البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

محتويات

العمل -1 وتصميم تحليلالعاملة -2 القوى تخطيط

3- واالختيار التعيين4- االداء تقييم5- التحفيز فن

6- والتطوير التدريب

1 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

العمل -1 وتصميم تحليل

اساسية تعريفات1-1الوظائف تحليل1-2الوظائف تحليل استخدامات1-3للتحليل المعلومات جمع1-4التحليل كشوف محتويات1-5الوظائف تحليل برنامج نجاح1-6وظيفة لتحليل نموذج1-7الوظائف تقييم1-8

الرتب طريقة1-8-1الدرجات طريقة1-8-2النقط طريقة1-8-3العوامل مقارنة طريقة1-8-4

اساسية تعريفات1-1

Post ( الوظيفة )المنصب( ا هي مجموعة من الواجبات التي تؤدى بواسEEطة فEEرد مEEا ولهEEا صEEفة التكEEرار ولهEEا صEEفة التماثEEل

وتحتاج إلى تجانس في المعارف والمهارات .

Jobب( العمEEEEEل

2 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

يصف العمل وظيفة واحدة أو وظيفتين متماثلتين أو تقريبا متماثلتين . فمثال عنEEدما يEEؤدي عشEEرة من الكتبة تقريا نفس العمل الواحد ، فإننا نستطيع أن نصف العشEEر وظEEائف هEEذه بوصEEف عمEEل

مركب واحد .

Duty and Tasks جE( الواجب والمهمةل الواجب أحد أجEEزاء العمEEل الهامEEة الممكن تميEEيزه أو إدراكEEه والEEذي يختلEEف عن غEEيره من يمث الواجبEEات ويمكن وصEEفه في عبEEارة واحEEدة قصEEيرة . ويمكن تقسEEيم الEEواجب إلى مجموعEEة من المهام المرتبطة ببعضها ، إال أن ذلك غير مطلوب وغير مرغوب ألغراض تقييم العمل ، ومع ذلEEك قد يكون ضروريا دراسة طرق أداء العمل وسريان العمل وتبسEEيط العمEEل ، وهEEو أمEEور يهتم بهEEا محلل اإلدارة . وعلى ذلك يصبح الواجب الجزء األكEEبر من العمEEل الكلي بينمEEا تكEEون المهEEام هيع مجتمعة الواجب. ويجب على محلل العمل حين يقEEوم بتحليEEل عمEEل مEEا وحدة النشاط التي تصنز على الواجبات األساسية بدال من التركيز على المهام الفردية في العمل ألغراض التقييم أن يرك

.

د( توصيف واستبيان توصيف العمل Job Description and Job Description Questionnaire

(IاتEر بيانEة من عناصEيشير توصيف العمل إلى وصف مكتوب للعمل الذي يؤديه الموظف ، بداي العمل األساسية التي تحدد العمل. ويتكون بوجه عام من معلومات أساسية عن العمل وتتضمن مسمى العمل الوظيفي وفقرة ملخصة قصيرة عن الواجبات وعبارات تفصEيلية عن الواجبEEات ، مع وصف كل واجب في فقرة منفصلة مع بيان النسبة المئوية للزمن الذي يسEتغرقه الموظEف

في أداء كل واجب .

(iiئلةEEويشير استبيان توصيف العمل إلى توصيف العمل مضافا إليه اإلجابة عن مجموعة من األس تتعلق مباشرة بالعوامل المستخدمة في خطة التقييم المناسبة .

Job Analysisتحليل العمل ذ( يمكن تعريف تحليل العمل كما يلي:

- التجميع المنظم لبيانات أساسية تتعلق بالواجبات التي تكون عمال ما والمتطلبات العقلية واالجتماعيEEةوالبدنية والمسئولية التي يجب توافرها في الموظف لكي يؤدي الواجبات بنجاح .

الوظائف تحليل 1-2 ( وصف الوظيفية ، ومواصفات شاغرها) يتناول بشقيه

وصف الوظيفة. 1E اسم الوظيفة

E مكانتها في التنظيمE تعريف عام للوظيفةE الواجبات التفصيلية

3 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

E اآلالت والمعدات واألدوات المستخدمةE المواد والنماذج المستخدمة

E اإلشراف الواقع على الوظيفة واإلشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على اآلخرينE ظروف العمل

Eخاطرهمالمواصفات المطلوبة في شاغلها. 2

E التعليمE الخبرة

E التدريبE المهارة والدقة الالزمة

E السمات الشخصيةE المجهود البدني.

E االستعدادات والقدراتE الميول المهنية

الوظائف تحليل استخدامات1-3

يعتبر تحليل الوظائف بمثابة الركيزة األساسية التي تعتمد عليها إدارة األفراد في الممارسة السلميةلمختلف وظائفها األساسية ويتضح ذلك من االستخدامات اآلتية:

فوجود نظام متكامل لتحليل الوظائف يساعد في التحديد السليم لعدد( تخطيط القوى العاملة .. 1) ونوعيات الوظائف المطلوبة لتحقيق األهداف الحالية والمتوقعة وما هي الشروط والمؤهالت المطلوبة لشغل تلك الوظائف حتى يمكن اتخاذ التدابير الالزمة بتوفير االحتياجات من قوة العمل سواء من داخل

المنظمة أو من خارجها. إن عملية االختيار تستهدف انتقاء أفضل العناصر لشغل الوظائف الشاغرة( االختيار والتعيين..2)

بالمنظمة، وحتى يتحقق ذلك فان األمر يتطلب مقارنة مؤهالت ومهارات وقدرات وميول الشخص المتقدم بالشروط الموجودة في كشوف تحليل الوظائف حتى يمكن الحكم بشكل سليم على مدى

صالحيته لشغل الوظيفة. فعنوان أو اسم الوظيفة وحده ال يكفي عند الحكم على مدى صالحية المتقدموالبد من المعلومات التفصيلية التي تتضمنها كشوف التحليل.

يتطلب وضع نظام عادل لألجور داخل المنظمة تحديد القيمة النسبية لكل(وضع هيكل عادل لألجور..3) وظيفة بالمقارنة مع الوظائف األخرى من خالل ما يسمى بتقويم الوظائف، وحتى تتم عملية التقويم

بشكل سليم فالبد من وزن كل العناصر المتعلقة بكل وظيفة )الواجبات، المسئوليات، ظروف العمل، المؤهالت، الخبرة، القدرات واالستعدادات الالزمة، الجهد البدني والعقلي.. الخ(. وبالطبع فأن كشوف

تحليل الوظائف هي المصدر األساسي لكل تلك المعلومات التفصيلية. فسواء كان األمر بالنسبة للموظفين الجدد أو القدامى أو الهيئة اإلدارية فان( التدريب والتنمية ..4)

كشوف تحليل الوظائف توفر المعلومات التي يمكن االعتماد عليها في تحديد المجاالت أو الموضوعات التي يجب أن يشملها التدريب في ضوء الموضوعات التي يجب أن يشملها التدريب في ضوء ما تسفر

عنه نتائج االختبارات والمقابالت للموظفين الجدد، وفي ضوء ما تسفر عنه نتائج تقارير األداء وخطط تنمية المسار ا لمهني بالنسبة للموظفين القدامى حيث تكشف هذه المصادر عن نواحي االحتياجات

التي ينبغي أن يلبيها التدريب.

4 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

ينبغي أن تكون الفرص الوظيفية المتاحة داخل المنظمة والتي يستطيع( تنمية المسار المهني .. 5) األفراد من خاللها إشباع طموحاتهم الوظيفية مقترنة بوجود كشف تحليل لكل فرصة من تلك الفرص يوضح الشروط والمؤهالت المطلوبة ألنه في ضوء ذلك يستطيع الفرد أن يخطط مساره المهني على

أساس سليم. فالبيانات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف يمكن في ضوئها وضع معايير دقيقة( تقويم األداء ..6)

لألداء تستطيع اإلدارة من خالل مقارنتها باألداء الفعلي الحكم على مستوى أداء األفراد في العمل. توفير كشوف تحليل الوظائف المعلومات األساسية التي يمكن االعتماد عليها( إعادة تصميم العمل .. 7)

في إعادة تصميم العمل لتحقيق بعض األغراض مثل تحسين وتطوير طرق وأساليب العمل. فالمعلومات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف تساعد الى حد كبير في تحديد( النقل والترقية ..8)

مدى صالحية من هو مطلوب نقلهم أو ترقيتهم لوظائف معينة. تبين كشوف تحليل الوظائف الظروف الطبيعية ألداء العمل، ( وضع برامج السالمة واألمن ..9)

والمخاطر واألضرار التي يمكن أن يتعرض لها األفراد أثناء األداء ) كالحرارة العالية والضوضاء والرطوبة واألتربة .. الخ(. ويمكن االستفادة بتلك المعلومات في وضع البرامج المناسبة للسالمة واألمن

بالشكل الذي يقلل من آثار تلك األضرار على العنصر البشري بقدر المستطاع.

للتحليل المعلومات جمع1-4 بالرغم من تعدد الطرق التي يمكن استخدامها في جمع المعلومات لتحليل الوظائف اال أنه من أكثر

هى :الطرق شيوعا من الناحية العمليةالمالحظة، واالستقصاء، والمفكرة اليومية، والمقابلة.

بالرغم من أنها شائعة االستخدام في دراسات الحركة والزمن إال أنها ألغراض تحليلطريقة المالحظة:- الوظائف ال تمكن من الحصول على معلومات كافية ودقيقة دون االستعانة بأساليب مساعدة كالمقابلة

واالستقصاء. وبوجه عام فان طريقة المالحظة تعتبر من أكثر الطرق مالءمة في حالة الوظائف البسيطة التي تتضمن أعمال متكررة، كما أنها تفيد أيضا في حالة الوظائف األخرى للحصول على معلومات دقيقة عن األحوال

الواقعية لظروف العمل وطبيعة اآلالت والمعدات المستخدمة والمخاطر التي يتعرض لها القائمبالوظيفة.

فتستخدم عادة حينما يتم االستعانة بخبراء من خارج المنظمة التمام برنامجأما طريقة االستقصاء- تحليل وتقويم الوظائف حيث تساعد هذه الطريقة علي انجاز أكبر قدر من العمل في فترة وجيزة نسبيا

بالمقارنة مع الطرق األخرى.

وهي مالئمة بالنسبة لوظائف األجر الثابت أي التي الأما الطريقة الثالثة فهي طريقة المفكرة اليومية- تعمل بالساعة. ووفقا لهذه الطريقة يطلب من الموظف االحتفاظ بمفكرة يسجل فيها بصورة تفصيلية

األعمال الرئيسية التي يقوم بها يوميا ووقت بداية ونهاية كل عمل وما قد يستخدمه في إنجاز هذا العمل من أدوات أو مهارات وما يحتاجه من اتصاالت وما شبه ذلك. ويمكن إذا طبقت هذه الطريقة بعناية أن

تمكنه من الحصول على معلومات دقيقة ألنها تقوم على أساس تسجيل األحداث والتصرفات فوروقوعها وال تعتمد على الذاكرة كما في حالة االستقصاء أو المقابلة.

ولكن بسبب ما تلقيه من أعباء إضافية على الموظف فوق واجباته اليومية مما قد يدفعه الى اإلهمالفي التسجيل فإنها نادرا ما تستخدم عمليا.

5 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

والتي تعتبر من أكثر الطرق استخداما ألغراض جمع المعلومات لتحليل الوظائفأما الطريقة الرابعة- وفي هذه الطريقة ال يتم مقابلة جميع شاغلي الوظائف بل يتم اختيار واحد أوطريقة المقابلة.فهي

أثنين من شاغلي كل وظيفة ويقوم المحلل بمقابلتهم للحصول على المعلومات المطلوبة. ونظرا ألن هذه الطريقة عادة ما تستخدم بمفردها دون االستعانة بطرق أخرى في جمع المعلومات لتحليل

هناك بعض اإلرشادات التي ينبغي أن يتسلح بها القائم بالمقابلة لضمان الحصول علىالوظائف فإن معلومات أكثر دقة ومن أهم هذه اإلرشادات ما يأتي:

ينبغي أن يفهم العاملين الهدف من برنامج تحليل الوظائف والفوائد التي ستعود عليه وعلى(1)المنظمة من ا لبرنامج، وبالطبع يستطيع الرئيس المباشر أن يقوم بدور هام في هذا المجال.

ن حياة الموظف، وهذا يتطلب من المحلل أنم مهما كانت ضآلة الوظيفة فإنها تشكل جانبا هاما (2) يشعر الموظف بأهمية ما يقوم به من عمل حتى يستطيع أن يحصل منه على ما يريد من معلومات.

أن الفرد هو أكثر الناس معرفة بعمله، ودور المحلل فقط هو استخالص المعلومات المطلوبة من(3) القائم بالعمل وتنظيمها بالشكل الذي يساعد على االستفادة منها.

وهذا يعني أن المحلل ينبغي عليه إال يشعر الموظف بأنه أكثر منه إلماما بالعمل أن ذلك مخالفللحقيقة.

يجب على الخبير أن يحاول التحدث الى الموظفين والمشرفين بنفس لغتهم في العمل وهذا(4) يتطلب أن يكون ملما بعض الشيء بمصطلحات المهنة ألن ذلك يسهل مهمة االتصال بين الطرفين.

يجب أن يشعر الموظف بأن الهدف من التحليل هو الوصول الى توصيف واقعي للوظيفة(5) والمواصفات التي ينبغي توافرها في شاغلها وليس وصفا للشخص الذي شغل الوظيفة حاليا.

التيقن من مدى صدق المعلومات. فالمعلومات التي تم جمعها من موظف معين ينبغي مراجعتها(6) بواسطة رئيسه ومطابقتها على البيانات التي تم الحصول عليها من أشخاص آخرين يشغلون نفس

الوظيفة.

التحليل: كشوف محتويات 1-5 بالرغم من أن كمية ونوعية المعلومات التي تتضمنها كشوف التحليل وطريقة تنظيمها وعرضها تتوقف على الغرض الذي أعد من أجله البرنامج اال انه نظرا ألن معظم المنظمات تعد كشوف التحليل لخدمة

مختلف أغراض إدارة األفراد من تعيين، وترقية، وتدريب، ونقل، وتنمية المسار المهني، ووضع برامجاألجور .. الخ. فانها تتضمن عادة مجموعتين من المعلومات.

المجموعة األولى: بيانات وصف الوظيفة والتي تشمل:-

وهنا ينبغي مالحظة أن األمر قد يتطلب نوعا من التنميط( أسم الوظيفة وموقعها التنظيمي ..1)بالنسبة لمسميات الوظائف.

والهدف منه إعطاء القاريء وصفا سريعا للوظيفة في عدد من العبارات( تعريف عام للوظيفة ..2) والجمل المختصرة.

ويتضمن ذلك إعطاء صورة تفصيلية عن واجبات الوظيفة مصنفة في مجموعات( واجبات الوظيفة ..3) من حيث درجة تكرار حدوثها ونسبة الوقت المستغرق في كل منها.

ويتضمن ذلك تحديدا لنوع المسئوليات التي تقع على شاغل الوظيفة وطبيعتها( المسئوليات ..4) ونتائج اإلهمال المترتبة عليها )مسئولة عن أجهزة ومعدات وآالت، مسئولية عن وثائق ونماذج ودفاتر

6 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

وسجالت، مسئولية عن أموال، مسئولية عن مواد ومهمات، مسئولية عن عمل اآلخرين، مسئولية عنسالمة وأمن اآلخرين، مسئولية عن سرية المعلومات.

ا لتي يستعين بها الفرد في أداء عمله من حيث أنواعها ونسبة الوقت( اآلالت واألدوات والمعدات5) المستخدم فيها.

التي يستخدمها في أداء عمله.( المواد الخام أو السلع6) )شكل اإلشراف الذي يمارسه الرئيس، درجة الحرية الممنوحة( اإلشراف الواقع على الوظيفة7)

للفرد من رئيسه في العمل، كيف يراجع رئيسه عمله( واإلشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة علىعمل اآلخرين من حيث عددهم وطبيعة أعمالهم ونوع اإلشراف الذي يمارسه عليهم.

ويتضمن ذلك تأثير الوظيفة على الوظائف األخرى( عالقة الوظيفة بالوظائف األخرى في المنظمة8) واالتصاالت والغرض منها.

وتشمل األحوال البيئية مثل )البرودة، والحرارة، والرطوبة، والضوضاء،( أحوال وظروف العمل9) واألتربة، واالهتزازات .. الخ(.

وتشمل المخاطر واألضرار التي يمكن أن يتعرض لها شاغل الوظيفة مثل( مخاطر الوظيفة ..10) التعرض للكسور، والجروح، التسمم، االضرار بالبصر، أضرار بالسمع، التعرض ألشياء متحركة، إمكانية

اإلصابة ببعض األمراض المهنية .. الخ.

المجموعة الثانية: بيانات بالمواصفات والشروط الالزمة لشغل الوظيفة:- والشروط التي ينبغي توافرهافي ضوء ما تسفر عنه معلومات وصف الوظيفة يمكن تحديد المواصفات

في شاغل هذه الوظيفة من النواحي اآلتية: ويشمل مستوى التعليم المطلوب، والتدريب والخبرات السابقة.( التعليم والتدريب ..1) : مثل ضبط النفس، السيطرة، الخضوع، االنضباط، االتزان( السمات الشخصية التي تتطلبها الوظيفة2)

النفسي، االنطواء، الذكاء االجتماعي، الموضوعية، العالقات العامة، تحمل المسئولية .. الخ. التي تتطلبها الوظيفة.( االستعدادات والقدرات3) الذي يتطلبه العمل )المواصفات الجسمانية(.( النشاط البدني4) التي تتطلبها الوظيفة. المهنيةات( الميول5)

الوظائف تحليل برنامج نجاح1-6

لضمان نجاح برنامج تحليل الوظائف ينبغي مراعاة النواحي التالية:

فوصف الوظيفة ومن ثم المواصفات والشروط المطلوبة فيأوال: المراجعة الدورية للنظام وتحديثه.. ن القوى الداخلية والخارجية كالظروف التنظيمية، وموقع العمل، واألساليبمشاغلها تتأثر بمجموعة

الفنية للعمل واإلنتاج، وموقع العمل، واألساليب الفنية للعمل واإلنتاج، وأي تغير في تلك الظروف البد أن ينعكس أثره على واجبات الوظيفة ومسئولياتها واشتراطاتها هذا يعني ان نظام تحليل الوظائف حتى

ال يكون مضلال ويعبر دائما عن الواقع ويمكن االستفادة منه على وجه سليم فالبد أن يعاد النظر فيهبصورة دورية لتحديثه وفقا لما قد يستجد من الظروف والعوامل المؤثرة.

فاسم الوظيفة ينبغي أوال أن يميزها بدقة عن غيرها من الوظائفثانيا: مالءمة مسميات الوظائف .. التمييز بين مختلفنوبعكس بوضوح ا لمتطلبات األساسية لشغلها فكلمة »مدير« فقط ال تمكن م

المستويات اإلدارية وقد يتطلب األمر إضافة عنوان فرعي مثل »مدير عام« أو »مدير تنفيذي« أو

7 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

»مشرف«، وكذلك قد ال تكفي تسمية »سائق« وإنما البد من عنوان أكثر تحديدا مثل »سائق لوري« أوبه ذلك.ا»سائق سيارة ركوب« أو ما ش

كذلك ينبغي أن يساير أسم الوظيفة ا لتطورات في اللغة الناتجة عن التغير في بعض االتجاهات االجتماعية والقانونية، وعلى سبيل المثال هناك بعض مسميات الوظائف التي تعكس تحيزا ضد النساء

مثل »رجال البيع« ووظيفة »كاتب« ورجل اإلعالن وما شبه ذلك.كل هذه التسميات ينبغي تغييرها لتساير تغير االتجاهات االجتماعية ضد احتكار الرجل لمعظم الوظائف.

من قيمةقرونظرا الن اسم الوظيفة له بعض دالالت المكانه فينبغي عدم استخدام المسميات التي تحالعمل مثل خادم وزبال وبواب ويمكن استخدام بدال منها عامل، عامل نظافة وحارس.

يعطي للقاريء صورة عامة عن طبيعة الوظيفةثالثا: أن وصف الوظيفة ينبغي استهالله بملخص مختصروكيف والى أي مدى تختلف تلك الوظيفة عن باقي الوظائف األخرى بالمنظمة.

ففي الوقت الذي ينبغي أن يعطيرابعا: أن وصف الوظيفة ينبغي أن يتميز بخاصيتي الشمول واالختصار فيه وصف الوظيفة صورة كافية وشاملة ومتكاملة عن مختلف جوانب الوظيفة إال أن ذلك ال يعني

ن الضروري أن تسجل كل التفاصيل بلمالدخول في تفاصيل دقيقة ربما ال تفيد في شيء. فليس ينبغي التركيز على النواحي الرئيسية سواء التي تتم بشكل روتيني معتاد أو تتم من وقت آلخر أو بشكل

ان يكون على النواحي التي تميز الوظيفة عن غيرها من الوظائفعرضي وبوجه عام فان التركيز ينبغي

وظيفة لتحليل نموذج1-7

أوال: بيانات عامة

E الدرجة:E 2 االسم: 1 E العمل القائم به حاليا:E 4 اإلدارة: 3) ( E متزوج : E الحالة االجتماعية:5

(E أعزب ويعول آخرين ) ()E أعزب E عدد األوالد:6 E مدة الخدمة بالشركة:7

المدةالجهةنوع الوظيفةمسلسل1

2

3

4

5

6

 أداؤهاثانيا: الواجبات واألعمال وطريقة

8 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

E ما هي طبيعة العمل القائم به؟ )يقصد به العمل الرئيسي لهذه الوظيفة والذي من اجله وجدت أصال1هذه الوظيفة في التنظيم(.

E ما هي الواجبات المكلف بها بصفتك شاغل لهذه الوظيفة E بصفة عامة؟ )يستعان في ذلك بأية2وثائق أو تعليمات أو أوامر تحدد تلك الواجبات E ان وجدت(.

نسبة الوقت لكل واجب إلجمالي الوقت% الواجباتمسلسل1-2 -3-4-

....إلخ

E ما هي األعمال التفصيلية التي تؤديها لتنفيذ تلك الواجبات؟3 )كل واجب من الواجبات السابقة يحتاج الى مجموعة من األعمال المتتالية لتنفيذه E المطلوب ذكر هذه

األعمال(.

نسبة الوقت %تفصيل األعمالأ ـ األعمال اليومية:

)ويقصد به العمل الروتيني الذي تؤديه خالل ساعات العملاليومية الرسمية(.

