1. ULOGA I ZNAČAJ INTERKULTURNOG MENADŽMENTA

poslovanje van matične zemlje postalo je uobičajen oblik razvoja za sve veći broj kompanija međunarodni ugovori predstavljaju sastavni deo poslovanja uspešno poslovanje je moguće ukoliko se razumeju kulturne razlike i pravila učesnika

iz različitih krajeva sveta naivno je ući u međunarodne pregovore verujući da su “na kraju krajeva ljudi prilično

isti ma gde bili i ponašaju se slično nama” uspešno poslovanje van matične zemlje znači potpuno razumeti druge, koristeći to za

ostvarenje onoga što svaka strana želi od pregovora – UGOVOREN POSAO realizacija poslovnih aktivnosti van zemlje zahteva pregovaranje, nakon kojih se

zaključuje ugovor poznavanje intekulturnog menadžmenta pomaže da se razume poslovanje na drugom

tržištu, da se u zavisnosti od druge kulture kršenje obećanja toleriše, očekuje ili čak i priželjkuje

retko je lakše primeniti ugovor u stranoj zemlji nego u svojoj SAD – ugovori su dugi jer se svaka nepredvidiva situacija mora unapred predvideti i

razraditi. Najviše pažnje se polaže na detalje kako ne bi došlo do dvosmislenog razumevanja

u anglosaksonskim kulturama potpisivanje simbolizuje nameru da se ispune navedeni uslovi

kod Kineza ugovor uglavnom predstavlja početak a ne kraj. Kineski pristup je da se pregovori baziraju na ljudskim odnosima i glavna briga im je da stvore vezu prijateljstva. U slučaju da ne mogu da ispune uslove iz ugovora pomoć traže od partnera

za Japance cilj je odnos a ne ugovor. Potpisivanjem ugovora započinju odnos. Veruju da je partnerstvo predmet promena tokom vremena i da jedna strana ne treba da koristi nepravednu prednost srećnih događaja

Nemci se strikno pridržavaju ugovora. Ugovor razjašnjavaju do najsitnijih detalja pa čak i ono što se podrazumeva kao standardna trgovinska praksa

Rusi se striktno drže ugovora, a sve neodređene stvari protumačiće ih što je više moguće u svoju korist. Spremni su da naprave dvosmislene ugovore i bez važnih detalja koje mogu da kasnije iskoriste

Francuzi se dogovaraju o generalnim principima koji kasnije predstavljaju kostur ugovora. Ne idu u detalje

u arapskom poslovnom svetu REČ više obavezuje od pisanih ugovora. Insistiranje na istim može da bude uvredljivo

Meksikanci ne očekuju da ugovor bude doslovce primenjen u praksi, po njima ugovor predstavlja umetničko vežbanje ideja

KLJUČ USPEHA U POSLOVANJU NA DRUGIM TRŽIŠTIMA JE RAZUMETI, PRIHVATITI I POŠTOVATI KULTURU DRUGE STRANE.

1

2. KULTURA I MENADŽMENT

u savremenim uslovima poslovanja ne može se zanemariti činjenica da se uglavnom posluje van granica matične zemlje tako da je neminovan susret sa različitim kulturama

zanemarivanje uticaja kulture na polovanje kompanije u drugoj zemlji danas definitivno dovodi do neuspelih poslovnih pregovora a što se odražava na nepovoljan poslovni rezultat

menadžeri novog doba moraju da se uče kako da vode ljude u svakoj zemlji u kojoj posluju

kulturna determinanta menadžmenta podrazumeva da se organizacija i upravljanje kompanijama u jednoj državi potčinjava dejstvu pretpostavki i verovanja nacionalne kulture u toj državi

samo one kompanije tj. menadžeri koji budu razumeli i poštovali kulturnu različitost prave prvi korak uspešnog poslovanja

primer: poslovanje Koka kole na srpskom tržištu

3. POJAM KULTURE U MENADŽEMNTU

u cilju boljeg razumevanja odnosa kulture i menadžmenta, potrebno je definisati pojam kulture

postoji veliki broj definicija pojma kulture različitost tumačenja pojma kulture je uslovljenost od zemlje i pojedinaca ili autora

koji se njome bavi da bi se dao odgovor na pitanje šta je kultura mora se dati odgovor na još dva pitanja:

koji su ciljevi kulture? i kojim sredstvima se ona ostvaruje? pojmu kulture moguće je dodeliti i tri značenja:

1. intelektualno – viši oblik kolektivnog izražavanja i odnosi se na jednu oblast, jednu zemlju, jedan kontinent (evropska, američka kultura)

2. ekonomsko – odnosi se na plodno zemljište, biljke, drveće . . . 3. mikrobiološko – u ovom smislu ima marginalan značaj za interkulturni

menadžment kultura je deo samog čoveka i kada se kaže “kulturan čovek” misli se pre svega na

kulturne navike i potrebe, znanja koja čovek stiče i prihvata u toku svog života u društvenoj zajednici

kultura se često shvata kao sektor društvenog života: muzeji, pozorišta, obrazovne ustanove . . .

na međunarodnoj sceni postoje različite definicije kulture: stara Grčka, Rimsko doba, srednji vek

definicija kulture:

KULTURA PREDSTAVLJA SVE ONO ŠTO LJUDI IMAJU, MISLE I RADE KAO PRIPADNICI JEDNOG PREPOZNATLJIVOG DRUŠTVA

2

4. OSNOVNE KARAKTERISTIKE KULTURE

karakteristike kulture su:

1. načelnost – opšti okvir prihvatljivog ponašanja, zasnovanog na nenormiranim načelima

2. deljivost – kultura je društvena a ne pojedinačna kategorija i kao takva “razliva” se i deli na pojedine članove društva

3. komunikativnost – olakšava sporazumevanje, doprinosi većoj bliskosti između poznavalaca jedne kulture

4. stečenost – predstavlja stečenu kategoriju a ne urođenu kategoriju (npr. ne iznosi se smeće noću i sl.)

5. diferenciranost – pripadnici različitih kultura često imaju različite predstave o istoj stvari (npr. u Indiji je krava sveta životinja)

6. trajnost – trajna kategorija koja se prenosi sa generacije na generaciju7. kumulativnost – kultura je okvirnog i otvorenog karaktera i nalazi se u stalnom

procesu uobličavanja, svaka generacija nešto doda i ostavi pečat sopstvenoj kulturi (npr. svadbeni običaji u Srbiji)

8. dinamičnost kultura je podložna postepenim i evolutivnim promenama tokom vremena

5. POJAM INTERKULTURNI VS INTERNACIONALNI MENADŽMENT

kultura predstavlja način življenja neke grupe, odnosno zajednički sistem vrednosti, normi ponašanja, način mišljenja i delanja, koje je čovek naučio i prihvatio u jednom kolektivu

na kulturu utiču i određuju je brojni faktori jednog društva: od istorije i religije, geografski uslovi življenja, jezik, običaji, način mišljenja i verovanja

prostorna udaljenost ne predstavlja otežavajući faktor u poslovanju, sve više je firmi koje posluju van matične zemlje

na uspešnost poslovanja utiču brojni faktori, a naročito je značajan faktor kulture, tj. uticaj kulture na menadžment

upoznavanje sa kulturom date zemlje sa kojom se ostvaruje poslovna saradnja tek je posla završenog posla

greške u govoru se daleko više tolerišu nego greške u ponašanju interkultura – ukrštanje i mešanje znanja i iskustva ljudi iz različitih kulturnih

zajednica širom sveta INTERKULTURNI MENADŽMENT – proces nametanja, mešanja, prihvatanja i

uzajamnog očuvanja kulturnih vrednosti između različitih civilizacija, a u cilju globalizacije poslovanja

u savremenoj teoriji menadžmenta govori se o Internacionalnom menadžmentu umesto Internac. menadžmenta bolje je koristiti naziv Interkulturni menadžment jer je

njegov sadržaj primereniji tokovima u globalnoj ekonomiji nacionalno gubi značaj u odnosu na kulturno, odnosno svet budućnosti pokretaće

sukobi kultura, a ne sukobi nacija

3

6. SAVREMENI TOKOVI POSLOVANJA

novo doba je doba promena i izazova u kojem uspevaju najodlučniji i najspremniji ekonomija prelazi granice matične zemlje stvarajući svet globalne ekonomije u globalnoj ekonomiji nastaju i nove prepreke za usklađivanje različitih poslovnih

praksi u različitim kulturama sve kulture su vođene svojim ekonomijama, a vrednosti svake kulture su način

poslovanja njihovih ljudi prosec poslovnja u uslovima globalizacije postavlja i neka nova pravila poslovanja:

