Gestion de la Qualit

Introduction Gnrale4Partie I: Considration thorique sur la qualit des banques 6 Chapitre I : Conceptions de la qualit

7

Section 1: Qualit qualiticienne

7

Section 2 : La qualit selon les managers

18 Chapitre II: La dmarche qualit..33 Section 1: La dmarche classique...33 Section 2: La dmarche moderne..47Partie II : La gestion de la qualit des banques marocaines 62 Chapitre I: Prsentation du systme bancaire marocain et des

trois grandes banques.63 Section I: Historique et structure du systme bancaire marocain..64 Section II: Prsentation des trois grandes banques...........................77 Chapitre II: Etude de cas..94 Section I: Elaboration du questionnaire..............................95

Section II: Analyse du questionnaire102

Conclusion gnrale..106Bibliographie

108

Dans le contexte mondial marqu par lvolution des marchs et des clients de plus en plus exigeants, la qualit est devenue un facteur majeur de la comptitivit des entreprises de notre pays. Les dfis de globalisation et de laccord de libre change, avec lunion europenne et lUSA rendent encore plus urgent ladaptation de notre appareil conomique des normes rigoureuses dont il ne suffit plus de produire pour vendre, il faut sefforcer de satisfaire les attentes des clients, en leur offrant au meilleur cot, un produit ou un service de qualit. De ce fait, ladaptation dune dmarche qualit par les entreprise, constitue une base de la comptitivit moderne et de lute contre lentreprise fantme.

Ainsi, la gestion de la qualit constitue le moteur dune continuation russite de toute entreprise, elle est devenue aussi le principale axe auteur duquel tournent tous les travaux et recherches de dveloppement raliss par les entreprises pour rpondre exactement aux besoins des clients que ce soit pour les biens que pour les services.

En fait, vu limportance accord au secteur de service qui constitue un formidable moteur de dveloppement conomique et face aux spcificit qui rendent difficile lvaluation de la qualit des services et le maintien dune qualit standard, plusieurs facteurs peuvent causer des erreurs dans la prestation des services qui dpendent la fois du support physique du comportement du personnels en contact et du fonctionnement de systme dorganisation interne de lentreprise. Parmi les entreprises du secteur territiaire, les banques occupent une place trs importante dans ntre conomie et contribuent ltablissement des diffrents plans de dveloppement conomiques et social, elles constituent un meilleur modle des entreprises nationale qui ont trouv leur voie de dveloppement. Cest pourquoi les banques marocaines doivent passer obligatoirement pour une restructuration et une mise en place dune dmarche qualit qui rpond aux exigences tant aux niveaux national quinternational. Do la question qui se pose alors delle-mme, pour nous entant que futurs managers dune part, Quelle est la conception thorique de la gestion de la qualit?

Dautre part quelle place occupe la culture de la qualit au sein du secteur bancaire? Trouver rponse ces question, ncessite le passage par plusieurs tapes quon va prsenter sous forme de deux parties:

La premire partie est consacre ltude des fondements conceptuels et thoriques de la qualit.

la deuxime partie est base sur le traitement et lanalyse pratique de la gestion de la qualit dans les trois grandes banques marocaines.

Chapitre 1: conceptions de la qualitSection 1: qualit qualiticienneParagraphe 1: Histoire de la qualit en gnral Introduction

La qualit, cette notion minemment subjective, peut sans doute tre associe aux premires proccupations de l'homme ds son origine, puisqu'elle traduit fondamentalement la recherche de l'adaptation de chaque chose son usage prvu, c'est--dire le souci initialement tout intuitif de l'efficacit et du confort. Tout d'abord, une rapide histoire de la qualit. On peut en effet se demander pourquoi cette notion de qualit, partie intgrante du processus de fabrication d'un produit, est devenue aujourd'hui si importante dans l'tude des phases de production, qu'un organisme international a dict une srie de normes sur ce sujet. Il suffit de comprendre l'volution du rapport producteur/acheteur pour expliquer cette apparition de notion de qualit dans le monde conomique. Pour illustrer notre propos, nous prendrons comme chronologie historique l'volution des diffrentes formes de production au cours du temps.

I - Prhistoire, Antiquit, Moyen ge et Renaissance et l'artisanat

Prhistoire: Dbute au nolithique (8000 avant J.C.) o l'homme passe du statut de cueilleur - prdateur celui de Travailleur- Btisseur.

Antiquit: On trouve des traces d'valuation de la qualit en gypte ancienne. , Grecs ... Construction et produits.

Moyen ge et Renaissance : Les corporations ont leur propre talonnage. Les Mcnes imposent des cahiers des charges aux Artistes. Code de bonne conduite dans les chantiers militaires. II - L're industrielle 1800 1917 : Taylorisme ou contrle a Posteriori TAYLOR (1856-1915).

C'est la naissance des grandes fabriques, situe vers la fin du XVIIe sicle; fruit du regroupement d'artisans et de la progression des techniques. Comme l'offre reste trs infrieure la demande, tout se vend mme ce qui est de mauvaise qualit. Durant cette priode, la qualit reste encore lie au prix que l'on paie lors de l'achat du produit : plus on paie cher, plus le produit est de bonne qualit. L'industrie subit ses rvolutions : on assiste la mutation des mthodes de production, qui suivent l'volution des techniques, et au perfectionnement des machines, auxquelles on a de plus en plus recours. Cela se traduit par une forte augmentation de la demande, avec une complexification des produits, qui profitent entre autre du dveloppement des transports, des sources d'approvisionnement et d'nergie. La notion de sous-traitance apparat car un nouveau mode de production vient de natre, afin de rpondre l'augmentation de la demande : c'est l'apparition des chanes de production industrielle, qui emploient un personnel peu qualifi, mal pay, o les tches se divisent en lments simples et rptitifs (Taylorisme).

III - 1918 1960 : ESSOR DE LA NORMALISATION 1960 1980 Avant ISO 9000: Etatisation (mtrologie, normalisation...).

Le monde est secou par des crises conomiques, ainsi que par deux guerres mondiales, ce qui provoque un accroissement spectaculaire des besoins. Cela se traduit par une forte augmentation des quantits produites, les produits eux-mmes devenant toujours de plus en plus complexes. C'est l'poque des grands projets (industrie militaire, aronautique et spatiale...); avec une multitude d'entreprises concernes. On passe alors par des mthodes de contrle statistiques, pour veiller la bonne gestion qualit de ces vastes projets. Mais la complexit des schmas de production fait grimper les cots des contrles, et les mthodes statistiques atteignent rapidement leurs limites. En effet, ces dernires ne pouvaient que donner des indications sur la qualit, sans permettre de prvenir une ventuelle volution du standard demand. Par ailleurs, la rentabilit devenant une notion de plus en plus pressante dans les plans de financement; On passe alors la notion de qualit par prvention : l'assurance qualit. 1924 (USA) Apparition du Contrle Qualit. (Approche scientifique) et des papes de la Qualit : DEMING, JURAN, CROSBY ...

Le Dr Edwards Deming (1900-1993) propose une rforme globale du systme organisationnel de production qui recommande une gestion participative de lensemble du personnel de lentreprise (le management qualitatif)

Philip B. Crosby, dans le cadre des programmes spatiaux Apollo en 1961, dveloppe le concept du zro dfaut en mettant laccent sur la place de lhomme (motivations et comportements) dans lobtention de la qualit.

1970 (USA) : Loi imposant l'OBLIGATION DE L'ASSURANCE QUALITE pour la construction des centrales nuclaires.

1975 (France) : CREATION DU SQUALPI (Service de la Qualit des Produits Industriels).

1979 : 1res tudes ISO sur normes d'AQ. 30 PAYS Y PARTICIPENT. Cration du Technical Comittee 176 (TC 176) pour normes gnrales (9000).

Dr J. M. Juran, cre en 1979 aux USA, le Juran Institue afin de dvelopper lorganisation, la planification et les processus damlioration de la qualit comme discipline part entire travers la formation. IV- L're industrielle, aprs 1980

Les produits japonais inondent les marchs avec une qualit meilleure pour un prix moindre. Les clients deviennent de plus en plus exigeants. Et comme l'offre est suprieure la demande, il faut se battre sur tous les plans pour vendre.

1981(France) : Anne Qualit sur dcret d'Andr GIRAUD, Ministre de l'Industrie.

1981(USA) : Cri d'alarme du Dr JURAN: "Si le Japon le peut, pourquoi pas nous ?.

1985(EUR) : Acte Unique Europen. Rsolution "Nouvelle approche" plaant les normes au cur de la stratgie de la libre circulation. " Explosion de nouveaux travaux normatifs".

1987 : Premire version des normes ISO 9000.

En 1987, lOrganisation internationale de normalisation (ISO) adopte les normes internationales dassurance de la qualit de la srie ISO 9000. Elles seront rvises une premire fois en 1994, et une deuxime fois en dcembre 2000.

1996 : Dans l' Histoire de la Qualit, publie en 1995 par le Ministre de lIndustrie, est marque dans le tableau d'volution

Paragraphe 2: Dfinition et concepts rattachs la notion de qualit I Dfinition Le mot qualit est de plus en plus utilis dans les entreprises, que ce soit dans le secteur alimentaire, industriel ou mme dans le secteur des services. Le concept qualit est large et complexe car il couvre un ensemble vari de concepts et de signification. La qualit est une notion trs gnrale, elle couvre tout type dactivit, de procds de produits et de services (entreprise commerciale, administration, publique, produit, comportement .)

