odprto. Takšnega mnenja so tudi zaposleni v športnem

59

centru B, zato naj vodji s takšno komunikacijo nadaljujeta. Oceni vodje in zaposlenih v

športnem centru C sta glede ocene komuniciranja vodje dokaj enaki, oboji ocenjujejo, da

se vodja izraža dokaj jasno, odprto in da zagotavlja svobodo izražanja.

Glede dela v skupini se vodja v športnem centru A ocenjuje z odlično oceno, vendar so

zaposleni mnenja, da vodja z zaposlenimi ne sodeluje, ne zna reševati konfliktov in da

premalo pogosto organizira sestanke. Vodja v športnem centru A mora sestanke

organizirati tako pogosto, da bodo zaposleni seznanjeni z vsemi potrebnimi informacijami.

Na teh sestankih se lahko z zaposlenimi pogovori tudi o tekoči problematiki in s tem sproti

reši nastale konflikte. Vodji v športnem centru B se ocenjujeta, da dobro sodelujeta z

zaposlenimi, znata reševati konflikte in da dovolj pogosto organizirata sestanke. Ocene

zaposlenih so enake, kot pri vodjih. Vodja v športnem centru C ocenjuje, da z zaposlenimi

dobro sodeluje, zna reševati konflikte, vendar da premalo pogosto organizira sestanke.

Zaposleni se strinjajo glede tega, da vodja z zaposlenimi dobro sodeluje in da so sestanki

premalo pogosti, menijo pa, da vodja ni najbolj učinkovit glede reševanja konfliktov.

Vodja športnega centra C naj bolj pogosto organizira sestanke, tako se lahko izboljša tudi

njegovo reševanje konfliktov med zaposlenimi.

Rezultati raziskave kažejo, da se ocene vodij glede motiviranja v športnih centrih A, B in C

nekoliko razlikujejo od ocen zaposlenih. Vodja v športnem centru A ocenjuje, da zna

motivirati svoje zaposlene, da zaposlene za uspešno delo pohvali in da zaposlene bolj

motivira pohvala kot denarna nagrada ter da zaposleni nimajo toliko možnosti

napredovanja in dodatnega usposabljanja. Meni tudi, da so zaposleni zadovoljni z delom, z

delovnim časom in stalnostjo zaposlitve. Zaposleni v športnem centru A so nekoliko slabše

kot vodje ocenili kategorijo, da so zaposleni v športnem centru ustrezno motivirani in da

vodja zaposlene za uspešno delo pohvali, pri ostalih kategorijah so njihove ocene zelo

blizu oceni vodje. Vodja v športnem centru A naj razmisli v smeri dodatnega usposabljanja

zaposlenih.

Vodji v športnem centru B ocenjujeta, da svoje zaposlene ustrezno motivirata, jih za

uspešno opravljeno delo pohvalita, vesta, da zaposlenih ne motivirajo isti motivacijski

dejavniki, da so razmerja med plačami ustrezna, da imajo zaposleni možnost napredovanja

in dodatnega usposabljanja, da so odnosi med zaposlenimi dobri ter da so zaposleni

zadovoljni z delom in stalnostjo zaposlitve. Zaposleni so v večini kategorije ocenili

podobno kot vodje, ne strinjajo se glede možnosti dodatnega usposabljanja in niso

zadovoljni s stalnostjo zaposlitve. Vodji v športnem centru B bi zaposlene lahko motivirala

tako, da jim v športnem centru omogočita dodatna strokovna usposabljanja ter razmislita o

možnosti zaposlitve za določen čas, kar bi bil za zaposlene dodaten motivacijski dejavnik.

Vodja v športnem centru C ocenjuje, da zna zaposlene ustrezno motivirati in da zaposlene

za ustrezno opravljeno delo pohvali. Zaveda se, da zaposlene motivirajo različni

motivacijski dejavniki in da zaposleni nimajo možnosti napredovanja, so pa zadovoljni z

delom, delovnim časom in stalnostjo zaposlitve. Zaposleni se z vodjo v večini ocen

strinjajo, razen glede možnosti napredovanja in zadovoljstva z delovnim časom. Vodja v

60

športnem centru C naj prouči možnosti uskladitve glede delovnega časa, ki bi bil

zaposlenim bolj ustrezen, saj bi s tem svoje zaposlene dodatno motiviral.

SKLEP

Zaposleni so ključni vir pri zagotavljanju uspešnosti podjetja, zato morajo podjetja

področjema vodenja in motiviranja nameniti poseben pomen. Brez strokovno

usposobljenih in motiviranih zaposlenih podjetje tržišču težko zagotovi kakovosten

produkt. Pri storitvenih dejavnostih je to še posebnega pomena, saj imajo zaposleni

pogosto prvi stik s stranko in je od njih odvisno zadovoljstvo strank. Vodje s svojim

znanjem, sposobnostmi, osebnostnimi lastnostmi, komuniciranjem oblikujejo odnos s

svojimi zaposlenimi. Vodja, ki je na vseh naštetih področjih dober, bo znal zaposlene

ustrezno voditi in tudi zaposleni bodo z njegovim vodenjem zadovoljni in bodo delo

opravljali z večjim zanosom. Poleg ustreznega načina vodenja zaposlenih je pomembno

tudi ustrezno motiviranje zaposlenih. Ker zaposlene motivirajo različni motivacijski

dejavniki, mora vodja izbrati tako materialne kot nematerialne motivacijske dejavnike, pri

tem pa dobro poznati zaposlene, saj zaposlene motivirajo različni motivacijski dejavniki.

