Poglavlje 16_Metode i tehnike Project managementa.ppt

METODE I TEHNIKE PROJECT MANAGEMENTA

U okviru project management, koristi se, veoma širok skup različitih metoda: organizacije, menadžmenta, informatike, planiranja, predviđanja, kontrole, itd.

Metode organizacije

U procesu upravljanja projektom prvi korak koji se preduzima je projektovanje odgovarajuće organizacije koja će biti zadužena za upravljanje projektom.

Dakle, početna faza u procesu upravljanja projektom je projektovanje jedne organizacione strukture, sa svim potrebnim rukovodiocima i izvršiocima, čiji će zadatak biti da efikasno upravljaju projektom.

Metode organizacije

U konceptu upravljanja projektom najviše se koristi klasičan pristup projektovanju organizacije sa tri osnovne organizacione forme: funkcionalna, projektna,matrična.

Strukturni dijagrami

Postoje tri strukturna dijagrama koji se koriste u project management-u.

To su:PBS (Product Breakdovvn Structure), WBS (Work Breakdovvn Structure),OBS (Organization Breakdovvn Structure)

dijagrami.


Pored ova tri strukturna dijagrama dosta se koristi i matrica odgovornosti tzv RACI (Responsabilitv, Accountabilitv, Comunication, Information) matrica.


Ovi dijagrami se upotrebljavaju da se:stvore uslovi, olakša i poboljša proces planiranja, olakša i poboljša praćenja i kontrole

projekta. Predstavljaju pomoćne tehnike koje koristi

project manager i projektni tim u upravljanju projektom.

PBS dijagram

PBS dijagram predstavlja metod koji omogućava da se neki zadatak ili poduhvat podijeli na: sastavne dijelove, odnosno komponente,

pri čemu se daje i prikaz veza između dijelova i cjelokupnog zadatka.

PBS dijagram

Pri tome se ne izdvajaju vrste poslova i izvršioci, već samo sastavni dijelovi određenog poduhvata i oni dijagramski prikazuju u obliku strukturnog dijagrama.

PBS dijagram

PBS se ponekad zove i komponentni dijagram jer pokazuje komponente iz kojih je sastavljen određeni proizvod ili projekat.

PBS ne pokazuje koje poslove treba uraditi u projektu ili ko radi te poslove, već samo pokazuje u kom smjeru treba da ide sastavljanje projekta.

PBS dijagram

PBS tehnika prikazuje sve dijelove iz kojih se jedan proizvod ili poduhvat sastoji, i taj prikaz se daje dijagramski u više nivoa.

Poduhvat se dijeli: na više komponenti, zatim se svaka komponenta dijeli na više

podkomponenti,i tako do najsitnijih dijelova, koji se ne

mogu dalje deliti.

PBS dijagram

Glavne prednosti PBS dijagrama su:utvrđuje se lista dijelova koji predstavljaju

zaokružene cjeline, na PBS dijagramu se mogu vidjeti linije

komunikacije,svode se na minimum mogućnosti propusta i

grešaka,strukturni sistem omogućava numeričko

obilježavanje,svakom članu tima može se dodijeliti odgovornost

za odgovarajuću komponentu.

PBS dijagram

Primjer PBS dijagrama prikazan je na složenom proizvodu koji predstavlja putnički automobil.

Primjer PBS dijagrama

WBS dijagram

Strukturni dijagram, koji se naziva i WBS tehnika, pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat završio.

Ova tehnika se dosta primjenjuje u praksi project management-a.

WBS dijagram

Kod WBS tehnike se najprije, kod velikih projekata, vrši struktuiranje projekta na sastavne elemente, slično PBS dijagramu, i to na više nivoa, dok se ne dođe do grupa poslova i pojedinačnih poslova i zadataka koje treba uraditi da bi se projekat završio.

WBS dijagram

U nekim situacijama projekat se može, poslije prvog ili drugog nivoa raščlanjivanja na dijelove projekta, podijeliti na zadatke ili aktivnosti.

Kod manjih projekata može se projekat direktno podijeliti na poslove i zadatke koje treba izvršiti i čijim izvršenjem se realizuje projekat u cjelini.