La qualit est une notion lie aux aspects technique du produit. La qualit est une notion de conformit c.--d. elle permet la satisfaction a des exigences spcifies. La qualit est une notion clairement signale par la religion (HADITH prophte Mohamed SAWS: Que dieu bnisse celui qui fait son travail la perfection . La qualit est une notion qui se rapporte ladquation dusage (la qualit de ce papier ne permet pas dobtenir de bonnes photocopie

cela signifie quil n y pas dadquation dusage du matriel; il est par exemple bon pour lcriture mais mauvais pour les photocopies).La qualit nest pas performance maximale, le luxe ou le haut de gamme cest plutt une rponse Ajuste et conomique un besoin donn. La qualit est une valeur changeante dans le temps (la qualit cest la rponse aux besoins des clients la premire fois et chaque fois).Nous sommes tous concerns par la qualit en tant que clients, fournisseurs ou producteurs.

Le concept prend donc plusieurs significations mais ayant le mme but:

rpondre aux besoins des clients exprimes ou implicites. Nanmoins, pour viter toute ambigut entre les diffrents sens du concept il sera intressant de prsenter une dfinition commune. Cest dans le cadre de lorganisation internationale de standardisation qua t labore cette dfinition reconnue par tout le monde dans les normes ISO 8402/1986, 9000 actuellement

la norme ISO a dfinit la qualit dune entit par lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims etimplicites. Lentit peut tre: un produit, un service, un processus, un organisme, une personne.Dans la pratique, on considre souvent que la qualit se dcline sous deux formes: La qualit externe

Cest lorsquun produit ou service rpond parfaitement aux besoins et attentes du client. Son principe est facile comprendre, mais sa mise en uvre efficace plus difficile. En effet, au quotidien, de nombreuses entreprises perdent des parts de marchs, car elles ne parviennent pas prendre efficacement en compte les exigences de leurs clients.

La qualit interne Correspond la maitrise et lamlioration du fonctionnement interne de lentreprise. Les bnficiaires en sont la direction, le personnel de lentreprise, les actionnaires et bien sr les clients. Difficile en effet de pouvoir faire de la qualit externe sans qualit interne!

La qualit, cest avant tout tre capable de fournir la juste rponse aux besoins du client. Mais cest aussi, travailler avec des moyens adaptes, une organisation mthodique et formalise avec le souci permanent de mieux faire, tout en sassurant que lamlioration ne se traduise pas par un surcout gnral ce que lon appelle sur-qualit Cest un tat desprit qui repose sur le gout du travail bien fait, lesprit dquipe et une capacit personnelle de remise en cause pour tre plus performant. II concept rattachs la notion de qualit:1) Concept philosophique de la qualit

Le terme de qualit vient du latin philosophique qualitas, qui signifie manire d'tre, qui est lui mme construit sur ladjectif latin qualis, et qui se traduit en Franais par tel , quel , tel que ou tel quel .tymologiquement, le terme qualit peut donc sapprhender comme dsignant lensemble des caractristiques intrinsques qui dfinissent la nature d'une chose.

J'appelle qualit ce en vertu de quoi on est dit tre tel. Trait des Catgories, Aristote. Sur cette base, le dictionnaire Larousse dfinit la qualit comme tant lAspect ou manire d'tre de quelque chose, ensemble des modalits sous lesquelles quelque chose se prsente. Notons que le terme qualitas, en latin, nimplique ni connotation positive, ni ngative cest un terme gnrique qui dsigne simplement ltat objectif dune chose, sans jugement de valeur aucun. 2) Concept populaire : introduction de la subjectivit Bien que le nom commun qualit soit tymologiquement un terme neutre il est, la plupart du temps, prcd dun adjectif soit mlioratif (bonne) soit dprciatif (mauvaise). Laccolement dun adjectif apprciatif au terme qualit induit donc de fait, lintroduction dun jugement de valeur port sur la chose dcrite.

Ce jugement de valeur repose sur le rsultat dune comparaison, consciente ou inconsciente, ralise par lindividu. Cette comparaison peut tre soit directe, entre la chose dcrite et une chose similaire, soit indirecte, o lindividu va estimer si les caractristiques de la chose dcrite rpondent aux caractristiques attendues par lindividu pour une telle chose.

La prise en compte de la perception que peut avoir lindividu vis--vis de la chose dcrite fait donc basculer le sens premier descriptif, neutre et objectif de la notion de qualit vers un nouveau sens comparatif, apprciatif et subjectif. 3) Introduction de la notion de fonctionnalit Le dictionnaire Larousse tient compte de cette volution et propose ainsi une autre dfinition de la qualit nonce comme tant lEnsemble des caractres, des proprits qui font que quelque chose correspond bien ou mal sa nature, ce qu'on en attend. Cette dfinition met, la fois, en avant le rle central tenu par lapprciation de lindividu et introduit implicitement le concept nouveau de fonctionnalit : lindividu apprciera non seulement la nature de la chose mais aussi sa capacit remplir sa fonction.4) La qualit comme jugement positif Par habitude ou facilit de langage, le terme qualit seul ne reprsente aujourdhui, dans le langage courant, plus que le jugement positif. Aussi le Larousse dfinit encore le terme qualit comme Chacun des aspects positifs de quelque chose qui font qu'il correspond au mieux ce qu'on en attend.Dans cette approche, la qualit devient donc lexpression de la satisfaction gnrale de lindividu vis--vis de la nature et de la fonction de la chose dcrite.

Paragraphe 3: volution concept de la qualit

Le concept de la qualit est trs ancien. Nous nenvisagerons cependant ici que lvolution au cours du XX sicle (voir figure)

Service

Processus

Produit

Contrler Matriser Amliorer

Lvolution de la qualit Le concept qualit a connu quatre grandes tapes dans son volution. Chacune de ces tapes correspond un changement profond des besoins du monde industriel.

- La premire tape: Base sur des standards de fabrication, est ne laube du XXIme sicle au dbut de lindustrie.

Tandis que la fabrication artisanale crait une relation instantane, directement dpendante du savoir-faire de louvrier, les techniques industrielles devaient engendrer une distance considrable entre loperateur et le produit. Pour louvrier, la relation de lartisan sa cration disparat. Les produits sont multiplis, fabriqus en srie par une centaine voire des milliers douvriers, tous mobiliss pour crer un seul objet. Pass de la main minutieuse de lartisan des gestes rptitifs de louvrier, lobjet fabriqu subit une dperdition de la qualit ce qui a men linspection systmatique de chacun des produits raliss, cela fut un des plus grands moments pour le dveloppement de lindustrie mondiale et la satisfaction des besoins des clients. Cest dire instaurer le contrle et linspection de toutes les pices produites afin dtablir leur conformit ou leur non-conformit par rapport aux normes de fabrication.

- La deuxime tape: Que lon appelle laptitude lemploi. Est ne dans les annes 1940-1945. A cette poque lindustrie amricaine devait faire face une production importante, par consquent le temps manquait pour contrler tous les produits, lutilisation de la statistique permettait de garantir une certaine qualit du produit, les plans dchantillonnages facilitaient lestimation de la qualit des lots produire partir dun chantillon reprsentatif du produit.

Le contrle statistique appliqu, remplaait graduellement linspection classique. Il ne sagit plus de vrification exhaustive et lunit des pices produites (sauf dans quelque cas bien spcifiques), mais dune statistique probabiliste.

Par ailleurs, W.E.DEMING exploite remarquablement les ides de statistique appliques la production au ministre de la guerre.

Grce sa mthode, lindustrie de larmement enregistre dnormes progrs, cette poque apparait le concept dassurance de la qualit dont la premire application sest concrtise par les normes militaires amricaines. (Military standard).

- La troisime tape: Laprs guerre, cest caractrise par une augmentation de consommation et par une volution du pouvoir dachat des consommateurs. Ce qui a amen une acclration de la production des biens et services. Les clients sont devenus plus exigeants et se sont intresss la performance et au prix. Paralllement le phnomne japonais est apparu, cest dire les entreprises, qui avaient intrt exporter, taient obliges de faire des produits plus performants et au moindre cot.Les techniques statistiques sappliquent aux processus de fabrication.

Cette priode correspond au concept satisfaction des besoins explicites. N dans les annes 1955-1960, le principal objectif tait la recherche de la matrise des processus de production permettant lobtention de la fiabilit de la durabilit et de la diminution du cot de production.

- La quatrime tape: Aprs son apparition en 1985 comme tant la satisfaction des besoins implicites et latents des clients; la qualit est devenue lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites.

Il sagit dsormais de dcouvrir chez le consommateur un besoin quil nest pas capable dexprimer, la vie actuelle offre beaucoup dexemple de ce concept comme linvention des timbres autocollants, etc.

La concurrence ne se limite pas seulement un march intrieur dj acquis, mais sur un march mondial. Les consommateurs coordonnent leurs forces et reprsentent un contre-pouvoir, ils rclament non seulement des produits techniques plus performants et moins cher, mais encore des produits scuriss et accompagns dun service.

Section 2: La qualit selon les managers Selon R.-A. Thitart, le management, action ou art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, s'applique tous les domaines d'activit de l'entreprise. Selon l'ISO 9000: 2000, le management de la qualit est dfini comme tant l'ensemble des activits coordonnes permettant d'orienter et de contrler un organisme en matire de qualit. Cette orientation et ce contrle de l'organisme en matire de qualit passent, gnralement, par l'tablissement d'une politique qualit et dobjectives qualits, la planification de la qualit, la matrise de la qualit, l'assurance de la qualit et l'amlioration de la qualit ; constituant du mme coup, les missions et les composantes du management de la qualit. Paragraphe 1: Prsentation de la famille de Norme 9000 Aucune exploration de la notion de management de la qualit et des pratiques qui s'y rattachent ne saurait tre complte, sans voquer le modle ISO 9000. Il convient donc, de prsenter les diffrentes normes qui la composent. I- Gnralits:

L'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) est une fdration d'organismes nationaux de normalisation fonde en 1947 et comprenant plus de 140 pays. A ce jour, l'ISO a labor prs de 10000 normes internationales volontaires, sur la base du consensus, dans presque tous les domaines de l'activit industrielle, conomique, scientifique et technique. La famille de normes ISO 9000 est l'expression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de management. Ces normes permettent d'assurer la livraison de produits et de services de qualit constante, rpondant aux attentes des clients.Ces bonnes pratiques ont t dcantes et classes en un ensemble d'exigences normatives pour un systme de management par la qualit accessible tout organisme. La famille de normes ISO 9000 est l'un des plus grands succs de toute l'histoire de l'Organisation Internationale de Normalisation et plus de 80 pays l'ont intgre leurs normes nationales.

