RESURSE UMANE IN TURISM

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane

Ştiinţa managementului a apărut la începutul secolului al - XX- lea, ca un „răspuns

la limitele sistemului de producţie în ceea ce priveşte productivitatea muncii ”, care

devenise un obiectiv greu de obţinut.

Frederic Taylor (1915) şi Henry Fayol (1916), promotorii şcolii clasice

(tradiţionale) au avut o contribuţie deosebită la creşterea productivităţii muncii prin

găsirea unor noi tehnici.

Şcoala behavioristă sau comportistă (conturată în ultimele 4 decenii ale

secolului XX) a studiat comportamentul şi modul cum acţionează managerii în cadrul

unei organizaţii. Apariţia şcolii relaţiilor umane se datorează lui Elton Mayo care a

încercat să împace tehnica cu „munca vie ”, obiectivul fiind creşterea productivităţii

muncii’.

În anii ’40 apariţia progresului tehnic a produs schimbări majore în conducerea

resurselor umane, astfel, angajaţilor li s-a cerut un nivel mai ridicat de calificare sau

dobândirea unor noi calificări; revoluţia industrială a accelerat sporul de

productivitate a muncii datorită procesului de producţie automatizat, acest lucru

ducând însă la reducerea personalului angajat.

Elemente de caracterizare

Concepţii privind personalul

Teoria tradiţională a

întreprinderii

Managementul

resurselor umane

Noţiuni folosite - Forţă de muncă

- Mână de lucru

Resurse umane

Categorii cu caracter

discriminant

- Categorii privilegiate

(muncă productivă,

categorii de bunuri

materiale)

- Categorii dezavuate (muncă

neproductivă, personal

neproductiv)

Model de abordare a

personalului de către manageri

La modul global, ca masă de

oameni care muncesc

Ca individ, cu personalitate,

nevoi, comportamente

specifice şi viziuni specifice.

Principiul fundamental de

salarizare

În funcţie de munca depusă În funcţie de rezultatele

obţinute

Activitatea de evaluare a

performanţelor

Nesemnificativă Esenţială

Stimularea inovaţiei salariaţilor Absentă; se considera că

iniţiativa salariatului afectează

autoritatea şefului

Stimulată şi promovată prin

sistemul de salarizare,

promovare în funcţie.

Principale caracteristici desprinse din teoria tradiţională a întreprinderii şi

managementul resurselor umane

Conceptul, importanţa şi activităţile specifice

managementului resurselor umane

„Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor

angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip

de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de

atitudine comportamentală ”.

„MRU - reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi

alte părţi interesate”

Alte concepte prezente în literatura de specialitate:

MRU - ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificare, recrutare, menţinerea

personalului) şi de ordin energetic (creearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit

asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare.

MRU - cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:

conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană.

MRU - reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea

personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea personalului prin organizarea ergonomică a muncii,

stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

MRU - complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman”, în

scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează

satisfacerea nevoilor angajaţilor.

MRU - punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dublă

constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a respectării

dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.

Activităţile specifice managementului resurselor umane

Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare identifică nouă domenii

principale de activitate ale managementului resurselor umane:

• pregătire şi dezvoltare;

• organizare şi dezvoltare;

• organizare / proiectare a posturilor;

• planificarea resurselor umane;

• selecţie şi asigurare cu personal;

• cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;

• recompense / avantaje sau ajutoare acordate;

• consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;

• sindicat / relaţii de muncă.

Este clar dovedit că între resursa umană - management eficient - strategie, este o

relaţie directă, prin urmare definirea unei strategii coerente a utilizării personalului apare ca o

necesitate a competitivităţii organizaţiilor.

Fiind cea mai importantă resursă din cadrul organizaţiei, resursa umană este văzută

ca totalitatea angajaţilor priviţi ca subiect al acţiunilor / activităţilor firmei dar şi ca "actori" ai

acesteia. Ca atare, resursa umană ca oricare altă resursă a firmei, trebuie achiziţionată,

integrată şi dezvoltată în funcţie de specificul şi aspiraţiile organizaţiei, cultura organizaţională

a acesteia şi nu în ultimul rând de aspiraţiile şi motivaţiile fiecărui individ.

În evoluţia managementului ca ştiinţă, problemele care au captat interesul specialiştilor

(teoreticieni şi practicieni) s-au succedat astfel:

- în perioada `60 / `70: relaţiile industriale şi problemele administrative;

- în anii '80: instruirea, dezvoltarea, schimburile culturale;

- în anii '90: problemele sunt axate în principal pe nevoia de a redefini organizaţia, de a stabili un

set clar de competenţe şi de a adopta o strategie a utilizării resursei umane în funcţie de

activităţile firmei.

