Helina Vigla

Inimressursi juhtimine2. osa

Inimressursi juhtimine2. osa

Helina Vigla

Teema 5. Personali planeerimine. Personali värbamine ja valik. Kohanemisprotsess

Teema 5. Personali planeerimine. Personali värbamine ja valik. Kohanemisprotsess

Helina Vigla

Personali planeerimine

Personali planeerimise vajalikkus tuleneb:

• Organisatsiooni arengukavale vastavast

tööjõuvajadusest;

 • Organisatsiooni strateegiast uute

struktuuriüksuste loomisel;

• Organisatsiooni pikaajalistest projektidest

Helina Vigla

Lähenemisviisid personali planeerimisele praktikas

• Töötajate leidmine planeeritud ametikohtadele.

Tegeletakse põhjalikult tööjõu planeerimisega. Töötajate värbamine ja valik toimub vastavalt ametijuhenditele, mis on koostatud lähtuvalt ettevõtte funktsioonidest.

Helina Vigla

Lähenemisviisid personali planeerimisele praktikas

 • Ametikohtade kujundamine töötajate järgi.

Tegeletakse pinnapealselt tööjõu planeerimisega. Põhifunktsioonid on määratletud, kuid puuduvad täpselt piiritletud ametikohad. Töökoht kujundatakse eeskätt olemasoleva või uue töötaja jaoks.

Helina Vigla

Tööjõu nõudlust mõjutavad tegurid:• Ettevõttevälised: majanduslik olukord, tehnoloogia, konkurents, sotsiaalpoliitilised otsused.

• Ettevõttesisesed: eesmärgid, strateegia, finantsressursid, tegevuse edukus, ettevõtte reorganiseerimine, ühinemine või jagunemine.

• Tööjõust tulenevad: omal soovil lahkujad, vallandamine, pensionile minejad, sundlahkumine (sõjavägi, lapsehoolduspuhkus), töötaja haigus.

Helina Vigla

Tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid:• Ettevõttesisene tööjõud: olemasolevad ametikohad, töötajate arv, haridus, töö tulemuslikkus, universaalsus, edutamisvõimalus, ettevõttest lahkuvad töötajad.

• Ettevõtteväline tööjõud: demograafia, piirkonna areng, erialade populaarsus koolilõpetajate seas, spetsiifilised erialad, mille esindajate arv on väga väike, suhe nõutava tööjõu ja territoriaalsuse vahel.

Helina Vigla

Personali planeerimise protsessi etapid:

• Koostatakse eelarve, kus on fikseeritud aasta oletatavad sissetulekud ja sellega otseses seoses olevad kulutused tööjõule.

• Määratletakse planeeritava personali koosseis.

• Töökirjelduste ja nõuete profiilide koostamine.

• Ametijuhendite koostamine.

• Tegevuskava koostamine (värbamine, valik, koolitus).

Helina Vigla

TÖÖJÕU VOOLAVUS:

Tööjõu voolavuse üldindeks (%-des):

lahkunud töötajate arv : keskmine töötajate arv X 100

Üldindeksi puudused:

• ei näita, missugustel ametikohtadel töötanud inimesed lahkusid,

• ei näita ettevõttes töötatud aega,

• ei näita lahkumise põhjust.

Helina Vigla

Tööjõu voolavuse positiivsed jooned:

• Uute inimeste töölevõtmine (“värske veri”)

• Võimalus vajadusel vähendada töötajate arvu

• Tekivad karjäärivõimalused

Tööjõu voolavuse negatiivsed jooned:

• Lisakulud töötajate värbamisel, valikul ja koolitamisel

• Töö ajutine katkestamine

Helina Vigla

PERSONALI VÄRBAMINE

Helina Vigla

PERSONALI VÄRBAMINE on protsess, mille käigus meelitatakse ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni eesmärkide teostamiseks sobivad võimed ja hoiakud.

TÖÖTAJATE VÄRBAMINE on tegevuste kompleks, mis on vajalik kvalifitseeritud töötaotlejate hulga saamiseks organisatsiooni eesmärke silmas pidades.

Helina Vigla

Värbamisprotsessi alustamiseks on vaja määratleda: Töö mida on vaja teha Vajamineva personali arv Nõuded ametikohale Ametikoha täitmise aeg Raharessurss

Oluline on koostada värbamisplaan näit. aastaks või kaheks.

