UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U TURIZMU

Beograd, 2017.

Profesor:

dr Marija Najdid

Godina: IIISemestar: letnjiČasova nedeljno: 2+1ESPB: 6

3. Planiranje ljudskih resursa

(Str.: 64-80)

Planiranje ljudskih resursa - Termini

Termini koji se koriste u praksi:

planiranje radne snage,

planiranje zaposlenih,

planiranje personala,

planiranje ljudskih resursa,

planiranje ljudskog kapitala.

Ciljevi planiranja LJR

• Privlačenje i zadržavanje kadrova

• Predviđanje mogućih viškova/manjkova radne snage

• Obezbeđivanje fleksibilne radne snage i fleksibilnog radnog vremena

• Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja kroz usavršavanje postojećih kadrova

Planiranje ljudskih resursa - Definicije

Predstavlja izradu planova za popunu bududih slobodnih

radnih mesta u kompaniji koja se zasniva na predviđanju

slobodnih radnih mesta i na odlučivanju o tome da li de ta

radna mesta biti popunjena kandidatima koji ved rade u

preduzedu ili kandidata izvan njega.

(Dessler, 2007).

Planiranje ljudskih resursa - Definicije

Proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena uinternom i eksternom okruženju predviđaju potrebe zaljudskim resursima.

To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadržani umisiji i biznis planovima, prevode u odgovarajude ciljevemenadžmenta ljudskih resursa.

(Bogidevid-Milikid, 2004).

Ključna pitanja

• Koliko ljudi treba zaposliti i na kojim pozicijama?• Kakva znanja, veštine i sposobnosti treba da

poseduju zaposleni?

• Kakva znanja i veštine postoje u organizaciji?• Kakva znanja i veštine postoje na eksternom tržištu

rada?• Kakav potencijal za razvoj i napredovanje postoji u

organizaciji?

Planski period

• Kratkoročno planiranjePlaniranje za narednu godinu, najčešde se obavlja uposlednjem kvartalu godine. Na kratkoročno planiranje senajčešde oslanjaju nova preduzeda, ali se često koristi i zavreme ekonomskh kriza.

• DugoročnoPlaniranje za naredni petogodišnji period.Koristi se za proces sukcesije (nasleđivanja) menadžmentaKoristi se kada u organizaciji postoji starija radna snaga.

Planski period

• SrednjoročnoPlaniranje za period od dve-tri godine. Koristi se u novim industrijama, koriguju se planovi premaostvarenim rezultatima.

Ko se bavi planiranjem ljudskih resursa

Sektor/odeljenje za upravljanje ljudskimresursimaRazličite analize, donošenje plana, korekcijeplana, saradnja sa linijskim menadžerima.

Linijski menadžeriInformacije o postojedim znanjima iveštinama, procene bududih potreba.

Top menadžmentStrategijski plan organizacije kao okvirplaniranja – strateško planiranje.

Proces planiranja ljudskih resursa

Proces planiranja se sastoji iz slededih aktivnosti:

• Prikupljanje podataka o eksternom i internomokruženju.

• Predviđanje ponude i tražnje za ljudskimresursima;

• Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa;• Realizacija plana;• Pradenje, evaluacija i korigovanje plana.

Predviđanje ponude i tražnje

Predviđanje potreba organizacije (zanimanja, znanja,veštine i sposobnosti).

• Procena da li unutar organizacije postoje potrebnaznanja ili se moraju tražiti na eksternom tržištu rada.

• Obavlja se putem kvalitativnih i kvantitativnih metoda.

Predviđanje ponude i tražnje

• Kvalitativne metode (subjektivna analiza)

Predviđanje odozdo na gore;

Predviđanje odozgo na dole;

Delfi tehnika...

• Kvantitativne metode (primena različitihmatematičkih metoda i modela)

Racio produktivnosti;

Racio direktne i indirektne zaposlenosti;

Markovljev metod...

