Мотивация Часть 1 персоналаhr-goda.ru/frontend/web/files/DPP_prilojenie_09-2013.pdf · 2015-12-25 · Мотивация персонала 34 Как платить

Тематическое приложение к журналу

Мотивацияперсонала:действенные способы – материальные и нематериальные

сентябрь2013

Как без затрат повысить эффективность персонала?Изучаем самомотивацию работников, выявляем, кому и что лучше поручать04Чтобы сотрудники работали долго и качественно Внедрите в компании помимо краткосрочного премирования долгосрочное 18Демотивация во благо: кнут вместо пряникаКак применять санкции, чтобы они побуждали сотрудников работать лучше 44

Часть 1

рек

лам

а

рек

лам

а

рек

лам

а

Сколько тратить на мотивацию?Можно сказать, что нисколько, а можно называть внушительные суммы в десятки миллионов. Но результат вовсе не обязательно прямо пропорционален затратам. Случается, компания организу-ет и проводит масштабные акции для сотрудников, чтобы спод-вигнуть их работать лучше, предоставляет шикарный соцпакет, а результат – несерьезный. Текучесть персонала чуть ниже, чем в других аналогичных компаниях, молодежь приходит, но лишь ради этого соцпакета, а не для того, чтобы качественно рабо-тать.

Тогда отчего же зависит, будет ли эффективной система мо-тивации, если размер затрат на нее ни при чем? От того, какие, собственно, методы стимулирования сотрудников используются и как. Мы собрали для Вас все действенные методы, опробован-ные на практике, и представляем их в приложении к «Директору по персоналу». Кроме того, мы рассказали, как их правильно применять. Не зря говорят: неумелая мотивация опаснее, чем ее отсутствие. Она превращается в демотивацию. О таких фак-тах читайте на стр. 38.

И конечно, чтобы меры мотивации были успешными, HR-у нужно уметь ставить себя на место другого человека – сотруд-ника – и чувствовать, что в нем возбуждает желание работать, а что это желание убивает. Словом, понять его самомотивацию и порекомендовать руководителю подразделения, что поручать сотруднику, а что не надо. О том, как сохранять самомотивацию персонала, читайте на стр. 4.

Мотивация – это очень серьезный и широкий вопрос. Осве-тить его в рамках одного приложения невозможно. Поэтому сейчас перед Вами лишь первая часть, посвященная этой теме. А вторая выйдет с № 3 за 2014 год. До встречи в следующем го-ду, когда мы продолжим с Вами разговор о действенных методах мотивации персонала!

Редакция журнала«Директор по персоналу»

СодержаниеМотивация персонала

МЕТОДОЛОГИЯ, ОБЩИЕ ПОДХОДЫ4 Как успешно мотивировать персонал без больших затрат.

Подбирайте индивидуальные стимулы к каждому, укрепляйте самомотивацию

Методы и инструменты: типология по стилю мышления; задания на выявление задач, ко-

торые обременительны для работника; психотипы по видам трудовой мотивации (теория

ГЕРЧИКОВА), тест Motype, методика ШУБЕРТА, опросник ЭЛЕРСА, «мотивационный про-

филь» РИЧИ и МАРТИНА.

12 4 бенефита, предоставив которые Вы «приручите» сотрудников.Они будут преданны компании

13 Решили ввести дресс-код? Не демотивируйте сотрудников!Как установить требования к внешнему виду, чтобы их приняли

Образцы и схемы: что именно прописать в «Стандарте внешнего вида» или в главе Корпо-

ративного кодекса о дресс-коде; 5 советов: как формулировать правила дресс-кода.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ18 Краткосрочное премирование уравновесьте долгосрочным.

Сотрудники перестанут думать: главное выполнить план сейчас, а что потом – неважно

Образцы и таблицы: расчет годовой премии директора по производству; повышающие и по-

нижающие коэффициенты, которые можно предусмотреть и применять, рассчитывая премию.

23 7 правил: чтобы переменная часть зарплаты побуждала сотрудников работать лучше

Таблицы: каким будет размер премии в зависимости от показателей менеджера по про-

дажам; размер премии от окладной части в зависимости от категорий должностей.

27 Как добиться, чтобы каждый сотрудник старался улучшать свой и общий результат. Введите корпоративный бонус, заинтересуйте всех материально

Образцы и таблицы: размер премии от окладной части – для разных категорий сотрудни-

ков; расчет бонуса для руководителя отдела продаж; положение о материальной мотива-

ции и оплате труда.

Тематическое приложение к журналу «Директор по персоналу» № 9, 2013«Мотивация персонала: действенные способы – материальные и нематериальные». Часть 1Главный редактор: Леонид МазурикРедакция: Ольга Дичева, Людмила Кремнева, Анна Ламонова, Анна Нефедова, Евгений Пятаков

Дизайнер: Ирина ШилинаЭксперты: Ольга Абдулина (УК Холдинга Теплоком), Елена Бунина (Яндекс), Ольга Дондорева (Лазурная доли-на), Ольга Епихина (MaxiTechGroup), Наталья Жадько (Большая Перемена), Елена Жуланова (АНКОР), Оксана Колесова (ФИНОТДЕЛ), Светлана Колосова (Старая площадь), Нелли Маврина (Садовое кольцо), Майя Панарина (IP International B. V.), Зинаида Подопригора (Холдинг «Текстиль и Интерьер»), Татьяна Попова (Монолит и ПИК), Елена Рудавина (Просвещение), Оксана Скакун (Актион-Медиа), Анна Соколова (МТК «ЮниТранс»), Наталья Туркулец (Лафарж Цемент), Елена Шипкова (Актион-медиа), Ольга Этова (Г. М.Р. Планета Гостеприимства)

Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-23553 от 03.03.06.

Учредитель: ЗАО «Актион-Медиа» Генеральный директор: Алексей Стариков Издатель: Анна ВасенинаСотрудничество с журналом: директор по маркетингу группы кадровых изданий Светлана ЛялинаОформление подписки: по тел.: 8 (495) 775-77-65, 785-01-13; по факсу: 8 (495) 783-59-90; на сайте: www.HR-director.ruАдрес редакции: 127015, г. Москва, ул. Новодмитровская, д. 5а, стр. 8Адрес для писем: 127015, г. Москва, а/я 100, «Актион»

Подписано в печать 25.07.13 Тираж 10 200 экз. Заказ № 14765 Отпечатано в ООО ПО «Периодика» 105005, г. Москва, Гарднеровский пер., д. 3, стр. 4© «Актион-Медиа», 2013

СодержаниеМотивация персонала

34 Как платить внештатникам, чтобы они не срывали сроки. Правильно выстраивайте денежную мотивацию. Не без маленьких хитростей

Образцы и таблицы: сравнение достоинств и недостатков работы с фрилансерами.

ДЕМОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ38 Казалось бы, мелочь. Но убивает желание работать.

Знайте, что является сильным демотиватором, и избегайте этого Образцы и таблицы: какие стимулы нельзя использовать к работнику в зависимости

от того, к какому психотипу по теории ГЕРЧИКОВА он принадлежит; уровни демотивации

и соответствующие им шансы на то, чтобы ее исправить.

44 Демотивация во благо: когда применять кнут, а не пряник. Как превратить устрашения и санкции в действенный стимул

Образцы и таблицы: какой кнут применять к сотруднику в зависимости от его психотипа;

профиль подразделения – какие психотипы у сотрудников, сколько представителей каж-

дого психотипа

Директор по персоналу, сентябрь 20134

Мотивация персоналаМетодология, общие подходы

Как успешно мотивировать персонал без больших затратПодбирайте индивидуальные стимулы к каждому, укрепляйте самомотивациюО чем Вам расскажет эта статья: как определить, что именно мотивирует и демоти-вирует конкретного сотрудника, и, исходя из этого, понять, какие поручения ему лучше давать, чтобы он сам стремился их выполнить наилучшим образом, не требуя взамен бенефитов и поощрений; как определить, на какой должности человек лучше раскро-ется и будет добросовестно трудиться; какие правила и нормы поведения внедрить в компании, чтобы поддерживать самомотивацию сотрудников на высоком уровне.

Методы и инструменты: типология сотрудников по стилю мышления; задания на вы-явление задач, которые обременительны для работника; психотипы по видам тру-довой мотивации (теория ГЕРЧИКОВА); тест Motype; методика ШУБЕРТА; опросник ЭЛЕРСА; «мотивационный профиль» РИЧИ и МАРТИНА.

Почему, к примеру, работники спецслужб готовы отказаться ради работы от много-го: личной жизни, друзей, свободного общения? Ради славы? Конечно же, нет: сла-ва – враг чекистов. Ради денег? Нельзя сказать, что работникам спецслужб платят очень хорошо. Тогда что же заставляет их идти на лишения и ограничения? Ответ: их манит сам вид деятельности. Они мотивированы выполнять ее качественно, потому что для них это любимое дело. Они работают не потому, что «надо», а по-тому, что хотят сами, то есть у них высокая самомотивация. Она заставляет людей преодолевать свое природное качество – лень, и хорошо делать свое дело.

Если самомотивации нет или она низкая, мотивировать сотрудника, воздействуя на него извне, очень сложно. Нередко HR-департамент из кожи лезет, чтобы на-строить сотрудников на работу, повысить их лояльность компании, но все тщетно. Потому что сотрудники утратили самомотивацию к работе. Возможно, условия, в которых они трудятся, изменились и теперь не устраивают человека. Либо дея-тельность, которой сотрудник вынужден заниматься, просто не подходит ему. Его личностные качества таковы, что ему лучше заниматься чем-то другим. Причины могут быть разные. Задача HR-ов понять, какая же работа больше подойдет со-труднику, что он будет делать практически с удовольствием. Ведь в утрате само-мотивации сотрудником всегда есть вина работодателя.

www.HR-director.ru 5


Таблица 1. Характеристика пяти типов мышления сотрудника, а также основных мотиваторов и демотиваторов каждого типаТип мышления Как распознать Что мотивирует Что демотивирует Аналитик, в компа-

нии выполняет роль

эксперта

Если на совещании Вы увидите

сотрудника, вдумчиво смотря-

щего на докладчика и подробно

записывающего все, что он гово-

рит, – перед Вами аналитик

1. Возможность обучения, повышения

квалификации.

2. Участие в профессиональных конфе-

ренциях и выставках.

3. Наличие четких карьерных перспектив.

4. Красивый офис, солидность, стильный

дизайн, дресс-код

1. Директивный стиль управ-

ления

2. Эмоциональные, необосно-

ванные решения руководства

3. Суета, поспешность

Прагматик, в ком-

пании выполняет

роль инноватора,

борца

Это противоположность

аналитику. Живой, подвижный,

неуемный. Не выносит дли-

тельных совещаний. Планирует

и корректирует свои действия

на ходу

1. Открытие нового подразделения, раз-

работка нового проекта

2. Наличие условий для получения

конкретных результатов в краткосрочной

перспективе

3. Возможность бороться, идти на прорыв

1.Рутина и однообразие

2. Длительные проекты

Реалист, в компа-

нии выполняет роль

организатора

Внешне похож на прагматика:

подвижный, активный. Но в от-

личие от прагматиков, которые

доверяют только своему личному

опыту, ценит факты и цифры,

руководствуется инструкциями

и законами

1. Власть, стремление к управлению

людьми

2. Здоровье

3. Семейные устои

1. Занятие второстепенными

делами

2. Отсутствие профессионалов

в команде

Критик, в компа-

нии выполняет

роль контролера,

аудитора

Нередко ведет себя подчеркнуто

иначе, чем другие сотрудники.

Любит парадоксы и противо-

речия. С коллегами общается

своеобразно: пускает в ход иро-

нические шутки. Говорит сложно

и витиевато: «Вероятно…»,

«В сущности…»

1. Поддержка со стороны руководства

2. Деятельность, связанная с оценкой

3. Низкий фон конфликтности

1. Неконтролируемое сопротив-

ление коллег

2. Отсутствие корпоративной

этики

Идеалист, в компа-

нии уравновешива-

ет критика

Доброжелательный и приветли-

вый человек с располагающей

улыбкой. Общается внимательно

и заинтересованно. Не любит

конфликтов и противоречий.

В общении деликатен, поддаки-

вает и кивает в знак согласия

1. Общественная полезность, служение

благородному делу

2. Гуманная направленность бизнеса

3. Подготовка корпоративных

мероприятий

1. Конфликтный коллектив

2. Отсутствие благородной

миссии бизнеса

Поручите руководителям подразделений определить, какой из пяти типов мышления характерен для каждого сотрудникаЭто такие типы: аналитики, прагматики, реалисты, критики и идеалисты. Конечно, любой из этих типов редко встречается в «чистом виде». Но важно, какие черты преобладают у конкрет-ного сотрудника, какой психотип в нем доминирует. Характери-стику каждого типа смотрите в таблице 1 ниже. Определив тип мышления каждого сотрудника, руководитель подразделения поймет, что именно мотивирует конкретного подчиненного, какие задания ему давать, в какие условия ставить, насколько плотно контролировать. Что именно мотивирует или демотивирует

Не думайте, что премии нужны только сотрудникам-инструменталамПросто на них материальная

мотивация действует сильнее,

ее достаточно. А сотрудникам

других типов нужны и деньги и

другие стимулы.



работника, которому свойственен тот или иной тип мышления, также смотрите в таблице 1 на стр. 5.

ПримерРуководитель отдела маркетинга решил выявить интересы своих сотруд-

ников, рассылая им через ICQ ссылки на интересные новости, статьи,

головоломки в Интернете, не связанные с работой. Затем он наблюдал, как

подчиненные реагируют на ссылки, фиксировал, кого что больше увлекает.

Затем делал выводы, у кого какой тип мышления, и, учитывая это, подбирал

подходящие мотиваторы. Например, если человек с энтузиазмом разга-

дывает головоломки, то руководитель отдела маркетинга предполагал, что

сотрудник по типу мышления аналитик и с успехом будет выполнять работу,

которая требует умения анализировать данные, докапываться до при-

чин явлений, находить решения. Если руководитель замечал, что кто-то

из маркетологов очень живо и подвижно реагировал на рассыл, анализи-

ровал новости и статьи не только исходя из своего опыта, но и учитывая

положения законодательства, то делал вывод, что этот работник – реалист,

который любит управлять людьми и сосредотачиваться на главном. Ему

шеф поручал важный проект и не отвлекал по мелочам. Он выдавал ре-

зультат. Благодаря такому ходу руководителя самомотивация сотрудников

оставалась на уровне.

Проведите опрос и по результатам составьте диаграмму, из которой видно, что человека мотивирует сильнее всегоЗаручитесь поддержкой руководителя подразделения и вместе с ним проводите эту работу. Подготовьте анкету, в которой пере-числите 15 основных потребностей, которые появляются у чело-века на работе. Это потребности: в поддержании жизнедеятель-ности и здоровья, в признании, общении, в командной работе, в надежности и безопасности, сотрудничестве с руководством компании, эмоциональном напряжении и риске, социальном статусе и власти, в независимости и свободе, в конкуренции, са-моутверждении и достижениях, в престиже, стабильности и в новизне.

Раздайте сотрудникам опросник и попросите их проранжи-ровать потребности – присвоить каждой определенный балл (от 1 до 15). Чем сильнее потребность, тем выше балл. Соберите анкеты и по указанным в них баллам составьте индивидуальную диаграмму мотиваторов для каждого работника. Из нее станет ясно, что наиболее важно получить от работы человеку. Пример того, как может выглядеть диаграмма потребностей сотрудника, смотрите в диаграмме 1 слева.

Исходя из диаграммы потребностей, рекомендуйте руководителю службы давать сотруднику подходящие порученияВедь теперь руководитель знает, что по-настоящему важно для сотрудника в работе и что его мотивирует. К примеру, по типу

Диаграмма 1. Расклад мотиваторов по важности для одного из сотрудников (пример)

Потребности в:

поддержании жизнедеятель-

ности и здоровья признании

общении командной работе

надежности и безопасности

сотрудничестве с руковод-

ством компании эмоциональ-

ном напряжении и риске соци-

альном статусе и власти неза-

висимости и свободе конку-

ренции самоутверждении

достижениях престиже

стабильности новизне

1%2 %

4 %17 %

3 %7 %

12 %4 %

6 %17 %8 %

11 %

9 %

10 %13 %

Диаграмма 2. Результаты анкетирования менеджера отдела распространения

Инструментал Профессионал

Патриот Хозяин Люмпен

34 %

30 %

15 %

12 %

9 %



Таблица 2. Задания, с помощью которых можно выявить задачи, обременительные для сотрудника и убивающие его самомотивацию

Задание Варианты ответа1. В нескольких словах опишите

Вашу обычную обязанность,

которую Вы считаете неинтересной

и обременительной, постоянно

откладываете ее в долгий ящик

А – дома:

Уборка на своем письменном столе

Б – на работе:

Присутствие на совещаниях с большим

количеством пунктов повестки дня – слиш-

ком много времени уходит на разговоры

2. Как бы Вы могли мотивировать

себя на выполнение этой работы

А – дома

Пригласить кого-нибудь в гости и перед

их приходом навести порядок

Б – на работе

Добиться разрешения по мере возможности

выполнять во время совещания часть работы

3. Если Вы, в конце концов,

выполняете эту работу, то какие

преимущества в ней находите

А – дома

Эстетическое удовольствие, возможность

быстро найти то, что нужно


Понимание целей и задач, информи-

рованность о том, что происходит

в компании,четкое представление о соб-

ственной роли в проекте

4. Есть ли такие виды деятельности,

с которыми Вы никак не можете

свыкнуться

А – дома

Тщательно развешивать полотенца

на сушилке после приема душа


Ежедневное написание отчетов о работе

мышления и по данным диаграммы потребностей можно предпо-ложить, что для человека важно признание и самоутверждение. Значит, его можно ставить на творческие проекты.

