國立成功大學企業管理研究所碩士論文eportfolio.lib.ksu.edu.tw/~4970T023/repository... · 本研究針對內部行銷、工作滿意、組織承諾與組織公民行為等四個構面做探討，以

國立成功大學

企業管理研究所

碩士論文

內部行銷對組織公民行為的影響 The Influences of Internal Marketing on Organization Citizenship Behavior

研究生：廖婉鈞

指導教授：張淑昭教授

中華民國九十五年六月

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II




III

摘要

內部行銷是近年來新興的研究議題，重點在於以組織內全體員工為對象，運用行銷

的觀念與技巧來滿足員工需求，以培養員工顧客導向的意識與作為，進而希望提高顧客

滿意度、以達成組織的目標，而本研究希望能以實證研究的方式證實企業若能先將員工

視為內部顧客、善待員工，使員工的工作滿意與組織承諾提高，員工自然會回報非正式

角色義務且利於組織的組織公民行為。

本研究針對內部行銷、工作滿意、組織承諾與組織公民行為等四個構面做探討，以

在職工作者為樣本發放問卷，共發放 350份，回收 306份，回收率約 87.4％，進行統計

檢定後發現，內部行銷對工作滿意與組織承諾有顯著的正向影響，而工作滿意與組織承

諾也對組織公民行為有顯著正向關係，可見組織若希望員工能在正式角色的義務之外，

自動自發地從事對組織有利的行為，可透過能提升工作滿意與組織承諾的內部行銷方法

達成，希望企業能在對外行銷、重視顧客需求之餘，也不要忘了組織組成的基本要素「員

工」，同樣將員工視為內部顧客，傾聽其需求善待之，以共創雙贏的局面。

關鍵字：內部行銷、工作滿意、組織承諾、組織公民行為

I




IV

Abstract

Internal marketing (IM) has been a new and developing research topic recently. It is defined as promoting the company, as a product, to its employees. IM targets all the staff in the firm, developing employees’ customer-oriented behavior through traditional external marketing tools. Internal marketing can raise the customer satisfaction and help achieve the goal of organization as well. Therefore, the researcher intends to prove that if enterprise treats employees as internal customers and applies the concept of IM, the organization commitment and job satisfaction of employees will be elevated. Moreover they can voluntarily repay the company with behaviors which may not be officially recognized in the organization’s formal reward system, which are so-called organization citizenship behaviors.

Questionnaire survey is employed to investigate the relationship among internal marketing, job satisfaction, organization commitment and organization citizenship behavior. 350 questionnaires were distributed to 350 in-service workers, and 306 questionnaires were returned. The data provided were then analyzed, and the results show that internal marketing has a positive impact on job satisfaction and organization commitment. Job satisfaction and organization commitment also have a positive impact on organization citizenship behavior. Therefore, if organizations want to strengthen employees’ willingness to help the organization voluntarily, the manager can use the internal marketing strategy to raise job satisfaction and organization commitment first. The current research aims to remind the enterprises of putting equal importance on both external marketing and the foundation of organizations—the employees. The enterprises should also listen to the employees’ real needs and treat them nicely. In this way, enterprises and employees can work together to create a win-win situation and succeed finally.

Key word: Internal Marketing、Job Satisfaction、Organization Commitment、Organization

Citizenship behavior

II




V

誌謝

碩士論文終於完成了，內心真是百感交集，既高興自己長期的努力有了甜美的果

實，又對即將結束的碩士班生涯感到傷感，成大企研是我從小到大感情最好的班級，多

虧同學間的互相幫忙打氣，才撐過無數個熬夜寫論文的夜晚，感覺好像昨天才剛到台南

讀書，轉眼就要畢業了，回想過去的點點滴滴，都是難以抹滅、值得珍藏的回憶，真是

感謝大家帶給我的美好。

另外，我的指導教授張淑昭老師也讓我受益匪淺，每次寫論文遇到瓶頸時，跟老師

討論後總能豁然開朗、重拾信心，老師也給我很大的空間去自我摸索，並適時從旁指引

協助，我的碩士論文才能一步步循序漸進的完成，又博士班的陳志忠學長對我更是細心

指導，很多細節學長都不厭其煩的告訴我哪裡需要加強，還教了我很多不懂的研究與論

文撰寫方法，不斷琢磨我的論文，此外，學長也對我的研究態度與生涯規劃給了許多中

肯的建議，在此向學長致上十二萬分的感謝，謝謝學長這麼有耐心地指導我。

最後要感謝我的家人，雖然他們不在身邊，但不時的熱線聊天依然是我最大的精神

支柱，讓我煩悶的心情獲得抒發，又有了繼續努力的動力，我的老朋友安琪更是每晚在

MSN上陪我熬夜，一起為學業打拼，互相吐苦水兼打氣，他的陪伴更令人感到窩心。

碩士論文的撰寫多虧了眾人的支持與幫助才順利完成，感謝每個在我生命中出現的

貴人，希望大家未來都一帆風順、平安喜樂，謝謝大家。

III III III




VI

目錄

第一章緒論

第一節研究背景與動機………………………………………… p. 1-2

第二節研究目的………………………………………………… p. 2

第三節研究流程………………………………………………… p. 3

第二章文獻探討

第一節內部行銷………………………………………………… p. 4-14

第二節工作滿意………………………………………………… p. 15-18

第三節組織承諾………………………………………………… p. 19-25

第四節組織公民行為…………………………………………… p. 26-34

第五節各構面互動關係之探討………………………………… p. 34-36

第三章研究方法

第一節研究架構………………………………………………… p. 37

第二節研究假設………………………………………………… p. 38-39

第三節研究變項之操作性定義………………………………… p. 40-42

第四節資料分析方法…………………………………………… p. 42

第四章研究結果與分析

第一節前測預試………………………………………………… p. 43-47

第二節正式問卷回收及有效樣本結構分布情形……………… p. 48 III

IV




VII

第三節正式問卷施測－各研究構面之因素分析及信度檢定… p. 49-52

第四節修正之研究架構與假設………………………………… p. 53-54

第五節正式問卷施測－人口統計變項與各研究構面之差異分析… p. 55-58

第六節各研究構面間複廻歸分析……………………………… p. 58-66

第七節路徑分析………………………………………………… p. 66-68

第五章結論與建議

第一節研究結論………………………………………………… p. 68-72

第二節建議與研究限制………………………………………… p. 72-74

參考文獻 …………………………………………………………… p. 75-83

附錄 …………………………………………………………… p. 84-94

V




VIII

表目錄

表 2-1-1 內部行銷定義…………………………………………… p. 7-9

表 2-1-2 內部行銷實證研究結果整理…………………………… p. 14

表 2-2-1 工作滿意衡量構面……………………………………… p. 17

表 2-3-1 組織承諾定義…………………………………………… p. 20-21

表 2-3-2 組織承諾構面…………………………………………… p. 21-22

表 2-3-3 組織承諾前因後果變項………………………………… p. 24-25

表 2-4-1 組織公民行為的定義…………………………………… p. 28

表 2-4-2 組織公民行為相關研究………………………………… p. 31-34

表 4-1-1 前測問卷基本資料分佈情形…………………………… p. 43

表 4-1-1 前測因素分析整理表…………………………………… p. 45-47

表 4-2-1 正式問卷基本資料分佈………………………………… p. 48

表 4-3-3 正式問卷因素分析整理表……………………………… p. 49-51

表 4-5-1 人口統計變項與內部行銷構面之變異數分析………… p. 55

表 4-5-2 人口統計變項與工作滿意構面之變異數分析………… p. 56

表 4-5-3 人口統計變項與組織承諾構面之變異數分析………… p. 56-57

表 4-5-4 人口統計變項與組織公民行為構面之變異數分析…… p. 57-58

表 4-6-1 內部行銷與工作滿意構面間迴歸分析表……………… p. 60

表 4-6-2 內部行銷導向與組織承諾構面間迴歸分析表………… p. 61

VI




IX

表 4-6-3 工作滿意與組織承諾構面間迴歸分析表……………… p. 62

表 4-6-4 工作滿意與組織公民行為構面間迴歸分析表………… p. 64

表 4-6-5 組織承諾與組織公民行為構面間迴歸分析表………… p. 66

表 4-7-1 路徑圖的模式適配度指標比較表……………………… p. 67

表 4-7-2 路徑分析表……………………………………………… p. 67

表 5-1-1 研究假設之驗證結果表………………………………… p. 70-71

VII




X

圖目錄

圖 1-3-1 研究流程………………………………………………… p. 3

圖 2-1-1 服務的三角形行銷架構………………………………… p. 4

圖 2-3-1 Steer組織承諾前因後果架構………………………… p. 23

圖 2-3-2 Mowday et al.組織承諾前因後果……………………… p. 24

圖 3-1-1 研究架構圖……………………………………………… p. 37

圖 4-4-1 修正之研究架構圖……………………………………… p. 53

圖 4-7-1 本研究之理論路徑圖之一……………………………… p. 66

圖 4-7-2 路徑圖之二……………………………………………… p. 67

VIII




1

第一章緒論

第一節研究背景與動機

記得曾看過「STARBUCKS 咖啡王國傳奇」一書，當時相當認同星巴克總裁的一段話：

「一家公司的形象與是否賺錢，全繫於最前線服務員或銷售員每日的工作態度，一有閃

失，客人可能一輩子不再回來，且公司所賺得每一毛錢都先經過他們手中才落入老闆口

袋，因此員工向心力強弱攸關公司成敗」，基於這樣的理念，星巴克一直相當重視員工，

而本研究也對此理念深表贊同。

其重視員工的另一個實例是在八零年代後期，美國醫療保健漲幅超出消費者物價指

數，造成企業與員工沈重的負擔，星巴克聽見員工的需求逆勢而為，提供連兼職員工都

可享有的健保，其後又施行員工配股，其善待員工的政策與種種作為有目共睹，1992

年星巴克倉儲部門與烘焙廠的職員更決定退出工會並發表聲名：「公司讓我們參與經

營，我們所提的問題皆獲得公司的善意回應，從今起我們完全信任公司，不再搞工會組

織」，自此困擾星巴克多年的勞資問題迎刃而解，時至今日星巴克已成為全球知名的咖

啡王國，而上述星巴克的一連串員工政策與作為，都與「內部行銷」中「視員工為顧客，

滿足員工需求」的核心概念相關，可見內部行銷在業界有其重要性，進而激發了研究此

領域的動機。

簡言之，「內部行銷」的觀點就是將所有員工視為內部顧客，去瞭解進而滿足員工

需求，有效訓練、激發與顧客接觸的第一線員工及所有支持服務的人員，培養所有員工

都具有顧客導向的意識與作為（Gronroos, 1985），以便員工能共同合作，以提供顧客

滿意的服務或產品，因為不論是後勤支援或是當員工直接面對顧客時，常常可能會發生

一些非預期的狀況，此時員工的應對行為非常重要，可能會影響到服務品質和顧客滿意

度甚至是組織利潤。

而自 Organ（1988）定義「不是員工正式角色的義務，也沒有契約約束，且未納入

組織的正式報酬制度中，是一種自動自發對組織有利的行為」為「組織公民行為」後，

組織公民行為在學術研究領域或是企業經營實務上就已獲得相當多的認同與支持，是組

織行為與管理領域中的重要議題之一，大部分的學者也都認同組織公民行為能為組織帶

來正向的效益（Chen, Hui& Sego, 1998；Elizabeth, 1996； Koys, 2001），但多數的

研究都是探討和組織內部人力資源相關的後果變項（Fetter,Mackenzie, Podsakoff,

1991；Werner, 1994；Chen, Hui& Sego, 1998；Hui, Lam& Law, 2000），雖然也有眾

多文獻探討組織公民行為的前因變項（Bateman& Organ, 1983；Konovsky& Organ, 1989；

林淑姬, 1992；Cirka & Deckop, 1999；許道然, 2002），但甚少有提到內部行銷構面

的相關研究，故本研究想將「內部行銷」與「組織公民行為」的概念作連結，增加組織

公民行為相關研究的完整性。




2

由於沒有文獻直接探討兩者之關係，因此本研究加入「工作滿意」與「組織承諾」

這兩個同時為內部行銷後果變數與組織公民行為前因變數之構面，以便探討之間的關

係，希望能以實證研究的方式證實企業若能先將員工視為內部顧客，以傳統對外的行銷

手法去瞭解、滿足員工需求，並善待員工，使員工的工作滿意與組織承諾提高，員工自

然會報以非契約內訂且對組織有利的組織公民行為，而根據研究也顯示組織公民行為對

組織利潤、顧客滿意都有正相關，表示若員工能感受到企業的用心對待，並感到滿意與

認同進而承諾後，自然會自動自發地為公司貢獻心力，創造雙贏的局面，可說是一良性

循環，值得管理者深思。

第二節研究目的

內部行銷的觀念起源於服務業，並已逐漸推廣，現今關於內部行銷議題的實證研究

樣本多限定於單一產業，例如：銀行業（Richardson＆Robinson, 1986；巫喜瑞, 2001）、

旅館業（Hwang& Chi, 2005；齊德彰, 2003）、航空業（Czaplewski, Andrew, Ferguson&

Milliman, 2001）…等，國內學者蕭富峰在其著作「內部行銷」中也強調了對內部行銷

的需求是跨產業的，經內部行銷所達成的全員共識才是企業順利運作的基石，基於目前

相關研究尚無跨產業別的整體性研究，因此本研究將範圍擴大，以目前為正職的在職工

作者為樣本，根據上述的研究動機，欲探討與瞭解的概念如下：

一、探討內部行銷與工作滿意之間的關聯性，以了解台灣企業的內部行銷作為是否真能

有效提高員工的工作滿意。

二、探討內部行銷與組織承諾之間的關聯性，以了解台灣企業的內部行銷作為是否與員

工的組織承諾有正向關係。

三、探討工作滿意與組織承諾之間的關聯性，以了解透過提升員工工作滿意，是否也有

助於提升員工的組織承諾。

四、探討工作滿意與組織公民行為之間的關聯性，以明白對工作感到滿意的員工，是否

也會自動自發增加非義務且利於組織的組織公民行為。

五、探討組織承諾與組織公民行為之間的關聯性，以明白是否員工的組織承諾越高，越

願意自動自發從事非義務且利於組織的組織公民行為。




3

第三節研究流程

本研究之研究流程如下圖所示，在蒐集相關文獻之後，將擬定研究計畫，確定研究

主題與初步的研究架構，再進行相關的文獻探討，並根據文獻建立本研究之正式研究架

構與發展假設，再依照本研究的架構發展問卷，確定問卷設計無誤後，將進行實地的問

卷調查，並將所得資料進行統計分析與探討，最後提出結論與建議。

圖 1-3-1 研究流程圖

確定研究主題、動機、目的

文獻探討

擬定研究架構並發展研究假設

問卷設計

實施問卷調查

資料處理、統計分析與解釋

結論與建議




4

第二章文獻探討

本章主要是整理國內外學者的相關文獻，第一節是內部行銷（ Internal

Marketing），第二節是工作滿意（Job Satisfaction），第三節是組織承諾（Organization

Commitment），第四節是組織公民行為（Organization Citizenship behavior）。

第一節內部行銷

內部行銷的概念最早來自服務業，因為第一線服務人員的表現與外部顧客的滿意有

相當密切的關聯，故開始有學者提出應視服務人員為需特別照顧的內部顧客（George,

1977），Thomas（1978）更進一步提出服務行銷的三角架構，以企業、員工與顧客構成

的三角關係來定義行銷範疇，架構如下圖，重點在於行銷的理念不再只是侷限於對外部

顧客進行行銷活動，還必須擴大範圍，將員工視為內部顧客，從事組織內部行銷，最終

的目的是希望藉由員工與外部顧客的互動式行銷，進而提供優良的服務品質，簡言之，

內部行銷就是公司將員工視為顧客之一，以滿足員工需求來吸引、激勵、留住優秀的人

才，即善待與重視員工亦如顧客的哲學。

圖 2-1-1 服務三角形行銷架構

資料來源：Thomas（1978）

Kotler（1972）也將原有的行銷概念與活動範圍擴大，指出行銷是組織與他們所有

的利益團體間之相關議題，而不只是針對顧客，並將員工也包含在利益團體的定義中，

其後內部行銷的議題逐漸受到重視，經過眾多學者的研究後，試整理文獻如後述。

一、內部行銷的概念與定義

公司

員工顧客

內部行銷

互動行銷

外部行銷




5

一般而言，可以將內部行銷的理論歸納為四個重要內涵（齊德彰, 2004）：

（一）視員工為內部顧客

多位學者強調內部行銷應視員工為內部顧客，Arbeit and Sasser（1976）認為內

部行銷是基於員工就是內部顧客的想法，將工作銷售到員工市場上，以吸引最好的員

工，其中工作就是產品，員工即為顧客；Gronroos（1981）則提出，視員工為內部顧客，

將公司推銷給員工、提高員工滿意度，以強化、激勵員工認清自己的角色，使公司擁有

感受到激勵且具備顧客意識的員工，形成以顧客為中心且市場導向的公司，但為了達到

顧客滿意，僅擁有具備顧客意識的員工仍不夠，必須整合其他與顧客有關的不同部門員

工，故 Gronroos不僅提出內部行銷相關之戰略及戰術層級方法，也指出內部行銷應整

合對顧客關係有重大影響之不同功能部門。

Berry（1981）也基於組織內部顧客的觀點，認為應採取「近似行銷

（marketing-like）」的方法對待員工，使員工能買到符合其心意的「工作－產品」（Job

－products）；McCullough, Randall＆Tansuhaj（1988）指出內部行銷將員工視為內部

顧客，將工作視為內部產品，並致力提供良好的內部產品，以滿足內部顧客需求；Greene,

Walls& Schrest（1994）則認為內部行銷是將行銷哲學和方法應用於服務顧客的員工身

上，使員工能努力做好工作；Lings(1999)則指出在產品與服務的傳遞過程中，組織成

員應將彼此視為顧客，那麼服務接觸者就會在顧客導向的意識下將產品與服務傳給外部

顧客。

（二）培養員工具有顧客導向與作為

也有一些學者認為內部行銷應以培養員工具有顧客導向及服務意識的策略性目的

來定義，Gronroos（1985）先以之前 Kotler所提出的「行銷是組織與他們所有的利益

團體間的議題，不只針對顧客，也包含員工在內」論點為基礎，加以重新擴大定義內部

行銷是公司透過採取類似行銷（marketing-like）之作為，並針對公司內部運用類似行

銷的活動來激勵與影響員工，使其具有顧客意識、市場導向與銷售意識來服務顧客。

Johnson＆Seymour（1985）則認為內部行銷是在組織中創造一個能支持顧客導向和

產生服務意識的內部環境；又 Gaida, Johnson& Scheuing（1986）認為內部行銷是在服

務性質的公司中，透過訓練、激勵、績效評估…等努力來教育員工，使他們能清楚地瞭

解、進而達成組織的使命與目標。

George(1990)指出為了達到利用整體管理程序來管理組織各部門的目的，需利用內

部行銷的動作將組織的經營目標與顧客意識行銷給員工，以確保各階層的員工都能瞭解

組織的經營目標，並確實使員工皆願意依顧客導向來努力（齊德彰, 2004）；而 Piercy

＆Morgan（1991）更強調將行銷技巧運用在公司內部，認為公司應運用與外部行銷類似

的架構，針對公司內部市場發展一套行銷計劃以激發員工的服務意識與顧客導向行為，

並認為內部行銷也是策略性方案之一，若期待服務能成功或有效地傳遞給顧客，就必須

先對組織成員加強溝通，向公司內部人員傳達外部行銷的規劃內容，以便在因執行外部

行銷方案發生變動而導致資源重新分配時，仍能獲得組織內其他部門的支持。




6

Gummesson(1992)提出「兼職行銷人員」的概念，意指當組織成員與顧客有所互動

時，不論其是否為行銷人員，都已間接扮演了了行銷人員的角色，因此組織需有內部行

銷的概念，才能讓組織成員有顧客導向及服務意識；此外 Gronroos（1994）重新定義「內

部行銷」為：組織透過積極主動、類似行銷的作為以及整合協調的方式，讓員工所組成

之內部市場，在發展服務意識及顧客導向上受到最佳的激勵。

（三）人力資源觀點

內部行銷的概念一路演進下來，開始有學者從人力資源的角度切入，Tansuhaj et al.

