[Titulo del Proyecto]

[Nombre, mail][sigla curso]-[Sección 0XX][Fecha]

Tabla de Contenido

TABLA CONTENIDOS...................................................................................................................3

1.1 Estudio de mercado...........................................................................................................3

1.1.1 Análisis estratégico (micro y macro entorno) y entorno competitivo.......................3

1.1.2 Estimaciones de Tamaño y Localización...................................................................3

1.1.3 Estimaciones y Proyecciones de Demanda...............................................................3

1.1.4 Estimaciones de Precios de Productos......................................................................3

1.2 Estrategia de Productos y/o Servicios (sólo para Planes de Negocio)............................3

1.3 Estrategia de Marketing a Desarrollar (sólo para Planes de Negocio)...........................3

1.4 Impactos Legales y Ambientales del Proyecto..................................................................3

1.4.1 Estudios necesarios a realizar y su dimensionamiento.............................................3

1.5 Estudio Técnicos de Estimación asociados a los procesos...............................................3

1.5.1 Modelos de procesos (identificados en la Formulación)..........................................3

1.5.2 Estimaciones de Fuentes de Ahorro (cuando aplica al tipo de proyecto).................4

1.5.3 Balances relevantes del proceso................................................................................4

1.5.3.1 Balance de Obras Físicas (obligatorio)................................................................4

1.5.3.2 Balance de Equipos (obligatorio).........................................................................4

1.5.3.3 Balance de Recursos Humanos (obligatorio)......................................................4

1.5.3.4 Balance de Masas (opcional)................................................................................4

1.5.3.5 Balance de Energía (importante).........................................................................4

1.5.4 Resultados de Simulaciones realizadas y/o Definición de modelos de simulación a

realizar en próxima etapa y herramienta a utilizar.................................................................4

1.5.5 Dimensionamiento Organizacional...........................................................................4

1.5.6 Dimensionamiento de Inversiones.............................................................................4

1.6 Estimación de Presupuestos..............................................................................................5

1.6.1 Presupuesto de Inversión...........................................................................................5

1.6.2 Presupuesto Operacional..........................................................................................5

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TABLA CONTENIDOS

1.1 Estudio de mercado

El estudio de mercado contempló el análisis de la demanda y oferta existente para los chocolates producidos por Barry Callebaut, involucrados en este proyecto, así como su estacionalidad, y la disponibilidad de materias primas necesarias para la elaboración. Además, se estudiaron los precios y la comercialización de éstos.

Barry Callebaut, el productor líder a nivel mundial de productos de chocolate y cacao de alta calidad, desde el abastecimiento y el procesamiento de granos de cacao hasta la producción de los mejores chocolates, incluyendo rellenos de chocolate, chocolate para decorar y compuestos de chocolate.

Las instalaciones de vanguardia en Paine, localizado a 40 km aproximadamente de la capital Santiago, tienen una capacidad inicial de producción anual de unas 25,000 toneladas de chocolate y sucedáneo líquido aproximadamente.

Paine fue elegido debido a su cercanía con el sector económico central de Santiago y por su accesibilidad geográfica a clientes actuales y potenciales en Chile y los países vecinos. La fábrica servirá de base regional para Barry Callebaut y desde ahí aprovechar el rápido crecimiento del mercado de chocolate en Chile mientras captura nuevas oportunidades en la más amplia región Andina.

Abastece a toda la industria alimenticia, desde productores de alimentos industriales hasta artesanos y profesionales del chocolate, como maestros chocolateros, pastelerías, panaderías, hoteles, restaurantes o catering. Las dos marcas globales que sirven a las necesidades específicas de los clientes.

Con un consumo per cápita de 2.2 kg, Chile es de los principales mercados en Latinoamérica. Actualmente, el volumen total de productos de chocolate para confitería consumidos en el mercado chileno suma 40,000 toneladas. Se espera que el mercado crezca 3.5% en volumen por año hasta el 2019 (+7.0% en valor), mucho mayor al crecimiento del 2% promedio anual en volumen de largo plazo del mercado mundial.

