Embed Size (px)
Citation preview
Универзитет “Св. Климент Охридски” – Битола
Факултет за Туризам и Угостителство - Охрид
Докторска дисертација
ПРИМЕНА НА МАРКЕТИНГ МЕНАЏМЕНТОТ КАКО ФАКТОР ЗА
ЗГОЛЕМУВАЊЕ НА ПЕРФОРМАНСИТЕ НА ХОТЕЛИТЕ. СЛУЧАЈОТ
НА КОСОВО
Ментор КандидатПроф. Др. Катерина Ангелеска-Најдeска М-р. Ружди Кабаши
1
Охрид,2018Содржина
Вовед.................................................................................................................................................7
Предмет цел и задачи на истражувањето ..................................................................................11
Методологија на истражување.....................................................................................................14
Основна и помошни хипотези……………………………………………………..…………....15
Очекувани резултати……………………………………………………………….…………....15
ДЕЛ I
OСНОВНИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА МАРКЕТИНГ МЕНАЏМЕНТОТ И
НЕГОВАТА УЛОГА ВО СТРАТЕГИСКОТО ПЛАНИРАЊЕ…………………………..17
1.1. Поим за маркетинг менаџмент и негова примена во туризмот………………..
…...........17
1.2. Основен концепт на маркетин менаџментот ................................……………….......19
1.3. Создавање на хотелски производ.................................................................................22
1.4. Цената како фактор на конкурентност...........................................................................23
1.5. Улогата на промоцијата во позиционирање на хотелите...................................................27
1.6. Канали на продажба.....................................................................................................35
2.1. Улогата на маркетингот во стратегиското
планирање........................................................40
2.2. Процесот на стратегиско планирање за остварување на оперативните цели...............40
2.3. Стратегиско планирање и процесот на управување со маркетинг активностите............43
2.4. Нивоа на формулирање стратегија................................................................................46
2
2.5. Формулирање на општа стратегија (корпорациска стратегија).........................................47
2.5.1. Стратегии на раст........................................................................................47
2.5.2. Стратегии на стабилност .............................................................................48
2.5.3. Стратегии на намалување...............................................................................50
2.5.4. Комбинирани стратегии ................................................................................. 51
2.6. Алатки и техники на стратегискиот менаџмент..................................................................51
2.6.1. SWOT анализа..............................................................................................................52
2.6.2. Методот на сценарио.................................................................................................55
2.6.3. Портфолио матрица...........................................................................................57
2.6.4. Balanced Scorecard (BSC)....................................................................................64
ДЕЛ II
ПОИМ, ЗНАЧЕЊЕ И СПЕЦИФИЧНОСТИ НА ХОТЕЛИЕРСТВОТО……………….67
2.1. Историски развој на хотелиерството ……………………………………………………...67
2.2. Поим за Хотел и Хотелиерство……………………………………………........................70
2.3. Значење на хотелиерството…………………………………………………………...........73
2.4. Специфичности на хотелиерството………………………………………………………..74
2.5. Хотелот како деловна единица……………………………………………………….........77
2.6. Функции на хотелите…………………………………………………………………........83
2.7. Видови на хотелски услуги………………………………………………………………...86
2.8. Видови на хотели……………………………………………………………………….......89
ДЕЛ III
СПРОВЕДУВАЊЕ И МЕНАЏИРАЊЕ НА МАРКЕТИНГ АКТИВНОСТИТЕ ВО
ХОТЕЛИТЕ……………………………………………………………………………………..97
3.1. Планирање на марктинг активностите ………………...................................................97
3.2. Формулирање на марктинг стратегија......................................................................104
3.3. Комплексност на менаџментот во туризмот……………………………………………..108
3.4. Специфичности на меџерите во туризмот.........................................................................111
3.5. Комплексност на марктинг менаџментот во туризмот.....................................................114
3
3.6. Формулирање на стратегија за остварување на конкуренстка предност на хотелите...119
ДЕЛ IV
CОВРЕМЕНИ ТРЕНДОВИ И ПРЕДИЗВИЦИ ВО ХОТЕЛСКАТА ИНДУСТРИЈА..120
4.1. Влијанието на глобализацијата и интернационализација врз хотелската
индустрија……………………………………………………………………………………....120
4.2. Промени во деловната ориентираност на хотелите……………………………………..121
4.3. Меѓународни хотелски синџири и брендови………………………………………….....123
4.4. Фактори за формирање на меѓународни хотелски
ланци…………………………….....132
4.4.1. Екстерен метод на раст…………………………………………………………....133
4.4.2. Интерен метод за раст и развој на хотелите…………………………………...135
4.2. Идни предизвици на стратегискиот менаџмент во хотелите……………...……..
……..136
ДЕЛ V
АНАЛИЗА НА СОСТОБАТА СО ХОТЕЛИЕРСТВОТО ВО КОСОВО……………...139
5.1. Карактеристики на хотелската индустрија во Косово……………………………......139
5.2. Приходи од областа на туризмот……………………………………………………....143
5.3. Потенцијали за развој на хотелиертсвото во Косово – SWOT анализа……………....146
5.4. Емпириски истражувања во врска со улогата на маркетинг менаџментот во
зголемување на конкурентноста на хотелите во Косово………………………………….....150
5.4.1. Избор на метод на истражување……………………………………………150
5.4.2. Анализа на податоците и нивна презентација…………………………........152
5.4.3. Релевантност на резултатите………………………………………………..153
5.5 Факторска анализа…………………………………………………………………….........154
5.6 Преглед на користени променливи ………………………………………………….......155
5.6.1 Управување на односи со клиентите …………………………………………...156
5.6.2. Стратегиско планирање……………………………………………………….....157
4
5.6.3. Стратегиска конкурентска предност……………………………………..……159
5.6.4. Информациска и комуникациска технологија …………………………………...161
5.6.5 Организациско учење……………………………………………………………….161
5.6.6.Перформанси на хотелите……………………………………………………….....163
5.7.Анализа на одговорите……………………………………………………………………..163
5.7.1. Демографски карактеристики на хотелите ……………………………………163
5.7.2 Квантитативна анализа…………………………………………………………..166
5.8.Резултати и дискусија……………………………………………………………………...166
5.8.1. Стратегија за однесување со клиентите……………………………………...........167
5.8.2. Стратегиското планирање…………………………………………………................169
5.8.3. Стратегиско конкурентно позиционирање…………………………………........... 171
5.8.4. Информациска комуникациска технологија …………………………………..........173
5.8.5. Организациско учење ……………………………………………………......................174
5.8.6. Перформанси на хотелите……………………………………………………......175
5.9. Тестирање на хипотезата……………………………………………………………….....178
ЗАКЛУЧОК……………………………………………………………………………………..186
Прилози.........................................................................................................................190
Користена литература……………………………………………………………………….....200
5
АПСТРАКТ
Целта на оваа дисертација беше да се испита ефектот на маркетинг менаџментот во
управувањето со перформансите на хотелите во Косово. Преку анализа на избраните
индикатори во дисертацијата се одредија главните индикатори кои влијаат на
перформансите на хотелите во Косово, а тоа се: управувањето со врските со клиентите,
маркетинг планирањето, стратешкото конкурентно позиционирање, информатичката
комуникациска технологија и организациско учење. Во дисертацијата се примени
квантитативно истражување со конкретниот дизајн на истражување со користење на
прашалник. Популацијата на студијата беше избрана од класифицираните хотели во
Косово. Рамката за земање примероци беше 38 хотели кои анкетирани за да се утврди
влијанието на избраните индикатори врз нивните перформанси. Примарните податоци беа
собрани со користење на прашалници кои беа испратени до менаџерите на хотелите.
Сигурноста била тестирана со помош на Cronbach’s Alpha. Резултати покажаа дека постои
значителна линеарна врска помеѓу планирањето на маркетингот и стратегиското
конкурентско позиционирање и ефикасноста на хотелот. Исто така, постои значајна
позитивна врска помеѓу информациската комуникациска технологија и перформансите на
хотелите. Исто така има значителен позитивен однос помеѓу организациското учење и
перформансите на хотелите. Резултатите од дисертацијата треба да им помогне на
креаторите на политиките да дојдат до политики за подобрување на ефикасноста на
хотелите. Исто така резултатите укажаа на потребата од усвојување на маркетиншки
алатки во хотелите со цел да се подобрат нивните перформансите.
Kлучни зборови: перформанси, хотлиерство, Косово, маркетинг менаџмент
6
ABSTRACT
The purpose of this research was to examine the effect of marketing management drivers
on the performance of hotels in Kosovo. The general objective of the study was to establish the
influence of marketing management drivers on the performance of hotels in Kosovo. The
мarketing management drivers selected for the study and which formed the specific objectives of
the study were to determine the effect of customer relationship management, marketing planning,
strategic competitive positioning, Information Communication Technology and Organizational
learning on the performance of the hotel industry in Kosovo. The study adopted a quantitative
research with the specific research design being a cross sectional survey design. The population of
the study was the classified hotels in Kosovo. The sampling frame was 38 hotels were extensively
surveyed to ascertain the influence of marketing management drivers on their performance. The
sampling technique used was stratified random sampling. Primary data was collected by use of
questionnaires which were administered through drop and pick method. Data screening was done
to identify any missing data and it was further tested for reliability and normality. Reliability was
tested using Cronbach’s Alpha. The key findings were that marketing management drivers
individually had a positive influence on the performance of hotels in Kosovo. The overall results
indicated that there was a significant linear relationship between marketing planning and strategic
competitive positioning and hotel performance. There was also a significant positive relationship
between Information communication technology and hotel performance. There was a significant
positive relationship between organizational learning and hotel performance. The study assists
policy makers in coming up with policies on improvement of hotel performance. The study adds
to the available literature on hotel performance. The study came up with a model that could be
further tested to assess its overall influence on hotel performance. The study recommends the
adoption of marketing management drivers in hotels in order to improve performance.
Кеy words: performance, hospitality, Kosovo, marketing management
7
ВОВЕД
Концептот на организациска ефикасност е јадрото на деловните активности,
бидејќи главната цел на секоја деловна активност е да се направи профит. Iravo, Ongori and
Munene (2013)укажуваат дека една од најважните прашања во деловната активност е да се
утврди зошто некои организации се успешни а други не се успешни. Тие тврдат дека за
една организација да биде успешена мора да обезбеди враќања на вложените средства и да
ги идентификува факторите кои влијаат врз нејзините перформанси од врвот до дното на
организацијата. Управувањето со перформансите и нивното подобрување е суштина на
менаџментот, маркетинг менаџментот и стратегискиот менаџмент бидејќи многу од
стратегиското размислување е насочена кон дефинирање и мерење на перформансите
(Nzuve and Nyaega, 2011). Многу автори, како и хотелските менаџери користат на различни
параметри за мерење на перформансите (Sainaghi, 2010a).
Fwaya (2006) смета дека перформансите како индикатор за процена на
функционирањето на една организација се под одредено влијание, како што се
продуктивноста, моралот на вработените и ефективноста, со цел постигнување на
одржлива конкурентна предност (Porter, 2008) Odhiambo (2009) идентификува три
пристапи за оценување на перформансите во организацијата: Пристапот на цели, во кој се
наведува дека една организација се стреми кон дефинитивни и препознатливи цели. Овој
пристап ја опишува ефикасноста во поглед на остварувањето на поставените цели и се
базира на теоријата на поставување на цели. Многу истражувачи во теорија на поставување
на цели се покажаа дека примената на теоријата ја подобрува ефикасноста на поединци,
групи и организации (Bipp and Kleingeld, 2011 Thorgren, S. and Wincent, J). Вториот
пристап е базиран пристап на системски ресурси кој ги дефинира перформансите како и
односот меѓу организацијата и нејзината околина. Овој концепт ги дефинира
перформансите според можностите на организацијата да се обезбеди стабилност имајќи ги
во предвид ограничените и ресурси во околината (Sainaghi, 2010b). Овој концепт свои
корени наоѓа во теорија на ресурсите кои ги користи сите корисни ресурси од средина на
деловната активност, со цел да се здобијат со одржлива конкурентна предност (Njuguna,
8
2009). Третиот пристап е процесот на перспектива со кој се дефинираат перформансите во
однос на ефикасноста на процесите на организација врз основа на донесување на
информациска комуникација, како една од алатките за оценка на перформансите (Waiganjo,
Mukulu and Khariri, 2012). Moullin (2007) го истакнува мерење на перформансите, како една
од алатките кои им помагаат на компаниите во следење на ефикасноста, идентификување
на области кои треба внимание, подобрување на мотивацијата, подобрување на
комуникацијата и зајакнување на одговорноста.
Перформансите на маркетинг менаџментот вклучува деловни стратегии во испорака
на резултатите. Тоа е комбинација на финансиските, стратегиски и оперативни принципи
за да се измери тоа како една компанија е во состојба да ги исполни своите цели (Mshenga
and Owuor, 2009). Хотелските менаџери како и секои друг менаџери можат да користат
повратни информации за ефикасноста да се направи корекција на политиките и други
начини на организациски операции (Wadongo, Odhuno and Kambona, 2010).
Несомнено е дека и покрај клучната улога на хотелскиот сектор во развојот на
туризмот глобалната хотелска индустријасе соочува со тешки времиња (Sainaghi, Phillips
and Corti, 2013). Имено туризмот во 2011 година има учество од 9% од глобалниот бруто
домашен производ (БДП) и придонесува со повеќе од 255 милиони работни места (The
World Travel and Tourism Council, 2012). Се предвидува дека до 2022 година учеството на
туристичкиот сектор ќе се зголеми за 4% од глобалниот БДП и ќе вработува над 328
милиони работни места притоа инектирајќи околу US $ 20 милијарди долари во светската
економија.
Хотелите се очекуваат да инектираат најголем удел во вработувањата како резултат
на нови вложувања. Kandampully and Hu (2007) наведуваат дека глобалната хотелска
индустрија стана многу конкурентна и сметаат дека е во зрела фаза на својот животен
циклус. Како таква, услугите во хотелите полека се менуваат од тоа да бидат услуги да
стануваат стоки со кои се тргува во поголемите глобалниот пазар на кој се се потребни
соодветни мерки за управување со што ќе придонесат хотелите да ги реинженираат
нивните перформанси и да ги деференцираат услугите со цел остварување на стратегиска
предност.
Разликата помеѓу понудените услуги и различните ѕвезди на хотелите постепено се
намалува и тоа станува тешко да се разликуваат услугите на еден хотел со ѕвезди од друг
9
(Peterson and Lyer, 2006). Во исто време клиентите се се повеќе информирани и имаат
поголем избор на услуги за да изберат од многубројните понуди, бидејќи зголемената
употреба на интернет ги принудува хотелите да донесат стратегии за самите да го направат
изборот на клиентите (Daun and Klinger, 2006). И покрај сите овие придобивки, хотелските
компании се борат со долговите, трошоците високо ниво и предизвиците на менаџирањето.
Тоа ги принудува менаџерите да бараат да генерираат профит кои ќе им помогнат во
намалување на трошоците и подобрување на нивните перформанси. Хотелите за тоа
продолжуваат да се развиваат, а во исто време тоа донесе многу предизвици поврзани со
нивните перформанси со цел да се исполнат меѓународните стандарди (Wanjiku, 2009).
Овие предизвици се истражувани од многу автори со цел утврдување на факторите кои
влијаат врз перформансите на хотелите. Хотелската индустрија е идентификувана како
еден од најважните сектори кои имаат позитивна корелација со туризмот, бидејќи ниту
една земја или регион може да се очекува да се привлечат туристи, доколку не располага со
хотели. Општите притисоци кои биле предизвикани од глобализацијата и
интернационализација во комбинација со рејтингот и членство во меѓународни хотелски
асоцијации, исто така, придонесуваат кон подобрување на нивните перформанси(Mureithi,
Morara and Michael, 2009).
До колку ја анализираме хотелската индустрија Косово можеме да кажеме дека таа
се карактеризира со недоволно ниво на квалитет на услугите, неповолната структура и
ниско користење на нивниот капацитет. Во хотелските објекти во Косово главно се
задоволуваат потребите на масовниот туризам, а недостаток на квалитетна услугата е
резултат на недостаток на стандарди за проектирање, изградба и опремување на објектите.
Затоа, капацитетите на косовското хотелиерство стануваат се понеконкурентни во
меѓународниот пазар.
Најголем број од хотелите во Косово (над 30% од вкупниот број на хотели) се
наоѓаат во Приштина. Исто така Приштина располага со најголем број на соби 1053,
односно најголем број на кревети од вкупниот број на кревети со кои располага хотелската
индустрија во Косово. Тоа и неизненадува имајќи го во предвид фактот што најголем дел
од вложувањата во стопански објекти се наоѓаат токму во Приштина, тука се наоѓаат и
речиси сите странски преставништва, институциите на државата и речиси целокупната
стопанска активност се одвива токму тука.
10
Доколку се анализира степенот на искористеност на косовскиот сместувачки
капацитет можеме да кажеме дека е недоволно искористен. Поголемиот дел одобјектите се
наоѓаат во Приштина, Феризај или Печ, односно во градските средини. Тоа е една од
причините за таква низок степен на нивно користење. Други причини може да се најдат во
рамките на дизајнот на таквите објекти, не препознатливоста на Косово како туристичка
дестинација, илинеатрактивност на понуди за да се привлечат поголем број на туристи.
Како генерален заклучок за хотелската индустрија во Косово можеме да кажеме
дека Приштинскиот регион е најпосетуван од најголем број на посетители (како домашни
така и странски туристи) и овој регион располага со најголем број на капацитети за
сместување на потенцијалните туристи.
Достапност на квалитет на хотели и добивање на квалитетни услуги, се клучните
фактори за избор на туристичка дестинација. Според сознанијата на авторот има многу
малку дискусии во литературата за анализа на перформансите на хотелите во Косово, во
текот на изминатите 20 години. Иако, има многу интересни прашања кои би можеле да
бидат теми на истражување во оваа област, вклучувајќи го квалитетот на услугите,
располагање со човечки ресурси, начинот и примената на најдобрите практики, анализа на
факторите кои влијаат врз перформансите на хотелите и сл. Според (Fwaya, 2006) постојат
многу фактори кои влијаат врз перформансите на хотелите како што се ефикасноста,
односот со клиентите, примената на информациска и комуникациска технологија,
маркетинг планирање, стратегиската конкурентска позиција и организациско учење. Токму
тоа е и целта на овој труд од многуте фактори влијаат врз перформансите на хотелите, да
утврди какво е влијанието пред се на стратегиското и мкетинг планирање врз
перформансите на хотелите. Иако, ќе го анализираме и ефектот на останатите фактори,
сепак примарна цел е да се утврди влијанието на стратегиското планирање, бидејќи според
сознанијата на авторот вакво истражување за влијанието на стратегискотои маркетинг
планирање врз перформансите на хотелите во Косово сеуште не е направено. Според нас
токму примената на таквото планирање на хотелите во Косово ќе им овозможи на хотелите
да се прилагодат нивните услуги според потребите на клиентите. Тоа е затоа што од
хотелскиот сектор бара високо ниво на услуги која на некој начин ги принудува хотелите
самите да се разликуваат, со цел да можат да ги задржат клиентите и да ги спречат од
префрлување од еден хотел во друг.
11
Предмет и цели на истражување
Развојот на туризмот во Косово последните години го покренува прашањето за идните
насоки на развој и начини оваа гранка во целина да се искачи на повисоко ниво и на тој
начин да се постигнат резултатите од најразвиените земји во Европа. Со цел да се биде во
тек со последните трендови, потребно е да се дефинираат насоките и стратегијата за развој
на хотелите во нови почетни точки. Хотелиерството во Косово на тој начин со што ќе биде
силна основаза развој на туризмот во целина. Врз основа на горенаведеното предмет на
овој труд е да се презентираат најновите маркетинг стратегии наведени во светската
литература а потоа се испита дали хотелите во Косово ги следат овие трендови и како
маркетинг менаџментот влијае врз нивните перформанси.
Поаѓајќи од претходното, предмет на истражување во овој труд ќе биде:
Утврдување на местото, улогата и функциите на маркетинг менаџментот;
Современите тенденции во хотелската индустрија;
Запознавање со концептот и елементите на маркетинг менаџментот;
Согледување на состојбата во хотелската индустрија во Косово;
Примената на маркетинг менаџментот во хотелите во Косово;
Целта на истражувањето е да се покријат сите критични области на управувањето со
хотелите и да се дадат препораки за успешно управување. Направена е анализа на
моменталната состојба со хотелската индустрија во Косово, а параметрите се земени од
литературата во оваа област. Обработени се сите критични прашања на управувањето со
хотелите. Управувањето со човечките ресурси е од клучно значење за успехот на хотелот
имајќи ја во предвид неразделноста на производството и потрошувачката во процесот на
обезбедување на услуги; управувањето со производот согласно барањата на пазарот.
Понатаму управувањето со финансиите и управувањето со квалитетот на услуги и
пропустите во давањето на услугите се критичните фактори за задоволство на гостите и
анализа на задоволството на клиентите. Преку истражувањето ќе се добијат информации,
со цел како поуспешно да се пласира производот на пазарот со најдобар квалитет.
12
Главната цел на ова истражување е да се даде одговор на прашањето за тоа како да се
зголемат перформанците на хотелите, а со тоа и да се зголеми нивната конкурентност на
пазарот. Целта е да се потенцираат клучните аспекти на еден хотел и да се укаже на
конкретните активности и ситуации, во обид да се постигне постојано зголемување на
квалитетот.
Содржината која ќе се обработува во оваа докторска дисертација е концепирана во
пет тематски целини кои овозможуваат разработување на матрејалите на посебните делови
од секоја тематска целина пооделно.
Во првиот дел од дисертацијата со наслов Основни карактеристики на маркетиг
менаџментот и неговата улога во стратегиското планирање дадени се теоретски
објаснувања за функционирањето и значењето на маркетинг менаџментот. Овој дел се
состои од две глави. Во првата глава најпрво ќе се осврнеме на поимот и предметот на
проучување на маркетинг менаџментот. Тоа ќе ни овозможи стекнување на сознанија во
врска со местото, етапите и целите на маркетинг менаџментот. Понатаму, во овој дел ќе
бидат претставени и инструментите на маркетинг миксот. Во втората глава од првиот дел
се елаборираат различните видови концепти и методи и улогата на маркетинг менаџментот
во стратегиското планирање.
Во рамките на вториот дел од дисертацијата Поим, значење и специфичности на
хотелиерството вниманието ќе го насочиме кон запознавање со поимот и основните
елементи на хотелите и хотелиерството. Освен запознавање со поимот и основните
елементи на хотелите и хотелиерството во овој дел се обработени и разните видови на
услуги кои ги нудат хотелите на своите клиенти
Во третиот дел Спроведување и менаџирање на маркетинг активностите во
хотелите внимание ќе биде посветено на анализа на специфичностите на маркетинг
менаџментот во хотелите. Имено, за разлика од останатите деловни субјекти кои
произведуваат трајни добра, работата во хотелите е по многу нешта специфична, бидејќи
тие продаваат услуги на своите клиенти. Кај деловните субјекти кои произведуваат трајни
добра, доколку направениот производ не ги задоволува пропишаните стандарди тој веднаш
ќе биде отстранет. За разлика од тоа менаџерите во хотелите не можат да знаат дали
секогаш нивниот персонал го постигнува потребното ниво на квалитет на услугите. Од
13
друга страна услугата не е секогаш иста затоа што треба да се прилагоди кон специфичните
потреби на одделни гости.
Имајќи го во предвид горенаведеното сите тие, а и други карактеристики кои ќе бидат
објаснети во оваа глава го прават специфично работењето во хотелите, а со тоа и самиот
процес на негово менаџирање.
Во рамките четвртиот дел Современи трендови и предизвици во хотелската
индустрија најпрво ќе се осврнеме на современото деловно опкружување во кое работат
сите деловни субјекти, вклучувајќи ги и хотелите. Во деловното работење на современите
претпријатија се забележува се побрз пораст на меѓународниот бизнис. Како причини за
тоа се наведуваат огромниот развој и експанзијата на технологијата, либерализација на
увозот-извозот на стоки и ресурси, пораст на глобалната конкуренција.
Во вакви услови се усложнува и самото хотелско работење. Имено, се почесто и
помасовно големите хотелски ланци, воведуваат дополнителни услуги за различни
категории на гости и што неминовно предизвикува потреба од се подобра интеграција на
техниките за управување со секојдневното работење. Паралелно со зголемената
комплексност на хотелското работење, опкружувањето станува се понеизвесно и
покомлексно, со мноштво на канали за комуникација, што директно влијае за многу кратко
време да се донесуваат правилни стратешки одлуки. Во такви турбулентни услови на
работењето искуство и знаење за управување со хотелите добива се поголемо значење.
На крајот од овој ќе се осврнеме на процесот на интернационализаација и
глобализација на хотелите, глобалните стратегии, како и идните насоки на маркетинг
менаџментот.
Во последниот дел од докторската дисертација Анализа на состојбата со
хотелиертвото во Косово ќе се задржиме поконкретно и на аналитички начин ќе се
обидеме да ги прикажеме карактеристиките на хотелите во Косово, преку освртот на
одредени избрани индикатори (број на хотели, понуди, број на ѕвезди и сл) . Понатаму во
оваа глава исто така со помош на SWOT анализа ќе ги анализираме хотелите во Косово со
цел да утврдиме кои се нивните предности, односно недостатоците, поточно можностите и
заканите.
На крајот од оваа глава врз основа на одговорите од извршената анкета и направетана
статистичка анализа ќе се обидеме да понудиме насоки би биле соодветни за зголемување
14
на перформансите на хотелите во Косово. Анкетата ќе биде спроведена помеѓу менаџерите
на поголемите хотели во Косово, со цел да се утврдат нивните ставови, мислења и насоки
како функционира и како според нив би требало да функционира примената на марктинг
менаџментот во нивните хотели. Примената на овие насоки ќе биде неопходност доколку
се сака хотелите во Косово да ги зголемат своите перформанси што би влијаело врз
зголемана понуда да услуги од нивна страна, што би предизвикало зголемување на бројот
на посетители како во нивните хотели, така и во Косово како дестинација.
Задачи на истражувањето
Врз основа на дефинираниот предмет и цел на истражувањето, би можеле да се
идентификуваат следнива задачи на кои се очекува да одговори ова истражување:
Кое е местото и улогата на маркетин менаџментот?
Кои се современите тенденции во развојот на хотелиертвото?
Кои се карактеристиките и типовите на современите хотели?
Кои се современи предивици на маркетинг менаџментот во хотелската индустрија?
Каква е состојбата со хотелската индустрија во Косово?
Врз основа на дефинираните прашања, а за постигнување на целта на нашето
истражување наредно ќе ја поставиме истражувачката хипотеза.Притоа, докажувањето на
хипотезата се заснова врз основа на следниве теоретски и практични знаења:
- Хотелите е главната основа на истражување;
- Хотелите работат во рамките на макро и микро средина, па на работењето во
хотелите влијаат сите фактори и промени кои се случуваат во овие две средини;
- Ефикасното управување во хотелите е од клучно значење за нивниот развој;
- Општиот тренд на светскиот пазар е фокусиран на потребите на гостите, кои
постојано се менуваат;
- Иновациите на производот и флексибилноста е во согласност со промените на
преференциите и навиките на гостите кои претставуваат предуслов за опстанок на
пазарот;
-Сите наведени фактори и услови го отежнуваа и фактот што конкуренцијата на
пазарот е се поголема.
15
Врз основа на дефинираните прашања, а за постигнување на целта на нашето
истражување ќе ја поставиме следната истражувачка хипотеза:
Hо:Имплементирањето на маркетинг менаџментот во хотелите ќе влијае врз зголемување
на нивните перформанси.
Со реализирање на истражувањето и давањето одговори на поставените задачи, се
надевам дека ќе се создаде солидна основа за натамошни научни проучувања и практична
примена на предложените модели за зголемување на перформансите на хотелите во
Косово.
Методолошка рамка на истражувањето
За реализација на целта коja сме ja поставиле при конципирањето на овој предмет на
истражување, која претставува актуелна тема недоволно обработена во нашето подрачје,
најчесто се водeвме од дедуктивниот метод, односно поаѓавме од општите законитости и
принципи ги откривавме посебните.
При разработката се презентираат официјални податоци изнесени во сите видови на
документи како што се извештаите и соопштенијата на меѓународните хотелски
асоцијации, Заводот за статистика на Косово, извештаите на хотелите, односно ќе ги
анализираме најрелевантните податоци и информации за потврда на реалните слики за
состојбите во наведениот систем на односи. Врз основа на тие податоции ќе конструираме
соодветни заклучоци.
Во разработката на трудот ќе користиме и соодветна литература од познати експерти и
научници од туризмот како и дефиниции кои се коментираат, објаснуваат и дополнуваат.
Појавите за кои нема официјални информации, а кои се важни за согледување на
состојбите и тенденциите во областа на хотелиерството ќе бидат квалитативно
анализирани односно од добиените сознанија ќе ги изведеме оние карактеристики кои
најмногу ја детерминираат анализираната појава.
Воедно овој труд ќе се темели претежно на користење на кабинетско истражување (desk
research) и со користење на емпириски податоци и показатели кои стручната литература ги
познава. Одредени теренски истражувања (field research) ќе ги направиме со користење на
Интернетот како медиум кој содржи голем број на секундарни податоци. Примарните
16
податоци кои се ќе ги добиени преку теренска анкета, односно прашалник кој ќе биде
испратен до менаџерите на сите позначајни хотели во Косово. Добиените податоци од
извршената анкета потоа ќе бидат и статистички обработени со помош на факторската
анализа, методот на најмали квадрати и Пирсоновиот коефициент на корелација.
Податоците добиени преку анкетата се од примарно значење за целите на овој труд,
бидејќи ќе ги добиеме од главните институции кои се засегнати со проблематиката на
маркетинг менаџментот и хотелиерсвото кои податоци ќе ни дадат насоки на со кои
прашања и со кои проблеми се соочуваат хотелите во Косово и на кој начин тие проблеми
би се надминале, се со цел што поуспешно да го имплементираат маркетинг менаџментот
во хотелите во Косово.
17
ДЕЛ I
OСНОВНИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА МАРКЕТИНГ МЕНАЏМЕНТОТ И
НЕГОВАТА УЛОГА ВО СТРАТЕГИСКОТО ПЛАНИРАЊЕ
1.1. Поим за маркетинг менаџмент и негова примена во туризмот
На крајот од 1990-тите, многу нации се соочија со зголемена глобализација
конкуренцијата, зголемениот јаз во приходи, загрозување на животната средина,
запоставени инфраструктура, слабо обучена работна сила и бројни социјални и политички
проблеми. Нови предизвици и можности требаше да бидат соодветно препознаени и
експлоатирани, a токму во ова се одразува клучната улога на маркетингот. Преломот во
економскиот развој и општеството започна порано, со индустриска револуција, како
резултат на брзиот развој на науката и технологијата.
Веќе не беше прашање за тоа како да се произведува, туку како да се продаде.
Посебно внимание е посветено балансирање на односот помеѓу понудата и побарувачката,
односно процесот на размена.
Постојат бројни маркетиншки дефиниции, и она што е препознаено во секоја од нив
е тоа што е тоа е процес на размена со примена на маркетиншки пристапи кон пазарни
односи .Котлер го дефинира маркетингот како "човечка активност која е насочена кон
задоволување на потреба и желба преку процесот на размена (Kotler , 1986) ".
Според истиот автор, маркетингот е "општествен и процес на управување кој, преку
создавање, нудење и размена на вредносни производи со други, поединци и групи добиваат
она што се неопходно или што сакаат (Kotler et al. 1996).".
Подоцна, во однос на другите активности, имаше и маркетинг апликации во
туризмот. Односот помеѓу маркетингот и туризмот се дефинира како специфична
комбинација на маркетинг активности на поединци економските гранки и активности
18
(угостителство, транспорт, туристички агенции, продавници итн.) координатор на развојот
на туризмот.
Првата дефиниција за маркетинг во туризмот ја дал Kripendorf, според кој е
дефиниран како "систематско координирано прилагодување на деловната политика на
туристичкото деловно претпријатие, како и туристичката политика на државата на
локално, регионално, национално или меѓународно ниво со цел постигнување на
оптимално задоволување на потребите на одредени групи потрошувачи и достигнувања,
основа, соодветен профит (Кripendorf,1971, 14) ".
Дефиниција која исто така го определува влијанието на маркетингот врз природната
и социјалната средина, го дефинира концептот на маркетинг во туризмот како
"координирана активност на носителите на деловните и туристичките политики со цел
оптимално да ги задоволат потребите на целните пазарни сегменти со реализација на
максимални економски ефекти и почитување на влијанието врз социјалната и природната
средина за да се постигне соодветен квалитет на живот (Popesku, 2002) ".
Примената на маркетинг-концептот во туризмот се потпира на дефиницијата на
маркетинг миксот. Суштината на концептот на маркетинг микс се однесува на
дефинирањето на инструментите и нивното меѓусебно поврзување односи за задоволување
на потребите на избрани сегменти на пазарот и врз таа основа бизнис цели. Во центарот на
вниманието постои потрошувачот и со комбинација на маркетинг инструменти се
исполнуваат неговите потреби. Основен чекор во примена на концептот на маркетинг е
дефиницијата на основните инструменти кои го сочинуваат. Најсоодветено е
класифицирањето на инструментите за маркетинг микс се смета за оној што го дава
MekKarti. Сопоред нег класификација се состои од 4 основни маркетинг микс елементи:
производ, цена, промоција и продажни канали. Овие алатки се испреплетени во акција и се
насочени кон потрошувачите, односно целните пазарни сегменти.
Примената за маркетингот во туризмот лежи на координирање на маркетинг
активности помеѓу сопствениците на деловни политики (комерцијални организации -
претпријатија на туристичката индустрија), кои се насочени кон задоволување на
потребите на туристите и носителите на политиките во туризмот (државни и социјални
тела и организации) кои го координираат развојот на туризмот на различни нивоа.
19
Основната цел на маркетингот во компаниите од туристичката индустрија е гаранција за
успешни деловни операции на туристички пазар.
Кога станува збор за организирање маркетинг за потребите на туристичките
компании, важно е тоа сите вработени во компанијата да се организирани на таков начин
што во центарот на нивните активности да се барањата на туристите, односно
потрошувачите. Во рамките на претпријатието неопходно е да има посебни маркетинг-
сектори кои ќе се занимаваат со истражување на туристичкиот пазар, продажбата на
работни места, пропаганда итн.
1.2. Основен концепт на маркетин менаџментот
Во современата примена на концептот на маркетинг менаџмент во хотелските
компании постојат бројни фактори кои свои корења влчат во променливата средина на
хотелите.
Сложените промени, како економски така и надвор од сезоната, ја условуваа
потребата од диференцијација на понудата на хотелската компанија и нејзиното успешно
позиционирање на пазарот. Паралелно и потребата за маркетинг менаџмент и планирање
во туризмот се интензивираше. Две групи на фактори имале особено значење во развојот
на маркетинг менаџмент во хотелирството (Živković, 2008):
- структурни промени во економијата и
- интензивни социјални и економски промени
Така, со севкупните промени во животната средина, исто така во сферата на раст и
развој се движеле туристичките или хотелски компании. Уште повеќе, уделот на пазарот и
начините на нејзиниот раст добиваа важност. Туристичките компании со поголем удел на
пазарот беа помоќни, но, исто така попрофитабилни.
Основната функција на маркетинг активностите на една компанија не е да развие
маркетинг стратегии "per se" но пред се, развојот на процесот на одржување и постоење на
компанија преку која може да се (Shuptaine and Toyne, 1998):
- систематски и со успех, да ги идентификува и предвидува специфичните потреби и
барања на средината,
20
- правилно ги избира оние потреби и барања што се способни за исполнување и
задоволување, и
- да развие маркетинг стратегија за да ги задоволи тие потенцијали и барања во
рамката на неговите / нејзините сопствени способности или неговите маркетинг
вештини;
Развојот на современата маркетиншка ориентација, во развиениот пазари и
конкурентските услови има повеќе импликации врз целокупниот систем за управување со
туризмот. Дадените импликации произлегуваат од основните карактеристики на концептот
на маркетинг во туризмот, и низ призмата на стратегијата управувањето се рефлектира во
(Živković, 2008):
- потрошувачка ориентација на туристите,
- интегрирани функции за управување,
- индикатор за успех во инвестирањето;
Во фокусот на современата маркетинг стратегија во туризмот е да се зголеми обемот на
продажба на туристички производи, раст на профитот и враќање на инвестициите. Ова се
постигнува само преку интеграција на контролните функции. Целокупниот механизам на
раст на профитот преку проширување на уделот на пазарот доаѓа до израз во процесот на
позиционирање на пазарот која е основна појдовна точка во одредувањето на изградба на
стратегии на претпријатијата во туризамот се оние кои се однесуваат на туристички пазар -
туристи и конкуренти. Затоа, маркетинг стратегија е камен-темелник на успехот на
туристички претпријатија и ги вклучува следните сегменти (Živković, 2008)
- пазарни цели и сегменти на туристи;
- формати се вклучени во "пакет договори" со која туристички компании планираат
да ги задоволуваат потребите на пазарни сегменти; и
- основата на која туристичките компании планираат да изградат одржлив
конкурентна предност;
Управување на маркетинг активност е континуиран процес кој треба да бидат
аналитички може да се подели на (Vasiljević, 2006):
- планирање - Одредување на цели, стратегии, планови и програми и маркетинг
активности;
21
- извршување (спроведување) на структурата на организацијата - создавање на
организациска структура и
- организација на активности за директен маркетинг;
- контрола - ја одредува ефективноста на специфичните стратегии за туризам;
Содржина маркетинг стратегија за туристичото претпријатие одредува сеопфатна и
прецизен одговор на две, клучни прашања (Vasiljevic 2006):
- според кои сегменти од пазарот треба да бидат насочени "пакет" понуда, или да ги
овласти потенцијалните корисници на туристички производи;
- да ги анализира конкурентите со кои туристичката компанија ќе се соочи со пазарот
и начини за постигнување на удел на пазарот;
Соодветните одговори на овие прашања обезбедуваат соодветна дефиниција и
комбинација од достапни инструменти за маркетинг стратегија на туристичко
претпријатие.
Можениот модел на маркетинг стратегии на туристички компании се земе во предвид
шесте најважни маркетинг инструмнти на маркетингот на туристичкиот производ. Треба да
се забележи дека листата на споменати инструменти не треба да се затвори. Бројот на
инструменти е отворен и зависи од специфичната позиција и карактеристиката на средина
на туристичките претпријатија.
Меѓутоа, постојат три подгрупи на маркетиншки компании за маркетинг туризам
(Dragan , 2008):
- Инструменти кои се структурирани во поглед на обемот, структурата и квалитетот
на "пакетите за понуди";
- инструменти за реализација на систем за сместување на туристички производи;
- алатки за комуникација со средина и подобрување на пласманите;
Оптималниот маркетинг микс е резултат на систематско управување со туристичка
компанија.
Маркетинг стратегијата на хотелските компании се базира на основните претпоставки и
ограничувања и треба да се земат предвид при нејзиниот развој и примена (Dragan , 2008):
- задоволството на туристите - трајна ориентација на туристичка компанија,
постојани преокупации потреби да може да обезбеди најдобар живот за туристите;
22
- меѓузависноста на инструментите за маркетинг микс - различен степен на
меѓузависност од таканаречените "пакети" на понудата на туристичката компанија (не
постои универзална комбинација, но не и еден инструмент не треба да се занемари или да
се фаворизира);
- ограничување во ресурси (трошоци и ограничени ресурси бараат координација со
финансиска стратегија);
- сегментација на пазарот - има значење во однос на степенот на специјализација, т.е.
диверзификација на понудата на туристички претпријатија;
- одлуки - секој инструмент, како дел од маркетинг стратегијата, има сопствен
менаџмент и за поединечни инструменти, процесот на управување се одвива со различен
интензитет на промена;
Секако, покрај овие основни претпоставки, во пракса, менаџери во хотелските
компании , исто така, исполнуваат и други претпоставки кои зависат од специфичните
околности во кои компанијата работи
1.3. Создавање на хотелски производ
На идниот развој и создавање на хотелски производ многу повеќе отколку што беше
во на претходниот период ќе бидат засегнати од промените кои произлегуваат од развојот
на современи технологии, потреби и барањата на современите туристи, нивото на
животниот стандард итн. Креирање на хотел за нови производи ќе биде диктиран од
степенот на прилагодување на хотелските компании со новите услови за работа. Растот и
развојот на хотелските компании е директно зависен од трендовите во меѓународниот
туризам и потребите и потребите на туристите, односно се предмет на промени во обемот и
структурата на туристичката побарувачка од една страна и технолошкиот развој од друга
страна.
Проширувањето на развојот на туризмот на прв поглед може да биде трик за некои
помали самостојни хотели, освен ако не се утврди соодветна стратегија за нивниот пристап
до нови услови. Навремено признавање на шансите во средината и ефикасно управување
со перформансите на хотелот во насока на приспособување кон новите услови и преземање
соодветни активности се клучни елементи на нивниот опстанок на еден многу кревок и
23
турбулентен туристички пазар. Во тоа Во таа смисла, императив е хотелите да се соочат со
предизвиците што претстојат.
Резултатот од добро хотелско позиционирање е токму сликата на хотелски
производ, односно нејзината привлечност кон потрошувачите во споредба со производите
на конкурентите. Со избор и соодветна комбинација на производи, цени, промоции и
продажни канали за овие хотели се постигнува задоволително ниво на продажба на
целниот пазар.
Кога станува збор за производот на хотели три и две ѕвезди тие вклучуваат
сместување и храна услуги телефонски услуги, хотелски сефови и услуги за перење и
пеглање гостин алишта. Во посебни услови, на барање на гостинот, се обезбедува услугата
за автомобил, обезбедување дневен печат, будење гости и служење во собите.
1.4. Цената како фактор на конкурентност
Во економската теорија цената е износот според кој стоките и услугите може да се
разменуваат за едена за друга или за пари. Затоа цената е трошок за потрошувачот.
Меѓутоа, кога да се зборува за потрошувачки трошоци, не се мисли само на размислување
за цената. Покрај паричниот надомсест таму се и психолошки и физичи изгубено време.
Сепак, она што е најзгодно и каде што директно ги споредувате понудите на конкурентите
од овој аспект се цените (Veljković, 2017).
Политиката за формирање на цените зависи од деловните цели што ги постави
компанијата. Поставените цени треба да бидат во функција на целокупните бизнис цели на
компанијата. Распонот на можните цели во формирањето на цените, е важно да се
почитуваат општите цели и нивната поддршка да биде многу широка, како што е (Popesku-
2002)
- формирање на цените со цел максимална долгорочна добивка,
- формирање на цените со цел максимална краткорочна добивка,
- формирање на цени со цел да се олесни учеството на пазарот,
- формирајќи цена за одржување на водечката позиција,
- формирање на цени за обесхрабрување на потенцијалните новодојденци на пазарот,
24
- формирање на цена за да се постигне и одржување на продажбата на лојални
канали,
- формирајќи цена за подобрување на имиџот на претпријатието,
- формирање на цена за да се спречи "војни" на цената и така натаму.
Постојат внатрешни и надворешни фактори кои влијаат врз формирањето на цените.
Внатрешните фактори се под контрола компании вклучуваат: маркетинг цели, маркетинг
микс стратегии, организација, карактеристики производи и трошоци. Надворешните
фактори се надвор од влијанието на влијанието или влијанието на компанијата можно само
во ограничен обем. Надворешни фактори вклучуваат: побарувачка, конкуренција,
економската политика и контролата на цените.
Постојат следниве методи за формирање на цени (Popesku , 2002):
- метод базиран на специјалност - бара силна интеграција со други инструменти на
маркетинг миксот влијае на зголемување на нивното значење,
- начинот на "преземање" на кајмакот - се применува кога пазарот е нов и
конкуренцијата е слаба;
- пенетрација на пазарот - е воспоставување на пониска цена при воведување на
производот на пазарот, со цел да се привлечат клиенти и да се обезбеди добар углед
врз основа на усна пропаганда;
- диференцијацијата на цените - подразбира дека различни сегменти од пазарот се
подготвени да платат различна цена за исти или слични производи;
- Трошоците засновани на преживување - особено се користат при пазарни услови,
особено конкуренција, укажуваат на максимизирање на паричните приливи за
краток временски период заради надминување на проблеми со ликвидноста;
- методот на "берење на овошје" - подразбира стекнување на бенефиции врз основа на
претходни маркетинг вложувања , кога производот ќе влезе во фазата на опаѓање;
- формирање на цените со цел да се спречи влегување на конкурентите на пазарот -
цената е формирана вештачки ниско ниво за да се спречат влегувањето на
конкурентите.
Многу важен аспект на ценовната политика на туристичкото деловно претпријатие се
однесува на потребата за диференцијална цена. Овој пристап подразбира постоење на
различни цени за истиот производ во однос на исти или различни корисници. Како основна
25
карактеристика на политиката на диференцијација на цената треба да се наведе без разлика
во цената, што би била основа за пресметка различни цени за одредени категории
потрошувачи (Milosavljeveć , 1992).
За компаниите во стабилна економија, цените се одредуваат за една година или сезона и
не се корегираат без оглед на какви било промени во цената или побарувачката, што
позитивно влијае на каналите продажба. Компанијата, во повеќето случаи, држи стабилна
нова цена се додека ги прифаќа додека влијанието врз добивката на цената не се
разгледува.
Задачата за управување со хотелска компанија е да се најде оптимална комбинација на
инструменти на маркетинг микс. Практиката покажа дека комбинацијата на алатки за
маркетинг микс дава подобри резултати отколку да се потпираат на еден или два
инструменти. Бројот на елементи кои го прават хотелот - туристички производ, како и
различни нивоа на формирање на цени и нивното ограничување на времето го отежнува
споредувањето на нивото на цените. Пракса на развиени туристички земји се дека цените
на туристичките услуги, во принцип, напредуваат во форма на период од половина година
до една година, во добра состојба на туристичките саеми. Тоа не е лесно или лесно со оглед
на инфлаторните движења, промените во валутните односи, непредвидливата економска и
вон економските околности, како и многу жестоката конкуренција на меѓународниот
туристички пазар.
Секоја ценовна одлука е предмет на многу детални анализи за да ги направи реални,
конкурентни и прифатливо за туристите.
Целосната услуга во туризмот и хотелската индустрија има пониска цена од само збир
на материјали и материјали нематеријални елементи што сочинуваат. Со оглед на високата
политика на фиксни трошоци на постепено или континуирана цена на диференцијација
според времето на употреба е неизбежна. Цената, како маркетинг алатка, во комбинација
со промоција и продажни канали е корисна за продолжување на користењето на хотелските
капацитети. Ова е исто така една од клучните причини за тоа да биде цената на услугата се
разликува во т.н. пансионски и вопансионски цени. Имено, цените на услугите за
пенсионските цени се поставени блиску до трошоците за водење бизнис, додека цените на
вонпансионските услуги се над цената бизнис и тие се главен носител во туристичкиот
бизнис.
26
Формирањето и цената на основните (пансионите) услуги имаат улога која е нагласена
меѓународниот пазар и меѓународната конкуренција. За разлика од основните цени на
услугите, каде што меѓународните фактори имаат доминантна улога - меѓународниот пазар
и меѓународната конкуренција, на цената на главните надворешни буџетски услуги улогата
игра елементите на домашниот пазар. Најголемиот дел од овие цени, како што се пијалоци,
забава, спорт, екскурзии, горива итн., се формираат во согласност со движењата на
домашниот пазар
Цените на овие услуги се многу важни за конкурентност на понудите поради големиот
број на странските туристи не користат пансиони, но јадат во ресторани или во свој
ресторан. Исто така, цените кои не се директно наменети за туристички трошоци, како што
се стапки на услуги и стока за широка потрошувачка (облека, обувки, накит, разна опрема)
се формираат во согласност со трендовите на домашниот пазар. За овие цените на
странските туристи во дестинациите ја земаат во предвид, со оглед на тоа што овие туристи
можноста дека одредена стока може да добие поповолни отколку во сопствената земја и
тие како такви се важен елемент за конкурентноста на одредена дестинација.
Цените на многу добра и услуги се пониски во Косово отколку во голем број
туристички земји и можат да даде позитивен придонес кон конкурентноста на понудата.
Меѓутоа, кога станува збор за прилагодување на цената на хотелските услуги на нови
услови, тоа може да се разговара за следните чекори (Živkovic 2008):
1) Прилагодување на цените на основните (пансионите) услуги,
2) прилагодување на трошоците за надворешни плаќања,
3) Прилагодување на цената на пакет аранжманите,
4) Прилагодување на цените на другите услуги.
