Prirunik za controllere

ISBN 978-86-89821-03-1

edukacija

MO

DERN

BU

DG

ETING

Modern Budgeting Prirunik za controllere

Naslov originala:Modern BudgetingController StatementInstruments

Izdava:

ICV Internationaler Controller Verein eV Gauting

Prvo izdanje 2012.www.controllerverein.com

Izdava za Srbiju:MCB Edukacija, Beograd MCB 2014. za srpsko izdanje

Ova knjiga se ne sme umnoavati, pretampavati ili prenositi u bilo kom obliku i bilo kojim sredstvom, ni u celini, niti u delovima, bez izriite pismene dozvole autora i izdavaa, niti se, bez izriite pismene saglasnosti izdavaa, sme distribuirati ili umnoavati na bilo koji drugi nain i bilo kojim drugim sredstvom. Sva prava objavljivanja ove knjige zadravaju autor i izdava, shodno odredbama Zakona o autorskim i srodnim pravima.

Modern Budgeting Prirunik za controllere

Sadraj

Predgovor 7

1. BUDETIRANJE 91.1 Priprema za budunost a ne njeno predvianje 9

1.2 ta su budeti i budetiranje? 10

1.3 Ogranienja budeta 13

1.4 Raniji pristupi 15

2. KONCEPT 172.1 Izazovi 19

2.2 Odgovori 20

2.3 Principi 21

3. PRINCIPI 253.1 Jednostavnost 25

3.2 Fleksibilnost 37

3.3 Integracija 50

3.4 Mapiranje lanca vrednosti 58

3.5 Mapiranje organizacije 65

3.6 Komunikacija namera 70

4. IT ALATI 754.1 Uvod 75

4.2 Proces selekcije 76

4.3 Kriterijumi za izbor 78

4.4 Uticaj faktora okruenja 80

4.5 Ocenjivanje 84

Rezime 95

7PredgovorJedan pogled na kompanije koje ine preko 8.000 lanica ICV, odgovarajua analiza i empirijske studije dokazuju da su planiranje i budetiranje i dalje najvanija pitanja i instrumenti u controllingu. Uprkos njihovom znaaju, i dalje traju rasprave oko efikasnosti i delotvornosti budetiranja. Rezultu-jua kritika procesa kako planiranja tako i budetiranja postala je intenziv-nija zbog stalnih promena poslovnih okruenja, pre svega pod uticajem sve dinaminijih trita.

Pristupi reenjima koji su se razvili iz ove situacije prikladni su samo do izvesne mere. S jedne strane, oni ne predstavljaju potpun koncept ve samo daju glavne okvire za mnotvo ideja i instrumenata za vrenje poboljanja. S druge strane, jedva da mogu da se nose s drugim reenjima, a sprovoenje takvih ideja bi bilo veoma sporno u veini kompanija. Stoga je do sada izostajao adekvatan koncept za probleme koji bi mogao da se primeni u praksi.

Zato je novembra 2007. godine Internationaler Controller Verein (ICV), meunarodno udruenje controllera, osnovalo strunu radnu grupu s preko 50 lanova koji rade u oblasti istraivanja i konsaltinga i imaju iskustvo u velikom broju privrednih grana i kompanija. U poslednje etiri godine, radna grupa je razvila nauno dobro utemeljen, dosledan i praktian koncept Modern Budgeting (Savremeno budetiranje). Pripremni rad za Modern Budgeting zasnivao se na sledeim aktivnostima:

y Analiza postojeih koncepata: Better Budgeting, Advanced Budge-ting i Beyond Budgeting.

y Uporeivanje empirijskih uvida s istraivakim radom. y Obavljanje benchmarking studije s vie od 60 kompanija. y Obrada inputa od strane lanova radne grupe iz vie razliitih dis-

ciplina (istraivaa, praktiara, buduih korisnika u kompanijama i konsultanata).

y Stalno irenje pomou praktinih ideja iz stvarnog ivota. Ova taka treba da ostane otvorena u pogledu stalnog unapreenja.

Ukupni rezultati se rezimiraju i ilustruju u ovom Priruniku za controllere.

Iskreno bismo eleli da se zahvalimo svim lanovima Radne grupe za izradu koncepta Modern Budgeting kao i svima koji su dali doprinos ovom priruniku i brojnim drugim publikacijama.

