97  

BAB V

ANALISIS STUDI KASUS DAN KESIMPULAN

5.1 Tahapan penyempurnaan kondisi perusahaan

Proses mencari solusi untuk penyelesaian masalah dalam perusahaan

terus berlanjut setelah ditetapkan Hay Group sebagai konsultan, maka ada

beberapa hal yang akan ditempuh dan hal pertama yang dilakukan oleh pihak

Hay terhadap perusahaan yaitu dengan melakukan climate survei ke

perusahaan, dimana survei dilakukan terhadap pekerja dan manajemen

perusahaan dan keseluruhan proses survei sepenuhnya diserahkan kepada

Pihak Hay Group dengan didampingi beberapa orang personil dari Citra

Tubindo.

Pelaksanaan survei ini beberapa tahap dalam waktu + 2 minggu dan

dilakukan secara transparan bagi pekerja. Survei dilakukan dengan cara

melakukan wawancara dan obrservasi langsung terhadap para pekerja dan

manajemen mengenai kegiatan operasional sehari-hari pekerja dan pendapat

pekerja mengenai pihak manajemen perusahaan. Survei tersebut menemukan

hal yang sangat penting bagi perusahaan, dimana ternyata tingkat kepercayaan

pekerja terhadap perusahaan sangat rendah. Karena adanya anomali perlakuan

98  

  

manajemen di masing-masing plant terhadap pekerja karena tidak ada HR

divisi yang baik, disamping rendahnya kemampuan HRD. Juga tidak adanya

transparansi tentang kebijakan kepegawaian, menyebabkan ketidak percayaan

ini. Langkah selanjutnya yang dilakukan perusahaan terdiri dari 4 tahap,

antara lain :

Tahap 1 : Job Description

Pada tahap ini, melanjutkan kerja dari konsultan (Hay Group)

diperusahaan setelah melakukan survei. Setelah hasil survei dilaporkan

kepada manajemen. Bahkan para pekerja diuntungkan sebab merasa jelas

porsi kerjanya termasuk bobot dari uraian pekerjaan tersebut. Dimana untuk

masing-masing pekerja dapat mengetahui keterangan uraian pekerjaan (job

description) dan bobotnya lewat masing-masing atasanya (manajer). Untuk

format Form Job Description yang dipergunakan perusahaan saat ini dapat

dilihat pada lampiran Form Job Description.

Tahap 2 : Grading

Pada tahap kedua ini, melanjutkan tahap pembentukan Form Job

Description masih sebagai bagian dari sistem remunerasi. Karena segala

sesuatu dilakukan secara transparan oleh semua pihak termasuk pekerja itu

sendiri, maka untuk proses implementasi uraian pekerjaan (job description)

secara tertulis dapat dilakukan dengan lancar dan dapat diterima oleh seluruh

pekerja.

99  

  

Hay menyusun solusi untuk diaplikasikan yaitu dengan melakukan

proses grading untuk sistem remunerasi perusahaan berdasarkan standard

grade yang dimiliki oleh Hay Group dengan langkah awal melakukan

pembentukan uraian pekerjaan (job description) secara tertulis dan rinci untuk

setiap pekerja.

Pembuatan uraian pekerjaan dilakukan dengan menggunakan format

standar Hay Group, setiap aspek pekerjaan dinilai bobotnya sesuai dengan

standard pratices di Hay. Sebelumnya uraian jabatan sudah ada namun tidak

menyeluruh dan tidak konsisten. Kemudian untuk format Form Grading yang

dipergunakan perusahaan sampai saat ini dapat dilihat pada lampiran Form

Grading.

Hasil yang diperoleh

Setelah pelaksanaan beberapa tahap dari sistem remunerasi dalam

perusahaan, maka Hay Group juga menjelaskan bahwa bobot itu merupakan

nilai dari suatu pekerjaan, dimana bobot pekerjaan tersebut akan dimasukkan

kedalam range yang ada untuk menentukan skala gaji pekerja. Uraian

pekerjaan ditentukan berdasarkan fungsi, keahlian dan syarat minimum agar

dapat melakukan pekerjaan tersebut.

Setelah sistem remunerasi (job description dan grading) berjalan

mulai terlihat dampak positif yang terjadi dalam perusahaan dan pekerjanya,

antara lain :

100  

  

1. Pekerja merasa lebih dihargai oleh perusahaan.

2. Pekerja diberikan imbalan (dibayar upah) berdasarkan berat/ringan

pekerjaannya.