ب ـ األعمال األسبوعية: )ويقصد بها األعمال التي تؤدى مرة واحدة لكل أسبوع وفي يوم

محدد منه(.

جـ ـ األعمال الشهرية: )ويقصد بها األعمال التي تؤدي مرة واحدة كل شهر وفي أيام

محددة منه بخالف األعمال السابقة(

د ـ األعمال الموسمية: )ويقصد بها األعمال التي تؤدي مرة واحدة كل فترة زمنية محددة

شهور(.E3 مثل إرسال تقرير كل

9 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

هـ ـ األعمال السنوية: )ويقصد بها األعمال التي تؤدي مرة واحدة في السنة بخالف

األعمال السابقة(.

و ـ األعمال العارضة: )ويقصد بها أية أعمال قد يكلف بها لفترة محددة مثل اإلنابة عن

الرئيس حالة تغيبه(.

E كيف تؤدي هذه األعمال السابقة؟4)ضع عالمة * أمام اإلجابة المطابقة(

( ) ( هE تستخدم أجهزة )    أ E تؤديها بمفردك( ) ( و E تستخدم معداتب E تستعين بأفراد )

( )  ( د E تستخدم وثائق)  جE E تستخدم آالت) ( ............. E ح

 لعملك؟ والمواد الخام التي تستخدمها في أداءك ما هي األدوات واآلالت واألجهزة

نسبة الوقت المستخدمة فيهنوعهام

ملحوظة: % من عدد100ليس من الضروري أن يكون إجمالي نسبة الوقت المستخدمة فيه اآلالت مساويا

ساعات العمل اليومي الحتمال أن يقوم شاغل الوظيفة ببعض األعمال بعيدا عن اآلالت.

ثالثا: متطلبات الوظيفةمن وجهة نظرك E ما هي المتطلبات الالزم توافرها فيمن يشغل الوظيفة؟ من حيث:

التعليم )ضع عالمة * في المربع أمام المؤهل المناسب للوظيفة( 

بدرجة أ E هل تحتاج الوظيفة الى تعليم(( إلمام بالقراءة والكتابة فقط ) 1)(( مؤهل ابتدائي )2)(( مؤهل إعدادي عام ) 3)(( مؤهل ثانوي عام )4)( نوعه E( مؤهل عالي )5)( في مجال E( دراسات عليا ) 6)(7)

10 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

ب E المعرفة والمعلومات المهنية: )ويقصد بها ما يجب أن يدركه شاغل الوظيفة ويلم به لعاونه في آراء العمل المطلوب منه بخالف

التعليم.مثال: وظيفة سائق E تتطلب معرفة بقواعد المرور، أماكن المنشآت، أسماء الشوارع .. وهكذا(.

 يتطلبها العمل جE E من وجهة نظرك ما هي الخبرة السابقة التي

مدتهاومصدر اكتسابهانوع الخبرة المطلوبة ومجالهام

: بكفاءة الوظيفة لشغل للتأهيل الالزم التدريب E دجهة الحصول عليهنوع التدريب المطلوبم1

2

3

4

5

6

7

8

9

هE E المهارة والدقة الالزمة )تكون الدرجة الالزمة عالية جدا E عالية E متوسطة( )والمقصود بها توفر قدرات خاصة في شاغل الوظيفة بخالف التعليم والمعرفة E وتزيد من كفاءة أداء شاغل الوظيفة مثل وظيفة عامل آلة كاتبة: يقتضي أن تتوفر فيه مهارة في قراءة نوعيات الخطوط

اليدوية على اختالف درجة وضوحها(.

أسباب لزومهادرجة لزومهاالمهارة المطلوبة

E ان طبيعة كل عمل من األعمال تحتاج الى صفات وميول وقدرات معينة يجب أن يتصف بها الشخص2الذي سيؤديها.

من وجهة نظرك ما هي السمات الشخصية والميول المهنية واالستعدادات والقدرات التي يتطلبهاالعمل ودرجة كل منها.

E ما هو النشاط البدني الذي يتطلبه أداء العمل ودرجة كل منه.3 E ما هي نواحي العجز التي تمنع صاحبها من مزاولة هذا العمل E وسبب ذلك4E أ

E بE EجE د

 

11 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

واالرشاداترابعا: السياسات واللوائح)ضع عالمة * أمام اإلجابة المناسبة فيما يلي(:

E ماهي السياسات واللوائح واإلرشادات التي تحكمك في أداءك لعملك؟1()   أ E نشرات مكتب تفصيلية

( )  ة ولوائحيمب E أوامر مستد(       جE قوانين وقواعد عامة )

()  د E سياسات وأهداف عامة( EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE E Eه)

E إذا واجهك موقف جديد عليك لم يذكر من قبل في اللوائح واالرشادات التي تعمل في حدودها مما2هي الحدود الممنوحة لك للتصرف في مثل هذه الحاالت:

(أ E ليس لك حرية التصرف في هذه الحالة وعليك الرجوع الى رئيسك المباشر ) (ب E تختار أقرب السوابق لمشكلتك وتتصرف على أساسها )

(جE E تطور أو تعدل أقرب هذه السوابق لتالئم الوضع الجديد الذي تجابهه )(د E تضع حلوال من عندك تعتبر هي بعد ذلك في حكم اللوائح واالرشادات )

( EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE E Eه) 

العملخامسا: تعقد)ضع عالمة * أمام اإلجابات المناسبة فيما يلي(

E إذا أردنا ان نعطي وصفا عاما لوظيفتك E فأي من األوصاف التالية أكثر مطابقة لها؟1(أ E عمل كتابي أو حرفي E نمطي )أي يؤدي كل مرة بنفس الطريقة(. )

(ب E عمل كتابي أو حرفي E متنوع )يتم بأكثر من طريقة E ألكثر من موقف(. )(جE عمل تخصصي )يحتاج مؤديه الى علم ومعرفة خاصة كالمهندس والطبيب مثال(. )

د E عمل تخصصي متعدد المجاالت )مثل قائد المستشفى يشرف على تخصصات مختلفة ويدير شئون(المستشفى(. )

E ما مدى ما يتطلبه العمل منك من مبادأة وابتكار؟2(أ E ال يحتاج الى مبادأة أو ابتكار )

(ب E يحتاج الى مبادأة أو ابتكار لتطوير األساليب المتبعة )(جE E يحتاج الى ابتكار أساليب جديدة )

(د E يحتاج الى ابتكار نظريات ومبادىء جديدة )( EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE E Eه)

 العمل سادسا: تأثير

- )ضع عالمة * إمام اإلجابات المناسبة فيما يلي(:1(أ E تؤدى خدمة أو عملك بالنسبة لآلخرين )

(ب E تصدر حكما على أداء عمل يسهل عمل اآلخرين )(جE E تضع نظريات جديدة تؤثر على أعمال اآلخرين )(د E تضع سياسات وأهداف جديدة يلتزم بها اآلخرين )

( EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE E Eه)

E ما هو تأثير الخطأ في عملك على أعمال اآلخرين؟2(أ E أخطاؤك لها تأثير محدود ويمكن تداركها )

12 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

(ب E أخطاؤك تؤثر على اآلخرين تأثيرا كبيرا ويمكن تداركها ) (جE E أخطاؤك تؤثر على أعمال اآلخرين ويتعذر تداركها )

(د E أخطاؤك تؤثر على المستوى القومي وتسبب أضرار بالغة ) E ما هو تأثير الخطأ في عملك على تحقيق مهام وأهداف الوحدة أو التنظيم التابع له:3

)ضع عالمة * أمام اإلجابة المطابقة، وطبقا لمستوى الضرر الناتج عن هذه األخطاء(.

مستوى الضررالمستوى الذي يقع عليه الضرربالغكبيرمتوسطمحدودال يوجد

أ E مستوى القسم

ب E مستوى اإلدارة

جE E مستوى المنظمة ككل

د E المستوى القومي

سابعا: االتصاالت والغرض منها E هل تقتضي طبيعة عملك أن تجري اتصاالت مع جهات خارجة E وما هي؟1---- E ألي غرض من األغراض تجري هذا االتصال )أن وجد(2

)ضع عالمة * أمام اإلجابة المناسبة((أ E االتصال بغرض نقل معلومات أو بيانات من والى هذه الجهة )(ب E االتصال بغرض حل مشكالت وتذليل صعاب مع هذه الجهة )

(جE E االتصال بغرض التفاوض باسم المنظمة أو الوحدة )مندوب أو ممثل عن الوحدة( )(د E االتصال بغرض االرتباط أو التعاقد باسم الوحدة )ممثل للوحدة( )

( EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE E Eه)

ثامنا: المسئوليات E ما هي مسئولياتك كشاغل لهذه الوظيفة مع تحديد طبيعة هذه المسئولية )مباشرة/ غير مباشرة(1

مال في تحمل المسئولية هإوالنتائج المترتبة عن ال)يذكر قيمة الضرر المادي، أو الضر المؤثر على األمن أو الروح المعنوية أو الكفاءة اإلنتاجية(؟

المسئولية

نتائج االهمال في تحملطبيعة المسئوليةالمسئولية غير مباشرمباشرة

أ E بالنسبة لألجهزة والمعدات واآلالت

ب E بالنسبة للوثائق واالستمارات والنماذجوالسجالت والدفاتر:

13 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

جE E بالنسبة لألموال:

د E بالنسبة للمواد والمهمات:

هE E بالنسبة للعمل القائم به اآلخرين:

و E بالنسبة لسالمة وأمن اآلخرين:

ز E بالنسبة لدرجات السرية للمعلوماتالوثائق المسئول بها عن للتحفظ عليها:

تاسعا: االشراف الواقع على الوظيفة

)ضع عالمة * أمام اإلجابة المناسبة( E ما شكل اإلشراف الذي يمارسه عليك رئيسك؟1

(أ E إشراف تفصيلي مباشر )ترجع لرئيسك في كل أعمالك( ) (ب E إشراف غير مباشر E كامل )ترجع لرئيسك أحيانا لمواجهة بعض المشاكل( )

(جE E إشراف عام )تنفذ أعمالك على ضوء توجيهات عامة E ونادرا ما ترجع لرئيسك( ) (د E توجيه عام )تنفذ أعمالك في ضوء أهدف وسياسات عامة وترفع النتائج فقط لرئيسك(. )

E ماهي الحرية الممنوحة لك مع رئيسك ألداء العمل؟2(أ E تؤدي ما يطلب إليك تنفيذه مع الرجوع لرئيسك بصفة مستمرة في كل أعمالك )

(ب E يترك لك حرية تحديد خطوط العمل وتوقيتاته )(جE E يترك لك معالجة المشكالت التي تنجم عن العمل )

(د E يترك لك حرية ا يجاد الحلول وفقا لطبيعة كل موقف. ) E مكيف يراجع رئيسك على عملك؟3

(أ E مراجعة تفصيلية )(ب E مراجعة كاملة للعناصر األساسية )

(الموضوعات. ) جE E مراجعة طبقا ألهم النقاط ومدى تمشيها مع البرامج والتعليمات و(د E مراجعة عامة E لمعرفة مدى اتفاقها مع السياسات واألهداف. )

عاشرا: اإلشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على عمل اآلخرين )ان وجد( E ما هي طبيعة أعمال مرؤوسيك الذين تشرف عليهم ومدى صعوبتها وتنوعها؟1

(أ E عمل كتابي أو حرفي E نمطي )يؤدي بنفس الطريقة في كل مرة( ) (ب E عمل كتابي أو حرفي E متنوع )يؤدي بطريقة مختلفة في مواقف مختلفة(. )

(جE E عمل تخصصي )يحتاج من شاغل الوظيفة الى تعلمي ومعرفة خاصة(. ) د E عمل تخصصي متعدد المجاالت )مثل قائد المستشفى الذي شرف على مختلف التخصصات بجانب

(ادارته للمستشفى(. ) (هE E عمل تخطيطي يتطلب وضع سياسات أو أهداف أو برامج )

E ما نوع اإلشراف الذي تزاوله على أعمالهم؟2(أ E خط إشراف أول )بمعنى توزيع األعمال عليهم ثم مراقبة تنفيذهم لها E ثم مراجعة النتائج( )

(ب E خط إشراف عام )مراقبة تنفيذ برامج العمل E ومراجعة النتائج(. )(جE E إدارة )وضع الخطط والبرامج ومتابعة نتائج ا لتنفيذ E وتقويم االنحرافات(. )

E ما هو عدد العاملين الذين تشرف عليهم ومستواهم ونوعياتهم؟3

14 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

نوع اإلشراف الوظيفةالدرجةعدد األفراد

العملحادي عشر: ظروف E ما هي المخاطر التي تتعرض لها أثناء قيامك بالعمل؟ وما هي درجة العرض لها؟1 E ما هي الظروف غير العادية التي تتعرض لها أثناء قيامك بالعمل؟ وبأي درجة؟2 E ما هي األمراض التي يسببها لك قيامك بهذا العمل؟3

الوظــــــــائف تقييــــــم 1-8 يقصد بتقييم الوظائف تحديد األهمية النسبة لكل وظيفة داخل المنظمة بالمقارنة مع باقي الوظائف

األخرى من خالل نظام متكامل يمكن االعتماد عليه في وضع هيكل عادل لألجور.وهناك عدة طرق لتقييم الوظائف يمكن وضعها في مجموعتين:

المجموعة األولى: وتشمل الطرق الوصفية وهي:( طريقة الرتب.1)( طريقة الدرجات.2)

المجموعة الثانية: وتشمل الطرق الكمية وهي:( طريقة النقط.1)( طريقة مقارنة العوامل.2)

هذا وسيتم تناول كل طريقة من الطرق السابقة بشيء من التفصيل على النحو التالي:

الرتــــب طريقة 1-8-1 وتالئم هذه الطريقة المنشآت صغيرة الحجم التي تضم عددا محدودا من الوظائف ويتم تقييم الوظائف

وفقا لهذه الطريقة على النحو التالي:

يتم تجهيز كشف التوصيف الخاص بكل وظيفة من الوظائف المطلوب تقييمها هذا ويالحظ أن اسم(1) الوظيفة فقط ال يكفي بل البد أن يحتوي الكشف على الوصف التفصيلي للوظيفة من حيث الواجبات

والمسئوليات، وظروف األداء، والشروط والمواصفات الالزمة لشغلها.

يقوم الشخص المكلف بالتقييم بمقارنة هذه الوظائف بعضها بالبعض على أساس الوصف الكلي(2) لكل منها ثم يقوم بترتيبها تنازليا من أكثرها أهمية إلى أقلها أهمية من وجهة نظره. فإذا كان بالمنظمة

خمسة وظائف مثال فيمكن أن يكون ترتيبها كاألتي:

الترتيالوظيفةب

أخصائي شئونعاملين

1

2محاسب

15 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

3مندوب مبيعات4سكرتير

5كاتب آلة كاتبة

16 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

ولضمان المزيد من الدقة في التقييم قد يسند موضوع التقييم إلى لجنة متخصصة بدال من إسنادها لفرد واحد وفي هذه الحالة تحسب القيمة النسبية لكل وظيفة على أساس متوسط جميع القيم التي حصلت

عليها من أعضاء اللجنة كاألتي:

المتوسأعضاء اللجنةالوظيفة ط

الترتيب

123 أخصائي شئون

عاملين111 =11

2.32= 232محاسب33= 324مندوب مبيعات

44= 453سكرتير4.65= 545كاتب آلة كاتبة

ولضمان الدقة أيضا قد يقوم الشخص المكلف بالتقييم أو اللجنة بتطبيق طريقة المقارنة الزوجية بين الوظائف بدال من مقارنة كل وظيفة بباقي الوظائف دفعة واحدة، ويتحدد ترتيب الوظيفة في ضوء

النتيجة النهائية للمقارنة.

ففي مثالنا السابق يمكن أن تكون المقارنة على النحو التالي:محاسب E أخصائي شئون عاملين1مندوب مبيعات E محاسب2سكرتير E مندوب مبيعات3كاتب آلة كاتبة E سكرتير4 أخصائي شئون E كاتب آلة كاتبة5

عاملينمندوب مبيعات E أخصائي شئون عاملين6سكرتير E محاسب7كاتب آلة كاتبة E مندوب مبيعات8كاتب آلة كاتبة E محاسب9

E أخصائي شئون10عاملين

كاتب آلة كاتبة

وواضح من الجدول السابق أن عدد مرات التميز في المقارنة بالنسبة للوظائف الخمسة كاآلتي: أخصائي شئون

عاملين مرات4

مرات3محاسب مرة2مندوب مبيعات

مرة واحدةسكرتيرصفركاتب آلة كاتبة

وعلى ذلك يكون ترتيب األهمية النسب بالنسبة للوظائف الخمسة:

17 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

اخصائي شئون عاملين )األول(، محاسب )الثاني(، مندوب مبيعات )الثالث(، سكرتير )الرابع(، كاتب آلةكاتبة )الخامس(.

ويعاب على طريقة الرتب عموما بأنها ال تصلح بالنسبة للمنشآت كبيرة الحجم التي تتضمن عددا كبيرا ير الشخصي للقائم بالتقييم الندمن الوظائف المتنوعة، كما أن التقييم يعتمد إلى حد كبير على التق

المقارنة بين الوظائف تتم على أساس الوصف اإلجمالي للوظيفة دون الدخول في جزئيات كل منها، األجور التيتفضال عن أن عملية التقييم تتأثر إلى حد كبير بمن الذي يشغل الوظائف حاليا ومعدال

يحصلون عليها.

الدرجـــــات طريقة 1-8-2 اآلتيةويتم تقييم الوظائف على أساس هذه الطريقة وفقا للخطوات

بعملية التقييم بتحديد مجموعة من الدرجات أو الفئات يمكن ترتيب جميع( تقوم اللجنة المكلفة 1) فيها مع تحديد ربط مالي محدد لكل درجة من تلك الدرجات. فمثال نجد أن قانونوظائف المنظمة

التالي بالقطاع العام يحدد درجات الوظائف واألجر السنوي لكل منها على النحو العاملين

األجر السنويدرجات الوظائف2603ممتازE 2493 1680عالية

2364 - 1500مدير عام2148 - 1140األولى1968 - 840الثانية1668 - 576الثالثة

1272 - 456الرابعة984 - 432الخامسة804 - 420السادسة

( وضع وصف دقيق لكل درجة من تلك الدرجات يميزها عن الدرجات األخرى، ويمكن اعتبار هذا2) الوصف بمثابة المعيار الذي يمكن االرتكاز عليه عند تسكين كل وظيفة في الدرجة التي تالئمها. وعلى

بشأن1978 لسنة 1007( بقرار رئيس مجلس الوزراء رقم 3سبيل المثال نجد أن الملحق رقم ) المعايير الالزمة لترتيب وظائف العاملين بالقطاع العام عرف الدرجات الموجودة بالجدول السابق على

النحو التالي:

الدرجة الممتازة: تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها برئاسة إحدى وحدات القطاع العام أو األشرافعلى أحد األنشطة الرئيسية في الشركة أن وجدت والتي تتكون غالبا من عدد من التقسيمات الداخلية.

18 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة تحديد السياسات والخطط العامة واألهداف الرئيسية للشركةومتابعة تحقيق األهداف.

كما يقوم شاغلي وظائف هذه الدرجة بإجراء االتصاالت بغرض تمثيل الشركة واالرتباط بأسسها. ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية تصرف واسعة ولهم سلطة إصدار القرارات المتعلقة بالسياسات

واألهداف العامة للشركة وكذا برامج العمل وخططه أو االعتماد النهائي لألعمال.

وقد يترتب على خطأ شاغلي وظائف هذه الدرجة إلحاق أضرار جسيمة بمصالح وخطط الدولة العليا. والحد األدنى من مطالب التأهيل الالزمة لشغل وظائف هده الدرجة )التأهيل العلمي وفقا لما تحدده

بطاقة وصف الوظيفة - قضاء مدة سنة على األقل في وظيفة من الدرجة العالية. اجتياز البرامج التدريبية لهذا الغرض - قدرة فائقة على التوجيه والقيادة وتخطيط ووضع السياسات

واألهداف.الدرجة العالية:

تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها برئاسة إحدى وحدات القطاع العام أو اإلشراف على أحد األنشطة الرئيسية بالشركة يمارسه تقسيم تنظيمي يطلق عليه عادة اسم قطاع يتكون من

عدد من التقسيمات الداخلية. وقد تتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة تحديدا أو االشتراك في وضع السياسات والخطط العامة

واألهداف الرئيسية للشركة وكذا التنسيق العام ومتابعة التطبيق داخل التقسيمات التنظيمية. كما يقوم شاغلوا وظائف هذه الدرجة باجراء االتصاالت بغرض تمثيل الشركة أو التحدث أو االرتباط

باسمها. ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية تصرف كبيرة في معالجة الموضوعات ولهم سلطة إصدار القرارات

واعتماد األعمال.وقد يترتب على خطأ شاغل الوظيفة اإلضرار بمصالح الشركة أو الجمهور أو الدولة.

والحد األدنى لمطالب التأهيل لشغل وظائف هذه الدرجة )التأهيل العلمي وفقا لما تحدده بطاقة الوصف، قضاء سنة على األقل في وظيفة مدير عام، اجتياز البرامج التدريبية لهذا الغرض، قدرة كبيرة

على القيادة والتوجيه ووضع الخطط والبرامج ومتابعتها(.

درجة مدير عام: تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها برئاسة إحدى وحدات القطاع العام أو اإلشراف على نشاط ذي طبيعة متنوعة يمارسه تقسيم تنظيمي يطلق عليه اسم »إدارة عامة« تتكون عادة من

دارة العامة فيما بينها خدمة أو غرضا محددا.اعدد من التقسيمات الداخلية وتحقق الوتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة مهام توجيه األفراد وتخطيط برامج العمل والتنسيق والرقابة.

كما يقوم شاغلوا وظائف هذه الدرجة بإجراء االتصاالت بغرض التحدث أو تمثيل الشركة. ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية التصرف في معالجة الموضوعات في حدود السياسات المعتمدة

وكذا إصدار القرارات التنفيذية واالعتماد النهائي لبعض األعمال. كما قد تتضمن هذه الدرجة وظائف كبير األخصائيين أو الباحثين ممن تتوافر فيهم المعرفة النظرية المتخصصة والخبرة العملية العالية في مجاالت مختلفة من العمل التخصصي أو البحث وممن ترى

الشركة تفرغهم لواجبات تخصصهم دون أن يوكل إليهم مهام اإلدارة العليا. كما تتضمن بعض وظائف هذه الدرجة وظائف كبير فنيين أو كبير كتاب ممن يقومون بتقديم الخبرة

العملية في األعمال الفنية أو المكتبية وترى الشركة أن تسند إليهم أعماال على مستوى عال من األهمية في هذه المجاالت ترقى في مستوى مسئولياتها وتنوعها إلى مستوى وظائف هذه الدرجة، على أن

19 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

تتوافر في شاغلي هذه الوظائف الخبرة العملية الطويلة في مجاالت مختلفة من العمل الفني أوالمكتبي.

