Resurse Umane IVI12016

8/16/2019 Resurse Umane IVI12016

1/80

Managementului Resurselor Umane- manualul profesionistului -


2/80

Managementului Resurselor Umane

- manualul profesionistului -


3/80

CUVÂNT ÎNAINTE

Această lucrare a fost elaborată în cadrul proiectului Phare cu titlul „Întărirearolului funcţiei de resurse umane în organizaţii” (Phare 200! 0"#$

%&0'&02&02&0"&2)* finanţat de +niunea ,uropeană -i .u/ernul om1niei

prin Programul Phare 200 3oeziune ,conomică -i 4ocială 5ez/oltarea

esurselor +mane Promo/area în/ăţării continue pe parcursul întregii /ieţi pentru calificarea -i recalificarea forţei de muncă&

5orim ca acest manual să de/ină un instrument de lucru util pentru

profesioni-tii din domeniul managementului resurselor umane* prin sintetizarea-i punctarea unor aspecte cheie ale acestui domeniu* precum -i prin prezentarea

unor informaţii c1t mai rele/ante -i cu aplicabilitate în acti/itatea zilnică a

potenţialilor beneficiari&

6ai multe informaţii referitoare la proiectul mai sus menţionat -i la produsele

realizate pe parcursul acestuia* sunt disponibile pe 7eb site$ul proiectului*

acces1nd adresa8 777&managementhr&ro&

http://www.managementhr.ro/http://www.managementhr.ro/http://www.managementhr.ro/


4/80

Cuprins

1. Profesionistul e resurse umane 999999999999&&&&&9&&& "&"& 5efiniţii 99999999999&&99999999&9&&& "0"&2& 4copurile 6anagementului esurselor +mane &&&&&&&999&9& """&%& Profesionistul de resurse umane 9999999999&&&&&&&& ""

!. Comportament organi"a#ional 999999999999999&&& "%2&"& ,lemente componente ale comportamentului organizaţional 9 "%

2&2& 6oti/aţia 999999999999999999999 "'2&%& 3ultura organizaţională 99&9999999999999& ":2&%&" ,lementele culturii organizaţionale 99999999&&&9&& "#2&%&2& ;nfluenţe asupra culturii organizaţionale &&&9999999& "2&'& 4tructuri organizaţionale 999999999999999 %"2&& .rupuri 999999999999999&999999&& %<

$. Pro%urarea resurselor umane 999999999999&99&&&&&&& '%

%&"& Planificarea resurselor umane 9999999999&&99&& '%%&2& ecrutarea -i selecţia &&&9&&99999999999999 ':%&2&"& 5efinirea cerinţelor &999&99999999999 '

%&2&2& Atragerea candidaţilor &&&999999999999&&& "%&2&%& 4electarea candidaţilor &&&999999999999&&

%&2&%&"& ;nter/iul de selecţie &&&9999&&999999 # %&2&%&2& Alte metode de selecţie 9999999999 :"

%&2&'& =fertarea 999999999999999999&&& :"%&%& ;ntroducerea în organizaţie &9999999999999&&& :%

&. Managementul performan#ei 9999999999999999& :''&"& Aspecte introducti/e &&&99999999999999&&&9 :''&2& 5efinirea -i măsurarea performanţei &&&99999999&&&

9

::

'&%& Acti/ităţile principale ale managementului performanţei 9&9& :

'. (e")oltarea resurselor umane 9999999999999999 #"


5/80

&"& Aspecte introducti/e &9999999999999999& #"&2& În/ăţarea&&&99999999999999999999&&& #%&%& Principiile în/ăţării la adulţi &&9999999999999 #<&'& ;nstruirea 99999999999&&99999&99&&&9&&


6/80

1. Profesionistul e resurse umane

1.1. (efini#ii

/rgani"a#ia este un grup de persoane care lucrează împreună pentru a realizaun scop comun&

>uncţiile organizaţiei sunt8

• funcţia comercială apro/izionare* /1nzare* mar?eting

• funcţia de producţie

• funcţia financiară

• funcţia de resurse umane (sau de personal)

• funcţia de cercetare$dez/oltare&

Managementul este procesul de stabilire a obiecti/elor -i de coordonare a

eforturilor personalului pentru a le atinge intr$un mod eficient -i eficace&

Managementul resurselor umane 0MRU este o abordare strategică -icoerentă a modului în care sunt gestionate cele mai importante resurse ale

organizaţiei oamenii&

Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare aobiecti/elor organizaţionale prin atragerea* reţinerea* dez/oltarea* îndepărtarea

-i utilizarea corectă a resurselor umane într$o organizaţie @5onell -&a&* "2B&

Acti/ităţile componente ale acestui proces cuprind8

• planifi%area resurselor umane e/aluarea personalului actual*

pre/izionarea necesarului de personal în /iitor* realizarea planurilor de a angaCa sau de a scădea numărul de personal

• re%rutarea căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa

diferite posturi* at1t în interiorul firmei* c1t -i în eDterior


7/80

• sele%tarea testarea -i inter/ie/area candidaţilor pentru angaCarea

celui mai bun candidat disponibil

• orientarea aCutarea noilor angaCaţi pentru a se obi-nui cu mediul

de muncă* cu noii colegi* în/ăţarea regulilor -i reglementărilor precum -i a/antaCele oferite de firmă

• instruirea 2i e")oltarea realizarea unor programe care să$i aCute

pe angaCaţi să î-i îmbunătăţească deprinderile -i să în/eţe acti/ităţile

pe care /or trebui să le realizeze

• e)aluarea performan#elor stabilirea criteriilor de e/aluare a

muncii* realizarea efecti/ă a e/aluării* discutarea rezultatelor cuangaCaţii -i determinarea modului de recompensare -i moti/are a

acestora pentru a obţine performanţe înalte

• re%ompensarea stabilirea /alorii salariului -i a altor beneficii*

dacă este cazul

• urm3rirea %arierelor anga4a#ilor culegerea -i prelucrarea

informaţiilor pri/ind promo/area* transferul* plecarea sau

concedierea angaCaţilor&

1.!. +%opurile MRU

+%opul general al 6+ este de a contribui la atingerea scopului organizaţiei(pt& firme de a a/ea profit) prin intermediul oamenilor&

Alte s%opuri8

• organizarea crearea unei structuri organizaţionale optime• ”procurarea” resurselor umane prin recrutare -i selecţie

