創新流程的開頭：啟動者Starting point for the innovation processes: Activator

Chris Liao

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無頭蒼蠅的悲哀

• 仔細回想一下，在談論到、聽到公司創新領

域的成果時，是不是老是會有這樣的抱怨？

1. 老是被主管打槍，說我的提案沒用、不實際

2. 東摸西摸的，不知不覺浪費了好多時間和精力

3. 沒有人提供我需要的支援

4. 搞了半天，主管還嫌我沒績效

• 這些抱怨背後，代表了什麼？

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親身經歷

• 你們的抱怨，身為行銷的我也懂！

• 曾經，老闆交代我透過新聞報章的資訊，試

著找出公司能進行的創新服務專案，結果：

1. 提出了遠大、深具潛力的提案，卻被老闆嫌不實際、

違背公司目前的策略方向

2. 提出了較具實際應用潛力的專案，提案卻又像掉進

黑洞一般，無消無息

• 我想大家應該都有同樣的心聲：何必勒！

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思考點

• 當面臨創新需求時，最需要詢問的三個問題

是什麼？

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思考點 –回饋

• 我們大致可以猜想到的幾個問題：

1. 現在談的是突破性創新還是微幅創新？

2. 創新的目標是什麼？

3. 如何知道創新是不是朝著對的方向前進？

• 還有其他的嗎？

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誰該回答你的這些問題？

啟動者 (Activator)

• 職責：在組織內(不管創新來自外部或內部)

啟動創新流程

• 啟動者最重要的三個任務：

1. 溝通創新架構

2. 擬定創新方針

3. 進行創新查核

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任務一：溝通創新架構

• 創新架構的三個層次：

1. 限制創新範圍

塑膠製品製造商，是否要將產線擴展至金屬製品？

2. 說明想要的創新層級

不同的層級，需要的資源(時間、金錢、技術)也不同

3. 訂出明確的創新焦點

碳酸飲料產品的創新要聚焦在內容物、包裝，還是容

量？

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任務一：溝通創新架構

• 創新層級的種類：

1. 第一級：商業模式創新 (最具策略性)

2. 第二級：流程創新

3. 第三級：市場創新

4. 第四級：產品或服務創新 (最具戰略性)

• 由第一級到第四級，創新的影響由深遠到

淺近，需要投入的物力人力也越少；同時，

創新專案的負責人層級也會不同

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任務二：擬定創新方針

• 企業應進一步指出創新類型，設定質化量化

參數(銷售量、損益平衡、ROI、資源等)

• 創新方針的幾個例子：

1. 必須能創造至少5000萬元的收入(營業額)

2. 必須在3年內能獲利

3. 必須使用公司既有的xxx品牌

4. 創新流程不能超過18個月

5. 投資報酬率需達15%，且在3年內損益兩平

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任務三：進行創新查核

• 建立創新查核表，確認在任何階段的創新提

案是否該繼續進行

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•這項專案計劃確實有必要嗎？

•這項專案完成時，能為顧客帶來哪些好處？

•概括而言，這項專案計畫對員工或對公司是否有益？

•現在有必要進行這項專案嗎？如果延後進行，會不會有負面影響？

•這項專案計畫會阻礙企業運作並影響公司目標嗎？

•這項專案最終的目標是什麼？務實的程度如何？

•整體的時間表是什麼？要如何衡量進展？

•這項專案是否具備成本效益？在成本效益上有什麼優勢？

創新流程查核表範例

誰可以是啟動者的角色？

• 一定要是高階主管嗎？

• 啟動者的類型：

1. 高階主管(總經理或創新長)

2. 員工

3. 利害關係人(供應商、經銷商、顧客、投資人)

4. 科學界和研究人員(大學、發明家、工程公司)

• 啟動者可能是提出創新提案的人(創新來源)，

並非一定是實際負責管理提案的人

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啟動創新的型態

• 依據啟動需求與接收職責的人分成以下的啟

動創新型態：

1. 由上而下的啟動：始於高階主管，指派給員工

2. 由內而外的啟動：始於高階主管，指派給利害關係

人或科學界

3. 由下而上的啟動：始於公司員工，呈交給管理階層

4. 由外而內的啟動：始於利害關係人或科學界，分派

給高階主管或部門主管

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啟動創新的型態

• 相對應的案例：

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創新型態 例子

由上而下 殼牌石油 –開創新局、奇異電器 –泡沫任務、康寧 –捍衛者

由內而外 特易購 –卡地夫商學院、IBM –新興商業機制、寶鹼 –自豪地在別處發現

由下而上 寶鹼、3M、Google –自由日思考與開放辦公室

由外而內 蘋果 – iPhone應用程式、沃爾瑪 –西南密蘇里州立大學

啟動者相關的執行建議

• 若有專職或兼職的創新部門或團隊時，建議

高階主管需明確向所有人(包含外部創新來源)

說明企業需求的創新架構(範圍與層級)，並

建立一致、有效的創意蒐集管道

• 若無創新部門或團隊時，由於無論創新點子

的來源、型態為何，一定都會經過高階主管

手上，所以建議當企業獲得創新點子時(不需

要有具體提案)，高階主管必須主動指派臨時

性的創新團隊

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啟動者相關的執行建議

• 當創新團隊的啟動者被指派後，便可開始執

行啟動者的三大任務：與團隊其他成員溝通

創新架構、擬定創新方針並讓成員知道、製

作創新查核表，並不時審視專案

• 與其他成員的合作互動，或稱「橫向要素投

入(cross-cutting input)」，會在之後詳加說明

• 創新架構、方針與查核，都有可能需要視情

況變化而調整，這也是啟動者的職責

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台灣常見的創新啟動模式

• 創新或研發部門(由上而下或由下而上)

• 大專院校的育成中心(由內而外)

• 官方或半官方組織(ex: 中研院、工研院)的技

術轉移(由內而外)

• 同業工協會知識交流(由外而內)

• 開放式創新(由外而內)

還有嗎？

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思考問題

• 啟動者最好是一人擔任，還是多人合作？

• 創新架構應該廣泛還是具體比較好？

• 哪一種創新的型態最理想？

• 台灣中小企業常見的「策略聯盟」算是可能

的啟動者嗎？

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