Gestion Estrategica - Estrategia de Oceanos Azules Primera Parte

7/24/2019 Gestion Estrategica - Estrategia de Oceanos Azules Primera Parte

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Estrategia de OcanosAzules

Primera Parte

Gestin Estratgica 01/201501


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INTRODUCCIN


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Ocano Rojo u Ocano Azul?

En 20 aos gener ms ingresos que el circo ms famoso en 100 aos


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El crecimiento y xito del Cirque Du Soleil se produjo en unescenario improbable segn una anlisis industrial

tradicional.

Industria PocoAtractiva

Alternativas deEntretencin

Industria enDecadencia

Costos deArtistas

Proteccincontra el

maltrato animal


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Cirque du Soleil

Es una compaa canadiense creada por GuyLalibert (un acordeonista y tragafuegos) yDaniel Gauthier en el ao 1984 en Qubec,

Canad. Hoy cuenta con ms de 4.000empleados (1.000 artistas) de ms de 40nacionalidades.


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Qu encontraron los dueos delCirco del Sol ?

Que el circo no era atractivo para los adultos.

Que el circo era un espectculo para nios exclusivamente.

Que el circo por el sostenimiento de los animales, las motos, etc, eracostoso.

Se decidieron a que podan eliminar los animales y en cambio tener otrosagregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, quefueran atractivos para todos los pblicos (gimnastas, msicos, malabares,magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc).

Reformaron entonces un sector menoscabado y triste.

CONCLUSION: LA ESTRATEGIA BASADA EN LACOMPETENCIA CARECIA DE ATRACTIVIDAD Y ELCIRQUE DU SOLEIL APROVECHO LAOPORTUNIDAD PARA CREAR SU OCEANO AZUL.


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Cmo lograron prosperar en tal ambiente?

No disput clientes con los circos tradicionales

Cre un espacio de mercado donde la competencia se hizoirrelevante

Atrajo nuevos clientes que normalmente gustaban de otros

espectculos, dispuestos a pagar un buen precio por unentretenimiento sin antecedentes.

Reinventamos el Circo


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El Oceano Azul en el Cirque du Soleil ?

Reinvent el circo ( entretenimiento sin precedentes ).

Se dirigi a un mercado meta distinto ( adultos y clientescorporativos ) dispuesto a pagar precios altos.

Reconoci que para tener xito en el futuro, las compaasdeberan de dejar de competir entre s ( la nica manera devencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla ).


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Cal fue la estrategia de los dueosdel Circo del Sol ?

Hoy sus shows han sido vistos por ms de 80millones de personas !!

Se presentan 18 espectculossimultneamente en el mundo

Ese IMPRESIONANTE XITO del CIRCO DELSOL, lo lograron combinando el MARKETING,con el contenido social (no animales) y elMENSAJE DE ALEGRA se sostiene !!


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El Ocano Rojo

Son los sectores existentes, el espaciode mercado conocido.

Las fronteras estn definidas y

aceptadas

Las reglas competitivas son entendidas

Las empresas buscan superar a losrivales y ganar su participacin de

mercado. En un espacio congestionado, las

utilidades y el crecimiento disminuyen.

La competencia torna el aguasanguinolenta


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El Ocano Azul

Son los sectores que no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, nocontaminado por la competencia.

La demanda se crea, no se disputa

Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rpido y rentable.

Dos formas de crear un ocano azul: Crear una industria nueva (ej. E-bay)

Modificar las fronteras de una industria existente (Ej. Cirque du Soleil)

No Compitacon sus Rivales,Hgalos Irrelevantes


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Hace 100 aos, qu negocios no existan?Automviles, aviones, grabacin de msica,petroqumicos, etc.

Hace 30 aos, qu negocios no exista? Biotecnologa, telefona celular, courierexpress, snowboards, etc.

Dentro de 30 aos que negocios existirn y que hoy no existen?

Ninguna industria permanece quieta.

Los ocanos azules existirn, mientras que los rojos se continuarnatestando de competidores.

Los buenos mercados se estn saturando / La oferta est superando a la

demanda. Los productos cada vez ms parecen commodities, donde se elige slo por

precio.

Si bien algunos ocanos azules se generan lejos de las industrias existentes,la mayora lo hace extendiendo sus lmites.


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Cmo impacta el crecimiento y la rentabilidad?

Lanzamiento

de negocios (*)

Impacto sobre

las ventas (*)

Impacto sobre las

utilidades (*)

86% 14%

62% 38%

39% 61%

(*) Resultados del lanzamiento de nuevos negocios en 108 compaas.

Lanzamientos en ocanos rojos. Lanzamientos en ocanos azules.


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Por qu las empresas continan en los ocanos rojos?

