İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİNİN DENETİMİ - · PDF fileİnsan Kaynağı Yönetiminin Denetimi Eğitim - açıkça belirlenmiş ihtiyaçlar doğrultusunda çalışanların işlerini

T.C. SAYIŞTAY

135. KURULUŞ YILDÖNÜMÜ YAYINLARI

İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİNİN

DENETİMİ

ÇEVİRİ DİZİSİ

ANKARA, 1997

T.C. SAYIŞTAY

135. KURULUŞ YILDÖNÜMÜ YAYINLARI

İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİNİN

DENETİMİ

ÇEVİRİ DİZİSİ

ANKARA, 1997

Özgün Adı

Auditing Human Resource Management

Kanada Sayıştayı (1985) tarafından hazırlatılan

kitapçıktan dilimize aktarılmıştır.

Sayıştay mensuplarının kullanımı için bastırılmışın.

Çeviri Dizisi Yayın No: 16

Birinci Basım

Aralık, 1997

SUNUŞ

İnsan kaynağının yönetimi, 1980'lerin ortalarından itibaren personel

yönetimine farklı bir yaklaşım olarak ön plana geçmiştir. İnsan kaynağının yönetimi

anlayışı "insan" öğesini örgütün merkezinde gören, onu ön plana çıkaran bir yaklaşımdır.

Kanada Sayıştayınca "İnsan Kaynağı Yönetiminin Denetimi" adıyla

yayımlanan bu rehber, nispeten eski tarihli bir çalışma olmasına rağmen, gerek bu alanın

yönetimi ve gerekse denetim bakımından bizim için oldukça yeni kavramları gündeme

getirmektedir.

Rehberin planlama, eğitim süreçleri, insan kaynağı bilgi sistemi, başarı

incelemesi ve çalışanın performans ölçümü, personel fonksiyonunun yönetimi ve

sınıflandırması gibi özel alanları kapsayan insan kaynağı yönetimine yönelik

denetimlerimizde bir başvuru kaynağı olacağına inanıyorum.

Bu vesileyle, çevri metnini mesleki üslup ve terminoloji açısından gözden

geçiren meslek mensuplarımız Uzman Denetçi Sacit YÖRUKER ve Uzman Denetçi İhsan

GÖREN'e; dizgi ve mizanpajında emeği geçen Bilgi İşlem Merkezi Kelime İşlem bölümü

personeline ve baskıyı gerçekleştiren Yayın İşleri görevlilerine teşekkür ederim.

Prof. Dr. M. Kâmil MUTLUERSayıştay Başkanı

İnsan Kaynağı Yönetiminin Denetimi

Önsöz

I Bu denetim rehberi, insan Kaynağı Yönetimi denetimlerini yürütürken kendi

personelinin kullanımı için Kanada Sayıştay Başkanlığı tarafından hazırlanmıştır.

Rehber, insan kaynağı yönetimi (ÎKY) denetiminde yararlanılan ortak metodolo-

ji ve ilkeler ile insan kaynağı yönetiminin aşağıda sayılan konulan için denetim kriterleri

ve diğer metodolojileri içermektedir: iK'nın planlanması, eğitim, insan kaynağı bilgi sis-

temleri, başarı değerlendirmesi ve çalışanların iş sınıflandırması ile personel yönetimi.

İnsan kaynağı yönetiminin daha başka alanlarına ilişkin metodoloji ise, ileride bu Rehbe-

re dahil edilebilir.

Rehberdeki metodoloji kamu kuruluşlarında uygulanan insan kaynağı yöneti-

minin denetimlerinde kazanılan deneyimlerden kaynaklanmaktadır. Gerekli değişiklik-

lerle Rehber kamu iktisadi teşebbüsleri dahil diğer kuruluşların denetimlerinde kullanı-

labilir. Uygulamada test edildikçe ve kullananlar uygulanabilirliği ve yararlılığı hakkın-

da görüşlerini belirttikçe, Rehber ince ayrıntılar ve gelişmeler eklenmek üzere yeniden

gözden geçirilecektir.

Denetimin önemli aşamalarında ve bu Rehberdeki metodolojiyi yorumlarken

denetçi, insan kaynağı yönetimi metodolojisini uygulamada kendisine danışman yöneti-

cilik sorumluluğu verilmiş olan kişiye başvurmalıdır.

- 1 -


İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİNİN DENETİMİ

İçindekiler

Önsöz

Giriş

Rehberin amacı 1

İnsan Kaynağı Yönetimi uygulamalarının sağlıklı şekildeyürütülmesinin önemi 1

Ön bilgiler 3

I. Bölüm : İnsan Kaynağı Yönetimi Süreci

Personel yönetim faaliyetleri 5

Yönetim destek faaliyetleri 7

Yasal çerçeve 9

II. Bölüm : İnsan Kaynağı Yönetiminin Denetimi

Denetim kadrosunun oluşturulması 11

Denetim kriterleri 11

Denetim kriterlerinin uygulanması 12

Denetim yaklaşımı 13

Denetim metodolojisi 14

Denetimin evreleri 14

Denetim araçları 18

Denetim kanıtlarının analizi 26

Raporlanacak konuların belirlenmesi 27

- ıı -


III. Bölüm : İnsan Kaynağı Yönetiminde Denetim Alanları

Alt Bölüm 1- Personel Fonksiyonunun Yönetimi

Giriş 29

Personel biriminin rolü 29

Personel fonksiyonunun yönetimi 31

Denetim kriterleri ve bunların uygulanması 36

Alt Bölüm 2- İnsan Kaynağı Planlaması

Giriş 53

İnsan kaynağı planlama süreci 55

insan kaynağı planlamasında görevler ve sorumluluklar 58

Politikalar 60


Alt Bölüm 3- Eğitim Süreci

Giriş 70

Politikalar 70

Eğitim süreci 71


Alt Bölüm 4- İnsan Kaynağı Bilgi Sistemleri

Giriş 92

Kamu hizmetlerinde însan Kaynağı Bilgi Sistemleri 93

Denetim yaklaşımı 93


- ııı -


Alt Bölüm 5- Başarı İncelemesi ve Çalışanın Değerlendirilmesi

Giriş 100

Kamusal hizmetinde başarı incelemesi ve çalışanın

değerlendirilmesi 101

Kurumsal süreçler 102


Alt Bölüm 6- İş Sınıflandırması

Giriş 116

Kamu hizmetinde iş sınıflandırma sistemi 117


Ekler

Ek A Belgeler ve sayısal veriler 133

Ek B ÎKY araştırma evresinde mülakat yapılması önerilen

kişilerin listesi 139

Ek C Personel uzmanları ve yöneticilere sorulacak

olası mülakat sorulan 143

Ek D Kısaltmalar sözlüğü 189

Şekiller

Şekil 1 Kapsamlı denetim sürecinin ÎKY dilimi 2

Şekil 2 însan kaynağı yönetiminin öğeleri 6

Şekil 3 Personel fonksiyonunun yönetim modeli 32

Şekil 4 însan kaynağı planlama süreci 54

- iv -


Şekil 5 Eğitim süreci standart model 72

Şekil 6 Başarı inceleme ve çalışanı değerlendirme

süreci modeli 103

Şekil 7 Başarı inceleme ve çalışanı değerlendirme çalışmalarının

öğeleri 104

Şekil 8 Kurumlarda ve kuruluşlarda iş sınıflandırması 123

Çizelgeler

Çizelge 1 Planlama evresindeki ana görevler 20

Çizelge 2 İnceleme ve raporlama evrelerindeki ana görevler 23

Çizelge 3-8 Kriter öğeleri itibariyle olası denetleme faaliyetleri

Çizelge 3 Personel fonksiyonunun yönetimi 39

Çizelge 4 İnsan kaynağı planlaması 62

Çizelge 5 Eğitim 80

Çizelge 6 İnsan kaynağı bilgi sistemleri 96

Çizelge 7 Basan incelemesi ve çalışanın değerlendirilmesi.. 109

Çizelge 8 İş sınıflandırması : 126

- v -


İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİNİN DENETİMİ

Giriş

Rehberin Amacı

Rehberin amacı:

kamu kesimindeki insan kaynağı yönetimi süreci hakkında denetçinin te-

mel bir bilgi edinmesine yardımcı olmak,

denetimi yürütmede ve sorunları belirlemede gerekli çerçeveyi ve araçları

vermek,

İKY denetimlerinin tutarlı, verimli ve etkin bir biçimde yürütülmesinin

sağlanmasına yardımcı olmaktır.

Bu Rehber, Kapsamlı Denetim Elkitabında anlatılan kapsamlı denetim süreciyle

uyum içindedir. IKY denetiminin, kapsamlı denetim süreciyle ilişkisi Şekil l'de gösteril-

miştir.

İnsan Kaynağı Yönetim Uygulamalarının Sağlıklı Şekilde Yürütülmesinin

Önemi

Kanada kamu hizmetlerinde, insan kaynağının yönetiminde tasarruf ve etkinlik

konuların artan ilgi ve önem kazanmıştır. Şayet bir bakanlık ya da kuruluş, yeterli bece-

rilerle donanmış doğru sayıda insanı ihtiyaç duyulan yer ve zamanda bulunduramıyorsa

ve bu kaynaklar etkili bir biçimde yönetilmiyorsa, kurumun işletme maliyeti ve etkinliği

önemli ölçüde etkilenecektir.

- 1 -


ŞEKİL 1

KAPSAMLI DENETİM SÜRECİNİN

İNSAN KAYNAĞI YÖNETİM DİLİMİ

KURUMUN TANINMASI

ARAŞTIRMANIN PLANLANMASI

PLANLAMA VETARAMA ÇALIŞMASI

YAPILMASI

POTANSİYEL ÖNEM TAŞIYANKONULARIN

BELİRLENMESİ

ARAŞTIRMA RAPORUNUN VEDENETİM PLANININ ANA

HATLARIYLA HAZIRLANMASI

AYRINTILI DENETİM PLANI VEDENETİM PROGRAMLARININ

HAZIRLANMASI

İNCELEMENİN YÜRÜTÜLMESİVE DENETİM KANITLARININ

ELDE EDİLMESİ

(ARA) RAPORLARININ

HAZIRLANMASI

RAPORLARA SON

BİÇİMLERİNİN VERİLMESİ

PLANLAMA

UYGULAMA

RAPORLAMA

RAPORLAMA

- 2 -


1984-85 Bütçesi, insan kaynağının önemini ve bunların sağlıklı şekilde yönetil-

mesine olan ihtiyacı ortaya koymaktadır. 30.2 milyar doları işletme masrafları olmak

üzere, devletin toplam harcamaları 95 milyar dolar olarak tahmin edilmiştir. İşletme

masraflannm%42 kadarı ya da 12.7 milyar doları ücret, maaş ve diğer personel harcama-

larına ayrılmıştır. Direkt işçilik maliyetini belirlemenin yanı sıra, kamu görevlilerinin sa-

yılan ve yer değiştirmeleri, seyahat, ekipman, barındırma gibi maliyet kalemlerini de et-

kilemektedir.

Ön bilgiler

Federal hükümette insan kaynağı yönetimine ilgi, 1979 yılındaki Mali Yönetim

ve Hesap Verme Sorumluluğuna İlişkin Kraliyet Komisyonu Raporu'nun yayımlanma-

sıyla arttı. Lambert Raporu olarak da bilinen rapor:

Kamu faaliyetlerinin genel yönetiminde etkililiğe ulaşmada, bütün yönleriyle per-

sonel yönetimi mali yönetimden daha önemli değilse de en az onun kadar önemli-

dir, saptamasını yaptık

Lambert Raporu ile aynı yıl yayımlanan Personel Yönetimi ve Liyakat ilkesinin

Gözden Geçirilmesi Hakkında Özel Komite Raporu (D'Avignon Komitesi) personel sevk

ve idaresi ile insan yönetiminde iyileştirmelere olan ihtiyacı vurgulamaktaydı. Komite :

Çalışma yasalarına uyum da dahil, insan kaynağı yönetimi ile personel sevk ve

idaresinin etkili, bağımsız ve süreğen denetimini...^

İnsan kaynağı yönetimini iyileştirmenin bir yolu olarak önermekteydi:

(1) Kanada. Mali Yönetim ve Hesap Verme Sorumluluğua ilişkin Kraliyet Komisyonu. Hull: Teda-

rik ve Hizmetler Bakanlığı, 1979, sayfa 25.

(2) Kanada. Personel Yönetimi ve Liyakat ilkesinin Gözden Geçirilmesi Hakkında Özel Komisyon

Raporu, Başkan Guy R.D'Avignon. Ottawa. Tedarik ve Hizmetler Bakanlığı, 1979, sayfa 68.

- 3 -


Lambert Raporu'nun dikkatleri insan kaynağı yönetimine çekmesi, personel po-

litikaları, usûlleri ve sistemlerinde iyileştirmeler yapılmasına yönelik tavsiyeler üretilme-

si amacıyla merkezi kuruluşları bazı araştırmalar yapmak üzere harekete geçirdi. Bu

araştırmalar, iç denetçilerin çalışmaları ve Sayıştaym sürekli çabalarıyla bütünlendi.

Sayıştay, insan kaynağı yönetim sürecini denetlemeye 1978 yılında başladı. O

zaman yapılan incelemeler daha çok, insan kaynağı planlaması, eğitim süreçleri ve des-

tekleyici insan Kaynağı bilişim sistemlerine ilişkin yönetsel kontrol mekanizmalarına yö-

nelikti. 1978'den bu yana geçen süre içinde Sayıştay, insan Kaynağı yönetimi denetimleri

için daha kapsamlı bir yaklaşım geliştirdi. Şimdilerde Sayıştay sistem ve sonuç odaklı

yaklaşımlara sahiptir ve yukarıda sayılan alanlara, başarı incelemesi ve çalışanların per-

formansının ölçümü, personel fonksiyonunun yönetimi ve sınıflandırılması konularını

da dahil etmiştir. Personele ilişkin diğer özel alanların denetiminde yararlanılacak meto-

doloji için çalışmalar halen devam etmektedir.

Sayıştaym 1979'da bildirdiği şu görüşler hâlâ geçerliliğini korumaktadır:

Personel yönetim politikaları, uygulamaları ve sistemleri, kamu kesiminin büyük-

lüğünü, etkinliğini ve işletme maliyetini önemli ölçüde etkilemektedir. Bir kamu

hizmetinde ya da o hizmetle ilgili iş gücü maliyetlerinde yapılacak küçük değişik-

likler -bir kaç yüzde birimi ile ifade edilecek değişiklikler- yılda yüzlerce milyon

dolarlık harcamaya ya da tasarrufa yol açabilirP^

(3) Kanada. Sayıştay. Sayıştayın Avam Kamarasına Sunduğu Rapor, mali yıl l/Nisan/1978-

31/Mart/1979. Ottawa:1979, s. 175

- 4 -


Bölüm I - İnsan Kaynağı Yönetim Süreci

İnsan kaynağının yönetimi, uygulamanın yapıldığı çevreden önemli ölçüde etki-

lenen birçok faaliyeti içeren karmaşık bir süreçtir. Bir kuruluşun insan kaynağına ilişkin

harcamalarını verimli, tutumlu ve etkin şekilde yönetip yönetmediğini kavramak için

bütün bu ana faaliyet alanlarının her birinin incelenmesi gerekir. İnsan Kaynağı yöneti-

mini (tKY) oluşturan öğeler basitleştirilmiş olarak 2 nolu şekilde gösterilmiştir. Bunlar

ya ana faaliyet yöneticileri tarafından yürütülen faaliyetlerdir ya da ana faaliyetleri des-

teklemek üzere personel uzmanlarınca yürütülen faaliyetlerdir. Her faaliyetin belirli

özelliği ve faaliyete ilişkin sorumluluklar kurumdan kuruma büyük değişiklik gösterebi-

lir. Aşağıdaki paragraflarda İKY'nin Önemli öğeleri kısaca belirtilmektedir.

Personel Yönetim Faaliyetleri

İnsan kaynağı yönetimiyle ilgili faaliyetler ana faaliyet yöneticilerince ve perso-

nel uzmanlarınca yürütülür. Ana faaliyet yöneticileri kendilerine tahsis edilen insan kay-

nağının yönetiminden sorumludurlar. Personel uzmanları ana faaliyet yöneticilerine

destek sağlar ve kendilerine devredilen yetkiler dolayısıyla bazı faaliyetlerin yürütülme-

sinden birinci derecede sorumludurlar. Genel olarak, insan kaynağı faaliyetleri şunları

içerir:

• Yönetim - insan kaynağının kullanımını planlayan, etkileyen, yönlendiren,

kontrol eden kişinin yerine getirdiği işlevlerdir. Bu bütün IKY öğelerini birbi-

rine bağlayan merkezi yönetim işlevini oluşturur. Yönetim hedef koyma, ba-

şarı incelemesi ve çalışanların performansının ölçümü, görev tahsisi dağıtımı

ve danışmanlık gibi alanlarda sağlıklı yönetim uygulamalarıyla, çalışanlarda

istek uyandırmaya (motivasyon) ve işbaşında yüksek verim sağlamaya yöne-

liktir.

İnsan kaynağı planlaması - gelecekteki insan kaynağı ihtiyacının belirlenme-

sini ve bu ihtiyacı karşılamak üzere stratejiler oluşturmayı içerir, insan kay-

nağı planlmasının amacı, kuruluşun kısa ve uzun vadeli hedeflerini gerçek-

leştirmek üzere, uygun sayıda ve gerekli becerilerle donanmış personele ihti-

yaç duyulan zaman ve yerde sahip olmasını sağlamaya yardımcı olmaktır.

- 5 -


ŞEKİL 2

İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİNİN ÖĞELERİ

ORTAM

KURUMSALÖNCELİKLER,YETKİ ALANIVE PERSONEL

POLİTİKALARI

ERKEZ.1 KURUMUNPERSONEL

POLİTİKALARI VEDİREKTİFLERİ

DEVLETPOLİTİKASI

VEHARCAMAYÖNETİM

SİSTEMİ

MALİSİSTEMLERVE KONTROI

MEKANİZ-MALARI

İNSAN

KAYNAĞI

PLANLAMASI

tŞÇİ-lŞVEREN

İLİŞKİLERİ

YÖNETÎM

İŞGÜCÜ

KAYNAK

YARATIMI

PERSONEL FONKSİYONUNUN YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAĞI BİLGİ SİSTEMLERİ

PERSONEL POLİTİKALARI VE SİSTEMLERİ

- 6 -


Eğitim - açıkça belirlenmiş ihtiyaçlar doğrultusunda çalışanların işlerini daha

etkin ve sonuç alıcı bir şekilde yapmada gerek duydukları bilgi, beceri ve de-

neyimi sağlamaya katkıda bulunma faaliyetidir.

Kaynak sağlama - çalışanları işe alma, işlerinde yükseltme (terfi), eğitme, ge-

liştirme, bir yerden bir göreve aktarma ya da ayırma için gerekli faaliyetleri

ifade eder.

• Ücret yönetimi - ücret ve sosyal yardımlar, iş değerlendirmesi ve sınıflandır-

ması, istihdam koşullan da dahil olmak üzere çalışanların ücretlerinin belir-

lenmesini ve yönetimini içerir.

• İşçi-İşveren ilişkileri - sağlıklı işçi/işveren ilişkileri geliştirmeyi ve sürdür-

meyi hedefler. İşçi sağlık ve güvenliği, sendika/danışma kurulu, çalışanların

hak arama sistemleri, toplu sözleşme görüşmelerinin yürütülmesi de bu ala-

na girer.

Personel uzmanları bütün bu faaliyetlere daha çok danışman olarak ve ana faali-

yet yöneticisine öneride bulunarak ve kılavuzluk yaparak katılırlar. Oysa, sınıflandırma

ve işe alma/atama gibi bazı faaliyetler önemli yetkileri olan personel uzmanlarının çalış-

tığı merkezi kuruluşlarca belirlenen kamu kurumlan bazındaki sistemlerin parçasıdır.

Yönetim Destek Faaliyetleri

Personel politikaları ve sistemleri. Kuruluşların kaynak sağlama, ücret yöneti-

mi, işçi-işveren ilişkileri, planlama, eğitim gibi ÎKY faaliyetlerine ve genelde ÎKY uygula-

malarına destek vermek üzere, çeşitli personel politikaları ve sistemleri vardır. Bu sis-

temlerin tasırımlarını ve işleme özelliklerini;

kuruluşun büyüklüğü,

merkezden yönetim derecesi,

kuruluşun istikrarı,

- 7 -


sistemin içinde bulundurmak zorunda olduğu kontrol mekanizmaları-

nın sayısı,

görev ve sorumlulukların dağıtımı, ve

kuruluşun içinde faaliyet gösterdiği ortam,

belirler.

Denetim bulgularını elde etmek ve neden sonuç analizleri yapabilmek için de-

netçinin bu sistemleri ve bunların içinde işledikleri ortamı yeterince tanıması, anlaması

gereklidir.

Her ne kadar merkezi kurumun politikaları, kurum ve kuruluşların personel

sistemlerinde benzerliklere yol açarsa da, kuruluşun özelliklerine göre bu sistemler

önemli ölçüde değişiklik gösterir. Örneğin büyük bir kuruluş, kurum içi bir eğitim siste-

mi geliştirmiş olabilir, çünkü bu yaklaşımın en ekonomik olduğunu varsaymaktadır. Oy-

sa, küçük bir kuruluşun kendisinin eğitim imkânları hazırlaması gerekmeyebilir ve dış

kaynaklara bağımlı olabilir. Benzer biçimde, insan kaynağı planlama faaliyetleri küçük

bir kuruluşta informel bir biçimde yürütülebildiği halde, büyük ve merkezden bağımsız

bir kuruluşta planlama amacıyla karmaşık veri analizi gerekebilir.

İnsan kaynağı bilgi sistemleri. însan kaynağının en iyi nasıl yönetileceğine iliş-

kin kararlar genellikle görevler ve kişiler hakkında güncel ve doğru bilgilere ihtiyaç gös-

terir. Bilgi ve onun saklanma biçimi (ya elle ya da bilgisayar ortamında) kuruluşun bü-

yüklüğüne ve de insan kaynağı planlaması, kariyer planlaması, başarı değerlendirmesi

gibi diğer personel sistemlerinin gereklerine bağlıdır. Örneğin, bir büyük ya da bir yerin-

den yönetim kuruluşu, insan kaynağı planlama faaliyetlerinde (emekliye ayrılma profili-

nin analiz edilmesi, işe giren ve çıkanların belirlenmesi ve çalışanların beceri dağılım

profilinin çıkarılması gibi faaliyetler) insan kaynağı yönetimini destekleyen gelişkin bilgi

sistemlerine ihtiyaç duyabilir. Oysa, küçük ve bağlı bir kuruluş böylesine gelişkin sis-

temlere ihtiyaç duymayacaktır.

- 8 -


Personel fonksiyonunun yönetimi. İnsan kaynağı yönetim faaliyetleri yalnızca

personel fonksiyonunun uygulandığı sistemler ve prosedürlerden etkilenmekle kalmaz,

aynı zamanda personel yönetim uygulamalarından da etkilenir. Personel fonksiyonunun

faaliyetlerini planlama biçimi, personel konularında tavsiyede bulunma ve yol gösterici-

lik yapma tarzı, uygulama ve değerlendirme biçimi, yöneticilerin kendi insan Kaynağını

etkili biçimde yönetme kapasitelerini etkiler.

Yasal Çerçeve

Bir kurum veya kuruluşun faaliyetleri ekonomik ortam, piyasa koşulları, yasal,

toplumsal ve kültürel iklim gibi kuruluş dışı unsurlardan etkilenir. Ne var ki, kamu kesi-

minde kuruluşların faaliyetlerini en çok etkileyen Parlamento tarafından çıkarılan ve

merkezi kuruluşlarca yürütülen yasalardır.

Personel uygulamaları beş yasa ile yönetilmektedir: Malî Yönetim Yasası, Kamu

Hizmetinde istihdam Yasası, Kamu Hizmeti Personel İlişkileri Yasası, Kamu Hizmeti

Emeklilik Yasası, Resmi Diller Yasası.

Malî Yönetim Yasası kamu kesiminde personel yönetiminin işlemesini düzenle-

mektedir. Bu yasaya göre, Hazine Kurulu;

personel ihtiyaçlarının belirlenmesi,

eğitim ve gelişmeyle ilgili ihtiyaçların belirlenmesi,

pozisyonların sınıflandırılması,

ücretlerin, çalışma saatlerinin, izin sürelerinin, ayrılmanın ve başarı ödül-

lerinin belirlenmesi ve düzenlenmesi,

disiplin standartlarının oluşturulması,

çalışanların sağlık ve iş güvenliği ile çalışma koşullarına ilişkin standartla-

rın saptanması,

istihdam süre ve koşullarının müzakere edilmesi,

dahil personele ilişkin pek çok konuda düzenleme yapmaya yetkilidir.

-9-


Kamu Hizmeti İstihdam Yasası Kamu Hizmeti Komisyonu kurulmasını öngör-

mekte ve kamu hizmetine dışardan ya da içerden personel tayini, personele işten el çek-

tirme ya da personeli işten çıkarma, başvuru ve itiraz hakkı, devlet memurlarının politik

faaliyetlerde bulunmalarının koşullan gibi konularda, kriterler getirmekte, yol gösterici

direktifler içermekte ve yetkiler vermektedir.

Kamu Hizmeti Personel İlişkileri Yasası Kamu Hizmeti Personel ilişkileri Ku-

rulunun oluşturulmasını öngörmekte, toplu sözleşme usulü ile şikayetlerin ve anlaşma-

lıkların çözümü için hükümler koymaktadır.

Kamu Hizmeti Emeklilik Yasası kimlerin emeklilik ve ölüm yardımına hak ka-

zanacağını belirlemekte, fona katkıda bulunma biçimini ve yardımların nasıl belirlenece-

ğini düzenlemektedir.

Resmî Diller Yasası Fransızca ve îngilizceyi resmi dil olarak belirlemekte ve

kullanımları ile ilgili esasları göstermektedir.

Yasalara bakıldığında, her ne kadar Hazine Kurulu ve Kamu Hizmeti Komisyo-

nu'nun insan kaynağı yönetiminde bütün yetkiye sahip oldukları izlenimi doğmakta ise

de kurumlara büyük ölçüde yetki devredilmiştir. Hazine Kurulu, eğitim, insan kaynağı

planlaması, sınıflandırma ve başarı incelemesi ve değerlendirme gibi konularda prog-

ramlar hazırlama, standartlar, kurallar koyma, politikalar geliştirme, yorumlama ve izle-

me sorumluluklarını kendisinde saklı tutmuştur. Hazine Kurulu sözleşme sürecinde iş-

vereni temsilden de sorumludur. Böyle olmakla birlikte, Hazine Kurulu tarafından belir-

lenen program ve politikaların yürütülmesinden kurumlar sorumludurlar. Benzer biçim-

de Kamu Hizmeti komisyonu da, işe alma/tayin politikasını ve üst seviyeler için işe al-

ma/tayin işlemlerini belirleme ve ilân etme sorumluluğunu kendisinde saklı tutulmuş-

tur. Öte yandan, Komisyon birçok pozisyona tayin sorumluluğunu kuruluşların yönetici

yardımcılarına devretmiştir ki, onlar da bu sorumluluğu ana faaliyet yöneticilerine ya

da personel uzmanlarına devredebilirler. Kurumlar merkezi otoritenin izleme, denetle-

me ve değerlendirme görevlerine destek vermek üzere belli bilgileri merkezi örgütlere

iletmek zorundadırlar.

-10-


Bölüm II - İnsan Kaynağı Yönetiminin Denetimi

İnsan kaynağı yönetiminin mali yönden denetlenmesi, bir kurum ya da kurulu-

şun kapsamlı denetiminin bir parçasıdır. Denetimin hedefi, insan kaynağının yönetimin-

de ekonomi ve/veya etkinliğe gereken dikkatin gösterilip gösterilmediğini belirlemek ve

insan kaynağı yönetimi alanında, kurumun programlarını gerçekleştirme kapasitesini

önemli ölçüde etkilemiş ya da etkileyebilecek güçlü ve zayıf noktaları saptamaktadır.

Denetim Kadrosunun Oluşturulması

Kapsamlı bir denetimin ÎKY bölümünün kadrosunun oluşturmak, Kapsamlı De-

netim Grup Başkanı ile ÎKY grubu arasında istişareyi gerektirir. İKY grubunun bir ele-

manı ya da bir insan kaynağı yönetim danışmanı olan denetçi kapsamlı denetim ekibinin

üyesidir ve kapsamlı denetimden sorumlu olan grup başkanına karşı sorumludur. De-

netçi işlevsel direktifleri ÎKY Grup Başkanından aldığı gibi, çalışmalarının kalite kontro-

lü bu Grup Başkanınca yapılır. Denetim sürecinin önemli karar aşamalarında ve denetçi-

nin ya da kapsamlı denetim grup başkanının bulguları yorumlamada ya da bu Rehberde

belirtilen genel çerçeveyi izlemede yardıma ihtiyacı olduğunda, ÎKY Grup Başkanına da-

nışılır.

ÎKY denetiminden sorumlu olan denetçilerin, işe alma/tayin, sınıflandırma, işçi-

işveren ilişkileri, eğitim ve geliştirme, insan kaynağı planlaması ve performans değerlen-

dirmesi gibi birçok insan kaynağı işlevleri hakkında deneyim sahibi olması gerekir. De-

netçinin hükümetin politika ve usûlleri hakkında doğru bilgi sahibi olması için bu dene-

yimin bir bölümünün kamu sektöründe kazanılmış olması idealdir. ÎKY denetimi daha

geniş çaptaki kapsamlı denetimin bir parçası olduğu için kapsamlı denetim konusunda

eğitim ve deneyim gereklidir.

Denetim Kriterleri

Bu Rehberin III. bölümü, insan kaynağı planlaması, eğitimi, bilgi sistemleri, sı-

nıflandırma, başarı incelemesi ve çalışanların değerlendirmesi ile personel fonksiyonu-

nun yönetilmesine ilişkin denetim kriterlerini içermektedir. Başka alanlarla ilgili denetim

kriterleri de daha sonra bu Rehbere ek olarak yayımlanacaktır.

- 1 1 -


Daha önceki denetimlerde sınanmış ve değişime uğramış bu kriterler merkezi

örgütün, performans konularına ilişkin politikaları ve direktifleriyle genel olarak uyum

içindedir. Bunlar herhangi bir kuruluşdaki insan kaynağı yönetim sürecinin değerlendir-

mesinde yararlanılacak makul standartları ortaya koymaktadır. İKY fiili uygulamalarını

bu kriterlere kıyasen değerlendirirken, denetçi, incelenen kuruluşun kendine has özellik-

lerine bakarak, bu kuruluştan insan kaynağı yönetim uygulamalarının hangilerini ger-

çekleştirmesinin beklenebileceğini saptamada dikkatli olmalıdır.

Toplanan bilgilerin ilişkilendirilebilmesi ve tam yarar sağlanabilmesi için denet-

çi, IKY kriterleriyle kapsamlı denetime giren diğer projeleri ilgilendiren kriterler arasın-

daki bağlantıların farkında olmalıdır. Kapsamlı denetim ekibinin bir elemanı olarak, ÎKY

denetçisi ortak ilgi alanlarının farkında olmalı ve ilgili bilgi değişiminin sürekli olarak

gerçekleştirildiğinden emin olmalıdır. Özellikle, ÎKY denetiminin insan kaynağı planla-

ması öğesinin kapsamlı denetimin planlama ve verimlilik ögeleriyle ve bilhassa 5 nolu

kriter (Planlama Fonksiyonunun ve Süreçlerinin Denetim Rehberi) ve 4 nolu kriter (Ve-

rimlilik Denetim Rehberi) ile bağlantıları olabilir.

Bu Rehberde yer almayan denetim kriterlerini belirlemek gerektiğinde, de-

netçi bunu İnsan Kaynağı Yönetim Grubuna danışarak yapmalıdır.

Denetim Kriterlerinin Uygulanması

Çeşitli denetim alanlarına ilişkin her bir kriter için olası denetim faaliyetleri ör-

nekleri, bu Rehberin III. bölümünde 3-8 no'lu çizelgelerde gösterilmiştir. Bu çizelgeler

yalnızca örnek getirerek konuyu anlatmak amacıyla hazırlanmıştır. Bu örneklerde, dene-

lenen kuruluşun oldukça büyük bir kuruluş olduğu ve sistemler ile uygulamalarda bu-

lunduğu varsayılan yetersizlikler ve olabilen durumlarda bu yetersizliklerin etkileri üze-

rine eğildiği kabul edilmektedir.

Denetimlerin çoğunda inceleme evresi gözlenen yetersizliklerle ilgili kanıt kop-

lamaya yoğunlaştığı için, bu çizelgelerde olumlu bulgulara ya da sistemin güçlü yanları-

na yer verilmemektedir. Ancak bu yaklaşım, yeterli kanıtlarla desteklenmeleri kaydıyla

olumlu bulguların raporlanmasmın önemini azımsamak amacını taşımamaktadır.

- 12-


Denetçi bu örnekleri amacına uygun olarak, yani, bir ÎKY denetimi sırasında yü-

rütülebilecek çalışmalara örnek olmak üzere kullanmalıdır. Fiilen gerçekleştirilecek çalış-

malar kuruluşun niteliğine, büyüklüğüne, gözlenen yetersizliklere ve belirlenen denetim

konularının niteliğine ve içeriğine bağlı olacaktır.

Denetim Yaklaşımı

İKY Rehberi, denetçiye bir kuruluş içindeki İKY süreçlerini tanımada ve anla-

mada yardımcı olmak üzere hazırlanmıştır. Rehber, aynı zamanda, sistem ve uygulama-

ların konulmuş ölçütlere ne kadar uyduğunun derecesini belirlemede ve yetersizliklerin

önem ve etkilerini değerlendirmede kullanılacak metodolojinin çerçevesini de vermekte-

dir. Temel yaklaşım ana faaliyet yöneticileri ile personel uzmanlarının ÎKY faaliyetlerini

incelemeyi ve İKY sistem ve uygulamalarından kaynaklanan program çıktı sorunlarını

belirlemeyi hedeflemiştir.

Genel denetim yaklaşımının belli bir kuruluşa göre şekillendirilmesinde Reh-

ber'deki bilgileri adapte edip kapsamlı denetim grup başkanı tarafından belirlenmiş olan

kapsamlı denetimin vüsatine ve derinliğine uyumu sağlamak denetçinin sorumluluğun-

dadır. Benimsenen denetim yaklaşımı kuruluştan kuruluşa değişebilir. Denetim yaklaşı-

mı kimi zaman bütün ÎKY konularının incelenmesini ve rapor edilmesini kimi zaman da

bir kuruma veyahut bir kurum içindeki bir bölüme ya da programa ait seçilmiş ÎKY ko-

nularının incelenip rapor edilmesini içerebilir.

ÎKY denetiminin, daha geniş çaptaki kapsamlı denetimle bağlantısı, genel dene-

tim yaklaşımının önemli bir parçasını oluşturur, çünkü bu bağlantı, denetçinin ÎKY'ni et-

kileyen faktörleri anlamasına fırsat verir. Bu faktörler, kurum programlarının niteliği,

stratejik ve işletimsel planlama süreçleri, yönetim felsefesi, çalışma ortamı gibi faktörler

olabilir. Ayrıca, daha geniş çaptaki kapsamlı denetimle bağlantı, ÎKY denetçisinin, dene-

timin diğer alanlarından kaynaklanan program çıktı yetersizliklerini insan Kaynağı sis-

tem ve uygulamalarından doğabilecek arızî faktörleri dikkate almasına imkân verir

- 1 3 -


Denetim Metodolojisi

Denetimin Evreleri

İKY denetimi ve kapsamlı denetimin diğer unsurları (baştan sona yürütülüp ta-

mamlanırsalar), aynı yapı ve evrelere (planlama, inceleme ve raporlama) sahiptirler. İlk

iki evre arasındaki sınır uygulamada belirsizdir. Her evre ile ilgili faaliyetler, kuruluşun

büyüklüğü ve görevleri, yerleşmişliği, merkeziyetçilik derecesi, faaliyet alanının karma-

şıklığı gibi özelliklere bağlı olarak kurumdan kuruma epeyce değişiklik gösterebilir. De-

netçi denetim süresindeki spesifik evreler hakkında bilgi edinmek üzere Kapsamlı Dene-

tim Elkitabmı incelemelidir.

Denetimin her evresini ilgilendiren karakteristik temel görevler Rehber'in 1

ve 2 nolu çizelgelerinde gösterilmiştir. Bu çizelgeler denetim evrelerine ve

denetim metodolojisine ilişkin açıklamalarla birlikte incelenmelidir.

Planlama Evresi

Planlama evresi, genel bilgi edinmeyi ve araştırmayı kapsar. Genel bilgi edinme-

de denetçi, denetim çalışmasının sınırlarını belirler ve bir araştırma planı geliştirir. Araş-

tırmanın sonunda, önem taşıyan konular saptanır, bir araştırma raporu hazırlanır ve in-

celeme için bir plan oluşturulur.

Genel bilgi edinme. Denetimin bu bölümü Sayıştayda mevcut dokümanı göz-

den geçirmeyi ve ön görüşmeler yapmayı içerir. ÎKY Denetim Rehberi, brifing dosyaları

ve kuruluşla ilgili olarak daha önce hazırlanmış kapsamlı denetim raporları incelenecek

doküman kapsamındadır. Kuruluşun iç denetim biriminin hazırladığı veya onun adına

hazırlanmış insan kaynağı yönetimi denetim raporları, Kamu Hizmetleri Komisyonu ya

da Hazine Kurulu Sekreterliğince yürütülmüş konuya ilişkin denetimler de gözden geçi-

rilecekler arasındadır. Mevcut denetim raporlarını inceleme sırasında, denetçi:

daha önceki denetimlerde kullanılan denetim metodolojisinin Sayıştaym

kullandığı metodolojiyle ne kadar çakıştığını;

-14-


denetim alanının, Sayıştaym denetim kriterlerince ele alman performans

konularını ne derece kapsadığını;

kurumun, daha önceki raporlarda saptanan zaafların üzerine hangi ölçü-

de gittiğini ve önerilere uyduğunu ya da zaafların üzerine gitmekte ve

önerilere uymakta olduğunu;

belirlemelidir.

Daha önceki denetim dokümanlarının incelenerek bunlara ne denli güvenilebi-

leceğini saptama işi araştırma çalışmalarının başlangıcında da sürebilir. Denetim bulgu-

larının güvenilirliğini saptamada kullanılacak metodoloji için denetçi iç Denetimin De-

ğerlendirilmesi Hakkında Rehber'e başvurmalıdır.

Kamu Hizmeti Komisyonu'nun Personel Denetimi ve incelemesi programının

kurumlarda yürürlüğe girmesiyle ve idari iç denetimin kalitesinin artmasıyla denetim

sürecinin bu aşamasının önemi daha da artacaktır. Denetçiden hem elde bulunan insan

kaynağı denetim dokümanlarına ne derece güvenilebileceğini değerlendirmesi ve hem

de performans yönünden önemli olup da önceki denetimlerde yeterince ele alınmamış

konuları belirlemesi giderek daha çok istenecektir. Genel bilgi edinme sırasında, denetçi

EK A'da açıklanan ve Denetim Araçları başlığı altında ele alınan belgeleri ve sayısal veri-

leri derlemeye başlar.

Yapılan ön mülakatlar ve belgelerin incelenmesi sonucunda denetçi, denetimin

sınırlarını ya da İKY süreçlerini doğru anlamayı sağlamak için denetim sırasında incelen-

mesi gereken alanları saptar. Denetçi aynı zamanda, denetim kapsamını, kriterleri, meto-

dolojiyi ve araştırmayı yürütmede kullanılacak Kaynağı ana hatları itibariyle gösteren

bir araştırma planı hazırlar.

Araştırma. Araştırma yoluyla ÎKY denetçisi, tercih edilen insan kaynağı yönetim

sistemleri ve uygulamalarının kabul edilen denetim kriterlerine ne derece uyduğunun

ilk tespitlerini yapar ve görünür sistem yetersizliklerinin olası etkilerini saptar. Araştır-

ma çalışmalarının ürünü önem taşıyan konulan belirleyen ve denetçinin daha ileri ince-

leme yapmayı gerektirdiğine inandığı alanları ana hatları itibariyle gösteren bir rapor-

dur.

-15-


Bu Rehber'in ekler bölümünde incelenmesi önerilen belgeler, sayısal veriler ve

ayrıntılı mülakat soruları ile III. bölümde tavsiye edilen denetim faaliyetleri kamu kesi-

mindeki personel yönetiminin önemli yönlerini ele almıştır. Araştırmayı yürütürken de-

netçi, bu metodolojik temelden ilgili kuruluş için kararlaştırılan inceleme alanına uygun

ve uygulanabilir bilgileri seçip alır.

Önem taşıyan konuları saptarken denetçi:

insan kaynağı profillerini, (ki bunlar Kurum veya kuruluşun programın ic-

rasını etkileyebilecek insan kaynağı sistem ve uygulamalarındaki olası ye-

tersizlikleri gösteren istatistiki verileri içerebilir.)

Kurum veya kuruluşun personel yönetimi faaliyetlerinin belirli bir alanı-

nın denetlenmeye değer olup olmadığını gösteren özelliklerini, (örneğin;

önemli pozisyonlarındaki personel sayısındaki fazlalıklar ya da dikkate

değer eksiklikler, yüksek eğitim ve geliştirme masrafları, kurum içi bir eği-

tim organizasyonunun varlığı, personel faaliyetlerindeki aşırı ademi mer-

keziyetçilik, insan Kaynağını etkileyen yeni programlar ya da büyük tek-

nolojik değişikliklerin yakın zamanda devreye sokulması.)

program icrasına ilişkin olup kapsamlı denetim ekibi elemanlarınca dene-

tim sürecinin daha başlangıcında saptanmış ve bir ya da birden çok insan

kaynağı yönetim sistemindeki yetersizliklerden kaynaklanabilecek sorun-

ları, ve

Denetlenen kuruluşça veya merkezi kuruluşlarca daha önce yapılmış ince-

leme ve değerlendirmelerde belirlenen insan kaynağı uygulamalarındaki

güçlü ya da zayıf yanları ve bunlardan performans (VET) sorunlarına işa-

ret edenlerini

dikkate almalıdır.

Sorunlara bağlı olarak incelenmek üzere seçilen alanlar, bir ya da birden çok iş-

levsel denetleme alanını ilgilendiren denetim kriterlerinin tümünün uygulanmasını ya

da sadece birkaç işlevsel alanda seçilmiş kriterlerin kullanılmasını gerektirebilir.

-16-


Denetim ilerledikçe, denetçi, personel uzmanlarıyla ve yöneticilerle yapılan gö-

rüşmelerden elde ettiği bilgileri sürekli gözden geçirmelidir. Denetçi, aynı zamanda, ilgi-

li belgeleri ve istatistiki verileri incelemenin belli alanları için taşıdıkları anlam ve önem

bakımından ve önemli meseleler yönünden değerlendirmelidir. Denetçiler kapsamlı de-

netime dahil diğer projelerden kaynaklanan ve ÎKY sorunları ve bunların nedenlerini ve

sonuçlarını anlamaya yardımcı olabilecek bilgileri de dikkate almalıdırlar. Bu kaynaklar-

dan gelen bilgileri inceleyerek denetçi, denetim alanlarını değiştirebilir, bazı alanları dı-

şarıda bırakabilir ya da yeni alanlar bulabilir.

İnceleme Evresi

Denetimin bu evresinin amacı, araştırma evresinde üretilen geçici bulgu ve so-

nuçları destekleyecek ya da çürütecek yeterli güvenilirlikte kanıt toplamaktır. Bu evrede,

denetçi kanıt toplar, neden sonuç ilişkilerini kurar, sonuçlar çıkarır ve sorunları çözücü

önerilerde bulunur.

Kapsamlı Denetim Elkitabmda yer alan direktifler kanıt toplama tekniklerinin,

önem taşıyan konuların saptanmasının, sonuçlara varılıp tavsiyelerde bulunulmasının

ve sonuçların ve tavsiyelerin raporlanmasınm daha detaylı tanımlarını yapmaktadır.

Öneriler makul, masraf (maliyet) azaltıcı ve Sayıştaym yapmış olduğu diğer önerilerle

uyum içinde olmalıdır. Denetçi tavsiyelerin:

uygulanabilir olması,

denetimde belirlenen spesifik sorunlara dönük ve onların çözümüne yar-

dımcı olması,

uygulama maliyetleriyle orantılı yararlar (sözgelişi, düşük maliyetler, ge-lişkin kontroller, yaygın sorumluluk v.b.) hasıl edecek olması,

kuruluşun zaten almış olduğu tedbirleri ve attığı adımları önermemesi,

gibi hususları sağlamış olduğunu görmelidir.

- 17-


Raporlama Evresi

IKY denetçisi, genellikle, denetimin sonuçlarını denetim tavsiyeleriyle birlikte

denetlenen kuruluşun üst yönetimine sunan nihai bir rapor hazırlar. ÎKY raporu kurulu-

şa gönderilen genel denetim bildiriminin bir parçasıdır. Raporun formatına, kapsamlı

denetim grup başkanı karar verir. Raporda genel olarak gerek duyulan temel bilgiler 2

nolu çizelgenin "ana görevler" başlığı altında verilmiştir. ÎKY denetçisi proje raporunu

özetleyebilir ve Sayıştaym yıllık raporunun kapsamlı denetim bölümünün ÎKY ile ilgili

kısımların taslağını kaleme alabilir.

Denetim Araçları

İncelenecek Belgelerin ve Sayısal Verilerin Seçimi

Kurum kayıtlarında normal olarak bulunabilen önemli belgeler ve sayısal veri-

ler Ek A'da tanımlanmıştır. Denetimin başlangıcında, denetçi bu belgeler ve verilerden,

denetimin üzerinde yoğunlaşacağı alanları saptamayı kolaylaştıracak kadarını elde et-

meye girişmelidir. Bir bakanlık ya da bağımsız genel müdürlüğün insan Kaynağının bir

profilini hazırlarken, denetçi, ilgili merkezi kurum verilerini elinde bulundurabilecek

olan İnsan Kaynağı Yönetimi grubu ile temas kurmalıdır. îdeal olarak, bir insan Kaynağı

profili; iş grupları ve dereceler itibariyle dağılım, şikayet olaylarının dökümü, itirazlar,

atamalar, nakiller, terfiler, istifalar, kritik iş grupları ve dereceler itibariyle geleceğe dö-

nük emeklilik beklentileri, hastalık izinlerinin kayıtları, fazla mesai, eğitim, sınıflandırma

ve işe alma/tayin konularında performans verileri v.b. bilgilerden oluşur.

inceleme evresinde denetçiler, belirlenen önemli konulara uygun düştüğü ölçü-

de, başka belgeleri ve verileri de görmek isteyebilirler. Denetimin bu evresinde, belgele-

rin incelenmesi dosya ve formların ayrıntılı örneklemesini ve test edilmesini, dosya ince-

lemelerini, politikaların ve usûllerin incelenmesini, istatistiki bilgilerin tetkikini gerekti-

rebilir.

Mülakat Yapılacak Görevlilerin Seçimi

Kiminle mülakat yapılacağının tercihi, ÎKY sistemlerinin kriterlere göre denet-

lenmesi ile bu sistemlerin, kuruluşun programını gerçekleştirme kapasitesine olan etkile-

-18-


rinin değerlendirilmesi arasında bir denge kurmak ihtiyacına dayanmalıdır. Her ne ka-

dar mülakatların çoğu genellikle genel bilgi edinme ve inceleme evrelerinde yer alırsa da

araştırma evresinde, IKY denetçisi önemli pozisyondaki birkaç üst yönetici ile mülakat

yapabilir. Ek B, personel uzmanları ve ana faaliyet yöneticileri de dahil olmak üzere ge-

nel bilgi edinme evresinde yüzyüze görüşme yapılmasında yarar olan görevlilerin bir lis-

tesini içermektedir. Belli bir bakanlık veya bağımsız idarede mülakat yapılacak kişilerin

seçimi kuruluşun örgütsel yapısına ve incelemenin usûllerine bağlıdır. Genelde, araştır-

ma evresinde:

Personel işlerinden sorumlu amir,

büyük, merkezden bağımsız-emek yoğun programlan yöneten, ya da dos-

ya incelemelerine veya sayısal veri çözümlemelerine göre insan kaynağı

sorunu var gibi görünen ana faaliyet yöneticileri,

çeşitli yan kuruluşların temsilcileri olan ana faaliyet yöneticileri ve uygun

görülen ahvalde, gözetim sorumluluğu olmayan çalışanlar,

insan kaynağı planlaması, eğitimi, işe alma/atama gibi çeşitli personel uz-

manlık alanlarının üst temsilcileri ile, gerekli görüldüğünde, tek tek perso-

nel uzmanları,

kıdemli IKY iç denetçisi,

ile yüz yüze görüşülmelidir.

-19-


ÇİZELGE 1

PLANLAMA EVRESİNDEKİ ANA GÖREVLER

1. Kapsamlı denetim kalıcı dosyalarında bulunan, kuruluş şemalarını, program bi-

leşenlerini ve çıktılarını Sayıştayın ilgili kuruluşta daha önce yürüttüğü denetim-

lerle ilgili materyali (bilgi ve belgeleri) ve IKY Denetim Rehberi gibi verileri ince-

leyin. İKY grubundan, Merkezi kuruluşların ÎKY ile ilgili politikalarını temin

edin.

2. Eldeki konuya ilişkin olarak Kamu Hizmet Komisyonu (KHK) ve Hazine Kurulu

Sekreterliğinin (HKS) yürüttüğü denetimleri, kurumiçi incelemeleri ve sayıştayın

İKY denetimlerini, tavsiyeleri ve kuruluşun atmayı düşündüğü adımlan dikkate

alarak inceleyin.

3. Kapsamlı Denetim Grup Başkanının uygun bulduğu hallerde üst düzey yetkili-

lerle başlangıç görüşmeleri yapın.

4. Belgeleri ve sayısal verileri biriktirmeye başlayın ve Kurum ya da kuruluşun in-

san Kaynağı profilini hazırlayın.

Not: Sayıştayda mevcut olmayan dokümanları ve sayısal verileri kurumun irtibat

görevlisinden ya da üst düzey görevlilerinden isteyin. Kurum veya kuru-

luşta bilgi özetleri bulunmaması halinde (sözgelişi emekliye ayrılanların, işe

giren ve ayrılanların sayısı, hastalık izinlerinin dağılımı v.b.) uygun ham ve-

rileri, genelde bilgisayar çıktıları halinde, isteyin. Merkezi kurumdaki ilgili

verileri elinde bulundurabilecek olan insan Kaynağı Yönetimi Grubu ile te-

masa geçin.