WBS dijagram

PBS i WBS dijagrami mogu se na početnim nivoima poklapati.

Znači da u nekim slučajevima, iako radimo WBS dijagram, moguće je da prvi nivo ili prva dva nivoa budu dijelovi projekta dobijeni PBS struktuiranjem, a zatim se prelazi na zadatke koje daje WBS struktuiranje.

WBS dijagram

Dakle: prvo PBS dijeli projekat na

podcjeline,zatim WBS na poslove i zadatke koje

treba uraditi.

WBS dijagram

Prije nego što se pređe na izradu vremenskih planova realizacije projekta, potrebno je izvršiti podjelu, odnosno struktuiranje projekta na nekoliko manjih logičkih (radnih) cjelina, koje predstavljaju posebne dijelove projekta, a među sobom su povezane tako da čine organizaciono-tehnološku cjelinu projekta.

WBS dijagram

Ovi podprojekti mogu se, istom organizaciono-tehnološkom logikom struktuirati dalje na još niže podcjeline, takođe međusobno funkcionalno povezane i sve ove podcjeline i dijelovi su povezani i zajednički čine projekat u cjelini.

WBS dijagram

WBS tehnika omogućava: da se projekat raščlani na nekoliko

tehnološki zaokruženih dijelova, odnosno podcjelina,

zatim da se ove podcjeline dalje raščlanjuju na niže tehnološki zaokružene dijelove,

i tako redom,

dok se ne dođe do poslova (zadataka), koji predstavljaju najniži upravljački nivo u smislu upravljanja realizacijom projekta.

WBS dijagram

WBS tehnika pruža osnove za upravljanje projektom, odnosno za: planiranje, praćenje,kontrolu realizacije projekta.

WBS dijagram

Podjela projekta dobijena WBS tehnikom omogućava takođe da se prema njoj formiraju odgovarajući planovi realizacije projekta, bilo gantogrami ili mrežni planovi, i da se izvrši odgovarajuća organizaciona podjela upravljanja projektom, u okviru organizacionih jedinica zaduženih za upravljanje realizacijom projekta.

Opšti primjer primjene WBS tehnike

WBS dijagram

Primjena tehnike struktuiranja projekta kod složenih projekata daje se na primjeru izgradnje nove proizvodne fabrike.

Pošto je u pitanju složena proizvodna fabrika koja se sastoji od nekoliko posebnih objekata, primjena tehnike struktuiranja projekta može se dati kao na sljedećoj šemi.

WBS struktuiranje proizvodne fabrike

WBS dijagram

Podjela koja je prikazana u primjeru proizvodne fabrike u stvari predstavlja opšti slučaj, kada je u pitanju složeniji projekat sa više objekata.

WBS dijagram

U tom slučaju struktuiranje se može vršiti, kako je i prikazano, najprije na: pojedinačne objekte, zatim unutar svakog objekta na zasebne

cjeline npr.: građevinski dio, tehnološki dio,dio instalacija - za proizvodnu halu.

WBS dijagram

Na kraju podjela ovih zasebnih cjelina na manje odvojene cjeline - npr. pojedine vrste instalacija.

WBS dijagram

Dalje struktuiranje se vrši na grupe poslova ili pojedinačne poslove i zadatke:priprema terena, iskop zemlje, betoniranje temelja, polaganje vodovodnih i

kanalizacionih cevi, itd.

OBS dijagram

OBS tehnika je metod struktuiranja jedne organizacije, odnosno njene organizacione strukture na: određene poslove i zadatke,određivanje izvršioca tih poslova i

zadataka.

OBS dijagram

Preciznije rečeno:WBS dijagam pokazuje poslove koje

u okviru jednog projekta treba uraditi,OBS dijagram pokazuje ko je

sposoban da uradi te poslove i zadatke.

OBS dijagram

OBS dijagram je hijerarhijski orijentisan i pokazuje formalne odnose u jednoj organizaciji, odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca iz jedne organizacije u realizaciji određenog projekta.