Helina Vigla

VÄRBAMISALLIKAD: (valik sõltub ajast ja rahast)

• oma ettevõtte töötajad, ettevõtte andmebaas

• töötajate liidud ja ühendused

• tööhõiveametid

• massikommunikatsioon

• personaliotsingu firmad

• koolid, ülikoolid

• isiklikud kontaktid

• individuaalsed tööpakkujad

• Internet

Helina Vigla

Personali värbamisel:

Kasutage eelkõige organisatsioonisisest värbamist

Informeerige organisatsiooni töötajaid täitmata ametikohast, tuues välja kõik nõudmised ja julgustades neid oma kandidatuuri esitama.

Helina Vigla

Personali värbamisel:

Analüüsige kandidaate, kes varem on avalduse esitanud, kuid valikust välja jäänud.

Pöörduge otse inimeste poole, kes võiksid sellel ametikohal töötada

Pidage silmas kandidaatide sobivust mitte hulka

Helina Vigla

Uue töötaja värbamisel ja vormistamisel edu tagavad

nõuded

Helina Vigla

Värbamispoliitika

... kui kindel süsteem koos protseduuride ja vormidega kindlustab kvaliteedi ning

võimaldab tööandjal tagada, et kõiki kandidaate koheldakse võrdselt

Helina Vigla

Värbamispoliitika

... vastab küsimustele:

• Miks? sõnastab värbamise eesmärgi• Keda? määratleb ametikoha ja

sihtgrupi• Millal? kehtestab ajalised piirid ja

iseloomu• Kuidas? valib vahendid ja kehtestab

protseduurid

Helina Vigla

Värbamispoliitika

• Töökoha kirjeldus, vajadus ja nõuded• Korrektne reklaamtekst• Tõestatav kontakt ja selged vastused• Nõuete ja hindamismeetodite vastavus• Konkursi lõpetamine “sabadeta”

Helina Vigla

Värbamine välismaal

• Inimressurss on globaalne, personalitöö on lokaalne

• Üldine kvaliteedi tase on võrreldav, teostamisel tuleb tunda kohalikke iseärasusi

• Otsi keskkonda tundev partner• EURES büroo Eestis, abiks nii töötajale kui

tööandjale– www.eures.ee

Helina Vigla

Kehtestage nõuded värbamisprotsessile

• Ettevõtte-välised (välja töötatud lähtuvalt üldistest vajadustest ja hoiakutest)– Kutsestandardid, õppematerjalid,

näidisprogrammid, bench-marking jt

• Ettevõtte-sisesed (välja töötatud lähtuvalt konkreetse ettevõtte töökorraldusest)– Ametijuhendid, kvaliteedisüsteem,

struktuuriüksuse põhimäärus jt

Helina Vigla

Nõuded

• Kuldreegel Uue töötaja värbamisel koostatakse ametijuhend või vaadatakse ametikoha senine ametijuhend üle ja vajadusel täiendatakse.

(välja arvatud täiesti standardiseeritud tööd, näit liinitöö jm)

Helina Vigla

PERSONALI VALIK

Helina Vigla

TÖÖTAJATE VALIMINE on tegevus, mis on tihedalt seotud värbamisega, kuid hõlmab ka töötajate hindamist, lõplikku tööle võtmist ning isikuomaduste ja organisatsiooni nõudmiste kokkusobitamist.

PERSONALI VALIK on protsess, mille käigus valitakse töökohtadele kandideerivatest isikutest välja kõige sobivamad.

Helina Vigla

PERSONALI VALIK võib olla:

• organisatsioonisisene

• organisatsiooniväline

Helina Vigla

TÖÖANDJA OTSIB SOBIVAT TÖÖTAJAT

TÖÖVÕTJA OTSIB SOBIVAT TÖÖD

VALIK

Kahjulik on palgata nii alakvalifitseeritud kui ka ülekvalifitseeritud töötajat.