Osnovni cilj magistrskega dela je bil preučiti in prikazati teoretične podlage vodenja in

motiviranja v treh športnih centrih v Ljubljani ter ugotoviti razlike v zaznavanju vodenja in

motiviranja med vodji in zaposlenimi. V teoretičnem delu smo predstavili funkcijo vodenja

in različne modele vodenja, s čimer smo pridobili vpogled v posamezne kategorije

uspešnega vodenja in motiviranja. V magistrskem delu smo izpolnili glavni namen,

osnovne in pomožne cilje.

S kvantitativno raziskavo o vodenju in motiviranju v treh športnih centrih v Ljubljani smo

prišli do odgovorov na zastavljena raziskovalna vprašanja. Vodje v vseh treh športnih

centrih v Ljubljani uporabljajo demokratičen stil vodenja in svoje vodenje ocenjujejo kot

ustrezno. Menijo tudi, da znajo svoje zaposlene ustrezno motivirati, da zaposleni prejmejo

ustrezno plačo in da znajo zaposlene tudi pohvaliti, ko neko delo dobro opravijo. Tako

vodje kot zaposleni v športnih centrih vedo, da so motivacijski dejavniki med zaposlenimi

razlikujejo in da plača ni najpomembnejši motivacijski dejavnik. Zaposlene v športnih

centrih najbolj motivirajo dobre delovne razmere, dobri delovni odnosi in dober vodja,

najmanj pa lahko delo. Skozi raziskavo smo pridobili podatke, ki so nam služili kot osnova

za priporočila vodjem, ki jih bodo vodje lahko uporabili pri svojem vodenju in motiviranju

zaposlenih v športnih centrih.

Temeljne hipoteze magistrskega dela, da zaposleni v športnih centrih v Ljubljani slabše

ocenjujejo vodenje in motiviranje kot ga ocenjujejo vodje sami, pa nismo mogli potrditi. S

statističnim preskušanjem o enakosti povprečij ocen med vzorcema vodij in zaposlenih

nismo potrdili statistične razlike ocen povprečij niti za področje vodenja, niti za področje

motiviranja. Zato ugotavljamo, da so ocene zaposlenih glede vodenja in motiviranja

njihovih vodij enake, kot so samoocene vodij.

61

V teoriji se poudarja pomen ustreznega vodenja in motivacije zaposlenih in vodje vedo, da

je potrebno izbrati pravi stil vodenja in zaposlene motivirati s tistimi motivacijskimi

dejavniki, ki prinašajo največje učinke. Vendar je situacija v praksi pogosto drugačna.

Vodje se v manjših podjetjih, med katere sodijo tudi športni centri, procesa vodenja in

motiviranja ne lotevajo načrtno in sistematično, temveč bolj glede na lastne občutke. V

nekaterih manjših podjetjih so vodje omejeni glede izbire motivacijskih dejavnikov, kot na

primer izobraževanja in usposabljanja zaposlenih, saj nimajo na voljo tolikšnih finančnih

sredstev, kot jih imajo velika podjetja. Kljub temu pa morajo vodje znati ustvariti prijetno

delovno okolje, v katerem se bodo zaposleni počutili dobro. Tako bo vodja lažje dosegel

zastavljene cilje, pa tudi zaposleni bodo cilje hitreje in z večjim zanosom izvrševali. Dober

vodja zaposlene pozna tudi na osebni ravni, za kar si mora vzeti čas. Tako lažje prepozna

motive, ki zaposlenega spodbujajo k delu, in presodi, katerega od teh motivov

zaposlenemu lahko v podjetju tudi ponudi.

V manjših delovnih kolektivih, kot so športni centri, je pomembno, da ima vodja z

zaposlenimi ustrezen način komuniciranja in da z zaposlenimi komunicira dovolj pogosto.

Vodja mora biti dober zgled, saj je v manjših kolektivih vodenje z zgledom lahko

učinkovit način vodenja. Zaposlenim je lahko pomembno tudi to, koliko sami prispevajo v

procesu dela in če so pri svojem delu ustvarjalni. Za motiviranje zaposlenih ne obstaja

enostaven recept, po katerem vodje delujejo. Zato morajo vodje za motiviranje zaposlenih

tudi sami imeti motiv ter biti za to ustrezno usposobljeni. Vodja je oseba, ki mora vedeti,

kako izzvati sodelovanje svojih zaposlenih in jih usmerjati k doseganju ciljev ter mora

poznati naravo vedenja vsakega zaposlenega, da jih zna najbolje motivirati za prostovoljno

in učinkovito delo.

62

LITERATURA IN VIRI

1. Aasland, M.S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M.B., & Einarsen, S. (2010). The

Prevalence of Destructive Leadership Behaviour. British Journal of Management,

21(2), 438–452.

2. Adizes I., Možina, S., Milojevič, Z., Svetlik, I., & Terpin, M. (1996). Človeku prijazno

in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei – Sineza.

3. Ajpes. (2015). JOLP. Najdeno 13. maja 2015 na spletnem naslovu

https://www.ajpes.si/jolp/

4. Alfes, K., Truss, K., Soane, E.C., Rees, C., & Gatenby, M. (2010). Creating an

Engaged Workforce: Findings from the Kingston Employee Engagement Consortium

Project. London: Chartered Institute of Personnel and Development.

5. Armstrong, M. (1999). Employee Reward. London: Institute of Personnel and

Development.

6. Avolio, B.J., & Gardner, W.L. (2005). Authentic Leadership Development: Getting to

the Roots of Positive Forms of Leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.

7. Bass, M.B. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York:

Free Press.

8. Bennis, W.G., & Townsend. R. (1997). Reinventing Leadership: Strategies to

Empower the Organization. New York: Morrow.

