Dzevad Sehic

v

STRATESKIMENADZMENT

Sarajevo, 2002.

SADRZAJ

PREDGOVOR 15ZAHVALNOST 19

POGLAVLJE 1 21UVOD U STRATESKI MENADZMENT 21I. PROCES STRATESKOG MENADZMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1. Uvod 212. Pojam stategije i strateskog rnenadzmenta 22

II. STRATESKO PLANIRANJE 27

III. STRATESKI MENADZERI 301. Top menadzment preduzeca

(Menadzeri na korporacijskom nivou) 312. Menadzeri na nivou diviziona,

odnosno strateskih poslovnih jedinica 333. Menadzeri na nivou funkcija ., . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 34

IV. POSLOVNI LIDERI 34

V. STRATEGIJA KAO IZNENADNI ('EMERGENT") PROCES 371. Strateski proces u "emerging" ekonomiji 372. Ucesce zaposlenih sa nizih nivoa u kreiranju strategijc . . . . . . . . . . . . . 383. Menadzment iznenadenja 39

VI. POBOLJSANJE FORMALNOGPROCESA STRATESKOG PLANlRANJA 43

1. Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti 432. Planiranje odozgo prema dole ("Ivory Tower Planning") 433. Planiranje u zatecenim uslovima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 444. Nesposobnost menadzera za kvaliteno stratesko odlucivanje 45

4.1. Spoznajna predubjedjenja i stratesko odlucivanje 454.2. Grupno stratesko odlucivanje

i nacini njegovog poboljsanja 46VII. ADIZESOVA METODOLOGIJA ODLUCIVANJA 47Reference poglavlja 1: 52

5

POGLAVLJE 2 , " 55STAKEHODLER-I I MISIJA PREDUZE(~A 57Uvod 571. STAKEHOLDER-I 57II. MISIJA, VIZIJA I CIUEVI PREDUZECA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

1. Misija 602. Vizija 633. Vrijednosti 654. Strateski ciljcvi 65

Reference poglavlja 2: 68

POGLAVLJE 3 71ANALIZA VANJSKOG OKRUZENJA 73Uvod 731. IDENTIFIKACIJA PRILIKAI OPASNOSTI IZ OKRUZENJA 73

1. Pojam okruzenja preduzcca 732. Tipovi okruzenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

2.1. Tipovi okruzenja sa aspektanjegovog uticaja na stratcgiju preduzeca 75

2.2. Tipovi okruzcnja sa aspckta menadzerske paznje 77

3. Odnos strateskog menadzrnenta i okruzenja 79

II. PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUZENJA 811. Potencijalni novi uccsnici u grani (potencijalni konkurenti) 83

1.1. Lojalnost marki 841.2. Apsolutna troskovna prednost 841.3. Ekonomija obima 84

2. Konkurencija izmedu postojecih ucesnika u grani 852.1. Konkurentska struktura grane 852.2. Izlazne barijere 87

3. Pregovaracka snaga kupaca 884. Pregovaracka snaga dobavljaca 885. Opasnost zamjene proizvoda 89

IV. MAKRO OKRUZENJE I NJEGOV UTICAJ NA GR.ANU 891. Proces globalizacijc trzista i efekti

na poslovanje preduzeca 912. Implikacije E-commercc na vanjsko okruzenje 92

6

IV KONCEPT STRATESKE GRUPE . .1. Pojam stratcske grupc .2. Implikacije stratcskih gmpa . .3. Ograniccnja primjcnc Portcrovog modela

i konccpta stratcske grupe . . . . . . . . . .. . .Reference poglavlja 3: . "

POGLAVL.JE 4 .ANALIZA INTERNIH FAKTORA:RESURSI, SPOSOBNOSTI, KOMPETENTNOSTII KONKURENTSKE PREDNOSTI .Uvod .I. TEMELJI KONKURENTSKE PREDNOSTI .

1. Efikasnost .2. Kvalitet ,.3. Inovativna aktivnost .4. Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca .

959598

99100

103

105105106107108110112

II. KONCEPT LANCA VRIJEDNOSTf 114

III. DISTINKTIVNE KOMPETENTNOSTI I RESURSI KAOOSNOVE KONKURENTSKE PREDNOSTI 115

IV TRAJNOST KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZECA . . . . . . .. 119I. Traznja 1202. Opasnost imitiranja resursa 120

2.1.Barijereimitacije 1212.2. Sposobnosti konkurenata 1222.3. Stepen promjena u grani 123

V PRIJETNJE GUBLJENJA KONKURENTSKIH PREDNOSTI 1231. Inercija '. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1242. Prethodno stratesko opredjcljenjc 1253. "Ikarus paradoks" 126

Reference poglavlja 4 126

POGLAVL.JE 5 129IZGRADNJA KONKURENTSKEPREDNOSTI KROZ FUNKCIONALNI NIVO STRATEGIJE 131Uvod 131

7

1. EFIKASNOST KAO TEMELJNI OSLONAC (GRADEVINSKI BLOK) KON-KURENTSKE PREDNOSTI PREDUZECA 131

1. Proizvodnja i cfikasnost 1321.1. Ekonomija obima kao izraz cfikasnosti proizvodnje 132I. 2. Ekonomija sirine kao izraz efikasnosti 1331. 3. Analiza prelomne tacke (Break-even analyses) 1341. 4. Efekti ucenja kao izraz efikasnosti proizvodnje 1361. 5. Kriva iskustva kao izraz efikasnosti proizvodnje 1381. 6. Konkurentske prednosti fleksibilne proizvodnje 142

2. Marketing i efikasnost 1473. Upravljanje materijalnim tokovima i efikasnost 1494. Istrazivacko-razvojna djelatnost i efikasnost 1505. Upravljanje ljudskim resursima i efikasnost 1536. Infrastruktura i efikasnost 155

II. KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC -KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZECA 156

1. Pojam kvaliteta 1562. Odnos kvaliteta proizvoda i profitabilnosti preduzeca 1563. Sistemi osiguranja kvaliteta 158

3.1. Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM) 1593.2. Implementacija sistema TQM-a .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1633.3. Izgradnja organizacijske opredjeljenosti za kvalitet 164

3.3.1. Fokusiranje na kupca 1653.3.2. Nalazenje nacina za mjerenje kvaliteta .. . . . . . . . . . . . . .. 1653.3.3. Identifikacija defekata i vracanje do njihovih uzroka 1653.3.4. Izgradnja odnosa sa dobavljacima 1653.3.5. Dizajniranje proizvoda za laksu proizvodnju 1663.3.6. Smanjenje barijera izmedu funkcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 166

4. Standardi kvaliteta serije ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 166

III. INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONACKONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZECA 170

1. Uzroci neuspjelih inovacija 1701.1. Top menadzment izolovan 1711.2. Netolerantnost prema "fanaticima" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1711.3. Kratkorocni horizonti posmatranja 1711.4. Neizvijesnost 1711.5. Slaba komercijalizacija 1721.6. Slaba strategija pozicioniranja 1721.7. Tehnoloska kratkovidost 1721.8. Sporo pojavljivanje na trzistu 173

8

2. Izgradnja konkurentnosti preduzeca putem uspjcsneistrazivacko-razvojne djelatnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1732.1. Vjestina u bazicnom i primijenjenom istrazivanju 1762.2. Povezanost istrazivacko-razvojne funkcije i rnarketinga ]782.3. Povczanost istrazivacko-razvojne funkcije i proizvodnje 179

IV. ODGOVORNOSTl PREMA KUPCIMAI NJIHOVIM ZAHTJEVIMA K4.0 TEMLJNIOSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTl PREDUZECA 181

1. Fokusiranje na kupce j 812. Zadovoljavanje zahtjeva i potreba kupaca 182

2.1. Priblizavanje zahtjevima pojedinacnog kupca 1832.2. Obezbjedenje brzog odgovora

na iskazane zahtjeve i potrcbe kupaca. . . . . . . . . . . . .. 184Reference poglavlja 5: 187

POGLAVLJE 6 189STRATEGIJA NA NIVOUSTRATESKE POSLOVNE JEDINICE 191Uvod 1911. STRATESKA POSLOVNA JEDINICA 191

1. Profitni potencijal kao preduslovfonniranja strateske poslovne jedinice 191

2. Obiljezja strateske poslovne jedinice 192

II. POSLOVNI NIVO STRATEGIJE , . . . . . .. . . . . . .. 1941. Potrebe kupaca i diferencijacija proizvoda 1942. Grupisanje kupaca i trzisna segmentacija 1953. Izdvojena konkurentnost 196

III. IZBOR GENERICKIH POSLOVNIH STRATEGIJA 1961. Strategija troskovnog vodstva 1982. Strategija diferenciranja . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2003. Odnos izmedu strategije

niskih troskova i strategije diferenciranja 2034. Strategija fokusiranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2055. Rizici generickih strategija 2076. Preduzece bez strategije - pozicija "zaglavljenosti" 208Reference poglavlja 6: 210

9

POGLAVLJE 7 , , . . . . . . . . . .. 211STRATEGIJA NA NIVOU MULTIDIVIZIONOG PREDUZECA . . . . . . . .. 213Uvod ,................... 2131. KONCEPT KORPORACIJSKE STRATEGIJE , 214

II. VERTIKALNA INTEGRACIJA , 2151. Prcdnosti vcrtikalnc intcgracije 217

1.1. Izgradnja ulaznih barijera 2171.2. Povecanje cfikasnosti poslovanja 2171.3. Zastita kvalitcta proizvoda 218lA. Upotpunjavanje poslovnog portfolia 2181.5. Poboljsanje vremenske uskladenosti poslovanja 218

2. Slabosti vertika1ne integracije 2182.1. Troskovne slabosti 2192.2. Tehnoloske promjenc u okruzenju 2192.3. Promjenjivost traznje 219

III. KOOPERATVNI ODNOSI I STRATEGIJASNABDIJEVANJA IZVANA KAO ALTERNATIVEVERTIKALNOJ INTEGRACIJl 220

1. Strateske alijansc i dugorocno ugovaranje 2212. Izgradnja dugorocnih kooperativnih odnosa ,.......... 221

V STRATATEGIJA DIVERSIFlKACIJE 2221. Stratcgijc za ulazak u nove grane 224

1.1. Akvizicija postojecih preduzeca 2241.1.1. Teskoce nakon akvizicijc 2251.1.2. Precjenjivanje potencija1nih

ekonomskih efekata akvizicije 2251.1.3. Troskovi akvizicije 2251.lA. Neadekvatan snimak prije akvizicije 226

1.2. Interno "start-up" preduzece 2261.3. Joint Venture 227

2. Strategije povezane diversifikacije 2272.1. Tehnoloske pogodnosti 2282.2. Operativne pogodnosti 2282.3. Distributivne pogodnosti

i pogodnosti povezane sa kupcima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2282A. Menadzerske pogodnosti ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 229

3. Stratcgije nepovezane diversifikacije 2304. Koncentricna diversifikacija naspram konglomeratskc 231

4.1. Specificnosti resursa i sirina diversifikacijc 232

10

4.2. Administrativni (birokratski)troskovi diversifi.ciranog preduzeca 233

5. Ogranicenja primjene strategija diversifikacije . . . . . . . . . . . . .. 2346. Strateske alijanse kao alternativa diversifikaciji 2357. Strategije napustanja, zetve iii likvidacije posla 236

7.1. Strategija napustanja 2367.2. Strategija zetve 2367.3. Strategija likvidacije 236

8. Strategija zaokreta ("Turnaround Strategy") 2378.1. Najcesci uzroci korporacijskih problema 237

8.1.1. Slab menadzment 2378.1.2. Prevelika ekspanzija 2388.1.3. Neadekvatna finansijska kontrola 2388.104. Niska produktivnost zaposlenih 2388.1.5. Pojave nove konkurencije 2388.1.6. Nepredvideno smanjenje i nestajanje traznje 2388.1.7. Organizaciona inercija 239

8.2. Glavnc faze strategije zaokrcta 239

VI. KONCEPT PORTFOLIO MENADZMENTA 2401. Proizvodno-poslovni portfolio preduzeca 241

1.1. BCG ("Boston Consulting Group") matrica 2411.2. Nova BCG portfolio matrica 2461.3. Grand strateska matrica ("The Grand Strategy Matrix") 247104. SPACE matrica("The Strategic Position and Action Evaluation Matrix") 2491.5. McKinsey/General Electric matrica . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 255

2. Portfolio glavnih kompetentnosti preduzeca 2592.1. Popuniti praznine 2602.2. Premier plus 10 2602.3. Bijeli prostori 261204. Mega-prilike 261

3. Prednosti i ogranicenja portfolio analiza 263

VI. SWOT MATRICAReference poglavlja 7.

264267

POGLAVLJE 8 ,. 269IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE 271Uvod 271I. POJAM IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE , . . . . . . . . . . . . .. 271

11

II. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTUREU FUNKCIJI IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE 277

1. Dimenzije organizacione strukture 2791.1. Strukturalne dimenzije 2791.2. Kontekstualne dimenzije 281

2. Organizaciona struktura naspram strategije 281

III. VERTIKALNA DIFERENCIJACIJA 2841. Vertikalna informacioua povezanost 2852. Problemi vertikalne koordinacije .. 2863. Centralizacija naspram decentralizacije 287

IV. HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJA 2881. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura 2882. Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona struktura 2893. Geografska organizaciona struktura 2914. Multidiviziona organizaciona struktura 2925. Matricna organizaciona struktura 2956. Organizaciona struktura prema

strateskim poslovnim jedinicama 2977. Proizvod - tim organizaciona struktura 2998. Nove organizacione strukture 301

8.1. Horizontalna korporacija 3018.2. Reinzinjering 3058.3. Dinamicke mreze organizacione strukture 306

V. IMPLEMENTACIJA STRATESKIH ODLUKA PREMA MODELU ISAKAADIZESA 308

1. Ovlastenje (authority) 3082. Moe (power) 3093. Uticaj (influence) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3094. Sjedinjeni ovlastenje, moe i uticaj (capi) 3095. Konflikt interesa 3146. Uzajamno postovanje i povjerenje 314

Reference poglavlja 8. 317

POGLAVLJE 9 319SISTEM STRATESKE KONTROLE 321Uvod 321I. SISTEM STRATESKE KONTROLE 322

1. Pojam strateske kontrole . . . . . . . . . . . . .. 3222. Opsti model strateske kontrole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 323

12

3. Dizajniranje strateske kontrolecetiri temeljna oslonca konkurcntnosti prcduzeca 3253.1. Prvi korak: Uspostavljanje ciljeva i standarda 325

3.1.1. Kontrola i efikasnost 3253.1.2. Kontrola i kvalitet 3263.1.3. Kontrola i inovacije 3263.1.4. Kontrola i odgovornost prema kupcima 327

3.2. Drugi korak: Kreiranje mjernog sistema i monitoringa 3273.2.1. Pokazateljiefikasnosti 3273.2.2. Model za mjerenje kvaliteta

proizvoda, odnosno usluga 3353.2.3. Model za mjerenje uspjesnosti inovativnosti 3373.2.4. Strateska kontrola i odgovornost prema kupcima 338

3.3. Treci korak: Usporedba stvarnih rezultata sauspostavljenim ciljevima 339

3.4. Cetvrti korak: Vrednovanje rezultata i preduzimanjekorektivnih aktivnosti, ukoliko su nuzne 339

II. STRATESKI INFORMACIONI SISTEMI 339Reference pogJavlja 9: 340

13

PREDGOVOR

U dinamicnom poslovnom ambijentu orijentisanost preduzeca ka vanj­skom okruzenju treba da je njegova glavna preokupacija. U razvijenoj tdis­noj ekonomiji to i jeste. Takva opredjeljenja bosanko-herecegovackih predu­zeca su u zacetku, ali u uredenom trzisnom ambijentu u nasoj drzavi, sto ceneminovno doci, to ce, takoder, postati praksa. Buduci da su u fokusu strates­kog menadzmenta upravo interakcijski odnosi preduzeca i njegove okoline toje njegovo izucavanje danas u svijetu u snaznom zamahu. Ekonomski fakul­tet Univerziteta u Sarajevu svojim Nastavnim planom i programom ide u sus­ret takvim trendovima. U tom kontekstu je i nastala knjiga "Strateski me­nadzment".

Ova knjiga je prevashodno pisana kao udzbenik za predmet Poslovnapolitika, odnosno Strateski menadzment na dodiplomskom i postdiplomskomstudiju Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Sarajevu. To, medutim, ne is­kljucuje njenu siru upotrebu. Sta vise, sasvim sam uvjeren da ce tretiranaproblematike privuci paznju, prije svega, top menadzmenta domacih firmi,ali i drugih koji se u praksi bave sa pitanjima iz oblasti strateskog menadz­menta.

Knjiga, pored predgovora, sadrzi devet poglavlja. Poglavlja slijede fazeprocesa strateskog planiranja.

Prvo poglavlje je usmjereno na objasnjenje osnovnih pojmova vezanihza strategiju i strateski menadzment, U tom kontekstu posebno paznja je pos­vecena strateskom planiranju i njegovom pojmovnom razlikovanju od stra­teskog menadzmenta. Stirn u vezi je posebno naglaseno da se ova razlika unadolazecim promjenama u poslovnom okruzenju sve vise produbljuje.

U drugom poglavlju je razmatran doprinos strateskog menadzmentaizgradnji i odrzavanju veze izmedu interesa glavnih stakeholder-a i preduze-

15

DZevad Sehic

ca. S tim u vezi obrazlozena je uloga misije i strateskih ciIjeva preduzeca.Buduci da vodenje firme podrazumijeva odredivanje pravaca i osiguranjeaktivnosti koje menadzeri treba da preduzmu u funkciji postizanja njenihstrateskih ciIjeva to je i pojam poslovnog liderstva u ovom dijelu knjige siro­ko obraden,

Analiza okruzenja, odnosno prepoznavanje prilika i opasnosti kojedolaze iz vanjskog okruzenja predmet je razmatranja treceg poglavlja. U tomkontekstu predoceni se ocekivani efekti nadolazecih promjena koje nosi pro­ces globalizacije svjetske ekonomije u opste. U nastavku su obradene i oceki­vane implikacije ovih procesa na posiovanje domaceg preduzece.

Cetvrto pogiavije je usmjereno na trazenje odgovora na pitanje zastojedna preduzeca imaju prednost nad ostalim iako pripadaju istoj industriji.Analizom internih faktorapreduzeca, odnosno njegovih resursa, sposobnos­ti, i kompetentnosti dolazi se do odgovora na to pitanje. Specificnost kon­cepta prezentiranog u ovoj knjizi jeste sto se konkurentska prednost firmegradi na cetiri temeljna osionca: efikasnost, kvalitet, inovativnost i sposob­nost potpunog razumijevanja i uvazavanja zahtjeva i potreba kupaca. To sucetiri odrednice koji se provlace kroz sve faze strateskog menadzmenta.

Izgradnja konkurentskih prednosti na bazi prethodnih teme1jnih oslonacakroz funkcionalni nivo strategije je u fokusu petog poglavlja. S toga surazmotrene strategije osnovnih funkcija, kao sto su proizvodnja, marketing,istrazivanje i razvoj, upravljanje ljudskim resursima, i upravljanje materijal­nim tokovima. I to je, ustvari, prvi korak u izgradnji globalne strategije pre­duzecakao cjeline. U okviru funkcionalnog nivoa, strategija se moze graditina zatecenim resursima, ali i kroz izgradnju novih, na cemu se u knjiziposebno insistira, Raspolozivi nivo resursa je sarno polaziste u formulisanjustrategija osnovnih funkcija, ali i izgradnja novih kompetentnosti preduzecakroz njihovu implementaciju mora biti odrednica savremenog konceptastrateskog menadzmenta.

Sijedeci nivo strategije jeste poslovna strategija, sto je predmet razma­tranja sestog poglavlja ove knjige. Rijec je, ustvari, 0 poznatim generickimstrategijama - strategiji niskih troskova, strategiji diferenciranja, kao osnovn­im poslovnim strategijama, te 0 strategiji fokusiranja - izvedenoj iz osnovnihstrategija.

U sedmom poglavlju je obradena Strategija na nivou multidivizionogpreduzeca. U ovom dijelu se govori 0 strategiji preduzeca sa vise poslova ,odnosno strateskih poslovnih jedinica. Osnovni smisao strategije multidi­vizionog prcduzeca jeste odredivanje poslova, odnosno proizvoda kojim bi

16

se preduzece moglo baviti u nastojanju da maksimizira dugorocnu profitabil­nost. Najveci dio sedmog poglavlja odnosi si se na izbor odgovarajucihmetoda pomocu kojih top menadzment preduzeca moze izabrati optimalniportfolio poslova. Ciljevi ovakvih analiza jesu pomoc kod odlucivanja kojeod postojecih poslova preduzece treba da nastavi, koje treba da napusti, ikojim poslovima bi se preduzece moglo dodatno baviti.

Implementacija strategije jc predmct analize osmog poglavlja. Buduci daje implementacija strategije najneposrednije povezana sa izgradnjom organi­zacione strukture preduzeca to se u ovom dijelu knjige najvecim dijelomupravo govori 0 dizajniranju organizacione strukture. S tim u vezi osmopoglavlje je podijeljeno u dva dijela. Prvi dio tretira pitanja vertikalne koor­dinacije u razlicitim organizacionim modelima u funkciji implementacijestrategije. Drugi dio je posvecen pitanju horizontalnog diferenciranja ,odnosno razlicitim principima dizajniranja organizacione strukture pre­duzeca, Narocito je naglasen znacaj i prednost organizacionih struktura kojeimaju izrazenu horizontalnu koordinaciju, i s tim u vezi obradeni su suvre­meni organizacioni koncepti.

Najzad, deveto poglavljc tretira pitanje strateske kontrole. Njomje obuh­vaceno opste vrednovanje strateskog plana, organizacionih aktivnosti i rezul­tata. To je proces pomocu koga menadzeri nadgledaju aktivnosti koje seodvijaju u preduzecu s ciljem utvrdivanja u kojoj mjeri su realizovanistrate ski ciljevi. Naravno, shodno konceptu ove knjige kontrolom se utvrdujeu kojoj mjeri su realizovani ciljevi u kontekstu izgradnje cetiri temeljna os­lonca konkurentnosti preduzeca,

Turbulentnost okruzenja 0 cemu je bilo rijeci na pocetku ovog teksta,imat ce za posljedicu, pored ostalog, i kontinuleno relativizovanje validnostiiznesenih stavova u ovoj knjizi. Otuda se kao nuzna javlja potreba za dodat­nim materijalima (tzv. "handouts") koji ce zajedno sa udzbenikom biti osno­va za spremanje ispita iz predmeta Strateski menadzment. Isto tako, buducida je strategija razumljiva , ciljno usmjerena aktivnost koja se ostvaruje, prijesvega, kroz pragmaticno stratesko razmisljanje, ucenje strateskogmenadzmenta mora biti naslonjeno na "studij slucaja", Shodno ovome,predoceni udzbenik Strateski menadzment treba posmatrati samo kao dio cje­line, koja pored teorijskih stavova izneseni u knjizi, sadrzi i studij stvarnihprimjera iz prakse, koji ce, takoder, biti ponudeni u spomenutim dodatnimmaterijalima.

17

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

jj

ZAHVALNOST

Ideja i potreba za pisanjem udzbenika za predmet Strateski menadzment,kao i sam pocetak tog posla, datira iz vremena prije mog odlaska naUniversity of Washington, Business School, Seattle, WA, USA, u okviruFulbright-ovog programa. Medutim, boraveci na ovom univerzitetu, skolske1999/2000, redizajniran je sam koncept ranije zapocete knjige, tako da jenjen danasnji sadrzaj rezultat, prije svega, korisnih sugestija i stavova profe­sora dr. Charles W. L. Hill-a na cemu mu se posebno zahvaljujem.Zahvalnost dugujem i profesoru dr. Gary Hansen-u, od koga sam takoder, biou prilici da cujem niz korisnih sugestija.

S posebnim zadovoljstvom isticem prof. dr. Isaka Adizesa, gurua mena­dzmenta, koji mi je, omogucivsi da boravim mjesec dana na Adizes Instituteu Santa Barbara-i, CA, USA, i povremenim druzenjem sa njim, pruzio pri­liku da barem na kratko udem u tajne po mnogo cemu originalnogAdizesovog koncepta menadzmenta. Neste od toga je ukljuceno u sadrzajove knjige zbog cega prof. Adizesu dugujem veliku zahvalnost.

Zelim da se posebno zahvalim rccenzentima ove knjige, profesorima dr.Borisu Tihom i dr. Azizu Sunjetu mojim kolegama na Ekonomskom fakulte­tu u Sarajevu, koji su svojim pozitivnim recenzijama omogucili da se knjigakoja je pred varna objavi. Zahvaljujem se mr. Zijadi Rahimic, visem asisten­tu na predmetu Poslovna politika, koja je svojim sugestijama, podrskorn iradeci sa mnom na nastavnom predmetu Poslovna politika pomogla objavlji­vanje ovog udzbenika.

Dugujem zahvalnost i studentima Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, kaoi studentima dislocirane nastave u Zenici, koji su skolske 2000/2001. godinesvojim interesovanjem i rcdovnim prisustvom u velikom broju na nastaviPoslovne politike za mene predstavljali poseban stimulans i obavezu daknjigu zavrsim sto prije.

Htio bih se, takoder, zahvaliti izdavacu Stamparsko izdavackom i trgo­vackorn preduzecu na veliko i malo "Slovo" u Mostaru na profesionalnouradenorn poslu.

Najzad, zelim da se zahvalim svojoj porodici na neizmjernom razumije­vanju i podrsci bez cega ova knjiga ne bi bila napisana.

Autor

19

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Poglavlje 1.UVOD U STRATESKI MENADZMENT

I. PROCES STRATESKOG MENADZMENTA

1. Uvod

Knjiga koja je pred varna polazi od stava da stratesko opredjeljenje pre­duzeca predominantno utice na kvalitet poslovanja preduzeca u odnosu nanjegove konkurente. Pri tome nije vazno da Ii se preduzece nalazi u profitabil­nom iIi gubitnickom biznisu. U oba slucaja strategija ima odlucujucu ulogu.U profitabilnom biznisu strategijom se tezi da se iskoriste najbolje prednostirasta, maksimizira profit, te da iskoristi potencijale deversifikacije u namjerida se poboljsaju vrijednosti dionica. Nista manje vazno pitanje strategije nijeni u uslovima ogranicenog potencijala rasta, profita i diversifikacije. Brilijan­tna strategija moze transformisati biznis. Brojni primjeri to dokazuju. Jedanod njih je i primjer Wal-Mart-a, poznata americka kompanija koja je svojustrategiju polovinom sedamdesetih godina dvadesetog vijeka, kada su mnogetrgovinske kompanije bankrotirale, usmjerila ne na konkurenciju sa veIikimslicnim finnama sa diskontnom prodajom, vee na konkurenciju sa malimgradskim prodavnicama u ruralnim podrucjima. Wal-Mart je nastavio sa us­pjesnom strategijom i u teskim godinama kao sto je bila 1995 godina, kada jeK-mart otisao u bankrostvo. Slicnih primjera ima jos, Dakle, u zrelim ili opa­dajucim biznisima moguce je nab najmanje jednu ili vise kompanija koje suprofitabilne i koje nastavljaju da povecavaju dionicki kapital. Sta je to sto pra­vi razliku izmedu tih specijalnih uspjesnih kompanija i ostaIih konkurenata uopadajucoj grani? Istrazivanja pokazuju da je u skoro svim slucajevima upra­vo bila brilijantna strategija.(l)

Otuda strategija moze biti definisana kao specifican obrazac odlucivanjai aktivnosti koje menadzeri preduzimaju da bi ostvariIi superiorne perfor­manse. Strategija je specifican nacin, obrazac odlucivanja i aktivnosti kojemenadzeri preduzimaju da dostignu ciljeve preduzeca.

21

DZevad Sehic

Ova knjiga je upravo posvecena identifikaciji i opisu razlicitih strategijacijom realizacijom preduzece moze dostici superiome rezultate. Mnoge odtih strategija su tzv. genericke (generic) strategije. Glavna karakteristika ge­nerickih strategija jeste njihova univerzalna primjenjivost u svim organizaci­jama, velikim ili malim, proizvodnim ili usluznim, profitno orijentisanim ilineprofitno orijentisanim, i s1. (2) Osnovni cilj udzbenika Strateski mana­dzment, medutim.nisu genericke strategije vee da pruzi potpuno razumijeva­nje analitickih tehnika i vjestina nuznih za uspjesnu identifikaciju specificnihstrategija primjerenih potrebama preduzeca i njihovu primjenu. A to je, us­tvari, proces strateskog menadzmenta,

2. Pojam stategije i strateskog menadzmenta

Stratategija je grcka rijec, a preuzeta je iz vojne terminologije gdje rijecstrategos znaci general, odnosno vojskovoda. Rijec strategija, dakle, doslov­no znaci "vjestina generala'{the art of the general).(3) Ustvari, bukvalno zna­cenje rijeci strategija jeste vodenje vojske, imati pravac akcije, sredisnu tac­ku ka kojoj je akcija usmjerena, odnosno stratesko opredjeljenje, Strategija,dakle, govoreci vojnom terminologijom, oznacava granu ratne vjestine kojase bavi primjenom i upotrebom oruzanih snaga kao cjeline na ratistu, radipostizanja ratnog cilja.(4)

U istom kontekstu, interesantno je glediste 0 strategiji i nacin na kojije donjega dosao profesor G.F. Gause sa Moskovskog univerziteta u 1934.godini.Naime, ovaj uvazeni istrazivac, poznat kao "otac matematicke biologije" ob­javio je rezultate seta eksperimenata u kojirna je on stavljao dva protozona ubocu snabdjevenu sa odgovarajucom hranom. Ukoliko su oni bili razlicitepodvrste, oni su mogli prezivjeti i rasti jedan pored drugog. Ukoliko su pripa­dali istoj podvrsti, nisi mogli - jedan od njih moran je uginuti. Ova posmatra­nja su vodila ka tzv. Gausovom principu - konkurentske iskljucivosti koji gla­si: "Ne mogu dvije jedinke iste podvrste koegzistirati jedna pored druge, adaje pri tom njihov zivot identican." (5)

Prcthodna postavka vrlo jasno ukazujc na sustinu strategije. Rijec je 0

stalnoj borbi za prezivljavanj em. U poslovnom smislu, naravno, ta borba seodvija na trzistu, na kome se neprekidno vodi borba za opstanak i razvoj.Ukoliko dvije iste finne u ogranicenom trzisnom prostoru ("boci") proizvo­de iste proizvede boreci sc za iste kupce (Tuunu"), samo jedna od njih ce pre­zivjeti. To je sustina konkurentske iskljucivosti,

Strategija pruza odgovore na pitanja: gdje preduzece zeli da ide i kako cetamo stici. Ona je obrazac iIi plan koji integrise organizacijske glavne cilje-

22

UVOD U STRATEsK! MEi'!ADZ~lENT

ve, politike i aktivnosti u jednu kohezionu cjelinu. Dobro forrnulisana strate­gija pomaze ka prestrojavanju i alokaciji organizacijskih resursa u jedinstveni podesan raspored baziran na internim prednostima i nedostacima, te oceki­vanim promjenama u okruzenju koje sa sobom donose sanse ali i opasnostiza konkretno preduzece, (6)

Strategija kompanije jeste "plan igre" ili "plan borbe" kojeg menadzmentima u svom izboru trzisne arene, uspjesnog konkurisanja, zadovoljavanja ku­paca, i postizanja dobrih poslovnih rezultata. Strategija je sadrzana iz citavogniza konkurentskih poteza i poslovnih metoda koje menadzeri koriste u vo­denju kompanije. (7)

Strategija je plan za medusobno djelovanje sa konkurentskim okruze­njem u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva. Neki menadzeri smatrajuda su ciljevi i strategije rnedusobno zamjenjivi, ali je bitno istaci da se cilje­vi definisu kao stanje u kome organizacija zeli biti, a strategije kao nacin ka­ko tamo stici, Naprimjer, cilj moze biti postici rast prodaje u iznosu od 15%godisnje, strategija za dostizanje tog cilja moze biti, recimo, agresivnija pro­paganda, ili motivisanje prodajnog osoblja, iii kupovina drugih proizvodnihpogona koji proizvode slicne produkte. Strategije mogu obuhvatiti vise naci­na i tehnika za dostizanje postavljenih ciljeva. (8)

Sve dinamicnije i sve manje predvidive promjene u okruzenju preduzecaucinile su da je uspjeh preduzeca predominantno vezan za strategiju, 0 cemuje na pocetku ovog teksta bilo rijeci. Otuda potreba za razvojem kornpleksni­jih menadzment sistema koji ce se baviti pitanjem strategije. Strateski mena­dzment, 0 cemu se u nastavku govori, upravo ima zadatak da omoguci orga­nizaciji da racionalno, adekvatno i blagovremeno odgovori na zahtjeve i pot­rebe promjena koje dolaze iz okruzenja u kojem ona obavlja svoju djelatnost.