5. insan kaynağı yönetimi araştırması için incelemenin sınırlarını ve ağırlık verile-

cek alanları belirleyin, (ilgili denetim kriterleri dahil)

Not: Daha önce yürütülmüş denetimleri dikkatle inceleyin. IKY denetimleri, her-

hangi bir kişi ya da birimin daha önce yürüttüğü bir çalışmayı tekrarlama-

malıdır. Şayet önceki denetimler, İKY denetim kriterleri içinde var olan per-

formans [VET] mülahazalarını yeterince karşılıyorsa, önceki çalışmalar gün-

cel ve eksiksizse daha başka çalışma yapmak gerekmeyebilir.

6. Hazırlayacağınız araştırma planında aşağıdakiler bulunabilir:

- 2 0 -


genel değerlendirme sonunda elde edilen bulgularla sınırları çizilen ÎKY ana

bileşenlerinin gerekçesi.

incelemenin belirgin hatları.

ilgili denetim kriterleri (IKY Denetim Rehberinin 2. ve 3. bölümlerine bakın).

gerekli görülen denetim faaliyetlerinin tetkiki;

mülakatlar,

dosya incelemeleri,

belge incelemeleri,

gerekli olan kaynaklar.

7. Plan hakkında kapsamlı denetim Grup Başkanı ve ÎKY Grup Başkanı ile görüşün.

8. Bir tanıtım toplantısında, denetimin mahiyetini anlatarak, ilgili kriterleri gözden

geçirerek, önemli faaliyetler, programdaki ana değişimler ve eğilimler v.s. hak-

kındaki görüşlerini alarak ana faaliyet yöneticileri ve personel amiri ile mülakat

yapın.

9. Daha önce kurumda yapılmış ÎKY denetimleri hakkında kıdemli ÎKY iç denetçisi

ile mülakat yapın.

10. Uygun olan hallerde, diğer denetim projelerinden gelen denetim bulgularını in-

celeyin ve bunların insan kaynağı sistemleriyle ve uygulamalarıyla olan ilişkileri-

ni değerlendirin.

11. Üst düzey personel görevlileri ve ana faaliyet yöneticileri ile görüşerek, insan

kaynağı yönetim süreçleri açısından anlamlı olay ve program çıktılarında tespit

edilen yetersizliklerin nedenleri olarak değerlendirilen konular bulunup bulun-

madığını saptayın.

12. Görüşmelerden ve belgelerden elde edilen bilgileri daha sonraki incelemelere bir

çerçeve oluşturacak biçimde, sürekli olarak analiz edin. Araştırmanın ortalarında,

bilgi dokusunda izlenmeyi gerektirecek boşluklar olup olmadığına karar vermek

üzere bulguları titizlikle analize tabi tutun. ÎKY Grup Başkanı ile konuyu görü-

şün.

- 2 1 -


13. Ortaya çıkan önemli konular üstünde daha geniş bir perspektif sahibi olabilmek

için personel amiri ile mülakat yapın.

14. Zamanın izin verdiği ölçüde görüşmeler yapın, belgeleri inceleyin, küçük örnek

dosya incelemeleri yapın.

15. inceleme evresinde izlenecek önem taşıyan konulan, önem derecesi, risk ve du-

yarlılıkları da gözönünde tutarak, saptayın.

16. Aşağıdaki bilgileri içerebilecek bir araştırma raporu yazın:

personel bölümünün organizasyonu,

ana IKY sistemlerinin ve kontrollerinin tarifi,

kullanılan denetim kriterlerinin tanımı,

önem taşıyan konuların ve olası etkilerinin tanımı,

inceleme evresi için bir denetim genel planı.

Denetim planı genelde şu bilgileri içerir:

denetimin kapsamı ve ilgili kriterler,

olası bulgular,

yapılacak mülakatlar, incelenecek dosyalar v.b.

gerekli görülen denetim kanıtlarının niteliği ve kaynağı

(denetimi yürütmek için ihtiyaç duyulan kaynaklar) kaynak ihtiyaçları,

hedef tarihler v.b.

17. Araştırma raporunu ÎKY Grup Başkanı ve Denetim Grup Başkanı ile gözden geçi-

rin.

18. Araştırmanın ve inceleme planının sonuçları hakkında personel amiri ve önemli

pozisyondaki ana faaliyet yöneticileriyle görüşün. (Görüşmede denetçi ile birlikte

genelde ya kapsamlı denetim Grup Başkanı ya da ÎKY Grup Başkanı bulunur.)

- 2 2 -


ÇİZELGE 2

İNCELEME VE RAPORLAMA EVRELERİNDEKİ ANA GÖREVLER

1. Araştırmada saptanan önemli meseleleri gözden geçirin. Mülakatları, mülakatsorularını, belgeleri, incelenmesi gereken dosyalan, örnekleme tekniklerini, dağı-tılacak anket sorularını v.b. içeren ayrıntılı bir denetim planı yapın.

2. Bu ayrıntılı planı İKY ve kapsamlı denetim Grup Başkanları ile gözden geçirin.

3. Gerekli olduğu kadar mülakat yapın, belge inceleyin, örnekleme teknikleri v.b.uygulayın.

4. Uygun olduğunda, diğer denetim projelerinin bulgularını gözden geçirin ve in-san kaynağı sistemleri ve uygulamaları ile ilişkisini değerlendirin.

5. Geçici IKY gözlemlerini ve denetim bulgularını, bunların güçlü ve güçsüz yanla-rını göstererek belirleyin.

6. Çalışma yarıya geldiğinde, bulguların ve gözlemlerin kanıtlarının ne derece ye-terli ve uygun olduğunun titiz bir değerlendirmesini yapın.

Not: Özgül (spesifik) konuların analizi denetim boyunca hep sürmelidir.

7. Kurumun belirlenen yetersizlikleri düzeltici önlemler almasını engelleyebileceketmenlerin ve koşulların değerlendirmesini yapın.

8. Yetersizliklerin ÎKY sistemleri ve uygulamaları üzerindeki etkilerini saptayın veönemini değerlendirin.

9. Yetersizliklerin nedenini belirleyin, sonuçlara ulaşın ve tavsiyelerde bulunun.

10. - denetim gözlem ve bulgularını,

- denetim bulgularının neden/sonuç ilişkilerini, °

- tavsiyeleri,

içerecek biçimde nihai raporu yazın.

11. Raporu IKY Grup Başkanı ile gözden geçirin.

12. Gerektikçe ÎKY Grup Başkanı ve/veya kapsamlı denetim Grup Başkanı ile birlik-te iç denetim birimiyle resmi toplantılar yapın.

13. Kapsamlı Denetim Grup Başkanına gerektikçe :

Sayıştay Başkanının yıllık raporuna girecek bölümün ilgili ayrımının taslakolarak kaleme alınması,

Kuruluşta bundan sonraki, ÎKY denetimini yapacak ekibe yol göstermek üzereizleme bilgileri ile önerilerin aynntılandırılması,

şeklinde yardımcı olun.

- 2 3 -


Eğer kuruluşta yakın zamanda başka türde bir ÎKY denetimi yürütülmüşse ya

da daha önce kapsamlı bir denetim yapılmışsa, ilk görüşmeler kıdemli IKY iç denetçisi

ve üst düzey personel görevlisi ile yapılmalıdır. Bu görüşmelerin amacı elde varolan bil-

gilerin güvenilirliğini ve kurum veya kuruluşun önceki denetim bulguları doğrultusun-

da ne ölçüde çalışma yaptığını belirlemektir.

Genelde, denetçiler, ana faaliyet yöneticilerinden önce personel yöneticileri mü-

lakat yapmalıdırlar. Bu sıralamayla denetçi önce kurumun sistemleri, usûlleri ve kontrol-

leri hakkında genel bir perspektif sahibi olacak, ondan sonra sistemlerin çıktıları ve etki-

leri ile ana faaliyet yöneticilerinin görev ve çalışmalarına eğilecektir.

İnceleme evresinde mülakat yapılacak kişinin seçimi önem taşıyan konulara ve

denetimin önceki evrelerinde toplanan kanıtların yeterli olup olmadığına bağlı olacaktır.

Görüşme yapılacak kişiler daha önce araştırma evresinde görüşülmüş üst yöneticiler ola-

bilir, daha alt düzeyde çalışanlar olabilir, ya da kuruluşun diğer birimlerinin yöneticileri

olabilir.

Kapsamlı Denetim Grup Başkanı ekip elemanlarının çalışmalarını koordine et-

mek isteyebileceğinden, denetçi mülakat yapmak üzere seçtiği kişilerin listesini kendisi-

ne vermelidir. Sayıştaydan üst düzey bir meslek mensubu, üst düzey mülakatlarda de-

netçiye refakat edebilir.

Mülakat Sorularının Seçimi

Araştırma evresinde kurum veya kuruluş görevlileriyle yapılacak mülakatlarda

ele alınacak konuların genişliği ve derinliği, spesifik inceleme tarzına bağlıdır.

Ek C ana faaliyet yöneticilerine ve personel uzmanlarına yöneltilecek, ÎKY süre-

cinin ana öğelerini ilgilendiren sorulan içermektedir. Üst düzey personel görevlilerine ve

ana faaliyet yöneticilerine sorulacak sorular süreç içindeki bütün önemli öğeleri ve bun-

ların etkilerini kapsar. însan kaynağı planlaması ve eğitimi v.b. uzmanlık alanlarının üst

düzey yetkililerine yöneltilecek sorular genellikle ilgili uzmanlık alanıyla sınırlıdır.

- 2 4 -


Denetçi bu sorulara, denetlenen kuruluşun memurlarıyla görüşmelerde kullana-

cağı materyali hazırlamada ve düzenlemede bir çerçeve olarak bakmalıdır. Denetim ko-

nuları ve inceleme tarzıyla tutarlı olarak sorular eklenebilir, çıkarılabilir ya da yeniden

biçimlendirilebilir.

Üst düzey personel yetkilileri ve daha üst düzey ana faaliyet yöneticileriyle baş-

langıçta yapılan görüşmeler genel olmalı ve politika inisiyatifleri, eğilimler ve sistemlerin

programlar üzerindeki etkileri gibi konuları kapsamalıdır.

İnceleme evresinde sorulacak soruların sınırları ve niteliği, belirlenen önemli ko-

nulara ve daha önce toplanan kanıtların yeterliliğine bağlı olacaktır. Ek C deki sorular,

önem taşıyan konulara dönük soruları geliştirmede denetçiye yardımcı olacaktır.

Her görüşmenin içeriği belgelenmeli ve Sayıştay meslek mensuplarının ince-

lemesine açık olmalıdır.

Anket Formlarının Seçimi ve Kullanımı

Bir insan kaynağı yönetimi denetiminde, belli koşullarda, bir kuruluşun istatis-

tiksel açıdan geçerli bir örneğini belirlemek için soru formlarının kullanımı uygun bir de-

netim tekniği olabilir. Geleneksel denetim yollarıyla hemen kanıt elde edilemiyorsa, bir

kurumun çalışanlarını ya da faaliyetlerini önemli ölçüde etkileyen veya birden çok yeter-

sizlik konusunda bilgi toplarken anket formları kullanılması uygun olabilir.

Denetim kanıtlarını toplamak üzere anket yapmadan önce denetçi:

ilgilenilen konunun niteliği bakımından anketle çözümlenmeye yatkın

olup olmadığı,

destekleyici mülakatlar aracılıyla elde edilen bilgilerin anket sonuçlarını

yorumlamada yardımcı olup olmayacağı,

diğer yollarla güvenilir ve yeterli bilgi toplayabilirle olasılığı,

- 2 5 -


birimde anket yapılmasına, üst düzey yetkililerin ne denli destek verdikle-

ri,

anket yapmak suretiyle çalışanların beklentilerini yükseltme olasılığı,

anket hazırlama, yapma ve çözümlemede uzmanlık sahibi Kaynağın varlı-

ğa

gibi hususları gözönünde bulundurmalıdır.

İnsan kaynağı yönetiminin denetimi süreci içinde anket yolunu seçmeden ve

uygulamadan önce, İnsan Kaynağı Yönetimi Denetim Grubu ile Verimlilik ve

Etkinlik Denetimi gruplarına danışılmalıdır.

Denetim Kanıtlarının Analizi

Mülakatlar yapılması ve dosyaların, formların, politikaların, prosedürlerin ve is-

tatistiki bilgilerin ayrıntılı incelenmesi yoluyla elde edilen kanıtların denetim süreci bo-

yunca analizi yapılmalıdır. Araştırma ve inceleme evreleri yarılandığında ve sona erdi-

ğinde kanıtlar titizlikle yeniden gözden geçirilmelidir. Bu kesintisiz gözden geçirme sü-

reci bilgilerdeki boşlukları en aza indirecek ve denetçiyi daha çok çalışma yapması gere-

ken alanlara yöneltecektir.

Denetim kanıtlarını analiz etmenin çerçevesi denetimden denetime değişecektir.

Böyle olmakla birlikte, denetçi çoğu kez bulguları, konuyla ilişkileri ve karşılıklı etkile-

şimleri bakımından analiz eder ve denetim kriterleriyle ilgilerine göre tek tek bulgular ya

da bulgu gruplarına ilişkin gözlemler geliştirir. Denetçiler aynı zamanda gözledikleri ye-

tersizliklerin nedenlerini de, olanaklı ise etkileriyle birlikte saptamalıdırlar. Bulgularına

bağlı olarak denetçiler yetersizlikleri giderecek tavsiyeleri de geliştirirler.

Bilgileri tam anlamıyla analiz etmenin önemi küçümsenemez. Mülakatlarda, ör-

neğin bir ana faaliyet yöneticisi belli bir sorunlu alana işaret ederek nedenini açıklama

çabasında bulunabilir. Oysa, sorun gerçekten var olsa bile, söz konusu yöneticinin soru-

nun nedenini algılayışı doğru olmayabilir. Örnek vermek gerekirse: Bir yönetici, perso-

-26-


nel birimini, sorunlara yanıt vermeyen atama çalışmaları nedeniyle ya da kuruluşun ge-

reksinmelerini karşılayamayan eğitim programlan nedeniyle ya da kuruluşun gerçekle-

rinden uzak insan kaynağı planlama süreci nedeniyle eleştirebilir. Oysa, bu sorunlar per-

sonel biriminden kaynaklanmayabilir. Tersine, (eğitimsizlik nedeniyle) bu alanlarda ken-

dine düşen sorumlulukları kavrayamayan yöneticilerden kaynaklanabilir.

Denetçi sayısal verilerden hareketle yetersizliklerin varlığına hükmederken de

çok dikkatli davranmalıdır. Örneğin, iş gücü devri (işe giren ve ayrılanların sayısı), has-

talık izinleri, başvuruların sayısı, kuruluştaki uzmanlann ana faaliyet yöneticilerine olan

oranı kamu kesimindeki ortalamadan yüksek görünebilir, (güncel rakamlar için İKY gru-

buna başvurun). Oysa, bu sayıların önemi bütünüyle, kuruluştaki çevreye, ortama bağlı-

dır. Örneğin, işgücü devrinin yüksekliği, yeni personeli çok yaygın eğitim çalışmasına

ihtiyaç gösteren bir kuruluşta yeni çalışanları asgari düzeyde eğitim isteyen bir kuruluş-

takinden çok daha dikkate değer olabilir. Böyle kuruluşlarda, işgücü giriş çıkışını azalt-

manın maliyeti, (örneğin işin niteliğini değiştirerek) "soruna" çare bulmaktan çok daha

yüksek olabilir.

Raporlanacak Konuların Belirlenmesi

Bir ÎKY denetimindeki geniş inceleme tabanı, denetçinin çoğunlukla, önemleri-

ne göre, Parlamento'ya veya denetlenen Kuruma ya da her ikisine birden raporlanacak

bir dizi denetim konulan belirleyeceği anlamına gelir. Raporlamaya değer konuların be-

lirlenmesinde Denetim Grup Başkanı aşağıdaki türden öğeleri hesaba katacaktır:

gözlenen yetersizliğin, kurumsal faaliyetleri nasıl etkilediği (örneğin, ata-

ma sürecindeki yeterli planlamanın bulunmaması pozisyonların doldurul-

masında gecikmelere sebep olur, bu da program sonuçlarını etkiler.)

gözlenen yetersizliğin personel programlannm ekonomikliğini ve etkinli-

ğini nasıl etkilediği (sözgelişi, personel faaliyetlerinde kurumsal düzeyde

koordinasyonun bulunmaması, bölgesel bürolarca geliştirilen eğitim prog-

ramlarında gereksiz tekrarlara yol açar.)

- 2 7 -


yüksek riskin ya da maddi sonuçlara yol açabilecek bir yetersizliğin olası

etkileri (örneğin, işgücünün varolan yetenek ve becerilerinin yeni prog-

ramların ya da mevcut programlardaki kademelendirmelerin bir sonucu

olarak gelecekteki insan kaynağı talepleriyle nasıl ilişkilendirileceğinin sis-

tematik bir çözümlemesinin bulunmayışı.)

denetlenen kuruluşun, Denetim Grup Başkanının konulardan birini önem-

li görmesinde etkili olabilecek, nitelikleri (örneğin, önemli pozisyonlara

yükselme sürecinin planlanması büyük bir kuruluşta önemli sayılırken,

küçük bir kuruluşta resmi olmayan yöntemler, kuruluşun ihtiyacını karşı-

layabilir.)

gözlemlenen zaafların, kapsamlı denetimin diğer inceleme alanlarının bir

sonucu olarak ortaya çıkan konulan ne derece desteklediği (sözgelimi,

personel organizasyonunda gözlemlenen planlama yokluğu ve özel kay-

nak tahsisi durumunun, kurumun bütünündeki planlama sisteminde be-

lirlenen daha büyük zaaflarla ilişkili olması gibi.)

İKY grubu, bütün İKY raporlarını ya da raporların İKY bölümlerini bunlar de-

netlenen kuruluşun yönetimine verilmeden ya da bunlar yıllık Rapor halinde

basılmadan önce yeniden inceler.

- 2 8 -


Bölüm III- İnsan Kaynağı Yönetimi Denetim Alanları

Alt bölüm 1 Personel Fonksiyonunun Yönetimi

Giriş

insan kaynağı yönetimi, iş başındaki insanların yönetimi ile iştigal eder. İnsan

kaynağı yönetiminin nihai maksadı, çalışanları öylesine temin etmek, motive etmek, ko-

nuşlandırmak (işe yerleştirmek) ve ödüllendirmektir ki kuruluşun amaçlarına ulaşmada,

her birinden en yüksek katkı sağlansın.

İnsan kaynağı yönetimi bir kuruluştaki her faaliyeti etkiler. Bir kuruluş içinde

insan kaynağı potansiyelini planlama, kaynağını bulma, geliştirme, yönlendirme, işe

koyma, ödüllendirme yoluyla, en yüksek düzeye çıkarmak sorumluluğu esas itibariyle

işi bu olan ana faaliyet yöneticilerine düşmektedir. Bu görevi yerine getirmelerinde yö-

neticilere yardımcı olmak üzere büyük kuruluşların çoğu personel uzmanları çalıştırır.

Uzmanların işlevi, daha çok, yönetime danışmanlık ve destek hizmeti vermektir.

Personel birimi uzmanlık isteyen bir çok faaliyeti yürüttüğü için, bu birimin iyi

yönetilme derecesi, kurum veya kuruluştaki bütün yöneticilerin kendilerine emanet edi-

len Kaynağı yönetebilme becerilerini önemli ölçüde etkiler.

Personel Biriminin Rolü

Personel birimlerinde sorumlulukların belirlenmesi kuruma göre değişirse de,

personel uzmanları genel olarak üç işlevi yerine getirir.

Danışmanlık İşlevi. Personel birimi, genellikle merkezi kurum ya da kuruluşun

inisiyatifiyle çıkarılan personel politikaları, stratejileri, usûlleri ve sistemlerini geliştir-

mekten ve bunların uygulanmasında ana faaliyet yöneticilerine danışmanlık yapmaktan

sorumludur.

-29-


Bu görevi etkili bir biçimde yapabilmek için personel birimi yürürlükteki yasa-

lar, devlet politikaları, insan davranışı bilimleri ve işçi-işveren ilişkileri alanlarındaki ge-

lişmeleri yakından izler. Personel uzmanları bütün bu bilgi kümesini kuruluşun işleyi-

şinden gelen kısıtlamaları da hesaba katarak, işe yarayacak, uygulanabilir politikalar ha-

line dönüştürür.

Personel uzmanlarının, politikalar, sistemler ve yönetim hizmetleri alanında

sundukları danışmanlık genellikle ana personel işlevlerinin her birini kapsar:

insan kaynağı planlaması,

kaynak temini,

eğitim,

başarının incelenmesi ve çalışanların değerlendirilmesi,

ücret yönetimi, ve

işçi-işveren ilişkileri.

Personel uzmanları çoğunlukla, personel politikalarının ilk hazırlık aşamasında

görev üstlenmekte iseler de bu görevi, nihai çözümde, kuruluşun izleyeceği politikaların

yönünü belirlemekten sorumlu olan üst yönetime bir hizmet olarak yerine getirirler.

Hizmet İşlevi. Kuruluşların çoğunda personel uzmanları personel sistem ve ka-

yıtlarının hizmete hazır halde bulundurulmasından ve personel programlarının ağırlıklı

bir bölümünün yürütülmesinden sorumludurlar. Örneğin, ana faaliyet yöneticileri tasa-

rım ve yürütme aşamalarına katılsalar da, eğitim programlarının tasarlanmasından yü-

rütülmesinden personel uzmanları sorumlu olabilir. Benzer biçimde ana faaliyet yöneti-

cilerinin insan kaynağı planlamasına yardımcı olmak üzere personel uzmanları, yıpran-

ma, iş gücü devri, ve emekliliğe ayrılma hızı v.b. konularda analizler yaparlar.

Hizmet işlevi bir fonksiyonel personel uzmanlık alanından diğerine önemli öl-

çüde değişiklik gösterir. Bu işlevin daha ayrıntılı tanımlaması bu Rehberin diğer bölüm-

lerinde yapılmıştır. Personel görevlilerinden sağlanması beklenen hizmetlerin tanımı için

denetçi, hem bu Rehberdeki bilgilere, hem de kuruluşun çalışma usullerine ilişkin kıla-

vuzlarına ve personel görevlilerinin iş tanımlarına başvurmalıdır.

- 3 0 -


Kontrol*** İşlevi. Personel biriminin temel kontrol işlevi, merkezi kurumlar ta-

rafından tesis edilerek bakan yardımcısına bakan yardımcısı tarafından da personel uz-

manına tevdi edilen hükümet çapındaki politika ve programların yürütülmesidir. Ayrıca

bu görev, yönetimin kabul ettiği kurumsal politika ve sistemleri, bunların kuruluşun bü-

tününde tutarlı bir biçimde hayata geçirilmesini ve yerleşmesini temin etmeye yardımcı

olmak amacıyla, uygulamayı da kapsar.

Kamu kesiminde pek çok sayıda dış kaynaklı kontrol uygulama alanı bulmakta-

dır. Bu nedenle personel uzmanları, ana faaliyet yöneticilerine hizmet temini ile politika

ve sistemler üzerinde kontrol kurma arasında bir denge sağlamak için bir hayli ustalığa

gerek duyarlar. Merkezi politikalar insan kaynağı yönetiminin süregelen faaliyetlere iliş-

kin öğelerine olduğu kadar fırsat eşitliği programlan, resmi diller, kamu kurumlarının

tümünü ilgilendiren yönetimi geliştirme programları ve merkezi birimlerin izleme ve de-

ğerlendirme çalışmalarında ihtiyaç duydukları bilgiler gibi konulara da yönelir.

Personel Fonksiyonun Yönetimi

Bir personel birimindeki yönetim süreci aşağıda açıklanmakta ve şekil 3 de şema

halinde gösterilmektedir.

(*) Kontrol: Bu sözcük, bu Rehber bağlamında ve Angla-Saxson kökenli diğer dokümanlarda, Fransız-

ca'dan dilimize aktarılan ve yaygın bir kullanım alanı bulan "denetim"i ifade etmez. Kanada Sayıştayı Dene-

tim Elkitabı'nda tanımlandığı şekliyle kontrol sözcüğü:

"Yönetimi kendi faaliyetlerini yönlendirme ve izlemeye muktedir kılan ve aşağıdaki unsurları içeren

yerleşik süreci ifade eder:

• amaçlar, planlar ve standartları kapsayan kontrol çerçevesi;

• yetkilerin devri;

• çerçeveden sapmaları belirlemek amacıyla sürekli izleme ve değerlendirme; ve

• gereken hallerde faaliyetleri öngörülen çerçeveye yeniden oturtmaya yarayan düzeltici eylem-

ler." (Çev.Inc.Hey.Notu)

- 3 1 -


ŞEKİL 3

PERSONEL FONKSİYONUN YÖNETİM MODELİ

•

PLANLAMA

personel biriminin ihtiyaçlarının belirlenmesi

ihtiyacı karşılamak üzere stratejilerin analiz edilmesi

hedefler, öncelikler, çalışma planları oluşturulması

hizmet standartlarının belirlenmesi

kaynak ayrılması

r

ORGANİZE ETME

bilgilendirme ilişkilerinin kurulması

görev ve sorumlulukların tanımlanması

birimler arasında kaynaşmanın sağlanması

r

YÖNETME

personelle iş konusunda kesintisiz iletişim

görev dağıtımı

uzman görevlilerin eğitimi

kariyer geliştirme programlarının oluşturulması

uzman görevlilerin performanslarının değerlendirilmesi

1 •DANIŞMANLIK/ KONTROL

personel politikalarının ve sistemlerinin oluşturulması ve duyurul-masıpolitikaları ve sistemleri uygulamada yöneticilere tavsiyelerde bu-lunulması

politikanın uygulanmasını sağlamak üzere yönetim sistemleri geliş-tirilmesiyöneticilere kesintisiz hizmet sağlanması

r

İZLEME / DEĞERLENDİRME

çalışma planlarına göre gerçekleşen iş ilerlemesinin izlenmesi

personel programlarının etkinliğinin değerlendirilmesi

denetimler ve değerlendirmelere dayanarak sistemlerin ve politika-ların değiştirilmesi

- 3 2 -


Planlama

Bir personel biriminin faaliyetleri, büyük ölçüde, planlanmış ve süregelen ku-

rumsal program ve faaliyetlerin olası insan kaynağı etkilerine bağlıdır. Kendi çalışma he-

deflerini ve çalışma planlarını oluşturmak için personel birimi ana faaliyet yöneticileri-

nin kendi hizmetlerine yönelik olası ihtiyaçları hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Personel

birimi genellikle diğer birim yöneticilerinden işe alma/atama, sınıflandırma, eğitim ve

benzeri alanlardaki tahmini talepleri hakkında bilgi alarak ve diğer birim yöneticileri ta-

rafından yürütülen iş planlaması sürecine personel birimi elemanlarının katılımını sağla-

yarak bilgilerini güncelleştirir.

Personel çalışmalarının bazı yönleri planlanabilirse de, bazı faaliyetler tepkisel

nitelikte olacaktır. Örneğin, çok sayıda insanın aynı işi yaptığı bir kuruluşta, geçmişteki

yıpranma sürelerine bakarak kadro planlaması yapmak mümkün olmalıdır. Ancak, çalı-

şanların çok çeşitli işler yaptığı bir kuruluşta böylesi bir planlama daha güç olacaktır.

Eğer, personel uzmanlık alanlarına ilişkin çalışma planları yeterince ayrıntılı ha-

zırlanırsa, planları yürütmek için gerekli görevlilerin sayısı ve bunların beceri düzeyleri

personel yöneticileri tarafından belirlenebilir. Kabul edilebilir bir hizmet düzeyi sağla-

mak için standartlar ve geçmişe ilişkin iş yükü göstergeleri, işe alma/atama ve sınıflan-

dırma gibi alanlarda yararlı olur. Bunlar için, iş hazırlama süresi, bir personel görevlisi

tarafından işleme konan işlerin sayısı gibi normlar koymak mümkündür.

Organize Etme

Bütün personel faaliyetleri için yalnızca tek bir örgütsel düzenleme geçerli de-

ğildir. Merkeziyetçi bir kurumda, personel uzmanlık işlevleri merkez teşkilatı içinde yer

alabilir, oysa, ademi merkeziyetçi (yerinden yönetimin geçerli olduğu) bir yapıda perso-

nel uzmanları merkez teşkilatının yanı sıra şube ve bölgelere de yerleştirilebilirler. Bölge

ya da şube personeli ya merkezi personel birimine ya da şube veya bölge yöneticine kar-

şı sorumlu olabilir. İkinci durumda, genel merkez personeli genelde politika geliştirme

ve değerlendirmeden sorumludur ve bu personelin zaman zaman şube ve bölge perso-

nel faaliyetleri üzerinde işlevsel sorumlulukları bulunabilir. Ademi merkeziyetçi perso-

nel örgütlenmelerinde, genel merkez personeli kuruluşun bütününde planlanan ve var

olan personel faaliyetlerini iyi bilmek zorundadır.

- 3 3 -


Hem merkeziyetçi ve hem de ademi merkeziyetçi teşkilatlarda çeşitli örgütsel

düzenlemelerle etkili hizmet düzeylerine ulaşılabilir. Örneğin:

kuruluşun tümü için, işe alma/atama, sınıflandırma, eğitim gibi hizmetleri

sağlayan ayrı birimler oluşturulabilir.

bir şube ya da bölümün bütün özlük ihtiyaçlarını karşılayan ve birçok

alanda bilgili özlük görevlilerinden oluşan örgütsel birimler yaratılabilir.

Bu tür düzenlemelerden çoğunlukla "tek bir merkezden alışveriş" diye söz

edilir.

Denetçinin bu alandaki temel kaygısı, personel faaliyetlerinin kurum bütünün-

de ne ölçüde bütünleşip, koordine edildiği üzerinedir. Ademi merkeziyetçi bir kuruluşta

merkezle şubeler arasında ve şubelerin kendi aralarında iletişim esastır, çünkü bu, politi-

ka ve sistemlerin geliştirilmesine ve uygulanmasına bütünleşik bir yaklaşımda bulunma-

yı kolaylaştırır, iletişim, kuruluşun farklı bölümlerinde iyi sonuçlar vermiş insan kaynağı

uygulamalarına ilişkin bilginin aktarımına da yardımcı olur.

Diğer bir önemli örgütsel konu da personel yöneticisinin kime karşı sorumlu ol-

duğudur. Personel yöneticisi ya doğrudan doğruya ya da mali ve idari fonksiyonlardan

da sorumlu olan ve daha üst düzeyde bulunan bir görevli vasıtasıyla bakan yardımcısına

(kurum amirine) karşı sorumlu olabilir.

Personel yöneticisinin daha üst düzeyde bir görevli aracılığıyla sorumluluğu

söz konusu ise, bu üst düzeydeki görevlinin insan kaynağı meselelerini layıkıyla kavra-

masına ve bu alanda diğer birim yöneticilerine tavsiyelerde bulunmasını sağlayacak bir

mekanizma kurulmalıdır. Personel yöneticisinin, bakan yardımcısına karşı doğrudan so-

rumluluğu bulunmayan üst yönetim komitesinin bir üyesi olması bir başka seçenektir.

Yönetme

Personel biriminin sağladığı hizmet düzeyini en yükseğe çıkarma kapasitesi, ça-

lışma planlarının ve örgüt yapısının yeterliliği ile Kaynağını nasıl yönettiğine bağlıdır.

- 3 4 -


Etkili yönetim süreçleri genellikle hizmet düzeyleri için kriterler koymayı, personel uz-

manlarını bu kriterlere göre değerlendirmeyi ve personel organizasyonunun kısa ve

uzun vadeli eğitim ve mesleki gelişim ihtiyaçlarını belirlemeyi içerir. Personel organizas-

yonunun diğer önemli bir yönetim faaliyeti de, emeklilikleri, çalışanların iş değiştirme

oranını ve program değişikliklerini de hesaba katarak gelecekteki personel uzmanı ihti-

yacını belirlemektir.

Kamu kesiminde personel uzmanlarının eğitim ve kariyer geliştirme ihtiyaçları

kısmen merkezi kurumların politikalarıyla belirlenir. Bu politikalar, yetki devrinin bir

koşulu olarak, işe alma/atama ve sınıflandırma gibi alanlarda kişilerin eğitim görmesine

ve kendilerine yetki belgesi verilmesine imkan sağlar. Kurum ve kuruluşlar, kendi per-

sonel uzmanlarına, bir bütün olarak teşkilatın diğer ihtiyaçlarına özgü eğitimlerin yanı

sıra bu eğitimi de sağlamakla yükümlüdürler.

Personel uzmanlarının, doğrudan ana faaliyet yöneticine karşı sorumlu olduğu

alanların bulunduğu ademi merkeziyetçi personel işlemlerinde, personel uzmanlarının

başarı değerlendirmeleri ile mesleki gelişim planlarında normal olarak üst düzey perso-

nel yöneticilerinin katılımı sağlanır. Bu katılım, değerlendirme sürecinin tutarlı olmasını

sağlamaya yardımcı olur ve kariyer geliştirme amaçlarına yönelik olarak bilgiye dayalı

kararlar verilmesine katkıda bulunur.

Politikalar Belirlenmesi ve Sistemler Kurulması

Daha önce belirtildiği gibi, personel uzmanları genel olarak, bütün önemli insan

kaynağı faaliyetleri için politikalar belirlenmesini bunların üst yönetimce onaylanmasını

sağlamaktan sorumludurlar. Bu tür politikalar, kuruluş içindeki bütün insan kaynağı sis-

tem ve usûllerinin temelidir. Bu politikalar merkezi kurumun politikaları veya direktifle-

ri üzerine inşa edilmiş olabilir ve bölümün amaçlarını ve ana faaliyet yöneticileri ile mer-

kezdeki ve bölgesel bürolardaki özlük uzmanlarının göreli rollerini ve sorumlulularını

kapsar. Ana faaliyet yöneticilerinin ihtiyaçlarının karşılanmasının sağlanmasına yardım-

cı olmak üzere, personel birimi onların da, politika, sistem ve usûllerin geliştirilmesine

mümkün olduğunca katılmalarını sağlar. Bu katılım önemlidir. Çünkü, katılman politika

veya sistemlere ana faaliyet yönetiminin bağlılığını canlı tutar.

-35-


Personel birimi, genelge ve rehberler yoluyla politikaların amaçlarını açıklamak

sorumluluğunu da taşır. Bu ihtiyaç, politika elkitapları ana faaliyet yöneticilerinin istifa-

desine sunularak ve diğer yollarla, örneğin eğitimle karşılanır.

İzleme ve Değerlendirme

İzleme ve değerlendirme süreçleri personel birimi için önemlidir. Bu süreçler

personel politika ve sistemlerinin istenen sonuçları yaratıp yaratmadığını ve personel bi-

riminin amaçlarının gerçekleşip gerçekleşmediğini değerlendirme imkanı sağlar. Bütün

temel personel politika ve sistemleri düzenli aralıklarla değerlendirilmeli ve gerektikçe

değiştirilmelidir. Bu tür değişikliklerin dayandığı bilgiler, izleme bilgilerini, personel bi-

rimi tarafından yapılmış değerlendirme sonuçlarını ve iç denetimin ya da merkezi kuru-

luşlarca yürütülen denetimlerin sonuçlarını içerir.

Personel birimi kendi çalışma programlarını yerleşik çalışma planları ve hizmet

standartları ile karşılaştırarak bu programları değiştirir ya da durumun gerektirdiği di-

ğer uygun adımları atar.

Denetim Kriterleri ve Bunların Uygulanması

Personel yönetim sistemlerinin ve uygulamalarının kuruluştan kuruluşa göster-

diği büyük değişiklikler nedeniyle, bunları değerlendirirken denetçi takdir hakkını kul-

lanmada dikkatli ve özenli olmalıdır. Aşağıda sıralanan denetim kriterleri birer yol gös-

tericidir ve bir dizi insan kaynağı yönetimi denetiminde test edilmiştir.

Kriter No. 1: Personel biriminin faaliyet amaçları ve iş planları kurum veya kurulu-

şun insan kaynağı ihtiyacını yansıtmalıdır.

Personel biriminin faaliyet amaçlan ve iş planları kurumun amaç-

larından, stratejik planından, ve çalışma planlarından türetilmeli

ve bunları desteklemeli; süregelen ve yeni başlanılan faaliyetler

için planlanmış insan kaynağı ihtiyaçlarını hesaba katmalıdır.

-36-


Kaynağın belirlenmesi ve tahsisi ile önceliklerin saptanması, faali-

yet hedeflerine iş planlarına uygun düşen hallerde, hizmet stan-

dardları uygulamasına dayandırılmalıdır.

Kriter No. 2: Özlük faaliyetlerinin organizasyonu ve koordinasyonu, ana faaliyet yö-

netcilerine kabul edilebilir düzeyde hizmet sağlamaya elverişli olmalı-

dır.

Merkezdeki özlük personelinin kendi aralarında olduğu kadar

merkez ile bölgesel birimler arasında da koordinasyonu ve bütün-

leşmeyi sağlayacak mekanizmalar yerli yerinde olmalıdır.

Üst düzey personel görevlilerinin, insan Kaynağı yönetimiyle ilgili

konularda kurum yönetimine tavsiye ve rehberlik sağlamalarına,

bilgi sunma ilişkisi bakımından, bir engel bulunmamalıdır.

Kriter No. 3: Personel biriminin kendi içindeki yönetim uygulamaları kurumsal ihti-

yaçları karşılamaya uygun olarak personel uzmanlarının eğitimini,

meslekte yükselmelerini ve değerlendirmelerini dikkate almalıdır.

İnsan kaynağı faaliyetlerini yürütmekten sorumlu olanlar, görevle-rini yerine getirmek için gerekli eğitimi ve bilgileri edinmelidirler.

Personel uzmanlarının başarıları ile personel biriminin kısa ve

uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için gerekli olan mesleki gelişim

faaliyetlerinin düzenli aralıklarla değerlendirilmesi yapılmalıdır.

Üst düzey personel görevlileri, başarı değerlendirmesinde girdiolarak kullanılmak üzere (taşradaki) özlük görevlilerinin perfor-mansları hakkında bilgi sahibi olmalıdırlar.

Kriter No. 4: Önemli özlük işleriyle ilgili politikalar ve direktifler belirlenerek ya-

yılmahdır. Bu politikalar ve direktifler yönetim faaliyetlerini destekle-

yecek sistemlerin geliştirilmesine temel oluşturmalıdır.

- 3 7 -


Politikalar ve direktifler hem merkezde hem de taşrada insan kay-

nağı faaliyetlerini yürüten personel uzmanları ile ana faaliyet yö-

neticilerinin göreli sorumluluklarını ortaya koymalıdır.

Politikalar, direktifler ve sistemler, bunlardan etkilenenlere danışı-

larak geliştirilmeli, üst yönetim tarafından onaylanmalı ve ana faa-

liyet yöneticilerine etikili biçimde aktarılmalıdır.

Kriter No. 5: Personel politikaları, sistemleri ve uygulamaları izlenmeli ve etkin-

likleri değerlendirilmelidir.

Önemli personel faaliyet ve hizmetlerini iş planları ve hizmet stan-

dartlarıyla karşılaştırarak izleyen mekanizmalar bulunmalıdır.

Önemli personel faaliyetlerinin hedeflerine ne denli ulaştığı peri-

yodik olarak değerlendirilmelidir.

Merkezi kuruluşlar tarafından ve bizzat kurumca yapılan denetim-

lerin/değerlendirmelerin sonuçları personel politika, direktif ve

sistemlerinin oluşturulmasmda ve değiştirilmesinde gözönünde

tutulmalıdır.

Personel işlevinin yönetimine ilişkin kriter öğeleri itibariyle olası denetim faaliyet-

leriyle ilgili örnekler çizelge 3'de verilmiştir. Denetçi bu çizelgeyi, bu Rehberin II. Bölü-

mü ile bir arada, özellikle "Denetim Kriterlerinin Uygulanması" kesimiyle birlikte incele-

melidir.

- 3 8 -

ÇİZ

EL

GE

3

PE

RSO

NE

L F

ON

KS

İYO

NU

NU

N Y

ÖN

ET

İMİ

KR

İTE

R Ö

ĞE

LE

Rİ

İTİB

AR

İYL

E O

LA

SI

DE

NE

TİM

FA

AL

İYE

TL

ER

İ

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öst

erge

leri

İnce

lem

e

O

1- P

erso

nel

bi

rim

inin

fa

aliy

et

amaç

ları

ve

is p

lan

lan

, ku

rum

veya

ku

rulu

sun

in

san

kay

na-

ğı i

hti

yaan

ı ya

nsı

tmal

ıdır

.

Per

son

el

biri

min

in

faal

iyet

amaç

ları

ve

iş p

lan

ları

kur

u-

mu

n a

maç

lan

, st

rate

jik p

lan

ı

ve ç

alış

ma

pla

nla

nn

dan

tür

e-

tilm

eli

ve o

nla

rı d

este

klem

eli;

süre

gele

n

ve

yen

i fa

aliy

etle

r

için

pla

nla

nm

ış i

nsan

kay

nağ

ı

ihti

yaçl

arın

ı h

esab

a ka

tmal

ı-

dır.

Per

son

el b

irim

inin

pla

nla

ma

belg

eler

ini

ince

leyi

n.

Per

son

el b

irim

inin

am

aç v

e

pla

nla

nn

ın b

ulu

nu

p bu

lun

-

mad

ığın

ı bel

irle

. B

unla

rın

ne

zam

an g

eliş

tiri

ldiğ

ini

ve b

u

işle

rin

gir

dile

rin

in n

eler

ol-

du

ğun

u sa

ptay

ın.

Res

mi

plan

lar

yapı

lmam

ış

ve

amaç

lar

tesb

it e

dilm

emiş

Per

son

el b

irim

inin

iş

plan

ları

-

nın

, be

lirle

nm

iş k

urum

sal

ihti

-

yaçl

arı

dest

ekle

r d

uru

md

a ol

-

mad

ığın

ı da

ir k

aygı

lar

vars

a;

- T

utar

sızl

ıkla

n s

apta

mak

üze

-re

per

sone

l bi

rim

inin

iş

plan

-la

rı i

le k

uru

mu

n f

aaliy

et v

est

rate

jik p

lan

ları

nı

karş

ılaşt

ı-n

n.

- Y

önet

imle

gör

üşm

eler

yap

a-ra

k, p

erso

nel

plan

lan

nda

he-

saba

kat

ılm

ayan

ala

nla

rı b

e-lir

leyi

n.

t »o, S i' S" S'

Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Kay

nağı

n b

elir

len

mes

i ve

tah

-si

si i

le ö

nce

likle

rin

sap

tan

ma-

sı,

faal

iyet

h

edef

leri

ve

iş

plan

ları

ile

uyg

un d

üşen

hal

-le

rde

hiz

met

sta

nda

rdla

rı u

y-gu

lam

asın

a d

ayan

dır

ılm

alı-

dır.

Ana

fa

aliy

et

yön

etic

iler

inin

insa

n

kayn

ağı

pla

nla

rın

ınhe

saba

kat

ılıp

kat

ılm

adığ

ını

beli

rley

in.

Hes

aba

katı

lma-

mış

sa n

eden

i?

Örn

ekle

me

yolu

yla

seçi

lece

kyö

neti

ci p

lan

ları

nı

ince

leyi

n.

Yön

etim

in,

pers

onel

bir

imi-

nin

hiz

met

ind

en

mem

nu

no

lup

olm

adığ

ını

beli

rley

in.

(Bak

ınız

3 n

olu

krit

er).

Per

son

el u

zman

ları

nın

say

ısı-

nın

çal

ışan

lara

ora

nın

ı sa

p-ta

yın

.

• G

örev

leri

n y

eter

li a

yrın

tıda

belg

elen

ip

belg

elen

med

iğin

ibe

lirle

mek

ve

bun

lard

an d

aka

ynak

ih

tiya

çlar

ını

sapt

a-m

ak ü

zere

ana

per

son

el f

aa-

liye

t al

anla

rın

dan

ör

nek

le-

me

yolu

yla

seçi

lece

k iş

pla

n-la

rını

inc

eley

in.

Per

sone

l bi

rim

inin

iş

plan

lan

na

gird

i ol

arak

an

a fa

aliy

et y

öne-

tici

leri

nin

st

rate

jik/f

aaliy

et

ve

insa

n

kayn

ağı

pla

nla

rın

dan

yara

rlan

ılmam

ış.

• A

na f

aaliy

et y

önet

icil

eri,

per

so-

nel

biri

min

in y

alnı

zca

tepk

isel

old

uğu

nu

, m

üm

kün

ola

n h

al-

lerd

e in

san

kay

nağ

ı ih

tiya

cına

plan

lı b

ir b

içim

de

yan

ıt

ver-

mek

ü

zere

ö

rgü

tlen

med

iğin

i

ifade

edi

yorl

ar.

• U

zman

ları

n o

ran

ı yü

ksek

gör

ü-

nü

yor.

(K

arşı

laşt

ırm

aya

esas

alın

acak

ver

i iç

in İ

KY

gru

buy-

la g

örüş

ün.)

• K

ayna

ğın

tah

sisi

ön

cede

n p

lan-

lan

mad

an

(ras

tgel

e)

yapı

lmış

iş-p

lan

ları

nda

ay

rın

tıya

in

il-

mem

iş.

- Y

eter

siz

plan

lam

anın

etk

ile-

rin

i değ

erle

ndi

rin

.

Eğe

r pe

rson

el b

irim

inde

Kay

-

nağ

ın t

ahsi

si k

onus

unda

kay

-

gıla

r va

rsa:

- S

orun

un m

ahiy

etin

i be

lirle

-yi

n.

(örn

eğin

,yal

nız

ca

bir

tek

pers

onel

işl

evi

ile m

i sı

-nı

rlı ?

)

- S

orun

un k

apsa

mın

ı be

lirle

-yi

n,

(örn

eğin

, yö

net

icil

erin

önem

li

bir

kısm

ı ye

ters

izhi

zmet

dü

zeyi

nin

yet

ersi

z

I s s' S* Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öst

erg

ele

riİn

cele

me

Hiz

met

sta

nda

rdla

rın

ın k

o-

nu

p ko

nm

adığ

ını

ve b

unla

-

rın

kayn

ak s

ağla

ma

sevi

ye-

leri

ni

sapt

arke

n na

sıl

kulla

-

nıld

ığın

ı be

lirle

yin.

Sta

nd

ard

ları

n bu

lun

mad

ığı

yerl

erd

e, y

eni

ve s

ürm

ekte

olan

çal

ışm

alar

içi

n K

ayna

-

ğın

nas

ıl

tah

sis

edil

diği

ni

sapt

ayın

.

Ön

celi

kler

bel

irle

niy

or m

u,

belir

leni

yors

a na

sıl?

Per

son

el b

irim

inin

kay

nak

dü

zeyl

erin

den

an

a fa

aliy

et

yön

etic

iler

inin

ve

pers

onel

uzm

anla

rın

ın

ne

der

ece

mem

nu

n ol

dukl

arın

ı de

ğer-

len

diri

n. (

Bkz

. kri

ter 4

)

Hiz

met

sta

nda

rdla

rı m

antı

ken

uygu

lan

abil

ecek

leri

h

alle

rde

uygu

lan

mıy

or y

a da

gün

celli

-

ğini

yit

irm

iş.

Önc

elik

ler

yok

ya d

a ku

rum

sal

önce

likle

rle

çeliş

ki h

alin

de.

•

Kay

nak

sağl

ama

dü

zeyi

nd

en

mem

nuni

yets

izlik

, ör

neği

n ba

-

zı a

lan

lard

a pe

rson

el g

örev

lile-

rini

n ek

sikl

iği,

diğ

erle

rin

de i

se

fazl

alığ

ı ve

bu

duru

mla

rın

sağ-

lana

n hi

zmet

in d

üzey

i üz

erin

-

deki

bel

irgi

n et

kile

ri .

kayn

ak t

ahsi

sind

en k

ayna

k-la

nabi

lece

ği g

örüş

ünde

mi?

Yet

ersi

z ka

ynak

ta

hsis

inin

nede

nler

ini s

apta

yın.

Kur

um ü

zeri

nde

ki e

tkis

ini

sapt

ayın

. (B

elli

bir

alan

da,

beli

rli

bir

süre

sü

ren

bir

kayn

ak k

ıtlığ

ı, b

aşka

ala

nla-

ra v

erile

n ön

celik

dol

ayıs

ıy-

la m

akul

kar

şıla

nabi

lir.)

I' S' s* ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

4 Is)

2-

Özl

ük f

aali

yetl

erin

in o

rgan

i-

zasy

on

u ve

ko

ord

inas

yon

u

ana

faal

iyet

yön

etic

ileri

ne

ka-

bul

edile

bilir

dü

zeyd

e h

izm

et

sağl

amay

a el

veri

şli

olm

alıd

ır.

Mer

kezd

eki

özl

ük

pers

onel

i-

nin

ken

di a

rala

rın

da

old

uğu

kad

ar m

erke

z ile

böl

gese

l bi

-

rim

ler

aras

ında

da

koor

din

as-

yon

u ve

bü

tün

leşm

esin

i sa

ğ-

laya

cak

mek

aniz

mal

ar

yerl

i

yeri

nde

olm

alıd

ır.

Hem

m

erke

z ve

bö

lgel

er

hem

de

mer

kezd

eki

pers

o-

nel

biri

mle

ri a

rası

nda

ki i

leti

-

şim

mek

aniz

mal

arın

ı be

lirle

-

yin

, (d

irek

tifl

er,

topl

antı

lar

v.b.

)

Res

mi

ve r

esm

i ol

may

an i

le-

tişi

min

sık

lığın

ı be

lirle

yin

.

An

a fa

aliy

et

yön

etic

iler

i ve

pers

onel

uzm

anla

rı i

le g

örü-

şere

k,

pers

onel

fa

aliy

etle

ri-

nin

koo

rdin

asyo

nu

ve e

nteg

-

rasy

on

u

ile

ilgi

li

kayg

ılar

ı

olu

p ol

mad

ığın

ı be

lirle

yin

.

Mer

kezd

e uz

man

lık

alan

ları

nın

pers

onel

yön

etic

ileri

ara

sın

da

düze

nli

ara

lıkla

rla

topl

antı

ya-

pılm

ıyor

. B

irim

ler

aras

ında

ge-

nel

bir

ileti

şim

sizl

iğin

kan

ıtla

rı

var.

