Estudios de Consultoria Empresarial

2 ESTUDIOS DE CONSULTORÍA EMPRESARIAL N° 1

ESTUDIOS DECONSULTORÍAEMPRESARIAL

N° 1 Diciembre 2012

CASO DE ESTUDIO SOBRE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL Y DISEÑO DE PUESTOS EN LA EMPRESA

ACS METAL MECÁNICA

Realizado por:

- Collantes Moreno, María Del Carmen- Huamaní Huayta, María Elena- Rivera Truenque, Miguel Ángel- Rosas Campos Alexander

Directora: Dra. Sabina MlodzianowskaAsesor: Lic. Vojislav Savo Petrovich CárdenasDiseño y Diagramación: Ángel Tacsa Campos

Facultad de Administración y NegociosUniversidad Tecnológica del PerúLima - Perú

3 ESTUDIOS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

ÍNDICEINTRODUCCIÓN 5

MARCO TEÓRICO 6

Definición 6

Importancia 6 Propósito de la evaluación del desempeño 7

Ventajas 8

Beneficios 8 Razones por la que algunas veces fallan los programas de evaluación 10 Métodos de evaluación del desempeño 10 Métododeevaluacióndeescalagráfica 11 Escalasgráficascontínuas 12 Escalasgráficassemicontínuas 12 Escalasgráficasdiscontínuas 12

Ventajas 13

Desventajas 13

Método de evaluación por selección forzada 30

Características 30

Pros 31

Contras 31

Beneficios 31

Método de evaluación por incidentes críticos 56

Pros 56

Contras 56

Método de evaluación de los 360° 61

Propósito 61

Objetivos 61

Elaboraciones para evaluar 61 1° Preparación 61 2° Elaboración del formato 62 3° Conduciendo las evaluaciones 62

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 81 Historia 81 Misión 82 Visión 82 ORGANIGRAMA 83

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 84


PERFIL DE PUESTOS 96

ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 98

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS 101

CONCLUSIONES 106

BIBLIOGRAFÍA 107


INTRODUCCIÓNLas evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesa-riasperoinsuficientes.Contandoconunsistemaformalysistemáticoderetroalimentación,eldepartamentodepersonalpuedeidentificaralos empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo ha-cen. Así mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación, incluso las decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras más en el área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta in-formación para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistemadeevaluaciónpuedetambiénidentificarproblemasenelsiste-ma de información sobre recursos humanos. Las personas que se des-empeñandemanerainsuficientepuedenponerenevidenciaprocesosequivocados de selección, orientación y capacitación o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido conside-rados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación deldesempeño.Estedebeserválidoyconfiable,efectivoyaceptado.Elenfoquedebeidentificarloselementosrelacionadosconeldesem-peño para los empleados medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.


MARCO TEÓRICODEFINICIÓN

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a ni-vel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de re-sultados (lo que las personas son, hacen y logran).

Según Byars & Rue (1996): la evaluación del desempeño o evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en prin-cipio a elaborar planes de mejora.

Según Chiavenato (2000): La evaluación del desempeño es una apre-ciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.

Según Gibson (1.997): La evaluación del desempeño es un proceso sistemático mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro.

Según Baggini (1999): La evaluación del desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

Harper & Lynch (1992): plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.

IMPORTANCIA

La evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se conocen los puntos débiles y fuertes del personal sería difícil que los esfuerzos se encaminasen en la dirección correcta. Entre las


necesidades más apremiantes de evaluación, existe la de conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de selec-ción,unprogramadedesarrolloadministrativo,laadecuadadefiniciónde funciones y el establecimiento de una base racional para recompen-sar el buen desempeño.

PROPÓSITO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las evaluaciones del desempeño son una de las herramientas más versátiles de las que pueden disponer los gerentes. Pueden servir para muchospropósitosquebeneficiantantoalaorganizacióncomoalosempleados cuyo desempeño se somete a evaluación. En general se puedenclasificarcomoadministrativasodedesarrollo.

De Desarrollo

a) Proporcionar retroalimentación del desempeño.b)Identificarlasfortalezasolasdebilidadesindividuales.c) Reconocer el desempeño individual.d)Ayudarenlaidentificacióndemetas.e) Evaluar el logro de las metas.f)Identificarlasnecesidadesindividualesdeevaluación.g) Determinar las necesidades de capacitación de la organización.h) Mejorar la comunicación.