Precios:Debido a la demanda de chocolate, debemos aplicar el precio en función al de la

competencia manteniendo siempre un margen menor o mayor a este, dependiendo de la temporada de la calidad del producto y las ventas. Ademas debemos disminuir el precio cuando se obtengan materias primas a un precio mas bajo en el mercado y mantener esa constante en le tiempo. Tambien debemos tenrr precios diferenciados para las fechas de mayor consumo ej: Día de los enamorados, Navidad, el dia de las madres, etc.

Mantener el precio de acuerdo a la aceptación por parte del consumidor para lo cual será necesario hacer estudios.

- Caracterización del mercado objetivo y/o segmentos (Tamaño, Localización, Crecimiento, Cantidades, Precios)

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1.1.1 Análisis estratégico (micro y macro entorno) y entorno competitivo

El Entorno tiene múltiples dimensiones tales como la socio-cultural, la económica, la tecnológica o la político-legal entre otras que afectan a la totalidad de empresas de una sociedad.

Dicho análisis viene definido como una herramienta para identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macroeconómico influyen en el comportamiento de la empresa y del sector. Es importante realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura con el objetivo de detectar amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la actuación empresarial. Las dimensiones del entorno general más relevantes del sector chocolatero suizo son

Fortalezas: El compromiso con el consumidor: la mejor calidad al mejor precio. Sólida ética empresaria. Importante trayectoria que avala su imagen desde hace años. Buena relación con sus clientes.

Oportunidades: Existencia de potencial de mercado. Acceso a tecnologías apropiadas. Comercio mundial de golosinas en crecimiento, se duplicó en el periodo 90/98. Mayor desarrollo de canales de distribución e innovación en productos.

Debilidades: Discontinuidades del entorno de la industria. Dificultades con la preservación de la calidad de los productos sensibles al calor. Importantes costos de transporte. Falta de disponibilidad local de algunos insumos, principalmente derivados del cacao y

rutos secos.

Amenazas: Apertura de mercados. Desastres naturales. Cambios en los hábitos de consumo, con tendencia a la reducción de grasas y productos

calóricos. Competencia. Dificultad para el acceso al mercado internacional y mayores posibilidades de ingreso de

sus productos.Porter

Sustitutos: De acuerdo a la calidad de los chocolates y al nivel de producción industrial; el principal producto sustituto, corresponde a nuestra competencia en el mercado, como Nestle, Por otra parte, también se puede considerar como sustituto a los subproductos que produzca la planta de chocolate Barry Callebaut.

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Amenaza de competidores potenciales: Los sectores atractivos en los que operan industrias con altas rentabilidades atraen a muchas empresas, que ven en ellos nuevas oportunidades para aumentar sus beneficios. Sin embargo, la aparición de nuevos concurrentes en un sector suele ser una mala noticia para los ya establecidos pues ello implica quitar parte de la cuota de mercado a las otras empresas, y reducir en última instancia la rentabilidad del sector en su conjunto, la intensidad de la competencia aumenta. Todo esto tiende a bajar los precios o subir los costes para las empresas establecidas. Los nuevos asistentes pueden adoptar distintas formas.

Poder de negociación de clientes: Hace referencia al poder con que cuentan los compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones. Compradores poderosos forzarán los precios hacia abajo o exigirán más valor en el producto. Existen determinados factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes. El grado de concentración de los clientes, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación. La industria chocolatera se enfrenta a grandes toneladas de chocolate para satisfacer la gran demanda, son muchos los compradores, y por lo tanto no pueden realizar exigencias en materia de reducción de precios. La información también es clave para el comprador. Hoy en día, los compradores pueden consultar muchas opciones con gran facilidad antes de hacer una compra. Pueden conocer precios y opiniones de los productos de la competencia, lo cual les da un poder de negociación o al menos de comparación muy alto. El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras. Los clientes en definitiva no tienen mucho poder de negociación.

