Markeds

Tendenser & Muligheder 2009 /3

Neuroscience – fornuft og følelser

Brand Equity

Brand Metrics

Hvad skete der med vore brands?

Brand strategier

The Mature Brand

Martin Ove Rasmussen

Administrerende direktør

Mindshare

02

Le

de

r

Det er ingen overdrivelse, at sige der har været en tiltagende kritik

af begrebet branding de seneste par år. Mange har tilsluttet sig

holdningen om, at branding har spillet fallit og er et overstået mo-

defænomen. Beviserne er fremlagt som alt fra faldende mærke-

loyalitet, den traditionelle imagekampagnes reducerede gennem-

slagskraft til tidligere brandkoryfæers kollaps over for nye aktører,

som ikke benytter sig af de gængse branding strategier. Andre

igen taler om, at spillereglerne er ændret, fordi selve værdikæden

er blevet vigtigere. Spørgsmålet er, om branding er en død sild?

Selvtilstrækkelighed

Mange ting taler for, at det ikke er branding-feltet som fejler

noget, men derimod vidensniveauet hos hovedparten af de som

udfører det. Der er nemlig sket en voldsom udvikling på fl ere

afgørende fronter, som enten ikke virker til at være gået op for

kritikerne eller også slår en selvtilstrækkelig videnarrogance

stærkt igennem. Jeg vil påstå, at det er lidt af begge dele.

For at tage det sidste først, er der en tydelig tendens til, at

marketingfolk i mindre grad videreuddanner sig. Dette ses på

manglende tilslutning til branchens egne uddannelsesinitiativer

(selv i opgangstider), men også den manglende deltagelse på

seminarer, konferencer og inspirationsmøder i periferien af

deres eget kompetenceområde. Desuden fylder uddannelses-

budgetterne langt mindre end i mange andre rådgivningstunge

virksomheder. Det er tydeligt, at markedsføringsbranchen ikke

er en udbredt videnskultur. Og konsekvensen er, at vidensniveauet

kommer ud af trit med den faktiske udvikling.

Ny tankegang, viden og forbrugermotivation

Der er som tidligere nævnt også sket en voldsom udvikling på en

række fronter, som påvirker branding-feltet.

Selve konceptualiseringen af branding har eksempelvis udviklet

sig kraftigt. Branding tankegangen har spredt sig i mange for-

skellige retninger, fra fokus på produktbranding over corporate

branding til nu at omfatte alle virksomhedens stakeholders.

Desuden kræver de seneste års landvindinger inden for hjerne-

forskningen store erkendelser hos marketingfolkene, da ny vi-

den omkring de ikke-bevidste, irrationelle og følelsesmæssige

processer rykker ved den gængse opfattelse af de etablerede

marketingmodeller.

Sidst, men ikke mindst, har forbrugernes selvforståelse fl yttet

sig markant. Den sociologiske og kulturelle virkelighed er fuld-

stændig forandret i den post-industrialiserede verden. De faste

livsrammer defi neret af en social rangstige, som den klassiske

imagekommunikation var målrettet til, er afl øst af en mere

individualiseret kultur, hvor forbrugerne søger inspiration til

netop deres version af ”det gode liv”. Dette ændrer markant ved

brands rolle i forbrugernes liv, men åbner samtidig op for helt

nye muligheder.

Opgør med branding konservatisme

Det er let at diskvalifi cere og dømme branding ude, hvis man

stadigvæk bruger de gamle lærebøger som reference og udeluk-

kende fokuserer på erfaringen fra svundne tiders marketing-

tiltag, hvor verden så helt anderledes ud. Meget tyder på, at

det netop er denne branding konservatisme, som er årsagen til

faldende effektivitet og resultater.

Det er derfor afgørende som moderne marketingperson, at

erkende forandringerne, opsøge den nye viden og i sidste ende

begynde at udforme samt gennemføre marketingtiltag med

udgangspunkt i en revideret branding forståelse. Det er der et

stort og presserende behov for.

Artiklerne i dette nummer af Markedshorisont er ment som

inspiration og hjælp til at opdatere det marketingmæssige

beslutningsgrundlag.

God læsning.

Branding – en død sild?

Leder

Brand Metrics

Neuroscience – fornuft og følelser

Hvad skete der med vore brands?

Brand Equity

Hvad er loyalitet?

Case: Banker

Worldwide insight outlook

The Mature Brand

Case: Dagligvareforretninger

Brand strategier

Case: Flyselskaber

Take Control of Your Value Chain

Brand erosion

Markedshorisont udgives af:

Mindshare A/S

Landemærket 29

1119 København K.

Tlf.: +45 33 46 44 00

www.mindshare.dk

Tak til eksterne skribenter:

Claus Buhl, Per Fanefjord Laursen, Philip R. Glesner,

Niels A. Michaelsen, Michael Sherain, Søren Berg

Ansvarshavende chefredaktør:

Martin Ove Rasmussen,

Administrerende direktør, Mindshare A/S

martin.rasmussen@mindshareworld.com

Layout: Advance A/S

Tryk: Hecht A/S

© Mindshare A/S. Gengivelse af mindre tekststykker

tilladt med tydelig kildeangivelse

Læs et af de foregående numre af

Markedshorisont på www.markedshorisont.dk

2

4

6

10

14

18

21

22

24

28

30

33

36

39

03

In

dh

old

Markeds

Tendenser & Muligheder 2009

Trendanalysen 2009, TNS Gallup

Myter om recession

Worldwide Media & Marketing Forecast

Marketing i krisetider

Digitale strategier

Tidsånd 2010

Markeds

Tendenser & Muligheder 2009 /2

Reklameanalysen 2009

Nej tak paradokset

Livsfaser og medieadfærd

Synergi – fup eller fakta

Mediers instrumentalitet

The SCREEN effect

1. Trendanalyse og

marketing i krisetider

2. Reklamer og

mediefaglighed

04

B

ran

d M

etr

ics

Af Thomas Queck

Business Planning Director

Mindshare og ekstern lektor CBS

Branding kontekst

Centralt for udviklingen af et nyt mærke eller revitaliseringen af

et eksisterende mærke er overvejelserne omkring, hvilken viden

beslutningerne skal tages på baggrund af. Hvilke typer af ana-

lyser skal gennemføres for at udvikle den ønskede mærkeiden-

titet? Kræver det indsigt i kundernes behov, konkurrenter eller

virksomhedens egne kompetencer?

Kort fortalt fi ndes der to forskellige skoler af tankegange. Den

ene bliver ofte kaldt outside-in og bygger på, at virksomhedens

omgivelser er udgangspunktet for strategien. Virksomheden skal

dermed tilpasse sig mulighederne og truslerne i markedet. Cen-

tralt står især identifi cering af kundernes behov og ønsker som

fundamentet for den ønskede mærkestrategi. Omvendt fokuse-

rer inside-out skolen på, at strategien skal bygges på virksom-

hedens styrker og kultur. Denne skole har haft stor tilslutning

de seneste år med et fokus på opbygge virksomhedernes ”cor-

porate brand”. Denne tilgang har især vundet indpas i mange

servicevirksomheder, der målrettet arbejder efter at skabe en

ensartet virksomhedskultur som efterfølgende kommunikeres

til kunderne.

Der fi ndes dedikerede tilhængere af begge tilgange, men ofte

ser vi, at virksomheder vælger en balancering imellem de to. Det

er vigtigt, at tage stilling til hvad virksomheden skal hælde til,

hvis de interne forhold trækker mærket i én retning, mens de

eksterne forhold trækker i en anden retning. Men vigtigst af alt

er, at virksomheden tilvejebringer det krævede grundlag af viden

til at udarbejde den optimale branding strategi.

Brand identitet

Mens Brand Image og Brand Equity er resultatet af virksom-

hedens indsats, så er mærkeidentitet det virksomheden søger

at nå. Der fi ndes utallige defi nitioner på begrebet, men oftest

defi neres det som ”… Et unikt sæt af mærkeassociationer som

repræsenterer, hvad mærket står for”. Nøglespørgsmål i arbejdet

drejer sig især om:

> Hvad er kerneværdierne?

> Hvad står mærket for?

> Hvordan skal mærket opfattes?

> Hvilken personlighed skal mærket have?

> Hvilke relationer er de vigtigste for mærket?

De fl este virksomheder kan enten selv eller med de rette part-

nere opstille ovenstående funktionelle og emotionelle mål –

mærkets identitet. Den store udfordring kommer dog ofte, når

virksomheden skal redegøre for troværdigheden af mærkets

identitet, og hvad det er, der gør mærket anderledes end de øv-

rige mærker på markedet. Hvorfor skal forbrugerne eksempelvis

tro på, at læske drik nr. 100 på markedet virkelig tilbyder noget

nyt eller at en supermarkedskæde er anderledes end de øvrige?

Først når kunderne tror på budskabet, starter opbygningen af

mærkets styrke.

Mærker udgør i dag et væsentligt aktiv for mange virksomheder.

For nogle virksomheder kan værdien af mærkerne ligefrem være

større end værdien af de fysiske aktiver. Styringen af mærker er

derfor blevet en vigtig disciplin i sig selv, hvilket har afl edt en

række centrale mærkebegreber.

Siden 1980’erne har et af de væsentlige begreber Brand Equity

målt resultaterne af virksomhedens indsats. Eller med andre ord

– hvor stærkt et mærke virksomheden har opbygget. Begrebet

kan enten udtrykke en fi nansiel værdi af et mærke eller en for-

brugerbaseret opfattelse. Denne tilgang har været vigtig for

marketing, da den gør det muligt at synliggøre effekterne af

marketinginvesteringen. Omvendt er det en stor udfordring, at

der i dag eksisterer mange forskellige defi nitioner på og måling

af Brand Equity.

Brand Equity fylder heldigvis i dag meget i adskillige virksom-

heders arbejde, men desværre ser vi ofte, at virksomheder glem-

mer de overordnede mål, der skal styres efter. Hvad skal være

mærkets identitet? Hvilket fundament skal mærkets identitet

bygges på?

Brand

Brandidentitet

Brandingkontekst

Brand implementering

Med en identifi ceret troværdig og unik mærkeidentitet kan virk-

somheden starte udviklingen af den rette marketingplan, der

skal sørge for, at kunderne vil opfatte mærket korrekt.

360 grader branding

Desværre tror alt for mange personer stadig, at branding handler

om at påvirke kunderne inden købet. Såvel akademisk forskning

som virksomheders egne undersøgelser har dog utallige gange

dokumenteret, at det er vigtigt at være tilstede alle de steder, hvor

mærket er i kontakt med kunden. Selvfølgelig skal vi igennem

eksempelvis massemedier stadig fortælle kunderne om mærkets

eksistens og opbygge mærkets værdier. Men vi skal også huske,

at sandhedens øjeblik med mærket også indtræffer under købet.

Er mærket eksempelvis godt nok præsenteret i butikken? Og efter

købet, – gives der god nok kundeservice ved eventuelle fejl?

Det tager ikke mange sekunder, ved en søgning på Google, at

fi nde vrede kunder, der kan modvirke effekten af annoncering.

Måling af resultaterne af en virksomheds branding indsats er

vigtig. Men uden et klart mål og en 360 grader implementering

bliver det svært at nå en succes, der kan måles. 05

B

ran

d M

etr

ics

Metrics– fra planlægning til resultater

Brandimplementering

Resultater = Brand Equity

Brandingefter købet

Brandinginden købet

Branding underselve købet

Takket være fremskridtene inden for diagnoseudstyr og i særde-

leshed nye hjernescannere som fMRI har vi gennem det seneste

årti opnået et langt mere detaljeret og brugbart indblik i forbrug-

ernes tankegang end gennem hele det forudgående århundrede.

Og alligevel sakker marketingtiltagene tit agterud. Der er brug for

en opdatering af vores marketingmæssige beslutningsgrundlag.

Denne artikel gennemgår de grundlæggende forudsætninger,

som marketingdisciplinen bygger på, ud fra en kognitiv syns-

vinkel og med den nye viden. Overalt, hvor det er muligt, vil du

blive bedt om at udføre nogle nemme øvelser, der demonstrerer

de mest grundlæggende problemer inden for marketing. Ved

vejs ende vil du forhåbentlig have tilegnet dig eller fået opdateret

viden, som du kan drage nytte af inden for dit eget marketing-

arbejde.

Et brand er et erindringsmønster i forbrugerens hjerne

Det er den eneste defi nition af ”brand”, der i praksis kan benyttes

til at målrette samtlige marketingtiltag ud fra en forbrugers

synsvinkel.

Lad os varme op med en nem øvelse:

Luk øjnene i et minuts tid og tænk på Carlsberg. Samtlige af

de tanker, der løb gennem din bevidsthed, udgør en del af

erindringsmønsteret for netop dette brand.

Et afrikansk ordsprog siger, at man ikke er død, før de levende

stopper med at tale om én. Du véd også af egen erfaring, at erin-

dringer, der ikke bliver aktiveret, stille og roligt forsvinder. Det,

der sker, er, at forbindelserne mellem de nerveceller, der inde-

holder netop disse informationer, svækkes mere og mere, indtil

erindringen er forsvundet helt.

Med dette udgangspunkt kan man sige, at marketingopgaven er

trestrenget og handler om at:

> skabe erindringen om et brand

> forme denne erindring

> aktivere erindringen

For et etableret brand ligger tyngden typisk på de to sidste akti-

viteter. Men hvordan kan vi gøre det mest effektivt?

Billeder og følelser er sindets sprog

Her kommer endnu en hurtig øvelse:

Luk øjnene og tænk på, hvad du spiste til morgenmad.

Hvad tænkte du på? Ord, der beskrev, hvad du spiste til morgen-

mad? Eller billeder af din morgenmad? Hvis du tænkte på ord,

bør du muligvis snakke med en psykiater – det er bestemt ikke

godt! Det mest sandsynlige er imidlertid, at du – som de fl este

andre mennesker – så et billede for dig.

Jeg kunne også have bedt dig om at tænke på noget virkelig godt,

der er hændt i dit liv – eller på noget virkelig dårligt. Så ville du

efter et par minutter opdage, at du fi k det godt – eller dårligt.

Pointen er, at billeder og følelser er sindets sprog. Inden for

marke ting lægger vi al for stor vægt på ord. Det drejer sig om alt

lige fra forældede fremgangsmåder som brandbeskrivelse ved

hjælp af værdimæssige udsagn til forbrugerundersøgelser, hvor

forbrugerne bliver spurgt, om de synes om eller måske ligefrem

køber et bestemt brand.

Problemet er, at den almindelige forbruger ikke analyserer

brands, og at marketingtiltag med udgangspunkt i en analytisk

fastlæggelse af et brand gennem en beskrivelse i ord hverken

afspejler forbrugernes tankegang eller markedsmekanismerne.

Det er derfor vigtigt at supplere de klassiske målemetoder. Det vil

være endnu mere effektivt at målrette sin brandstrategi ved hjælp

af brandvision-arketyper, og med hensyn til undersøg elser kan

mere avancerede fremgangsmåder som consensus mapping, der

er baseret på effektiv udnyttelse af billeder, give langt dybere

indsigt.

Lad os tage én øvelse til:

Tænk på den seneste roman, du læste med stort udbytte, samt

en roman, der ikke sagde dig noget som helst. Er det helt skævt,

hvis jeg påstår, at du under læsningen i førstnævnte tilfælde

virke lig var i stand til at ”se” romanfi gurerne og handlingen for

dit indre blik men ikke i sidstnævnte tilfælde?

Effektive print- eller radiokampagner er mest effektive, når for-

brugerne nærmest kan ”se” historien for deres indre blik. Der er

opstået fornyet interesse for historiefortælling som et værktøj til

at reklamere for et brand, men en historie kan naturligvis ikke 06

N

eu

rosc

ien

ce –

fo

rnu

ft o

g f

øle

lse

r

Neuroscience – fornuft og følelser

Praktisk gennemgang af

Af Martin Ove Rasmussen

Administrerende direktør

Mindshare

stå alene. Udfordringen består i at fortælle den på en måde, så

læseren eller lytteren kan ”se” for sit indre blik, hvad der foregår.

For nu at sige det kort: Billeder og følelser eller ord, der frem-

maner kraftige visuelle billeder og følelser, er effektive, fordi det

er det sprog, sindet taler.

Erindringer kan knyttes sammen

Det er temmelig indlysende og ligger i virkeligheden til grund

for kampagner: Vi knytter branderindringen sammen med posi-

tive, relevante følelser. Af og til knytter vi vores branderindring

sammen med erindringer, der fi ndes i forvejen, f.eks. erindrings-

mønsteret om en berømthed (endorsement) eller et andet brand

(cobranding).