Иногда повысить самомотивацию удается, если просто пере-вести человека на другую должность либо скорректировать его функциональные обязанности, изменить условия работы. Ска-жем, устранить каждодневный тотальный контроль. Либо ес-ли выясняется, что сотрудник любознательный и любит бывать в разных городах, сделайте так, чтобы он ездил в командировки. И для компании – выгода, и сотруднику интересно. Заодно под-держите его самомотивацию.

ПримерСергей М. долго работал руководителем проектного отдела в строительной

компании. Все знали, что он также увлекается IT-технологиями, пытается

разрабатывать сайт, изучает законы продвижения порталов в сети. Сергей

потратил много денег и усилий на обучение, и однажды заявил генераль-

ному директору, что хочет сменить сферу деятельности – заняться сайтом.

Руководство пошло навстречу бывшему руководителю отдела и поручило

создать сайт компании, а затем следить за его наполнением и продвигать

в Интернете. В штатное расписание для этого внесли новую должность,

но оклад уменьшили. Сергея это не остановило. Он самоотверженно вы-

полнял свою работу. У него была сильная самомотивация, и результаты

не заставили себя ждать. Сайт получился удачным, стал привлекать новых

заказчиков. Сотруднику поручали все новые электронные проекты (раз-

работка обучения с использованием Интернета, создание личных кабинетов

для руководителей), и его зарплата со временем превысила ту, что была

у него как у руководителя отдела. Но не она была двигателем в работе.

Принимайте в компанию тех, кто любит то, что делает, а не работает, чтобы выжитьСотруднику должно быть инте-

ресно то, что он делает. Тогда

не будет проблем с мотивацией

и самомотивацией. А если

он воодушевлен еще и желани-

ем трудиться именно в Вашей

компании, если ему нравится

ее имидж, то, как организова-

ны рабочие процессы, это Ваш

кандидат! Самомотивации у не-

го уже достаточно. Главное –

поддерживать ее. Если же по-

нимаете, что человек работает,

чтобы существовать и платить

по счетам, попробуйте найти

другого сотрудника.



Метод исключения: выявить, что демотивирует человека, и убрать это из его перечня обязанностейЧтобы выявить, что конкретно демотивирует сотрудника, по-просите его выполнить два задания (см. в таблице 2 на стр. 7). Если спросите о демотиваторах прямо, вряд ли будет толк. Люди не всегда могут сказать об этом напрямую. По ответам на задания Вы увидите, что человеку не интересно и дается ему с трудом,

Таблица 3. Типы трудовой мотивации сотрудников по теории Владимира ГЕРЧИКОВА и стимулы, подходящие для каждого типа

Тип трудовой мотивации и его особенности

Как поощрить (мотиваторы) Как наказать (демотиваторы)

Инструментальный тип – интересует

возможность зарабатывать как можно

больше, крайне нацелен на результат

Увеличивайте заработок: если рядовой

сотрудник, то повышайте зарплату,

начисляйте премии за хорошие

результаты. Руководителю выплачивайте

внушительные проценты, бонусы

В первую очередь лишите материальных

бенефитов – оштрафуйте, уменьшите

бонус, упраздните путевки в дом

отдыха, откажите в содействии покупки/

аренды жилья на льготных условиях.

У руководителя отнимите автомобиль

с водителем

Профессиональный тип – сотрудник

стремится развиваться, ему

важно идти вверх по карьерной

лестнице. Поэтому он всегда

инициативен и хочет расширить свои

функциональные обязанности

Предоставьте возможность обучаться

за счет компании, повышайте

в должности, признавайте достижения,

не контролируйте каждый шаг

Игнорируйте личные достижения самого

сотрудника и его подчиненных, ухудшите

условия труда и лишите возможности

учиться и развиваться, завалите рутинной

работой

Патриотический тип – стремится

к тому, чтобы его ценили, уважали

и чтили в компании. При этом

и сам «патриот» хочем заботиться

о сотрудниках

Поблагодарите сотрудника на глазах

всего коллектива, предложите ему самому

формировать свой соцпакет (по принципу

«кафетерия»). Линейному руководителю

предложите войти в состав совета

директоров или посещать стратегические

совещания. Если в компании «патриотов»

много, разработайте Положение

о социальной защите работников

Благодарите других сотрудников компании

так, чтобы «патриот» это видел. При этом

его не поощряйте. Можно пригрозить

увольнением, лишить возможности

«опекать» других сотрудников (перевести

в другой отдел/филиал)

Хозяйский тип – ответственно

выполняет свою работу, просчитывая

все до мелочей

Рядовому сотруднику дайте возможность

брать на себя полную ответственность

за выполнение своей работы, делегируйте

полномочия. Руководителю предложите

курировать стратегические проекты

компании, владеть акциями

Такие сотрудники не терпят, когда

их контролируют, указывают, что именно

и как нужно делать

Люмпенизированный (избегательный)

тип – не хочет работать в принципе,

делает лишь то, за что их не накажет

начальник

Четко формулируйте задания

и требования, причем они должны

быть простейшие: например, работа

на конвейере. Заботьтесь о сотруднике,

как «родная мать», – применяйте методы

кнута и пряника

Пригрозите тем, что лишите его

возможности получать единственный

доход, пригрозите санкциями,

не помогайте решать его материальные

проблемы (покупка/аренда жилья),

откажите в материальных бенефитах

(в путевке для его ребенка в детский

лагерь, бесплатных обедах), лишите доплат

или бонусов



«через не могу», портит настрой и снижает мотивацию. К при-меру, человека раздражает нестабильность. Вряд ли стоит пору-чать ему новые проекты. Пусть занимается работой, требующей постоянства и четкости.

Сделайте так, чтобы сотруднику не приходилось делать то, что его демотивирует. Если надо, переведите на другую должность или в другое подразделение либо попросите руководителя под-разделения перераспределить должностные обязанности так, чтобы работник получил тот функционал, который не потребует от него проявлять такие качества, которые ему не свойственны. Так Вы сохраните самомотивацию сотрудников на уровне.

Внедряйте в компании такие правила, которые сохраняют и повышают самомотивациюИначе говоря, создавайте правила, с помощью которых можно будет сформировать такую атмосферу в компании, что у большей части сотрудников будет достаточно высокая самомотивация. Несмотря на то, что у всех ценности и ожидания от работы раз-ные. Главный принцип: Ваши правила должны сводить на нет или минимизировать появление таких обстоятельств, которые демотивируют людей, разрушают их самомотивацию. Что это за правила, смотрите в схеме на стр. 11.

Теория ГЕРЧИКОВА: выявите основные психотипы сотрудников и подбирайте индивидуальную мотивациюЭтот российский ученый и социолог выявил пять основных пси-хотипов сотрудников: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный (характеристи-ку каждого типа см. в таблице 3 на стр. 8). Призовите на по-

Решая, как по- ощрить сотрудни-ков, проявляйте индивидуальный подход, форми-руйте командуОдному сотруднику важны

почет и слава, всеобщее при-

знание на работе, другому –

деньги. Один думает о том,

чтобы прокормить и обеспе-

чить семью, другой – чтобы

купить машину более высоко-

го класса. У каждого свой

мотив. Поэтому чтобы система

поощрений была действенной

и действительно мотивировала

работников, применяйте инди-

видуальный подход – выбирай-

те такое поощрение, которое

согласуется с жизненными

ценностями и установками че-

ловека. Но не забывайте: даже

самый высокомотивированный

сотрудник, безумно любящий

свою работу и работающий

с отдачей на 200 %, может

«сгореть», устав от неисся-

каемого объема работы. Кому

от этого лучше?

Таблица 4. На какой работе лучше раскроются представители различных типов трудовой мотивации по ГЕРЧИКОВУ

Вид сотрудника Должность (пример) Тип трудовой мотивации

Исполнитель работ с четко измери-

мым результатом

Менеджер по продажам Инструментальная

Исполнитель на автономной работе Агент, торговый представитель,

слесарь-ремонтник

Хозяйская, профессиональная, инструмен-

тальная

Исполнитель на простых работах Оператор полуавтоматической машины,

фальцовщик

Люмпенская

Специалист с функциональным харак-

тером работы

Менеджер по маркетингу, HR-специалист Профессиональная

Руководитель подразделения Руководитель отдела или цеха Хозяйская, патриотическая

Высший управляющий Генеральный директор Хозяйская



мощь руководителей подразделений и попросите их определить, к какому типу относится каждый из их сотрудников. А затем, исходя из этого, подскажите руководителю подразделения, как лучше вести себя с тем или иным сотрудником, какие методы мотивации применять.

ПримерМенеджер по мотивации крупного производственно-торгового предприятия

вместе с руководителем отдела по работе с клиентами выяснили, что в этом

отделе большая часть сотрудников (8 из 10), согласно теории Владимира

ГЕРЧИКОВА, – «инструменталы». Для таких работников преимущественное

значение имеют материальные стимулы. Значит, действующая система опла-

ты труда – чистый оклад – для отдела не подходит. Чтобы он выдавал более

высокие результаты, требуется ввести другую систему – оклад + премия.

HR-менеджер и руководитель отдела обсудили такую возможность с Дирек-

тором по персоналу. Он поддержал их и подсказал, как произвести расчеты

и правильно установить фиксированную и переменную часть зарплаты

(чтобы не занизить доход и не чрезмерно завысить его), как подготовить кол-

лектив отдела к изменениям в ее начислении. Через три месяца показатели

отдела увеличились в 1,5 раза. Двое других сотрудников, принадлежавшие

к «патриотам», тоже были рады этим изменениям. Однако чтобы их мотиви-

ровать, нужно показывать уважение к их труду и помогать развиваться. Этих

сотрудников отправили на обучение сложным переговорам.

К какому конкретному психотипу относится сотрудник, определяйте с помощью теста MotypeЭтот тест также разработал Владимир ГЕРЧИКОВ *. Тест Motype простой и несложный. Он состоит из 18 вопросов и утверждений. На некоторые требуется дать несколько вари-антов ответа, на какие-то – всего один. Чтобы выполнить все задания, достаточно 30 минут.

Тест можно заполнять на компьютере в программе Excel. Но будет лучше, если Ваши HR-менеджер и руководитель от-дела распечатают тест и раздадут сотрудникам. После того, как они заполнят формуляры, пусть Ваш HR-менеджер соберет их и внесет данные в компьютерную программу. Она быстро все просчитает и автоматически выдаст заключение, что доминирует в характере человека (как выглядит диаграмма с результатами тестирования см. на стр. 6).

Посмотрите на психотип сотрудника и на то, чем он занимается, – на своем ли он месте?Иначе говоря, соответствуют ли внутренние установки и харак-тер человека особенностям той должности, которую он занимает. Скажем, исполнитель, работающий автономно, является по пси-хотипу «инструменталом» или «профессионалом». Он явно на своем месте. Рядовой сотрудник, проявляющий черты такого ти-па, как «хозяин», давно перерос свою должность и его надо по-

Два способа убедиться, что результаты теста релевантныЭто нужно сделать, если,

к примеру, тест нечетко по-

казал, какой именно тип до-

минирует у сотрудника.

Способ 1. Проведите постди-

агностическое собеседование.

Нужно задавать приблизи-

тельно те же вопросы, которые

были и в самом тесте Motype,

только переформулировать их.

Например, в тесте есть вопрос:

«Что Вы больше всего цените

в своей работе?» В беседе

пусть HR-менеджер задаст

этот же вопрос, только иначе

сформулированный: «Что Вас

больше всего привлекает

в своей работе?»

Способ 2. Попросить отдель-

ных сотрудников заполнить

еще один тест. Например,

тест ГЕРЦБЕРГА или методику

ШУБЕРТА, опросник ЭЛЕРСА

либо «Мотивационный про-

филь» РИЧИ и МАРТИНА (все

тесты и ключи к ним смотрите

на сайте www.HR-director.ru/

files и в электронном журна-

ле на www.e.HR-director.ru).

Сверив результаты предыду-

щего тестирования (по Motype)

с последующим (по одному

из перечисленных выше те-

стов), Вы выявите, что именно

стимулирует конкретного со-

трудника.

*Образец теста Motype см.

на нашем сайте www.HR-director.ru/files и в электрон-

ном журнале на www.e.HR-director.ru



вышать. Примеры того, какие должности подходят работникам с тем или иным типом мотивации, смотрите в таблице 4 на стр. 9. Возможно, Вы поймете, почему один сотрудник выпол-няет работу, как подневольный, не любит то, чем занимается, а другой трудится добросовестно и без лишних стимулов.

Схема. Какие правила поведения ввести для управленцев компании, чтобы самомотивация сотрудников не снижалась

Правило 1. Руководителям и сотрудникам запрещается менять решения на ходу Неопределенность вроде «сегодня – одно, завтра – другое» убивает любую самомотивацию. Поэтому куль-тивируйте принцип последовательности. Руководители спрашивают с подчиненных только за те задачи, которые были поставлены. Если задание все же приходится менять, нужно четко объяснить причину.

Правило 2. Не критиковать сотрудников прилюдно Руководитель ругает подчиненных один на один, используя «принцип сэндвича». Сначала отмечаются плюсы, потом высказывается претензия, а в завершение работник настраивается на позитивное решение проблемы. Например: «Как такой талантливый работник, как Вы, мог так просчитаться? Но я уверен, Вы все сможете уладить. Время есть, а профессионализма у Вас достаточно».

Правило 4. Создавать истории успеха и награждать за достиженияЛюди любят смаковать свои победы. Многим доставляет удовольствие рассказывать о сложностях, которые пришлось преодолеть. Используйте такую потребность работников, пусть их рассказы появятся в корпоративных СМИ, а фотографии – на доске почета. Кроме того, награждайте лучших сотрудников грамотами, памятными подарками, значками отличия.

Правило 3. Поощрять стремление работников высказывать идеи не только по своей работеНо и по другим вопросам – по управлению компанией, по организации корпоративных мероприятий. Приучайте коллектив не отвергать идею сразу, а сначала поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10 % ее достоинств и упускает 90 %.

Правило 5. Почаще вспоминать о преимуществах работы в вашей компанииПодойдут любые преимущества. И расположение компании в центре города, и молодой коллектив, и гибкий график, и грамотные, демократичные, но деятельные руководители. Но не лукавьте. Все «плюсы» должны быть реальными. Если руководство станет кричать: «мы бодры, веселы», а на самом деле это не так, сотрудники воспримут эти лозунги как фальшь.

Правило 6. Сформировать каждому ценному сотруднику свой имиджЕсли, к примеру, есть сотрудник, который замечает и вытаскивает на свет каждую мелочь, привлекай-те его к дополнительным проверкам как эксперта. Пусть «зануда» превратиться в «гаранта качества». А для работника, который постоянно предлагает интересные идеи, формируйте имидж «генератора идей».

Правило 7. Поддерживать и развивать в коллективе чувство юмора Если не во всех, то в большинстве проблем заложен элемент комичного. Подчеркивайте и выпячивайте его. Нередко это помогает разрядить обстановку в сложные моменты. Например, если в вашей компании появился отъявленный сплетник, подшутите над ним. Расскажите, что вчера с директором по продажам репетировали стресс-интервью, а сегодня весь офис обсуждает как «HR ссорился с продажником». Кол-лектив улыбнется, а сплетнику будет стыдно. Посоветуйте подслушивать не только ушами, но и головой.



4 БЕНЕФИТА, ПРЕДОСТАВИВ КОТОРЫЕВЫ «ПРИРУЧИТЕ» СОТРУДНИКОВ.ОНИ БУДУТ ПРЕДАННЫ КОМПАНИИКак правило, когда мы говорим о нематериальных бенефитах, то слегка лукавим: чтобы предоставить их сотрудникам, компания все равно вынуждена тратиться. Cледовательно, не такие уж они и нематери-альные. И все же есть такие, которые не требуют вложений и серьезных усилий руководства, но сильно мотивируют сотрудников, делая их лояльными компании и побуждая работать результативно.

Бенефит 1. Работа по свободному графику Сотрудник сам определяет режим своей работы, утверждает его у руководства, а затем придерживается. Обязанность отрабатывать строго 8 часов ежедневно в данном случае не предусматривается: в один день сотрудник может отработать меньше, в другой день больше. Главное, чтобы в итоге за неделю (месяц) было не-обходимое количество часов – 40 (176). Допускается иногда работать дома.

Внимание! Работать по свободному графику можно разрешать только проверен-ным и дисциплинированным работникам, умеющим рационально планировать свой рабочий день.

Бенефит 2. Гибкий графикПри гибком (скользящем, плавающем) графике сотрудник обязан отрабатывать каждый день не менее 8 часов, предусмотренных Трудовым кодексом РФ. А вот начало работы и ее окончание не фиксированные. Это устанавливается в зависимо-сти от складывающейся в организации ситуации, желания и возможностей самого работника. Детали графика обязательно оговариваются с руководителем.

Устанавливайте гибкий график системным администраторам и программистам, бухгалтерам, маркетологам, юристам, сотрудникам отделов продаж в банках, ди-зайнерам, фотографам, художникам, переводчикам, риэлторам, брокерам.

Внимание! Обязательно продумайте, как вы будете контролировать, отрабаты-вают ли сотрудники положенные 8 часов каждый день!

Бенефит 3. Удаленная работа (телеработа, надомная работа, дистанционное присутствие)Сотрудник трудится вне офиса, а главным критерием становятся не отработанные часы, а объем и качество работы. Разумеется, для ее выполнения устанавливаются сроки. Если выполненное задание – это некий документ, то он пересылается в офис через Интернет. Если человек работает удаленно, то он может вообще не присут-ствовать в офисе, либо появляться в офисе лишь при необходимости.