Böl

gele

r ve

mer

kezd

eki

pers

o-

nel

biri

mle

ri a

rası

nda

dü

zen

-

siz

ileti

şim

. İl

gili

tara

flarc

a in

-

cele

nm

ediğ

i iç

in p

olit

ikal

arın

hay

ata

geçi

rilm

esi

ve

sist

em

geli

ştir

me

hak

kın

daki

gö

rüş-

lerd

e fa

rklıl

ık b

elir

tile

ri.

Eğe

r m

erke

z iç

inde

ve

mer

kez

ile b

ölge

ler

aras

ında

ki p

erso

-

nel

faal

iyet

leri

nde

en

tegr

as-

yon

ve

ko

ord

inas

yon

yet

er-

sizl

iğin

in b

elir

tile

ri v

arsa

:

- il

ave

görü

şmel

erle

ve

böl-

gese

l bü

rola

ra

ziya

retl

erle

ileti

şim

kop

uklu

klar

ının

ne-

den

ini

ve k

aygı

ları

n b

oyut

-la

rın

ı be

lirle

yin

.

- P

rogr

amla

r üz

erin

deki

etk

i-le

rin

i sa

pta

yın

, (ö

rneğ

in,

mer

kez

biri

mle

ri a

rası

nda

kiile

tişi

msi

zliğ

in

ned

en

ol-

du

ğu

ilgili

pe

rson

el

polit

i-

S I I s' s' Ö s

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öst

erg

eler

iİn

cele

me

Per

sone

l bi

rim

leri

ara

sın

da,

ka-

lite

ve h

izm

et m

aliy

eti

üzer

in-

deki

etk

ileri

bel

irgi

n ve

gen

el-

likle

ger

gin

atm

osfe

r.

kala

n ve

p

rogr

amla

rın

da

tuta

rsız

lık

ya d

a çe

lişki

ler;

mer

kez

ve b

ölge

ler

aras

ın-

da z

ayıf

ileti

şim

in n

eden

ol-

duğu

etk

isiz

pol

itik

a uy

gu-

lam

alar

ı ve

bir

biri

nde

n ha

-

bers

izli

kten

ka

ynak

lan

an

bölg

esel

pr

ogra

mla

rda

ge-

reks

iz t

ekra

rlar

)

1 !

4

Üst

düz

ey p

erso

nel

göre

vlile

-

rin

in i

nsa

n K

ayn

ağı

yön

eti-

miy

le i

lgili

kon

ular

da k

uru

m

yön

etim

ine

tavs

iye

ve r

ehbe

r-

lik s

ağla

mal

arın

a, b

ilgi

sun

ma

ilişk

isi

bakı

mın

dan

bir

enge

l

bulu

nm

amal

ıdır

.

Üst

düz

ey p

erso

nel

göre

vlis

i-

nin

do

ğru

dan

doğ

ruya

mı

yoks

a ke

ndi

sin

den

dah

a üs

t

dü

zeyd

e bi

r gö

revl

i va

sıta

-

sıyl

a m

ı K

urum

Am

irin

e bi

l-

gi s

undu

ğun

u be

lirle

yin.

• E

ğer

dah

a üs

t düz

eyli

bir

gö-

revl

i ar

acılı

ğıyl

a am

ire

bilg

i

sun

uyo

rsa,

ar

alar

ınd

aki

(per

sone

l kon

ular

ında

ki)

ile-

tişi

min

der

eces

ini

belir

leyi

n.

Üst

dü

zey

pers

onel

gör

evli

si

ken

din

den

dah

a üs

t d

üze

yde

bir

yetk

ili

arac

ılığı

yla

Am

ire

bilg

i su

nm

akla

bir

likte

, to

plan

-

tıla

r se

yrek

yap

ılıyo

r ve

per

so-

nel

yöne

tici

leri

ida

ren

in i

nsa

n

kayn

akla

rın

a ön

em v

erm

eme-

sin

den

duyd

ukla

rı k

aygı

yı b

e-

lirti

yorl

ar.

Üst

dü

zey

pers

onel

gör

evlis

i-

nin

bilg

i su

nm

a ili

şkile

riyl

e il-

gili

kayg

ılar

vars

a;

- K

aygı

nın

nite

liğin

i ve

ned

e-

nini

bel

irle

yin.

(D

ikka

t: Ü

st

yön

etim

tar

afın

dan

hizm

et

yete

rsiz

liği

olar

ak a

lgıla

nan

kon

ular

ın

kayn

ağın

da

ra-

porl

ama

ilişk

ileri

nin

dışı

n-

da b

aşka

bir

çok

ned

en y

a-

tabi

lir.)

3 5' S' ö «1

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Gör

üşm

eler

yol

uyla

, üs

t dü

-

zey

per

son

el

göre

vlis

inin

bilg

i su

nm

a ili

şkis

ini

hizm

e-

te k

atkı

sağ

lar

bulu

p bu

lma-

dığı

nı t

eyit

edi

n.

Ana

fa

aliy

et

yön

etic

iler

inin

inşâ

n K

ayna

ğına

iliş

kin

me-

sele

lerd

e ke

ndi

leri

ne

gere

kli

dan

ışm

anlı

k/de

stek

sa

ğlan

-

dığı

nı

dü

şün

üp

dü

şün

me-

dikl

erin

i ve

in

san

K

ayna

ğı

kon

ula

rın

da

aldı

klar

ı eğ

iti-

min

de

rece

sin

i be

lirl

emek

için

onl

arla

gör

üşün

.

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

i me

Üst

dü

zey

ana

faal

iyet

yön

eti-

cile

rin

in,

kuru

luşu

n k

arşı

kar

-

şıya

bu

lun

du

ğu

pers

onel

so

-

run

ları

nı

kavr

ayış

ları

sın

ırlı.

Üst

yön

etim

per

son

el b

irim

i-

nin

sağ

ladı

ğı h

izm

et k

onus

un-

da

kayg

ılı.

- R

apor

lam

a ili

şkile

ri d

olay

ı-

sıyl

a or

taya

çık

mış

sor

un-

ları

örn

ekle

yin

(an

a fa

ali-

yet

yön

etic

iler

inin

in

san

kay

nağ

ı so

run

ları

nd

an

ken

dil

erin

i so

rum

lu

gör-

mem

eler

i gi

bi)

- R

apor

lam

a ili

şkile

ri k

onu-

sun

da

çeşi

tli

seçe

nek

leri

n

değe

rlen

diri

lip

değe

rlen

di-

rilm

ediğ

ini

beli

rley

in

(ya

da ü

st d

üzey

per

son

el g

ö-

revl

isin

in y

önet

im k

omit

e-

sin

de y

er a

lmas

ı)

a" | j S' S* S' Ö

Uya

rı:

- ;

Rap

orla

ma(

ast-

üst)

il

işki

leri

nde

tek

bir

doğr

u yo

l yo

ktur

. Ö

nem

li

olan

, üs

t dü

zey

yön

etim

kom

ite-

sin

de p

erso

nel

i te

msi

l ed

en k

işi-

nin

, in

san

kay

nağ

ı ko

nul

arın

da,

ana

faal

iyet

yön

etic

ileri

içi

n

hem

bir

"eği

tici

" h

em.d

e bi

r "d

este

k-

çi-s

avun

ucu"

gö

revi

gör

mes

idir

.

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öst

erg

ele

riİn

cele

me

Eğe

r bu

ger

çekl

eşm

iyor

sa,

de-

netç

i ku

rulu

ş iç

inde

, ins

an k

ay

nağ

ı kon

ular

ının

yet

erin

ce e

le

alın

mad

ığın

ın ö

rnek

leri

ni t

espi

t

edeb

ilir.

3- P

erso

nel b

irim

inin

ken

di iç

in-

deki

yön

etim

uyg

ulam

alar

ı

kuru

msa

l ih

tiya

çlar

ı ka

rşıla

-

may

a uy

gun

olar

ak p

erso

nel

uzm

anla

rını

n eğ

itim

ini,

mes

-

lekt

e yü

ksel

mel

erin

i ve

de-

ğerl

endi

rilm

eler

ini

dikk

ate

al-

İnsa

n ka

ynağ

ı fa

aliy

etle

rin

i

yürü

tmek

ten

soru

mlu

ol

an-

lar,

gö

revl

erin

i ye

rin

e ge

tir-

mek

için

ger

ekli

eğit

imi

alm

a-

lı ve

bilg

ileri

edi

nm

elid

irle

r.

Per

sone

l uz

man

ları

nın

ald

ı-

ğı

eğit

imin

(k

i bu

eğ

itim

mer

kezi

kur

uluş

larc

a zo

run-

lu g

örül

mek

tedi

r) d

erec

esin

i

belir

leyi

n.

Uzm

anlı

k al

anla

rın

da b

ütü

n

işyü

kün

ü ü

stle

nm

iş

görü

n-

dükl

eri

hald

e pe

rson

el u

zman

-

ları

nın

pek

azı

ger

ekli

nite

lik-

lere

sah

ip.

Aşa

ğıda

ki

kon

ular

ı aç

ıklığ

a

kavu

ştu

rmak

am

acıy

la,

ana

faal

iyet

yön

etic

ileri

ve

pers

o-

nelle

gör

üşm

eler

yap

ın:

İ 3 S"

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

4

İnsa

n

Kay

nağ

ıyla

ilg

ili

ko-

nu

lard

a, a

na f

aaliy

et y

önet

i-ci

leri

ne

veri

len

eğ

itim

ve

sağl

anan

bi

lgil

erin

ye

terl

io

lup

olm

adığ

ını

değe

rlen

di-

rin

.

Ger

ekli

eği

tim

i al

mad

ıkla

rıh

ald

e,

pers

on

el

uzm

anlı

kal

anla

rın

da b

ütü

n i

ş yü

kün

üüs

tlen

en k

işile

rin

olu

p ol

ma-

dığı

nı

belir

leyi

n.

Yap

ılaca

k gö

rüşm

eler

le a

na

faal

iyet

yö

net

icil

erin

in

per-

son

el

biri

min

in

sağl

adığ

ıhi

zmet

ten,

,mem

nun

olu

p ol

-m

adık

ları

nı

belir

leyi

n.

Eğe

r pe

rson

el b

irim

i dı

şın

-d

an k

işile

rce

(örn

eğin

yön

e-tic

i d

uru

mu

nd

a ki

şile

rce)

in-

san

ka

ynağ

ı ko

nu

ları

nd

aan

a fa

aliy

et

yön

etic

iler

ine

önem

li öl

çüde

des

tek

ve d

a-n

ışm

anlı

k sa

ğlan

ıyor

sa,

dı-

şard

an d

este

k ro

lün

ü üs

tle-

nen

leri

n b

ilgi

ve e

ğiti

mle

ri-

nin

yet

erli

olu

p ol

mad

ığın

ıbe

lirl

eyin

.

İnsa

n

Kay

nağı

faa

liyet

i ko

nu-

sun

da b

azı

soru

mlu

lukl

arı

bu-

lun

duğu

hal

de y

önet

icile

r, c

a-

nahc

ı bi

lgile

rden

yok

sun

gör

ü-

nüy

orla

r.

Yön

etic

iler

pers

onel

bir

imin

in

verd

iği

hiz

met

ko

nu

sun

da

kayg

ı be

lirt

iyor

lar.

(Ö

rneğ

in

uzm

anla

r yö

net

icil

erin

kay

gı-

ları

nı

anla

mıy

orla

r;

sağl

anan

dan

ışm

anlı

k h

izm

eti,

çal

ışm

a-

lara

et

kisi

aç

ısın

dan

ba

kıld

ı-

ğın

da y

eter

siz

görü

nüy

or.)

a) A

na f

aaliy

et y

önet

icile

rini

n

pers

onel

bir

imin

in v

erdi

ği

hiz

met

e gö

ster

diği

ilg

inin

dere

cesi

;

b) İ

nsa

n

kayn

ağı

bilg

iler

in-

den

yo

ksu

n

yön

etic

iler

in

faal

iyet

ler

üzer

inde

ki e

tki-

leri

;

c) B

elir

lene

n z

aafl

ara

pers

o-

nel

göre

vlil

erin

in

eğit

imi-

nin

yol

açm

a de

rece

si.

Uya

n:

Bu

alan

daki

bul

gula

r yo

-

rum

lan

ırke

n

dikk

atli

da

vran

ıl-

mal

ıdır

. P

erso

nel

bir

imin

in t

ek

göre

vi

hiz

met

ve

rmek

de

ğild

ir-

gere

kli

kon

trol

ro

lü

de

bulu

n-

mak

tadı

r. E

ğer

bu a

lan

daki

ko-

nu

lar

önem

li gi

bi g

örü

nü

yors

a,

den

etçi

, in

san

kay

nağ

ı yö

net

imi

grub

una

dan

ışm

alıd

ır.

ö S! I 3 İ I

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öst

erg

ele

riİn

cele

me

Per

sone

l uzm

anla

rın

ın b

asan

-

ları

il

e p

erso

nel

bi

rim

inin

uzun

ve

kısa

vad

eli

hede

fler

i-

ne

ulaş

mak

içi

n ge

rekl

i ol

an

mes

leki

gel

işim

dur

umla

rın

ın

düze

nli

ara

lıkl

arla

değ

erle

n-

diri

lmes

i ya

pılm

alıd

ır.

Çal

ışan

ları

n pe

rfor

man

slar

ı-

nın

ölç

üm s

ıklığ

ını

belir

le-

yin

. (B

u ko

nu

da

ayrı

ntı

lı

den

etim

tek

nik

leri

içi

n bu

Reh

beri

n ça

lışan

ları

n pe

rfor

-

man

slar

ının

ölç

ümü

ile il

gili

bölü

mü

ne

başv

urun

.)

Uyg

ula

mad

a tu

tarl

ılık

açı

-

sın

dan

, m

erke

z ve

böl

gele

r-

de p

erso

nel

in p

erfo

rman

sı-

nın

ölç

üm

ün

de

kull

anıl

an,

kura

la

bağl

anm

ış

bir

yön

-

tem

olu

p ol

mad

ığın

ı be

lirle

-

yin

.

Ön

emli

p

erso

nel

u

zman

ı

kadr

olar

ında

, il

erde

doğ

abi-

lece

k bo

şalm

alar

ın

sapt

an-

mas

ına

ve b

u bo

şalm

alar

ın

mev

cut

çalı

şan

lara

tan

ıdığ

ı

mes

lekt

e yü

ksel

me

olan

ak-

ları

nın

bel

irle

nm

esin

e re

smi

olar

ak

ne

dere

cede

dik

kat

göst

erild

iğin

i be

lirle

yin.

Kur

umda

ki p

erso

nel u

zman

la-

rın

ın p

erfo

rman

sın

ı öl

çme

ve

kuru

msa

l ih

tiya

çlar

a gö

re

mes

lekt

e yü

ksel

mel

eri

düze

n-

leye

n h

erh

angi

bir

sis

tem

atik

süre

ç yo

k.

Per

sone

l bi

rim

i ke

ndi

kıs

a ve

uzun

vad

eli

insa

n ka

ynağ

ı ih

-

tiya

çlar

ını

resm

i ol

arak

değ

er-

len

diri

p be

lirl

emiş

değ

il.

(Ör-

neği

n ön

emli

göre

vler

deki

ola

-

sı e

mek

liye

ayrı

lmal

arı

ya d

a

çalış

anla

rın

işe

giri

ş-çı

kış

oran

ı

v.s.

'yi d

eğer

len

dir

miy

or)

•P

lanl

aman

ın v

e ça

lışan

ları

ge-

lişt

irm

e pr

ogra

mın

ın b

ulun

-

mam

asın

ın g

erçe

k/po

tans

iyel

etki

leri

ni b

elir

leyi

n. (

Örn

eğin

plan

sızl

ık d

olay

ısıy

la v

ekill

er-

le d

oldu

rula

may

an b

oş p

ozis

-

yon

lar

ve b

u d

uru

mu

n yö

ne-

tici

lere

ver

ilen

hiz

met

düz

eyi

üzer

inde

ki e

tkil

eri;

per

son

el

uzm

anla

rın

çeşi

tli d

isip

linle

ri

yete

rinc

e ta

nım

amal

arı

nede

-

niy

le s

unul

an h

izm

etin

etk

i-

lenm

esi.)

I 3 S'

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Üst

dü

zey

pers

onel

gör

evlil

e-

ri,

başa

rı d

eğer

len

dirm

eler

in-

de

gird

i o

lara

k ku

llan

ılm

ak

üzer

e ta

şrad

aki

özlü

k gö

revl

i-

leri

nin

çal

ışm

alar

ı h

akkı

nd

a

bilg

i sa

hib

i ol

mal

ıdır

lar.

oo

Taş

rada

ki ö

zlük

gör

evlil

eri-

nin

te

zkiy

e va

raka

ları

nın

kim

ler

tara

fın

dan

do

ldu

rul-

du

ğun

u sa

ptay

ın.

Şay

et b

u va

raka

lar

ana

faal

i-

yet

yön

etic

iler

i ta

rafı

nd

an

do

ldu

rulu

yors

a, m

erke

zdek

i

ya

da

taşr

adak

i üs

t d

üze

y

per

son

el

göre

vlil

erin

den

mu

nta

zam

ve

deva

mlı

katk

ı

alıp

alm

adık

ları

nı

belir

leyi

n.

Üst

dü

zey o p

erso

nel

gör

evli-

leri

nin

taş

rad

aki

özl

ük

uz-

man

ları

nın

p

erfo

rman

sın

-

dan

hab

erd

ar o

lmas

ını

sağ-

laya

n m

ekan

izm

alar

ın b

ulu-

nu

p bu

lun

mad

ığın

ı be

lirl

e-

yin

.

Taş

rad

aki

özlü

k u

zman

ları

n

yıllı

k te

zkiy

eler

ini

dold

urm

ak-

tan

taş

rada

ki ü

st d

üze

y an

a fa

-

aliy

et y

önet

icile

ri s

orum

ludu

r-

lar

ve b

ir ü

st d

üze

y pe

rson

el

uzm

anın

ın

katk

ısın

a ge

rek

duym

amak

tadı

rlar

.

Üst

düz

ey p

erso

nel

uzm

anla

rı,

taşr

adak

i öz

lük

mem

url

arın

ın

süre

gele

n p

erfo

rman

slar

ında

n,

on

ları

n b

aşar

ılar

ını

değe

rlen

-

dire

bile

cek

kada

r h

aber

dar

de-

ğille

r.

Ana

fa

aliy

et

yön

etic

iler

inin

değe

rlem

eler

de k

ulla

ndı

klar

ıöl

çütl

eri

belir

leye

bilm

ek i

çin,

taşr

adak

i pe

rson

el u

zman

ları

tezk

iye

form

ları

nd

an

(yet

ersa

yıda

) se

çere

k in

cele

yin.

Üst

dü

zey

pers

onel

gör

evlil

e-ri

nin

ku

llan

ılan

kr

iter

lerd

eh

em f

ikir

olu

p ol

mad

ıkla

rın

ı;on

lara

gö

re d

ikka

ta a

lın

mış

olm

ası

gere

ken

baş

kaca

baş

a-rı

-i

lişki

li bi

lgil

erin

bu

lun

up

bulu

nm

adığ

ını

belir

leyi

n.

Per

form

ans

değ

erle

mes

ind

eu

zman

ka

tkıs

ının

olm

ayış

ı-n

ın e

tkil

erin

i be

lirl

eyin

. (Ö

r-ne

ğin

an

a fa

aliy

et y

önet

icile

ri,

uzm

anla

rı,

verd

ikle

ri h

izm

etd

üze

yi g

ibi

ölçü

tler

le d

eğer

-le

ndi

rebi

lirl

er,

oysa

sağ

lan

anhi

zmet

kur

umsa

l po

litik

alar

ınge

rekt

ird

iği

tem

el

sist

emko

ntr

oll

erin

in

göza

rdı

edil-

mes

i pa

has

ına

olab

ilir.

)

I i' S' s' Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

4- Ö

nem

li ö

zlü

k fa

aliy

etle

riyl

e

ilgili

po

liti

kala

r ve

dir

ekti

fler

beli

rlen

erek

yay

ılm

alıd

ır.

Bu

poli

tika

lar

ve d

irek

tifl

er y

öne-

tim

faa

liye

tler

ini

dest

ekle

ye-

cek

sist

emle

rin

gel

işti

rilm

esi-

ne

tem

el o

luşt

urm

alıd

ır.

Pol

itik

alar

ve

dire

ktif

ler,

hem

mer

kezd

e h

em d

e ta

şrad

a in

-

san

kay

nağ

ı fa

aliy

etle

rin

i yü

-

rüte

n p

erso

nel

uzm

anla

rı i

le

ana

faal

iyet

yö

net

icil

erin

in

göre

li s

oru

mlu

lukl

arın

ı o

rta-

ya k

oym

alıd

ır.

Tü

m ö

zlük

faa

liyet

leri

yle

il-

gili

so

rum

lulu

klar

ın d

ağıt

ı-

mın

ın y

apıl

ıp y

apıl

mad

ığın

ı

ve p

olit

ikal

arın

hal

en g

eçer

li

olu

p ol

mad

ığın

ı be

lirl

emek

için

yaz

ılı

poli

tika

ve

dire

k-

tifle

ri i

ncel

eyin

.

Seç

eceğ

iniz

an

a fa

aliy

et y

ö-

net

icil

eriy

le

yap

ılac

ak

gö-

rüşm

eler

so

nu

nd

a so

rum

lu-

lukl

arın

dağ

ıtım

ının

açı

k se

-

çik

olu

p ol

mad

ığın

ı be

lirle

-

yin

.

Ana

per

son

el i

şlev

leri

içi

n b

azı

po

liti

kal

ar

geli

ştir

ilm

emiş

ve/v

eya

gün

celle

ştir

ilm

emiş

.

Uzm

anla

r ve

an

a fa

aliy

et y

ö-

net

icil

erin

in g

örü

şler

ine

göre

,

po

liti

kala

r ve

di

rekt

ifle

r aç

ık

deği

l, b

ulan

ık v

e et

kisi

z.

Baz

ı u

zman

ve

ana

faal

iyet

yö-

net

icile

ri k

endi

in

san

kay

nağ

ı

yön

etim

i so

rum

lulu

klar

ını

et-

kile

yen

dir

ekti

f ve

pol

itik

alar

ı

yete

rin

ce b

ilmiy

orla

r.

Gör

evle

r ve

so

rum

lulu

klar

ıniy

i da

ğıtı

lmad

ığı

ve i

yi a

nla

-şı

lmad

ığı

görü

ntü

sü

vars

a,gö

rüşm

eler

ve

anke

tler

yol

uy-

la:

- G

öre

v ve

so

rum

lulu

kla

raç

ısın

dan

han

gi a

lan

lard

aka

rışı

klık

old

uğu

nu

sapt

a-yı

n.

- Y

eter

ince

açı

klık

olm

ayış

ı-n

ın

etki

leri

ni

beli

rley

in.

(Örn

eğin

ayn

ı so

rum

lulu

-ğu

n t

ekra

ren

iki

ayr

ı ki

şiye

veri

lmes

i; p

erso

nel

örg

ütü

-n

ün

güv

enili

rliğ

ini

yiti

rme-

si s

on

ucu

nd

a, b

elir

len

miş

polit

ikal

ara

uyul

mam

ası

gi-

bi).

I I s' S'

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Pol

itik

alar

, di

rekt

ifle

r ve

sis

-

tem

ler,

bu

nla

rdan

etk

ilen

en-

lere

dan

ışıl

arak

gel

işti

rilm

eli,

üst

yön

etim

tar

afın

dan

on

ay-

lanm

alı

ve a

na

faal

iyet

yön

eti-

cile

rin

e et

kili

bir

biç

imde

ak-

tarı

lmal

ıdır

.

Per

son

el p

olit

ikal

arın

ın,

di-

rekt

ifle

rler

in

ve

sist

emle

rin

oluş

tuğu

sür

eci

belir

leyi

n.

Hem

yar

arla

nan

ları

n

hem

de u

zman

ları

n b

u sü

rece

ka-

tılıp

kat

ılmad

ıkla

rın

ı ve

ken

-

dil

erin

e ve

rile

n

işle

vler

den

mem

nu

n o

lup

olm

adık

ları

nı

beli

rley

in.

İnsa

n k

ayna

ğı y

önet

imin

den

do

ğan

so

rum

lulu

klar

, gö

-

revl

er v

e am

açla

r it

ibar

iyle

yön

etic

iler

in y

eter

li i

leti

şim

(eği

tim

) al

ıp a

lmad

ıkla

rın

ı

beli

rley

in.

•H

izm

etle

rden

yar

arla

nan

ları

n

ve/v

eya

ilgili

uzm

anla

rın

per

-

sone

l po

litik

a ve

sis

tem

leri

nin

geli

ştir

ilm

esin

e ka

tılm

adık

ları

gözl

endi

.

•

An

a fa

aliy

et

yön

etic

iler

inin

büyü

k bi

r bö

lüm

ü m

erke

zi

kuru

mla

rca

gere

kli

görü

len

işe

alm

a/at

ama

ve s

ınıf

lan

dırm

a

gibi

an

a uz

man

lık

alan

ları

nda

ve i

nsa

n k

ayn

ağı

yön

etim

i fa

a-

liye

tler

inde

n d

oğan

sor

umlu

-

luğu

n i

nsa

n k

ayn

ağı

uzm

anla

-

rı i

le a

na

faal

iyet

yön

etic

iler

i

aras

ında

pay

laşt

ırıl

mas

ıyla

il-

gili

olar

ak

yete

rli

ilet

işim

ve

eğit

imi

alm

amış

lard

ır.

Örn

ekle

me

yolu

yla

seçi

lere

k

çok

sayı

da y

önet

ici

ile g

örüş

e-

rek

pers

onel

po

liti

ka v

e si

s-

tem

leri

nin

yön

etim

in i

htiy

aç-

ları

nı

ne

ölçü

de k

arşı

ladı

ğın

ı

beli

rley

in.

Şay

et u

ygul

anab

ilir

liği

va

rsa,

mü

dah

ale

etm

emen

in e

tkile

-

rin

i be

lirle

yin

. (Ö

rneğ

in f

aali-

yetl

eri

enge

lleye

n p

olit

ika

ve

sist

emle

rin

ö

rnek

leri

ni

eld

e

edin

.)

ileti

şim

sizl

ik v

e eğ

itim

eks

ik-

liği

nin

et

kile

rin

i be

lirl

eyin

.

(Örn

eğin

pol

itik

ada

beli

rtil

en

göre

v ve

sor

umlu

lukl

ar y

ete-

rin

ce a

nla

şılm

amış

; ba

zı g

ö-

revl

er

yeri

ne

geti

rilm

emiş

;

bazı

ları

ise

tek

rarl

anm

ış; b

un-

ları

n f

aaliy

etle

r üz

erin

deki

et-

kile

ri v

.b.)

I i a S'

a' a' Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öst

erge

leri

İnce

lem

e

Uya

rı:

Den

etçi

nin

, po

liti

ka

ve

sist

emle

rin

, m

erke

zi

kuru

mla

-

rın

(*' ö

ngö

rdüğ

ü şa

rtla

n k

arşı

la-

may

a dö

nü

k yö

nle

riyl

e, k

urum

-

sal

takd

ire

tabi

yön

leri

ni

birb

i-

rin

den

ay

ırm

ası

gere

kece

ktir

.

Mer

kezi

kur

umla

rla

ilgili

pol

iti-

ka v

e si

stem

lerd

e so

run

lara

ras

t-

lan

ırsa

, d

enet

çi

ÎKY

D

enet

im

Gru

bun

u h

aber

dar e

tmel

idir

.

| İ a

5- P

erso

nel

pol

itik

alar

ı, s

iste

m-

leri

ve

uygu

lam

alar

ı iz

len

mel

i

ve e

tkin

likl

eri

değ

erle

nd

iril

-

mel

idir

.

Ön

emli

p

erso

nel

fa

aliy

et

ve

hiz

met

leri

ni,

iş

p

lan

ları

ve

hiz

met

sta

nd

artl

arıy

la k

arşı

-

laşt

ırar

ak

izle

yen

m

ekan

iz-

mal

ar b

ulun

mal

ıdır

.

Yön

etic

iler

ve/v

eya

pers

o-

nel

uzm

anla

rın

ın a

na

faal

i-

yet

ve h

izm

etle

ri i

zley

ip i

z-

lem

ediğ

ini

belir

leyi

n.

Pro

jele

r p

rogr

amın

ge

risi

ne

dü

şmü

ş ya

da

proj

eler

den

bü-

tün

üyle

vaz

geçi

lmiş

.

Hed

efle

re

ula

şıla

mad

ığı

ko-

nu

sun

da

kayg

ılar

vars

a ya

da

sist

emle

r ve

uyg

ulam

alar

izl

e-

nere

k de

ğerl

endi

rilm

iyor

sa:

|; a" Ö o* a

(*)

Mer

kezi

Kur

umla

r ib

ares

i ile

Haz

ine,

Mal

iye

Bak

anlığ

ı, M

erke

zi P

erso

nel

örgü

tü g

ibi i

şlem

leri

tüm

kam

u ku

rum

ları

nı k

ucak

laya

n v

e ka

mu

yöne

tim

iyle

ilgi

li te

mel

pol

itik

a ve

stra

tejil

eri b

elir

leye

n k

urul

uşla

r an

latı

lıyor

.(Ç

ev.I

nc.H

ey.N

otu)

Kri

ter

Ara

ştırm

aS

orun

ları

n G

öste

rgel

eri

İnce

lem

e

K)

Ana

pe

rson

el

faal

iyet

leri

nin

hed

efle

rin

e n

e de

nli

ul

aştı

ğıpe

riyo

dik

olar

ak

değe

rlen

di-

rilm

elid

ir.

Mer

kezî

ku

rulu

şlar

ta

rafı

n-

dan

ve

bizz

at k

urum

ca y

apı-

lan

d

enet

imle

rin

/değ

erle

n-

dirm

eler

in s

onuç

ları

, pe

rson

elpo

litik

a, d

irek

tif

ve s

iste

mle

ri-

nin

olu

ştu

rulm

asın

da

ve d

e-ği

ştir

ilm

esin

de

gözö

nü

nd

etu

tulm

alıd

ır.

Pol

itik

a ve

si

stem

leri

n

de-

ğerl

endi

rilm

e de

rece

sin

i be

-lir

leyi

n.

Ger

i ka

lan

ın y

a da

sta

nda

r-dı

n

altı

nda

h

izm

et

veri

len

alan

lard

a h

arek

ete

geçi

lip

geçi

lmed

iğin

i be

lirle

yin.

Dah

a ön

ceki

den

etim

ve

de-

ğerl

endi

rmel

erin

son

uçla

rını

ince

leyi

n.

Bu

rap

orl

arın

bi

r so

nu

cuo

lara

k ge

lişt

iril

en

eyle

mpl

anla

rın

ı in

cele

yin

ve

bun

-la

rın

öne

mli

soru

nla

rı k

arşı

-la

yıp

karş

ılam

adığ

ını

sapt

a-yı

n.

Eyl

emin

h

alen

n

e ö

lçü

de

sürd

ürü

ldü

ğün

ü be

lirle

yin.

Sta

nd

artl

arın

ko

nd

uğu

d

u-

rum

lard

a, h

izm

et d

üzey

i st

an-

dard

ın a

ltın

da.

Düz

eltm

e am

acıy

la

alın

acak

uygu

n t

avır

bel

irle

nm

emiş

ya

da b

elir

len

miş

ols

a bi

le y

erin

ege

tiri

lmem

iş.

Hed

efle

re u

laşı

lma

tari

hler

in-

de s

ürek

li de

ğişm

eler

olm

uş.

Yar

arla

nan

lar

hizm

etin

yet

er-

siz

oldu

ğun

a da

ir ş

ikay

etle

rde

bulu

nm

uş.

(Bkz

. kri

ter

î ve

3)

Den

etim

ve

değe

rlen

dirm

e ra

-po

rlar

ı di

kkat

e al

ınm

ıyor

.

Eyl

em p

lan

ları

öne

mli

konu

la-

rın

tüm

ünü

karş

ılam

ıyor

.

Ön

emli

za

afla

rı

dü

zelt

mek

üzer

e de

rhal

har

eket

e ge

çilm

i-yo

r.

- P

rogr

amla

ra v

e st

anda

rtla

-ra

ula

şam

aman

ın n

eden

le-

rini

bel

irle

yin.

- P

oli

tika

ları

n

ve

hiz

met

inuy

gun

luğu

kon

usun

da a

nafa

aliy

et y

önet

icil

erin

in

dü-

şünc

eler

ini

belir

leyi

n.

- B

iline

n s

orun

ları

düz

elti

ci,

gide

rici

pla

nla

rın

var

olu

pol

mad

ığın

ı be

lirle

yin.

- İz

lem

e/de

ğerl

endi

rme

yok-

luğu

nun

ola

sı e

tkile

rin

i be

-lir

leyi

n.

Den

etim

ve

değe

rlen

dirm

ele-

rin

son

uçla

rın

ın d

ikka

te a

lın-

mad

ığı

görü

lüyo

rsa,

bu

eksi

k-li

kler

in g

ider

ilm

emes

inin

et-

kile

rini

bel

irle

yin.

s Co O I | 5' S' ö s


Bölüm III - İnsan Kaynağı Yönetimi Denetim Alanları

Alt Bölüm 2 İnsan Kaynağı Planlaması

Giriş

İnsan kaynağı planlamam, denince, kurumsal programların gerektirdiği ihtiyaç-

ları karşılamak amacıyla, isten* ;s oecerilere sahip uygun sayıda insanın gerek duyulan

zaman ve yerde bulunmasını gü vvnce altına alan sistem ve süreçler anlaşılır.

insan kaynağı plan tornası, tek tek kişilere değil, kuruluşun bütününe odaklanır.

Uzun vadeli üretkenliği ve kurumsal sürekliliği ele alır ve bir kuruluşun diğer planlama

işlevleri yanında eğitim, geliştirme ve işe alma gibi diğer personel etkinlikleri ile bütün-

leşiktir, tnsan kaynağı planlan, kuruluşun iş planlan ve amaçları ile ilişkili olarak ve be-

lirlenmiş net insan kaynağı gereksinimlerini karşılamak üzere hazırlanır.

insan kaynağı gereksinimlerini karşılamak amacıyla planlar hazırlamak her ka-

mu kuruluşuna yarar sağlayacaktır, insan kaynağı planlan, amaçlarını gerçekleştirmek

üzere, kuruluşun o an gereksinim duyduğu ve izleyen birkaç yıl içinde gereksinim duya-

cağı elemanların sayı ve niteliklerini belirler. Planlar, gelecekte olması beklenen eleman

ihtiyacı ile halihazırda varolan kaynağın aynı gelecekteki "tahmini kullanılabilirliğini

karşılaştırmakla türetilir. Planlar aynı zamanda, arz ve talep arasındaki uyumsuzlukları

bağdaştırmak üzere kuruluşun yapması gerekenlere de işaret eder. "Tahmini kullanılabi-

lirlik" emekli olma, işten ayrılma ve terfi ihtimali gibi değişkenleri hesaba katarak, hali-

hazırda varolup da planlama yapılan dönem içinde de hâlâ kurumda istihdam edilebile-

cek olan insan kaynağını ifade eder. Bir kuruluşun insan kaynağı planlama süreçlerinin

ayrıntıları ve biçimi, kuruluşun büyüklüğüne, karmaşıklığına ve de diğer planlama sis-

temlerinin gelişkinliğine bağlıdır. Şekil 4'de standart bir insan kaynağı planlama süreci

modeli görülmektedir.

insan kaynağı planlaması, birbiriyle içice geçmiş dört etkinlik alanından oluşur:

• Talep tahmini - kurum ana planı ve faaliyet planlarını yürütebilmek için

gerekecek insan kaynağının, gelecekteki faaliyet düzeyleri tahminleri de

dikkate alınarak yaklaşık olarak hesaplanması.

- 5 3 -


ŞEKİL 4

İNSAN KAYNAĞI PLANLAMA SÜRECİ

w

PROGRAM HEDEFLERİ

FAALİYET HEDEFLERİ

r

TALEP TAHMİNİ

ÇALIŞMAKTA

ÎLGÎLI VERİ

OLANLARLA

ENVANTERİ

r

ARZ TAHMİNİ

t

ARZ VE TALEBİN

KARŞILAŞTIRILMASI

GEREKSİNİMLERİN BELİRLENMESİ

r

EYLEM PLANLARI HAZIRLANMASI

- UZUN VADELİ- KISA VADELİ

r

EYLEM PLANLARINI VE SÜREClNÎ

İZLEME VE DEĞERLENDİRME

- 5 4 -


Arz tahmini - Hem iç hem de dış kaynaklardan, gelecekte gerekli olacak in-

san Kaynağının kullanılabilirliğinin hesaplanması.

• Arz ve talebin karşılaştırması - Arz ve talep tahminlerinin analiz edilerek

gelecekte karşılaşılabilecek fazlalık ve eksikliklerin belirlenmesi.

• Eylem planlaması - Eleman alımı, işten ayrılmalar, eğitim, geliştirme ve

transfer gibi faaliyetler sonucu (gelecek için) tahmin edilen insan kaynağı

noksan ve fazlalıklarına çözüm getirecek planların hazırlanması.

İnsan Kaynağı Planlama Süreci

Aşağıdaki paragraflarda, insan kaynağı planlaması sürecini oluşturan dört faali-

yet alanı daha ayrıntılı olarak açıklanmaktadır.

Talep Tahmini

Talep tahmini, bir kuruluşun insan kaynağı gereksiniminin, yani, gelecekte ihti-

yaç duyulacak eleman sayısı ve niteliklerinin kestirilmesini gerektirir. Bir kuruluşun in-

san kaynağı gereksinimini belirlerken, bazı değişkenler yanında:

kurumsal ve teknolojik değişmeler;

yasalardaki yenilik ve değişiklikler ile merkezî kuruluşların politika ve sis-

tem değişikliği istekleri;

yeni programlar ve mevcut programlarda yapılan değişiklikler;

etkinlikte iyileştirmeler;

hesaba katılmalıdır.

Kaynak gereksinimini tahmin ederken, geçmişe yönelik trend analizleri ve iş öl-

çümü gibi teknikler çoğu kez yönetsel kararlara katkı sağlar. Pek çok durumda talep tah-

mininde bulunurken metodların bir karmasını uygulamak gerekir.

-55-


Tahminde yönetici, özellikle daha önce karşılaştınlabilir faaliyetlerde bulunul-

mamışsa ve ölçüm tekniklerinin uygulanabilir olmadığı hallerde çok önemli bir rol oy-

nar. Geçmişe yönelik trend analizleri tekniği kullanılıyorsa gelecekteki insan kaynağı ge-

reksiniminin kaba bir öngörüsünü elde etmek için faaliyet düzeyleri ile çalışanların sayı-

sı arasındaki oran belirlenip gelecekteki iş yükü beklentilerine uygulanır. Her ne kadar,

geçmişe yönelik trend analizleri tekniği kolay anlaşılabilir, kolay uygulanabilir ise de;

tekniğin değeri, bulunan oranların geçerliliğine, faaliyet düzeylerinin geleceğe gerçekçi

biçimde yansıtılmasına ve de performanstaki iyileşmelerin veya değişime uğrayan me-

todların etkilerinin dikkate alınıp alınmadığına bağlıdır.

İş ölçümü daha kesin sonuç veren bir tahmin tekniğidir. Bu teknik; belirli bir

girdi (emek) karşılığında ne kadar çıktı (mal ve hizmet) üretildiğinin hesap edilmesi

mümkün olan hallerde kullanılır. Bu yolla türetilen iş standartları gelecekteki iş yükünü

hesaplamak ve insan kaynağı gereksinimini kestirmek için kullanılabilir.

Arz tahmini

Arz tahmini, gelecekteki emekliye ayrılmaları, işten ayrılmaları, istifaları, terfile-

ri, ücretsiz izine ayrılmaları hesaba katarak gelecekte (kurumda) çalışabilir durumda ola-

cak eleman sayısını yaklaşık olarak gösterir. Genellikle bir kuruluşun bu hesaplamaları

yapabilmek için yararlanacağı veri tabanı veya çalışanlarına ilişkin bilgi envanteri vardır.

Bu envanter genellikle, bütün çalışanlar için temel istihdam verilerini ve önemli personel

için ayrıca beceri, deneyim, yabancı dil bilgisi ve terfi olanakları hakkında daha ayrıntılı

bilgiyi içerir.

Arz tahmini, ya kurum içinde bir birim için ya da kuruluşun tümü için yapılabi-

lir. Kamu hizmetlerinde, birçok kuruluşun istihdam ettiği önemli personel grupları için

arz tahmini merkezi kurumlar tarafından yapılabilir.

Bütün çalışanları kapsayan toplam arz tahmini planlanmış emeklilikler; meslek,

işlev ve yer itibariyle iş gücü devir oranları veya grupların piyasada bulunabilirliği gibi

değişkenlerin analizini gerektirebilir. Bazı kuruluşlarda, ayrıntılı arz tahmini kapsamın-

daki çalışanların üst yönetim gibi önemli konumları işgal ettiği; veya eleman temininde

güçlük çekilen uzmanlık alanlarındaki meslek gruplarıyla sınırlandırılır. Bu temel grup-

-56-


larla ilgili olarak grup, seviye, yer ve beceri itabiriyle yapılan arz tahminleri, gelecekte ni-

telikli elemanların elde olmasını güvence altına almak amacıyla geliştirme programları-

na yol açabilir. Nitelikli iş gücünün kolayca bulunabildiği diğer alanlarda ayrıntılı tah-

min gerekmeyebilir.

Büyük kuruluşlarda, belirli kategorilerde kimlerin terfi edebileceği, kimlerin

transfer edilebileceği çalışanların yüzdesi olarak kestirilebilir. Bu tür kestirimler, meyda-

na gelebilecek yer değişikliklerinin sayısını genel olarak ifade eden "zincirleme reaksi-

yon" faktörüne dayandırılır. Eğer bir üst düzey yönetici, örneğin işten aynlırsa, başlayan

zincirleme reaksiyon yönetim kadrolannda bir dizi terfiye yol açar. Bu tür analizler, terfi-

ler ve tayinler nedeniyle yerleri doldurulması gerekecek çalışanların kaba bir tahminini

verir ve diğer planlama kararlarının dayandırılabildiği bir temel sağlar.

Arz ve Talebin Karşılaştırılması

Bir kuruluş insan kaynağı gereksinimlerini arz ve talep tahminleri arasında bağ

kurarak ve gelecekteki fazlalık veya eksiklikleri teşhis ederek belirler. Böyle bir bağdaş-

tırma, bir kurum veya kuruluşun işe alması, yerini değiştirmesi, eğitmesi veya işten ayır-

ması gereken insan sayısını belirlemesine olanak verir ve uygun eylem planlarının hazır-

lanmasının temelini oluşturur.

Bu hususlarla ilgili bilgiler iş planlarının geliştirilmesi sırasında dikkate alınma-

lıdır. Bu iş planları, kuruluşun faaliyetlerini insan kaynağı ihtiyacı türünden ifade edebi-

lecek kadar ayrıntılı olmalı ve (daha sonra da) mali planlama çalışmalarına yansıtılmalı-

dır.

Eylem Planı

îşe alma, iş değiştirme, işe son verme, terfi, eğitim, geliştirme, yer değiştirme yo-

luyla kadrolardaki dengesizlikleri çözümleyecek planlar geliştirilmelidir. Bir çok kuruluş

bu tür eylem planlarına insan kaynağı planlan adını vermektedir.

Eylem planları kısa ya da uzun vadeli olabilir. Uzun vadeli veya stratejik planlar

çoğunlukla, bir kuruluşun hedeflerindeki ve önceliklerindeki büyük değişikliklerin insan

- 5 7 -


kaynağına yansımaları üzerinde durur. Kısa vadeli eylem planları daha ayrıntılıdır ve

genellikle bir bütçe yılını ya da daha kısa bir süreyi kapsarlar. Daha çok belli bir konuya

eğilirler. Örneğin, bir görev merkezi, şube ya da bölümde karşılaşılan sorunlara yönelir-

ler.

Ayrıntılı eylem planları; önerilen planı uygulamanın maliyetini, uygulamanın

takvimini (zaman çerçevesini) ve uygulamadan sorumlu olan kişileri belirlemelidir. Ay-

rıntılı bir eylem planı örneğin, işe alınması gereken insan sayısı ve niteliklerini ve de ne-

rede ve ne zaman gerekli olduklarını ortaya koyar. Az bulunur becerilere sahip persone-

lin işe alınmasındaki ya da uzak, ücra yerlerdeki görevler için eleman teminindeki güç-

lükler gibi özel arz sorunlarının ayrıntılarına inilebilir ve bu sorunların ele alınma planla-

rı da eylem planlarına dahil edilebilir. İşe alma takvimi, seyahat harcamaları, ilan harca-

maları v.b. ile bu süreçte görev alacak kişiler de belirlenmelidir.

Kamu hizmetinde, eylem planları merkezi kurumların özel programlarının

(özürlüleri, yerel halkı, eski hükümlüleri, kadınları himaye eden müspet eylem program-

ları gibi) amaçlarını genellikle hesaba katmalıdır.

Çoğu kez, tek tek çalışma birimlerinin planlan bütün kuruluşu kapsayan bir

master planla bütünleşmiştir. Böyle bütünleşik bir plan için duyulan gereksinim, kurulu-

şun büyüklüğü ve karmaşıklığına bağlı olduğu gibi meslek gruplarının ya da çalışanla-

rın becerileriyle ilgili gruplandırmaların örgütsel birimler bakımından ne derecede müş-

terek olduğuna da bağlıdır.

İnsan Kaynağı Planlamasında Görevler ve Sorumluluklar

insan kaynağı planlamasından esasen, personel uzmanlarının öneriler götürdü-

ğü ana faaliyet yöneticileri sorumludur. Personel uzmanı, ana faaliyet yönetimi adına

makro ölçekli insan kaynağı planlama analizleri yapmaktan sorumlu olabilir. Her birinin

sorumlulukları kuruluştan kuruluşa değişebilirse de, tipik bir sorumluluk bölümünü

aşağıdaki gibidir:

Bir ana faaliyet yöneticisinin görevi aşağıdakileri içerebilir:

- 5 8 -


talep tahmininde kullanılan stratejik ya da işletme planlarının insan kay-

nağı açısından muhtemel etkilerini belirlemek;

tahmin tekniklerine dayalı olarak talebi analiz etmek;

personel uzmanı ve merkezi kuruluşlardan sağlanan verilerle gelecekteki

iş gücü arzını kestirmek;

arz ve talepteki dengesizlikleri gidermek için hangi girişimlerde bulunula-

cağını belirlemek;

eylem planlarının uygulanmasını sağlamak.

Personel uzmanının görevleri şunlardan oluşabilir:

üst yönetime iş gücü arzındaki kritik alanların bir analizini sunmak;

insan kaynağı stratejileri gelişmede üst yönetime öneri ve katkı sağlamak;

ana faaliyet yöneticilerine, arz tahmininde bulunmada ve eylem planları

oluşturmada kaynak ya da becerilerdeki fazlalık ya da noksanlıklara çö-

züm getirmede eldeki seçenekler konusunda öneride bulunarak ve ihtiyaç

duyulan takvim ve maliyeti tahmin ederek yardımcı olmak;

çalışma birimlerinin eylem planlarını bütün kuruluşun ya da onun önemli

öğelerinin gereksinimlerini yansıtan bir insan kaynağı planıyla bütünleş-

tirmek;

eylem planlarının belli yönlerinin uygulanmasında sorumluluk almak;

yöneticilerin eylem planlarını kurumsal personel yönetimi planlaması

amacıyla kullanmak;

eylem planlarının uygulamasını izlemek, bu planların hedeflerinin ne öl-

çüde gerçekleştiğini değerlendirmek ve yeri geldikçe değişiklikler öner-

mek.

-59-


Politikalar

Kamu kurum ve kuruluşlarında insan kaynağı planlama süreci büyük ölçüdeHazine Kurulu politikalarına dayanır. Bu politikalar Personel Yönetimi Elkitabı - cilt 4,bölüm 2 de yayımlanmıştır. Hazine Kurulu, bu politikaların uygulaması hakkında bül-tenler de yayımlar. Denetçi bu Personel Yönetimi Elkitabmı ve insan kaynağı planlamapolitikalarının uygulamalarını yönlendiren bültenleri iyice bilmelidir. Hem Hazine Ku-rulu ve hem de Kamu Hizmeti Komisyonu'nun, kamu hizmetinde çalışan kadınlar, özür-lüler ve azınlık gruplarına dönük politikaları vardır. Denetçiler bu politikaların amaçları-nı ve denetlemekte bulundukları kuruluşa uygulanabilirliğini kavramalıdırlar. Bununyanında denetçiler, Hazine Kurulu Sekreterliğinde halen yürütülmekte olan geliştirmeçalışmalarından ötürü bu politika ve bültenlerin değişikliğe uğrayabileceğinin, veya ta-mamen değiştirebileceğinin farkında olmalıdırlar.


İnsan kaynağı planlama süreci kuruluştan kuruluşa çok değiştiği için, bu alan-daki sistem ve uygulamaları değerlendirirken denetçi kendi takdirini kullanma konu-sunda dikkatli olmalıdır. Aşağıda sıralanan denetim kriterleri bu kanaate ulaşma husu-sunda yol gösterici olmaktan ibarettir ve insan kaynağı planlama sürecinin dört temelunsurunu yansıtmaktadır. Bu denetim kriterleri Hazine Kurulunun bu alandaki politi-kasıyla uyum içindedir ve personel fonksiyonu yönetiminin uygulanabilir kriterleriylebirlikte kullanılmalıdır.

Kriter No. 1: İnsan kaynağı talebi tahminde bulunulmalıdır.

Kuruluş ve teknolojideki değişmelerin yeni ve revize programların,

yasalardaki değişikliklerin ve kurumsal öncelikler ile merkezi ku-

rum ve kuruluş önceliklerinin insan kaynağı üzerindeki muhtemel

etkileri dikkate alınmalıdır.

Faaliyet amaçlarını ve/veya çalışma planlarını gerçekleştirmek için

gerekli elemanların sayısı, nitelikleri, düzey ve görev yerleri belir-

lenmelidir.

insan kaynağı gereksinimlerinin saptanması, olabildiğince iş ölçü-

mü tekniklerine dayandırılmalıdır.

-60-


Kriter No. 2: Mevcut insan kaynaklarından gelecekte ne derece yararlanılabileceği,

tahmin edilmelidir.

Bütün çalışanlar için doğru ve güncel temel istihdam bilgi envanter-leri hazırlanmalı ve bunlar çok önemli meslek grupları ve düzeyleriiçin deneyim, beceri, dil yeteneği, yükselme olasılığı gibi ilgili mes-leki bilgileri de içermelidir.