Helina Vigla

Valikuprotsessi etapid

Eelintervjuu

Ankeet

Soovituskiri ja tausta uuring

Test

Töölevõtu intervjuu

Käitumisülesanne

Valiku tegemine

Helina Vigla

Hindamine

• Igale nõudele ametijuhendis saab vastavalt selle sisule leida hindamiseks vahendi

Haridus, töökogemus, täiendkoolitus, oskused, võimed ja isiksuseomadused on kõik hinnatavad,

aga absoluutset skaalat ei ole olemas

Helina Vigla

Hindamine

• Taustakontroll nõuab erilist korrektsust– Soovitajad– Kandidaadi nõusolek– Nii suuline kui kirjalik

Helina Vigla

Hindamine

• Partnerid– Professionaalsed otsingufirmad– Haridusasutused– Kutsekoda – Akadeemilise Tunnustamise

Infokeskus (Eesti ENIC/NARIC Keskus)– Kodakondsus- ja Migratsiooniamet– Endised tööandjad

Helina Vigla

TÖÖLEVÕTUINTERVJUU

TÖÖLEVÕTUINTERVJUU - nõuab suurt professionaalsust. Intervjuu eeldab vaba vestluse vormi, et saada küsimustele objektiivseid vastuseid.

STRUKTUREERITUD INTERVJUUS kasutatakse varem väljatöötatud küsimusi, kuid nende esitamise järjekord on vaba.

Helina Vigla

TÖÖLEVÕTUINTERVJUU

SITUATSIOONILINE INTERVJUU on struktureeritud intervjuu, mis piirdub tööga seotud küsimustega.

STRUKTUREERIMATA (JUHISTETA) INTERVJUUS kasutatakse ainult põhiküsimusi, mida tuleb kindlasti esitada, teised küsimused tekivad vabas vestluses.

Helina Vigla

TÖÖLEVÕTUINTERVJUU

KÄITUMIST KIRJELDAVAS INTERVJUUS palutakse kandidaadil kirjeldada, kuidas ta on mingit probleemi varem lahendanud.

STRESSIINTERVJUUS püütakse selgitada kandidaadi iseärasusi stressisituatsioonis.

Helina Vigla

TÖÖLEVÕTUINTERVJUU

JÄRJESTIKUNE e. PANEELINTERVJUU. Kandidaati intervjueerib mitu intervjueerijat järjestikku.

KOMISJONIINTERVJUU. Intervjuud viib läbi mitu inimest korraga.

Helina Vigla

INTERVJUU KÜSIMUSTE BLOKID:

• EELMISE TÖÖ KOHTA• TÖÖ TULEMUSTE KOHTA• TULEVASE TÖÖ KOHTA• ISIKU KOHTA

Helina Vigla

KÄITUMISÜLESANNE

KÄITUMISÜLESANNETES luuakse kunstlikult olukordi, mis töös tulevikus ette võivad tulla ja hinnatakse kandidaatide käitumist nendes olukordades.

Helina Vigla

KÄITUMISÜLESANNE

In - basket. • Osalejale antakse sissetulnud post, mida ta peab töötlema ja kirjalikult otsused fikseerima. • Järgneb intervjuu, kus kandidaati küsitletakse otsustamis- ja töötamis- põhimõtete kohta. • Hinnatakse otsustamis- ja delegeerimisvõimet, probleemide seostamise ja kirjaliku väljenduse oskust.

Helina Vigla

KÄITUMISÜLESANNE

Rollimängud. • Osalejatele antakse rollide kirjeldused (ülemus/alluv, klient/teenindaja), mida nad paarides läbi mängivad. • Hinnatakse suhtlemis-, juhendamis-, motiveerimis-, läbirääkimisoskust jm.

Helina Vigla

KÄITUMISÜLESANNE

Liidrita grupiarutelu. • Pärast seda, kui kõik osalejad on täitnud ülesande individuaalselt, lastakse grupil kindlaks määratud aja jooksul leida ühine lahendus.

• Liidrit ei määrata.

• Hinnatakse väljendus-, veenmis-, argumenteerimis-, kuulamisoskust jm.

Helina Vigla

KÄITUMISÜLESANNE

Ettekande pidamine. • Suulise ettekande pidamine etteantud teemal ja ettenähtud pikkusega.

Helina Vigla

VALIKU TEGEMISE MEETODID:

Mitmese regressiooni mudel• Kõik kandidaadid läbivad konkursi kõik etapid.

