skripta menadzment 2

SKRIPTA S PREDAVANJA – KOLEGIJ: MENADŽMENT

1. PRISTUPI I TEHNIKE MENADŽMENTA

Najčešći pristupi i tehnike• Usporedba s praksom najboljih (benchmarking)• Izmještanje (outsourcing)• Upravljanje pomoću ciljeva (management by objectives, MBO)• Uravnotežena lista pokazatelja uspješnosti (balanced scorecard, BSC)• Ostali pristupi i tehnike:– Upravljanje pomoću izuzetaka (management by exceptions)– Menadžment lutanjem okolo (management by wandering around, MBWA)– Menadžment otvorene knjige (open-book management)– Lean menadžment (lean management)– Ovlašćivanje (empowerment)– Politika otvorenih vrata (“open door” policy)

USPOREDBA S PRAKSOM NAJBOLJIH• sustavni pristup identificiranja najboljih proizvoda, usluga, procesa i praksi koje se mogu prihvatiti ili prilagoditi nekoj organizaciji kako bi se dodala vrijednost (reduciranjem troškova, skraćenjem trajanja ciklusa, povećanjem pouzdanosti, smanjenjem zaliha) te osiguralo zadovoljstvo kupaca• specifičan način skeniranja okoline pomoću kojega analizirajući i preuzimajući metode vodećih u različitim područjima, organizacije mogu unaprijediti svoju kvalitetu• svrha usporedbe: učenje od drugih i prilagođavanje onoga što rade najbolji vlastitim potrebama i okolnostima• potiče organizacije da preispitaju svoje strategije i gledanje na budućnost, omogućuje dolaženje do novih ideja te potiče na promjene

Prednosti primjene benchmarkinga u poslovanju• unapređenje kvalitete proizvoda i usluga• unapređenje poslovnih procesa• snižavanje troškova poslovanja• povećanje zadovoljstva kupaca• otvaranje novim poslovnim mogućnostima• usmjeravanje na postizanje maksimuma u poslovanju• postizanje konkurentske prednosti• povećanje kreativnosti unutar organizacije• unapređenje kvalitete organizacije u cjelini• povećanje profita

Nedostaci i problemi benchmarkinga• vrijeme potrebno za provedbu usporedbe• nevoljkost partnera da daju podatke• izostanak potpore viših menadžera• teško pronalaženje najboljeg u nekoj praksi• nedostatak znanja i vještina• teško pronalaženje osobe koje će činiti tim za usporedbu• troškovi provođenja usporedbe• strah od objave informacija• otpor idejama• zakonska i druga regulativna pitanja

Vrste benchmarkingaS obzirom na to S KIM se organizacija uspoređuje:1. interni benchmarking – usporedba neke organizacijske jedinice s drugim organizacijskim jedinicama unutar iste organizacije zbog toga što su te jedinice u nečemu (naj)bolje2. eksterni konkurentni benchmarking – primjenjuje se u potrazi za standardima vezanim za neku industriju3. eksterni funkcionalni benchmarking – usporedba s najboljim organizacijama koje provode slične procese u različitim industrijama, pri čemu benchmarking partneri imaju slične tehnološke i tržišne karakteristike4. eksterni generički benchmarking – uspoređivanje s najboljim organizacijama neovisno o djelatnosti kojom se bave ili tržištu kojem pripadaju

S obzirom na to ŠTO se uspoređuje:1. procesni benchmarking – u središte interesa stavlja pojedine poslovne procese i operativno poslovanje (npr. uzimanje narudžbi, naplaćivanje, pružanje usluga kupcima, strateško planiranje i sl. )2. izvedbeni benchmarking – polazi od procjene proizvoda i usluga konkurenata što omogućuje menadžerima procjenu položaja vlastite organizacije na tržištu (npr. cijena, tehnička kvaliteta, brzina i sl.)3. strateški benchmarking – usmjeren je prema pronalaženju uspješne, pobjedničke strategije kojom se dugoročno osigurava konkurentnost organizacije na tržištu– rezultati koje donosi, sporiji su i vidljivi u dugoročnom razdoblju, za razliku od procesnog benchmarkinga


IZMJEŠTANJEPrebacivanje odgovornosti i autoriteta za proizvodnju ili za upravljanje dijelom organizacijskog poslovanja,

- za aktivnosti za koje organizacija nema strategijskih potreba ni osobitih sposobnosti, vanjskom partneru koji može pružiti veću kvalitetu i bolju uslugu uz niže troškove,

- istodobno koncentriranje organizacijskih resursa i ulaganja na ono u čemu je organizacija najbolja odnosno USREDOTOČENJE NA ORGANIZACIJSKE KLJUČNE KOMPETENCIJE

Razlozi izmještanja• omogućuje brže, bolje ili jeftinije dolaženje do onoga što nije osnovna organizacijska djelatnost• restrukturiranje organizacije, potreba za fleksibilnošću, konvergencija tehnologija, ekološka svjesnost, recesija, sve veći zahtjevi potrošača• konkurencija cijenama, nedostatna znanja i vještine, potrebe za povećanjem kvalitete, želja za reduciranjem vremena potrebnog za izlazak na tržište• ograničeni resursi – nije moguće uvijek osigurati najnaprednije tehnologije

POTENCIJALNE PREDNOSTI• postizanje ekonomije obujma• smanjenje troškova• povećana efikasnost i profitabilnost• vrhunska kvaliteta, usluga i isporuka• smanjivanje rizika -smanjenje ili eliminiranje ulaganja u pojedine dijelove fiksne infrastrukture• veća dostupnost potrebnih vještina, znanja i novih ideja• veća dostupnost najnovijih, boljih odnosno specijaliziranih sredstava za rad

POTENCIJALNI NEDOSTACI• prevelika ovisnost o drugim organizacijama glede kritičnih funkcija• mogućnost gubitka kontrole nad dobavljačem• djelomičan ili potpun gubitak kontrole nad kvalitetom obavljanja posla • smanjenje ili eliminiranje ulaganja u pojedine dijelove fiksne infrastrukture• loše planiranje i raspoređivanje vremena te terminiranje• eskalacija troškova vezana za dugoročna partnerstva

UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA• populariziran kroz djela Petera Druckera• način upravljanja usredotočen na ostvarivanje ciljeva koje su zajednički definirali i utvrdili menadžeri i zaposlenici• pretpostavke:

- predanost najvišeg menadžmenta ovom procesu- suglasnost menadžera i podređenih oko postavljenih ciljeva- savjesna ocjena zaposlenika prema formiranim ciljevima- nagrada zaposlenika

Proces upravljanja pomoću ciljeva1. korak – pojedinac popisuje ključne ciljeve i rokove2. korak – rasprava o ciljevima s nadređenima te dokumentiranje dogovorenih ciljeva3. korak – redovito sastajanje nadređenog i podređenog4. korak – pojedinac priprema izvješće o radu u kojem su popisana sva ključna ostvarenja, te argumentira odstupanja5. korak – rasprava s nadređenih o samoprocjeni6. korak – utvrđivanje nove grupe ciljeva za sljedeće razdoblje

PREDNOSTI UPRAVLJANJA POMOĆU CILJEVA• nastojanja zaposlenika da se usredoče na najvažnije zadatke i ciljeve• usmjeravanje nastojanja nadređenoga na područja u kojima je podređenima potrebna pomoć• izgradnja dobrih međuljudskih odnosa između nadređenih i podređenih• omogućuje podređenima da sudjeluju u donošenju odluka• potiče samokontrolu• ima motivacijski učinak

NEDOSTACI UPRAVLJANJA POMOĆU CILJEVA• vrijeme potrebno za postavljanje i usuglašavanje ciljeva• previše administriranja• situacije kada nadređeni samostalno definiraju ciljeve podređenih 197


Usporedivi pristupi• Upravljanje na temelju kritičnih činitelja uspjeha (Critical Success Factors) ili ključnih pokazatelja uspješnosti (Key Performance Indicators)– utjecaj na financijske rezultate, strategijsku efektivnost, konkurentski uspjeh organizacije i zadovoljstvo klijenta• Upravljanje pomoću rezultata– način upravljanja usredotočen na uspjeh organizacije– rezultat izražen visinom profita– prethodio koncepciji MBO• MBO temelj za koncept uravnotežene liste pokazatelja (BSC)

URAVNOTEŽENA LISTA POKAZATELJA USPJEŠNOSTI• lista financijskih i nefinancijskih pokazatelja organizacijske uspješnosti koje neka organizacija prati kako bi na temelju njihove vrijednosti odredila svoju uspješnost• osmislili Robert S. KAPLAN i David P. NORTON početkom 90-ih godina 20. stoljeća• reducira pretrpanost informacijama zbog toga što ograničava broj pokazatelja• služi za postavljanje sveobuhvatnih ciljeva, za usmjeravanje i kontrolu njihova izvršenja• skup kvantificiranih ciljeva dobivenih iz strategije neke organizacije• “uravnotežen” - uskladiti povijesne financijske brojke s željenim rezultatima u budućnosti određenim strategijom• izrađuje se pomoću strateških mapa - grafičkih prikaza onog što se želi postići (ciljevi) i mjera koje pokazuju kako će se to postići• osigurava organizacijama sveobuhvatan okvir putem kojeg se vizija i strategija pretvaraju u koherentni sustav strateških ciljeva i mjera efikasnosti• komunikacijski alat - sustav mjerenja - sustav strateškog upravljanja

Perspektive BSC-a

KLIJENTI- analizirati preferencije potrošača i čimbenike koji su presudni za odabir određenog ponuđača poput cijene, kvalitete, imidža, funkcionalnosti, branda i sl.• metrika: tržišni udio, pridobivanje, zadržavanje i zadovoljstvo kupaca, vrijeme, raspoloživostUNUTARNJI PROCESI - analizirati procese koji ostvaruju ciljeve vlasnika i kupaca, te stvaraju novu vrijednost za vlasnike• metrika: dizajn, izrada, isporuka, uslugaUČENJE I RAST - usmjerenost na usavršavanje znanja i vještina zaposlenika (ljudski kapital), informatičkih sustava (informatički kapital) i održavanje radnog okruženja potrebnog za uspjeh (organizacijski kapital)• metrika: sposobnosti zaposlenih, informacijska tehnologija, motivacijaFINANCIJE- pokazuju vodi li provedba strategije u drugim perspektivama do poboljšanih financijskih učinaka• metrika: rast prihoda, upravljanje troškovima, upravljanje sredstvima

• organizacije primjenjuju listu kako bi:– razjasnile i ažurirale svoje strategije– priopćile svoje strategije zaposlenicima– uskladile ciljeve pojedinaca i organizacijskih jedinica sa strategijskim ciljevima


– povezale strategije s dugoročnim ciljevima i godišnjim proračunima– identificirale i uskladile strategijske inicijative– provodile periodična praćenja radne uspješnosti radi unapređenja strategije• ne koristi se samo na razini cjelokupne organizacije već i za upravljanje pojedinim dijelovima organizacije

BSC nije sveopće primjenjiv predložak za sve vrste poslovnih pothvata i za sve industrije, već ju je potrebno prilagoditi tržišnim prilikama, strategijama proizvoda i konkurentnosti okruženja.Poslovne jedinice moraju uravnotežene liste pokazatelja prilagoditi svojoj misiji, strategiji, tehnologiji i kulturi – postoji razlika među njima. Sugerira se da uravnoteženu listu pokazatelja čini 15 do 20 pokazatelja.