Administrativos

1. Determinar los candidatos para promociones.2. Determinar transferencias y asignaciones.3.Identificareldesempeñodeficiente.4. Decidir la retención o la separación.5. Decidir los despidos.6. Validar los criterios de selección.7. Evaluar los programas y el proceso de la capacitación.8. Tomar decisiones sobre recompensas/compensaciones.


VENTAJAS

• Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.

• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.

• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insufi-ciente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un po-tencial no aprovechado.

• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisio-nessobreposibilidadesprofesionalesespecíficas.

• Erroreseneldiseñodelpuesto:eldesempeñoinsuficientepuedeindicar errores en la concepción del puesto.

• Desafíosexternos:enocasiones,eldesempeñoseveinfluidoporfactoresexternoscomolafamilia,salud,finanzas,etc.,quepuedenseridentificadosenlasevaluaciones.

BENEFICIOS

1. Para el individuo

• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su des-empeño y, asimismo según él, sus fortalezas y debilidades.

• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, semi-narios, etc.).

• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentesparamotivaralapersonayconseguirsuidentificacióncon los objetivos de la empresa.


• Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabaja-dores.

• Atiendeconprontitudlosproblemasyconflictos,ysiesnecesariotomalasmedidasdisciplinariasquesejustifican.

2. Para el jefe

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subor-dinados, teniendo como base variables y factores de evaluación.

• Tomamedidasconelfindemejorarelcomportamientodelosin-dividuos.

• Alcanza una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.

3. Para la empresa

• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, media-noylargoplazoydefinirlacontribucióndecadaindividuo.

• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que es-pera de ellos.

• Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.

• Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.


RAZONES POR LA QUE ALGUNAS VECES FALLAN LOS PRO-GRAMAS DE EVALUACIÓN

Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anár-quicos, donde cada gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herra-mientas bien diseñadas que no son bien implementadas, por ejemplo dar una retroalimentación inadecuada. Los problemas más comunes son:

a) Carencias de normas.b) Criterios subjetivos o poco realistas.c) Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.d) Errores del evaluador.f) Mala retroalimentación.g) Comunicaciones negativas.

MÉTODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a deter-minados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios siste-mas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obten-ción de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992):

• Métodosdeescala(escalasgráficas,escalasdepuntuación,listasdeverificación,escalasdecalificaciónconductual,etc.).


• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligato-ria).

• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodosdeinvestigaciónoverificaciónencampo(frasesdescrip-tivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exi-tosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra es-tándares (método de puntos comparativos, de evaluación compa-rativa, de distribución obligatoria).

MÉTODO DE EVALUACIÓN DE ESCALA GRÁFICA

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el findeevitarlasubjetividadyelprejuzgamientodelevaluador,quepo-drían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísti-cos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamentedefinidosygraduados.Parasuaplicaciónseutilizaunfor-mulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

Losfactoresseseleccionanpreviamenteparadefinirencadaemplea-


dolascualidadesqueseintentaevaluar.Cadafactorsedefineconunadescripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfac-torio.

Elmétododeevaluacióndeldesempeñoporescalasgráficaspuedeimplementarsemediantevariosprocesosdeclasificación,deloscua-les los más conocidos son:

Escalas gráficas contínuas:Sonescalasenlascualessólosedefinenlosdospuntosextremosylaevaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la evaluación del factor evaluado. La evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de variación.

Escalas gráficas semicontínuas:El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la dife-rencia de que, entre los puntos extremos de la escala (límite mínimo y máximo),seincluyepuntosintermediosdefinidosparafacilitarlaeva-luación.

Escalas gráficas discontínuas:Son escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado.

Algunasempresasutilizanelmétododeescalagráficaconatribucióndepuntos,conelfindecuantificarlosresultadosparafacilitarlascom-paraciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados.Estaextremasimplificacióndelaevaluacióndeldesempe-ñoconstituyeunaparadojacomún:porunapartecuantificalosresul-tados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra parte, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple númerosinsignificado,amenosqueseaunarelaciónconlosvaloresmáximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.


VENTAJAS

• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.

• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de eva-luación, es decir, de las características de desempeño más desta-cadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya quelosimplificaenormemente.

DESVENTAJAS

• Nopermitealevaluador tenermuchaflexibilidadyporellodebeajustarse al instrumento y no esté a las características del evalua-do.

• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los eva-luadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación.

• Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsioneseinfluenciapersonaldelosevaluadores.

• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.


.

.

.


.


.

.

.


.


.

.

.


.


.

.

.


.


.

.

.


.


.

.

.



.

.

.



.

.

.



MÉTODO DE EVALUACIÓN POR SELECCIÓN FORZADA

Es un método de Evaluación de Desempeño Laboral que evalúa el desempeño de las personas mediante frases descriptivas de alternati-vas de desempeño individual.

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la esco-genciadelosoficialesdelasfuerzasarmadasdesupaís,quedebíanser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador cali-ficaaltrabajadorantesdellevaracabolaobservacióndesudesem-peño.Esteproblemasepresentacuandoelevaluadordebecalificarasus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propiodelmétododeescalasgráficas,yquepermitieseobtenerresul-tados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

CARACTERÍSTICAS

• El evaluador está forzado a elegir 1 ó 2 frases de un bloque de 4 que se apliquen al desempeño del empleado.

• Su efectividad se determina sumando el # de veces que cada as-pecto resulta seleccionado por el evaluador.

• Se determinan las categorías y los puntos asignados a cada frase de antemano a su realización.

• El evaluador no conoce los puntajes.

• Sus afirmaciones son de carácter general que pueden no estarespecíficamenterelacionadasconelpuesto.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:


- Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos designificadonegativo,aljuzgaralempleado,elsupervisoroevaluadorelige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

-Seformanbloquesdesólocuatrofasesdesignificadopositivo,alem-pleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

PROS

• Evita el efecto de generalización (efecto halo) en la evaluación.

• Reducelainfluenciapersonaldelevaluador,esdecir,lasubjetivi-dad.

• No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo.

CONTRAS

• Complejidad para la planeación y construcción del instrumento.

• No proporciona visión general de los resultados de la evaluación.

• No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.

• No permite obtener conclusión de los resultados.

• Ninguna participación activa de evaluado.

BENEFICIOS

El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos evaluados se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de re-


ducir las distorsiones introducidas por el evaluador, además es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

























MÉTODO DE EVALUACIÓN POR INCIDENTES CRÍTICOS

Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sen-cillo, basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempe-ños positivos o negativos excepcionales. Cada factor de evaluación de desempeño se transforman en incidente crítico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado.

PROS

• Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcional-mente malo.

• Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excep-ciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.

• Método de fácil montaje y utilización.

CONTRAS

• No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.

• Fallaporfijarseenpocosaspectosdeldesempeño.Deahísuca-rácter tendencioso y su parcialidad.






MÉTODO DE EVALUACION DE LOS 360°

Es una evaluación basada en medir el desempeño del personal, medir las competencias, diseñar los programas de desarrollo.

La evaluación pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

PROPÓSITO

Es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.

OBJETIVOS

• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuer-do a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular.

• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

• El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las personas.

ELABORACIONES PARA EVALUAR

1º. PREPARACIÓN

Es muy importante que este proceso se de a conocer de manera estra-tégica y cuidadosa a la organización a través de:


Explicación con claridad que el propósito de utilizar este proceso de retroalimentación de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la organización.

2°. ELABORACIÓN DEL FORMATO

Para este efecto se proporciona la información para crear un formato de retroalimentación de acuerdo a las necesidades de su organización. Si se desea en el Internet existen varias empresas y despachos de consultoría dedicados al tema en donde se pueden comprar dichos formatos y se tiene, en un momento dado, la facilidad de comparar el desempeño en algunos factores con otras organizaciones similares.

• Se requerirá formar un comité para que desarrolle el formato si es para la organización en su totalidad o los formatos si se trata de unoomásdepartamentosespecíficos.

• Elcomitéidentificará,atravésdelainformaciónqueproporcionenlos evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores críticos de éxito. Por ejemplo, para una organización de servicio los factores críticos pueden ser:

- Enfoque al Usuario - Trabajo en Equipo

3º. CONDUCIENDO LAS EVALUACIONES

Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º seleccionaran a los evaluadores que les darán dicha retroalimentación. Estos evalua-dores deberán incluir al superior inmediato, los compañeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de traba-jo. Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es información profunda y objetiva. El superior inme-diato podrá sugerir evaluadores adicionales.




