Strateski menadzment se definise kao set odluka i aktivnosti dizajniranihtako da se postignu ciljevi preduzeca. To moze da ukljuci devet kriticnih ak­tivnosti: (9)1. determinisanje misije preduzeca,2. razvoj portfolia preduzeca koji ukljucuje interne uslove i sposobnosti,3. procjena vanjskog okruzenja preduzeca,4. analiza mogucih opcija otkrivenih uporedbom portfolia preduzeca sa nje­

goyim okruzenjem,5. identifikacija zeljenih opcija otkrivenih kada su mogucnosti razmotrene

u svjetlu misije preduzeca,6. strateski izbor posebnog seta dugorocnih ciljeva i osnovnih strategija

potrebnih da se dostignu zeljene opcije,

23

DZevad Sehic

7. razvoj godisnjih ciljeva i kratkorocnih strategija kombinovanih sa dugo­rocnim ciljevima i osnovnim strategijama,

8. implementacija strateskih resursa koja je bazirana na alokaciji budzetskihresursa, Ijudi, tehnoIogije, organizacione strukture i nagradnih sistema,

9. pregled i vrednovanje uspjeha strateskog procesa koji moze posluziti kaoosnova za kontrolu ali i kao ulaz buducih odlucivanja.

Prema Thomson Strickland-u (7, str. 3-5) proces strateskog menadzmen­ta obuhvata pet medusobno povezanih zadataka, ito:1. utvrdjivanje vizije u smisiu sta to kompanija u buducnosti hoce da pos-

tigne i gdje organizacija ide, tezi,2. utvrdivanje ciIjeva,3. formulisanje strategije kojom se mogu dostici ti rezultati,4. implementacija strategije,5. vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti u viziji, dugo­

rocnim pravcima, ciljevirna, strategiji, ili implementciji u svjetlu aktuel­nog iskustva, promijenjenih usiova, novih ideja, i novih mogucnosti,

Medusobna povezanost nabrojanih zadataka moze se vidjeti i na slici 1:1(7, str.5)

Slika 1:1 Pet zadataka strateskog menadzmenta

.--1-- 1-=1····(

obOljSanj) ( Poboljsanje/promjene /promjene

ako jc ako jcpotrebno potrcbno

-71\---- ---ty----

Razvojstratcskevizijc i

poslovncmisije

-------r--

C~Z~j~)-akojcpotrebna

'----1\--

r-~-~ -------I

Definisanjcciljeva

---J----

(:~ZmJe:,)ako jepotrebna

7\--

Formulisanjestratcgij c dabi se ostvarili

rezultati

Implcmcnta­cija strategijc

Vrednovanjcrczultata,

posmatranjcnovih razvoja, i

iniciranjekorektivnih

prilagodavanja

-- - - -]~~~-- ---

(

/r aeanjc na)zadatkc

\_:2.3 iii 4 akoJCpolrcbno

----j- --------

Slicno ovom, autori Celio i Peter proces strateskog menadzmenta pos­matraju kao kontinuirani, iterativni proces koji, prema ovim autorima, uklju­cuje:(10)

24

UVOD U STIVlTtSKI Mti'JADZMt~,n

1. analizu sredine,2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi),3. formulisanje strategije,4. implementacija strategije, i5. stratesku kontrolu.

Graficki prikaz ovih koraka dat je na slici 1:2

SlikaliZ - Glavni koraci u procesu strateskog menadzmenta (Vidjeti J0, str. ]4)

Korak 1: Korak 2: Korak 3: Korak 4: Korak 5:

Anliza Usmjeravenje Formulisanje Implementa Strateskasredine organizacije strategije cija konrrola

* interne • misija strategije

* ekstemc • ciljevi

1;\ J\ A A A

Prema autorima Thomas L. Wheelen-u i 1. David Hunger-u strateski me­nadzment jeste set menadzerskih odluka i akcija koje determinisu dugorocneperformase (kvalitet) korporacije. (11) To su formulaciju strategije, strateskuimlernentaciju, i evaluaciju (vrednovanje) i kontrolu. Ovi autori nadalje pod­vlace potrebu posmatranja i vrednovanje prilika i opasnosti u okruzenju usvjetlu korporacijskih snaga i slabosti. Za razliku od strateskog menadzmen­ta, prema ovim autorima, poslovna politika tezi da posmatra stvari iznutra 1'0­kusirajuci se na efikasnost koristenja sredstava organizacije i ima funkcijugeneralnog vodica koji ce omoguciti firmi da dostigne svoju misiju i ciljeve.Dakle, strateski menadzment ukljucuje aktivnosti sadrzane u poslovnoj poli­tici ali i aktivnosti snazne orijentacije preduzeca ka okruzenja sto ga cini si­rim pojmom od poslovne politike.

U nastavku autori Wheelen i Hunger iznose da se proces strateskog me­nadzmenta moze posmatrati kroz njegova tri bazicna elementa. A to su:1. formulacija strategije,2. implementacija strategije, i3. vrednovanje i kontrola.

25

DZevad Sehic

Stika 1:3- Bazicni elementi procesa strateskog menadzmenta (Vidjeti 11, str: 6)

Fonnulacijastrarcgijc

Im"km~"oij'll _Istratcgijc ~ t---i Vrcdnovanjc i

kontrola

Thomas L. Wheele i J. David Hunger razvili su i nesto dctaljniji modelstrateskog menadzrnenta. Prema ovim autorima proces strateskog menadz­menta odvija se kroz faze i oblike kao sto je dato na slici 1:4.

SMa 1:4 - Model strateskog menadzmenta (Vidjeti 11, str 7)

Programi

udzeti

Procedure

Performanse

t t t l

Vanjskookruzenje

Formulacija stratcgijc

, Ciljnookruzenje Misija

ICi!jevi

Drustevnookruzcnjc

Straterija

Intemookruzenje Poltik

StrukturaKulturaIzvori

I-t t t t

Irnplcmcntacija stratcgijc 1 I Evaluacija ikontrola

Svi prcthodno nabrojani i mnogi drugi modeli strateskog menadzmentakoji se pojavljuju u sirokoj literaturi koja tretira ovu problematiku, ustvari,predstavljaju sarno, doduse, esencijalni dio, strateskog menadzmenta - stra­tesko planiranje. Ustvari, u praksi se najcesce poistovjecuje proces strateskogmenadzmenta sa procesom strateskog planiranja. Nairne, na pitanje kako or­ganizacija bira svoju strategiju, najcesci odgovor na ovo pitanje jeste da je torezultat racionalnog procesa planiranja, koga ostvaruje uglavnom top mena­dzrnent organizacije. Naglasavanje uloge top menadzmenta dolazi upravo izkorijena rijeci strategija, odnosno iz vojne terminologije, 0 cemu je bilo rije­ci, sto u poslovnom smislu znaci preduzimanje odredenih aktivnosti od stra­ne vrhovnog rukovodstva da bi se pobijedio konkurent. Takvo razmisljanje jepromovisano kroz Iiteraturu od strane brojnih autora koji su naglasavali da je

26

UVOD U STRATESKI 1"lENADZ"1tNT

strategija rezultat formalnih procesa planiranja, a da top menadzment igraglavnu ulogu u ovom procesu

Medutim, dok stavovi prema kojim je strategija rezultat racionalnog pro­cesa planiranja ostvaren od strane top menadzmenta, vjerovatno imaju svojeuporiste u realnom svijetu, to ipak nije cijela prica. Naime, ne moze se pro­ces strateskcg menadzmenta poistovjetiti sa procesom strateskog planiranja..Stavise, mnogi menadzeri vjeruju da je proces strateskog planiranja previseformaIizovan te kao takav malo je koristan. To znaci da strategija nije, pogo­tovo u nadolazecim svc turbulentnijim promjenama u okruzenju nece biti sa­mo rezultat strateskog planiranja. Naime, kako poslovno okruzenje pocinje dabiva sve vise nepredvidivo, menadzeri otkrivaju da stratesko planiranje sasvojim naslanjanjem na procjenu okruzenja, na anaIize internih rnogucnosti,formalizacijom plana, postaje nedovoljno. Problemi sa implementacijom stra­teskog plana vodili su ka evoluciji strateskog menadzmenta. Strateski mena­dzment ukljucuje ne samo elemente strateskog planiranja, anaIize okruzenja iformulacije strategije, vee takoder, i imlementaciju i kotrolu strategije.

Ovaj trenutni pogled na strateski menadzment u kontekstu strateskogplaniranja pokazuje da je odgovornost menadzera ne samo na planiranju veei na implementaciji i kontroli. Pogresno je .strateski menadzment tretirati kaonovo ime strateskog planiranja. Strateski menadzment je svestran, dubokproces strateskog upravljanja preduzecern, proces koji ukljucuje odgovore nazahtjeve promijenjenih uslova poslovanja. Naime, strategija se javlja iz dubi­ne oranizacije sa i bez prethodnog planiranja. Medutim, i pored toga, usmje­renost ka strateskom planiranju je najbolji nacin, odnosno najbolje sredstvoza ulazak u svijet strateskog menadzmenta,

II. STRATESKO PLANIRANJE

Stratesko planiranje predstavlja donosenje sadasnjih odluka u svjetlu nji­hove realizacije, odnosno njihove buducnosti. To ne znaci, medutim, pravlje­nje buducih odluka. Odluke se prave sada, a njihova realizacija sIijedi u bu­ducnosti, Sustina strateskog planiranja jeste u prepoznavanju ocekivanih, do­lazecih prilika i opasnosti. Ocekivane prilike i opasnosti koje ce nastati spromjenama u okruzenju stavljaju se u odnos sa zatecenim snagama i slabos­tima, aIi i ocekivanim njihovim promjenama i na toj osnovi utvrduju se stra­teski planovi, Strateskim planiranjem preduzece se fokusira na iskoristavanjeprilika (sansi) uz minimiziranje iIi izbjegavanje opasnosti (prijetnji). I jedno,i drugo, i iskoristavanje sansi, i izbjegavanje opasnosti, moguce je u granica­ma snaga i slabosti kao internih faktora preduzeca,

27

DZevad Sehic

Pored sve cescih stavova u vezi sa nepotrebnoscu strateskih planovamnogi menadzeri smatraju da je stratesko planiranje apsolutno nuzno. Tako,recimo, poznati autor u oblasti strateskog planiranja Georg A. Steiner isticeda nema supstituta za stratesko planiranje u procesu izgradnje profitablne izdrave organizacije. Prema ovom autoru stratesko planiranje je nacin zivotapreduzeca, Posvecenost strateskom planiranju znaci vise od misaonog proce­sa, intelektualne vjezbe, vise od seta propisa, procedura, pravila, tehnika, i s1.U cilju postizanja maksimalnih rezultata menadzeri i ostali zaposleni morajuzeljeti da to ostvare. (12)

Slicne stavove iznose i drugi eminentni svjetski autori kao sto su IgorAnsof, Roger P. Declerck i Robert L. Hayes13) Tako, recimo, C. Davis Foogstrateski plan uzima kao vodilju za kontinuelne promjene u organizaciji i osi­guranje njene buducnosti. Prema ovom autoru strateski plan je vodic prom­jena u poslovanju, To nije kartkorocan napor kojim treba da se dese promje­ne. To je ukupan sistem koji je okrenut u pravcu kontinuelnih promjena u va­njskom svijetu koji treba da proizvedu zeljene rezultate shodno tim promje­nama. To je sistem koji se ostvaruje iz dana u dan, iz godine u godinu. Pre­rna ovom autoru svaki strateski plan treba da ima slijedece komponente (14):1. pravac,2. strateske ciljeve i3. strateske prioritete

Odnos izmedu strateskog planiranja i strateskog menadzmenta i prornje­na njihovog znacaja mozda se najbolje moze vidjeti kroz stavove gurua stra­teskog menadzmenta prof. dr Charles Hill-a, inace Savjetnika za strateskimenadzment u Microsoft-u, koji je, recimo, potpuno isti proces, iste kompo­nente 1995. godine (15) tretirao kao komponente procesa strateskog mena­dzmenta, a 1998. (2, sir: 5) kao glavne komponente proces strateskog planira­nja. Dakle do samo prije nekoliko godina mogao se poistovjetiti strateski me­nadzment sa strateskim planiranjem, ali imajuci u vidu dramaticne promjenekoje su se desile posljednjih godina to vise nije moguce. Napomenimo sarnosnaznu globalizaciju ekonomskih tokova u svijetu, sveobuhvatnost i dramatic­nost promjena koje izaziva internet i on-line business (e-commerce) i s1.

Prema Charles W. L. Hill-u (2, Sf1: 4-10) proces strateskog planiranja mo­ze biti podijeljen u pet glavnih koraka, kao sto je pokazano na slici 1:5. Tihpet koraka jesu:1. selekcija, izbor misije preduzeca i njegovih glavnih ciljeva,2. analiza vanjskog okruzenja preduzeca da bi se identifikovale prilike i pri­

jetnje,

28

UVOD U 51PATESKi r1ENADzMENT

3. analiza internog okruzenja u cilju identifikacije snaga i slabosti,4. selekcija strategije koja izgraduju snage organizacije i koriguju njene sla­

bosti u namjeri da se prihvate prednosti vanjskih prilika i da se racuna svanjskim opasnostima (SWOT analiza),

5. implementacija strategije.

Zadatak analize eksternog i internog okruzenja a potom selekcija odgo­varajuce strategije predstavlja ustvari formulisanje strategije. Implementaci­ja strategije, medutim, ukljucuje dizajniranje odgovarajuce strukture i kon­trolnog sistema da bi se izabrana strategija realizovala.

Slika 1:5- Glavne komponente procesa strateskog planiranja

r-----------.,: -~ISija;:;.~jr------------ ... ---------- +

I Vanjska analiza I SWOT 1 [--~nt~rna an~'iz~---1l(prilike i opasnos~-+ StrateskiiZb:J~ .(snage_~~~~bost~J

~

Povratne informacije

r---- ---I

I Funkcionalna II strategija Ir--------!

I~trategija strateske I.,

poslovne jedinice i

-strategija--lI rnultidivizionoq !

LEreduzeca_J

~---IlmPlementaCija iI strategije I

I~ ~~Iranje=11

kontrolnihL sistema __~

I29

DZevad Sehic

Svaka komponenta ilustrovana na slici 1:5 ustrojena je u korake strates­kog planiranja slozene u logicnom nizu. Svaki krug procesa planiranja poci­nje misijom preduzeca i glavnim.njegovim ciljevima, Misiju slijedi ekstemai intema analiza, tc izbor strategije. Implementacija strategije, kao slijedecikorak, sadrzi dizajn organizacione strukture i kontrolnog sistema sto je bitanpreduslov uspjesnog dostizanja strateskh ciljeva.

Mnoge organizacije prolaze kroz ovakvu vrstu procesa svake godineizcega ne treba zakljuciti da organizacija izabira novu strategijusvake godine.U mnogim slucajevima kao rezulat tog proccsa, koji se obnavlja svake godi­ne, jeste reafirmisana strategija i organizaciona struktura koja se upravoprimjenjuje. To istovremeno u mnogim organizacijama znaci i ulaz u procesbudzetiranja za narednu godinu.

III. STRATESKI MENADZERI

Top menadzment igra kriticnu ulogu u procesu strateskog planiranja. Na­irne, istrazivanja pokazuju da strateski plan u bilo kojoj organizaciji u kojojtop menadzment nije pruzio podrsku tom planu i ucinio sigumim da ostali uorganizaciji razumiju njegovu dubinu nije uspio. Treba podvuci da je esenci­jalno da vrhovni menadzment preuzme primamu odgovomost za strateskoplaniranje u njegovoj organizaciji. (17)

Ko su top menadzeri i sta je njihova uloga u procesu strateskog mena­dzmenta? Stirn u vezi je i pitanje sta je sa nizim nivoima mendzera u okviruorganizacione strukture? Kakva je njihova uloga u procesu strateskog mena­dzrnenta?

Kao sto je poznato u organizacionoj hijerahiji nalaze se dva tipa mena­dzera ito: generalni menadzeri i menadzeriu okviru pojedinih funkcija. Ge­neralni menadzeri imaju odgovomost za ukupne razultate bilo preduzeca ucjelini (generalni menadzer kompanije) ili pojedinih samostalnih dijelova(diviziona) u okviru preduzecaigeneralni menadzer diviziona, odnosno stra­teske poslovne jedinice). Njihova osnovna briga jeste poslovanje ukupne or­ganizacione cjeline pod njihovom nadleznoscu. Funcionalni menadzeri ima­ju odgovomost za pojedinacne poslovne funkcije, kao sto su, recimo, marke­ting, prodaja, nabavka, proizvodnja, racunovodstvo, i sl. Dakle njihova odgo­vornost se zavrsava na funkcionalnom nivou, dokje odgovornost genaralnogmenadzera, u strateskorn smislu,za ukupnu organizaciju.

Tipicno preduzece sa vise poslova ima tri osnovna menadzment nivoa, ito: korporacijski nivo (nivo preduzeca), poslovni nivo (nivo samostalne pos-

30

UVOD U STAAlESKi ME~<A[)Zi"IENr

lovne jedince) i funkcionalni nivo (nivo pojedinih poslovnih funkcija). Vid­jeti sliku 1:6. (modifikovano prema 2, str: 11)

Slika 1:6 - Tri nivoa strateskog menadimenta

Korporacijski nivo strategije: U kojem biznisu (poslu) se nalazi korporacija ?CEO (chief of executive officer), bord direktora,

Divizion C

-J--Poslovne

Trziste C

ITrziste B

Dvizion B

I Korporacija

,------1-

Trziste A

Divizion A

korporacijsko osoblje

Poslovni, divizioni nivo staregije:Ko su nam konkurenti ?

Funkcionalni nivo strategije:Kako se podrzavaposlovni nivo strategija ?