3. Perusahaan memiliki standar upah bagi suatu pekerjaan, dimana yang

membedakan antara pekerja baru dan lama adalah pekerja lama telah ada

kesesuaian dengan pekerjaan yang telah dijalani selama ini sehingga telah

ada kenaikan tahunan. (Equal Job = Equal Pay)

4. Iklim dalam perusahaan menjadi lebih sehat.

5. Produktivitas meningkat sehingga mendekati bahkan mencapai target

yang diinginkan.

Tahap 3 : Performance Measurement

Pada tahap ketiga ini departemen sumber daya perusahaan sudah tidak

melibatkan pihak Hay Group sebagai pihak konsultan, maka proses

pembuatan dan penerapan performance measurement dilakukan hanya oleh

departemen sumber daya manusia perusahaan.

Dimana prosesnya adalah sebagai berikut : setelah satu tahun berjalan

penerapan sistem remunerasi (job description dan grading) dalam perusahaan,

maka perusahaan memutuskan bahwa untuk pemberian upah itu didasarkan

atas kinerja dari pekerja tersebut. Namun kembali lagi perusahaan menyadari

bahwa tidak selamanya kinerja seorang pekerja dapat selalu dalam keadaan

101  

  

yang sama/stabil. Maka perusahaan mengambil jalan untuk melakukan

penilaian kinerja seorang pekerja secara bertahap (satu tahun ada 3 kali

penilaian) untuk menentukan pemberian upah dalam satu tahun (kenaikan

upah tahunan). Sehingga secara keseluruhan program tersebut disebut sebagai

performance management.

Program tersebut dilatar belakangi oleh keadaan saat itu dimana belum

adanya sistem yang jelas untuk mengatur kenaikan upah/gaji tiap tahun

termasuk juga di dalamnya promosi setiap saat bagi pekerja yang secara

langsung mempengaruhi perubahan upah/gajinya. Hal ini sudah disadari dan

dipikirkan untuk langkah berikutnya setelah mulai berjalannya sistem

remunerasi (grading tahun 1996) sebagai langkah awal dan langkah

berikutnya penilaian kerja (Performance Measurement).

Dibuat suatu standar form penilaian kerja yang akan dipergunakan

untuk menentukan kenaikan/penyesuaian gaji/upah dalam periode satu tahun.

Setelah Performance Measurement siap untuk diterapkan maka langsung

dikomunikasikan kepada seluruh pekerja melalui masing-masing atasan

mengenai faktor-faktor apa saja yang dinilai dari tiap pekerja tersebut dan

akan disesuaikan dengan standar kerja. Sehingga program ini memberikan

beberapa dampak yang baik, yaitu :

• Pekerja jadi lebih termotivasi dalam bekerja.

• Produktivitas perusahaan meningkat jauh lebih baik.

102  

  

Format standar yang dipergunakan oleh perusahaan saat ini dapat

dilihat pada lampiran Form LPHK. Form penilaian ini merupakan form yang

dipergunakan untuk seluruh pekerja perusahaan dan bukan hanya pekerja saja.

Tahap 4 : Sistem Insentif

Beberapa tahun setelah penerapan sistem remunerasi (termasuk di

dalamnya job description, grading, dan performance measurement) berjalan

dengan baik diperusahaan, maka sudah mulai dirasakan oleh perusahaan akan

perubahan iklim diperusahaan menjadi jauh lebih baik dari sebelumnya.

Dilihat dari berangsur-angsur pulihnya hubungan para pekerja dengan pihak

manajemen, selain itu juga dapat dilihat dengan peningkatan kinerja dari para

pekerja yang dapat dilihat dari peningkatan produktivitasnya.

Kemudian melihat perkembangan usaha dengan adanya banyaknya

permintaan akan produk perusahaan yang memacu perusahaan untuk

meningkatan kapasitas produksi sehingga secara tidak langsung juga ingin

memacu para pekerja untuk dapat bekerja sesuai kapasitas perusahaan yang

ada untuk memenuhi permintaan dari para pelanggan dan dapat mencapai

target yang akan dicapai perusahaan.

Tepatnya pada tahun 2004, dibuat suatu sistem baru yang tidak lain

adalah suatu sistem insentif untuk pekerja dengan tujuan dapat memotivasi

dan meningkatkan kinerja para pekerja tersebut. Sistem insentif tersebut

disebut sebagai jasa produksi, dimana sesuai nama dari sistem tersebut adalah

103  

  

bertujuan untuk meningkatan produktivitas baik pekerja maupun perusahaan.

