組織學習與服務創新、產品創新、流程創新之關係─以金融業、營 … · 組織學習可導致創新，使組織增加創新的能力，個人與組織的學習會引導創新，是維持組織競爭優勢的來源，進而成為獲利的企

組織學習與服務創新、產品創新、流程創新之關係─以金融業、營造業、建築業實證比較 (163)

組織學習與服務創新、產品創新、流程創新之

關係─以金融業、營造業、建築業實證比較

洪春吉*、黃郁弘**

摘要

一、緒論二、文獻探討三、研究方法

四、實證分析五、結論與建議

摘要

國內外文獻研究主題以不同產業之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之關

係比較研究較為少見。本研究以臺灣重要產業之金融業、營造業、建築業為研究母體，

實證探討三產業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之關係比較，極具創新性

與價值性。本研究結果發現：(1)營造業之組織學習、流程創新認知均高於金融業。(2)建築業之組織學習認知高於金融業。(3)金融業之組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有顯著影響。(4)營造業之組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有顯著影響。(5)建築業組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有顯著影響。(6)金融業、建築業之不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新分別有顯著差異，主

管人員認知高於非主管人員。

一、緒論

組織學習能夠幫助組織快速地適應內外在環境的變遷（Mavondo et al., 2005；Lloréns Montes et al., 2005），是組織管理的核心能力，是任何組織生產活動的主要本質，並能維持企業的競爭優勢（Joaquin et al., 2008；López et al., 2006；Tran, 2006；Lloréns Montes et al., 2005；Choe, 2004）。

企業是否能永續生存，端看其創新表現是否足夠，是否能持續不斷的創新，創造出

符合消費者需求的產品及服務（Robbins & Judge, 2006；蔡啟通、高昄豐，2004），創新更已被許多學者認定是企業維持競爭優勢的重要工具，是企業長期生存及提升競爭力的

* 國立屏東科技大學企業管理系教授 ** 國立屏東科技大學企業管理系碩士

(164) 臺灣銀行季刊第六十二卷第二期

重要關鍵（Chang & Lee, 2007；Lin, 2006；López et al., 2006；Lloréns Montes et al., 2005；Wan et al., 2005；蔡啟通、高泉豐，2004；Tidd, 2001）。

服務創新可增加顧客的便利性，創造更多潛在價值，獲取更高的顧客忠誠

（Gallouj, 2002；Bolton, 1997）。產品創新於眾多創新活動中屬於較易獲得較高的績效及吸引市場，主要目的是提升工作的效率及達成企業的目標，並進而改善組織績效、維

持企業的競爭力（Alegre et al., 2006； Gopalakrishnan, 2000；Cooper & Kleinschmidt, 1995），提高企業的獲利，同時改善現有的產品、更有效地使用公司資源、增進顧客價值、提升公司形象、多角化或進入新市場（Joaquin et al., 2008；Edgett et al., 1992）。流程創新是企業提昇企業競爭力、消費者的滿意度與掌握市場先機，進而提高企業的績效

的手段（João Caraça et al., 2009）。組織學習包含管理承諾（Jerez-Gomez et al., 2005；Senge, 1990；Norman, 1985）、

系統觀點（Jerez-Gomez et al., 2005；Williams, 2001）、開放與實驗（Jerez-Gomez et al., 2005；Johnson & Sohi, 2004）以及知識移轉與整合（Ali et al., 2007；Jerez-Gomez et al., 2005）。組織內如果管理者少了對學習承諾的價值觀，則學習就不可能會發生（Jerez-Gomez et al., 2005；Sackman, 1991），因此建立正確的價值觀，才能夠成功地產生組織學習（李元墩等，2007；洪順慶，沈經洪，2003）。組織成員間彼此共享願景，有助於組織內的協調整合及知識與資訊的傳遞（Jerez-Gomez et al., 2005；洪順慶、沈經洪，2003；Marks et al., 2002；Rentsch & Klimoski, 2001）。若組織成員具有開放之學習態度，將有助於新知識的產生，創意亦同樣能受到激發（Jerez-Gomez et al., 2005；Johnson & Sohi, 2004）。知識透過對話和個人之間的互動而移轉，並整合知識以獲取經驗（Ali et al., 2007；Jerez-Gomez et al., 2005）。

服務創新是新服務、改善服務或改善已經建立好的服務流程（Bendik et al., 2009），首先獲取市場需求的知識，並發展新的概念與創意，接著發展服務雛型（Voss et al., 1992），其核心觀念是透過成員互相傳遞資訊、知識與資源，能有效分析與解釋過程和結果（Tsai, 2006；Inkpen & Tsang, 2005；Syson & Perks, 2004；Tether, 2002）。產品創新是一個技術設計、研發、製造、管理和商業活動的流程，其涉及新的或改善的產品之營

銷（Joaquin et al., 2008）。流程創新是指將新生產技術流程引進市場（Betz, 2003），以流程觀點重新檢視與設計跨部門的作業流程，以求與企業營運績效之重要績效指標，如

成本、品質、服務與速度上等結合，使之能有明顯之改善與提昇，並運用資訊科技輔助

新流程的運作（Bassellier & Benbasat, 2004；Davenport, 1993；Hammer, 1990）。良好的組織學習環境能夠激發更多的創新（Tran, 2006；Ismail, 2005；Valerie,

2004；Fenwick, 2003），組織中管理者的承諾、開放心智及分享願景等，可以增進服務、流程、產品等創新（Hu et al., 2009；廖述賢等，2008；Pearce & Ensley, 2004）。學習的文化或組織學習的氣候，對於部門、企業單位的創新是重要的，是組織內的基本價

值（Tran, 2006；Weerawardena et al., 2006）。組織學習可導致創新，使組織增加創新的能力，個人與組織的學習會引導創新，是維持組織競爭優勢的來源，進而成為獲利的企

業（Joaquin et al., 2008；Tran, 2006；Garcia-Morales et al., 2006）。金融業被經濟合作暨發展組織（OECD）列為知識密集服務業，其因提供整合性服