Divizioni menadzerii osoblje

~~~J ...••..•••..•.•.•.•. IPoslovne J pOSlovne.]funkcije funkcije

--1-~••·.. ·-F-Generalni menadzeri, kao sto je prethodno istaknuto, nalaze se na prva

dva nivoa - korporacijskom i poslovnom. Njihova uloga u strateskom mena­dzmentu je razlicita shodno njihovoj razlicitoj odgovomosti. Funkcionalnimenedzeri imaju takode svoju stratesku ulogu koja se odnosi na konkretneposlovne funkcije za koje su oni pojedinacno odgovomi.

1. Top menadzment preduzeca(Menadzeri na korporacijskom nivou)

Top menadzment preduzeca (korporacije) Cine CEO, bord direktora (Bo­ard of Directors), i sl. CEO je glavni menadzer na nivou preduzeca. Strates-

31

DZevad Sehic

ka uloga CEO jeste da ima pregled, uvid u strategiju razvoja preduzeca kaocje1ine. To znaci da je on odgovoran za definisanje misije i ciljeva preduze­ca determinisuci poslovni portfolio preduzeca kao cjeline. CEO je odgovoranza formulaciju i implementaciju strategije koja povezuje pojedinacne divizi­one, razlicite poslove, te obezbjeduje liderstvo za organizaciju u cjelosti. Nakraju, CEO vrsi alokaciju resursa na pojedine organizacione cjeline, strates­ke poslovne jedinice, shodno ukupnoj strategiji preduzeca. (2, str; 10- 12)

Uloga top menadzrnenta u strateskom menadzmentu je velika. Oni proc­jenjuju zapocete i ocekivane promjene u okruzenju koje ce se neminovno od­raziti na strateski polozaj ukupnog preduzeca, Te promjene su cesto jedvaprimjetne, necujne i valja ih vidjeti, cuti, identifikovati, i procijeniti mnogoranije nego sto to urade konkurentske firme. Kad promjene postanu ocigled­ne, kad svima "probijaju usi" vee je kasno. Naprimjer, neposredno nakon IIsvjetskog rata Sears Roebuck i Montgomery Ward, dvije americke kornpani­je bile su priblizno iste vrste i ugleda. Sears je predvidio period privrednogprosperiteta i tal-as migracija u prigradska naselja, i u skladu sa tim ocekiva­njima postavio ciljeve rasta i ekpanzije. Za razliku od Sears-a MontgomeryWard je, predvidajuci period depresije, smanjio obim aktivnosti. Ispostavilose da su Sears-ovi menadzeri bili u pravu i kao rezultat ispravne procjenekompanija Sears je postala veea i uspjesnija od Ward-a. Drugi primjer je prim­jer Wal-Mart-a, koji se u americkoj literaturi izuzetno cesto koristi, i takoderrnoze posluziti kao ilustracija dobre procjene ocekivanih promjena u okruze­nje. Nairne, top menadzment Wal-Mart-a je uvidio da je potrebno smanjititroskove u maloprodaji i prebaciti maloprodaju u manje gradove. Ovakav na­cin razmisljanja je omogucio Wal-Mart-u da sad nadmasi Sears po velicini,buduci da je Sears bio dizajniran na principu visokih cijena i time nemocan dase brzo prilagodi promjenama u okruzenju, Razlike u efikasnosti izmedu ovihdviju kompanija su bile rezultat razlizitih videnja top menadzmenta po pita­nju ciljeva, strategija i organizacionog dizajna. (8, str. 43-44)

Da bi top menadzment u potpunosti izvrsio svoju ulogu u procesu stra­teskog menadzmenta, on treba da vodi racuna 0 tri osnovna zadatka:1. Nadgledanjem - kroz svoje aktivno ucesce, top menadzment moze u istoj li­

niji razvijati preduzece i iznutra i izvana. Na taj nacin, "gledanjem odozgo"top menadzment doprinosi da se razvija menadzerska paznja sa nizih nivoa.

2. Vrednovanjem i uticajem top menadzment moze procjenjivati prijedloge,odluke, i aktivnosti, slagati se iii ne slagati se, pruzati pomoc i sugestije, iIidavati altemativu strategije menadzmentu na nizim nivoima. Vise aktivantop menadzment moze dodatno posmatrati aktivnosti nizih menadzera,

32

UVOD U STRATESKi MEr-JADZMENT

3. Top menadzment moze objasniti misiju preduzeca i specificirati strateskeopcije njegovom nizem menadzmentu. (18)

Najzad, u okviru odgovomosti top menadzmenta u kontekstu strateskogmenadzrnenta pored prethodno nabrojanih zadataka koji se uglavnom odno­se na koordinaciju sa menadzerima sa nizih nivoa, valja istaci i odgovomosttop menadzmenta prema vlasnicima (stockholder-ima). Nairne, korporacijskinivo generalnih menadzera, posebno CEO, mogao bi biti posmatran i kaozastitnik vrijednosti vlasnika. Njihova odgovomost u tom kontekstu jeste daosiguraju da sprovodenje strategije preduzeca bude u skladu sa maksimizira­njem vrijednosti vlasnika.

2. Menadieri na nivou diviziona,odnosno stratesklh poslovnih jedinica

Poslovna jedinica koja posluje u sastavu preduzeca, ima tretman strates­ke poslovne jedinice, odnosno profitnog centra, pod uslovima da ima:• izdvojen trzisni segment s kojim ta jedinica ima posebne kontakte (odno­

se) koji se razlikuju od odnosa, kontakata koje imaju druge poslovne je­dinice sa svojim trzisnim segmentima;

• jasno definisanu svoju misiju kao specificnu u odnosu na preduzece kaocjelinu, odnosno mora postojati razlog njenog postojanja;

• tehnolosku osnovu proizvodnje koje je separabilna u odnosu na tehnolo­giju ostatka preduzeca, gdje je moguce jasno utvrditi cijene kostanja,kvalitet, i .sl.;svoj prozvod, iIi set prozivoda koji se moze razmjenjivati na trzistu, onatreba da je potpun konkurent na vanjskom trzistu, a ne dio cija je primar­na misija snabdijevanje drugih dijelova korporacije;

• mogucnost da definise svoj strateski plan, svoje strateske ciljeve, trzistei proizvode, organizacionu strukturu, kontrolne mehanizme, investicije is1. nezavisno od drugih strateskih poslovnih jedinica;

• jasno utvrdiv profit koji se ostvaruje u toj jedinici, i s1.,

To su poslovni centri koji imaju svoju prodaju, nabavku, proizvodnju,marketing, finansije, i s1. Broj, velicina, oblik strateskih poslovnih jedinica uokviru jednog preduzeca se mijenja shodno promjeni uslova koji omoguca­vaju formiranje strateske poslovne jedinice. To prakticno znaci da se ujednompreduzecusa vise proizvoda, odnosno usluga, u toku njegovog poslovanjakontinuelno formiraju nove a ukidaju postojece strateske poslovne jedinice,To je dinamican proces u kojem kako sudinamicni i uslovi koji determinisu

33

Dzevad Sehic

formiranje strateske posJovne jedinice tako se i struktura preduzeca sa aspek­ta strateskih poslovnih jedinica mijenja. 0 ovome ce biti vise rijeci kasnije.

Glavni strateski menadzeri na nivou strateske poslovne jedinice su vodete jedinice, diviziona. Njihova uloga jeste da prenose generalne stavove i in­tencije top menadzmenta sa nivoa, korporacije na nivo strateske poslovne je­dinice. Dakle, dok je top menadzment na nivou preduzeca orijentisan na stra­tegiju koja povezuje pojedinacne posJove, menadzeri na nivou diviziona sukoncetrisani na strategiju koja se reaIizuje u okviru pojedinacnih uslova.Strateski menadzeri na nivou korporacije su orijentisani ka globalnoj strate­giji, a top menadzeri u strateskim poslovnim jedinica ka poslovnim strategi­jama koje se reaIizuju u okvirima strateskih poslovnih jedinica. Obje grupeovih menadzera imaju tretman generalnih menadzera.

3. Menadieri na nivou funkcij a

Menadzeri razlicitih funkcionalnih odjeljenja (marketing, proizvodnja,istrazivanje i razvoj, prodaja, itd.) direktno su odgovomi menadzerima stra­teskih poslovnih jedinica u multidivizionalnim preduzecima iii top mena­dzmentu ukoliko preduzece nema strateskih poslovnih jedinica. Ovi mena­dzeri mogu razvijati specificne strategije odredenih funkcija ali sarno u okvi­rima strategije strateske poslovne jedinice, odnosno preduzecakao cjeline.

Iako funkcionalni menadzeri nisu u poziciji da vide veliku sliku, njihovauloga u strateskommenadzmentu je veoma vazna, Nairne, svojom odgovornos­cu za razvoj pojedinih funkcija oni u potpunosti pomazu ostvarivanje ciljeva ge­neralnih menadzera na nivoima strateskih poslovnih jedinica i korporacije kaocjeline. Funkcionalni menadzeri, recimo, obezbjeduju informacije koje general­nim menadzerima strateskih poslovnihjedinica i preduzeca olaksavaju formuli­sanje i implementaciju realnih i dostiznih strategija. Ovo je moguce zbog togasto su ovi menadzeri na izvoru informacije, blizi su kupcima i konkurenciji, tekao takvi mogu generirati veoma vazne ideje koje mogu biti od sustinskog zna­caja za strateska opredjeljenja diviziona, odnosno preduzeca. Nista manje vaz­na uloga ovih menadzera nije i u procesu implementacija strategija jer se oneupravo implementiraju kroz funkcije. Zapravo, zivot preduzeca se odvija krozfunkcije, a samim tim i imlementacija strateskih opredjeljenja.

I~ POSLOVNI LIDERI

Menadzment je set procesa koji omogucava da komplikovan sistem lju­di i tehnologije nesmetano funkcionise. U literaturi s pravom prave razlike iz-

UVOD U SrFATtSKI MtNADZMtNT

medu operativnog menadzrnenta (rukovodenja) i strateskog menadzmenta(vodenja). I upravo prethodna definicija rnenadzmenta se odnosi na operativ­ni menadzment koji ukljucuje slijedece najvaznije aspekte: planiranje, budze­tiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rjesavanje proble­ma. Strateski menadzment, medutim, kao sto je istaknuto orijentisanje vanjs­kom okruzenju i u skladu sa ocekivanim promjenama u tom okruzenju kreiraorganizaciju. Strateski menadzeri predvidaju kako bi trebalo da izgleda bu­ducnost preduzeca, a potom upoznaju ljude sa tom vizijom, i inspirisu ih darade na njenom ostvarenju. To je, ustvari, uloga lidera, top menadzera firme.

Poznati .autor iz oblasti liderstva, odnosno poslovnog vodstva, John P.Kotter istice da se u toku ovog stoljeca, formiralo na hiljade velikih organi­zacija a da nije bilo dovoljno dobrih menadzera.. Veliki broj kompanija i uni­verziteta u svijetu razvili su programe operativnog menadzmenta i stotine hi­ljada ljudi je proslo kroz razlicite oblike ucenja menadzmenta. Medutim, sviti ljudi malo su nauceni 0 upravljanju, 0 strateskom menadzmentu. Premaovorn.autoru, operativni menadzment je bio forsiran zato sto je lakse naucitioperativno upavljanje svakodnevnim poslovima nego samo vodenje firme.(19) Karakteristicne razlike izmedu operativnog memadzmenta i liderstvapokazane su u tabeli 1:1. (20)

Tabela 1:1 - Karakteristicne razlike izmedju oparativnog menadzmenta i liderstva

Karaktcristike ponasanja Menadiment Liderstvo

Situacija kojoj se teziStabilnost PromjeneProsoeritet Neizvjesnost

Fokusiranje ka ciljevimaKontinuitet PoboljsanjeOptimizaciia izvora Inovativnost

Osnova snage Autoritet Licni uticai

Demonstracija vjestine uSuperviziji, Administrira- Dijagnoziranju, Konceptuali-

nju, Komuniciranju, zaciji UvierliivostiRad u pravcu postizanja Saglasnosti zaposlenih Obaveze zaposlenih --

Taktika StrategijaSnaga planiranja Logistika Politike oblikovanje

Fokusirania Vidienie velike slikeTrening za radno mejsto

Metod prijema zaposlenihSelckcija bazirana na Preporukekvalifikacijama Razvijanje vrijednosti u

kliucivanja

35

DZevad Sehic

Nastavak Tabele t.:

Pojasnjavanje ciljevaCoaching (treniranje)

Metod rukovodenjaKoordiniranje

Modeliranje ulogaUspostavljanje sistema

InspirisanjenagradivanjaStandardne operativne Motivisanje

Metodi kontrolisanja procedure SamoupravljanjeMonitoring Politicko oblikovanje

Metod vrednovanja kvalitetaNagrade PodrskaDisciplina RazvojAnaliticki Intuiti vnost

Kvalitet odlucivanja Izbjegavanje rizika Preuzimanje rizikaRacionalnost NejasnocaIzvjestajni Transformacioni

Stil komuniciranja Razrnjenski Povezivanje ljudi kroz akcijuReciprocni Uvjeravanje

Dakle, treba konstatovati da oba, i operativni i strateski menadzer, odnos­no lider, treba da znaju dobro biznis. Ali, lider to mora znati bolje i na druga­ciji nacin, Lider mora prihvatiti esencijalne cinjenice i oznaciti snage koje sudetenninisale proslost i sadasnji trend u poslovanju, tako da moze odrediti vi­ziju i strategiju koja ce preduzece odvesti u buducnost.

Pored ovih generalnih razlika, u literaturi (20, str. 3) se iznose bitne raz­like izmedu menadzera i lidera, kao sto su :

• menadzer administrira, lider inovira• menadzer je kopija, lider je original

menadzer odrzava, lider razvija• menadzer prihvata realnost, lider je ispituje• menadzer je fokusiran na sisteme i strukture, lider je fokusiran na ljude

menadzer ostvaruje kontrolu, lider je inspirisan povjerenjem,• menadzer ima kratkorocan pogled, lider ima dugorocnu orijentaciju• menadzer pita kako i kad, lider pita sta i zasto• menadzer posmatra krajnju liniju, lider je pogled usmjerio ka horizontu• menadzer imitira, lider pruza originalno• menadzer prihvata status quo, lider izazove• menadzer je klasicni dobar vojnik, lider je svojeglava licnost• menadzer misli pravo, lider pravo misli.

Jedan od kljucnih zadataka lidera jeste da odrede u organizacijama smisaopravaca razvoja. Dobri lideri imaju viziju gdje bi organizacija mogla da ide. Oniprepoznaju, otkrivaju profitne potencijale. Nadalje, lideri moraju posjedovati

36

UVOD U STRATESKI MENI'DZMENT

sposobnost prenosenja vizije do ostalih zaposlenih u preduzecu na nacin da tuviziju prihvate kao svoju u smislu da ta vizija postane dio kulture preduzeca, Toje, ustvari, jedini nacin da se potencijalni profit transformise u stvarni.

Da bi to ostvario lider treba da je uvjeren u svoju ideju i to mora demonstri­ratio Lider mora u svakoj prilici, svakodnevnim, Iicnim ponasanjern stalno dava­ti do znanja zaposlenim da vjeruje u ideju i dase prakticno po njoj i ponasa.

Isto tako, lider mora biti dobro informisan, on ne radi u vakumu. U tomsmislu razvija mrezu formalnih i neformalnih izvora koji ga neprekidno drzeinformisanim 0 tome sta se desava u kompaniji ivan.

Nadalje, lider treba da je spreman na delegiranje ovlastenja. On dakle,prepoznaje da je ojacavanje podcinjenih kroz njihovo osamostaljivanje dob­ra motivaciona tehnika. Ali, u isto vrijeme lider mora zadrzati kontrolu nadkljucnim pitanjima. Dakle, lider moze delegirati mnoge odluke na nize nivoeu hijerahijskoj ljestvici, ali svakako nece delegirati one odluke za koje ocije­ni da su kriticno vazne za buduce uspjehe preduzeca i njega samog.

Najzad dobar lider mora mud.ro koristiti svoju snagu. To znaci tri stvari.Prvo, vjestinorn izgraduje konsenzus za svoje ideje radije nego da ih name­ceo On djeluje kao clan demokratske koaIicije radije nego kao diktator. Dru­go, dobri lideri izbjegavaju da sebe javno izlazu detaljiziranjem u strateskimplanovima iIi procesnim ciljevima, ali se zato energicno dodatno angazujukad iskrsnu neocekivane pojave. I trece, sposobni lideri nastoje da gurajusvoje ideje koje se naizgled javljaju sporedno uz neke druge, kao dio nekogsireg programa, koji kao takav pokrece organizaciju upravo u pravcu kojernlider zeli. (2, strana 14-16)

v STRATEGIJA KAO IZNENADNI ("EMERGENT") PROCES

Proces strateskog planiranja, 0 cemu je bilo rijeci, je svakako racionalani visoko strukturiran proces. To .Ie, kao sto je istaknuto, esencijalni dio stra­teskog rnenadzmenta. Medutim, u poslednje vrijeme kriticari strateskog pla­niranja podstaknuti sve dinamicnijim promjenama u poslovnom okruzenju, isve manjoj mogucnosti njihovog predvidanja, sve vise umanjuju znacaj mo­dela strateskog planiranja.

1. Strateski proces u "emerging" ekonomiji

Kriticari formalnog sistema planiranja s pravom isticu da zivimo u okru­zenju u kom dominira neizvjesnost, kompleksnost, diskontinuitet, turbulen­cija, i s1. Izazovi koji stoje pred liderima kompanija su toliko promjenjivi ineocekivani da jednostavno nemaju skoro nikave povezanosti sa desavanji-

37

DZevad Sehlc

rna u proslosti. Tako, recimo, 1960~tihgodinabilo je jednostavno nezamisli­vo da ce poslovni Ijudi danas, u roku od 18 do 36 mjeseci pokusatida pove­caju produktivnost za20 do 50%, poboljsati kvalitet od 30 do 100% iIi sma­njiti vrijeme razvoja novog proizvoda od 30 do 80%, is1. Takvirasponipromjena u .tako kratkom vremenu bibili za njihov pojam.nernoguci. (19,str 18). Ako se ovome dodaju promjene koje je izazvala pojava e-commerc­a, (on-line business-a), ciji toku buducnosti ni najbolji poznavaoci ne mogupredvidjeti (21) namece se zakljucak da se strateske odluke sve manjemoguuklopiti u formalmi proces planiranja.

Promjene koje oznacavaju potpuni diskontinuitet u odnosu na proslostpodrazumijevaju brzu reakciju. U efektivnim organizacijama strateski mena­dzeri i zaposleni su okrenuti akciji - oni ne razgovaraju danima 0 problerni­rna prije nego sto donesu odlukuili ponude rjesenja. Uspjesne kompanije ra­de na principu " uradi, pokusaj, ispravi" ili "spreman, pali, nisani",

Istrazivanja sprovedena unutar efektivnih, fleksibilnih organizacija, po­kazala su da one.radijeminimalno racionaliziraju negosto se oslanjaju na ob­jektivna, kvantitativna pravila za donosenje odluka. Menadzeri u efektivnimorganizacijama priznaju da racionalni metodi nisu niti dovoljno brzi niti do­voljno tacni. (8, str. 66) To drugim rijecima znaci i najpazljivije uradeni stra­teski planovi u uslovima stalno rastucih i nepredvidivih promjena u okruzenjupostaju nekorisni. To je nesto sto su vojni istoricari i mislioci vee odavno pre­poznali. Carl von Clausewitz, poznati pruski vojni strateg u ranim 1800-timgodinama je naveo princip: "Principi, pravila, kao .i strateski sistemi morajuuvijek ubrzo pasti, potkopani od strane beskonacne kompleksnosti... U strate­giji mnoge stvari su neizvjcsne i promjenjive." (2, strana 17)

Dakle jasno jc da se konkurentsko okruzenje fundamentalno promijeniloi mijenja. Ono sto lideri moraju sasvim detaljno razumjeti jeste uticaj kojiimaju te promjene na korisnost ne sarno formalnog strateskog plana vee i os­talih postojecih pomagala (alata) strateskog menadzmenta (PIMS koncept,razlicite portfolio analize, i sl). Otuda kao novi model u strateskom men a­dzmentu, koji je primjeren novonastalim uslovima, jeste ustvari model stra­teskog razmisljanja, (22)

2. UCeSce zaposlenih sa nizlh nivoa u kreiranju strategije

Tradicionalni stay, po kame je stratesko planiranje u iskljucivoj nadlez­nosti top menadzmenta, takoder je pod udarom kritike veceg broja autora uoblasti strateskog menadzmenta. (2, str. 17-18) Prema altemativnom stavuproces strateskog menadzmenta ukljucuje i individualne menadzere u razli-

38

UVOD U STRATESKI MENI'DZMENT

citirn dijelovima organizacije. Navode se primjeri koji pokazuju da su mno­ge ideje bile inicirane ne od strane top menadzmenta vee od strane operativ­nih menadzera iz razlicitih nivoa organizacione hijerarhije. Te ideje su pove­zane sa novim proizvodima, novim tehnicko tehnoloskirn rjesenjima, novimtrzistima, i s1. Kao tipicni primjeri koji potvrduju ove stavove uzimaju se, po­red ostalih, u svijetu poznate kompanije kao sto su "3M", koja se bavi teh­nicko tehnoloskim inovaeijama, te takoder, poznata kompanija za proizvod­nju cipova Intel, itd.

3. Menadzment iznenadenja

Kao sto je ranije istaknuto turbulentno okruzenje podrazumijeva brzo iadekvatno reagovanje preduzeca izvan okvira strateskog planiranja. To jemoguce obezbijediti izgradenim modelom strateskog razmisljanja u kompa­niji. U najprakticnijem smislu strategija mnogih preduzeca u dinamicnomposlovnom okruzenju ijeste kombinaeija planiranih i neplaniranih (emergent)strategija. Prema Henry Mintzberg-u (2, str. 21) graficki posmatran taj odnosizgleda kao na slici 1:7. Kao sto se na slici vidi ostvarena strategija je proiz­vod planirane (namjeravane) strategije, ili "prave" strategijei iznudene, nep­lanirane ili"emergent" strategije. Prema ovom autoru "emergent" strategije suustvari neplanirani odgovor u nepredvidenirn okolnostima i one su najcescenastale iz autonomnih akeija od strane pojedinaea. One nisu rezultat formal­nog planskog mehanizma. Naravno, to je moguce sarno u uslovima strates­kog razmisljanja i organizacionog koneepta preduzeca koji to omogucava,

Stika 1:7 - Namjeravana i "emergent" strategije

l· - · · - - - - ·~

Namjcravanastratcgija

-------~---~~------~~

Namjeravanastrategija --..

Rcalizovastratcgija

Nerealizovana strategija Emergent strategija

Guru strateskog menadzmenta Kenichy Ohmae (23) naglasava znacajstrateskog razmisljanja do te mjere da tvrdi da je uspjesna poslovna strategi­ja rezultat ne rigoroznih analiza vee prije svega stanja uma. To ne znaci, poovom autoru, da strateski menadzeri odbijaju analize. Ali, po njemu, oni za-

39

DZevad Sehic

ista mogu raditi i bez njih. Donosioci strateskih odluka koristeanaIize sarnokao stimulans za kreativniproces, za testiranje ideja koje su "emerge", za im­plemetaciju ideja, iIi da osiguraju uspjesno izvrsenje "divljih" visoko poten­cijalnih ideja koje u suprotnom ne bi bile nikada adekvatno implementirane.

Stratesko razmisljanje je proces razmisljanja koji dolazi iz glave CEO,ljudi iz top menadzmenta iii bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije kojipomaze da se definise izgled organizacije u buducnosti iIi da se adekvatno re­aguje na iznenadne pojave koje uticu, iIi ce uticati, na njen strateski polozaj.Ono jc okvir strateskog planiranja, ali i menadzmenta iznenadenja.

Strateska iznenadenja znace: (24)1. pojave se desavaju iznenada - neocekivano,2. nametanje novih problema s kojim firma ima malo, iIi ni malo iskustva,3. nemogucnost odgovora implicira veliki finansijski obrt, iIi gubitak glav­

ne prilike,4. odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se

bave time.

Dakle strategija iznenadenja iIi tzv. "emergent" strategija se javlja u or­ganizaciji bez prethodnog planiranja tj.· bez procesa pokazanog na sIici 1:5.Medutim, i pored toga, top menadzment nastoji da iznudene strategije kaoodgovore na iznenadenja stavi u kontekst strateskih ciljeva preduzeca, odnos­no njegovih slabosti i prednosti, kao i sansi i opasnosti iz okruzenja. Na ovajnacin, iako najvjerovatnije ogranicen broj strateskih odgovora na iznenadneizazove, top menadzment nastoji odabrati strategiju koja odrazava dugoroc­ne strateske ciljeve, potrebe i sposobnosti.

Esencijalna razlika izmedu namjeravanih (planiranih ) strategija i strate­gija iznenadenja ("emergent strategies") pokazana je na sIici 1:8. (25)

40

UVOD U STRATESKI MENADZMENT

Slika: 1:8 - Strateski menadzment proces: planirana (namjeravana) strategijai strategija iznenadenja (emergent )strategija

Planirana (namjeravana) stratcgija

[_... -]--

Misija iciljevi

---*= -=-[- =~ ....[

Eksterna ~~ Izbor I~ Interna__ analiza I . I strategije I· [.analiza-r-

PLANlRANA STRATEGIJA

tOrganizacija zaimplementaciju

Neplanirana (emergent) stratcgija

lzborstrategije

tNeplanirana (emergent) strategija

tI

Zacetak uorganizaciji

41

DZevad Sehic

Kao sto slika 1:8 pokazuje, proces planiranja strategije ide u osnovi odvrha ka dnu dok strategija izenadenja ide od dna ka vrhu. To prakticno znacida emergent strategija nastaje u dubini organizacije kao iznuden odgovor naneocekivane pojave iz okruzenja, potom se taj "odgovor" usaglasava sa mi­sijom i ciljevima preduzeca, intemim mogucnostima te sansama i opasnosti­ma koje dolaze iz okruzenja. Sve dinamicnije i nepredvidivije okruzenje pri­siljava preduzeca da u svojoj poslovnoj praksi ostvaruje oba vida strategija.

Prema tome, stvarno realizovane (objelodanjene) strategije su rezultatplaniranih, namjeravanih strategija, s jedne strane, i "emergent" strategija, sdruge strane. To znaci da ce firma pored planiranih, namjeravanih strateskihaktivnosti, sasvim sigumo preduzeti i one koje se u neplaniranim okolnosti­rna jave kao potrebne da bi iskoristila neocekivane priIike, odnosno izbjcglaneocekivane opasnosti. Koncept ucenja je vazan aspekt strateskcg mena­dzmenta i on dalazi do izrazaja, bilo da je formalizovan kroz namjeravanestrategije, iIi manje formaIizovan kroz emergent strategije, sto se u krajnjemslucaju reflektuje kroz ostvarena (reaIizovana ) strateska opredjeIjenja kojasublimiraju obje strategijc. Vidjeti sliku 1:9 (26)

Slika 1:9 - Proces strateskog odlucivanja

Organizacijskoznanjc

Ciljevi

Vrijcdnosti

Vjerovanja

Narnjeravanestrategije

"Emergent"strategije

Ostvarene(objclodanjcnc)

strategije

Performanse

S obzirom na realne prednosti procesa strateskog planiranja, rjesenje tre­ba traziti u njegovom poboljsanju koje ce i 11 uslovima turbulentnog okruze­nja suziti prostor za pribjegavanje neplaniranim (emergent) strategijama. Ta-

42

ko, recimo, protagonisti formalnog sistema strateskog planiranja navode re­zultate nedavno uradene studije (2, stl~22) koji nedvosmisleno potvrduju daformalno stratesko planiranje pomaze preduzecima da naprave bolje strateskeodluke. Nadalje, studije su dosle do zakljucka da postoji pozitivna korelacijaizmedu strateskog planiranja i rezultata poslovanja preduzeca. Dakle, formal­no stratesko planiranje, prema ovim autorima, zaista ima pozitivan uticaj narezultate poslovanja preduzeca sugerisuci da je proces strateskog planiranjavrijedna aktivnost. Prihvatili se ovo kao cinjenica, na kraju, treba naglasiti akose zaista neocekivane promjene u nepredvidivom okruzenju ne mogu iskljuci­ti, te samim tim i emergent strategije, poboljsanjem formalnog strateskog pla­niranja moze se barem suziti prostor neplaniranim strategijama.

VI. POBOLJSANJE FORMALNOG PROCESASTRATESKOG PLANIRANJA

Prema prof. dr Chrarles W. L. Hill-u (2, str. 22-30) mogu se naci cetiriobjasnjenja zasto sistem formalnog strateskog planiranja ne proizvodi uvijekzeljene rezultate. To su:

1. planiranje u uslovima velike neizvijesnosti2. planiranje odozgo prema dole, tzv. "Ivory Tower" planiranje3. planiranje u zatecenim uslovima i4. mnogi menadzeri su slabi donosioci strateskih odluka

1. PJaniranje u uslovima velike neizvjesnosti

Nesumnjivo najozbiljniji razlog neefikasnosti fonnalnog strateskog pla­niranja jeste neizvjesnost u uslovima dinamickog diskontinuelnog okruzenja,o cemu je upravo bilo rijeci u prethcdnoj glavi. Ncpredvidivi dogadaji se de­savaju stalno. Otuda je nuzno da strateski menadzeri razumiju dinamiku ikompleksnost okruzenja svojih preduzeca, Stirn u vezi menadzerima stoje naraspolaganju odredeni instrumenti predvidanja promjena, 0 cemu ce biti rije­Ci kasnije. Ovdje treba istaci da je najvaznije da top menadzment 0 problemi­rna razmislja na strateski nacin.

2. Planiranje odozgo prema dole ("Ivory Tower Planning")

Druga ozbiljna greska mnogih kompanija jcste shvatanje da je planiranjeekskluzivna funkcija top menadzmenta. U tom slucaju planiranje je pod isk­ljucivom nadleznoscu planera koji imaju malo znanja i razumijevanja opera­tivne realnosti. Posljedicno, strategije su formulisane tako da imaju vise stete

43

DZevad Sehic':

nego koristi za preduzece. Kao dokaz ovakvih gresaka uzima se primjer Ge­neral Electric-a. Nairne, kada su demografska istrazivanja pokazala da se ku­ce i broj clanova familija smanjuje, planeri GE su zakljucili da je buducnost umalim elektricnim kucnim spravama. Zato sto su planeri imali malo kontaktasa onim koji prave kuce i onim koji daju pod zakup stanove, oni nisu saznalida su kuhinje i kupatila dvije prostorije u kucama koje se nisu smanjile. Oni,recimo, nisu shvatili da zene koje rade zele vece frizidere da bi zbog zauze­tosti, smanjili broj odlazaka u kupovinu. Rezultat je da je GE izgubio dostavremena dizajnirajuci male elektro aparate cija traznja je bila ogranicena.

Koncept planiranja odozgo prema dole moze, takoder, dovesti do tenzija iz­medu planera (top menadzmenta) i operativnog osoblja. Nairne, top mena­dzment najcesce u ovakvom konceptu strateskog planiranja, regrutuje kadroveiz vana sto izaziva otpor kod zaposlenih na nizim nivoima. Na ovaj nacin, stvo­reno nepovjerenje izmedu top menadzmenta i operatvnog osoblja otezava imle­mentaciju strateskih opredjeljenja ponekad i kad su planeri ocigledno u pravu.

Korekcija "Ivory Tower" metoda u planiranju podrazumijeva da uspjes­no stratesko planiranje mora obuhvatiti menadzere sa svih nivoa korporacije.Nairne, buduci da su operativni menadzeri najblizi informacijama i ovu ci­njenicu ne treba smetnuti s uma, te ih treba maksimalno angazovati u strates­kom planiranju. Isto tako, top menadzment mora zadrzati ulogu usmjerava­nja shodno korporacijskim ciljevima. To prakticno znaci uloga top menadze­ra jeste da vode aktivnost definisanju strateskih ciljeva cuvajuci interese kor­poracije uz maksimaino angazovanje operativnog menadzmenta. Vrlo vaznosaznanje jeste da se strateski planovi uspjesno mogu realizovati sarno uz ak­tivno ucesce operativnog menadzmenta.

3. Planiranje u zatecenim uslovima

Kao sto je istaknuto, formalni sistem strateskog planiranja pokusava daostvari uskladenost izmedu internih izvora i sposobnosti organizacije sa pri­likama i opasnostima iz okruzenja, Fokusiranje na postojece resurse i posto­jece prilike iz okruzenja cini ovaj model staticnim, (27) Strategije fonnulisa­ne na bazi ovog modela najcesce su koncentrisane na zatecene probleme, amanje na sutrasnje mogucnosti,

Da bi ovaj model ucinio korisnijim neophodno je iz zatecenih unutrasnjihsnaga, i slabosti, i vanjskih prilika, i opasnosti napraviti pomak ka buducimsnagama i slabostima kao i ocekivanim prilikama i opasnostima. Ovo je naro­cito vazno u usiovima dinamickog konkurcntskog okruzenja u kome se novikonkurenti neprekidno pojavijuju i nacini vodenja poslova se stalno inoviraju.

44

UVOD U STRAHSKI Mf:N/Il)ZMENT

Stirn u vezi Hamel i Prahalad (vidjeti 27, str. 64) se zalazu za strateski me­nadzment koji se bazira na izazovnim ciljevima koji nadilaze trenutne moguc­nosti preduzeca, To znaci da treba pronaci strategije koje razvijaju resurse i pot­rebne sposbnosti preduzeca da bi se ostvarili ti ciljevi, radije nego prosirivatipostojece snage koje bi prihvatile postojece priIike. Razlika izmedu strategijeuskladivanja i strategije intencije jeste sarno u naglasku. Strategija uskladiva­nja ("fit strategy") je fokusirana na uporedivanje i uskladivanje postojecih re­sursa i sposbnosti sa zatecenim ekstemim okruzenjem. Strategija intencije ("in­tent strategy") je vise intemo fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih re­sursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim strateskim ciljevima.

4. Nesposobnost menadzera za kvaliteno stratesko odlucivanje

Kao sto je ranije istaknuto, prof. Charles Hill kao cetvrti razlog neuspi­jevanja formalnog strateskog planiranja navodi da menadzeri cesto nisu ustanju da donose kvalitetne strateske odluke. Razlozi za to, prema prof. Hiil­u, su dva fenomena: spoznajna osnova i grupno razmisljanje,