Sebagai kilas balik bahwa sebenarnya diperusahaan sudah memiliki sistem

insentif sebelumnya, namun sistem insentif itu tidak diukur dengan parameter

produktivitas melainkan hanya dilihat berdasarkan keuntungan yang diraih

perusahaan pada akhir tahun. Sistem insentif ini lebih dikenal dengan nama

bonus, dimana insentif yang diperoleh seorang pekerja tidak sama tergantung

dari bagiannya dalam bekerja, lama bekerja yang akan dijadikan suatu nilai

yang akan dikalikan dengan gaji perbulan dari pekerja tersebut.

Untuk sistem insentif ini akan lebih memperhatikan tiap-tiap pekerja

dan kerjanya sebagai tim dalam satu departemen sehingga kinerjanya akan

terlihat jelas apabila terjadi peningkatan maupun penurunan dalam

produktivitas pekerja tersebut. Menjadi seperti suatu perjalanan panjang

dalam penerapan sistem remunerasi diperusahaan dan sistem insentif ini juga

tetap merupakan salah satu bagian dari sistem remunerasi perusahaan.

Secara mendasar dapat dikatakan bahwa sistem insentif ini memiliki

keterkaitan dengan performance measurement, dimana berdasarkan

performance measurement itu akan menilai seorang pekerja dengan

departemennya sebagai satu tim sudah mencapai target produksi, sehingga

dapat dikatakan sudah melebihi nilai standar yang ditetapkan perusahaan dan

apabila sudah melebihi nilai standar maka nilai lebih itu yang akan dimasukan

kedalam perhitungan sistem insentif.

104  

  

Akan tetapi ada faktor-faktor lain (jumlah kecelakaan kerja, frequency

rate, jumlah kehilangan hari kerja dan jumlah kehilangan barang milik pribadi

maupun perusahaan) yang ikut juga diperhitungan kedalam sistem insentif

tersebut yang secara garis besar terdiri dari faktor penambah dan faktor

pengurang. Sehingga berdasarkan sistem insentif tersebut, maka hasil yang

diperolah oleh si pekerja itu sesuai dengan kerjanya masing-masing (tim) dan

penilain secara individu. perusahaan juga mengadakan evaluasi dari jasa

produksi pertiga bulan (quarterly) atau terbagi dalam 4 quarter dalam satu

tahun.

5.2 Analisa terhadap studi kasus dalam perusahaan

5.2.1 Analisa Sistem Remunerasi (Grading, Job

Description dan Performance Measurement)

Berdasarkan studi kasus diatas, maka dilakukan analisa oleh

penulis dengan menggunakan tools sebagai berikut :

5.2.1.1 Fisbone Diagram studi kasus

Berdasarkan permasalahan yang ada diperusahaan akan ditarik

beberapa hal yang menjadi faktor penyebab timbulnya masalah

tersebut dan apa saja dampak yang ditimbulkan dari faktor-faktor

penyebab tersebut maka penulis akan membuat analisanya

menggunakan fishbone diagram di bawah ini untuk menghasilkan akar

105  

  

dari permasalahan yang dihadapi perusahaan (root cause) dan untuk

dapat melihat apakah dampaknya yang secara langsung berpengaruh

terhadap operasional perusahaan.

Gambar 5.1. Fishbone Diagram Studi kasus Citra Tubindo

Berdasarkan fishbone diagram diatas dapat terlihat bahwa akar

dari permasalahan yang dihadapi perusahaan adalah iklim dalam

106  

  

perusahaan menjadi tidak baik yang dapat menyebabkan hubungan

pekerja secara keseluruhan dengan pihak manajemen juga menjadi

tidak baik.

Sebab akibat muncul masalah dan solusinya

Masalah yang dihadapi perusahan berawal dari kesulitan

pencarian tenaga kerja HR dan pekerja pabrik yang berkompeten pada

perusahaan dan bergabungnya ketiga plant kedalam satu lokasi yang

sama sehingga mulai dirasakan adanya perbedaan aturan dari masing-

masing plant yang menyebabkan gejolak dalam diri pekerja,

diantaranya :

1. Tidak adanya job description secara tertulis dan rinci.

2. Penggajian/pemberian upah dalam hal ini menjadi faktor utama,

karena gaji untuk pekerja dalam ketiga plant tersebut diberikan

tidak berdasarkan bobot jabatan melainkan berdasarkan lamanya

bekerja.

3. Selain itu juga mengenai aturan-aturan yang berlaku antar pekerja

masing-masing HRD tiap plant, seperti absensi, jam kerja dan uang

lembur.