務與政策互動性高（施勇任，2006），具有「知識密集度高、就業效果大、產值大」之特性，且行政院公平交易委員會表示，金融服務業屬於資金中介機構，對整體產業經濟

之發展，具有關鍵性影響（行政院經建會，2007）。營造業是國家建設重要的一環，也是經濟發展的基礎產業，更號稱是火車頭產業，

是一項必要的民生產業（蕭志勝、陳文欣，2005）。因為它可以引領內需產業的復甦，並創造眾多的工作機會；此外，工程建設中所完成的水電、交通等基礎建設，更是國內

其他產業賴以發展的根基。（王吉杉，2005）。建築業可帶動許多相關產業的發展，屬於資本密集產業，其具有製造業與服務業的

特質，營運操作方式兼具兩種產業的特質（盧錫欽，2008），有預售制度但供需彈性小，具有區域性、難以標準化之特性（陳秀雲，2002；黃金瑞，2000），而且是高產值的重要產業，國家經濟發展的重要指標（陳美玲，2008）。

金融業、營造業、建築業三產業相對而論，金融業是知識密集產業，其生產流程複

雜混淆，使用勞動與資本的成本所佔比重極小（謝德宗、俞海琴，2007）；營造業屬於勞力密集產業，其基礎建設攸關其他產業發展，生產流程明確，產出與投入可以清楚區

分（吳濟華等，2008）；建築業屬資本密集產業，是一種跨越工業及商業的綜合技術性、服務性產業（黃金瑞，2000），三產業具有極為差異之特性且為影響國家經濟成長的重要產業。

本研究以天下雜誌（2009）所列國內前 100 大金融業與前五百大服務業之營造業、建築業為研究母體，探討不同產業間業組織學習對服務創新、產品創新、流程創新是否

有顯著影響？不同產業間之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有何差異？單一

產業不同職位階層間之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有何差異？國內外文

獻研究主題以不同產業之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之關係比較研究較

為罕見。故本研究極具創新性與價值性。

二、文獻探討

（一）組織學習

沒有一個組織能夠被允許去忽略學習（Lloréns Montes et al., 2005），因為學習是組織管理的核心，已成為生產活動的主要本質（Tran, 2006；Lloréns Montes et al., 2005）。組織學習之能力能為組織增強競爭優勢（Stata, 1989），適應外在環境變遷，適應新科技（Woiceshyn, 2000）的基本能力。迄今為止，組織學習理論無疑地被視為相當受重視之研究主題。

組織學習理論發展迄今，各家學者對組織學習之研究持有不同觀點，主要有下列四

點：(1)組織學習來自於個人經驗（Heijden, 2004；Schulz, 2001；Mulholland et al., 2001）。(2)組織學習是認知行為的改變（Arthur & Aiman-Smith, 2001）。(3)組織學習是透過知識的整合來獲取新的知識（Lopez et al., 2006；Tippins & Sohi, 2003；Chou, 2003；Hult et al., 2002；Schulz, 2001）。(4)組織學習以個人學習為基礎（Holmqvist,


2003；Crossan & Berdrow, 2003）。組織學習的程度大致可分為：(1)知識取得（knowledge acquisition）、(2)知識擴散

（knowledge dissemination）、(3)知識詮釋（knowledge interpretation）與(4)組織記憶（organizational memory）四個階段。知識取得可經由天賦、經驗、學習、創造等方法，分為外部取得與內部取得，知識擴散是指藉由分享不同來源的資訊而獲得新知識的

過程，知識詮釋是指賦予新資訊定義的過程及解釋資訊，發展共識及概念架構的過程，

組織記憶是儲存與內化知識於組織中，發展組織共同的分享與概念化機制，以供組織未

來使用（Lopez et al., 2006；Gomez, 2004；Tippins & Sohi, 2003；Chou, 2003；Hult et al., 2002）。

國外學者實證研究指出組織學習是組織管理的核心，是組織任何生產活動的主要本

質（Tran, 2006；Lloréns Montes et al., 2005）是創新必經的過程（Garcia-Morales et al., 2006；Weerawardena et al., 2006；Lloréns Montes et al., 2005；Gomez, 2004；Chou, 2003；Hult et al., 2002）。研究發現領導型態（Lloréns Montes et al., 2005）、人力資源管理（Lopez et al., 2006）、環境（Tran, 2006；Ismail, 2005；Gomez, 2004；Fenwick, 2003）等對組織學習產生影響。

（二）服務創新、產品創新、流程創新

創新的概念一直是組織研究的重要課題。許多學者已發現創新是企業保持競爭優勢

的重要工具（Chang & Lee, 2007；Damanpour & Evan, 1984；Kimberly & Evanisko, 1981）。Lin（2006）在研究臺灣物流產業之文獻中，特別強調一個企業在知識經濟的時代下，其生存的方式是必須要依靠並思考如何增進組織的創新能力。企業是否能永續生

存，端看其組織的創新表現是否足夠，是否能持續不斷的創新，創造出符合消費者需求

的產品及服務（Robbins & Judge, 2006：蔡啟通、高泉豐，2004）。Lloréns Montes et al.（2005）認為創新是一種策略，能夠增進組織的價值與提升組織的競爭力。同時，創新亦為公司在全球與國際市場上提供了競爭優勢（Hitt et al., 1997：Tidd, 2001）。Tran（2006）認為創新普遍被接受是保護任何公司在未來成長與生存的關鍵（Wan et al., 2005：Ancona & Caldwell, 1987）。因此，創新變成是公司生存及提升競爭力的決定因素。

服務創新是指以基礎導向的新服務技術導入到市場中（Betz, 2003）。服務創新必須將重點放在流程、資訊及互動層面上（Hipp & Grupp, 2005），更加重視過程中社會互動的創新，來增進服務傳遞過程之效率與效能（Van & Elfring, 2002）。Daniel & Storey（1997）認為企業從事服務創新的目的包括維護或提升企業的創新形象、增加顧客附加價值、吸引更多新顧客、瞭解顧客的需要、回應競爭者的新服務、節省更多成本