9. Brown, M.E., & Treviño, L.K. (2006). Ethical leadership: A Review and Future

Directions. The Leadership Quarterly, 17(5), 595–616.

10. Buble, M. (1993). Management. Split: Ekonomska fakulteta Split.

11. Burk, S., & Collins, K.M. (2001). Gender differences in leadership styles and

management skills. Women in Management Review, 16(5), 244–257.

12. Cacioppe, R. (1997). Leadership moment by moment! Leadership & Organization.

Development Journal, 18(7), 335–345.

13. Certo, S. (1999). Modern Management. New Jersey: Prentice Hall.

14. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, B., & Sušanj, Z. (2003). Manager, prvi

med enakimi: knjiga o slovenskem managementu z mislimi 50 vodinih direktorjev.

Ljubljana: GV Založba (Zbirka Manager).

15. Conţiu, L.C., Gabor, M.R., & Oltean, F.D. (2012). Employee's Motivation from a

Cultural Perspective – A Key Element of the Hospitality Industry Competitiveness.

Procedia Economics and Finance, 3(1), 981–986.

16. Černetič, M. (2004). Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška fakulteta.

17. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna

organizacija.

18. Daft, R.L. (2003). Management. Mason: South-Western, Cengage Learning.

19. Daft, R.L. (2010). New Era of Management. Mason: South-Western, Cengage

Learning.

20. Daft, R.L., & Marcic, D. (2011). Management. Mason: South-Western, Cengage

Learning.

63

21. DeCenzo, D.A., & Robbins, S.P. (2001). Human Resource Management (7th

ed.). New

York: John Wiley & Sons.

22. Den Hartog, D.N., & Koopman, P.L. (2002). Leadership in Organizations. V N.

Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil & C. Viswesvaran (ur.), Handbook of Industrial,

Work and Organizational Psychology (str. 166–187). London: Sage Publications.

23. Denny, R. (1997). O motivaciji za uspeh. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

24. Dimovski, V., & Penger, S. (2008). Temelji managementa. Harlow (Essex): Pearson

Education.

25. Dimovski, V., Penger, S., & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se

organizaciji. Ljubljana: Planet GV.

26. Dimovski, V., Penger, S., & Škerlavaj, M. (2007). Organiziranje in odločanje.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

27. Dimovski, V., Penger, S., & Žnidaršič, J. (2003). Sodobni management. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

28. Dimovski, V., Penger, S., Peterlin, J., Grah, B., Turk, D., Šalamon, K., & Grošelj, M.

(2014). Temelji managementa in organizacije. Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

29. Dimovski, V., Penger, S., Peterlin, J., Uhan, M. Černe, M., & Marič, M. (2013).

Napredni management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

30. DuBrin, A.J. (2012). Leadership: Research Findings, Practice, and Skills (7th

ed.).

Boston: South-Western, Cengage Learning.

31. Evans, M.G. (1970). Leadership and Motivation: A Core Concept. Toronto:

University of Toronto.

32. Forster, N. (2005). Maximum Performance. A Practical Guide to Leading and

Managing People at Work. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

33. Furnham, A. (2005). The Psychology of Behavior at Work: The Individual in the

Organization. New York: Psychology.

34. Gardner, W.L., Cogliser, C.C., Davis, K.M., & Dickens, M.P. (2011). Authentic

leadership: A Review of the Literature and Research Agenda. Leadership Quarterly,

22(6), 1120–1145.

35. Gill, R. (2006). Theory and Practice of Leadership. London: Sage Publications.

36. Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Reviw, 10(4),

78–90.

37. Handy, B.C. (1993). Understanding organizations (4th

ed.). New York: Oxford

University Press.

38. Hargis, M B., Wyatt, J.D., & Piotrowski, C. (2011). Developing Leaders: Examining

the Role of Transactional and Transformational Leadership Across Contexts Business.

Organization Development Journal, 29(3), 51–66.

39. Harms, P.D., & Crede, M. (2010). Emotional Intelligence and Transformational and

Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Leadership & Organizational

Studier, 17(1), 5–17.

40. Hellriegel, D., & Slocum, J.W. (1992). Management. Reading: Addison-Wesley

Publishing.

64

41. Hersey, P., Blanchard, K.H., & Johnson, D.E. (1988). Management of Organisational

Behaviour: Leading Human Resurces. New Jersey: Prentice Hall.

42. Herzberg, F. (1987). One more time: How do you Motivate Employees? Harvard

Business Review, 65(5), 109–120.

43. Hitt, M.A., Black, J.S., & Porter, L.W. (2009). Management. Upper Saddle River:

Pearson Education International.

44. Hočevar, M., Jaklič, M., & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja:

akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV

Založba.

45. Hodgetts, R.M. (1991). Organizational Behaviour. New York: Macmillan Publishing.

46. Hoel, H., Glasø, L., Hetland, J., Cooper, C.L., & Einarsen, S. (2010). Leadership

Styles as Predictors of Self-reported and Observed Workplace Bullying. British

Journal of Management, 21(2), 453–468.

47. House, R.J., & Mitchell, T.R. (1974). Path-goal theory of leadership.Journal of

Contemporary Business, 3(7), 1–97.

48. Huczynski, A.A., & Buchanan, D.A. (2010). Organizational Behaviour (7th ed.).

Harlow Essex: Prentice Hall.

49. Hughes, R.L., Ginnett, R.C., & Curphy, G.J. (1999). Leadership: Enhancing the

Lessons of Experience (3rd

ed.). Boston: McGraw-Hill.