Siegfried GnlenPredsednik ICVGeneralni direktor Hansgrohe SE

8 Modern Budgeting

Voa radne grupeEBS Universitt fr Wirtschaft und Recht Prof. Dr. Ronald Gleich

ZameniciHansgrohe AG Udo Kraus Horvth & Partners Dr. Uwe Michel

lanovi radne grupeActelion Pharmaceuticals Hubert Uwe Agentur fr Arbeit Uwe Becking Axel Springer AG Florian Baier Axel Springer AG Gunter Piotrowski Benteler AG Markus Happe Bcker Consulting Bernhard Bcker ConRoom OG Alexandra Meidl Con-Room OG Dr. Martin Mayr CSS GmbH Bernd Koschitzki Datev eG Claudia Maron Dematic Lars Hartje Detecon Markus Steiner Deutsche Telekom AG Andreas Nebe Deutsche Telekom AG Jenoe Rosenthal Deutsche Telekom AG Christian Schmahl EBS Universitt fr Wirtschaft und Recht Matthias Handrich EBS Universitt fr Wirtschaft und Recht, Hansgrohe SE Dr. Patricia Frey EBS Universitt fr Wirtschaft und Recht, Horvth & Partners Dr. Peter Schentler EnBW Stefan Erlenbach EnBW Alexander Sloboda FH Joanneum Prof. Dr. Martin Tschandl FH Obersterreich Prof. Dr. Christoph Eisl FH Osnabrck Prof. Dr. Hans-Ulrich Holst GKN Driveline GmbH Peter Pfeiffer Hansgrohe SE Siegfried Gnlen HID Global Jrgen Schnbel HID Global Gregoris Theisen Hochschule Aalen Prof. Dr. Robert Rieg Horvth & Partners Michael Kappes Horvth & Partners Lars Riemer IBM Dr. Karsten Oehler Klner-Verkehrs-Betriebe AG Dr. Matthias Wei Odewald & Companie Stefan Hirsch Procter & Gamble Matthias Koch Purena GmbH Petra Bohn rent a controller Axel Israel SAP Deutschland Thomas Schulze SICK AG Helmut Willmann Sindl Controllingsysteme Steffen Sindl Telekom AG Gunter Fauth Telekom AG Mathias Walter Universitt Stuttgart, Deloitte Dr. Elmar Dworski Unternehmensberatung Dr. Matthias Schmitt Wfbm gGmbH Christian Janen

9Budetiranje

1. Budetiranje

1.1 PriPrEMa Za BudunoSt a nE njEno PrEdVianjE

Controlleri treba da posvete posebnu panju planiranju, ukljuuju-i sve njegove alate i metode. Na kraju krajeva, planiranje je jedan od glavnih alata u controllingu jedne kompanije. To je tako iako su controlleri potpuno svesni injenice da planovi retko ispadnu onako kako je prvobitno nameravano. Ovaj stepen (ne)izvesnosti oko ne-ostvarenja javlja se, s jedne strane, zbog osnovne prirode poslova-nja koje je evolutivni proces s neizvesnim ishodom. Budui dogaaji jednostavno ne mogu da se predvide. Takva stalna promena, mno-tvo faktora koji imaju uticaj i nemogu zadatak znanja odreenih informacija (kao to su odluke o kupovini) unapred, ne dozvolja-vaju da se prave pouzdana predvianja. S druge strane, stalno se stvaraju nove ideje, proizvodi i poslovi. Stoga korist od planiranja ne moe da bude precizno utvrivanje ta e se desiti u budunosti.

Dakle, ta je svrha planiranja? Planovi nisu suvini niti beskorisni. Oni su neophodni da se pravino izdvoje, raspodele i uravnotee resursi (kapacitet, ljudi i finansije). To pomae da se individualni sektori jedne organizacije usaglase oko zajednikih ciljeva. Resursa nikada nema u izobilju i za njih se stalno nadmeu razliiti sektori. Kompanije mogu da se delotvornije pripreme za budunost ako se sve dovoljno rano razmotri. One eventualno mogu da steknu poet-nu prednost i da se mentalno pripreme za promene ili nove razvoje dogaaja koji predstoje.

Planiranje je uvek vezano za odreenu kompaniju i razlikuje se od kompanije do kompanije, ak i ako posluju u istom sektoru ili su sline veliine ili strukture. Meutim, postoje odreeni osnovni principi koji vae za sve firme i koji uvek treba da ine sr svakog plana. Ti su principi opisani u ovom priruniku.

Planiranje zame-njuje koincidencije grekama a na grekama se moete uiti.

10 Modern Budgeting

1.2 ta Su BudEti i BudEtiranjE?

Svake godine u mnotvu kompanija i organizacija razliitih veliina i iz razliitih sektora zapoinje proces kratkoronog planiranja za narednu fiskalnu godinu (Egger/Winterheller, 2009). Budet je sa-stavni deo i novani rezultat takvog operativnog planiranja.