及提供大量客製化的服務等。產品創新是指將新型態的產品引進市場（Betz, 2003），使公司跨越競爭，創造進

入障礙，建立領導地位，開闢新的銷售通路並爭取新客戶，以改善市場地位（Mu et al., 2009），被視為有潛力創造新的市場和徹底改變現有市場平衡的力量（Andreas et al., 2007），是在開發新市場或新顧客時，比過去更有效地處理新產品與新服務的程式（Weerawardena et al., 2006；Mavondo et al., 2005），新產品與顧客使用經驗及消費形


式的適應，適應性愈低表示新產品對顧客是很新奇的；對公司而言則指新產品和過去行

銷與銷售產品的相似性低（Atuahene-Gima, 1996）。流程創新是減少邊際生產成本（Luca & Andrea, 2009），是產品或服務的新生產流

程之引進與增加（Weerawardena et al., 2006；Mavondo et al., 2005）。Damanpour & Gopalakrishnan（2001）流程創新是創造或改善生產、服務或管理經營的方法。Zhuang et al.（1999）流程創新是改變公司最終產品生產方法或服務透過傳播或採用創新的發展。Davenport（1993）認為流程創新是結合採用企業的流程觀點在關鍵流程上應用創新。

（三）組織學習與服務創新、產品創新、流程創新之關係

組織成員具有開放之學習態度，將有助於產生新知識（Jerez-Gomez et al., 2005；Johnson & Sohi, 2004），而新知識的應用會導致創新的服務、產品或管理系統（Nonaka et al., 2006；Nonaka, et al., 2000；Nonaka & Takeuchi, 1995），當組織成員分享自身知識和經驗時，會產生新的以及更具創新性的產品與服務（Hu et al., 2009）。

Joaquín & Ricardo（2008）研究發現組織學習會影響產品創新績效。Ali et al.（2007）研究發現組織學習能顯著影響產品創新。多位學者強調組織學習能力的重要性，且其影響產品創新及改善績效（Lloréns et al., 2005； Weerawardena & O’Cass, 2004）。有生產力的學習是組織在採用產品創新、服務創新、制度創新、政策創新、與流程創新時的必要援助（Senge et al., 1994）。

Garcia Morales（2006）強調組織為獲得高績效的表現一定要視創新為必要條件，了解與管理組織的創新流程變成是組織學習本質的一種能力。組織學習之分享願景為核

心角色的創新流程，在流程與產品創新團隊內的交互關係研究，發現創新效率與分享願

景是相互影響的關係（Pearce & Ensley, 2004）。透過組織中對學習的承諾、開放心智及分享願景等，可以增進流程、產品、管理、市場、行為與策略等創新（廖述賢等，2008；Mavondo et al., 2005）。

（四）金融業、營造業、建築業之產業特性

金融業是知識密集產業，根據行政院主計處資料統計，2009 年的產值占我國 GDP比重達 10.64%（行政院金管會，2010），亦被政府列為重點發展的服務業之一，其發展將朝具有開放、創新、效率三大特色之金融服務中心（經建會，2007）。行政院公平交易委員會表示，金融服務業屬於資金中介機構，對整體產業經濟之發展，具有關鍵性影

響（經建會，2007）。金融業為我國服務業之主流，其特性朝向金融服務之整合，且提供多樣化金融服務（經建會綜合計畫處，2004），並藉由科技化金融服務創新與應用，提升產業經營及服務能力（經濟部技術處，2006）。因提供整合性服務與政策互動性高（施勇任，2006）。

營造業是勞力密集與高產值的重要產業，國家經濟發展的重要指標（陳美玲，

2008），也是一個性質非常多元的產業，自上游到下游需要諸多具不同專業、特質的人才（李建中，2008）。不論是公共工程或是民間開發建設案件，須靠營造業上中下游所形成之生態關聯體系相互合作支援方能達成（王吉杉，2005）。營造業是一個競爭非常


激烈的行業，具有「業務量不穩定」之特性（黃忠發等，2006），其主力是公共工程，若能控制好工程品質、施工成本、工程進度三者，營造業應是風險低、投資報酬率高的

行業，因此與一般建設公司有所區別（范榮泰，2002）。建築業屬於資本密集產業、易受如國際油價波動、金融政策等外在環境因素影響、

並且與銀行往來關係密切，其是一種跨越工業及商業的綜合技術性、服務性產業，牽涉

之上下游產業眾多，上游涵蓋鋼鐵業、水泥業、砂石業、水電業等，下游則包含房仲

商、傢俱業、照明業、保險業等（陳秀雲，2002；黃金瑞，2000），在整個工案營建過程中，需投入大量的人力、物力及財力，且需經過相當長的時間才能完成，與一般行業

有顯著的不同（黃金瑞，2003）。綜觀上述，金融業、營造業、建築業三產業相對而論，金融業是知識密集服務業；

營造業勞力密集產業；建築業是資本密集產業，三產業具有極為差異之特性。故本研究企圖以金融業、營造業、建築業三種不同產業作為研究變項，探討此三種

產業在組織文化與價值創新之關係與影響，提供業界對不同產業間之管理思維。

（五）研究假設

洪春吉、趙皖屏（2009）研究發現半導體、石化、紡織業等不同產業間轉換型領導、交易型領導與組織創新有顯著差異。洪春吉、陳彥菁（2008）以半導體、紡織成衣業等為研究對象，發現不同產業間組織學習與管理創新、技術創新有顯著差異。林文

寶、吳萬益（2005）以組織學習觀點研究半導體及積體電路業等高科技產業影響知識整合及運作特性的因素及對核心能力的影響之差異性比較，發現不同產業在組織學習類型

和知識整合運作特性上達到顯著差異。黃義俊（2004）實證南臺灣 2000 大製造業其生態創新的採行與市場導向的文化之差異性，研究發現不同產業間其生態技術創新與行政