1. visok stepen poslovne komunikacije2. razvijen integritet svakog pojedinca u procesu poslovanja3. usklađivanje poslovnih standarda

uspešno poslovanje podrazumeva i poznavanje savremenih tokova koji su povezani sa:1. smanjenjem troškova2. povećanjem efikasnosti3. upravljanjem odnosa sa strankama, obukom zaposlenih4. poznavanjem poslovnih protokola koji olakšavaju komunikaciju5. nastupom u ime organizacije6. kako se pravilno predstaviti7. kako ovladati poslovnom komunikacijom na međunarodnoj polsovnoj sceni8. kako se određuje raspored sedenja bilo za pregovaračkim stolom, bilo za

obrokom . . . međunarodna poslovna scena podrazumeva poznavanje različitih kultura spremnost da se prihvate i razumeju razlike stvara veće šanse za uspeh

7. USPEŠNA KOMUNIKACIJA

pored poznavanja kulture date zemlje potrebno je poznavati i sam prosec komunikacije, kako verbalni tako i neverbalni

u toku poslovne saradnje uglavnom se nastoji stvoriti poverenje osobe sa kojom će se poslovati

90% ispitanih muškaraca ima poverenje u osobu: uspravnog držanja, podignutog pogleda i prijatnog izgleda lica

takođe obraća pažnju na pokrete koji označavaju govor tela: - dodirivanje lica i glave može označavati nesigurnost- ruke prekrštene na grudima mogu govoriti o neslaganju i označavati

odbrambeni stav uspešna komunikacija je sposobnost jasnog i razumljivog iznošenja činjenica,

informacija i razmišljanja ili u međunarodnom žargonu – KISS KISS – Keep It Short & Simple značaj poruke nije u tome šta ste stvarno rekli, niti u tome šta ste stvarno mislili, nego

na kakav odnos ste naišli prilikom poslovanja van matične zemlje kao poslovni jezik koristi se engleski jezik,

ali to ne umanjuje značaj drugih jezika važnije je poznavanje kulture nego jezika poznavanje rada na računaru u poslovnoj korespodenciji potrebno je poštovati neka pravila: na mejl se odgovara u

roku od 24 sata (odgovor može i kasnije ukoliko postoji sprečenost), mobilni telefon se ne koristi na poslovnim sastancima i ručkovima . . .

4

u toku poslovnog sporazumevanja pregovori su najbitnija stvar koja zahteva odgovarajuća znanja i veštine komuniciranja

novo doba zahteva poznavanje pregovaračkih veština tj. pregovaračkih tehnika i strategija

može se reći da pregovaračku veštinu poseduju oni koji imaju sposobnost:1. da postave ciljeve2. da postave veći izbor načina koji omogućavaju dostizanje ciljeva3. da se temeljno pripreme4. da ocene šta druga strana želi5. da postave prioritete6. da prepoznaju i razumeju druge kulture i da poznaju oblast poklanjanja

(pokloni su važan deo menadžerskih odnosa)

8. PREGOVARANJE I UVAŽAVANJE KULTURE

za uspešnu poslovnu saradnju sa inopartnerom neophodno je poznavati njihovu kulturu

iako postoje razlike Evrope u odnosu na Ameriku, razlike i u odnosu na Aziju i u samoj Evropi postoji različitost

početne razlike mogu se uočiti na osnovu uvida u kulturne poglede na vreme:- Vreme je novac (SAD)- Oni koji žure prvi stižu na groblje (Španija)- Nije sat izmislio čoveka (Nigerija)

veliki broj istraživanja se sprovodio sve u cilju da se poslovanje učini što uspešnijim i ukazala su da u zavisnosti od kulture kojoj pripadaju menadžeri imaju drugačije poslovne ciljeve, odnos prema kompaniji i drugim kolegama

poznavanje i poštovanje različitosti utiče na naklonost poslovnih partnera, što je i prvi korak poslovne saradnje

poznavanje činjenica date zemlje sa kojom se posluje bitno je i uglavnom se odnosi na: pun naziv države, glavni grad države, ime predsednika države, korisno je poznavati veru i verske običaje, državne i verske praznike, kulturne razlike u prehrani . . .

osnova neuspešnog pregovaranja je u:- nerazumevanju da postoje različiti načini razmišljanja- nedovoljnom poznavanju i poštovanju zemlje sa kojom se posluje- nedovoljnom poznavanju procesa donošenja odluka i međuljudskih odnosa- nedovoljnoj proceni neophodnog vremena za pregovaranje

interkulturno nerazumevanje – jezik i kulturne razlike utiču na različito interpretiranje prilikom prevoda nekih slogana (primeri):

TAJVAN – Pepsijev slogan: Dođite i oživite (osvežite se) sa Pepsi generacijom, prevedeno je: Pepsi će vam dići pretke iz groba

JAPAN – slogan Salem cigareta: Salem – osećam se slobodno. Kada pušite Salem osećate se tako osveženi da će Vam izgledati da Vam je mozak slobodan i prazan

Kada je automobil Chevrolet Nova predstavljen u Južnoj Americi, nije postojala svest da na španskom NOVA znači NEĆE IĆI

kada je Parker plasirao novu hemijsku u Meksiku slogan je bio: neće procureti u vašem džepu i osramotiti vas. Isti slogan je preveden kao: neće procureti u vašem džepu i ostaviti vas u drugom stanju

5

9. SLIČNOSTI I RAZLIKE MEĐU KULTURAMA

pored razlika u kulturama postoje i sličnosti, koje se odnose na uspešnost na ovo su ukazala istraživanja sprovedena kod menadžera u SAD, Australiji, Japanu i

Indiji: slični stavovi vezani za poslovni uspeh slični razlozi za donošenje odluka o izboru i naimenovanju ustaljen odnos između visine uspeha koji menadžeri ostvare i njihovih ličnih

vrednosti u skladu sa ličnošću pojedinca menadžeri favorizuju i odgovarajuće vrednosti: uspešniji menadžeri favorizuju pragmatične i dinamične vrednosti, podržavaju

usmerenost ka uspehu i aktivnu ulogu u odnosu sa pojedincima koji su potrebni za ostvarenje poslovnih ciljeva

manje uspešni menadžeri favorizuju statične i pasivne vrednosti, odnosno sve one vrednosti koje se odnose na statično i zaštićeno okruženje

može se zaključiti da je osnova svake kulture u stavovima ugrađenih na osnovu pitanja:

Šta bi trebalo? Šta se mora u životu?

pri susretu sa drugačijim kulturama, samim tim i sa drugačijim sistemom vrednosti, preispituju se sopstvene vrednosti ili se tuđe odbacuju kao “čudne”

pri proučavanju različitosti koje postoje među kulturama, identifikovano je nekoliko stavki po kojima ih možemo klasifikovati:

odnos prema prirodi vremenska orijentacija prostorna orijentacija verovanja o osnovnoj ljudskoj prirodi međuljudski odnosi orijentacija aktivnosti

ne znači da su svi pripadnici jedne kulture istomišljenici, dominantan je uticaj većine pripadnika

10. ODNOS LJUDI PREMA PRIRODI KAO RAZLIČITOST KULTURE

odnos prema prirodi podrazumeva: podređenost prirodi harmoniju sa prirodom vlast nad prirodom

u skladu sa odnosom prema prirodi, pripadnici odgovarajuće kulture imaju i odgovarajuću menadžersku praksu koja se ogleda na:

postavljanju ciljeva budžetnom sistemu

postavljanje ciljeva kod kultura koje su podređene prirodi je neodređeno i nejasno, odnosno pripadnici date kulture smatraju da je život unapred određen, tako da se prepuštaju na milost i nemilost višim silama

budžetni sistem kod ovaih kultura je uzaludan, sa unapred određenim rezultatima kulture koje smatraju da su u harmoniji sa prirodom ciljeve postavljaju uslovljeno a

budžetni sistem je promenljiv kulture koje smatraju da imaju vlast nad prirodom postavljaju direktne i pouzdane

ciljeve, a budžetni sistem je realan, relevantan i koristan

6

11. VREMENSKA ORIJENTACIJA KAO RAZLIČITOST KULTURE

stavka vremenske orijentacije podrazumeva pitanje: Kako ljudi generalno gledaju na nove događaje?

u skladu sa ovim pitanjem, pravi se razlika između kultura koje su okrenute prema: prošlosti, sadašnjosti i budućnosti

u skladu sa njihovom orijentacijom je i uticaj na menadžment u sferi planiranja, odlučivanja i sistema nagrađivanja

kod kultura koje su okrenute ka prošlosti planiranje je produženje ponašanja iz prošlosti, odlučivanje je po određenim stavkama a sistemi nagrađivanja su istorijski određeni

okrenutost ka sadašnjosti usmerava proces planiranja na kratkoročne planove, odlučivanje na postizanje trenutnih efekata a sistem nagrađivanja po aktuelnom dogovoru

okrenutost ka budućnosti usmerava pripadnike određene kulture na postavljanje dugoročnih planova, odlučivanje je usmereno na postizane željenih ciljeva a sistem nagrađivanja je uslovljen izvođenjem

poslovanje usmereno na sadašnjost ima prednost – FLEKSIBILNOST, dok ponašanje orijentisano na budućnost ili prošlost ima prednost – PREDVIDLJIVOST.

