Master in innovazione di reti e servizi nel settore dell’ICT

Corso di Economia e Gestione dell’Innovazione

Il caso Ryanair

Davide BozzaMichele GennaroVittorio Giovara

31 marzo 2010

Executive Summary

In questo documento si intende analizzare la strategia innovativa alla base del vantaggiocompetitivo raggiunto da Ryanair, la compagnia di trasporto aereo low-cost europea ad oggidi maggiore rilievo.

La trattazione e organizzata secondo il seguente ordine. Nel primo capitolo introduttivooltre a ripercorrere la storia dell’azienda, evidenziandone i momenti salienti, viene illustratoil processo di liberalizzazione del mercato aeroportuale in Europa che ha permesso lo sviluppodel modello dei voli low-cost.

Nel secondo capitolo viene perimetrato il mercato di riferimento in cui opera Ryanaire viene descritto lo scenario attuale individuandone i competitor, evidenziando le quote dimercato e ipotizzando previsioni di andamento futuro.

Il terzo capitolo analizza il posizionamento strategico di Ryanair, prendendo in conside-razione l’ambiente esterno, caratterizzato da minacce ed opportunita, e indagando la naturadel vantaggio competitivo raggiunto dall’azienda.

Infine nel quarto capitolo viene presentata una possibile rivisitazione strategica, accen-nando anche a eventuali scenari futuri.

Indice

1 Introduzione 31.1 La storia di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2 Le mosse vincenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.3 Il processo di liberalizzazione del mercato aeroportuale europeo . . . . . . . 8

1.3.1 Benefici per i consumatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3.2 Altri beneficiari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.4 Le origini del modello low-cost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2 Lo scenario attuale 142.1 Il mercato di riferimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.2 I competitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.2.1 EasyJet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.2.2 AER Lingus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.2.3 Altre compagnie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.3 Andamento di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.4 Previsioni di mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3 Analisi del posizionamento strategico 193.1 Ambiente esterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.1.1 Potere dei fornitori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193.1.2 Potere degli acquirenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203.1.3 Prodotti sostitutivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203.1.4 Nuovi entranti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.1.5 Forza competitiva nel settore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.2 Ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.2.1 Il bisogno dei clienti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.2.2 Vantaggio competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223.2.3 Cicli virtuosi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223.2.4 Value chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.2.5 Core competence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.3 Strategie di marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4 Considerazioni finali 274.1 Coerenza strategica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274.2 Rivisitazione della strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284.3 Possibili scenari futuri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Bibliografia 30

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Elenco delle figure

1.1 Situazione competitiva nel segmento low-cost a fine 2000 . . . . . . . . . . . 61.2 Flotta Ryanair dal 2005 al 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.3 Paga media dei pendenti Ryanair e numero di passeggeri per dipendente

relativi all’anno 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.4 Numero di posti disponibili settimanalmente per le varie tipologie di compa-

gnie europee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.5 Traffico mensile Ryanair per gli anni 2007 e 2008 . . . . . . . . . . . . . . . 101.6 Incremento di traffico nella rotta Dublino - Londra dopo l’ingresso delle LFA 111.7 Vantaggi del modello aereo low-cost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1 Crescita del traffico Ryanair negli ultimi anni e confronto con le piu grandicompagnie aeree internazionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.2 Traffico europeo per tipologia (primo semestre 2007 - primo semestre 2008) . 162.3 Numero passeggeri, fattore di carico medio e numero di voli giornalieri delle

principali compagnie low-cost europee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.1 Schema riassuntivo per l’analisi delle cinque forze di Porter per Ryanair . . . 193.2 Posizionamento di mercato compagnie aeree europee . . . . . . . . . . . . . . 223.3 Ryanair: modello di business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.4 Value chain di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.1 Schema per lo stregic fit di Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284.2 Futuro logo di Ryanair? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

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Capitolo 1

Introduzione

1.1 La storia di Ryanair

Ryanair[1] e stata fondata nel 1985 dalla famiglia Ryan con un capitale sociale di 1£ e unostaff di 25 persone. Il primo volo della compagnia fu attivato nel mese di luglio dello stessoanno sulla tratta Waterford – Londra Gatwick per mezzo di un aereo Bandeirante a 15 posti.Alla fine dell’anno i dipendenti erano 51 e i clienti 5.000. Nel 1986 i passeggeri diventarono82.000 e i dipendenti 151. Questa crescita si ebbe soprattutto grazie ad una nuova rottaDublino – Londra che l’azienda attivo dopo aver ottenuto il permesso dell’autorita regolatrice.Ryanair sfido le due compagnie operanti sulla stessa tratta, cioe British Airways e Aer Lingus(BA/AeR), con un prezzo di 99£ andata/ritorno, pari a meno della meta dei prezzi piu bassiofferti dall’ex duopolio BA/AeR, pari a 209£.

Ryanair inizio cosı la prima guerra delle tariffe aeree in Europa, alla quale BA/AeRrispose con un taglio netto delle proprie. Negli anni dal 1987 al 1989 Ryanair acquisı suuna serie di aerei da diverse compagnie europee, infatti la flotta era composta da 6 aereiBAC1-11 jet e 3 aerei ATR42 turbo. Insieme agli aerei arrivo anche l’esperienza di pilotied ingegneri che avevano lavorato su di essi. Questi investimenti permisero l’apertura di 15nuove rotte tra Irlanda e Gran Bretagna e le prime 2 rotte verso il resto d’Europa, una perBruxelles e una per Monaco di Baviera. Si ebbe cosı un incremento del numero di passeggerifino a 644.000 e di dipendenti fino a 477.

Nonostante l’incremento di passeggeri, la compagnia non fu tanto abile a gestire i costied ando in perdita. Per questo motivo nel 1990 la famiglia Ryan decise una sostanzialeristrutturazione della compagnia basandosi sul modello low fares or no frills della compagniaamericana Southwest Airlines. Ryanair divenne cosı la prima compagnia low-cost Europea:attivando voli ad alta frequenza, utilizzando un’unica tipologia di aerei ed eliminando lebevande ed i cibi gratis a bordo, riuscı ad offrire tariffe di 59£ andata/ritorno, cioe le piubasse in tutti i mercati.

Questa strategia produsse i suoi frutti in quanto, nonostante la diminuzione di passeggeri(la prima ed unica nella storia di Ryanair) dovuta principalmente alla guerra del Golfo, lacompagnia recupero le perdite ed addirittura chiuse l’anno in profitto. La compagnia decisedi spostare la sua base principale, quella londinese, dall’aeroporto Luton a quello di Stansted,nuovo e con un collegamento ferroviario dirette per il centro di Londra. Nel 1992, nonostantela riduzione del numero di rotte da 16 a 5, vi fu una crescita del traffico del 45% soprattuttograzie all’incremento della frequenza dei voli, all’utilizzo degli stessi aerei e alla riduzionedelle tariffe. Nel 1994 Ryanair acquisto dalla Boeing 8 velivoli 737 che entro la fine dell’annorimpiazzarono i vecchi BAC 1-11. Nel frattempo il numero di passeggeri aveva superato lasoglia del milione per la prima volta nella storia della compagnia.

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Nel decimo anniversario di nascita della compagnia, il 1995, i passeggeri superavano i 2milioni soprattutto grazie alla tratta Dublino – Londra (la piu trafficata d’Europa) e Ryanairdivenne la prima compagnia irlandese come numero di passeggeri trasportati. Il 1996 fuun anno importante per il business aereo europeo in quanto l’Unione Europea finalmentecompleto “Open Skies”, cioe la deregolamentazione del mercato aereo, dando via, cosı, allalibera competizione tra le compagnie aeree europee. La compagnia sfrutto l’apertura delmercato aereo nel 1997 attivando 4 nuove rotte verso l’Europa continentale (Stoccolma,Oslo, Parigi e Bruxelles) e aprendo un’altra base a Glasgow Prestwick.

Nello stesso anno la flotta di Boeing 737 contava 21 unita, ma l’avvenimento piu impor-tante dell’anno fu la quotazione della compagnia sulla borsa di Dublino e quella di New York(NASDAQ). Il primo giorno di contrattazione porto il prezzo delle azioni dagli 11e dell’a-pertura ai 25,5e di chiusura! Nello stesso anno si superarono i 3,5 milioni di passeggeri.Nell’estate del 1998 furono attivati i primi voli verso l’Italia (per Venezia, Pisa e Rimini) efurono ordinati 45 nuovi Boeing 737 serie 800, per una spesa totale di 2 miliardi di dollari.

