RITAM RASTA, INOVACIJE I MENADŽMENT VREDNOSTI

Dr Đorđe KaličaninEkonomski fakultet u Beogradu

2

SISTEMI PLANIRANJA U PREDUZEĆU

• Sistemi planiranja u preduzeću:

1.

Budžetsko planiranje (godišnji planovi, funkcionalni fokus)

2.

Na predviđanju zasnovano planiranje (višegodišnji planovi, statička alokacija resursa)

3.

Strategijsko planiranje (detaljna strategijska analiza, kreiranje strategijskih alternativa, dinamička alokacija resursa)

4.

Strategijski menadžment (vizionarstvo, liderstvo, holistički pogled na menadžment)

3

RAZLOZI ZA STRATEGIJSKO PLANIRANJE

• Faktori koji dovode do neophodnosti strategijskog planiranja

–

Turbulentno okruženje (diskontinuitet)–

Globalizacija (diskontinuitet)

–

Rizik i neizvesnost (diskontinuitet)

• Strategijski karakter imaju svi oni planovi koji dovode do promene strategijske pozicije

• Rečju strategijski ne označavamo nešto što je važno, već

ono što dovodi do promene

strategijske pozicije

4

POJAM STRATEGIJSKOG PLANIRANJA

• Ansof i MekDonel: logičan, analitičan proces za izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na sredinu

• Draker: analitičko razmišljanje i priprema izvora za alokaciju. To nije bavljenje budućim odlukama, već

budućnošću sadašnjih odluka

• Atributi strategijskog planiranja:

1.

Orijentisano ka postizanju efektivnosti u poslovanju (taktičko orijentisano ka efikasnosti)

2.

Orijentisano na promenu strategijske pozicije3.

Orijentisano na rast i razvoj

5

NOVI POGLEDI NA STRATEGIJSKO PLANIRANJE

• Mincberg: Uspon i pad strategijskog planiranja (“najuspešnije strategije su vizije, a ne planovi”)

• Ipak, strategijski planovi doprinose nastajanju novih strategija, a ne samo programiranju definisanih strategija

• Četiri dimenzije planiranja:

1.

Simbolično (misija, vizija, namera)2.

Racionalno (formalizovani sistem planiranja)3.

Transakciono (planiranje na permanentnoj osnovi)4.

Generativno (preduslov inovacija proizvoda i procesa)

6

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

• SP i SM ponekad se poistovećuju

• Razlika: akciona komponenta SM

• Teorijski pristupi SM:

1.

Porterov pristup (tzv. industrijske organizacije); konkurentska struktura grane

2.

Na izvorima zasnovana strategija; distinktivna kompetentnost

3.

Kontigentni pristup; suočavanje sa iznenađenjima

7

KORENI STRATEGIJE

•

Strategos –

general•

Taktikos –

spremnost za postrojavanje; takto – naređivanje

•

S i T: “Nauka i veština manevrisanja u prisustvu neprijatelja”•

“Ideja vodilja za postizanje jedinstvene pozicije na bojnom polju”•

Taktika: odluke koje se donose tokom realizacije strategije; zbog eventualnih grešaka može se urušiti konkurentska (strategijska) prednost

•

Strategijska situacija: konkurentski međuodnos između različitih potrošača i prodavaca određene linije proizvoda na određenom tržištu (poslovnom području)

•

Analogija sa teorijom igara

8

STRATEGIJA I RELATIVNO TRAJNA KONKURENTSKA PREDNOST

•

Strategija –

traganje za atraktivnom konkurentskom pozicijom•

Dva izbora: izbor grane i izbor pozicije unutar grane

•

Dva tipa konkurentske prednosti:1.

Poziciona –

definisanje pozicije koja vodi boljim performansama (po osnovu vlasništva ili pristupa bazičnim resursima)

2.

Kinetička –

akciono orijentisana (zasnovana na znanju, iskustvu, kompetentnostima)

•

Nedostatak kinetičke prednosti ugrožava buduću pozicionu prednost

•

Bez pozicione prednosti kinetička prednost ne može u potpunosti da realizuje svoj potencijal

•

Konkurentska prednost se štiti izolacionim mehanizmima. Dve grupe mehanizama: barijere za imitatore i prednost prvog

9

PROCES STVARANJA STRATEGIJE

• Tri načina stvaranja strategije:

–

Preduzetnički (rast je primaran, prihvata se rizik)–

Adaptivni (reaktivan pristup u uslovima kompleksne i dinamične sredine)

–

Planski (sistemska analiza u uslovima stabilne i predvidljive sredine)

• Strategijski oportunizam:

–

sredina je previše dinamična da bi se pratio fiksni cilj–

usmerenost na dugoročne ciljeve i fleskibilnost u rešavanju svakodnevnih problema i korišćenju svakodnevnih mogućnosti