50. Ivancevich, M.J., & Matteson, M.T. (2002). Organizational Behavior and

Management. Boston: McGraw-Hill.

51. Kark, R., & Van Dijk, D. (2007). Motivation to Lead, Motivation to Follow: The Role

of the Self-regulatory Focus in Leadership Processes. Academy of Management Reviw,

32(2), 500–528.

52. Kavčič, B. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: DZS.

53. Kirkpatrick, S.A., & Locke E.A. (1991). Leadership: Do Traits Matter? Academy of

Management Executive, 5(2), 48–60.

54. Kotter, P. (1990). A Force for a Change: How Leadership Differs from Management.

New York: Free Press.

55. Kouzes, J.M., & Posner, B.Z. (2002). The Leadership Challenge. San Francisco:

Jossey-Bass.

56. Kovač, J. (2004a). Opredelitev vodenja. V J. Kovač, J. Mayer & M. Jesenko (ur.), Stili

in značilnosti uspešnega vodenja (str. 11–21). Kranj: Moderna organizacija.

57. Kovač, J. (2004b). Teorije in stili vodenja. V J. Kovač, J. Mayer & M. Jesenko (ur.),

Stili in značilnosti uspešnega vodenja (str. 22–51). Kranj: Moderna organizacija.

58. Kutzschenbach, C. (2000). Suvereno vodenje ljudi in organizacij. Ljubljana: Center za

tehnološko usposabljanje.

59. Lewin, K. Lippitt, R., & White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in

experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10(2), 271–301.

60. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

61. Lipičnik, B. (2002). Krmiljenje človekovih aktivnosti. V S. Možina (ur.),

Management: Nova znanja za uspeh (str. 473–497). Radovljica: Didakta.

65

62. Lussier, R.N. (2014). Management Fundamentals: Concepts, Applications, & Skill

Devewlopment. Thousand Oaks: Sage Publications.

63. MacGregor Burns, J. (2012). Leadership. New York: Open Road Integrated Media.

64. Majcen, M. (2001). Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci: priročnik za: boljšo

komunikacijo, boljše odnose, uspešnejše delo. Ljubljana: GV založba.

65. Mayer, J. (2003). Lastnosti uspešnih vodij. Organizacija, 36(6), 368–375.

66. Mayer, J. (2004). Odkrivanje in kariera najobetavnejših ljudi v organizaciji. V J.

Florjančič & B. Paape (ur.), Kadri in management (str. 232–244). Kranj: Moderna

organizacija.

67. McColl-Kennedy, J.R., & Anderson, R.D. (2002). Impact of Leadership Style and

Emotions on Subordinate Performance. Leadership Quarterly, 13(5), 545-559.

68. Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala: priročnik za celostno

upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij

znanja. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

69. Mihalič, R. (2010). Kako motiviram sodelavce. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

70. Mihalič, R. (2014). Kako vodim skupino in tim. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

71. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

72. Možina, S. (2002). Vodja in vodenje. V S. Možina (ur.), Management: Nova znanja za

uspeh (str. 499–539). Radovljica: Didakta.

73. Možina, S. Svetlik, I., Jamšek, F., Zupan, N., & Vodovnik, Z. (2002). Management

kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

74. Newstrom, W.J., & Davis, K. (1993). Organizational Behavior: Human Behavior at

Work. New York: McGraw Hill.

75. Nohria, N., Groysberg, B., & Lee, L.E. (2008). Employee Motivation: A Powerful

New Model. Najdeno 13. februarja 2015 na spletnem naslovu

https://hbr.org/2008/07/employee-motivation-a-powerful-new-model

76. Northouse, P. G. (2013). Leadership: Theory and Practice (6th

ed.). Thousand Oaks:

Sage Publications.

77. Paglis, L.L., & Green, S.G. (2002). Journal of Organizational Behavior. Leadership

Self-efficacy and Managers' Motivation for Leading Change, 23(2), 215–235.

78. Parker, S.K., Bindl, U.K., & Strauss, K. (2010). Making Things Happen: A Model of

Proactive Motivation. Journal of Management, 34(4), 827–856.

79. Penger, S. (2006). Učeča se organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske

identitete: študija primera slovenskega podjetja (doktorska disertacija). Ljubljana:

Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

80. Piccolo, R.F., & Colquitt, J.A. (2006). Transformational Leadership and Job

Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics. Academy od

Management Journal, 49(2), 327–340.

81. Pogačnik, V. (1993). Lestvica delovnih motivov. Psihološka obzorja, 2(3/4), 143–157.

82. Polston-Murdoch, L. (2013). An Investigation of Path-Goal Theory, Relationship of

Leadership Style, SupervisorRelated Commitment, and Gender. Emerging Leadership

Journeys, 6(1), 13–44.

https://hbr.org/2008/07/employee-motivation-a-powerful-new-model

66

83. Porter, L.W., Bigley, G.A., & Steers, R.M. (2003). Motivation and Work Behavior.

Boston: McGraw-Hill/Irwin.

84. Primc, B. (1999, 23. november). Motiviranje zaposlenih je naloga managerjev. Delo,

str. 15.

85. Pugh, D.S., & Hickson, D.J. (2007). Writers on Organizations (6th

ed.). Thousand

Oaks: Sage Publications.

86. Robbins, S.P. (2005). Organizational Behaviuor (11th

ed.). New Jersey: Prentice Hall.

87. Rozman, R., & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV založba.

88. Schermerhorn, J.R. (1997). Situational Leadership: Conversations with Paul Hersey.

Journal of Business, 12(2), 5–11.