Operativno planiranje i budeti su instrumenti controllinga. Oni su na poetku klasinog ciklusa upravljakog raunovodstva i podstiu kako akciju tako i kontrolu. Dakle, oni ine osnovu ciklusa contro-llinga. Proces izrade budeta naziva se budetiranje i sadri tanu definiciju formalnih i budetskih ciljeva. Sledei sastavni elementi budetiranja se definiu kao:

Plan budeta Pismene smernice za standardizovanje strukture procesa budeti-ranja:Standardizovana terminologija i konteksti,Odgovornosti,Opti i tekui plan,ema trokovnih elemenata cost centara (ukljuujui i grupe

trokovnih elemenata),Smernice za ocenjivanje funkcionalnih planova (npr. standardiza-

cija HR planiranja, obraunati asovi),Instrumenti (npr. formulari, dokumenti), ciljevi, rezultati iz pret-

hodne godine i finansijske projekcije itd.

Funkcionalni planovi Pregled postojeih funkcionalnih oblasti/sektora da bi se dolo do samostalno definisanih/top-down ciljeva (kvantitativnih).

Plan za uspeh (budeta)

Uspeno planiranje na osnovu bilansa uspeha/contribution mari po kategoriji trokova/cost centru

Finansijski plan Direktna/indirektna procena slobodnog cash flow-a i potrebe za gotovinom (cash flow izvetaj)

Bilans stanja Planirani dodatni kapital

investicioni plan Planirane investicije (sumirane su i u finansijskom planu i Bilansu stanja)

Pregovori o budetu Jedan ili vie ciklusa pregovora da se koordiniraju i uravnotee parcijalni planovi i budeti. To se radi da bi se ostvarili eljeni opti ciljevi i budet.

Budeti su planovi prilino kratkoro-

nog karaktera s formalnim ciljevima i visokim stepenom

obavezivanja (Godi-nji budet, Horvath

2011, 235).

Tabela 1: Elementi budetiranja (upor. Tschandl/Frey/Gleich/Hofmann, 2010, Dambrowski, 1986, str. 20-92)

11Budetiranje

U irem smislu, budetiranje je deo procesa upravljanja uinkom. On se sastoji od potprocesa koji se kreu od predvianja buduih razvoja dogaaja, preko postizanja dogovora o ciljevima, podsticajima, akcionim planovima i resursima, pa sve do praenja implementacije i kontrole. Da bi to uradili, controlleri obino implementiraju tri glavna elementa ciklusa controllinga: sisteme planiranja, praenja i izvetavanja. Budetiranje je esencijalni deo ukupnog sistema planiranja pa stoga i osnova za klasine zadatke controllera.

Te informacije su sutinski bitne za sektor controllinga da donosi odluke i da operativno kontrolie kompaniju tokom fiskalne godine. U idealnom sluaju, proces budetiranja treba da bude integrisan. Prvo bi se utvrdili strateki ciljevi i strategije za njihovo ostvarivanje, posle ega bi se definisao okvir budetiranja. Zatim bi se na osnovu tih inicijalnih koraka implementiralo operativno planiranje za trokove marketinga, proizvode, nabavku, proizvodnju, logistiku, (posebne) projekte, HR kao i opte reijske trokove.

Controlling tokom godine oslanja se na planiranje i analizu odstupanja to je glavna nadle-nost controllinga.

Ciljevi u srednjoronom do dugoronom planiranjurazmatranje rezultata iz prethodne godine

Razmatranje zalihaPlaniranje proizvodnje

Planiranje nabavke i investicijaPlaniranje sirovina, gotovih proizvoda i zaliha

Ciklusi pregovaranja i adaptacije planova

Planiranje/odluka o budetu

Objedinjavanje potplanova u jedan ukupan budet

kompanije

Planiranje projekata i aktivnosti

HR planiranje

Planiranje reijskih trokova (po cost centru)

Planiranje koliina i prodajePlaniranje marketinga (uklj. i mix proizvoda)

Slika 1: integrisano planiranje kao postepen proces

12 Modern Budgeting

U prolosti je esto korien suprotan proces (top-down direktive, bottom-up planiranje, pa zatim pregovori) kojim su se svi potplanovi integrisali u jedan finansijski konani plan budet.

U kompanijama koje vre usluge, koraci koji se tiu zaliha, nabavke/investicija, skladitenja i proizvodnje nemaju veliki uticaj.

Pre vie od 100 godina izmiljeni su budeti da bi se koordiniralo upravljanje decentralizovanim kompanijama, kao i korporacijama sa strukturom grupe. Umesto direktnog i individualnog upravljanja zasebnim fabrikama na razliitim mestima, upotrebljeni su sistemi planiranja i praenja kao kontrolni mehanizmi. Razlog za to je zbog raznovrsnih koristi od tog sistema (upor. Slika 2 i Tpfer 1976, 97):

ek-lista za samoproveru:

Koje koristi moemo da izvuemo iz budetiranja?

