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29 de abril de 2014
FUNDAMENTOS DE EXCELENCIA OPERACIONAL
FUNDAMENTOS DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL
Conocer los conceptos y principios de la filosofa Lean, bajo el
enfoque de Gestin de la Produccin
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Introduccin
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Aunar Conocimientos
1933
FUNDACIN GRANMOVEL
1968 1970 1983 1997 1999 2000 2003
DEFINICIN DE VALORES
B.V.L. | CONCECIONES
EFICIENCIA Y LEAN
Anticipacin Management
BONOS TITULIZADOS
DIRECCIN POR OBJETIVOS
50 AOS: DIVERSIFICACIN
Mejor Manejo de Riesgos
CREACIN CCA
APRENDER A CRECER
2006 2005 2010 2007 2011 2012 2013
Humildad: El Valor lo define el cliente
Sensibilidad del Consumidor
GPTW
MODELO DE TALENTO |
METRO DE LIMA
CRECER Y COMPARTIR
CAM|STRACON GyM | GSD
NOCs
Disciplina Financiera
Integracin de Empresas e Internacionalizacin
Organizacin que Aprende
Relacin con la Comunidad
Fortalecimiento del Trabajo en Equipo
Capacidad de Inversin y Flujos
Estables
Excelencia Operacional
Impulso del Conocimiento
Desarrollo de Personas
Globalizacin Financiera
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Monto contractual: Costo MO (40%) : Otros Costes, materiales,
overhead, etc: Utilidad Neta :
150 M 60 M 84 M 6 M
Nuevo costo MO : 57 M Nueva Utilidad 6 + 3 M
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Como define usted la productividad? Qu mtodos conoce para medir
la
productividad de un proyecto de construccin?
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29 de abril de 2014
Filosofa Lean
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1900 Sakichi Toyoda pone en practica los principios del Justo a
Tiempo y de la eliminacin de desperdicios en su fbrica textil
1948 Taiichi Ono bajo la direccin de Eiji Toyoda desarrolla el
Kanban o sistema de tarjetas, dando inicio al Modelo Toyota
1993 Conocen a Lauri Koskela y fundan el International Group for
Lean Construction
1930 Kichiro Toyoda visita
USA y se da con la sorpresa de ver todos
estos carros en las calles, algo increble y
nuevo.
1979 Glenn Ballard y Greg
Howell se conocen.
1997 Howell y Ballard deciden
crear el Lean Construction Institute
2004 Crear un contrato que Incentive y premie a
las organizaciones por trabajar en equipo
Glenn BaHowell
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PROCESS 1 PROCESS 2 PROCESS 3 PROCESS 4 PROCESS 5
Flujo Continuo- Utilice sistema Pull Takt Time
Entorno controlado.
Diseo altamente optimizado.
Proyecto de corta duracin.
Diseo integrado.
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PROCESS 1 PROCESS 2 PROCESS 3 PROCESS 4 PROCESS 5
Planeacin Coordinacin Variabilidad Logstica Incertidumbre
Crear Flujo continuo
Lnea de Produccin
Utilice sistema Pull Takt Time
Caractersticas : Diseo nico. La Ubicacin no es constante.
Alta Variabilidad.(muchos riesgos) Larga duracin y alta
complejidad.
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Maximizar el valor
Minimizar el desperdicio
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29 de abril de 2014
Excelencia Operacional
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10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
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Gestin de la Produccin
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PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5 ROCESO 1
PROCESO 2 PROCESO 3PROCESO 4 PROCESO 5
FLUJO
P
-
Tiempo (das)
Unidades
10 20 30 40 50 60 70
1
2
3
4
5
6
iempo (das)Ti
Tiempo (das)
Unidades
10 20 30 40 50 60 70
1
2
3
4
5
6
Tiem
3
1
2
3
4
3
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Flujos No Paren
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Gestin de la Produccin
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1
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Identificar todo lo que se debe hacer (alcance) y lo que no se
debe hacer Plantear estrategias de ejecucin y soporte a la
produccin del producto Identificar los recursos que se van a
necesitar Los tiempos de ejecucin Definir las mtricas clave con las
que se controlar el proyecto (pareto 80/20)
Ojo! Planear no es hacer un cronograma,
es mucho ms!