Бенефит 4. Сменный графикРаботники могут работать посменно. Свобода выражается в том, что сотрудники вправе меняться сменами и самостоятельно распределять дежурства. Практику-ется в торговле, сфере обслуживания, call-центрах.



Решили ввести дресс-код? Не демотивируйте сотрудников! Как установить требования к внешнему виду, чтобы их приняли О чем Вам расскажет эта статья: что и как конкретно делать, чтобы мягко и без-болезненно для сотрудников ввести дресс-код; для чего привлекать к выработке дресс-кода руководителей подразделений; делать ли требования к внешнему виду одинаковыми для всех сотрудников и каким категориям работников выделять сред-ства (частично) или доплачивать к зарплате, чтобы они приобрели нужную одежду.

Образцы и схемы: что именно прописать в «Стандарте внешнего вида» или в гла-ве Корпоративного кодекса о дресс-коде; 5 советов: как формулировать правила дресс-кода.

HR-служба наконец нашла хорошую кандидатку на должность руководителя отде-ла сбыта и пригласила ее на работу. Но когда она узнала, что в компании действует дресс-код, отказалась, заявив: «Что же, я теперь должна выбросить полгардероба из-за вас?!» Дресс-код чаще всего вызывает наибольшее недовольство именно у женщин. Для них это дополнительные расходы – нужно создать, по сути, еще один маленький гардероб только для работы. Хотя, конечно, можно просто при-обрести универсальные вещи, которые будут и соответствовать дресс-коду, и под-ходить для носки вне работы. Но важно добиться, чтобы сотрудницы захотели это сделать и не выражали недовольства. Кроме того, есть подразделения, в которых сотрудники очень болезненно реагируют на требование соблюдать дресс-код. Например, IT-специалисты. Они рассуждают: непосредственно с клиентами им общаться не приходится, поэтому и дресс-код им незачем. Как же их все же спод-вигнуть к принятию и соблюдению требований к внешнему виду, не демотивируя при этом? Давайте рассмотрим несколько возможных способов.

Сначала пустите слух, что в компании планируется вводить дресс-код, но пока ничего не предпринимайтеРаспространите информацию на уровне слухов через «доверенных людей» HR-департамента, не публикуя ее на внутреннем сайте компании. Так Вы сможе-те увидеть, какова реакция людей, что они думают о дресс-коде, а затем учесть в своих дальнейших действиях. Через некоторое время, когда первые эмоции, вызванные этой новостью, утихнут, напишите на корпоративном сайте о том,



что руководство компании намерено ввести дресс-код. После этого начинайте вовлекать сотрудников в разработку дресс-кода и приучать их к мысли, что он будет введен.

Попросите руководителей отделов и топ-менеджеров высказаться, каким должен быть дресс-кодВедь именно руководителей надо в первую очередь вовлечь в процесс разработки и внедрения дресс-кода. Обязательно спро-сите, как, по их мнению, должны выглядеть сотрудники. В идеале соберите всех руководителей в переговорной комнате и побесе-дуйте с ними, задайте вопросы: «Какая цветовая гамма привет-ствуется, а каких цветов в одежде необходимо избегать?», «Какая минимальная длина юбки допускается для женщин?», «Обязаны ли мужчины носить галстук каждый день?», «Стоит ли в пятницу разрешать свободный стиль в одежде?»

Возможно, Вам покажется, что такими мелочами не стоит за-гружать руководителей и топ-менеджеров компании. Но отгоните от себя эту мысль. Чем детальнее Вы обсудите дресс-код, тем ни-же вероятность, что он вызовет волну недовольств в будущем.В конце встречи подведите итоги и составьте протокол, который подпишут все участники. Этот документ станет основой для буду-щего локального нормативного акта – «Стандарт внешнего вида» – или отдельной главы «Корпоративного кодекса», посвященной дресс-коду.

Заверьте: дресс-код не будет совсем одинаковым для всех подразделенийЭто тоже успокоит сотрудников. Конечно, менеджеру банка не пристало появляться перед серьезными деловыми партнерами в джинсах. Нередко от первой встречи зависит, каким будет даль-нейшее сотрудничество, и внешний облик играет не последнюю роль. Но если сотрудник весь день разъезжает по городу либо посещает отнюдь не стерильные производственные помещения, требовать, чтобы он соблюдал дресс-код, согласитесь, абсурдно.

Не любят ходить в костюмах с галстуками и сотрудники IT-cлужб. Просто потому, что в офисной одежде им неудобно ра-ботать – переносить процессоры, подсоединять различные шну-ры, залезать под столы и шкафы. И конечно, есть компании, в ко-торых даже айтишники ходят в костюмах и галстуках (добиться этого можно), но все же хорошо подумайте, стоит ли заставлять таких сотрудников соблюдать дресс-код.

ПримерHR-директор компании приложил все усилия, чтобы убедить сотрудников

IТ-подразделения соблюдать дресс-код – ходить не в джинсах и свитерах,

а в деловой одежде. Но все тщетно. И вдруг один из специалистов поддался

и однажды заявился в костюме и галстуке. Костюм был очень нелепый –

возможно, айтишник надевал его, когда еще учился в школе. Такими же бы-

То, что вводите дресс-код, объясните изменениями в компанииСначала побеседуйте с со-

трудниками HR-службы,

маркетинга, отдела продаж.

Они, как правило, клиенто-

ориентированы и понимают,

что в офисе нужно выглядеть

соответствующе. Поэтому что-

бы убедить этих сотрудников

следовать дресс-коду, возмож-

но, Вам не потребуется приво-

дить множество аргументов.

Когда же станете убеждать

остальной персонал следовать

корпоративным правилам,

упирайте на то, что в компании

происходят изменения. Объ-

ясняйте, что компания выходит

на новый уровень и надо со-

ответствовать ему, соблюдая

правила в одежде. Что это

за изменения? Скажем, новые

правила в работе с клиентами

либо масштабные проекты, в

которых участвует большин-

ство отделов компании, выход

на новый рынок или в регионы,

стартап, получение междуна-

родного сертификата качества.

Благодаря этому введение

дресс-кода пройдет менее

болезненно.



ли рубашка и галстук. Туфли были старомодные, хотя и начищены до бле-

ска. Над всем этим возвышалась голова с растрепанными волосами и слег-

ка растерянное лицо, никак не сочетающееся с деловым стилем одежды.

Возможно, сотрудник сам пребывал в шоке от того, как выглядел. Коллеги

подшучивали над ним, некоторые откровенно хохотали. По офису об этом

говорили как о каком-то анекдоте. IT-сотрудник еле дожил до конца рабо-

чего дня и больше никогда не пытался примерить на себя деловую одежду.

Идея дресс-кода была высмеяна. А заодно и потуги HR-департамента за-

ставить IT-специалистов выглядеть как работники PR-отдела.

Если установите высокие требования к одежде, помогите некоторым сотрудникам финансовоТогда они смогут приобрести эту стильную одежду, предусмо-тренную дресс-кодом. Разумеется, не всем стоит выделять не-кую сумму на это, а, скажем, водителям, секретарям, младшему персоналу отделов по работе с заказчиками. Они имеют дело с клиентами, общаются с сотрудниками компании, встречают гостей. Если компания выделит им некую сумму на приобретение такой одежды, это станет еще и мотивирующим фактором, повы-сит HR-бренд компании – весть о дотациях на офисную одежду быстро распространится на рынке труда. Можно и не выделять деньги, а закупить комплект для сотрудников, предложив им ча-стично оплатить его.

ПримерМихаил П. работал водителем в крупной производственной компании.

Он возил заместителя гендиректора на служебном автомобиле, а когда

компания решила объединиться с иностранной фирмой, Михаилу поручали

встречать делегации из-за рубежа, возить их по городу. Генеральный дирек-

тор издал приказ о том, чтобы все водители, обслуживающие руководящий

состав, приобрели как минимум три костюма (пиджак + брюки + две свет-

лые рубашки) с содержанием не менее чем 40 % шерсти тонкой выработки и

с определенной расцветкой – в одноцветную полоску. Когда водитель нашел

подходящие костюмы и посмотрел, сколько они стоят, то понял, что нужно

уходить с работы. Цена трех приемлемых комплектов равнялась зарплате

Михаила. Он не мог позволить себе купить их, так как содержит семью

с двумя детьми. Он написал заявление об увольнении.

Правила дресс-кода пропишите в «Стандарте внешнего вида» или в Корпоративном кодексеТочно обозначьте, какие конкретные требования по дресс-коду и для какого подразделения компании устанавливаются, как со-трудники могут одеваться в различных ситуациях, например, при переезде, во время инвентаризации, а также в так называемый джинсовый день – в пятницу, когда разрешен стиль casual. Тогда никто из работников не будет кивать на других: «Почему им мож-но ходить без галстуков, а нам нельзя?», «Они не надевают бе-

5 советов: как сформулировать правила дресс-кода Совет 1. Не прописывайте все

слишком подробно, не лишайте

сотрудников выбора.

Если, к примеру, Вы укажете,

что сотрудницы должны носить

белую блузку и черную юбку,

то это будет означать, что

Вы лишили женщин какого

бы то ни было выбора. Это

сильно демотивирует. Напи-

шите лучше – светлые блузки

и темные юбки. Дайте женщи-

нам возможность варьировать.

Совет 2. Общие фразы по-

ясняйте, приводите образцы,

давайте примеры. Например,

фразу «Блузка и юбка должны

быть такими, чтобы выглядеть

как деловой костюм» надо

обязательно пояснить, привести

примеры – какими именно долж-

ны быть эти предметы одежды,

чтобы выглядеть по-офисному,

а какие – не подойдут.

Совет 3. Укажите, какая одеж-

да неприемлема.

К примеру, шорты, топики,

декольтированные платья,

кроссовки, мини-юбки, откры-

тая обувь.

Совет 4. Используйте простые

и понятные всем понятия.

Скажем, строгий, чистый,

аккуратный, неброский.

А расплывчатые понятия типа

«стильный», «современный»,

«популярный» обязательно

поясняйте.

Совет 5. Учитывайте возраст

сотрудников и то, что у всех

разное здоровье. Например,

не все дамы могут позволить

себе туфли на высоком ка-

блуке. Не требуйте, чтобы все

обязательно носили их.



лые рубашки, а мы должны это делать?!» Кроме того, определи-те санкции за нарушение дресс-кода, а позднее, когда оконча-тельно согласуете и утвердите документ, ознакомьте с ним всех сотрудников под роспись. Что именно можно прописать в этом документе, смотрите в схеме на стр. 17.

Но прежде чем «Стандарт внешнего вида» или глава Корпора-тивного кодекса, посвященная дресс-коду, начнет действовать, разместите документ на корпоративном сайте компании и пред-ложите всем сотрудникам его обсудить – присылать свои замеча-ния, предложения, идеи. Так Вы закрепите эффект вовлеченности сотрудников в процесс выработки правил дресс-кода. Кроме того, возможно, получите дельные замечания и сможете их учесть, под-корректировать стандарт одежды. Как именно лучше прописывать правила дресс-кода, смотрите на поле на стр. 15.

ПримерВ структурах «Газпрома» описание дресс-кода занимает 30 листов. Есть

примеры и фотографии. Регламентировано все: не только одежда, но и при-

чески (допустимая длина волос), и даже цвет маникюра у женщин и зако-

лок для волос. А в «Лукойле» стиль casual (с англ. – удобная, комфортная

одежда) запрещен даже для посетителей. На входе в здание два охранника

проводят не только паспортный, но и фейсконтроль. И если посетитель одет

не так, как требует деловой стиль, его не пропустят.

Когда стандарт одежды будет введен в компании, требуйте, что-бы его соблюдали все. Если сделаете исключение хотя бы для одного экстравагантного дизайнера, остальные тоже пере-станут придерживаться дресс-кода. Подскажите творческим личностям, что они могут самовыражаться в аксессуарах, а по большому счету соблюдать единые для всех требования к одежде.

Организуйте обучение для сотрудников, один раздел посвятите деловому стилю одежды Тренинг может называться, к примеру, «Эффективное деловое общение». На одном из занятий пусть лектор разберет, как под-бирать одежду, чтобы соответствовать деловому стилю *. Иначе говоря, с помощью коммуникативного тренинга Вы ненавязчиво дадите понять сотрудникам, что надо придерживаться опреде-ленных правил в одежде. Кроме того, такая форма общения с ра-ботниками как обучение, даст Вам возможность тактично указать тем, кто игнорирует дресс-код, что они неправы и выглядят как белые вороны.

ПримерНа тренинге по корпоративной культуре все сотрудники были одеты, как

предписывал дресс-код компании. Только одна девушка пришла в бриджах

и джемпере. Тренер сразу заметил, что ее наряд не гармонирует с одеждой

остальных сотрудников, но не стал задавать сотруднице прямых вопросов

Не менее трех-четырех вари-антов костюма! На Западе дресс-код прописывают в контракте с ра-ботникомОбычно в этом документе

(аналоге российскому трудово-

му договору) десяток страниц

занимает детальное описание,

какой может быть одежда

сотрудника, включая состав

материала, из которого она

изготовлена. Часто требуется,

чтобы у работника было не про-

сто три-четыре костюма, но

чтобы они еще гармонировали

между собой по цвету и фа-

сону. А в главном офисе ООН,

к примеру, сотрудницу вполне

серьезно могут попросить сме-

нить колготки – подобрать более

удачные по цвету, так как те, что

надеты у нее, не соответствуют

дресс-коду организации.

*О том, как грамотно подобрать

стильную и в то же время вы-

держанную одежду для офиса,

читайте в № 2, 2012

и в электронном журнале

на e.HR-director.ru



и привлекать к ней внимание публики. Он спросил всех: «Если сотрудник

одет в домашнюю одежду, что мы о нем подумаем? А в тренировочном

костюме? Если один сотрудник не соблюдает правила дресс-кода, в таком

случае в организации есть дресс-код или он отсутствует?» Все участники

высказывали свое мнение, кроме девушки. Хотя вопросы тренер задавал

косвенно, она поняла, что выглядит неподобающе, и больше не появлялась

на работе в таком виде.

Поощряйте тех, кто четко соблюдает дресс-кодЕсли Вы будете не только наказывать за несоблюдение дресс-кода, но и поощрять тех, кто всегда четко выполняет требова-ния к одежде в офисе, то проблем с внедрением стандартов будет меньше. Организуйте, к примеру, конкурс «Мисс и Ми-стер компании» на сайте компании. Пусть сотрудники лайкают на фамилии того коллеги, который, по их мнению, всегда вы-глядит строго, но в то же время стильно. Получится рейтинг. Тот, кто окажется на первой позиции, и победит. Наградить его (турпутевкой за рубеж либо подарочным сертификатом в бутик марочной одежды) Вы сможете, к примеру, на новогоднем кор-поративе.

Вариант 5. Пятница – особый день! Пропишите, какие вольности разрешеныКак правило, в этот день сотрудникам позволяется надевать джинсы и свитера. В других компаниях разрешают кожаные изделия и трикотаж. Предложите всем сотрудникам высказать свои пожелания, и «пятничный стандарт» сложится сам собой.

Вариант 4. Что надеть, если на деловую встречу придется лететь на самолетеДля женщины приемлемый вариант – жакет, который не обязательно носить именно с блузкой, а так-же юбка-плиссе или гофре. Подойдет платье с короткими рукавами, поверх которого накинут жакет или блейзер с рукавами 3/4. Мужчине разрешите надеть трикотажный пуловер с треугольным или круглым вырезом, а сверху накинуть пиджак в тон брюк.

Схема. Что именно указать в «Стандарте внешнего вида» или в главе Корпоративного кодекса о дресс-коде

Вариант 1. Обозначьте все варианты юбок, которые может носить женщинаДопустимы юбка-карандаш с завышенной талией, макси-юбка, юбка-солнце, юбка-плиссе, юбка-тюльпан или колокол, а также асимметричные юбки с запахом.

Вариант 2. Напишите, какие пиджаки, жакеты, кардиганы допустимыПиджак может быть с рукавами 3/4, что очень удобно в работе. Не запрещайте кардиган или жакет поверх платья или блузки. Мужчины могут разнообразить офисный гардероб пуловером или безру-кавкой, надетой поверх рубашки. Оригинальное решение для обоих полов – пиджак асимметричного кроя, застегнутый на пуговицы или молнию.

Вариант 3. Укажите, насколько яркими и оригинальными могут быть аксессуарыМанжеты разрешите дополнять оригинальными запонками, а воротник – металлическими уголками. Позвольте женщинам использовать пояс, контрастирующий по цвету с платьем или юбкой и под-черкивающий индивидуальность наряда. А оригинальный шелковый шарф или кашне, накинутый на мужской пиджак, выдаст обладателя изысканного вкуса.

5 наиболее расхо-жих дресс-кодов для женщин:– Formal, Full dress – рекомен-

дуется одеть бальные платья

– Semi-formal, Smoking –

днем разрешаются коктейль-

ные платья, вечером – вечерние

– Informal – деловой костюм

– Smart casual – допустимы

джинсы, слаксы или юбка

с водолазкой или блузкой; воз-

можны куртка, свитер, пиджак,

ремень; туфли или ботинки

обуваются на чулки, носки или

колготки. Возможны серьги,

если они сочетаются с осталь-

ной одеждой

– Business casual, Country Club – тканевые брюки, длин-

ные шорты или капри с поло.