Poder de negociación de proveedores: Mientras más proveedores existan menor es su capacidad de negociación porque hay diferentes ofertas, entonces tienden a ceder un poco el precio. En el caso de la industria chocolatera, los granos de cacao constituyen el componente principal. El resto de componentes como la leche, el azúcar, avellanas y demás ingredientes se obtienen en el propio país y no suponen un costo importante en relación al coste total. El mayor productor de cacao mundial es África Occidental le siguen América Latina, Asia y Oceanía. Debido al aumento de la demanda del chocolate, sobre todo de la asiática aparte de los consumidores tradicionales (Europa, seguida de América del Norte), las cosechas africanas no son suficientes y ésta podría ser una oportunidad para el cacao latinoamericano, que produce variedades de buena calidad.

Tabla 1: índice de Desempeño Ambiental de Suiza por temas en el 2014.

Fuente: ICCO Quarterly Bulletin of Cocoa Statistics 2014

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Finalmente, el cacao como ingrediente básico incrementa la calidad del bien. Y debido a la actual situación del mercado del cacao, son los proveedores en este caso quienes tienen un alto poder de negociación.

Rivalidad entre competidores actuales: El mercado viene marcado por la competencia entre empresas, lo cual influirá en la generación de beneficios. La rivalidad suele estar centrada en la competencia por precios, por lo que a mayor rivalidad entre los competidores actuales, menor rentabilidad en el sector. No obstante, advierte Porter que la competencia en precios es la forma de rivalidad más dañina pues cuanto más la rivalidad se basa en el precio, más se dedican a competir para ser el mejor. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto. Con la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido considerablemente así como las condiciones en la que se compite. La estructura de la industria chocolatera está formada por varios competidores de distinto tamaño, están las grandes compañías como Nestlé y las pequeñas factorías artesanales. La industria está altamente saturada y el nivel de concentración del sector es bastante elevado con un ratio de concentración bastante alto, esto implica que la competencia no es tan elevada. Sin embargo, las pequeñas empresas se están haciendo hueco en el mercado ya que hoy en día el chocolate se percibe como algo más y la clientela está buscando un chocolate gourmet más personalizado por el cual estaría dispuesta a pagar.

Análisis del Entorno General o PESTEL

Político – legales: En esta dimensión se encuentran las leyes nacionales y locales, así como las normas globales y reglamentos que influyen en lo que las empresas puedan o no puedan hacer con implicaciones importantes.. Los productos y los servicios gozan de una excelente reputación a escala internacional; como lo son el queso, los relojes y el chocolate suizo, asociados a una imagen de calidad, confianza y tradición.Por otro lado, tal y como anuncia el KPMG, la salud es un tema importante que las empresas deben tener en cuenta para salir adelante en estos tiempos que corren. Existen preocupaciones en torno a la salud de los consumidores y a la regulación sobre los componentes del chocolate cada vez más exigente. La perspectiva es diferente en otros países acostumbrados al chocolate que contiene ya materias grasas, como ocurre en Gran Bretaña, Irlanda o Dinamarca. Sin embargo en Suiza y Alemania el chocolate clásico que producen contiene 100% cacao puro.

Económico: Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el mercado, y el estado del ciclo general del negocio son algunos factores económicos que pueden afectar las operaciones y las estrategias de una empresa. Sin embargo, desde 1950 la industria del chocolate ha tenido un crecimiento constante. Tecnologías de automatización y de nueva producción del chocolate se han logrado que la industria haya dado grandes pasos hacia adelante. Asimismo los avances en la integración económica y el desmantelamiento de los controles aduaneros en todo el mundo han promovido el intercambio internacional de bienes. Los fabricantes del chocolate supieron reconocer estos signos y extendieron su posición de mercado en muchas partes del mundo.

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Gráfico: Las ventas de la industria del chocolate Fuente: Chocosuisse año 2013

Gráfico: Los mercados de exportación más importantes en 2013. Fuente: Chocosuisse año 2013 20

Sociocultural: Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las características de la población tales como género, edad, nivel socioeconómico, nivel de educación, ubicación geográfica, etc. Los cambios en estas características pueden afectar la forma en que las empresas planean, organizan, dirigen y controlan todos sus procesos. Actualmente se están desarrollando nuevas tendencias en los gustos y las preferencias de los consumidores tradicionales del chocolate, además de la preocupación generalizada en temas de salud. Se debe tener en cuenta que el segmento del chocolate de lujo crece más rápido que el de los productos en masa, ya que el chocolate se concibe cada vez más como un gusto ocasional.