Inoltre nuovamente in quell’anno la compagnia fu votata come Best Managed NationalAirline dalla prestigiosa rivista International Aviation Week. L’utilizzo dei nuovi Boeing737-800 permisero di abbassare i costi per posto e quindi di offrire tariffe ancora piu basse.Nel 1999 Ryanair supero i 5 milioni di passeggeri e i 1000 dipendenti e continuava a vincerepremi, come ad esempio il Best Value Airline della rivista inglese Wich. Nel 2000 Ryanairlancio la prenotazione dei voli via internet attraverso il sito www.ryanair.com. Nel giro di3 mesi tramite il sito venivano prenotati circa 50.000 voli alla settimana e, sempre sul sito,era possibile prenotare anche hotel, affittare automobili, acquistare assicurazioni di viaggio,ecc.

Puntualita Smarrimenti Completamenti

Ryanair 89% 0,3 99,0%Lufthansa 85% 10,9 98,4%British Airways 83% 15,6 97,9%Air France 83% 16,9 96,9%Alitalia 78% 19,6 99,2%

Tabella 1.1: Percentuale di voli completati, voli atterrati in orario e numero di bagagli persi (Nov2008 - Mar 2009

Nel 2001 fu aperta la prima base continentale a Bruxelles Charleroi e nell’anno successivoRyanair piazzo un ulteriore ordine di 125 Boeing 737-800 e divenne la prima compagniaeuropea come servizi offerti ai clienti, cioe elevata puntualita, minore numero di voli cancellatie bagagli persi (in tabella 1.1). Nello stesso anno le citta raggiunte erano 56 di 13 nazionieuropee. Nel 2003 fu aperta la prima base italiana (a Bergamo Orio al Serio) mentre nel2004 www.ryanair.com divenne il primo sito di prenotazione aerea ricercato da Google e il98% delle prenotazioni totali erano effettuate tramite il sito stesso.

I passeggeri sfioravano i 25 milioni mentre i dipendenti erano saliti a oltre 2.200. Nel2005 furono aperte altre basi in Europa per un totale di 15 basi sparse per tutto il territoriocontinentale. Furono ritirati gli ultimi Boeing 737-200 e la flotta era ormai composta solo daBoeing 737-800, con il primato mondiale di flotta con l’eta media piu bassa (pari a 2,5 anni).La puntualita dei voli era sempre molto alta mentre il sovrapprezzo dovuto all’aumento deicarburanti era nullo. Nell’agosto dello stesso anno Ryanair trasporto piu passeggeri cheBritish Airways (che operava in tutto il mondo) facendo diventare Ryanair The World’sFavourite Airline.

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Il ventesimo compleanno, nel 2005, fu festeggiato con il superamento dei 30 milioni dipasseggeri. Nel 2006 fu utilizzato il centesimo Boeing 737-800 e fu attivato il servizio dicheck-in online per i passeggeri con solo bagaglio a mano. Le rotte erano ormai 436 sparsesu 24 nazioni. Tra il 2007 e il 2008 furono attivate altre 424 rotte, e ormai Ryanair utilizzava181 Boeing 737-800 e contava circa 58,5 milioni di passeggeri e circa 6.300 dipendenti fissandola leadership nel mercato europeo delle compagnie aeree low-cost. Gli ultimi dati pubblicatida Ryanair[2] riportano che il numero di basi e pari a 39, e che vengono gestite piu di millerotte su 26 stati diversi per un totale di 150 destinazioni. La flotta e composta da 218 Boeing737-800 e il numero di passeggeri trasportati e di 66 milioni per un totale di piu di 7000dipendenti.

1.2 Le mosse vincenti

Nel 1990, al momento della ristrutturazione, i manager di Ryanair decisero di adottare unastrategia d’imitazione del modello a basso costo di Southwest, ponendosi come obiettivoquello di conquistare la leadership di mercato del segmento low-cost in Europa, caratteriz-zato da voli frequenti, tratte brevi e dirette, collegamenti fra aeroporti secondari e servizi“spartani”.

Rotta principale

Nel 1995, a dieci anni dalla nascita e a cinque dalla ristrutturazione, Ryanair era diventatoil maggiore vettore sulla tratta Dublino – Londra (anche grazie all’accordo pre-deregolatoriotra Irlanda e Gran Bretagna) e la maggiore compagnia irlandese con 2,25 milioni di passeg-geri l’anno. Questo successo fu legato essenzialmente alla riduzione dei costi legati ai servizisecondari “superflui” per il target di mercato scelto: la prenotazione del posto a sedere, ipasti e le bevande gratuite in volo, la differenziazione della classe di volo, l’accesso ai pro-grammi frequent flyer, ecc. Ad esempio, la scelta di non servire piu il ghiaccio nelle bevandepermise all’azienda di risparmiare 40.000 sterline irlandesi all’anno. Da quel momento, in-vece, la compagnia inizio a dare priorita ad altre caratteristiche del suo servizio, come lapuntualita, la frequenza dei suoi voli e la cura dei bagagli. Come gia citato nella storia, altrescelte strategiche sono state intraprese da Ryanair nel corso degli anni per rafforzare la sualeadership nel segmento low-cost.

Puntualita

Nel 1997 la societa decise di entrare in borsa e di rinunciare al servizio cargo, scelta cheavrebbe portato alla perdita di 400.000£ all’anno, ma che permise di aumentare la puntua-lita dei voli in quanto si risparmiava il tempo necessario al carico/scarico merci. L’aziendacerco invece di incrementare i suoi ricavi attraverso l’erogazione dei servizi complementari(o come definiti prima superflui) al trasporto aereo: vendite a bordo, servizi di prenotazio-ne, assicurazioni di viaggio e noleggio automobili. La situazione competitiva europea nelsegmento low-cost a fine 2000 e quella riportata in figura 1.1[7].

Flotta

Un’altra importante scelta strategica riguardo la flotta. Prima della ristrutturazione Ryanairutilizzava aerei di piccole dimensioni e non tutti dello stesso modello. Successivamente decisedi acquistare aerei dello stesso modello. Inizialmente si trattava di Boeing 737-200, mentrenel 1998 l’azienda ordino 45 Boeing 737-800, aerei di piu grandi dimensioni e con maggiornumero di posti. L’utilizzo di aerei dello stesso modello permetteva di contenere i costi di

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Figura 1.1: Situazione competitiva nel segmento low-cost a fine 2000

manutenzione e di addestramento del personale di volo, nonche di ottenere buoni livelli diefficienza e flessibilita nella schedulazione dei voli e nell’assegnazione del personale. Nel 2002Ryanair ordino altri 150 Boeing 737-800, il piu grande ordine mai stipulato di questo modellomolto diffuso di velivoli, che ha portato Ryanair a diventare la compagnia aerea con la flottapiu “giovane” d’Europa (solo 2,5 anni).

Figura 1.2: Flotta Ryanair dal 2005 al 2009

In figura 1.2 e riportata la crescita della flotta Ryanair nel corso degli ultimi anni[8]. Adicembre 2009 la flotta Ryanair contava 181 Boeing 737-800.

Connessioni aeroportuali

Per quanto riguarda le scelte strategiche relative alle rotte e agli aeroporti, Ryanair e riu-scita a contenere i costi scegliendo aeroporti secondari, come Stansted (Londra), Charleroi(Bruxelles), Beauvais (Parigi) o Orio al Serio (Milano), in genere lontani dal centro cittama meno congestionati e desiderosi di aumentare il loro traffico. I costi di questi aeroportisono sensibilmente piu contenuti rispetto ai piu grandi e congestionati aeroporti concorrenti.Inoltre Ryanair, garantendo in genere un traffico elevato, e riuscita a negoziare delle tasseaeroportuali di circa 1,5e, dieci volte in meno delle tasse da versare ai maggiori scali europei,oscillanti fra i 15 e i 22e. Oltre a questo vantaggio, gli scali secondari ne hanno altri moltoimportanti: sono meno trafficati e quindi garantiscono maggiore velocita e quindi puntualita;non impongono vincoli sul numero di passeggeri, il che permette di massimizzare il fattore

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di carico; non forniscono voli di grosse compagnie che coprono le stesse tratte permettendoa Ryanair di effettuare collegamenti diretti; i contratti stipulati da Ryanair con gli aeroportisecondari sono di cinque anni e cio permette alla compagnia stessa di abbandonare lo scalonel caso in cui le tasse aumentino. La gestione dei velivoli (manutenzione e rifornimento),quella dei bagagli e la bigliettazione e affidata a societa di terze parti, specializzate in questiservizi, ma comunque sotto il controllo degli ingegneri e funzionari Ryanair.