Мотивация персоналаМатериальные стимулы

Краткосрочное премирование уравновесьте долгосрочнымСотрудники перестанут думать: главное выполнить план сейчас, а что потом – неважноО чем Вам расскажет эта статья: как корректно ввести в компании программу долго-срочного премирования, чтобы она действительно мотивировала сотрудников до-стигать цели в перспективе; как правильно разработать KPI; зачем, почему и как устанавливать предельный размер премии за долгосрочную работу; каким может быть этот размер, если речь идет о топ-менеджерах; как быть, если сотрудники сработали хорошо, но нужного результата не достигли по независящим от них причинам?

Образцы и таблицы: расчет годовой премии директора по производству; повышаю-щие и понижающие коэффициенты, которые можно предусмотреть и применять, рас-считывая премию.

Если в компании есть только текущие планы и краткосрочное премирование – STI (Short-term Incentive), то сотрудники действительно начинают рассуждать так: глав-ное – выполнить план любой ценой и получить премию, невзирая на то, что такой подход может негативно сказаться на работе и репутации компании в будущем. Если же ввести еще и долгосрочное премирование – LTI (Long-term Incentive), то можно заставить сотрудников иначе посмотреть на свои задачи и побудить их заботиться не только о том, чтобы выполнить текущий план, но и думать о будущем, оценивать, не проявится ли в перспективе негатив от сегодняшних действий.

ПримерРуководство мясо-молочного комбината решило увеличить долю своей продукции на рынке

на 17 %. Поэтому начальнику производства и коммерческому директору поставили задачу:

за полгода нарастить объемы производства и продаж. За рост – ежемесячные премии. Это сра-

ботало: продукция продавалась все активнее, доходы росли. Но через три квартала вдруг стали

падать. И дело не в том, что руководители привыкли к премиям. Как оказалось, проблема гораздо

серьезнее. Стремясь увеличить сбыт продукции, менеджеры реализовывали продукцию кому

угодно, не оценивая дистрибьюторов и не думая, обеспечат ли они правильное хранение во время

транспортировки. В результате до прилавков магазинов товары доходили порой в таком каче-

стве, которое оставляло желать лучшего. Со временем потребители перестали покупать товары,



торговые точки отказались от них, не стали делать закупки и дистрибьюторы.

И объемы продаж, и прибыль у мясо-молочного комбината стали падать.

Составьте списки сотрудников, для которых разработаете и внедрите долгосрочное премированиеКонечно, прежде всего это высший менеджмент во главе с генди-ректором. Но не только. В список можно также включить и некото-рых руководителей среднего звена, и даже квалифицированных специалистов, на которых завязаны важные корпоративные про-цессы. Число сотрудников, получающих долгосрочные премии, должно зависеть и от размера компании, и от количества ключевых кадров.

ПримерКогда одна из высокотехнологичных компаний готовилась к проведению IPO,

для сотрудников была разработана программа долгосрочного премирова-

ния. Она распространялась примерно на 270 человек – как менеджеров, так

и ключевых специалистов. Всего – 10 % от штатной численности персонала.

Все они получили право выкупить акции компании в момент IPO по льгот-

ной цене, которая была зафиксирована заранее. Став владельцами акций,

сотрудники сразу же стали работать с полной отдачей, чтобы подготовить

компанию к размещению акций и чтобы инвесторы оценили бизнес как можно

дороже. Эта цель была полностью достигнута. Во время IPO акции пользова-

лись очень высоким спросом. А сотрудники, выкупившие акции по льготной

цене, могли сразу же продать их на бирже примерно в семь раз дороже.

Не ставьте размер премий в зависимость от одного достижения. Может возникнуть перекос в работеЕсли Вы установите лишь один показатель, к примеру, повышение продаж, и будете выплачивать премию только за это, то прода-жи повысятся. Но не исключено, что появятся потери по другим показателям: качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

ПримерКогда на завод пришел новый коммерческий директор, то ему сразу сказали,

что главные критерии для оценки его работы – рост продаж и количества

потребителей/клиентов. Но HR-директор объяснил генеральному директо-

ру: если установить только эти два KPI, получится, что новый коммерческий

директор волен добиваться роста продаж и количества потребителей любой

ценой, не думая о затратах. Поэтому HR-директор порекомендовал устано-

вить для нового топ-менеджера еще три ключевых показателя эффектив-

ности: затраты на привлечение одного клиента, средний счет одного клиента

и доход от роста продаж в соотношении с затратами. Гендиректор поддер-

жал эту идею. Через шесть месяцев подвели итоги: взрыва в объеме продаж

не было. Они выросли, но не сильно – на 7 %. Приблизительно на столько

же увеличилось число потребителей. Однако доходы выросли заметнее –

В России и на За-паде по-разному понимают, что такое кратко- и долгосрочное премированиеНа Западе к краткосрочным

(STI) принято относить не толь-

ко месячные и квартальные

премии, но и годовые бонусы.

А под долгосрочным премиро-

ванием (LTI) понимаются бонусы,

выплачиваемые по результатам

работы за два-три года. Это

не удивительно, так как заранее

выстраивается стратегия ком-

пании на десятки лет. В России

же руководство компаний, как

правило, не планирует деятель-

ность на такие большие сроки

(порой в этом нет смысла из-за

непредсказуемости экономики).

Если есть план на три – пять лет,

это уже замечательно. Поэтому

в нашей стране пока распро-

странено в основном кратко-

срочное премирование. И под

ним понимаются только премии

за месяц и квартал. Годовой

же бонус в российских условиях

считается уже инструментом

долгосрочного планирования.



на 10 %. В том числе и потому, что коммерческий директор, оценивая свои

KPI в совокупности, не допускал больших затрат, когда повышал продажи

и находил новых потребителей.

Поэтому для каждого вида премирования – и краткосрочного, и долгосрочного – составьте список KPI (не больше, чем 5 + 2) и увяжите размер вознаграждения с ними.

Чтобы точно знать, какие KPI установить, переведите цели собственников бизнеса в цифры для каждого сотрудникаПредположим, собственник заявил: «Через два года мы должны стать первыми на рынке в нашем регионе». Каждый сотрудник, участвующий в STI и LTI-планировании, должен понимать, что конкретно он должен делать, чтобы компания стала лидером на рынке, – какие показатели и насколько увеличить либо ничего не увеличивать, а уделить внимание качеству работы.

ПримерВладелец сети ресторанов быстрого питания нанял консультанта, чтобы

он создал в компании эффективную систему компенсаций и льгот. Консуль-

тант попросил владельца обозначить, какими он видит перспективы сети

ресторанов. Это требовалось знать, чтобы грамотно разработать систему

долгосрочного планирования. Собственник заявил, что ему не хотелось

бы продолжать работать в России и он намеревается продать компанию

за максимальные деньги. Тогда консультант, подумав, предложил ввести

такую схему премирования на три года, которая увязана с ростом показателя

EBITDA * (на него часто ориентируются покупатели бизнеса, но он широко

используется и в других ситуациях). Разумеется, консультант не раскрывал

менеджерам, почему акцент сделан именно на таком показателе. За три

следующих года показатель вырос на 70 % и собственник выгодно заключил

сделку купли-продажи бизнеса.

Какие задачи (KPI) приоритетны, покажите, присвоив им вес. Как только задача решена, меняйте ее весБлагодаря весу показателей сотрудник будет понимать, какой из них более важен, а какой менее, правильно выстроит для себя приоритеты. В зависимости от того, какую задачу в данный пери-од времени требуется решить в первую очередь, распределяйте вес – чем актуальнее задача, тем он выше.

ПримерНа производственном комбинате в последние пять лет усиленно боролись

с браком и уже достигли определенных результатов. Поэтому борьба за сни-

жение количества бракованной продукции для комбината уже не так актуаль-

на, хотя по-прежнему имеет значение. Самая важная задача – добиться

выполнения плана по объему продукции, а также высокой производитель-

ности сотрудников (это отражает такой показатель, как выпуск продукции

Сотрудники привыкают к краткосрочным премиям. Чтобы взбодрить людей, объявите конкурсНередко уже через несколько

месяцев после введения пре-

мий они перестают мотиви-

ровать сотрудников. Люди

начинают воспринимать их как

нечто само собой разумеюще-

еся. А если не выполняют план

и лишаются премии, это только

демотивирует. Чтобы интерес

к работе не падал и сотрудни-

ки выполняли KPI, проведите

конкурс на самый лучший

результат по определенно-

му ключевому показателю

эффективности (тому, который

плохо выполняется и надо ис-

править положение). Объявите,

что победитель получит ценный

приз. Конкурс внесет элемент

состязательности, добавит

азарта. Но заранее сообщите

коллективу правила – сроки,

точки контроля результатов,

критерии оценки. И объявите,

какой приз (если премия –

то ее размер) будет вручен

лучшим сотрудникам.

*EBITDA (Earnings before

interest, taxes, depreciation and

amortization) – аналитический

показатель, равный объему

прибыли до вычета расходов

по уплате налогов, процентов

и начисленной амортизации.



Таблица 1. Расчет годовой премии директора по производству

Показатель Вес, % План Факт Коэффициент (К1, К

2, К

3) Формула для расчета

Выполнение плана по объему вы-

пуска, %

50 100 102 1,1 Б x 0,5 x К1

Выпуск продукции на 1 руб. ФОТ, руб. 30 4,4 4,7 1,1 Б x 0,3 x К2

Объем брака, % 20 5 8 0 Б x 0,2 x К3

Базовый размер премии (Б) – 50 % от годового оклада: 1 440 000 рублей x 50 % = 720 000 рублей.

Фактический размер премии: (Б x 0,5 x К1) + (Б x 0,3 x К2) + (Б x 0,2 x К3) = 396 000 рублей + 237 600 рублей + 0 рублей = 633 600 рублей.

в денежном выражении на один рубль фонда оплаты труда). Исходя из этого,

на 2013 год директору по производству был установлен такой вес для KPI,

по которому определяется годовая премия: выполнение плана по объему

выпуска продукции – 50 %, выпуск продукции на один рубль ФОТ – 30 %,

количество брака – 20 % (см. таблицу 1 ниже).

Установите максимальный размер премии. Больше не платите, даже если KPI перевыполненТакже установите нижний и средний пределы, при которых вы-плачивается меньшая, чем базовая, сумма. Например, 100 % – если задача выполнена полностью, 80 % – если наполовину, 60 % – ми-нимум. Если результат ниже, то считайте, что показатель не вы-полнен вовсе и сотрудник не получает ничего, кроме оклада.

Если же Вам нужна более детальная градация, то разработайте понижающие и повышающие коэффициенты. Коэффициент уста-навливайте исходя из того, на сколько процентов выполнен план. Скажем, если на 85 % от значения KPI, то Вы применяете уменьшаю-щий коэффициент – 0,8. Иначе говоря, умножаете базовую сумму премии на 0,8 (другие коэффициенты см. в таблице 2 на стр. 22).

Самый высокий процент (скажем, 110 %) хорош тем, что огра-ничивает верхний предел премии – он будет применяться даже в том случае, если KPI вдруг окажется выполненным на 200–300 %. К примеру, из-за того, что план был занижен либо на рынке слу-чился бум. Ведь в обоих случаях перевыполнение плана не явля-ется достижением конкретного сотрудника.

Размер долгосрочной премии должен превышать годовой бонусЗавышать, конечно, ее тоже не стоит. Но и делать символической не нужно. Хотя бы потому, что цели серьезные, и потому, что они являются самыми важными для собственников. На Западе, на-пример, у топ-менеджеров базовый размер LTI может достигать 3–4 годовых оклада. Но, конечно, выплачивается он в том случае, если доходы компании, полученные благодаря работе сотрудников, будут в разы превосходить данную сумму. Например, на канад-ском химическом гиганте Potash Corp. долгосрочные премии

Если результат зависит от состоя-ния экономики, то предусмотрите премию за личные достижения менеджеровЭто необходимо сделать для

того, чтобы подстраховать

управленцев на тот случай,

если вдруг конечный результат,

для которого они сделали все,

не будет достигнут по независя-

щим от них причинам. Например,

до кризиса 2008 года множество

российских компаний запла-

нировали провести IPO. Это

стало главным KPI для топ-

менеджеров, от него главным

образом зависел размер бонуса.

Но на фондовом рынке сложи-

лась неблагоприятная ситуация,

и многие собственники отка-

зались от своего плана выхода

на IPO. Топ-менеджеры остались

без премии, хотя полностью

подготовили компанию к этому

событию. Разумеется, их моти-

вация и лояльность компании

снизились. Чтобы не допустить

этого, размер премии увязывай-

те не только с фактом проведе-

ния сделки, но и с финансовыми

и производственными показа-

телями, которые необходимо

достичь, чтобы она состоялась.



Таблица 2. Какие повышающие и понижающие коэффициенты можно предусмотреть

Выполнение плана по объему выпуска, %

Диапазон коэффициентов

<85 85–92 93–98 99–101 102–105 106–115 >115

Коэффициент К1

0 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3


0 0,7 0,8 1 1,1 1,2 1,3


1,3 1,2 1 0,8 0,7 0

Объем брака, % <3 3 4-5 6 7 >8

Выпуск продукции на 1 руб. ФОТ, руб. <3,5 3,6-3,9 4,0-4,2 4,3-4,5 4,6-4,8 4,9-5,2 >5,3

составляют 60 % совокупного вознаграждения топ-менеджеров. Остальное – краткосрочное премирование. Для рядового персо-нала этот показатель не должен опускаться ниже 8 %.

Увязывайте премию не только со стоимостью акций – не всегда их цена отражает качество работы сотрудникаТак, во время кризиса 2008–2009 годов акции всех отечественных компаний сильно подешевели независимо от того, как эти компа-нии работали. Котировки снижались, а вместе с ними таяли и пре-мии. Поэтому увязывая премии с ценой акций на рынке, введите еще и денежные бонусы за другие долгосрочные цели. Например, за количество новых проектов или за рост числа крупных клиентов и увеличение продаж. Можно разделить премию за долгосроч-ные цели на несколько составляющих. Есть и еще один вариант: начисляя премии, отталкивайтесь не только от самих котировок акций, но от того, как они выглядят на фоне акций других ком-паний или же рынка в целом. Такая схема премирования будет более справедливой.

ПримерВ канадской компании Potash Corp. трехлетний бонус состоит из двух частей.

Для каждой его части предусмотрен свой порядок расчета. Но в обоих случаях

используется показатель TSR (Total shareholder return – совокупный доход

акционера). Формула этого показателя (прирост стоимости акции за три года +

дивиденды, выплаченные за три года) – начальная стоимость акции. Первая

часть бонуса привязана к TSR напрямую. То есть чем больший доход получат

акционеры за три года, тем выше будет выплата. А вторая часть зависит

от того, насколько сильно TSR компании превышает TSR аналогичных

компаний (чьи акции входят в биржевой индекс DAX Ag). Таким образом, даже

если первая часть бонуса и окажется низкой/нулевой из-за общей негативной

ситуации на фондовом рынке, то, по крайней мере, вознаграждение гаранти-

рованно будет выплачено, если компания будет работать эффективнее своих

конкурентов.

Используйте STI и LTI в комплексе. Тогда сотрудник не будет пренебрегать одними задачами в угоду другимЕсли введете только долго-

срочное премирование – LTI

(Long-term Incentive), сотрудник

будет знать, что получит воз-

награждение лишь в далекой

перспективе, и начнет хуже

работать в настоящее время.

Если же сотрудник получает

бонусы только за решение

быстрых задач, то не думает

о перспективах и действует

порой по принципу «здесь

и сейчас» даже во вред им.

Поэтому лучше использовать

эти два вида премирования

одновременно. Тогда они будут

уравновешивать друг друга:

достигая сиюминутных целей,

сотрудник будет учитывать, как

это скажется в будущем. Во-

обще оба вида премирования

являются частью такого мето-

да корпоративного управления

и мотивации, как МВО (от англ.

management by objective –

управление по целям).



7 правил: чтобы переменная часть зарплаты побуждала сотрудников работать лучшеПроблема в том, что переменная часть зарплаты быстро утрачивает свою мотивирующую силу. Осо-бенно если эту часть получают все, независимо от конкретных результатов и от того, отработал со-трудник полный рабочий месяц, или был на больничном, или, к примеру, брал отпуск без содержания. Сотрудники воспринимают премию как обязательную часть оклада, а не как поощрение за конкретные результаты или за отношение к работе. Чтобы не допустить этого, следуйте семи правилам.

Правило 1. Премируйте не только за личные результаты! Установите трехуровневую системуВот эти три уровня: результаты сотрудника, показатели подразделения, дости-жения компании в целом. Решая, какую премию и за что выплачивать, руководи-тель подразделения должен принимать во внимание показатели по подразделению и компании в целом.

ПримерВ компании «РЖД» проанализировали практику премирования во всех филиалах и пришли к неуте-

шительному выводу: единой системы выплаты вознаграждений нет, каждый филиал действует

по своим правилам. На соседних предприятиях размеры премий за одинаковые показатели могли

различаться в разы. При этом почти нигде вознаграждение не увязывалось с конечными результата-

ми деятельности подразделения. У большинства работников и некоторых руководителей сложилось

стойкое убеждение, что премия – это постоянная часть зарплаты, а ее снижение – несправедливый

штраф. HR-департамент разработал и ввел единые для всех филиалов и других подразделений три

критерия для премирования. Первый – результаты работы самого сотрудника, второй – показатели

подразделения. А третий критерий – как бы фильтр, показывающий, стоит ли в принципе рассматри-

вать кандидатуру для премирования. Комиссия проверяет, соблюдал ли работник технику безопас-

ности, не спровоцировал ли ЧП. Если было ЧП, ни о каком премировании не может быть и речи.