الدرجة األولى: تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التخصصية التي يقوم شاغلوها تحت التوجيه العام باإلشراف على تنفيذ أعمال رئيسية في إحدى مجاالت األعمال التخصصية أو رئاسة تقسيم تنظيمي يطلق عليه عادة

اسم )إدارة( وقد يتكون من عدد من األقسام. وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة وضع برامج تفصيلية إلنجاز األعمال واإلشراف العام على تنفيذها

ومراجعتها.كما يقوم شاغلوا وظائف هذه الدرجة بإجراء ببعض االتصاالت بغرض االشتراك في لجان.

ولشاغلي وظائف هذه الدرجة حرية التصرف في حدود القوانين واللوائح ولهم سلطة إصدار األوامروالتعليمات وإيجاد الحلول المناسبة للمشكالت الصعبة.

وقد يترتب على خطأ شاغلي وظائف هذه الدرجة إلحاق الضرر بتنفيذ األعمال والبرامج.وقد تتضمن بعض وظائف هذه الدرجة القيام بأعمال البحوث والدراسات التخصصية العميقة.

كما تتضمن الوظائف الفنية أو المكتبية التي تتولى عادة اإلشراف على عدد كبير من العاملين أو عدد من األقسام التي تزاول أعماال فنية أو مكتبية ترقى في مسئولياتها اإلشرافية على مستوى وظائف هذه الدرجة أو الوظائف المكتبية والفنية ذات الواجبات والمسئوليات المتميزة التي تتطلب خبرة طويلة في

مجال العمل.

الدرجة الثانية: تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التخصصية التي يقوم شاغلوها تحت اإلشراف العام بإنجاز مجموعة

من العمليات التخصصية األكثر تقدما. وتتضمن واجبات وظائف هذه الدرجة اإلشراف على ومتابعة إنجاز البرامج التفصيلية لألعمال ومراجعتها

مراجعة محلية. كما يقوم شاغلو وظائف هذه الدرجة بإجراء بعض االتصاالت بغرض الحصول على أو اعطاء بيانات أو

معلومات.ارات والتعليمات الصادرة.رولشاغلي وظائف هذه الدرجة قدر من حرية التصرف في ضوء القوانين والق

كما تتضمن وظائف هذه الدرجة وظائف فنية أو مكتبية أو حرفية تتولى االشراف على تقسيم يضم عددا من العاملين الذين يزاولون أعماال فنية أو مكتبية أو حرفية أو القيام باألعمال الفنية أو المكتبية األكثر

تقدما.

الدرجة الثالثة: تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف المتخصصة التي يقوم شاغلوها تحت االشراف المباشر بانجاز

عمليات تخصصية تتطلب تأهيال عاليا تؤدى وفق قوانين ولوائح أو إجراءات ال تتطلب قدرا كبيرا من حريةالتصرف وتخضع للمراجعة التفصيلية.

كما تتضمن الوظائف المكتبية والفنية األكثر تقدما. كما تتضمن بعض وظائف هذه الدرجة رؤساءمجموعات العمل الصغيرة في إحدى مجاالت األعمال الحرفية التي تتطلب دقة ومهارة متميزة.

20 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

الدرجة الرابعة: تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها تحت اإلشراف المباشر بانجاز أعمال فنية أو

مكتبية أكثر تقدما، أو أعمال حرفية تتطلب قدرا من الدقة أو المهارة أو حرية التصرف أو رئاسةمجموعة عمل في مجال الخدمات المعاونة.

ويؤدي العمل وفقا لقوانين أو قرارات أو إجراءات تحدو خطواته وتخضع للمراجعة التفصيلية للتحقق منمدى صحة اإلجراءات والنتائج.

الدرجة الخامسة: تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها تحت اإلشراف المباشر بانجاز أبسط األعمال

الفنية أو المكتبية. كما تتضمن وظائف الصناع الحفيين التي تتطلب نوعا من الخبرة وكذلك قدرا من الحرية التصرف

للوظائف التي يقوم شاغلوها بأعمال الخدمات المعاونة.

الدرجة السادسة: تتضمن هذه الدرجة جميع الوظائف التي يقوم شاغلوها تحت اإلشراف المباشر للمعاونة في انجاز

أعمال أو القيام بأعمال الخدمات المعاونة. ( في ضوء دراسة كشف التوصيف الخاص بكل وظيفة ومقارنة بمواصفات الدرجات الواردة بكادر3)

الوظائف يمكن تسكين كل وظيفة في الدرجة التي تناسبها. وهذا يعني ان كل درجة ستضم جميع الوظائف التي تتشابه في الواجبات والمسئوليات وظروف العملواشتراطات التأهيل بغض النظر عن نوعيتها أو اإلدارة التي تنتمي إليها، كما يتضح من الجدول التالي:

 

             الوظائف في كل درجة بالنسبة لكل مجموعة نوعية على حدة سمات                     

21 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

وبالرغم من ان هذه الطريقة تتميز على طريقة الرتب في وجود معيار معين يتمثل في الدرجاتومواصفاتها يمكن القياس عند ترتيب الوظائف وفقا ألهميتها النسبية إال انه يؤخذ عليها ما يأتي:

ان وصف الدرجات عادة ما يتسم بالعمومية لمواجهة التنوع الكبير في الوظائف التي يمكن ان) أ(تشملها الدرجة الواحدة.

عند تحديد األهمية النسبية للوظيفة لوضعها في درجة معينة يتم النظر إلى الوصف الكلي للوظيفة)ب( وليس الوزن الجزئي لكل عنصر من عناصر الوصف. وهذا يعني ان عملية التقييم يمكن أن

تتأثر E كما في الطريقة األولى E بالتقدير الشخصي لألشخاص القائمين بالتقييم.

النقط طريقة1-8-3 وتعتبر هذه الطريقة من أكثر الطريق شيوعا في االستخدام وذلك نظرا ألنها تعتمد على التقييم

الموضوعي للوظيفة في ضوء مجموعة من المعايير الموزونة، ويمكن تطبيق هذه الطريقة من خاللالخطوات اآلتية:

22 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

عمل برنامج شامل لتحقيق جميع الوظائف في المنظمة يتضمن عرضا تفصيليا لوصف كل وظيفة) أ(والمواصفات واالشتراطات الالزمة لشغلها.

تحديد العوامل التي ستتخذ كأساس لتقييم جميع الوظائف بالمنظمة وليس هناك اتفاق تام على)ب( عدد أو نوعيات العوامل المستخدمة في هذا المجال حيث يتوقف ذلك على ظروف وطبيعة

عمل كل منظمة.

وتؤكد بعض الدراسات اإلحصائية ان التركيز على عدد محدود من العوامل الرئيسية يعطي تقريبا نفسنتائج استخدام عدد كبير من العوامل.

وبوجه عام فان أهم العوامل الشائع استخدامها هي )المهارة، المسئولية، المجهود، ظروف العمل(وعادة ما يتم تقسيم هذه العوامل الرئيسية إلى عدد من العناصر الفعلية على النحو التالي:

E التعليم. ( المهارة، وتشمل:1) E التدريب. E الخبرة.

( المسئولية، وتشمل:2)E المسئولية عن توجيه اآلخرين. E المسئولية عن المواد.

E المسئولية عن اآلالت والمعدات E المسئولية عن أمن اآلخرين.E المسئولية عن السياسات.

E المجهود البدني. ( المجهود، ويشمل:3)E المجهود البصري. E المجهود العقلي.

( ظروف العمل، وتشمل:4)E الظروف المادية للعمل. E المخاطر.

إعطاء وزن نسبي لكل عنصر من العناصر األربعة السابقة من المجموع الكلي للمقياس )الذي عادة)ج( نقطة( وقد جرت العادة على ان يعطى للمهارة أعلى نسبة يليها المسئولية ثم إعطاء100ما يكون

تبرالمجهود وظروف العمل نفس الوزن ولكن بسبب تزايد االتجاه نحو اآللية في العمل واإلنتاج وما ت على ذلك من تضاؤل أهمية المهارة اإلنسانية وتزايد المسئولية عن المعدات والعمليات والنتائج فان

لعنصر المسئولية عند تحديد األوزان النسبية لمختلف العناصر. أكبراالتجاه الحديث هو اعطاء وزنوعلى ذلك فان التوزيع النسبي لجميع النقط على مختلف العناصر يمكن ان يكون على النحو التالي:

النقطالعناصر40المسئولية

30المهارة15المجهود

15ظروف العمل

23 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

والخطوة التالية هي توزيع النقط الخاصة بكل عنصر على العناصر الفرعية المكونة لهذا العنصر علىالنحو التالي:

المجموعالنقط الفرعيةالعناصرالمسئولية

8عن توجيه اآلخرين8عن آالت ومعدات

8عن مواد8عن أنم اآلخرين840عن السياسات

المهارة10التعليم10الخبرة

1030التدريبالمجهود

5مبدئي10عقلي وبصري

ظروف العمل:8الظروف المادية

715المخاطر100المجموع

وبعد ان يتم تحديد األوزان النسبية لكل عنصر رئيسي وعناصره الفرعية يمكن وضع مقياس لكل عنصر فرعي يتضمن مجموعة من المستويات تصلح لقياس درجة توافر هذا العنصر في كل وظيفة. وستضرب

هنا مثلين أحدهما لعنصر التعليم والثاني لظروف العمل.

بالنسبة لعنصر التعليم: فقط يمكن توزيعها على المستويات اآلتية(:10)عدد النقط التي تخصه من المهارة

نقطة2( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة االبتدائية 1) نقاط4( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة اإلعدادية 2) نقاط6( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة الثانوية 3) نقاط8( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة الجامعية 4) نقاط10   ( تحتاج الوظيفة تعليم في مستوى المرحلة فوق الجامعي5)

بالنسبة للعنصر الخاص بظروف العمل: نقاط يمكن توزيعها على المستويات اآلتية:8ويخصه

نقطة2( إذا كان العمل يتم في ظروف عادية 1) ( إذا كان العمل يتعرض نادرا لبعض الظروف غير المرغوب فيها )حرارة، برودة، رطوبة. الخ(2) نقاط4 نقاط6( يتعرض أحيانا لبعض الظروف غير المرغوب فيها 3) نقاط8( يتعرض دائما للظروف غير المرغوب فيها 4)

24 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

هذا ويالحظ في المثال السابق ان توزيع النقاط الخاص بكل عنصر على مستويات هذا العنصر تم على .. الخ( وأحيانا يتم التوزيع على أساس متوالية هندسية وعلى أي8، 6، 4، 2أساس متوالية حسابية )

األحوال فان الذي يحكم نظام التوزيع عدد النقط المخصصة للعنصر ورأى اللجنة المسئولة عن التقييم.

بعد أن يتم تحديد عناصر التقييم وإعطاء أوزان نسبية لكل منها، وبعد أن يتم تقسيم تلك العناصر)د( صرها الفرعية وتحديد مستوياتها تكون بذلك استكملنا وضع المقياس الذي سيتماالرئيسية إلى عن

االعتماد عليه في التقييم الموضوعي للوظائف. وتقوم اللجنة المختصة بعد ذلك بمقارنة كشف تحليل الوظيفة بمعايير التقييم وتحديد عدد النقاط التي تستحقها بالنسبة لكل عنصر فرعي ويكون مجموع هذه

النقط عبارة عن القيمة النسبية للوظيفة.

هذا ويجب مالحظة انه ليس من الضروري أن يتم تقييم جميع الوظائف بالمنظمة بل يكفي ان تختار اللجنة المختصة بالتقييم وظيفة ممثلة لكل مجموعة وظيفية متماثلة ثم تعمم نتيجة تقييم تلك الوظيفة

على مجموعتها وذلك توفيرا للوقت والجهد، هذا ويجب مراعاة الدقة والموضوعية في اختيار تلكالوظائف الدالة بحيث تمثل جميع وظائف المنظمة تمثيال صادقا.

وبوجه عام فان النتيجة النهائية لتقييم الوظائف إلحدى اإلدارات يمكن أن تأخذ الشكل التالي:

الوظيفةمجموع النقطعناصر التقييم

ظروف العملالمجهودالمهارةالمسئولية13525151590225301515853253010107541001005455101010535

)EEلعل الخطوة المنطقية بعد ذلك هي عمل هيكل عادل لألجور يعكس األهمية النسبية لمختلف)ه الوظائف بالمنظمة بحيث يكون الفروق في األجور فيما بينها مبينا على أساس اختالف القيم النسبية

لكل منها.

العوامل مقارنة طريقة 1-8-4 ط(. فهي تشبهاوهذه الطريقة مزيج من الطريقة األولى )طريقة الرتب( والطريقة الثالثة )طريقة النق

طريقة الرتب في أن التقييم يتم على أساس المقارنة بين الوظائف بعضها بالبعض وان كانت المقارنة في هذه الطريقة ال تتم على أساس الوصف اإلجمالي وإنما على أساس العناصر التفصيلية للوصف. كما

ط في أن نتيجة التقييم تكون على أساس الوزن الكمي للعناصر المكونة للوظيفةاأنها تشبه طريقة النقبهدف الوصول إلى نتيجة موضوعية للتقييم.

25 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

وبالرغم من أن خبرة التطبيق تؤكد صالحية هذه الطريقة بالنسبة لتقييم الوظائف الكتابية، والتخصصيةواإلشرافية إال انه ليس هناك ما يمنع من إمكانية استخدامها لتقييم باقي المجموعات الوظيفية.

ويمر استخدام هذه الطريقة في تقييم الوظائف بالمراحل اآلتية:

)أ( تحديد العوامل التي سيتم االعتماد عليها في التقييم وعادة ما يتم اختيار عدد محدود من العوامللتسهيل عملية المقارنة والعوامل التي يتم استخدامها عادة هي:

– المجهود الذهني.1 – المهارة.2 – المجهود البدني.3 – المسئولية.4 – ظروف العمل ومخاطره.5

)ب( تقوم اللجنة المسئولة عن عملية التقييم باختيار عينة من الوظائف بحيث يمكن بعد تقييمها اتخذاهاكمعيار يتم في ضوئه تقييم باقي الوظائف بالمنظمة ويمكن تسميتها بالوظائف القياسية.

وهذه العينة من الوظائف يجب ان تتوافر فيها الشروط االتية:

ان تتميز محتوياتها باالستقرار النسبي بمعنى اال تكون مواصفاتها عرضة للتغير السريع.              (1) قا بين اإلدارة واعضاء لجنة التقييم بأن معدالت أجور هذه الوظائف سليمةاان يكون هناك اتف               (2)

وعادلة وتعكس واقع أعباء الوظائف وتساير المعدالت الجارية لألجور في سوق العمل.ان تكون ممثلة تمثيال صادقا لجميع نوعيات الوظائف المطلوب تقييمها.                (3)

)جEE( في ضوء كشوف تحليل الوظائف يتم مقارنة الوظائف القياسية بعضها بالبعض بالنسبة لكل عنصر من عناصر التقييم على حدة وترتب من حيث درجة أهميتها النسبية في هذا العنصر. فتتم مقارنتها من حيث المجهود الذهني وترتب في هذا العنصر ثم تقارن من حيث المهارة وترتب وهكذا بالنسبة لباقي

العناصر.

: المنشآت إحدى في القياسية للوظائف المقارنة نتيجة التالي الجدول ويوضحالوظائ

فالعوامل

المجهودالذهني

المجهودالمهارةالبدني

ظروفالمسئوليةالعمل

12912أ89298بE34843ج21721دE66565ه55656و431034ز

26 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

98389ح77467ط10611010ي

)د( يتم بعد ذلك تقسيم األجر الحالي لكل وظيفة من الوظائف القياسية على عوامل التقييم الخمسة وفقا لرؤية لجنة التقييم لدرجة أهمية كل عامل من هذه العوامل للوظيفة. فإذا كان األجر الشهري

جنيها شهريا فيمكن توزيعها على العناصر الخمسة وفقا ألهميتها النسبية لهذه331للوظيفة )أ( هو الوظيفة على النحو التالي:

91 المجهود الذهني 76  المهارة

7 المجهود البدني61 المسئولية

96 وظائف العمل جنيها331  المجموع

يمكن بعد ذلك عمل جدول يتضمن ترتيب األهمية النسبية للوظائف القياسية بالنسبة لكل عنصر، وترتب األهمية النسبية للوظائف داخل كل عنصر على أساس قيم األجور. ويمكن توضيح ذلك من خالل الجدول

التالي: 

 ( ترتيب أهميته الوظيفية بالنسبة للعنصر )الترتيب رأسي(1)( نصيب العنصر من أجر الوظيفة )مجموع القيم أفقية(2)( ترتيب أهمية نصيب العنصر من األجر )ترتيب رأسي(3)

ويتضح من الجدول السابق عدم وجود تناسق بين األهمية النسبية للوظيفة داخل كل عنصر واألهمية النسبية لنصيب العنصر من اجر الوظيفة خاصة في الوظائف جE، هE ، ح مما يتطلب منه إعادة توزيع

27 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

األجر على عناصر الوظائف ليعكس األهمية النسبية للوظائف داخل كل عنصر أو من الممكن استبعادالوظائف غير المتناسقة كلية من مجموعة الوظائف القياسية بحيث تقتصر على الوظائف السبعة اآلتية:

)د( يمكن بعد ذلك تقييم باقي الوظائف في المنظمة بمقارنة كل منها بجدول الوظائف القياسية فيمختلف العناصر.

وقد تتشابه الوظيفة كلية مع أحدى الوظائف القياسية في كل عناصرها فيكون أجرها في هذه الحالةمساويا لتلك الوظيفة القياسية.

وقد تتشابه الوظيفة مع إحدى الوظائف القياسية في عنصر معين وتتشابه مع أخرى في عنصر آخر فإذا كانت الوظيفة )س( مثال تتشابه من حيث الجهد الذهني مع الوظيفة )أ( ومن حيث المهارة مع الوظيفة

)و( ومن حيث المجهود البدني مع الوظيفة )ز( ومن حيث المسئولية مع الوظيفة )د( ومن حيث ظروفالعمل مع الوظيفة )ي( فإن أجر الوظيفة يصبح كاآلتي:

جنيها236 = 27 + 60 + 4 + 54 + 91

العاملة- 2 القوى تخطيط

التخطيط وأسباب مزايا 2-1والتخطيط البشر عالقة 2-2بالمدراء التخطيط عالقة 2-3 البشري التخطيط خطوات2-4 البشري للتخطيط المتكاملة الخطة2-5

العمالة دوران معدل2-6الغياب معدل2-7

28 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

: التخطيط وأسباب مزايا 2-1 التخطيط ينبغي أن نعرف ما هي األسباب التي تدعونا إلى تخطيط المEEEEEEEوارد قبل معرفة مزايا

على مستوى المؤسسة وأهمها البشرية ازدياد عدد المؤسسات المختلفة ومن ازدياد حاجاتها وتنافسها على القوى العاملEEEEEEEEة.1

المتاحة. تطور التكنولوجيا التي تستخدمها المؤسسات ، مما أدي إلى ضرورة االهتمام بالبحEEEث عن.2

القوى العاملة التي تستطيع أن تتعامل مع هذه التكنولوجيا.

ازدياد عدد السكان ، وكبر حجم القوى العاملة وتنوع تركيبتها..3تغير الهياكل التنظيمية للمؤسسات بسبب التوسع وتغيير طبيعة األنشطة..4

ولعل جميع األسباب أعاله قد تشكل مزايا رئيسية من وراء تخطيط الموارد البشريEEة ممثلEEEEEEةباآلتي :

توفير القوى العاملة المطلوبة ذات المواصفات المالئمة.    .1    تحديد المسار المهني السليم للموظفين.   .2    ترشيد االستثمار األمل للمورد البشري .   .3    توجيه الطاقات الموجهة السليمة.   .4    ضمان توزيع القوى العاملة بين اإلدارات بصورة متوازنة.   .5    تسهيل الحركة الوظيفية أمام الموظفين.   .6    تحديد االحتياجات التدريبية لألفراد.   .7    استقرار القوى العاملة.   .8   

والتخطيط البشر عالقة 2-2

29 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

يرتبط تخطيط الموارد البشرية بتطبيق الخطEEة الرئيسEEية الحتياجEEات المؤسسEEة من المEEوارد البشEEرية ، ولكي تكون مؤثرة وفعالة فانه يجب أن يتم التخطيط للموارد البشرية على المستوى الطويل الEEذي من

خالل عمليات المؤسسة.

ونتيجة لذلك فان نجاح تخطيط الموارد البشEEرية يعتمEEد بصEEفة أساسEEية على كيفيEEة قيEEام إدارة المEEوارد البشرية بالتقريب بفاعلية بين خطة كفاءة األفراد مع عمليات التخطيط ألعمال المؤسسEEة ، والتخطيEEط االستراتيجي الفعال يهدف إلى تحديد العوامل المختلفة األساسية لنجاح المؤسسة ، كما يركز أيضا على

كيفية تحسين وضع المؤسسة من ناحية مركزها التنافسي من خالل تحقيق التالي : التحديد الواضح والدقيق لرسالة المنظمة. .1التزام القوى العاملة برسالة المنظمة. .2وضوح األهداف والمهام المطلوبة. .3وضع خطة عمل واضحة لكل الموارد المتوفرة أو المطلوبة..4

ويستنتج مما سبق النتائج التالية :- يساهم تخطيط الموارد بدرجة كبيرة في عملية التخطيط االستراتيجي، وذلك عن طريق تقEEديم.1

الرسائل الالزمة لتحقيق المخرجات المطلوبة من عملية التخطيط. احتياجات ومتطلبEEات المEEوارد البشEEرية تنبEEع من التخطيEEط االسEEتراتيجي وخطEEط العمليEEات ثم.2

مقارنتها بالمتاح من الموارد البشرية ، ثم االختالف في البرامج مثل التعEEيين والتEEدريب وإعEEادة التوزيع على األماكن المختلفة مما يساعد على سد هذه الفجوة الناتجة ، والخطأ الشائع يحEEدث عندما يركز مخططو الموارد البشرية على احتياجات اإلحالل على المدى القصEEير ، وهEذا يEEؤدي إلى عدم تناسق تخطيط الموارد البشرية مع التخطيط االستراتيجي للمؤسسة ، وهEEذا المEEدخل غير التكامل يEEؤدي إلى مفاجEEآت تجEEبر مخططي المEEوارد البشEEرية على التركEEيز على األزمEEات

القصيرة األجل.