OSTALI PRISTUPI I TEHNIKE MENADŽMENTA

UPRAVLJANJE POMOĆU IZUZETAKA– decentralizirani oblik upravljanja pri kojemu menadžeri daju veliku slobodu podređenima te se uključuju u rješavanje problema samo u izuzetnim slučajevima koji odstupaju od uobičajenog načina rješavanja problema– menadžerima omogućuje da se bave nerutinskim, nestandardnim pitanjima– štedi se vrijeme, energija i ostali resursi– Paretovo načelo: 20 % kritičnih aktivnosti daje 80 % rezultata

MENADŽMENT LUTANJEM OKOLO• menadžment hodanjem naokolo (management by walking about)• odlasci menadžera u pogone i organizacijske jedinice, stvaranje neposrednih kontakata s njihovim članovima, upoznavanje s njihovim radom, idejama te neposredno prenošenje vlastitih zamisli, vrijednosti i sl.• neformalnim kanalima komunikacije (druženja) prikupljaju relevantne informacije o odjelima i organizaciji• koristi: – saznanja iz “prve ruke” – kvalitetnije informacije s nižih organizacijskih razina– kroz povratne informacije menadžeri dobivaju nove ideje– osobnija razina komuniciranja – smanjivanje statusnih barijera, razvoj dobrih međuljudskih odnosa• ovisi o kulturi društva – nisu uvijek nužno pozitivno percipirani

MENADŽMENT OTVORENE KNJIGE• razmjena financijskih informacija sa zaposlenicima te poticanje zaposlenika da daju ideje za unapređenje financijskih rezultata organizacije• zaposlenici razmišljaju i ponašaju se kao vlasnici organizacije• zahtijeva obučavanje zaposlenika u području financija – razumijevanja financijskih izvješća i interpretiranje financijskih podataka• koristi: – razumijevanje povezanosti funkcija– bolja komunikacija između funkcija–preuzimanje odgovornosti od strane zaposlenika za posao cijelog tima/funkcije• ovisi o kulturi društva – financijski pokazatelji se u nekim društvima ne iznose javno i otvoreno

LEAN MENADŽMENT• poslovna filozofija usmjerena na smanjenje operativnih troškova (svih oblika gubitaka i rasipanja) kako bi se povećao uspjeh organizacije• pretpostavlja kontinuiranu, detaljnu i integrativnu primjenu skupa načela i metoda za efikasno i efektivno planiranje, izvršavanje i kontrolu ukupnog lanca stvaranja vrijednosti proizvoda i usluga• temelji se na načelima lean proizvodnje – u svima fazama proizvodnog procesa rade visokokvalificiranim zaposlenici• potrebno uključiti i sustave dobavljača i kupaca – mora obuhvatiti cjelokupnu mrežu stvaranja vrijednosti

OVLAŠĆIVANJE• uključivanje interesno-utjecajnih skupina u proces donošenja odluka unutar organizacije• ovlašćivanje zaposlenika – oni su najbliže problemima – određuju radne metode, provjeravaju kvalitetu, utvrđuju raspored obavljanja posla, kontroliraju financijske aspekte poslovanja – rješavaju probleme u okviru svoje odgovornosti i autoriteta– motivacijski razlozi– zahtijeva davanje informacija o organizacijskom uspjehu, omogućavanje stjecanje znanja i vještina, samostalno donošenje odluka, nagrađivanje za ostvarene ciljeve


POLITIKA OTVORENIH VRATA– praksa ostavljanja otvorenih vrata ureda– poticanje komunikacije između menadžera i njegovih suradnika (podređenih, kolega i nadređenih)– slobodan i jednostavan pristup zaposlenika nadređenima - klima povjerenja

2. POSLOVNA ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST

POJAM• filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne kriterije za moralno vrednovanje, kao i uopće zasnovanost i izvor morala• grana filozofije koja pokušava logički i sustavno razviti niz načela koja definiraju što je etično ponašanje• sustav načela, vrijednosti i normi ponašanja, promatran sa stajališta nekih temeljnih vrijednosti i kriterija ispravnoga ili neispravnoga, dobroga ili lošega

• Etička dilema – kada se svi alternativni izbori ili ponašanja smatraju nepoželjnima zbog mogućih negativnih posljedica, pa je teško razlikovati ispravno od neispravnoga, odnosno dobro od lošega• Individualna etika– unutarnja vodeća moralna načela, vrijednosti i uvjerenja koja ljudima služe za analizu, tumačenje situacije i odlučivanje o tome što je primjereni način ponašanja• Poslovna etika– sustav temeljnih vrijednosti i pravila individualnog, organizacijskog i društvenog ponašanja vezanog za poslovanje i za ostvarivanje ciljeva te za prosudbu posljedica poslovnog ponašanja i odlučivanja za druge sudionike u poslovnoj okolini• Organizacijska etika– vrijednosti, pravila i uvjerenja koja određuju način na koji se menadžeri i zaposlenici trebaju ponašati kada se suoče s time da njihove akcije mogu pomoći ili naštetiti ljudima unutar ili izvan organizacije• Menadžerska etika– standardi ponašanja i moralnog prosuđivanja kojeg menadžeri moraju primjenjivati u obavljanju svoga posla– menadžeri su stvaraoci i realizatori poslovne etike_ menadžerska etika = poslovna etika?– temeljne vrijednosti i standardi za prosudbu ispravnosti odluka i ponašanja sadrže različite determinante (prikaz)

Determinante menadžerske etike• Društvena etika– određuje vrijednosti i standarde za društveno poželjno i ispravno ponašanje te norme međusobnih odnosa članova društva u pogledu pravednosti, nepristranosti, osobnih prava, zaštite interesa društva, brige za okoliš, poštovanja zakona• Osobna etika– upućuje da pojedinci imaju vlastite vrijednosti i uvjerenja o tome što je dobro, a što loše• Profesionalna etika– standardi koje određuju pripadnici neke profesije a odnose se na način kako se trebaju ponašati u obavljanju aktivnostipovezanih s poslom

KRITERIJI ETIČNOG ODLUČIVANJA – ETIČKI PRISTUPIUtilitarni pristup• etički koncept usmjeren na ponašanje i na rezultate, a ne na motive, smatrajući da su etične odluke i ponašanje koje donosi najveće dobro za najveći broj ljudi, iako može biti na štetu manjine, odnosno onih s malo moći • taj je pristup blizak logici menadžmenta jer podupire maksimizaciju profita i efikasnost• pruža menadžerima etičke standarde u području:– organizacijskih ciljeva – visok profit je dokaz visoke kvalitete, niskih cijena i nagrada za zadovoljavanje potrošača– efikasnosti – menadžeri i zaposlenici trebaju minimizirati inpute i eksterne troškove za društvo te povećavati outpute– sukoba interesa – ni menadžeri ni zaposlenici radeći u vlastitom interesu ne smiju ugrožavati interese organizacije niti im štetiti

Pristup moralnih prava• etički koncept koji smatra da, etične odluke i ponašanje moraju biti podudarni s temeljnim pravima i privilegijama ljudi na koje utječu• temeljna prava:– pravo na život i sigurnost – obveza menadžmenta vezanih za sigurnost rada, proizvoda i procesa proizvodnje– pravo na istinu – zaposlenici, potrošači (javnost) ne smiju biti namjerno obmanuti niti im se smiju uskraćivati informacije koje su za njih važne– pravo na privatnost – pravo kontrole uporabe osobnih informacije koje posjeduju poslodavci


– pravo na slobodu govora – pravo na kritiziranje etike i legalnosti drugih bez negativnih posljedica uz uvjet iznošenja istinitosti– pravo na slobodu savjesti – pravo na odbijanje izvršenja naloga kojima se krše moralna ili vjerska uvjerenja– pravo na pravedan odnos, pravo na slobodan izbor…

Pristup pravednosti• etički koncept koji u prosudbu etičnosti odluka i ponašanja menadžmenta uključuje pravednost i nepristranost razdiobedobiti i troškova (koristi i štete) između pojedinaca i grupa• načela pravde:– načelo distributivne pravde – pojedinci se ne smiju nejednako tretirati na temelju arbitrarno određenih obilježja– načelo proceduralne pravde – zahtijeva da se zaposlenici pridržavaju pravila organizacije sve dok je ona pravedna i dok onidobrovoljno prihvaćaju nagrade koje im daje– načelo kompenzacijske pravde - primjerene kompenzacije za ulaganje i doprinos pojedinca– načelo prirodne dužnosti – razmjernost prava i dužnosti (pružanje pomoći onima kojima je potrebna, ne povrijediti i ne naštetiti drugima, ne prouzročiti nepotrebnu patnju, podržavati i pridržavati se instituta pravednosti)

Etička prihvatljivost poslovne odlukePrakticno nacelo ili pravilo: eticna ona odluka koju se menadžer ne ustrucava prenijeti ljudima izvan poduzeca jer je svaki prosjecni covjek u društvu smatra prihvatljivom.

• Temelji li se moja odluka na opće prihvaćenim vrijednostima i standardima koji se uobičajeno primjenjuju u poslovnim aktivnostima?• Jesam li spreman/na tu odluku obznaniti svim ljudima i grupama na koje utječe, primjerice u tisku ili na TV?• Bi li ljudi s kojima imam osobne kontakte, članovi obitelji ili čak menadžeri drugih organizacija odobrili tu odluku?