Du har muligvis selv oplevet, hvordan en lugt var i stand til at

fremkalde minder fra din barndom eller ferierejser. Så snart det

sker, overvældes man af billeder med tilknytning til den pågæl-

dende episode. Eller smagen af et eller andet, der fremkalder

minder om en tidligere spiseoplevelse. Du har måske prøvet at

vente i en lang kø, hvor du blev mindet om andre situationer,

hvor du måtte stå længe i kø.

Det skyldes alt sammen, at erindringer tit knyttes sammen med

andre erindringer og – ikke mindst – at sindet automatisk knyt-

ter ny erindringer sammen med eksisterende erindringsmøn-

stre, der ”ligner” dem.

Hvis du f.eks. bliver præsenteret for en fl aske med samme form

som den traditionelle Coca-Cola-fl aske, vil du højst sandsynligt

blive mindet om Coca-Cola – din hjerne genkalder automatisk

brandet, fordi det er knyttet til fl askens form. Du genkalder mu-

ligvis også – uden at være blevet bedt om det og helt uden at

ville det – brudstykker af Coca-Cola-reklamer eller situationer,

hvor du drak en Coca-Cola. Du kommer måske ligefrem i godt

humør, fordi du kommer til at tænke på den gode stemning i en

Coca-Cola-reklame eller de positive minder om en situation, hvor

du drak en Coca-Cola.

Én af pointerne i ovenstående eksempel er, at det er vigtigt at

udvikle sine egne brand assets, dvs. konkrete oplevelser, der kan

blive dine helt egne, og som er uløseligt knyttede til dit brand.

Ved hjælp af alt lige fra Microsoft-melodien til Coca-Cola-fl a-

sken, fra brandidentiteten (brandets grafi ske fremtræden) til en

bestemt farvekode er det muligt at opbygge erindringsudløsere,

der aktiverer dit brand i forbrugerens bevidsthed.

Underbevidstheden, styrer hukommelsen

Det er måske ligefrem det mest grundlæggende problem, og ud-

fordringen er nok nemmest at illustrere ved hjælp af endnu en

lille øvelse:

Luk øjnene og prøv at genkalde samtlige detaljer om de mennesker

og ting, der omgiver dig netop nu. Prøv at komme i tanke om så

mange detaljer som muligt. Åbn øjnene igen og kig dig omkring.

Sandsynligheden er ret stor for, at du kun kunne huske en brøk-

del af det, du kan se. Men du deltog ikke selv i beslutningen om,

hvad der skulle gemmes henholdsvis slettes.

Det, der sker, er at din hjerne modtager milliarder af sansepå-

virkninger. Din underbevidsthed ”noterer” informationerne ved

hjælp af neuroner og beslutter bagefter, om netop disse infor-

mationer skal gemmes eller slettes. Hvis din hjerne vælger at

slette informationerne, slettes ”notaterne”, så neuronerne fri-

gøres og kan benyttes igen. Og du – det vil sige din bevidsthed

– har ingen indfl ydelse på processen. 07

N

eu

rosc

ien

ce –

fo

rnu

ft o

g f

øle

lse

r

Varme hveder

Luftkastellet der blev sprængt

Smart frisure

Rosenkål

I’m loving it

Saltvand i næsen

Savner dig

Fødselsdag

Auf wiedersehen

Aida

Bestået

Vi kan altså konstatere, at grundreglerne i marketing svarer gan-

ske nøje til vores tommelfi ngerregler for, hvad der med størst

sandsynlighed bliver lagret i hukommelsen. Det drejer sig om

sansepåvirkninger, der:

> er naturligt knyttede til eksisterende

erindringsmønstre

> er stærkt følelsesladede

> bevidst engagerer forbrugeren – får denne til at

overveje eller endnu bedre drøfte det med andre

> ledsages af medrivende billeder eller musik eller

stimulerer f.eks. smags- eller lugtesansen

> er ny og anderledes, måske ligefrem oprivende

(men det kan medføre problemer, hvis ekspone-

ringen ikke knyttes til brandet, fordi den ikke

passer naturligt med et eksisterende brand-

erindringsmønster)

Det er kun et lille udpluk af de tommelfi ngerregler, kognitions-

og lægevidenskaben har opstillet.

Men det har også vidtrækkende følger for, hvordan man måler

effektiviteten af marketingtiltag. Mange virksomheder læg-

ger ren genkaldelse (f.eks. telefoninterview ”kan du huske …”)

til grund for effektivitetsmålinger, på trods af at eksponeringen

– som forbrugeren ikke kan huske – sagtens kan have ændret

branderindringsmønsteret alligevel.

Denne eksponering kan have ændret forbrugerens følelser for

brandet samt brandpræferencer og købsadfærd, uden at forbru-

geren umiddelbart kan huske kampagnen. Målinger skal derfor

baseres på eksponering (f.eks. visning af billeder, afspilning af

fi lm og lyd etc.) og ikke genkaldelse.

Størstedelen af vores adfærd er vanemæssig

Her er en øvelse:

Tænk på dengang, du tog kørekort. (Hvis du ikke har taget køre-

kort, så tænk på, hvordan du lærte en bestemt færdighed, f.eks.

en sportsgren).

Til at begynde med havde selve kørslen sandsynligvis din fulde

opmærksomhed, så de beslutninger, du traf, var bevidste. Til

sidst var kørslen blevet rutine, og i dag tænker du slet ikke over

det, medmindre der opstår farlige situationer.

Det samme sker, når forbrugerne køber ind i deres lokale super-

marked – de træffer stort set ingen bevidste købsbeslutninger. I

stedet tager de automatisk de brands og produkter ned fra hyl-

derne, som de plejer at købe. Faktisk er 85% af alle køb (og om-

kring 95% af dagligvarekøb) af vanemæssig karakter. Kun køb,

der indebærer mange følelser – måske fordi forbrugeren nyder

at shoppe, er bange for at lave fejl eller ikke tidligere har anskaf-

fet denne type vare – medfører sandsynligvis en bevidst købs-

beslutningsproces.

Udfordringen for marketing består i at få vanekøbere af kon-

kurrerende brands til bevidst at overveje deres køb (hvilket er

nødvendigt, hvis du vil have dem til at skifte til dit brand), sam-

tidig med at du ikke vil have vanekøbere af dit brand til bevidst

at overveje deres køb (fordi bevidstgørelse om købet måske får

dem til at prøve et konkurrerende brand). Det er et spændende

og indviklet paradoks, der fortjener at blive gennemgået i en

selvstændig artikel.

Beslutninger styres af følelser

Vi ved, at det forholder sig sådan: Du kan sagtens føre en helt

normal samtale med et menneske, der ved en ulykke har fået

beskadiget hjernens følelsescenter. Men pågældende er ikke i

stand til at træffe selv de mest simple beslutninger.

Alle beslutninger styres af følelser. (For en ordens skyld skal det

tilføjes, at det indlysende nok ikke gælder for vanekøb, hvor for-

brugeren jo ikke træffer nogen beslutning).

Spejlneuroner sætter os i stand til at føle,

hvad andre mennesker føler

Først en øvelse til:

Har du nogensinde overværet en forestilling eller en prisudde-

ling eller set et nyt tv-program, der virkelig kaldte på følelserne?

Har du med andre ord oplevet andre mennesker være ude for

bestemte situationer og inde i dig selv været i stand til at opleve

de følelser, de må have haft?

Vores spejlneuroner sætter os i stand til at føle, hvad andre men-

nesker føler uden at være i deres sted. Det bekræfter, at det ikke

er nogen helt tosset idé f.eks. at lade en fødevarereklame vise en

person, der nyder at spise produktet, eller en bilreklame vise en

person, der nyder en køreoplevelse. Den slags reklamer er i stand

til at fremkalde følelser, og følelser er – som jeg tidligere har på-

peget – den vigtigste parameter for købsbeslutninger.

08

N

eu

rosc

ien

ce –

fo

rnu

ft o

g f

øle

lse

r

Vores forventninger har stor indfl ydelse på vores oplevelser

Vores sind benytter referencepunkter til at træffe beslutninger.

Hvis f.eks. en auktionsleder starter en auktion med en høj pris og

derefter går ned i pris for at lokke det første bud frem, har han

sat et højt referencepunkt og opnår sandsynligvis højere bud

end den auktionsleder, der starter med en lav pris.

Det centrale marketingproblem er her, at vi skal være omhyg-

gelige med at styre forventninger. Når vi f.eks. reklamerer med

fremragende service, skaber vi høje forventninger, og disse for-

ventninger udgør det referencepunkt, som forbrugeren benytter

til at bedømme oplevelsen. Det er en kendt sag, at virksomheder,

der reklamerer aggressivt for deres fremragende service, ender

med at måtte konstatere, at forbrugerne fi nder oplevelsen ”god”

men ikke på nogen måde fremragende – på trods af den fremra-

gende service, der er blevet ydet.

En beslægtet problemstilling er, at forbrugerne typisk ikke læg-

ger mærke til de ”normale” oplevelser ved udførelse af rutine-

opgaver. Det kan f.eks. forekomme, at forbrugere beklager sig

højlydt over lang ventetid i en bankfi lial, men glemmer at på-

skønne de mange hundrede gange, de er blevet betjent hurtigt

og effektivt. Det er de nemlig kommet til at tage for givet, og

ingen lægger mærke til endsige påskønner, hvis man lever op til

forventningerne. Men vé den stakkel, der ikke lever op til forvent-

ningerne. Det betegnes ofte den asymmetriske verden – vedva-

rende god service bliver overset, mens én enkelt dårlig oplevelse

opnår fuld opmærksomhed.

Heraf følger, at en grundlæggende udfordring for marketing be-

står i at styre forventningerne.

Der er grundlæggende forskelle

mellem bestemte nøglesegmenter

Den hidtidige gennemgang har været møntet på alle forbrugere

under ét. Der er imidlertid nogle vigtige forskelle mellem visse

segmenter.

F.eks. udviser kvinder en mere udbygget forbindelse mellem

venstre og højre hjernehalvdel, hvilket sætter dem i stand til at

trække mere effektivt på følelser og intuition end mænd. Kvin-

der er derfor mere tilbøjelige til at lægge større vægt på at bringe

mennesker sammen (f.eks. familien), skabe harmoni, fremkalde

en positiv stemning osv. Mænd har omvendt tendens til at udvi-

se en mere mekanistisk og opgaverettet tilgang, hvor de lægger

større vægt på fremskridt end på harmoni.

Unge mennesker er mere intelligente end ældre mennesker. En

gennemgang af intelligenstest i et antal lande gennem knap 80

år har vist, at hver generation er mere intelligent end den forrige.

Det giver sig udslag med hensyn til engagement: Yngre menne-

sker elsker udfordringer, der indebærer praktisk problemløsning

og kompleksitet. Faktisk kommer de hurtigt til at kede sig over

nemme historier og indlysende situationer. Det skal man have

i baghovedet, når man målretter marketing mod den yngre ende

af markedet.

Stof til eftertanke

Der har kun været plads til at præsentere et meget lille udsnit

af den enorme indsigt, der er opnået, og gennemgangen har

næppe overraskende været overfl adisk. Jeg håber dog, at du har

taget én eller fl ere af pointerne til dig og fået ny ideer eller anled-

ning til at overveje nogle af dine seneste marketingtiltag.

09

N

eu

rosc

ien

ce –

fo

rnu

ft o

g f

øle

lse

r

Forudsætning Konsekvenser

Vi husker i billederIkke-visuelle udformninger (radio, print, outdoor)skal skabe indre billeder/historier

Ens erindringer knyttes sammenStærke unikke brand assets (farve, form, lyd, situationer)bygger videre på mærkeoplevelser

Underbevidstheden sortererEffektmåling skal baseres på eksponering (genkendelse),og ikke ren genkaldelse

Vores adfærd er vanemæssigKøbsbeslutninger er ikke-bevidsteStærke/mange følelser kan medføre en bevidst købsproces

Beslutninger styres af følelserAlle mærkeoplevelser skal aktivere følelser;selv rationelle argumenter skal have en følelsesmæssig dimension

Vi kan føle, hvad andre føler Vis mennesker i brugssituation, som udtrykker følelser

Vores forventning er referencepunktEn høj forventning kan skabe prøvekøb. Men genkøb og loyalitetskabes ved at ”overraske positivt”. At levere det forventede er ikke nok

Samtale om branding

’Markedshorisont’ inviterede branding-ekspert Claus Buhl

og adm. direktør Martin Ove Rasmussen, Mindshare, til en

diskussion om, hvorledes virksomheder udvikler nye brands

og plejer de gamle i en fremtid, hvor alle regler synes æn-

dret, og hvor gamle virkemidler ikke længere giver mening.

Claus Buhl

er uddannet som cand. mag. et art.

fra Københavns Universitet og PhD fra

Copenhagen Business School.

Fra 1995-2005 drev han sammen med

art director Dorte Zangenberg reklame-

bureauet buhl UnLtd i København og San Francisco. Bureauet

stod bl.a. bag en af de seneste årtiers mest effektfulde og

vedvarende kampagner, Det handler om at være tryg.

I dag rådgiver han danske og internationale virksomheder

og organisationer som konsulent i netværksvirksomheden

Buhl Global. Han skriver også bøger og holder foredrag om

oplevelsesøkonomi, lærende branding og kreativitet.

10

H

vad

sk

ete

de

r m

ed

vo

re b

ran

ds?

Af Per Fanefjord Laursen

Medieanalytiker

Forbrugernes selvforståelse og indkøbsvaner har oplevet store

forandringer i de seneste 20-30 år. Før var forbrugerne sikre på,

hvorvidt de havde nået deres position på den sociale rangstige

med den rette livsstil, job og materielle værdier. De var sikre på,

hvilke mål, der var passende for dem, og de var klar over, om

målene var nået, efterhånden som de blev ældre.

I dag er de faste livsrammer i total opløsning, og forbrugerne

må i højere grad hele tiden forholde sig til, hvad der lige netop er

rigtigt for dem personligt.

Disse fundamentale forandringer hos forbrugerne anbefaler

branding-ekspert Claus Buhl, at alle virksomheder erkender. Er-

kendelsen er nøglen til at forstå, hvorledes virksomheder skal

opdyrke og pleje deres brands nu og fremover.

”Det var dengang relativt let at udforme kampagner, der passede

til millioner af menneskers forventninger og krav til deres liv og

forbrug. Den tid er forbi. I dag ved et menneske midt i livet ikke

stensikkert, hvad der skal ske fremover og hvilke interesser man

vil pleje. Så banen er åben, og de moderne brands chance er at

tilbyde disse mennesker masser af muligheder for at defi nere

deres gode liv, som kan være alt muligt, men temmelig sikkert

er helt anderledes end deres forældres.”

De gamle koryfæer giver forkerte svar

Modsat kommer de brands, der tilbyder sig alt for bastant og

ufl eksibelt, i problemer, forudser han. Et par udvalgte eksempler

er kendte danske navne som Bang & Olufsen og Danske Bank.

Danske Bank gør alt perfekt og lige efter den gamle branding-

bog, hvor man gentog sit budskab igen og igen. Alligevel op-

træder banken lavt i befolkningen anseelse, viser analyser. På

niveau med DSB. De seneste 12 måneders begivenheder har

selvsagt ikke hjulpet.

”Danske Bank taler hele tiden om sig selv. De taler om deres kon-

toformer og gentager hvor gode de er. Mens forbrugeren tænker

på, om man tør købe hus med sin kæreste,” påpeger Claus Buhl.

For år tilbage ville familier gerne tage et stort lån i banken for at

have et B&O anlæg eller tv stående i stuen og dermed vise, hvor

godt det gik dem. Det er slut.

”Brandet har problemer. B&O tilbyder et svar, som gav genklang

op til 80’erne, men som afvises af nutidens forbrugere. Samtidig

kan vi konstatere, at B&O ikke tilpasser sine produkter efter nu-

tidens teknologiinteresse og forventninger,” siger Claus Buhl.

Hvad skete der med vore brands?

Fornemmelsen for luksus

Claus Buhl sender en særlig tanke til de brands, der i årtier har

positioneret sig som vejen til det gode, rigtige luksusliv.

Disse brands står med en ekstra udfordring.

”Før vidste vi alle præcis, hvad den rigtige luksus var: Et B&O an-

læg, en Volvo i garagen og et stykke Lux-sæbe på badeværelset,

som de andre fi lmstjerner. Og skulle der champagne på bordet

nytårsaften, måtte det være en Bollinger R.D. 1990 til 3000,- kr.”

Branding-eksperten kalder det et nummer for vulgært i dag.

Man skal passe på, at der ikke går Stein Bagger i den.

”Mit råd til luksusmærker i dag er at udstråle noget andet. Natur-

ligvis noget med kvalitet, men også med noget kultur, autenticitet

og bæredygtighed.”

I et samfund, hvor forbrugerne har færre givne svar på, hvordan

deres livsstil, mål og materielle prioriteringer skal forløbe, kan

man ikke længere bare hamre løs og gentage sin kommunikati-

on. Sådan som alle de store brands er opbygget gennem tiderne.