DATOS GENERALES DE LA EMPRESAHISTORIA

Empresa ACS METAL MECANICA en el Perú surge como una alterna-tiva en el proceso de diseño y fabricación de carrocerías, para la indus-tria nacional, en pocos años logra captar un segmento importante del mercado caracterizándose por la rapidez en la fabricación y entrega de sus productos.

Ante la demanda del mercado, la empresa ACS METAL MECANICA viene desarrollando sus productos para la línea de carrocerías para el sector de transporte de carga pesada, y proporciona la más completa y variada línea de accesorios, laminados y repuestos para vehículos pesados, logrando satisfacer la creciente demanda de las empresas carroceras, obteniendo resultado de estándares de calidad, asociados a productos de la compañía.

En la actualidad, la empresa ACS METAL MECANICA también produ-ce carrocerías de tipo plataformas, cisternas, cama bajas, tolvas de volteo posterior furgones etc.; cuenta con la infraestructura, capacidad de planta, logística operativa y la seguridad integral a todo nivel que nos permite seguir brindando y desarrollando los productos y servicios destinados al sector.

La planta de producción ubicada en la zona de Huachipa cuenta con capacidad instalada necesaria y la destreza del conocimiento humano plasmado en su personal, pilar importante sobre el cual descansa todo el aparato socio productivo de hoy.

Fue creada el 25 de noviembre de 1999. El rubro de la empresa está comprendido en metalmecánica con especialidad de diseño, fabrica-ción,modificación,reparaciónymantenimientodeCarrocerías.Laem-presa ofrece cobertura nacional y la atención de garantías solo en sus instalaciones, como la atención de contratos corporativos con presen-cia nacional.


MISIÓN

Brindar productos y servicios de calidad que, junto con el valor agrega-do, superen las expectativas de satisfacción de nuestros clientes.Fabricar, reparar y dar mantenimiento a los diferentes tipos de carroce-rías que existen en nuestro mercado de acuerdo a lo solicitado por el clienteconeficaciayaplicandoaltosestándaresdecalidad.

VISIÓN

Ser la mejor empresa metalmecánica organizada, sostenible y nacio-nalmente competitiva, estableciendo las normas de trabajo en equipo y definiendolosprocesosdeproducciónparaasegurarelmejoramientocontinuo de la compañía y de nuestros colaboradores.

DIRECCIÓN

Av. Colectora industrial 115. (Altura de km 2.5) carretera central –Santa Anita –Lima 43 – Perú.


ORGANIGRAMA


MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DEL CARGO : Gerente GeneralÁREA : Gerencia GeneralREPORTA A : DirectorioLE REPORTAN : Gerentes de Áreas, Jefes

OBJETIVO

Programar, coordinar, dirigir y controlar las actividades administrativas y operativas de la empresa delegando en las gerencias la organización y ejecución de las mismas.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

• Planificarlosproyectosdedesarrollodelaempresa.

• Definirlaspolíticas,objetivos,metasyestrategiasdelaempresapara ser aplicadas en gerencias y jefaturas.

• Asumir la representación de la empresa en las actividades que pre-cisen de su participación en el país.

• Coordinar y mantener relaciones con los organismos e institucio-nes públicas y privadas.

• Aprobar los presupuestos sobre gastos e inversiones de la empre-sa, controlando su ejecución y velando por su adecuado cumpli-miento.

• Velar por la aplicación de los dispositivos legales emitidos por el estado, asesorándose al respecto, así como la normatividad que enmarque los sistemas de trabajo de la empresa.

• Autorizar ascensos, despidos y cambios de personal propuestos por las gerencias, previa sustentación de los mismos.


• Autorizar la contratación de los servicios de terceros así como de asesoría y auditoría externa.

REQUISITOS

• ProfesionalenAdministracióndeEmpresasy/oafines.

• Deseable Post Grado o maestría en Administración.

• Experiencia mínima de 3 años en puestos similares.

• Capacidad organizativa, excelentes relaciones interpersonales, li-derazgo, pensamiento crítico.

NOMBRE DEL CARGO : Gerente Administrativo y FinancieroÁREA : Gerencia Administrativa y FinancieraREPORTA A : Gerente General

OBJETIVO

Programar, coordinar, dirigir y controlar las actividades administrativas y operativas de la empresa delegando en las gerencias la organización y ejecución de las mismas.

