RECURSOS HUMANOS

1. Nociones Básicas de Comportamiento Organizacional

1.1. Percepción, Actitudes y Teorías de Aprendizaje.

Percepción: proceso por el cual los individuos organizamos e interpretamos impresiones sensoriales para darle un significado al ambiente o entorno. La utilidad para el comportamiento humano es que en base a la percepción discernimos que es lo real y no real.

Algunos factores que influyen en la percepción son:- Factores en la persona que percibe: actitudes, motivos, intereses, experiencias,

expectativas, etc.- Factores en la situación: tiempo, entorno de trabajo, entorno social, etc.- Factores en el objeto: novedad, movimientos, sonidos, tamaño, antecedentes,

proximidad, similitud.

La percepción se puede interpretar de acuerdo a tres efectos:- Estereotipo o generalización: percibo y justo de acuerdo al grupo de pertenencia y no

de acuerdo al sujeto u objeto en sí.- Efecto halo: impresión basada en una sola característica.- Efecto Rozenthal o profecía auto cumplida: con información previa tenemos

expectativas que nos hacen actuar de tal manera para que se cumplan estas expectativas.

Actitudes: son enunciados evaluativos o juicios sobre personas, objetos o acontecimientos. Es un conjunto de creencias a favor o en contra de un objeto actitudinal que pre dispone a actuar en esa dirección (positiva o negativa).

Existen tres componentes de las actitudes:- Cognitivo: es lo que pienso de una persona, objeto o acontecimiento, en base a

creencias, opiniones, información, etc.- Afectivo: tiene que ver con la parte emocional o sentimental del objeto.- Conductual: es la intención de actuar a favor o en contra del objeto actitudinal

(persona, objeto u acontecimiento).

Para cambiar actitudes existen dos posturas:- Tradicional: su interés es en el análisis de los componentes básicos de la comunicación

persuasiva.- Cognitiva: se interesa por determinar los procesos cognitivos implicados en el cambio

de actitud.

Aprendizaje: es un proceso en el cual ocurre un cambio relativamente permanente en la conducta, fruto de la experiencia. Estos cambios pueden ser favorables y desfavorables pero tienen carácter permanente, y sólo existe aprendizaje, cuando hay un cambio en el comportamiento.

Algunas cosas que se pueden aprender son: información, técnicas, conductas, actitudes, habilidades, etc.

Teorías de aprendizaje:- Condicionamiento clásico: es un condicionamiento en el que el individuo responde a un

estimulo sin que ordinariamente hubiese respondido a este. Ejemplo: timbre del colegio.

- Condicionamiento operante: tipo de condicionamiento en que si hay un comportamiento deseado por parte del aprendiz, existe una recompensa o una prevención de castigo, es decir, la conducta depende de las consecuencias.

1

- Aprendizaje social: esta teoría sostiene que las personas además de aprender por la experiencia directa, también lo hacen por observación y por experiencia indirecta, como por ejemplo, las indicaciones.

1.2. Teorías de Motivación

Motivación: proceso que da cuenta del interés o fuerza intrínseca que tiene relación con algún objetivo o meta que el individuo quiera alcanzar.

La motivación dirige la conducta hasta ciertas metas, incrementa el esfuerzo y la energía. Por ejemplo: invertir mucho esfuerzo en una tarea que nos tenga motivado, aumenta la persistencia; pasar horas resolviendo un problema, mejora el procesamiento cognitivo, esto es procesar la información a un nivel más profundo y para comprender mejor, y mejora el desempeño. Producto del esfuerzo, persistencia y procesamiento, estar motivado suele producir mejor desempeño.

La motivación debería ser una política de administración de los RRHH, esto con el fin de preocuparse si existe agrado o desagrado con las condiciones físicas del trabajo, condiciones económicas, sociales y psicosociales, si hay una satisfacción o insatisfacción con el grado de interés demostrado por la organización respecto sus miembros.

Tipos de teorías:

- Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow): indica que existe una jerarquía de cinco necesidades: fisiológicas, seguridad, sociales, de estima y autorrealización. En la medida que cada individuo satisface una de estas necesidades, la siguiente se convierte en la dominante y en la que lo motiva. Gráficamente:

- Teoría de X e Y: esta teoría hace referencia a que X; supone que los empleados no les gusta su trabajo, son flojos y que deben ser obligados a trabajar. Pero por otro lado hace referencia a Y; que supone que los empleados están a gusto con su trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.

- Teoría de los dos factores o teoría de motivación e higiene (Herzberg): señala que la satisfacción laboral tiene que ver con los factores intrínsecos, en cambio, la insatisfacción con los factores extrínsecos. Cabe señalar que existe una diferencia entre satisfacción y motivación en el trabajo, de esta manera, la existencia de factores higiénicos: remuneración, seguridad y condiciones físicas del trabajo, implican que las personas estén satisfechas en el trabajo, y viceversa. Por otro lado si existen factores motivadores: trabajo significativo, desafiante y sentimiento de realización, crecimiento, significa que las personas estarán motivadas en el trabajo, y viceversa.

- Teoría ERS: reduce las cinco necesidades de Maslow en tres: Existencia (fisiológicas más seguridad), relación (sociales más estima), crecimiento (autorrealización). A diferencia de la pirámide de Maslow, esta teoría señala que pueden estar activadas dos o más necesidades a la vez. Así si se reprime la gratificación de los superiores, se acentuará el deseo de satisfacer las inferiores.

- Teoría de la equidad: plantea que si existe equidad, es decir, si los trabajadores se sienten que son tratados de manera justa, estarán satisfechos y/o motivados en el trabajo. Este sentimiento se obtiene gracias a que los individuos comparan sus aportes al trabajo y sus resultados con los demás, por lo que existe una comparación social (se compara situación laboral, sueldo, volumen de trabajo, tipo de trabajo, status, etc. Con la de un tercero). De acuerdo a esta comparación, podrán sentirse tratados de manera justa o injusta.

- Teoría de las expectativas: indica que la fuerza de una tendencia de actuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que se tenga sobre cierto acto. Lo anterior es debido a que las personas saben lo que quieren de su trabajo y que depende de su desempeño el conseguir las recompensas deseadas. Ejemplo: sueldo

2

más comisión por venta. Además se sabe que existe una relación entre el esfuerzo realizado y el rendimiento del trabajo.

La motivación es producto de tres factores: valencia, esto es la fuerza con que las personas desean una recompensa; expectativas, es decir, la probabilidad estimada sobre el desempeño exitoso que puede producir un esfuerzo; por último, la instrumentalidad, que son los medios y herramientas que permiten estimar que el desempeño llevará a recibir la recompensa.

Esfuerzo Desempeño Recompensa Meta

- Teoría de las necesidades (Mc Clellan): el autor nos propone en esta teoría que existen tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación: necesidad de logro, es el impulso por sobresalir, lucha y tener éxito; necesidad de poder, es querer o tener la necesidad de hacer que los otros se conduzcan o actúen como no lo habrían hecho de otro modo; necesidad de afiliación, es el deseo o necesidad de tener relaciones amorosas y cercanas.

1.3. Poder y Liderazgo

Poder: se entiende como la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B actué en concordancia con los deseos de A, aún en contra de su voluntad. Es un fenómeno que sólo puede tener lugar en una relación.

Existen dos fuentes de poder: - Poder formal: se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organización. Algunos

tipos de poder formal son: coercitivo (miedo); poder de recompensas, se obtiene la obediencia por la capacidad de distribuir recompensas que los demás valoran; poder legitimo, poder entregado a una persona por la posición en la jerarquía formal de la organización; poder de la información, proveniente del acceso a la información y control de esta.

- Poder personal: viene dado por las características únicas del individuo (pericia respecto a la admiración de los demás, carisma, etc.) algunas categorías de poder personal pueden ser: poder experto, es influencia basada en destrezas y conocimientos especiales; poder referente, es la influencia basada en la posesión de recursos deseables con ciertos rasgos de personalidad; poder carismático, surge del poder referente y se refiere a la personalidad y estilo de trato interpersonal del individuo.