• Üksikutel etappidel saavutatud tulemused summeeritakse.

Nii võib näiteks intervjuul saavutatud kõrge tulemus kompenseerida vastava väljaõppe puudumist.

Helina Vigla

VALIKU TEGEMISE MEETODID:

Mitme väljalülitamiskriteeriumiga mudel• Igale konkursi etapile on välja töötatud kriitiline piir.

• Kõik kandidaadid läbivad kõik konkursi etapid, kuid lõplik valik tehakse nende vahel, kes kõigis etappides saavutasid tulemuse, mis oli kriitilisest piirist kõrgemal.

Helina Vigla

VALIKU TEGEMISE MEETODID:

Mitme tõkkega mudel• Iga valikuetapi järel lühendatakse kandidaatide nimekirja ning arvatakse välja need, kes saavutasid liiga madala tulemuse.

Helina Vigla

80% hilisematest probleemidest on välditavad kui valik oleks parem.

Mõtle sellele, et järjest rohkem valib hea spetsialist organisatsiooni!

Helina Vigla

PERSONALIVALIKU KRITEERIUMID:

OSKUSEDAmetioskused, suhtlemisoskused, juhtimisoskused

ISIKSUSEOMADUSEDVastutusvõime, sotsiaalsus, enesest

lugupidamine, loomingulisus, saavutusvajadus, tahtejõulisus, võimuvajadus, stressitaluvusTÖÖTULEMUSED

Töö efektiivsus (kvantiteet, kvaliteet), töötulemused

Helina Vigla

PERSONALIVALIKU KRITEERIUMID:

VAIMSED OMADUSEDIntelligentsus (vaimsed võimed),

tunnetusvõimed (loogiline mõtlemine, mälu,kontsentreerumine)FÜÜSILISED OMADUSED

Füüsiline võimekus, psühhomotoorsus(liigutuste täpsus, kiirus)

TAUST JA KOGEMUSEDElulugu, perekond, haridus, töökogemus

PRAEGUNE STAATUS JA ELUSTIILTöökoht, kindlustatus, elustiil

Helina Vigla

Tööalane edukus on sõltuv inimese isiksuse omadustest – suhtlemine, meeskonnatöö

Tööga hakkamasaamist mõjutab:

• Tööks vajalikud erialased oskused

• Probleemide lahendamise kogemus

• Üldised isiksuse omadused ja tõekspidamised

• Organisatsiooni juhtimisstiil ja keskkond

• Inimese emotsionaalne seotus organisatsiooniga.

Helina Vigla

Valimisel hinda:

• Koostöövõimelisust

• Pingetaluvust

• Paindlikkust

• Kohanemisvõimelisust

• Emotsionaalse sideme tekkimise võimalikkust

Helina Vigla

Juht peab valima inimesi väärtushinnangute järgi. Kui valime ainult kompetentsi, siis võime minna lahku, sest väärtushinnangud ei sobi.

 

Suurema tulemuslikkuse allikad:

• Hoiakud – eneseusk

• Tarkus – teadmised, oskused

• Töökus

Helina Vigla

Miks valitakse vale kandidaat?Development Dimensions Internationali uurimus

USA 250 personalidirektori hulgas

•Intervjueerija allub survele vaba töökoht igal juhul täita.

•Tööandja pöörab kogu tähelepanu sellele, kas kandidaat suudab seda tööd teha ning jätab välja selgitamata, kas ta on motiveeritud seda tööd tegema.

•Intervjueerijal ei õnnestu intervjuu ajal piisavalt selle töö spetsiifikaga seotud infot koguda.

Helina Vigla

Miks valitakse vale kandidaat?Development Dimensions Internationali uurimus

USA 250 personalidirektori hulgas

•Intervjueerija jaoks hakkab kandidaadi juures domineerima üks omadus või oskus ja see element saab otsuse tegemisel määravaks.

•Otsuse tegemise protsess ei ole piisavalt hästi välja töötatud ja valiku tegemisel jääb osa olulisi tunnuseid arvesse võtmata.

•Järjestikuste intervjuude korral esitatakse kõikide intervjueerijate poolt sarnaseid küsimusi ja tulemuseks on aja raiskamine.