• „adaptarea la cerinţe a resurselor umane” dez/oltarea -i instruirea

• „punerea în /aloare a angaCaţilor” crearea -i întărirea moti/aţiei (prin

recompensarea materială -i nematerială)* managementul performanţei

• crearea -i menţinerea relaţiilor între angaCator -i angaCaţi&


8/80

Aor3ri ale managementului resurselor umane5

• ca departament al firmei e/idenţiat ca centru de cost

• ca unitate internă de consultanţă• ca centru de profit în interiorul firmei

• ca unitate eDternă de consultanţă&

1.$. Profesionistul e resurse umane

Rolurile profesionistului e resurse umane (6& Amstrong Euman esource6anagement Practice)8

partener de afaceri deţin -i ei responsabilitatea succesului firmeiF

strateg g1ndesc pe termen lung strategii de dez/oltare a resurselor

umane -i a relaţiilorF

consultant* inter/enţionist proiectează -i modifică procese de

management al personalului* diagnostichează probleme -i propun soluţiiF

ino/ator introduc procese -i proceduri noiF monitor fac cunoscute procedurile -i politicile de +* super/izează

respectarea lorF

reacti/ -i proacti/ răspund la solicitări* dar -i pre/in situaţii&

Posiile amiguit3#i 2i %onfli%te

• cine este clientulG

•

roluri împărţite cu managerii eDecuti/i• /alori diferite

• priorităţi diferite

• diferende cu reprezentanţii angaCaţilor&

Conuita profesional3 normele generale de conduită se referă la8

acurateţe a informaţiilor oferite

confidenţialitate


9/80


10/80

!. Comportament organi"a#ional

!.1. Elemente %omponente ale %omportamentului organi"a#ional

Comportamentul organi"a#ional este un termen aplicat studiului sistematic alcomportamentului indi/izilor în cadrul grupurilor* inclusi/ analiza naturii

grupurilor* dez/oltării structurilor în cadrul grupului -i între grupuri -i procesul

de implementare a schimbării&

4copul studierii comportamentului organizaţional este de a pre/iziona -i !saucontrola comportamentul indi/idual -i de grup pentru a contribui la atingerea

scopurilor manageriale* care pot fi sau nu împărtă-ite în întreaga organizaţie&

(3ole* ")

3omponentele comportamentului organizaţional sunt redate în fig&"&

+o%iologie

• studiul grupurilor • structuri organizaţionale• structuri sociale• cultură organizaţională• sisteme• schimbare organizaţională

Psi6ologie

• personalitate• moti/aţie• percepţie• ne/oi indi/iduale• în/ăţare• stres

Politi%i organi"a#ionale

• putere• autoritate• leadership• conflict•

7ilo"ofie

• ideologii• natura umană• competiţie

E%onomie

• resurse• costuri

Fig. 1. Componentele comportamentuluiorganizaţional

7ig. 1. Componentele %omportamentului organi"a#ional(Adaptare după Cole, 1995)


11/80

!.!. Moti)a#ia

Moti)a#ia este starea internă care determină un indi/id să se comporte într$un

mod care duce la realizarea unor scopuri&

Teorii ale moti)a#iei umane

Teoria e%6it3#ii* care eDplică moti/aţia pun1nd accentul pe percepţiaindi/iduală asupra corectitudinii unei situaţii -i a modului în care inechitatea

cauzează anumite comportamente&

5acă o persoană percepe că a fost tratată incorect în comparaţie cu colegii* /areacţiona într$unul din următoarele moduri8

• /a încerca să Hpotri/ească” cantitatea de muncă cu recompensaF

• /a cere să fie recompensată după munca prestatăF

• /a încerca să î-i schimbe percepţiaF

• /a părăsi organizaţia&

Teoria lui Maslo8

Iinecunoscuta teorie a lui 6aslo7 despre comportamentul uman porne-te de la

premisa că oamenii muncesc pentru a$-i satisface ne/oile neîmplinite* care sunt

ierarhizate astfel (fig& 2)8

• ne/oi fiziologice8 m1ncare* apă* seD etc&F

• ne/oi de securitate8 protecţie personală -i economicăF• ne/oi sociale* de afiliaţie8 dragoste* afecţiune* sentimentul apartenenţei*

prietenieF

• ne/oi de stimă8 respect* prestigiu* recunoa-tereF

• ne/oi de împlinire8 cre-tere profesională* creati/itate* ino/aţie&

;erarhizarea ne/oilor înseamnă că ordinea de satisfacere a acestora este de la

cele de bază la cele superioare&


12/80

Teoria 9 2i :

Teoria X şi Y este reprezentată de două seturi de afirmaţii pri/ind moti/ele -icrezurile care influenţează comportamentul managerilor faţă de subordonaţi&

Teoria 9 Teoria :

• =amenilor nu le place sămuncească -i e/ită munca&

• =amenilor nu le place munca*

a-a că managerii trebuie să îi

controleze* să îi direcţioneze -isă ia măsuri coerciti/e pentru

a$i obliga să lucreze pentru a

atinge scopurile organizaţiei&• =amenii preferă să fie

direcţionaţi deoarece ei e/ită

responsabilitatea* pentru maimultă siguranţă ambiţiile lor

sunt mici&

• =amenilor nu le displace munca în modnatural* ea este parte a /ieţii&

• =amenii sunt moti/aţi intern pentru a

atinge obiecti/ele faţă de care sunt

de/otaţi&

• =amenii sunt de/otaţi ţelurilor în funcţie

de modul în care sunt recompensaţi

atunci c1nd î-i ating obiecti/ele&• =amenii caută -i acceptă responsabilităţi

în anumite condiţii fa/orabile&

• =amenii au capacitatea de a fi ino/ati/i

în rezol/area problemelor organizaţiilor&

• =amenii sunt strălucitori* dar în anumite

condiţii organizaţionale* potenţialul lor

este subutilizat&

Nevoi de securitate

Nevoi de apartenenţă

Nevoi de stimă

Nevoia deîmplinire

Nevoi fziologice

Fig. 2. Teoria lui Maslow privind ierarhianevoilor


13/80

Teoria lui ;er"erg

Elemente emoti)atoare Elemente moti)atoareÎmplinirea

ecunoa-terea

6unca în sineesponsabilitatea

A/ansarea

Politica firmei

4upra/egherea tehnică

4alariulelaţiile personale* -eful

3ondiţiile de muncă

7ig. $. Elementele moti)atoare 2i emoti)atoare %onformTeoriei lui ;er"erg

!.$. Cultura organi"a#ional3

= definiţie completă a culturii firmei este dată de Jroeber -i Jluc?hohn@4enior* "#B8 H3ultura firmei constă într$un mod determinat de g1ndire* de

manifestare a sentimentelor -i de reacţie* care se obţine -i se transmite prin

simboluri* ca elemente distincti/e reprezentati/e ale grupurilor de oameni*incluz1nd eDprimarea lor prin fapteF elementul esenţial al culturii constă în idei

tradiţionale -i în /alorile ata-ate acestora&”>oarte cunoscută este definiţia simplificată a culturii firmei* care o define-te ca

fiind Hmodul în care se fac lucrurile pe aici”* ceea ce este tipic organizaţiei8

obiceiuri* atitudini dominante* mod de formare -i acceptare a comportamentului

a-teptat&


14/80


15/80


16/80


17/80

"'B8

identificarea /alorilor dominante

definirea clară a misiunii -i scopurilor companiei

stabilirea limitelor autonomiei indi/iduale -i a gradului în care se /a lucraîn grup sau indi/idual

structurarea muncii cu scopul de a realiza obiecti/ele organizaţiei

dez/oltarea unor sisteme de recompensare* care subliniază /alorile -i

scopurile organizaţiei crearea unor metode de socializare care /or alinia noi angaCaţi la elementele

de cultură stabilite -i /or intensifica aplicarea acestora de către ceilalţi&

;nfluenţa managerilor este cu at1t mai puternică cu c1t ace-tia se află mai sus în

ierarhie& În întreprinderile mici -i miClocii* fondatorii firmei sunt cei care au demulte ori influenţa dominantă&