Faktori utjecaja na etički izbor1. Individualne karakteristike– cine jednu osobu posebnom tj. razlicitom od druge– vrijednosti – uvjerenja što je dobro, a što loše, a što je pravo, a što krivo2. Strukturne varijable– jedne organizacijske strukture podsticu eticno ponašanje, a druge mogu omoguciti neeticno ponašanje– obuhvaca: formalna pravila i propise, ponašanje nadre_enih, sistem procjene performansi, nagrade, pritisak posla3. Organizacijska kultura– jaka organizacijska kultura koja podupire visoke eticke standarde snažno ce i pozitivno utjecati na menadžerovo eticko ponašanje; suprotno ce se doga_ati ako je organizacijska kultura slaba

UPRAVLJANJE POSLOVNOM ETIKOM• razvijanje etičkih programa i mehanizama za njihovo ostvarivanje• menadžeri moraju utvrditi vrijednosti, programe i aktivnosti koje osiguravaju etično ponašanje organizacije• učinci etičnog poslovanja i etičkih programa:– povećavaju efikasnost i uspješnosti poslovanja– osiguravaju dobar imidž– opravdavaju menadžerske aktivnosti i odluke– jamstvo legalnosti– povećavaju povjerenje u odnosima unutar i izvan organizacije– snižavaju troškove etičkih propusta– podržavaju rast i važnost zaposlenika– povećavaju osjetljivosti za vrijednosti i interese drugih


Tri temelja etične organizacije

Mehanizmi upravljanja etikom• ETIČKI KODEKS (kredo)– eksplicitna pisana izjava o temeljnim vrijednostima, etičkim načelima i standardima kojima se rukovodi neka organizacija u svojim aktivnostima i postizanju ciljeva– čini osnovu za usmjeravanje individualnog i grupnog organizacijskog ponašanja, daje smjernice za rješavanje etičkih problema, utvrđuje ključna područja etičkog ponašanja i odgovornosti (primjerice u odnosu na klijente, potrošače, zaposlene, konkurente, dobavljače, društvenu zajednicu i sl.)– moraju uživati snažnu potporu menadžmenta te moraju biti provedeni kroz sustav nagrada i kazni• ETIČKI ODBOR– grupa menadžera kojima je zadaća postavljanje etičkih standarda, nadgleda etičnost poduzeća i donošenje odluke o upitnim etičkim pitanjima i dilemama• ETIČKI MENADŽER– zadužen za sve aspekte etičnog poslovanja i odgovoran za primjenu programa upravljanja etikom• ETIČKI POVJERENIK– izvan formalne organizacijske strukture– zadužen za analizu i rješavanje problema vezanih za upozorenja i žalbe zaposlenika o etičkim problemima– interno rješavanje etičkih problema, sprečavanje neželjenog publiciteta• ETIČKA VRUĆA LINIJA– omogućuje zaposlenicima da anonimno i brzo dojave o sumnjivim ili neetičnim aktivnostima– mehanizam stimuliranja unutarnjeg “zviždanja” – omogućuje brzu reakciju na kršenje etičkih standarda• ETIČKI TRENING– program osposobljavanja zaposlenika za hvatanje u koštac s etičnim problemima– nužan za primjenu etičkog kodeksa• ZVIŽDAČI (whistle-blowers)– osobe koje na neetičnu ili nezakonitu praksu poslodavca upozoravaju one koji mogu poduzeti odgovarajuću aktivnost

DRUŠTVENA ODGOVORNOST• obveza je i dužnost menadžmenta da svaku važnu odluku valorizira ne samo na temelju ekonomskih i društvenih učinaka te da donosi odluke i poduzima samo one akcije koje istodobno povećavaju dobrobit i društva i organizacije

DRUŠTVENA OBVEZA ≠ DRUŠTVENA ODGOVORNOST

Zadovoljavanje obveza poduzeća izvanekonomskih i zakonskih onoga što zahtijevajudužnosti i odgovornosti zakoni i ekonomija, da

slijedi dugoročne ciljevekoji su dobri za društvo


Argumenti…

OPĆI PRISTUPI DRUŠTVENOJ ODGOVORNOSTI

TRADICIONALNI PRISTUP• pristup efikasnosti, pristup nevidljive ruke• zagovornik Milton Friedman:

- ekonomski profit jedina društvena odgovornost poduzeća• obveza menadžmenta:

- maksimirati profit i zastupati dugoročne interese dioničara - ne smiju riskirati profitabilnost uključivanjem u društvene zadaće koje od njih ne zahtijeva zakon

• slično razmišlja i P. Drucker:- društvene probleme treba rješavati vlada, a ne poslovne organizacije

• utilitarni koncept poslovne etike

PRISTUP INTERESNO-UTJECAJNIH GRUPA• svijest menadžera da uspjeh njihovih organizacija dugoročno ovisi o uvažavanju interesa i potreba različitih interesnih grupapri odlučivanju i djelovanju• interesno-utjecajne grupe (stakeholders) – pojedinci unutar i izvan poslovne organizacije koje imaju neke zahtjeve ili interese u vezi s njom– primarne: potrošači, zaposlenici, dioničari, dobavljači– sekundarne: vlada, sindikati, nevladine organizacije, aktivisti, mediji

AFIRMATIVAN I PROAKTIVAN PRISTUP DRUŠTVENOJ ODGOVORNOSTI• organizacije trebaju poticati akcije koje će koristiti okolini, dioničarima i društvu u cjelini• predviđati promjene u okolini, usklađivati ciljeve i interese organizacije s interesno-utjecajnim grupama i cijelim društvom i poduzimati korake za njihovo unapređenje i postizanje• promicati i primjenjivati etičke norme u svojoj organizaciji, ali i u poslovanju općenito i u cijelom društvu

REAKCIJE ORGANIZACIJE NA DRUŠTVENU ODGOVORNOST


ZAGOVORNICI• vrlo malo uključene u rješavanje društvenih problema• posluju na rubu zakona i aktivno traže rupu u zakonuPRILAGODITELJI• poduzimaju samo ono što se od njih zakonski zahtijeva• pridržavati se slova zakona i mijenjati se kad na to prisili zakonREAKTORI• uz zadovoljenje svojih zakonskih i etičkih obveza uzimaju u obzir zahtjeve i pritiske interesno-utjecajnih grupaANTICIPATORI• smatraju da su odgovorne prema građanima i društvu• djeluju proaktivno – ulažu u projekte npr. očuvanja okoliša

Praćenje zahtjeva i očekivanja društva

Društveno predviđanje• proces utvrđivanja budućih društvenih trendova, procjena važnosti za organizaciju i uključivanje tih procjena u poslovnapredviđanja i u programe organizacije• angažiranje stručnjaka i institucija Istraživanje javnog mnijenja• prikupljanje relevantnih informacija o promjenama u široj okolini organizacije i društvenih zahtjeva• provode udruge i poslovne publikacijeUpravljanje problemima• proces utvrđivanja razmjerno malog broja društvenih problema (10 do 15) koji su važni za organizaciju – analiza utjecaja i priprema djelotvornog rješavanjaDruštveno praćenje• praćenje i analiziranje različitih elemenata u okolini kako bi se na vrijeme otkrili znakovi nadolazećih promjena koji će utjecati na društvenu odgovornost organizacije• obično obavljaju menadžeri

Organizacijski mehanizmi za povećanje društvene odgovornostiODREĐENI MENADŽERI • zaduženi da prate i po potrebi rješavaju društvene probleme• u manjim organizacijamaPRIVREMENE GRUPE •zadužene za rješavanje različitih problema i provedbu zadaća•grupa (osobe iz različitih odjela) se raspušta kada obavi zadaćuSTALNI ODBORI• trajne grupe zauženje za utvrđivanje politike i programa za DO poduzeća te za predlaganje rješenja• odgovorni upravi, na razini korporacije i divizija• ponegdje ih čine menadžeri svih razinaODJELI• koordiniraju i rješavaju aktualne probleme DO te potvrđuju i predlažu politiku rješavanja novih problema u području DO

• Analiza i ocjena društvene odgovornosti (social audit)– poseban mehanizam i instrument– sustavna analiza i procjena društvenog djelovanja i rezultata, odnosno društvene uspješnosti organizacije– uključuje procjenu utjecaja različitih aktivnosti organizacije na društvo, evaluaciju programa usmjerenih na postizanje društvenih ciljeva i određivanje područja za koje su potrebni posebni programi i akcije

Trendovi u društvenoj odgovornosti organizacijaKONCEPT KORPORACIJSKOG GRAĐANSTVA• izražava svijest menadžmenta o obvezi i odgovornosti organizacija za aktivno i ravnopravno uključivanje u rješavanje aktualnih problema društva i stvaranje boljih uvjeta za život svih građana• dobro građansko ponašanje postaje sastavnicom strategije, poslovne politike i aktivnosti

EKOLOŠKI ILI ZELENI MENADŽMENT• sustavno uključivanje menadžmenta u rješavanje problema okoliša• 3 osnovne strategije: sprječavanje onečišćenja, upravljanje proizvodima i razvoj tzv. čiste tehnologije• proaktivan pristup – korporacije mogu reagirati na sve veće zanimanje za ekologiju i očekivanja svojih interesno-utjecajnihgrupa


• model nijansi zelenog – četiri nijanse od svijetle do tamne zelene boje koji ukazuje na različite organizacijske pristupe problemima okoliša• održivi razvoj– ekonomski razvoj koji zadovoljava potrebe sadašnjeg naraštaja uz istodobno očuvanje okoliša za potrebe budućih naraštaja– menadžeri uključuju ekološke i šire društvene interese u sve strategijske odluke, traže inovativne načine za stvaranje bogatstva uz očuvanje prirodnih resursa

Društveni poduzetnici• nova vrsta poduzetništva – tzv. socijalno poduzetništvo• poslovni vođe koji svojim djelovanjem žele mijenjati svijet i kojima primarni cilj nije maksimiranje profita nego poboljšanje društva• osobne ideale i vrijednosti pretvaraju u misije svojih poduzeća• njihova filozofija da su menadžeri obvezni učiniti svijet boljim mjestom za život svih ljudi• sastavnice poslovne filozofije: altruizam, filantropija, očuvanje okoliša

3. UPRAVLJANJE PROMJENAMA

ORGANIZACIJSKE PROMJENE• proces mijenjanja odnosno modificiranja postojeće organizacije• prihvaćanje novih ideja ili ponašanja organizacije• promjena = inovacija?• mnoge promjene se mogu podvesti pod pojam inovacije, ipak sve promjene nisu inovacije• tko provodi organizacijske promjene? MENADŽMENT! – uspješni vs neuspješni menadžeri

• Smatra se da je organizacijska promjena uspješno provedena:– ako je organizacija pomaknuta iz sadašnjeg u buduće (željeno) stanje,– ako je funkcioniranje organizacije u novom stanju ispunilo očekivanja,– ako je prijelaz ostao bez pretjeranih posljedica za organizaciju,– ako je prijelaz ostao bez pretjerane štete za pojedince, tj. zaposlenike