Helina Vigla

Töötajatega kokkulepete sõlmimine

• Kes on töötaja? Töötajal on palju erinevaid rolle nii tööl kui kodus – teadmiste ja oskuste omanik, kulu tekitaja, töökaaslane, pere toitja, lapsevanem, klient, seadusejärgija, äriinimene…

• Kes on tööandja? Tööandja peamine roll on olla “teener organisatsiooni teenistuses”, mis tähendab paindlikku rollide võtmist vastavalt organisatsioonisisestele (eesmärgid, eelarvelised vahendid jms) ja -välistele teguritele (seadusandlus, kliendid, konkurendid jms).

• Töösuhte “juhtmõte”: tööandja ja töötaja tegutsevad ühise eesmärgi nimel, toimib koostöö “võitja-võitja” põhimõttel.Kas see alati toimib nii?

Helina Vigla

Töösuhe kui tööandja ja töötaja vaheline koostöövorm

• Töösuhte organisatsioonilised, majanduslikud eesmärgid

• Töösuhte juriidiline regulatsioon – kehtiv tööseadusandlus paljude erinevate seadustega

Kas nende kahe vahel valitseb harmoonia või

esineb vastuolu?Tahame saavutada seaduste ja eesmärkidekooskõla majanduslikult meie jaoks kõigeotstarbekamal viisil

Helina Vigla

Kokkulepete saavutamise edukus sõltub:

• Poolte motivatsioonist ja eesmärkidest• Tööandja juhtimisoskustest, sh. ka

juhtimisvahendite dokumenteerimisest• Tööandja organisatsiooni kultuurist,

väärtustest, personalipoliitikast• Poolte eetilistest tõekspidamistest• Poolte mõjutamis- ja

enesekehtestamisoskustest• Poolte isiksuseomadustest, enesetundest,

emotsioonidest• Kokkuleppijate seadusteadlikkusest ja -

kuulekusest• Seadusandlikust raamistikust

Helina Vigla

Töösuhtega seotud otsuste vastuvõtmise protsess

• Tegeliku eesmärgi seadmine tööandja ja töötaja poolt

• Seadusandliku raamistiku arvessevõtmine ja olukorra kohandamine sellele

• Tegelik seaduste rakendamine ja eesmärk ei lange alati kokku kuna seadustes puudub sobiv regulatsioon kõikide eesmärkide jaoks

• Kokkuleppe saavutamisel ja juriidiliste dokumentide vormistamisel saab sageli määravaks nn. inimlik faktor

Helina Vigla

Parim tulemus kokkuleppe saavutamisel on võitja-võitja situatsioonini jõudmine

• Kokkuleppe tulemustega on mõlemad pooled rahul

• Kui üks pool teise üle võidutseb, siis peame arvestama võimalike riskidega tulevikus – näiteks võib töötaja olla meie edaspidine klient või koostööpartner mõnes organisatsioonis jne.,töötaja võib sama tööandjaga silmitsi seista tulevikus, toimunud sündmused mõjutavad suure tõenäosusega tema mainet tulevaste tööandjate silmis

Helina Vigla

Millised oskused on vajalikud võitja-võitja situatsiooni

saavutamiseks • Vastaspoole tunnetamine, tema

käitumise etteaimamine• Läbirääkimisoskused• Enesekehtestamine• Tööseadusandluse tundmine ja

rakendamisoskus

Helina Vigla

Kuidas kokkuleppe saavutamine peaks toimuma?

• Peale kokkuleppe saavutamist säilib vastaspoolde positiivne ja lugupidav suhtumine

• Energia säilitamine - ära võta korraga palju ette! Oht läbipõlemisele. Sind on vaja ka homme.

• Vajalike isikuomaduste ja käitumisviiside arendamine

• Eelnevate kogemuste analüüs ja kasutamine

Helina Vigla

KohanemisprotsessidKohanemisprotsessid

Helina Vigla

Kohanemisprotsess1. Saabumine - töötaja satub tööolukorda

oma väärtushinnangutega, hoiakute ja ootustega

2. Kokkupõrge

- Kindlustamine ja kinnitamine - organisatsiooni positiivne reaktsioon töötaja tegevusele, tema teadmiste ja oskuste aktiivne kasutamine

- Mittetoetamine – organisatsioon ignoreerib isikut, ei kiida heaks tema poolt tehtut

