I osa Teooriaklass

12

MUUDAT US T E ME I S T R IK L A S S

1.1. Organisatsiooni arendamine läbi aegade

Organisatsioonide toimimise efektiivsemaks muutmisele, muuda-tuste läbiviimisele organisatsioonides ja inimeste osale selles prot-sessis on organisatsioonide uurijad pööranud palju tähelepanu. 1950. aastatel pandi alus spetsiaalsele teadusharule, mida hakati ni-metama organisatsiooni arendamiseks (organizational development). Organisatsiooni arendamine sisaldab väga laia teemaderingi alates tööliste töö mitmekesisemaks muutmisest tootmisettevõttes kuni struktuurimuutusteni ja tippjuhtkonnast meeskonna moodustami-seni munitsipaalasutuses (Cummings ja Worley, 1997).

Organisatsiooni arendamise eesmärgiks on suurendada organi-satsiooni võimet saavutada soovitud eesmärke, kasutades selleks käitumisteaduste raames välja arendatud metoodikaid. Tegemist on süsteemse lähenemisega, kus jõupingutused on suunatud orga-nisatsioonile kui tervikule, mida vaadeldakse koos seda ümbritse-va väliskeskkonnaga. Eri aegadest pärinevaid organisatsiooni aren-damise definitsioone on loetletud tabelis 1.

Tabel 1. Erinevaid organisatsiooni arendamise (OA) definitsioone

autor definitsioon

French (1969) OA on pikaajaline jõupingutus organisatsiooni probleemide lahen-damise võime parandamiseks ja väliskeskkonnas toimuvatele muu-datustele vastamisega toimetuleku suurendamiseks. OA toimub vä-liskonsultantide või organisatsiooni enda muudatuste-agentide või sisekonsultantide kaasabil.

13

T EO O R I A K L A S S

Beckhard (1969) OA on (1) planeeritud, (2) kogu organisatsiooni haarav (3) tipust juhitud jõupingutus, mis on suunatud (4) organisatsiooni efektiiv-suse ja tervise parandamisele läbi (5) planeeritud sekkumise or-ganisatsiooni protsessidesse, kasutades selleks käitumisteadus-te võtteid.

Beer (1980) OA on kogu süsteemi haarav andmete kogumise, diagnoosimise, tegevuste planeerimise, sekkumise ja tulemuste hindamise prot-sess, mis on suunatud (1) organisatsiooni struktuuri, protsesside, strateegia, inimeste ja kultuuri paremale kokkusobitamisele, (2) uute ja loovate lahenduste väljatöötamisele ja (3) organisatsiooni eneseuuendamise võime arendamisele. OA toimub organisatsiooni liikmete ja muudatuste agentide koostöös, käitumisteaduste teoo-riaid, meetodeid ja tehnoloogiaid kasutades. Muudatuste agenti-deks võivad olla ka väliskonsultandid.

Burke (1982) OA on planeeritud protsess organisatsiooni kultuuri muutmiseks, kasutades selleks käitumisteaduste tehnoloogiaid, uuringuid ja teooriaid.

Cummings & Worley (1997)

OA on süstemaatiline käitumisteadustest pärit teadmiste rakenda-mine organisatsiooni efektiivsuse tõstmise eesmärgil, planeerides ja arendades organisatsiooni strateegiat, struktuure ja protsesse.

Tabeli allikas: Cummings, T. G. & Worley, C. G. (1997) Organization Development and Change, 6th ed, South-Western College Publishing

Kui algusaastatel oli kõige olulisem organisatsiooni arendami-se roll väliskonsultandil, siis hiljem on hakatud mõistma töötajate kaasamise olulisust organisatsiooni tulemuslikkuse suurendamisel ning väliskonsultant analüüsib olemasolevaid praktikaid koos orga-nisatsiooni liikmetega. Lahendused töötatakse välja koostöös.

Monika Salu: Suuremahuliste muudatuste puhul on Eestis tavalistes ettevõtetes (väikeettevõtted ja keskmised ettevõtted) otstarbekas kaasata konsultant tegevjuhi rollis. Sellega välditakse näiteks töötajates tekkida võivat segadust alluvusest ja korralduste adekvaatsusest, kiirendatakse ot-sustusprotsessi, samuti välditakse olulises osas juhtkonna vastuseisu jms. Oluline on, et pärast muudatuste elluviimist jäetaks piisavalt pikk aeg üle-andmisprotsessiks konsultant/juhilt ettevõtte juhatajale.