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1
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INTERNA EXTERNA
A
L
T
A
B
A
J
A
Improvisacin Clown
Obra Teatral
Tormenta en Medio del Mar
Piscina
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APARECEN PROBLEMAS CON LA POBLACIN
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Podemos usar estrategias: 1. Uso de buffers 2. Uso de Tecnologa:
Mejorar entendimiento de los procesos
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Distribucin de Gas Natural
Ruta inicial a travs de la ciudad
Lima
Ruta Final
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1
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L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D0
8
/
0
7
/
2
0
0
6
0
9
/
0
7
/
2
0
0
6
1
0
/
0
7
/
2
0
0
6
1
1
/
0
7
/
2
0
0
6
1
2
/
0
7
/
2
0
0
6
1
3
/
0
7
/
2
0
0
6
1
4
/
0
7
/
2
0
0
6
1
5
/
0
7
/
2
0
0
6
1
6
/
0
7
/
2
0
0
6
1
7
/
0
7
/
2
0
0
6
1
8
/
0
7
/
2
0
0
6
1
9
/
0
7
/
2
0
0
6
2
0
/
0
7
/
2
0
0
6
2
1
/
0
7
/
2
0
0
6
2
2
/
0
7
/
2
0
0
6
2
3
/
0
7
/
2
0
0
6
2
4
/
0
7
/
2
0
0
6
2
5
/
0
7
/
2
0
0
6
2
6
/
0
7
/
2
0
0
6
2
7
/
0
7
/
2
0
0
6
2
8
/
0
7
/
2
0
0
6
2
9
/
0
7
/
2
0
0
6
3
0
/
0
7
/
2
0
0
6
3
1
/
0
7
/
2
0
0
6
0
1
/
0
8
/
2
0
0
6
0
2
/
0
8
/
2
0
0
6
0
3
/
0
8
/
2
0
0
6
0
4
/
0
8
/
2
0
0
6
ACTIVIDAD ATAREA A1 M3 4,000 08-07-06TAREA A2 M3 9,000
08-07-06TAREA A3 M3 7,000 15-07-06TAREA A4 M3 3,000 22-07-06TAREA
A5 M3 3,001 22-07-06TAREA A6 M3
SEMANA 3 SEMANA 4
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADDEL 08/07/06 AL 04/08/06 UND CANT.
FECHA DE INICIO
PLANEADA
SEMANA 1 SEMANA 2
L M M J V S D
0
5
/
0
8
/
2
0
0
6
0
6
/
0
8
/
2
0
0
6
0
7
/
0
8
/
2
0
0
6
0
8
/
0
8
/
2
0
0
6
0
9
/
0
8
/
2
0
0
6
1
0
/
0
8
/
2
0
0
6
1
1
/
0
8
/
2
0
0
6
SEMANA 5
M3M
HOY
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Anlisis de Restricciones
Generacin de
Plan Semanal
Cronograma
Ampliar detalle
nnnnn
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTOINGO INGS CLI EQU
LOG REND REPRO QAQCLogstica, llegada tarda depedidos,
incumplimiento deproveedores.
Malos rendimientos en produccin - campo
Falta de equipos requeridos oaveras
Control de calidadActividades no programadas y necesidad de
ejecutarlas
Cambios de ingeniera delproyecto GyM Eventos clmaticos
Cambios o indefiniciones de ingeniera porSupervisin
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO
69.1%64,62%
60.53%
74.47%
62.82%
83.87%81.07%
62.75%
68.42%
34.48%
76.92%
71.19%
60.42%
74.47%
60.6%
68.7%52.5%
34.5%
65.4% 66.8%
67.7% 67.7% 68.2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25Semanas
P
P
C
PPC Semanal PPC Acumulado
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO SEMANAL
CLI0%
REND48%
PROG17%
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WBS(Work Breakdown Structure)
El WBS es un agrupamiento orientado a entregables, de elementos
del proyecto, que organizan y definen el alcance total del trabajo
del proyecto. Cada nivel descendente representa una definicin
detallada incremental, del trabajo del proyecto
Entregable: Cualquier resultado mensurable, tangible, y
comprobable, que debe ser realizado para completar un proyecto o
parte del mismo
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Ejemplos de WBS
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WBS O EDT
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PREGUNTA PARA DISCUSIN GENERAL
Ud. ha estado manejando un proyecto de 6 meses y ha tenido
reuniones quincenales con los stakeholders del proyecto. Despus de
5 meses y medio de trabajo, el proyecto est en fecha respecto al
schedule y dentro del presupuesto, pero los stakeholders no estn
satisfechos con los entregables. Esta situacin diferir la
terminacin del proyecto en un mes. El proceso ms importante que
hubiera podido prever esta situacin es: A. Monitoreo y control del
riesgo. B. Control del schedule. C. Planeamiento del alcance. D.