Rolul anga4a#ilor în influenţarea culturii organizaţionale are dimensiuneaacceptării -i adoptării de către ace-tia a elementelor culturale* în funcţie de

modul în care are loc socializarea& AngaCaţii pot de asemenea să contribuie la

modelarea unor /alori eDprimate& 5acă eDistă persoane care se eschi/ează de larealizarea corectă a unor sarcini de ser/iciu -i acestea îi influenţează pe noii

/eniţi* care îi iau drept model* acest lucru poate a/ea o influenţă semnificati/ă

asupra calităţii* indiferent de ceea ce spune managerul despre importanţacalităţii ca /aloare a firmei& 6embrii unui grup de lucru* care se influenţează

unii pe ceilalţi în încadrarea într$un termen limită al unei lucrări* contribuie la

crearea unui spirit de echipă* care /a eDista indiferent de deciziile

managementului în acest sens&

+n mod important de influenţare a culturii de către angaCaţi este formarea unor

subculturi organizaţionale& 4ubculturile sunt unităţi în cadrul organizaţiei care

se bazează pe acelea-i /alori* norme -i credinţe& Lalorile eDprimate de aceste

subculturi pot fi complementare culturii organizaţiei& 5e eDemplu* angaCaţiisindicali-ti pot constitui o subcultură& 5e obicei* subculturile au un înţeles mai

profund pentru cei care o adoptă dec1t cultura unanim acceptată a organizaţiei&


18/80


19/80


20/80


21/80


22/80


23/80

Produs naţional brut pe cap de locuitor scăzut

este esenţialăProdus naţional brut pe cap de

locuitor ridicat

!.'. =rupuri

=rupul este definit ca fiind două sau mai multe persoane interdependente careconlucrează pentru a atinge anumite scopuri& .rupurile formale sunt grupuri de

lucru formate de către organizaţie* care au sarcini stabilite& .rupurile informale

sunt formaţii naturale care apar în mediul de lucru ca răspuns la ne/oia decontact social& Aceste grupuri tind să se formeze pe prietenii -i interese

comune&

Elementele principale ale comportamentului de grup:

,Damin1nd comportamentul oamenilor în cadrul grupului* fie el formal sau

informal* eDistă c1te/a elemente principale care trebuie luate în considerare* a-a

cum se obser/ă în fig& :8

7ig. *. Elementele %omportamentului e grup

C/MP/RTAMENT(E =RUP

5imensiuneagrupului Oatura si

sarcinile

Mipurile -i moti/aţiilemembrilor grupului

Oormele de grup

6ediul eDternolurilemembrilor in

cadrul grupului

3oeziunea

Neadership$ul incadrul grupului

4copul principal


24/80


25/80


26/80


27/80


28/80


29/80


30/80

face pre/iziuni ferme ale cerinţelor de resurse umane în perioade de schimbare

rapidă&

• Planul de dezvoltare presupune* pe de o parte* identificarea

categoriilor de angaCaţi a căror dez/oltare profesională /a fi susţinută*

iar pe de altă parte* stabilirea programelor de curs sau a altor instrumente necesare în dez/oltarea categoriilor precizate&

• Planul de recrutare ţine cont de ne/oile de personal identificate*

pentru stabilirea surselor -i metodelor de recrutare -i selecţie adec/ate&

• Planul de păstrare (retention plan)$ se bazează pe analiza moti/elor pentru care membrii organizaţiei părăsesc compania -i presupune

stabilirea acţiunilor necesare pentru contracararea acestor factori&

• Planul de flexibilizare presupune identificarea -i folosirea de modele

fleDibile de lucru (de eD8 orar fleDibil de lucruF îmbunătăţirea utilizării

capacităţilor -i abilităţilor angaCaţilorF apelarea la angaCaţi temporariF

apelarea la subcontractori sau consultanţi etc&)

• Planul de reducere a numărului de personal (dacă este necesar) se

identifică numărul de angaCaţi ce urmează a fi disponibilizaţi* metodeleutilizate pentru realizarea efecti/ă a disponibilizării* termenii în care se

/a desfă-ura etc&

$.!. Re%rutarea 2i sele%#ia

4copul procesului de recrutare -i selecţie este acela de a obţine la un cost

minim necesarul de resurse umane (în termeni de număr -i calitate) al

companiei respecti/e&


31/80


32/80


33/80


34/80


35/80


36/80


37/80


38/80


39/80


40/80

Primul aspect ce trebuie a/ut în /edere* se referă la alegerea numărului optim

de candidaţi ce /or fi inter/ie/aţi& 5acă eDistă doar o singură persoană ce /adesfă-ura inter/iurile* se recomandă ca lista scurtă să nu cuprindă mai mult de

"0 candidaţi&

,Distă mai multe metode pentru o triere eficientă&

4e poate începe prin trierea celor mai e/idente candidaturi nepotri/ite& Pasulurmător este de a compara fiecare aplicaţie cu descrierea postului -i cu

specificaţia de personal* stabilite la începutul procesului de recrutare&

= altă metodă de triere a candidaturilor implică acordarea unui punctaC fiecărei

secţiuni a aplicaţiei* în funcţie de anumite criterii&

3ele mai utilizate metoe 2i instrumente e sele%#ie sunt următoarele8

inter)iul

%entrele e e)aluare

testele psihologice sau comportamentale

proa e lu%ru

referin#ele.

Alegerea metoelor e sele%#ie

5e nenumărate ori s$a demonstrat că inter/iurile nu reprezintă întotdeauna o

metodă eficientă de prezicere a succesului pe un post&

4tudiile de /aliditate produc cifre tot at1t de discutabile pentru inter/iurile

formalizate* e/idenţiind faptul că testele psihometrice* centrele de e/aluare*

metoda bio$datelor -i inter/iurile structurate sunt metode de selecţie mai fidele

realităţii&

ezultatele unui astfel de studiu* citat de 4tore & -i Qright 6& ("


41/80

7ig. B. A%urate#ea %tor)a metoe e sle%#ie(Preluat după Anderson -i 4hac?leton* "%)

$.!.$.1. Inter)iul e sele%#ie

4copul inter/iului este acela de a obţine -i e/alua informaţii despre un candidat*

"*0

0

0*"

0*2

0*%

00*'

0*

0*:

0*#

0*<

0*

Astrologie (0*0)

.rafologie (0*0)

eferinţe (0*"%)

;nter/iuri nestructurate (0*%")

Meste de personalitate (0&%


42/80


43/80


44/80


45/80

atunci /or fi luate în considerare doar informaţiile care sunt disponibile

pentru toţi candidaţii&

• 5e c1te ori este posibil* analizaţi modul în care realizaţi* după

încheierea inter/iului* performanţa dumnea/oastră& Acest lucru trebuie

să îl faceţi în mod regulat pentru a /ă îmbunătăţi sau a menţine la unstandard ridicat al calitatea selecţiei& În acest sens /ă aCută un ghid

pentru efectuarea selecţiei&

$.!.$.!. Alte metoe e sele%#ie

Centrele e e)aluare (assesment centres)eprezintă o metodă compleDă de e/aluare* care presupune utilizarea* pe l1ngă

inter/iul clasic* a unor eDerciţii -i simulări de rol* generatoare de informaţii cu pri/ire la capabilităţile specifice postului&