管理創新的採行有顯著性差異。根據上述研究學者之實證。基於上述論述，可建立下列

之研究假設：假設 1：不同產業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。 1-1：金融業與營造業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。 1-2：金融業與建築業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。 1-3：營造業與建築業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。

Tran（2006）明確的指出學習會導致新的創新，許多文獻亦指出，設計有助於組織學習的環境能夠激發更多的創新（Tran, 2006； Ismail,2005； Fenwick,2003）。Weerawardena et al.（2006）認為市場導向的組織學習與內部的組織學習會影響組織創新，而組織創新進而會影響到品牌績效，並認為組織學習的能力對組織創新來說是不可

或缺的條件。Mavondo et al.（2005）認為學習型導向的組織會直接影響管理創新與流程創新、產品創新。Lloréns Montes et al.（2005）指出組織學習與創新是有正向的影響。基於上述論述，可建立下列之研究假設：假設 2：金融業之組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有顯著影響。 2-1：金融業之組織學習對服務創新有顯著影響。 2-2：金融業之組織學習對產品創新有顯著影響。


2-3：金融業之組織學習對流程創新有顯著影響。假設 3：營造業之組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有顯著影響。 3-1：營造業之組織學習對服務創新有顯著影響。 3-2：營造業之組織學習對產品創新有顯著影響。 3-3：營造業之組織學習對流程創新有顯著影響。假設 4：建築業之組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有顯著影響。 4-1：建築業之組織學習對服務創新有顯著影響。 4-2：建築業之組織學習對產品創新有顯著影響。 4-3：建築業之組織學習對流程創新有顯著影響。

洪春吉、趙皖屏（2009）研究發現金融業、光電業不同職位之組織文化與組織創新有顯著差異；洪春吉、陳彥菁（2008）研究半導體業、紡織成衣業，發現不同職位階層間組織學習、管理創新、技術創新均有顯著差異。基於上述論述，可建立下列之研究假設：假設 5：單一產業不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。 5-1：金融業不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。 5-2：營造業不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。 5-3：建築業不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。

三、研究方法

（一）研究架構

本研究主要在探討金融業、營造業、建築業，不同產業間組織學習、服務創新、產

品創新、流程創新有何影響？不同產業間之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新

有何差異？依據上述研究假設擬定以下之研究架構圖，如圖 1 所示：

圖 1 研究架構圖

（二）研究母體與樣本

本研究以天下雜誌（2009）所列國內前一百大金融業與前五百大服務業之營造業、


建築業為研究母體，其中金融業 100 家，營造業 48 家，建築業 26 家，共 174 家公司。本研究先以電話聯絡 174 家母體公司，徵求配合之意願及願意發放的份數，每家公司最多發放 15 份，並以郵寄方式發放問卷，問卷發放過程包含各部門的主管與非主管人員，總共發放 1597 份問卷。問卷回收家數共 101 家，其中金融業 60 家、營造業 28家、建築業 13 家，共回收 1140 份問卷，扣除無效問卷 155 份，有效問卷共 985 份，其中金融業 550 份、營造業 345 份、建築業 90 份，有效回收率為 61.67%。

（三）研究工具

1.組織學習量表

本研究的組織學習量表是採用 Jerez-Gomez et al.（2005）所發展出衡量組織學習的量表而成。量表主要有四個構面：(1)管理承諾（Managerial commitment）：透過管理的支持和領導的承諾使員工更有積極性，管理者承諾促進個人效能和學習，並能夠為一個

組織改變環境條件。(2)系統觀點（Systems perspective）：組織成員有共同的特徵及分享願景，員工相互聯繫來促進共同活動，以交換資訊和共享心智模式來發展關係。(3)開放與實驗（Openness and experimentation）：有能接受新的思想和觀點的組織氣候，內部和外部允許個人的知識不斷更新，擴大和改善，贊同以實驗使用不同的方法和程序來尋

找創新和彈性的解決當前和未來的問題。(4)知識轉移與整合（knowledge transfer and integration）：透過口頭和非語言溝通來傳播內部的知識，例如正式和非正式的會話，對話，辯論和個人之間的相互作用，以及資訊系統準確的援助來重現可用的信息。共計

16 題，本量表採用 Likert 五點量表，以 5 分表示非常同意、4 分表示同意、3 分表示無意見、2 分表示不同意、1 分表示非常不同意

2.服務創新量表

本研究衡量服務創新是採用 Matear et al.（2004）所發展出的量表，共計 8 題，其操作性定義為組織將提供適當的環境、資源、人才讓各部門及層級間能良好互動合作，

來開發新服務並獎勵有功人員。

3.產品創新量表

本研究衡量產品創新是採用 Daniel et al.（2006）所發展出的量表，共計 4 題，產品創新操作性定義為新產品是運用最新技術且發展迅速能領先上市，並使顧客感到新奇。

4.流程創新量表

本研究衡量流程創新亦是採用 Daniel et al.（2006）所發展出的量表共計 3 題。流程創新操作性定義為組織流程改變迅速並使用最新科技且具有競爭力。

（四）信度分析

Cuieford （1965）認為 Cronbach’s α 值大於 0.7 者為高信度，而 Nunnally（1978）


亦認為信度在 0.7 以上即具有高度的可信度。此外，Nunnally（1978）認為單一構面所有問項 Item-to-total Correlation 值超過 0.5 時，可視為高度可信且一致的量表。

本研究對組織學習量表進行信度分析，各構面之 Cronbach’s α 係數為「管理承諾」為 0.937、「系統觀點」為 0.857、「開放與實驗」為 0.801、「知識轉移與整合」為0.826；服務創新量表 Cronbach’s α 係數為 0.916，產品創新為 0.900，流程創新為0.912。

組織學習之 Item-to–total Correlation 值，介於 0.579~0.775 間，服務創新介於0.670~0.768 間，產品創新介於 0.738~0.814 間，流程創新介於 0.744~0.852。由上述分析結果顯示組織學習、服務創新、產品創新、流程創新量表具有良好之信度。