4.1. Spoznajna predubjedjenja i stratesko odlucivanje

Proces donosenja odluka je determinisan spoznajnim sposobnostima nji­hovih donosioca. Za donosenje strateske odluke u danasnjim uslovima neop­hodno je imati u vidu veliki broj informacija. Buduci da je ljudsko bice posvom kapacitetu ograniceno na apsorbovanje velikog broja informacija, i kaorezuItat toga covjek pada u zamrsena pravila iii aktivno koristi iskustvo kadadonosi odluku. Mnoga od tih pravila, tzv. "pravila palca", su sasvim korisnai pomazu da se donese racionalno rjesenje, medutim, ponekada ona vode kasistemskim greskama u procesu odlucivanja, Ove greske se pojavljuju iz se­rije spoznajnih predubjedenja ("cognitive biases") pokazanih na slici 1:10,zbog kojih mnogi menadzeri na kraju donose slabe strateske odluke.

SMa 1:10 - Pet dobra poznatih spoznajnih predubjedenja (Vidjeti: # 2, str; 27)

.lHIluzija kontro le

Rezonovanjepo

analogiji

..... fEskaliranje .j

jakog, strogog jvjerovanja

Prethodnohipoteticko

predubjedenje

45

DZevad Sehic

Prethodno hipoteticko predubjedenje ukazuje na cinjenicu da donosiociodluka imaju jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom izmedu dvije iIivise varijabli i teze da odluce na bazi tih vjerovanja cak i kada prezentiranecinjenice pokazuju da je njihovo vjerovanje pogresno. Stavise, oni teze dakoriste informacije koje su konzistentne sa njihovim prethodnim predubjede­njem, ada ignorisu informacije koje su kontradiktome tim vjerovanjima.

Slijedece poznato spoznajno predubjedenje jeste eskaliranje strogog vje­rovanja,

Eskalirano strogo vjerovanje se pojavljuje kada donosioci odluka bazirajusvoje odluke na tom strogom vjerovanju koje ocigledno vodi projekat u neus­pjeh, ali oni i dalje idu u tom pravcu. Osjecanje vlastite odgovoronosti za pro­jekat pojacava ovu zabludu cak i kada je ocigledno da projekat nece uspjeti.

Predubjedenje rezonovanja po analogiji ukljucuje da se kod odlucivanjakoristi jednostavna analogija, cak i kod kompleksnih problema. Veoma cestouspjeh u jednoj oblasti navodi strateske menadzere da istu tehnologiju poslo­vanja, isti sistem razmisljanja prenose i u nove mnogo kompleksnije aktiv­nosti preduzeca bez prethodnog iskustva u toj oblasti.

Poslednje spoznajno predubjedenje se javlja kao iluzija kontrole. To jetendencija da se precjenjuje sposobnost kontrole od strane top menadzmen­tao Imajuci to u vidu, top menandzment tezi da bude siguran u svoju sposob­nost da ostvari uspjeh cak i tame gdje je ocigledno nemoguce. Na ovoj iluzi­ji stvara se pretjerana samouvjerenost onih koji kontrolisu kompaniju, kojicesto idu u kupovinu propalih preduzeca uvjereni da ce tim napraviti dobarstrateski potez, a nerijetko takve kupovine dovode kompanije u gubitak.

4.2. Grupno stratesko odlucivanje i nacini njegovog poboljsanja

Prethodne slabosti donosenja strateskih odluka odnose se na individual­na predubjcdenja, Medutim, kao sto je poznato strateske odluke se donose ugrupi, a ne individualno. Shodno ovome i tehnike za poboljsavanje odluciva­nja treba traziti u koordinatama individualnih spoznajnih predubjedenja igrupnog donosenja strateskih odluka.

U praksi strateskog odlucivanja u trzisno razvijenim zemljama su pozna­te dvije tehnike koje umanjuju negativne efekte spoznajnih predubjedenja uprocesu grupnog odlucivanja. To su: davolja advokatura ("devil's advocacy"),i dijalekticko iztrazivanje ("dialectic inquiry").

Davolja advokatura podrazumijeva generalisanje i plana i kriticke anali­ze plana. Nairne, jedan clan grupe koja donosi odluke djeluje kao davolja po­moe, u smislu da iznosi sve razloge zbog kojih je mazda njihov prijedlogneprihvatljiv. Dakle, taj clan tima jednostavno trazi "slabe tacke" prijedloga

46

UVOD U STRAil:SKI MENAIJZMENT

za koje se zalazu ostali clanovi tima. Na taj nacin clanovi tima bivaju svjes­ni potencijalnih opasnosti, odnosno slabosti predlozenih rjesenja.

Dijalekticko istrazivanje je u poredenju sa davoljom zastitorn komplek­snije, jer podrazumijeva generalisanje postavki za plan (teza) i generalisanjepostavki protiv (antiteza). Na ovaj nacin se otvara debata izmedu onih koji su zaplan i onih koji su protiv plana. CiIj debate jeste da se otkriju problemi vezaniza preporucene strateske pravce vee u momentu njihovog definisanja. Kao rc­zultat, strateski menadzeri su u mogucnosti da definisu zaokruzen strateski plankoji ukljucuje svc, ili barem predvidive probleme u njegovoj reaIizaciji. Na sli­ci 1:10 su paralelno pokazana dva procesa odlucivanja koji koriguju negativneefekte spoznajnih predubjedenja u toku grupnog strateskog odlucivanja,

Slika 1:11 "Davolja advokatura" i " Dijalekticko istrazivanje"

Davolja advokatura Dijalekticko istrazivanje

Ekspertniplan

Ekspertni plan(Teza)

I

l~

Ekspertni plan 2(Antiteza)

... JL .. _Debata

(Sinteza)

Finalni plan

Na osnovu iskustva, a i graficki prikaz na slici 1:10 jasno pokazuje dajemetod davolje zastite jednostavniji i Iaksi za primjeriu jer ukljucuje manjeobaveza nego sto je to slucaj sa dijalektickim istrazivanjem.

VII. ADIZESOVA METODOLOGIJA ODLUCIVANJA

Metodologija prof. dr Isaka Adizesa je po mnogo cemu posebna, speci­ficna, razlicita u odnosu na "konvencionalnu" teoriju menadzmenta. Prijesvega, Adizesova teorija menadzmenta je originalna, nastala dugogodisnjimopservacijama autora. To nije otkrice sa ogranicenom tematikom, naprotiv

47

DZevad Sehic

postavke ove torije su primjenjive u rnnogirn sferarna zivota. Adizes je jedanod rijetkih teoreticara menadzmenta koji je citav niz teorijskih koncepatapretvorio u izuzetno prakticna uputstva za menadzere. Ali ne samo za rnena­dzere vee rnnogo sire - u svakodnevnorn zivotu, Nairne, rnada se Adizes me­todologija bavi preduzecima, i to zivotnim cikIusirna preduzeca, ona upucu­je na slicnosti u licnim procesirna rasta i starenja, u brakovirna, u procesu ci­vilizacijskih prornjena, prornjena bioloskih sistema, religije, i sl.

Poseban doprinos prof. Adizesa jesu njegove prakticne srnjernice u pro­cesu upravljanja, odnosno, odlucivanja i sprovodenju odluka kao osnovnirnsastavnirn dijelovirna ovog procesa. I sa tim u vezi, posebno treba istaci iz­gradnju timskog rada, licnu i tirnsku odgovomost, u tim procesirna. Grafickiprikaz procesa odlucivanja prerna Adizesovoj rnetodologiji dat je na slici1:12. (Modifikovano prerna (28»

Kao sto se na grafickom prikazu na slici I: 12 vidi proces odlucivanja pre­rna Adizesu pocinje od konstante pojave, a to su prornjene. Taj proces prorn­jena traje oduvijek i zauvijek ce se nastaviti. Promjene stvaraju problerne. Aproblerni traze rjesenja. Rjesenja otvaraju nove probleme, a ovi traze ponov­na rjesenja, i tako taj proces neprekidno traje. Prerna Adizesu zivjeti znaci rje­savati probleme, a odrasti znaci biti u stanju da rijesis slozenije problerne.

I upravo prerna prof. Adizesu svrha menadzmenta je rjesavati danasnjeproblerne i biti spreman za rjesavanje problema koji dolaze, koji su cestokornpleksniji i nepovezani (diskontinuelni) sa prethodnirn. Pored toga dobarmenadzment ukljucuje dva procesa: kvalitetno odlucivanje i efikasno sprovo­denje odluke. Dobar menadzment ne znaci donosenje losih odluka i njihovodobro sprovodenje, iii, obmuto, donosenje dobrih odluka ali njihovo losesprovodenje. Oba ova procesa, donosenje odluka i njihovo sprovodenje suneophodni i dovoIjni za upravljanje prornjenama.

U ovorn dijelu rni cemo se zadrzati na procesu donosenja odluka."Kvalitet odluke se ceni po tome da Ii se njorne postizu zeljeni rezultati.

Kvalitet odluke se procenjuje na osnovu posledica koje je irnala na sisternzbog koga je doneta. " (29, str: 16) Prerna Adizesu, dobra odluka organizaci­ju cini efektivnorn i efikasnom i na dugi i na kratki rok. Prateci graficki pri­kaz procesa odlucivanja pokazan na slici 1:11 doslo se do oznake (PAEI), ko­ja upravo to znaci:

(P) - kratkorocna efektivnost(A) - kratkorocna efikasnost(E) - dugorocna efektivnost(1) - dugorocna efikasnost

48

UVOD U STRATESKI MENADZMENT

Ustvari svrha odlucivanja jeste da se odgovori :1. za koga se proizvodi, ko su kupci, zasto postojimo, uloga (I)2. koje su njihove potrebe, tj. zasto bilo sta preduzimamo, uloga (E)3. sta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P)4. na koji nacin zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa minimumom

energije, uloga (A).

Stika 1:12 - Proces odlucivanja prema Adiiesovoj metodologiji

PROMJENE

~

PROBLEMI

~UPRA VLJANJE

ODLUCIVANJE

1(PAE!)

1KOMPLEMENTARNI TIM

1

SPROVODENJE ODLUKA

RAZLICITI STILOVI

~

LJUDIPROCESSTRUKTURAVIZIJA I

VRIJEDNOSTI

KONFLIKTI

[----- -----.-- _.-----------JUZAJAMNO POSTOVANJE

-- y--

49

DZevad Sehic

Dakle, prema Adizesu kvalitetna odluka podrazumijeva nabrojane karak­teristike a da bi strateski menadzer bio u mogucnosti da tako odlucuje on tre­ba da posjeduje (PAEI) stil. To znaci treba da je Iicnost marljiva, posvecenaposlu, orijentisana ka neposrednom zadatku (p), dobro organizovana, efik­sna, podrobna i konzervativna (a); kreativna sa sposobnoscu globalnog sag­ledavanja stvari, spremna na rizik, (e) i osjecajna priroda okrenuta prema lju­dima, (i). Prema ovom autoru takva licnost postoji sarno u knjigama i to jeono 5tO ne valja kod cijele teorije menadzmenta - sto se bazira na uvjerenjuda takva licnost postoji iii da se moze stvoriti. (29)

Prema prof. Adizesu svi smo mi, manje iii vise, losi menadzeri, jer nikonije savrsen. Nairne, nema pojedinca koji u isto vrijeme moze zadovoljiti svenabrojane karaktersitike za kvaliteno odlucivanje. Otuda one sto je ncophod­no za (PAEI) odlucivanje, ako sc zeli da su odluke proaktivne (e), djelotvor­ne (p), efikasne (a), i organske (i), jeste komplementaran tim ljudi koji se posvojim menadzerskim stilovima dopunjuju.

Madutim, formiran tim od ljudi razlicitih menadzment stilova istovreme­no znaci tim ljudi razlicitih karaktera. Tako, licnost koja je orijetisana ka za­dataku (P) je osoba koja nije u stanju da adrninistrira, nema nikakvu viziju,niti sposbnosti da svjesno ude u rizik. On nije preduzimljiv, nema osjecaj zaljude, njihove vrijednosti i grupnu dinamiku. Ova osobaje marljiv radnik. Onje usredsreden na to sta sada, a ne kako, kada i zasto. Prof. Adizes ovu oso­bu naziva "usamljeni jahac".

Drugu ulogu u komplementarnom timu igra licnost zaduzena za kratko­rocnu efikasnost (A). To je licnost koja obraca paznju na formu. On urednodolazi na posao i odlazi s posla na vrijeme, nezavisno od toga sta treba da ura­di. Njemu nije vazno sta rade njegovi podredeni, vee kako to rade. Rijec je 0

menadzeru "birokrati". Kod "usamljenog jahaca" nema nikakvih sastanaka,abirokrata'' ih stalno zakazuje. Birokrata vodi organzaciju u kontrolisanupropast. Po "birokrati" bolje biti precizno pogresan, nego priblizno u pravu.

Ulogu "piromana" preuzima licnost koja je zaduzena za dugorocnu efek­tivnost odlucivanja (E). To je licnost koja stalno kreira nove projekte, mije­nja postojece, puno ideja, ne slijedi nikoga, napada drugc koji mu se konfron­tiraju, i s1. Ovaj tip menadzera naprasno mijenja misljenje, tako da na krajuniko ne zna sta je odluceno. To je licnost koja ima globalni pregled, koja vi­di "veliku sliku", spremna na preuzimanje rizika, ali podredeni nisu u stanjuda ga slijede. Sto se "piroman" vise upinje da pokrene svoje podredene na ak­ciju, to su oni manje u stanju da rade. Jednostavno podredeni cekaju na noveideje, jer nikada ne znaju kad je kraj novim idejama.

50

UVOD U STPAI [SKI MENADZMENT

Najzad, cetvrta uloga u komplementamom timu, prema prof. Adizesu,pripada integratoru (1). To je licnost koja nema vlastite ideje, ali je "pomnipratilac" drugih i njihovih ideja. On ne rukovodi vee slijedi druge. Rijec je 0

licnosti koja je orijentisana Ijudima, a ne zadacima. On prije svih osjeca ukom pravcu vjetar duva, kako se mijenjaju stvari, onda se u skladu s tim pos­tavlja na celo. Spreman na kompromise, na sastanku omogucava svakom dagovori, spreman je da slusa, i s1.

Razliciti stilovi ponasanja podrazumijevaju razlicite nacine misljenja ko­ji rezultiraju zadovoIjavanjem kriterija kvalitetnog odlucivanja, Nabrojani,ocigledno razliciti, stilovi menadzmenta ali i ponasanja licnosti koje Cineje­dan tim neminovno dovode do konflikta. S toga je konflikt neophodan pre­duslov dobrog odlucivanja, jer ako su svi Ijudi istomisljenici, to je najboljiznak da niko ne razmislja. Ljudi koji ne vole konflikte ne treba da budu me­nadzeri. IIi, kao sto je Harry Truman rekao: "Ko ne moze da izdrzi vrucinune treba ni da ulazi u kuhinju." (30).

Timski rad u procesu odlucivanja, konflikt razlicitih stilova menadzmen­ta i stilova licnosti, kao poslovna realnost, te stvaranje organizacijske klime ukojoj ti konflikti postaju, i ostaju konstruktivni, su odrednice na kojima bazi­ra Adizesova metodologija. Konstruktivan konflikt je pozeljan jer on podsticena dalji razvoj i usmjerava na kvalitetno odlucivanje, dok je destruktivan kon­flikt izvor frustracija koje zaustavljaju razvoj i pojedinca i organizacije.

Konflikt je konsruktivan kada on rezultira zeljenom promjenom. Nemapromjena bez razlicitih misljenja, stavova, stilova menadzmenta. Do zeljenepromjene se dolazi kada se iz konflikta nesto nauci. Kad se dvije osobe neslam oko necega i kada iz tog neslaganja svako nesto novo nauci, dogodilase promjena u njihovim stavovima u tom slucaju konflikt je konstruktivan ifunkcionalan. Nova saznanja su doprinijela kvalitetu odlucivanja.

Da bi se ovo ostvarilo neophodno je obezbijediti atmosferu ucenja jednihod drugih. A prvi korak u stvaranju takvog ambijenta jeste slusanje od straneostalih u timu dok pojedinac iznosi ideju. To je prvi korak, prvi znak uzajam­nog postovanja. Bez postovanja konfliktje disfunkcionalan, a kao takav one­mogucava kvalitetno odlucivanje. Bitno je stvoriti koIegijaIan odnos u timuu smislu da clanovi tima mogu zapoceti s razlicitih tacki gledista, ali porno­cu interakcije se dolazi do zajednickog stajalista.

I da zakljucimo, konflikt je neophodan jer ga stvara komplementaran timkojije potreban za donosenje (PAEI) odluke. (PAEI) odluke su neophodne dabi preduzece bilo dugorocno i kratkorocno, efikasno i efektivno. Buduci da urealnosti ne postoji rnenadzer koji bi u sebi objedinjavao sve ove zahtjeve

51

DZevad Sehic

dobre odluke, timski rad je nuznost. Ali ne bilo kakvog tima vee komplernen­tamog tima. Komplementami tim se sastoji od individua koji misle i ponasajuse na razlicite nacine. To stvara konflikt koji je pozeljan ukoliko je konstrukti­van, odnosno funkcionalan. A konflikt ce biti konstruktivan ako je timski radzasnovan na medusobnom postovanju i respektu. Adizesova metodologija svo­jim najvecim dijelom je usmjerena na izgradnju tirnskog rada na ovirn osnova­rna sto organizaciju cini trajno stabilnom, stvarajuci joj "imunitet" koji ce je ci­niti otpomom na problerne koji nastaju s prornjenarna u okruzenju.

Reference poglavlja 1:

(1) Dan Thomas: BUSINESS SENSE, Exercising Management's Five Freedoms, THEFREE PRESS A Devision ofMacmillan, Inc. New York, Maxwell Macmillan Canada,Toronto, Maxwell Macmillan Intrenational, New York, Oxford, Singapure, Sydney,1993, pp. 81-86.

(2) Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMNT THEORY, An In­tegrated Approach, Forth Edition, Hughton Mifflin Company, Boston, New York, 1998,pp.3-5.

(3) George A. Steiner, John B. Miner, Edmund R. Gray: MANAGEMENT, Policy and Stra­tegy, Macmilan Inc., New York, 1986 str. 11.

(4) Dr Branislav Masic: STRATEGLJSKJ MENADZMENTA, Univerzitet "Braca Karic ".BK INSTITU1; Boegrad, 1996, str: 4.

(5) STRATEGY, Seeking and Securing, Competitive Advantage, Edited with an Introducti­on by Cynthia A. Montgomery and Michael E. Porter, A Harvard Business Scool Pub­lishing Devision, Boston, 1999, str. 3-4.

(6) Henry Mintzberg, James Brian Quin: THE STRATEGY PROCESS, Concepts, Contexts,Cases, Third Edition, PRENTICE HALL, Upper Saddle River, New Jersey, 1996, str. 3.

(7) Thomson Strickland: STRATEGIC MANAGEMNT, Concepts and Cases, Tenth Edition,Intrenational Edition, Irwin McGraw-Hill, Boston, Massachustes; Burr Ridge, Illinois;Dubuque, Iowa; Madison, Wisconsin; New York, New York; San Francisco, California,St. Louis, Missouri, 1998. str.Z.

(8) Richard L. Daft: Organization Theory & Design, Fifth Edition, West Publishing Com­pany, Minneapolis/St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1995, str.49.

(9) John A. PearceII and Richard B. Robson, Jr.: FORl'v1ULATION AND IMPLEMENTA­TION OF COMPETITIVE STRATEGY, Second Edition, RICHARD D. IRWIN, INC. Ho­mewood, Illinois, 1985, str.7-8.

(10) Samuel C. Certo and Paul Peter: STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Appli­cations, McGraw Hill, 1991. str.l-i, prema 4, str.5-6.

(11) Thomas L. Wheelen and J David Hunger: STRATEGIC MANAGEMeNT AND BUSI­NESS POLICY, Addison-Wesley Publishing Company, Reading.Massachusetts; MenloPark, Califonia; London; Amsterdam; Don Mills, Ontario; Sydney, 1983, str.l-S,

(12) Daniel J McCarthy, Robert J Minichiello and Joseph R. Curran: BUSINESS POLICYAND STRATEGY, Concepts and Readings, RICHARD D. IRWIN, INC. 1975, str 63-75.

52

UVOD U STRAfES''::1 MENADZr1ENT

(13) H. Igor Ansof ed., Roger P Declerck, ed., and Robert LHayes,ed.. FROM STTEG1CPLANN1NG TO STRATEGIC MANAGEMNJ; John Wiley & Sons, 1976, str: 1-3), PeterDrucker ((14) Peter F Drucker; MANAGEMNl; Pan Books, 1977, str.12-17. i .1'1.

(14) C. DAVIS FOGG:1MPLEMENTING YOUR STRATEGIC PLAN, How to Turn "Intent"into Effective Action for Sustainable Change, AMACOlv!, American Managament Asso­ciation, New York, Atlanta, Boston, Chicago, Kansas City, San Francisco, Washington,D.C., Brussels, mexico City, Tokio, Toronto, 1999 str 4-5.

(16) Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMNJ; An IntegratedApproach, Third Edition, Houghton Mifflin Company, 1995, str. 8.

(17) Daniel J McCarthy, Robert J Minichiello, Joseph R. Curran: BUSINESS POLICYAND STRATEGY, Concpets and Readings, RiCHARD D. IRWIN, INC. 1975, str. 68-69.

(18) J David Hunger and Thomas L. Wheelen: Essentials ofStrategic Management, Addi­son-Wesley, 1997, str. 20 -21.

(19) John P Kotter: Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, 1996, str. 5.(20) Warren Bennis and Joan Goldsmith: LEARNING TO LEAD, A Workbook and Becoming

a Leader; Updated Edition, ADDfSON-WESLEY, Reading, Massachisetts, 1997, str.i5-16(21) Bruce Judson with Kate Kelly: HYPERW4RS, Eleven Strategies and Profit in the Era

ofOnline Business, SCRIBNER, New York, 1999 str. 180 -184.(22) Michael de Kare-Silver: STRATEGY IN CRISIS, Whay business urgently needs a com­

pletely new approach, NEW YORK UNIVERSITYPRESS~ New York, i997, str. 20-37.(23) Kenichi Ohmae: THE MIND OF THE STRATEGiST, The Art of Japanese Business,

McGraw-Hill Book Company, 1982, str 4.(24) If. Igor AnsojJand Edward J McDonnell: implanting Strategic Management, Prentice

Hall, 1990, str. 21-22.(25) Henry Mintzberg: "The Design School: Reconsidering the Basic Premises ofStrategic

Management ", Strategic Managemnt Jurnal, JJ(1990) str. 171-196.(26) George Luffman, Edward Lea, Stuart Sanderson and Brian Kenny: STRATEGiC lv/A­

NAGEMENT, An Analitical Introduction, Blackwell Publishers Inc, 1996, str. 6.(27) GOl}' Hamel and C.K. Prahalad: "Strategic Intent ". Harvard Business Review, May­

June, 1989, str. 64.(28) Isak Adizes: UPRAVLJANJE PROMENAMA, Moe uzajamnog postovanja i poverenja,

Prometej, Novi Sad; Agora, Beograd, 1994, str.101.(29) Isak Adizes: ZlVOTNI ClKLUSI PREDUZECA, Kako i zasto preduzeca rastu i umiru i Im­

ko ih leiti, NiP POLITlKA I SAVEZ INZINJERA 1 TEHNICARA, Beograd, 1988str: 134.(30) Isak Adizs: M4NAGlNG CORPORATE LIFECYCLES, Prentice Haff Press. 1999. Str:

310 -321.

53

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

POGLAVLJE 2.

----~~------- ._---------

r----------------li . II Funkcicnalna I

~strategija I

----------j

Strategija strateske I

~poslovne jedinice I

------------1Strategija ,

i multidivizionog il preduzeca J

r----JI Implementacija II strategije i

:-J-. ~lI Dlzajnlranie i

I ko.ntrolnih IL. ~lste~~__J

Povratne informacije

STAKEHODLER-I I MISIJA PREDUZECA

Uvod

Ovo poglavlje je usmjereno na pitanje kako se strateskim menadzmen­tom moze izgraditi i odrzati veza izmedu stakeholder-a i preduzeca. Na po­cetku ce tekst biti usmjeren na objasnjenje sta su to stakeholder-i, a potomsIijedi koncentracija na misiju, odnosno njenu vezu sa interesima stakehol­der-a, odnosno, na zahtjeve koje misija mora zadovoljiti u odnosu na stake­holder-e. Cilj misije jeste uspostavljanje vodecih principa za donosenje stra­teskih odluka. Potom se pitanje misije prosiruje na problem vodenja firme.Sam pojam "vodenje firme" podrazumijeva odredivanje pravaca i osiguranjeaktivnosti koje rnenadzeri treba da preduzmu u funkciji postizanja ciljeva, ada su pri tom konzistentne sa interesima kljucnih stakeholder-skih grupa.Bord direktora, naprimjer, vazan je korparacijski mehanizam upravljanja ukontekstu zadovoljenja interesa stakeholder-a. Tako, recimo, i pored postig­nutih dobrih finansijskih rezultata, bord direktora moze otpustiti CEO ako tirezulati nisu u interesu kljucnih stakeholder-a.

I. STAKEHOLDER-I

Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koja imaju udjela u re­zultatima koje ta organizacija postize. To su, dakle, pojedinci iii grupe kojeimaju interes, potrazuju iii imaju dio kapitala u odredenorn preduzecu za ci­je rezultate su zaintersovani. Zavisno da Ii je ta povezanost sa preduzecem in­terna iii eksterna i stakeholderi se dijele na interne i eksterne stakeholder-e.Kao sto se vidi na slici 2: 1, (1) interne stakeholder-e Cine:

vlasnici (shareholder-i),zaposleni,menadzeri clanovi borda direktora,a, eksterne stakehoJder-e Cine:

57

DZevad Sehic

kupci,dobavljaci,vlade,sindikati,lokalne zajednice,javnost uopste.

Slika 2:1 - Stakeholder-i i preduzece

Vanjski stakeholder-i:

• kupci• dobavljaci

• vlade• sindikati• lokalne zaiednice

PREDUZECE

Interni stakeholderi:

• shareholder-i(vlasnici)

• zaposleni• menadzeri

Stakeholder-i SU, na razlicite nacine, povezani sa rezultatima firme kaosto su, naprimjer, statutami odnos, putem izvora snabdijcvanja, zaposlenos­cu, investicijama, i s1. Svi ti stakebolder-i su, ustvari, u nekoj razmjeni sa fir­mom. Nairne, svaka od grupa stakeholder-a firmu snabdijeva sa odredenimresursima, ali za uzvrat nesto ocekuje od preduzeca, odnosno neki od oblikarezultata tog preduzeca, Tako, recimo, dionicari firmu snabdijevaju kapita­10m, a za uvrat ocekuju odgovarajuci povrat na ulozena sredstva. IIi, dobav­ljaci obezbjeduju preduzecu inpute (materijal, energiju, informacije, i sl) a zauzvrat ocekuju odredeni prihod (cijenu za svoj proizvod, uslugu) i dobrogposlovnog prijatelja, kupce od povjerenja. Kupci, na primjer, obezbjedujupreduzecu svoje pribode, odnosno, dio svojih zarada a za uzvrat ocekuju kva­litetan proizvod, odnosno uslugu vrijednu novca kojeg su platili. Vlada svo­jim pravilima i zakonima obezbjeduje adekvatan poslovni ambijent za "ferkonkurenciju", a za uzvrat ocekuje od preduzeca "fer ucesce" u konkurenci-

58

STAKE:HODLER-I I r11SljA PREDUZECA

ji i izmircnje finansijskih obaveza prema vladi i njenim organima. Sindikal­ne organizacije obezbjeduju preduzece produktivnoscu zaposlenih- clanovasindikalnih organizacija, a za uzvrat ocekuje odredene pogodnosti za zapos­lene. Zaposleni obezbjeduju preduzecu svoju radnu snagu, vjestine, iskustvo,i s1., a za uzvrat ocekuje zarade koje su adekvatne utrosenoj snazi. Dakle, sveove interesne grupe ponesto pruzaju preduzecu, a za uzvrat ocekuju ucesce uraspodjeli rezultata tog preduzeca.

Imajuci u vidu razlicite interese pojedinih grupa, i kriterijuma efektiv­nosti preduzeca sa stanovista pojedinih stakeholder-a su razliciti, Prema jed­nom istrazivanju, koje je obuhvatilo sedam grupa stakeholder-a, da bi se ut­vrdili kriterijumi cfektivnosti sa njihovog stanovista, doslo se do rezultata da­tih u tabeli 2: 1. (2)

Tabela 2: J - Stakeholder-i i njihovi kriterijumi efektivnosti

Stakeholderi Kriterij efektivnosti --I. Vlasnici Prihod na ulozena sredstva2. Zaposleni Zadovoljstvo radom, plata, nadzor3. Kupci Kvalitet robe i usluge --4. Kreditori Uspjesan povrat kredita i kamata5. Zajednica Doprinos zajednici6. Dobavljaci Zadovoljavajuce transakcije7. Vlada Postovanje zakona i praviIa

Definisuci svoju strategiju, preduzece mora biti svjesno ovih i slicnihzahtjeva pojedinih grupa stakeholder-a, u suprotnom stakeholder-i mogu po­vuci svoju podrsku, Naprimjer, vlasnici- dionicari mogu povuci svoje dioni­ce, zaposleni mogu napustiti preduzece, kupci se mogupreorijentisati na dru­ge proizvode, odnosno usluge, dobavljaci mogu pronaci kupce od veceg pov­jerenja, sindikati uci u polemiku i strajkove, itd.

Preduzece, naravno, ne moze zadovoljiti zahtjeve svih stakeholder-a. Is­trazivanja su pokazala (2, str. 60) da je u malim preduzecima pogotovo teskoistovremo ispunjavati zahtjeve svih grupa stakeholder-a. Jedno preduzecemoze raditi na interesima zaposlenih, ada stepen ispunjenja ocekivanja dru­gih grupa bude nizi. Na primjer, zahtjev sindikata za vecim zaradama mozebiti u konfliktu sa kupcevim zahtjevom za nizom cijenom i zahtjevom vlas­nika kapitala za vecim povratom na ulozena sredstva. Otuda, preduzece mo-

59

DZevad Sehic

ra napraviti izbor. Da bi se to ucinilo, na najbolji nacin, one mora identifiko­vati najvaznije stakeholder-e i tim interesnim grupama pruziti najveci priori­tet u sprovodenju svoje strategije.

Analiza kojom se utvrduju prioriteti sa stanovista interesa kljucnih stake­holder-a sadrzi slijedece korake: (3)

I. identifikovati stakeholder-e;2. identifikovati interese pojedinih grupa stakeholder-a;3. identifikovati zahtjeve stakeholder-a koje organizacija najlakse moze is­

puniti;4. identifikovati stakeholder-e koji su najvazniji sa stanovista preduzeca;5. identifikovati ocekivane strateske izazove.

Mnoge firme koje su putem analiza pokusale da dodu do spiska prioritet­nih stakeholdera dosle su do zajednickog zakljucka da su to: kupci, zaposle­ni i vlasnici kapitala. Zato strateski menadzeri moraju shvatiti da prije defini­sanja misije i strategije preduzeca bi morali paziti kakve ce efekte pojedine va­rijante strateskih opredjeljenja imati na kljucne grupe stakeholder-a. Medutim,u promjenjivom okruzenju veoma je tesko i veoma rizicno opredjeljenje kojebi bilo u funkciji interesa sarno jedne grupe stakeholder-a. U tom smislu na­jnovija istrazivanja (2. str.61) su pokazala da su strategije koje se oslanjaju nainterese ne jedne vee vise grupa stakeholder-a najbolje rjesenje.

II. MISIJA, VIZIJA I CILJEVI PREDUZECA

1. Misija

Shodno prethodno iznesenom odnosu izrnedu preduzeca i njegovih sta­keholdera, misija predstavlja formalan stav firme prema svojim stakeholde­rima. Otuda poruke koje se salju u formi misije traba da uvazavaju zahtjevestakeholder-a. Misija preduzeca jeste kljucni indikator koji pokazuje pogledtog preduzeca na zahtjeve stakeholdera.

Prema profesorima Charles W. L. Hill-u i Garteh R. Jones (1, str.39-51),rnnoge firme svoje izraze misije prave na osnovu tri elementa: (1) izraz kra­jnje vizije ili misije (2) izraz koji indicira kljucnu filozofsku vrijednost u ko­ju su se menadzeri zavjetovali i koja ima uticaja na odluke koje oni donose,i (3) artikulacija kljucnih ciljeva u koje menadzment vjeruje i koji su konzis­tentni sa vrijednostima u koje su se menadzeri zavjetovali.

Izraz misije treba da je jasan i koncizan izraz poslovne orijentacije kon­kretne firme, njenog trzista, metoda vodenja biznisa i nacina ophodenja sa

60

S1AKEHODlER-1 I MISljII PREDUZECA

kupcima. To je specifican organizacijski izbor proizvod-trziste kao i konku­rentske filozofije koja ce biti primjenjivana na relaciji proizvod-trziste, uz is-·ticanje sposobnosti koje ce biti vazne u postizanju konkurentskih prednosti.

Evo nekoliko primjera koji potvrduju prethodne konstatacije. "Intel",najveci svjetski proizvodac mikroprocesora, svoju misiju iskazuje kao "buil­ding block supplier" u novoj industriji kompjutera sirom svijeta. Na slicannacin'Weyerhouser'', svjetski najveci proizvodac sumskih proizvoda, defini­se svoju viziju kao" najbolji proizvodac sumskih proizvoda u svijetu".

Misija opisuje razloge zbog kojih je organizacija osnovana, zejednickevrijednosti i vjerovanja, te razloge postojanja konkretne organizacije. Onaima jak uticaj na samu organizaciju. Iz prethodnih primjera je vidljivo da jemisija prakticno izjava 0 sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje orga­nizacija zeli postici, Izjave 0 globalnim ciljevima sluze za definisanje poslov­nih operacija i obicno se fokusiraju na vrijednosti, trziste i kupce koji orga­nizaciju cini razlicitom od drugih.

Medutim, ponekada se prave greske kod definisanja misije. Nairne, naj­cesci problem koji imaju menadzeri u nastojanju da definisu misiju svoje fir­me sto teze da stave puno, da kazu puno u jednoj izjavi. Oni zele da jednomizjavom zaintresuju kupce, motiviraju zaposlene, zainteresuju investitore iuplase konkurente. To su velika ocekivanja od nekoliko rijeci ili recenica,Evo jednog primjera "generic" izjave misije.'Nasa kompanija ce sa entuzi­jazmom obezbijediti kompletnu liniju proizvoda i usluga koje ce ici u susretdinamicnim promjenama potreba nase korporacije, grupe i pojedinacnih ku­paca putem inovativnog razvijanja novih metoda, koristeci nove tehnologije,dok cerno istovremeno poboljsavati zivot nasih zaposlenih, i obezbjedivatisuperioran povrat za nase stockholdere." (4, str.81-86) Lijepo zvuci, medju­tim, iz ove izjave se ne mogu razaznati osnovni odgovori koje treba da pruziizjava 0 misiji.

Misija finne se moze razvijati odgovarajuci na slijedeca cetiri pitanja: (5,str. 73)

1. Sta je finnin biznis?2. Koji je pozeljan strateski polozaj firme?3. Sta je finnina glavna funkcionalna orijentacija?4. Kakav je stav finne prema njenim glavnim stakeholder-ima?