El origen viene de la estrategia militar.

El lenguaje tiene los mismos orgenes: Ofensiva, penetrar mercados, etc.

Se trata de confrontar, cuando en el ocano azul no existen contrincantes.

Se trata conquistartierras, cuando en el ocano azul est toda disponible.

Enfocarse en un ocano rojo significa aceptar restricciones y la necesidad

de derrotar a alguien, negando al posibilidad de crear nuevos espacios demercado.


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Por qu las empresas continan en los ocanos rojos?

Mucha de la teora de estrategia surgi de la batalla entre empresasnorteamericanas y japonesas en los 80, donde efectivamente alguien

deba ser derrotado.

Ventaja Competitiva: La idea bsica es ser mejor que alguien. El punto de

comparacin, la competencia, es implcito. Al enfocarse en la competencia se niegan dos grandes aspectos de la

estrategia:

Encontrar y desarrollar mercados sin o con poca competencia.

Explotar y proteger los ocanos azules.


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Cules son las Caractersticas Determinantes?


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Entonces... Qu Hacer?

As como existen muchas herramientas para crear estrategias que lidiencon competidores, se proponen una serie de herramientas y un marcoterico para la creacin sistemtica de ocanos azules.


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Cmo llegar a una estrategia de OA?

Principios de la formulacin

Reconstruir las fronteras del mercado

Factor de riesgo mitigado

Riesgo de bsqueda.

Enfocarse en la perspectiva global y no

slo en las cifrasRiesgo de planeacin

Ir ms all de la demanda existente Riesgo de escala

Desarrollar la secuencia estratgicacorrecta

Riesgo del modelo de negocios

Superar los obstculos clave de la

organizacin Riesgo organizacional

Incorporar la ejecucin dentro de la

estrategiaRiesgo de la gestin

Principios de la ejecucin Factor de riesgo mitigado


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La Unidad de Estudio: El Movimiento Estratgico

Cualquier clase de herramienta para crear una estrategia se basa en algunaclase de unidad de anlisis.

Una unidad clsica ha sido la compaa.

Sin embargo, muchas grandes compaas que alguna vez gozaron de un granxito tienen hoy en da (si existen) un desempeo bastante menor.

Ej. Atari Adems, ninguna compaa ha tenido un xito sostenido de manera

continua.

Otra unidad clsica es la industria, pero esta tampoco mantiene una formaestable en el tiempo, sino que evoluciona y madura de maneras que muchasveces son difciles de apreciar.

En esta teora se propone como unidad de anlisis el movimientoestratgico.


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Un movimiento estratgico es un conjunto de acciones de gestin ydecisiones involucradas en hacer una oferta de negocio significativa que

crea un nuevo mercado. En otras palabras, crea productos y servicios nuevos que abren y capturan

nuevo espacio de mercado con un significativo salto en la demanda.

Ej. Compaq, adquirida por Hewlett-Packard en el 2001.

Desde una perspectiva tradicional se podra considerar Compaq como

una compaa poco exitosa por su adquisicin.

Sin embargo, Compaq fue la compaa que cre la industria de losservidores, que revolucionaron la industria de la computacin y otrosnegocios relacionados hasta el da de hoy.

As mismo, los movimientos estratgicos exitosos hablan de las compaasque no fueron capaces de vislumbrar las oportunidades y se atascaron en laidea de vencer a la competencia.

El modelo que se presenta se basa en tratar de entender los patronesen los

ocanos azules son creados y cmo se alcanza el alto desempeo.


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INNOVACIN DE VALOR

La piedra angular de la estrategia de ocano azul


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Innovacin de Valor

Lo que consistentemente separa a quienes logran crear estrategiasde ocano azul con respecto a aquellos que no, es el enfoque de laestrategia.

Quienes logran las estrategias de ocano azul no se comparan conla competencia para ganar una posicin de mercado, sino que en lainnovacin de valor: Un salto significativo de valor para el cliente

que abre un mercado sin conquistar.

La innovacin de valor pone igual nfasis en el valor y en lainnovacin.

Valor sin innovacintiende a centrarse en la creacin de valorde manera incremental, algo que mejora el valor para losclientes pero que no es suficiente para destacarse en elmercado.

Innovacin sin valortiende a ser guiada por la tecnologa,tratando de llegar primero al mercado o siendo futurista, loque muchas veces no sintoniza con lo que el cliente desea yacepta.


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Si bien existen ejemplos donde una tecnologa o el timing con que unproducto llega al mercado ha influido en la creacin de una estrategia deocano azul, la gran mayora de los casos no presenta ninguna de las doscondiciones.

La innovacin de valor ocurre cuando la compaa alinea innovacin conposiciones de utilidad para el cliente, precio y costo.