Хотелите во градските центри, чија употреба на капацитет во текот на годината е
изедначено, главно формираат цени независни од сезоната. Поголеми центри во градот,
каде што се одржуваат саемот и други настани, големи деловни состаноци, конгреси итн.,
обично ги менуваат цените во зависност од настан до настан.
Кога станува збор за т.н. за сезонско угостителство, чиј бизнис е поврзан со
зимската или летната сезона, цените се формираат во зависност од сезонскиот период.
Всушност, има повеќе цени за мејнстримот туристичка сезона и пониски цени за т.н. ниска
сезона. Имено, цените се највисоки во тие дестинации
27
во текот на главната сезона, кога хотелски и угостителски објекти се најпопуларни.
Сезоната во овие дестинации обично траат од шест до осум месеци. Намалувањето на
побарувачката доаѓа и падот на степенот на прифаќање на капацитетите и намалување на
цените на услугите.
Треба да се има во предвид дека цените на одредени туристички услуги не се
формираат само во согласност со квалитетот на овие услуги во хотелот, но дека многу
често има поголемо влијание врз нивното ниво имаат и други елементи кои не се директно
поврзани со обезбедување на услуги, како што се сообраќајните услови, квалитетот на
природнат околина, квалитет и разновидност на излети, итн.
Меѓутоа, ако квалитетот на овие елементи во понудата е поголем, тие ќе имаат
поголемо позитивно влијание на ниво на цените на основните услуги понудени во хотелот.
Исто така, понискиот квалитет на овие елементи води до цената на основните хотелски
услуги. Економичен хотел-туристичка приспособливост на компаниите можат да бидат
значаен индикатор за хотелско-туристичка понуда, која заедно со другите индикаторите
придонесуваат за зголемување на конкурентноста на туристичката понуда.
1.5. Улогата на промоцијата во позиционирање на хотелите
Промоцијата може да се дефинира како масовна комуникација со потрошувачите за
да се стимулира и унапреди пласманот на туристички производи (Bakić i Unković, 1995).
За процесот на комуникација важно е да се знае кој вели нешто, што е тоа, низ
каналот – медиумите кажете кој сака да каже и какви се ефектите од пораката.
Ефективноста на процесот на комуникација се рефлектира во (Živkovic 2008):
1) Промена / зајакнување на позицијата (за производи или услуги на компанијата) на
потенцијални или постојни клиенти
2) влијание врз формирањето мислења;
3) евентуални промени, и во мислењето и во однесувањето во процесот на купување на
пазарот;
Во хотелиерството, секој процес на комуникација има три елементи (Milosavljeveć ,
1992):
28
- Испраќачот (хотелот) мора да ја пронајде таквата содржина на пораката и таквите
медиуми кои, во прилог на остварување контакт со потенцијалните туристи, да
предизвика нивниот интерес содржина на порака.
- Пораката треба да биде силна, различна од друга и доволно интересна за да го
разбуди вниманието и интерес на потенцијалните купувачи - туристи.
- Примањето пораки не се пасивни гледачи, но се многу флексибилни и многу влијаат
на еден други. Комуникацијата мора да биде процес кој е континуиран, а не
едностран чин.
Задачата за промотивни активности, кога се работи за туризмот и хотелиерството, е да
се создаде свест за туристички производ, позиционирање и создавање позитивна слика за
овој производ.
Главната цел на промоцијата е да се формира одредено ниво и квалитет на
побарувачката за туристичкиот производ. Со оваа активност туристичкиот производ
станува познат на пошироката јавност, што влијае на зголемување на бројот на
потенцијални туристи.
Теоријата и практиката на туризмот знаат повеќе за формите на промотивни активности
од кои најзначајни се (Bakić i Unković, 1995):
Лична продажба
Обликот на промотивната активност кога е воспоставена помеѓу продавачот на
производот или услугата и клиентот со непосреден контакт. Во директен контакт со
купувачите, продавачите се трудат да ги наведат придобивките што можеби ги имаат при
купувањето на одреден производ или услуга компанија. Личната продажба треба да
овозможи конкретна акција за продажба. Главната предност на ова формата на
промотивната активност е дека договорот за продажба може да се склучи на лице место.
Недостатокот на оваа форма на промотивни активности е високата цена на неговата
примена, особено во модерни услови.
Унапредување на продажбата
Форма на промоција која вклучува голем број на директни стимулативни
активности на продавачот, медијаторот и потрошувачите, прикажување производи или
29
услуги, учество на саеми, берзи, изложби и изложби и други манифестации. Оваа форма на
промоција во современи услови зазема карактер нанеизвесно, затоа што е неопходно да се
добие поповолна позиција со купувачот од конкуренција. Оттука, како што се воведуваат
стратешки потези, разни видови на попусти, подароци, наградни игри, награди за постојани
корисници - гости итн.
Публицитет
Форма на промотивна активност која подразбира објавување на позитивни
информации за компанијата, неговиот или нејзиниот производ или услуга во медиумите.
Во современи услови, многу важен сегмент на промоција е односите со јавноста (Public
relations) Се состои од комуникација на продавачот на производот со преставниците на
средствата за информирање, соодветни здруженија и влијателни личности од сферата на
интересите на оној кој сака да достави информации за вашиот производ или услуга.
Односите со јавноста имаат многу важна улога во формирањето на имиџот на производ,
дестинација, регион или земја во целина. Оваа форма на промоција многу е важно и
интересно за хотелите, бидејќи чести контакти со претставници на хотели средствата за
информирање имаат позитивно влијание врз промоцијата и афирмацијата на производот
или услугата. Несомнено, многу значајна форма на промотивна активност е туристичката
пропаганда. Всушност, најголем број на теоретичари во оваа област, а тоа е потврдено со
практика, се смета за туристички пропаганда е најстарата и најважна промотивна алатка.
Ова е начинот на промоција каде компанијата, постојните и потенцијалните купувачи -
туристи, преку медиумите ја финансираат презентацијата на информациите за себе или за
нивните производи или услуги.
Хотелска пропаганда
Хотелскиот бизнис, во зависност од поставеноста и примањето на пораката, за
ефективна пропаганда најчесто го користат следниове групи на средства (Čerović,,2009):
1) графички медиуми,
- Тие се базираат на примена на графички техники (печатење, графички или цртеж -
цртање, слики или комбинации на текст и слики).
Во рамките на оваа група туристички пропагандни ресурси како најзначајни се
појавуваат во форма на:
30
фотографии - разгледници, постери, проспекти, туристички водичи, туристички
карти, туристички публикации (списанија, монографии, патни описи) на поштенски марки
итн. Овие средства се користат независно без медијација на печатот и телевизијата, како и
други медиуми;
2) аудио визуелни (рекламни) средства
- Радио, ТВ, реклами, компакт дискови, интернет (телевизиски реклами, видеа,
филмови, интернет презентации, ЦД-роми итн.). Овие пропагандни медиуми користат
услуги од различни видови на медиуми пренесување на пропагандни пораки до
потенцијалните туристи. Тие истовремено можат да дејствуваат исто така визуелни и
аудитивни или комбинирани. Нивната основна карактеристика е тоа се многу флексибилни
за да се прилагодат на барањата на модерниот пазар. Особено значајна улога во
промотивно-пропагандни активности во последно време имаа интернет презентации, кои
стана неопходен инструмент на деловната политика во целата економија, а особено во
хотелската индустрија;
3) просторни - пластични материјали
- Врз основа на нив, различни предмети се изразуваат со пропагандни ефекти или
одреден простор се регулира за пропагандни цели. Ова е првенствено идејата за разни
модели на поединци туристички атрактивни објекти и области, предмети врз основа на
фолклорни мотиви, предмети за секојдневната употреба итн. Овие предмети се користат
преку изложби на одредени места, нив може да се види на широката публика (изложби,
саеми, украсени излози, канцеларии, туристички агенции, хотели приеми, итн) или преку
продажба како сувенири, амблеми, туристички – пропаганда подароци, итн. Оваа група на
фондови денес има многу помала важност во однос на графика и аудио визуелни помагала;
4) лични средства
- Вклучува различни лични активности на вработените во пропаганда и информации
за активности кои се пресметани за да го донесат најимпресивниот впечаток кај
потенцијалните туристи. Овде не се мисли на личен впечаток на туристите кои претходно
сте ги посетиле дестинација или хотел, туку и на работениот кадар за активностите на
пропаганда - се изразуваат информативни активности и нивната поврзаност со
дестинацијата преку предавања, презентации, прес-конференции, брифинзи итн.
31
Секој од овие пропагандни ресурси може да се користи сам или во комбинација, со
она што е најважно е да се одреди сегментот на бараната порака за да се одредат средствата
за промоции, време, фреквенција на пораки, медиуми и износ на средства (буџет). Сите
форми на промоција мора да бидат координирани за да се обезбеди неопходна реализација
на дефинираните цели на компанијата. Улогата на промоција, како маркетинг микс
инструмент, секогаш треба да е почетна точка кога се одлучува за стратегиски карактер. Да
се промовира како значајна деловната активност на која било развиена туристичка земја
доделува значителни средства, бидејќи без ова инструментот за деловна политика нема
резултати. Најразвиените туристичко земји за оваа намена одвојтуваа околу 3% од
средствата од остварениот девизен прилив. Според тоа, и хотелите сопствената деловна
политика издвојуваат значителни ресурси за овие цели. Секако во моменталните пазарни
услови на бизнисот без соодветна промоција немаат никакви резултати на туристичкиот
пазар, особено меѓународниот.
Економскиот интерес на давателите на туристичка пропаганда е основа за нивно
одржување квалитативно и квантитативно учество во управувањето со политиките и
финансирањето на туристичката пропаганда. Инвестициите во туристичката пропаганда
треба да се разгледуваат во контекст на намената на вкупните инвестиции за развој на
туризмот.
Во таа смисла, неопходно е да се разликува минималниот процент на средства за
туристичка пропаганда во врска со инвестициите за развој на туризмот. Туристичката
пропаганда мора да биде клучен инструмент за туристичката политика. Ова значи дека
доаѓа и се следа вкупните инвестициски, организациски и персонално-оперативни
движења. Во спротивно, не можеме да очекуваме задоволителни ефекти од пропагандните
активности.
Високо развиените земји со малку потенцијални можности за развој на туризмот
имаат генерално извонредно развиена и богата туристичка пропаганда.To е последица на
економскиот и културниот развој на овие земји, одредени туристички политики и степени
организација. Според податоците на Светската туристичка организација, земјите со
најголеми инвестиции во туристичката пропаганда ги вклучува Австралија, Обединетото
Кралство, Шпанија и Франција. Генерално, од оценките на експертите, инвестициите во
туристичката пропаганда сè уште се недоволни, од кои јасно е зошто земјата не може да
32
издржи секаква поостра борба во туристичкиот пазар, со цел да се анимираат туристичките
клиенти. Со оглед на ограничениот државен буџет, неопходно е приватниот сектор да
вложува повеќе од претходно инвестирано во туристичка пропаганда1.
Како елемент на политиката, туристичката пропаганда мора да претходи и да ги
следи инвестициите и да биде создадени за претходно проучувани пазари. Промотивните
акциони програми треба да бидат посебно прилагодени за потенцијалот, особено во
етаблирано пазари, посебно за блиските и посебно за оддалечените области на
побарувачка. Како елемент на политиката, пропагандните активности мора да бидат
просторни и функционално усогласени.
Тоа значи дека туристичката пропаганда во земјата мора да биде целосно згрижена
во просторот на земјата, кои мора да се манифестираат во пропагандни акции, особено кога
станува збор за усогласување од индивидуалните функционални компоненти во
туристичкото работење.
Организирањето и планирање на пропагандни активности е сложена и тешка работа
и претставува многу важна активност во водењето на ефикасна и ефективна туристичка
политика.
Организацијата на пропагандни активности на ниво на Косово, како комплексна
дестинација, имплицира неколку фази:
- Анализа на пазарот и избор на целната публика
- Определување на целите на пропаганда
- Утврдување на трошоците за туристичка пропаганда, односно буџетот за
реализација на пропагандните активности
- Избор на медиумски и туристички пропагандни медиуми
Всушност, инвестициите што инвестираат во туристичката пропаганда всушност
претставуваат парите што се инвестирани во развој на туризмот. Според тоа, неопходно е
да се разликува минималниот процент средства за туристичка пропаганда и инвестиции за
развој на туризмот. Определување на минимум ресурсите наменети за туристичка
пропаганда можат да се направат на неколку начини, но во пракса воспостави се два
методи (Živkovic, 2008):
1 http://unwto.org/
33
Начин на споредување со конкуренцијата
Методот подразбира дефинирање на трошоците за пропаганда врз основа на
најголемите аналогни трошоци конкуренти на дадениот туристички пазар. Сепак,
ефективноста на овој метод е доведена во прашање, бидејќи започнува од фактот дека
конкурентите применуваат успешна стратегија за пропаганда. Целите и ресурсите на
туристичката пропаганда на конкурентите е многу поинаква, а карактеристиките на
пропагандниот буџет, на пр. туристичка дестинација не се соодветни за примена на други
места.
Цел и задача
Овој метод е најсигурен начин за одредување на минимум ресурси наменети за
туристичката пропаганда. Најпрво е неопходно да се одредат специфичните цели на
пропаганда во дадениот случај, а потоа се дефинираат и задачите што треба да се направат
за постигнување на наведените цели неопходно е да се направи проценка на трошоците за
извршување на зададените задачи.
Покрај тоа, потребно е организирање на ефикасна деловна политика за туристичка
пропаганда и утврдување на содржината на пропагандни пораки, определува рокот во кој
ќе се одржи одреден пропаганда активност. Исто така, потребно е да се контролираат
ефектите од туристичката пропаганда со цел да се одреди нејзиниот ефект и ефикасноста и
како би можела да се коригира и да се подобри ако е потребно.
Значи, економскиот интерес на давателите на туристичка пропаганда е основа за нивно
одржување и квалитативно и квантитативно учество во управувањето со политиките и
финансирањето на туристичката пропаганда.
Активностите и техниките на пропаганда треба да бидат дизајнирани на таков начин
што ќе ги насочуваат сегментите на туристичка побарувачка примајне на соодветни пораки
и да воспоставите позитивен став кон одредена туристичка дестинација или област и
видови на понуди во даден простор. Ова подразбира туристичката пропаганда мора да биде
прилагодена на духот и менталитетот на клиентелата и на спецификите на пазарот на
простор на кој се однесува. Пред сè, тој мисли на јазикот, доминантните медиуми,
34
традицијата, обичаите ... Единствениот начинот на кој пропаганда резултира со позитивни
економски ефекти.
За организирање на пропагандни активности и избор на соодветни туристички
техники / ресурси пропаганда е под влијание на голем број фактори (Živkovic, 2008):
- Карактеристики на туристите
-Информативни потреби на целните пазарни сегменти
- Карактеристики на специфичен тип на туристичката понуда
-Недостатоци и видови материјални и човечки ресурси на дадената област
- Комуникациски карактеристики на секоја техника
-Поставување на туристичка дестинација / област во однос на најважните конкуренти
Планирањето на пропагандни активности во секој конкретен случај е комплексена
активнот и вклучува неколку фази:
Cлика бр 1
Извор: Petrović, P., Turizam i poslovna diplomatija, PMF Novi Sad, str.67.
Успехот на туристичката пропаганда се мери со бројот на туристите и нивните
ноќевања, како и со постигнатото ниво на туристичка потрошувачка. Сепак, туристичкиот
промет не зависи единствено од туристичка пропаганда, туку, исто така од други
економски, политички и културни фактори. Ова резултира со комплексноста на проблемот
за прецизно тврдење за влијанието на туристичката пропаганда врз зголемувањето на
Идентификување на целната публика
Одредување на целта на пропагандата
Одредување на пропагандниот буџет
Избор на оптималнит средства на пропаганда
35
прометот. Такво влијание секако не може да се негира, но нивото на профитабилност на
инвестирањето во пропаганда е многу тешко квантитативно да се изрази.
Некои ефекти од туристичката пропаганда се речиси неисправни, но очигледни: на
пример, создавање традицијата, селекцијата, преселувањето и лојалноста на клиентелата.
Овие ефекти се пропаганда мрливи тешко или тешко е да се доведат во квантитативна
врска со инвестициите, но тие се од најголема важност за значење за развој на туризмот.
1.6. Канали на продажба
Продажбата на хотелски производ како активност, или како инструмент за
маркетинг микс, ги вклучува сите оние работи што се неопходни за хотели да бидат
доставени од производители до потрошувачите, или корисници на производи.
За производителите, креаторите на производи, дистрибуцијата има два елементи:
- избор на дистрибутивни канали (продажба),
- физичка дистрибуција (маркетинг логистика)
Дистрибутивните канали се мешавини на инструменти за маркетинг кои
производителот ги користи како средство за доаѓање во контакт со купувачот. Во модерни
услови, производителот ги има изгубено директниот и непосредниот контакт со пазарот и
со купувачот. Врз основа на истражувањето на пазарот (очекување на побарувачката),
производителот го организира процесот на производство и создава организиран систем за
продажба на сопствените производи и услуги. Како и другите инструменти за маркетинг
микс и дистрибутивни канали треба да придонесуваат за стабилен обем на производство и
продажба и профитабилен бизнис.
При одлучувањето за дистрибутивни канали, постоечките политики на производи,
цени и но во исто време секоја одлука за избор на канали за дистрибуција влијае на
последователните одлуки на производ, цена и промоција. Оттука, треба да се донесат
одлуки за некои инструменти за маркетинг миксот да се координираат, бидејќи примарна
цел на сите инструменти за маркетинг микс е да се кривата на побаруваќката да се помести
во корист на туристичката земја, туристичката дестинација или компанијата-хотел.
Продажбата на хотелски и туристички услуги се врши значително порано, пред да
бидат обезбедени и потрошени. Токму, во пакетот на услуги како форма на сместување на
36
хотелите и туристички производи, продажбата предвидува производство или обезбедување
на услуги. Времето помеѓу продажбата (ex ante) и испораката (ex post) на производот е
различна со максимум околу една година. Со ex ante продажбата исто така е поврзана со
некои други функции. Туристот купува производ што често е непознат и чиј квалитет може
да се процени врз основа на промотивни, особено пропагандни напори и пораката на
продавачот. Ова бара добро информираност на потенцијалните туристи пред да донесе
конечна одлука. Значи промоцијата е исклучително важен инструмент во современиот
туристички пазар.
Потенцијалните туристи мора да се потпрат на информации од следниве причини
(Čačić,1995):
- Патувањето, особено на оддалечените дестинации, е придружено со некои
финансиски трошоци.
Оттука, поголем број на алтернативи се претпочитаат да го направат изборот
оптимален, и за секоја алтернатива нивната споредба бара целосни и точни информации;
- Како по правило, сите алтернативи се нудат на фер и интересен начин, така што
обемот на информации може да биде одлучувачки за донесување конечна одлука за
купување;
- бидејќи купениот туристички производ не може да се замени подоцна (што е можно
со најголем број производи за широка потрошувачка) е од суштинско значење
информациите колку што е можно повеќе го компензираат ризикот од купување на одлука.
Во врска со ова, информациите не треба да бидат само обемни, но и сосема точни.
Директна продажба
Директните продажби ги вклучуваат сите пласмани на сервисни програми на
хотелските компании, каде што не се појавува како посредник. Оваа форма често се
користи за продажба на хотелски услуги кога тие се ставени надвор од паушалните суми,
односно индивидуалните посетители. Директните продажби се првенствено поврзани со
целите на одредена хотелска компанија. Применувајќи таков начин на пласман, тоа
(Čačić,1995):
- Воспоставува и одржува директни контакти со потрошувачите;
37
- Остварува контрола над поставувањето во ситуација кога посредниците не
покажуваат доволно интерес за зголемување на обемот на продажба или ги
занемаруваат одделни делови и сегменти на пазарот при пласирање на услужниот
програм на претпријатието
- го надминува можниот недостиг на ефикасни и добро организирани посредници на
на одредени територии
- се обидува да ги цените преку изградба и одржување на сопствената продажна
мрежа и да ја зголеми конкурентноста на пазарот;
- се обидува да се дистанцира од други компании со иста или слична услуга и
создава лична слика за продавачот и потрошувачот
Директната продажба, од друга страна, се зголемува со значителни трошоци,
првенствено фиксни, бидејќи изградбата на сопствена продажна мрежа бара големи
инвестиции и финансиски извори на компанијата. Во сегашните услови тоа е практично
невозможно да се покријат сите иницијативи на пазарот со сопствени малопродажната
мрежа. Особено невозможно во денешните услови овој аспект на продажбата да се
применуваат кога станува збор за масовен пазар. За овој аспект на продажба, тие се
претежно посветени средните и мали хотелски компании кои се насочени кон одредени
сегменти на пазарот, Директните канали се многу повеќе насочени кон селективна, а
особено ексклузивна продажба. Имено, средните и малите хотелски компании се повеќе се
користат од нив, обидувајќи се да го направат предностите на директната продажба
достигнуваат и развиваат сопствен бизнис со специфични сегменти.
Директната продажба е повеќе застапена дома отколку на меѓународниот пазар,
како резултат на подобро познавање на севкупните пазарни услови, полесно да се
постигнат целните сегменти, подобра локација во споредба со потрошувачите и пониски
трошоци.
Спротивно на тоа, директната продажба е помалку застапена при поставувањето на
овие сервисни програми дури и кога хотелите имаат значителен простор за странските
посетители, тие во повеќето случаи, не постои во нивниот аранжман, туку, пред сè, со
посредство на странски и домашни туристички агенции и тур-оператори. Се подразбира
дека ова главно се однесува на малите и средните хотели.
38
Директната продажба се изведуваат во малопродажните простории на хотелот.
Рецепцијата е место каде што со директен контакт со потрошувачите го прави
поставувањето на делумни елементи на услугата на хотелските бизниси. Класичната
техника за резервација и пребарување по телефон, телекс, телеграми итн. Денес целосно да
се замени со користење на видео таг, потоа преку домашен компјутер поврзан со CRS
(компјутерски системи за резервација) (Zečevic 1994) .
Анализираниот раст и развој на хотели и ресторани компании (особено во големи
меѓународни синџири) на договорна основа, што значи истовремено нивен пласман на
сопствените услуги.
Оттука, често, франшиза, управување и договори за лизинг, специјални форми на
директна продажба се применува од овие компании. Нашите хотелски компании користат
директна продажба на различни начини. Во зависност од видот, намената и локацијата на
објектот, учеството на директна продажба варира многу, со значителни разлики во
продажбата на домашен и меѓународен пазар.
Индиректа продажба
Под индиректни продажни канали е поставувањето на хотелски туристички
производ во цели или некои од неговите елементи со учество на медијатори. Функциите на
медијаторите што ги извршуваат тур-операторите и туристичките агенции се базираат на
следните предности на индиректната продажба:
- Туристите можат да изберат и да споредат различни туристички производи во
одредена дестинација асортименти (преку каталози, брошури итн.), може да се
купат одеднаш туристички производ (пакет аранжман) и може да излезе со целосни
информации што се одлучувачки за чинот на купување туристички производ.
- Сопствениците на хотели, благодарение на брокерите, ги имаат следниве
предности: тие не мора да се понудат својот производ во местата на живеење на
потенцијалните туристи, се присутни во поширокиот туристички центар,
посредниците се високо квалификувани и специјализирани со многу добро
познавање
Познавајќи ја ситуацијата во средина и во конкуренцијата, тие реализираат значителни
заштеди што ги имаат овозможува пониско ниво на цените, итн.
39
Индиректните продажби се особено важни за хотелските компании и тур-операторите,
особено кога се тоа е за меѓународниот пазар. Само волонтерски синџири и стратешки
сојузи промоција на продажбата, т.е. резервационен систем и промотивни активности кои
следат по продажбата. Со класичните брокери, туристички агенти и тур-оператори, се
појавува и индиректната продажба други учесници. Меѓу најпознатите брокери кои, ,
покрај авионски услуги исто така учествуваат во поставување на хотелски капацитети и
други услуги. Како и сите посредници и брокери купените капацитети понатаму се
продаваат на потрошувачите или туроператорите и туристичките агенции и
заработувачката се остварува преку разликата во цената.
Исто така, како учесници во индиректна продажба, исто така, може да се појават како:
- специјалисти (на пр. за одржување на конгреси, саеми и други собири),
- туристички бироа (во туристички центри посредуваат продажба на сместувачки
капацитети),
- субагенти (продава програми на други агенции со одредени комисии, обично се
движат помеѓу 8 и 12%).
Сите поголеми тур-оператори, а особено ТУИ, исклучиво користат индиректна
продажба. Остатокот од пакет аранжманите се дистрибуираат преку нивната сопствена
мрежа или директна продажба.
40
2.1. Улогата на маркетингот во стратегиското планирање
Стратегиското планирање-ориентирана на пазарот е менаџерски процес на
развивање и одржување изводлива хармонија меѓу целите, вештини и ресурси на
организацијата и менување на можностите на пазарот. Целта на стратегиското планирање е
да им помогне на компаниите во изборот и организирање на нивниот бизнис на таков
начин дека компанијата останува здрава и покрај неочекувани пресврти во било која сфера
на дејност или производство производните линии (Kotler et al 2010).
Постојат три клучни идеи кои го дефинираат стратешкото планирање. Првата идеја
е поврзана со управување со задачи компании како портфолио инвестиции, и во овој случај
тоа е неопходно да се одлучи дали портфолио е вреди да се изгради, постепено се укине
или да се одржи. Друга идеја е да се процени идниот профитен потенцијал на компанијата,
земајќи ја предвид пазарната позиција и стапката на раст на компанијата. Развивањето на
планот на компанијата за постигнување на долгорочни цели спаѓа во третата клучна идеја
за стратешко планирање. Не постои стратегија која е идеално решение за сите конкуренти
во услужниот бизнис. Стратешко планирање и маркетингот, често се смета како партнери,
како тие придонесуваат за долгорочен успех на компаниите во хотелиерството и
угостителство. Практиката покажа дека одличен маркетинг план може да успее ако се
изгуби во конкурентна хаос, како и напорите што се направени во прометот мора да се
засновани на разумна и соодветна стратегија.
2.2. Процесот на стратегиско планирање за остварување на оперативните цели
Одговорот на промените во средината може да биде стратешки и тактички тип.
Карактеристиките на промените во средината условуваат дека основната стратегијана
проблемот станува основа на управување со претпријатието. Во суштина, ова е аспирација
на компанијата да се воспостави хармонија со средината. Попречувањето на оваа
41
хармонија е основа за појава на стратешки проблем, додека формулирањето стратегија е
начин за решавање на проблемите.
Компанијата треба да се стреми да се прилагоди за прилагодување на
дисконтинуираните промени средина и решава многу важен проблем за балансирање
помеѓу оперативните и стратешките управувања, односно помеѓу аспирацијата за
стабилност и потребата да се реагира на промените во средина. Во таа смисла, важно е да
се нагласи важноста на стратешкото размислување опортунизам или справување со
оперативни активности со прифаќање долгорочни цели.
Концептот на стратешко управување вклучува стратешко планирање како свој
суштински дел (стратешка анализа и стратешки избор), како и стратешка промена
(Стратешка имплементација и контрола). Основната цел на стратегијата на менаџментот
може да се одбележи со постигнување на конкурентска предност, во значителен степен,
или минимизирање на оваа големина за конкурентите врз основа на континуирана студији
планирање стратешка позиција. Врз основа на ова, стратегискиот менаџмент е дефиниран
како "Управување со конкурентска предност, односно како процес на идентификација,
развој и земајќи ги предностите во потесните области каде што може да се постигне
опипливо и одржлива деловна предност ". Концептот на стратегискиот менаџмент
придонесува
Создава креативен, индивидуализиран, постојан и итеративен процес на управување
одговори на предизвиците на животната средина, со постигнување успех и спречување на
изненадувања е основа за усогласување на сите ресурси со цел да се создадат стратешки
предности.
Стратегиското управување во услови на дисконтинуитет значи таков пристап кон
околината кој не се базира само на адаптација и реакција, што подразбира третман на
средината како што е дадена. Целта треба да биде предизвикување промени во средина,
што би биле позитивни од гледна точка на постигнување на деловните цели на компанијата
и обезбедување на конзистентност и стабилноста на промените во самиот бизнис
(проактивен пристап). За да се направите тоа, постои потреба од обезбедување на
соодветен информативен систем и постојан прилив на информации.
Примената на концептот на стратегиски менаџмент од страна на компанијата зависи од
карактеристиките на срединаа и нивото на примена на системот за планирање воопшто.
42
Време на промена во средината и потврдата дека нивната брзина може да се зголеми само
со дуплирање на бројот на актери и непредвидливоста на нивните врски, укажува на
потребата за примена концептот на стратешки менаџмент од страна на компанијата,
особено во активностите што ги има се подложни на влијанија од околината.
Стратегиското управување претставува, во тековните, турбулентни услови, ефикасно
управување со владата, со цел да се создаде стратешка рамнотежа помеѓу претпријатито
ресурсите и закани и шанси од околината. Ова е особено важно за туристичките компании
во економијата, поради карактеристиките на елементите на срединат, за кои беше кажано.
Основни придобивки, што може да се постигне со користење на концептот на стратешки
менаџмент од страна на претпријатијата од туристичката индустрија се однесуваат на:
а) потенцијал за таргетирање на активности кои би можеле да обезбедат подобра
стратегија позиција;
б) прифаќање на важноста на долг временски хоризонт за успех во бизнисот;
в) Обезбедување на основа за воспоставување активен однос со турбулентната
средина;
г) овозможување на усвојување на сложени стратешки одлуки со користење на
посебни концепти, модели и методи.
Процесот на стратешки маркетинг се одвива во рамките на процесот на стратешко
управување со компаниите. Клучни фази во стратегискиот менаџмент и стратешките
процеси на маркетинг се прикажани на Сликата бр.2
Слика бр 2
Процес на стратегиско упраување
МисијаЦели
Можности
План за истражување и развој
План на производство
Финансиски планПроцес на стратегиски
маркетингПланирање
СпроведувањеКонтрола
План на човечки ресурси
43
Извор: Milisavljević, M., Maričić, B., Gligorijević, Osnovi marketinga, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2010.
Евидентно е дека мисијата на организацијата како целина мора прво да се дефинира,
што е преведени во збир на цели кои се насочени кон работата на организацијата. Потоа се
пренесува одлука портфолио на работни места и производи, и распределба на ресурси за
поддршка на секоја од работите и производите. Детален план е креиран за секоја деловна
единица и маркетингот, како и други функционални планови кои го поддржуваат планот
на ниво на организацијата. Тековните трендови и предвидувања на темпото и карактерот на
промените, особено во опкружувањето, предвидуваат дека примената на концептот на
стратешки менаџмент ќе биде неопходна за таа цел обезбедувајќи основа за ефикасноста и
ефективноста на деловното работење на туристичката индустрија и нивниот раст и развој.
2.3. Стратегиско планирање и процесот на управување со маркетинг активностите
Планирањето како фаза во, управување со процесот, се здоби со важност од страна
на менување на условите за работење на пазарот. Менувањето на фокусот на размислување
за "како да се произведе" на прашањето "како да се продаде" значи дека задоволувањето
на потребите на потрошувачите станува основа за рационално планирање, особено
маркетинг активности. Со планирањето се сака, активностите во во овој период, да се
создаде таква иднина на претпријатието, што ќе создаде можности за раст и развој во
согласност со основните карактеристики и норми во животната средина. Тоа е,
планирањето е да ги направи заклучоците од минатото во сегашноста да одлучат што во
иднина (Stanton, 1975).
Планирањето може да биде неформално и формално, во зависност од тоа дали е
засновано со научни методи. Тој е еден од најефикасните начини за намалување на
менаџментот и деловниот ризик на компанијата и е способен активно да реагира на
промените. Формалното планирање, која вклучува примена на научни методи и техники,
претпоставува да ги максимизираат основните предуслови за постигнување успех на
пазарот. Тоа придонесува за подобра економија и целосен напор, помага подобро
размислување и минимизирање на потребата за итна адаптивна промена на услови за
работа.
44
Основната карактеристика на процесот на планирање може да се смета како
насоченоста кон иднината. Оваа чувствителност не значи пасивно прифаќање на ефектите
од идните промени. Напротив, планирањето влијае врз активностите во средината и во
самата компанија, да се создаде "пожелна иднина", т.е. создаде прифатливи промени.
Основната задача на стратешкото планирање е да создаде можности за активен
одговор на компаниите на предизвиците кои се јавуваат во турбулентно опкружување.
Стратегиско планирање е, во суштина, на начин да се надмине далечината помеѓу
сегашните и саканите стратешки позиции во иднина.
Со оглед на временската димензија, стратегиското планирање треба да се третира
како периодична активноста што се применува за соодветно да одговори на промените во
компанијата во средината. За разлика од периодичноста на користење на стратешкото
планирање, стратешкото управувањето е континуиран процес, што подразбира, покрај
усвојувањето на стратегијата донесување одлуки и дефинирање на стратешко однесување
за да донесуваат одлуки.
Главните атрибути на стратешко планирање може да се дефинира како
(Milisavljević, и Todorović, 1995),
а) Посветеност на основните прашања за деловната ефикасност - избор на
вистинската област на деловни активности;
б) ориентација на промена на односот помеѓу претпријатието и средина и
потенцијалот до одреден момент од времето, односно промена на стратешката позиција на
претпријатието.;
в) Посветеност кон раст и развој - избор на насоки, методи и стапки на раст.
Sirkis i Rice ги имаат наведено следните пет основни принципи кои треба да се водат
во стратешко планирање (Sirkis аnd Rice 1981):
а) Треба да се идентификуваат стратешки центри во рамките на организацијата
(стратешки деловни единици - СДЈ);
б) планирањето се базира на податоци или факти;
в) бизнисот не се базира на случајот - успехот мора да биде одраз на состојбата на
пазарот;
г) стратешките алтернативи се ограничени - фокусот мора да се биде на маркетинг,
производство и дистрибуција;
45
д) работењето е условено од условите наместо со амбициите - фактори на средината
се многу значајни.
Стратешкото планирање мора да се базира на информациите обезбедени од
маркетингот со цел да се најде за секоја ситуација клучен фактор кој обезбедува суштинска
предност во споредба со конкурентите на пазарот. Може да се користат информации
обезбедени од маркетингот во компанијата за најмалку три основни цели:
а) со цел да се избегне изненадување, особено непријатни и да не обезбеди доволно
добра дефанзивна позиција за компанијата и нејзините стратешки деловни единици,
б) за реална процена на применетите успеси на стратегијата и
в) да ги идентификуваат и да ги предвидат можностите на домашно и меѓународно
ниво на пазарот кој треба да биде навремено подготвен (Milisavljević, 2012):
Планирањето на маркетинг активности во современите компании се одвива на три
основни нивоа:
а) на ниво на претпријатие како целина (бизнис систем) - фокусот е големината и
широчината на бизнисот - колку бизнис области треба да ги покрие компанијата
и кој степен на ангажирање на нив;
б) на ниво на некои квази-корпоративни организациони единици (потсистем или
Стратешки деловни единици-СДJ) - фокус областите се производ / пазари, што
подразбира мониторинг на животниот циклус на одделни производи во
производствена програма;
в) на маркетинг ниво како деловна функција - фокусот е на прилагодување на
понудата (маркетинг микс) на индивидуалните целни пазарни и позиционирање на
производите (услугите) на нив. Во рамките на маркетинг планирањето како деловна
функција, фокусот е на индивидуален производ, со цел да се создаде најдобар микс на
маркетинг микс, а не и производствената програма во целост.
Ако се сумирате целите на стратешкото планирање на маркетинг активностите на
различни нивоа во компанијата, може да се каже дека на ниво на претпријатие е важно е
изнаоѓање на најдобрите стратегии за раст, на ниво на СПЈ со што се утврдува
најповолната комбинација на производи во производната програма или на најповолни
комбинација на микс на производи, додека на ниво на компанија тие го бараат
46
најпрофитабилните области за раст на претпријатието, врз основа на мисијата на
претпријатието (Milisavljević, 2012).
Стратешкото планирање треба да воспостави рамнотежа помеѓу саканиот
(планиран) и презентираните позиции на претпријатието, што подразбира дека во основа
стратегискиот план е процес на развој и одржување на стратешко усогласување помеѓу
целите на компанијата и способностите и променливи услови врз основа на адаптација, со
цел да се искористи можноста од околината.
Процесот на стратешко планирање содржи неколку компоненти кои може да се
сумираат како (Kotler, 2007):
а) мисија;
б) стратешки цели;
в) Стратешка ревизија;
г) SWOT анализа;
д) анализа на портфолија;
ѓ) цели и стратеги
2.4. Нивоа на формулирање стратегија
Во процесот на стратегиски менаџмент една од најважните фази е формулирањето
на организациската стратегија. Таа всушност започнува со анализата на окружувањето.
Дури, откако ќе се изврши анализа на окружувањето, се одредува визијата, мисијата и
целите, потребно е да се дефинира и стратегија која ќе се применува во организацијата во
насоката да се остварат поставената визија, мисија и цели. Самиот процес на формулирање
стратегија, подразбира предлагање одредени алтернативни стратегии, оценка и анализа на
предложените алтернативи и донесување одлука која стратегија треба да се примени со
одредување на стратегиски приоритети. Во процесот на формулирање на стратегијата во
зависност од организациската структура на претпријатието, може да се разликуваат три
нивоа на формулирање на стратегии (Шуклев, и Дракулевски 2001):
-формулирање стратегија на ниво на претпријатие (општа, корпорациска стратегија)
- формулирање стратегии на ниво на сектори (дивизии);
- формулирање стратегија на ниво на деловни функции (функционална стратегија).
47
Со оглед на важноста на овие нивоа на формулирање стратегии, се осврнуваме на
секоја од нив посебно.
48
2.5. Формулирање на општа стратегија (корпорациска стратегија)
Општата стратегија е генерален план со кој организацијата се стреми да ги постигне
долгорочните цели и таа дава ориентација на растот на организацијата во антиципираното
окружување. Таа уште се нарекува и генерална, корпорациска или голема стратегија.
Организацијата може да се стреми да оди напред, да остане каде што е или да се повлече.
Според тоа се разликуваат неколку групи на општи стратегии(Шуклев, и Дракулевски
2001):
Стратегии на раст;
Стратегии на стабилност;
Стратегии на намалување;
Комбинирани стратегии.
Секоја од овие општи стратегии има свои специфичности и се применува во
претпријатијата во зависност од низа ситуациони фактори кои влијаат на правецот во кој се
движи претпријатието.
2.5.1. Стратегии на раст
49
Стратегиите на раст се најчесто применувани стратегии во претпријатијата. Стратегијата
на раст е таква корпорациска стратегија која настојува да ја прошири дејноста на
претпријатието преку зголемување на бројот на производи кои се нудат или зголемување
на бројот на пазари кои се опслужуваат. Со примена на стратегијата на раст,
претпријатието може да ги зголеми приходите од продажба, бројот на вработени, учеството
на пазарот и други квантитативни мерила. При тоа, организацијата може да се развива
преку стратегиите на: концентрација, вертикална и хоризонтална интеграција и
диверзификација. Стратегија на концентрација, претпријатието применува кога се
концентрира на својата примарна дејност преку зголемување на профитабилноста на еден
производ, еден пазар и една технологија. Оваа стратегија подразбира креирање на
конкурентска предност заснована на специјалност и ефикасност што произлегува од
фокусот на претпријатието на една бизнис линија. Ако претпријатието се одлучи за
вертикална интеграција тоа може да го направи со контрола на инпутот (backward –
вертикална интеграција), аутпутот (forward –вертикална интеграција) или со контрола и на
двете. Кај вертикалната интеграција на инпутот или уште наречена вертикална интеграција
наназад, претпријатието се труди да стане добавувач на суровини и материјали, додека кај
вертикалната стратегија на аутпутот или вертикална интеграција нанапред, претпријатието
се труди да стане свој сопствен дистрибутер. Стратегијата на хоризонтална интеграција пак
подразбира проширување на дејноста на претпријатието преку интегрирање или т.н.
спојување или здружување со други претпријатија од истата дејност со што ќе се отворат
можности за настап на нови пазари. Најчести облици на стратегија на хоризонтална
интеграција се мерџери (фузии), аквизиции и преземања. Уште една важна стратегија на
раст на претпријаетието е стратегијата на диверзификација која може да биде сродна
(концентрична) или несродна (конгломератска). Сродна или концентрична
диверзификација означува влез на претпријатието во сродни дејности со цел да ја
искористи својата добра конкурентска позиција. Несродна или конгломератска
диверзификација подразбира влез на претпријатието во несродни дејности и се применува
кога атрактивноста на дејноста е многу ниска. При изборот на стратегиите на раст многу
важни се и стратегиските одлуки кои се однесуваат на методите, темпото на раст и
флексибилноста на растот.
50
2.5.2. Стратегии на стабилност
Стратегиите на стабилност се такви корпорациски стратегии кај кои не се случуваат
позначајни промени. Кога една компанија ќе се одлучи за овој вид стратегија, значи дека
има за цел да ги задржи постојните клиенти, да го одржи пазарниот удел, да ја задржи
постојната големина и да остане во постоечките подрачја на делување. Стабилноста која
понекогаш се нарекува пауза-стратегија, значи дека организацијата сака да остане со иста
големина или да расте бавно и контролирано (Richard 2008). Организацијата која
применува стратегија на стабилност одлучува да не се развива, што навидум е чудно, но
постојат периоди кога поради рапидни и турбулентни промени во надворешното
окружување, иднината станува неизвесна, па претпријатијата настојуваат да ја задржат
својата позиција на пазарот. Исто така оваа стратегија се користи кога дејноста во која
работи претпријатието станала неатрактивна, без перспективи за развој, па менаџерите се
трудат да го задржат постојното ниво додека не донесат каква било нова одлука. Друга
ситуација кога се применува оваа стратегија е кога организациите поминале турбулентен
период на брз пораст, имаат силна позиција на пазарот и менаџерите сакаат да се осигураат
дека организацијата ќе работи ефикасно. Сепак, не е добро оваа стратегија да се применува
подолг временски период затоа што може да ја загуши креативноста, иновативноста во
претпријатието што, пак, би довело до намалување на конкурентската способност. Во
групата стратегии на стабилност спаѓаат:
Стратегија на мал раст;
Стратегија на профит;
Стратегија на раст со пауза;
Стратегија на одржлив раст.
51
Стратегијата на мал раст или уште се нарекува стратегија на инкрементален раст е
карактеристична за претпријатија кои работат во стабилно окружување, растат бавно, но
сигурно, со зголемување на пенетрацијата на пазарот, бавно воведување на нови
производи, настап на нови пазари во нови георафски подрачја и сл. Акцентот кај оваа
стратегија се става на ефикасноста со внимателен инкрементален раст. Стратегијата на
профит се користи кога организацијата како целина сака да генерира готовина која ќе ја
употреби за инвестирање во нови бизнис подрачја. Оваа ситуација настанува во услови
кога претпријатиетo проценило дека постоечките производи поради различни причини
станувааат неатрактивни, што резултира во скромна конкурентска позиција, па се труди да
обезбеди доволно готовина за да ја пренасочи кон нови поатрактивни дејности.
Стратегијата на раст со пауза е стратегија со привремен карактер која се применува после
интензивен раст за претпријатието да може да ја стабилизира својата позиција на пазарот.
Окружувањето е тешко предвидливо, што води до голема неизвесност, затоа
претпријатието мора да се консолидира во повеќе подрачја: стилот на менаџирање,
организациската структура и култура, портфолио-менаџментот и сл. и да размислува за
инвестирање во други дејности (Glueck, 1980). Прифаќањето на стратегиите на стабилност
во подолг временски период не е пожелно, затоа што постои ризик овие стратегии да ја
доведат организацијата до банкрот.
2.5.3. Стратегии на намалување
Стратегиите на намалување се применуваат во услови кога претпријатијата имаат слаба
конкурентска позиција што е последица на намалени продажби или профит што резултира
во присилено намалување на големината и подрачјата на делување на бизнисот. Причините
поради кои може да се најде една компанија да применува стратегија на намалување може
да бидат екстерни: рецесија на домашниот или меѓународниот пазар, рестриктивна
политика на владата, промени на пазарите или интерни промени: лошиот менаџмент,
несоодветна организациска структура, несоодветна организациска култура и сл. Постојат
неколку видови стратегии на намалување:
Стратегија на пресврт;
52
Стратегија на отстранување;
Стратегија на заробување;
Стратегијa на ликвидација.
Стратегијата на пресврт е насочена кон подобрување на оперативната ефикасност на
организацијата. Оваа стратегија се применува кога организацијата има значителен пад на
перформансите, но сè уште не е во критична фаза, па се прават напори со постоечките
ресурси да се подобри ефикасноста. Стратегијата на отстранување се применува кога
стратегијата на пресврт нема да ги даде очекуваните резултати и подразбира продажба или
затворање на некои делови од бизнисот кои може да бидат линија производи, дивизија
(отсек) или стратегиска бизнис единица. Оваа стратегија се нарекува и стратегија на
дезинвестирање. Стратегијата на заробување се применува во ситуација кога менаџментот
на претпријатието е немоќен да обезбеди нормално функционирање на претпријатието, па
единствено решение е да го понуди на некој поголем купувач кој би гарантирал дека
претпријатието ќе продолжи да егзистира. Стратегијата на ликвидација значи крај за
постоењето на претпријатието и оваа стратегија се применува кога сите анализи
покажуваат дека подобро е претпријатието да згасне отколку да постои како такво. Оваа
стратегија се остварува со продажба на имотот на фирмата во целина или делови, а потоа и
целосно затворање. Одлуката за примена на стратегија на ликвидација не е пожелна поради
последиците кои би ги имале и акционерите т.е. сопствениците и вработените. Стратегијата
на ликвидација се нарекува и стратегија на банкрот. Основата на овие стратегии е да се
искористат основните поставки на кризниот менаџмент за да се утврди дали
претпријатијата можат да ги избегнат слабостите или да го амортизираат ударот на
прифатливо ниво. Менаџерите треба да бидат внимателни кога ги применуваат овие
стратегии затоа што се доведува во прашање опстанокот на претпријатијата.
2.5.4. Комбинирани стратегии
53
Комбинираните стратегии претставуваат комбинација на различни стратегии
(стратегии на раст, стратегии на стабилност, стратегии на намалување) како одговор на
промените во окружувањето. Најчесто, комбинирана стратегија се спроведува преку
заеднички вложувања, со претпријатија од различни земји. Секое претпријатие мора да има
општа, генерална стратегија, која ќе ги определи чекорите со кои ќе се остварат
долгорочните цели и се однесува на организацијата во целина. Таа ги опфаќа подрачјата на
бизнис, односно дејностите и пазарите во кои претпријатието ќе функционира и идните
развојни правци. Каков вид општа стратегија ќе одлучи да формулира и применува
менаџментот, многу зависи од ситуационите варијабли кои произлегуваат од екстерното и
интерното окружување.
2.6. Алатки и техники на стратегискиот менаџмент
Стратегискиот менаџмент може да се дефинира како процес на насочување на
активностите на компанијата во креирањето и имплементацијата на стратегијата.
Стратегискиот менаџмент користи алатки и техники со кои се постигнува ефективност и
ефикасност во остварувањето на своите цели. Според (Heleta, 1995)алатките и техниките
кои се користат во стратегискиот менаџмент се:
1. SWOT матрица за развојното однесување на компанијата во услови на
надворешни можности и закани и внатрешни силни и слаби страни.
2. Методот на сценарио, метод за предвидување на иднината.
3. Портфолио матрица, алатка за одредување на позицијата на производите и
стратегиските деловни активности.
4. Избалансиран Scorecard да се воспостави врска меѓу стратегијата и системот на
оценување на постигнатите резултати.
2.6.1. SWOT анализа
Оваа анализа, односно неговата методолошка рамка, во современи услови е
најчестокористена техника за стратегиско планирање и стратегискиот менаџмент. Исто
така, се нарекува и TOWS матрица, а нејзина задача е помош во утврдување на сегашните и
54
идните можности и закани од околината и на предностите и слабостите на компанијата 2.
Основната идеја на SWOT анализата е да им овозможи развојно однесување на
компаниитесо кои се обезбедува максимално искористување на можностите и
способноститеи да се најде начин да се минимизираат слабостите и заканите.Во почетокот
на осумдесеттите години развиена е TOWS матрица коja ги анализира истите фактори како
и SWOT анализата и се базира само на надворешните фактори, односно. во обратен
редослед во однос на методолошкиот пристап на SWOT анализата.