Čimbenici koji utječu na uspjeh promjena

1. Inicijator promjena• osoba koja pokreće promjene u organizaciji (agent promjena)• može biti bilo tko unutar ili izvan organizacije– unutarnji agent promjena dobro poznaje probleme organizacije, ali je pristran– vanjski agent promjena (konzultanti) može objektivnije i lakše provesti promjenu, ali nedovoljno poznaje konkretno poduzece kao i zaposlene u poduzecu– kombinirani tim• sposobnost procjene koliku promjenu zaposleni mogu podnijeti – jednako je za poduzeće nepovoljna, nedovoljna kao i suviše radikalna promjena, u odnosu na ono što je objektivno moguće i realno ostvariti• osoba koja najviše zna o problemu kojeg treba riješiti bez obzira na organizacijsku razinu


Uloge članova tima u provođenju promjena

2. Određivanje onoga što treba promijeniti

3. Tip promjena

4. Pojedinci pogođeni promjenama• prirodna reakcija ljudi na promjene je, u pravilu, pružanje otpora promjenama– manju skupinu čine oni ljudi koji brzo prihvaćaju promjene (mlađi, obrazovani ljudi) najbrojniju skupinu pripadaju oni članovi – organizacije koji nisu toliko sigurni u sebe i svoje znanje i sposobnosti, te će na početku pružati otpor promjenama, koji će kasnije slabiti– najmalobrojniju skupinu pripadaju oni članovi organizacije koji veoma teško prihvaćaju promjene


Faze koje prolaze zaposleni u procesu promjena

5. Vrednovanje promjena• prije samog početka provođenja promjene inicijator mora biti u mogućnosti procijeniti što ta promjena donosi poduzeće gledekoristi, odnosno troškova koje izaziva• početni troškovi provođenja promjena mogu biti veći od koristi koje ona trenutačno donosi _ napraviti projekciju uspjehapromjena u bližoj i daljoj budućnosti• odrediti osobu koja određuje jasne kriterije što ih promjena mora zadovoljiti da bi se uopće pokrenula (kritičar)• procjena promjene često uključuje prepoznavanje simptoma koji ukazuju na potrebu za daljnjom promjenom

Vrste promjena • S obzirom na ono što se mijenja u organizaciji (R. L. Daft):1. Tehnološke promjene2. Promjene u proizvodima i uslugama3. Strukturne i sustavne promjene4. Promjene ljudi

1. Tehnološke promjene• promjene proizvodne tehnologije, tj. proizvodnih sredstava i postupaka, ali i promjene u drugim tehnologijama koje opslužuju ostale poslovne funkcije u poduzeću• rezulKraju jeLinijom proizvodnjom M veća djelotvornost proizvodnje• u sve većoj mjeri oslobađa repetitivnih i rutinskih poslova M zahtijeva nove vještine i znanja (otpor zaposlenika zbog povećanih napora i straha)• dovode do značajnih promjena na području menadžmenta i u organizacijskoj strukturi – potiče sve veću decentralizaciju, nove forme organizacije• značaj informacijske tehnologije – promjene u cijeloj organizaciji

2. Strukturne promjene• promjena organizacijske strukture poduzeća kao cjeline ili promjena organizacije pojedinih njezinih dijelova• odnose se na administrativno područje (Daft): promjene organizacijske strukture, strategije, poslovne politike, sustava nagrađivanja i sl.• promjena strukture poduzeća uzrokuje promjene u cijeloj organizaciji – opseg tih promjena, ovisi je li riječ o reorganizaciji (adaptirati ili modificirati postojeću strukturu bez mijenjanja izvornih značajki) ili o organizacijskoj transformaciji (radikalnije promjene u organizacijskoj strukturi)• pomak od klasične hijerarhijske strukture prema “plitkoj organizaciji“ i “organizaciji na temelju procesa“, umjesto dotadašnje organizacije na temelju funkcija

3. Promjene zaposlenih• promjene u vrijednostima, vještinama, normama, očekivanjima, vjerovanjima, ponašanju i stavovima svakog zaposlenog• pitanja:a) Koji zaposlenik će biti premješten i na koje radno mjesto?b) Koja znanja i vještine posjeduju zaposleni, a koja im nedostaju?c) Koji koraci se moraju poduzeti (vezano za ljude) da bi se osigurale nove mogućnosti za organizaciju?_ proces stalnog obrazovanja ili primanje novih zaposlenika• kao derivirana promjena – posljedica promjena u tehnologiji (zaposleni u izravnom dodiru s tom tehnologijom) i organizacijskoj strukturi (sveobuhvatne – svako radno mjesto)

4. promjene proizvoda i usluga• najčešće zbog prestanka interesa kod kupca


• potreba za provođenje organizacijskih promjena, ovisi o tomeradi li se o monoproizvodnoj organizaciji ili o jednom marginalnom proizvodu• opseg organizacijskih promjena razlikovat će se u zavisnosti od toga:– radi li se o manjim preinakama na postojećim proizvodima ili se lansiraju potpuno novi proizvodi– plasira li se novi proizvod na već postojeće tržište i dosadašnjim kupcima ili na novo tržište i novim kupcima• važna je brzina komercijalizacije novih proizvoda

S obzirom na način na koji se provode (R. Kreitner, A. Kinicki):

S obzirom na kompleksnost:Evolucijske promjene• relativno mirne i bezbolne, ali su nedovoljno brze i opsežne • sklona je većina menadžera: određuju smjer, dodjeljuju odgovornosti i utvrđuju rokove za ostvarenje promjena i ciljevaRevolucionarne promjene• kad je potrebna nagla i ponekad nasilna promjena kako bi se zadržala konkurentnost na tržištu• često zahtijeva eliminiranje ljudi, pogona, proizvoda, te s toga stvara vrlo napeto okruženje koje ne potiče ljude, već ih zastrašuje evolucija + revolucija = primjereno poslovno rješenje

3.1. UPRAVLJANJE PROMJENAMA• proces kontinuiranog obnavljanja organizacijskog smjera, strukture i sposobnosti u cilju zadovoljavanja uvijek promjenjivih potreba eksternih i internih korisnika• tri ključne stvari u procesu provođenja promjena:– saznanje o tome...• što treba promijeniti• koliku količinu promjena mogu podnijeti zaposlenici• da se promjene treba provoditi postupno, pripremajući zaposlenike

Izvori otpora promjenamaa) nesigurnost (ljudi ne znaju što mogu očekivati od promjene, što će ona za njih značiti i što će im osobno donijeti ili oduzeti,tj. zbog nesigurnosti njenog ishoda radije odustaju) b) mogući socijalni gubici (promjene mogu narušiti socijalne odnose i uzrokovati socijalne gubitke – mijenja se odnos nadređenosti i podređenosti)c) ekonomski gubici (javljaju se kod radnika koji će zbog promjena ostati bez posla – nesposobnost adaptiranja na potrebe i zahtjeve novog radnog mjesta)d) smetnje odnosno neprilike (posljedica potrebe za dodatnim znanjima, odnosno učenjem; smetnje se odnose na dodatninapor koji je nužan za svladavanje novih tehnika)e) neprihvaćanje gubljenja kontrole (negodovanje zaposlenika koji nakon promjena gube kontrolu na poslovima nad kojim sudo tih promjena imali) f) nepredvidive posljedice (zaposleni koji nisu izravno izloženi promjenama pružaju otpor jer ne mogu predvidjeti kakve ćeposljedice ta promjena imati na njih)g) udružena opozicija (skupina ljudi složna protiv provođenja promjena u organizaciji);h) opasnost od gubitka utjecaja (otpor onih dijelova organizacije koji će se tim promjenama osjećati ugroženima)

Smanjivanje otpora promjenamaObrazovanje i komuniciranje - u neposrednom kontaktu menadžment prenosi logiku promjenaSudjelovanje - uključivanje pojedinaca i grupa u proces pripreme promjenaPomaganje i potpora - teži se ublažiti otpor, npr. doškolovanjem, kraćim plaćenim dopustom ili konzultacijamaPregovori - kada se otpor može prevladati razmjenom neke vrijednosti


Manipulacija i kooptiranje - nastoji se prikriti pokušaj utjecaja, često neadekvatnim podacima, a istodobno zadržavajuistinite ali za djelatnike nepoželjne informacije; kooptiranje je istodobna primjena taktika sudjelovanja i manipulacijePrisila prihvaćanje promjena uslijed prijetnji Faze provedbe uspješne promjene (Daft):1. Potreba za promjenom – kada su menadžeri, ali i drugi zaposleni u poduzeću nezadovoljni postojećim stanjem2. Ideja – naznačuje novi način kako bi se nešto trebalo obavljati u organizaciji3. Prihvaćanje (implementacija) – ako zaposleni ne prihvate novu ideju, tj. ako je ne implementiraju, do promjene neće ni doći (najvažnija faza)4. Izvori (sredstva) - – ukoliko sredstva, u bilo kojem obliku nedostaju, od promjene neće biti ništa

Modeli provedbe promjene• postoji mnoštvo menadžerskih tehnika, metoda i alata osmišljenih za upravljanje promjenama u poduzećima• izdvojeni:– Lewinov model procesa promjene– Beerova jednadžba promjena– Model 7S

Lewinov model procesa promjene

• Kurt Lewin u teoriji snaga bojišta (polja) sugerira da se ravnoteža održava snagama vođenja i snagama sprečavanja (otpora, obuzdavanja, zaustavljanja)• poticanje promjene:1. tendencija je da se povećaju snage vođenja, ali povećava se otpor jačanjem snaga sprečavanja2. reduciranje ili eliminiranje snage otpora→ pomicanje do novog stupnja ravnoteže• proces promjene uključuje 3 koraka:– prvi stupanj, odleđivanje, stvara motivaciju za promjenu– drugi stupanj je sama promjena (primanje novih informacija, izlaganje novih koncepata ili razvitak različitih perspektiva)– treći stupanj, ponovno zamrzavanje, stabilizira promjenuBeerov model

Formula za poticanje promjenePromjene: N x M x P > TPromjena = (Nezadovoljstvo x Model x Proces) > Troškovi promjeneOva formula ne smije se zamišljati kao jednadžba troškova i koristi, već kao jednadžba pokretačke sile i prepreke.

N = nezadovoljstvo• vođa mora stvarati nezadovoljstvo statusom quo• mobiliziranje energije za promjenu može se postići kroz upoznavanje zaposlenika s postojećim i budućim problemimapoduzeća, kroz postavljanje visokih (ali ne i nerealnih) standarda..M = model organizacije poslovanja• nezadovoljstvo koje se potaklo raznim mehanizmima menadžeri moraju usmjeriti prema organizacijskim unapređenjima→ potrebno je razviti viziju budućeg stanja organizacije• mora se odnositi na ljude, politiku i strategiju poduzeća, sredstva, strukturu i zajedničke vrijednosti


P = proces promjene• slijed događaja, sastanaka, obrazovnih programa i ostalog što pomaže zaposlenicima (i vrhovnom menadžmentu) usavladavanju novih vještina, stavova i ponašanja • uspješan ako se u njega uključe ljudi na koje se odnosiT = troškovi promjene• odnosi se na gubitak koji zaposlenici anticipiraju kao rezultat promjene (moć, povezanost, nagrade, identitet)

→ Ako snage koje podržavaju promjenu nisu dovoljno jake za prevladavanje gubitka što ga ljudi osjećaju zbog promjena, do promjene neće doći.