En muchas ocasiones empresas lanzan tecnologas y productos al mercadoprimero que nadie sin esta visin, y no slo no tienen el xito esperado, sinoque otros competidores toman esa tecnologa o producto y la transforman en

una estrategia de oceno azul. Ms an, las estrategias de ocano azul rompen con uno de los dogmas de la

gestin estratgica clsica: el balance entre costo y valor.


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Muchas estrategias de ocano azul alcanzan ambos objetivos: valory costo.

Slo si una estrategia cumple con un salto en valor para el cliente ypara la compaa se puede considerar como una estrategia de ocano

azul.


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FORMULACIN Y EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIADE OCANO AZUL


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An cuando existe en general una claridadconrespecto a la innovaciny su importancia para

el xito para las empresa, y las estrategias deocano azul son dentro de ese mbito un puntode fuerte inters por sus caractersticas, larealidad muestra pocos casos de xito cuandolas empresas se aventuran ms all de susfronteras inmediatas.

Entonces, Cmo se puede maximizar laposibilidad de tener xito y minimizar los

riesgos?


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R: Entendiendo qu es lo que maximiza el xito y reduceel riesgo en este contexto, que difierede los contextostradicionales.

Lgicamente no existe una estrategia sin riesgo (enningn tipo de enfoque), pero las herramientas deanlisis estn sesgadasa los anlisis necesarios para un

ocano rojo, y es uno de los grandes motivos por lascuales las compaas siguen operando dentro de esoslmites.

La otra parte de importancia es contar con principios

guas para crear estrategias de ocanos azules, loscuales tambin difieren de la visin habitual de losocanos.


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Herramientas Analticas y Marcos de Trabajo


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Tradicionalmente muchas de las estrategias de ocano azul se hancaracterizado, debido a la ausencia de un marco de accin diferente, ensituaciones donde algn lder ha tomado riesgos que a la larga han

redituado de manera beneficiosa para la compaa. Sin embargo, las estrategias de ocano azul no tienen por qu ser sobre

tomar riesgos, sino que deberan enfocarse en la minimizacinde estos.

Ej. La industria del vino. Cmo destacarse en ella?

La uniformidad de la calidad y los tipos de productos provoca

poca diferenciacin en la mente de los consumidores.


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En EE.UU. 8 compaas cuentan por el 75% del mercado

Otras 600 hacen el 25%

Adems del vino local, los principales orgenes extranjeros son

Francia, Italia, Espaa, Chile, Argentina y Australia. Las compaas dominantes pueden influenciar en gran medida las

principales cadenas de distribucin.

Adems, estas 8 compaas tienen grandes presupuestos demarketing que favorecen su posicin.

En respuesta a esta concentracin han surgido nuevas cadenas dedistribucin especializadas donde la competencia por participar seha hecho cada vez ms fiera, implicando una reduccin de preciospara la industria completa.

Por ltimo, a pesar de esta oferta, el consumo per cpitapermanece casi inalterado en el tiempo.


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Una Herramienta: El Canvas Estratgico

Canvas: Lienzo.

Es tanto una herramienta como un marco de trabajo. Primero captura el estado actual de la situacin en el mercado

conocido, para entender dnde los competidores actuales estninvirtiendo, las dimensiones de la competencia y lo que los clientesreciben como proposicin de valores de esos actores.

Ej.


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Para todos los actores las dimensiones de competencia son las mismas.

La diferencia en la posicin vertical refleja cunto ofrece cada tipo decompetidor en cada dimensin. Una posicin ms alta en el grficoimplica una mayor oferta del factor.

En el caso del precio, una posicin ms alta implica un mayor precio. La curva que se dibuja sobre los puntos es denomina curva de valor y

representa la posicin competitiva de la compaa con respecto a laindustria en los factores comunes.

En el caso del ejemplo se ve que a pesar de la cantidad de

participantes, en la mente de los consumidores existe una enormeconvergencia entre sus productos.

Los productos de vinos premium si bien siguen una estrategia dediferenciacin, y en la mente de los consumidores son distintos, sontodos distintosde la misma manera.

En estas condiciones copiar una posicin existente no llevar a un

mercado nuevo, ni lo har Ofrecer ms por menos, pues sloincrementara la demanda.

Adems, los clientes cuando son consultados normalmente slo soncapaces de pensar en las dimensiones competitivas actuales.


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As, el primer paso para encontrar un mercado sin conquistar consisten encambiar el enfoque de los competidoreshacia las alternativas, y desde losclientesa los no clientes.

Dentro de los lmites de una industria las opciones de estrategia suelen sero diferenciacin o costo, pero al cambiar la visin del problema laestrategia empieza a ser creada sobre puntos que residen ms all de ladefinicin actual del negocio.

