Bluegarden 2014

– nye fortællinger fra en turnaround

02

– og velkommen i 2015Tak for indsatsen i 2014

Tusind tak til hele Bluegarden for den store indsats, I har leveret i det år, der netop er slut. Jeg er glad for at kunne

konstatere, at det bestemt ikke har været forgæves. I både Norge, Sverige og Danmark har vi arbejdet med at stabili-sere driften af Bluegarden, og vi har opnået rigtig mange gode resultater i alle lande. Vi har oplevet skuffelser og succeser på alle fronter, men alt i alt har de positive oplevelser heldigvis over-skygget de negative.

Når alle interessenter er glade, går det godt for Bluegarden. Derfor glædede det mig også, at vi opnåede så stor en fremgang i Great Place To Work-under-søgelsen i alle tre lande. Vi ligger nu på et meget højt niveau og er i samme liga som de bedste af de virksomheder, der deltager i undersøgelsen.

Der er ofte en direkte sammenhæng mellem medarbejdertilfredshed og kun-detilfredshed – og vores virksomhed er ikke anderledes. Godt nok måler vi ikke kundetilfredsheden helt så systematisk som medarbejdertilfredsheden. Men der, hvor vi gør, giver vores kunder udtryk for en stigende tilfredshed. Det er den tilfredshed, vi lever af, og som vi skal blive ved med at bygge på ved blandt andet at udvikle solide og inno-vative produkter.

Endelig vil jeg nævne vores tredje inte-ressent – ejerne. De kan ikke være helt tilfredse med det afkast, vi leverer. Men de kan til gengæld være godt tilfredse med vores turnaround og den positive udvikling, vi er inde i. Giv det et par år mere, og så er jeg sikker på, at vi også kan sætte et kryds ud for ‘meget tilfreds’ på afkastet. På det seneste bestyrelses-møde i Bluegarden Holding bad forman-den os sende en hilsen til alle medarbej-dere med en tak for indsatsen til dato. Den er hermed overbragt.

Gode udsigter i NorgeHvis jeg skal tegne de store linjer op for hvert enkelt land, vil jeg begynde med Norge. Året begyndte med den store skuffelse, at NRK opsagde deres kon-trakt. Til gengæld fik vi implementeret Trondheim Kommune, som er en meget vigtig milepæl i det strategiske angreb på kommunemarkedet i Norge. En anden stor succes i Norge var E-dag. Her formåede Norge at skabe en busi-ness case på en række pålagte ændrin-ger fra myndighederne, hvor vi udover

stort set at få dækket vores udviklings-omkostninger også fik skabt et solidt indtjeningsgrundlag for de kommende år. Endelig har Norge formået at konsoli-dere en platform og optimeret hele driften, hvilket har bidraget til en generel flot udvikling i de økonomiske forhold. Norge har forbedret det økonomiske resultat markant – stor ros for det. Udsigterne for 2015 i Norge er gode – men det kræver som altid hårdt arbejde at lykkes med nye tiltag. Vi skal bl.a. i gang med en teknologirenoveringspro-ces begyndende med Triton-projektet, der kommer til at forbedre grænsefla-derne og skabe et nyt selvbetjenings-univers for de norske kunders medar-bejdere. Vi vil fortsat angribe kommunemarkedet, så vi kan drage fordel af den løsning, der er leveret til Trondheim Kommune. Og slutteligt skal vi fortsat udvikle alle dele af virksomhe-den, herunder navnlig den voksende BPO-forretning. Tak til alle i Norge for den store og fokuserede indsats i 2014. Og lykke til med arbejdet i 2015.

Forventning om vækst i SverigeI Sverige stod året 2014 i leverancernes tegn. De mange gode og store kontrakter fra 2013 skulle leveres i 2014 parallelt med videreudviklingen af HR+8. I dag er der implementeret mange kunder, og Sverige arbejder stadig med en impone-rende pipeline. Når vi taler om de imple-menterede kunder, tør jeg godt fremhæve Coop-kontrakten. Den betød, at vi kunne sige goddag til 15 nye kolleger, der skif-tede arbejdsgiver fra Coop til Bluegarden – et varmt velkommen til jer.

En enkelt stor skuffelse blev det også til i Sverige i 2014. Ambea valgte at stoppe arbejdet med en ny løn- og HR-løsning. I skrivende stund er forhandlin-gerne genoptaget, og vi håber, at det vil lykkes at genstarte projektet. Uanset hvad der sker, har det været et meget hårdt arbejdsår i Bluegarden Sverige. Tak til jer alle for en stærk, energisk og vedholdende indsats.

Fremadrettet ser udsigterne for 2015 fornuftige ud. Sverige skal fortsat arbejde med implementering af de resterende store kontrakter, og salgsaf-delingen arbejder også fortsat på at kunne indgå endnu flere af slagsen. På SME-markedet er der forventninger om vækst, som bl.a. skal opnås gennem de nye salgskanaler hos bankerne i Sverige. Selvom konkurrencen er hård

på det svenske marked, arbejder vi på et forbedret økonomisk resultat i 2015, og i ledelsen er vi fortrøstningsfulde – også hvad det angår.

Spændende udvikling i DanmarkDanmark oplevede en tilbagegang i det økonomiske resultat i 2014, men grund-laget blev skabt for en pæn forbedring i 2015. I 2014 konsoliderede vi tre plat-forme (LønService, MultiLøn Finans og FLØS), vi fik omlagt clearingen til Over-førselsService og har dermed ikke længere en hvidvaskningsforpligtelse, vi udviklede og introducerede vores første app, og vi stabiliserede og optimerede driften. Herudover blev der leveret en lang række produktforbedringer. I første omgang til DataLøn, men i nær fremtid står MLE for tur. Der er gennemgående blevet ydet en stor indsats – somme tider med indbyggede risici i opgaven, men arbejdet er blevet gennemført med god kvalitet og uden alt for store nega-tive påvirkninger af forretningen. Det er ikke gået ubemærket hen og fortjener anerkendelse.

I Danmark har jeg også store forvent-ninger til 2015. Ikke kun økonomiske forventninger; i 2015 skal vi levere for-bedringer på specielt ME/LE-segmen-tet. Vi arbejder på at introducere vores første app til medarbejdere, og der kommer også nye Business Intelli-gence- og printprodukter. Disse initiati-ver skal samlet set være med til at gøre os mere konkurrencedygtige og signa-lere i markedet, at vi ikke kun leverer traditionel løn- og HR-administration, men at vi også formår at tilpasse vores løsninger til slutbrugerens omskiftelige hverdag og behov.

Afslutningsvis vil jeg nævne, at jeg ser en forstærket interesse for at samar-bejde på tværs af vores tre skandinavi-ske lande. Det er meget glædeligt og gavnligt for Bluegarden som koncern. I får gode idéer og gennemfører interes-sante udviklingsaktiviteter i alle lande. Den viden og de erfaringer skal vi dele med hinanden – på tværs af teams, på tværs af afdelinger og på tværs af lan-degrænser.

Som det engelske ordsprog lyder: “There is no I in team”. Sammen skal vi hjælpe hinanden til at nå nye mål og udvikle os som organisation.

Godt nytår.Jørgen Klejnstrup

03

04

år man købte et køkken for få år siden, var udgangspunktet, at alle komponenter kunne kombineres i et væld af vari-

anter, hvilket gjorde slutresultatet dybt personligt. Ulempen var til gengæld, at det individuelle køkken ofte endte med at blive forfærdeligt dyrt, fordi leveran-døren skulle specialtilpasse hver enkelt del til kundens specifikke ønsker.

Samme logik kan man overføre til udvik-lingen inden for it de seneste år, siger Michael Spangaard Møller, Director for Product Development.

“Tidligere solgte it-branchen mange specialudviklede løsninger, som godt nok gav kunderne præcis det system, de ønskede, men som også kostede kunderne dyrt i udvikling og efterføl-gende vedligeholdelse af systemet. Den trend er efterhånden blevet overhalet af en standardiseringstrend. It-standarder er gode løsninger. Men til forskel fra specialudviklede systemer bygger de på en best-of-breed-filosofi, de er rela-tivt billige at implementere og drifte, og de er langt mere fremtidssikrede, fordi leverandøren hele tiden udvikler på systemet og automatisk giver kunderne de nyeste optimeringer.”

Michael Spangaard Møller forklarer, at med en stigende regulering gennem love og overenskomster, behov for at koble flere og flere systemer sammen, udveksle data og tilpasse løsninger til nye platforme – eksempelvis mobile platforme – bliver værdien af at anvende standardløsninger inden for løn- og HR-systemer tilsvarende større.

Essensen af erfaringerMange virksomheder har systemer, der i sin tid blev udviklet til præcis deres behov. Men efterhånden som årene er gået, er kompleksiteten i løsningen steget, og i dag er de låst fast i et egenudviklet monster af et system, som fortsætter med at knopskyde, hver gang forretningen får nye behov, og it skal følge med.

“Brugen af specialtilrettede systemer er for mange en ufleksibel måde at drive sin it på. Derfor søger flere og flere virk-somheder hen mod standardsystemer,” siger Michael Spangaard Møller. Han forklarer, at Bluegardens systemer bygger på årelang erfaring med alle de processer, der indgår i at lave løn- og HR-administration. Det er essensen af de erfaringer, der er indlagt som stan-darder i Bluegardens løsninger.