Kemudian berdasarkan peryebab-penyebab masalah diatas,

sehingga mengakibatkan hal-hal sebagai berikut :

107  

  

1. Terjadi mogok atau malas-malasan dalam bekerja, dampak yang

langsung dirasakan perusahaan adalah :

Produktivitas perusahaan lewat ketiga plant menurun drastis

sehingga tidak tercapai target yang diinginkan perusahaan

sejak bergabung tahun 1994.

Kerugian bagi perusahaan dalam nilai yang cukup besar.

2. Hari-hari kerja selalu diwarnai dengan protes/demo pekerja

terhadap pihak manajemen, sehingga berdampak sebagai berikut :

Hubungan antara pekerja dan pihak manajemen menjadi

kurang baik.

Terjadi konflik multidimensi yaitu pekerja merasa dibedakan

dan melakukan protes ke masing-masing pihak manajemen

plant.

Secara keseluruhan terlihat bahwa iklim dari perusahaan

menjadi kurang baik sehingga memberikan dampak langsung terhadap

perusahaan. Untuk menghadapi dan menyelesaikan permasalahan

tersebut, maka pihak manajemen perlu mengambil beberapa tindakan

sebagai solusi, antara lain :

1. Mencari penyelesaian dengan mempekerjakan konsultan dibidang

sumber daya manusia (Hay Group).

108  

  

2. Melakukan pembentukan sistem remunerasi perusahaan (job

description, grading dan performance measurement) terhadap

seluruh pekerjanya (3 plant).

3. Langkah berikutnya dari sistem remunerasi dengan

mengimplementasikan performance measurement sebagai tolak

ukur kinerja seorang pekerja dan membayar hasil kerja pekerja

tersebut lewat nilai kinerja yang dimilikinya.

4. Membuat, menyusun dan mengimplementasikan sistem insentif

untuk para pekerja pabrik (penerapan sistem insentif oleh HR

departemen pada tahun 2004).

5. Membentuk kebijakan/peraturan dan SOP (Standard Operation

Procedure) perusahaan yang berlaku untuk seluruh pekerja.

5.2.1.2 Rasio analisis kinerja perusahaan

Berikut ini penggunaan finansial rasio untuk melihat bahwa

terjadi perubahan dalam perusahaan jika dibandingkan 5 tahun

sebelum dan sesudah diterapkan sistem remunerasi (job description,

grading, performance measurement) dengan menggunakan current

ratio, ROE dan debt to equity rasio, sebagai berikut :

 

 

Liqui

meng

ditera

idity, melaku

ghitung Cur

apkan sistem

Gambar 5.2. C

Gambar 5.3. C

0.00 

0.50 

1.00 

1.50 

2.00 

19

Cu

0.00 

2.00 

4.00 

6.00 

1

Cu

 

ukan penghi

rrent Ratio (

m remuneras

Current ratio se

Current ratio se

991 1992

urrent rati

996 1997

urrent rati

itungan rasio

(selama 5 ta

i).

elama 5 tahun

elama 5 tahun

1993

io tahun 1

1998

io tahun 1

o dari sisi liq

ahun sebelum

sebelum sistem

sesudah sistem

1994 19

1991-1995

1999 20

1996-2000

1

quidity deng

m dan sesud

m remunerasi.

m remunerasi.

95

5

000

0

109 

gan

dah

 

 

Ga

disim

hutan

deng

besar

peng

Profi

profit

5 tahu

ambar 5.4. Cur

Berdasark

mpulkan bah

ng lancar de

gan tahun 2

r untuk dap

gembangan u

tablility, me

tability deng

un sebelum d

0.02.0

4.00

6.00

C

 

rrent ratio mul

sistem

kan 3 gra

hwa kemam

ngan aset m

2000 sehing

pat dikonve

usaha.

elakukan pe

gan menghit

dan sesudah

00 0 

0 

0 

1991

1992

1993

Current Ra

lai dari 5 tahun

m remunerasi.

afik curren

mpuan peru

menjadi sema

ga perusaha

ersi sebagai

enghitungan

tung Return

h diterapkan

1994

1995

1996

1997

atio tahun

n sebelum dan

nt rasio

usahaan unt

akin besar ra

aan memilik

i uang kas

n finansial r

on Equity (

sistem remu

1997

1998

1999

2000

n 1991-20

1

5 tahun sesuda

diatas, dap

tuk menutu

asionya semp

ki aset cuk

(cash) unt

rasio dari s

ROE) (selam

unerasi)

2000

000

110 

ah

pat

upi

pai

kup

tuk

sisi

ma

 

 

G

G

Gambar 5.5. Re

Gambar 5.6. Ret

(0.2000)