Kaynaktan gelecekte yararlanabilmeye yönelik tahminler iş gücüyenilenme (devir) hızı istatistiklerine, emeklilik profillerine, yüksel-me potansiyellerine, boşalan yerleri doldurma planlama sonuçları-na ve iş gücü pazarı gibi diğer ilgili verilere dayanmalıdır.

Kriter No. 3: İhtiyaç fazlasını ve noksanlıklarını saptamak için insan kaynaklarına

olan talep ile mevcut kaynaklardan gelecekte yararlanmaya ilişkin bil-

giler karşılaştırılmalıdır.

Belirlenen fazlalık ya da noksanlıkların etkisi, eğer önemliyse, faali-

yet planlamasında ve mali planlamada dikkate alınmalıdır.

Kriter No. 4: İnsan kaynaklarında tesbit edilen sayısal ya da niteliksel edilen denge-

sizlikleri gidermek için eylem planları hazırlanmalıdır.

Eleman temini, işe tahsis, eğitim, geliştirme ya da yer değiştirme gi-bi alanlara ilişkin eylem planları, uygulamanın maliyetini, takviminive sorumlularını belirlemelidir.

Eylem planlarının uygulanması periyodik olarak izlenmeli, sonuç-

lar, hedeflere ulaşma derecesini saptamak için değerlendirilmeli; ve

gerektikçe planlarda değişiklik yapılmalıdır.

insan kaynaklan planlama süreçlerindeki her bir kriter alt öğesi için olası dene-

tim faaliyetlerinin örnekleri 4 nolu çizelgede yer almaktadır. Denetçi bu çizelgeyi, bu

rehberin II. Bölümü ve özellikle "Denetim Kriterlerinin Uygulaması" alt bölümü ile bir-

likte incelemelidir.

- 6 1 -

ÇİZ

EL

GE

4

İNS

AN

KA

YN

AĞ

I P

LA

NL

AM

AS

I

KR

İTE

R Ö

GE

LE

RİY

LE

İTİB

AR

İYL

E O

LA

SI D

EN

ET

İM F

AA

LİY

ET

İ

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öst

erge

leri

İnce

lem

e

to

1.

İnsa

n k

ayn

ağı

tale

bi iç

in t

ah-

min

de b

ulun

ulm

alıd

ır.

- Ö

rgüt

sel

ve t

ekno

lojik

değ

i-şi

klik

leri

n,

yen

i ve

re

vize

pro

gram

ları

n,

yasa

lard

aki

deği

şikl

ikle

rin

ve

ku

rum

sal

önce

likle

r ile

mer

kezi

ku

rum

ve k

uru

luş

önce

likle

rin

in i

n-sa

n

kay

nağ

ı ü

zeri

nd

eki

mu

hte

mel

etk

iler

i al

ınm

alı-

dır

.

Bu

nit

elik

te ö

nem

li de

ğişi

klik

-le

rin

mey

dan

a ge

lip

gelm

edi-

ğin

i ya

da

böyl

e de

ğişi

klik

le-

rin

olu

p ol

mad

ığın

ı sap

tayı

n.

Bu

deği

şikl

ikle

rin

in

san

kay

-n

akla

rın

a m

uh

tem

el e

tkil

eri-

nin

bel

irle

nip

bel

irle

nm

ediğ

i-ni

sap

tayı

n.

Değ

işik

likl

erin

mu

hte

mel

et-

kile

ri b

elir

len

miş

se,

gözö

nün

-d

e tu

tula

n h

usu

slar

ara

sın

da

ihti

yaç

duyu

laca

k el

eman

sa-

yısı

, n

itel

ikle

ri,

dü

zey

ve g

ö-re

v ye

rler

inin

yer

alı

p al

mad

ı-ğı

nı b

elir

leyi

n.

Değ

işik

likl

er

gerç

ekle

şmiş

ya

da g

erçe

kleş

me

süre

ci

için

de,

faka

t in

san

kay

nağ

ı aç

ısın

dan

muh

tem

el e

tkile

ri y

eter

ince

he-

sapl

anm

amış

gör

ünüy

or.

Ön

emli

deği

şikl

ikle

rin

bir

son

u-cu

ola

rak

insa

n k

ayn

ağı

plan

la-

rın

da

beli

rlen

en i

hti

yaçl

arı

ne

den

li y

ansı

ttık

ları

nı

araş

tırm

akü

zere

pe

rson

el

biri

min

in

eği-

tim

/ele

man

tem

ini

sın

ıfla

ndı

r-m

a pl

anla

rın

ı inc

eley

in.

Müm

kün

se i

nsa

n k

ayn

ağı

plan

-la

mas

ı yo

klu

ğun

un

et

kile

rin

isa

ptay

ın.

(Örn

eğin

, pr

ogra

mla

r,fa

aliy

etle

r ba

şlat

ılm

ış k

adro

ek-

sik;

kad

ro t

amam

fak

at e

ğiti

lme-

yi b

ekli

yorl

ar;

elem

an d

üzey

leri

geçm

iş

ihti

yaçl

ara

day

and

ırıl

-m

ış,

günc

el i

htiy

açla

ra d

eğil.

)

^ a a =11 a | s" s' Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Faa

liyet

am

açla

rın

ı ve

/vey

a iş

plan

ları

nı

gerç

ekle

ştir

mek

içi

nge

rekl

i ol

an e

lem

anla

rın

say

ısı,

nit

elik

leri

, d

üze

yler

i ve

gö

rev

yerl

eri

beli

rlen

mel

idir

.

Per

son

el b

irim

inin

ön

emli

de-

ğişi

klik

lerd

en h

aber

dar

olm

a-sı

na y

ol a

çan

vey

a in

san

kay

-n

ağı

üzer

inde

ki m

uhte

mel

et-

kile

rin

e bu

bir

imin

kat

kısı

nı

sağl

ayan

m

ekan

izm

alar

ı be

-lir

leyi

n.

insa

n k

ayn

ağı

ihti

yaçl

arın

ınfa

aliy

et a

maç

ları

yla

ilişk

ilen-

dir

ilip

il

işki

len

dir

ilm

ediğ

ini

beli

rlem

ek i

çin

an

a ör

güts

elbi

rim

leri

n iş

pla

nla

rın

dan

(ör

-n

ekle

mey

le s

eçile

rek)

az

sayı

-da

örn

eği

Ve/

veya

iş

plan

la-

mas

ı ta

limat

ını i

ncel

eyin

.

Çal

ışm

a p

lan

ları

nın

in

san

kayn

ağı

ihti

yacı

nı

faal

iyet

iti

-ba

riyl

e ay

nn

tıla

nd

ırıp

ayn

ntı

-la

ndı

rmad

ığm

ı be

lirle

yin

.

Faa

liyet

am

açla

rın

a u

laşm

akve

iş

plan

ları

nı

yürü

tmek

legö

revl

i am

açla

bağ

daş

may

ansa

yıda

dai

mi

pers

onel

in v

arlı-

ğına

işa

ret

eden

gös

terg

eler

inbu

lun

up

bulu

nm

adığ

ını

araş

-tı

rın.

•

Ku

rulu

şun

bün

yesi

ni

ilgi

len

di-

ren

değ

işik

lik

kara

rlar

ı ile

per

-so

nel

bir

imi

aras

ında

ki b

ağla

ntı

zayı

f; b

u y

üzd

en (

değ

işik

likl

e-ri

n)

insa

n

kayn

ağı

üze

rin

dek

iet

kile

ri y

ön

ün

den

bu

biri

m k

at-

kıda

bul

unab

ilec

ek y

a da

değ

i-şi

klik

leri

ken

di ç

alış

ma

plan

ları

-n

a ge

çire

bile

cek

du

rum

da

deği

l.

• A

dam

-yıl

cin

sin

den

ele

man

ihti

-ya

cı

tah

min

leri

sa

dece

faa

liyet

amaç

ları

nda

n ü

stün

körü

bir

şe-

kild

e tü

reti

lmiş

. İl

işki

açı

k de

ğil.

•

Yen

i p

rogr

amla

rı

uyg

ula

mak

için

ger

ekli

ele

man

say

ısı

için

tah

min

ler

yapı

lıyo

r. A

ncak

ha-

len

sür

mek

te o

lan

pro

gram

lan

nad

am-y

ıl ih

tiya

çlar

ının

gö

zden

geçi

rilm

esi

işi

geliş

i gü

zel.

İhti

yaç

du

yula

n

kayn

akla

rın

amaç

lara

uyg

un

olu

p ol

mad

ı-ğı

nı

beli

rlem

ek i

çin

dah

a ço

ksa

yıda

iş

plan

ı ör

neğ

ini

ince

le-

yin

.

Pla

nsı

z (i

ğret

i, g

eçic

i,) k

ayn

aksa

ğlam

a st

rate

jisin

in

etki

sin

ite

spit

edi

n.

(Öm

eğin

baz

ı ça

lış-

ma

alan

ları

nda

boş

ta g

eçen

za-

man

va

rken

, d

iğer

ala

nla

rda

kayn

ak

yete

rsiz

liği

n

eden

iyle

işin

ge

reği

ye

rin

e ge

tiri

lem

i-yo

r).

/arı

: P

lan

lam

a pr

ojel

erin

e ili

ş-ki

n b

ulgu

lar

kon

usun

da İ

KY

de-

net

çisi

il

gili

ka

psam

lı

den

etim

ekib

i el

eman

ları

ile

gör

üşm

eli-

dir.

Bu

kon

uda

den

etim

bir

likt

eyü

rütü

lebi

lir.

S I I" S" S'

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

- iş

bir

imi

itib

ariy

le f

azla

me-

sai

yüzd

esi

- "P

artt

aym

" ça

lışan

ları

n s

ayı-

sı

- da

nış

man

ları

n s

ayıs

ı

- ya

pac

ak

işi

olm

ayan

el

e-m

anla

r

Faz

la m

esai

mik

tarı

yük

sek.

Çok

say

ıda

"par

ttay

m"

çalış

anva

r.

Dan

ışm

anla

rın

ora

nı y

ükse

k.

İş m

evsi

mlik

old

uğu

hal

de ç

alı-

şan

lar

daim

i ka

drod

a ta

m-s

üre

çalış

tırı

lıyor

.

Göz

lem

lerd

en p

erso

nel

in t

am-

süre

çal

ışm

adığ

ı an

laşı

lıyor

.

- iş

yer

inde

bul

unm

ama

süre

sigü

nd

e 7.

5 sa

at

(iş

yeri

nd

ebu

lun

ulm

ama

ned

eni

açık

-la

nmad

ı.)

- iş

le

ilgis

i ol

may

an

faal

iyet

-le

rde

bulu

nul

uyor

.

•

Faa

liyet

am

açla

rın

ı ge

rçek

leş-

tirm

ek v

e iş

pla

nla

rın

ı uy

gula

-m

ak i

çin

uyg

un n

itel

ikle

ri t

aşı-

may

an p

erso

nel

le i

lgili

hus

us-

lara

ras

tlan

ırsa

:

- Y

ükse

k m

ikta

rda

fazl

a m

esai

yapt

ırılm

ası

dan

ışm

an k

ulla

nı-

mı

v.b.

nin

ned

enle

rin

i ve

ge-

rekç

eler

ini

belir

leyi

n.-

Mev

cut

düze

nle

mel

erin

faa

li-ye

tler

in t

utum

lulu

k ve

etk

inli-

ği ü

zeri

nde

ki

etki

sin

i be

lirle

-yi

n.

•

Faa

liyet

hed

efle

rini

vey

a iş

yü-

kün

ü iş

e el

eman

tah

sis

sevi

ye-

leri

yle

iliş

kile

ndi

rmek

içi

n b

irça

ba h

arca

nıp

har

can

mad

ığın

ıve

(ge

rekl

i el

eman

say

ısın

ı te

s-pi

t et

men

in b

ir a

racı

ola

rak)

iş

stan

dart

ları

nın

ge

lişt

iril

ip

ge-

lişti

rilm

ediğ

ini

belir

leyi

n.

Uya

n: B

u al

anda

ki b

ulgu

lar,

kap

-sa

mlı

den

etim

eki

bin

in b

ir e

le-

man

ı ta

rafı

nda

n

dah

a ay

rın

tılı

bir

etki

nlik

değ

erle

mes

i ya

pılm

a-sı

ger

eğin

e iş

aret

ede

bilir

.

I S'

Ö a

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

insa

n k

ayn

ağı

ihti

yacı

nın

sap

-ta

nm

ası,

ola

bild

iğin

ce i

ş öl

çü-

mü

tekn

ikle

rin

e d

ayan

dır

ılm

a-h

dır.

îşin

nit

eliğ

ine

bağl

ı ol

arak

ku-

rulu

şun

bü

nye

sin

de

ner

eler

-de

iş

ölçm

e te

knik

leri

nin

uy-

gula

ndı

ğın

ı ya

da

uygu

lan

a-bi

lece

ğini

sap

tayı

n.

iş ö

lçm

e te

knik

leri

nin

uyg

ula-

nab

ilec

eği

ve

faka

t ku

llan

ıl-

mad

ığı

alan

lard

a ça

lışa

nla

rın

sayı

sın

ın

nas

ıl be

lirl

endi

ğin

iyö

net

icile

re s

orun

.

iş ö

lçm

e te

knik

leri

nin

uyg

ula-

nab

ilec

eği

ve

faka

t ku

llan

ıl-

mad

ığı

du

rum

da

görü

şmel

ergö

zlem

ler

yolu

yla,

aş

ağıd

aki

türd

en

veri

msi

zlik

lere

yo

laç

an ö

ğele

ri b

elir

leyi

n:

iş ö

lçm

e te

knik

leri

kul

lanı

labi

le-

cekk

en,

kull

anıl

mad

ığın

ın g

ös-

terg

esi

var.

Kur

uluş

ta m

akul

ola

n i

ş dü

zey-

leri

ni b

elir

lem

ek iç

in s

tan

dart

lar

geli

ştir

ilm

emiş

olm

akla

bir

likt

ebu

lgu

lar

atıl

va

ziye

ttek

i el

e-m

anla

r, ü

reti

m y

eter

sizl

iği

gibi

duru

mla

ra i

şare

t ed

iyor

.

•

Bu

alan

dak

i bu

lgu

lar

Gru

pB

aşka

nın

ın

iş

dağ

ıtım

, pr

oje

yön

etim

i v.

b. k

on

ula

n a

raşt

ır-

mas

ına

yol

açab

ilir;

- iş

dağ

ılım

ı

- pr

oje

yön

etim

i v.

b.

•

ÎKY

den

etçi

si b

ulgu

ları

bir

et-

kin

lik d

enet

imi

yapı

lıp

yapı

l-m

ayac

ağın

a ka

rar

vere

bile

cek

olan

kap

sam

lı d

enet

im G

rup

Baş

kanı

nın

dik

kati

ne

sun

mal

ı-dı

r.

Uya

rı:

Dü

şük

veri

mli

lik,

aş

ırı

fazl

a m

esai

gib

i de

ğişk

enle

r uy

-gu

n i

ş st

anda

rtla

rın

ın y

oklu

ğun

aiş

aret

ede

rse

de,

inc

elen

mes

i ge

-re

ken

baş

ka b

ir ç

ok e

tken

ned

e-n

iyle

de

orta

ya ç

ıkab

ilirl

er.

De-

net

çi,

(1)

dü

şük

veri

mlil

ik,

aşır

ıfa

zla

mes

ai v

.b.

nin

ned

enle

rin

iar

aştı

rmal

ı, (

2) m

üm

kün

old

u-ğu

nd

a so

run

u gi

derm

ek i

çin

gi-

rişi

md

e bu

lun

ulu

p bu

lun

ulm

a-dı

ğın

ı be

lirle

mel

i, v

e (3

) so

run

unet

kile

rini

sap

tam

alıd

ır.

a I a | a' S"

Kri

ter

Ara

ştır

ma

ON

O

- yü

ksek

say

ıda

müş

teri

şik

a-ye

ti,

- ço

k m

ikta

rda

iş y

ığılm

ası,

- iş

üre

tim

ind

e aş

ırı

geci

kme-

ler,

- iş

i ol

may

an p

erso

nel

Uya

n: B

u al

and

a bi

r zaf

iyet

era

stla

nm

ışsa

, ÎK

Y d

enet

çisi

kap

sam

lı

den

etim

G

rup

Baş

kan

ını

hab

erd

ar e

tmel

i-di

r. B

u ko

nu

dak

i çal

ışm

a bi

rve

rim

lili

k u

zman

ı ta

rafı

n-

dan

sür

dürü

lebi

lir.

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

2.

Mev

cut

insa

n k

ayn

akla

rın

dan

gele

cekt

e n

e de

rece

yar

arla

nı-

labi

lece

ği t

ahm

in e

dilm

elid

ir.

Büt

ün ç

alış

anla

r iç

in d

üzg

ün

ve g

ünce

l te

mel

ist

ihda

m b

ilgi

enva

nte

rler

i tu

tulm

alı

ve b

un-

lar

krit

ik

mes

leki

gr

up

lar

ve

düze

yler

içi

n d

eney

im,

bece

ri,

dil

yete

neğ

i, y

ükse

lme

olas

ılığı

gibi

ilg

ili

mes

leki

bil

gile

ri d

e

içer

mel

idir

.

Gen

el o

lara

k tü

m ç

alış

anla

röz

el o

lara

k da

kri

tik

mes

lek

gru

plar

ı iç

in e

nva

nte

rin

bul

u-n

up

bulu

nm

adığ

ını

isti

hda

mve

ri k

ayıt

ları

nın

tu

tulu

p tu

-tu

lmad

ığın

ı be

lirle

yin

.

Yal

nızc

a m

ezar

taşı

nit

eliğ

inde

veri

ler

kayd

edil

miş

. B

ilgile

rd

üzg

ün

ve

ihti

yaca

uym

uyor

.

Yüz

yüze

gö

rüşm

eler

den

ba

zıpr

ogra

mla

r ka

ldır

ılır

ken

yer

le-

rin

e, ç

alış

anla

rda

yen

i be

ceri

düze

yi g

erek

tire

n,

yen

i pr

og-

ram

lar

yürü

rlü

ğe k

onac

ağı

an-

laşı

lmak

tadı

r. O

ysa,

çal

ışan

la-

rın

hal

ihaz

ırda

ki b

ecer

i ve

de-

ney

imle

rin

in

kayı

tlan

bu

lun

-m

uyor

.

Şaye

t ve

rile

rin

gün

celli

ği,

düz-

gün

lüğü

, ek

siks

izliğ

i ve

zam

a-n

ınd

a er

işil

ebil

irli

ği

kayg

ıuy

andı

nyo

rsa,

üst

yön

etic

ileri

nbu

nla

rdan

hab

erd

ar o

lup

ol-

mad

ıkla

rın

ı ve

bu

nla

rı g

ider

-m

ek i

çin

ne

yapı

ldığ

ını

belir

le-

yin

.

Mü

mkü

nse

, ta

hm

in y

apm

ak-

tan

yo

ksu

n

olm

anın

et

kisi

ni

belir

leyi

n.

s I a Ol si' S' ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Özl

ük

pers

onel

inin

ve

ana

fa-

aliy

et y

önet

icil

erin

in t

utu

lan

veri

kay

ıtla

rın

ın g

ünce

lliği

n-

den

, ya

nlı

şsız

lığı

nd

an

za-

man

lılı

ğın

dan

, ek

siks

izli

ğin

-d

en m

emn

un

olu

p ol

mad

ık-

ları

nı b

elir

leyi

n. M

emn

un d

e-ği

ller

se,

soru

nla

rla

ilgi

li ö

r-n

ekle

r el

de

edin

.

Baz

ı an

a p

erso

nel

gru

pla

rın

ail

işki

n a

yrın

tılı

ver

iler

kay

de-

dil

miş

fak

at g

elec

eğe

ait

tah

-m

inle

rden

yar

arla

nıl

mam

ış.

t1

Kay

nak

tan

gel

ecek

te n

e d

erec

eya

rarl

anıl

abil

eceğ

ine

iliş

kin

tah

-m

inle

r d

evre

den

işg

ücü

yen

ilen

-m

e (d

evir

) h

ızı

ista

tist

ikle

ri,

emek

lili

k pr

ofil

leri

yü

ksel

me,

po

tan

siye

ller

i,

boşa

lan

ye

rler

id

old

urm

a pl

anla

mas

ı ve

iş

gücü

paz

arı

gibi

d

iğer

il

gili

ve

rile

reda

yan

mal

ıdır

.

Han

gi t

ahm

in t

ekn

ikle

rin

inku

llan

ıldı

ğın

ı be

lirle

yin

.

Kay

nak

tan

gel

ecek

te n

e de

rece

yara

rlan

abil

eceğ

ine

ilişk

in t

ah-

min

ler

yap

ılm

amış

(ö

rneğ

inem

ekli

ye a

yrıl

ma

prof

iller

i be

-li

rlen

mem

iş,

iş g

ücü

devi

r is

ta-

tist

ikle

ri a

nal

iz e

dilm

emiş

).

Müm

kün

se,

faal

iyet

iht

iyaç

la-

rın

ı ka

rşıl

amak

üze

re h

angi

alan

lard

a ta

hm

in

yap

ılm

ası

gere

ktiğ

ini

beli

rley

in

(örn

e-ği

n,

kısa

va

ded

e bo

şala

cak

büyü

k m

ikta

rdak

i an

a po

zis-

yon

lar,

uyg

ula

mad

an k

aldı

rı-

lan

pro

gram

lar

v.b.

)

S: a I S S'

Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

oo

3.

İhti

yaç

fazl

ası

ve n

oksa

nlık

la-

rın

ı sa

ptam

ak i

çin

in

san

kay

-n

akla

rın

a ol

an t

alep

ile

mev

-cu

t ka

ynak

lard

an

gele

cekt

eya

rarl

anm

aya

iliş

kin

bi

lgil

erka

rşıla

ştır

ılmal

ıdır

.

Bel

irle

nen

faz

lalık

ya

da n

ok-

san

lıkl

arın

etk

isi,

eğe

r ön

em-

liys

e,

iş

plan

lam

ası

ve

mal

ipl

anla

mad

a di

kkat

e al

ınm

alı-

dır.

•

Bir

imle

rin

in

san

ka

ynağ

ıp

lan

ları

nı

gözd

en

geçi

rere

kge

lece

ğe

dö

nü

k fa

zlal

ıkla

rıve

ek

sikl

ikle

ri

ve

ön

eril

ente

dbir

i be

lirle

yin.

• İ

ş pl

anla

rın

ı ve

III

. B

ölüm

de-

ki "

Tah

min

ler"

i gö

zden

geç

i-re

rek

yen

i yı

l iç

in i

nsan

kay

-n

akla

rın

da

öngö

rüle

n

deği

-şi

klik

leri

n j

ş pl

anla

rın

a ve

tah

min

lere

yap

sıtı

lıp

yans

ıtıl-

mad

ığın

ı ve

iş

plan

ları

nda

ve

tah

min

lerd

eki

insa

n k

ayna

ğı-

na

ilişk

in s

onuç

ları

n d

a in

san

kayn

ağı

plan

ları

nda

yer

alı

pal

mad

ığın

ı be

lirle

yin.

• G

elec

eğe

dö

nü

k bü

yük

deği

-şi

klik

leri

n

olu

p ol

mad

ığın

ı,bu

nla

rın

son

uçla

rın

ın e

ylem

plan

ları

na

ya d

a m

ali

plan

la-

ma

çalı

şmal

arın

a ya

nsı

yıp

yan

sım

adığ

ını

mül

akat

lar

yo-

luyl

a be

lirle

yin

.

•

İnsa

n k

ayn

ağı

plan

ları

nda

ay-

rınt

ıları

ver

ilen

sor

unla

rla

mal

ip

lan

lam

a be

lgel

eri

aras

ınd

abi

r ba

ğlan

tı g

örün

müy

or.

•

Tah

min

ler,

in

san

ka

ynağ

ıpl

anla

mas

ı ça

lışm

alar

ında

ih-

mal

edi

len

bilg

ileri

içe

riyo

r.

•

Yen

i p

rogr

amla

r ve

yen

iden

yapı

lan

ma

ve b

enze

ri i

şler

gö-

rülü

yor.

Anc

ak b

unla

ra i

lişki

nön

emli

insa

n k

ayna

ğı k

onul

arı

iş p

lan

ları

nda

ve

mal

i pl

anla

-m

a be

lgel

erin

de y

er a

lmam

ış.

• Ö

nem

li in

san

kay

nağı

kon

ulan

çalış

ma

plan

ları

na

ya d

a m

ali

plan

lam

a ça

lışm

alar

ına

yans

ı-tı

lmam

ışsa

; bu

d

uru

md

a de

-ne

tçi;

- m

ali

plan

lam

a ça

lışm

alar

ına

insa

n

kayn

akla

rın

ı ilg

ilen

di-

ren

hus

usla

rın

ne

ölçü

de k

a-tı

ldığ

ı h

akkı

nda

(ço

k yı

la s

a-ri

) iş

pla

nla

rın

dan

dah

a ay

-rı

ntı

lı D

ilgi

edin

ebil

mek

içi

n,ka

psam

lı

den

etim

ek

ibin

inpl

anla

ma

fonk

siyo

nu i

le i

lgili

üyel

erin

e da

nış

abili

r.

- B

u al

anda

yet

erin

ce b

ağla

ntı

kuru

lam

amış

ol

mas

ının

n

e-de

nler

ini

araş

tıra

bilir

.

- Y

eter

siz

kalm

an d

uru

mla

rda,

yete

rsiz

liği

n

etki

leri

ni

sapt

a-ya

bilir

.

o O) I s S'

as

Kri

ter

Ara

ştır

ma

4. İ

nsa

n

kayn

akla

rın

da

tesp

ited

ilen

say

ısal

ya

da n

itel

ikse

lde

nge

sizl

ikle

ri

gid

erm

ek i

çin

eyle

m p

lan

ları

n

azır

lan

mal

ı-dı

n

Ele

man

tem

ini,

ayı

rma,

eği

tim

,ge

lişt

irm

e ya

da

yer

deği

ştir

-m

e gi

bi e

ylem

pla

nla

rı,

uygu

-la

man

ın m

aliy

etin

i, t

akvi

min

ive

so

rum

lula

rın

ı be

lirl

emel

i-di

r.

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

• S

apta

nm

ış s

oru

nla

rı ç

özüm

-le

mek

içi

n e

ylem

pla

nla

rı h

a-zı

rlan

ıp h

azır

lan

mad

ığın

ı be

-li

rley

in.

• P

lan

ları

n t

anrı

lığın

ı, p

lan

lar

aras

ı ili

şkile

ri v

e bi

lin

en s

o-ru

nla

ra n

e öl

çüde

eği

ldik

leri

-n

i ka

vray

abil

mek

içi

n a

rada

nra

stge

le s

eçil

miş

baz

ı ey

lem

plan

ları

nı

ince

leyi

n.

• E

ylem

pla

nla

n g

eliş

tiri

lmem

iş(Ö

rneğ

in,

kısa

vad

ede

önem

lipo

zisy

onla

rdan

em

eklil

ik n

ede-

niy

le a

yrıl

anla

rın

say

ısı

yüks

ekol

mak

la b

irlik

te,

bu d

uru

ma

ça-

re o

lmak

üze

re p

lan

lar

geliş

tiri

l-m

emiş

.)

• E

ylem

pla

nla

rı t

am d

eğil

; yü

-rü

tme

soru

mlu

lukl

arın

da k

arı-

şıkl

ık v

ar,

açık

değ

il.

• E

ylem

pla

nla

n g

eliş

tiri

lmiş

fa-

kat

mü

teak

ip ç

alış

mal

ar iç

in t

e-m

el o

lara

k ku

llanı

lmıy

or.

Mü

mkü

n

old

uğu

nd

a ey

lem

plan

lam

asın

ın b

ulun

may

ışın

ınd

oğu

rdu

ğu r

isk

ve e

tkile

ri d

e-ğe

rlen

diri

n.

Eyl

em p

lan

lan

nın

kol

ay u

ygu-

lan

abil

ir,

eksi

ksiz

ve

h

esap

lıo

lup

olm

adığ

ınd

an e

min

ola

-bi

lmek

içi

n

eyle

m p

lan

ları

nı

deri

nle

mes

ine

ince

leyi

n.

Bu

kon

uda

güv

enil

ir v

e ya

rar-

lan

ılab

ilir

bi

r be

lge

üre

tmek

için

ne

gibi

iyi

leşt

irm

eler

yap

ı-la

bile

ceği

ni b

elir

leyi

n.

Eyl

em p

lan

ları

nda

n n

eden

ya-

rarl

anıl

mad

ığın

ı sa

ptay

ın.

r a I t>0

< i I' s* s*

Eyl

em p

lan

ları

per

iyod

ik o

la-

rak

izle

nm

eli;

izl

eme

son

uçla

-rı

, he

defl

ere

ulaş

ma

dere

cesi

ni

sap

tam

ak

için

d

eğer

len

dir

il-

mel

i ve

ger

ekti

kçe

pla

nla

rda

deği

şikl

ik y

apıl

mal

ıdır

.

• E

ylem

pla

nla

rın

ın i

zlen

ip iz

-le

nm

ediğ

ini

sapt

ayın

.

• Ü

zeri

nde

an

laşm

aya

van

lmış

zam

an s

ınır

ı iç

inde

hed

efle

reul

aşıl

mad

ığın

da p

lan

lada

de-

ğişi

klik

yap

ılıp

yap

ılmad

ığın

ıbe

lirl

eyin

. B

ir ö

rnek

pla

n is

te-

yin

.

• E

ylem

pla

nla

n p

eriy

odik

ola

rak

izle

nm

iyor

, ya

değ

işti

riliy

or,

yade

ğişt

irilm

iyor

.

• E

ylem

pla

nla

rı

izle

nm

iyor

saya

da

peri

yodi

k ol

arak

izl

en-

miy

orsa

:-

Ara

dan

se

çece

ğin

iz

bazı

eyle

m p

lan

ları

nı

ayrı

ntı

yain

erek

in

cele

rken

şu

nla

rıar

aştı

rın

:.

Büt

çe

kon

tro

l ed

ilm

işm

i?.

Pro

gram

lar/

zam

anla

il-

gili

hed

efle

r ge

rçek

leş-

miş

mi?

. H

edef

lere

ula

şılm

ış m

ı?


Bölüm III- İnsan Kaynağı Yönetimi Denetim Alanları

Alt Bölüm 3 Eğitim Süreci

Giriş

tnsan Kaynağı yönetiminin bir önemli yönü de eğitimle ilgili faaliyetlerin ve fon-ların yönetimidir. Eğitim, bir kuruluşun çalışanlarına yapabileceği en önemli yatırımıteşkil eder; çünkü bu yatırım hem üretkenliği, hem işteki tatmini ve hem de gelecektekiiş yapabilme kapasitesini etkiler ve önemli miktarda zaman ve fon tahsisini gerektirir.1982-83'te, kamu hizmetlerinde, iş dışında yapılan formel hizmet içi eğitimin maliyeti12.5 milyon dolar olarak tahmin edilmiştir.

Politikalar

Kamu hizmetinde eğitim süreci, Personel Yönetimi Elkitabmın aşağıda belirtilenciltlerinde Hazine Kurulu tarafından konulmuş politikalar çerçevesinde yürütülür.

Cilt 4: İnsan Kaynağı Kullanımı: 4-14 ve 23. bölümleri

Cilt 2:Yönetim Kategorisi: 11-1,11-2. bölümleri

Cilt 20:Eğitimin Sevk ve İdaresi: (2 dosya)

Hazine Kurulu'nun yayımladığı Personel Yönetimi Elkitabı (Cilt 4, bölüm 4) eği-

timi aşağıdaki gibi tanımlamaktadır.

"halihazırdaki görevlerini etkin ve verimli bir biçimde yapabilmesine yardımcıolmak ve başka görevlere hazırlamak üzere çalışanların bilgi, beceri, deneyimlerine kat-kıda bulunarak açıkça belirlenmiş ihtiyaçları karşılayan öğrenme eylemi."

Hazine Kurulu politikaları altı tür eğitim kabul etmektedir.

• Meslek, Tekniki ve İşe Hazırlık Eğitimi- çalışanların halihazırdaki işlevle-

rini işverenin istediği performans düzeyinde yapabilir hale getirmeye yar-

dımcı eğitim.

• Yeniden Eğitim - ihtiyaç fazlası işgücünü bir başka iş için eğitme.

• İş Sağlığı ve Güvenliği Eğitimi - çalışanların iş yerindeki güvenlik ve mes-

leki sağlık standartlarından haberdar olmalarına yardımcı eğitim.

-70-

insan Kaynağı Yönetiminin Denetimi

Uyum Sağlama Eğitimi - çalışanları yeni iş çevrelerine uyum sağlamalarına

yardımcı olacak eğitim.

• Geliştirici Eğitim - ilerdeki muhtemel kamu hizmeti insan kaynağı ihtiyaç-

larını karşılayacak nitelikli personelin istifadeye hazır olmasını sağlayan

eğitim.

• Çalışanlara Yardımcı Eğitim - doğrudan işle ilgili olmamakla birlikte per-

formansı etkileyebilen eğitim, işverenin çalışanlarına bir hizmet olarak sun-

duğu, onları emekliliğe hazırlayan, sosyal sorunlarının üstesinden gelmele-

rine yardım eden ve benzeri alanları kapsayan eğitim.

Eğitim amaçlara hizmet edebilir ve eğitim metodları duruma göre değişebilirse

de her türlü eğitim bazı temel prensiplere dayanmak zorundadır.

Eğitim Süreci

Eğitim sürecinin şekil 5 te gösterilen ana faaliyet alanları şunlardır:

(1) ihtiyaçların belirlenmesi;

(2) ihtiyaçların analizi ve eğitim planlarının hazırlanması;

(3) kursların tasarlanması;

(4) planlarının yürütülmesi;

(5) gözden geçirme ve değerlendirme.

Bu faaliyetler, Personel Yönetimi Elkitabının 20. cildinde tanımlanan Hazine Ku-

rulu politikalarıyla uyum halindedir. Tümü, bütün kuruluşlar için geçerlidir, (eğitim

programanının başka bir kuruluş tarafından tasarlanıp yürürlüğe konması durumu dı-

şında). Böyle bir durumda, 3 ve 4 numaralı faaliyetler uygulamaz.

Eğitim sürecinin her bileşeni, bu Rehberin izleyen bölümünde daha ayrıntılı ola-

rak açıklanmıştır.

- 7 1 -


ŞEKİL 5

EĞİTİM SÜRECİ

STANDART MODEL

EĞİTİM GEREKSİNİMİNİ

BELİRLEYİN

GEREKSİNİMLERİ ÇÖZÜMLEYİN

VE EĞİTİM PLANI OLUŞTURUN

EĞİTİM PROGRAMLARINI

TASARLAYIN

r

EĞİTİM PLANINI

UYGULAMAYA KOYUN

r

EĞİTİM PROGRAMLARINIGÖZDEN GEÇİRİN ve

DEĞERLENDİRİN

- 7 2 -


Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi

Kuruluşların çoğunun, kuruluşun halihazırdaki ve gelecekteki eğitim ihtiyaçları-

nı yöneticilerin sistematik olarak belirlemelerine olanak sağlayan bir sürece ihtiyaçları

vardır. Bu süreç vasıtasıyla, eğitim faaliyetleri, sorunlara kısa vadede reaksiyon olmak-

tan çıkıp planlanmış ve öncelik sırasına konulmuş olur. Bireylerin ve grupların eğitim ih-

tiyaçları değişik türde kaynaklarca belirlenebilir. Bireylerin ve grupların eğitim ihtiyaçla-

rının biraraya getirilmesi kuruluşun eğitim gereksinimini oluşturur.

Aşağıdaki paragraflarda, bireyin ve grubun eğitim gereksinimlerini daha ayrıntı-

lı olarak belirlerken yararlanılan bilgi kaynakları yanında eğitim gereksinimleri ile insan

kaynağı planlama faaliyetleri arasındaki bağlantılar tartışılmaktadır.

Bireysel İhtiyaçlar. Bireysel eğitim gereksinimlerinin tanımlanması, her çalışa-

nın halihazırda sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekle, o sırada yapmakta olduğu işin ya

da gelecekte işgal edeceği konumun gerektirdiği bilgi, beceri ve yeteneğin karşılaştırıl-

masına dayanır. Sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekle kendisinden beklenen arasındaki

açıklık eğitim gereksinimini oluşturur. Kişisel eğitim ihtiyacını tanımlamada en sık kul-

lanılan yöntemler:

performans değerlemesi ve tezkiye süreci,

eğitim talebi araştırmaları,

bireysel iş ve eğitim ihtiyaçlarının analizi.

Bir çalışanın güncel sorumluluklarını daha etkili şekilde yerine getirmesi için ih-

tiyacı olan eğitimi ya da gelişimine dönük eğitimi belirlemek için, performans değerle-

mesi yapacak ve tezkiye verecek amirlere ya da yöneticilere gerek vardır. Bazı personel

birimleri, kuruluşun eğitim gereksinimlerini tanımlamak için performans değerleme ve

personel değerlendirme raporlannda ortaya çıkan eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarından

yararlanır. Bazı kuruluşlar bu süreci çok zaman alıcı ve zamanlama açısından eğitim çev-

rimine dahil olmayan bir aşama olarak değerlendirmektedir. Bunun yerine, bu kuruluş-

lar ayrı eğitim talebi araştırmaları yapmaktadır.

- 7 3 -


Bu araştırmalarda, genellikle, tek tek çalışanların ya da grupların eğitimle kapa-

tılacak performans açıklarını ve gelişim ihtiyaçlarını belirlemeleri yöneticilerden istenir.

Bu süreç, elde mevcut kurslar listesinden hareketle her bir çalışanın ihtiyaçlarına denk

düşen eğitim programlan seçimini kapsayabilir. Bu bilgi daha sonra eğitim uzmanların-

ca, yerleşik ders programlarına katılacak çalışanları belirlemede ya da ek derslere gerek

duyulan ortak grup ihtiyaçlarını saptamada kullanılabilir.

tş analizi, tek tek çalışanların eğitim ihtiyaçlarını belirlemede kullanılır. Bu süreç

sırasında, belirli bir işin gerektirdiği görev, sorumluluk, bilgi ve beceri çalışanın beceri-

siyle karşılaştırılır. Daha sonra, çalışanın sahip olduğu bilgi ve becerilerle, ihtiyaç duydu-

ğu bilgi ve beceri arasındaki açığı kapatacak bir eğitim programı geliştirir. Bu süreç ge-

nellikle kolayca iş gücü temin edilemeyen ve yüksek düzeyde uzmanlık isteyen pozis-

yonların gereklerini karşılamak amacıyla tasarlanır. îş analizi benzer işleri yapan perso-

nel gruplarının eğitim ihtiyaçlarını belirlemede de yararlıdır.

Grupların İhtiyaçları. Her kuruluş periyodik olarak personel gruplarının eğitim

ihtiyaçlarını belirlemelidir. Grup gereksinimleri çoğunlukla bireysel eğitim ihtiyaçlarının

incelenmesi sonunda ortaya çıkar. Böyle bir inceleme, belirli gruplardaki personelin or-

tak eğitim ihtiyaçlarını ortaya çıkarabilir. Belirli grupların eğitim ihtiyaçlarını belirleme-

ye ilişkin diğer bilgi kaynakları şunlardır:

stratejik planlar ve faaliyet planları;

insan kaynağı planlama verileri;

üretkenlik göstergeleri;

mesleki iş analizleri;

merkezi kuruluşun öncelikleri.

Bazı kuruluşlarda yöneticiler, çalışmalarındaki ileriye dönük değişikliklerin ge-

rektireceği eğitim yanında, güncel ihtiyaçları karşılamaya dönük eğitim gereklerini de

insan kaynağı planlarına dahil ederler. Eğitim uzmanları, grup eğitim ihtiyaçlarını belir-

lemek amacıyla bu planlara baş vurabilirler, insan kaynağı planları bulunmayan kuru-

luşlarda, grup eğitim ihtiyaçlarını belirlemek üzere, stratejik planlar ile faaliyet planları

- 7 4 -


çerçeve belirleme görevi yapar. Ayrıca, üretkenlik göstergelerinin analizi (üretimin nite-

liği ve niceliği, fazla mesai ve belirli işleri yapmada harcanan zaman gibi) çalışmaların

etkinliğini artırmak üzere eğitim ihtiyacının belirlenmesinde yararlı olur.

Mesleki iş analizi aşağıdaki ihtiyaçları belirlemek üzere yapılabilir:

gelecekteki iş gereklerini karşılamak üzere muhafaza edilecek personel;

yeni işe alınanların şu anda bulunmayan nitelikli kişilerce yürütülmesine

gerek görülen işler için eğitilmesi.

Bir kuruluşun eğitim ihtiyacı kişilerin ve grupların ihtiyaçlarının bir araya geti-

rilmesidir.

İhtiyaçların Analizi ve Eğitim Planlarının Hazırlanması

Başlangıçta belirlenen eğitim ihtiyaçlarının tamamının eğitim yoluyla karşılan-

ması gerekmeyecektir. Bundan dolayı, belirlenen gereksinim için eğitimin en etkili ve en

ekonomik çözüm olup olmadığının analizini yapmaktan eğitim uzmanı ve ana faaliyet

yöneticisi sorumluludur. Bu analiz, bilgi, tavır ve becerideki yetersizliklerle, eğitimle ilgi-

si olmayan faktörlerden kaynaklanan performans yetersizlikleri arasındaki ayırımı kap-

sar. Bu faktörler arasında iş tasarımı, yetersiz yönetim kontrolları ya da yönetim uygula-

maları sayılabilir. Böylesi bir analiz, aynı zamanda, belirlenen karşılamanın değişik yol-

larını ve eğitim önceliklerinin belirlenmesini de içerecektir.

Eğitim ihtiyaçları analiz edildikten sonra, yıllık eğitim planları (hem kısa hem de

uzun vadeli) başlangıçta eğitim uzmanlarınca hazırlanır. Eğitim planları, genellikle, be-

lirlenmiş karşılayıcı bir kurslar listesi yanında, bu kursların maliyetini, yerlerini ve za-

manlamasını da içerir. Kısa vadeli planlarda ise bu belirli eğitim programlarına katılması

planlanan kişilerin adlan da bulunur.

Eğitim bütçelerine yeterli ödenek koymak ve çalışma hedeflerine ulaşılmasını

sağlamak bakımından eğitim planları üst düzey yönetim tarafından incelenir ve onayla-

nır. Eğer eğitim planlarından bazı eğitim faaliyetlerinin çıkarılması bütçe kısıtlamaları

nedeniyle zorunlu ise, üst düzey eğitim sorumlusu, üst düzeydeki yöneticilerin eğitim

faaliyetindeki bu azaltmanın etkisini kavramalarını sağlar.

-75-


Eğitim Kurslarının Tasarımı

Belirlenen ihtiyaçları karşılayacak kursların bulunmaması durumunda; veyahut

bu tür kursların makul bir bedelle ya da kabul edilebilir bir zaman dilimi içinde satın

alınmasının mümkün olmadığı durumlarda, bu kursların tasarımı kurum içinde gerçek-

leştirilir.

îster kurum içinde olsun, ister dışardan yükleniciler eliyle olsun, bir eğitim kur-

sunun tasarımı şunları içermelidir:

kursun öğrenim amaçları ulaşılabilir ve mümkün olduğunca spesifik ve öl-

çülebilir olmalıdır;

öğrenim amaçlarmdaki gerçekleşmeyi ölçebilmek için kriterler belirlemeli-

dir;

kursun içeriğini tanımlamalıdır;

yararlanılacak eğitim metodlarını saptamalıdır;

kurs tasarımına uygun düşen araç gereci belirlemelidir;

eğitim görecek kişilerin seçimi için kriterler getirmelidir;

kursu hazırlamanın ve gerçekleştirmenin maliyetini belirtmelidir.

Çoğu kez, bir kurs tasarımında eksik bırakılan iki husustan biri, eğitimin hedef-

lerinin tanımlanması, diğeri sonuçlan ölçme metodlarınm belirlenmesidir. Eğitim kursla-

rının pek çoğundaki yüksek maliyet göz önünde bulundurulduğunda, bu iki husus bir

tasarımın önemli öğeleri olarak görülmeli ve her tasarım paketinde bulunmalıdır. Bu

bilgiler ve kursun içeriğine ilişkin bilgiler doğal olarak eğitimle ilgili el kitaplarında yer

alacaktır.

Eğitim Planlarının Uygulanması

Eğitim planlarının uygulanması şunları içermektedir:

kursun verilmesi;

-76-


araç gereç, malzeme, ve talimat v.b. nin hazırlanması;

eğitime katılması düşünülen kişilerin haberdar edilmesi;

gerçekleşen maliyetleri izlenerek bütçedeki maliyetle gerçekleşen maliyetin

karşılaştırılması;

kursa devam kayıtlarının tutulması ve bunların muhafaza edilmesi;

kurum içi eğitim araç gereç ve yardımcı malzemenin bulundurulması ve

bunların kullanımının sağlanması.

Eğitimin Gözden Geçirilmesi ve Değerlendirilmesi

Eğitim kurslarının verimliliğinin değerlendirmesi yapılmalı ve mümkün oldu-

ğunda, değerlendirme spesifik kriterle karşılaştırarak yapılmalıdır. Kursların değerlen-

dirmesinin yapılmasından amaç, kursiyerlerin öğrenme ya da gelişme hedeflerine ne öl-

çüde ulaştıklarını saptamaktır. Değerlendirmeler, yazılı ya da sözlü sınav biçiminde; ça-

lışanlarla ve / veya amirlerle kurs bitiminde yapılacak mülakatlarla; ya da performansta-

ki gelişmenin bir analizi şeklinde gerçekleştirilebilir. Bu değerlendirmeyi, eğitimi veren

grup ya da bağımsız bir grup gerçekleştirebilir. Değerlendirmeler, kursda değişikliklere

yol açabileceği gibi, kursun eğitim programından bütünüyle çıkarılmasıyla da sonuçla-

nabilir.


Kuruluşların uyguladığı eğitim metodlarındaki büyük farklılıklar nedeniyle, bu

alandaki sistemleri ve uygulamaları değerlendirirken taktir hakkını kullanmada denetçi

ihtiyatlı olmalıdır. Aşağıda sıralanan kriterler böyle bir değerleme için yol göstericilik

yapmakta ve eğitim sürecinin beş temel bileşenini yansıtmaktadır. Bu kriterler Hazine

Kurulu'nun bu alandaki politikaları ile uyum halindedir ve uygun olduğu ahvalde yöne-

tim ve personel işlevlerinin kriterleriyle bağlantılı olarak kullanılmalıdır.

- 7 7 -


Kriter No. 1: Personelin eğitim ihtiyaçları belirlenmelidir.

Kişilerin ve grupların eğitim ihtiyaçları halihazırdaki ve gelecekteki

performanslarına getireceği olası iyileştirmeler bakımından belir-

lenmelidir.

Eğitim gereksinmelerini belirlemede ana faaliyet yöneticileri birinci

derecede sorumluluk taşımalıdırlar.

Kriter No. 2: Eğitim ihtiyaçları analiz edilmeli ve eğitim planları hazırlanmalıdır.

Eğitim ihtiyaçları karşılamanın alternatif yollarının maliyet ve fay-

daları belirlenmelidir.

Eğitimde öncelikler belirlenerek kaynaklar bu önceliklere göre tah-

sis edilmelidir.

Eğitim programları üst yönetim tarafından incelenerek onaylanma-

lıdır.

Kurumsal eğitim bütçeleri hazırlanarak eğitim maliyeti saptanmalı,

kaydedilmeli ve bütçe rakamları ile karşılaştırılmalıdır.

Kriter No. 3: Kurs tasarımları belirlenen ihtiyaçları yansıtmalıdır.

Kurs tasarımları, sağlanan eğitimle ulaşılacak hedefleri ve eğitim

sonuçlarının nasıl ölçüleceğini ortaya koymalıdır.

Belirli alanlarda bilgi sahibi olan ve o alanda çalışan uzmanlar, be-

lirlenen ihtiyaçları karşılamak üzere eğitim kurslarının tasarımına

katılmalıdırlar.

Hedeflenen sonuçların gerçekleşmesini güvence altına almak için

kuruluş çapında, geniş ölçekli uygulamadan önce, yeni kurslar pilot

ölçekte uygulanmalıdır. Uygulamalar gerektikçe değiştirilmelidir.

Kriter No. 4: Personel eğitim kurslarının uygulanması kontrol altında tutulmalıdır.

- Yürütülen eğitim kursu, kurs tasarımını yansıtmalıdır.

-78-


Eğitim araç ve gereçleri kullanışlı ve ekonomik olmaladır.

Kriter No. 5: Eğitim faaliyetlerinin izlenmesi ve değerlendirilmesi aşağıdakileriiçermelidir:

- îş planlarına göre izlemeyi ve iç ve dış tespitlerin sonuçlarına göre de-

ğişiklikler yapmayı; (Yönetim ve personel işlevleri ile ilgili kriterlere

bakınız.)

- Kursları, kurs yönetimini, araç gereçleri ve öğretmenleri değerlendir-

me süreçlerini;

- Önceden belirlenen öğrenme hedefleri ve davranış değişikliği hedefle-

rinden hareketle eğitimin sonuçlarının değerlendirilmesini.

Eğitim süreci ile ilgili kriterlerin her biri için olası denetim faaliyetlerinden ör-

nekler 5 nolu çizelgede verilmektedir. Denetçi bu çizelgeyi, bu kılavuzun II. Bölümü ile

birlikte ve özellikle "Denetim Kriterlerinin Uygulanması" başlıklı alt bölümle bağlantılı

olarak incelemelidir.

-79-

ÇİZ

EL

GE

5

EĞ

İTİM

KR

İTE

R Ö

ĞE

LE

Rİ

İTİB

AR

İYL

E O

LA

SI D

EN

ET

İM F

AA

LİY

ET

LE

Rİ

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öste

rgel

eri

İnce

lem

e

oc

1. P

erso

nelin

eği

tim

iht

iyaç

ları

belir

lenm

elid

ir.

Kiş

ileri

n ve

gru

plar

ın e

ğiti

m

gere

ksin

mel

eri,

hal

ihaz

ırda

ki

ve g

elec

ekte

ki i

ş pe

rfor

man

s-

ları

nda

sağl

ayac

ağı

olas

ı iy

i-

leşt

irm

e aç

ısın

dan

belir

lenm

e-

lidir

.

Gru

plar

ın e

ğiti

m ih

tiya

çlar

ı-

nın

n

asıl

beli

rlen

diği

ni

ve

han

gi s

ıklık

ta g

ünce

lleşt

iril-

diği

ni s

apta

yın.