Personale

Inoltre Ryanair e riuscita a contenere i costi del personale, una delle principali spese per unacompagnia aerea, attraverso l’adozione di un modello contrattuale diverso da quello delleconcorrenti, in grado comunque di garantire ai propri dipendenti degli stipendi medi fra ipiu alti di tutte le compagnie europee (figura 1.3 mostra la paga media dei dipendenti Ryanaire il numero di passeggeri per dipendente riferiti all’anno 2009[8]). Questi livelli di stipendisono legati ad un’altra scelta strategica che la compagnia ha intrapreso nel corso degli anni,cioe il fatto che il servizio di catering a bordo non e gratuito. Infatti sugli eventuali servizia pagamento lo staff di bordo guadagna una percentuale sulle provvigioni di vendita. Ancheil personale di terra ha una componente del salario legata alla produttivita: ad esempio, iresponsabili delle vendite ricevono degli incentivi sulla base del numero di biglietti e altriservizi venduti. Nel 1998, inoltre, per i dipendenti e stato previsto un piano di stock optionrelativo al 5% del capitale sociale della compagnia.

Figura 1.3: Paga media dei pendenti Ryanair e numero di passeggeri per dipendente relativiall’anno 2009

Booking online

Una delle scelte strategiche che piu ha permesso a Ryanair di ridurre i costi riguarda levendite dei biglietti. Infatti dal 2000 Ryanair ha attivato sul proprio sito la vendita deibiglietti online che ha portato ad una riduzione dei costi di distribuzione dovuti alle agenziedi viaggio. Infatti nel 2004 Ryanair dichiara di aver venduto sul proprio sito il 96% deibiglietti totali. La vendita dei biglietti attraverso il sito e caratterizzata dalla garanzialowest fares : se dopo un acquisto il cliente trova un biglietto aereo sulle stesse rotte Ryanairad un prezzo piu basso, l’azienda lo rimborsa di una cifra pari a due volte la differenza fra idue prezzi.

Tariffazione

La tariffa puo variare a seconda dei giorni di anticipo nella prenotazione e la disponibilita diposti; a differenza dei paragonabili biglietti economici delle compagnie tradizionali, i biglietti

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Ryanair non impongono dei vincoli come il pernottamento del sabato notte. Ovviamente ibiglietti “super scontati” non possono essere rimborsati ne cambiati e richiedono il pagamentoal momento della prenotazione. Ulteriore riduzione dei costi si e avuta grazie all’introduzioneda qualche anno della possibilita di check-in online (in caso di viaggio con il solo bagaglioa mano) e della possibilita di acquistare la priorita di imbarco. Inoltre Ryanair, cosı cometutte le compagnie low-cost, prevede un sovrapprezzo per i bagagli da imbarcare in stiva conpeso superiore ai 15 kg, il che alcune volte porta a dei guadagni extra anche consistenti.

Carburante

Negli ultimi anni, il prezzo del carburante e cresciuto e cio ha avuto effetto anche sui costitotali che Ryanair ha dovuto sostenere. In particolare nel 2008 i costi per il carburantecontavano per il 36,1% dei costi totali, mentre nel 2009 questi costi sono saliti al 43,8%.Nonostante cio, Ryanair non ha applicato nessun aumento alle proprie tariffe in quanto eriuscita a ridurre altri costi e ad acquistare ad un prezzo fisso il 90% del carburante necessarioper l’intero anno 2010.

1.3 Il processo di liberalizzazione del mercato aeropor-

tuale europeo

Sin dalla nascita, il business del trasporto aereo in Europa e stato regolato in modo prote-zionista, cosı come nel resto del mondo. Il primo motivo per cui cio si verificava era legatoalla grande importanza strategica che il settore aereo ricopriva e avrebbe sempre piu rico-perto in vista della crescita economica: gli Stati ritenevano che un servizio cosı rilevante perl’interesse pubblico non potesse essere lasciato crescere in modo “disordinato”[4].

Inoltre, limitando la competizione i governi preservavano gli interessi economici dei lorostati in quanto le compagnie aeree esistenti erano possedute o comunque controllate daglistessi. Le “compagnie di bandiera” avevano dei compiti istituzionali obbligati quali l’offertadi un elevato numero di collegamenti, l’acquisto forzato di aeromobili di fabbricazione na-zionale e l’assunzione di personale non necessario in periodi di recessione economica. Tuttocio incideva in modo rilevante sui bilanci delle compagnie, comunque sostenuti dai sussidistatali.

I governi dei vari stati si accordavano bilateralmente in modo da assegnare dei trafficrights di volta in volta ad un unico operatore per ogni stato. Cosı facendo, di fatto, siinstaurava una situazione di duopolio che permetteva alle compagnie di bandiera di praticaretariffe elevate. La de-regolazione in Europa fu preceduta da una fase pre-liberale nella metadegli anni ’80 in Gran Bretagna e Irlanda. Un accordo tra i due stati permise la nascita dellaprima compagnia europea low-cost: la Ryanair. Essa ruppe il duopolio British Airways –Aer Lingus portando competizione su alcune tratte fra i due stati.

In generale, la liberalizzazione vera e propria in Europa fu ottenuta in quattro passi:

1. Nel 1987 fu introdotto un primo insieme di misure che prevedeva la riduzione dellerestrizioni sulle tariffe e maggiore flessibilita di cooperazione tra gli operatori, perosempre nei limiti degli accordi esistenti.

2. Nel 1990 un secondo pacchetto di misure permetteva a tutte le compagnie aeree europeedi trasportare passeggeri da e per i propri stati verso gli altri stati membri della UEe si permise alle compagnie di scaricare e caricare passeggeri negli aeroporti di scalointermedio. Inoltre furono aboliti i limiti sulle tariffe e sulle capacita dei voli.

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3. Nel 1993 fu introdotto un terzo pacchetto di misure che introdusse essenzialmente laliberta di accesso al mercato e di scelta dei prezzi e permetteva a tutte le compagnie chepossedevano una licenza comunitaria la possibilita di servire qualsiasi rotta all’internodel territorio dell’Unione Europea.

4. Infine nel 1997 il terzo pacchetto di misure fu integrato lasciando a tutte le compagniecon un permesso comunitario la possibilita di effettuare una qualsiasi rotta domesticaall’interno di tutto il territorio dell’UE.

In definitiva tale liberalizzazione diede alle compagnie liberta illimitata di scelta sullerotte, la capacita, la schedulazione dei voli e le tariffe. Cio incremento enormemente la con-correnza e quindi abbasso le tariffe. Ovviamente le compagnie aeree nazionali non furono perniente entusiaste della liberalizzazione in quanto furono costrette a competere con compa-gnie di nuova generazione, che applicavano il modello low-cost, destinate a guadagnare quotedi mercato, quali ad esempio Ryanair e easyJet. Oggi esse rappresentano le due principalicompagnie aeree low-cost in Europa, capaci di trasportare piu di 60 milioni di passeggeriall’anno.

1.3.1 Benefici per i consumatori

Incremento della scelta

Il numero di compagnie aeree e cresciuto fortemente a partire dalla liberalizzazione, infatti inprecedenza solo la compagnia di bandiera e le piccole compagnie regionali potevano operarein Europa. In accordo con la Commissione Europea, il numero di compagnie aeree in Europapasso da 77 del 1992 a 139 del 2000. Negli ultimi anni questo numero e ulteriormente cresciutoe la maggior parte dei nuovi entranti ha applicato al loro business il modello low fare. Alcunecompagnie nazionali (come Aer Lingus) si sono trasformate in compagnie low-cost o hannoadottato alcuni aspetti del modello low-cost oppure hanno creato delle compagnie low-costsussidiarie (ad esempio Snowflake di SAS oppure Germanwings di Lufthansa).

Figura 1.4: Numero di posti disponibili settimanalmente per le varie tipologie di compagnie europee

Un dato significativo che mette in risalto la grande crescita di disponibilita di servizi atariffa low-cost e dato dal numero di posti offerti dalle LFA durante una settimana del mese

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di luglio 2000 che era pari a soli 750.000 posti, mentre per la stessa settimana di dell’anno2004 i posti offerti diventarono 7,5 milioni1. A conferma di questo dato in figura 1.4 e statoriportato un grafico che mostra il numero medio di posti disponibili settimanalmente per levarie tipologie di compagnie negli anni 2007 e 2008. Le cose da notare dal grafico sono due.Innanzitutto il numero di posti messi a disposizione dalle compagnie aeree low-cost europeenegli anni in questione e di circa 5 milioni nel 2007 e sale a 5,7 milioni nel 2008, mentre perle restanti tipologie di compagnie si ha un decremento. Questo e uno dei fattori che dimostrail trend di crescita delle LFA a sfavore delle altre compagnie.