وال شك أن كل المديرين يجب أن ينظروا لتخطيط الموارد البشرية كوحدة من أهم مسئوليات وظائفهم ، ولكن غالبا ال يحدث ، فالعديد من المديرين يعتبرون أن تخطيط الموارد البشرية شيء يمكن عمله بعد أن يتم كل شيء، واألغرب من ذلك يعتبرون أ، تخطيط الموارد الموارد البشEEرية يجب أن يتم فقEEط عن

طريق إدارة الموارد البشرية.

بالمدراء التخطيط عالقة 2-3 إن من أهم الوسEEائل لتEEدعيم التعEEاون والترابEEط بين إدارة المEEوارد البشEEرية ومEEديري اإلدارة

.Strategy-Linked HRPالتنفيذية هو استخدام ما يطلق عليه

Strategy-Linkedواستراتيجية HRPواردEEق بين إدارة المEEتعتمد على العالقة في إطار مطل البشEEرية والمEEديرين التنفيEEذيين حيث يقEEوم مEEديرو المEEوارد البشEEرية كمستشEEارين لإلدارات التنفيذية من خالل استراتيجية وأهداف المؤسسة من ناحية ، ومديرو اإلدارات التنفيذيEEة لEEديهم مسئولية تحقيق أهداف واستراتيجيات الموارد البشرية من ناحية أخرى ، باإلضافة إلى ضEEرورة

التزام اإلدارة العليا بتوضيح ذلك لجميع المديرين اآلخرين.

30 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

يتحقق الترابط بين تخطيط الموارد البشرية والخطة االستراتيجية للمؤسسة من خالل التكامEEلبين مجموعة من العوامل وأهمها: -

  تحويEEل أهEEداف األعمEEال إلى أهEEداف للمEEوارد البشEEرية ممEEا يسEEاعد على بنEEاء خطEEة.1

استراتيجية للموارد البشرية. التعريف بقضايا المEEوارد البشEEرية ذات التEEأثير على أهEEداف األعمEEال وتحديEEد وظEEائف.2

المديرين. التوافق مع األعمال الخاصة بالمنظمة..3 التأكد من مطابقة كل برامج الموارد البشرية مع حاجات وأهداف المنظمة..4 تحديد التداخل بين الموارد البشرية واستراتيجية أعمال المنظمة..5مراجعة عمليات التخطيط االستراتيجي.6

: البشري التخطيط خطوات2-4يتكون تخطيط الموارد البشرية من أربعة خطوات وفقا للتالي : -

- تقدير األهداف التنظيمية1 يجب أن تعتمد خطط الموارد البشرية على التخطيط االستراتيجي ، ومن الناحية العملية فان هEEذا يعEEنى خطة الموارد البشرية يجب أن تشتق من األهداف التنظيمية ، فاالحتياجات الخاصة من الموارد البشEEرية

سواء من ناحية األعداد أو المواصفات يجب أن تشتق من األهداف الكاملة للمؤسسة .

فاألهداف التنظيمية والتي تغطى كال من المؤسسة وأعضائها يجب أن تشتق من النتائج المتوقعة. وعملية تحديد األهداف تبدأ من قمة المؤسسة من خالل رسالة المؤسسة والتي تحدد أعمال المؤسسEEة

الحالية والمستقبلية واألهداف طويلة المدى واالستراتيجيات التي تعتمد عليها رسالة المؤسسة .

- تقدير المهارات والخبرات المطلوب2 بعد تحديد األهداف على مستوى المؤسسة واإلدارات واألقسام يقEEوم مEEديرو العمليEEات بتحديEEد كEEل من

المهارات والخبرات الالزمة لمقابلة هذه األهداف.

واألساس ليس مجرد النظر إلى المهارات والقدرات للموارد البشرية الحالية ولكن هEو تقEدير المهEاراتوالقدرات المطلوبة مستقبال لمواجهة أهداف المنظمة.

- تحديد اإلضافات المطلوبة من الموارد البشرية3 عندما يقوم المدير بتحديد االحتياجات المطلوبة كما ونوعا من الموارد البشرية فانه يحلل هذه التوقعEEاتفي ضوء التنظيم الحالي، وهذه العملية تتطلب تحليل القوى العاملة الحالية والتنبؤ بالتغيرات المتوقعة.

- تطوير خطط العمل لمقابلة االحتياجات المتوقعة من الموارد البشرية4يواجه تطوير خطط العمل أحد المشكلتين التاليتين: -

  – االحتياج إلى عمالة إضافية أ

ب – أو إنقاص أو تخفيض حجم العمالة الحالية.

31 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

ويتم ذلك عن طريق : - التسريح المؤقت للعاملين إنهاء الخدمة التقاعد المبكر االستقالة االختيارية

وفي حالة عدم الرغبة في ترك العاملين للمؤسسة يمكن إتباع أحد األساليب التاليEEEEEEEEEEEة:-

)إعادة التوزيع مع القيام بإعادة التدريب )التدريب التحويلي النقل العمل المشترك

البشري للتخطيط المتكاملة الخطة2-5تتكون الخطة المتكاملة للقوى العاملة من الخطوات التالية:-

- تحديد الهدف1 يهدف تخطيط الموارد البشرية إلى تدبير األفراد الالزمين للعمل في الوقت المناسب بحيث تتوافر

فيهم المهارات والخبرات المطلوبة ألداء العمل لضمان االستثمار األمثل للموارد البشرية

  - جمع البيانات والمعلومات عن القوى العاملة الحالية:2.بيانات عن الهيكل التنظيمي للمؤسسة. أنواع الوظائف الحالية وطبيعتها.حجم قوة العمل في كل وظيفة.نوعية التخصصات.الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة.نوع المهارات الالزمة ألدائها.التغييرات المحتملة في أسلوب العملاحتماالت التغييرات المتوقعة في مهارات وتخصصات األفراد في المستقبل وانعكاس

ذلك على الوظائف الحالية إما بالزيادة أو النقص..معدل دوران العمالة.معدالت الغياب.معدالت األداء                                                 

- التنبؤ باالحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك:-3في ضوء توفير بيانات عن حجم ا لمبيعات ، حجم اإلنتاج ،تحديد األعمال المطلوبة

الطبيعة الفنية لألعمال نوع األدوات المستخدمة ، مستوى التكنولوجيا الحالي والمتوقع، التطورات المتوقعة في اإلنتاج ، الطاقة اإلنتاجية المتاحة والطاقة

المستغلة.

32 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

، وذلك من خالل تجميع البيانات والمعلومات فيتحليل وتوصيف األعمال المطلوبة األعمال التي تقوم بها الوظيفة ، مسئولياتها ، الظروف المحيطة بها ، نوع المجهود المطلوب ألدائها ، والشروط الواجب توافرها في شاغلها ويمكن توفير هذه البيانات

من عدة مصادر :-استقصاء العاملين.          أ -                                  المالحظة.        ب -                                المقابلة الشخصية.        ت -                                فرق العمل.        ث -                                الدليل التنظيمي .         ج -                                 الدراسات السابقة.         ح -                                 التوصيف الحالي للوظائف.         خ -                                 

-: تحديد عدد األفراد الالزمين ، وهذا يتطلبتحليل عبء العمل المطلوب إنجازه.       .1 تحليل أثر المتغيرات التكنولوجية على االعداد المطلوبة من األفراد وتقرير هيكل       .2

العمالة التي تتمشى مع المستوى التكنولوجي المتوقع. تحليل المتغيرات المتوقعة على هيكل العمالة الحالي نتيجة التقاعد ، الوفاة ،       .3

االستقالة ، الحجز الكلي أو الجزئي ، االعارات ، االنتدابات ..الخ.-:التنبؤ باالحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك -4

يمكن لمخطط القوى العاملة أن يعتمد على عدة أساليب للتنبؤ بالمطلوب من القوى العاملة والتيتتمثل في :-

         .استطالع آراء المديرين         .تحليل معدالت اإلنتاجية ومقياس الكفاءة اإلنتاجية         تحليل هيكل العمالة في الماضي ومدى مناسبته مع نوع العمل واحتماالت التغيير

المتوقع.         .دراسات العمل         .دراسات أماكن العمل         - : استخدام األساليب اإلحصائية ومنها

السالسل الزمنية.          أ -                                                                معامل االرتباط.        ب -                                                              معامل االنحدار.        ت -                                                              طريقة المربعات الصغرى.        ث -                                                              

التنبؤ بالمعروض من القوى العاملة  - 5 ويتطلب هذا تحديد مصادر الحصول على العمالة المطلوبة سواء من المصادر الداخلية )داخEEEEEل

المؤسسة( أو من خالل المصادر الخارجية )سوق العمل الخارجي(.

- تحقيق التوازن بين المطلوب والمعروض من العمالة6

33 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

ويتم ذلك من خالل مقارنة بين اإلعداد المطلوبة من العمالة باإلعداد المعروضة والمتاحة فعEEEEEال للتأكدمن التوازن بينها ، وقلما يحدث هذا التوازن في الواقع لذلك تواجه المؤسسة مشكلتين أساسيتين:-

المشكلة األولى:- أن المعروض من القوى العاملة أكبر من المطلوب )هنالك فائض في العمالة( ويمكن عالج هذه

المشكلة بأحد البدائل التالية: -  .االستغناء -  . إعادة تدريبهم على وظائف ذات مهارات جديدة -  .االنتدابات باالعارات واالجازات الخاصة - .السماح بالمعاش المبكر -

المشكلة الثانية:- أن المطلوب من القوى العاملة أكبر من المعروض )هنالك عجز( ، ويمكن مواجعة العجز من خالل أحد

األساليب التالية:- .التعيينات الجديدة .زيادة نوبات العمل .استخدام تكنولوجيا عالية .االثراء الوظيفي .التناوب الوظيفي

إعداد موازنة الموارد البشرية    -7 وهي عبارة عن خطة قصيرة األجل تترجم فيها موازنة األفراد إلى موازنة نقدية ، ويتم تصنيف موازنة

الموارد البشرية حسب األسس التالية : - .)طبيعة التوظيف )عمالة مؤقتة ، موسمية ، دائمة .حسب الخبرة .حسب المؤهالت العلمية .)حسب نوع العمالة )ذكور ، أناث.حسب السن أو العمر

وفي ضوء ذلك تتحدد ميزانية األجور للقوى العاملة في المؤسسة.

تحديد مصادر الحصول على القوى العاملة      -8يوجد عدة مصادر لتوفير االحتياجات من القوى العاملة وهي :-

         .االعالن         .وكاالت االستخدام         .توصيات من العاملين بالمؤسسة         .النقابات والجمعيات المهنية         .الدارس والجامعات والمعاهد         .الطلبات الخاصة من الراغبين في العمل         .المؤسسات األخرى عن طريق االنتداب الكلي أو الجزئي

التنسيق بين خطة القوى العاملة وبين سياسات إدارة الموارد البشرية     - 9

34 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

من األهمية بمكان التنسيق بين خطة القوى العاملة حيث تتأكد من حسن سيرها ، وعEEEEEEEالج المشكالت التي تواجهها ، واكتشاف األخطاء ، أوال بأول أثناء التنفيذ التخاذ اإلجراءات التصحيحية لها

ومعالجتها.

يتم متابعة تنفيذ خطة القوى العاملة حيث تتأكد من حسن سيرها ، وعالج المشكEEEEEEEالت التي   -10تواجهها واكتشاف األخطاء أوال بأول أثناء التنفيذ التخاذ اإلجراءات التصحيحية لها ومعالجتها.

العمالة دوران معدل2-6

ما معنى دوران العمل، وما هو استخدامه؟ يشEEير معEEدل دوران العمEEل )أي نسEEبة دخEEول وخEEروج العمEEال الى ومن احEEد األقسEEام أو اإلدارات( الى متوسط عدد العمال. وعادة ما يتم االعتماد على عدد الخارجين من القسم فقط. فإذا كان معEEدل دوران

عامEEل متEEاحين100 عامEEل من كEEل 12% ،فان هذا معناه أن هناك احتمال الن يEEترك العمEEل 12العمل للعمل، وفي هذه الحالة يطلق على معدل دوران العمل بمعEEدل تEEرك الخدمEEة، ويEEترك النEEاس أعمEEالهم

لعدة أسباب أهمها:

االستقالة          -النقل والترقية          -العجز          -الفصل          -الوفاة          -

ويمكن حساب معدل دوران العمل ) او ترك الخدمة( كاآلتي:

x 100عدد تاركي الخدمة                                                            EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEمتوسط عدد العاملين                                 

مثال

4 عامل، وعدد ترك الخدمة 30احسب معدل ترك الخدمة في احد األقسام كان متوسط عدد العمال عمال.

الحلعدد تاركي الخدمة

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE = معدل ترك الخدمةX 100 متوسط عدد العمال

4 x 100 = EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE =10 %

40

35 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

عدد العمال اول المدة + عدد العمال آخر المدة EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE = ملحوظة : متوسط عدد العاملين

2

ويستخدم معدل دوران العمل ) او معدل ترك الخدمة ( في اآلتي:

للتنبؤ بعدد العاملين الEEذين سEEيتركون الخدمEEة خالل عEEام قEEادم. وبالتEEالي      -1يمكن التعرف على احتياجات اإلحالل.

التعرف على مدى انخفاض الرضا والروح المعنويEEة ويعتEEبر ارتفEEاع معEEدل      -2ترك الخدمة مؤشرا على انخفاض الرضا والروح المعنوية.

مثال:

عامل في قسمك، وتود أن تتوقع عدد من سيترك الخدمة وكان معدل ترك الخدمEEة في القسم30لديك10%

الحل:

أفراد x 100/10 = 3 30عددتاركي الخدمة المتوقع =

الغياب معدل2-7ما معنى معدل الغياب ، وماهو استخدامه؟

يشير معدل الغياب إلى عدد األيام التي يغيبها العامل وال يتواجد في عمله خالل عام. ويقصد بالغياب هناعدم تواجد العامل ألسباب مرضية أو عارضه أو بدون إذن.

ويحسب معدل الغياب كاآلتي :

عدد ايام الغياب في السنة في القسمEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEX 100

عدد ايام العمل لكل العاملين

وهناك ايضا ما يسمى بمتوسط عدد ايام الغياب، ويحسب كاآلتي :

عدد ايام الغياب في السنة في القسم         EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE

36 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

متوسط عدد العاملين في القسم

مثال عامل،30احسب معدل الغياب ) ومتوسط عدد ايام الغياب( في احد األقسام كان متوسط عدد العمال

يوم عمل لكل عامل.250يوم وكان عدد ايام العمل الرسمية 150وعدد أيام الغياب اإلجمالية

الحلعدد أيام الغياب في السنة

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE = معدل الغيابX 100 عدد أيام العمل لكل العاملين

150 x 100 = EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE =2 %

250 X 30

عدد أيام الغياب في السنة EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE = متوسط عدد أيام الغياب

متوسط عدد العاملين في القسم

150 = EEEEEEEEE =5 أيام لكل عام

30

 ويستخدم معدل الغياب )او متوسط عدد ايام الغياب ( في اآلتي

التعرف على مدى انخفاض الروح المعنوية. فكلما ارتفع معدل      -1 الغياب كلما كان هذا مؤشرا على انخفاض الرضا والروح

المعنوية. التنبؤ بعدد ايام الغياب خالل الفترة القادمة، واستخدام هذا التنبؤ      -2

في التعرف على عدد العاملين المطلوبين لمواجهة الغيابالمحتمل.

مثال هل تستطيع أن تحدد احتياجات القسم من العمالة اإلضافية بسبب الغياب، علما بان معدل الغياب

يوم.11000% وان عدد ايام العمل اإلجمالية في العام القادم سيكون 2السائد في القسم هو

الحل

يوم x 2% = 220 11000عدد أيام الغياب المتوقع =

37 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

يوم220 يوم في السنة، أي انه عامل واحد يستطيع ان يغطي 250العامل الواحد يستطيع ان يعمل متوقع للغياب.

عامل0.9 = 250/220وبصورة أكثر تحديدا، فان عدد العمال المطلوبين =

38 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

واالختيار -3 التعيين

والتعيين االختيار تعريف3-1والتعيين االختيار خطوات3-2والتعيين باالختيار يقوم من3-3

يتخيل البعض عند ذكر اسم شEEركة ناجحEEة مEEا في السEEوق، البنEEاء الكبEEير و الEEديكورالتعيين واالختيار : الفخم و الكثير من أجهزة الكومبيوتر المحمول إضافة إلى وسامة الموظفين و الموظفات ناهيEEك

عن الصندوق الممتلئ بالنقود.

إن أعمال تلك الشركات و أرباحها و إنجازاتها ليست إال التعبير العملي و الفعلي ألداء موظفيها و عمالها، فشركات اإلنشEEاءات مثال و الEEتي و إن امتلكت أفضEEل المعEEدات وأحEEدث الEEبرامج، لن تصEEل إلى التميز دون وجود العنصر البشري المهم، هذا العنصEEر القEEادر على تطEEوير وظيفتEEه و على إدخEEال

أساليب حديثة في تنفيذه لمهماته

39 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

لم نعد في عصر يتطلب وجود صف واحد من المEEوظفين المتمEEيزين و هم المEEدراء أو المسEEؤولون، أمEEا البقية فهم عمال منفذون ال يعرفون إال تنفيذ األوامر المتجهة من األعلى إلى األسEEفل بEEل يتطلب هذا العصر تساوي و تقابل بين الوظيفة و الفرد و بتالي كلما كان التقابل و التوازن موجود بين ما تتطلبه كل وظيفه و كفاءة الموظEEف نسEEتطيع االقEEتراب من تحقيEEق األداء األمثEEل و جEEودة تأديEEة

العمل.

إن اختيEEار المEEوظفين بطريقEEة علميEEة موضEEوعية هEEو خطEEوة أساسEEية على طريEEق النجEEاح، ألن هEEؤالء الموظفين هم أنفسEEهم من سEEيعملون على تحقيEEق أهEEداف الشEEركة و سEEيعملون على تمثيلهEEا و

تحويل ما هو موجود على أجهزة الكومبيوتر و األوراق إلى إنتاج مادي ملموس.

التعيين: و االختيار تعريف3-1عرف الدكتور عمرو وصفي عقيلي االختيار و التعيين في كتابه دارة األفراد كالتالي:

))هو العمل الذي يتم بموجبه انتقاء أفضل و أنسب المتقEEدمين للتوظEEف في المنظمEEة، لشEEغل وظEEائف خاليEEة فيهEEا، و ذلEEك على أسEEاس موضEEوعي و عEEادل، و في ضEEوء شEروط و مواصEEفات معينEEة و مطلEEوب توافرهEEا فيهم، يجEEري تحEEديها من خالل متطلبEEات هEEذه الوظEEائف الشEEاغرة و من أجEEل تحقيق غاية أساسية هي: تمكين الفرد من اداء مهام وظيفته بكفاءة، و تحقيق أهداف المنظمة و

أهدافه من خالل ارتفاع انتاجية األفراد بوجه عام.((

التعيين: و االختيار خطوات3-2يمكننا إجمال خطوات االختيار و التعيين كما يلي:

المقابلة المبدئية: بناء على إعالنات الشركات عن الوظائف الشاغرة فيها، يزور الشركة متقدمين لشغل هEEذه الوظEEائف و عادة تعين المؤسسة موظEف بEEإدارة األفEراد مطلEع على أمEور الوظEائف الشEEاغرة لإلجابEة على تساؤالت المتقدمين، كما أنه يختار و فقط المتقدمين المناسEEبين لشEEغل الوظEEائف الشEEاغرة من ناحية الخبرة أو التعليم، فمثال إن كان من شروظ إحدى الوظEEائف وجEEود خEEبرة خمس سEEنوات و تقدم أحد األشخاص و لديه خبرة سنة واحدة فيقوم الشخص المسؤول هنEEا باسEEتبعاده فEEورا من

الخطوات التالية لعملية االختيار و التعيين.

إستيفاء طلب اإلستخدام: عند توفر الشروط الالزمة للتعيين يطلب من المتقدمين أن يسEEتوفوا طلبEEات التوظيEEف أو اإلسEEتخدام و عادة ما تكوت هذه الطلبEEات مطبوعEEة و جEEاهزة و بشEEكل خEEاص يناسEEب الشEEركة، و يجب اتبEEاع

األساليب العلمية في تصميم طلب االستخدام و البعد عن الكيفية و العشوائية. و يكمن القول أن طلب االستخدام هو دعوة من الشركة إلى المتقدم إلعطاء كافة المعلومات المتعلقEEة

بشخصه.

إختبارات العمل:

40 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

يستخدم االختبار كأحد الوسائل للوقوف على مدى مناسبة المتقEEدمين و الEEذي تEEبين من فحص طلبEEاتهم أنهم مناسبون للعمل، و تستعمل االختبارات في الدول المتقدمة بشكل كبEEير إال أنهEEا ال تسEEتعمل في المجتمعات العربية بالشكل الكبير كما يمكن القEEول أنهEEا في كثEEير من األحيEEان تكEEون غطEEاء

لنتائج محضرة مسبقا.و يكمن التعرف على أنواع االختبارات في الشكل التالي

المقابلة الشخصية الشاملة: من الخطوات المهمة في تعيين المتقدمين للعمل إذ أنها تمثل مرحلة احتكاك مباشر بالمتقدم ، إضافة

إلى فرصةالتعرف على الشكل الخارجي للمتقدم، قوة الشخصية لديه، كيفيه تحليله لألمور....الخكما أنها فرصة لتأكد من المعلومات المكتوبة في طلب التوظيف و الوقوف على مدى صحتها.

التحري عن المتقدم: تعتمد اإلدارة على أراء المدراء السابقين للمتقدم للعمل و كذلك أراء أصدقائه و أسEEاتذته، و يتم أحيانEEا

اإلتصEEال بالمنشEEأة السEEابقة الEEتي كEEان المتقEEدم يعمEEل بهEEا للوقEEوف على إمكانياتEEه خالل عملEEهالسابق.