Igapäevases arendustegevuses võib konsultant esineda ka klassikali-ses vormis.

14

MUUDAT US T E ME I S T R IK L A S S

Organisatsiooni arendamise võtteid läheb eelkõige vaja organi-satsioonis laiaulatuslike muudatuste läbiviimise korral. Joonisel 1 on kujutatud organisatsiooni arendamise meetodid läbi aegade.

Joonis 1. Organisatsiooni arendamise meetodid läbi aegade

T-grupp

uuringutel põhinev arendamine

kaasav juhtimine

tööelu kvaliteet

strateegiline muutus

1950 1960 1970 1980 1990 2000

prae

gune

pra

ktik

aOrganisatsiooni arendamine sai alguse 1946. aastal Massachusetsi

Tehnoloogiainstituudis (MIT). Selle teadusharu pioneeriks võib pi-dada Kurt Lewinit, kes on juhtimismõtte arendamise ajalukku läi-nud eelkõige kolmesammulise muudatuste protsessi mudeli välja-töötajana (lahtisulatamine, muutmine, kinnikülmutamine). Kurt Lewin korraldas Ameerika Juutide Kongressi tellimusel juhtidele se-minari eestvedamisega seonduvate tarkuste omandamiseks ja prob-leemide läbiarutamiseks. Pärast seminari avaldasid osavõtjad soovi osaleda treenerite arutelul osavõtjate käitumise ja grupidünaamika kohta. Pärast treenerite esialgselt tõrjuvast suhtumisest ülesaamist toimus esimene T-grupi nimetuse saanud treening, kus osavõtjad ise osalesid oma käitumise analüüsil, väljendasid oma mõtteid ja selgitasid, miks nad midagi just nii tegid.

T-gruppT-grupi töö tulemuseks oli esiteks osavõtjate teadlikkuse suurene-mine oma käitumisest ning teiseks meeskonna loomine ja tugevda-mine. 1950. aastatel hakati T-grupi treeningut läbi viima enne spet-siaalsete oskuste omandamisega seotud treeninguid, samal päeval.

15

T EO O R I A K L A S S

Sellisel juhul kandus hommikul omandatu üle järgnevale sessioo-nile ja hõlbustas ühisõppimist.

Hiljem kujuneski T-grupi treeningutest välja meeskonnatöö os-kuste arendamise ja meeskonna moodustamise treening.

Monika Salu: Näiteks kasutati Eesti Lotos muudatuste perioodil roh-kelt projektmeetodit erinevate ülesannete täitmiseks. Inimestel on siis või-malus end proovile panna nii projekti meeskonna liikmena kui ka juhina. See omakorda aitab oluliselt parandada alluvate arusaama juhi rollist ja vastupidi ning loob kiiremini hea meeskonnatunnetuse.

Uuringutel põhinev arendamineKa selle suuna rajajaks loetakse Kurt Lewinit, kes koostöös organi-satsiooni liikmetega viis organisatsioonides läbi uuringuid organi-satsiooni toimimise kohta, analüüsis probleemide põhjusi uuringu käigus kogutud andmeid kasutades ja kavandas lahendusprotses-si. Pärast lahenduste elluviimist koguti uued andmed ja anti nende põhjal hinnang lahenduse sobivuse kohta. Oluliseks elemendiks on uuringu tulemuste töötajatega läbiarutamine.

Pärast Lewini surma 1947. aastal võttis uurimustöö üle Rensis Likert Michigani Ülikoolist. Likert pööras tähelepanu just tööta-jate hoiakute uurimisele. Temalt on pärit hoiakute uurimisel kõi-ge sagedamini kasutatav viie vastusevariandiga skaala. Tulemus-te läbiarutamiseks organisatsioonis võeti kasutusele kogu organi-satsiooni haarav järjestikuste konverentside mudel, kus kõigepealt arutati tulemused läbi juhtkonnas, seejärel kõigis osakondades. Iga osakonnajuhataja analüüsis oma osakonna tulemusi kõigi töötaja-te osavõtul.

Monika Salu: Eesti Loto oli selles osas nagu õpikunäide. Mõne muu ettevõtte puhul võib aga kõnealune protsess toimuda näiteks diferentseeri-tult: juhtkonna tasemel põhjalik arutelu ja analüüs, osakondades esitatak-

16

MUUDAT US T E ME I S T R IK L A S S

se tulemused loengu vormis, küsimused-vastused on pigem arusaamise hõl-bustamiseks ja konkreetsete tegevuskavade mõistmiseks, lisaks kõiki töö-tajaid haarav üldine koosolek ühtse arusaama kinnistamiseks ning etapili-se tegevuskava visualiseerimiseks ametikohtadel.