- anii 2000 – se caracterizeaza prin accentuarea fen. de globalizare, fenomen abordat din

perspectiva multitudinii de domenii de activitate dar şi a realităţilor socio-culturale prezente pe

mapamond.

În prezent, toate problemele ce privesc angajaţii se află sub incidenţa

managementului resurselor umane. De altfel, activităţile care fac obiectul funcţiunii

de personal existente în structura organizatorică (planificarea personalului, recrutarea şi

selecţia personalului, gestiunea carierelor, politica de salarizare şi motivare,

promovarea etc.) vin să sublinieze complexitatea modului de utilizare a resursei umane

precum şi incidentele pe care acestea le au asupra eficienţei firmei.

Nu trebuie omis nici faptul că performanţele unei afaceri depind în mare

măsură de personalitatea, pregătirea, aptitudinile indivizilor implicaţi în realizarea

ei, iar în cadrul acestora, personalitatea umană îşi pune amprenta în absolut orice

fapt, eveniment, acţiune.

Totodată, condiţiile actuale de desfăşurare a acţiunilor economice presupun ca

pe lângă personalitate, aptitudini, atitudini, resursa umană să posede şi trăsături care

sunt asociate marilor antreprenori, cum ar fi de exemplu: încredere în sine, ambiţie,

adaptabilitate, ordine, hărnicie, inteligenţă, responsabilitate, deoarece toate

acestea contribuie la realizarea eficientă a sarcinilor din ce în ce mai complexe şi

mai dinamice cu care se confruntă orice tip de organizaţie.

Tendinţe privind societatea contemporană:

-maturizarea populaţiei - generaţia celor născuţi în condiţii de explozie demografică după cel

de-al doilea război mondial care în prezent au ajuns la o vârstă mijlocie şi de aici rezultă

preocupări sporite ale politicii de pensionare în sensul întârzierii ieşirii la pensie;

-apare o societate mozaicală din punct de vedere demografic - diversitatea etnică va

creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităţilor şi a emigranţilor, ajungându-se

astfel la un personal de culturi diferite iar produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste

condiţii demografice;

-mutaţii în rolurile societăţii - prin estomparea graniţelor dintre sectoarele de stat şi private;

-economia informatizată - informaţiile tot mai accesibile schimbă modelul de muncă şi

odihnă tradiţională, amplificându-se în acelaşi timp dificultăţile de a lucra cu oamenii; educaţia

va deveni o prioritate de vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu bună pregătire;

-globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului intens;

raporturile dintre ţările "bogate" şi "sărace" se vor încorda, iar resursele se vor reduce;

-accent pe calitatea vieţii - preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător

se va situa în topul priorităţilor naţionale;

-restructurarea economică - noile tehnologii şi competiţia globală forţează organizaţiile să

fie receptive şi flexibile în raport cu schimbările apărute; sectorul serviciilor va continua să se

dezvolte; se va accentua procesul de reconversie profesională;

-se redefineşte familia şi habitatul - activităţile familiare tradiţionale vor fi preluate de firme

specializate; tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă, să folosească serviciile

bancare şi să-şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu;

-activism social sporit - liderii din lumea afacerilor vor fi solicitaţi să facă faţă problemelor

comunităţii într-un mod generos, etic, creativ;

-dezvoltarea pe toate planurile a individului.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE, ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR

Analiza evoluţiei în timp a firmelor a evidenţiat că acestea au fost mai

mult preocupate de dezvoltarea planurilor de afaceri, decât de

planificarea resurselor umane. Acest aspect a determinat pierderi pentru

întreprinderi, datorită :

- lipsei de personal pentru anumite calificări;

- apariţiei unor supraefective de personal, ceea ce a generat

numeroase probleme sociale;

- dezechilibrelor în cadrul structurii pe vârste a angajaţilor, sau în

cadrul corelaţiei posturi - resurse umane.

Indiscutabil, planificarea influenţează toate funcţiile managementului resurselor umane. Sintetic, se caută răspunsurile la următoarele întrebări:

• Cum ar putea managerii să evalueze măsura în care subalternii

contribuie la dezvoltarea organizaţiei?

• Cum se determină numărul de persoane care urmează a fi

angajate într-un departament?

• Care ar trebui să fie nivelul de competenţe al angajaţilor şi

cum pot fi motivaţi aceştia?

Planificarea orientată către

operaţiuni şi care determină trăsături

fizice. Într-o operaţiune din domeniul

alimentaţiei, de exemplu, aceste

aspecte vor include meniul ce va fi

servit, dotarea cu echipamente,

ambianţă, tacâmuri, articole de sticlă,

feţele de masă folosite şi de asemenea

toţi cei care furnizează produsele în

conformitate cu cerinţele;

Planificarea orientată către

comportamente, determină resursele şi

trăsăturile umane. Aceasta include şi

aptitudinile pe care trebuie să le deţină

angajaţii, pe ce perioadă de timp îşi vor

exercita aceste aptitudini şi cum vor fi

recompensaţi.