OBS dijagram

RACI matrica

Kada spojimo WBS i OBS dijagram dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za izvršenje pojedinih poslova u određenom projektu.

Ta matrica se zove RACI matrica ili matrica (karta) odgovornosti.

RACI matrica

RACI matrica definiše ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavljanje tih poslova.

U skladu sa svojim nazivom RACI matrica određuje: odgovornost za cio posao (poduhvat), zatim odgovornost za pojedine zadatke,komuniciranje i međusobno informisanje u

procesu realizacije određenog poduhvata.

RACI matrica

Odgovornost za poduhvat podrazumijeva da samo jedan čovjek može biti odgovoran za poduhvat.

On može, ali ne mora biti uključen u direktnu realizaciju ali preuzima odgovornost za realizaciju poduhvata u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.

RACI matrica

Odgovornost za zadatke podrazumijeva da više osoba može biti odgovorno za izvršenje pojedinih zadataka.

Osoba koja direktno učestvuje u realizaciji zadataka, odgovorna ja za valjano izvršenje zadataka i za vrijeme i budžet koji su na raspolaganju za izvršenje.

RACI matrica

Pojedinci koji su odgovorni za izvršenje pojedinih zadataka, dužni su da izvještavaju pojedinca koji je zadužen za izvršenje poduhvata u cjelini.

Jedna ista osoba može da bude odgovorna za pojedine zadatke i za poduhvat u cjelini.

RACI matrica

Glavne prednosti RACI matrice su:smanjuje nesporazume oko

raspodjele posla,uspostavlja bolju komunikaciju,omogućava preciznije utvrđivanje

odgovornosti za izvršavanje pojedinih zadataka i projekta u celini,

onemogućava preopterećenost pojedinca.

Metod ključnih događaja

Ključni događaji u projektu predstavljaju izuzetno važne događaje u projektu koji označavaju završetak određenog dijela projekta ili određene značajne faze rada u projektu


Najčešće su to značajni događaji u projektu vezani za početak ili završetak određenih dijelova projekta, koji su definisani organizaciono-tehnološkom strukturom projekta.

Takođe to mogu biti važni događaji koji su kritični u pogledu završetka cjelokupnog projekta, pa su zbog toga kritični i u pogledu upravljanja realizacijom projekta.


Na primjeru izgradnje nove proizvodne fabrike koja se sastoji iz više proizvodnih, energetskih i pomoćnih objekata:proizvodna hala, kotlarnica, magacin sirovina, trafostanica, itd.

Ključni događaji mogu biti počeci, odnosno završeci izgradnje navedenih objekata.


Uz pomoć ključnih događaja može se, izradom gantograma ključnih događaja i mrežnog plana ključnih događaja, vršiti odgovarajuće vremensko planiranje realizacije projekta.

Mrežni plan ključnih događaja je jedan od osnovnih i, za upravljanje projektom, najznačajnijih vremenskih planova realizacije projekta.


Mrežni plan ključnih događaja veoma je jednostavan zbog malog broja događaja koji se prate i da je veoma lak i pogodan za korišćenje.

Sa druge strane njegova efikasnost za praćenje planiranih rokova završetka dijelova i projekta u cjelini, je veoma dobra.


Mrežni plan ključnih događaja obično koristi najviše rukovodstvo organizacije koje upravlja projektom i tako dobija mogućnost da na globalnom planu prati napredovanje realizacije projekta i preduzima odgovarajuće mjere.


Mrežni plan ključnih događaja se često dostavlja i investitoru, kako bi se i on na jednostavan i efikasan način informisao o odvijanju realizacije projekta.

Mrežni plan ključnih događaja - izgradnju proizvodne fabrike

Gantogram ključnih događaja izgradnje proizvodne fabrike


Razvijanje operativnih mrežnih planova iz mrežnog plana ključnih događaja može se odvijati postepeno kroz više faza, čime se dobija nekoliko mrežnih planova sa postepeno razrađenim aktivnostima, što omogućava detaljno planiranje i praćenje realizacije projekta.

Metod raspoređivanja radne snage

Problem raspoređivanja radne snage svodi se na određivanje najpovoljnijeg rasporeda angažovanja radnika različitog profila, na izvršenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta.