L’incremento e netto e dipende essenzialmente dalle nuove rotte che le compagnie con-tinuano ad aprire di anno in anno. Un’altra nota importante e che questo valore e minoredei 7,5 milioni della settimana del mese di luglio 2004. Cio e legato principalmente al fattoche durante i mesi estivi e quelli in cui sono previste vacanze (dicembre/gennaio per Nataleo in primavera per Pasqua) le compagnie incrementano i posti offerti per far fronte allamaggiore domanda. Cio e confermato anche dalla tabella di figura 1.5 in cui e riportato, trale altre cose, il traffico mensile registrato da Ryanair negli anni 2007 e 2008[12]. Come sivede in entrambi gli anni si ha il picco massimo di traffico nei mesi di luglio e agosto ai qualicorrisponde anche la maggiore percentuale di carico, cioe il rapporto tra il numero di postioccupati e il numero di posti totali offerti.

Figura 1.5: Traffico mensile Ryanair per gli anni 2007 e 2008

Incremento dell’offerta sulle rotte piu densamente trafficate

Un altro aspetto importante e l’incremento di offerta per quanto riguarda le rotte piu densa-mente trafficate. Questo da ai consumatori maggiore scelta sugli orari, frequenza e aeroportidi volo. Prima della liberalizzazione il traffico era concentrato su poche importanti rotte.Dopo la liberalizzazione le LFA hanno creato nuove rotte ad alta frequenza e a basso costo suscali secondari in prossimita di quelli principali. Il risultato e stato un aumento del traffico.Ad esempio, facendo riferimento alla figura 1.6, per quanto riguarda la rotta piu densamentetrafficata d’Europa, la Dublino – Londra, e possibile notare l’incremento di traffico nel corsodegli anni, cio nonostante la diminuzione relativa alle compagnie tradizionali (barra bianca)bilanciata pero da una continua crescita di quello LFA (barra grigia)2.

1Fonte: Airline Planning Group2Fonte: Valori di traffico di Aer Rianta, statistiche UK CAA

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Figura 1.6: Incremento di traffico nella rotta Dublino - Londra dopo l’ingresso delle LFA

Incremento dei collegamenti diretti

Un altro beneficio per i consumatori riguarda l’aumento significativo dei collegamenti direttitra gli scali europei. Infatti cio e legato al passaggio delle LFA da un modello hub-and-spoke ad un modello point-to-point. Le compagnie aeree tradizionali, come British Airways,Air France e Lufthansa, hanno adottato il primo modello abbandonando molti voli direttioptando per il trasporto dei passeggeri attraverso i loro hub principali. Le LFA, invece,offrono voli diretti tra scali secondari o regionali sostituendo i servizi abbandonati dallecompagnie tradizionali. In questo modo, in accordo con la Commissione Europea, dal 1993al 2004 si e avuto un incremento delle rotte pari al 30% e questo dato e aumentato fino aigiorni nostri. Questo incremento e dovuto all’enorme domanda di voli da e per le destinazioniprecedentemente non servite, legato soprattutto al turismo e a spostamenti per lavoro.

Tariffe piu basse

L’aumento di competizione e la crescita delle LFA in Europa ha portato ad una diminuzionedrammatica delle tariffe aeree. Prima della liberalizzazione questi prezzi erano inimmagi-nabili. Le diminuzioni hanno costretto le compagnie tradizionali ad abbassare anche le lorotariffe per poter mantenere le quote di mercato. Ad esempio Lufthansa ha ridotto la tariffadella classe economy del volo di andata e ritorno Colonia – Amburgo da 143e a 92e quan-do la LFA Hapag-Lloyd Express entro nel mercato della stessa rotta nel 20033. Va dettoche queste riduzioni si sono avute solo in quelle rotte servite dalle LFA, mentre in quelledominate da una o due compagnie tradizionali, le tariffe sono rimaste essenzialmente alte.

1.3.2 Altri beneficiari

I consumatori non sono stati i soli beneficiari della liberalizzazione del traffico aereo. Im-portanti benefici si sono avuti ad esempio anche per gli aeroporti, soprattutto per quellisecondari precedentemente non serviti. Oggi le compagnie hanno la massima liberta di scel-ta degli aeroporti nei quali attivare dei voli. Questa scelta e solo legata ai costi per postoche la compagnia stessa deve sostenere su quel particolare aeroporto. Ovviamente una LFAsceglie un aeroporto che offre i prezzi migliori. Cio porta gli stessi aeroporti a cercare di es-sere piu efficienti, quindi a ridurre i costi in modo da attirare piu compagnie. In precedenza,

3Fonte: GDS Amadeus

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invece, quando gli stati possedevano sia gli aeroporti che le compagnie aeree, le inefficienzesi traducevano in costi maggiori che gli aeroporti facevano ricadere sulle compagnie aereeche a loro volta ricadevano sui clienti.

Altri ricavi per gli aeroporti secondari sono dovuti all’aumento dei parcheggi richiestie all’attivazione di servizi di bus navetta da/per l’aeroporto stesso. Infatti, spesso, quellisecondari si trovano ad una certa distanza dal centro citta quindi essi organizzano servizidi trasporto dai quali traggono altri ricavi. Altri profitti per gli aeroporti low-cost sonodati dalla pubblicita, soprattuto in quelli molto trafficati. Infatti l’alto numero di passeggerispinge le compagnie che affittano auto, o gli hotel vicini, o anche le aziende turistiche dellazona, a fare pubblicita negli scali stessi.

Anche il Comitato delle Regioni[5] dell’unione Europea ha riscontrato forti benefici per leregioni servite da voli low-cost. Infatti gli aeroporti sono una fonte di traino per l’economiadelle zone limitrofe in quanto in genere producono un aumento del turismo, dell’occupazionee piu in generale dell’influsso economico.

1.4 Le origini del modello low-cost

Il modello di compagnia aerea low-cost non ha avuto origine in Europa, bensı negli StatiUniti in cui la liberalizzazione e stata attuata formalmente nel 1978 con la ratifica dell’Air-line Deregulation Act. La prima compagnia al mondo che ha messo in pratica i concettipropri di basso costo e stata la statunitense Southwest Airlines, diventata oggi la compagniapiu proficua degli Stati Uniti. I punti cardine del successo della Southwest sono i bassi costie l’efficienza in ogni aspetto del suo business. Ad esempio essa opera in aeroporti secon-dari e non congestionati, in cui le tasse sono molto basse, i ritardi quasi nulli e i tempi diturnaround4 molto piccoli.

Un’altra caratteristica peculiare della Southwest e l’utilizzo di aerei di un solo modello(Boeing 737) per cui piloti, equipaggio, ingegneri e manutentori possono operare su tutti gliaerei della flotta, riducendo quindi i costi di addestramento del personale, manutenzione eanche acquisto dei velivoli. Altre caratteristiche messa in atto a ridurre i costi sono statel’eliminazione della business class, con il vantaggio di aumentare la densita di posti, e lariduzione del catering, il che riduce gli spazi di immagazzinamento dei prodotti e quindiaumenta il numero di posti a parita di dimensione degli aerei. Questo, combinato congli alti fattori di carico (ad esempio il numero medio di posti venduti per volo), riducesignificativamente il prezzo medio per posto. Anche i costi di distribuzione sono ridottial minimo in quanto Southwest vende direttamente i suoi biglietti, tramite il proprio sitointernet o il proprio call center. In figura 1.7 si mette in evidenza le differenze tra unacompagnia low fare (LFA) ed una tradizionale e i vantaggi che ne derivano per la prima.

Tutto quello che una LFA riesce a risparmiare in termini di costi di gestione si traducein tariffe piu basse per i clienti. In un mercato molto sensibile ai prezzi quale e quello deltrasporto aereo, la riduzione delle tariffe si traduce in un aumento del numero di passeggeri,che porta ad un’efficienza maggiore e quindi a una riduzione ulteriore dei costi. Le compagnielow-cost, quindi, sono volume driven e non price driven e i trent’anni di esperienza dellaSouthwest Airlines hanno dimostrato che questa filosofia riflette perfettamente le aspettativedei clienti, il che ha prodotto la crescita delle compagnie low-cost che tutti conosciamo.

4Il tempo di turnaround puo essere definito come il tempo di inattivita di un aereo, cioe il tempo nonpassato in volo; in particolare e dato dalla somma dei tempi necessari all’atterraggio dell’aereo, al disimbarcodei passeggeri, al rifornimento, all’imbarco dei passeggeri successivi e alla ripartenza dello stesso aereo.

