Management

ul

Conflictului

1

Cuprins

Definiţie……………………………………………………….…………………………………….3

Surse ale conflictului……………………………………..………………………………………...3

Clasificări ale conflictului………………………………………………………………………….4

Cauzele conflictelor………………………………………………………………………………...6

Modul de manifestare……………………………………………………………………………...7

Strategii in managementul conflictelor……………………………………………………….…..8

Solutionarea conflictului se poate realiza prin……………………………………………….…..8

Metode de rezolvare / abordare a conflictelor………………………………………………….11

Factori cu impact asupra rezolvării conflictelor……………………………………….……….13

Modele de rezolvare a conflictelor……………………………………………………………….13

Studiu de caz………………………………………………………………………………………17

Bibliografie………………………………………………………………………………………..19

2

1.Definiţie

Conflictul este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi din cadrul

organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un

obiectiv, sau a soluţiona o problemă şi:

- interesele părţilor sunt diferite;

- acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii;

- părţile, incapabile să soluţioneze conflictul, se critică reciproc.

Conflictul este rezultatul manifestării diferenţelor. Ca urmare, recunoaşterea unei stări conflictuale şi

intervenţia în soluţionarea sa implică acceptarea diferenţelor.

Conflictul este o parte firească a vieţii de zi cu zi, o realitate a vieţii cotidiene, inerentă relaţiilor

umane; conflictul poate fi tratat pe căi pozitive sau negative; abordat printr-o gândire pozitivă, conflictul

poate avea rezultate creative, poate fi o forţă pozitivă pentru creşterea personală şi schimbarea socială;

abordat printr-o gândire negativă, conflictul poate avea rezultate distructive atât din punct de vedere

emoţional, spiritual, cât şi fizic; conflictul poate deveni o sursă de maturizare şi învăţare, ajută la

descoperirea propriilor valori şi credinţe, la sănătatea mentală şi individuală; capacităţile de management

al conflictului pot fi învăţate; prin practică putem îmbunătăţi comunicarea, negocierea, medierea

conflictelor; modul în care definim o problemă determină dacă şi cum o vom rezolva într-un conflict

sentimentele sunt importante, câteodată nu ajungem la motivele conflictului şi nu-l putem rezolva până

când nu luăm în considerare sentimentele neconştientizate.

Într-o colectivitate umană trebuie să acceptăm conflictele ca fiind absolut normale, iar rezolvarea lor

trebuie să fie un proces de grup, deoarece orice grup uman cuprinde membri cu personalităţi diferite, cu

motivaţii diferite şi cu un potenţial de muncă şi creaţie care variază în limite foarte largi.

2. Surse ale conflictului

a) Diferenţele şi incompatibilităţile dintre persoane – de obicei, diferenţele dintre persoane devin

surse ale conflictului atunci când devin obiect al interrelaţiei: sunt exprimate într-o discuţie, sunt afişate în

mod ostentativ sau una din părţi urmăreşte impunerea voinţei. Cele mai importante deosebiri generatoare

de conflict sunt: trăsături de personalitate, atitudini, valori, nevoi, gusturi şi preferinţe.

b) Nevoi /interese umane;

c) Comunicarea – poate genera conflict fie prin lipsa ei , fie prin modul defectuos de realizare;

3

d) Lezarea stimei de sine – se apreciază că stima de sine stă la baza mai multor conflicte, deşi nu

întotdeauna în mod explicit prin: contestarea sau minimalizarea succeselor, critica sistematică ori

accidentală a modului în care un individ a realizat o sarcină; propunerea/asumarea unor sarcini cu

standarde care depăşesc capacitatea persoane.

e) Conflictul de valori – când le sunt atacate valorile, oamenii reacţionează foarte dur;

f) Conflictul de norme – Normele sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de membrii

grupului şi aşteptate de ei. Dacă unele norme sociale sunt explicite şi pot fi afişate (ex, Fumatul interzis!),

altele sunt nerostite sau nescrise dar pot influenţa comportamentul (salutul, aşezatul la rând, urcatul în

lift);

g) Comportamente neadecvate – ţinuta/ compania /fapte necorespunzătoare la o anumită reuniune;

h) Agresivitatea;

i) Structura sau cadrul extern în care se desfăşoară o interacţiune – de exemplu, modalitatea de

adoptare a deciziei, procedurile de comunicare, modul de distribuire a resurselor, presiunile politice,

structura organizatorică. Resursele limitate sunt cauzele cele mai dese generatoare de conflict.