Multe firme din industria turismului tratează în principal tendinţele generale ale structurii populaţiei, pentru ca în final să treacă la etapa de planificare a necesarului de personal specific domeniului de activitate. De exemplu, la nivelul anilor 2000 si…..se pot utiliza ca şi date de bază pentru previzionarea necesarului de angajaţi pentru industria turismului următoarele: * 23 milioane de locuitori vor pleca din câmpul muncii şi alte 39 de milioane se vor angaja; * vârsta medie a forţei de muncă va fi de aproximativ 40 de ani; * populaţia cu cea mai crescută forţă de muncă va fi cea asiatică, urmată de populaţia hispanică, datorită în principal emigraţiei; * femeile vor constitui 48 % din forţa de muncă; se preconizează că forţa de muncă din

sectorul serviciilor va avea cea mai mare creştere.

Analiza locului de muncă Planificarea, previziunea şi determinarea obiectivelor sunt definite de majoritatea specialiştilor ca activităţi principale ale departamentului de resurse umane. Alături de acestea, în desfăşurarea activităţilor de personal deosebit de importantă este şi analiza naturii posturilor de care o firmă are nevoie pentru a-şi derula activităţile specifice. Toate operaţiunile desfăşurate de către orice firmă, precum şi cele specifice resurselor umane, depind de definirea eficientă a slujbelor. Aceasta, deoarece, selecţia, evaluarea performantelor, promovările, instruirea sau chiar concedierile nu pot să aibă loc fără a lua în considerare cerinţele la care

angajaţii trebuie să răspundă.

Pentru exemplificare se prezintă în cele ce urmează o structură organizatorică a unui hotel, în scopul evidenţierii naturii activităţilor şi departamentelor specifice: Departamente: Departamentul de Dezvoltare a Afacerii; Departamentul de Operaţiuni; Departamentul Financiar; Departamentul de Resurse Umane. La rândul lor, aceste departamente au în subordine următoarele servicii: Departamentul de Dezvoltare a Afacerii:serviciul rezervări;serviciul marketing-vânzări;serviciul de relaţii cu publicul;serviciul de control al debitorilor; Departamentul de Operaţiuni:bucătăria;serviciul aprovizionare;serviciul alimentaţie publică;serviciul de etaj;front desk-ul;serviciul tehnic;serviciul de pază;clubul de sănătate;serviciul IT; Departamentul Resurse Umane:training; dezvoltarea carierei angajaţilor; salarizare; alte activităţi specifice.

Procesul de analiză a postului În general, în această etapă este necesar să se parcurgă mai mulţi paşi: 1. determinarea informaţiilor utilizate în analiza posturilor; 2. culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei; 3. selectarea posturilor ce urmează a fi analizate; 4. culegerea datelor specifice postului; 5. analiza informaţiilor; 6. elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului.

În turism, există în principal două abordări diferite în realizarea analizei postului, iar metoda care va fi utilizată se alege în funcţie de stadiul în care se găseşte firma, respectiv, este o organizaţie nou înfiinţată sau are deja o anumită vechime pe piaţă. Acestea sunt: abordarea de jos în sus şi abordarea de sus în jos. Abordarea de jos în sus este utilizată cel mai frecvent când firma există şi baza analizei o

constituie comportamentul angajaţilor şi activităţile pe care ei le desfaşoară. O abordare

de jos în sus poate fi deasemenea folosită pentru o firmă nou înfiinţată însă în această situaţie, activitatea în sine se realizează prin analiza posturilor asemănătoare din alte firme. Dacă se analizează posturi care se doresc a fi înfiinţate (noi posturi), se foloseşte abordarea de sus în jos, deoarece nu există angajaţi pe care managerul poate să-i studieze şi trebuie într-o primă fază analizate scopurile organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, pentru ca în final să se determine ce activităţi trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor planificate. Uneori managerii utilizează o abordare de sus în jos chiar şi atunci când persoanele sunt deja angajate pe posturi, fiind utilă pentru a descoperi dacă aceştia pot îndeplini activităţile prestabilite. Abordarea „ resursele umane echivalente cu un buget 0” - este folosită frecvent atunci când se urmăreşte o restructurare a firmei.