Lige fra Coca-Cola til Levi’s.

”Ensrettetheden hos forbrugerne er forsvundet, og det betragter

jeg som en meget væsentlig forandring,” siger han.

Claus Buhl fremhæver gerne et brand som Apple, når det handler

om at agere overfor de moderne forbrugere.

”Apples produkter, modsat B&O, knobskyder og udvikler sig

organisk. iPhone’en startede som en iPod. Apple åbnede web-

butikker, hvor kunderne kunne vælge den musik, de ville have lig-

gende, og så kom der en iPod for de sportslige og mange fl ere”.

”I det gamle brand tankesæt havde man sagt: Nej, nej, det ud-

vander brandet, når produkter optræder i så mange forskellige

sammenhænge og knyttes til så forskellige interesser, og til

mange målgrupper.”

Ikke desto mindre er Apple et af verdens mest markante mærker,

hvilket fremgik tydeligt, da en ny iPhone bliver til en verdens-

event, trods ret almindelige funktioner, men drevet frem af det

stærke Apple brand og eminente industrielle design. 11

H

vad

sk

ete

de

r m

ed

vo

re b

ran

ds?

Kan man overhovedet pleje et brand i

fremtiden?

−:

√

B&O

iPhone

Del dit brand med dine kunder

Hos Mindshare arbejder man nu med et nyt begreb for, hvordan

kommunikationsplatforme bør designes til den nye digitale ver-

dens kommunikation. Tankesættet lyder ”ideas you love to share”.

”Vi kan ikke længere forvente at vinde forbrugerne ved bevidst-

løst at gentage for dem, hvor godt produktet er. Det fremtvinger

et helt nyt udgangspunkt for kommunikation, herunder pleje af

brands, som med en oversættelse kan lyde: ’Det er en idé, du vil

dele med andre’,” siger Mindshares Martin Ove Rasmussen.

De kloge virksomheder kan med fordel udnytte, at forbrugerne

har en helt anden efterspørgsel på at blive del af de brands, de

muligvis gider interessere sig for.

”Den teknologiske udvikling er en meget stor del af forandringen.

Digitaliseringen vænner os til, at vi lynhurtigt kan distribuere ting

og dele alt med andre. Forbrugerne vil nu vælge lige dét, man

vil have og præcis hvornår. Og om lidt vil man noget helt andet,”

siger han.

Mindsharedirektøren spår, at en af de mest intimiderende ud-

sigter for den traditionelle marketingchef er, at digitaliseringen

fører marketingchefens brand ud på internettet, hvor man kan

kommentere på det, det ryger videre på blogs, på Facebook og

Twitter, hvor folk frit beskæftiger sig med det.

”Et særligt omtalt eksempel på det var, da en brugerproduceret

kritisk video om den nye PlayStation 3 fi k mere opmærksomhed

end reklamerne for produktet. Én ting var den brugerdrevne kritik,

men endnu værre var den totale mangel på imødekommen hed

og forsøg på dialog fra Sony. De var dødsens stille. Big mistake.”

siger Martin Ove Rasmussen.

Hva’ kan Coca-Cola gøre for mig?

Claus Buhl er enig i, at det er en stor forandring i tankesættet hos

den gennemsnitlige voksne marketingchef, at brandet til dels

skabes ude hos forbrugerne, der via teknologien er i stand til at

arbejde og lege med det. Det fi ndes der fl ere pudsige eksempler

på set på YouTube.

I gamle dage havde visse store virksomheder nærmest kontrol

med deres brands. De havde nogle meget store målgrupper med

en forudsigelig adfærd. Coca-Cola kunne kommunikere til for-

brugernes forudsigelige adfærd og deres aspirationer til, hvordan

det gode liv ser ud.

”For folk op i 40’erne sidder det på rygraden, at Coca-Cola er bedre

end Pepsi, men spørger man helt unge på gaden i dag, vil de

sige: Hva’? De vil spørge: ’Hvad kan Coca-Cola gøre for at deltage

i mit liv på den fede måde?’”

Kontrol er afl yst af indfl ydelse

Hvis en softdrink skal spille en rolle for nye forbrugere, og hvis

PlayStation skal undgå en PR katastrofe, kan det opsummeres i

ét enkelt godt råd til marketing- og bureaucheferne:

”Gå noget mere ud! Kom ud af kontorerne og ud til forbrugerne.

Vær del af de kulturer, hvor dine kunder lever,” lyder opfordringen

fra Claus Buhl.

”Ja, og ud af kontoret er lige så meget, at bevæge sig rundt på og

være en del af nettet. Lyt til den konstante summen, der foregår

om dit mærke, din virksomhed, din branche og bare om det liv

som dine potentielle kunder lever,” siger Martin Ove Rasmussen,

og tilføjer: ”Mange marketingchefer forstår endnu ikke, at deres

mærke skabes, formes og slås ihjel hele tiden derude. Det er blevet

tid til at lytte.”

Claus Buhl og Martin Ove Rasmussen foreslår begge, at det kan

overvejes at uddele nye titler i marketingafdelingen.

”Jeg vil gå så vidt som at sige, at titlen ’Brand Manager’ ikke læn-

gere giver mening, fordi kontrollen er væk. Men mulighederne

for at få indfl ydelse på vores brands position er i høj grad til stede,

og det kræver et brand engagement,” siger Claus Buhl.12

H

vad

sk

ete

de

r m

ed

vo

re b

ran

ds?

”Gå noget mere ud!

Kom ud af kontorerne

og ud til forbrugerne”

Det kan være svært at se de traditionelle bureauers roller i en

verden, hvor virksomhederne skal slippe deres brands løs, så de

kan knobskyde i alle mulige retninger, så forbrugerne selv kan

lege med dem.

Kan de traditionelle reklamebureauer overhovedet få et ben til

jorden, og kan mediabureauerne, der netop sælger kontrol med

produktlancering, rådgive når spillereglerne er ændret?

Claus Buhl vil ikke afskrive de gamle rådgivningshuse over en kam,

men erkender at visse virksomheder får svært ved at tilpasse sig

nye spilleregler.

”Det er en udfordring. Vi har en marketingbranche-arv, hvor kon-

trol er løsningen på alt. Det er det, man opdrages til på handels-

højskolerne. Her ligger kernen i et paradigmeskifte: Branchen

har i stedet brug for rådgivere, der er ildsjæle og entreprenører

og som også er engageret i noget af det deres kunder er engage-

rede i,” lyder analysen.

Claus Buhl forstår godt reklame- og mediabureauer kan have

svært ved at orientere sig og indse kundernes nye, meget ander-

ledes behov. Reklamebureauerne elsker reklamen og vil gerne

bevare det som det var, og mediabureauerne har det skidt med

at slippe kontrollen.

Ny forbrugerforståelse

”På mediabureauerne er vi i fuld gang med at gøre os de sam-

me erkendelser som vore kunder. Vi må erkende, at vi også er

præget af en vis konservatisme, hvor man f.eks. af hensyn til

ind tjeningskrav fastholder en gammeldags tankegang,” siger

Martin Ove Rasmussen.

Men han påpeger, at bureauerne er optaget af at blive klogere

på, hvordan moderne forbrugere tænker og føler, og hvordan

markedsføring virker.

”Der er jo samtidig sket andre store erkendelser hos os. De kom-

mer fra landvindingerne inden for hjerneforskningen, hvor viden

omkring de ikke-bevidste, irrationelle og følelsesmæssige pro-

cesser rykker ved den gængse opfattelse og de etablerede mar-

ketingmodeller, som f.eks. AIDA-modellen (Attention, Interest,

Desire, Action),” siger Martin Ove Rasmussen.

Claus Buhl tror, at virksomhedernes rådgivere tvinges til at om-

gruppere sig og trække nye kompetencer ind. Det betyder ikke

nødvendigvis, at bureauer skal lukkes ned, men det kommer til

at kræve et generationsskifte på fl ere bureauer.

”Jeg forventer, at der dukker nye genfødte bureaustørrelser op,

hvor man sammensætter kompetencer anderledes, og de jo ses

allerede,” siger han og peger på et hav af nye kombinations-

muligheder af design-, konsulent- og PR bureauer. 13

H

vad

sk

ete

de

r m

ed

vo

re b

ran

ds?

Hvem skal rådgive dig fremover?

14

B

ran

d E

qu

ity

Brand Equity– Mindshare 3D™

Af Thomas Queck

Business Planning Director

Mindshare og ekstern lektor CBS

Brand Equity faktorer

Professor Kevin L. Keller har i mange år været en af

de førende branding forskere, og hans Consumer-based

Brand Equity referenceramme fra 1993 danner i dag

stadig grundlag for meget af den nuværende forskning.

I en artikel i Journal of International Marketing fra de-

cember 2008 analyserer han sammen med kollegaerne

Donald R. Lehmann og John U. Farley hvilke essentielle

hovedgrupper af Brand Equity målepunkter der fi ndes

på baggrund af den hidtidige forskning og praktiske

anvendelse. På denne baggrund identifi cerer de i alt

seks hovedgrupper af faktorer:

> Forståelse

Tilstedeværelse, kendskab og viden

> Komparativ fordel

Forskel, anseelse, præstation, fordel og accept

> Interpersonelle relationer

Omsorg, prestige, service og innovation

> Historie

Arv og nostalgi

> Præference

Bonding, loyalitet, intention, value for money,

generel attitude og mulighed for extension

> Hengivenhed

Ihærdighed og aktivitet

En anden vigtig konklusion er, at de stadig kan identifi cere

en trinvis orden imellem faktorerne og dermed bekræfte

den historiske tilgang til Brand Equity. Analysen bliver

lavet på baggrund af data fra kategorierne sodavand, fast

food restauranter og tandpasta i USA og Kina.

Siden 2002 har Mindshare årligt gennemført mærkeanalysen

Mindshare 3D™ der gennem årene har omfattet over 950 vare-

mærker i 68 kategorier. Mindshare 3D™ er indsamlet i form af

single-source data fra Indeks Danmark/TNS Gallup.

3D™ er et praktisk anvendeligt værktøj til marketing-, kommuni-

kations- og medieplanlægning, og giver en måling af et mærkes

styrke i forhold til andre mærker indenfor dens kategori. Endvi-

dere kan den direkte kobling til Indeks Danmark give en dybere

viden om målgruppens profi l og dens forhold til media.

Mindshare 3D™ er bygget op omkring begrebet Brand Equity, der

måler det individuelle mærkes styrke. Til forskel for de metoder

der måler Brand Equity fi nansielt i form af en fremtidig potentiel

indtjening, så tager Mindshare 3D™ udgangspunkt i den forbru-

gerbaserede Brand Equity. Dermed er det forbrugernes holdnin-

ger og handlinger, der er bestemmende for et mærkes styrke.

Brand Equity faktorer

Siden udviklingen af Brand Equity begrebet i 1980’erne har de

forskellige forbrugerbaserede Brand Equity defi nitioner traditio-

nelt indeholdt faktorer som:

> Kendskab

> Associationer – image og overbevisninger

> Holdninger

> Loyalitet

> Aktivitet – køb, forbrug og anbefalinger

Fælles for de forbrugerbaserede tilgange er, at de kan struktureres

efter de samme principper som bruges i kommunikations plan-

lægningen. Et eksempel er AIDA modellen (Attention, Interest,

Desire, Action), der bygger på et kognitivt niveau (tanker), et

affektivt niveau (følelser) og et adfærdsniveau (aktivitet).

Trinvis tilgang eller ej

Et kritikpunkt mod Brand Equity tilgangen har været den mang-

lende prioritering imellem de enkelte faktorer. Er det bedst at have

højt kendskab og lav loyalitet eller lavt kendskab og høj loyalitet?

Nogle forskere og virksomheder har argumenteret for en trinvis

tilgang til de enkelte faktorer, som vi eksempelvis kender fra AIDA

modellen. Det vil sige, at vi skal starte med at opbygge et kend-

skab til mærket for dernæst at opbygge præferencer, som så

resulterer i adfærd.

Denne tilgang har især været udfordret af den seneste forskning

indenfor neuroscience, der via scanninger af aktiviteten i hjernen

har genereret ny viden omkring sammenhængen imellem den

rationelle venstre hjernehalvdel (tanker) og den emotionelle højre

hjernehalvdel (følelser). Selv om dette er en grov simplifi cering,

så er der en stigende erkendelse af, at vi på et tidligere tidspunkt

skal inddrage holdninger og associationer som vigtige faktorer i

stedet for kun at kigge på kendskab. Eller sagt med andre ord – se

bort fra en restriktiv trinvis tilgang. På trods heraf har ledende

branding forskere dog for nyligt bekræftet den historiske tilgang

(se fi gur 1).

Højinvolvering og lavinvolvering

Vi kan med rette argumentere, at vi allerede til en vis grad i mange

år har vægtet de enkelte faktorer i form af forskellen på højinvol-

verings- og lavinvolveringskategorier. I en kategori hvor vi ikke er

motiveret til at fordybe os, vil vi altid vælge de produkter der først

dukker op i vores erindring. Omvendt vil vi ved vigtigere køb være

villige til at investere mere tid i købsbeslutningen, og hermed

bliver vores præferencer mere vigtige. Men det springende punkt

er, i hvor høj grad vi skal vægte kendskab.

Måling af input eller output?

Fælles for de forskellige defi nitioner på Brand Equity er, at de reelt

set dækker over to typer af modeller. Hvis Brand Equity er defi -

neret som mærkets effekt på forbrugeren, så ligger det i selve

begrebet, at vi skal måle et output. Vi skal derfor identifi cere de

faktorer (målepunkter), der bedst refl ekterer mærkets styrke.

Denne tilgang er identisk med de tidligere nævnte eksempler, og

den dækker dermed blandt andet faktorerne kendskab, præfe-

rencer og adfærd. Denne type af faktorer kalder vi refl ektive, da

de afspejler mærkets styrke.

Omvendt fi ndes der en tilgang, der reelt set ikke måler Brand

Equity, men derimod fundamentet der muliggør opbygningen

af mærket. Litteraturen kalder det ofte mærke assets, og de er af

typen formative. De måler grundlaget for at kunne opbygge et

mærke, men er ikke en metode til at måle, hvor stærkt et mærke

er. Dermed kan vi godt fi nde mærker, som på trods af stærke

mærke assets ikke formår at omsætte dem til en stærk Brand

Equity. Som en konsekvens heraf, skal du ved mærkemodelle-

ringer være opmærksom på, at der er fundamentale forskelle på,

om det er en refl ektiv eller formativ tilgang.

3D™ Loyalitetstrappen

Mindshares tilgang til måling af et mærkes styrke bygger på

forbruger input, og er dermed tro mod ovenstående Brand

Equity defi nition på en refl ektiv tilgang. Årligt bliver ca. 2.500

respondenter fra Indeks Danmark/TNS Gallup undersøgelserne

genkontaktet, og de bliver bedt om at svare på en række af

spørgsmål, der danner grundlaget for udarbejdelsen af Loyali-

tetstrappen. Den er bygget op omkring 6 forskellige niveauer,

der for hvert niveau måler i procent, hvordan målgruppen rela-

terer sig til mærket.

Første niveau Awareness er det simple kendskab til et mærke.

Du har hørt om det, men kender reelt ikke meget til mærket.

Når du har oparbejdet et kvalifi ceret kendskab til mærket, er du

på Familiarity niveauet. Du enten kender, har prøvet eller kunne

tænke dig at prøve mærket. Dette niveau danner grundlag for

at ville overveje et køb – Consideration. Pris og kvalitet af mær-

ket er relevant. Endelig dækker niveauet Delivery, at mærket til-

godeser dine behov, og at mærket leverer det forventede til et

mærke i kategorien.

15

B

ran

d E

qu

ity

AIDAModel

BrandEquity

Attention Kendskab

Interest

Desire

Associationer– Image og

overbevisning

Holdninger

ActionLoyalitetkøb, forbrug

og anbefalinger

Kognitivtniveau

Affektivtniveau

Adfærds-niveau

Figur 1

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Awareness

Attitudebaseretloyalitet

Adfærdsbaseretloyalitet

Figur 2

Fælles for de første fi re niveauer på Loyalitetstrappen er, at de

beskriver den adfærdsbaserede loyalitet – det du gør. De sidste

to niveauer dækker derimod den attitudebaserede loyalitet – det

du føler. Preference indebærer, at du mener, at mærket leverer

bedre end andre mærker, i kategorien. Du foretrækker mærket.

Den ultimative mærkestyrke når du på niveauet Commitment.

Du mener, at mærket slår alle andre mærker. Det er det bedste,

og du er en helhjertet ambassadør for mærket.