Testele psihologice sau comportamentaleMestele de selecţie au ca scop furnizarea de informaţii mai /alide -i mai fidelerealităţii cu pri/ire la ni/elul de inteligenţă* caracteristicile de personalitate*

abilităţile* aptitudinile -i realizările unui candidat la angaCare* în comparaţie cu

cele care pot fi obţinute într$un inter/iu&

Proa e lu%ruAceastă metodă presupune punerea candidatului în situaţia de a realiza o

sarcină de lucru reală sau c1t mai aproape de cea reală&

Referin#ele4copul obţinerii de referinţe este de a se dob1ndi* în mod confidenţial*

informaţii concrete despre un posibil angaCat -i opinii în legătură cu caracterul

său -i compatibilitatea cu munca pe un anumit post&

$.!.&. /fertarea


46/80


47/80


48/80


49/80


50/80

7ig. 1D. @eg3tura intre strategia organi"a#iei re"ultatele pro%esului emanagement al performan#ei 2i re"ultatele organi"a#iei

(4ursa 6athis R ac?son* 2000)

4trategia organizaţiei

Acti/ităţi de managementul performanţei85efinirea performanţei -i identificareaindicatorilor6ăsurarea performanţei indi/iduale=ferirea de feedbac? asupra performanţeiecompensa pe baza performanţei

Perfomanţa indi/iduală

ezulate ale procesului de management al performanţei85ez/oltareProducti/itatePromo/are5iciplină3re-teri salariale corecte3oncedieri

ezultatele organizaţiei


51/80


52/80

În general %riteriile e m3surare sunt rele/ante atunci c1nd /izează cele maiimportante aspecte ale unui post& ,le post fi deduse din fi-a postului -i acoperăurmătoarele tipuri8

• obiecti/e de performanţă

• standarde de performanţă sau obiecti/e curente

• competenţe de performanţă

/ie%ti)ele e performan#3 sunt rezultate cuantificabile care urmează a firealizate -i care pot fi măsurate în termeni cu ar fi8 /olumul /1nzărilor* /olumul

de produse finite* numărul de contracte noi etc& Acestea se stabilesc în general

de comun acord între manager -i subordonat -i acoperă principalele răspunderi

ale deţinătorului postului sau aspectele cele mai importante ale unui post& A-acum se poate /ede din figura nr& "0 aceste obiecti/e deri/ă din strategia -i

obiecti/ele generale ale organizaţiei&& Mot în categoria obiecti/elor intră di/erse

proiecte de finalizat p1nă la o dată specificată -i care ţin de scopul postuluirespecti/&

,ste foarte important la stabilirea acestor obiecti/e* să se ţină cont de toate

aspectele importante ale postului respecti/& 3onform principiului „prime-ti ceea

ce măsori”* de eDemplu* la măsurarea performanţei unui inter/ie/ator* dacă seia în calcul doar numărul de candidaţi angaCaţi -i se omit criterii referitoare lacalitatea acestora* rezultatul poate fi că deţinătorul postului se /a focaliza doar

asupra numărului de angaCări -i mai puţin asupra calităţii candidaţilor&

+tanare e performan#3 (obiecti/e curente) sunt definite ca fiind oenunţare a condiţiilor ce trebuiesc îndeplinite pentru ca o acti/itate să fie

considerată bine îndeplinită& 4tandardele de performanţă se utilizează atunci

c1nd nu se pot stabili obiecti/e determinate pe o perioadă de timp& 5efinireastandardului de performanţă se face sub forma unei declaraţii* de tipul „este

considerat că performanţa îndepline-te standardul dacă se obţine un rezultat

dorit* specificat -i obser/abil”& 5e eD8 Îndeplinirea zilnică a planului de

producţie* conform specificaţiilor de plan& Na posturile aflate mai Cos în ierarhiaunei organizaţii /om înt1lni mai multe standarde de performanţă&

Competen#e e performan#3


53/80


54/80


55/80

• a%orul sau %ontra%tul e performan#3* care define-te a-teptările8

ce trebuie să realizeze angaCatul obiecti/e

cum /a fi măsurată performanţa

ce competenţe sunt necesare pentru a realiza

performanţa propusă

• planul e e")oltare personal3* care stabile-te acţiunile pe care

trebuie să le întreprindă angaCaţii în /ederea propriei dez/oltări

• gestionarea performan#ei pe par%ursul anului* în care se realizează

acţiuni pentru implementarea acordului de performanţă

• eaminarea performan#ei* care este etapa formală de e/aluare* are loc

o analiză a performanţei realizate pe parcursul unei perioade de timp&


56/80


57/80


58/80

- Eu%a#ie la istan#3 este un sistem compleD -i cu un grad ridicat defleDibilitate* fiind centrat pe persoana care în/aţă -i mai puţin pe un program

prestabilit& În/ăţăm1ntul la distanţă (cursuri prin corespondenţă* cursuri on$line

etc&) mizează pe capacitatea de în/ăţare autonomă -i personală a unei persoane

-i pe asumarea responsabilităţii asupra propriei în/ăţări&

- Cursuri >n %arul organi"a#iei sau >n afara organi"a#iei H răspund unor ne/oi punctuale ale unei companii* care dore-te să in/estească în dez/oltarea

personală -i profesională a propriilor angaCaţi&

- Rota#ia posturilor 04o rotation este procesul prin care un angaCat ocupă prin rotaţie diferite posturi în cadrul unei organizaţii& ,Distă organizaţii în care

procesul se desfă-oară neplanificat* dar -i altele în care procesul este foarte bine planificat* pentru fiecare angaCat în parte&

'.!. În)3#area

„A în/ăţa nu înseamnă* pur -i simplu* a a/ea o nouă idee& În/ăţarea sur/ine

atunci c1nd acţionăm efecti/* c1nd detectăm -i corectăm erorile& 3um -tim că-tim ce/aG Prin faptul că putem produce ceea ce afirmăm că -tim&”

În cadrul în/ăţării ca acti/itate* prin intermediul în/ăţării ca proces* care

conduc ambele la obţinerea unor rezultate determinate* dob1ndim cuno-tinţe*

abilităţi* competenţe* moduri de comportament etc& care ne permit adaptarea

fleDibilă -i eficientă la solicitările mediului&

Încep1nd cu anii 0* a început să fie utilizat pe scară largă conceptul deorgani"a#ie %are >n)a#3


59/80

sf1r-it” (,& Nindeman)& Acesta este un principiu fundamental al zilelor noastre

-i anume cel al >n)3#3rii permanente 0lifelong learning&

În/ăţarea poate a/ea loc într$un meiu formal (de eD& -coli* uni/ersităţi etc&)*nonformal (di/erse instituţii educaţionale* la locul de muncă) -i informal(citirea unei cărţi* na/igarea pe ;nternet etc&)& Astfel putem diferenţia între8

în/ăţarea formală* în/ăţarea nonfomală -i în/ăţarea informală&

În continuare* /om face referire -i /om prezenta succint c1te/a elemente ale >n)3#3rii5