Inventarul postului „Inventarul postului” este o metodă pentru a realiza analiza postului. Întrebări care se pun de regulă în desfăşurarea acestei operaţiuni: Are lucrătorul instruire şi educaţie specializată? Instruirea a fost făcută într-o firmă sau la şcoală? Ce tip şi câtă educaţie are lucrătorul? Informaţii obţinute prin utilizarea inventarului postului Utilizarea inventarul postului furnizează controlul: -conţinutului esenţial al postului - reprezintă baza de recrutare, instruire, dezvoltare - baza pentru selecţie, plasament, dezvoltare - baza pentru selecţie, instruire, dezvoltare - baza pentru conţinutul şi durata instruirii - baza pentru căile de avansare, dezvoltare individuală

Descrierea postului şi specificaţia postului Rezultatele analizei anterioare sunt folosite în practică pentru a obţine descrierile postului. Se poate defini o descriere a postului ca pe o listă completă şi clară a îndatoririlor şi responsabilităţilor cerute de un anumit post. Descrierea postului reprezintă un contract scris între angajator şi angajat. Angajaţii vor şi au dreptul să ştie ce se aşteaptă de la ei în fiecare zi, iar angajatorii au nevoia şi dreptul de a şti ce sarcini se aşteaptă să fie executate de către personal. Întrebări utilizate în descrierile de posturi CE fac angajaţii:· Care sunt activităţile executate de personal?· Care este frecvenţa cu care sunt executate activităţile?· Care este dificultatea activităţilor comparată cu toate celelalte activităţi?· Ce activităţi există şi care nu au fost identificate? CUM execută angajaţii postul:· Ce echipamente sunt necesare pentru executarea postului?· De ce materiale are nevoie lucrătorul?· Ce proceduri şi operaţii sunt necesare?

Specificaţiile postului În timp ce descrierea postului se concentrează pe conţinutul postului, „specificaţiile” vizează definirea calificărilor de care au nevoie angajaţii pentru a desfăşura anumite activităţi. Specificaţiile includ aspecte de genul: educaţia, caracteristicile fizice, experienţa, instruirea, personalitatea, aptitudinile şi diploma de care are nevoie fiecare angajat pentru un anumit post.

Se pot astfel defini specificaţiile postului prin cerinţele necesare unui persoane pentru a ocupa un post într-o firmă.

Cerinţele postului se pot traduce în cerinţele angajaţilor.

RECRUTAREA, SELECŢIA, ANGAJAREA ŞI PREGĂTIREA PERSONALUL

Procesul de recrutare presupune: 1. analiza postului care trebuie ocupat; 2. alcătuirea fişei postului; 3. întocmirea unei caracterizări a persoanei ideale; 4. redactarea formularelor de angajare pe baza analizei postului şi fişei postului; 5. conceperea anunţului publicitar; 6. prelucrarea documentelor candidaţilor; 7. alcătuirea listei restrânse a candidaţilor cu cele mai mari şanse.

Pentru turism, caracteristicile principale ale pieţei muncii pot fi structurate în funcţie

de :

1. dimensiune (mare / mică)

Pieţele muncii diferă în funcţie de numărul de persoane pe care le conţin în funcţie de

nivelul calificării. Astfel, cu cât este mai necalificată munca cu atât piaţa este mai mare.

2. caracter (primară / secundară)

În funcţie de caracter, pieţele sunt clasificate în primare şi secundare. Pieţele primare

conţin slujbe bune cu cariere corespunzătoare şi cer calificări, pentru a intra. În

consecinţă, sunt mai stabile. Prin contrast, pieţele secundare conţin un număr mare de

posturi necalificate, ce nu cer pregătire. Prin urmare, astfel de pieţe sunt caracterizate

prin mobilitate şi variabilitate.

3. răspunsul la schimbările ofertei şi cererii (rapid / lent). Viteza răspunsului la

schimbările în ofertă şi cerere variază odată cu nivelul calificării implicate. 4. nivelul plăţii (ridicat /scăzut). Pieţele pot varia în funcţie de nivelul plăţii şi de obicei, acesta este determinat de nivelul calificării. 5. distribuţia plăţii (amplă /restrânsă). Căutarea unei persoane pe o piaţă primară mică, cu o largă distribuţie a salarizării este o problemă diferită faţă de căutarea cuiva pe o piaţă secundară mare, cu o distribuire restrânsă a salarizării.

Pentru piaţa turistică de exemplu, procesul de recrutare conţine patru elemente principale:

• definirea standardului de angajare;

• stabilirea pieţei - ţintă;

• determinarea surselor de recrutare;

calcularea costurilor implicate.