Administrareficazyeficientementelosrecursoseconómicos,financie-ros, así como sistemas de información que posibiliten el logro de los objetivos estratégicos y corporativos de la organización.

A) GERENTE ADMINISTRATIVO:


• Aprobar los presupuestos sobre gastos e inversiones de la empre-sa, controlando su ejecución y velando por su adecuado cumpli-miento.


• Autorizar los diversos pagosquedebanefectuarse firmando losdocumentos correspondientes.

• Velar por la aplicación de los dispositivos legales emitidos por el estado, asesorándose al respecto, así como la normatividad que enmarque los sistemas de trabajo de la empresa.

• Conservar y dar el correcto tratamiento a los registros de la cali-dad, bajo su responsabilidad.

B) GERENTE FINANCIERO:


• Formular,desarrollare implementar laestrategiafinancierade laempresa.

• Formular, controlar y supervisar el presupuesto de la empresa.

• Dirigir y controlar la aplicación de las normas sobre la administra-cióndelosrecursosfinancieros.

• Gestionar y tramitar líneas de crédito o renovaciones de las mis-mas.

• Gestionarlasoperacionesfinancierasglobalesyespecíficasdistri-buyendo los recursos de acuerdo a las necesidades de las áreas, en función al presupuesto del grupo.

• Visar las facturas y revisar que tengan toda la documentación sus-tentadora necesaria.

• Revisar las rendiciones de cuentas.

• Supervisar la elaboración del presupuesto del año en curso.


• Sustentar el presupuesto de la empresa.

• Mantener informado a la Gerencia General sobre la situación eco-nómicayfinancieradelaempresa.

• Evaluar nuevos negocios externos.

• Supervisión en la Administración de Activos.

• Supervisióndelplaneamientoyasignaciónde recursosfinancie-ros.

• Las demás atribuciones y responsabilidades que se deriven del cumplimiento de sus funciones, en materia de su competencia.

REQUISITOS

• Contador, Administrador, Economista o Ingeniero Industrial.

• Deseable Post Grado en Finanzas.

• ManejodeMicrosoftoffice(nivelusuario).

• Experiencia mínima de 5 años en puestos similares.

• Proactivo, analítico, manejo de personal, buenas relaciones inter-personales a todo nivel.


NOMBRE DEL CARGO : Contador.ÁREA : ContabilidadREPORTA A : Gerente de Administración y FinanzasLE REPORTAN : Analistas Contables

OBJETIVO

FormulacióneInterpretacióndelosestadosfinancierosparalosdife-rentes usuarios y reforzamiento del sistema de control interno.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:

• Planeamiento y administración del sistema contable y del sistema de costos industriales.

• Aprobar los asientos contables.

• Validar los documentos contables.

• Determinación del costo de producción y del costo de ventas men-sual y anual.

• Revisar y aprobar los tributos según obligaciones de la empresa.

• Revisióndelasdiferentesprovisionescontablesconincidenciafi-nanciera y de costos.

• Revisar y aprobar los balances de saldos y/o de comprobación.

• Revisaryaprobarlosestadosfinancierosdelaempresaenformamensual y anual.

• Realizarajustesporinflacióndelosestadosfinancieros,paraefec-tos tributarios.

• Identificar, regularizar lasadiciones,deduccionesydeterminarelImpuesto a la renta a pagar por regularización.


• Determinar y distribuir en forma legal la renta neta.

• Formular la Declaración Jurada del impuesto a la renta anual.

• Analizar las normas tributarias, laborales y del sector así como su repercusión en la empresa.

• Revisar y aprobar la estadística industrial en forma periódica ba-lanza de pagos al BCR, operaciones con terceros en entidades públicas pertinentes, etc.

• Corresponde a su competencia exclusiva preparar, presentar y sustentarlosestadosfinancieros,oportunamente,enformaclarayverás cuando la gerencia lo requiera.

• Intervenir preventivamente en todos los actos que generen libra-mientos de cálculos y certificación de las planillas de pagos deimpuestos de la empresa o en otros aspectos que la gerencia lo requiera.

• Controlar la práctica de la empresa sobre los procedimientos con-tables, administrativos y tributarios establecidos por las leyes y normas de instituciones públicas o privadas.

• Controlysupervisióndelllenadoeimpresióndeloslibrosoficialesde acuerdo con las normas legales vigentes.

• Estudiosde losestadosfinancieros y su respectivoanálisisquepermitan la elaboración de reportes financieros para la tomadedecisiones.