Obzirom da potrebni profili radnika za realizaciju pojedinih aktivnosti projekta nisu uvijek raspoloživi u odgovarajućem broju i u potrebnim periodima vremena, treba izvršiti optimalnu raspodjelu raspoloživih kadrova, kako bi ukupno vrijeme i ukupni troškovi realizacije projekta bili što manji.


Ovaj problem se rješava metodom optimizacije raspoređivanja radne snage, koji predviđa da se: vrši odlaganje, odnosno pomjeranje izvršenja

pojedinih aktivnosti. Čime se oslobađa dio prekobrojnih

kadrova, koji se mogu rasporediti na one aktivnosti gdje ti kadrovi nedostaju.


Pošto se aktivnosti koje su na kritičnom putu realizacije projekta ne mogu odlagati i pomjerati, to se ni angažovanje radne snage na kritičnom putu ne može smanjivati.

Zato se vrši pomjeranje aktivnosti koje nisu na kritičnom putu, čime se postiže promjena dinamike angažovanja radne snage i optimizacija ukupnog raspoređivanja radne snage na projektu.


Za ilustraciju primjene postupka raspoređivanja radne snage uzećemo jedan veoma jednostavan primjer realizacije projekta uvođenja vodovoda u jednu zgradu, koji izvodi jedna manja izvođačka organizacija.

Podaci vezani za realizaciju projekta vodovoda

Mrežni dijagram realizacije projekta vodovoda

Gantogram realizacije projekta vodovoda


Iz gantograma se može uočiti koliko je radnika potrebno u pojedinim danima da bi se projekat mogao realizovati, i ovi podaci su dati u zadnjoj koloni gantograma.

Potrebe za kadrovima u pojedinim danima mogu se jasnije grafički prikazati pomoću histograma koji je za ovaj primjer dat na narednoj slici.

Histogram realizacije projekta vodovoda


Iz histograma se vidi da maksimalan broj radnika koji je potreban u jednom danu iznosi 5, i da se ova maksimalna potreba pojavljuje u toku sedmog i osmog dana.

Za druge dane će biti potrebno manje radnika, a u nekoliko prvih dana potreban je samo jedan radnik.


Ovo pokazuje da su moguće situacije da u pojedinim danima angažovani radnici nemaju dovoljno posla.

Preduzeće će morati da obezbijedi mogućnost da radnike prebacuje na druge poslove ili ako to nije moguće, trpiće određene gubitke, odnosno povećane troškove, zbog toga što su angažovani radnici bez posla.


Da bi smanjilo troškove preduzeće mora da izvrši novu podjelu radnika, i tako se sada pojavljuje potreba za rješavanjem problema raspoređivanja radne snage.


Dinamika realizacije projekta dopušta da se izvrši pomjeranje aktivnosti br. 2. u 9., 10. i 11. dan i tako izvrši novo raspoređivanje radnika i smanji maksimalan broj radnika potrebnih u jednom danu na 4. Ova situacija je prikazana u nastavku.

Gantogram - raspored radnika

Histogram - raspored radnika


Iz histograma se vidi da je ovo novo raspoređivanje radne snage zadržalo prvobitni rok realizacije projekta od 11 dana.

Inače novo raspoređivanje radne snage po pravilu izaziva produženje roka realizacije projekta.

To možemo da vidimo i u ovom primjeru ako pretpostavimo da izvođačka organizacija može da izdvoji najviše tri čoveka za realizaciju ovog projekta.

Gantogram novi raspored radnika

Histogram novi raspored radnika


Na narednom gantogramu prikazana je dinamika realizacije projekta za ovaj slučaj i plan potreba za pojedinim profilima radnika po pojedinim danima.

Gantogramu - dinamika realizacije projekta


Vidi se da je zadovoljen uslov da se u jednom danu može angažovati najviše jedan kvalifikovani radnik i jedan nekvalifikovani radnik.


Ovo ograničavanje kadrova izazvalo je produženje ukupnog roka realizacije projekta koji sada iznosi 17 dana.


