Estructura y Diseño de la Organizacion

ESTRUCTURA y DISEÑO de la ORGANIZACIÓN

DESARROLLO del TALENTO HUMANO como MEJORA CONTINUA

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DE SISTEMAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

Facultad de Ciencias Administrativas

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INDICE

CAPÍTULO I: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

1

1.1. Concepto de organización

2

1.2. Estructura organizacional

3

1.3. Diseño organizacional

9

CAPÍTULO II:

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO COMO MEJORA

CONTINUA 11

2.1. Concepto

11

2.2. Acciones

15

ANEXOS

Anexo 1:

CASO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN

UNA UNIVERSIDAD

27



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CAPÍTULO I

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las empresas al momento de planear nuevas estrategias para lograr

la competitividad exigen que estas revisen si la estructura organizacional

que funciona actualmente es adecuada para llevar a cabo los nuevos

retos y crear valor para la empresa.

Es por ello que el diseño organizacional requiere buscar la estructura y los

indicadores de gestión más adecuados que permitan que la empresa siga

la estrategia formulada de la forma más efectiva permitiendo generar y

sostener una ventaja. Por lo tanto el diseño organizacional es

fundamental para implementar la estrategia.

Entonces en el primer capítulo hablaremos sobre un concepto breve de

organización, su estructura y diseño.



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1. ORGANIZACIÓN

1.1. Concepto:

Es una estructura intencional y formalizada de roles y puestos

(cargos).

Organización implica:

a) Identificación de las actividades requeridas.

b) Agrupamiento de actividades afines para lograr objetivos.

c) Asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad

necesaria para superarlo.

Para esto será necesario que la organización:

1. Definir los objetivos.

2. Diseñar las estrategias.

3. Adaptar la organización para esas estrategias.

Figura 1: Organización

Organización Estrategias Objetivos



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1.2. Estructura de la organización

Es la capacidad que tiene una organización de dividir el trabajo, asignar

funciones y responsabilidades a personas y grupos de la empresa; así, como

también se le define como al proceso mediante el cual la organización trata de

coordinar su labor y sus grupos en cuanto a las relaciones entre los gerentes-

trabajadores, entre gerentes-gerentes y entre trabajadores-trabajadores para el

logro de metas.

1.2.1. Finalidad

Dar orden a la empresa mediante un sistema que han de desarrollar los

miembros de una organización para trabajar juntos de forma óptima, a fin de

que sean alcanzados los objetivos corporativos.

Brindar en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar

el talento humano existente frente a las necesidades del mercado.

1.2.2. Características

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que

sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser

cualitativos.

Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y

actividad de cada persona.

Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno

debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada

actividad. Cada persona debe saber dónde conseguir la información y le

debe ser facilitada.



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1.2.3. Componentes:

Según Henry Mintzberg1 (1988) destaca 5 componentes comunes en

toda estructura organizacional:

a) Núcleo de operación: comprende los miembros de la organización

que desarrollan tareas de carácter básico, relacionado con la

producción de bienes y servicios. Ello implica las operaciones de

obtención de bienes, elaboración de productos y su distribución.

b) Ápice estratégico: es el órgano encargado de supervisar el

funcionamiento de la organización y de que se cumplan sus

objetivos.

c) Línea media: abarca a los administradores intermedios entre el

ejecutivo y superior y los operarios, su misión principal consiste en

enlazar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones, de forme

que la comunicación vertical (tanto de arriba hacia abajo y viceversa),

como horizontal, fluya de manera efectiva entre los miembros de la

organización y sus objetivos de referencia.

d) Personal de apoyo: cuya función es proporciona asistencia a la

organización al margen del flujo de trabajo de las operaciones

corrientes.

e) Estructura técnica: también denominada Tecnoestructura. Está

conformada por los analistas que diseñan y planifican sistemas al

planteamiento formal y al control del trabajo.