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Asimismo, los fabricantes tienen en cuenta los problemas de obesidad en numerosos países y se está dando más importancia a características saludables. A causa de ello el chocolate negro ha aumentado su popularidad frente al chocolate con leche y demás variedades con mayores cantidades de aditivos y de azúcares. Estas inquietudes junto al aumento de la regulación implicarán composiciones más saludables u otras estrategias de marketing como las combinaciones de productos dulces y salados (como el tocino y chocolate) o el uso de hierbas y flores utilizadas cada vez más como aromatizantes para paladares más sofisticados. “La exigencia de ofrecer productos a la vez locales, altamente personalizados y cada vez más diversificados constituye una amenaza para el mercado. Esto muestra que la gente está dispuesta a pagar por un producto personalizado y de alta gama” afirma Raphael Wermuth, portavoz de Barry Callebaut. En cierto modo, no constituye una amenaza sino más bien abre nuevas oportunidades para la industria del chocolate ya que es una situación ideal para aprovechar la evolución de los gustos, confeccionando productos a medida que respondan a las exigencias de la clientela. En cuanto a las preferencias, el consumidor nacional se inclina por las barritas, los bastoncillos o los modelos pequeños de chocolate, mientras que en el mercado extranjero, las tradicionales tabletas siguen tomando la delantera con nada menos que el 60% de las exportaciones. En el gráfico 8 se muestra el consumo por países.

Gráfico: Consumo per cápita por países en el año 2013. Fuente: Chocosuisse año 2013

Tecnológico:

La tecnología puede cambiar la manera de satisfacer muchas necesidades, las formas básicas en que las empresas están estructuradas y las formas de ser dirigidas. Hay que prestar atención a los cambios tecnológicos puesto que pueden provocar la obsolescencia de las soluciones que se han ideado para satisfacer determinadas necesidades. Sin embargo, el acceso a las nuevas tecnologías no es siempre tarea fácil y supone una barrera que limita el desarrollo. La brecha entre los países industrializados y los marginados es

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cada vez mayor. Esto es un elemento en el entorno que las empresas deben considerar y conocer para aprovecharlo. La producción del chocolate depende del antiguo oficio de la pastelería y la chocolatería. Incluso hoy en día la producción industrial todavía sigue las etapas básicas de la producción original, aunque la maquinaria técnico es cada vez más sofisticada con el paso de los años, lo cual también garantiza una alta calidad. A pesar de que Suiza nunca tuvo colonias en países tropicales, sí tuvo, sin embargo, dos bazas importantes para fabricar el chocolate. En primer lugar, tiene abundantes recursos hidráulicos. Los primeros fabricantes establecieron sus manufacturas en antiguos molinos de harina y otros asentaron sus fábricas en las riberas. En segundo lugar, Suiza tiene una densa red viaria. Por ello, el hecho de no tener acceso al mar no implicaba una desventaja. Gracias a esta densa red, los suizos podían entablar contactos con facilidad. Ambos factores están muy bien explotados por la industria chocolatera, pero el elemento mejor implementado es sin duda las buenas conexiones del pequeño país con los países circundantes gracias a su céntrica posición geográfica mediante una densa red de transporte de última tecnología. Un claro ejemplo de saber aprovechar este factor es el fabricante de chocolate suizo Lindt & Sprüngli que experimentó un año de auge en el 2013 aumentando la facturación del grupo un 8 %. Según ésta, el crecimiento se basó principalmente en mayores volúmenes, la innovación y una mejor mezcla de productos. Ahora, los chocolates de diferentes tamaños están empaquetados en una infinidad de envolturas y cajas, incluso en envoltorios en forma de conejitos de pascua. Por más simple que parezca, el envoltorio es un aspecto importante a tener en cuenta pues como fue el caso en el 2007 de la agitación levantada por los nuevos envoltorios del chocolate Cailler perteneciente a Nestlé. La cifra de ventas descendió notablemente y Nestlé se vio obligada a establecer el envoltorio original reconociendo que los consumidores de chocolate son conservadores. Con este ejemplo se demuestra que la tradición es un factor decisivo en las ventas. La innovación y las nuevas creaciones son ineludibles pero en cierta medida, no siempre los cambios tienen éxito. Otro aspecto fundamental en este campo es el tema de la automatización versus la mano de obra. La automatización industrial viene definida como el proceso de mecanización de las actividades industriales para reducir la mano de obra y simplificar el trabajo en busca de una mayor eficiencia. Pese a ello, ningún dispositivo inventado puede competir contra el ser humano en cuanto a precisión y certeza en muchas tareas. Sin embargo, hoy en día estamos asistiendo a un cambio generalizado en el que las tareas que antes la realizaban personas físicas ahora las llevan a cabo maquinaria especializada, puesto que a la larga constituyen una inversión y ahorro de costes para las empresas. El gráfico 9 recoge una tendencia decreciente del empleo generado en la industria chocolatera en los últimos años.