Анализата се врши преку следните фази:
1. Се врши внатрешна анализа
• главнитеинтерни способности (силата)
• Критички внатрешни слабости.
2. Се врши екстерна анализа
• можности во близина
• главните закани од околината.
Во теоријата и практиката на управувањето со SWOT анализа е често се практикувана
техника која се користи во ситуационата анализа (Johnson,1988). Секако, пожелно е SWOT
анализата да се врши од страна на менаџерите, кои се добро ја познаваат организацијата.
Покрај тоа, се препорачува и соработка со консултантски компании кои се со
специјализирани знаења, вештини и независно гледање на многу комплексна средина во
која организацијата или делови ја спроведуваат на нивната селовна и пошироката мисија.
Така, во услови на се позабрзани промени за промена да бидат шанси за развој на бизнисот
во областа на туризмот, SWOT анализа треба да биде континуирана активност за
управување со истражување и мониторинг.
Во таа смисла, содржината на SWOT анализа на една компанија во областа од
туризмот се менува со текот на времето, па дури и во поедини туристички сезони.
Одговорите кои компанијата ги добива со SWOT анализа треба да се користат да се
направи важни стратегиски одлуки - дефинирање на мисијата и визијата на компанијата,
иднитецели на компанијата и стратегии со чија помошќеможе да се постигнат поставените
цели, како и можностите и заканите од околината. Менаџерите треба да ја разберат целта
на анализата на околината и да ги идентификуваат различните нивоа на постојната 2 TOWS или SWOT е акроним од првите букви на англиски зборови: Strengts (моќ), Weaknesses (слабост)Opportunies (шансите) и Threats (закани);
55
организациска средина и потребата да се разберат препорачаните насоки за спроведување
на оваа анализа.
SWOT анализа е аналитичка рамка на менџментотза добивање на релевантни
информации за самата организација и средината во која работат, сега и во иднина, што им
овозможува на менаџментот да се развие стратегија врз основа на релевантни информации.
Тоа може лесно да се сфати и како една ситуациона анализа кој помага во надминување на
т.н.. стратегиски јаз. Разликите помеѓу позициите во која организација или поединецот е во
моментов и каде што би сакале да биде. Нејзиниот успех се базира на фактот дека за
подобро искористување на можноста, која работи во корист на компанијатаи
минимизирање на слабостите и заканите, што претставуваат опасност. Тоа е тесно
поврзано со времето (минато - предности и слабости,иднина - можности и закани) е
продуктивно е, потребно е малку време, и треба да се биде флексибилен со цел да се
обезбедицелокупната ефикасност. Не постои ситуација во која не е пожелно да се направи
SWOT анализа и елементот кој ќе се анализира може да биде само еден. Предностите не
може да биде негативени, слабости не може да биде позитивни. Во рамките на
подготовките, мора да бидеме подготвени да се соочи со било кој неповолни услови кои
дотогаш биле сокриени.
SWOT анализата е развојна стратегија која произлегуваат од различни SWOT профили,
укажуваатна различни комбинации на клучните елементи од SWOT анализата, на пример.
предности и недостатоци, предности и можности и сл. Нужното не мора да претставува
повеќе корисни опции, туку подобра шанса за развивање на конкурентни предности кај
идентификацијата. Односно, ако сме запознаени со придобивките и можностите тогаш
знаеме што треба да се развива кајтој сегмент, и ако ние сме помалку запознаени со некои
профил и ни дава помала можност за развој.
Со спротивставување на екстерните (закани и можности) и внатрешните (слабости и
способности) може да се идентификува четири видови на стратегии:
1. Мини - мини стратегија (WT), која има за цел да се минимизираат внатрешните
слабости и закани од опкружувањето.
2. Мини - макси стратегија (WO), која има за цел да се минимизира внатрешни
слабости и да се максимизираат шансите кои ги овозможува околината.
56
3. Макси - мини стратегија (ST), која бара начин да се минимизираат заканите од
околината и да се максимизира нивната способност.
4. Макси - макси стратегија (SO), која има за цел да се максимизира своит интерни
спосбности, притоа максимално користејќи ги на сите можности од околината.
Табела 1 Видови SWOT стратегии
Интерни Екстерни фактори фактори Сила Слабости
Шанси Макси-макси стратегија Мини-макси стратегијаЗакани Макси-мини стратегија Мини-мини стратегија
Извор:Wechrich, H., The TOWS Matrix – A Toll for Situational Analysis, Long RangePlaning, No.4/1993., str.344
Со двата пристапи, SWOT и TOWSанализата, менаџментот на организацијата доаѓаат
до индентификација на критичните фактори на успехот или неуспехот (настани, услови,
околности, активности, итн), поради што оваа техникаи неговата методолошка рамка доби
широка употреба во практиката на стратегската анализа и изборот на стратегиски опции за
двете организации, односно компании како целина, такаи за нивните организациони
единици или области на делување и работење на туристичките единици.
2.6.5. Методот на сценарио
Сценарио претставува серија на сцени и опции кои доведуваатво меѓусебна врска на
одлучување и случувања. Во деловното планирање методот на сценарио почнал да
секористи во средината на седумдесеттите години на минатиот век, а посебна примена е
пронајдена во стратегиското планирање и стратегискиотменаџмент3.Сценариото на
3 Литературата во оваа област зборот сценарио се појавува во доцните шеесетти години во книгата на H.Kahuna и A.Winera: "Тhe year 2000», каде тие го дефинираат сценариото како хипотетички сет на настани конструиран со цел да се задржи вниманието на причинско-последична процеси и донесувањето на одлуки.
57
планирање се обидува да ги специфицира опциите со опсегот на можни идни сценарија. Се
дефинира како "хипотетичка низа на настани изградени заради ставање во фокусот на
вниманието на причинските последици и точката на нивно утврдување (Milisavljević,
1995)".Поентата е во одговор на двеклучни прашања:
1. Како точно може да се доведе до една хипотетичка ситуација, чекор по чекор?
2. Кои опции постојат за секој учесник во секој чекор за да се спречи, пренасочува
или дасе поддржи овој процес?
Целта на овој метод е квалитативно да се предвиди иднината врз основа на
веројатноста дека иднината е тешко да се измери и контролира. Сценарио опишува некоја
состојбата во иднината, која"навидум е прифатлива" и "веројатна" со повеќе алтернативи.
Сценарија може да бидат квантифицирани и прецизни (hard–цврст пристап) или може
да бидеквалитативни и дескриптивни (soft - мек пристап), иако најчесто се користи нивната
комбинација. Меѓу другото, сценариото се дефинира какосредство за уредување
перцепција за алтернативни средини во кои одлуките можат да се извршат(Baker, 1992)".
Според (Milisavljević, i Todorović, 1994)сценарио се разликува од другите методи за
предвидување во две работи:
Дава поквалитетна и општадескрипција за тоа како ќе се развива во
сегашноста, во иднина;
Вообичаено се обидува да идентификуваат ковани сет на можни иднини, од
кои секојаможе да се случи, но ниту за една не сосема извесно;
Користењето на управување со сценарио бара од менаџерот да ги процени сите
сценарија, сметајќи на тоа турбулентните економски услови соодветствуваат на
дисконтинуитет,на пр. "ситуацијата без историја", каде што иднината нема никаква врска
со минатото. Примената на оваа метода покажа предности во однос на турбулентено
опкружување,во која организацијата ја спроведува својата мисија, неизвесна иднина и
потребите на организацијатана промените во средина да работи брзо и флексибилно.
Сценарио опишува состојба на иднината ", наизглед прифатлива" или"веројатна". За
една компанија во туристичката индустрија на интерес е да што има повеќе сценарија кои
нудат повеќе алтернативни иднини. Секое од сценаријата (слика на иднина) како
квантитативнои квалитативно ги објаснува идните случувања и нивните импликации на
работењето.
58
Во сценариото на иднината се опишани:
• Поголема или помала веројатност настани,
• Различни оценки на можностите и заканите
• Со различни ставови за иднината (оптимистичка, нормална и песимистичка)
Во теоријта и праксата можат да се најдат различни пристапи во развојот на
сценаријата. Чекори во планирањето на сценаријата се(Heleta, 2008):
1. Развој на база на податоци;
2. Развивање на стратегиски опции (профили) на копанијата;
3. Развивање на опции (профили) на опкружувањето;
4. Тестирање на веројатноста за влијанието на опкружувањето врз факторите на
компанијата;
5. Споредба на клучните фактори на компанијата и опкружувањето;
6. Тестирање на можните влијание на факторите наведени во точка 5.
Не е важно кој пристап се користи во моделот на ситуација, како цели на овие методи
во релативно голема туристичка компанија може да се наведе (Johnson and Scholes, 1988):
Инкорпорирање на алтернативниот развој на околината во еден конзистентен и за
претпријатието релативен облик;
Идентификација на преломните точки, дисконтинуитети и опасности кои даваат
сигнали за рано предупредување и за кои можат да се спремат планови за соочување
на претпријатието со нив;
Создавање на рамка за спроведување на промените во околината во економското
изразување и долгорочното економско предвидување;
Обезбедува основа за анализа за обемот за можните исходи од интеракцијата помеѓу
различните средини, со една страна, и на различните гранки и пазари како и
политиката на претпријатието, од друга страна;
Тестирање на резултатите од тестот на различни стратегии на компаниите и
конкуренти во различнисредини.
2.6.6. Портфолио матрица
59
Портфолио менаџментот преставува корисен концепт за планирање,
организирање,водење и контрола на стратегискиот микс за деловното портфолио за
организацијата. Во таа смсисла и зборува за портфолио менаџментот како инструмент на
стратегијата(Franz-Friedrich, 1991).Во суштина, сите портфолио модели, или матрици,
лежат на координати кои го преставуваат опкружувањето и способноста на претпријатието.
Во оваа смисла, портфолиопристапот може да послужи како инструмент за анализа на
состојбите, но исто така и за утврдување на целното деловно портфолио, односно за избор
на стратегии за негово реструктуирање.
Во советодавната и деловната пракса се фаворизираат портфолио матрици, поради
својата едноставност, транспарентност и употребаPorter (1980).Предноста на портфолио
анализатасе гледа во можноста за добивање на увид во позиција на одделни
производи,група на производи или активности на стратегиското работење на портфолио
матрицата.
Во таа смисла, активностите на компанијата се сегментираатна стратегискитеделовни
единици (Strategic business unit - SBU), кои со стратегискиот менаџментсе комбинирани на
оптимален начин. Во исто време, на единиците кои имаат брз раст и коисе "гладни" за
пари, балансираат со деловните единици кои се зрели и обезбедуваатготовина, како и
единиците кои се потенцијални наследници на единиците кој животен век се приближува
кон крајот.
Стратегиската позиција на компанијата претставува збир на профитните потенцијали
на нејзините деловни-пазарни позиции (SBU), и во таа смисла, една од основните
задачинастратегискиот менаџмент е да се создаде и одржување на долгорочни профитни
потенцијали на компанијата.
Појдовна точка и основениот елемент на портфолио менаџментот се состои од SBU,
односно нивната идентификација преставува една од најтешките задачи на менаџментот.
Стратегиската деловна единица е производство на најмалитепроизводно-пазарни (или
услужно-пазарни) комбинацијата за која профитниот потенцијал може да биде логички
идентификуван и за кои можат да биде дефинирана развојната стратегија со помош на кој
тој профитен потенцијал, може да се искористи.
Во современите услови, создавањето на стратегиската позиција на претпријатието е
незамисливобез употреба на некои од портфолио матриците:
60
Како синоними за портфолио матрицитеможат да се наведеат: BCG - пораст на пазарот
/ удел на пазарот, Деловни мрежи, Технолошки мрежи, ADL матрица, матрица се користи
за да се добие увид (преглед) на позицијата на производите и стратегиските деловни
активности.
Раст на пазарот/пазарно учество BSG матрица. Вертикалната оска претставува
раст на пазарот. Порастoт на пазарот е процентот на годишната стапка нараст со која се
постигнува туристичка компанија, прилагодени за инфлацијата. На хоризонталнатаоска се
дадени во однос на уделот на пазарот, која се пресметува со делење на удел на пазаротсо
оние кои имаат трите најголеми конкуренти во стратешка група. Со комбинирањеовие две
оски може да се најдат и да се прикаже речиси секоја ситуација на пазарот. Туристичката
компанија треба да ја спроведе својата анализа низ одредени фази:
Првата фаза: одредување на листа на привремени SBU, поаѓа од постоечките
сегменти и нови критериуми (туристички групи, подрачје, технологии,
екологија);
Втората фаза од "привремена" кон "фиксна" SBU,
Третата фаза: утврдување на границите на пазарот (конкуренција меѓу SBU);
Релативноучество на пазарот (ниско и високопазарно учество, и ниска и
висока стапка на пораст на пазарот, на четири области на матрицата)
Стапка на раст на пазарот (растечко, опаѓачко, статично);
Реативното учество на пазарот се пресметува на следниот начин:
РУП=
СПВП
ПВКВП
×100= СППВК
×100
(1)
каде што
РУП Релативно пазарно учество
СП Сопствена продажба
ВП Вкупна продажба
ПВК Продажба на водечкчиот конкурент
СРП=ВП t−ВП t−1
ВП−1 (2)
61
Доколку пазарното учество е > 1 се дефинира како високо, односно компанијата е
лидер на пазарот и има најголем удел на пазарот. Кај стапката на раст на пазарот, што
подразбита дека 10% претставува граница помеѓу високите и ниски стапки на раст
(Todorović,2003) и се пресметува на следниот начин;
каде што;
СРП- Стапка на раст на пазарот
ВП – Вкупен пазар
t – година на разгледување
Слика 3 BSG матрица
висок низок
низок Учество на пазарот
Ѕвезди
Знаци и прашањаГрадски одмори
Здравствен туризамСпецијални интереси
СлучувањаКрави
Планински туризамБански туризам
КучињаРурален туризам
Кружни патувања
високИзвор:.Robins and Coulter, Menadžment - osmo izdanje, Data status,Beograd, str. 190, Strategija razvojaturizma Srbije, Horwath Consulting Zagreb iEkonomski fakultet, Beograd, 2006, str. 9,
Ѕвезди (лидери на пазарот) - Производи кои бележат висок раст и висок удел на
пазарот. Ова им овозможува примена на економијата на обем и остварување на значителен
профит. Тоа овозможува дополнително рекламирање, промоции и други напори потребни
за одржување на овој раст. Во дадениот период, ќе дојде до транзиција од фаза на брз раст
до фаза на опаѓање, а потоа и производот станува крава молзница.
Крава молзница (зрели производи) -Производи, кои поради високото пазарно учество
остваруваат значителен износ на пари, но за кои не се потребни дополнителни инвестиции,
бидејќи тие не растат. Типични млечни крави може да биде туристички производ која е
лидер во стабилен или зрел пазар. Високиот удел на пазарот овозможува предност преку
лидерство во цената над своите конкуренти, но сепак понатамошно финасирање на
62
производот не е потребно. Кравите молзници обезбедуваат финасирање на растот и во
другите линии на производите. Кравите молзници на крајот ќе забележат пад продажба и
уделот на пазарот.
Прашалници (или проблематични деца, перспективни) –Производите кои забележуваат
брз раст, но имаат недоволен удел на пазарот за да може да го финансираат својот раст.
Оттука доаѓа и името прашалник; тоа е дека не се знае иднината на производот.
Прашалници доста често се појавуваат на несигурни пазари и не се знае каков вид на живот
има одреден туристички производ. Ако туристички производ забрзано расте, тоа бара
значителни финасирање или низок удел на пазарот не не успева да им овозможи предност
во трошоците. Затоа, туристички претпријатија мора да финансираат производ кој можеби
да има несигурна перспектива. Многу прашалници дополнително се финасираат од парите,
кои ги произведува кравата молзница.
Кучиња (стагнација производи) - Производите кои не растат ниту пак имаат високо
нивоудел на пазарот. Кучињата се само добар туристички производи или добри туристички
производители во категоријата на производи за кои веќе не се атрактивни за клиентите.
Кучињата имаат самонеколку предности, доколку ги имаат, пред своите конкуренти. Иако
може да иманекои причини за одржување на овој вид на туристички производ во живот (на
пример,континуитетот на името на брендот, се додека не се завршат значителени
модификации или додека линијата на туристичките производи не се заокружи), главната
одлука е потоа како да се откаже од тој туристички производ или да се исфрли од
линијата.
Предностите на оваа матрица е што таа матрицата може да осигура долгорочна
одржливоста на туристичкиот производ и ги спречува менаџерите да донесуваат
краткорочни одлуки, што може да наштети на севкупниот успех на СПЈ. Матрицата, исто
така, им овозможува натуристичките менаџери да бидат свесни за потребите кои ги има
производот.
Недостатоците на оваа матрица е тоа што оваа матрица не е лесно да се добијат
потребните информации, за изградба на матрицата. Податоците за вкупниот пазар е тешко
може да се пронајдат, но тешко и дека ќе се одржуваат на соодветен начин. Некои
менаџерите може да заклучат декасите овие напори да се соберат потребните информации
се неисплатливи. Второ, позиција и описот на туристичките производи може да биде
63
субјективно. Иако туристичкиот производ може даспаѓаат во крави молзници, стопанските
гранки кои имаат проблеми можеби не се доволно силн за поддршка на профитот што
може да го донесе кравата молзница.Со други зборови, само затоа што матрица сугерира,
единственоста на туристичките пазари може да укажуваат на друго. Неодамнешното
истражување покажа дека постојат гранкикои не мора да ги користат предностите на
економиите на обем врз кој се базира на матрицата. Во многу услужни сектори, трошоците
за производсто на услуги не се менуваат со зголемениот обем во толкава мера, за да ја
осигураат предноста и паричните надоместоци како што би можела индустријата заснована
на производот.
McKinsey / General Electric matricaВо последнивете години се повеќе и повеќе станува
популарена матрицата на Матрикс General Electric, бидејќи во може да реши некои од
недостатоците на BCG матрицата. Во многу случаи, постои и потребата да се утврди на
потребата од утврдување на повратокот од инвестициите или профитот, а не само на
готовинскиот тек. Покрај тоа, ГЕ матрицата овозможува користење на некои од многу
важни квалитативни информации: во прв ред колку е силна единицата во споредба со
своите конкуренти,односно колку е атрактивна можноста за инвестиција која одредена
гранка ја нуди.Матрицата преставува планска мрежа со 9 полиња базирани на координати
Матрицата преставува планска мрежа со 9 полиња базирани на координати(Amoldo, 1984).
Табела 2McKinsey / General Electric матрица
Сил
а на
пре
тпри
јати
ето В
исок
а
Инвестиции и раст Селективен раст Селективност
Сре
дна
Селективен раст Селективност Жетва
Нис
ка
Селективност Жетва Жетва
Висока Средна Ниска
64
Атрактивност на индустријата
Матрицата е поделена на зелена, бела и црвена зона.
Зелената зона - голема атракција, да се инвестира
Белата зона - компанијата треба да продолжи, но со претпазливост
Црвена зона - компанијата треба да се запре и да не продолжи понатаму
Во зелената зона постои голема атрактивност; туристички пазар е доста атрактивен за
компаниите и понудата на производ СПЈ- е многу силна. Иако менаџерот треба детално да
испита во деталиматрица укажува на тоа дека тука атрактивностае голема и не треба да се
игнорира, односно компанијата треба да инвестира во овој пазар. Исто така, жолтата зона
покажува дека силината на компанијата и атрактивност на пазарот, не се поклопуваат
оптимално, па затоа компанијата би требало да продолжи со големо внимание. Црвената
зона покажува дека ситуацијата гранката и СПЈ не е добра за инвестиција и дека
туристичката компанијатреба да се запре и да не се оди понатаму. Атрактивноста исто така
вклучува и економија на обем. Секоја гранка има уникатна структура на трошоци, од која
придонесува способноста да се постигнат конкурентни предности
Атрактивноста на една индустрија може да значи многу работи. Додека компанијата
гледајќи кон некоја гранка, обидувајќи се да се утврди инвестиционата цел, тоа ќе ја
анализирана стапката на раст на овие индустрии, просечниот профит, односно профитната
стапка која се остварува од страна на компаниите кои се натпреваруваат во таа гранка,
колку конкурентни ова има, силата на поедини конкуренти, како и подрачјата, односно.
Атрактивноста исто така вклучува и економиија на обем. Секоја гранка има уникатна
структура на трошоци, која придонесува за способноста да се постигнат конкурентни
предности.
Во табелата 3 е даден преглед на некои фактори кои треба да бидат се земат предвид
при оценување на атрактивноста на потенцијалните инвестиции.
Табела 3 Фактори за атрактивност на секторот и силина на кокуренцијата
Атрактивност на секторот Силина на конкуренцијатаГолемината на пазаротПроцент на уделот на пазаротПозиција – моќта на добавувачот
Релативниот удел на пазаротПотенцијалите за раст на пазаротКвалитет на производот
65
Позиција –моќта на купувачотОбемот на конкуренцијАПросечна стапка на профитабилностОпасност од потенцијални новиконкурентиЗакана од заменаЦиклични движења
Имиџот на брендотЛокација на туристичката компанијаПрофитабилностУвид на пазаротЦената на конкуренцијатаДоговор со менаџментотЕфикасноста на продажбата на персоналот
Извор: Luiz Moutinho,Strateški menadžment u turizmu,Masmedia,Zagreb,2005.,str.395
ADL матрица ("матрица животен циклус")
Се заснова на координатите: " конкурентската позиција на компанијата" и "фаза
на зрелоста на индустријата "
Има четири фази на животниот циклус (зрелост)на индустријата: ембрионски,
раст, зрелости стареење,
Во рамките на конкурентската позиција на претпријатијата се
разликуваатследните позиции: доминантна,силна, прифатлива, одржлива, слаби и
неспособни за живот,
Во рамките на примената на оваа матрица, постојат три опции: широк спектар на
стратегиски опции,внимателност, селективно развој; опасност, повлекување од
пазарот, дезинвестирањеили ликвидација;
Слика4 ADL матрица на туристичкиот производ
Фази на зрелост
Ембрион Раст Зрелост Стареење
Дом
инан
тна
Лидерство во трошоцитеДиференцијација- Стратегија на пенетрацијаСтратегија на отсранување на кајмакот- Стратегијата на туркање ипривлекување
- Развој на пазарот- Лидерство во трошоците- Вертикална и хоризонталнаинтеграција- Стратегијата на спојувања иприпојување-диверзификација- Стратегијата на собирањена плодови
Диференцијација- Иновација на производот- диверзификација- Стратегијата на спојувања иприпојување- Стратегијата на собирањеНа плодови
Стратегија за развојпроизводите- диверзификација- Заеднички вложувања- Стеснување и намалување на- Стратегија н жетва
66
Кон
куре
нтск
а по
зици
ја
Сил
на
Лидерство во трошоцитеДиференцијација- Стратегија на пенетрацијаСтратегија на отсранување на кајмакот- Стратегијата на туркање иПривлекување
- Развој на пазарот- Лидерство во трошоците- Вертикална и хоризонталнаинтеграција- Стратегијата на спојувања иприпојување-диверзификација- Стратегијата на собирањена плодови
Диференцијација- Иновација на производот- диверзификација- Стратегијата на спојувања иприпојување- Стратегијата на собирањеНа плодови
Стратегија за развојпроизводите- диверзификација- Заеднички вложувања- Стеснување и намалување на- Стратегија н жетвањ-Стратегија на преживување-ДезинвестирањеЛиквидација
Пов
олна
Диференцијација- Иновации на производот- Диверзификација- Стратегијата на спојувања иприпојување- Стратегијата на собирањена плодови- Заеднички вложувања
Диференцијација- Иновации на производот- Диверзификација- Стратегијата на спојувања иприпојување- Стратегијата на собирањеНа плодови- Заеднички вложувања
Диференцијација- Иновации на производот- Диверзификација- Стратегијата на спојувања иприпојување- Стратегијата на собирањеНа плодови- Заеднички вложувања- стеснување
Диференцијација- Иновации на производот- Диверзификација- Стратегијата на спојувања иприпојување- Стратегијата на собирањеНа плодови-Заеднички вложувања- стеснување- ослободување- ликвидација
Извор: Ĉerović,S. (2003) Menadžment u turizmu, Prirodno-matematiĉki fakultet, Departman za geografiju,turizam i hotelijerstvo Novi Sad
2.6.4.Balanced Scorecard (BSC)
Во почетокот на 1990-тите, Nolan Norton Institut, ја спонзорирал студијата "Оценување
на перформансите на организацијатаво иднината". David Norton , извршен директор на
CEO институтот беше носител на проектот, и Robert Kapalan како академски советник. По
неколку годинишни истражувања во 12 компании, дефинирана е креативна рамка со името
"Balanced Scorecard (BSC)-карта на избалансирани цели ", во која мисијата и стратегиските
цели на организацијата се ставаат во комплет за мерење на перформансите на компанијата.
Целта на BSC рамката е менаџерите да добијат целосен преглед на работата и
соодветно да се фокусираат на критичните области, водејќи ја стратегија на организацијата
напред. BSC овозможува помагањевокомуникацијата за спроведувањето на стратегијата на
компанијата. Тоа е мост помеѓу стратегијата и вештината на вработените за: континуирано
подобрување. За разлика од традиционалните ориентација на краткорочни профити,
финансискиот аспект на BSC воведува три дополнителни категории на мерење кои
вклучуваат не-финансиски аспекти. Тоа е задоволството на клиентите, внатрешните
деловни процеси и учењето и развој.
67
Три дополнителни категории претставуваат збир на мерки кои ја водат компанијата
кон перформансите на иднината, додека финансиската перспектива претставува
перформанси на минатото.
BSCрамката вклучува четири главни перспективи:
1. Финансиска перспектива
2. перспектива на клиентите
3. перспектива за внатрешнитеделовни процеси
4. перспектива на учење и развој.
Главната сила на BSC е потенцирање на врската помеѓу деловната стратегијата и
мерењето на перформансите. Тоа содржи четири специфични процеси:
1. Разрешување и предводење на визијата и стратегијата
Дефинирање на стратегиските цели и начини на мерење на совпаѓањето на целите од
финансиски аспект и од аспект на задоволството на клиентите.
Стратеитеиските цели опфаќаат четири области
Финансии,
Клиенти,
Внатрешни деловни процеси
Иновации и учење.
2. Комуницирање и поврзување на стратегиските цели и мерки
Формулирање и имплементација плановите. Користењето на "стратегиска карта" во
поврзување на секоја мерка на стратегијата (цели и мерки). После визионерски цели
дефинирани во првиот чекор, менаџерите, администраторите и извршителите прават план
како да се постигнат корпоративни цели и како да се спроведе стратегијата на целата
организација.
3. Планирање, комплетирање на тактичките цели и поставување на стратегиски
иницијативи
Собирањето тактички цели чија цел е да се зголеми на остварување на стратегиските
цели и намалување на користењето на ресурсите. Нивото на тактичките цели е вообичаено
е поврзано со benchmarketing и дава можност да се споредуваат на ниво на перформансите
на компанијата со другите компании оддејноста.
68
ДЕЛ 2
ПОИМ, ЗНАЧЕЊЕ И СПЕЦИФИЧНОСТИ НА ХОТЕЛИЕРСТВОТО
2.1. Историски развој на хотелиерството
Како една од најмасовните појави во современото општество, туризмот претставува
патување за рекреација, одмор или бизнис цели. Според Светската туристичка
организација (World Tourism Organization) Туризмот претставува збир на активности на
69
лицата во текот на нивното патување и престој во место надвор од нивното вообичаено
опкружување, но не повеќе од една календарска година, за одмор, односно деловни или
други причини што не се поврзани со стекнување на плата во местата што ги посетуваат“.
Светската туристичка организација ги дефинира туристите како луѓе кои патуваат и
остануваат во места надвор од нивната вообичаена околина повеќе од дваесет и четири
часа и не повеќе од една последователна година за одмор, бизнис и други цели кои не се
поврзани со извршување активност платена во местото кое се посетува(World Tourism
Organization). Гледајќи на туризмот како комплексна појава, во својот историски развој, се
диференцираат етапите на развојното скалило по бројот на учесниците во патувањата, од
патувања на привилегирани класи до исклучителна масовност во патувањето. Во
литературата постојат поделени мислења за постоењето на туризмот пред средината на
XIX век, односно пред современиот туризам. Некои теоретичари го оспоруваат називот
туризам за патувањата кои биле заради одмор и рекреација и кои во тоа време не се гледале
како туристички, претежно поради малиот број на учесници. Од друга страна, други
теоретичари тврдат дека за појавите кои имаат карактеристики на современиот туризам, и
покрај битните разлики во епохите на развојот, слободно може да се употреби терминот
туризам. Анализирајќи ги двете главни обележја во основата на дефинирањето на
туризмот: промената на постојаното место на живеење и целта на промената на престојот
(одмор, рекреација, бизнис, култура и друго), неминовно е да се спомне значењето на
хотелите како основни сместувачки капацитети. Надоврзувајќи го хотелиерството како
потреба за туризмот, неспорно е да се поврзе паралелноста на историскиот развој на
туризмот со развојот на хотелиерството. Докази за сместувањето се бележени во далечните
библиски времиња кога Марија и Јосиф пристигнале во Витлеем за време на пописот на
населението. По записите во Библијата, на Марија и Јосиф им било одбиено
престојувањето бидејќи „немало слободно место во гостилницата“. Зборот
„гостопримство“ има латинскиот корен што значи „пречек“ или „дом“. Потребата од
патување иницира неопходност од објекти за престој кои приближно ги нудат условите во
домот. Фазите кои го следат развојот на хотелиерството се Фазата на бесплатно
гостопримство, Фаза на првобитно хотелиерство и Фаза на современото хотелиерство.
Иако почетоците на хотелиерството не можат точно да се определат, неспорно е дека се
развива во зависност од развојот на производните и општествените односи.
70
Фаза на бесплатно гостопримство
Почетоците на угостителската дејност се среќаваат уште во првобитното општество.
Имено, луѓето отсекогаш имале потреба од патување во блиски или подалечни места. Иако
е познато дека мотивот за патувањата бил различен, споделување на вишокот
производство, односно трговијата, се бележи како главен двигател за зајакнување на
врските помеѓу заедниците. Така, кога една заедница произведувала или доаѓала до вишок
на добра, се јавувала потреба тој вишок на добра да го размени со добра кои ѝ
недостасувале. Во такви околности, се појавувала потреба од одење од една област во
друга, кои области честопати биле далечни и иницирале сместување. Сместувањето и
храната кои ја добивале не ја плаќале, по што оваа фаза од развојот на хотелиерството се
наредкува Фаза на бесплатно гостопримство. Покрај трговијата, причини за најраните
патувања на луѓето биле посета на бањи, посета на религиозни места, музички настани и
друго. Бесплатното гостопримство било развиено речиси кај сите нации како морална
обврска. Во средниот век, посебно се истакнува црквата која ја презела улогата за
гостопримство на верниците и другите патници.
Фаза на првобитно хотелиерство
Развојот на првобитното хотелиерство започнува со наплаќањето на 13
гостопримството. На почетокот од оваа фаза, услугите за храна и сместување се заменувале
во натура, најчесто жито, а подоцна во пари. Карактеристично за оваа фаза е што
патувањата станале помасовни и тоа што во различни делови во светот функционирале
посебни објекти кои се бавеле со нудење услуги за сместување и храна. Карактеристика на
овие објекти била едноставната конструкција и опременост. Повеќето од нив биле
лоцирани во близина на патиштата или во поголемите населби. Сите гостите кои
преноќувале биле сместувани во една соба. Биле послужувани во садови од глина. Важен
дел од градбите биле шталите за запрежните коли и животните, кои биле одвоени од
просториите за сместување на гостите. Во античка Грција се развиле објекти за
сместување, но главно, угостителски објекти биле оние кои нуделе услуги за храна и
пијалаци. Најчесто биле градени до храмовите, до термални извори, а голем број од нив
постоеле во Олимпија, каде се одржувале Олимпискитете игри. Гостите вообичаено се
71
забавуваат со музичари, а некои објектите имале и сцената за изведување на театарски
претстави. Во Римската Империја рестораните претежно биле градени до важни патишта и
во градовите. Со оглед на тоа што на Римјаните им било омилено хранењето надвор од
дома, со задоволство развиваат голем број различни видови објекти за угостителски услуги
познати како „мансиони“, „таверни“, „етатионеси“ и други. Во Персија и Османлиската
Империја постоеле објекти за сместување наречени каравани-сараи и анови кои биле
лоцирани покрај главните патишта. Освен овие едноставни соби кои биле наменети за
преноќување на гостите, постоел и посебен двор за животните.
Фаза на современо хотелиерство
Општиот развој на општество, особено економскиот развој и технолошките
пронајдоци придонесуваат за напредок на угостителството. Особено значење се припишува
на парната машина, а подоцна и на парабродот, железницата, автомобилот, авионот. Со
развојот на транспортот се отвораат можности за дотогаш незамисливи масовни патувања.
Патувањето било поттикнато и охрабрувано со oсновањето и работење на туристички
друштва, туристички агенции и со националните организации за туризам. Најголем
интензитет на развој во современото хотелиерство се јавува во 14 периодот по Втората
светска војна. Како предуслов за реализација на патувањето се јавува изградбата на многу
современи хотели. Масовноста на патувањата, зголемување на далечината на патувањето
како и временскиот престој на патувањето се јавуваат како причина за поголема удобност,
подобар квалитет и поголем избор на хотелските услуги. Организациската структура на
хотелите станува сè покомплексна, опремата и инвентарот пофункционални, понудата
опфаќа поширок асортиман и квалитет на услугите, се донесуваат прописи за изградба,
опремување и работење, со што се бара од вработените поголема стручност. Во
современото хотелиерство се јавува потреба од поврзување и здружување. Во многу земји,
хотели од ист вид се поврзуваат во големи хотелски ланци каде се придржуваат кон
заеднички стандарди. Покрај овој вид здружување, постои облик на поврзување на
хотелите со фирми од различни дејности кои меѓусебно не си конкурираат, а делат ист
потрошувач (авионска компанија- rent a car – хотел). Првата гостилница била лоцирана во
Америка во 1607 која го предводела патот за многу други угостителски услуги. Првиот
јавен хотел, Сити хотел, е отворен во Њујорк во 1792. Првиот модерен хотел, Тремонт, бил
72
основан во Бостон во 1809 и првиот бизнис хотел, Буфало Статлер, бил отворен во 1908.
Од тогаш, отворени се голем број хотели во целиот свет со познати имиња како Радисон,
Мариот и Хилтон кои како еден од видовите објекти за престој се поделени според
услугите и комфорот што го нудат. Овие два фактори, заедно со локацијата на хотелот,
придонесуваат за висината на ценатa.
2.2. Поим за Хотел и Хотелиерство
Концептот на хотелот доаѓа од латинскиот збор hospes, што значи гостин, односноод
францускиот збор hôteшто значи домаќин. Угостителскиот објект кој во основа е репрезент
на хотелската индустрија е хотелот. Тоа претстваува угостителски објект во кој се даваат
услуги за сместување и останати улуги на хотелски начин, што е основно самото поимање
на хотелот, како објект во кој се даваат хотелски услуги
Хотелот е типски објект од сместувачкиот дел на угостителството, односно
хотелиерсвото кој е најкомплетен и најрепрезентативен објект со што и сите проучуваа на
организацијата на работењето на објектите за сместување се базира на овој тип на
сместување. Хотелот е околина чија смисла е да се обезбеди на своите гости корисни и
ефикасни услуги, односно комфорен престој. Гостите во хотелот очекуваат комфорни
услови за престој во сите простории: во предворјето, во угостителските делови на хотелот,
трговските простории, просториите за рекреација и посебни единици за сместување
(хотелските соби и апартмани) каде задоволството мора да се прилагоди на барањата на
поединечниот гостин.
Во светски рамки постојат разлики во дефиницијата за поимот хотел,односно
неможе со сигурност да се утврди кои содржини се потребни за еден сместувачки објект да
се нарече хотел.Хотелите можат да бидат организирани како мали семејни работни
места,до големи меѓународни ланци во сопственост на голем број на акционери. Светската
туристичка организација (СТО) при дефинирањето на хотелот се концентрира на
големината на објектот, услугите кои ги нуди и категоризација.
Според СТО хотелот е сместувачки објект во којуслугите за сместување се даваат во
одреден број на соби (во број поголем од утврдениот минимум), којобезбедува одредени
услуги, вклучувајќи и послужување во собата (room service)секојдневно чистење на
73
просторииte и простории за лична хигиена na гостите, коисе категоризирани според
опремата и услугите кои ги нуди, и кој е управуван од страна на
од единствена управа (која важи и за големите хотелски синџири).
Хотели обезбеди сместување во соби, но може во хотелски апартмани. Хотели
обично нудат двокреветни соби, но исто така, често обезбедуваат можност за употреба на
дополнителенн, помошен или детски кревет.
Хотелот е репрезентативен угостителски објект, кои ги обединува сите посебности
на угостителските процес на производство. Основната цел на хотелот е постигнување на
задоволителен профит со задоволување на желбите и потребите на потрошувачите.
Хотелот е деловна организација во сопственост на одделни субјекти, кои ги вложиле
своите парични средства и очекуваат враќање на инвестицијата. Затоа, основната цел на
хотелот е остварување на профит. Сепак, оосвен настојувањето да се оствари профит ,
современите организации, па така и хотелите, имаат тенденција да бидат позитивна сила во
општествената и животната средина каде што тие работат. Можноста за генерирање на
профит зависи од ориентацијата на хотелот на пазарот, што значи дека хотелот треба преку
својата понуда да се обезбеди одредена услуга(корисност) на клиенти за време на нивниот
престој во хотелот.Угостителство е активност која обезбедува гости со сместување,
оброции издавање на пијалоци, рекреативни и други разни услуги.
Под поимот хотелиерство се опфатени сите угостителски објекти чија основна
дејност е давање услуги на сместување. Хотелиерството е дејност која на гостите им дава
услуги на сместување, храна, точење на пијалоци, рекреации и други услуги.Значи
хотелиерството како основна дејност го има вршењето на услуги на сместување но може да
врши и други угостителски дејности како што е припремање и услужување храна и
пијалоци и сл. кои зависат од видот и намената на објектите. Како темел на туристичкиот
рецептив, хотелиерсвото поради својот огромен обем да работење и влијанието на
општеството во одредена земја, денес веќе и се нарекува хотелска индустрија.
Хотелиерсвото може да се анализира во потесна и поширока смисла на зборот.
Во потесна смисла хотелиерсвото е дејност која своите услуги им ги пружа само на
туристите, додека во поширока смисла на зборот хотелиерсвото своите услуги им ги пружа
и на домицилното население.
74
Хотелиерството за време на привремениот престој во хотелските објекти на
туриститево избраната дестинација им овозможува одмор и релаксација, на деловните
луѓеостварување на деловни контакти, овозможува одржување на конференции, семинари
и разни другистручни, научни и политички средби каде создава услови за конструктивна
работа, на излетниците им ги приближува природните убавини и културно-историските
споменици, а на локалните жителите им овозможува услуги на храна и пијалаци, и
различни на забавни содржина.
Експанзијата на хотелиертвото во една земја е резултат на нејзиниот економски
раст, особено на терцијалниот сектор, што стимулира домашното население да патува од
деловни и туристички причини, т.е растот на глобалниот туристички пазар односно
зголемување на меѓународните туристички патувања.
Хотелиерството во процес на подготвување и давање на услуги, користибројни
производи на други стопански гранки кои го поттикнува нивниот развој. На овој начин,
индиректновработува голем број на луѓе.
Со обезбедување на хотелските услуги на туристите хотелиертвото остварува
значителен дел од туристичкатапотрошувачка. Затоа, оваа дејност често и се нарекува
рецептив на туристичкатадејност.
2.3. Значење на хотелиерството
Во овој дел ќе се обидеме накратко да го објасниме значењето кое го има
хотелиерството во општеството. Имено, како и секоја стопанска гранка, така и
хотелиертвото има повеќекратно општествено и економско значење во една земја. Имајќи
го сето тоа во предвид во продолжение ќе ги наведеме најзначајните придобивки на
хотелиертвото.
75
Според група автори хотелиерството има повеќекратно општествено и економско
значење4:
Задоволување на потребите од сместувачки и други услуги што се даваат во
хотелските објекти;
Давајќи им одмор и разонода на туристите тоа овозможува обновување на
менталните и телесните способности кои се нарушени од секојдневниот живот;
На деловните луѓе хотелиертвото им овозможува користење на услуги кои се
потребни за остварување на деловни контакти;
На учесниците на политички, стручни и научни собири хотелиертвото им
овозможува услуги и услови за деловорна работа;
На излетниците им овозмоѓува користење на услуги заради запознаање со
природните убавини, историското, културното наследствои стопанските достигнувања во
туристичкото место и дестинацијата;
На домицилното население хотелиертвото му овозможува користење на услугие
на храна и пијалоци како и на забавните содржини;
Хотелиертвото го овозможува и поттикнува развитокот на сите виодови туризам.
Тоа во најголем дел го претставува т.н туристичко угоститстителство кое има големо
значење во развојот на туризмот, а и обратно;
Со оглед на тоа што во хотелските објекти престојуваат и комуницираат гости од
разни краеви и земји доаѓа до нивно меѓусебно запознавање и зближување, а со тоа јакне и
мирот во светот;
Со програмите за разонода на гостите кои се проткаени со обичаи од крајот каде
што е лоциран хотелот, хотелиерството придонесува и за посодржаен престој на гостите, а
со тоа и з апроширување на сознанијата за крајот, луѓето и нивната култура и традиција;
Со остварените приходи особено девизните, хотелиерсвото придонесува зза
стопански развој и подмирување на дел од финансиските потреби на државата;
Хотелиертвото е потрошувач на производите од голем број стопански гранки со
што се јавува како учесник во стоковиот промет помеѓу произведувачите и потрошувачите.
Со тоа хотелиертвото придонесува за побрз вкупен стопански и општествен развој во
регионот во кој делува;
4 Група автори, Организација рада у хотелу, Хотелиерски факултет, Загреб, 1994 г, стр 1
76
Хотелиертвото вработува значителен број на млади стручни и други соработници
со што придонесува за ублажување на невработеноста.
Во оваа точка го наведовме, значењето кое го има хотелиерството во општествениот
и економскиот живот на една земја. Иако, за значењето на хотелиерството може уште да се
пишува, сепак имајќи дека предмет на интерес на овој труд не е да правиме осврт на
значењето на хотелиертвото во една земја, во продолжение на оваа глава исто така
накратко ќе се осврнеме на неговите специфичности, со цел да стекнеме сознанија кои
подоцна ќе ги примениме при докажување на хипотезата во оваа дисертација.
2.4. Специфичности на хотелиерството
Хотелиерството е дејносткоја има разновидност на услугите и производитесо кои ги
исполнуваат желбите ипотребите на потрошувачите. И покрај фактот што дел од деловната
активност во хотелиерсвото има карактер на материјалното производство (снабдување на
храна и пијалоци), сепак услужниот карактер е онашто во суштина ја одредува оваа
активност и ја прави специфична(Đani 2006):
• Во хотелските објекти на клиентите им обезбедува сместување, храна и пијалок
инадвор од пансионските услуги;
• Tреба постојано да се прилагодува на нивните барања
• Потребата од директен контакт со гостите, бидејќи услугите не можат да се
обезбедат, каде штонема гости;
• Постојана подготвеноста на вработените да се обезбедат услуги;
• Во работно време на хотелот еластична;
•Тешко да се планира и се координираат потребите на вработените со капацитетот
на вработување;
• Нееднаков интензитетот на работење во текот на денот и во текот на годината ги
одредува специфичните;
услови за работа - сезонска работа со долго стоење, одење или работапри високи
температури;
• Нефлексибилност на трошоцитеи ангажирање на средствата
77
• Во процесот на производство се користи релативно скапи подготовка материјали
(за подготовка на храна и пијалоци);
• Хотелскиот пазар е заситен со понудата, што им овозможува на корисниците
постојано да имаат на располагање се поширока понуда во рамките на исто ниво на цени.
Во таквиоколности влијанието на хотелот врз продажната цена на хотелот е ограничена со
конкуренција.
Други автори наведуваат други специфичности по кои хотелиертвото се
одликува(Цицкоски, 1994).
-Наспроти еластичноста на побарувачката, хотелиертвото е доста нееластично како
во поглед на време и простор така и во поглед на ценовно и друго прилагодување.
Крутоста на понудата е предизвикана со релативно високите инвестициони вложувања за
рецептивниот капацитет (хотели и сл) и високиот степен на учество на личниот труд во
вршењето на хотелските услуги.
-Хетерогеноста се огледува во тоа што хотелиерската понуда опфаќа разни видови
на туристички услуги. Стоки и добра, односно вклучува широка лепеза на стопански и
вонстопански дејности.
-Не постои транспорт на услугите како кај другите дејности (трговија) туку
купувачот (гостинот) мора да дојде на местото на потрошувачката, односно користењето
на услугите. Креветот не се продава, туку со многу други дополнителни услуги се
изнајмува наместен. Значи теркот е обратен, се транспортираат потрошувачите, а не
производите и услугите.
-Хотелската понуда е комплексна категорија составена од различни фактори врзани
со доаѓањето и престојот на гостите.
Услугата не може да се испрати на испитување како стоков примерок (мостра)
-Високата застапеност на основните средства ( згради, опрема, хортикултура )
предизвикува висока застапеност на фиксните трошоци на цената на услугите.
-Периодичност во работењето (100-150 дена во текот на годината)
-Периодично работење со пониски цени ( вон сезона) предизвикува и пониска
индивидуална рентабилност. Тоа се компензира со општествена рентабилност што е и
причина туризмот да се стимулира со одредени мерки од страна на општеството
-Услугите не можат да се складираат за подоцнежна продажба
78
-За разлика од другите дејности кои делумно се вклопуваат во туристичката понуда,
хотелиерсвото скоро целосно припаѓа на туристичката понуда
-Освен тоа, некои дејности (туристичкото посредување, спортската рекреација,
здравството) со своето вклучување во туризмот некогаш се на страната на понудата, а
некогаш на страната на побарувачката, додека хотелиерството е констатен компонент на
понудата.
-Хотелиерсвото е целосно зависно од туристичката потрошувачка. Сите други
дејности во недостиг на туристи се вртат кон домшното население со своите услуги.
-Основните компоненти на хотелиерската понуда (сместувањето и исхраната не се
основна цел на доаѓањето на корисниците, туку тие се појавуваат како последица на други
желби и мотиви што значи дека хотелиерсвото во туристичкие места мора да води сметка
за сите други чинители на туристичката понуда.
-Во хотелиерсвото е ограничена можноста за примена на механизација и
автоматизација во работењето бидејќи услугите имаат повеќе личен карактер, а тоа ги
смалува можностите за зголемување на продуктивноста на трудот.
-Интензитетот на трудот не е рамномерен туку е поголем токму во време кое во
општеството се смета за слободно, главноза рекреација, разонода и сл што предизвикува
одредени пречки во семејниот општествен живот.
2.5. Хотелот како деловна единица
Хотелот, како основен репрезент на хотелиерсвото, независно од неговата
организациона положба, може да се карактеризира како систем. Хотелот како деловна
единица мора да има разработени постапки на информациските активности која можат да
ги обавуваат луѓето со помош на информатичката технологија. Хотелот добива
информации од различни извори, внатрешни и надворешни, а информациониот систем ги
79
обработува во нови и корисни информации. Целта на информациониот систем на хотелот е
да го обезбеди деловниот систем со сите на него потребни информации за
- Изведување на деловниот процес
- Управување со деловниот процес
- Одлучување
Хотелот како деловна единица се состои од мноштво на меѓусебно поврзани
елементи, кои иостваруваат некои деловни и општествени цели. Хотелот е деловна
единица која припаѓа во сферата на општествени состави и се разликува од природните и
технички состави во општеството бидејќи е:
- Сложен;
- Динамичен;
- Стохастичен;
- Отворен;
- Организациски.
Хотелот е сложен систем, бидејќи се состои од повеќе елементи (подсостави), кои и
самитепо себе ги имаат сите обележја на составот. Доколку се гледа таа сложеност од
аспект на функционалноста, во хотелот на пример може да бидат и следните подсостави:
Маркетинг и продажба на сместувачките капацитети;
Припрема и давање на сметувачки услуги;
Набавка;
Припрема и давање на услуги за храна и точење на пијалоци;
Припрема и давање на дополнителни (вонпаснионски) услуги;
Одржување на хотелот;
Управување со човечките потенцијали;
Финансиии и сметководство.