Izrada gantograma se vrši tako što se aktivnosti razmještaju i premještaju sve dotle dok se ne dobije da plan potreba za radnicima bude ravan unaprijed zadatim ograničenim kadrovima.


Pri tome se naravno moraju respektovati prvobitno date međuzavisnosti i ograničenja mreže.

Potrebe za kadrovima za ovaj slučaj su grafički date na sljedećem histogramu.

Histogram


Iz gantograma i histograma se može vidjeti da u slučaju ograničenih kadrova na jednog kvalifikovanog i jednog nekvalifikovanog radnika, vrijeme realizacije projekta vodovoda može iznositi najmanje 17 dana.


Moguće je ići na traženje minimalnog roka realizacije projekta, uz pretpostavku raspoloživih svih potrebnih kadrova, a uzimajući u obzir da se zbog tehničkih faktora u realizaciji ne može ići na neograničeno povećanje kadrova.


Na sljedećem gantogramu data je dinamika realizacije projekta u ovom slučaju i plan potreba za pojedinim profilima radnika po pojedinim danima.

Takođe je dat i histogram sa grafičkim prikazom plana potreba za pojedinim profilima radnika po danima.

Gantogram minimalnog roka realizacije projekta

Histogram minimalnog roka realizacije projekta


Iz ovog gantograma i histograma vidi se da u ovom slučaju imamo minimalno dopušteno vrijeme završetka i realizacije koje iznosi 11 dana.

Da bi se projekat završio za 11 dana potrbno je imati na raspologanju dva kvalifikovana radnika i tri nekvalifikovana.


Oni svi neće biti u cjelovitosti iskorišćeni, te će tako izazvati dopunske troškove realizacije projekta.

Međutim, to je cijena koju plaćamo da bi projekat završili u kratkom roku od 11 dana, npr. zahtjevanom od strane investitora.


Kao kompromisno rješenje može se uzeti slučaj da izvođačko preduzeće ima na raspolaganju samo dva kvalifikovana i dva nekvalifikovana radnika, i da sa ovim raspoloživim kadrovima treba da na najbrži mogući način završi projekat.

Biće potrebno da se izvrši novo raspoređivanje radnika i preuređenje plana.


Ono se u ovom jednostavnom primjeru može obaviti tako što će aktivnost broj 3 obavljati, umjesto tri, sada samo dva nekvalifikovana radnika, i to za tri, umjesto dva dana, kako je u prethodnom primjeru bilo predviđeno.

Ovo preuređenje je tehnički izvodljivo i u skladu je sa prvobitno postavljenim ograničenjima mreže.

Gantogram minimalnog roka realizacije projekta aktivnost broj 3 umjesto tri, samo dva radnika

Histogram minimalnog roka realizacije projekta aktivnost broj 3 umjesto tri, samo dva radnika


Može se uočiti da je postavljeno ograničenje na dva nekvalifikovana radnika izazvalo produženje vremena završetka projekta na 12 dana.

Ovakav plan realizacije projekta i raspodjele radnika je veoma prihvatljiv za postavljene početne uslove u pogledu raspoloživih kadrova.

Metode procjene troškova

U procesu planiranja realizacije projekta, posebno se vrši planiranje troškova realizacije projekta, s ciljem da se utvrde realni troškovi izvođenja pojedinih aktivnosti, faza i dijelova projekta u cjelini.

Ovako razređen plan troškova projekta predstavlja osnovu za dalje praćenje i kontrolu troškova koji se ostvare u realizaciji projekta, odnosno za efikasno upravljanje realizacijom projekta.


Proces planiranja troškova realizacije projekta, otpočinje procjenom troškova pojedinih aktivnosti, odnosno procjenom potrebnih novčanih iznosa da bi se obavila određena aktivnost na projektu, faza rada ili dio projekta i projekat u cjelini.


Procjena troškova se vrši nakon što se analizom strukture ili na drugi način projekat razradi do najelementarnijih ili najjednostavnijih zadataka koji se zovu aktivnosti.

Zatim se za svaku aktivnost procjenjuje koliko je vremena i ljudi potrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti, i koliko je potrebno:materijala, opreme, dijelova i dr.