Если же увязывать премию только с индивидуальными показателями, то может сло-житься такая ситуация, когда выплаты сотрудникам возрастут, а результаты всей компании не улучшатся. Бонусы, выплачиваемые за общие результаты групповой работы, стимулируют к труду и воспитывают командный дух в рядах сотрудников. Поставив индивидуальную премию в зависимость от коллективных результатов, компания приобретает двойную пользу. Во-первых, сотрудник стремится к улучше-нию общего результата, понимая, что от этого зависит, сколько он получит в итоге. Во-вторых, премия стимулирует умение работать в команде.

Правило 2. KPI для сотрудников разрабатывайте исходя из KPI подразделенияА в свою очередь KPI для подразделения разрабатывайте, исходя из KPI для всей компании. Так Вы увяжите производственные задачи каждого конкретного со-



трудника с общими целями подразделения и компании. Кроме того, такой подход способствует воспитанию коллективной ответственности у сотрудников.Определите также, насколько тот или иной индивидуальный показатель влияет на общий результат всего отдела или службы. Чем существеннее это влияние, тем больший вес присваивайте показателю. Значит, от него будет сильнее зависеть размер премии.

Важна и должность, занимаемая сотрудником. Так, у рядовых работников пре-мия максимум на 20 % зависит от общих результатов работы предприятия, а у руководства предприятия – на 60–70 %.

Правило 3. Определите, за что сотрудник получает фиксированную часть зарплаты, а за что – переменнуюИначе говоря, обозначьте, что является неснижаемым минимумом, за который со-трудник получает основную (фиксированную) часть заработной платы. Это будет нормой труда. Она должна быть понятной и легко измеряемой, чтобы впоследствии ни у кого (ни у сотрудников, ни у руководителей) не возникало разнотолков. Затем определите те показатели, которые сотрудник может или должен показать сверх нормы. За это он и получит переменную часть оклада (премию). Ее размер можно установить (в процентах от оклада или в фиксированной сумме в рублях) в зависи-мости от того, какие именно сверхнормативные результаты показал сотрудник.

Нередко руководители считают, что достижение установленных показателей – это не основание для начисления премии. Их логика такова: если работники вы-полнили KPI, значит, они просто отработали свою окладную часть и не заработали премию. Но сотрудники часто считают иначе. Причина таких разногласий в том, что четко не оговорено, о каких именно показателях идет речь (нормативных или сверхнормативных) и за что именно начисляется премия.

Правило 4. Введите показатель «Экономия бюджета», чтобы в каждом воспитывать коллективную ответственностьТогда никто из сотрудников не станет пренебрежительно относиться к средствам компании. Объясните людям: если предприятие не будет экономно расходовать свой бюджет, откуда возьмутся деньги на выплату премий. Перерасход по одной статье бюджета обязательно скажется на другой. И так по цепочке дойдет до пре-миального фонда, который придется сокращать.

ПримерОбдумывая систему премирования для менеджеров по продажам, HR-директор вместе с руководи-

телем службы продаж определил ключевые показатели для этих менеджеров:

– выполнение плана продаж;

– не менее пяти новых клиентов в месяц;

– 40 активных клиентов;

– процент выбытия клиентов – не более 10 %;

– уровень задолженности клиентов – не более 5 % от общей суммы, подлежащей оплате.

Для каждого из этих показателей директор разработал шкалу, по которой определяется размер пре-

мии в зависимости от того, в какой степени сотруднику удалось достичь нужных показателей (полное

или частичное невыполнение, плановый уровень или перевыполнение). Как выглядит шкала, смотрите

в таблице 1 справа. Благодаря ей система начисления стала, во-первых, прозрачной, во-вторых, за-

висимой от результатов, что мотивирует сотрудников работать эффективнее.



Таблица 1. Шкала: каким будет размер премии в зависимости от показателей менеджера по продажам

Степень исполнения задачи Размер премии, % от окладной части

Недопустимо низкий уровень выполнения 0 %

Низкий уровень выполнения 0 %

Плановый уровень выполнения 5 %

Перевыполнение на 10 % 10 %

Перевыполнение на 30 % 20 %

Правило 5. Начисляя премию, придерживайтесь трех принципов, чтобы не демотивировать персоналПервый принцип: оценивать прежде всего качество проделанной работы. Второй принцип: стараться начислять премиальную часть зарплаты в процентах от того, что заработано сотрудником (от полученной прибыли), а не от оклада. Ведь со-трудники знают, что оклад больше у руководителя, значит, он получит и более высокую премию. Многие это считают несправедливым, так как именно рядовые сотрудники прилагают больше усилий для выполнения плана.

Третий принцип: разработать единые стандарты начисления премии для со-трудников, занимающих разные должности. Можно распределить сотрудников по группам и установить для каждой свои критерии. Это и будет понятно для подчиненных, и упростит работу бухгалтерии. Ей не придется гадать, по какой ставке рассчитывать премию тому или иному конкретному сотруднику. Группы могут быть такие:

– высшее руководство компании, заместители и равные им;– руководители среднего звена, ведущие специалисты и аналогичные им;– специалисты и технические работники;– младший технический персонал.Для каждой группы предусмотрите свой минимальный и максимальный размер

премии (см. в таблице 2 на стр. 26).

Правило 6. Составьте «Положение о корпоративной системе премирования» и отразите в нем все важные условияВ этом документе укажите, к примеру, набор показателей, порядок расчета и на-числения премии. Это станет для сотрудников еще одним фактором мотивации. Они увидят, что введен прозрачный и практически лишенный субъективизма механизм премирования. А значит, есть смысл стараться работать лучше, так как эти старания оценят, за них материально поощрят.

ПримерТорговая компания, специализирующаяся на продаже офисной техники, разработала критерии

для премирования сотрудников и отразила их в локальном документе. В частности, в одном

из разделов этого документа было прописано:

3.1. Единовременное (разовое) премирование производится за успешное выполнение индивиду-

альных конкретных сложных задач (помимо основных) и не может превышать 50 % от оклада.



Таблица 2. Размер премии от окладной части в зависимости от категорий должностей

Категории должностей Размер премиальной части, %

Минимум Медиана Максимум

Высшее руководство компании 10 50 100

Руководители среднего звена, ведущие специалисты 5 15 30

Специалисты и технические работники 5 10 25

Младший технический персонал 3 10 20

3.2. Работникам, отработавшим в организации неполный календарный год, премия по итогам

работы за год выплачивается в том случае, если эти работники выполнили свой план на 105–110 %,

не допускали нарушений трудовой дисциплины, следовали указаниям наставников.

3.3. Текущая (ежемесячная) премия не выплачивается в случаях:

– халатного отношения к исполнению (некачественного исполнения) должностных обязанностей,

предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;

– нарушения установленных администрацией требований оформления документации и результа-

тов работ;

– нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями

администрации или договорными обязательствами организации;

– нарушения трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового рас-

порядка, иных локальных нормативных актов;

– невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо админи-

страции организации;

– наличия претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнеров;

– причинения вреда сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, искажения

отчетности.

Правило 7. Дайте возможность сотрудникам самим оценивать эффективность своего трудаУстановив четкие правила, по которым начисляются премии, Вы позволите со-трудникам самостоятельно оценивать шансы на получение премии, а если они есть, то и подсчитать, сколько будет выплачено.

ПримерВ крупном производственном холдинге HR-директор, посоветовавшись с генеральным директо-

ром, организовал акцию – «Оцени свою работу». Сотрудников попросили предложить те показате-

ли, по которым надо оценивать эффективность их труда и вклад в результаты компании. Затем

cлужба управления персоналом систематизировала эти показатели, выделила ключевые для

разных должностей, обсудила с руководителями и заложила в основу для начисления премий.

Более того, IT-подразделение разработало несложную программу, в которую внесли все KPI

каждого сотрудника, а затем руководители подразделений ежедневно указывали в программе

результаты, показанные работником. Поэтому каждый мог войти в программу и посмотреть, как

он работает, как близок к выполнению плана – программа сама рассчитывала процент (реальных

показателей к плану), показывала динамику: предупреждала о рискованном снижении производи-

тельности, показывала, как нужно поднажать, чтобы достичь нужных показателей.



Как добиться, чтобы каждый сотрудник старался улучшать свой и общий результатВведите корпоративный бонус, заинтересуйте всех материальноО чем Вам расскажет эта статья: что и как делать, чтобы успешно внедрить в ком-пании корпоративный бонус; каков минимальный размер этого бонуса; почему его надо разделить на части и в зависимость от какого показателя поставить; как разработать критерии оценки работы сотрудников и избежать субъективности в оценке качества труда.

Образцы и таблицы: размер премии от окладной части – для разных категорий со-трудников; расчет бонуса для руководителя отдела продаж; Положение о матери-альной мотивации и оплате труда.

Бонусы принято устанавливать для руководителей разного уровня, а для рядовых сотрудников – очень редко. Но иногда ввести такой бонус (его называют корпо-ративным) – единственный способ мотивировать сотрудников работать более эффективно.

Например, если компания меняет направление деятельности или начинает вы-пускать новый продукт (оказывать новую услугу), и всем надо поднапрячься. Так как для рядовых сотрудников главный и наиболее эффективный мотиватор – день-ги, то корпоративный бонус может оказаться весьма действенным инструментом, с помощью которого Вы сумеете побудить сотрудников выдавать более высокие результаты.

Размер бонуса можно напрямую увязать с бизнес-показателями компании, ска-жем, установить для каждого сотрудника процент от прибыли, оставшейся после уплаты налогов и поделенной на количество подразделений и количество сотруд-ников в каждом отделе. Но это довольно сложная схема. Чтобы реализовать ее, придется сделать множество расчетов. Да и руководство компании может не за-хотеть ставить размер корпоративного бонуса в зависимость от чистой прибыли, полученной компанией. Лучше выбрать другой способ, при котором корпоратив-ный бонус выплачивается, если компания достигла нужных целей.

Но как именно тогда рассчитывать его размер? С чего вообще начать? Как из-бежать субъективизма? Сделайте семь шагов.



Шаг 1. Введите управление по целям, разработайте планы – для всей компании, для подразделений, для каждого сотрудникаНужно установить, каких показателей в своей работе должен достичь каждый из сотрудников. Установить это можно, если начать «сверху». Сначала при поддержке генерального директо-ра добивайтесь, чтобы был составлен план для всей компании. Затем этот план транспонируется на уровень структурных под-разделений – определяется, что должно сделать каждое из них, чтобы вся компания достигла нужных целей. После этого, исходя из плана подразделений, Ваши HR-менеджеры вместе с руково-дителями среднего звена распишут задачи каждого отдельного сотрудника. Планы можно составлять на квартал, на полугодие либо на год. Конкретный срок зависит от стратегии компании. Такой метод корпоративного управления и мотивации персонала называется MBO (от англ. Management by objective – управление по целям). Нужно, чтобы Вас поддержали на совете директоров и чтобы внедрение МВО курировал генеральный директор или его заместитель. Но если по каким-либо причинам это невозмож-но, Вы можете использовать элементы этой методики сами. По-беседуйте с топ-менеджерами, предложите им сформулировать конкретные цели для своих подразделений.

ПримерВ холдинге, выпускающем косметику, поставили цель: за год разрабо-

тать и вывести на рынок новую линейку товаров. Директор по персоналу

Предложите со-трудникам самим рассчитать свой бонус, когда вве-дете новые прави-ла премированияВ Положении о премирова-

нии изложите все правила в

доступной форме, подробно

опишите, как происходит рас-

чет вознаграждений, каковы

базовые размеры премий

для различных должностей.

Во вводном разделе расскажи-

те о роли KPI. Там же укажите,

кто из руководителей и за что

отвечает, ставя сотрудникам

цели. Упомяните о том, как

планируется и утверждается

премиальный фонд, от чего

зависит его размер. Ознако-

мив сотрудников под подпись

с этим документом, пред-

ложите им самим рассчитать

свою премию в соответствии с

заявленными критериями.

Компенсировать стоимость обедов тем, кто питается правильноТорговая компания Gift Solutions, призывая со-

трудников придерживаться здорового питания,

заключила договор с небольшой фирмой, которая

доставляет в офис обеды. И всем сотрудникам,

которые покупают здоровый обед без мяса – суп,

салат, гречку, рис, картофель, – компания опла-

чивает 50 % от его стоимости. С каждым кварта-

лом число «вегетарианцев», потребляющих овощи,

крупы и зелень, возрастает, а за два прошедших

года увеличилось на 39 %. Сотрудники лучше себя

чувствуют, выглядят свежо, бодры и не страдают

от лишнего веса.

Давать премии тем сотрудникам, кто ни разу за год не болел и регулярно посещал фитнесВ одной из финансовых компаний Санкт-Петербурга

введено правило: сотрудники, которые не пропустят

ни одного занятия в фитнес-клубе за год, получают

премию в размере 12 000 рублей. Таким образом

компания стимулирует ходить на фитнес – этот

бенефит предоставляется в рамках соцпакета.

А в японских компаниях высоко ценят тех, кто

за год ни разу не был на больничном. Им работода-

тели выдают ссуды или кредиты с пониженной

процентной ставкой, а также перечисляют в счет

корпоративной пенсии дополнительные суммы.

Два способа материально мотивировать сотрудников вести здоровый образ жизни и реже болеть



обсудил и согласовал параметры бонусной программы с руководителями

подразделений. Решили бонус для производственного персонала увязать

с выполнением плана по выпуску продукции и с показателями отсутствия

брака. Премии бренд-менеджеров – с узнаваемостью нового бренда среди

целевой аудитории. А бонусы отдела продаж – с количеством заключенных

договоров поставки и широтой географического охвата местонахождения

покупателей. В результате уже после года показатели компании выросли

в два раза.

Шаг 2. Обновите должностные инструкции, чтобы они отражали связь между трудозатратами и вознаграждениемШаблонные инструкции, взятые из Интернета, для этих целей не подойдут. Пусть руководители подразделений поручат каждо-му сотруднику составить черновик своей инструкции. Ведь свои реальные обязанности каждый знает хорошо. Затем вместе с его руководителем менеджер по мотивации сможет внести правки и утвердить окончательный вариант.

Благодаря этому и работодателю, и работнику будет понятно, за что один платит, а другой получает – оклад и бонус. Это по-может линейным руководителям также оценивать своих под-чиненных, а специалистам HR-департамента – лучше подбирать кандидатов на освободившиеся должности.

Шаг 3. Составьте список должностей и для каждой установите бонус – процент от годового окладаСписок должностей оформите как приложение к корпоративно-му документу, который описывает правила поощрений, включая выплату премий (например, в «Положение о мотивации персо-нала») *. В этом локальном документе и пропишите базовый размер бонуса для каждой категории должностей. Группы могут быть такие:

– высшее руководство компании, заместители; – руководители среднего звена, ведущие специалисты;– специалисты и технические работники;– младший персонал.

Имейте в виду: базовый размер корпоративного бонуса не дол-жен опускаться ниже 8 % от годового дохода сотрудника, иначе никакой мотивации не будет.

Соблюдайте правило: чем выше должность, тем большим должен быть процент от выручки компании. Логика проста: для человека с годовым доходом, скажем, в 200 тыс. рублей, допол-нительные 20 тыс. являются значительной суммой. Однако если у топ-менеджера годовой оклад – 3 млн рублей, то те же самые 10 % от этой суммы вряд ли заставят топ-менеджера трудиться на пределе своих возможностей. Ему нужен более весомый сти-мул. Какими могут быть конкретные размеры корпоративных

Чтобы удерживать персонал, выплачивайте бонус не сразу после того, как истек отчетный период, а позжеПредположим, в вашей ком-

пании предусмотрены бонусы

по итогам года. Выплачивайте

их только в марте или апреле

и при условии, что сотрудник

продолжает работать в эти ме-

сяцы. Тогда, к примеру, менед-

жер по продажам, показавший

хорошие результаты за год,

но получивший предложение

от другого работодателя в ян-

варе, хорошо подумает, стоит

ли ему увольняться из вашей

компании. Ведь в таком случае

он потеряет бонус. По меньшей

мере, на два-три месяца ме-

неджер отложит этот вопрос.

*О том, как составить По-

ложение о материальной

мотивации, см. в № 1, 2011

и в электронном журнале

на e.HR-director.ru. А об-

разец полного текста По-

ложения – на нашем сайте

www . HR - director . ru/ldoc



Таблица 1. Размер премии от окладной части – для разных категорий должностей

Категории должностей Размер премиальной части, %

Минимум Медиана Максимум

Высшее руководство компании 10 50 100

Руководители среднего звена, ведущие специалисты 8 18 30

Специалисты и технические работники 8 14 25

Младший технический персонал 5 12 20

бонусов для разных категорий персонала смотрите в таблице 1 ниже.

ПримерНа одном из нефтехимических заводов ввели базовый размер бонуса

для рабочих – 10 % от годовой зарплаты, для начальников цехов и ме-

неджеров среднего звена – 20–30 %, для топ-менеджеров – свыше 50 %.

После внедрения бонусной программы на предприятии оборот увеличился

в 2,5 раза.

Особый случай – менеджеры по продажам. Их труд оплачи-вается по результатам, поэтому премиальная часть должна быть высокой. Основную часть бонуса выплачивайте им ежекварталь-но или даже ежемесячно. Остальному коллективу достаточно платить бонус раз в год. Как правило, это происходит после под-готовки итоговой финансовой отчетности – в марте или позже.