I og med at Loyalitetstrappen er trinvis i sin tilgang, er det vig-

tigt at tage højde for typen af kategori, som mærket befi nder

sig i. I en lavinvolveringskategori som pålæg bruger forbrugerne

oftest ikke meget tid til at beslutte sig for, hvilket mærke de vil

købe. Derfor har et mærke som 3-Stjernet høj styrke med en

Familiarity på 71% og Commitment på 3%. Omvendt er indkøb

af en bil i luksusklassen en større beslutning, hvor forbrugerne er

villige til at investere meget tid. Et stærkt mærke kræver derfor

høje scorer på de øverste niveauer, og for et mærke som bilmær-

ket Alfa Romeo er det derfor ikke en stærk position kun at have

Commitment blandt 1% af forbrugerne.

3D™ Mærkeprofi len

Når vi vurderer et mærkes styrke, er det naturligvis vigtigt at

kigge på den absolutte styrke for hvert enkelt niveau. Figur 4

viser eksempelvis, at Ford er det stærkeste mærke af de fi re, når

vi måler Familiarity og Delivery.

Men udover de absolutte værdier er det også vigtigt at vide, hvor

godt det enkelte mærke omdanner sine respektive niveauer til de

næste niveauer. I Mindshare viser Mærkeprofi len det enkelte

mærkes styrke i at konvertere brugere fra ét niveau til et andet

på Loyalitetstrappen sammenholdt med resten af kategorien.

Hvor vi i fi gur 4 så, at Ford var det stærkeste mærke på Loyalitets-

trappens Familiarity og Delivery, så er situationen noget ander-

ledes, når vi ser på Mærkeprofi len i samme fi gur. Sammenholdt

med resten af kategorien er Ford bedre end de tre andre mærker

til at omdanne simpelt kendskab til kvalifi ceret kendskab Fami-

liarity. Men når vi ser på evnen til at konvertere fra Consideration

til Delivery, så klarer Ford sig dårligst af de fi re mærker på trods

af, at Ford har den højeste absolutte score. I og med at Ford ikke

formår at konvertere på linje med de øvrige mærker i kategorien,

så udnytter mærket ikke sit fulde potentiale.

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Loyalitetstrappe

Konvertering

Mærkeprofi l

16

B

ran

d E

qu

ity

Figur 3

Figur 4

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

1%

13%

17%

18%

21%

Citroên

Citroên Ford Mazda

-2%

-2%

-9%

4%

4%

-10% -4% 6%

1% 6%

7% 3%-2%

-5% -1%

-2% 4%

1%

22%

31%

33%

38%

Ford

1%

15%

21%

21%

23%

Mazda

4%

22%

27%

28%

33%

Toyota

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Loyalitetstrappe og mærkeprofi l – Mellemklassebiler 2009

Kilde: Mindshare 3D™

1%

1%

4%

Til tider kan det være acceptabelt, hvis de respektive niveauer i

Mærkeprofi len ligger under gennemsnittet. I og med at Mærke-

profi len beregnes på baggrund af konverteringen fra et niveau

til et andet på Loyalitetstrappen, så vil en kraftig stigning på

et underliggende niveau kræve en tilsvarende stigning på det

overliggende niveau for at holde samme score i Mærkeprofi len.

Reelt set er det hurtigere at ændre forbrugernes opfattelse på de

lavere niveauer, og vi kan derfor forvente en vis tidsforskydning

inden en ændring slår igennem på de øvre niveauer.

3D™ Mærkelandskabet

Udover vigtigheden af at kende mærkets nuværende position,

er det også afgørende at kende mærkets fremtidige potentiale.

Mindshare 3D™ foretager denne analyse i form af Mærkeland-

skabet, der er bygget op omkring to dimensioner.

Den første dimension Mærke Potentiale udtrykker fremtidsud-

sigten til at øge loyalitet og skabe overvejelse blandt de personer

med mest forbrug i kategorien. Dermed kan vi se, hvor mærket

er på vej hen over år, samt hvor effektivt mærket er til at skabe

loyale kunder. Scoren fremkommer ved at summere mærkets

styrker og svagheder fra Mærkeprofi len, og den vises som en

positiv eller negativ score alt efter den fremtidige tendens for

mærket.

Som den anden dimension udtrykker Kunde Potentiale i hvor

høj grad mærket formår at skabe kundeemner blandt dem, som

kender mærket sammenlignet med de øvrige mærker i katego-

rien (svarer til Familiarity niveauet i Mærkeprofi len). Hermed har

vi en score på, hvor meget mærket får ud af sit kendskab. Når vi

kombinerer de to dimensioner får vi fi re kvadranter, der fortæller

om mærkets nuværende position.

Fire kvadranter

Nye og svage mærker ligger i kvadranten med både lavt Mærke

Potentiale og Kunde Potentiale. I 2009 er det 31% af de analyse-

rede mærker der ligger her, og især kategorierne mobiltelefoner

med 54% af mærker i kategorien og banker med 47% er over-

repræsenteret.

Mærker med højt Mærke Potentiale, men lavt Kunde Potentiale,

er enten nyere mærker på vej op eller nichemærker, der har en

høj status blandt en mindre målgruppe. Blandt de store katego-

rier i denne kvadrant er køkkenelementer repræsenteret med

54% af alle mærker i kategorien og ejendomsmæglere med 36%.

Ufokuserede og slidte mærker er kendetegnet ved at Kunde

Potentiale er stort, men at Mærke Potentialet er lavt. I 2009 lig-

ger 18% af alle mærker i denne kvadrant. Blandt de overrepræ-

senterede kategorier er optikere med 50% og pålægsprodukter

med 40%.

De mest progressive og stabile mærker er dem, der både har højt

Mærke Potentiale og Kunde Potentiale, hvilket 30% af alle mær-

ker har i 2009. Her fi nder vi 47% af ølmærkerne samt 42% af

mobilteleselskaberne.

Siden 2002 har det generelt set været nogenlunde stabilt med

fordelingen af mærker i de fi re kvadranter. Dog er der en svag ten-

dens til, at antallet af progressive og stabile mærker er faldende,

mens antallet af nichemærker er stigende.

Mærke-potentiale

LoyalitetForbrug(kategoriforbrug ogmærkeovervejelse)

17

B

ran

d E

qu

ity

Figur 5

Niche-

mærker

10

-10-10 0

Kunde Potentiale

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

10

0

Progressive og

stabile mærker

Nye eller

svage mærker

Ufokuserede og

slidte mærker

Mærkelandskabets kvadranter

18

H

vad

er

loy

ali

tet?

Hvad er loyalitet?

Figur 1 Kilde: Jacoby & Chestnut, 1978

Af Philip R. Glesner

&

Niels A. Michaelsen

Cand.merc. kandidatafhandling fra

Copenhagen Business School, Danmark

Denne artikel er et uddrag af kandidatafhandlingen:

”Loyal Consumers – an Endangered Species?”. Heri fore-

tages en empirisk undersøgelse af forbrugernes loyalitet

over for mærkevarer på det danske marked. Afhandlin-

gen omfatter bl.a. en teoretisk diskussion af konceptet

kundeloyalitet og derudover en analyse af værdien af

loyale forbrugere for mærkevareejere.

Afhandlingen er et resultat af et tæt samarbejde med

Mindshare i Danmark, der med mærke analysen 3D™, gør

det muligt at sammenstille mærker, sociale dynamikker

og medier i én og samme undersøg else. Og således afgø-

re, i hvor høj grad forbrugerne er loyale over for bestemte

mærkevarer samt defi nere, hvad der ligger til grund for

denne loyalitet.

To forskellige tilgange til loyalitet?

Hvis man anerkender, at der fi ndes mærkeloyalitet, anerkender

man også, at forbrugerne ikke bare fordeler deres valg tilfældigt.

Det forklarer også, hvorfor nogle mærker, produkter eller tjenester

vælges oftere, end hvad der kunne forventes ved tilfældigt valg.

Forbrugervalg drives af fl ere faktorer: Følelsesmæssige eller intel-

lektuelle, rationelle eller irrationelle, bevidste eller ubevidste.

Behaviorisme drejer sig hovedsageligt om de aspekter ved den

menneskelige adfærd, der kan iagttages og måles. Sind, hukom-

melse, overbevisning, holdninger, fortolkningsprocesser og det

ubevidste falder ikke ind under denne sondring. Af den grund

kan der nok drages slutninger om sindet ved at studere adfær-

den, men det er ikke undersøgelsernes primære fokus.

I modsætning til dette er den grundlæggende præmis ved en

attitudemæssig tilgang, at mærkeloyalitet kan ses som et psy-

kologisk commitment (f.eks. overbevisninger, følelser og inten-

tioner), der resulterer i et konsekvent, gentaget køb over tid.

To forskellige tilgange til loyalitet

Adfærdsmæssig loyalitet

Den mest anerkendte og citerede internationale forsker, der

går ind for den adfærdsmæssige tilgang, er nok professor A.S.C.

Ehrenberg. Selvom hans forskning er blevet udfordret, og der er

blevet stillet spørgsmål ved den i den akademiske verden, inde-

holder den nok nogle af de bedst understøttede data. Kontro-

versen udspringer af, at loyalitet hovedsageligt defi neres ud fra

købsmønstre udledt af historiske data, og på den måde anlæg-

ges der et markedsfokus baseret på markedsandel, penetration,

købsfrekvenser osv. Håndgribelige data som disse kan forholds-

vis nemt indsamles og analyseres.

Med Ehrenbergs ord (1988):

”... på trods af købssituationens tydelige kompleksitet

er der simple resultater. De samme empiriske mønstre

gælder derfor for forskellige mærker og produktområder.

Overordnet set afhænger de iagttagede gentagelses-

købsmønstre ikke af mærket eller produktet selv ... eller

af eksterne faktorer som annoncering, pris, distribution

osv. Derimod afhænger gentagelseskøb udelukkende

af kendetegn ved købsadfærden som sådan (f.eks. hvor

mange mennesker køber brandet (penetration) og hvor

ofte (frekvens).”

Adfærdsmæssig

Tilfældig

”Hvad forbrugerne gør”

Loyalitet er adfærd og reelt

set et spørgsmål om vane og

brandstørrelse.

Det er baseret på transaktionsop-

tegnelser og historiske beviser, der

viser, hvor nyt, ofte, lang tid (kun-

delevetid) og dybt (kundeandel)

kunderne engagerer sig i brandet.

Attitudemæssig

Deterministisk

”Hvordan forbrugerne føler”

Loyalitet kan ses som et psyko-

logisk commitment. Styrkede

overbevisninger om mærkevaren

og styrket følelsesmæssigt

commitment over for mærket

resulterer i et konsekvent, gen-

taget køb over tid. Det er baseret

på følelse og forhold frem for

rene transaktionsoptegnelser.

19

H

vad

er

loy

ali

tet?

Denne udtalelse af Ehrenberg fremhæver den grundlæggende

meningsforskel mellem forskere, der lægger sig op ad en ad-

færdsmæssig tilgang, og dem, der hælder til en attitudemæssig

tilgang.

Attitudemæssig loyalitet

Inden for markedsføringslitteratur var Copeland (1923) den før-

ste til at stille spørgsmålstegn ved den adfærdsmæssige fi losofi

ved at skabe dokumentation for forholdet mellem holdning til

en bestemt mærkevare og købsadfærd – et fænomen, der kaldes

‘mærkevedholdenhed’. Senere forskning og undersøgelser har

dog ikke ført til en universel, vedtaget defi nition af loyalitet – no-

get, der tydeligt kan ses i Jacobys og Chestnuts (1978) arbejde,

hvor der identifi ceres mere end 50 fungerende defi nitioner af lo-

yalitet, hvoraf de tolv var baseret udelukkende på adfærdsmæs-

sig måling af mærkeloyalitet.

Antydninger af en psykologisk tilgang til at forklare forholdet

mellem forbrugere og brands i modsætning til den indtil da

konventionelle tilgang vandt hurtigt indpas blandt akademikere.

Takket være dens evne til at forudse fremtidig adfærd. Hofmeyr

(Hofmeyr & Rice, 2000), der er en af de mest respekterede for-

talere for den attitudemæssige tilgang, bruger commitment-

målinger i sin Conversion Model™ til at opnå en forståelse for de

faktorer, der er drivkraft for forbrugernes psykologiske commit-

ment til mærkevarer såvel som deres tilbøjelighed til at skifte til

et konkurrerende tilbud.

Hofmeyrs indsats inden for ‘commitment’ forskning indeholder

formentlig de mest omfattende og bedst understøttede data i

den akademiske verden. Hans arbejdes grundlæggende præ-

mis er, at det er umuligt at udlede, hvad forbrugerne føler ved

at betragte deres adfærd. Faktisk kan en forbruger, der virker ad-

færdsmæssigt loyal, vise sig at være fuldstændig illoyal over for

brandet og højst sandsynligt skifte, når lejligheden byder sig. I

modsætning til den noget tvedelte adfærdsmæssige tilgang gi-

ver ”commitment” derfor markedsføringsfolk en brugbar viden og

identifi cerer, hvor fremtidig vækst højst sandsynligt kommer fra.

”Double Jeopardy”

Et fænomen, der ofte henvises til af behaviorister, og som er

vidt anerkendt i den akademiske verden, er ”Double Jeopardy”-

effekten. Et udtryk, der oprindeligt blev formuleret af sociologen

William McPhee (1963) fra Colombia University – der forsøger at

forklare sammenhængen mellem penetration og købsfrekvens:

”I enhver given tidsperiode vil et lille mærke typisk have væsent-

ligt færre købere end et større brand. Derudover vil dets købere

købe det knap så ofte”.

Der indikeres dermed at i forhold til de store mærker, tiltrækker

de mindre mærker ikke blot færre kunder, men de købes også

sjældnere. Udtrykket ”Double Jeopardy” leder derfor tankerne

hen på den ulempe, som de mindre mærker står over for: Som en

logisk slutning tiltrækker små mærker mindre adfærdsmæssig

loyalitet og lider af højere kundeudskiftningsfrekvens end større

mærker. Et mærke med forholdsvis lille markedsandel er sjæl-

dent til stede i overvejelserne hos de forbrugere, der køber for-

holdsvist større mærker – og af den grund vælger de det knap så

ofte. Større mærker er tværtimod ofte til stede i overvejelserne

hos de forbrugere, der køber mindre mærker.

Reklame har vist sig at have potentiale til at forstyrre marke-

der (AEA, 2004), og når det sker, kollapser teorien om ”Double

Jeopardy.” Alene på grund af størrelsen har markedsledende

mærker mange uforpligtede forbrugere. Men de har ikke desto

mindre, evnen til at bevare en ledende position på markedet.

Hofmeyr & Rice (2000) forklarer dette fænomen ved hjælp af

”Double Jeopardy”-teorien og fremfører, at mærker med en stærk

tilstedeværelse på markedet driver uforpligtede forbrugere til at

være ubevidste, adfærdsmæssige loyale. Når forbrugerne ikke

har en stærk mærkepræference, (ofte pga. mindre interesse

i kategorien, ubetydelig opfattet risiko eller blot manglende

differentiering), har valget af mærke tendens til at falde ud til

fordel for det med størst markedspenetration. Uforpligtede

forbrugere vælger derfor de mærker, der har en stærk penetra-

tion, alene fordi de er let tilgængelige, og fordi valget af mærke

ikke har nogen betydning. Mærker med svag penetration lider

derimod af lavere tilgængelighed, og de bliver derfor valgt sjæld-

nere. Det modsatte gør sig derimod gældende i situationer, hvor

en forbruger foretrækker et mærke eller en tjeneste med lav

tilgængelighed, hvilket har skabt stor røre mellem tilhængere

af de to retninger, da det retfærdiggør/forklarer eksistensen af

nichebrands.

Uanset loyalitetstilknytningen kan man ikke se bort fra teori-

en om ”Double Jeopardy”. Den forklarer, hvordan store mærker

drager fordel af stærk penetration i forhold til markedsandel, og

hvordan mindre mærker derimod lider på mere end én måde.

Men fordi store mærker har mange uforpligtede forbrugere

(i forhold til markedsandel), understreger det en vigtig pointe

fremført af modstanderne. Nemlig at markederne kan forstyr-

res, og det at have mange uforpligtede forbrugere indebærer

en latent trussel, da mange af disse er åbne for omskiftninger.

Ud fra et rent økonomisk perspektiv er det principielt set min-

dre vigtigt, om forbrugernes købsbeslutninger er baseret på et

tilfældigt eller et forudbestemt grundlag, så længe niveauet

for gentagelseskøb er konstant. Selvom forskerne er uenige om

defi nitionen og målingen af kundeloyalitet, er de enige om et

væsentligt problem: Kundeloyalitet er altafgørende for virksom-

hedens bundlinjeresultat og økonomiske stabilitet.