- Negatiivne kindlustamine (tugevdamine)- organisatsiooni liikmete reaktsioonid, mida isik tõlgendab karistusena, see tekitab isikus ebamugavustunnet

järgneb

Helina Vigla

Kohanemisprotsess

3. Muutumine ja omaksvõtt

- uued rollid

- uued suhted

- uued väärtushinnangud

- uued käitumisviisid

Helina Vigla

Kohanemisprotsess

Organisatsiooni meetodid kohanemisprotsesside kiirendamiseks:

- koolitus

- õpiaeg – mentori määramine

- väärtuse allahindamine – negatiivse kogemuse mõjul muudab töötaja oma arvamust

- ennetav kohanemine – töötaja võtab üle teiste hoiakud

- katse ja eksimuse meetod – puudub kindel kava, töötaja õpib igapäevases tööprotsessis

Helina Vigla

Soovitusi juhile

1. Tee vahet administratiivsel ja erialasel juhtimisel. Need on kaks täiesti erinevat rolli, mida on raske ühendada, kuid mis tuleb ühendada.

2. Tee kindlaks võtmeisikud nn. proffide seas. Kujunda nende tööülesanded vastavalt nende väärtushinnangutele ja eelistustele. Korralda nende püsimajäämine organisatsiooni kõigi vahenditega.

Helina Vigla

Soovitusi juhile

3. Tööta äriidee välja koos võtmeisikutega. Arvesta võtmeisikute isiksust, teadmisi ja oskusi.

4. Ürita saada ülevaadet informaalsest infosüsteemist organisatsioonis. Formaalsed infokanalid katavad üksnes väga väikese osa.

Helina Vigla

Soovitusi juhile

5. Ära karda olla täpne ja nõudlik. Samal ajal pead Sa suutma olla mõistev ja toetav. See on väga raske kunst.

6. Innusta kõiki töötjaid nägema organisatsiooni kui tervikut ja tunnetama ühiseid eesmärke.

Helina Vigla

Soovitusi juhile

7. Pea töötajaid ja nende teadmisi väärtuseks mida tuleb hoida ja arendada.

8. Laienda palgaskaalat vastavalt töötulemustele. Paremad töötajad peaksid teenima rohkem kui praegu, väärt töötaja võib teenida rohkem kui tema otsene ülemus.

Helina Vigla

Teema 6.Personali arendamineTeema 6.Personali arendamine

Helina Vigla

Personali arendamine on

organisatsioonile vajalike töötajate

ettevalmistamine, nende teadmiste

ja oskuste arendamine ja karjääri

juhtimine.

Helina Vigla

Personali arendamine eeldab töötajate arengut soodustavate töösuhete ja –protsesside kujundamist, organisatsiooni kultuuri arendamist ja eestvedamist.

Personali arendamine on pidev ja sihipärane protsess, mida teostatakse organisatsiooni tulevikuperspektiive silmas pidades.

Personali arendamise eesmärk on saavutada iga töötaja valmisolek ja aktiivsus iseenda arendamiseks.

Helina Vigla

Personali arendamine toimub järgmiste personalijuhtimise funktsioonide kaudu:

• Personali planeerimine

• Personali värbamine ja valik

• Praktika korraldamine

• Uue töötaja adapteerumine (igakülgne kaasaaitamine kiirele kohanemisele)

• Personali hindamine ja arenguvestluste läbiviimine

• Personali edutamine ja rotatsioon

• Personali motiveerimine ja palgakorraldus

• Personali koolitus

Helina Vigla

10 nõuannet personali

arendamiseks

1. Määratle oma ettevõtte isikkapital ja

püüa defineerida ka selle põhipädevus.

2. Koostage kõigi töötajate osavõtul

kirjalikult personaliidee ja uuendage seda

paari aasta pärast.

3.  Mõtle hästi läbi ja formuleeri

värbamisidee kui üks osa personaliideest.

järgneb

Helina Vigla

10 nõuannet personali

arendamiseks

4. Värba vanuse ja soo suhtes

tasakaalustatult.

5. Katsu leida loomingulisi, põnevaid ja

isesuguseid arenguvõimalusi kõigile

töötajaile.