Prvi, i to veoma vazan korak u procesu fonnulisanja izjave 0 misiji, jes­te odgovoriti na pitanje sta je business finne. U trazenju odgovora na ovo pi­tanje Derek F. Abell (I, str. 42-45) sugerise da kompanija definise svoj busi­ness u tenninima od tri dimenzije, kao sto je pokazano na slici 2:2.

61

DZevad Sehic

Stika 2:2 - Abell-ov model za definisanje business-a

Kupceve potrebc

Sta cc biti zadovoljeno?

en?

< v

1

I

Kako ce kupcevepotrebe bitizadovoljene ?

Razlicitekonkurentnosti

Ko cc biti zadovolj

Grupe kupaca

Abell u svom modelu, trazeci odgovor na pitanje sta je biznis, podvlacipotrebu orijentacije ka kupcu, radije nego orijentacije ka proizvodu. Biznisorijentisan ka proizvodu, prema ovom modelu, fokusira se iskljucivo na tr­ziste vee prodatih proizvoda i ucinjenih usluga. To je staticko poimanje trzis­tao Za razliku od ovog koncepta, business orijentisan ka kupcu, koga predla­ze autor, definise se kao identifikacija nacina, koji mogu uciniti kompanijustabilnom i kada se ona nade ispred zahtjeva kupca, koji su malo ili ni malopovezani sa prethodnim. To prakticno znaci da na osnovu anticipirane traz­nje, preduzece treba da promjene u svom okruzenju stavi u funkciju svojeprofitabilnosti. To je moguce sarno pod uslovom da se preduzece, orijentaci­jom ka kupcu i njegovim ocekivanim zahtjevima, vee unaprijed na njih prip­remilo na bazi svojih predvidanja. Dakle, odgovor na prvo pitanje - sta je biz­nis firme, povezan je sa prikupljanjem informacija u vezi sa konkurentskimelementima u ciljnom okruzenju: kupci, njihovi zahtjcvi i konkurenti.

Strateski polozaj, kao drugi elemenat u ovom procesu definisanja misije,treba da pruzi odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orijentisana.Proaktivna konkurentska filozofija podrazumijeva da je firma prva usla na tr­ziste s inovacijama i granski dominira velikim trzisnim ucescem. To je onafirma koja ima sve prednosti firme tzv. "the first mover". Reaktivna organi­zacija je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku, a to znaci­vee reaguje nakon pojave novih proizvoda na trzistu,

62

SI/,KU-iODLLE-1 : 1'1151);\ f'IZtDUZLr.A

Funkcionalna orijentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obez­bjeduju jaku konkurentsku prednost firme. Tako ce firma koja ima jake iIi spe­cificne funkcionalne sposobnosti to naglasavati u svojoj izjavi 0 misiji.

Poslednja kornponenta rnisije jeste orijentacija u pravcu stakeholder-a.Ako je organizacija posebno osjetljiva na socijaina pitanja (zagadenja zivot­ne okoline, i sl), tada ce njen iskaz 0 misiji ukljucivati i rijeci u vezi sa op­redjeljenjem za cistim i sigurnim radnim ambijentom i zivotnom sredinom.Posebno firme ciji uspjeh zavisi od zalaganja zaposlenih, treba da u svojoj iz­javi 0 misiji ukljuce i brigu 0 blagostanju zaposlenih. Na ovaj nacin firma sa­lie jasnu poruku da je ona svjesna vaznosti kriticno vaznih stakeholder-a.

2. Vizija

U praksi misija i vizija se koriste naizmjenicno kao sinonimi. Medutirn,ako bi trebalo praviti teorijskc pojmovno razIikovanje, mogio bi se reci da jernisija ono sto preduzece radi, a vizija je ono sta bi preduzece mogio postatiukoIiko uspjesno ostvaruje svoju misiju. Otuda i prakticna povezanost ovadva pojma.

Vizija moze imati nekoliko vaznih uloga u strateskorn menadzmentu (6,str 27). Prvo, ona moze biti vedic za strategiju, odnosno sugerisati puteve zabusines. Drugo, moze pomoci da stabilizuje osnovno poslovanje, da osigurakonkurentske prednosti. Trece, mozda najvaznije, vizija moze inspirisati or­ganizaciju, obezbjedujuci joj cilj koji je vrijedan paznje, plemenit je, i koji jeiznad (vise od) maksimalne vrijednosti dionicara.

James Collins i Jerry Porras (6, str. 28) u svojoj studiji 0 vizionarskimkompanijama, sugerisu da bi poslovna vizija mogla ukljucivati slijedece trikomponente: osnovne vrijednosti, sustinske ciljeve i jedan iii vise BHAG­ova odnosno velikih, uzbudljivih (izazovni) i hrabrih (smionih), ciljeva. Vid­jeti sliku 2:3.

Sustinske (osnovne) vrijednosti preduzeca najcesce Cine neograniceni(vremenski univerzalni) strastveni vodeci principi organizacije. To moze bi­ti, naprimjer, izgradnja jake marke, apsolutna orijentacija ka kupcu, orijenti­sanost ka izgradnji povjerenja, proizvodi sa stilom, inovativnost, i sl. Sustin­ska vrijednost dolazi iz same organizacije, ona prezentuje sta je za organiza­ciju zaista esencijalno, kao i sta organizcija ne bi zeljela da bude.

Sustinski ciljevi pokazuju razloge zbog cega organizacija postoji, nestosto je iznad postojecih proizvoda i uluga. Naprimjer, za poznatu inovatorskukucu 3M, sustinski cilj jc da inovacijama rijesi nerijesene probleme. ZaMcKinsey & Company je "da pomogne vodecim korporacijama i vladama,

63

DZevad Sehic

da budu vise uspjesni iii, za The Walt Disney Company je "da ljude ucinisretnim", itd.

Najzad, BHAGs (veliki, izazovni i smioni ciljevi) obezbjeduje jasnu iskupljenu aspiraciju za promjenama. Ovi ciljevi mogu se pojaviti u nekolikoformi kao sto su fokusiranja na metu, krajnji cilj, najjaceg konkurenta, uzor(firma zeli biti kao neka firma kojajoj sluzi kao uzor) i intema transformaci­ja (recimo, da se kompanija transformise u najbolje diversifikovanu visoko­tehnolosku kompaniju u grani) i s1.

Slika 2:3 - Poslovna vizija

Osnovnevrijednosti

~pOSl~:na) ______

vizija

.~•.._---

I

Osnovniciljcvi

BHAG-ovi

John P. Kotter pisuci (7) 0 transformacji organizacija i 0 tome zasto fir­me propadaju, istice 8 gresaka koje se prave u procesu upravljanja promjena­mao Dvije su neposredno vezane za viziju, a to su podcjenjivanje snage vizi­je i nedovoljno propagiranje vizije.

Vizija igra kljucnu ulogu u procesu promjena tako sto pomaze u usmje­ravanju, regulisanju, i iniciranju akcija velikog broja ljudi. Bez odgovarajucevizije pokusaji transformacije mogu prerasti u listu nejasnih, nekornpatibil­nih projekata, koji sarno oduzirnaju vrijeme i koji iii idu u pogresnom prav­eu iIi cak nikuda ne vode.

64

STAKEHODLER-I I MISIJA PREDUZECA

U neuspjelim pokusajima transformacije, menadzeri ponekad i imaju os­jecaj za pravac, ali je suvise komplikovan iii nejasan da bi bio od koristi. Otu­da je nuzno da vizija bude kratka i jasna. John Kotter savjetuje:"Ukoliko nis­te u stanju za pet minuta iii manje opisati viziju koja pokrece inicijativu zapromjenom i u tom roku izazvati reakciju koja odrazava i razumijevanje i in­teres, u veIikoj ste nevolji." (7, str. 8-9)

3. Vrijednosti

Vrijednosti preduzeca cine nacin medusobnog ponasanja menadzera, na­Gin vodenja poslovanja, te organizacijski oblik koji se izgraduje u preduzecu.Vrijednosti preduzeca Cineosnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i nje­gove osnovne konkurentske prednosti.

Nedavna studija (1, str. 47) je identifikovala set vrijednosti povezanih savisokim perfonnansama organizacije, koje kroz uticaj na ponasanje zaposle­nih pomazu preduzecu da dostigne visoke rezultate. Naravno, sasvim oceki­vano, ove vrijednosti ukljucuju respekt prerna interesima kljucnih stakehol­der-a, kao sto su kupci, zaposleni, dobavljaci i vlasnici. Vrijednosti takoderukljucuju podsticaj za samopouzdanje vodstva finne, i preduzetnicko pona­sanje srednjeg i nizeg nivoa menadzera, te podrsku naporima uvodenja prom-o • ..,

jena u orgamzaciji.Ista studija je takoder identifikovala vrijednosti kompanija koje imaju

slabe perfonnanse. To su arogancija, pogotovo prema idejama koje dolaze iz­van preduzeca, nedostatak postovanja prema kljucnim stakeholder-ima kaosto su kupci, zaposleni, vlasnici i dobavljaci, Isto tako, u preduzecima sa 10­sijim rezultatima, izostala je podrska samopouzdanju vodstva firme, promje­nama u firmi, ali su zato "kaznjavani" menadzeri srednjeg i nizeg nivoa kojisu pokazivali "previse liderstva" iIi, kako to prof. Isak Adizes kaze da je uovim organizacijama "sve zabranjeno, osim ako nije izricito dozvoljeno", iIi" mogucnosti se sagledavaju kao problemi", iii "naglasakje na formi u odno­su na funkciju" itd. (8)

4. Strateski ciljevi

Nakon sto je strateski menadzment formuIisao misiju kompanije, slijede­ci korak jeste definisanje strateskih ciljeva. FormuIisanjem strateskih ciljeva,vizija se preobraca u ciljne rezultate. Ciljevi predstavljaju menadzersku izja­vu (obecanje) da ce proizvesti specificne rezultate u odredenom vremenskomokviru. Oni nagovjestavaju kojih rezultata (performansi), koliko i kada. Cilje­vi usmjeravaju paznju i energiju ka potrebama, stanjima koje treba dostici.

65

DZevad 5ehic

Dakle, strateski cilj je zeljeno buduce stanje koje preduzece zeli da dos­tigne. Otuda su ciljevi povezani sa vizijom ili misijom jer se upravo u izjava­ma 0 misiji, odnosno viziji, prakticno izjavljuje 0 sferi poslovnog djelovanjai rezultatima koje preduzece nastoji postici. Izjave 0 strateskim ciljevima slu­ze za definisanje poslovnih operacija i obicno se fokusiraju na vrijednosti, tr­ziste i kupce koji organizaciju Cine razlicitom od drugih.

Dobra razvijeni strateski ciljevi treba da su : (5, str. 86-90)

• Jasm,• prihvatljivi,• fleksibilni,• dostizni, i

treba da podsticu na aktivnost.

Prva karakteristika dobra definisanih strateskih ciljeva jeste da su jasni,precizni i mjerljivi. Ciljevi treba da su jasni za sve clanove organizacije. Akoo istoj stvari ljudi steknu razlicita znacenja, aktivnosti u vezi sa dostizanjemtih ciljeva ce biti konfuzne i neefikasne. Isto tako ciljevi treba da su mjerlji­vi, tako da svi zaposleni znaju u kojoj su fazi i kad su dostigli svoje ciljeve.Strateski ciljevi imaju smisla samo ako clanovi kolektiva mogu oznaciti, iz­mjeriti progres u njihovom izvrsenju. Bez mjerljivog i jasno definisanog ci­lja nije moguce ostvariti progres u pravcu tako definisanog cilja niti je mo­guce mjeriti rezultate tog progresa.

Strateski ciljevi ne mogu biti samo izazov top menadzmenta. Dostizanjezeljenog stanja za odredenu firmu, definisanog kao strateski cilj, zavisi odnapora svih zaposlenih i zajednickog guranja u pravcu ciljnog stanja. Ostva­renje strateskih ciljeva je, pored ostalog, moguce samo ako su ti ciljevi prih­vatljivi za sve zaposlene i kad se svi zaposleni osjecaju odgovomim za nji­hovo dostizanje.

Strate ski ciljevi treba da su fleksibilni, jer put do njihovog dostizanja de­terminisanje unutrasnjim snagama i prilikama iz okruzenja. Kad se okolnos­ti promijene, bilo da su posljedica izmjenjenih intemih sposobnosti iIi ekster­nih promjena, preduzece mora da se prilagodava tim izmijenjenim uslovima.

Slijedeca karakteristika strateskih ciljeva jeste da su podsticajni, ali real­ni. To prakticno znaci da ciljevi treba da napregnu organizacione mogucnos­ti, da se u preduzecu dobro i efektivno radi, i da su pod tim uslovima ciljeviipak dostizni, Nerealni, preambiciozno postavljeni ciljevi mogu da izazovufrustracije kod zaposlenih i odustajanje od njihovih izvrsenja, Isto tako nere­alno nisko postavljeni strateski ciljevi ne izazivaju motivaciju menadzera iostalih zaposlenih.

66

r--- FINANSIJSKI ClUEVI

• porast prihoda• porast zarade• vece dividende• vece profitne stope• veci povrat na ulozeni kapital• atraktivne dodatne ekonomske

vrijednosti - profit iznadprosjecnog profita poslije poreza

• jaka marka i kreditni rejting• veci neto novcani tok• porast cijene stoka• atraktivna i stabilno rastuca

dodatna trzisna vrijednost• prepoznata kao "blue chip"

kompanija• vise diversifikovana baza prihoda• stabilna zarada u toku recesije

Akciono orijentisani ciljevi u svom opisu koriste glagole: porast produk­tivnosti, povrat na trzisnu poziciju, uspostavljanje i odrzavanje tehnoloskogliderstva u grani, razvoj socijalne odgovomosti i povjerenja u firmi, porast,prosirenje usluga kojim se poboljsava kvalitet i garantuje konkurentska pred­nost. Lako je uvidjeti kako ovi termini podsticu organizaciju na akciju u os­tvarivanju njene misije.

Najzad, iako nije prethodno istaknuto kao karakteristika, definisanje stra­teskih ciljeva podrazumijeva jasno definisanje vremena u kome so konkretniciljevi imaju ostvariti. Vremenska dirnenzija je vazna jer ona opominje za­poslene da uspjesno postizanje ciljeva podrazurn ij eva tacno utvrdeno vrijemeza to, ne kasnije. Jasno utvrdeno vrijeme za odredeni strateski cilj moze uni­jeti srnisao urgentnosti u postizanju ciljeva i djeluje kao motivacioni faktor.

Strateski cilj, kao odredeno stanje kome preduzece tezi, svakako nije sa­rno sebi dovoljno. Najcesce, ali ne i uvijek, efekti dostizanja odredenih stra­teskih ciljeva irnaju svoj finansijski izraz kao krajnji cilj. Uobicajeni pojavnioblici finsijskih ciljeva i strateskih ciljeva dati su u tabeli 2:2 (9) i (l0):

_ STRATESKI CILlEY! I• vece trzisno ucesce• krace vrijeme pojave na trzistu u

odnosu na rivale I• veci kvalitet proizvoda u odnosu

na rivale• niza cijena kostanja u odnosu na

rivale• sira i vise atraktivna proizvodna

linija u odnosu na rivale• jaca reputacija kod kupaca u

odnosu na rivale• odlican servis kupcima• prepoznat kao lider u tehnoloskoj

inovaciji i/ili inovaciji proizvoda• sire geografsko pokrivanje nego

• ::~~I~iVO zadovoljstva kupaca u Iodnosu na rivale ~

-----------~-

Veoma je vazno napornenuti da svaka profitno orijentisana kompanijatreba da ima oboje - i strateske i finansijske ciljeve. Obje vrste ciljeva, i fi-

67

DZevad Sehic

nansijski i strateski ciljevi, moraju biti vremenski dimenzionirani, ukljucuju­ci kratkorocne i dugorocne ciljne performanse.

Kratkorocni ciljevi fokusiraju paznju organizacije na potrebu da odmahpoboljsa performanse i rezultate. Dugorocni ciljevi su ocekivana stanja kojace uslijediti ako menadzeri svoje tekuce aktivnosti stave u funkciju dostizanjatih zeljenih stanja. Pravilo glasi, da kad je top menadzment u dilemi da Ii da­ti prioritet dugorocnim iii kratkorocnim ciljevima, kad oni jedni druge isklju­cuju, da se u prvi plan stave dugorocni ciljevi. Rijetke su situacije kada je me­nadzment primoran da kratkorocne interese stavi ispred dugorocnih ciljeva.

Zastita od opasnosti orijenatacije ka krotkorocnim ciljevima, uz zapos­tavljanje dugorocnih ciljeva, postize sc kada menadzeri osiguraju da izvrse­njern kratkorocnih ciljeva istovrerneno poboljsavaju dugorocne performansepreduzeca. Idealno je kada izvrsenje kratkorocnih ciljeva predstavlja korakeu dostizanju dogorocnih ciljeva. Dugorocni ciljevi su povezani sa pitanjima,kao sto su zadovoljstvo kupaca, produktivnost zaposlenih i efikasnost, kavli­tet proizvoda i usluga i inovativna aktivnost. U narnjeri da dostigne takve ci­ljeve, preduzece ce ostvarivati dugorocne investicije u proizvodnju, oprernu,istrazivanje i razvoj, ljude i procese. Sarno na takav nacin preduzece mozeobezbijediti dugorocne ciljeve, odnosno zadovoljstvo kupaca, produktivnost,kvalitet proizvoda i inovacije. Najzad, nastojanjem ostvarivanja takvih cilje­va, preduzece postize bolju konkurentsku poziciju, dugorocnu profitabilnost,a posljedicno, to ce rezultirati maksimiziranjem povrata na ulozena sredstva,odnosno zadrzavanjem vlasnika kapitala.

Reference poglavlja 2:(1) Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMNT THEORl: An Integ­

ratedApproach, Forth Edition, Hughton Mifflin Company, Boston, New York, 1998, str: 38.(2) Richard L. Daft: Organization Theory & Design, Fifth Edition, 1-Vest Publishing Com­

pany. Minneapolis/St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1995, str 60.(3) EC. Macmillan and PE.Jones : STRATEGY FORMULATiON: Power and Politics, St.

Paul, Minn: West, 1986, str. 39.(4) Don Thomas: BUSINESS SENSE, Exercising Management's Five Freedoms, THE

FREE PRESS. A Devision of Macmillan, Inc. 1993, str.81-86.(5) John R. Monatnari, Cyril P Morgan i Jeffrey S. Bracker: STRATEGIC MANAGE­

MEN1; A Choice Approach, The Dryden Press, 1990, str: 73.(6) David A. AAker: DEVELOPING BUSINESS STRATEGIES, 5th Edition, John Wiley &

Sons, Inc., 1998, str. 27.(7) John Kotter: Leading Change, Harvard Business School Presss, 1996, str. 4-16.(8) Isak Adizes: ZIVOTNI CIKLUSIPREDUZECA, Kako i zasto preduzeca rastu i umiru i ka­

ko ih leciti, NIP POL/TIKA I SAVEZ INZINJERA I TEHNICARA, Beograd, 1988 str. 85.

68

ANALIZA VN'iSKCC; OKJ\UZENIA

(9) Arthur A. Thomson, Jr. iA..!. Strickland llJ: CRAFl1NG AND IMPLEMENTiNG STRA­TEGY, What Every Manager Should Know, RICHARD D. iRWIN fNC, 1995, str. 33

(10) Arthur A. Thomson, Jr. i AJ Strickland Ill.' STRATEGIC MANAGEME'N7; Concepts

and Cases, Tenth Edition, IRWIN MCGRAW-HILL, 1998, su: 37

69

POGLAVLJE 3

.---_.-._--_~__._-,_ ..-~._-----_._---. ,i

Misija i ciljevi 'I

!I i

~-~----~--------~-~:=-~f~--~::: ---I~-=-~-~-==~---~----lI SWOT I I Interna analiza I

-----I Strateski izbor i-----I (snage i slabosti) I'_____! __ __ J I _ :

r---- ~ - -- - -~-- --------- ~l

Funkcionalna II strategija II I_i----_~_~ ~ J

iStrategija strateske I: poslovne jedinice Ii--------------~

II Strategija i

multidivizionog II preduze6a i

-~~[-~I Irnplementacija i

I strategije IL J

,--- 1__II Dizajniranje-l

kontrolnih I

sistema iI _ J

Povratne informacije

ANALIZA VANJSKOG OKRUZENJA

Uvod

Poglavlje 3 je posveceno analizi vanjskog okruzenja.U ovom dijelu knji­ge bice rijeci 0 nekoliko modela koji mogu pomoci strateskim menadzerimau analizi vanjskih faktora koji uticu, a narocito faktora koji mogu uticati nastrateski polozaj preduzeca. Primjenom tih modela, lideri preduzeca moguidentifikovati prilike i opasnosti iz okruzenja. Prilike se pojavljuju kao poja­ve iz okruzenja, koje pruzaju mogucnost da preduzece, koristenjem vlastitihsnaga, potencijalni profit na trzistu transformise u realni profit. To mogu bi­ti, recimo, novi proizvodi, nova tehnoloska rjesenja, poboljsani ekonomski,pravni i politicki uslovi poslovanja, priliv stanovnistva, i s1.

Predocenim modelima bice moguce, takoder, identifikovati opasnosti izokruzenja, kao prijetnje koje preduzece strateskim opredjeljenjima treba daizbjegne. Pojava novih konkurenata, ali sve prethodno nabrojano, zavisno odspremnosti konkretnog preduzeca da se succi sa promjenama u okruzenju,moze djelovati i kao prijetnja iz okruzenja,

U nastavku se sa posebnom paznjom analizira Porterov model analizegrane, te koncept Strateske grupe. Poseban osvrt dat je na zapoceti procesglobalizacije svjetske ekonomije, sve brzi razvoj komunikacijkih tehnologi­ja, te na toj osnovi, i na pojavu novih oblika povezivanja i konkurencije, tenjiihov uticaj na okruzenje u kome posluju bosansko-hercegovacke firme.

I. IDENTIFIKACIJA PRILlKAI OPASNOSTI IZ OKRUZENJA

1. Pojam okruzenja preduzeca

U najsirem smislu rijeci, okruzenje je neodredeno i ukljucuje sve izvanorganizacije. "Svijet za svakoga mora biti sve, to jest ukljucujuci i mene. Ok­ruzenje, nadalje, mora biti sve, to jest iskljucujuci mene". (1) Naravno, ana-

73

DZevad Sehic

liza okruzenja u kontekstu strateskog menadzmenta, usmjcrcna je na aspekteokruzenja na kojc je preduzece osjetljivo i na koje mora odgovoriti da bi pre­zivjclo.Dakle, organizacijsko okruzenje se definise kao svi elernenti koji pos­toje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno predu­zece iii njegove pojedine dijelove. (2)

Prvi korak u analizi okruzenja jeste njegova separacija na dijelove.Okru­zenje moze biti podijeljeno na sektore, elemente i stakeholder-e. (3)

Sektor je dio ukupnog okruzenja koga cine slicni clementi okruzenja, ikoji na osnovu jedinstvenih karaketristika cine dio okruzenja, E1ementi okru­zenja se opisuju kao faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjehi prezivljavanje preduzeca. Naprirnjer, kao elementi okruzenja koji po svojojslicnosti mogubiti povezani u sektor grane, mogu biti: velicina granc, raciokoncentracijc ucesnika u grani, faza zrelosti grane, supstituivnost proizvoda;ili clementi sektora tehnologije mogu biti: proizvodne tehnologije, nauka, is­trazivacki centri, laboratorije, automatizacija, novi materijali, i sl. (Vidjeti sli­ku 3:1 - Organizacijsko okruzen]e). (2 str. 80)

Slika 3: 1 Okruzenje organizacije

Medunarodni kontekst

Sektori Sektori Sektori

Organizacijsko podrucje

\ Organizacija

~"'''"--------. .i>:

74

Scktori:

a) Sektor grane: konkurenti, velicina grane, stepen konkurencije, moguc­nost supstitucije proizvoda;

b) Sektor izvora materijala: dobavljaci, proizvodaci, promet nekretninama,usluge;

c) Sektor ljudskih resursa: tdistc radne snagc, agencije za zaposljavanjcuniverziteti, skole za treninge, zaposleni u drugim kornpanijama, organi­zacije radnickih sindikata;

d) Sektor izvora finansijskih sredstava: trziste hartija od vrijednosti, banke,stednja i krediti, povratni investitori;

e) Sektor trzista: kupci, klijenti, potencijalni korisnici proizvoda i usluga;f) Tehnoloski sektor: tehnologija proizvodnje, nauka, istrazivacki centri,

automatizacija, novi rnaterijali, zastita patenata;g) Sektor ekonomskih uslova: recesija, nivo (stepen) nezaposlenosti, stopa

inflacije, stopa investicija, stopa ekonornskog rasta;h) Sektor vlade:gradski, drzavni i federalni zakoni i regulacije, takse (po­

rezi) na usluge, sudski sistem, politickiprocesi;i) Socio-kulturoloski sektor: starosna struktura, vrijednosti, vjerovanja,

edukacija, rcligija, radna etika, potrosacki i pokrcti zelenih, stopa rastastanovnistva, stopa rasta novih porodica;

j) Medunarodni sektor: konkurencija i potraznja od stranc stranih firmi, stranikupci, regulacije, odnos konvertibilne marke prema cvrstim valutama, i sl.

Elementi sektora mogu, ali ne moraju, ukljucivati stakeholdere, Stake­holderi su, kao sto jc ranije istaknuto, odredene grupe iIi pojedinci 1.1 okruze­nju preduzeca koji su u interakciji sa preduzecern, mogu biti u funkciji pos­pjesivanja njegovog razvoja, ali i prijctnja njegovom opstanku. Stakeholede­ri u sektoru su Ijudi koji funkcionisu kao sastavni dio elemenata.U sektoru tr­2ista, naprimjer, stakeholderi su kupci, potencijalni kupci, i sl.Ali, recimo, ni­vo oglasavanja u grani je element sektora trzista, ali nije stakeholder.

2. Tipovi okruzenja

2.J. Tipovi okruzenja sa aspekta njegovog uticajana strategiju preduzeca

U literaturi su prisutni razliciti prilazi podjeli vanjskog okruzenja.Jednaod cestih podjela jeste podjela na opste i ciljno okruzenje (5)

1) Opste okruzenje ukljucuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sakratkorocnirn aktivnostima organizacije, ali oni mogu, a cesto i cine, uticatina dugorocno odlucivanje.

75

DZevad Sehic

To su:ekonomske snage koje regulisu razmjenu materijala, novea, energije i in­formaeija;drustveno-kulturne snage koje regulisu vrijednosti, sporazume i potrosnju;tehnoloske snage koje generisu rjesavanje problema u vezi sa inovativ­nom aktivnoscu;politicko pravne snage koje obezbjeduju zakone i regulaciju.

Ponekad se ovaj obIik okruzenja u Iiteraturi tretira kao drustveno okru­zenje, (6) Pojam opsteg okruzenja je razlicit za razlicite velicine preduzeca,Za medunarodne korporaeije, opste okruzenje obuhvata elemente koji seprostiru na nekoliko drzava u kojima posluje takvo preduzece, a za mala isrednja preduzeca opste okruzenje obuhvata lokalno, odnosno okruzenje uokviru jedne drzave.

2) Ciljno okruzenje ukljucuje elemente iii sektore koji direktno uticu napreduzece, aIi i preduzece svojim djelovanjem utice na njih. Ovi elementi iiigrupe elemenata ukljucuju vlade, Iokalne zajedniee, dobavljace, konkurente,kupee, kreditore, zaposlene/sindikalne organizacije, specijalne interne grupei poslovna udrezenja. Korporacijsko ciljno okruzenje se tipicno odnosi nagranu u kojoj preduzece posluje.

Varijable oba oblika okruzenja pokazane su na sliei 3:2 (7)

Slika 3:2 - Varijable okruzenja

o p s t e 0 k r u ze nj e

Kreditori Lokalnc zajcdnicc

Ekonomske snage

Konkurcnti

Zaposlcni Irad. sind.

Dohavljaci

Kupci Posl. zajcd.

Ciljno okruzcnjc (grana)

Sharcholdcr-i

Vladc

Posebncintcrcsncgrupc

Socio-kulturne snage

Politicko - pravne snage

--76

ANAliZA VNJJSKOG OKf\UZENJ,~

2.2. Tipovi okruzenja sa aspekta menadzerske painje

Okruzenje moze biti posmatrano sa aspekta rnenadzerske paznje pojedi­nim elementima okruzenja.U tom smislu okruzenje preduzeca moze biti: (1)udaljeno- (2) generalno- (3) konkurentsko -(4) ciljno. (3. str 72 -74, vidjetisliku 3:3)

Stika 3:3 .. Tipovi OkTU2Cl1JU

Udaljeno okruzenje

Opsteokruzenje j

'---------i

Konkurentsko

1--

L , .1

SIika 3:3 pokazuje povezanost izmedu sva cetiri tipa okruzenja jednogprema drugom i njihov odnos prema organizaciji. Elementi i stakeholder-i utom okruzenju mogu imati razlicit nivo uticaja i performanse preduzeca. Vaz­nost elemenata, odnosno stakeholder-a, odredena je mjestom, odnosno tipomokruzenja u kome je elemenat, odnosno u kojem je stakeholder lociran. Naj-

77

DZevad Seh,c

manje vazni i najmanje kontroJisani elementi su oni koji su locirani u udalje­nom okruzenju, dok su najvazniji oni koji pripadaju ciljnom okruzenju.

Udaljeno okruzenje sadrzi clemente totalnog ambijenta koji imaju maleizglede da uticu na ostvarivanje strateskih ciljeva preduzeca. Buduci da su toelementi u udaljenom okruzenju, Ciji je uticaj na poslovni uspjeh preduzecamalog ili nikakvog znacaja, menadzeri ne pridaju narociti znacaj ovim faktori­mao Naravno tokom vremena ovi elementi rnogu promijeniti svoj znacaj, od­nosno, mogu se pomjeriti iz udaljenog okruzenja ka znacajnijim tipovima ok­ruzenja.S obzirom na to,u upravi menadzeri treba da povremeno nadgledajuudaljeno okruzenje, da se na vrijeme pripreme za eventualno pomjeranje ovihelemenata iz udaljenog ka blizim oblicima okruzenja i na taj nacin pripremepreduzece na prilike, odnosno opasnosti koje rezultiraju tim pomjeranjima.

Elementi opsteg okruzenja mogu imati uticaja na poslovanje preduzecasarno ako je rijec 0 elementima sa snaznim uticajima. Opste okruzenje je sa­rno periodicni izvor prilika i opasnosti za preduzece i ukljucuje pojave kojesu najcesce mimo kontrole top menadzmenta, Medutim, strateski mena­dzment ima potrebu da s vremena na vrijeme stice uvid u desavanja u ovomtipu okruzenja, da bi na vrijeme uocio promjene koje mogu imati uticaj naposlovanje preduzeca.

Konkurentsko (ciljno) okruzenje obuhvata elemente koji su blizi i vazni­ji za poslovanje preduzeca u odnosu na prethodna dva oblika okruzenja.Ri­jec je 0 grani u kojoj posluje preduzece, naravno, ako je rijec 0 preduzecu ko­je nema diversifikovanu proizvodnju u vise industrijskih grana.Ciljno okru­zenje je dio ukupnog okruzenja preduzeca, a koje ima predorninantan uticajna strateski razvoj preduzeca. Kao sto slika 3:3 pokazuje, ciljno okruzenjeobuhvata najveci dio konkurentskog okruzenja, i to je razlog sto se veJikimdijelom u Iiteraturi ova dva oblika okruzenja poistovjecuju.Medutim, trebanaglasiti da ciljno okruzenje djelimicno obuhvata i elemente opsteg okruze­nja, te neke elemente i stakeholder-e iz udaljenog okruzenja. Rijec je 0 ele­mentima opsteg okruzenja koji direktno uticu na poslovanje preduzeca, ili 0

elementima udaljenog okruzenja koji ce u blizoj iii daljoj buducnosti direk­tno uticati na strateske ciljeve preduzeca.

Ostali elementi i stakeholder-i iz udaljenog, opsteg i konkurentskog okru­zenja nisu predmet posmatranja, niti trenutne paznje strateskog menadzmenta.

Kao sto smo vidjeli, elementi okruzenja preduzeca su blizi ili daljnji,znacajni iii manje znacajni za uspjeh preduzeca, vise ili manje pod kontrolomstrateskog menadzmenta, itd. U svakom slucaju, prvi korak u procesu anali­ze okruzenja preduzeca jeste potpuno razumijevanjc elemenata okruzenja.

78

!\NALlZfI VANJSY/0C OYJ,UZI:NjA

Strateski vrh mora biti sposoban da lokalizuje relevantne clemente i stakehol­der-e okruzenja, klasifikujuci ih u odgovarajuci tip okruzenja: udaljeni, opstiili konkurentski (ciljni).

3. Odnos strateSkog menadzrnenta i okruzenja

Jedna od odlika savremenog pristupa strateskog planiranja jeste orijenta­cija top menadzrnenta ka vanjskom okruzenju, To podrazumijeva pazljivoposmatranje i shvatanje trendova promjena, koje se desavaju u samoj grani isirem okruzenju, u kojem se preduzece nalazi. Izgradnja strategije jeste ana­liticki proces. To nije proces koji se moze obaviti samo na bazi misljenja,dobrog instinkta, i kreativnog razmisljanja, Duboko poznavanje strukturalnihkarakteristika grane u kojoj posluje konkretno preduzece i kreativno razmis­ljanje, vode ka dobrom izboru strateskih opredjeljenja.

Shodno prethodnom stavu, top menadzment svoju paznju treba da usmje­n na:

1. anaIizu grane i konkurentskih uslova;2. analizu konkurentskih sposobnosti preduzeca, izvora intemih slabosti,

Kljucna pitanja ovih analiza tad a su na sIici 3:4 (4, str. 68-102)Slika 3:4 pokazuju sta je sve obuhvaceno u procesu definisanja stanja

preduzeca i njegove strategije, Analitickim postupkom, na bazi strateskeprocjene i evaluacije elemenata eksternog i internog okruzenja, identifikujuse strateske alternative. Pazljiva dijagnoza stanja u kome se preduzece nala­zi je nuzna upravljacka priprema u procesu odlucivanja 0 dugorocnim prav­cima, u procesu uspostavljanja odgovarajucih ciljeva, i voc1enja uspjesnestrategije. Bez razumijevanja strateskih aspekata okruzenja preduzeca, topmenadzment ce utvrditi strateski plan koji nije povezan sa okruzenjern, te kaotakav nema sansu da izgradi konkurentske prednosti preduzeca. (8)

Okruzenje preduzeca moze biti aktuelno (zateceno) i ocekivano. Aktuel­no okruzenje sadrzi sve komponente zatecenog okruzenja u kome preduzeceposluje. Ocekivano okruzenje jeste okruzenje koje ce slijediti sadasnje okru­zenje. Ono sadrzi sve komponente ukupnog okruzenja koje menadzeri pre­poznaju kao ocekivane promjene koje ce uticati na ostvarenje strateskih ci­ljeva preduzeca, Menadzeri treba da razumiju aktuelno (zateceno) okruzenje,ali ce izabrati strategiju u skladu sa ocekivanim okruzenjern.

79

Dzevad Sehic

Stika 3:4 - Kako stratesko razmisljanje i strateske analize vodeka dobrom strateskom izboru

STRATESKO RAZMISLJANJE U VEZI SAGRANOM I KONKURENSTSKIM USLOVIMA

Kljucna pitanja:

1. Sta su dominantnc ekonomske crte grane?2. Koja je konkurentnost slicna i koliko je jaka svaka