Кога хотелот ќе се расчлени на факторите на процесот на негово функционирање,
тогаш како подсостави се јавуваат:
Средствата за работа;
Предметите за работа;
Услугите кои се даваат во хотелот
Менаџментот;
80
Произвиодно-услужниот персонал
Од економско-социолошки аспекти хотелот се расченува на подсостави како
Профитни единици;
Трошковни единици;
Инвестициски единици;
Оргнизациони единици;
Економски единици;
Деловни единици;
Доколку пак хотелот го гледаме од аспект на неговото функционирање, како
подсостави се јавуваат:
Управување;
Раководење;
Извршување;
Формирање на информации.
Хотелот е динамичен систем, бидејќи му е својствено постојано движење и развој.
Статичноста во хотелот може да постои само во еден момент и тоа како одредена точка на
континуираната линија на динамичното движење. Динамичноста и развојот на хотелот
како деловна единица претставуваат услов за негово опстојување како систем. Доколку
хотелот не ги остварува зададените и планираните цели (давање на квалитетни услуги
преку остварување на добивка од работењето) тогаш може да дојде до негово деловнo
назадување и во краен случај до негово банкротирање.
Хотелот е стохастички состав, што подразбира значителна несигурност, односно
многу веројатности во неговото функционирање. Имено, внатре во хотелот како систем но
исто така и од неговата околина, можно е голем степен на изненадувања, бидејќи хотелот
не е систем кој сам се регулира, туку систем со кој треба да се управува за да би можел
успешно да функционира.
Хотелот е отворен систем, лоциран во одередена средина (околина). Околината на
некој хотел ја сочинуваат и други хотели во одредена туристика дестинација
(конкуренција), други угостителски објекти за давање на сместувачки услуги, храна и
точење на пијалоци, патничките агенции, останати деловни субјекти од други дејности. Од
таа околина, хотелот добива материјал, енергија, луѓето и информациите, а на околината
81
им го доставува својот производ (материјални и нематеријални услуги) и за тоа добива
(или не добива) соодветни признанија во облик на посетители и корисници на своите
услуги. Околината на хотелот има големо влијание преку цената, пазарот, даночната и
кредитната политика и други инструменти а непознавањето на околината може да има
тешки последици на хотелот како деловна единица,.
Хотелот е организациски систем, бидејќи е творба на човекот, а се состои од
природни и технички елементи. Во организационен смисол, работниците ја преуредуваат
природата користејќи се со природни законитости, создавајќи средства за работа и
средства за трошење и со тоа ја реализираат целтта на своето постоење. Во современите
услови, среддтвата за работа се повеќе го добиваат обликот а технички особености, од што
произлегува дека работниците во хотелот во својата активност мораат да ги почитуваат
законите на природата и во однос кон самата природа така и во однос на техничкиот состав
кои го изградиле и вградиле во својот организациски систем. Со оглед дека станува збор за
организациски состав на подрачјето на економиката во областа на односите човек кон
човекот, тие субкјекти мораат да се однесуваат според одредени начела на економијата.
Секој посложен систем, па така и хотелот како деловен систем се карактеризира со неколку
обележја од кој според (Turk, 1977), најзначајни се:
Цели
Функции
Структура
Влезови
Излези
Процеси
Правила на однесување
Резултат
Околина
Информации
Наведените обележја меѓусебно и така поврзани да сочинуваат своевиден
апстрактен состав кој може да служи како помош при проектирањето, организирањето и
усовршувањето на хотелот како деловна единица.
82
1. Целта е она по што се насочува во извршувањето на своите задачи, што е цел на
негово постоење и делување
2. Функцијата на составот се сметаат задачите или група на задачи што го сочинува
дејноста на системот додека фукцијата во хотелот се состои од многу подфункции, а секоја
од нив пак е група на меѓусебно поврзани задачи во одредено време, простор, облик по
носител и начин на извршување. На структурата на системот упатува баш таа поврзаност.
3. Структура значи состав од повеќе делови кои ја сочинуваат целината. Меѓутоа
структурата не е само распоред на делови на некоја целина туку и самата целина како
таква, која како целина ги прима квалитетите, кои инаку не мораат да ги имаат нејзините
делови. Имено, исти елементи меѓусебно различно поврзани даваат соодветна структура.
Менувањето на елементите и нивните меѓусебни врски и односи ја менува и структурата.
Во хотелот како деловена структура постојано влегуваат едни, излегуваат други елементи.
Така на пример застарената опрема и уреди, информациската технологија,
квалификационата структура на вработените, се заменува со нова техника, технологија,
ново знаење и вештина на вработените од суровина до изработката на нови производи итн.
Токму со такво менување на елементите на составот, се менуваат и задачите на поедини
функции во хотелот, се менува и структурата на производно-услужниот деловен состав.
Влезови и излези се два взаемно поврзани обележја на секој состав па така и на
хотелот како деловна единица, Влезовите се одредени величини кои влегуваат во составот
од неговата околина, а тоа во хотелот ќе биде материјалот, енергијата, луѓето со својата
работна способност, парите, информациите и др.
Излезите се одреден величини што излегуваат од составот во неговата околина. Во
хотелот тоа се материјалните и нематеријалните услуги, остварениот профит, излезни
информации и др
Процесот во хотелот претставува трансформација на влезовите и излезите.
Анализирајќи ги влезовите и излезите на деловната единица може да се утврди дека имаат
поинаква содржина од влезот: додека влезот е почеток, излезот е завршеток на еден
деловен кружен тек. Помеѓу влезот и излезот внатре во деловната единица доаѓа до
трансформација на влезните и излезните големини. Материјалот со помош на средствата за
работа, енергијата и работата на човекот се трансформира во производи или материјални
83
услуги деодека влезните податоци ги претвора во информации, резултати и др. Токму таа
трансформација е битна во процесот, како една од темелните обележја на системот.
Секоја систем па така и хотелот како деловна единица, се однесува, односно во него
се одвива процес по одердени правила на однесување и законитости. Тоа пред се се
правила на технологијата, организација и законодавтвото. Доколку не се однесува по тие
законитости, односно правила, значи дека системот не е уравнотежен, а последица е
неефикасност, која во случаи на долготрајност може да доеде до пропаѓање на деловната
единица
Резултатот на хотелот е учинок на процесот што се обавува од поставувањето до
реализација на целите на хотелот. Тој резултат се изразува преку различни показатели,
како што е искористеност на сместувањето, бројот на оставрени ноќевања, обемот на
дадени услуги на прехрана точење на пијалоци и останати услуги во хотелот, висината на
остварениот бруто и нето приход, платите на вработените и сл.
Околината е обележје на секој, па така и на деловниот состав, односно хотел.
Помеѓу околината и составот постои тесна меѓузависност и интеракција помеѓу
подсоставот и составот.
Информација претставува десето обележие на хотелот. Хотелот е деловна единица
со која мора да се управува, а за тоа треба да биде остварена претпоставка која се состои во
тоа што носителите на менаџерските функции бидат квалитетно информирани во прав
момент и на соодветен начин за сите битни работи од околината како и за се друго што е
неопходно за успешна работа и управување со деловната единица.
Во исто време целите на хотелот се одржување на континуитет и квалитет на
услугата преку зголемување на добивката и задоволство на своите гости. Со оглед на тоа
што желбата на гостите е максимална, преку што поповолна цена, хотелиерсвото не може
да си дозволи зголемување на цените, што значи поголема добивка мора да се оствари
преку намалување на трошоците. Конфорот, топлината и мирисите, односно техничка и
економска лагодност, се основни елементи за водење на хотелот. Менаџментот на хотелот
мора да ги осигура сите наведени фактори поради задоволството на гостите и
профитабилност на хотелот. Концепцијата на сите четири фактори во сите делови од
хотелот како и комбинација на топлинско-техничкиот конфор во самите хотелски соби,
84
довела до пристап кој нагласува поврзаност помеѓу очекувањата на гостите во хотелот и
финансиските можности на хотелот.
Во пракса угодноста на топлината претставува чуството на задоволство, кој е
резултат на заедничките настојувања на архитектите, инжинерите консултанти и
работниците на климатизацијата во греењето и ладењето. Ова задоволство може да се
постигне со користење на централно надзорно управувачи состав во смисла пополнување
на амбиенталните барања, а тоа се температурата, влагата и брзината на струење на
воздухот. На задоволството на топлината исто така влијаат и активностите на гостите во
различни делови од хотелот (фитнесс ноќни клубови ) како начиот на кој се облечени.
Задоволството со мирисот е поврзано со задоволство на топлината каде е присутна
голема променливост на бројот на луѓе во просторот на пример во угостителските
создржини во хотелот, салите за состаноци, шопинг центрите. Задоволството од мирисот
претсавува уверување на гостинот дека цело време ќе дише најквалитетен воздух. Чадот и
мирисот од кујната можат да бидат мошне непријатни.
Техничкото задоволство претставува лесно и едноставно управување со
целокупната техничка опрема во хотелот, од термостатот во хотелската соба па се до
оперативниот терминал на рецепцијата во центарот за надзор и управување. Доколку
ракувањето со софостицираната модерна опрема е комплицирано, како за техничкиот
персонал така и за гостите, се доаѓа до незадоволство на луѓето. Хотелиерите мораат да
имаат моментална и јасна претстава за тоа што се случува во секој дел од телото како би се
избегнале можните поплаки. Воедно, мораат да ги решат и разните видови на управување
со хотелот (сигурноста, комуикацијата, задоволството и надзорот на собите), пожелно би
било тоа да биде интегриран систем. Денешните модерни подсостави ја интегрираат
контролата на пристапот во собата, телевизијата, собниот аларм, заштеда на енергијата и
регулација на температурата. Таквите целосни пакети на надзор драстично го зголемуваат
нивото на конфор на хотелот и ги намалуваат трошоците за енергија.
Економското задоволство е задоволство (како за хотелскиот менаџмент така и за
гостите) кое е последица на добивање на претходно наведените задоволства (топлина,
мирис и технологија) со најмал можен трошок.
85
Во овој дел накратко се обидовме да го објасниме хотелот како деловна единица.
Тоа понатаму во дисертацијата ќе ни помогне да го сватиме хотелот како деловна единица,
по што тој се разликува од останатите субјекти, кои карактеристики ги има и слично.
2.6. Функции на хотелите
Хотелот е околина чија цел е да им обезбеди на своите гости корисна и ефикасна
услуга, односно удобен престој. Гостите на хотелот се очекуваат гостопримство и различни
бенефиции кој хотелскиот менаџмент треба да им ги обезбеди и да им овозможи целосна
задоволството поради нивната благосостојба, туку исто така и профитабилноста на
хотелите (Jaković, 2012).
Позицијата на хотелот се смета за карактеристична бидејќи на релативно силната
осцилирачка побарувачката, се спротиставува релативно нееластична понуда поради
крутиот капацитет, особено во областа на сместувањето. Врз основа на потребата за
постојана деловна,односно услужна подготвеност, во хотелската индустрија се појавува
тенденција кон прекумерна прекапацираност, при што вистинскстс и можната
искористеност ретко се совпаѓаат и тоа во кратки периоди на врвот на побарувачката.
Поради оваа ригидност на понудата, на стратегиското планирање во хотелската индустрија
треба да му се обрне посебно значење.
Доколку навремено се согледаат промените во опкружувањето, може навремено да
се воведе соодветен механизам кој долгорочно ќе придонесе за егзистенција
наорганизацијата. Како оссобеност на стратегиското планирање во хотелски компании, во
преден план не е толку многу на траењето на периодот на планирање како
клучнакарактеристика, туку тоа да се базирана на глобалната анализа на изворите на успех
и соодветно се развијат долгорочни концепти поради на обезбедување на иднината.
Менаџментот во хотелите може да се дефинира како систем на создавањето,
насочување и координирање на сите фактори кои влијаат на понудата на хотелите. Цел на
хотелскиот менаџмент е да се постигнатшто поголеми деловни и финансиски резултати со
минимални инвестиции. Основна карактеристика на хотелот вклучуваат сместување и
исхрана, а со тоа се наведени услугите од нематеријална природа. Услугите кои се нудат од
86
страна на хотелитесе резултат на комбинација на материјални добра (хотелски соби, храна,
пијалоци) со различнодавање на услуги.
Сепак, треба да се земе во предвид дека побарувачката за хотелски услуги не е
ограничена само на физиолошките потреби за храна и сместување, туку, исто така, и на
дополнителни услуги, како што се гостољубивоста, учтивоста, или создавање на пријатна
атмосферата, која, всушност, добива како резултат на социјални потреби, потребата за
признавање или за себе-реализација.
Во овој контекст треба да се забележи на индивидуалната ориентација на желбите
на гостите, бидејќи секој клиент има индивидуални потреби, карактеристични различни
мотиви, кои ја наметнуваат потребата услугите од случај до случај сосема поинаку да се
комбинираат.
На Сликата број 5, во прилог покрај основните функции, се прикажани некои
помошни функции на хотелот. Покрај, различните нематеријални услуги, како и
внатрешните фактори се користат и материјалните добра (храна и пијалоци, хотелски
соби), но тука има само ограничена можност за складирање, заштеда. Така за
прехранбениот сектор во хотелот има само мала можност за складирање на храната и
пијалоците, бидејќи тие можат да се чуваат само ограничено време (Grgona, and Supić,
2007).
Слика 5 Функции на хотелското работење
87
Функции на хотелското работење
Основни функции
Сместување
Прехрана
Споредни функции
Забава
Опрема за вршење активности (спорт)
Здравствена опрема (сауна)
Останато
Извор : Ingram, H., Ransley,J.: Developing Hospitality Properties and Facilities, Butterworth-Heinemann, Oxford 2000., str. 65.
Хотелските услуги може да се реализира само преку директен, личен контакт меѓу
онојкој ја нуди и нуди на оној што ја добива услугата. Надворешениот фактор во лицето на
гостинотго одредува моментот и обемот на услугите. Накратко, хотелот може да се смета
како еден вид на услужна дејности која се однесуваат на луѓе, а тоа е условено од
присуството на гостите, и дека употребата на материјални и нематеријални внатрешни
фактори обезбедува директни услуги на трети лица, кои како надворешен фактор влегуваат
во процесот на услугата.
Управувањето на хотелот е многу специфична и комплексна работа. За успешно
управување на хотелот не е доволно претприемачки идеи и желби, но туку бара многу
менаџерски и деловни знаења и вештини во областа на:
• Хотелското работење туризмот;
• Претприемништво (бизнис план);
• Менаџментот;
• Продажбата и рецепцијата на хотелот;
• Маркетинг во туризмот;
88
• Деловно комуницирање.
2.7. Видови на хотелски услуги
Хотелското работење се состои од производни и услужни процеси. Целта на
производните процеси е понуда на материјални добра. Тоа се производи кои се нудат во
форма на испорака на услуги јадења, десерти, пијалоци и пијалоци. Целта на услужните
процеси е давање на различни услуги на потрошувачите. Овие услуги вклучуваат услуги за
сместување, одмор, различни трговски и занаетчиски услуги, телефонски, будење, перење
и пеглање, чување вредност и слично.
Хотелското работење, односно ширината на опсегот на услугите е условена од
категоризација на објектот, капацитетот големината, локацијата, временскиот аспект на
работењето (без разлика дали работењето есезонски или во текот на целата година),
комплексноста на организационата структура и самата деловна политика за настапување на
пазарот.
Хотелски услуги се класифицирани како:
Основни или пансионски
-Услуги за сместување - се даваат во единиците на хотелско сместување - собите
или апартманите;
-Услуги на храна и пијалоци - во зависност од видот и категоријата на хотелот
понуда во хотелот се даваат во трпезарии, банкет сали, салони, појадок, сала за појадок,
скара-соба, кафулиња, коктел барови ... и гостите можат и да се послужат и во собите (room
service);
Хотелите по правило на гостите им изнајмуваат соби со појадок, а гостите можат да
да се одлучат за полупансион или полн пансион. Полупансионот е комплексна услугаза
сместување во соба, појадок и ручек или вечера, а пансионот е еден вид на услуга, која
вклучува сместување во соба и сите три главни оброци (појадок, ручек и вечера);
Дополнителни или вонпансионски услуги
89
-Вонпансионски услуги на давање на храна и пијалок - се предвидени надвор од
пaнсионот la carte ресторани, и се однесуваат на различни гастрономски настани;
-Услуги за рекреација и спорт – на гостите им се ставаат на располагање базени,
тениски и голф терени, различни видови на курсеви, фитнес, куглана, пешачење и
џогирање патеки,
- Може да се организираат различни настани (на пример, отворено - без билет.) и
други;
-Културно - забавни услуги - Хотели често се организираат концерти на класична
музика,односно се домаќини на популарните артисти, изложби, има библиотеки,
конференциски објекти за забава и друштвени игри, особено за време на лоши временски
услови, гостите се нудат посебни забавни програми (анимација);
-Трговски услуги – на гостите им се нуди можност за купување на сувенири,
весници, разни лични материјали, бутици на високата мода и слично;
-Занаети и услуги - хотелски објекти често во нивната понуда имаат и фризерите,
козметичари и педикир салони, фотографи, часовничари и други;
-Здравствени и други услуги - хотели нудат гости можност да се дијагностицира,
терапија, рехабилитација и многу повеќе.
Во прилог на овие услуги хотелите во одделни организациони единици на гостите
им нудат перење и пеглање, чистење чевли, чување на вредности, гаражирање на
автомобилите, фотокопирање услуги, будење услуги поврзани со поштенски
пратки,информативни услуги, грижа за деца, или услуги во зависност од категоријата
некои хотели имаат да понудат.
За обезбедување на одредени хотелски услуги не секогаш може да се располага со
такви кадровски решенија кои можат да се обезбедат висок квалитет на услугите, а освен
проблемот со кадровските решенија изнајмувањето на деловени простории ги намалува
трошоците и ризиците (поради тоа што ризикот го превзема тој што го најмил).
Изнајмувањето може да биде особено во областите како што се обезбедување на трговија
или занаетчиски услуги.
Табела 4 Структура на приходите во Европската хотелската индустрија според видот на услуги (1998)
90
Опис%Соба (сместување) 51,3храна и пијалоци 41,3Телекомуникациски услуги 1.6изнајмување и други приходи од 5,8Извор:Horwath and Horwath International, Worldwide Hotel Industry 1999.
Може да се заклучи дека основните или пансионските услуги претставуваат
најважниот дел на понудата на хотелите, бидејќи учествуваат со повеќе 90% од вкупните
приходи во просечниот Европски хотелот. Сепак, хотелот не може да се потпре само на
понудата за сместување, давањето на храна и пијалок, но треба перманентно да продолжи
да се проширува и да вклучат во својата понуда на различни дополнителни услуги, но и
содржината од средина. Таквата понуда потоа го карактеризира хотел и го прави
карактеристичен на пазарот.
Хотели често нудат некои надворешни услуги врз основа на кои не ја остваруваат
позитивна разлика помеѓу приходите и расходите, па дури и не им наплатува за нивното
конзумирање, бидејќи интересите на хотелот стимулира потрошувачка на основните
услуги.
Претпоставката е дека, краткорочно гледано, покорисно за хотелот е да работи со
цени кои ќе ги покријат варијабилните трошоци и дел од фиксните трошоци, одколку
воопшто да не работи.
Значи, понудата надвор од пансионските услуги е во функција на максимизирање на
потрошувачката на основните хотелски услуги, односно услугите за сместување, храна и
пијалок.
2.8. Видови на хотели
91
Хотелите може да се класифицираат според неколку критериуми: пазарниот
сегмент, сопственост, времето на работа, локацијата, организационата структура, или на
друг начин (Đani 2006)..
Според пазарниот сегмент на кој се ориентира одреден хотел, разликуваме хотели за
одмор и деловни хотели. Ориентацијата на хотелот на одреден сегмент на пазарот ја
одредува нивната хетерогеност,почнувајќи од проектирање, изградба и опремување на
капацитет, големина, локација, сезонско работење, цените, политика на продажбата,
односно целокупната деловна политика.
Хотели за одморТоа во прв ред пред се се хотели, кои во своите објектипонудата ја
прилагодуваат кон барањата на туристите. Тие се наоѓаат главно во туристичките центри.
Освен основнитехотелски услуги, нудатпосебно рекреативни, спортски, забавни и други
содржини. Како примери можат да се набројат хотел на плажа, спортски хотел, ски-хотел и
т.н.
Деловни хотелиДеловни хотели обично се наоѓаат на атрактивни урбани локации, и
честои во близина на големите стоковни куќи (трговски центри). Неделно служат на
деловниот пазар, а преку викенд преку политика на специјални цена привлекува и други
категории на потрошувачи. Овие хотелиимаат многу на содржини и покрај работните
простории, просториите за состаноци, конференциски сали инудат атрактивни и со разлини
содржини збогатени предворја, ресторани со висока категорија, уредена средина, со
рекреативниудобности, итнБидејќи се работи за хотели кои се градат во градските средини,
најчесто се со многуголем капацитет. Причината е високата цена на градежно земјиште во
градовите, па за да се скрати времето на враќање на инвестицијата (инвестиции во
хотелот), потребно е да се изградипоголем број сместувачки единици.
Класификација на хотелите според сопственоста и неговото управување
Семејни хотели.Сопствениците или нивните семејства, го водат целиот бизнис.
Ограничувачки развоен фактор во овој тип на хотелот еголемината на семејството, па затоа
претежно станува зборза помали објекти.
Хотели управувани од страна на сопствениците.Сопствениците вработуваат нови
вработенинадвор од кругот на семејството и им доверуваат одредени задачи, но раководни
должности ги извршуваат сами.
92
Независни хотели. Сопствениците на хотели немаат никаква контролна улога, па
дури ниту учествуваат во секојдневното работење. Менаџерот илименаџерскиот тим
управува сохотелското работење иодговара на сопственикот, партнерите илиакционери во
однос на деловните резултати.Името независнИ произлегува од фактот дека хотелот не
припаѓа на ниту еден синџир на хотели.
Хотели кои работат подфраншиза.Сопствениците склучуваат договор за франшиза
соодредени синџир на хотели, според којасопственикот плаќа надомест (авторски права),
воодреден процент од приходите, на синџир на хотели за правото на употреба на неговот
име. Хотелите, кои работат на овој начинмора да ги исполнат стандардите за
квалитетпропишани од синџирот на хотели. Предностите на овојначини на работење се она
што се намалуваат трошоците за маркетинг и им овозможува напристап до централната
резервација на синџирот на хотели. Сопственицитечесто ги препуштаат подменаџерска
контрола насинџирот на хотели со кои имаат склучено договор за франшиза.
Хотели кои работат под менаџерски договор. Тоа денес е најчестата форма на
деловно работење во хотелиерството. Договор за управување е сличен со договорот за
франшиза се разликува по тоа што синџирот на хотелите преку своите менаџери раководат
со работата и сопственикот нема никакво влијание врз одлуката на деловните одлуки. На
тој начин,обезбеденае построга контрола на исполнувањето на стандардите за квалитет.
Висината на провизијата по правило е повисока од договорот за франшиза. Во одредени
случаи, хотелските ланци влегуваати во сопственичката структура на овие хотели. Освен
со хотелски синџири, сопствениците може да склучат договор за управување и со т.н.
деловни организации за изнајмување на услуги за менаџметот. Иако, во овој случај, не
може да смета нанамалување на трошоците за маркетинг и продажба,сепак сопствениците
често се одлучуваат токму за такво работење, поради тоа што станува збор за експерти во
хотелскиот бизнис.
Со оглед на нивото на услугата, односно, исполнувањето на квалитетот и цената
хотелите можат да се класифицираат во следниве три вида:
Економски.Тоа се релативно скромни хотели кои обичнонудат основни хотелски
услуги по понискицени, како по правило, се наоѓа вонаселби оддалечени одцентарот.
Хотели од средна категорија. Овој вид на хотели нудисредно ниво на услуги и
посебно внимание им се посветува на деталите.
93
Луксузни хотелиОвие хотели се наменети за елитните потрошувачи со комплексни
барања и повеќе трошење на енергија, исе карактеризираат со уникатна архитектура
иатмосфера. Висината на цената не е одлучувачки занивните корисници и тие се
подготвени да ја плататексклузивноста.
На пазарот егзистираат хотели од различни големини и форми. Затоа е тешко да се
разберат разликите помеѓу нив, ако не е воспоставен стандард по кој тие ќе се
распоредуваат во групи со слични карактеристики. Во меѓународното хотелиерство, со
оглед на големинатасе разликуваат следните четири видови на хотели:
Тип на хотели според бројот на соби
- Мали до 150
- Средни 151 – 400
- Големи 401 – 1 500
- Мега1 501 и повеќе
Посебни видови на хотели
На биро( канцелариски) хотели – Станува збор за градски хотели кои на деловните
луѓе, освен вообичаените хотелски услуги, им обезбедува деловен простор со потребна
опрема и обучени вработени
Здравствени хотели - се наоѓа во здравствените центари, наменети за
рехабилитација на гостите
Акватели (Botel), или подвижни хотели кои се всушност бродови наменети
крстарење.
Prija (2013) наведува и друга класификација на хотелите:
- Целни пазари (Hotel target);
- Бизнис хотели;
- Хотели – центри за конвенција;
- Конференцијални хотели;
- Казино хотели;
- Ноќевање со појадок хотели;
- Хотели со продолжен престој;
- Хотели сместени во близина на аеродроми (airport hotels);
- Хотели за одмор – (resort hotels);
94
- Apartment hotels;
- Сопствени хотели – (Suite hotels);
- Буџет хотели (Budget hotels);
- Хотели бутици ( A boutique hotel);
- All inclusive хотели;
- Small and friendlyhotel (Мал и пријателски хотел);
- Senior citizens – за стари лица;
- Други видови.
Целните пазари (Hotel target) – се оние хотелски претпријатија кои се насочуваат
кон привлекување на гости според одредени карактеристики( деца, младинци, пензионери,
и т.н.).
Бизнис хотели претставуваат најголемата група на хотелски типови кои обично се
насочуваат кон привлекување на бизнис патници. Ваквите хотелски претпријатија обично
се наоѓаат во градските центри. Освен деловните патници, гости во овие хотели можат да
бидат и разни туристички групи, индивидуални туристи и мали конференциски групи.
Бесплатните весници, утринско кафе, бесплатни локални телефонски повици, пристап до
бизнис центрите, персонален компјутер, wi-fi, факс машини и сл. се предвидени за
посетителите и гостите во овој вид на хотелски претпријатија.
Хотелите за конвенција се поголеми во споредба со конференциските центри и
имаат повеќе од 1.500 соби. Овие хотели се огромни и имаат доволен број на соби за
учесниците на конвенциите.
Слика 6
95
Извор: Merit Hotel Conference Halls
Центри за конференција – се фокусираат на исполнувањето и на конференциите.
Обезбедуваат висок квалитет на аудио-визуелни опреми, деловни услуги и сл. Овие хотели
обично се наоѓаат надвор од урбаните области и поседуваат голф-терени, базени, тениски
игралишта, фитнес центри, бањи и т.н.
Казино хотели – претставуваатхотели со коцкање кои може да се категоризираат
како посебна група. Услугите за храна и пијалоци иако се луксузни, сепак се споредни.
Казино хотелите привлекуваат гости со промовирање на коцкањето, како и други забавни
содржини.
Слика 7
Извор:The Palazzo Resort Hotel Casino, Las Vegas
96
Ноќевање со појадок хотели (Bed and Breakfast hotels)– претставуваат куќи со соби
кои достигнуваат број од 20-30 соби. Сопствениците на овој тип на хотелски претпријатија
се присутни во објектите и се одговорни за служење на појадокот. Поради ограничените
услуги, цената за соба е многу помала.
Хотели со продолжен престој – овие хотели се донекаде слични со пакет –хотелите.
Ваквите хотели се погодни за патници кои сакаат да останат подолго време и кои не сакаат
да зависат од услугите на хотелот, бидејќи во собите постои и кујна.
Овој хотелски вид не нуди услуга за перење алишта. Ваквите хотели нудат чувство на
“дома далеку од дома”.
Хотели сместени во близина на аеродроми (airport hotels) – овој тип на хотели
најчесто е насочен кон бизнис клиентелата, патници на ноќно патување, откажани летови и
сл. Некои хотели од овој тип можат да дадат услуга на бесплатен превоз меѓу хотелот и
аеродромот.Друга атракција на овој вид на хотели претставува плаќањето. Имено, може да
се плати за собата на час, наместо за користење на собата за цел ден.
Слика 8
Извор: Prague AirportHotel
97
Resort hotels – хотелски одморалишта – се наоѓаат обично на планините, на остров
или на некои други егзотични локации подалеку од градот. Овие хотелски претпријатија
располагаат со рекреативни објекти, голф терени, тенис, пловење, скијање, пливање и сл.
Овој тип на хотели обезбедуваат пријатни и незаборавни искуства за гостите.
Слика 9
Извор:Hilton Hotels-Egypt
Apartment hotels – станбени хотели – обезбедуваат долгорочен или постојан
престој. Гостите склучуваат договор за закуп со хотелот за најмалку еден месец до една
година. Ваквите договори се обновуваат на годишна основа. Собите за гостите обично
вклучуваат дневна соба, спална соба, кујна, приватна тераса, машини за перење, кујнски
прибор и т.н.
Suite hotels – сопствени хотели – овие типови на хотелски претпријатија се најбрзо
растечките сегменти во хотелската индустрија. Најновиот тренд на хотели е токму овој
вид. Главната атракција на овие хотели а во смисла на привлекување на гости
претставуваат собите со дневен престој и посебна спална соба.
Буџет хотели (Budget hotels)нудат многу ниски цени за престојување во истите.
Бутик хотелите (Boutique hotels) е нов популаризиран термин со кој се опишува
хотел кој има обично од 10 до 100 соби и кој поседува луксузни објекти во уникатен стил.
98
Овој тип на хотели почнал најпрво да се јавува во 80-тите години во Лондон, Њујорк и Сан
Франциско.
All inclusive hotels – претставува одморалиште кое вклучува најмалку три оброци
дневно, безалкохолни пијалоци, и други услуги кои се вклучени во цената. Некои објекти
од ваков тип нудат спортски и културно –забавни содржини.Ваквите хотелски
претпријатија најчесто се наоѓаат на топлите региони на светот, а особено на Карибите.
Слика 10
Извор:Royal Holiday PalaceAntalya
Овој тип хотели потекнува од Club Med одморалиштата кои се основани од страна
на Жерар Блиц во 1950 година.
Kaко што видовме во оваа точка постојат различни автори наведуваат повеќе
класификации на хотелите. Ние се обидовме накратко да спомнеме барем дел од тие
класификации, без притоа да навлегуваме во поширока анализа.
99
ДЕЛ 3
СПРОВЕДУВАЊЕ И МЕНАЏИРАЊЕ НА МАРКЕТИНГ АКТИВНОСТИТЕ ВО
ХОТЕЛИТЕ
3.1. Планирање на марктинг активностите
Спроведување маркетинг активности со цел да се задоволат потребите на
постојните и потенцијалните потрошувачот се изведува во динамична, континуирана,
интегрална и флексибилен процес наречен маркетинг менаџмент. Процес на маркетинг
менаџментoт се состои од три основни делови: планирање, организација и контрола.
Планирање, како фаза на процесот на управување со маркетинг активности, може да се
дефинира како процес во кој се донесуваат одлуки за цели, политики, стратегии, програми
и планови за маркетинг активности. Тој е осетлив на позицијата, мотивот и потребата на
потрошувачот на пазарот, набљудување на основните карактеристики на економијата и
развојот на општеството и натаму информации за очекуваните промени со цел да се
прифатат и да се преземат ризици. Основните карактеристики на маркетинг планирањето е
неговата важност за иднината, која подразбира активен пристап кон односот помеѓу
влијанието на средината и сопствените ресурси.
Главните причини за фокусирање на напорите за процесот на планирање на
маркетинг активности може да се означи како (Wahab, еt al, 1976):
а) Насочување на активностите на управување на тековни и планирани трошоци,
приходите и профитот во контекст на сопствените и конкурентските производи и
сегментација на клиентите;
б) Разбирање на улогата на засегнатите страни во развојот на стратешкото
маркетинг планирање на компаниие;
в) Фокусирање на стратешките деловни цели во контекст на пазарот и
воспоставување на конкурентни краткорочни планови релевантни за долгорочненпериод;
г) поставување и прифаќање на специфични деловни цели за менаџерите / СПС, кои
неопходно е да се реализира во предвидлив период;
100
д) поефективен аранжман и координација на користењето на интернет презентации,
систем на резервации, промоции и други маркетинг активности потребни за постигнување
на целите и распределба на потребните ресурси;
ѓ) Обезбедување на координација и чувство на споделена акција помеѓу различни
оддели во рамките на компанијата и комуникација и мотивација на вработените во сите
нивоа;
е) следење и оценување на резултатите од маркетиншките напори и прилагодување
на планираните активности со цел да одговори на непредвидени промени.
За разлика од планирањето, особено маркетинг планирањето, тие може да се појави
"чуството" за движења на пазарот, интуиција или визија. Примери од областа на туризмот
укажуваат на тоа краткорочни успеси на оние кои се потпира првенствено на интуиција и
визија ( "Clarksons Travel”, „Laker Airways” „Braniff Airways)" Нивните кратковидни
пробиви на пазарот сепак беа спречени од околности што не можеа да ги предвидат,
бидејќи претпоставуваа процес базиран на пазарно однесување кој се заснова на
еднострана интуиција. Тоа не значи, се разбира, дека треба да се занемари важноста на
имагинацијата, визијата и интуицијата, што е особено точно важно во бизнисот на
туристичкиот пазар. Сепак, тоа е неопходно и позитивните карактеристиките на успешните
менаџери во туризмот се вклопуваат во систематски, координирани и интегрални процеси
на планирање, така што, само по оваа основа, може да се постигне на долг рок успешни
деловни резултати. Интуиција, креативно размислување и практично искуство може да се
разгледа, заедно со научно-базирани концепти и системи, со основа на формулација на
успешна стратегија.
Општо планирање, посебно планирањето на маркетинг активности, е во постојана
состојба на промени. Ова е предизвикано од промените во средината и потребата за
постојано приспособување и предвидување на промени од страна на компанијата, а
особено својствени на туризмот како економска активност. Маркетинг планирањето може
да биде гледано од стратешка и тактичка гледна точка. Нема разлика меѓу овие аспекти во
однос на самиот маркетинг процес, но тоа се рефлектира во покриеноста и составни делови
на маркетинг планот. Стратегискиот маркетинг план се базира на анализата на можностите
на пазарот се одредуваат од целните пазари и вкупната вредност на понудата на
101
претпријатието. Со тактичните маркетинг планови треба да ги дефинираат активностите за
постигнување на дефинираните цели и стратегија.
Стратешкиот маркетинг план има поголем акцент на проучување на надворешното
опкружување, односно силните страни и феномените кои произлегуваат од таа средина и
во дизајнот на соодветните стратешки одговори кои мора да бидат вклучени во овој процес
на сите нивоа на менаџери. Стратешкиот маркетинг план обично се однесува на период од
три до пет години. Тактички маркетинг план (оперативен план) е подетална програма за
работа во врска со стеснување на деловен обем или покривање на пократок период. Овој
план е покриен со детали за тоа како да се постигне целокупната стратегија.
Процесот на планирање маркетинг активности често се систематизирани во неколку
основни фази:
1. Дијагноза - Оваа фаза е анализа на постојните пазари, однесување на
потрошувачите, трендовите во врска со производството и другите важни аспекти на
внатрешното и надворешното опкружување. Во оваа фаза од процесот на планирање на
маркетинг активности треба да се одговори на прашањето каде се наоѓа компанијата и кои
фактори влијаеле врз неговата сегашна позиција. Се заснова на маркетинг истражувањето и
треба да вклучуваат: продажба анализа, анализа на трошоците маркетингот, цената и
производните инпути за финансиските резултати на компанијата, анализа на пазарите и
конкуренција и внатрешни и надворешни проблеми и можности.
2. Прогноза - претставува проценка на насоката на деловното работење на
компанијата врз основа на внатрешни и надворешни претпоставки содржани во
претходната фаза од процесот на планирање на маркетинг активностите. Турбуленциите на
ппазарите, особено на туристичкиот пазар дефинирање на претпоставки и предвидувања,
врз основа на истражување на пазарот, на клучните променливите кои влијаат на
постигнувањето на деловните цели на компанијата.
3. SWOT (TOWS) анализа (акроним SWOT, или TOWS, потекнува од почетните
англиски зборови кои означуваат: сила, слабост, шанси и закани) - добиените податоци врз
основа на дијагнозата и прогнозата, служат како основа за систематска анализа на односите
помеѓу, од една страна, заканите и шансите од околината и, од друга страна, слабите и
силните на претпријатијата. Главниот проблем во одредувањето на слабите и силните
точки на компанијата е веродостојноста на добиените податоци. Истражувањата укажуваат
102
на определување слабите и силните точки силно влијаат на личните карактеристики на
аналитичарите и дека одредени силни страни различно во споредуваат со слабите.
Шансите и закани од околината може да се направат со користење на концептот на
критичност фактор на успех. Овој концепт почива на ставот дека конкурентската
способност на компанијата и постигнувањето на бизнис цели зависат главно од неколку
клучни области . Критичните фактори на успех, во суштина, претставуваат израз на
компетентноста на претпријатијата да вршат деловни активности во одредени активности.
Воспоставување на критичните фактори за успех започнуваат со потпирање на процесот на
стратешко планирање и клучните цели поставени во неа. Остварувањето на овие цели
зависи од можностите постигнување на добри резултати во клучните области на бизнисот
или критички фактори на успех, кои се следат врз основа на утврдените субјективни и
објективни индикатори.
Посебен дел од SWOT анализата треба да биде посветен на анализата на
стејкхолдерот, кои се многу важен дел од секоја компанија, бидејќи тие влијаат врз
функционирањето, на резултатите и иднината позиција на компанијата. Во рамките на оваа
анализа неопходно е да се проучи врската и влијанието на потрошувачите, локалните
заедници во дестинации, невладини организации, особено во однос со прашања за
одржливост и заштита на потрошувачите, добавувачите, како и на одредени акционери во
компанииет.
Анализата на силата и слабостите или внатрешната средина треба да ги опфати
ледните фактори (Kotler, et al. 2010)
а) Маркетинг:
• Угледот на компанијата,
• удел на пазарот,
• Квалитет на производот,
• квалитетот на услугата
• Ефикасност на определување на цените;
• Дистрибуција ефикасност,
• Ефикасност на промоцијата,
• ефикасност на продажниот персонал,
• ефикасност на иновациите,
103
• географска покриеност
б) Финансии
• Цена / достапност на капиталот
• парична маса
• финансиска стабилност
в) Производство
• објекти
• економија на обем
• капацитет
• способна и лојална работна сила
• Способност да се произведе на време
• технички вештини за производство
г) Организација
• лидерство со визија
• лојални вработени
• претприемничка ориентација
• Флексибилност / прием
Анализата имплицира дека за секој од горенаведените фактори се утврдува дали е:
повисока сила, помала сила, неутралност, помалку слабост или поголема слабост. Се смета
дека претпријатието со силна маркетинг способност, тие треба да имаат десет фактори кои
се означени како поголеми сили.
Што се однесува до анализата на шансите и заканите од надворешното
опкружување, потребно е да се заснова употреба на маркетиншки информациски систем за
следење на движењата во макроопкружувањето и микроопркужувањето која може да
влијае на способноста на компанијата да профитира на пазарот.
Анализата на средината треба да се искористи за да се забележат новите шанси,
соодветни области на потреба што може да профитираат од компанијата. Шансите се
можни да се набљудуваат во однос на нивната привлечност и способност за успех или кон
нивото на вредност создадено од компанијата-клиент, како и неговото одржување во текот
на времето.
104
Заканите подразбираат појава на неповолни тенденции кои би, ако е така не се
соодветно пласирани на пазарот, доведуваат до влошување на обемот напродажбата и
профитот. Сите закани може да бидат подредени според нивната тежина и веројатноста за
настананување. Степенот на видот и карактерот на заканата или ризикот и основата на
појавата кризата во бизнисот на туристичките претпријатија, ја истакнува големата
важност на управувањето со кризи во туристичкиот бизнис, во кој одреден дел има
маркетинг активности.
Определувањето на слабите и силни страни и анализа на шансите и закани од
околината обезбедува основа да ги дефинира целите на маркетинг активностите, во
рамките на следната фаза од процесот на планирање на маркетинг активности.
4. Целите на маркетиншките активности - целите на деловното работење
претставуваат основа да ги дефинира целите на маркетинг активностите, истовремено
почитувајќи ги основните заклучоци од претходните фаза. Основните карактеристики на
маркетинг активностите треба да бидат: еластичност, спецификација, заслуги и реалност.
Примарна цел на маркетинг активност е, се разбира, задоволување на потребите на
потрошувачот преку остварување на профит. За да се направи ова генерално дефинираната
цел е постигната, треба да се расчлене на специфични и ограничени цели. Маркетинг
целите мора да ги исполнат следните основни предуслови кои би биле прифатливи за
употреба:
а) формулација, што може да биде насочување на бизнис планирањето во наредниот
период;
б) прецизност и квантификација во однос на обемот на продажба, приходите од
продажба, профит и удел на пазарот;
в) употребливост на специфични производи и сегменти;
г) директна или индиректна еластичност.
Дефинирањето на целите на маркетиншката активност на компанијата е почетна
точка во кој се базира на стратегијата за однесување на пазарот и комбинацијата на
инструменти за маркетинг микс. Вклучени се целите на маркетинг активностите на
туристичкиот бизнис сектор ги утврдува следниве елементи за дефинираниот период
(Hodgson, 1987).:
а) зголемување на уделот на пазарот;
105
б) намалување на оперативните трошоци;
в) зголемување на акциите на продажниот канал;
г) зголемување на туристичкиот сообраќај и потрошувачката, просечната должина на
престојот и нето приход;
д) Зголемување на ефектите врз основа на користењето на промоцијата;
ѓ) Зголемување на очекуваните ефекти од развојот и иновативноста на туристичките
производи и
е) придонес за истражување на пазарот за подобрување на квалитетот на
производите, со поцелосни ефекти од промоцииет, зголемување на степенот на
конкурентност итн.
5. Маркетинг стратегија - Избор на маркетинг стратегија значи дефинирање на
најдобрите начините за постигнување на целите дефинирани во претходната фаза, имајќи
го предвид тоа маркетингот, како деловна функција, треба да придонесе за реализација на
стратегијата за раст и развој на ориентација на компанијата кон пазарот, односно
усогласување на производството програми со потребите на потрошувачите. Стратегијата
претставува една од планираните одлуки, додека улогата на маркетинг стратегија, како дел
од целокупната стратегија на претпријатието, е насочена го одредува односот помеѓу
производите и пазарот. Основни фази во дефинирањето на маркетинг стратегии се: избор
на целниот пазар врз основа на анализа на пазарот, позиционирање производи, одредување
на комбинации на маркетинг микс инструменти и одлучување за износот на маркетинг
трошоци.
6. Акциони програми - оваа фаза од планирањето на маркетинг активностите
укажува на определување на тактики. Во оваа фаза, се наведува видот и обемот на
активностите што треба да се преземат, носителите на акцијата и нивниот тајминг со
спецификацијата на трошоците.
7. Буџет - Во оваа фаза од процесот на планирање на маркетингот се утврдуваат
планираните приходи и трошоци, со цел да се добие увид во можноста за заработка на
добивка, односно профит.
8. Контрола - способност за постојано контролирање на постигнувањето на
планираните резултати и маркетинг планот како целина зависи од прецизноста во
поставувањето целите.
106
3.2. Формулирање на марктинг стратегија
Успехот на формулирање на маркетинг стратегија директно зависи од точноста на
претпоставките на кој се заснова: дефинирање на моменталната позиција на компанијата –
дијагноза на состојбата, предвидувања, усогласување на слаби и силни точки на
претпријатието со закани и шанси од околината и дефинирање каде сакаме да бидеме во
иднина, односно од маркетинг целите
Процесот на формулирање на маркетинг стратегија започнува со дефинирање на
целните пазари, кој се базира на анализа на можностите на пазарот. Оваа анализа треба да
даде одговор на прашања за обемот и структурата на постојните и потенцијалните пазари,
потребите на потрошувачите и рејтингот на производите од страна на потрошувачот. Овие
одговори се од суштинско значење во врската за видот на стратегискиот одговор. Анализа
на можностите на пазарот се врши на три основни ниво: анализа на генеричкиот производ
(основен производ), анализа на специфичен производ и специфична анализа на брендови.
Анализата на генеричкиот производ вклучува разгледување на долгорочните трендови во
продажбата и видовите на потрошувачи, како и нивните вредности и животни стилови.
Анализата на специфичен производ се базира на одредување на релевантниот пазарни
сегменти врз основа на претходно дефинираните критериуми за сегментација. Освен тоа,
во ова фаза, исто така, треба да се спроведе со соодветна проценка на главните фактори на
побарувачката. Во рамките на специфичната анализа на брендот се смета за разгледување
на влијанието на конкуренцијата и перцепцијата на трговската марка.
Утврдување на целниот пазар како фаза во процесот на формулирање на маркетинг
стратегија, треба прецизно да ги дефинира потребите што треба да се исполнат. Ова е
фундаментално прашање во процесот на формулирање на маркетинг стратегија - што треба
да се исполни; од која категорија клиентите зависат од опстанокот, стабилноста, растот и
развојот на компанијата. Потребно е знаење особено критична за компаниите во
туристичката индустрија поради добро познатите карактеристики на туристичката
побарувачката, пред сè неговата еластичност и хетерогеност. Ова е особено важно затоа
што конкурентната предност на компанијата се базира на нејзината постојана адаптација,
што е изразено во создавање нова вредност за клиентите. Успехот може да се разгледа
107
стратегија која има резултат на постојано создавање на вистинска вредност за купувачите и
што е уникатен во однос на алтернативни начини на задоволување на потребите.
Следната фаза во процесот на формулирање на маркетинг стратегии е маркетинг
позиционирање на производот. Позицијата ја воведоа Trout и Ries, со оглед на тоа е
позицијата на производот / услугата утврдена со сет на технолошки и психолошки
вредности кои се вградени во конкретниот производ / услуга. Односно, компанијата мора
да стори повеќе отколку само да создаде добар производ - мора да биде многу внимателна
да го позиционира производот во свеста на потрошувачот (Trout, 1972).
Позиционирањето е концепт, поврзани со бизнисот на туристичкиот пазар и се
базира на фактот дека произведува производи, компании и целата туристичка дестинација
имаат специфична слика, или посебен вид на набљудување со кои се тие се разликуваат од
постојните и потенцијалните потрошувачи. Со позиционирањето се предвидува посебно
местото на производот во смисла на избраниот пазарен сегмент и специфичниот н носител
на туристите и тоа е една од главните причини за избор на одредени туристички
производи.
Основните проблеми со кои се соочуваат компанијата и туристичката дестинација
во врска со позиционирањето се (Lumsdon, 1997):
• Недостаток на средства за одржување позиции во подолг временски период,
• недостаток на јасност во однос на процесот на комуникација, што доведува до
несогласување помеѓу презентацијата што компанијата или дестинацијата сака да ја
создаде перформанси од самите потрошувачи,
• влијанието на конкуренцијата, поради што е тешко да се создаде основа за
диференцијација на пазарот.
Оптималното позиционирање на туристичкиот производ вклучува неколку основни
елементи:
а) мора да биде поврзано со потребите и желбите на потрошувачот;
б) создава престава-имиџ на туристички производ;
в) содржи ветување за придобивките што производот ги има за потрошувачите и
г) обезбедува основа за диференцијација во однос на конкуренцијата.
Позиционирањето на производот може да се изврши во однос на неколку основни
типови критериуми, кој е
108
а) специфични атрибути на производот,
б) потреба кои производот ги задоволува и придобивките што ги обезбедуваат,
в) начините на користење на производот,
г) во однос на конкуренцијата или надвор од неа,
д) различни класи на производи,
ѓ) по категории на клиенти.
Формирањето на комбинација на инструменти за маркетинг е следната фаза во
процесот формулирање на маркетинг стратегии. Избрана комбинација на производи, цени,
промоции и продажни канали треба да биде во согласност со утврдените пазарни сегменти
и пазарно позиционирање. Изборот на соодветени инструменти за маркетинг микс,
соодветно на стратешките промени кои се под контрола на компанијата, директно влијае на
постигнувањето на деловните цели, односно создавањето на конкурентска предност на
пазарот.