Öne

mli

mes

leki

gru

plar

ın e

ği-

tim

ger

eksi

nim

leri

ni

beli

rle-

yin

çalı

şmal

ar

yapı

lmam

ış,

(gru

p iç

inde

ki k

işil

erde

n ço

k

sayı

da

eğit

im

görm

e is

teği

geld

iği

ve/v

eya

biri

mle

r he

-

defle

rini

ger

çekl

eşti

rmed

e zo

-

lan

dıkl

an h

alde

.)

Kur

slar

, eğ

itim

ge

reks

inim

i

yete

rinc

e be

lirle

nmed

en o

luş-

turu

lmak

ta (

ders

in i

şle

ilişk

isi

net o

lmay

abili

r).

Gru

p eğ

itim

ge

reks

inim

leri

yılla

r ön

ce b

elir

len

miş

ve

o

zam

anda

n be

ri g

özde

n ge

çi-

rilm

emiş

.

Gru

p ge

reks

inim

leri

sis

tem

atik

olar

ak e

le a

lınm

amış

sa;

- Y

eter

sizl

iğin

ner

ede

oldu

ğu-

nu b

elir

lem

ek ü

zere

iht

iyaç

-

ları

n be

lirl

enm

esi

süre

cin

i

daha

der

inle

mes

ine

ince

leyi

n

(esk

i ve

yen

i ku

rsla

rı).

- Y

eter

siz

ihti

yaç

belir

lem

esin

e

daya

lı ku

rsla

rın

faal

iyet

leri

n

gere

ktir

diği

iht

iyaç

ları

ne

öl-

çüde

kar

şıla

dığı

yön

etic

ilerc

e

algı

lan

ıyor

m

u?

Far

kedi

lcn

yete

rsiz

likl

erin

han

gile

ri o

l-

duğu

nu

belir

leyi

n.

I 3 S'

Ö 3

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

ooE

ğiti

m g

erek

sin

imle

rin

in k

i-

şile

r iç

in n

asıl

bel

irle

ndi

ğin

i

tesp

it e

din

.

- M

evcu

t ku

rsla

ra k

atıl

mak

için

kiş

ileri

n n

asıl

seçi

ldi-

ğin

i be

lirle

yin

.

- E

ğer

eğit

im g

örm

e is

teği

amaç

lı

başv

uru

fo

rmla

rıva

r is

e bu

baş

vuru

for

mla

-rı

nda

, eğ

itim

e ka

tıla

nla

rın

um

ula

n i

ş pe

rfor

man

sla-

rın

dak

i iy

ileş

tirm

eler

inyö

net

icile

rce

beli

rlen

ip b

e-lir

len

med

iğin

i in

cele

yin

.

Eği

tim

iste

k fo

rmla

rın

da, b

elir

-

li

bir

kurs

un

h

angi

am

açla

öner

ildi

ği v

e eğ

itim

so

nu

nd

a

işle

ilg

ili

han

gi

iyil

eşm

eler

in

bekl

endi

ği b

elir

tilm

emiş

.

Yön

etic

iler

eğit

im o

layı

na

nas

ıl

bakı

yorl

ar?

"Alış

-ver

iş l

iste

si"

gibi

mi?

Yok

sa "

öd

ül"

dağ

ıtım

ı

gibi

mi?

Per

form

ans

eksi

klik

le-

rin

i gi

derm

eyi

ne

ölç

üd

e h

e-

defle

miş

ler?

- K

ursl

ara

katı

lan

ları

n,

gör-

dükl

eri

kurs

ları

n i

şler

iyle

ne

den

li i

lişki

li o

ldu

ğun

a d

air

değ

erle

nd

irm

eler

i al

ınıy

or

mu?

- Ş

ayet

bu

değ

erle

nd

irm

eler

yap

ılm

ıyo

rsa,

se

çece

ğin

izba

zı ç

alış

anla

rla

görü

şere

kku

rsla

rla

yapı

lan

iş

aras

ın-

dak

i il

işki

nin

ne

türl

ü al

gı-

lan

dığı

nı

belir

leyi

n.

Çok

say

ıda

eğit

ime

katı

lma

is-

teği

for

mu

nu

ince

leye

rek,

bu

yön

tem

i u

ygu

lam

anın

yay

gın-

lığın

ı be

lirle

yin

.

Baz

ı ku

rsla

r se

çere

k, b

u ku

rs-

ları

n v

eril

mes

ini

ön

eren

an

afa

aliy

et y

önet

icil

eriy

le m

üla-

kat

yapa

rak,

o d

ersi

n v

erilm

e-si

ni n

eden

ger

ekli

görd

ükle

ri-

ni a

raşt

ırın

.

Ön

erile

n k

ursl

arın

yap

ılan

işle

ne

ölçü

de il

işki

li o

ldu

ğun

u be

-lir

lem

ek a

mac

ıyla

, eğ

itim

e ka

-tıl

ma

iste

k fo

rmla

rın

dan

vey

ailg

ili b

irim

ta

rafı

nda

n

sağl

a-n

an f

iili

eğit

im l

iste

leri

nd

enör

nek

leri

ince

leyi

n.

I i a I S" S' Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

oo to

Eği

tim

ger

eksi

nim

ini

tan

ımla

-m

ada

biri

nci d

erec

ede

soru

mlu

-lu

k an

a fa

aliy

et y

önet

icil

erin

deol

mal

ıdır

.

2. E

ğiti

m i

hti

yaçl

arın

ın a

nal

izi

yapı

lmal

ı ve

eği

tim

pla

nla

rıol

uştu

rulm

alıd

ır.

Eği

tim

ih

tiya

çlar

ını

karş

ıla-

man

ın

alte

rnat

if

yoll

arın

ınm

aliy

et v

e fa

ydal

arı

sapt

an-

mal

ıdır

.

Kiş

ileri

n v

e gr

upla

rın

eği

tim

ihti

yaçl

arın

ı be

lirl

emed

e yö

-ne

tici

leri

n r

olün

ü be

lirle

yin

.

Yön

etic

iler/

eğit

im u

zman

la-

rı,

gere

ksin

imle

ri b

elir

lem

esü

reci

ne

yön

etic

iler

in y

ete-

rin

ce k

atıl

dıkl

arı

kan

ısın

da-

lar

mı?

Sağ

lan

an

eğit

imin

n

itel

iği-

nin

(ka

lite

sin

in)

yete

rli

ol-

mam

ası

du

rum

un

da,

faa

li-ye

tler

e ol

an e

tkis

ini

beli

rle-

yin

.

Seç

enek

leri

n m

aliy

et v

e ya

-ra

rlar

ının

değ

erle

nd

irm

esi-

nin

yap

ılıp

yap

ılm

adığ

ını

vebü

yük

eğit

im

har

cam

alar

ıiç

in s

eçen

ekle

rin

dik

kate

alı-

nıp

alı

nm

adığ

ını

beli

rlem

ekü

zere

yap

ılan

an

aliz

leri

in-

cele

yin,

eği

tim

gör

evlil

eriy

legö

rüşü

n.

Kur

slar

ın o

luşt

urul

ma

amaç

la-

rıyl

a, g

erek

sin

imin

bel

irle

nm

e-si

ne y

önet

icile

rin

kat

kısı

sın

ırlı

old

uğu

nd

an s

onuç

ta i

şin

ge-

rekl

erin

i ka

rşıl

amay

an k

ursl

aror

taya

çık

ıyor

.

Baz

ı eğ

itim

m

aliy

etle

ri

bilin

-m

ekte

, fa

kat

yara

rlar

ya

da a

y-n

ı so

nuç

ları

sağ

laya

cak

diğ

eryo

llar

anal

izle

rde

dikk

ate

alın

-m

amış

. Ö

rneğ

in,

gere

kli

bece

-ri

lere

sah

ip y

eni

pers

onel

alın

-m

ası,

oto

mas

yon

a ge

çiş,

per

i-yo

dik

olar

ak b

ir d

anış

man

dan

yara

rlan

ma,

usû

lleri

rev

ize

et-

me.

•

Ön

emli

kurs

lar

için

ih

tiya

cın

belir

len

mes

ine

ana

faal

iyet

yö-

neti

cile

rini

n k

atkı

sını

dah

a ay

-rı

ntılı

ola

rak

ince

leyi

n.

•

Yön

etic

ilerl

e ve

kat

ılım

cıla

rla

görü

şere

k m

evcu

t ku

rsla

rın

nite

liğin

i (k

alit

esin

i) n

asıl

bul-

dukl

arın

ı sa

ptay

ın.

Bu

hu

sus

den

etçi

nin

ko

nu

nu

n ö

nem

ini

beli

rlem

esin

e ya

rdım

cı o

labi

-lir

.

•

Sağ

lan

an e

ğiti

min

kal

ites

inin

yete

rli

olm

amas

ı d

uru

mu

nd

afa

aliy

etle

re o

lan

etk

isin

i be

lir-

leyi

n.

•

Ana

eği

tim

har

cam

alar

ını

da-

ha a

yrın

tılı

in

cele

yere

k m

ali-

yetl

er,

yara

rlar

ve

seçe

nek

le-

rin

ne

den

li di

kkat

e al

ındı

ğın

ı.

•

Eğe

r de

ğişi

k se

çene

kler

dik

ka-

te a

lın

mam

ışsa

eği

tim

har

ca-

mal

arın

dan

bir

örn

eği

ince

le-

yere

k d

aha

ekon

omik

se

çe-

nek

leri

n

varo

lup

olm

adığ

ını

belir

leyi

n.

o s S

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

ooD

aha

uygu

n e

ğiti

m s

eçen

ek-

leri

nin

bu

lun

up

bulu

nm

adı-

ğın

ı sa

pta

mak

iç

in

eğit

im

uzm

anla

rın

ın e

ğiti

m g

erek

-

sin

imle

rin

i si

stem

atik

ola

rak

ne

ölçü

de in

cele

dikl

erin

i be

-

lirl

eyin

.

Mev

cut

kurs

lar

yeri

ne

dah

a

iyi

seçe

nekl

er b

ulu

nd

uğu

nu

eğit

im u

zman

ları

nın

alg

ıla-

yıp

algı

lam

adık

ları

nı

araş

tı-

rın.

Eği

tim

uzm

anla

rı d

aha

uyg

un

eğit

im

seçe

nek

leri

ö

ner

erek

ana

faal

iyet

yön

etic

ileri

ne

yar-

dım

cı o

lmuy

orla

r

Seç

enek

leri

n y

ön

etim

ta

rfın

-

dan

in

cele

nip

red

ed

ilip

edi

l-

med

iğin

i, e

dilm

işse

ned

enle

ri-

ni s

apta

yın

.

Şay

et s

eçen

ekle

r di

kkat

e al

ın-

mam

ışsa

şu

an

da

uyg

ula

n-

mak

ta o

lanl

a di

ğer

seçe

nek

ler

aras

ında

ki m

aliy

et/y

arar

far

k-

ları

nı t

espi

t ed

in.

Per

son

el u

zman

ları

nın

in

ce-

len

mes

ini

dü

şün

dü

kler

ini

eği-

tim

har

cam

alar

ının

örn

ekle

ri-

ni te

min

edi

n.

Kur

uluş

un s

pesi

fik b

irim

i iç

in

sağl

anan

eği

tim

faa

liyet

lis

te-

sin

i in

cele

yin

: S

ağla

nan

eği

ti-

min

işl

e ili

şkili

gib

i gö

rün

me-

yen

ya

da

dah

a az

mas

rafl

ı

seçe

nek

leri

n b

ulu

nd

uğu

ala

n-

ları

bel

irle

yin.

I i s S'

S" Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Eği

tim

de ö

ncel

ikle

r be

lirle

nere

k

kayn

akla

rı b

u ön

celli

kler

e gö

re

tahs

is e

dilm

elid

ir.

oo

Eği

tim p

lan

lan

üst

yöne

tim

ce in

-

cele

nmel

i ve

ona

ylan

mal

ıdır

.

Eği

tim

de ö

ncel

ikle

ri k

imle

-

rin

belir

ledi

ğini

ve

bu ö

nce-

likle

rin

nel

er o

ldu

ğun

u be

-

lirle

yin

.

Eği

tim p

lan

ları

nın

üst

yön

e-

tim

ce

geli

ştir

iler

ek

onay

la-

nıp

on

ayla

nm

adığ

ını

belir

le-

yin.

Eği

tim

de

önce

likl

er

belir

len

-

mem

iş.

Eği

tim

bü

tçes

i "k

im

önce

ge

lirs

e h

izm

et

yapı

lır"

esas

ına

göre

da

ğıtı

lmak

ta

ya

da k

urul

uşun

bir

imle

ri a

rası

n-

da e

şit

payl

aştı

nlm

akta

dır.

Eği

tim

pla

nla

rı b

ulun

mam

ak-

ta;

ya d

a üs

t dü

zey

yöne

tim

in

kull

anıl

abil

eceğ

i ço

k az

bilg

i

içer

mek

tedi

r.

Ön

celik

sı

rala

mas

ı ya

pılm

a-

mış

olm

asın

ın e

tkil

erin

i, s

o-

nuç

ları

nı

beli

rley

in.(

Örn

eğin

,

mal

iyet

ler

gere

ğin

den

yüks

ek;

uzu

n va

deli

faal

iyet

ger

eksi

-

nim

leri

ni

karş

ılaya

mam

asıy

la

sonu

çlan

an k

onsa

ntr

asyo

n ek

-

sikl

iği;

kı

t ol

anak

ları

n kö

tü

dağı

lım

ı: ör

neğ

in e

ğiti

me

çok

gere

ksin

im d

uyu

lan

bir

yere

yete

rsiz

ta

hsis

e ka

rşılı

k be

lli

alan

lard

a at

ıl ve

eği

tim

fon

ları

bulu

nm

ası)

Eği

tim

pla

nla

rın

a yö

net

imin

katk

ı de

rece

sini

bel

irle

yin.

Ana

faa

liyet

yön

etic

ileri

düz

e-

yind

eki

yöne

tici

ler

ve u

zman

-

ları

yla

görü

şere

k pl

anla

ma

ça-

lışm

alar

ına

tem

el t

eşki

l ed

en

bilg

i ta

banı

nın

yete

rlili

ğin

de-

ğerl

endi

rin.

3 Ol I s' S' s' 3

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

00

Değ

işen

ön

celi

kler

ve/

veya

bütç

eden

kes

inti

ler

ned

eniy

-le

eği

tim

pla

nla

rın

da

yapı

-la

n d

eğiş

ikli

kler

e üs

t yö

net

i-m

in k

atılı

mın

ı be

lirle

yin

.

Eği

tim

pla

nla

rı o

luşt

uru

lmu

ş;fa

kat,

üst

dü

zey

yön

etim

tar

a-fı

nda

n

ne

ince

len

miş

n

e d

eon

ayla

nm

ış.

Eği

tim

bü

tçel

eri,

son

uçla

rın

aba

kılm

adan

yö

net

im

tara

fın-

dan

gen

el b

ir k

esin

tiye

tab

i tu

-tu

lmuş

•

Pla

nsı

zlığ

ın,

eğit

imin

faa

liyet

gere

ksin

imle

rin

i ka

şila

ma

ye-

ten

eğin

e ol

an e

tkile

rin

i be

lirle

-

yin

.(Ö

rneğ

in,

kuru

luşu

n b

azı

biri

mle

rin

de e

ğiti

m g

erek

sin

i-

min

in k

arşı

lan

amay

ışı.)

•

Kur

umun

seç

ilm

iş b

irim

leri

n-

de

eğit

im g

erek

sin

imin

in n

e

ölçü

de k

arşı

lan

abil

diği

ni

be-

lirle

yin

.

•

Üst

dü

zey

yön

etim

in,

eğit

im

pla

n/b

ütç

e ta

hsi

si k

onul

arın

a

yete

rin

ce e

ğilm

eyiş

inin

aşa

ğı-

daki

son

uçla

ra n

eden

olu

p ol

-

mad

ığın

ı be

lirl

eyin

:

- bi

rim

ler

aras

ında

önc

elik

ler

kon

usun

da ç

atış

ma;

- eğ

itim

sü

reci

nd

en

azal

anbe

klen

tile

r;

- d

eğiş

en

ön

celi

kler

e ya

nıt

bulm

ada

yete

rsiz

lik;

- ka

rşıl

anm

ayan

eğ

itim

ge

-re

ksin

imi.

f İ" S" S" Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

ON

Kur

umsa

l eğ

itim

büt

çele

ri h

azır

-la

nm

alı;

ger

çekl

eşen

eği

tim

gid

er-

leri

be

lirl

enip

ka

yded

ilm

eli

vebü

tçey

e ko

nan

rak

amla

rla

karş

ı-la

ştır

ılm

alıd

ır.

3. K

urs

tasa

rım

ları

, be

lirl

enen

ihti

vad

an y

ansı

tmal

ıdır

.

Kur

s ta

sarı

mla

n,

eğit

imin

ve-

rilm

esiy

le

ula

şılm

ası

bekl

e-n

en h

edef

leri

ve

eğit

imin

so-

nuç

ları

nın

ölç

ülm

esin

e ya

ra-

yan

met

od

lan

bel

irle

mel

idir

.

Bir

eği

tim

büt

çesi

haz

ırla

nıp

haz

ırla

nm

adığ

ına

bakı

n

veiç

eriğ

ini

değ

erle

nd

irin

. (Ö

r-n

eğin

tas

arım

, öğ

reti

m,

se-

yah

at,

kon

fera

ns,

maa

ş gi

-de

rler

i da

hil

edil

miş

mi?

)

Haz

ine

kuru

lu'n

a ve

rile

nyı

llık

eğit

im r

apo

run

u in

ce-

leyi

n.

Büt

çeyi

kon

trol

mek

aniz

ma-

lan

nı

gözd

en g

eçir

in v

e sa

p-m

alar

ın a

nal

izle

rin

in y

apıl

ıpya

pılm

adığ

ını

belir

leyi

n.

Kur

slar

la i

lgili

bel

gele

rin

ör-

nek

leri

ni

ince

leye

rek,

hed

ef-

leri

n v

e m

eto

dla

rın

bel

irle

-n

ip b

elir

len

med

iğin

i, h

edef

-le

rin

ve

met

odl

ann

ne

kada

ray

rın

tılı

ta

nım

lan

dık

ları

nı

ve b

un

ları

n n

e de

nli

ölç

üle-

bilir

old

ukla

nn

ı be

lirle

yin

.

Ana

faa

liyet

yön

etic

ileri

ile

ya-

pıla

n

görü

şmel

erd

en

anla

şıl-

mak

ta k

i, e

ğiti

m b

ütçe

sin

e ya

da H

azin

e K

urul

u'n

a ve

rile

nyı

llık

rapo

ra

hiç

yan

sım

ayan

önem

li eğ

itim

çal

ışm

alar

ı ol

a-ge

lmek

tedi

r, (

kon

fera

ns

süre

-le

ri d

ahil

edil

mem

ekte

; an

a fa

-al

iyet

yö

net

icil

eri

tara

fın

dan

veri

len

baz

ı ku

rsla

r d

ahil

edi

l-m

emek

te.)

Eği

tim b

ütçe

leri

nin

dik

kat

gös-

teri

lere

k ko

ntr

ol

edil

med

iği

görü

lmek

ted

ir(ö

rneğ

in

bazı

kurs

ları

n

tasa

rım

ve

icra

sıyl

ailg

ili

fiili

gid

erle

r ö

ngö

rüle

ngi

derl

erle

kar

şıla

ştır

ılmıy

or).

Kay

da g

irm

emiş

ek

gide

rler

inön

em d

erec

esin

i h

esap

layı

n.

Spe

sifi

k,

ölçü

lebi

lir

kurs

h

e-d

efle

ri

ko

nu

lmam

akta

dır

.A

maç

lar

bula

nık

, "b

abay

ani"

ifad

eler

iz

len

imin

i ve

rmek

teve

ger

çekl

eşti

rile

cek

son

uçla

naç

ıkla

mam

ak ta

d ir

.

Büt

çe k

on

tro

lün

ün

olm

ayış

ı-n

ın n

eden

leri

ni b

elir

leyi

n.

Bel

irli

kurs

lan

n t

asan

m v

e uy

-gu

lam

a sü

rele

ri v

b. h

usus

lar-

da g

erçe

kleş

en s

ürel

erin

ön

gö-

rüle

n s

ürel

erde

n o

lan

sap

ma-

ları

nı d

eğer

len

diri

n.

Kur

s el

kita

plan

nın

örn

ekle

rin

iin

cele

yin

. Y

üzde

it

ibar

iyle

,ka

ç d

uru

md

a he

defl

erin

bel

ir-

len

med

iğin

i ya

da

bula

nık

he-

def

beli

rlem

eler

i ya

pıl

dığ

ını

sapt

ayın

.

o I 4 s. S S'

S" Ö 3

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

i İn

cele

me

Kur

s öğ

retm

enle

riyl

e gö

rüşe

-

rek,

on

ları

n ku

rs

hede

fler

ini

ne

ölçü

de b

enim

sem

iş,

özüm

-

sem

iş o

lduk

ları

nı b

elir

leyi

n.

Eği

tim

son

uçla

rını

ölç

me

me-

»-

todl

arı

beli

rlen

mem

işse

ya

da

ö

bun

lar

yaln

ızca

bir

iki

tek

nik-

>

<

ten

ibar

etse

: "a

- ör

nek

lem

ek

amac

ıyla

baz

ı ^

kurs

lard

an b

azı

öğre

ncil

eri

s'

seçe

rek

bu

öğre

ncil

erle

ve

§"

öğre

tmen

leri

yle

görü

şere

k S.

amaç

lan

an e

ğiti

m h

edef

le-

^

rini

n ge

rçek

leşi

p ge

rçek

leş-

j|

med

iğin

i be

lirl

eyin

. g'

- ba

zı

eğit

im

dö

nem

i so

nu

değe

rlen

dirm

eler

inde

n ör

-

nekl

er i

ncel

eyer

ek s

onuç

la-

rın

ölçü

lüp

ölçü

lmed

iğin

i,

katı

lanl

arın

des

lere

bak

ışın

ı

beli

rley

in.

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

oo

Bel

irli

alan

lard

a bi

lgi

sahi

bi o

lan

ve o

ala

nd

a ça

lışa

n

uzm

anla

r,be

lirle

nen

ih

tiya

çlar

ı ka

rşıl

amak

üzer

e eğ

itim

ku

rsla

rın

ın t

asar

ı-m

ına

katı

lmal

ıdır

.

Hed

efle

nen

so

nu

çlar

ın

gerç

ek-

leşm

esin

i gü

ven

ce a

ltın

a al

mak

için

ku

rulu

ş ça

pın

da,

gen

iş ö

l-çe

kli

uyg

ula

mad

an

önce

, ye

ni

kurs

lar

pilo

t öl

çekt

e uy

gula

nm

a-lıd

ır.

Örn

ek

ola

rak

seçe

ceği

niz

ana

kurs

ları

n t

asar

ım f

aali-

yeti

ne

eğit

im g

örev

lile

rin

inve

ilg

ili o

lan

uzm

anla

rın

ka-

tılı

mla

rın

ın d

erec

esin

i be

lir-

leyi

n.

•

Kur

slar

ön

celi

kle

eğit

im u

z-m

anla

rın

ca h

azır

lan

mış

ya

da

söz

kon

usu

ala

nd

a u

zman

lık

ve u

stal

ık s

ahib

i an

a fa

aliy

etgö

revl

iler

inin

sı

nır

lı

katı

lım

ıya

da

hiç

katı

lımı

olm

adan

dı-

şarı

ya h

azır

latı

lmış

tır.

Pilo

t öl

çekt

e ku

rsla

r ve

rili

pve

rilm

ediğ

ini

belir

leyi

n.

Pilo

t ku

rsla

ra i

lişki

n d

eğer

-le

ndi

rmel

eri

ince

leyi

n.

Mer

kezd

eki

eğit

im b

irim

inin

elin

de,

(bir

böl

ge i

çin

yen

i bi

rku

rs t

asar

lan

mas

ı d

üşü

nü

ldü

-ğü

nd

e, b

ilgi

tem

elin

i ol

uştu

r-m

ak ü

zere

) bö

lgel

erde

ver

ilen

kurs

ları

n b

ir l

iste

si y

ok.

Çab

a-la

rda

gere

ksiz

tek

rarl

ar o

rtay

açı

kabi

liyor

.

Kur

um ö

lçeğ

inde

uyg

ulam

aya

geçi

lmed

en ö

nce

pilo

t uy

gula

-m

alar

yap

ılm

adı.

•

Ana

faa

liyet

yön

etim

inin

kur

s

tasa

rım

ına

katı

lım

ları

nı

dah

a

yakı

nda

n i

ncel

eyin

.

•

An

a fa

aliy

et

yön

etic

iler

inin

aşağ

ıdak

i ko

nu

ları

al

gıla

yış

dere

cele

rin

i be

lirle

yin

:

- ke

nd

i ka

tılı

mla

rın

ın

dah

a

çok

olm

ası;

- ku

rs

tasa

rım

ları

nın

faa

liyet

gere

ksin

imle

rin

i ya

nsı

tmas

ı.

•

Ön

emli

mü

kerr

erli

k al

anla

rıö

rnek

leyi

n

ve

mal

iyet

leri

ni

hesa

play

ın.

Kur

s d

eğer

len

dir

mel

erin

i in

-ce

leyi

n, g

erek

irse

kur

sun

kal

i-te

sin

i be

lirl

emek

üze

re k

atı-

lan

larl

a ve

öğr

etm

enle

rle

gö-

rüşü

n.

o t i 1' S" S'

Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

00

4. P

erso

nel

eğ

itim

ku

rsla

rın

ınu

ygu

lan

mas

ı ko

ntr

ol

altı

nd

atu

tulm

alıd

ır.

Yür

ütül

en e

ğiti

m k

urs

u,

kurs

tasa

rım

ını y

ansı

tmal

ıdır

.Ö

rnek

ola

rak

seçi

len

elk

itap

-la

rın

ı in

cele

yere

k bi

r ku

rsta

sarı

mın

ın b

ulu

nu

p bu

lun

-m

adığ

ını

belir

leyi

n.

Öğr

etm

enle

r ar

asın

dan

bir

örn

ek

gru

pla

gö

rüşe

rek,

eğer

var

sa k

urs

ta

sarı

mın

an

e d

enli

uyd

ukl

arın

ı sa

pta-

yın

.

•

Şay

et

ku

rsu

n

kali

tesi

nd

enka

ynak

lan

an

soru

nla

r va

rsa,

gere

kli

deği

şikl

ikle

rin

pla

nla

-n

ıp p

lan

lan

mad

ığın

ı ve

yap

ı-lı

p ya

pılm

adığ

ını

belir

leyi

n

•

Pil

ot ç

alış

mal

ar y

apıl

mam

ışol

mas

ına

atfe

dile

bile

cek

etki

-le

ri b

elir

leyi

n,

mal

iyet

ini

ha-

sapl

ayın

.

Kur

s ta

sarı

mın

ı be

lgel

eyen

kı-

lavu

z el

kita

pla

ri b

azı

kurs

lar

için

yok

; va

r ol

duğu

zam

an d

aö

ğret

men

ler

orta

k bi

r uy

gula

-m

a yü

rütm

üyo

rlar

.

Kur

slar

ın v

eril

iş b

içim

ini

öğ-

retm

enin

ter

cih

ine

göre

değ

i-şe

bili

yor.

Örn

ek

bir

gru

p ö

ğret

men

legö

rüşe

rek

başl

angı

çtak

i ku

rsta

sarı

mın

dan

ayr

ılm

alar

ın iy

i-le

ştir

mel

er y

a da

gün

celle

ştir

-m

eler

an

lam

ına

geli

p ge

lmed

i-ği

ni

belir

leyi

n.

Ver

ilen

ku

rsu

nba

şlan

gıçt

a ta

sarl

anan

dan

ne

den

li a

yrıld

ığın

ı be

lirle

yin

.

Kur

sun

yen

i ba

ştan

tas

arla

n-

mas

ı ge

reki

p ge

rekm

ediğ

ini

ya d

a ya

lnız

ca g

ünce

lleş

tiri

l-m

eye

mi

ihti

yaç

göst

erdi

ğin

ibe

lirle

yin

t §5 I' S" s* ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Eği

tim a

raç

gere

çler

i ku

llan

ış-

•

Ara

ç ge

reçl

erin

kul

lan

ımı

ile

h ve

eko

nom

ik o

lmal

ıdır

. i

lg

il

i ist

atis

tikl

eri

ince

leyi

n.

5.

Per

sone

l eğ

itim

faa

liyet

leri

nin

izle

nmes

i ve

değ

erle

ndi

rilm

e-si

aşa

ğıda

kile

ri i

çerm

elid

ir:

İş p

lan

ları

na

göre

izl

emey

i ve

iç v

e dı

ş te

spit

leri

n s

onuç

ları

-n

a gö

re d

eğiş

ikli

kler

yap

ma-

yı;

(Per

son

el f

onks

iyon

u yö

ne-

tim

ine

iliş

kin

kri

terl

ere

ba-

kın.

)

Ara

ç ge

reç

kull

anım

ist

atis

tik-

leri

tut

ulm

uyor

.

Eği

tim

ara

ç ge

reçl

eri

az k

ulla

-

nılm

ış g

örün

üyor

.

Kul

lanı

m i

stat

isti

kler

i yo

k is

e,

eğit

imci

lerl

e eğ

itim

pl

anın

ın

üze

rin

den

geç

erek

kul

lan

ıma

ait

raka

mla

rı t

espi

t ed

in.

Eği

tim

ara

ç ge

reçl

eri

az k

ulla

-

nılm

ış g

örün

üyor

sa,

ned

enin

i

orta

ya ç

ıkar

ın v

e da

ha

az m

as-

raflı

seç

enek

leri

n d

ikka

te a

lı-

nıp

alın

mad

ığın

ı be

lirle

yin

.

I I' a"

Ku

rsla

rı,

kurs

yö

net

imin

i,ar

aç g

ereç

leri

ve

öğre

tmen

leri

değe

rlen

dirm

e sü

reçl

erin

i;

•

Örn

ek k

urs

lar

seçe

rek

de-

ğerl

emel

eri

ince

leyi

n.

Kat

ı-la

nla

rın

ka

ygıl

arın

ı gi

der-

mey

e d

ön

ük

tedb

irle

rin

alı-

nıp

alın

mad

ığın

ı be

lirle

yin.

Değ

erle

nd

irm

e fo

rmla

rı

yok

ya d

a bu

for

mla

r n

adir

en d

ol-

duru

luyo

r.

KriterAraştırmaSorunların Göstergeleriİnceleme

Önceden belirlenmiş öğrenim

hedeflerle ve davranış deği-

şikliği ile ilgili amaçlara (ola-

bilen durumlarda) dayanarak

eğitimin sonuçlarının değer-

lendirilmesini.

Örnek kurslar seçerek bun-larda, değerleme formlarınıdoldurma oranlarını belirle-yin.

Değerlendirmelerin, kursyöneticisi dışında kişiler ta-rafından hangi ölçüde yapıl-dığını belirleyin.

Bu tip değerlendirmelerinyapıldığı kursların oranınıbelirleyin.

Değerlendirmelerin sonucunagöre tedbir alınmamış.

Değerlendirmeler genelde nes-nel kurs ölçümleri olmaktanziyade "mutluluk" göstergeleriolmak eğilimindedir.

Eğitim yöneticileri ve benzerigörevliler kursların nesnel birdeğerlendirmesini yapmıyor-lar.

Daha önceden belirlenen öğ-renme hedeflerine ve davranışdeğişikliği amaçlarına göre de-ğerlendirilen kursların yüzdesidüşük görünüyor.

Eğitim dolayısıyla öğrenilenle-rin iş içinde performansa kat-kıları belirlenerek kursların ge-çerliliği kanıtlanmıyor.

Değerlendirmeler, sonuçtatedbire dönüşmüyorsa neden-lerini araştırın.

Kurs değerlendirme sonuçla-rını, katılanların ve ana faali-yet yöneticilerinin, kurslarıngereksinimleri ne denli karşı-landığı konusundaki görüşle-riyle karşılaştırın.

Bu tip değerlendirmelerin uy-gulanabilir olduğu kurs ör-neklerini tesbit edin.

Örnek olarak seçilen yönetici-ler eğitim maliyetinin yüksekolduğu hallerde mevcut kurs-ların performansta ne dereceiyileşme yarattığını düşünü-yor.

1irS

sS"Ö



Alt Bölüm 4 İnsan Kaynağı Bilgi Sistemleri

Giriş

insan kaynağı bilgi sistemlerinin (ÎKBS) tanımı şöyle yapılabilir: însan kaynağı

yönetim işlevlerini (fonksiyonlarını) desteklemek üzere gerekli verileri toplamada, ana-

lizde ve dağıtımda kullanılan yöntemler ve süreçlerdir. Bu sistemler bilgisayar kayıtla-

rıyla ya da elle tutulan kayıtlarla izlenebilir. Bu kayıtlar, çalışanlar ya da pozisyonlar

hakkında aşağıdaki türden verileri içerir: Çalışanların sınıfları ve maaşları; yabancı dil

bilgisi; yaş; cinsiyet; iş geçmişi; öğrenim durumu; gördüğü kurslar ve performanslarının

değerlendirmesi. Bu veriler, birbirleriyle karşılıklı ilişkilendirilmelerine, analizlerine ve

rapor haline getirilmelerine olanak veren bir ortamda saklanır.

Yöneticiler ve personel uzmanları, insan kaynağı bilgi sistemlerinden (işgücü

devir hızı, yıpranma payı ve emekliliğe ayrılmada eğilimler gibi) insan kaynağı planla-

ması amacına dönük istatistik bilgiler oluşturmada yararlanırlar. Bu bilgiler, personel de-

ğerlendirmelerinin güncel olup olmadığını belirleme, yıl içinde kaç çalışanın eğitim gör-

düğünü saptama gibi konularda da kullanılabilir. Sistemin sağladığı bilgilerin yararlı

olabilmesi için, doğru, eksiksiz ve gerektiği anda ulaşılabilen türden olması gerekir.

Bir kurumun gerek duyduğu sistemin türü gerek duyulan bilgi hacmine, bunun

ne denli güncel olması gerektiğine ve bilgiye gerek duyulan yönetim kararlarının alın-

masında zaman kısıtlamasının bulunup bulunmadığına bağlı olacaktır. Bu nedenle, sis-

temden beklenenleri tasarlarken ve güncelleştirirken, kullanıcının gereksinimleri gözö-

nünde tutulmalıdır.

Bilgisayarlı sistemler pahalı ve karmaşık olabilir fakat yine de yönetime yararlı

bilgi sağlamayabilir. Yönetimin bilgi gereksinimini güvence altına alabilmek için bu sis-

temlerin geliştirme, işletme ve bakımı üzerinde yönetimlerin kontrolü önemlidir.

-92-


Kamu Hizmetlerinde İnsan Kaynağı Bilgi Sistemleri (1KBS)Devletteki bütün elektronik bilgi işlem sistemlerinin planlamasına, satmalmâsı-

na, işletilmesine, değerlemesine ilişkin politikaları, ana ilkeleri geliştirmede, değiştirmek

ve yorumlamaktan Hazine Kurulu sorumludur. Bu politikalar ve ana ilkeler, Hazine Ku-

rulu Yönetim Politikası Elkitabının 440. bölümünde yer almıştır. Bir bilgi sisteminde oto-

matikleştirmeye gidildiğinde, Hazine Kurulu Elektronik Bilgi îşlem (EBl) politikaları ve

ana ilkeleri bütünüyle uygulanır.

Hazine Kurulu bir de "Kamu Hizmetinde Personel Veri Sistemleri" isimli politi-

kayı tespit eden bir doküman yayımlamıştır. Burada, insan kaynağı bilgi sistemleri oluş-

turmanın ve personele ilişkin verilerin devletin amaçlarına uyarlanmasının çerçevesi çi-

zilmiştir (Personel Yönetimi Elkitabı Cilt 1 Bölüm 14, Hazine Kurulu Yayını TB 784270,

18 Ağustos 1982). Sözkonusu doküman bunun yanında, kurum yöneticilerinin ve perso-

nel görevlilerinin sorumlulukları ana hatlarıyla belirlemekte ve personel yönetim sistem-

lerinin ve prosedürleri hakkında ana ilkeleri içermektedir. Yayın, bütün personel veri sis-

temleri tasarımcılarının "Personel Veri Öğeleri Sözlüğü"ndeki tanım, spesifikasyon ve

kodları benimsemeleri yolundaki direktife yer vermektedir.

Kendi insan kaynağı bilgi sistemlerini oluşturmadan ya da onu büyütmeden ön-

ce, bütün dairelerin Personel Uygulamaları Merkezi (PUM)'nin sunduğu hizmetleri ince-

lemeleri gereği, Hazine Kurulu'nun belirlediği ilkeler arasında yer almaktadır. Personel

Uygulamaları Merkezi, Hizmetler ve ikmal Bakanlığı Hesaplama Danışmanlık Büro-

su'nun bir bölümüdür ve bakanlıklara ve kuruluşlara hizmet vermek, ortak bir veri ha-

vuzu oluşturmak ve personel bilgileri teknolojisine ilişkin konularda destek kaynaklarını

hizmete sunmak gibi görevleri vardır. Personel Uygulamalar Merkezi aynı zamanda Ha-

zine Kurulu Sekreterliği ve Kamu Hizmeti Komisyonu adına da sistemler işletmektedir.

Denetim Yaklaşımıînsan kaynaklarının bütünüyle verimli yönetilmesi ÎKBS'nin öneminden hare-

ketle, yönetime gerekli desteği sağlayıp sağlamadıklarını belirlemek üzere, bu sistemler,

insan kaynağı denetimin araştırma evresinde, tek bir inceleme dalı olarak ele alınmalıdır.

- 9 3 -


Elektronik Bilgi îşlem sistemlerinin denetimi EBÎ ile ilgili denetim rehberinde

ayrıntılı olarak yer almıştır. Bu nedenle, ÎKY Rehberinin bu bölümünün amacı İKY de-

netçisine, araştırma (ön inceleme) evresinde insan kaynağı bilgi sistemlerinin bazı yönle-

rini değerlendirmede bir çerçeve sağlamaktır. İnsan kaynağı yönetimini denetleyen per-

sonel aşağıdaki alanları inceler:

sistemden yararlananların sistemin geliştirilmesine ne denli katıldıkları;

sistemin yetenekleri/yararları konularının yararlananlara duyurulması-

nın yeterli olup olmadığı;

yararlananların, verilerin kalitesinden, yerindeliğinden ve zamanlılığın-

dan memnun olup olmadıkları;

yararlananların gereksinimlerinin ne denli karşılandığını değerleyebilen

süreçlerin bulunup bulunmadığı.

Şayet denetçi araştırma evresinde tKBS'ne ilişkin önem taşıyan konular ortaya

çıkarırsa, Bilgisayar Denetim Grubundan bir uzmanın yardımını sağlayabilecek olan in-

san kaynağı yönetimi uzmanına danışmalıdır.

Denetim Kriterleri ve Bunlarıninsan kaynağı bilgi sistemleri kurumdan kuruma çok değişiklik gösterdiğinden,

bu alandaki sistemleri ve uygulamaları değerlendirirken denetçi takdirini kullanmalıdır.

Aşağıda sıralanan denetim kriterleri böyle bir değerlendirme için ana hatları vermekte-

dir ve bu alandaki Hazine Kurulu politikasıyla uyum halindedir.

Kriter No. 1: Sistem çıktılarının, yararlananların gereksinimlerini karşılamasını gü-

vence altına almak bakımından, insan kaynağı bilgi sistemlerini oluş-

turmaya personel uzmanları ve ana faaliyet yöneticileri de katılmalıdır.

Kriter No. 2: Kullanıcılar, insan kaynağı bilgi sistemi çıktılarının işe yararlılıkları ile

sınırlılıkları ve amaçlanan kullanımları konusunda yeterli olarak bilgi-

lenmeli ve eğitim almalıdır.

-94-


Kriter No. 3: Yararlananların gereksinimlerinin etkin ve ekonomik olarak karşılan-

masını güvence altına almak amacıyla insan kaynağı bilgi sistemleri pe-

riyodik olarak gözden geçirilmelidir.

Herbir kriter itibariyle karşılaşılabilecek olası denetim faaliyetlerinin örnekleri 6

nolu çizelgede verilmiştir. Denetçi çizelgeyi, bu Rehberin II. Bölümü ve özellikle "Dene-

tim Kriterlerinin Uygulanması" bağlamında incelemelidir.

-95-

ÇİZ

EL

GE

6

İNS

AN

KA

YN

AĞ

I B

İLG

İ S

İST

EM

LE

Rİ

KR

İTE

R Ö

ĞE

LE

Rİ

İTİB

AR

İYL

E O

LA

SI D

EN

ET

İM F

AA

LİY

ET

LE

Rİ

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öste

rgel

eri

İnce

lem

e

1.

Sis

tem

çık

tıla

rın

ın,

yara

rla-

nan

ları

n g

erek

sin

imle

rin

i ka

r-

şıla

mas

ını

güve

nce

alt

ına

al-

mak

bak

ımın

dan

, in

san

kay

-

nağı

bilg

i si

stem

leri

ni

oluş

tur-

may

a pe

rson

el u

zman

ları

ve

ana

faal

iyet

yön

etic

ileri

de

ka-

tılm

alıd

ır.

insa

n k

ayn

ağı

bilg

i si

stem

le-

ri ç

ıktı

ları

nın

ve

kim

lere

da-

ğıtı

ldığ

ının

lis

tele

rin

i te

min

edin

Bu

bilg

ileri

n h

em a

maç

lan

an

hem

de

gerç

ek k

ulla

nım

ları

-

nı

beli

rley

in.

İnsa

n k

ayn

ağı

bilg

i si

stem

le-

rin

den

eld

e ed

ilen

bilg

ileri

n

kull

anan

ları

n

(an

a fa

aliy

et

yön

etic

iler

i ve

per

son

el u

z-

man

ları

) ge

reks

inim

leri

yle

ne

den

li i

linti

li bu

lun

du

ğu-

nu

ve

ne

der

ece

zam

anlı

,

doğr

u ve

tam

old

uğu

nu

gö-

rüşm

eler

le b

elir

leyi

n.

Yön

etic

ileri

, ke

ndi

ins

an k

ay-

nak

ları

nı

yön

etm

ek i

çin

ger

ek

du

ydu

klar

ı bi

lgile

re s

ahip

de-

ğill

er.

İKB

S'ni

n s

ağlık

lı iş

ledi

ğin

den

kuşk

ula

rı o

lduğ

u iç

in y

önet

i-

cile

r, k

endi

leri

elle

kay

ıt y

ap-

tıkl

arı

bir

sist

emi

ya d

a ba

zan

ken

di

mik

ro

bilg

isay

arla

rın

ı

kulla

nıy

orla

r.

•

Şay

et

kull

anan

lar,

si

stem

in

olu

ştu

rulm

asın

a ye

teri

ka

dar

katı

lmam

ışla

rsa

ve v

erile

rin

ni-

teli

ği,

yeri

nd

eliğ

i, i

şle

iliş

kisi

kon

usu

nd

a m

emn

un

iyet

sizl

ik

ifad

e ed

iyor

lars

a de

net

çi,

insa

n

kayn

ağı

yön

etim

i u

zman

ına

dan

ışm

alıd

ır.

Bu

uzm

an e

lekt

-

ron

ik b

ilgi

işle

m d

enet

im r

eh-

beri

nd

en y

arar

lan

arak

, yü

rüt-

me

evre

sin

de a

yrın

tılı

bir

çalış

-

ma

yapm

ak i

çin

ele

ktro

nik

bil-

gi i

şlem

uzm

anın

ın y

ardı

mın

ı

alm

ak i

stey

ebili

r.

I s «s a S' Ö a

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

•

Sis

tem

leri

n t

asar

lan

mas

ında

kull

anıc

ılar

ın v

e el

ektr

onik

bilg

i iş

lem

uzm

anla

rın

ın n

ede

nli

kat

kıla

rı o

ldu

ğun

u ve

veri

ger

ekli

likl

erin

in b

elir

le-

nip

bel

irle

nm

ediğ

ini

sapt

a-yı

n

Ken

dile

rin

in b

aşlıc

a ku

llanı

cı-

ları

old

ukla

rı s

iste

mle

rin

olu

ş-tu

rulm

asın

a pe

rson

el u

zman

-la

rın

ın v

e an

a fa

aliy

et y

önet

ici-

leri

nin

kat

kıla

rı ç

ok s

ınır

lı ka

l-m

ış.

Böl

gele

rin

ge

reks

inim

leri

ko

-n

usu

nd

a d

anış

mad

a bu

lun

-m

aksı

zın

Mer

kez

bölg

esel

kul

-la

nım

iç

in

sist

emle

r o

luşt

ur-

mu

ş gö

rün

üyo

r.

2.

Kul

lan

ıcıl

ar,

insa

n

kayn

ağı

bilg

i si

stem

i çı

ktıl

arın

ın

işe

yara

rlıl

ıkla

rı i

le s

ınır

lıkl

ıkla

nve

am

açla

nan

ku

llan

ımla

rıko

nu

sun

da

yete

rli

olar

ak b

il-gi

lenm

eli

ve e

ğiti

m a

lmal

ıdır

-la

r.

•

Ana

fa

aliy

et y

önet

icil

eriy

leve

p

erso

nel

u

zman

ları

yla

görü

şmel

er y

apar

ak o

nla

rın

,in

san

kay

nağ

ı bi

lgi

sist

emle

-ri

ni

yete

nek

leri

, ku

llan

ımla

-rı

, sı

nır

lılı

klar

ı,

kull

anım

olas

ılıkl

arı

itib

ariy

le n

e de

nli

tan

ıdık

ları

nı

belir

leyi

n.

•

Sis

tem

in k

ulla

nan

lar

tara

fın-

dan

pek

tan

ınm

ıyor

gib

i gö

-rü

nd

üğü

du

rum

lard

a, s

iste

-m

i ku

llan

anla

rla

veri

kul

la-

nım

ları

v.s

. it

ibar

iyle

ne

tür

ve n

e de

rece

ye k

adar

bir

ile

-ti

şim

ku

ruld

uğu

nu

beli

rle-

yin

.

insa

n

kayn

akla

n

kon

usu

nd

abi

lgil

er

yön

etic

iler

e u

laşı

yor

faka

t, y

eter

ince

yar

arla

nam

ı-yo

rlar

; çü

nkü

, bu

ve

rile

rin

han

gi a

maç

la k

ulla

nıld

ıkla

rın

-d

an h

aber

dar

deği

ller.

Ver

i ü

reti

min

in y

eter

sizl

iğin

-de

n d

olay

ı yö

net

icile

r m

evcu

tsi

stem

lerd

en m

emn

un

değ

il-

ler.

Gü

nce

lleş

tiri

lmiş

yar

arla

nm

ael

kita

plan

yok

.

Den

etim

bul

gula

rı ö

nem

li so

-ru

nla

rın

var

lığı

na

işar

et e

di-

yors

a, i

nsa

n k

ayn

akla

rı y

öne-

tim

i de

net

çisi

ya

da e

lekt

ron

ikbi

lgi

işle

m u

zman

ı aş

ağıd

aki

kon

ula

n a

çıkl

ığa

kavu

ştur

ma-

lı: - ve

rile

rin

kul

lan

ılm

ama

ne-

den

i ya

da

veri

lerd

en d

uyu-

lan

mem

nun

iyet

sizl

iğin

ne-

den

i (ö

rneğ

in s

iste

min

olu

ş-tu

rulm

asın

da

kull

anıc

ılar

ınka

tılı

mın

ın o

lmay

ışı;

esa

sail

işki

n

olm

ayan

bi

lgil

erin

sağl

anm

akta

o

luşu

; eğ

i-ti

m/i

leti

şim

yet

ersi

zliğ

i).

a a' Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

oo

3.

Yar

arla

nan

ları

n g

erek

sin

imle

-ri

ni

etki

n v

e ek

onom

ik o

lara

kka

rşıl

amas

ını

güve

nce

alt

ına

alm

ak a

mac

ıyla

in

san

kay

na-

ğı

bilg

i si

stem

leri

p

eriy

od

ikol

arak

göz

den

eec

irilm

elid

ir.

İnsa

n k

ayn

ağı

bilg

i si

stem

i-n

in (

düze

nli

ara

lıkla

rla)

göz

-d

en g

eçir

ilip

geçi

rilm

ediğ

ini

beli

rley

in.

Sis

tem

den

ya

rarl

anan

ları

nde

ğişe

n g

erek

sin

imle

ri k

ar-

şısı

nda

de

ğişi

klik

ler

yapı

lıp

yapı

lmad

ığın

ı sa

ptay

ın.

An

a fa

aliy

et y

önet

icile

ri

vepe

rso

nel

uzm

anla

rın

ın s

is-

tem

ler

aras

ınd

a ge

reks

izte

krar

lar

bulu

nd

uğu

nd

an n

ede

nli

h

aber

dar

old

ukl

arın

ıte

spit

edi

n.

•

Uyg

ulan

mal

arın

ı ta

kibe

n y

eni

sist

emle

rin

kul

lan

ıcı

ihti

yaçl

a-rı

nı

ne

der

ece

karş

ılad

ıkla

rıko

nu

sun

da

çok

sın

ırlı

değe

r-le

ndi

rme

yapı

lmış

göz

üküy

or.

•

Kul

lanı

cıla

rın

mev

cut

sist

emle

ilgili

gün

lük

yakı

nm

alar

ını

du-

yura

bile

cekl

eri,

ku

llan

ıcıl

arko

mit

esi

gibi

bir

res

mi

ileti

şim

arac

ının

olm

adığ

ı gö

rülü

yor.

•

Kul

lanı

cıla

r ta

rafı

nda

n s

iste

m-

de d

eğiş

iklik

ler

öner

ildi

ği h

al-

de,

uzu

n s

üre

dir

bu

kon

ud

aön

lem

alı

nm

amış

. B

ugün

faa

li-ye

tler

üze

rin

de

belir

gin

etk

ile-

ri s

öz k

onus

u.

- ku

llan

ılm

ayan

ver

iler

i sa

ğ-

lam

anın

et

kile

ri

(örn

eğin

,

sist

emi

olu

ştu

rma

ve i

şlet

-

me

mal

iyet

i; a

ynı

işi

göre

n

elle

kay

ıt s

iste

mle

rin

in v

arlı-

ğı;

insa

n k

ayn

ağı

yön

etim

i

süre

çler

ine

geti

rdiğ

i ri

sk).