Strømlining af organisationenUdover at være dyre i drift så er mange specialudviklede systemer ofte spækket med funktionalitet. Systemet er blevet solgt på den præmis, at brugeren selv kan tilpasse alle funktioner i systemet, så de passer præcis til vedkommendes arbejdsproces. I princippet er det en udmærket kvalitet, men faktum er, at

Som i resten af it-verdenen fokuserer Bluegarden også på at levere samme produkt til mange i stedet for unikke løsninger til få. Stigende regulering gennem love og overens-komster, system-integration og fremtidssikring af it-miljøet er nogle af nøgleordene i standardiseringsbevægelsen inden for løn- og HR-systemer.

MEGATREND

Fra speciel til standard

“Brugen af specialtilrettede systemer er for mange en

ufleksibel måde at drive sin it på. Derfor søger flere og flere

virksomheder hen mod standardsystemer”

Michael Spangaard Møller

N

Strømlining via standard er Bluegardens nye sort. “Specialtilpasninger skal være særdeles værdi-skabende, før kunderne vil betale for dem,” siger direktør i Produkt Development, Michael Spangaard Møller.

den megen funktionalitet ofte ender med at tilføje kompleksitet i stedet for at reducere den. Meget af den funktionali-tet, brugerne har adgang til, anvender de slet ikke, fordi de ikke kan overskue de mange valg.

“I et standardsystem vil de vigtigste funktioner være trukket frem, så bruge-ren har let ved at finde og anvende dem. Den fulde funktionalitet er tilgæn-gelig, men der vil være features, der er gemt lidt væk, så de ikke virker som unødig støj,” siger Michael Spangaard Møller.

Strømlining via standarderDerudover tvinger i ordets bedste for-stand et standardsystem folk til at arbejde på en bestemt måde. Standard-

systemer er med til at strømline en hel organisation, så ansatte på tværs af afdelinger arbejder under samme rammer. På den måde kan et standard-system være med til at fremme virksom-hedens samlede effektivitet.

“Men virksomheder er selvfølgelig ikke ens, og forskelle i behov og præference skal nemt kunne konfigureres – men

inden for en ramme. Bluegarden ser i stigende grad også, at når mange og forskellige virksomheder deler et stan-dardsystem, bliver systemets funktiona-litet tilstrækkeligt dækkende for de fleste. Derfor skal specielle tilpasninger være meget værdiskabende, før der er en betalingsvilje,” slutter Michael Span-gaard Møller.

“Standardsystemer er med til at strømline en hel organisation, så ansatte på tværs af afdelinger arbejder under samme rammer. På

den måde kan et standardsystem være med til at fremme virksom-hedens samlede effektivitet.”

Michael Spangaard Møller

05

06

Udover spørgsmålet om økonomi, så er et standardsystem generelt

mere fleksibelt for Saxo Bank. Jesper Ømand

ammenhæng. Økonomi. Gennemsigtighed. Enkelhed. Standardisering. Det er den række af kundefordele, pro-

jektleder Jesper Ømand fremhæver ovenpå en netop overstået og succes-fuld konvertering af Saxo Bank fra Mul-tiLøn Finans til MultiLøn Erhverv og implementering af PersonalePortalen.

“Løsningen skal rulles ud i 22 lande, hvoraf Danmark kom på som det første i slutningen af november, og så koblede vi de øvrige 21 lande på i december og i starten af januar 2015. Der kommer løbende små tilretninger til systemet, men løsningen er allerede meget stabil. Tilba-gemeldingen fra kunden er, at medarbej-derne lige skal vænne sig til at arbejde i et nyt system, men at de bliver gladere og gladere for PersonalePortalen, i takt med at fortroligheden stiger. Så alt i alt er alle parter glade for både processen og det endelige resultat,” siger Jesper Ømand.

Egenudviklet SpiderwebFor at få hele forhistorien med skal vi spole tiden tre år tilbage. Her henvendte Saxo Bank sig til Bluegarden, fordi de gerne ville væk fra deres daværende HR-løsning og over i et standardsystem. HR-systemet var egenudviklet, hed Spider-web og indeholdt bl.a. et hjemmelavet telefonbogssystem. Gennem årene havde

Spiderweb knopskudt i form af diverse til-retninger, så det til sidst var blevet knap så overskueligt at anvende og krævede mange ressourcer at vedligeholde.

“Saxo Bank kunne godt selv se, at deres løsning ikke var fremtidssikret, så vi endte med at tilbyde dem en løsning, hvor vi flyt-tede dem fra MultiLøn Finans og over på MultiLøn Erhverv og samtidig erstattede deres Spiderweb-løsning med vores Per-sonalePortalen. På den måde gik de fra at have en systemadskilt administration til at få én indgang til både løn og HR på tværs af 22 lande – dog med den tilfø-jelse, at der kun er danske medarbejdere på løndelen,” siger Jesper Ømand.

Højere fleksibilitetHan forklarer, at han ikke kender kundens præcise business case på konverteringen, men han kan i hvert fald regne ud, at Saxo Bank fremadrettet slipper for at betale dyre konsulenttimer for den løbende vedligeholdelse og udvikling af Spiderweb-systemet.

“Udover spørgsmålet om økonomi, så er et standardsystem generelt mere fleksibelt for Saxo Bank. De kan blandt andet være sikre på, at vi altid opdate-rer deres platforme, så de indeholder den nyeste funktionalitet og lever op til gældende sikkerhedskrav. Og i en mere lavpraktisk variant så er de heller ikke længere så sårbare på personalesiden. Når man har et egenudviklet system, kræver det interne nøglepersoner at lære nye medarbejdere op i systemet. I dag kan de i princippet bare sende nye medarbejdere på kursus i Bluegarden, så skal vi nok sørge for at uddanne dem,” siger Jesper Ømand.

Forankring hos kundenDer er mange læringer i et så stort projekt som Saxo Bank-konverteringen. Som Jesper Ømand forklarer, har én læring været, at det er afgørende for et projekts succes, at kunden selv har en god projektleder på opgaven, som kan være med til at sikre den interne forank-ring. Her spillede Tina Villendrup hos Saxo Bank en hovedrolle, og hun og Bluegardens projektressourcer havde tæt kontakt undervejs, så Bluegarden kunne hjælpe hende med de mange tekniske spørgsmål, der dukkede op.

“Selvom Tina gjorde et fremragende stykke arbejde, har vi snakket om, at vi næste gang godt kan gøre endnu mere for at understøtte projektlederen i kundens egen organisation. Det kunne endda blive et nyt forretningsområde for Bluegarden, fordi vi har en meget stor

For tre år siden henvendte Saxo Bank sig til Bluegarden, fordi de ville ud af en egenudviklet HR-løsning og ind i et standardsystem. I dag er den mission fuldført – og mere til. Den ansvarlige projektleder i Bluegarden fortæller historien.

S

Saxo Bank-konverteringen

Saxo-bank er et godt eksempel på et projekt, der har involveret mange dele af Bluegarden-koncer-nen. Her er det fra venstre Jesper Ømand, Lone Mørk og Hanne Skytte Larsen fra den danske orga-nisation, men listen over bidragydere er lang og tæller mange svenske, norske og danske kolleger.

specialistviden på området og dermed eksempelvis kan tilbyde at sælge projektle-dertimer til kundens egen organisation,” siger Jesper Ømand.

En rolig hånd på rattetEn anden læring fra Saxo Bank-projektet har været, at det er vigtigt at holde et meget højt informationsniveau over for kunden, så de hele tiden kan mærke Bluegardens rolige hånd på rattet.

“Vi lagde ikke skjul på, og Saxo Bank vidste også godt, at projektet havde karak-ter af en prøveballon, fordi vores erfaring med netop denne løsning var begrænset. Men fordi vi har en rigtig god relation til kunden, fik vi afstemt forventningerne til hinanden tidligt i forløbet. Det skete, at vi ikke altid kunne kommunikere en løsning på deres henvendelse. Men så kunne vi kom-munikere, at vi arbejdede hårdt på at nå frem til en løsning. Den åbenhed var vigtig,” siger Jesper Ømand.

Samarbejde på tværsSaxo Bank-projektet er ikke bare et eksem-pel på en succesfuld konvertering fra Multi-Løn Finans til MultiLøn Erhverv og en vel-lykket implementering af PersonalePortalen. Projektet er også et eksempel på et succes-fuldt samarbejde på tværs af hele koncer-nen, forklarer Jesper Ømand.

“Vi trak på vores norske kolleger i forhold til den rent tekniske kommunikation mellem MLE og PersonalePortalen, og vi trak på vores svenske kolleger i forhold til database-arbejdet på PersonalePortalen. Så alle tre lande har budt ind med ressourcer for at løse opgaven, og alle involverede har været enormt dedikerede til opgaven. Hvis jeg skal rose os selv en smule, så har det været et eksempel på virkelig godt samarbejde på tværs af hele Bluegarden-koncernen.”

En standardleverance i svøbJesper Ømand runder af med at forklare, at Bluegarden med erfaringerne fra Saxo Bank-projektet – og Jyske Bank-projektet – i dag føler sig meget bedre klædt på til at håndtere de fremtidige PersonalePortalen-projekter.

“Nu har vi modellen for, hvordan vi skal gøre fremadrettet. Og vi har tilmed erfarin-gen med at lave løsninger, der spænder over flere landegrænser. Som en del af evalueringen arbejder vi pt. på at gøre vores standard endnu skarpere, så vi kan levere samme ydelse hver gang. Det gør opgaven nemmere for os – og det gør ydelsen nemmere at forholde sig til for kunden,” slutter Jesper Ømand.