Et kompromis i tilgangen til loyalitet

En af styrkerne ved adfærdsmæssig måling er, at den måler effek-

tiv adfærd. Oppositionen har stillet spørgsmålstegn ved disse

målinger og deres evne til at svare på, om gentagelseskøb er et

spørgsmål om vane, om de er situationsbetingede eller skyldes

komplekse, psykologiske årsager. Behavioristerne behandler

også loyalitet på en noget tvedelt måde ved hjælp af forskellige

intervalskalaer, hvor de holdningsskalaer, oppositionen anven-

der, ikke bare måler, om forbrugeren er loyal over for et mærke

eller ej, men også forholdets intensitet. Men pga. af manglende

årsagsforklaringer og logiske forklaringer af de målte data, var

det ikke muligt at opnå enighed blandt de to retninger.

I lyset af kompleksiteten ved at defi nere og udvikle passende

vurderingsværktøjer er eksisterende adfærdsmæssige målinger

efter forfatternes mening for simplifi cerede. Det faktum, at en

adfærdsmæssigt loyal forbruger kan være fuldstændig uforpligtet

over for valg af mærke, er en væsentlig begrænsning ved den

adfærdsmæssige tilgang. Den kommer også til kort i forhold til

den attitudemæssige tilgang, når det gælder målingen af lavfre-

kvenskøb som f.eks. ejendomme, biler, økonomiske tjenester og

andre varige forbrugsgoder. Den anslåede tid til at forbruge/

udskifte et produkt/tjeneste er altafgørende, når der skal foreta-

ges konklusioner og formodninger om mærkeskiftende adfærd.

Det er f.eks. muligt at hævde, at alle kunder er ”100%” loyale,

hvis man måler ud fra en snæver nok tidsramme. Antallet af

”100% adfærdsmæssigt loyale” forbrugere vil dog i de fl este

tilfælde (medmindre der er tale om et produkt, der kun købes

én gang i livet) falde, i takt med at den analyserede tidsperiode

bliver længere.

Det illustrerer endnu en gang begrænsningerne ved den ad-

færdsmæssige tilgang og retfærdiggør nødvendigheden af et

bredere perspektiv, når man skal måle loyalitet for at opnå et

mere præcist og velfunderet mål for loyalitet. Af den grund stil-

ler forfatterne spørgsmål ved, om målingen af adfærdsmæssig

loyalitet alene er en bæredygtig og gyldig loyalitetsindikator.

Uanset tilgangen, så er det i bund og grund et spørgsmål om,

hvordan man defi nerer loyalitet. Sondringen er en ”høne-æg”

problemstilling. Behavioristerne mener, at købsfrekvensen er

udtryk for loyal adfærd, hvorimod oppositionen mener, at com-

mitment genererer jævnligere køb. Selvom det er behavioristerne,

der har været udsat for mest kritik i den akademiske verden, op-

lever modstanderne også berettiget kritik. Hvor adfærdsmæssig

loyalitet er målelig og faktuel, kan det hævdes, at attitudemæs-

sige udtalelser er underkastet en vis usikkerhed i forhold til at af-

spejle forbrugernes reelle holdning til og intentioner om at købe

bestemte mærker. Oftest indsamles udtalelser i fokusgrupper

eller ved at interviewe forbrugerne, og denne kunstige situation

kan få respondenterne til at komme med ukorrekte svar. Inter-

viewprocessen tvinger også indirekte forbrugerne til at bruge

kognitive ressourcer, der kan eller ikke kan afspejle deres fakti-

ske adfærd, når de er i en reel købssituation.

Loyalitet er fl ere ting

De to tilgange skal altså ikke ses isoleret. Hvor adfærdsmæssig

loyalitet er det ultimative mål for mærkevareejere, er der me-

get lidt kendt information om mærkets bæredygtige udsigter

i en konkurrencesituation uden en attitudemæssig forankring.

Refl ektioner over de to tilgange har derfor fået forfatterne til at

konkludere, at det ikke er tilstrækkeligt at defi nere ”loyalitet”

som enten en adfærdsmæssig eller en attitudemæssig tilgang.

I stedet skal det ses som bestående af to uafhængige variabler,

der er afgørende for forbrugernes valg af mærke, jf. fi gur 2.

20

H

vad

er

loy

ali

tet?

Figur 2 Kilde: Hofmeyr & Rice, 2000

KundeegenkapitalBrand-forhold

Alt det forbrugeren associerer,

tænker eller føler om brandet

MarkedsegenkapitalMarkedstilstedeværelse

Distribution, størrelse af salgsstyrke,

SOV (Share of Voice), relativ pris, købssted osv.

21

C

ase

: Ba

nk

er

For banker burde vi umiddelbart forvente at fi nde høje niveauer

af mærkestyrke. Stort set alle danskere har en bank, og generelt

har vi en tradition for at være loyale i vores adfærd mod vores

nuværende bank.

Set i lyset heraf kan det virke paradoksalt at af de 68 målte kate-

gorier i Mindshare 3D™ siden 2002, så har banker det 8. laveste

niveau af Commitment og det 7. laveste af Preference. Selv i et

kriseår som 2009 med et stort fokus på den fi nansielle sektor ligger

banker i bund på Commitment, og kun kategorierne køkkenele-

menter og ejendomsmæglere ligger længere nede på listen.

Analyser af danske banker har tidligere påvist, at forbrugerne

generelt ikke interesserer sig for valg af bank. En logisk forklaring

kan være, at de ikke kan se en afgørende forskel på bankerne, og

at det derfor ikke gør noget, om de vælger den ene eller den an-

den. Når vi i Mindshare 3D™ ser på vigtigheden af kriterierne for

valg af bank, så ligger service i top efterfulgt af rente/gebyrer.

Det bør derfor især være disse områder, hvor bankerne fokuserer

på at skabe en klar mærkeprofi l.

Som det fremgår af fi gur 1, er Danske Bank stadig det stærkeste

mærke på markedet stærkt efterfulgt af Nordea. I sig selv er det

ikke overraskende, når vi ser på de to bankers dominerende po-

sition. Det mest overraskende er, at Jyske Bank på trods af en

stor utraditionel marketingindsats gennem de seneste år både i

medier og deres fi lialer er faldet kraftigt i Mærke Potentiale.

En forklaring på deres faldende mærkestyrke, kan vi se på Loyali-

tetstrappen for 2009 (fi gur 2). Mens Danske Bank siden 2006 har

hævet Familiarity med 9% point, så er Jyske Bank kun gået fra

14% til 17%. Samtidig ligger niveauerne for Preference og Com-

mitment konstant med respektivt 8% og 1%.

På trods af deres stærke position, så viser fi gur 3, at især Danske

Bank har muligheder for at øge konverteringen på de øvre ni-

veauer sammenlignet med resten af kategorien, mens Sydbank

gør det godt.

Banker

Key fi ndings:

> De respektive mærkeniveauer indikerer en høj

grad af lavinvolvering til kategorien.

> Danske Banks og Nordeas dominerende position

på markedet refl ekteres i deres mærkeposition.

> Jyske Banks alternative markedsføringsstrategi

de seneste år har ikke fl yttet på mærkepositionen.

Case

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Loyalitetstrappe for 2009

Danske Bank Nordea Jyske Bank Nykredit Bank

Sydbank SEB

5%

31%

44%

47%

56%

4%

22%

32%

33%

39%

1%

8%

13%

14%

17%

0%

5%

8%

9%

11%

0%

6%

10%

10%

12%

0%

1%

2%

3%

3%

Mærkelandskab – Banker 2006-2009

2006 2007 2008 2009

Nykredit Bank

Sydbank

Jyske Bank

Lån & Spar Bank

Kunde Potentiale

10

0

-10-20 -10 0 10 20 30 40

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

Nordea

Danske Bank

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Mærkeprofi l for 2009

Danske Bank Nordea Jyske Bank Nykredit Bank

Sydbank SEB

-3% -2%2% 2% 4% 1%

3% 4%-3% 3% 2%-1%

-2% 2% 2% -4% -9%4%

0% -1% -2% -2%0% 4%

30% 15% -7% 7%-6% -1%

Figur 1 Figur 3

Figur 2

Behaving differentlyTo build authentic lasting relationships with our customers, mar-

keters will have to operate differently. The old silos have been

broken – to quote Jim Stengel, ex CMO of P&G, ”What we really

need is a mindset shift, a mindset shift that will make us re-

levant to consumers, a mindset shift from ‘telling and selling’

to building relationships”. It is no longer good enough to make

grand claims and hope that a massive budget and a fl ashy TV ad

will convince ”baby boomers” or ”25-49 males” to buy in to the

brand message.

Long-term brand strength will be fuelled by consumer interac-

tion, participation and advocacy. It’s not an analog or digital

debate; rather it’s about understanding that relevance is at the

center of new marketing. Creating it, communicating it and deli-

vering on the promises you make – transparency of digital media

is already weeding out the fakers. Marketers will be judged on

”what we do”, not ”what we say”.

Scott Sorokin

Global Digital Leader, North America and Worldwide, Mindshare

What’s the mission? In 1964, Marshall McLuhan famously said that ”The Medium

is the Message”. Increasingly nowadays the message is the me-

dium as we design more commercial branded content for our

clients. This forces us to re-evaluate how we defi ne advertising.

When we think of advertising in the traditional sense, we tend

to think of TV commercials, print pages, radio ads etc. For all

of these channels the mission of the user is the medium itself;

viewing, reading, listening. This is true of most ”push” media.

However in digital media, the mission is often entirely different

e.g. conducting research, shopping, learning etc and so the rules

change. So we need a new framework for evaluating channels in

a digital age: one that is based on the mission and the mindset

of the audience, and on people ”pulling” ads rather than having

them pushed on them.

People don’t like being interrupted when on a critical mission

especially when it is time critical too. But they don’t mind be-

ing intercepted with relevant messages. Increasingly we need

to assess channels by why people are there and the relevance

of the message to their circumstances. Success in ”pull” media

increasingly depends on latent product interest (relevance), the

strength of the proposition (the offer and what’s in it for me?) and

the ease of delivery (how complicated is it for me to do this?)

Sheila Byfi eld

Global Leader, Business Planning, Mindshare

Stop shoutingShouting at your customers isn’t good. Yet it’s what we do when

we broadcast messages. Conversations are smarter. And social

media lets us have them on an unprecedented scale. So what’s

the hard bit? It’s making these conversations valuable to brands.

That needs ”Ideas You Love To Share”. These are not reductive

ideas like TV ads, instead they are rich, entertaining and useful

ideas. And above all they are rooted in a dynamic popular culture

rather than the product category.

George Michaelides

Global Leader Invention, United Kingdom, Mindshare

22

W

orl

dw

ide

in

sig

ht

ou

tlo

ok

World insight outlook

Think differentlyThe old models of mass communication have become too expen-

sive for most marketers. Continuous media fragmentation makes

targeting more diffi cult and expensive. This leads to increasing

acquisition costs. As markets continues to develop in a border-

less fashion, the competition increases. Again this leads to mar-

gin pressure and relatively decreasing communication budgets.

On top of this, the effect of the global fi nancial crisis in many

markets leads to increased response costs, as buyers are fewer,

spending less and taking more time. Add a ”30% fi nancial crisis

budget cut” to this, and the situation becomes impossible.

However, when money is scarce ideas become more valuable. In

the past ten years we have seen mediocre ideas supported by

huge budgets. That is going to change, and I believe it’s a change

for the better. We will see a growing tradition for creativity on a

strategic level and not only on an execution level as has been the

mass communication tradition. This will lead to a stronger in-

tegration between media, advertising, brands and content. And

the best thing? It’s going to be more fun than ever…!

Morten Micalsen

CEO, Norway, Mindshare

Digital freedomOur WPP CEO Martin Sorrell has commented that the future of ad-

vertising is ”China and the Internet.” With over 300 million active

online consumers, it’s obvious to say the future of advertising in

China is the Internet. While every market has a digital growth

story to tell, I think the rise of digital media in China is notable in

two ways: 1) the use of digital (especially online) as a communica-

tions and social medium, and 2) the shift to digital as the primary

entertainment platform.

With state-control of media, consumer trust of ”offi cial” informa-

tion remains generally low. The use of online – especially BBS and

blogs – to trade information about even the most mundane things

(shampoo, toothpaste) astounds some observers in the West. ”Re-

views from people like me” remains the most infl uential contact

driving purchase across all the categories we track. Advertisers

that fi gure out social media fi rst will have a huge advantage here.

Also, as all TV stations remain state-owned and tightly regulated,

an entire generation of young consumers use online to get the

content they want for both video and gaming. With little intel-

lectual property protection and easy access to downloadable TV

shows and movies, American shows like ”Prison Break” become

the talked about new series among youth in Shanghai and Bei-

jing. And in the gaming area, ”World of Warcraft” reaches 9 million

active users with an average time spent of 10+ hours per week

among subscribers.

Engaging with the new digitally-empowered generation remains a

challenge for advertisers as communication opportunities remain

diffi cult to quantify. But the bigger question is: How will new digi-

tal freedoms impact the social and political fabric of the Chinese

state? That’s something the entire world will want to know.

Karl Cluck

Partner, Invention, China, Mindshare

Ignite the new narcissismSo what’s social media all about? In a word....narcissism, or as the

defi nition goes, ”self-love: an exceptional interest in and admira-

tion for yourself”. I don’t mean that in a derogative way because

narcissism is a vital energy that keeps the world spinning. Yes

social media is all very social, and yes it’s about sharing. But the

prime motivation that causes people to check-in a dozen times a

day is a primitive and narcissistic desire to see one’s refl ection in

the mirror of a Facebook page. And as far as I can tell that’s why

so many people were upset when Facebook redesigned itself to

put our friends’ random musings front page ahead of our own

random musings.

Thinking about how to fuel and ignite the new narcissism could

become a strong mechanism in your new communication platform.

James Chadwick

Leader, Business Planning

Asia Pacifi c, Mindshare 23

W

orl

dw

ide

in

sig

ht

ou

tlo

ok

wide

A.G. Lafl ey, Procter & Gamble’s CEO emeritus,

famously said:

”Products have life cycles; brands don’t”Of course, brands do follow a natural life-cycle. However, unlike

a product a brand can be revitalized. A poorly managed brand

will reach maturity and decline. But a well managed brand won’t

unless the company cannot muster the ingenuity, resources or

commitment to revitalizing it.

At the same time, the revitalization of mature products should

not be automatic, but should be considered against the alter-

native strategy of milking the mature brand. A milking strate-

gy that focuses on margins rather than volume, investing just

enough to extend the profi table life of the brand, is often a viable

alternative to a revitalization strategy.

The decision, therefore, requires fi nancial analysis as much as

an assessment of market and competitive opportunities.

In favor of a revitalization strategy

While major, mature brands tend to enjoy a signifi cant market

share in a commoditized market, unfortunately commoditiza-

tion destroys value.

Margins get thinner as the market increasingly buys on the ba-

sis of price and convenience, reducing revenue and increasing

costs. Fortunately for many mature brands, there have been

signifi cant developments in many areas – from manufacturing

to communications, from service to logistics – that have allo-

wed companies to reduce their costs. Think internet banking,

the relocation of call centers and manufacturing to low cost

countries, advances in manufacturing technologies, effi ciency

gains in transport (in particular air and sea) and warehousing,

productivity gains due to software and the associated improved

information and transaction fl ows, and so forth.

These benefi ts tend to be far more signifi cant for large-scale or-

ganizations than for their smaller competitors, thus typically be-

nefi ting the ‘major mature brand’ organization. However this is,

of course, the trap: major mature organizations tend to be quite

profi table and they appear to make signifi cant progress in terms

of effi ciency and associated profi t gains. In fact, they have most

likely refi ned their internal processes, systems and procedures

to be highly effi cient, so they can extract the maximum com-

petitive cost advantage from their large scale of operation. On

the downside, they have limited their fl exibility by aligning the

operation totally with their existing strategy, thus building bar-

riers to any signifi cant change in strategy.

This means that they tend to be relatively slow in responding to

a disruptive innovation by a competitor, possibly even a non-

traditional one. Yet, this disruption could eventually destroy the

very basis of their mature brands’ success. Consider the case of

Encyclopedia Britannica that was beaten by on-line encyclope-

dias, or the dent Dyson made into the upper end of the vacuum

cleaner market through revolutionary new technology, a market

that had previously been dominated by Electrolux.

One day a challenger brand may emerge, based on a disruptive

product or business model innovation, and the major mature

brand that has refi ned its performance, aligned its processes,

built huge legacy systems, and tailored its infrastructure to what

has suddenly become an outdated business model, will suffer.

Another reason to consider revitalization is that it will get more

and more diffi cult for the mature brand to satisfy its sharehol-

ders without realizing growth. This is because the expected fu-

ture growth is already factored into the share price. To improve

the share price further thus requires outperforming the market’s

expectations. This is rarely possible by continuing to deliver effi -

ciency gains. Signifi cant effi ciency gains have typically already

been extracted. While continuous improvements are important,

they are unlikely to lead to a major step-wise improvement that

will impact signifi cantly on the share price. New breakthrough

innovations are typically non-proprietary and, due to the price

sensitivity of commoditized markets, effi ciency gains will have

to be at least partly passed on to the consumer through price

competition.