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Figura 1.7: Vantaggi del modello aereo low-cost

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Capitolo 2

Lo scenario attuale

Le compagnie aeree europee hanno importato il modello low fares della Southwest Airlines.In particolare, come gia accennato, la prima in Europa ad applicare questo modello e statala Ryanair.

Dalla nascita del 1985 sino al 1989 Ryanair si espanse e crebbe parecchio in termini dipasseggeri trasportati e dipendenti. Tuttavia i costi non erano ben controllati in quanto ilservizio offerto non si distingueva rispetto ad una compagnia tradizionale full service: fucosı che per la prima e unica volta nella sua storia, la compagnia scivolo in una difficilecrisi finanziaria che porto ad una perdita di 20 milioni di sterline irlandesi. Tony Ryan, ilfondatore dell’azienda, decise che era il momento di dare una svolta all’azienda rinnovandoil team di management con un gruppo di giovani guidati da Michael O’Leary.

Essi furono capaci di condurre l’azienda verso il successo grazie all’utilizzo del modellolow-cost ispirato a quello statunitense della Southwest Airlines. Herbert D. Kelleher, fonda-tore di Southwest, ha dichiarato “Ryanair e la migliore imitazione di Southwest che abbiamai visto”[6].

2.1 Il mercato di riferimento

Nello spiegare la propria strategia aziendale di compagnia low fares, Ryanair individua ilproprio mercato di riferimento attraverso queste parole “Ryanair’s low fares are designed tostimulate demand, particularly from fare-conscious leisure and business travelers who mightotherwise have used alternative forms of transportation or would not have traveled at all”1.

Il discorso e molto chiaro: il mercato di riferimento di Ryanair e quello di chi non viagge-rebbe in aereo, cioe coloro che adotterebbero mezzi di trasporto alternativi all’aereo, se nona prezzi molto vantaggiosi: in altre parole, un utente particolarmente sensibile al prezzo. Perquesto motivo, per mantenere o incrementare la quota di mercato e necessario che il mana-gement aziendale metta in atto tutte quelle strategie necessarie a mantenere i costi bassi inmodo da garantire tariffe basse e quindi attirare quei clienti che altrimenti userebbero altrimezzi di trasporto piu economici.

2.2 I competitor

2.2.1 EasyJet

Fondata nel 1995 a Luton, nei pressi di Londra, esattamente a dieci anni di distanza dallanascita di Ryanair, la EasyJet si e dimostrata la piu forte compagnia concorrente. Entrambe

1Fonte: http://www.ryanair.com/doc/investor/Strategy.pdf

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posseggono, tra i principali scali, l’hub di Stansted e si affrontano sullo stesso tipo di mercato,sfruttando lo stesso modello di strategia low-cost. EasyJet effettua il booking esclusivamenteonline (dal 1998), fa a sconti a clienti che prenotano in anticipo e adotta solamente Airbusnella propria flotta.

Tuttavia si sottolineano alcune differenze strategiche, specialmente nella gestione deiservizi accessori e locazione degli hub aeroportuali. Se Ryanair punta sugli scali lontani daicentri metropolitani, EasyJet ha numerosi attracchi in aeroporti principali vicini ai centriabitati; cio garantisce un piu grande numero di interscambi fra le tratte aree e e statoapprezzato da clienti di classe turistica.

Inoltre, a differenza di Ryanair, molti dei profitti di EasyJet provengono dai serviziaccessori, quali servizio di ristorazione a bordo, caricamento bagagli pesanti e programmifedelta per vecchi clienti. Anche gli accessi aeroportuali sono diversi, visto che EasyJet cercadi offrire anche scali ad aeroporti vicino a centri metropolitani.

2.2.2 AER Lingus

Compagnia di bandiera irlandese, anch’essa offriva voli full service, ma nel 2001 ha dovutocambiare strategia di mercato per sopperire ai forti debiti aziendali dovuti soprattutto allaconcorrenza di Ryanair.

Questa compagnia utilizza gli aeroporti principali, l’assegnazione posti, cerca di garantirela puntualita dei voli e il rispetto dell’impegno preso con i clienti. Ha subito numerositentativi di acquisizione da parte di Ryanair che prevedeva di diventare l’unico esercenteirlandese.

2.2.3 Altre compagnie

Sono presenti ancora un numero di compagnie rivali che pero non riescono a raggiungere unaquota di mercato significativa.

flyBE Derivata da una sezione di British European Airlines nel 2002, imita le strategie dimercato di Ryanair, come prenotazioni online, sovrapprezzo bagagli pesanti e serviziaggiuntivi a pagamento; il principale elemento competitivo consiste in una maggiorefrequenza di voli disponibile negli aeroporti principali.

AirBerlin Compagnia aerea che ha recentemente convertito il proprio mercato di riferimen-to verso i voli low-cost. A differenza di Ryanair, offre voli con coincidenze sui propriscali e propone i servizi accessori gratuitamente. In aggiunta a questi servizi che ra-ramente si vedono su una compagnia low-cost AirBerlin fornisce anche un programmafedelta ai propri clienti.

bmiBaby Una sussidiaria di BMI British Midland, puntava ad un mercato low-cost piuristretto, localizzata in Inghilterra; solo recentemente si e estesa al resto dell’Europa;

2.3 Andamento di mercato

Ad oggi Ryanair conta 39 basi, 150 destinazioni su 26 paesi europei e nord africani. Coprepiu di mille rotte con una flotta di 218 Boeing 737-800 con un’eta media di 2 anni. Per il2010 sono previsti 73 milioni di passeggeri[2].

La figura 2.1 riporta la crescita del traffico Ryanair negli ultimi cinque anni e il confrontoin termini di traffico con le principali compagnie aeree internazionali del mondo nel 2009[8].

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Figura 2.1: Crescita del traffico Ryanair negli ultimi anni e confronto con le piu grandi compagnieaeree internazionali

In quest’ultimo anno Ryanair e diventata la piu grande compagnia aerea con voli internazio-nali e la sesta piu grande al mondo se in questa classificazione sono inclusi anche le grandicompagnie domestiche statunitensi.

Figura 2.2: Traffico europeo per tipologia (primo semestre 2007 - primo semestre 2008)

In figura 2.2 invece si mostra un confronto fra il traffico europeo diviso per tipologia nelprimo semestre degli anni 2007 e 200816. Il traffico Ryanair si inserisce nel blocco delle rotteIntra EU-27. Se si somma il traffico Ryanair per i primi sei mesi degli anni 2007 e 2008[10](si faccia riferimento alla figura 4) si ottiene un valore di circa 22 milioni per il primo annoe circa 27 per il secondo. Per quanto riguarda il mercato totale, Ryanair nel 2007 aveva unaquota pari al 7,5% (22 su 292), mentre per i primi sei mesi dell’anno successivo la quota dimercato totale e stata dell’8,3% (25 su 303). I valori 292 milioni e 303 milioni rappresentano il

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traffico totale, quindi sia quello riguardante le compagnie low-cost che quello delle compagnietradizionali e di bandiera.

Figura 2.3: Numero passeggeri, fattore di carico medio e numero di voli giornalieri delle principalicompagnie low-cost europee

La figura 2.3 riporta, poi, una tabella aggiornata all’anno 2009 con le principali compagnielow-cost europee e i relativi passeggeri trasportati, il fattore di carico medio e il numero divoli giornalieri[9]. Da questi dati e possibile ricavare la quota di mercato approssimativa diRyanair e di easyJet (il principale competitor) fra le compagnie low-cost in Europa:

Ryanair⇒ 65, 3

162, 5% = 40, 2%;

easyJet⇒ 46, 1

162, 5% = 28, 4%.

Congiuntamente le due principali compagnie low-cost europee coprono una quota di mer-cato di circa il 70%. Questo dato dimostra l’affermarsi delle loro strategie sul mercatolow-cost europeo.

Compagnia Media prezzo % a Ryanair

Rynair 34eeasyJet 66e 94%Aer Lingus 88e 159%Iberia 166e 388%Air France 267e 685%Lufthansa 283e 732%British Airways 284e 735%

Tabella 2.1: Tariffa media Ryanair a confronto con quelle delle principali compagnie europee (31dicembre 2009)

Per quanto riguarda le tariffe medie, Ryanair ha praticato una riduzione del 27%, mentresolo nell’ultimo anno si e avuta una riduzione pari all’8% portando la tariffa media a 40e.