Poder organizacional: poder que la organización ejerce al tratar que los miembros de ella se mantengan en las tareas organizacionales cumpliendo sus obligaciones de acuerdo a los estándares mínimos exigidos. El poder es evaluado a través de diferentes técnicas:- Examen del Organigrama: elemento que permite tener una visión de un momento de la

vida organizacional, donde se puede ver si el poder está centralizado o descentralizado.- Trabajos Grupales: permite detectar los estilos de poder habituales en la organización,

sometiendo al grupo a una tarea complejo y analizando sus resultados.- Entrevistas Individuales y Grupales: preguntas que tratan de caracterizar el estilo de

autoridad impuesto en la organización.- Cuestionarios: intentan señalar características del poder, tales como estilo de los

ejecutivos. También muestra actitudes de los subordinados frente a la autoridad.- Diagnostico de liderazgo: misma metodología que el cuestionario, enfocado al liderazgo.- Otros procesos: toma de decisiones (nivel en que se toman), comunicaciones (canales

utilizados, posibles interferencias), conflicto (análisis histórico, soluciones y costos que han tenido), cambio (potencialidades de cambio), etc.

Liderazgo: se define como un proceso de influencia de un individuo en las actividades de otros individuos o grupos, para conseguir una o varias metas comunes. Cabe señalar que el líder debe saber hacia dónde se va, como organizarse, etc.

Algunos tipos de liderazgo pueden ser el orientado a las personas o los empleados, a la producción, al desarrollo, etc.

3

Tipos de líderes:

- Líder autocrático: toma las decisiones centralizadamente, esta poco preocupado de la satisfacción de las personas.

- Líder democrático o participativo: toma las decisiones preguntando y pidiendo opiniones, entrega cierta autonomía e insta a las personas a asumir más responsabilidad.

- Líder liberal: la toma de decisiones la delega en sus seguidores, auto-dirección del grupo, guía y apoya muy poco.

Estilos de liderazgo:- Líder carismático: es un líder heroico o extraordinario antes sus seguidores, por cierto

comportamientos que tiene.- Líder transaccional: son aquellos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección

de la metas establecidas aclarando roles y tareas.- Liderazgo transformacional: son aquellos que logran que los seguidores vean más allá

que sus propios intereses, son muy influyentes.- Liderazgo visionario: es aquel que tiene la capacidad de crear y articular una visión

realista, atractiva y creíble del futuro de la organización, que se mejora a partir del presente.

Los líderes utilizan el poder como forma de facilitar la consecución de las metas.

Diferencias entre poder y liderazgo:

Poder LiderazgoSólo dependencia no compatibilidad de metas. Requiere congruencia entre las metas del

líder y sus seguidores.No hay influencia. Influencia directa en los seguidores.El foco de análisis son las tácticas para ganarse la obediencia de los demás.

El foco de investigación es el estilo de liderazgo: ¿En qué medida debe compartir la toma de decisiones con los empleados?

1.4. Conflicto y Negociación

Conflicto: ocurre cuando surge una situación de motivación distinta entre dos o más partes. Las causas pueden ser múltiples y no necesariamente es una situación de tensión o crisis explicita. Como sabemos los conflictos pueden ser funcionales, disfuncionales, antinómicos y antagónicos.

Tipos de conflicto:

- Conflicto de tareas: se da por el contenido y meta del trabajo.- Conflicto de relaciones: se da en las relaciones interpersonales.- Conflicto por los procesos: se da por la manera en que se hace el trabajo.- Conflicto entre miembros de la organización: sindicato y dirección; línea y staff;

profesionales y no profesionales; obreros y empleados; antiguos y nuevos; entre departamentos; por desigualdades percibidas; interpersonales entre compañeros; interpersonales derivados de incongruencia de status)

El conflicto como proceso:

- Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial.- Etapa 2: Cognición y personalización.- Etapa 3: Intenciones.- Etapa 4: Conductor- Etapa 5: Resultados

4

Negociación: proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes y servicios acordando una relación de cambio entre ellos.

Estrategias de Negociación:- Distributiva: en esta negociación se pretende dividir una cantidad fija de recursos. Se

da la situación de ganar y perder. Existen intereses opuestos y es un enfoque de corto plazo.

- Integrada: en esta negociación se buscan uno o más acuerdos. Se da la situación ganar y ganar. Los intereses son convergentes o congruentes por lo que tiene un enfoque de largo plazo.

Proceso de la negociación:

- Preparación y planificación: fase de conocerse, es decir, aclarar los propios intereses, saber lo que necesitamos, lo que vamos a ofrecer, etc.

- Definición de reglas básicas: crear una atmósfera efectiva. - Aclaración y justificación: debemos clarificar las percepciones, es decir, definir con

precisión cuál es el problema visto por ambas partes.- Negociación y solución de problemas: se debe potenciar una meta en común. - Conclusión e implementación: etapa de concesiones, dar la oportunidad que surjan nuevas

propuestas, para finalmente, en la generación de alternativas, se ofrezcan alternativas viables para la otra parte.

Existen distintos tipos de negociación, como el enfocado a los resultados, efectivos en negociaciones, enfocado en las personas y centrados en mantener buenas relaciones. Así un buen negociador debe mostrar flexibilidad en los tratos y las formas, pero firmeza en los fines. Debe mostrar adaptabilidad antes la información nueva que reciba, debe optar por la colaboración y un clima de confianza, de esta manera “es preferible” no llegar a ningún acuerdo, que cerrar uno que no convenga.

1.5. Comunicaciones

Comunicación: proceso en el cual el mensaje es lo que se quiere transmitir. Para codificar el mensaje existe un emisor y es el receptor el que lo decodifica. Ninguna de estas dos funciones del proceso (emisor y receptor) puede fallar para que exista una buena comunicación.

Todo problema de organización es un problema de comunicación. Las comunicaciones pueden ser:- Descendentes (órdenes, contactos entre superiores y subordinados)- Ascendentes (procedimiento de quejas y sugerencias)- Horizontales (entre pares)- Formales vs Informales (el rumor)

Comunicación organizacional:

- Redes formales de grupos pequeños:

a. Cadena: es un proceso que sigue rígidamente la línea formal de mando.

b. Rueda: hay una figura central que es el conducto. Es como la comunicación que se encuentra en un equipo con un líder fuerte.

5

c. Red multicanal: todos los miembros del grupo están intercomunicados unos con otros.

- Rumores: es una red informal de comunicación dentro de la organización.

- Comunicación por computadora: o Correo electrónicoo Enlaces de intranet y extraneto Video conferencia

Para que una comunicación sea eficaz con los empleados en etapas de crisis se debe comunicar rápidamente, los mensajes deben ser claros, mantener la comunicación en un nivel sostenido, explicar la razón de porque no se puede saber algo confidencial, mencionar los factores que llevaron a tomar una decisión crucial y dejar alguna oportunidad para que los empleados se expresen.

Algunas formas de comunicación con los empleados son por ejemplo: reuniones de personal, reuniones departamentales, reuniones individuales, carta a los empleados, cuestionarios, llamadas telefónicas, entre otras.

2. Las organizaciones

2.1. Las organizaciones como sistemas complejos

Organización: sistema abierto con necesidades que requiere satisfacer y que se debe adaptar a circunstancias del entorno.

Modelos de organizaciones:- Modelo mecanicista: organización como una máquina, se centra en los productos,

empresas rígidas.- Modelo orgánico: ve a la organización como sistema abierto, los empleados son

personas complejas con necesidades.

Características de una organización como sistema complejo:- Complejidad: estructura de la empresa. Vertical y horizontal.- Anonimato: se refiere a la importancia de ejecutar una tarea, no quien ejecuta la tarea,

por lo tanto existe un énfasis en las tareas, no en las personas.- Rutinas personalizadas: son utilizadas para distintos procedimientos y canales de

comunicación. - Estructuras personalizadas no oficiales: estas estructuras configuran la organización

informal que se desarrolla paralela a la formal. - Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: separa líneas de

autoridad formal de las competencias profesionales y técnicas.- Tamaño: número de participantes y dependencias que conforman la organización.