; Primorava nas da jasno definiemo ciljeve. ; Navodi na razmiljanje iz vizure konteksta i alternativa (planova). ; Koordinira razliite sektore u naoj kompaniji (integracija). ; Donosi jasnou kroz dokumentovanje. ; Stvara jasnou kroz informisanje (dokumentovan sadraj). ; Podstie unutranju odgovornost (odreivanje ciljeva). ; Jaa sposobnost nae kompanije da se prilagoava i reaguje. ; Jaa nau mo inovacija (reakcija/kontrola tamo gde ima odstupanja). ; Poboljava odgovornost i argumente prema spoljnom svetu

(u odnosima s akcionarima/investitorima).

Slika 2: ek-lista Koristi od budetiranja

13Budetiranje

1.3 ograniEnja BudEta

Uprkos koristima prikazanim na Sl. 2, bilo je mnogo rasprave o ne-dostacima budetiranja. Dobro su poznati problemi s kojima se su-oavaju kompanije kod budetiranja pa otuda i kritike usmerene na proces (1) i njegov sadraj (2):

y Planiranje moe da postane previe detaljno i preterano rev-nosno. To rasipa resurse i izaziva vei troak no to vredi, a umanjuje i fleksibilnost i ini da podaci budu manje relevantni.

y Dugotrajni i sloeni procesi koordinacije dovode do kompro-misa koji nisu mnogo izazovni.

y Potencijal ljudi esto se ne iskoristi u potpunosti. To je zato to se usled budetskih ogranienja ne prepoznaju u potpunosti nove mogunosti.

y Neukljuivanje onih kojih se to tie prilikom planiranja bude-ta ima tendenciju da dovede do nedostatka identifikovanja s ciljevima budeta. To sa svoje strane umanjuje odgovornost.

y Fokusiranje na interne ciljeve i procese raspodele moi, ome-ta adekvatno uzimanje u obzir trinih zahteva i promena u poslovnom okruenju.

y (Preteno) fokusiranje na finansijske elemente zanemaruje ne-finansijske vrednosti kao to su odnosi sa klijentima.

y Statiko formulisanje ciljeva moe da ometa relativnu ili kon-kurentsku orijentaciju kompanije. To zavisi od toga kako se razvijaju konkurenti.

y Ne uzimaju se dovoljno u obzir strateki aspekti. y Integrisanje stratekog i operativnog planiranja je nedovoljno

uz prevashodno definisan vremenski okvir od godinu dana. S druge strane, godinu dana je dugaak period za isto ope-rativno upravljanje.

y Tendencija je da se podstie disfunkcionalno ponaanje. Zbog injenice da su predvianja/planiranje i motivacija povezani, to moe da dovede do minimiziranja prodaje i maksimizira-nih trokova u planiranju. Mogu se pojaviti rezerve kojima se menaderi tite, kao i kasnije manipulacije.

Uprkos tome to kritike iz poslovne prakse imaju sve veu teinu, neki controlleri i menaderi jednostavno nisu svesni injenice da rukovoenje i alati koji su u to ukljueni (ukljuujui i budetira-nje) uvek moraju da uravnotee suprotstavljene izazove. Nije mo-

1. Kritike procesapo kojima budetira-nje prikriva potenci-jal za optimizaciju na koju moe direktno da se utie.

2. Kritike sadrajapo kojima na budetiranje moe samo delimino da se utie.

14 Modern Budgeting

gue ostvariti sve ciljeve istovremeno. Mora se postii saglasnost o kompromisima. Razlog to su mnogi korisnici nezadovoljni bude-tiranjem esto se javlja kao rezultat neshvatanja tog nemogueg za-datka ostvarivanja svih ciljeva u isto vreme (Rieg/Gleich/Schentler, 2010). Javljaju se konflikti izmeu ciljeva:

y Jedan od primera takvih protivrenosti ciljeva jeste prona-laenje ravnotee izmeu preciznosti i jednostavnosti. Da bi bilo mogue sprovesti detaljnu analizu varijansi svih cost centara tokom fiskalne godine, mora da bude ustanov-ljen celokupan budet. Proces budetiranja bi lako mogao da bude potpun i taan ali svakako nije jednostavan i verovatno nije lako prilagodljiv.

y Slino je i sa svrhom planiranja. Sa aspekta obezbeivanja kapaciteta i kontrole tokom fiskalne godine, ciljevi treba da budu izazovni ali ostvarljivi kako ne bi negativno uticali na motivaciju zaposlenih i menadera.