Eğe

r ye

terl

i d

eğer

len

dir

me

mek

aniz

mal

arı

yok

ise

ve d

e-n

etim

bul

gula

rı ö

nem

li y

eter

-si

zlik

leri

n v

arlığ

ına

işar

et e

di-

yors

a, a

şağı

daki

ala

nla

rın

in-

cele

nm

esin

de

bir

elek

tro

nik

bilg

i iş

lem

uzm

anın

ın y

ardı

-m

ına

baş

vuru

labi

lir:

- İK

BS

'den

ya

rarl

anan

ları

nka

ygıl

arın

ın d

erec

esi

ve n

i-te

liği;

- ya

rarl

anan

ları

n

ön

eril

eri

do

ğru

ltu

sun

da

sist

emle

rin

ned

en d

eğiş

tiri

lmed

iği;

in t s o» a. S S' S*

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Dağ

ıtım

ı ya

pıla

n b

ilgile

rin

ge-

reks

iz ç

oğal

tılm

ası

kon

usu

nd

aka

ygıla

r di

le g

etir

iliyo

r. B

unla

-rı

n b

üyük

bir

böl

ümü

ayn

ı ko

-n

ud

aki

çaba

nın

tek

rarı

mah

i-ye

tin

de

görü

nüy

or.(

Kul

lan

ıcı-

lar,

yen

i si

sem

lere

gir

di s

ağla

r-ke

n z

aten

var

ola

n b

ilgi

lerd

enh

aber

dar

olm

ayab

ilirl

er.

sist

em o

luşt

uru

lurk

en s

e-çe

nekl

erin

ne

den

li g

özön

ün-

de

tutu

ldu

ğu;

veri

mük

erre

rliğ

inin

der

ece-

si;

çalı

şmal

arda

ki

yete

rsiz

likl

e-ri

n f

aaliy

etle

r üz

erin

deki

et-

kisi

ve

geti

rdiğ

i ri

sk v

.b.

I

oi 5'



Alt Bölüm 5 Başarı İncelemesi ve Çalışanların Değerlendirilmesi

Giriş

Yöneticilerin işteki becerilerini geliştirmelerine ve verimliliğin artırılmasına yar-

dımcı olmaları önemlidir. Bu yardımı yapabilmek için, başarı incelemesi ve çalışanın de-

ğerlendirilmesi süreci önemli bir araçtır.

Son zamanlarda gerçekleştirilen bazı araştırmalar, kamu hizmetlerinde, insan

kaynağı yönetiminde performans incelemesi ve çalışanın değerlemesinin önemine işaret

etmiştir. Mali Yönetim ve Hesap Verme Sorumluluğu Kraliyet Komisyonu: "... perfor-

mans değerlemesi en yüksek nitelikte olmalı ve son derece nesnellik ve dürüstlükle ha-

zırlanmalıdır." tespitini yapmıştır. Benzer biçimde, Personel Yönetimi ve Başarı (liyakat)

İlkesi konusunu inceleyen Özel Komite: "etkili inceleme değerleme mekanizmaları oluş-

turmadan yöneticiler insan kaynaklarının yönetimini anlamlı bir biçimde açıklayamaz-

lar." görüşünü ifade etmiştir.

Çalışanın başarısının resmen saptanması standart yönetim uygulaması olarak

son otuz yıldan bu yana bir çok kuruluşa girmiş bulunmaktadır. Hatta, işteki başarı tes-

pitini resmen sistemleştirmemiş herhangi bir büyük kuruluş sayısı son derece sınırlıdır.

Başarı ölçüm süreçleri, hedefleri ve yöntemleri bakımından kuruluştan kuruluşa

büyük değişiklikler gösterir. Bazı kuruluşlarda bu süreçlerin birincil amacı, işteki başarı

hususunda amirlerle işveren arasında iletişimin teminine yardımcı olmaktır. Diğerlerin-

de ise, başarı ölçüm süreci, yönetimin, ücretler, mesleki gelişim ve yükselme gibi alanlar-

da karar vermesine yardımcı bilgileri sağlar.

Başarı değerlendirme yöntemleri ise, performans konusunda puana göre sırala-

madan sözlü değerlendirmeye kadar uzanabilir. Bu değerlendirmeler çalışanın amiri ta-

rafından yapılabilir veyahut amiri, meslekdaşları ve kendisi tarafından değerlendirmele-

rin karışımı şeklinde uygulanabilir.

-100-


Bu alandaki literatürün incelemesi kusursuz bir performans değerleme sistemi-

nin bulunmadığını göstermektedir. Aslında birçok kuruluş bu süreçte güçlüklerle karşı-

laşır. Bunun nedeni, bireysel başarının tespitinin öznel (sübjektif) bir iş oluşu ve de yöne-

ticilerin başarısızları ortaya çıkarmadaki isteksizlikleridir. Fakat şurası da açıktır ki, he-

men tüm kuruluşlar, başarı ölçümünün, kuruluşun işleyişini iyileştirmede önemli oyna-

dığı rolün farkındadırlar ve mevcut sistemlerinin etkililiğini geliştirmeye çaba göster-

mektedirler.

Kamu Hizmetinde Başarı İncelemesi ve Çalışanın Değerlendirilmesi

Kanada, kamu hizmetlerinde başarı değerlendirme sistemleri uzun zamandan

bu yana uygulanagelmektedir. Geçen 30 yılda değerlendirme teknikleri, kişilik özellikle-

rini ölçmeye imkan veren kontrol listelerinden daha çok, sonuç yönelimli yaklaşımlara

doğru değişti. Bu yaklaşımlar çalışanın performansını değerlemede başarı standartların-

dan, amaçlardan ve hedeflerden yararlanmaktadır. Yine de bazı kamu kurum ve kuru-

luşlarında daha iyi sistemlerin arayışına tanık olunmaktadır.

1981,1982 yıllarında Sayıştay Kanada'da kamu hizmetlerinde, başarı incelemesi

ve çalışanın değerlendirilmesi uygulamalarını denetledi. Bu denetim konularının içinde,

merkezi kurumun politikalarının gözden geçirilmesi, yedi kurumda uygulanan sistemle-

rin incelenmesi ve bu yedi kurumdaki amirler ve çalışanlar arasında yapılan anket de

bulunmaktaydı. Herhangi bir başarı incelemesinin ve değerlendirilmesinin denetimine

başlamadan önce 1982 Yıllık Raporunun 5. bölümü okunmalıdır.

Görevler (Roller) ve Sorumluluklar

Başarı incelemesi ve çalışanın değerlendirilmesi ile ilgili politikaları oluşturmak-

tan ve bu politikaların bakanlıklarca ve kurumlarca yürütülmesinin değerlendirmesini

yapmaktan Hazine Kurulu Sekreterliği sorumludur. Hazine Kurulu Sekreterliği (HKS)

1979'da bu konuda ilk genelgeyi yayımladı. Bu politika ve müteakip değişiklikler Perso-

nel Yönetimi Elkitabının 4. cildinin, 1. bölümünde yer almaktadır. Üst düzey yöneticiler,

yürütmede görevli personel, personel uzmanları, bilimsel araştırma yapanlar gibi belirli

grupların performansa bağlı ödemelerini belirleyen politikalar da Hazine Kurulu Sekre-

terliğinin sorumluluğundadır.

-101 -


Seçme sürecinde, başarı ölçümlerinin dikkate alınıp uygulanması konusundaki

direktifler Kamu Hizmeti Komisyonunun sorumluluk alanına girmektedir. Başarı incele-

me ve çalışanı değerlendirme programlarının, Hazine Kurulu Sekreterliği politikaları

uyarınca oluşturulmasını, sürdürülmesini, değerlendirilmesini ve uygun düştükçe tadil

edilmesini sağlamaktan kurumların yönetici yardımcıları sorumludur. Personel Direk-

törleri, amirlerin ve çalışanların bilgi, eğitim ve rehberlik hizmeti dahil başarı inceleme

ve değerlendirme sürecini yürütecek desteği almalarını sağlamada kurumların yönetici

yardımcılarına karşı sorumludurlar.

Kurumsal Süreçler

Ana faaliyet yöneticilerinin ve personel uzmanlarının başarı inceleme ve çalışanı

değerlendirme sürecinde yapacakları çalışmalar Şekil 6'da gösterilmiştir. Federal kamu

hizmetleri çevresi bağlamında, herbir süreç evresinin tanımı izleyen bölümde yer almak-

tadır.

Politika Hedefleri Belirlemek

Hazine Kurulu Sekreterliğinin politikasına göre başarı incelemesi ve çalışanı de-

ğerlendirme iki bölümden oluşmaktadır: Başarı incelemesi -(amir-memur arasında, veri-

len görevler, gerçekleştirilmesi beklenenler ve alınan sonuçlar hakkında kesintisiz süren

ve formel olmayan sözlü ve yazılı haberleşmelere ilaveten yıllık raporda başarının for-

mel olarak belgelendirilmesi). Çalışanı Değerlendirme: Çalışanın niteliklerini, yetenek-

lerini ve işi içinde sergilediği gizil gücünü (potansiyelini) saptamak yanında çalışanın

eğitim ve gelişme gereksinimleri için önerilen çözümleri ve gelecek için olası görevleri

içeren bir yazılı değerlendirmedir. Bu öğeler Şekil 7'de gösterilmiştir.

Hazine Kurulu Sekreterliği, kurumların ve kuruluşların sistemlerinin aşağıdaki

gereklilikleri de yerine getirmelerini öngörmektedir:

Başarı incelemesi ve çalışanı değerlendirme raporu, süresi belli olmayan

çalışanlar için (en azından yıllık olarak), altı aylık süreyle istihdam edilen

süreli çalışanlar için ve deneme süresi içinde bulunan her bir çalışan için

düzenlenmelidir.

-102-


ŞEKİL 6

MODEL

BAŞARI İNCELEME VE ÇALIŞANI

DEĞERLENDİRME SÜRECİ MODELİ

(BİÇD)

POLİTİKA HEDEFLERİNİ BELİRLEYİN

IİŞİN GEREKLERİNİ ORTAYA KOYUN

IPERFORMANS İNCELEMELERİNİ YÜRÜTÜN

PERFORMANS İNCELEME VE DEĞERLEMEBİLGİLERİNİ BELGELEYİN

RAPORLARI İNCELEYİN

DİĞER SİSTEMLERE KATKI YAPIN

DEĞERLENDİRME VE MUKAYESE

Üst yönetim / personel

Yöneticiler

Personel / Yöneticiler

- 103-


ŞEKİL 7

BAŞARI İNCELEME VE ÇALIŞANI

DEĞERLENDİRME ÇALIŞMALARININ

ÖĞELERİ

PERFORMANS İNCELEMESİ

r i

RESMİ

OLMAYAN VE

SÜREGELEN

PERFORMANS

İNCELEMELERİ

r

RESMİ,

YAZILI

YILLIK

PERFORMANS

ÖZETİ

ÇALIŞANI DEĞERLEME

r

RESMİ YAZILI DEĞERLEME:

ÇALIŞANLARIN POTANSİYELİ,

EĞİTİM VE GELİŞTİRME

GEREKSİNİMİ VE

GELECEKTEKİ

GÖREVLERİ

r °

PERFORMANS İNCELEME VE

ÇALIŞANI DEĞERLEME RAPORU

- 104-


Başarının formel olarak belgelendirilmesinde, süregelen iş incelemelerden

ve çalışanlara yönelik geri-bildirimlerden destek alınmalıdır.

Rapor gözden geçirilerek, incelemeyi yapan kişi veya bir komite tarafın-

dan imzalanmalıdır.

Düzenlenen bu değerlendirme raporu hakkında çalışanla görüşülmelidir.

Bu politika sistemi içinde kala: ık, kurumlar ve kuruluşlar politika oluşturmak-

ta, formlar düzenlemekte, puanlama metodları belirlemekte, değerlendirme bilgilerinden

yararlanma yollarını tayin etmekte ve idari prosedürler koymakta önemli ölçüde takdir

yetkisine sahiptirler. Personel uzmanları genellikle inceleme ve değerlendirme sürecini

sistemin ana faaliyete uygun gerçekleştirmek ana faaliyet yöneticilerinin taahhüdünü

sağlamak üzere ana faaliyet yönetim düzeyinden önemli girdi alarak oluştururlar.

İş Gereklerinin Belirlenmesi

Sağlam yönetim uygulamalarına itibar eden amirler, mahiyetinde çalışanlarla

görüşerek onlara işlerinin amacını, nelerden sorumlu olduklarını ve kendilerinden neler

beklendiğini anlatırlar. Çalışanlarla iletişimi bazı araçlarla kurarlar: Bunlar araçlar ara-

sında; daire, şube, amaç bildirimleri, kişisel iş tanımları ve iş planlan; üzerinde anlaşma-

ya varılmış ortak hedefler; performans ölçüleri ya da kriterleri sayılabilir. Görevler ve

beklenen performans hakkındaki görüşmeler ölçme döneminin başında ya da yürütülen

işin niteliğinde değişiklikler olduğunda yapılır.

Başarı İncelemesinin İcrası

Yöneticilerin, astlarının performansını formel ya da informel olarak sürekli de-

ğerlendirmeye alması iyi yönetim uygulamalarından sayılır. Bu kesintisiz değerlendir-

melerle işteki performans üzerinde anlaşılmış hedeflerle ve kriterlerle karşılaştırılır. Bu

karşılaştırmaların sonuçlan çalışanlara iletildikçe, çalışanlar işlerini nasıl daha iyi yürüte-

ceklerinden ve gerektiğinde performanslarını nasıl iyileştireceklerinden haberdar olurlar.

Eğer bu değerlendirmeler düzenli aralıklarla yapılırsa, performans ölçme döneminin so-

nunda "sürpriz"lerle karşılaşılmamış olur. Böylece, astla üst arasında iki yönlü, samimi

görüşmelerde, yapılan işin niteliği, işin diğer programlarla ilişkisi, yüksek performans

önündeki zorluklar, iş akışına getirebilecek olası iyileştirmeler gibi konuların ele alınabi-

leceği bir çerçeve sağlanmış olur.

- 105-


Başarı İncelemesi ve Değerlendirme Bilgisinin Belgelendirilmesi

Kesintisiz başarı incelemelerinin yıllık raporda özetlenmesi ölçme dönemine

ilişkin performansın bir özetidir. Bu özet aynı zamanda, genel ölçüme ulaşmak üzere bir

çerçeve oluşturur. Hazine Kurulu Sekreterliği politikası, çalışanların performansının ola-

ğanüstü, üstün, tümüyle tatminkâr, tatmin edici ve yetersiz şeklinde derecelendirmeye

tabi tutulmasını öngörmektedir. Yıllık raporun değerleme bölümünde eğitim ve kariyer

gelişim gereksinimi, yükselme potansiyeli, almaşık (alternatif) görevler gibi konular yer

alır.

İnceleme ve Değerlendirme Formlarının Tetkiki

Değerlendirme sistemlerinin çoğunda, üstlerin performans ölçümlerinin tutarlı

olmasını ve değerlendirme bilgilerinin nitelik ve içeriğinin değerlendirmeye yarayan tür-

den olmasını sağlamak üzere bir gözden geçirme (tetkik) süreci vardır. Kamu hizmetin-

de başarı inceleme raporlarının tetkiki ya ölçümlemeyi yapanın üstü ya da bir komite ta-

rafından gerçekleştirilir.

Değerlendirme Sonuçlarının Diğer Personel Sistemlerinde Girdi

Olarak Kullanılması

Her ne kadar değerlendirme süreci daha çok, performansa ilişkin iletişimin bir

aracı ise de, süreçten elde edilen bilgilerden, aşağıda sıralanan bir çok önemli yönetim fa-

aliyetlerinde girdi olarak yararlanılabilir:

diğer pozisyonlar için niteliklerin belirlenmesinde görevlendirme sürecin-de;

çalışanların eğitim gereksiniminin saptanmasında;

kurumsal planda gelecekteki insan kaynağı gereksinimini tahmin etmede;

nitelikli elemanlardan gelecekte yararlanabilirliği belirlemede;

performansa dayalı ücretleri ve mümkünse, performans primlerini veödüllerini belirlemede.

Değerlendirme bilgileri tersinden kullanılarak işten çıkarma sırasını belirleme-

de; koşula bağlı olarak çalışan bir kişinin reddine gerekçe olarak kullanmada yetersiz ya

- 106-


da başarısız birinin işten çıkarılmasında derecesinin düşürülmesinde kullanılabilir. Ka-

palı-aşamalı ücret ödeme planlan olan meslek gruplarında ücret artışının reddine gerek-

çe olarak da kullanılabilir.

Kamu hizmetinde, değerlendirme raporundaki bilgiler performansa bağlı ücret-

leri ve ödülleri belirlemede kullanılır.

Değerlendirme bilgilerinin başkaca kullanım alanları, sistemin amaçlarına, veri-

lerin kalitesine, diğer ilişkili sistemlerin bulunup bulunmadığına bağlı olarak değişir.

Daha önce belirtildiği gibi, değerlendirme raporu genellikle çalışanın eğitim gereksinimi

ile ilgili bilgi içerir. Oysa bazı kuruluşlar bu bilgileri, bireysel eğitim gereksinimlerini be-

lirlemek için kullanmamaktadır. Bu kuruluşlarda aynı bilgiyi başka sistemler daha etkin

bir biçimde ve anında saptayabilir. Değerleme bilgilerinin fiili kullanımları, saptanmış

politikalarda ifade edilen kullanım amaçlarıyla çakışmahdır.

Değerlendirme ve Mukayese

Bir kuruluş sürekli olarak değerlendirme sürecini izleyerek sonuçlan planlanan-

larla karşılaştırmalı ve ortaya konmuş hedeflere ne denli ulaşıldığının değerlendirmesini

yapmalıdır (personel fonksiyonu yönetiminin kriterlerine bakınız). Başarı incelemesi ve

çalışanı değerlendirme programının değerlendirilmesi denildiğinde genellikle; formların

doldurulma, tamamlanma hızlarının saptanması, başarı derecelerin dağılımının çözüm-

lenmesi ve örnek değerleme belgeleri incelenerek bilgilerin niteliğinin ne denli kullanım

amacı doğrultusunda olduğunun belirlenmesi akla gelir.(Formların kalitesini belirlerken

akılda tutulacak faktörler için 7 nolu çizelge ve 3 nolu kritere bakınız.)

Denetim Kriterleri ve Bunların Uygulanmad|&ri

Değerlendirme süreçleri kuruluştan kuruluşa değiştiği için, denetçi sistemleri ve

uygulamaları değerlendirirken takdir hakkını kullanmalıdır. Aşağıda sıralanan kriterler

Hazine Kurulu politikaları ile uyum içindedir ve uygun düşen durumlarda personel

fonksiyonu yönetiminin kriterleriyle birlikte kullanılmalıdır.

- 107-


Kriter No. 1: Çalışanın başarı incelemesi, yapılan işle ilgili performans kriterlerine

dayanmalıdır.

Çalışanlar işle ilgili sorumlulukları ve performanslarının hangi kri-

terlere göre değerlendirileceği konusunda bilgilendirilmelidirler.

Bir çalışanın hedefleri ve gerçekleştirdikleri söz konusu olduğunda iş

planlama sürecinden elde edilen bilgiler gözönünde tutulmalıdır.

Amirler, periyodik olarak, performansları hakkında çalışanlarla gö-

rüşmeli ve performans standardın altına düştüğünde performansla-

rını iyileştirecek önlemleri oluşturmada ve uygulamada çalışanlara

yardımcı olmalıdırlar.

Kriter No. 2 : Her çalışanın başarısının incelenmesi en azından yılda bir kez bir de-

ğerlendirme raporunda özetlenmelidir.

Değerlendirme raporları başarı incelemelerinin sonuçlarını içermeli-

dir. Planlama, eğitim, görevlendirme sırasında ya da diğer yönetim-

sel nedenlerle gerek duyulduğunda yararlanılmak üzere; meslekte

yükselme arzusu, eğitim ve gelişme gereksinimi, çalışanın potansiye-

li gibi bilgiler de yer almalıdır.

Toplanan bilgiler amaca uygun kullanılmalıdır.

Kriter No. 3 : Başarı incelemesi ve çalışanı değerlendirme sürecinin izlenmesi ve bu

sürecin değerlendirilmesi aşağıdakileri içermelidir.(Personel fonksiyo-

nunun yönetimi, 5 nolu kriter):

çalışma planlarıyla karşılaştırarak hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı;

değerlendirme bilgilerinin niteliğinin kullanım amacına ne ölçüde

uygun düştüğü.

Başarı incelemesine ve çalışanı değerlendirmeye ilişkin kriterlerin her biriyle il-

gili olası denetim faaliyetlerinin örnekleri 7 nolu çizelgede verilmiştir. Denetçi, bu çizel-

geyi, bu Rehberin II. bölümü ile ve özellikle "Denetim Kriterlerinin Uygulanması" başlık-

lı alt bölümüyle birlikte incelemelidir.

- 108-

ÇİZ

EL

GE

7

BA

ŞA

RI İ

NC

EL

EM

ES

İ VE

ÇA

LIŞ

AN

IN D

EĞ

ER

LE

ND

İRİL

ME

Sİ

KR

İTE

RL

ER

İTİB

AR

İYL

E O

LA

SI D

EN

ET

İM F

AA

LİY

ET

LE

Rİ Ö

RN

EK

LE

Rİ

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öste

rgel

eri

İnce

lem

e

1.

Çal

ışan

ın

başa

rı

ince

lem

esi

yapı

lan

işl

e ilg

ili p

erfo

rman

s

krit

erle

rin

e da

yan

mal

ıdır

.

Çal

ışan

lar

işle

ilg

ili s

orum

lu-

lukl

arı

ve p

erfo

rman

slar

ının

han

gi k

rite

rler

e gö

re d

eğer

-

lend

irile

ceği

ko

nu

sun

da

bilg

i-

len

diri

lmel

idir

ler.

Çal

ışan

lara

iş

soru

mlu

lukl

a-

rın

ın v

e pe

rfor

man

s kr

iter

le-

rin

in y

azılı

ola

rak

mı

yoks

a

sözl

ü ol

arak

mı

ilet

ildi

ğin

i

seçe

ceği

niz

an

a fa

aliy

et y

ö-

net

icil

erin

den

öğr

enin

.

Seç

eceğ

iniz

baş

arı

ince

lem

eve

çal

ışan

ın d

eğer

len

dir

me

rapo

rlar

ını

(ya

da a

na

faal

i-ye

t yö

net

icil

eri

tara

fın

dan

beli

rlen

en

başk

a be

lgel

eri)

ince

leye

rek

perf

orm

ans

de-

ğerl

emes

inin

ya

zılı

ol

arak

belg

elen

miş

kri

terl

er v

e gö

-re

v ta

nım

ları

na

göre

yap

ılıp

yapı

lmad

ığın

ı be

lirle

yin

.

Per

form

ans

değe

rlen

dirm

eler

i

göre

vler

, am

açla

r ve

pe

rfor

-

man

s kr

iter

leri

hak

kın

da b

ilgi

içer

miy

or g

özük

üyor

.

Baş

arı

ince

lem

e fo

rmla

rı,

per-

form

ansı

n ö

lçüy

e vu

ruld

uğu

krit

erle

rde

tuta

rlılı

k bu

lun

ma-

dığı

nı

göst

eriy

or.

Ayn

ı iş

te ç

a-

lışa

nla

rı

fark

lı öl

çütl

erle

de-

ğerl

end

irili

yorl

ar.

İşte

so

rum

lulu

ğun

ve

/vey

ape

rfor

man

s öl

çütl

erin

in a

çık

veke

sin

olm

adığ

ının

gös

terg

eler

iva

rsa,

ve

den

etim

in d

iğer

bö-

lüm

leri

nd

en

alın

an

bulg

ula

rbu

nu

n c

iddi

bir

sor

un o

lduğ

u-n

a iş

aret

edi

yors

a:

- al

gıla

nan

yet

ersi

zliğ

i aç

ıklığ

aka

vuşt

urm

ak i

çin

bir

an

ket

ya

da

mü

laka

t te

knik

leri

oluş

turu

n.

- bi

rim

deki

ya

da k

urul

uşta

kib

ütü

n

çalı

şan

lar

aras

ınd

ave

yah

ut

ista

tiks

el b

akım

dan

geçe

rli

bir

örne

k gr

up

aras

ın-

da a

nke

t ya

pın

. (7

nol

u şe

k-lin

2.

sayf

asın

a ba

kın)

f i s I S" »• b

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

İş p

lan

lam

ası

süre

cin

den

elde

edil

en b

ilgile

r eğ

er ç

alış

anın

hede

fleri

ve

gerç

ekle

ştir

dikl

e-

ri i

le il

işki

li is

e gö

zön

ünde

tu-

tulm

alıd

ır.

Seç

eceğ

iniz

rap

orla

rı i

ncel

e-

yere

k be

nze

r iş

lerd

e ça

lışan

-

ları

n ay

nı

fakt

örle

ya

da k

ri-

terl

erle

değ

erle

ndi

rip

değe

r-

len

diri

lmed

iğin

i sa

ptay

ın.

Seç

eceğ

iniz

an

a fa

aliy

et y

ö-

net

icil

erin

den

ku

rulu

ştak

i

bir

biri

min

iş

yükü

nün

nas

ıl

beli

rlen

diği

ni

ve b

u to

plam

yükü

n da

ha

sonr

a na

sıl

tek

tek

kişi

leri

n so

rum

lulu

ğun

a

indi

rgen

diği

ni

öğre

nin.

Örn

ek b

ir ç

alış

ma

plan

ını

in-

cele

yin.

Bu

plan

lam

a bi

lgis

inin

de-

ğerl

endi

rme

süre

cind

e ne

öl-

çüde

ku

llan

ıldı

ğın

ı be

lirl

e-

yin.

Değ

erle

ndi

rme

form

ları

ara

-

sın

dan

küçü

k bi

rörn

ek g

ru-

bu i

ncel

eyer

ek,

ölçü

mle

me

Ver

imlil

ik v

e m

oral

gib

i di

ğer

fakt

örle

r, b

u d

uru

mu

n be

lirle

-

yici

bi

r fa

ktör

ol

abil

eceğ

ini

göst

eriy

or.

Çal

ışm

a pl

anla

mas

ı sü

reci

ile

perf

orm

ans

değe

rlen

diri

lmes

i

birb

irin

den

bağı

msı

z yü

rütü

-

len

işle

r ol

arak

gör

ünüy

or.

Bir

biri

min

çal

ışm

a pl

anla

rıyl

a, ç

a-

lışan

ları

n de

ğerl

endi

rmey

e ta

-

bi t

utul

dukl

arı

çerç

eve

aras

ın-

da

hiçb

ir i

lişki

gö

rün

mü

yor.

(Örn

eğin

, de

ğerl

endi

rme

için

-

de y

er a

lan

göre

v/he

defl

er ç

a-

lışm

a pl

anın

daki

bil

diri

mle

rle

uyum

hal

inde

gör

ünm

üyor

; ya

da ç

alış

an,

perf

orm

ans

sonu

ç-

ları

ve

gerç

ekle

ştir

dikl

eri

kar-

şısı

nda

kend

isin

e bi

ldir

ilm

iş

göre

v /

hede

f öl

çütl

ere

bakı

l-

mak

su

reti

yle

değe

rlen

dirm

e

Yet

ersi

zliğ

in m

ümkü

nse

, an

a

faal

iyet

ler

üzer

inde

ki e

tkis

ini

değe

rlen

diri

n.

Gör

üşm

eler

yol

uyla

, fa

rklıl

ı-

ğın

nede

nini

bel

irle

yin

yan

i:

- ça

lışm

a p

lan

lan

sürm

ekte

olan

çal

ışm

alar

ı ye

teri

nce

yans

ıtm

akta

yet

ersi

z m

i ka

-lıy

or?

- Ü

stle

r ya

lnız

ca k

işili

k öz

el-

likle

riyl

e ilg

ileni

yor,

per

for-

man

s so

nuç

ları

na

bakm

ı-yo

rlar

mı?

Bu

çeliş

kini

n ça

lışan

ları

n m

o-

rali

üzer

inde

ki e

tkis

ini

ve d

e-

ğerl

endi

rmel

erin

diğ

er y

öne-

tim k

arar

ları

nda

kulla

nılm

ası-

nın

etki

leri

ni b

elir

leyi

n.

I S'

S'

S'

s 05

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Am

irle

r pe

riyo

dik

ola

rak

per-

form

ansl

arı

hak

kın

da

çalı

şan

-

larl

a gö

rüşm

eli

ve p

erfo

rman

s

stan

dar

dın

alt

ına

dü

ştü

ğün

de

per

form

ansl

arın

ı iy

ileş

tire

cek

önle

mle

ri o

luşt

urm

ada

ve u

y-

gula

mad

a ça

lışa

nla

ra y

ardı

mcı

olm

adır

lar.

yap

ılan

dö

nem

içi

n b

ildi

ri-

len

gör

evle

rin

ve

hede

fler

in,

çalı

şma

pla

nla

rın

da

bild

iri-

len

gör

ev v

e he

defl

erle

iliş

-

kili

olu

p ol

mad

ığın

ı sa

pta-

yın

.

Per

iyo

dik

ola

rak

yürü

tüle

n

form

el

basa

n

ince

lem

eler

i-

nin

yaz

ıyla

bel

gele

ner

ek ç

a-

lışa

nla

rla

üze

rin

de

kon

uşu-

lup

kon

uşul

mad

ığın

ı, m

üla-

katl

ar y

apar

ak b

elir

leyi

n.

Seç

eceğ

iniz

an

a fa

aliy

et y

ö-

net

icile

rin

e şu

nla

rı s

orun

: (a)

perf

orm

ans

kon

usu

nu

çalı-

şan

ları

yla

ne

den

li s

ık g

örü-

şüyo

rlar

ve

p

erfo

rman

sın

stan

dar

dın

al

tın

da

old

uğu

du

rum

da

iyil

eşti

rmek

am

a-

cıyl

a pl

anla

r o

luşt

uru

yorl

ar

mı?

(b)

am

irle

rin

den

ken

di

perf

orm

ansl

arın

a ili

şkin

ge-

ri-b

ildir

im a

lıyor

lar

mı?

yeri

ne

kişi

lik ö

zelli

kler

i tü

rün

-

den

fak

törl

ere

göre

değ

erle

n-

diri

liyo

r.)

Ana

faa

liyet

yön

etic

ileri

zam

a-

nın

kıs

ıtlı

lığı

nda

n d

olay

ı ça

lı-

şan

lara

per

form

ansl

arıy

la i

lgili

bilg

i ve

rile

med

iğin

i be

lirti

yor-

lar.

Ana

faa

liyet

yön

etic

ileri

, ke

ndi

perf

orm

ansl

arı

hakk

ında

üst

le-

rin

den

bilg

i al

amad

ıkla

rın

dan

du

ydu

klar

ı ka

ygıy

ı if

ade

edi-

yorl

ar.

Değ

erle

nd

irm

e fo

rmla

rın

da

beli

rtil

en y

eter

sizl

ikle

re k

arşı

-

lık

per

form

ansı

iy

ileş

tire

cek

eyle

m p

lan

ı ha

zırl

anm

ıyor

.

Bul

gula

rın

top

lam

ı, b

u al

an-

daki

yön

etim

uyg

ulam

alar

ın-

da b

ir z

ayıfl

ığa

işar

et e

diyo

r-

sa,

den

etçi

, ku

rulu

şun

alt

dü-

zeyl

erin

de b

ir a

nke

t ya

pmak

ya

da

görü

şmel

erd

e bu

lun

-

mak

ist

eyeb

ilir.

Den

etçi

böy

le

bir

anke

ti o

luşt

urm

adan

ön

ce

İnsa

n K

ayna

ğı Y

önet

imi

gru-

bun

a da

nış

mal

ıdır

.

Eğe

r d

üşü

k pe

rfor

man

slı

çalı-

şan

lar

için

bir

eyl

em p

lanı

ha-

zırl

anm

adığ

ının

be

lirt

iler

i

vars

a:

I 1' s' »• Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

2. H

er ç

alış

anın

baş

arıs

ının

ince

-

len

mes

i, e

n a

zın

dan

yıl

da b

ir

kez

bir

değ

erle

nd

irm

e ra

po-

run

da ö

zetl

enm

elid

ir.

Değ

erle

ndi

rme

rap

orl

arı

ba-

şarı

ince

lem

eler

inin

son

uçla

rı-

nı i

çerm

elid

ir.

Pla

nla

ma,

eği

-

tim

, gö

revl

endi

rme

sıra

sın

da

ya d

a d

iğer

yön

etse

l n

eden

-

lerl

e ge

rek

du

yuld

uğu

nd

a ya

-

rarl

anm

ak

üze

re;

mes

lekt

e

yüks

elm

e ar

zusu

, eğ

itim

ve

Gör

üşm

eler

yap

arak

, ö

rgü

t

bir

imin

de

dü

şük

perf

or-

man

s d

uru

mu

ile k

arşı

laşı

lıp

karş

ılaş

ılm

adığ

ını

belir

leyi

n.

Eyl

em p

lan

ları

nın

haz

ırla

nıp

haz

ırla

nm

adığ

ını

değe

rlem

e

form

ları

gib

i be

lgel

eri

ince

-

leye

rek

araş

tırı

n.

Sis

tem

in

han

gi

hed

efle

re

hizm

eti

amaç

ladı

ğın

ı be

lirle

-

mek

içi

n p

erfo

rman

s in

cele

-

mes

i ve

çal

ışan

ı de

ğerl

endi

r-

me

poli

tika

ları

nı

gözd

en g

e-

çiri

n.

Per

son

el u

zman

ları

yla

ve i

lk m

üd

ürl

erle

gör

üşer

ek

değe

rlen

dirm

eler

in n

e de

nli

Yet

erin

ce

yol

göst

eril

mey

en

pek

çok

dü

şük

perf

orm

ansl

ı

çalış

an v

ar.

Ku

rulu

şun

baz

ı bi

rim

leri

nd

e

üret

ken

liği

n b

ekle

nen

den

da-

ha d

üşü

k ol

mas

ı m

uhte

mel

.

Değ

erle

ndi

rme

rapo

rlar

ında

ki

bilg

iler

, ku

llan

ıldı

klar

ı am

aca

yete

rin

ce y

ardı

mcı

mah

iyet

te

görü

nm

üyor

.

Rap

orla

rı t

amam

lam

a h

ızla

rı

bazı

bir

imle

rde

ya d

a ku

rulu

-

şun

tam

amın

da d

üşük

. Bu

du-

başk

a h

angi

ö

nle

mle

rin

alın

mış

old

uğun

u be

lirle

yin

(Örn

eğin

, al

tern

atif

gör

evle

göre

vlen

diri

lme,

eği

tim

ya

da i

şten

çık

arm

a gi

bi);

hal

en

niç

in

eyle

m

pla

nı

öner

ilmed

iğin

i sa

ptay

ın;

her

han

gi b

ir e

ylem

e ge

çil-

mem

iş o

lmas

ının

çal

ışm

alar

üze

rin

dek

i et

kisi

ni

belir

le-

yin

(o

d

uru

md

a ey

lem

in

olab

ilece

ğini

var

saya

rak)

.

Eğe

r de

ğerl

endi

rme

tam

amla

-

ma

oran

ı d

üşü

k is

e ve

eğe

r

değe

rlen

dirm

e bi

lgile

rin

in n

i-

teliğ

i ku

şku

kald

ırır

tü

rden

ise

den

etçi

:

- Y

önet

icil

erde

n

kaçı

ba

şarı

ince

lem

esi

ve

çalış

anı

de-

1 î s «-* 3" S'

S' Ö

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

geli

ştir

me

gere

ksin

imi,

çal

ışa-

nın

po

tan

siye

li g

ibi b

ilgi

ler

de

değe

rlen

dirm

e ra

po

run

da

yer

alm

alıd

ır.

To

plan

an b

ilgi

ler

hed

efle

nen

amaç

lara

uyg

un

kul

lan

ılmal

ı-

dır.

amac

a u

ygu

n k

ulla

nıl

dığı

nı

ve

bilg

iler

in

nit

eliğ

inin

n

e

den

li a

mac

a ya

rdım

cı o

ldu-

ğun

u be

lirle

yin.

Eğe

r öz

et

anal

izle

r yo

ksa,

veri

leri

n

nit

eliğ

i h

akkı

nd

a

gen

el b

ir f

ikir

edi

nm

ek i

çin

seçe

ceği

niz

d

eğer

lem

e ra

-

porl

arın

ı in

cele

yin

. (3

no.

Iu

Kri

ter-

kali

te

kon

tro

lü

için

dah

a d

erin

in

cele

mey

e ba

-

kın.

)

Değ

erle

ndi

rmel

erin

tam

am-

lan

ma

süre

leri

ni ö

ğren

in.

rum

, yö

net

im k

arar

ları

nı

ko-

layl

aştı

rmad

a d

eğer

len

dir

me

süre

cin

in f

ayda

lılığ

ını

etki

liye-

bilir

.

Bilg

iler

amac

a uy

gun

kul

lanı

lı-yo

r gi

bi g

örü

nm

üyo

r. P

olit

ika-

lard

a be

lirt

ildi

ği ü

zere

yal

nız

-ca

baş

arı

ince

lem

e ve

çal

ışan

ıde

ğerl

endi

rme

rapo

run

dan

ya-

rarl

anıl

mas

ı ge

rekt

iği

hal

de,

göre

vlen

dir

me

süre

cin

de

vein

san

kay

nağ

ı p

lan

lam

asın

da

alte

rnat

if

bilg

i ka

ynak

ları

kulla

nılıy

or.

ğerl

end

irm

e sü

reci

üst

ün

eeğ

itim

gö

rdü

ğün

ü be

lirle

-yi

n.

- İn

cele

me

kom

ites

inin

rol

ü-nü

sap

taya

bilir

.

- T

opla

nan

bilg

ileri

n n

itel

iği-

ni

dah

a ay

rın

tılı

inc

eley

ebi-

lir. (

Bak

. Kri

ter

no.3

)

Değ

erle

men

in n

itel

iğin

in (

ka-

lite

sin

in)

kara

r ve

rme

süre

ci,

çalış

anla

rın

mor

ali

üzer

inde

ki

ve ç

alış

anı

iste

klen

dirm

e ko

-

nu

sun

dak

i et

kile

rin

i be

lirl

e-

yin

.

Değ

erle

men

in f

orm

ları

nda

kibi

lgil

erin

sap

tan

mış

am

açla

riç

in n

eden

ku

llan

ılm

adığ

ını

sapt

ayın

.

Bu

du

rum

un

, yö

net

im u

ygu-

lam

alar

ı, p

erfo

rman

s de

ğerl

e-m

e sü

reci

ne

bağl

ılık

üzer

inde

ve p

erso

nel

örg

ütle

nm

esi

ko-

nus

unda

ne

etki

leri

ola

bile

ce-

ğini

bel

irle

yin

.

3 O Ö ft

Kri

ter

Ara

ştırm

aS

orun

ları

n G

öste

rgel

eri

İnce

lem

e

3.

Değ

erle

ndi

rme

süre

cin

in i

z-

lenm

esi

ve b

u sü

ren

in d

eğer

-

len

dir

ilm

esi

aşağ

ıdak

iler

i

içer

mel

idir

. (P

erso

nel

Fon

ksi-

yon

un y

önet

imi,

ölç

üt n

o.5

):

- ça

lışm

a pl

anla

rıyl

a ka

rşıla

ş-tı

rara

k am

acın

n

e ö

lçü

de

gerç

ekle

ştir

ildi

ğin

in

değe

r-le

ndi

rmes

inin

yap

ılmas

ı;

- d

eğer

len

dir

me

bilg

iler

inin

kalit

esin

in k

ulla

nım

am

acı-

na

yard

ımcı

mah

iyet

te o

lup

olm

adığ

ının

de

ğerl

endi

ril-

mes

i.

•

Ana

faa

liyet

yön

etic

ileri

değ

er-

len

dirm

e sü

reci

ne

tam

uym

u-

yor

gözü

küyo

rlar

çün

kü,

süre

ç

amaç

lan

dığı

gi

bi

kull

anıl

mı-

yor.

•

Gör

üşm

eler

yol

uyla

, de

ğer-

len

dirm

eler

in n

e öl

çüde

iz-

len

diği

ni

ve d

eğer

len

diri

ldi-

ğin

i be

lirl

eyin

. (P

erso

nel

Fon

ksiy

onu

Yön

etim

i K

rite

-

rine

bak

ın)

•

Değ

erle

nd

irm

eler

in

izle

n-

mes

ine

ve d

eğer

len

dirm

esi-

ne

ilişk

in r

apor

ları

gö

zden

geçi

rin

.

Yön

etim

kar

arla

n d

eğer

len

dir-

me

bilg

iler

ine

day

and

ırıl

dığ

ı

hal

de

bile

değ

erle

ndi

rme

do-

küm

anla

rın

ın k

alit

esi

üzer

inde

duru

lmam

ış.

Bil

gile

rin

n

itel

iği

kull

anım

amac

ına

yard

ımcı

ola

cak

ma-

hiy

ette

olm

adığ

ı h

alde

, de

ğer-

lend

irm

eler

, ko

mit

eler

i ta

rafın

-

dan

im

zala

nmış

.

Değ

erle

nd

irm

eler

in

kali

tesi

üzer

inde

dur

ulm

amış

sa v

e yi

-

ne

de y

önet

im k

arar

lan

alın

ır-

ken

değ

erle

ndi

rme

dokü

man

-

lan

nda

ki b

ilgile

r ku

llanı

lıyor

-

sa,

ya d

a ba

şka

bulg

ular

yö-

net

imin

uyg

ulam

alar

ında

ye-

ters

izliğ

e iş

aret

edi

yors

a:

Değ

erle

ndi

rme

dokü

man

ları

aras

ınd

an

büyü

k bi

r ör

nek

grub

u se

çin

ve

aşağ

ıdak

i ko

-

nu

lan

ara

ştır

arak

nit

eliğ

i bi

-

lerl

eyin

:

3 C i" S'

s' Ö r

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Kal

ite

değ

erle

nd

irm

esi

ya-

pılm

amış

sa,

bir

örn

ek f

orm

gru

bun

u in

cele

yere

k ge

nel

nit

eliğ

i (k

alit

eyi)

bel

irle

yin

.

(İn

cele

me

başl

ığı

altı

nd

aki

ayrı

ntı

lı

ince

lem

eyle

il

gili

krit

erle

re b

akın

)

hede

fler,

gör

evle

r ve

kri

ter-

ler

ne

ölçü

de o

rtay

a ko

n-

muş

;

ben

zer

işte

çal

ışan

lar

için

ben

zer

krit

erle

r n

e ö

lçü

de

uygu

lan

mış

;

anla

tım

a da

yalı

değ

erle

me-

ler

var

mı

ve n

itel

ikle

ri (

ki-

şilik

öze

llik

leri

ni

değ

il s

o-

nuç

lan

ve

süre

ci a

nla

tan

);

anla

tım

yol

uyla

yap

ılan

ölç

-

mel

erin

deki

tut

arlı

lık;

bild

iril

en y

eter

sizl

ikle

ri

gi-

der

mek

am

acıy

la

eyle

m

pla

nla

rı

haz

ırla

mas

ına

ne

ölçü

de b

aşvu

ruld

uğu

;

değe

rlen

dirm

e fo

rmla

rı i

n-

cele

nmiş

mi;

ölçü

mle

me

basa

mak

ları

nın

grup

lar

itib

ariy

le d

ağılı

mı.

I 3 |3 Ö


BÖLÜM III- İnsan Kaynağı Yönetimi Denetim Alanları

Alt Bölüm 6 İş Sınıflandırması

Giriş

İş sınıflandırması denince kamu hizmetindeki işlerin görece değerini belirleyen

süreçler anlaşılmaktadır. Bu süreç şunları içerir: yapılmakta olan ya da yapılacak olan

işin tanımının yazılı hale getirilmesi, işin spesifik bir iş "ailesine" tahsisi, daha sonra da

işin o iş ailesi içinde bir iş grubuna ve grup içinde bir düzeye tahsis edilmesi. îşin anılan

grup ve düzeylere ayrılması, işin yapılması için gerekli bilgi ve beceri gibi öğelerin de-

ğerlendirilmesine göre gerçekleştirilir.

İş sınıflandırmasının bir kuruluşun işletim maliyeti üzerinde büyük etkisi olabi-

lir. İş değerlendirme ve sınıflandırmada kullanılan bütün sistemler takdir hakkı kullanı-

mına dayanır. Bu nedenle, sistemler bir ölçüde yanılma payı taşırlar. Böylesi bir yanılma

sonunda bir iş hakkettiğinden daha yukarı ya da daha aşağı düzeye sokulmuş olabilir.

Eğer bir iş hakkettiğinden daha yüksek bir düzeye sokulmuşsa, diğer kamu hizmetlileri-

ne nisbetle, yapılan işe fazla ödeme yapılmış olur; eğer daha düşük bir düzeye sokul-

muşsa, düşük ödemeden dolayı, yetişmiş ve değerli bir çalışanın yitirilmesiyle sonuçla-

nabilir ve işinde usta, uzman çalışanları işe çekmekte zorluklara yol açar. Yanlış sınıflan-

dırma durumunda ise, kendilerinin eşit işe eşit ücret alır olarak algılamazlarsa, çalışanla-

rın morali büyük ölçüde etkilenir.

iş sınıflandırmaları yeniden gözden geçirilme ve yukarıya doğru sınıflandırma

talebiyle sürekli baskı altındadır. Bu baskılar, yeni programların ya da projelerin uygu-

lanması, yeniden düzenlemeler (reorganizasyon), yeni teknoloji ya da iş süreçleri nede-

niyle doğabileceği gibi, yalnızca zaman içinde artan kişisel iş sorumlulukları nedeniyle

de doğabilir. Bu baskılar iş düzeyinde bir değişikliği gerekli kılabilir veya kılmayabilir.

Eğer sınıflandırma sistemi, işlerdeki değişmeleri değerlendirmede tutarlılığı

sağlayacak biçimde karşı baskılar içermiyorsa, sonuç hakedilmemiş düzey atlamaları ya

da "sızmalar" ve hakedilmemiş ücret artışlarıdır. Bu nedenle, herhangi bir sınıflandırma

denetiminde yönetimce yürütülen kontrolların etkinliği en önemli hedeftir.


1984'de, Sayıştay kamu kurumları bazında yürüttüğü incelemede iş sınıflandır-

ma sistemini denetledi. 1984 yıllık raporunda yer alan denetlemenin sonuçlan yararlı bil-

giler edinme amacıyla okunmalıdır.

Kamu Hizmetinde İş Sınıflandırma Sistemi

Mali Yönetim Yasası'nm 7/c maddesi Hazine Kuruluna pozisyonların sınıflarını

belirleme yetkisini vermektedir. 220 000 çalışana uygulanan sınıflandırma sistemini yö-

netme sorumluluğu Hazine Kurulu Sekreterleğinin Personel Politikası Şubesine veril-

miştir.

Sınıflandırma yetkisinin yaygın biçimde devredilmesi ilkesi uyarınca, Hazine

Kurulu bu yetkiyi, pozisyonların çoğu için, kurum yönetici yardımcılarına ve kuruluş

yöneticilerine devretmiştir. 1982'de toplam pozisyonların %82'si devralınan bu sınıflan-

dırma yetkisinin kullanımıyla sınıflandırılmıştı. Hazine Kurulu Sekreterliği, sınıflandır-

mada sorunlar yaşanmış bazı seçilmiş iş gruplarındaki bazı düzeylerle, yönetim katego-

risindeki bazı üst düzey işleri sınıflandırma yetkisini muhafaza etmiştir.

Kamu hizmetinde iş sınıflandırma sistemi, Kamu Hizmetinde İstihdam Yasası

1.bölüm 1 nolu tarifesinde belirtilen kurumlara ve kuruluşlara uygulanır. Hazine Kuru-

lunun 1960'larda kabul ettiği bu sistem altı iş kategorisinden oluşmaktadır. Her kategori

de kendi içinde iş gruplarını içerir:

Yönetim kategorisi: 2 grup

Bilim adamı ve uzmanlar: 29 grup

Yöneticilik ve Dışişleri görevleri: 12 grup

Teknik: 13 grup

Yönetime destek sağlayan: 5 grup

Faaliyetle ilgili: 10 grup

Aynı skalada değerlendirilebilecek benzerlik taşıyan bütün işler bir iş grubuna

girer. İş grubu ödemeler konusunda karşılaştırma yapmaya olanak veren bir varlığı tem-

sil eder ve meslekte ilerlemenin basamaklarını ve yapısını oluşturur.

-117-


Herhangi bir meslek grubu bir ya da birden çok kurum ya da kuruluşta buluna-

bilir. Örneğin Program Uygulayıcıları 20 ya da daha çok kurumda bulunabilir. Her grup-

ta, belirli bir işte değerlendirmeye alınan iş faktörlerini belirleyen ve bunlara ağırlıklar

yüklemek için ölçümleme dereceleri sağlayan bir sınıflandırma standardı vardır. Her

grup standardı, gerçek iş durumlarına uygulanmaya örnek birkaç model iş tanımlaması-

nı içerir.

Sınıflandırma programının yönetimi Hazine Kurulu tarafından, bakan yardım-

cılarına devredildiği için, Hazine Kurulu ve bakanlıklar, bakanlıklar arasında iş düzeyle-

rinde tutarlılığı sağlamada sorumluluk taşırlar.

Hazine Kurulu Sekreterliğinin Rolü

Hazine Kurulu'nun ve Sekreterliğinin yerine getirdiği görevler şunlardır: Sınıf-

landırma standartlarını oluşturmak ve yürütmek; iş sınıflandırmasının politikalarını ve

ilkelerini yayımlamak, yürütmek; iş sınıflandırması konusunda, sistemi denetleme ve

değerlendirme konularında personel uzmanları yetiştirmek ve görevlendirmek; ve sınıf-

landırma kararları üzerine çıkan anlaşmazlıkları çözecek mekanizmaları sağlamak.

İş sınıflandırmasını belirleyen politikalar Personel Yönetimi Elkitabmm (PYE) 3.

cildinde yer almaktadır. Bu politikalar aşağıdaki alanları kapsar:

PYE Cilt 3, Bölüm 2-1: Sınıflandırma sisiemi

2-2: Sınıflandırma yetkisinin devri

2-3: îş değerlendirmesi

2-4: Sınıflandırmanın dokümantasyonu ve kayıtlar

2-5: Sınıflandırmadan kaynaklanan şikayetler

2-6: Sınıflandırma yetkisi verilmesi

2-7: Sınıflandırma standardlarının gözden geçirilmesi

Doğrudan ilişkili diğer politikalar şunlardır:

PYE Ciltl, Bölüm 15: Personel Yönetiminin denetlenmesi, izlenmesi,

değerlendirilmesi

-118-


PYE Cilt 3, Bölüm 1-2: Yetki devri

1-3: Kamu hizmetinde üst düzey görevlileri sayısının

kontrolü

1-4 Bakan yardımcısı kadrosunun ve diğer yönetici

yardımcılıkları kadrolarının kullanımı

PYE Cilt 2 Sınıflandırma-Yönetim kategorisi

Denetçi, bu politikaların spesifik gerekleri ve amaçları yanında bu Rehberin ya-

yımından bu yana yapılan değişiklikleri ve oluşturulan yeni politikaları da açık seçik an-

lamalıdır.