ISO 9000 a pour objectif premier d'aider les entreprises dans leur recherche de la qualit, leur capacit satisfaire les exigences des clients et d'y parvenir de manire optimale, par la prvention des erreurs. ISO 9000 fixe des lignes directrices pour diriger, coordonner et contrler chacune des activits menes dans une entreprise. Elle dcrit les principes essentiels des systmes de management de la qualit et en spcifie la terminologie.

Tandis que la norme ISO 9001 nonce les exigences auxquelles doit satisfaire une dmarche qualit, elle n'impose pas de modalits quant aux moyens d'y parvenir. Elle laisse donc une marge de manuvre et une flexibilit considrable d'application dans les diffrents secteurs conomiques et leurs environnements de travail, et dans des cultures nationales diffrentes. La famille des normes ISO 9000 se fonde sur le principe de la satisfaction du client, en vitant la non-conformit toutes les tapes de la chane d'approvisionnement. Lorsque les tches sont ralises de faon approprie ds le dbut, il n'y a pas de rebuts, les cots sont minimiss et les bnfices leur optimum, rien de mieux pour une entreprise. Une entreprise qui satisfait aux exigences d'ISO 9000 doit procder un audit de son systme qualit, pour vrifier si elle matrise correctement les processus de management. Elle peut inviter ses clients effectuer l'audit, et conforter ainsi chez eux la certitude qu'ils obtiendront des produits ou services rpondant leurs attentes. L'entreprise peut aussi faire appel au service d'un organisme indpendant de certification de la qualit, pour obtenir un certificat de conformit l'ISO 9000.Cette dernire option est devenue trs populaire dans le monde des entreprises tant donne la crdibilit que revt une valuation indpendante. ISO 9000 n'est pas un label de qualit pour les produits ou services d'une entreprise donne. Elle ne se rapporte, aucunement, un produit ou un service donn; d'o leur appellation de normes gnriques de systmes de management. Le terme gnrique signifie que les mmes normes peuvent tre appliques toute organisation, quel que soit le produit ou le service offert.

Les normes ISO 9000 sont rvises priodiquement afin de mieux faire face aux contraintes, trs volutives, du march et de l'environnement des entreprises; et de rpondre ainsi leurs attentes. Depuis la version ISO 9000 de 1994, la dernire rvision de cette norme date de 2000; d'o la notation ISO 9000: 2000.

II- Qualit Principes Essentiels et Vocabulaire: De faon spcifique, la norme ISO 9000 en sa version 2000 (ISO 9000: 2000) se prsente comme une cl d'entre, qui prsente une introduction des systmes de management de la qualit. Deux parties y sont consacres:

- Termes et dfinitions: cette partie spcifie les diffrents termes lis au management de la qualit et leurs dfinitions. Dans le domaine de la qualit, le vocabulaire est des plus importants, les nombreuses difficults rencontres dans les dmarches qualit sont souvent lies l'incomprhension des mots utiliss et des divergences d'interprtation;

- Principes essentiels lis aux systmes de management de la qualit: cette partie informative vise expliquer, de faon simple et concise, les principaux concepts dans les normes de systmes de management de la qualit. Elle constitue dans ce sens un bon outil de sensibilisation pour comprendre les approches dveloppes dans le couple de normes ISO 9001 / ISO 9004.

La norme ISO 9000: 2000 est complte par une annexe sur les diagrammes de concepts. Ce sont des outils graphiques qui permettent de visualiser comment les termes sont relis entre eux.

Cette norme s'est inspire des huit (8) principes de management de la qualit totale. Ces principes aident orienter la direction de l'entreprise vers de meilleures performances. Ceux-ci, repris galement par l'ISO 9004: 2000, sont :

1 - Organisme l'coute du client (Customer focus) : Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins prsents et futurs, qu'ils rpondent aux exigences des clients et qu'ils s'efforcent de dpasser leurs attentes. L'objectif est de considrer le client non seulement comme un consommateur mais surtout comme un utilisateur des produits ou services raliss par l'organisation et de s'assurer de l'adquation avec les objectifs de l'entreprise. Il s'agit donc de mettre en uvre un mcanisme d'coute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bnficiaire, afin d'tre toujours en mesure d'y rpondre au mieux. Par ailleurs, il est galement conseill de faire en sorte d'valuer rgulirement le niveau de satisfaction du client afin d'tre en mesure de dtecter au plus tt les opportunits ou les risques. 2 - Leadership : Les dirigeants de l'organisation dfinissent de manire cohrente une finalit et les orientations de l'organisme. Il serait souhaitable qu'ils crent et maintiennent l'environnement interne ncessaire pour que le personnel se sente pleinement impliqu dans la ralisation des objectifs de l'organisme.L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour dfinir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en dfinissant des objectifs motivants. Il s'agit de crer des valeurs partages par tous afin de remplacer les craintes ventuelles par une relation de confiance.3 - Implication du personnel (Involvement of people) : Le personnel tous les niveaux constitue l'essence mme d'une organisation et leur implication permet de mettre leurs comptences au service de l'organisation.Il s'agit de faire comprendre tout le personnel de l'organisation son rle et son importance dans celle-ci et de fixer avec lui des objectifs motivants tout en le responsabilisant. Il est notamment important de faire rgulirement un bilan de comptence et de proposer un plan de formation afin de faire voluer chacun dans son mtier. A l'inverse, il peut tre utile de proposer aux employs de faire un retour leur suprieur sur leur manire de manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin amliorer ses comptences sur la base de buts personnels atteindre et donc changer avec les autres sons exprience et ses connaissances. 4 - Approche Processus : Un rsultat escompt est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources correspondantes sont gres comme des processus.Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activits ncessaires permettant d'aboutir un rsultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. L'identification des activits peut tre avantageusement ralise avec les acteurs concerns. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser de quelle manire il peut tre amlior afin de mieux rpondre aux objectifs stratgiques de l'entreprise. 5 - Management par approche systme : Identifier, comprendre et grer un systme de processus interdpendants pour un objectif donn permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience de l'organisation.L'ide de ce principe est de considrer que le fait de structurer et de documenter clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'amliorer l'efficacit et l'efficience. Pour ce faire, il est ncessaire d'identifier dans un premier temps les dpendances existantes afin de rduire les conflits interprocessus et la duplication des activits. Ceci devant conduire la formalisation d'un systme de management par la qualit clairement document. Une formation ou une information des acteurs pourra tre ncessaire afin de s'assurer que chacun s'approprie la dmarche.6 - Amlioration continue (Continual improvement) : L'amlioration continue devrait tre un objectif permanent de l'organisation. Il s'agit donc de mettre sous contrle les diffrents processus, puis, de faon cyclique, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amlioration et de les mettre en uvre. Cela peut notamment se faire par le biais d'une revue rgulire avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est particulirement important de savoir reprer les amliorations et de les faire connatre tous.7 - Approche factuelle pour la prise de dcision: Les dcisions efficaces sont bases sur l'analyse de donnes et d'informations tangibles. Ce principe consiste ainsi prendre des dcisions sur la base d'une analyse factuelle de l'information, corrobore par l'exprience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a posteriori d'argumenter sur le bien fond d'une dcision en faisant rfrence des documents rendus accessibles. Cela permet notamment de donner les moyens l'ensemble des parties impliques de comprendre la manire dont les dcisions sont prises. 8 - Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs: Les organisations et leurs fournisseurs sont interdpendants aussi une relation mutuellement bnfique amliore leur capacit crer de la valeur.Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi tre penses de manire concilier des victoires faciles court terme avec des considrations plus prospectives. Pour cela, il est ncessaire de comprendre les intrts des partenaires, de dfinir clairement dans un contrat leurs obligations et d'valuer rgulirement leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il est correctement appliqu d'amliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps de rponse et donc le cot global. III La Norme ISO 9001: 2000, Systmes de Management de la

Qualit_ Exigences: L'ISO 9001 en sa version 2000 (ISO 9001: 2000) spcifie les exigences relatives un systme de management de la qualit. Ces exigences concernent tout organisme engag dans la mise en place d'un systme de management de la qualit, lorsque celui-ci:

- doit dmontrer son aptitude fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et la rglementation applicable;

- vise accrotre la satisfaction de ses clients par l'application efficace du systme, y compris les processus pour l'amlioration continue du systme et l'assurance de la conformit aux exigences des clients et aux exigences rglementaires applicables. Les exigences de cette Norme internationale sont gnriques et prvues pour s'appliquer tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni. Prsente sous forme de spcifications (ce qu'il faut faire), la norme ISO 9001: 2000 s'attache essentiellement au management des processus ncessaires pour satisfaire les besoins et les exigences du client, en assurant la conformit du produit et/ou du service. Outre la satisfaction du client, la norme ISO 9001: 2000 prsente galement de faon explicite deux autres objectifs: la prise en compte des aspects rglementaires lis aux produits et l'amlioration continue. La norme ISO 9001: 2000 prsente un modle complet de systme de management de la qualit, depuis l'identification des exigences du client jusqu' l'obtention de sa satisfaction.