6. Koosta personali arendustöö eelarve,

selleks et sihipärastada teadmiste-oskuste

arendamist põhipädevuse suunas.

järgneb

Helina Vigla

10 nõuannet personali

arendamiseks

7. Mõtle järele kas on võimalik ühendada

arendustöö ja personalitöö.

8. Ära unusta et ka nn. profid vajavad

võimalust täiendada end arendustööga,

9. Tea, et vanemad profid on tihti head

õpetajad ja juhendajad.

10. Hakka jälgima personali arengut ja

kasuta seda ettevõtte juhtimisel.

Helina Vigla

VIIS PÕHIMÕTET EDUKA KOOLITUSPOLIITIKA

ÜLESEHITAMISEKS

1. Koolitus on kogu organisatsiooni arengu

lahutamatu osa

2. Organisatsiooni juhtkond on seisukohal,

et koolituse abil on võimalik kõrvaldada

organisatsiooni nõrgad kohad

3. Organisatsiooni juhtkond loob tingimused

koolituse korraldamiseks

Helina Vigla

VIIS PÕHIMÕTET EDUKA KOOLITUSPOLIITIKA

ÜLESEHITAMISEKS

4. Organisatsiooni juhtkond on seisukohal,

et ühekordsest koolitusest ei piisa, vajalik

on järjepidevuse tagamine

5. Kõikide tasandite juhid soovivad anda

oma panuse koolituse kordaminekuks

Helina Vigla

Põhimõtted• Koolitusse on mõtet oluliselt investeerida ainult siis, kui on vaja tekitada inimeste töös ja tulemuslikkuses muutusi.

• Koolituse peaks valima töötaja otsene juht koolitusjuhi abil ja töötaja enda osavõtul.

• Koolituseks on vaja valmistuda – õppimine annab paremaid tulemusi siis, kui inimesel on konkreetsed eesmärgid.

• Koolituse tulemuslikkuse eest vastutavad kõik osapooled – koolitaja, tellija, töötaja otsene juht ja töötaja ise.

Kõige suurem vastutus lasub töötajal.

Helina Vigla

Koolituse planeerimisel küsi:

MIKS? KEDA? KUIDAS?

 

MIKS? Otsustage koolituse eesmärgid ja

ulatus, arvestades rahalisi vahendeid.

Koolituse tulemuslikkust hinnatakse

lähtudes sellest, kas ja mil määral saavutati

eesmärgid.

 

Helina Vigla

Koolituse planeerimisel küsi:

MIKS? KEDA? KUIDAS?

 

KEDA? Otsustage, keda on vaja koolitada,

olenevalt sellest, kas tulemust oodatakse

eelkõige inimese, struktuuriüksuse või

tegevusvaldkonna tasandil. Määratlege

koolitusvajadus.

 

Helina Vigla

Koolituse planeerimisel küsi:

MIKS? KEDA? KUIDAS?

 

KUIDAS? Otsustage, mida õpetada, milliseid

meetodeid kasutada, kes koolitab, palju

saate selle eest maksta. Koolituseks

kavandatud ressursside kasutuse

efektiivsus sõltub otseselt sellest, kui

täpselt on programm läbi mõeldud.

Helina Vigla

Kuidas vastutab juht:

• Luues keskkonna, kus tahetakse endast maksimum anda

• Süstides eneseusku, julgustades

• Aidates leida reserve

• Aidates valida sobivaid ressursse

• Muretsedes ja nõudlik olles

Helina Vigla

Kuidas töötaja vastutab:

• Uskudes, et võib veel areneda

• Võttes lõpliku vastutuse enda peale

• Olles nõuannetele avatud

• Hakates õpitut maksimaalselt kasutama

Helina Vigla

Kompetentsid

Kompetentside teema aktuaalsusele osutas David McClelland juba 1973. aastal.

 

Kompetentsid on esmatähtsate teadmiste, oskuste ja võimete kogumid, mis võimaldavad töötajal täita konkreetseid ülesandeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Helina Vigla

Kompetentside määratlemisest ja hindamisest saavad võita kõik osapooled.

Omanikud võidavad, kuna põhikompetentside eristamine suurendab organisatsiooni konkurentsivõimet.

Kliendid võidavad, kuna kompetentside kirjeldused aitavad töötajatel ennetada ja ületada kvaliteedivigu.