Ej. En el caso de la industria del vino de EE.UU. las dimensiones estabansiendo definidas por los productores y expertos en el tema.

Hasta que.... [yellow tail]


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Casella Wines (Australia)

El problema real: Convertir el vino en algo fcil de beber. El lado alternativo de la demanda para el mercado del vino eran los

bebedores de tragos y cervezas, que significaban un mercado unas tresveces ms grande que el del vino.

Para este mercado el vino no era una opcin por ser intimidante y

pretensioso, adems de que su complejidad como producto desafiaba alos clientes a la hora de tomar una eleccin.

Curiosamente, esas caractersticas que alejaban a estos consumidoreseran los aspectos bajo los cuales los competidores existentes luchaban porlograr de manera excelente

Si la situacin era as... Cmo explorar las oportunidades para cambiar?


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Las Cuatro Acciones

Es un marco de trabajo que permite reconstruir los elementosde valor para el cliente.

Cuatro preguntas desafan la lgica de los modelos de negocios yestrategias de la industria.

1. Qu factores que la industria considera bsicos deberan sereliminados?

2. Qu factores deberan ser reducidossignificativamente conrespecto al estndar de la industria?

3. Qu factores debera ser destacadosms all de los estndares

de la industria?4. Qu factores deberan ser creadosy que la industria nunca ha

ofrecido?


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A travs de estas preguntas se presenta la posibilidad de

la reduccin de costos.


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A travs de estas preguntas se presenta la posibilidad deincrementar el valory encontrar nuevos clientes.


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As se logra que:

En particular, al buscar qu eliminar y qu crear para una nueva propuestade valor se puede ir ms all de los factores que regulan la competencia, y

as hacerla irrelevante. Con este marco muchas viejas verdades adquieren una nueva imagen.

Volviendo al ejemplo de la industria del vino:

Casella Wines cre la lnea de vinos [Yellow Tail] orientada a los

bebedores de licores diferentes al vino. Elimin la dificultad de apreciar el vino que era fcilmente aceptable.

No realiz campaas ni promociones.

No slo atrajo clientes de otros productos, sino que adems quitmercado al mercado de vino tradicional de los segmentos menos

exclusivos.


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Muchos de los elementos bajo los cuales la industria tradicionalcompeta implicaban adems un costo adicional de produccin.

Al eliminar o reducir esos factores, Casella logr una reduccin decostos con respecto a sus competidores.

La industria del vino critic a la compaa por el sabor del vino(principalmente con toques de frutas) que consideraban de calidadinferior y que no permita la apreciacin de las cepas finas con que

ellos trabajaban, y si bien era una crtica fundada, a los clientes no lesimport.

En la industria tradicional la jerga tcnica en la etiqueta era bsicapara tratar de demostrar la calidad del vino, pero para muchosconsumidores no era ms que una fuente de confusin.

La facilidad de eleccin la lograron eliminando la jerga tcnica de lasetiquetas, y distinguiendo los vinos por color y etiqueta.

Originalmente entraron al mercado americano con slo dosvariedades.


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Tres Caractersticas de una Buena Estrategia


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La curva de valor permite identificar tres caractersticas complementariasque definen una efectiva estrategia de ocano azul: enfoque, divergencia yun lema irresistible.


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Otro Ejemplo: Southwest Airlines


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Otro Ejemplo: Southwest Airlines


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Otro Ejemplo: Cirque Du Soleil


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Cmo Leer las Curvas de Valor?

Si cumple los tres criterios, con mucha seguridad se va por un buen

camino. Si no posee enfoque, probablemente la estructura de costos no ser

beneficiosa, pues se tratar de cumplir con muchas caractersticas a la vez.

Si no tiene divergencia, la compaa simplemente es una ms de muchas.

Si no tiene un lema irresistible, probablemente la idea tiene poco valor

comercial, como cuando se ofrecen productos basados en innovacionesdesarrolladas en un laboratorio, y no en contacto con los clientes.

Si el perfil es similar a los competidores, pero entregando ms que ellos,se debe cotejar con el valor real que significa para la empresa entregar eseextra.

La curva puede tambin revelar problemas de consistencia, en especialcuando zigzagea en relacin a otras ofertas.

Permite a su vez detectar contradicciones, por ejemplo ofreciendo undeterminado factor y eliminando o reduciendo otros que lo apoyan.

El lenguaje de los factores competitivos puede dar indicios si la compaase centra en el exterior (clientes) o en su interior (empresa).


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BIBLIOGRAFA


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Blue Ocean StrategyHow to create uncontested market space and make the competition irrelevant

W. Chan Kim, Rene Mauborgne.

2005 Harvard Business School Publishing Corporation

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