6

2.2. Aproximación a algunos modelos organizacionales (organización como sistema, Diferenciación v/s Integración)

Modelo de contingencias (Lawrence y Lorsh): Dependiendo de la complejidad del ambiente, es cómo se debe diseñar una organización:

- Forma orgánica: descentralizada, flexible, y tiene mayor diferenciación. Resulta apropiada en ambientes muy inestables e incontrolables.

- Forma mecánica: centralizada, con mayor rigidez y menor diferenciación. Más apropiada en ambiente más predecible, estable y controlable.

Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco: la organización puede dividirse en:- Cumbre estratégica (alta gerencia)- Línea media (gerentes)- Núcleo operativo (operarios)- Estructura técnica o tecno-estructura (expertos dedicados a la estandarización del trabajo)- Staff de apoyo (unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización.

Ejemplo: cafetería, aseo, etc.)

Propone cinco modelos de organización:- Estructura simple: basada en supervisión directa, lo más importante es la cumbre

estratégica.- Burocracia mecánica: basada en la estandarización de procesos de trabajo, la parte de

mayor importancia es la tecno-estructura.- Burocracia profesional: basada en la estandarización de destrezas y conocimiento de los

trabajadores. Tiene mayor importancia el núcleo operativo.- Forma divisional: basada en la estandarización de productos y tiene su importancia en la

línea media.- Adhocracia: basado en el ajuste mutuo (coordinación del trabajo basado en comunicación

informal), y tiene su importancia en el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.

Modelo de Hax y Majluf: supone que la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. Roles que debe cumplir la estructura:- Apoyo a la implementación de programas estratégicos.- Facilitar la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Diferenciación v/s Integración:

- Diferenciación: a partir de la diferenciación de las distintas unidades podemos alcanzar eficiencia producto del aprovechamiento de las sinergias, beneficios de la empresa. Así se crean nuevas unidades para satisfacer las necesidades de los clientes. En definitiva, como una compañía se divide en partes; vertical (autoridad), horizontal (recursos).

- Integración: es lograr la coordinación entre las distintas unidades diferenciadas. De esta manera la diferenciación es buena si se logra unir las áreas (integración). En definitiva es como se combinan las partes.

2.3. Cultura organizacional

Cultura: conjunto de hábitos y costumbres que dan identidad a una comunidad. Uno lo ubica en el área de la sociología. La cultura te hace ser parte de algo.

Cultura organizacional (CO): se refiere a las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización. Ellas operan en forma inconciente, define la visión que los miembros de la organización tienen de ésta, y de sus relaciones con el entorno. La cultura no cambia por eventos cíclicos, es una estructura estable.

Presunciones: tienen que ver con la entidad de la organización. Ejemplo: el uniforme representa identidad, es parte de ella. La identidad es un complemento inconciente.

7

Elementos de una CO: existen dos formas distintas de hacer análisis:

- Artefactos Invisibles:o Valores: lo más intangible que compone la cultura son los valores, éstos rigen

las acciones diarias de la organización. Ejemplo: respeto, calidad y no discriminación.

o Rituales: tienen que ver con los ritos, ceremonias con símbolos. Rutinas de la organización. Ejemplo: ceremonia de aniversario de la empresa, dar premios por años dentro de la empresa, etc. Los rituales pasan a ser visibles.

o Héroes: no son líderes, es quien encarna los valores de la organización. Ejemplo: la persona más antigua de la empresa.

- Artefactos visibles: aquellos elementos que fácilmente se pueden identificar como parte de la cultura.

o A nivel físico (uniforme de la empresa).o A nivel social (rituales, almuerzos, reuniones, etc.).o A nivel individual (comentario de pasillo, son del día a día).

Características de la CO:

- Distintiva: no existen dos organizaciones con idéntica cultura. Las multinacionales deben tener una cultura que los identifique como tal. Debe estar focalizada de forma transnacional. La cultura dominante no cambia, son las cosas más operativas (sub culturas) las que se adaptan y son diferentes en cada país.

- Estable: no se mide por intensidad sino que por presencia de contenidos.

- Implícita: puntualmente es intangible.

- Simbólica: tiene símbolos, se materializa a través de ellos.

- Ningún tipo es mejor: no hay culturas mejor que otras.

- Integrada: integra todos los miembros de la organización, y por esto deben ser transnacionales.

- Aceptada: quien está dentro de la organización debe aceptar la cultura.

- Es un reflejo de los altos directivos: la cultura nace del fundador, de los altos directivos.

- Da espacio para la existencia de sub-culturas: cada área de la organización puede tener por ejemplo distintos ritos entre ellas.

- Su fuerza es variable: se refiere a la dominancia, que tiene ciclos.

Etapas del Diagnostico de la CO:

- Contacto Inicial (redefinición de la demanda): se debe llegar a determinar que es lo que se necesita, es hacer un estudio de la cultura de la organización, para reconocer que el problema está en el área cultural.

- Examen de Artefactos Culturales: estudio de los diferentes escritos de la organización, tales como, organigrama, declaraciones públicas, revistas, etc.

- Entrevista a informantes calificados: se debe llevar a cabo una seria de entrevistas a informantes calificados, la selección de los informantes debe tener en cuenta lo relevante de sus posiciones, su estructuración o por eventuales aportes a la cultura organizacional.

- Entrevistas grupales: obtener información adicional y complementaria a la de la entrevista individual.

8

- Reuniones del Equipo Consultor con los informantes internos: el objetivo es analizar la información recogida, obtener interpretaciones y sugerencias de parte de los consultores internos.

- Determinación de Hipótesis de los principales ítemes culturales: hipótesis acerca de los fenómenos culturas de la organización y como se relacionan.

- Análisis grupal de Textos: seleccionar textos de historias laborales en que sea posible

detectar la presencia de ciertos rasgos culturales, en el colectivo laboral que permitan probar las hipótesis.

- Presentación de Resultados preliminares ante un comité: función de informar a la parte contratante del estado de avanza de la investigación, y permite que el equipo de investigación reciba un feedback por su trabajo.

- Elaboración de Cuestionarios: resulta conveniente construir cuestionarios con preguntas cerradas en que sea posible encuestar a todo el colectivo laboral o a la mayoría. Todo para conocer cuán difundido se encuentras los elementos culturales que han sido detectados.

- Recopilación de Antecedentes: recoger los antecedentes requeridos mediante la administración masiva de los cuestionarios.

- Seminarios de Diagnóstico: con asistencia de 30 a 40 personas. Poner en común resultados acerca de la CO y son medios de feedback.

- Elaboración de Informe Final: se presenta en forma coherente y sistemática los ítems que forman la CO y como se relacionan.

2.4. Clima laboral

Clima organizacional: resultado de la interacción de la conducta de las personas y los grupos, los conflictos, estilos de liderazgo, estructura de la organización, comunicación y demás.

Cada organización tiene propiedades o características que poseen muchas otras organizaciones, aunque cada organización tiene su constelación exclusiva de características y propiedades. Clima Organizacional es el término utilizado para describir esta estructura psicológica de las organizaciones. El clima pues es la sensación, personalidad o carácter del ambiente de la organización.

Determinantes del Clima Organizacional:

- Condiciones Económicas- Estilo de Liderazgo- Políticas Organizacionales

9

- Valores Gerenciales- Estructura Organizacional- Características de los Miembros- Tipo de Actividad

Formas de Clima Organizacional: cuatro tipos de sistemas organizacionales:

- Sistema autoritario: se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son tomadas en la cubre de la organización, con una línea muy burocrática, con procesos centralizados y formalizados. Clima de desconfianza, temor e inseguridad.