（五）效度分析

1.內容效度

指衡量內容能夠代表所有攸關題項的程度。若衡量工具能代表欲研究的觀念，即代

表此一衡量工具有內容效度，可藉由依據理論文獻發展衡量項目、依前測結果加以修

正、先前學者研究或專家判斷等方式來提高內容效度（吳萬益，2008）。本研究量表均是由學者所發展，經其測試後，在內容效度上有一定程度的基礎，故本研究量表具有足

夠的內容效度。

2.收斂效度

收斂效度是指測量相同潛在特質的題項或測驗會落在同一個因素構面上，且題項或

測驗間所測得的測量值之間具有高度的相關。平均變異萃取量（Average Variance Extracted, AVE），是計算潛在變數之各觀察變數對潛在變數的平均變異解釋力。Fornell & Larcker（1981）建議 AVE 須大於 0.5，表示有收斂效度。本研究組織學習之 AVE 為0.73、服務創新 1、產品創新 1、流程創新 1，各構面之 AVE 皆在 0.5 標準值以上, 故本研究量表具有收斂效度。

3.區別效度

區別效度是指構面所代表的潛在特質與其他構面所代表的潛在特質間低度相關或有

顯著的差異存在（吳明隆，2009）。兩個構面間的區別效度檢定方法，是求未限制模式與限制模式之 χ２值的差，若兩者之 χ２值差距越達顯著水準（p


（χ２/ df），卡方自由度比值反應研究模式之共變異數矩陣與樣本資料之配適性，Bagozzi & Yi（1988）建議卡方自由度比應低於 3，本研究衡量模式之卡方自由度比為 2.641。(2)適配度指數（goodness-of-fit index；GFI）與調整後適配度指數（adjusted goodness-of-fit index；AGFI），GFI 代表假設模型可以解釋觀察值的變異數與共變數之比例，GFI和 AGFI 需要大於 0.9 才可以視為具有理想的適配度，本研究衡量模式之 GFI 值為0.995，AGFI 值為 0.970。(3)殘差均方根（root mean square residual , RMR），RMR 值反映了殘差的大小，數值需小於 0.05，愈低表示模式的適配程度愈好，本研究模式的RMR 值為 0.004。(4)增值適配指數（incremental fit index；IFI），IFI 值是以理論模式的χ２值或自由度與基準線模式的 χ２值或自由度相比較而來，一般 IFI 值以 0.9 以上作為模式適配的理想值，本研究衡量模式之 IFI 值為 0.998。由上述顯示，本研究整體模式適配度良好。

（七）模式內在結構適配度分析

常使用之模式內在品質之評鑑指標，分別為 (1)相關平方乘數 SMC（Squared Multiple Correlation），可用於衡量個別變項線性關係的強度，其值應大於 0.5，本研究各構面之 SMC 值分別為，管理承諾 0.72、系統觀點 0.69、開放與實驗 0.78、知識轉移與整合 0.74、服務創新 1、產品創新 1、流程創新 1，皆大於 0.5。(2)成份信度（ρ），等同該潛在變項所屬觀察指標之 Cronbach’s α 係數，理想值應大於 0.6，本研究各潛在變數分別為，組織學習 0.92、服務創新 1、產品創新 1、流程創新 1。(3)平均變異萃取量AVE（Average Variance Extracted），顯示透過觀察變數能測得多少百分比之潛在變數，其值大於 0.5 為佳（Sharma, 1996），本研究組織學習之 AVE 為 0.73、服務創新 1、產品創新 1、流程創新 1。由上述顯示，本研究模式內在結構適配度良好。

（八）整體模式路徑圖

本研究主要在探討組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之關係，以線性結構

關係模式分析各變數之間的因果關係。本研究發現組織學習與服務創新、產品創新、流

程創新確實有因果關係，如圖 2 所示。

圖 2 整體模式路徑圖


四、實證分析

本研究以多個角度切入，實證探討金融業、營造業、建築業之組織學習、服務創

新、產品創新、流程創新。對於所蒐集的問卷資料，使用 SPSS 軟體，使用 Pearson 積差相關、線性結構分析、單因子變異數分析、Scheffe 事後檢定、逐步迴歸之統計技巧進行分析。

（一）不同產業之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之平均數與標準差

從表 1 可得知不同產業之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新各構面之平均數均大於 3，表示受測者對於組織學習、服務創新、產品創新、流程創新各構面的認知均在中上程度。

表 1 不同產業之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之平均數與標準差

金融業營造業建築業產業變數平均數標準差平均數標準差平均數標準差

管理承諾 3.5124 0.66696 3.6655 0.66122 3.7222 0.62796 系統觀點 3.6576 0.70396 3.8290 0.65449 3.8296 0.60221 開放與實驗 3.5636 0.65949 3.7203 0.60613 3.7583 0.56146

組織學習知識轉移與整合 3.5000 0.70404 3.6993 0.69280 3.7917 0.65370 服務創新 3.4737 0.67507 3.5520 0.67829 3.5722 0.57633 產品創新 3.1600 0.81305 3.1239 0.79564 3.1222 0.70137 流程創新 3.2055 0.86629 3.3816 0.81149 3.3296 0.72152

（二）單一產業之組織學習對服務創新、產品創新、流程創新之影響

本研究採取逐步迴歸分析方式，探討金融業、營造業、建築業之組織學習對服務創

新、產品創新、流程創新之影響，如表 2 所示。變數選入準則為 p≦0.01，刪除準則為p≧0.05。陳順宇（2005）認為變異數影響因子值（VIF）小於 10，表示共線性問題不嚴重，吳萬益（2008）認為 D-W 值介於 1.5~2.5 間，表示誤差項之間並無自我相關現象存在。