3. Clasificări ale conflictului

a) Din punct de vedere al nivelului de apariţie:

Conflict individual interior – apare atunci când individului nu îi este clară direcţia în care trebuie

să se îndrepte, primeşte sarcini contradictorii sau atunci când ceea ce trebuie să facă contravine

posibilităţilor, intereselor sau valorilor sale. În general o astfel de stare conflictuală interioară

potenţează cu timpul toate celelalte tipuri de conflict.

Conflictul dintre indivizi (aparţinând aceluiaşi grup, la grupuri diferite sau chiar organizaţii

diferite) – acestea apar, de regulă, din cauza diferenţelor de personalitate.

Conflictul dintre indivizi şi grupuri – poate fi un efect al presiunii pe care grupul îl exercită

asupra individului. Uneori individul este pus în situaţia să suporte consecinţele unor acţiuni ale

grupului de care el se delimitează. De multe ori, la baza acestor conflicte stau relaţii interpersonale

tensionate sau conflicte individuale interioare puternice. În principiu, acestea sunt conflicte care

apar în grupuri tinere sau cu cultură slabă.

Conflictul inter-grupuri – este principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor

organizaţionale. “Stingerea” acestui tip de conflict intră deja în competenţa managerilor superiori.

Adeseori asemenea conflicte apar între compartimente, sectoare cu profiluri foarte diferite.

Conflictul între organizaţii – în mod frecvent acest tip de conflict se manifestă sub forma

4

competiţiei pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se poate naşte în

urma competiţiei pentru surse de finanţare.

b) Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:

Conflicte distructive – este conflictul în care resursele personale şi organizaţionale se consumă în

condiţii de ostilitate, fără beneficii mari, existând o permanentă stare de nemulţumire. Asemenea

conflicte se pot solda cu destrămarea organizaţiilor, pierderea unor membri, acte de violenţă etc.

Capacitatea fiecărei părţi de a ţine cont de argumentele celeilalte este serios afectată. Comunicarea

dintre competitori dispare.

Conflictul benefic – atunci când conflictele sunt recunoscute de timpuriu şi corect abordate, ele

pot face ca indivizii, grupurile, organizaţiile să câştige în creativitate şi eficienţă. Conflictul, atunci

când este benefic, stă la baza procesului schimbării. În orice organizaţie, un anumit grad de

conflict este absolut necesar, pentru ca dinamica dezvoltării organizaţiei să fie bună. Conflictul

benefic este acela care poate avea o soluţie acceptabilă pentru toate părţile implicate. În cadrul

unui asemenea conflict, părţile sunt capabile să comunice corect şi să stea la masa tratativelor.

c) Din punct de vedere al esenţei lor:

Conflictele esenţiale / de substanţă – determinate de existenţa unor obiective diferite (fie că

individul are obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie că diferenţele apar între

obiectivele a 2 sau mai mulţi indivizi/grupuri). Acest tip de conflicte se manifestă cel mai puternic

în cazul în care indivizii tind să îşi satisfacă nevoile individuale folosindu-se de grup. Cu cât

obiectivele sunt mai clar definite, cu atât şansele soluţionării unui asemenea conflict cresc. O

situaţie fericită este aceea în care realizarea obiectivelor presupune competiţie bazată pe standarde

de performanţă – caz în care conflictul este o sursă de progres.

Conflictele afective – sunt cele generate de stări emoţionale şi apar în cadrul relaţiilor

interindividuale.

Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt în general efectul comportamentelor

duplicitare şi lipsei de comunicare şi transparenţă. Ele apar în general între grupuri şi sunt

rezultatul practicilor politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi “lansat” atunci când

două grupuri între care există interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant în relaţia sa

cu alte grupuri, dacă ar continua coabitarea. Pentru reuşita acestei strategii, de regulă conflictele

sunt mediatizate puternic.

d) Din punct de vedere al intensităţii:

Criza – se manifestă în general prin reacţii violente, hotărâri nenegociate (şi uneori nenegociabile).

În timpul crizei, oamenii se lasă de obicei dominaţi de sentimente.

Tensiunea – tensiunea interioară distorsionează imaginea realităţii sau imaginea altei persoane şi 5

acţiunile sale. Relaţia este afectată de atitudini negative şi idei preconcepute şi fixe. Tensiunea

creşte atunci când părţile refuză să recunoască faptul că există un conflict.

Neînţelegerea – provine din faptul că oamenii uită foarte des să-şi verifice percepţiile şi se înţeleg

greşit unii cu alţii, trăgând concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoasă.

Incidentul – este acea mică problemă, care, deşi de obicei perfect rezolvabilă pe loc prin

comunicare, atunci când este neglijată şi evitată duce în mod frecvent la neînţelegere.

Disconfortul – este sentimentul intuitiv că “ceva nu este în ordine”. .

e)Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declanşatoare de conflict:

Conflicte de nivel informaţional – declanşate de lipsa unor informaţii, transmiterea unor

informaţii greşite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce

informaţiile lipsă pot fi completate, iar cele greşite, corectate.

Conflicte la nivelul strategiilor – apar atunci când există diferenţe de opinie în ceea ce priveşte

modul în care trebuie făcut ceva.

Conflicte la nivelul scopurilor – apar atunci când există diferenţe în privinţa rezultatului ce

trebuie obţinut.

Conflicte la nivelul normelor – apar atunci când comportamentele manifestate nu sunt cele

aşteptate – nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse.

Conflicte la nivel de valori – dacă primele 4 nivele de conflict pot fi soluţionate prin

obţinere/oferire de informaţii, comunicare şi negocierea unei soluţii, acest tip de conflict este mai

dificil de abordat. Oamenii reacţionează de obicei violent atunci când le sunt “călcate în picioare”

valorile.

4. Cauzele conflictelor

1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace

sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca formă ori

conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict. Dacă cei antrenaţi într-un asemenea conflict

doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a schimba în mod deschis şi corect,

informaţii relevante.

2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care trebuie

exercitată puterea, etc. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi să accepte

diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite “punctele nevralgice”.

3) Existenţa unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce

6

trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori scopurile pot fi total diferite.

Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”, scopuri nedeclarate, de multe ori

diferite de cele ale organizaţiei, pe care le urmăresc în detrimentul acesteia.

4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează conflicte inter-

personale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi conduce!). Managerii autoritari care îşi simt poziţiile

ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat va deveni mai uşor de condus. Incoerenţa

sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi nerespectarea ierarhiei,

neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi necontrolată), inexistenţa unui

sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.

5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii, resursele

materiale, cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele să fie

nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirea sarcinilor.

Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială, superficialitatea, suspiciunea etc.

De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoasă: fie că au fost stabilite

obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost prevăzute anumite situaţii.

6) Dependenţă departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente, colective,

compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaţiile dintre

departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de

corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluarea a performanţelor şi eforturile fiecăruia, de

atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii acestora. Acest gen de situaţii

este cu atât mai dificil cu cât departamente diferite au şi scopuri, obiective şi metode de lucru diferite.