IV Les Normes ISO 9004:2000, Systme de Management de la Qualit- lignes directrices pour lamlioration des performances:

L'ISO 9004 fournie des lignes directrices sur l'efficacit et l'efficience du systme de management de la qualit. L'objet de cette norme est l'amlioration des performances de l'organisme et la satisfaction des clients et autres parties intresses. Cette norme internationale est applicable aux processus de l'organisme; et les principes de management de la qualit sur lesquels elle se fonde, peuvent tre dploys dans l'ensemble de l'organisme. L'obtention d'une amlioration permanente, mesure par le biais de la satisfaction des clients et des autres parties intresses, constitue son principal objet. La norme ISO 9004 en sa version 2000 (ISO 9004: 2000) est conue sous forme de recommandations, dcrivant de faon complte un systme de management de la qualit et les processus le composant. Comme son nom l'indique, elle vise l'amlioration des processus d'une entreprise, lui permettant d'accrotre sa performance. Cette norme est globale, dans le sens o elle couvre l'ensemble des processus contribuant la satisfaction des clients et des autres parties intresses, notamment: le personnel, les actionnaires, les fournisseurs et la socit (pouvoir public, collectivits, associations, citoyens, etc.).Les caractristiques spcifiques des deux normes ISO 9001 et ISO 9004 peuvent tre rsumes selon le tableau suivant: Caractristiques respectives des normes ISO 9001 et ISO 9004 ISO 9001Exigences(doit)ISO 9004Recommandations(il convient)

Sur quoi porte-t-elle?Tous les processus ayant un impact sur la qualit du produitTous les processus

Quel est l'objectif?Matrise des processus et efficacitPerformance de l'organisme et efficience

Quelle est la cible vise?ClientParties intresses

Quel outil d'valuation?Audit qualitAuto-valuation

Dans le domaine de la qualit, Il est relever une confusion entre les termes: administration de la qualit, gestion de la qualit et management de la qualit. Une explication s'impose donc. Terme plus ancien, l'administration de la qualit est l'ensemble des activits consistant faire appliquer la qualit dans l'entreprise, quelques soient les moyens d'y arriver. Elle repose sur l'efficacit. Administrer la qualit, c'est l'appliquer cote que cote, sans arrire-pense, selon les directives ou les normes prescrites. La gestion de la qualit pour sa part est souvent considre comme le terme franais du management de la qualit. Elle repose sur l'efficacit et l'efficience. Ce terme peut tre dfini comme l'ensemble des activits consistant appliquer la qualit au sein de l'entreprise en tenant compte de toutes les fonctions de l'entreprise. Elle met contribution toutes les composantes de l'entreprise. Terme plus rcent, le management de la qualit englobe efficacit et efficience, mais amne un terme nouveau savoir l'environnement. Il recouvre les notions de direction participative et de gestion dynamique. La dfinition des termes permet d'aborder, allgrement, un modle de dmarche qualit prconise en entreprise.

Paragraphe 2: Les Principales composantes du management de la qualit Les moyens utiliss dans le management de la qualit recouvrent tout ce que l'entreprise doit faire, au plan oprationnel, pour mettre en uvre la politique qualit et atteindre les objectifs internes et externes en termes de qualit. Schmatiquement, le management de la qualit peut se reprsenter comme un asservissement en boucle ferme (figure 1.1).

PLANIFICATION

Matrise de la qualit

Assurance de la qualit

Amlioration de la qualit

Politique Qualit Plan Qualit

Apprciation des clients

- Qualit perue

- Qualit demande

- Par le march

- Qualit ralise

Figure 1.1 Le management de la qualit en boucle ferm I- La planification de la qualit La planification de la qualit comprend les activitsqui permettent d'tablir les objectives qualits et de spcifier les processus oprationnels et les ressources affrentes, ncessaires pour atteindre les objectives qualits, La planification qualit:

dfinit les objectifs stratgiques de la direction (position de leader, augmentation des bnfices, etc.) et les exigences de qualit au niveau du produit (implication du personnel, diminution des retours clients, situation par rapport la concurrence, etc.);

prpare la mise en uvre du systme de management de la qualit (base sur une approche processus par exemple);

labore des plans qualit (activits spcifiques lies un produit ou une activit, comme par exemple un plan formation, etc.);

essaie d'amliorer la qualit (dmarche d'amlioration continue, partenariat avec les fournisseurs, etc.).

En somme, la planification de la qualit se traduit par des plans d'actions, qui dfinissent ce qui doit tre fait, qui en est responsable et quelle est la date d'chance?

II- La Matrise de la qualit: La matrise de la qualit est l'ensemble des techniques et activits caractre oprationnel utilises pour satisfaire aux exigences pour la qualit. Matriser la qualit, ce n'est autre chose que de dfinir et mettre en uvre les dispositions ncessaires pour crer un produit ayant les caractristiques voulues; c'est matriser les activits qui concourent la cration du produit et leurs rsultats; c'est matriser le processus de cration. L'entreprise doit veiller mmoriser, en permanence, son vcu de manire enraciner le savoir faire et dvelopper le professionnalisme. Elle devra donc adopter une approche processus (entre, sortie, interactions) pour matriser la qualit (processus technique ou administratif). Cela permet de bien identifier pour chaque oprateur et chaque service son produit, ses clients et ses fournisseurs. La matrise de la qualit est d'ordre technique et mthodologique. Ce n'est pas une activit spare qui se superposerait l'activit cratrice de l'entreprise, mais une manire efficace d'exercer l'activit cratrice. Elle permet d'viter toute dviation indsirable de la qualit planifie du produit ou service fourni. W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit la matrise statistique de la qualit au sein de l'appareil militaire des Etats-Unis et des industries japonaises, et auteur de nombreux livres sur la matrise de la qualit, divise la matrise de la qualit en quatre activits travers le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) encore appel roue de Deming (figure 1.2). Planifier (Plan) Faire (Do)

Vrifier (Check)

Agir (Act) Figure 1.2 Le cycle PDCA ou roue de Deming Planifier (Plan): Cette tape consiste planifier en fonction des objectifs clients (entre), du contexte de production et du retour client. Il s'agit d'y tablir des objectifs, de normaliser les procdures de travail et de former les employs.

Faire (Do): Il s'agit ici, d'effectuer ce que l'on a planifi, l'aide des ressources de l'entreprise. Il faut y effectuer le travail, conformment aux prescriptions du plan.

Vrifier (Check): Selon Deming, la troisime tape consiste vrifier les carts ventuels des produits (sorties). L'entreprise doit vrifier la conformit du travail effectu au plan.

Agir (Act): Pour finir, la roue de Deming suggre de rendre le processus plus robuste et si possible de le rendre plus performant. Il s'agit alors, en cas de non-conformit, de trouver et d'liminer la cause du problme.

Le cycle PDCA de Deming s'applique toutes les situations et tous les domaines o la matrise de la qualit est souhaite. Il s'agit d'un modle universel qui couvre toutes les activits relatives la matrise de la qualit, ainsi qu' l'assurance de la qualit et l'amlioration de la qualit. Selon un grand principe de base du management de la qualit, Je dis ce que je fais, j'cris ce que je viens de dire et je fais ce qui est crit .... Ecrire, dans chaque service,les procdures oprationnelles lies aux processus ayant une incidence sur la qualit est indispensable pour la prennit du niveau technologique atteint (un changement de personne sur un poste de travail par exemple). Ces procdures permettent d'viter les drives de l'exploitation du systme de management de la qualit. Elles vitent, galement, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dpenses qui viennent gonfler les cots de la non-qualit.

III- Lassurance de la qualit: L'assurance de la qualit est l'ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit (service, produit, processus, activits ou organisation) satisfera aux exigences en matire de qualit. En termes d'objectifs, l'utilisateur veut avoir l'assurance de la qualit, c'est--dire la confiance approprie en ce que la qualit voulue sera obtenue; l'entreprise doit acqurir elle-mme cette confiance et en procurer les fondements l'utilisateur.En termes oprationnels, assurer la qualit, c'est dfinir et mettre en uvre les dispositions propres fonder cette confiance aux yeux de l'entreprise elle-mme (assurance interne de la qualit), mais aussi aux yeux des clients et utilisateurs (assurance externe de la qualit). L'assurance de la qualit vient en complment la matrise de la qualit pour donner confiance au client, lui garantir que la qualit qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les actionnaires sur la dmarche qualit mise en place. Une dfinition bien simple de l'assurance qualit permet de savoir ce qu'elle demande, c'est--dire d'crire ce que l'on fait (dcrire les pratiques de l'entreprise), de faire ce que l'on crit (mettre en uvre ces pratiques) et d'crire ce que l'on a fait (prouver cette mise en uvre par des enregistrements). L'instrument essentiel de l'assurance de la qualit est l'audit qualit. Celui-ci, fait par une personne indpendante au service, est une comparaison entre ce que l'on doit faire (ce qui est crit) et ce que l'on fait rellement. En cas de diffrence notoire, soit on doit revoir la faon de procder si la qualit n'est pas prsente, soit modifier ce qui est crit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus. L'audit interne est organis par l'entreprise, l'audit externe par le client ou par un organisme certificateur, c'est--dire un organisme habilit dlivrer des certifications de conformit un rfrentiel prcis telles que les Normes ISO 9000.