89. Staehle, W.H. (1999). Management. München: Verlag Franz Vahlen.

90. Svetlik, I. (2009). Oblikovanje dela in kakovost delovnega življenja. V I. Svetlik & N.

Zupan (ur.), Menedžment človeških virov (str. 337–382). Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede.

91. Tavčar, M.I. (1996). Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram.

92. Tavčar, M.I. (2006). Management in organizacija: sinteza konceptov organizacije kot

instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management.

93. Tracy, B. (2000). Vrhunsko vodenje. Ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21.

stoletju. Bled: Vernar Consulting.

94. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

95. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba.

96. Tyler, T.R. (2002). Leadership and Cooperation in Groups. The American Behavioral

Scientist, 45(5), 769–782.

97. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Motivacija. Kranj: Moderna organizacija.

98. Vroom, V., & Sternberg, R.J. (2002). Theoretical Letters: The Person Versus the

Situation in Leadership. The Leadership Quarterly, 13(1), 301–323.

99. Weichrich, H., & Koontz, H. (1998). Management: A Global Perspective (10th ed.).

New York: McGraw-Hill. The Economic Science Publishing House.

100. Williams, C. (2009). Principles of Management. Mason: South-Westeren, Cengage

Learning.

101. Yang, L.-R., Huang, C.-F., & Wu, H.-S. (2011). The Association among Project

Manager's Leadership Style, Teamwork and Project Success. International Journal of

Project Management, 29(3), 258–267.

102. Zaccaro, S.J., Gulick, L.M.V., & Khare, V.P. (2008). Porsonality and Leadership. V

C.J. Hoyt, G.R. Goethals & D.R. Forsyth (ur.), Leadership at the Crossroads (str. 13–

29). Westport: Praeger.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Anketni vprašalnik - vodje .................................................................................... 1

Priloga 2: Anketni vprašalnik - zaposleni.............................................................................. 6

Priloga 3: SPSS izpisi za testiranje enakosti povprečij med vodji in zaposlenimi za sklop

vodenje ................................................................................................................................ 11

Priloga 4: SPSS izpisi za testiranje enakosti povprečij med vodji in zaposlenimi za sklop

motiviranje ........................................................................................................................... 12

1

Priloga 1: Anketni vprašalnik - vodje

Spoštovani!

Sem Edvard Banović, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in v okviru

svojega magistrskega dela opravljam raziskavo na temo »Analiza vodenja in motivacije na

primeru športnih centrov v Ljubljani«.

Prosil bi vas za izpolnitev kratke ankete, ki Vam ne bo vzela več kot 10 minut časa.

Vprašalnik je popolnoma anonimen, zato bodite pri odgovorih iskreni in jasni. Rezultati

vprašalnika so zaupni in bodo uporabljeni izključno v raziskovalne namene.

Obkrožite ustrezno številko pred odgovorom.

Socio-demografska vprašanja:

SPOL:

a) Moški

b) Ženski

STAROST:

a) Do 25 let

b) Od 26 let do 30 let

c) Od 31 let do 35 let

d) Od 36 let in več

DELOVNA DOBA V ŠPORTNEM CENTRU:

a) Do 1 leta

b) Od 1 leta do 4 let

c) Od 5 let do 10 let

d) Od 11 let in več

OBLIKA ZAPOSLITVE:

a) Za nedoločen čas

b) Za določen čas

c) Delo preko študentskega servisa

d) Drugo ____________________

V spodnjih tabelah so navedene trditve, ki označujejo DOBREGA VODJO.

Ocenite svoje vodenje in obkrožite številko, ki predstavlja vašo stopnjo strinjanja s

trditvijo.

1 = sploh se ne strinjam; 2 = se ne strinjam; 3 = niti se strinjam, niti se ne strinjam; 4 = se

strinjam; 5 = popolnoma se strinjam.

2

TRDITEV Lestvica Z

NA

NJE

Imam visoko raven strokovnega znanja. 1 2 3 4 5

Dobro poznam vse delovne postopke. 1 2 3 4 5

Učinkovito načrtujem in usklajujem vse vire v podjetju. 1 2 3 4 5

Udeležujem se dodatnih usposabljanj in želim pridobiti

novo znanje. 1 2 3 4 5

Svoje znanje in izkušnje delim s podrejenimi. 1 2 3 4 5

SP

OS

OB

NO

ST

I

Odločam se hitro, pogumno in sem sposoben treznega

presojanja. 1 2 3 4 5

Probleme na delovnem mestu zaznavam in znam poiskati

rešitve. 1 2 3 4 5

Pri svojem delu sem ustvarjalen in inovativen. 1 2 3 4 5

V spremenjenih okoliščinah se dobro znajdem, sem

prilagodljiv. 1 2 3 4 5

OS

EB

. L

AS

TN

OS

TI

Obvladujem svoja čustva in sem strpen. 1 2 3 4 5

Moja ravnanja so etična, delujem pravično in spoštujem

dogovore. 1 2 3 4 5

Prepričan sem vase in v svoja dejanja, znam se dokazati. 1 2 3 4 5

Sprejemam odgovornost za svoja dejanja. 1 2 3 4 5

Spoštujem vsakega zaposlenega in med njimi ne delam

razlik. 1 2 3 4 5

KO

MU

NIC

. Izražam se jasno in natančno. 1 2 3 4 5

Vzpostavljam odprto in enakovredno komunikacijo. 1 2 3 4 5

Zagotavljam svobodo izražanja in upoštevam stališča

drugih. 1 2 3 4 5

MO

TIV

IRA

NJE

Sem pozitivno naravnan in zadovoljen. 1 2 3 4 5

Sem aktiven, vztrajen in samoiniciativen. 1 2 3 4 5

Med zaposlenimi ustvarjam pozitivno vzdušje. 1 2 3 4 5

Dobro delo opazim in podrejene pohvalim, nagradim. 1 2 3 4 5

Zaposlene spodbujam in jim omogočim, da se pri delu

izkažejo. 1 2 3 4 5

DE

LO

V

SK

UP

INI Z zaposlenimi dobro sodelujem. 1 2 3 4 5

Znam reševati konflikte med zaposlenimi. 1 2 3 4 5

Dovolj pogosto organiziram sestanke z zaposlenimi. 1 2 3 4 5

Vir: Povzeto po S. Burk & K. M. Collins, Gender differences in leadership styles and management skills,

2001, str. 249-250.