7)Diferenţe intergrup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut profesional considerat

în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional) din alt grup, constituie

5. Modul de manifestare

Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese,

a reclamatiilor, a practicilor neloiale in munca, conflictelor de

recunoastere.

a) Conflictul de interese apare atunci cand negocierea dintre

sindicate si patronat nu se poate solutiona, nu se poate ajunge la o

intelegere si atunci este necesara interventia unui mediator.

b) Reclamatiile , se refera la protestele angajatilor datorate

7

unor tratamente considerate inechitabile sau incalcari ale unor drepturi. Acest tip de conflicte pot fi,

teoretic, solutionate repede deoarece exista norme precise in acest sens.

c) Practicile neloiale la locul de munca se rezolva legislativ, ele presupunand ca un drept a fost

exercitat ilegal.

d) Conflictele de recunoastere se refera la refuzul patronatului de a recunoaste dreptul unui

sindicat de a reprezenta o categorie particulara de lucratori la sfarsitul negocierilor colective.

6. Strategii in managementul conflictelor

In literatura de specialitate pot fi intalnite urmatoarele abordari in vederea solutionarii conflictelor,

din perspectiva actiunii managerului:

Retragerea - managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera sa nu se

implice.

Aplanarea - reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din jur, in loc

sa caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va incerca sa impace pe toata lumea.

Fortarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel anterior, doreste cu orice pret sa

realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrangere, uzand exagerat de puterea cu care a fost

investit.

Compromisul - se afla ca atitudine a managerului intre cea de a doua si cea de a treia forma de

strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luand

in considerare atat nevoia de productivitate cat si pe aceea de cooperare interumana.

Actiunea pentru calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa

ce conflictul s-a declansat.

7. Solutionarea conflictului se poate realiza

prin:

- fixarea de obiective comune - in conditiile in care o sursa

majora de conflicte este reprezentata de urmarirea unor

obiective diferite, managerul trebuie sa incerce sa propuna

obiective acceptate in egala masura de grupurile aflate in

conflict;

8

- imbunatatirea proceselor de comunicare - barierele de comunicare existente intre manager si ceilalti

membri ai organizatiei sau intre acestia din urma, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizatiei

trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre departamente;

- negocierea integrativa - esenta acestui proces este ca nici una din parti nu trebuie obligata sa renunte la

aspectele pe care le considera vitale; oamenii trebuie incurajati sa gaseasca o solutie creativa in locul

compromisului.

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate in cadrul organizatiei. Aceasta

necesita o participare activa a angajatilor intr-o comunicare atat pe orizontala cat si pe verticala, care

presupune mai multe niveluri: participarea la locul de munca, participarea in relatiile umane propriu-zise,

cointeresarea lor financiara.

Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageri

SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin

influenţarea procesului de obţinere a deciziei finale (şi anume, facilitează

interacţiunea, ajută la comunicare, explică unei părţi punctul de vedere al celeilalte

părţi, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menţine

ordinea pe parcursul desfăşurării discuţiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să

impună o decizie finală (deşi el sau ea ar putea să propună soluţii); decizia finală

este stabilită de către părţile aflate în litigiu;

un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra

rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).

SCP Strategia de control parţial: Managerul intervine în soluţionarea conflictului prin

influenţarea rezultatului deciziei finale (şi anume, îşi asumă întregul control asupra

deciziei finale, decide, impune decizia finală părţilor în litigiu), dar nu încearcă să

influenţeze procesul; părţile în litigiu deţin controlul în legătură cu ce informaţii

sunt prezentate şi modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat

asupra rezultatului, dar

un control scăzut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenţii

adverse).

SCS Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în

rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părţile să-şi rezolve conflictul pe cont

propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra

procesului, cât şi al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea

9

părţilor să negocieze sau să-şi rezolve conflictul ele însele, oferind un

stimulent).

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influenţarea

procesului şi a rezultatului (şi anume, decide ce informaţii urmează să fie

prezentate şi modul în care acestea trebuie să fie prezentate şi adoptă, de asemenea,

decizia finală); le adresează părţilor în litigiu întrebări specifice în legătură cu

conflictul, pentru a obţine informaţii, şi

impune o decizie finală; managerul deţine controlul deplin asupra deciziei finale

referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât şi al

rezultatului.