(0.1000)

0.0000 

0.1000 

0.2000 

0.3000 

1

Retu

0.0000 

0.0500 

0.1000 

0.1500 

1

Retu

(0.2000)

(0.1000)

0.0000 

0.1000 

0.2000 

0.3000 

Retur

 

eturn on Equity

turn on Equity

1991 1992

rn on Equ

1996 1997

rn on Equ

rn on Equ

y selama 5 tahu

selama 5 tahun

2 1993

uity tahun

7 1998

uity tahun

uity Tahun

un sebelum sist

n sesudah siste

1994 1

n 1991-19

1999 20

n 1996-20

n 1991 - 2

1

tem remuneras

em remunerasi

1995

995

000

000

000

111 

si.

.

 

 

Gam

rasio

1994

perus

samp

diper

Debt

finan

meng

ditera

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

mbar 5.7. Retur

Berdasark

pendapatan

sangat dras

sahaan) kem

ai dengan t

oleh perusah

manageme

cial rasio

ghitung Deb

apkan sistem

Gambar 5.8. D

0000 

2000 

4000 

6000 

8000 

199

De

 

rn on Equity se

sistem rem

kan 3 grafik

netto terhad

stis (terjadi m

mudian beran

tahun 2000

haan terhada

ent ratios,

dari sisi

bt Ratio (se

mremunerasi)

Debt Ratio sela

1 1992

ebt Ratio t

lama 5 tahun s

munerasi.

k ROE diata

dap modal t

masalah dal

ngsur-angsur

terlihat pe

ap modal yan

melakukan

debt man

elama 5 tah

)

ama 5 tahun seb

1993

tahun 199

sebelum dan 5 t

as terlihat ba

terjadi penur

lam sumber

r pulih mul

eningkatan a

ng dikeluark

beberapa

nagement r

hun sebelum

belum sistem r

1994 1

91-1995

1

tahun sesudah

ahwa besarn

runan di tah

daya manus

ai tahun 19

atas apa ya

kan.

penghitung

ratios deng

m dan sesud

remunerasi.

995

112 

nya

hun

sia

95

ang

gan

gan

dah

 

 

                 

Gam

D

memband

perusaha

bahwa a

Gambar 5.9. D

mbar 5.10. Debt

Debt ratio

dingkan hut

an terlihat s

aset perusa

0.0000 

0.0500 

0.1000 

0.1500 

0.2000 

1

De

0.0000 

0.2000 

0.4000 

0.6000 

0.8000 

Deb

 

Debt Ratio sel

t Ratio selama

rem

diatas m

tang yang d

semakin me

ahaan meni

1996 1997

ebt Ratio t

bt Ratio T

lama 5 tahun se

5 tahun sebelu

munerasi.

menunjukkan

dimiliki peru

enurun setia

ingkat yan

7 1998

tahun 199

Tahun 199

esudah sistem r

um dan 5 tahun

n bahwa

usahaan den

ap tahunnya

ng juga m

1999

96-2000

91 - 2000

1

remunerasi.

n sesudah sistem

rasio ya

ngan total as

menunjukk

memperlihatk

2000

113 

m

ang

set

kan

kan

114  

  

berkembangnya perusahaan. Sehingga dengan aset besar yang dimiliki

perusahaan (yang ditunjukkan lewat debt ratio) dapat membuat pihak

kreditor untuk dapat memberikan pinjaman terhadap perusahaan.

Analisa berdasarkan finansial rasio

Penurunan perusahaan berdasarkan finansial rasio sampai

dengan tahun 1994 diatas menunjukkan bahwa ini merupakan salah

satu dampak terhadap permasalahan yang dihadapi perusahaan.

Kemudian dapat kita lihat bahwa mulai tahun 1995 (satu tahun setelah

perusahaan mengambil tindakan sehingga terjadi berbagai perbaikan),

maka situasi dan iklim perusahaan berangsur-angsur normal bahkan

mengalami peningkatan cukup signifikan sampai pada tahun 2000

berdasarkan analisa current ratio, ROE dan debt to equity rasio.

Peningkatan yang terjadi dalam perusahaan dari sisi finansial

disebabkan oleh beberapa faktor (seperti : peningkatan order,

penambahan modal usaha) namun dapat diasumsikan bahwa

penerapan sistem remunerasi (perubahan dan perbaikan dari sisi

sumber daya manusia perusahaan) dikatakan sebagai salah satu faktor

pendukung meningkatnya kinerja perusahaan dilihat dari sisi finansial.