Последна фаза во процесот на формулирање на пазарот е се однесува на одлучување
за висината на маркетинг трошоци кои се потребни за да се постигне дефинирана
маркетинг стратегија. Комплексноста на процесот на формулирање на маркетинг
стратегија подразбира прифаќање на враќање на пазарот на овој процес. Имајќи го ова во
предвид, главните фактори на кои се прави проценка на соодветноста на маркетинг
стратегија се (Davis, 1985).:
а) внатрешна конзистентност - поврзување и маркетинг стратегии за компатибилност
со целите на маркетингот;
б) надворешна конзистентност - врската на маркетинг стратегијата со надворешната
средина;
в) средствата на компанијата да одговорат на заканите и шансите од околината;
г) Временски хоризонт - во однос на самата маркетиншка стратегија
д) степен на ризик (што е најтешко за мерење).
Прашањето кое е особено важно во однос на формулирањето на маркетинг стратегии
е поврзано со нивното покривање, или на ниво на нивното основање. Основната улога на
маркетингот се рефлектира во придонесот, преку планиран пристап, однос на производ-
пазар, избор на стратешки насоки за развој на претпријатието, или обезбедување на
посакуваниот стратешки план за остварување на пазарните позиции. За да се постигне оваа
109
цел, неопходно е да се има т.н. стратешка подготвеноста на компанијата да реагира на
промените во животната средина. Во тој контекст, прашањето за нивото на формулација на
одделни видови на стратегии станува особено релевантно. Едно од најчестите
набљудувања кои ја опфаќаат стратегијата вклучуваат три основни нивоа: компанија како
комплексен бизнис систем, потсистеми, стратешки деловни единици и бизнис функции,
како што е прикажано на Сликата 11
Слика бр 11 Ниво на формулирање на стратегии
Извор: Stoner, J., Wankel, C., Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986.
Стратегијата на ниво на претпријатија, како сложен систем, треба да укаже на
можностите за раст и развој, како и обезбедување ориентација и кохезија на
претпријатието како деловен систем. На ниво на стратешки деловни единици се
формулираат деловни стратегии, фокусирајќи се на нив и имаат координација помеѓу
производната програма и избраните пазарни сегменти. Планирање на функционалните
стратегии на кои им припаѓа и маркетинг стратегијата е еден од начините да се создаде
конкурентна предност. Конкурентна предност има три основни карактеристики:
а) мора да вклучуваат критични фактори за успех на пазарот, соодветно да биде
област значајна за пазарот,
б) таа мора да биде доволно значајна за да го стори тоа и разликата е важна и
Компанија
Стратегиска деловна единица
Стратегиска деловна единица
Стратегиска деловна единица
ФинансиПродажбаМаркетингИстражување и развој
Производство
110
в) мора да биде доволно изразена во однос на промените во средината и акциите на
конкурентите.
Идентификувањето на постоечките конкурентни предности вклучува:
а) одредување на критични фактори за успех,
б) идентификување на слаби и силни точки на претпријатието во врската со
критичните фактори за успех и
в) Одредувањето на слаби и силни точки на конкурентите во во споредба со
критичните фактори на успех.
3.3. Специфичности на меџерите во туризмот
Работата во туризмот може да се карактеризира како сложена и тешка
одвоспоставување на туризмот како стопанска дејност, неговото проширување па до денес.
Тука, пред сè, треба да се има во предвид потребите и барањата на корисниците на
туристички услуги,или туристичкиот производ. Меѓу другото, работното време треба дасе
прилагодува на нивните барања, а со тоа и работното време на менаџерите во
туризмотнадвор од вообичаените рамки (со ноќна работа, празници и во недела).
Модерниот менаџер туризмот треба да поседува вештини како и секојдруг менаџер
во терцијалните активности, како и одредени специфичности,на кои накратко ќе ги
опфатиме во овој дел (Čerović, 2002):
Добро познавање на туристичка дејност
- Познавање на ситуацијата во меѓународниот и домашниот туризам, особеново повеќе
глобализиран, но, исто така, регионализирани туристичкипазари;
Аналитички вештини
- Способност врз основа на анализа на фактите и нумеричка анализа на проблемите
секојдневните управувачки проблеми (ова бара добро познавањеминатите и сегашните
индикатори на продуктивноста и ефикасносттуристички објекти, но, исто така,
компанијата како целина, особено анализа на финансискиподатоци);
Креативност и определување
- За туризмот, особено во хотелското работење, не постои претходно определен обем,
време е дефинирани стандардни рецепти, кои гарантираат висока ефикасност и
111
ефективност во работењето, затоа и успехот во туризмот е резултат на чувствителни
одлуки коисе базираа на креативни и иновативни техники на раководење (што е,главната
причина зошто менаџерот треба да биде креативни иво состојба да генерираат нови идеи и
решенија);
- Менаџерот во туризмот треба да бидат од идеја и добри аналитичари на околината,
процесите во општеството, на барањатана корисниците на туристички услуги;
- Одлучноста подразбира вклучување на лицаод акција, која што е подготвена многу
брзо да направиважни одлуки (мора брзо да се оцени и да преземе акција пред
директнитеконкуренти), но исто така и да управуваат со времето, бидејќи подобри
одлукисе враќа ако има на располагање повеќе време;
- Брзите промени во туристичкиот пазар и однесувањето на туристи ги принудува
менаџерите во туризмот кои се донесуваат одлуки брзо, безбедно и правилно;
Флексибилност
- Способност да се прилагодува на променливите услови на околина;
- Континуитет во адаптација на брзо менување на трендови, стиловии преференции на
туристите;
- Изразување на ентузијазам и желба да се направи она што е потребно да сеја заврши
својата работа;
Иницијативност
- Поседување на креативните способности и преземање на оригиналниакции (без да се
чекаат за предлози со цел да се направи нешто);
- Имајќи ги предвид големиот број на елементи во процесот на донесување одлуки (на
пример, бројот натуристите и обемот на туристички сообраќај генериран профитот
објектите, опрема,можности за преземање акција и сл.);
Лидерство
- Успешно спроведување на активностите во областа на туризмот претпоставува
потпирање на големброј на соработници;едно лице, особено во големите туристички
компании не може да работат во изолација, ниту пак може во тие услови се биде успешен
менаџер.
- Способноста на менаџерите во туризмот е да ги инспирира другите да веруваат ида
ги почитуваат неговата проценки како и можноста да води и да ги убеди своите
112
непосредна соработници;
Организираност
- Високо ниво на организација е услов за постоење на успешен туристички менаџер (тој
често е принуден да дејствуваат истовремено почитувајќиголем број на фактори, промени,
функции и проекти);
- Квалитетот на туристикиот менаџер се рефлектира во нејзината способност да ги
гледа приоритетите и основните насоки за спроведување на активноста;
- За активирање на целите, успешениот туристички менаџер мора да се
поставиприоритет и да организира кадар и ресурси;
Претприемништво
- Способноста да се антиципираат настаните и ситуациите, а не да одговара потоа;
- Енергергичност во спроведување на идеи и програми (на пример, нов туристички
производ);
Преземање на ризик
- Подготвеност да влегување во вкалкулирани ризици;
- Подготвеноста да преземат одговорност за донесените одлуки и реализација на
резултатите;
- Спремност за поднесување на ризик, по цена на правење на неизбежни грешки, и
покрај тоа што понекогашможе да бидат и губитници.
Современите трендови во развојот на туризмот се повеќе се укажуваат на постоење
наследниве две групи на менаџери во туризмот:
Аналитички менаџери во туризмот и
Креативни менаџери во туризмот.
Туристичкиот менаџер-аналитичари се карактеризира со способноста за изнаоѓање и
истражување на фактите и нивно намалување, синтетизирање и оценување, соцел за
донесување на ефикасни деловни одлуки.
Креативен менаџер во туризмот е производител и иноватор на нови идеи (овие
менаџери имаат многу бујна и плодна имагинација и способноста да се создаде сосема
новаработи). Неговата работа е базирана повеќе на имагинација и интуиција отколку на
факти.
113
Меѓутоа, во современи услови за развој на туризмот, не е доволно само да секреативни,
бидејќи успешен менаџер во процесот на донесување одлуки, нужно мора
да го уважува и аналитичкиот пристап. Врз основа на карактеристиките изложени јасно
може да се профилира одреден тип на менаџерите во одредени туристичко
претпријатие.Тоа треба да биде лице кое е во состојба да се реши голем број на прашања од
стратешгиски и оперативен карактер.
Општо земено, менаџери во туризмот имаат задача да обезбедат одговор на содржинаи
начинот на решавање на клучните или и оперативни прашања поврзани со дејноста на
претпријатија во туризмот.
3.4. Комплексност на марктинг менаџментот во туризмот
Компаниите во туристичката индустрија преставуваат компексен систем на
организација наресурсите и процеси кои работат во динамична и повеќе
условноопкружување, со цел за создавање на економска вредност за нејзините сопственици
ида се задоволат потребите на туристите. Во конкретниот туристички систем ангажираните
средства се претвораат во вредни резултати за туристичкиот производ и услуги за
акционерите. Оствареното конвертирање се остварува во услови на сталните промени во
околината со кои се утврдуваат можностите, ризиците и ограничувањата затуристичка
компанија. Овие се основните причини зошто туристичка компанија постојано мора да се
прилагодува на менување на условите во околината.
Потоа, се претпоставува дека постојаното менување на обемот и структурата на
ангажираните средства и вработените, прилагодување на функционалните карактеристики
на организацијата и технолошките процеси и редефинирање на критериумите за
потрошувачите и сопствениците капитал.
Овие влијанија врз околината, ресурсите и вредносните критериуми се динамични и од
мултидимензионален карактер. Затоа е неопходно туристичката компанијапрецизно да
дефинира, а и истовремено да оствари голем број на цели кои мораатмеѓусебно да бидат
компатибилни и интегрирани. Врз основа на оваа платформа и во дадените
рамкапрераснува во интегриран концепт на управување во областа на туризмот.
114
Така, сите компоненти на управување на туризмот треба да се сметаат
интегрирано.Овој интегриран пристап е особено актуелен во процесот на маркетинг
менаџмент,финансиите и персоналот на туристичка компанија. На пример, во
порастотобемот на туристички сообраќај, со истовремено намалување на стапката на
поврат на ангажираните средтва,не е прифатливо за туристичка компанија. Исто така,
порастот на профитаблиноста, со загубата наклучните менаџери може да претставува нето
загуба целокупното управувањекомпанија за долг период.
Моделот на интегрирано управување врз основа на почитување на голем број нацели на
различни нивоа во организационата структураа на туристичкото претпријатија.
Во сето ова, почетна точка е природата на задачите и процесите на туристичките
претпријатија(Особено земајќи ја во предвид локацијата на туристички објекти, димензија
опсег, линиицена, промотивни кампањи, итн.) Интегрираниот модел на управувањето со
туризмот, се состои од три основни компоненти, стратегиски и оперативни и
административниот менаџмент.
Фокусот е ставен на прилагодување на средствата на пеоменливите условина
опкружувањето која може велосно да се реализираат дефинираните деловни резултати.
Покрај тоа, тоа треба да се напомене дека, со постојана контрола и оценување на
постигнатите резултати производи се создаваатуслови за одржување на конзистентен однос
помеѓу компанијата и нејзините средства на компанијата и опкружувањето.
Од мултидимензионална карактер на опкружувањето на претпријатија, комплексната
структура на ангажираните ресурси и постигнатите резултати, произлегува од предизвикот
и комплексноста наменаџментот во туризмот. Фокусот е на постојано постигнување на
согласност и стабиленодносот помеѓу погоре, основните компоненти на управување во
областа на туризмот.
Елементите на опкружувањето кои имаат влијание на туристичката компанија не се
применуваатсамо на структурата и однесувањето на туристите и маркетинг на
туристичката понуда на производи.
Можностите и заканите кои произлегуваат од комплексниот механизам на
конкуренција, но исто така и на влијанието на државата и инструментите за економските и
туристичките политикиČerović(2002),
115
Средства и вработените ангажирани од страна на туристичката компанија се, по
својата природа од мултидимензионален карактер. Структурата на вработените ја
сочинуваат менаџери специјалистиза одредени функционални области, како и широк круг
на вработените во голем број на оперативнии стручни професии.
Финансиските средства вклучуваат не само на елементи на билансот на тековните
операции,но, исто така, на брзината на готовинскиот прилив, структурата на вкупните
средства обврски,структурата на капиталот и негово зголемување, од сопствени средства и
слично.
Основните средства доаѓаат до израз во физичките карактеристики на туристичките
компании. Станува збор за број, големината, локацијата и условите на делувањето на
туристичките објекти, опрема, мебелот, земјиште и други ресурси натуристичката
компанија.Исто така треба да се има на ум дека може да има надворешни ограничувања, во
смисла наусловите за задолжување претпријатија (каматни стапки во банкарскиот пазар
варираат, ноисто така голем број на даночните стапки и даноци на имот, земјиште, профит,
итн.)
Хотелот е одговорен за остварување на деловните резултати, а сеиздвојуваат три
видови на одговорност:
1. За постигнување на одредени перформансите на пазарот (задоволување на
потребите на туристите,обемот на тргување, раст на продажбата на туристичкиот производ,
уделот на пазарот, одредена јачина на позицијата на пазарот, итн);
2. Сопствениците на капиталот (акционерите и доверителите) се очекува да се
постигнат одредени финансиски резултати од аспект на профитабилноста, растот и
ликвидноста;
3. Голем број на други акционери во работењето (вработените, добавувачите и
влада) се очекуваат извесни резултати во смисла на ефективност вработување и
унапредувањедоменот на туристичките капацитети и природната средина, кредитната
способност и одржување на високо ниво на корпоративнотопретприемништво. Сите
наведени карактеристики посебно се важни за менаџерите лидери кои воглавно треба да ја
дефинираат визијата и мисијата на хотелот, а вкупната соджина на нивното работење
зависи од нивото на која ја остваруваат својата менаџерскса функција.
116
3.5. Формулирање на стратегија за остварување на конкуренстка предност на
хотелите
Растот и развојот на хотелите долг период главно е детерминиран од промените во
обемот и структурата на туристичката побарувачка, од една страна и развојот на
технологијата, од друга страна. Значи, покрај се присутната тенденција на квантитативните
зголемување на туристичкиот пазар, важно е да се укаже на квалитативните промени како
водоменот на побарувачката, така и во целокупната туристичка индустрија. Стратегиското
приспособување може да се разликува во:
Иновативните прилагодувања кога кога на постојните производи додава новатрибут
Угледено (пратешко) за прилагодување кога се имитира или следи лидеротна
пазарот
Конкурентна предност на хотелите зависи, помеѓу другите фактори,првенствено од
примената на новите технологии, со посебен развој улогаинформатичката технологија.
Оваа технологија ја обезбедува потребната флексибилност возадоволување на
променливите барања на потрошувачите по цени кои се конкурентниво споредба со цената
на масовно производство на туристички услуги.
Конкурентноста на хотелите, ќе зависи пред се од нејзината способност даобезбеди
технолошки предност преку подобрување:
Информациски системи, кои се придружени со интензивирање на процесот на
истражување иподобро предвидување на идните трендови во побарувачката и
стратегиитена конкуренцијата, да придонесе за подобра позиција на пазарот на своите
туристички производи,
Кnow-how, преку развој на нивната технологија (R and D) и образовниот системи
обука (да се обезбеди повисоко ниво на квалитет на туристичките услуги преземени,во
согласност со барањата на потрошувачите).
Покрај тоа, важна карактеристика е брзиот развој на нови технолошки решенија и
нивна примена во туризамот.
117
Во новата ера на развој на туризмот барањата за стручна и квалификувана работна
сила стекнуваат поголемо значење, и вработениот се третира како одлучувачкифактор кој
влијае на квалитетот на туристичките услуги.
Потоа, новата стратегија за развој на туризмот се карактеризира со значителни
промени вооколината, бидејќи негативните ефекти од трендовите на масовниот
туризамнаправија одредени дестинации придонесоа до појава на нови идеи заразвој на
туризмот во иднина, како и нов пристап.
Вреди да се напомене, при дефинирање и спроведување на стратегиското
прилагодување на хотелите сите елементи се меѓусебно зависни, и дека
директнитевлијанија врз процесите на формулирање и операционализација на стратегијата.
Погрешно е настојувањето дека во краток период на време големи инвестиции може да
достигне бран на промени во туризмот, односно во хотелиерството на коине одговорило
навремено. Навремено стратегиски фокусирани и скромниинвестиции не може само да се
одржуваат, но исто така и да доведат до подобрување на стратегиската позиција на
компанијата(Petrović, 1989).
Да се предвидуваат промени во пазарното опкружување и нивното влијание врз
стратегиската позиција воопшто не е едноставно и лесно. Различни елементи и фактори на
околинатавлијаат на различни стратегии и различни времиња и со различен интензитет.
Надворешенитевлијанија се неизвесни се до конечната реализација на стратегијата,
односно до остварувањето нацелите. Ова е една од главните причини штоголем број на
компании ги избегнуваат стратегиите за коитреба повеќе години(Milisavljević,1996).
Еден од главните елементи на развојната на стратегија и настапот на туристичките
компании,во развиените земји, е добар избор на пазарни сегменти. Концентрација
наодреден сегмент од пазарот, претставува стратегија која успешно на специјализираната
туристичка компанија овозможуваат да се создаде диференцијална предност.
Во модерните економии, интернационализацијата на хотелите сенеопходност, не само
на националните пазари често се премногу тесни и недоволни за да сесе обезбеди одржлив
раст и развој, но тоа ќе биде извршена и стратегиски прилагодувања. Ваквата стратегиска
ориентацијапретпоставуваи негово структурно прилагодување. Врз основа на
набљудувањена бројни трудови во оваа област, може да се заклучи дека процесот на
донесување стратегиски одлуки ги има следните фази:
118
1. Идентификување и дијагноза на проблемот,
2. Идентификувањето и намалување на бројот на стратегиски опции за сериозно
разгледување,
3. Оценка за имплементација на стратегијата,
4. Создавање на проекциите за евалуација на резултатите.
Во секој случај ставот кон ризикот влијае на изборот на стратегија. Тоа може да варира
од лесно прифаќање до избегнување на ризиците. Кога се фаворизира прифаќањето на
ризиците, бројот на стратегиски опции се зголемува, и обратно. Во секторите како што е
туризмот и хотелиерсвото компанијата тешко може да го избегне ризикот(Pearce, and
Robinson,1988).
Одлуките за организациската структура треба да се преземат во рамките на
стратегиската позиција на компанијата. Ефикасното спроведување на стратегија нема да
биде успешно ако организациската структура е таква што одговара на стратеиските
потреби и ограничувања.
Наоѓањето на ефикасни вистинска синергија меѓу стратегија и структура, е основниот
проблем на менаџментот, како современ концепт за управување со компанијата.
Развојот на структура која ги надминува барањата на постојната стратегија значи дека
организациониот систем сака да обезбеди резервен потенцијални за работа во однос на
брзи и ненадејни промени во околината.
Општо земено, првиот чекор во подготовката на стратегиското планирање на развојот е
да сеутврдат главните цели на компанијата. Тоа е комбинација на следните цели:
Зголемување на уделот на пазарот,
Зголемување на профитот врз основа на зголемување на туристичката
потрошувачка,
Развој на нови туристички пазари,
Заживување на опаѓачкиот туристички производ.
Теоретска основа за користење на пораст на пазарот, како една од двата фактори, се
наоѓа во концепцијата на животниот циклус на производот. Теоретската основа за
користење на учеството на пазарот како другите стратегиски фактори е во концептот на
кривата на искуство.
119
Методологијата на формулирање на стратегии за користење на модел портфолио на
производиги вклучува следните фази:
1. Анализа на атрактивноста на пазарот,
2. Анализа на релативните конкурентни предности,
3. Анализа на тековната портфолио на компаниите,
4. утврдување на стратегиските цели,
5. Развој на алтернативни стратегии за постигнување на целите,
6. стратегии за проценка и анализа на донесување одлуки,
7. формулирање на стратегиските стратегии на целното портфолио избор на
селекција и распределба на ресурсите.
Маркетинг функција стана интегрирачка функција преку која ќе се идентификуваат,
потребите и желбите на потрошувачите и одржување на целокупната комуникација на
претпријатие на пазарот.
За успехот на пазарот не е доволно да се има соодветен туристички производ (со
соодветна цена и продажбата канали), но потребно и се зголеми ефикасноста на системот
на комуникација со околината. Под тој систем, се подразбира планиран, организиран и
контролиран процес на селекција, дизајн идистрибуција на пораки насочени чија цел е
развој, водење и одржување на интересотна купувачите за компанијата, нејзините акции,
неговата патување програма, или конкретнотуристички производ.
Акцентот е ставен на комуникација како процес во кој компанијата е извор на
пораката, ипазарот односно купувачот. Сепак, оваа компанија мора да ги има во предвид
декасе забележани одредени трендови на пазарот, кои веќе влијаат на плановите и
активноститена илјада деловни организации(Acin-Singulinski, 1993). Комуникацијата се
одвива преку разни форми,утврдување на условите на нивната ефикасност и
експедитивност на нивната употреба. Штоќе биде во форма на улогата на комуникација (на
пример, комуникациски микс) зависи од квалитет (ефикасноста) на други маркетинг
инструменти, како и за состојбата на односитеконкуренција на пазарот(Vračar, 1999).
Формирањето и имплементација на оптимални комбинации (комуникациски микс)
потребно е прецизно да се идентификуваат карактеристиките на секоја форма на
комуникација, како и нејзиниот можен придонес во (поединечно и во комбинација)во
целокупната стратегија на компанијата и особено спроведувањето на маркетинг
120
стратегии.Според (Milisavljević, 1998) формирањето и спроведувањето на програмата на
комуникација на компаниите сопазарот е сложен процес кој може да се разложи на
следните аналитички фази:
1. Идентификување на целната публика,
2. Утврдување на целите на комуникација,
3. Дефинирање и обликување на пораки,
4. Изборот на канали за комуникација,
5. Алокација на ресурси,
6. Дефинирање на комуникациски (промотивнен) микс;
7. Мерење (мониторинг) ефекти,
8. Управуваат комуникативни процеси.
Компаниите во случај на промотивни активности треба да инсистираат на
нивниотпридонес во продажбата и приходите, како главна цел. Во оваа област доаѓа до
целосноизразување на интердисциплинарниот маркетинг, бидејќи развојот на техники и
технологии која се применуваат во областа на комуникација (кабловска телевизија,
домашни компјутери, компјутеризацијаточка на продажба) се повеќе се намалува времето
за патување на информацијатадозволувајќи им на повеќе разноврсна и побрзо следење на
реакциите на потрошувачите.
Раководството на компаниите, односно хотелите треба да биде пазарно-
ориентирано, и нивното внимание да заземаат стратегиски прашања (сегментација на
пазарот, обичаи и однесувањето на потрошувачите,маркетинг планови, нови производство
и тестирање на маркетинг).
121
ДЕЛ 4
CОВРЕМЕНИ ТРЕНДОВИ И ПРЕДИЗВИЦИ ВО ХОТЕЛСКАТА ИНДУСТРИЈА
4.1. Влијанието на глобализацијата и интернационализација врз хотелската индустрија
Последните дваесет години од минатиот век донесоа крупни промени во деловната
ориентација на речиси сите стопански дејности. Заеднички именител на сите тие промени,
пред се било како резултат на деловните активности во меѓународни рамки и нов пристап
од гледиште на позициите на компаниите во меѓународни рамки. Прилагодувањето на сите
активности на компаниите на барањата и пазарните тенденции во целина исто така е
подрачје со значајни промени во последните неколку децении. Тоа кога станува збор за
хотелите тоа се гледа пред се во проширувањето на асортиманот на услугите,
унапредување на технологијата во функција на подобрување на квалитетот на
сместувачките капацитети и исхрана, воведувањето на компијутерската технологија во
продажбата и резервација на хотелските капацитети, воведувањето на информациони
системи и сл.
Хотелите со оглед на специфичностите на работењето упатени се на воспоставување на
различни облици на деловна соработка чии тековисе движат во различни правци.
Движењето во деловната ориентација на хотелските ги карактеризира процес на раст од
локално-домашениот пазар до интернационализација и глобализација во работењето со
компаниите.
Основни подрачја на промена кои имале посебно влијание во деловната ориентација на
хотелите се (Ĉaĉić, 2010):
-Ориентација на меѓународното работење
-Прилагодување на сите активности на компаниите ( во организациона, технолошка,
продажбата) на побарувачката и пазарните тенденции во целина
Ориентацијата на меѓународниот пазар условена е со порастот на туристичките,
деловни и други патувања која ги потикнувала меѓународната опција во работењето на
122
хотелите. Мерката на претворање на тој потенцијал во ефективни акции била ограничена
на пазарните тенденции. Самиот факт дека од 1950 година, до крајот на минатиот век,
бројот на меѓународните патувања е зголемен за 20 пати, а приходите за околу 140 пати, ни
укажува за се поголемо ангажирање на туристичките и хотелските компании во
меѓународното работење.
Слика 12 Како компаниите стануваат глобални
Извор:Robins аnd Coulter (2006) Menadzment, Perason Education, Inc., Upper Saddle, New Jersey, Data status, Beograd.
Ориентацијата на меѓународното работење, односно интернационализацијата и
глобализацијата на работењето на хотелите значи изнаоѓање на најприфатливите патеки за
влез, опстанок и афирмации на меѓународниот туристички пазар. Изборот на
најприфатлива варјанта посебно во услови на општа меѓународна конкуренција, условен од
бројни фактори, меѓу кои се издвојуваат: целите на компанијата и очекуваниот обем на
работење, големината, профилот, финансискиот потенција на компанијата, достигнатиот
степен на деловна култура во доменот на управување, производот кој се продава и
неговите конкурентски предности, корпоративниот имиџ, квалификувана работа сила,
можност за контрола и др (Jovic, 1997).
Глобализацијата во хотелиертвото се гледа во настојување на компаниите да ги
интернационализираат сопствените сандарди на работење и со ширењето на пзарното
влијание да го достигне статусот на глобалниот деловен субјект.
Извоз во странска земја или увоз од странски земји
Ангажирање на странски преставништва или склучување на договорот со странски проиведувачи
Супсидијарна во странство
Заеднничко вложување
Стратешки сојузи
Лиценци/Сојузи
123
Глобалната компанија не е она што има само продажба, инвестиции и останати
деловни операции во другите земји-потребна е и глобална побарувачка за нејзините
производи и услуги, глобалната конкуренција и пазарот воопшто. Типичен пример за
таквите компании во хотелиерството се меѓународните хотелски ланци. Експанзијата на
побарувачката за хотелски услуги во светските рамки, како резултат на развојот на
меѓународниот туризам влијаело врз формирање на хотелските синџири, кои претставуваат
систем на поврзани хотели со препознатливо име и загарантиран стандард, зад кој стои
пазарно познато име (brand). Тие мошне интензивно се вклучени во процесот на
интернационализација во работењето во текот на последните триесет години со тенденција
тоа и понатаму да продолжи.
Во рамките на оваа точка накратко се обидовме да објасниме како
интернационализацијата и глобализацијата влијаеше врз хотелската индустрија. Понатаму
во оваа глава нашето внимание ќе го задржиме кон анализа на нивната деловната
активност, појавата на хотелски синџири како и факторите кои влијаеа врз нивното
појавување. Оваа глава ќе ја завршиме со анализата на идните предизвици на
стратегискиот менаџмент во рамките на глобалните хотелски синџири.
4.2. Промени во деловната ориентираност на хотелите
Процесот на интернационализација на работењето на хотелите вклучува како
деловни, така и туристичките патувања,односно даваат еднаков придонес за развојот на
таквата индустрија. Интернационализацијата е процес кој ќе продолжи и во иднина со
зголемувањето на овие два вида на патувањето.
Националните хотелски синџири или групации својот успех може да го припишат
на интернационализација, бидејќи некои од најпознатите меѓународни хотелски синџири
имаат делувано само на домашниот пазар. Внатрешни фактори кои се достапни во овој
процес се заслужниза таквата трансформација и трансформација во еден од најпознатите
светски хотелски синџири. Внатрешените фактори се фактори без кои оваа трансформација
не би било можно да се направи и потребно е да бидат врзани во моментот, на
излегувањето на глобалниот пазар. Внатрешни фактори кои го делатзапочнувањетосо
одредени меѓународни операции секогаш се резултат на стратешки пристап, односно
124
донесување на правилни одлуки во синџирот на хотели. Во претходната точка споменавме
дека процесот на интернационализација е процес на пристапот, односно влегување од
помалиот домашен пазар надвор надвор од работењето во нивната земја. Компаниите коиго
поминуваат процесот на интернационализација, треба да се прилагодатнивниот начин на
водење на својата дејност на глобалните услови и елементи, кои се многу повисоки од
матичната држава на пазарот. Стратегискиот пристап е потребен за влез во глобалниот
пазар и се состои од многу фактори, а тоа е да се вклучат пазарниот и организацискиот
аспект, и потребно е да се набљудува пазарот и организацискиимпликациите
нзстратешките фактори. Хотелските услуги како нематеријален производ кој не е опиплив
и затоа, е тешко да се квантифицира, но е исклучително важно за потрошувачите бидејќи
услугата ја оценуваат со степенот на задоволство кој се постигнува со кои престојуваат во
хотелот. Тешко иможе да се ориентираат на разновидна понуда на хотелски услуги на
глобално ниво. Поради таквата состојба предност ќе имаат хотелите кои за разлика од
конкуранцијата нудат гаранција за квалитет конкуренција на својот бренд кој им е познат
на клиентите. Најважниот фактор со кој се идентификување квалитетот на услугите на
синџирот хотели, е квалитетот на услугите со кои се создава репутација на компанија,
односно својот бренд. Корпорации од овој тип се хотелски сиџири како Hiltn, Holiday Inn,
Hyatt и други. Ефикасноста на работењето на меѓународниот пазар е многу поголем од оној
на домашниот пазар. Работењето во нови условидрастично се промени со влегувањето во
глобалниот пазар, толку е поголема можности се поголеми и последиците или погрешни
одлуки(Ĉaĉić, 2010).
Преку диверзификација на понудата се излегува во пресрет на хетерогената, но
истовремено и комплементарна побарувачка па затоа на тој начин, се комбинираат
хотелски услуги со услугите на превознициte, тур-операторите и сл., вклучувајќи и услуги
на софистициран систем за резервација. Комбинацијата на проширувањето
идиверзификација како правци на раст им овозможи на најпознатите меѓународни синџири
влез во меѓународното хотелско работење, односно трансформација од националниво
меѓународни компани: Holiday Innнајпривин се започнал со мотели, односно мото-хотели,
Marr/off / како ресторанска фирма, Ramada прво ресторанска, а потоа –конокурирајќи им на
Holiday Inn се како мотелска компанија(Ĉaĉić, 2010).
125
Некои од попознатите меѓународни хотелски синџири ги имаат задржано нивните
првични дејностии денеси тие ја имаат проширено својата понуда, некои влегле во други
деловни активности комбинирајќиги внатрешните инадворешните фактори на раст.
Разгранета структура на деловната активност и проширување на глобалните пазари во
нивното портфолио посложени, на ист начин како што некои други хотелски синџири
чијадејност во странство се темелела врз основа на некои други деловни активности од
страна на некоидруги компании(Ĉaĉić, 2010).
4.3. Меѓународни хотелски синџири и брендови
Поврзувањето на мал број на хотелски капацитети кои се наоѓаат на релативно мал
простор кој подоцна преминува во регионална експанзија и создавање на национални и
меѓународни хотелски синџири кои всушност го означија почетокот и развојот на овој вид
на хотелското поврзување. Најпознатиот хотелиер во Соединетите Американски Држави
Conrad Hilton е пионер на овој вид хотелско поврзување на индивидуални хотели во
хотелски синџири. Со купување на првиот хотел во Тексас во 1919 година тој започна со
основањето на овој вид на работа, и постепено го зголемувал бројот на хотели.
Интензивениот развој на хотелските синџири се случува после втората светска војна, во
однос на растот на бројот на објакти и ширењето на други простори. За да стане успешна
една хотелска компанија според (Knowles, 1998) има три можности:
- Меѓународна ориентација и експанзија на нови географски области;
- Фокусирање на националниот или регионалниот пазар со создавање на нови и
адекватни стратегии;
- Пополнување на пазарот.
Сопственоста на меѓународните хотелски синџири се менува во средината на 80-тите.
Тоа бил релативно тежок период за малите и независни хотели кои се бореле за опстанок.
Најважните фактори кои влијаеле на развојот на хотелските синџири според (Knowles,
1998) се:
- Функционирање на системот врз основа на работењето со франшизата;
- Интензивна примена на договорите за менаџмент;
- Потреба за кооперативен раст.
126
Проширувањето на хотелски синџири може да се објасни и со желбата за
постигнување на економија на обем. Кон крајот на 90-тите години повеќе од 60% на
хотелите во САД припаѓало на еден од хотелските синџири. Во САД, Европа и Канада, се
проценува дека има околу 3.000 хотелски групи со најмалку 10 хотели во синџирот.
Гледајќи ја географската распределба на хотелски синџири, потребно е да се истакне
дека хотелски синџири од Северна Америка се проширија на пазарот на Мексико, Европа,
Јужна Америка. Од Велика Британија хотелските синџири се прошируваа на пазарите во
Франција и на Германија, особено после 1994 година, односно завршувањето на рецесијата
во хотелската индустрија.
Економските и политичките проблеми влијаеле врз развојот на хотелските синџири на
азискиот пазар. Така, Хонг Конг станува економски фокусна точка во регионот, како и
Кина, која стана важен пазар поради свртувањето кон слободна пазарна економија, помали
политички тензии и голем број на жители, и потенцијал на пазарот. Силната конкурентна
средина во средината на 90-тите години поради, зрелоста на индустријата и падот на
стапката на раст на индустријата, резултираше со борба на конкуренцијата за што поголрм
удел на пазарот.
Факторите кои влијаат на развојот на меѓународни хотелски синџири се надворешни и
внатрешни. Надворешните фактори се во врска со проширувањето на побарувачката за
хотелски услуги во светот и потребата да се забрза економскиот развој на одредени
региони. Внатрешните фактори се однесуваат на пазарот и од организациски аспект на
работата. Пазарниот аспект вклучува зајакнување на брендот и квалитетот на услугите,
организацијата, создавање на нова организациска структура за експанзија во бизнисот на
меѓународно ниво и диверзификација, односно. проширување на опсегот на услугите
Карактеристочно за хотелските синџири е тоа што тие се силен бренд, познат на
глобално ниво, со специфичност во водењето,високи стандарди, и квалитет на услугата.
Хотелските групации често поседуваат и неколку брендови. На тој начин тие брендови се
врзуваат за едно име, односно име на еден хотелски синџир. Секој бренд има одредена
спецификација која укажува на видот, категоријата и намената, на тој начин се
карактеризира со презентирање на видот и квалитетот на услугите во синџирот на хотели
на кој му припаѓа. Таквите синџир хотели можат да се управуваат сами или од компании
кои се специјализирани во оваа област. Хотелските синџири честопати предизвикуваат
127
структурни промени како што се спојувања, превземања, купувања. Ваквата форма на
бизнис доведуваат до делумно или целосно затворање на некогашните познати светски
компании, како и преименување под различно име или бренд, сето тоа поради честите
промени на пазарот, како и влијанието на глобализацијата условено од реакција и
адаптација та на хотелските синџири. Зачестените промени на пазарот, односно влијанието
на глобализацијата бараат брза реакција и прилагодување на хотелските синџири, па дури и
оние највлијателните (Vuković, 2011).
Во периодот од 1995 година до 2005 година. имаше брз раст на хотелските синџири.
Гледајќи го бројот на соби, просечниот раст беше 85%, што значи дека хотелските синџири
речиси двојно ја зголемија својата понуда. Од 20-те најголеми групи во 1995 година, 13 го
задржаа својот статус во 2005 година. Причините лежат во голем број на спојувања и
превземања, што се случија во текот на овој период. По овој период следува стабилизација
и подобра организација на постојната понуда (Radosavljević, 2008).
Кога една компанија која е под влијание на интернационализацијата и глобализацијата,
или кога некоја компанија која сака да стане меѓународно мора да се бори на странскиот
пазар на начинот на кој може најдобро да влезат на овој пазар, начинот да се преживее во
овој пазар и да се постигнат бенефиции и признавање. Во услови на интензивна
конкуренција на компанијата мора да го пронајденајефикасен и најпрофитабилен начин за
да се влезе на тие пазари, односно одлуките се условени од различни фактори како што се
обемот на работење, целите на компанијата, големината, профил, маркетинг и
финансискипотенцијал, маркетинг знаење, нивото на конкуренција, природата на
производот, корпорациисликата на, инвестициони политики, финансиски ризици, управна
постапка, работна сила и многудруги фактори. Големите хотелски синџири со нивното
влијание на глобалниот пазар се обидуваат да ги наметнат своитепроизводи кои се
специфични за нивниот бренд. Клиентитеод целиот свет имаат различни параметри, како
ипотреби, но со глобализацијата и потребата да стане универзална, разликите секогаш ќе
постојатво одредени земји, но задачата на глобалните синџири на хотели е тие потреби да
ги задоволи прекустандардизирано прилагодување на нивните понуди. Клиентите од
различни култури од различни делови насветот мораат да имаат прилагодена,
специјализирани понуди како што им наложува нивната култура или, во некоислучаи
религијата, но сето тоа е задача на глобалните претпријатија. Дефинирањето на
128
стандардите за градење нахотелите, уредувањето на собите, рестораните наменети се за
одредена специфична група на гости.Според (Vuković, 2011)некои хотели немаат строго
дефинирани стандардизација на дизајн, туку се прилагоденина локалната култура, и на тој
начин правилно влегуваат на странскиот пазар.
Поголемиот број од најсериозните на хотелски синџири поставува одредени стандарди
и со тоа да се постигнат повеќе бенефиции, како што се вкупно управување со квалитетот и
да гарантираат за гостите ист квалитет и искуство во сите хотели на одредена синџир,
особено кога станува збор за хотелски бренд кој има дефинирано стандардни оперативни
процедури, понатаму стандарди за изградба и декорација на хотелски соби, ресторани и
други атракции.
Најголемата хотелски брендови со години ги рангирана на списанието "HOTELS", врз
основа на истражувања кои се спроведуваат преку интернет, и се испраќаат на луѓе кои
одговараат на тоа колку нивните компании имаат соби и хотели во светскиот систем на 31
декември. Податоците за компанија, кои не реагираат на ова истражување, се проценуват
преку информации од јавен карактер, податоците од некои од претходните години и разни
други извори.
Во табелата 5 прикажани се првите 50 компании, на светките брендови во
хотелиерството.
129
Taбела 5 Првите 50 компании, на светките брендови во хотелиерството.
2015 2014 Компанија Локација 2015 2014 2014 2015 Ранг Ранг Соби Хотели Соби Хотели
130
Глобализацијата е континуиран процес кој придонесува хотелските брендови да се во
речиси сите земји на светот. Но, иако хотелските синџири поминуваат низ големи промени,
најголемите брендови остануваа стабилени на врвот. Промени ги зафаќаат дури и нивните
главни определби, како што Hilton и Мarriot, кои некогаш биле ексклузивно американски
брендови, а сега можеме да ги најдеме во сите делови на светот.
Можеме да се кажеме дека брендот симбол, дизајнот или комбинација од сите, со кој
производот или услуга се разликуваат од конкуренцијата. Марката е, исто така, гаранција
за квалитет, а некои марки се толку популарни што нивното име се користи како термин за
самиот производ. Брендот е како термин потекнува од областа на маркетингот,
рекламирање и во светот на комуникација, тоа е сега се користи како термин за производи
и услуги со највисок квалитет, или пошироко, овој термин е преку глобализација и брзиот
развој современото општество стана синоним со највисок универзална вредност и истите се
признаваат како термин во речиси сите области дали станува збор за културата, спортот
или хотелиерството.
Хотелскиот бренд не подразбира и нужна стандардизација во дизајнoт, затоа што многу
како резултат на побарувачката на пазарот, почнаа да ги прават тематски своите
капацитети за локалната културата и опкружување. Пример квалитетна на бренд политика
е американскиот Маrriott Internacional, кој опфаќа значаjни пазарни сегменти на пазарот со
своите 13 брендови, каде се вклучени Маrriott со пет ѕвезди наменет за гостите на висока
куповна моќ, Ritz-Carlton исто така со пет ѕвезди наменет за конзервативени богаташи или
пак Courtyard со четири ѕвездич наменета за деловни гости. Благодарение на нивните
високопрофесионални деловни стратегии и конзистентни брендови, Маrriott е водечка
американска хотелска компанија која во изминатата деценија има направено значително
зголемување на бројот на хотелите, а сега има речиси половина милион соби во нејзиниот
состав.
Овие хотелски компании ги диктираат трендовите, начинот на живот, подигање на
свеста на потрошувачите преку создавање на понуда, што постојано мора да биде еден
чекор понапред. Нивниот раст трендови на раст покажуваат зголемување на сите полиња.
Еден од многуте примери е вклучувањето на голем тур-оператори во хотелската
индустрија, како TUI Германија, која има повеќе од 150.000 кревети. Потоа, создавањето на
глобален информационен и резервации систем за обезбедување на информации и услуги на
131
туристи, каде што посебно место зазема интернетот, кој вклучува околу 50% од
резервациите за туристички услуги во светот. Хотелиерството вклучува финансиски,
осигурителни, пензиски и други институции во туристичката индустрија. Ова е во практика
се реализира преку различни форми на кредитирање на туристичките компании и
патувањата на туристите.
Поврзувањето на активностите на специјализирани компании со пратечките дејности
авијацијата со хотелиерството и туроператорската дејност, туроператори со хотелиерската
дејност и авијација, хотелиерите со туроператорската, трговската и сообраќајната дејност.
Во продолжение следните три табели го прикажуваат рангирањето на светските
хотелски компании по земјите во кои се застапени и според неколку избрани индикатори.
Табела 6 Број на земји во кои се застапени најпознатите хотелски брендови за 2015
Ранг Компанија Број на земји1 Best Western Hotels and Resorts 1012 Stawood Hotels and Resorts Worldwide 1003 Hilton Worldwide 1004 ING(Inter Continental Hotel Group) 965 Accor Hotels 926 Carlson Rezidor Hotel Group 917 Marriott International. 878 Preferred Hotels and Resorts 859 Small Luxury Hotels of the World 8210 Global Hotel Alliance 76
Извор:www. hotelsmag.com
Табела 7 Водечки хотелски ланци со франшиза за 2015
Ранг Компанија Број на хотели1 Wyndham Hotel Group 7.7272 Choke Hotels International 6.4233 ING(Inter Continental Hotel Group) 4.2194 Shanghai Jin Jiang International Hotel Group Co. 3.8755 Hilton Worldwide 3.8576 Green Tree Inns Hotel Menagment Group 1.8967 Accor Hotels 1.6648 Home Inns and Hotel Management 1.3849 Vantage Hospitality Group 1.20310 Marriott International. 1.116
Извор:www. hotelsmag.com
132
Табела 8 Водечки менаџмент компании за 2015
Ранг Компанија Број на хотели
1 Marriott International 3.0732 China Lodging Group 2.0673 GreenTree Inns Hotel Menagment Group 1.9274 Home Inns and Hotel Management 1.3845 Accor Hotels 9216 ING(Inter Continental Hotel Group) 8067 Extended Stay Hotels 6298 Stawood Hotels and Resorts Worldwide 6089 Hilton Worldwide 54410 Shanghai Jin Jiang International Hotel Group Co. 500
Извор:www. hotelsmag.com
Може да се каже дека конкуренцијата на пазарот е најодговорна за формирање на
марката, брендот или имиџот. Бренд, марката, имиџот, придонесува за идентификација на
пазарна идентификација на производите или услугите. "Според Kotler (1988) брендот е
име, термин, симбол, дизајн или комбинација од нив, кој има за цел да ги одбележи стоките
или услугите на еден продавач или група на продавачи и да ги разликуваат од стоките или
услугите на конкурентите. "
Брендирање придонесе за менување на навиките на потрошувачите и нивните желби.
Креирањето одржувањето на имиџот е една од најважните цели на хотелот. Во деловниот
свет на хотелски синџири постојат неколку видови на трговски марки или брендови, и тие
се врзани за начинот на нивното лансирање на пазарот. Исто така, постојат и одредени
поими, кои се веќе општопознати, а кои помагаат во препознавањето на хотелот.
Маркетинг менаџмент на меѓународните хотелски синџири го дефинира следното
(Svorcan, 2008):
Бренд или марка(brand) е дополнителна вредност на производите или
услугите и тоае името на еден хотел или синџир на хотели во групата на
хотелот;
Име на хотелскиот синџир (brand name) е дел од идентитетот на хотелот, кој
може да ги изговори и да пишува;
Знак на хотелот (brand mark) е идентитетско обележје на синџиот на хотели
кој на карактеристичен начин дава препознатлив визуелен симбол, дизајн,
или некое графичко решение;
133
Боја марка (brand color) е дел од визуелениот идентитет и влијае врз
поголема видливост синџир на хотели во однос на конкурентите;
Решението на изгледот и формата (brand design) е креативно решение на
севкупниот изглед и придружните визуелен и естетски елементи на одредена
марка или бренд;
Заштитен знак (trade mark) е законски заштитени и регистрирани бренд,негов
дел, или на името на компанијата хотел во кој на компанијата им
обезбедуваексклузивност;
Трговско име (trade name) главно се поврзани со името и
визуелниотидентитетот на некој од синџирот на хотели кој исклучиво се
користи на пазарот;
Закон за заштита на авторските права (copyrigh) e ексклузивнa правна форма
со која се прецизираат условите на користење на регистрираните елементи
интелектуалната и индустриска сопственост;
Бренд на личноста (brend personality) се емоционални одредници на брендот
на одреден хотел, кога се земаат одредени на пример. животни или предмети
кои го популаризираат одредениот бренд;
Духот на брендот (brend spirit) е обид за додавање на човечки карактеристики
на одреден хотелски бренд, со цел да се олесни позиционирањето на
туристичкиот пазар;
Логотото на хотелот (tag line) е графичко претставување, слоган или некоја
реченица која е лесно да се запомни, а исто така, служи за да го олесни
препознацање на пазарот;
Brend gudvil ја претставува целокупната конкурентност имаркетинг
способности на синџирот на хотели на пазарот. Во исто време, тоа го прави и
угледот на синџир на хотели
Како заклучок во оваа точка, можеме да кажеме дека предност на хотелските синџири
се гледа во подобрата продажба, препознатливата пропаганда, заедника набавка, гаранција
за квалитет, со еден збор можност за постигнување на повисоки цени и по правило
поголемите цени во цените ги снижуваат трошоците на работење. Независните хотели
можат да опстојат на пазарот, но поврзаноста во стандардите има за поголем број на хотели
134
повеќе предности одколку финансиски обврски. Меѓутоа работејќи самостојно како мали
семејни хотели, полн со топлина и внимание на гостите, денес се повеќе добива на
значење, бидејќи сепак тоа се некои стандарди кои во големите хотели неможат да се
постигнат. Вистински пример за тоа е појавата на бутик хотелите, чие настанување можеме
да го карактеризираме како последица на глобалната диверзификација на хотелскиот
производ и потребата за негово разликување во однос на доминантните хотелски синџири.
Основата за диференцирање го прават токму персонализацијата на сместувањето и
услугата.
4.4. Фактори за формирање на меѓународни хотелски ланци
На формирањето на меѓународни, специјализирани хотелски синџири, односно на
нивната појава и развој влијаеле многубројни фактори кои можат да се групираат како
интерни и екстерни(Ĉaĉić, 1995),.
Екстерни фактори
- Eкспанзија на побарувачката за хотелски услуги;
-Потребата да се забрза стопанскиот развој на поедини региони во светот
Интерни фактори
- Одредена марка и гаранција за квалитет (Hilton, Holiday Inn, Hayatt);
- Поголема ефикасност во работењето (диверзификација на понудата)
За оценка на степенот на нивната деловна глобализација треба да имаме во предвид
два индикатори:
- Учеството на бројот на објекти надвор од матичниот континент во вкупниот
број на хотели;
- Однос (коефициент) на бројот на хотели на матичниот и останати континенти.
Многу автори ја истакнуваат важноста на меѓународните цели и предности на
работењето во меѓународните хотелски синџири (Ĉaĉić, 1995). Со влезот на меѓународното
хотелско работење не се поставува само една цел, ниту се користи само една предност.
Секогаш е комбинација на сите цели и предности. Големите меѓународни хотелски
компании се групираат во три основни облици (Ĉaĉić, 2009).
- Корпоративни синџири;
135
- Компании за менаџмент;
- Доброволни синџири (конзорциум) .
Корпоративните синџири се идентификуваат по силната марка или марки на хотелот,
односно според познато заштитно име. Помеѓу корисниците на хотелските услуги тие се
препознатливи по квалитетот, цените, содржината, начинот на давање на услуги и други
обележја на конкретниот синџир.