Kurumlardaki sınıflandırma faaliyetlerinin performansını denetlemekten Hazi-

ne Kurulu Sekreterliği sorumludur. Periyodik olarak, Sekreterlik belirli bir kamu hizmeti

dalında, kurumlar itibariyle alınan sınıflandırma kararlarının kalitesini ya da (doğrulu-

ğunu) denetler. Bu sürece "masa başı denetim" adı verilir; bu denetim belirli bir pozisyon

için iş tanımlamasında belirlenen işlerin sınıflandırma standardıyla karşılaştırmasını içe-

rir. Bu karşılaştırmalar pozisyonun doğru sınıflandırılıp sınıflandırılmadığını saptamada

kullanılır. Sekreterlik tarafından 1978 ve 1982 yıllarında yürütülen ve kamu hizmetinin

tümünü içine alan iki denetimde belirlenen yanlış sınıflandırma oranları %17.8 ve 23.8

idi. Her iki denetimde de ortaya çıkarılan yanlış sınıflandırılmış işlerin %80'den fazlası

standardın üstünde yani, yüksek sınıflandırılmıştı.

1982 yılında Sekreterlik, kamu kurumları bazında yaptığı incelemede her bir ku-

rumdaki sınıflandırma süreçlerini denetledi ve her kuruma iş sınıflandırmasına ilişkin

yönetim kontrollerinin ne ölçüde yeterli olduğunu raporlarla bildirdi. Sekreterliğin ku-

rumlardan izlenmesini beklediği güncel direktiflere göre, kurumların kendi bünyelerin-

deki iç denetim birimleri periyodik olarak iş sınıflandırmasına ilişkin yönetim kontrollle-

rinin yeterlilik derecesini değerlendirmeye tabi tutmalıdır.

Hazine Kurulunun devrettiği yetkiler çerçevesinde, Kamu Hizmeti Komisyonu

Denetim Bölümü, Personel Denetim ve inceleme programının bir parçası olarak tek tek

kurumlarda Hazine Kurulunun sınıflandırma politikalarına uyma konusunda belirli

- 119-

tnsan Kaynağı Yönetiminin Denetimi

öğelere yönelik denetimler yürütmektedir. Sınıflandırmaya ilişkin bulgular, Kurumun

yanısıra Hazine Kurulu Sekreterliğine de rapor edilir. Komisyonun üzerinde durduğu

politika öğeleri arasında, sınıflandırma kararlarının yürürlüğe girme tarihleri, iş tanımla-

rının gözden geçirilme ve yenilenme tarihleri ve sınıflandırma süreçlerinin izlenmesi bu-

lunmaktadır.

İnsan kaynağı yönetimini denetlerken başlangıçta, denetçi sözü edilen gruplar

tarafından iş sınıflandırması konusunda denetimler yapılıp yapılmadığını araştırmalı,

yapılmışsa, bu denetim raporlarının kopyalarını incelemek üzere temin etmelidir.

Kurumların ve Kuruluşların Görevleri ve Sorumlulukları

Daha önce belirtildiği gibi, Hazine Kurulu, iş sınıflandırması konusundaki yet-

kilerini kurum yönetici yardımcılarına, bağlı yönetici yardımcılarına ve kuruluş yönetici-

lerine devretmiştir. Bu kişilerin dışında, Hazine Kurulunun politikalarına (ilkelerine) gö-

re, iş sınıflandırma yetkisi yalnızca Hazine Kurulu Sekreterliğinin yetki verdiği kişilerce

kullanılabilir. Sekreterliğin iş sınıflandırma eğitim programına katılmış olanlara ve bu

alanda çok geniş deneyimi olanlara (genellikle personel uzmanlarına) bu yetki verilmek-

tedir.

Kurumlar ve kuruluşlar itibariyle iş sınıflandırma sürecinin modeli 8 nolu şekil-

de verilmektedir. Bu sürecin her aşaması için* karakteristik görevler ve sorumluluklar

aşağıdadır:

Görevlerin tahsisi. Bu aşama her bir işe, görevler, yükümlülükler ve sorumlu-

luklar tahsisini içerir. Bu aşama ana faaliyet yöneticisi tarafından yerine getirilir ve işle-

rin birbiriyle çakışmasının önlenmesini; faaliyet biriminin hedefleri açısından görevleri

sınıflandırmanın isabetliliği ve işlerin örgütsel birimler içinde gruplandırılması gibi öğe-

leri gözönünde tutmayı gerektirir.

Görevlerin tahsisi, iş sınıflandırma sürecinin bir parçası olmaktan çok örgütlen-

me sürecinin bir öğesidir. Bu işlem iş sınıflandırma modelinin içinde yer almaktadır çün-

kü, iş sınıflandırma sürecini etkilemektedir. Bu etkileme yüzünden, denetlenen kuruluş-

taki örgütlenme karar alma süreçlerini denetçinin iyice kavraması önemlidir.

- 120-


İşlerin tanımlanması. Bu aşamada görevlerin, sorumlulukların ve yetkilerin ve

işe ait diğer ana özelliklerin yazılı tanımlanması yapılır. Bir iş tanımı, bir pozisyonun

doğrudan sorumlu olduğu ana faaliyet yöneticisi tarafından kaleme alınır ve personel

uzmanına danışmayı gerektirebilir. Daha sonra personel uzmanı iş tanımını değerlendi-

rir ve onu bir iş grubuna ve düzeyine dahil eder.

Bir işi tanımlama süreci, iş analiz tekniklerine dayanır. Bu teknikler, işe yükle-

nen görevleri ve sorumlulukları kendi mantığı içinde çözümlemekte, görev ve sorumlu-

lukların iş biriminin hedefleriyle ilişkisini analiz etmekte, kuruluş içindeki diğer işlerle

ilişkilerini tahlil etmekte kullanılır. îş analizinin yetersizliği kuruluş içindeki görevlerde

tekrara veya çakışmaya yol açabilir. Bu yetersizlik aynı zamanda kuruluştaki diğer iş sı-

nıflandırmasına uyum sağlamaya dönük baskılar türünden istenmeyen etkilere yol aça-

bilir.

İşleri sınıflandırma, işin sınıflandırılması o işin bir iş grubuna ve o grup içinde

de bir düzeye oturtulması demektir. îşin bir iş grubuna dahil edilmesi, uygun tahsisin

belirlenmesi için tanımlanan görevlerle sınıflandırma standardlarında belirtilen kategori

ya da grup tanımlarının karşılaştırılması demektir (örneğin Program Yönetimi; Dene-

tim).

Bir grup içinde düzeyi belirlemek beceri, bilgi ve yöneticilik sorumlulukları gibi

(uygun iş sınıflandırma standardına ait ölçümleme planında ortaya konan) etkenler açı-

sından bir işi değerlendirmek demektir. Sınıflandırma kararı ya kendi başına hareket

eden bir personel uzmanı ya da ana faaliyet yöneticilerinden oluşan (üyelerinden biri ge-

nellikle personel uzmanı olan) bir komite tarafından alınır. Memurların oluşturduğu bir

komite tarafından karar alınırsa, bu karar, kendisine sınıflandırma yetkisi devredilmiş

bir görevli tarafından resmen onaylanmalıdır.

Birkaç pozisyonun görevlerinin ve sorumluluklarının esas itibariyle benzer ol-

duğu durumlarda, bu pozisyonların tümü için tek bir iş tanımı yapılabilir (as pozisyon).

Bu uygulama "götürü" (ortak) tanımlama olarak bilinir. Götürü (ortak) tanımlamanın

kullanıldığı durumlarda, o kurum içinde bu tanıma sokulan bütün pozisyonlar kayıtlar-

da açıkça belli edilmelidir.

-121 -


Kuşkusuz, ortak tanımlaması yapılmış bir pozisyondaki sınıflandırma bozuk-

lukları, örnek (as) pozisyonla ilişkili diğer bütün pozisyonları etkileyebilir.

İzleme ve Denetim iş sınıflandırmasını izleme sorumluluğu kurumun personel

birimine aittir. İzleme, hem alındıkları sırada sınıflandırma kararlarının kalitesini (ya da

doğruluğunu) izlemeyi; hem de personel uzmanlarının verdikleri hizmetin kalitesini ve

niceliğini izlemeyi içerir.

işin ne ölçüde doğru sınırlandırıldığını ve yapılan işin tanımlamaya ne ölçüde

uyduğunu belirlemek için sınıflandırma kararlarının doğruluğu periyodik olarak denet-

lenmelidir. Bağımsızlığı ve nesnelliği sağlamaya yardımcı olmak için denetimler kurum

iç denetim birimi tarafından, sınıflandırma uzmanlarının yardımıyla yürütülmelidir.

- 122-


ŞEKİL 8

KURUMLARDA VE KURULUŞLARDA İŞSINIFLANDIRMASI

GÖREVLERİN

TAHSİSİ

İZLEME-

İŞLERİN

TANIMLANMASI

İŞLERİN

SINIFLANDIRILMASI

DENETİM

-123-



Aşağıdaki denetim kriterleri Sayıştaym kamu kesiminde yürüttüğü iş sınıflan-

dırma denetimleri sırasında oluşturuldu. Bunlar kurum veya kuruluşun iş sınıflandırma

faaliyetlerine uygulanır.

Kriter No. 1: İş sınıflandırma kararları, sınıflandırma standartlarının doğru uygu-

landığını göstermelidir.

- Sınıflandırma kararları yapılan ya da yapılacak olan işin doğru tanımı-

na dayanmalıdır.

- Sınıflandırma kararları, yapılan ya da yapılacak olan iş hakkında bilgi

sahibi olan ve de sınıflandırma standartlarının uygulanmasını bilen kişi-

lerce verilmelidir.

Kriter No. 2: Önerilen iş tahsislerinin sınıflandırılması ve maliyete ilişkin bağlantı-

lı sonuçları, bu tahsislerin kesinleşmesinden önce gözden geçirilmiş

olmalıdır.

Kriter No. 3: Sınıflandırma kararları, ilişkili işler üzerindeki etkilerinin değerlendi-

rilmesi amacıyla izlenmeli doğruluklarını sağlamak bakımından peri-

yodik olarak denetlenmelidir; kararlardaki yanlışlıklar derhal düzel-

tilmelidir.

îş sınıflandırma işlevi ile ilgili kriter öğelerinin her birine ait olası denetim faali-

yetleri 8 nolu çizelgede yer almaktadır. Denetçi bu çizelgeyi, bu Rehberin II.bölümüyle

birlikte, özellikle "Denetim Kriterlerinin Uygulanması" alt bölümüyle birlikte incelemeli-

dir.

8 nolu Çizelgede tanımlanan faaliyetler yalnızca tavsiyeler içermekte ve iş sınıf-

landırma sürecindeki anahtar kişilerle yapılacak görüşmelere; ilgili ilkelerin ve uygula-

maların gözden geçirilmesine; ve iş dosyası örneklerinin incelenmesine ağırlık vermekte-

dir. Araştırma evresinde, denetçi, araştırma için seçeceği küçük sayıda örnek iş dosyala-

- 124-


rından hareketle, diğer insan kaynağı yönetim sistemlerinden belgeleri incelemeyi ve ki-

şilerle görüşmeyi içeren planlar oluşturmalıdır.

Daha önce belirtildiği gibi, iş sınıflandırma sisteminin güvenilirliği tanımlanan

işle yapılan işin ne denli çakıştığına ve her ikisinin de sınıflandırma standardına ne denli

yakın olduğuna bağlıdır. İş sınıflandırma standartlarını uygulamada özel eğitim görme-

miş olsa bile bir denetçi tanımlanan işle yapılan işin birbirine ne denli yakın olduğunu

değerlendirebilir. Oysa, tanımlanan işle ya da gerçekte yapılan işle sınıflandırma stan-

dardı arasında Sayıştay tarafından kurulacak bir ilişki, belirtilecek bir görüş; yetkili bir

sınıflandırma uzmanının katkısı ya da katılımı olmadığı sürece, geçerli olmayacaktır.

Dolayısıyla, iş grubuna ve düzeyine tahsis bakımından sınıflandırma kararının uygunlu-

ğunu incelerken denetçi, IKY grubuna başvurarak yetkili bir sınıflandırma uzmanının

yardımını istemelidir.

Önemli not: İş sınıflandırmasına ait denetim faaliyet çizelgelerinde belirtilen bir

kısım olası denetim faaliyetleri özel denetim tekniklerini gerektirmektedir. Verilen ör-

nekler, işlemlerden örnekler alınmasını ve gerçekte yapılan işle tanımlanan işin birbirini

tutup tutmadığının doğrulanmasını içermektedir. Bu faaliyetler, çizelgede bir yıldızla

işaretlenmiştir. Şayet denetçi bu yıldızla işaretlenmiş alanlarda denetim yapmayı düşü-

nüyorsa, Sayıştaym însan Kaynağı Yönetimi Grubunun önerilerini almalıdır.

-125-

ÇİZ

EL

GE

8

İŞ S

INIF

LA

ND

IRM

AS

I

KR

İTE

R Ö

ĞE

LE

Rİ

İTİB

AR

İYL

E O

LA

SI

DE

NE

TİM

FA

AL

İYE

TL

ER

İ

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

to

1.

İs s

ınıf

lan

dırm

a ka

rarl

arı,

sı-

nıf

lan

dır

ma

stan

tart

ları

nın

do

ğru

uyg

ula

nd

ığın

ı gö

ster

-

mel

idir

.

Sın

ıfla

ndı

rma

kara

rlar

ı ya

pı-

lan

ya

da y

apıla

cak

işin

doğ

ru

tan

ımın

a da

yan

dırı

lmal

ıdır

.

İlgi

li po

liti

kala

rı,

yön

tem

leri

ve

uyg

ula

mal

arı

ince

leyi

n.

Sın

ıfla

ndı

rmay

ı ya

pan

larl

a

ve a

na

faal

iyet

yön

etic

ileri

y-

le g

örü

şün

ve

do

syal

ard

an

küçü

k bi

r ör

neğ

i in

cele

yere

k

sın

ıfla

ndı

rma

kara

r sü

reci

n-

de

gird

iler

in

kon

tro

lün

ün

var

olu

p ol

mad

ığın

ı ve

bun

-

ları

n k

ulla

nıl

ıp k

ulla

nıl

ma-

dığı

nı

belir

leyi

n.

Sın

ıfla

ndır

ma

kara

r sü

reci

nde

yara

rlan

ılan

bilg

ileri

n k

ontr

o-

lü y

eter

siz

ya d

a hi

ç ku

llan

ıl-

mıy

or.

Geç

en

yıl

yap

ılan

iş

lem

ler-

den*

*' b

ir ö

rnek

alın

. Gör

evlil

er

ve a

mir

leri

ile

gör

üşer

ek i

ş ta

-

nım

ı ile

iş

in

gerç

ek

içer

iğin

i

karş

ılaş

tırı

n.

Ola

nak

bu

lurs

a-

nız

, ya

pıla

n i

şin

örn

ekle

rin

i el

-

de

edin

.

(Not

:Küç

ük b

ir ö

rnek

le b

aşla

yın

, fi-

ili i

şlem

leri

n %

5'i

gibi

ve

gere

kirs

e

artı

rın.

)

ö s I I s' S'

* in

san

Kay

nağı

Yön

etim

Bir

imin

e da

nış

ın.

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

Aşa

ğıda

ki t

ürd

en k

ontr

ol f

ak-

törl

erin

i ara

ştır

ın:

- on

ayla

nm

ış k

uru

luş

şem

ala-

rı;

- ka

bul

edilm

iş iş

tan

ımla

rı;

- iş

tan

ımla

rın

ın ç

alış

anla

r ta

-

rafı

nda

n g

özde

n g

eçir

ilmes

i;

- ye

rin

de in

cele

me

ön k

aran

.

•

iş t

anım

ları

nın

yaz

ılm

asın

da

yön

etic

iler

in e

ğiti

lmes

i, o

n-

lara

yol

gös

teri

lmes

i, d

anış

-

man

lık

hizm

eti

veri

lmes

i yö

-

nü

nd

e ku

rum

içi

ilk

eler

i ve

uyg

ula

mal

arı

gözd

en

geçi

-

rin

. Y

akın

zam

anda

sın

ıflan

-

dır

ma

den

eyim

i ya

şam

ış y

ö-

net

icil

erle

gör

üşer

ek k

endi

-

leri

ne

ne

ölç

üd

e eğ

itim

ve

dan

ışm

anlı

k hi

zmet

i ve

rild

i-

ğini

bel

irle

yin.

Yön

etic

iler

e,

iş

tan

ımla

mas

ı

yazı

mın

da v

erile

n e

ğiti

m,

kıla

-

vuzl

uk

ve d

anış

ma

hiz

met

leri

sın

ırlı.

Doğ

ruda

n d

oğr

uya

iş

tan

ımı

yazı

mla

rın

dak

i so

run

lard

an

kayn

akla

nan

bel

ge g

ecik

me-

leri

.

I i I" s" S'

Ö «s a

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öst

erge

leri

İnce

lem

e

oo

Sın

ıfla

ndı

rma

kara

rlar

ı, y

apı-

lan

ya

da

yapı

laca

k ol

an

iş

hak

kın

da

bilg

ili,

ve

de

sını

f-

lan

dır

ma

stan

dar

tlar

ının

uy-

gula

mas

ına

bile

n k

işile

rce

ve-

rilm

elid

ir.

Dos

ya i

ncel

emes

inin

bir

par

-ça

sı o

lara

k sı

nıfl

andı

rma

ka-

rarl

arın

ın

man

tığı

nın

n

ede

nli

yet

erli*

** o

ldu

ğun

u in

-ce

leyi

n.

Sın

ıfla

ndı

rma

stan

dart

ları

nı

uygu

lark

en k

arar

alm

a sü

re-

cin

in

"bak

ımsı

zlığ

ı ve

nes

-n

elli

ğin

i" s

ağla

mak

am

acın

ıgü

den

aşa

ğıda

ki t

ürd

en i

lke,

yön

tem

ve

u

ygu

lam

alar

ıgö

zden

geç

irin

:

- m

esle

kdaş

vey

a am

ir in

ce-

lem

esi;

- or

tak

tan

ımla

mal

ar y

apm

a

ve k

omit

eler

den

yar

arla

n-

ma;

Sür

eç i

ş ta

nım

ları

nın

kap

sam

lı

bir

şeki

lde

revi

zyo

nu

ile k

a-

rakt

eriz

e ed

ilebi

lir.

Sın

ıfla

ndı

rma

kara

rlar

ının

te-

mel

man

tığı

eks

ik y

a da

yet

er-

siz

görü

nüy

or.

İlke

, u

sûl

ve

uyg

ula

mal

ar,

"nes

nel

ve

bağ

ımsı

z" k

arar

la-

rın

güv

ence

alt

ında

old

uğu

bir

süre

ci d

oğu

rmu

yor.

Ön

emli

sın

ıfla

ndı

rma

kara

rla-

rı,

bu k

on

ud

a ka

bul

görm

üş

eğit

im g

erek

leri

ni

yeri

ne

geti

r-m

emiş

kiş

ilerc

e ve

riliy

or.

Yön

etic

iler

ve

sın

ıfla

ndı

rma

soru

mlu

ları

ile

gö

rüşe

rek

işta

nım

ları

nda

yay

gın

değ

işik

-lik

yap

man

ın n

eden

ini

araş

tı-

rın.

I a s 3 S" Ö

* IK

Y B

irim

ine

dan

ışın

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın

Gös

terg

eler

iİn

cele

me

to

sın

ıfla

ndı

rma

soru

mlu

lula

-

rın

ın

nit

elik

leri

ve

d

ene-

yim

leri

.

Dah

a ön

ceki

in

cele

mel

erde

ve d

enet

imle

rde

sap

tan

mış

yan

lış

sın

ıfla

ndı

rma

olay

la-

rıyl

a ye

nid

en k

arşı

lan

ıp k

ar-

şıla

nm

adığ

ını

gözd

en g

eçi-

rin.

Sın

ıfla

ndı

rmad

an k

ayn

akla

-n

an ş

ikay

etle

ri v

e na

sıl

gide

-ri

ldik

leri

ni i

ncel

eyin

.

An

a fa

aliy

et y

önet

icil

erin

iniş

değ

erle

ndi

rme

yön

tem

leri

kon

usu

nd

a eğ

itim

leri

ile

il-

gili

ilkel

eri

ve u

ygul

amal

arı

ince

leyi

n.

Baş

lang

ıçta

ki s

ınıf

land

ırm

a ka

-ra

rlar

ında

n g

eriy

e d

ön

üş

oran

ıyü

ksek

sa

yıda

yan

lış

sını

flan-

dırm

a ol

ayı

bild

irili

yor

Sın

ıfla

ndı

rma

stan

dar

tlar

ının

uygu

lam

ası

kon

usu

nd

a yö

ne-

tici

lere

hi

ç eğ

itim

ve

rilm

iyor

ya s

ınır

lı eğ

itim

ver

iliyo

r.

Sta

nd

ard

ın

yan

lış

uyg

ula

n-

mas

ı n

eden

iyle

ort

aya

çıka

nya

nlış

sın

ıfla

ndı

rman

ın o

ranı

-nı

bel

irle

mek

am

acıy

la g

eçen

yıl

için

de y

apıl

mış

işl

emle

r-d

en b

ir g

rup

örn

eği

den

etle

-yi

n(*>.

Mü

mkü

nse

, ya

kın

mal

ara

ne-

den

olu

p da

değ

işti

rile

n k

a-ra

rlar

dan

bir

gru

p ör

neğ

i in

-ce

leye

rek

yan

lış k

arar

ın n

ede-

nini

bel

irle

yin

.

İş d

eğer

len

dirm

esi

kon

usun

-da

az

eğit

im a

lmış

olm

anın

ya

da h

iç e

ğiti

m a

lmam

ış o

lma-

nın

etk

ileri

ko

nu

sun

da,

sın

ıf-la

ndı

rmay

a ka

tıla

n a

na

faal

i-ye

t yö

net

icile

riyl

e gö

rüşü

n.

I İ S'

* İK

Y B

irim

ine

danı

şın

Kri

ter

Ara

ştır

ma

So

run

ları

n G

öst

erge

leri

İnce

! tem

e

2.

Ön

erile

n i

ş ta

hsi

sler

inin

sın

ıf-

lan

dırı

lmas

ı ve

mal

iyet

e ili

ş-

kin

ba

ğlan

tılı

so

nu

çlar

ı,

bu

tah

sisl

erin

ke

sin

leşm

esin

den

önce

göz

den

geç

irilm

iş o

lma-

hdi

r.

Ku

rum

p

oli

tika

ları

nın

ve

usu

ller

ini

ince

leyi

n;

örgü

t-

len

med

eki

değ

işim

aç

ısın

-

dan

ve

sın

ıfla

ndı

rma

kara

r-

ları

nın

mal

iyet

inin

son

uçla

-

rın

ı be

lirle

mek

üze

re,

bu k

a-

rarl

ar

kesi

nle

şmed

en

önce

örn

ek o

lara

k se

çilm

iş k

üçük

bir

do

sya

gru

bun

u in

cele

-

yin

.

Ön

emli

iş

grup

ları

nın

**' g

e-

çen

be

ş "y

ılda

geçi

rdik

leri

prof

il de

ğişi

mle

rin

i be

lgel

e-

yin

.

Kon

trol

lar

yete

rsiz

gör

ünüy

or

ya d

a ko

ntr

olla

ra u

yulm

uyor

.

Sın

ıfla

ndı

rma

düze

yler

inde

ki

yuka

rıya

tı

rman

ış

ned

eniy

le

ücre

t m

aliy

etin

de y

ükse

liş.

Mü

mkü

nse

ku

rulu

şu o

luşt

u-

ran

bil

eşen

lerd

e gr

up

lar

ha-

lin

de

kaym

alar

olu

p ol

mad

ı-

ğın

ı sa

ptam

aya

çalış

ın.

Bu

tür

kaym

alar

ve

yüks

elen

üc

ret

mal

iyet

leri

ned

eniy

le v

erim

li-

likt

eki

deği

şmel

eri

yön

etic

i-

lerl

e gö

rüşe

rek

sapt

ayın

.

I I i S'

IKY

Bir

imin

e d

anış

ın

Kri

ter

Ara

ştır

ma

Sor

unla

rın G

öste

rgel

eri

İnce

lem

e

3.

Sın

ıfla

ndır

ma

kara

rlan

, ili

şki-

li iş

ler

üze

rin

dek

i et

kile

rin

in

değ

erle

nd

iril

mes

i am

acıy

la

izle

nm

eli;

doğ

rulu

klar

ını

sağ-

lam

ak b

akım

ınd

an p

eriy

odik

olar

ak d

enet

len

mel

i; k

arar

lar-

daki

yan

lışlık

lar

derh

al d

üzel

-

tilm

elid

ir.

* 1K

Y B

irim

ine

danı

şın

İzle

me

ve d

enet

im ç

alış

ma-

ları

nı

ince

leyi

n'*'

:

- po

liti

kala

r ve

pro

sedü

rler

;

- gö

revl

er

ve

soru

mlu

luk-

lar;

- de

net

im p

lan

lan

.

İzle

me

ve d

enet

im r

apor

ları

-

nı

ince

leyi

n.

Bun

larl

a ilg

ili

çalı

şma

kağı

tlar

ını

ve i

lgili

anal

izle

ri in

cele

yin;

bu

nla

nn

plan

ve

prog

ram

a u

ygu

n b

i-

çim

de t

amam

layı

p üs

t yön

e-

tim

e bi

ldir

ilip

bil

diri

lmed

i-

ğin

i sa

ptay

ın.

Bel

irle

nen

yan

lış

sını

fland

ır-

ma

olay

ları

nda

düz

elti

ci e

y-

lem

inin

za

man

ınd

a ye

rin

e

geti

rili

p ge

tiri

lmed

iğin

i in

-

cele

yin

.

Pol

itik

alar

ve

pro

sed

ürl

er y

a •

S

orun

sap

tan

dığı

zam

an,

ne-

yete

rsiz

ya

da h

iç y

ok.

•

Gör

evle

r ve

sor

umlu

lukl

ar y

e-

teri

açı

klık

ta t

anım

lan

mam

ış

ya d

a ta

hsis

edi

lmem

iş.

•

Den

etim

pla

nla

rı,

sın

ıfla

ndı

r-

ma

işle

mle

rin

in

kaps

amlı

ve

zam

anın

da e

le a

lınm

asın

ı sa

ğ-

lam

ıyor

.

•

Çal

ışm

alar

on

ayla

nm

ış p

lan

ve

prog

ram

lara

uyg

un

ola

rak

ta-

mam

lan

mıy

or.

•

Son

uçla

r üs

t yö

net

ime

zam

a-

nın

da b

ildir

ilmiy

or.

Yan

lışlık

ları

çöz

ümle

mek

içi

n

gere

k gö

rüle

n z

aman

çok

faz

la

görü

nüy

or.

den

leri

ni,

etk

ileri

ni ö

ğren

mek

ve ö

ner

iler

ini

alm

ak

üze

re,

uyg

un

gö

rüle

n

yön

etic

iler

le

görü

şün

.

o I s I' s' S'

Ö «i s


EK A

BELGELER VE SAYISAL VERİLER


EK A

BELGELER VE SAYISAL VERİLER

Denetimin planlama ve inceleme evrelerinde denetlenen kuruluştan istenile-cek verilerin ayrıntılı listesi aşağıda gösterilmiştir.

GENEL BİLGİLER

1. Meslek gruplarını ve düzeylerini (en son haliyle) gösteren, kuruma ve personel

şubesine/bölümüne ait örgüt şemaları.

2. Personel şubesi görevlilerinin kurumun toplam iş gücüne oranı.

3. Kurum çalışanlarının meslek grupları ve düzeyleri itibariyle dökümü.

4. Cari ve önceki yıl itibariyle kurumun çalıştırmasına izin verilen toplam eleman

sayısı (adam/yıl cinsinden).

5. "part-taym", geçici ve sözleşmeli çalışanların sayısı ve çalışma yerleri ile kurulu-

şun tek başına işvereni olduğu meslek gruplarının sayısı ve yerleri.

6. Yürürlükte olan personel politikalarına ilişkin dökümanlıran kopyalan.

7. Personel şubesinin program hedefleri ile iş hedefleri ve çalışma planlarının kop-

yaları.

8. İnsan kaynağı ile ilişkili denetim ve incelemeler:

iç (Kurumun kendi denetim birimince yapılan);

Hazine Kurulu Sekreterliği sınıflandırma denetimleri;

Kamu Hizmeti Komitesinin denetimleri;

Eleman temininde güçlük çekilen meslek grupları üzerine iç incele-

meler ve hareketlilik etkileri vb.;

Personel biriminin hizmet düzeyi üstüne dahili incelemeleri.

9. Denetimlere, incelemelere kurumsal yanıtlar.

10. IKY konularıyla uğraşan komitelerin ve işlevlerinin dökümü.

-135-


11. Özlük İşleri işlevsel uzmanlık alanlarında kurs görmekte olan yöneticilerin sayı-

sı.

12. Örgütsel birimler (öğeler) itibariyle yakınmaların sayısı ve mahiyeti (mümkün-

se).

13. Hastalık izni kullanmmın kamu hizmetindeki ağırlıklı ortalamayla mukayesesi

hakkında Hazine Kurulu Sekreterliği raporu.

EĞİTİM

Eğitim biriminin çalışma planlan

Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılan formların kopyaları

Kurs (Eğitim) takvimi

Kurs dökümü - kurslar itibariyle eğitim gören çalışan sayısı

Eğitim hakkında Hazine Kurulu Sekreterliğine gönderilen raporlar

Yıllık eğitim planının ve eğitim bütçesinin kopyaları

Gerçek eğitim giderleri hakkındaki raporlar

Eğitim elkitaplarının örnekleri

Eğitim değerlendirme formlarının ve değerlendirme örneklerinin kopyalan

Eğitim personeli ile eğitim araç-gereçlerinin kullanımına ilişkin dokümanlar.

İNSAN KAYNAĞI BİLGİ SİSTEMLERİ

Tüm insan kaynağı bilgi sistemleri çıktılarının listesi, dağıtımı ve temsili ör-

nekleri

insan kaynağı bilgilerini işlemenin toplam maliyeti

Sistemin oluşturulmasından önceki fizibilite etüdleri ya da daha sonraki araş-

tırmalar

Merkezi kuruluşlara gönderilen insan kaynağı raporlan

-136-


İNSAN KAYNAĞI PLANLAMASI

Maaş bütçesinin yüzdesi olarak fazla mesai

Seçilmiş alanlar için program hedefleri, iş hedefleri ve çalışma planlan

İşgücü devir hızı

İnsan kaynağı planlan

Emeklilik profilleri

PERSONEL ALIMI (İŞE ALMA)

Personel alım bölümünün çalışma planları

Performans ölçme standartları

Personel alım bölümü görevlilerinin iş yükü

Pozisyonları doldurmak için geçen (ortalama) zaman

SINIFLANDIRMA

Sınıflandırma bölümünün çalışma planları

Sınıflandırma komitelerinden yararlanma konusundaki kurumsal politikalar

Sınıflandırmadan sorumlu memurların iş yükleri

İki sınıflandırma talebi arasında geçen (ortalama) süre

Meslek gruplan profilleri (zaman içindeki değişimler)

PERFORMANS İNCELEMESİ VE ÇALIŞANI DEĞERLEME

İlgili birim tarafından son üç yıllık süre boyunca doldurulan formlann yüz-

desi

Sistemin durumu ve veri kullanımlan hakkındaki raporlar

Formlann ve doldurma talimatlarının suretleri

Değerlendirme belgelerinden örnekler.

-137-


EKB

İKY ARAŞTIRMA EVRESİNDE MÜLAKAT YAPILMASI

ÖNERİLEN KİŞİLERİN LİSTESİ


EKB

İKY ARAŞTIRMA EVRESİNDE MÜLAKAT YAPILMASI

ÖNERİLEN KİŞİLERİN LİSTESİ

MERKEZDE

Önemli konumdaki kıdemli ana faaliyet yöneticileri (5-10 kişilik örnek grup)

İdari asistanlar (2 kişilik örnek grup)

Önemli konumdaki orta düzey yöneticiler (3 kişilik örnek grup)

Nezaretçi olmayan personel (sorunların mahiyetine bağlı olarak )

Personel yönetiminin yöneticisi

Eğitim yöneticisi

insan kaynağı planlama ve çalışanı değerlendirme müdürü.

EBÎ yöneticisi

Personel alma yöneticisi

Işçi-Işveren ilişkileri yöneticisi

Personel sınıflandırma, ücret ve sair yardımlar yöneticisi

ÎKY'den sorumlu iç denetçi.

BÖLGELER (Araştırma aşamasında tercihan iki bölge)

Bölge müdürü

Personel yöneticisi

Eğitim görevlisi (şayet varsa)

İşe alma görevlisi (varsa)

Önemli konumdaki ana faaliyet yöneticileri

NOT: Bu tadadi bir liste değildir ve denetlenen kuruluşun koşullarına uydurulma-lıdır. Bir kuruluşta bazı pozisyonlar bulunmayabilir ya da bir pozisyon birdençok sayıda sorumluluk alanını kapsayabilir. Konuların özelliklerine göre dahaalt düzey personelle görüşülebilir.

-141-


EKC

PERSONEL UZMANLAR İLE YÖNETİCİLERESORULACAK OLASI MÜLAKAT SORULARI


EKC

PERSONEL UZMANLARI İLE YÖNETİCİLERESORULACAK OLASI MÜLAKAT SORULARI

Denetçi bu ek bölümde sıralanan soruları, denetlenen kurum ve kuruluş görevlile-riyle yapacağı görüşmeler için materyal geliştirilebilecek bir çerçeve olarak mütalaa et-melidir. Denetim konulan ve inceleme tipiyle tutarlı olmak üzere sorular eklenmeli, çıka-nlmalı veya yeniden yapılandırılmalıdır.

C-l - Üst düzey personel uzmanıyla yapılacak görüşmede sorulabile-cek sorular

C-2 - Yöneticilerle yapılacak görüşmede sorulabilecek sorular

C-3 - insan kaynağı planlama yöneticisine sorulabilecek sorular

C-4 - Eğitim yöneticisine sorulabilecek sorular

C-5 - İnsan Kaynağı Bilgi Sistemleri yöneticisine sorulabilecek sorular

C-6 - Basan inceleme ve çalışanların değerlendirilmesi yöneticisine so-rulabilecek sorular

C-7 - Sınıflandırma yöneticisine sorulabilecek sorular

C-8 - işe alma ve atama yöneticisine sorulabilecek sorular

- 145-


EKC-1

Üst Düzey Personel Uzmanına Sorulabilecek Mülakat Soruları

A. Genel Yaklaşım

Açılış Açıklamaları;

• Kapsamlı denetim içerisinde insan kaynağı yönetiminin yerini açıklayın.

• insan kaynağı yönetimi denetiminin mahiyetini ve kapsamını tanımlayın.

• Araştırma aşamasının tamamlanmasının yaratacağı yankılan (geri beslemeyi)tartışın.

• Başlangıç olarak gerek duyulan belgeleri talep edin.

B. Genel Sorular

Aşağıdaki sorular üst düzey personel görevlisi ile başlangıç veya tanışma görüş-mesinde bir çerçeve oluşturmayı amaçlamaktadır.

Gönderme Yapılan

Kriter

1. Personel biriminin şu andaki atılımları ve insiyatiflerinin genel

neler olduğunu söyleyebilir misiniz?

Biriminiz için uzun vadeli planlarınız nelerdir?

2. Geçen birkaç yıl içinde, kurumunuzda geniş biçimde yeniden genel

düzenlemeye.ya da program değişikliğine uğramış alan var mı?

Bunun insan kaynaklarına ne etkisi oldu?

3. Son birkaç yıl içinde, dışardan ya da kurum içinden Personel

personelle ilgili olarak ne gibi denetim ve araştırmalar İşlevi

yapıldı? (Rapor suretlerini alın) Yönetimi 5

4. Hangi alanlarda tavsiyelerde bulunuldu? Bu denetim PÎY 5

ve araştırmalar personel parogramlarında

değişikliklere yol açtı mı? Açıklayın.

5. Herhangi bir çalışanlar grubu işe alma, sınıflandırma ve genel

personel arası ilişkiler açısından özel sorun yaratıyor

mu? Bu sorunları çözmek için hangi adımlar atıldı?

-146-


8.

9.

10.

11.

Kuruluşun kendisine mevdu hizmetleri yapma

yeteneğine bir etkisi oldu mu?

Yöneticilerin kendi kaynaklarını kullanmada güçlük

çektikleri alanlar var mı?

Örnek: hastalık izinlerinin kullanr M, yüksek işgücü

devir hızı, fazla mesailer moral sorunları, yakınmalar,

başvurular, personelden yararlanma ve performans

düzeyi

Eğer kaygılar varsa, bu sorunlar ne denli tartışılmış/

çözülmüş? Çözülmemişşe nedeni?

insan kaynaklarıyla ilgili olarak sizin gördüğünüz

ya tahmin ettiğiniz başka kaygılar ya da sorunlar var

mı? Bu sorunlar ne denli çözülmüş ya da çözülme yolunda ?

Hangi personel faaliyetleri merkeze bağlı, hangileri

bölgelerde yürütülüyor? Bu iki örgütsel birim arasında

karşılıklı etkileşim düzeyi nedir?

Halihazır personel yapısı güçlüklere neden oluyor mu?

Personel birimi görevlileri işlerine uzman gibi m>

yaklaşıyorlar yoksa, genel anlamda mı? Bu ne ölçüde

verimli?

12. Ana faaliyet yönetimiyle ile ilişkinizi tanımlayın.

13. Kurumun verimli biçimde çalışabilmesi için yeterli sayıda

ve türde çalışanı var mı? Kaynak darlığı çekilen alanlar

var mı?

14. Kurumun kendisine tahsis edilen insan-yıl sınırı içinde

kalmasını sağlayan hangi kontroller konulmuş? (süreci

gözden geçirin)

15. İnsan kaynağı bilgi sisteminizin yönetimingereksinimlerini ne denli karşıladığı düşüncesindesiniz?Hangi iyileştirmeler gerekli?

Gönderme Yapılan

Kriter

bütün kriterler

(sebep her alandan

kaynaklanabilir)

bütün kriterler

(sebep her alandan

kaynaklanabilir)

genel

PİY2

PÎY2

PİY2

PÎY4

PIY1IKB1

genel

IKBS1

-147-


Gönderme Yapılan

Kriter

16. Personel programlarınızın ne denli başarılı olduğunu PlY 5

nasıl biliyorsunuz? Standartlar var mı? Nasıl bir

değerlendirme çerçevesi görüyorsunuz?

17. Size göre, yöneticiler personel programlarındaki hizmet PÎY 5

düzeyinden memnunlar mı? Değilseler, hangi alanlardan

memnun değiller ve böyle bir algılamanın neden

varolduğunu düşünüyorsunuz?

18. Personel birimindeki kişilerin uzmanlık düzeylerini PÎY 3

tatminkâr buluyor musunuz?

19. Bütün personel görevlileriniz gerekli olan merkezi PÎY 3

kurum eğitiminden geçerek liyakatlarını almış mıdırlar?

20. Personel görevlileriniz için geliştirme programlarınız var PÎY 3

mı? Yoksa, bu yönde çabalara gerek görüyor musunuz?

21. Denetim çalışmalarımız boyunca özel ilgi görmesi genel

gerektiğini düşündüğünüz alanlar var mı?

C. Ayrıntılı Sorular

Aşağıdaki sorular üst düzey personel yöneticisi ile yapılacak derinlemesine bir

görüşmede sorulacak sorulara bir çerçeve oluşturmayı amaçlamaktadır. Bu görüşme, ge-

nellikle denetçinin kuruluştaki İKY sistemleri ve uygulamaları hakkında bir miktar fikir

sahibi olmasından sonra gerçekleşir. Böylelikle, görüşmeye ayrılan zaman en verimli bi-

çimde kullanılmış olur. Araştırma evresinin başlangıcında saptanan ve önem taşır görü-

nen konularda üst düzey personel görevlisinin görüşlerini ortaya çıkaracak sorulan de-

netçi eklemelidir, ilerde ortaya çıkacak hususlara bağlı olarak, benzer sorular inceleme

evresinde de sorulabilir.

1. Kuruluşunuzda varolan personel yapılanması ne zamandan PÎY 2

beri yürürlüktedir? Değişiklik yapma planları var mı?

- 148-

^


Gönderme Yapılan

Kriter

2. Size göre, varolan yapılanma personel örgütünün hizmet PtY 2

verme ve kontrol işlevlerini yerine getirmesini

kolaylaştırıyor mu?

3. Merkezde personelle ilgili uzmanlık alanları arasında PÎY 2

eşgüdüm (koordinasyon) nasıl sağlanıyor?

4. Eşgüdümün varolmadığının bilindiği bazı alanlar var mı? PÎY 2

Bu sorular, şayet kuruluşun ademi merkeziyetçi bir personel

çalışma biçimi varsa, sorulmalıdır.

Personel Yönetimi

5. Bölgesel personel birimleri ile ilişkinizin mahiyeti nedir? PÎY 4

6. Merkezdeki ve taşradaki personel birimlerinin kendi PÎY 4

görevleri ile ilgili kaygı veren alanlar var mı?

7. Merkezi ve bölgesel personel programları arasında PÎY 2

eşgüdüm nasıl sağlanıyor?

8. Bölgeler diğer bölgelerdeki faaliyetlerden ne denli PÎY 2

haberdar?

9. Herhangi bir bölgede belli insan kaynağı sorunları ya da PÎY 1

kaygılan var mı?

10. Bölgelerden personel görevlilerinin resmi anlamda ve PÎY 2

fiilen ast-üst ilişkileri nedir?

11. Taşradaki bütün bürolara personel birimince PÎY2

aynı derecede hizmet sunuluyor mu, yoksa değişiklikler

var mı? Değişiklikler varsa, bu değişiklikler sorunlara

neden oluyor mu?

-149-


Gönderme Yapılan

Kriter

12. Bölgelerdeki pesonelin performanslarına katkınız oluyor PÎY 2

mu? Eğer katkınız yoksa bunun ne tür etkileri oluyor?

Bundan sonraki sorular hem merkezden hem de yerinden yönetilen

personel birimleri için düşünülmelidir.

13. Personelde bir hizmet düzeyi standardı var mı? Şayet varsa, PÎY 1

nasıl kullanılıyor? Eğer yoksa, oluşturulması gereğine

inanıyor musunuz? Hangi alanlarda?

14. Personel işlevlerinin her biri için bir politika var mı? PtY 4

Yeni politikalar geliştirme planları var mı?

15. Yöneticilerin personel alanındaki görev ve sorumlulukları- PİY4

nın bilincinde olduklarını düşünüyor musunuz? Yönetimin

kaygı duyduğu önemli alanlar hangileridir?

16. Personel politikasının oluşturulmasına ana faaliyet PÎY 4

yöneticilerinin katkısı var mı?

17. Politikalar ana faaliyet yöneticilerine nasıl iletiliyor? PÎY 4

bu konuda verilen resmi eğitimin derecesi

politikaların dağıtımı

18. Gelecek yıl için hedefler ve çalışma planlan oluştururken, PÎY 1

ana faaliyet yöneticilerinden katkı yapmalarını istiyor

musunuz? Hangi formatta? Sağlanan bilgiler yararlı mı?

19. Personele ilişkin hedeflerle çalışma planları ve PÎY 1

kuruluşun hedefleri arasında hangi bağlantılar var?

-150-


Gönderme Yapılan

Kriter

20. Personele planlama süreci, çeşitli personel işlevleri ile PÎY 1

ilgili olarak kaç kaynağa gerek duyulacağı konusunda

karar vernenize yardımcı olarak denli ayrıtılı mı?

İnsan Kaynağı Planlaması

21. Kurumumuzdaki insan kaynağı planlamasının bilinen İKP 4

güçlü ve zayıf yanları nelerdir? IKP 5

22. Bu zayıflıklan aşmak ya da güçlü yanları takviye etmek için IKP 4

ne gibi planlar var?

23. Kurumun yükümlülüklerini yerine getirmek için yeterince IKP 1

personelle donatıldığına inanıyor musunuz?

însan Kaynağı Bilgi Sistemleri (tKBS)

24. Yakınlarda, bilgi ihtiyaçlannızı ve/veya yararlananların ÎKBS 3

gereksinimlerini karşılamada kurum İKBS'nin

etkinliğini araştıran çalışmalar yapıldı mı? Sonuçları nelerdir?

25. Bu çalışmalardaki tavsiyelere uyuldu mu? Yoksa, neden? ÎKBS 3

Personel Yönetimi

26. Personelle ilgili olarak aldığınız bilgilerin doğruluğundan, iKBS 1

tamlığından ve zamanlılığından memnun musunuz?

Ana faaliyet yöneticilerinin (bu hususlardan) memnun

oldukları düşüncesinde misiniz?

27. Mevcut sistem tarafından karşılanmayan başka personel ÎKBS 1

bilgi ihtiyacınız var mı? Bunlar nelerdir? Hangi önlemleri

alıyorsunuz?

-151-


Gönderme Yapılan

Kriter

Sınıflandırma

28. Kurumumuzdaki bazı meslek grupları ya da alanları genel

sınıflandırma sorunları yaşıyor mı? Neden?

29. Sizin algılamanıza göre, yönetimin sınıflandırma genel

süreci hakkındaki görüşleri nelerdir?

30. İyileştirmelerin gerektiği alanlar var mı? genel

İşe Alma/Atama

31. Yönetimin işe alma/atama sistemiyle ilgili olarak ifade genel

ettiği genel kaygılar neler?

32. Kuruluşun işe alma/atama sürecinin iyileştirilmesi genel

gerektiğini düşündüğünüz alanlar var mı?

Personel Yönetimi

33. İşe alma/atama sistemini faaliyetlerle ilgili gerekliliklerle genel

daha uyumlu kılmak üzere personel girişimde bulunmuş mu?

Eğitim

34. Kurumun son birkaç yıl içindeki önemli eğitim hamleleri eğitim 3, 4

nelerdir? Karşılaşılan büyük güçlükler nelerdir?

35. Eğitim bu kurumda önemli bir gereksinim mi? Neden? genel

36. Kurumun: tüm eğitim

eğitim masraflarını yeterince kontrol ettiği; kriterleri

-152-


Gönderme Yapılan

Kriter

eğitim faaliyetlerini yeterince değerlendirdiği;

eğitim ihtiyaçlarını yeterince belirlediği düşüncesinde

misiniz?

37. Eğitime ilişkin olarak ana faaliyet yöneticilerinin en büyük eğitim 4

kaygısının ne olduğunu düşünüyorsunuz?

Başarı incelemesi ve Çalışanın Değerlendirilmesi

38. Kurumunuzda basan incelemesi ve çalışanın BlÇD 3

değerlendirilmesi sistemi ne denli etkili işliyor?

Hangi amaçlara hizmet ediyor?

-153-


EKC-2

Yöneticilere Sorulabilecek Mülakat Soruları

A. Genel Yaklaşım

Açılış Açıklamaları :

• İnsan kaynağı yönetiminin kapsamlı denetim içindeki yerini anlatın.

• Ana faaliyet yöneticileriyle yapılan görüşmelerin genelde insan kaynağı

yönetimi denetimiyle bağlantısını açıklayın.

B. Genel Sorular

Aşağıdaki sorular, denetimin araştırma evresinde ana faaliyet yöneticileriyle ya-

pılacak başlangıç görüşmelerinde ya da kısa müzakerelerde bir çerçeve olarak yararlanıl-

mak üzere düşünülmüştür.

Gönderme Yapılan

Kriter

1. Kuruluşunuzun ve gerçekleştirdiğiniz programların genel

maliyeti nedir?

2. Yakınlarda, kuruluşunuzun yapısında, uyguladığı genel

teknolojide, işgücünde, hedeflerinde ya da

programlarında herhangi bir değişiklik oldu mu?

Değişiklikleri anlatın.

3. Bu değişikliklerin insan kaynağı üzerinde beklenen genel

etkileri neler? Bu etkilerle başa çıkabilmek için herhangi

bir tedbire başvuruldu mu?

4. Kuruluşunuzun niteliği insan kaynaklan yönetiminde genel

nevi şahsına münhasır zorluklar yaratmakta mı?

personel sağlanması

işin türü

-154-


Gönderme Yapılan

Kriter

personelin isteklendirilmesi (motivasyon)

verimlilikle ilgili kaygılar

5. Kuruluşun niteliğinden kaynaklanan bu zorlukların genel

faaliyetler üzerindeki etkisi nedir?

6. Bu kaygıları gidermek için neler yapıldı? genel

7. Gelecekteki program gereksinimlerinizi karşılamak üzere, İKP 2

uygun sayıda ve uygun beceri sahibi insanların

bulunabilmesini nasıl güvence altına alıyorsunuz?

Olası pozisyon boşalmalarını saptamak üzere emekliliğe

ayrılma rakamlarını, geçmişten bugüne işgücü devir

hızını vb. inceliyor musunuz?

Bugün itibariyle, belirli gruplar bakımından, kıtlık,

fazlalık, iş seyyaliyeti sorunları gibi zafiyet alanları var mı?

8. Sizin alanınıza insan-yıl tahsisi yapılırken hangi süreçten İKP 1

yararlanıldı? Sahibi bulunduğunuz insan kaynağı sayısı için

gerekçe göstermeniz sizden istendi mi?

mevcut iş programlan için?

yeni iş programlan için?

hangi mekanizmalar aracılığıyla?

9. insan kaynağı gereksinimlerinizi, personel biriminize yönetim PtYl

planlaması yapması için bildirmeniz sizden istenmekte mi?

istenen bilgilerin türü

bilgilerden ne ölçüde yararlanıldığı hakkında düşünceniz

-155-


Gönderme Yapılan

Kriter

verilen geri-bildirimin derecesi

bilgilerin yöneticiye yararlılığı

10. Personel biriminin; PÎY4

işe alma/atamada,

sınıflandırma alanında,

eğitimde,

insan kaynağı planlamasında,

insan kaynağı bilgi sistemleri alanında,

sağladığı hizmet düzeyinden memnun musunuz?

11. insan kaynağı sistemlerinde ve uygulamalarında faaliyetlerle PtY4

ilgili ihtiyaçları karşılamak üzere yapılması gereken

iyileştirmeler olduğu kanısında mısınız?