Kako postići da pokretačke snage promjene budu jače od otpora promjeni?• započeti povećanjem nezadovoljstva postojećim stanjem– postiže se motiviranjem zaposlenika i kupaca da kažu što ne valja u poduzeću• kad se razvije motivacija, menadžment poduzeća mora krenuti prema kreiranju boljeg poslovnog modela • provesti intenzivni angažman za provedbu novog rješenja (promjene)Uvođenje promjena primjenom “Modela 7 S”• tim profesora sa sveučilišta Harvard i Stanford uz konzultantsku tvrtku McKinsey&Company razradili su “Model 7 S” – pomagalo za menadžersku analizu i akciju u cilju kvalitetnog organiziranja i vođenja poduzeća radi stjecanja prednosti pred konkurencijom• prema tom modelu sedam ključnih elemenata organizacije odlučujuće je za razumijevanje njezine efikasnosti:– strategija (Strategy)– struktura (Structure)– sistemi (Systems)– kadrovska politika (Staffing)– vještine (Skills)– stil (Style)– zajedničke vrijednosti (Shared Values)

1. STRATEGIJA – plan kojim organizacija nastoji steći održivu prednost pred konkurentima2. STRUKTURA – ključna funkcija je usmjeravanje pažnje zaposlenih na potrebne poslove

– uobičajeni problem pomanjkanje prave koordinacije3. SISTEMI – uspješan preustroj kompanije mora uključiti "remont" postojećeg sustava naknada, upravljačkih informacija i raspodjele kapitala4. KADROVSKA POLITIKA - izobrazba novih kadrova, njihovo uključivanje u poduzeće i vođenjenjihovih karijera5. VJEŠTINE - sposobnosti iskorištavanja određenih stručnih kapaciteta u organizaciji – ljudi, upravljačka praksa, sustavi i/ili tehnologije6. STIL – sveukupno ponašanje članova menadžerskog tima (pristup vodstvu vrhovnog menadžmenta)7. ZAJEDNIČKE VRIJEDNOSTI – vodeći su principi organizacije

– ono što je doista važno ljudima u organizaciji

Primjena “modela 7S” zahtijeva razmatranje sljedećeg:• sve su varijable modela međusobno povezane – često je nemoguće postići napredak s jednom varijablom bez usklađivanja ostalih• model ne podrazumijeva nikakvu prirodnu polaznu točku promjene, niti se njime pretpostavlja da jedan element više utječe na efikasnost nego neki drugi element; potrebna dijagnoza• nije podjednako lako izravno mijenjati elemente; većina analitičara slaže se da je “teške elemente” lakše promijeniti nego druge elemente


4. PODUZETNIČKI MENADŽMENT

Pojmovi• poduzetništvo – aktivnosti pojedinaca koje oni sami izvode kako bi zadovoljili tržišne potrebe i pri tome uz osobno preuzimanje rizika postigli čim veći financijski uspjeh• poduzetnik – pojedinac koji se bavi poduzetničkim aktivnostima– sinonim za vlasnika poduzeća, menadžera, poslovnog čovjeka– pravna osoba koja obavlja gospodarsku djelatnost sa ciljem postizavanja dobiti (Zakon o računovodstvu)• poduzetništvo u kontekstu razvoja novih proizvoda i/ili novih tržišta obuhvaća mala i velika poduzeća

Poduzetništvo unutar poduzeća• Gifford Pinchot prvi koncipirao termin “intrapoduzetništvo” (engl. intrapreneuring, intrapreneurship), složenica riječi"intraorganizacijsko poduzetništvo"• poduzetništvo u postojećoj organizaciji (nazvi):– korporativno poduzetništvo– intrapoduzetništvo– poduzetnička orijentacija– poduzetničko ponašanje– poduzetnički stav– poduzetnički menadžment• obuhvaca sve oblike formalnih i neformalnih aktivnosti ciji je cilj stvaranje novog posla u postojecoj organizaciji kroz inovacije proizvoda i procesa te razvoj tržišta

Karakteristike menadžera, poduzetnika i intrapoduzetnika


Vrste poduzeća s obzirom na način oblikovanja strategije i tipove struktura (Danny Miller prema Mintzbergu)

1. Jednostavna poduzeća → poduzetnički način oblikovanja strategije →jednostavna struktura– mala poduzeca koja djeluju u homogenom okruženju i u pravilu njima upravlja vlasnik – menadžer– visok stupanj centralizacije (poduzece nediversificirano)– oblikovanje strategije intuitivno; planira se malo i kratkorocno, usmjereno na operativne procedure i zadatke _ strategije su implicitna i nejasna vizija vo_e– direktor poduzeca posjeduje najviše znanja o tržištima, proizvodima i tehnologijama _ najintenzivnije se bavi inovativnim idejama i poduzetništvom _ imperativ vođe (poduzetništvo je u domeni jednog covjeka)

2. Planska poduzeca _ planski nacin oblikovanja strategije _ birokratska struktura– koriste razvijene sustave planiranja i kontrole, strukturne integracijske mehanizme (odbori i radne skupine i utjecajna skupina menadžera ili tehnokrata donose bitne odluke)– izme_u odjela prisutna je mala ili umjerena diferencijacija– velik je stupanj centralizacije– slijede sistematican proces inoviranja i reprodukcije proizvoda i tržišta– poduzetnicka aktivnost je funkcija strategije _ strateški imperativ– intenzivno se bave planiranjem pa su manje podložna utjecaju dinamicnog i kompetitivnog okruženja

3. Organska poduzeca _ adaptivan nacin oblikovanja strategije _ adhokracija– omogucuje prilagodbu složenom okruženju– odre_ena je sa 5 strukturnih elemenata:1. autoritet je delegiran na niže razine menadžmenta2. tehnokrati (znanstvenici i inženjeri) involvirani su u proizvodne i tehnološke inovacije3. poduzeca su angažirana u skeniranje okruženja4. visok je stupanj diferencijacije5. široki i otvoreni unutarnji kanali komunikacije– strategije ne mogu biti jasno artikulirane zbog ucestalosti njihove promjene – detaljne i nepropustljive strategije mogubiti previše ogranicavajuce– poduzetnicke aktivnosti odražavaju potrebe okruženja i kapacitet njihovih struktura _ okruženje-struktura imperativ

Pretpostavke poduzetničkih aktivnosti• OKRUŽENJE– postavlja izazove i nudi prilike na koja poduzeća odgovaraju poduzetničkim ponašanjem – izvor inovacija– dinamičnost - percipirana nestabilnost tržišta zbog kontinuiranih promjena– rivalstvo u okruženju - visok stupanj kompetitivnosti, manjak iskoristivih tržišnih prilika, značajne nesigurnosti– složenost – dimenzija homogenosti-heterogenosti – što je veći broj elemenata u okruženju, veća je složenost, heterogenost


• ORGANIZACIJSKA STRUKTURA– struktura koja omogućuje brzo odlučivanje i fleksibilnost; izdvajanje odjela za inovacije– naglasak na decentralizaciji, minimalnom broju hijerarhijskih razina, slobodnom tijeku informacija• KULTURA (organizacijske vrijednosti)– postavlja norme kao implicitna pravila ponašanja u zamjenu za standardne mehanizme kontrole– podupire traženje prilika, preuzimanje rizika i inoviranje• ORGANIZACIJSKI RESURSI I KOMPETENCIJE– obuhvaćaju financijske resurse, tvornice i opremu, zaposlenike, organizacijske sustave i sl.– poduzetnički kapacitet poduzeća dijelom je ograničen resursima kojima raspolaže• STRATEGIJA– za vrhovni menadžment koji je inovativan i preuzima rizik prikladna je strategija rasta, umjereno konzervativan menadžment skloniji je stabilnoj strategiji, a za izrazito konzervativan menadžment koji nije sklon riziku prikladna je digresivna strategija• INDIVIDUALNI FAKTOR– poduzetnicka aktivnost rezultat je kreativnog djelovanja pojedinca– obuhvaca sklonost riziku, postignuce i motivaciju, uskla_enost, potrebu za autonomijom, razinu energije, upornost…

Prepreke poduzetničkim aktivnostima1. SUSTAVI – sustavi osiguravaju stabilnost, red i koordinaciju– menadžeri traže inovativno ponašanje, a mjere upravo suprotno, npr. sustav ocjenjivanja radnog ucinka i prikladnog nagra_ivanja cesto potice konzervativno ponašanje2. STRUKTURE– u namjeri da osigura adekvatno upravljanje poduzece uvodi nove hijerarhijske razine– hijerarhiju prati pristup planiranju odozgo prema dolje i restriktivni kanali komunikacije što rezultira nedostatkom posvecenosti inoviranju i upravljanju promjenama3. STRATEŠKO USMJERENJE – poduzeca koja dugo postoje na tržištu razvila su sofisticirane sustave planiranja koji produciraju opsežne strategije za marketing, proizvodnju, financiranje, ali ignoriraju inovacije– u odsutnosti specificnih ciljeva i strategije za inovacije poduzetništvo se pojavljuje slucajno– potrebni vo_e vizionari4. POLITIKE I PROCEDURE– složeni procesi odobrenja za nove pothvate i zahtjevni elaborati koji konzumiraju mnogo vremena i energije intrapoduzetnika– cesto namecu poduzetnickim programima nerealne vremenske okvire i zahtjevne rezultate5. LJUDI – prirodan poriv je odbijanje promjena– netoleriranje neuspjeha, zaokupljenost sadašnjošcu, strah od neuspjeha, otpor promjenama– motiviranje ljudi predstavlja problem, osobito onih koje motivira moc i status– nedostatak vještina i znanja u podrucju poduzetništva6. KULTURA– ako poduzece jasno ne izrazi svoje stajalište ili ne postigne konsenzus oko vrijednosti (npr. Potrebe kupaca, kvaliteta, efikasnost, pouzdanost), poduzetništvo nema fokus– poduzetništvo mora postati dio sustava vrijednosti

