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Ttulo: tica e Relaes Interpessoais entre Ttulo: tica e Relaes Interpessoais entre Ttulo: tica e Relaes Interpessoais entre Ttulo: tica e Relaes Interpessoais entre

Servidores e TerceirizadosServidores e TerceirizadosServidores e TerceirizadosServidores e Terceirizados

Autores: Claudia Guimares Pedro Godoy

Mnica Cristina Karl Mascarenhas

Sylvia Regina Caldas Ferreira Pinto

Orientadores:

Prof. Doutor Andr Luiz Fischer

Prof. Doutor Lindolfo Galvo de Albuquerque

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Braslia Dezembro 2007

Fundao Instituto de Administrao - FIA

CLAUDIA GUIMARES PEDRO GODOY MNICA CRISTINA KARL MASCARENHAS

SYLVIA REGINA CALDAS FERREIRA PINTO

TICA E RELAES INTERPESSOAIS ENTRE SERVIDORES E TERCEIRIZADOS

Braslia 2007

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CLAUDIA GUIMARES PEDRO GODOY MNICA CRISTINA KARL MASCARENHAS

SYLVIA REGINA CALDAS FERREIRA PINTO

TICA E RELAES INTERPESSOAIS ENTRE SERVIDORES E TERCEIRIZADOS

Monografia apresentada Fundao Instituto de Administrao (FIA-USP) para concluso do curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas.

Braslia

2007

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Godoy, Claudia Guimares Pedro; Mascarenhas, Mnica Cristina Karl e Pinto, Sylvia Regina Caldas Ferreira

tica e Relaes Interpessoais entre Servidores e Terceirizados. Claudia Guimares Pedro Godoy, Mnica Cristina Karl Mascarenhas e Sylvia Regina Caldas Ferreira Pinto Braslia, 2007.

Monografia apresentada para concluso do curso de Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas Fundao Instituto de Administrao (FIA-USP)

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Resumo:

No momento em que as empresas privadas e pblicas buscam uma orientao mais tica e a melhoria do ambiente de trabalho, a discusso da tica no relacionamento entre servidores pblicos e terceirizados no Tribunal de Contas da Unio se faz necessria. Este estudo exploratrio constatou reproduo de um padro cultural que impera na sociedade brasileira onde diferentes percepes sobre relacionamentos interpessoais esto relacionadas natureza do trabalho desempenhado, ao nvel de escolaridade e ao estrato social dos trabalhadores envolvidos.

Palavras chaves: tica, tica no servio pblico, Terceirizao e Relacionamento interpessoal.

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Abstract: As private and public companies reach for more ethical orientation and a better work environment, it is necessary to discuss about ethics in the relationship among public and outsourced employees of the Brazilian Court of Audit (Tribunal de Contas da Unio -TCU). This exploratory study observed reproduction of a cultural pattern which prevails in Brazilian society where different perceptions of interpersonal relationships are related to the nature of the work developed, to the educational level and to the social layer of the involved employees.

Key Words: Ethics, Ethics im the public administration, Outsourced e Interpesonal relationship.

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Lista de Tabelas

Pgina Tabela 01 - Contratos e nmero de funcionrios. 32

Tabela 02 - Freqncia das respostas obtidas relativas s questes introdutrias. 37

Tabela 03 - Freqncia das respostas obtidas relativas s questes relacionadas superposio de solicitao das tarefas. 38

Tabela 04 - Freqncia das respostas relacionadas adequao das tarefas destinadas aos terceirizados 39

Tabela 05 - Freqncia das respostas relacionadas procura de maiores informaes sobre uma tarefa junto a servidores 40

Tabela 06 - Freqncia das respostas s questes relativas relao interpessoal entre terceirizados e servidores. 40

Tabela 07 - Freqncia das respostas relativas ao sentimento em relao ao trabalho. 41

Tabela 08 - Freqncia das respostas relativas s expectativas dos terceirizados em relao ao trabalho no TCU. 42

Tabela 09 - Freqncia das respostas relativas como o servidor v o trabalho do terceirizado no mbito do TCU. 43

Tabela 10 - Freqncia das respostas relativas ao preparo dos servidores diante do ingresso dos terceirizados no TCU. 44

Tabela 11 - Freqncia das respostas relativas mudanas no ambiente de trabalho com a terceirizao. 45

Tabela 12 - Freqncia das respostas relativas integrao entre servidores e terceirizados no ambiente de trabalho . 46

Tabela 13 - Freqncia das respostas relativas ao relacionamento entre servidores e terceirizados. 46

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Sumrio

Pgina Captulo 1 - Introduo 01

Captulo 2 - Reviso Terica 07 2.1 - tica 07 2.2 - tica profissional e empresarial 10 2.3 - Estgios de Desenvolvimento Moral 13 2.4 - Relaes interpessoais e tica nas organizaes 15 2.5 - Cultura e Valores Organizacionais 18 2.6 - tica no Setor Pblico 22 2.7 - Terceirizao 28

Captulo 3 - A Pesquisa 30 3.1 - O caso 30 3.2 - Metodologia 33 3.3 - Resultados 37

Captulo 4 - Concluses e consideraes 67

Captulo 5 - Bibliografia 75

Captulo 6 - Anexos 80 6.1 - Questionrio aplicado na amostra de terceirizados 81 6.2 - Questionrio aplicado na amostra de servidores 82 6.3 - Roteiro de entrevista aplicado na amostra de terceirizados 83 6.4 - Roteiro de entrevista aplicado na amostra de servidores 84 6.5 - Respostas obtidas a partir das entrevistas aplicadas na amostra de terceirizados agrupadas por respondente 85 6.6 - Respostas obtidas a partir das entrevistas aplicadas na amostra de servidores agrupadas por respondente 98 6.7 - Respostas selecionadas obtidas a partir das entrevistas aplicadas na amostra de terceirizados agrupadas pelo nmero da pergunta e em dois grupos de terceirizados 111 6.8 - Respostas selecionadas obtidas a partir das entrevistas aplicadas na amostra de servidores agrupadas pelo nmero da pergunta e em dois grupos de servidores 116

Captulo 1 Introduo

O Tribunal de Contas da Unio foi criado em novembro de 1890, pelo ento Ministro de Estado da Fazenda Rui Barbosa. uma instituio com mais de 100 anos de funcionamento (BRASIL, 2006). O TCU um rgo de jurisdio prpria e privativa em todo o territrio nacional. Sua funo julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores pblicos federais e ainda qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, que der perda, extravio ou outra irregularidade que resulte em prejuzo ao errio (BRASIL, 2007). Atualmente, mais de 1700 servidores concursados fazem parte do quadro de pessoal, lotados na Sede, localizada em Braslia, DF. Trabalhando em conjunto com esses servidores do quadro esto em torno de 600 trabalhadores terceirizados.

Nos ltimos anos o TCU, assim como outros rgos pblicos, adotou a poltica de ampliar a terceirizao de servios, que se restringia rea de limpeza e segurana, para outras reas de apoio. O Tribunal passou a contar com servios terceirizados de recepcionistas, copeiras e garons, motoristas, tele-atendentes, tcnicos de informtica, mensageiros e babs para seu berrio recentemente instalado. Esse fenmeno pode ser analisado por diferentes prismas: o da economia para o Estado; o da legalidade e regularidade na execuo dos contratos; o da justia social, ao se considerar a remunerao dos terceirizados vis--vis a remunerao da organizao; e outros.

No presente trabalho, optou-se por examinar a questo das relaes humanas. Como esses trabalhadores que passam a fazer parte do dia a dia do Tribunal, por uma via que no o concurso pblico, se integram instituio? Como so as relaes de trabalho entre servidores e terceirizados? Como so as relaes de coleguismo e amizade entre servidores e terceirizados? Como os terceirizados se sentem? Como os servidores do TCU os acolhem? Eles os acolhem? Essas relaes humanas, recentes no Tribunal, mantm o mesmo patamar tico das relaes entre servidores? Buscou-se responder a essas e outras perguntas, sempre com a preocupao com a questo da tica nos relacionamentos. Pensou-se, ao fazer esse estudo, em contribuir para a

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identificao de pontos sensveis questo e para a melhoria das relaes humanas no TCU.

O tema tica est cotidianamente na vida das pessoas, em pequenas e grandes decises que se tomam, na resoluo de dilemas do dia a dia e nas vrias escolhas que surgem ao longo da vida. O dilema tico surge na escolha entre o caminho mais fcil e o mais correto, entre o sentimento e o dever, entre a obedincia e a conscincia, enfim, em meio a pequenos ou grandes conflitos de foro ntimo. A tica tema que sempre acompanhou o ser humano, ao longo de muitos sculos, desde o momento em que ele passa a refletir a respeito das conseqncias de seus atos sobre outra pessoa e sobre o grupo em que est inserido.

Como estudo sistematizado, a tica remonta Grcia antiga (PLATO, 2006) e passa a acompanhar o ser humano ao longo de sua histria. Nos dias de hoje, quando grande parte das pessoas encontram-se desiludidas, perdidas e temerosas diante da exploso de violncia e corrupo e diante do aprofundamento das diferenas entre os que tm e os que no tm, a tica ganha nova dimenso. O quadro social da atualidade faz com que muitas pessoas se voltem para valores slidos de convivncia e valorizao da vida, o que inclui a tica. O crescimento do terceiro setor e os movimentos da sociedade civil em prol de valores essenciais de respeito vida e cidadania so sinais de como muitas pessoas se voltam para o cuidado com a tica.

Outro sinal da atual revalorizao da tica o fato de as organizaes terem passado a encar-la como um valor essencial, que deve ser cultivado entre seus funcionrios e tambm em todos os atos da empresa. Enquanto muitos classificam essa postura como falsa e promocional, no se pode deixar de reconhecer que a preocupao das empresas com o assunto, seja pelo motivo que for, seja at para agradar a seus clientes externos e internos e parceiros, reflete uma atitude e uma cobrana da sociedade e representa, de qualquer modo, uma evoluo. No se pode esquecer tambm que, pela via da credibilidade e do respeito junto aos consumidores, a atuao tica da empresa traz impactos positivos sobre alguns de seus ativos intangveis marca e imagem (MATOS, 2004 apud FERREIRA et al, 2004), o que constitui outra razo para que as organizaes busquem atuar por meio de aes ticas e cultivem ambientes apropriados. Alis, ambientes organizacionais em que se

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busca atuar e conviver conforme a tica constituem fator de atrao e reteno de funcionrios, pois as pessoas, de maneira geral, se sentem seguras para trabalhar e se desenvolver em ambientes que tm valores ticos como norte.