IV- LAmlioration de la Qualit: L'ISO 9000: 2000 dfinit l'amlioration de la qualit comme la partie du management de la qualit axe sur l'accroissement de la capacit satisfaire aux exigences pour la qualit.Une amlioration de la qualit sous entend une matrise pralable de la qualit. Pour aboutir cette amlioration, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients. L'objectif est de connatre la satisfaction du client afin de mieux le servir. A chaque interface entre le client et les services de l'entreprise, il existe une perte d'information due des non-dits ou des incomprhensions. De faon plus large, on parle du concept d'Amlioration continue de la qualit (ACQ) qui est, pour une entreprise, l'engagement d'amliorer constamment ses oprations, ses processus et ses activits en vue de satisfaire les besoins de ses clients, d'une manire efficace, rgulire et rentable.Chapitre 2: la dmarche qualit.

Section 1: dmarche classique.

Introduction:

Faire des produits de qualit ne se dcrte pas, la qualit rsulte d'une dmarche. Non seulement, il faut tre capable de raliser la qualit exige par le client, mais il faut mettre galement en place un systme permettant de prenniser ce qui a t mis en place. Cette dmarche va concerner tous les services de l'entreprise et non, pas uniquement, le service qualit. A terme, cela permettra de fidliser le client et de minimiser les cots d'obtention de la qualit.

La dcision de cration d'une dmarche qualit doit engendrer une dynamique de progrs. L'adhsion de chacun ne sera obtenue, que si l'on reconnat et l'on intgre le travail dj accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes mthodes, cela vitera bien des rancurs qui constitueront un frein futur toute volution.

Paragraphe 1: objectifs et principes essentiels de la dmarche qualit.

I- Quest ce quune dmarche qualit.

La dmarche qualit se dfinie comme un ensemble dactions que mne lorganisme pour accrotre la satisfaction de ses clients et autres partenaires, elle est aussi, lorientation et lintention globale dun organisme relative au respect des exigences pour la qualit telles quelles sont exprimes formellement par la direction au plus haut niveau.

Une dmarche qualit est un outil de changement crant une dynamique de progrs continu dans le fonctionnement de lentreprise (qualit interne) et la satisfaction de ses clients (qualit externe).Cela favorise la prennit et le dveloppement de lentreprise. Une dmarche qualit est avant tout un vritable projet dentreprise participatif qui doit tre port par la direction et impliquer tout le personnel.

II- Pourquoi se lancer dans une dmarche qualit?

On sengage dans une dmarche qualit pour amliorer ses performances. La dmarche qualit est un outil stratgique destin atteindre les objectifs (internes et/ou externes) fixs par la direction.

Les objectifs internes sont:

rduire les dysfonctionnements.

Rduire les cots de non qualit et augmenter les marges.

Fiabiliser les contrles et les processus.

Amliorer les mthodes de travail.

Prenniser le savoir faire.

Faciliter lintgration des nouveaux collaborateurs.

Dfinir des mthodes de travail communes.

Mettre en place une organisation efficace oriente rsultats.

Motiver le personnel autour dun projet dentreprise.

Mieux piloter les processus et responsabiliser les quipes.

Accompagner et matriser la croissance de lentreprise.

Disposer dune base solide pour une dmarche QSE.

Les objectifs externes sont:

amliorer la qualit des produits et services.

Placer le client au cur de lentreprise.

Mieux identifier et anticiper les besoins des clients.

Amliorer la satisfaction et la fidlisation des clients.

Conqurir de nouveaux marchs.

Amliorer et valoriser son savoir-faire et son image.

Instaurer un climat de confiance avec les clients.

Se dmarquer de la concurrence.

Obtenir une reconnaissance externe: certification iso.

III- principes essentiels de la dmarche qualit.

La dmarche qualit est l'ensemble des actions que mne l'tablissement de sant pour dvelopper la satisfaction de ses clients (Leclet, 1999). Elle obit un certains nombres de principes dont la connaissance est ncessaire la comprhension du changement et nous en retenons pour l'essentiel six ; bases indispensables de toute amlioration.1- L'attention aux clients

La comprhension et la satisfaction des attentes et besoins du patient reprsentent aujourd'hui une orientation fondamentale de la dmarche qualit.

L'coute du patient est une composante indispensable de tout systme qualit. Elle fournit des informations qui pourront tre utiliss pour identifier les processus cls, orienter les objectifs, corriger les dysfonctionnements, amliorer les produits ou services existants, concevoir de nouveaux produits ou services (ANAES, 2002).

2- Une dmarche participative

L'obtention de la qualit suppose une mobilisation de l'ensemble du personnel autour des objectives qualits. Cette mobilisation ne peut tre obtenue que par une appropriation des objectifs via une participation relle. C'est une condition pralable la conduite du changement.

3- Une approche mthodique

L'amlioration ou la reconfiguration des processus, la rsolution des problmes, le traitement des dysfonctionnements ne sont pas obtenus spontanment sous l'effet de la seule bonne volont des personnes concernes par ces phnomnes. Les changements reposent sur l'utilisation approprie, en groupe, de mthodes et outils de la qualit (Annexes 1 et 2). Ceux-ci permettront de dfinir clairement l'objectif de la dmarche, d'analyser la situation existante, de dfinir les actions susceptibles d'agir sur les causes des dysfonctionnements, de les mettre en uvre sous forme de plans d'action, d'valuer leurs effets et de les rajuster s'il y a lieu. Le choix des mthodes et des outils, qui peuvent tre combins entre eux, dpendra des objectifs poursuivis.

4- L'approche processus, le pluri professionnalisme

Pendant de nombreuses annes, la recherche de la qualit s'est base uniquement sur une amlioration constante de la comptence technique des professionnels. La formation initiale, la formation continue a pour objectif de rendre toujours plus comptents les professionnels de chaque mtier. Ce mcanisme a permis et permet encore de grands progrs en termes de qualit mais trouve sa limite dans la complexit des organisations. En effet, la spcialisation s'est accrue et le nombre de professionnels, tous bien forms et comptents, ncessaires dans un processus de fabrication de produits et ou de rendu d'un service a fortement augment. De ce fait, se pose avec de plus en plus d'acuit le problme des relations entre les professionnels spcialiss, donc de l'organisation des interfaces.L'approche par processus rpond cette problmatique. Elle permet de comprendre la contribution de chaque secteur la ralisation du produit ou la prestation de service et d'tudier l'organisation des interfaces entre les diffrents professionnels et les diffrents secteurs qui y ont contribu. Elle amliore ainsi la performance des processus transversaux en dcloisonnant l'organisation verticale traditionnelle. La satisfaction du patient dpend maintenant de cet aspect organisationnel. Ds lors, il faut faire porter les efforts sur l'organisation de la relation entre les professionnels.

5- Une approche prenne volutive

L'obtention de la qualit repose sur une aptitude de l'organisation amliorer constamment ses produits et services. L'amlioration de la qualit s'obtient toujours par une amlioration des processus raliss tape par tape. La dmarche est itrative et vise des amliorations successives : on parle d'amlioration continue. Le reprage des problmes et des dysfonctionnements, leur analyse et leur traitement, est un moyen essentiel d'amliorer la qualit avec un retour sur investissement important et rapide. La mise en place d'une dmarche qualit doit conduire une attitude systmatique d'analyse et de correction des problmes et dysfonctionnements.

6- L'valuation

IL n'y a pas de qualit sans mesure, la mesure fait partie intgrante de la mise en place de la dmarche qualit. La mesure est donc un impratif de la qualit. La mesure permet d'apprcier la satisfaction des patients, la conformit des prestations des rfrences et le bon droulement des processus. Cela consiste en une objectivation du niveau de qualit existant et des progrs raliss grce aux actions d'amlioration. Elle permet galement un suivi en continu de certaines caractristiques afin d'agir ds qu'une drive apparat. Mesurer permet aussi de valoriser le travail accompli, de donner confiance aux professionnels et aux patients sur le maintien d'une qualit de prestation et d'apporter la preuve des progrs raliss.

Paragraphe 2: modalits de mise en uvre dune dmarche qualit.

I- Particularit de la dmarche

Il est impossible de proposer un seul scnario pour la mise en uvre d'une dmarche qualit. Les problmatiques initiales sont chaque fois spcifiques, tant au niveau des objectifs, que du contexte. Nanmoins, comme dans toute gestion de projet, on retrouve quelques tapes incontournables. Chaque dmarche qualit se construit partirde l'analyse du contexte propre du serviceou de l'entreprise, d'une rflexion sur la finalit de la dmarche qualit, d'une identification des opportunits et des contraintes intervenant dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin du reprage des moyens disponibles. Le droulement de la dmarche est ainsi le fruit d'une rflexion stratgique pralable.

II- Multiplicit des modes d'actions

Il existe de multiples faons d'aborder et de dvelopper une dmarche qualit, dont le choix dpend de diffrents facteurs (contexte, opportunit, urgence, etc.):

lancer sa dmarche par une sensibilisation gnrale, puis par des dispositifs participatifs de progrs (dlgation de la qualit, comits, suggestion, etc.);

dmarrer par la ralisation d'enqutes auprs des bnficiaires, dont les rsultats serviront de base pour sensibiliser aux attentes et pour lancer des actions de progrs dans des secteurs limits;

partir d'un disfonctionnement, d'une non-qualit intolrable pour organiser une action d'amlioration;

dfinir les missions, clarifier les rles et les responsabilits, formaliser quelques processus.

Il est possible de combiner ces quatre approches pour se dfinir un sur mesure adapt.

III- Types d'approches

Les types d'approches sont adapter selon les besoins. On distingue trois types d'approches, directe, indirecte ou slective, en fonction des circonstances et du degr d'urgence des changements conduire.

