Transformaalne ja transaktsionaalne juhtimine

TRANSFORMAALNE JA TRANSFORMAALNE JA TRANSAKTSIONAALNE TRANSAKTSIONAALNE

JUHTIMINEJUHTIMINE

Aivo Vahemets Aivo Vahemets Reimo EsaulReimo Esaul

MLQ

Multifactor Leadership Questionnaire Küsimustik juhtimise uurimiseks Eristatakse seitsmesse erinevasse stiili

– 4 ümberkujundavat (transformaalset)– 2 pragmaatilist (transaktsionaalset)– Laissez-Faire

MLQ Mõõdikud

Transformaalne Transaktsionaalne Passiivne Juhtimise tulemused

Muudatuste juhtimine

Juhid keskenduvad eelkõige ideedele ja ühistele väärtustele

Toob esile juhi – Isikuomadused– Usud – Väärtused


Idealiseeritud mõju– Juht on eeskujuks alluvatele– Juht ohverdab enesekasu teiste huvides– Jagab saavutatud edu ka teistega– Alluvad püüavad sarnaneda juhiga

Inspireeriv juht– Julgustab teisi (oma teod)– Selge ja arusaadav ettekujutus tulevikust– Tulemus: alluvad on valmis lisapingutusteks


Individuaalne lähenemine– Delegeerib tegevusi edasi– Kohtleb alluvaid kui isiksusi mitte kui osakesi

ettevõttes– Alluvad on valmis ennast täiendama ja

näitavad initsiatiivi– Paneb alluvad mõtlema

Pragmaatiline eestvedamine

Eesmärkide saavutamiseks vajalike majanduslike ja sotsiaalsete tegevuste süsteem

Rõhk juhi ja alluva vahelistel tehingutel ja suhetel

Pragmaatiline eestvedamine

Juhtimine erandi kaudu– Juht vaatab kõrvalt nii kaua kui tehakse viga või ei

saavutata püstitatud eesmärke. • Passiivne – juht seab standardid ega tegele valdkonnaga

rohkem

• Aktiivne – juht jälgib pidevalt ja kõrvalekallete puhul sekkub koheselt

Tasustamine – Juht tasub ettenähtud korras – Juht toetab ja kiidab alluvaid

Laissez-Faire juhtimis stiil

Juht ei sekku aktiivselt alluvate töösse Selline juhi käitumine võib kohustuste

ebaselguse tõttu tekitada alluvate hulgas omavahelisi konflikte

Artiklid

Empowring leadership in management teams: effects on knowledge sharing, efficacy and performance

Abihisek Srivastava, West Virginia University Kathtyn M. Bartol, University of Maryland Edwin A Locke, University of Maryland

Empowring leadership in management teams

Uurimuse väide– Delegeerimine on positiivselt seotud teadmiste

jagamisega meeskonnas– Delegeerimine on positiivselt seotud meeskonna

efektiivsusega– Meeskondadevahelise teadmiste jagamine on

positiivselt seotud meeskonna tulemusega– Meeskonna efektiivsus on positiivselt seotud

meeskonna sooritusega– Positiivne suhe juhi ja meeskonna vahel on osaliselt

tingitud teadmiste jagamisest ja meeskonna efektiivsusest

Muutujad ja seosed– Töötulemused, finantsnäitajad

Meetod– Uuriti 102 keskmise suurusega hotelli erinevaid

meeskondi Tulemused

– Esimene väide ei leidnud kinnitust, kõik muud leidsid kinnitust

Piirangud– Ei anna teda mis mõju on teistel juhtimisstiilidel

Empowring leadership in management teams

Artiklid

Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership (2003)

Bernard M. Bass, Binghamton University Bruce J. Avolio, University of Nebraska—Lincoln Dong I. Jung, San Diego State University Yair Berson, Polytechnic University

karisma <7> mõju-, tõmbe-, sisendusjõud ▪. Erakonna liidri karisma (Eesti õigekeelsussõnaraamat ÕS 2006)

karisma – järgijate poolt liidrile omistatud tunnused, mida järgijad interpreteerivad karismaatiliste omadustena (House 1976)

Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership

Uuriti USA armee 72 rühma ülemate ja alluvate tegevust ja hakkamasaamist keerulistes olukordades.