–

kreativno, ali i konzistentno ponašanje

10

STILOVI RAZVOJA STRATEGIJE

Jaka

Slaba

Jaka

Ciljna orijentacija (ŠTA)

Slaba

Orij

enta

cija

pro

cesa

(KA

KO

)

Racionalno planiranje

(1)

Usmereno učenje

(2)

Logički inkrementalizam

(3)

Nastajuće strategije

(4)

11

DVA MODELA RAZVOJA STRATEGIJE

• Model na eksternoj analizi zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti

1. Izučiti eksternu sredinu, 2. Locirati sredinu sa visokim prinosom, 3. Izabrati strategiju, 4. Stvoriti ili pribaviti aktivu i stručnost, 5. Primena strategije

• Model na izvorima zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti

1. Identifikovati izvore preduzeća, 2. Ustanoviti sposobnosti, 3. Ustanoviti potencijal izvora i sposobnosti u smislu prednosti, 4. Locirati atraktivnu granu, 5. Formulisati i sprovesti strategiju

12

FINANSIJSKE PERFORMANSE I KONKURENTNOST

13

•

Innovare

(lat.) –

da se nešto uradi novo ili da se izmeni•

Invencija –

pojava nove ideje•

Inovacija

–

korisna primena nove ideje•

Inovativni proces – serija međusobno povezanih događaja (invencija ili poboljšana invencija, prva inovacija, imitacija prve inovacije, poboljšana inovacija)

•

Istraživačko-razvojni proces: invencija –

poboljšanje invencije –

prva inovacija•

Proces difuzije inovacije: inovacija –

imitacija –

poboljšanje inovacije

•

Kreativni imitatori

–

na proizvodu koji je predmet inovacije menjaju neki atribut koji povećava njegovu vrednost za potrošače

INOVACIJE –

OSNOVNE KATEGORIJE

14

•

Inovacijom vrednosti konkurentska ponuda čini se prevaziđenom.

•

Inovacija vrednosti stavlja podjednak akcenat na vrednost i inovaciju.

•

Vrednost nema jedinstveno značenje na jednom tržištu. Potrošači znaju šta čini vrednost. Različiti potrošači kupuju različite vrednosti.

•

Tri “elementa vrednosti”: operaciona izvrnost, intimnost sa potrošačima, liderstvo proizvoda.

•

Uspešna revitalizacija poslovnog modela podrazumeva: 1.

Fokus na ono što je novo za preduzeće i tržište2.

Promene u top menadžment timu3.

Preuzeti višak talenata u vreme kada druga preduzeća zbog krize otpuštaju zaposlene

INOVACIJA VREDNOSTI

15

•

Po Hamelu:1.

Inovacije menadžmenta2.

Strategijske inovacije3.

Inovacije proizvoda i usluga4.

Operacione inovacije

•

Po Drakeru:1.

Čisto društvene inovacije2.

Društveno-tehničke inovacije3.

Čisto (ili skoro čisto) tehničke inovacije

–

Inovacija je stvaranje nove vrednosti i nove satisfakcije potrošača

VRSTE INOVACIJA

16

BAZIČNI TIPOVI INOVACIJA

Veliki

Mali

Ojačava

Uticaj na konkurente

UništavaU

ticaj

na

potr

ošač

e

Glavne inovacije Radikalne inovacije

Strategijske inovacijeInkrementalne inovacije

•

Radikalne inovacije: povećavaju rast tržišta i nacionalne ekonomije, stvaraju nova tržišta (TV, PC, mobilni telefon)

•

Strategijske inovacije (generički lekovi, Internet bankarstvo, kataloška maloprodaja)

17

•

Životni ciklus grane: uvođenje, rast, zrelost i opadanje

INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI

18

•

Uvođenje–

Pioniri stvaraju prednost prvonastupajućeg; razvoj primarne tražnje

•

Rast–

Više ponuđača (ulazak ranih sledbenika); visoka stopa investicija•

Zrelost–

Ulazak kasnijih sledbenika koji konkurišu putem cena (!!!); specijalizacija

•

Opadanje–

Izlazak (brz ili spor), tržišna niša ili vođstvo

INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI

19

PIONIRSTVO

• Pionirstvo po osnovu:

1.

Novih proizvoda (tehnološko pionirstvo)2.

Novih procesa (tehnološko pionirstvo)3.

Tržišnog nastupa (tržišno pionirstvo)–

“prvopotezna preduzeća”

(engl. first-mover)–

prednosti po osnovu prvog poteza (engl. first-mover advantage)

• Sledbenici:

1.

Rani sledbenici (engl. early followers)2.

Kasni sledbenici (engl. late entrants)–

Koristi od kasnijeg nastupa (engl. late-mover advantages) treba da budu veći od nedostataka kasnijeg ulaska (engl. late-

mover disadvantages)

20

KONKURENTSKA PREDNOST: IZGRADNJA I EROZIJA

21

PREDNOSTI I RIZICI PIONIRA

• Pionirstvo donosi koristi po osnovu:

1.