1. Pro%esul e >n)3#are abordează trei arii principale8 cunoştinţe (ceeace trebuie să -tie un indi/id)* deprinderi (ceea ce trebuie să poată face

un indi/id)* atitudini (ceea ce trebuie să simtă un indi/id cu pri/ire la

munca sa)& În acest conteDt* /orbim despre competenţe* definite casisteme integrate de cuno-tinţe* abilităţi -i atitudini de/enite

operaţionale* ceea ce determină fleDibilitate comportamentală -i

adaptabilitate* dar mai ales eficienţă&

2. Con%eptul e %ur3 e >n)3#are se referă la timpul necesar unei persoane lipsite de eDperienţă pentru a atinge ni/elul de performanţă

cerut într$un post sau într$o funcţie&

. 7a%torii-%6eie ai psi6ologiei >n)3#3rii sunt8 Moti)a#ia - persoanele adulte sunt mai moti/ate pentru o în/ăţare

care îi aCută în rezol/area de probleme inerente rolurilor -i

responsabilităţilor care le re/in* precum -i în cazul în carerezultatele în/ăţării /in în înt1mpinarea unor trebuinţe interioare&

Rele)an#a pentru interesele 2i op#iunile personale cei care sunt

implicaţi în programele de instruire au o moti/aţie intrinsecă -i sunt

orientaţi spre un scop bine definit& Motodată* ei sunt selecti/i -i

atenţi la rele/anţa cuno-tinţelor -i în/aţă cel mai bine c1nd subiectul

constituie o /aloare cu aplicabilitate imediată&


60/80


61/80

implicării persoanei în acti/itatea de în/ăţare8% eperien#a %on%ret3 implicarea în acti/ităţi bine determinate* de tipul

„aici -i acum” (a în/ăţa T a face)F% oser)a#ii 2i refle%#ii asupra unor eDperienţe concrete* realizate din mai

multe perspecti/e (a în/ăţa T a obser/a -i reflecta)F% %on%eptuali"area 2i generali"area presupune integrarea obser/aţiilor

-i reflecţiilor într$o structură logică prin abstractizare -i generalizare (a

în/ăţa T a conceptualiza -i înţelege)F% testarea impli%a#iilor %uno2tin#elor onite prin utilizarea lor în

rezol/area unor probleme noi -i foarte di/erse (a în/ăţa T a aplica* a

folosi cuno-tinţele în rezol/are de probleme)&

3iclul de în/ăţare poate începe în orice stadiu -i trebuie /ăzut ca ospirală continuă&

7ig. 1!. Ci%lul >n)3#3rii eperien#iale 0Jol

>ăU

e/izuie-teU

ÎnţelegeU

>olose-teU


62/80

Jolb a realizat astfel o delimitare a diferite stiluri de în&ăţare8% >n)3#area %on)ergent3 $ presupune aplicarea practică a ideilorF% >n)3#area i)ergent3 $ presupune abilitate imaginati/ă -i

generarea de ideiF% >n)3#area asimilatoare presupune crearea de modele

teoretice -i stabilirea sensului unor obser/aţii disparateF% >n)3#area a%omoatoare presupune crearea unor planuri -i

rezol/area unor sarcini* implicarea în noi eDperimente&

". +tilurile e >n)3#are $ se referă la preferinţa unei persoane pentru

metoda prin care poate în/ăţa -i î-i poate aminti ceea ce a în/ăţat&Pornind de la studiile lui Jolb* Eone -i 6umford ("


63/80

g1ndească -i să analizeze în detaliu acti/ităţile& ,i au ne/oie să li se

permită să g1ndească înainte de a acţiona* să asimileze înainte de acomenta* să aibă oportunitatea să re/adă ce s$a înt1mplat -i ce au

în/ăţat&

- Teoreti%ienii în/aţă cel mai bine din acti/ităţile în care au timp săeDploreze metodic asociaţiile -i interrelaţiile dintre idei* e/enimente -i

situaţii& ,i preferă situaţiile structurate care au scopuri clare&

- Pragmati%ii în/aţă mai bine din situaţiile în care eDistă o legăturăe/identă între subiectul în discuţie -i o problemă sau o oportunitate i/ităîn meseria lor& ,i preferă să se concentreze asupra problemelor practice

-i să aibă -ansa să testeze! să practice di/erse lucruri&

'.$. Prin%ipiile >n)3#3rii la aul#i

În analiza procesului de formare trebuie eDaminat rolul participanţilor* al

cursanţilor& ;ndiferent dacă instruirea este pe post pentru o singură persoană

sau pentru c1te/a sute de persoane* pentru a în/ăţa o nouă procedură* trainerultrebuie să acumuleze c1t mai multe informaţii despre cum în/aţă adulţii* cum

pot fi aCutaţi în procesul de în/ăţare -i cum pot fi eliminate blocaCele în

în/ăţare&

5iferenţa dintre stilul în care în/aţă adulţii -i felul în care în/aţă copiii diferădintr$o serie de moti/e8

•

Aul#ii au mai mult3 eperien#3. Au mai multe eDemple -i paralele pe care le pot face pe măsură ce în/aţă& +n trainer trebuie sădea posibilitatea adulţilor de a împărtă-i grupului eDperienţa lor pesubiecte rele/ante pentru topica sesiunii de instruire&

• Aul#ii sunt gata s3 >n)e#e. 3opiii rar /ăd /aloarea în/ăţăturii

primite* în afara cazului în care este o abilitate pe care /or s$o

dob1ndească cum ar fi mersul pe bicicletă& 5in această cauză o mare parte din treaba profesorului este să$i menţină interesaţi& În afara


64/80

cazului în care trainingul este pri/it ca o ameninţare asupra

participantului (eDcepţia de la regulă)* adulţii sunt dornici să în/eţe -ide aceea se a-teaptă ca profesorul să$i în/eţe bine&

PE(A=/=IE(ele/* clasă* mediu formal)

AN(RA=/=IE(adult* informal)

Rolul %elui%are >n)a#3

• +rmează instrucţiunile

• 5ependent

• eceptare pasi/ă $

prime-te informaţii

• Are o responsabilitate

redusă faţă de procesulde în/ăţare

• =feră idei pe baza

eDperienţei

• ;nterdependent

• Participare acti/ă

• esponsabil pentru

procesul de în/ăţare

Moti)a#iapentru

>n)3#are

• ,Dternă8 forţe sociale

(tradiţie* familie*

religie)&

• ,le/ul nu percepe un

beneficiu imediat

• ;nternă

• 3el ce în/aţă /ede o

aplicare imediată

Alegerea%on#inutului•

3ontrolată de profesor • ,le/ul are o

posibilitate de alegerescăzută

•

3entrată pe problemele din /iaţă

sau de la locul de

muncă al celui careîn/aţă

Pun%tul%entral almetoei

• Acumularea de

informaţii* fapte

• Împărtă-irea -i

construirea pe baza

eDperienţei -i

cuno-tinţeloranterioare

Taelul *. (iferen#e >ntre peagogie 2i aragogie

• Aul#ii )or instruire imeiat3. 3opii tind să simtă că ceea ce

sunt în/ăţaţi* este ce/a ce le$ar putea fi de folos la un moment dat în/iitorul îndepărtat (31nd o să cresc mare o să mă fac astronaut)& Adulţii*