1 Henry Mintzberg “El proceso Estratégico”



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Esta estructura puede verse más completa en el siguiente gráfico:

ÁPICE ESTRATÉGICO

Presidente

TECNOESTRUCTURA

Staff del Presidente

STAFF DE APOYO

Planificación estratégica

Comité Ejecutivo

Asesoramiento

Controlador

Relaciones públicas

Preparación de personal

LÍNEA MEDIA

Relaciones laborales

Programación de la producción Dr. Operaciones

Investigación y desarrollo

Estudio del trabajo

Dr. Marketing

Establecimiento de precios

Staff técnico y administrativo Jefes de Fábrica

Oficina de pagos

Jefes de ventas

Recepción

Correos

NÚCLEO DE OPERACIONES

Agentes de compras

Operarios de máquinas

Montadores

Vendedores transportistas

Una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar información

y coordinación horizontal dónde y cuándo es necesaria.

La estructura de la organización está reflejada en el organigrama. No es

posible ver la estructura interna de una organización en la forma en que se

podrían ver sus herramientas de manufactura, oficinas o productos. También

se puede observar a los empleados ocuparse de sus deberes, realizar

diferentes tareas y trabajar en distintos lugares, pero la única forma de conocer

en realidad la configuración básica de toda esta actividad es a través del

organigrama.



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1.2.4. Instrumentos:

1.2.4.1. El organigrama

Es la representación visual de un conjunto completo de

actividades y procesos subyacentes a una organización. Este

instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en

que una compañía trabaja. Muestra las diferentes partes de una

organización, cómo están interrelacionadas y cómo cada posición

y departamento encaja en un todo.

Figura 2: Ejemplo de organigrama

Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura

formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la

estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la



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organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de

la organización.

1.2.5. Clases

1.2.5.1. Estructura Formal

Está conformada por las partes que integran a la organización y las

relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones

de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y

procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y

todo aquello que está previamente definido de alguna manera.

Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos,

tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo

tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones

previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.

Características:

Especialización: Forma según la cual se divide el trabajo en

tareas más simples y cómo éstas son agrupadas en unidades

organizativas.

Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo

el mando de un supervisor.

Formalización: grado de estandarización de las actividades y la

existencia de norma, procedimientos escritos y la burocratización.



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1.2.5.2. Estructura Informal

Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que

comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En

este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen

que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama

de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.

Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de

personalidades, grupos, etc.

Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada

específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.



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1.3. Diseño de la organización

Es un proceso que permite ajustar y determinar la estructura de la

organización; es decir, que es más conveniente para la estrategia, el personal,

la tecnología y las tareas de la organización.

1.3.1. Principios de la organización:

i. Principio de Intencionalidad: La organización responde a una

necesidad, se organiza con un fin determinado.

ii. Principio de Diferenciación: Se organiza teniendo en cuenta que

los grupos que realizan funciones diferentes.

iii. Principio de Integración Las instancias de la organización integrase

para el desempeño de sus trabajadores.

iv. Principio de Unicidad: Solo una instancia de la organización

desarrolla funciones determinadas. No puede haber otra instancia

que cumpla las mismas funciones.

v. Principio de Autoridad: La organización tiene una cabeza única.

El proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman

decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica una

estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;

hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los

conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los

procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno

de una organización.



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Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización

o División del trabajo (especialización): grado en que las

funciones se subdividen en trabajos individuales

o Departamentalización: criterio para agrupar al personal en

departamentos e integrar los departamentos en la organización

total (organigrama)