Kuidas erinevad liidriomadused mõjutavad üksuse tulemusi.

Eeldati, et ümberkujundava stiiliga juhid saavad paremini hakkama, kui pragmaatilised.

Küsitleti nii juhte kui alluvaid enne suurt õppust. Õppuste ajal jälgis üksusi ekspertide grupp, kes

andsid nende tegutsemisele hinnangu.


Tulemused: Mõlemat sorti liidreid on tarvis! Pragmaatilisi selleks, et organisatsioonis või

meeskonnas luua kindlad reeglid ja käitumistavad, millele kõik kollektiivi liikmed saavad toetuda. See loob kindlustunde liikmetes – kui ma käitun õigel viisil, siis mulle tehakse pai; kui ma käitun mingil muul viisil, siis mulle antakse vitsa. Ja ma saan kindel olla, et kõiki teisi koheldakse samal viisil.


Tulemused: Mõlemat sorti liidreid on tarvis! Ümberkujundavaid liidreid on tarvis

pikemaajalist perioodi silmas pidades – organisatsiooni kulutuuri, sisekliima ja tavade väljakujunemiseks. Nemad loovad õhkkonna, inspireerivad grupiliikmeid, innustavad, aitavad raskustest üheskoos üle saada ning arendavad organisatsiooni järgmisele tasemele.


Seda arvesse võttes tuleb vastavalt ettevõtte iseloomule, eesmärkidele ja arengustaadiumile valida ka sobiv juht – kas on tarvis:

karmikäelist administraatorit, kes jälgib vaid reeglite täitmist või

vissionääri ja innustajat, kes loob organisatsiooni kultuuri ja juhib ettevõtet kui laeva tormisel merel.

Artiklid

Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationships among organizational performance, environmental uncertainty, and top management team perceptions of CEO charisma. (2006)

AUTORID: Bradley R. Agle, Nandu J. Nagarajan, Jeffrey A. Sonnenfeld, Dhinu Srinivasan

Does CEO charisma matter?

Uuriti seoseid karismaatiliste liidrite ja organisatsiooni tulemuste vahel.

Vaadeldi 128 tippjuhti (CEO-d) USA suuremates korporatsioonides. Andmed põhinesid 770-l vastusel – küsitleti organisatsioonide juhtkonna liikmeid (iga liidri kohta vähemalt 6 hindajat); lisaks vaadeldi börsiandmeid ja raamatupidamistulemusi. Keskenduti juhtide / ettevõtete tegutsemisele ebastabiilses keskkonnas.


Hüpotees 1: On positiivne soes organisatsiooni tulemuslikkuse ning selle vahel, kuidas juhtkond tajub tegevjuhi (CEO) karismat.(eesmärk kontrollida eelnevate uuringute väidete paikapidavust)

TULEMUS: leidis kinnitust

Hüpotees 2: Eksisteerib positiivne seos, kuidas juhtkond tajub tegevjuhi karismat ning organisatsiooni tulemuslikkuse vahel. (karismaatiline liider julgeb mõelda “kastist väljas”, suudab tõestada et

“muudatused võivad olla head” ja alluvaid / firmaomanikke / kliente / koostööpartnereid oma ideedesse uskuma panna)

TULEMUS: ei leidnud kinnitust


Hüpotees 3: On positiivne seos tegevjuhi karisma ning organisatsiooni tulemuslikkuse vahel, mis tuleb eriti tugevalt välja ebastabiilses olukorras. (juhtidel on ebakindlas situatsioonis olulisem roll, alluvad järgivad liidreid

sellisel ajal kergemini)

TULEMUS: ei leidnud kinnitust

Võimalikud vea põhjused: uuringutel on erinevad

mõõtmismeetodid, kogemuslik (empiiriline) uurimisviis on uudne ja alles õpitakse, kuidas seda õigesti läbi viia ja tulemusi tõlgendada.