primer: razlika u ponašanju taksi vozila i autobuskih prevoznika. Taksi vozila nemaju red vožnje dok autobusi imaju.

na Bahamima usluge autobusa su sprovedene slično taksi prevozu dok u urbanim sredinama (Pariz, London i dr.) postoji red vožnje

12. PROSTORNA ORIJENTACIJA KAO RAZLIČITOST KULTURE

svaka prostorna orijentacija objašnjava kako se ljudi orijentišu u prostoru koji ih okružuje i kako doživljavaju njgovu upotrebu a naročito kako se shvata smisao vlasništva nad prostorom

privatno vlasništvo podrazumeva da su naglašene barijere a šema komunikacije je sa izraženom tajanstvenošću

mešovito vlasništvo podrazumeva selektivnu šemu komunikacija, kancelarije su tako uređene da se kombinuje “neformalan” nameštaj uz “formalan” sto

javno vlasništvo nameće široke, otvorene šeme komunikacije, raspored kancelarija je otvorenog koncepta tj. nema barijera i svi mogu biti u jednoj prostoriji bez obrzira na hijerarhiju

7

13. Verovanje o osnovnoj ljudskoj prirodi kao različitost kulture

osnovno pitanje je: Da li su ljudi u osnovi zli, dobri ili neutralni, ili mešoviti (kombinacija dobra i zla)?

bitno je uočiti uticaj religije na ovo pitanje:

hrišćanska religija smatra da se čovek rađa kao zao, ali ako prati put Gospoda postaće dobar

muslimanska i šintu religija imaju viđenje ljudi kao dobrih fundamentalisti ljude vide kao zle

u zavisnosti od kulturne orijentacije postavljaju se i sistemi kontrole. Ako je postavka da su ljudi zli u pitanju je direktna kontrola – nema izmene sistema kontrole, iako sve posluje kako je predviđeno jer se dati uspeh pripisuje tom sistemu kontrole

14. Međuljudski odnosi kao različitost kulture

podrazumeva odgovornost koju imamo za druge ljude. Postoje 3 vrste odnosa:

individualizam grupna orijentacija hijerarhijska varijanta

individualizam – podrazumeva brigu za samog sebe, pri čemu veliku važnost ima najuža porodica ali samo do doba zrelosti kada pojedinac nastavlja da sam sebi obezbeđuje opstanak. Ukoliko pojedinac ostane sa članovima porodice smatra se da nije ispunio obavezu da ostvari snažnu individualnost

grupna orijentacija – suprotno individualizmu. Poseduju je mediteranske i azijske kulture, gde se prema rođacima odnose sa pažnjom i ljubavlju. Ponašanje stranaca mora biti pažljivo prema pripadniku takve kulture jer bi drugačiji pristup doveo do nesporazuma

hijerarhijska varijanta – društvo definiše odnos prema drugima kao grupno orijentisan, ali sa dva obeležja:

- grupa ima svoje mesto u okviru hijerarhijskih društvenih grupa - pozicija grupe u hijerarhiji je stabilna

ova varijanta je odlika aristrokatskog društva pri čemu čovek treba da se brine o sopstvenoj grupi, ali dobro zna gde se nalazi na statusnoj lestvici. Kretanje između grupa nije moguće

8

15. Orijentacija aktivnosti kao različitost kulture

ova kulturna orijentacija ukazuje na to kako ljudi pristupaju radu i slobodnom vremenu

orijentacija aktivnosti se odnosi na željeni fokus aktivnosti, tako da razlikujemo

orijentaciju prema postojanju, orijentaciju prema delovanju orijentaciju prema obuzdavanju i kontroli

ukoliko je kulturna orijentacija prema postojanju, kriterijum odlučivanja je vođen emocijama, kao i sistem nagrađivanja. Postavljanje ciljeva je spontano, a sistem informisanja nejasan i zasnovan na intuiciji

ukoliko je kulturna orijentacija prema postojanju, kriterijum odlučivanja je racionalan, nagrađivanje je zasnovano na logici, postavljaju se balansirani ciljevi i sistem informisanja je dosta složen

kulturna orijentacija prema obuzdavanju i kontroli postavlja pragmatične kriterijume u procesu odlučivanja, sistem nagrađivanja zasnovan je na rezultatima, ciljevi se postavljaju nagonski, dok je sistem informisanja jednostavan i operativan

Šta je neophodno poštovati prilikom poslovanja sa zemljama druge kulture?

biti eksplicitan u vezi sa svojom kulturom objediniti ono što je poznato u drugoj kulturi sprovesti sistematsko poređenje dominantnih vrednosti uočiti razlike u vrednostima i predvideti moguće probleme voditi računa da je kulturni koncept grupno zasnovan koncept

Razlog je:

postojanje supkultura – najviše izraženo u Švajcarskoj kulture su dinamične, vremenom se menjaju posledica površnog posmatranja

9

16. Kulturne dimenzije

po Hofstedu, kultura ima 4 dimenzije preko kojih se objašnjavaju načini ponašanja ljudi i zašto se ponašaju po određenim pravilima:

distanca moći izbegavanje nesigurnosti individualizam muškost/ženskost

distanca moći – predstavlja stepen do kog članovi date organizacije imaju manju ili veću moć. Ukazuje na prihvatanje spoznaja da je raspodela moći nejednaka. Ukoliko je distanca moći velika, prisutno je slepo slušanje nadređenih od strane podređenih. Ukoliko je distanca moći mala, prisutna je participacija zaposlenih u odlučivanju

izbegavanje nesigurnosti – predstavlja stepen do kog se ljudi osećaju ugroženima u dvosmislenim situacijama. Pripadnici ove kulturne dimezije veruju u eksperte i njihovo znanje jer ne vole nesigurnost. U kulturama koje ne prihvataju rizik (Nemačka, Japan, Španija) zbog postojanja pisanih pravila na nižim hijerarhijskim pozicijama službenici su neambiciozni. U kulturama koje prihvataju rizik (Francuska, Danska, Velika Britanija) postavljeno je manje zakona i pravila, a ukoliko su postavljeni uglavnom su opšti

individualizam – ukazuje na tendencije ljudi da se sami brinu o sebi i svojoj porodici. Zaposleni u kompanijama nastoje da sami rešavaju svoje zadatke ne očekujući pomoć, ali ni sa željom da je sami pruže. Nasuprot individualizmu, kolektivizam ukazuje na tendenciju pripadanja grupama ljudi ili kolektivima. Izražena je briga ljudi jednih za druge u zamenu za lojalnost

muškost i ženskost – muškost je takva kulturna dimezija u kojoj su dominantne vrednosti: uspeh, novac i materijalna dobra (Japan). Ženskost je suprotna dimenzija u kojoj su dominantne društvene vrednosti, briga za bližnje i kvalitet života (Norveška)

primer nerazumevanja:

nikada ne dodirivati teme glave Malajca, tu mu je duša Arapima nikada ne pokazivati donji deo obuće jer je prljava i prezentuje dno

tela i nikada ne koristiti levu ruku u kulturi muslimana jer je nečista dotaći nos u Italiji je znak nepoverenja uvek treba gledati pravo u oči francuskog partnera kada se donosi značajna

odluka kada Japanci uvuku vazduh kroz zube to je znak ozbiljnihi problema u Meksiku je običaj da se zagrle poslovni partneri kada se dugi pregovori

završe uspešno u Americi je duže rukovanje u odnosu na običaj u Evropi

10

17. Interkulturni aspekti globalne utakmice

sredinom devedesetih godina prošloga veka Evropa afirmiše princip tzv. priznavanja različitosti, kao vodeći princip stvaranja evropske ek. i pol. moći

različitost se smatra glavnim katalizatorom naučnog, tehnološkog i inovativnog razvoja

nove forme obrazovanja i obuke kadrova smatraju se strategijskim ciljevima u procesu razvoja, koje treba da odgovore na mnoštvo potreba i aspiracija naroda različitog porekla i različitih kultura koje žive u Evropi

na drugom kraju sveta, Japan se suočava sa problemom održavanja sopstvene industrijske snage i ekonomske konkurentnosti

ovo prvo pokušava da održi visokokvalitetnom proizvodnjom a ovo drugo razvojem strategijske naučne kulture

dok je Evropa fascinirana japanskom kulturom grupe, dotle se u Japanu sve više cene tradicionalne vrednosti zapada (individualnost, ravnopravnost žena, demokratska participacija, kvalitet života)

dosadašnja saradnja Japana sa Evropom bila je u sferi tehnološkog transfera i međ. fin. transakcija, ali bez aktivnosti u transferu kulture

Stara Evropa kreće ka Novoj Evropi koja je mnogo više od ek. konkurencije – sazdana je na socijalnoj demokratiji, ženskom pravu, ravnopravnosti i podjednakim mogućnostima svih stanovnika, na multilingvinizmu, multirasnom konceptu, multikulturalizmu . . .

stvaranje Nove Evrope zavisiće od uspešnosti transnacionalnog i transkulturnog ukrštanja znanja i kultura

s`pogledom na tu situaciju postavlja se pitanje: kako će se homogena japanska kultura susretati sa novom, multikulturnom Evropom?