o Jerarquía (cadena de mando): línea ininterrumpida de autoridad

que une a todos los miembros de la universidad y especifica las

relaciones jerárquicas entre ellos

o Coordinación: incluye la integración de actividades en forma

colectiva o secuencial y la comunicación

1.3.2. Etapas del proceso del diseño organizacional

1. Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

2. Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades

3. Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus

resultados e indicadores

4. Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que

llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia

5. Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su

ubicación en los niveles jerárquicos

6. Definición de los canales y medios de comunicación

7. Determinación de las instancias de coordinación interna

8. Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional

9. Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de

procesos



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CAPÍTULO II

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO COMO MEJORA

CONTINUA

En la actualidad las organizaciones han apostado por el desarrollo

del talento humano como una de las estrategias de mejora continua en el

avance y logro de objetivos estratégicos como la rentabilidad y calidad en

el servicio. Son organizaciones que han adaptado a sus prácticas

relacionadas con la función de personal, la formalización de un área de

recursos humanos para tener en cuenta el impacto de su inserción y el

ejercicio de sus acciones en el ámbito de las relaciones laborales y del

poder a nivel directivo de resistencia al cambio a; para identificar efectos

que provienen del cumplimiento de las tareas y funciones operativas de

las áreas en las que el recurso humano participa.

2.1. Concepto

La mejora continua en la

administración del los recursos

humanos hace que el capital

intelectual con el que cuenta la

empresa funcione alineado a sus

estrategias corporativas, en las que se

incluye la formación de su talento y

una infraestructura adecuada, que

ayuda a enfrentar los retos actuales y

futuros.

Ahora ampliaremos los temas de la mejora

continua y el talento humano.



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2.1.1. El Mejoramiento continúo

También conocido como Kaizen, es una filosofía, un modo de vida que

nos permite hacer mejor, cada día, lo hecho el día anterior. No se trata de dar

enormes saltos para obtener grandes cambios, por el contrario, se trata de un

mejoramiento lento pero seguro, con el establecimiento de estándares que

cada día se deben ir superando.

Masaaki Imai habla del Kaizen como “una serie de prácticas

exclusivamente japonesas que hace algunos años alcanzaron fama mundial”.

Sin embargo se ha demostrado que el Kaizen puede funcionar en cualquier

cultura, con las debidas adaptaciones para obtener mejores resultados.

Algunas de las prácticas que menciona el señor Imai, son: Orientación al

cliente, control total de la calidad, robótica, círculos de calidad, sistema de

sugerencias, automatización, disciplina en el lugar de trabajo, mantenimiento

productivo total, kanban, mejoramiento de la calidad, justo a tiempo, cero

defectos, actividades en pequeños grupos, relaciones cooperativas

trabajadores-administración, mejoramiento de la productividad y desarrollo de

nuevos productos.

Desafortunadamente la gran mayoría de estas prácticas se aplican solo al

“Mejoramiento de los procesos”, y todo dirigido a proporcionar la mayor

satisfacción al cliente (consumidor o usuario del producto o servicio). Pero

frecuentemente se olvida que la intervención de los empleados en estos

procesos es clave; de su disposición y sus actitudes hacia el trabajo dependerá

el éxito o fracaso de cualquier organización. Cualquier proceso tiene clientes

internos y externos. La mayoría de las empresas se preocupan de sus clientes

externos para satisfacer sus necesidades en la mejor forma posible con la idea

de que son ellos quienes generan utilidades y se le proporciona vital

importancia a los clientes internos (talento humano).



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2.1.2. El Talento Humano

Los mejores resultados del mejoramiento continuo se alcanzaran cuando

nos preocupemos del desarrollo personal de los trabajadores. En general se

habla del “recurso humano” y se dice que es el activo más valioso y realmente

se le trata como un “recurso” que se puede mover de un sitio a otro, que se

puede manejar a voluntad; convirtiéndose en un recurso físico más y que

cumple una función determinada dentro de un proceso productivo. Al contrario,

el desarrollo personal significa que se está utilizando el “talento humano”, o

sea, su creatividad, inteligencia, capacidad de aporte en la solución de los

problemas, capacidad de decisión; en otras palabras, se les hace participes en

el manejo del proceso y se les faculta (empowerment) para que aporten todo el

potencial de inteligencia que poseen, pero que en la mayoría de las ocasiones

es desaprovechado.