Artiklid

Correlates of Charismatic Leader Behavior in Military Units: Subordinates' Attitudes, Unit Characteristics, and Superiors' Appraisals of Leader Performance (1998)

AUTORID: Boas Shamir, Eliav Zakay, Esther Breinin, Micha Popper

Correlates of Charismatic Leader Behavior in Military Units.

Uuringu eesmärgiks oli Esiteks, tuua välja selge seos karismaatiliste liidrite arvatavate

omaduste ning tegelike tulemuste vahel. Teiseks, täpsustada ja mõõta konkreetseid karismaatilise liidri

käitumise jooni, mitte lähtuda seni kasutusel olnud karismaatilisuse määratlusest

Kolmandaks, laiendada karismaatilisuse teooriat grupi tasandile, esitada grupitasandi väited ning testida neid individuaalsetest omadustest eraldi.

Eesmärkide saavutamiseks oli kolm erinevat lähenemist hindamaks liidri käitumist, tema individuaalseid omadusi ning mõju grupile.

11 erinevat hüpoteesi: 1-6 individuaalne tase, 7-11 grupi tase.


Meetod Küsitleti Iisraeli 24 jalaväe kompaniid, 21 tankikompaniid, 5

pioneerikompaniid (kuulusid 9-sse erinevasse brigaadi ja 24 erinevasse pataljoni).

Kokku osales küsitluses 1642 isikut: 50 kompaniiülemat, 42 vahepealset juhti, 353 sõjaväeametnikku (135 ohvitseri, 218 allohvitseri; keskmiselt 7 ametnikku kompanii kohta) ja 1197 sõdurit (keskmiselt 24 kompanii kohta)


Tulemused Hüpoteesid 1-6 (individuaalne tase): ainult üks karismaatilise liidri

isikuomadus (meeskonnatunde rõhutamine) mõjutas alluvate suhtumist ja tunnetust ettearvatud moel. Ülejäänud hüpoteesid ei leidnud kinnitust.

Hüpoteesid 7-11 (grupitase): Liidri käitumine mõjutas selgesti grupi käitumist ja seos liidri ning terve grupi käitumise vahel oli tugevam kui liidri ja iga indiviidi käitumise vaheline seos eraldi. Hüpoteesid samas, väljaarvatud üks (nr 10), ei leidnud kinnitust.

Hüpotees 10: Mida rohkem liider rõhutab meeskonnatunnet ning on oma käitumisega alluvatele eeskujuks, seda kõrgemalt teda hinnatakse tema enda ülemate poolt.

TÄNAME!Küsimused?

Kaasuse analüüs

Oliver Kruuda rassib Venemaal: Tere eksport kasvabDelfi Majandus, 06. oktoober 2010 12:18

Piimatööstusettevõtte Tere eksport ületas septembris esmakordselt ettevõtte ajaloos siseturu müügi, moodustades kogumüügist üle poole.

Tere peamised eksporditurud olid septembris Skandinaavia maad, Venemaa ning Läti ja Leedu, teatas ettevõte.

Tere juhatuse esimehe asetäitja Ülo Kivine ütles, et mitte kunagi varem pole Tere eksport edestanud siseturu müüki, selles mõttes on tegemist ajaloolise hetkega.

„Tere juhid on viimasel ajal palju Venemaa ekspordi suunal tööd teinud. Oliver Kruuda (Tere juht ja omanik - toim) on domineeriva osa ajast just selle turu arendamisega seotud komandeeringutes,“ ütles Kivine.

Ta lisas, et Tere kasvav eksport on positiivne uudis ka kõigi siinsete piimatootjate jaoks.

Ekspordiks minevate Tere toodete portfelli kuulub täna üle 30 nimetuse, seal hulgas nii tavapiima- kui ka lisandväärtusega tooted. Kivise sõnul loodab Tere eksportida tänavu ligi 1 miljardi krooni eest erinevaid piimatooteid.

Tere annab tööd 570 inimesele Tallinnas, Paides, Viljandis ja Põlvas. Tere eelmise aasta konsolideeritud käive ületas 1,4 miljardit krooni.

Documents

Transformaalne ja transaktsionaalne juhtimine