• Preparar de acuerdo a las normas legales, normas internacionales y principios la declaración jurada anual del impuesto a la renta.

• Implementación de políticas de control interno en aras de prevenir y cuidar los activos de la empresa.

• Las demás atribuciones y responsabilidades que se deriven del cumplimiento de sus funciones, en materia de su competencia.


REQUISITOS

• Contador Público Colegiado.

• Estudios de Especialización en Tributación.

• Experiencia laboral comprobada, mínimo cinco años.

• Capacidad para trabajar bajo presión y por objetivos.

• Capacidad de organización y control.


NOMBRE DEL CARGO : Gerente ComercialÁREA : Gerencia ComercialREPORTA A : Gerente GeneralLE REPORTAN : Asistente Comercial.

OBJETIVO

Proponer objetivos comerciales de acuerdo al potencial de mercado, el entorno, las capacidades y objetivos estratégicos de la empresa, de-sarrollandoyadministrandoestrategias,planesypolíticasparatalfin.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:

• Realizar una permanente investigación del mercado y su entorno.

• Proyectar las ventas para los actuales y potenciales productos.

• Proponer el presupuesto anual de ventas, promoción, y visitas a provincias.

• Comunicar los objetivos al área de ventas y proponer las estrate-gias para alcanzarlos.

• Proponer precios y políticas de descuento por producto.

• Organizar, dirigir y evaluar las reuniones de ventas semestrales.

• Evaluar los resultados de ventas reales con lo planeado, y analizar las causas de las diferencias observadas.

REQUISITOS

• Ing. Industrial Bachiller o titulado

• Deseable Estudios de Post Grado y/o Maestría en el área comer-cial.


• ManejodeMicrosoftoffice(nivelusuario)

• Experiencia mínima de 3 años en puestos similares en empresas del rubro

• Trabajo en equipo, orientación a resultados, trabajo bajo presión, empatía, liderazgo.


NOMBRE DEL CARGO : Jefe de Marketing.ÁREA : MarketingREPORTA A : Gerente ComercialLE REPORTAN : Asistente de Marketing.

OBJETIVO

Satisfacerlasnecesidadesdelosclienteseidentificarsusnuevasten-dencias. Brindar herramientas para optimizar nuestras ventas logrando una mayor rentabilidad para la empresa.


• Elaborar el Plan de Marketing de las Unidades de Negocio en coor-dinación con el área comercial.

• Hacer propuestas de nuevas moléculas según las tendencias del mercado, con fechas y plazos de control, en coordinación con el Departamento de Registros, Gerencia Comercial y Gerencia Téc-nica.

• Responsable de la realización de eventos externos relacionados al posicionamiento de marca, etc.

• RealizarcampañasdefidelizacióndirigidasaProductosrentablesy/o nuevos.

• Coordinar actividades externas como cursos, ferias, stands, even-tos varios en los que participe la empresa.

• Responsable por la imagen de la empresa en todo tipo de elemen-tos de marketing que se desarrollen (cliente externo).

• Aprobar solicitud de muestras de ensayo técnico comerciales. En caso de ensayos técnicos se requerirá la previa aprobación del protocolo por parte de la Gerencia Técnica.


• Realizar los análisis necesarios sobre la competencia en el sector.

• Determinar estrategias a seguir para realizar investigación de mer-cado, coordinando según sea el caso con los Gerentes Comercia-les de las diferentes líneas.

• Apoyo oportuno y efectivo a la fuerza de ventas (abastecimiento). • Coordinar con los jefes de zona teniendo como base la información

de mercado (clientes, ventas, productos, segmentos, etc.).

• Coordinar las encuestas de participación de mercado y satisfac-ción del cliente con Gerencia Comercial, Gerencia Técnica y Sub Gerencia Comercial.

• Supervisar el envío de materiales publicitarios.

• Responsable del seguimiento de promotores conjuntamente con los jefes de zona.

• Coordinar precios con Finanzas, Comercial, Marketing y Logística.

• Determinar conjuntamente con Finanzas y Gerencia Comercial la rentabilidad y el plan comercial de los productos nuevos.

• Establecer el nivel adecuado de recursos coordinado con el área comercial.

• Coordinar el reclutamiento de promotores con Recursos Humanos.

• Elaborar Plan de capacitaciones técnicas en coordinación con Re-cursos Humanos.