Шаг 4. Поделите бонус на части. Каждая часть – за отдельное достижениеПредположим, пусть одна часть выплачивается за выполнение общекорпоративных задач, другая – за работу всего отдела, цеха или дивизиона, а третья зависит от индивидуальных результа-тов работы сотрудника. Принцип такой: чем ниже должность, тем выше должна быть «индивидуальная» часть бонуса и ниже – «общекорпоративная». В то же время бонус гендиректора можно привязать только к результатам работы всей компании, поскольку он оказывает на нее самое непосредственное влияние. По сути, это и есть его индивидуальные результаты.

ПримерВ петербургской строительной группе у руководителя дивизиона базовый

бонус установлен в 30 % от годового оклада. На совете директоров решили

привязать его к трем составляющим: результатам всей группы, показателям

дивизиона и к индивидуальным достижениям. Чтобы не слишком усложнять

расчеты, Директор по персоналу предложил за каждую составляющую давать

по 10 % от годового оклада. Так и поступили. Теперь руководитель беспоко-

Бонусы участникам проектной группы устанавливайте до начала работНе откладывайте этот во-

прос на тот момент, когда

все работы будут завершены.

Сразу определите цели про-

екта и показатели, за которые

полагается бонус. Затем рас-

считайте размер бонусного

фонда и индивидуальные

коэффициенты участия (в соот-

ветствии с ролью сотрудника

в проекте и объемом выпол-

няемых работ). Если проект

долгосрочный, то желательно

привязать мотивационную

схему к выполнению промежу-

точных этапов. В этом случае

тоже нужно заранее оговорить,

какие именно показатели

должны быть достигнуты

на каждой стадии. Выплачи-

вайте бонус в полном объеме,

если очередной этап завершен

в плановые сроки и все цели

достигнуты. За затягивание

работ предусмотрите уменьше-

ние бонусного фонда.



ится не только о том, чтобы показывать личные результаты, но и о том, как

сработает весь возглавляемый им дивизион, а также вся строительная группа.

Шаг 5. Разработайте прозрачные критерии оценки работы сотрудникаОценивать, решил ли сотрудник поставленные перед ним зада-чи, нужно по количественным показателям (что именно сделано и в каком объеме) и по качественным (насколько хорошо выполне-на работа). Всем показателям нужно присвоить вес в зависимости от их значимости. Базовый размер бонуса выплачивайте строго за выполнение плановых показателей. Если сотрудник или под-разделение справились с задачей лучше, чем ожидалось, бонус должен быть увеличен. Если хуже или проект провалился – бонус нужно уменьшить либо вовсе не выплачивать. Для каждой части бонуса пропишите свои условия выплаты.

ПримерВ компании по оптовой торговле чаем бонус руководителя отдела про-

даж привязали к трем количественным показателям отдела: 1) выручке

Внимание!Вес одного показателя

не должен опускаться ниже

10 % от размера премии,

чтобы он оставался значи-

мым для сотрудника. А сумма

всех весов всех KPI должна

равняться 100 %.

Схема. Четыре ошибки, из-за которых программа «Корпоративный бонус» может стать безрезультатной

Ошибка 1. Не объяснять сотрудникам, как рассчитывается бонус. Тогда у них всегда будет ощущение, что вознаграждение рассчитано неверно За что, в каких случаях и в каком размере оно выплачивается, пропишите и утвердите в начале года. Ознакомьте сотрудников с документом под роспись. Если в течение года пришлось подкорректировать правила расчетов, например, чтобы сделать акцент на каком-то финансовом показателе, обязательно предупредите об этом всех сотрудников.

Ошибка 3. Не дать сотрудникам возможности следить за тем, как выполняется план Из-за этого у них будет ощущение, что их обманывают, что-то скрывают от них. Чтобы это исправить, по-просите линейных руководителей почаще, чем раз в полгода, подводить итоги. Они будут предваритель-ными и промежуточными. Но сотрудник сможет регулярно получать информацию о своих показателях и увидеть, в чем отстает, а значит, постараться исправиться.

Ошибка 2. Увязать бонус с параметрами, на которые сотрудник не может повлиять Чтобы этого избежать, попросите самих сотрудников обозначить свои индивидуальные задачи. Затем руководители подразделений изучат это и скорректируют при необходимости. Если срывается проект или ухудшаются результаты, обязательно выясняйте причины. Возможно, неправильно распределена от-ветственность. Тогда условия выплаты бонуса нужно скорректировать.

1+2=5

Ошибка 4. Выделять бонус на отдел, где общую сумму руководитель распределяет подчиненным Это вызывает домыслы и недоверие в коллективе, люди думают, что любимчикам начальник начислит сумму побольше. Сделайте прозрачным формирование размера бонуса. Пусть он зависит не от руководи-телей подразделений, а от объективных показателей.



от реализации продукции по заключенным договорам, 2) объему продаж

новым клиентам, 3) числу активных покупателей. Пример расчета фактиче-

ского бонуса представлен в таблице 2 ниже.

Шаг 7. Свести к минимуму субъективность управленцев при оценке качества работы сотрудника. Три правилаИспользуйте балльную система оценок. Пусть непосредственные руководители выставляют подчиненным баллы по определенной шкале. Здесь самая большая опасность – это субъективность, которая вызывает обиды и недопонимание. Чтобы ее избежать, следуйте трем правилам.

Правило 1. Сообщить всем критерии оценки. Пусть сотруд-ники знают, что и как будет оцениваться. Для одних компаний важнее всего клиентоориентированность, для других – личная активность персонала, участие в корпоративной жизни или дис-циплинированность. В зависимости от того, что важно для вашей компании, и присваивайте вес тому или иному критерию.

Правило 2. Предложите сотрудникам самим поставить себе оценку. Убедите руководителей подразделений спрашивать во вре-мя оценочного интервью у подчиненного, сколько баллов он по-ставил бы себе сам. Обычно люди называют адекватные оценки, совпадающие с мнением руководителя.

Правило 3. Проводите промежуточную оценку. Тогда для со-трудника не будет сюрпризов в конце года. Он заранее будет знать, что нужно подправить, чтобы получить бонус. Например, в компании TEKTA Group есть электронная система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – customer relationship management). В любой момент работник входит в систему и видит свои показатели, понимает, на какой бонус в конце года сможет рассчитывать.

Помимо корпора-тивного бонуса предусмотрите все же и неболь-шие разовые премии за особые заслугиЭто так называемый админи-

стративный бонус, который ру-

ководитель может выплачивать

по своему усмотрению. Ведь

иногда возникают непредви-

денные ситуации, и сотрудники

очень хорошо себя проявляют.

За это их надо вознаграждать.

Например, в компании, произ-

водящей молочные продукты,

программу разового премиро-

вания назвали «Особое спаси-

бо!». Размер премии за особые

услуги не может превышать

10 % от базового годового

бонуса сотрудника. Премия

выплачивается, даже если че-

ловек выполняет свои обычные

обязанности, но делает эту ра-

боту очень усердно. Например,

если в компании идет налого-

вая проверка и бухгалтерам

приходится допоздна готовить

документы, приезжать в офис

в выходные.

Таблица 2. Расчет бонуса для руководителя отдела продаж

Показатель Вес показателя, % План Факт Отклонение, % Размер бонуса, %

Выручка

от реализации,

тыс. долл.

50 300 тыс. долл. 330 тыс. долл. +10 55

Объем продаж

новым клиентам,

тыс. долл.

30 80 тыс. долл. 64 тыс. долл. –20 24

Число активных

покупателей

20 70 70 0 20

Итого 99



*Полный текст Положения смотрите на сайте www.HR-director.ru/ldoc и в электронном журнале на e.HR-director.ru

Закрытое акционерное общество «КАРДАШ»

ЗАО «КАРДАШ»

ПОлОжеНИе * УТВЕРЖДАЮ01.10.2013 № 12 Генеральный директор

Белов В. В. Белов

Москва 01.10.2013

О материальной мотивации и оплате труда

Содержание

1. Общие положения

2. Терминология

3. Принципы построения системы материальной мотивации

4. Порядок формирования фонда заработной платы

5. Денежные стимулы, используемые в системе вознаграждения компании

5.1. Повременная оплата

5.2. Оплата по результатам труда

5.3. Оплата в зависимости от эффективности работы всей компании

5.4. Оплата в зависимости от квалификации и профессионализма

5.5. Базовые оклады

6. Порядок начисления окладной части заработной платы

6.1. Порядок установления оклада при приеме на работу

6.2. Порядок назначения надбавки за выслугу лет

6.3. Порядок назначения персональной надбавки

6.4. Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций

6.5. Распределение вознаграждения

7. Порядок начисления переменной части заработной платы

7.1. Виды премирования

7.2. Порядок выплаты

8. Дополнительные формы материального вознаграждения

9. Порядок установления связи системы оплаты труда с оценкой сотрудников

Приложения:

1. Утвержденные категории должностей компании

2. Утвержденная ранее структура компенсационных пакетов для групп должностей

3. Форма оценочного листа сотрудника



Как платить внештатникам, чтобы они не срывали срокиПравильно выстраивайте денежную мотивацию. Не без маленьких хитростейО чем Вам расскажет эта статья: нужно ли делать предоплату фрилансерам; как применять штрафы за просрочку, чтобы это не привело к тому, что проект вообще застопорится; поощрять ли материально внештатных работников, которые выпол-няют задания стабильно, качественно и вовремя; как использовать оплату в роли поводка, на котором держать фрилансера до тех пор, пока он не устранит недора-ботки.

Образцы и таблицы: сравнение достоинств и недостатков работы с фрилансерами.

С этими фрилансерами – беда. Они почти никогда не могут рассчитать свои силы и сдать работу вовремя (а для некоторых проблема и в том, чтобы выдавать нуж-ное качество) – обязательно задержат. Если ненадолго, так на день-два. И порой у руководителей подразделений опускаются руки – что делать, чтобы приструнить этих вечно опаздывающих работников, не всегда ясно. Ведь на сотрудника, кото-рый работает не в штате, сложнее воздействовать, чем на штатного работника. Фрилансер ничего не должен компании, просто может пропасть и все. А на него, между тем, завязаны определенные задачи. Так что же? Дисциплинировать внеш-татников никак нельзя? Можно! Не только четко оговаривайте сроки и намечайте промежуточные точки контроля, не только пишите ТЗ или спецификацию с образ-цами и примерами, но и умело и гибко манипулируйте материальными стимулами, применяя некоторые хитрости.

Рекомендуйте руководителям подразделений не делать фрилансеру предоплатуОбычно внештатникам заранее платят некоторую сумму, чтобы продемонстри-ровать серьезность намерений компании. Якобы так фрилансер поймет, что ком-пания действительно заинтересована в заказе и готова его полностью оплатить. Представители компании полагают, что, получив предоплату в размере 10–30 % от всей стоимости заказа, внештатник станет испытывать чувство долга перед ней, постыдится срывать сроки. Возможно, в таком подходе есть свое здравое зерно.



Но бывает и наоборот: получив предоплату, фрилансер спокойнее относится к тому, что не выполняет работу в срок. Он рассужда-ет приблизительно так: «Они мне уже заплатили часть, так что теперь отказаться от моих услуг не смогут и никуда не денутся, подождут меня, если я задержу работу». После того, как ударили по рукам, через неделю попросите показать первые наброски. Если их нет, значит, фрилансер не приступил к работе.

Осторожнее со штрафами за просрочку! Внештатник может вообще прекратить работу над заказомПарадокс в том, что часто фрилансеры даже под страхом потерять в деньгах нарушают сроки. Возможно, потому, что сотруднича-ют сразу с несколькими компаниями и порой сами расставляют приоритеты – мирятся со штрафами в одной компании ради более внушительного заработка в другой. Конечно, штраф все же может подстегивать внештатника быть пунктуальнее. Но только если не переборщить с этим инструментом наказания. Может случить-ся так: фрилансер сорвет один из важных промежуточных этапов и, поняв, что конечная оплата из-за этого сильно уменьшится, бросит заказ вообще. И тогда компания столкнется с большой проблемой.

ПримерРуководитель отдела производственного холдинга договорился

с IT-специалистом, работающим в качестве фриланса, о том, что тот раз-

Гражданско-правовой договор или ИП? Как лучше оформить отношения с фрилансеромВозможны два варианта

оформления юридических

отношений с внештатными

работниками. Первый – за-

ключить гражданско-правовой

договор подряда или воз-

мездного оказания услуг. Тогда

вознаграждение выплачива-

ется исполнителю за каждый

проект. Второй вариант – это

регистрация фрилансера как

индивидуального предприни-

мателя. Стороны – равноправ-

ные участники хозяйственной

деятельности. Этот вариант

выгоден для заказчика, потому

что он просто перечислит

деньги на расчетный счет ИП,

а налоги предприниматель ис-

числяет и уплачивает сам.

Таблица. Достоинства и недостатки работы с фрилансерами для компанийДостоинства Недостатки

Не надо платить оклад, как штатному сотруднику Если возникает форс-мажор, фрилансер может не оказаться

рядом (работает в другом городе, сделал заказ и уехал в отпуск)

Не требуется предоставлять сотруднику соцпакет, обучать его

за счет компании

Если фрилансер сам платит за свое обучение, то и стоимость его

услуг может возрасти

Хороший специалист привлекается на сезонную работу или

на разовый проект

На фрилансера трудно надавить – если ему не понравятся усло-

вия заказчика, он просто уйдет, а Вы останетесь без хорошего

специалиста

Рассчитываясь с фрилансером лишь после того, как он сдаст

выполненную работу, компания страхуется от недобросовестного

исполнения

Если внести предоплату, то есть риск, что фрилансер исчезнет

и деньги не вернет, и работу не сделает

Оформить и прервать отношения проще, чем со штатным со-

трудником

Есть риск, что проверенный фрилансер уведет клиентов компа-

нии

Обычно фрилансеры обладают более широким кругом знаний

и набором навыков, чем штатные сотрудники, так как работают

сразу на несколько заказчиков

Нанимая сотрудника через Интернет, Вы не можете проверить

достоверность всех сведений – образования, опыта, представ-

ленных работ



работает сайт под новую линию продукции. Руководитель сразу наметил

промежуточные даты контроля. В эти даты IT-специалист должен предста-

вить работу, выполненную за определенный период времени (определенный

этап). Если свою промежуточную работу фрилансер не представит вовремя,

взимается штраф в 10 % от общей стоимости заказа за каждый день про-

срочки. Если будут выявлены недостатки, они должны быть исправлены

в течение двух дней. Если не исправлены – еще минус 10 % от общей цены

заказа. IT-специалист согласился с этим, желая получить заказ. Но уже

через месяц не уложился в срок, позвонил руководителю отдела и сказал,

что переоценил свои силы и представит промежуточные результаты через

два дня. Принципиальный руководитель сразу предупредил, что оштрафует

фрилансера на 20 %. Прошли два дня, а от фрилансера ни слуху ни духу.

Он понял, что уже нет смысла делать работу из-за штрафов, и отказался.

Советуйте менеджерам озвучивать: «Ты делаешь все в срок – я плачу вовремя. Ты опаздываешь – я задерживаю оплату»Это более мягкий способ воздействия на фрилансеров, чем, ска-жем, угроза штрафовать за просрочку. При этом фраза предельно ясна, логична и справедлива. Усвоить смысл сказанного довольно легко. Возможно, внештатник возьмет себя в руки и настроится на рабочий лад.

Не платить за работу, пока фрилансер не устранит недостаткиНедостатки выявите в ходе тестирования или проверки того, что сделал внештатник. Подход простой: «Вы доводите работу до нуж-ного качества. И только после этого деньги будут перечислены». Если же Вы рассчитаетесь с фрилансером до того, как он испра-вит свои ошибки, то рискуете остаться с ними еще надолго. Велика вероятность, что внештатник не будет спешить их исправить.

Применяйте повышающий коэффициент к оплате, если работа выполнена качественно и в срокМало кто из работодателей прибегает к такому виду поощрения в отношении фрилансеров, но, поверьте, этот материальный стимул может сработать. Ведь всем хочется получить побольше за свою ра-боту. Премия (доплата) может составлять от 10 до 50 % от стоимо-сти заказа, а коэффициент – от 0,5 до 2. Словом, Вы увеличиваете платеж, причем в два раза, если примените коэффициент 2. Это мотивирует.

ПримерКрупная нефтяная компания решила раз в квартал выпускать корпоративную

газету для своих сотрудников и клиентов. Руководить подготовкой издания

поручили маркетингу. Он подобрал фрилансеров – журналистов и версталь-

щика, которые взялись писать тексты и верстать газету. Но ни разу не уда-

лось сдать газету в печать в обозначенный срок. Когда понадобилось срочно

Если фрилансер все делает хорошо и вовремя, предложите ему работу в штате на хорошей позицииНапример, пусть он возглавит

проект или отдел. Ведь у неко-

торых внештатных работников

уровень, скорость и качество

работы в разы выше, чем

у штатных, занимающихся тем

же. Кроме того, если человек

смог стать успешным фрилан-

сером, он, скорее всего, обла-

дает высокой самоорганизаци-

ей, владеет умением «себя про-

дать», является лидером. А это

значит, что он может стать

успешным руководителем или

возглавить проект. О том, что

такие перспективы интересны

самим фрилансерам, говорит

опрос, проведенный компани-

ей Superjob.ru. Его результаты

смотрите в диаграмме ниже.

Диаграмма. Что заставило бы фрилансеров пойти в штат на постоянную работу?

49 %

26 %

17 %

Очень высокая зарплата

Интересный проект

Назначение большим

начальником Другое

8 %



выпустить ее к юбилею компании, HR-директор разрешил предусмотреть

20-процентную премию всем фрилансерам, если они подготовят издание

за четыре дня. Руководитель отдела маркетинга озвучил это внештатным

журналистам и верстальщику. Руководство компании было удивлено, но кра-

сочную, оптимистичную, праздничную газету фрилансеры сделали в указан-

ный срок. Дополнительное вознаграждение сыграло свою роль.