65/80

pe de altă parte* /or ca informaţia să le fie prezentată într$un asemenea

mod înc1t să o poată folosi imediat& ,i se a-teaptă să plece din sala detraining capabili să facă ceea ce făceau înainte mai bine* sau făc1nd

bine alte lucruri noi&

• Aul#ii )or %a instruirea s3 fie pra%ti%35 5e cele mai multe ori

au cereri comune8 „4ăriţi peste po/e-ti&&&”* „Mreceţi la lucrurile

concrete”& Ou supraîncărcaţi participanţii cu mai multă teorie dec1t este

cazul& 5acă este ne/oie să prezentaţi teorie faceţi asta cu cu/inte

simple* intraţi în detalii folosiţi miCloace /izuale -i eDperienţe& ACutaţi

participanţii să aplice teoria la eDperienţe de /iaţă -i puneţi întrebări

pentru a /ă asigura că au înţeles& ;nformaţia trebuie pri/ită ca uninstrument de folositU

Presupuneri >n leg3tura %u >n)3#area la aul#i(„6odern practice of Adult ,ducation Andragog /s& Pedagog”* 6alcom 4&Jno7les)

2& +n adult trebuie să fie răspunzător de ceea ce în/aţă& ;nformaţiile„ser/ite cu linguriţa”* moti/aţia eDtrinsecă -i pedepsele nu /or duce laîn/ăţare&

%& +nul din scopurile în/ăţării la adulţi este de a în/ăţa cum să în/eţe în

special în/ăţ1nd din eDperienţe directe* personale&

'& Pentru a în/ăţa cum să în/eţe* pe parcursul eDperienţei de în/ăţare*adulţii trebuie să se implice într$un proces de autoe/aluare* de

asemenea ei trebuie să hotărască modul în care î-i /or atinge obiecti/elelegate de în/ăţare&

& În/ăţarea apare c1nd comunicarea între persoane este clară* deschisă&

:& +n climat neformal fa/orizează în/ăţarea#& +n grad înalt al participării -i al interacţiunii în cadrul seminarului

stimulează în/ăţarea&


66/80

& .radul de în/ăţare cre-te c1nd sunt folosite resursele tuturor celor

prezenţi* nu numai cele ale formatorilor&"0& .radul de în/ăţare este mai mare c1nd a-teptările sunt clare -i

cunoscute de toată lumea&

Qalt 5isne* unul dintre cei mai creati/i manageri define-te ' ni)ele e >n)3#are8

(i&elul )# *ncompetenţa inconştientă ni/elul la care se află o persoană înaintede a înţelege că are ne/oie de training& Adulţii aflaţi la acest ni/el nu

realizează ce nu -tiu sau ce au ne/oie să -tie* nu găsesc răspunsuri pentru că nici măcar nu -tiu întrebările&

(i&elul +# *ncompetenţa conştientă Acest ni/el apare atunci c1nd adulţii

realizează c1te nelămuriri au -i c1t de multe nu -tiu& 4e pot simţi supraîncărcaţi

despre c1t de mult este de în/ăţat -i uneori chiar con/ingerea că nu /or putea

reu-i& Ou sunt competenţi -i -tiu asta&

(i&elul ,# ompetenţa conştientă Acest ni/el apare atunci c1nd cei instruiţitransferă cele în/ăţate în acţiuni de succes -i capătă încredere că fac lucrurile

bine& 4unt competenţi -i -tiu asta&

(i&elul # ompetenţa inconştientă - ,ste ni/elul la care mulţi aCung după ce aufăcut ce/a pe o perioada lunga de timp -i început să o facă din rutină&+nora nu le place pentru că nu îi mai stimulează& ,ste o stare

periculoasă mai ales dacă în munca lor este ne/oie de acurateţe* iarmintea lor este în altă parte în timp ce îndeplinesc sarcinile cerute&

'.&. Instruirea


67/80

Instruirea poate fi definită ca acti/itatea cu caracter educaţional desfă-urată înscopul îmbunătăţirii performanţei angaCatului în poziţia postul pe care îlocupă în prezent&

;nstruirea este un termen generic care include -i alte acti/ităţi specificedez/oltării abilităţilor* cuno-tinţei -i atitudinii angaCaţilor& În sens strict*instruirea se poate referi numai la cre-terea ni/elului cuno-tinţelor -i a

îndem1nării angaCaţilor cu pri/ire la o nouă tehnologie&

+%opul instruirii este de a aCuta organizaţia să$-i atingă scopurile prinadăugarea de /aloare la principala resursă* angaCaţii&

;nstruirea are ca oie%ti)e8 să dez/olte aptitudinile -i competenţele angaCaţilor -i să le

îmbunătăţească performanţeleF

să contribuie la dez/oltarea angaCaţilor în cadrul organizaţiei astfel

înc1t /iitoarele necesităţi de forţă de muncă ale acesteia să fiesatisfăcuteF

să reducă timpul necesar în/ăţării pentru angaCaţii numiţi pe un post

nou* asigur1nd dob1ndirea competenţelor necesare c1t mai rapid

posibil -i cu c1t mai puţine cheltuieli&

Pentru asigurarea unei bune instruiri trebuie asigurate o serie de %oni#ii5 angaCaţii trebuie să fie moti/aţi să în/eţeF

trebuie stabilite standarde de performanţă pentru angaCaţii care

în/aţăF

angaCaţii care în/aţă trebuie să dispună de îndrumareF

acti/itatea de în/ăţare trebuie să ofere satisfacţii celor care în/aţă(să fie percepută utilitatea)F

în/ăţarea să fie un proces acti/* nu pasi/F

trebuie utilizate tehnici de instruire adec/ateF

metodele de în/ăţare să fie /ariateF

trebuie alocat timp suficient pentru asimilareF

comportamentul corect trebuie recunoscut -i consolidatF


68/80

trebuie recunoscut faptul că eDistă ni/eluri diferite de în/ăţare*

care necesită metode diferite -i durate de timp diferite&

Aorarea a%ti)it3#ilor e instruire 2i e")oltare are la bază următoareleconcepte8

bordarea bazată pe competenţă /relaţionarea cu fişa postului0# Participanţii

din cadrul acti/ităţile de instruire -i dez/oltare sunt orientaţi către

îmbunătăţirea cuno-tinţelor* abilităţilor -i$sau atitudinii faţă de unul dintre

aspectele legate de postul pe care îl ocupă& Acti/itatea de instruire /a fiorientată pe aspecte esenţiale legate de acti/itatea desfă-urată&

%ec&enţialitate# 4esiuni de instruire concepute ca părţi logice ale unui program

-i nu ca sesiuni separate&

Monitorizare# Acti/ităţile de instruire -i dez/oltare /or fi însoţite de un sistem

de monitorizare care să permită e/aluarea programului cu scopul cre-terii

eficienţei acestuia&

1&aluare# ,/aluarea -i stabilirea acţiunilor corecti/e care să permită

îmbunătăţirea continuă a acti/ităţilor de instruire -i dez/oltare&

Măsurarea rezultatului in&estiţiei /2eturn of *n&estment08 e/aluarea impactului

pe care acti/ităţile de instruire -i dez/oltare l$au a/ut asupra cre-terii eficienţei