在金融業中，組織學習會影響服務創新、產品創新、流程創新，並得知組織學習對

服務創新、產品創新、流程創新有正向影響。「知識轉移與整合」構面最能影響服務創

新，「管理承諾」構面最能影響產品創新，「開放與實驗」構面最能影響流程創新。其變

異數影響因子值（VIF）介於 1.438~2.566，故無共線性問題；D-W 值介於 1.687~1.743間，表示誤差項之間並無自我相關現象存在。

在營造業中，組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有正向影響，且「管理承

諾」最能影響服務創新、產品創新；「開放與實驗」最能影響流程創新。其變異數影響


因子值（VIF）介於 1.987~2.879 間，故無共線性問題；D-W 值介於 1.826~2.071 間，表示誤差項之間並無自我相關現象存在。

在建築業中，組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有正向影響，且「開放與

實驗」最能影響服務創新、產品創新、流程創新。其變異數影響因子值（VIF）介於1~2.860 間，故無共線性問題；D-W 值介於 1.581~1.987 間，表示誤差項之間並無自我相關現象存在。

表 2 單一產業組織學習對服務創新、產品創新、流程創新之逐步迴歸分析表依

變數自變數 β值Ｔ值 VIF F 值 R 2 Adj.R 2

D-W 檢定

管理承諾 0.256 6.379*** 2.647 274.821*** 0.670 0.667 1.760 知識轉移與整合 0.247 5.878*** 2.896 開放與實驗 0.223 4.846*** 3.461

服務創新

系統觀點 0.191 4.759*** 2.647 管理承諾 0.423 9.296*** 2.198 256.857*** 0.484 0.482 1.666 產品

創新開放與實驗 0.322 7.081*** 2.198 管理承諾 0.370 7.427*** 2.490 151.645*** 0.455 0.452 1.775 開放與實驗 0.221 4.036*** 3.001

金

融

業

流程創新

知識轉移與整合 0.145 2.737*** 2.811 管理承諾 0.346 7.295*** 2.532 197.352*** 0.700 0.696 2.062 知識轉移與整合 0.262 5.347*** 2.714 開放與實驗 0.188 3.717*** 2.879

服務創新

系統觀點 0.149 3.220*** 2.400 管理承諾 0.334 5.371*** 1.987 86.074*** 0.335 0.331 1.826 產品

創新開放與實驗 0.293 4.707*** 1.987 開放與實驗 0.268 3.961*** 2.592 75.711*** 0.400 0.395 2.071 知識轉移與整合 0.224 3.304*** 2.605

營

造

業

流程創新

管理承諾 0.210 3.270*** 2.338 開放與實驗 0.441 4.240*** 2.86 88.777*** 0.671 0.664 1.987 服務

創新知識轉移與整合 0.421 4.050*** 2.86 產品創新

開放與實驗 0.413 4.253*** 1 18.086*** 0.170 0.161 1.602 建

築

業流程創新

開放與實驗 0.377 3.816*** 1 14.564*** 0.142 0.132 1.581

註：＊＊＊p


（三）不同產業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之差異

表 3 為不同產業之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之差異。在組織學習之「管理承諾」、「系統觀點」、「開放與實驗」、「知識轉移與整合」構面，營造業較金融

業高；而流程創新構面，營造業較金融業高；在組織學習之「管理承諾」、「開放與實

驗」、「知識轉移與整合」構面，建築業較金融業高。

表 3 不同產業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之差異分析構面 F 值 p 值 Scheffe 比較

管理承諾 7.807 0.000*** 建築業>金融業營造業>金融業

系統觀點 7.770 0.000*** 營造業>金融業

開放與實驗 8.339 0.000*** 建築業>金融業營造業>金融業

組織學習

知識轉移與整合 12.598 0.000*** 建築業>金融業營造業>金融業

服務創新 1.877 0.154 產品創新 0.254 0.776 流程創新 4.904 0.008** 營造業>金融業

註：**p


營造業之不同職位在組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之差異分析。分析

結果顯示，在組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之各構面上，並無顯著差異

（如表 5）。

表 5 營造業之不同職位在組織學習與服務創新、產品創新、流程創新之差異分析職位

構面 F 值 p 值 Scheffe 比較

管理承諾 1.092 0.297 系統觀點 2.452 0.118

開放與實驗 3.253 0.072 組織學習

知識轉移與整合 0.101 0.751 服務創新 0.022 0.882 產品創新 0.017 0.898 流程創新 1.093 0.297

建築業之不同職位在組織學習與服務創新、產品創新、流程創新之差異分析。分析

結果顯示，在組織學習之「管理承諾」、「知識轉移與整合」構面上，主管人員知覺顯著

高於非主管人員；服務創新、產品創新、流程創新之各構面上，並無顯著差異（如表

6）。

表 6 建築業之不同職位在組織學習與服務創新、產品創新、流程創新之差異分析職位

構面 F 值 p 值 Scheffe 比較

管理承諾 5.745 0.019* 主管>非主管系統觀點 1.948 0.166

開放與實驗 2.785 0.099 組織學習

知識轉移與整合 3.966 0.050* 主管>非主管服務創新 0.706 0.403 產品創新 2.004 0.160 流程創新 2.001 0.161

註：＊p


表 7 研究假設驗證結果表研究假設成立與否

假設 1 不同產業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。 H1-1 金融業與營造業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。部份成立 H1-2 金融業與建築業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。部份成立

H1-3 營造業與建築業間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。不成立

假設 2 金融業之組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有顯著影響。 H2-1 金融業之組織學習對服務創新有顯著影響。成立 H2-2 金融業之組織學習對產品創新有顯著影響。成立 H2-3 金融業之組織學習對流程創新有顯著影響。成立

假設 3 營造業之組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有顯著影響。 H3-1 營造業之組織學習對服務創新有顯著影響。成立 H3-2 營造業之組織學習對產品創新有顯著影響。成立 H3-3 營造業之組織學習對流程創新有顯著影響。成立

假設 4 建築業之組織學習對服務創新、產品創新、流程創新有顯著影響。 H4-1 建築業之組織學習對服務創新有顯著影響。成立 H4-2 建築業之組織學習對產品創新有顯著影響。成立 H4-3 建築業之組織學習對流程創新有顯著影響。成立