11

18. Industrijska kultura Japana

japanska industrijska kultura usmerena je prema uslužnim delatnostima, kvalitetu i održavanju

japanski industrijski i ekonomski uspeh leži na homogenoj kulturi i visokim standardima u obrazovanju

japanski istraživači i analitičari Satoši kamata i Keniči Ome tvrde da je ovakvo objašnjenje previše jednostavno

u suštini japanska industrijska kultura leži na mikroelektronici i automobilskoj industriji, dok se japanska industrija karakteriše fleksibilnošću, adaptivnošću i timskim radom

japanska proizvodnja se zasniva na asembliranju komponenti, gde se spajaju koncepr just in time, podela rada među timovima i optimalan razmeštaj raspoloživih resursa

japanska kultura se razlikuje od zapadnjacke, koja je usmerena isključivo na funkcionalni učinak pojedinca

u Japanu se međuljudski odnosi razvijaju i posle radnog vremena, npr. tzv nomunikacija (nommu – ispijanje sakea) vezano za večernja okupljanja kolega posle završenog posla. Ova muška okupljanja predstavljaju svojevrsnu kulturnu manifestaciju, koja ugrožavaju porodične odnose u Japanu. “Muška solidarnost” čini da su žene odvojene od muških kolega na poslu, daju im se jednostavniji poslovi i skraćeno radno vreme

visok standard života stvorio je mnoge mogućnosti putovanja što je japankama približilo evropski stil života. Ovo je naročito prisutno kod mlađih generacija

19. Japanska industrijska kultura i Zapad

jedna od naprodavanijih knjiga krajem 80-tih godina u Japanu bila je - The Japan That Can Say No - koja je bila odgovor na pritužbe zapada, naročito SAD, na navodnu nelojalnu konkurenciju japanske privrede na svetskom tržištu. Poruka je bila da Zapad treba da uči od Japana a ne da jadikuje. Prvi put je neko posle II sv. rata javno rekao da Vašington i Tokio treba da razgovaraju ravnopravno. Knjiga je insistirala da je trenutak da se Japan opredeli: ili će snažno krenuti napred ili se tiho povući. Knjiga je bila zabranjena u SAD.

američki i zapadnoevropski privrednici i ekonomisti sa mnogih univerziteta stvorili su pokret “učenje iz Japana” – Learning from Japan - sa namerom da japanske faktore uspeha prenesu u svoje organizacije. Rezultati nikada nisu bili postignuti, pokret se ugasio. Razlog je bio jer su Evropljani i amerikanci pokušali da primene egzaktne elemente japanske proizvodne prakse kao just-in-time i TQM. Međutim suština japanskog uspeha bila je mnogo dublja i ogledala se u japanskoj industrijskoj kulturi, koja je stvarana vekovima, i koja se bitno razlikuje od kulture Zapada i koju je naravno teško primeniti bilo gde drugde

12

okosnica japanske kulture je u konfučijanizmu - koji je pre filozofija života nego religija jer govori o ovozemaljskom životu. Osnove ove filozofije date su kroz četiri osnovna odnosa: oca prema sinu, učitelja prema učeniku, muža prema ženi i vladara prema podanicima. Na prvi pogled otac, učitelj, muž i vladar su u nadređenoj poziciji, ali konfučijanizam kaže da su oni u velikoj obavezi da prividnu podređenost nagrade: otac brigom za sina, učitelj brigom za učenika, muž pažnjom, zaštitom i ljubavlju prema ženi a vladar prosperitetom koji će obezbediti za svoje podanike. Tako podređeni u ovom odnosu više dobijaju od nadređenih

drugi značajan faktor japanske kulture, koji se vezuje za uspeh japanske privrede je šintoizam – učenje koje govori da je japanski car oličenje japanske države, a da je sa druge strane – božiji sin. Cela japanska nacija odana je božijem sinu, odnosno caru, odnosno Japanu

Sprega ova dva najznačajnija faktora japanske kulture dala je izvanredne rezultate u korist Japana u globalnoj ekonomskoj utakmici

20. Japanska industrijska kultura i svet

ekonomski razvoj Japana otpočeo je samo par godina posle II sv. rata, ali je Zapad ovaj razvoj kao opasnost za svoju prisutnost na svetskom tržištu uočio tek početkom 70 – tih godina XX veka

jedna od početnih snaga Japana ogledala se u sposobnosti adaptacije zapadnih i naučnih tehnoloških dostignuća za potrebe vlastite privrede. Npr. krugovi kvaliteta i TQM mnogo su primereniji japanskom socijalnom i kulturnom kontekstu nego angloameričkom. Japan kvalitet stavlja u kontekst celokupne organizacije dok Zapad težište u procesu proizvodnje usmerava ka upravljanju i kontroli kvaliteta

religiozna tradicija Istočne Azije oličena u konfučijanizmu, budizmu i šintoizmu bila je izvanredna osnova za prihvatanje zapadnjačkih naučnih i tehničkih dostignuća, jer se zasnivala na visokom stepenu obrazovanja ljudi u Japanu

koncept elite je takođe jedan od faktora uspešnosti japanske privrede . Ovaj koncept se ne zasniva na klasnoj podeljenosti društva već na učinku i savršenstvu kojem se teži. U tom smislu svakom pojedincu se daje mogućnost da se pridruži eliti.

13

21. Japanska industrijska kultura na kraju devedesetih godina prošlog veka

na pragu trećeg milenijuma kada je došlo do zastoja u razvoju japanske privrede, postavlja se pitanje prilagođavanja Japana Evropskoj uniji. U tom smislu EU tražiće ispunjenje sledećih socijalnih i kulturnih preduslova:

interkulturnu tolerantnost žensku ravnopravnost i jednakost u zapošljavanju demokratizaciju radnog života smanjenje broja radnih sati tj. povećanje kvaliteta radnog života

Japan se suočio sa mnogim problemima u procesu prilagođavanja standardima EU: prvo. napuštanje tradicionalne prakse neformalne solidarnosti na radnom mestu –

Zapad traži visoku efikasnost svakog pojedinca što podrazumeva eliminaciju solidarnosti među zaposlenim

drugo. mlađe generacije Japana teže modernijem konceptu porodičnog života, koji je bliži evropskim standardima, u smislu – kvalitetnijeg vanradnog života, jednakosti među polovima

treće. japanska kulturna tradicija ne dopušta da porodica prisustvuje poslovnim sastancima – sve je veći uticaj Zapada da porodica učestuve u poslovnim aktivnostima

četvrto. socijalne razlike sve više utiču i na obrazovanje u Japanu – razlike u prihodima roditelja direktno se odražavaju na izbor obrazovne institucije za njihovu decu

peto. javlja se problem konkurentnosti Japana na svetskom tržištu, koji se vezuje za japansku inferiornost u odnosu na Zapad kada je transfer zapadnjačke industrijske kulture u pitanju – Zapad dosta uspešno transferiše japansku industrijsku kulturu sa ciljem dostizanja japanske industrijske konkurentnosti ali obrnut proces ide mnogo sporije

šesto. suština kulture međuljudskih odnosa u japanskim kompanijama je homogenost grupe, postavlja se pitanje kako će se ova grupa prilagoditi zapadnoj kulturi eksplicitnih međuljudskih odnosa

sedmo. okosnice proizvode kulture Japana (krugovi kvaliteta – Quality Cirkles i Just in time) biće poražene finansijskom kulturom Zapada. Na početku trećeg milenijuma ek. konkurentnost meri se profitom koji je proizvod fluktuacije valuta, a ne redukcije troškova proizvodnje preko QC ili JiT

osmo. u Japanu se javlja novi slogan vezan za industrijsku kulturu: interna internacionalizacija – podrazumeva uvođenje inokompanija u japansku privredu. Ako bi i uspeo interkulturni mix, dobri rezultati se ne mogu očekivati na dugi rok

deveto. slogan japanskih kompanija za XXI vek glasio bi: nova diverzifikacija – žene se sve više zapošljavaju, tradicionalno u Japanu su bile zauzete kućnim poslovima

deseto. sve su prisutnija saznanja da ni pojedinačna kompanija, ni multinacionalna – ne mogu da kreiraju nove forme radne kulture. To je problem koji zahteva angažovanje šire društvene zajednice, a u smislu kulturnog adaptiranja i prihvatanja promena od strane svih privrednih subjekata