24

T

he

Ma

ture

Bra

nd

The Mature Brand:

– that’s the question...to revitalize

By Dr Peter Steidl

Partner, Business Planning

Mindshare

In favor of a milking strategy

A commoditized market – that is, a market where brands lack

differentiation, typically benefi ts the major players. When there

is no meaningful differentiation from the market’s perspective,

consumers tend to buy major, well-known brands rather than

brands with a low profi le. They also tend to stick with their

purchasing habits, rather than spend energy and time going

through a decision-making process. After all, no apparent gain

in evaluating their purchases when they see little difference bet-

ween the options on offer.

Importantly, major mature brands occupy quite strong positions

in their established markets. Here are some examples:

> Familiarity

A strong memory in the consumer’s mind

– familiarity is the basis of forming habits and the

vast majority of purchases are habitual in nature.

> Share of relationships

Diverse customer relationships that constitute bar-

riers to exit. Loyalty schemes or diverse relations-

hips based on multiple product use reduce the like-

lihood of brand change.

> Power over distribution channels

or proprietary distribution channels

Major brands such as Coca-Cola, Cadbury, Kraft

Foods, Kellogg’s or Nestlé have such strong positions

on supermarket shelves that it is extremely diffi cult

for new competitors to get shelf space. In the case

of proprietary distribution channels, these channels

can become a major factor in keeping customers

and obtaining new customers, due to the impor-

tance of convenience and visibility in commoditi-

zed markets. It is also likely that the company has

established outlets in some of the best locations,

thus pre-empting moves by would-be competitors.

> Share of partnerships

A brand can extend its sphere of infl uence and

keep competitors out of its territory by building

partnerships with complementary organizations

(e.g., banks with retailers). Potential partners tend

to prefer signing up with a major brand, even if it is

mature, because of the obvious immediate bene-

fi ts such a brand brings with respect to customer

base, market coverage, and brand familiarity.

> Engrained habits

Habitual buying is typical in many product catego-

ries. In fact, research suggests that some 85% of

purchases are habitual in nature. The mature brand

typically has a considerable advantage because it

is very diffi cult to break well-established habits.

> Strong supplier relationships

The development of a network of superior suppliers

can allow a competitor to gain signifi cant effi cien-

cies as well as advantages when it comes to quality

and reliability. These supplier networks are of criti-

cal importance in many industries.

25

T

he

Ma

ture

Bra

nd

or milk

Dr Peter Steidl is Partner, Business Planning, with

Mindshare. He serves as Adjunct Professor, Department

of Computing and on the board of the Institute for Multi-

Sensor Processing & Content Analysis at Curtin Univer-

sity of Technology. The views expressed in this contribu-

tion may not be representative of these organizations.

Dr Steidl is the author of ‘Survive, Exploit, Disrupt: Action

Guidelines for Marketing in a Recession’ and ‘Waking the

Giant: Revitalizing the Mature Brand.’, both published in

Mindshare’s strategy.applied series, Wiley 2009. He can

be contacted on peter.steidl@mindshareworld.com.

You can order a copy from www.amazon.com

Proprietary distribution channels can fortify a company’s position but because of the associated high fi xed costs they may become a weak spot when a competitor successfully employs a disintermediation strategy, i.e., implement a business model that does not require physical outlets.

These are just some examples of how major mature brands

have occupied territory that allows them to defend their strong

market position even after they have lost differentiation. It is

important for a mature brand to survey the territory they have

occupied, as there may well be strategic opportunities that have

not yet been exploited.

For brands like these, the question ‘Why bother with a risky re-

vitalization strategy when we can milk the strong market posi-

tion of our mature brands?’ is not an idle one. There appear to

be many good reasons for the major, mature brand to continue

fi ne-tuning and improving its existing operation, without worry-

ing too much about disruption and change. After all, the mature

brand appears to be in a commanding position.

Revitalize or milk?

What is it to be – revitalization or milking?

The milking or Cash Cow strategy demands an investment into

the brand that is suffi cient to extend the profi table lifetime of

the brand. This is usually a medium- to long-term strategy and

has little to do with the short-term Exit strategy that should be

applied when dealing with a Dog Brand.

Generally it is appropriate to increase or at least maintain the

price even in light of a falling price level in the category, as mar-

gin is more important than volume. This means focusing on bu-

yer segments that are prepared to pay a somewhat higher price

because they are either loyal to the brand or simply don’t care

about paying a bit more. It follows that price promotions are

used less often and promotions that emphasise the value of the

brand need to be dominant.

This may allow you to extract a signifi cant free cash-fl ow from

this brand over its remaining lifetime and, in many instances,

this will be measured in years rather than just months.

Revitalization is only a better option when there is reason to

believe that you can create a stronger market position for the

brand, allowing you to achieve not only an ROI that beats the

corporate hurdle rate over the brand’s extended lifetime but that

is also higher than the ROI that can be expected from a milking

strategy.

Clearly, the choice between revitalization and milking will also

have to factor in alternative investment opportunities (which

is why you need to consider the corporate investment hurdle,

which would have been set in light of the portfolio of invest-

ments open to the company).

26

T

he

Ma

ture

Bra

nd

Strategic Focus is all important

A problem arises, however, when an executive pursues a Dog or

Cash Cow strategy but expects the revitalization of the brand to

occur.

Let’s just briefl y refer here to price promotions, value packs, dis-

count vouchers, specialling, and other strategies that destroy

the position of the brand and educate the consumer to become

more and more price focused. These and similar initiatives are

akin to an Exit or Dog strategy, and one cannot expect them to

result in the improved returns of a milking strategy.

Similarly, one cannot expect the revenue growth a revitalization

strategy offers from a milking strategy. Recently a major food

company asked me to confi rm that they had done everything

that could be done to manage a particular fmcg brand. My in-

vestigation showed that the client was clearly – and very effec-

tively – pursuing a Cash Cow strategy. After an initial period of

heavy price promotions and value packs the client had switched

to a Cash Cow strategy, discontinued the value packs and main-

tained a high price.

In line with a Cash Cow strategy, there was a lack of innovation

or fresh thinking. The target market, the value proposition, the

communications strategy and just about any other element of

the marketing mix was pretty much the same as it had been over

the last decade. Clearly, there was a sound Cash Cow rather than

a revitalization strategy in place, yet the client believed that the

actions taken should somehow revitalize the brand.

This situation is not uncommon and may well have to do with

executives getting so close to the day-to-day marketing task

that they can’t see the bigger picture. There is obviously a dan-

ger when expectations and actions are not aligned. A clear deci-

sion on the strategic direction and discipline in implementing it

are therefore of critical importance.

In summary, there are two broad options available: to milk the

mature brand, or to embark on a revitalization strategy. What is

critical is that we need to make a strategic decision in favor of

one or the other. A ‘mixed’ strategy that leads to a limited inve-

stment into revitalization while not fully exploiting the milking

opportunities is likely to fail.

27

T

he

Ma

ture

Bra

nd

Dagligvareforretninger har været dækket af Mindshare 3D™ fra

starten i 2002. I løbet af de seneste 10 år er der sket en omfat-

tende konsolidering i branchen, hvor især mange af de frie køb-

mænd er gået sammen i kæden SuperBest.

Generelt ligger mærkestyrken højt i kategorien, og det er en

af de få kategorier, hvor der ikke er forskel på forbruget hos de

loyale kunder og de mindre loyale kunder. Det gennemsnitlige

ugentlige indkøb svinger kun med 30 kr. på de seks respektive

niveauer på Loyalitetstrappen.

En væsentlig forklaring på det konsistente indkøb er, at beliggen-

hed stadig er et vigtigt kriterium for valg af indkøbssted. På en

skala fra 0-100 scorer ”beliggenhed” 69, og er kun overgået af ”pris”

med en score på 79. Derimod ligger ”eksklusive varer” i bund med

scoren 21.

Hvis vi indledningsvis kigger på de traditionelle supermarkeder

(fi gur 1), har Føtex over en femårig periode mistet Kunde Poten-

tiale. Kæden konverterer i mindre grad sit kendskab til kvalifi ce-

ret kendskab, hvilket hænger sammen med det højeste niveau

af Familiarity i kategorien. Omvendt har SuperBest øget sit, hvil-

ket kan hænge sammen med det øgede antal af butikker.

Loyalitetstrappen (fi gur 2) viser at Bilka stadig er det stærkeste

mærke med et Commitment på 12%. På nær år 2002 har Bilka

været i top 10 blandt mærkerne i alle kategorier hvert eneste år,

og er i 2009 kun overgået af IKEA, Nokia og TDC.

Bilka’s stærke position går igen i Mærkeprofi len (fi gur 3), hvor kæ-

den som den eneste har positive konverteringer på alle niveauer.

Føtex ligger også godt til, mens både Kvickly og SuperBest har

en udfordring med at skabe Preference og Commitment.

28

C

ase

: D

ag

lig

vare

forr

etn

ing

er

Dagligvareforret

Key fi ndings:

> Kategorien er generelt kendetegnet ved

høje niveauer på Loyalitetstrappen for alle

mærker. Overordnet set er 2 af de 10 stærkeste

mærker at fi nde i denne kategori.

> Det er en af de få kategorier, hvor loyale kunder

ikke køber mere end de mindre loyale.

> Der er tendens til at, de hidtidige stærke vækst-

rater for de ledende mærker er aftagende.

Case

Mærkelandskab

– Supermarkeder 2004-2009

2004 2006 2008 2009

SuperBestSuperBrugsen

Kvickly

Kunde Potentiale

0 10

Bilka

Føtex

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

-10-10

10

20

0

Loyalitetstrappe for 2009

Bilka Føtex Kvickly SuperBrugsen SuperBest

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

12%

59%

70%

75%

85%

8%

62%

73%

77%

88%

2%

53%

68%

73%

85%

4%

51%

64%

69%

86%

4%

49%

62%

98%

80%

Mærkeprofil for 2009

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Bilka Føtex Kvickly SuperBrugsen SuperBest

9% 1%

3% 3%

2% 2%

2%

3% 3%

3% 4%-0%

-0%

-6% -2% -2%

-3%

-5%

0%

0%

-0% 1% 1%

1%

2%

Figur 1

Figur 2

Figur 3

Når vi kigger på discountkæderne blandt dagligvareforretnin-

gerne, er Netto stadig det suverænt stærkeste mærke. På trods

heraf var de seneste år vist en faldende tendens i Mærkeland-

skabet (fi gur 4), hvilket kan indikere, at Netto ikke længere kan

fortsætte den historiske stærke positive udvikling.

Siden 2004 er Rema 1000 den kæde, der klarer sig absolut bedst.

Fra en position som et nyere mærke ligger kæden nu i kvadran-

ten med de stærke og progressive mærker. Det skyldes især et

stærkt stigende Kunde Potentiale, som i høj grad kan tilskrives

det øgede antal af butikker.

Når vi kigger dybere i tallene ser vi, at Netto klarer sig godt i

alle segmenter, mens Fakta har en udfordring med unge under

29 år. Rema 1000 er stadig stærkest i Vestdanmark, hvor kæden

oprindeligt kommer fra, mens SuperBest især appellerer til grup-

pen over 60 år.

Efter en opstart i Danmark med meget presseomtale har Lidl

ikke formået at vedligeholde det kvalifi cerede kendskab. I 2009

kan kæden betegnes som et nichemærke.

På Loyalitetstrappen for 2009 (fi gur 5) kan vi se at Netto ligger

relativt højt på Commitment. Endvidere har Netto den højeste

Familiarity af alle målte mærker i 2009.

I Mærkeprofi len (fi gur 6) er det især interessant, at Lidl har den

bedste konvertering på Preference og Commitment. Det bliver

spændende at se om kommende års forventede ekstra butikker

også vil forbedre konverteringen på de øvrige niveauer.

Lidl har fra 2008 til 2009 taget et hop fra 27 til 35 på Consideration.

Normalt tager det længere tid at opbygge konverteringerne på

de øvre niveauer, så det bliver interessant at se om de positive

takter kan ses på Delivery i 2010.

29

C

ase

: Da

gli

gva

refo

rre

tnin

ge

r

ningerMærkelandskab

– Discountbutikker 2004-2009

2004 2006 2008 2009

Rema 1000

Fakta

Kunde Potentiale

20

0

-10

10

-10 0 10

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

LIDL

Netto

Mærkeprofil for 2009

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Netto Fakta Rema 1000 Aldi Lidl

4% -5%

0%

-0%

-4% -2%

-2%

-2%

3%

-4%

-3% -7%

-1% -1%

1%

1% 1%

4% 11%

-11%

-16%

5%

5%

9%

8%

Loyalitetstrappe for 2009

Netto Fakta Rema 1000 Aldi Lidl

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

10%

64%

77%

85%

92%

3%

53%

67%

77%

88%

4%

43%

56%

64%

73%

1%

31%

40%

54%

81%

2%

23%

27%

35%

49%

Figur 4

Figur 5

Figur 6

Derfor er loyalitet vigtigt

Der er mange vigtige grunde til at opbygge en høj mærkeloyali-

tet. For det første har mange studier vist, at det koster væsentligt

mere at skabe nye kunder end at fastholde de nuværende. En

anden vigtig grund er, at loyale kunder er mere værdifulde end

øvrige kunder. I fl ere tilfælde har loyale kunder et højere katego-

riforbrug og i mange tilfælde er de meget mindre prisfølsomme

(se eksempel i graf 1). Dette giver desuden den positive effekt,

at en mindre prisfølsom forbruger også er mindre tilbøjeligt at

skifte mærke i forhold til billigere alternativer og mindre tilbøje-

lig til at switche i forbindelse med midlertidige pristilbud.

Sony Ericsson 2009

Når vi ser på forbrugere som er kommittet til et mærke, så læg-

ger de normalt mindre vægt på pris end de øvrige forbrugere i

mere end 75% af de analyserede kategorier. Vi ser samtidig, at

de øvrige 25% omfatter traditionelt meget prisdrevne kategorier.

Det gælder eksempelvis dagligvareforretninger og benzinstatio-

ner, hvor prisen er den mest aktive loyalitetsparameter. Men det

gælder også banker, forsikringsselskaber, realkreditselskaber og

ejendomsmæglere, som generelt har lav mærkestyrke og hvor

pris således bliver det primære valgkriterie.

Udvikling i loyalitet

Blandt de kategorier, der har været målt i hvert af årene siden 2002,

ser vi en udvikling i mønsteret omkring hvilke kategorier, der er

overrepræsenteret blandt de loyale mærker målt på Commitment.

I 2002 var det især dagligvarer, der lå på top 5 i form af Coca-Cola,

Tuborg og Carlsberg. I 2009 er der kun Coca-Cola tilbage på listen,

mens hele tre detailkæder er repræsenteret. To mærker har ligget

på top 5 igennem alle år – Nokia og Netto. Indtil 2009 har Nokia

været en ubestridt nummer ét, men må i 2009 se sig overgået af

IKEA. Det skyldes især, at Nokia er gået kraftigt tilbage siden 2002

med 18,3% point, men også at IKEA er gået frem med 4,4% point.

Et hurtigt kig på top 5 indikerer desuden en generelt faldende ten-

dens i mærkeloyalitet fra 2002 til 2009. Dette bekræftes yderli-

gere, når vi ser på udviklingen i den gennemsnitlige Commitment

blandt alle knap 1.000 mærker, som er målt i perioden (se graf 2).

I 2002 var den gennemsnitlige Commitment på tværs af alle mær-

ker 2,4%, men det tilsvarende niveau var faldet til 1,3% i 2009.

Det er tydeligt, at loyalitet udtrykt som Commitment er en

dynamisk størrelse, som kan ændre sig markant inden for en

relativ kort tidshorisont. Det er derfor yderst relevant at inddrage

loyalitetsopbygning og – vedligholdelse som væsentlige mål

i marketingstrategien.

Gennemsnitlig Commitment fra 2002 til 2009

Arketyper i Mærkelandskabet

Forudsætningen for at et mærke kommer i top 5 er en høj grad af

både Mærke Potentiale og Kunde Potentiale. Disse mærker for-

mår både at skabe relativt mange kundeemner ved at omsætte

et sporadisk kendskab til overvejelse og prøveandel samt opnår

langt fl ere loyale forbrugere (fi gur 1). Ca. 30% af alle mærker be-

fi nder sig i denne kvadrant som progressive og stabile mærker.

Et nyt mærke (eller et svagt mærke) har lavt kendskab og rela-

tive dårlige konverteringsgrader i Mærkeprofi len. Det er dermed

sværere for et nyt mærke at omdanne kendskab til Preference

og Commitment. I 2009 ligger 32% af alle mærker i kvadranten

med nye eller svage mærker.