Estudiosos da tica reforam a importncia dela no plano dos relacionamentos dentro da organizao. As questes ticas no plano individual esto relacionadas com a forma como as pessoas se tratam e por essa razo, impactam a qualidade de vida e o clima da organizao (STORNER, 1995, apud MAXIMIANO, 2006), O clima organizacional se relaciona com a produtividade dos trabalhadores. Quanto melhor o clima, maior a produtividade. Ou seja, a manuteno de relacionamentos ticos dentro de uma organizao traz como conseqncia o aumento da produtividade (VIEIRA, 2002).

Assim, tm-se, por um lado, questes de relacionamento sendo determinantes para a construo do clima organizacional e, consequentemente, para a produtividade dos servidores e terceirizados. Por outro lado, no entanto, importante e talvez at mais importante - tentar olhar no apenas para o clima, mas tambm para a cultura organizacional. Os relacionamentos esto calcados sobre a cultura da organizao, isto , sobre a rede de concepes, normas e valores que so tomados por certos e que permanecem submersos vida organizacional, conforme definio de Janice Beyer e Harrison (1996, apud FLEURY, p. 19). Talvez a chegada de um novo grupo de funcionrios terceirizados para trabalhar prximos aos servidores do TCU, com perfil completamente diferente daquele que usual na instituio, seja um fenmeno que acabe por revelar traos da cultura organizacional do Tribunal, mais especificamente valores compartilhados pelos servidores da organizao no que diz respeito a eles prprios, ao seu trabalho e ao novo grupo que chega para se integrar instituio.

De acordo com Zajdsznajder (1999), no mundo contemporneo, alguns elementos ticos perdidos voltam ao cenrio. Entre esses elementos, so destacados o meio ambiente, a sade, as atividades polticas entre outras. Um elemento, no entanto, merece maior destaque: questes acerca da qualidade de vida e em especial a qualidade de vida no trabalho. Neste momento de ps-modernidade, a perspectiva individualista perde sua fora e cede espao para a percepo de que a qualidade de vida de um est atrelada, de forma positiva ou negativa, qualidade de vida do outro.

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Existem vrias maneiras de se definir tica. Uma das definies, segundo os autores seria: estudo e filosofia da conduta humana, com nfase na determinao do que certo e do que errado. Os autores definem a tica empresarial como os princpios e padres que orientam o comportamento no mundo dos negcios. O aperfeioamento dos sistemas de valores ticos da empresa resulta em melhor desempenho dos trabalhadores e maior empenho na busca da qualidade (FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001).

Maximiano (2006) define quatro categorias ou nveis ticos dentro das organizaes: Nvel social da tica, Nvel do stakeholder 1, tica na administrao e polticas internas e a tica no nvel individual. A ltima categoria diz respeito a como as pessoas devem se tratar umas s outras. ainda na categoria nvel individual que se determina o clima organizacional (MAXIMIANO, 2006).

Conceitos ticos antigos e novos coexistem em vrios segmentos da sociedade. No momento atual, em que, nas organizaes pblicas, um grande nmero de trabalhadores terceirizados comea a exercer atividades laborais juntamente com servidores fixos, esperado o estabelecimento de novas relaes sociais onde conceitos de tica j previamente estabelecidos se confrontem com novos pensamentos (MAXIMIANO, 2006). Foi justamente para compreender, luz da tica, essas novas relaes dentro TCU, que o presente estudo foi desenvolvido.

O objetivo do presente estudo compreender, luz da tica, as relaes interpessoais entre os servidores e os terceirizados do TCU, por meio da anlise de respostas dadas por servidores e terceirizados a questionrios e entrevistas estruturadas. Para atingir esse objetivo geral, buscou-se:

- Compreender a percepo dos terceirizados a respeito do relacionamento entre servidores e terceirizados.

- Compreender a percepo dos servidores a respeito do relacionamento entre servidores e terceirizados.

1 Stakeholders: incluem-se na definio o mercado de trabalho, mercado de consumidores e clientes, fornecedores,

sindicatos, governos, grupos de interesse, etc..(ALBUQUERQUE, 2004)

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- Analisar essas percepes luz da tica. - Identificar aspectos do relacionamento passveis de melhorias. - Recomendar medidas para aprimorar o relacionamento entre servidores e

terceirizados, de acordo com princpios ticos e com o que permitido pela legislao referente terceirizao.

A tica uma das bases da civilizao ocidental e essencial para pessoas, organizaes e para a sociedade de maneira geral. medida que os grupos sociais vo se afastando da tica, a convivncia se deteriora e as sociedades involuem. No Plano Estratgico do TCU aparece expressamente a tica como um de seus valores (BRASIL, 2006). Assim, a contribuio que se busca oferecer no presente trabalho, discutindo a presena da tica no relacionamento entre servidores e terceirizados, vem ao encontro de um direcionamento dado pela prpria instituio. A motivao para o seu desenvolvimento foi prestar uma contribuio para o fortalecimento da tica no Tribunal. Est, portanto, ligada ao entendimento que se tem sobre a importncia de serem cultivados, na organizao, relacionamentos pautados pela tica.

No Tribunal de Contas da Unio, o nmero de contratos de terceirizao crescente, como acontece em outros rgos pblicos. Em abril de 2007, em pesquisa realizada no sistema CONTRATA, identificaram-se dez contratos de prestao de servio com empresas terceirizadas, o que representa mais de 600 trabalhadores. Esses trabalhadores contratados desempenham inmeras funes, desde jardinagem at funes administrativas. De uma maneira ou de outra, todos esto em contato com os servidores do Tribunal, em maior ou menor intensidade.

O fenmeno da terceirizao no TCU vem criando novas relaes de trabalho entre servidores e os funcionrios das empresas contratadas. Essas relaes, at ento, no tm sido acompanhadas pela instituio. O contrato de trabalho de terceirizao pressupe salrios e condies de trabalho diferenciados. Dessa forma, interessante verificar se as relaes de trabalho decorrentes dos referidos contratos tm acontecido de maneira tica entre as partes.

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Uma vez que nenhum trabalho foi realizado nessa rea no mbito do Tribunal de Contas da Unio, um estudo exploratrio para investigar como est esta relao se faz necessrio. A partir desta monografia, outros trabalhos podero ser realizados com maior profundidade.

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Captulo 2 - Reviso Terica

Para realizar a anlise do relacionamento entre servidores e terceirizados, identificar os aspectos desse relacionamento que so passveis de aperfeioamento e fazer sugestes que contribuam para essa melhoria, estudou-se sobre tica, tica profissional e empresarial, Estgios de desenvolvimento moral, Relaes interpessoais e tica nas organizaes, Cultura e valores organizacionais, tica no setor pblico e Terceirizao. Um resumo do estudo feito sobre cada um desses temas apresentado a seguir.

2.1 - tica

O termo tica provm do vocbulo grego Ethos, que significa costume, ndole, modo de agir habitualmente. tica tem sentido semelhante ao termo latino Mos ou Moris da qual se derivou a palavra moral (MAXIMIANO,2006). Porm, enquanto moral normalmente definida como conjunto de regras de conduta consideradas validas e legitimadas por determinado grupos, a tica tem sido definida como a cincia da moralidade.

O dicionrio Houaiss define: tica parte da filosofia responsvel pela investigao dos

princpios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento humano, refletindo especialmente a respeito da essncia das normas, valores, prescries e exortao presentes em qualquer realidade social. Relativo moral, carter. (HOUAISS,2001,p. 1271).

Encontramos, ainda, no dicionrio Houaiss, vrias definies de moral, entre elas: - Conjunto de valores como a honestidade, a bondade, a virtude

etc., considerados universalmente como norteadores das relaes sociais e da conduta dos homens.

- Conjunto das regras, preceitos caractersticos de determinado grupo social que os estabelece e defende.

- Cada um dos sistemas variveis de leis e valores estudados pela tica, caracterizados por organizarem a vida de mltiplas

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comunidades humanas, diferenciando e definindo comportamentos proscritos, desaconselhados, permitidos ou ideais.

- Do latim Moraallis, Mor, Morale relativos aos costumes. - Parte da filosofia que estuda o comportamento humano luz

dos valores e prescries que regulam a vida das sociedades; TICA. (HOUAISS,2001,p. 1958).

V-se que, na ltima definio acima apresentada, tica e moral tm o mesmo significado. Freqentemente tem-se observado o uso da palavra tica com esse sentido. Parece que as pessoas preferem se referir tica e no moral mesmo quando falam sobre normas de conduta. provvel que isso se deva a certas conotaes que o vocbulo moral ganhou, ligadas represso e a valores ultrapassados (SROUR, 2007).

A palavra tica quer dizer algo estvel e firme e significa preocupar-se com a conduta. O indivduo tico se preocupa com o que ele e faz. uma questo de dar valor aos comportamentos. A tica anda lado a lado com o equilbrio, coerncia, interesse e comprometimento e est inter-relacionada com a responsabilidade (MAXIMIANO, 2006). Todo ser humano dotado de uma conscincia moral, que o faz distinguir entre o certo e o errado, justo e injusto, bom ou ruim, e com isso capaz de avaliar suas aes, sendo, portanto, capaz de tica (MORAES, 2003).

Valores possuem unidade e perenidade, so as metas s quais a moral aspira metas que conferem moral um objetivo. Para os mesmos autores, a moral constituda por valores e normas. As normas pressupem os valores e exigem que os mesmos sejam realizados (LEISINGER e SCHIMITT 2001). No entanto, com freqncia, as controvrsias ticas se ressentem do fato de parceiros no compartilharem os mesmos valores sobre os quais se fundamentam suas normas morais (CAMPOS, 2002).

A base dos cdigos de tica na sociedade e nas organizaes est apoiada em sistemas de valores criados por filsofos e lderes que tm uma viso superior das demais pessoas. Entre estes filsofos encontramos (CAMPOS, 2002): Confcio Postulou que se o homem deveria fazer aos outros, aquilo que gostaria

que fosse feito para ele.

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Aristteles - Criou uma tica que diz respeito virtude e ao bem estar das pessoas. Kant Afirmou que os comportamentos s seriam bons e aceitveis se fossem

bons e aceitveis para as outras pessoas tambm. O estudo da tica remonta Grcia antiga e est presente no pensamento de

Scrates, transmitido por Plato, a partir de Aristteles, de filsofos esticos e de outros pensadores gregos. Plato, por exemplo, nos apresenta um Dilogo entre Scrates e Crton, quando o primeiro j havia sido preso e aguardava na priso o momento de sua execuo (a pena para Scrates era o envenenamento pelas prprias mos). Crton tenta convencer Scrates a aceitar o que um grupo de amigos deseja fazer por ele. Esses amigos se cotizariam para pagar um suborno a autoridades, com a finalidade de livrar Scrates da priso. Crton tenta convencer o prisioneiro a aceitar a oferta, tentando faz-lo ver que sua priso e morte prejudicavam no apenas a ele mesmo, Scrates, mas a todos aqueles que o amavam, que o respeitavam e que aprendiam com ele. Comea ento um longo Dilogo, em que Scrates explica que a fuga da priso seria injusta porque a recusa ao cumprimento da lei, expressa numa sentena de um tribunal, poria em causa o prprio fundamento da sociedade, assente na lei, e faz ver a Crton como a tica deveria prevalecer em qualquer situao (PLATO, 2006).