• Evaluar los informes enviados por los promotores y realizar un Plan de acción.

• Determinar los presupuestos de promoción.

• Promover la instalación de ensayos con productos nuevos y/o ren-


tables.

• Aprobar el presupuesto de las charlas externas en coordinación con la Gerencia Técnica.

• Coordinaryejecutarcharlasdefidelizaciónyclientesnuevos.

• Aprobar solicitud de muestras de ensayo técnico comercial.

REQUISITOS

• Licenciado en Administración de Marketing.

• Estudios de Maestría en Marketing.

• ManejodeMicrosoftoffice(nivelusuario).

• Experiencia mínima de 3 años en el sector metal mecánica.

• Creativo, dinámico, proactivo, innovador, orientación a resultados.


PERFIL DE PUESTOS

ÁREA : MarketingNOMBRE DEL CARGO : Vendedor

OBJETIVO DEL CARGO

Satisfacer las necesidades del cliente, a través de un saludo cordial, una atención, preocupación y seguimiento constante durante el proce-so de venta. ACTIVIDADES DEL CARGO

• Atender al cliente, preguntar por sus necesidades y preferencias.

• Mostrar productos.

• Manejar clientes difíciles.

• Recibir la cancelación del producto.

• Reunir mercadería por características comunes (marca, estilo, etc.).

• Revisar disponibilidad de mercadería en el departamento.

• Ubicar mercadería de modo atractivo y ordenado.

• Contabilizar la mercadería existente.

RELACIONES CON OTROS CARGOS:

Cargo de su Jefe Directo: Gerente de Marketing Tiene personas a su cargo: No Si usted se ausenta del trabajo, quién lo reemplaza: Vendedor de la misma área Reemplaza usted a alguien que se ausente ¿A quién?: Vendedor


RESPONSABILIDADES DEL CARGO:

• Visitar mensualmente a sus clientes.

• Tener actualizada su cartera de clientes con toda su información básica.

• Mantener una excelente relación con sus clientes.

• Atender los requerimientos de información sobre sus productos y estado de cuenta de sus clientes.

• Reporte semanal, mensual, trimestral y anual del trabajo a su su-perior para tratar temas relacionados con su actividad en lo que se conoce como despacho comercial.

• Capacitar sobre el tema comercial, que ofrecerá a sus clientes.

• Solucionar las quejas o sugerencia que le hagan sus clientes.

CONDICIONES LABORALES:

Indique las condiciones generales en que se desempeña respecto a horarios, entorno, distracciones, riesgos.

8 horas diarias; 45 minutos de refrigerio.

Indique los conocimientos, habilidades para el desempeño óptimo de su cargo.

Capacitación para manejar estrés

Indique el nivel educacional.

Estudio Técnicos en Marketing y Ventas


ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

NOMBRE Y APELLIDO: FECHA:CARGO: EVALUADOR:

---------------------------------------------------------------------------------------------

ElClimaLaboralsebasaenlainfluenciaqueesteejercesobrelacom-portamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

---------------------------------------------------------------------------------------------

1: MUY MALO (0 -11) 2: MALO (12 - 22) 3: REGULAR (23 33) 4: BUENO (34 - 44) 5: MUY BUENO (45 - 55)

.

.




RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

A. ESCALA GRÁFICA



B. EVALUACIÓN LABORAL




CONCLUSIONES

• Las herramientas de evaluación de desempeño y análisis de pues-tos propuestas en el siguiente documento han sido elaboradas con el propósito de ayudar a la optimización de la empresa peruana.

• La recolección y visualización de los datos obtenidos de las en-

cuestasmúltiplessonunfielreflejodelasituaciónactualdelasa-tisfacción laboral y capacidad de los trabajadores y de la empresa misma.

• Al término de una evaluación de rendimiento de la empresa o de área se debe hacer una retroalimentación de los datos para efec-tuar los cambios o los ajustes necesarios para la mejora de la mis-ma.


BIBLIOGRAFÍA

• Http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm.

• Http://es.scribd.com/doc/16683320/Definicion-de-Valores.

• Http://www.perupersonal.com.pe/evaluacion-desempeno-compe-tencia.php.

• Taller de evaluación de desempeño y disposición de puesto elabo-rador en la universidad tecnológica del Perú en el 2010.

• Http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml.

Documents

Estudios de Consultoria Empresarial