（1988）認為內部行銷是著重員工發展的多重計劃，一個完整的內部行銷方案應包括

員工招募、訓練、激勵、溝通以及留任等活動對員工態度與行為之影響，若同時配合

適當的外部行銷，則更能進一步地影響外部顧客的態度與行為。

又 Geroge＆ Gronroos（1989）指出內部行銷是以行銷的觀點來管理組織人力資源

的一種哲學，其運作方式類似一個整合的管理過程，透過強調顧客意識的組織環境，

來確保組織中每一層級的員工都能瞭解、體驗公司的各項活動、行銷事件，並確保所

有員工皆受到適當的激勵且有能力表現服務導向的行為；由此可見，內部行銷發展至

此的重點，是在於如何獲得及留住有顧客意識的員工，發展及維持服務文化（安豐銘,

2004）。

Amstrong & Kotler (1991)認為內部行銷意指服務業必須有效的訓練與激勵其接

觸顧客的員工，並和所有支援服務的員工結合以成為一個致力於顧客滿意的工作團隊；

Berry＆ Parasuraman（1991）更定義內部行銷是透過發展符合員工需求的工作產品來

吸引、發展、激勵以及留任適合組織的優秀員工，屬於一種待員工如顧客的管理哲學，

透過這種發展符合員工需求的工作產品之策略，得以建立員工忠誠，並認為企業推行內

部行銷的優點有：（1）獲得、留住好員工；（2）提供共同願景，使人們工作有其目的

與意義；（3）使員工具備將工作做好的能力與知識；（4）使員工享受團隊合作的成果；

（5）依據行銷研究的結果進行工作設計（齊德彰, 2004）。

Greene, Walls＆ Schrest（1994）則認為，內部行銷是將行銷的哲學與慣例應用

於第一線服務人員身上，以便能僱用與留住最好的員工，並促使他們做到最好的服務；

Cahill（1996）更將內部行銷定義為含有滿足外部顧客觀點的人力資源管理；Joseph

（1996）也認為內部行銷其實是一種行銷及人力資源管理的應用與結合。

雖然從上述看來內部行銷和人力資源管理似乎不易分辨，但大多數學者認為內部行

銷和人力資源管理本質上仍有差異，整體而言內部行銷只是利用人力資源管理的措施與

手段加以設計來吸引、選任、訓練、激勵、獎酬員工，以達到使員工具有服務意識及顧

客導向的行銷目的，最終還是希望使外部行銷成功（齊德彰, 2004）。

（四）內部利益交換

有些學者認為行銷的本質是交換，所以主張內部行銷當然也包括內部利益交換，

George(1990)認為內部行銷的概念隱含著公司若想要讓外部顧客感到滿意，必須先有

效處理公司與員工間實質或非實質的內部交換；Bak, Greentree, George& Vog t（1994）




7

提出組織若要在外部市場中達成目標、獲得成功，首先必須要讓組織與其員工團體的

內部交換關係能有效率的運作；Lings（2000）則指出交換為員工以時間、精力、思想

來與企業給的薪酬做交換，Varey(1995)又補充說明交換不限於金錢交換，也包括其他

財務利益和社會利益的交換。

Ahmed& Rafiq(2003)則建議組織可透過：（1）瞭解與親密；（2）信賴；（3）承

諾來發展和維持成功的內部交換關係。

參考上述的文獻探討，以及國內學者巫喜瑞（2001）、安豐銘（2004）等人對內部

行銷的研究及相關定義，彙整如下表，並依四個重要內涵作排序：

表 2-1-1 內部行銷定義

觀

點

研究學者（年代）定義

Arbeitr and Sasse

（1976）

內部行銷是基於員工就是內部顧客的想法，將工作銷售到

員工市場上，以吸引最好的員工，其中工作就是產品，員

工即為顧客。

Gronroos（1981）視員工為顧客，將組織推銷給員工。

Berry（1988）基於組織內部顧客的觀點，採取「近似行銷」手法對待員

工，使員工能買到符合其心意之產品-工作。

Greene et al.

（1994）

內部行銷是將行銷哲學和方法應用於服務顧客的員工身

上，使員工能努力做好工作

McCullough

Randall,

& Tansuhaj

（1994）

內部行銷將員工視為內部顧客，將工作視為內部產品，並

致力於提供良好的內部產品，以滿足內部顧客的需求。

視

員

工

為

內

部

顧

客

觀

點

Lings(1999) 在產品與服務的傳遞過程中，組織成員應將彼此視為顧

客，那麼服務接觸者就會在顧客導向的意識下將產品與服

務傳給外部顧客。

Johnson&

Seymour（1985）

內部行銷意指在組織成員間，創造出一種能支持顧客導向

及服務意識產生的組織內部環境

Gronroos（1985）公司可藉由採取類似行銷之作為與針對公司內部運用類似

行銷的活動來激勵並且影響員工，使其具有顧客意識、市

場導向與銷售意識。

培

養

員

工

Gaida, Johnson&

Scheuing（1986）

內部行銷為服務業用以讓組織內員工清楚了解組織使命及

目標所付出的努力，並且透過訓練、激勵及評價已達成組

織所期望的目標。




8


George（1990）為了達到利用整體管理程序來管理組織各部門的目的，需

利用內部行銷的動作將組織的經營目標與顧客意識行銷給

員工，以確保各階層的員工都能瞭解組織的經營目標，並

確實使員工皆願意依顧客導向來努力各項競爭活動，同時

要確定員工皆願意依服務導向來表現。

Morgan & Piercy

（1991）

公司應運用與外部行銷類似的架構，針對公司內部市場發

展一套行銷計劃以激發員工的服務意識與顧客導向行為。

Gummesson（1992）當組織成員與顧客有所互動時，不論其是否為行銷人員，

都已間接扮演了了行銷人員的角色，因此組織需有內部行

銷的概念，才能讓組織成員有顧客導向及服務意識。

Gronroos（1994）組織透過積極主動、類似行銷的作為以及整合協調的方

式，讓員工所組成之內部市場，在發展服務意識及顧客導

向上受到最佳的激勵。

具

有

顧

客

導

向

與

作

為

觀

點

Cooper &

Cronim(2000)

內部行銷是激勵員工提供更好顧客服務的一種代價與努力

McCullough,

Randall& Tansuhaj

（1988）

內部行銷是著重員工發展的多重計劃，一個完整的內部行

銷方案應包括員工招募、訓練、激勵、溝通以及留任等活

動對員工態度與行為之影響。

Geroge& Gronroos

（1989）

以行銷的觀點來管理組織人力資源的一種哲學，其運作方

式類似一個整合的管理過程，透過強調顧客意識的組織環

境，來確保組織中每一層級的員工都能瞭解、體驗公司的

各項活動、行銷事件，並確保所有員工皆受到適當的激勵

且有能力表現服務導向的行為。

人

力

資

源

觀

點

Berry& Parasuramen

（1991）

內部行銷是透過發展符合員工需求的工作產品來吸引、發

展、激勵以及留任適合組織的優秀員工，屬於一種待員工

如顧客的管理哲學，透過這種發展符合員工需求的工作產

品之策略，得以建立員工忠誠。

Amstrong& Kotler

(1991)

內部行銷意指服務業必須有效的訓練與激勵其接觸顧客的

員工，並和支援的員工結合以成為致力於顧客滿意的團隊。

Greene, Schrest＆

Walls（1994）

內部行銷是將行銷的哲學應用於第一線服務人員身上，以

便能僱用與留住最好的員工，促使他們做到最好的服務。

Cahill（1996）內部行銷定義為含有滿足外部顧客觀點的人力資源管理。

人

力

資

源

觀

點

Joseph（1996）內部行銷其實是一種行銷及人力資源管理的應用與結合。




9

觀

點


George(1990) 內部行銷的概念隱含著公司若想要讓外部顧客感到滿意，

必須先有效處理公司與員工間實質或非實質的內部交換。

Ballantyne,

Chirstopher&

Payne（1991）

內部行銷被描述為組織內任何一種形式的行銷，主要焦點

在那些必須加以修正的內部活動，期能順利執行行銷計畫

Bak et al.（1994）組織若要在外部市場中達成目標、獲得成功，首先必須要

讓組織與其員工團體的內部交換關係能有效率的運作。

內

部

交

換

觀

點

Ahmed&

Rafiq(2003)

建議組織可透過：（1）瞭解與親密；（2）信賴；（3）

承諾來發展內部行銷，以維持成功的內部交換關係。

McCullough,

Patriya,

Tansuhaj& Randall

（1991）

視內部行銷為一種社會過程，可用來轉變員工使其具備正

面的工作態度，如組織承諾、工作投入、工作激勵、工作

滿意。

組

織

行

為

觀

點

Ahmed & Rafiq

(2000)

內部行銷可以組織、教育並激勵員工朝組織目標努力，並

幫助他們瞭解其在組織中所扮演的角色。

資料來源：安豐銘, 2004；本研究整理

基於上述的整理，本研究定義內部行銷為「以組織內全體員工為對象，運用行銷的

觀念與技巧來滿足員工需求，以培養員工顧客導向的意識與作為，進而希望提高顧客

滿意度、以達成組織的目標」。

藉由上述的探討，可以發現內部行銷概念的發展趨勢如下：（1）內部行銷應用範圍

擴大，由服務業開始，內部行銷的範疇不再只侷限於組織高層或人資部門對其他員工

的管理活動，而是透過這些管理活動讓組織成員充分明白、認同組織的使命與目標，

讓員工具有顧客導向和服務意識，以提供良好的服務來讓顧客滿意並使公司獲取利

潤；（2）除了應用傳統行銷概念，也開始有學者採取組織行為的相關概念來建構內部

行銷方案，可見未來將可能有更多組織行為的學者加入內部行銷的研究領域（巫喜瑞,

2001）。

二、內部行銷導向

Gronroos(1982)首先指出內部行銷策略可以分為「內部顧客導向」和「內部市場導

向」兩方面，其後陸陸續續有學者的研究支持這個觀點，試整理如下：

（一）內部顧客導向（Internal Customer Orientation）




10

如前述，相當多學者認為員工是組織的內部顧客，就算只是未與顧客有直接接觸的

支援人員，也需要以「顧客導向」的形式來服務內部顧客，所以第一線服務人員與支援

人員必須有良好的跨部門整合與協調，以便達到顧客滿意，Mohr-Jackson（1991）也明

確指出內部行銷之內部顧客導向的兩個核心為「顧客導向」與「跨功能合作」，而這必

須要各階層主管積極持續支持、充分授權讓員工參與才能達成。

Lings(2000) 針對內部行銷的內部顧客導向提出組織學習觀點，在價值鍊中的作業

性任務可被視為一種部門間學習與流程合作的形式，彼此相互回饋、促進組織學習；又

Gronroos(2001) 也指出組織內的學習型關係可提升服務品質與效率，也能藉此瞭解內

外部顧客的需求，讓供應者能隨時依顧客提供客製化的調整與服務。

簡言之，內部顧客導向就是將組織價值鍊中的每個環節內的員工視為彼此的顧客，

透過跨部門的員工互動，瞭解內部顧客需求、共同合作，最後合力面對外部顧客以提供

最佳的服務或產品，George(1990)認為員工滿足和支持整體行銷策略是滿足外部顧客的

先決條件，故學者也認為內部顧客導向是一種全面品質管理的觀念

（Mohr-Jackson,1991；Stauss, 1995）。

（二）內部市場導向（Internal Market Orientation）

內部市場導向比較偏向人力資源觀點，是將企業視為一內部市場，裡面區隔了許多

異質群體的員工，在市場中與企業進行各種交易（Foreman& Money, 1995），也可說是

將員工視為企業的工作、雇用條件、組織整體與其管理狀況或態度、價值觀的顧客，需

以類似行銷的方式激勵員工，且為了吸引優秀的潛在顧客（員工）、激勵現有顧客（員

工），組織必須重視市場研究、內部市場區隔、促銷廣告等（齊德彰, 2004）。

Lings(2004)、Greenley & Lings (2001)研究指出內部市場導向包含三個行為要素

如下：

1、訊息產生（內部市場研究）：對組織內外人力市場進行瞭解與內部市場區隔，包

括確認員工間價值的交換、外部人力市場狀況、區隔內部市場及其策略。

2、訊息傳遞（溝通）：主要為管理者（或資方）與員工之間或主管與員工間的溝通。

3、回應：設計與執行對訊息的回應，例如工作設計以符合員工需求、薪資與紅利

等財務考量、訓練管理考量等。

總體而言，本研究認為「內部顧客導向」偏重內部全面品質管理的內部行銷策略，

焦點在於內外部顧客的滿足，特別強調顧客導向的企業文化塑造，需透過教育訓練來加

強員工顧客導向與行銷的觀念、並確保原高提供高品質的能力，以便滿足內外部顧客，

其內部行銷的產品是工作流程（服務傳送過程）；而「內部市場導向」是較偏向人力資

源觀點的內部行銷策略，認為員工、顧客間的互動與其對顧客之服務經驗有相當大的關

聯性，而這些互動需要企業去滿足與激勵員工，其內部行銷的產品是工作、雇用條件、

企業整體的管理狀況與價值觀，本研究認為內部市場導向觀點較具體而容易應用於業

界。




11

三、內部行銷的程序

從上述的研究中，可以瞭解內部行銷的重要性，因此也有多位學者確實提出內部行

銷可行的程序與方案，George& Gronroos(1989) 就提出了內部行銷的計畫程序與步驟

如下（巫喜瑞, 2001）：

（一）市場研究活動：

當內部行銷是以研究為基礎時，較可增加其成功機會，且先蒐集、分析內部資料有

助於對外的行銷研究。

1、內部焦點：員工被允許參加行銷研究活動時，會感覺到被公司重視，可詢問員

工是否有改善的方案或建議，此外，瞭解員工的能力、態度、專業知識和技術

都是擬訂內部行銷策略所必需，此種研究也意味著員工承諾公司未來的改善。

2、外部焦點：外部大眾對公司的知覺資訊以及關係行銷和互動行銷之關聯，對內

部行銷計畫是非常重要的，可從以前的、現在的和潛在顧客或競爭者處蒐集相

關資料，且需思考對不同顧客群加以區隔，以瞭解顧客不滿意的地方，這些資

訊都有助於公司的服務導向。

（二）內部行銷策略分析：

獲得內外部相關的資訊後，即可擬訂內部行銷計畫的目標和目標市場。

1、員工區隔：因不同員工會有不同的需求，所以做員工區隔的目標策略會比一般

大量內部行銷有效，一般的四種員工區隔為高階管理者、中階管理者、監督者

和二群「兼職行銷人員」（即第一線服務人員和支援人員），特別的是，有的人

員會在不同的區隔中移動，如支援人員有時會直接面對顧客。

（三）執行要素：

1、管理者的支持（Management Support）：內部行銷程序最重要的要素是管理者

的持續支持；此種支持必須每位經理人和監督者提供，而且成為其工作的一部

份，主管以內部行銷提高員工涉入之方法有很多形式，例如員工獎酬就是很好

的機制，故內部行銷可與獎酬系統整合，對優秀的顧客服務行為提供獎酬、紅

利等誘因，此外，內部行銷不只要重視第一線服務人員，也要重視支援人員和

服務文化的建立。

2、訓練（Training）：包括(1)使企業宗旨和策略被瞭解和接受；(2)創造對行銷

有利的態度；(3)使員工瞭解顧客關係和顧客滿意是每位員工的責任；(4)建立

提供優良服務之理念；(5)改善溝通和顧客服務之技能。訓練活動應強調非行銷

人員亦須持續地執行行銷活動之觀念，使其瞭解並接受「兼職行銷人員」角色。

3、內部溝通（Internal Communication）：內部溝通計畫可視為執行內部行銷策

略的機制，包括員工新聞信、海報、小冊子、摺頁、錄影帶，此外面對面溝通

也很重要，經理人也需負責和員工溝通。




12

4、人事管理（Personal Administration）：行銷是每一位員工皆須參與整合性功

能，因此行銷和人事管理就不能分開，必須同時被考量，傳統人事管理議題要

重新思考，目標是讓所有「兼職行銷人員」都有顧客關係的技能，以確保第一

線服務人員的服務品質。

5、外部活動（External Activities）：外部溝通（如廣告、人員銷售、公關）也

會影響員工的行為，內部和外部觀點應緊密整合，方能確保公司向外部公眾的

承諾。

Bruner & Wasmer (1991)也提出實行內部行銷的五大步驟：

（一）設定目標：使員工瞭解、信服顧客服務的價值，並促進員工關心服務品質的正面

態度。

（二）透過正式與非正式管道蒐集組織內相關資訊，常用觀察法與標準化的調查工具。

（三）利用員工共同的價值與行為，訂出區隔。

（四）為每一個區隔量身訂做特別的內部行銷策略。

（五）進行進一步的調查，以決定是否達到績效目標。

Joseph（1996）認為成功的內部行銷是以員工為焦點，最終希望能建立服務外部

顧客的有效服務策略，並認為內部行銷計畫可整合如下：

（一）目標市場選擇：積極主動招募、篩選員工，再加以訓練、社會化，使其瞭解組織

文化，並將員工做區隔。

（二）建立內部顧客滿足：傾聽內部顧客（員工）的需求，對員工賦權、建立團隊精神，

並讓高層主管常到第一線服務現場，加強正式與非正式的溝通。

（三）招募好的員工：透過財務獎酬、擴展員工生涯規劃，並支持不同員工生活形態來

達成。

四、內部行銷之實證研究

內部行銷的領域逐漸受到學者重視，Richardson et al.(1986) 曾對銀行員工實行

內部行銷前後進行兩階段實證研究，藉由顧客來評斷員工的服務品質，最後證實內部行

銷計畫確實會對員工所提供的服務品質產生影響；Tansuhaj et al.(1995)則是針對大

型信用卡聯盟之兩家分公司進行個案研究，認為內部行銷的施行會產生較高的工作努力

及工作績效。

Mohr-Jackson(1991)對美國五十個不同企業的五十四個經理人進行深度訪談，研究

發現內部行銷措施可以提升工作績效(營運流程效率、員工工作熱忱、員工顧客導向的

行為表現、增加顧客滿足感、員工生產力、財務性獲利)。

Kowalski(1993)以惠普在英國的銷售員工為樣本進行問卷調查，發現內部行銷的激

勵措施(教育訓練、顧客導向、管理支持、行銷參與)顯著正向影響工作滿意(工作本身、

人際關係、實質報酬)；Frenkel & Sergeant (2000) 也以澳洲電話客服中心服務人員




13

進行研究，證實內部行銷會影響工作滿意。

Jou et al.(1999)則以國內護理人員為例，對醫院之內部行銷作為與組織承諾進行

研究，結果顯示內部行銷作為中的「工作產品組合之本質與價值」及「組織人際互動」

因素，會顯著影響護理人員的組織承諾；巫喜瑞（2001）由相關文獻中發展出「內部行

銷導向」之操作性定義、構面及具信效度內部行銷導向量表，以銀行業中第一線服務員

工和顧客之成對關係為實證對象，並以線性結構模式驗證其研究所提出之理論模式，內

部行銷導向、組織支持、工作滿意、顧客導向等相關變項間之正向影響關係，提出並驗

證內部行銷導向與顧客導向間關係之中介模式。

Barnes& Morris(2000)對英法兩國共十家中型醫療器材公司的重要人物(key

person)進行深度訪談，研究結果指出內部行銷確能提升員工的配合度、專業技能、參

與感並降低員工流動率。

Czaplewski et al.(2001)也以西南航空為例，探討其如何以內部行銷的手法達到

的如此成功的服務品質，又 Hwang& Chi(2005)探討了內部行銷、員工工作滿意和度組織

表現間的相關性，並以國際級旅館為樣本進行實證研究，結果顯示內部行銷與員工工作

滿意度有顯著正相關，而內部行銷與組織表現也有顯著正相關，其對未來服務業的相關

研究提供了很好的理論基礎。

國內學者黃淑琴（1998）以台灣地區市佔有最高的 19家壽險公司為研究母體，對

營業處處經理進行問卷調查，探討不同內部行銷型態的營業處是否會影響其經營績效，

結果顯示內部行銷與經營績效間的確呈正相關，故當內部行銷推行程度越高，其經營績

效表現也就越好，又此研究將內部行銷進一步劃分為策略型、管理型與作業型三種型

態，而這三種型態的營業處之績效表現呈現策略型優於管理型優於作業型；党秦武

（2003）以南部科學園區廠商為研究母體，以其公司之行政部門之員工為研究對象，主

要發現：南科廠商行政人員的個人特徵(性別、年齡、婚姻、服務年資、最高學歷、職

位)對內部行銷作為、情緒能力、工作士氣、專業承諾及工作績效有顯著差異；而內部

行銷作為、情緒能力、工作士氣、專業承諾及工作績效各研究變項之間都有顯著相關。

劉鐘智（2003）探討加盟連鎖體系之內部行銷對加盟者的影響，從加盟總部對加盟

者的「內部行銷」而導致加盟者的「工作滿意程度」知覺,最後反應到工作上「顧客導

向」行為的程度，從此三個面向來探討其關聯性，結果證實加盟總部對加盟店之內部行

銷作為,與加盟者之工作滿意度及加盟者之顧客導向行為,呈現顯著相關。國內學者齊德

彰（2004）以臺灣代表性的服務業－國際觀光旅館（12家）服務滿一年的員工進行內部

行銷策略導向、工作滿足與工作績效關係的實證研究，研究結果顯示內部顧客導向、工

作滿足與工作績效等變數間的正向影響關係以及工作滿足的中間效果，亦驗證了內部市

場導向、工作滿足與工作績效等變數間的正向影響關係，以及工作滿足的中間效果。

又國內學者安豐銘（2004）以空軍後勤、學校單位為樣本，探討內部行銷導向、組

織文化、工作滿意與組織承諾等四個構面之關係，結果發現：（1）組織內部行銷導向會

正向影響單位組織文化；（2）組織內部行銷導向會正向影響員工工作滿意；（3）組織內

部行銷導向會正向影響員工組織承諾；（4）單位組織文化會正向影響員工工作滿意；（5）

單位組織文化會正向影響員工組織承諾。（6）員工工作滿意會正向影響員工組織承諾。




14

綜上所述，將國外研究結果整理如下：

表 2-1-2 內部行銷實證研究結果整理

作者樣本結論

Richardson et

al.(1986)

銀行員工證實內部行銷計畫確實

會對員工所提供的服務

品質產生影響

Tansuhaj et al.(1995) 大型信用卡聯盟之兩家

分公司員工

內部行銷的施行會產生

較高的工作努力及工作

績效

Mohr-Jackson(1991) 美國五十個不同企業的

五十四個經理人

內部行銷措施可以提升

工作績效(營運流程效

率、員工工作熱忱、員工

顧客導向的行為表現、增

加顧客滿足感、員工生產

力、財務性獲利)

Kowalski(1993) 惠普在英國的銷售員工內部行銷的激勵措施(教

育訓練、顧客導向、管理

支持、行銷參與)顯著正

向影響工作滿意(工作本

身、人際關係、實質報酬)

Frenkel & Sergeant

(2000)