A tica dos antigos pensadores, ou tica essencialista pode ser resumida em trs aspectos (CAMPOS,2002): 1. O agir em conformidade com a razo. 2. O agir em conformidade com a natureza e com o carter do indivduo. 3. A unio permanente da tica (a conduta do indivduo) e a poltica (valores da

sociedade).

Max Weber (1959 apud SROUR, 2003) aponta duas teorias ticas: a tica da convico e a tica de responsabilidade. Essas teorias so mximas, mas uma no quer dizer, necessariamente, a ausncia da outra. Enquanto as pessoas orientadas pela tica da convico se pautam, nas tomadas de deciso, por normas e valores predeterminados, aqueles guiados pela tica da responsabilidade, ao invs de aplicar normas preestabelecidas, analisam o contexto e a situao e avaliam os efeitos possveis de uma ou outra deciso e planejam seus atos de forma a contemplar o maior nmero de pessoas. Pode-se disser que, na tica da responsabilidade, as

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pessoas se tornam responsveis pelos seus atos em um dilema tico, enquanto que na tica da convico os dilemas nem existem posto que so as regras que determinam a ao (SROUR, 2003).

A convivncia em sociedade deve tornar o homem um ser voltado no s aos prprios interesses, mas tambm aos do prximo. No se pode conceber a idia do isolamento e as regras de comportamento para com o semelhante no podem ser esquecidas. As capacidades humanas devem estar equilibradas com a conscincia sobre a harmonia dos interesses do grupo em que se convive, seja no lar, no trabalho, ou em qualquer ambiente que venha a ser freqentado (CHAU,1995).

H necessidade de se compreender a importncia da honestidade e da tica, tanto individualmente quanto nas comunidades. Isso se refletir nas empresas, na exigncia de comportamento tico de seus gestores e da relao da empresa com a comunidade (MORAES, 2003). Para Barthes (1999 apud MORAES, 2003 p.4), profissional de talento aquele que soma 2 pontos de esforo, 3 pontos de talento e 5 pontos de carter. A pontuao de carter mxima, mostrando que o perfil profissional exigido pelas empresas no est centrado em suas capacidades tcnicas apenas. O profissional dever ser tico.

Ser tico significa refletir sobre as escolhas a serem feitas, importar-se com os outros, procurar fazer o bem aos semelhantes e responder por aquilo que se faz. Em contrapartida, ser moral significa agir de acordo com os costumes e observar as normas coletivas (MORAES, 2003).

2.2 - tica profissional e empresarial

A tica profissional est voltada para os profissionais, profisses, associaes e entidades de classe. A empresa necessita desenvolver-se de forma que a tica, a conduta tica de seus integrantes, bem como os valores e convices da organizao se tornem parte de sua cultura. As empresas ticas seriam aquelas que subordinam suas atividades e estratgias a uma prvia reflexo tica e agem de forma socialmente responsvel (MORAES,2003).

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As aes das organizaes devem ser norteadas pela tica empresarial na conduo de seus negcios. Muitas empresas j comeam a elaborar seus manuais e cdigos de tica empresarial. Cdigos de tica tm por objetivo estabelecer o que se espera uns dos outros. Certamente, a pratica da tica torna o ambiente de trabalho mais respeitvel e contribui para a excelncia dos produtos e/ou servios prestados (MORAES, 2003).

O comportamento tico nas corporaes pode ser analisado, tambm, quanto sua responsabilidade para com a sociedade em que esto inseridas. A tica pode ser um diferencial no mercado empresarial e profissional. Da mesma forma que a tica pode contribuir para maximizar os resultados da empresa, a falta dela pode comprometer consideravelmente o seu desempenho (COHEN,2003). Alm disso, a imagem da empresa est diretamente ligada do profissional e vice-versa.

A tica empresarial relaciona-se a reflexes ou indagaes sobre costumes e a moral vigentes na empresa. As instituies que usam orientaes efetivamente partilhadas com seus membros ou que convencionam valores que foram previamente negociados apresentam um diferencial em relao s outras (SROUR,2003). As normas de comportamento derivam dessas reflexes e indagaes ticas, que se tornam um instrumento de trabalho simblico: intervm de maneira til no modus operandi das empresas e contribuem para moldar a identidade corporativa (SROUR, 2003).

Nas empresas, a postura tica dos indivduos garante um ambiente melhor de trabalho. possvel identificar algumas situaes no ticas nas empresas (HIRIGOYEN, 2005):

Recusar comunicao direta entre indivduos. Desqualificar indivduos ou tarefas. Desacreditar o indivduo perante outros. Isolar indivduos. Constranger indivduos. Induzir ao acometimento de falha. Assediar sexualmente.

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Nas empresas, tais situaes podem acontecer entre dois colegas de um mesmo nvel, entre um superior e um subordinado e entre subordinado e seu superior.

As organizaes devem ter interesse em coibir essas situaes, uma vez que prejudicam o rendimento e a imagem perante a sociedade. Para isso os esforos devem estar voltados para o desenvolvimento de ambientes internos saudveis, onde o respeito e a dignidade do outro sejam preservados. Aloca-se essa responsabilidade rea de recursos humanos ou, como tem sido denominado atualmente, de gesto de pessoas. Cabe rea de gesto de pessoas promover discusses em todos os nveis da organizao e, a partir de um diagnstico inicial, propor, executar, controlar e avaliar mudanas (HIRIGOYEN,2005).

As empresas acabam refns das mltiplas conscincias individuais e de suas modulaes. O conhecimento tico traz tona questes polmicas e demarca um leque de opes para enfrent-las. Cresce, nas empresas, a preocupao com as questes morais. No existe coletividade sem regulao social, sem que algum tipo de poder seja exercido, sem que normas vigorem e ordenem as condutas sociais, sem que crenas morais sejam cultivadas. H necessidade de alguma ordem social, de se levar em considerao os interesses dos outros, de se tomarem decises que beneficiem ou no prejudiquem os outros, e de agir com altrusmo e visando o bem-estar coletivo (MONTEIRO, 2005).

Os indivduos, nas organizaes, se vem cada vez mais sujeitos competio cega, e envolvidos em um mercado de trabalho caracterizado pela seleo de profissionais mais competentes. Dessa forma, o desenvolvimento de um esprito comunitrio e solidrio cada vez mais difcil. Os padres culturais oportunistas, que so vivenciados atualmente, no contribuem para a adoo de uma estratgia de responsabilidade social e cada vez mais reforam posturas particularistas na nsia de aumentar as vantagens pessoais (SROUR,2000).

A preocupao com a tica e a moral utilizada nas empresas vem crescendo desde o final do sculo XX. Muitas empresas tm se preocupado em divulgar os seus valores e at, mais recentemente, tm adotando um cdigo de tica interno para

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nortear as prticas na organizao. Esta reflexo tica serve de base para que se tenha uma coeso organizacional (FERRELL, FRAEDRICH e FERRELL, 2001).

No h como desvincular moral e interesses da empresa, ou moral e presses operadas pela sociedade. As empresas no mais desempenham uma funo to-somente econmica, mas tambm uma funo tica na sociedade (FREITAS, 2001).

2.3 - Estgios de Desenvolvimento Moral

Kolberg (1981) citado por Biaggio(1998) ajuda a entender a tica e valores dos sujeitos nas empresas com sua teoria de Estgios de Desenvolvimento Moral. O modelo terico de Kohlberg (1971) defende que os julgamentos e normas morais devem ser entendidos como construes universais dos agentes humanos que regulam as suas interaes sociais, em vez de reflexes passivas a respeito de qualquer fato externo ou de emoes internas (BIAGGIO,1998).

Os nveis de desenvolvimento sob essa perspectiva scio-moral possibilitam uma organizao geral do julgamento moral e servem para informar e unir outros conceitos morais mais especficos, como a natureza do moralmente certo ou bom, reciprocidade moral, regras, direitos, obrigaes ou deveres, eqidade, conseqncias do bem-estar e valores morais como a obedincia autoridade, a preservao da vida, a manuteno de contratos e de relaes afetivas (COLBY e KOHLBERG, 1984).

Kohlberg (1964) organizou uma srie de trs nveis (pr-convencional, convencional, ps-convencional), sendo que cada nvel composto por dois estgios que compreendem o desenvolvimento e articulao do julgamento moral e que se estende da infncia vida adulta. O autor baseou o seu trabalho na classificao de tipos de raciocnio moral apresentados pelos indivduos, quando eles eram confrontados com dilemas hipotticos. A sua descrio vai do pr-moralismo, passa pelo conformismo e se estende at a moralidade de princpios universais (BIAGGIO,1997).

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No primeiro nvel, denominado pr-convencional, no existe internalizao de princpios morais. O ato julgado pelas suas conseqncias e no pelas suas intenes, pois os indivduos no chegaram a entender e respeitar normas e expectativas compartilhadas (KOHLBERG, 1964 in SAPIRO,2000).

Fazem parte deste primeiro nvel dois estgios de acordo com Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2001):

Estgio de castigo e obedincia O certo a obedincia literal de normas e autoridade. O certo e o errado no esto relacionados a concepes filosficas.

Estgio de finalidade e troca instrumental da pessoa O certo definido como aquilo que serve s suas necessidades. O indivduo no toma decises morais com base somente na autoridade e nas normas especficas, mas avalia o comportamento com base na justia e eqidade.

No segundo nvel, chamado convencional, j existe a internalizao. O indivduo acredita no valor e no reconhecimento daquilo que julga por excelncia. A moralidade consiste de regras morais, papis e normas socialmente compartilhados. Este nvel o da maioria dos adolescentes e adultos da sociedade moderna americana (COLBY e KOHLBERG, 1984).

Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2001) dividem o segundo nvel em dois estgios: Estgio de expectativas, relacionamentos, e conformidades interpessoais

mtuas O indivduo neste estgio d mais importncia ao outro do que a si mesmo, ainda que a motivao seja a observncia de regras. O indivduo ao tomar uma deciso considera o bom tratamento a ser dado a todos os envolvidos.

Estgio de manuteno do sistema social e da conscincia O indivduo determina o que certo considerando seu dever para com a sociedade e no somente com os outros indivduos envolvidos. Neste estgio, o dever, o respeito pela autoridade e a manuteno da ordem social tornam-se pontos mais importantes (FERRELL, FRAEDRICH e FERRELL, 2001, p. 96).