3

Moj NAČIN VODENJA je:

a) Avtokratičen, ker zaposlenim ukazujem.

b) Demokratičen, ker se posvetujem z zaposlenimi.

c) Liberalen, ker zaposlene pustim, da se odločajo in delajo po svoji presoji.

Vir: Povzeto po K. Lewin, R. Lippitt, & R. K. White, Patterns of aggressive behavior in experimentally

created social climates, 1939, str. 295-299.

V spodnji tabeli rangirajte STILE VODENJA od 1 do 6, pri čemer z 1 označite najbolj

prevladujoč stil vodenja, s številko 6 pa najmanj prevladujoč stil vodenja. Pri tem v stolpec

DEJANSKO vpišite, katere stile uporabljate v športnem centru, v stolpec ŽELENO pa

vpišite, katere stile vodenja bi želeli uporabiti v športnem centru.

Vir: Povzeto po D. Goleman, Leadership That Gets Results, 2000, str. 78-90.

V spodnjih tabelah so navedene trditve, ki označujejo MOTIVACIJO.

Pri vsaki trditvi obkrožite številko, ki predstavlja vašo stopnjo strinjanja.

1 = sploh se ne strinjam; 2 = se ne strinjam; 3 = niti se strinjam, niti se ne strinjam; 4 = se


TRDITEV Lestvica

Zaposlene znam motivirati pri delu. 1 2 3 4 5

Zaposleni v športnem centru so za delo motivirani samo s

plačilom. 1 2 3 4 5

Za delo smo vsi ljudje enako motivirani. 1 2 3 4 5

Zaposleni v športnem centru so ustrezno motivirani. 1 2 3 4 5

Bolj kot so zaposleni motivirani, bolj so produktivni. 1 2 3 4 5

Vem, kdaj moram zaposlene dodatno motivirati. 1 2 3 4 5

Zaposlene za uspešno opravljeno delo pohvalim. 1 2 3 4 5

Vse zaposlene motivirajo isti motivacijski dejavniki. 1 2 3 4 5

DEJANSKO ŽELENO

Ukazovalni (Vodja zahteva takojšnjo izvršitev ukazov)

Avtoritativni (Vodja mobilizira ljudi, da sledijo njegovi

viziji)

Družinski (Vodja ustvarja harmonijo in čustvene vezi)

Demokratični (Ustvarjanje konsenzov s sodelovanjem)

Narekovalni (Vodja postavi visoke standarde izvedbe)

Trenerski (Vodja razvija zaposlene za prihodnost)

4

Plačilo zaposlene bolj motivira kot pohvala. 1 2 3 4 5

Vem, kaj zaposlene najbolj motivira. 1 2 3 4 5

Zaposlene motivira denarna nagrada. 1 2 3 4 5

Zaposlene motivira pohvala. 1 2 3 4 5

Razmerja med plačami v športnem centru so ustrezna. 1 2 3 4 5

Zaposleni imajo možnost napredovanja. 1 2 3 4 5

Zaposleni imajo možnost dodatnega izobraževanja. 1 2 3 4 5

Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5

Zaposleni so zadovoljni z delom, ki ga opravljajo. 1 2 3 4 5

Zaposleni so zadovoljni s samostojnostjo pri delu. 1 2 3 4 5

Zaposleni so zadovoljni z delovnim časom. 1 2 3 4 5

Zaposleni so zadovoljni s stalnostjo zaposlitve. 1 2 3 4 5

Vir: Povzeto po I. Svetlik, Oblikovanje dela in kakovost delovnega življenja, 2009, str. 341.

Ocenite pomembnost posameznih DELOVNIH MOTIVOV na lestvici od 1 do 5.

1 = popolnoma nepomembno; 2 = nepomembno; 3 = niti nepomembno, niti pomembno;

4 = pomembno; 5 = zelo pomembno.

DELOVNI MOTIV Lestvica

1 Dobre delovne razmere 1 2 3 4 5

2 Lahko delo, ki mu je človek brez težav kos 1 2 3 4 5

3 Dobre možnosti napredovanja 1 2 3 4 5

4 Dobra obveščenost o dogodkih v podjetju 1 2 3 4 5

5 Dobra plača in druge materialne ugodnosti 1 2 3 4 5

6 Dobri odnosi s sodelavci 1 2 3 4 5

7 Soodločanje pri delu in poslovanju 1 2 3 4 5

8 Stalnost zaposlitve 1 2 3 4 5

9 Dobre možnosti strokovnega razvoja 1 2 3 4 5

10 Svoboda in samostojnost pri delu 1 2 3 4 5

11 Ugled dela 1 2 3 4 5

12 Ustvarjalno delo 1 2 3 4 5

13 Varno delo 1 2 3 4 5

5

14 Dober vodja 1 2 3 4 5

15 Zanimivo delo 1 2 3 4 5

Vir: Povzeto po V. Pogačnik, Lestvice delovne motivacije, 1993, str. 153.