Ovi i brojni drugi primeri ilustruju konflikte ciljeva koji se javlja-ju u planiranju i ne mogu da se ree nikakvim oblikom koncepta budetiranja. Razlog je to su ti konflikti nerazdvojno vezani za pi-tanja planiranja. Meutim, daleko je vanije da menaderi i contro-lleri razmisle o tome koje ciljeve treba prvenstveno ostvarivati.

15Budetiranje

1.4 raniji PriStuPi

Kao rezultat rasprave o ogranienjima budetiranja pojavili su se novi pristupi. S jedne strane, predlagana su mala, postepena unap-reenja budetiranja (Better Budgeting). S druge strane, bilo je za-hteva da se taj proces potpuno ukine (Beyond Budgeting). Naalost, do sada se pokazalo da su odgovori na to pitanje primenljivi samo u maloj meri (videti Tabelu 2).

Better Budgeting advanced Budgeting Beyond Budgeting

Cilj Optimizacija pojedinanih oblasti planiranja

Optimizacija celog sistema planiranja

Promena celog sistema planiranja

namera Zadravanje budetiranja Smanjenje vanosti budeta

Ukidanje budeta kao fiksnih ugovora o uinku

rezultat Poboljanje pojedinanih slabosti u planiranju, vea efikasnost / smanjenje reijskih trokova

Poboljanje kvaliteta plani-ranja i smanjenje trokova povezanih s budetiranjem

Bolje upravljanje i kontrola. Vraanje na koncept rukovoenja zasnovan na zaposlenima i njihovom ueu

Planiranje Pojednostavljenje i koncentrisanje na procese koji su kritini za uspeh; vee uzimanje u obzir stratekog sadraja u operativnom planiranju

Pojednostavljenje i kon-centrisanje na procese koji su kritini za uspeh; vee uzimanje u obzir nefinansij-skih vrednosti; korienje novih instrumenata (BSC, benchmarking), integrisano operativno i strateko planiranje

Rolling forecast fokusirano na finansijske i nefinansij-ske vrednosti; integrisano operativno i strateko planiranje; decentralizovano planiranje

Motivacija Jai fokus na definisanje trino orijentisanih ciljeva

Jai fokus na definisanje trino orijentisanih ciljeva

Samokorigujui ciljevi u odnosu na eksterno uporedive konukrente

Koordinacija Preteno koordinisano preko planova

Preteno koordinisano preko planova

Decentralizovana koordi-nacija; podrka iz centralnih slubi

Better Budgeting nije zatvoren koncept. On je samo zajedniki na-ziv za mnotvo ideja i alata za unapreenje. Oni bi trebalo da mogu da pomognu da se izbace neefikasni i nedelotvorni elementi onoga to ve predstavlja ekonomian koncept budeta (Tschandl/ Schen-tler, 2006, str. 91 i dalje).

Rezultat kritika: novi pristupi od Better Budgeting do Beyond Budgeting

Tabela 2: uporedni prikaz pristupu optimizaciji budetiranja

16 Modern Budgeting

Advanced Budgeting cilja na opadajui znaaj srednjoronih bude-ta tako to poboljava kvalitet kratkoronog budetiranja dok isto-vremeno redukuje trokove povezane s izradom budeta (Horvth i partneri, 2003). Da bi se to postiglo treba unaprediti proces bude-tiranja i implementirati instrumente kao to su Balanced Scorecard, obraun trokova na bazi aktivnosti (ABC Activity based costing) ili benchmarking.

Beyond Budgeting ide mnogo dalje od pukog planiranja i bude-tiranja. To je sveobuhvatan model za decentralizovano upravljanje i controlling koji ukljuuje i aspekte budetiranja. Kada se uzmu u obzir pretpostavke na kojima se model zasniva (jednostrano po-smatranje ljudi, dinamika kao razlog za neophodnost, trite kao superioran oblik koordinacije, uzak i jednostran poslovni model), unutranji paradoksi modela kao i nedovoljna teorijska osnova i od-sustvo irenja u stvarnom svetu, znae da je veliko pitanje da li je takav model primenljiv u veini firmi (Rieg/Oehler, 2009).