COO Per Hviid har været dybt involveret i konverteringen af Jyske Bank fra MultiLøn Finans til MultiLøn Erhverv. Han ved godt, at projektet “har trukket tænder ud”. Men han hæfter sig ved, at organisationen har gjort sig en masse erfaringer i forløbet, som man kan bruge konstruktivt fremadrettet.

t af de væsentligste nøg-leord for Bluegarden er genbrug,” indleder Per Hviid. “Metodegenbrug

og produktgenbrug. Det vil sige, at vi ikke starter forfra, hver gang vi begynder på et nyt projekt, men at vi kan trække på tidligere erfaringer. Når Jyske Bank-projektet har været så ressourcekrævende, skyldes det blandt andet, at vi, dengang vi star-tede op på projektet, ikke havde noget genbrug at trække på. Vi havde endnu ikke det, jeg kalder en baseline for den ydelse, det er at konvertere en kunde fra MultiLøn Finans til MultiLøn Erhverv. Den manglende baseline førte til tilpas-ninger i produktet undervejs, og den proces har trukket tænder ud i orga-nisationen,” opsummerer Per Hviid.

Konvertering er en dynamisk procesTrods den hårde fødsel ser han dog lyst på kommende konverterings-projekter fra MultiLøn Finans til MultiLøn Erhverv. Genbrugspro-centen vil stige støt, og det betyder, at Bluegardens implementerings-omkostninger vil falde, og at man i sidste instans bliver mere konkur-rencedygtig.

“Alle leverandører forfiner deres produkt over tid. Prøv at sammen-ligne Microsofts Office-pakke for 10 år siden med Office-pakken i dag. Dengang strittede de enkelte programmer i øst og i vest, men i dag er programmerne strømlinet og kan give kunderne en meget bedre brugerop-levelse. På samme vis kommer vi

også til løbende at udvikle os selv som organisation, og de produkter vi leverer. Det er en dynamisk proces,” siger Per Hviid.

Foranalyser fra og med 2015Han forklarer, at én af læringerne fra Jyske Bank-processen er, at Blue-garden fremadrettet vil gennemføre foranalyser ved projekter af samme størrelse. Mod betaling udarbejder Bluegarden en grundig analyse af, hvordan et givent system skal imple-menteres.

“Analysen skal blandt andet bestemme, hvilke processer, arbejdsgange og tekniske integratio-ner der skal være til kundens eksiste-rende systemer. Når vi har forstået kundens behov og system- landskab – og når kunden har for-stået vores system – kan vi meget bedre forventningsafstemme en kon-trakts indhold. Det gør, at vi kan give en skarp pris på en meget veldefine-ret opgave. Og hvis kunden så ønsker specialtilpasninger derud-over, gør vi det selvfølgelig gerne. Men det bliver som betalbare ydelser ovenpå standardkontrakten.”

Jyske Bank og definitionen af en baseline

COO Per Hviid glæder sig blandt andet til se genbrugsprocenten stige i 2015, når vi kon-verterer finanskunder fra MLF til MLE.

“ E

07

08

i ved godt, at løn er et nød-vendigt onde for mange af vores kunder. Løn kan være besværligt og skabe bekym-

ringer. De bekymringer skal vi fjerne, så vores kunder kan koncentrere sig om det, de brænder allermest for, nemlig deres forretning.”

Ordene kommer fra Customer Care Director, Karina Wellendorph. Hun for-klarer, at Customer Care lever efter den devise, at når en kunde har lagt røret på efter en snak med en Bluegarden-konsu-lent, så skal vedkommende have det bedre, end da samtalen begyndte.

“Den følelse er rigtig vigtig for os.”

Løn ikke primær opgaveKarina Wellendorph har sporet en klar udvikling inden for kundeservice i Blue-garden. Tidligere handlede dialogen med kunderne meget om brugen af Bluegardens systemer – hvornår skulle man udfylde det ene felt frem for det andet, hvor oprettede man arbejdsgiver, lønmodtager osv. Men sådan foregår dialogen ikke længere.

“Vi kan mærke, at det at lave løn i dag, er noget, man gør, samtidig med at man har en masse andre ansvarsområder i virk-somheden. Det er ikke nødvendigvis ved-kommendes primære funktion, som det var engang, hvor man havde en lønbog-holder ansat. Mange arbejdsgivere i mindre virksomheder håndterer selv løn i dag – eller får deres ægtefælle til det. Det betyder, at der er opstået et stort behov for systemer, der er nemme at anvende, og at der er et stort behov for en god kun-deservicefunktion, de altid kan trække på,” siger Karina Wellendorph.

RisikovurderingerHelt grundlæggende er der kun brug for en kundeserviceafdeling, hvis der også er kunder at servicere. Derfor understre-

ger Karina Wellendorph, at Customer Care gør meget ud af at understøtte resten af organisationens arbejde med at hente nye kunder ind. Men når først de er indenfor, går Customer Cares arbejde ud på at sikre, at alle kunder er altid er glade. Og hvis de af den ene eller den anden årsag ikke er det, så handler det om at opklare hvorfor.

“Vi taler meget om, at vi skal styrke limen mellem Bluegarden og kunderne. Vi får mange henvendelser hver dag, hvor det er kunderne, der tager initiativ til en dialog, fordi de har brug for hjælp. Den service skal vi selvfølgelig blive ved med at yde, for det er der, vi virkelig differen-tierer os fra konkurrenterne i markedet. Men som noget nyt startede vi et retenti-on-program op i 2014, hvor vi proaktivt selv ringer kunderne op,” siger Karina Wellendorph.

Hun forklarer, at Bluegarden løbende laver risikovurderinger af alle kunder. Hvis en kunde scorer højt i risikovurde-ringen, kan det betyde, at de går i over-vejelser om at skifte leverandør, og så får de et opkald.

Gode produkter pakket ind i exceptionel god service skal både tiltrække nye kunder og holde på de gamle. Det er mantraet i Customer Care, som underbyggede strategien med et helt nyt kundefastholdelsesprogram i 2014.

Hvis en kunde scorer højt i risikovurderingen, kan det betyde, at de går i overvejelser om at skifte leverandør, og så får de et opkald.

Karina Wellendorph.

V“

“ Vi skal styrke limen mellem Bluegarden og kunderne”

“Vi spørger dem helt åbent, hvordan det går med lønarbejdet. Om det er svært for dem, om der er noget, der driller, om de bruger meget tid på det, om der er noget, vi kan hjælpe med osv. Det kan jo være, at der er funktionali-tet i systemet, som de ikke bruger, og som kan gøre arbejdet lettere for dem. I så fald er det vores opgave at fortælle dem det.”

De er bare menneskerBluegardens risikovurdering slår ud på flere forskellige parametre. Eksempel-vis hvis kunden har givet Bluegarden en dårlig måling i en kundeundersø-gelse, hvis kunden har misset en lønkørsel, eller hvis en Bluegarden-ansat har hørt eller overhørt, at en kunde er utilfreds.

“Når vi ringer, viser det sig ofte, at de er super glade for Bluegarden, og at de slet ikke har tænkt på at skifte lønsystem. Men når de nu alligevel har os i røret, vil de da gerne lige spørge ind til de nye ferieregler, eller hvad det nu kan være. Når vi lægger røret på efter sådan en samtale, har vi styrket en allerede stærk lim mellem kunden og os,” siger Karina Wellendorph.

Hvad er din umiddelbare vurdering af det nye retention-program? “Det har været en stor succes. Kunderne har taget enormt godt imod at blive ringet op på den måde. Man skal jo huske, at selvom løn handler meget om systemer, så er det jo mennesker, der betjener de systemer. Og mennesker har et kæmpe behov for at blive lyttet til og forstået. Det er meget vigtigt, at vi altid husker det,” slutter Karina Wellendorph.

Øget fokus på kundeinddragelseHenning Andersen er manager i Product Strategy-teamet. I 2014 stod han bl.a. i spidsen for et helt nyt kundeinddragel-sesprogram, der dels skulle styrke relatio-nen til Bluegardens kunder, men som også skulle inddrage dem i mere konkret produktudvikling.

“Vi arbejder på to spor,” indleder Henning Andersen. “Det første spor er at være i tæt dialog med vores kunder i diverse net-værksgrupper. Vi afholder seminarer, hvor netværksgrupperne bliver inviteret, eller deltager selv på nogle af netværksgrup-pernes møder, hvor vi kaster ideer ud i forummet. Det andet spor har mere karakter af et brugerpanel. Vi rekrutterer enten fra netværksgrupperne eller søger efter kunder, der har lyst til at være spar-ringspartnere på nye produkter. Så afhol-der vi workshops, brugerpanelet får lov til at fortælle, hvad de synes. Modsat hvad man kunne tro om den stereotype person, der administrerer løn, så har vi faktisk nogle typer med, som helt klart har et first mover-gen. De synes, det er sjovt at være så tæt involveret i processen, og de kommer ofte med rigtig gode ideer.”