澳洲電話客服中心服務

人員

證實內部行銷會影響工

作滿意

Jou et al.(1999) 國內護理人員內部行銷作為中的「工作

產品組合之本質與價值」

及「組織人際互動」因

素，會顯著影響護理人員

的組織承諾

Barnes& Morris(2000) 英法兩國共十家中型醫

療器材公司的重要人物

內部行銷確能提升員工

的配合度、專業技能、參

與感並降低員工流動率

Hwang& Chi(2005) 國際級旅館員工內部行銷與員工工作滿

意度有顯著正相關，而內

部行銷與組織表現也有

顯著正相關

資料來源：本研究整理




15

第二節工作滿意

工作滿意（Job Satisfaction）在組織行為與工作相關的研究中扮演相當重要的角

色，其概念源自於 Mayo, Roethisberger & Whitehead於 1927年至 1932年間的霍桑實

驗，其研究報告指出「工作者的情感會影響其工作行為，而工作者的社會及心理因素才

是決定工作滿意與生產力的主要因素」，而 Hoppock（1935）最早提出工作滿意的概念，

他認為工作滿意是指員工在心理與生理兩方面對環境因素的滿意感受，亦即員工對工作

情境的主觀反應，是由員工個人心理、生理與工作環境相結合而產生的工作整體滿意感

受，然而，這項概念雖起源甚早，但一直是組織領域的熱門研究議題，故學者對工作滿

意之定義與內涵觀點不盡相同，發展出了很多不同的理論與見解。

一、工作滿意之定義

工作滿意的主題經過眾多學者的研究，綜合整理後，可以歸納為整體滿意、期望差

距及參考架構三類：

（一）整體滿意(overall satisfaction)

此為工作滿意最傳統的定義，此概念認為工作滿意是一種單一的概念，工作者能將

不同工作構面上所獲得的滿足與不滿足加以平衡，得到整體的滿足感，重點在於工作者

對其工作本身和相關的環境所抱持的態度與看法。

Locke(1969)定義員工工作滿意為「從評價個人的工作達成或幫助達成工作價值而

來之愉快的情緒狀態」；Lucas（1991）認為工作滿意是一個人對自己的工作或工作經驗

之評價，所產生之正向和愉快的情緒，工作的滿意程度來自於個人對工作實踐之感受或

允許個人去實踐他認為重要工作之價值；Robbins（1996）則指出工作滿意為工作者對

其工作所抱持的一般態度，工作滿意程度越高，其越對工作抱持正面態度，故工作滿意

是工作者對其工作態度的集合，也是其對目前工作的感受與意見總和，Bussing, Bissels,

Fuchs &Perrar（1999）則認為工作滿意乃是基於渴望、需求、動機與對工作環境的感

受，亦即工作者對其本身的工作所持有的一種穩定或內在滿足（安豐銘, 2004）。

又 Robbins(2001)定義工作滿足為個人對其工作喜歡或不喜歡的感覺，公司可透過

員工的工作滿意度來預測其可能的行為，如：離職、工作態度等。

（二）參考架構（frame of reference）

此定義可稱為構面性定義，特徵是工作者對其工作構面之情感反應，即員工將根據

工作層面、個人因素、工作本身等許多構面，來對工作特性加以解釋、比較，然後從中

獲得滿足感。

Vroom（1964）認為工作滿意是一個人對其目前工作角色之正面取向，亦指個體對

其職位的滿意狀態，其整理了工作滿足的相關研究後，提出公司及管理當局、升遷機會、




16

工作內容、直接主管、金錢報酬、工作環境、工作同事等構面； Spector（1985）則提

出涵蓋服務業組織中工作滿意的主要面向，例如薪水、升遷、管理方式、獲得之利益、

特殊的獎賞、作業程序、同事、工作本質和溝通滿意程度等（巫喜瑞，2001）。

（三）期望差距（expectation discrepancy）

此類的定義認為工作滿意決定於員工「他們所得到的」與「他們所期望的」之間的

差異，較忽略工作本身帶給員工的滿足程度，若差距愈大表示滿足感愈低，但是內心期

望與實際得到之差距不容易有效衡量。。

Lawler＆Porter（1968）認為工作滿意程度視個人實得報酬與應得報酬之間的差距

而定，主要來自於個人主觀需求；Knight & Sell（1988）則認為工作滿意是工作者對

其工作及工作相關因素的感覺或情感的反應，這種反應或滿足程度的高低來自於個人在

特定工作環境之中，實際獲得的報酬與預期應得報酬之間的差距，如果差距愈小，則滿

意度愈高，反之，則滿意度愈低；國內學者許士軍（1977）也定義工作滿意為「工作者

對於其工作所具有的感覺或情感性的反應，而感覺或滿意的程度取決於預期價值與實際

價值之差距。」，根據前述的整理本研究將工作滿意定義為「工作者對其工作的情感反

應，滿意的程度取決於工作者對其工作的預期報酬與實際報酬之間的差距，此報酬可以

是實質的薪資、也可能是精神層面的成就感」。

二、影響工作滿意的相關因素

從前述的定義中可發現影響工作滿意的構面因素相當多，而Seashore＆Tabor

（1975）提出了影響工作滿意的前因後果變項模型，是研究工作滿意最完整的理論架構

（安豐銘, 2004），其將工作滿意歸納為前因及後果兩大變項，分述如下：

（一）前因變項：

1、環境因素

（1）政治、文化與經濟環境：如政治體制、失業率、社會與經濟狀況。

（2）職業性質：行業所具有之社會地位與職業聲望。

（3）組織內部環境：如組織氣候、集中化程度、領導型態、組織規模及參與

決策的機會。

（4）工作與工作環境：如工作特徵、工作條件、工作標準化程度。

2、個人屬性因素

（1）人口統計特徵：如年齡、性別、教育程度與婚姻狀況。

（2）穩定的人格特質：如價值觀與需求。

（3）能力：如智力與運動技巧。

（4）情境人格：如動機與偏好。

（5）知覺、認知與期望。

（6）暫時性人格特質：如憤怒與厭煩。




17

（二）後果變項：包括個人反應變項、組織反應變項與社會反應變項。

1、個人反應變項：如退卻、反擊或工作績效。

2、組織反應變項：如生產率、流動率、組織績效。

3、社會反應變項：如國民總生產、疾病率、政治穩定性與生活品質等。

又Herzberg（1968）認為影響工作滿意的相關因素為：薪資、成就感、認同感、工

作本身、責任、升遷、成長之可能性、與上級關係、上級指導、工作條件、同事、部屬、

私人生活、地位、工作保障；Brown& Peterson(1993)則將與員工工作滿意相關之變項

歸納為四大類：（1）工作結果：如績效、組織承諾、離職傾向；（2）個人差異：包括人

口統計變項與個人特質；（3）角色知覺：包括角色模糊、角色衝突和角色澄清（role

clarity）；（4）組織變項：如工作設計、組織結構與溝通、監督與報酬。

三、工作滿意之衡量

由於工作滿意的定義面向就未有一致的論點，自然在衡量上也發展出多種方法，安

豐銘（2004）探討了常用的幾種衡量工作滿意的量表，試整理如下：

（一）工作說明量表(Job Descriptive Index，簡稱JDI)：

本量表是由Smith, Kendall& Hulin(1969)等人編製而成，共包含五個構面，每一

子量表可提供單一面向的分數，本量表是要求受試者以對工作的評價，而非對工作的感

覺來描述他的工作，內容包括工作本身、薪水、升遷、管理方式及同事，雖其原始發展

並非以加總方式呈現，但也有部份學者將JDI的五個子量表分數加總來代表整體工作滿

意（Ironson, 1989）。

（二）明尼蘇達滿足量表(Minnesota Satisfaction Questionnaire，簡稱MSQ)：

本量表是由Dawis, England, Lofquist & Weiss等人在1967 年發展完成，問卷分

為長題本、短題本兩種，長題本包括二十個分量表，每個分量表有5個題目，共計100 個

題目；短題本則由長題本每個分量表中，選出相關性最高的一個題目，代表該分量表，

共計20 題，可測出受試者內在滿足、外在滿足及一般滿足。

（三）工作滿意量表(Job Satisfaction Index)：

本量表係由Brayfield & Rothe(1951)建構，用來衡量不同職業間不同的整體工作

滿意，問卷共包括十八題關於工作滿意的五點量表。

（四）工作診斷調查表(Job Diagnosic Survey，簡稱JDS)：

本量表是由Hockman & Oldman(1975)編製而成，本量表共有21 個題目，可以測量

受試者的一般滿足(工作者對其工作感到滿意、愉快的程度)、內在工作動機(工作者能

自我激勵、以有效完成工作的程度)、特殊的滿足(工作安全感、待遇、社會滿足、督導、




18

成長滿足等五構面的滿意程度)。

（五）工作滿足調查(Job Satisfaction Survey，簡稱JSS)

Spector(1985)發現將 JDI量表應用在服務界時會產生一些問題，故研究發展出此

量表，主要內容包括工作本身（作業程序、工作本質）、人際關係（上司管理方式、同

事間的關係、溝通）、實質報酬（薪資、升遷、福利、獎酬）的滿意程度等構面，共 36

個問項，不過 Snipes(1996)又補充認為 JSS應再加上顧客滿意度（巫喜瑞, 2001）。

除了上述常用的量表外，尚有一些學者提出衡量工作滿意的構面，試整理如下表：

表 2-2-1 工作滿意衡量構面

學者工作滿意之衡量構面

Vroom(1964) 組織本身、工作本身（內容＆環境）、人際關係（直接主管＆

同事）、實質報酬（升遷、金錢待遇）

Hulin,

Kendall&

Smith (1969)

工作本身、人際關係（上司、同事）、實質報酬（升遷、金錢）

Spector(1985) 工作本身（作業程序、工作本質）、人際關係（上司管理方式

與關係、同事關係、溝通）、實質報酬（薪資、升遷、福利、

獎酬）

Robbins(1991) 工作本身（工作條件、適合員工個性的工作性質）、人際關係

（同儕）、實質報酬（公平獎賞）

Hoffman&

Ingram(1992)

整體性工作滿足、工作本身、人際關係（主管、同儕）、實質

報酬（升遷、金錢）

Reiner&

Zhao(1999)

員工屬性（種族、性別、教育程度、年齡、工作分配）、工作

環境（對工作環境、工作經驗之感覺）

Taylor(1999) 工作本身、人際關係（上司、同事）、實質報酬（薪資、獎勵）

Frenkel &

Sergeant

(2000)

主管支持、其他部門支持、團隊支持、工作效能

Nebeker et

al.(2001)

高層管理、差異化管理、直屬管理、訓練與發展措施、情感性

承諾、安全及促進效率措施、顧客焦點、科技資訊

Tzeng et

al.(2002)

工作本身、人際關係（上司、同事）、實質報酬（薪資、升遷）

資料來源：齊德彰, 2004；本研究整理

從上表可以大致看出，多數學者認為要從工作本身、人際關係和實質報酬這三個構

面去衡量工作滿意，和前述的工作滿意前因變項有異曲同工之妙。




19

第三節組織承諾

早期學者在研究工作滿意時，衍生出一種工作投入的概念，接著才繼續衍生出關於

組織承諾的研究（李元墩, 2000），這就是組織承諾（Organizational Commitment）理

論的演進，其源起於 Whyte（1956）所著的「組織人（The Organization Man）」，內文

指出「組織人，不只是為組織工作，且隸屬於組織」，自此開啟了組織承諾研究的大門。

至今，組織承諾一直是管理學者和組織學者所關注的研究議題，大多數的理論和研

究均認為：高度的組織承諾對組織是有利的，Steer（1977）的研究結果也指出，組織

承諾受到重視的原因有：（1）組織承諾對員工的離職行為有預測能力；（2）高組織承諾

的員工其工作績效較佳；（3）組織承諾可作為組織效能預測指標，因此組織承諾也倍受

企業經理人的重視，希望能擁有忠於組織的員工（蔡木霖, 2001）。

一、組織承諾的理論基礎與定義

組織承諾的理論基礎基本上可分成兩種觀念來探討：心理性的觀點＆交換的觀點，

心理的觀點受到需求滿足理論（Maslow, 1954）及雙因子理論（Herzberg, 1959）的啟

發，是從激勵和自我實現的觀點來探討組織承諾，又稱為規範性、道德性或態度性的觀

點。

交換性的觀點則源自於社會交換理論（Homans, 1958）及公平理論（Adam,1965），

主要是以報酬和成本的功利想法來探討組織承諾，此派認為組織成員會比較自己對組織

的貢獻與從組織獲取的報酬，若覺得對自己有利，則組織承諾就會提高，反之則降低，

此觀點又稱為工具性、計算性或行為的觀點。（黃英忠等, 1995）

理論基礎釐清後，關於組織承諾的定義卻是眾說紛紜，學者們多根據自己的研究目

的或學派賦予組織承諾不同面向的定義，Morrow（1983）曾整理 1969至 1980年代期刊

中關於承諾的文獻，並聲稱有二十五種以上關於組織承諾的定義、甚至可分成六大類：

價值、事業、工作、組織、工會為重點的承諾和混和型，試整理歷年來學者的定義如下

表：




20

表 2-3-1組織承諾定義

學者（年代）組織承諾的定義

Kanter（1968）組織承諾是個人對組織奉獻心力及對組織盡忠的意願，而

持續的工作承諾是因個人考慮到其對組織的投資與犧牲，

使他覺得離開的代價過高而難以離開組織。

Porter et

al.(1974)

組織承諾代表個人對特定組織的認同與投入強度，內含包

括：（1）相信並接受組織的目標及價值；（2）願付出努力

以達成組織目標；（3）對維持組織成員身份有強烈的慾望。

Buchanan（1974）組織承諾包括：（1）員工希望盡其可能地代表組織；（2）

強烈地想留在組織中；（3）對組織歸屬感與忠誠的程度；（4）

員工對組織主要目標與價值的接受性；（5）對組織的正面

評價。

Porter＆ Smith

（1976）

組織承諾是個人對於某一特定組織的認同與投入態度的相

對強度。

Salancik（1977）組織承諾是指個人受限於他自己過去的行為所產生的信

念，以支持這些行為及其對組織的投入，亦即組織成員會

考慮離開組織的成本，而不得不留在組之內，最後導致心

理上的調適。

Steer（1977）組織承諾的三個基本前題：個人特質、工作特質、工作經

驗，綜合這些前題才形成組織成員的承諾，產生留在組織

的希望與意圖、留任員工、降低流動率等結果。

Koch& Steers

（1978）

組織承諾是個人在工作上的態度反應，其特性有：（1）實

際與理想的工作一致；（2）認同於已選擇的工作；（3）不

願意另外尋找工作。

Mowday, Porter&

Steers（1982）

組織承諾發生於當個人認同組織，並願意致力於組織目標

與價值，高度組織承諾有以下的特色：（1）強烈信仰與接

受組織的目標與價值；（2）願意為組織利益而努力；（3）

明確希望繼續成為組織中的一份子。

Wiener（1988）組織承諾是一種內化的規範力，使行為配合組織目標及利

益，個人對組織承諾的強度表現在三種態度上：（1）與組

織目標融為一體；（2）專心於組織任務；（3）組織忠誠度。

Anderson et al.

（1991）

一種個人對組織的附屬感、聯繫和公民式行為，並且為了

提升組織的效果與效率，個人對於資源的轉換、創新和環

境的適應等付出貢獻。




21

學者（年代）組織承諾的定義

Parnell &

Crandall(2003)

組織承諾可以從個人或是組織觀點來建立，或者從個人在

工作中的表現觀察得知，又當組織與個人目標趨於一致

時，也容易產生組織承諾。

Suliman & Iles

(2000)

組織承諾的定義可分成：（1）情感面，個人認同與投入特

定組織的相對強度；（2）行為面，因員工對組織的持續投

資，促使其產生組織忠誠；（3）規範面，因員工個人與組

織目標一致，進而產生歸屬感；（4）多構面，意指組織承

諾不是只靠上述單一觀點構成，而是上述三觀點的總和效

果，此為目前最常使用的定義方式。

資料來源：Morrow（1983），王秉鈞等（1996），本研究整理

綜合上述各家學者的定義，本研究認為：組織承諾是建立在員工對組織價值與目標的認

同，並隨著對組織的奉獻、付出之累積，逐漸建立起忠誠感與歸屬感，進而願意留在組

織中，與組織目標融為一體。

二、組織承諾的構面

由上述可知組織承諾的定義不一，故自然有很多學者將組織承諾分類為不同構面，

Mowday, Porter& Steers（1982）彙整了以往學者的研究，整理出以下三種分類：

表 2-3-2 組織承諾構面

學者分類＆意義

Etzioni（1961） 1、道德的投入：一種正向且高投入的關係，此乃基於組織

目標與價值內化。

2、計算的投入：一種低強度的關係，是一種利益與報酬的

理性交換。

3、疏離的投入：一種負向關係，此關係通常發現於剝削的

關係中，例如監獄中。

Kanter（1968） 1、永續的承諾：個人對於組織存亡的奉獻、投資與犧牲，

以致於離開組織的成本昂貴或不可能。

2、凝聚的承諾：依附於組織的社會關係，產生於公開放棄

以前的社會關係或致力於能提升團體凝聚力的儀式中。

3、控制的承諾：依附於組織規範並塑造其行為於所欲的方

向，因而要求組織成員公開否定以前的規範，且依照組

織的價值，重新制訂自我概念。




22

學者分類＆意義

Staw& Salanic

（1977）

1、組織行為的途徑：將承諾視為一種對組織的強烈認同和

投入，或是個人目標與組織漸趨一致的過程。

2、社會心理的途徑：將承諾視為個人在組織中，由於投入

了沈沒成本，而必須與組織連結在一起的情形。

資料來源：Mowday et al.（1982）

而 Staw（1981）研究則認為應將組織承諾分為兩種：（1）行為性承諾：指個人對無

法改變的決策，所做的一種補償方式，即個人不得不留在組織中時所產生的心理調整，

個人會透過合理化或自我辯護的行為，如強調公司福利制度完善，來證明加入此一組織

是正確的；（2）態度性承諾：員工主動地對組織承諾，是個人與組織連結的一種態度，

類似於投入、認同或激勵，超越了被動的忠心，可說是個人決定對組織隸屬的程度，但

重點在於個人認同組織的目標與價值，並自願努力工作以達成組織使命。

綜上所述，組織承諾的分類實在相當多種面向，在此只列舉較具代表性的論點，但

大體上，一般認為員工的組織承諾是可分成三類的：

（一）情感性承諾（affective commitment）：

員工在情感上依附、認同及投入組織，當員工在組織中的經歷與自身期望一致，且

組織能滿足其需求時，會比那些比較不滿足的員工產生較強烈的組織情感性依附，其中

應包括：對組織目標及價值的信念與接受、為組織努力及留在組織的意願。

（二）持續性承諾（continuance commitment）：

對於離開組織將造成的成本認知（如：年終獎金、退休金），而產生留在組織中的

承諾，員工通常會衡量其他外在就業的機會多寡和一旦離開組織將付出的成本，以決定

對組織的持續性承諾。

（三）規範性承諾（normative commitment）：

指個人與組織價值一致或對組織的責任、態度，強調對組織的忠誠，也就是員工基

於道德義務而繼續留任組織中的意願。（Allen & Meyer, 1987、1991）

此外 Mathieu& Zajac（1990）又將情感的承諾與規範的承諾合併成態度的承諾，而持續

的承諾則被改為功利的承諾。

前述各種組織承諾的分類皆曾分別應用在實證領域上，但國外文獻中所指的組織承

諾大多屬於情感承諾，（蔡木霖, 2001），雖然眾家學者意見紛歧，大致上還是以 Meyer&

Allen所提的三類（情感性承諾、持續性承諾、規範性承諾）較具代表性與概括性。




23

三、組織承諾的相關研究

從之前組織承諾的文獻探討中可知，組織承諾是個廣泛的議題，各個領域都可以從

不同角度切入研究，所以其所牽涉的前因後果變項也就複雜而多變，以下也是試著介紹

較具代表性的一些研究結果。

Steer（1977）根據前人的論述，提出最早的一套組織承諾前因後果架構，如下圖

所示：(王秉鈞等, 1996）

個人特徵

成就動機

教育程度

年齡

工作特性

工作完整性

回饋性

互動性

工作經驗

群體態度

組織可靠性

組織對個人的重視

接著，Mowday et al.（1982）根據 Steer（1977）所提的理論架構，發展出更具體的前

因後果架構，其中前因變項意義如下：

（一）個人特徵（Personal characteristics）：包括年齡、年資、教育水準、性別、

種族及其他各種人格特質變項。

（二）有關角色的特徵（Role-related characteristics）：包括工作範圍、挑戰性、

角色衝突、角色混淆等。

（三）結構性特徵（Structural characteristics）：包括組織規模、工會介入、控制

幅度、正式化、分權程度、決策參與程度。

（四）工作經驗（Work experiences）：包括組織可依賴性、個人重要性、期望程度、

群體規範等。（丁虹, 1987）

組織承諾

留職意願

出席率

工作績效

圖 2-3-1 Steer（1977）組織承諾前因後果架構




24

Mowday的整體架構以下圖呈現：

圖 2-3-2 Mowday et al. （1982）組織承諾前因後果

Reichers（1985）更進一步將學者們歷年所做的相關實證研究依前因和後果變項做一整

理，如下表所示：

表 2-3-3 組織承諾前因後果變項

作者（年代）樣本前因變項

Bartol（1979）電腦專家工作滿足

Buchanan(1974) 公共＆私人部門經

理

群體規範、工作挑戰性、符合期望、

自我形象強化、感覺自身重要

Farrell& Rusbult（1981）學生、工業工人投資、報酬、成本、其他選擇

Grusky(1966) 私人部門經理報酬、成本

Alutto & Hrebiniak

(1972)

老師、護士角色壓力、工作滿足、年資

Lee(1969) 科學家年資、個人/組織目標一致性、專業

威望

Morris& Sherman(1981) 心理衛生工作者角色壓力、自我效率、年齡、教育

Caldewell & O’Reilly

(1980)

企管碩士/新雇員工作選擇的意志力及不可挽回性、工

作成本

個人特徵

有關角色的特徵

結構性特徵

工作經驗

組織承諾

後果

工作績效

年資

缺勤

怠工

離職




25

作者（年代）樣本來源前因變項

Farrell & Rusbult

(1983)

會計師、護士報酬、成本、其他選擇

Shekdon(1971) 科學家年齡、年資、地位

Steers(1977) 科學家、工程師成就需求、工作特性、群體規範

Beyer, Stevens&

Trice(1978)