Potrebni radni sati se pretvaraju u novčane iznose uz pomoć definisane cijene radnog sata, za određenu vrstu posla, a za materijal i opremu se uzimaju stvarni troškovi nabavke materijala i opreme.


Opšti troškovi i ostali troškovi se posebno izračunavaju za odnosni dio projekta ili cio projekat i zavisno od ustrojenog računovodstva projekta, pridodaju dijelu projekta i odnosnoj aktivnosti.


Za procjenu troškova pojedinih aktivnosti i faza projekta mogu se koristiti sve raspoložive metode planiranja, predviđanja i procjene troškova.

U teoriji i praksi upravljanja projektom poznate su i koriste se:Iskustveni metod, Statistički metod,Normativni metod.

Iskustveni metod

Kod ovog metoda projekat se najpre rastavlja na određene dijelove, zadatke i onda se na osnovu sopstvenih i tuđih iskustava procjenjuju i dodjeljuju troškovi za pojedine zadatke.

Može se koristiti kod investicionih projekata, kod većih proizvodnih projekata, kod projekata remonta postrojenja, i sl.

Ovo je grub metod, koji može da dovede do značajnih nepreciznosti i netačnosti.

Statistički metod

Kod statističkog metoda se za planiranje i procjenu troškova projekta koriste prethodno prikupljeni i statistički obrađeni podaci o troškovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na već završenim projektima.

Znatno je moderniji i tačniji od iskustvenog metoda i obično se koristi za procjenu troškova pojedinih aktivnosti na projektu, koje se poslije sumiraju radi dobijanja troškova dijela projekta i projekta u cjelini.

Statistički metod

U praksi su veoma rijetko raspoloživi statistički podaci od prethodno realizovanih projekata, u pogledu troškova pojedinih aktivnosti, jer se oni sistematski ne prate i organizovano čuvaju.

To umanjuje mogućnosti primjene statističkog metoda koji zahtjeva raspolaganje određenim podacima od prethodno realizovanih projekata.

Normativni metod

Kod normativnog metoda vrši se procena troškova pojedinih aktivnosti u projektu, na osnovu normativa ili standarda vremena potrebnog za izvođenje posmatrane aktivnosti i normativa za korišćenje materijala.

Kod čiste normativne metode se za procjenu troškova koriste samo standardi koji su izmjereni ili izračunati i usvojeni kao normativ.

Normativni metod

Ovakav pristup je veoma težak u praksi, jer je teško doći do svih normativa i standarda.

U praksi se najviše koristi kombinovana metoda, koja pored egzaktnih i izračunatih standarda, omogućava korišćenje i iskustvenih normi, tamo gdje nisu raspoložive egzaktne norme.

Gantogrami

Gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja, koja:omogućava grafičko i vremensko

planiranje odvijanja određenih zadataka ili poslova,

odnosno grafički prikaz odvijanja određenih zadataka u vremenu.

Gantogrami

Da bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomoć tehnike gantograma potrebno je da se formira jedan dijagram ili koordinatni sistem:na čijoj horizontalnoj osi je naznačeno

vrijeme u određenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan, itd.),

na vertikalnoj osi poslovi ili zadaci čije izvođenje želimo planirati.

Primjer gantogrami

Primjer planiranja procesa realizacije investicionog projekta

Tehnike mrežnog planiranja

Metoda je nastala krajem pedesetih godina u SAD za potrebe planiranja i kontrole dugoročnih i složenih, pre svega, vojnih projekata.

Pomoću metode mrežnog planiranja se planira cjelokupan tok realizacije određenog projekta i operativno prati i kontroliše odvijanje ovog procesa: kako sa vremenskog stanovišta, tako i u pogledu troškova.


Metode mrežnog planiranja baziraju na grafičkom prikazu redosljeda aktivnosti u okviru jednog projekta (posla) i njihovih međusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama.


Omogućavaju grafički prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i njihove međuzavisnosti preko mrežnog dijagrama, čime se dobija logička struktura realizacije određenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i projekta u cjelini.