Sund læreprocesHenning Andersen forklarer, at Bluegarden i løbet af 2014 inviterede brugerpanelet til en række workshops for at teste et helt nyt analyserapportmodul til MLE og Orkidé. Testen førte til flere justeringer i produktet, så det kom til at passe bedre til brugernes behov. Efterfølgende har Bluegarden brugt brugerpanelet til at rekruttere pilotkunder til egentlige pilottests:

“I Bluegarden har vi traditionelt opereret med nogle antagelser om, hvordan vi tror, kundernes behov er. Men når vi så får dem ind i en tæt dialog, og de prøver syste-merne af, viser behovet sig ofte at være et helt andet. Så dialogen med brugerpanelet er en rigtig sund læreproces for vores orga-nisation.”

Næste skridt i kundeinddragelsesstrategien er at skabe endnu flere initiativer, der kan styrke forholdet mellem Bluegarden og kunderne. Eksempelvis via en blog eller en anden online-platform, hvor kunderne kan rate eksisterende produkter og features og komme med forslag til nye.

Retention-teamet har skabt stærke resultater siden etableringen i maj 2014 ved at arbejde efter devisen, at alle mennesker har et stort behov for at blive lyttet til og forstået. Forrest Karina Wellendorph, i baggrunden fra venstre: Nilou Moini, Lotte J. Lundberg og Anette Scheuer Kongshammer. Sidste mand på det stærke team, David Ransford Stanley, var desværre ikke til stede, da vi fotograferede.

09

10

et kan godt være, at lukningen af LønService fik både kunder og visse Bluegarden-konsulenter til at fælde en diskret tåre, men det var den rigtige beslutning. Sådan nogenlunde opsummerer pro-

jektleder Anette Bach det store konverteringsprojekt fra Løn-Service til DataLøn, som fyldte rigtig meget i Bluegarden i 2013 og 2014. Det var ganske enkelt ikke rentabelt at holde liv i to lønsystemer til den samme kundegruppe – især ikke med tanke på at LønService stadig blev vedligeholdt af BEC.

“Det gav simpelthen ikke mening, og derfor var det også det rigtige skridt at tage. Men det krævede mod at træffe den beslutning,” siger Anette Bach. Hun forklarer, at Bluegarden kalkulerede med et vist kundefrafald på forhånd, men at resten af kunderne gerne skulle indvilge i at flytte over på DataLøn-systemet – og ikke mindst blive glade for det. Det lykkedes over al forventning.

“Vi lukkede LønService ned i juni 2014, og måneden efter var mere end 6.000 kunder konverteret til DataLøn. Det var helt vildt. Vi formåede at bevare en væsentlig del af omsætningen, samtidig med at vi fik trimmet vores platforme, så vi fremad-rettet ikke skal vedligeholde flere systemer end nødvendigt. Det var en kæmpe succes,” jubler Anette Bach.

Stort planlægningsarbejdeFundamentet for konverteringen blev støbt i god tid, før kun-derne på LønService fik noget som helst at vide. Der blev

udarbejdet omfattende kommunikationsmateriale – eksempel-vis videomateriale, FAQ’s og specifikke landing pages – og under Anne Overgaard Jeppesens ledelse traf programmet de store beslutninger om blandt andet leverancer og deadli-nes, som dannede grundstenene i en overordnet handlings-plan. Den blev efterfølgende detaljeplanlagt og gennemført, da Anette Bach overtog projektet. Der blev bl.a. udviklet en såkaldt flyttemotor, som tog alle kundernes stamdata og auto-matisk overførte dem fra LønService til DataLøn.

“Da vi nærmede os konverteringsdatoen inviterede vi udvalgte pilotkunder ind, som kunne teste alt, så vi var sikre på, at vi var klar. Da vi endelig gik i gang, konverterede vi kunderne i to puljer. Vi hyrede ekstra kapacitet ind i Customer Care, som kunne tage sig af de mindre krævende opgaver, mens Blue-gardens konsulenter stod for kerneservicen over for kun-derne. Der blev løbet stærkt i den periode, for man skal jo huske på, at mens konverteringen stod på, skulle vi stadig yde support på begge systemer,” siger Anette Bach.

Lukningen af LønService og konverteringen af mere end 6.000 kunder til DataLøn var først og fremmest en økonomisk funderet beslutning. Men det sammenhold, projektet skabte på tværs af teams og afdelinger, skal måles i andet end kroner og ører og rækker langt ud i fremtiden.

Fra LønService til DataLøn– sådan konverterer man 6.000 kunder

D

“Fagligt var alle de mennesker, der var involveret, på et meget højt niveau.

Men det vigtigste var, at alle havde ja-hatten på.”

Anette Bach Anette Bach

På med ja-hattenNår hun i dag tænker tilbage på forløbet, bliver hun stolt på organisationens vegne og betegner processen som en kæmpe holdindsats.

“Jeg var været projektleder i mange år, og det her er et af de bedst udførte projekter, jeg har været med til at levere. Og jeg siger helt bevidst, at jeg kun var med til at levere, for det var alle, der bidrog. Fagligt var alle de mennesker, der var involve-ret, på et meget højt niveau. Men det vigtigste var, at alle havde ja-hatten på. Man behøver ikke kun at have mennesker med på en opgave, hvis de ved alt ned i hver enkelt lille detalje. Det er langt vigtigere, at man har mennesker med, som er dedikeret til opgaven. For det er dem, der skaber resultater.”

Ét stort husSelvom konverteringsopgaven var et udslag af teamwork, så kan Anette Bach alligevel ikke lade være med at fremhæve den særlige indsats fra Jette Eybye i Customer Care og den daværende teamleder i Customer Care i Herning, Lucille Lin-denstrøm.

“LønService var deres hjertebarn, så det var hårdt for dem at lukke det ned. Men de var meget professionelle. Tidligt i for-løbet var de indstillet på, at fra nu af var de og deres team ikke længere LønService-konsulenter, men DataLøn-konsu-lenter,” siger Anette Bach.

Endnu en omkostningsbesparelse i 2014ODC-programmetI 2010 indførte EU den såkaldte Hvidvaskningslov. Som en kon-sekvens af Hvidvaskningsloven fik Bluegarden ansvaret for clea-ring af kunderne. Det betød, at Bluegarden manuelt skulle cleare ca. 1.000 kunder om måneden i DataLøn, hvilket var både tidskrævende og tungt. Derfor blev det i 2014 besluttet, at clearing ikke længere skulle foregå i DataLøn, men i systemet OverførselsService, hvorved det blev pengeinstitutternes ansvar at cleare kunderne. Den løsning krævede en meget stor udvik-lingsopgave af Dataløn HOST-teamet og lidt mindre opgaver i henholdsvis Dataløn Internet og CRM-teamet samt næsten 60.000 Bluegarden-kunders aktive godkendelse af en såkaldt OverførselsService-aftale (OS). Men det lykkedes, og projektet blev endnu et eksempel på vellykket teamwork på tværs af organisationen og et godt samarbejde med Nets

Som bekendt sad LønService-konsulenterne i Herning, mens DataLøn-konsulenterne sad i Ballerup.

“Lucille er desværre ikke i Bluegarden længere, men jeg kan huske, at hun i sin evaluering af projektet sagde til mig: Det her gav mig for første gang oplevelsen af, at vi arbejder sammen på tværs af Herning og Ballerup, og at alle i Bluegarden er en del af ét stort hus. Det var simpelthen så stærkt,” slutter Anette Bach.

Det var et dedikeret team med ja-hatten på, der sammen med projektleder Anette Bach i 2014 fik lukket Lønservice efter planen. På billedet er det fra venstre i urets retning Anne Overgaard Jeppesen, Pia Wedel-heim, Anette Bach, Berit André Jensen, Nilou Moini og Helle Arent Sørensen, der skærper fokus med en omgang bordfodbold i kælderen i Ballerup.

11

12

et er få nye medarbejdere, der kommer ind i Bluegarden uden først at have talt med Heidi Møller Christiansen. Det er

hende, der har det endelige ansvar for at rekruttere de rigtige mennesker og sikre, at de på alle parametre passer ind i orga-nisationen. Heidi Møller Christiansen for-klarer, at hendes diktum for nyansættelser er, at de skal være med til at højne organi-sationens samlede “humankapital”.

“Bluegarden har i dag utroligt dygtige medarbejdere. Men det er vigtigt, at vi hele tiden udvikler os og rekrutterer kompetencer, som kan bringe ny viden ind i organisationen. Vi skal selvfølgelig også fortsat uddanne og efteruddanne de nuværende medarbejdere, men for at kunne møde vores kunders forventninger er vi nødt til at hente ny inspiration ind udefra engang imellem,” indleder hun.

Heidi Møller Christiansen forklarer, at Bluegarden tidligere har fokuseret meget på at få nye medarbejdere ind med stærke lønadministrative kompeten-cer. Viden om lønadministration er stadig en fordel i mange funktioner i Bluegar-den, men det er ikke længere et krav.

“I år har vi blandt andet ansat speciali-ster, som arbejder med UX- og webde-sign samt app-udvikling. Det er områder, som set i retrospektiv nok er blevet underprioriteret en smule i Bluegarden, men som vi nu investerer målrettet i,” siger Heidi Møller Christiansen.

Strategiske ansættelserI alt 64 nye medarbejdere ansatte Blue-garden i 2014. Nogle var genbesættel-

ser af eksisterende stillinger, andre var ressourcetilførsler af specifikke nye kompetencer, og en meget stor del kom i forbindelse med insourcing af udvalgte forretningsområder.