Recrutarea nu este o ştiinţă exactă, însă practicienii din domeniu precizează că dacă se greşeşte primul element, recrutarea va fi un insucces total. Altfel spus, cheia recrutării este, în primul rând, definirea a ceea ce se doreşte să se angajeze în organizaţie. Există de asemenea şi “principiul activ” de muncă, mai exact, în zona în care caracteristicile postului îndeplinesc caracteristicile pieţei muncii – apare efectul de “substituţie”. Acest principiu este aplicabil numai în condiţiile în care: -postul este mai puţin calificat; -organizaţia oferă un program intens de pregătire; -mai multe însuşiri personale contează în cadrul postului; -postul depinde mai puţin de educaţia anterioară; -mai multe cunoştinţe pot fi înlocuite de informaţii; -gradul de specificitate este mai scăzut;

• Planul pentru identificarea legăturilor dintre posturi şi oameni este definit în literatura

de specialitate prin “standardul de angajare” sau “specificaţia de angajare”. Scopul

acestui plan este să precizeze atributele necesare persoanei care va ocupa un anumit

post. La rândul său, specificaţia de angajare trebuie să conţină într-un mod sintetic:

• realizările importante;

• experienţa preferată;

• educaţia şi pregătirea necesară.

În industria turismului, specificaţiile de angajare încearcă să exprime o balanţă între

aspectele tehnice ale postului şi trăsăturile de personalitate considerate esenţiale.

1. Care este mărimea şi caracterul pieţei muncii?

2. Cine sunt competitorii?

3. Ce informaţii vor atrage candidaţii?

4. Ce informaţii să fie oferite?

5. Ce surse de recrutare ar fi potrivite pentru postul vacant?

• Importanţa resursei umane în turism face ca în practică să se

utilizeze frecvent definirea unei strategii de recrutare, care, pentru a

putea fi formulată, necesită răspunsul la următoarele întrebări:

Procesul de selecţie implică câteva metode diferite de realizare. Selectarea poate fi definită ca o metodă ce permite managerilor să realizeze o triere a indivizilor în conformitate cu cerinţele organizaţionale, restricţiile legale şi cerinţele la nivel local, statal şi federal. Ca metode de selecţie, în practică se întâlnesc metodele empirice (aspect fizic, impresii etc.) şi metodele ştiinţifice (folosesc tehnici specifice de evaluare a personalului). De asemenea, trebuie stabilite şi instrumentele potrivite şi legale pentru selecţie. Acestea includ: formele de aplicaţie (formularele tip); procedurile de intervievare; verificarea referinţelor şi chiar testarea (pre-testarea) dinaintea angajării; Fiecare instrument trebuie conceput astfel încât să se obţină numai acele informaţii relevante (cu privire la acel post). Obiectivele interviului de angajare Interviul poate fi definit succint ca fiind un dialog cu anumite obiective, iar acestea pot fi: -să se decidă dacă solicitantul este potrivit pentru post; -să se decidă dacă solicitantul se va integra în grupul de muncă existent şi în organizaţie, ca întreg; -să se atragă solicitantul către post; -să se comunice aşteptările şi cerinţele esenţiale ale postului (interviul este o parte a procesului de asimilare).

A Cunoştinţe care rezultă din:

1. poziţia ocupată la un anumit moment de timp

2. regulile de evaluare

3. diferite proceduri

B Aptitudini:

1. de a analiza situaţiile în interiorul firmei

2. să fie capabil de a elabora un set de strategii alternative, bazate pe informaţiile culese

3. să fie capabil să înţeleagă şi să anticipeze reacţiile clienţilor

4. prestanţa

5. înregistrarea oficială a ceea ce este necesar

C Pricepere: o abilitate generală de a face faţă dificultăţilor, în relaţiile sociale.

Prima sarcină a echipei de selectare este să identifice care sunt CAP. De exemplu:

Interviul conţine în general patru faze:

• prima fază este deschiderea în care se stabileşte raportul cu aplicantul; de asemenea,

se pot formula întrebări de bază, care trebuie puse pentru a evita pierderea de timp - de

exemplu, orele în care intervievatul este disponibil pentru muncă şi salariul solicitat;

• a doua fază - în care managerul nu trebuie să discute despre post, organizaţie sau cât

este de specială compania pentru a lucra în ea, ci acesta trebuie ca 95% din timp să-l

petreacă ascultând. Întrebările trebuie să cuprindă cerinţe asupra experienţei

aplicantului, abilităţilor şi calităţilor personale. De asemenea, trebuie să se remarce

comportamentul şi manierele aplicantului în timp ce acesta formulează răspunsuri.

Limbajul corpului şi modul de vorbire pot fi indicatori ai caracteristicilor de

personalitate, care pot fi sau nu dorite pentru poziţia sau compania unde sunt

disponibile anumite posturi. Cei ce recrutează în industria ospitalieră recomandă să nu

se pună întrebări, decât dacă acestea au legătură cu postul disponibil;

• faza a treia a interviului oferă informaţii despre post şi organizaţie, informaţii

destinate aplicantului.