- Paternalista: las decisiones son adoptadas en los escalones superiores. Se centraliza el control pero hay mayor delegación. Las autoridades tienen todo el poder y conceden ciertas habilidades a sus subordinados. Clima se basa en relaciones de confianza. Para los subordinados el clima es estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas.

- Consultivo: existe mucha mayor descentralización y delegación de decisiones, se mantiene jerarquía pero las decisiones específicas las toman mandos medios o inferiores. Clima es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

- Participativo: el proceso de toma de decisiones es distribuido en diferentes lugares de la organización. Comunicaciones verticales y horizontales, participación grupal. Clima de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores buenos y de confianza.

Formas de medición del Clima Organizacional:

- Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de: o Cantidad de reglaso Procedimientoso Trámiteso Normaso Obstáculos

- Responsabilidad: es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.

- Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo.

- Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.

- Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.

- Riesgos y toma de decisiones: corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a una organización.

3. Administración de Recursos Humanos

10

Administración de Recursos Humanos (RRHH): se refiere a la utilización de los recursos humanos de una empresa para lograr objetivos organizacionales. En otras palabras, es controlar que todas las personas vayan en “pro” a los objetivos de la empresa.

3.1. Funciones y objetivos de la Unidad de Recursos Humanos.

Objetivos de la Unidad de RRHH:- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.- Crear, mantener y desarrollar personas con habilidades, motivaciones y satisfacciones

necesarias para conseguir los objetivos de la empresa.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la operación,

desarrollo y satisfacción plena de las personas y que estas puedan lograr sus objetivos personales.

Funciones de la Unidad de RRHH:- Proceso de empleo: comienza desde que se que necesito un empleado hasta que lo

contrato.o Análisis de puestoo Planeación de los RRHHo Reclutamientoo Selección

- Desarrollo de RR: potenciar al empleado.o Capacitacióno Planeación de carrerao Desarrollo de carrerao Desarrollo organizacionalo Evaluación de desempeño

- Compensaciones y prestaciones: le pago al empleado.o Sueldoo Prestacioneso Gratificaciones no económicas

- Seguridad social y salud: me preocupo de su bienestar.- Relaciones laborales y con empleados (relaciones sindicales)

Existe una interrelación entre las funciones de administración de RRHH, esto quiere decir que, todas las áreas antes mencionadas están ligadas.

3.2. Impacto de la gestión de Recursos Humanos en la Empresa, tanto a nivel nacional como internacional.

Impacto de la gestión de Recursos Humanos: la función de RRHH varía acorde al tamaño de las empresas:

11

- Empresa pequeña: no posee una unidad formal de RRHH, sino que otros gerentes manejan estas funciones, pero cabe señalar que algunas funciones de RRHH pueden ser más importantes que una empresa grande, ya que al tener menor número de vendedores que en una empresa grande, si uno falla, pierdo más utilidad.

- Empresa mediana: se caracteriza por la existencia de una única persona desarrollando todas las tareas de RRHH (Generalista). Es muy difícil que solo una persona pueda hacerlo todo.

- Empresa grande: existe una persona encargada de cada función. Ejemplo:

3.3. Áreas de acción de Recursos Humanos:

- Proceso de Empleo: Análisis de puesto, Planeación RRHH, Reclutamiento y Selección

Análisis de puesto: proceso sistemático que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar trabajos específicos en una organización. Hacer un buen análisis nos facilita todo lo que viene.

- Puesto vs posición:o Puesto: Constituye el conjunto de tareas, requerimientos y condiciones de una unidad

de trabajo específica e impersonal.o Posición: Conjunto de actividades individuales y responsabilidades que ejecuta el

ocupante de un puestoo Ejemplo: existe un puesto de cajera, pero hay 15 posiciones de cajera.

- Cuando se realizan los análisis de puestos:o Cuándo se funda la organización y los puestos son ocupados por primera vez. o Cuándo se crean nuevos puestos. o Cuándo se producen cambios significativos en el puesto.

Proceso del análisis de puesto:

i.) Planificación del proceso de análisis de puesto: definición operativa de los objetivos (descripción de puestos y sus particularidades); hacer organigramas; constitución de los equipos de trabajo; temporalización del proyecto, y comunicación del proyecto.

ii.) Recogida de información: existen distintos métodos de recolección:o Observación directa (para trabajos repetitivos).o Entrevista.o Cuestionario.o Bibliografía (ver a otras empresas).o Grupo de expertos (consultores).o Grabación (se analiza luego entre más personas).

12

iii.) Análisis de la información: una vez recolectada la información debemos corroborar que la información sea la correcta y que para todos los puestos tengamos la misma información.

o Identificación del puesto.o Misión.o Finalidad.o Actividades.o Indicadores.o Organigrama.o Dimensiones.o Lugar.o Cruce de puestos (personas dicen que hacen lo mismo que otras).

iv.) Redacción de la descripción y de las particularidades del puesto: la descripción del puesto de trabajo está siempre dividida en dos partes: misión o funciones generales y tareas específicas

v.) Revisión de la descripción y de las particularidades del puesto: la descripción deberá ser revisada por los mandos superiores a cada puesto. Si se tiene oportunidad se deberá revisar también con los mandos inferiores.

vi.) Aprobación de la descripción: es firmada, para luego servir de respaldo para ascender o remover trabajadores.

Planeación de los recursos humanos: proceso que consiste en revisar sistemáticamente las necesidades de recursos humanos, para garantizar que el número requerido de empleados, con las habilidades requeridas, esté disponible cuando y dónde se necesite.

Reclutamiento: proceso en el cual se buscan empleados potenciales que cumplan con los requisitos para realizar un determinado trabajo (perfil). En este proceso la organización busca atraer y entusiasmar a las mejores personas. En el proceso de reclutamiento, algunos factores a tener en cuenta son por ejemplo: el trabajo y compensaciones que se ofrecen, costos de la compañía, mercado laboral, imagen corporativa, capacitación, entre otros.

Descripción del Proceso:

- Análisis de puesto: primero se debe elaborar el perfil del cargo y definir las características de las personas.

- Planificación de recursos humanos: se debe dar a conocer las necesidades de la empresa para contratar una persona.

- Escasez de Recursos Humanos: de existir escasez o falta de personal se pasa al siguiente punto

- Reclutamiento: Existen dos fuentes de reclutamiento:o Externa: son personas provenientes de la fuerza laboral. Métodos de reclutamiento

externo: colegios y universidades, competidores en el mercado laboral, desempleados, personas con discapacidades, mercado global, anuncio en periódico, anuncio en revistas, anuncio en otros medios, agencia de empleos públicos, agencia de empleos privados (Head Hunter), reclutadores educativos, ferias de empleo, becarios, casa abierta, Internet.

o Interna: son personas provenientes de la misma compañía. Este reclutamiento hace que los candidatos sean rápidamente detectados, la calidad de la información es fiable, se salta el paso de adaptación a la empresa. Hay un número menor de opciones, se da por políticas de traslado, promoción u otras fuentes internas, como por ejemplo: información de los mismos empleados sobre familiares, amigos o conocidos. Esto favorece la motivación de los empleados. Métodos: anuncios por intranet, referencia de los propios empleados (parientes).

13

Selección: analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuales tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. En otras palabras es elegir a la persona más adecuada, entre un grupo de solicitantes, para un puesto y organización en particular. La diferencia entre reclutar y seleccionar, es que en el reclutamiento la organización trata de “conquistar” al candidato, atraerlo, en cambio en la selección, tanto el candidato como la organización eligen.

Proceso de Selección:

- Entrevista preliminar: pueden ser de tres tipos :o Entrevista telefónica.o Entrevista video grabada.o Entrevista por Internet.