“At vi ansætter er selvfølgelig grund-læggende et udtryk for, at det går godt i Bluegarden. Men nogle af ansættel-serne er også udtryk for strategiske beslutninger,” siger Heidi Møller Chri-stiansen og nævner de to insourcing-projekter, GoExcellent og Nearshore Development Center (NDC) i Ukraine, som eksempler på strategiske valg.

“I de to tilfælde blev det tydeligt for os, at de kompetencer, vi havde lagt hos eksterne, var så vigtige for vores orga-nisation, at vi skulle trække dem hjem og gøre dem til en integreret del af vores forretning.”

God sammenhængskraft i BluegardenDet kræver en kæmpe indsats fra hele organisationen at byde 64 nye medar-bejdere velkommen, og det er vigtigt for Bluegarden, at alle nye medarbejdere er en del af holdet fra det øjeblik, de træder ind ad hoveddøren.

“Det, jeg hører rundt omkring, er, at de nye medarbejdere er blevet taget rigtig godt imod i de forskellige afdelinger, og det er selvfølgelig dejligt. Jeg er stolt over, at vi har bygget en kultur, hvor man tager sig godt af hinanden. Netop fælles-skabsfølelsen var også ét af de områder,

hvor vi scorede højt i den seneste Great Place To Work-måling,” siger Heidi Møller Christiansen og slutter:

“Bluegarden er et godt sted at være, og det skal vi værne om. Samtidig skal vi sikre, at vi hele tiden flytter os mentalt og i produktudviklingen, og derfor er det særligt vigtigt, at vi løbende tilfører nyt blod til organisationen.”

64 nye ansigter i 2014 –64 kompetenceløft

Hver gang Bluegarden ansætter en ny medarbejder, skal vedkommende være med til at hæve organisationens samlede niveau. Sådan lyder HR-filosofien, og den filosofi blev efterlevet 64 gange i 2014.

D

“Vi skal sikre, at vi hele tiden flytter os mentalt og i produktudviklingen.”

Heidi Møller Christiansen

Her blev der oprustet i 2014Customer Care• I sommeren 2014 besluttede Blue-

garden at insource kundeservice-funktionen fra GoExcellent til Balle-rup. GoExcellent fungerede godt ud fra et ønske om øget fleksibilitet, fordi man kunne skrue op og ned for res-sourcerne efter behov. Men kunde-service er og bliver hjerteblod i Blue-garden. Og hjerteblod hører hjemme på hovedkontoret.

It• I 2014 insourcede Bluegarden en

it-udviklingsopgave, som indtil da havde ligget i et udviklingscenter i Ukraine. De kompetencer, som tidli-gere var blevet varetaget af eks-terne, ville vi gerne have internt – bl.a. i forbindelse med kommende platformsopgaver.

• I forbindelse med ny platformstekno-logi har Bluegarden også ansat it-medarbejdere til at arbejde med Microsoft-løsninger.

• Og endelig har it også ansat medar-bejdere til at varetage it-discipliner som UX, UI og webdesign – både for at give et løft til Bluegardens front end-løsninger, og for at kunne levere nye løsninger til 65.000 kunders stigende krav om enkelhed og godt design i brugeroplevelsen.

I 2014 ansatte Bluegarden 64 nye medarbejdere; det er cirka tre gange så mange, som de nyansatte, vi nåede at fange til billedet her. Nogle var genbesættelser, andre ressourcetilførsler og en stor del et resultat af insourcing af kerneopgaver.

13

14

rganisationskonsulent Hanne Roager Lauritsen og HR-direktør John Lind Thomsen arbejder på to grund-læggende spor, når det kommer til ledelse og læring i Bluegarden. Dels gør de sig umage med at tage god

vare på hver eneste ansat i organisationen. Og dels forventer de et stort engagement og mental omstillingsparathed retur.

“Det er vigtigt, at vores medarbejdere forstår, at de er nødt til at tage ansvar for sig selv. Vi tror på, at der som udgangs-punkt eksisterer et stort potentiale i hver enkelt medarbejder i Bluegarden – ellers var man ikke blevet ansat. Men hvis ikke man selv er i stand til at fremdyrke det potentiale, kan vi gøre nok så meget for den enkelte medarbejder, men vi kommer aldrig til at se det potentiale folde sig ud. Det kræver en aktiv indsats at blive ved med at udvikle sig, det kommer ikke af sig selv,” siger John Lind Thomsen.

Hanne Roager Lauritsen istemmer og forklarer, at Bluegarden i mange år har levet godt af at “gøre det godt”. Men at gøre det godt er paradoksalt nok ikke tilstrækkeligt i et marked, der kon-stant udvikler sig, og som hele tiden presser virksomhederne til at være ekstra innovative og produktive på én gang.

“Hver gang, vi har nået en ny overligger for vores kvalitetsni-veau, skal vi hæve overliggeren en tak mere. Det er vigtigt, at vi hele tiden tilpasser os som organisation og kan reagere på verdens forandringer. I den optik gør høj faglighed det ikke længere alene; fagligheden skal pakkes ind i agil adfærd, og den proces begynder med de menneskelige ressourcer,” siger Hanne Roager Lauritsen.

Fra manager til lederBluegarden definerer god ledelse som evnen til at gå fra mana-gers til leaders. En god leder dikterer ikke opgaver ud til højre og venstre, men sørger hele tiden for selv at gå forrest og have medarbejderne med sig i processen. “Man kan ikke lede bag et skrivebord,” som John Lind Thomsen opsummerer.

“Vores opgave i HR er at klæde vores ledere på, så de har de rette værktøjer til at løfte deres teams. I 2014 har vi fokuseret meget på situationsbestemt ledelse, coachende ledelse, mødeledelse og Jungs Type Indicator-profiler, og det kommer vi også til i 2015,” siger John Lind Thomsen.

Som flere i Bluegarden allerede har erfaret på egen krop, så handler arbejdet med Jungs Type Indicator (JTI) om at finde frem til, hvilken type man selv er. For når man er bevidst om sine egne og sine kollegers præferencer og kompetencer, kan man bedre indgå i teams bestående af forskellige profiler, så alle typer er repræsenteret og kommer i spil i en gruppedynamik.

“JTI-profiler er også med til at øge forståelsen for andre profi-ler end sin egen. Det kan være, at man bliver irriteret over, at en person hele tiden skyder ens ideer ned. Men hvis man ved, at man selv er idégeneratoren i gruppen, og at kolle-gaen, der skyder ideer ned, er projektlederen, der skal få projektet afsluttet, er det nemmere at respektere hinandens forskelligheder,” siger John Lind Thomsen.

Udgangspunkt i situationenHanne Roager Lauritsen fortæller, at arbejdet med situationsbe-stemt ledelse anlægger en pragmatisk vinkel på ledelsesfilosofi.

“Denne teori siger, at hver enkelt medarbejder er forskellig og derfor har behov for at blive ledet forskelligt. Det kan være, at der er nogle medarbejdere i et team, der er enormt selvkø-

Faglig stolthed og et stærkt sammenhold udgør fundamentet i meget af Bluegardens HR-arbejde. Men vigtigere end noget andet er medarbejdernes evne og villighed til at arbejde med sig selv.

O

14

Hvis jeg skulle komme med en fodboldmetafor, så er det medarbejderens

opgave at skifte sig selv ind på banenJohn Lind Thomsen.

En foranderlig verden kræver foranderlige mennesker

Baseret på Stephen R. Coveys klassiske ledel-sesbog ”7 Gode Vaner” fra 1989 er Bluegardens ledere som det seneste gået i gang med en uddannelse i ”De 7 gode vaner”. Her arbejder de med værktøjer til at tage ansvar for sig selv, for sin effektivitet, og for sin personlige udvikling. Målet er ikke at lade sig styre af de syv gode vaner, men at bruge dem til at samarbejde bedre, at kommunikere bedre, at skabe bedre resulta-ter og at vokse som menneske og kollega. Kon-ceptet vil løbende blive ”dryppet” ud i organisati-onen hen over 2015.

• Vane 1. Vær proaktiv. Når du vælger dit svar eller din reaktion i overensstemmelse med selvvalgte værdier, er det proaktiv adfærd.

• Vane 2. Begynd med slutningen. Forestil dig, hvordan du gerne vil have levet dit liv, når du en dag ligger på dødslejet. Og så skal du handle derefter.

• Vane 3. Gør det første først. De første ting er de ting, som du personligt finder det mest vær-difuldt at gøre. Se på, hvad der haster, og hvad der er vigtigt – de to ting hænger ikke altid sammen.

• Vane 4. Tænk win-win. Forsøg at indgå i sam-arbejder, hvor begge parter vinder noget. En win-win-person besidder tre karaktertræk: ærlighed, modenhed og en “plads-til-alle- mentalitet.”

• Vane 5. Søg først at forstå – dernæst at blive forstået. Når vi lytter til en person, gør vi det ofte ved at vurdere, fortolke og rådgive ud fra vores egen virkelighed. Prøv at lytte med den hensigt virkelig af forstå det andet menneske.

• Vane 6. Skab synergi. To personer får flere gode idéer sammen, end de får hver for sig.

• Vane 7. Slib saven. For at fungere som men-neske må man slibe saven – altså udvikle og uddanne sig hele livet.

7gode vaner

rende, mens andre har brug for mere vejledning undervejs i processen. Lederen skal kunne rumme begge typer,” siger Hanne Roager Lauritsen og forklarer, at næsten alle Bluegardens ledere også har været på kursus i god mødeledelse.