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No terceiro nvel, conhecido por ps-convencional, h o questionamento das leis estabelecidas e o reconhecimento de que podem ser injustas e devem ser alteradas. As pessoas entendem e aceitam as regras da sociedade, mas essa aceitao se baseia na formulao de princpios morais gerais que sustentam essas regras. Seguem princpios de conscincia e no convenes. Esse nvel alcanado por uma minoria de adultos, geralmente depois dos 20 anos (KOHLBERG, 1964 in CAMINO,2003).

Este ltimo nvel tambm foi subdividido em dois estgios por Ferrell, Fraedrich e Ferrell (2001)

Estgio de direitos mais importantes, contrato social ou utilidade O indivduo preocupa-se em defender os direitos fundamentais, os valores e os contratos legais da sociedade. Desenvolve um sentimento de obrigao e compromisso de participar de um grupo social e reconhece outros pontos de vista.

Estgio de princpios ticos universais O que certo est determinado por princpios ticos universais que todos devem seguir. Acredita-se em direitos inalienveis, justia e igualdade, que so exemplos de princpios universais.

2.4 Relaes Interpessoais e tica nas organizaes

Vrios estudiosos da rea de Gesto de Pessoas destacam e analisam a importncia das relaes interpessoais para as organizaes. Alguns desses autores so mencionados nos prximos pargrafos, juntamente com alguns dos vrios tpicos por eles abordados, aqui referidos por sua pertinncia com o tema do presente estudo.

Bowditch e Buono (1992) afirmam que, medida que os estudos da administrao e das organizaes evoluram, o foco da ateno foi gradualmente deslocado de uma nfase nos fatores fsicos e estruturais para as relaes e interaes humanas. Essa evoluo resultou numa tendncia para anlises integradas do comportamento e da estrutura nos nveis individual, grupal, organizacional e

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interorganizacional. Da a centralidade do tema comportamento organizacional e, conseqentemente, do estudo das relaes interpessoais nas organizaes. Os autores dedicam reflexes importantes s relaes intergrupais, destacando a questo da interdependncia e os conflitos entre grupos. Entre tais reflexes encontra-se uma afirmao importante para o presente estudo, que trata das relaes entre servidores e terceirizados do TCU: sempre que houver interao entre dois grupos, forma-se uma interface, a qual cria um novo contexto dentro do qual os grupos precisam ser compreendidos (BOWDITCH e BUONO, 1992, p. 109).

Wagner e Hollenbeck (2000) dedicam um captulo do livro Comportamento Organizacional ao estudo da interdependncia, caracterstica que se desenvolve entre as pessoas e grupos que trabalham numa mesma organizao, e ao estudo das relaes entre os papis que as pessoas desempenham nas relaes interpessoais. Os autores esclarecem que os papis se configuram a partir das expectativas desenvolvidas pelas pessoas, ao longo da convivncia, em relao ao comportamento das outras. Nesse captulo, afirmam que quando a qualidade das relaes alta, as organizaes so recompensadas por confiana e esforos bem coordenados. Afirmam ainda que as pessoas podem conversar informalmente e compartilhar idias medida que formam opinies sobre seu trabalho e ambiente e que ligaes desse tipo tornam as relaes interpessoais um aspecto muito importante da vida organizacional (WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).

No artigo O indivduo e o grupo: a chave do desenvolvimento, Casado (2004) afirma que o convvio nos grupos sociais (nos quais se incluem os grupos de trabalho) possibilita a expanso e o desenvolvimento dos indivduos. Portanto, o ambiente organizacional oferece a oportunidade do desenvolvimento integral do ser humano. (CASADO, 2004, p. 235)

Casado (2004a) aborda um dos temas mais importantes das relaes interpessoais, a comunicao, no artigo O papel da comunicao interpessoal. A autora afirma que para sua sobrevivncia e aprimoramento, (as organizaes) dependem de processos de comunicao cada vez mais claros, fidedignos e apropriados. (CASADO, 2004a, p. 271). Ela destaca trs itens crticos da comunicao interpessoal: percepo, atitude e modelo cognitivo. A percepo do outro e a

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percepo de si mesmo podem criar distores e interferir na comunicao interpessoal. A atitude a predisposio, moldada pela experincia, para reagir de determinada maneira (de maneira neutra, positiva ou negativa) a um estmulo. O modelo cognitivo define uma predisposio para assimilar ou no determinada informao. Por isso, algumas informaes passam despercebidas para uns e so essenciais para outros.

Robbins (2004), ao estudar o comportamento organizacional, aborda o comportamento do indivduo, com a discusso das principais contribuies da psicologia para a compreenso da pessoa na organizao, o comportamento do grupo, considerando que esse mais complexo que o simples somatrio dos comportamentos dos indivduos, e o comportamento do indivduo e do grupo sob o ponto de vista sistmico, com nfase sobre o grau em que a estrutura organizacional, os processos de trabalho, o planejamento, as polticas e as prticas de recursos humanos e a cultura afetam tanto as atitudes como os comportamentos. Nos trs nveis do estudo e, principalmente, no segundo nvel (o grupo), o autor d grande relevo s relaes interpessoais, debruando-se sobre questes como a comunicao, a liderana, as relaes de poder, os conflitos e as negociaes.

A tica no mbito dos relacionamentos interpessoais e os reflexos dessa questo para a organizao foram temas estudados por Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001). Segundo eles, as relaes interpessoais podem exercer um papel decisivo na tica de uma empresa. Os relacionamentos dos terceiros significativos (aqueles que exercem influncia sobre o grupo, incluindo companheiros, gerentes, colegas e subordinados) dentro do grupo constituem parte importante do funcionamento da empresa e pesam bastante na conduta tica, a qual pode ser funo de trs elementos principais: a conduta dos terceiros significativos, os valores enraizados nessa organizao e os valores pessoais de grupos e funcionrios.

De acordo com os mesmos autores, os relacionamentos entre as pessoas constituem fatores importantes para o funcionamento correto da empresa, e a tica da organizao pode sofrer influncia decisiva dos relacionamentos interpessoais. Isso porque uma cultura interna coesa surge de relacionamentos de qualidade, que incluem consenso e consentimento sobre questes importantes, como as questes ticas. A

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existncia de conflitos tornar muito difcil para um grupo atentar para problemas de ordem tica. Sem esse trao cultural da coeso no seria possvel, por exemplo, a disseminao e internalizao de determinadas polticas. Esse ponto remete a outra questo fundamental apontada pelos autores ao tratarem de relaes interpessoais e tica: as organizaes so responsveis por sua prpria conduta tica e devem explicitar suas polticas sobre essa questo.

As organizaes so constitudas por muitos indivduos, s vezes milhares, com convices distintas, que no chegaro a consensos em vrias questes ticas. Por essa razo, as empresas devem explicitar padres de comportamento tidos como ticos, exigir o cumprimento de polticas ticas e ser responsvel pela correo de suas polticas, quando necessrio. A multiplicidade de vises entre os funcionrios de uma empresa torna imperioso que a empresa assim proceda. Sem liderana da empresa, muitas questes de tica poderiam transformar-se em situaes arriscadas e complexas e a nica maneira de assegurar decises consistentes, que representem os interesses de todos os stakehloders, seria exigir o cumprimento de polticas ticas (FERREL, FRAEDRICH e FERREL, 2001, p. 138). De acordo com essa viso, a empresa um agente moral, responsvel por sua prpria conduta tica e por responder por ela diante da sociedade.

O corolrio dessa viso sobre a responsabilidade da empresa que o indivduo aprende conduta tica ou antitica, tambm, na empresa e com os indivduos com quem convive no ambiente de trabalho. Freqentemente as pessoas tomam decises no mbito da empresa influenciadas por terceiros significativos. Essa realidade observada no dia a dia das empresas demonstra a importncia dos relacionamentos interpessoais para a construo de comportamentos ticos.

2.5 Cultura e Valores Organizacionais

Srour (1998) tem uma forma muito interessante de apresentar o conceito de cultura organizacional. Ele faz o leitor se imaginar entrando numa organizao em que nunca estivera e comeando a sentir o conjunto de sinais que, apesar de intangveis, do quela organizao a sua identidade: cdigos na maneira de falar, de olhar, de se

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movimentar, de trabalhar, de debater e tantos outros que, primeira vista, no se pode captar em sua totalidade. H que se conviver por um certo perodo na organizao, para se poder decifrar tais cdigos e, aos poucos, passar da sensao de visita, de forasteiro, de estrangeiro, para a sensao de familiaridade.

Observe-se que as percepes do visitante no diriam respeito apenas ao clima organizacional. Este perceberia, tambm, algo do estado de nimo dos trabalhadores, algo sobre a temperatura dos relacionamentos e sobre a satisfao ou no desses funcionrios. Porm essas percepes todas seriam mais facilmente identificadas e interpretadas, pois se trata do retrato de uma conjuntura, do retrato de uma determinada fase. Diferentemente, o conjunto de sinais intangveis mencionados por Sour (1998) seria de mais difcil apreenso e interpretao. Eles dizem respeito cultura organizacional, que se desenvolve ao longo dos anos para compor um sistema de referncias para decises, comportamentos e relacionamentos.

Na literatura especializada, encontram-se algumas conceituaes de cultura organizacional:

de Edgar Schein: cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos

que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas (FLEURY e SAMPAIO 2002, p. 287);

de Robert Henry Srour: a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto

preciso de representaes mentais, um complexo muito definido de saberes. Forma um sistema coerente de significaes e funciona como um cimento que procura unir todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir (SROUR, 1998, p. 175);

de Maria Tereza Fleury e Jader Sampaio:

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conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao(FLEURY e SAMPAIO, 2002, p. 293).

Uma vez que cultura organizacional constitui um fenmeno humano complexo, profundo e de difcil apreenso, conceitu-la no tarefa simples. Menos simples ainda proceder investigao e ao estudo da cultura organizacional. Para empreender esse estudo, diferentes pesquisadores propem diferentes abordagens e metodologias. Essas so determinadas pela viso e o conceito do pesquisador tanto de cultura quanto de organizao.

Segundo Fleury e Sampaio (2002), alguns autores trabalharam na consolidao de diferentes tendncias no tratamento do tema cultura organizacional. Eles citam Schein (2001) que ressalta que h trs diferentes nveis por meio dos quais a cultura de uma organizao pode ser apreendida (FLEURY e SAMPAIO, 2002, p. 288):

Artefatos visveis: layout da organizao, comportamento e vesturio das pessoas, rituais, mitos organizacionais, assim como crenas expressas em documentos fceis de ser percebidos, mas difceis de ser interpretados.