Обратите внимание: пообещать премию или повышающий ко-эффициент можно не за отдельный заказ, а за стабильное, каче-ственное и своевременное выполнение фрилансером нескольких заказов. Скажем, выполнил три проекта в срок и на уровне – по-лучи больше, чем обычно.

Старайтесь работать с фрилансерами, которые дорожат своей репутацией. Но платить им надо большеТакие внештатные сотрудники стараются качественно выполнять каждый заказ, чтобы их репутация не пострадала. Но за свою работу они берут больше, чем неизвестные вольные профессио-налы. Найти специалиста со сформировавшимся имиджем не так и сложно. У него, как правило, есть свой блог в Интернете, он ве-дет активную предпринимательскую деятельность и обычно до-вольно заметен. Например, дизайнер делает макеты десяткам компаний. Занимаясь этим из года в год, качественно выполняя работу, такие фрилансеры становятся известными благодаря са-рафанному радио, которое разносит весть о них по рынку.

Способ 1. Ставить сроки с запасом, но не говорить об этом внештатникуТогда вероятность того, что заказ не будет вы-

полнен в срок, сведется к минимуму. Например,

реальный срок, когда работа должна быть готова, –

пятница, а фрилансеру пусть руководитель поставит

в качестве последнего дня среду. И если фрилансер

якобы задержится на один-два дня, на самом деле

все будет выполнено в срок.

Способ 2. Обещайте, что оставите в Ин-тернете позитивный отзыв о фрилансереРазумеется, если он будет выполнять все в срок

и в нужном качестве. Имейте в виду: фрилансеры

очень ценят положительные отзывы о себе. Ведь

это продвигает и популяризирует их на рынке

труда, делает заметными для других работо-

дателей, которые смогут стать очередными

заказчиками. Насколько фрилансеры дорожат

позитивными отзывами, настолько же боятся они

отзывов негативных. И когда сотрудник ком-

пании говорит, что готов оставить позитивный

отзыв о хорошей работе внештатника, то этот

внештатник допускает, что сотрудник может

оставить и отзыв негативный, если будет недо-

волен работой. А это очень нежелательно для

внештатника. Поэтому он, возможно, постарает-

ся работать как надо.

Усильте материальную мотивацию нематериальной! Еще два способа заставить фрилансеров выполнить заказ в срок

Нельзя постоянно контролировать внештатника! Объясните это руководителям подразделенийЕсли руководитель консер-

вативен и привык постоянно

контролировать подчиненных,

всегда обладать актуальной

информацией, в каком состоя-

нии сейчас работа у сотрудни-

ка, на какой стадии он находит-

ся, то с фрилансером работа

у такого руководителя не сло-

жится. Внештатник не станет

ежечасно информировать

о том, что конкретно делает,

а начальник-консерватор будет

испытывать беспокойство

и пребывать в раздражитель-

ном состоянии.


Мотивация персоналаДемотивирующие факторы

Казалось бы, мелочь. Но убивает желание работатьЗнайте, что является сильным демотиватором, и избегайте этогоО чем Вам расскажет эта статья: какие конкретно действия администрации компа-нии сильно демотивируют сотрудников; какая критика и почему именно становится деструктивной, снижает работоспособность людей; как критиковать умело, не вы-зывая негатива у персонала; как определить уровень и глубину демотивации, понять, можно ли еще исправить ситуацию.

Образцы и таблицы: какие стимулы нельзя использовать к работнику в зависимости от того, к какому психотипу по теории ГЕРЧИКОВА он принадлежит; уровни демоти-вации и соответствующие им шансы на то, чтобы ее исправить.

Зарплата в компании не ниже рыночной, соцпакет нормальный, а сотрудники работают так, будто отбывают повинность. Причины – демотивирующие мелочи. Список таких мелочей каждый Директор по персоналу может составить сам. Они, казалось бы, не существенны по сравнению с чем-то более масштабным, но силь-но демотивируют сотрудников. Каждый факт сам по себе, взятый в отдельности, не способен сподвигнуть сотрудника к мыслям об увольнении, но в совокупности – вполне. Приводим перечень демотиваторов, который собран усилиями бизнес-консультантов, специалистов по управлению персоналом, сотрудников кадровых агентств. Все они имели возможность наблюдать, как те или иные придумки руко-водства компании влияют на настроение сотрудников и их желание работать.

Соблюдать дресс-код, когда это не является объективной необходимостьюОдно дело, когда требуют, чтобы определенную одежду носили сотрудники, кото-рые работают с внешними клиентами фирмы. Рабочим может даже понравиться, что им выдают спецодежду с символикой компании. Но зачем обычным офисным работникам, не взаимодействующим с гостями компании, соблюдать дресс-код? Обычно люди думают, что их заставляют носить определенную одежду только для того, чтобы было приятно руководству. И понятно, что носить все время одежду одного и того же типа – это определенная степень неудобства: необходимо под-держивать ее в хорошем состоянии, успевать выстирать, высушить и выгладить. Кроме того, это надоедает, особенно женщинам *.



Пример«Достали дурацкие требования «корпоративной этики»: носить с собой всегда

только новую папку, только хорошие ручки, только крутой ежедневник – и

все это за свои деньги. Качество всего вышеуказанного проверяется едва ли

не обыском...», – признается на одном из Интернет-форумов участник под

ником [Photo-amazonka].

Быть религиозным и петь гимн компании по утрамРуководство одной крупной компании считает, что все должны быть верующими. В компании игнорируют светские праздники, например, 8 Марта или 23 февраля, а также Новый год. Зато на Рождество дополнительный выходной – 8 января. Представ-ляете, как обидно женщинам – во всех организациях накануне 8 Марта сотрудниц поздравляют и дарят цветы, а в религиозной компании – нет. Сотрудники не понимают, в чем дело и почему Женский день противоречит вере? Кроме того, частная компа-ния – не монастырь, чтобы игнорировать светские праздники.

Пример«С такой нелепостью я еще не сталкивалась ни в одной из компаний – ровно

в 9 часов утра мы должны быть в фойе. Включается музыка, и нас застав-

ляют петь кто во что горазд непонятно для чего написанный гимн организа-

ции… Но не у всех же есть слух и голос. Я даже в школьном хоре петь стес-

нялась. Поэтому эти распевания по утрам для меня очень тяжелы» [Инна].

Подвергаться тотальной слежке в течение рабочего дняРегламентировано, на какое время и сколько раз сотрудник впра-ве оставить свое рабочее место. Все это прописано в Правилах трудового распорядка. Даже время для полива цветов отведе-но — с 10.00 до 10.15 каждый день, а также указано, как часто и насколько отлучаться в туалет. Все фиксирует видеокамера, и тем, кто превышает лимит, грозят неприятности – выговор или снижение премии.

«Лишили бесплатного чая и кофе, туалетной бумаги»Компания посчитала, что слишком много тратит на бесплатный чай и кофе, бумажные полотенца на кухне и туалетную бумагу. Поэтому все это отменили. Но носить на работу туалетную бума-гу не все готовы, особенно мужчины. Поэтому отмену этих при-вычных вещей сотрудники восприняли, как выражение полного пренебрежения к себе со стороны руководства.

Пример«Чуть ли не друг на дружке сидим, техника (компьютеры, сканеры, прин-

теры) древняя, еле работает. Ручки и те дешевые – когда кладешь на стол,

выстреливают. Позиция руководства: «Не нравится? На Ваше место

*Как ввести дресс-код, чтобы

при этом не демотивировать

персонал, читайте на стр. 13

Неудачная мотивация сбивает настрой человека на хорошую работуПо данным различных ис-

следований, даже если

работа – не предел мечтаний,

90 % сотрудников пытаются

найти в ней возможность

самореализоваться, настро-

иться на лучшее, работать

качественно и получать от нее

удовлетворение. Не мешай-

те этому стремлению людей

неудачными формами мотива-

ции. Тогда вы сохраните самое

ценное – cамомотивацию

сотрудников, и они будут

работать эффективно. К при-

меру, есть успешный менеджер

по продажам, который любит

свою работу, в том числе,

за возможность самостоятель-

но планировать свой рабочий

день, выбирать удобное время

для встреч, быть самому себе

хозяином. Не следует пытаться

его перенастроить на другой

стиль работы, мотивируя сда-

вать отчеты начальству и ру-

ководствоваться только его

указаниями по всякой мелочи.

Это приведет лишь к потере

интереса к работе у менеджера

и к снижению ее результатив-

ности.



10 новых найдем». Все это, конечно, влияет на отношение к работе…» [Не

Presentик].

Чтобы избежать негатива, попросите руководителей взглянуть на свои решения глазами сотрудников. Конечно, руководству иногда приходится урезать затраты на персонал, менять свои решения. Но тогда надо обязательно объяснить сотрудникам, в чем причины. Предположим, действительно расход на чай/кофе достигает невообразимых размеров. Скажите, что надо сократить эти расходы. Но тогда замените это чем-то менее затратным, но все равно приятным, например, два раза в неделю закупайте фрукты, сладости и выставляйте их на ресепшене.

Микроменеджмент: на каждую мелочь – указания, тотальный контрольВозможно, руководство хочет, как лучше, – помочь сотрудникам, давая свои указания на каждую мелочь, регламентируя каждый шаг. Но сотрудники воспринимают это как недоверие, сомнение в их компетентности и способности на самостоятельные шаги. Худшая форма микроменеджмента – не сообщая о конечной цели того или иного задания, давать советы, как его выполнять.

ПримерВ одном из российских банков сменился собственник. Появилась мас-

са положений и инструкций, в которых до мелочей прописано, как и что

должно происходить. Что называется, на каждый чих был свой регламент.

И если сотрудник что-то не так сделал, обязательно ему делали замечание,

требовали объяснительную записку. Получалось, что замечания можно

Четыре признака деструктивной критикиПервый признак. «Неточный выбор интонации»,

крик, истерика, повышенный тон.

Второй признак. Претензии, предъявляемые со-

труднику, имеют вид готовых умозаключений, без

обоснования и какой-либо конкретики. Например:

«Светлана Ивановна, вечно Вы сдаете плохие от-

четы! Когда Вы, наконец, расшевелитесь и начнете

меня радовать?! Сколько можно спать на рабочем

месте?!»

Третий признак. Критика не по делу. Напри-

мер, придирки к внешнему виду – в организации

критиковали женщин за отсутствие макияжа. Или

высмеивание особенностей характера, личного

поведения.

Четвертый признак. Критика за те правила, кото-

рые сами руководители не соблюдают. Например,

игнорируют дресс-код, но требуют, чтобы его со-

блюдали подчиненные.

Подскажите руководителям подразделений, как критиковать правильноВо-первых, объясните, что крик – врожденный

инстинкт запугивания, который также является вы-

ражением страха и беспомощности. Пусть начальни-

Мощный демотиватор – деструктивная критика. Как ругать сотрудников конструктивно

Отсутствие демотивации даже важнее, чем хорошая мотивация!Человек устроен так, что нега-

тивная информация (о челове-

ке, о работодателе в целом или

о представителях руководства)

приоритетна. Добро, хотя и це-

нится высоко, забывается бы-

стрее, чем зло. По оценке веду-

щего консультанта из компании

«Бест-тренинг» Марка КУКУШ-

КИНА, около 50 % людей меня-

ют место работы именно из-за

демотивации, возникающей

из-за игнорирования их идей

и инициатив, отсутствия чувства

причастности к компании, от-

сутствия чувства достижений,

личного и профессионального

роста, непризнания достижений

и результатов, неизменности

статуса, нечеткой постановки

целей. По оценкам хедхантеров,

среди топ-менеджеров таких

от 15 до 40 %.



было делать на каждом шагу. Хотя зарплату никому не урезали, сотрудники,

не желая быть роботами, стали уходить из компании, качество обслужива-

ния клиентов из-за ротации кадров снизилось.

Непонятно, за что повышаются зарплаты и премииЕсли нет четких критериев, кому и за что, сотрудники понимают это по-своему – тем, кто лоялен руководству (подхалимам).

ПримерГенеральный директор компании, в которой работают около 400 сотрудни-

ков, побывал на семинаре по мотивации. Там он познакомился с владельцем

небольшого семейного бизнеса, который рассказал, что провел акцию

по повышению окладов, и сотрудники стали работать лучше. Гендиректор

решил провести такую же акцию у себя в компании. Каждому руководителю

подразделения выделили фонд на повышение зарплаты и предоставили

право самостоятельно решать, кому и насколько ее увеличить. Руководите-

ли и решили на свое усмотрение. Результат оказался прямо противополож-

ным ожидаемому: сотрудники негодовали, так как не понимали, по какому

принципу увеличивалась зарплата. Некоторые считали, что заслуживают

большего повышения, чем другие. Словом, не хватило самой малости – про-

зрачных и понятных критериев повышения зарплаты.

Необдуманное поощрение за выявление бракаМатериально поощрили сотрудников, которые сами сознательно допустили оплошность (либо специально сделали брак), а потом якобы выявили ее и представили это как обнаруженный брак.

4 причины, по которым мотивация превращается в деструктивную1. Нечеткие критерии начис-ления бонусов. К примеру,

в бонусный план сотрудника

включают компетенции «работа

в команде», «инициативность».

Но нет точных критериев

оценки, что допускает свободу

в интерпретации результатов.

Если сотрудник не получает

бонус, ему не понятно, почему.

2. Оплата за следование должностной инструкции.

Теряется смысл самого бонуса.

3. Бонус за показатели, на которые сотрудник не мо-жет влиять. Смысл работать

лучше пропадает (особенно

если этот бонус единственный).

4. Дешевые льготы. Напри-

мер – самый бюджетный вари-

ант программы ДМС. Персонал

не только не пользуется этой

страховкой, но и недоволен ей.

ки выбирают спокойные интонации, следуют правилу

«тон делает фразу».

Во-вторых, не критиковать не по делу, цепляться

к вещам, не имеющим отношения к работе.

В-третьих, критика должна быть предметной: со-

труднику должно быть ясно, что именно он сделал

не так, над чем ему надо поработать, чтобы испра-

виться.

В-четвертых, критикуя, просите, чтобы руководи-

тель был готов предложить лучший вариант и пока-

зать, как его реализовать. Ведь начальник – эксперт,

разбирающийся в предмете и способный сделать

работу качественно.

В-пятых, использовать метод трехслойного пирога:

сначала позитив, затем негатив (разбор прома-

хов и ошибок) и потом снова позитив. Например:

«Евгения Игоревна, Вы проделали большую работу,

проанализировали много материала. Однако Вы не

уложились в отведенное время, и проект мы задер-

жали. Давайте разберемся, что мы можем подпра-

вить, чтобы улучшить результаты».

И наконец, предостерегите начальников подразде-

лений от другой крайности – вообще не критиковать

сотрудников. Отсутствие критики вызывает у них

беспокойство, затем полную дезориентацию и сни-

жение показателей.

Мощный демотиватор – деструктивная критика. Как ругать сотрудников конструктивно



Таблица. Какие стимулы нельзя применять в отношении конкретных сотрудников (исходя из теории психотипов ГЕРЧИКОВА)Формы стиму-лирования

Стимулы Тип личности

Инструменталист Профессионал Патриот Хозяин Люмпен

Денежные Премии, бонусы, доплаты

Организационные Создание условий для работы

Моральные Нематериальное поощрение

Участие в управлении Участие в совещаниях, в при-

нятии решений, назначение на

должность

Патернализм Забота о работнике, чуткость

к нему

Натуральные Льготы и компенсации, бесплат-

ные путевки

Негативные Наказания и угрозы

ПримерВ производственной компании руководство объявило, что сотрудникам,

обнаружившим и исправившим брак, будут начислены премии. Люди стали

хитрить, и в итоге выплаты шли тем, кто сам брак и допустил. Другие же, кто

был внимателен и работал без ошибок, остались без премии.

Запросить информацию, а потом ее игнорироватьРуководитель поручает сотрудникам письменно изложить свои соображения, как улучшить работу. Получив же эти предложения, начальник никак не реагирует на них, а руководствуется мнением других людей либо действует, не учитывая тех ошибок, на кото-рые сотрудники указывали в своих предложениях.

ПримерВ IT-компании старший менеджер обратился к своей команде с просьбой

рассчитать срок, в который они смогут внедрить инфраструктурное решение.

Когда просьба была выполнена, менеджер, несмотря на это, сократил время,

рассчитанное специалистами, вдвое. Он аргументировал это тем, что встречал

крутых программистов, которые могут работать быстрее. После этого случая

наиболее опытные специалисты стали подумывать о поиске новой работы.

Повышать в должности тех, с кем у коллектива возник конфликтЕсли виновника конфликта назначают в тот же отдел, где этот конфликт произошел, то это воспринимается сотрудниками как

Нынешние работники отличаются от тех, что были 10-15 лет назад. Изучайте, чем именно«Сегодня границы между

трудом, свободным временем

и образованием оказываются

все более стертыми», – пишет

в своей книге «Мифы мотива-

ции» Райнхард ШПРЕНГЕР. Со-

трудники не хотят разделять

работу и свободное время. Люди

желают получать от трудовой

деятельности такое же удоволь-

ствие, как и от досуга. Потреб-

ность раскрыть самого себя,

найти применение своим талан-

там выходит на первое место.

Учитывайте это, разрабатывая

систему мотивации сотрудников,

дайте им возможность быть

самостоятельными, позволяйте

брать на себя ответственность

и самореализоваться.