Control de cambios de alcance.
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PREGUNTA PARA DISCUSIN GENERAL
Respuesta : C Explicacin : Las alternativas A, B, y D son
activadas desde control. Esta pregunta situacional trata de obtener
una respuesta que prevenga el problema. Esto se hubiera podido
hacer en la fase de planeamiento, cuando los entregables del
proyecto se definen durante el Planeamiento del Alcance.
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Ejercicio: Realizar el WBS de la siguiente central
hidroelctrica
64
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DATOS GENERALES
BOCATOMA
TUNEL DE ADUCCIN
CASA DE MAQUINAS
CAMPAMENTO GyM Km122
TUBERA FORZADA
CAMPAMENTO GyM Km107
RIO URUBAMBA
CAMARA DE CARGA
ENCAUSAMIENTO AHOBAMBA
AMMMMMMMMMMMMIEIEIEIEIEIEIEIEIEIIEIEIEIEIENTNTNTNTNTNTNTNTNTNTNTNTOOOOOOOOOOOOO
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FRENTES DE TRABAJO
FRENTE 30: Tnel de Aduccin Cmara de CargaTubera Forzada Canal de
Demasa Encauzamiento
FRENTE 40: Casa de Maquinas Sala de TransformadoresPique de
Ingreso Patio de Llaves Galeras de Conexin
FRENTE 40: Casa de Maquinas Sala de Transformadores Pique de
Ingreso Patio de Llaves Galeras de Conexin
FRENTE 10: Campamentos Carreteras y Acceso Medio Ambiente
Demoliciones
FRENTE 20: Bocatoma Compuertas Desarenadores Galeras de ingreso
Desvo del ro
RIO URUBAMBA
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DINMICA [Organizacin de la
Fiesta de Graa]
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Recin se pudo terminar de reclutar al equipo encargado del
proyecto el Lunes, por lo que la bsqueda del local empez recin el
da Martes.
La carta fianza el cliente la entreg el da 14/11/2014, por lo
que los trmites para el contrato del local recin empezaron ese
da.
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No se contaba con el diseo de la distribucin de espacios del
local, por lo que se pudo empezar a cotizar los toldos recin desde
el Jueves 20/11/2014
No se identific que se necesitaban reuniones con el cliente para
definir el Menu. Se pudieron concretar las reuniones a partir del
da Viernes 21/11/2014
No se logr conseguir la Inspeccin de INDECI hasta el da Viernes
21/11/2014, da en el que recin se puso ingresar la solicitud de
permiso a la Municipalidad
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La bsqueda de los artistas tom mas tiempo de lo previsto, recin
se completo el da Mircoles 26/11/2014
El rea Legal NO revis el contrato de prestacin de servicios para
los mozos, Debido a esto recin se los pudo empezar a contratar el
da 28/11/2014
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29 de abril de 2014
Flujos Eficientes
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Balancear Demanda y Capacidad
Usar Lotes Pequeos de Produccin
Utilizar Pull todo lo posible
2
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Balancear Demanda y Capacidad
Usar Lotes Pequeos de Produccin
Utilizar Pull todo lo posible
2
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99
-
0
2
4
6
8
10
12
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 5
Capacidad del Sistema
Cuello de Botella
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9
0
2
4
6
8
10
12
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 50
2
4
6
8
10
12
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 50
2
4
6
8
10
12
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 50
2
4
6
8
10
12
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 50
2
4
6
8
10
12
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 5
-
0
2
4
6
8
10
12
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 5
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Produccin x da = 3 und
Produccin x da = 4 und d 4 d
0
2
4
6
8
10
12
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 50
2
4
6
8
10
12
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 5
4
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VIDEO LUCY
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Balancear Demanda y Capacidad
Usar Lotes Pequeos de Produccin
Utilizar Pull todo lo posible
2
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Lote Pequeo Lote:1 und.
Lote Grande Lote: 10 und.
Tiempo de produccin = 1 parte/min
Las esperas se pueden reducir si
se reduce el tamao de lote
Esperan 10 minutos c/u Espera 10 minutos ms
Espera Total = 30 min
Espera Total = 3 min
Esperan 1 minuto c/u Espera 1 minuto
ms
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Balancear Demanda y Capacidad
Usar Lotes Pequeos de Produccin
Utilizar Pull todo lo posible
2
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PUSH: Cada estacin produce todo lo que puede
PUSH: Se generan inventarios (prdidas)
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PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5 PROCESO 1
PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