L'approche directe: Cette approche est adapte, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de changement brutal et rapide. Il y a urgence, c'est une question de survie court terme pour le service, le temps est compt. La dmarche s'appuie alors sur des moyens consquents. Elle est dcline rapidement auprs de tous les acteurs. Ses enjeux sont clairement explicits tous. Une forte pression sur les rsultats qualit obtenir est manifeste par la direction.

L'approche indirecte: Cette approche est adapte dans le cas o il n'y a pas une urgence forte. La pression externe se fait peu sentir. Les volutions font, nanmoins, craindre un positionnement stratgique plus difficile. En interne, le milieu est jug plutt dfavorable et les marges de manuvre et les moyens sont limits. Son principe est de construire partir d'actions cibles qui vont permettre progressivement de faire voluer l'organisme, sans pour autant que cette dmarche soit clairement appele dmarche qualit.

L'approche slective: L'approche slective consiste focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs prcis du service. Cette approche est utile lorsque l'on souhaite valider des exprimentations et lorsque l'on a repr des secteurs porteurs sur lesquels il est possible de focaliser l'action.

IV- Les freins rencontrs dans une dmarche qualit:

la rsistance au changement: changer ses habitudes nest pas facile, et chacun doit trouver dans la dmarche qualit un intrt au niveau collectif (nouveaux clients) et individuelle (amlioration de son quotidien, gain de temps).

Le client: faire entrer la voix du client dans lentreprise et lcouter ne rpond pas toujours la logique de la production souvent dominante. Cela ncessite parfois un changement culturel important.

Le manque du temps: comment mettre en place une dmarche qualit quand les rythmes de travail sont dj levs? le temps consacr la dmarche qualit est un investissement qui va se traduire par des gains une fois aboutie. Le responsable qualit doit impliquer et rendre acteur le personnel, sans le surcharger de travail. Il doit pouvoir sadapter aux rythmes et capacit de chacun.

Les outils de la dmarche qualit: en ralit les outils de la qualit sont faciles dapproches, trs performantes et utiles au quotidien. Linvestissement en formation ces outils et/ou lintervention dun consultant expriment est donc vite rentabilis.

La taille de lentreprise: une dmarche qualit nest pas rserve aux grandes socits. Pour quelles raisons devraient-elles satisfaire davantage les clients et amliorer leur fonctionnement que des entreprises plus petites? aucune!

Les cots de la qualit: ils sont rels, mais infrieurs aux gains obtenus grce une dmarche qualit.

Le statut public: les organismes publics ont aussi des services rendre et des usagers satisfaire! en outre, ces organismes doivent fonctionner efficacement avec des budgets de plus en plus serrs et rendre des comptes (LOLF, stratgie de rforme de lEtat). La dmarche qualit sapplique donc parfaitement bien au secteur public et axes qualit accompagne des nombreux tablissements (Education nationale, caisse primaire dassurance maladie, hpitaux, laboratoires publics)

La paperasse: il y a bien eu par le pass des excs bureautique, mais les approches actuelles et les nouvelles normes ont rectifis ces drives et sont maintenant beaucoup plus rationnelles et efficaces. Chaque organisme choisit sa structure documentaire et le niveau de dtails documentaire qui lui convient pour bien fonctionner.

Paragraphe 3: les grandes tapes dune dmarche qualits.

I- Engager une rflexion pralable: identifier les enjeux, susciter l'engagement de la direction Il s'agit d'un pralable essentiel tout projet d'entreprise. Il convient, bien videmment, que la direction du service soit claire sur les enjeux tactiques et sur sa volont de s'engager dans une telle dmarche, ainsi que sur sa finalit. Cet engagement doit se manifester concrtement dans les faits, et ne pas se limiter quelquesexhortations faites lors des assembles ou des articles signs du directeur dans les supports de communication interne. Une dmarche qualit est un processus de changement profond et progressif.

L'engagement de la direction sous-tend qu'elle ait bien pris consciencede la ncessit de lancer une telle dmarche pour rpondre aux enjeux du serviceet des implications que cela reprsente en termes de priorits, de moyens ncessaires, de temps et d'nergie y consacrer. Pour que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualit requise, il faut d'abord que les acteurs en soient eux-mmes persuads.

L'engagement de la direction doit tre issu d'un travail spcifique en quipe de direction. Tout d'abord, il importe de s'accorder sur le sens donn la qualit, de sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualit, de partager des rfrences communes et de parler le mme langage. A l'occasion de cette sensibilisation, les enjeux et la finalit de la dmarche sont identifis.

II- Dfinir le cadre de mise en uvre de la dmarche

Aprs clarification et partage de la finalit, puis validation de l'engagement de la direction, la dmarche reste btir. Il s'agit ici de dfinir:

les types d'actions lancer, le secteur et les moyens d'y parvenir;

la faon de piloter la dmarche;

les moyens matriels et humains dgager pour assurer sa mise en uvre;

la communication mettre en place pour accompagner la dmarche;

les formations engager et les personnes concernes.

Les rponses ces diffrentes proccupations sont issues des premires rflexions conduites en comit de direction. L'organisation d'un sminaire des cadres permet, tout en diffusant des rfrences communes, de valider la faisabilit de dmarches qualit, de dfinir plus prcisment les domaines de dmarrage et les personnes volontaires, et d'tablir un projet global portant sur les diffrents aspects de la dmarche.

A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles dmarches, leur articulation avec les dmarches dj engages, le sens qu'on leur donne, les rsultats qu'on en attend, l'appui qui sera donn aux acteurs doivent tre bien prcis. Quels que soient les qualificatifs donns ces dmarches, il est indispensable d'en expliciter clairement et avec pdagogie les enjeux, le sens et la finalit: c'est la condition de l'engagement et de l'adhsion du personnel.

A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser l'appropriation par le personnel de la finalit de la dmarche.

III- Organiser et lancer les premires actions qualit

Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent amliorer la qualit des produits et des services. Elles s'appuient sur des mthodes, des outils, voire des dispositifs organisationnels particuliers fonds sur les axes de dveloppement de la qualit: coute des clients, amlioration des processus, implication du personnel et mesure.

Selon les circonstances, les actions portent plus particulirement sur l'un ou l'autre de ces aspects. Nanmoins, on doit veiller ce que, peu peu, l'ensemble des quatre points soit pris en compte; faute de quoi, l'action ne serait pas de bonne qualit.

* L'coute des clients Des dispositifs d'coute des besoins des clients et de mesure de leur satisfaction sont mettre en place dans les secteurs et sur les produits et/ou services considrs comme prioritaires.

L'organisation de ces dispositifs est concevoir avec les acteurs concerns. Diffrentes mthodes sont envisageables: rencontre individuelle, runions collectives avec les intresss, questionnaires, analyse des lettres de rclamations, des appels tlphoniques, etc. L'information ainsi recueillie, puis articule avec les orientations stratgiques du service, sert la prise de dcision sur les amliorations introduire dans les produits et services.

Ces amliorations doivent se traduire dans l'amlioration des caractristiques du produit ou du service, dans le dveloppement de l'innovation ou dans les modalits selon lesquelles le service est rendu.

* L'explication et l'amlioration des processus Il s'agit d'expliciter et de formaliser des processus partir du produit ou service final, en intgrant l'coute des besoins des clients et l'amlioration du fonctionnement en interne. Ce travail est mis en uvre avec les acteurs concerns, partir de leur connaissance des clients et de leurs pratiques.

L'explication des processus a pour objectif d'identifier chaque tape d'laboration de la prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concerns, les responsabilits de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrle (ou d'auto-contrle) qualit.

Elle donne lieu des plans d'actions qui dfinissent les principaux objectifs atteindre, les moyens d'y parvenir et formalisent les points cls des processus.

*L'implication du personnel Parce que la conduite de l'action et la ralisation des prestations sont assumes chaque jour par le personnel dans leur activit quotidienne, leur implication dans la dmarche qualit est indispensable.

Il ne s'agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les personnes. Des modes d'actions spcifiques, sous la forme de groupes de travail ou de systmes de suggestions individuels, peuvent tre envisags.

Cette implication passe donc, par leur association pleine et entire aux actions qualit ds l'amont et par la mise en place de dispositifs organiss favorisant l'amlioration permanente de l'activit.

* La mesure Il ne faut pas rver d'un systme global de mesure de satisfaction des clients. Ils sont le plus souvent diversifis. Cela est bien ainsi, car la mesure doit se faire diffrents niveaux, sous plusieurs angles, selon diffrentes modalits. La mesure repose sur des sries d'informations qui se cumulent et s'enrichissent. Il n'y a donc pas une mthode, mais des approches et surtout un comportement dvelopper.

IV- Organiser et assurer le pilotage

Au fur et mesure de l'avancement des actions, puis de leur valuation, la dmarche est roriente. Des actions supplmentaires sont lances, des dispositifs sont tendus ou systmatiss. La dmarche s'tend dans ses modalits d'actions et dans son champ d'intervention. Le systme qualit se construit. La communication et la formation continuent accompagner le processus.

La dmarche se dveloppe d'une faon plus autonome, en tant porte progressivement par tous les agents du service et notamment l'encadrement. Pour assurer la cohrence entre les actions et veiller leur pertinence, un pilotage efficace doit tre organis. Ce pilotage repose:

d'une part, sur le dveloppement d'un systme global, organis et formalis, qui intgre toutes les actions qualit et permet leur suivi. On parle de pilotage oprationnel; d'autre part, sur la mesure et l'valuation des rsultats, la veille externe et la connaissance de l'volution des attentes des diffrents clients. On parle de pilotage stratgique.

Le dispositif de pilotage joue un rle majeur. Pour bien fonctionner, il doit reposer sur un systme d'information et de communication efficace entre le dispositif de pilotage et l'ensemble du service.