14

22. Uloga obrazovanja u japanskoj industrijskoj kulturi

suština japanske industrijske moći ogleda se u obrzovnom sistemu. Obrazovanjem se u Japanu postiže visok nivo homogenosti i discipline u društvu. Na ovaj način podstiče se konkurencija u takmičarskom duhu među omladinom dajući mladima mogućnost da dosegnu društvenu elitu. Ova elita se gradi na principima visokog učinka i doprinosa razvoju društva

široko je prihvaćeno da japanski obrazovni sistem proizvodi mnoštvo malih učećih mašina. Ovaj sistem smatra se najuspešnijim modelom kontrole kvaliteta

osim pohvala na obrazovni sistem, postoje i kritike koje se ogledaju u sledećem:

ovakav sistem obrazovanja stvara jednobrazni način razmišljanja on ruši individualnost i kreativnost ovakvim obrazovanjem stvara se “linearna pamet”, gde se alternative smatraju

najvećim zlom prolazeći kroz ovakav način školovanja japanci ostaju bez isticanja sopstvenog

mišljenja. Ono je podređeno kolektivnom stavu

ovako postavljen japanski sistem školovanja teško će stvarati konkurentne kadrove za XXI vek

treba ga promeniti na sledeći način:

generalni koncept treba da se zasniva na činjenici da će obrazovanje u XXI veku značiti “transmisiju kulture”

usmerenje na kulturu grupe treba biti dopunjeno jačanjem kreativnosti

cilj obrazovanja treba da bude kreiranje celovite ličnosti čoveka i kultivisanje njegovog karaktera

obrazovanje u Japanu treba da objedini emocionalni i fizički razvoj ličnosti

23. Uloga i značaj konfučijanizma u privredama Japana i Azijsko – Pacifičkog regiona

u poslednjoj dekadi XX veka došlo je do snažnog ekonomskog rasta mnogih istočnih i jugoistočno – azijskih zemalja. Ostvarila su se predviđanja mnogih futurista da će zemlje tzv. Azijsko – pacifičkog regiona postati vodeće ekonomske sile. Silovit progres ovih zemalja počeo je sa Japanom, koga je sledila Južna Koreja, zatim Tajvan, Hongkong, Singapur, Indonezija . . .

mnogi faktori su uticali na snažan razvoj ovih zemalja, a naročito socio – ekonomski i naučno – tehnološki.

angažovanjem državnog kapitala, direktnim investicijama stranih kompanija u inostranstvu, izvozom gotovih proizvoda i sl. došlo je do ekonomskog rasta

15

stimulativni zakoni, naučno – tehnološki razvoj i želja za napretkom, ujedinili su kreativne snage ovih zemalja u procesu proizvodnje sa izuzetno visokom produktivnošću i efikasnošću kada je kvalitet u pitanju

mnogi istorijsko – civilizacijski faktori, pre svega faktori kulture, uticali su na ovaj ekonomski “bum” zemalja Azijsko – pacifičkog regiona. Glavna komponenta ovih faktora je konfučijanizam

stvoren u staroj Kini veoma brzo se proširio po čitavoj istočnoj Aziji. Tokom vremena, ovo učenje, se menjalo ali zadržali su se osnovni postulati

srž konfučijanizma je u učenju o ljudskom biću, njegovoj unapred određenoj sudbini i shvatanju života

osnovi konfučijanske humane nauke i suština njegove moralne osnove ogleda se u sledećim principima:

kolektivizam i saradnja želja za učenjem i spoznajom, čije su okosnice:

humanizam (zen) osećanje dužnosti i obaveza (ji) poštovanje starijih ljudi (xiao) odanost (čung) osećaj za zajednički i prodični život (li)

šireći se po azijskim zemljama, konfučijanizam je dolazio u dodir sa različitim kulturama – hindu, islam, itd.

u periodu pre II sv. rata u Japanu se razvijala veoma nehumana verzija odnosa “čovek – zajednica“, gde su interesi pojedinca biti potpuno podređeni interesima zajednice, tj. nisu postojali. Japan je u potpunosti bio izolovan od uticaja kulture zapadne civilizacije

najveći uticaj na konfučijanizam imala je zapadna kultura, najveći uticaj je izvršen nakon II sv. rata. Sprega ove dve kulture dovela je do razvoja najznačajnijeg elementa savremene industrijske civilizacije poznatog kao “humani faktor”, koji je Japan i ostale istočnoazijske zemlje stavio u nadređeni položaj svetskog ek. progresa

u periodu nakon II sv. rata starije i srednje generacije iznele su posleratnu obnovu. ek. rast merio se isključivo kvantitativnim rezultatima

80 – tih godina XX veka u Japanu se pojavljuje nova grupa ljudi čiji se život odvija u uslovima ek. prosperiteta i rasta nacionalnog bogatstva. Uticaj konfučijanizma slabi, princip bezuslovnog potčinjavanja starijima slabi, postepeno nestaju porodice paternalističkog tipa. Japan ulazi u period postindustrijskog društva, ek. napredk meri se kvalitativnim dimenzijama. Ističe se značaj obrazovanja i kulture radnika, veći značaj se daje individualnom, kreativnom radu . . .

početkom 80 – tih godina, japanska vlada usvaja dokument koji je trebalo da spoji konfučijanstvo i zapadnjački koncept ličnosti. Na prvi pogled ovo je trebalo da oslabi konfučijanizam, ali ispalo je obratno. Shvatilo se da je snaga kolektivnog ne u prostom zbiru izjednačenih pojedinaca već u mnoštvu mladih, talentovanih, obrazovanih i nezavisnih lišnosti

16

24. Konfučijanska filozofija pragmatizma (iskustvo Južne Koreje)

Koreja je bila pod japanskom kolonijom u periodu od 1910. – 1945. godine. Otpor inostranom prisustvu na korejskoj teritoriji je uvek postojao

Koreja je uvek predstavljala najjače uporište konfučijanizma

čisto konfučijanstvo zasnovano na dobrim međiljudskim odnosima i kolektivizmu, učinilo je da se formiraju uspešni poslovni sistemi, kao što je fin. – ind. grupa Ševol, koja je zauzimala ključno mesto u južnokorejskoj privredi u 60 – tim i 70 – tim godinama

nakon II sv. rata došlo je do evolucije konfučijanizma i u Južnoj Koreji. Isti faktori su uticali na evoluciju kao i u Japanu

J. Koreja je efikasno spojila konfučijanizam i elemente zapadnjačke kulture

Početkom 80 – tih godina (1982. god.) južnokorejska vlada usvojila je prvi petogodišnji plan. Stvoren je jedinstven i efikasan ekonomski sistem – administrativne strukture prihvatile su modernizaciju u ekonomiji, ali su i dalje zadržale visok politički autoritet i uticaj. U proizvodnji je došlo do modernizacije a birokratsko – administrativna struktura pomagala ih je kroz planiranje, finansiranje, tehnologiju i sirovine

proces ek. razvoja J. Koreje nametnuo je i nova kadrovska rešenja – stari, konzervativni službenici zamenjeni su mladim, sposobnim ljudima, koji su se u svom radu uglavnom oslanjali na znanja stečena na američkim univerzitetima

Iako su mnogi privredni i akademski krugovi u Japanu, J. Koreji i drugim novoindustrijalizovanim zemljama i dalje pokušavali da ekonomski uspeh ovih zemalja pripišu striktnom poštovanju konfučijanizma, ostaje činjenica da je ekonomski rast posledica mešanja konfučijanske i zapadnjačke kulture, odnosno sinteza ove dve kulture

25. Japanski menadžment

Da li postoji japanski menadžment? Niko od autora nije definisao model japanskog menadžmenta, iako se mnogi slažu da

postoji nekoliko principa Većina autora se slaže da je suština japanskog menadžmenta u industrijskim odnosima

čiji su glavni činioci: doživotno zaposlenje sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta organizacija sindikata na nivou kompanije

doživotno zaposlenje – kompanije vrše odabir svojih radnika i službenika odmah po završetku škole ili univerziteta i zapošljavaju ih do penzionisanja

sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta – visina plate i napredovanje u poslu određuju se na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji

17

organizacija sindikata na nivou kompanije – zaposleni svake kompanije imaju svoj nezavisni sindikat, tj. koliko kompanija toliko sindikata