-i eficacităţii organizaţiei&Procesul de instruire se bazează în primul r1nd pe o analiză atentă a ne/oilor

colecti/e -i indi/iduale ale angaCaţilor aflate în urma e/aluării performanţeiangaCaţilor -i departamentelor în care ace-tia acti/ează&

'.'. Pro%esul e instruire planifi%at3


69/80

Planificarea se referă la un ansamblu de operaţii de anticipare a desfă-urării

unui program de instruire& ,ste /orba despre un demers de anticipare aobiecti/elor* conţinuturilor* metodelor -i miCloacelor de în/ăţare* a

instrumentelor de e/aluare -i a relaţiilor care se stabilesc între toate aceste

elemente* în conteDtul unei modalităţi specifice de organizare a acti/ităţii de

instruire&

Acti/itatea de instruire include* pe l1ngă situaţia de predare $ în/ăţare

e/aluare* -i decizii -i reglementări de ordin organizatoric* administrati/*

financiar etc& care trebuie luate în considerare în cadrul planificării&

În figura de mai Cos* este prezentat schematic procesul de instruire planificată8

&dentifcarea nevoilorde instruire

'efnireacunotinţelor,

deprinderilor i

atitudinilor ce vortreui atinse i a

oiectivelor

Concepereaprogramelor de

instruire

*valuarea instruirii

&mplementareainstruirii

+enici -acilităţi .oc de

des/ăurare

-ormato

ri


70/80

7ig. 1$. Pro%esul e instruire planifi%at3(4ursa Armstrong* 200%)

/.0. &anagementul carierei

6anagementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei -i de

asigurare a succesiunii manageriale&

Planificarea carierei se referă la modul de a/ansare a angaCaţilor conform

necesităţilor organizaţiei* performanţelor angaCaţilor* potenţialului acestora -i preferinţelor lor&

'.*.1. Anali"a %arierei

Cariera unei persoane este definită ca fiind sec/enţa poziţiilor ocupate derespecti/a persoană pe parcursul /ieţii&

5e$a lungul /ieţii* cariera unei persoane trece prin mai multe etape* -i anume8

Perfor-man#3

Cre2tereK

Men#inere (e%lin A)ansare

Alegere

!' $' 0&' *D Vrst3


71/80

C3utare (e")oltare Men#inere (e%lin

7ig. 1&. Etapele %arierei(Adaptare după Armstrong* 200%)

• Etapa e %3utare? eplorare* primul stadiu în e/oluţia carierei* este

caracterizată de auto-analiză (identificarea -i clarificarea intereselor! posibilităţilor proprii care pot fi ulterior dez/oltate pe parcursul carierei) -i

de cunoaşterea diferitelor tipuri de posturi disponibile& În această etapă*

tinerii î-i dez/oltă* sub influenţa părinţilor* a profesorilor -i a prietenilor*

a-teptări pri/ind cariera& 5in nefericire* uneori aceste a-teptări nu suntrealiste& A-teptările nerealiste pot răm1ne în subcon-tientul persoanelor* iar

după un timp să le influenţeze comportamentul cre1nd frustrări* fie lor* fie

membrilor organizaţiei din care fac parte&

• Etapa e e")oltare este etapa în care persoanele î-i caută de lucru* î-i

găsesc un post* de/in acceptaţi într$o organizaţie* în/aţă ce au de făcut -i

încep să

arate semnele unui /iitor succes sau e-ec& Această etapă este caracterizată

de cre-terea performanţelor -i de Hîn/ăţare din gre-eli”& 5upă unii autori*această perioadă este între 2 -i % de ani* iar după alţii durează p1nă la '

de ani&

• Etapa e men#inere este a treia etapă* caracterizată de menţinerea la

acela-i ni/el a producti/ităţii& 4e mai nume-te -i Hplatoul” carierei* fiind o perioadă fără o cre-tere semnificati/ă a performanţelor&

• (e%linul se caracterizează prin reducerea interesului faţă de muncă*

diminuarea performanţelor personale -i pregătirea pentru pensionare&Persoanele pensionate î-i pierd interesul faţă de dez/oltarea personală* dar

pot de/eni foarte buni Hsfătuitori” -i multe organizaţii utilizează eDperienţa

acumulată de acestea pentru a$i aCuta pe angaCaţii lor tineri să se dez/olte&

3u scopul de a promo/a cariera angaCaţilor* companiile concep -iimplementează programe de dez/oltare a carierei& AngaCaţii sunt e/aluaţi pentru

determinarea potenţialului propriu -i pentru stabilirea pa-ilor pe care trebuie să


72/80

îi facă pentru accesarea unor poziţii cu /aloare maDimă pentru companie* dar -i

pentru ei&

'.*.!. Politi%i e management al %arierei

=rganizaţia trebuie să decidă asupra gradului în care8

• promo/ează managerii din interiorF

• recrutează sistematic din eDterior (încuraCează angaCaţii să se mute c1nd

simt că stagnează -i aduc angaCaţi noi)F

• este ne/oită să aducă personal din eDterior* pre/izion1nd un anumit

deficit&

Politi%ile e management al %arierei pot fi8

Politi%i e tipul a fa%e prin for#e proprii sau a %ump3ra in afar3< se

referă la faptul că o organizaţie trebuie să decidă asupra gradului în care8% î-i creează -i î-i dez/oltă singură managerii (politica promo/ării din

interior)F% recrutează sistematic din eDteriorF

% este ne/oită să aducă angaCaţi din eDterior* anticip1nd un anumit de

deficit de manageri în /iitor&

Politi%ile pe termen s%urt sau lung se referă la modul în care

organizaţiile determină orizontul de timp al in/estiţiilor în carieră&

5e asemenea* politicile de management al carierei pot fi diferenţiate în8 Politi%i %entrate pe organi"a#ie $ abordarea se face din perspecti/a

posturilor -i a construirii traseului carierei* ca o succesiune logică a poziţiilor unui indi/id într$o organizaţie&

Politi%i %entrate pe ini)i se focusează pe cariera indi/izilor -i mai

puţin pe ne/oile organizaţionale&

Acti/ităţile de dez/oltare a resurselor umane implică suportul conducerii unei


73/80

organizaţii* dar -i abordarea lor în conteDtul legăturilor cu celelalte acti/ităţi de

resurse umane&

3oncluzion1nd* putem afirma că dez/oltarea resurselor umane Coacă un rol

important în asigurarea succesului unei organizaţii -i în cre-terea performanţei

angaCaţilor ei&


74/80

*. +istemul e management al re%ompenselor

Un sistem e re%ompensare a anga4a#ilor cuprinde politicile* practicile -i procesele prin care organizaţia î-i recompensează angaCaţii* în conformitate cu

contribuţiile* aptitudinile -i competenţele lor* precum -i cu /aloarea lor pe piaţă&

4istemul este dez/oltat pe baza strategiilor* politicilor -i filozofiei organizaţiei

cu pri/ire la recompensarea angaCaţilor&

+O;>=6;MAM,

3=6P,M;M;L;$

MAM,

3=OM;I+V;;

6AOA.,6,OM

E7ICIENL$ Performanţă$ 3alitate

$ 3lienţi-i

$ Acţionari$ 3osturi

EC;ITATE

C/N7/RMI-TATE

Analiza

posturilor

5escrieri ,/aluare!