Oblikovanje strategije za poduzetničko djelovanjeSTRATEŠKE PREDNOSTI• strategija poduzeca bi trebala razviti i kapitalizirati prednosti na tržištu• kombinacija inovativnosti i kontinuirano ucenje donosi nešto novo na tržište• razvoj inovativnosti kao sržne kompetencije poduzecaSTRATEŠKO POZICIONIRANJE• bavi se percepcijom koju poduzece želi steci na tržištu• aktivnosti koje me_usobno razlikuju poduzeca u natjecanju na tržištu predstavljaju sponu izme_u strategije i poduzetništva• poduzetnicko ponašanje se može primijeniti na identificiranje strateške pozicije kao i na aktivnosti kojima menadžeri nastojezauzeti tu pozicijuSTRATEŠKA FLEKSIBILNOST I ADAPTABILNOST• ukljucuje kontinuirano promišljanje i prilago_avanje strategije, operativnih planova, strukture, kulture i menadžerskih sustava• polazi od vrhovnog menadžera koji mora biti vizionar i poduzetnik • obuhvaca izgradnju dinamicnih sržnih kompetencija, novetehnologije, horizontalnu organizaciju i kulturu usmjerenu na ucenje i inoviranje…KORIŠTENJE STRATEŠKE POLUGE• korištenje resursa na kreativan nacin vecim stupnjem iskoristivosti, pronalaženjem novih koristi od resursa, uporabom resursa poduzeca ili drugih ljudi, istovremenim korištenjem komplementarnih resursa radi stvaranja vece vrijednosti, korištenjem jednih resursa za pribavljanje drugih• uporaba tu_ih resursa kroz razmjenu, iznajmljivanje, leasing, dijeljenje, recikliranje, ugovaranje i eksternaliziranje


Poduzetničke strategije• PETER DRUCKER navodi vrste poduzetnicke strategije s aspekta inoviranja:1. "Tko ce brže, tko ce više"2. "Udri tamo gdje ih nema"3. Pronalaženje i zauzimanje specijalizirane "ekološke niše"4. Promjena ekonomskih obilježja proizvoda, tržišta ili industrije• me_usobno se ne iskljucuju, no svaka sadrži svoje pretpostavke, odre_eno ponašanje poduzetnika, vlastite granice i vlastite rizike

1. "Tko će brže, tko će više"• cilj: trajno zauzeti vodecu poziciju• najhazardnija: teži stvaranju neceg zaista novog i drugacijeg…i to prije od konkurencije• mora odmah biti puni pogodak ili je potpuni promašaj• inovacija se mora temeljiti na pomno pripremljenom i promišljenom pokušaju korištenja jedne od povoljnih prilika• ima jasno odre_ene ciljeve i definirane zadatke svakoga sudionika u procesu• kada inovacija postane uspješna djelatnost, ova strategija zahtijeva znatne i dugotrajne napore da bi se zadržalovodecu poziciju• previše riskantna i teška, a da bi se koristila za nešto drugo osim znacajnih inovacija

2. "Udri tamo gdje ih nema"a) STVARALACKO OPONAŠANJE• poduzetnik cini ono što je ucinio netko prije njega, ali bolje se razumije u neku inovaciju nego ljudi koji su je otkrili i proveli u djelo• cekanje dok netko drugi ne iza_e s novinom, ali "nedora_enom” – oponašatelj odabranu inovaciju usavršava te kroz kratko vrijeme potencijalnim kupcima nudi proizvod, uslugu ili proceskoji je primjereniji njihovim željama i potrebama• svrha: postizanje vodeceg položaja, ali je znatno manje rizicna jer je tržište vec uspostavljeno• cesto se doga_a da onaj tko je uveo odre_enu inovaciju ne uspijeva podmiriti potražnju za tom vrstom proizvoda• rizici: oponašatelji padaju u iskušnje da razbiju napore u više pravaca nastojeci se osigurati na više strana; pogrešno tumacenje nekog trenda

b) PODUZETNICKI DŽUDO• vezana uz najmanje rizika, a najcešce vodi k uspjehu• krece se od analize odre_ene industrije, proizvo_aca i opskrbljivaca, zatim se proucavaju tržišta i pokušava se tocno locirati podrucje na kojem bi se alternativnom strategijom postiglo najviše uspjeha uz najmanje napora• odre_eni stupanj izvorne inovacije jer se pridošlica mora isticati necim posebnim• cilj: postici vodecu poziciju, a jednog dana i dominaciju na tržištu• svrha: osigurati uporište, i to ono koje etablirana poduzeca uopce ne brane ili ga ne brane dovoljno

3. Ekološke niše• cilj: kontrola – poduzece teži monopolu na nekom malom podrucju – uciniti imunima na konkurenciju i zaštititi ih od izazivaca• biti toliko neugledan da se nitko i ne sjeti postati konkurentom stoga nije natjecateljska• tržišne niše su visokospecijalizirani i ograniceni tržišni segmenti koji su ostali trenutacno nepokriveni bez obzira na velicinu• tri strategije niša: strategija naplatnog mjesta, strategija specijalizirane vještine, strategija specijaliziranog tržištaa) Strategija naplatnog mjesta• najpoželjnija, ali i najzahtjevnija pozicija poduzeca• doticni proizvod mora biti životno važan za neki proces• tržište mora biti ograniceno: tko ga prvi zauzme,njegovo je• kada se ekološka niša jednom popuni, ne razvija se više• neovisno o kvaliteti ili niskoj cijeni proizvoda, potražnja ovisi o potražnji za procesom ili proizvodom ciji je onsastojakb) Specijalizirane vještine• niša prilicno velika, ali još uvijek jedinstvena• kada poduzece postigne nadmocnu ulogu u svojoj specijalnosti, ono je i zadržava jer se konkurentima ne bi isplatila borba za tu poziciju• niše pretpostavljaju posjedovanje vještine koja je istodobno jedinstvena i drukcija; neprestano raditi na poboljšanju te vještine• najucinkovitija strategija na podrucjima nove tehnologije,industrije ili tržišta koja se naglo razvijajuc) Specijalizirana tržišta• stvaraju se na temelju specijaliziranog poznavanja nekog tržišta


4. Promjene vrijednosti i obilježja• sama po sebi inovacija• uhodani proizvodi i usluge pretvaraju se u nešto novo stvarajuci kupce, ali na cetiri razlicita nacina:a) stvarajuci uporabnu vrijednost – odnosi se na promjenu nekih postojecih svojstava koja povecavaju korisnostb) politikom cijena – znaci bitno smanjenje cijena proizvoda ili usluge jer se u njima nešto bitno izmijeniloc) prilagodbom kupcevu socijalnom i ekonomskom stanju – sve što kupci kupuju mora odgovarati njihovim stvarnim mogucnostima ili im ne koristid) pružanjem onoga što kupcu znaci pravu vrijednost – ne ono što predstavlja "proizvod" za proizvo_ace

Organizacijski dizajn za poduzetničke aktivnosti• Robert Burgelman razvio model za vrednovanje unutarnjih poduzetničkih projekata definiran dvjema ključnim dimenzijama:– očekivana strateška važnost za razvoj poduzeća – stupanj kontrole koji vrhovni menadžment ostvaruje nad razvojem novog poslovnog pothvata– operativna povezanost – stupanj potrebnih sposobnosti i vještina za provedbu poduzetničkog projekta, a koje su različite od sržnih sposobnosti i vještina poduzeća

1. Izravna integracija• izravno integriranje novog pothvata u temeljnu djelatnost poduzeća• potrebno je anticipirati otpor takvoj promjeni u poduzeću2. Odjel novog proizvoda/pothvata• formiranje posebnog odjela oko poduzetničkog projekta u pripadajućem dijelu (divizija ili grupa) operativnog sustava gdje se nalazi značajan potencijal za dijeljenje sposobnosti i vještina• vrhovni menadžment treba nadzirati strateški razvoj projekta, ali neovisno o strateškom planiranju divizije ili grupe3. Posebna poslovna jedinica• vjerojatno će kasnije biti potrebno spojiti i integrirati neke od tih poslovnih jedinica u novu diviziju unutar organizacijskestrukture poduzeća4. Mikroodjel novih pothvata• "periferni" projekti koji se javljaju u operativnoj diviziji na kontinuiranoj osnovi• menadžer na celu takvog odjela razvija strategiju unutar postojeceg budžeta i vremenskog ogranicenja5. Divizija novih pothvata• odnosi se na situacije maksimalne neodre_enosti• osigurava fleksibilno unutarnje okruženje za projekte koji sadrže potencijal novog poslovnog poticaja za poduzece, ali strateška važnost se još treba utvrditi• menadžeri na srednjoj razini nadziru nekoliko pothvata spajajuci projekte koji se nalaze u razlicitim dijelovima poduzeca6. Neovisna poslovna jedinica• cini vanjske pothvate atraktivnima• kontrola vlasništva osigurava vrhovnom menadžmentu prihvatljivu razinu strateške kontrole7. "Podizanje" plus ugovaranje• pothvati koji se odnose na "me_uprostor" na tržištu koji je premalen da bi osigurao profitabilnost velikom poduzecu, ali nudi prilike malim poduzecima• vrhovni menadžment ce podržati odvajanje takvog pothvata i cak pomoci poduzetniku u pokretanju posla_ postoji mogucnost za dugorocan ugovorni odnos8. Ugovaranje• mogucnosti za "podizanje" su smanjene ako potrebne sposobnosti i vještine novog posla nisu bitno povezane• na raspolaganju su prilike za profitabilne ugovorne odnose i za ucenje o novim i unaprije_enim sposobnostima i vještinama9. Potpuno odvajanje (engl. spin off)• ako su strateška važnost i operativna povezanost niske, potpuno odvajanje je najprimjerenije


Motiviranje poduzetničkih aktivnostiHornsby, Kuratko i Zahra su utvrdili 5 faktora koji poticu poduzetnicko ponašanje:1. Nagrade/priznanje– efektivan sustav nagra_ivanja mora ukljuciti ciljeve, povratnu informaciju, individualnost i nagradu temeljenu na rezultatima2. Podrška menadžmenta– može preuzeti razne oblike ukljucujuci i podržavanje poduzetnickih ideja i institucionaliziranje poduzetnickih aktivnosti3. Raspoloživost resursa, ukljucujuci i vrijeme4. Organizacijska struktura– administrativni mehanizmi koji omogucuju evaluaciju, izbor i implementaciju ideja5. Preuzimanje rizika i toleriranje neuspjeha

• pojedinci su intrinzično motivirani kada u poslu pronalaze zadovoljstvo, interes, izazov, zanimljivost te mogućnostsamoizražavanja (veća kontrolu vlastite budućnosti i veća odgovornost za uspjeh projekta)• pojedinci su ekstrinzično motivirani kada se angažiraju u poslu radi postizanja cilja koji je odvojen od samog posla (nagrade su financijske prirode) _ nagrade intrapoduzetnicima trebaju uključivati elemente koji su izravno povezani s njihovim potrebama, pored plaće i bonusa