Informaţiile pe care conducătorul interviului trebuie să le ofere ar include obligaţiile

specifice ale postului, programul şi condiţiile de muncă, oportunităţile de avansare şi

organizarea departamentului; comunicarea zilei: momentul când candidatul va afla

răspunsul interviului.

1. Angajaţi doar ceea ce vă permiteţi.

2. Nu jucaţi de fiecare dată sigur.

3. Care este obiectivul angajării?

4. Uitaţi-vă la temperamentul candidatului.

5. Ce vedeţi este ceea ce obţineţi.

6. Îi place candidatului să fie printre oameni?

7. Credeţi în talent?

8. Care este nivelul de pregătire al candidatului?

Angajarea şi plasarea personalului

Selecţia angajaţilor este un proces prin care managerul caută cel mai bun candidat pe o

poziţie vacantă. Căutarea este ajutată de regulă de o varietate de instrumente de selecţie.

Procesul de selecţie s-a îmbunătăţit vizibil în ultimele două decade. Managerii care

înainte angajau doar pentru a ocupa o poziţie vacantă, au realizat că este important să

existe şi un plan de selecţie şi integrare.

Pentru luarea deciziei de angajare a unui candidat, specialiştii sugerează managerilor de

resurse umane din turism următoarele:

Programele de integrare şi pregătire a angajaţilor

Angajarea unei persoane presupune o dublă responsabilitate, atât pentru manager, cât şi

pentru angajatul în cauză. Aceasta, deoarece managerul trebuie să fie preocupat de

dezvoltarea performanţelor angajatului pentru postul pe care îl ocupă, iar angajatul

trebuie (ca urmare a stimulentelor) să fie interesat de propria carieră. Indiferent de

natura lor, obiectivele care privesc perfecţionarea competenţelor angajaţilor conduc în

final la o realizare a planurilor generale ale firmei, la dezvoltarea individului şi nu în

ultimul rând la satisfacţia clienţilor. Prin urmare a realiza planuri de dezvoltare şi

perfecţionare a angajaţilor apare ca o necesitate în perioada contemporană, bazată pe o

concurenţă din ce în ce mai ridicată.

Integrarea personalului După etapa de angajare propriu-zisă a personalului urmează integrarea acestuia care are ca scop principal informarea noului angajat despre munca specifică în organizaţie. Specialiştii afirmă deseori, că o integrare ar trebui să aibă loc de fiecare dată când un angajat începe să lucreze pe o nouă poziţie sau i se asumă noi responsabilităţi. Importanţa procesului de orientare a noilor angajaţi decurge şi din faptul că în cele mai multe cazuri apar o serie de sentimente de anxietate (“prima zi” pentru multe persoane înseamnă intrarea în necunoscut).

Pentru preîntâmpinarea celor de mai sus, managerul de resurse umane are un rol

deosebit şi în general se procedează în felul următor:

• Se defineşte un program de integrare ca o metodă de familiarizare sau informare a

noilor angajaţi despre organizaţie, departament şi poziţia postului; aceasta se face în

scopul de a minimiza problemele, astfel încât noul angajat să aibă o contribuţie maximă

în muncă şi în acelaşi timp satisfacţie personală.

în multe situaţii managerii transferă responsabilitatea integrării celor care lucrează

direct cu noul angajat. Acest proces de integrare „nestructurat” poate fi ineficient pentru

organizaţie.

Programele de integrare şi pregătire pot fi conduse fie de departamentul resurse umane, fie de managerul unui departament, fie de şeful ierarhic direct. Pentru a maximiza rezultatele procesului în sine, trebuie să existe o cooperare strânsă între departamente.

Pregătirea angajaţilor

Programele de instruire trebuie să fie diferenţiate de programele de integrare. Ţinând

seama de faptul că programele de integrare oferă informaţii, instruirea caută să predea,

să înveţe sau să îmbunătăţească abilităţi şi concepte. Unul dintre obiectivele principale

ale instructajului este de a susţine performanţa sau de a o îmbunătaţi.

“Instruirea/pregătirea” este definită de majoritatea specialiştilor ca fiind un proces

sistematic, prin care resursele umane din industria turismului câştigă cunoştinţe şi îşi

dezvoltă abilităţile prin instruire şi activităţi practice, toate acestea având ca rezultat

îmbunătăţirea performanţei. Orice proces de instruire din turism are următoarele obiective: -transformarea activităţii din turism într-un loc sigur, atât pentru angajaţi, cât şi pentru clienţi; -prevenirea accidentelor prin însuşirea de către angajaţi a unor măsuri de securitate; -creşterea satisfacţiei în muncă; -creşterea cifrei de afaceri; -oferirea de cunoştinţe şi nivele de abilităţi necesare realizării activităţilor conform standardelor de calitate; -îmbunătăţirea nivelelor, abilităţilor şi performanţelor resurselor umane: creşterea productivităţii, eficienţa forţei de muncă, îmbunătăţirea oportunităţilor de dezvoltare şi promovare.