Компании за менаџмент се компании кои управуваат со различни марки на хотелот на
корпоративните синџири или нивните делови често врз основа на дадена франшиза како на
своите марки или независни хотели (надвор од нивните синџири) кои немаат сопствена
марка.
Доброволни синџири Ова групација на хотелите ја базира својата активност на давање
на услуги на глобалниот маркетинг и резевација на независнио хотели и корпоративни
синџири од национален карактер. Токму тука станува збор за здружување на група на
самостојни хотели или националните синџири кои бараат меѓународна клиентела и се
вклучуваат преку наведените активности во процесот на глобализација на хотелското
работење (Barjaktarovic, 2007).
Во продолжение подетално ќе се задржиме на анализа на интерните и екстерните
методи за раст и развој на хотелските синџири.
4.4.1. Екстерен метод на раст
Екстерниот метод на раст е метод на спојување или припојување на компанијата кои
се остваруваат со купување или интеграција.
Под спојување на две или повеќе компании се подразбира размена на акциите при
што опстанува една компанија.
Под припојување се подразбира купување на едно од страна на друга компанија.
Теоријата и праксата познаваат четири пристапи, односно опции на спојување на
стратегиите на спојување и припојување.
1. Хоризонтално спојување и припојување (интеграција) се применуваат кај
компании кои се директни конкуренти.
136
2. Концентрична опција подразбира комбинација на две или повеќе компании кои
имаат слични производи во технолошкиот или производен смисол или слични
канали на дистрибуција.
3. Вертикална опција подразбира два или повеќе центри
4. Конгломератска опција подразбира комбинирање на две или повеќе компании
кои имаат различни производи или услуги.
Оваа стратегија често е користена во пракса, посебно кај хотелските синџири и
авиокомпании (Pan Am TWA, Allegis SAS и Inter- Continental и Hilton) и кај
меѓународните хотелски синџири (Cerovic, 2003).
Во бирањето на можните стратегии на раст и развој кои ги познава теоријаа и
праксата, а со цел прилагодување кон современите пазарни тенденции и барања на
туристите како потрошувачите, односно корисници на услуги, како и
интернационализација и глобализација на работењето на хотелско-туристичките компании
користени се рзлични стратегии и методите на раст и развој. Заеднички именител на сите
промени е прерснување на таа компанија од домашна кон глобална компанија.
На тој пат хотелите поминувале различни фази и користеле различни модели, од
освојувањето на домашниот пазар, преку различните модели на диверзификација на
производот, отварање на филијал најпрво во регионот, потоа на подалечни дестинации до
освојувањето односно работата на глобалниот светски пазар како единствен туристички
пазар.
Деловното однесување на компаниите, од домашниот кон глобалниот пазар, се
манифестира преку четири ориентации и тоа(Cerovic, 2003).
Етноценрично ( се однесува на домашниот пазар)
Полицентрично (ги деврзификува своите проиводни активности, основа филијали во
странство но работи и на домашниот пазар)
Региоцентрично ( го насочува работењето кон потрошувачите и ресурсите во
регионот)
Геоцентрично ( го гледа целиот свет како потенцијален и единствен пазар)
За да би можела една компанија да опстане на меѓународниот пазар, неопходно е со
примена на модели на соодветни стратегии на раст да создаде услови за прилагодување
во поглед на асортиманот и квалитетот на услугите, воведување на современа технологија,
137
создавање на современ начин на работење и подобрување на продажбата. Тоа е и
основната задача на современиот менаџмент, чија успешност во работењето зависи од
опстанокот на таа компанија на глобалниот –меѓународен пазар.
4.4.2. Интерен метод за раст и развој на хотелите
Растот на компанијата воопшто, а со самото тоа и на хотелот, може да се оствари преку
интерна и екстерна форма, односно како што во теоријатеа се има одомаќинето терминот
интерен и екстерен раст.
Интерниот метод на раст, во кој компанијата го задржува својот деловен идентитет и
самостојност, се остварува по пат на проширување на негговиот асортиман, вклучувајќиго
и воведувањето на новите производи или услуги, како и по пат на зголемување на
продажбата.
За разлика од екстерниот метод кој се реализира со купување, интеграција или на некој
друг начин на спојување на две или повеќе компании, интерниот метод претпоставува дека
во развојот и растот на претпријатието се поаѓа од почетната фаза за изградба на
компанијата, формирањето на капацитетите и обезбедуваат извор за финансирање
неопходно за таа изградба.
Интерниот метод на раст на компанијата подразбира на подолг временски период
созревање и остварување на посакуваните резултати, односно остварување на оптимална
рентабилност.Тоа е патот кон освојување на пазарот кој не е ниту лесен, ниту краток.
Според некои проценки неопходен период за воспоставување на нормално функционирање
на компаниите кои во својот развој го користат овој метод на раст и реализација на
утврдените цели на компанијата изнесува помеѓу 6 и 8 години, за разлика од оние
компании кои го користат екстерниот метод на раст.
Интерниот метод на раст често се преплетуваат со екстерниот метод на раст посебно
во сегментите на заедничко вложување кое претставува обликот на директно инвестирање
и кои многу често се користат во експанзија на меѓународните хотелски синџири, пред се
на нови перспективни подрачја, со основна цел да се зголеми учеството на глобалниот
пазар и да стекнат конкурентска предност во тие релации. Преплетувањето на овие два
методи на раст зависат од видот, обликот и позицијата во која партнерите се наоѓаат.
138
Имено со склучување на договорот за заедничко вложување помеѓу одредениот хотел
која како влог во странскиот партнер ги отстапува постојните капацитети или земјиште и
партнерот кој обезбедува, односно вложува финансиски средства било за доградба,
проширување на капацитетот или изградба на нови капацитети, тоа за претпријатието
станува збор за екстерниот метод, а за другиот партнер кој вложува средства интерен метод
на раст.
4.5. Идни предизвици на маркетинг менаџментот во хотелите
Светското хотелиерство континуирано се менува, додека клучните промени се случија
во последните неколку години. Менаџментот на хотелите нужно е да се прилагоди на тие
промени, што подразбира проактивен пристап на настанатите промени и начинот на
водењето на претпријатијата.
Менаџерската способност на прилагодување на турбуленциите на сложената и
динамична околина обезбедуваат иднина на организацијата. Во таа ситуација, менаџерите
се тие кои мораат да поседуваат мудрост на препознавање на факторите ( и нивните
промени) и кои мораат храбро да ја водат организацијата во околината која постојано се
расте и се развива.
Withiam (1991) наведува дека менаџерите на хотелите се грижат за создавање на визија
на претпријатијата и дека најважно е да се создаде таква клима во рамките на
претпријатието кое ќе потикне ефективна работа на сите вработени. Тој факт дава за право
дека поради самата природа на работењето на хотелиерството и турбулентните услови во
опкружувањето, трансформацискиот менаџмент стана неопходен за долгорочниот успех на
претпријатието.
Од современите менаџери на хотелите се бара да бидат дизајнери, односно да градат
заедничка визија, да им помагаат на вработените да го водат целиот систем, да работат
заедно, да создадат хоризонтална организациска структура, да иницираат промени и да ги
шират можностите на луѓето да ја обликуваат својата иднина.
Се смета дека постојат три клучни улоги на современиот менаџмент
- Креирање на заедничка визија;
- Редизајнирање на организациска структура;
139
- Служење со вработение
Три важни трендови во современото хотелиертво наложуваат повторно преиспитување
на организациската култура на хотелите (Nebel, 1994).
- Тренд е зголемена компетитивност на опкрожувањето на хотелиертвото на
сите подрачја на пазарот и земјописните подрачја;
- Трендот подразбира зголемена побарувачка на гостите;
- Трендот е зголемување на софистицирана и моќна информациска технологија
Во такво променливо опкружување, хотелите кои ќе успеат, ќе бидат носители на
промените, бидејќи нивното работење ќе биде поделотворно и ќе биде резултат на нови
решенија на проблемите кои ги надминуваат крутите содржини на традиционалните
органицации.
На модерните хотели им треба пофлексибилна организација која ќе овозможи и ќе
биде во можност да одговори на широките и различните барања на гостите.
Централизираното донесување на одлуки, централизираното одлучување и координација,
често резултираат со бирократизација која ја фокусира силата во рацете на еден човек или
неколку луѓе на врвот на организацијата. Модерните менаџери стануваат водители,
тренери и советници па во тој контекст, најчести фокусирани компоненти во процесот на
управување со квалитетот(Heymann, 1999).
- Важност на воведување и примена на стандардите во работењето;
- Потреба за квалитетни тимови;
- Вредноста на пренесување на моќта на вработените.
Организациската култура на современите хотели мора брзо да се прилагоди на
новонастанатите промени во работењето, бидејќи тоа е единствен начин на опстанок на
пазарот. Во најуспешните претпријатија евидентено е поместувањето кон проектно
организирање, намалување на хиеархиските слоеви и нивото на одлучување, односно
создавање на нови облици на интерорганизациски поврзување (Ansoff, 1990).Такво
поместување првенствено e условено од причина на прилагодување на конкуренцијата во
новите услови на глобализација, технолошки промени и создавање на информатичко
општество. Несоодветна организациска култура на големиот број на хотели како последица
има неколку фактори од кои најзначајни се:
140
- Поголем број на хотели има изразито нефлексибилна и предлабока
организација со ригидна основна структура;
- Нагласена е преголемата централизација и бирократизација;
- Деловните одлуки се донесуваат мошне споро на сите нивоа;
- Не се потикнува иновативноста и креативноста;
- Нема пазар за квалитетен менаџерски персонал
Наведените фактори можат неоправдано да упатат на логиката на препуштање на
водењето на хотелите на оние кадри за кои се смета дека се искусни во таа работа,
независно од нивниот квалитет. Посебно обележје на хотелите се пренагласената гломазна
организациска структура, која ја забавуваат делегирањето на авторитетите и одговорности,
создаваат многу комуникациски пречки и преставуваат дополнителен извор на трошоци и
целокупна неконкурентност на хотелот.
141
ДЕЛ V
АНАЛИЗА НА СОСТОБАТА СО ХОТЕЛИЕРСТВОТО ВО КОСОВО
5.1. Карактеристики на хотелската индустрија во Косово
Хотелиерсвото во Косово се карактеризира со недоволно ниво на квалитет на услугите,
неповолната структура и ниско користење на нивниот капацитет. Во хотелските објекти во
Косово главно се задоволуваат потребите на масовниот туризам, а недостаток на
квалитетнауслугата е резултат на недостаток на стандарди за проектирање, изградба и
опремување на објектите. Затоа, капацитетите на косовското хотелиерство стануваат се
понеконкурентни во меѓународниот пазар. Квалитетот на хотелските услуги, исто така,
зависии од одржувањето на самитеобјекти, нивото на удобност и, особено,од мотивација и
компетентноста на вработените. Имено, гостинот може да се прости пониско ниво на
опременост на хотелот, но не може да прости неуреденоста на објектот и непријатен
персонал.
Taбела 9 Број на хотели број на соби и број на сои по региони во Косово во 2016
Регион Број на хотели Број на соби Број на креветиГнилане 13 193 244Митровица 5 129 168Печ 15 279 564Призрен 12 349 777Приштина 33 1053 1348Феризај 17 260 303Џаковица 14 249 366Вкупно 109 2512 3770
Извор:Kosovo Agency of Statistics
Од табелата, можеме да кажеме дека најголем број од хотелите во Косово (над 30% од
вкупниот број на хотели) се наоѓаат во Приштина. Исто така Приштина располага со
најголем број на соби 1053, односно најголем број на кревети од вкупниот број на кревети
142
со кои располага хотелската индустрија во Косово. Тоа и неизненадува имајќи го во
предвид фактот што најголем дел од вложувањата во стопански објекти се наоѓаат токму
во Приштина, тука се наоѓаат и речиси сите странски преставништва, институциите на
државата и речиси целокупната стопанска активност се одвива токму тука.
Доколку го анализираме степенот на искористеност на косовскиот сместувачки
капацитет можеме да кажеме дека е недоволно искористен. Поголемиот дел одобјектите се
наоѓаат во Приштина, Феризај или Печ, односно во градските средини. Тоа е една од
причините за таква низок степен на нивно користење. Други причини може да се најдат во
рамките на дизајнот на таквите објекти, непрепознатливоста на Косово како туристичка
дестинација, илинеатрактивност на понуди за да се привлечат поголем број на туристи.
Табела 10Степен на искористеност на косовските сместувачки капацитети по региониПериод Ѓаковица Гнилане Митровица Печ Призрен Приштина Феризај Вкупно
Q1/2009 2.25 5.58 2.54 3.36 1.83 11.56 5.43 6.77Q2/2009 2.14 5.67 2.62 6.35 3.13 13.82 10.27 8.73Q3/2009 3.13 4.75 2.33 9.03 3.55 15.25 7.73 9.50Q4/2009 2.40 3.77 2.32 5.63 2.60 20.23 15.51 11.63Q1/2010 1.77 3.39 2.65 4.73 2.10 14.64 9.69 8.51Q2/2010 2.28 1.96 2.96 5.10 3.74 19.32 9.09 10.71Q3/2010 2.35 3.36 3.62 6.62 5.03 11.01 7.83 7.58Q4/2010 1.58 2.64 2.63 5.62 6.80 10.25 7.67 7.20Q1/2011 0.48 2.79 2.66 1.80 1.99 12.04 6.61 6.62Q2/2011 2.49 3.21 2.15 5.56 5.04 16.94 5.04 9.61Q3/2011 2.78 5.50 3.01 4.29 3.79 10.49 6.90 6.93Q4/2011 1.21 3.16 2.61 4.71 2.51 13.72 5.26 7.72Q1/2012 1.04 2.10 2.87 3.78 1.88 10.57 5.65 6.15Q2/2012 2.25 3.68 2.47 12.47 4.12 14.35 23.76 10.93Q3/2012 2.50 3.73 2.86 5.44 5.00 21.43 5.94 11.66Q4/2012 2.56 3.40 2.94 3.83 4.28 21.51 4.61 11.26Q1/2013 2.28 2.54 2.83 3.77 2.54 16.84 4.99 8.98Q2/2013 1.55 2.82 2.69 3.32 4.86 16.27 5.45 9.00Q3/2013 1.63 2.34 2.85 11.04 7.92 15.98 4.87 10.21Q4/2013 1.64 3.48 2.99 3.77 4.57 1843 12.58 10.64Q1/2014 2.32 2.24 2.22 2.60 5.00 16.90 5.46 9.19Q2/2014 2.32 2.49 2.49 12.43 5.88 20.59 3.41 11.95Q3/2014 4.30 3.34 2.65 12.95 6.12 20.46 2.96 12.17Q4/2014 3.78 1.73 2.30 14.48 4.29 17.21 2.10 10.48Q1/2015 3.71 2.74 4.60 24.45 3.13 28.47 5.23 15.20Q2/2015 4.44 3.85 3.88 12.41 8.90 26.85 8.43 15.70Q3/2015 5.44 4.51 6.53 24.33 11.67 25.05 4.93 17.07Q4/2015 4.64 2.41 2.97 9.04 6.92 27.51 6.21 14.43Q1/2016 2.84 3.59 5.78 11.22 6.54 28.60 2.76 14.58Q2/2016 6.30 5.08 4.52 11.04 8.19 26.32 7.89 14.18Q3/2016 6.53 6.86 5.29 22.63 11.03 25.26 3.74 16.31
Извор:Kosovo Agency of Statistics
Сепак, доколку го анализираме периодот од Q12009, па се до Q32016, можеме да
забележиме нагорен тренд на искористеност на вкупните сместувачки капацитети во
Косово. Така во Q12009, вкупната искористеност била 6.77%, за во Q32016, да достигне до
143
16.31%. Доколку пак ја анализираме искористеноста по региони, повторно ќе забележиме
дека хотелите во Приштина, предничат во однос на останатите региони, со оглед на фактор
што нивната искористеност во Q32016, била над 25%.
Понатаму, во рамките на оваа точка ќе го анализаме на бројот на посетители и
ноќевања во овој Косово.
Tабела 11Број на гости и број на ноќевања во Косово
Години Број на гости НоќевањаЛокални Странски Локални Странски
2008 19678 24616 22602 469102009 52631 36318 54876 760422010 44662 34318 45123 763942011 42044 30349 44757 655842012 49973 48790 52008 909682013 45380 50074 54867 838832014 46477 61313 55274 1020662015 60200 79238 81371 120669
Извор:Kosovo Agency of Statistics
Анализата на посетеноста во Косово покажува дека вкупниот број на гостии во 2015
година изнесувал139348 илјади, од кои60 200 илјади се домашни гости, додека 79 238 се
странски гости
Доколку го анализираме вкупниот број на посети на домашните гости можеме да
забележиме дека во 2008 бројот на гости изнесувал 19678 илјади, при што во целиот
анализиран период тој број константно се зголемува, за во 2015 година бројот на гости во
хотелите да изнесува 60 200 илјади. Што се однесува на бројот на странски гости во
хотелите во Косово се забележува константно зголемување, па така од вкупниот број на
посети на странски гости во 2008 година кој изнесувал 24 616, нивниот број во 2015 година
да се зголеми на 79 238 илјади.
Престојот претставува еден од индикаторите на квалитетот на услугите.
Продолжувањето на престојот подразбира успешна туристичка активност. Тој најчесто ја
следи посетеноста, но претставува развоен индикатор сам за себе. Продолжениот престој
подразбира успешност во пласманот на туристички услуги и изразито ниво на задоволство
на туристичката клиентела која го посетува регионот. Престојот се определува според
бројот на остварени ноќевања, а просечниот престој преку ваквите остварувања по
посетител. Според бројот на ноќевања во хотелите во Косово можеме да забележиме дека
144
вкупниот бројот на ноќевања во 2015 забележува зголемување во однос на 2014 година.
Имено вкупниот број од 102066 илјади во 2014 година се зголемил на 120669 илјади
ноќевања во 2015 година. Доколку ја разгледуваме структурата на туристите можеме да
кажеме дека имаме забележително зголемување како на бројот на ноќевања на странски
туристи, така и зголемување на бројот на ноќевања на домашните туристи. Доколку
посетите и ноќевањата ги разгледуваме процентуално може да го кажеме следново. Имено,
во 2015 година бројот на локални посетители се зголемил за 29.53%, во споредба со 2014,
додека бројот на ноќевања за истиот период се за 47.22%. Зголемување имаме и кај бројот
на странски гости за 29.24% кај посетата, додека кај ноќевањата е зголемен за 18.23%.
Понатаму нашето внимание ќе го насочиме кон анализа на бројот на посети и
ноќеавања на домашните и странските гости по региони.
Табела 12 Број на посети и ноќевања на на домашните и странските гости по региони
Регион
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Пос
ети
Ноќ
евањ
а
Пос
ети
Ноќ
евањ
а
Пос
ети
Ноќ
евањ
а
Пос
ети
Ноќ
евањ
а
Пос
ети
Ноќ
евањ
а
Пос
ети
Ноќ
евањ
а
Гнилане 1976 2400 2251 3101 1937 2731 1718 2364 1552 2081 1635 2142
Митровица 2894 3289 2646 2890 2875 3088 2915 3147 2631 2689 2247 2434
Печ 8337 9677 6633 7170 7593 11184 6630 9597 11534 18751 21707 33857
Призрен 4663 9210 5434 6946 6212 7962 8109 10360 8615 11144 16316 21396
Приштина 49172 83694 46636 80620 68537 102846 68687 102846 77167 114489 89050 130269
Феризај 9972 10923 7153 7584 10012 12731 5878 8887 4229 4450 6214 6719
Џаковица 2031 2324 1640 2030 1597 2434 1517 2072 2062 3736 2269 5224
Вкупно 79045 121517 72393 110341 98763 142976 95454 138750 107790 157340 139438 202041
Извор:Kosovo Agency of Statistics
Од табелата можеме да кажеме дака во целиот анализиран период 2010-2015, во
Приштина имаме најголем број на посети и ноќевања, како од домашните гости, така и од
странските гости. Овој податок не не изненадува со оглед на фактот што како што видовме
претхосно овој регион рсполага со најголем број од сместувачките капацитети во Косово.
145
Во рамките на оваа точка се обидовме да ја анализираме состојбата на хотелиерството
во Косово. За таа цел користевме неколку индикатори кои се релевантни за потребите на
нашата анализа како што се: вкупниот број на хотели во Косово, вкупниот број на соби и
вкупниот број на кревети. За да утврдиме сруктурата на посетители како индикатор го
користевме бројот на домашни и странски посетители. Исто така анализата на сите
претходно споменати индикатори ја направивме со тоа што Косово го поделивме на
региони, со цел да утврдиме кој од регионите/градовите располага со најголеми капацитети
и кој регион е најпосетуван од страна на домашните, односно странските гости. Од
анализата како генерален заклучок можеме дека Приштинскиот регион е најпосетуван од
најголем број на посетители (како домашни така и странски туристи) и овој регион
располага со најголем број на капацитети за сместување на потенцијалните туристи. Она
што е неопходно за во иднина тоа е да се анимираат домашните, а пред се странските
туристи за културните и природните богатства со кои располага Косово, чистата околина,
да се подобрат одредени сметсувачи капацитети пред се во руралните области, со што
туристите би можеле да го продолжат својот престој, бидејќи продолжениот престој
подразбира успешност во пласманот на туристичките услуги и изразито ниво на
туристичката клиентела која би го посетувалаКосово.
5.2.Приходи од областа на туризмот
Туризмот претставува една од водечките стопански гранки, и има голем придонес врз
економијата во речиси сите земји од светот. За да се утврди економското значење на
туризмот во некоја земја во литературата најчесто се користи нејзиниот платен биланс. Во
него се регистрираат сите меѓународнитрансакции на земјата, вклучувајќи ги оние кои
доаѓаат по основ на туризам. Може да се каже дека еден дел од платниотбиланс кој
овозможува увид во приходите и расходите кои некоја земја ги има одмеѓународниот
туризам во определен временски период може да се идентификува и како туристички
биланс. Имајќи го во предвид сето тоа, во туристичкиот биланс е прикажана вкупната
размена на стоки и услуги изразена во финансиски износи меѓу одредена земја и другите
земји од светот.
146
Како што веќе споменавме во претходните точки не изненадува фактот што туризмот
има големо влијание врз платниот биланс на многу земји, со што директно влијае врз
нивната надворешна ликвидност. По правило, состојбата во платниот биланс ја рефлектира
реалната економска состојба на земјата. Неоспорен е фактот што меѓународниот туризам,
преку приходите кои се реализираат од потрошувачката на странските туристи во земјата,
може да одигра значајна улога во зголемувањето навкупните приходи на земјата.
Влијанието на меѓународниот туризам врз платниот биланс зависи од продуктивните
капацитети на земјата, што претставува функција од нејзините географски, економски,
технички, социјални и други карактеристики од нејзинито ниво на развиеност. Меѓутоа,
ефектите кои туризмот ги има врз платниот биланс на земјата многу тешко се
пресметуваат. Причините најчесто се содржани во недостатокот на потребните
информации, бидејќи голем број на земји не ги прибираат потребните статистички
податоци (како што е тоа случај со Косово). Пресметувањето тие ефекти е особено
отежната во земјите во развој кои се карактеризираат со голема увозна зависност, бидејќи
тие имаат потреба од увезување на голем број на стоки кои би ги користеле туристите, како
иопремата за туристичката инфраструктура.
Во ваков случај во пресметките се изоставуваат неколку позначајни категории како што
се:
Увозот на опрема, стоки и услуги за развој на туристичката инфраструктура и за
потребите на странските туристи,
Каматите и исплата на странскиот позајмен капитал за туристичките намени,
Исплата за плати на странскиот персонал, трошоци за изнајмување на опрема
ирепатријација на профитот од странските компании,
Трошоците за промоција во странство апсорбирани од страна на туристичката
администрација и од туристичките стопанственици.
Бидејќи не постојат официјални податоци за приливите, односно одливите за подолг
временски период за Косово, во продолжение само накратко ќе се осврнеме на податоците
со кои во моментов располагаме за влијанието на туризмот како во вкупниот услужен
сектор на Косово, така и во неговиот платен биланс. Затоа треба и да напоменеме дека
сознанијата добиени во понатамошното излагање во одредена мера ќе бидат
релативизирани, но сепак истите претставуваат значаен индикатор за состојбите во
147
туристичката индустрија Имено, во последниве години развојот на услужниот сектор
имаше значително влијание врз економијата на Косово, главно преку затворање на
големиот јаз од ниското ниво на извоз на стоки и придонесе за намалување на други
структурни проблеми во економијата, особено невработеноста. Во последната деценија
извозот на услуги беше многу поголем од увозот, а за неколку години разликата беше
двојно поголема од вредноста на увозот. Taкa во 2015 година, трговскиот биланс на услуги
изнесуваше 354,4 милиони евра, со годишен раст од 5,5%, што беше резултат на побрзиот
раст на извозот на услуги во споредба со увезените услуги. Трите главни гранки во извозот
на услуги во 2015 година беа секторот за патување и туризам со над 564 милиони евра,
комуникации и ИКТ со околу 60 милиони евра и други деловни услуги со 45 милиони евра.
Приходите од меѓународните патувања во 2015 година се зголемија на 564 милиони евра
од 504 евра во 2014 година, придонесувајќи околу 65% од вкупниот извоз на услуги и
околу 20% од вкупниот извоз на стоки и услуги на Косово, што е значителен процент во
споредба со некои земји со развиен туризам.
Туризмот има позитивен ефект и врз платниот биланс на Косово. Нето приходите од
патување се проценува дека достигнаа околу 370 милиони евра во 2016 година и покриваа
околу 18% од трговскиот дефицит на земјата. Се проценува дека растот на туристичката
деловна активност во текот на изминатите две години изнесува околу 25%, но очекувањата
за раст во наредните години се дури и повисоки од 40%. Приходите од меѓународните
патувања во 2015 година се зголемија на 564 милиони евра од 504 евра во 2014 година,
придонесувајќи околу 65% од вкупниот извоз на услуги и околу 20% од вкупниот извоз на
стоки и услуги на Косово, што е значителен процент во споредба со некои земји Со
развиен туризам. Туризмот има позитивен ефект врз платниот биланс на Косово. Нето
приходите од патување се проценува дека достигнаа околу 370 милиони евра во 2016
година и покриваа околу 18% од трговскиот дефицит на земјата. Се проценува дека растот
на туристичката деловна активност во текот на изминатите две години изнесува околу 25%,
но очекувањата за раст во наредните години се дури и повисоки од 40%.
Во овој дел се обидовме накратко да се осврнеме на влијанието кое го има туризмот, не
само во платниот биланс на Косово, туку какво е и неговото влијание врз вкупната
економија. Токму затоа надлежните органи треба да посветат поголемо внимание врз
развојот и промоцијата на Косово како туристичка дестинација, бидејќи само на тој начин
148
би се зголемил БДП, би се намалила невработеноста, со што Косово барем малку би се
доближило до средно развиените земји од Европа.
5.3. Потенцијали за развој на хотелиертсвото во Косово – SWOT анализа
SWOT анализата е стратегиска анализа со која е можно да се избере опцијата која
значи максимално искористување на можностите и шансите за развој, а истовремено и
минимизирање на заканите и слабостите. Во теоријата и практиката на организациски
менаџмент, SWOT анализата претставува техника која често се практикува и се користи во
ситуационата анализа (Jonhson and Scholes, 1988).Во контекст на овој труд, SWOT
анализата ни дава преглед на предностите, слабостите, можностите и заканите на
хотелската индустрија во Косово. Со оваа анализа е можно да се идентификуваат
позитивните и негативните фактори кои влијаат на развојот на хотелиерството во Косово и
да се направи рамнотежа помеѓу интерните способности и екстерните можности. Покрај
тоа, можно е да се разгледа сегашната потенцијалната позиција на хотелиерството во
Косово. Затоа сметаме дека од есенцијално значење е да направиме SWOT анализа на
хотелската индустрија во Косово. Оваа анализа би им била корисна на надлежните
институции како и на сите засегнати страни при изготвувањето на соодветни стратегии за
развој на хотелиерството и секако негова успешна имплементација.
Секако, препорачливо е SWOT анализата да се врши од страна на менаџерите кои се
запознаени со организацијата. Покрај тоа, се препорачува да се соработува со
консултантски компании кои имаат стручно знаење, вештини, како и независен поглед на
многу комплексната средина во која организацијата или неговите делови ги извршуваат
своите деловни активности и мисии. Затоа, доколку промените се случуваат набрзина, со
цел тие промени да станат можности за развој на претпријатијата во туристичката
индустрија, SWOT анализата треба да биде алатка на континуирани менаџерски
активности за истражување и мониторинг. Мисијата или целта означува основна функција
или задача со која компанија се разликува од другите. Мисија ги утврдува целите во
просторот и времето. Добро дефинирана мисија е основа за извршување на целите и
плановите, додека визијата е одраз на промените во блиска или далечна(Pavlović 2006).
149
SWOT анализа е направена од страна на авторот врз основа на истражување на
теренот и интервјуа со менаџерите на триесет и осум хотели во Косово, кои се предмет на
анализа. Врз основа на истражувањето на терен, би можело да се заклучи дека
раководството на повеќето хотели нема јасно дефинирана визија (каде што се гледа во
следните 5 до 10 години). Со динамичните и турбулентни промени што се случуваат,
хотелите се обидуваат да ја "преживеат" сегашната состојба на пазарот. Што се однесува
до мисијата хотелите во Косово, тоа варира од хотел до хотел, но генерализирана мисија на
хотелите во Косово, кои се предмет на анализа може да се каже: "Да се обезбеди квалитет
на хотелски и угостителски услуги за туристите и другите корисници на услугите" Оваа
мисија ги дефинира следните активности на управување, а тоа е да се утврдат целите на
хотелот.. треба да има една или повеќе цели за да се исполнат. Некои автори ја нагласуваат
важноста на целите тврдејќи дека организацијата е средство за остварување на целта.
Целите влијаат директно или индиректно на сите аспекти на деловната активност. Затоа,
задачата на менаџерот е постојано да ги корегира активноста на компанијата и да ги
насочува кон остварување на целите(Milisavljević, 1997).Компанијата која се занимава со
одредена активност, вклучувајќи го и угостителството, мора да има две главни цели, кои се
дел од други цели, а тоа се:. да се направи профит за финансирање (инвестиции,
истражување и развој), како и способност за решавање на нивните обврски (ликвидност).
Неуспехот да се исполнат овие две цели го загрозува опстанокот на една компанија, како и
дефинирање на другите цели е непотребно. Врз основа на направените интервјуа со
менаџерите; хотелите во Косово се насочени кон постигнување на неколку приоритетни
цели кои ќе овозможат понатамошен раст и развој на туризмот. Тоа е комбинација на
следните цели:
• Зголемување на уделот на пазарот и користењето на капацитетите;
• Зголемување на профит врз основа на зголемување на туристичката
потрошувачка;
• Развој на нови туристички пазари;
• Преродба на опаѓање на туристичкиот производ преку иновации и инвестиции;
• Проширување на постојните капацитети преку инвестиции;
• Проширување на цел сегмент;
• Внесување на некои компании хотелот во хотелски синџири
150
Во продолжение се дадени резултатите од SWOT анализата
Предности (Strengths)
Задоволување на потребите на различни целни сегменти
Предност во цената
Ниски трошоци за работна сила.
Ниски трошоци за работна сила
Способност да иновираат производи (услуги)
Ефективна персонал
Пријателски персонал
Слабости (Weaknesses)
Нејасни стратешките правци
Недостаток на визија
Застарена опрема во некои хотели
Недостаток на менаџерски надлежност
Недостаток на квалификуван персонал
Недостаток на клучните вештини, способности и дисциплини
Слабости во спроведувањето на стратегијата
Недоволната флексибилност на туристичката понуда
Недостаток на паркинг места во повеќето хотели во центарот на градот
Несоодветно / старата инфраструктура, соби и други објекти
Лош маркетинг вештини
Неможност за финансирање на потребните промени во стратегијата
Недостаток на координација со други носители на туристичката понуда
Можности (Opportunities)
Промена на мотивите за патување
Креирање на нови пазари или сегменти
Отворање на нови воздушни коридори
Диверзификација на производите, односно услугите
151
Воведување на меѓународни хотелски стандарди во реновирање или изградба, како и
менаџмент и бизнис
Поттик за локалните претприемачи и странски инвеститори
Отстранување на административни ограничувања / пречки за инвестиции
(На пример, сопственост на имот, развојните процеси, итн ...)
Закани (Threats)
Неразвиена инфраструктура
Глобалната економска криза
Мерките на политиката на туризмот во земјата
Релативно лошиот имиџ на Косово во Европа и во светот
Промените во потребите и вкусовите на потрошувачите (селективна побарувачка
Врз основа на SWOT анализата можеме да заклучиме дека сегашното ниво на развој на
хотелиерството во Косово е незадоволителен и далеку од потенцијалот што тој го има. Тоа
не е само поради недостаток на материјални ресурси, туку исто така причината е и во
отсуство на добра организација во маркетингот и менаџирањето со хотелите.
Исто така, постои отсуство на сериозни истражувања во туризмот , како и мотивите кои
го детерминираат туристот да го посети Косово и да престојува во некои од хотелите.
Поради наведените причини, неопходно е да се преземат одредени дејствија да се испитаат
можностите за развој на туризамот во Косово, како и да се идентификуваат мерките и
активностите за позиционирање на туризмот како атрактивна туристичка дестинација.
За да се оствари таа цел, неоходно е во наредниот период да се води сметка за следните
активности:
• Примена на марктинг менаџмент во хотелите .
• Вклучување во меѓународни проекти од областа на хотелиертвото и туризмот
•Ангажирање на националните, регионалните и локалните авторитети во
презентација и промоција на туризмот во Косово.
• Вклучување на меѓународни стандарди и практики за развој на туризамот во
Косово .
152
5.4. Емпириски истражувања во врска со улогата на марктинг менаџментот во зголемување на конкурентноста на хотелите во Косово
Во рамките на овој дел подетално ќе се запознаеме со рамката на истражување во овој
труд, целниот примерок, начинот на собирање на податоци, варијаблитеи методите кои ќе
се применат за нивна анализа. Други прашања кои ќе се дискутираат во оваа глава ги
вклучуваат и техника на прибирање на податоци, големината на примерокот, како и
презентација на податоците. Независните варијабли на студии вклучуваат управување на
односи со клиенти, стратешко планирање, стратешко конкурентни позиционирање,
информации и комуникациска технологија и организациско учење. Зависната варијабла се
перформансите на хотелите. Во рамките на оваа глава исто така ќе се дискутираат и
различните статистички методи кои ќе се користат за тестирање на поставените хипотези.
5.4.1. Избор на метод на истражување
Cooper and Schindler (2008) го опишуваат истражувањето, како уредување на сите
услови кои влијаат врз истражувањето кои се движат од собирање на податоци донивна
анализа. Во рамките на оваа студија ќе се изврши квантитативно истражување со цел да се
утврди влијаниетопомеѓу избранитеваријабли. Квантитативниот пристап како
методсекористи со цел да се измератподатоци и истите статистички да се
анализираат(Zikmund and Babin, 2007). Иако квантитативни методи не се во можност да
обезбедат длабочина на анализата поради недостаток на квалитативни податоци, тие се
користат за да се утврди веродостојноста и точноста на податоците и за тестирање на
хипотезите(Han et. al.,2008). Покрај тоа, квантитативни истражувања мошне често се
користат во хотелската индустрија (Back, 2005, Zikmund and Babin, 2007).Ова е мошне
важно бидејќи карактеристиките на променливи вообичаено не се менуваат во краток
период на собирање на податоци (Hair et. al.,2006).
Со цел да да добиеме слика за влијанието на марктинг меаџмент врз конкурентноста на
хотелите во Косово, подготвивмеи спроведовме прашалник кој беше испратен до 52хотели
во Косово.На прашалникот одговорија 38 хотели што претставува одзив од73%. Оваа
техника е избрана од причина што е најефитина и што на едноставен и лесен начин може
да се сојде до голем број на податоци, кои лесно и прецизно можат да се споредат и кои се
153
неопходни за подобро разбирање на истражувачкиот проблем, какo и предметот на
истражување (Jobber, and Fahy, 2006).Прашалниците исто така обезбедуваат појаснувања
од страна на испитаниците и можат да бидат собрани веднаш откако ќе се заврши
испитувањето (Satrirenjit, Alistair, and Martin, 2012).Прашалникот беше спроведен во
периодот Јануари – Март 2017 година. Прашалникот, во зависност од рангот на хотелот
беше испратен на повеќе видови на менаџери ( на ниво на генерален менаџер, оперативен
менаџер, или на нивните заменици). Овие групи на луѓе, претпоставуваме дека се најдобро
информирани за предностите, односно слабостите на своите хотели и на кој начин можат
да ги подобрат нивните перформанси, а со тоа и да ја зголемат конкурентноста на своите
хотели. Во одговорите на дел од прашањата свои одговори дадоа и останати менаџери од
други сектори во хотелот, бидејќи тие имале подобар увид и знаења во специфични
области на работењето во нивните хотели. Некои од хотелите кои не одговорија на
испратените прашалници како причинини за неодговарање го наведоа недостатокот на
време да за да ги пополнат. Други хотели укажаа дека таквите информации се приватни и
дека тие не веруваат дека тие ќе се користат за академски цели.
Прашалникот беше поделен во два дела. Во првиот дел од испитаниците се бараше да
одговорат на одредени дескриптивни прашања. За прашањата кои беа поставени во
вториот дел од прашалникот беше користена петостепената Likert рејтинг скала со цел да
се измерат потребните варијабли. Најнизок рејтинг од 1 значи ниско мислење од страна на
испитаниците, додека со 5 е означен високо мислење од страна на испитаниците. Во
рамките на прашалникот беше поставено и едно дополнително прашање после секоја
варијабла што не беше во Ликертова скала, но беше од отворен тип.).Токму одговорите од
вториот дел од прашалникот понатаму ќе ни послужат во создавање на економетриски
модел, со чија помош ќе го утврдиме влијанието на маркетинг менаџмент врз
первормансите на хотелите во Косово.
Во рамките на ова истражување ќе користиме стратификуван примерок за избор на
хотелите за секоја категорија на студијата, односно ќе ги анализираме хотелите во Косово
кои имаат од 1 до 5 ѕвезди. Kothari (2012) истакнува дека стратификуван примерок се
користи кога популацијата од која е земен примерок не претставува хомогена група.
Стратифицирано земање примероци вклучува поделба на популацијата во низа на
релевантни стратуми со цел примерокот да биде што порепрезентативен (Saunders, Lewis
154
and Thornhill, 2009) Примената на стратификуван примерок во овој труд го наоѓаме во
фактот што повеќе автори во литературатакои јаанализирале хотелската индустрија го
користеле токму овој начин на поделба на хотелите, односно истите биле поделени во
зависност од бројот на ѕвезди (Akan et.al., 2007; Aldehayyat and Anchor, 2008; Jehad and
Adel, (2013), Fwaya et.al., 2012, Wadongo et.al., 2010 and Uzel, 2012).Имајќи во во предвид
горенаведеното испитуваната популација беа хотелите во Косово кои имаат од една, па се
до пет ѕвезди.
5.4.2. Анализа на податоците и нивна презентација
Собраните податоци се кодираат и внесени во SPSS програмот со цел да се креираат
податоци коиќе бидат искористени за анализа. Варијаблите кои се мерат беа дефинирани и
обележани. Одговорите беа кодирани со броеви, вклучувајќи ги и отворените прашања.
Податоците беа анализирани со помош на квантитативни техники. Дескриптивна
статистика беше искористена за да се опишат карактеристиките на собраните податоци.
Pearson’s Correlation, Analysis of variance (ANOVA) and Multiple Regression Analysis анализа
со користење logit модел се користи за воспоставување на односите меѓу променливи
студијата. Хипотезите беа тестиранисо 95% ниво на доверба.
5.4.3. Релевантност на резултатите
Со цел да утврдиме во која мерка можеме да се потпреме на резултатите кои седобиени
со анализа, односно дали тестот прецизно мери, без оглед на тоа што мери, неопходно е да
се направат тестови за испитување на нивата релевантност. Во случај на негативни
резултати, односно. Ако се покаже дека забележани тестови примерокот не се релевантни,
тогаш не би воопшто не би можеле да се повикаме на резултатите од тестот. За оценка на
релевантноста на резултатите постојат повеќе методи, од кои ние за потребите на оваа
докторска дисертација ќе го користиме Кронбаховиот α коефициент (Cronbach’s
Coefficient Alpha) (Hempel, 2003). Овој метод е доста често користен за проценка на
релевантноста на резултатите, бидејќи не може да се оцени веродостојноста на тестовите,
односно прашањата чии задачи се оценуваатсамо 0 или 1 (или точно / неточно), како и
тестови чии одговори се оценуваат со т.н Рејтинг скали (како што е тоа во нашиот случај)
(Siegle, 2003). Кронбаховиот α коефициент ја даванајниска стапка на коефициентот на
155
проценка на релевантноста којаможе да се очекува. Ако соодносот е на високо ниво, значи
дека сигурноста е на високо ниво. Меѓутоа, акокоефициентот е низок, не може да се
извлечат релевантни заклучоци и треба да се испитаат нанекој друг начин.). Кронбаховиот α коефициент се пресметува како аритметичка средина од сите можниподелба на тестот.
Тестот е релевантен доколку α >0,70 (Wisher and Olson, 2003), но преголемо
приближување до 1 може да значи редундација, односно. непотребно повторување на
истото преку различни тестови. За пресметувањето на Кронбаховиот α коефициент ќе го
користиме се SPSS 20 софтверот.
5.5. Факторска анализа
Со цел да се одредат клучните детерминанти на перформансите на хотелите беше
спроведена факторска анализа. Hair et. al.(2010) истакнува дека факторската анализа е
потребна во истражувањето со цел да се тестира важноста помеѓу набљудуваните
променливи, односно да се провери корелацијата помеѓу променливите со цел да се намали
вишокот на податоци. Поконкретно факторска анализа е техника на меѓузависност со
барање на група на варијабли кои се слични во смисла "заедно да се движат" и затоа имаат
голема меѓузависност.Анализата на главните компоненти пронаоѓа групи на променливи
кои имаат високи коефициенти во рамките на групата на мали во однос на другите групи.
Оваа анализа "извлекува"онолку главни компоненти колку што постојат променливи,
бидејќи ги вклучува и заедничките и специфични варијации на податоците. Вниманието на
истражувачите се насочува на првите неколку главни компоненти кои имаат најголемо
влијание (највисок фактор на оптоварување), и го опфаќаат најголемиот дел на
променливост на податоците. Тие неколку главни компоненти претставувааѕ фактори.
Mwiti (2013)сугерира дека променливите кои имаат фактор на оптоварувања поголем од 0.3
се оние кои имаа највисока важност и влијание.
После извршената анализа на главните компоненти, следен чекор на факторската
анализа е да се изврши "ротација" на компонентите. Целта е да се редефинира и да се
појасни значењето на секој фактор. Постапката се сведува на прераспределба на влијанието
на факторите на првата главна компонента на други, така што вкупната варијанса што се
објаснува преку факторите рамномерно се распоредува помеѓу компонентите. Најпозната
156
ротација е "varimax" ротација која ја максимизира сумата на варијансата на квадратот на
факторските оптоварувања.
Понатаму во факторската анализа треба да се изврши прецизно определување на бројот
на фактори. Иако, факторите се независни, сепак може да се јават негативни последици
доколку се изберат премалку или премногу фактори. Доколку се одбератпремалку фактори,
тогаш не се објаснува вистинската структурата и нема да бидат откриени важни димензии.
Доколку пак се задржат премногу фактори, толкувањетостанува комплицирано кога
резултатите ќе треба да се "ротираат". "По аналогија, изборот на бројот на фактори е нешто
како фокусирање на микроскопот." (Hair, Black, Babin, and Anderson, 2010). Најчестиот
метод кој се применува е т.н критериумот на латентен корен (latent root criterion). Според
овој метод критериуми се земаат во предвид само оние фактори чија вредност е поголема
од 1. Фактор чија карактеристична вредност (eigenvalue) е помала од 1 е нерелевантна
поради тоа што објаснува помала варијабилност од колку што објаснуваат самите
променливи.
5.6. Преглед на користени променливи
Во литературата иама многу фактори со кои се објаснуваат перформансите на хотелите.
Некои од овие фактори се внатрешни, додека други се надворешни. Сепак, некои од
факторите имаатпосуштинско значење во влијанието врз перформансите од другите затоа
што кога тие се влијаат врз поголема профитабилност на организациите (Namusonge et.al.,
2012). Во овој дел нашето внимание ќе го насочиме кон преглед на факторите на кои
влијаат врз на перформансите на хотелите во Косово. Тоа е затоа што многу истражувања
се направени за менаџментот кои влијаат врз организациските перформанси на многу
дејности, но постои јаз во истражувањето на нивната примената во хотелската индустрија,
а особено кога станува збор за хотелите во Косово, каде што според сознанијата на авторот
ова преставува иницијален напор да се анализира оваа проблематика.
157
5.6.1 Управување на односи со клиентите
Управувањето на односите со клиентите е една од концептите за управување кои го
сменија начинот на кој делува стопанството. Соработка наместо конкурентни пристапи за
делување денес се прифатени од страна на организациите како што се хотелите(Thakur,
Summey and Balasubramanian, 2006). Wang and Bowie(2009) укажуваат на позитивен однос
помеѓу врските со клиентите и перформансите на организациите. Упревувањето на
односите со клиентите дополнително е посочена како сеопфатна стратегија за стекнување,
задржување и партнерството со одбрани клиенти со цел да се подобри квалитетот на
компанијата и клиентот (Christian, 2007). Jain, Jain, and Dhar (2007) тврдат дека кога УОК се
спроведува во организациите во организациите се развиваат серија на функции, вештини,
процеси и технологии кои им помагаат на организациите да се постигнат долгорочна
лојалност, а со тоа подобрување на нивните перформанси. Coltman (2007) наведува дека
управувањето на односите со клиентите како процес ќе води кон подобрување на
конкурентноста и ефикасноста на политиките во хотелската индустрија, па затоа
менаџерите и одговорните лица во хотелите мораат да се концентрираат на задоволството
на клиентите, задржување на клиенти и квалитетот на клиентите. Затоа хотелите имаат
должност да ги идентификуваат потребите на клиентите, со цел да направат план како да
ги задоволат(Abdullateef, Mokhtar and Yusoff, 2010). Односите со клиентите е еден од
најважнитепроцеси во хотелите, бидејќи задоволни клиенти имаат поголема веројатност да
се вратат во хотелот и, исто така, да го препорача и на други клиенти(Jones, Mark, and Sim,
2007). Uzel (2012) наведува дека постои интензивна конкуренција во денешните хотелите
кои бараат менаџерите да донесуваат одлуки, со цел да се подобрат хотелските услуги. Тоа
е затоа што на хотелите кои сакаат долго да ги задржат своите перформанси се оние кои се
во можност да се изградат на лојалностна клиентите. Lo, Stalcup, and Lee(2010) укажуваат
дека УОК носи предности во однос на подобрувањето на перформанситекое е резултат на
стекнување на нови клиенти, како и на одржувањето на односите со постојните клиенти.
УОКги подобрува перформансите преку намалување на трошоците настанати за
придобивка на нови клиенти туку исто така, и на профитабилноста, што произлегува од
лојалноста на клиентите(Chang, 2007). Minal and Kasim (2009) наведуваат дека УОК ги
подобрува перформансите на хотелите преку зголемување на профитабилноста која се
158
постигнува преку воспоставување на долгорочни односи со клиентите. Доколку УОК
успешно се применуватоа ќе придонесе кон привлекување на нови клиенти во хотелската
индустрија која се соочува со силна конкуренција (Piccoli, O’connor, Capaccioli, and
Alvarez, 2008). Хотелите како и сите други организации треба да го проценат нивото на
задоволството на корисниците кон нивните услуги, така што тие можат да ги користат
повратните информации со цел да се направи позитивна корекција на нивните производи и
услуги. Iravo et. al.,(2013)наведуват дека незадоволните клиенти ќе бидат нелојални кон
хотелот и ќе зборуваат за своите лоши искуства со други корисници. Во ова дисертација на
УОК се гледа како стратегија за одржување на лојалноста на клиентите и подобрување на
перформансите на хотелите.
5.6.2. Маркетинг планирање
Значењето на маркетингот во стратешкото планирање се изведува од суштината на
бизнисот концепции кои интегрираат, координираат и насочуваат активност на
економската организација на идентификување, предвидување и задоволување на одредени
потреби и барања на потрошувачите односно купувачите. Поради тоа, стратегиското
планирање мора да се заснова на информациите кој ги дава маркетинг и начинот на
размислување што е присутен во маркетингот ориентирана економска организација.