De mærker der har en Mærkeprofi l med negativ konvertering på

de lavere niveauer på Loyalitetstrappen, men positiv konverte-

ring på Preference og Commitment er nichemærker. De udgør 30

B

ran

d s

tra

teg

ier

Brand strategier

Af Martin Ove Rasmussen

Administrerende direktør

Mindshare

&

Jan Beck Jochims

Business Planning Consultant

Mindshare

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Total Awareness

Loyalitetstrappe Prisvigtighed

1 = mindst vigtig, 5 = mest vigtig

5,2

36,6

46,1

47,2

50,6

93,8

3,85

3,96

4,03

4,04

4,04

4,18

%

2,4

2,2

2

1,8

1,6

1,4

1,2

1

2,39

2002(297 mærker)

2005(455 mærker)

1,61

2007(526 mærker)

1,46

2009(330 mærker)

1,31

Graf 1

Graf 2

Kilde: Mindshare 3D™

Kilde: Mindshare 3D™

Kunde Potentiale

0

0

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

Niche-mærker

Nye ellersvage mærker

Progressive og stabile mærker

Ufokuserede ogslidte mærker

20% i 2009 og er kendetegnet af dedikerede forbrugere med en

høj grad af loyalitet, men mærkerne har svært ved at slå igen-

nem på det brede marked.

18% af alle mærker er ufokuserede og slidte med høj konverte-

ring på de lave niveauer af loyalitetstrappen, men lav konverte-

ring på de høje niveauer. Disse mærker er ofte veletablerede med

et højt kendskab og en høj penetration i det meste af befolknin-

gen, men fremstår i mindre grad som noget særligt og er mindre

effektive til at skabe loyale kunder.

Arketyper i Mærkelandskabet

Udviklingen i Mærkelandskabet

Som nyt mærke er det naturligvis ønskeligt at blive et progressivt

og stabilt mærke hurtigst muligt. Det er dog yderst sjældent, at

et mærke går direkte fra lavt til højt både Mærke Potentiale og

Kunde Potentiale.

Udvikling fra 2008 til 2009

I fi gur 2 ses udviklingen fra 2008 til 2009 for de 289 mærker,

der er med begge år. Der er kun et enkelt mærke, der går fra det

lyseblå til det mørkeblå område, og det er Cimber-Sterling. Det

kan lade sig gøre i og med at Cimber Air ved navneændringen til

Cimber-Sterling har overført Sterlings tidligere mærkestyrke.

Fra 2002 til 2004 skiftede 25% af alle mærker position i Mærke-

landskabet. Fra 2008 til 2009 er det samme tal 31%, så generelt

set er der en tendens imod et dynamisk marked. Ellers ser vi, at

det naturlige bevægelsesmønster er at skifte vandret eller lodret

fra en kvadrant til en anden. Det vil sige, at enten udvikler man

sit Kunde Potentiale eller også udvikler man sit Mærke Poten-

tiale. Det er en næsten umulig opgave, at udvikle begge ting på

samme tid. Kun 8 ud af de 289 mærker har et diagonalt skift.

Siden 2002 har den respektive fordeling imellem de fi re kvadranter

være rimelig konstant. Der har kun været ændringer på få procent-

point områderne imellem. I 2009 er der sammenholdt med 2002

nu 4% fl ere i det grønne område og 2% point færre i hvert af de

lyseblå og mørkeblå områder.

Valg af strategi

Udgangspunktet for et nyt mærke er lave niveauer af både Mær-

ke Potentiale og Kunde Potentiale. Mens det i 2002 kun var 7% af

alle nye og svage mærker der formåede at fl ytte position væk fra

denne kvadrant, så er det i 2009 lykkedes for 23% af mærkerne.

I og med at det er svært at øge både Mærke Potentiale og Kunde

Potentiale på samme tid, er det vigtig at beslutte om vejen til et

stærk mærke går via en ”niche” strategi eller en ”masse” strategi.

Øget Mærke Potentiale

Den første type af strategi sigter mod at øge Mærke Potentiale.

Det kan ske ved at konvertere fl ere brugere til loyale kunder, øge

forbruget hos de eksisterende kunder eller øge mærkeovervejelse.

Hvordan øges Mærke Potentiale?

I 2009 er 7 mærker rykket til at være niche mærker fra en tidli-

gere svag position. Denne strategi er den mest risikobetonede,

da næsten 50% af alle mærker i denne kvadrant skifter til en af

de øvrige det efterfølgende år. Fra 2008 til 2009 er tallet 42%, og

langt størstedelen er faldet tilbage til at være et svagt mærke.

Øget Kunde Potentiale

En mere stabil strategi er derfor først at sikre at nå et bredere kun-

degrundlag ved at øge det kvalifi cerede kendskab og derfor få højere

Kunde Potentiale. Denne kvadrant er langt mere stabil, og kun 10%

af mærkerne er faldet tilbage til de svage mærker fra 2008 til 2009.

Hvordan øges Kunde Potentiale?

31

B

ran

d s

tra

teg

ier

Kunde Potentiale

Højt

Lavt

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

54

91

88

56

52 1

14

10

1318

137

5

11

Kunde Potentiale

0

0

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

Niche-mærker

Nye ellersvage mærker

Progressive og stabile mærker

Ufokuserede ogslidte mærker

Konvertere fl ere brugere 1.

til loyale kunder

Øge forbruget hos de 2.

eksisterende kunder

Øge overvejelse3.

Kunde Potentiale

0

0

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

Niche-mærker

Nye ellersvage mærker

Progressive og stabile mærker

Ufokuserede ogslidte mærker

Øge kvalifi ceret kendskab1.

Øge Top-of-Mind kendskab2.

Øge prøveandel3.

Øge penetration4.

Kunde Potentiale

10

10

-10

-10

10-10

10-10

Kunde Potentiale

Højt

Kunde Potentiale

10

-10-10 10

Figur 1

Figur 2

Figur 3

Figur 4

Kilde: Mindshare 3D™

Kunde Potentiale

0

0

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

Svaghed vedmanglende vitalitet

Truslerfra udfordrere

Højt

Lavt Højt

Kategoriejerskab

Vigtige overvejelser Marketing guidelines

Stabile og

progressive

mærker

> Hvor vedligeholdende er mærkets positioning?

> Hvad er de mulige trusler?

> Hvem er udfordrerne i kategorien og hvad tilbyder de?

> Hvad er de stærke mærker i andre markeder?

> Sikre sig at fordelene forbliver unikke og bliver støttet

> Revidere hvordan og hvorfor andre mærker skaber

relationer til deres kunder

> Prøv at tage ejerskab over generiske (kategoriens) værdier

> Fortsæt med at fokusere på produkt, kvalitet og

kundetilfredshed

> Undersøg mulighed for at udbrede mærket til en større

variation af forbruger livsstile samt situationer

Nichemærker

eller

udfordrere

> Hvad er de vigtige og unikke mærkestyrker?

> Hvilke konsekvenser vil en øgning af penetration

få for de eksisterende loyale forbrugere?

> Ville mærket ophøre med at være specielt ved at miste

uniqueness?

> Ændre/udvide målgruppedefi nitioner

> Øge distribution

> Bygge prøveandel – hvis mærket tåler bredere appel

Ufokuserede

og slidte

mærker

> Hvorfor har mærket det hårdt?

> Hvilke karakteristika har de stærke mærker

i kategorien?

> Hvorfor tilbyder mærket ikke fordele lige så godt eller

bedre end konkurrenterne?

> Skab reelle produkt fordele via R & D eller oplevet

differentiering vhja. kommunikation

> Muligvis omformulering og repositionering

> Se efter muligheder for at ændre prioriteringen af

fordele i markedet

> Re-fokusere målgrupper

> Revidere kommunikation

> Undersøg brand personality og mærke associeringer

Kunde Potentiale kan forøges ved at øge kvalifi ceret mærkekend-

skab, Øge Top-of-Mind mærkekendskab eller øge prøveandelen

og penetrationen. Dette omfatter også fokuserede indsatser på

at øge distribution og generel tilgængelighed.

Når vi ser på graden af kontrol, som en virksomhed har over

denne type strategi sammenholdt med en strategi for forøgelse

af Mærke Potentiale, så det også langt nemmere at styre en

stigning i mærkekendskab end at øge forbruget i kategorien for

en forbruger.

Strategiske guidelines

Det kan være både succesfuldt og profi tabelt, at placere et mær-

ke i hver af de enkelte kvadranter. Det kommer helt an på, hvil-

ken strategi man vælger. Dog med undtagelse af nedre/venstre

kvadrant, hvor de nye eller svage mærker befi nder sig. Den skal

man forsøge at vokse ud af eller undgå at falde tilbage til.

Udfordringer og muligheder

for progressive og stabile mærker

Udfordringer og muligheder

for nichemærker og udfordrere

Udfordringer og muligheder

for ufokuserede og slidte mærker

32

B

ran

d s

tra

teg

ier

Kunde Potentiale

0

0

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

Er loyalitet/uniquenessstærk nok?

Højt

Lavt Højt

Nichemærkereller udfordrere

Accept frakernebrugere

Kunde Potentiale

0

0

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

Manglende støtteog glemsel!

Re-positionering! Revitalisering!

Højt

Lavt Højt

Ufokuserede og slidte mærker

Figur 8: Strategiske guidelines

Figur 5 Figur 7

Figur 6

33

C

ase

: Fly

sels

ka

be

r

Flyselskaber

Case

Key fi ndings:

> På trods af stærk negativ presse er SAS stadig

et stærkt mærke.

> Generelt har lavprisselskaberne endnu ikke

opbygget en stærk position.

> Der er høj grad af korrelation imellem loyalitet

og forbrug af fl yrejser.

Flyselskaber har været dækket af Mindshare 3D™ siden 2006.

Det er en periode som har været kendetegnet af en del drastiske

ændringer som:

> Sterling gik konkurs og navnet blev efterfølgende købt af

Cimber Air, som nu bruger navnet Cimber-Sterling.

> Lavprisselskabernes markedsandel stiger fortsat.

> SAS kæmper stadig med at få nedbragt omkostninger,

og er udsat for en høj grad af negativ presse.

Fra 2006-2009 er der en tendens til øgede værdier på samtlige

niveauer af Loyalitetstrappen, hvilket indikerer, at kunderne er

blevet mere loyale. En forklaring kan ligge i den øgede konso-

lidering i branchen med færre store fl yselskaber efter Sterlings

konkurs og dermed færre valgmuligheder på rutenettet.

På trods af den turbulente udvikling har SAS formået at holde

den absolutte førerposition. Commitment for SAS er ligefrem

steget fra 6% til 8% i perioden 2006-2009.

Som det fremgår af fi gur 1 ligger selskaberne med de brede-

ste rutenet fra Danmark stadig bedst til, mens et lavprisselskab

som Norwegian stadig mangler en stærk mærkeposition. Mærke

Potentiale er godt nok steget, men det er på bekostning af et

kraftigt fald i Kunde Potentiale.

Den største positive udvikling i perioden sker for Cimber-Sterling

fra 2008 til 2009. På trods af markante stigninger på alle niveau-

er i fi gur 2, har virksomheden dog stadig en udfordring med at

omdanne Delivery til Preference, da denne konvertering ligger

under gennemsnittet for kategorien.

Loyalitet bør stadig være et nøglebegreb for fl yselskaber. De

mest loyale kunder er stadig dem der bruger fl est penge på fl y-

rejser. Som det fremgår af fi gur 3, ligger det årlige forbrug til

fl yrejser for de loyale kunder 16% over de kunder, der kun har

kvalifi ceret kendskab (Familiarity).

Loyalitetstrappe og kategoriforbrug 2009

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Awareness

Commitment

Preference

Delivery

Consideration

Familiarity

Total

Awareness

Loyalitetstrappe

– Cimber-Sterling 2006-2009

2006 2007 2008 2009

Mærkelandskab – Flyselskaber 2007-2009

2007 2008 2009

Kunde Potentiale

30

0

-20

-10

10

20

-20 -10 0 10 20

20 40 60 80 1000

30 40

20002500300035004500

Mæ

rke

Po

ten

tia

le

0%

7%

13%

14%

14%

71%

0%

8%

15%

15%

16%

75%

0%

10%

18%

18%

18%

81%

2%

31%

46%

48%

50%

90%

SAS

KLMLufthansa

Ryanair

Cimber-Sterling

Norwegian

Figur 2

Figur 3Figur 1

Mindshare– fremtidens mediebureauMindshare skaber og optimerer kontakten til forbrugerne. Den

stigende kompleksitet vi oplever i både marked og kommunika-

tion betyder, at vi hele tiden har fokus på de ændringer, der sker

i omverdenen og på vores kunders behov. For selv om vi er kåret

som gazellevirksomhed de seneste år, er vi ikke blevet trætte af at

udvikle os og løbe stærkt.

Mediebilledet er under radikal forandring. Nye medier, nye plat-

forme og ny teknologi har ændret forbrugernes måde at bruge

medierne på. Det stiller nye krav til os som rådgivere.

Vi ser, at globalisering og øget udviklingshastighed udvander

de reelle produktfordele. Derfor mener vi, at den største udfor-

dring for de fl este virksomheder i dag er at være noget særligt for

nogen. Dette bliver yderligere forstærket i en krisesituation. Og

det gælder uanset om vi taler innovation, forretningsudvikling,

branding, kommunikation eller medierådgivning.

Brugerdreven og innovativ rådgivning

Udfordringen for Mindshare er at kombinere vores ekspertise

inden for effekt optimering med innovation og kreativitet. Det

stiller langt større krav om en dybere viden, indsigt og forstå-

else af forbrugerne. Vi mener, at indsigt i mennesker mere end

nogensinde før er vejen til nytænkning.

Mindshare vil fokusere på det brugerdrevne med viden om for-

brugerne i centrum. Vi vil arbejde med en holistisk indsigt, der

integrerer både den hårde og den bløde viden. Vi vil have mar-

kant fokus på innovation i de ting vi foretager os og mener, at

det mere end nogensinde giver mening af tale om innovative

mediestrategier.

Lederskab på tværs af alle platforme

Vi oplever en stigende efterspørgsel hos annoncørerne efter leder-

skab og integration på tværs af kommunikationsplanen, marke-

tingdisciplinerne og kanalerne.

Som mediebureau er vi produktionsuafhængige og neutrale i

forhold til valg af kommunikationskanaler og medier. Mindshare

har desuden en særlig tradition for at arbejde helhedsorienteret

på tværs af bureauets kompetencer.

Derfor vil vi samlet set fremover kunne tilbyde lederskab

og rådgivning omkring hele marketingplanen og strategien.

Det er fortsat vores ambition at være vores kunders vigtigste

forretningspartner.

En enkel struktur og en integreret tilgang

Hos Mindshare har vi nedbrudt de normale afdelingsgrænser og

forenklet vores struktur for at kunne tilbyde ægte integrerede

løsninger.

Client Leadership

Client Leadership hjælper med at defi nere vores kunders pri-

mære marketingmæssige udfordringer og koordinerer og akti-

verer de relevante kompetencer. Både internt blandt Mindshares

afdelinger og partnere samt eksternt blandt kundernes øvrige

samarbejdspartnere.

Business Planning

Vores Business Planning afdeling hjælper med at styrke virksom-

heder og deres mærkers position på markedet gennem: Indsigt

(Indsamling og bearbejdning af viden), Udvikling (Rådgivning

i bruger- og markedsdrevet strategi og innovation) og Optimering

(Optimering af marketinginvesteringer/ROI). Afdelingen råder

over en række unikke værktøjer og analyseprodukter.

Invention

Invention deltager i den kreative udviklingsproces mod at skabe,

integrere og videreudvikle effektfulde kommunikationsløsninger.

Afdelingen repræsenterer bureauets ressourcer på tværs af disci-

pliner inden for udvikling samt aktivering af indholdsløsninger,

nye medier og digital integration. Herunder sponsering/partner-

skaber, eventmarketing, branded content samt digitale, interak-

tive og sociale platforme.

The Exchange

Vores planlægnings- og indkøbsfunktioner er samlet i The

Exchange. Denne afdeling sikrer de optimale priser og betingel-

ser, uden at gå på kompromis med den samlede kommunika-

tionsplan. Vi vurderer den totale marketingomkostning. Desuden

sørger vores formidlingsfunktion for full-service mediehånd-

tering fra reservation og booking til kontrol af indrykninger

herunder reklamation samt fakturering.

BusinessPlanning

Client Leadership

The Exchange Invention

Kort om Mindshare

Full-serviceMindshare har udviklet sig fra at være et moderne full-service medie-

bureau til at kunne tilbyde lederskab og rådgivning omkring hele marke-

tingplanen. Hver dag forsøger knap 40 medarbejdere at gøre sig fortjent

til at være vores kunders vigtigste forretningspartner.