公共部門領班角色超載、年資、工作投入

Gechman & Wiener (1977) 老師投入、工作滿足

LaVan & Welsh (1981) 醫院雇員年齡、年資

國外關於組織承諾和其後果變項的研究整理如下表：

作者（年代）樣本後果變項

Angle& Perry(1981) 運輸工人怠工、離職

Koch& Steers(1978) 公務員缺勤、離職

Mowday,Steers&

Smith(1976)

公務員缺勤、離職

Crampon, Porter &

Smith(1976)

管理訓練員離職

Boulian, Mowday,

Porter&Steers (1974)

精神病專家離職

Steers(1977) 科學家＆

工程師

到職、離職

Van Maanen(1975) 警察新兵績效

資料來源：丁虹，1987；；本研究整理

從上述豐富的實證研究中可發現組織承諾是員工組織行為的重要一環，尤其員工的

出勤率、離職與績效都與其息息相關，可見組織承諾的重要性，若要建立員工的組織承

諾，需要一套整體性的管理系統與執行政策，Dessler（1999）建議一開始就將組織價

值、理念寫明，雇用合適的管理人不斷去與員工接觸、溝通，以釐清組織的任務目標，

並保證組織的公正性，多採用團隊工作的方式，在組織中建立社區的感覺，最後給予員

工工作挑戰、授權賦能，支持員工的發展，只要持續努力，相信隨著時間的累積，勢必

可提升組織承諾，創造組織與員工雙贏的局面。




26

第四節組織公民行為

企業組織的成敗皆須仰賴員工的行為與努力，因此在組織行為的領域中，學者一向

重視組織中員工的心理、行為與績效的關係，雖然早期的管理學者並沒有使用到「組織

公民行為」一詞，但其所研究的內容與組織公民行為的精髓是一致的，例如 Barnard

（1938）在他的著作「The Functions of The Executive」中認為「組織是每個人願意

合作並付出努力所形成的一個合作團體」，而這裡的「願意合作」並非透過正式契約交

換就能達到，必須是個人自動自發的，故已清楚指出個人非正式和自發的貢獻對組織的

存續具有一定的重要性。

接下來想法與組織公民行為最接近的是 Katz（1964）在其著作「The Motivational

Basis of Organizational Behavior」中提及，一個營運良好的組織必須具有以下三種

基本行為：

（一）組織成員必須被誘導進入及留在系統內。

（二）組織成員必須以可靠的方式履行其角色職務。

（三）組織成員必須展現超越角色指派的行為，以創新、自發性的行動來實現組織目標。

而上述第三點的「創新或自發行為」，是一種超越組織正式角色規範與預期的表現，

早期都稱為「外角色行為」（Extra-role Behavior），不同於以組織工作說明書所規範

的「內角色行為」（in-role Behavior），後來 Bateman& Organ（1983）在其著作「Job

Satisfaction and Good Soldier： The Relationship between Affect and Employee

Citizenship」中將這種自發的外角色行為定名為「公民行為」（Citizenship behavior），

最終由 Organ（1988）定名為「組織公民行為」，將研究聚焦於組織，正式開啟了組織行

為學的熱門研究議題之一。（許道然, 2002）

一、組織公民行為的理論基礎

Bateman& Organ（1983）在建立組織公民行為的概念時，就指出組織公民行為的理

論基礎來自社會交換理論（social exchange theory），隨著後續不斷的研究發展，陸

續又有學者提出不同的看法，如 Morrison & Robinson（1995）提出心理契約

（psychological contract）觀點、Dienesch, Graham& Van Dyne（1994）提出協同

關係觀點（covenantal relationship ），這些研究觀點都豐富了組織公民行為的內涵

與發展，試簡述如下：

（一）社會交換理論

1950年代社會交換理論興起，促成這學派發展的主要人物有：交換行為主義 Homans

（1958）、交換結構主義 Blau（1964）、交換結果矩陣 Kelley and Thivaut（1959）與

交換網絡理論 Emerson（1972）等學者，其中當屬交換結構主義與本研究最有相關性，

故只簡介此觀點：




27

Blau（1964）認為社會交換是「個人的一種自願性行動，這種行動的動力是為了獲

取回報，而且也確實讓人得到回報」，人們之所以被某一團體組織吸引，是因為這種關

係能獲得較多的報酬，而此的「報酬」又分為內在（intrinsic，如愛、情感、敬仰）

與外在的（extrinsic，如金錢、體力、勞動），在 Blau所提出在社會交換理論中，最

重要的兩個構念是信任（trust）與承諾(commitment)，依據 Blau（1964）的看法，社

會交換的過程由於互惠的結果，彼此間會產生感激、責任感以及信任，商業行為的社會

交換關係雖根據合約行事，但仍需要彼此間的信任才能使商業流程順利，而當人們找到

一個認為的最佳方案時，他們就會對這種交換關係產生承諾，且停止搜尋其他方案。（孫

思源, 2000）

故從此觀點看來，員工和組織是一種交換關係，當他們相信能從組織獲得相對的報

酬、建立了信任與承諾後，就會自動地產生回報組織的行為，而這就是所謂的組織公民

行為。

（二）心理契約觀點

心理契約是個別員工以及其所在組織間所抱持的相互期望（Brook, 1999），心理契

約沒有具體的文字、協商，單純是一種心理狀態，特別是指員工的期望與信念，Moorhead&

Griffin（1998）認為心理契約是員工對組織所能提供的誘因和他們對組織能提供的貢

獻之整體的期望。

Morrison & Robinson（1995）指出員工的組織公民行為是來自員工將任用關係界

定為社會交換關係，當他們感到組織公正存在時，就會以組織公民行為回饋互惠，而社

會交換、公正、互惠都是員工與雇主間心理契約的產物。Parks & Rousseau（1993）主

張當員工認為組織履行了心理契約後，會對組織抱持正面的情感與認同，並反應於組織

公民行為。

故從此觀點看來，員工會在心中與組織訂定心理契約，只要組織公平合理的對待他

們，促使員工產生認同感，員工就會願意回饋組織。

（三）協同關係觀點

協同關係是一種互動的雙方基於開放性承諾、相互信任和共享價值觀等特徵所建立

的交換關係（許道然，2002），Dienesch, Graham& Van Dyne（1994）將此概念引用到

組織中，認為協同關係是契約的特殊形式，建立在各方對福祉的承諾與價值交換，具規

範性，強調組織成員對組織價值的接受與內化，是不成文的，也就是說這種以相互肯定、

信任、開放性承諾和共同價值為基礎的協同關係對員工的行為具有激勵性，使員工願意

為集體利益貢獻其努力，在組織中就是以組織公民行為表現出來。

Cirka & Deckop（1999）指出當員工和組織的價值體系相符合（value alignment）

時，員工不會為了賺更多的薪水而放棄組織公民行為，反而會把自己與組織的關係定位

為「相互投資（mutual investment）」，會把績效薪資當成長期的社會交換關係，而以

組織公民行為作回饋，故此為相互合作、共生共榮以建立長期關係的觀點。




28

二、組織公民行為的定義

自從 Organ（1988）定名「組織公民行為」後，陸續有不少學者從事這方面的研究，

雖然在 1988年之前也有一些學者做過類似觀念的定義，但「組織公民行為」一詞畢竟

是到 1988年才確立的，因此只針對 1988年之後的重要組織公民行為定義做介紹，試整

理如下表：

表 2-4-1組織公民行為的定義

學者（年代）組織公民行為的定義

Organ（1988）組織公民行為是不是員工正式角色的義務，也沒有

契約約束，且未納入組織的正式報酬制度中，是一

種自動自發對組織有利的行為。

Organ（1990）所謂組織公民行為是「組織中有意義的行為和展

現，這種行為既非以正式的角色義務為基礎，也不

受契約交換的限制，並不考慮正式誘因的因素」。

Anderson& Williams（1991）將組織公民行為分為兩類：

1、朝向組織：指員工為組織利益所表現的行為。

2、朝向個人：指員工在工作上，願意主動幫、關

心其他同事而間接使組織獲利。

林淑姬（1992）組織公民行為是「未包括於組織對員工之工作要求

內，員工可自行決定，且組織不會給與財物上的報

酬，但整體而言對組織目標、整體形象都有正面影

響」。

Konovsky& Pugh（1994）組織公民行為是一種員工行為，此行為超越職責所

要求，是自主決定的，且不在組織正式酬賞範圍

內。

Morrison & Robinson（1995）從心理契約的角度出發，認為組織公民行為是超越

員工與雇主契約所協定的所有行為。

許道然（2002）組織公民行為有四種特性：

1、是外顯的行為呈現。

2、是一種外角色行為。

3、是組織中正面利他的行為。

4、不受組織獎懲制度規範。

Parnell & Crandall(2003) 組織公民行為是超越職責規定的員工行為，且視情

況而定，沒有正式獎酬。

Feather & Rauter(2004) 組織公民行為是幫助組織、但未直接定義於組織正

式獎酬系統中的行為。

資料來源：許道然（2002），本研究整理




29

綜合前述學者的眾多定義，本研究歸納出「組織公民行為」是一種員工在正式職責之外，

自動自發、表現於外且不求報酬、對組織整體又有利的行為。

三、組織公民行為的構面

歷年來組織公民行為的研究相當豐富，不同學者研究的構面都不盡相同，例如（1）

單構面：Bateman& Organ（1983）統稱為「公民行為」；（2）雙構面：Anderson& Williams

（1991）分成「朝向組織的公民行為」＆「朝向個人的公民行為」，在眾多研究中，最

重要的當屬 Organ的觀點，已成為學界的共識，另外，因為中西國情畢竟不同，國內學

者林淑姬博士的研究也頗有參考價值，因此整理兩位學者的論述如下：

（一）Organ的組織公民行為構面（1988）

1、利他行為（Altruism）：

員工出於自願地協助組織內成員（如：同事、主管）關於工作上的事務，例

如：同事工作遇到瓶頸時，從旁協助、討論解決方案。

2、恪守本分（conscientiousness）：

指組織成員的某些行為超過了組織所要求的最低限度，和上述利他行為的不

同在於，利他行為是對某標的人進行協助，而此構面是員工對內的自我要求

主動提升、高於組織規範的標準，例如：到勤率超過公司可接受或要求的最

低限度。

3、運動家精神（sportsmanship）：

在組織中，每個成員偶爾總是會遭遇挫折或壓力，當員工對這種偶發的不愉

快事件能自我克制，不抱怨、不咒罵，就是此所指的「運動家精神」，這種行

為能提升組織耐力，當員工不浪費時間在怨天尤人上，自然能將節省的時間

與資源投入更具生產力與績效的活動中。

4、預先知會（courtesy）

指員工會主動通知其他組織成員，以避免可能的發生的問題，（例如預先通

知、提醒某一單位或同事，也可以提供諮商與建議），預先知會和利他行為的

差別在於，預先知會是在問題尚未發生時，就協助他人預防與因應，而利他

行為是針對正發生的事來協助他人。

5、公民美德（civil virtue）

這種行為表現是員工會主動關心、投入和參與組織所面臨的議題，例如：參

加非強制性的說明會、用私人時間討論組織議題。

（二）林淑姬的組織公民行為構面（1992）

為了反應國內外國情不同、避免產生問卷效度問題，林淑姬博士遂自行發展本




30

土的組織行為量表，參考了 Organ（1988）的架構和 Podsakoff et al.（1990）的

問卷，先由企管所學生蒐集一千五百個與組織公民行為有關的問項，經過合併刪選

過後得到六十個題目，經過前測、兩次因素分析，最後得到六個構面的組織行為量

表，其構面如下：

1、認同組織

指員工努力維持公司形象、積極參與有關活動和公司會議、主動提出

建設性的改善方案等對公司有力的行為。

2、協助同事

指員工在工作上樂於協助同事、主動與同事協調溝通等行為。

3、不生事爭利

員工不會為了牟取個人利益而從事可能會破壞組織活動的行為。

4、公私分明

員工不會利用上班時間或公司的資源、設備處理私事的行為。

5、敬業守法

員工工作認真，出勤表現良好、恪守公司規定等超越組織最低要求標準之行

為。

6、自我充實

員工為提昇工作品質而努力自我充實的行為。

其中「不生事爭利」與「自我充實」與 Organ的組織公民行為構面較為不同，在 1997

年其發表於Administrative Science Quartely時，「不生事爭利」被譯為「interpersonal

harmony」，突顯了華人重視「人和」的觀念，而「自我充實」則和 Katz& Kahn的觀點

相同。此外，「協助同事」、「敬業守法」與 Organ的「利他行為」、「恪守本分」相當類

似，此兩個構面也是一般組織公民行為最常引用的。（林淑姬, 1992）

四、組織公民行為的相關研究

歷年關於組織公民行為的研究相當豐富，且至今仍方興未艾，茲參考許道然博士

（2002）的資料加上本研究的補充和整理，依不同研究變項將組織公民行為作分類，試

整理如下表：




31

（一）「組織公民行為」作為自變項

表 2-4-2組織公民行為相關研究

學者（年份）論文題目依變項重點摘要

Fetter,

Mackenzie&

Podsakoff

（1991）

組織公民行為

和客觀生產力

是售貨員績效

表現的決定因

素

員工考績 1、研究組織公民行為和客觀銷售生產力對管理者評估售貨員績效的

影響。

2、研究發現客觀績效、利他行為和公民美德對主管的績效評估有顯著

地影響，也就是說，管理者除了用

正式職責評估員工績效外，組織公

民行為表現也會加以參考。

Werner（1994）內角色行為與

外角色行為對

主管考評的影

響

員工考績研究發現主管以內角色行為和外角色

行為為依據會強烈影響考績結果，此

外，重視員工外角色行為的的主管會

比其他主管有較多月暈效果。

Elizabeth

（1996）

組織公民行為

是人力資源管

理和服務品質

的重要連結

服務品質公司整體的人力資源管理方式會影響

到組織公民行為的表現，而組織公民

行為對服務品質是正面顯著影響的。

Ahearne,

Mackenzie&

Podsakoff

（1997）

組織公民行為

與工作團隊績

效之質與量

團隊工作

績效

抽樣樣本為美國一家紙廠四十個機器

操作班中的 218位員工，研究發現協

助行為和運動家精神對績效的量有顯

著影響，而協助行為對績效品質有顯

著影響，但公民美德對績效沒有影響。

Chen, Hui& Sego

（1998）

組織公民行為

在離職行為方

面的角色

離職率本研究來自中國大陸，研究結果顯示

主管所評定的組織公民行為是員工離

職的預測因素，被評為低組織公民行

為的員工會比高組織公民行為的員工

較有離職可能。

Hui, Lam& Law

（2000）

組織公民行為

對升遷的工具

性價值

升遷、升

遷後的公

民行為

本研究在探討升遷、知覺組織公民行

為的工具性、員工升遷前後的組織公

民行為三者間的關係，結果發現：認

為組織公民行為為升遷工具且獲得升

遷的員工，其組織公民行為會減少。




32

學者（年份）論文題目依變項重點摘要

Koys（2001）員工滿足感、組

織公民行為、離

職率對組織效

能之影響

組織利

潤、顧客

滿意度

研究證實組織公民行為與組織利潤與

顧客滿意度都有顯著正相關。

Feather &

Rauter(2004)