Kako je u stvarnosti? Doživotno zaposlenje je garantovano samo za 30% zaposlenih, samo vrhunski stručnjaci. Zaposleni u pratećim sektorima rade po osnovu ugovora o skračenom radnom vremenu, drugi način je pozajmljivanje od drugh kompanija, treći angažovanje radnika preko specijalizovanih agencija i četvrti rad kod kuće

pricip senioriteta se sve manje uvažava kada se određuje visina plata zaposlenih i njihovo napredovanje u službi, sposobnosti i učinak postaju prioritetni faktori

kompanijski sindikati nisu dominantna karakteristika japanskog menadžmenta, jer je manje od 30% uključeno u njih. Objašnjenje toga leži u činjenici da su na različitim nivoima kompanije zaposleni uključeni u donošenje određenih odluka, industrijski konflikti rešavaju se u neformalnim razgovorima a sve to nije formalno definisano ugovorima o zapošljavanju. Na ovaj način omogućava se da se informacije kreću u svim pravcima i smerovima i na svim nivoim u kompaniji, što zaposlenima stvar osećaj važnosti i odgovornosti. posle II sv. rata veliki broj japanskih poslodavaca angažovao je japansku mafiju JAKUZA na poslovima umanjenja svih aktivnosti sindikata

primeri poslovne kulture u Japanu:

osnova poslovne kulture japana je poštovanje, ovo se ogleda u činjenici da se prilokom ugovaranja poslova sastaju ljudi istog ranga

zakazivanje sastanka je neophodno, uz odgovarajuću ličnu preporuku – ako je nema potrebno je pismeno predstavljanje. Prvi susret zahveta tačnost. Podrazumeva se razmena vizitkarti, bilo bi poželjno da sa jedne strane piše na japanskom. Prvi sastanak služi samo za osmatranje sagovornika, nije poželjno požurivanje donošenja odluke. Ugovor ne mora biti potpisan

na zvaničnim okupljanjima zahteva se poštovanje starijih nije uobičajen poslovni ručak, druženja posle posla su uobičajena pokloni se podrazumevanju, nikako upakovani u belu boju i nikako brojevi 4 i 14, kao

i paran broj poklona

26. Industrijska kultura Kine

ZMAJ KOJI SPAVA – drugo ime Kine koje je dao Napoleon – i koji će izazvati potres kada se probudi

Kina je zemlja sa najstarijom civilizacijom, koja traje preko 6.000 godina. Sve što je otkriveno pre XVII veka stiglo je iz Kine: kompas, prva knjiga o dečijoj epilepsiji, prvi udžbenik o raku dojke, prva knjiga o oftamološkim problemima . . .

Kina danas je najveća zemlja u razvoju na svetu, glavni grad je Peking, službeni jezik je kineski, ali većina poslovnih ljudi govori engleski

Kineska kultura počiva na konfučijanizmu. Mogu se razlikovati 4 etape razvoja kineske kulture, koje su pomogle da se održi kineski narod zajedno više od 5.000 godina

I etapa – agrarstvo: 2/3 Kineza bavi se poljoprivredom, od toga živi i njihov opstanak zavisi od timskog rada i harmonije

II etapa – moralnost: Kinesko društvo bilo je u haosu, razjedinjeno bez ikakvog reda, Mao Cedung je došao do zaključka da je sreća u tome u kojoj meri je svaki pojedinac

18

poslušan i koliko shvata svoju ulogu u poretku stvari: odnos između vladara i podanika, muža i žene, roditelja i dece, mlađeg i starijeg brata i odnos prijatelj – prijatelj. Svi navedeni odnosi su strogo hijerarhizovani izuzev poslednjeg

III etapa – piktografsko pismo: Kineska deca uče da memorišu na hiljade piktografskih znakova jer u kineskom poimanju stvarnosti slike predstavljaju reči

IV etapa – strah od stranaca: kako je Kina često bila na meti osvajača, postoji nepoverenje prema strancima. Može se reći da Kinezi veruju u 2 stvari – u svoju porodicu i bankarski račun

Može se reći da je u Kini teško uraditi bilo šta ukoliko se ne poznaju drevni običaji koji imaju veliki uticaj na poslovanje i korporativnu kulturu

sam proces pregovaranja ima veći značaj od cilja. Svi neophodni kontakti moraju biti ostvareni pre dolaska u Kinu i neophodno je poznavati nekoliko sledećih elemenata:

Lične veze – u Kini je značajno imati grupe prijatelja, rođaka i bliskih prijatelja Posrednik – za uspešno pregovaranje neophodno je obezbediti posrednika jer je uvek

prisutno nepoverenje prema strancima Socijalni status – bitno je obezbediti da se za pregovaračkim stolom nalaze ljudi istog

socijalnog statusa Međusobna saradnja - u poslovnim odnosima nastoji se da se uspostavi harmonija.

Kinezi smatraju da čovek bez osmeha ne treba da otvori radnju Holističko razmišljanje – Kinezi pregovaračima postavljajuj veliki broj pitanja i traže

duge opise Štedljivost – duga ek. i pol. nestabilnost usmerila je Kineze na štedljivost Čuvanje obraza – od presudnog značaja je sačuvati obraz u toku pregovora. Za prestiž

u Kini nije bitan novac jer se on može zaraditi Izdržljivost – ključna za uspeh pregovora. Dugo ostajanje za pregovaračkim stolom

donosi im taktičku prednost jer su njihovi pregovarači već iscrpljeni

27.Kinesko – japanski interkulturni odnosi

Kina i Japan svoje odnose započinju već početkom VII veka Japan je slao svoje diplomatske predstavnike u Kinu da izučavaju državnu

organizaciju, kulturu i umetnost. Kasnije novi predstavnici u Japan prenose kinesku kulturu, pismo, pravo i državni sistem

Japanska vlada zvanično je prihvatila sve ove tekovine kineske civilizacije, u svakodnevnom životu japanski narod prihvata kinesko pismo koje koristi za kreiranje sopstvenog

u arhitekturi, takođe, japanski graditelji koristili su kineske arhitektonske modele. Najbolji primer za to je Nara, japanski grad podignut kao kopija stare kineske prestonice Tang

u religiji Japanci su mešali svoje sa kineskim konfučijanizmom stvarajući Bušido kodeks i razvijajući Jamato nacionalizam. Ovo je poslužilo kao osnova za razvoj duha kolektivizma u japanskim kompanijama i formiranje socijalne psihologije zasnovane na tradicionalnim etičkim principima

19

28. Japanska privreda i prva zajednička ulaganja u Kini

krajem 70 – tih godina XX veka, japanska privreda prevazišla ja odeđene probleme i napravila značajan napredak, naročito u sledećim područjima:

1. koncept proizvodnog menadžmenta je u potpunosti promenjen. Povešćani prihodi potrošača doveli su do promena u strukturi potrošnje jer su zahtevali visok kvalitet, ne pitajući za cenu. Japanska preduzeća su povećala raznovrsnost proizvodnih dobara ali i kvalitet kako bi izašli u susret zahtevima potrošača

2. sa teške industrije prešlo se na tehničku proizvodnju zasnovanu na elektronici, čime je sam proizvod bio manji, lakši i tanji. Posle `70 – te godine japanska elektronska industrija je počela da se rapidno razvija

3. japanske kompanije su 70 – tih godina primenile strategiju tehničke transformacije odnosno finansiranje istraživačko – razvojnih projekata iz opstvenih izvora. Već 1980. godine vlada Japana pomaže ovim kompanijama kroz program finansiranja nauke i tehnologije iz državnog budžeta

4. početkom 80 – tih godina otpočele su snažne investicije japanskih kompanija u inostranstvu, koje su `89. god. dostigle 66 mld dolara. Suficit u periodu od 1968. – 1989. godine stvorio je izvanrednu osnovu za investicije

bogati resursi radne snage, velike razvojne mogućnosti, ogromno tržište kao i izvnredna ekonomska politika kineske vlade glavni su nosioci razvoja kineske privrede

socijalizam kao društveno uređenje i tržišna ekonomija zasnovana na principima kapitalizma čine Kinu izuzetno sigurnom za ino ulaganja

prvi projekat zajedničkih ulagnja (joint venture) ostvaren je između Kine i Japana sredinom 80 – tih godina prošlog veka, nešto kasnije između Kine i Hong Konga a kasnije su usledila ulaganja Kine sa Nemačkom i SAD

ovakva saradnja bila je izuzetno korisna za Kinu jer je omogućila prodor kineskih proizvoda na ino tržišta

29. Ekonomska saradnja na relaciji Japan - Kina

Japan kao ostrvska zemlja oskudeva u prirodnim resursima. Uvozom sirovina, Japan je značajno redukovao ulaganja u baznu industriju. To je doprinelo ekonomskom razvoju u nauci i tehnologiji. Posle II sv. rata Japanu su u velikoj meri pomogle investicije u zemlje u razvoju ali i izvoz u ove zemlje. Japan je pravio ogromne profite na osnovu stabilnog jena i njegovog potcenjenog kursa koji je japansku robu činio prividno jeftinom. Japan se u tehničko – tehnološkom smislu razvio nakon II sv. rata zahvaljujući embargu amerike na izvoz tehnologije u socijalističke zemlje, te se ta tehnologija izvozila u Japan. Takođe smanjena je i budžetska potrošnja, posle rata za vojsku se izdvajalo 1% a pre 44,8%

S`druge strane, Kina otpočinje svoj intenzivni razvoj 1984. godine, uspostavljanjem statusa “otvoreni grad” za 15 primorskih gradova. Takođe formiraju se i mnoge slobodne trgovinske zone. Veliki problem Kine je neravnomerni razvoj, privreda je razvijenija u priobalnom delu, nego u unutrašnjosti, ali unutrašnjost raspolaže resursima i jeftinom radnom snagom. Na ovaj način se kineski koncept razvoja bazirao na kombinaciji ekonomskih mogućnosti priobalja i unutrašnjosti zemlje