• Datorită importanţei pe care pregătirea angajaţilor o are în firmele de turism, este

necesar ca după programele de pregătire să fie realizate şi verificări ale modului cum

acestea au fost efectuate. De regulă, insuccesul unui program de instruire poate avea

printre cauze:

furnizarea unui volum mare de informaţii;

neadaptarea programului la nevoile postului;

considerarea pregătirii noilor angajaţi mai puţin importantă decât

programele de training a celor cu vechime în organizaţie sau a

managerilor;

lipsa de calificare a instructorilor;

explicaţii prea tehnice sau folosirea unui limbaj nefamiliar cursanţilor;

mecanisme de predare neadecvate etc.

RECOMPENSELE PERSONALULUI DIN INDUSTRIA TURISMULUI

În literatura de specialitate, majoritatea aprecierilor cu privire la evaluarea

personalului arată că :

evaluarea performanţei influenţează activitatea economico-socială şi

climatul organizaţional;

consideraţiile filozofice şi practice trebuie tratate în strânsă

interdependenţă;

pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţională;

succesul evaluărilor de această natură are caracter multidimensional;

evaluarea performanţelor este o activitate centrală a managementului

resurselor umane, afectând celelate funcţiuni ale managementului etc.

Analiza modului în care sunt realizate cerinţele postului conform

scopurilor organizaţiei respective (de exemplu: standarde, metoda

corectă);

Stimularea celor mai bune performanţe;

Aprecierea şi evaluarea performanţelor şi informarea celor care

realizează activităţi eficiente;

Realizarea unui audit/verificarea capacităţilor, abilităţilor;

Măsurarea punctelor tari şi slabe ale procedurii de selecţie;

Aducerea în prim plan a angajaţilor care obţin performanţă;

Punctarea calităţilor care trebuie să fie dezvoltate sau îmbunătăţite.

Orice proces de evaluare a performanţelor angajaţilor trebuie să cuprindă:

Utilizat pe scară largă în practica turistică, scopurile unui interviu de evaluare pot fi:

• de consiliere: pentru a ajuta angajaţii să-si învingă unele dificultăţi;

• de promovare: evaluarea pentru un alt post potenţial;

• de pregătire şi dezvoltare: evaluarea cerinţelor viitoare;

de remuneraţie: cu cât este evaluată performanta.

Un alt aspect al evaluărilor este şi clasificarea posturilor, sau a persoanelor ocupante şi în funcţie de poziţia deţinută de către aceştia să se realizeze şi procesul de evaluare. Pentru a realiza acest lucru se acordă prioritate: rezultatelor vizibile ale angajaţilor - stabilite prin sistemul de control; rezultatelor deosebite ale angajatului; aspectelor care îl atrag pe angajat cel mai mult la locul actual de muncă.

ambiguitatea procesului – scopul nu este bine definit;

solicitarea angajaţilor să presteze servicii care nu intră în responsabilitatea lor;

sindromul de mediocritate – să se evalueze angajaţii în funcţie de un model

standard (astfel de comparaţii conduc la deformarea procesului de evaluare şi

la nemulţumirea angajaţilor);

să se creeze impresia că toţi angajaţii răspund bine solicitărilor firmei, iar

aceştia să îndeplinească standardele la minimul performanţei etc.

Erori ale procesului de evaluare:

Deşi realizarea evaluării presupune multă atenţie din partea managerilor, există situaţii

când pot să apară anumite probleme/erori, ca de exemplu:

În turism, remunerarea angajaţilor este o problemă de maximă importanţă în

managementul resurselor umane, deoarece nemulţumirile personalului din acest

domeniu, indiferent de natura lor, pot genera pierderi atât pentru organizaţie cât şi

pentru turist. Astfel, o componentă majoră a activităţilor de resurse umane include

realizarea planurilor de remunerare, atât pentru angajaţii permanenţi şi cu timp parţial,

cât şi pentru cei din conducere.

Ca şi în celelalte sectoare de activitate, este important ca în turism planul de

recompense să fie legat de statutul şi scopurile organizaţiei. Ca atare, acesta va varia în

funcţie de următoarele considerente :

1.tipul produselor şi serviciilor oferite;

2.rezultatele organizaţiei;

3.caracteristicile pieţei muncii;

acţiunile în domeniu ale concurenţilor etc.