組織公民行為

與工作地位、工

作不安全感、組

織承諾、工作滿

意與工作價值

觀的關係

工作地

位、工作

不安全

感、組織

承諾、工

作滿意與

工作價值

觀

此研究以澳洲 154位學校老師為樣

本，其中 101位為正式老師，53位為

約聘老師，結果發現約聘老師有較高

的組織公民行為與工作不安全感，而

組織公民行為與工作不安全感、組織

承諾有正向關係。


由上述研究發現，組織公民行為能提升組織績效、降低離職率、提高服務品質與顧客滿

意度，而且也會影響主管對員工績效考核的結果。

（二）「組織公民行為」作為依變項

續表 2-4-2組織公民行為相關研究

學者（年份）論文題目自變項重點摘要

Bateman&

Organ（1983）

工作滿足感和優良

戰士

工作滿足

感

研究樣本為大學行政人

員，由一般職員填答工作滿

意度量表，再由主管針對上

述員工填答公民行為量

表，研究發現工作滿足感的

每一構面都與公民行為正

相關。

Konovsky &

Organ（1989）

組織公民行為的認

知及情感決定因素

公正知

覺、正負

面情感

本研究檢驗工作和情緒狀

態的主觀評價對組織公民

的影響，發現主觀的認知評

價較情感因素對公民行為

有較大的預測力，若員工知

覺到不公正存在，就較不會

出現組織公民行為。




33


Mackenzie,

Moorman,

Podsakoff &

Williams

（1990）

轉換型領者行為及

其對領導者信任、

滿足感、組織公民

行為的影響

轉換型領

導、交易

型領導、

信任

轉換型領導對組織公民行

為的影響是間接的，受員工

對領導者信任的中介變數

影響。

林淑姬（1992）

薪酬公平、程序公

平與組織承諾、組

織公民行為關係之

研究

薪酬公

平、程序

公平

本研究在探討薪酬公平、程

序公平對組織承諾和組織

公民行為的影響，研究指出

薪酬公平、程序公平對組織

公民行為有顯著正相關。

Van Dyne et

al.（1994）

組織公民行為的重

新定義、測量與實

證

個人因

素、知覺

情境因

素、職位

因素、信

任、組織

承諾

此研究將組織公民行為的

前因變項重新整理，將眾多

的前因變項以跨層次之理

論模型呈現，指出組織公民

行為的前因變項可分為個

人因素、知覺情境因素、職

位因素，這些前因變項是透

過信任、組織承諾兩個中介

變數影響組織公民行為。

Morrison &

Robinson

（1995）

心理契約和組織公

民行為

心理契

約、信任

此研究針對 126位男性 MBA

畢業生，分別在其被雇用時

（T1）、任職十八個月後

（T2）及三十個月後（T3）

加以調查，若在 T2階段員

工認為雇主無法履行雇用

義務時，在 T3階段就比較

沒有組織公民行為，證據顯

示部份是受信任的中介因

素影響。

Cirka & Deckop

（1999）

組織公民行為與績

效薪資計畫

績效薪

資、價值

承諾、持

續承諾

研究發現有低價值承諾的

員工，績效薪資制度會妨礙

其出現組織公民行為。




34


許道然（2002）公部門組織信任與

組織公民行為關係

之研究

組織信任有別於一般學者多是對私

部門進行相關研究，此研究

主要是檢驗我國行政院所

屬一級部會非主管級公務

員在組織信任和組織公民

行為之間的關連性，結果發

現，組織信任和組織公民行

為有顯著之中度正相關。

Parnell &

Crandall

（2003）

埃及管理者的參與

式管理傾向、工作

滿意、組織承諾、

組織公民行為和離

職傾向

工作滿

意、組織

承諾

以埃及 114位企業經理為

樣本，探討國家文化對組織

因素的影響，結果也證實工

作滿意度、組織承諾會正向

影響組織公民行為。


由上述整理可知，組織信任、績效薪資、承諾、心理契約、工作滿足感、公正知覺…等

構面都會對組織公民行為造成或多或少的影響，值得管理者重視與注意，以藉此提高組

織公民行為發生的可能性，進而提升組織績效、提高服務品質與顧客滿意度…等，而本

研究以組織公民行為為依變數，探討其與內部行銷、工作滿意、組織承諾間之關係。

第五節各構面互動關係之探討

一、內部行銷與工作滿意之關聯性

由前述可知基於滿足內部顧客（員工）後，組織應能提供較佳的品質來使外部顧客

滿意之邏輯，希望透過成功的內部行銷促使外部行銷成功（Ahmed& Rafiq, 2003），內

部行銷是將員工視為內部顧客，工作視為內部產品，努力滿足員工的需求，希望可以留

住、吸引優秀人才，因此應可推論內部行銷能提升工作滿意。

Hoffman& Ingram(1992)針對美國家庭看護機構員工進行問卷調查，發現內部行銷

的作為顯著正向影響工作滿意；而 Kowalski& Walley（1993）以惠普在英國的銷售人員

為樣本，證實以內部行銷的激勵措施（教育訓練、顧客導向、管理支持、行銷參與）確

實顯著影響工作滿意（工作本身、人際關係、實質報酬）；Jou et al.(1999) 研究發現

內部行銷作為顯著正向影響護理人員的工作滿意（工作本身、人際關係）；Naude et

al.(2002)針對英國一家大型服務企業員工進行調查，結果也顯示內部行銷措施顯著影




35

響工作滿意（工作本身、人際關係、實質報酬）（齊德彰，2004）；Hwang& Chi(2005)探

討了內部行銷、員工工作滿意和度組織表現間的相關性，並以國際級旅館為樣本進行實

證研究，結果也顯示內部行銷與員工工作滿意度有顯著正相關；故根據上述學者的研究

成果，可合理推論、假設組織內部行銷會正向影響員工的工作滿意。

二、內部行銷與組織承諾之關聯性

Collins（1991）認為內部行銷可幫助人力資源管理者吸引並保留公司所需要的員

工，進而提升組織滿足外部顧客需求及所需要的能力，由此推論「內部行銷可保留公司

所需要的員工」亦即內部行銷對組織承諾有正向的影響。

Jou et al.(1999)的研究也發現內部行銷作為會先影響護理人員的組織承諾，進而

提升工作滿意；Tansuhaj（1991）定義內部行銷為一種社會過程，可用來轉變員工使其

具備正面的工作態度，如組織承諾、工作投入、工作激勵、工作滿意，故可知內部行銷

能正面影響組織承諾；又從組織承諾的研究中可發現，包括個人因素、相關角色特徵、

工作經驗等因素會影響到組織承諾，而內部行銷的基本概念就是從員工的需求與感受出

發，內部行銷的作為構面又有多個與影響組織承諾的因素相同，故可以合理推論、假設

組織內部行銷會正向影響員工的組織承諾。

三、工作滿意與組織承諾之關聯性

Porter et al.(1974)認為組織承諾是個人對整個組織的整體反應，而工作滿意則

是個人對特定工作環境的反應，故工作滿意比組織承諾更容易產生，也較容易改變，因

此，由工作滿意的不穩定性與易變化性來看，其應視為產生組織承諾的前因，而非後果

（安豐銘, 2004）。

Jou et al.(1999)的研究中發現內部行銷作為會先影響護理人員的組織承諾，進而

提升工作滿意，又 Jeffrey et al.(1989) 研究的銷售人員離職模式顯示，銷售人員的

工作滿足較高者，其對組織的認同程度越高；Bluedom(1982)的離職綜合模式研究也顯

示員工個人的工作滿足感，使員工對組織的承諾越高，故可假設員工的工作滿意會正向

影響員工的組織承諾。

四、工作滿意與組織公民行為之關聯性

Bateman& Organ(1983)以大學行政人員為樣本，研究發現工作滿足的每一構面都與

組織公民行為有正相關；Smith et al.(1983)以工作環境、個人特質為自變數，工作滿

意為中介變數，組織公民行為為依變數，結果也顯示工作滿意會正向影響組織公民行

為；Balon(1997)以 202位醫院成員為樣本，同樣證實了兩者間的正相關。




36

Organ& Ryan(1995)指出工作滿意本質上是一種態度，這種態度能導致組織公民行

為的發生，又 Moorman & Niehoff (1993)也證實工作滿意的高低會影響員工的組織公民

行為；而 Organ& Ryan(1995)認為工作滿意和組織公民行為的關係遠勝於工作滿意與績

效間的關係，因為組織公民行為與員工能力無關，因此員工較能以組織公民行為來回應

對工作的滿足，Parnell & Crandall（2003）以埃及 114位企業經理為樣本，探討國家

文化對組織因素的影響，結果也證實工作滿意度會正向影響組織公民行為，由上述可合

理假設員工的工作滿意會正向影響員工的組織公民行為。

五、組織承諾與組織公民行為之關聯性

O’Reilly& Chatman（1986）就指出內化的承諾概念會影響組織公民行為；Organ&

Ryan(1995)回顧了 55篇預測組織公民行為的研究，發現情感性承諾與組織公民行為顯

著相關；Van Dyne et al.（1994）對組織公民行為重新定義、測量與實證，指出組織

公民行為的前因變項可分為個人因素、知覺情境因素、職位因素，這些前因變項是透過

信任、組織承諾兩個中介變數影響組織公民行為；Anderson & William（1991）對組織

承諾下的定義提到「組織承諾是一種個人對組織的附屬感、聯繫和公民式行為，並且為

了提升組織的效果與效率，個人願對於資源的轉換、創新和環境的適應等付出貢獻」，

故應可合理假設員工的組織承諾會正向影響員工的組織公民行為。




37

第三章研究方法

為達前述之研究目的，以下將採用問卷調查方式，來探討、瞭解內部行銷、工作滿

意、組織承諾、與組織公民行為之間的關係，本研究之研究架構、研究假設、抽樣方法、

操作型定義、資料分析與統計方法及研究工具分述如下。

第一節研究架構

根據之前研究動機、目的以及文獻探討的結果，可得本研究的架構如下圖，將探討

內部行銷、工作滿意、組織承諾、與組織公民行為之間的關係，每個構面的因素如下：

一、內部行銷：管理支持、激勵與成長、溝通關係及教育訓練。

二、工作滿意：工作本身滿意、人際關係滿意和實際報酬。

三、組織承諾：價值承諾、努力承諾和留職承諾。

四、組織公民行為：認同組織、協助同事、不生事爭利、公私分明、敬業守法、自我充

實。

圖 3-1-1 研究架構圖


內部行銷

1 、管理支持

2、激勵與成長

3 、溝通關係

4 、教育訓練組織承諾

1、價值承諾

2、努力承諾

3、留職承諾

工作滿意

1、工作本身滿意

2、人際關係滿意

3 、實際報酬

組織公民行為

1 、認同組織

2 、協助同事

3 、不生事爭利

4 、公私分明

5 、敬業守法

6 、自我充實




38

第二節研究假設

根據第二章文獻探討的第五節各構面互動關係之探討的推論，本研究提出以下的假

設：

依前述文獻可知，內部行銷是將員工視為內部顧客，工作視為內部產品，努力滿足

員工的需求，希望可以留住、吸引優秀人才，因此應可推論內部行銷能提升工作滿意，

故可合理推論：

n 假設一 H1：組織內部行銷會正向影響員工的工作滿意。

H1-1：管理支持與溝通關係、激勵成長與教育訓練會正向影響員工工作本身滿意。

H1-2：管理支持與溝通關係、激勵成長與教育訓練會正向影響員工人際關係滿意。

H1-3：管理支持與溝通關係、激勵成長與教育訓練會正向影響員工實際報酬滿意。

依前述文獻可知，組織承諾的研究發現，包括個人因素、相關角色特徵、工作經驗

等因素皆會影響到組織承諾，而內部行銷的基本概念就是從員工的需求與感受出發，內

部行銷的作為構面又有多個與影響組織承諾的因素相同，故可以合理推論：

n 假設二 H2：組織內部行銷會正向影響員工的組織承諾。

H2-1：管理支持與溝通關係、激勵成長與教育訓練會正向影響員工的價值承諾。

H2-2：管理支持與溝通關係、激勵成長與教育訓練會正向影響員工的努力承諾。

H2-3：管理支持與溝通關係、激勵成長與教育訓練會正向影響員工的留職承諾。

依前述文獻可知，組織承諾是個人對整個組織的整體反應，而工作滿意則是個人對

特定工作環境的反應，故工作滿意比組織承諾更容易產生，也較容易改變，因此，由工

作滿意的不穩定性與易變化性來看，其應視為產生組織承諾的前因，故可以合理推論：

n 假設三 H3：員工的工作滿意會正向影響員工的組織承諾。

H3-1：員工工作本身滿意、人際關係滿意和實際報酬滿意會正向影響員工價值承諾。

H3-2：員工工作本身滿意、人際關係滿意和實際報酬滿意會正向影響員工努力承諾。

H3-3：員工工作本身滿意、人際關係滿意和實際報酬滿意會正向影響員工留職承諾。

Moorman & Niehoff (1993)證實工作滿意的高低會影響員工的組織公民行為；而

Organ& Ryan(1995)認為工作滿意和組織公民行為的關係遠勝於工作滿意與績效間的關

係，因為組織公民行為與員工能力無關，因此員工較能以組織公民行為來回應對工作的

滿意，基於上述與前一章的文獻探討，可合理推論：

n 假設四 H4：員工的工作滿意會正向影響員工的組織公民行為。

H4-1：員工工作本身滿意、人際關係滿意和實際報酬滿意會正向影響員工組織公民

行為之認同組織構面。


行為之協助同事構面。




39


行為之不生事爭利構面。


行為之公私分明構面。


行為之敬業守法構面。


行為之自我充實構面。

Organ& Ryan(1995)回顧了 55篇預測組織公民行為的研究，發現情感性承諾與組織

公民行為顯著相關；Van Dyne et al.（1994）對組織公民行為重新定義、測量與實證，

指出組織公民行為的前因變項可分為個人因素、知覺情境因素、職位因素，這些前因變

項是透過信任、組織承諾兩個中介變數影響組織公民行為，基於上述與前一章的文獻探

討，可合理推論：

n 假設五 H5：員工的組織承諾會正向影響員工的組織公民行為。

H5-1：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之認同

組織構面。

H5-2：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之協助

同事構面。

H5-3：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之不生

事爭利構面。

H5-4：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之公私

分明構面。

H5-5：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之敬業

守法構面。

H5-6：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之自我

充實構面。




40

第三節研究變項之操作性定義

一、內部行銷之操作性定義

「內部行銷」的觀點就是將所有員工視為內部顧客，去瞭解進而滿足員工需求，有

效訓練、激發與顧客接觸的第一線員工及所有支持服務的人員，培養員工都具有顧客導

向的意識與作為（Gronroos, 1985），本研究在探討眾多學者對內部行銷的定義後，引

用Gronroos（1985）和國內學者安豐銘（2004）對內部行銷的操作性定義後，加以修改

為：「內部行銷是以組織內全體員工為對象，運用行銷的觀念與技巧，透過滿足員工需

求以培養員工顧客導向的意識與作為，進而希望提高顧客滿意度、以達成組織的目標」；

而在參考George& Gronroos（1989）、及國內學安豐銘（2004）的研究後，將內部行銷

的評量構面分為管理支持、激勵與成長、溝通關係及教育訓練等四個構面：

（一）管理支持：員工是否感受到管理者對內部行銷作為的持續支持。

（二）激勵與成長：員工可否可從工作中得到成就感與感受到自我成長。

（三）溝通關係：組織內部正式與非正式的溝通狀況。

（四）教育訓練：組織是否安排或鼓勵參加教育訓練活動。

在問卷設計中，管理支持構面為 1~6題，溝通關係構面為 7~12題，激勵與成長構

面為 18~25題，教育訓練為 14~17題，皆為五點量表（非常不同意、不同意、不能確定、

同意、非常同意）。

二、工作滿意之操作性定義

經過前面的文獻探討後，本研究參考許士軍（1977）和齊德彰（2004）的定義，將

工作滿意的操作性定義修改為「工作者對其工作的情感反應，滿意的程度取決於工作者

對其工作的預期報酬與實際報酬之間的差距，此報酬可以是實質的薪資、也可能是精神

層面的成就感」；本研究並參考 Spector(1985)所編製的 JSS量表和國內學者齊德彰

（2004）的研究，將工作滿足分為工作本身滿足、人際關係滿足和實際報酬等構面：

（一）工作本身滿意：員工對其工作本身狀況（包括樂趣、工作量、學習與成長等）的

滿意程度。

（二）人際關係滿意：員工對其人際關係（包括主管與同事間）的滿意狀況。

（三）實質報酬滿意：員工對其所獲得之實質報酬（包括薪資、獎酬、升遷、福利）的

滿意程度

在問卷設計中，工作本身滿足構面為 1~5題，人際關係滿足構面為 6~13題，實質

報酬滿足構面為 14~17題，皆為五點量表（非常不同意、不同意、不能確定、同意、非

常同意）。




41

三、組織承諾之操作性定義

根據文獻探討的整理，本研究定義組織承諾為「建立在員工對組織價值與目標的認

同，並隨著對組織的奉獻、付出之累積，逐漸建立起忠誠感與歸屬感，進而願意留在組

織中，與組織目標融為一體」，並參考 Porter et al.(1974)所編製的 OCQ量表與國內學

者蔡木霖（2001）的研究結果，將組織承諾分為價值承諾、努力承諾和留職承諾：

（一）價值承諾：相信及接受組織的目標與價值。

（二）努力承諾：願意付出努力以達成組織目標。

（三）留職承諾：對維持組織成員的身份有強烈的慾望。

在問卷設計中，價值承諾構面為 1~6題，努力承諾構面 7~10題，留職承諾構面為

11~15題，其中 12、13題為反向題，皆為五點量表（非常不同意、不同意、不能確定、

同意、非常同意）。

四、組織公民行為之操作性定義

綜合前述文獻探討中眾多學者的定義，本研究定義組織公民行為為「一種員工在正

式職責之外，自動自發、表現於外且不求報酬、對組織整體又有利的行為」，並參考

Organ(1988)、Podsakoff et al.（1900）和國內學者林淑姬（1992）為確實衡量國人

組織公民行為所編製的量表，將組織公民行為分為認同組織、協助同事、不生事爭利、

公私分明、敬業守法、自我充實等六個構面：

（一）認同組織：指員工努力維持公司形象、積極參與組織相關活動、主動提出建設性

的建議…等對組織整體有利的行為。

（二）協助同事：員工在工作上樂於協助同事、主動與同事協調溝通。

（三）不生事爭利：員工不會為了個人利益，而從事破壞組織和諧的行為。

（四）公私分明：員工不會利用上班時間或公司資源於私人事務上。

（五）敬業守法：指員工工作認真、出勤良好、遵守公司規定等超過組織基本要求標準

之行為。

（六）自我充實：員工會為了提昇工作品質，而努力自我充實的行為。

在問卷設計中，認同組織構面為 1~4題，協助同事構面為 5~8題，不生事爭利構面

為 9~12題，公私分明構面為 13~16題，敬業守法構面為 17~20題，自我充實構面為 21、

22題，其中 9~14題違反向題，皆為五點量表（非常不同意、不同意、不能確定、同意、

非常同意）。

五、人口統計變項

即個人基本資料，為研究中的自變項，測量尺度屬於名目尺度，包括性別、年齡、




42

婚姻、工作年資、學歷、任職公司所屬產業別等六項。

第四節資料分析方法

本研究根據研究目的及檢定研究假設之需要，利用SPSS 統計軟體作為資料分析工

具，資料分析方法採用如下：

一、各構面之分析與信度檢定

(一) 因素分析法(Principle Component Factor Analysis)