20

na početku saradnje ove dve zemlje, japanska preduzeća investirala su u Kinu oko 10 mil. dolara 1984. god, 1987. god. investicije su porasle na 100 mil. dolara a 1999. godine investicije se mere u iznosu od nekoliko desetina mlrd dolara

zajednička ulaganja ovih zemalja donela su značajne profite obema stranama. Za Kinu se može reći da je dobila i više: prvo, neophodan novac za razvoj, drugo, najnoviju tehnologiju koju bi morala da razvija godinama, treće, tržište za svoje proizvode

već u prvim godinama saradnje kineski izvoz je dostigao značajan nivo. Recimo iz provincije Đijangsu, u 1989. godini izvezeno je robe za 550 mil. dolara. Ukupan kineski izvoz u Japan u toj godini iznosio je 15,5 mlrd dolara

danas je njihova saradnja na izuzetno visokom nivou. Zahvaljujući kulturološkim sličnostima saradnja se proširila i na mnoge druge oblasti: ekologiju, školovanje talentovanih kadrova, stvaranje kvaliteta proizvoda, usluga i kvaliteta života. Ove dve države predstavljaju moćan ekonomski blok i ukoliko se Japan oslobodi uticaja SAD, doprineće se stvaranju povoljnijih geoekonomskih odnosa u svetu

30. Vrednosni i obrazovni sistem Francuske

Francuska pripada grupi razvojenih zemalja sa visokim standardom života. Poslednjih godina primetan je veliki priliv stranaca koji prouzrokuje socijalne probleme zaoštrene privrednom recesijom i nezaposlenošću

u Francuskoj je prisutan veliki uticaj države u određivanju glavnih tokova poslovnih aktivnosti

nakon II sv. rata otpočela je obnova Francuske kroz više petogodišnjih planova. Ovim planovima utvrđivali su se industrijski planovi iza kojih je stojala država. Tzv. planifikacija zbližila je državu i indusrtijalce u cilju brzog oporavka i razvoja zemlje

u periodu od 1960. do 1980. godine, država je stvorila znatan broj tzv. nacionalnih privrednih šampiona, kompanija koje su mogle u svakom smislu da konkurišu evropskim (naročito nemačkim) kompanijama

Francuska vlada uvek je bila posvećena EU, od 1953. god. je osnivač EEZ i inicijator za stvaranje jedinstvenog tržišta (1992 – 1993), bila je od prvih zemalja koja se učlanila u EMU

jedan od značajnih načina upliva države u ekonomiju u Francuskoj je državna svojina. Neka državna vlasništva su istorijska, kao recimo monopol nad duvanskom industrijom još od XVII veka. Posle II sv. rata vlada je izvršila nacionalizaciju u ovoj branši kompanija koje su sarađivale sa okupatorom

nacionalizacija kompanija uzela je maha i početkom 80 – tih godina XX veka za vreme predsednika Miterana. Vrhunac je dostignut 1984. godine, kada je u javnom sektoru radilo 16% stanovništva, investicije u istom sektoru bile 36% ukupnih a 91% depozita pripadao ovom sektoru

privatizacija je bila logičan odgovor na ovako visok stepen nacionalizacije francuskih kompanija. Otpočela je u drugoj polovini 80 – tih godina XX veka i u novom milenijumu bila je još uvek u toku. Vlada odlučuje šta će kada biti prodato, ona postavlja direktora i odlučuje o strukturi novoprivatizovane kompanije. Specifičnost francuskog privatnog sektora su male porodične firme, kako Loreal ili Mišelin.

Francuska ima veću stopu nezaposlenosti od drugih članica EU, tako plaća danak razvoju izvoznih privrednih grana. Takođe mali broj radnika je učlanjen u sindikat, recimo 90 – tih godina 9% je bilo učlanjeno u Francuskoj, u Nemačkoj 29% a u Britaniji 34%

21

posle II sv. rata gotovo sve francuske kompanije, kao i inostrane koje su imale predstavništva u Francuskoj, regrutovale su kadrove direktno sa GRANDES ECOLES. Za mlade ljude koji iza sebe imaju ovu školu kaže se da su na kraljevskom putu ka uspešnoj karijeri. Danas samo velike kompanije regrutuju kadrove sa ove škole

Velike škole se po mnogo čemu razlikuju od univerziteta: smatraju se boljim pa okupljaju intelektualnu elitu prosečan broj studenata im je oko 400 a na univerzitetima po nekoliko hiljada bolje su povezane sa vladom, privredom, kompanijama koje se bave

zapošljavanjem veoma su selektivne i teško se upisuju, ali se sigurno izlazi sa diplomom koja

obezbeđuje srećnu i uspešnu karijeru u čemu je snaga francuskog sistema obrazovanja:

kada je u pitanju formalno obrazovanje, francuski menadžeri daleko su ispred svojih kolega

naporne godine studiranja razvijaju kod francuza kapaciteta za kontinuirani, dugotrajni marljivi radi i koncentraciju

razvija intelektualne kvalitete kao što su memorija, analitičnost, logička konzistentnost što se u profesionalnom životu manifestuje kroz izvanrednu lucidnost i konzistenciju misli

izuzetna moć elokvencije, tj. komunikacije francuski menadžeri teže numeričkoj preciznosti francuski kadrovi poseduju najviši stepen opšte kulture uspeh na obrazovnom planu im daje samopouzdanje svaka grand ecole je deo izvanredne mreže kontakata, putem koje se stvara

jedinstvena elita koja govori istim jezikom

31. Kulturološki aspekti francuskog menadžmenta

francuzi menadžment pre svega shvataju kao intelektualni zadatak, koji se sastoji od analize komplikovanih situacija i problema i pronalaženja rešenja na najbrži način. Francuski menadžment funkcioniše na bazi raščlanjavanja problema na jednostavnije delove, a potom sinteza sa najlogičnijim rešenjima

francuski koncept menadžmenta je opšti, tj. važan je izazov biznisa, industrije, proizvodnje, usluga . . . Više inisistira na odnosima sa državnom administracijom i vladom

Radni odnosi, odnosno organizaciono ponašanje zasniva se na formalnim odnosima, ne previše ličnim i pre sve hijerarhijskim. To se nabolje vidi kroz sledeće manifestacije ponašanja

prvo, Francuzi, mnogo više od ostalih evropskih naroda povlače crtu između radnog i vanradnog vremena, tj. između privatnog i poslovnog života

drugo, u francuskim kompanijama ima manje humora nego u recimo britanskim kompanijama. U francuskoj se smatra shvatanje vica kao rešavanje testa inteligencije

treće, shvatanje hijerarhije više je stvar svakog pojedinca nego što je nametnuto. U njima nema nepotrebnog mešanja između službenika različitih rangova i nivoa

22

četvrto, sastanci su deo menadžerske formalnosti. Sastanci su vrlo bitan faktor francuskih kompanija i smatra se da su neophodni za pokretanje i održavanje aktivnosti kompanije

peto, radni timovi se formiraju na osnovu zajedničkih interesa koji je proizašao iz određenih stečenih prava i privilegija. Timovi u svoje redove ne uključuju pripadnike drugih hijerarhijskih nivoa, a nije uobičajeno ni mešanje ljudi iz različitih odeljenja kompanije

32. Unikulturni pregled razvoja menadžmenta u SAD

u poslednjoj dekadi XIX veka osnovane su prve poslovne škole u SAD. Od tog vremena pa do 70 – tih godina XX veka smatralo se da su stil menadžmenta i menadžerska praksa isti na svim meridijanima. Da je to tako ukazuju sledeće činjenice:

prvo, tzv. pokret naučnog upravljanja (tvorac Frederik Tejlor) uspostavlja univerzalni motiv zaposlenih – novac. To važi za ceo svet

drugo, kompanije, ma gde se nalazile u svetu, za svoj glavni cilj (ako ne i jedini) imaju stvaranje profita

treće, u poslovanju kompanija na početku XX veka, svakodnevna poslovna politika bila je efikasnost i smanjenje troškova. Nije bilo mnogo načina da se to postigne, pa je i to doprinelo homogenizaciji menadžerske prakse

četvrto, uticaj SAD posle II sv. rata na privrede velikog broja zemalja bio je izuzetno velik. Literatura o menadžmentu je u 80% slučajeva bila iz SAD, pa su samim tim amerikanci uspostavili standarde i modele profesionalnog menadžmenta

amerikanci su sistematizovali menadžment, pa su u svim segmentima života, nauke i prakse uspostavili standarde, prema kojima bi menadžment bio:

1. kao aktivnost – nešto što ljudi spontano čine. Prvi put u XIX veku ljudi su počeli da koordiniraju tu aktivnost, da je osmišljavaju. Kao aktivnost menadžment pripada svim nacijama, kompanijama

2. kao ideja – svest o toj aktivnosti i analiza iste. Kao ideja menadžment ekskluzivno pripada Amerikancima. Prvi put se spominje talenat, sposobnost, veština, obrazovanje za menadžerske funkcije itd.