od ikonkurcntskih snaga'3. Koje se promjenc desavaju u grani ; kakav ce uticaj

one imati?4. Koje kompanije su 1I jakim/slabim konkurentskim

pozicijama?5. Koji je taj koji ce vjerovatno napraviti slijedcci

strateski potez?6. Koji su kljucni faktori koji ce determinisati usjeh u

granskom okruzenju?7. Da li je to atraktivna grana i kakve su perspcktive u

pogledu ostvarenja iznad prosjccne profitabilnosti'

STRATESKORAZMISLJANJE U VEZI SASITUACIJOMKONKURENTNOGPREDUZEC:A

Kljucna pitanja:

l. Kakva je postojeca strategija kompanijc?2. Sta su to prednosti i nedostaci, a sta prilike i

opasnosti?3. Odnos troskova prcduzeca i njegovih rivala?4. Koliko je jaka konkurentska pozicija kompanije?5. Koja su strateska pitanja na koja se mora usmjeriti?

K01ESTRATESKEOrelJEPREDUZECEREALNO Il\1A?

Oa Ii cepoboljsatipostojecustrategiju iiice napravitivclikestrateskepromjene?

KOJA JENAJBOLJASTRATEGlJA?

Kliucni kriterijumi:• Da lise uklapa

u postojecustrategiju?Da Ii cepomociizgradnjikonkurentskihprednosti?Da Ii cepomocipoboljsanjuperformansipreduzeca?

Proces skeniranja vanjskog okruzenja ukljucuje analize svih relevantnihelemenata sadrzanih u snagama okruzenja. Ove analize mogu biti u formi in­dividualnih izvjestaja.koji su pisani od strane razlicitih ljudi iz razlicitih dije­lova preduzeca, kao 5tO su recimo, ljudi iz prodaje, marketinga, nabavke, i sl.,a pisanisu za sve proizvode iii za pojedine marke prozvoda. Vidjeti sIiku 3:5(# 5 str, 39)

80

ANALIZA VANJSKOG OKkUZENJA

Stika 3:5 - Skeniranje vanjskog okruzenja

Analizc opsteg okruzenja

Ekonomski, sociokulturni, tehuoloski, politicko-pravni (aktori

--------l------------Analizetrzista

Analize lokalnezajednice

Analizckonkurcnata

Analize vladinihrnjera

Analizeinteresnih grupa

\1.. d:~;,j~, JSelekcija

~ strateskih faktora ~

~ • Prilike .......---------l• Prijetnje

Prilike se javljaju kada preduzece moze identifikovati i iskoristiti pred­nosti u vanjskom okruzenju, a javljaju se formulisanjem i implementacijomstrategije, tako da te prednosti transformise u bolji strateski polozaj.To naj­cesce znaci porast stope profitabilnosti.

Prijetnje se javljaju kada uslovi u spoljasnjem okruzenju prijete (ugroza­vaju) strate ski polozaj i profitabilnost preduzeca.Zadatak strateskog mena­dzmenta jeste da formulisanjem i implementacijom strategija izbjegne ili ba­rem umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruzenja,

II. PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUZENJA

Ukoliko preduzece svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, bez di­versifikacije svoje djelatnosti u vise grana, analiza konkurentskog okruzenjao cemu je prethodno napomenuto, svodi se na analizu strukture grane. U tusvrhu, u najvecem dijelu literature koja tretira ovu problematiku, koristi sePorterov model analize.

81

DZevad Sehic

Nairne, prof. Michael E. Porter (Hrvard Business School) konstruisao jemodel koji je fokusiran na pet snaga (faktora), koji odreduju konkurenciju uokviru jedne grane: (1) mogucnost ulaska novih potencijalnih konkurenata ugrani (ulazne barijere)- (2) nivo konkurencije (stepen rivalstva) izmedu pos­tojecih ucesnika u grani - (3) pregovaracka snaga kupaca - (4) pregovarackasnaga dobavljaca - (5) mogucnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga ko­je pripadaju datoj grani. (Vidjeti sIiku 3:6) (# 9)

Slika 3:6 - Determinante atraktivnosti grane

1Opasnost od novihulazaka u granu

Pregovaracka snagadobavljaca

--.----.----.- -. -----r--·-- --.--.-.--.---.-Opasnosti odsupstitucijeproizvoda iIiusluga

Pregovaracka snagakupaca

Prije nego sto se prede na objasnjenje pojedinih snaga koje odreduju at­raktivnost grane, potrebno je utvrditi sta sc pod granom (industrijom) podra­zumijeva.Grana (industry) moze biti definisana kao grupa firmi koje proiz­vode proizvode ili pruzaju usluge, koje blisko (tijesno) mogu zamijeniti (sup­stituirati) jedne druge.Bliska supstitucija proizvoda, odnosno us luge, je onakoja uspjesno zadovoljava u osnovi iste kupceve potrebe (npr.plasticni pro­zori uspjesno zamjenjuju klasicne prozore od drveta u gradevinarstvu). Bezobzira na razIike u tehnologiji proizvodnje, preduzeca koja proizvode plas-

82

ANALlZJ\ VANJSKOG OK,\UZlNIA

ticne prozore su u osnovi u istoj grani sa preduzecima koja proizvode drveneprozore. Zadovoljavanjem istih kupcevih potreba, preduzeca se svrstavaju uistu granu.Dakle, granice industrijske grane su odredene kupcevim stavom uvezi s tim. To prakticno znaci da svi prozvodi koji u ocima pojedinaca, od­nosno kupaca, ispunjavaju priblizno istu funkciju, odreduju granice industri­je (grane). Govoreci jos prakticnije, moglo bi se reci da svi proizvodi sa vi­sokom unakrsnom elasticnoscu traznje su bliski supstituti.Visoka, unakrsnaelasticnost traznje izrnedu dva proizvoda javlja se u situaciji kada porast ci­jene jednog proizvoda izazove transfer traznje od proizvoda sa naraslom ci­jenom ka proizvodu sa nizom cijenom. (# 10)

Porter u svom modelu iznosi argumente koji kazu da jacanje svakih odpet nabrojanih snaga Iimitira mogucnost postojecih ucesnika u grani da po­vecavaju prodajne cijene svojih proizvoda i na taj nacin ostvaruju vecu pro­fitabilnost.Tako recimo, jake konkurentske snage se tretiraju kao prijetnja,buduci dasmanjuju profitabilnost, a slabe kao prilika jer pruzaju sansu pre­duzecu da poveca profitabilnost.Jacina pojedinih snaga u okviru Porterovogmodela s vremenom se mijenja, a to ilustruje promjene uslova poslovanja ugrani. Zadatak strateskih menadzera jeste da na vrijeme uoce prornjene, te dapripreme adekvatne strateske odgovore, u smislu da iskoriste prilike, a iz­bjegnu iii ublaze prijetnje.

1. Potencijalni novi ucesnici u grani (potencijalni konkurenti)

Potencijalni konkurenti su organizacije koje jos uvijek nisu u grani, alipostoji mogucnost da to ucine ako one to izaberu. To je slucaj sa, naprimjer,kompanijom koja je van grane, ali ima tehnolosku osnovicu, koja joj dajemogucnost da ude u odredenu proizvodnju bez vecih investicija. Visok rizikod ulaska novih ucesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost pos­tojecih preduzeca. S druge strane, mali rizik od pojave novih ucesnika u gra­ni znaci priliku za postojece firme da povecaju prodajne cijene, odnosno pov­rat na ulozena sredstva.

Opasnost od pojave novih ucesnika u grani je direktno povezana sa ulaz­nim barijerama u granu. Barijerc za ulazak u granu cine faktori koji kostaju,koji prave troskove za preduzeca koja pokazuju interes da udu u granu.Viso­ki troskovi odvracaju potencijalne konkurente od ulaska u granu.

Kao ulazne barijere najcesce se spominju: ekonomija obima, lojalnostmarki, visoka pocetna ulaganja, postignuta diferencijaeija proizvoda, trosko­vi zamjene proizvoda od strane kupaca, otezan pristup distributivnim kanali­rna, postignuta kriva ucenja, otezan pristup nuznim inputima (materijalima,

83

DZevad Se!lic

tehnologiji, dobroj lokaciji), ocekivana osveta postojecih firmi u grani, poli­tika vlade, poteskoce dobijanja posebnih odobrenja od strane vlade iii vladi­nih tijeIa, i s1. (11)

Neke od ovih barijera su fizicke, a neke opet pravne prepreke za ulazaku granu. Najcesci oblik uIaznih barijera, medutim, su obicno obim potrebnihinvesticija da bi preduzece uslo u granu kao efikasan konkurent.To su lojal­nost marki proizvoda postojecih ucesnika u grani, njihove apsolutne troskov­ne prednosti, kao i ekonomija obima koju ostvaruju postojece firme.

1.1. Lojalnost marki

Lojalnost marki se javlja u usiovima kad kupci preferiraju proizvodekompanija koje se vee nalaze u grani. Postojece firme izgraduju i odrzavajulojalnost naglasavanjem visokog kvaliteta svojih proizvoda, patentnom zas­titom proizvoda, neprekidnim oglasavanjern marke i imena preduzeca, dob­rim servisom nakon prodaje proizvoda, inovativnim aktivnostima, i s1. U tak­vim uslovima potencijaini konkurenti ce biti u situaciji da uloze velika sred­stva u marketing kampanju koja im je neophodna da efektivno prornovisuviastite proizvode. Medutim, i pored intenzivnog oglasavanja, proces izgrad­nje reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani moze potrajati i godi­nama. Dakle, lojainost marki reducira opasnost od ulaska novih konkurenatadokle god potencijalni konkurenti vide da slamanje ucvrscene lojainosti ku­paca prema postojecim firmama kosta puno.

1.2. Apsolutna troskovna prednost

Apsolutna troskovna prednost postojecih preduzeca u grani u odnosu napotencijalne konkurente takode predstavija cestu ulaznu barijeru.Naime,kompanije na bazi : (1) superiomosti u prozvodnji zasnovane na iskustvu, pa­tentima, proizvodnim tajnama - (2) kontroli gIavnih inputa u proizvodnji - (3)dostupnosti izvorima kapitala, ostvaruju apsolutnu troskovnu prednost u od­nosu na nove proizvodace. Naravno, veca apsolutna troskovna prednost sma­njuje opasnost od novih ucesnika u grani.

1.3. Ekonomija obima

Ekonomija obima, kao sto je poznato, predstavija prednost velikih proiz­vodaca.Ova prednost se pokazuje kroz nize troskove proizvodnje (nizu cije­nu kostanja po jedinici proizvoda). Nizu cijenu kostanja moguce je ostvaritizbog masovne prozvodnje, koja omogucuje pad fiksnih troskova po jedinici

84

proizvoda (amortizacija stalnih sredstava, troskovi oglasavanja, zakupnine,osiguranja, i sl.), diskontima kod kupovine vece kolicine ulaznih elemenataproizvodnje, i s1. U vezi sa ovim novi ucesnici u grani ce se susresti s dva rizi­ka. Prvi je ulazak s malom proizvodnjom, suocice se sa snaznom konkurenci­jom na bazi ekonomije obima, i drugo, ulazak s velikim obimom proizvodnje,podrazumijeva velika pocetna ulaganja. Najzad, ulazak novih prozvodaca pos­ljedicno izaziva porast punude, koji moze da znaci pad trzne cijene, koji mozebiti pored ostalog podstaknut i "osvetnickim" potezima postojecih ucesnika ugrani. Sve ovo predstavlja ogranicenja ulaska novih ucesnika u granu.

2. Konkurencija izmedu postojecih ucesnika u grani

Rivalstvo izmedu konkurenata jeste druga snaga, kojom se mjeri atrak­tivnost grane. Ako je stepen konkurencije u grani nizak, preduzeca koja su ugrani imaju rnogucnosti da povecaju cijene i na taj nacin ostvare vecu profi­tabilnost. Ako je rivalstvo izrazeno, ono ce rezultirati znacajnom cjenovnomkonkurencijom, pa cak i ratom cijena. Naravno cjenovna konkurencija limi­tira profitabilnost ostvarenu prodajom, te otuda jako rivalstvo U okviru granedjeluje kao prijetnja.

Stepen rivalstva, izmedu postojecih preduzeca u okviru grane, uslovljenje vecim brojem faktora kao sto su: konkurentska struktura grane, rast grane(trend traznje), izlazne barijere iz grane, mogucnost zamjene dobavljaca odstrane kupaca, mogucnost prosirenja proizvodnih kapaciteta, troskovi preor­jentacije, identitet marke prozivoda, komleksnost informacija, diferencijaci­ja proizvoda, povremena prekapacitiranost, i sl. (11, str. 26)

Od svih nabrojanih determinanti stepena rivalstva postojecih firmi u gra­ni, posebnu paznju zasluzuju: (1) konkurentska struktura grane - (2) rast gra­ne (traznje) - (3) izlazne barijere.

2.1. Konkurentska struktura grane

Konkurentska struktura grane pokazuje broj, velicinu i distribuciju pos­tojecih preduzeca u grani. U tom pogledu strukturu grane mogu ciniti velikibroj malih preduzeca, bez znacajnije uloge ni jednog od njih, s jedne strane,kao i, u ekstemnim slucajevima, sarno jedno predorninantno preduzece, sto jemonopol sa druge strane. U prvom slucaju rijec je 0 fragmentiranoj, au dru­gom slucaju 0 tzv. konsolidovanoj grani. Fragmentirane grane su najcescepoljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, usluzne djelatnosti i sl. Kon­solidovane grane su najcesce automobilska indutrija, farmaceutska industri­ja, i sl.

85

DZevad Sehlc

Najcesci slucaj jeste da se struktura grane nalazi negdje izrnedu ova dvaekstrema. Veoma cest slucaj se javlja kada granu cini nekoliko dominantnih,jakih firmi i veliki broj malih, beznacajnih finni sto je, ustvari, oligopol. Raz­licite strukture grane imaju razlicite implikacije na rivalstvo u grani.

Mnoge fragmentirane grane su karateristicne po niskim barijerama zaulazak, i najcesce su vezane za robu siroke potrosnje, Niske barijere za ula­zak omogucavaju pojavu novih konkurenata u grani kad god je traznja u po­rastu. Cesta pojava novih ucesnika u grani rezultira porastom kapaciteta. Na­rasli kapacitet u uslovima ekspanzije traznje postaje opterecenje kad ekpan­zija traznje pocinje da opada, a preduzeca su primorana da snizavaju cijene uskladu s njihovim mogucnostima. Pored toga, preduzeca suocena sa padomtraznje, pribjegavaju diferenciranju proizvoda, sto je u fragmentiranoj graniotezano, da bi se u krajnjem slucaju sve zavrsilo snaznom cjenovnom konku­rencijom. A kao sto je ranije istaknuto, rat cijenama snizava profitabilnost,sto najslabije firme vodi ka unistenju iii izlasku iz grane. Smanjenje proiz­vodnih kapaciteta dovodi do smanjenja ponude, odnosno do ponovnog stabi­lizovanja trzisnih cijena.

U svakom slucaju fragmentirana trzisna struktura moze se karakterisatiradije kao prijetnja nego kao prilika.Ovakav zakljucak se izvodi iz cinjeniceda se, bilo da je rijec 0 kracem iii duzem "bumu" ovih grana, period rastaskoro redovno zavrsava ratom cijena i svim njegovim negativnim posljedica­rna po ucesnike u grani.

Prirodu i intenzitet rivalstva u konsolidovanim trzisnirn strukturama, gra­nama sa malim brojem ucesnika, mnogo je teze predvidjeti. Nairne, poslov­ni potezi jednog od malog broja ucesnika u grani neminovno se odrazavajuna trZisni polozaj, odnosno profitabilnost ostalih ucesnika. Konsekvence tak­vog odnosa mogu dovesti do opasnc konkurentske spirale u kojoj rivalskekompanije nastoje da jedna drugoj nastete niskim prodajnim cijenama, gura­juci profit grane nanize.Takav rat se, recimo, zadnjih 10- tak godina vodi uindustriji piva u USA. Rezultat je veliko snizavanje prodajnih cijena piva.

U nastojanju da umanjc opasnost od spiralnog snizavanja prodajnih cije­na, firme, ucesnici u granama sa ogranicenim brojem ucesnika, nastoje dasvojim potezima slijede lidera grane, ili sto je ilegalno, precutno se dogova­raju 0 prodajnim cijenama. Na ovaj nacin fonniraju jedinstvenu cijenu u gra­ni, cesto onu koju odredi granski lider.

Kao sto je ranije napomenuto, rat cijena je prijetnja, i kompanije u kon­solidovanim granama nastoje da medusobno konkurisu necjenovnim oblici­rna konkurencije, kao sto su oglasavanja, identitetom marke proizvoda, kva-

86

ANt\lIZA VANjSKOG OKRUZU'jJA

litetom proizvoda, njegovom funkcionalnoscu, dizajnom, i sl. Efikasnostovog oblika konkurencije zavisi od mogucnosti diferenciranja proizvoda, stoje svakako lakse u odnosu na fragmentamu trzisnu strukturu, ali ne i jednos­tavno.U nekim granama je to Iakse, kao sto je recimo automobilska industri­ja, a u nekim opet teze, kao sto je naprimjer u industriji secera, ulja, i sl.

2.2. Izlazne barijere

Izlazne barijere u najvecem broju slucajeva ukljucuju slijedece: (12)1. Investicije u proizvodnu opremu koja nema altemativnu mogucnosti ko­

ristenja i ne moze biti prodata. Ako kompanije zele da napuste granu, onemoraju otpisati vrijednost svoje proizvodne opreme;

2. Visoki fiksni troskovi izlaska ;3. Emotivna vezanost za proizvodnju, odnosno granu kojoj ona pripada ;4. Ekonomska zavisnost koja je stvorena vezivanjem za jednu granu, bez

diversifikovanja proizvodnje u vise grana.

Svi ovi i drugi faktori uslovljavaju da organizacije tesko napustaju gra­nu, cak i ako je trazenje opadajuce i bitno ugrozava njihovu profitabilnost.Otuda visoke izlazne barijere predstavljalju prijetnje, jer preduzeca, zbognabrojanih razloga, otezano napustaju granu, cak i ako je ona neprofitabilna.

Dakle grana je na neki nacin ornedena ulazno -izlaznim barijerama.Viso­ke barijere smanjuju protocnost kapitala iz grane u granu, ali razlicite kom­binacije visina ulaznih i izlaznih barijera imaju razlicite implikacije na profi­tabilnost zatecenih ucesnika u odredenoj grani.Slika 3:7 pokazuje uticaj ulaz­no-izlaznih barijera na profitabilnost. (10, str. 72)

Slika 3: 7 - Utica) ulaznih i izlaznih barijera na profitabilnost grane

IZLAZNE BARIJERE

ULAZNEBARIJERE

Visoke

Niske

Niske

Visok i stabilanprofit

Nizak ali stabilanprofit

Visoke

Visok, ali mogucenestabilan profit

Nizak i nestabilanprofit

87

DZevad Sehic

3. Pregovaracka snaga kupaca

Kupci mogu biti posmatrani kao prijetnja preduzecu kada su oni u mo­gucnosti da formiraju traznju koja ce usloviti pad cijena. U tom slucaju kup­ci imaju pregovaracku snagu, kojom ugrozavaju profitabilnost preduzeca ci­ju robu kupuju. Pregovaracka snaga kupaca raste pod slijedecim uslovima:1. Ukoliko je zamjena proizvoda, odnosno dobavljaca od koga se kupac

snabdijeva potrebnim proizvodima, jednostavna i ne kosta puno, kupcimogu izazvati snaznu konkurenciju rnedu preduzecima - njegovim po­tencijalnim dobavljacima;

2. Kada je na strani ponude veliki broj malih proizvodaca, a na strani traz­nje nekoliko vecih firmi-kupaca.U takvim uslovima kupci dominirajunad dobavljacima.To je, ustvari, trziste kupaca;

3. Ukoliko su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama,troskovima proizvodnje, utoliko je njihova pregovaracka snaga bolja;

4. Ukoliko kupci kupuju u velikim kolicinama, oni mogu koristiti svoju ku­povnu snagu kao pregovaracku moe;

5. Ukoliko su kupci u mogucnosti da naprave vertikalnu integraciju unazad,to im daje priliku da dovedu dobavljace u nepovoljan polozaj snizava­njem kupoprodajnih cijena;

6. Ukoliko kupci nisu u situciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih do­bavljaca, vee to mogu uciniti jednom i nikad vise (rezervni dijelovi, idrugi vezani proizvodi), njihova pregovaracka snaga je veca,

Traba istaci, da jednom dostignuta snaga kupaca po jednom iIi vise os­nova nije nepromjenjiva za sva vremena data. Naprotiv, usiovi koji determi­nisu snagu kupaca mogu se promijeniti, sto se u dinamicnom okruzenju i de­sava, tako da kupci permanentno jedne oblike pregovorackih snaga slabe iIigube, druge dobijaju, odnosno, povecavaju,

4. Pregovaracka snaga dobavljaca

Kao i kupci, i dobavljaci mogu biti posmatrani kao priIika, ali i kao pri­jetnja postojecim preduzecima u grani. Naime ako su dobavljaci u priIici dapodizu cijene i smanjuju kvaIitet sirovina i drugih ulaznih komponenti i nataj nacin direktno uticu na rezultate posiovanja njihovih kupaca - ucesnika ugrani, tada pregovaracka snaga dobavljaca djeluje kao prijetnja.Sa druge stra­ne, ako su dobavljaci slabi, i ta cinjenica omogucava njihovim kupcima dasnizavaju nabavne cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta, to govori da pre­govaracka snaga dobavljaca djeluje kao prilika.

88

ANAliZA VA!'-JjSKOG OKRUZEIJJA

Prema Porteru dobavljaci su snazniji u slijedecim slucajevima: (# ]2 str. 82)1. Kada proizvodi, koje oni prodaju, nemaju ili imaju mali broj supstituta i

veoma su vazni za kupce;2. Kada preduzeca iz odredene grane nisu njihovi najvazniji kupci, koji kao

takvi, mogu uslovljavati nabavku;3. Kad zamjenajednog dobavljaca drugim kosta puna;4. Kada u cilju porasta cijena dobavljaci mogu koristiti prijetnju vertikal­

nom integracijom unaprijed ulaskom u granu i direktno konkurisati zate­cenim preduzecima u grani svojim kupcima;

5. Kada kompanije koje kupuju od njih ne mogu koristiti prijetnje vertikal­nom integracijom unazad i obezbjedujuci ulazne elemente, na taj nacin,uz nize ulazne cijene.

5. Opasnost zamjene proizvoda

Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogucnost zadovoljava­nja kupcevih potreba na neki drugi nacin u odnosu na postojeci,To je, tako­der, jedna od Porterovih detenninanti atraktivnosti grane. Ako je mogucnostzamjene postojecih proizvoda u grani realna, valja je tretirati kao prijetnjupostojecim firmama u grani.

Snaga supstitucije proizvoda je veca: (3, str. 71)1. Ako postoji mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani

proizvod;2. Ako postoje ostali tipovi proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kao

posmatrani, ali po nizoj cijeni;3. Ako su finne koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmat­

rani proizvod veoma profitabilne na njihovim drugim trzistima,

Treba imati na umu da niza cijena supstituta, bolji kvalitet i perforrnan­se, te niski troskovi zamjene proizvoda njihovim supstitutima, intenzivirajuproces supstitucije. Dobri indikatori konkurentske snage proizvoda - supsti­tuta jesu stopa rasta prodaje i profita, prosirenja trzisnog ucesca i planovi zaprosirenje proizvodnih kapaciteta.

IV. MAKRO OKRUZENJE I NJEGOV UTICAJ NA GRANU

Ucesnici u privrednoj grani, kao i grana u cjelini, ne pos1uju u vakumu,izdvojeno, van uticaja sireg okruzenja. Naprotiv, uticaj sireg okruzenja, tzv.makro okruzenja, na poslovanje preduzeca u okviru grane, sasvim logicno,veoma je prisutan. Ukupno makro okruzenje Cine: makro-ekonomsko, drus-

89

DZevad Sehic

tveno, demografsko, tehnolosko i politicko pravno okruzenje, kao podsiste­mi makro okruzenja kao sistema. Vidjeti sliku 3:8 (12, str. 84-87)

Stanje makro ekonomskog okruzenja odreduje generalno zdravlje i raz­vojne mogucnosti poslovnih subjekata. Najvazniji faktori makro ekonornijejesu stopa ekonomskog rasta, kamatne stope, devizni kurs i stopa inflacije.

Jedan od najvaznijih uticaja tehnoloskih promjena ponasanja preduzecau okviru grane jeste rnogucnost formiranja jakih ulaznih barijera, odnosnopotpuno preoblikovanje granske strukture. Tako je, recimo, tehnoloski razvojmikroprocesora stvorio visoke barijere za ulazak u ovu granu, ostavljajuciprostor za razvoj sarno nekoliko vodecih svjetskih firmi u ovoj oblasti (Intel,Microsoft, i sl), onernogucavajuci prodor drugim firmama, Tehnoloske prom­jene, ne sarno u informatickoj industriji vee i u drugim oblastima, istovreme­no stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje ucestvuju u kreiranjunovog tehnoloskog ambijenta, ali i opasnost za firme koje su izvan tih tehno­loskih promjena.

Slicno tehnoloskim i drustvene promjene kreiraju i priIike i prijetnje.Orijentacija ka zdravoj hrani, recimo, za neke firme (proizvodaci hrane bezpesticida, na bazi humusa, i sl.) predstavlja priliku, a za druge (duvanska, ne­ke grane hemijske industrije) te promjene predstavljaju prijetnju. Svjetskimodni ciklusi kontinuirano kreiraju sanse za profitabilnost jednih, a bankrot­stvo drugih organizacija, itd.

Demografske promjene, rakoder, kreiraju istovremeno i prilike i prijet­nje. Pomjeranje stanovnistva koje se desilo u toku rata u Bosni i Hrecegovi­ni, za odredena preduzeca je znacilo priliku za razvoj, jer se povecala potro­sacka baza u njegovom okruzenju, a za druge, to je znacilo veliku prijetnjuza razvoj, jer je ispraznjena ili izrnijenjena potrosacka baza.

Elementi politickog i pravnog okruzenja i njihove promjene, takoder,stvaraju razvojne prilike, ali i prijetnje. Raspad Jugoslavije i formiranje neko­liko drzava i nove trzisne strukture na tom prostoru, za velika preduzeca cijikapaciteti su bili primjereni jugoslovenskom trzistu, znacio je kraj njihovomrazvoju, pa cak i opstanku. Za druge, manje firme, novonastalo zatvaranje uuze trzisne segmente, znacilo je sansu za razvoj i prosperitet.Orjentacija ka tr­zisnoj ekonomiji u Bosni i Hrecegovini za privatna i druga trzisno orijentisa­na preduzeca znaci sansu za razvoj, dok za drzavne firme to znaci prijetnjunjihovom opstanku, odnosno njihovu transformaciju u privatno vlasnistvo.

90

ANALIZA VANJSKO(~ OKRL,Z!:f\IJA

Stika 3:8 - Uloga tnakro-okruzenja

Tehnoloskooj;};zenjc

SnagakupacaM. Riva.t, Mgram

tSnaga

dobavljaca

Politicko i pravno ~----

okruzenje "-\. /---- Potencijalni~/ konkurcnti

Demografsk~okruzenje

Supstitucije

~/ Makro-ckonomsko~/ okruzenje

---

l'Drustveno okruienje

1. Proces globalizacije tdistai efekti na poslovanje preduzeca

Globalizacija svjetske ekonomije stvara vise prilika ali i vise prijetnji ka­ko za postojece tako i za poteneijalne ucesnike u grani. Ova cinjenica prisi­ljava preduzeca da prave dramaticne strateske preokrete u praveu poboljsa­nja svojih performansi, ne sarno da bi bila konkurentnija vee i da bi opstala,Globalizaciju pokrece sirok i mocan skup snaga povezanih sa tehnoloskompromjenom, medunarodnim ekonomskom integraeijama, sazrijevanje doma­cih trzista u razvijenim zemljama i kolaps komunizma u svjetskim razmjera­rna. (Vidjeti sliku: 3:9), (13, str 19)

91

DZevad Sehic

Stika 3:9 - Proces globalizacije i njen uticaj na strateske promjene u preduzecu

TEHNOLOSKEPROMJENE

II MEDlJNARODNE

III EKONOMSKE

INTEGRACIJE

SAZRIJEVAJETRZISTA {J

RAZVIJENIMZEML.JAMA

PAl)KOMUNIST. ISOCIALIST.REZIMA

- Brza i boljakomunikaeija

.. Brzi i boljitransport

- Sve viseinformacionihmreza kojeglobalnopovezuju Ijude

- Manic tarife (GATT)- Valutc povczanc

fluktuirajucimkursevima

- Globalni tokovikapitala

- Sporiji dornacirast

.' Agresevinijiizvoznici

- Manicintcrvcncijedrzave

- Sve vise zemaljapovezanih sakapitalistickimsistcmom

- Viseprivatizacijc

...

lVISE PRILlKA I

- Vcca ttZlsta J- Manje medudrzavnih

barijcra----·---L~--

VISE: PRIJETNJI

- Vcca konkurcncija- Povccana brzina

~ -* . 4 .--- .~_Ir GLOBALIZACIJA TRZISTA I KONKURENCIJE I, ]

'l

VISE ZNACAJNlH PROMJENA U ORGANIZ ACIJAMA

Da bi se izbjegle prijetnjc i/ili iskoristilc prilike, preduzeca moraju izabrati trasformaciju kojornce postati jaci konkurenti. Tipicne metode transformacijc su:

ReinzinjeringRestruktuiranjeProgrami kvaliteta

. Integracije i akvizicije- Prornjene kulture. Ostale strateske promjene

Menadzment svakog preduzeca mora biti svjestan ovih promjena. Cak ikompanije koje prodaju svoje proizvode na manjim geografskim regionimaosjetice posljedice globalizacije, bilo direktno, bilo indirektno. U tom kon­tekstu valja posmatrati i preduzeca na podrucju nase drzave,

2. Implikacije E-commerce-a na vanjsko okruzenje

U kratkom vremenu, www (World Wide Web) kao sredstvo u business-upostalo je, od ekperimentalne start-up faze u razvijenim trzisnim ekonornija-

92

ANALIZA VANJSKOG OKRUZENiA

rna, dominantan oblik poslovnog povezivanja, odnosno novi oblik konkuren­cije. Shodno ovome, iako se na prostoru BiB trzista komercijalno poslovanje,barem u znacajnijem obliku, jos uvijek ne odvija putem Interneta, pitanje jesarno vremena kad ce ovaj globalni proces on-line business-a zahvatiti i ovapodrucja. Krajnji rezultat ce biti da ce i bosansko-bercegovacka preduzeca ima­ti potrebu da se mijenjaju i prilagodavaju nadolazecim promjenama. Vee .Iepostalo jasno mnogim organizacijama ovdje, nezavisno u kojoj oblasti obavlja­ju svoju aktivnost, da internet postaje najvaznije integrativno sredstvo koje po­vezuju Ijude, preduzeca, kupce i dobavljace, itd. Sve je veci broj poslova, po­jedinaca i poslovnih subjekata zavisnih od Web stranica. (14, str: 21- 32)

Kao rezultat ovih promjena mi sada imamo novo polje pobjednika i gu­bitnika. Ranije profitabilni business-i sada suzastarjeli, nova klasa business­a konkurise uspostavljajuci nova podrucja poslovanja, uspjesni business-ipostaju uspjesni vodeni setom novih pravila vodenja business-a.

Sirenje on-line business-a, medutim, pored prilika i novih sansi, istovre­meno znaci prijetnju preduzecima koja ne koriste prednosti ovog oblika kon­kurencije. los uvijek, prema ovim autorima, sarno ogranicen broj preduzetni­ka razumije u potpunosti ogromne promjene koje kreira e-cornmerce, stvara­juci sasvim novi poslovni ambijent. Tako recimo, kupovina automobila uUSA do pojave interneta odvijala se iskljucivo preko dilera, da bi vee u 2000.godini 25% ukupne kupovine automobila bilo obavljeno preko interneta. Kaoposljedica, internet je u poslednje tri godine proizveo vise promjena u ovojindustriji od ukupnih promjena koje su se desile za poslednjih 40 godina. Jed­nostavno, sada, pojavom interneta, javlja se sasvim novi nacin prodaje (noviambijent prodaje), koji je toliko jak da mijenja strukturu ukupne grane. IIi,drugi primjer, televiziji je trebalo 30 godina da pridobije 50 miliona gledala­ca, dok .Ie internet to postigao za sarno 4 godine. (14, str: 22)

Fundamentalne promjene u okruzenju ocigledno ukazuju da poslovnisubjekti ulaze u novu eru konkurencije, koja se sve cesce naziva hiper kon­kurencija. Mreze koje simultano povezuju business sa business-om, businesssa pojedincima, pojedince sa pojedincima, na novi nacin ima snagu koja svo­jom dimenzijom moze sve porusiti, Vidjeti (15, str: 97- 103)

Treba istaci da preduzeca koja su na neki nacin uzivala lokalno-geograf­sku zastitu u novim uslovima, gube tu zastitu koja im je omogucavala proda­ju po visim cijenama i na taj nacin porast profitabilnosti. Na bazi ekonomijeobima, sa jedne strane, i neslucenim mogucnostima priblizavanju kupcima, unekim slucajevima i pojedinacnim kupcima, (mass customization ) sa drugestrane, "on-line business" snazno konkurise malim lokalnirn preduzecima.

93

DZevad Sehic

Nairne, ako je zainteresovani kupac udaljen, putem on-line povezanosti veli­ki proizvodac moze dostaviti isti proizvod iIi usluge brze i jeftinije, sto za 10­kalne male finne predstavlja veliku prijetnju,

U periodu prije pojave interneta moguci konkurenti su se na neki nacinmogli ocekivati na bazi ranijeg iskustva, istrazivanjem, Iogicnim predvida­njem, i sl.Sada, pojavom interneta, to jednostavno nije moguce. Sasvim neoce­kivano i iznenadno, pojavljuju se konkurenti koji nikada prije toga nisu bili nistvarni ni potencijalni konkurenti. Time nisu zatecene sarno on-line finne, veei nove, koje do tada nisu koristile Web stranicu kao nacin konkurisanja. Sve vi­se je tzv. "brick-and-mortar" (klasicne prodavnice od cigle i maltera) firmi,koje pronalaze nove nacine povezivanja sa kupcima putem interneta.

Pored gore navedenog, sarna priroda interneta ornogucava mnogo laksepredstavljanje novih proizvoda, usluga ili planova u vezi sa cijenama, odmahi svim korisnicima interneta. Ovo vodi ka brzoj i sve brzoj izrnjeni vanjskogokruzenja u kome preduzeca posluju i realizuju svoja strateska opredjeljenja,