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Gráfico: El empleo en la industria del chocolate suizo. Fuente: Chocosuisse año 2013 24

- Análisis de PORTER, FODA, otros

1.1.2 Estimaciones de Tamaño y Localización

1.1.3 Estimaciones y Proyecciones de Demanda

1.1.4 Estimaciones de Precios de Productos

1.2 Estrategia de Productos y/o Servicios (sólo para Planes de Negocio)-Definición de productos y servicios,- Diseño de productos o servicios- Modelo de Precios- Estimaciones de Demandas asociadas, pronostico de demanda (regresión, exponencial, etc.)

1.3 Estrategia de Marketing a Desarrollar (sólo para Planes de Negocio)

El Callebaut Grupo Barry es el mayor fabricante del mundo de chocolate de alta calidad y el cacao. Servimos a toda la industria alimentaria. Como socio de elección, ofrecemos soluciones a medida, desde el grano de cacao al producto de chocolate más fino. Nuestro enfoque claro está en dos principales grupos destinatarios: los fabricantes de alimentos y artesanos. Mediante el empleo de una estrategia diferenciada para ambos segmentos, contribuimos a su éxito. Es por eso que nuestros clientes nos aprecien como un socio fuerte e innovador.

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Ambiciosa estrategia de crecimiento basada en cuatro pilares:Tiene como objetivo superar al mercado mundial de chocolate. Nuestra ambiciosa estrategia de crecimiento se basa en cuatro pilares:

Expansión: quiere fortalecer su posición en los principales mercados de Europa Occidental y América del Norte. El Grupo tiene como objetivo liberar todo el potencial de los mercados emergentes, y continuamente evalúa cómo entrar en nuevos mercados emergentes.La implementación de los volúmenes de externalización existentes y alianzas estratégicas, así como la obtención de nuevos contratos de outsourcing con los fabricantes de alimentos regionales y locales, es una parte esencial de la estrategia de negocio. Paralelamente, el Grupo tiene la intención de acelerar aún más el crecimiento de su negocio Gourmet.

Innovación: es reconocida como la referencia para la innovación en la industria. Desde sus centros de innovación a nivel mundial en Wieze / Bélgica (chocolate) y Louviers / Francia (cacao), el Grupo se centra en el desarrollo de capacidades únicas y experiencia en las cuatro áreas de descubrir:

1. Ciencia Cacao2. Autenticidad y permisibilidad3. Estructura, textura y sensoriales4. La nueva tecnología de proceso.Estas son las áreas que le dan al grupo una ventaja competitiva en el desarrollo de nuevas soluciones de productos y ayudar a la empresa a dar forma a las tendencias del sector, anticipar y responder a las necesidades del cliente.