Töötajad võidavad, kuna õnnestunud kompetentsimudel täidab kahte rolli – ta on vahend strateegia tõlkimiseks tegevuse keelde (ehk mida ja kuidas peab tegema) ja teisalt on ta “redeliks”, mis suunab töötaja enesetäiendamist ja karjääriarengut.

Helina Vigla

Kompetentsimudeli väljatöötamisel ja juurutamisel tuleb täita vähemalt viis põhinõuet:

• Strateegia ja kompetentside hindamise vahel on seos

• Kompetentsid peavad eristama efektiivse töötaja ebaefektiivsest

• Hindamistulemused on usaldusväärsed

• Hindamisest näevad kasu hinnatav ja hindaja

• Kompetentside hindamise süsteem on lihtne

Helina Vigla

Teema 7.Personali hindamine

Helina Vigla

Personali hindamine on tööhindamise protsess

 Töökohtade hindamine

 

 Töötajate hindamine

 • vajalikkus organisatsioonile• keerukus• spetsiifika• optimaalne põhipalk

 

 • omadused• käitumine (tegevused)• töötulemused

Helina Vigla

Personali hindamise eesmärgid• Efektiivne organisatsiooni juhtimine

• Töö efektiivsuse suurendamine

• Töötajate optimaalne rakendamine

• Ratsionaalse palgasüsteemi loomine

• Personali arendamise konkretiseerimine

• Töötajate motiveerimine

• Töösoorituse hindamine

• Tööoskuste hindamine

• Töötajate tugevate ja nõrkade külgede määratlemine

Helina Vigla

Töötajate hindamismeetodid:

Tööstandardiseerimise meetod

põhineb töötulemuste ja tööstandardite võrdlemisel.

Kriitiliste juhtumite meetod

põhineb arvepidamisel õnnestumiste ja ebaõnnestumiste üle.

Subjektiivse kirjelduse meetod

põhineb töötaja kirjeldamisel vahetu juhi poolt.

 

Helina Vigla

Hindamisskaala meetod

põhineb töötajat ja tema tegevust iseloomustavatel faktoritel

Käitumusliku hindamisskaala meetod

põhineb töötajate käitumise hindamisel, distsiplineeritus jms.

Test

põhineb töötaja teadmiste ja oskuste hindamisel

Järjestamismeetodid

põhinevad töötajate omavahelisel võrdlemisel ja järjestamisel mingite kriteeriumide alusel.

Arenguvestlused

Töötajate hindamismeetodid

Helina Vigla

Töötajate hindamisel tuleb lahti mõtestada järgmised valdkonnad: töö kvantiteet/ kvaliteet  

teadmised 

initsiatiiv 

organiseerimisvõimed 

suhtumine 

vastutustundlikkus 

suhted 

ajakasutus

Helina Vigla

Erinevate ametite puhul hinnatavad näitajad:

Töölised Töö hulk ja kvaliteet

Töö tundmine

Initsiatiiv ja loovus

Koostöövõime

 

Juhid Töö tundmine, orienteeritus saavutustele

Vaimne võimekus, hoiakud

Dominantsus ja enesekehtestamine

Eestvedaja ja otsustaja

Planeerija ja delegeerija

Initsiatiiv ja loovus

Suhtlemisoskus

Helina Vigla

Hindamise vead: 

Hindamisprotsessi ebaobjektiivsus

Hindamine toimub formaalselt ja ei tugine tööanalüüsile ja töötulemustele. 

Hindamisprotsessi hirmuäratavus

Hindamisprotsess ei ole heatahtlik vaid arveteõiendamine. 

järgneb

Helina Vigla

Hindamise vead: 

Hindamisprotsessi salastatus

Hindamise eesmärgid, metoodika ja hindajad hoitakse saladuses. Hindamistulemusi ei avalikustata ja töötajatele ei anta tagasisidet. 

Hindamistulemuste ebapiisav rakendamine

Hindamise lõpul ei koostata arenguprogramme olukorra parandamiseks.

järgneb

Helina Vigla

Hindamise vead: 

Äärmuslikkus

Hindaja on kas liiga leebe või range.

Eelarvamused

Hindaja väärtustab neid omadusi, mis tal endal olemas on.