Period adaptacije finne na nove uslove .1e drasticno smanjen. Brzina .1evaznija nego ikada. Lojalnonst proizvodu i marki postaje snazno oruzje u in­ternet business-u, Uvodi se pojam " ekonomija lojalnosti", (16, str. 105-113)

Na kraju dijela teksta 0 internet business-u valja, medutim, navesti da unajnovijim tekstovima 0 ovoj problematici nema bas potpune saglasnosti upogledu odgovara na pitanje kuda ide e-business. (17, 18, 19,20,21,22,23,24,25,26)

Tako recimo, sam autor poznate knjige HYPERWARS, Eleven Strategi­es for Survival in the Era of Online Business, Bruce Judson, istice: "Ja samdetaljno razgovarao sa liderima u industriji, bio aktivno ukljucen u kreiranjunekoliko business-a i napisao sam OYU knjigu, i pored toga sve vise imamproblema da identifikujem elemente koji ce imati centralnu ulogu u razvojuinternet ekonomije. Ja zaista vjerujern da ti elementi imaju potencijal da zna­cajno ostete ili osnaze perspektive 21 stoljeca." (14, str. 33-35)

U nastavku ovaj autor istice da je najbolje diskusiju 0 ovim pitanjima iz­loziti u dvije suprostavljene vizije buducnosti.

Prva je, potencijalno losa strana internetovog rasta. Vise aspekata kupo­vine proizvoda i usluga putem interneta je bazirano na unaprijed definisanimkriterijumima od kojih je cijena najpopularnija.Na toj osnovi internet pruzakupcima siroke mogucnosti da dobavljacima (business-u) nanesu velike ste­teo Nairne, bazirajuci svoj izbor na niskoj cijeni, kupci neprestano vrse priti­sak na preduzeca da svoje proizvode prodaju po niskim cijenarna, uz znacaj­ne diskonte.

94

AN/\lIZA VANJSKOG OKRlIZFNJA

I naravo, u ovom ratu cijena, prvo ce stradati mala preduzeca, koja necemob izdrzati niske cijene i brzo ce bankrotirati. Ovo se odnosi na tzv. mala 10­kalna preduzeca, koje se sve vise populamo zovu "brick -and- mortar" firme.Ponuda svedena na velike on-line korporacije svakako nije potpuna.O negativ­nim efektima ovakvog razvoja intemeta na BiH preduzeca, s obzirom na to 5tOje uglavom rijec 0 malim i srednjim preduzecima, koja inace imaju izrazen kon­kurentski nedostatak zbog "ekonomije obima", ne treba posebno govoriti.

Druga, altemativna vizija, jeste pogled na buducnost, sa nesto manjestraha, koji je takoder realistican, Nairne, rast i sirenje ere intemet business­a je realnost koju moraju prihvatiti sve firme, i one intemacionalne korpora­cije, i one lokalne male firme, pa cak i male prodavnice na uglu ulica od "cig­Ie i maltera", Na toj osnovi, svim poslovnim subjektima u Bosni i Hercegov­ni preostaje da prihvate prednosti internet business-a, i da izgraduju strategi­je koje omogucavaju pretvaranje tih prednosti u svoje razvojne prilike, a iz­bjegavanje prijetnji koje nastaju u okruzenju blizem i daljem sirenjern poslo­vanja putem intemeta.

IV. KONCEPT STRATESKE GRUPE

1. Pojam strateske grupe

Koncept strateske grupe obezbjeduje veoma razlicit pristup razumijevanjukonkurentske strukture grane. Ovo analiticko sredstvo je most izmedu gledanjana granu kao cjelinu, sa jedne strane, i paznje usmjerenc na pojedinacna predu­zeca u okviru date grane, sa druge strane. Metod strateske grupe je narocito ko­ristan kada grana ima puno ucesnika, koje je nemoguce svakog pojedinacnodublje ispitivati. Konccpt strateske grupe je baziran na stavu da sve firme kojeCinejednu granu nisu homogene. Strateske grupe okupljaju u okviru grane pre­duzeca koja su relativno homogena po odredenim karakteristikama.

Strateska grupa je grupa rivalskih preduzeca koja:• tokom vremena ostvaruje slicna strateska opredjeljenja (naprimjer, pro­

izvode proizvode koji zadovoljavaju iste zahtjeve kupaca, imaju iste dis­tributivne kanale, iste trzisne segmente koje opsluzuju, istu politiku cije­na, politiku oglasavanja i promocije, i sl.)imaju slicne karakteristike (naprimjer, velicina, agresivnost, nivo verti­kalne integrisanosti, i sl.)

• imaju slicna sredstva i sposobnosti (naprimjer, tehnoloska osnova, kvali­tet proizvoda, i sl.). (27)

95

DZevad Sehic

Dakle, grupa preduzeca koja se po nabrojanim karakteristikama razliku­je od druge skupine preduzeca jeste strateska grupa. Strateska grupa obuhva­ta esencijalne strateske razlike rnedu kompanijama u okviru grane kojoj svata preduzeca pripadaju. Tako recimo, u svijetu se u okviru farmaceutske in­dustrije razlikuju dvije glavne strateske grupe. (12, str. 87-89)

Prva, koja se karatekterise preduzecima (kao sto su, recimo, Merck, Pfi­zer, Eli Lilyy) sa snaznom istrazivacko razvojnom aktivnoscu i velikim ula­ganjima u istrazivacko razvojnu djelatnost, usmjerenu ka razvoju novih, za­konom zasticenih, populamih lijekova. Kompanije iz ove strateske grupe te­ze ka visoko rizicnim strategijama ali koje nose visoku stopu povrata na ulo­zena sredstva.

Druga strateska grupa u okviru farmaceutske industrije mogla bi se ka­rakterisati kao "generic" grupa. Ova grupa preduzeca (kao sto su, recimo Ma­rion Labs, leN Pharmaceutical) fokusirana je na proizvodnju "generic" lije­kova - kopiranje lijekova, prvi put proizvedenih od strane prve strateske gru­pe ciji patenti imaju novu primjenu. Preduzeca iz druge strateske grupe se ka­rakterisu niskim istrazivacko-razvojnim troskovima i izrazenorn cjenovnomkonkurencijom. Rijec je 0 strategiji niskog rizika i niske stope povrata na ulo­zena sredstva. Nizak rizik, jer su mala ulaganja u istrazivanje i razvoj, nizakpovrat, jer su niske cijenc njihovih proizvoda.

Procedura konstruisanja mape strateskih grupa i odlucivanja koja firmapripada kojoj strateskoj grupi moze da izgleda ovako: (4, str. 91)

Idcntifikovati karakteristike koje razlikuju preduzeca u grani - tipicne va­rijable su cijena/kvalitet rangiran (visok, srednji, nizak), podrucje kojepokriva (lokalno, regionalno, drzavno, globalno), nivo vertikalne integ­racije (nema, parcijalna, potpuna), proizvodna linija (siroka, uska), koris­tenje distributivnih kanala (jedan, neke, sve), nivo usluga koje se pruza­ju (bez usluga, ogranicen oblik, potpune usluge)Razmjestiti firme na mapi sa dvije varijable, koristeci parove razlicitihkarakteristikaOznaciti firme koje spadaju u isti strateski prostor, odnosno pripadaju is­toj strateskoj grupiOpisati krug oko svake grupe, praveci ga proporcionalnim velicini uces­<Sa grupe u ukupnom prihodu od prodaje ukupne grane.

Da bi strateske grupe u okviru grane bile precizno pozicionirane na ma­pi, nuzno je posmatrati nekoJiko vodilja: (8, str. 83-84)

Dvije izabrane varijable, selektirane kao ose za mapu, ne moraju imativisok stepen korelacije. Ukoliko postoje krugovi, na mapi ce biti locirani uz-

96

ANALIZA VANJSKOG OKRUZENJA

duz dijagonale i strateski rnenadzeri nece saznati nista vise u vezi sa relativ­nim pozicijama konkurenata nego sto bi uocili sarno sa jednom varijablom.Naprimjer, ako preduzeca sa sirokom proizvodnom linijom koriste vise dis­tributivnih kanala, dok kompanije sa uskom proizvodnom linijom koriste sa­rno jedan distributivni kanal, tada je jedna od varijabli suvisna, jer su krugo­vi locirani na dijagonali.Vidjeti sliku 3:10.

Slika 3:10 - Mapa strateskih grupa u slucaju potpune korelacije dviju varijabli

Vise

Brojdistributivnihkanala

JedanUska

Sirina proizvodne linijeSiroka

I. Varijable izabrane kao ose za mapu bi mogle pokazati velike razlike potome kako rivali sami sebe pozicioniraju da bi konkurisali na trzistu. Toznaci, naravno, da analiticari moraju identifikovati karakteristike kojerazIikuju rivalske firme, i koristiti te razIike kao varijable za ose, i kaoosnovu za odlucivanje koja firma pripada kojoj strateskoj grupi, a ne ka­ko rivali vide sami sebe.

2. Varijable koristene kao ose ne treba da su kvantitavno mjerljive niti nep­rekidne (kontinualne), vee treba da budu opisne varijable iIi definisanekao razlicite klase i kombinacije.

3. Crtajuci krugove na mapi u proporciji prodaje firmi u .svakoj grupi, na­vodi nas da mapa pokazuje relativnu velicinu svake grupe.

Arnoldo C. Hax i Nicolas S. Majluf isticu da su dvije dimenzije - sirinaproizvodne Iinije i nivo vertikalne integracije, najvaznije zajednicke dimen­zije koje se koriste u procesu definisanja strateskih grupa. Ove dvije varijab­le vode ka separaciji firmi koje imaju potpuno pokrivene proizvodne linije,te kao takve potpunu separabilnost u odnosu na ostale firme koje su usko fo­kusirane.SIika 3:11 (l0, str. 75) ilustruje alternativne strateske pozicije razli­citih konkurenata po osnovu dvije diemenzije.

97

DZevad Sehic

Slika 3:11 - Mapa strateskih grupa po osnovu sirine proizvodne linijei nivoa vertikalne integracije

NIVO VERTIKALNE INTEGRACIJE

Siroka

SIRINAPROIZVODNELINIJE

Uska

Nizak

Finne koje su vrlobliske kupcima, arnedusobno serazlikuju po trzistukoje opsluzuju

Finne sa uskomlinijom,uglavnom one kojesklapaju gotovproizvod, visokacijena, visok kvalitet

Visok

Firrne sa potpunomvcrtikalnornintegracijornmedusobno konkurisuniskim troskovima

Firme sa visokomfokusiranoscu, visoknivo automatizacije ,niski troskoviproizvodnje

2. Implikacije strateskih grupa

Koncept strateskih grupa ima brojne implikacije na proces identifikacijeprilika i prijetnji u okviru grane. Prije svega, valja imati na umu da su najbli­zi konkurenti preduzecu druga preduzeca koja pripadaju istoj strateskoj gru­pi, a ne firme koje pripadaju drugim strateskim grupama. Firme koje pripa­daju istoj strateskoj grupi teze slicnim strategijama, a kupci ovih preduzecaopet tendiraju ka stavu da proizvodi u okviru strateske grupe mogu biti me­dusobno zamijenjeni. Dakle, glavna prijetnja profitabilnosti svakoj od firmi,koja pripada istoj strateskoj grupi, dolazi upravo iz te grupe.

lacina Porterovih pet konkurentskih snaga medu strateskim grupama jerazlicita. Dakle, rizik od ulaska novih clanova grupe kao potencijalnih kon­kurenata, nivo rivalstva u okviru grupe, pregovaracka snaga kupaca, prego­varacka snaga dobavljaca, te opasnost zamjene proizvoda, razlicita je od gru­pe do grupe u okviru iste grane.

Najzad, menadzeri svoju paznju moraju usmjeriti ne sarno u okviru stra­teske grupe vee ina barijere izmedu grupa, Nairne, ako su barijere izlaska izjednu grope i barijere ulaska u drugu stratesku grupu male, onda izlazak izjedne grupe i ulazak u drugu preduzece moze posmatrati kao priliku, ali isto

98

ANALiZA VANJSKOG OKRUZENJA

tako to moze biti i prijetnja od strane novih ucesnika u grupi, "prebjega" izdrugih grupa. Ako SU, pak, barijere visoke, slicne onim na nivou grane, onece biti faktor koji onemogucava mobilnost izmedu grupa. Na ovaj nacin,kompanije U okviru strateske grupe su, na neki nacin, vise iIi manje zastice­ne od prijetnji ulaska novih potencijalnih konkurenata. I, naravno, ovakvazastita pruza preduzecima, clanovima strateskih grupa, prostor za povecanjeprodajnih cijena, odnosno profitabilnosti na toj osnovi.

3. Ogranicenja primjene Porterovog modelai koncepta strateske grupe

Ne osporavajuci znacaj Porterovog modela i koncepta strateske grupe,kao korisnog nacina razmisljanja u postupku identifikacije priIika i prijetnji,u posljednje vrijeme u literaturi se javljaju i odredena upozorenja na ograni­cenja upotrebe ovih modela.

To su: (12, str. 89 :...92)I. oba modela prezentiraju staticku sIiku konkurencije u grani, odnosno

strateskoj grupi, zanemarujuci inovacije i,2. oba modela ne isticu posebnost svake od firmi, ucesnika u grani, odnos­

no strateskoj grupi, dok se u isto vrijeme prenaglasava vaznost strukturegrane i strateske grupe kao determinanti stope profitabilnosti preduzeca,

Naime, autori Charles L. Hill i Gareth R. Jones, isticu da uspjesne inova-cije mogu temeljno izmijeniti gransku strukturu. U posljednjim dekadamajedna od najvaznijih zajednickih posljedica inovacija jesu niski fiksni trosko­vi proizvodnje, sto znaci reduciranje ulaznih barijera u granu, odnosno stra­tesku grupu. Autori navode primjer metalne industrije, koja je tradicionalnobila grana sa nekoliko velikih finni (konsolidovana struktura grana), koja svevise postaje grana sa vecim brojem manjih firmi (fragmentarna struktura gra­nej.I sam Porter u svojim najnovijim radovima istice revolucionarne promje­ne koje se desavaju, prije svega, u informacionoj tehnologiji, i njihov uticajna promjenu granske strukture. (9, str: 86-98)

Drugo ogranicenje upotrebe modela pet snaga i strateske grupe jeste nji­hovo prenaglasavanje vaznosti granske, odnosno strukture grupe, kao deter­minanti profitabilnosti preduzeca, podcijenjuju6i vaznost razlicitosti medufirmama koje pripadaju istoj grani, odnosno grupi. Charles L. Hill i GarethR. Jones isticu da veci broj najnovijih istrazivanja pokazuju da tek 10 do 20% najvise profitabilnosti firme je uslovljeno njenom pripadnoscu grani, od­nosno strateskoj grupi, a sve ostalo je vezano za samu firrnu.Studije sugerisuda su individualni izvori i vlastite sposobnosti preduzeca mnogo vaznije de-

99

DZevad Sehic

terminante profitabilnosti nego pripadnost grani, odnosno strateskoj grupi.Preduzece, dakle, ne moze biti profitabilno sarno zato sto pripada atraktivnojgrani, odnosno strateskoj grupi.

Reference poglavlja 3:I) Richard Buckminster Fuller. Synergetics 2 (1979) Sec. 100.12 Universal Requiments,

123.2) Richard 1. Daft: ORGANIZATION THEORY AND DESIGN, Fifth Edition, West Pub­

lishing Compoany, str. 79.3) John R. Montanari, Curil P Morgan i Jeffrey S. Bracker: STRATEGIC MANAGE­

MENT, A Choice Approach, str. 30 -36.4) Arthur A. Thomson, Jr i A. 1. Straickland 11: CRAFTING AND IMPLEMENTING

STRATEGY, Text and Readings, IRWIN McGraw-Hill, 1998, str 68-102.5) 1. David Hunger i Thomas 1. Wheelen: ESSENTIALS OF STRATEGIC MANAGE­

MENT, Addison-Wesley, 1997, 35-40.6) Thomas 1. Wheelen i 1.David Hunger: STRATEGIC MANAGEMENTAND BUSINESS

POLlCY, Edison - Wesley Publishing Comoany, 1996, str. 93.7) 1. David Hunger i Thomas 1. Wheelen: ESSENTIALS OF STRATEGIC MANAGE­

MENT, Addison-Wesley, 1997, str. 36.8) Arthur A. Thomson, Jr. i A. 1. Straickland II: STRA TESKI MANA GEMNT, Concepts and

Cases, Tenth Edition, IRWIN McGraw-Hill, 1998, str. 69.9) Michael E. Porter: ON COMPETITION, A Harvard Business Review Book, 1998, str: 97.10) Arnoldo C Hax i Nicolas S. Majluf: THE STRATEGY CONCEPT AND PROCESS, A

Pragmatic Approach, Upper Saddle River, 1996, str. 71-72.II) Pankaj Ghemawat sa David1. Collis, Gary P Pisano i Jan W Rivkin: STRATEGYAND

THE BUSINESS LANDSCAPE, Text and Cases, Addison-Wesley, 1999, str. 26.12) Charles 1. Hill I Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMNT THEORY, An Integra­

ted Approach, Foth Edition, Houghton Mifflin Company, 1998, str.80-8I.13) John P Kotter: Leading Change, Harvard Business School Press, strI9.14) Bruce Judson sa Kate Kally u njihov knjizi HYPER WARS, Eleven Strategiesfor Survi­

val and Profit in the Era ofOnline Business, SCRIBNER, 1999, str. 2i-32i5) Steven Kaplan I Monanbir Sawhney: B2B Marketplaces, Harvard Business Review,

May-June, 2000, str. 97- i03.(16) Frederick F Reichheld i Phil Schefter: E - LOYALTY, Your Secret Weapon on the Web,

Harvad Business Review, July-August 2000, str; 105- 113.(17) Adrian 1. Slywotzky, Clayton M Christensen, Richard S. Tedlow and Nicholas G. Carr:

THE FUTURE OF COOMERCE, Harvard Business Review, January - February, 2000str 39-47.

(18) Akshay R. Rao, Mark E. Bergen, and Scott Davis: HOW TO FIGHT A PRICn WAR,Harvard Business Review, March- April,2000, str: 107 - 116.

(19) Christopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal: GOiNG GLOBAL, Lessons from LateMovers, Harvard Business Review, March- April,2000, str.i33 - 142.

(20) Kevin Werbach : SYNDICATION, The Emerging Modelfor Business in the Internet Era,Harvard Business Review, May- June 2000, str. 85- 93.

100

ANAliZA VANjSKOG OKRUZENjA

(2 I) Banjay Gulaty and Jason Garino: GET THE RIGHT MIX OF BRICKS & CLfC1(S,Harvard Business Review, May- June 2000, str 107 - I I 4.

(22) Donna L. Hoffman and Thomas P Novak: HAW TO ACQUIRE CUSTOMt~SON THEWEB" Harvard Business Review, May- June 2000, str /79 - 188.

(23) Pamkaj Ghemawat and Fariborz Ghadar: THE DUBIOUS LOGIC OF GLOBAL -'vIE­GAMERGERS, Harvard Business Review, July - August 2000, str. 64- 72.

(24) Eric Abrahamson: CHANGE WITHOUTPAIN, Harvard Business Review, July - August2000, str. 75- 79.

(25) David Champion and Nickolas G. Carr: STARTING UP IN HIGH GEAR: An Intervi­ew with Venture Capitalist Vnod Khosla, Harvard Business Review, July - August 2000,str.93- 100.

(26) Frederick F Reichheld i Phil Schefter: E - LOYALTY, Your Secret Weapon on the Web,Harvad Business Review, July-August 2000, str; 105- 113.

(27) David A. Aaker .DEVELOPING BUSINESS STRATEGIES, 5th Edition, John Wiley &Sons, Inc., 1998, str. 61.

101

POGLAVLJE 4

--------p>jJ Misija i ciijevi ~-I

~ ~_L ~=-= ~ ~ ..~ L -__f-~-~-------, I I -II Vanjska analiza i I SWOTi (prilike i opasnosti) [----+! Strateski izbor I+--L_ -- .-- J L_ -1---

f------------------ --------~-.--~

i Funkcionalna II strategijai~----------_._ ...__._---_._--_._._...._...-

IStrategija strateskeI poslovne jedinice I~·~-~~---------iI Strategija II multidivizionog II preduzeca I

:-···_·l~_-!

Implementacija II strategije Il . .~____._J

____.... .J ~~. ··-~--·-I

Dizajniranje I

I kontrolnih 1

! sistema IL .. ~. __..__~_. ~

Povratne informacije

---------------

ANALIZA INTERNIH FAKTORA:RESURSI, SPOSOBNOSTI, KOMPETENTNOSTI

I KONKURENTSKE PREDNOSTI

Uvod

U prethodnom poglavlju bilo je rijeci 0 elementima vanjskog okruzenjapreduzeca, koji uslovljavaju aktivnosti poslovnih subjekata - ucesnika u gra­ni, cineci na taj nacin jedne grane vise profitabilne od drugih. Treba, medu­tim, podsjetiti na konstataciju, takoder iz poglavlja 3, da djelovanje predu­zeca u, naprimjer, profitablnoj grani, ne znaci i istovremeno da je takvo pre­duzece automatski profitabilno, niti obrnuto, da pripadnost neprofitabilnojgrani znaci i neprofitablnost datog preduzeca, Skeniranje ili analiziranje va­njskog okruzcnja iz koga se javljaju prijetnje i prilike nije dovoljno da bi seidentifikovale konkurentske prednosti. Strateski menadzeri moraju, takoder,imati u vidu vlastito preduzece da bi identifikovali interne strateske faktore ­kao kriticne snage i sIabosti koje odreduju okvir za iskoristavanje prilika i iz­bjegavanje prijetnji iz okruzenja. To, u krajnjem prakticnom smislu, znaci dapored faktora eksternog okruzenja djeluju i interni faktori (faktori intemogokruzenja), uslovljavajuci profitabilnost konkretnog poslovnog subjekta.

Predmet analize poglavlja 4 upravo jeste trazenje odgovora na pitanjezasto u okviru odredenih privrednih grana jedna preduzeca imaju prednostnad ostalim. Sta je osnova njihove prednosti? Koji su to faktori koji jedne fir­me cine uspjesnijim u odnosu na druge, koje pripadaju istoj grani?

Ovo poglavlje se bavi analizom cetiri osnovna temelja, koji determinisukonkurentsku prednost odredenog preduzeca, ito: efikasnost, inovativnost,kvalitet i sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca. U tom kon­tekstu, cetvrto poglavlje se bavi analizom internih faktora, koji odreduju sna­ge i slabosti preduzeca, koji u krajnjem slucaju rezultiraju odredenim nivo­om: efikasnosti, inovativne sposobnosti, kvalitetom i sposobnosti potpunograzumijevanja i uvazavanja zahtjeva kupaca.

Najzad, u ovom dijelu knjige je ucinjen pokusaj da se odgovori na tri pi­tanja. Prvo, koji to faktori uticu na izgradnju konkurentske prednosti firme?

105

DZevad Sehic

Drugo, zasto uspjesne firme vremenom pocinju gubiti svoju konkurentskuprednost? I trece, kako preduzeca tokom vremena treba da nastoje da izbjeg­nu iii smanje konkurentske nedostake, a kako da pojacaju svoje prednosti?

I. TEMELJI KONKURENTSKE PREDNOSTI

U literaturi se obicno navode dva temeljna oslonca konkurentske pred­nosti, a to su efikasnost i inovativnost. Medutim, prof Charles Hillnavodi idva dodatna,a to su kvalitet i potpuno razumijevanje i senzibilnost na zahtje­ve kupaca. (#1) Treba, medutim, uz efikasnost dodati i efektivnost, koja je sastanovista strateskog menadzmenta mnogo vaznija, Imajuci u vidu sustinuefektivnosti, ona je na neki nacin prisutna u bloku koji se odnosi na firminorazumijevanje zahtjeva kupaca.

Cetiri opsta (generic ), temeljna oslonca konkurentske prednosti data suna modifikovonoj slici 4:1, prema (2)

Stika 4: 1 - Opsti temelji konkurentske prednosti

Superiornacfikasnost

KONKURENTSKAPREDNOST:

* NISKI TROSKovr I* DlFERENClJAClJA

.~.Supcriorna

inovativnost

Superiornorazumijevanje isenzibilnost na

zahtjeve kupaca

o ovim blokovima se moze odvojeno raspravljati, medutim, treba napo­menuti da u praksi oni djeluju u visokoj meduzavisnosti, Tako, recimo, supe-

106

ANALIZA l~rrERNIH FAKfORA: RESUFSI, SPOSOBNOS::, KOi'1PETENTNOSTi : KONKURENTSKE PREDNOS-II

rioma inovativnost vodi ka superiornoj efikasnosti, kvalitetu i naravno,vodena je dubokom orijentisanoscu ka zahtjevima kupaca. IIi, na primjer, su­periorna efikasnost moze voditi ka odlicnom kvaIitetu. IIi se, recimo, superi­omim kvalitetom moze postici superioma efikasnost, zahvaljujuci porastuobima prodaje na bazi dobrog kvaIiteta. Naime, narasIi obim proizvodnjeposljedicno rezultira ekonomijom obima, odnosno snaznom degresijom fik­snih troskova po jedinici proizvoda.

1. Efikasnost

Osnovni smisao funkcionisanja preduzeca jeste transformacija ulaza (in­put-a) u izlaze (output-e). Kao sto je poznato, inpute u osnovi cine elementikao sto su rad, zemlja, kapital, menadzment i tehnoloski know-how. Kao re­zultati se javljaju proizvodi, odnosno usluge koje firma prizvodi, odnosnopruza. Efikasnost se izrazava odnosom izmedu elemenata rezultata i eleme­nata ulaza. Ona predstavlja kolicinu resursa (input-a) potrebnih za proizvod­nju jedinice output-a. Efikasnost se mjeri ovim odnosom. Ukoliko je jednopreduzece u stanju da postigne visi nivo proizvodnje, odnosno usluga, uz ma­nje resursa nego drugo preduzece, onda se ono moze nazvati efikasnijim.

Najvaznija komponenta efikasnosti za mnoge kompanije jeste produktiv­nost zaposlenih, koja se obicno mjeri rezultatima po jednom zaposlenom.(#1, str. 115) To znaci, zadrzavajuci ostale elemente efikasnosti nepromije­njenim, preduzece sa najvecom produktivnoscu po zaposlenom ce imati na­jnize troskove po jedinici proizvodnje. To, drugim rijecima, znaci da ce topreduzece imati konkurentsku prednost u odnosu na ostale konkurente bazi­ranu na niskoj cijeni kostanja. Tako recimo, Honda-ina fabrika u Marysvilly,Ohio, USA, koristi same 2.423 radnika za proizvodnju 870 automobila dnev­no, tj. 2,8 zaposlenih po jednom automobilu. Ova fabrika se smatra rnnogoefikasnijom nego fabrika Jeep u Toledu, Ohio, USA, kojoj je potrebno 5.400radnika za proizvodnju 750 automobila dnevno, tj. 7,2 zaposlena po jednomautomobilu. (3, str. 53)

Efektivnost je pojam koji se veze za ciljeve. Ciljevi se definisu kao zelje­no buduce stanje kojem preduzece tell. Efektivnost je stepen u kojem je pre­duzece ostvarilo svoje ciljeve. Efektivnost je sirok koncept. On obuhvata nizvarijabli na nivou preduzeca, ali i na nivou nizih organizacionih cjelina, kojetakode imaju svoje ciljeve. Ovo izrazava stepen do kojeg su visestruki cilje­vi, bilo na nivou preduzeca iIi nize organizacione cjeline, postignuti.

Efektivnost podrazumijeva da su menadzeri i ostali zaposleni orijentisanika akciji. Oni ne razgovaraju danima 0 problemimaprije nego sto donesu od-

107

OZevad Sehic

luku. Uspjesne kornpanije rade naprincipu "uradi, pokusaj, ispravi." Filozo­fija donosenja odluka u Pepsi Co glasi: "Spreman, pali, nisani!" (4 str: 12)

Istrazivanje sprovedeno unutar efektivnih, prilagodljivih preduzeca, po­kazalo je da ona radije manje racionaliziraju nego sto se oslanjaju na objek­tivna.rnatematicka pravila za donosenje odluka. Nairne, menadzeri u efektiv­nim organizacijama priznaju da racionalni rnetodi nisu niti dovoljno brzi ni­ti dovoljno tacni. (3, str: 66)

Efektivnost znaci raditi prave stvari (proizvoditi proizvode i pruzati us­luge koje se traze), a efikasnost raditi stvari na pravi nacin (na racionalannacin). Ponekadefikasnost vodi ka efektivnosti. Recimo, proizvodnja uz nis­ke troskove proizvodnje (dakle efikasnost) pruza mogucnost cjenovne kon­kurencije na bazi koje se povecava prodaja (prosiruje trzisno ucesce) i pos­tizu strate ski ciljevi. Ponekad se opet, kao sto je istaknuto, pravim proizvo­dima, kupcu orijentisanom proizvodnjom (dakle efektivnost) postize efikas­nost kroz ekonomiju obima - pad fiksnih troskova po jednici prozvodnje zah­valjujuci povecanom obimu proizvodnje.

Ponekad opet, treba i to naglasiti, u nekim preduzecima efektivnost i efi­kasnost nisu povezani. Preduzece moze biti visoko efikasno, ali nije u mo­gucnosti da ostvari svoje ciljeve, jer za prizvode koje nudi nema traznje. 18­to tako, preduzece moze ostvariti profitne ciljeve, a da pri tome bude neefi­kasno. To se moze ostvariti, pored proizvodnje za kojom je izrazena traznja,i na niz neregulamih nacina (izbjegavanjem placanja obaveza, podmiciva­njem, i sl.).

2. Kvalitet

Prema poznatom projektu "Profit Impact of Market Strategy", poznati­jem kao PIMS programu, (5, str: 73 - 116) kvalitet je, pored tdisnog ucesca,najvaznija detenninanta profitabilnosti preduzeca. Nairne, prema ovom is­trazivanju, osim trzisnog ucesca, izmeduostalih 30 identifikovanih faktora,pokazalo se da je kvalitet u najjacoj pozitivnoj korelaciji sa prinosom na in­vesticije.

U literaturi se veoma razlicito definise pojam kvaliteta. Tako poznati is­trazivac u ovoj oblasti W. Edvards Deming ide tako daleko da kvalitet defi­nise kao novu religiju. (6, str. 58) Medutim, sve te razlicite definicije i prila­zi pitanju kvaliteta, prema PIMS konceptu, mogu se svesti na dvije verzije.Prema prvoj verziji, definicija kvalieta se bazira na intemom pogledu na kva­Iiet. To prakticno znaci, kvalitet se mjeri intemim zahtjevima postavljenim uunaprijed utvrdenim specifikacijama. Sve aktivnosti u tom kontekstu su us-

108

ANALlZL\ INTf:RNIH F/\K10RiI: RtSURSI, SPOSOBNOSfl, KOtWtTENTNOSTI i KONKURENTSKE f'R.EDNO:;TI

mjerene ka zadovoljavanju tih intemih zahtjeva, definisanih specifikacijama.Otuda se ovaj prilaz kvalitetu cesto i tretira kao interni pogled na kvalitet,Ovakav pristup pitanju kvaliteta obicno rezultira snizavanjem troskova kroznaglasenu kontrolu proizvodnje i drugih aktivnosti u preduzecu.

Drugi, mnogo vazniji pristup definisanju kvaliteta, jeste tzv. eksterno poi­manje kvaliteta. Ono je bazirano na potrosacevom stavu, percepciji vrijednostiproizvoda. Prema prof. Charles Hill-u kvalitetni prozvodi su dobra i usluge ko­ji su sposobni da zadovolje smisao u kojem su dizajnirani (projektovani) da toCine.(1, str. 116) Drugim rijecima, kvalitet proizvoda (usluge) je odreden stepe­nom njegove mogucnosti da zadovolji potrebe radi kojih je i prozveden. Narav­no, konacan sud 0 toj mogucnosti, 0 stepenu zadovoljenja, daje sam petrosae,kao nepodmitljivi arbitar cije potrebe proizvod, odnosno usluga, zadovoljava.

Uticaj visokog kvaliteta proizvoda na konkurentsku prednost preduzecaje dvostruk. Prvo, obezbjedujuci visok kvalitet proizvoda povecava se vrijed­nost takvih proizvoda u ocima kupaca. Na taj nacin postize se lojalnost kup­ca, koja je u direktnoj proporciji sa visinom kvaliteta proizvoda. U literaturise cesto, kao primjer lojalnosti kupaea, uzirna svedska fabrika autornobila"Volvo". Nairne, putnicki automobili "Volvo" imaju veoma visok pcrcipira­ni kvalitet medu svedskim kupeima automobila, tako visok, da je skoro 70%sadasnjih vlasnika autornobila "Volvo" i ranije posjedovalo autornobil ovefirrne. Drugi primjer je, takoder, iz autornobilske industrije, a rijec je 0 japan­skoj "Toyoti". Ovi i slicni proizvodaci koji uzivaju lojalnost potrosaca ima­ju, naravno, nize troskove marketinga, jer se kupei, i bez intenzivnog og­lasavanja, ponovno vracaju, kupujuci njihove proizvode. Lojalnost premaodredenoj rnarki proizvoda je veorna efikasna ulazna barijera drugim slicnimproizvodacima, sto ostavlja prostora preduzecima u grani da povecavaju ci­jene takvih prozivoda, tim prije sto proizvodi koji su se po kvalitetu diferen­cirali od drugih, imaju manju ejenovnu elasticnost.

Drugi uticaj visokog kvaliteta na konkurentsku prednost preduzeca pro­istice iz visoke efikasnosti, odnosno iz nizih troskova ostvarenih brigorn 0

kvalitetu proizvoda. Nairne, izbjegnuti troskovi zbog loseg kvaliteta proizvo­da, kao sto su skart, dorada, zastoj, ponovna kontrola, popravke nakon rekla­maeija, pravna odgovomost za kvalitet, gubitak trzisnog udjela, gubitak ug­leda preduzeca, i s1., direktno snizavaju eijenu kostanja proizvoda.

Dakle, kvalitetni proizvodi na dvostruk nacin doprinose konkurentskojprednosti preduzeca: kroz trzisni polozaj ovog preduzeca, koji mu obezbje­duje visoke prodajne cijene, i kroz intemu efikasnost, koja rnu obezbjedujeniske troskove prozvodnje. Vidjeti sliku 4:2 (2, str: 130)

109

DZevad Sehic

Slika 4:2 - Uticaj kvaliteta proizvoda na profitabilnost preduzeca

Visoka Hpouzdanost VIse cijene(visok; lojalnost

kupaca)- ~- ---- ----------- -------

Visoka HNizi troskoviproduktivnost

- - ------- -~-~--~-----

Visi profit

Vaznost kvaliteta u izgradnji konkurentskih prednosti preduzeca posled­njih godina je dramaticno porasla. Uvodenjem sistema "Totalnog upravljanjakvalitetom" (TQM) se postize:

kontinuirano zadovoljavanje zahtjeva kupaca, i to, po najnizim troskovi­rna, I

oslobadanjem (koristenjem) potencijala svih zaposlenih.

To znaci:kupci odlucuju sta je kvalitet,ukupni troskovi kvaliteta se smanjuju primjenom principa "uradi isprav­no prvi put i svaki put",motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih ornogucava bitnupotporu ostvarenju sistema totalnog upravljanja kvalitetom. (7, str. 28-29)

Sve prisutniji "on-line" poslovni ambijent sve vise naglasava, cak i podra-zumijeva, kvalitet proizvoda, odnosno lojalnost marki. Nairne, kupci ce putemintemeta kupovati sarno kvalitetne, provjerene proizvode, sa kojima imaju po­zitivno iskustvo u smislu njihovih funkcionalnih karakteristika, tako da ce pu­tern interneta sarno "obnavljati" kupovine. Otuda i potreba za sve vecom odgo­vornoscu strateskog menadzmenta za izgradnju kvaliteta proizvoda, odnosnousluge, kao sve vaznijeg temeljnog oslonca konkurentske prednosti preduzeca,