為進行資料濃縮，對於相關程度較高之變數，本研究採用主成份分析法及最大變異

數轉軸法(Varimax)萃取主要之構面因素，共同因素的數目標準，則是選取特徵值

(Eigenvalue)大於1、因素負荷量(Factor Loading) 絕對值大於0.6、共同性大於0.5的

因素。

(二) 信度檢定

分成兩部份：

1、分項對總項相關(Item to Total Correlation)：用以確定變項應歸屬於某一構

面之核心內容，分項對總項的相關係數小於0.5之題項，則予以刪除。

2、內部一致性分析(Internal Consistency Analysis)：為檢定各因素之衡量變項

間之內部一致性，本研究以 Cronbach's α>0.6 為取捨標準。

二、個人基本變項與各單位在主要構面之差異性比較

所使用之統計技術如下：

(一) 變異數分析(Analysis of Variance)與獨立樣本T檢定，為瞭解各個人基本變項

在內部行銷導向、工作滿意、組織承諾與組織公民行為等構面因素之差異，探討各

群組在構面平均值之差異是否顯著。

(二) Duncan 差異比較分析(Duncan Multiple T-Comparison)若整體差異性達顯著水

準時，再繼續實施Duncan 多重檢定法，以辨認那些群體間存在顯著差異。

三、對構面間之互動性

將採用迴歸模式分析之複迴歸分析，來探討因素與因素間之線性關係，再以路徑分

析探討整體模式與變數間的直接效果、間接效果。（吳萬益，2000）




43

第四章研究結果與分析

本研究以在職工作者為實證研究對象，探討內部行銷、工作滿意、組織承諾與組織

公民行為間的關係，根據前述的研究目的與研究假設，並利用第三章之研究方法以 SPSS

統計軟體來驗證假設後，本章將針對有效的問卷進行資料整理、分析，最後解釋本研究

的結果。

第一節前測預試－各研究構面之因素分析及信度檢定

問卷前測共發放 36份、回收 36份，其中基本資料人數分配如下：

表 4-1-1 前測問卷基本資料分佈情形

性別男 16人、女 20人

年齡 25歲以下 5人、26~35歲 16人、36~45歲 10人、46歲以上 5人

婚姻狀況已婚 17人、未婚 19人

工作年資 1年以下 4人、1~5年 14人、6~10年 5人、11~15年 7人、

16年以上 6人

學歷高中（含）以下 0人、專科 4人、大學 25人、

研究所（含）以上 7人

公司所屬

產業別

製造業 11人、服務業 14人、營建業 7人、高科技產業 4人


以下為問卷前測的各構面內部一致性與分項對總項相關係數的結果，其中若有不符

合以下標準之題項，便予以刪除：

n 因素特徵值（eigenvalue）大於 1

n 因素負荷量（factor loading）絕對值大於 0.6

n 兩因素負荷量差大於 0.3

n 共同性（communality）需大於 0.5

n 分項對總項（item to total）相關係數要大於 0.5

一、內部行銷

因素一：管理支持（1~5題）中，第二題共同性 0.46，小於 0.5的標準，故刪掉，




44

其餘皆符合標準；因素二：溝通關係（6~10題）中，第六題共同性 0.418，小於 0.5的

標準，故刪掉，其餘皆符合標準；因素三：教育訓練（11~14題）皆符合前述標準，未

刪減；因素四：激勵與成長（15~21題）粹取成兩個因素，第 18題兩因素負荷量相差小

於 0.3故刪掉，因素二為第 15、21題，但 item-to-total僅 0.3左右，Cronbach’s alpha

小於 0.6，故刪掉，留下符合前述標準的因素一為第 16、17、19、20題，重新因素命名

為「激勵」。

二、工作滿意

因素一：工作本身滿意（1~5題），一開始粹取成兩個因素，第 4題兩因素負荷量相

差小於 0.3故刪掉重跑，第二題因素負荷量小於 0.6故刪掉再重跑，第三題共同性小於

0.5故刪掉，留下符合前述標準的第 1、5題，粹取為一個因素；因素二：人際關係滿意

（6～13題）中，粹取成兩個因素，第七題兩因素負荷量相差小於 0.3故刪掉重跑，留

下符合前述標準的因素一為第 10～13題，因素命名為「同儕人際關係滿意」，因素二為

第 6、8、9題，命名為「主管人際關係滿意」；因素三：實質報酬滿意（14~17題）皆符

合前述標準。

三、組織承諾

因素一：價值承諾（1~6題）中，第六題共同性小於 0.5故刪掉；因素二：努力承

諾（7~10題）皆符合前述標準；因素三：留職承諾（11~15題）粹取成兩個因素，第 15

題兩因素負荷量相差小於 0.3故刪掉重跑，第 12題兩因素負荷量相差小於 0.3故刪掉

再重跑，第 13題因素負荷量小於 0.3故刪掉，第 11、14題符合標準。

四、組織公民行為

因素一：認同組織（1~5題）中，第一題共同性小於 0.5故刪掉，其他皆符合前述

標準；因素二：協助同事（6~9題）皆符合前述標準；因素三：不生事爭利（10~13題）

皆符合前述標準；因素四：公私分明（14~17題）一開始粹取成兩個因素，第 17題兩因

素負荷量相差小於 0.3故刪掉重跑，第 16題因素負荷量小於 0.6故刪掉，第 14、15題

符合前述標準；因素五：敬業守法（18~21題）粹取成兩個因素，因素一為第 19、20

題，因素命名為「敬業」，因素二 item-to-total為 0.4292，小於 0.5故刪掉；因素六：

自我充實（22、23題）皆符合前述標準。




45

表 4-1-2 前測因素分析整理表

構

面因數與變數

因素負荷

量特徵值

累積解釋

變異量

分項對總

項相關係

數

α值

4、主管會關心員工所遇到的工作障礙並主動提供解決

之道

0 .880 0.7597

3、公司內部非常重視員工的意見 0 .824 0.6704

5、主管會關心員工的家庭生活狀況 0.780 0.6397

管

理

支

持 1、公司會依據員工需求來改善工作環境 0.764

2.669 66.730

0.5897

0.8326

7、公司上下溝通管道暢通 0.832 0.6692

8、當對所屬單位有意見時，員工可透過會議或其他溝

通管道提出建議

0.814 0.0651

10、當公司要實施新措施時，會先與員工充分溝通，以

得到員工的全力支持

0.788 0.6166

溝

通

關

係

9、員工能透過參與公司會議等活動來了解各項政策及

做法

0.760

2.552

63.799

0.5832

0.8104

12、公司認為教育訓練是非常有價值的 0.852 0.6950

14、公司舉辦各種研習進修時，會考量員工需求 0.826 0.6885

11、公司會鼓勵員工參加各項進修活動 0.797 0.6356

教

育

訓

練 13、參加教育訓練可以提升工作能力 0.776

2.644 66.093

0.6087

0.8284

16、此工作讓我有成就感 0.790 0.6219

17、公司有一套完善的獎懲制度 0.861 0.7237

19、主管總讓我們有應為公司「全力以赴」的感覺 0.783 0.6100

內

部

行

銷

導

向

激

勵

與

成

長

20、公司的人事考核作業公開、明確且合理 0.797

2.612 65.312

0.6290

0.8223




46

構

面因數與變數

因素

負荷

量

特徵值

累積解

釋變異

量

分項對

總項相

關係數

α值

1、我從工作中得到了樂趣 0.933 0.7405 工

作

本

身

5、整體而言，我喜歡我的工作 0.933

1.741

81.027

0.7405

0.8509

8、我的主管公平地對待我 0.904 0.7940

9、整體而言，我喜歡我的主管 0.889 0.8678

主

管

人

際

關

係

6、我的主管重視我的想法與感受 0.835

1.226

85.164

0.8051

0.9117

12、我們同事間相處愉快 0.920 0.8957

11、我們同事間會互相幫忙 0.896 0.8547

13、整體而言，我喜歡我的同事 0.881 0.8885

同

儕

人

際

關

係 10、我們同事間溝通良好 0.811

4.376

67.653

0.7798

0.9399

17、我對所獲得的升遷感到滿意 0.882 0.7278

14、我對所獲得的薪資報酬感到滿意 0.860 0.6682

15、我對所獲得的福利感到滿意 0.813 0.6126

工

作

滿

意

實

質

報

酬 16、我們公司的升遷機會公平 0.777

2.784

69.591

0.7759

0.8533

3、我個人對未來的展望與組織的未來展望是一致的 0.898 0.8272

2、我會對親友說，此為理想的工作場所 0.855 0.7559

4、身為公司的一份子，我感到滿意 0.851 0.7549

5、在此工作能讓我充分發揮自己的能力 0.803 0.6934

價

值

承

諾

1、我願多付出心力來協助組織達成預定目標 0.779

3.512

70.245

0.6617

0.8933

10、我決定在此工作是正確的 0.884 0.7427

9、對我而言，此工作是我能考慮的工作機會中最好的 0.749 0.5284

8、我相當關心公司的未來 0.734 0.5208

努

力

承

諾 7、我對公司具有忠誠感 0.731

2.416

60.398

0.5232

0.7783

11、為了繼續留在公司內，我願接受上級指派的任何工作 0.918 0.6854

組

織

承

諾留

職

承

諾

14、繼續待在公司對我是有益的 0.918

1.685

84.272

0.6854

0.8134




47

構

面因數與變數

因素負荷

量特徵值

累積解釋

變異量

分項對總

項相關係

數

α值

4、我會主動提出建設性的意見供公司參考 0.890 0.7955

5、我以積極的態度參與公司內相關會議活動 0.886 0.7921

3、我會努力維持公司形象，並積極參與相關活動 0.809 0.6542

認

同

組

織 2、我會主動澄清他人對公司的誤解 0.716

2.744

68.599

0.5446

0.8446

7、我樂於協助同事解決工作困難 0.858 0.7252

6、我會主動幫助新進同事 0.830 0.6796

9、我會主動與同事協調溝通 0.822 0.6804

協

助

同

事 8、我會主動分擔或代理同事的工作 0.796

2.734

68.357

0.6390

0.8454

11、公司內有人會勾心鬥角、破壞組織和諧 0.955 0.8989

12、公司內有人會用職權謀取個人利益 0.939 0.8831

10、公司中有人會在背後批評主管或說同事隱私 0.889 0.7882

不

生

事

爭

利 13、公司內常有人不惜抗爭以獲得個人利益 0.803

3.230

80.744

0.6851

0.9189

15、公司內常有人利用公司資源處理私人事務，如私下

打公共電話

0.945 0.7866 公

私

分

明

14、公司內常有人利用上班時間處理私人事務，如買股

票

0.945

1.787

89.328

0.7866

0.8805

20、即使無人注意，我也遵守公司規定 0.929 0.7266 敬

業

守

法

19、我工作認真、很少出差錯 0.929

1.727

86.329 0.7266

0.8416

22、我積極參與各項公司訓練 0.879 0.5465

組

織

公

民

行

為

自

我

充

實

23、為了提昇工作品質，我努力充實自己 0.879

1.546

77.324

0.5465

0.7067




48

第二節正式問卷回收及有效樣本分布情形

正式問卷採便利抽樣的方式，以在職工作者為樣本，至成功大學各系所夜間在職進

修班與網路問卷的方式進行問卷調查，共發350份、回收306份，回收率約87.4％，其中

基本資料與樣本結構分佈情形如下：

表 4-2-1 正式問卷基本資料分佈

題項答案類別人數百分比

男 173 （56.5％）性別女 133 （43.5％）

25歲以下 50 （16.3％）

26~35歲 159 （52.0％）

36~45歲 64 （20.9％）

年齡

46歲以上 33 （10.8％）

已婚 136 （44.4％）婚姻

狀況未婚 170 （55.6％）

1年以下 51 （16.7％）

1~5年 118 （38.6％）

6~10年 59 （19.3％）

11~15年 7 （12.1％）

工作

年資

16年以上 41 （13.4％）

高中（含）以下 5 （1.6％）

專科 39 （12.7％）

大學 141 （46.1％）

學歷

研究所（含）以上 121 （39.5％）

製造業 56 （18.3％）

服務業 140 （45.8％）

營建業 61 （19.9％）

公司

所屬

產業別資訊、電子、生技等高科技產業 49 （16.0％）





49

第三節正式問卷施測－各研究構面之因素分析及信度檢定

本研究對所研究的構面（內部行銷、工作滿意、組織承諾與組織公民行為）等四個

構面進行因素分析，採用主成分因素分析法及最大變異數轉軸旋轉法旋轉，其中若有不

符合以下標準之題項，便予以刪除：因素特徵值（eigenvalue）大於 1、因素負荷量（factor

loading）絕對值大於 0.6、兩因素負荷量差大於 0.3、共同性（communality）需大於

0.5、分項對總項（item to total）相關係數要大於 0.5。

表 4-3-3正式問卷因素分析整理表

構

面因數與變數

因素負

荷量特徵值

累積解

釋變異

量

分項對

總項相

關係數

α值

2、我們公司內部非常重視員工的意見 0 .877 0.6799

1、我們公司會依據員工需求來改善工作環境 0 .868 0.6947

管

理

支

持

3、我的主管會關心員工所遇到的工作障礙並

提供解決之道

0.780 2.132 71.082

0.5526 0.7952

5、我們公司上下溝通管道暢通 0.776 0.5708

6、當對所屬單位有意見時，員工可透過會議

或其他溝通管道提出建議

0.758 0.5450

7、員工能透過參與公司會議等活動來了解各

項政策及做法

0.747 0.5298

溝

通

關

係

8、當公司要實施新措施時，會先與員工充分

溝通，以得到員工的全力支持

0.744

2.288

57.198

0.5345

0.7504

10、我們公司認為教育訓練是非常有價值的 0.895 0.7673

11、我們公司認為參加教育訓練可以提升工作

能力

0.873 0.7342

12、我們公司舉辦各種研習進修時，會考量員

工需求

0.758 0.5805

教

育

訓

練

9、我們公司會鼓勵員工參加各項進修活動 0.718

2.654 66.341

0.5386

0.8275

14、我們公司有一套完善的獎懲制度 0.837 0.6784

13、此工作讓我有成就感 0.790 0.6148

15、我的主管總讓我有應為公司「全力以赴」

的感覺

0.781 0.6022

內

部

行

銷

導

向

激

勵

16、我們公司的人事考核作業公開合理 0.772

2.532 63.290

0.5934

0.8062




50

構

面因數與變數

因素負

荷量特徵值

累積解

釋變異

量

分項對

總項相

關係數

α值

2、整體而言，我喜歡我的工作 0.950 0.8059 工

作

本

身

1、我從工作中得到了樂趣 0.950

1.806

90.296

0.8059

0.8925

4、我的主管公平地對待我 0.919 0.8122

5、整體而言，我喜歡我的主管 0.908 0.7906

主

管

人

際

關

係

3、我的主管重視我的想法與感受 0.900

2.479

82.626

0.7760

0.8948

9、整體而言，我喜歡我的同事 0.891 0.7849

8、我們同事間相處愉快 0.890 0.7824

7、我們同事間會互相幫忙 0.878 0.7814

同

儕

人

際

關

係 6、我們同事間溝通良好 0.827

3.040

75.994

0.7062

0.8944

12、我們公司的升遷機會公平 0.821 0.6451

13、我對所獲得的升遷感到滿意 0.819 0.6392

11、我對所獲得的福利感到滿意 0.778 0.6113

工

作

滿

意

實

質

報

酬 10、我對所獲得的薪資報酬感到滿意 0.757

2.523

63.065

0.5774

0.8044

4、身為公司的一份子，我感到滿意 0.885 0.7763

3、我個人對未來的展望與組織的未來展望是

一致的

0.872 0.7562

2、我會對親友說，此為理想的工作場所 0.835 0.6932

價

值

承

諾

5、在此工作能讓我充分發揮自己的能力 0.783

2.853

71.328

0.6285

0.8651

9、我決定在此工作是正確的 0.855 0.7155

8、對我而言，此工作是我能考慮的工作機會

中最好的

0.829 0.6702

6、我對公司具有忠誠感 0.775 0.6019

努

力

承

諾

7、我相當關心公司的未來 0.770

2.612

65.288

0.5985

0.8220

11、繼續待在公司對我是有益的 0.883 0.5593

組

織

承

諾

留

職

承

諾

10、為了繼續留在公司內，我願接受上級指派

的任何工作

0.883

1.559

77.967

0.5593

0.7174




51


茲針對各構面經因素分析後之結果說明如下：

一、內部行銷

本構面根據前測因素分析的結果修正後，原始問卷計 16題，共 4個因素，經因素

分析後，本構面之「管理支持」因素的第四題因共同性小於 0.5所以刪除 1題，剩 15

構

面因數與變數

因素負

荷量特徵值

累積解

釋變異

量

分項對

總項相

關係數

α值

4、我以積極的態度參與公司內相關會議活動 0.824 0.6794

3、我會主動提出建設性的意見供公司參考 0.807 0.6598

1、我會主動澄清他人對公司的誤解 0.793 0.6070

認

同

組

織 2、我會努力維持公司形象 0.781

2.571

64.267

0.5948

0.8145

6、我樂於協助同事解決工作困難 0.863 0.7086

7、我會主動分擔或代理同事的工作 0.779 0.5857

8、我會主動與同事協調溝通 0.740 0.5407

協

助

同

事 5、我會主動幫助新進同事 0.735

2.440

60.997

0.5229

0.7849

10、公司內有人會勾心鬥角、破壞組織和諧 0.929 0.8070

11、公司內有人會用職權謀取個人利益 0.855 0.6625

不

生

事

爭

利 9、公司中有人會在背後批評主管或說同事隱

私

0.782

2.204

73.468

0.5611

0.8166

13、公司內常有人利用上班時間處理私人事

務，如買股票

0.918 0.6852 公

私

分

明

14、公司內常有人利用公司資源處理私人事

務，如私下打公共電話

0.918

1.685

84.258

0.6852

0.8132

15、我自認工作認真 0.804 0.4926

17、即使無人注意，我也遵守公司規定 0.733 0.4081

敬

業

守

法 16、我在工作上很少出差錯 0.733

1.721

57.375

0.4060

0.6274

18、我積極參與各項公司訓練 0.835 0.3957

組

織

公

民

行

為

自

我

充

實

19、為了提昇工作品質，我努力充實自己 0.835

1.396

69.785

0.3957

0.5670




52

題，構面仍為 4個因素，分別為「管理支持」、「溝通關係」、「教育訓練」與「激勵」。

二、工作滿意

本構面根據前測之因素分析的結果修正後，原始問卷計 13 題，共四個因素，經因

素分析後，沒有刪減題目，仍為 13題，四個因素分別為「工作本身」、「主管人際關係」、

「同儕人際關係」與「實質報酬」。

三、組織承諾

本構面根據前測因素分析的結果修正後，原始問卷計 11題，共三個因素，經因素

分析後，本構面之「價值承諾」因素的第一題因共同性小於 0.5所以刪除 1題，剩十題，

因素仍為三個，分別是「價值承諾」、「努力承諾」與「留職承諾」。


本構面根據前測因素分析的結果修正後，原始問卷計 19題，共六個因素，經因素

分析後，本構面之「不生事爭利」因素的第 12題因共同性小於 0.5所以刪除一題，又

雖然本構面之「敬業守法」因素 item-to-total未達 0.5，但因信度高於 0.6，且若刪

去 item-to-total最低的第 16題，item-to-total和信度反而變更低，所以不做變動，

此外本構面之「自我充實」因素，因信度不足 0.6、item-to-total也未達 0.5，故決定