Con el argumento de que al pensar en el cliente se piensa en los empleados,

se presentan a continuación algunas ideas que permiten aprovechar mejor su

talento.

El éxito o fracaso en la aplicación de un proceso de mejoramiento continuo

radica en la adecuada preparación de la organización, comprendiendo que los

resultados se dan a largo plazo y que es necesario el compromiso de “todos”

los empleados, desde el más alto hasta el más bajo nivel, pasando por todos

los niveles intermedios.

Es necesario generar un aprendizaje continuo en la empresa y los empleados.

Hacer de cada experiencia un motivo para aprender, y no comenzar siempre

desde cero ya que en ella se invierten todo tipo de recursos que elevan los

costos del producto o servicio. Tanto en las experiencias con los procesos y

máquinas, como con los empleados, debe existir una memoria o archivo que

capitalice las enseñanzas que nos deja.

Es necesario implantar la capacitación y educación continua en todos los

niveles de la organización. La capacitación se puede ver como un

entrenamiento que le permite al empleado desarrollar mejor su trabajo, o cómo

hacer las cosas; la educación en cambio permite explicar por qué se hacen las



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cosas, todo esto encaminado a dar al empleado mayor capacidad en la toma

de decisiones.

El cambio es una constante de hoy ya que la competencia y la

naturaleza actual de los mercados así lo exige. La mayor o menor facilidad con

que la empresa se adapte a los cambios la conducirá al éxito o al fracaso. La

misma empresa debe preparar a sus empleados para asumir y propiciar ese

“cambio continuo” en forma positiva.

En muchas empresas la gente trabaja “en grupo” y cada integrante aporta lo

que puede pero priman los intereses personales y el deseo individual de

sobresalir. Pues bien, es importante promover el trabajo “en equipo”, en donde

se deponen los intereses individuales para dar paso a los intereses de la

empresa y generar una sinergia importante que permita que el resultado final

del trabajo sea superior a la suma de los aportes de cada integrante del equipo.

Esto se logra con gente motivada y comprometida con los intereses de la

organización.

Este trabajo en equipo debe reflejarse en la calidad del producto o servicio, la

cual será indicio de la calidad de la gente que trabaja en la empresa. Esta

orientación hacia la calidad necesariamente debe desembocar en el

mejoramiento continuo de toda la organización.

El compromiso de la gente con la empresa se genera a partir de las acciones

de esta última. Este compromiso significa “comprometerse con otros en pro de

la misión de la empresa”. No es un compromiso individual sino de todos,

requiere que la empresa difunda su misión de modo que todos la entiendan, la

compartan y generen acciones para hacerla realidad.

Obtener avances firmes en estos puntos requiere que la empresa se guíe por

unos valores que tengan en cuenta a los clientes internos y externos; también

exige relaciones laborales armoniosas y confianza mutua basadas en el

respeto y la colaboración. Esto permitirá que los empleados participen en la

solución de problemas y facilitará la comunicación de doble vía.



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Un punto importante para mantener motivado a un empleado es el trato

justo y el reconocimiento de su trabajo. En este punto se cometen muchos

errores: cuando el empleado cae en una equivocación, la reacción del jefe es

llamarle la atención, sancionarlo o despedirlo, pero cuando hace bien su trabajo

se le dice: “para eso se le paga” y se olvida que la naturaleza del ser humano

exige reconocimiento por sus actividades, independientemente de la relación

laboral. Cada empresa debería concertar con sus empleados la mejor forma de

ofrecer estímulos y reconocimientos por el trabajo bien hecho.

2.2. Acciones

2.2.1. Trabajo en equipo.

El trabajo en equipo hace referencia a la serie de estrategias,

procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr

las metas propuestas.