12. Bu yaptığımız denetimin size herhangi bir şekilde yararı genel

olabilir mi? Bizim üzerine eğilmemizi düşündüğünüz alanlar

var mı?

C. Ayrıntılı Sorular

Aşağıdaki soruların, denetimin araştırma ve inceleme aşamalannda ana faaliyet

yöneticileriyle yapılacak derinlemesine görüşmeler için, gereken hallerde önceki bölüm-

deki sorulara ilaveten, bir çerçeve olarak kullanılması amaçlanmıştır.

İnsan Kaynağı Planlaması

1. Kendi yönetim alanınızda hangi türden kaç kişiye ÎKP1

gereksiniminiz olduğunu nasıl biliyorsunuz? (çalışma

planlarını görmeyi talep edin.)

-156-


Gönderme Yapılan

Kriter

Çalışma planları, münhasıran kurumsal birim yoksa tek

tek her çalışan seviyesinde mi, veyahut çalışan bireyler

seviyesinde mi hazırlanmaktadır.

2. Bu alanda iş standartları herhangi bir işe uygulanmakta ÎKP1

mıdır? iş standartları geliştirilmiş mi? Şu anda iş

standartlarının mevcut olmadığı alanlarda da iş

standartlanndan yararlanılabilir mi?

3. însan kaynağı planmasında kendi rolünüz hakkındaki ÎKP 4

görüşleriniz?

sorumlulukların belirlenme ve açıklıkla iletilme dereceleri;

personel uzmanlarının rolü;

personel uzmanlarının tavsiyelerinin ve rehberliklerinin

yeterliliği.

4. Kuruluş içinde insan kaynağı planlama uygulamalarını ÎKP 2

iyileştirmek için politikalarda ve uygulamada ne gibi

değişikliklerin gerekli olduğunu düşünüyorsunuz?

tnsan Kaynağı Bilgi Sistemleri

5. Sorumluluklarınızı yerine getirmek için gereksinim ÎKBS1

duyduğunuz bütün bilgileri insan kaynağı bilgi

sistemlerinden alıyor musunuz?

Talep edilen ve alınan bilgi türleri

Aldığınız bilgiler güvenilir, zamanlı ve işe ilişkin mi?

Değilse, bu durum sizin için ne tür sorunlar yaratıyor?

Bilgiler yeterli değilse, bunun etkileri nedir?

Ne tür değişiklikler yapmayı düşünürdünüz?

Bu değişiklikler daha önce önerildi mi? Kime ve sonuç ne oldu?

-157-


Gönderme Yapılan

Kriter

6. Sistemin imkânlarını anlayabilmenizi ve kullanmada ona ÎKBS 1

güven duymanızı sağlamak üzere sistem hakkında size

yeteri kadar bilgi verildi mi?

7. Siz ya da yönetimden başka kişiler personel bilgi sisteniminin ÎKBS 1

tasanmına katıldınız mı? Göreviniz ne idi?

8. Kendi bölümünüzde (ayrıca) manuel bilgi sistemi veya ÎKBS 1

mikro bilgisayar sistemi kullanılıyor mu?

Bu durum niçin gerekli?

9. Görüşünüze göre kurumsal bilgi sistemlerinde gereksiz ÎKBS 3

yere tekrarlanan veriler var mı?

Eğitim

10. Maiyetinizde çalışan personel genellikle hangi tür eğitim eğitim 1

görüyor?

kuruluş içinde ya da dışında görülen kurslar

kurslann süresi

11. Eğitim işteki gereksinimlere cevap veriyor mu? eğitim 2, 5

12. Personelin halihazırdaki ya da gelecekteki ihtiyaçlarına eğitim 2

cevap verecek yönde daha fazla ders ve programlara

gerek duyulan alanlar var mı? Böyle bir eğitimin

bulunmamasının, sizin programlarınıza etkisi nedir?

13. İyileştirmelere gerek duyulan kurslar var mı? eğitim 5

14. Kurumsal eğitim programlarına yaptığınız katkının eğitim 1,2,3

derecesinden memnun musunuz? Katkınızın mahiyetini

açıklayın.

-158-


Gönderme Yapılan

Kriter

15. Eğitimle ilgili olarak kendi görevleriniz ve sorumluluklarınızla eğitim 2, 3

ilgili olarak karanlıkta kalan noktalar var mı? Görevleriniz ve PÎY 4

sorumluluklarınız nelerdir? Kimin eğitim göreceğini nasıl

belirliyorsunuz?

değerlendirme/performans boşlukları ile bağlantı

eğitim ya da geliştirme

16. Eğitim programlarında genelde hangi iyileşmeleri eğitim 5

görmek istiyorsunuz? Eğitim konularında personelden PÎY 1

yeterli düzeyde hizmet ve destek görüyor musunuz?

17. însan kaynakları sistemleri ve çeşitli insan kaynakları PÎY3

uzmanlık alanlarındaki uygulamalar hakkında bilgi

sahibi misiniz? Bu alanda eğitim gördünüz mü?

Basan inceleme ve Çalışanı Değerlendirme

18. Size göre Bl ve ÇD sürecinin değeri nedir? Onu nasıl BİÇD 3

kullanıyorsunuz?

19. BÎÇD'nin kurumunuzdaki kullanılımı ile ilgili kaygı BtÇD 3

taşıyor musunuz? Lütfen açıklayın.

20. Çalışanlarınız için basan (performans) kiri terleriniz var mı? BÎÇD 1

kriter tipi

çalışanların bilgilenme derecesi

21. Organizasyonunuzdaki iş planlama sürecini anlatır mısınız? BÎÇD 1

hangi düzeyden çalışanlar katılıyor?

çalışma planlarmdaki hedefler BÎÇD amaçlı olarak

ne ölçüde kullanıyor?

çalışma planlan üzerinde çalışanlarla ne ölçüde

görüşülüp uzlaşmaya varılıyor?

-159-


Gönderme Yapılan

Kriter

22. Ferdi iş planlan bulunmayan çalışanların hedeflerinin BlÇD 1

ne olduğunu ve işlerini değerlendirmede kullanılacak

kriterleri bilmelerini sağlamak için ne yapıyorsunuz?

23. Çalışanların performanslarındaki zaafları ve güçlü BÎÇD 2

yanları, genellikle ne kadar sıklıkla görüşürsünüz?

24. Sorunu olan çalışanlarınız var mı? Varsa, hangi önlemi aldınız? BlÇD 2

25. Böylesi durumlar itibariyle görevleriniz ve sorumluluklarınız PÎY 3

konusunda kendinize güveniyor musunuz?

Güvenmiyorsanız, kaygılarınız nelerdir?

26. Değerlendirme bilgileri yönetici ile çalışan arasında BÎÇD 2

bir iletişim aracı olmanın ötesinde bir amaçla kullanılıyor mu?

Bilginin niteliği bu türlü kullanıma elverişli mi?

Başka amaçlarla kullanılmalı mı?

27. Değerlendirme tetkik komitesinin görevi nedir? Size göre, BÎÇD 3

bu görevi yerine getiriyor mu? Getirmiyorsa, bunun etkileri

nelerdir?

28. Kurumunuzda BÎÇD ile ilgili kaygılarınız var mı? Lütfen BÎÇD 3

açıklayınız.

Sınıflandırma

29. Kuruluşunuzda yapılmış iş tanımlamalarının ne sınıflandırma 2

kadarının (% olarak) gerçekte yapılmakta olan işi

yansıttığına inanıyorsunuz?

30. Kuruluşunuzda, işlerin sınıflandırma düzeylerinin sınıflan. 2

yapılmakta olan işleri yansıttığı konusunda içiniz rahat mı?

-160-


31. Sınıflandırma konusundaki görevlerinizin ve sorumlu-

luklarınızın ne olduğunu biliyor musunuz?

32. Bu görevleriniz ve sorumluluklarınız size nasıl bildirildi?

33. Sınıflandırmanın hangi alanlarında daha çok bilgiye

ihtiyacınız var?

34. Sınıflandırma sisteminin uygulamasından kaynaklanan

nedenlerle program hedeflerine ulaşma yeteneğinizin

olumsuz etkilendiği oluyor mu? Durumu düzeltmek için

hangi adımlar atıldı?

35. Bir pozisyonu sınıflandırma genelde ne kadar zaman alıyor? sınıflan. 4

36. Sınıflandırma sistemi hakkında görüşleriniz ya da kaygılarınız sınıflan. 4

var mı?

Gönderme Yapılan

Kriter

PIY4

PÎY4

PIY4

sınıflan. 4

îşe Alma/Atama

37. Programdaki ya da önceliklerdeki değişmelerden dolayı

kuruluşunuzda kadro şişkinliği ile karşı karşıya

kaldığınız durumlar oldu mu?

durumu nasıl hallettiniz?

38. Kuruluşunuzun içinden ya da dışından, istediğiniz

türde elemanları temin edebiliyor musunuz?

Edemiyorsanız hangi gruplarda zorluk oluyor? Bu

durumun programlarınıza etkisi ne oluyor?

39. Bir pozisyona eleman alırken/atarken kullanılan seçme

sürecine katkınız oluyor mu?

henüz

kriter

oluşturulmadı

-161-


Gönderme Yapılan

Kriter

-maliyet göz önünde bulundurulan etkenlerden biri mi?

(örnekler)

40. Adayları seçerken, bilgilenmiş olarak bir seçim yapmak

için gerek duyduğunuz bütün verilere sahip olduğunuz

kanısında mısınız?

Hangi bilgilerden yararlanıyorsunuz?

Ek olarak başka hangi bilgiler yararlı olabilir?

41. Eleman talebiniz zamanlı bir şekilde karşılanıyor mu?

Karşılanmıyorsa, zorluk nereden geliyor ve çalışmalara etkisi

oluyor mu?

42. işte basan (performans) kriterleri oluşturuyor musunuz ve

deneme süresi içerisindeki çalışanların performanslarını

inceliyor musunuz?

Bu süreç ne ölçüde resmi?

43. Denenmekte olan elemanlarda perpofmans sorunlarıyla

karşılaştınız mı?

Ne gibi tedbirler aldınız?

44. Denenmekte olan bir çalışanın işine son vermede sorunlarla

karşılaştınız mı?

45. işe alma/atama sürecinde iyileştirme yapılabilecek alanların

bulunduğu kanısında mısınız?

Personel Yönetimi

46. Personel tarafından sağlanan hizmet düzeyi işle ilgili PlY 4

ihtiyaçlarınıza cevap veriyor mu?

-162-


Gönderme Yapılan

Kriter

Vermiyorsa, lütfen açıklayın.

Çalışmalara ne etkisi oluyor?

47. Personel bölümü elemanlarının beceri ve deneyim PlY 3

düzeyi hakkında görüşleriniz, eleştirileriniz var mı?

48. Sizin tahmininize göre, çeşitli personel işlevleri PÎY 4

arasında yeterli eşgüdüm var mı? Yoksa, lütfen açıklayın.

49. Personel işlevinin hizmet düzeyi hakkında düşünceleriniz PÎY 4

soruldu mu, ya da siz düşüncelerinizi ilettiniz mi?

Aktardığınız görüşlerin mahiyeti ne idi? (Bölge

teşkilatlarındaki üst düzey ana faaliyet yöneticilerine

sorulacak)

50. Bölgedeki personel arasındaki ast-üst ilişkilerinden PlY 2, 4

memnun musunuz? Yapılmış olmasını istediğiniz

değişiklikler var mı?

Bölgelerdeki Mülakatlarda Sorulacak Sorular

51. Bölge personel biriminin sunduğu hizmet düzeyi ile PÎY 2

ilgili kaygılar taşıyor musunuz?

52. Merkezden gelecek ek desteğin size yardımcı olabileceği PÎY 5

alanlar var mı?

53. Merkez politikalann ve prosedürlerinin bölgesel ihtiyaçlara PlY 4

cevap verdiğine kani misiniz? Spesifik bölgesel

politikalarınız var mı?

54. Herhangi bir önemli personel sorununu merkezin PÎY 5

dikkatine sundunuz mu? Sonucu ne oldu?

55. Bölgenin kendine özgü koşullarından kaynaklanan genel

spesifik insan kaynağı sorunları var mı?

-163-


EKC-3

İnsan Kaynağı Planlaması Yöneticilerine Sorulabilecek Mülakat Soruları

A. Genel Yaklaşım

Açılış Açıklamaları;


• insan kaynağı planlama faaliyetlerinin denetiminin genelde insan kayna-

ğı yönetimi denetimiyle ilişkisini anlatın.

Gönderme Yapılan

Kriter

B. Mülakat Soruları

1. Aşağıda yeralan hangi insan kaynağı faaliyetlerinden ÎKP1

hangisi kuruluşunuzda ifa edilmektedir?

insan kaynağı enventerinin tutulması

işgücü devir analizleri, emeklilik profilleri v.b.

eleman fazlalık ve noksanlıklarının belirlenmesi

aşağıdakileri içeren eylem planlarının hazırlanması:

kimin yerine kimin alacağını içeren planlar

meslekte yükselme planlan

işe alma/atama planlan

insan kaynağı ihtiyaçlan tahminleri

2. Bu faaliyetlerin özel raporları var mı? ÎKP 1

(suretlerini elde edin)

3. Bu faaliyetlerin sorumlusu kim? ÎKP 2

4. (Bu soruyu - şayet insan kaynağı bilgisinin analizi ÎKP 1

yapılmamışsa - sorun) Emekliliklere ya da iş değiştirmelerine

bağlı olarak sık boşalma tehlikesine açık olan ana pozisyonlan

nasıl farkedebilirsiniz?

-164-


Gönderme Yapılan

Kriter

5. Yapılan işin türü ve iş gücünün niteliği kuruluşunuzdaki ÎKP 2

insan kaynağı planlama faaliyetlerini nasıl etkiliyor?

6. Varolanlara ek insan kaynağı planlama faaliyetlerine IKP 2

gereksinim olduğu kanısında mısınız? Bunlar önerildi mi?

Bu önerilen faaliyetlerin olmaması, kuruluşun program

hedeflerine ulaşma kapasitesini etkileyecek mi?

7. Yakın zamanda, kuruluş içinde insan kaynaklarını ÎKP 2

etkileyen değişiklikler oldu mu? Bu değişiklikler ve

bunların etkileri nelerdir?

8. Size göre, değişikliklerin insan kaynağı üzerindeki IKP 2

etkilerini gidermek bakımından yapılan planlama

yeterli miydi?

9. Gelecek için planlanan değişiklikler insan kaynaklarını IKP 3

etkileyecek mi? Değişikliklerin olası etkilerini ve planlanan

eylemleri anlatın.

10. insan kaynağı planlaması, hangi ölçüde iş planlamasıyla ve IKP 3

mali planlamayla bağlantılı?

11. insan kaynağındaki değişikliklerin programlara etkilerinin IKP 3

yöneticiler tarafından belirlenmesini isteyen bir süreç var mı?

12. Bu bilgiler özetlenerek personel yönetimi planlamasında ÎKP 3

yararlanılıyor mu? Kim yararlanıyor? Hangi amaçla?

13. Yöneticiler insan kaynağı gereksinimlerini nasıl belirliyorlar? IKP 1

iş standartlarından ne denli yararlanıyorlar?

14. Size göre, yeni ve devam etmekte olan programların insan IKP 1

kaynağı gereksinimlerini belirleyebilmek için yöneticiler

yeterince ayrıntılı çalışma planlan oluşturuyorlar mı?

-165-


Gönderme Yapılar

Kriter

15. Sizin alanınızda böylesine ayrıntılı çalışma planlan var PÎY 1

mı? (Örnek elde edin)

16. Yöneticiler hangi insan kaynağı bilgilerine ÎKBS 1

ulaşabiliyorlar? (Örnek suretler edinin) Bu bilgiler hangi

sıklıkta sağlanıyor?

17. Bilgiler doğru mu? Zamanında sağlanıyor mu? Değilse, İKBS 1

niçin?

18. Ana faaliyet yöneticileri bu bilgilerden yararlanıyor mu? ÎKBS 1

Değilse, niçin?

19. Bilgilerde, insan kaynağı planlaması amacıyla nasıl İKBS 1

yararlanıyorsunuz?

20. Bilgilerde ne gibi değişiklik yaparsınız? Hangi bilgileri İKBS 1

gereksiz buluyorsunuz?

21. Kuruluş elindeki insan kaynaklarının bir envanterini İKP 2

(kaydını) tutuyor mu?

kayıtların içeriği

bilgilerden nasıl yararlanıldığı

gereksinim duyulan başka ek bilgiler

22. İnsan kaynağı planlaması konusunda kurumsal bir politika PlY 4

var mı?

23. Bu politikalar kimlere ve nasıl iletiliyor? PlY 4

24. Hazine Kurulu Politikası (Personel Yönetimi Elkitabı 4. cilt, PlY 4

bölüm 2) ne ölçüde uygulanıyor?

- 166-


Gönderme Yapılan

Kriter

25. Bir politikanın uygulanıp uygulanmadığını ve hedeflenen PÎY 4

amaçları ne ölçüde karşıladığını kurumda kim izliyor?

26. Merkezi kuruluşların insan kaynağı planlama politikaları PÎY 5

uygulamada sorunlara neden oluyor mu? Oluyorsa,

merkez örgütü bu konudaki kaygılardan haberdar

edildi mi? Nelerdi bu kaygılar? Ne önlem alındı?

27. Size göre yöneticiler insan kaynağı planlaması ile ilgili PÎY 4

görevlerinin ve sorumluluklarının bilincindeler mi?

28. Karışıklık bulunma olasılığı olan hususları açıklığa PÎY 4

kavuşturmak için eğitim programlan ya da diğer iletişim

süreçleri var mı?

29. Size göre, üst seviye ana faaliyet yöneticilerinin insan kaynağı PÎY 4

planlama sorunlan hakkında sağlam bir anlayışlan var mı?

Yoksa, bu eksikliği neye bağlıyorsunuz?

30. Size göre, kurumda çalışmayı sürdürmek için uygun becerileri ÎKP 2

olan yeterli sayıda elemanın bulunmadığı ya da uygun beceri

sahibi yeterli sayıda elemanın hemen sağlanamadığı alanlar

var mı?

hangi alanlarda?

ne önlem alınmış?

programlann gerçekleşmesine etkileri ne olmuş?

31. Kurumda, seyyaliyetin sorun olduğu pozisyonlar var mı? ÎKP 2

Sorun nasıl çözülmüş?

32. İnsan kaynağı kıtlığı ya da fazlalığı nasıl belirleniyor? ÎKP 3

Belirlemeyi kim yapıyor? Böyle durumlan aşmak için ne

gibi planlar var? Konunun sorumlusu kim?

-167-


Gönderme Yapılan

Kriter

33. Bölgelerde hangi insan kaynağı planlama faaliyetleri PÎY 2

yürütülüyor?

bölgeler ve merkez örgütünün faaliyetleri arasında

bağlantı

aralarındaki iletişim mekanizmaları

kaygı duyulan alanlar

34. İnsan kaynağı planlama faaliyetlerinin program hedeflerine ÎKP 4

cevap verme yeterliliğini değerlendiriyor musunuz?

nasıl?

hangi sıklıkta?

değerlendirmenin sonuçlan?

35. Etkililiği konusundaki tespitlerin değerlendirilmesi ÎKP 4

sonucunda insan kaynağı planlaması programında

değişiklikler yapıldığı oldu mu?

36. Gelecek yıl için iş planlarınız var mı? PÎY 1

37. Sürmekte olan faaliyetleri iş planları ile karşılaştırıyor PÎY 5

musunuz?

38. Genelde, insan kaynağı planlamasını ana faaliyet yöneticileri, ÎKP 4

üst düzey merkez yönetimi ve personel uzmanları nasıl

algılıyorlar?

39. Kurumda insan kaynağı planlamasının bilinen zaafları ve ÎKP 4

güçlü yanları nelerdir?

40. Bu zaafların üstesinden gelmek ya da güçlü yanları daha ÎKP 4

da güçlendirmek için hangi planlar var?

41. Size göre insan kaynağını planlamaktan sorumlu

uzmanlar yeterli eğitim görmüşler mi? Görmemişlerse,

ne yönde eğitim görmeliler?

42. İnsan kaynağı planlaması faaliyetleriyle diğer personel uzman- PÎY 3

lık alanları arasında daha çok eşgüdüme gereksinim var mı?

Size göre yeterli eşgüdüm sağlanmış mı? Hangi araçlarla?

-168-


EK C-4

Eğitim Yöneticisine Sorutabilecek Mülakat Soruları

A. Genel Yaklaşım

Açılış Açıklamaları:

• İnsan kaynağı yönetiminin kapsamlı denetim içindeki

yerini açıklayın.

• Eğitim faaliyetini denetlemenin genelde insan kaynağı

yönetimi denetimi ile bağlantısını anlatın.

Gönderme Yapılan

Kriter


1. Çalışanlara Kurum içinde verilen belli başlı eğitim türlerini eğitim 1

ve kursların kurum iç imkanlarla mı yoksa kurum dışı

olanaklarla mı verildiğini açıklayın.

2. Kurumca uygulanan mevzuatın, programların1 niteliğinin eğitimi

ya da çevresel etkenlerin eğitim üzerinde etkileri oluyor mu,

yoksa, kurslara duyulan gereksinim nisbeten durağan mı?

3. Eğitimle ilgili hangi politikalar var? Nasıl duyuruluyor? PİY 4

Bu politika ve prosedürler aşağıdaki konularda, ana

faaliyet dalına/personele, bölgelere/merkez örgütüne

sonumluluklar veriyor mu?

eğitim standartları ve seçmeler için kriterler oluşturma

eğitim planlan hazırlama

eğitim gereksinimlerini saptama

eğitim programları geliştirme

-169-


Gönderme Yapılan

Kriter

kursları ve programları değerlendirme

eğitim programlannı yürütme ve gözden geçirme

4. Eğitim konularında ana sorumluluğu kim taşıyor? Roller PÎY 4

açıklıkla tanımlanmış mı, yoksa çatışma ya da örtüşme eğitim 1, 2,3

mi var?

ana faaliyet yöneticileri ile eğitim uzmanlarının rolleri

bölgeler ve merkez uzmanlarının rolleri

5. Size göre, üst düzey ana faaliyet yöneticileri eğitim PÎY 2

konularından layıkıyla kavrıyorlar mı? Hayır diyorsanız,

bu eksikliği neye bağlıyorsunuz?

6. (Eğer bölge teşkilatı varsa, sorun) Merkez örgütü bölgelerdeki PÎY 2

eğitim faaliyetinden ne denli haberdar? Değilse bunun etkileri

neler?

7. Size göre, yöneticiler eğitimle ilgili görevlerini yeterince eğitim 1, 2,3

yerine getiriyorlar mı?

8. Kişilerin ve grupların eğitim ihtiyaçları nasıl belirleniyor? eğitim 1

sistematik grup ihtiyaç analizleri

kişisel gereksinimi belirlemek için basan

değerlendirmesi veya diğer seçeneklerin kullanımı

ana faaliyet yönetiminin katılımı

9. Eğitim gereksinimini belirleme ile iş planlaması arasında bir eğitim 1

bağlantı var mı? (örneğin, eğitim birimi yasalarda ve kuruluş

yapısında yapılması düşünülen ve eğitim üzerinde etki

yaratacak olan değişikliklerden haberdar ediliyor mu?)

-170-


Gönderme Yapılan

Kriter

10. Kurumda eğitimi etkileyebilecek değişiklikler bekleniyor eğitim 1,4

mu? Bunlar neler? Bu değişikliklere karşı hazırlıklı

olmak amacıyla neler yapıldı?

11. Eğitim ile insan kaynağı planlama süreci ve iş planlaması eğitim 2

arasındaki ilişkiler nelerdir?

12. İnsan kaynağı planlama faaliyetleri ile diğer personel PÎY 2

uzmanlık alanları arasında eşgüdüme gerek var mı?

Size göre, yeterli eşgüdüm sağlanıyor mu? Hangi araçla?

13. Yöneticiler eğitim gereksinimini belirleme konusunda eğitim 1

eğitimliler mi?

14. Eğitimle ilgili önceliklerin ve seçeneklerin dikkate alınma- eğitim 2

sini sağlamak için gerekli kontroller yerli yerinde mi?

Şayet belirlenmiş bir eğitim gereksinimi yapılmakta

olan işle ilişkili görünmüyorsa, ana faaliyet yönetici-

leriyle temas ediliyor mu?

Sürmekte olan kurslara olan ihtiyaçlar düzenli

aralıklara tekrar tekrar analiz ediliyor mu? (yakında

yapılmış bu tür analizlerin ve kullanılan prosedür-

lerin örnekleri)

15. Personel eğitiminin yüzde kaçı kurum içinde tasarlanıp eğitim 23

uygulamaya konuluyor? İçerde tasarlamanın ve uygulama-

nın seçenekleri dikkate alınıyor mu? Karar nasıl veriliyor?

16. Eğitimin tasarımında ve uygulanmasında kim sorumlu? eğitim 2,3

Eğer sorumluluk personel birimi dışındaysa,

mesleki eğitim standartları nasıl korunuyor?

-171-


Gönderme Yapılan

Kriter

Eğer personel birimi sorumluysa, fonksiyonel

uzmanlar eğitim kurslarının tasarımına nasıl

katılıyorlar?

17. Eğitim planları var mı? eğitim 2

onay mekanizması

öncelikleri belirleme süreci

öncelikleri değiştirme mekanizması

eğitilen personelden yararlanmayı belirlemek için

genişletilmiş planlar.

18. Eğitim bütçeleri nasıl belirleniyor? Gerçek maliyetler eğitim 2

belirlenip kontrol ediliyor mu?

sistemin niteliği

sorumlu olan kişi

19. Şayet eğitim tek bir merkez dışında tasarlanıp uygulanıyorsa,

bu çabalarda tekrarlar nasıl önleniyor?"

merkezin bölgelerdeki/şubelerdeki, kurslardan haberdar

olması

20. Eğer personel örgütü yerinden yönetiliyorsa ise şu soruyu sorun: PİY 2

Taşrada yürütülen eğitim faaliyetleri konusunda kaygılarınız

var mı?

21. Kuruluşun kendi bünyesinde yürütülecek eğitim için hangi eğitim 4

olanaklar var? Bu olanaklardan ne ölçüde yararlanılıyor?

22. Eğitim işlevine ayrılan parasal kaynakları haklı gösterecek PÎY 1

ölçüde ayrıntılı taşıyan çalışma planları var mı? (örnek alın)

-172-


Gönderme Yapılan

Kriter

23. Eğitim uzmanlarının performansını değerlendirmede eğitim 4

kullanılmak üzere performans kriterleri geliştirilmiş mi?

Nasıl kullanılıyorlar? (kriterleri temin edin)

24. Size göre, eğitim uzmanları yeterli eğitim ve meslekte PtY 3

yükselme teşvikleri almış durumdalar mı? Almamışlarsa,

etkileri neler?

25. însan kaynağı bilgi sistemlerinden sağlanan verilerden ÎKBS 1

yararlanıyor musunuz? Bu veriler hangi amaçla kullanılıyor?

Bilgiler doğru, ilgili ve zamanlı mı? Değilse, bu ne tür sorunlar

doğuruyor?

26. Aldığınız bütün bilgileri kullanıyor musunuz? ÎKBS 1

Kullanmıyorsanız niçin almaya devam ediyorsunuz?

27. Kurslarla ilgili elkitapları, kursların sunuluşunda yararlanı-

lacak metodolojiyi açıklıyor mu? (el kitablarından örnekleri

inceleyin)

28. Öğretmenlerin metodolojiye makul ölçülerde uymalarını

(tarihleri inceleyin) sağlayacak bir izleme yapılıyor mu?

Ne sıklıkta?

29. Kurum içinde verilen kurslann eğitim hedefleri var mı? eğitim 5

Değerlendirme süreçleri bu hedeflere mi dayandırılmış?

(kaynak el kitaplarından örnekleri inceleyin)

30. Eğitim programlan değerlendiriliyor mu? Ne tür bir eğitim 5

değerlendirme yapılıyor?

bilgideki gelişme

artan performansın yönetimce değerlendirilmesi

katılımcılardan alınan genel anketler

-173-


Gönderme Yapılan

Kriter

31. Bu değerlendirmeleri yapmak kimin sorumluluğunda? Hangi eğitim 5

aralıklarla yapılıyor? Halihazırdaki kurslar düzenli aralıklarla

değerlendiriliyor mu?

32. Bu değerlendirmelerin sonuçları nasıl kullanılıyor? eğitim 5

Geri-bildirimler dikkate alınarak eğitimde değişikliklere

gidiliyor mu? Örnekler?

33. Size göre, üst düzey ana faaliyet yönetimince eğitim konulan PÎY 2

yeterli şekilde kavranıyor ve personel organizasyonun

görevleri ve sorumlulukları anlaşılıyor mu?

34. Personelin eğitimi konusunda ana faaliyet yöneticilerinin en eğitim 5

büyük kaygılarının ne olduğu kanısındasınız?

35. Kurumun eğitim alanında karşılaştığı önemli zorluklardan ve eğitim 5

engellerden bazıları nelerdir?

36. Kurumun eğitim alanında, önümüzdeki birkaç yıl içinde yapa- eğitim 5

cağı önemli hamlelerinin neler olduğunu tahmin ediyorsunuz?

-174-


E K C - S

İnsan Kaynağı Bilgi Sistemleri Yöneticisine Sorulabilecek Mülakat Soruları

A. Genel Yaklaşım

Açılış Açıklamaları

• İnsan kaynağı yönetiminin kapsamlı denetim içindeki yerini açıklayın.

• însan kaynağı bilgi sistemini denetlemenin, genel olarak insan kaynağı

yönetimiyle ilişkisini belirtin.

Gönderme Yapılan

Kriter

B Mülakat Soruları

1. Kuruma ait her bir personel bilgi sisteminin ana kullanım genel

amacını kısaca açıklayın ve isimlerini verin, (dağıtım

listesini elde edin) Sistemlere olan gereksinim nasıl belirlenmiş?

2. Her bir sistem nerede bulunuyor (merkezde ya da bölgelerde)? genel

3. Bilginin ana kaynağı nedir? „ genel

komputerize raporlar

elle tutulan personel kayıtları

Elle tutulan kayıtlan tercih ediyorsanız, gerekçesini açıklayın.

4. Yakınlarda bilgi gereksinimi hakkında ve/veya yararlananların ÎKBS 3

gereksinimlerini karşılama bakımından kurumun ÎKBS'nin

etkinliği konusunda bir araştırma yapılmış mı? (suretini elde edin)

yapılan tavsiyeler

alınan önlemler

-175-


Gönderme Yapılan

Kriter

5. Kurulu sistemlerin, yararlananların gereksinimlerini ne İKBS 3

ölçüde karşılamaya devam ettiğini izlemek için bir süreç

var mı? Süreç ve sonuçları nelerdir?

6. Varolan sistemle karşılanmayan başkaca insan kaynağı ÎKBS1

bilgi gereksinimlerinin farkında mısınız? Bu konuda neler

yapıldı?

7. Personelle ilgili tüm bilgileri işlemden geçirmenin maliyeti ÎKBS 3

nedir? Buna sarfedilen bütün bilgisayar zamanını, insan

gücünü, ve ilişkili sabit masrafları katın. Sistemi

oluşturmak için yapılan harcamalar ne kadardı? Hangi

harcamalar bu rakama katılmamıştır?

8. Ana sistemlerin tasarımında kim görev almıştı? ÎKBS1

9. Kullananların gereksinimlerini saptama sürecini açıklayın. ÎKBS 1

10. Eğer personelle ilgili bilgileri işlemden geçirmek için bir ÎKBS 2

hizmet bürosu kullanılıyorsa, maliyetleri nelerdir?

11. Halen oluşum halinde olan personel sistemleri var mı? genel

Varsa;

sistemin adınıolası yararlanıcılarmısistemin tahmin edilen bedeliniöngörülen tamamlanma tarihinifizibilite çalışmasının bir suretinisistemden ne beklendiğinin kısa bir açıklamasınıelde edin.

12. Personele ilişkin bilgi gereksinimi, bilgilerde yenilenme ÎKBS 3

gereksinimi ya da bilgi kayıtlarında değişiklik gibi

konular nasıl idare ediliyor? (nasıl saptanıyor, öncelik

sırasına nasıl konuyor?)

-176-


Gönderme Yapılan

Kriter

13. Bilgisayara girilen verilerin doğruluğundan, tamlığından, İKBS1

zamanlılığından kim sorumlu?

14. Yeni kurulan sistemler için (son iki yılda), proje bütçe ÎKBS2

sınırları içinde kalmış mıydı? Zamanında gerçekleşmiş miydi?

15. Çalışmaya başladıktan 6 ile 12 ay sonra, uygulama sonrası ÎKBS3

incelemeleri yürütülmüş mü?

16. Sistem, elektronik bilgi işlem (EBÎ) grubu için ne gibi ÎKBS 3

spesifik sorunlar doğuruyor?

17. Size göre, kurum içi çeşitli sistemler itibariyle personelle IKBS3

ilgili verilerde ne ölçüde tekrar var?

18. Halihazırda sağlanan personel bilgilerinden, aşağıdaki ÎKBS 1

açılardan bakıldığında, memnun musunuz?

tamlık?

doğruluk?

zamanlılık?

yönetimin gereksimileriyle doğrudan ilişkili olma?

- 177-


EKC-6

Başarı İncelemesi ve Çalışanı Değerlendirme Sistemleri

Yöneticisine Sorulabilecek Mülakat Soruları

A. Genel Yaklaşım



• Başarı incelemesi ve çalışanı değerlendirme denetiminin genel olarak

insan kaynağı yönetimi denetimi ile bağını açıklayın.

Gönderme Yapılan

Kriter


1. Kurumun başarı incelemesi ve çalışanı değerlendirme BlÇD 1,2

programının genel çerçevesini tanımlayın. Programın ne

zaman oluşturulduğunu, yararlanılan form sayısını, ne işe

yaradıklarını açıklayın, (formlardan edinin)

2. BÎÇD süreciyle ilgili olarak yakın zamanda yapılmış ve programın BİÇD 3

işleyişini gösteren bir araştırma var mı?

3. Bu alanadaki halihazır insiyatifleriniz neler? BÎÇD 1,2

4. Ana faaliyet yöneticileri ve personel uzmanlarının görevleri YPİ 3

ve sorumlulukları tanımlanmış ve (bu durum ilgililere)

duyurulmuş mu?

politikanın (kurum personeli arasında) yayılma derecesi

verilen eğitim

5. BİÇD programı için üst yönetimden ne ölçüde destek BtÇD 3

görüyorsunuz? Bu destek taahhüdü nelerden belli?

-178-


Gönderme Yapılan

Kriter

6. BlÇD politikası değerlendirme süreci ile iş planlaması BlÇD 3

ve incelemesi arasında bir bağlantıyı gerekli görüyor mu?

(politika dokümanı elde edin) Bu bağlantı nasıl sonuç veriyor?

7. BlÇD dokümanı incelemekte olan yıl ile daha BtÇD 1

sonraki yıllar için görevlerin/amaçların /hedeflerin açıkça

belirtilmesini gerekli buluyor mu?

8. Bazı gruplar için performans kriterleri oluşturulmuş mu? BÎÇD 1

Hangi gruplar için?(kriterleri öğrenin)

9. BlÇD politikası, yıl boyunca, düzenli aralıklarla iş incelemeleri BlÇD 1

yapılmasını gerekli görüyor mu? Bunun yapılıp yapılmadığını

öğrenmenin olanağı var mı?

10. Kurumda değerlendirmelerin sonuçlandırılma oranı nedir? BÎÇD 3

Reyting dağılımı nasıl? (özet bilgi alın)

11. Kullanılan değerlendirme bilgilerinin konulma amacı nedir? BlÇD 2

yönetimle çalışanlar arası görüşmelerde yararlanma?

insan kaynağı planlaması?

eğitim ve (mesleki) gelişme?

12. Bilgiler gerçekte hangi amaçla kullanılıyor? BÎÇD 2

13. Bu bilgiler ne ölçüde güvenilir? BÎÇD 3

14. Değerlendirme formuna kaydedilen fakat yararlanılmayan BlÇD 2

bilgi var mı?

Politikada belirtilip de yerine getirilmeyen kullanımlar

var mı?

15. İnceleme ve değerlendirme formları gözden geçiriliyor mu? BlÇD 3

Nasıl yapılıyor?

-179-


Gönderme Yapılan

Kriter

16. Üstler BlÇD sorumluluklarını ne ölçüde yerine getirdikleri BlÇD 3

konusunda değerlendimeye tabi tutuluyorlar mı?

17. Üstler BlÇD süreci konusunda ne ölçüde eğitilmiş durumdalar? BÎÇD 4

18. BlÇD'yi izlemek ve denetlemek kimin sorumluluğu? Bu izleme BlÇD 3

ve denetim faaliyeti ne ölçüde yaygın?

ana bulgular

alınan önlemler

19. BlÇD konulan amaçlarına ulaşıyor mu? Bunu nasıl BIÇD3

belirliyorsunuz?

20. BÎÇD politikasına ilişkin değişiklikler yapılmış mı? Bu BlÇD 3

değişikliklerin temeli neydi?

21. Değerlendirme alanı ile diğer personele ilişkin uzmanlık BÎÇD 2

alanları arasında eşgüdüme gerek var mı? Yeterli eşgüdüm

zaten var mı? Hangi mekanizmalar aracılığıyla?

22. (Eğer personel örgütü yerinden yönetiliyorsa, şu soruyu sorun:) PÎY 2

Taşrada sürdürülen BÎÇD faaliyetleri hakkında kaygılarınız

var mı? Varsa, kaygılarınızın mahiyeti nedir?

23. Size göre, bu alandaki personel uzmanları yeterli eğitim PÎY 3

alıyorlar mı ve mesleki gelişim imkanlarını biliyorlar mı?

Yoksa, bunun etkileri neler?

-180-


EKC-7

Sınıflandırma Yöneticisine Sorulabilecek Mülakat Soruları

A. Genel Yaklaşım


• insan kaynağı yönetimi denetiminin kapsamlı denetim içindeki yerini

anlatın

• Sınıflandırma faaliyetinin denetiminin genel olarak insan kaynağı yöneti-

mi denetimiyle bağlantısını açıklayın.

Gönderme Yapılan

Kriter


1. Sınıflandırma konusunda personel uzmanlarıyla PIY4

yöneticilerin görevleri nelerdir? Politika dokümanında

bunlar tanımlanıyor mu? (politika dökümünü elde edin)

2. Kurumun sınıflandırma görevlilerin eğitim düzeyleri PlY 3

nedir? (örneğin hepsi yetkili mi?)

Eğitim görme sürecinde olanlara tam iş yükü verilmiş mi?

3. Yöneticiler sınıflandırma konusunda ne ölçüde eğitim PlY 4

görüyorlar? (Görülen kursların listesini edinin ve

katılanların sayısını öğrenin)

4. Sınıflandırma sürecinde yöneticilerin yüklendikleri rol PlY 4

konusunda kaygılarınız var mı?

5. Size göre, sınıflandırmaya ilişkin konularda üst PÎY 2

düzey ana faaliyet yönetimi yeterince bilgisahibi mi?

-181-


Gönderme Yapılan

Kriter

6. Programlarınızı yaparken, sunduğunuz hizmete olan

planlanmış taleplerle ilgili olarak ana faaliyet

yöneticilerinden ne ölçüde bilgi istiyorsunuz? Verdikleri

bilgilerden yararlanıyor musunuz?

7. îş yükünüzle üstesinden gelecek sayıda sınıflandırma görevlisine PÎY 1

sahip misiniz?

8. Sınıflandırma alanında performans ya da hizmet PtY 1

standartlarınız var mı? Varsa, bunlar nelerdir ve bunlardan

nasıl yararlanıyorsunuz? Yanıt hayırsa, bu standartlar

geliştirilebilir mi, ya da geliştirmeli mi?

9. Özellikle sınıflandırma birimi seviyesinde ve aynı PlY 1

zamanda (birimdeki) görevliler seviyesinde iş planları

geliştirilmiş mi?

10. insan kaynaklan bilgi sistemlerinin verilerinden ÎKBS 1

yararlanıyor musunuz? Hangi amaçla?

11. Aldığınız bilgiler doğru ve zamanlı mı? Değilse, bu ÎKBS 1

durum ne tür sorunlara yol açıyor? Sistemde değişiklikler

önerdiniz mi? Sonuç ne oldu?

12. Aldığınız bütün bilgilerden yararlanıyor musunuz?

Değilse, bilgileri niçin almaya devam ediyorsunuz?

ÎKBS1

13. Kurumdaki iş tanımı ile fiili görev arasındaki uyumsuzluk

oranı nedir? sınıflandırma. 2

14. îş tanmlarınızı arada bir gözden geçirip güncelleştiriyor sınıflandırma. 2

musunuz? Hangi durumlarda?

-182-

15.


Gönderme Yapılan

Kriter

Önerilen işlerin göreliliği (izafiliği) ve getireceği maliyetler sınıflandırma. 2

hesaba katılıyor mu? Kim tarafından ve hangi ölçüde?

16. Sınıflandırma komitelerinden ne zaman yararlanılıyor? sınıflandırma. 3

17. İşlerinde yüzde kaçı komite tarafından sınıflandırılıyor? sınıflandırma. 3

Götürü (ortak) iş tanımlamasında(jobbing) kurumsal politika

nedir? Ne ölçüde uygulanıyor?

18. Makable şamil (geçmişten geçerli) olarak yapılan yeniden sınıflandırma. 3

sınıflandırma konusundaki kurum politikası nedir?

19.

20.

21.

22.

23.

24.

25.

Sınıflandırma kararları meslek gruplarının yapısındaki sınıflandırma. 4

kaymaları ve sapmaları saptamak amacıyla izleniyor mu?

Sonuçlan açıklayın.

Sınıflandırma kararlan yanlış sınıflandırma ve iş tanımı - sınıflandırma. 4fiili iş uyuşmazlığı yönünden izleniyor mu?

İzlenme yüzdesi nedir ve elde edilen sonuçlar nedir?

Sınıflandırma şikayetlerinin kapsamı ve türleri?

Sınıflandırmadan kaynaklanan şikayetlere gerekli süre

içinde çözüm bulunuyor mu?

Sınıflandırma faaliyetleri ne derece denetlenip

değerlendiriliyor?

Sınıflandırma faaliyetleri ile diğer personel uzmanlıkalanlan arasında eşgüdüm gerekli mi? Size göre, yeterlieşgüdüm sağlanıyor mu? Sağlanıyorsa, hangi mekanizmaaracılığıyla? Değilse, sonuçlar nelerdir?

- 183-

sınıflandırma. 4

sınıflandırma. 4

sınıflandırma. 4

PİY5

PİY2


Gönderme Yapılan

Kriter

26. Eğer personel örgütü yerinden yönetiliyorsa şu soruyu PtY 2

sorun: Taşrada uygulanan sınıflandırma faaliyetleri

konusunda kaygı duyuyor musunuz? Duyuyorsanız,

kaygılarınızın mahiyeti nedir?

27. Son iki yıl içindeki sınıflandırma faaliyetlerinin sonuçları

nelerdir?

Yukarı doğru hareket sayısı (yükselme)

Aşağı doğru hareket sayısı (düşüş)

Aynı kalanların sayısı

idari eylemlerin sayısı

-184-


EKC-8

İse Alma/Atam Yöneticisine Sorulabilecek Mülakat Soruları

Denetçiye Not: İşe alma/atama fonksiyonuna ilişkin denetim kriterleri henüz oluşturul-

mamıştır. Bu nedenle, önerilen sorular, bu fonksiyonuna yönetilmesi ve diğer personel

uzmanlık alanlarıyla arasındaki ilişkiler hakkında bilgiye ihtiyaç duymaktadır. Bu soru-

lar işe alma/atama ile ilişkili kapsamlı bir performans incelemesi konularını yansıtmaz.

A. Genel Yaklaşım


• insan kaynağı yönetiminin kapsamlı denetim içindeki yerini açıklayın.

• işe alma/atama fonksiyonunun denetimiyle genel olarak insan kaynağı

yönetimi denetimi arasındaki ilişkiyi anlatın.

Gönderme Yapılan

Kriter


tşe alma/atama sürecinde yöneticilerin genel olarak (kriterler

sorumlulukları nelerdir? Bu sorumluluklar politikada henüz

tanımlanmış durumda mı? (politika dokümanını elde edin) belirlenmedi)

Bu sorumluluklar ana faaliyet yöneticilerine nasıl

iletiliyor?

politikaların yayılmasıyla

eğitimler yoluyla (kursların ve katılanların listesini

edinin)

4.

Yöneticiler görevlerini ne ölçüde etkili olarak yerine

getiriyorlar? Sorun olan alanlar hangileri?

Kurumunuzda işe alma/atama faaliyetleri hangi ölçüde

planlanıyor?

-185-


Gönderme Yapılan

Kriter

5. îşe alma/atama gereksinimini belirlerken, gelecekte sizin

hizmetlerinize olacak taleplerini öğrenmek için ana

faaliyet yöneticilerinden aldığınız bilgilerden ne ölçüde

yararlanıyorsunuz? Onlardan bu yolda bilgi istiyor

musunuz?

6. Gerekli olan işe alma/atama görevlisi sayısını nasıl

belirtiyorsunuz?

7. Performans ya da hizmet standartlarınız oluşturuldu

mu? Hangileri? Nasıl kullanılıyor?

8. Kuruluşunuzda, yakın zamanda hiç işgücünde indirim

yapıldı mı? Gelecek için bir indirim düşünülüyor mu?

koşullar - atılan adımlar

iş performansı bilgilerinin ne ölçüde göz önünde

bulundurulduğu

9. Bu indirimler önceden biliniyor muydu? Koşullar nasıldı?

10. işgücünde indirimler yapılabilecekken kendi kuruluşları

içerisinde çalışanların yeniden yerleştirildiği alanlar var mı?

koşullar

olayın maliyetiyle ilgili görüşler

11. Çalışanlarla ilgili nitelik bildirimlerine yönetecilerin ne tür

katkıları oluyor?

12. Size göre, yöneticilerin yeni atanacaklarda aradıkları

nitelikler doldurulması gereken görevlere uygun mu?

13. Değişik eleman seçme yollarının maliyetleri konusunda

herhangi bir mülahaza ya da kayıt var mı?

- 186-


Gönderme Yapılan

Kriter

14. Maliyet, yararlanılan seçme sürecini belirleyen etkenlerden

biri mi?

15. Eleman gereksinimleri tam zamanında karşılanıyor mu?

Karşılanmıyorsa, güçlük nereden geliyor ve çalışmalar

üzerinde etkisi oluyor mu? ( zamanlılık konusunda

istatistikler elde ediniz)

16. işe alma/atama planlarının uygulanması, ya da genel olarak

işe alma/atama faaliyetleri izlenip inceleniyor mu?

17. tşe alma/atama maliyetleri masıl izlenip kontrol ediliyor?

18. Denemek üzere işe alınanların çalışanların performanslarının

düzenli olarak ve bilinen kriterlere göre değerlendirilmesini

nasıl sağlıyorsunuz?

19. Yöneticiler bu sorumluluklarını ne ölçüde yerine getiriyorlar?

Eğer bu değerlendirme düzenli aralıklarla yapılmıyorsa,

şu soruyu sorun: Bu durumun, size göre, çalışmalar

üzerinde etkisi oluyor mu?

20. Deneme süresi sonunda işe son verme oranı nedir?

Seçme sürecini daha verimli kılmak için bu olayları

analiz ettiniz mi?

21. insan kaynağı bilgi sistemlerinden gelen verilerden IKBS 1

yararlandığınız oluyor mu? Bu verileri hangi amaçla

kullanıyorsunuz?

22. Sağlanan bilgiler doğru ve zamanlı mı? Değilse, bu ne IKBS 1

tür sorunlar doğuruyor? iyileştirmeler için önerileriniz

oldu mu? Sonuç ne oldu?

- 187-


Gönderme Yapılan

Kriter

23. Aldığınız bütün bilgilerden yararlanıyor musunuz? IKBS 1

Yararlanmıyorsunuz, niçin bilgileri almayı sürdürüyorsunuz?

24. işe alma/atama işlerinin denetiminden kim sorumlu?

25. işe alma/atama denince hangi alanlar denetleniyor, hangi

kriterler kullanılıyor?

26. Ana faaliyet yöneticilerine sağlanan hizmetin düzeyini

değerlendirmeye tabi tutuyor musunuz? Değerlendirmelerin

sonucu nedir?

27. Size göre, ana faaliyet yöneticileri işe alma/atama konulannda

bilgi sahibi midirler? Kendilerine ne kadar eğitim verilmiş?

28. Kuruluş Kamu Hizmeti Komitesi politikasının

tutumluluk, etkinlik ve verimlilik üzerindeki etkilerinden

kaygı duyuyor mu? Kaygılar varsa, bunlar Kamu Hizmeti

Komitesinin dikkatine sunulmuş mu?

29. Kuruluşunuzda, işe alma/atama görevlilerinin

performansının ölçülmesine yarayan kriterler ve standartlar

oluşturulmuş mu?

30. Kuruluşumuzda, yetkili işe alma/atama görevlileri

var mı? iş yükü düzeyleri nedir?

31. Bu alanla diğer personel uzmanlık alanları arasında eşgüdüm

gereksinimi var mı? Size göre, bu eşgüdüm gerçekleşiyor mu?

Evetse, hangi mekanizma anacılığıyla. Hayırsa, hangi sonuçlara

yol açıyor?

32. Personel örgütü yerinden yönetiliyorsa şu soruyu sorun:

Taşradaki işe alma/atama uygulamaları konusunda kaygılar

taşıyor musunuz? Taşıyorsanız, kaygılarınızın mahiyeti nedir?

-188-


EK D

KISALTMALAR SÖZLÜĞÜ


EK D

KISALTMALAR SÖZLÜĞÜ

EBl - Elektronik Bilgi îşlem

MYY - Mali Yönetim Yasası

İK - İnsan Kaynaklan

İKBS - İnsan Kaynağı Bilgi Sistemi

IKP - însan Kaynağı Planlaması

PtY - Personel İşlevi (Fonksiyonu) Yönetimi

PBM - Personel Başvuru Merkezi

PYE - Personel Yönetimi Elkitabı

BİÇD - Başarı inceleme ve Çalışanı Değerlendirme

KHK - Kamu Hizmeti Komisyonu

HKS - Hazine Kurulu Sekreterliği

-191-

Documents

İNSAN KAYNAĞI YÖNETİMİNİN DENETİMİ - · PDF fileİnsan Kaynağı Yönetiminin Denetimi Eğitim - açıkça belirlenmiş ihtiyaçlar doğrultusunda çalışanların işlerini