3ertificare

5efiniţiile pieţei

4tudii de piaţă

5irecţii politice

Iazate pe/echimea

în muncă

Iazate pe performanţă

4tandarde de performanţă

3osturi 3omunicare 4chimbare

7ig. 1'. Moel e sistem e re%ompensare(4ursa8 6il?o/ich* Oe7man* 200)

P/@ITICI TE;NICI /IECTIVE

4tructură;nternă

4tructura desalarizare

Programe derecompensare

,/aluare


75/80

În figura de mai sus este prezentat un model de sistem de recompensare* care

conţine trei părţi principale8

1 oie%ti)ele sistemului de recompensare8

1ficienţa $ poate fi eDprimată mai specific prin îmbunătăţirea performanţei* cre-terea calităţii* asigurarea satisfacţiei clienţilor -i a

acţionarilor* respecti/ controlul costurilor cu forţa de muncă&

1c3itatea $ se referă la asigurarea unui tratament echitabil* precum

-i la calitatea acestuia de a fi deschis -i u-or de înţeles&

onformitatea $ semnifică concordanţa cu pre/ederile legale

eDistente care reglementează domeniul respecti/&

! politi%ile care formează fundaţia sistemului de recompensare sunt8 +niformitatea

3ompetiti/itatea eDternă

3ontribuţia angaCatului

6anagementul sistemului

$ te6ni%ile care compun sistemul de recompensare8 +niformitatea se realizează prin intermediul unei sec/enţe de tehnici*

care începe cu analiza muncii prestate* respecti/ a persoanelor care ar putea ocupa postul! urile respecti/e& ;nformaţiile despre oameni -i!sau

post! uri sunt colectate* organizate -i e/aluate* iar pe baza acesteie/aluări este concepută o anumită structură internă&

3ompetiti/itatea eDternă se stabile-te prin compararea cu modul -i

formele prin care competitorii recompensează munca similară& 4ec/enţa

de tehnici cuprinde8 identificarea -i definirea a ceea ce înseamnă o piaţă

rele/antă a muncii la care să se poată face raportarea* realizarea

studiilor de salarizare* utilizarea acestor informaţii împreună cudeciziile de politică organizaţională pentru a genera o structură de

recompensare&

Accentul asupra contribuţiei aduse de angaCat se stabile-te prin cre-teri

salariale bazate pe performanţă -i!sau /echimea în muncă* planuri de

stimulare* posibilitatea de acordare de acţiuni -i alte abordări bazate pe performanţă& Astfel de practici influenţează comportamentul -i

atitudinile oamenilor* mai ales deciziile acestora de a se alătura unei


76/80

organizaţii* de a răm1ne în cadrul ei -i de a munci c1t mai bine&

4istemul î-i /a atinge obiecti/ele doar printr$un management adec/at*

în care trebuie luate în considerare următoarele aspecte8 costurileimplicate de atragerea -i retenţia personalului* modul în care angaCaţilor

li s$a comunicat -i au înţeles modul în care sunt recompensaţi*

raportarea la piaţă ! competitori pentru a putea face re/izuirile necesare

care să determine adaptarea sistemului la schimbare sau identificarea

segmentelor ce trebuie necesită dez/oltare ulterioară&

*.1. Componentele unui sistem e re%ompensare

+n sistem de recompensare se referă la re%ompensele finan%iare -i laenefi%iile anga4a#ilor* form1nd împreună remunera#ia total3& 4istemulinclude -i re%ompensele nefinan%iare (recunoa-terea aportului angaCatului*sentimentul de realizare etc&)F în multe cazuri* sistemul include -i procesele de

management al performanţei&

7ig. 1*. Componentele re%ompensei totale (4ursa8 Armstrong* 200%)

4alariulde

bazăemune$

rarea/ariabilă

5eţinerea deacţiuni

Ieneficiile

R e % o m p e n s e l e f i n a n % i a r e

R e

% o m p e n s a t o t a l 3

ecunoa-$

terea=portuni

$tăţile de

dez/oltare

=portuni$tăţile decarieră3alitatea/ieţii pro$fesionale

R e % o m

p e n s e l e n e - f i n a n % i a r e

R e

m u n e r a # i a t o t a l 3


77/80

"alariul de bază este un salariu fiD care constituie etalonul pentru un anumit post&

'emunerarea variabilă (suplimentări la salariul de bază) la salariul de bază

pot fi adăugate recompense financiare suplimentare* în funcţie de aptitudini*

competenţă sau eDperienţă&

Principalele tipuri de re%ompense suplimentare sunt8

• remunerarea indi/iduală în funcţie de performanţă

• bonus$urile

• stimulentele• comisioanele

• remunerarea în funcţie de /echime

• remunerarea în funcţie de competenţă

• remunerarea în funcţie de aptitudini

• sporurile

• remunerarea în funcţie de contribuţie&

-eneficiile anga+aţilor * denumite -i remunerare indirectă* includ primele

pentru asigurări* ma-ina de ser/iciu* biletul de /acanţă pentru concediul anual

de odihnă etc&

'ecompensele nefinanciare reprezintă acele recompense care răspund ne/oiioamenilor de împlinire* recunoa-tere* responsabilitate* influenţă -i cre-tere

personală&

7a%tori generali %are etermin3 ni)elurile e salari"are

1ivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite în funcţie de tarifele de pe piaţă

pentru un anumit post* de procesele formale -i informale de e/aluare a posturilor -i* uneori* de negocierile colecti/e&


78/80

Oi/elurile de salarizare pentru diferite posturi -i pentru angaCaţii indi/idualisunt determinate sub acţiunea următorilor factori8

• )aloarea etern3 a postului este /orba de ni/elul de piaţă al tarifelor

pentru di/erse posturi* influenţate de factorii economici care operează

pe piaţa eDternă a munciiF aceste tarife sunt determinate prin studii de piaţăF

• )aloarea intern3 a postului /aloarea comparati/ă a postului pe piaţa

internă a muncii* determinată prin procesele formale sau informale de

e/aluare a posturilorF

• )aloarea persoanei /aloarea atribuită indi/idului respecti/*

determinată prin procesele de management al performanţei sau dee/aluarea formală ori informalăF

• %ontriu#ia anga4atului respe%ti) sau a e%6ipei recompense

acordate angaCaţilor indi/iduali sau echipelor în funcţie de performanţe*

aptitudini sau competenţăF

• nego%ierea %ole%ti)3 negocieri salariale cu sindicatele&


79/80

,. iliografie

"& Armstrong 6ichael MANA=EMENTU@ RE+UR+E@/R UMANE. MANUA@ (E PRACTIC* ,d& 3=5,34* ed& a


80/80

Publishing

"%& .oldsmith Qalter* 3lutterbuc? 5a/id T;E FINNIN= +TREAJMarG II* ,d& Iutler RManer Ntd&* >rome* Nondon* "<

"'& .oleman 5aniel INTE@I=ENLA EM/LI/NA@* ,d& Allfa*

Documents

Resurse Umane IVI12016