Planiranje sukcesije (menadžmenta)

• Da bi se izgradio jedan uspešan menadžer potrebne su godine.• Gubitak kvalitetnog menadžera se može meriti u milionama evra.• Troškovi za zapošljavanje top menadžera sa eksternog tržišta rada

mogu biti milionski.• Kompanije zato prepoznaju i razvijaju menadžere i zaposlene koji

imaju kapacitet da budu top menadžeri.• Mnoge kompanije “gaje” budude top menadžere još od

diplomiranja i pripravničkih pozicija.

• Procena menadžera o bududim kadrovskim potrebama organizacije;

• Analiza aktuelnih trendova u prošlosti;

• Analiza radnih aktivnosti- trajanje i broj izvršilaca;

• Predviđanje potrebnih znanja i veština, karakteristika ličnih osobina i potencijala zaposlenih.

Predviđanje tražnje ljudskih resursa

Procena da li postoji ravnoteža u ponudi i tražnji.

Suficit – Ponuda veda od predviđene tražnje.

Deficit – Predviđena tražnja veda od ponude.

Pripremaju se programi za rešavanje deficita i rešavanjesuficita ljudskih resursa.

Usklađivanje ponude i tražnje

Programi za rešavanje suficita

• Nepopunjavanje oslobođenih pozicija.

• Stimulacije za ranije penzionisanje.

• Redizajniranje pozicija.

• Smanjenje broja radnih sati, smanjenje zarade.

• Smanjenje broja zaposlenih.

• Davanje otkaza isl.

Programi za rešavanje deficita

• Regrutovanje novih zaposlenih.• Stimulacije za neodlazak u penziju.• Prekovremeni rad.• Zapošljavanje na (ne)određeno vreme.• Obuke zaposlenih – prekvalifikacija i

dokvalifikacija• Premeštanje zaposlenih na deficitarnije

poslove.

1. Plan obezbeđivanja ljudskih resursa (iz internih, eksternihizvora, plan za „izabranog poslodavca“

2. Plan fleksibilnosti (honorarni radnici, usklađivanje i podelaposla, rad kod kude, fleksibilno radno vreme itd.)

3. Plan zadržavanja

4. Plan smanjenja broja zaposlenih

Realizacija plana ljudskih resursa

• Kvalitativna procena:Stepen primene planova;

Stepen saradnje HR sektora i linijskih menadžera;

Usaglašenost sa strateškim planovima organizacije.

• Kvantitativna procena:Nivo zaposlenosti u odnosu na predviđeno;

Produktivnost u odnosu na predviđeno;

Kretanje zaposlenih kroz organizaciju u odnosu na predviđeno;

Troškovi rada (stvarni i predviđeni).

Evaluacija procesa planiranja

Promene u okruženju

• Ubrzan naučno-tehnološki razvoj;

• Zaoštravanje konkurencije;

• Udovoljava se povedanim zahtevimapotrošača;

• Menjaju se ljudske navike i vrednosti - stilživota;

• Prilagođavanje organizacije

Ekonomska kriza• Masovna otpuštanja zaposlenih;• Netradicionalni oblici zapošljavanja (deoba radnog vremena,

iznajmljivanje radne snage, itd.)

Promena prirode posla• Korišdenje informacionih tehnologija (poslovanje preko

Interneta);• Tehnološke promene dovode do vedeg stepena

automatizacije.

Promene u okruženju

Globalizacija

• Proširenje prodaje i proizvodnje na tržišta širom sveta;

• Komunikacija različitih nacionalnih kultura.

Demografske promene

• Starenje radne snage, povedanje udela žena u radnoj snazi;

• Potreba za balansom privatnog i profesionalnog života;

• Netradicionalni oblici zapošljavanja (projekti, privremeno ipovremeno zapošljavanje, itd.).

Promene u okruženju

Organizacija sistema upravljanja

• U sektoru ljudskih resursa je najmanjespecijalizovan sastav zaposlenih: to jemultiprofesionalna zajednica različitihstruka i stepena ekspertize.

• Profil zaposlenih u f-ji HRM:profesionalni menadžer i osoblje različitogprofila (psiholozi, sociolozi, antropolozi,socijalni radnici, pravnici, ekonomisti i dr.).

Profil zaposlenih u SLJR

Managing director

Director of human

resources

Director of sales &

marketing

Director of finance

Director of production

Financial accountantQuality control

manager

Hotel manager

Management accountant