Маркетинг треба да допринесе да се надева на еден критичен фактор во дадена ситуација
која овозможува различен приоритет во однос на другите учесници во економски бизнис.
Стратегиите се алтернативни начини за користење на производните фактори за да се
остваруваат целите на работењето. Тешко е да се формулираат во отсуство на разбирање на
настаните на домашениот и странскиот пазар.
Улогата на маркетингот во формулирањето на стратегијата во добар дел е да се
оствари различна предност во утврдувањето на нејзината големина како услов да се
постигн одреден успех на одреден пазар. Посебно е значајна улога на маркетингот во
истражување на средината, анализа и предвидување на побарувачката, процесот на
иновација на производствениот програма и адаптација на маркетинг микс на барањата на
пазарот. Тоа се активности кои најнепосредно придонесуваат да се создаде кохезија помеѓу
потенцијалите на претпријатијата средината
159
Хотелот може да донесе стратегии во внатрешната и надворешната средина.
Внатрешната средина вклучува физички и социјални фактори во рамките на границите на
хотели или посебна одлука единици кои се земени директно во предвид однесувањето на
поединци во овие системи на донесување одлуки(Richard et. аl., 2009). Внатрешната
средина, исто така, може да се однесува на поновата историја на хотелот и сегашната
состојба, своето минато перформанси и анализа на неговите предности и слабости.
Надворешни ориентација вклучува способност да се добијат релевантни истражувачки
информации, со цел менаџерите да се запознаат со надворешните можности и закани кои
произлегуваат од околината (Dancer, Tatoglu and Glaister, 2006). Овие можности и закани се
однесува на оние релевантни единици надвор од границите на единиците на хотелот или
посебна одлука, во кои се земени во предвид
. Во последните години, хотелската индустрија ја идентификува важноста на
маркетинг планирање тосо дефинирање на мисијата на нивните деловни процеси, така што
тие можат подобро да дадат насока за да се фокусираат на нивните активности. Маркетинг
планирање на менаџерите им помага да идентификуваат јасен концепт на хотелот и тоа го
прави можно да се формулираат планови и активности кои ќе ги донесат во близина на
нивните цели (Pearce and Robinson, 2008).
Бидејќи хотелите во Косово работат во еден свет кој постојано се менува и ништо не е
статичено, без разлика дали во технологијата, политиката и општеството, хотелите немаат
друг избор освен да се излезат со маркетинг планирање како алатка за иднината на нивните
хотели.
5.6.3. Стратегиска конкурентска предност
Конкурентната предност (КП) се однесува на формулирање на стратегија и нејзина
имплементација во компаниите Galetic, Prester and Nacinovic, 2007). Хотелите, кои сакаат
да ги имплементираат мора да изберат стратегии кои ќе им дадат конкурентска предност
над своите конкуренти (Enz, 2008). Компаниите може да направат стратегиска анализа за
да се постигне конкурентска предност со користење на алатки како што се (SWOT)
анализата, Портеровиот модел на пет конкурентски предности. Анализата на силините и
слабите страни, можностите и заканите има за цел согледување на организационите
160
внатрешните силни и слаби страни со надворешните можности и закани. Портеровите пет
стратегии на конкурентски сили ја одредувата способности на компанијата да се
позиционира и се натпреваруваат во индустријата како што е хотелската индустрија. Mibei
(2007), исто така, предлага три генерички стратегии кои може да им помогнат на
организациите да се справат со конкурентните сили: фокусот, трошоците и
диференцијации. Lo (2012)наведува дека ресурсите на компанијата вклучуваат средства,
способности, организациски процеси и знаења кои им помагаат на компаниите за
спроведување на стратегии за да се подобрат нивните перформанси.
Други автори ги истакнуваат овие ресурси, како основни надлежности и можности кои
создадаваат конкурентна предност(Jonsson и Devonish, 2009). Olsen (2008) истакнува дека
основните надлежности на хотелите вклучуваат процеси, вештини и средства кои влијаат
на хотелот за да се постигне стратегиско конкурентно позиционирање. Johnson, et.al.,(2008)
ги истакнуваат изворите кои се споменуваат и придонесуваат за основните предности на
хотелите како што се локацијата, брендот, објектите, вработените, лојалноста на клиентите,
покриеност на пазарот, уделот на пазарот, квалитетот на услугите, технологија, лидерство,
системи и процедурите и организациската култура. Хотелите се динамични
организации кои се под влијание на различни променливи па оттука и примената на СКП
ќе им помогне да постигнуваат задоволителни перформанси. Richard and Marilyn(2006)
тврдат дека суштината на формулирање на бизнис стратегија е да се справат со
конкуренцијата. Moullin (2007), исто така, укажуваат на тоа дека основа на секоја деловна
стратегија е стекнување на конкурентна предност на компанијата, бидејќи главната цел на
донесување стратегијата е да им овозможи на компаниите како и хотелите да се здобијат со
одржлива предност над своите конкуренти. Tavitiyaman et. al., (2011) наведуваaт дека
стратегиите на хотелот се состојат од конкурентни потези и деловни пристапи кои
менаџерите ги користат за да се привлечат и да ги задоволи клиентите, успешно да се
натпреваруваат, да го развиваат бизнисот, и да изведуваат операции за да постигнат
одредени цели. А хотелот постигнува стратегиска предност кога задоволителен број на
клиенти ги преферираат нивните услуги за разлика од конкурентите и кога основата на
оваа предност е долгорочно одржлива(Sabah, Laith, and Manar, 2012).Хотелите можат да ги
искористат предностите на нивната севкупни производи и услуги за да промовираат услуги
кои се супериорни во однос на своите конкуренти. Примената на Портеровите генеричките
161
стратегии може да се создаде конкурентна предност за компанијата преку донесување на
диференцијација и редуцирање на трошоците. Примената на овие стратегии им дава
подобра можност за надминувајќи други компании во една хомогена индустрија. Затоа
компаниите во одредена индустрија треба да ги прменуваат петте Портерови стратегиисо
цел да ги подобрат своите перформанси.
Ottenbacher, Harrington and Parsa(2009) истакнуваат дека за една компанија да постигне
високи перформанси, тоа треба да се постигне со помош на една од основните конкурентни
предности, пониски трошоци и диференцијација. Авторот понатаму укажува на тоа дека
компанијата која не применува ниту една од овие стратегии е насочена кон неуспех.
Диференцијација може да има различни форми, како што се различни маркетинг стратегии,
подобра слика на производот, подобро на пазарот на свеста, пониски цени и повисок
квалитет на производот и подобри услуги на клиентите или достапноста на услугите.
Диференцијација им помага на компаниитеда се изградат на лојалноста на клиентите преку
понуда на уникатни производи или услуги што се помага на компаниите да се претстават
подобро од другите(Allen and Helms, 2006).
Стратегиите за диференцијација може да се класифицираат на пазарнии производни
стратегии. Во производните иновации, компаниите ги надминуваат своите конкуренти со
зголемена креативност, квалитет, ефикасност и иновации (Akan, Allen, Helms, and Spralls,
2006). Cheng (2013) наведува дека маркетинг диференцијација вклучува употреба на
маркетинг практики кои помагаат хотели самите да се разликува и тие вклучуваат
сегментација на пазарот, брендирање, промоции, цени и рекламирање. А хотелот може да
се здобие со конкурентна предност преку усвојување на стратегија на ниска цена, како што
масовно производство, усвојувањето на технологијата, постигнување на економиите на
обем и пристап до суровини. Преку стратегијата на трошоците можеда се
подобратперформансите на хотелитепреку управувањето со материјалите, како и во
процесот на производство.
5.6.4. Информациска и комуникациска технологија
Sirawit, Nazrui, and Do Ba (2011) истакнуваат дека употребата на ИКТ е составен дел на
хотелите, бидејќи со тоа се зголемува ефикасноста на хотелот на различни начини. Прво,
употребата на ИКТ ги подобрува менаџерски активности и води кон подобри
162
организациски перформанси. Затоа ИКТ е признат како еден од главните фактори кои
влијаат врз перформансите хотелот(Jing-zhao and Jing, 2009). Имплементација на ИКТ се
користи во туристичката индустрија со цел да се елиминираат разликите помеѓу
купувањето и искуството од дадените услуги (Leahy, 2008). Тоа е затоа што гостопримство
е услуга, која не може да се доживее однапред, бидејќи одлуките се донесуваат далеку од
искуството на гостите. Иновацијата подразбира додавање на нови технички знаења за
производство на стоки и услуги. Технолошките иновации вклучуват и развој на нови
деловни методи за постигнување на посакуваните цели. ИКТ доведува до повисока
ефикасноста на организациската која се карактеризира со висок финансиски приходи,
континуирано одржливи иновации, задоволни клиенти (Oparanma, Hamilton, and Seth 2009).
Употреба на ИКТ позитивно влијае на ефикасноста на вработените, бидејќи тоа е
човечкиот капитал кој ги предводи иновациите. Сите видови на ИКТ се целосно зависни од
човечките ресурси на организацијата(Zaheer, Sabir and Suhail, 2011). Wong, Page, Abello and
Pang, (2007) го потврдуваат позитивниот однос помеѓу иновациите и организациските
перформанси. Кога една организација постигнува компетентност во донесување на одреден
производ; тоа може да додаде вредност на производот, со инвестирање во најновите и
најсовремени технологии(Porter and Kramer, 2011).
Shimpton, West, Dawson Birdi and Patterson, 2006) е наведуваат дека ИКТ може да се
одржи со вклучување на човечки капацитети за управување, да креира, пренесува и
спроведува знаење. Усвојувањето на информатичката технологија е широко поддржано од
литературата во хотелската индустрија која го идентификува како клучен елемент на
перформансите на хотелите (Piccoli, 2008). Tanyeri (2007) ја поддржува употребата на ИТ
за оперативни цели со наведување дека компанијата и локацијата се поврзани фактори и се
меѓу клучните прашања кои влијаат на донесувањето на ИКТ во хотелите. David
(2009)истакнува дека употребата на ИКТ во хотелите станува комплицирана работа,
бидејќи многу малку внимание се посветува на интеграција на информатичката
технологија со клучните стратегии на управување (Segupta, Haser and Кук, 2006). Barkhi
and Daghfous (2009) наведуваат дека конкуренцијата помеѓу хотелите е главен катализатор
на потребата за иновации и технологија поради динамичната природа на хотелите.
Хотелите исто како и другите организации биле принудени да бараат нови извори на
конкурентна предност од кои едната е на ИКТ(Yang and Fu, 2007). Затоа, можеме да
163
кажеме дека подготвеноста на хотелите да обезбедат ИКТ е една од клучните двигатели на
перформанситена хотелите во сегашната ера.
5.6.5 Организациско учење
Njuguna(2009) наведува дека организациско учење е основен извор на конкурентска
предност во организациите. Тој исто така истакнува дека тоа им помага на компаниите да
се добијат одржлива конкурентна предност преку развојот на своите ресурси за учење
знаења и способности. Хотелите, како и многу други дејности се соочуваат со многу
конкурентни предизвиците кои произлегуваат од динамиката и комплексноста на
деловната средина. Хотелите исто како и другите организации треба да ги охрабрат своите
вработени постојано да учат нови вештини и да бидат иновативни, со цел да се постигнат
своите стратешки цели. David(2009) истакнува дека кога една компанија добива
индивидуални ресурси како ниво на знаење или човечки капитал што го има треба да се
потпора на овие ресурси, така што целата организација може да имаат корист. Затоа
интелектулениот капитал е клучна детерминанта на создавање на вредност за
организацијата која можат да се искористат за подобрување на перформансите на хотелите.
Denison (2008) наведува дека преку организациско учење во една компанија може да се
развие единствен интелектуален капитал кои други фирми не можат да го имитираат.
Организациско учење им помага на луѓето во организацијата да се преиспитаат за
организациските системи и предизвици и да се трудат да бараат решенија (Johnson, 2008).
Има различни форми на организациско учење во организациите кои вклучуваат обука која
може да биде или во внатрешни или надворешни предавачи. секој облик на организациско
учење ќе биде корисно за организацијата, бидејќи тоа не се лесно да се имитира(King,
2008).
5.6.6.Перформанси на хотелите
Перформансите е сложен и динамичен концепт кој е конципиранна два начина и тоа на
факторите кои влијаат на перформансите и резултатите од перформансите(Olsen, 2008).
Организациските перформанси ја соочинуваат севкупната продуктивност во една
164
организација како што се акциите во промет, клиентите, профитабилноста и уделот на
пазарот.
Конкурентноста која ја предизвика глобалната економија ја интензивираа важноста од
идентификување на факторите за одржливи перформанси. При тоа факторите повеќе не се
ограничени на материјалните фактори, туку исто така се проширени и на нематеријални
средства. Перформансите може да се мерат со квантитативни и квалитативни методи. Оваа
студија ќе ги користи финансиските мерки како што е профитот и не-финансиски мерки,
како што имиџот на компанијата, уделот на пазарот, квалитетот на услугите, како и
прометот на клиентите и вработените. Richard et. al.,(2009) наведува дека не-финансиските
мерки се подобри индикатори во индустријата на услуги од финансиските мерки. Тоа е
затоа што не-финансиски мерки се подобри мерки за вредност и мотивација кои
дополнуваат краток рок финансиски податоци како индикатори за остварување на
долгорочните цели. Од друга страна Fwaya(2006) тврди дека единствена веродостојна
мерка за перформансите се финансиските перформанси. Оваа мерка е показател за
организациски успех и одржливост, бидејќи тоа е причина за постоењето на компаниите.
Финансискиот успех на една организација е мерка за ефикасноста на една компанија,
бидејќи тоа ја опишува способноста на организацијата да работат над сите трошоци.
Финансиски резултати за ова истражување ќе се мери со користење на профитабилност и
раст на продажбата, а не-финансиски показатели ќе биде квалитетот на услугите и
задоволството на клиентите. Не-финансиски мерки се сметаат за да бидат поефикасни во
мотивирањето на менаџерски перформанси, бидејќи тие се повеќе одраз на целокупната
корпоративна стратегија(Galetic et.al., 2007).
Хотелската индустрија е сектор за услуги со неразделни производи кои бараат
различни методи на мерење(Enz, 2008). А хотелот е должен не само да дава услуги и
производи, туку исто така, да го зголеми задоволството на клиентите преку обезбедување
на квалитет, а со тоа подобрување на профитот(Ramsaran-Fowdar, 2007). Претходните
студии на хотелската индустрија укажаа дека задоволството на клиентите влијае врз
конкурентна предност на хотелите и неговите перформанси (Kerin, Hartley and Rudelius,
2009).
165
5.7.Анализа на одговорите
5.7.1. Демографски карактеристики на хотелите
Најнапред профилите на хотелите беа оценети преку годините на нивна работа,
класификација, бројот на соби и процентот на искористеност на собите. Во продолжение ќе
ги анализираме резултатите од истражувањето, притоа осврнувајќи се на горенаведените
карактеристики
(А) Години на работа на хотелот
Бројот на години на работа на хотелот е особено важно за класифицираните хотели,
бидејќи колку што е постар хотелот толку е тој во подобра позиција поради долгогодишно
искуство да стекне лојалност на клиентите. За да се процени бројот на годините на хотелот,
испитаниците беа замолени да одговорат колку години работи нивниот хотел. Одговорите
од испитаниците се дадени во следната табела.
Табела 13Години на работа на хотелот
Години на работа на хотелите
Фрекфенција Процент Кумулативен процент
Помалку од пет години
6 15.8 15.8
Од 5-9 години 16 42.1 57.9Од 10-15 години
14 36.8 94.7
Над 15 години 2 5.3 100Вкупно 38 100
Извор:Сопствени пресметки
Одговорите на ова прашања покажа дека само 5.3% од хотелите кои одговорија на
прашалникот во Косово се сметаат за стари со оглед на фактот што тие биле постари
повеќе од петнаесет години. Понатаму 36.8 % хотелите работеле помеѓу 10 и 15 години,
42.1% од хотелите работат помеѓу 5 и 9 години, додека 15.8% од хотелите биле во
функција за помалку од пет години. Резултатите покажуваат дека поголемиот дел од
166
хотелите кои одговорија на прашалникот се релативно нови хотели и воглаво се отворени
после 2000-та година.
Б) Класификација на хотелите
Со цел да се утврди класификацијата на хотелите, наредно прашање кое им беше
поставено на испитаниците е тоа да се изјаснат за бројот на ѕвезди на нивниот хотел. Ова е
важно од аспект на тоа колку е поголема класификацијата на хотелот, односно колку
повеќе ѕвезди има хотелот толку тој е во можност да понуди подобри и поквалитетни
услуги на своите клиенти. Резултатите покажуваат дека 23.6% од хотелите се со една
ѕвезда 5.3% се со две ѕвезди, 26.3% се со три ѕвезди, 31.6% се четири ѕвезди и 13,2%од
хотелите се со пет ѕвезди. Резултатите покажуваат дека повеќето од хотелите кои
одговорија на анкетните прашалници се со четири, односно три ѕвезди што значи дека
хотелитево Косово претежно се со умерен квалитет на услугите. Резултатите од ова
прашање се дадени во Табела бр 15.
Табела 14Класификација на хотелите
Класификација на хотелите
Фрекфенција Процент Кумулативен процент
Една ѕвезда 9 23.6 23.6Две ѕвезди 2 5.3 28.9Три ѕвезди 10 26.3 55.2Четири ѕвезди 12 31.6 86.8Пет ѕвезди 5 13.2 100Вкупнно 38 100
Извор:Сопствени пресметки
(В) Број на хотелски соби
Со цел да се процени бројот на собите во хотелите од испитаниците се побара даго
наведат бројот на соби во нивниот хотел. Тоа е затоа што од класифицираните хотели се
бараат да имаат одреден минимален број на соби, кои исто така треба да бидат со одредени
стандарди. Според правилата за класификација на хотелите врз основа на големината,
бројот и видот на собите во хотелот може да се утврди природата на гостите на хотелот
што на крајот влијае и врз перформансите на хотелот. Поради тоа, хотелски соби да мора
167
да исполнат одредени меѓународните стандарди за класификација бидејќи тоа е клучен
критериум за класификација на хотелите.
Табела 15Број на соби во хотелот
Број на соби во хотелот
Фрекфенција Процент Кумулативен процент
Под 10 соби 5 13.2 13.2Од 10-29 16 42.1 55.330-49 12 31.6 86.950-99 3 7.8 94.7Повеќе од 100 2 5.3 100Вкупно 38 100
Извор:Сопствени пресметки
Резултатите од истражувањето покажува дека 13,2% од хотелите имат под 10соби,
41,1% се помеѓу 10 и 29 соби, 31,6% од хотелите имаат помеѓу30-49 соби и 13,1% од
хотелите имаат повеќе од 50 соби. Резултатите укажуваат на тоа дека голем број на хотели
во студијата се средни хотели, бидејќи имаат помеѓу 10 и 49 соби. Сепак оваа констатација
важи доколку хотелите се анализираат во рамките на Косово. Доколку ги анализираме во
меѓународни рамки, можеме да констатираме дека хотелите во Косово се претежно со мал
капацитет.
(Г) Пополнетoст на капацитетот
Со цел да се утврди стапката на хотелски резервации во текот на годината,
испитаниците беа запрашани да дадат оценка за степенот, односно процентот на
резервираност во нивните хотели во текот на изминаната година.
Taбела 16Пополнетoст на капацитетот
Хотелски резервации
Фрекфенција Процент Кумулативен процент
Под 50% 15 39.5 39.551-60% 11 28.9 68.461-70% 8 21.1 89.5Над 70% 4 10.5 100Вкупно 38 100
Извор:Сопствени пресметки
168
Резултатите од истражувањето покажаа дека најголем број од хотелите кои
одговорија на прашалникот, односно 39.5% имаат помалку од 50% стапка на пополнетост
на нивниот капацитет, 28.9% oд испитаниците одговорија дека пополнеоста на нивниот
капацитет се движи помеѓу 51 и 60 %, 8% од хотелите во текот на годината имаат 61 до
70% пополнетост, додека само 4% од хотелите имаат повеќе од 70% на искористеност на
нивните капацитети. Ова покажува дека повеќето од хотелите во Косово не се оптимално
искористени во текот на годината за да се генерираат приходи.
5.7.2 Квантитативна анализа
Во вториот дел од прашалникот од испитаниците се бараше да одговорат до кој
степен одредени фактори според нивно мислење влијаат врз перфомансите на нивниот
хотел. Бидејќи овие одговори понатаму ќе ни бидат основа за примена на економетрискиот
модел, во следните табели ќе бидат дадени одговорите, според тоа колкавав број на
испитаници одговориле на одредено прашање Одговорите од овој дел нема да се
коментираат, бидејќи тие податоци, понатаму ќе ни бидат основа за примена на
економетрискиот модел чии резултати ќе бидат коментирани.
5.8.Резултати и дискусија
Врз основа на добиените резултати од мерењето на Cronbach’s Coefficient Alpha
утврдено е дека сите избрани детерминанти за мерење на перформанцсите на хотелите
имаат алфа коефициент поголем од минимално прифатениот коефициент од 0.70 (Hair et
al., 2010). Стратегијата за однесување со клиентите има Кронбахалфа коефициент од 0.928
додека маркетинг планирањето има коефициент од 0.965. Стратегиското конкурентно
позиционирање имавредност од 0.742. Информацииската и комуникациска технологија има
коефициент од 0.961, додека организациско учење има 0.948. Детерминатите кои ги
одредуваат перформасите на хотелот имаат коефициент од 0.732. Вкупниот алфа
коефициент на за сите конструкции во студијата е 0.977.
169
Табела 17Резултати од Кронбах алфа коефициентот
Групирани варијабли Crоnbach’s Alfa Број на прашања Број на испитаници (хотели)
Стратегија за однесување со клиентите
0.928 6 38
Маркетинг планирање 0.956 9 38
Генерички стратегии 0.732 8 38Сеопфатност на ИКТдатабазата
0.961 8 38
Техники на организациско учење
0.948 8 38
Meрење на перформансите
0.721 8 38
Извор:Сопствени пресметки
Бидејќи од табелата бр 17 според Кронбаховиот алфа коефициентот, добиените
резултатите се релевантни, понатаму продолжуваме со факторската анализа на податоците.
5.8.1 Стратегија за однесување со клиентите
Факторска анализа со varimax ротација беше изведена на 6 (шест) прашањапрашања
со цел да се испита на димензионалноста на CОК и перформансите на хотелите, a исто
така, да се дознае дали сите променливи имаат значење врз перформансите на хотелите.
Друга цел е да се групираатво заедничките фактори и да се задржат мал број на фактори
кои имаат најголемо влијание (Noor, Chen, and Romiza, 2011). Резултатите од факторската
анализа се прикажани во табелите .
Табела 18Резултати од Kaiser-Meyer-Olkin - KMO andBartlett's тестот
Kaiser-Meyer-Olkin мерка за адекватност .853
Bartlett's тест на сферичност
Приближен Хи –квадрат 189.288
Степени на слобода 15
Значајност .000Извор:Сопствени пресметки
170
Најпрвин анализата ја започнуваме со Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy- KMO мерката за адекватност на факторската анализа чии вредности се
движатпомеѓу 0 и 1. Вредноста блиску до 1 покажува дека моделите на корелации се
компактни и со со тоа и факторската анализа е сигурен и погоден за метод за испитување.
KMO мерката во случајот на CОК има вредност од 0.85 што претставува голема
прифатливоста на употребата на факторската анализа.
Исто така спроведовме уште еден тест за оценка на адекватноста на факторската
анализа, а тоа е т.н Bartlett’s test of Sphericity -Bartlett’s на сферичност. Со помош на овој
тест може да се утврди дали корелационата матрица значително се разликува од
идентитетската матрицата.Резултатите од тестот (Хи-квадрат = 189.288, p <0.000),
укажуваат дека факторската анализа го исполнува и овој критериум и можеме понатаму да
продолжиме со анализата.
Понатаму е направена анализата на варијансата идентификувани се нејзините
вредностите на секој фактор или компонента во споредба со вкупната варијанса на сите
елементи во моделот. Други елементи во анализата на варијансата го вклучуваат процентот
на варијанса, а исто така и кумулативниот процент што се објаснува со извлечените
фактори пред и по ротацијата. Појдовна точка е утврдување на процентот на вкупната
варијанса за кои треба да се објасни и кога ќе се постигне овој процент, а потоа се утврдува
колку фактори се потребни за тоа да се постигне. Не постои цврста правило, за тоа
колкавав процентот од вкупната варијанса е доволно да се објасни, па затоа се оди од
случај до случај. Во природните науки обично се бара повисок процент (најмалку 95%), а
во општествените науки, каде што информациите е помалку прецизни, најчесто
аналитичаритекористат 60% од вкупната варијанса.
171
Табела 19Вкупна варијанса
Компоненти
Почетна карактеристична вредност Eкстракција на факторите
Вкупно % од вариансата Кумулативeн % Вкупно % од вариансата Кумулативeн %
1 4.488 74.805 74.805 4.488 74.805 74.805
2 .621 10.354 85.159
3 .419 6.987 92.146
4 .227 3.789 95.935
5 .132 2.197 98.132
6 .112 1.868 100.000
Извор:Сопствени пресметки
Од матрицата за мерење на варијанса, може да се утврди дека има само една
променлива која имала карактеристични (еingen) вредности со повеќе од 1.0 што значи
дека оваа променлива има најголемо влијание врз перформансите на хотелот. Компонента
еден имаше најголема варијансата на 4.448 која изнесува 74.8% од варијансата. Другите пет
фактори исто така, ја објаснуваат варијансата, меѓутоа со само 25%. Имајќи ги во предвид
овие резултати, односно дека само една променлива објаснува речиси 75% од вкупните
варианси, и затоа не се изврши ротација на компонентите во моделот.
5.8.2. Маркетинг планирање
Маркетинг планирањето во целина е проучувано од многу автори кои имаат
воспоставено неколку аспекти. Во литературата се истакнуваат неколку клучни аспекти на
стратегиското планирање во организациите: визијата и мисија, целите и ангажманите на
персоналот. Токму во ова истражување ќе ги користиме овие аспекти, со цел да го
утврдиме степенот до кој тие влијаат врз перфомансите на хотелот. Хотелите како и многу
други компании немаат друг избор освен да планираат поради динамичната природа на
индустријата и како резултат на глобалните клиенти кои се сервирани од страна на
хотелската индустрија. И во овој случај со цел да се дознаат факторите кои имаат
најголемо влијание на маркетинг планирањето во хотелите, ќе се користат KMO и Bartlett's
Test of Sphericity.Табелата бр. 20 ги покажува од наведените тестови.
172
Табела 20Резултати од Kaiser-Meyer-Olkin - KMO andBartlett's тестот
Kaiser-Meyer-Olkin мерка за адекватност .861
Bartlett's тест на сферичност
Приближен Хи –квадрат 325.160
Степени на слобода 28
Значајност .000
Извор:Сопствени пресметки
KMO тестот на адекватност на примерокот е 0.861 што укажува дека збирот на
променливите кај мингаркет планирањето се погодни за факторизација. Тестот на
сферичност на Бартлет беше значаен (Хи квадрат 325.160, p <0.000).
Понатаму во табелата бр. 21 ја анализаме на варијансата на стратегиското
планирање
Табела 21Вкупна варијанса
Компоненти
Почетна карактеристична вредност Eкстракција на факторите
Вкупно
% од
вариансата Кумулатив % Вкупно
% од
вариансата Кумулатив %
1 6.122 76.529 76.529 6.122 76.529 76.529
2 .626 7.830 84.359
3 .433 5.415 89.774
4 .286 3.576 93.350
5 .233 2.913 96.263
6 .176 2.200 98.463
7 .087 1.088 99.551
8 .036 .449 100.000
Извор:Сопствени пресметки
Од табелата бр. 21 можеме да забележиме дека компонента еден има
најголемавредност од6.122 која изнесува 76,5% од варијансата. Другите седумфактори исто
така, ја објаснуваат варијансата со помалку од 25%. Имајќи ги во предвид овие резултати,
односно дека само една променлива објаснува повеќе 75% од вкупните варианси, па затоа
и во овој случај не се изврши ротација на компонентите во моделот.
173
5.8.3. Стратегиско конкурентно позиционирање
Со цел да го утврдиме сстратегиското конкурентно позиционирање-СКО на
хотелите во Косово во прашалникот на менаџерите им беа поставени девет прашања од кои
три прашања беа поврзани со генеричките стратегии, додека останатите прашања беа
поврзани со Портеровиот модел на конкурентски сили.
Табела 22 Резултати од Kaiser-Meyer-Olkin - KMO andBartlett's тестот
Kaiser-Meyer-Olkin Measure мерка за адекватност. .831
Bartlett's Test на сферичност Приближен Хи-квадрат 145.298
Степени на слобода 36
Значајност .000
Извор:Сопствени пресметки
Вредноста на Kaiser-Meyer-Olkin показател на адекватност на примерокот е 0.831
што укажува дека збирот на променливи е погоден за факторизација. Исто така и тестот на
Bartletза сверичност е значаен (Хи квадрат 145.268, p <0.000).
Понатаму во Табела 23 е прикажана вкупната варијанса објаснета со
СКОпроменливите.
Табела23 Вкупна варијанса
Компоненти
Почетна карактеристична вредност Eкстракција на факторите Ротација на факторите
Вкупно
% од
вариансата Кумулатив % Вкупно
% од
вариансата Кумулатив % Вкупно
% од
вариансата Кумулатив %
1 3.068 36.090 36.090 3.068 36.090 36.090 2.334 25.935 25.935
2 1.680 20.662 56.752 1.680 20.662 56.752 1.966 21.841 47.776
3 .928 10.752 67.504
4 .915 10.162 77.667
5 .792 8.802 86.469
6 .568 6.316 92.785
7 .422 4.689 97.474
8 .163 1.807 99.281
9 .065 .719 100.000
Извор:Сопствени пресметки
174
Кога девете мерки на СКП беа подложени на факторската анализа, резултатите
покажаа дека има два клучни фактори кои објаснуваат 67.504% од вкупната варијанса.
Овие два фактори се наведени како клучни променливи кои во влијаат на перформансите
на организации со тоа и на резултатите од оваа студија не се разликува со други студии.
После првата екстракција на факторите направена е екстракција на факторите преку
ротација со примена на Varimax методот. Во понатамошниот тек на анализата беа избрани
и прикажани само оние факторски тежини поголеми од 0.5. После ротацијата на факторите
добиена е таква факторска матрица (Табела 24), каде што за секој фактор може јасно да се
издвојат помал број на променливи со високи вредности на факторски оптоварувања (factor
loadings).
Првата компонента е диференцијација на услугитеима вредност од
0.939,фокусирањето на пазаротсо 0.872, и изборот на нови стратегии со вредност од 0.683,
имаат најголеми оптоварувања се оние и со тоа имаат најголемо влијание врз
перформансите на хотелот. Овој фактор е именуван како Генерички стратегии. Факторот
две исто така има три високи оптоварувања: Влезот на нови конкуренти 0.514,
преговарачката моќ на купвачите 0.815 и преговарачката моќ на добавувачите со 0.844.
Овој фактор е именуванкакоПортерови стратегии. Останатите варијабли како што се
управувањето со трошоците, опасноста од супститути и ривалитетот беа исклучени од
понатамошната анализа.
Табела 24 Ротација на факторите
Фактори
1 2X15
.939
X16.872
X17
X18.514
X19
175
X20.815
X21.844
X22
X23.683
. Извор:Сопствени пресметки
5.8.4. Информациска комуникациска технологија
Улогата на информациска комуникациска технологија -ИКТ во туристичката
индустрија не може да биде пренагласена поради динамичната природа на хотелската
индустрија и поради видот на клиенти кои ги опслужува оваа индустрија (Iris, 2012).
Denison (2008) сугерира дека ИКТ е составен дел во организациите и предложи негова
институционализација во организационата култура на компаниите. Во рамките на оваа
дисертација ќе се обидиме да ги утврдиме клучните двигатели на употребата на ИКТ и
какво е нивното влијание врз перформансите на хотелот. И во овој случај најпрвин
започнуваме со тестирање со помош на КМО И Бартлет тестовите со цел да се провериме
дали можеме да направиме факторска анализа.
KMO тестот има вредност од 0.835 и во овој случај ни укажува дека фактор анализа
може да се спроведе, бидејќи вредноста на KMO тестот се наоѓа помеѓу 0. Понатаму
бешеспроведен Бартлет тестот за сферност (Хи квадрат 290,979, p <0,0001), кој беше во
рамките на прифатливо ниво Конструкциите беа подложени на тестови варијанса преку
тест на главна анализа на компонентите. Овој тест беше направен со цел да се
идентификуваат со група на компоненти или фактори кои успеале да го објаснат повеќето
од информациите врши од страна на други променливи. Целта е да се направи лесно да се
интерпретираат резултатите или да излезе со генерализирање кое може да се примени за
општата конструкции. Табела бр. 25 ги објаснува разликите, вредности Eingen а
кумулативната проценти.
176
Табела 25 Резултати од Kaiser-Meyer-Olkin - KMO andBartlett's тест
Kaiser-Meyer-Olkin мерка за адекватност. .856
Bartlett's Test на сферичност Приближен Хи-квадрат 427.787
Степени на слобода 36
Значајност .000
Извор:Сопствени пресметки
Понатаму анализата на варијанската ни покажа дека само еден фактор објаснува
повеќе од 75% од варијанската и затоа нема потреба да се ротираат компонентите
Табела 26Вкупна варијанса
Компоненти
Почетна карактеристична вредност Eкстракција на факторите
Вкупно % од вариансата
Кумулатив % Вкупно % од вариансата
Кумулатив %
1 6.974 77.494 77.494 6.974 77.494 77.494
2 .628 6.977 84.471
3 .563 6.254 90.725
4 .351 3.901 94.626
5 .204 2.270 96.895
6 .125 1.391 98.286
7 .066 .737 99.023
8 .059 .655 99.679
9 .029 .321 100.000
Извор:Сопствени пресметки
5.8.5. Организациско учење
Понатаму ги тестиравме одговорите на прашањата поврзани со организациското
учење. Најнапред започнуваме со KMO and Bartlett's тестовите. Резултатите се дадени во
следната табела
177
Табела 27 Резултати од Kaiser-Meyer-Olkin - KMO andBartlett's тестот
Kaiser-Meyer-Olkin мерка на адекватност. .891
Bartlett's Test на сферичност Приближен Хи-квадрат 295.351
Степени на слобода 28
Значајност .000
Извор:Сопствени пресметки
KMO мерка на адекватност на примерокот е 0,833 што укажува дека збир на
променливите во делот за органзациско учење е погоден за факторизација. Тест на Бартлет
за сверичност е значаен (Хи квадрат 488,717, p <0.000), што подразбира дека променливи
не се во корелација со тоа се погодни за факторизација.Понатаму во Табела 28 е прикажана
вкупната варијанса на организациското учење.
Табела 28 Вкупна варијанса
Компоненти
Почетна карактеристична вредност Eкстракција на факторите
Вкупно % од вариансатаКумулатив %
Вкупно % од вариансатаКумулатив %
1 5.994 74.926 74.926 5.994 74.926 74.926
2 .688 8.597 83.523
3 .470 5.880 89.404
4 .290 3.629 93.032
5 .238 2.970 96.003
6 .136 1.706 97.709
7 .108 1.355 99.063
8 .075 .937 100.000
Извор:Сопствени пресметки
Од деветте компоненти на на OУ кои беа подложени на факторската анализа и
резултатите покажаа дека постои еден клучен фактор за користење на OУ во хотелите
акумулира речиси 75% од вкупната варијанса во оваа конструкција.
178
5.8.6.Перформанси на хотелите
Перформанси во една организација е прашање што е предмет на расправа во
литературата и и може да се каже дека нема единствен начин како таа да се измери,
односно да се дефинира. Mucher(2008) наведува дека анализата на перформансите треба да
се однесуваат целите кои се значајни за организацијата. Тој понатаму тврди дека
перформансите се оценуваат не само со испорака на резултатите во еден аспект од работата
на организацијата (на пример повисок, профит, ширење на пазарот и сл), туку колку се
постигнуваат задоволителни перформанси во сите делови на одредена организација. Затоа
и претставува предизвик да се измери ефикасноста во индустријата на услуги, како што е
на пример хотелската индустрија, поради нематеријалната природа на услугите. Затоа, во
рамките на оваа дисертација ќе го коористиме пристапот, односно системот на
урамнотежени параметри (balanced scorecard parameters) при мерење на перформансите
хотелот. Тој е систем за планирање и управување и се користи за да се усогласат
деловните активности на визијата и стратегијата на организацијата за подобрување на
внатрешните и надворешните функции(Nzuve и Nyaega, 2013). Jonson et al., (2008) наведува
дека balanced scorecard parameters е алатка, која смета дека покрај финансиските мерки,
исто така, задоволството на клиентите, деловните процеси и организациското учење се
фажни фактори при оценувањето на перформансите.
Избраните девет мерки за оценување на перформансите на хотелот беа анализирани со
помош на КМО и Бартлет тестот за сферичност со цел да провериме дали или не се
погодни за примена на факторската анализа. Резултатите од овие тестови се дадени во
табела 29.
Табела 29 Резултати од Kaiser-Meyer-Olkin - KMO andBartlett's тестот
Kaiser-Meyer-Olkin мерка на адекватност .653
Bartlett's Test на
сферичност
Приближен Хи-квадрат 115.727
Степени на слобода 28
Значајност .000
Извор:Сопствени пресметки
179
KMO меркатаза адекватност на примерокот има вредност од 0.653 што укажува
деказбирот на променливите е погоден за факторизација. Тест на Бартлет за сферичносте
значаен (Хи квадрат 302,499, p <0.000) што подразбира дека променливи не се во
корелација со тоа се погодени за факторизација.
Понатаму во Табелата31е прикажана вкупната варијанса на девете мерки на
перформансите на хотелите. Резултатите покажаа дека постојат две клучни компоненти
кои влијаат врз перфомансите на хотелите. Така првата компонента објаснува 38.239% од
вкупната варијанса во оваа конструкција, додека втората компонента
објаснува 25.353%, од вкупната варијанса.
Табела 30 Вкупна варијанса
Компоне
нти
Почетна карактеристична вредност Eкстракција на факторите Ротација на факторите
Вкупно % од
вариансатаКумулатив
%
Вкупно % од
вариансатаКумулатив
%
Вкупно % од
вариансатаКумулатив
%
1 3.059 38.239 38.239 3.059 38.239 38.239 2.833 35.418 35.418
2 2.028 25.353 63.592 2.028 25.353 63.592 2.254 28.174 63.592
3 .986 12.325 75.917
4 .658 8.229 84.146
5 .484 6.054 90.200
6 .326 4.081 94.281
7 .281 3.510 97.791
8 .177 2.209 100.000
180
Извор:Сопствени пресметки
Табела 31Ротација на факторите
Фактори1 2
Y1Y2Y3Y4Y5Y6Y7Y8
.713
.772
.875.747.700
Извор:Сопствени пресметки
Од ротационата матрицаможе да се увиди дека има два главни фактори кои влијаат врз
перформансите на хотелите. Овие фактори се групирани во 2 фактори. Фактор1 има три
елементи со многу високи оптоварувања и значење. Тоа е зголемувањето на профитот со
0.713, подобрување на приносот соба со 0.875 и подобрување на повторната продажбата со
факторско оптоварување од 0.772. Овој фактор е именуван како профит. Факторот две има
високи оптоварувања врз растот на нови клиенти во 0.747, раст на уделот на пазарот со
0.700. Овој фактор е именуван како удел на пазарот. Подобрувањето на квалитетот на
услугите, повисокиот рејтинг даден од страна на купувачите и зголемувањето на
персоналот беа отсега исклучени од понатамошната анализа, бидејќи тие се сметаат дека
имаат најниски влијанија и како такови голем дел од своето влијание може да се објасни со
останатите фактори.
181
Во овој дел со помош на факторската анализа се обидовме да го редуцираме бројот на
варијабли во економетрискиот модел, со цел понатаму во регресионата анализа да ги
користиме оние варијабли, односно фактори кои имаат најголемо влијание врз
перформансите на хотелите во Косово. Од резултатите од факторската анализа можеме да
заклучиме дека во економетрискиот модел ќе примениме шест фактори кои ќе бидат
независни и два фактори кои ги опишуваат перформансите на хотелите Фактор 1-профит и
фактор 2 – удел на пазарот. Имајќи го во предвид претходно наведеното ние ќе
конструираме два модел каде што во едниот модел како зависна променлива, односно како
мерка за перформансите на хотелот ќе биде фактор 1, односно профитот и втор модел каде
што како зависна променлива ќе се јави факторот 2, односно уделот на пазарот
5.9. Тестирање на хипотезата
Оваа дисертација се базира на премисата дека стратешкиот менаџмент влијае врз
перформансите на хотелот. Соодветно на тоа, пет релевантни хипотези беа поставени со
цел да служат како водич како што е нагласено во концептуалната рамка во воведот, со цел
да се воспостави статистичката значајност на соодветните хипотези. После добиените
резултати со помош н факторската анализа беше спроведена линеарна регресиона анализа
со 95% ниво на доверба (α = 0,05) со цел да покаже дали постои линеарена зависност
помеѓу зависните детерминанти и специфициранитешест фактори (УОК = Управувањето
на односите со клиенти , МП = маркетинг планирање. СКП = стратешките конкурентни
позиционирање односно ГС-генерички стратегии и ПС-портерови стратегии, ИКТ =
информатичко комуникациски технологии OУ = организациско учење). Бидејќи со
факторската анализа утврдивме дека два фактори се значајни за одредување на
перформанските (профитот и учеството на пазарот) во овој случај ќе имаме и две регресии,
односно два модела во кои ќе го видиме влијанието на маркетинг менаџмент врз профитот,
одосно учеството на пазарот. Обработка на податоци се врши со SPSS 20 софтверот.
Најнапред, податоците беа подложни на статистички тестови за колинеарност во
Табела 32 кој тест се смета дека е неопходен со цел да се тестира мултиколинеарноста на
променливите пред примена на линеарната регресиона анализа. Тоа е неопходно за да се
дознае дали независните променливи се во корелација со зависната варијабла (Hair et. al.,
182
2010). Мултиколинеарноста се случува кога две или повеќе променливи во моделот се
поврзани. Ова може да донесе проблеми бидејќи тоа доведува до зголемување на
стандардната грешка на проценки и тоа може да даде погрешни и збунувачки резултати во
една студија. Умерена мултиколинеарност не може да биде проблем, но може да ја зголеми
варијансата на коефициентот кој се проценува и да го направи чувствителен на мали
промени. Ако тоа се случи резултатите ќе бидат нестабилни и тешко ќе се протолкуваат.
Табела 32Резултати од тестот за колинеарност
Модел 1
Колинеарност
Толерантност VIF
Управувањето на односите со клиенти .601 3.326
Маркетинг планирање .499 4.050
Генерички стратегии .558 6.331
Портерови стратегии, .857 1.166
Информатичко комуникациски технологи .440 4.839
Организациско учење .468 4.717
Извор:Сопствени пресметки
Од резултатите, коефициентите на корелација покажа дека сите независни променливи
се во корелација со едни со други. Нивните односи беа позитивни и статистички значајни
од што можеме да заклучиме дека променливите имаат високо ниво на толеранција и
немаат милтиколинеарност. Тоа е затоа што ниту еден од VIF за сите варијабли не
надминува 10, прагот над која мултиколинеарноста претставува проблем (Kock and Lynn,
2012). Затоа и во продолжение ќе ги примениме овие независни променливи во двете
регресиони равенки.
Суштината на анализата наваријансата (ANOVA), е да ја анализира вкупната
варијабилност, која се јавувапод влијание на контролирани и неконтролирани фактори,
расчленети на нејзините составни факторскии резидуални варијабилитети. Факторската
183
варијабилност, произлегува од влијанието на контролирани фактори и се мери со помош на
факторската варианса и резидуална варијабилност која се случува подвлијанието на
случајни фактори и се мери со помош на резидуална варијанса. Доколку се стави во
сооднос факторската варијансата со резидуалната варианса се добива релативната мерка
наваријацијата која има F-распоред.
Од компаративна анализа на варијанса, се овозможува факторите да се рангираат
според важноста на влијанието на комплексната појава, и да се утврди значењето на
влијанието на еден фактор во во споредба со вкупниот ефект, анализата на варијанса
покажува значителни примена во речиси сите истражувачки области врз кои влијаат
различни фактори. Анализа на варијансата донесе револуционерност во експерименталните
истражувања на масовни варијабилни појави, особено економските феномени, во кои има
висок степен на неизвесност и променливост (Stojković, 2001).
Двата тестови на ANOVAво табелата 33 и табелата 34 покажуваатдека F-вредноста на
целокупниот модел на регресија во моделот 1, е14.238, односно 11.011со ниво на значење
p˂ 0.05 што подразбира дека сите избрани променливи во студијата се
релевантни.Управувањето на односите со клиенти, стратегиско планирање, генерички
стратегии, портерови стратегии, информатичко комуникациски технологи, организациско
учење, доколку се регресираат заедно имаат позитивно влијание врз перформансите на
хотелот.
Табела 33 Резултати од ANOVAтестот
Модел Сума на квадрати
Степени на
слобода
Средина на
квадратите F-тест
Ниво на
значење
1 Регресија 27.148 6 4.525 14.238 .000a
Резидуали 9.852 31 .318
Вкупно 37.000 37
Извор:Сопствени пресметки
Табела 34 Резултати од ANOVAтестот
Модел Сума на квадрати
Степени на
слобода
Средина на
квадратите F-тест
Ниво на
значење
184
2 Регресија 6.057 6 1.010 11.011 .036a
Резидуали 30.943 31 .998
Вкупно 37.000 37
Извор:Сопствени пресметки
Понатаму продолжуваме со анализа на регресионите равенки, односно анализа на
двата модела. За да се формирааосновата за тестирање на поставените хипотези, тестирање
беше направено на ниво на значајност од p ˂ 0.05, така што кога p-вредност се над нивото
на статистичко значење, моделот ќе се смета незначителен. Во табелата број 35 се
презентирани резултатите од анализата.
Табела 35 Резултати од регресијата за првиот модел
185
Модел 1 Нестандардни коефициентиСтандардни
коефициенти Ниво на значајност
BСтандардна
грешка Beta
КоКонстанта 1.240 .091 .009
Управувањето на односите со клиенти
.059 .169 .059 .028
Маркеетинг планирање .822 .294 .822 .009
Генерички стратегии .027 .233 .027 .017
Портерови стратегии, .061 .100 .061 .046
Информатичко комуникациски технологи
.585 .462 .585 .015
Организациско учење .355 .356 .355 .025
Извор:Сопствени пресметки
Резултатите од табела 35 покажа дека сите независни променливи УОК, МП, ГС, ПС,
ИКТ и ОУ имаат статистичи значаен ефект со р-вредност на 0.028, 0.009, 0.017, 0.046, 0.015
и 0.025 соодветно, кај првиот модел, односно 0.022, 0.035,0.017, 0.041, 0.007 и 0.014
соодветно кај вториот модел.Врз основа на овие резултати во дисертацијата се прифати
нултата хипотеза на наведените променливи на маркетинг менаџментот, дека тој има
статистички значајно и позитивно влијание врз перформансите на хотелите, бидејќи и
водвата модели (p <0.05), односно се статистички значајни.
Добиените резултати може да се престават и со следнава равенка:
ПХ= 1.240+ 0.59СУК + 8.22СП + 0.27ГС + 0.61ПС + 5.85ИКТ +0.35ОУ +ε
Каде што:
ПХ = профитот на хотелите,
УОК = Управувањето на односите со клиенти ,
МП = маркетинг планирање.
ГС-генерички стратегии
ПС-портерови стратегии,
ИКТ = информатичко комуникациски технологи
OУ = организациско учење
186
ε = стандардна грешка (random- варијација кои се должи на други фактори кои не се
вклучени во моделите)
Резултатите од регресијата покажаа дека во првиот модел на зголемувањето наУОК, за
1%, резултира со 0.59% (β = 0.39), зголемување напрофитот, додека зголемувањето на
1%на маркетинг планирање резултира со 8.82% (β = 8.82) зголемување на профитот на
хотелите Косово. Од друга страна, зголемувањето на 1%на стратегискот конкурентно
позиционирање доведува до зголемување од 0.27%(β = 0.27) зголемувањена профитот на
хотелит, кога станува збор за генеричките стратегии, односно од 0.61%(β = 0.61) кога
станува збор портеровите стратегии. Кога ја анализираме ИКТ доколку зголемувањето за
1% ќе предизвика зголемување на профитот за 5.85% (β = 5.85). На крајот зголемувањето
на организациско учење за 1% ќе влијае врз зголемување на профитабилноста на хотелите
во Косовоза035%(β = 0.35).