Najviše se koriste pri:uvođenju novog tehnološkog procesa,uvođenju novog proizvoda,planiranju istraživačkih projekata, realizaciji složenih remonta,planiranju i terminiranju proizvodnih zadataka,upravljanju složenim montažnim radovima,upravljanju izgradnjom neproizvodnih objekata,


upravljanju izgradnjom industrijskih objekata,

upravljanju rekonstrukcijom proizvodnih kapaciteta,dislokaciji proizvodnih objekata i

postrojenja,planiranju i realizaciji složenih razvojnih programa,planiranju i realizaciji vojnostrateških

programa i projekata, itd.


Prednost primjene metode mrežnog planiranja ogledaju se u sledećem:izrada mrežnog dijagrama zahtjeva

detaljnu prethodnu studiju cijelog projekta,primjena tehnike mrežnog planiranja

donosi vremenske i materijalne uštede,u okviru cijelog projekta uočavaju se

pojedinačni zadaci i pregledno predstavljaju sa svim vezama i zavisnostima,


obezbjeđenjem kontrole odvijanja projekta i procjene uspješnosti odvijanja tehnika mrežnog planiranja postaje značajno sredstvo za upravljanje realizacijom projekta,

omogućen je proračun vremenskih rezervi koje se mogu koristiti za analizu kapaciteta (resursa),

uska grla se mogu unaprijed utvrditi i predvidjeti mjere za njihovo otklanjanje,

potreban kadar i sredstva rada mogu se unaprijed rasporediti i na najbolji način,

zahvaljujući višestrukim metodama obrade, mrežni dijagram se može koristiti u najrazličitijim varijantama.

Osnovni pojmovi u tehnici mrežnog planiranja

Pod projektom u tehnici mrežnog planiranja se podrazumijeva zadatak, posao, problem, proces odnosno uopšteno rečeno poduhvat koji namjeravamo realizovati i uz pomoć tehnike mrežnog planiranja planirati i pratiti.

Projekat se sastoji iz većeg ili manjeg broja dijelova koji se u tehnici mrežnog planiranja nazivaju aktivnostima.


Aklivnosti su pojedinačni, tehnološki zaokruženi zadaci ili poslovi čija logička povezanost čini cjelinu posmatranog projekta, i čije izvršenje zahtjeva određena sredstva i određeno vrijeme.

Pored aktivnosti koje zahtjevaju vrijeme i sredstva, postaje tzv. fiktivne ili prividne aktivnosti, koje ne zahtjevaju ni sredstva ni vrijeme, i koje omogućavaju realan prikaz povezanosti pojedinih aktivnosti u cjelini projekta.


Tipične aktivnosti za realizaciju investicionih projekata su: izrada investicionog programa, izrada glavnih projekata, zatvaranje finansijske konstrukcije, dobijanje saglasnosti i dozvola, izgradnja građevinskog objekta, ugrađivanje instalacija, montaža opreme i dr.


Događaj u tehnici mrežnog planiranja predstavlja određeno stanje, koje označava početak ili završetak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. Početni događaj označava početak

aktivnosti.Završni događaj završetak aktivnosti,

odnosno početak naredne aktivnosti.


Kod realizacije investicionih projekata događaji mogu biti: investicioni program završen, dobijena dozvola za izgradnju, oprema i instalacije dopremljeni, oprema montirana, itd.


Aktivnosti se grafički predstavljaju orijentisanom strelicama čija dužina nije povezana sa vremenom izvođenja aktivnosti.

Fiktivne aktivnosti se prikazuju icrtkanim strelicama.

Događaji se grafički predstavljaju krugom u koji se upisuju potrebni podaci.


Mrežni dijagram se konstruiše uz pomoć:aktivnosti – strelica,događaja – kružića.

predstavlja grafički prikaz realizacije posmatranog projekta.


Aktivnosti, pa samim tim i cjelokupan mrežni dijagram, su orijentisane u pravcu odvijanja projekta, od početnog događaja i aktivnosti, pa sve do završnih.