Las características del trabajo en equipo son:

Es una integración armónica de funciones y actividades

desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean

compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma

coordinada. El trabajo en equipo no es la suma de las

aportaciones individuales, sino que por el contrario se basa en la

complementariedad, la coordinación, la comunicación, la

confianza y el compromiso

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten

a un objetivo común. El trabajo en equipo significa que las

personas que integren el grupo tienen que tener claro los

objetivos y metas, han de orientar su trabajo a la consecución de

los fines del grupo.



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Las personas que integran los equipos de trabajo deben de estar

predispuestas a anteponer los intereses del grupo a los personales, a

valorar y aceptar las competencias de los demás, a ser capaces de

poder expresar las propias opiniones a pesar de las trabas que se

encuentre por parte del resto de componentes del grupo.

Para trabajar en equipo es fundamental promover canales de

comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo

tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una

adecuada retroalimentación. Debe existir un ambiente de trabajo

armónico, que permita y promueva la participación de los integrantes de

los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora

en el desempeño.

Las competencias que las personas que trabajan en equipo tienen que

tener desarrolladas son las de ser capaces de gestionar bien el tiempo,

la responsabilidad y compromiso Es necesario además, contar con

capacidades como facilidad para la comunicación y de establecimiento

de relaciones interpersonales.

2.2.2. Liderazgo.

El liderazgo empresarial busca generar un clima armónico en el

emprendimiento, con el fin de que sea a la postre productivo y así poder lograr

las metas establecidas.

Es por ello que el liderazgo empresarial, se encuentra basado en

términos generales en el liderazgo carismático, en la cooperación activa entre

los miembros del emprendimiento, con el objetivo final de que el liderazgo

empresarial del emprendedor esté reconocido, validado y aceptado por los

empleados. Pero para poder cimentar esta clase de liderazgo empresarial, es

necesario que se tengan que tomar ciertas acciones para que pueda asentarse

en el emprendimiento.

La primera medida para poder comenzar a pensar en un liderazgo

empresarial, es generar espacios de descanso entre medio del trabajo.



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Es cierto que la principal labor del emprendimiento es producir pero

siempre son necesarios momentos de descanso y relajo, los cuales son

necesarios para generar un ambiente distendido en el emprendimiento

La segunda medida para cimentar un liderazgo empresarial, es

escuchar a los colaboradores del emprendimiento. Hay que tomar en

cuenta que el liderazgo no debe ser solamente autoritario, sino que debe

saber escuchar a los empleados, para así generar una interacción que

sea beneficiosa para todos.

La tercera medida y última para consolidar un liderazgo

empresarial en el emprendimiento, es el hecho de que el emprendedor

debiera poder aprender a comunicarse, que no sea solamente a gritos y

ordenes autoritarias, a la vez, de que pueda mandar los mensajes que

quiere dar de manera correcta, en otras palabras, que el emprendedor

sepa hablar a su gente.

2.2.3. Procesos de comunicación.

La comunicación organizacional consiste el proceso de emisión y

recepción de mensajes dentro de una organización compleja. Dicho

proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la

organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones).

Si la organización es una empresa, la comunicación distingue tres

sistemas:

Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

Reglamentarios, órdenes e instrucciones.

Mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad.

La comunicación organizacional también puede ser entendida como el

proceso de producción, circulación y consumo de significados entre una

organización y sus públicos.

La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter

jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc.

Es por ello que hay que destacar la importancia de la relación individual



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frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre directivos o altos

mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una

empresa depende plenamente de una buena comunicación

organizacional. Así pues, la comunicación organizacional estudia las

formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar los

objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al

público externo. Hay diversos tipos de comunicación organización:

Debemos considerar respecto a esto que la comunicación

organizacional es una actividad propia de todas las organizaciones, es

una forma de gestión para el conocimiento y corrección de acciones que

podría transgredir los sistemas productivos interviniendo directamente

en interacción de la estructura organizacional.