- Prueba de Selección: tipos de prueba de empleo :o Aptitud cognitiva: capacidad de razonamiento general, la memoria, el

vocabulario, la fluidez verbal y la capacidad numérica. o Habilidades psicomotoras: miden la fuerza, la coordinación y la destreza.o Conocimiento del puesto: mide el conocimiento de los deberes del puesto

que está solicitando. o Muestra de trabajo: son pruebas que requieren que un solicitante realice

una tarea o serie de tareas que son representativas al puesto.o Interés vocacional: comparan los intereses de la personas con los de

empleados exitosos en el empleo específico.o Personalidad: revelan las necesidades, actitudes, motivaciones y

tendencias de comportamiento.o Abusos de sustancias prohibidas: alcohol y drogas. Los que defienden este

tipo de pruebas hablan de seguridad y productividad en el lugar de trabajo. o Genéticas: se usa para investigar la predisposición a enfermedades

hereditarias.o Análisis grafológicos: su predicción no es tan evidente. o Pruebas por Internet: son pruebas de bajo costo.o Centros de evaluación: Su uso cada vez es más frecuente. Los

participantes resuelven casos juegos etc.

- Entrevistas de empleo: tipos de entrevista :o No dirigida: no existe un formato especial.o Estructurada: tiene una pauta.o Situacional: o Para describir comportamientos

14

o De grupoo Por computadora

Factores que afectan el proceso de selección:- Otras funciones de RRHH (compensar con malos salarios atrae a mala gente).- Aspectos legales (código del trabajo dice que no hay que discriminar).- Velocidad de la toma de decisiones (cuánto tiempo tengo para seleccionar).- Jerarquía adicional (depende del tipo de puesto que necesito cubrir).- Reservas de solicitantes (cuántos postulantes calificados tengo para el puesto) - Periodos de prueba (sirve para validar la decisión tomada pero ahora basada en el

desempeño real del trabajador).

Contratación: momento en el que se formaliza la relación laboral. Primero se define con precisión las reglas del juego y luego las compensaciones y beneficios.

- Desarrollo de RRHH: Capacitación, Desarrollo de Carrera, Planeación de Carrera, Desarrollo Organizacional, Evaluación de desempeño.

Capacitación (entrenamiento) y Desarrollo de Carrera: es un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño organizacional.

Capacitación vs Desarrollo: la capacitación son actividades para impartir a los empleados, los conocimientos y habilidades necesarias para sus empleos actuales. El Desarrollo de carrera tiene un enfoque a largo plazo, cargo futuro y son las actividades que van más allá del trabajo diario. Por lo tanto se comienza por apoyar a los empleados a aumentar constantemente sus habilidades, capacidades y conocimientos.

Factores que alertan la necesidad de capacitación: - Elevada rotación.- Ausentismo excesivo.- Aumento de porcentaje de errores.- Quejas por el trabajo.- Baja productividad.- Baja moral.- Quejas del cliente por el servicio.- Empleados nuevos en el área de trabajo.- Solicitud de transferencia a otra organización.- No me entero rápidamente si se comete un error.- No siguen instrucciones.

Proceso de Capacitación y Desarrollo:

- Determinar necesidad de C&D:

15

o Análisis de la Organización: observación del medio ambiente, estrategias y recursos de la organización para definir las áreas en las cuáles debe enfatizarse la capacitación

o Análisis de tareas: proceso para determinar el contenido de un programa de capacitación, basándose en el estudio de los análisis de puestos de trabajo.

o Análisis de las personas: determinar que personas requieren capacitación.

- Establecer objetivos específicos:o Propósitos: proporcionar al alumno el conocimiento y el valor de las

prácticas de recursos humanos.o Objetivos: el alumno deberá ser capaz de definir la administración de

recursos humanos, e identificar las funciones de recursos humanos.

- Seleccionar los métodos de C&D:o Programas para el aula.o Mentoring y coaching.o Estudio de caso.o Videos. o Representación de funciones.o Capacitación de aprendices.o Capacitación de vestíbulos.o Simulaciones.o Juegos de negocioso Caja de trabajo.o Aprendizaje a distancia y videoconferencia.o Capacitación por computadora.o Realidad virtual.o Aprendizaje en línea.o Capacitación en el trabajo.o Rotación de puestos.o Becarios.

- Implementar los programas de C&D: el programa debe ser 100% creíble, los ejecutivos deben hacerse el tiempo. Se deben encontrar adiestradores calificados. Se les puede presentar resistencia al cambio. Debe existir una retroalimentación y registrados actualizados.

- Evaluación y seguimiento de los programa de C&D:o Opinión de los participantes.o Transferencia al puesto.o Nivel de conocimientos.o Cambio de comportamientos.

Planeación de Carrera: como trabajador planifico donde quiero llegar.

Requisitos para tener un plan de carrera:- Que tenga un elevado nivel de desempeño en su puesto actual.- Que deje entrever que tiene un alto potencial.- Que no supere la edad (promedio 40 años).- Que sus metas personales sean compatibles.

Conceptos relacionados:- Carrera: trayectoria laboral.- Planeación de carreras organizacionales: a dónde la empresa te quiere llevar de acuerdo a

tus capacidades.

16

Desarrollo Organizacional: proceso planeado que consiste en mejorar una organización desarrollando sus estructuras, sistemas y procesos para aumentar la eficacia y lograr las metas deseadas.

Técnicas de DO:

- Retroalimentación por medio de encuestas: la retroalimentación de la información comienza en el nivel alto de la organización y fluye hacia abajo a grupos que reportan en niveles inferiores. Las juntas de retroalimentación ofrecen una oportunidad para analizar e interpretar datos, diagnosticar áreas problemáticas y desarrollar planes de acción.

- Círculos de calidad: grupos de empleados que se reúnen voluntariamente y de manera regular con sus supervisores para analizar problemas, investigar causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas cuando están autorizados para hacerlo.

- Creación de quipos: desarrollar grupos de trabajos eficaces y habilidades de cooperación a través de la organización. La creación eficaz equipos de puede ser la forma más eficiente de aumentar la moral, la retención de empleados y la rentabilidad de la empresa.

- Capacitación para la sensibilización o Capacitación de grupos T: es un procedimiento diseñado para ayudar a las personas a saber como perciben los demás su comportamiento. Se basa en el supuesto de que varios individuos reunidos en una situación no estructurada establecerán relaciones laborales entre si.

Evaluación del Desempeño: Es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño, laboral, individual o de equipos. Es importante saber que se evalúa el desempeño del empleado, no del puesto.

Objetivos:o Conseguir información.o Retro-informar al empleado.o Detectar necesidades de formación.o Validar las técnicas de selección.o Planificar los recursos humanos.o Fijar una política retributiva más acorde y motivante.

Factores que afectan la evaluación del desempeño:o Legal (la evaluación tiene que ser pertinente al puesto)o Sindicatoso La cultura de confianza (que los trabajadores no se sientan amenazados)

Proceso de Evaluación:

17

Métodos de evaluación del desempeño:- Evaluación 360°: el empleado es evaluado de todo los lados, supervisor, compañeros,

subordinados. Disminuye la subjetividad pero lleva mucho tiempo hacerlo.- Escalas de calificación: se evalúan factores relacionados con el puesto y con la

persona. Este método está en función de factores definidos.- Incidentes críticos: analizar el registro de los incidentes positivos y negativos que

afectaron al departamento.- Ensayo: el evaluador escribe un ensayo, describiendo el comportamiento del

trabajador.- Estándares laborales: se compara el desempeño de cada empleado con un estándar

predeterminado o un nivel esperado de producción.- Clasificación: el evaluador ordena según calificación del desempeño a los empleados

de un grupo. - Distribución obligatoria: se exige que el evaluador, basado en escritos diseñados

especialmente, elija entre el desempeño exitoso y el no exitoso.- Escala de calificación basada en comportamiento (Bars): se combinan elementos de la

escala de clasificación tradicional y los incidentes críticos.- Sistemas basados en resultados: dentro de este método hay dos sistemas:

o Medición de productividad: se evalúa el desempeño en base a su actividad.o Administración por objetivos (APO): se califica el desempeño en base al

cumplimiento de metas fijado mediante acuerdo entre empleado y jefe.