Dengan demikian dapat dikatakan bahwa keputusan yang

diambil perusahaan dalam merespon dan menanggapi permasalahan

115  

  

yang sedang dihadapi adalah tepat dengan melakukan perubahan

kebijakan perusahaan terhadap seluruh pekerja diperusahaan lewat

pembentukan sistem remunerasi (job description, grading, dan

performance measurement).

5.2.2 Analisa sistem insentif perusahaan

5.2.2.1 . Fishbone Diagram

Gambar 5.11. Fishbone Diagram situasi setelah sistem remunerasi

116  

  

5.2.2.2 . Sistem insentif perusahaan

Formula dan keterangan detail mengenai sistem insentif yang

ada dan dipergunakan perusahaan dapat dilihat pada Lampiran Jasa

produksi Perusahaan. Berikut ini merupakan faktor-faktor yang

menjadi dasar dalam penghitungan jasa produksi (sistem insentif)

perusahaan, diantaranya :

• Faktor Safety & Security, yang terdiri dari :

Jumlah Kecelakaan (Company Performance)

Dihitung berdasarkan banyaknya jumlah kasus kecelakaan

kerja yang terjadi di lingkungan PT Citra Tubindo Tbk.

• Frequency Rate (Company Performance)

Dihitung berdasarkan jumlah kecelakaan kerja (minor accident,

major accident dan fatal accident) dikalikan faktor 200.000 dibagi

jumlah total jam kerja pekerja.

• Severity Rate (Company Performance)

Dihitung berdasarkan jumlah kehilangan hari kerja (minor

accident, major accident dan fatal accident) dikalikan factor

200.000 dibagi dengan total jam kerja pekerja

• Security Incident (Company Performance)

Dihitung berdasarkan banyaknya kasus/kejadian kehilangan

barang yang terjadi di lingkungan PT Citra Tubindo.

117  

  

• Faktor Quality yang terdiri dari :

Rejection Rate (Company Performace dan Line Performance)

Merupakan persentase product reject (termasuk rework yang

terjadi di bagian HT, Pipe, Coupling, Upsetter dan

accessories).

QMS Violation (Company Performance)

• Faktor Budget Performance yang terdiri dari :

Plant Loading (Company Performance & Line Performance)

Penalty Cost (Company Performance)

• Faktor Plant Performance yang terdiri dari :

Plant Efficiency (Company Performance & Line Performance)

Improvement Production Throughput / IPT

• Faktor Jenis Pekerjaan dan level pekerja, yaitu kontribusi relatif

suatu jenis bidang pekerjaan terhadap bisnis perusahaan .

• Faktor Laporan Penilaian Hasil Kerja, yaitu pencapaian prestasi

setiap tenaga kerja di departemen atau divisinya

• Faktor DQO, yaitu persentase pencapaian sasaran atau target setiap

departemen atau divisi dibandingkan dengan pencapaian sasaran

atau target tahun sebelumnya.

118  

  

• Faktor Merit Demerit System, yaitu suatu persentase pencapaian

relatif yang menyatakan besarnya kontribusi pekerja terhadap

faktor Safety, Quality dan Security di perusahaan.

5.2.2.3 . Hubungan faktor-faktor dasar kompensasi dengan

sistem insentif Perusahaan

Dibawah ini menggambarkan hubungan antara faktor-faktor

yang dipakai sebagai dasar sistem insentif perusahan dengan faktor-

faktor dasar teori kompensasi (faktor internal dan eksternal).

Gambar 5.12. Hubungan Teori faktor-faktor dasar kompensasi dengan sistem insentif perusahaan.

119  

  

5.2.2.4 . Produktivitas pekerja setelah menerapkan sistem

insentif

Pada bagian ini kita akan melihat progress dari penerapan

sistem insentif diperusahaan dengan melihat 4 grafik yang

menjelaskan produktivitas dan jasa produksi perusahaan (sistem

insentif). Untuk detailnya dijelaskan sebagai berikut :

Trend dari Produktivitas Pekerja tahun 2003-2008

Dibawah ini menggambarkan produktivitas berdasarkan data

jumlah pekerjaan yang tersedia (loading), jam kerja (manhours) dan

rasio perbandingan loading dengan manhours atau biasa disebut Man

Power Index (MPI). (Gambar 5.13.)

Gambar 5.13. Trend dari Produktivitas Pekerja tahun 2003-2008

120  

  

Berdasarkan gambar diatas terlihat bahwa sejak tahun 2003

sampai tahun 2008 terjadi peningkatan yang cukup significant dan

sempat mengalami penurunan di tahun 2007 dan 2008 dikarenakan

loading (jumlah pekerjaan) rendah. Sedangkan jumlah jam kerja

(manhours) tetap tinggi meski ada sedikit penurunan.