Valores compartilhados: Schein (2001) aponta o problema da diferena existente entre os valores aparentes e os valores em uso. difcil identificar esses valores pela observao direta. preciso entrevistar os membros-chave ou realizar a anlise de contedo de documentos formais da organizao. Esses valores, entretanto, expressam o que as pessoas reportam ser a razo de sue comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes. As razes subjacentes ao seu comportamento permanecem escondidas ou inconscientes.

Pressupostos bsicos: normalmente inconscientes, determinam como os valores compartilhados pelo grupo conduzem a

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determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em pressuposto inconsciente de como as coisas realmente so.

Tanto em definies de cultura organizacional quanto nos nveis em que, segundo Schein (2001) a cultura pode ser apreendida, observa-se a referncia aos valores da organizao. Os valores organizacionais fundamentam uma organizao, isto , fundamentam as decises e outros comportamentos de seus integrantes, fundamentam a insero da organizao no mundo e proporciona um significado coletivo (organizacional) para as experincias que a organizao acumula. Pode-se afirmar que o conjunto de valores organizacionais concorre para que sejam ticos ou no ticos o relacionamento da organizao com clientes e com outros atores da sociedade, os relacionamentos interpessoais dentro da organizao, as tomadas de deciso, a adoo de polticas, o estabelecimento de regulamentos internos e o estilo gerencial preponderante (MINTZBERG et al. apud PIRES e MACEDO, 2006).

Conforme assinalado, os valores no so facilmente percebidos e nem mesmo so fceis de ser detectados por meio de entrevistas e questionrios. H valores expressos em planos estratgicos e em outros documentos institucionais, valores alardeados pelos canais de comunicao da empresa e valores pregados pela direo da organizao. Nem sempre, contudo, h coincidncia entre os valores almejados ou propagandeados e os valores reais. Alguns dos valores reais, alis, so por vezes desconhecidos ou negados (FLEURY e SAMPAIO, 2002).

interessante observar como a organizao se assemelha ao indivduo quando se trata de valores. Por pertencerem esfera do inconsciente, os valores reais da organizao, que determinam atitudes e comportamentos no dia a dia, podem se esconder por trs de respostas repletas de negao e idealizao, revelando, assim, bem mais os valores desejveis e muito menos aqueles realmente existentes. Os valores da organizao iro se mostrar em momentos de crise, de mudana radical, de fatos inditos (SCHEIN,2001 apud FLEURY e SAMPAIO, 2002). Esses momentos so importantes para alavancar mudanas na cultura organizacional (FLEURY, 1996)

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Num momento de grande dificuldade, quando o esforo dos membros da organizao imprescindvel, pode ser revelado o peso da cooperao, da amizade, ou da indiferena e individualismo. No momento em que vem tona uma ocorrncia de assdio sexual, por exemplo, se pode revelar o conservadorismo de uma instituio para tratar de assuntos que envolvam relacionamentos, direitos individuais e preservao da imagem institucional.

2.6 - tica no Setor Pblico

A orientao dos servidores sobre conduta tica no servio pblico medida necessria em uma administrao que pretenda desenvolver um programa positivo de gesto da tica. No existe, ainda, um modelo de gesto tica de abrangncia universal de todos os segmentos e rgos pblicos da Unio (ENAP, 2007).

No Brasil, enfrenta-se uma crise tica que est ligada perda de valores que fundam e mantm ntegra uma comunidade e de se notar que a insatisfao com a conduta tica do Governo Executivo, Legislativo e Judicirio no um fenmeno exclusivamente brasileiro e circunstancial. De modo geral, todos os pases democrticos desenvolvidos, conforme demonstra estudo da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) enfrentam crescente ceticismo da opinio pblica a respeito do comportamento dos administradores pblicos e da classe poltica. Essa tendncia parece estar ligada principalmente a mudanas estruturais do papel do Estado como regulador da atividade econmica e como poder concedente da explorao, por particulares, de servios pblicos antes sob regime de monoplio estatal (ESAF, 2007).

Nesse novo cenrio, natural que a expectativa da sociedade a respeito da conduta do administrador pblico se tenha tornado mais exigente. E est claro que mais importante do que investigar as causas da insatisfao social reconhecer que ela existe e se trata de uma questo poltica intimamente associada ao processo de mudana cultural, econmica e administrativa que o pas e o mundo atravessam (ENAP, 2007).

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A resposta ao anseio por uma administrao orientada por valores ticos no se esgota na aprovao de leis mais rigorosas, at porque leis e decretos em vigor j dispem exaustivamente sobre a conduta do servidor pblico, porm em termos genricos ou ento a partir de uma tica apenas penal (ENAP, 2007).

Grande parte das atuais questes ticas no configura violao de norma legal, mas sim desvio de conduta tica. Como desvios no so passveis de punio especfica, a sociedade passa a ter sensao de impunidade, que alimenta o ceticismo a respeito da licitude do processo decisrio governamental.

A conduta tica do servidor pblico no uma questo a ser enfrentada mediante proposio de mais um texto legislativo, que crie novas hipteses de delito administrativo. Ao contrrio, esse aperfeioamento decorrer da especificao de regras claras de comportamento e do desenvolvimento de uma estratgia especfica para sua implementao (ESAF, 2007).

Essa tarefa teve incio com o Decreto n. 1.171, de 22 de junho de 1994, que instituiu o Cdigo de tica do Servidor Pblico Civil do Executivo Federal e foi ponto de partida na tentativa de prevenir condutas incompatveis com o padro tico almejado para o servio pblico. Foi criada a Comisso de tica Pblica pelo Decreto de 26 de Maio de 1999, que, vinculada Presidncia da Repblica, tem como incumbncia revisar normas que dispem sobre conduta tica na Administrao Pblica Federal e elaborar e propor a instituio do Cdigo de Conduta das Autoridades, no mbito do Poder Executivo Federal (ENAP, 2007).

Em Decreto de 21 de Agosto de 2000, foi aprovado o Cdigo de Conduta da Alta Administrao, que tem como objetivo constituir fator de segurana do administrador pblico, norteando o seu comportamento enquanto no cargo e protegendo-o de acusaes infundadas. O Cdigo trata de um conjunto de normas s quais se sujeitam as pessoas nomeadas pelo Presidente da Repblica, assegurando clareza das regras que dizem respeito ao decoro inerente ao cargo. Ou seja, no basta ser tico; necessrio tambm parecer tico, em sinal de respeito sociedade.

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O mais recente Decreto que institui o Sistema de Gesto de tica no Poder Executivo Federal o Decreto n. 6029, de 01 de fevereiro de 2007, que vem complementar o Decreto 1.171 na implementao de aes de gesto da tica pblica no pas. Esse Sistema composto pela Comisso de tica Pblica, Comisses de tica dos rgos e entidades equivalentes (ENAP, 2007).

As entidades com responsabilidade no tratamento da Gesto da tica podem ser divididas em trs grupos: as que tm por finalidade primordial a questo da tica no servio pblico; as que tm a questo da tica entre as finalidades, mas no a nica, ou que de forma indireta, reflexa ou subsidiria tambm atuam nessa direo, exercendo o controle, a fiscalizao e aplicando sanes; e as encarregadas de capacitar e treinar servidores para que ostentem um padro tico de conduta de acordo com o desejvel no servio pblico.

No primeiro grupo encontram-se a Comisso de tica Pblica, a Comisso de tica dos Agentes Pblicos da Presidncia e Vice-presidncia da Repblica, as comisses de tica previstas no Decreto 1171/94, o Conselho de tica e Disciplina do Departamento de Polcia Federal, a Controladoria Geral da Unio, a Corregedoria-Geral da Receita Federal, a Corregedoria da Polcia Federal, a Corregedoria da Advocacia da Unio e as Corregedorias das Agencias Nacionais Reguladoras.

No segundo grupo encontra-se a Secretaria de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que exerce funes de rgo Central do Sistema de Pessoal Civil do Poder Executivo, o Tribunal de Contas da Unio, o Ministrio Pblico Federal, a Advocacia-Geral da Unio, a Polcia Federal, as comisses temticas de cada uma das Casas do Congresso Nacional, as comisses parlamentares de inqurito e o Poder Judicirio.

No terceiro grupo situam-se as entidades encarregadas dos cursos de formao e capacitao de servidores, como a Escola de Administrao Fazendria - ESAF, a Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP, a Academia Nacional de Polcia e outros (ENAP, 2007).

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O quadro a seguir relaciona algumas Entidades com responsabilidade na gesto da tica e apresenta, de forma resumida, as competncias e atribuies de cada uma delas.

Entidade Competncias/ Atribuies Comisso de tica Pblica Criada pelo Decreto de 26/05/1999, com a incumbncia de

proceder reviso das normas que dispem sobre conduta tica, tem competncia para acompanhar e aferir a observncia das normas estabelecidas no Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal e aplicar as penalidades nele previstas;

Comisso de tica ( previstas no Decreto 1.171/94, devem existir em cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal direta, indireta, autrquica e fundacional, ou em qualquer rgo que exerce atribuies delegadas pelo Poder Pblico.)

Tem por objetivo orientar e aconselhar sobre a tica profissional do servidor pblico, no tratamento com as pessoas e com o patrimnio pblico, competindo-lhes conhecer concretamente de imputao ou de procedimento suscetvel de censura 9 Itens XVI e XVII do Decreto 1.171/94) Compete-lhes funcionar como projeo da Comisso de tica Pblica, supervisionando a observncia do Cdigo de Conduta da Alta Administrao Pblica Federal e, quando for o caso, comunicar a ocorrncia de fatos que possam configurar descumprimento do Cdigo, bem como promover a adoo de normas de conduta tica especficas dos rgos a que pertencem.

Corregedorias Especficas de determinados rgos

Tm entre outras funes, a de apurao de infraes disciplinares dos servidores do respectivo rgo ou entidade.

Tribunal de Contas da Unio Tem, entre outras funes, as de: Fiscalizar e julgar as contas dos administradores e

demais responsveis por dinheiros pblicos, analisando-as sob o aspecto da legalidade, legitimidade e economicidade (art. 70 da CF), aplicando penalidades cabveis, nos casos de irregularidades;

Exercer o controle da legalidade e legitimidade dos bens e rendas declaradas pelas pessoas nominadas no art. 1 da Lei n. 8.730/93, podendo, para tal mister, proceder ao levantamento da evoluo patrimonial do seu titular e ao exame de sua compatibilidade com os recursos e as disponibilidades declarados ( art. 4, . 2)

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Poder Judicirio Compete-lhe impor as sanes penais, nos crimes contra a administrao pblica, as sanes civis por ato de improbidade administrativa, bem como autorizar, quando solicitado pelo Ministrio Pblico ou pela Polcia Federal, o acesso desses rgos a dados acobertados por sigilo ou protegidos pelo direito intimidade ou privacidade, bem como, decretar medidas cautelares de busca, apreenso e seqestro de bens, quando para tanto for provocado.