SCM Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influenţarea

procesului de obţinere a deciziei finale (şi anume, facilitează interacţiunea, ajută la

comunicare, explică unei părţi punctul de vedere al celeilalte părţi, clarifică

problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menţine ordinea pe parcursul

desfăşurării discuţiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o decizie finală

(deşi el sau ea ar putea să propună soluţii); decizia finală este stabilită de către

părţile aflate în litigiu;

un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra

rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influenţarea

procesului şi a rezultatului (şi anume, decide ce informaţii urmează să fie

prezentate şi modul în care acestea trebuie să fie prezentate şi adoptă, de asemenea,

decizia finală); le adresează părţilor în litigiu întrebări specifice în legătură cu

conflictul, pentru a obţine informaţii, şi

impune o decizie finală; managerul deţine controlul deplin asupra deciziei finale

referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât şi al

rezultatului.

Astfel, un manager care recurge la SCD pentru a media un conflict ar putea controla atât

procesul, cât şi rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informaţii trebuie să fie prezentate şi

în ce mod, adresează întrebări specifice,decide asupra unei rezolvări şi o impune. Atunci când foloseşte

SCM, managerul ar putea controla numai procesul, dar nu şi rezultatul. El sau ea ar putea explica punctele

10

de vedere ale unei părţi celeilalte, ar clarifica problemele, ar menţine ordinea în timpul convorbirilor şi ar

formula reguli pentru abordarea conflictului.

Din contră, în baza SCP, managerul ar putea lăsa părţile în litigiu să controleze procesul (de

exemplu, să decidă ce informaţii să prezinte şi modul de prezentare a acestora), dar preia controlul deplin

referitor la rezultat prin deciderea rezolvării finale şi impunerea acesteia asupra părţilor aflate în litigiu.

Un manager care recurge la SCS ar putea îndemna părţile sau le-ar putea sugera să-şi resolve conflictul pe

cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final, atunci când se foloseşte SCL,

managerul ar putea împărţi controlul asupra procesului şi rezultatului cu părţile în litigiu. Acestea ar lucra

împreună cu managerul în cazul adoptării unei decizii finale, managerul facilitând interacţiunea,

clarificând problemele, evaluând opţiunile, recomandând soluţii şi convingând părţile să le accepte (de

exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului).

8.Metode de rezolvare / abordare a

conflictelor

Robert Blake şi Jane Mouton au propus o grilă de

abordare a managementului conflictelor, cu cinci stiluri de

abordare.

1. Evitarea presupune negarea existenţei problemei sau

neacordarea atenţiei acelei probleme

Situaţii contextuale

problema nu este importantă sau au apărut alte probleme mai importante, mai presante;

nu există nici o şansă de satisfacere a propriilor obiective;

sunt necesare informaţii suplimentare;

alţii pot rezolva mai bine situaţia conflictelor.

2. Acomodare (renunţare, abandon) – unul renunţă în favoarea celuilalt. Este o cooperare

deschisă, prin nonconfruntare.

Situaţii contextuale

propriile raţionamente nu sunt corecte;

individul renunţă pentru o miză mai mare;

când armonia şi stabilitatea sunt mai importante;

pentru a minimaliza pierderile;

11

pentru a demonstra bunul simţ

3. Compromisul – este o cale de mijloc. În acest caz ambele părţi au interese / obiective care nu

au fost realizate.

Situaţii contextuale

obiectivele sunt importante dar riscul declanşării unui conflict este foarte mare;

pentru realizarea temporară a unui echilibru;

pentru asigurarea unei retrageri onorabile atunci când colaborarea sau competiţia nu poate

duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.

4. Colaborarea / rezolvarea problemei – strategie de tip victorie-victorie care urmăreşte

optimizarea satisfacerii obiectivelor. Rezolvarea problemei reclamă inventivitate şi nu

oscilarea între două variante care se exclud reciproc.

Situaţii contextuale

găsirea unor soluţii integratoare pentru interese de importanţă majoră;

combinarea opiniilor contrarii.