Entrevista de evaluación: es la parte más importante del proceso. Debe ser estructurada de manera que sea vista como un medio para resolver problemas, y no como una sesión para encontrar errores. Existen tres tipos de entrevista.

- Decir y convencer convencer al empleado de cambiar una forma pre-escrita. - Decir y escuchar comunicar los puntos fuertes y débiles del desempeño y luego

explorar los sentimientos del empleado respecto a la evaluación.- Solución de problemas busca estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la

discusión de problemas, necesidades, innovaciones, que el empleado ha encontrado desde la última evaluación de desempeño.

- Compensaciones y Beneficios: Sueldo, Prestaciones, Gratificaciones no Económicas.

18

Compensaciones: es el total de todas las gratificaciones que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios. Su objetivo es motivar, atraer y retener a los trabajadores. Existen dos tipos de compensaciones:- Económicas:

o Directas: sueldo, salarios, premios, comisiones, bonos etc.o Indirectas: salarios indirectos, vacaciones gratificaciones, propinas, horas

extra, prima, intereses financieros, etc. - No económicas:

o Propias del puesto: variabilidades, identidad de tareas, autonomía.o Propias del ambiente laboral: políticas sólidas, empleados competentes,

colegas agradables, horarios flexibles, etc.

La compensación económica se ve determinada por:- La organización- El mercado- El puesto- El empleado: es el factor más determinante, ya que le podemos pagar por el desempeño,

por las habilidades, por sus competencias, por su antigüedad, por la experiencia, por la membresía en la organización, potencial, etc.

Una forma de establecer compensaciones es la evaluación de cargos, que consiste en determinar el valor relativo de un puesto en relación con otro. Esta herramienta es útil para lograr la equidad, que es la percepción que tienen los trabajadores de que reciben un trato equitativo, ya sea de manera interna (empresa) o externa (mercado).

Otro tema relevante es la compensación para grupos especiales, como por ejemplo pago basado en equipos, planes para la empresa completa (participación de utilidades, entre otras), compensación para profesionales, para empleados en ventas, etc. También se define en algunos casos, la compensación de ejecutivos, como salarios base, incentivos a corto plazo o bonos, incentivos de largo plazo, opción de compra de acciones, paracaídas dorados (beneficio en caso de fusión o adquisición para los ejecutivos).

En el caso de la compensación no económica el puesto es un factor de compensación total, ya que incluye variabilidades, identidad de la tarea, importancia a las tareas, autonomía, retroalimentación, etc. Por otro lado el ambiente laboral como un ambiente de compensación total, que incluye políticas sólidas, empleados competentes, colegas agradables, etc. Por último la flexibilidad como un factor de compensación total, que incluye horario d trabajo flexible, semana laboral reducida, compartir el puesto, compensación flexible, etc.

Beneficios: existen tres tipos de beneficios:

- En cuanto a su exigencia.o Beneficios legales: por ejemplo prima anual, vacaciones, salario

maternidad.o Beneficios voluntarios: por ejemplo seguros de vida colectivos, transporte,

préstamos.- En cuanto a su naturaleza.

o Beneficio monetario: reembolso o subsidio a medicamentos, prima anual, vacaciones.

o Beneficio no monetario: servicio restaurante, club o asociaciones recreativas, etc.

- En cuanto a los objetivos.o Planes asistenciales: asistencia odontológica.o Planes recreativos: música ambiental, actividades deportivaso Planes supletorios: estacionamiento, transporte o conducción del personal,

etc.

Ventajas de los beneficios:- Para la organización:

19

o Eleva la moral de los empleadoso Reduce la rotación y el ausentismoo Eleva la lealtad del empleadoo Aumenta el bienestar del empleadoo Facilita el reclutamiento y retencióno Aumenta productividado Disminuye el costo del trabajo unitarioo Disminuye molestias y quejas

- Para el empleado:o Ofrecen ventajas no expresadas en dineroo Asistencia para la solución de problemas personaleso Aumenta satisfacción en el trabajoo Se establecen mejores relaciones sociales entre los empleadoso Disminuye el sentimiento de inseguridado Ofrecen oportunidades adicionales de lograr status socialo Remuneración extra

- Seguridad Social y Salud

Salud y Seguridad Social:

- Control de Gestión en la Unidad de Recursos Humanos

La gestión en RRHH es controlada mediante indicadores tales como: - Capacitación - Número de Accidentes Laborales- Rotación de personal- Ausentismo- Otros

4. Desarrollo Organizacional y Administración del Cambio

Cambio: el cambio ocurre a través de las personas, por lo que es necesario conocer sus valores, creencias y comportamientos, cambiar no es fácil, siempre hay resistencia al cambio, la cual depende de cada persona, todo depende de la motivación, la incertidumbre e

20

inseguridad lo hace aún más difícil. Si es que hay voluntad es más fácil e incluso a veces se puede volver a antiguos patrones de comportamientos.

Desarrollo Organizacional (DO): administración del cambio. Beckhard lo define como “DO es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimiento de las ciencias del comportamiento”. Esta definición tiene la capacidad de contener las dos corrientes que tiene el DO (sicológica y administrativa), también plantea un esfuerzo de largo plazo, donde la empresa logra su futuro, cumple con su misión y además trabaja con cambio de actitudes. Es la única definición que no solo explica lo que es el DO si no también como se trabaja (intervenciones, meterse en los procesos organizacionales).

Objetivo del DO: es que desaparezca la resistencia al cambio y que la gente le pierda el miedo a éste. Según Bennis el DO es una estratega educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de la organización.

4.1. Fuentes de Cambio Organizacional

Cambios:

- Omnipresente: siempre existen estos tipos de cambio. No representa resistencia, no genera incertidumbre y no tiene necesidad de planificación. Es percibido como dinámico del negocio.

- Planificado: se da cuando existen resistencias internas. Genera un plan que permite vencer esta resistencia y poner en marcha el cambio.

Fuerzas de cambio:

- Fuerzas de cambio Exógenas:o Factores Educacionaleso Factores Socialeso Factores Culturaleso Factores Económicoso Factores Políticoso Factores Tecnológicos

- Fuerzas de cambio Endógenas:o Funciones como Trabajadoro Objetivoso Políticaso Tecnología

4.2. Características del cambio planificado (Modelos de Cambio planeado)

Modelo de cambio planeado: es un modelo simple de análisis, el cual sirve para saber como partir y seguir un proceso. Es representado como el modelo de “Raíz Cuadrada”.

EQ (A)

Cambio

Descongelamiento

EQ (B)

Recongelamiento

21

Etapas del cambio (Modelo de Kurt Lewin): cuando queremos hacer un cambio, lo que nos falla es la respuesta o conducta de las personas, su resistencia. Al tratar de romper esta resistencia (patrón) estamos descongelando ese equilibrio conductual:- Descongelar: ruptura del patrón con que pone resistencia al cambio (romper el equilibrio A).- Cambio: internalizar el cambio, validarlo. Sale el agente de cambio.- Recongelar: mantener el cambio, lo que genera un nuevo patrón de comportamiento

(equilibrio B).

Agente de cambio: consultor facilitador, puede ser interno o externo a la empresa. La diferencia es que el externo puede ver la empresa sin involucrarse con lo patrones conductuales, por lo que puede identificarlos mucho mejor y se da cuenta de mejor manera de los cambios necesarios.

4.3. Administración de la Resistencia al cambio

Causales que reducen la resistencia al cambio:- Informar adecuadamente la necesidad del cambio, controlar la incertidumbre.- Educar, decirles a los empleados que no están frente a este cambio, bajar el temor.- Participar, hacer partícipes a las personas del éxito del cambio.- Retroalimentar o reforzar, recompensa por hacer el esfuerzo (bono, vacaciones, etc.).- Cooperar, pedir ayuda (aliarse con el sindicato).- Coherción – dominancia, las cosas son de una manera sí o sí. Existe un líder directivo que

lleva a cabo que las cosas funcionen.- Cooptación, mezcla entre dominancia y participación, se refiere a que en el proceso de

manipulación, uno involucra a ciertas personas.