Section 2: la dmarche moderne de la qualit Introduction:

La dmarche Qualit n'est pas rserve aux entreprises industrielles de production. Toute entreprise de service ou autre profession peut mettre en place un systme de management de la qualit, et tablir un plan d'actions qualit (PAQ).

Comme nous lavons expliqu prcdemment, une dmarche qualit est un tout, et la certification ISO 9001 nest aucunement une obligation ou un passage oblig. En effet, celle-ci ne doit surtout pas tre lunique motif dune approche qualit. La certification est la reconnaissance dune dmarche existante et vcue par tous, par un organisme capable de valider la dimension de la dmarche dans lentreprise vis--vis dun rfrentiel.

Paragraphe 1: systme de management de la qualit:

I dfinition: Un systme de management de la qualit (en anglais: quality management system, souvent abrg SMQ), est l'ensemble des directives de prise en compte et de mise en uvre de la politique et des objectifs qualit ncessaires la matrise et l'amlioration des divers processus d'une organisation, qui gnre l'amlioration continue de ses rsultats et de ses performances.

La mise en uvre dun systme de management de la qualit est avant tout un outil de management pour amliorer lorganisation et le fonctionnement de lentreprise. Lamlioration de lorganisation de lentreprise, de ses circuits dinformation et la mobilisation du personnel autour de ce projet fdrateur sont les principaux atouts de cette mise en uvre. II- les systmes traditionnels

Cette notion de SMQ est clairement dfinie dans la version actuelle de la norme ISO 9001.

Cela passe par l'engagement manifeste de la Direction (leadership), par une implication correctement dcline vers l'ensemble du personnel de l'entit, par l'instauration de relations mutuelles bnfiques entre l'organisme et les clients mais aussi les autres parties intresses (fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions, etc.) intervenant dans le processus d'laboration de la prestation ou du service commercialis.

Ainsi, les concepteurs seront l'coute du client et/ou consommateur final afin de crer un produit ou un service qui rponde prcisment ses besoins explicites ou implicites.

En interne, l'accent est mis sur la matrise des comptences, sur l'optimisation de la consommation des ressources travers une plus grande implication du personnel et une amlioration des processus de l'entit.

L'un des buts du SMQ est le contrle de qualit dans l'industrie, mais cette notion va bien au del du simple contrle de conformit, a posteriori, puisqu'il s'agit: 1) de planifier

2) de mettre en uvre tout ce qui doit tre fait pour garantir, a priori, la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l'entit

3) d'valuer les rsultats obtenus

4) de mettre en uvre les plans d'action ncessaires l'amlioration continue de ces rsultats.

III- Tendance actuelle: prise en compte du contexte

Les normes traditionnelles de la qualit souffrent de certains manques concernant la prise en compte du contexte. La qualit totale a voulu aller dans ce sens. Les normes ISO 9000 sont trs orientes vers l'activit de l'entreprise (ses produits, ses services...), mais prennent peu en compte les impacts sur l'environnement, sur les fournisseurs, sur l'hygine et la scurit au travail, par exemple, qui font l'objet de normes ou de standards spars.

On constate depuis quelques annes une tendance la globalisation des thmes de la qualit, sous la pousse des attentes de la socit civile: risques globaux, changement climatique...

Les enjeux de dveloppement durable ont t traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilit socitale, et des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohrent, la fois sur le plan industriel, et sur le plan du pilotage des systmes d'information.

Les systmes de management de la qualit correspondants sont encore en partie mis au point, et en partie l'tat de projet, pour les aspects de mise en uvre. Ils prennent deux formes: L'ISO 26000 sur les aspects industriels et les risques globaux,

L'ISO 27000 sur le plan de la scurit globale du systme d'information, qui met jour la norme ISO 17799.

IV- finalit et enjeux dun systme de management de la qualit:

1-finalit:

Dfinir les dispositions ncessaires (bonne organisation, personnels comptents, outillage adapt et entretenue, etc.) pour que la qualit des produits ou prestations ne doivent rien au hasard et samliore dans le temps ( mesure que lenvironnement de lentreprise change, que les besoins des clients voluent, que loffre des concurrents progresse, etc. ).

2-enjeux:

Si la dmarche qualit ISO 9001 est souvent initialise la demande des clients (soucieux davoir confiance dans leur fournisseur et de se prmunir contre les mauvaises surprises), il existe bien dautres bonnes raisons de mener une dmarche Qualit ISO 9001: Enjeux conomiques: fidlisation des clients, accroissement des parts de march, rduction des cots de non qualit, conservation de connaissances et des pratiques dentreprise, intgration plus efficace des nouveaux collaborateurs.

Enjeux commerciaux: se distinguer des concurrents, conqurir et maintenir des gros marchs.

Enjeux humains et techniques: formation du personnel, intgration des nouveaux collaborateurs, opportunit pour faire bouger lentreprise, rveiller les acteurs assoupis.

Autre enjeu possible: rpondre la rglementation en vigueur.

Paragraphe 2: la norme et la certification qualit ISO 9001

I- La norme qualit ISO 9001:

1- dfinition

LISO 9001 est une norme qui, depuis dcembre 2000 (dernire publication) rassemble en un document unique, les anciens rfrentiels des normes ISO 9000 version 94, soit la 9001, 9002, et 9003. La version 2000, regroupe toutes les catgories de certification: conception, fabrication, que ce soit pour un produit ou un service. Elle nous engage dmontrer notre impossibilit rpondre certaines exigences.

Ce que lon appelait l'assurance qualit est remplac par le Systme de Management de la Qualit qui lintgre.

Base sur le principe de la roue de Deming ou PDCA, la nouvelle version de la norme implique une relle amlioration continue, que lon vrifiera par latteinte des objectifs du SMQ (processus client-client), mais galement par la prise en compte de lamlioration de chaque processus dclin.

Par cette volution, l'ISO 9001 nous amne penser, construire et vivre diffremment la qualit normative. Les changements qui yont t apports, sont essentiels l'volution de toute entreprise tourne vers la satisfaction de ses clients (internes et externes). Elle nous libre du trop plein de formalisme conscutif nos anciens comportements, et nous oriente vers plus de clart.

Tout en nous simplifiant la vue densemble dun systme qualit, la nouvelle norme ISO 9001 reste assez complexe pour les novices. Le vocabulaire est ractualis et, beaucoup plus accessible mais, la matrise des tenants et aboutissants rclame une attention particulire, par du personnel comptent en la matire.

2-la norme qualit ISO 9001 comme fil conducteur de la dmarche Qualit ISO 9001:

Tout au long de la dmarche Qualit, cest la norme Qualit ISO 9001 qui dfinit les dispositions prendre par lentreprise pour mettre niveau son organisation et son fonctionnement. Pour se mettre en conformit avec la norme Qualit ISO 9001, une vritable dmarche damlioration de la qualit et de sa gestion simpose lentreprise (dure moyenne de la dmarche: 18 mois). Il ny a pas de recette miracle pour cette dmarche Qualit: tout dpend des spcificits de lentreprise (son historique, sa taille, ses ressources, etc. )

La norme Qualit ISO 9001 dfinit comment tablir, documenter et maintenir un Systme de Management de la Qualit efficace et conomique afin de prouver aux clients que lentreprise:

1- est engage rechercher lamlioration constante de la qualit.

2- peut rpondre leurs besoins en matire de qualit.

II- La certification Qualit ISO 9001:

1-dfinition: La certification est la reconnaissance par un organisme indpendant, de lapplication effective et conforme du systme de management de la qualit lexistant selon le rfrentiel choisi de la norme ISO. Seul un examen approfondi (audit de certification) de lorganisme certificateur sera ncessaire. Deux cas peuvent se prsenter: Dans le premier, votre dmarche est saine et parfaitement intgre votre contexte. Le travail effectu par la Direction et sa politique, via des processus pertinents et des objectifs mesurables, a atteint, une implication et une maturit suffisantes. Lentreprise s'oriente videmment vers lamlioration continue de son fonctionnement et de son efficacit. Laudit de certification nest alors quune simple tape de plus, ne rclamant de votre part quun comportement naturel et habituel.

Dans le deuxime cas, votre unique but est ce fameux certificat, que tous, semblent vous rclamer. Votre dmarche qualit est impose et minimaliste, incomprise du personnel et limplication de la Direction se limite des runions visant rduire le temps de mise en uvre, ou des discours dautosatisfaction tendant dmontrer que la qualit existe partout dans lentreprise. Laudit est alors est une preuve toujours la limite de lchec car, lauditeur percevra trs rapidement tous les dangers que reprsente ce management de la qualit o lefficacit et lamlioration continue ne sont connues que du responsable qualit.

2-concrtisation de la dmarche Qualit ISO 9001:

Une fois quelle rpond aux exigences de la norme Qualit ISO 9001, lentreprise peut demander un organisme spcialis (organisme certificateur) de venir le constater.

En cas de vrification positive (lors dun audit Qualit), lentreprise obtient un certificat Qualit ISO 9001, valable pour 3 ans. Un audit Qualit de suivi par rapport la norme Qualit ISO 9001 aura lieu chaque anne. Au bout de trois ans sera organis un audit Qualit de renouvellement (toujours par rapport la norme Qualit ISO 9001). 3- Intrts de la certification de la dmarche qualit

Il y en a au moins deux:

L'intrt principal rside dans l'obligation, pour l'entit certifie, de rendre compte sur l'efficacit de sa dmarche qualit lors d'audits programms frquence rgulire effectus par l'organisme certificateur et, par l mme, d'tre dans une sorte d'obligation maintenir la dmarche qualit en accord avec les exigences du rfrentiel de certification sous peine de perdre cette certification.