Табела 36 Резултати од регресијата за вториот модел
Модел 2 Нестандардни коефициентиСтандардни
коефициенти Ниво на значајност
BСтандардна
грешка Beta
1(Constant) 1.685 .162 .050
Управувањето на односите со клиенти .301 .300 .301 .022
Марктинг планирање .136 .521 .136 .035
Генерички стратегии .421 .413 .421 .017
Портерови стратегии, .367 .177 .367 .041
Информатичко комуникациски технологи .023 .819 .023 .007
Организациско учење .312 .630 .312 .014
Извор:Сопствени пресметки
УП= 1.685+ 0.30СУК + 0.14СП + 0.42ГС + 0.37ПС + 0.02ИКТ +0.37ОУ +ε
Резултатите од втората регресијата покажаа дека доколку СУК, се зголеми за 1%, тоа
ќе резултира со 0.30% (β = 0.30) зголемување научеството на пазарот на хотелот, Овие
наоди се соодветни со студијата на(Wang et. al.,2010) (Abdullateef et. al.,2010). за
влијанието на односот со клиентите врз перформансите на хотелите каде е воспоставен
187
умерен позитивен однос помеѓу УОК и перформансите на хотелите. Резултатите од
маркеетинг планирање посочуваат дека објаснувачка моќ на марктинг планирање врз
перформансите на хотелите е позитивна и статистички значајна детерминанта. Резултатите,
укажуваат дека зголемувањетона стратегискот планирање за 1% ќе резултира со 1.36
проценти (β = 1.36) зголемување научеството на пазарот во хотелот. Ова значајно влијание
врз перформансите соодвејствува и со студијата на (Аl-Shammari и Husssein, 2008) за
влијанието на стратегиското планирање во новоотворени организации. Резултатите од
следната променлива - моќта на стратегиската конкурентна позиција врз работењето на
хотелите е исто така статистички значајна и позитивна, што е во согласнот со студијата на
(Enz2011). Имено, зголемувањето за еден 1%на стратегискот конкурентно позиционирање
доведува до зголемување од 0.42%(β = 0.421) промена во учеството на пазарот кога станува
збор за генеричките стратегии, односно од 0.367%(β = 0.367) кога станува збор
портеровите стратегии. Студијана на (Allen and Helms2006) исто така се потврдува
позитивната корелација на Портеровите генерички стратегии со перформансите на
хотелите.
Кога ја анализираме ИКТ доколку зголемувањето за 1% ќе предизвика зголемување на
учеството на пазарот за 0.23% (β = 0.23). Зголемувањето на организациско учење за 1% ќе
влијае врз зголемување на учеството на пазарот хотелите во Косово од 0.367%(β = 0.367).
Овие резултати се согласуваат со наодите кои го идентификувалеИКТ како важена
стратегија, која влијае врз перформансите на хотелот (Thakur et. Al., 2006) Cagna (2007)
исто така истакнува значителен придонес на ИКТ врз перформанси хотел во области како
што се резервација за гости и онлајн bookings преку кои се зголемува обемот на
продажбата во хотелите. Резултатите од истражувањето покажуваат дека организациско
учење имаат позитивно и статистички значајно влијание врз зголемување на учеството на
пазарот на хотелот и изнесува 0.37% односно(β = 0.312). Овие резултати се поддржани од
други наоди кои исто така се најде позитивен однос помеѓу организациско учење и
перформансите на хотелите (Njuguna, 2009). Mohammed and Rashid (2012) ја потврдуваат
констатацијата на оваа дисертација со истакнување на потребата за да може хотелите да
останат конкурентни сугерира дека тоа би можело да се постигне преку акумулација на
знаење. Fan and Ku (2010) се согласуваат со наодите на оваа дисертација која
188
организациско учење се поврзува со маркетинг можности што им се овозможува на
хотелите да преземат менаџерски одлуки, со цел да се подобрат нивните перформанси.
Резултатите од двете регресии укажуваат дека сите објаснувачки променливи влијаат
врз перформансите хотел Косово сугерира дека перцепциите на менаџерите кои се
однесуваат на влијанието на сите овие променливи беа генерално слични во сите хотели.
Коментарите на хотелските менаџери тврдат дека хотелите во Косово се потпираат на
туристи од Западна Европа и Северна Америка, чија перцепција за хотелите во Косово се
под влијание на други необјаснети варијабли како што се тероризмот, корупцијата и
постојаната политичка нестабилност на Косово. Менаџерите исто така истакнуваат дека
севкупниот недостаток на вештини и експертиза во менаџментот во земјите во развој како
Косово управувањето го прави неисплатливо за развој на комплексни бизнис структури.
189
ЗАКЛУЧОК
Услугите во хотелската индустрија се појавуваат уште во најстаро време и како такви
се развиваат и заземаат сè посилно место во националните економии на земјите во светот.
Карактеристично е да се напомене дека денес за разлика од претходните декади хотелите
функционираат во динамична, но непостојана деловна клима. Темпото на промени во
технологијата, глобализацијата, економската и социјалната клима, барањата на
потрошувачите и конкурентните структури меѓу другите фактори имаат креирано
високотурбулентна средина. Работата под такви услови кои претставуваат многу
несигурности, процесот на ефективно планирање е критичен и затоа се повеќе се истакнува
важноста на долгорочниот маркетинг пристап кон донесување на одлуки. Токму успешната
примена на маркетинг планирање во хотелите ќе води до подобрување и усовршување на
материјалната база, подигање на квалифицираноста на ангажираните хотелски кадри,
подобрување на технологијата и организацијата на услужувањето, примената на нови
технички и технолошки решенија, нудење на сè повеќе и поразлични хотелски услуги кои
се барани од гостите и кои одговараат на нивните очекувања и барања.
Оваа дисертација се базира на премисата дека маркетинг менаџментот влијае врз
перформансите на хотелот. Соодветно на тоа, пет релевантни хипотези беа поставени со
цел да служат како водич како што е нагласено во концептуалната рамка во воведот, со цел
да се воспостави статистичката значајност на соодветните хипотези. После добиените
резултати со помош н факторската анализа беше спроведена линеарна регресиона анализа
со 95% ниво на доверба (α = 0,05) со цел да покаже дали постои линеарена зависност
помеѓу зависните детерминанти и специфицираните шест фактори: Управувањето на
односите со клиентите, маркетинг планирање, стратегиското конкурентно позиционирање,
генерички стратегии и портерови стратегии, информатичко комуникациски технологии и
организациско учење. Бидејќи со факторската анализа утврдивме дека два фактори се
значајни за одредување на перформанските (профитот и учеството на пазарот) во овој
случај имавме и две регресии, односно два модела во кои ќе го видиме влијанието на
маркетинг менаџмент врз профитот, односно учеството на пазарот.
190
Резултатите од регресијата покажаа дека во првиот модел на зголемувањето на УОК,
за 1%, резултира со 0.59% (β = 0.39), зголемување на профитот, додека зголемувањето на
1% на маркетинг планирањето резултира со 8.82% зголемување на профитот на хотелите
Косово. Од друга страна, зголемувањето на 1% на стратегискотo конкурентно
позиционирање доведува до зголемување од 0.27% зголемувањена профитот на хотелите,
кога станува збор за генеричките стратегии, односно од 0.61% кога станува збор
портеровите стратегии. Кога ја анализираме ИКТ доколку зголемувањето за 1% ќе
предизвика зголемување на профитот за 5.85%. На крајот зголемувањето на организациско
учење за 1% ќе влијае врз зголемување на профитабилноста на хотелите во Косово за
0.35%.
Резултатите од втората регресијата покажаа дека доколку МУК, се зголеми за 1%, тоа
ќе резултира со 0.30% зголемување нa учеството на пазарот на хотелот, Резултатите од
маркeтинг планирање посочуваат дека објаснувачка моќ на маркетинг планирање врз
перформансите на хотелите е позитивна и статистички значајна детерминанта. Резултатите,
укажуваат дека зголемувањетона стратегиското планирање за 1% ќе резултира со 1.36%
зголемување на учеството на пазарот во хотелот. Резултатите од следната променлива -
моќта на стратегиската конкурентна позиција врз работењето на хотелите е исто така
статистички значајна и позитивнa. Имено, зголемувањето за 1 %на стратегискот
конкурентно позиционирање доведува до зголемување од 0.42% во учеството на пазарот
кога станува збор за генеричките стратегии, односно од 0.36% кога станува збор
портеровите стратегии.
Резултатите од двете регресии укажуваат дека сите објаснувачки променливи влијаат
врз перформансите хотелите во Косово сугерирајќи дека перцепциите на менаџерите кои се
однесуваат на влијанието на сите овие променливи беа генерално слични во сите хотели.
При тоа во двата модели маркетинг планирање има најголемо влијание како врз
профитабилноста така и врз учеството на пазарот. Исто така наодите од студијата укажаа
дека хотелите работат во високо конкурентна средина. Сепак, ефектот на другите
променливи не може да се игнорираат, бидејќи тие исто така имале умерено позитивен
ефект. Овие умерени резултати покажаа дека има и други неидентификувани латентни
варијабли кои влијаеле врз перформансите на хотелите во Косово. Понатаму анализата
покажа дека хотелските менаџери истакнуваат дека хотелите во Косово се потпираат на
191
туристи од Западна Европа и Северна Америка, чија перцепција за хотелите во Косово е
под влијание на други необјаснети варијабли како што се тероризмот, корупцијата и
постојаната политичка нестабилност на Косово. Менаџерите исто така истакнуваат дека
севкупниот недостаток на вештини и експертиза во менаџментот во земјите во развој како
Косово управувањето го прави неисплатливо за развој на комплексни бизнис структури.
Можеме да кажеме дека хотелите во Косово не ги користат значајните туристички
потенцијали како важна конкурентна предност, така што би можела да стане значајна
туристичка дестинација во овој дел од Европа. Врз основа на истражувањето спроведено од
авторот може да се заклучи дека најголемиот дел од хотелите во Косово и нивното
управување немаат јасна слика и визија за патот што нивната компанија треба да преземе,
многу често тие се без стратешко одлучување и повеќето од нив се обидуваат да преживеат
во услови на тековните турбулентни промени без да преземат какви било важни
активности за ублажување на промените. Трансформацијата е соодветна кога средствата се
доверени за управување со соодветни луѓе, кои се обучени да управуваат со себе и со
другите, а тоа се менаџери кои се способни да обезбедат најефикасни начини за
преживување, раст и развој на хотелите. Поради оваа причина, голем дел од сегашните
менаџери немаат доволно знаење или искуство за јасно дефинирање на мисијата, визијата
за целосно да го имплементираат стратешкиот маркетинг процес.
Исто така, може да се заклучи дека, главно, хотелите од категориите за зголемување на
опсегот / луксузот (прва и втора ) и одредени хотели од третата категорија високо
професионално ја извршуваат својата работа и ги унапредуваат нивните тековни деловни
активности, односно имаат јасно наведени деловни цели што сакаат да ги постигнат во
иднина и начини за спроведување на овие цели. Хотелите треба да ги препознаат тековните
трендови, да го предвидат нивниот развој, да овозможат достапност на сите информации,
да развијат комуникација меѓу заинтересираните субјекти и да ги подобрат сите елементи
на маркетинг менаџментот. Постигнат е добар почеток во подобрувањето на квалитетот на
туризмот, користејќи ја стратегијата за диференцијација на производите, како и одредени
стратегии за раст.
Имајќи го во предвид горенаведеното хотелските работници во Косово, треба да бидат
свесни дека туристите денес се многу софистицирани потрошувачи и постојано се во
потрага по различни туристички производи. Поради тоа, неопходно е хотелите во Косово
192
да направат план и стратегија со цел да ја подобрат нината конкурентност и истите да се
понудат на домашниот и меѓународниот туристички пазар. Само на тој начин ќе може да се
има надеж и оптимизам за зголемување на конкурентноста на хотелската индустрија во
Косово што би влијаело не само врз зголемување на бројот на туристи, туку би придонело
и во севкупниот економски развој на Koсово.
Ова покажува дека понудата во хотелите да има повеќе од повеќе од една содржина, и
во секое време е потребно е да се отстранат или да додадат различни содржини, во
зависност од видот на туристите, временскиот период, сезоната и влијанието на животната
средина, сето ова со цел да се исполнат барањата на потрошувачите. Затоа, одговорните
раководни структури на хотелите во Косово постојано треба да создаваат и да ги
заменуваат некорисните елементи на својата понуда прифаќајќи нови идеи и производи.
Во иднина, повеќе треба да се инвестира во зајакнување на капацитетот на човечкиоот
потенцијал во Косово, особено во хотелите како најголеми и најважни објекти за
сместување, давање на услуги на исхрана и пијалок и други вообичаени услуги. Ако се
даде повеќе значење на маркетинг планирањето во управувањето со производите на
компанијата, во идентификување на идната профитабилност на своите производи и
потенцијални производи во развивање, треба да се очекува дека во иднина тоа ќе влијае врз
зголемување на број на туристи, подобрување на конкурентноста во цените и подобрување
на услугите.
Исто така, она што е неопходно за во иднина тоа е да се анимираат домашните, а пред
се странските туристи за културните и природните богатства со кои располага Косово,
чистата околина, да се подобрат одредени сметсувачи капацитети пред се во руралните
области, да се подобрат перформансите на хотелите со што туристите би можеле да го
продолжат својот престој, бидејќи продолжениот престој подразбира успешност во
пласманот на туристичките услуги и изразито ниво на туристичката клиентела која би го
посетувала Косово.
193
ПРИЛОЗИ
ПРИЛОГ БР. 1Хотели до кои е доставен прашалникот за нашето истражувањe
1. Hotel Sirius Prishtina 4 52
2. Hotel Nartel 4 34
3. Hotel Begolli 4 32
4. Hotel Baci 2012 4 22
5. Lyon Hotel Pristina 3 20
6. Hotel Parlament Pristina 4 32
7. Hotel Ambasador 4 18
8. Hotel Royal Pristina nov 4 44
9. Hotel Aldi 3 16
10. Victory Hotel Pristina 3 42
11. Hotel Pinocchio Pristina 3 13
12. Hotel Centrum Prizren 4 33
13. Hotel Real Pristina 3 12
14. Hotel Town 3 5
15. Golden Hotel Pristina 4 12
16. Hotel Garden Pristina 5g 1 38
17. Hotel Semitronix 4 14
18. Hotel Princi i Arberit 5 23
19. Hotel Ambasador 3 18
20. Royal Hotel & Spa 4 44
21. Swiss Diamond Hotel Prishtina 5 141
22. Emerald Hotel 5 72
23. Grand Hotel Pristina 1978 5 368
194
24. Classic Hotel Prizren 4 23
25. Hotel Ora 2000 4 35
26. Hotel AFA Residence 5 92
27. Hotel Adria Pristina 2006 4 24
28. Hotel Prima Pristina 3 10
29. Hotel Denis 4 28
30. Hotel Apollonia Pristina 4 33
31. Hotel Silver Pristina 2011 4 12
32. Hotel Igmas 3 9
33. Hotel Pristina 2006 4 43
34. Hotel Pllaza 3 12
35. Hotel Igmas 3 9
36. Hotel Pejton 4 12
37. Hotel Lido 3 5
38. Hotel Gorenje 4 18
39. Hotel Adria International 4 24
40.
Hotel OK Prizren
5 50
41.
Hotel Theranda
2 96
42. Hotel Albatros Prizren 4 20
43.
Estrada Hotel
4 14
44.
Hotel Prizreni
1 10
45.
Alvida Hotel
1 34
46.
Classic Hotel Prizren
1 23
195
47.
Hotel Kacinari
1 30
48.
Hotel Kacinari
1 15
49.
Nora Hotel
4 30
50.
Hotel Konstantin
1 27
51.
Sara Hotel
1 33
52.
Hotel Igmas
1 9
196
ПРИЛОГ БР. 2
Прашалник за влијанието на маркетинг менаџметот врз перформансите на хотелите во Косово
Име на хотелот________________________________________________________
Контакт личност____________________________________________________________
Телефон____________________________________________________________________
Email:______________________________________________________________________
Датум______________________________________________________________________
(А) Години на работа на хотелот
Колку години работи Вашиот хотелот
Помалку од пет години
Од 5-9 години Од 10-15 години Над 15 години
(Б) Наведете која е класифициран на Вашиот хотел
Една ѕвезда Две ѕвезди Три ѕвезди Четири ѕвезди Пет ѕвезди
(В) Неведете го број на хотелски соби
Број на соби во хотелот Под 10 соби Од 10-29 Од 30-49 Од 50-99 Повеќе од 100
(Г) Колкава е просечната пополнетoст на капацитетот на хотелот
197
Под 50% 51-60% 61-70% Над 70%
(А) Менаџирање на односите со клиентите
Ве молиме, да се наведе до кој степен перформансите на Вашиот хотел се под влијание на стратегијата за управување со односите со клиентите.
Табела 37
Стратегија за однесување со клиентите
5 4 3 2 1Многу висок степен
Висок степен
Среден степен
Низок степен
Не
Постои на стратегија за задржување на клиентитеПостои пракса за собирање на податоци за оценка на задоволството на клиентите кои биле во вашиот хотелПостои пракса собраните податоци за задоволството на клиентите се чуваат со цел понатаму истите да се искористат заподобрување на услугата и квалитетотПрактукување на партнерски однос со клиентите со цел подобрување на перформансите на хотелотДо кој степен мислењето на клиентите влијае врз промена на одредена стратегија во Вашиот хотелХотелот има пракса да ги следи редовните клиенти кои веќе не доаѓаат в хотелот
Извор:Сопствени пресметки
(Б) Стратегиско планирање
198
Обележете го степенот до кој активностите на стратегиското планирање наведени во табелата имаат влијание врз конкуретноставо вашиот хотел.
Табела 38
Стратегиско планирање5 4 3 2 1
Мисијата на хотелотВизија на хотелот
Формалните процедури за изготвувње на стратегиски планови
Имплеменција на стратегиските плановиИнституционализација на стратегиските плановиМониторинг на стратегиските плановиДали се заложувате за што поуспешна имплементацијаПостојано разгледување на стратегиските планови и нивна корекција
Извор:Сопствени пресметки
В) Генерички стратегии и примена на Портеровиот модел на конкурентност
199
Што според Вас има најголемо влијае врз стратешкото конкурентно позиционирање и кои конкурентни стратегии имаат најголемо влијание врз конкурентноста на Вашиот хотел?
Табела 39
Генерички стратегии и Портерови стратегии
5 4 3 2 1
Генерички стратегииДиференцијација на услугиФокусирањето на одреден пазарУправување со трошоцитеПортеровиот модел на пет конкурентски сили
Влез на нови конкурентиОпасност од супституцијаПреговарачката моќ на купувачитеПреговарачка моќ на добавувачитеРивалитетот помеѓу постоечките конкурентиПрифаќање на други конкурентски стратегииИзвор:Сопствени пресметки
Г) Управување со информатичката технологија
200
Ве молиме, наведете го начинот на која Вашиот хотелги собира следните податоци.
Табела 40
Сеопфатност на ИКТдатабазата5 4 3 2 1Многу висок степен
Висок степен
Среден степен
Низок степен
Нема влијание
Можност за on-line или off-line резервацииПодатоци за животниот стил на клиентите (како што се особините на личноста, поседување на автомобил, стан куќа)Демографијата на клиентите (како што се возраста, приходите, занимање)Повратни информации од клиентите (поплаки, пофалби и сл)
Вкрстена продажба на податоци (на пример купување на повеќе производи)
Надворешни податоци (како што се извештаите од конкуренцијата, извештаие на консултантите, маркетинг истражување)
Внатрешни податоци (профитабилност, обемот на продажба, оперативни трошоци)Добавувачи- податоци (листи на добавувачи, купување на производи и трошоци)Податоците за вработените (персонал квалификации и искуство, описот на работното место, оценување на работата)Извор:Сопствени пресметки
Д) Организациско учење Наведете на кој начин персоналот во Вашиот хотел стекнува нови знаења и вештини и на кој начин се пренесуваат информациите
201
Табела 41
Техники на организациско учење
5 4 3 2 1
Стекнување на знаења
Постои размена на знаења помеѓу вработените и менаџментот
Се одвиваат обуки од надворешни експертиСледење на конкуренцијата како извор на учење на нови методи и техникиПренесување на информациите
Давање и добивање наинформации преку хотелскиот интранетПренесување на информации преку состаноци, телефони и пишани извешаиКвалиетот на информациите
Постојат формални и официјално достапни информации за квалитетот на производите и услугите Внатрешните и надворешните обуки влијаат врз адаптибилноста и на организациските предизвициОрганизацоските цели и политики се пренесуваат преку внатрешните канали на учењеИзвор:Сопствени пресметки
202
Какви се резултатите на вашиот хотел во однос на следниве пазарни и финансиски перформанси?
Табела 42
Финансиски и нефинансиски перформанси
5 4 3 2 1
Зголемување на добивкатаПодобрување на квалитетот на услугите
Подобрување на приносот од собаПораст на бројот на гости кои повторно престојуваат во хотелотПораст на уделот на пазаротПовисок рејтинг даден од страна на купувачите
Пораст на бројот на нови клиентиЗголемување на персоналот
Извор:Сопствени пресметки
ЛИТЕРАТУРА
203
Abdullateef, A.O., Mokhtar, S.S. and Yusoff, R.Z. (2010). The impact of CRM Dimensions on
Call Center Performance. International Journal of Computer Science and Network Security,
10(12), 184-195.
Acin-Singulinski, S.(1993). Marketing prognoza i ponašanje potrošača u kupovini, Nova trgovina,
Beograd, br. 1-2/1993, 9.
Akan, O., Allen, S., Helms, M. and Spralls, A. (2006). Critical tactics for implementing Porter’s
Generic Strategies.The Journal of Business Strategy, 27(1), 43-53.
Aldehayyat, J. and Anchor, J. (2008). Strategic planning tools and techniques in Jordan:
Awareness and Use. Strategic Change, 17(7/8), 281-293.
Aldehayyat, J. (2011). Organizational characteristics and the practice of strategic planning in
Jordanian hotels.International Journal of Hospitality Management, 30(1), 192-199.
Allen, R.S. and Helms, M. M. (2006). Linking Strategic Practices and organizational Performance
to Porter’s generic Strategies.Business Process Management, 12(4), 433-454.
Al-Shammari, H. and Hussein, R. (2008). Strategic planning in emergent market organisations:
Empirical investigation. International Journal of Commerce and Management, 18(1), 47–59.
Amoldo C. Hax N. and Majluf, M.(1984). Menagement: An Integrative Perspektive, Prentive –
Hall
Аmstrong, S. (1982). The Value of Formal Planning for Strategic Decisions: Review of the
Empirical Research, Strategic Menagement Journal 3, No.2, 197-211.
Ansoff, I. and McDonnell, E. (1990). Implanting Strategic Menagement, Prentice Hall.
Armstrong, M. (2010). A handbook of personnel management practice. London: Kogan Page.
Bakić, O., Unković, S., Marketing u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995, str. 98
Back, K. (2005). The effects of image congruence on customers brand loyalty in the upper
middle-class hotel industry. Journal of Hospitality and Tourism Research, 29(4), 448-467.
Baker, M.J. (1992). Marketing Strategy and Management, MacMillan.
Barjaktarovic D. (2007). Pozicioniranje hotelskog preduzeca na sovremenom turistickom trzistu,
doktorska disertacija, PMF, Departman za geografiju, turizam I hotelijerstvo, Novi Sad
Barkhi, R. and Daghfous, A. (2009). The Strategic Management of Information Technology in
UAE hotels: An exploratory study of TQM, SCM, and CRM implementations. Technovation
ICD, 1(1), 588-595.
204
Barney, J.B. and Hesterly, W.S. (2006). Strategic Management and Competitive Advantage
Concepts and Cases: Saddle River: Pearson/Prentice-Hall.
Buble, M. (2005). Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb.
Čačić, K., Poslovanje preduzeća u turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995. str. 33.
Čerović S., Strategijski menadžment u turizmu , Univerzitet Singidunum, 2009, str. 285
Certo, S. and Peter, P.(1991). Strategic Management, Concepts and Applications, McGraw-Hill
Certo, C. S. and Peter, J. P.(1993). Strategic Management: a Focus on Proces. 2nd ed. Burr
Ridge, Illinois
Christian, G. (2007). Service Management and Marketing Customer Management in Service
competition. (3rd ed.), Chichester: John Wiley and Sons.
Cingul, C. D. (2013). Analyze the Hotel Industry in Porter Five Competitive Forces, The Journal
of Global Business Management, 9(3), 52-57.
Цицкоски А. (1994). Организација и техника на хотелско работење, Универзитет во Битола.
Coltman, T. (2007). Why build a Customer Relationship Management capability? The Journal of
strategic Information Systems, 16(3), 301-320.
Cooper, D.R. and Schindler, P.S. (2006) Business Research Methods, McGraw-Hill
Courtland, B. (1998). Menagement, MCGrraw-Hill, Inc.
Cagna, D. (2007). The six core values of innovation.
Ĉaĉić, K. (1995). Poslovanje preduzećau turizmu, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995.
Ĉaĉić, K. (2009) Strategiski menadzmentu turizmu, Univerzitet Singidunum. Fakultet za hotelski
I turisticki menadzment, Beograd
Ĉaĉić, K. (2010). Poslovanje hotelskih preduzeća, Fakultet za turistiĉki i hotelski menadţment
Univerzitet Singidunum, Beograd.
Čerović, S. (2002). Strategijski menadžment turističke privrede Srbije, Želind, Beograd, 155-195.
Ĉerović,S. (2003) Menadžment u turizmu, Prirodno-matematiĉki fakultet , Departman za
geografiju,turizam i hotelijerstvo Novi Sad
Chang, H. (2007). Critical Factors and Benefits in the implementation of Customer Relationship
Management. Total Quality Management,18(5), 483-508.
Dan, K. (2009). The scalability of H. Igor Ansoff’s Strategic Management Principles for Small
and Medium sized firms. Journal of Management Research, 1(1), 1-26.
205
Dancer, O., Tatoglu, E. and Glaister, K. (2006). The Strategic Planning Process in the
Management of Tourism. Tourism Management, 11(3), 206- 213
Daun, W. and Klinger, R. (2006). Delivering the message. International Journal of Hospitality
David, F. R. (2009). Strategic management: Concepts and Cases (11th ed., Rev.). Upper Saddle
River, NJ:Pearson Education.
Denison, D. (2008). Organisational Culture and Innovation. Understand the Link.Research notes,
2(2).
Drucker, P. (1997) Management, Pan Books, London.
Davis, K. R., Marketing Management, John Wiley and Sons, New York, 1985.
Dragan Z:Strategijski aspekt tržišnog pozicioniranja hotelskih preduzeća Beograda ,Novi
Sad,2008
Hodgson, A., The Concept of Strategy within the Travel Industry, u: Hodgson, A. ed., The Travel
and Tourism Industry – Strategies for the Future, Pergamon Press, Oxford, 1987.
Đani B. (2006). Turističko ugostiteljstvo, Zadar.
Enz C.A (2008). Creating a competitive advantage by building resource capability. Cornell
Hospitality Quarterly, 4(1),73-78
Enz, A.C. (2011). Competing successfully with other hotels. The role of Strategy. Cornell
University of School Hotel Administration, 1(1),207- 226.
Fan, Y.and Ku, E. (2010). Customer focus, service process fit and customer relationship
Management profitability: the effect of knowledge sharing. The Service Industries Journal, 30(2),
203–222.
Franz-Friedrich N. (1991) Portfolio menadžment: koncept profi tnih potencijala i njegova
primena, Svjetlost, Sarajevo.=
Fwaya, O. (2006). Human Resource systems and competitive strategies in hospitality
organizational performance.
Fwaya, O., Odhuno, E., Kambona, O. and Odhuon, O. (2012). Relationships between drivers and
results of performance in the Kenyan Hotel Industry. Journal of Hospitality Management and
Tourism, 3(3), 46-54.
Galetic, L., Prester, J. and Nacinovic, I. (2007). Organization as a source of competitive
advantage: case of Croatia. The Business Review,7(1),1-6.
206
Galbreath, J. (2010). Drivers of Corporate Social Responsibility: The role of formal strategic
planning and firm culture. British Journal of Management, 2(1), 511-525.
Gaibrath, J.R. and Kazanjan R.K. (1986). Structure, Systems and Proces, sec.ed. West Publiching
Company.
Glueck W. F. (1980) Strategic Menagement and Business Policy, McGraw-Hill Book Company,
New York, 1980, 204-207.
Grgona, J. and Supić, A. (2007). Uloga marketinške koncepcije u hotelskom poslovanju,
Ekonomska misao br.1.
Grenger,K.R. and Withiam, G. (1991). The View from the Helm:Hotel, Execs Excamine the
Industry, The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, br. 4/10.
Hair, J., Black, W., Babin, B., Anderson, R. and Tatham, R. (2006b). Multivariate Data
Analysis(6thed.)New Jersey: Pearson Eduction International.
Hair, J., Black, W., Babin, B. and Anderson, R. (2010). Multivariate Data Analysis: A global
perspective:(7th ed.)Upper Saddle River: Pearson Education.
Han, X., Kwortnik, R. and Wang, C. (2008). Service Loyalty: An integrative model and
examination across service contexts. Journal of Service Research, 11(1), 22-42.
Heleta, M. (1995).Upravljanje kvalitetom.
Heleta, M. (2008).Menadžment kvaliteta, Univerzitet Singidunum, Beograd.
Hempel, S. (2003) Reliability, University of Derby
Heymann, K.(1998). Quality Menagement: A Ten-Point Model, The Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, br. 5/10..
Hofer, C W. and Schendel D. (1978) Strategy Formulation: Analytical Concept, West St. Paul,
Ingram, H., Ransley,J. (2000) Developing Hospitality Properties and Facilities, Butterworth-
Heinemann, Oxford.
Iravo, M., Ongori, J. and Munene, C. (2013). Factors affecting the performance of hotels and
restaurants in Kenya. A case of Kisii County. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research
in Business, 4(12), 897-928.
Iris, M. (2012). The impact of information and communication technology (ICT) as a key factor
of tourism development on the role of Croatian travel Agencies, ADRRI Journal, 3(24), 151-159.
Ivancevic J., Different Goal-Setting Treatments and Their Effects on performance and
Satisfaction. Academy of Menagement Journal 20 No 3, 1977,406-419
207
Jaković, B. (2012). Organizacija rada u prijemnom odjelu hotela visoke kategorije na području
Republike Hrvatske, Praktični menadžment, Vol.4, br.1.
Jain, R. Jain, S. and Dhar, U. (2007). CUREL: A scale for Measuring Customer Relationship
Management Effectiveness in Service Sector, Journal of Services Research, 7(1), 37-57.
Jehad, A. and Adel, K. (2013). Strategic Planning and Organizational Effectiveness in Jordanian
Hotels. International Journal of Business and Management, 8(1), 11-25.
Jin-zhao, W. and Jing, W. (2009). Issues, Challenges, and Trends, that Facing Hospitality
Industry. Management Science and Engineering, 3(4), 53-58.
Jobber, D. and Fahy, J. (2006). Foundations of Marketing, Data Status, Belgrade,
Johnson, G. and Scholes, K. (1998) Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall.
Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy: Text and
cases, 8th edition, London, prentice Hall, Pearson education Ltd.
Jones, D., Mark, B. and Sim, J. (2007). A new look at the Antecedents and consequences of
relationships Quality in the Hotel Service Environment. Service Marketing Quarterly, 28(3), 15-
31.
Jonson, C. and Devonish, D. (2009). An exploratory study of competitive strategies among hotels
in a small developing Carribean State. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 18(6), 454-468.
Jovic, M.B. (1997) Medunarodni marketing-od izvoza ka globalnom konceptu, Institut za
ekonomskih nauka, Beograd.
Kamau, F. (2008). Strategic Planning Practices Adopted by Tour and Travel firms in Kenya.
Nairobi. University of Nairobi
Kandampully, J. and HU, H. (2007). Do hoteliers need to manage image to retain loyal
customers? International Journal of contemporary Hospitality Management, 19(6), 435-443.
Kerin, R.A., Hartley, S.W. and Rudelius, W. (2009). Marketing(9th ed.). Boston: McGraw-Hill,
Irwin.
King, W.R. (1987) Issue Management, u Strategic Planning and Management Handbook, ed., by
King, W.R. and Cleland, D.J., New York.
King, R. (2008). An integrated architecture for effective knowledge organization. Knowledge
Management, 12(2), 1367-1380.
Knowles, T. (1998). Hospitality Management, An Introduction, 2nd ed.Longman, Harlow, 1998.
208
Kock, N. and Lynn, G.S. (2012). Lateral colinearity and misleading results in variance-based
SEM: An illustration and recommendations. Journal of the Association for Information Systems,
13(7), 546-580.
Kosovo Agency of Statistics
Kothari, C. (2012). Research Methodology Methods and Techniques. New Delhi: Age
International Publishers
Kotler, P (1988) Upravljanje marketing, Informator, Zagreb
Kotler, P; Bowen, John T.;Makens, James C. (2010): Marketing u ugostiteljstvu, hotelijerstvu i
turizmu, Mate d.o.o., Zagreb, str. 74
Kotler, P., Principles of marketing, Prentice – Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986, ст.4
Kotler P., Bowen J., Makens J., Marketingfor Hospitality and Tourism, Prentice Hall, New
Jersey, 1996., ст.9
Kotler, P., Vong, V., Sonders, Dž., Armstrong, G., Principi marketinga, Mate, Beograd, 2007.
Trout, J., Ries, A., The Positioning Era cometh, Advertising Age, April 1972.
Lumsdon, L., Tourism Marketing, International Thomson Business Press, London, 1997.
Leahy, K. (2008). Chain links. Restaurants and Institutions, 118 (1), 18-48.
Lo, A.S., Stalcup, L.D.and Lee, A. (2010), Customer relationship management for hotels in Hong
Kong. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 22(2), 139-159.
Luiz M. (2005) Strateški menadžment u turizmu,Masmedia,Zagreb.
Milosavljeveć, M., Marketing sistem i strategijsko upravljanje preduzećem, Ekonomski
fakultet,Beograd, 1992,
Milisavljević, M., Todorović, J., Marketing strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995
Milisavljević, M., Strategijski marketing, CID Ekonomskog fakulteta, Beograd, 2012.
Mibei, W.K. (2007). Competitive Strategies Adopted by Travel agencies in Kenya. Nairobi:
University of Nairobi.Lo, Y. (2012). Back to Hotel Strategic Management 101: An examination
of hotels, implementation of Porter’s generic strategy in China. The Journal of International
Management Studies, 7(1), 56-69.
Milicevic, V. (1993). Strategisko poslovno planiranje: menagzment pristup, Kultura Beograd.
Milisavljević, M., Todorović, J. (1994). Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena
administracija, Beograd.
209
Milisavljević M. (1995). Osnovi strategijskog menadžmente ,Poslovna škola menadžmenta,
Beograd.
Milisavljević,M. (1996). Pristup formulisanju i sprovođenju strategije preduzeća, časopis,
Marketing, br. 1/1996.
Milisavljević, M, (1997) Osnovi strategijskog menadžmenta, Poslovna škola ,,Megatrend’’,
Beograd.
Milisavljević,M. (1998). Marketing, XII izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd.
Minal, B. and Kasim, A. (2009). Linking CRM Strategy, Customer performance measures and
performance in the Hotel industry, International Journal of Economics and Management, 3(2),
297-316.
Mintzberg, H.,(2005) Strategy safary-a guided tourthrough the wilds of strategic management,
New York, USA
Mohammed, A. and Rashid, B. (2012). Customer relationship management (CRM) in Hotel
Industry: A framework proposal on the relationship among CRM dimensions, marketing
capabilities and hotel performance. International Review of Management and Marketing, 2(4),
220-230.
Moullin, M. (2007). Linking Performance Measurement and Organizational excellence.
International Journal of Health Care Quality Assurance, 20(3), 181-183.
Mshenga, P. and Owuor, G. (2009). Opportunities for Micro and Small Scale Businesses in the
Tourism Sector: The case of the Kenya Coast. KCA Journal of Business Management,. 2(2), 52-
58.
Mucheru, J. (2008). Application of the balanced scorecard in performance management among
commercial banks in Kenya, Nairobi. University of Nairobi.
Mureithi, S., Morara, M. and Michael, B. (2009). Management of Business Challenges among
Small and Micro Enterprises, Nairobi-Kenya,KCA Journal of Business Management, 2(1), 19-31.
Mwiti, E. (2013). Determinants of initial export market participation among micro and small
enterprises in the commercial craft sector in Kenya, Nairobi. Kenyatta University.
Namusonge, M. J. (2014). Linking competencies with strategies: The case of small and medium-
sized exporting firms in Kenya, International Journal of Social Sciences and Entrepreneurship, 1
(11), 418-439.
210
Nebel, E.C., (1994) Rutherrford, D.,Schaffer, J.D.M Reengineering Hotel Organization, The
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 5/10.
Njuguna, J. (2009). Strategic Positioning for Sustainable Competitive Advantage: An
Organisational Learning Approach, KCA Journal of Business Management, 2(1), 2-13
Noor, R., Chen, Y. and Romiza, A. (2011). Dimensions of E-CRM: An Empirical Study on
Hotels’ Web Sites, Journal of Southeast Asian Research, 1(1), 1-15.
Nzuve, M. and Nyaega, G. (2013). Application of the Balanced Scorecard in performance
measurement at Essar Telecom Kenya Limited.Nairobi: University of Nairobi.
Odhiambo, O. (2009). Implementation of Performance Contracting in Kenya. International Public
Management Review, 10(2), 60-84
Odiome, G. (1979) MBO : A System of Menagerial Leadership for the 80 s, Belmont, Calif,
Fearon Pitman, 127-140
Ocasio, O. and Joseph, J. (2008). Rise and fall-or transformation? The evolution of strategic
planning at theGeneral Electric Company 1940-2006, Long Range Planning, 41(1), 248-272
Olsen, M.D., West, J. and Tse, E.C. (2008). Strategic Management in the Hospitality Industry, 3rd
ed., Prentice Hall, New York, NY.
Oparanma, O., Hamilton, D.I. and Seth, J.A. (2009). Strategies for Managing Hospitality in a
Turbulent Environment: Nigerian Experience. International Journal of Management and
Innovation, 1(1), 24-37.
Ottenbacher, M., Harrington, R. and Parsa, H.G. (2009). Defining the hospitality
discipline.Discussion of Pedagogical and Research Implications: Journal of Hospitality and
Tourism Research,33(3), 263-283.
Pavlović, L, (2006) Model kontinuiranog poboljšanja poslovnih procesa u turizmu primjenom
kontrolinga, magistarska teza u rukopisu, Sveučilište u Zagrebu, Fakultet organizacije informatike
Varaždin.lovic, L. (2006).
Pearce,J.A. and Robinson,R.B. (1988). Strategic Management, third ed.Irwin Home Word
Illinois.
Pearce, J.A. and Robinson, R.B. (2008). Strategic Management: Formulation, Implementation,
and Control. (10th ed.). New York. McGraw-Hill, Irwin.
Peterson, M. and Iyer, D. (2006). Gauging an industry standard of attitudinal loyalty for vacation
lodging in the U.S.A. Journal of Fashion Marking and Management, 12(1), 68-89.
211
Petrović,P. (1989) Strateški marketing preduzeća turističke privrede, Zbornik sa
SavetovanjaMeđunarodni turistički marketing, Jugoslavija i Evropska zajednica, Pula, 25. i 26.
April.
Piccoli, G. (2008). Information technology in hotel management: A framework for evaluating the
sustainability of IT-dependent competitive advantage. Cornell Hospitality Quarterly, 49(3), 282.
Piccoli, G., O’connor, P., Capaccioli, C. and Alvarez, R. (2008). CRM: A driver for change in the
structure of the U.S.Lodging Industry, Cornell Hotel and Restaurant.Administration
Quarterly,42(6), 10-21.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, New York, 29-33
Porter, M.E. (2008). The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business
Review,1(1), 86-104.
Porter, M.E. and Kramer, M.R. (2011). Creating shared value.Harvard Business Review, 1(1), 62-
77.
Prija, D. (2013). Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik
Petrović, P., Turizam i poslovna diplomatija, PMF Novi Sad, str.67.
Popesku J., Маrketing u turizmu, Čigoja štampa, Beograd, 2002
Radosavljević, G. (2008). Hotelski lanci u procesu globalizacije, Ekonomski horizonti, 10, (1-2).
Ramsaran – Fowdar, R. (2007). Developing a Service quality questionnaire for the hotel industry
in Mauritius. Journal of vacation marketing, 13(1), 19-27.
Richards, S. and Marilyn, M. (2006). Linking Strategic Practices and Performance to Generric
Strategies. Business Process Management Journal, 12(4), 433-454.
Rigby, D. and Bilodeau, B. (2007). Bain's global 2007 management tools and trends survey,
Strategy and Leadership, 35(5), 9-16.
Richard, P., Devinney, T., Yip, G. and Johnson, G. (2009). Measuring Organizational
Performance: Towards Methodological best practice. Journal of Management, 35(3), 718-804.
Robins S.P. and Coulter M. (2006) Menadzment, Perason Education, Inc., Upper Saddle, New
Jersey, Data status.
Sabah, A., Laith, A. and Manar, J. (2012). Effect of Core Competence on Competitive Advantage
and Organizational Performance, 7(1), 192- 204.
212
Sainaghi, R. (2010a). Hotel performance: State of the art. International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 22(7), 920-952.
Sainaghi, R. (2010b). A Meta-analysis of hotel performance continental or worldwide style?
Tourism Review, 65(3), 46-69.
Sainaghi, R., Phillips, P. and Corti, V. (2013). Measuring hotel performance using the balanced
scorecard approach.Kent Business School, University of Kent, Canterbarry.
Satrirenjit, J., Alistair, B. and Martin, B. (2012). A Study on the use of mixed method approach
via sequential procedure to investigate corporate governance in corporate entrepreneurship among
the 100 UK financial times stock exchange companies. African Journal of Business Management.
6(21), 6369-6377.
Sirkis, R. L., Rice, S. M., Principles of Strategic Planning for the Food Service Firm, Cornell
Hotel and Restaurant Administration Quarterly, No. 1, 1981.
Saunders, M., Lewis, P. and Thornhill, A. (2009). Research Methods for Business Students(5th
ed.). New Jersey: Prentice -Hall.
Segupta, K., Haser, R. and Cook, S. (2006). Manufacturing and Service Supply Chain
performance: A Comparative Analysis. Journal of Supply Chain Management,42(4), 4-15.
Slavik, S. (2010). Process and content analysis of strategic planning in enterprise in Slovakia.
Managerial Review, 7(2), 91-81.
Shimpton, H., West, M.A., Dawson, J., Birdi, K. B. and Patterson, M. (2006). HRM as a predictor
of Innovation. Human Resource Management Journal, 16(1), 3-27.
Siegle, D (2003). Reliability, Neag School of Education-University of Connecticut
Sikavica, P.; Bahtijarević-Šiber, F.; Pološki Vokić, N.(2008) Temelji menadžmenta, Školska
knjiga Zagreb.
Симонческа, Л. (2008) Менаџмент, Факултет за туризам и угпстителствп - Универзитет
Св.Климент Охридски, Битола.
Sirawit, S., Nazrui, I. and Do Ba, K. (2011). Does ICT adoption enhance hotel performance?
Journal of Hospitality and Tourism Technology, 2(1), 34-39.
Svorcan N. (2008). Globalni lanci hotelske industrije, Visoka hotelijerska škola-Beograd,
Beograd.
Steiner, G.A.; Miner,J.B.; Gray, E.R. (1986). Management, Policy and Strategy, Macmillan inc.,,
NewYork.
213
Stojković, M. (2001), Statistika, Ekonomski fakultet, Subotica
Tanyeri, D. (2007). High tech takes on small business, Restaurant Business, 106, (12) 30-38.
Tavitiyaman, P., Qu, H. and Zhang, H. (2011). The Impact of Industry force factors on resource
competitive strategies and hotel performance, International Journal of Hospitality Management,
3(1), 1-10.
Thakur, R. Summey, J.H. and Balasubramanian, S.K (2006). CRM as a strategy: Avoiding the
pitfalls of tactics. The Marketing Management Journal, 16( 2), 147 – 154.
Thompson, A., Strickland, A.J., Gamble, J. (2008) Strateški menadžment: u potrazi za
konkurentskom prednošću. 14,Mate, Zagreb
Todorović J., Đuričin D., Janoševič S. (2000) Strategijski menadžment,Institut za tržišna
istraživanja, Beograd.
Todorović J.(2003),Strategijski i operativni menadžment,CONZIT,ISBN 86-84589-00-9,
Beograd.
Turk, I.,Dezeljin, J. (1977)Organizacija informaciskog sistema, Informator Zagreb, 3-5.
Uzel, J. (2012). The effect of strategic value-based management on the performance of
organizations in Coast Province, Kenya, International Journal of Business and social Science,
3(16), 262-270.
Vuković, I. (2011) Karakteristike razvoja hotelskih lanaca, Magistarski rad, Univerzitet
Singidunum u Beogradu, Beograd.
Vračar,D. (1999). Strategija tržišnog komuniciranja, Ekonomski fakultet, Beograd.
Veljković S.,Marketing usluga,Univerzitet Singidunum, Beograd 2007, st.354
Vasiljević S: Marketing,IV izdanje,Univerzitet “Singidunum”,Beograd,2006
Stanton, W. J., Fundamentals of Marketing, McGraw-Hill Book Company, New York, 1975.
Wahab, S., Crampon, L. J., Rothfield, L. M., Tourism Marketing, Tourism International Press,
London, 1976.
Živković D:Strategijski aspekt tržišnog pozicioniranja hotelskih preduzeća Beograda ,Novi
Sad,2008
Shuptaine ,F.K.. and Toyne,B.:International Marketing Planning Standardized Process Journal of
International Marketing,Vol. I ,No.1,MBC Publications,1998,p.p. 16-28
Stoner, J., Wankel, C., Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986.
214
Wadongo, B., Odhuno, E. and Kambona, O. (2010). Managerial roles and choice of performance
measures in the Kenyan Five- Star hotels using a cross-sectional correlation design.Managing
Leisure,15(11), 17-31.
Waiganjo, E., Mukulu, E. and Khariri, J. (2012). Relationship between Strategic Human Resource
Management and Firm Performance of Kenya’s Corporate Organizations.International Journal of
Humanities and Social Science, 2(10), 62-70.
Wang, X. L. and Bowie, D. (2009). Revenue management: the impact on business‐to‐business
relationships. Journal of Services Marketing, Vol. 23 Issue: 1, 31-41,
Wang, C., Huang,Y., Chen, C. and Lin, Y. (2010). The influence of Customer Relationship
Management process on management performance.The International Journal of Organizational
Innovation, (3), 40-50.
Wanjiku, N.(2009). An investigation into management strategies affecting performance of micro,
small and micro enterprises in Kenya. University of South Africa
Wheelen, T.L. and Hunger, .D. (2008). Strategic Management and Business Policy.
Massachusetts. Addison-Wesley Publishing Company
Wisher. R.A and Olson, T.M (2003) The Effectiveness of Web-Based Instruction, U.S.Army
Research Istitute for the Behavioral and Social Sciences, Virginia, Research Report 1802
Wong, H., Page, D., Abello, R. and Pang, P. (2007). Explorations of Innovation and Business
Performance using linked firm-level data. Research paper Cat.no.1351.0.55.020.Australian
Bureau of Statistics. Canberra.
World Travel and Tourism Council (2012). Travel and Tourism Economic Impact
Yang, H. O. and Fu, H.W. (2007). Creating and Sustaining Competitive Advantages of
Hospitality Industry. Journal of American Academy of Business, 12(1), 113-119.
Zaheer, A., Sabir, M. and Suhail, A. (2011). Link between product Innovation and Non-
technological Organization Performance, Asian Journal of Business Management, 3(4), 287-293.
William G. Z. and Barry J. B.(2007). Exploring marketing research, Thomson/South-Western
World Tourism Organization. Koncepts, definitions and classifications for tourism statistics – A
technical Manual. (1995)
Zečević B., Kompjuterizovani rezervacioni sistemi u distribuciji turističkog proizvoda,magistarski
rad,Ekonomski
Шуклев, Б., Дракулевски, Љ. (2001). Стратегиски менаџмент, Економски. факултет-Скопје
215