La resistencia al cambio proviene de:- La Necesidad de Seguridad (preferencia a lo conocido antes que lo desconocido)- Los intereses particulares podrían verse amenazados por éste- La inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo, antes que hacer un esfuerzo

adicional por cambiarlo.- Interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances y objetivos.- La falta de recursos, que pueden hacer difícil-o imposible- la mantención de una innovación.- Envidias y malas disposiciones internas, que hacen que personas y departamentos de una

organización se opongan a innovaciones provenientes de otros departamentos

4.4. Roles y tareas en el proceso de cambio

Enfoque de consultoría: la consultoría interna o externa, llega a la empresa a solucionar problemas. La primera capacidad es separar el síntoma del problema. Parte de la consultoría es hacer un buen diagnóstico, donde el consultor debe participar de este proceso. El consultor debe tener la capacidad de ayudar y querer ayudar.

Roles:

- Experto o especialista: conocimiento específico sobre lo que va a tratar. El cliente proporciona la información detallada sobre el problema. EL consultor:

o Diagnosticao Diseña la Intervencióno Ejecuta la Solución

“El consultor experto se hace cargo del problema y de su solución.” Ejemplo: un mecánico.

- Médico: se hace responsable pero el no ejecuta la solución, sólo dice lo que se debe hacer. El cliente proporciona la información y sigue las indicaciones del médico. El consultor:

o Diagnosticao Diseña la Intervencióno Prescribe la Solución (dice no la hace)o Hace Seguimiento (ve y sigue a la empresa)

“El consultor médico se hace cargo del diagnóstico y de la prescripción”. El cliente es responsable de “tomarse los remedios”.

22

- Facilitador o consultor de procesos: tiene su foco en que la organización sea capaz de adaptarse y encuentre sus propias soluciones, es decir, la solución debe nacer de la propia empresa. El cliente participa activamente en el diagnóstico, diseño e implantación del cambio. El consultor:

o Re-encuadra el problemao Identifica el sistema que subyace al problemao Co-diseña la intervención con el cliente (co-diagnóstico)o Acompaña al cliente en la implantación del cambioo Hace Seguimiento

“El consultor de procesos se hace cargo del aprendizaje del cliente”. Su objetivo es que “aprenda a aprender”.

Rol que debe asumir el consultor:

- Experto: se debe tomar este rol cuando:o El cliente ha diagnosticado correctamente el problemao El cliente ha diagnosticado correctamente la capacidad del consultor para

entregar una consultoría experimentadao El cliente ha expresado correctamente el problemao El cliente acepta las consecuencias del servicio

- Médico:o El diagnóstico en si mismo en beneficiosoo El cliente ha interpretado correctamente los síntomas, localizando el área

“enferma”o Las personas o grupos definidos como “enfermos” revelarán la información

necesaria para el diagnóstico, no ocultarán ni exagerarán síntomaso El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del

consultor, y pondrá en práctica la solución ofrecida

- Facilitador:o El cliente experimentará cierto malestar, pero desconoce su origen exacto, y no

sabe que hacer al respectoo El cliente no sabe que tipo de ayuda necesita y no tiene certeza del tipo de

ayuda disponibleo El problema es de tal naturaleza que el cliente no solo necesitar saber que está

mal, sino que se beneficiará si participa en el diagnósticoo El cliente tiene una “intención constructiva”, basad en metas y valores que el

consultor puede aceptar, y tiene capacidad para participar activamente e una relación de ayuda

o El cliente es el único que sabe que intervención funcionaráo El cliente experimentará cierto malestar, pero desconoce su origen exacto, y no

sabe que hacer al respectoo El cliente no sabe que tipo de ayuda necesita y no tiene certeza del tipo de

ayuda disponibleo El problema es de tal naturaleza que el cliente no solo necesitar saber que está

mal, sino que se beneficiará si participa en el diagnóstico

23

Roles del área gestión de personas (Urlich):

- Socio estratégico: consultor que ayuda al cliente en su desarrollo del futuro estratégico a partir de los procesos. Ejemplo: un banco o un fondo mutuo. En otras palabras, conecta la gestión de personas con los objetivos y estrategias de negocio. Implica tener dominio del negocio, equilibrando la atención de los diferente stakeholders.

- Agente de cambio: se preocupa de que las personas logren desarrollar actitudes favorables para que estas permitan a la organización alcanzar sus objetivos. Ejemplos: querer, saber y poder.

- Ayuda a los empleados: es una capacitación, preocupados de que la persona se adecue y desarrolle las habilidades necesarias para su cargo. Ejemplo: ayudar a los empleados a utilizar un programa computacional nuevo. En otras palabras está consciente de la ventaja competitiva de retener talentos, y del compromiso con las personas, vela por defender sus intereses, derechos y necesidades.

- Administrador eficiente: prolijo, eficiente y confiable en la administración de procesos relativos a la obtención, mantención y desarrollo de personas. Ejemplo: finanzas, manejo de caja, tiene que ver con la cobranza diaria.

Etapas del proceso de consultoría:- Exploración: reconocer la situación del cliente, recolección de antecedentes generales del

cliente y la situación- Propuesta y contrato: presentación de las opciones de trabajo y acuerdo de condiciones

(objetivos, expectativas, pago)

24

- Diagnóstico: definición detallada de las causas que explican los síntomas y factores asociados

- Planificación de soluciones- Acciones- Evaluación

4.5. Intervenciones del Desarrollo Organizacional

Diagnóstico Organizacional: es una intervención, ya que hay que meterse dentro de la organización y de sus procesos. Es la etapa más importante en el DO. Si se hace mal el nuevo equilibrio (B) puede quedar más abajo que el equilibrio inicial (A). El diagnóstico organizacional es un esfuerzo de conocimientos, en que, a partir de la información disponible o mediante la adquisición de nuevos antecedentes se busca encontrar criterios que permitan hacer relevantes algunos elementos y dejar otros como el trasfondo, como el medio de contraste que hace que los primeros se destaquen.

Orígenes de la necesidad de diagnóstico:- El proceso natural de crecimiento de una organización (estructuras, tareas, relaciones)- El proceso natural del deterioro de la organización (ciclo de vida)- La empresa ha decidido encarar su problema de productividad y calidad.- La organización ha sido sometida - o lo será en el futuro próximo - a cambios de

importancia.- El aumento de la complejidad del entorno de la organización.- La organización requiere conocer su propia cultura a objeto de implementar esquemas

organizacionales de alta calidad.- La organización desea mejorar su clima- La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa.

Perspectiva del diagnóstico organizacional:- Perspectiva Societal: se hace el diagnóstico desde arriba hacia abajo, se evalúan funciones

y procesos organizacionales.- Desde el Estudio de los Ejecutivos: evaluación desde el punto de vista técnico, conocer

cuán bien identifican y resuelven los problemas los que gestionan.- Perspectivas de Subsistemas: descubrir las formas en que se relacionan los diferentes

departamentos y subdivisiones entre sí.- Perspectivas de los Grupos Informales: son las unidades que no están en línea, staff o

comités, se detectan y se conocen sus dinámicas.- Perspectiva Individual: requerimientos específicos de personas que tienen cargos claves

dentro de la organización. Validación de ciertas jefaturas, entrar a aceptar al nuevo jefe.

Modelos de diagnósticos:- Organización y Ambiente- Cultura Organizacional- Estructura- Comunicaciones- Poder, autoridad y liderazgo- Conflicto- Descripción, Evaluación de cargos y desempeño- Motivación- Clima Laboral- Sindicatos- Toma de Decisiones

- Diseño y planificación de la intervención

Intervenciones: buscan la eficiencia y adaptabilidad de las organizaciones. Los elementos que permiten que las organizaciones sean eficientes y adaptables son:- Organizaciones Robustas: no hay un único personaje que hace que todo funcione por ella,

sino todo funciona en conjunto.