“Ideen med dette kursus er at flytte fokus fra at betragte mange af de møder, der afholdes i Bluegarden, som tidsrøvere til i stedet at tænke dem ind i en større kommunikationskontekst. I stedet for at blive frustre-ret under et møde, bliver man udstyret med en række enkle værktøjer til at øge produktiviteten på selve mødet. Det er en mission, som spiller bold op af Bluegardens stærke værdier og krav om blandt andet ekse-kveringsevne og værdiskabelse.”

Skift jer selv ind på banenEndelig har Bluegarden fokuseret meget på coachende ledelse i 2014 – en ledelsesform, som trækker tråde tilbage til Hanne Roager Lauritsen og John Lind Thomsens indledende pointe om at invitere Bluegarden-medarbejderne til selv at tage ansvar for at dygtiggøre og udvikle sig.

“Vi vil gerne opdyrke medarbejdernes evne til selv at finde svar på, hvad de skal gøre på det rette tidspunkt og på den rette måde. Lederens opgave er i den sammenhæng at guide hver enkelt medarbejder til selv at se mulighederne i en opgave. For lederen har ikke altid svaret. Det skal ikke være lederens evner inden for et givent område, der sætter barren for, hvor langt vi kan komme. Mange af løsningerne er i medarbej-dernes hoveder – vi skal bare have dem sluppet fri. Det handler coa-chende ledelse om,” siger John Lind Thomsen og runder af:

“Hvis jeg skulle komme med en fodboldmetafor, så er det medarbejderens opgave at skifte sig selv ind på banen, gøre sig spilbar og hele tiden under-søge, hvordan vedkommende kan bidrage med mest muligt til holdet.”

Rigtig mange i Bluegarden-koncernen er blevet bevidste om egne og kollegernes præferencer og kompetencer gennem Hanne Roager Lauritsens undervisning i Jungs Type Indicator profiler.

15

16

a produktudvikler og pro-jektansvarlig, Nikolaj Weber, og hans team skulle formulere en sætning, der indkapslede

ønsket til den nye LønAdministration-app, kom sætningen til at lyde således: De ville bygge en app, der var så simpel at bruge, at man kunne indberette løn, mens man holdt for rødt lys. Da Nikolaj Weber genfortæller læresætningen, griner han lidt og siger, at han selvfølge-lig ikke vil opfordre kunderne til at rode med deres mobiltelefoner i trafikken. Men budskabet fejler ikke noget. Tværti-mod rummer det kernen i arbejdet med

apps og mobilitet i det hele taget. Mobile løsninger skal være nemme at bruge – ellers finder brugeren hurtigt et alternativ.

Frihed og øget effektivitet Det er ikke nødvendigt at trække tal og analyser frem for at underbygge, at ver-den har oplevet et regulært boom i an-tallet af mobile enheder og ikke mindst apps de senere år. Man kan bare se sig

omkring. Forbrugere såvel som virk-somheder anvender mobile løsninger i stor stil, fordi enhederne og den funk-tionalitet, de stiller til rådighed, under-støtter en fleksibel brug, der matcher en moderne hverdag. I arbejdssammen-hæng er vi ikke længere tvunget til at sidde ned ved et skrivebord, men kan vandre frit omkring, køre i bil, sidde på en cafe eller noget helt fjerde, mens vi

“ Man skal kunne indberette løn, mens man holder for rødt lys” Med mobilitetsbølgen og mylderet af bærbare enheder og apps er der kommet et skarpt fokus på slutbrugeren. Vi skal designe produkter, som er nemme at bruge, siger Bluegarden-direktør og lægger samtidig kursen for fremtidens teknologiudvikling.

16

MEGATREND | MOBILITET

Hele rammen om teamets arbejde med den nyligt lancerede app var at sende et signal om, at Bluegarden konstant tilbyder nye løsninger. Fra temaet ses forrest f.v.: Elise Stanley Brevald, Nikolaj Weber, Vesna Zarkov; i midten f.v. Claus Hessner, Kasper Skott, Monika Hansen; bagest f.v. Frederik Kiær, Nikolaj J. Ohlsson, Peter Birkholm-BukhD

er produktive. Den kombination af frihed og øget effektivitet er en drivkraft, der vil fortsætte med at definere udviklingen af endnu flere enheder og endnu flere apps mange år frem i tiden.

Tilgængelighed, enkelhed og kontekstI Bluegarden-regi arbejder Morten Hall Schou blandt andet med mobilitet, og han er med til indføre mobile løsninger i organisationens portefølje af produkter og ydelser.

“Hvis man skal koge det ind, så handler mobilitet om tre ting for os. Tilgængelig-hed, enkelhed og kontekst. Tilgængelig-hed, fordi vi skal være til stede, der hvor vi skaber værdi for vores kunder – hvad enten det er via pc, Mac, tablet eller smartphone. Enkelhed, fordi vi via bru-gerinddragelse og brugertelemetri skal sikre, at vores løsninger er nemme at anvende og svære at begå fejl i. Og endelig kontekst, fordi vi skal forstå vores systemers brugskontekst og sikre, at systemerne understøtter vores kunders arbejdsprocesser optimalt. De tre søjler udgør fundamentet i vores forståelse af mobilitet,” siger Morten Hall Schou.

Adaptivt designSom en afledt disciplin af arbejdet med mobile løsninger er der kommet et nyt og meget skarpt fokus på slutbrugerens oplevelse, forklarer Morten Hall Schou.

“Jeg arbejder for, at vi i langt højere grad skal involvere slutbru-gerne systematisk i udviklingen af vores produkter. Der ligger så meget viden i at forstå dem, som vil gøre det langt nemmere at tilgå vores fremtidige systemer.”

Morten Hall Schou forklarer, at Bluegarden for nylig har suppleret de eksisterende stærke kompeten-cer med specialkompetencer inden for brugervenlighed, interaktionsde-

sign og webdesign, og at Bluegarden vil arbejde på at skabe systemer, der er så intelligente, at de kan tilpasse sig den enkelte kundes profil – et såkaldt adaptivt design.

“Fremtidens Bluegarden-løsning skal i højere grad bruge de informationer, vi i forvejen har om vores kunder, så vi ikke præsenterer dem for unødige valg, når de anvender systemet. Eksempelvis skal lønløsningen ikke spørge dem hver måned, om de er forud- eller bagudløn-nede. Det ved vi jo. Vores system skal reducere kompleksitet ved at indføre en højere grad af intelligens i løsningen, så brugeren kun præsenteres for de absolut nødvendige valg,” siger Morten Hall Schou.

LønAdministrations nye appTilbage til Nikolaj Weber og arbejdet med at designe app’en til LønAdmini-stration. App’en havde været på tegne-brættet i Bluegarden igennem længere tid, men arbejdet blev først intensiveret efter et møde i foråret 2014 med direk-tørgruppen.

“På mødet præsenterede vi vores ideer og indholdet i app’en. Den bed de ikke rigtigt på, men så var Claus Hessner så flabet, at han havde manipuleret et billede ind i sin præsentation, som viste

en ny app fra Danløn. Så spurgte Claus ud i rummet, hvordan folk ville have det med, at konkurrenten pludselig lance-rede en app til deres kunder. Svaret på det spørgsmål gav sig selv, og derfra gik det hurtigt,” forklarer Nikolaj Weber.

Hvad skal vores kunder med en app?Som en del af udviklingsarbejdet invite-rede Bluegarden en række kunder ind, som kunne hjælpe med at definere krav og funktionalitet til den nye app. Det var i sig selv en stor øjenåbner, siger Nikolaj Weber.

“Samtlige kunder startede med at sige: “Hvad skal vi med en app? Det fungerer jo fint, som det er nu.” Men da vi så begyndte at vise dem mockups og for-klarede dem om alt det, de ville kunne gøre fra deres telefon, begyndte de at byde ind med ideer. De understregede også gang på gang, at app’en skulle være nem at bruge, og at de vigtigste features ikke måtte være gemt væk, men skulle trækkes frem i forgrunden.”

Innovativt løn- og HR-husSom Nikolaj Weber opsummerer, blev LønAdministration-app’en ikke solgt ind, fordi der var en fantastisk business case. Økonomi var ikke det centrale. Det centrale var at sende et signal om, at Bluegarden er et løn- og HR-hus, der

hele tiden tilbyder nye løsninger.

“Måske betyder app’en også, at vi modtager lidt færre opkald i Cust-omer Care, fordi kunderne bedre kan betjene sig selv. Men det primære er, at Bluegarden bedre kan fastholde eksisterende kunder og tiltrække nye, fordi vi viser, at vi forstår deres behov, og at vi prøver at understøtte det behov bedst muligt,” slutter Nikolaj Weber.

Nikolaj Weber vil ikke hænges op på konkret indhold eller lanceringsdatoer, men han vil godt fortælle, at Bluegarden brygger på en ny app, som skal ramme endnu bredere end den nuværende, og at Bluegarden også denne gang arbejder sammen med slut-brugerne for at sikre, at app’en kommer til at levere maksimal værdi til målgruppen.

NY APP PÅ VEJ

“Hvis man skal koge det ind, så handler mobilitet om tre ting

for os. Tilgængelighed, enkelhed og kontekst.

Morten Hall Schou.