Kaasav juhtimineT-grupp ja uuringutel põhinev arendamine tugevdasid veendumust, et muudatuste elluviimisel on vajalik töötajate otsustamisse kaasa-mine. Teed rajavaks loetakse Lester Cochi ja John Frenchi eksperi-ment muudatuste vastuseisu ületamiseks, mis veenvalt tõestas töö-tajate otsustamisse kaasamise kasulikkust ettevõttele. 1940. aastal korraldatud eksperimendi käigus jagasid Coch ja French tootmis-töölised kolme osalemise taseme poolest erinevasse rühma ning kõik rühmad pidid läbi tegema ühesugused väikese ulatusega muu-datused. Esimene rühm ei osalenud otsustamises üldse, teist rüh-ma esindas väike grupp töötajaid, kolmandas rühmas olid kõik töö-tajad otsustamisse kaasatud.

Eksperimendi tulemused näitasid, et esimene rühm hakkas muudatustele kohe vastu töötama. Töötajad vaidlesid muudatuste läbiviimiseks antud aja üle, vähendasid toodangu hulka ning osa töötajaid lahkus firmast. Mingit tootlikkuse paranemist ei toimu-nud. Samal ajal valitses teises ja kolmandas rühmas koostööks so-biv õhkkond, keegi ei lahkunud ja ka muudatuste läbiviimiseks an-tud aja üle ei vaieldud. Tootlikkus paranes kiiresti, eriti kolman-das rühmas.

Alates sellest katsest on töötajate otsustamisse kaasamisest ku-junenud kõige enam kasutatav ja tulemuslikum vastuseisu ületa-mise strateegia.

Organisatsiooni kavandamisel on kaua aluseks olnud Max Weberi bürokraatliku organisatsiooni mudel, mis rõhutab hierarhia, reeglite ja protseduuride olulisust ja alahindab inimese osa. Sellises organisatsioonis on otsustamisõigus ainult juhil ja inimesel ei ole

17

T EO O R I A K L A S S

võimalik aktiivselt sekkuda isegi oma töö korraldamisse, rääkimata organisatsiooni muutmise kavandamisest. Teine võimalus on läh-tuda käitumuslikust organisatsioonide kavandamise mudelist, mis põhineb gruppide ja isikutevaheliste suhete rõhutamisel ning või-maldab saavutada töötajate kaasamist plaanide tegemisse.

Rensis Likerti läbi viidud organisatsioonide uurimusest, milles ta püüdis leida vastust küsimusele, miks mõned organisatsioonid on efektiivsemad kui teised, selgus, et käitumusliku mudeli järgi üles ehitatud organisatsioonid olid tõhusamad kui traditsioonilised bü-rokraatlikud organisatsioonid.

Hiljem on töötajate kaasamisest saadavat kasu tõestatud suure arvu teaduslike uuringute käigus. Järgnevalt mõned näited: – Muudatustes aktiivne osalemine annab töötajatele tunde, et

nemad ise määravad muudatuste käigu. See omanditunne ai-tab neil omakorda õppida iseseisvalt probleeme lahendama ning leidma oma teed. See peaks andma töötajatele ka julgust alustada iseenda muutmisega (Rogers, 1969).

– Otsustamises osalemine aitab töötajatel muutuda iseseisva-maks, aktiivsemaks ja võrdsemaks. Mitmed teadlased on kat-seliselt tõestanud, et ennast puudutavate otsuste vastuvõtmis-se kaasatud töötajatel kujuneb ülesande täitmise käigus välja kõrgem moraal ning nad täidavad ülesanded kiiremini ja pare-mini (Arthur, 1994, Cameron, Freeman, Mishra, 1995).

– Töötajate otsustamisse kaasamine võimaldab ühendada tööta-jate isiklikud vajadused organisatsiooni vajadustega ja raken-dada töötajate loovat energiat organisatsiooni eesmärkide saa-vutamiseks. Seeläbi võib leida muudatuste läbiviimiseks pa-remaid meetodeid, kui juhid oleksid suutnud välja pakkuda (Judson, 1991, McGregor, 1960).