الترشيح للتعين: بناء على الخطوات السEEابقة يتم إعEEداد قEEائمتين األولى يوضEEع فيهEEا أسEEماء المتقEEدمين للعمEEل و الEEذين يناسEEبون ملئ الشEEواغر الحاليEEة، و الثانيEEة الئحEEة االنتظEEار و هي الئحEEة تحتEEوي أسEEماء األفEEراد المناسبين للعمل بالشركة و لكن ال يوجد شواغر مناسEEبة لهم اآلن و لEEذلك تحتفEEظ بهم الشEEركة في سجالتها للعودة إليهم عنEEد الحاجEEة، أو من الممكن أحيانEEا وضEEع أشEEخاص معEEيين على الئحEEة االنتظار ريثما يتم جمع معلومات أكثر عنهم و ترسEل هEEاتين القEائمتين مEع كEل التفاصEيل لإلدارة

العليا

قرار التعيين النهائي:

41 | P a g e

أنواع

اإلختبارات

اإلنجاز و األداء إختبار

الذكاء إختبارات

و االستعداد الميول إختبار إختبارات

الشخصية إختبارات

و المهارات االتجاهات إختبارات إختبارات

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

تمكن الخطوات السابقة من اتخاذ قرار التعيين، و ذلك بناء على المعطيات و المعلومEEات المبينEEة نتيجEEة الخطوات السابقة و غالبEEا مEEا يتم اتخEEاذ قEEرار التعEEيين من رئيس مجلس اإلدارة أو اإلدارة العليEEا

بشكل عام مع األخذ بعين االعتبار توصيات و النتائج التي ترفد بها إدارة األفراد.

التعيين: و باالختيار يقوم من3-3 تختلف إلى حد ما وجهات النظر في مسؤولية اإلشراف على عملية االختيار، إضافة الى اللغط الموجEEود بين المقابلة التي هي جزء من عملية االختيار و التعيين و بين مرحلة االختييEEار و التعEEيين ككEEل، و لكن البحوث و الدرسات العملية و األكادمية تؤكد على أنه من األفضل أن يشرف مEEدراء المEEوارد البشرية على عملية االختيار و التعيين كأن يقEوم هEEؤالء المEEدراء على تقEويم اإلجEEراءات و تقEديم أدوات االختبEEارات، إضEEافة إلى تEEدريب المEEدراء التنفيEEذين على تطبيقهEEا، إذ أن وجEEود المEEدراء التنفيذيون في عملية االختبار و التعEEيين هEو من الهEEام جEدا و ذلEEك ألنهم قريبEEون من المتطلبEEات

العملية للوظائف المطلوبة.

تعين بعض الشركات الكبيرة و المتخصصة في قطاعات حساسة )المصارف و شركات التأمين العالمية( اختصاصين علوم سلوكية و نفسية في عملية االختيار إذ أن هEEؤالء المختصEEين يسEEتطيعون تحديEEد

المتطلبات الفسيولوجية و النفسية و الميول المطلوبة في كل وظيفة بشكل أقدر من غيرهم.

** يمكننا القول أن عملية االختيار و التعيين هي عملية مهمة و أساسية في حياة أي شركة أو منظمة أو مؤسسة ذلك ألنها ترفد الشركة بالعنصر البشري الخالق المبدع، و هذا العنصEEر إنمEEا هEEو العنصEEر المشرف على باقي عناصر اإلنتاج إضافة إلى أن العنصEر البشEEري هEEو الEEذي سEيحدد هويEEة هEذه

الشركة من خالل تأديتها ألعمالها و معاملتها لزبائنها و طريقة تطوير األعمال ......الخ لذا يجب على الشركات األخذ بعين االعتار أهمية االختيار و االبتعاد قدر اإلمكان عن الوسEEائل العشEEوائية

في عملية االختيار و التي غالبا ما تكلف الشركة الكثير.

األداء- 4 تقييم

مقدمة4-1 االداء تقييم اهداف4-2 االداء تقييم طرق4-3 الرقمي التقييم4-4 االجباري االختيار طريقة4-5 االجباري التوزيع طريقة4-6العام الترتيب طريقة4-7 الحرجة االحداث اسلوب4-8

واالهداف النتائج اسلوب 4-9المزدوجة المقارنات طريقة4-10

42 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

الذاتي التقييم طريقة4-11األداء تقييم مشاكل4-12 األداء تقييم نظام تفعيل4-13

Jobاتجهت الكثير من المؤسسات في عصرنا الحالي إلى تطبيق األداء : مقدمة4-1Appraisal للعاملين بها ، وتوضح الدراسات النظرية زيادة الكتابات واألبحاث الخاصة بتقييم األداء

خالل اآلونة األخيرة ، غير انه يالحظ تعدد وتنوع الممارسات اإلدارية المتعلقة بتقييم األداء ، لكن بصفةعامة فان تقييم األداء يتمثل في:-

من هم العاملون الذين سوف يخضعون لنظام تقييم األداء؟ هل سيتم استثناء بعض العاملين؟ وعلى أي أساس؟ ما هي المعايير التي سوف تستخدم في تقييم األداء؟ ماهي النماذج والسجالت التي سوف تستخدم؟ من الذي سوف يقوم بتقييم األداء؟ هل سيتم تقييم األداء المستقبلي أم األداء الماضي؟ هل سيكون للعاملين حق اإلطالع على تقييم األداء الخاص بهم؟

مجموعة اإلجراءات التنظيمية التي تتطلب تقييما مكتوبا عن العاملين، والتي تعد بصفة دورية منتظمة.( تقييم األداء بأنه هو :1974يعرف راندل )

اإلجراءات التي تساعد في تجميع ، مراجعة، مشاركة إعطاء واستخدام المعلومات المتجمعة من وحEEولاألفراد لغرض تحسين أدائهم في العمل.

43 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

لذا فان تقييم األداء بمفهومه الحقيقي، ال يشتمل على ذلك التقEEييم الEEذي يتم بشEEكل شEEفوي و بطريقEEةغير رسمية لإلفراد والذي قد يوجد في بعض المؤسسات ) غالبا صغيرة الحجم(.

والسؤال اآلن الذي يتبادر للذهن هو :

ما سبق يمثل االختيارات والقرارات التي يجب ان تتخذ وتفحص نظام تقييم األداء. ومن غير المسEEتغرب اذن انه طالما ان أهداف التقييم تختلف من تنظيم آلخر فان القEرارات – بالتبعيEEة – سEوف تختلEEف. كEEل

هذا يبدو واضحا وجليا من تعدد و تنوع أنظمة تقييم األداء.

االداء تقييم اهداف4-2أنظمة تقييم األداء من الممكن أن تخدم أهدافا عديدة من أهمها مثال ما اقترحه باركنسوف:

 

.العدالة و الدقة في التعويضات والمكافآت

.تحديد األفراد المحتمل ترقيتهم

.توفير نظام اتصال ذي اتجاهين

.تحديد االتجاهات التدريبية

.العمل على تحسين األداء الحالب

. تقديم تغذية عكسية أو مرتدة للعاملين عن مستوى أدائهم

.المساعدة في تخطيط المسار الوظيفي .المساعدة في تخطيط القوى البشرية

تت كثEEير من الدراسEEاتبمن البديهي أن تحديد أهداف نظام تقييم األداء يعتبر من األمور الهامة، ولقEEد أثأن فشل غالبية نظم التقييم يرجع – عادة- إلى عدم تحديد أهدافها مسبقا.

: االداء تقييم طرق4-3 أوضحت الدراسات والبحوث المتعلقة بتقييم األداء )خاصة في الدول المتقدمة( وجEود العديEد من طEرق

تقييم األداء المستخدمة في منظمات األعمال ، وتتمثل هذه الطرق واألساليب فيما يلي:- 

الترتيب الرقمي أو الرمزي

التوزيع اإلجباري

الترتيب العام

المقارنات الزوجية

اإلحداث الحرجة

الطريقة المشتركة

التقييم باألهداف أو النتائج التقييم الذاتي

44 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

: الرقمي التقييم4-4 وطبقا لهذه الطريقة ، فان القائم بعملية تقييم األداء سEEوف يقEEوم بEEترتيب العEEاملين اعتمEEادا على بعض

الصفات التي تعتبر كأساس لتقييم/ مثل:-

* الدقة في العمل * التعاون مع الزمالء * تقبل األفكار الجديدة* المعرفة بالواجبات والمهام * القدرة على حل المشكالت* القدرة على اتخاذ القرارات

* العالقة مع العمالء

في حالة الترتيب الرقمي او "أ" الى "ر" في10 إلى 1ويستخدم في عملية الترتيب مدى يتراوح ما بين أو الرمز "أ" أعلى درجة لتوافر الصEEفة المعنيEEة بينمEEا يمثEEل رقم1حالة الترتيب الرمزي. ويمثل الرقم

او الرمز "ر" اقل درجة لتوافر الصفة المستخدمة في الترتيب.10

منخفض جدا المدى عالي جد

او "ر"  10                                              )الدقة في العمل( واحد او "أ"

وتعتبر هذه الطريقEEة سEEهلة في التطEEبيق وسEEريعة الفهم من جEEانب األفEEراد القEEائمين بEEالتقييم، وكEEذلك األفراد الذين سوف يتم تقييمهم. كما أنها تمكن من سرعة التقييم بالنسبة للمقيم حيث يستطيع اإلجابEEة

عنها بسرعة.

غير انه يعاب عليها وجود بعض المشكالت الناجمة عن التحيز من جانب الفرد الذي يقوم بالتقييم، كEEذلك النزعة لدى كثير من المقيمين إلى إعطاء تقديرات أعلى )المتفEEائلون( أو اقEEل ) المتشEEائمون( كمEEا أن نتائج تطبيقها قد تختلف إذا ما اختلف الفرد القائم بعملية التقييم الختالف مفهوم الصفات من جانبه. مثال

بند العالقة مع الرؤساء.. ماذا تعني؟ هل تعني شيئا محددا ومتفقا عليه لكل فرد؟

: االجباري االختيار طريقة4-5 تعتمد هذه الطريقة على وجود معايير موضوعية ذات عالقة مباشرة بالعمEEل؛ أي أن التركEEيز يكEEون على النواحي المختلفة المتعلقة بEEأداء العمEEل وليس على الصEEفات الفرديEEة، ويمكن أن تتم عن طريEEق وضEEع مجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل في شكل مجموعات ثنائية وعلى الفرد القEEائم بEEالتقييم أن

يختار من كل مجموعة العبارة التي يراها تنطبق على أداء الفرد الذي يقوم بتقييمه.

وفي هذه الحالة، فان التقدير الكمي )الEEرقمي( لهEEذه العبEEارات جميعEEا لن يتم عن طريEق الفEEرد المقيمولكن عن طريق جهة أخرى محايدة لذلك فان احتماالت حدوث تحيز من جانب المقيم تقل نتيجة لذلك.

45 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

غير أن استخدام هذه الطريقة يواجه بعض الصعوبات.

صعوبة االحتفاظ بسرية القيم الرقمية المحددة لكل عبارة من العبارات المستخدمة في التقييم

صعوبة تقييم العبارات المستخدمة كمعايير لألداء حيث تحتاج خبرات كثيرة

.ال تساعد الفرد الذي تم تقييمه على اكتشاف نواحي القصور في األداء الخاص به ال تساعد الرؤساء على القيام بتطوير قدرات مرؤوسيهم وبالتالي مستويات أدائهم

: االجباري التوزيع طريقة4-6 طبقا لهذه الطريقة فانه يتم تحديد مستويات معينة لألداء : امتياز، متوسط ، ضعيف مثال" لكل الجEEوانب المتعلقة بالعمل والمطلوب تقييم األداء بالنسبة لها لالسترشاد بها. والخاصية المميزة لهذه الطريقة هEEو

افتراض ضرورة عدم تجاوز كل مستوى من هذه المستويات نسبة معينة.

% وهكذا.10 % ، الضعيف ال تزيد عن 10على سبيل المثال : االمتياز ال تزيد نسبته عن

توزيعEEا وهذاقائم على فرض سيكولوجي والذي يقضEEي بEEان االختالف في مسEEتويات أداء العEEاملين يمثل

طبيعيا )منحنى التوزيع الطبيعي(.

أفراد دوي قدرات ومستويات أداء عالية ممتازة10% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء جيد جدا20% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء متوسطة40% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة20% أفراد دوي قدرات ومستويات أداء ضعيفة جدا 10%

46 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

هEذه الطريقEة تحقEق بعض المزايEا الEتي تتمثEل في تالفي التحEيزات الشخصEية والEتي تجعEل القEائمينبالتقييم يميلون إلى إعطاء تقديرات أعلى من الحقيقة أو اقل من الحقيقة.

هل معنى هذا أن هذه الطريقة خالية من العيوب ؟اإلجابة : ال، حيث توجد بعض العيوب لهذه الطريقة.

افتراض إمكانية توزيع األفراد على المنحنى الطبيعي فيه بعض التجاوز، وإذا كان من الممكن تطبيقه على المجموعات الكبيرة فانه يصبح غير سليم تماما في حالة تطبيقه على المجموعات الصغيرة، وقد

يكون من الممكن افتراض أن االختالفات داخل المجموعات الصغيرة ممكن أن توضع على هذا المنحنى.

العام الترتيب طريقة4-7

طبقا لهذه الطريقة يقوم الفرد القائم بالتقييم بترتيب األفراد المطلEEوب تقEEييم أدائهم ترتيبEEا تصEEاعديا أو تنازليا وفقا لمستوى األداء العام لكEEل منهم؛ أي أن األسEEاس هEEو تقEEييم األداء ككEEل وليس تفصEEيليا كمEEا

يحدث في بعض الطرق المستخدمة في التقييم.

* تعتبر طريقة الترتيب العام هي ابسط الطرق المستخدمة جميعا وأيسرها بالنسبة للقائم بالتقييم. كماأنها ال تلزم المقيم بان يميز بين مستويات أداء مختلفة.

كما يحدث في طريقة التوزيع اإلجباري.

نجد ان السهولة والحرية التي تميز هده الطريقة تقابلها بعض العيوب ومنها :-

عدم وجود معايير محددة لتقييم أداء العاملينائفEEاملين في اإلدارات أو الوظEEات بين العEEراء المقارنEEة إجEEماح بإمكانيEEدم السEEع

المختلفة داخل التنظيم افتراض ضرورة وجود حد أعلى لمعدل األداء يتم المقارنة به لترتيب الفرد ذي التقييم

األعلى ثم األقل وهكذا غير سليم فقد تكون كل المجموعة المطلوب تقييمها دوالمستوى أو تحت المستوى المتوسط لألداء.

: الحرجة االحداث اسلوب4-8

47 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

تتطلب هذه الطريقة من الفرد القائم بالتقييم أن يقEEوم بتسEEجيل مEEا يEEرى انEEه يمثEEل أحEEداثا غEEير عاديEEة ) هامة / محرجة/ غير متكررة سواء كانت ايجابية او سلبية ( في أداء كل فرد خالل الفترة التي يعد عنها تقييم األداء، بعض هذه األحداث سوف تمثل أداء عاليا ومتميزا، وبعضها يمثل أداء منخفضا . وال شEEك أن

هذه الطريقة تتطلب تسجيل األحداث أوال بأول لكل فرد من االفراد.

ما هي األحداث الحرجة ؟ األحداث الحرجة يتم تحديدها على ضوء المعرفة بطبيعة الوظيفة والمهام التي تحتوي عليهEEا ومسEEتويات

األداء المحددة لها.

السؤال الذي يطرح نفسه اآلن : ما هي المزايا التي تصاحب استخدام وتطبيق هذه الطريقة :

ضمان تحسين أداء الفرد المستقبلي .      -1البعد عن التحفيز والقيام بتقييم الفترة كلها وليس األحداث األخيرة القريبة فقط.      -2تؤدي إلى تشجيع األفراد على تنمية مهارات الخلق واإلبداع والتعبير.      -3

هل يعني ذلك ان هذه الطريقة خالية من العيوب؟

اإلجابة : بالقطع ال، حيث توجد بعض العيوب التي تصاحب تطبيق هذه الطريقة ، ومن أهمها :

التركيز فقط على بعض الحوادث والتي تعتبر هامة وغير متكررة وهذه ليست قياسا سليما لألداء الخاصبالفرد طوال الفترة التي يعد عنها التقييم.

واالهداف النتائج اسلوب 4-9 : ، ولكنها مستنبطة من هذا النوعManagement By Objectiveهده الطريقة ال تعني اإلدارة باألهداف

من األساليب والممارسات اإلدارية ، وعادة يطلب من الفرد القائم على عمليEEة التقEEييم أن يقيم ويقيساداء الفرد المطلوب تقييمه طبقا لألهداف السابق االتفاق عليها.

المؤيدون لطريقة التقييم بالنتائج أو األهداف يؤكدون على أهمية مشاركة الفرد المراد تقييمه من اختيار وتحديد المعايير التي سEEوف تسEEتخدم للحكم على مسEEتوى ادائEEه ، وبالتEEالي فهEEو يعEEرف مقEEدما أسEEس التقييم ويعمل على تحقيق المستويات المطلوبة وقد يكون من السهل إقناعه فيما بعEEد بنتEEائج التقEEييم و

موضوعيتها وعدم تعرضها للتحيز من جانب المقيم كما يحدث في بعض الطرق السابقة التقليدية .

واألهداف بالنتائج األداء تقييم لقائمة مثال

: * األهداف المحددة............................................................................................

48 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

..............................................................................................................

..............................................................................................................

.................: * أي مساهمات أخرى ملموسة

.............................................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

:* التقييم الشامل بواسطة المقيم............................................................................................

.............................................................................................................

.............................................................................................................

................التوقيعالتاريخ

* التقييم الشامل بواسطة رئيس اإلدارة

التوقيع                                                            

* مالحظات الفرد على تقييم األداء الخاص به

التوقيع                                                            

  غير انه يعEEاب على طريقEة التقEييم باألهEEداف او النتEائج انEه أحيانEا ال يسEتطيع األفEراد تحقيEEق األهEداف المحددة مسبقا لظروف خارجة عن إرادتهم؛ مثال تغير الظروف البيئية او نقص المواد الخEEام او إضEEراب

بعض النقابات العمالية.

واالنتقاد اآلخر هو ان الفرد المراد تقييمه سوف يهتم بدرجEEة اكEبر بتحقيEEق النتEEائج دون اعتبEEار للوسEائلالتي يستخدمها لتحقيق النتائج

: الزوجية المقارنات طريقة4-10 تعتبر هذه الطريقة أكثر أشكال طرق الترتيب والEEتي فيهEEا يطلب من القEEائم بEEالتقييم ان يوضEEح من هEEو العامEEل الEEذي أداؤه أعلى من بين اثEEنين فقEEط من العEEاملين، في سلسEEلة من المقارنEEات الزوجيEEة بين أعضاء المجموعة المراد تقييمها؛ بمعنى عقد مقارنEEات زوجيEEة لكEEل اثEEنين من األفEEراد المEEراد تقEEييمهم.

ولذلك فهذه الطريقة تسمى أحيانا "مقارنة العاملين".

والهدف من إتباع هذه الطرقة هو تقليل األخطاء الناجمة عن طريقEة الEEترتيب العEEام و الEEتي تقEEارن كEEلاألفراد مرة واحدة وتحدد مستويات أدائهم.

ولطرقة المقارنات الزوجية بعض العيوب منها :

إننا ال نستطيع المقارنة بين مستويات أداء العاملين في المجموعات المختلفة، كما أنها ال تعطي التغذيEEة

49 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

المرتدة او العكسية السليمة للعاملين والتي يمكن أن تساعدهم في تحسين أدائهم المستقبلي. وقد تناسب هده الطرقة المجموعات الصغيرة بينما يصعب تطبيقها في حالة األعداد الكبيرة حيث تتزايد

أعداد المقارنات الزوجية بشكل يمثل عقبة كبيرة في تنفيذها.

: الذاتي التقييم طريقة4-11الفرصة للتعليق على األداء هذا المدخل في التقييم يوضح أن الفرد المطلوب تقييمه سوف يعطي

أو التدريب    بعض االقتراحات الخاصة به الخاص به في النموذج المعين المستخدم لتقييم األداء، وانالتنظيم من جانب للتوصل إلى مستوى األداء المتوقع أو التنمية التي يحتاج إليها مستقبال

كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه األيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم األداء التي تتبعها. وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين اإلدارة و العاملين،

ومناخا عمليا جيدا في التنظيم.

ويجدر بنا اإلشارة هنا الى لرغبة في إيجاد نوع من التقييم الذاتي تكEEون إضEافة الى الطEEرق المتبعEEة في التقييم و التي سبق توضيحها أعاله؛ بمعنى ان التقييم الذاتي يسEEتخدم كمتمم لطEEرق اخEEرى مسEEتخدمة

فهو طريقة للتقييم ال تعتبر متكاملة وشاملة بمفردها.

كثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه األيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل أنظمة تقييم األداء التي تتبعها. وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من الثقة بين اإلدارة و العاملين، ومناخا عمليEEا

جيدا في التنظيم.

في الحياة العملية نجEEد ان كEEثرا من المؤسسEEات تسEEتخدم مزيجEEا من الطEEرق السEEابقة لتقEEييم اداء العEEاملين وهEو كثEEيرا مEEا يسEEمى " الطريقEEة المشEEتركة" وهEEذا أفضEEل من اسEEتخدام طريقEة واحEEدة

للتقييم .

 تذكر أن

 

هناك عدة طرق لتقييم أداء العاملين ، وال يمكن القول بأهمية طريقة دون غيرها، ويمكن استخدامأكثر من طريقة معا للتأكد من دقة منتج التقييم .

: االداء تقييم مشاكل4-12

50 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

هناك العديد من المشاكل التي يمكن أن تمنع وتعيق خطط التقويم من أن تحقق أهدافها بفاعلية وهذهالمشاكل تشمل اآلتي :

-عدم وضوح الهدف من نظام تقويم األداء1 ان األهداف المحددة ألي نظام تقويم أداء يجب توضيحها قبل تصميم نظام التقويم ويجب منامناقشتها

مع الموظفين واإلشرافيين بهدف أخذ آرائهم بعين االعتبار وكسب تأييدهم بااللتزام بخطة التقويم ويجب أن يكون كل فرد مدركا بشكل واضح لما يحاول النظام ان يحققه ،واي نظام وبغض النظر عن جودة

تصميمة ،فإنة من المحتمل أن يفشل إذا كان لدي المدراء والموظفين الشك والريبة في األهداف التييسعى إليها النظام من عملية التقويم .

ان عملية تقويم األداء تستخدم للعديد من األهداف في المنظمات ، فمن الممكن ان تكون هذه األهداف متناقصة وتؤدي الى اختالف نتائج تقويم موظف معين . فإذا كان الهدف هو منح الزيادات

والمكافآت والترقيات فإن الرئيس يلجأ عادة الى وضع تقويم أعلى من المتوقع عن الموظف ، اما إذا كان الهدف هو تسجيل الموظف من ذوي األداء المنخفض في دورات تدريبية ، فإن الرئيس يلجأ الى

وضع تقويم أداء بأقل من المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في االستفادة من هذه الدورات .