эффективны запрещены безрезультатны допустимы



намек: «Вряд ли вы здесь сможете работать, если хотите, все ухо-дите». Если же виновника конфликта назначили руководителем в другом подразделении, сотрудники просто чувствуют неспра-ведливость и утрачивают желание эффективно работать.

Подбирать такие виды мотивации, которые не подходят человекуНапример, для сотрудника, который, по классификации типов личности Владимира ГЕРЧИКОВА *, является «Профессиона-лом» или «Хозяином», различные угрозы и наказания применять нельзя. Это сильно демотивирует таких сотрудников. Но на лю-дей типа «Люмпен» методы устрашения и наказания действуют очень даже эффективно. Поэтому если руководитель подразде-ления или, тем более, Директор по персоналу, подбирают стиму-лы, которые не подходят работнику по его психотипу, это один из самых эффективных способов демотивировать работника. Ка-кие именно методы мотивации не подходят и подходят опреде-ленным типам сотрудников, смотрите в таблице слева.

*Подробное описание каждого

из пяти психотипов сотрудни-

ков по ГЕРЧИКОВУ приводится

на стр. 8

Схема. Как понять, насколько сильно демотивированы сотрудники

Уровень 1. Легкий стресс, не сопровождающийся внешними проявлениямиСотрудник сам еще не понимает, откуда у него ощущение дискомфорта. Пока это никак не отража-ется на его производительности и общении с коллегами. На этой стадии обнаружить демотивацию сложно, только если в личной доверительной беседе.

Уровень 2. Открытое недовольствоСотрудник становится раздражительным или даже агрессивным. Своим поведением он старает-ся обратить внимание руководства на свое недовольство. На производительности труда это пока не сказывается.

Уровень 4. ОтчуждениеРазочаровавшись в руководстве, сотрудник теряет интерес к работе и компании. Велика вероят-ность конфликтов с коллегами. Производительность снижается, работник подчеркивает границы своих обязанностей. Работа воспринимается как повинность. Возобновить интерес к работе до-вольно сложно. Можно взывать к самоуважению сотрудника, чтобы хоть как-то разбудить его само-мотивацию. Попробуйте перевести сотрудника на другую должность, привлечь к участию в новом проекте.

Уровень 3. Избегательное (уклончивое) поведение Сотрудник, затаив недовольство, с одной стороны, надеется, что справедливость восторжествует (о его претензиях вспомнят и примут нужные меры), с другой – начинает интересоваться предложения-ми другой работы. Производительность снижается. Признаки демотивации малозаметны. Есть риск упустить возможность (последнюю) устранить ее причины.

Уровень 5. Увольнение из компании или поведение, демонстрирующее нелояльностьУвольняются сотрудники, востребованные на рынке труда. Те же, кто не увольняются, впадают в со-стояние полной демотивации, вернуть из которого сотрудника уже невозможно. Физически работник находится в офисе, но мысли его очень далеки от работы. Свое отношение он выражает словами: «Жизнь начинается после 18.00». Один такой работник своим поведением может демотивировать весь коллектив. Поэтому правильнее будет попрощаться с сотрудником.



Демотивация во благо: когда применять кнут, а не пряникКак превратить устрашения и санкции в действенный стимулО чем Вам расскажет эта статья: в каких случаях следует прибегать к санкциям; какой именно кнут подобрать к конкретному сотруднику в зависимости от его пси-хотипа; как правильно применять кнут, чтобы он не навредил, а подействовал как пряник; каких ошибок избегать, применяя санкции и устрашения по отношению к ра-ботникам, когда подействуют только санкции, а не обещание вознаграждения.

Образцы и таблицы: какой кнут применять к сотруднику в зависимости от его психо-типа; профиль подразделения – какие психотипы у сотрудников, сколько представи-телей каждого психотипа.

В компании сделали все, чтобы создать непринужденную атмосферу и чтобы лю-дям было комфортно. Сотрудники чувствуют себя непринужденно, легко и сво-бодно общаются с коллегами, хохочут и острят. Но руководители подразделений заметили, что у некоторых подчиненных результаты работы стали снижаться. На кого-то демократия и свобода повлияли не лучшим образом. Отдавая долж-ное комфорту, признавая заслуги компании в этом, люди определенного склада характера, не желая того, стали расслабляться. Просто потому, что нуждаются в контроле и в мерах принуждения. Если говорить прямо, в том, чтобы к ним применяли кнут. Как же его использовать, чтобы стимулировать сотрудников работать лучше, а не демотивировать.

Попросите линейных руководителей определить, кто из сотрудников нуждается в кнутеВо-первых, объясните управленцам, что далеко не ко всем сотрудникам этот ме-тод можно и нужно применять (некоторых он только демотивирует). Во-вторых, расскажите, как выявить тех, кто лучше работает, если применять механизмы устрашения. Все зависит от психотипа человека. Пусть линейные руководители понаблюдают за своими сотрудниками, побеседуют с ними, выяснят, что они це-нят в работе. На основании этого можно сделать вывод, к какому типу (по теории Владимира ГЕРЧИКОВА) * относится тот или иной сотрудник, а затем устано-вить, подходит ли для его мотивации такой инструмент, как страх наказания (см. таблицу справа).



Таблица. Какой кнут применять к сотруднику в зависимости от того, к какому психотипу (по теории ГЕРЧИКОВА) он относитсяТип личности Характеристика работника Эффективность метода кнута

Инструментальный Работа не является для него значимой ценностью

и рассматривается только как источник заработка

Позитивно действуют штрафы, лишение премии

Профессиональный Ценит в работе ее содержание и возможность

проявить себя. Самостоятелен, имеет собственные

принципы

Запрещен

Патриотический Готов взять на себя дополнительную ответствен-

ность ради достижения общих результатов. Обще-

ственное признание имеет для него особое значение

Эффективны неденежные формы: порицание, бойкот

коллектива, отстранение от участия в деле

Хозяйский Добровольно принимает на себя ответственность

за работу. Выполняет ее с максимальной отдачей,

не настаивая на ее особой интересности или высо-

кой оплате, не требуя ни дополнительных указаний,

ни постоянного контроля

Запрещен

Избегательный Безынициативен, негативно относится к активности

других. Основное стремление – минимизировать

свои трудовые усилия, насколько это возможно,

чтобы не вызвать негативную реакцию непосред-

ственного руководителя. Чрезвычайно зависим

от руководителя и принимает эту зависимость как

должное

Подходят базовые методы: выговор, угроза увольне-

ния

ПримерВ службу сбыта автоконцерна приняли новых сотрудников. Высокие объемы

продаж позволили установить и приличный оклад, и высокую премию за пре-

вышение плана продаж на 15–35 % от зарплаты. Причем если сотрудник превы-

шал план продаж не на 15 %, а на пять или десять, ему все равно начислялась

премия, но в меньшем размере. Однако просматривая итоги работы службы

сбыта за год, гендиректор заметил, что показатели постоянно снижаются. Он

попросил HR-директора изучить ситуацию. Директор по персоналу, наблюдая

за работой службы сбыта, увидел, что сотрудники не стремятся достигать вы-

соких результатов, все чаще отсутствуют на работе, теряют клиентов. Словом,

ведут себя так, будто и не хотят получать премию. Это оказалось правдой.

Сотрудники не всегда стремились «напрягаться» и выдавать результат – до-

вольствовались приличным окладом. Тогда HR-директор по согласованию

с генеральным директором ужесточил условия для специалистов по сбыту:

на половину сократил фиксированные оклады, а переменную часть, зависящую

от результатов продаж, повысил. После этого лодыри уволились, а оставшиеся

сотрудники стали работать лучше.

Пусть руководитель составит профиль своего подразделения и увидит, сотрудники какого психотипа преобладаютПосле того, как руководители подразделений компании класси-фицируют всех своих сотрудников по психотипам, попросите

*Какие психотипы выделил про-

фессор Владимир ГЕРЧИКОВ

и как определить, к какому

из них относится конкретный

сотрудник, читайте на стр. 8



составить профиль отдела или службы – посчитать количество сотрудников, относящихся к каждому психотипу, и составить диа-грамму (образец диаграммы см. на поле справа).

По диаграмме видно, насколько широко линейный руководи-тель может использовать методы негативной мотивации в своем отделе в принципе и по отношению к каким конкретным со-трудникам они действенны. Но предостерегите руководителей от прямолинейного подхода. Даже к «любителям кнута» нужно применять его только если это действительно необходимо.

Применяйте кнут, если сотрудник откровенно уклоняется от работыК примеру, менеджер отдела по работе с клиентами, в чьи обязан-ности входит отвечать на звонки клиентов и предоставлять инфор-мацию о качестве товара, подолгу разговаривает по мобильному телефону. На звонки от клиентов не обращает внимания, и всю работу за него выполняет коллега. Такому сотруднику целесоо-бразно сделать выговор либо лишить его премии, оштрафовать.

ПримерРаботник компании, поставляющей оборудование для противопожарной

безопасности, не выполнил месячный план по отгрузке товаров – отгрузил

на четверть меньше положенного. За это работника лишили премии. Это по-

служило ему уроком и дало толчок к реальным действиям, направленным на то,

чтобы выполнить план. Сотрудник стал активно применять свою способность

находить компромиссы в переговорах с клиентами, улаживать разногласия

и предлагать адекватные варианты решения проблем. Благодаря этому он по-

степенно исправил ошибки, улучшив взаимодействие с транспортными компа-

ниями. Очень скоро результаты достигли высоких показателей.

Вспоминайте про санкции, если работник хамит коллегам, оскорбляет ихТакое поведение мешает работе всего отдела. Руководствуясь нормами Корпоративного кодекса (с которым все сотрудники ознакомлены под роспись), объявите сотруднику выговор или вывесите его фото на Доску непочета, указав, что он плохо ведет себя с коллегами.

Примите меры, если специалист подбивает других саботировать рабочий процесс Компромисс не уместен. Выявите лидера и переведите в другое подразделение. Если это невозможно, с таким сотрудником лучше распрощаться.

ПримерМаркетолог бумажной фабрики обладал ярко выраженными лидерскими

качествами, был харизматичным. Со временем стал формировать вокруг себя

группу «единомышленников», устанавливающих свои негласные порядки. Это

выражалось в несоблюдении правил внутреннего трудового распорядка –

Мотивировать кнутом нужно сотрудников, которые ленятся и избегают ответственностиИ тех и других побуждают

к действию только возмож-

ные негативные последствия

их бездействия. Этим со-

трудникам нужно ставить

задачи, используя форму-

лировки с «не». Например:

«Это нужно успеть до конца

месяца, чтобы не произошло

катастрофы и Вы не завалили

проект», «Сделайте это, чтобы

Вас не ругал руководитель».

Способы воздействия на таких

работников должны быть

негативными – от устного или

письменного порицания (вы-

говора, штрафа, лишения пре-

мии, бонусов) до увольнения.

Но к каким бы сотрудникам

Вы не применяли метод кнута,

важно помнить, что он не

должен быть единственным

мотивирующим фактором.



опозданиях, обедах продолжительностью до двух часов. Маркетолога не-

сколько раз предупредили, что за нарушение трудовой дисциплины и за под-

стрекательство к этому ему могут сделать строгий выговор. Спустя неделю

пришлось выполнить обещание. Но ситуация не изменилась. Тогда через не-

которое время вынесли еще один выговор. Поведение маркетолога осталось

прежним. После третьего выговора его уволили. На остальных сотрудников

это подействовало отрезвляюще, и трудовой распорядок они не нарушали.

Действуйте жестко, если неформальный лидер подрывает авторитет руководителяВ этой ситуации нет открытого саботажа, все происходит как бы стихийно. Уличить неформального лидера в «преступлении» сложно, поэтому оштрафовать или лишить премии не получится. Либо увольняйте, либо наделите полномочиями и ждите, пока сотрудник сам себя скомпрометирует. Это один из приемов вос-точных единоборств: «Поддайся, чтобы победить». Став формаль-ным лидером, бывший неформальный рискует потерять прежнее уважение коллег и свое влияние на них. А значит, быстро пере-станет быть для них своим парнем.

Метод устрашения эффективен в отношении менеджеров по продажам. Но знайте меруМенеджеры по продажам получают бонусы за выполнение пла-на. И зачастую работать эффективно их заставляет опасение, что они не получат бонус, если этот план не выполнят. Поэтому можно смело говорить о том, что эти специалисты восприимчивы к методу кнута. Но не забывайте, что во всем нужно знать меру. Помните, что в целом эффективность метода устрашения не вы-сока. Результаты социологических исследований показывают: 11 % против 89 %, которые зафиксированы за позитивной моти-вацией. Насколько же в принципе метод кнута применим в ком-пании, каждый работодатель решает сам, исходя из специфики деятельности, стратегии развития, сложившихся внутренних традиций, собственных представлений о «добре и зле».

Применяя негативную мотивацию, избегайте трех распространенных ошибок

Ошибка 1. Сотрудник не понимает, за что его наказывают. Это происходит потому, что руководитель не объяснил, почему оштрафовал или депремировал подчиненного. Мол, и так все по-нятно. Напомните руководителям, что причину и вид любого наказания нужно объявлять сотруднику лично, подкрепляя до-кументами.

Ошибка 2. Человек не видит своей вины в произошедшем. Некоторые люди склонны винить все, что угодно и кого угодно, но только не себя. Они убеждены, что их наказывают несправед-ливо. Пусть руководитель возьмет список функциональных обя-

Слишком жесткие санкции вредят бизнесу компанииКроме того, они отвернут со-

трудников от компании. Чем

выше уровень ответственности

и профессионализма сотруд-

ника, тем сложнее и проду-

маннее должна быть система

поощрений и наказаний. Но все

же без «кнута» не обходится

ни одна организация. Напри-

мер, для сотрудников, имеющих

проблемы с самодисциплиной,

как правило, страх наказания

будет более действенным, чем

ожидание поощрения. Но нака-

зание должно давать допол-

нительный стимул сотруднику,

а не зарождать у него обиду

на компанию и нежелание

работать.

Диаграмма. Профиль подразделе-ния – какой психотип у сотрудников и сколь-ко человек с одинако-вым психотипом

Инструментальный Про-

фессиональный Патриотиче-

ский Хозяйский Избега-

тельный

5 %

2 %

1 %

1 %

2 %



занностей подчиненного и конкретно укажет, какая функция была нарушена или не реализована. Пусть подтверждает это фактами.

Ошибка 3. Сотрудника наказывают в его отсутствие. Это не-допустимая ошибка. Просите руководителей подразделений за-ранее ставить сотрудников в известность о том, что к нему могут применяться санкции. Если это сделать невозможно, то санкции должны быть отложены, пока такая возможность не появится.

Схема. 8 правил: как использовать метод кнута, чтобы он мотивировал, а не разрушал коллектив

Правило 1. Действуйте избирательно Применяйте кнут, во-первых, в зависимости от типа личности, а во-вторых – от типа работы. К примеру, сотрудников, работа которых предполагает самостоятельность (менеджеры, торговые представители), не следует наказывать за малейшее отступление от должностной инструкции.

Правило 8. Поставьте новичков в известность Сразу расскажите новому работнику о наказаниях за невыполнение или ненадлежащее выполнение трудовых обязанностей, чтобы для него это не оказалось неожиданностью.

Правило 4. Применяйте и кнут, не связанный с материальными аспектами Если базовая материальная потребность удовлетворяется, на первый план выходят потребности более «высокого» порядка, например, профессиональная и личностная самооценка. Поэтому зачастую утрата доверия, выражение разочарования, словесное порицание со стороны руководителя будут более действенны.

Я

Правило 7. Начните с менее жестких мерВозможно, их будет достаточно. Посоветуйте руководителям подразделений сначала потребовать, к примеру, написать объяснительную записку. А затем разобрать ситуацию в личной беседе. Если это не подействует, то нужно переходить к более жестким наказаниям – депремировать, лишать отгула.

Правило 2. Не откладывайте в долгий ящик Негативная мотивация более действенна, если ее применяют сразу после нежелательных действий сотрудника. Чем отдаленнее во времени негативные санкции, тем меньшее влияние они оказывают на поведение сотрудника.

Правило 3. Если руководитель говорил, что примет меры, то пусть сделает это Если угрозы наказания будут оставаться лишь на словах (или еще хуже – только на бумаге), число проступков только возрастет. Если начальник знает о происходящем, но ничего не предпринимает, это значит, что управленец расписывается в собственной беспомощности и дает карт-бланш для дальнейших проступков.

Правило 5. Не перегибайте палку. Кнут надо чередовать с пряником Порекомендуйте линейным руководителям упаковывать любое порицание в позитив. Необходимо помнить о золотом правиле – соотношение хороших новостей к плохим должно составлять 5:1. Поэтому, ругая сотрудника, не нужно забывать несколько раз похвалить его, например, за былые заслуги.

Правило 6. Хвалите публично, ругайте лично Особенно, если речь идет о хозяйских, патриотических и профессиональных типах личности сотрудников. Отступать от этого правила можно лишь тогда, когда Вы имеете дело с работниками избегательного психотипа.

рек

лам

а

рек

лам

а

Тематическое приложение к журналу

Мотивацияперсонала:действенные способы – материальные и нематериальные

сентябрь2013

Как без затрат повысить эффективность персонала?Изучаем самомотивацию работников, выявляем, кому и что лучше поручать04Чтобы сотрудники работали долго и качественно Внедрите в компании помимо краткосрочного премирования долгосрочное 18Демотивация во благо: кнут вместо пряникаКак применять санкции, чтобы они побуждали сотрудников работать лучше 44

Часть 1

рек

лам

а

Documents

Мотивация Часть 1 персоналаhr-goda.ru/frontend/web/files/DPP_prilojenie_09-2013.pdf · 2015-12-25 · Мотивация персонала 34 Как платить