5. Competiţie – stilul victorie – înfrângere

rapiditatea decizională este foarte importantă;

în problemele vitale pentru firmă.

Metoda victorie-victorie – este o atitudine de fair – play în zilele noastre. Este posibilă numai în

situaţia în care fiecare parte este privită ca un partener, nu ca un adversar.

Etapele rezolvării unui conflict prin metoda câştig-câştig:

1. formularea problemei;

2. identificarea părţilor implicate (direct, indirect);

3. cunoaşterea nevoilor reale, de bază ale părţilor implicate;

4. identificarea unor puncte comune;

5. generarea de soluţii posibile;

6. tratarea celeilalte părţi ca un partener.

9. Factori cu impact asupra rezolvării conflictelor

12

orientarea părţilor faţă de conflict (cooperantă, individualistă, competitivă);

caracteristicile de personalitate ale părţilor aflate în conflict (personalitate, valori şi aspiraţii,

obiective, resurse);

relaţiile anterioare dintre părţile implicate;

natura problemei care include: tipul problemei – unele se pretează mai uşor la o abordare

constructivă, altele conduc spre o rezolvare cu „sumă – zero”; rigiditatea problemei; scopul

litigiului.

numărul părţilor implicate în conflict;

puterea şi echilibrul puterii;

condiţiile concrete (prezenţa sau absenţa resurselor, ambianţa, „teritoriul”);

publicul interesat de conflict;

strategia şi tacticile folosite de părţi în conflict.

10. Modele de rezolvare a conflictelor

Pentru identificarea cauzelor şi a mecanismelor situaţiilor conflictuale s-au elaborat modele teoretice

de conflict. Acestea se bazează pe descrierea procesului sau structurii unei situaţii conflictuale.

Caracteristici ale modelelor de conflict abordate de management

Modele de conflict Caracteristici

Modelul procesual

( Pondy, 1967)

conflictele sunt determinate de cauze de natură informaţională,

politică şi socială;

pot apare în orice subdiviziune a unei organizaţii;

afectează sau sunt afectate de conflictele din celelalte

subdiviziuni

Modelul structural

(Thomas, 1976)

conflictele apar ca urmare a presiunilor şi

constrângerilor manifestate de părţi;

cauzele care declanşează conflictele se bazează pe norme culturale

diferite şi acestea implică modalităţi diferite de desfăşurare;

regulile şi procedurile sub care se desfăşoară negocierile

influenţează declanşarea propriu-zisă a conflictelor

Modelul organizaţional.

(Brown, 1983)

declanşarea conflictelor din organizaţii se bazează

pe patru interfeţe:

- culturale;

13

- departamentale;

- de nivel ierarhic;

- organizaţionale.

a. Modelul procesual

În viziunea lui Pondy un model procesual de conflict descrie fiecare etapă a unui episod conflictual

care preconizează desfăşurarea evenimentelor din episoadele conflictuale anterioare.

Modelul procesual al lui Pondy

Un conflict este numit latent atunci când se manifestă pe fondul unor consecinţe ale conflictelor

anterioare. Se pot enumera printre cauze: lipsa sau insuficienţa resurselor, dorinţa de autonomie

confruntată cu necesitatea controlului sau divergenţa între scopurile personale şi cele organizaţionale.

Un individ trăieşte stări tensionale atunci când ceva nu merge, iar dacă neclaritatea sa persistă, el se

descurajează şi se află în incapacitatea de a exprima ceea ce simte cu adevărat. Conflictul său interior se

va manifesta în organizaţie prin absenteism, agitaţie sau îmbolnăviri. Atunci când mecanismul de apărare

se declanşează, se pierde mult timp şi energie, astfel că o parte dintre consecinţele determinate de conflict

sunt dificil de coordonat.

Rolul managerilor în soluţionarea unui conflict latent este de a favoriza exprimarea dezacordului.