Glavni govornik na 2.ICV Kongresu controllera Srbije bio je Bjarte Bogsnes. On je prvi ovek u controllingu norveke kompanije Sta-toil i uesnicima Kongresa je detaljnije pojasnio koncept Beyond Budgeting koji primenjuje u svojoj kompaniji. Tradicionalni budeti kakve poznajemo nisu vie adekvatni za stalno menjajue trite i zato je i uveden novi princip koji liava te rigidnosti. Za vie infor-macija o Beyond Budgetingu pogledati sajt bbrt.org

Koncept 17

2. Koncept Uprkos gore pomenutim problemima, ni planiranje ni budetiranje ne mogu i ne treba da se odbace. Ipak, postalo je neophodno da se modernizuju i prilagode savremenim okolnostima i uslovima okru-enja. Do sada je nedostajao jedan takav koncept koji adekvatno re-ava probleme i moe da se primeni u praksi. Zato je Meunarod-no udruenje controllera (Internationaler Controller Verein [ICV]) odredilo strunu radnu grupu istraivaa i praktiara da razviju nauno znaajan i praktian koncept za zadovoljenje zahteva sva-kodnevnog poslovanja: Modern Budgeting.

I dalje e se koristiti pojam budetiranje jer e ono i ubudue ostati glavni instrument u operativnoj kontroli kompanije. Nisu samo ban-ke bile te koje su traile sistematsko korienje alata za planiranje i controlling jo od Bazela II. Sve vea konkurencija i dinaminija trita istiu neophodnost paljivog planiranja, operativne kontro-le i praenja kako bi se spremno doekali budui razvoji dogaaja i kako bi se moglo na odgovarajui nain delovati i reagovati. Osim toga, istraivanja su potvrdila da su planiranje i budetiranje naj-ee korieni alati u controllingu.

Pojam modern (savremeno) treba da naglasi trenutne zahteve. Posle stotinak godina uspene primene u milionima firmi, planira-nje i budetiranje su u mnogim sluajevima postali preglomazni. Cilj koncepta Modern Budgeting je, dakle, jasan: budetiranje tre-ba da se svede na korisnu i za kontrolu bitnu osnovnu nadlenost koju je nekada imalo nadlenost koja je vitalna da bi se upravljalo jednom firmom i da bi se ona kontrolisala. Za tu svrhu, budetira-nje treba da bude fleksibilno, jednostavno i integrisano. Treba da odraava strukturu i ekonomsku dodatu vrednost kompanije, kao i da se fokusira na komunikaciju namera i ciljeva.

Mnoge ideje u upravljanju mogu se optuiti da nisu niti nauno is-pravne niti su se pokazale kao uspene u praksi. Modern Budgeting se sutinski razlikuje od veine takvih teorija.

Prvo i pre svega, sve tvrdnje su (koliko je mogue) nauno dokazane i potkrepljene empirijskim podacima. Drugo, neprekidno su ugra-ivane ideje i sugestije i iz teorije i iz stvarnog sveta, kao u procesu kontinuiranog unapreenja (CIP Continious Improvement Process).

Pitanje 1:Da li je (klasino) budetiranje postalo irelevantno?

Pitanje 2:Zato savremeno budetiranje da li je stari model zastareo?

Pitanje 3:Kako je razvijen koncept Modern Budgeting?

18 Modern Budgeting

U naporima da se prikupi to vie aspekata, stanovita i ideja, to-kom faze razvoja konsultovane su sve relevantne grupe poslovnih ljudi. Obuhvaeni su istraivai, budui korisnici u kompanijama i konsultanti.

To nam je omoguilo da razmotrimo niz potreba i iskustava firmi razliite veliine iz irokog spektra sektora i oblasti. Proces je do-punjen benchmarkingom uz korienje vie od 50 intervjua s ek-spertima i studija sluaja. Osim benchmarkinga i inputa od strane lanova nae radne grupe, analizirani su i postojei poslovni mode-li i koncepti. Takoe su korieni i evaluirani i empirijski podaci i saznanja o projektovanju budeta (Dworski/Frey/Schentler, 2010).

Preporuke formulisane u priruniku Modern Budgeting treba po-smatrati kao primere dobre prakse pa ak i najbolje prakse u idealnim sluajevima. eleli bismo da naglasimo da ni za jedan ov-de preporuen metod niti proces nije vano koliko je esto imple-mentiran u praksi. Njihovo viestruko pominjanje samo je indika-cija isprobanog i proverenog pristupa. Radna grupa se vie posve-tila sledeim stvarima:

y Provera i razmatranje razloga za implementaciju; y Koliko esto je izabran odreeni pristup; y Steena pozitivna i negativna iskustva; y Prenosivost izabranog procesa/pristupa.

Intervjui i studije sluaja obavljeni su sa:

Actelion Pharmaceuticals, Axel Springer AG, BASF, Benteler, C. Bergmann KG, CLAAS, CNH sterreich, DATEV eG, Deutsche Te-lekom, EnBW, Eschenbach Optik, Friedrich Graepel AG, GKN Dri-veline, Grimme Landmaschinen, Hansgrohe, Heidemark Mster-kreis, Hipp, Linz Energie Service, Maico, Mediengruppe Dr. Haas, Prepac Holding, Rotenburger Werke, Resch & Frisch, Rudolf Hau-fe Verlag, Sick AG, S. Spitz, Styria Media Group, Telekom Austria.