Index Produktivitas

Dibawah ini menggambarkan index produktivitas berdasarkan

data Man Power Index (MPI) dan Productivity Index (PPI) dari tahun

2004 sampai dengan tahun 2008.

Gambar 5.14. Index Produktivitas (MPI dan PPI) tahun 2004-2008

121  

  

Berdasarkan gambar diatas terlihat bahwa banyaknya output

perjam (MPI) berbanding terbalik dengan banyaknya biaya yang

dikeluarkan per eq ton (PPI). Sehingga dapat dikatakan perjalanan

tahun 2004 sampai tahun 2008 terjadi perubahan significant, yang

tadinya index upah pekerja lebih besar dari output yang dihasilkan

berubah menjadi peningkatan index produksi dan index upah pekerja

jadi lebih rendah. Namun rendahnya index upah pekerja bukan berarti

standar upah diturunkan karena ketentuan upah mengikuti regulasi dari

pemerintah.

Pergerakan parameter produktivitas

Pada gambar dibawah ini melihat pergerakan work hours, labor

cost, loading dan min wages dari tahun 2004 – tahun 2008 :

122  

  

Gambar 5.15. Pergerakan parameter produktivitas (work hours, labor cost, loading,

min wages) tahun 2004-2008

Terlihat jelas berdasarkan gambar diatas bahwa jumlah

pekerjaan (loading) yang meningkat dari tahun ke tahun dan

mengalami penurunan ditahun 2008, yang tidak lain dikarenakan

kurangnya order/permintaan. Kemudian hal lain yang terlihat

meningkat tiap tahunnya adalah upah minimum pekerja yang selalu

disesuaikan dengan regulasi dari pemerintah yang mengikuti keadaan.

Jasa Produksi berbanding dengan Base Salary dan Index

Produktivitas – per kuartal

Gambar dibawah ini melihat perbandingan fluktuasi

perbandingan natara jasa produksi (insentif) dengan Base Salary dan

index produktivitas dihitung perkuartal.

Gambar 5.16. Jasa Produksi berbanding dengan Base Salary dan Index Produktivitas

– per kwartal

123  

  

Berdasarkan gambar diatas terlihat bahwa against base tiap

kuartal hampir sejalan dengan MPI yang dihasilkan. Di kuartal 4 (Q4)

tahun 2005 dan kuartal 1 (Q1) tahun 2008 terjadi penurunan yang

cukup siginificant terhadap Against Base, dikarenakan beberapa hal

sebagai berikut :

• Loading (jumlah pekerjaan) sedikit.

• Terkena pinalti yang cukup besar.

• Kecelakaan kerja yang sering terjadi.

Hal-hal tersebut diatas merupakan faktor-faktor yang turut

diperhitungkan dalam sistem insentif sehingga secara keseluruhan

mengurangi persentase Againt Base yang merupakan perbandingan

antara jasa produksi (insentif) dengan gaji pokok pekerja.

5.2.2.5 . Analisa Tarif insentif perusahaan dengan teori

keadilan kompensasi

Selanjutnya berdasarkan grafik produktivitas dan jasa produksi

perusahaan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa sistem insentif

perusahaan bisa dikatakan berhasil. Kemudian dibawah ini akan

digambarkan analisa pergerakan tarif insentif yang dipergunakan

124  

  

perusahaan (pada waktu past, present dan future). Digambarkan

sebagai berikut :

Gambar 5.17. Analisa tarif insentif perusahaan dengan teori keadilan kompensasi

Alasan-alasan yang menguatkan pergerakan tarif dari dahulu-sekarang

dan masa depan :

Dahulu (kondisi dahulu) No.8

Insentif yang diberikan kepada pekerja pabrik tidak berdasarkan kinerja

melainkan atas dasar keuntungan perusahaan pertahun (bonus tahunan),

namun atas perhitungan yang tidak transparan (hanya HRD yang

mengetahuinya).

Sekarang (kondisi saat ini) No.5 (adil)

125  

  

Memiliki sistem insentif yang jelas dan transparan penghitungannya

(diketahui oleh seluruh pekerja).

Insentif diberikan atas dasar kinerja para pekerja individu dan pekerja

sebagai tim dalam satu departemen.

Para pekerja termotivasi untuk bekerja lebih giat dan perusahaan dapat

mengejar target yang telah ditetapkan.