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Ryanair e stata l’unica che ha ridotto ulteriormente le tariffe nonostante l’aumento del prezzodel carburante. In tabella 2.1 e riportato il confronto tra l’ultima tariffa media di Ryanaircon quelle delle piu importanti compagnie europee[2] (le quali applicano dei sovrapprezzidovuti all’aumento del prezzo del carburante).

2.4 Previsioni di mercato

Nonostante la recessione attuale, Ryanair e ben posizionata. Infatti la societa ha un fortebilancio con oltre 2,5 miliardi di euro di cash flow [8]. La compagnia ha degli ordini di aereipiazzati che faranno crescere la flotta fino a circa 300 unita entro il 2013. Entro lo stessoanno il traffico e previsto crescere fino alla soglia dei 90 milioni di passeggeri (si veda tabella2.2). Fino a quel momento Ryanair prevede che i loro clienti risparmieranno circa 9 miliardidi euro all’anno se i prezzi delle altre compagnie aeree manterranno lo stesso andamentoattuale di aumento dovuto al prezzo del carburante.

Flotta TrafficoAnno Totale Disponibile Passo Crescita

2007 133 42,5m2008 163 -6 50,9m 20%2009 181 -17 58,6m 15%2010 232 -3 66,3m 13%2011 272 -10 73,0m 10%2012 294 -3 80,0m 10%2013 299 -10 85,0m 6%

Tabella 2.2: Tariffa media Ryanair a confronto con quelle delle principali compagnie europee (31dicembre 2009)

Il management di Ryanair prevede che il traffico europeo si muovera inesorabilmenteverso quattro grandi compagnie aeree: tre di bandiera, cioe Air France, British Airwayse Lufthansa, e una low-cost, cioe Ryanair. Infatti si pensa che tutte le altre compagniediventeranno sussidiarie di queste quattro compagnie. Cio sara molto positivo per Ryanairperche se si avverera, rimarra la sola compagnia del segmento di mercato low-cost in crescitae quindi molto appetibile per quanto riguarda i fornitori, in particolare gli aeroporti[11].

Ryanair, inoltre, cosı come le altre compagnie, beneficera per 12 mesi di prezzi piu bassiper quanto riguarda il carburante. Oltre questi costi, Ryanair prevede di diminuire tutti glialtri costi non legati al carburante del 5% e questo permettera di abbassare ulteriormente dialmeno il 15-20% la tariffa media. Questo permettera a Ryanair una continua espansione.

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Capitolo 3

Analisi del posizionamento strategico

3.1 Ambiente esterno

E possibile analizzare la competitivita del mercato di riferimento per Ryanair tramite l’analisidelle cinque forze di Porter. La struttura competitiva risultante del settore dipende quindidalla contemporanea interazione delle cinque forze, quali il potere contrattuale dei fornitori,il potere di acquisto della clientela, la disponibilita di prodotti sostitutivi, la minacce dinuovi entranti e la competizione tra le imprese del settore.

In figura 3.1 si puo osservare il contributo di ciascuna forza alla determinazione dellacompetitivita del mercato.

Figura 3.1: Schema riassuntivo per l’analisi delle cinque forze di Porter per Ryanair

3.1.1 Potere dei fornitori

I fornitori di una compagnia aerea, e in particolare di Ryanair, sono:

• i costruttori di aerei per la creazione (e mantenimento) della flotta;

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• i fornitori di carburante;

• i gestori degli accessi aeroportuali.

La flotta di una compagnia aerea puo essere determinata da un certo numero di velivoli emodelli forniti da aziende costruttrici di aeroplani. Anche se una diversificazione del tipo diveilivoli aerei puo offrire piu servizi e ottimizzazioni per il consumo di carburante a secondadella lunghezza della tratta aera, Ryanair ha scelto di utilizzare un solo tipo di aeroplano,il Boeing 737, avendo scelto di servire solo rotte di media e breve durata, risparmiandonotevolmente sui costi di riparazione e messa in sicurezza e riducendo i contratti di acquistoad un singolo fornitore, la Boeing Company. Questo fatto ha permesso la formazione di unasorta di alleanza fra le due aziende, in quanto la Ryanair ha contribuito alla diffusione delBoeing in Europa a discapito dell’Airbus e la Boeing Co ha potuto offrire forti sconti sulprezzo di vendita dei propri aerei viste le alte quantita fornite.

Per quanto riguarda il potere dei fornitori di carburante, l’effettivo impatto e difficileda determinare poiche il costo reale della fornitura e estremamente suscettibile al valore delpetrolio. Negli ultimi anni si e visto che il prezzo ha subito forti fluttuazioni verso l’alto esi prevede che questo trend continui nel futuro, andando ad impattare fortemente sui costiper le compagnie aeree.

Infine l’accesso aeroportuale, cioe il poter atterrare e offrire scali ai diversi aeroporti, giocaun ruolo importante per la compagnia aerea. Il fatto che Ryanair abbia accessi solamenteagli aeroporti secondari ha permesso di ridurre fortemente l’impatto del potere dei gestoriaeroportuali, che per gli aeroporti secondari e gia piccolo rispetto a quello degli aeroportiprincipali.

3.1.2 Potere degli acquirenti

Il potere di acquisto degli acquirenti e molto basso, poiche i clienti di Ryanair puntano apagare il minor prezzo possibile e sono estremamente sensibili ad una minima variazionedelle tariffe. Infatti,pur essendo possibile trovare facilmente le informazioni dei prezzi di volidei concorrenti grazie alla diffusione del fenomeno di booking online, la maggior parte deiclienti sceglie comunque Ryanair, essendo nonostante tutto quella che offre i prezzi piu bassi.

3.1.3 Prodotti sostitutivi

I prodotti sostituivi del mercato aeroportuale riguardano solamente i possibili mezzi ditrasporto oltre agli aerei. Dunque si tratta di:

• trasporto con treni ad alta velocita;

• mezzi su strada (bus o automobile);

• tratte navali.

Tuttavia il tipo di clientela di Ryanair, vale a dire la classe turistica e del viaggiatoreoccasionale, non e minimamente interessata a tali mezzi di trasporto; infatti questi mezziprevedono un intervento attivo delle persone (quali le automobili) o potrebbero comportaredisagi (quali bus e treni) o durano sensibilmente di piu (quali le navi).

Dunque i prodotti sostitutivi si rivolgono ad un mercato completamente diverso rispettoal mercato dei voli a basso costo e quindi non hanno sostanzialmente alcun impatto sullastruttura competitiva risultante del settore.

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3.1.4 Nuovi entranti

A seguito della liberalizzazione delle linee aree in Europa, una qualunque compagnia aereafull service potrebbe creare una compagnia sussidiaria che offra voli low-cost. Potenzialmentetale tipo di nuovi entranti puo far fronte ai costi di accesso aeroportuale grazie ai guadagnidei voli full service e permettere comunque una forte riduzione delle tariffe, in qualita dicompagnia low-cost.

Da un altro punto di vista e molto difficile che una nuova compagnia low-cost se stanteriesca a inserirsi nel mercato e ottenere una posizione di rilievo, a causa degli imponentiinvestimenti iniziali necessari per formare la flotta e per accedere agli hub.

Allora se da una parte le sussidiarie di attuali compagnie aeree full service hanno possibi-lita di entrare facilmente nel mercato low-cost, dall’altra e molto difficile che nuove aziendelow-cost compaiano sul mercato. Dunque si puo affermare che Ryanair si trovi con unaminaccia di nuovi entranti di medio livello.

3.1.5 Forza competitiva nel settore

Ryanair adotta numerose tecniche per riuscire a prevalere nella competizione del merca-to. Non solo spinge al limite il teorema della riduzione dei costi, no frills, ma lanciaperiodicamente offerte con ulteriori sconti sul prezzo finale.

In questo modo Ryanair acquista sempre piu vantaggio contro le altre compagnie, cheviceversa hanno meno potere competitivo nel mercato.

Alcune aziende rivali cercano di attirare clienti sui propri voli, offrendo numerosi pro-grammi di fidelity, ma neanche in questo modo sono riuscite a smuovere la clientela dallaprincipale compagnia low-cost, Ryanair, che al contrario ha eliminato subito tali servizi almomento della ristrutturazione aziendale.

Quindi si puo sostenere che Ryanair sia in un mercato con una bassa forza competitiva.

3.2 Ambiente interno

Dopo aver ripercorso i momenti salienti della storia di Ryanair, individuato il mercato di ri-ferimento e preso in considerazione l’ambiente esterno, intendiamo ora analizzare la strategiaadottata dalla compagnia aerea per raggiungere e mantenere, ad oggi, il proprio vantaggiocompetitivo nei confronti della concorrenza del settore.