17

1818

Kunder og lønpartnere har taget godt imod ny prissætning i DataLøn DataLøn er en af Bluegardens vigtigste løsninger, og den skal være attraktiv for både potentielle og eksisterende kunder samt lønpartnere. Et væsentligt element i et attraktivt produkt er prisen og muligheden for at gennemskue, hvordan prisen er sat sammen. Med tiden var prissætningen på DataLøn blevet for indviklet. Det skabte myter om høje priser, gjorde det unødigt svært at sælge produktet og var medvirkende til, at Bluegarden mistede kunder til konkurrenter, som var mere eksplicitte i deres prissætning. Derfor besluttede Bluegarden i 2014 at gøre prissætningen mere enkel, hvilket også gav anledning til at fortælle om de unikke fordele og muligheder, DataLøn tilbyder. I dag er status, at Bluegar-dens kunder, potentielle kunder og lønpartnere har taget godt imod de nye priser. Siden lanceringen 1. april har Bluegarden oplevet kundetilgang på DataLøn og samtidig mistet færre kunder til konkurrenter end tidligere.

I

Partnersalg-konceptet er allerede en stor succes i Bluegarden, men det stopper ikke der. I 2015 bliver der investeret yderligere i forretningsområdet med ansættelse af en ny medarbejder samt løbende salgs- og kommunikationskampagner.

Fortsat fuld fart på Partnersalg i 2015

I 2013 begyndte Michael Hansen og Tejn Vanting Nielsen fra Sales & Market at arbejde på et helt nyt koncept.

De havde netop foretaget en undersø-gelse i markedet, som skulle afdække, hvordan Bluegarden bedre kunne understøtte virksomheder i revisor- og bogholderbranchen. Som Tejn Vanting Nielsen forklarer i dag, talte undersø-gelsen sit tydelige sprog.

“Undersøgelsen viste, at der var en stor interesse blandt denne målgruppe for et koncept, hvor de ikke bare kunne tilbyde deres kunder et lønsystem, men hvor de også kunne tilbyde deres kunder den rådgivning, der knytter sig til lønadministration. Resultaterne fra undersøgelsen kombineret med vores egen indsigt i markedet førte i sidste ende til udviklingen af Partnersalg.”

Partnersalg fylder et hul i markedetPartnersalg er baseret på DataLøn, som Bluegardens lønpartnere betaler abonnement på. Abonnementsprisen afhænger af, hvor mange medarbejdere lønpartneren laver løn for. Indlagt i abonnementet hører fri adgang til Blue-gardens telefoniske VIP-hotline og fri adgang til PersonaleGuide inklusive juridisk rådgivning, hvis det skulle blive nødvendigt.

Michael Hansen forklarer, at markedet tog positivt imod konceptet, da det blev lanceret i 2013.

“Partnersalg er et stort value add til hele branchen – både til de store og de mellemstore revisions-kontorer og til den lille bogholder, fordi de nu kan tilbyde

deres kunder flere løn- og personale-relaterede ydelser med os som aktiv sparringspartner.”

Hvis disse virksomheders kunder har brug for lignende hjælp i dag, skal de være medlem af Dansk Erhverv eller kontakte en advokat. Men det er dyrt for mange, og derfor udfylder den samlede løn- og rådgivningspakke i Partnersalg et hul i markedet.

“Partnersalg giver Bluegarden mulig-hed for at styrke den kommercielle sparring med hver enkelt kunde og indgå i en tæt dialog om, hvordan kunden kan vækste på dette område sammen med os – hvilket i sidste ende styrker vores forretning. Så det er populært sagt en win-win-situation,” siger Michael Hansen.

Mål for 2015Tejn Vanting Nielsen forklarer, at der er flere mål med Partnersalg. Dels vil Bluegarden gerne erobre markedsandele ved at få flere kunder til at anvende

OverblikDisse fordele får partnere som en del af abonnementet i Partnersalg:

• Nem, hurtig og sikker opstart• VIP-hotline• Forretningssupport• Videndeling• Personalejuridisk support og rådgivning• DataLøn

DataLøn via lønpartnerens salgskanal. Dels vil Bluegarden gerne styrke relati-onen til de ca. 4.000 mindre boghol-dere og revisorer, der findes på det danske marked i dag. Og dels har Bluegarden et mål for 2015 om at få tilført mere forretning fra de største revisionshuse i Danmark.

“Det skal blandt andet ske ved at tilbyde at udvikle efterspurgte funktionaliteter i DataLøn. Vi skal også arbejde endnu mere med markedet for de mellemstore kunder, som udgør ca. 1.500 revisions-huse, og som Jesper Lund Ekstrand arbejder fokuseret med,” siger Tejn Vanting Nielsen og fortsætter:

“Vi vil i det hele taget gerne være en del af partnerens samlede værditilbud. Bogholdere og revisorer kan arbejde med kundefastholdelse på en helt ny måde, hvis de kan agere one-stop-shop for deres kunder og servicere dem på flere forskellige områder end blot løn-administration. Så vi mener det faktisk, når vi siger, at vi ikke opfatter os selv som leverandører i dette forhold. Vi er egentlige samarbejdspartnere.”

Forfinelse af konceptetPartnersalg-konceptet er et forretnings-område i vækst. Siden 2013 er antallet af nye kunder firedoblet, fortæller Michael Hansen.

“Vi vil gerne sætte yderligere tryk på Partnersalg i 2015. 1. januar startede Mia Veldorm i en nyoprettet stilling, hvor hun får ansvaret for at forfine konceptet yderligere og lave målrettede kampag-ner for at nå ud til så mange bogholdere og revisorer i segmentet som muligt. Og derudover kommer vi også til at skræd-dersy konceptet til kundetyperne i Large Enterprise, så vi dækker hele spektret af partnere, der leverer løn- og personale-administration til deres kunder,” slutter Michael Hansen.

Der bliver slidt en del dæk, når Sales Manager Michael Hansen og Account Manager Jesper Lund Ekstrand er på landevejen for at øge antallet af lønpartnere i Bluegardens kundeportefølje.

19

20

Det er mere end et par trapper, der skal bestiges, når Henning Andersen til september 2015 begiver sig mod toppen af Sveriges højeste bjerg sammen med et stort antal kolleger.

Formålet for mig er helt klart at flytte grænser, lære at kommunikere, samarbejde,

og sørge for at ingen efterlades alene. Jeg ser frem til at befinde mig i en situation,

hvor jeg ikke kan styre alt, men hvor alle kommer godt og sikkert frem. Jeg er sikker på, at vi vil opleve, hvordan hårdt arbejde og

følelsen af modgang kan føles som en kæmpe succes, når vi er kommet igennem det og står på toppen! Alt dette på bjerget

såvel som på arbejdspladsen. Cecilie Charlotte Lind

Efter vi havde besøg af Mogens Kjæmpe, gik jeg hjem og så alle Discovery udsendel-serne om hans tur til Mount Everest. Disse

udsendelser fascinerede mig både med hensyn til udholdenhed og mod på at bryde

nogle grænser. Da vi så fik muligheden for at melde os til turen til Kebnekaise, var jeg med det samme klar over at jeg ville melde mig.

Ud over at jeg godt kan lide at trave, så handler det også for mig om at kunne stå på toppen og sige ’jeg gjorde det!’ Jeg er også

motiveret af, at jeg har brug for at dyrke motion. I januar 2014 fik jeg en blodprop i

lungen, og manglende motion kan have haft en effekt her. Og så er det jo nemmere at

komme afsted, når man har nogle at følges med. Og jeg tror, at vi har nogle helt fantastiske naturoplevelser i vente.

Iben Lilja

Formålet med at bestige Sveriges højeste bjerg er jo, at vi siden 2012 har talt om

Mount Everest som et billedligt mål. Det mål er nok ikke realiserbart i virkeligheden, og derfor er Kepnekaise nærliggende, og en udfordring som er til at overkomme både fysisk og økonomisk. Ingen ved, hvad der møder os henne om hjørnet, men da vi har samme mål, skal det nok lykkes at komme

op på toppen, og det er jo egentlig ikke langt fra vores hverdag.

Jens Dyregaard

Det siger nogle af deltagerne

an kunne ikke lade være. Om det skyldes hans mange års erfaring som FDF’er, eller om det skyldes de mange ture i vildmarken, er svært at svare på. Men for Henning Andersen voksede

ideen om at give sine kolleger en tur over det sædvanlige. En dag var den der: Han ville have Bluegarden til at bestige Sve-riges højeste bjerg, Kebnekaise.

“Det at bestige et bjerg er et stærkt, metaforisk billede på en lang rejse, hvor du skal op på tæerne og yde noget for at komme i mål. Qua min erfaring har jeg mulighed for at omsætte den metafor til virkelighed, og den oplevelse vil jeg gerne dele med mine kolleger,” siger Henning Andersen.

Han forklarer, at der ligger stor værdi i det uformelle netværk i Bluegarden, og at en bjergbestigning om noget sætter gang i netværksopbygningen og de sociale relationer på kryds og tværs af organisationen. Henning Andersen har stor erfaring med lange vandreture, og han understreger, at turen ikke vil lykkes, hvis ikke man har et godt team.

“Du skal præstere dit ypperste for at nå toppen. Nogle gange er man oppe, andre gange er man nede, og vi kommer kun igennem, hvis alle hjælper hinanden.”