Tradiţii în industria turismului referitoare la diferenţele dintre salarii

• un factor care influenţează nivelul salariilor este şi segmentul industriei în care o

anumită persoană este angajată (agenţie de turism, hotel, firmă de transport turistic etc.);

• diferenţierea salariilor în funcţie de relaţia ocupantului unui post cu nivelul ierarhic

superior; de asemenea, apar diferenţe şi între persoanele ce-şi desfăşoară activitatea în

departamente situate pe acelaşi nivel ierarhic;

• apar diferenţe în cadrul sistemului de recompense şi între angajaţii care lucrează în

aceeaşi branşă, datorită numărului de sarcini ce revin persoanei în cauză;

• se pot face diferenţe şi în funcţie de performanţele personale ale angajatului, condiţiile

de muncă etc.

• personalul care lucrează în schimbul de noapte la recepţie este mai bine plătit decât

schimbul de zi; schimbul de noapte într-un restaurant cu program de 24 h poate fi plătit

cu salarii mai mari (acest ultim aspect compensează bacşişurile scăzute şi un mediu de

lucru mai puţin agreabil).

Productivitatea muncii

Productivitatea muncii se referă în general la nivelul producţiei obţinut pe unitatea de

factor de producţie, respectiv munca consumată. Acest concept nu reflectă însă

specificul serviciilor în general şi al turismului în special. Ca ramură a sectorului de

servicii, turismul comportă în general aceleaşi particularităţi atunci când se tratează

subiectul ”productivitate “ a muncii. Prin urmare, este necesar să fie precizate care sunt

acele particularităţi ale productivităţii muncii din servicii:

-în servicii nu se poate identifica unitatea de produs şi nici preţul pe unitatea de

produs;

-rezultatele proceselor de producţie sunt bunuri şi servicii foarte diversificate şi

puţin standardizate;

-calitatea nu este şi nu poate fi luată în considerare direct în măsurarea şi definirea

producţiei;

-analiza performanţelor reale presupune o etapă de convenire asupra unor indici de

evaluare;

-serviciile au o serie de rezultate directe şi indirecte;

-îmbinarea preocupărilor privind industrializarea serviciilor şi sporurile de

productivitate cu cele având ca obiectiv calitatea serviciilor şi satisfacţia

consumatorilor etc.

Hotelurile şi serviciile de turism, în general, fac parte dintr-o clasă cu produse

perisabile, cu o cerere variabilă în timp, iar aceste caracteristici determină două

probleme de bază:

• dimensionarea cererii (niciodată un manager nu va şti cu exactitate câţi clienţi vor

apela la serviciile firmei în cauză şi cât o să consume);

• eliminarea discrepanţei dintre produsele şi serviciile consumate şi cele oferite, dat

fiind faptul că acestea au drept caracteristică principală perisabilitatea.

Aspectele de mai sus determină preocupări în rândul managerilor din industria

turismului, aceştia trebuind să identifice resursele necesare prestării serviciilor într-o

formă optimă (munca nu are productivitatea unei maşini dar este folosită pentru ceea ce

produce direct: să cureţe o cameră, să servească o băutură, să însoţească un grup etc.).

În ceea ce priveşte măsurarea productivităţii muncii din turism este dificil de realizat,

însă practicienii au găsit soluţii care vin în sprijinul rezolvării acestor neajunsuri

specifice industriei la care ne referim. Astfel, s-a propus pentru a măsura productivitatea

muncii, utilizarea unui set de standarde ale performanţei.

Un standard de performanţă este o expresie a output-ului măsurat pe o perioadă de

timp .

Utilizarea eficientă a muncii în turism presupune şi flexibilitatea ofertei de muncă, deoarece numai prin ajustări corespunzătoare se poate ajunge la productivitate. Practic, orice manager are mai multe opţiuni în obţinerea unei productivităţi a muncii, dintre care se pot enumera: -Creşterea productivităţii individuale -Recrutarea externă -Înlocuirea muncii –absenteism -Ore suplimentare – ajustarea personalului -Aranjarea turelor - ore flexibile -Creşterea muncii part-time - zile libere, vacanţe -Contract de muncă – creşterea mobilităţii interne etc.

-

Dată fiind mobilitatea muncii ca o caracteristică pregnantă a industriei turismului,

atunci când se analizează rentabilitatea unei firme din acest domeniu de activitate,

respectiv a muncii depuse de către angajaţi, trebuie tratat şi acest aspect. Această analiză

are în principal următoarele scopuri:

-studiul randamentului muncii şi a relaţiei cu frecvenţa recrutării;

-influenţa pieţelor externe de muncă asupra randamentului muncii;

-influenţa gradului de mobilitate a angajaţilor asupra performanţelor în muncă;

-compararea performanţelor între organizaţii - unităţi individuale, departamente,

vârste, grupuri etc.

Bibliografie obligatorie: Daniela Firoiu, “Resursele umane în turism“, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2007