3.2.1 Il bisogno dei clienti

Il punto di partenza del pensiero che ha portato alla realizzazione di quella che e la strategiaintrapresa da Ryanair e sicuramente l’aver carpito l’esigenza di alcuni passeggeri (budgetconscious) di spendere significativamente meno di quanto si spendesse con le compagnieaeree tradizionali (full service) per un volo di breve durata. Infatti, come lo stesso O’Learyafferma, il vantaggio piu grande di Ryanair fu sin dall’inizio quello di non dover competeretesta a testa con le grandi compagnie europee che avevano un target di clientela diverso,principalmente clienti business, con esigenze profondamente differenti da turisti, giovani e ingenerale da passeggeri sensibili ai prezzi.

In queste considerazioni risiedono tutte le potenzialita per un nuovo modello di businessche Ryanair ha saputo realizzare perseguendo e ottenendo un vantaggio competitivo che adoggi si e verificato essere anche sostenibile da parte della compagnia aerea.

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3.2.2 Vantaggio competitivo

Partendo dal suddetto fenomeno di tipo demand pull (esigenza di avere tariffe basse da partedei clienti), il top management di Ryanair comprese di dover scegliere un segmento di mercatoben preciso caratterizzato da un target di utenza sensibile al prezzo (focalizzazione). Inoltre,dovendo garantire tariffe molto basse al cliente finale, per poter avere margini di profittoaccettabili fu necessario intraprendere una politica di riduzione dei costi su tutti i fronti,cercando di avere i costi piu bassi di tutti i competitor (leadership di costo).

La scelta di focalizzarsi su un segmento di mercato e stata sicuramente una scelta vincenteinfatti e piu facile diventare leader in un mercato piu piccolo, tanto piu se per un certo periododi tempo Ryanair e stata l’unico vettore low-cost in Europa e ha potuto quindi beneficiaredi tutti i vantaggi dei first mover. La scelta di perseguire un vantaggio competitivo tramiteuna leadership di costo fu da una parte dettata dal dover garantire basse tariffe ai clienti,e dall’altra suggerita dal modello di esemplare successo di Southwest che aveva adottatoper prima il paradigma low-cost negli Stati Uniti d’America. Ryanair emulo alla perfezionela strategia low-cost di Southwest ottenendo grandi risultati come e possibile riscontraredai dati quantitativi dell’andamento di mercato. Fu superba anche in questo se si pensa alprecedente sfortunato caso di imitazione da parte di Continental Airlines. Infatti a differenzadi quest’ultima, Ryanair ebbe il coraggio di scegliere cosa non fare: ovvero posizionarsi solosul segmento di mercato sopra descritto, senza voler competere anche su scali principalisituati in posizioni geograficamente convenienti (vicino al centro citta) oppure offrire pastigratuiti su alcuni voli.

Figura 3.2: Posizionamento di mercato compagnie aeree europee

Probabilmente, uno degli aspetti che ha portato Ryanair a consolidare e mantenere neltempo il proprio vantaggio competitivo, anche in presenza dell’ingresso sul mercato di nuovicompetitor, e dovuto al fatto di essere stata l’unica compagnia a volersi mantenere tena-cemente una compagnia puramente no frills, low-cost, low fares, come viene mostrato infigura.

3.2.3 Cicli virtuosi

L’adozione di una simile strategia di riduzione dei costi ha dato origine nel caso di Ryanair adei “cicli virtuosi” che rafforzano ogni componente del singolo ciclo ad ogni iterazione dellostesso:

1. tariffe basse⇒ aumento della domanda⇒ grandi volumi di passeggeri⇒ aumento delpotere contrattuale con i fornitori ⇒ costi fissi bassi ⇒ tariffe basse ⇒ . . .

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2. tariffe basse ⇒ aumento della domanda ⇒ grandi volumi di passeggeri ⇒ alta utiliz-zazione degli aerei ⇒ costo fisso/passeggero basso ⇒ tariffe basse ⇒ . . .

3. tariffe basse ⇒ bassa qualita del servizio attesa ⇒ niente pasti ⇒ bassi costi variabili⇒ tariffe basse ⇒ . . .

Figura 3.3: Ryanair: modello di business

Il verificarsi di fenomeni ciclici del genere contribuisce ad accrescere continuamente ilvantaggio competitivo della compagnia aerea che trae beneficio dalla sinergia tra le varie fasidel modello di business le cui relazioni di causalita possono essere riassunte in figura 3.3.

3.2.4 Value chain

Oltre a valutare l’ambiente esterno, tramite l’analisi delle cinque forze di Porter (capitolo3.1) caratterizzato da minacce e opportunita, e fondamentale analizzare anche l’ambienteinterno all’impresa, al fine di identificare le tipologie d’attivita che compongono il processoproduttivo.

Uno strumento d’analisi che aiuta a individuare quali sono le attivita fondamentali delprocesso produttivo di Ryanair e quali sono invece ausiliarie o complementari e l’analisi dellacatena del valore (value chain).

La catena del valore permette, infatti, di considerare l’impresa come un sistema di attivitageneratrici di valore, inteso come il prezzo che il consumatore e disposto a pagare se il serviziosoddisfa pienamente i propri bisogni. All’interno della value chain e possibile individuare uninsieme di cinque attivita primarie che contribuiscono direttamente alla creazione dell’output,il servizio offerto:

Logistica in entrata – rapporti con i fornitori con cui negoziare accordi vantaggiosi checoncorrano alla strategia low-cost;

Attivita operative – l’insieme delle azioni che compongono la strategia di riduzione deicosti (no frills philosophy);

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Logistica in uscita – essere in grado di garantire un breve tempo di turnazione aeropor-tuale (turnaround); fornire un servizio affidabile, ad esempio in termini di puntualitadei voli o basse percentuali di bagagli smarriti;

Marketing e vendite – promozioni low fares; vendite telematiche (www.ryanair.com); pu-blicita gratuita ottenuta con dichiarazioni pubbliche controverse di intenti poi noneffettivamente realizzati;

Servizi – assistenza al cliente semplice e di base (low-cost), che impieghi poche risorse.

Figura 3.4: Value chain di Ryanair

Oltre alle attivita primarie e possibile identificare un insieme di quattro attivita di sup-porto che non contribuiscono direttamente alla creazione dell’output ma che sono necessariperche quest’ultimo sia prodotto:

Attivita infrastrutturali – basi minimali per ridurre i costi;

Sviluppo delle tecnologie – tecnologie internet-based, marketing low tech; vendite tra-mite il sito web.

Gestione delle risorse umane – addestramento del personale low-cost; personale di vololimitato; contratti di retribuzione basati sulla performance;

Approvvigionamenti – flotta composta da velivoli di un unico fornitore (Boeing) garanti-sce sconti sul prezzo; outsourcing di attivita complementari (gestione bagagli, personaledi terra)

Si tenga presente delle limitazioni di questo modello (value chain) per aziende che for-niscono servizi e non prodotti come Ryanair; ciononostante esso costituisce un valido pun-to di partenza per l’analisi dei processi di un’organizzazione, grazie alla quale e possibileindividuare le attivita in cui risiedono le maggiori potenzialita di generare del valore.

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3.2.5 Core competence

possibile identificare due tipi di competenze distintive di Ryanair:

• Gestionali (risorse e conoscenze)

efficienza del trasporto – grazie alla uniformita delle tratte offerte, vale a dire con-nessioni dirette fra aeroporti locali, Ryanair riesce a raggiungere un elevato nu-mero di destinazioni; oltre a cio tramite una gestione efficiente riesce a ridurrei ritardi per i decolli, in modo da avere piu voli nello stesso giorno; avendo poidecisamente ampliato la sua flotta, la compagnia ha potuto garantire sempre piuvoli e destinazioni, anche aiutata dalle numerose offerte presenti sul sito internet;

capacita di valorizzare brand – il marchio Ryanair ha guadagnato una certa repu-tazione nell’ambiente, soprattutto in Europa;

low-cost marketing – Ryanair e un’azienda all’avanguardia per l’applicazione dinuove tecnologie, soprattutto se queste portano ad un effettivo risparmio; alcunedi queste sono infrastrutturali, come l’uso di aerei a basso consumo di carburante,o di servizio, come l’esclusivo booking online;

• Manageriali e strategiche

strategia di riduzione dei costi – fondamentale elemento innovativo, ridurre i costitagliando su tutti i servizi superflui e ottenere guadagni su larghe economie discala;

qualita della flotta – la flotta e composta esclusivamente da Boeing 737, un aereoprodotto a partire dagli anni ’80, quindi oramai collaudato ed efficiente; inoltrel’eta media degli aerei e molto bassa;

capacita dei vertici aziendali – si puo sicuramente affermare che gran parte delsuccesso economico di Ryanair e dovuto alle idee innovative e al forte carisma diMichael O’Leary e del team manageriale che l’hanno supportato in questi anni;

ridotte sedi amministrative – proseguendo la politica di riduzione dei costi, la com-pagnia ha ridotto le spese per le basi sul territorio, abbassandone il numero edimensione.