Henning Andersen fornemmer tydeligt, at de 31 forhåndstil-meldte medarbejdere glæder sig til turen, og han føler sig overbevist om, at det for de fleste vil være en oplevelse for livet. Der bliver i øjeblikket trænet flittigt for at gøre kollegerne klar til den store udfordring, og den 4. september bevæger gruppen sig 2.000 km nordpå og 2.000 meter op.

“Det bliver den største teambuildingøvelse i Bluegardens historie,” siger Henning Andersen.

There is no I in teamH

Det er ingen hemmelighed, at Bluegarden er på vej mod toppen af Mount Everest – i hvert fald i overført betydning. Men først står et svensk bjerg for tur.

21

22

Økologi – hvad betyder det for jer?“Vi er hyret af Fazer, som har nogle helt klare retningslinjer for økologi. Mindst 30 % af maden skal være økologisk. Lige i øjeblikket kører vi med 37 % økologisk, hvilket hoved-sageligt er mælkeprodukter, grønt-sager og melprodukter. Vi prioriterer netop disse varer, fordi vi synes, at det er her, vi får mest for pengene.”

Hvordan arbejder I med omkost-ningsreduktion i køkkenet?“Økologi er ikke altid ensbety-dende med kvalitetsvarer, og derfor vurderer vi altid, hvor den største værdi ligger, inden vi køber noget. Men når vi køber økologi, vægter vi dansk produce-ret økologi højt og køber al frugt og grønt, der kan produceres i Danmark, fra Lammefjorden.”

Hvad gør I med madrester?“Alt organisk affald ryger til bio-brændsel og bliver omdannet til energi. Derudover er Fazer med i ”Projekt Madspild”, hvor madspild i kantiner undersøges. Som et led i projektet vejer vi maden hver dag for at holde styr på, hvor meget der går til spilde. Udfordringen er at imødekomme medarbejdernes

behov og samtidig undgå unødigt madspild. Det ser eksempelvis mangelfuldt ud, hvis der ikke står et fyldt fad på bordet, når de sidste kommer ned til frokost. Der skal være det samme udvalg, men mængden bliver reduceret. Internt i køkkenet er der gået konkurrence i, at vi hver dag prøver at smide så lidt ud som muligt. Det, der står fremme på bordene, skal i princip-pet smides ud, med mindre det kan steges af. Derfor genbruger vi kun den mad, der ikke har været inde på bordet hele dagen.”

Hvor får I inspiration fra?”Vores inspiration kommer primært fra restauranter. Vi tager ud og spiser rigtig meget i vores fritid. Derudover har vi nogle netværk på de sociale medier, hvor vi ligeledes henter inspiration og nye idéer, og så har jeg også været på kokkeop-hold i Spanien via Fazer. Vi taler meget sammen om tingene og prøver lidt forskelligt af. Menuen til julefrokosten i Ballerup var eksem-pelvis noget, vi prøvede at lave for allerførste gang. Kokkeeleverne kommer også af og til med forslag til retter, så vi inkluderer også deres idéer i menuerne.”

Livet bag madfacadenHver dag bestræber køkkenet i Ballerup sig på at servere en god kvali-tetsfrokost. Men hvad er egentlig baggrunden for valget af råvarer, og hvor kommer inspirationen til retterne fra? Køkkenchef Jesper Nielsen giver her et indblik i livet i køkkenregionerne.

I køkkenet hos køkkenchef Jesper Nielsen (billedet) er der gået konkurrence i at smide så få rester ud som muligt.

Vidste du at…• Kaffemaskinen dagligt bruger

18 liter mælk• Køkkenet bruger mere strøm

end hele huset i Ballerup• Ovnen trækker mere strøm end

to parcelhuse til sammen• Køkkenet hver dag kun har ca.

23 kroner per person at lave mad for

acility er et broget team bestående af Ballerups to receptionister, en tekniker, en site

manager, en indkøber og en domi-cilchef. Ligeså forskelligartede jobtitlerne er, ligeså forskelligar-tede er de daglige opgaver det også. Mon ikke det er de fleste, der ved, at det er Marianne og Helle i receptionen, der laver adgangskort til nye medarbejdere og byder gæster velkommen. Men mon ikke det er de færreste, der ved, at det også er dem, der står for at udlevere lånecomputere, lånetelefoner eller låneadgangs-kort? Ligesom de sammen med resten af Facility pakker lønbreve og fakturaer, varetager større printopgaver og sørger for kontor-artikler til hele huset. Det er den form for “skjulte” arbejdsopgaver, som man kun bemærker, når de ikke bliver udført tilfredsstillende.

Hæve kvalitet, sænke omkostningerDe øvrige kræfter i Facility-teamet, Kim Bøgh, Helle Muusfeldt, Louise Tenby og Preben Larsen, står primært for indkøb, admini-stration, generel vedligeholdelse og interne flytninger i Ballerup, som de dagligt er tilknyttet, men også i Aalborg og Herning. De flytter medarbejdere, opsætter nye pladser og nedtager udstyr efter fratrådte medarbejdere. De holder styr på rengøringen, de sikrer, at toiletter og bad virker, og at der altid er kontorudstyr og papir til printerne, ligesom de står for modtagelse af alle større leve-rancer af forskelligt gods. De hæver kort sagt kvaliteten i hver-dagen for hver enkelt medarbej-der. Men som Louise Tenby forkla-rer, er Facility samtidig også med til at sænke organisationens samlede udgifter, fordi nogle af deres opgaver tidligere var out-sourcet til et eksternt firma.

“Det er blandt andet Facility, der nu kontrollerer, at huset er sikret, og at alarmen er slået til, når arbejdsdagen er omme. Og så er vi også i gang med at nedlægge den postboks, vi har i Valby, så vi kan modtage al post direkte,” siger Louise Tenby.

En del af noget størreTiltaget for sortering af papir og skrald er også ét af Facilitys initia-tiver. Det har nemlig vist sig, at Bluegarden kan spare et betyde-ligt beløb, hvis æbleskrog, appel-sinskræller og lignende affald smides i skraldespanden ved skri-vebordet, mens alt papiraffald sor-teres fra og smides i én af papir-containerne i printerummene. Med samme tanke på at reducere orga-nisationens omkostninger, har Facility også opsagt den ordning, hvor receptionen altid havde en ekstern oplært standby-medarbej-der klar i tilfælde sygdom eller ferie. I dag håndterer Facility selv den situation, når den opstår, og man gør en dyd ud af at bakke hinanden op, fortæller Helle Normind.

Hvad er en rigtig god dag for Facility?“Det er, når der er travlt, men vi alligevel får tingene til at fungere. Og så er det dejligt, når vi kan mærke, at folk er taknemmelige for vores arbejde. Det er rart at være med til at få huset til at fungere, tage del i turnarounden og gøre hverdagen nemmere for kollegerne,” siger Helle Normind og slutter:

“I Facility sætter vi i det hele taget en ære i at give den korrekte behandling til alle og være i stand til at hjælpe med stort og småt. Når vi gør det, har det været en god dag – og dem er der heldigvis mange af.”

F

Dem vi ikke hørerAlle virksomheder er afhængige af en række støttefunktioner for at få daglig-dagen til at hænge sammen. Sådan er det også i Bluegarden, hvor Emilie Staal Anderberg har taget en snak med site manager Louise Tenby og receptionist Helle Normind om, hvad det egentlig vil sige at arbejde i Facility.

illette - because first impressions last”. Sådan lød et kendt reklameslo-gan engang og hentydede til, at men-neskers ydre er med til at signalere

status, troværdighed og værdier. Det er ikke meget anderledes for virksomheder. Derfor har Bluegarden – på tværs af lande – for nylig besluttet at skabe et ensartet, fælles look. En såkaldt Corporate Visual Identity (CVI), som i farver, logo, design af brochurer, nyhedsbreve og website skal signalere den kvalitet, der gen-nemsyrer Bluegardens arbejde og ydelser.

Status er, at der allerede er blevet indført et nyt sæt farver og en ny visuel stil i Bluegar-dens kommunikationsmateriale, og at Bluegar-dens website står over for en større moderni-sering i 2015 – bl.a. ved hjælp af de to nyansatte UX’ere.

Parallelt med dette arbejder Bluegarden på at definere en gennemgående online visuel identi-tet. Det vil sige en identitet, der går igen på tværs af website, kundeportaler, apps, lønsy-stemer, e-learning-moduler osv. Målet er dels, at kunderne altid kan genkende Bluegarden uanset platform, og dels at designet skal fungere på platformens præmisser. For eksempel kan websitet være farverigt og domineret af dynami-ske elementer som fotos og film, mens lønsyste-merne skal være mere afdæmpede og rolige.

Corp

orate

Visu

al Ide

ntity

Bluegardens nye

CVIG

23

Udgiver: Bluegarden AS, HR & KommunikationRedaktion: Tine Greve (ansv.), Jakob Damgaard Lund & Emilie Staal AnderbergLayout & Illustration: Westring KbhFoto: OBONDO PHOTOGRAPHY

Tak til alle, der har bidraget med input

Jeg ser en forstærket interesse for at samarbejde på tværs af vores tre skandinaviske lande. Det er meget glædeligt og gavnligt

for Bluegarden som koncern. I får gode idéer og gennemfører interessante udviklingsaktiviteter i alle lande. Den viden og de

erfaringer skal vi dele med hinanden – på tværs af teams, på tværs af afdelinger og på tværs af landegrænser.

Jørgen Klejnstrup