Koncept 19

2.1 iZaZoVi

Mada je lako izmeriti trud i trokove ukljuene u budetiranje, po-tekoe se javljaju kada se procenjuju koristi. Kompanije uvode sve sloenije metode i instrumente, to oteava identifikovanje koristi koje se izvlae iz njih. ak se ini da neki instrumenti spreavaju koristan efekat, tj. jednostavno nisu vredni vremena, novca i truda.

Firme se suoavaju sa mnogim zahtevima i stalno su izloene pro-menama i od njih se oekuje da se na te promene adaptiraju kako bi osigurale budui uspeh. To bi obino govorilo u prilog brzog pri-lagoavanja planova i budeta. Meutim, ako bi se to preesto ra-dilo, dolo bi do zaboravljanja na prvobitne ciljeve i planovi bi pru-ali slabu orijentaciju zaposlenima. Menadment mora da pronae uravnoteeno reenje za ovu dilemu.

Budeti mogu da ispune dve svrhe koje su esto meusobno suprot-stavljene. S jedne strane, oni su tu da utiu na ponaanje menadera tako to deluju kao smernica i da mere nivoe uinka menadera. S druge strane, svrha budeta je da koordinira odluke koje se donose u decentralizovanim oblastima i da se usmeri na vee ciljeve s vi-im prioritetom. Jedan isti plan retko e ispuniti obe svrhe. Uprkos tome, mnoge kompanije koriste budete da bi uinili upravo to. Sto-ga ne treba da iznenauje to se javljaju konflikti i nezadovoljstvo.

Mada su planiranje i budetiranje vani mehanizmi rukovoenja, oni nisu i jedini koji su dostupni. Korist od njih uveliko zavisi od samih menadera, korporativne kulture, faktore okruenja (npr. dinamike konkurencije) i interakcije s drugim mehanizmima kon-trole i upravljanja.

1. Uporediti koristi sa trokovima i trudom

2. Dati fleksibilan okvir za poslovnu dinamiku i promene

3. Proceniti kako budet utie na ponaanje i po-drati donoenje odluka

4. Ugraditi planira-nje i budetiranje u celokupan si-stem upravljanja

20 Modern Budgeting

2.2 odgoVori

Odgovori koje daje Modern Budgeting za etiri glavna izazova u procesu kontinuiranog unapreenja prikazani su u sledeoj tabeli:

izazovi odgovori

Uporediti koristi s trokovima

Smanjiti sloenost: pojednostaviti u smislu IT alata, metoda i procesaFokusirati se na glavni sadraj planiranja, relevantan za operativni controlling.

Dati fleksibilan okvir za poslovnu dinamiku i promene

Uvesti nove instrumente: postati fleksibilniji, npr. kroz scenarije, rolling forecasting i prognoze ili relativne ciljeve

Postati iri: godinji ciljevi kao okvir, odrediti konkretne ciljeve za kratak rokIndividualna prilagoenost: definisati ritam i obim adaptacija planiranja

individualno, od kompanije do kompanije

Proceniti kako budet utie na ponaanje i podrati donoenje odluka

Budetiranje treba da se fokusira na podravanje donoenju odlukaVarijabilna nagrada na osnovu uravnoteenog miksa kratkoronih i dugoronih

individualnih ciljeva, ciljeva odeljenja i ciljeva kompanije. Ipak, mora se imati u vidu da motivaciju ne treba podsticati uglavnom novcem

Ugraditi planiranje i budetiranje u celokupan sistem upravljanja

Uzeti u obzir faktore okruenja (npr. sektor, organizaciju, dodatu vrednost, situaciju na tritu) prilikom projektovanja planova i budetiranja

Dati stratekiji izgled kratkoronim i srednjoronim planovima. Integrisati planirane mere: biti integrisaniji

Tabela 3: odgovori koje daje Modern Budgeting (gleich i saradnici, 2009, str. 84)

Koncept 21

2.3 PrinCiPi

Dugo i naporno razmiljanje o sistemima budetiranja, isplati se samo kada se bavite kompanijama odreene veliine i sloenosti. Samo u Nemakoj ima 63.000 kompanija sa vie od 50 zaposlenih, koje bi se kvalifikovale za na model. Niko ne moe da tvrdi da zna i da definie kako bi tano trebalo projektovati planiranje za ba svaku kompaniju koja postoji. Ipak, mogue je napraviti okvir koji predvia individualne aspekte planiranja. Zato moemo da kaemo da postoje tri kamena temeljca, sutinski bitna za koncept Modern Budgeting:

1. Uspeno upravljanje zahteva strateko i na kontroli zasno-vano odluivanje kako bi se ostvarivali ciljevi.

2. Planiranje i budetiranje su sr onoga to bi trebalo da sa-dri jedan koncept controllinga. Zavisno od delatnosti (sekto-ra), mogu se uzeti u obzir ili posebno naglasiti i druge teme.