Image

i reputacija pionira2.

Kontrola nove tehnologije, kanala snabdevanja, kanala distribucije i sniženje troškova

3.

Izgradnja baze lojalnih kupaca4.

Učvršćivanje odbrambenog položaja

• Rizici strategije pionira:

1.

Efekat “besplatne vožnje”

(engl. free-rider effects)2.

Tržišna i tehnološka neizvesnost (razvoj primarne tražnje)3.

Promene u tehnologiji i potrebama klijenata4.

Inercija u usavršavanju osvojene tehnologije

22

PREDNOSTI I RIZICI SLEDBENIKA MREŽOM PROTIV MREŽE

• Sledbeništvo donosi koristi po osnovu:

1.

Ulazak kada je proizvod standardizovan2.

Ispravljanje grešaka pionira (dodatna pogodnost ako su niski troškovi prelaska)

• Rizici strategije sledbenika:

1.

Nemogućnost jasnog pozicioniranja u odnosu na pionira2.

Ulazak u kanale distribucije i snabdevanja3.

Ulazak po osnovu “efekta ugledanja”

(engl. bandwagon, srpski “biti u trendu”)

– Ekosistemi inovacija (engl. innovation ecosystem)

–

Rizik inicijative, rizik međuzavisnosti, rizik integracije

23

USLOVI ZA PRIMENU STRATEGIJE PIONIRA I SLEDBENIKA

•

Pionirstvo pogodno za:–

Velika preduzeća sa razvijenim IiR sektorom, finansijski snažna, marketinški kompetentna

–

Tržišno liderstvo po sonvu početnog monopoloa na bazi inovacije brani se kroz strategije inovacija, distribucije, cena

i promocije

•

Sledbeništvo pogodno za:–

Preduzeća sa jakom proizvodnjom i marketingom–

Fokusiranim ulaganjem u IiR (Dell)

24

PROMENE TRŽIŠTA I TEHNOLOGIJE KAO KONTEKST ZA ODLUČIVANJE O STRATEGIJI PIONIRA/SLEDBENIKA

25

TRŽIŠNO PIONIRSTVO

• Ključ

za uspeh:

–

Predviđanje rasta tržišta, konkurentskih odnosa, analiza resursa kompanije

–

Naročito izazovna tržišta u nastajanju (engl. emerging markets)

–

Smanjenje rizika preko partnerstava sa lokalnim preduzećima (nacionalnim ponuđačima)

–

Značaj imidža zemlje iz koje dolazi pionir (sledbenik)

26

•

U stvaranju inovacija postoje “pravila”:–

Odreći se inkrementalizma–

Prihvatiti shvatanje da se inovacije mogu kreirati u celom lancu vrednosti

–

Iskoristiti kreativnost mladih, novih zaposlenih, kao i geografski udaljenih zaposlenih

•

Inovacije koje stvaraju vrednost stvorile su novi tržišni prostor (osvajanje novih segmenata, redefinisanje grupe kupaca, promena funkcionalno-emocionalne orijentacije...)

INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI

27

INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI

Konvencionalne granice konkurencije

Konkurencija «prsa u prsa» Stvaranje novog tržišnog prostora

Grana Fokus na rivale u grani Osvajanje tržišta u granama koje proizvode supstitute

Strategijska grupa Fokus na konkurentsku poziciju unutar strategijske grupe

Osvajanje tržišta unutar strategijskih grupa

Grupa kupaca Fokus na bolje usluživanje grupe kupaca

Redefinisanje grupe kupaca

Opseg proizvoda i usluga Fokus na maksimiranje vrednosti proizvoda i usluga kroz ponudu u grani

Osvajanje komplementarnih proizvoda i usluga izvan grane

Funkcionalno-emocionalna orijentacija u grani

Fokus na poboljšanje odnosa kvalitet-cena u skladu sa funkcionalno-emocionalnom orijentacijom u grani

Promena funkcionalne-

emocionalne orijentacije grane

Vreme Fokus na prilagođavanju eksternim trendovima

Učestvovanje u oblikovanju eksternih trendova

28

Karakteristike grane Stadijum u životnom ciklusu

Uvođenje Rast Zrelost Opadanje

Rast tržišta Brz rast ali na maloj osnovi Brži rast od rasta društvenog proizvoda

Jednak ili sporiji rast u odnosu na rast društvenog proizvoda

Smanjenje tržišta

Tehnologija proizvoda Visoka stopa inovacija na glavnom proizvodu, dominantan dizajn glavnog proizvoda nije uspostavljen