假設 5 單一產業不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。 H5-1 金融業不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。成立 H5-2 營造業不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。不成立 H5-3 建築業不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差異。部份成立

（二）結論與建議

1.營造業組織學習之「管理承諾」、「系統觀點」、「開放與實驗」、「知識轉移與整合」構面認知皆高於金融業。

本研究發現營造業之「管理承諾」構面之認知高於金融業。「管理承諾」構面是透

過管理的支持和領導的承諾使員工更有積極性，促進個人效能和學習，並能夠為一個組

織改變環境條件。營造業大多都支持員工教育訓練，過去營造業重點在於建物體積的成

長，反而在人力、技術是受到限制的，而今則轉變成以追求高品質、高美學、高功能性

為標準，因此，唯有持續地提升人才之能量，使員工不斷地學習，才能滿足未來營造業

的發展方向（林容駿，2007）。相較之下，金融業為提升競爭力，執行如優退、人員縮減等措施，令員工對組織失去信任，只想做好份內之事（林鉦棽等，2005）。


本研究發現在組織學習中，營造業之「系統觀點」構面認知高於金融業。「系統觀

點」構面為組織成員能分享願景，員工相互聯繫來促進共同活動。營造業之組織朝向扁

平化及更重視企業文化的建立，願景、創意、利潤分享、學習的觀念日益盛行，員工參

與更多的管理決策，逐漸注重於創造能夠激發創新的工作環境（胡偉良，2000）。反觀金融業，不少企業被幹部掏空，公司垮了，監守自盜的幹部卻肥了，而董事會的濫權或

不盡責任，只顧私人利益卻無企業願景可言，是近年民營金融機構發生財務危機的主要

原因（于宗先、王金利，2005）。本研究發現營造業之「開放與實驗」構面之認知高於金融業。「開放與實驗」構面

為有能接受新的思想和觀點的組織氣候，內部和外部允許個人的知識不斷更新，擴大和

改善。臺灣本土營造業者受到外資影響，連帶地在經營管理與財務上，亦必須更為透明

化，此亦為本土臺灣營造商學習走向國際化之開端（天下雜誌，2007）。反觀臺灣金融業，所提供的保險須知，都是蠅頭小字，長篇大論，對一般要保人而言，所提供的資訊

繁瑣而不夠明晰，而要保人投保前所了解的條件又極端不足，當事情發生後，糾紛迭起

（于宗先、王金利，2005）。本研究發現在組織學習中，營造業之「知識轉移與整合」構面之認知高於金融業。

「知識轉移與整合」構面為透過口頭和非語言溝通來傳播內部的知識，例如正式和非正

式的會話，對話，辯論和個人之間的相互作用。營造業承攬取得工程，必須低價競標，

故透過整合、溝通才能確保高利潤（范白嘉，2008）；相較之下金融業，員工大多是各司其職，較少團隊溝通合作，在缺乏完善公司治理機制的情況下，致使有機可趁而舞弊

頻傳，造成公司的重大損失（侯金英等，2005）。上述結果與本研究實證結果相符。本研究建議金融業主管應大力支持學習並給予開放的氣氛使員工勇於實驗，並透過

溝通來相互交換資訊及分享願景，以新的產品、新的服務、新的流程（Frame & White, 2002），以符合市場與消費者之需求。

2.營造業之「流程創新」構面認知皆高於金融業。「流程創新」構面是組織迅速改變流程並使用最新且有競爭力的科技。

目前營造業者特別注重綠色建築以及節能住宅的住戶需求，其較過往更重視精準的

流程控管，也開始願意投入成本，做好售後服務，此亦為目前營造業者的創新之處（天

下雜誌，2007）；而臺灣金融業正面臨更多元化的業務競爭，銀行產業法令限制過多，加上金融商品同質性高，產品過於類似，且金融業無專利之保障，同業間模仿快速為缺

乏創新之主要因素（郭憲章等，2006）。上述結果與本研究實證結果相符。本研究建議金融業應引進最新且有競爭力的科技來改善流程，提供便民的服務來維

持競爭優勢。 3.建築業組織學習之「管理承諾」、「開放與實驗」、「知識轉移與整合」構面認知高

於金融業。本研究發現建築業之「管理承諾」構面之認知高於金融業。當建築業在推動新觀念

或新制度時，教育訓練是讓相關人員接受創新並且願意配合嘗試、回饋與修正的最佳方


法，因此建築業的主管階層大多都支持員工學習（林容駿，2007）。反觀臺灣金融業，公營銀行沒有真正民營化，常常董事長、總經理等高階主管人員是靠政治關係而進入，

根本沒有金融業經驗，只關心自己的利益，而無心於培育與引進專業人才（侯金英等，2005）。

本研究發現建築業之「開放與實驗」構面之認知高於金融業。建築業近年來為了生

存與永續經營，開始與其他行業結盟，以取得工程（如 BOT 合建），無形中，獲得利益機會增加，風險程度減低或時間縮短，甚至在經營、運作上得到新的專業知識，更有利

在市場上的競爭考驗（范白嘉，2008）。反觀金融業，許多對金融機構業務活動加以限制的制度和規則日益不符當今發展的要求，成為金融機構正常業務和滿足金融需求的障

礙，也因此限制了創新與學習（李陳國、鄭朝福，2009）本研究發現建築業之「知識轉移與整合」構面之認知高於金融業。近年來建築業面

對環境轉變的挑戰，開始培養具有競爭力的國際人才，除了專業知識及技能外，對於領

導統御及人際關係更強化，以培育出具有遠見、重溝通的專業人才（王華弘、李賢文，

2004）。而金融業大多同時經營多種業務，於是衍生出管理歸屬問題，常因為溝通不良而造成金融監理的不公平與無效率（劉康建、張秋政，2005）。

上述結果與本研究實證結果相符。本研究建議金融業應有開放的文化，使員工積極透過溝通來分享知識，主管的大力

支持讓員工勇於實驗與學習，發展出特有的競爭力，以獲取更多的競爭優勢。 4.金融業之「管理承諾」構面最能影響服務創新、產品創新、流程創新，「開放與

實驗」構面能影響服務創新、產品創新、流程創新。領導者必須鼓勵員工學習，並給予員工創新與追求新穎的想法，擁有獨特的願景，

有能力吸引與維持顧客，進而增進公司營收、績效及提高服務、產品、流程等創新

（João Caraca et al., 2009；蔡啟通、高昄豐，2004；Friedman et al, 2000）。經由溝通、傳播、整合等頻繁的社交互動和觀察，是金融創新中重要的發展過程