– Töötajate kaasamine arendab neid laiemalt, kui nende oma konkreetse töö raames otseselt vaja on, ja valmistab neid kii-remini edutamiseks ette. Seega luuakse ettevõttesisene hästi motiveeritud edutamisreserv (Likert, 1959).

18

MUUDAT US T E ME I S T R IK L A S S

– Töötajate otsustamisse kaasamine võimaldab algatada selliste kinnistunud hoiakute ja väljakujunenud stereotüüpide muut-mist, mis võivad muudatuste elluviimist takistada (Judson, 1991).

Tööelu kvaliteetTööelu kvaliteedi parandamise suund sai alguse 1950. aastatel Lon-doni Tavistocki instituudis. Eesmärgiks oli uurida organisatsiooni tehnilise süsteemi ja inimestega seonduva poole koosmõju. Tulemu-seks oli organisatsiooni kui sotsiotehnilise süsteemi käsitluse teke ning sellest lähtuv lähenemine töökohtade kavandamisele ja orga-nisatsiooni ülesehitamisele.

Tööelu kvaliteedi parandamise programmid Euroopas viidi ena-masti läbi ametiühingute ja juhtkonna ühistööna ning nende tule-museks oli töötajate suurem otsustamisvabadus, ülesannete mit-mekesistumine ja tagasiside saamine juhtidelt oma töö tulemus-te kohta.

Edaspidi kandus tähelepanu indiviidilt grupile. Vaatluse alla tu-lid grupi tasustamise süsteemid, tulemuslikkus ja töörahulolu, sa-muti töökeskkond ja juhtimisstiil. Kõige märkimisväärsemaks ta-gajärjeks oli isejuhtivate meeskondade teke, mis koosnesid laial-daste oskustega töötajatest, kelle pädevusse oli antud meeskonna tööülesannete osas otsuste vastuvõtmine kuni meeskonna komp-lekteerimiseni välja. Ka Täielikku Kvaliteedijuhtimist (TQM) võib oma lähtealuste poolest pidada tööelu kvaliteedi liikumisega sar-naseks programmiks.

Monika Salu: Juhtimismeetod Balanced Scorecard ehk BSC (tasakaa-lustatud punktiarvestus) toimib õigel rakendamisel samuti tööelu kvalitee-ti tõstva tegurina. Väga oluline on juhi oskus pöörata tähelepanu võrdselt nii majandustulemustele kui ka töötajatele. Inimesed vajavad järjepidavat tähelepanu ja tunnustust, aga ka konstruktiivset kriitikat, et maksimaal-

19

T EO O R I A K L A S S

selt rakendada oma võimeid. Eesti Lotos juurutati BSCd muudatuste pe-rioodi esimesest etapist alates.

Et oleks tagatud inimeste pidev kursisolek muudatuste tulemustega, toi-mus saavutuste iganädalane märkimine, inimeste jooksev tunnustamine pa-rema töövõtte kasutuselevõtu, efektiivse tulemuse, kaastöötajate abistamise jms eest. Muudatuste periood on emotsionaalselt raske kõigile. Seda oluli-sem on tähelepanu inimestele ning meeskonna tugevdamisele. Siin aitavad peale eelöeldu kaasa veel näiteks nn kollektiivi tugevdamise üritused.

Muudatuste juhtimise juures on oluline, et tähelepanu positiivsele oleks muudatuste perioodi alguses eriti intensiivne, sõltuvalt ettevõtte vajadus-test kas iga päev või paar korda nädalas, aga mitte vähem kui kord näda-las. Edaspidi oleks hea anda ülevaadet muudatuste tulemustest ja protses-sist mitte harvem kui kord või paar kuus.

Minu kogemustes on teavitamine toimunud peamiselt mitte harvemi-ni kui kord nädalas.

Strateegiline muutusSeoses keskkonna keerukamaks ja komplekssemaks muutumisega on organisatsiooni arendajad hakanud organisatsioonile lähenema strateegilisest perspektiivist ja vaatlevad kõiki kavandatavaid prot-sesse sellest seisukohast, kuidas need mõjutavad organisatsiooni kui tervikut ja tema võimet olla valmis uuteks väljakutseteks. Tähelepa-nu keskmes on organisatsiooni ümbritseva keskkonna, strateegia ja struktuuri omavaheline sobivus. Tehniline, poliitiline ja kultuurili-ne süsteem peavad moodustama ühtse hästitöötava terviku. Paku-takse välja hulgaliselt mudeleid, kuidas laiaulatuslikku kogu orga-nisatsiooni haaravat muudatuste programmi ellu viia.