La naturaleza de la comunicación en la organización, como dimensión

deontológica se expresa en su esencia misma, es decir, la organización

humana. Entendida como acto de ser de la comunicación social. Lo que

conlleva necesariamente a la puesta en común de propósitos, objetivos,

métodos, procesos, acciones y resultados del ente colectivo. Por su

parte, la finalidad de la comunicación organizacional, como dimensión

teleológica es el logro de la corporatividad, como unidad de la identidad

colectiva, concebida como un sistema autónomo relacionado con el

entorno propio de su dimensión. María Cristina Ocampo Villegas, ed

(2007). «el comunicador y la organización»

Dentro del ámbito empresarial, se denomina Comunicación Vertical a

aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y

mánagers.

Esta comunicación permite regular y controlar la conducta de los

subordinados en aspectos tales como:

Instrucciones y planificación de las tareas

Información relativa a procedimientos, prácticas, políticas.

Valoración del rendimiento de los empleados, etc.



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Los canales de comunicación empleados para la misma son:

Teléfono

Reuniones

Correo electrónico

Manuales, guías, etc.

Los medios más eficaces para transmitir información son las reuniones y el

teléfono. Permite condensar una gran cantidad de información en un breve

espacio de tiempo.

La comunicación escrita (correos) son apropiados sólo cuando la tarea requiere

una gran cantidad de información detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje

más preciso que los anteriores y a la vez más objetivo ya que no está sujeta a

tantas distorsiones como la palabra hablada.

La comunicación escrita es útil también cuando necesita crearse un registro de

la información tratada.

2.2.4. Formación, Capacitación y desarrollo continuo.

Formación

Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de

individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna

disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos

cada vez más elevados. En general son programas a mediano y largo

plazo.

Capacitación

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y

permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a

los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de

conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el



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mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros

cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del

trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones

a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a

sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas

potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación

hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de

conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de

trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este

último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al

individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido

poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es

totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a

la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y

conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

Desarrollo

El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe

una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la

efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente

busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía

que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a

ejecutivos.

B- Diferencias Entre Capacitación Y Desarrollo.



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Aspectos Desarrollo Capacitación

Qué transmite Transformación, visión Conocimiento

Carácter Intelectual Mental

Dónde se da Empresa Centros de trabajo

Con qué se identifica Saber (qué hacer, qué dirigir) Saber (cómo hacer)

Áreas de aprendizaje Cognitiva

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o

desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo

con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en

función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos.

Ambas son actividades educativas.

La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo

actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral

o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma

para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al

individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca

preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de

obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

2.2.5. Administración por valores y principios.

Es aquel define e implementa valores para obtener los objetivos

organizacionales, a nivel de grupo, a nivel de equipo y en forma individual.

Además que muestra la cultura organizacional de la empresa.

Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e

involucramiento de cada persona. Entonces, se puede encontrar aquellos que

les denominan valores finales porque proyectan los compromisos estratégicos

a los que quiere llegar la empresa a través de sus postulados filosóficos como:

la misión, visión, objetivos.



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Además, se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los

colaboradores de una empresa se comprometen a orientar su conducta y sus

esfuerzos para capitalizar sus estrategias organizacionales, a estas se les ha

denominado valores compartidos, como: puntualidad, tenacidad,

perseverancia, inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.

Los valores de una organización por tanto, son los aspectos más importantes a

considerar para regular el comportamiento de los empleados orientados a

cumplir los compromisos de la empresa.

Considérese, que la Administración por valores describe cómo las empresas de

todo tipo pueden alcanzar un nuevo nivel de éxito organizacional

comprometiéndose con un objetivo común un conjunto de valores que resalten

la calidad del servicio disponible para el cliente y la calidad de vida disponible

para el empleado.

La administración por valores implica:

Generar mayor cohesión interna donde el compromiso es factor

fundamental.

Generar una mejor imagen externa, gracias a relaciones basadas

en la confianza en el largo plazo.