Apa yang diperoleh pekerja pabrik sesuai dengan apa yang mereka

kerjakan.

Win-win solution bagi pekerja pabrik dan perusahaan (saling

menguntungkan)

Masa depan (rekomendasi) No.3 (adil)

Up date sistem insentif disesuaikan dengan situasi dan kondisi

perusahaan.

Gaji pekerja pabrik sebagai faktor pengali tetap disesuaikan dengan

UMP dari pemerintah.

Kinerja yang terbaik (output yang besar) akan diberikan imbalan

yang sesuai. (Bobot-bobot awal dalam penghitungan insentif

diberikan lebih tinggi agar kerja keras dari pekerja itu akan

memperoleh sesuatu yang layak dan sesuai dengan pekerjaannya,

namun standar untuk pencapaian insentif disesuaikan dengan

kebijakan dari perusahaan agar perusahaan juga bisa mencapai target)

126  

  

5.3 Kesimpulan

Dalam suatu perusahaan yang memiliki banyak komponen di

dalamnya, antara lain : pekerja (manajemen, staff, pekerja biasa), dewan

direksi dan pemilik (owner), semua ini saling berhubungan satu sama lain

sehingga tidak dapat berdiri sendiri. Sehingga perusahaan akan mencapai

target apabila ada kinerja yang optimum dari para pekerjanya dan pekerja lain

di masing-masing departemen.

Dengan demikian apabila hubungan antara perusahaan dan pekerjanya

dapat menghasilkan win-win solution bagi keduanya, maka kelangsungan

perusahaan dan kesejahteraan pekerjanya dapat tetap terjaga. Dengan

demikian pembentukan suatu kebijakan perusahaan terhadap sistem

remunerasi itu sangat baik dan perlu diperhatikan penyesuaiannya terhadap

undang-undang yang berlaku juga situasi perusahaan saat itu.

Di tengah persaingan yang semakin keras dan makin banyaknya

muncul para pesaing baru di bidang yang sama, maka diperlukan suatu nilai

kompetitif suatu perusahaan untuk bisa tetap berada pada posisi bersaing yaitu

dengan menjaga kestabilan hubungan internal perusahaan (pekerja) dan

memperhatikan hubungan dengan external perusahaan (pelanggan, pemasok

dan pemerintah).

127  

  

5.4 Rekomendasi

Berdasarkan analisa diatas terhadap kasus dalam perusahaan maka

dapat diberikan beberapa hal untuk menunjang kemajuan perusahaan, adalah

sebagai berikut :

1. Karena perusaahaan memiliki departemen IT yang memiliki developer

berkompeten, maka dapat diberdayakan untuk pembuatan aplikasi

berbasis web yaitu e-HRM (termasuk di dalamnya sistem remunerasi dan

insentif) yang terintegrasi bagi seluruh pekerja PT. Citra Tubindo Tbk,

baik yang diheadquarter Batam maupun kantor perwakilan Jakarta.

Aplikasi ini dibuat agar dapat dipergunakan untuk departemen HR dan

pekerja yang diluar departemen HR. Sehingga e-HRM diharapkan dapat

mendukung kinerja departemen sumber daya manusia yang tidak lain

adalah untuk perusahaan.

2. Untuk periode tertentu (3-5 tahun) diperlukan sharing/konsultasi

departemen HR dengan konsultan HR yang tepat supaya dapat selalu

memperbaharui sistem remunerasi yang ada (job description, grading,

performance measurement dan sistem insentif) diperusahaan kemudian

agar mendapatkan pencerahan mengenai kecocokan sistem remunerasi

yang ada dengan situasi dan kondisi saat ini.

3. Memperkuat departemen HR dengan mengikuti pelatihan-pelatihan HR

yang sesuai dengan kebutuhan juga dengan melakukan kordinasi dengan

128  

  

serikat pekerja yang ada diperusahaan untuk mengetahui, menerima,

menampung dan mengaplikasikan aspirasi pekerja terhadap perusahaan

agar dapat menciptakan motivasi dalam bekerja.

4. Penghitungan insentif hendaknya dibuat mudah untuk dimengerti dan

dipahami agar si pekerja dapat menghitung sendiri berapa besar

kinerjanya dan berapa besar pula hasil yang dia akan peroleh. (sesuai

dengan teori sifat dasar insentif supaya dapat berhasil diterapkan

diperusahaan dan memperoleh kepuasan bagi para pekerjanya)

5. Melakukan review/evaluasi setiap 6 bulan sekali antara serikat pekerja,

HRD, dewan direksi untuk mengantisipasi terjadinya suatu masalah baru.