Entidades responsveis por Capacitao e Treinamento. ESAF, ENAP e outros.

Essas entidades tm por atribuio especfica a realizao de cursos de formao e capacitao de servidores. Logo, tm responsabilidade com a questo prospectiva da tica, a de desenvolver valores e princpios ticos.

Fonte: ENAP, 2007, com adaptaes das autoras.

A questo da orientao tica tem sido atribuda, no mbito do setor pblico, ao setor de recursos humanos. Ainda no so comuns setores especficos que lidam com o tema nos rgos pblicos. A capacitao e treinamento sobre a tica no setor pblico tm recebido mais ateno, o que pode ser observado em cursos de formao das carreiras de Estado onde mdulos de tica esto includos. (BRASIL, 2002).

O estado a instituio de mais alto poder na sociedade, cujas decises afetam profundamente a vida dos cidados e para o que, por isso mesmo, convergem foras representando interesses diversos e conflitantes. Alm disso, o Estado reclama para si o monoplio de certas atividades e decises que tornam inevitveis as presses contraditrias da sociedade (SERPRO ENAP, 2007).

O decoro, a probidade e a integridade no so apenas patrimnios pessoais. So caracteres imediatamente transferidos personalidade do Estado. Uma administrao pblica proba e ntegra, atenta ao decoro, funo direta da probidade e integridade de seus servidores. Essas premissas se vem amparadas legalmente pela Lei 8112, de 11 de dezembro de 1990 Regime Jurdico do Servidor, que estabelece os direitos, deveres e proibies impostas aos servidores e as penalidades aplicveis nos casos de descumprimento das normas, que so: advertncia, suspenso, demisso e destituio de cargo em comisso e destituio de funo comissionada. A apurao das faltas funcionais se procede mediante sindicncia ou processo

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administrativo disciplinar, sendo assegurados ao indiciado o contraditrio e a ampla defesa (SERPRO ENAP, 2007).

Exige-se tica na vida pblica porque as pessoas no apenas desejam o cumprimento da lei, mas sim o seu bom cumprimento. Capturar essa dimenso do bom cumprimento da lei tarefa difcil, mas que caberia perfeitamente a um cdigo de tica. Por outro lado, tambm no faria sentido ter um cdigo de tica que apenas repetisse o que j est plenamente determinado e assegurado na lei.

Para evitar que um cdigo de tica seja uma repetio do que j proposto por lei, preciso que tal documento explicite valores afirmados por um grupo e, em seguida, solidifica-lo atravs de normas que sirvam de instrumentos para realizar os valores afirmados. O cdigo de tica no deve ser entendido como um instrumento disciplinar e repressivo. E por fim, deve articular princpios e valores que freqentemente entram em choque, colocando-se em perspectiva, a fim de concili-los ou prioriz-los. Isso pode ser til na resoluo de dilemas morais, vividos justamente por aqueles que procuram uma conduta tica. (SERPRO - ESAF, 2007)

O cdigo de tica em uma entidade pblica deve estabelecer um padro geral de conduta. De acordo com Serpro/Esaf (2007) preciso observar:

Ao se definir o seu contedo, bom lembrar que no se est agindo nem como um legislador no Congresso Nacional nem como um reformador moral.

No se pode ir contra a lei, mas tambm no se deve simplesmente repeti-la. preciso, capturar o aspecto do aspecto do bom cumprimento da lei, identificando os casos em que, mesmo dentro da legalidade, cometem-se atos que, intencionalmente ou no, prejudiquem algum.

O cdigo deve ser um instrumento para a resoluo de conflitos morais do grupo a que se aplica, e no um instrumento repressivo e disciplinador.

No deve haver nenhuma pretenso de uso universal do cdigo, ele deve servir de guia para resoluo dos problemas especficos do grupo de servidores concernidos.

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2.7 - Terceirizao

A Terceirizao definida, de acordo com a Cincia da Administrao, como: ...a transferncia de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia prpria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforos gerenciais em seu negcio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e gerando competitividade. (CARELLI, 2003, p. 686)

Ou seja, terceirizao no um mero fornecimento de trabalhadores, a entrega de uma atividade completa a uma outra empresa (CARELLI, 2003).

A empresa terceirizada pode fornecer bens ou servios a custos mais baixos com mais agilidade e flexibilidade, mediante contrato no qual especificada a mo-de-obra a ser fornecida. No setor pblico, a terceirizao visa reduo ou supresso da participao do Estado nas atividades consideradas no essenciais, com reduo dos gastos pblicos, aumento da qualidade e maior eficincia na Administrao Pblica. A terceirizao, na verdade, a descentralizao das atividades-meio para uma outra empresa que tem como negcio principal a atividade que ela desempenhar (ALVES, 2006).

Acredita-se que a terceirizao tenha-se iniciado no Brasil na dcada de 50, quando empresas privadas, com o intuito de reduzirem custos e serem mais competitivas em relao s empresas estrangeiras, comearam a contratar servios e produtos de outras empresas. Essas empresas contratadas, por sua vez, se especializavam em determinada rea especfica para melhor atender empresa que a contratava. Na administrao pblica, na dcada de 70, com o Estado Mnimo, a terceirizao comeou a ser vista como uma maneira de reduzir custos (ALVES, 2006).

Carelli (2003) resume que a terceirizao caracterizada pela gesto de trabalho, especializao da empresa contratada e utilizao de outros recursos alm do elemento humano no objeto da contratao. A gesto de trabalho caracterizada pela determinao do nmero de funcionrios, as funes exercidas por eles e a determinao do horrio de trabalho. A empresa contratada tem que deter um saber-

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fazer especfico, distinto daquele que detm a contratante (CARELLI, 2003). A empresa terceirizada deve utilizar meios prprios para a execuo dos servios e no somente o simples emprego de mo-de-obra.

Na terceirizao, s h vnculo empregatcio entre o terceirizado e a empresa contratada. Segundo o Enunciado do Tribunal Superior do Trabalho TST n 331, inciso III, no forma vnculo de emprego com o tomador a contratao de servios de vigilncia (Lei n 7. 102, de 20-0601983), de conservao e limpeza, bem como a de servios especializados ligados atividade-meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a subordinao direta.

Como efeitos positivos da terceirizao tm-se a soluo do problema da falta de pessoal causada pela conteno de gastos do Governo, o aumento de micro, pequenas e mdias empresas e o aumento do nmero de empregos. A revista HSM Management, na edio n42, esclarece que as vantagens da terceirizao so claras maior flexibilidade e menor custo , porm alerta para o grau de complexidade no gerenciamento das relaes criadas por ela. A terceirizao est acompanhada de algumas desvantagens e entre elas destacam-se as que acontecem no campo social. A terceirizao pode ocasionar excluso social e discriminao, uma vez que a contratao e a remunerao dos terceirizados so diferenciadas, as condies de trabalho so desiguais e ainda h o preconceito relacionado a esses trabalhadores (ALVES, 2006).

A terceirizao, no entanto, deve obedecer Declarao Universal dos Direitos Humanos e a Constituio, que garantem a dignidade dos indivduos. Os trabalhadores das empresas terceirizadas devem ser considerados como agentes sociais e econmicos e, portanto, devem receber tratamento justo e tico (ALVES, 2006).

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Captulo 3 A Pesquisa

Neste captulo ser apresentado, inicialmente, o caso, ou seja, o local e as circunstncias nos quais o estudo foi realizado Em seguida, a metodologia utilizada na conduo do estudo. Sero apresentados, nesse captulo ainda, os resultados obtidos.

3.1 - O caso

O Tribunal de Contas da Unio vem ao longo dos anos de sua existncia se adaptando s mudanas ambientais (ambiente interno e externo) para atingir sua misso e seus objetivos organizacionais. Ao elaborar o Plano Estratgico 2006-2010 (PET 2006-2010), diagnosticaram-se, no ambiente interno, alguns pontos fortes da instituio, e entre eles destacam-se a capacitao e o profissionalismo do corpo tcnico e a capacidade de promover e absorver inovaes e mudanas na estrutura. Entretanto, como pontos a serem monitorados, foram identificados os processos de comunicao interna e externa e a gesto inadequada da informao (BRASIL, 2006).

No PET 2006-2010 (BRASIL, 2006) esto descritas as vrias competncias organizacionais que asseguram o alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Entre as competncias descritas esto a Gesto de Relacionamento e a Gesto de Pessoas.

Gesto de Relacionamento: Capacidade de dialogar e interagir com agentes internos e externos, como tambm influenci-los, visando execuo das atribuies institucionais e ao fortalecimento da imagem do TCU. (BRASIL, 2006, p.15) Gesto de Pessoas: Capacidade de desenvolver polticas e de gerenciar prticas que permitam conciliar expectativas e necessidades dos servidores com as do TCU, de modo a gerar satisfao pessoal e melhor desempenho profissional. (BRASIL, 2006, p.15)

No mesmo documento acima citado encontram-se estabelecidos os valores norteadores das aes e da conduta de colaboradores, gerentes e autoridades do Tribunal de Contas da Unio, dentro e fora da instituio. Entre os valores destacam-se a tica e o profissionalismo (BRASIL, 2006):

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tica : Ter como padro de conduta aes que busquem a verdade dos fatos, amparadas em honestidade, moralidade, coerncia e probidade administrativa (BRASIL, 2006, p. 18)

Profissionalismo: Atuar de forma tcnica, competente, responsvel, imparcial, coerente e objetiva e estar comprometido com a misso institucional. (BRASIL, 2006, p. 18)

Em abril de 2006 foi publicada a Resoluo TCU n 187, que dispe sobre a poltica de gesto de pessoas no Tribunal. O Art.4, item II, desse documento determina que a gesto de pessoas deva priorizar a promoo do bem-estar fsico, psquico e social dos servidores. Encontra-se ainda, nesse mesmo documento, a referncia promoo um clima organizacional favorvel como princpio da gesto de pessoas (BRASIL, 2006a). A referncia especfica tica surge no Art.5, que trata da responsabilidade dos gerentes.

No artigo acima referido encontra-se o item X, que estipula que os gerentes devem ser exemplos de atuao tica, demonstrando senso de responsabilidade e de comprometimento com o desempenho do Tribunal e com o servio pblico. Quando se trata das responsabilidades dos servidores, a Resoluo n. 187, no Art. 7 dispe:

IV zelar pelo seu bem-estar fsico, psquico e social, bem como apoiar os demais membros da equipe nessas questes; V adotar postura condizente com os valores institucionais (BRASIL, 2006a).