Facilitar la transición entre generaciones de mando debido a que

se comparten maneras de actuar y de progresar.

Aumentar ética en todos los niveles de la empresa disminuyendo

las pérdidas hechos deshonestos, robos o fraudes.

Facilitar la selección de personal, gracias a perfiles anteriormente

definidos

Desarrollar una cadena de liderazgo confiable y comprometido

con la filosofía de la empresa.

2.2.6. Empowerment organizacional.

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre

la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad

autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Los equipos con empowerment, son grupos de trabajo con

empleados responsables de un producto, servicio que comparten



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el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo

planean y toman decisiones relacionadas con el método de

trabajo. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

Importancia

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad

del desempeño y el proceso de información.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

Son comprometidos flexibles y creativos.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la

confianza.

Se tiene una actitud positiva y son entusiastas.

2.2.7. Administración del Tiempo

La administración del tiempo se puede definir como una manera de ser y

una forma de vivir.

Principios básicos para administrar con eficiencia el tiempo:

El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen

debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situación

en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a

resolverse por sí mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo.

Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en

hábito que desperdicia Tiempo, se pierden las oportunidades y

aumenta la presión de las fechas límite establecidas.

Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la

repetición de acciones y reducir las interrupciones a un mínimo

como contestar o hacer llamadas telefónicas.

El mantener a la vista la agenda del día facilita el administrar

correctamente el tiempo.

El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el día, en la

semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es



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tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como

confiar en la memoria o establecer metas irreales.

Lo urgente y lo importante

Estas premisas también se adecuan a las organizaciones, más allá del

tipo de organización que se trate: empresas, instituciones sin fines de

lucro u organismos estatales. Porque la noción de organización

presupone un doble significado: Primero, el que identifica a un grupo de

personas que voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a

través de las cuales esperan transformar la realidad. Segundo, la propia

distribución y coordinación de esas tareas y actividades.

Considerando este doble significado, toda organización debe tomar

decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un

permanente estado de equilibrio. Uno de esos aspectos es la atención

de lo Urgente.

Lo Urgente está dado por las tareas y actividades que exigen de

nosotros una atención inmediata. Podemos definir a la atención de lo

Urgente como toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra

capacidad de respuesta actual a los desafíos que se nos presentan.

Esta capacidad se expresa a través de la producción de resultados

cotidianos de una organización.

El otro aspecto a integrar es la atención de lo Importante. Definimos así

a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la

existencia a largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón

de ser o Misión. Al igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la

definición de lo que resulta Importante para una organización, es lo que

nos permite trascender nuestra realidad actual proyectándonos hacia el

futuro. La atención de lo Importante es toda actividad que se ocupa de

desarrollar nuestra capacidad de respuesta futura a los desafíos del

entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podríamos



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decir que el equilibrio del sistema dependerá del balance que se logre

entre la energía asignada a atender lo urgente y lo importante.



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ANEXOS



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Anexo 1

CASO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN UNA UNIVERSIDAD

A través de una buena estructura organizativa por medio del diseño que

opta la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional

del Callao, define cómo se dividen las tareas, cómo se utilizan los

recursos y como se coordinan los departamentos. Pero a la llegada de

un nuevo decano, éste realiza drásticamente un cambio, en el cual todos

los departamentos que estén a cargo de la FCA, tiene que pasar por

éste ya sean asuntos de urgencia u otros, causando de esta manera una

centralización absoluta.

Preguntas:

1. ¿Está de acuerdo con dicho cambio?

2. ¿Qué hubiese hecho usted en un rol como decano?



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Teoría de la Organización de

Sistemas

02_producción

“Yo hago lo que usted no

puede, y usted hace lo que yo

no puedo.

Juntos podemos hacer

grandes cosas.”

Madre Teresa de Calcuta Trabajo en equipo

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Estructura y Diseño de la Organizacion