25

- Clara organización: todos conocen su función y la ejecutan.- Conciencia y voluntad: estos conceptos nos dan la capacidad de elegir y son estos

elementos los que provocan que las organizaciones humanas sean aún más complejas.

La organización eficiente tiene tres características: claramente definido el liderazgo, roles definidos que determinan la estructura y estructura valórica compartida.

Relevancias en las Intervenciones:I. Actitudes favorables: ser capaces de generar actitudes favorables, esto se relaciona

con que exista voluntad para hacer algo, para enfrentar el proceso de desarrollo en la organización, este es el punto de partida.

II. Estructura y tecnología: tener una estructura, asociada a que en la organización se haga lo que se tiene que hacer, que tenga un condicionante que lleve a cumplir la misión de la organización. Este condicionante está relacionado con la tecnología, que permite saber que tareas hay que realizar, es decir, tareas definidas y reconocidas.

III. Reconocimiento y retroalimentación: incluir estas prácticas que sirven para generar el aprendizaje en la organización.

IV. Alineamiento con la estrategia: no olvidar nunca hacia donde vamos.

- Clasificación de las intervenciones

Tipos de intervenciones:

I. Intervenciones en procesos humanos: son las más complejas y están asociadas a generar cambios culturales. Lo que hacen es trabajar a nivel individual o grupal (de personas). Tiene que ver con los elementos de: o Comunicacióno Liderazgoo Formación de equiposo Negociaciones

Las intervenciones en procesos humanos, son las únicas intervenciones “auto-valentes”, es decir que un cambio conductual en sí mismo se puede generar sin ser apoyados por los demás. En cambio, con las demás intervenciones necesito apoyarme en la de procesos humanos para generar actitudes favorables. El recongelamiento sólo se logra si se genera un cambio actitudinal, por lo que esta intervención es vital.

II. Intervenciones tecno-estructurales: buscan vincular la estructura y tecnología con las personas que van a ejecutar las tareas relacionadas con ella. Tiene que ver con los elementos de:o Integración y cooperacióno Comitéso Círculos de calidado Calidad de vida (carga de trabajo asociada a un cargo)o Diseño de cargos

III. Intervenciones en administración de recursos humanos: son las que tienen que ver con la capacidad de la organización de relacionar el desempeño de las personas con las recompensas. Tiene que ver con elementos de:o Desarrollo de carrerao Evaluación del desempeñoo Sistema de incentivos.

26

IV. Intervenciones estratégicas: tienen que ver con cómo la organización utiliza sus recursos para obtener ventajas competitivas con respecto a su entorno, aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas.

- Aplicación de distinto tipo de Intervenciones

Intervención en procesos humanos:

- Grupos T: la empresa transmite el problema a toda la organización y se generan reuniones para hablar de éste desde los distintos niveles de la empresa, en los que hay que generar conciencia. Así se forman distintos grupos T en los diferentes niveles y la idea es que exista una trasferencia de aprendizaje, es decir, que se vaya dando información del grupo T1 al T2 y así sucesivamente (cascada de grupos de trabajo). La labor del agente de cambio es la recopilación de aprendizaje, recolectando la información. Además debe involucrar a los miembros de la organización en el proceso de consultoría. Como estos procesos requieren cambios actitudinales, los grupos T generan un aprendizaje de las percepciones de los distintos grupos, y así se pueden generar cambios de actitudes concientes. Los grupos T están conformados por no más de 8 personas. Características: temporal, voluntarias 8personas muy reacias a participar no deben hacerlo), el grupo T se diseña de acuerdo al objetivo (las personas del grupo no puede conocerse), no esta sesgado a que tienen que ser del mismo nivel o área.

- Formación de Equipos (team building): tienen su lógica en la misma idea anterior, desarrolladas a partir de experiencias de la empresa que finalmente se van modelando. Un equipo es un grupo de personas tras un objetivo común, que son eficientes en el logro de los objetivos. Patota Grupo Equipo. En un equipo el todo debe ser mayor a la suma de las partes (sinergia). Para que exista un equipo, debe existir además de los sistemas personas y requeridos, debe existir uno social y emergente.

Sistema social: tiene que ver con la capacidad del grupo de generar vínculos y afinidades naturales entre ellos, de manera de ser más productivos al ser más empáticos.Sistema emergente: se permite que se formen ciertas duplas eficientes. Se requiere previamente el sistema social.

- Formación de Intergrupos: capacidad de que distintos equipos trabajen juntos. Ejemplo: producción con despacho y ventas. Se produce el problema cuando los equipos están bien consolidados, ejemplo hay dos líderes.

- Conflictos: surgen por distintas percepciones las cuales se traducen o llaman como “puntos de vistas”. Estas percepciones generan tres tipos de conflictos:

o Manifiestos: es conocido por las partes, tiene expresiones de conflictos (discusiones, enojos, llantos, etc.)

o Latentes: no ha generado crisis, es conocido por las partes pero no se ha manifestado.

o Ausentes: conflicto que existe pero no es conocido por las partes.

Reuniones de confrontación: reuniones donde se plantea la situación, requiere cierta dinámica como no hablar de temas personales.

Grupo Sistema Personal

Sistema Requerido

Sistema Social Sistema Emergente

Equipo

27

Cuando el conflicto es visible, debemos cuidar que se vaya por el camino funcional (conflicto que se administra con el sentido de mantener el vinculo, te hace crecer, saca resultados positivos), y no por el disfuncional (se rompe el vinculo, se administra mal el conflicto)

- Negociación: los conflictos se tienden a resolver vía negociación. La idea es separar el conflicto de las posiciones y buscar intereses comunes.

- Comunicaciones:o Visión sistémica: emisor mensaje receptor (emisor, causa y efecto)o Visión cibernética: lo mismo que antes pero las flechas en ambos sentidos

(emisor es tanto codificador como decodificador)o Zonas ocultas: la comunicación en sí misma debe transferir información

- Liderazgo: intervenciones necesarias para validar la falta de validación en un cargo, un rol. Identificar aquellos tipos de liderazgo que no tienen cargos importantes en la empresa pero si son relevantes.

- Toma de decisiones: problema definición de opciones evaluar opciones elegir la mejor opción evaluación. Todo esto tiene una lógica sistemática de causa efecto. Un típico error es tomar sólo la información visible, para tomas una decisión.

Intervenciones Tecno-Estructurales:

- Diferenciación e integración: a pesar de que existe una diferenciación en los distintos departamentos, se debe lograr un equilibrio entre ellos, esto ayuda a generar economías de escala, porque así cada uno se especializa en su tema. La integración tiene que ver con los fenómenos de coordinación. La integración impide que la diferenciación haga desaparecer a la organización, que existan múltiples sub-organizaciones y se pierda la identidad de la empresa.

- Organizaciones colaterales: obliga a diseñar funciones temporales. Esto hace tener funciones paralelas en un determinado período de tiempo, y si no se estructuran o no se escriben se crean problema y conflictos. Entonces se debe realizar una estructura organizacional temporal, paralela a la existente. Requisitos: temporales y no necesariamente requieren más personas.

- Definición de roles: intervención específica calidad de vida en el trabajo. El análisis y la descripción de cargos es dinámico, y evolucionan con la tecnología disponible. Por esto pasan de moda, no logran ser consistentes. El estrés laboral se da cuando no hay calidad de vida en el trabajo.

- Administración por objetivos: capacidad del recurso humano, suficiente para que el rol vaya por objetivos, y no por cargos. Capacidad de tomar decisiones.

Intervenciones en Administración de RRHH:

- Recompensa o retroalimentación: sigue la lógica del aprendizaje.

- Prácticas de la administración de RRHH: factores higiénicos (no son factores motivacionales, cuando se cumple uno esta neutro y cuando no uno se desmotiva).

- Compensaciones y evaluación de desempeño desarrollo de carrera.

Intervenciones Estratégicas: son temas mucho más amplios.

- Adquisición o fusiones:- Cambio de misión- Cambio en conceptos de negocios- Apertura de sucursales- Cultura identidad

28

29