Še enkrat poudarjam, da je anonimnost vprašalnika zagotovljena in da bodo rezultati

uporabljeni izključno v raziskovalne namene.

Za sodelovanje se vam zahvaljujem in vas lepo pozdravljam.

Edvard Banović.

6

Priloga 2: Anketni vprašalnik - zaposleni

Spoštovani!

Sem Edvard Banović, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in v okviru

svojega magistrskega dela opravljam raziskavo na temo »Analiza vodenja in motivacije na

primeru športnih centrov v Ljubljani«.

Prosil bi vas za izpolnitev kratke ankete, ki Vam ne bo vzela več kot 10 minut časa.

Vprašalnik je popolnoma anonimen, zato bodite pri odgovorih iskreni in jasni. Rezultati

vprašalnika so zaupni in bodo uporabljeni izključno v raziskovalne namene.

Obkrožite ustrezno številko pred odgovorom.

Socio-demografska vprašanja:

SPOL:

c) Moški

d) Ženski

STAROST:

e) Do 25 let

f) Od 26 let do 30 let

g) Od 31 let do 35 let

h) Od 36 let in več

DELOVNA DOBA V ŠPORTNEM CENTRU:

e) Do 1 leta

f) Od 1 leta do 4 let

g) Od 5 let do 10 let

h) Od 11 let in več

OBLIKA ZAPOSLITVE:

d) Za nedoločen čas

e) Za določen čas

f) Delo preko študentskega servisa

g) Drugo ____________________

V spodnjih tabelah so navedene trditve, ki označujejo DOBREGA VODJO.

Ocenite svojega vodjo in obkrožite številko, ki predstavlja vašo stopnjo strinjanja s

trditvijo.

1 = sploh se ne strinjam; 2 = se ne strinjam; 3 = niti se strinjam niti se ne strinjam; 4 = se


7

TRDITEV Lestvica

ZN

AN

JE

Vodja ima visoko raven strokovnega znanja. 1 2 3 4 5

Vodja dobro pozna vse delovne postopke. 1 2 3 4 5

Učinkovito načrtuje in usklajuje vse vire v podjetju. 1 2 3 4 5

Udeležuje se dodatnih usposabljanj in želi pridobiti novo

znanje. 1 2 3 4 5

Svoje znanje in izkušnje deli s podrejenimi. 1 2 3 4 5

SP

OS

OB

NO

ST

I

Odloča se hitro, pogumno in je sposoben treznega

presojanja. 1 2 3 4 5

Probleme na delovnem mestu zaznava in zna poiskati

rešitve. 1 2 3 4 5

Pri svojem delu je vodja ustvarjalen in inovativen. 1 2 3 4 5

V spremenjenih okoliščinah se dobro znajde, je

prilagodljiv. 1 2 3 4 5

OS

EB

. L

AS

TN

OS

TI

Obvladuje svoja čustva in je strpen. 1 2 3 4 5

Njegova ravnanja so etična, deluje pravično in spoštuje

dogovore. 1 2 3 4 5

Prepričan je vase in v svoja dejanja, zna se dokazati. 1 2 3 4 5

Sprejema odgovornost za svoja dejanja. 1 2 3 4 5

Spoštuje vsakega zaposlenega in med njimi ne dela razlik. 1 2 3 4 5

KO

MU

NIC

. Vodja se izraža jasno in natančno. 1 2 3 4 5

Vzpostavlja odprto in enakovredno komunikacijo. 1 2 3 4 5

Zagotavlja svobodo izražanja in upošteva stališča drugih. 1 2 3 4 5

MO

TIV

IRA

NJE

Je pozitivno naravnan in zadovoljen. 1 2 3 4 5

Je aktiven, vztrajen in samoiniciativen. 1 2 3 4 5

Med zaposlenimi ustvarja pozitivno vzdušje. 1 2 3 4 5

Dobro delo opazi in podrejene pohvali, nagradi. 1 2 3 4 5

Podrejene spodbuja in nam omogoča, da se pri delu

izkažemo. 1 2 3 4 5

DE

LO

V

SK

UP

INI S podrejenimi dobro sodeluje. 1 2 3 4 5

Zna reševati konflikte med podrejenimi. 1 2 3 4 5

Dovolj pogosto organizira sestanke s podrejenimi. 1 2 3 4 5

Vir: Povzeto po S. Burk & K. M. Collins, Gender differences in leadership styles and management skills,

2001, str. 249-250.

8

NAČIN VODENJA vodje je:

a) Avtokratičen, ker nam zaposlenim ukazuje.

b) Demokratičen, ker se posvetuje z zaposlenimi.

c) Liberalen, ker nas zaposlene pusti, da se odločamo in delamo po svoji presoji.

Vir: Povzeto po K. Lewin, R. Lippitt, & R. K. White, Patterns of aggressive behavior in experimentally

created social climates, 1939, str. 295-299.

V spodnji tabeli rangirajte STILE VODENJA od 1 do 6, pri čemer z 1 označite najbolj

prevladujoč stil vodenja, s številko 6 pa najmanj prevladujoč stil vodenja. Pri tem v stolpec

DEJANSKO vpišite, katere stile se uporablja v športnem centru, v stolpec ŽELENO pa

vpišite, katere stile vodenja bi želeli, da se uporabijo v športnem centru.

Vir: Povzeto po D. Goleman, Leadership That Gets Results, 2000, str. 78-90.

V spodnjih tabelah so navedene trditve, ki označujejo MOTIVACIJO.

Pri vsaki trditvi obkrožite številko, ki predstavlja vašo stopnjo strinjanja.