Liderazgo Costo: es una razón importante por qué, por ejemplo, los clientes industriales externalizar su producción de chocolate a la Callebaut Grupo Barry. El Grupo está continuamente mejorando su eficiencia operativa mediante la mejora de la tecnología y lograr efectos más altos de escala mediante una mejor utilización de la capacidad, la optimización de los flujos de productos, logística y gestión de inventario, además de reducir el consumo de energía y la reducción de los costes fijos.

Cacao Sostenible: Para salvaguardar el futuro de su negocio, debe contribuir a que el cultivo del cacao viable y atractiva para los agricultores, hoy y mañana. Se considera que la producción de cacao será sostenible cuando los agricultores ganan un ingreso equitativo, realizar prácticas laborales responsables, salvaguardar el medio ambiente y puede proveer a las necesidades de salud y educación básicas de sus familias. Cacao Sostenible consiste en dos pilares:

Farmer Productividad para capacitar y apoyar a los agricultores a mejorar sus rendimientos. Desarrollo comunitario para mejorar el acceso a la educación básica y la atención sanitaria, y

apoyar la protección del niño y el empoderamiento de las mujeres en las comunidades de cacao.

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c- Estrategias y Costos de Promoción

1.4 Impactos Legales y Ambientales del Proyecto

Se investigó los aspectos legales y ambientales para el funcionamiento de una planta industrial, desde el punto de vista sanitario y requisitos municipales para obtener la patente comercial. Para ello, se recopiló información del SEREMI SALUD Región Metropolitana y en la Ilustre Municipalidad de Paine. La SEREMI SALUD de la Región Metropolitana entrega una resolución sanitaria para el funcionamiento como un establecimiento de elaboración o preparación de alimentos.Para esto generan un informe sanitario que valida desde el punto de vista sanitario el funcionamiento de todo establecimiento industrial o comercial. Esta entidad fiscalizadora debe realizar una inspección sanitaria para fiscalizar las condiciones en las cuales se procesan o manipulan los alimentos corresponden a un proceso que asegure la inocuidad de los alimentos y de esta forma asegurar salud de quienes los consumen. La actividad fiscalizadora se enmarca dentro de lo establecido en el Reglamento Sanitario de los Alimentos (D.S. Nº 977/96 del Ministerio de Salud y el Decreto Supremo 594 “Aprueba Reglamento sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas en los lugares de trabajo” De acuerdo a las exigencias de la municipalidad, es necesario destacar que los procesos implicados en el normal funcionamiento de la planta elaboradora de chocolate no generan residuos industriales tóxicos ni genera ruidos molestos. Solo se deberá cumplir con la inscripción de las maquinarias a utilizar SEREMI SALUD de la Región Metrolopitana, con la finalidad de cumplir con el certificado de emisión de gases. La empresa sanitaria de agua potable nos regula las emisiones de residuos líquidos que son descargados al alcantarillado, en base al Decreto Supremo N° 609. “Establece Norma reemisión para la regulación de Contaminantes Asociados a las Descargas de Residuos Industriales Líquidos a sistemas de Alcantarillados (1998) Ministerio de Obras Públicas, Santiago, Chile.La planta cuenta con la declaracion de impacto ambiental en norma.

1.4.1 Estudios necesarios a realizar y su dimensionamiento

1.5 Estudio Técnicos de Estimación asociados a los procesos

1.5.1 Modelos de procesos (identificados en la Formulación)

I.a) Modelamiento del o los Procesos Actuales a Intervenir- Layout del Proyecto, Identificación de sus componentes, Inputs, Outputs y Cantidades relevantes que los representan

La distribución de las áreas o zonas al interior de la planta están diseñadas según el flujo unidireccional. De esta forma se minimiza los riesgos de contaminación cruzada en cada una de las etapas del proceso de elaboración.