Individul nemulţumit trebuie încurajat să vorbească despre lucrurile sau situaţiile care aparent nu îi sunt

clare, acordându-i-se încredere puţin câte puţin şi determinându-se exprimarea sa în mod progresiv.

Managerii îşi vor manifesta o deplină deschidere care va determina evitarea comportamentului de

Conflict latent

Conflict inteles

Conflict resimţit

Conflictul manifestat

14

dezangajare în muncă pentru indivizii aflaţi în cauză şi îi vor asigura că atmosfera din cadrul organizaţiei

va fi înlocuită cu o stare de normalitate şi competenţă.

Comportamentul managerului în cazul unui conflict latent

Elemente descriptive ale conflictului latent Aspecte abordate de manageri pentru

soluţionarea conflictului

Se menţine un climat tensionat Creează un sistem informaţional bine pus la

punct prin: anchete, audit-uri, tabloul de bord

Absenteism, rumoare Acordă încredere persoanelor în cauză

Accidente de muncă Nu dramatizează situaţia

Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente. El se produce

atunci când părţile reacţionează afectiv. Pot să existe multe conflicte într-o organizaţie, dar dacă ele nu

sunt ameninţătoare pentru toţi membrii săi, atenţia managerului se concentrează doar asupra acelora care

ar putea deveni imediat o ameninţare directă. Conflictul înţeles nu devine întotdeauna resimţit, iar acest

fapt poate surveni numai dacă afectează direct persoane neimplicate. Conflictul manifestat se exprimă

prin comportament iar dezacordurile sunt manifestate cu claritate, ştiindu-se de ce şi când au izbucnit.

Această formă de conflict este deseori marcată de tensiuni puternice, de violenţe verbale sau fizice şi cu

toate acestea, este cea mai uşor de soluţionat. În situaţii de acest gen nu trebuie negată realitatea, dar nici

nu este bine să se procedeze la înăbuşirea sau reglarea lor imediat. Este de dorit să se afecteze un timp mai

mare pentru descrierea şi cunoaşterea evenimentelor anterioare care permit mai apoi, pregătirea condiţiilor

de negociere şi soluţionare. Este esenţial ca în tot acest timp să nu se piardă din vedere obiectul

conflictului. Tabel nr.3

Comportamentul managerului în cadrul conflictului manifestat

Managerul întreabă Comportamentul in conflictul manifestat

De ce ? Recunosc conflictul

Unde ? Calmează tensiunile

Când ? Nu complică situaţia

Cum ? Măsoară starea de tensiune, caută să reducă

consecinţele distructive

Pregătesc negocierile

15

b. Modelul structural

Modelul structural de conflict (THOMAS) are ca suport influenţa presiunilor şi constrângerilor

care determină apariţia unui episod conflictual. Astfel, fiecare angajat, fiecare grup, contribuie în mod

specific la declanşarea conflictelor prin interacţiunile lor, cea mai eficientă situaţie fiind considerată

competiţia.

Thomas demonstrează că a conduce în mod eficient un conflict înseamnă pentru manageri

cunoaşterea normelor culturale ale părţilor aflate în dezacord. Sunt mai reduse şansele de apariţie a

conflictelor în firmele japoneze decât în firmele americane şi cu atât mai mult în firmele de origine latină.

Pentru a influenţa soluţionarea conflictelor, modelul structural ia în considerare modul în care un grup

satisfăcut determină insatisfacţia altui grup. Pentru grupurile aflate în competiţie, acest aspect va influenţa

amploarea conflictelor în funcţie de mărimea intereselor urmărite de către protagonişti. Variaţia intereselor

şi standardelor definite de părţile aflate în opoziţie, poate antrena şanse mai mari sau mai mici de

dezvoltare a conflictelor, fie că este vorba de competiţie, fie de colaborare.

Respectarea strictă de către părţile aflate în tensiune a regulilor şi procedurilor definite pentru a

soluţiona conflictele prin negociere, fără abaterea vreuneia de la condiţiile decise de comun acord,

împiedică acutizarea situaţiei.

c. Modelul organizational

Modelul organizaţional de conflict Brown aduce în prim-plan terenurile sau teritoriile de

confruntare, pe care părţile se află faţă în faţă şi interacţionează.