1 = sploh se ne strinjam; 2 = se ne strinjam; 3 = niti se strinjam niti se ne strinjam; 4 = se


TRDITEV Lestvica

Vodja zna nas zaposlene motivirati pri delu. 1 2 3 4 5

Zaposleni v športnem centru smo za delo motivirani samo s

plačilom. 1 2 3 4 5

Za delo smo vsi ljudje enako motivirani. 1 2 3 4 5

Zaposleni v športnem centru smo ustrezno motivirani. 1 2 3 4 5

Bolj, kot smo zaposleni motivirani, bolj smo produktivni. 1 2 3 4 5

Vodja ve, kdaj nas mora zaposlene dodatno motivirati. 1 2 3 4 5

Vodja zaposlene za uspešno opravljeno delo pohvali. 1 2 3 4 5

Vse zaposlene motivirajo isti motivacijski dejavniki. 1 2 3 4 5

DEJANSKO ŽELENO

Ukazovalni (Vodja zahteva takojšnjo izvršitev ukazov)

Avtoritativni (Vodja mobilizira ljudi, da sledijo njegovi

viziji)

Družinski (Vodja ustvarja harmonijo in čustvene vezi)

Demokratični (Ustvarjanje konsenzov s sodelovanjem)

Narekovalni (Vodja postavi visoke standarde izvedbe)

Trenerski (Vodja razvija zaposlene za prihodnost)

9

Plačilo nas zaposlene bolj motivira kot pohvala. 1 2 3 4 5

Vodja ve, kaj nas zaposlene najbolj motivira. 1 2 3 4 5

Zaposlene nas motivira denarna nagrada. 1 2 3 4 5

Zaposlene nas motivira pohvala. 1 2 3 4 5

Razmerja med plačami v športnem centru so ustrezna. 1 2 3 4 5

Zaposleni imamo možnost napredovanja. 1 2 3 4 5

Zaposleni imamo možnost dodatnega izobraževanja. 1 2 3 4 5

Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5

Zaposleni smo zadovoljni z delom, ki ga opravljamo. 1 2 3 4 5

Zaposleni smo zadovoljni s samostojnostjo pri delu. 1 2 3 4 5

Zaposleni smo zadovoljni z delovnim časom. 1 2 3 4 5

Zaposleni smo zadovoljni s stalnostjo zaposlitve. 1 2 3 4 5

Vir: Povzeto po I. Svetlik, Oblikovanje dela in kakovost delovnega življenja, 2009, str. 341.

Ocenite pomembnost posameznih DELOVNIH MOTIVOV na lestvici od 1 do 5.

1 = popolnoma nepomembno; 2 = nepomembno; 3 = niti nepomembno, niti pomembno;

4 = pomembno; 5 = zelo pomembno.

DELOVNI MOTIV Lestvica

1 Dobre delovne razmere 1 2 3 4 5

2 Lahko delo, ki mu je človek brez težav kos 1 2 3 4 5

3 Dobre možnosti napredovanja 1 2 3 4 5

4 Dobra obveščenost o dogodkih v podjetju 1 2 3 4 5

5 Dobra plača in druge materialne ugodnosti 1 2 3 4 5

6 Dobri odnosi s sodelavci 1 2 3 4 5

7 Soodločanje pri delu in poslovanju 1 2 3 4 5

8 Stalnost zaposlitve 1 2 3 4 5

9 Dobre možnosti strokovnega razvoja 1 2 3 4 5

10 Svoboda in samostojnost pri delu 1 2 3 4 5

11 Ugled dela 1 2 3 4 5

12 Ustvarjalno delo 1 2 3 4 5

13 Varno delo 1 2 3 4 5

10

14 Dober vodja 1 2 3 4 5

15 Zanimivo delo 1 2 3 4 5

Vir: Povzeto po V. Pogačnik. Lestvice delovne motivacije, 1993, str. 153.

Še enkrat poudarjam, da je anonimnost vprašalnika zagotovljena in da bodo rezultati

uporabljeni izključno v raziskovalne namene.

Za sodelovanje se vam zahvaljujem in vas lepo pozdravljam.

Edvard Banović.

11

Priloga 3: SPSS izpisi za testiranje enakosti povprečij med vodji in zaposlenimi

za sklop vodenje

Group Statistics

Vodja_Zaposleni N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Povp_Vodenje V 4 4,4631944 ,34467865 ,17233932

Z 13 4,3096154 ,57703012 ,16003936

Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of

Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

Povp_Vode

nje

Equal

variances

assumed

1,946 ,183 ,499 15 ,625 ,15357906 ,30797847 -,50286152 ,81001964

Equal

variances

not

assumed

,653 8,774 ,530 ,15357906 ,23518809 -,38055074 ,68770886

12

Priloga 4: SPSS izpisi za testiranje enakosti povprečij med vodji in zaposlenimi

za sklop motiviranje

Group Statistics

Vodja_Zaposleni N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Povp_Motiviranje V 4 3,8875000 ,11814539 ,05907270

Z 13 3,7884615 ,27473764 ,07619851

Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

Std. Error

Difference

95% Confidence Interval

of the Difference

Lower Upper

Povp_Mot

iviranje

Equal

variance

s

assumed

,947 ,346 ,689 15 ,501 ,09903846 ,14371425 -,20728120 ,40535813

Equal

variance

s not

assumed

1,027 12,581 ,324 ,09903846 ,09641471 -,10996012 ,30803704

Documents

ANALIZA VODENJA IN MOTIVACIJE NA PRIMERU ŠPORTNIHavtor magistrskega dela z naslovom Analiza vodenja in motivacije na primeru športnih centrov v Ljubljani, pripravljenega v sodelovanju