3. kao predmet istraživanja – misao i nešto čemu se ljudi uče. Amerikanci su prvi počeli da menadžment izučavaju kao predmet naučnog istraživanja. Prva poslovna škola u svetu otvorena je u Uortonu u Pensilvaniji između 1880. i 1885. god.

ukoliko bi kompanija van SAD doživela neuspeh to se smatralo posledicom nedosledne primene američkog modela menadžmenta

33. Kulturne vrednosti SAD – a

kulturne vrednosti jednog društva menjaju se tokom vremena i prikazuju šta je u tom društvu poželjno za pojedinca a šta ne. Vrednosti koje karakterišu američko društvo (prema socioločkim istraživanjima) su:

uspeh – u radu, dostignućima i statusu materijalizam – vlasništvo, potrošnja i posedovanje sloboda – iskazana kroz stil života progres – uvek ići napred u tehnologiji, nauci, medicini mladost – kao način života i negovanog izgleda

23

kapitalizam – dominantni društveni sistem koji podstiče konkurenciju i omogućuje izbor, kvalitet i vrednost

Kao druge karakteristike SAD – a su: pojedinci mogu da utiču na budućnost svaka osoba može da izrazi svoje mišljenje podaci treba da su tačni treba mnogo rada da bi se ostvarili ciljevi osnovna obaveza zaposlenog je prema kompaniji informacije u kompaniji treba da su svima dostupne unutar kompanije

postoje osnovne 4 karakteristike američke kulture: prva, izraženi lični interesi. Pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa kompanije,

ali u meri koja ne šteti kompaniji i njenom poslovanju druga, materijalna motivacija iznad moralne. Moralni motivi se mogu nazvati

kolektivnim, a materijlani ličnim. Još jednom se ističe indiviualizam u udnosu na kolektivizam

treća, nepostojanje identifikacije sa kompanijom. Često menjanje kompanije u toku radnog veka pokazuje da se zaposleni retko potpuno integrišu u svoju radnu i poslovnu sredinu

četvrta, poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja. Ukazuje na činjenicu da se za poslovodne pozicije biraju ljudi koji su prošli veoma oštru selekcionu proceduru. Pretpostavlja se da su oni najbolji i njihovim odlukama se uglavnom bezrezervno veruje

34. Privid ekonomskog pada SAD – a

kraj "zlatnog doba" počeo je 1970. godine. Ekonomisti u SAD optuživali su vladu i USA kompanije za male, nedovoljne investicije. Optužbe su išle i na račun prevelikog oslanjanja na tržišne zakonitosti, što je dovelo do slabljenja izvoza jer su se obično u ponudama nalazili proizvodi nepotrebni drugim zemljama

ipak SAD su i dalje ostale najbogatija zemlja iako su Švajcarska i sve skandinavske zemlje imale veće nacionalne dohotke po glavi stanovnika. Svi ostali ekonomski parametri bili su na strani SAD. Naročito kupovna moć stanovništva.

U čemu se onda ogledao pad? Pre se može pričati o prividu ekonomskom pada iz sledećih razloga:

prvo, o ek. padu moglo se govoriti sa aspekta prošlosti, u smislu da se učešće u svetskoj ind. proizvodnji smanjilo sa nekadašnje 2/3 na 30%. Umesto da dominiraju celim svetom, na početku 70 – tih godina SAD dominiraju samo većim delom

drugo, relativni ek. pad može se posmatrati u poređenju sa drugim (konkurentskim) državama, posebno Japanom i Nemačkom. Iako su obe zemlje izašle kao poražene iz II sv. rata imale su znatno bolje organizovan izvoz. Tržištu su nudili vrednost, kvalitet i dizajn.

treće, SAD ekonomska posrtanja, u današnje vreme imaju i svoja opravdanja. SAD su prvi transformisali svoju privredu prelazeći iz sektora proizvodnje u sektor usluga. S`druge strane SAD imaju vojnu i političku moć koje su protivteža povremenim ekonomskim padovima. SAD su najveći svetski proizvođači hrane, koja je i najjeftinija na tržištu i predstavlja dobru garanciju sprečavanja mogućih ekonomskih kriza. To nije slučaj sa Nemačkom i Japanom. Ukoliko bi njihovi proizvodi izgubili konkurentnost posledice bi bile nemerljive. Osim svega navedenog SAD izvlače i značajne ekonomske prednosti iz svoje kulture, odnosno prodajom igranih filmova i TV serija.

24

35. Američki menadžment na kraju XX veka

i pored svih evidentnih promena u američkoj ekonomiji i činjenice da se SAD kmpanije susreću sa ozbiljnom konkurencijom na svetskom tržištu čini se da se američki menadžment nije promenio od svog "zlatnog doba"

ako bi evropljanin, recimo englez, dobio posao u SAD, šta bi primetio u prvih nekoliko dana?

Prvo, poslodavac bi mu u pisanoj formi dao najneophodnije informacije vezane za posao koji treba da radi, zatim saznao bi koju platu može da očekuje i moguće beneficije, dobio bi ključ od ulaznih vrata poslovne zgrade i mesto na parkingu

drugo, brzo bi shvatio da iako govore istim jezikom, američki engleski je daleko direktiniji, racionalniji, eksplicitiniji i da se ništa ne ostavlja za nagađanje. Amerikanci uvek proveravaju da li je ono što su nekome rekli dobro shvaćeno. Tek kada službenik, koji ima pravo da pita da mu se objasni, dokaže da mu je jasno šta treba da radi, nastavlja sa poslom.

treće, u SAD se smatra da je informacija suština svega. Zato se ne treba igrati sa neozbiljnim informacijama

četvrto, pripravnici u Evropi dugo čekaju da prisustvuju nekom važnom sastanku, u SAD to se dešava već u prvim danima. Američki menadžeri sazivaju sastanke samo ako su svrsishodni. Uvek se zna cilj koji se treba postići i sastanak je posvećen iznalaženju najbolje solucije za njegovo postizanje

36. Sistematičnost američkog menadžmenta

za razliku od evropskih kompanija u američkim se sistemski prilazi svim aktivnostima – od istraživanja tržišta, pa do zap ošljavanja novih ljudi ili razmeštaja već postojećih radnika i službenika. Američki menadžeri mnogo su posvećeniji ljudskim resursima i njivovom razvoju, i u tom smislu, pridržavaju se određene procedure.

recimo kada je reč o zapošljavanju strogo se vodi računa o sledećem: ustanovljavanje stvarnih potreba za novim ljudima poštovanje saveznih zakona koji daju iste mogućnosti svima pažljivo proveravanje biografije svakog kandidata detaljna provera analiza zdravlja, uključujući i sklonost ka narkoticima provera statusa kandidata na prethodnom radnom mestu i razlozi zbog kojih ga

je napustio kada su u pitanju marketing aktivnosti, menadžeri američkih kompanija sistemski rade

na: utvrđivanju globalne veličine tržišta za svoje proizvode i usluge utvrđivanju učešća vlastite kompanije na tom tržištu analizi konkurencije analizi potrošača prikupljanju podataka o novim tržištima na kojima bi kompanija mogla da

deluje

25

37. Proaktivnost američkog menadžmenta

svaka akcija usmerena ka postizanju sreće i uspeha smatra se proaktivnošću. predstavlja osnovnu karakteristiku američkih menadžera. Njihov princip je

jednostavan: treba samo postaviti ciljeve, rasporediti reurse i organizovati se za akciju za razliku od evropskih, američki menadžeri su uvek spremni za akciju. Smatraju da

uvek postoje raspoloživa sredstva kojima se cilj može postići dok evropljani često nisu sigurni u to. Za razliku od evropskih, američki menadžeri tražiće rešenje iako na prvi pogled ono ne postoji. Bitno je da postoji i najmanja mogućnost za uspeh

proaktivne karakteristike američkog menadžera: prvo, permanentan pozitivan stav i odnos prema radu, što se manifestuje ranim

dolaskom, kasnim odlaskom sa posla, radom preko vikenda i sl. drugo, jasno isticanje ličnih ambicija, želje za napredovanjem, težnje za prestižnom

platom . . . Skromnost se ne smatra vrlinom treće, mobilnost između kompanija u potrazi za uspehom. Veoma često menjaju

kompaniju tražeći bolje uslove za ličnu promociju i brže napredovanje u karijeri četvrto, prihvatanje rizika, često u potrazi za uspehom sele porodicu iz mesta u mesto,

menjaju često kompanije. Često čine i stvari na koje i nisu imali pravo kako bi postigli što veći uspeh

26