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I.b) Modelamiento de los Cambios a los Procesos a Intervenir- Identificación de Cambios e Impactos y sus Cantidades relevantes que los representan

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1.5.2 Estimaciones de Fuentes de Ahorro (cuando aplica al tipo de proyecto)

No aplica

1.5.3 Balances relevantes del proceso

1.5.3.1 Balance de Obras Físicas (obligatorio)

1.5.3.2 Balance de Equipos (obligatorio)

1.5.3.3 Balance de Recursos Humanos (obligatorio)

1.5.3.4 Balance de Masas (opcional)

1.5.3.5 Balance de Energía (importante)

1.5.4 Dimensionamiento Organizacional

No Aplica

Dimensionamiento de Inversionesa) Inversiones en Equipos, plazos, costos operacionales de los mismos

b) Inversiones en Infraestructura (edificios, terrenos, movimiento de tierras, etc)

c) Inversiones en Organización (organización para el proyecto de construcción y

organización para la operación)

d) Inversión en Estudios de Ingeniería

d) Inversión en Estudios Ambientales

COSTOS DE INVERSIÓN.

Dentro de los costos de inversión es posible a su vez encontrar otra división, acá encontramos los activos nominales y activos físicos de la empresa.

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1.6.1.1. Ubicación.

El proyecto se localiza en la Región Metropolitana, Comuna de Paine, la dirección es Parcela N° 120 del Fundo Hijuela Larga. Las coordenadas UTM del proyecto son:

Tabla 1: Coordenadas del Proyecto (WGS 84)

1.6.1.2. Superficie del proyecto y justificación de su localización.

La superficie total del terreno es de 30.222 m2 con una superficie total construida de 6.138,4 m2.

Tabla 2: Tabla de Superficies de Construcción.

1.6.1.3 Monto de Inversión.

De acuerdo a lo informado en la DIA el monto de inversión del proyecto es de US$ 14.500.000

1.6.1.4. Vida Útil.

La vida útil del proyecto se estima en indefinida.

1.6.1.5. Mano de Obra.

Durante la fase de construcción se contempla un promedio de 100 personas, alcanzando una dotación punta de 150 personas. Para la fase de operación, se estima una dotación de 50 personas. Se estima un sistema que podrá variar de 3 a 4 turnos por día de lunes a domingo, dependiendo de la producción de la planta.Tabla 3. Mano de Obra asociada al Proyecto

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1.6.1.6. Cronograma de actividades

Respecto de la construcción y puesta en marcha, se estima un período de 8 meses, tal como se señala en el Tabla siguiente:

Tabla 4: Cronograma de Ejecución de las Etapas del Proyecto. FASE

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COSTOS FIJOS:

Remuneraciones fijas

Las remuneraciones fijas corresponden al costo que significa para la empresa cada uno de los trabajadores que en ella ejercen sus labores. Dentro de estas remuneraciones se encuentran el sueldo líquido del trabajador, pago de cotizaciones, mutual, entre otros. Los costos asociados a los trabajadores se detallan a continuación:Detalle del sueldo del trabajador

Sueldo Base Acordado entre empleado y empleador.

Bonos Acordado entre empleado y empleador.

Comisiones Acordado entre empleado y empleador.

Total Imponible Sueldo Base + Bonos + Comisiones

Movilización Según pre-estudio de traslados.

Colación Monto fijo mensual fijado por empleador.

Total No imponible Movilización + Colación

Total Haberes Total Imponible + Total No Imponible

AFP 12% del Total Imponible

Salud 7% del Total Imponible

Seguro de Cesantía 0,6% del Total Imponible

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Impuesto único de segunda categoríaDepende del Total Imponible de cada

empleado1

Total de DescuentoAFP + Salud + Seguro de Cesantía +

Impuesto único de segunda categoría

Líquido a pagar Total Haberes – Total de Descuento

MONTO DE CÁLCULO DEL IMPUESTO ÚNICO DE SEGUNDA CATEGORÍA

Períodos Monto de la renta líquida

imponible

Factor Cantidad a rebajar

(No incluye crédito

10% de 1 UTM

derogado por N° 3

Art. Único Ley N°

19.753, D.O.