- سرية التقويم 2 يعتبر التقويم حكما ومساعدا ألي موظف في آن واحد . ولكي يكون التقويم عامال يهدف الى مساعدة

الموظفين فإنة من الضرورة التعرف على األحكام التى صدرت عنهم ، كما ينبغي أن يحصلوا على التغذية المرتدة عن تلك األحكام .فإذا كانت المنظمة تهدف الى مساعدة موظفيها على تطوير وتنمية

أدائهم فإنة يجب اإلعالن عن نتائج األداء , وان تكون هناك منافشة لنواحي القصور في األداء ، وفي حال اضطرار اإلدارة الى اللجوء الى عدم اإلعالن عن نتائج التقويم رغبة منها في عدم خلق توتر في جو

العمل فإن تقارير األداء يجب ان تبقى سرا عن الموظفين اآلخرين فقط خالفا للموظف المعني باألمر .

- عدم موضوعية المقوم 3 مهما كان نظام تقويم األداء فإنة يصعب التحكم في موضوعية التقويم ألنة يشمل الحكم على اإلنسان

من قبل إنسان آخر له إيجابياته وسلبياته ، ويتأثر بعوامل داخلية وخارجية عديدة ، وعدم موضوعية:المقوم قد تنجم عن المؤثرات التالية

(The Halo Effectأثر الهاله)        أ - من الممكن ان يتأثر الرئيس في تقويمه لمرءوسية بشعوره الشخصي وليس باالعتبارات

الموضوعية وذلك بأن يقوم بتصنيف الموظف ووضع درحة عالية أو منخفضة عنه على أساس صفة معينة يحبها أو يكرهها ، فمن الممكن ان يضع الرئيس تقديرا مرتفعا عن موظف يلتزم بالحضور

واالنصراف فقط أو الذي يقوم بصفة دائمة بإلقاء التحية علية دون النظر الى كفاءة الموظفوفاعليته في أداء العمل .

(Leniency or Strictnessالتساهل أو التشدد)    ب - بعض المقومين يميلون الى التساهل في تقويم موظفيهم إما ألنهم يخافون من المواجهة أو ألنهم

حديثو التعيين في الوظيفة اإلشرافية أو ألنهم غير ملمين بعمل الموظفين الذين يتم تقويمهم او غير متمكنين من عملية التقويم ، ومن جهة أخرى هناك بعض المسؤولين الى تقويم موظفيهم بشدة

51 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

وبشكل صارم بسبب اعتقادهم بأنة كلما كانوا صارمين زاد شعور موظفيهم بالخوف منهم والطاعةلهم ويعتبرون ذلك أحد أساليب القيادة

(Central Tendencyج- الميل نحو المركزية أو الوسيطة) ويعني ذلك أن يميل الرئيس لتقويم كافة الموظفين بشكل متشابة وعادة يتم تصنيفهم جميعهم

بدرجة متوسطة وذلك إما ألن المقوم ال يؤمن بنظام التقويم أو ألنة جدا وال يريد أن يبين الفروق بين موظفية او لينتقم من أحد الموظفين ألسباب العالقة لها باألداء دون أن يشعر اآلخرون بذلك أو

لخوفة من اعتراض أحد الوظفين ، من ذوي األداء المتوسط على التقدير الموضوع عنه في حالمنح اآلخرين تقديرا أعلى

(Personal Biasد- المحاباة الشخصية ) يتعلق هذا المفهوم بالتفصيالت الشخصية التى تعتمد على معايير ليست لها صلة بالعمل مثل العرق

والدين والصداقة والروابط العائلية أو التفضيالت التنظيمية والسياسية

- اعتبار التقويم جزءا من العملية االنضباطية 4 ذكرنا فيما سبق أن التقويم يتعلق بعملية إصدار األحكام عن أداء الموظف وان نواحي القصور في

أداء الوظف بحاجة الى دراسة ومناقشة مع الموظف بهدف معالجتها . وال يعني ذلك ان األمور االنضباطية او التأديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كي يتم مناقشتها في مقابلة األداء . ففي حال

حصول أي تجاوز لقواعد العمل فإن تلك المسألة يجب التعامل مباشرة وال يجب إرجاؤهاالى نهاية السنة ، إذ انمقابلة األداء يجب ان تقتصر على السعي لحفز الموظفين وتنمية أدائهم .في المستقبل

وهي ليست فرصةا لتأديبهم . ومن الممكن أن تلجأ المنظمات الى أدخال االنضباط في تقويم أداء الموظف ولكن يجب عدم التطرف لها أثناء المقابلة وإال إنحرفت المقابلة عن أهدافها وال تحقق

النتائج الرجوة منها

- إهدار الكثير من الوقت في عملية التقويم5 ان الشكوى من عدم وجود الوقت الكافي إلجراء تقويم فعال يعكس حقيقة مفادها ان اإلدارة

تعطي عملية التقويم أولوية منخفضة جدا بين المسؤوليات المنوطة لإلشرافيين . وفي الحقيقة فإن هناك العديد من المدراء يخفقون في اإلدراك بأن إدارة األفراد ليست جزءا صغيرا من الوجبات

اإلدارية المنوطة بهم ولكنها في الحقيقة تغتبر جزءا رئيسيا من المسؤوليات وتتطلب تخصيص وقت كاف لهذه العملية . كما أنة ليس من العدالة ان نقوم عمل الموظف عن سنة كاملة خالل فترة

وجيزة خاصة إذا كان لنتائج التقويم آثار واضحة على المرتبات والمزيا التي تمنح للموظف أو تؤثرعلى مستقبله الوظيفي .

األداء تقييم نظام تفعيل 4-13

Siegelإن نظام تقويم األداء في أية منظمة يجب ان يعمل على تحقيق عEEدد من الوظEEائف التنظيميEEة )& Mytle, 1995يلي : ( وتشمل هذه الوظائف ما

توفير تقويم صالح وموثوق به وموضوعي ألداء الموظف      -1زيادة الدافعية لدى األفراد وتوجيه السلوك نحو تحقيق أهداف العمل .      -2

52 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

تشجيع وتوفير سبل نمو وتطور الموظف      -3المساهمة في إصدار قرارات عادلة ومنصفة فيما يتعلق باألجور والرواتب .      -4المساهمة في زيادة موضوعية قرارت المؤسسة التى تؤثر على حالة الموظف الوظيفية .      -5

ومن المعلوم ان معظم طرق وتقنيات التقEويم غEEير قEادرة على تلبيEة واسEتيفاء كافEEة هEذه االحتياجEEات

فإن األساليب والتقنيات التي تتمتع بخواص ومزايا جيدة لقياس2.2والمتطلبات . وكما نرى من الجدول الصEEفات الشخصEEية والنفسEEية للموظEEف هي في الغEEالب محEEدودة نوعEEا مEEا في مجEEال نمEEو وتطEEوير الموظف . كما ان طرق التقويم الEEتي تتمتEEع بخEواص ومزايEا تحفيزيEة جيEEدة للموظEEف لتحقيEق أهEداف العمل هي في العادة غير مالئمة التخاذ قرارت ذات تEEأثير على الحالEEة الوظيفيEEة لألفEEراد . وكEEذلك فEEإن النظم التي تعتبر جيدة بسبب قدرتها على تحديد قابلية الموظف للترقية هي في معظم األحيEEان ناقصEEة

وتتميز بالقصور في الجوانب األخرى.

( 1995قياس كفاءة طرق تقويم األداء في تحقيق أهداف األداء المختلفة )المصدر سيغل & ميتل ,

طرق التقويم

المزايا المحققة

قياسالصفات

الشخصية

التحفيزلبلوغ

األهدافالنمو

والتطوير

دعمالقراراتالعادل

في زيادةالرواتب

والمكافآت

موضوعيةالقرارات المتعلقة بالحالة

الوظيفية

مقبولمقبولمقبولمقبولضعيفميزان التقدير البيانيجيدمقبولضعيفضعيفمقبولالترتيب الصريح

جيدمقبولضعيفمقبولمقبولالمقارنة الزوجيةجيدمقبولضعيفمقبولمقبولالتوزيع الجبري

جيدجيد جدالمقبومقبولجيدقائمة العبارات الموزونةمقبولمقبولضعيفضعيفجيد جدااالختيار الجبري

جيدجيدجيد جداجيد جداجيدميزان قياس السلوك االيجابيمقبولمقبولجيد جداجيد جداجيداألحداث الحرجة

مقبولمقبولجيدجيدضعيفالتقارير الحرة / المقالةمقبولجيدجيدجيدمقبولمعايير األداء

مقبولجيدجيد جداجيد جدامقبولاإلدارة باألهدافجيد جداجيد جدامقبولمقبولجيدالدراسة الميدانية

ووفقا لبعض الدراسات فإن النتائج أشارت الى أن النظم التي تعتمEEد على النتEEائج أو النظم الEEتي تعتمEEدعلى السلوكيات هي أكثر فاعلية من نظم التقويم األخرى مثل ميزان التقدير البياني وطريقEEة المقالEEة )

Siegle &Mytle ( . ولكن البعض يقترح بأن هناك اعتبارات أخرى يجب عدم التغاضي عنها عنEEد1995 تقويم فاعلية نظم تقويم . واحد أكثر االعتبارات إثارة لألهمية هي الحاجة لتبني نظم تقEEويم يالئم طبيعEEة

Kelleالعمل الذي تقEEوم بEEه المنظمEEة ويقEEترح مايكEEل كيلي ) ( بأنEEة بالنسEEبة للمهEEام والوجبEEات1978,

53 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

الروتينية او تلك النشاطات التي تتضمن عمليات وأنشطة واضEEحة الى حEEد مEEا فEEإن النظم الEEتي تعتمEEد ( هي أفضل الطرق المتEEوفرة . ومEEع زيEEادةBARSعلى السلوكيات مثل ميزان قياس السلوك اإليجابي )

تعقيد وغموض مهام وواجبات العمEEل أو عنEEدما تصEEبح تلEEك المهEEام أقEEل انتظامEEا فEEإن طريقEEة األحEEداث تكون األكثر تفضيال .أما حين تكون مهام وواجبات العمل غير منظمة وغير(critical incident)الحرجة

روتينية الى حد ما فان الطرق الموجهة نحو الغاية والهدف تعتبر األكثر مالئمة. وفي ظEل تلEEك الظEEروف سيكون هو الخيار األفضل.(MBO)فان تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف

وبشكل عام فان هذه االقتراحات تبدو معقولة ولكن المنظمات يجب ان تكEEون حEEذرة في االعتمEEاد على أسلوب تقويم معين ، خاصة بالنسبة لطرق التقويم الEEتي تعتمEEد على النتEEائج، اذ أن احEEد نقEEاط الضEEعف المهمة في تلك الطرق أنها تركز على النتائج على نحو تغفل وتتغاضEEى عن كيفيEEة تحقيEEق نتلEEك النتEEائج، وفي معظم األحيان فان كيفية تحقيق الموظف ألهدافEEه يعتEEبر عEEامال مهمEEا وبنفس أهميEEة تحقيEEق ذلEEك الهدف. ولهذا السبب فانه من المستحسEن ان دعم النظم الEEتي تعتمEد على النتEائج بإحEدى النظم الEتي

CheckList( او الطEEEرق الEEEتي تعتمEEEد على قEEEوائم االختيEEEار) BARSتعتمEEEد على السEEEلوكيات )مثEEEل methods ةEEارات الموزونEEة العبEEان قائمEEار فEEوائم االختيEEد على قEEتي تعتمEEاليب الEEومن بين األس. )(

Weighted Checklist)اراتEEة العبEEع قائمEEداف مEEة اإلدارة باألهEEل. ومن خالل دمج طريقEEهي االمث الموزونة يمكن وضع تطوير نظام تقويم األكثر توازنا ومتعدد االستخدامات والجوانب.

درجة من التغذية المرتدة، وذلك لتعدد مصادر معلوماتها، خاصة في360كما يمكن االعتماد على طريقة حال الرغبة في تقويم أداء فEEرق العمEEل او الوحEEدات التنظيميEEة المختلفEEة والEEتي يصEEعب على الرؤسEEاء تقويم أداء أعضاء هذه الفرق نظرا لتعدد وحداتهم التنظيمية وتنEEوع المهEEام المنوطEEة بهم، باإلضEEافة الى

تقليل هذه الطريقة لفرض التحيز او تدخل التأشيرات الشخصية في التقويم .

وعموما، فانه يمكن وضع يعض المعايير الختيار الطريقة المالئمة والفعالة لتقEEويم اداء العEEاملين في ايEEة (Fandry،2001،2001منظمة ، وذلك على النحو التالي )عبد الوهاب

مدى فاعلية الطريقة المختارة في تحقيق هدف المنظمة من عملية التقويم . ومن المعلوم ان      -1 أهداف استخدام المنظمات لنتائج تقويم زيEEادة الEEرواتب، ومنح المكفEEآت، والترقيEEة، والتEEدريب والتطويرE وتخطيط القوى العاملة والتوجيEEه واإلرشEEاد المهEEني للموظEEف من خالل إبEEراز نقEاط

القوة والضعف في أدائه.

درجة سهولة استخدام وفهم النظام بواسطة القائمين على عملية تقويم األداء      -2

مدى قبول المرؤوسين لنظام التقويم من خالل شعورهم بعدالEEة وإنصEEاف النظEEام في قيEEاس      -3أدائهم، وفي هذا الصدد فان األهداف يجب ان توضع بموافقة كل من الرئيس والمرؤوس.

التكاليف المترتبة على اسEEتخدام النظEEام ومقارنEEة هEذه التكEEاليف بالقيمEة المضEEافة والفوائEEد      -4المترتبة على تطبيق النظام.

54 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

درجة تطابق ووضوح ومصداقية المعايير والمقاييس المسEEتخدمة في التقEEويم ومEEدى إمكانيEEة      -5 االعتماد عليها في إجراء المقارنEEة بين أداء المEEوظفين في الوحEEدة التنظيميEEة الواحEEدة او عEEدة

وحدات مختلفة.

درجة موضوعية النظام ومدى إمكانية التغلب على األخطاء الشخصية للمقوم. وفي هذا الصدد      -6 يجب خلق شعور لدى الموظف بEان المقEوم يعتEبر بمثابEة معلم ومEدرب يسEEاعده على تطEوير

أدائه والوصول الى النجاح، وال يكون بمثابة القاضي المصدر لألحكام.

مدى قابلية النظام للتطوير، خاصة عند حدوث تغيEيرات وظيفيEة او تعEديالت تنظيميEة، ومEدى      -7 قابلية األهداف للتعديل عند حدوث معوقEات غEEير متوقعEEة تحEEول دون تحقيEEق األهEداف بشEEكل

متكامل.

55 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

التحفيـــز- 5 فن التحفيز معوقات5-1العاملين تحفيز على تساعد التي العوامل 5-2التحفيز عملية 5-3

اإليجابية التحفيز أساليب4- 5بالحوافز وعالقتها الدوافع 5-5الحوافز نظام فاعلية مقومات 5-6

بالحوافز المدراء أدوار7- 5الحوافز أسس 5-8الحوافز أنواع 5-9

الحوافز نظام تصميم مراحل 5-10

من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه اآلالت في شيء، لنا طبيعة خاصة، ال نعمل بضغط على زر، بل إن البشر E كل البشرE ما هم إال مجموعة من األحاسيس والمشاعر، والعمل البد أن يرتبط بتلك المشاعر.

ولذا فحسن أداء العمل أو سوءه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل، ولذا يدرك المدير الناجح كيفية التعامل مع األفراد إلخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن طريق التحفيز... فما هو

56 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

المدلول لتلك الكلمة السحرية؟  عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما، إذن فأنت E كمديرE ال تستطيع أنالتحفيز هو:  

تحفز مرؤوسيك ولكنك تستطيع أن توجد لهم أو تذكرهم بالدوافع التي تدفعهم وتحفزهم على إتقان وسرعة العمل.

فما هي العوامل المهمة في التأثير على العامل؟

شعور العامل أنه جزء ال يتجزأ من هذه المؤسسة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، المؤسسةأوال: التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه، فإذا استطاع المدير أن يوصل تلك المفاهيم إلى

العاملين معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم، فهم ال يعملون لصالح المدير بل هم يعملون لصالح المؤسسة ككل والمدير فرد فيها.

اقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هذه المؤسسة. فمهما كان عمله صغيرا فال يوجدثانيا: فإذا شعر العامل بأهميتهبل يوجد إنسان تافه يأبى أن يكون إنسانا ذا قيمة،أبدا عمل تافه،

بالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعا كبيرا لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصرارا على االبتكار في كيفية أدائه لذلك العمل، ولذا فالمدير الناجح هو الذي يشعر كل عامل معه مهما كان

دوره بأنه أهم عضو في المؤسسة وأن عمله هو أهم األعمال، وإذا تمكن هذا الشعور من العاملين ككل في المؤسسة فلن تعرف المدير من العامل، فكلهم في الغيرة على أداء العمل سواء، وكما كان سلفنا

الصالح رضوان الله عليهم أجمعين ال تعرف القائد منهم من الجندي.

وجود مساحة لالختيار. البد للمدير الناجح أن يترك مساحة لالختيار للعاملين معه، فيطرح عليهمثالثا: المشكلة، ويطرح E مثال E بدائل لحلها، ويستشير العاملين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من

البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسئوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل.

: التحفيز معوقات5-1 E الخوف أو الرهبة من المؤسسة.1 E عدم وضوح األهداف لدى إدارة المؤسسة.2 E عدم المتابعة للعاملين فال يعرف المحسن من المسيء.3 E قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح األخطاء.4 E عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين فيكون كل في واد.5 E األخطاء اإلدارية كتعدد القرارات وتضاربها.6 E تعدد القيادات وتضارب أوامرها.7 E كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف8

سابقه. عن

العاملين تحفيز على تساعد التي العوامل 5-2

57 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

أما إذا أردت التعرف على العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين وكسب تعاونهم معك فاعمل على بناء الشعور باالحترام والتقدير للعاملين بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة.

  E حاول أن تتحلى بالصبر، وأشعر العاملين أنك مهتم بهم.1

E أفسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل، واعمل على تدريبهم2 على ذلك.

E حاول أن تشعر العاملين الهادئين والصاخبين، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء.3

E أشرك العاملين معك في تصوراتك، واطلب منهم المزيد من األفكار.4

E اعمل على تعليم اآلخرين كيف ينجزوا األشياء بأنفسهم، وشجعهم على ذلك.5

E اربط العالوات باإلنجاز الجيد للعمل، وليس بالمعايير الوظيفية واألقدمية في العمل.6

E اسمح بل شجع المبادرات الجانبية.7

E شجع العاملين على حل مشاكلهم بأنفسهم.8

ن القيم التي أضافتها هذه اإلنجازات للمؤسسة.9 م إنجازات العاملين، وبي E قي

رهم بفضل العمل الذي يقومون به.10 E ذك

E ذكرهم بالتضحيات التي قام بها اآلخرون في سبيل هذا العمل.11

E انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية.12

E اجعل لهم حصانة من اإلشاعات واالفتراءات.13

E كرر عليهم دائما وأبدا بوجوب قرن العمل باإلخالص.14

E حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع والمهام.15

E حاول أن تتفاعل وتتواصل مع العاملين.16

التحفيز عملية 5-3

58 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

  

Maslowوحيث أن عملية التحفيز مبنية على مفهوم االحتياج، فقد بنى العالم األمريكي إبراهم مازلو   نظريته الشهيرة التى تحلل االحتياجات اإلنسانية وبالتالي تسهل على اإلدارة تحديد االحتياجات لكل فرد

وبالتالي سد تلك االحتياجات اإلنسانية وتحفيز األفراد.:وحسب ما ذكره "مازلو" ، فإن االحتياجات اإلنسانية تنقسم إلى خمس مراحل

Physiological Needs  - االحتياجات األساسية1 Safety Needs- احتياجات األمان2Social Needs        - االحتياجات االجتماعية3Status and Esteem  - االحترام والمركز االجتماعي4  Self Actualization- تحقيق الذات5

59 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

مازلو " نظرية سلم االحتياجات"

: اإليجابية التحفيز أساليب5-4أوال: الحوافز المادية المباشرة

تتمثل هذه الحوافز فى األجر األساسي وملحقاته مثل األجر اإلضافي وحوافز اإلنتاج والعالوات الدورية والمكافآت بأنواعها )تشجيعية – عن اقتراحات مفيدة – فى المناسبات( والبدالت، واالشتراك فى األرباح

فى الحاالت التى تسمح بذلك.

وتشكل الحوافز المادية – بشكل عام- القدرة الشرائية للفرد التى تمكنه من إشباع حاجاته الفرديةواالجتماعية من السلع والخدمات سواء كانت أساسية أو كمالية.

ثانيا: الحوافز المادية غير المباشرة تتضEEمن هEEذه الحEEوافز خEEدمات اجتماعيEEة تقEEدم بشEEكل جEEزئي أو متكامEEل مثEEل التغذيEEة، واإلسEEكان، والمواصالت، والتثقيEEف ، والتعليم، والEEترويح والرياضEEة، والخEEدمات الطبيEEة، ودور الحضEEانة، والخEEدمات

المالية )سلف/إعانات( والخدمات الشرائية.

وتعد الخدمات االجتماعية من الحوافز المؤثرة على أداء مجموعات العمل. فهي إذ تستهدف صيانة أعضائها والمحافظة عليهم ورفع درجة رضائهم ، وتهيئتهم للعمل فى ظل معنويات عالية. هذا باإلضافة

لكونها حافزا لهم على االستمرار فى قوة العمل بالمنظمة.

ثالثا: الحوافز المعنوية

هى تلك الحوافز التى تشبع الحاجات المعنوية. فال يكفى أبEEدا أن تشEEبع الحEEوافز الماديEEة وإنمEEا يتطلباستقرار وفعالية أعضاء جماعات العمل، أن تشبع حاجاتهم المادية والمعنوية بشكل متكامل.

وتنقسم الحوافز المعنوية إلى:

أ – حوافز متعلقة بالعمل:

مثل العمل المناسEب من حيث تصEميمه وتناسEبه مEع قEدرات ومهEارات عضEو جماعEة العمEل، وفEEرص الترقية ، والمشاركة فى اتخEEاذ القEEرار أو فى اإلدارة بشEEكل عEEام. فالعمEEل – فى حEEد ذاتEEه – يمكن أن يكون محفزا على األداء الفعال. ويتضمن تصميم العمEEل: درجEEة التعقيEEد أو الصEEعوبة فى األداء – درجEEة

التنوع – درجة االستقاللية أو مدى العالقات االعتمادية مع اآلخرين والرؤساء.