3. Nijedna od ovih preporuka nije univerzalno reenje ili sred-stvo za siguran i jednostavan put ka uspehu. Uspeh se moe ostvariti samo stalnim naporima u pravcu poboljanja. Kon-cepti i ideje mogu da pomognu, ali zaposleni moraju da ih sprovedu u praksi.

Modern Budgeting se vraa na sr delotvornog planiranja. Trebalo bi da budeti mogu da se dosledno, jednostavno i prilagodljivo definiu pomou integrisanog koncepta povezanog sa strategijom, ciljevima i sistemom upravljanja kompanije. Modern Budgeting ne znai izmiljanje novih alata pa ak ni koncepata.

Principi Modern Budgetinga su podeljeni u dve kategorije, a svaka kategorija ima tri dimenzije:

y Kategorija 1 - Preporuke1. Jednostavnost

2. Fleksibilnost

3. Integracija

y Kategorija 2 - Osnove4. Mapiranje lanca vrednosti

5. Mapiranje organizacije

6. Komunikacija namere

1. Ostvariti ciljeve putem kontrole.

2. Planiranje i budetiranje kao sr koncepta.

3. Univerzalni koncepti nisu pogodni.

22 Modern Budgeting

1. Preporuke

Preporuke sadre tri aspekta kako projektovati nivoe planiranja i procese planiranja, kao i izbor alata za planiranje. Glavni principi su jednostavnost, fleksibilnost i integracija.

y Jednostavnost: Ekonomini procesi koji treba da se fokusiraju samo na pi-tanja relevantna za controlling i upravljako raunovodstvo; treba da primenjuju samo korisne alate i metode; da koriste mali broj ulaznih promenljivih; da pronau optimalan ni-vo detaljnosti; ponekad moe da bude dovoljno top-down.

y Fleksibilnost: Otvoreni za promene; osetljivosti i scenariji, kao i relativni ciljevi, zasnovani na benchmark vrednostima, rolling fore-cast, fleksibilna i kontrolisana distribucija resursa.

y Integracija: Strategija, planiranje, izvetavanje i prognoze moraju da budu povezani. Odreeni standardi ne treba da odstupaju jedan od drugog. Budeti i sistem nagrade (plate) treba da budu samo labavo povezani. Ne treba samo ostvarivati krat-korone ciljeve.

Modern Budgeting

2. Fleksibilnost

4. Mapiranje lanca vrednosti

3. Integracija

6. Komunikacija namera

1. Jednostavnost

5. Mapiranje organizacije

Preporuke

osnove

Kako

?

Efika

snos

tt

a?

Efek

tivno

st

Slika 3: dimenzija koncepta Modern Budgeting

Koncept 23

2. osnove

Daju se i tri preporuke o tome kako definisati najvanije Osnove. U centru panje moraju da budu lanac vrednosti i organizacija. Ume-sto brojnih detaljnih mera, vano je jasno formulisati i saoptiti na-mere koje stoje u osnovi plana.

y Mapiranje lanca vrednosti:Razumevanje sopstvenog lanca vrednosti i poslovnog modela. Planiranje odreuju ciljevi, uska grla i ogranienja.

y Mapiranje organizacije:Konkretni, nedvosmisleni ciljevi; orijentacija ka optem ci-lju; organizacija mora da pronae kratke i brze procese od-luivanja.

y Komunikacija namera:Ciljevi i namere moraju da budu jasni i jednostavni; komu-nicirati glavnu sutinu budeta i transformisati ga prema uslovima rada. Definisati odgovornost za implementaciju uz pretpostavke i top-down smernice. Izbegavati viestru-ke cikluse planiranja.

Modern Budgeting nije univerzalno sredstvo koje se moe bez raz-miljanja primeniti u svakom preduzeu. Ono je pre skup razumnih preporuka. Niko ne moe da oduzme od menadera i controllera nadlenost da pronau i implementiraju pravi sistem za svoju kom-paniju. Ako se ovaj skup principa primeni individualno, postoji mo-gunost da se stekne prednost nad drugim kompanijama, bilo brim i boljim odluivanjem, bilo jasnijom orijentacijom za zaposlene ili brzom adaptacijom na promene.