D'autre part, pour l'utilisateur (client, donneur d'ordre, ...) qui dcide de confier travaux ou services une entit certifie, l'intrt rside dans le fait que, mme si l'obligation de certification n'est pas mentionne au contrat qui lie les deux parties, l'entit certifie doit se conformer et apporter rponse toutes les exigences du rfrentiel de certification pour toutes les activits qu'elle effectue pour construire, fournir et/ou livrer le service ou le produit et donc d'tre en mesure de fournir toutes les preuves de conformit aux exigences du rfrentiel comme par exemple, dans le cas du rfrentiel ISO 9001, l'obligation de raliser, produire ou assurer:

la matrise des documents (documents fournis par le client et documents produits par l'entit),

la disponibilit des ressources humaines comptentes sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'exprience,

les activits requises de vrification, validation, surveillance, contrle et essai spcifiques au produit,

les critres d'acceptation du produit,

la matrise des dispositifs de surveillance et de mesure,

etc... Points qui peuvent ventuellement tre mentionns et/ou vrifis chez le fournisseur ou le sous-traitant lors de la qualification et/ou de la consultation. Paragraphe 3: Les grandes tapes et les facteurs cls de succs de la dmarche qualit ISO 9001

I- Les grandes tapes de la dmarche Qualit ISO 9001:

Etape n1: Evaluation des enjeux Il est important, avant de lancer la dmarche, que la direction ait identifi et valu lensemble des enjeux de la mise en uvre dun systme de management de la qualit pour son entreprise. Ces enjeux sont bien souvent beaucoup plus larges que les motivations initiales. Cette tape est essentielle pour ancrer la dtermination de la direction et pour prparer le plan de communication interne (sensibilisation des collaborateurs).

Etape n 2: Diagnostic de lexistant Connaissance des activits de lentreprise.

Identification des processus de lentreprise.

Mesure de la formalisation (procdures crites) des activits par rapport aux exigences du modle (norme ISO).

Elaboration du plan daction sur la mise en uvre du systme.

Ce diagnostic est ralis sous forme dun audit qui prend en compte les diffrents points de la norme et les fonctions de lentreprise qui ont une incidence sur la qualit du produit. Ce diagnostic donne lieu un rapport qui prsente ltat des lieux par rapport aux exigences de la norme et propose un plan daction.

Cette tape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de lentreprise par rapport ses clients et son organisation.

Etape n 3: planification et lancement de la mise en uvre Il conviendra que la Direction nomme un reprsentant Qualit, et si la taille de lentreprise le justifie, un comit de projet pour la mise en uvre du systme de management de la Qualit.

Un consultant va rendre au reprsentant Qualit (ou comit) ensuite son rapport sur le diagnostic. Il prcisera les carts relevs et les amliorations ncessaires pour rpondre aux exigences de la norme. Il va laccompagner dans la ralisation des actions prioritaires de la dmarche: formalisation de lengagement de la Direction, dfinition de la politique Qualit, dfinition dobjectifs quantifis. Il conviendra ensuite de dfinir le plan daction du projet: actions, tapes, responsabilits, moyens, calendrier, comptes-rendus priodiques la Direction, etc. .

Enfin, il sagira dlaborer le plan de communication interne, qui permettra de sensibiliser lensemble du personnel et obtenir son adhsion la dmarche.

Il est important de mettre en uvre un systme de management de la Qualit adapt lentreprise. Et non pas lentreprise dadopter un systme de management modle.

RESUME:

Rapport sur le diagnostic: amlioration mettre en place.

Elaboration prliminaire de calendrier du projet.

Nomination du reprsentant de la Direction et/ou dun comit de projet Qualit.

Prparation du plan de communication. Etape n 4: Sensibilisation et formation du personnel la Qualit

Cette tape conditionne la russite de la dmarche: il sagit de sensibilisation et de former lensemble du personnel la Qualit, de comprendre le bien-fond, les principes et la structure du systme Qualit, et de percevoir le rle de chacun au sein du systme. Il est primordial que chaque collaborateur sapproprie la dmarche et devienne un vritable acteur du systme. Celui-ci ne doit pas tre vcu comme une contrainte mais comme un outil damlioration dont chacun bnficie. Lenjeu de la formation est aussi de faire comprendre lensemble du personnel les enjeux de la mise en uvre dun systme de management orient client et de les rassurer face lobligation dune certaine formalisation.

Etape n 5: Conception et mise en uvre du SMQ

En premier lieu, il sagira didentifier les processus de lentreprise, les interactions entre ces processus, les risques de dysfonctionnement et dinsatisfaction clients.

Aprs avoir valu et hirarchis ces risques en fonction des objectifs fixs par la Direction, il conviendra de dfinir et de mettre en uvre les amliorations ncessaires pour limiter ces risques et minimiser leurs consquences. Ce plan damlioration couvrira les aspects organisationnels, techniques et humains.

Il sagira ensuite dlaborer et de rdiger les 6 procdures exiges par la norme et les autres procdures, instructions et documents jugs ncessaires pour le bon fonctionnement du systme, dlaborer le manuel Qualit, puis de diffuser lensemble de la documentation.

Lentreprise doit fixer son propre niveau de formalisation en fonction de ses activits, de lautonomie de son personnel, etc. ..

Etape n 6: gestion du systme de management de la Qualit (SMQ)

Le systme Qualit entre dans sa phase oprationnelle. Les enregistrements Qualit sont formaliss, lefficacit des actions damlioration mises en place peut tre value grce aux indicateurs dfinis. Les donnes recueillies sont exploites, afin de modifier en consquence les actions et mettre ainsi en uvre le processus damlioration continue.

Limportant est de mettre en uvre cette dernire qui passe obligatoirement par la mise en place dindicateurs pour mesurer la performance, pour constater les carts par rapport aux objectifs fixs.

RESUME

Formalisation des enregistrements Qualit.

Mise en place dindicateurs de la Qualit.

Suivi des actions mises en place.

Exploitation des donnes recueillies.

Amlioration continue du systme. Etape n 7: Audit Qualit interne:

Afin de rpondre aux exigences de la norme, il conviendra de dfinir le profil (critres) des auditeurs internes, de les nommer, de les former, et de vrifier lefficacit de cette formation. Le planning daudit pourra alors tre labor et mis en uvre.

Ces audits internes permettront de vrifier la conformit du systme Qualit par rapport la norme, et ladquation entre le systme Qualit et la situation relle.

Les actions correctives ncessaires seront mises en uvre, leur efficacit sera vrifie (suivi daudit). Enfin, ces rsultats daudits et le suivi des actions constitueront des donnes dentre de la revue de Direction, au cours de laquelle lefficacit du SMQ sera value en fonction des objectifs fixs.

RESUME

Choix, profil du ou des auditeurs Qualit internes.

Formation des auditeurs Qualit internes.

Elaboration du planning daudit (calendrier, thmes).

Mise en uvre du systme daudit Qualit.

Etape n 8: Choix de lorganisme certificateur Aprs avoir choisi un organisme certificateur, celui-ci valuera la maturit du systme et dterminera la date souhaitable de laudit de certification.

Procdure de slection et dpt de candidature.

Rponse au questionnaire dvaluation prliminaire.

Etape n 9: Audit blanc, audit de certification

Raliser un audit blanc du systme de management de la Qualit, par validation de ladquation et de la conformit entre le modle (norme ISO retenue), le rfrentiel (systme Qualit en place) et la ralit (lexistant). Pour le suivi de laudit, il faut mettre en uvre des actions correctives et mesurer leur efficacit. Enfin une revue de Direction permettra de vrifier lorganisme est prt passer ltape de certification.

Etape n 10: Audit de certification

Il conviendra de communiquer lensemble du personnel tous les lments ncessaires sur laudit de certification (calendrier, programme, responsables concerns, etc. ) Runion douverture.

Droulement de laudit.

Runion de clture.

Obtention du certificat ISO.

II- les facteurs cls de succs de la dmarche Qualit ISO 9001:

Lengagement personnel du dirigeant dans la dmarche Qualit: la Qualit commence au sommet.

La nomination dun responsable Qualit, charg de prendre la dmarche Qualit bras le corps et daider le reste du personnel tout au long de la dmarche Qualit.

Ladhsion du personnel la dmarche Qualit (ne pas laisser place la cration dun maillon faible: la dfaillance dun seul nuit leffort de tous).

La formation du personnel la Qualit: la Qualit sappuie sur des hommes motivs et bien forms.

Lmulation entre les diffrents services de lentreprise concerns par la dmarche Qualit.

Une approche participative:

consultation du personnel pour rdiger les procdures Qualit.

prise en compte des difficults rencontres par le personnel dans lapplication des nouvelles procdures Qualit.

exploitation des suggestions damlioration mises par le personnel en matire de Qualit.

mise en place de runions Qualit pour traiter les dysfonctionnements (non qualit).

Laide efficace dexperts Qualit.

Introduction

Vu que lanalyse thorique de la problmatique (qualit) au sein des banques marocaines ne permet pas davoir une vision complte examinant notre prsent sujet, il tait ncessaire de faire une autre analyse, cette fois empirique pour enrichir et mme approuver toutes les dductions et ralits dj tudies au niveau de la premire partie, et visionnaliser ainsi toutes les conceptions thoriques de la qualit dune manire pratiques.En effet, notre tude a pour objectif de traiter la gestion de la qualit offerte par les trois grandes banques qui reprsentent un vritable modle des banques marocaines Chapitre I: Prsentation du systme bancaire marocain et des trois grandes banques Le secteur bancaire joue un rle prpondrant dans lconomie marocaine.Il a connu de diverses rformes qui font aujourdhui un systme moderne adapt aux besoins de la socit comme ceux des entreprises. Tous les services et produits bancaires modernes sont proposs