Strategije materijalnog nagrađivanja• materijalne kompenzacije su financijske prirode• velik broj poduzeća osnovnu plaću dijeli na fiksni i varijabilni dio• povećanje materijalne nagrade koje rezultira iz povećanog učinka mora odgovarati dodatnom naporu koji je pojedinac uložio da ga ostvari• za poticanje poduzetničkog ponašanja poduzeće mora osigurati posebne stimulacije vezane uz širenje znanja i inovacija, a koje ovise u pojedincu• grupni sustavi stimulacije pogodni su za situacije kada se javlja problem identificiranja pojedinca zaslužnog za uspješan rezultat• Morris i Jones: kompenzacije poduzetnicki orijentiranih poduzeca ukljucuju bonuse i poticaje temeljene na dugorocnim rezultatima, a naglasak je stavljen na sigurnost posla povrh povecanja place te na individualne rezultate povrh grupnih rezultata• problem: uspjeh poduzetnickog projekta ne može se mjeriti do nekoliko godina _ nagra_ivanje temeljeno na "miljokazima" kao nagrada za preuzimanje rizika

Nematerijalne strategije nagrađivanjaDIZAJNIRANJE POSLA• ograničavanje u obliku kruto definiranog opisa posla koči kreativnostSTIL MENADŽMENTA• demokratski: kanali komuniciranja dvosmjerni i otvoreni; ovlašćivanje zaposlenikaPARTICIPACIJA• ciljevi ne bi trebali biti nametnuti već raspravljani i temeljeni na povratnoj informaciji zaposlenika svih razinaFLEKSIBILNO RADNO VRIJEME• raspoloživost radnog vremena tijekom kojeg se zaposlenici mogu neopterećeno posvetiti kreativnom razmišljanju i razvoju idejaPRIZNANJE• čak i kad pothvat doživi neuspjeh• kroz promoviranje uspješnih priča, bolji status nositelja poduzetničke ideje, stvaranjem prilika za bavljenje poduzetničkimaktivnostima u većem opseguPOVRATNA INFORMACIJA• potiče samopouzdanje, podupire poželjno ponašanje, govori o tome da se rad prati i cijeniTOLERIRANJE NEUSPJEHA• intrapoduzetnici će se baviti poduzetničkim aktivnostima ako percipiraju nizak osobni rizik/rizik karijereKULTURA• naglašava inoviranje, autonomiju i suradnju u generiranju inovacija

5. KREATIVNOST I INOVATIVNOST

Pojam• kreativnost je sposobnost stvaranja originalnih zamisli ili sagledavanje postojećih zamisli na novi način – da bi bila kreativna, ideja mora biti prikladna – korisna i primjenjiva• upravljanje kreativnošću ili menadžment kreativnosti obuhvaća proces i aktivnosti menadžmenta usmjerene na poticanje i razvoj kreativnosti svih zaposlenika i cjelokupne organizacije stvaranjem poticajnog okruženja i uvjeta, kulture i organizacijskih oblika, mehanizama i odnosa koji omogućavaju njezino širenje kroz cijelu organizaciju


Sastavnice kreativnosti

Kreativni proces

1. faza: Akumulacija znanja (faza pripreme)• uspješnim kreacijama obicno prethodi istraživanje i prikupljanje informacija koje se može odnositi na povezano i nepovezanopodrucje2. faza: Proces inkubacije• veoma cesto do inkubacije do_e pri bavljenju aktivnostima koje uopce nisu povezane s problemom • baviti se nekim rutinskim poslom radi poticanja inkubacije3. faza: Idejno iskustvo (iluminacija)• pojedinac otkriva rješenje ili ideju ("eureka faktor" ili "aha trenutak“); cesto do spoznaje dolazi u trenutku nepovezanogdjelovanja4. faza: Evaluacija i implementacija• ideja iz prethodne faze ima grubi oblik te ju je potrebno modificirati i testirati prije formiranja konacnog oblika• najteža faza jer u velikoj mjeri zahtijeva hrabrost, samodisciplinu i ustrajnost 299

Povecanje kreativnosti u organizacijamaIZAZOVNI ZADACI• kad se nalaze pred primjerenim zahtjevnim zadatkom, ljudi traže nove kreativne zamisli koje ce im omoguciti da bolje obave posao• varljivo jednostavan zadatak: spajanje pravih ljudi s pravim zadacima _ potrebne detaljne informacije o zaposlenicima i raspoloživim zadacimaSLOBODA• autonomija zaposlenika glede sredstava i procesa• preduvjet je da zaposlenici jasno razumiju ciljeve u ni vremena ni potrebe da ometaju druge uRESURSI (VRIJEME)• kreativnost se onemogucuje s nerealnim ili nemogucim vremenskim rokovima• odre_eni vremenski pritisak stvara osjecaj izazovaRAZNOLIKE RADNE GRUPE• radne grupe cine clanovi s razlicitim gledištima i podrijetlom su kreativnije od homogenih• clanovi moraju dijeliti uzbu_enje oko postavljenog cilja, me_usobno si pomagati u teškim razdobljima, priznavati i poštivati znanje i stavove clanovaPODRŠKA MENADŽERA• redovita pohvala kreativnog rada


• za dugorocnu kreativnost potreban je poticaj (cak i kad do_e do neuspjeha)ORGANIZACIJSKA PODRŠKA• postavljanje prikladnih sustava i procedura te naglašavanje vrijednosti kreativnog angažmana

Matrica vrijeme-pritisak/kreativnost

INOVACIJA• proces primjenjivanja nove zamisli na poboljšanje organizacijskog procesa, proizvoda ili usluga• dizajn i razvoj neceg novog, nepoznatog i nepostojeceg, a koje ce uspostaviti novu konfiguraciju me_u starim, poznatim i postojecim elementima• zamisli na kojima se temelji inovacija rezultat su kreativnosti u organizacijama _ inovacija je primijenjena kreativnost

Tipologije inovacija

Tehničke inovacije• obuhvaćaju proizvode, usluge i tehnologiju proizvodnog procesa• vezane su uz temeljne radne aktivnostiAdministrativne inovacije• uključuju organizacijsku strukturu i administrativne procese• neizravno su povezane s temeljnim radnim aktivnostimaProizvodne inovacije


• uvođenje novih proizvoda i usluga radi zadovoljenja potreba tržištaProcesne inovacije• novi elementi koji se uvode u proizvodne ili uslužne operacije poduzeća – inputi, specifikacije zadataka, tijek rada i informacija, opremaRadikalne inovacije• proizvode fundamentalne promjene u aktivnostima poduzeća i predstavljaju napuštanje postojeće prakseInkrementalne inovacije• rezultiraju malim odmakom od postojeće prakse te osiguravaju veću efikasnost i vrijednost za kupce• minimum za natjecanje s konkurentima dok radikalne inovacije predstavljaju izvor konkurentske prednosti

Inovacija menadžmenta• značajan odmak od tradicionalnih menadžerskih principa, procesa i praksa ili napuštanje uobičajenih organizacijskih oblikakoji bitno mijenjaju način funkcioniranja menadžmenta• mijenja način na koji menadžeri rade (način rješavanja problema, proces odlučivanja, implementaciju procedura) s namjerom da se osigura veća kontrola aktivnosti, bolja koordinacija u izvršavanju zadataka, veća motivacija zaposlenika, veća odgovornost itd.

Kategorije poslovnog okruženja s obzirom inoviranje

POSTUPNO INOVIRANJE• prikladno je za okruženje koje je stabilno i tek rijetko nešto narušava• planovi promjene su vrlo detaljni, specifični i eksplicitni • rizik u odlučivanju se nastoji minimizirati, a kulturu poduzeća karakteriziraju jasna pravilaINOVIRANJE NA MAH• potrebno je kada se organizacije transformiraju iz jednog oblika u drugi• fokus je na pojedinačnim izoliranim promjenamaCIKLIČKO INOVIRANJE• za poduzeća koja se stalno suočavaju s promjenama koje najčešće slijede jedna drugu• pažnja je usmjerena na samo odvijanje ciklusa i na njegovu sposobnost da se postupno preoblikujeKONSTANTNO INOVIRANJE• nužno za poduzeća suočena uvijek s novim i brzim promjenama i izazovima sa svih strana• nastoji se držati otvorenima mnogo alternativa, s ograničenim sredstvima što je duže moguće• istovremeno se treba držati prihvatljive razine rizikaProces inovacijeINVENCIJA • Utvrđuje se nova ideja

• Kreativne ideje: tehnološke, proizvodne, procesne, upravljačkeRAZVOJ • Proces inovacije koji novu ideju čini praktičnomDIFUZIJA • Krajnji korisnici ili potrošači ideju primjenjuju u praksiINTEGRACIJA • Proizvod postaje sastavni dio organizacijePRAĆENJE • Novouvedena ideja se prati kako bi se ustanovilo treba li je usavršiti ili ukinuti

Izvori inovacijapodručje poslovnih djelatnosti, u poduzećima ili institucijama javnih službi, ili u sektoru industrije ili uslužnih djelatnosti

• neočekivano (uspjeh, neuspjeh, izvanjske okolnosti)• nepodudarnost• inovacija koja se temelji na potrebama procesa• promjene u ustrojstvu industrije ili tržišta

promjene izvan neke djelatnosti (promjene u društvenom, filozofskom, političkom i intelektualnom okruženju)

- demografski pokazatelji• promjene u shvaćanjima, ponašanju i mišljenju• nove spoznaje

NEOCEKIVANO kao• neocekivani uspjeh – netko će uociti neocekivani doga_aj


• neocekivani neuspjeh cesto otkrije neku promjenu, a time i povoljnu priliku• neocekivane vanjske okolnosti – mogu znaciti povoljnu priliku za primjenu postojecih strucnih znanja u neku drugu svrhu, ali onu koja ne mijenja prirodu "djelatnosti poduzeca”

NEPODUDARNOSTI između• ekonomskih realnosti neke djelatnosti– inovativno rješenje mora se temeljiti na postojecoj, poznatoj tehnologiji i lako dostupnim resursima– inovacija mora biti jednostavna, "ocevidna", a ne impozantna• stvarnog stanja neke industrije i predodžbe koja vlada o njoj– kada se stvarnost pocne doživljavati na krivi nacin, napori ce biti usmjereni u krivom pravcu• pretpostavljenih i stvarnih vrijednosti i ocekivanja potrošaca– proizvođači moraju pretpostaviti da ono što predstavlja "vrijednost" za proizvo_aca ima jednaku "vrijednost" za kupca• unutarnja nepodudarnost u ritmu ili logici nekog procesa– ogranicenje – nepodudarnosti mogu uociti jedino oni koji su zaposleni u toj djelatnosti 313