3.3 Strategie di marketing

Il principale canale di promozione e costituito dal sito web www.ryanair.com, tramite il qualeviene venduta la quasi totalita dei biglietti aerei, e che contiene vari messaggi promozionalidelle offerte in corso.

Anche per quanto riguarda la strategia di marketing le azioni intraprese da Ryanair sonomirate ad una strenua riduzione dei costi, cercando di spendere il meno possibile per lapubblicita. Infatti la compagnia aerea non si appoggia ad alcuna agenzia pubblicitaria, magestisce internamente l’attivita di propaganda (in-house advertising).

Altro punto di forza, perfettamente in sintonia con la strategia di riduzione dei costi, e lasemplicita dei messaggi pubblicitari: quasi tutti rimandano all’immediato “Ryanair significabasse tariffe!” .

Un’altra strategia innovativa impiegata dalla divisione marketing per promuovere la com-pagnia aerea e quella del controversial advertising : diffondere dichiarazioni di intenti futurie controversi non effettivamente portati a compimento, con il solo obiettivo di “fare notizia”e generare quindi pubblicita gratuita. Alcuni esempi significativi di controversial advertisingsono:

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• Nel 2009 Ryanair ipotizzo di far pagare i passeggeri per usare il bagno a bordo dell’ae-reo;

• O’Leary prese in considerazione di far pagare un extra ai passeggeri sovrappeso;

• O’Leary penso di far viaggiare i passeggeri in piedi a bordo del velivolo.

Questo efficace artificio, pur avendo portato enormi vantaggi alla compagnia grazie allapubblicita generata, ha tuttavia sortito anche degli effetti negativi in quanto ha fatto regi-strare una brusca inversione di tendenza nella brand reputation di Ryanair che, se per uncerto periodo di tempo e stata molto alta, ha iniziato a diminuire significativamente.

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Capitolo 4

Considerazioni finali

4.1 Coerenza strategica

La coerenza strategica (strategic fit) e un aspetto molto importante per poter definire unastrategia “di successo”. Questa esiste quando le attivita che compongono il modello dibusiness di un’impresa sono armonicamente integrate tra di loro e concorrono all’affermazionedel vantaggio competitivo dell’impresa stessa.

Per quanto riguarda Ryanair tutti gli elementi costituenti la propria strategia (leadershipdi costo focalizzata) formano un insieme coerente di scelte operative dove ciascuna rinforzale altre.

Si consideri ad esempio la scelta di operare solo su scali secondari. Questi aeroporti, nonpotendo contare su un’elevata domanda di traffico e non essendo caratterizzati da fenomenidi congestione tipici dei grandi scali internazionali, possono offrire alle compagnie aeree glislot temporali necessari al servizio aeroportuale a tariffe particolarmente convenienti, perampliare il loro volume di traffico. Per di piu, l’assenza di congestione nell’utilizzo delleinfrastrutture aeroportuali permette a Ryanair di poter garantire una condizione fondamen-tale del loro processo di business: la capacita di far ripartire l’aeromobile in 20 minuti dalmomento del suo atterraggio.

Indubbiamente, operare su questi scali comporta anche alcuni svantaggi, in primo luogola difficolta di raggiungere in tempi particolarmente brevi tali aeroporti. Ma questo e unosvantaggio che la clientela target di Ryanair non ritiene particolarmente penalizzante: infatticome sopra menzionato questi passeggeri non sono viaggiatori frequenti, non lo fanno perlavoro e inoltre sono sensibili al prezzo, piuttosto che ai tempi di trasferimento da e versol’aeroporto.

Allo stesso modo la scelta di rinunciare a rotte internazionali permette l’utilizzo di unaflotta costituita da un solo modello di velivolo, il Boeing 737, adatto per:

• i collegamenti di breve e media percorrenza;

• non servire pasti gratis (sarebbe difficile rinunciare ad offrire questo tipo di servizio suviaggi aerei di lunga durata);

• operare su scali secondari (le caratteristiche delle piste di atterraggio non permette-rebbero l’utilizzo degli aeromobili di grosse dimensioni impiegati per le rotte intercon-tinentali).

Quindi, dall’inseme di queste considerazioni, emerge come Ryanair rappresenti un esem-pio eccezionale di come la coerenza strategica nel posizionamento all’interno di un particolaresegmento di mercato sia fondamentale, non solo per ottenere un vantaggio competitivo, ma

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anche per sostenerlo e preservarlo dall’imitazione dei concorrenti. E infatti molto difficileper i competitori ripercorrere un insieme articolato di scelte operative tra loro coerenti piut-tosto che replicare la mera eccellenza operativa all’interno delle singole attivita del processoproduttivo.

Questo perche sono presenti dei vincoli derivanti dalla particolare e soggettiva storiapassata di un’impresa (path dependence) che rendono arduo replicare un insieme coerentedi scelte operative volte a realizzare una precisa strategia. Quindi tanto piu e articolatol’insieme di queste scelte, come realmente e quello di Ryanair, maggiori sono i legami diconsolidamento tra le singole scelte, e ancor di piu risulta difficile imitare la sua strategia eriprodurre un analogo differenziale competitivo.

Figura 4.1: Schema per lo stregic fit di Ryanair

4.2 Rivisitazione della strategia

A volte si tende a pensare che la maniera migliore per innovare e aggiungere nuove funzio-nalita che riescano ad attirare l’attenzione dei clienti. Molto spesso questo approccio portaall’aggiunta di costi extra e al sovraccarico di funzionalita che rischia di appesantire il pro-cesso produttivo dell’azienda. Alcune volte l’approccio migliore puo essere, al contrario, lariduzione dei servizi offerti.

Michael O’Leary studio il modello di business dei passeggeri e costruı un nuovo modelloeliminando tutti i servizi “superflui” che portavano ad alti costi. Nel corso degli anni questastrategia ha portato alla riduzione drastica dei costi, all’affermazione della leadership dellacompagnia sul panorama europeo delle compagnie low cost, ma ovviamente ha comportatouna riduzione del customer care, cioe della cura del cliente da parte di Ryanair. Infattiil numero di assistenti alla clientela di Ryanair e pari a un ventesimo di quelli di British

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Airways. Tuttavia tale mancanza puo essere giustificata se si pensa come abbia contribuitoa garantire costi bassi e offrire quindi tariffe basse al cliente finale.

Quindi da questa analisi e possibile considerare come sostanzialmente impeccabile lastrategia innovativa adottata da Ryanair. Anche la realizzazione e la gestione della strategiainnovativa sono da ritenere particolarmente valide. L’unico aspetto che avrebbe potutoessere gestito in maniera differente e l’approccio provocatorio impiegato nella campagnapubblicitaria. Infatti le idee che sottendono il controversial advertising sfruttato da Ryanairrimandano ad una forma implicita di discriminazione nei confronti di alcune categorie diindividui. Cio, irritando una parte dell’opinione pubblica, ha generato una sorta di effettoboomerang producendo un calo della reputazione della compagnia aerea che costituisce unasset intangibile fondamentale per la compagnia stessa.

4.3 Possibili scenari futuri

In futuro, un possibile modo per Ryanair di consolidare e accrescere il proprio vantaggio com-petitivo potrebbe essere quello di offrire i voli gratis, ovvero passare da compagnia low-cost acompagnia “no cost”, e quindi potrebbe addirittura spingersi a rivisitare la propria strategiadi marketing, ridisegnando il logo della compagnia e lanciando un messaggio dirompente(figura 4.2):

Figura 4.2: Futuro logo di Ryanair?

Per fare cio e necessario ridurre ulteriormente i costi e creare nuove fonti da cui generaredel valore. Una riduzione dei costi potrebbe essere ottenuta acquistando dei velivoli senzasedili reclinabili e di pelle, oppure effettuando dei voli in cui al cliente e concesso solo iltrasporto del bagaglio a mano, per eliminare i costi inerenti la gestione dei bagagli.

D’altro canto, i ricavi potrebbero essere aumentati puntando sui servizi accessori a bordo,quali televisione satellitare, internet, rete cellulare e servizi di intrattenimento a pagamento,oppure su contratti di sponsorizzazione e pubblicita con autorita regionali e fornitori di benicomplementari.

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