ويمكن فى هذا الصدد – التصميم الفعال للعمل – إتباع عدة مداخل مثل تبسيط العمل – تكبير العمل –تناوب العمل – إثراء العمل.

ب – الحوافز فى بيئة العمل:

60 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

وتتضمن أسلوب اإلشراف اإلنساني الفعال، وفرص الترقية ، وظروف العمل المادية، والعالقات مع الزمالء والرؤساء، والمشاركة فى اإلدارة بما تتضمنه من نظام المقترحات وجلسات المناقشة

الجماعية، هذا باإلضافة إلى التقييم الموضوع المحايد لألداء، واألجر المناسب مع مكمالته أو ملحقاتهسالفة الذكر

بالحوافز وعالقتها الدوافع 5-5

الدوافع هى الحاجات والرغبات الفردية غير المشبعة أو ناقصة اإلشباع. وهى تمثل قوة داخلية محركة / دافعة لعضو جماعة العمل تؤثر على تفكيره وإدراكه. ومن ثم على سلوكه لتوجيهه صوب الهEEدف الEEذى

يشبع الحاجة )غالبا األداء الفعال(.

وطالما أن جماعات العمل بالمنظمة تختلف من حيث تقسيماتها النوعية )فنيين – إداريين - كتابيين / رجال – إناث / كبار السن – حديثى السن( فإن تنوع حاجاتهم يقتضى استخدام مزيج متنوع من الحوافز

، يمكن أن يفى – بشكل متكامل – بحاجات هذه التقسيمات من جماعات العمل.

ويخطئ بعض الرؤساء إذ يتصورون أن الحافز أو الحوافز المادية فى حد ذاتها – تشكل حافزا كليا لجماعات العمل أو هى نهاية المطاف فى مجال التحفيز. إن تكامل الحوافز اإليجابية مادية ومعنية.

وكذا الحوافز السلبية يشكل ضرورة ال غنى عنها إذا أردنا توفير التحفيز الفعال لجماعات عمل متباينة واالتجاهات والميول.ي والجنسي العمر من حيث األداء الوظيفي والتقسيم

الحوافز: نظام فاعلية مقومات 5-6يتطلب نجاح نظام الحوافز – بشكل عام – توافر عدة مقومات أساسية أهمها:

دراسة اإلدارة للعاملين      -1اختيار مزيج من الحوافز المناسبة والفعالة      -2ضح لجماعات العملاتقديم نظام الحوافز بشكل و      -3 التقييم المستمر للنظام بما يضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من اإلدارة      -4

والعاملين.

بالحوافز المدراء أدوار5-7

المديرون التنفيذيون مدير الموارد البشرية

- تصميم أنظمة الحوافز ، ومزايا وخدمات1العاملين.

- المساعدة في تصميم أنظمة الحوافز1والمزايا والخدمات.

61 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

- حساب مستحقات العاملين من الحوافز2والمزايا والخدمات.

 - مساعدة العاملين في تقديم المزايا 3

والخدمات إليهم.

- الرد على تساؤالت العاملين فيما يمس4الحوافز والمزايا والخدمات.

- التنسيق بين كافة الجهات لضمان إدارة5سليمة ألنظمة الحوافز والمزايا والخدمات.

- االحتفاظ ببعض السجالت التي تحدد أحقبة2العاملين في الحوافز والمزايا والخدمات.

- تحميس العاملين للحصول على مزيد من3الحوافز.

- المساعدة في الرد على بعض التساؤالت4في الحوافز والمزايا والخدمات .

- التعاون مع إدارة األفراد بمدها بالمعلومات5 الالزمة إلدارة أنظمة الحوافز والمزايا

والخدمات

الحوافز أسس 5-8

إن أهم معيار على اإلطالق ، لمنح الحEEوافز هEEو التمEEيز في األداء . وال يمنEEع األمEEر من اسEEتخدام معEEاييرأخرى مثل المجهود ، واألقدمية . وفيما يلي عرض لهذه األسس ) أو المعايير(.

. يعتبر التميز في األداء المعيار األساسي، وربمEEا األوحEEد لEEدى Performance   األداء      (1) البعض، وفي بعض الحاالت . وهو يعني ما يزيEEد عن المعEEدل النمطي لألداء . سEEواء كEEان ذلEEك في الكمية ، أو الجودة أو وفر في وقت العمل ، أو وفر في التكاليف ،أو وفر في أي مورد آخر . ويعتبر األداء فوق العادي ) أو التمEEيز في األداء ( أو النEEاتج النهEEائي للعمEEل أهم المعEEايير على

اإلطالق لحساب الحوافز .

(2)     Effort   يصعب أحيانا قياس ناتج العمل ، وذلك ألنه غير ملموس وواضح ، كما فيالمجهود . أداء وظائف الخدمات ، واألعمال الحكومية ، أو ألن الناتج شيء إحتمالي الحدوث ،مثEEل الفEEوز بعEرض في إحEدى المناقصEEات أو المسEEابقات . وبالتEEالي فEEإن العEEبرة أحيانEا بالمحاولEEة وليس بالنتيجEEة.أو قEEد يمكن األخEEذ في الحسEEبان ومكافEEأة المجهEEود أو األسEEلوب، أو الوسEEيلة الEEتي استخدمها الفرد لكي يصل إلى الناتج واألداء. ويجب االعتراف بأن هذا المعيار أقل أهمية كثيرا

من معيار األداء ) أو الناتج النهائي( لصعوبة قياسه وعدم موضوعيته في كثير من األحيان .

 . ويقصد بها طول الفترة التي قضاها الفرد في العمل، وهى تشير  Seniority  االقدمية      (3) إلي حد ما إلي الوالء واالنتماء، والذي يجب مكافأتEEه بشEEكل مEEا. وهى تEEأتى في شEEكل عالوات

62 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

في الغالب ، لمكافأة األقدمية ، وتظهر أهمية عالوات األقدميEEة في الحكومEEة بشEEكل أكEEبر منالعمل الخاص .

. بعض المؤسسEEات تعEEوض وتكEEافئ الفEEرد على مEEا يحصEEل عليEEه من Skills    المهEEارة      (4) شهادات أعلى ، أو رخص ،أو براءات ، أو إنجازات ،أو دورات تدريبية . وكما تالحظ فإن نصEEيب

هذا المعيار األخير محدود جدا ، وال يساهم إال بقدر ضئيل في حساب حوافز العاملين .

الحوافز أنواع5-9أوال : حوافز العمال

يتميز أداء العمال بسهولة القياس . وبالتالي فإن حساب حوافزهم يتميز بأنه واضEEح وأهم العمEEال الEEذينيسهل حساب الحوافز لهم أو قياس انتاجهم هم العمال في الورش والمصانع والورديات .

ذلك مثال 

عن كل كيلو متر يسوقها سائق سيارة النقل والرالحصول على نصف د       -1ر عن كل متر مربع من الرمال يقوم العامل بتعبئتها في العربة والالحصول على ربع د       -2 لة عن خياطة كل بددوالر 1الحصول على       -3

ثانيا : حوافز اإلداريين

تختلEEف حEEوافز التخصصEEيين واإلداريين عن حEEوافز العمEEال ، وذلEEك في أن النEEوع األول يعتمEEد على أداء يمكن القيEEEاس في النEEEوع الثEEEاني ولEEEدينا عEEEدة أنEEEواع من حEEEوافز يصEEEعب قياسEEEه كميEEEا بينمEEEا

واإلداريين منها العمولة وعالوة الكفاءة وحوافز المديرين واألعمال المكتبية .  التخصصيين

  Commissionالعمولة       (1)  Merit Increase العالوة      (2)

ويجب التفريق هنا بين عدة أنواع من العالوات ، من أهمها:

عالوة الكفاءة      -1عالوة األقدمية      -2العالوة االستثنائية      -3

واألولي أي عالوة الكفاءة هي عبارة عن زيادة في األجEEر أو الEEراتب بنEEاءا على إنتاجيEEة الفEEرد في عملEEة وهي تمنح بعد فترة عام تقريبEEا ، وحين يثبت الفEرد أن إنتاجيتEEه عاليEEة أمEEا عالوة األقدميEEة فهي تعEEويض كامل عن عضوية الفرد في المؤسسة وتعبيرا عن إخالصه لمدة عEEام . والعالوة االسEEتثنائية تمنح بسEEبب

وجود أداء ومجهود متميز ) وربما خارق ( يستلزم التعويض االستثنائي . وكل العالوات.

Bonusثالثا : المكافأة

63 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

تقدم كثير من المؤسسات مكافEEأة لكبEEار التخصصEEيين أو الفئEEات اإلداريEEة وذلEEك بنEEاءا على األداء العEEام للمنظمة ككل أو ألداء إداراتهم التي يشرفون عليها . ويقاس هذا األداء العEEام باألربEEاح عEEادة أو بكميEEات

اإلنتاج أو المبيعات .

رابعا : حوافز مجموعات العمل تستخدم بعض المؤسسات حوافز لجماعات العمل ويتم فيها كل تقسيم الحوافز أو النسEEبة على األفEEراد بناءا على إنتاجية الجماعة ككل ويالحظ أن إنتاجية الجماعEEة قEEد تحسEEب على أسEEاس الكميEEة أو الEEوقت

 والمشار إليها عالية أو على أي أساس آخر تراه المؤسسة .

خامسا : الحوافز على مستوى المؤسسة ككل وهي عبارة عن خطط حوافز مبنيEة لتحفEيز العEEاملين بالمؤسسEEة ،وذلEEك بنEEاءا على األداء والكفEاءة لهEEا وهناك ثالثة أنواع منها وهي : المشEEاركة في اإلربEEاح وخطEEط اإلقتراحEEات )أو تخفيض التكلفEEة ( وملكيEEة

أسهم الشركة.

  Profit Sharing   المشاركة في األرباح      (1) %(10ويستفيد منها عادة غالبية العاملين في المؤسسة ، وهي عبارة عن اسEتقطاع نسEبة ) ولتكن

من أرباح الشEركة ثم توزيعهEEا على العEاملين ويتم التوزيEع حسEب المEرتب أو الدرجEة أو المسEتوى اإلداري أو كفاءة اإلداء أو أكثر من أساس واحد ويتم التوزيع نقدا مرة واحدة أو تقيسمها على عEEدة

مرات في السنة .

 Plans Suggestion خطط اإلقتراحات      (2) ويطلق عليها أيضا خطط توفير التكاليف والسبب في ذلEEك أنهEEا عبEEارة عن خطEEط لتشEEجيع األفEEراد

على وضع اقتراحات بشأن تخفيض تكاليف العمل واإلنتاج.

توزيع األسهم على الموظفين      (3) يمكن اعتبار ملكية العاملين ألسهم الشركة هي أكثر الطEEرق مثاليEEة قربEEا من المشEEاركة في النEEاتج

واألداء النهائي للمنظمة وفي هذه الطريقة يكون من حق العاملين امتالك شركتهم .

أمثلة هذه الحوافز األخرى ما يلي ومن       

         مكافأة استثنائية عن عمل طارئ متميز         رحلة مجانية         عمرة أو حج         سيارة         أجهزة منزلية         )أدوات شخصية )ساعة مثال         خطابات الشكر         دروع أو كؤوس االمتياز

ويعني هذا أن يكون النظام مختصرا وواضحا ومفهوما وذلك في بنود وصياغة وحساباته .. البساطة:1

64 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

يكون أنواع السEEلوك الEEذي سEEيتم تحفيزهEEا مشEEروحة فال يكفي أن نقEEول أن )ينتج أكEثر( أو. التحديد :2 يEؤدي إلي )تخفيض التكEاليف( أو )تقليEل الحEوادث( فيجب إن يكEEون هEذا أكEثر وضEوحا من خالل شEرح

تفصيلي لما هو متوقع من أنواع مختلفة من التصرف .

: يجب أن يكون احتمال التوصل إلي وتحقيق التصرفات والسلوك الEEتي سEEيتم تحفيزهEEا. يمكن تحقيقه3أمرا واردا .

ما لم يمكن التعبير عن كيفية ترجمة األداء والتصرفات التي سيتم تحفيزهEEا في شEEكل. يمكن قياسه :4مادي محدد لفشل النظام ألنه سيكون مضيعة للمال .

يتم وضع معايير لألداء والسلوك أو مؤشرات اإلنجاز واألهداف .. معايير لألداء :5

ال بEد أن يشEEعر األفEراد بEأن مجهEوداتهم تEؤدى إلي الحصEول على الحEوافز وأن. ربط الحافز باألداء : 6تكون هذه العالقة واضحة ومفهومة.

ال يجب أن يحصEEل العEEاملون على نفس القEEدر من الحEEوافز وإال فقEEدت قيمتهEEا الحEEافزة. التفEEاوت : 7واإلختالف ال بد أن يعتمد على مقدار األداء الذي أنتجه الفرد.

يجب أن تتناسب حوافز الفرد إلي أداءه مع حEEوافز اآلخEEرين إلي أدائهم وعEEدم تحقيEEق هEEذه. العدالة : 8العدالة يؤدى إلي شعور الفرد باإلستياء .

يجب أن يكون هناك أجر يكفي احتياجات العاملين ويمثEEل نظEEام الحEEوافز زيEEادة على األجEEر. الكفاية : 9

كما يجب أن يضمن النظام الجديد دخال ال يقل عما كان يحصل عليه العامل قبل تطبيقه .

وتعني سيطرة كاملة من األفراد على األعمال التي يقومون بها ، والظEEروف المحيطEEة ،. السيطرة :10والموارد التي يستخدمونها ، وذلك حتى يمكن حسابهم على ما يقومون به من أداء .

ويعني أن يشمل نظام الحوافز كل أنواع اإلجEEادة في األداء من حيث زيEEادة. التغطية الكاملة لألداء :11 الكمية ، والجEEودة ، وتخفيض التكEEاليف ، وتخفيض الحEEوادث ، وفتح أسEEواق ، وعقEEد الصEEفقات، وتمثيEEل

المؤسسة ، وتقديم أفكار جديدة ، وغيرها من أنواع مختلفة لألداء .

إن مشEEاركة العEEاملين في وضEEع نظEEام الحEEوافز يمكن أن يزيEEد من اقتنEEاعهم بEEه ،. المشEEاركة : 12وتحمسهم له ، والمحافظة عليه .

يجب أن تكون الحوافز مختلفة في نوعها ، حتى تكون مثيرة ومرضEEية لكافEEة االحتياجEEات .. التنويع : 13فمنها المادي ، ومنها المعنوي ، وفيها خطابات الشكر ، والرحالت ، والحفالت ، والشيكات ، وغيرها .

يجب أن تكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتهEEا أو نواتجهEEا، ويتم التحقEEق. الجدوى : 14 من ذلك بمقارنة المؤسسة قبEEل وبعEEد النظEEام ) حEEتى ولEEو كEEان ذلEEك تخيال وبالمحاكEEاة ( . وإال أصEEبحت

الحوافز نفقات جارية وليست اتفاقا استثماريا .

65 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

يجب أن يشمل النظام في وضعه الكامل كل العاملين بالمؤسسة .. كل العاملين :15

فقط الحوافز الكبيرة والواضEEحة هي الEEتي تكEEون ذات تEEأثير إيجEEابي ، وقEEد يحEEدث. ملموس وكبير : 16العكس عندما يكون مقدار الحافز قليال .

ال يجب تعEEديل النظEEام من فEEترة ألخEEرى حEEتى يتفهمEEه العEEاملون ، ولكن إذا. االسEEتقرار والمرونEEة :17استدعى األمر ) كتغيير نظام العمل ووسائل اإلنتاج ونوع اإلنتاج مثال ( ويجب أن يتم تغييره .

يجب أن يكEEون نظEEام الحEEوافز معلنEEا ، لكي يزيEEد من ثقEEة العEEاملين فيEEه ، وعEEدم جمEEوح. العالنيEEة :18التوقعات بالنسبة للحوافز .

ويكون ذلك عند بدايEEة النظEEام إلعطائEEه الدفعEEة القويEEة ، وعنEEد عقEEد حفالت. مساندة اإلدارة العليا : 19تنويع الحوافز والجوائز .

ال بEEد من تعليم وتEEدريب مEEديري اإلدارات ورؤسEEاء األقسEEام والمشEEرفين. تEEدريب المشEEرفين :20والمالحظين على إجراءات النظام ، والرد على التساؤالت التي قد تدور حوله وكيفية مساندة النظام.

يجب أن يكون هنEEاك نظEEام سEEليم لتسEEجيل أنمEEاط وأنEEواع ومسEEتويات األداء كمEEا. نظام للتسجيل : 21تحدث في الواقع ، ودون تحيز ، وبدقة عالية ، حتى يمكن حساب الحوافز بدقة وموضوعية .

كلما تم إشEراك المEنزل في الحEوافز كلمEا كEان أفضEل ،وبعض المؤسسEات ترسEل هEدايا. عائلي : 22 وخطابات تهنئة ومنشورات ترويجية للنظام ، وذلك للزوجة واألبناء ، ويضمن هذا توسEEيعا لقاعEEدة الرضEEا

والقبول للنظام .

وذلEEك بمسEEاندة من اإلدارة العليEEا ، واسEEتخدام شEEعارات قويEEة ، وبEEرامج دعائيEEة ،. بدايEEة قويEEة : 23ومنشورات ترويجية ، واتصاالت قوية مع العمال ، وذلك إلعطاء الدفعة األولى القوية للنظام .

ويتم ذلEEك بEEإخراج الحفالت الخاصEEة بتوزيEEع الجEEوائز والحEوافز بشEEكل تمEEثيلي قEEوي،. نهايEEة قويEEة : 24ويتضمن وجود فقرات ، وكلمات ، ومرطبات ومأكوالت ، ودعاية قوية ، وإخراج جيد.

الحوافز نظام تصميم مراحل 5-10

 

ويجب على من يقوم بوضع نظام الحوافز ) سواء مستشار خارجي ، أو مدير الموارد البشرية ، أو لجنة من المديرين ( أن يأخذ في حسبانه شروط النظام الجيد للحوافز ، وذلك كنوع من

. استكمال األسس السليمة لوضع وتصميم نظام الحوافز

66 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

تحديد هدف النظام : (1 تسعى المؤسسات إلى أهداف عامة واستراتيجيات محEEددة ، وعلى من يقEEوم بوضEEع نظEEام للحEEوافز أن يدرس هذا جيدا . ويحاول بعد ذلك ترجمتEه في شEكل هEدف لنظEام الحEوافز . وقEد يكEEون هEدف نظEام الحوافز تعظيم األرباح ، أو رفع المبيعات واإليرادات ، أو قEد يكEEون تخفيض التكEEاليف ، أو التشEEجيع على

األفكار الجديدة ، أو تشجيع الكميات المنتجة ، أو تحسين الجودة ، أو غيرها من األهداف .

ولتحقيق هذا الهدف العام ) سواء للمنظمة أو لنظام الحوافز ( ، فإنه يجب تقسيمه إلى أهداف جزئيEEة ، بحسب وحدات التنظيم ) األنشطة ، والقطاعات ، واإلدارات ، والمصانع ، والمراكز ، والفروع، واألقسام ( . وكما ترى ، فإن هذا االختالف الكائن بين هذه الوحدات يبرر أن يكون هناك أهداف خاصEEة بهEEا ، وقEEد تكون مختلفة في طبيعتها . واألهم في كل هذا أنها يجب أن تنعكس وتترجم إلى أجزاء واضحة في نظام

الحوافز .

ولذلك ، فإن نظام الحوافز ، الشامل الكامل ، يمكن أن يتضمن عدة أنظمة فرعية بداخله . فهEEذا نظEEام جزئي لرجال البيع ، وذاك لرجال اإلدارة العليا ، وأخر لمكافأة األعمال المكتبية . فعلى النظام أن يغطي

كل المستويات ، وكل الوحدات بقدر اإلمكان .

وتقسيم الهدف العام إلى أهداف جزئية يعني ضرورة التسلسEEل من أعلى إلى أسEEفل وذلEEك داخEEل كEEل وحEEدة تنظيميEEة ، انتقEEاال من اإلدارات العامEEة ، إلى اإلدارات ، وإلى األقسEEام ، وصEEوال حEEتى المسEEاهمة

الفردية لكل شخص في تحقيق هذه األهداف . ويحقق هذا أيضا مبدأ المشاركة في وضع النظام .

( دراسة األداء : 2 وتسعى هذه الخطوة إلى تحديد ، وتوصيف األداء المطلوب ، كما تسعى إلى تحديد طريقEEة قيEEاس األداء

الفعلي .إن تحديد وتوصيف األداء المطلوب يستدعي ما يلي :

وجود وظائف ذات تصميم سليم ، بها عبء كامل للعمل . فال المهام أكثر وال هي أقEEل.1 مما يجب . وأن الوظيفة محددة ، وواضحة ، ومفهومة المعالم ، وذات بدايات ونهايEات

معلومة، وذات عمليات ونواتج واضحة .

وجود عدد سليم للعاملين ، فال األعداد أكثر وال هي أقل مما يجب . وإذا كان هناك عدد.2 معين من العاملين داخEEل الوظيفEEة ، فهEEل أعمEEالهم على سEEبيل التشEEابه أو التتEEابع أو التكامل؟ إن اإلجابة على هذا السؤال قد تEEؤدي إلى االنتقEEال من النظEEام الفEEردي إلى الجماعي في الحوافز . فمثال إذا كان العاملون يؤدون وظائف متتابعEEة ومتكاملEEة وبهEEا نوع من اإلعتمادية، فيجب أن يكون النظام جماعيا ، وذلك مقارنة باألعمال المتشEEابهة

والمنفصلة )كاإلنتاج(، والتي قد تقترح نظاما فرديا للحوافز .

وجود طرق عمل سليمة ، ويعني هذا وجود لوائح وخطEEوات كاملEEة للعمEEل ، وأسEEاليب.3 لألداء ولالتصEEال ، وخطEEوات للحصEEول على مEEدخالت العمEEل ، وخطEEوات للمراحEEل

والعمليات ، وأيضا لنواتج العمل .

67 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

وجود ظروف عمل مالئمة ، ويعني هذا أن مكان العمل يسEEهل األداء ، وذلEEك من حيث.4التجهيزات ، واألدوات ، واإلضاءة ، والحرارة ، والتهوية ، والمواصالت وغيرها .