Brown susţine existenţa a patru tipuri de interferenţe:

• interferenţele departamentale generate de întâlnirile părţilor care necesită activităţi de coordonare

pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;

• interferenţele nivelurilor ierarhice, care apar datorită interacţiunilor persoanelor sau părţilor de pe

diferite niveluri ierarhice, în scopul îndeplinirii sarcinilor;

• interferenţele culturale generate de interacţiunea unor părţi sau persoane între care pot exista

deosebiri semnificative în ceea ce priveşte sistemul de valori;

• interferenţele organizaţionale generate de interacţiunea unor organizaţii ce depind unele de altele

în privinţa resurselor necesare.

16

Studiu de caz

Sediul postului de radio „VOCES CAMPI ” este situat în incinta unui apartament de la ultimul etaj,

X, al unui bloc turn. Având o varietate de emisiuni cu mare priză la public, concursuri dotate cu premii,

acest post şi-a câştigat o mare popularitate. Este adevărat că încăperea de transmisie este antifonată, dar

zgomotele răzbat în afară atât prin ferestre (care sunt iarna şi vara deschise), cât şi prin uşile

apartamentului care sunt deschise şi închise continuu. Acest post de radio a devenit o sursă de poluare

sonoră şi stres pentru apartamentele învecinate direct, dar şi de nemulţumire pentru întregul bloc, care

pune defectarea aproape zilnică a liftului pe seama marii afluenţe de vizitatori ai postului de radio.

Ce soluţii de rezolvare a conflictului pot fi gasite de un mediator (administratorul blocului) parcurgând

următoarele etape:

I. Realizarea hărţii conflictului

Definirea problemei

Cum definesc locatarii problema? Cum defineşte postul de radio problema?

Ce nevoi ale locatarilor sunt implicate? Ce nevoi ale membrilor postului de radio sunt

implicate?

Ce valori majore simt locatarii că sunt

implicate?(credinţe, convingeri, drepturi umane)

Ce valori majore simt membri postului de radio

că sunt implicate?(credinţe, convingeri, drepturi

umane)

Care sunt obiectivele şi priorităţile locatarilor? Care sunt obiectivele şi priorităţile membrilor

postului de radio?

Ce temeri trebuie luate în considerare? Ce temeri trebuie luate în considerare?

Ce limitări impune situaţia locatarilor? Ce limitări impune situaţia membrilor postului

de radio?

Identificarea nevoilor şi temerilor

Locatari

Membri postului de radio

Citirea hărţii

Terenul comun Nevoi şi temeri comune

Viziunea comună Nevoi şi temeri sprijinite de două părţi sau de

toate

17

Noi perspective şi semnificaţii Persoane care pot apărea în rezolvarea

conflictului

Alte elemente noi

Nevoi ascunse, răzbunări Ce ar putea ascunde nevoile declarate?

Temeri speciale Care sunt domeniile deosebit de dificile şi care

necesită atenţie specială?

Direcţii Ce aţi observat că merită să fie investigat în

detaliu?

II. Emiterea unor idei de soluţionare a conflictului (printr-o sesiune de brainstorming)

III. Structurarea ideilor în:

1) foarte eficiente şi aplicabile imediat;

2) relativ eficiente şi de perspectivă mai îndelungată;

3) nerealizabile

18

Bibliografie

Serban Iosifescu , Negociere şi managementul conflictelor ,Suport de curs , Decembrie 2006 ;

Maria viorica Bedrule-Grigoruta, Managementul conflictelor, Supor de curs;

Bogdan Mandru, Managementul Conflictelor – Clasificari, Abordare Si Strategii De Rezolvare, www.bogdanmadru.wordpress.ro

Adrian Petelean ,Managementul conflictelor, Editura: Didactica si Pedagogica,Bucuresti, 2006

19