INOVACIJA KOJA SE TEMELJI NA POTREBAMA PROCESA• potreba procesa ne polazi od doga_aja u okruženju• kod takvih inovacija uvijek se zna za postojanje tih potreba, ali se ništa ne poduzima• da bi se zadovoljilo potrebe procesa, mora se nagomilati znatna kolicina novog znanja

PROMJENE INDUSTRIJSKE I TRŽIŠNE STRUKTURE• traži da se svi iz te industrije ponašaju poduzetnicki.• outsideri lako zamijete i predvide prilike koje nudi promjena strukture industrije dok ih uhodana poduzeca doživljavaju prvenstveno kao prijetnju

DEMOGRAFSKI POKAZATELJI• promjene stanovništva, njegovog broja, starosne strukture, sastava, zaposlenosti, obrazovanosti i prihodaPROMJENE U SHVACANJIMA, PONAŠANJU I MIŠLJENJU• kada do_e do takve promjene, cinjenice se ne mijenjaju vec se mijenja njihovo znacenje• kritican moment: odre_ivanje najpovoljnijeg trenutka (nešto se može pokazati pomodnim hirom)• inovacija mora biti jednostavna i vrlo odre_ena – poduzece mora biti prvoNOVA ZNANJA (znanstvena i neznanstvena)• imaju najduži prazni hod – dug je vremenski razmak izme_u pojave novih znanja i njihove primjene u tehnologiji• dok sva potrebna znanja nisu dostupna, ovakve inovacije su preuranjene i ocekuje ih neuspjeh

6. KOMUNICIRANJE U ORGANIZACIJI

Pojam• proces prijenosa informacija od jedne osobe k drugoj osobi• poduzeće je uređeni sistem kojeg čine radna mjesta i organizacijske jedinice međusobno povezani komuniciranjem informacija• za organizaciju je karakteristično da se ona sastoji od više komunikacijskih kola, da uvijek nisu strogo odvojeni sva tri punkta (odlučivanje, izvršavanje, kontrola) te da frekvencija tijeka informacija nije ustaljena

• s organizacijskog aspekta komuniciranjem se ostvaruju odnosi između organizacijskih jedinica, grupa i pojedinaca u poduzeću te se osigurava njihova suradnja i zajedničko djelovanje u ostvarivanju ciljeva poduzeća• s psihološkog aspekta komuniciranje je (prijenos informacija) i prijenos osjećaja, stavova i mišljenja te misli• sociološka dimenzija komuniciranja određuje mjesto pojedinca u socijalnoj grupi


Model procesa komunikacije

Principi za povećanje točnosti kodiranja1. Relevantnost – pažljiva selekcija broja riječi, simbola ili gesta2. Simplificiranost – najjednostavniji izrazi, minimiziranje broja riječi, simbola i/ili gesta3. Organiziranost – serije točaka4. Repetitivnost – ključne točke poruke ponavljaju se barem dva puta5. Fokusiranost – usredotočenost na bitne aspekte poruke

Oblici komunikacijaUSMENE KOMUNIKACIJE• izgovorena riječ se koristi za izražavanje namjere• oblici: razgovor licem u lice, grupni razgovor, telefonski razgovor, objava pomoću razglasa, radija, televizije• prednosti:– veća i neposredna mogućnost prilagodbe poruke primateljima– diskrecija– mogućnost drugih vrsta utjecaja na primatelja– brzina otklanjanja nejasnoća– sigurnost prijema poruke– brzina prijenosa usmene poruke• nedostatak: u slučaju kada poruka mora proći više instanci, postoji mogućnost njezina iskrivljavanja

PISANE KOMUNIKACIJE• odvijaju se posredstvom odgovarajućih medija (tekst, tablica, grafikon, slika) u obliku poslovnih pisama, službenih bilješki,zapisnika, izvještaja, okružnica, priručnika, oglasa, biltena…• prednosti:– pisane se informacije mogu dokazivati– trenutak primanja određuje primatelj– preglednost, jasnoća i mogućnost ponovnog čitanja– iznošenje složenih činjenica na pogodan način– prenošenje većeg broja kvantitativnih podataka– veća mogućnost prijema poruke• nedostaci: troši mnogo vremena i nedostaje promptna povratna informacija

Elektronski mediji• posebna kategorija pisanih komunikacija• elektronska pošta, telekonferencija…• prednost: brzina i efikasnost prijenosa poruka širokom broju zaposlenika na različitim lokacijama• nedostatak: nije pogodna za rješavanje kompleksnih problema koji zahtijevaju više rasprave i neposrednu interakciju;podložnost kvarenjuNeverbalna komunikacija• komuniciranje izrazom lica, pokretima tijela, fizičkim kontaktom i gestama koji u komuniciranju sudjeluju sa preko 50% u sadržaju poruke• očekuje se da podrži verbalnu, ali to nije uvijek slučaj

Putovi komuniciranja• postupak i redoslijed u prenošenju informacija između pojedinaca i organizacijskih jedinica

Vertikalni putovi komuniciranja• formalna linija izvještavanja; komunikacija između menadžera i njihovih nadređenih i podređenih• komuniciranje prema dolje – prijenos instrukcije o poslovima, opisi poslova kojima se definiraju dužnosti i odgovornosti, politike i procedure, organizacijski propisi i pravila– način prijenosa: informiranje grupa, sastanak štaba, neposredno


– problemi: informacijsko preopterećenje, nedostatak otvorenosti, filtriranje• komuniciranje prema gore – uključivanje zaposlenih u formalnom procesu planiranja; stvaranje klime zajedništva; bitno za kontrolu ostvarenja postavljenih ciljeva– sredstva: sustavi prijedloga, procedure molbi i prigovora, konzultativni sastanci, sustavi pritužbi, zajedničko postavljanje ciljeva, skupni sastanci, praksa otvorenih vrata, upitnici i dr.– problemi: “bombardiranje” menadžera informacijama, selektivno prenošenje informacija, nedostatak otvorenosti

Horizontalni putovi komuniciranja• tijekovi informacija između osoba ili grupa iste organizacijske razine• svrha:– koordiniranje i integriranje međuzavisnih organizacijskih jedinica– pomoć u rješavanju zajedničkih problema dviju ili više organizacijskih jedinica– povezivanje projektnih grupaLateralni (popriječni) putovi komuniciranja• horizontalni tijek informacija između pojedinaca ili grupa na istoj ili sličnoj organizacijskoj razini te dijagonalni tijek informacijaizmeđu pojedinaca ili grupa na različitim organizacijskim razinama

Komunikacijska mreža

ZVJEZDASTA STRUKTURA• sve komunikacijske veze teku preko jedne centralne osobe (formalni ili neformalni vođa)• najcentraliziraniji oblik komuniciranjaY-STRUKTURA • neznatno decentralizirana – povezivanje dijelom posrednoLANČANA STRUKTURA • neposredni tijek informacija između susjednih članova grupeKRUŽNA STRUKTURA • zatvoreni tijek informacijaPUNA STRUKTURA • zatvoreni tijek informacija, ali informacije teku između svih članova grupe

Neformalni putovi komuniciranja• između sudionika u komunikacijskom procesu koji formalno nisu propisani; presijeca kanale formalne komunikacije• u angloameričkoj poslovnoj kulturi: vinova loza (eng. grapevine)• ne slijedi neku određenu liniju• prenose glasine i ogovaranja, ali može sadržavati i informacije bitne za organizaciju• mudar menadžer koristi za dobrobit organizacije, plasirajući preko njega informaciju po svom izboru – vrsta pomoćnog medijapriopćavanja namjera i ciljeva organizacije• prednost u učestalosti i intenzitetu - sredstvo razmjene znanstvene informacije pa organizacije ohrabruju neformalno iznošenje i razmjenu ideja mijenjanjem radne okoline

Prepreke i prekidi u komunikaciji• prepreke mogu postojati na strani pošiljatelja, u prijenosu poruke, na strani primatelja ili u povratnoj veziNedostatak planiranja• dobra se komunikacija rijetko događa slučajno – ljudi često počinju govoriti i pisati bez prethodnog razmišljanja, planiranja idefiniranja svrhe porukeNerazjašnjene pretpostavke• nepostojanje prijenosa pretpostavki koje leže u osnovi poruke – mogu na obje strane rezultirati konfuzijom i gubitkom dobrevoljeSemantička distorzija• namjerna ili slučajna; npr. oglas koji kaže: “Mi prodajemo jeftinije” namjerno je dvosmislenLoše izrečene poruke• poruka može biti opterećena loše odabranim riječima, propustima, nespretnom strukturom rečenice, frazama, nepotrebnom uporabom žargona


Gubitak informacija pri prijenosu i loše memoriranje• nužno je ponavljanje poruke i korištenje nekoliko kanala Nepažljivo slušanje i preuranjeno zaključivanje• slušanje traži punu pažnju i samodisciplinu; postoji općenita tendencija k prosuđivanju, (ne)odobravanju umjesto da sepokuša razumjeti govornikovo stajalište

Nepovjerenje, prijetnja i strah• u klimi koja sadržava ove prijetnje svaka će se poruka promatrati sa sumnjom; može rezultirati iz nekonzistentnog ponašanja nadređenih ili može biti posljedica prošlog iskustva kad su podređeni bili kažnjeni za iskreno prenošenje nadređenima nepoželjnih, ali istinitih informacija

Preopterećenost informacijama• ljudi reagiraju na preopterećenost informacija na različite načine:– mogu zanemariti određene informacije– mogu pogriješiti u njihovoj obradi– mogu odgoditi obradu informacija, bilo trajno ili s namjerom da to učine u budućnosti– mogu filtrirati informacije– bježanje od komunikacije

Smjernice za poboljšanje komunikacije1. Pošiljatelji poruke moraju sami sebi razjasniti što žele prenositi.2. Uspješna komunikacija zahtijeva da se kodiranje i dekodiranje poruke izvrši u simbolima koji su poznati i pošiljatelju i primatelju poruke.3. Planiranje komunikacije ne smije se odvijati u vakuumu.4. Značajno je razmotriti potrebe primatelja informacije.5. Postoji izreka koja kaže da tonovi čine muziku.6. Informacije se često prenose bez komuniciranja, a komunikacija je kompletna jedino kada primatelj shvati poruku.7. Funkcija komunikacije više je od prijenosa informacija – bitna za motivaciju i kontrolu.8. Uspješna komunikacija je odgovornost ne samo pošiljatelja već, također, i primatelja informacije (slušanje).

Documents

skripta menadzment 2