（Lievens & Moenaert, 2000；Nonaka, et al., 2000），有助於組織成員分享心智模式與經驗，趨使知識的系統化來創造新知識，提高創新的能力（Nonaka et al., 2006；Nonaka, et al., 2000）。當組織成員願意分享自身知識和經驗時，會產生新的以及更具創新性的服務、產品、流程（Hu et al., 2009；Schulze & Hoegl, 2008；Bassellier & Benbasat, 2004）。

上述結果與本研究實證結果相符。本研究建議金融業應深植組織學習，管理者應該支持與承諾員工學習。營造開放的

組織氣候，鼓勵以不同實驗的方法來解決當前和未來的問題，進而提升創新。 5.營造業之「管理承諾」、「開放與實驗」構面皆能影響服務創新、產品創新、流程

創新。組織中對學習的承諾、開放心智及分享願景等，可以增進服務、產品、流程、市

場、行為與策略等創新（廖述賢等，2008；Ali et al., 2007；Pearce & Ensley, 2004；Van & Elfring, 2002），營造業為勞力密集的產業，擁有諸多不同專業、特質的人才，因此創新的成功關鍵在於廣泛地溝通（李建中，2008；Carter et al., 2001），成員間有效互


動、協調、溝通及合作，有利於團隊設計出具創新的服務、產品、流程（Nonaka et al., 2006）。

企業為求永續生存與發展，必須有效管理並運用核心知識、不斷地推出創新產品或

服務，且最重要的是要塑造支持創新的開放文化，鼓勵員工分享知識（蔡啟通，

2006），以發展個人與組織的學習，建立支持、信任與合作的關係，以獲得創新成果，進而形成企業核心競爭優勢（Martin, 2000；Stata, 1989）。

上述結果與本研究實證結果相符。本研究建議營造業之企業管理者應當改變組織環境條件，支持員工更積極地學習。

組織有能接受新的思想和觀點的開放氣候，讓員工勇於實驗不同方法來解決問題，有利

於創新之效果。 6.建築業之「開放與實驗」最能影響服務創新、產品創新、流程創新。建築業是跨越工業及商業的綜合技術性、服務性產業，成員需要相互分享知識與合

作，才能引導組織去改變與創新（Daft, 2004；黃金瑞，2000）。開放與互信的文化能鼓勵領導者與員工互相分享想法、經驗、目標與願景（Khazanchi et al., 2007；Sarros & santora, 2001；Friedman et al., 2000），藉由邊做邊學、在職訓練、模擬、實驗等過程來取得經驗，以達到知識的內化，而內化將驅使新知識的產生（Schulze & Hoegl, 2008；Becerra- Fernandez & Sabherwal, 2001），有利增進創新的服務、產品、流程（Nonaka et al., 2006；Nonaka, et al., 2000；Nonaka & Takeuchi, 1995）。

上述結果與本研究實證結果相符。本研究建議建築業之企業應有開放的組織文化，允許個人的知識不斷更新和改善，

鼓勵以不同實驗程序來解決當前和未來的問題，員工以溝通來分享彼此的願景及共享心

智模式，以促進創新。 7.金融業之不同職位階層間組織學習、服務創新、產品創新、流程創新有顯著差

異，主管人員認知高於非主管人員；建築業亦然。金融業主管人員之組織學習、服務創新、產品創新、流程創新構面之認知高於非主

管人員。建築業主管人員之組織學習構面認知高於非主管人員。洪春吉、趙皖屏（2009）研究發現金融業、光電業不同職位之組織文化與組織創新

有顯著差異；洪春吉、陳彥菁（2008）研究半導體業、紡織成衣業之不同職位階層間組織學習、管理創新、技術創新均有顯著差異。這些相關研究結果與本研究之結果所得結

論是一致的。本研究建議金融業、建築業之主管階級多與非主管人員分享公司的目標，以明確的

目標激勵員工、支持員工溝通，提高分享之意願，確實落實組織學習，有助於服務創

新、產品創新、流程創新的實施成效。

（三）管理意涵與研究貢獻

許多研究發現，不同的產業特性會影響企業之經營與不同的管理整合運作模式（洪

春吉、趙皖屏，2009；洪春吉、陳彥菁，2008；王建彬、袁建中，2007；林文寶、吳萬


益，2005；黃義俊，2004）。金融業是知識密集產業，營造業屬於勞力密集產業，建築業則是資本密集產業，三產業具有極為差異之特性且為影響國家經濟成長的重要產業。

本研究進行金融業、營造業、建築業組織學習、服務創新、產品創新、流程創新之比較

研究，實證結果顯示產業變項確實是造成差異的主因。因此，產業是關鍵的重要變項。

（四）研究限制

本研究以天下雜誌（2009）所列國內百大金融業與五百大服務業之營造業與建築業進行研究與抽樣；本研究所獲得之研究結論與建議較適合國內規模較大之企業，應用於

中小企業及其他產業時宜謹慎為之。

（五）後續研究建議

本研究以金融業、營造業、建築業實證組織學習、服務創新、產品創新、流程創新

之影響，建議後續研究者可針對其他產業（如高科技產業、傳統產業、中小企業等）進

行組織學習與相關創新議題之實證比較研究。

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組織學習與服務創新、產品創新、流程創新之關係─以金融業、營 … · 組織學習可導致創新，使組織增加創新的能力，個人與組織的學習會引導創新，是維持組織競爭優勢的來源，進而成為獲利的企