刪除此因素，總共刪除了 3題，剩 16題，因素為五個，分別為「認同組織」、「協助同

事」、「不生事爭利」、「公私分明」與「敬業守法」。

綜合前述，本研究經過前測因素分析的結果修正後，再經由正式問卷發放與因素分

析，在內部行銷構面又刪減了題項一，因素為「管理支持」、「溝通關係」、「教育訓練」

與「激勵」等 4個；在工作滿意構面未刪減題項，因素為「工作本身滿意」、「主管人際

關係滿意」、「同儕人際關係滿意」與「實質報酬滿意」等四個；而在組織承諾構面則刪

減了題項一，因素為「價值承諾」、「努力承諾」與「留職承諾」等三個；在組織公民行

為構面刪減了題項 12、18、19題，因素為「認同組織」、「協助同事」、「不生事爭利」、

「公私分明」與「敬業守法」等五個。




53

第四節修正之研究架構與假設

由於經過前測問卷與正式問卷之因素分析後，本研究之構面因素有些許變更，因此

在此將本研究之研究架構圖稍做修改，如下所示：

圖 4-4-1修正之研究架構圖


再者，本研究的假設也因構面與因素的改變而稍做修改，以下為本研究修正後正式

的研究假設：

假設一 H1：組織內部行銷會正向影響員工的工作滿意。

H1-1：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工工作本身滿意。

H1-2：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工主管人際關係滿意。

H1-3：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工同儕人際關係滿意。

H1-4：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工實際報酬滿意。

內部行銷

1 、管理支持

2 、溝通關係

3 、教育訓練

4 、激勵

組織承諾

1、價值承諾

2、努力承諾

3、留職承諾

工作滿意

1、工作本身滿意

2、主管人際關係滿意

3、同儕人際關係滿意

4 、實質報酬滿意

組織公民行為

1 、認同組織

2 、協助同事

3、不生事爭利

4 、公私分明

5 、敬業守法




54

假設二 H2：組織內部行銷會正向影響員工的組織承諾。

H2-1：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工的價值承諾。

H2-2：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工的努力承諾。

H2-3：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工的留職承諾。

假設三 H3：員工的工作滿意會正向影響員工的組織承諾。

H3-1：員工工作本身滿意、主管人際關係滿意、同儕人際關係滿意和實際報酬滿意

會正向影響員工的價值承諾。


會正向影響員工的努力承諾。


會正向影響員工的留職承諾。

假設四 H4：員工的工作滿意會正向影響員工的組織公民行為。


會正向影響員工組織公民行為之認同組織構面。


會正向影響員工組織公民行為之協助同事構面。


會正向影響員工組織公民行為之不生事爭利構面。


會正向影響員工組織公民行為之公私分明構面。


會正向影響員工組織公民行為之敬業守法構面。

假設五 H5：員工的組織承諾會正向影響員工的組織公民行為。

H5-1：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之認同

組織構面。

H5-2：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之協助

同事構面。

H5-3：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之不生

事爭利構面。

H5-4：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之公私

分明構面。

H5-5：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之敬業

守法構面。




55

第五節正式問卷施測－人口統計變項與各研究構面之差異分析

本節主要探討樣本人口統計變項對內部行銷、工作滿意、組織承諾與組織公民行為

是否有顯著差異，而個人基本變項，分別為性別、年齡、婚姻、年資、學歷與公司所屬

產業別等構面，以單因子多變項分析，針對有顯著差異者，進行 Duncan 事後檢定，茲

將有顯著差異的結果列表說明如下：

一、內部行銷

內部行銷分為「管理支持」、「溝通關係」、「教育訓練」與「激勵」四個因素，婚姻

狀況對內部行銷的「教育訓練」因素有顯著差異，年齡對內部行銷的三個因素「管理支

持」、「教育訓練」與「激勵」有顯著差異，工作年資也對內部行銷的「激勵」因素有顯

著差異，其餘人口統計變項在此構面上，均無顯著差異。

表 4-5-1 人口統計變項與內部行銷構面之變異數分析

年齡構

面

名

稱

因素

名稱 25歲以下

（n=50）

26—35歲

（n=159）

36—45歲

（n=64）

46歲以上

（n=33）

F

P

Duncan

管理

支持 3.5867 3.1740 3.4583 3.5152 5.218 0.002** （23,341）

教育

訓練 3.8200 3.5503 3.8320 3.9167 4.322 0.005** （213,134）

內

部

行

銷激勵 3.3550 2.9560 3.1406 3.3561 5.019 0.002** （23,314）

工作年資構面

名稱

因素

名稱 1年以下

（n=51）

1－5年

n=118

6－10年

（n59=）

11－15年

（n=7）

16年以上

（n=41）

F

P

Duncan

內部

行銷

激勵 3.4020 2.9322 3.0127 3.2230 3.2439 4.207 0.002** （2345,451）

（*）代表顯著水準在 P＜0.05、（**）代表顯著水準在 P＜0.01、（***）代表顯著水準在 P＜0.001。





56

二、工作滿意

工作滿意分為「工作本身」、「主管人際關係」、「同儕人際關係」與「實質報酬」四

個因素，性別對工作滿意的「工作本身」因素有顯著差異，年齡對工作滿意的「實質報

酬」因素有顯著差異，其餘人口統計變項在此構面上，均無顯著差異。

表 4-5-2 人口統計變項與工作滿意構面之變異數分析

年齡構面

名稱

因素名

稱 25歲以下

（n=50）

26—35歲

（n=159）

36—45歲

（n=64）

46歲以上

（n=33）

F

P

Duncan

工作

滿意

實質

報酬 3.1950 2.8259 3.1406 3.2500 5.571 0.001*** （2,314）



三、組織承諾

組織承諾分為「價值承諾」、「努力承諾」與「留職承諾」三個因素，性別對組織承

諾的「價值承諾」因素也顯著差異，年齡對組織承諾的「努力承諾」因素有顯著差異，

婚姻狀況對組織承諾的「價值承諾」、「努力承諾」與「留職承諾」等因素皆有顯著差異，

而工作年資也對組織承諾的「價值承諾」、「努力承諾」與「留職承諾」等因素皆有顯著

差異，其餘人口統計變項在此構面上，均無顯著差異。

表 4-5-3 人口統計變項與組織承諾構面之變異數分析

年齡

構面

名稱

因素

名稱

25歲以下

（n=50）

26—35歲

（n=159）

36—45歲

（n=64）

46歲以上

（n=33）

F

P

Duncan

組織

承諾

努力

承諾 3.4800 3.4009 3.6563 3.8106 4.307 0.005** （213,34）




57

婚姻狀況

Mean STDV

構面名稱

因素名稱

已婚

（n：136）

未婚

（n : 170）

已婚

（n：136）

未婚

（n : 170）

t值 P值

價值承諾 3.4099 3.1603 0.7003 0.8529 2.751 0.006**

努力承諾 3.6691 3.3853 0.6008 0.7630 3.546 0.000***

組織承諾

留職承諾 3.5662 3.1500 0.6987 0.8389 4.639 0.000**

工作年資構

面

名

稱

因素

名稱 1年以下

（n=51）

1－5年

（n=118）

6－10年

（n59=）

11－15年

（n=7）

16年以上

（n=41）

F

P

Duncan

價值

承諾 3.4363 3.0572 3.2331 3.5203 3.5122 4.770 0.001*** （23,3154）

努力

承諾 3.5490 3.2945 3,5636 3.7635 3.7866 5.958 0.000*** （213,1345）

組

織

承

諾

留職

承諾 3.4020 3.0805 3.3644 3.6081 3.6951 6.618 0.000*** （23,324,145）




組織公民行為分為「認同組織」、「協助同事」、「不生事爭利」、「公私分明」與「敬

業守法」五個因素，婚姻狀況對組織公民行為的「公私分明」與「敬業守法」兩因素有

顯著差異，產業別對「認同組織」、「不生事爭利」與「公私分明」等因素有顯著差異，

其餘人口統計變項在此構面上，均無顯著差異。

表 4-5-4 人口統計變項與組織公民行為構面之變異數分析

婚姻狀況

Mean STDV

構面名稱

因素名稱

已婚

（n：136）

未婚

（n : 170）

已婚

（n：136）

未婚

（n : 170）

t值 P值

認同組織 3.7868 3.6338 0.5632 0.6039 2.268 0.024*

不生事爭利 2.6029 2.4137 0.7376 0.8501 2.050 0.041*

組織公

民行為

敬業守法 3.9289 3.8078 0.4282 0.5301 2.186 0.030*




58

性別

Mean STDV

構面名稱

因素名稱

男

（n：173）

女

（n : 133）

男

（n：173）

女

（n : 133）

t值 P值

組織公

民行為

協助同事 3.9783 4.0977 0.4227 0.3987 2.511 0.013*

公司所屬產業別

構面

名稱

因素

名稱

製造業

（n=56）

服務業

（n=140）

營建業

（n=61）

高科技

（n=49）

F

P

Duncan

認同

組織 3.9545 3.6786 3.6434 3.5663 4.649 0.003** （432,1）

不生

事爭

利

2.2545 2.4452 2.8470 2.4898 5.941 0.001*** （124,3）

組織

公民

行為

公私

分明 2.6455 2.4821 2.8770 2.2551 6.219 0.000*** （42,21,13）



第六節各研究構面間複廻歸分析

本節根據研究目的與研究假設，進行複迴歸分析，用以探討各構面之關係。

一、內部行銷與工作滿意間關係分析

以內部行銷構面的「管理支持」、「溝通關係」、「教育訓練」與「激勵」四個因素

為自變數，工作滿意構面的「工作本身」、「主管人際關係」、「同儕人際關係」與「實質

報酬」四個因素為依變數，進行複迴歸分析發現：

（一）激勵對工作本身呈現顯著正相關關係；又廻歸模型 R2＝0.366，DW值也在合

理範圍內，證明各預測變數並無明顯相關，各自有其獨特影響力，故「H1-1：

管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工工作本身滿意」部份




59

成立，可見員工對其本身工作狀況的滿意程度，主要是受從工作中能否獲得

成就感的影響，而其他因素因不屬於工作本身定義之範圍，故無顯著關係是

合理的。

（二）管理支持與激勵對主管人際關係呈現顯著正相關關係，又廻歸模型 R2＝

0.465，DW值也在合理範圍內，證明各預測變數並無明顯相關，各自有其獨

特影響力，故「H1-2：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員

工主管人際關係滿意」部份成立，可見員工與主管的人際關係，主要是因員

工是否有感受到管理者對內部行銷的持續支持與是否從工作中獲得成就感

的影響，而教育訓練原本定義就不屬於人際關係範圍，故假設部份成立是合

理的。

（三）激勵對同儕人際關係呈現顯著正相關關係，又廻歸模型R2＝0.117，DW值也

在合理範圍內，證明各預測變數並無明顯相關，各自有其獨特影響力，故

「H1-3：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工同儕人際關

係滿意」部份成立，可見員工能否從工作中獲得成就感也會影響與同事間的

人際關係，而管理支持、教育訓練與溝通關係在定義中原本就與同儕互動無

關，故未有顯著關係是合理的。

（四）管理支持與激勵對實質報酬呈現顯著正相關關係，又廻歸模型 R2＝0.450，

DW 值也在合理範圍內，證明各預測變數並無明顯相關，各自有其獨特影響

力，故「H1-3：管理支持與溝通關係、激勵與教育訓練會正向影響員工實際

報酬滿意」部份成立，可見管理者對內部行銷的持續支持與工作中所獲得成

就感也會影響員工對其所獲得之實質報酬（包括薪資、升遷、福利）的滿意

程度，而教育訓練在定義中原本就與同儕互動無關，故未有顯著關係是合理

的。

（五）內部行銷對工作滿意有顯著正相關關係，廻歸模型 R2＝0.536，DW值也在合

理範圍內，故假設「H1：組織內部行銷會正向影響員工的工作滿意」成立，

故企業實施內部行銷作為的確有助於提升員工的工作滿意程度。

內部行銷導向與工作滿意構面間廻歸分析表如下：




60

表4-6-1內部行銷與工作滿意構面間迴歸分析表

工作滿意自變數\依變數

工作本身主管人際關係同儕人際關係實質報酬工作滿意

管理支持 -0.01 0.264*** 0.095 0.132*

溝通關係 0.099 0.013 0.047 -0.025

教育訓練 -0.027 -0.032 0.054 0.093

內部

行銷

激勵 0.548*** 0.484*** 0.198* 0.537***

0.732***

Durbin-Watson檢定 2.073 1.732 1.896 1.798 1.828

R2 0.366 0.465 0.117 0.450 0.536

adj-R2 0.357 0.458 0.105 0.443 0.535

F 43.409 65.249 9.977 61.583 351.372

P 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

註：數字代表自變數在廻歸模式中之標準化係數。



二、內部行銷與組織承諾間關係分析

以內部行銷構面的「管理支持」、「溝通關係」、「教育訓練」與「激勵」四個因素

為自變數，組織承諾構面的「價值承諾」、「努力承諾」與「留職承諾」三個因素為依變

數，進行複迴歸分析發現：

（一）管理支持與激勵對價值承諾有顯著正相關關係，又廻歸模型 R2＝0.492，DW

值也在合理範圍內，證明各預測變數並無明顯相關，各自有其獨特影響力，

故「H2-1：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工的價值承

諾」部份成立，可見員工是否相信及接受組織目標或價值，會受到管理者是

否對內部行銷持續支持與工作中是否獲得成就感的影響，而溝通關係、教育

訓練與員工的價值承諾無顯著關係。

（二）溝通關係與激勵對努力承諾有顯著正相關關係，又廻歸模型 R2＝0.357，DW


故「H2-2：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工的努力承

諾」部份成立，可見組織內部正式與非正式的溝通狀況與工作中是否能獲得

成就感都會正向影響員工付出努力以達成組織目標的意願，管理支持與教育

訓練則與努力承諾無顯著關係。

（三）溝通關係與激勵對留職承諾有顯著正相關關係，又廻歸模型 R2＝0.339，DW




61


故「H2-3：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工的留職承

諾」部份成立，可知組織內部正式與非正式的溝通狀況與是否能從工作中獲

得成就感，都會正向影響員工是否願意維持組織成員身份的慾望，管理支持

與教育訓練則與留職承諾無顯著關係。

（四）內部行銷對組織承諾有顯著正相關關係，廻歸模型 R2＝0.441，DW值也在合

理範圍內，故假設「H2：組織內部行銷會正向影響員工的組織承諾」成立，

故企業施行內部行銷作為的確會正向提高員工的組織承諾。

內部行銷導向與組織承諾構面間廻歸分析如表4-6-2：

表4-6-2 內部行銷導向與組織承諾構面間迴歸分析表

組織承諾自變數\依變數

價值承諾努力承諾留職承諾組織承諾

管理支持 0.159* 0.062 0.049

溝通關係 0.164* 0.181* 0.194*

教育訓練 0.017 0.004 0.005

內部

行銷

激勵 0.442*** 0.409*** 0.391***

0.664***

Durbin-Watson檢定 1.969 2.091 2.058 1.987

R2 0.492 0.357 0.339 0.441

adj-R2 0.485 0.349 0.330 0.440

F 72.905 41.800 38.555 240.185

P 0.000 0.000 0.000 0.000

註：數字代表自變數在廻歸模式中之標準化係數。（*）代表顯著水準在P＜0.05、

（**）代表顯著水準在P＜0.01、（***）代表顯著水準在P＜0.001


三、工作滿意與組織承諾間關係分析

以工作滿意構面的「工作本身」、「主管人際關係」、「同儕人際關係」與「實質報

酬」四個因素為自變數，組織承諾構面的「價值承諾」、「努力承諾」與「留職承諾」三

個因素為依變數，進行複迴歸分析發現：

（一）工作本身、主管人際關係、實質報酬對價值承諾有顯著正相關關係，又迴歸

模型 R2＝0.538，DW值也在合理範圍內，證明各預測變數各自有其獨特影響

力，故「H3-1：員工工作本身滿意、主管人際關係滿意、同儕人際關係滿意

和實際報酬滿意會正向影響員工的價值承諾」部份成立，可見員工對其工作




62

本身狀況、主管人際關係以及對實質報酬的滿意度，都會正向影響員工對組

織目標與價值的相信與接受度，而同儕互動關係與價值承諾無顯著關係。

（二）工作本身、主管人際關係、實質報酬對努力承諾有顯著正相關關係，又迴歸



和實際報酬滿意會正向影響員工的努力承諾」部份成立，可見員工對其工作

本身狀況、主管人際關係以及對實質報酬的滿意度，都會影響員工是否願意

付出努力以達成組織目標的程度，而同儕互動關係與努力承諾無顯著關係。

（三）工作本身、主管人際關係、實質報酬對留職承諾有顯著正相關關係，又迴歸



和實際報酬滿意會正向影響員工的留職承諾」部份成立，可見員工對其工作

本身狀況、主管人際關係以及對實質報酬的滿意度，也都會影響員工願意維

持組織成員身份的慾望，而同儕互動關係與留職承諾無顯著關係。

（四）工作滿意對組織承諾有顯著正相關關係，迴歸模型 R2＝0.269，DW值也在合

理範圍內，故假設「H3：員工的工作滿意會正向影響員工的組織承諾」成立，

故若能提高員工的工作滿意程度，也將有助於提升員工的組織承諾。

工作滿意與組織承諾構面間迴歸分析如表4-6-3：

表4-6-3工作滿意與組織承諾構面間迴歸分析表

組織承諾自變數\依變數

價值承諾努力承諾留職承諾組織承諾

工作本身 0.380*** 0.357*** 0.179**

主管人

際關係 0.136** 0.134* 0.161*

同儕人

際關係 0.051 -0.039 0.036

工作

滿意

實質報酬 0.347*** 0.275*** 0.275***

0.660***

Durbin-Watson檢定 2.173 2.189 2.213 2.180

R2 0.538 0.388 0.269 0.436

adj-R2 0.532 0.380 0.259 0.434

F 87.288 47.549 27.536 234.618

P 0.000 0.000 0.000 0.000






63

四、工作滿意與組織公民行為間關係分析

以工作滿意構面的「工作本身」、「主管人際關係」、「同儕人際關係」與「實質報酬」

四個因素為自變數，組織公民行為的「認同組織」、「協助同事」、「不生事爭利」、「公私

分明」與「敬業守法」五個因素為依變數，進行複迴歸分析發現：

（一）工作本身與實質報酬對認同組織有顯著正相關關係，又迴歸模型 R2＝0.213，



和實際報酬滿意會正向影響員工組織公民行為之認同組織構面」部份成立，

可見員工對其工作本身和實質獲得報酬的滿意程度會正向影響其做出例如

努力維持公司形象、主動提出建設性建議…等對組織整體有利的行為，人際

關係則無顯著影響。

（二）工作本身與同儕人際關係對協助同事有顯著正相關關係，故「H4-2:

員工工作本身滿意、主管人際關係滿意、同儕人際關係滿意和實際報酬滿意

會正向影響員工組織公民行為之協助同事構面」部份成立，可知員工對其工

作本身以及同事間人際互動的滿意度會正向影響員工是否樂於在工作上協

助同事、主動與同事協調溝通，從定義可瞭解其他因素未有顯著關係是合理

的。

（三）同儕人際關係與實質報酬與不生事爭利有顯著正相關關係，又迴歸模型 R2

＝0.119，DW值也在合理範圍內，證明各預測變數並無明顯相關，各自有其

獨特影響力，故「H4-3：員工工作本身滿意、主管人際關係滿意、同儕人際

關係滿意和實際報酬滿意會正向影響員工組織公民行為之不生事爭利構面」

部份成立，可知員工與同事間的人際關係與其對實質報酬的滿意程度會讓員

工不會為個人利益而做出破壞組織和諧的行為。

（四）實質報酬與公私分明有顯著正相關關係，故「H4-4：員工工作本身滿意、主

管人際關係滿意、同儕人際關係滿意和實際報酬滿意會正向影響員工組織公

民行為之公私分明構面」部份成立，可見若員工對其所獲得的實質報酬感到

滿意，就不會利用上班時間或公司資源於私人事務上。

（五）工作本身與敬業守法有顯著正相關關係，故「H4-5：員工工作本身滿意、主

管人際關係滿意、同儕人際關係滿意和實際報酬滿意會正向影響員工組織公

民行為之敬業守法構面」部份成立，可知員工對其工作本身的滿意程度，會

正向增加員工工作認真、出勤良好、遵守公司規定等超過組織基本要求標準




64

之行為。

（六）工作滿意與組織公民行為有顯著正相關關係，歸模型 R2＝0.234，DW值也在

合理範圍內，故假設「H4：員工的工作滿意會正向影響員工的組織公民行為」

成立，故若員工對工作感到滿意，就會自動自發增加一些非契約規定且對組

織有利的行為。。

工作滿意與組織公民行為構面間迴歸分析如表4-6-4：

表4-6-4工作滿意與組織公民行為構面間迴歸分析表

組織公民行為自變數\依變數

認同組

織

協助同事不生事爭利公私分明敬業守法組織公民行為

工作本身 0.301**

* 0.189** -0.078 0.008 0.174**

主管人

際關係 0.111 0.048 0.095 0.090 -0.017

同儕人

際關係 -0.078 0.206** 0.184** 0.029 0.052

工作

滿意

實質報酬 0.165** -0.055 0.213** 0.175* 0.126

0.484***

Durbin-Watson

檢定 1.927 1.929 2.033 1.828 2.078 1.918

R2 0.213 0.098 0.063 0.072 0.121 0.234

adj-R2 0.203 0.086 0.050 0.060 0.109 0.232

F 20.343 8.164 10.094 5.006 5.824 92.953

P 0.000 0.000 0.000 0.001 0.000 0.000




五、組織承諾與組織公民行為間關係分析

以組織承諾構面的「價值承諾」、「努力承諾」與「留職承諾」三個因素為自變數，

組織公民行為的「認同組織」、「協助同事」、「不生事爭利」、「公私分明」與「敬業守法」

五個因素為依變數，進行複迴歸分析發現：

（一）價值承諾、努力承諾與認同組織有顯著正相關關係，又迴歸模型 R2＝0.341，


力，故「H5-1：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織




65

公民行為之認同組織構面」部份成立，可見只要員工相信、願意付出努力以

達成組織的目標與價值，員工就會樂於做出對組織整體有利的行為，如：主

動提出建設性建議…等。

（二）努力承諾與協助同事有顯著正相關關係，故「H5-2：員工的價值承諾、努力

承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之協助同事構面」部份成立，

可知只要員工願意付出努力以達成組織目標，就越會在工作上協助同事、主

動溝通協調。

（三）價值承諾與不生事爭利顯著正相關，故「H5-3：員工的價值承諾、努力承諾

和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之不生事爭利構面」部份成立，可

見只要員工相信組織的目標與價值，就不會為了個人利益而從事破壞組織和

諧的行為。

（四）價值承諾、努力承諾與公私分明有顯著正相關關係，故「H5-4：員工的價值

承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之公私分明構面」

部份成立，可見只要員工相信、願意付出努力以達成組織的目標與價值，就

不會利用上班時間或公司資源於私人事務上。

（五）價值承諾、努力承諾與敬業守法有顯著正相關關係，，又迴歸模型 R2＝0.104，


力，故「H5-5：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織

公民行為之敬業守法構面」部份成立，可見只要員工相信、願意付出努力以

達成組織的目標與價值，自然就會工作認真，做出超過組織基本要求標準之

行為，而留職承諾的定義原本就只有員工對自身維持組織成員的身份慾望，

並不牽涉非義務且對組織有利的自發行為，因此上述假設都因留職承諾無顯

著關係而部份成立是合理的。

（六）組織承諾與組織公民行為有顯著正相關關係，迴歸模型 R2＝0.223，DW值也

在合理範圍內，故假設「H5：員工的組織承諾會正向影響員工的組織公民行

為」成立，故若希望增加員工自發性對組織有利的行為，可先提升員工的組

織承諾。

組織承諾與組織公民行為構面間迴歸分析如表4-6-5：




66

表4-6-5組織承諾與組織公民行為構面間迴歸分析表

組織公民行為自變數\依變數

認同組織協助同事不生事爭利公私分明敬業守法組織公民行為

價值承諾 0.218** 0.020 0.248** 0.307** 0.197*

努力承諾 0.374*** 0.206* -0.208 -0.234* 0.218*

組織

承諾留職承諾 0.034 0.089 0.151 0.123 -0.098

0.472***

Durbin-Watson

檢定 1.739 1.946 2.026 1.811 2.026 1.860

R2 0.341 0.086 0.053 0.063 0.104 0.223

adj-R2 0.334 0.077 0.044 0.054 0.095 0.220

F 52.074 9.518 5.630 6.795 11.689 87.057

P 0.000 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000




第七節路徑分析

路徑分析主要是探討假設之因果模型的準確性或可靠程度，可同時分析一組迴歸方

程式，以瞭解具有時間先後順序的變數間，較先發生的變數是經由什麼途徑來影響後發

生的變數（陳順宇,1998），故本研究以路徑分析來驗證整體研究架構適合度，並進一步

探討內部行銷與組織公民行為間是否有直接的關係，以下為本研究所提出的兩個路徑

圖，：

圖 4-7-1 本研究之理論路徑圖之一

工作滿意

內部行銷內部行銷

組織承諾

組織公民行為




67

圖 4-7-2 路徑圖之二

根據上述兩個路徑圖進行分析後，以下整理出兩個路徑圖的模式適配度指標比較表：

表 4-7-1 路徑圖的模式適配度指標比較表

路徑圖之一路徑圖之二

Chi-square/df 1.607 1.845

GFI 0.943 0.934

AGFI 0.915 0.902

NFI 0.940 0.931

CFI 0.976 0.967

RMR 0.030 0.032


由上表可知，路徑圖之一的指標普遍優於路徑圖之二，可見路徑圖之一的模型配適度較

佳，故以路徑圖之一進一步探討其直接與間接效果，如下表：

表 4-7-2 路徑分析表

自變項依變項路徑係數直接效果間接效果總效果

內部行銷工作滿意 0.965*** 0.965 NA 0.965

內部行銷組織承諾 0.262 0.262 0.542 0.804

內部行銷組織公民行為 NA NA 0.580 0.580

工作滿意組織承諾 0.561 0.561 NA 0.561

工作滿意組織公民行為 -0.091 -0.091 0.467 0.376

組織承諾組織公民行為 0.831*** 0.831 NA 0.831

（*）代表顯著水準在P＜0.05、（**）代表顯著水準在P＜0.01、（***）代表顯著水準在P＜0.001


由上述可知，透過路徑分析驗證了本研究架構的整體模式適合度佳，且每條路徑都確實

工作滿意

內部行銷內部行銷

組織承諾

組織公民行為




68

存在著直接或間接的效果，而內部行銷與組織公民行為間也的確存在著間接效果、並無

直接關連，與本研究假設與研究架構也相符合。

第五章結論與建議

第一節研究結論

本節根據前述統計分析檢定的結果，將本研究的研究發現、假設驗證狀況與管理意

涵分述如下。

一、研究發現

（一）人口統計變項與各構面之差異分析

1、性別：研究發現，性別對組織公民行為的「協助同事」有顯著差異，且女性分

數較男性高，可知女性較樂於在工作上協助同事。

2、年齡：結果顯示年齡對內部行銷中的「管理支持」、「教育訓練」、「激勵」

以及工作滿意的「實質報酬滿意」、組織承諾的「努力承諾」有顯著差異，可

以明顯發現46歲以上的員工在管理支持、教育訓練、激勵、實質報酬滿意與努

力承諾都是分數最高的，而26-35歲的員工卻在教育訓練、激勵、實質報酬滿意

與努力承諾都是分數最低的，可見26-35歲的員工是對內部行銷與組織承諾最不

認同的一群，而年紀46歲以上的員工可能工作時間較長，普遍有較高的內部行

銷感受度與組織承諾，而年齡會顯著影響內部行銷也與Naude, Desa＆Murphy

（2003）的研究結果一致。

3、婚姻狀況：研究發現，婚姻狀況會對組織承諾的「價值承諾」、「努力承諾」、

「留職承諾」與組織公民行為的「認同組織」、「不生事爭利」、「敬業守法」

有顯著差異，且已婚員工的分數皆高於未婚員工，可見相較於未婚員工，已婚

員工的穩定性較高，有較高的組織承諾且認同組織、不會為自己的利益破壞組

織和諧，也比較會遵守甚至超過公司規定的工作標準。

4、工作年資：結果顯示工作年資對內部行銷中的「激勵」與組織承諾的「價值承

諾」、「努力承諾」、「留職承諾」有顯著差異，其中在激勵因素上，以工作

1-5年員工的得分最低、一年以下的員工得分最高，而在組織承諾方面，以1-5

年員工的得分最低、工作16年以上的員工分數最高，符合一般常理，而結果也

與Naude, Desa＆Murphy（2003）與Moday(1982)的研究結果一致。




69

5、學歷：研究發現學歷與研究各構面均無顯著差異。

6、產業別：結果顯示產業別只對組織公民行為的「認同組織」、「不生事爭利」、

「公私分明」有顯著差異，其中認同組織因素以製造業分數最高，不生事爭利

與公私分明則以營建業分數最高，其造成之原因可能有待進一步研究，不過產

業別也對內部行銷、工作滿意與組織承諾無顯著影響。

（二）各研究構面間之分析

1、內部行銷與工作滿意

內部行銷對工作滿意有顯著的正相關關係，尤其其中的激勵因素對工作本

身滿意、主管人際關係滿意、同儕人際關係滿意、實質報酬滿意皆有正相關關

係，可見是否能從工作中獲得成就感是員工工作滿意的關鍵，企業應在此方面

多注意，可透過績效考核與獎酬制度，適時讓員工從工作中感受到成就感，又

管理支持因素也對主管人際關係滿意呈現顯著正相關關係，可知員工是否感受

到管理者對內部行銷作為的持續支持也會影響工作滿意的重要因素之一。

2、內部行銷與組織承諾

內部行銷對組織承諾有顯著的正相關關係，其中的激勵因素對價值承諾、努

力承諾、留職承諾都有顯著的正向影響，可見公司越能讓員工感受到成就感，就

越能讓員工相信及接受組織的目標與價值，並願意努力協助達成組織目標，也會

強烈的希望維持組織成員的身份，而管理支持也顯著影響員工的價值承諾，員工

感受到管理者對內部行銷作為的持續支持就越能相信及接受組織的目標與價

值，又溝通關係對努力承諾與留職承諾皆有顯著正相關，只要組織內部正式與非

正式的溝通狀況越佳，員工的努力與留職承諾就會越高。

3、工作滿意與組織承諾

工作滿意對組織承諾有顯著正相關關係，工作本身滿意、主管人際關係滿

意、實質報酬滿意都會顯著正向影響員工的價值承諾、努力承諾與留職承諾，只

有與同儕人際關係滿意對組織承諾無顯著關係，所以同事間相處的狀況並不會影

響員工的組織承諾，而員工對其工作本身狀況（例如樂趣、工作量、學習與成長

等）、與主管的人際關係狀況與對其所獲得之實質報酬（例如薪資、獎酬、升遷、

福利）的滿意程度都會顯著影響員工組織承諾。

4、工作滿意與組織公民行為

工作滿意與組織公民行為有顯著正相關關係，其中工作本身滿意對認同組

織、敬業守法有顯著正相關關係，員工對工作本身越滿意，越會努力維持公司形

象、積極參與組織相關活動、並主動提出建設性的建議等對組織整體有利的行

為；而同儕人際關係滿意對協助同事、不生事爭利有顯著正相關關係，同事間人

際關係越好，自然就越會主動協助同事，不會為了個人利益，而從事破壞組織和




70

諧的行為；實質報酬滿意對認同組織、不生事爭利、公私分明也有顯著正相關關

係，員工越滿意實質報酬，越會認同組織，不會破換組織和諧，也不會利用上班

時間或公司資源於私人事務上，而是會做出越多對組織有利的行為。

5、組織承諾與組織公民行為

組織承諾與組織公民行為有顯著正相關關係，其中價值承諾、努力承諾與認

同組織、公私分明、敬業守法有顯著正相關關係，越相信組織價值、願意努力協

助達成組織目標的員工，越會努力維持公司形象，積極從事對組織整體有利的行

為，也比較不會利用上班時間或公司資源於私人事務上，且工作也會越認真、遵

守公司規定等超過組織基本要求標準之行為；而員工的努力承諾與協助同事有顯

著正相關關係，越願意付出努力以達成組織目標的員工，越樂於協助同事、主動

與同事協調溝通；最後，價值承諾與不生事爭利有顯著正相關關係，越相信及接

受組織目標與價值的員工，越不會為了個人利益，而從事破壞組織和諧的行為。

6、內部行銷與組織公民行為

根據路徑分析的結果顯示，內部行銷與組織公民行為間並無直接效果，只

存在著間接效果，因此內部行銷並不能直接促使組織公民行為的增加，而需透

過組織承諾與工作滿意的提升，來間接造成員工組織公民行為增加。

二、研究假設檢定結果

本研究經過實證分析，針對研究假設進行檢定，以下將實證結果歸納成下表。

表 5-1-1研究假設之驗證結果表

假設結果

假設一 H1：組織內部行銷會正向影響員工的工作滿意。成立

H1-1：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工工作本身滿意。部份成立

H1-2：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工主管人際關係滿意。部分成立

H1-3：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工同儕人際關係滿意。部分成立

H1-4：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工實際報酬滿意。部分成立

假設二 H2：組織內部行銷會正向影響員工的組織承諾。成立

H2-1：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工的價值承諾。部分成立

H2-2：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工的努力承諾。部分成立

H2-3：管理支持與溝通關係、教育訓練與激勵會正向影響員工的留職承諾。部分成立




71

假設結果

假設三 H3：員工的工作滿意會正向影響員工的組織承諾。成立

H3-1：員工工作本身滿意、主管人際關係滿意、同儕人際關係滿意和實際報酬滿

意會正向影響員工的價值承諾。

部分成立


意會正向影響員工的努力承諾。

部分成立


意會正向影響員工的留職承諾。

部分成立

假設四 H4：員工的工作滿意會正向影響員工的組織公民行為。成立


意會正向影響員工組織公民行為之認同組織構面。

部分成立


意會正向影響員工組織公民行為之協助同事構面。

部分成立


意會正向影響員工組織公民行為之不生事爭利構面。

部分成立


意會正向影響員工組織公民行為之公私分明構面。

部分成立


意會正向影響員工組織公民行為之敬業守法構面。

部分成立

假設五 H5：員工的組織承諾會正向影響員工的組織公民行為。成立

H5-1：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之認

同組織構面。

部分成立

H5-2：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之協

助同事構面。

部分成立

H5-3：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之不

生事爭利構面。

部分成立

H5-4：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之公

私分明構面。

部分成立

H5-5：員工的價值承諾、努力承諾和留職承諾會正向影響員工組織公民行為之敬

業守法構面。

部分成立

三、管理意涵

由本研究結果整理可發現，內部行銷對工作滿意與組織承諾有顯著的正向影響，而

工作滿意與組織承諾也對組織公民行為有顯著正向關係，可見組織若希望員工能在正式

角色的義務之外，自動自發地從事對組織有利的行為，可透過能提升工作滿意與組織承




72

諾的內部行銷方法達成，即以組織內全體員工為對象，運用行銷的觀念與技巧來滿足員

工需求以培養員工顧客導向意識與作為。

故組織應建立一套完善的獎懲制度，並公開人事考核作業，以適時的激勵讓員工能

從工作中得到成就感，此外，還需暢通組織內部正式與非正式的溝通管道，讓員工能透

過參與公司會議等活動來了解公司的各項政策及做法，當對所屬單位有意見時，員工也

能夠勇敢地透過會議或其他溝通管道提出建議，安排符合員工需求的訓練活動，積極鼓

勵員工參加以提升工作能力也是不可或缺的，最後，一定要讓員工感受到管理者對內部

行銷作為的持續支持，如此一來內部行銷作為才會被員工認同進而促使工作滿意與組織

承諾的提升。

其中，最重要的內部行銷作為就是激勵，讓員工在工作中有成就感，因為這是員工

最能直接而深刻感受到的，獎懲制度、人事考核作業都是員工最關心的事，如果有黑箱

作業或是不公平的對待，員工很容易心生怨恨，自然無法認同組織或是自動自發為組織

著想，因此組織運作應特別注意員工激勵的部份。

再者工作本身滿意、主管人際關係滿意、實質報酬滿意都會顯著正向影響員工的價

值承諾、努力承諾與留職承諾，只有同儕間的人際關係不會影響員工的組織承諾，因此

組織要留意員工對其工作本身狀況，像是工作樂趣、工作量、學習與成長等的滿意度，

以及與上司相處的狀況與對其所獲得之實質報酬（包括薪資、獎酬、升遷、福利）的滿

意度，適時針對有問題、不滿意的員工進行瞭解，在合理的範圍內加以改善，以利組織

承諾的提升。

最後在工作滿意與組織承諾相對提昇後，員工就會越願意自動做出超越契約規定且

對組織有利的行為，像是在公司外仍努力維持公司形象，在工作中樂於互相協助、主動

與同事協調溝通，不會為了個人利益破壞組織和諧，更不會浪費組織資源，最後，終將

構成對組織與員工都是雙贏且共存共榮的合作關係。

第二節建議與研究限制

一、建議

（一）對企業界的建議

由於本研究是跨產業所進行之實證研究，統計檢定也有達一定水準，因此研究結果

當可提供一般企業一些建議，希望企業能在對外行銷、重視顧客需求之餘，也不要忘了

組織組成的基本要素「員工」，將員工視為內部顧客，以傳統對外的行銷手法去瞭解、

滿足員工需求，並善待員工，促使員工的工作滿意與組織承諾提高，員工自然也就會報

以非契約規訂且對組織有利的組織公民行為，又根據前人研究也顯示組織公民行為對組




73

織利潤、顧客滿意、服務品質、績效（Koys，2001；Elizabeth，1996；Podsakoff, Ahearne&

Mackenzie，1997））都有正相關，表示企業若能善加對待員工，使其感到滿意與認同進

而承諾，並自然會自動自發地為公司貢獻心力後，終將對組織績效與顧客滿意造成正向

影響，創造雙贏的局面，值得管理者深思，以下為本研究對企業界所提出的建議：

1、由於結果顯示年齡對內部行銷中的「管理支持」、「教育訓練」、「激勵」以

及工作滿意的「實質報酬滿意」、組織承諾的「努力承諾」有顯著關係，而且

普遍以46歲以上的員工分數較高，26-35歲的員工分數較低，因此在內部行銷作

為上，建議多傾聽、採納年輕員工的意見，多與年輕員工溝通，並建立公平的

獎懲考核制度，以期提高組織承諾與工作滿意度。

2、本研究顯示工作年資對內部行銷中的「激勵」與組織承諾的「價值承諾」、「努

力承諾」、「留職承諾」有顯著關係，且以工作年資1-5年員工的得分最低、工

作16年以上的員工分數最高，雖是符合常理推論，但仍建議企業應針對年資較

淺的員工加強內部行銷作為，尤其是激勵的部分，讓工作年資較淺的員工也能

感受到企業的重視與獲得成就感，以提升組織承諾，避免因錯失培育優秀年輕

新血的機會。

3、建議組織應建立一套完善而公平的的獎懲制度，並將人事考核作業透明化，例

如 360度評量與回饋等績效考核法，適時激勵，讓員工能從工作中得到成就感。

4、應盡量暢通組織內部正式與非正式的溝通管道，讓員工能充分了解公司的各項

政策及做法，並建立開放的文化，讓員工對所屬單位有意見時，也能夠勇敢地

透過會議或其他溝通管道提出建議，例如主管可以採行走動式管理的方式或是

設立意見信箱，方便員工反應與回饋。

5、經過內部調查後，設計符合員工需求的訓練活動，積極鼓勵員工參加以提升工

作能力，或者也可提供一些對員工身心健康有幫助的課程，讓員工可以感受到

組織的用心。

6、最後，一定要讓員工感受到管理者對內部行銷作為的持續支持，如此內部行銷

作為才會被員工認同進而促使工作滿意與組織承諾的提升。

（二）對後續研究的建議

本研究以跨產業別的企業員工為樣本，探討內部行銷作為對工作滿意、組織承諾的

正向關係，進而研究工作滿意、組織承諾對組織公民行為的影響，由於本研究採便利抽

樣，因此建議後續研究可用更嚴謹的抽樣方法以取得更具一般化意義的研究結果，另外

後續研究可繼續探討內部行銷與組織公民行為間是否存在其他中介變數或是否有直接




74

的影響，又由於內部行銷在國內的研究仍顯不足，故後續也可再繼續探討內部行銷是否

存在其他前因變數與後果變數。

二、研究限制

本研究雖力求合乎科學研究之原則與標準，然而在研究的過程中難免遭遇到一些限

制無法克服，說明如下：

(一) 本研究問卷是以便利抽樣的方法蒐集，而且母體是不分產業的企業員工，範圍相

當大，因此抽樣樣本是否具足夠代表性以將本研究結果一般化仍有待加強。

(二) 受訪者在填答時，可能有所顧慮或是問卷設計無法表達內心的實際感受，而對問

題有所保留，造成不符合實情的回答與衡量誤差等狀況，。




75

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110. Wiener Y.& Gechman A.S.,“Commitment: A Behavioral Approach to Job Involvement ”, Journal of Vocational Behavior,10,pp.48,1977




84

附錄一：前測問卷

您好：

這是一份針對在職工作者的學術研究問卷，主要探討的是組織內部行銷、工作滿

意、組織承諾以及組織公民行為間之關係，共分五個部份，非常感謝您在百忙之中抽空

填寫此問卷，您的協助將對本研究的成敗有絕對的影響，本研究採不記名形式，所有回

答均為您個人主觀的意見與感受，無關對錯，所有資料都將保密，敬請安心作答，在此

致上十二萬分的謝意。

國立成功大學企業管理研究所碩士班

指導教授：張淑昭博士

研究生：廖婉鈞

【問卷開始】

第一部份：內部行銷

＜請依您對現職公司的主觀感受，在問題右方的空格內勾選＞

1、公司會依據員工需求來改善工作環境………………………□ □ □ □ □

2、公司願為員工提供適當的工作支援…………………………□ □ □ □ □

3、公司內部非常重視員工的意見………………………………□ □ □ □ □

4、主管會關心員工所遇到的工作障礙並主動提供解決之道…□ □ □ □ □

5、主管會關心員工的家庭生活狀況……………………………□ □ □ □ □

6、公司會舉辦各項活動以增加員工對組織的認同……………□ □ □ □ □

7、公司上下溝通管道暢通………………………………………□ □ □ □ □

8、當對所屬單位有意見時，員工可透過會議或其他溝通管道提出建議

…………………………………………………………………□ □ □ □ □

9、員工能透過參與公司會議等活動來了解各項政策及做法…□ □ □ □ □

10、當公司要實施新措施時，會先與員工充分溝通，以得到員工的全力支持

………………………………………………………………□ □ □ □ □




85

11、公司會鼓勵員工參加各項進修活動 ………………………□ □ □ □ □

12、公司認為教育訓練是非常有價值的 ………………………□ □ □ □ □

13、參加教育訓練可以提升工作能力 …………………………□ □ □ □ □

14、公司舉辦各種研習進修時，會考量員工需求 ……………□ □ □ □ □

15、我自信有能力勝任目前的工作 ……………………………□ □ □ □ □

16、此工作讓我有成就感 ………………………………………□ □ □ □ □

17、公司有一套完善的獎懲制度 ………………………………□ □ □ □ □

18、當員工表現優異，主管會在公開場合加以表揚 …………□ □ □ □ □

19、主管總讓我們有應為公司「全力以赴」的感覺 …………□ □ □ □ □

20、公司的人事考核作業公開、明確且合理 …………………□ □ □ □ □

21、擔任此工作，可獲得親友的認同與肯定 …………………□ □ □ □ □

第二部份：工作滿意


1、我從工作中得到了樂趣………………………………………□ □ □ □ □

2、我從工作中得到了學習與成長………………………………□ □ □ □ □

3、我的工作量通常是適中、可以負荷的………………………□ □ □ □ □

4、在工作時，我不會受到其他雜事干擾………………………□ □ □ □ □

5、整體而言，我喜歡我的工作…………………………………□ □ □ □ □

6、我的主管重視我的想法與感受………………………………□ □ □ □ □




86

7、我的主管對我的意見大多能給與善意的回應………………□ □ □ □ □

8、我的主管公平地對待我………………………………………□ □ □ □ □

9、整體而言，我喜歡我的主管…………………………………□ □ □ □ □

10、我們同事間溝通良好 ………………………………………□ □ □ □ □

11、我們同事間會互相幫忙 ……………………………………□ □ □ □ □

12、我們同事間相處愉快 ………………………………………□ □ □ □ □

13、整體而言，我喜歡我的同事 ………………………………□ □ □ □ □

14、我對所獲得的薪資報酬感到滿意 …………………………□ □ □ □ □

15、我對所獲得的福利感到滿意 ………………………………□ □ □ □ □

16、我們公司的升遷機會公平 …………………………………□ □ □ □ □

17、我對所獲得的升遷感到滿意 ………………………………□ □ □ □ □

第三部份：組織承諾


1、我願多付出一點心力來協助組織達成預定目標……………□ □ □ □ □

2、我會對親友說，此為理想的工作場所………………………□ □ □ □ □

3、我個人對未來的展望與組織的未來展望是一致的…………□ □ □ □ □

4、身為公司的一份子，我感到滿意……………………………□ □ □ □ □

5、在此工作能讓我充分發揮自己的能力………………………□ □ □ □ □

6、我很慶幸進入此公司工作……………………………………□ □ □ □ □




87

7、我對公司具有忠誠感…………………………………………□ □ □ □ □

8、我相當關心公司的未來………………………………………□ □ □ □ □

9、對我而言，此工作是我能考慮的工作機會中最好的………□ □ □ □ □

10、我決定在此工作是正確的 …………………………………□ □ □ □ □

11、為了繼續留在公司內，我願接受上級指派的任何工作 …□ □ □ □ □

12、只要公司性質類似，轉到別家公司也可以…………………□ □ □ □ □

13、若公司狀況有點改變，我就會考慮離開……………………□ □ □ □ □

14、繼續待在公司對我是有益的…………………………………□ □ □ □ □

15、我贊成公司對待員工的政策作為……………………………□ □ □ □ □

第四部份：組織公民行為


1、我會主動對外宣傳公司優點…………………………………□ □ □ □ □

2、我會主動澄清他人對公司的誤解……………………………□ □ □ □ □

3、我會努力維持公司形像，並積極參與相關活動……………□ □ □ □ □

4、我會主動提出建設性的意見供公司參考……………………□ □ □ □ □

5、我以積極的態度參與公司內相關會議活動…………………□ □ □ □ □

6、我會主動幫助新進同事………………………………………□ □ □ □ □

7、我樂於協助同事解決工作困難………………………………□ □ □ □ □

非常同意

同意

不能確定

不同意

非常不同意

同意程度




88

8、我會主動分擔或代理同事的工作……………………………□ □ □ □ □

9、我會主動與同事協調溝通……………………………………□ □ □ □ □

10、公司中有人會在背後批評主管或說同事隱私 ……………□ □ □ □ □

11、公司內有人會勾心鬥角、破壞組織和諧 …………………□ □ □ □ □

12、公司內有人會用職權謀取個人利益 ………………………□ □ □ □ □

13、公司內常有人不惜抗爭以獲得個人利益 …………………□ □ □ □ □

14、公司內常有人利用上班時間處理私人事務，如買股票 …□ □ □ □ □

15、公司內常有人利用公司資源處理私人事務，如私下打公共電話

………………………………………………………………□ □ □ □ □

16、下班前我也不會敷衍了事 …………………………………□ □ □ □ □

17、我不會隨意找藉口請假 ……………………………………□ □ □ □ □

18、我常提早到達辦公室 ………………………………………□ □ □ □ □

19、我工作認真、很少出差錯 …………………………………□ □ □ □ □

20、即使無人注意，我也遵守公司規定 ………………………□ □ □ □ □

21、我不挑選工作，願意接受新的困難工作 …………………□ □ □ □ □

22、我積極參與各項公司訓練 …………………………………□ □ □ □ □

23、為了提昇工作品質，我努力充實自己 ……………………□ □ □ □ □




89

第五部分：個人基本資料

1、您的性別是 ………… □ 男性 □ 女性

2、您的年齡是 ………… □ 25歲以下 □ 26~35歲

□ 36~45歲 □ 46歲以上

3、您的婚姻狀況 ……… □ 已婚 □ 未婚

4、您在此工作的年資是… □ 1年以下 □ 1~5年 □ 6~10年

□ 11~15年 □ 16年以上

5、您的學歷 …………… □ 高中（含）以下 □ 專科 □大學

□研究所（含）以上

6、貴公司所屬的產業別… □ 製造業 □ 服務業 □ 營建業

□ 資訊、電子、生

技等高科技產業其他 ________

＜非常感謝您，問卷到此結束，謝謝！＞




90

附錄二：正式問卷

您好：

這是一份針對在職工作者的學術研究問卷，共分五部份，非常感謝您在百忙之中抽

空填寫此問卷，您的協助將對本研究的成敗有絕對的影響，本研究採不記名形式，所有

回答均為您個人主觀的意見與感受，無關對錯，所有資料都將保密，敬請安心作答，在

此致上十二萬分的謝意。

國立成功大學企業管理研究所碩士班

指導教授：張淑昭博士研究生：廖婉鈞

【問卷開始】

第一部份：內部行銷


2、我們公司會依據員工需求來改善工作環境…………………□ □ □ □ □

2、我們公司內部非常重視員工的意見…………………………□ □ □ □ □

3、我的主管會關心員工所遇到的工作障礙並提供解決之道…□ □ □ □ □

4、我的主管會關心員工的家庭生活狀況………………………□ □ □ □ □

5、我們公司上下溝通管道暢通…………………………………□ □ □ □ □

6、當對所屬單位有意見時，員工可透過會議或其他溝通管道提出建議

…………………………………………………………………□ □ □ □ □

7、員工能透過參與公司會議等活動來了解各項政策及做法…□ □ □ □ □

8、當公司要實施新措施時，會先與員工充分溝通，以得到員工的全力支持

………………………………………………………………□ □ □ □ □

9、我們公司會鼓勵員工參加各項進修活動……………………□ □ □ □ □

10、我們公司認為教育訓練是非常有價值的 …………………□ □ □ □ □

11、我們公司認為參加教育訓練可以提升工作能力 …………□ □ □ □ □

12、我們公司舉辦各種研習進修時，會考量員工需求 ………□ □ □ □ □




91

13、此工作讓我有成就感 ………………………………………□ □ □ □ □

14、我們公司有一套完善的獎懲制度 …………………………□ □ □ □ □

15、我的主管總讓我有應為公司「全力以赴」的感覺 ………□ □ □ □ □

16、我們公司的人事考核作業公開合理 ………………………□ □ □ □ □

第二部份：工作滿意


1、我從工作中得到了樂趣………………………………………□ □ □ □ □

2、整體而言，我喜歡我的工作…………………………………□ □ □ □ □

3、我的主管重視我的想法與感受………………………………□ □ □ □ □

4、我的主管公平地對待我………………………………………□ □ □ □ □

5、整體而言，我喜歡我的主管…………………………………□ □ □ □ □

6、我們同事間溝通良好…………………………………………□ □ □ □ □

7、我們同事間會互相幫忙………………………………………□ □ □ □ □

8、我們同事間相處愉快…………………………………………□ □ □ □ □

9、整體而言，我喜歡我的同事…………………………………□ □ □ □ □

10、我對所獲得的薪資報酬感到滿意 …………………………□ □ □ □ □

11、我對所獲得的福利感到滿意 ………………………………□ □ □ □ □

12、我們公司的升遷機會公平 …………………………………□ □ □ □ □

13、我對所獲得的升遷感到滿意 ………………………………□ □ □ □ □




92

第三部份：組織承諾


8、我願多付出一點心力來協助我們公司達成預定目標………□ □ □ □ □

9、我會對親友說，此為理想的工作場所 ………………………□ □ □ □ □

10、我個人對未來的展望與組織的未來展望是一致的…………□ □ □ □ □

11、身為公司的一份子，我感到滿意……………………………□ □ □ □ □

12、在此工作能讓我充分發揮自己的能力………………………□ □ □ □ □

13、我對公司具有忠誠感…………………………………………□ □ □ □ □

7、我相當關心公司的未來 ………………………………………□ □ □ □ □

8、對我而言，此工作是我能考慮的工作機會中最好的 ………□ □ □ □ □

9、我決定在此工作是正確的 ……………………………………□ □ □ □ □

10、為了繼續留在公司內，我願接受上級指派的任何工作……□ □ □ □ □

11、繼續待在公司對我是有益的…………………………………□ □ □ □ □

第四部份：組織公民行為


24、我會主動澄清他人對公司的誤解……………………………□ □ □ □ □

25、我會努力維持公司形象………………………………………□ □ □ □ □

26、我會主動提出建設性的意見供公司參考……………………□ □ □ □ □

27、我以積極的態度參與公司內相關會議活動…………………□ □ □ □ □

28、我會主動幫助新進同事………………………………………□ □ □ □ □

29、我樂於協助同事解決工作困難………………………………□ □ □ □ □




93

30、我會主動分擔或代理同事的工作……………………………□ □ □ □ □

31、我會主動與同事協調溝通……………………………………□ □ □ □ □

32、公司中有人會在背後批評主管或說同事隱私………………□ □ □ □ □

33、公司內有人會勾心鬥角、破壞組織和諧 …………………□ □ □ □ □

34、公司內有人會用職權謀取個人利益 ………………………□ □ □ □ □

35、公司內常有人不惜抗爭以獲得個人利益 …………………□ □ □ □ □

36、公司內常有人利用上班時間處理私人事務，如買股票 …□ □ □ □ □

37、公司內常有人利用公司資源處理私人事務，如私下打公共電話

………………………………………………………………□ □ □ □ □

38、我自認工作認真 ……………………………………………□ □ □ □ □

39、我在工作上很少出差錯 ……………………………………□ □ □ □ □

40、即使無人注意，我也遵守公司規定 ………………………□ □ □ □ □

41、我積極參與各項公司訓練 …………………………………□ □ □ □ □

42、為了提昇工作品質，我努力充實自己 ……………………□ □ □ □ □




94

第五部分：個人基本資料

1、您的性別是 ………… □ 男性 □ 女性

2、您的年齡是 ………… □ 25歲以下 □ 26~35歲

□ 36~45歲 □ 46歲以上

3、您的婚姻狀況 ……… □ 已婚 □ 未婚

4、您在此工作的年資是… □ 1年以下 □ 1~5年 □ 6~10年

□ 11~15年 □ 16年以上

5、您的學歷 …………… □ 高中（含）以下 □ 專科 □大學

□研究所（含）以上

6、貴公司所屬的產業別… □ 製造業 □ 服務業 □ 營建業

□ 資訊、電子、生

技等高科技產業

其他 ________

＜非常感謝您，問卷到此結束，謝謝！＞




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國立成功大學 企業管理研究所 碩士論文eportfolio.lib.ksu.edu.tw/~4970T023/repository... · 本研究針對內部行銷、工作滿意、組織承諾與組織公民行為等四個構面做探討，以

國立成功大學企業管理研究所碩士論文eportfolio.lib.ksu.edu.tw/~4970T023/repository... · 本研究針對內部行銷、工作滿意、組織承諾與組織公民行為等四個構面做探討，以