28.09.2001)

Tasa de Impuesto

Efectiva, máxima

por cada tramo de

Renta

Desde Hasta

MENSUA

L

_ $ 583.740,00 0,00 -.- Exento

$ 583.740,01 $

1.297.200,0

0

0,04 $ 23.349,60 2,20%

$

1.297.200,0

1

$

2.162.000,0

0

0,08 $ 75.237,60 4,52%

$

2.162.000,0

$

3.026.800,0

0,135 $ 194.147,60 7,09%

1

18

1 0

$

3.026.800,0

1

$

3.891.600,0

0

0,23 $ 481.693,60 10,62%

$

3.891.600,0

1

$

5.188.800,0

0

0,304 $ 769.672,00 15,57%

$

5.188.800,0

1

$

6.486.000,0

0

0,355 $ 1.034.300,80 19,55%

$

6.486.000,0

1

Y MÁS 0,40 $ 1.326.170,80 MÁS DE

19,55%

El costo por cada tipo de empleado de la empresa y su total correspondiente es:

Tipo de empleado Sueldo Base UnitarioCosto unitario anual

para la empresa

Costo anual por total

de empleados

Gerente General (1) 3.000.000 38.501.640 38.501.640

Gerente de Finanzas (1) 2.500.000 32.303.640 32.303.640

Gerente de Operaciones (1) 2.000.000 26.105.640 26.105.640

Gerente Comercial (1) 2.000.000 26.105.640 26.105.640

Encargado de RRHH (1) 1.000.000 13.709.640 13.709.640

Encargado de Logística (1) 1.000.000 13.709.640 13.709.640

Encargado Compra / Pago 1.000.000 13.709.640 13.709.640

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Proveedores (1)

Encargado de Marketing (1) 1.000.000 13.709.640 13.709.640

Encargado Gestión de Clientes (2) 1.000.000 13.709.640 27.419.280

Recepcionistas/ Vendedores (2) 500.000 7.511.640 15.023.280

Contador (1) 500.000 7.511.640 7.511.640

Supervisor Control de Calidad (2) 500.000 7.511.640 15.023.280

Distribuidores (3) 300.000 5.032.440 15.097.320

Operarios (32) 300.000 5.032.440 161.038.080

Guardias (2) 250.000 4.412.640 8.825.280

Personal de Aseo (2) 250.000 4.412.640 8.825.280

Portero (1) 250.000 4.412.640 4.412.640

Totales 17.350.000 237.402.480 441.031.200

Mantención de Instalaciones

Se proyecta anualmente una mantención a las instalaciones inmobiliarias de la empresa, esta mantención consistirá en lo siguiente:

• Pintura Interior y Exterior.• Mantención de Quincallería y Cerraduras.• Mantención de griferías y conductos.• Mantención eléctrica.• Mantención de sistemas de seguridad.

El valor cotizado para esta mantención es de $15.450.000

Gastos generales de administración

Dentro de este ítem se incluyen:

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• Encomiendas.• Gastos de oficinas.• Gastos de aseo.• Seguros.• Útiles de oficina.• Servicio de telefonía e internet.• Otros.

El total de estos costos asciende a los $12.000.000 anuales.

Mantención de vehículos

Para los vehículos de la empresa en necesario mantenerlos tanto mecánicamente como los sistemas de frío. El costo de esta mantención alcanza el monto de $4.000.000 al año.

Resumen Global de Costos

Remuneraciones 441031200

Mantención de instalaciones 15450000

Gastos Generales de Administración 12000000

Total Costos Fijos 468481200

Materias Primas 225000000

Insumos 180000000

Servicios 156000000

Combustible 11722752

Mantención de Equipos 15000000

Mantención de Vehículos 4000000

Total Costos Variables 591722752

Total Costos Operacionales 1060203952

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1.6 Estimación de Presupuestos

1.6.1 Presupuesto de Inversión

Para realizar el estudio se consideró la adquisición de equipos y maquinarias, capital de trabajo y un monto por imprevisto que pudiesen ocurrir durante el primer año de funcionamiento de la planta. La inversión del proyecto se divide en los siguientes ítems:

Inversión en Activos FijosCorresponde al monto requerido para poner en marcha el proyecto, incluye los activos fijos.

1.6.2 Presupuesto Operacional

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