وجود سيطرة كاملة للفرد على العمل ، فال يمكن محاسبة الفEEرد على عمEEل ليس لEEه.5 أي سيطرة عليه . أو أن هناك ظروفا تتدخل لتحديد شكل نواتج العمل ويفضل التعبEEير

عن األداء في شكل معدالت أداء ، أو مؤشرات إنجاز ، وهي قد تأخذ الشكل التالي :

   : مثل عدد الوحدات المنتجة ، وعدد الفواتير التي تم مراجعتها ، والمبالغ التي تمكمية العمل تحصيلها ، وعدد الرحالت ، وغيرها كثEEيرا . وكلهEEا يمكن نسEEبتها إلى فEEترة زمنيEEة معنيEEة مثEEل

الساعة ، واليوم ، واألسبوع ، والشهر ، والسنة .

   : ردودات ،جودة العملEEليمة ، وحجم المEEدات السEEدد الوحEEة وعEEدات المعيبEEدد الوحEEمثل ع وحجم الديون ، وحجم الهالك والهادر .

   : از ،التدريج والترتيبEEل ممتEEديري وحكمي ) مثEEوع تقEEاس بنEEويقصد بالتدريج أن يتسم القي وجيد جدا ، وجيد ، ومقبول ، وضعيف ( . أما الترتيب فهو يعني وضع أداء األفراد محل التقييم

على مقياس يفاضل بينهم ) فهذا هو األول ، ثم الثاني ، فالثالث ، ... فاألخير (

ينتقل األمر في هذه المرحلة إلى خطوة أخرى هي تحديد كيف يتم القياس الفعلي لألداء . ويتحEEدد ذلEEك بوضع نماذج ، وسجالت يتم فيها تحديد معدالت األداء الزمنية بالشكل المطلوب ، ثم يتحEEدد فيهEEا أمEEاكن للتسجيل اليومي ، أو األسبوعي أو الشهري ( ، أو السنوي ) أو وفقا للظروف األخرى( وذلEEك لألداء كمEEا يحEEدث فعال . إن القيEEاس السEEليم لألداء الفعلي يمكن أن يضEEمن الصEEدق ) أي القEEدرة على التعبEEير عن

األداء الفعلي ( ويضمن الثبات )أي عدم تغير القياس تحت أي ظروف (

( تحديد ميزانية الحوافز 3 ويقصد بها ذلك المبلغ اإلجمالي المتاح لمدير نظام الحوافز لكي ينفق على هذا النظEEام ويجب أن يغطي

المبلغ الموجود في ميزانية الحوافز البنود التالية :

قيمة الحوافز والجوائز . وهو يمثل الغالبية العظمي لميزانية الحEEوافز وهي تتضEEمن بنEEودا جزئيEEة   -مثل المكافآت والعالوات والرحالت والهدايا وغيرها

تكEEاليف الEEترويج وهي تغطي بنEEودا مثEEل النشEEرات والكتيبEEات التعريفيEEة والملصEEقات الدعائيEEة   -والمراسالت وخطابات الشكر والحفالت ) متضمنة بنودا أخري خاصة بها(

ولكن كيف يتم تحديد حجم ميزانية الحوافز ؟ يمكن التفريق هنا بين نوعين من ميزانيات الحوافز وذلك بالنظر إلي حجم الحوافز ذاتها :

3وفيها يتحدد مبلEEغ ثEEابت ومعEEروف مسEEبقا كEEأن تقEEول أن ميزانيEEة الحEEوافز هي - ميزانية ثابتة . 1 مليون جنية خالل العام القEادم وهي تتحEدد وفقEا للخEEبرة السEEابقة للمنظمEة وحجم ميزانيEEة األجEور ومدى كفاية األجور وأهمية الحوافز لزيادة اإلنتاج ويمكن تحديد هذه الميزانية الثابتة بإعتبارها نسEEبة

68 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

من ميزانية األجور وحيث أن هذا الرقم األخير ال يتغEEير كثEيرا فEإن رقم الحEوافز يمكن تحديEده فEإذا مليون جنية وكانت النسEEبة الثابتEEة المتفEEق عليهEEا هي4كانت ميزانية األجور في السنة القادمة هي

( X 150% مليون 4 مليون جنيه )أي 6% فإن ميزانية الحوافز تساوى 150

ويعني أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سلفا وذلك حسب أرقام األربEEاح أو- ميزانية مرنة . 2 المبيعات أو اإلنتاج وعلى هذا فإن ميزانية الحوافز تمثل نسبة مئوية من شيء يتغير كEEأن تكEEون مثال

%من المبيعات وتتميز هذه الطريقة بأنها ال تفرض أي قيود مسبقة على اإلدارة8% من األرباح أو 5 حيث أنها ال تتعهد بدفع مبلغ معين وذلك ألن مبلغ الحEوافز ال يتحEدد إال في ظEل مEا يتحقEق من أداء

ونواتج هي التي تمول ميزانية الحوافز وبالتالي فالنظام يمول نفسه بنفسه

( وضع إجراءات النظام 4 وهنEEا يتم ترجمEEة في شEEكل خطEEوات وإجEEراءات متسلسEEلة وهي تعEEني بتسEEجيل األداء وحسEEاباته ونماذجEEه واجتماعاتEEه وأدوار المشEEاركين فيEEه وأنEEواع الحEEوافز والجEEوائز . وفيمEEا يلي شEEرح ألهم

اإلجراءات :

وهنا يتم تحديEEد دور كEEل رئيس في مالحظEEة سEEلوك مرؤوسEEيه ، وتسEEجيل أنEEواع- تحديد األدوار . 1 األداء المتميز الذي يستحق الحافز واستخدم نماذج محددة لهEEذا الغEEرض ، ورفEع تقEارير إلي جهEات محددة ) مثل مدير نظام الحوافز أو مدير الموارد البشرية أو الرؤساء المباشرين ( العتماد أو إقرار

أو الموافقة على االقتراحات الخاصة بتقديم الحوافز إلي أفراد معينة . وتتضمن هذه الخطوات أدوار الرؤساء األعلى ومدير نظEEام الحEEوافز ومEEدير إدارة المEEوارد البشEEرية

وذلك من حيث اإلعتماد أو الموافقة أو التعديل أو المناقشة .

قد يحتاج األمر إلي عقد اجتماعات خاصة بلجنة الحEEوافز أو قسEEم الحEEوافز وغEEيرة- االجتماعات . 2من المديرين ويحتاج األمر إلي تحديد من المجتمعين ودورية اإلنعقاد

هل هي شهرية أم ربع سنوية أم نصEEف سEEنوية أم أنهEEا تعطى بعEEد األداء- توقيت تقديم الحوافز . 3المتميز مباشرة ؟ وهل تقدم في مناسبات معينة مثل األعياد ودخول المدارس؟

هناك الئحة تحدد أنواع الحوافز لكل أنواع األداء كمEEا يجب أن يكEEون هنEEاك مرونEEة- نوع الحوافز . 4في تفصيل الحافز على إحتياج من يتلقاها والقاعدة العامة تشير إلي ضرورة تنوع الحوافز

وتشمل سجالت قياس الداء الفعل ونماذج اقتراح صرف وتقديم حوافز معينة والشEEكل- النماذج .5أدناه يقدم مثاال لنموذج ترشيح للحصول على حافز

نموذج ترشيح للحصول على حافز

69 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

أسم المرشح:..................................................................

القسم :.........................................................................

الوظيفة:........................................................................

تاريخ االلتحاق بالوظيفة:.....................................................

أسباب الترشيح )رجاء ذكر األداء الذي يستحق الحافز بالتفصيل:................................................................................................................................................................................................................................................................

الرئيس المباشر مدير اإلدارة................ ...............

رأى لجنة الحوافز:................................................................... ......................................................................................

موافقة أعضاء اللجنة :

العضو األول العضو الثاني العضو الثالث ................ ............... ..............

والتطوير -6 التدريب

70 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

والتطوير التدريب مفهوم6-1 عمل كمنظومة التدريب6-2 التدريبية العملية مكونات6-3 التدريبية االحتياجات6-4 التدريبية االحتياجات مصادر6-5 الفعال التدريب مقومات6-6 التدريب من العائد قياس6-7

: والتطوير التدريب مفهوم6-1 التدريب مفهوم مركب يتكون من عدة عناصر فهEEو يعEEني تغيEEيرا الى األحسEEن او تطEEويرا في معلومEEات الفرد وقدراته ومهاراته وأفكاره وسلوكياته واتجاهاتEEه وذلEEك بهEEدف إعEداد الفEEرد إعEEدادا جيEEدا لمواجهEEة

متطلبات الوظائف الحالية وتنمية مهاراته الفنية والذهنية لمواجهة االحتياجات المستقبلية.

: سؤالهي األسباب التي أدت الى االهتمام بالتدريب و تنمية العنصر البشري ؟ ما

تتضح أهمية التدريب فيما يلي:اإلجابة :

71 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

ضرورة تدريب العاملين الجدد وإلمامهم بطبيعة العمEEل ومسEEتوياته والمهEEارات الالزمEEة ألدائEه      -1بكفاءة عالية.

تهيئة الفرد للقيام بالمهام الجديدة وإكسابه المهارات الفكرية والفنيEEة والسEEلوكية للمتطلبEEات      -2 األساسية للوظيفة الجديدة، فعادة ال يستمر الفرد في أداء عمل معين طوال حياتEEه بEEل يEEرتقي الى من مستوى أدنى الى مستوى أعلى، وبالتالي فلكل وظيفة متطلبات محددة للقيام بأعبائها

ومسئولياتها.

التطور التكنولوجي في أساليب العمل ، فقد تحتاج الى مهارات نوعية خاصة ، وعلى ذلك من      -3 خالل التدريب يستطيع إعادة تنمية مهارات األفراد الحالية حتى يستطيع التعامEEل مEEع األسEEاليب

الحديثة التقنية.

زيادة إنتاجية الفرد، حيث ان اهتمام التEEدريب بEEرع كفEEاءة األفEEراد وإكسEEابهم مهEEارات جديEEدة      -4 ينعكس ذلEEك على مسEEتوى أدائهم وحسEEن اسEEتخدامهم لإلمكانيEEات الماديEEة المتاحEEة وبالتEEالي

تحسين جودة األداء.

التخفيف من اإلشراف: ان العمالة المدربة تستطيع اإلشEEراف على نفسEEها بنفسEEها وال تحتEEاج      -5 الى إشراف خارجي ، فكلما كان العنصر البشري غير مدرب نحتاج الى إشراف خارجي وكلمEEا

كان العنصر البشري مدربا نحتاج الى إشراف اقل.

الحد من الحوادث وإصابات العمل      -6

رفع كفاءة االستخدام للموارد البشEرية وذلEEك عن طريEق حسEEن االسEEتثمار للمEوارد البشEرية      -7 المتاحة، فقد يظهر في بعض األقسام فائض فيمكن من خالل التدريب إعEEادة تأهيلEEه "التEEدريب

التحويلي" واالستفادة منه في األقسام التي تعاني من عجز في العمالة المدربة.

زيادة االستقرار والمرنة في التنظيم .      -8

أسباب االهتمام بالتدريب في الشكل التالي : ويمكن توضيح

دور وأهمية التدريب والتنمية

العاملين الجدد

التطوير لمواجهة المتطلبات الوظيفيةالمستقبلية

التطوير التكنولوجي

72 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

زيادة إنتاجية الفرد

التخفيف من اإلشراف المباشر

الحد من الحوادث وإصابات العمل

رفع كفاءة االستخدام للمورد البشري

: عمل كمنظومة التدريب6-2

هذه المنظومة العملية التدريبية نظاما فرعيا من النظام الكلي إلدارة الموارد البشرية حيث تتكون تعتبر من العناصر التالية

المدخالت      -1العمليات واألنشطة      -2المخرجات      -3التغذية العكسية ) مخزون المعلومات(      -4

 

 

المدخالت وتشمل:      -1أ- مدخالت إنسانية و تتكون من :

المتدربين          -المدربين          -إداريين          -

ب- المدخالت المادية وهي:أماكن التدريب          -وسائل التدريب والمساعدات التدريبية          -مستلزمات التدريب          -الميزانية التدريبية          -

العمليات :      -2

73 | P a g e

مدخالت

مخزون المعلومات

مخرجت عمليات

معلوماتتغذية عكسية - معلومات تغذية عكسية - معلومات

منظومة التدريب

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

يتم من خاللها إنجاز العملية التدريبية وتشمل العناصر التالية:تحديد االحتياجات التدريبية          -تحديد األهداف التدريبية          -الموضوعات التي تشتمل عليها البرنامج التدريبي          -تصميم البرامج التدريبية          -تنفيذ البرامج التدريبية          -متابعة البرامج التدريبية          -

المخرجات وتتمثل في:      -3 زيادة الناحية المعرفية والمهارة الفكرية للفEرد من خالل المعلومEات الEتي سيحصEل          -

عليها المتدربون خالل التدريبصقل المهارات الحالية          -إكساب الفرد مهارات جديدة          -إحداث تغيير او تعديل في سلوك واتجاهات الفرد          -

ان نوعية المخرجات تختلف باختالف نوعية البرامج التي يتدرب عليها الفرد.

مخزون المعلومات      -4 ويعتبر مركزا لتجميع المعلومEات عن العمليEEة التدريبيEEة أي الEEذاكرة لمنظومEة التEدريب وهEو مEا يسEEمح بإمكانيات التطوير و التحديث في المعلومات المتراكمة في الخبرات السابقة،وكEذلك لوضEEع السياسEات

المتمثلة في وضع خطط المسار التدريبي الموازي للمسار الوظيفي للفرد.

: التدريبية العملية مكونات6-3

الشكل التالي يوضح مكونات العملية التدريبية: 

74 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

: التدريبية االحتياجات6-4

يمكن تلخيص مفهوم االحتياجات التدريبية في اآلتي :

الفرق في المستوى المعرفي و المهاري المطلوب ألداء عمل معين وذلك المستوى الواجب توافره لدىالفرد الذي يؤدي هذا العمل.

مالحظات هامة : .االحتياجات التدريبية ال تقتصر على نقاط الضعف و القصور في األداء او المهاراتةEة الالزمEارات اإلبداعيEة والمهEوانب التطويريEتمل على الجEة تشEات التدريبيEاالحتياج

لمتطلبات الوظيفة. رEEد العنصEEة وتواجEEتمرار المنظمEEتمرة باسEEددة ومسEEة ومتجEEة مرنEEاالحتياجات التدريبي

البشري من بداية العمل و أثناء تنفيذه.سؤال :

متى تحتاج الى تحديد االحتياجات التدريبية؟

جواب : تحتاج إليها في الظروف التالية:

75 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

تهيئة العاملين الجدد للوظائف التي          -سيقومون بها

النقل والترقية          -تخطيط المسار الوظيفي للفرد          - استحداث وظائف جديدة او تغيير          -

االختصاصات الخاصة بوظائف قائمة. إدخال أساليب تكنولوجية حديثة في          -

العمل ظهور مشاكل إدارية وسلوكية داخل          -

التنظيمتطوير المناخ التنظيمي بالمنظمة          -

: التدريبية االحتياجات مصادر6-5تتمثل مصادر تحديد االحتياجات التدريبية في ثالثة مصادر أساسية هي:

تحليل التنظيمأين االحتياج التدريبي

مصادر االحتياجات التدريبيةمن الذي يحتاج للتدريب

تحليل الفردما هو االحتياج التدريبي            

وفيما يلي نبذه مختصرة عن هذه المصادر:

1-      : التنظيم تحليل

إن الهدف األساسي من تحليل التنظيم هو تشخيص للوضع التنظيمي الحالي ويتضمن:دراسة وتحليل أهداف المنظمة الحالية و المستقبلية.        أ -

دراسة وتحليل سياسات المنظمة واستراتيجياتها.    ب -دراسة وتحليل الهيكل التنظيمي.    ت -

ويساعد تحليل التنظيم في تحديد مكان االحتياج التEEدريبي؛ بمعEEنى أي مسEEتوى من المسEEتويات اإلداريEEةداخل الهيكل التنظيمي يحتاج الى تدريب وإدارة من اإلدارات، وما هو نوع التدريب المطلوب.

2-      : العمل تحليل

ان الهدف من تحليل العمل هو التركيز على المهارات المطلوبة للقيام بأعباء ومستويات

76 | P a g e

العمل حليلت

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

الوظيفة، ومتطلباتها وهذا يتطلب تحليل العناصر التالية:توصيف الوظيفة الحالي.        أ -

التغييرات التي ستطرأ على الوظيفة في المستقبل    ب -أهداف الوظيفة    ت - الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة الحالية والمستقبلية تمشيا مع    ث -

التطورات.معدالت األداء الحالية مقارنة بالمعدالت النمطية.      ج -أسلوب األداء الحالي وإمكانية تحديثه      ح -

ان تحليل العمل يساعد في تحديد ما هو نوع االحتيEEاج التEEدريبي باإلضEEافة الى انEEه يسEEاعد فيملحوظة: تحديد الموضEEوعات الEEتي يشEEملها البرنEEامج التEEدريبي وكEEذلك نEEوع التEEدريب المطلEEوب الEEذي يتفEEق مEEع

متطلبات العمل وقدرات ومهارات األفراد القائمين بهذا العمل.

3-      : الفرد تحليل

ويقصد به دراسة الفرد القائم بالعمل من حيث :مستوى المهارة        أ -

اتجاهاته    ب -سلوكه    ت -المستوى المعرفي والفكري    ث -القدرات اإلبداعية      ج -مؤهالته – خبراته      ح -الخصائص الشخصية      خ -

ويفيد هذا التحليل في : تحديد األفراد اللذين سيشملهم التدريب إما بهدف رفع مستوى المهارة الفنية أو بهدف

تطوير المهارات الحالية او إكساب الفرد مهارات جديدة.

: الفعال التدريب مقومات6-6لزيادة فعالية البرامج التدريبية البد ان تأخذ في الحسبان االعتبارات التالية:

اتEEضرورة توفير المعلومات والبيانات التي تساعد على تخطيط التدريب وفقا الحتياج التدريب.

.تصميم البرامج التدريبية التي تتناسب مع االحتياجات التدريبية للمتدربين قEEة وتحقيEEمن الجديEEتى تضEEبرة حEEاب الخEEالتأكد من رغبة المتدربين في التعلم واكتس

النتائج المرجوة .

.مراعاة التجانس في نوعية المتدربين

.العناية باختيار المدربين من ذوي الخبرات العلمية و العملية

77 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

توىEEوعات ومسEEة الموضEEع نوعيEEى مEEاالختيار المناسب للوسائل التدريبية بحيث تتمش المتدربين.

.ضرورة وضع مقاييس تساهم في قياس فعالية التدريب

.توفير ميزانية كافية لتغطية أوجه نشاط التدريب

.اقتناع اإلدارة العليا بأهمية التدريب وفعاليته .االهتمام بتوفير أساليب مختلفة لتحفيظ األفراد وترغيبهم في التدريب

: التدريب من العائد قياس6-7

ابتكEر ) دونالEد كيركباتريEك( البروفسEور بجامعEEة )ويسكنسEون( منهج قيEاس العائEد على التEEدريب عEام ، وما زال هذا المنهج هو الوحيد الصالح الى اآلن واقتصرن االجتهادات بعد ذلك على اإلضEEافة إليEEه1959

دون استبداله.

أنواع القياسات:أوال: محور العائد قصير األجل:

االستجابة:      -1 وفي هذا المستوى يتم قيEEاس درجEEة اسEEتجابة المشEEاركين لموضEEوع التEEدريب وأسEEلوبه. ويتم ذلEEك

باستخدام استقصاءات توزيع عليهم.

المهارات المكتسبة:      -2ويقيس هذا المستوى ما تعلمه المشاركون من البرنامج التدريبي .

ثانيا: محور العائد طويل األجل:

التأثير على األداء :      -3 وفي هEEذا المسEEتوى يتم قيEEاس التEEدريب على األداء الفعلي للمشEEاركين في مواقEEع عملهم. ويتم

القياس بالمقارنة بين نتائج األداء بعد التدريب واألداء قبل التدريب.

النتيجة:      -4وهذا هو اعقد مستويات التدريب، ويتم فيه قياس نوعية العائد:

Tangibleعائد قابل للقياس ويشمل قياس تأثير التدريب على مؤشرات ملموسة مثل اإليرادات واألرباح وتقليل األخطاء ونسEEبة

المرتجعات. ومن أهم هذه المؤشرات للقياس ما يلي:

العائد على االستثمار في التدريبReturn On Training Investment )ROTI(ويحسب كما يلي:

78 | P a g e

البشرية الموارد ادارة مفاهيم في مدخل____________________________________________________________________

العائد على استثمار التدريب =) العائد من التدريب – تكلفة التدريب( / ) تكلفة التدريب (

وتضم سيناريوهات هذه المعادلة االحتماالت التالية: مثال( عندا تزداد تكلفة التدريب عن العائد من التدريب.1تكون نتيجة المعادلة اقل من الصفر )-

تكون نتيجة المعادلة تعادل الصفر عندما تتعادل تكلفة التدريب مع العائد من التدريب. مثال( عندما يزداد العائد من التدريب عن تكلفة التدريب.1تكون نتيجة المعادلة اكبر من الصفر )+

القيمة المضافة للتدريبوفيه تقاس القيمة المضافة للتدريب بالطريقة التالية:

القيمة المضافة للتدريب =)القيمة الحالية للمحصلة اإلجمالية لتأثير التدريب على مEEدى األعEEوام القادمEEة (–)تكلفEEةالتدريب(

: حساب التكلفة / العائد للتدريبوفيه تقاس إنتاجية العامل الناتجة عن التدريب كما يلي:

)الزيادة في إنتاجية العاملين× عدد سنوات بقاء تأثير التدريب (    التكلفة/ العائد للتدريب=) تكلفة التدريب × عدد سنوات التدريب(-

تتكون المؤشرات المستخدمة لحسEEاب القياسEEات السEEابقة من عناصEEر تخضEEع العتبEEارات شخصEEيةوأخرى موضوعية. وهذه المؤشرات هي:

اإلنتاجية ) أرقام المخرجات او المبيعات(     أ - التكلفة ) تكلفة الوحدة المنتجة او تكلفة الخدمة(    ب -الوقت ) حساب وقت التشغيل او انخفاض وقت تعطل اآلالت ...الخ(    ت -الجودة ) األخطاء او المرتجعات...الخ(    ث -السلوك في بيئة العمل ) ازدياد نسبة التغيب والعنف ...الخ(      ج -مناخ العمل) دوران العمالة او الصراعات ...الخ(      ح -المناخ النفسي في بيئة العمل ) الوالء...الخ(      خ -المهارات المكتسبة       د -الترقي الوظيفي       ذ -االبتكار والمبادرات الفردية في العمل       ر -تقليل النفقات       ز -

االلتزام بتوقيتيات التسليم    - و      

79 | P a g e