10 år på markedetMindshare blev etableret lokalt i Danmark i 1999 og vi fejrer således 10

år på markedet i år. Vi er en videnstung organisation baseret på erfarne

medarbejdere med mange år i branchen, både fra kunde-, medie- og-

bureauside.

GazelleBåde i 2006 og 2007 kårede Dagbladet Børsen os som én af erhvervs-

livets absolutte hurtigløbere – de såkaldte Gazeller. Mindshare er i dag

Danmarks hurtigst voksende mediebureau.

Høj kundeloyalitetVores vigtigste succeskriterium er høj kundetilfredshed, og vi har marke-

dets mest trofaste kunder. Kundelisten tæller fl ere af de største og mest

krævende annoncører på markedet, såsom Mobilselskabet 3, Unilever

koncernen, Royal Unibrew og Star Tour.

Global Media Agency of the YearMindshare er et ”ægte” netværksbureau med væsentlig tilstedeværelse på

alle relevante markeder og er forbundet med systemer, infrastruktur og

mennesker. Som kunde hos Mindshare har du adgang til den kollektive

erfaring og viden fra mere end 6.000 medarbejdere i 67 lande fordelt på

næsten 100 byer verden over. I år der det 3. gang vi tildeles prisen Media

Agency of the Year af Advertising Age. Det er en bekræftelse på den styrke

og kreativitet, som vi internationalt er kendt for. Mindshare opnåede kå-

ringen i både 2003 og 2004.

MarkedslederMindshare er ejet af WPP og er en del af GroupM, den absolut største

medieindkøbsorganisation i verden både globalt, regionalt og lokalt.

Udover Mindshare består GroupM af mediebureauerne Mediacom,

Mediaedge:cia og MAXUS. Samlet står vi i Danmark for næsten halvde-

len af alle branchens medieindrykninger. Vores størrelse giver konkrete

fordele for vores kunder bl.a. i form af bedre mediepriser og handels-

betingelser.

There will be a race to re-take positions

As the crisis begins to bottom out, or at least appears to, ma-

nagement teams are cautiously turning their attention to the

future. For many, the severity of the crisis meant functional and

operational managers needed to work more closely than ever

– survival literally depended on it. If you can talk about a silver

lining around the crisis, this is it: Stronger, more united manage-

ment teams.

These teams will be able to achieve more coming out of this cri-

sis than they could going in. In the past year, many companies

defaulted into a crisis-driven, value-for-money positioning. The

race to re-take the highest value positions will soon start. Now is

the time to put an ambitious new strategy in place.

Unfortunately, you won’t be the only company in your indu-

stry with a new strategy. Due to the depth and breadth of this

downturn there will be more new strategies launched at the

same time than ever before in history. In this context, it will not

be good enough for your strategy to be competitive in the tradi-

tional sense, you will need to build strategic differentiation. This

is about taking control of your value chain in three ways: driving

volume and pricing, infl uencing future trends and guiding inno-

vation. The starting point is your positioning strategy.

Add strategic differentiation to traditional strategy

As you enter your new strategy process, add strategic differen-

tiation to your traditional strategy as described in Figure 1. It

will be a natural way for even the most rational Head of R&D, CFO

or Chief of Operations to think about it.

Industry leading companies use focused positioning strategi-

es to build strategic differentiation over time. Volvo’s focus on

safety, Intel’s focus on performance and GE’s focus on problem

solving are well-known examples of positioning strategies that

have built strategic differentiation. These rather generic keywords

describe each company’s focus, above products or profi ts, and

provide a reference point for nearly everything they do.

The clarity of the industry leaders like Intel and GE betrays the

complexity of the challenge. Great examples of global companies

like this are all around us. Yet, many small and mid-size interna-

tional companies are still incredibility unfocused. Even those with

great brand communications often fail to back up their promises

because functional and operational managers have not fully

understood nor committed to building strategic differentiation.

What managers see is just another short-term campaign.

Yes, positioning is certainly about branding and campaigns. But,

it requires much more than that. To achieve strategic differentia-

tion you need to build a focused ”position” in the minds of people

across your value chain. From a management perspective, this

means your corporate culture, product/service performance,

innovation and marketing all need to be in line with the position

you want to build. In most companies and traditional strategy

processes, responsibility for these intangibles is scattered across

functions such as HR, marketing, R&D and operational manage-

ment with little interaction between them. Building strategic

differentiation requires a more integrated approach with more

decisions made by a united team.

36

Ta

ke

Co

ntr

ol

of

Yo

ur

Va

lue

Ch

ain

Take Control of

Your Value Chain

Figure 1

Traditional Strategy + Strategic Differentiation

Traditional business strategy

Targeting a desired industry ranking

Optimizing a portfolio of businesses

Aligning organization with strategy

Marketing drives sales

Tracking fi nancial performance

Strategic differentiation

Targeting a desired reputation

Optimizing a portfolio of brands

Aligning culture with desired reputation

Marketing also drives positioning

Tracking positioning performance

+++++

=

Quadric is an international management consultancy

helping companies build strategic differentiation.

Michael has extensive experience managing global repo-

sitioning projects in a wide range of industries.

By Michael Sherain

Partner, Quadric

Industry leadership

37

Ta

ke

Co

ntr

ol

of

Yo

ur

Va

lue

Ch

ain

Clarify the focus of your positioning strategy

The focus of your positioning strategy needs to be true of your

company today, relevant across your value chain and high value

to your customers. It needs to make sense to people, guide their

work and help them make better decisions. Over time, these de-

cisions will build your strategic differentiation.

For some companies, the founder has already made the focus

clear. For example, Dell’s focus on ”directness” is a refl ection of

Michael Dell’s character and beliefs. Other companies look deep

within their histories, core competences or customer relations-

hips and fi nd their focus easily. For others, it requires developing

and testing positioning scenarios.

Philips, the number one electronics maker in Europe, is a great

example of how a new positioning strategy can help accelerate

a company out of a downturn. Based on scenario testing they

chose to focus on ”sense and simplicity,” a focus which is now

thoroughly understood across their value chain. Gerard Kleister-

lee, President and CEO, talks about how his restructuring and

M&A decisions are guided by this focus. Engineers embrace it

and suppliers work hard to contribute to it. Marketing teams

base planning on it and Philips’ creative agencies remain true to

it while breathing new life into the Philips brand. And, retailers

also get it, differentiating the Philips retail experience from

crowded, feature-heavy competitors. Most importantly, consu-

mers embraced sense and simplicity. In less than three years,

53% of Philips’ sales came from products that lived up to sense

and simplicity and Philips’ EUR 3b loss in 2003 became a EUR 5b

profi t in 2006.

Once your focus is clear, your positioning strategy needs to

describe how you will infl uence interactions across your value

chain. Use the framework in Figure 2 to structure your thinking.

Put your focus in the center and then describe how you will

achieve each of the objectives around the outside in a way that

reinforces your positioning strategy.

The emotional side of positioning:

Start by reviewing the roles, names and visual identities

of brands in your portfolio. Philips had to reduce their

brand portfolio and clean up their identity to fi t sense

and simplicity. How well does your brand portfolio align

with your chosen focus? One of the most emotional que-

stions will be how you translate your focus into commu-

nication. There may be ten clever ways of saying what

you mean, but when it comes to positioning strategy

ease of understanding is most important. Volvo says,

”For life.” Intel says, ”Leap ahead.” GE says, ”Imagina-

tion at work.” And, Philips says, ”Sense and simplicity.”

A focused positioning strategy is at the heart of a good

”brand promise.”

The rational side of positioning:

Think about your product and service performance, in-

novation track record and other key metrics on which

you will be measured. Philips created a multi-discipli-

nary ”Simplicity Advisory Board” to review R&D priori-

ties and products. Volvo’s standard safety features and

ratings are second to none. Intel consistently increases

processor performance. Can you back up your chosen

focus with solid facts?

The internal side of positioning:

Consider your corporate culture (and not just what is

expressed in formal ”values”). Intel always had a cultu-

re that drove their people to improve performance and

”break down barriers to Moore’s Law.” GE’s culture is all

about problem solving. How well does your culture fi t

your chosen focus today and how can you increase cul-

tural uniqueness?

The external side of positioning:

Every touch-point, every piece of communication, sha-

pes your customer’s experience. Red Bull’s brand, cul-

ture and operations couldn’t be more different than its

big beverage competitors. But, Red Bull’s unique spon-

sorship and media strategy bring their strategy to life.

Can you align every marketing decision with your posi-

tioning strategy?

Figure 2

Interactions Across Your Value Chain

Inte

rna

l

Emotional

CulturalUniqueness

Optimized BrandPortfolio

OperationalEvidence

AlignedMarketing

Rational

Ex

tern

al

Positioning Strategy(True, relevant, high value focus)

If the focus you chose for your positioning strategy still rings

true, you are ready to plan how it is going to help you take con-

trol of your value chain.

Don’t just drive volume and pricing

Your plan should be to emerge from this crisis with the same

urgency that it took to survive it. This is not just about facing the

competition, this is about taking control of your value chain and

making it work more and more in your favor. To do so, you have

three priorities:

> Drive volume and pricing

> Infl uence future trends

> Guide innovation

Effective positioning strategies address all three priorities. De-

pending on your industry and your company’s role in your value

chain, your options will vary dramatically. Nonetheless, here are

some ways of looking at each.

Most companies benefi t signifi cantly from being able to predict

volume better and command a pricing premium. The most im-

portant pre-requisite is a solid approach to market segmentation

and a clear segment focus within it. A combination of behavioral

and demographic segmentation usually makes most sense, but

many approaches work. Once your segment focus is clear, en-

gage your creative and media agencies in developing new ways

to drive volume and pricing while reinforcing your positioning

strategy. Also look in unexpected places for marketing inspira-

tion. IBM’s current ”Smarter Planet” campaign originated in their

research lab.

Infl uencing future trends used to be the domain of PR and

communications teams. Also consider other mechanisms, from

strategic sponsorships to volunteer programs, media engage-

ments and trade associations. Novo Nordisk worked hard to get

the United Nations to pass a resolution recognizing diabetes care

as a basic human right because it made sense on many levels.

Make sure whatever you choose to do clearly reinforces your po-

sitioning strategy.

Guiding innovation is the priority that is most diffi cult to give ge-

neral advice about. From service or business model innovations

to technical innovations, your goal should be to bring more rele-

vant ”fi rsts” to market. Anything you launch must reinforce your

positioning strategy. And, the longer you can remain focused

the more value you will gain. For example, Volvo’s R&D teams are

motivated by saving people’s lives and Volvo’s suppliers bring in-

novations to Volvo fi rst because Volvo has proven they can drive

volume and pricing of safety innovations. The most important

thing is to ensure the people responsible for innovation in your

company understand your positioning strategy and how they

might contribute.

Use your strategy process to build engagement

Many companies are beginning to think more long-term. This

presents a golden opportunity for you to engage the high poten-

tial people in your company in a new strategy process. The same

is true of suppliers and research partners. Don’t be afraid to di-

scuss different scenarios with them. The more engaged they are

now; the more they will contribute to building a future together.

Also, engage your market more than ever. Talk with your distri-

bution partners, service partners and business customers. Look

into the latest consumer trend research and develop new in-

sights. Look to companies in parallel industries serving the same

consumer segments you are looking at. Are they interested in

sharing perspectives, sharing research?

If you want your new strategy to create value externally, but also

internally, you need to treat your positioning strategy as one of

the most important strategic decisions you will ever make. By

looking beyond traditional strategy you can build strategic dif-

ferentiation and take control of your value chain.

38

Ta

ke

Co

ntr

ol

of

Yo

ur

Va

lue

Ch

ain

Figure 3

Investors DistributorsSuppliers

Guideinnovation

Drive volume & pricing

Infl uence future trends

Dealers/retailers End-users Infl uencersCompany

Push Push Pull Pull

39

B

ran

d e

rosi

on

Tidligere superbrands er under pres og kun de virksomheder og

produkter, der er på forkant og som forstår at leve op til forbru-

gerens umættelige krav, kan få ligningen; NYT-MERE-MINDRE

til at gå op.

Branding på den lange bane vil fortsat være relevant, især ud fra en

multi-stakeholder betragtning, men over for forbrugeren, er må-

den hvorpå sympati og tilhørsforhold opbygges ændret for altid.

Brand erosion dikterer krav

om konstant udvikling og fornyelse

Som forbrugere er vi i stigende grad utålmodige, og tiden til at

involvere sig i annoncørers emotionelle og rationelle argumen-

ter er knap. Vi kræver instant gratifi cation ud fra vores egen

defi nition og med eksplosionen i antallet af segmenter, brugs-

situationer og kommunikationskanaler, er markedsføringsover-

læggeren løftet markant.

Sympati og affi nitet opbygges i dag gennem indsigt og styring

af ”brand forventning” over for den reelle ”brand oplevelse”, er

det udgangspunkt som bør være styrende for, hvornår nye pro-

dukter introduceres.

Der er forskel på produkter med lav involveringsgrad som f.eks.

køkkenrulle, modsat høj-involveringsprodukter hvor vi har store

forventninger til, hvad et nyindkøbt produkt skal kunne leve op

til. Det er der ikke noget nyt i. Men glæden og oplevelsen ved at

bruge produktet mindskes hurtigere end tidligere, som direkte

resultat af det stigende udbud af sammenlignelige produkter

og brands.

Fra det øjeblik vi kører i vores nye bil, tænder den nye iPod eller

har en t-shirt på for første gang, startes en ”brand erosion” – en

negativ spiral – som betyder, at vi efter kort tid ikke længere

har den samme glæde ved produktet, som vi havde første gang

vi prøvede det. Det går langsomt i starten, men hastigheden

øges i takt med at andre udbydere introducerer nye produkter,

som pirrer opmærksomheden.

Der er fl ere vindere, som forstår at kapitalisere på disse nye

krav; den spanske modevirksomhed ZARA introducerer hver

mandag nye varer i butikkerne og et powerbrand som Mars,

er ikke længere blot en Mars bar, den fi ndes nu i 3-pak, 2-pak,

Classic, bite size og som is!

Der er i dag alternativer til næsten alle produkter, så kun virk-

somheder, der kontinuerligt kan mætte kravene – med de risici

forkortede produktudviklingscykluser indebærer – har en reel

mulighed for at fremstå som de kommende vindere.

Nutidens og fremtidens vindere

Engelske Interbrand er på trapperne med deres 2009 top-100

over verdens stærkeste brands og mon ikke højdespringerne vil

være ”markeds-darlings” som Google, Apple og BlackBerry, der

gennem deres unikke segmentforståelse, kontinuerligt og med

sikker hånd, formår at overlevere ift. forventningerne.

I den modsatte ende fi nder vi vores tidligere nationale stolthed

B&O, som pt. oplever en signifi kant ”brand erosion”. Brandet,

som var lig med innovation og unikt design, men som fortsat

udvikler produkter, der til forveksling ligner modellerne fra år

2000. Hvad gik der galt? Sikkert mange ting, men ud fra en

branding betragtning har de ikke været i stand til at skabe

produkter, der er tilstrækkeligt nye eller mindre, og de kan

umiddelbart ikke mere end andre. Og med priser som er 3-500%

dyrere end f.eks. Samsung, som med deres introduktion af et

2 cm tykt LED TV, endnu en gang har bevist deres evne til at

levere både nyt – mere – OG mindre, er det ikke svært at forstå,

hvorfor der er mere end almindeligt pres på i Struer.

Forstår jeres brand ligningen NYT – MERE – MINDRE?

Har I tænkt over, hvornår jeres brand ikke længere leverer nok

over for målgruppen, hvornår den begynder at interessere sig

for konkurrenternes produkter og hvad ligningen NYT – MERE –

MINDRE betyder i den sammenhæng? Hvis ikke, så har I en ud-

fordring, for det er der med garanti andre i jeres kategori som

gør netop nu!

Af Søren Berg

Indehaver af Berg Communications ApS.

Rådgiver ledelser i danske og internationale virksom-

heder om kommunikations-, marketing- og branding-

strategi. Tidligere management konsulent og senior-

marketingekspert i McKinsey & Company samt adm.

direktør i reklame og kommunikationsbranchen.

Brand erosion – en bombe under fremtidens branding Kravet om NYT – MERE – MINDRE sætter branding under pres for altid

Mindshare A/S

Landemærket 29

DK-1119 København K

+45 33 46 44 00

www.mindshare.dk

” Det er let at diskvalifi cere og dømme branding

ude, hvis man stadigvæk bruger de gamle lære-

bøger som reference og udelukkende fokuserer på

erfaringen fra svundne tiders marketingtiltag, hvor

verden så helt anderledes ud. Meget tyder på, at

det netop er denne branding konservatisme, som

er årsagen til faldende effektivitet og resultater. ”