Percebe-se que a tica no uma questo esquecida no Tribunal, uma vez que a preocupao com o clima organizacional, com o bem-estar social e com a adoo de postura voltada aos valores institucionais est diretamente ligada s relaes ticas interpessoais. No obstante, o TCU ainda no desenvolveu um cdigo de tica prprio, passo que j foi dado por outras organizaes pblicas, dos mais diversos perfis jurdicos e reas de atuao, tais como a Petrobrs (1998), a Embrapa (2005), Banco do Brasil (2001), Serpro (2004) e a Aneel (2004). No mbito do TCU, no entanto, em 2005 institui-se a auditoria tica, mais voltada para as organizaes auditadas.

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Em 1997, existiam basicamente quatro contratos de terceirizao: segurana, limpeza, manuteno e servios de restaurante. A terceirizao, poca, restringia-se a servios bsicos. Esses servios no proporcionavam uma relao interpessoal entre servidores e terceirizados pela prpria natureza das atividades terceirizadas.

A partir de 2007, a terceirizao atingiu outros setores, tais como: servios de recepcionistas, muselogos, historiadores, beraristas e pedagogos, dentistas, motorista, arquivologistas, entre tantos outros. Pode-se inferir que as relaes entre servidores e terceirizados, nesse momento, tornou-se mais complexa e mais abrangente. Servidores e terceirizados esto mais prximos nos espaos ocupacionais e as relaes interpessoais entre ambos tornou-se diferente. O nmero de contratos terceirizados, no Tribunal de Contas da Unio, em abril de 2007 est demonstrado na tabela 1.

Tabela 1 Contratos e nmero de funcionrios rea de atuao N de contratados Manuteno predial 34 Copas, Berrio, Motoristas, ASG 303 Vdeo/Som, Museu, Arquivo 27 Segurana 26 Jardinagem 15 Suporte local, tele-suporte 31 Limpeza 140 Ar condicionado 05 Administrao de medicamento 02 Administrao de restaurante 35

Total 613 Fonte: Sistema CONTRATA em abril, 2007

A terceirizao, no campo social, pode ser motivo de discriminao e excluso social, causada pela remunerao diferenciada (sempre menor) e um suposto status de menor valor (devido ao carter temporrio). Alm disso, o trabalhador terceirizado pode no enxergar a organizao como um todo e s consegue perceber partes desconectas sem importncia, o que dificultaria a participao deles no alcance de objetivos, metas e resultados. O alinhamento dos servidores do TCU s estratgias organizacionais tem sido objetivo dos atuais dirigentes. A publicao do Plano Estratgico do TCU 2006-2010 (BRASIL, 2006) ilustra a tentativa de conseguir o alinhamento dos servidores e, por conseguinte o alcance das metas estipuladas.

Apesar do nmero de terceirizados e das inmeras relaes destes com os servidores do TCU, no foi ainda criado um cdigo de tica que conduza essa relao,

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ficando as decises da Corregedoria do TCU embasadas na Lei 8112, para averiguao e sanes dos desvios ticos no rgo. De acordo com Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001), um cdigo de tica informa aos trabalhadores quais so os comportamentos aceitveis ou no. Os autores tambm esclarecem que esses cdigos no solucionam problemas ticos, porm fornecem regras e diretrizes aos trabalhadores. So ainda considerados por Aguilar (1996) um dos instrumentos utilizados para motivar a conduta tica na empresa.

O alcance de metas e resultados no pode estar desvinculado s questes ticas e de relacionamento interno. perceptvel que um grande nmero de novas relaes de trabalho entre servidores e terceirizados esto surgindo, o que torna esse o momento adequado para se estudarem, preliminarmente, as relaes interpessoais entre servidores e terceirizados.

3.2 - Metodologia

O estudo realizado pode ser classificado como qualitativo exploratrio, pois pretende-se apenas compreender e interpretar correlaes entre fatos ocorridos no mbito do fenmeno objeto do estudo. De acordo com Yin (2005), o presente trabalho pode ainda ser classificado como levantamento exploratrio posto que as questes da entrevista se concentraram em o que fazer para melhorar... e como voc v.... e ainda em identificar proposies para inquiries adicionais (YIN, 2005, p.24). O objetivo foi fazer algumas descobertas relacionadas tica nas relaes interpessoais entre servidores e terceirizados no mbito do TCU.

Foi utilizada para fins desse estudo uma amostra no probabilstica intencional, posto que a escolha dos participantes atende a um critrio especifico: terceirizados de diversas reas (administrativos, motoristas, copeiras, limpeza e segurana) e servidores que trabalhem diretamente com terceirizados. A amostra foi composta por 58 indivduos sendo 30 funcionrios terceirizados e 28 servidores.

Foram elaborados quatro instrumentos para coleta de dados: dois questionrios com questes fechadas de verdadeiro ou falso para terceirizados e servidores,

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separadamente, e dois roteiros de entrevistas com perguntas estruturadas, tambm separados, para servidores e terceirizados.

Na elaborao dos questionrios foram considerados vrios aspectos. O primeiro aspecto a ser considerado foi o nvel social e de escolaridade de alguns dos segmentos terceirizados (copeiragem e limpeza) que impossibilitaria a utilizao de um questionrio complexo. Em um pesquisa social, as tcnicas existentes no permitem medidas puras, e os resultados obtidos em um grupo refletem no s as caractersticas pesquisadas, mas o grau de formao, a inteligncia e a personalidade. Dessa forma, os resultados de um questionrio e a avaliao do pesquisador podem ser contaminadas (CHAGAS, 2000).

A escolha do formato das respostas deve levar em conta as vantagens e desvantagens de cada tipo existente dentro do contexto da pesquisa. Entre os tipos de questes existentes esto as abertas, mltipla escolha e as dicotmicas. Essas ltimas so aquelas que apresentam apenas duas opes de respostas: sim/no; concordo/no concordo, etc.. Entre as vantagens de respostas dicotmicas esto a rapidez e facilidade de aplicao e no ato de responder; menor risco de parcialidade do entrevistador, e so altamente objetivas. Entre as desvantagens, possvel apontar a polarizao das respostas e a possibilidade de forar respostas quando se tem uma sucesso de idias e, tambm, pode levar a erros de medio entre a concordncia total e discordncia total. Para minimizar essas desvantagens as questes foram elaboradas de foram a apresentar vrias intensidades de sentimentos relativos a cada assunto (CHAGAS, 2000).

A escolha do tipo de questes e respostas crucial na execuo de uma pesquisa. Assim, para reduzir os possveis erros de mensurao resultantes da aplicao de um nico questionrio, optou-se por, aps a aplicao deste, submeter cada sujeito da amostra a uma entrevista estruturada. De acordo com Yin (2005, p.116) Uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso so as entrevistas.

Considerando, ento, as caractersticas da amostra, a reduo da subjetividade das interpretaes em pelo menos um dos instrumentos aplicados e a complementao

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das informaes a partir de uma entrevista estruturada, optou-se por utilizar um questionrio com respostas dicotmicas verdadeiro e falso.

O questionrio destinado aos terceirizados, anexo 6.1, compe-se de 33 questes. As questes que compem esse instrumento podem ser agrupadas em sete assuntos relevantes para o alcance do objetivo principal desse trabalho, a saber: (1) questes gerais introdutrias; (2) questes para verificar se existe a superposio de solicitao de tarefas; (3) questes para verificar se as tarefas delegadas aos terceirizados so compatveis com a funo exercida por eles; (4) questes para analisar se o terceirizado recorre aos servidores para tirar suas dvidas quando no entende aquilo que solicitado; (5) questes diretas sobre o relacionamento interpessoal; (6) questes relacionadas ao sentimento dos terceirizados em relao ao trabalho no TCU e ao relacionamento com servidores; (7) questes relativas expectativa dos terceirizados.

Na realidade todos esses assuntos convergem para um s: verificar o tipo de relao interpessoal entre terceirizados e servidores.

O questionrio elaborado para aplicao junto aos servidores, anexo 6.2, por sua vez, compe-se de 26 questes. Essas questes tambm podem ser agrupadas em quatro assuntos relacionados com o tema desse trabalho: (1) questes cujo objetivo verificar como o servidor v o trabalho do terceirizado no TCU; (2) questes para verificar se houve uma preparao dos servidores diante do ingresso dos terceirizados; (3) questes para averiguar se houve alterao no ambiente de trabalho com a terceirizao; (4) questes para anlise da integrao entre servidores e terceirizados e (5) questes relativas ao relacionamento entre servidores e terceirizados. O instrumento aplicado aos servidores teve como objetivo avaliar as relaes interpessoais entre terceirizados e servidores.

Os roteiros de entrevistas para ser aplicado entre os terceirizados e servidores encontram-se nos anexos 6.3 e 6.4 respectivamente. As questes foram elaboradas com o intuito de obter informaes sobre as caractersticas das relaes interpessoais entre servidores e terceirizados.

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Aps a elaborao da primeira verso dos dois questionrios, procedeu-se ao pr-teste realizado com trs servidores e quatro terceirizados. Os questionrios foram aplicados e em seguida foi solicitado que cada indivduo fizesse uma avaliao do instrumento. A partir dessa avaliao o questionrio destinado aos terceirizados sofreu algumas alteraes.

Foi a parir do pr-teste que se observou a possibilidade de incluir a entrevista logo aps a aplicao do questionrio para todos os sujeitos da amostra.

Antes de se iniciar a aplicao dos questionrios e da entrevista, foi solicitada autorizao do Secretrio Geral da Administrao. Em seguida, foram realizados os contatos com os secretrios, diretores e chefes de servio que contavam com os servios terceirizados.

A aplicao dos questionrios e da entrevista foi realizada em local reservado, estando presentes o entrevistado, o entrevistador e um observador. Ressalta-se que o entrevistador e o observador foram sempre membros do grupo de trabalho. Foram realizadas mais de 15 horas de entrevistas com servidores e terceirizados para esse trabalho.

Os resultados obtidos a partir desse trabalho no podero ser extrapolados para outras organizaes, posto que s tero validade para o contexto do Tribunal de Contas da Unio.

A anlise dos dados obtidos dos questionrios foi realizada atravs de estatstica descritiva, utilizando o programa SPSS. Enquanto que os dados obtidos pelas entrevistas foram analisados pelo mtodo informal que consiste em verificar a freqncia de um determinado fenmeno.

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3.3 Resultados

Sero discutidos nessa etapa do trabalho os resultados levantados a partir dos questionrios aplicados em servidores e terceirizados, bem como as respostas obtidas durante as entrevistas. Ressalta-se que esse um estudo exploratrio, e de acordo com Yin (2005), a forma das questes da pesquisa pode ser classificada como levantamento, posto que o escopo do presente trabalho concentrou-se em determinar quem, o qu, onde e quantos, no exigindo controle sobre eventos e comportamentos.

3.3.1 Resultados e discusso dos dados obtidos pelos questionrios

Os resultados obtidos pelos questionrios aplicados em servidores e terceirizados sero analisados separadamente, e ao final ser realizada uma anlise em conjunto dos resultados.