Aktivnosti se odvijaju u skladu sa svojim tehnološkim redosljedom, čime projekat ostvaruje svoju stvarnu, odnosno tehnološku strukturu i međuzavisnost.


Postoje dvije vrste mrežnih dijagrama:mrežni dijagrami orijentisani

aktivnostima,mrežni dijagrami orijentisani

događajima.


Kod mrežnih dijagrama orijehtisanih aktivnostima, aktivnosti se grafički predstavljaju strelicama u pravcu vremenskog odvijanja projekta, od njegovog početka, do završetka, kao što je to prethodno objašnjeno.


Kod mrežnog dijagrama orijentisanog događajima (stanjima), u projektuse umjesto aktivnosti definišu određeni događaji koji označavaju poslovekoji su u toku odvijanja projekta završeni.


U tehnici mrežnog planiranja se koriste, zavisno od načina prikazivanja aktivnosti, tzv. "i-j" mrežni dijagrami i blok mrežni dijagrami.

Kod prve vrste, "i-j" mrežnih dijagrama, aktivnost se prikazuje uz pomoć strelice, i ona ima svoj početni (i) i svoj završni (j) događaj.

Kod druge vrste, blok mrežnih dijagrama, aktivnost se prikazuje pomoćupravougaonika, koji su povezani strelicama u zavisnosti od redosleda odvijanja i međusobne povezanosti i zavisnosti.


U tehnici mrežnog planiranja postoji određeni broj osnovnih pravila, kojih se treba pridržavati radi pravilnog konstruisanja mrežnog dijagrama.


Pravilo br. 1: Svaka aktivnost počinje jednim događajem i završava se u jednom narednom događaju.

Nepravilna mogućnost

Pravilna mogućnost


Pravilo br. 2: Ako se neka aktivnost mora završiti prije početka naredne aktivnosti, onda se moraju postaviti u red tako da je završni događaj prve aktivnosti identičan

sa početnim događajem druge aktivnosti.


Pravilo br. 3: Ako se više aktivnosti mora završiti prije nego što može početi sljedeća aktivnost otpočeti, onda se sve te aktivnosti moraju završiti u

početnom događaju sljedeće aktivnosti.


Pravilo br. 4: Ako više aktivnosti može otpočeti poslije završetka prethodne aktivnosti, onda sve te aktivnosti počinju u završnom događaju prethodne aktivnosti.


Pravilo br. 5: Ako dvije ili više aktivnosti imaju zajednički završni i početni događaj, onda se mora obezbijediti jednoznačno označavanje uključivanjem fiktivne (prividne) aktivnosti.

Pogrešan način predstavljanja navedenih mogućnosti.


Pravilni načini prikazivanja fiktivne aktivnosti


Pravilo br. 6: Ako se u jednom događaju završava i počinje više aktivnosti koje nisu sve međusobno zavisne, onda se pravilna zavisnost u odvijanju projekta prikazuje

fiktivnim aktivnostima.


Prema ovoj šemi zavisnost aktivnosti je postavljena tako da aktivnost C i D mogu otpočeti tek nakon završetka aktivnosti A i B. Međutim, ukoliko odvijanje projekta dopušta da aktivnost C može otpočeti nakon završetka aktivnosti A i B, a aktivnost D nakon završetka aktivnosti

B neophodno je unijeti fiktivnu aktivnost,


Pravilo br. 7: U redosljed aktivnosti može se uključiti

proizvoljan broj fiktivnih aktivnosti


Pravilo br. 8: Ukoliko neka aktivnost može otpočeti prije nego što se prethodna aktivnost sasvim završi, onda se ova prethodna aktivnost mora podijeliti na dvije aktivnosti.

pogrešna predstava

pravilna predstava


Pravilo br. 9: Jedna aktivnost u mrežnom dijagramu može se vremenski samo jednom odigrati, što znači da se u mrežnom dijagramu ne smiju pojaviti "petlje".


U postupku korišćenja tehnike mrežnog planiranja za planiranje i praćenje realizacije projekta najprije se vrši analiza strukture, a zatim analiza vremena i analiza troškova.

Documents

Poglavlje 16_Metode i tehnike Project managementa.ppt