Pojavljuje se dominantan dizajn, naglasak se stavlja na varijetete proizvoda

Skromne inovacije, mnoge usmerene na uštedu u troškovima, nasuprot unapređenjima performansi proizvoda

Male ili nikakve promene proizvoda

Tehnologija procesa Naglasak na fleksibilnosti, proces nije standardizovan dok se ne pojavi dominantan dizajn proizvoda

Kako se dominantan dizajn pojavljuje, proces proizvodnje postaje sve više specijalizovan

Naglasak na efikasnosti, najverovatnije ulazak u automatizaciju

Male ili nikakve promene procesa

Cene Cene su visoke, ali nestabilne

Cene opadaju brzo, kako opada cena koštanja i raste konkurencija

Cene opadaju sporo, prateći pad cene koštanja

Cene niske i stabilne

Promocija Usmerena na potrošače inovatore i na razvijanje svesti o proizvodu

Usmerena na razvijanje svesti o brendu

Usmerena na različite segmente tržišta

Ograničena na održavanje neophodnog obima prodaje

Ulazak i izlazak Svega nekoliko pionira počinje ulazak

Mnogi pokušavaju da ponude tržištu ono što je promaklo pionirima

Kako tržište postaje saturirano počinje prilagođavanje novoj situaciji

Svega nekoliko ponuđača ostaje u grani

Priroda konkurencije Ograničena, pažnja usmerena više na proizvod nego na konkurenciju

Rast može da maskira uspeh nad konkurencijom

Intenzivira se rivalstvo u grani

Oni koji su opstali u grani pokušavaju da smanje intenzitet rivalstva

Zahtevi za investicijama Visoki, neophodni za stvaranje posla i/ili proizvoda

Vrhunac investiranja, neophodan za održavanje rasta

Dodatne investicije neophodne za održavanje pozicije

Minimalne, ako ne i dezinvesticije ostvarene kroz prodaju aktive

Rentabilnost i gotovinski tok Nerentabilno poslovanje, izražen negativan neto gotovinski tok

Rentabilno poslovanje, ali neto gotovinski tok možda još

uvek negativan

Smanjenje rentabilnosti, ali visok pozitivan neto gotovinski tok

Minimalna rentabilnost, neto gotovinski tok je mali (pozitivan ili negativan)

29

TIPIČNI PRIORITETI STRATEGIJSKOG UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA

Stadijum Planiranje prihoda

Rentabilitet

proizvoda

Rentabilitet

kupaca

Upravljanje troškovima

Procena vrednosti

Uvođenje Vrlo visok Srednji Nizak Nizak Nije na listi

Rast Visok Srednji Srednji Nizak Nizak

Zrelost Srednji Visok Visok Visok Srednji

Opadanje Srednji Vrlo visok Vrlo visok Vrlo visok Vrlo visok

Obnova Visok Visok Srednji Visok Visok

30

FINANSIJSKA STRATEGIJA

TOKOM ŽIVOTNOG CIKLUSA

Stadijum Investicioni zahtevi

Cena kapitala

Racio

dug/

akcijski

kapital

Zadržani dobitak kao izvor finansiranja

Politika dividendi

Uvođenje Vrlo visoki Vrlo visoka Nizak -

Visok

Nizak Nema dividendi

Rast Vrlo visoki Niska -

Srednja

Nizak -

Srednji

Srednji Malo dividendi

Zrelost Niski -

Srednji

Srednja Srednji Visok Visoke dividende

Opadanje Verovatno negativni

Srednja -

Visoka

Srednji -

Visok

Visok Specijalne dividende

Obnova Niski -

Srednji

Srednja Srednji -

Visok

Visok Prosečne dividende

31

STRATEGIJE KONKURENTSKOG NADMETANJA

• Učesnici u konkurentskoj borbi:

1.

Tržišni lider2.

Tržišni izazivač

3.

Tržišni pratioci4.

Tržišni nišeri (fokuseri)

32

STRATEGIJE KONKURENTSKOG NADMETANJA

• Strategije tržišnih lidera

1.

Širenje ukupnog tržišta2.

Odbrana tržišnog učešća

a.

Odbrana pozicijeb.

Bočna odbranac.

Odbrana iz predostrožnostid.

Odbrana u vidu protivnapadae.

Mobilna odbranaf.

Odbrana povlačenjem

3.

Povećanje tržišnog učešća i u slučaju neekspanzivne tržišne tražnje

33

STRATEGIJE KONKURENTSKOG NADMETANJA

• Strategije tržišnih izazivača

1.

Frontalni napad2.

Bočni napad3.

Napad opkoljavanjem4.

Napad zaobilaženjem5.

Gerilski napad

• Strategije tržišnih pratilaca

1.

Falsifikator2.

Kloner3.

Imitator4.

Adapter

• Strategije tržišnih nišera

–

Specijalizacija za konkretan: proizvod, uslugu, kupca, geografsko područje, kanal distribucije