Foram aplicados 30 questionrios entre terceirizados de vrias categorias: motoristas, recepcionistas, seguranas, copeiras, tcnicos de informtica, mensageiros e funcionrios de limpeza. Desse total, 5 questionrios foram invalidados, uma vez que mais de 15% (n 5) das 33 questes no foram respondidas. O questionrio aplicado constava de 33 questes (anexo 6.1) divididas em assuntos, conforme discriminado no item Elaborao dos instrumentos da Metodologia. Os resultados sero analisados de acordo com esses assuntos.

A tabela 2 apresenta os resultados obtidos nas questes gerais introdutrias.

Tabela 2 Freqncia das respostas obtidas relativas s questes introdutrias. VERDADEIRO FALSO Sem resposta

Questes Freq. % Freq. % Freq. % 1. Eu j tinha algum conhecimento sobre o TCU antes de vir trabalhar aqui. 9 36 16 64 0 0 2. Quando eu soube que viria trabalhar no TCU, fiquei contente com a idia. 21 84 3 12 1 4 3. Gosto de trabalhar no TCU. 24 96 1 4 0 0 4. Sinto orgulho em trabalhar no Tribunal. 21 84 2 8 2 8 5. As tarefas que realizo no TCU so fceis. 20 80 5 20 0 0

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Observa-se que 64% da amostra no tinham conhecimento sobre o TCU antes de comear a trabalhar no rgo. Porm, 84% afirmam ter ficado contentes com a idia de trabalhar no Tribunal. Mais de 95% afirmam gostar de trabalhar no rgo, enquanto que mais de 80% sentem orgulho em trabalhar nele. Percebe-se que os terceirizados pesquisados no sentem dificuldade em realizar as tarefas a eles designados. Isso pode ser explicado pela execuo de tarefas rotineiras, s quais os trabalhadores j estejam adaptados.

O fato de os trabalhadores terceirizados pesquisados afirmarem que sentem satisfao com o local de trabalho um fator positivo, porm no ter conhecimento prvio a respeito do rgo constitui um aspecto negativo. No plano estratgico 2006-2010, encontra-se que A implementao da estratgia exige que unidades e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial estratgico institucional (BRASIL, 2006, p. 23). Os terceirizados constituem importante fora de trabalho nas unidades do TCU e no se pode desprezar o engajamento deles na estratgia organizacional.

Na tabela 3 encontram-se os dados relativos superposio de tarefas.

Tabela 3 - Freqncia das respostas obtidas relativas s questes relacionadas superposio de solicitao das tarefas.

VERDADEIRO FALSO Sem resposta Questes Freq. % Freq. % Freq. %

6. Somente o chefe de meu setor solicita tarefas a mim. 8 32 17 68 0 0 7. Somente o chefe do setor e mais uma pessoa me solicitam tarefas. 7 28 17 68 1 4 8. Somente uma pessoa do setor, que no o chefe, me solicita tarefas. 5 20 20 80 0 0 9. Todas ou quase todas as pessoas que trabalham no setor me solicitam tarefas. 14 56 10 40 1 4

Quando perguntados sobre quem, no setor em que trabalham, solicitava tarefas aos terceirizados, obteve-se que, para 32% dos entrevistados somente o chefe solicitava tarefas, enquanto que, em 20%, outra pessoa que no o chefe solicitava tarefas. Observa-se ainda que, para 56% dos entrevistados, todas ou quase todas as pessoas solicitam tarefas aos terceirizados.

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Observa-se, ento, que vrias pessoas em um mesmo setor solicitam tarefas aos terceirizados, ainda que, na Lei n 7. 102, de 20 de junho de 1983, esteja disposto que, para no formar vnculo de emprego com o tomador a contratao de servios terceirizados, no dever haver subordinao direta. A proliferao de delegaes de autoridade contribui para desfazer as unidades de comando. A superposio de solicitao de tarefas resulta em uma estrutura organizacional defeituosa, podendo debilitar a definio e a eficcia da autoridade e at mesmo ameaar a estabilidade organizacional (KOONTZ e ODONNELL,1981)

A tabela 4 apresenta as respostas relacionadas adequao das tarefas destinadas aos terceirizados.

Tabela 4 Freqncia das respostas relacionadas adequao das tarefas destinadas aos terceirizados.

VERDADEIRO FALSO Sem resposta Questes Freq. % Freq. % Freq. %

10. s vezes tenho dificuldades para entender as tarefas que me so solicitadas. 7 28 17 68 1 4 11. Quando no compreendo bem uma tarefa, peo para a pessoa que a solicita que me explique melhor. 22 88 3 12 0 0 12. Muitas vezes as tarefas so solicitadas de maneira pouco clara. 5 20 20 80 0 0 13. Muitas vezes as tarefas so solicitadas de maneira pouco educada. 9 36 15 60 1 4

Pelas respostas obtidas nesse grupo de questes, observa-se que as tarefas exercidas pelos terceirizados no so consideradas difceis, posto que mais de 65% afirmam que no tm dificuldade para realiz-las. No se observa tambm dificuldade em solicitar maiores informaes sobre as tarefas demandadas, uma vez que 88% dos respondentes reportam-se a quem solicita a tarefa para maiores explicaes. A solicitao de tarefas, na percepo dos respondentes, realizada de maneira clara (80%) e educada (60%) (Tabela 4).

Percebe-se, por esses resultados, que o tipo de tarefa e a maneira como so solicitadas no representam um problema enfrentado pelos terceirizados pesquisados.

Foi perguntado ao terceirizado a quem ele recorria para sanar uma eventual dvida quanto a uma tarefa. A tabela 5 mostra os resultados obtidos.

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Tabela 5 Freqncia das respostas relacionadas procura de maiores informaes sobre uma tarefa junto a servidores.

VERDADEIRO FALSO Sem resposta Questes Freq. % Freq. % Freq. %

14. Quando no sei como realizar uma tarefa, geralmente peo ajuda pessoa que a solicitou. 17 68 8 32 0 0 15. Quando no sei como realizar uma tarefa, geralmente peo ajuda a outra pessoa do setor. 8 68 8 32 0 0 16. Quando no sei como realizar uma tarefa, geralmente peo ajuda a algum colega de minha empresa. 15 60 10 40 0 0

Nesse grupo de questes, cujos resultados encontram-se na tabela 5, observou-se que os terceirizados, quando em dvida sobre alguma tarefa, recorrem a vrias fontes de informao. Os terceirizados procuram com maior freqncia a prpria pessoa que solicitou a tarefa e a outra pessoa do setor (68% para ambos) e por ltimo recorrem a algum colega da empresa (60%).

Essas respostas sugerem que no h constrangimento em perguntar e esclarecer as dvidas sobre uma tarefa solicitada.

A tabela 6 apresenta os resultados obtidos no grupo de questes que tratavam das relaes interpessoais entre terceirizados e servidores.

Tabela 6 Freqncia das respostas s questes relativas relao interpessoal entre terceirizados e servidores.

VERDADEIRO FALSO Sem resposta

Questes Freq. % Freq. % Freq. % 17. Tenho um bom relacionamento com meus colegas de sala. 25 100 0 0 0 0 18. Acho que sou bem tratado pelo chefe do meu setor. 24 96 1 4 0 0 19. Acho que sou bem tratado pelos servidores do Tribunal em meu setor. 21 84 3 12 1 4 20. Converso com todas ou com a maioria das pessoas do meu setor. 23 92 2 8 0 0 21. Geralmente acho agradvel conversar com as pessoas do setor. 24 96 1 4 0 0 22. As conversas com as pessoas do setor fazem com que eu me sinta bem no trabalho. 25 100 0 0 0 0 23. Tenho um bom relacionamento com o chefe do setor. 24 96 1 4 0 0 33. Eu gostaria que o chefe do setor em que trabalho me tratasse de uma maneira diferente. 4 16 2 80 1 4

Pelas respostas obtidas nesse grupo de questes, observa-se que todos os respondentes (100%) afirmam ter um bom relacionamento com os colegas de sala,

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porm na questo 17 Tenho um bom relacionamento com meus colegas de sala, no foi especificado quem seriam esses colegas. Quando perguntados a respeito do relacionamento com os chefes, 96% afirmam ter um bom relacionamento e , tambm, 96% afirmam ser bem tratados por eles. Em relao ao relacionamento com os colegas do setor, o percentual de respostas afirmativas caiu para 84%. Mais de 90% dos respondentes afirmam que conversar com as pessoas do trabalho faz com que se sintam bem, 96% afirmam que agradvel conversar com as pessoas do setor, porm somente 92% afirmam conversar com as pessoas.

Pode-se inferir por essas respostas que os trabalhadores terceirizados no percebem problemas de relacionamento com as pessoas com as quais eles trabalham. Afirmam ainda que conversar com as pessoas faz com que eles se sintam bem no local de trabalho, porm nem todos os terceirizados conversam com as pessoas com as quais trabalham.

A tabela 7 apresenta os resultados referentes ao grupo de questes relativas ao sentimento dos terceirizados em relao ao trabalho.

Tabela 7 Freqncia das respostas relativas ao sentimento em relao ao trabalho. VERDADEIRO FALSO Sem resposta

Questes Freq. % Freq. % Freq. % 24. Geralmente saio do TCU, ao fim do expediente, me sentindo bem. 23 92 2 8 0 0 25. Geralmente saio do TCU, ao fim do expediente, me sentindo triste. 3 12 22 88 0 0 26. Geralmente saio do TCU, ao fim do expediente, me sentindo frustrado ou com raiva. 2 8 23 92 0 0 27. Geralmente saio do TCU, ao fim do expediente, me sentindo magoado ou desvalorizado. 5 20 20 80 0 0 28. O mais difcil no trabalho do Tribunal realizar as tarefas que me so dadas. 1 4 22 88 2 8 29. O mais difcil no trabalho do Tribunal me relacionar com o chefe ou com os servidores do TCU. 5 20 19 76 1 4

Os dados da tabela 7 mostram que o sentimento dos trabalhadores terceirizados ao final do expediente de trabalho no Tribunal de Contas da Unio bom na percepo de 92% dos respondentes. Observa-se ainda que tristeza, frustrao, raiva, mgoa e desvalorizao no so sentimentos percebidos pela maioria dos respondentes. Apenas, 20% dos respondentes afirmam se sentirem magoados e desvalorizados ao final do expediente. Quando perguntados sobre a maior dificuldade encontrada no

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trabalho, 20% afirmam ser o relacionamento com chefes e servidores, enquanto 4% afirmam ser as tarefas realizadas.

Percebe-se, por esse grupo de respostas, que os terceirizados gostam de trabalhar no TCU. Porm, os dados demonstram que para os terceirizados mais difcil se relacionar com chefes e servidores (20%) do que realizar as tarefas que lhes so