3. Inovativna aktivnost

Mada se pojam inovacije (lat. inovatio- novina, novotarenje, mjenjanje)najcesce vezuje za tehnoloske izmjene, treba napomenuti, da su inovacijesvojstvene svim sferama zivota. Tehnoloske inovacije ukljucuju i novi, iiiinovirani nacin rada, iii prozvodnje postojecih proizvoda, iii pak proizvodnju

110

/-\~jALI?.A I~JI ERNIH FAKTORA: RESURSI, SPOSOBNOS11, KOMF'EHNTNOSTI I KONKUR[:NTSKE PREDNOSTI

sasvim novih proizvoda. Pored tehnoloskih, prisutne su inovacije u organiza­ciji, menadzmentu, strateskom razvoju preduzeca, politici, i sl,

Buduci da je tehnoloska, kao i svaka druga inovacija, proces, a ne akt,ona podrazurnijeva vise slozenih medusobno povezanih aktivnosti. Inovaci­oni proces otpocinje onog trenutka kada neko inventivno rjesenje napustapodrucje apstrakeije i ulazi u domen ostvarivog, odnosno u domen prakticneprimjene, a zavrsava se trzisnom potvrdom inovacionih rjesenja. Trzisnoprihvatanje inovaeija, kao izraz ekonomske svrsishodnosti inovativne aktiv­nosti, jeste kljucna karika u inovacionom laneu.

Imajuci u vidu prednosti koje preduzeca ostvaruju prvim pojavljivanjemna trzistu, nudeci nove iii inovirane proizvode, moze se reci da je inovativnaaktivnost najvazniji blok u izgradnji konkurentske prednosti. Dugorocno,konkurencija se, ustvari, i svodi na konkureneiju inovacijama. (1, str: 116)Nairne, glavni izvor strukturalnih promjena u grani su inovaeije, koje dolazei iz grane kao i izvan nje, ali u svakom slucaju relativizuju trZisni polozajucesnika u grani. Preduzeca inovatori mogu kreirati troskovne prcdnosti, di­ferencirati svoje proizvode iii preduzece u cjelini, podici iii reducirati ekono­miju obima u istrazivacko - razvojnoj funkeiji, te potrebna ulaganja za ula­zak u granu, i s1., sto u krajnjem slucaju efektira na konkurcntski polozajucesnika u grani.

Treba napomenuti da difereneiranost novih iii inoviranih proizvodapruza mogucnst preduzecima - pionirima da ostvare visoke prodajne eijenetakvih proizvoda, sve do momenta otpocinjanja njihovog imitiranja. Predu­zece - inovator moze taj pocetak odgoditi ekonomijom obima istrazivacko­razvojne funkeije, sto otezava ulazak malih firmi u proees imitiranja. Slika4:3 pokazuje krivu kretanja ulaznih barijera ostvarenih kroz tehnoloske ino­vacije. (8, str. 5)

Dakle, difuzija znanja ugrozava poziciju trzisnog lidera ostvarenu na ba­zi tehnoloskih inovaeija. Zato preduzece inovator treba da -(1) postojece zna­nje i speeijalizirano osoblje zastiti, sto je veoma tesko sprovesti u praksi, -(2)tehnoloski razvoj mora dostici odrzivo vodjstvo i -(3)strateska pozieija morabiti prosirena i na ostale oblasti. Medutim, pored nabrojanog, ocuvanje lider­ske pozieije preduzeca inovatora podrazumijeva i napore na izgradnji lojal­nosti kupea prema marki proizvoda, sto je veoma efikasna odbrana od poten­cijalnih imitatora.

111

DZevad Sehic

Stika 4:3 - Kriva kretanja tehnoloskh ulaznih barijera

Tehnoloskeulaznebarijere

iVlastitiknow how

Obim proizvodnje

iEkonomija obimau IR funkcij i u

kompleksnoj tehnoJogiji

4. Odgovor (reakcija) na zahtjeve kupaca

Da bi odnos prema kupeima bio jedan od kamena temeljaea izgradnjekonkurentske prednosti, preduzece mora biti sposobno da ponudi bolji proiz­vod, odnosno uslugu, od onih koje nude njihovi konkurenti. Buduci da je per­cepcija kupea 0 kvalitetu proizvoda determinanta tog kvaliteta, te da ideje 0

inovativnim rjesenjima uglavnorn dolaze od kupaea i za kupee, odgovor, brzareakcija na zahtjeve kupaea, kao cetvrti blok u izgradnji konkurentske pred­nosti, je u cvrstoj vezi sa prethodna dva. Drugim rijecima, dostizanje superi­omog kvaliteta i efektivnih inovacija jeste integralni dio dostizanja superior­ne orijentisanosti ka kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve. (1, str. 118)

Jedan od vaznih aspekata orijentisanosti ka kupcima jeste visoki stepenpriblizavanja kupcima ("customization"). Savremni uslovi poslovanja putemintemeta omogucavaju potpuno priblizavanje kupcu ("mass customization"),cak do nivoa "jedan prema jedan"("one to one"). Ovakav oblik pribilizavanjaproizvoda kupcu je moguc jer su prisutna dva elementa: kornunikacijska teh­nologija, koja putem Web stranice omogucuje identifikaciju pojedinacnih zah­tjeva kupaca, sa jedne strane, i proces proizvodnje, koji svojom razvijenoscu(fleksibilnoscu) obezbjeduje adekvatnu proizvdnju i dostavu proizvoda poje­dinacnom kupcu shodno iskazanim zahtjevima, sa druge strane. (9, str. 126)

Dakle, orijentisanost na brzu i adekvatnu reakciju proizvodaca na zahtje­ve kupaca podrazumijeva dvije strane jedne cjeline: "mass customization" i"mass production". lako je potpuna fokusiranost na pojedinacne zahtjeve ku­paea ("mass customization ") po svojim performansama suprotna od onoga

112

ANALIZA INTERNIH FAnORA: RESURSI, SPOSOBNOSTI, KOMPETENTNOSTI I KONKURENTSKE PREDNOSTI

sto zahtijeva masovna proizvodnja ("mass production"), - vidjeti tabelu 4: 1(18, str. 47), savremeni oblici komuniciranja (internet) ih povezuju u jednukomplementarnu cjelinu. Na ovaj nacin koriste se sve prednosti masovneproizvodnje (ekonomija obima, ekonomija sirine, ekonomija istrazivacko­razvojne funkcije, i sl), sa jedne strane, i sve prednosti priblizavanja grupnim,pa cak i pojedinacnim zahtjevima kupaca, s druge strane.

Tabela 4:1 - Suprotnost masovne proizvodnje u odnosu na "mas customization "

r---Masovna proizvodnja "Mass customization"

Fokus Efikasnost kroz stabilnost j Raznolikost i priblizavanja kupcukontrolu kroz fleksibilnost i brzi odgovor na

zahtieve kupacaCilj Razvijanje, proizvodnja, Razvijanje, proizvodnja, marketing i

marketing, i dostavljanje dobara i dostavljanje dobara i usluga,usluga po dovoljno niskoj cijeni, dovoljno razlicitih i priblizenihtako da je svima dostupna kupcu, tako blisko da svako moze

naci ono sto trazi --lKljucne • Stabilna traznja • Nestabilna traznjaosobine • Velika, homogena trzista • Heterogene trzisne nise

• Niski troskovi, konzistentan • Niski troskovi, visok kvalitet,kvalitet, standardizovani prizvodi i usluge prilagodeniproizvodi i usluge zahtjevima kupaca

• Dug ciklus razvoja proizvoda • Kratak ciklus razvoja proizvoda

• Dug zivotni ciklus proizvoda • Kratak zivotni ciklus proizvoda

Pored kvaliteta, priblizavanja pojedinacnim zahtjevima kupaca, brige 0

kupcevom vremenu, odgovornost prema kupcu podrzumijeva i superioran di­zajn, kvalitetan servis, adekvatan servis i podrsku nakon prodaje (rezervni di­jelovi, rasirene mreze servisa, itd.). Svi ovi faktori pojacavaju orijentisanostka kupcu i vode preduzece ka diferenciranju od drugih, manje orijentisanihfirmi prema kupcu. Naravno, ovakav koncept ostavlja prostora za izgradnjulojalnosti prema firrni i zadrzavanje cijena na visokom nivou.

Dakle, efikasnost, kvalitet proizvoda, inovativnost i orijentisanost kakupcu su vazni elementi, i pojedinacno, i kao cjelina, u izgradnji konkuren­tske prednosti preduzeca, Superioma efikasnost obezbjeduje niske troskove,superioran kvalitet omogucava vecu cijenu i nize troskove, inovativnost vo­di ka visim cijenama i nizim troskovima, brz i adekvatan odgovor na zahtje­ve kupaca pruza mogucnost za vise cijene i lojalnost kupaca. Otuda, efiksa-

113

DZevad Sehic

nost, inovativnost, kvalitet i orijentisanost ka zahtjevima kupaca Cine teme­ljne oslonce u izgradnji konkurentske prednosti preduzeca.

II. KONCEPT LANCA VRIJEDNOSTI

Michel Porter je idejni tvorac koncepta lanca vrijednosti konkurenatakao nacina pokazivanja razlika koje determinisu konkurentske prednosti. (10,str. 312- 321) Kao sto slika 4:4 pokazuje, lanac vrijednosti je komponovan oddvije vrste aktivnosti: primarne i aktivnosti podrske. Prema konceptu lancavrijednosti, preduzece je upravo lanac aktivnosti povezanih u fukciji transfor­macije inputa u autpute koje kupci vrednuju. Svaka od ovih aktivnosti doda­je vrijednost proizvodu.

Slika 4:4 - Lanac vrijednosti

'-- Primarne aktivnosti

Upravljanje Ijudskim resursima(npr. prijern, trening, sistem nagradivanja )

Infrastruktura preduzeca(npr. finansije, planiranje, investicije)

'I'ehnoloski razvoj(npr. dizajniranje proizvoda, testiranje, dizajniranje procesa)

a av a(npr. komponente, masine, oglasavanje, usluge)

Aktivnostipodrske

If------~~Ulazna Proizvodnja Izlazna Marketing Postprodajne rlogistika logistika i prodaja usluge 0

(npr. ulazni t(npr.proizvod (npr. proce- (npr. prodajno (npr. instali- fmaterijal, ja komponcn- dura naruci osoblje, prom- sanje.podrsk iskladistenje ti, sklapanje , vanja, pripre ocija, sajmo- upcima, tbaza podata operacije u nanje izvje - vi, oglasava- rjesavanje aka) odjeljenju) staja) nje) eklamacija

Dakle, kao sto se na slici 4:4 moze vidjeti, lanac vrijednosti sadrzi devetstrateski relevantnih aktivnosti i to pet primamih (ulazna logistika, proizvod­nja, izlazna logistika, marketing i prodaja i usluge nakon prodaje) i cetiri ak­tivnosti podrske (infrastruktura preduzeca, upravljanje kadrovima, tehno­loski razvoj i nabavka). Cilj koncepta lanca vrijednosti jeste da se analizom

114

AN,o.LIZA INTERNIH F,oKTORA: RESURSI. SPOSOBNOSTI, KOMPETENmOSTi I KONKURENTSKE PRElJNOSTI

svih kompenenata lanca utvrde postojece i potencijalne vrijednosti na osno­vu kojih preduzece moze ostvariti konkurentske prednosti.

Primame aktivnosti ukljucuju funkcije kao sto su prijem i skladistenjematerijalnih ulaza u proizvodnju, proces proizvodnje, marketing i prodajaproizvoda, te pruzanje usluga nakon prodaje.Dakle, primame aktivnostiobuhvataju materijalne tokove u procesu prizvodnje i marketingske aktivnos­ti u preduzecu.Konkurentske prednosti na bazi ovih aktivnosti se javljaju kaotroskovne prednosti ili kao prednosti efekata diferenciranja,To je moguce os­tvariti kada preduzece ostvari funkcije koje pripadaju primamim aktivnosti­ma uz nize troskove u odnosu na konkurente, ili ponudi kvalitetnije proizvo­de, ili usluge, razlicite u odnosu na one koje nude njihovi konkurenti.

Aktivnosti podrske u vrijednosnom lancu obezbjeduju u razlicitim obli­cima podrsku primamim aktivnostima.Aktivnosti kao sto su planiranje, fi­nansiranje, treninzi zaposlenih i njihovo nagradivanje, dizajniranje proizvo­da i procesa proizvodnje i s1., obezbjeduju nesmetano odvijanje primamihaktivnosti.Tako recimo, menadzment materijalnih tokova kontrolise procestransformacije razlicitih oblika rnaterijalnih ulaza kroz lanac vrijednosti uproizvodnji i distribuciji. Efikasnost ovih aktivnosti se mjeri stepenom dop­rinosa snizavanju cijene kostanja finalnog proizvoda.Tako recimo, ako je ri­tam i kolicina nabavki ulaznih elemanata, bilo u proizvodnji ili trgovini,primjeren vremenski i kolicinski potrebama proizvodnje ("just in time" sis­tern), uz eleminisanja zaliha nedovrsene proizvodnje, uz minimalne zaliheproizvodnje u toku, te proizvodnju za poznatog kupca (bez zadrzavanja zali­ha gotovih proizvoda), menadzment materijalnih tokova na najbolji nacindoprinosi snizavanju cijene kostanja.

Slican, ili cak izrazajniji uticaj na kreiranje dodatne vrijednosti ima fun­kcija upravljanja ljudskim resursima. Odabir adekvatnog osoblja, njihovi tre­ninzi i sistemi nagradivanja, direktno doprinose efikasnosti primamih funkci­ja u kojima su ti ljudi zaposleni.

Vidjeti sire: (11, str 53-56); (12, str: 70-71); (13, str. 118-129); (14, str.

115-126)

III. DISTINKTIVNE KOMPETENTNOSTI I RESURSIKAO OSNOVE KONKURENTSKE PREDNOSTI

Prednosti ostvarene na bazi raspolaganja resursima kojima druge firme ­konkurenti ne raspolazu, pruzaju mogucnost preduzecu da postigne kvalitet,efikasnost, inovacije i reagibilnost na zahtjeve konkurencije, dakle, temeljne

115

Dzevad Sehic

oslonce konkurentnosti. Takvo preduzece moze diferencirati svoje proizvodeu odnosu na konkurentske iIi / i postici nizu cijenu kostanja u odnosu nanjih.Na taj nacin ce, u krajnjoj instanci, ostvariti bolju profitabilnost.

Resurs, kao pojam, pojavljuje se u veoma razlicitim obIicima, zavisno odkonteksta u kome se upotrebljava.Tako recimo, kada se govori 0 preduzecu,pod resursima se najcesce podrazumijeva novae, ljudi, vrijeme, oprema pot­rebna bilo kojoj organizaciji, know-how, i s1. Dakle, javljaju se u razlicitimformama, pocevsi od opstih ulaznih elemenata proizvodnje, cije su mo­gucnosti kupovine veoma siroke i jednostavne do visoko diferenciranih re­sursa, kao sto su marke (imena) proizvoda koje su razvijane godinama i ko­je je veoma tesko kopirati.Resursi se mogu klasifikovati u tri siroke katego­rije: opipljivi (materijalni), neopipljivi (nematerijalni) i organizacione spo­sobnosti. (15, str. 28-38)

Opipljivi (materijalni) resursi su oni koje je lako vrednovati i cesto su je­dini resursi koji se pojavljuju u bilansu stanja firme. Oni ukljucuju zgrade,proizvodnu opremu, sirovine i materijal, i mnogo drugog. Isto tako, treba na­pomenuti,da opipljivi resursi mozda mogu biti vazni za strategiju preduzeca,jer shodno njihovoj standardnoj prirodi, oni su rijetko izvor konkurentskeprednosti.Naravno, moguci su izuzeci.

Neopipljivi (nematerijalni) resursi ukljucuju takve stvari kao sto su repu­tacija preduzeca, ime (marka) proizvoda, kultura, tehnolosko znanje, paten­ti i trgovacka imena, i akumulirano znanje i iskustvo.Ovi resursi cesto igrajuvazne uloge u konkurentskim prednostima preduzeca. U Iiteraturi se cesto is­ticu primjeri firmi kod kojih neopipljivi resursi znacajno povecavaju njihovevrijednosti kao sto SU, recimo, Coca - Cola, Nike, Toyota, i s1.

Organizacione sposobnosti nisu faktori inputa kao sto su opipljivi i neo­pipljivi resursi, i one su kompleks kombinacije sredstava, ljudi, i procesa ko­je organizacija koristi u transformaciji inputa u autpute. Primjenjeno u predu­zecima koja se bave proizvodnjom, to su organizacijska rutinska briga 0 efi­kasnosti aktivnosti u preduzecu. Tako ucvrscene sposobnosti efikasnogvodenja aktivnosti mogu biti izvor konkurentske prednosti. Ove sposobnostiomogucavaju preduzecu da koristi iste clemente ulaza kao i njegovi konku­renti, i da ih transformise u proizvode i usluge, uz bolju proizvodnu efikas­nost i kvalitetnije proizvode, odnosno usluge.

Organizaciona sposobnost ukljucuje razlicite pojavne oblike efikasnostii efektivnosti koje mogu biti ostvarene u bilo kojoj aktivnosti preduzeca, kao8tO su razvoj proizvoda, marketing, proizvodnja i s1. Kao primjer organizaci­one sposobnosti kojom se postize konkurentska prednost u literaturi se cesto

116

AI'jAUZA INTERNIH FAKTOAA: RFSURSI, SPOSOBNOSTI, KOMf'ETFNTNOSTI I KONKURENTSKE PREDNOSTI

uzima japanska automobilska industrija. Prvo je bila niska cijena, fleksibilnaproizvodnja,a kasnije visoko kvalitetna proizvodnja i brz razvoj proizvoda.Ove organizacione sposobnosti rezultirale su vaznim prednostima u efikas­nosti, igrajuci glavnu ulogu u konkurenciji na svjetskom trzistu automobila.

Razlikovanje izmedu materijalnih i nematerijalnih resursa kao inputa, s jed­ne strane, i organizacione sposobnosti, koja konvertuje inpute u autpute, s dru­ge strane, veoma je vazno u smislu razumijevanja sta stvara distinktivnu konku­rentnost preduzeca. Preduzece moze, naprimjer,imati vrijedne materijalne resur­se, ali ako nije sposobno da te inpute efikasno transformise u rezulate, nece pos­tici konkurentske prednosti po osnovu nizih troskova ilili po osnovu diferenci­ranja. To isto vazi za nematerijalne resurse. Ako preduzece nije u stanju da zna­nje, iskustvo, patente i sl. transformise u kvaIitnije i jeftinije proizvode u dono­su na svoje rivale, ono naravno nece ostvariti konkurentske prednosti.

Dakle, valja konstatovati da materijalni ili nematerijalni resursi predstav­ljaju sarno osnovu za konkurentsku prcdnost preduzeca. Ovi resursi mogu bi­ti transformisani u stratesku prednost preduzeca u odnosu na njegove rivale,sarno pod uslovom organizacione sposobnosti preduzeca da te resurse kao in­pute pretvori u autpute. Ta organizaciona sposobnost podrazumijeva superi­omu efikasnost, odlican kvalitet proizvoda, inovativnu aktivnost preduzeca,brzinu, odgovomost (osjecajnost) prema zahtjevima i potrebama kupaca.Vidjeti sIiku 4:5 koja ilustruje povezanost izmedu resursa i strategije predu­zeca. (Modifikovano prema 2, str: 138)

Slika 4:5 - Korijeni konkurentske prednosti preduzeca

...... ]Resursi

(materijalni i

n,m'iID0

Distinktivnekompctentnosti

Organizacioncsposobnosti

Superiornost II :

* efikasnosti* kvalitetu* inovativnosti* osjecajnosti

prcmazahtjevimakupaca

~r--. --~fQ/\~!' -k-'~,ISO aKonkurcntska .fit )pro 1 a-

prednost bilnostr/'---

117

DZevad Sehic

Primami cilj strategije jeste dostizanje konkurentske prednosti.Ona sepostize, prije svega, na bazi postojecih materijaInih i nematerijaInih resursa ipostojece organizacione sposobnosti preduzeca ciju kompetentnost cine dis­tinktivnom.Medutim, niposto ne bi trebaIo zakljuciti da se preduzece zado­voljava strategijama na bazi zatecenih resursa i organizacione sposobnosti,on isto tako treba da i izgraduje dodatne resurse i organizacione sposobnos­ti, tj. da razvija nove kompetentnosti ina toj osnovi postize svoje dogorocnekonkurentske prednosti. Vidjeti sliku 4:6 koja ilustruje povezanost izmedustrategija i resursa. Modifikovano prema (1, str. 125)

Slika 4:6 - Povezanost strategija i resursa preduzeca

RESURSI

Oblikovanje strategija

STRATEGIJE

1'====~Dogradnja i izgradnja resursa

Veoma vazna napomena jeste da se ovdje pod strategijama podrazumije­vaju strategije na svim nivoima: funkcionalne strategije, strategije strateskihposlovnih jedinica, te globalna strategija na nivou preduzeca kao cjeline. Slika4:6 pokazuje da ove strategije izrastaju iz postojecih resursa (materijalnih, ne­materijalnih i organizacijske sposobnosti), odnosno, na njima baziranih distin­ktivnih kompetentnosti.Ali, treba podvuci, da uspjesne strategije na svim nivo­ima istovremeno razvijaju postojece distinktivne kompetentnosti i izgradujunove. I upravo ova napomena obrazlaze zasto se u poglavljima 5, 6, 7, koja ob­raduju strategije na funkcionalnom, posIovnom i gIobalnom nivou, poslo odfunkcionalnih ka globalnoj strategiji, a ne obmuto, kao sto je to uobicajeno unajvecem dijelu literataure, koja tretira pitanja strateskog menadzmenta.

Na kraju, treba napomenuti, da brojni istrazivaci isticu kriticnu uIogusrece u postizanju strateskog uspjeha. Naravno, ne umanjuju6i znacaj srece,prof. Charles Hill istice da sreca zaista moze pomoci u kljucnim trenucima,

118

ANALIZA INTERNiH FAKIORl,: RESURS:, SPOSOBI~OSTI, KOMPETENTNOSTI I KONKURENTSKl PREDNOSTI

ali da uspjeh ipak zavisi, prije svega, od sistemskog rada na strategiji i njenojrealizaciji. Stirn u vezi, ovaj autor istice primjer Bill Gates-a, osnivaca ivecinskog vlasnika "Microsoft"-a. (2, str 141)

Nairne, proizvod koji je lansirao Microsoft na vodecu poziciju u indus­triji software-a je bio MS-DOS, operativni sistem za IBM personalne racuna­re i druge koji su sa njima kompatibilni. Originalni DOS program, medutim,nije razvijen od strane Microsoft-a. Uistinu, ovaj program je razvijen u korn­paniji po imenu Seattle Computer, gdje je on bio poznat kao Q-DOS. Kadaje IBM trazio operatavni sistem za svoj originalni PC, ova kompanija je kon­taktirala brojne software-ske kompanije, ukljucujuci i Microsoft, pitajuci ihda li bi oni mogli razviti takav operativni sistem. 1MB, medutim, nije kontak­tirao Seattle Computer. Bill Gates je znao da je firma Seattle Computer up­ravo razvila disk operating system (DOS). Onje pozajmio $50.000 od svogaoca, inace, u to vrijeme poznatog advokata u Seattle-u. Gates je potom pos­jetio CEO Seattle Computer i ponudio kupovinu prava nad Q-DOS siste­morn. Bill Gates, naravno, ljudirna iz Seattle Computer-a nije rekao da jeIBM trazio disk operating system. Buduci da je Seattle Computer-u bio pot­reban no'lac, CEO ove firme se brzo slozio da proda sistem. Gates je promi­jenio ime u MS-DOS, ponesto unaprijedio i licencirao to u IBM. Ostalo jesve poznato.

Dakle, da li je Microsoft bio sretan? Naravno da jeste, i to po neokolikoosnova. Prije svega, bio je sretan zato sto Seattle Computer nije CUO da IBMtrazi program upravo kakav je ova firma imala. Bio je sretanjer se 1MB obra­tio Microsoft-u, Bio je sretan zato sto je Gates znao da Seattle Computer imatakav sistem. Bio je sretan jer je Bill Gates imao oca dovoljno bogatog da muje mogao odmah pozajmiti $50.000. Bio je sretan jer je Seattle Computer,zbog hitne potreba za novcem, brzo pristao na prodaju, itd.

Naravno, iako je sreca bila ocegledno sastavni dio uspjeha Microsoft-a,ne bi trebalo zakljuciti da je ona bila dovoljna. Nairne, ova firma nije stala natome, ona je nastavila snaznu istrazivacko-razvojnu aktivnost koja ju je do­vela u sam vrh software industrije. Ali, ovo je sarno ilustracija potvrdnog od­govora na pitanje da li je sreca bitna u dostizanju strateskih ciljeva.

IV. TRAJNOST KONKURENTSKEPREDNOSTIPREDUZECA

Da bi se raspolozivi resursi preduzeca, 0 cemu je bilo prethodno rijeci,transformisali u profitabilnost, potrebno je da budu zadovoljena tri uslova:

119

DZevad Sehic

1) da su resursi kojim raspolaze preduzece trazeni od strane kupaca;2) da se ne mogu kopirati (imitirati) od strane konkurenata;3) da se potencijalni profit, na osnovu raspolozivih resursa, moze pretvori­

ti u stvarni.

Kao sto slika 4:7 pokazuje vrijednost resursa preduzeca se ostvaruje ka­da se zadovolje sva tri nabrojana uslova. (15, str. 28-38)

Slika 4:7 - Zona kreiranja vrijednosti na bazi resursa preduzeca

Nemogucnostimitiranja

Traznja zaresursima

Zona kreiranja vrijednosti

1. Traznja

Prva determinanta kreiranja vrijednosti na bazi resursa jeste trziste, od­nosno izrazena potreba od strane kupaca za resursima kojima raspolaze pre­duzece, Nairne, resursi svih oblika- materijalni, nematerijalni, kao i sposob­nosti preduzeca, moraju doprinijeti ispunjenju kupcevih potreba po cijeni pokojoj su kupci spremni da za to plate. Treba napomenuti da se tokom vreme­na zahtjevi i potrebe kupaca, naravno, mijenjaju, te preduzece mora nepre­kidno nastojati uciniti atraktivnim resurse kojima raspolaze.

2. Opasnost imitiranja resursa

Trajnost konkuretskih prednosti na bazi resursa zavisi od tri faktora, ito:(1) barijere za imitiranje- (2) sposobnosti konkurenata za imitiranje i - (3)opste dinamike promjena u okruzenju. (1, str. 127 -131)

120

ANALiZA INTERf\JIH cAKTORA: RESUP51, SPOSOBNOSTI, KOMPElENTNOSTI I KONKURENfSKE PREDNOSTI

2.1. Barijere imitacije

Nadprosjecni profit, ostvaren u grani na bazi resursa, cinjenica je kojasignalizira konkurentima da prvo identifikuju osnove za visoku profitabil­nost, a potom da ih imitiraju. Veoma vazno pitanje jeste u kom vremenu cepotencijalni rivali uspjeti imitirati distinktivne prednosti preduzeca. Odduzine tog vremena zavisi koliko ce preduzece koje ostvaruje nadprosjecnuprofitabilnost biti u stanju da to cini. Ako se pode od stava da se skoro svedistinktivne kompetentnosti mogu imitirati od strane konkurenata, preduzecekoje ih posjeduje treba da nastoji da uvijek ide korak ispred sa kontinuiranimunapredenjem u odnosu na rivale. Duzi period potreban za imitiranje dajemogucnost takvom preduzecu da u svom razvoju drzi korak ispred svojihkonkurenata.

Barijere imitiranja su faktori koji otezavaju konkurentima da kopirajudistinktivne kompetentnosti. lace i dugotrajnije barijere imitiranja Cine sta­bilnije i dugotrajnije konkurentske prednosti, i na toj osnovi bolju i duzu pro­fitabilnost preduzeca,

Generalno posmatrano, materijalni resursi, dakle, koji se kao takvi mogukupiti na otvorenom tdistu, laksi su za imitiranje. Tako recimo, ako su izvorikonkurentske prednosti zgrade, masine, oprema, i s1., pitanje je sarno dana ka­da ce konkurenti kupiti ta sredstva, u cilju imitacije preduzeca koje ostvarujevisoku profitabilnost, i na taj nacin eliminisati distinkitivne kompetentnosti.

Nematerijalni, neopipljivi izvori konkurentske prednosti se teze imitira­ju. Tako recimo, vlasnistvo nad markom, imenom proizvoda koje simbolizi­ra preduzece, iako se moze kopirati, u uredenim poslovnim sredinama sestrogo zabranjuje. IIi, na primjer, znanje iz marketinga i tehnolosko znanje(know-how) su, takoder, veoma vazni nevidljivi izvori konkurentske pred­nosti, koje je tesko kopirati. Medutim, prelazi zaposlenih iz jednih u drugefirme, i na toj osnovi opasnost od transfera znanja u njihove nove firme, one­mogucavaju stvaranje barijera za imitiranje.

Stika 4:8 pokazujc razlicite stepene mogucnosti imitiranja pojedinih re­sursa. (15, str. 35)

121

DZevad Sehic

Stika 4.·8 .. Mogucnost imitiranja resursa

Ne mogu sc imitirati:* patcnti* jedinstvcnc lokaeije* jcdinstvcna sredstva

Teske za imitiranje:* lojalnost marki* zadovoljstvo zaposlenih* reputaeija u fer odnosu

Moze biti imitirano ( ali ne mora)* vlastiti kapaciteti* ckonomija obima

Lako imitirati* gotov novae* robu siroke potrosnje

Kao 8tO se na slici vidi neopipljivi resursi, imaju trend mnogo tezeg imi­tiranja nego materijalni,opipljivi izvori konkurentske prednosti. Ovo se na­rocito odnosi na organizacijske sposobnosti iz prostog razloga sto su one ne­vidljive za spoljne posmatrace. Buduci da su sposobnosti preduzeca baziranena nacinu donosenja odluka i njihove realizacije duboko u okviru kompani­je, ovaj oblik resursa spoljnim posmatracima je tesko otkriti.Tako recimo,tesko je izvana identifikovati zasto je poznata svjetska kompanija "3M", ko­ja se bavi inovacijama, u mogucnosti da uspjesno razvija novi proizvod.

Medutim, i pored svoje neopipljivosti, ne moze sa sigurnoscu tvrditi daorganizacijska sposobnost nije podlozna imitiranju.Nairne, prelazom ljudikoji imaju informacije, iz jedne u drugu firmu, stvara se mogucnost imitira­nja.Medutirn, kako je sposobnost nekog preduzeca ipak vezana za vecu gru­pu ljudi, tesko je pretpostaviti da ce svi zaposleni koji posjeduju infonnacijenapustiti jednu i preci u drugu firmu. Naravno, teorijska pretpostavka posto­ji, i zato se ne moze iskljuciti imitiranje organizacijske sposobnosti finne.

2.2. Sposobnosti konkurenata

Drugi faktor, od koga zavisi trajnost konkurentskih prednosti, jeste spo­sobnost konkurenata da imitiraju inovatora. Prema Pankay Ghemawant-u,najvaznija determinanta sposobnosti konkurenta da imitira konkurentske

122

ANALlZf, IN1ERNIH FAK10PA: RESURSI, SPOSOBI\lOS11, KOMPnENT~JOSTI I KONKURENTSKE PRlDr~OSTI

prednosti odredenog preduzeca, jeste priroda karakteristika njegovog pret­hodnog strateskog opredjeljenja. Naime, prema ovom autoru (University ofHarvard), koji je u posljednje vrijeme veoma citiran, prethodna cvrsta stra­teska opredjeljenja odredene firme, na neki nacin, obavezuju je, tako da ce seona tesko preorijentisati na oblasti u kojima treba da imitira svog konkurenta.To bi znacilo prekid sa prethodno utvrdenim strateskim opredjeljenjem. Otu­da ova "tromost" u preorijentaciji usporava proces imitiranja, sto ostavljaprostor za produzetak trajanja konkurentskih prednosti. (1, str. 130)

2.3. Stepen promjena u grani

Stepen dinamicnosti promjena u odredenoj grani jeste treci faktor, kojideterminise duzinu trajanja distinktivnih kompetentnosti.U odredenim grana­rna, kao sto su elektronska industrija, industrija kompjutera, i sl., u kojima supromjene veoma dinamicne, konkurentska prednost moze biti veoma kratka,jer je zivotni vijek proizvoda kratak. Pojave novih iIi inoviranih proizvoda jepermanentna realnost.

Dakle, trajnost konkurentske prednosti je uslovljena visinom barijera zaimitaciju, sposobnoscu konkurenata da imitiraju inovacije, te dinamikompromjena u grani. Kada su barijere za imitaciju slabe,a sposobnost konkure­nata za imitaciju naglasena, onda su promjene u grani u kojoj su inovacijestalna pojava veoma dinamicne, pa je konkurentska prednost kratkotrajna. Iobrnuto, uz visoke barijere za imitaciju, malu sposobnost konkurenata zaimitaciju, te u granama u kojima su promjene male i rijetke, preduzece mozeduze sacuvati svoju distinktivnu kompetentnost.Valja, medutim, zakljuciti daje sve manje ovakvih uslova, a sve vise je naglasen uticaj faktora kojiskracuju trajanja konkuretskih prednosti. I zato neuvazavanje promjena i ig­norisanje sposobnosti konkurenata za imitiranje dovodi do propadanja pone­kad veIikih, poznatih firmi iz pojedinih oblasti.

V. PRIJETNJE GUBLJENJA KONKURENTSKIHPREDNOSTI

Gubljenje konkurentskih prednosti ne znaci i istovremeno propadanjcpreduzeca, Medutim, ne preduzimanje nikakvih aktivnosti u cilju zaustavlja­nja procesa gubljenja distinktivnih kompetentnosti, odnosno konkurentskihprcdnosti, neminovno ce dovesti do pada profitabilnosti. Ako se pad profita­bilnsti nastavi do te mjere da firma pocinje da posluje bez profita, a potom ida ostvarujc gubitak, njena likvidacija je sasvim izvjesna.

123

DZevad Sehic

Prof. Pankaj Ghemawat istice cetiri prijetnje stabilnom strateskom razvo­ju prcduzeca, a to su: opasnosti od imitacije od strane konkurenata, opasnostod supstitucije proizvoda, odnosno usluge, mrtvilo, nezainteresovanost u pre­duzecu i opasnost od krade. (Il, str 95-107) Prof Charles Hill, u kontekstustrateskog menadzmenta, navodi tri medusobno povezana uzroka propadanjanekad uspjesnih firmi, ito: inercija, prethodna strategija i tzv. "Ikarus para­doks". (2 str.141-145)

1. Inercija

Preduzece koga karakterise troma, neadaptibilna organizaciona struktu­ra, posluje po inerciji svog ranijeg poslovanja, ne prilagodavajuci se sve di­namicnijim promjenama u okruzenju.Takvo preduzece ne primjecuje prom­jene u okruzenju, ili ih primjecuje ali sporo, i/iJi neadekvatno reaguju na njih.To znaci, nije u mogucnosti da smanji iIi poveca obim proizvodnje u skladusa promjenom efeketivne traznje, nije u mogucnosti da izvrsi brze izmjeneproizvodnog programa, tehnoloskog postupka, nije u mogucnsoti da izvrsibrze promjene detalja na postojecim proizvodima, nije u mogucnosti da seprilagodi novom nacinu komuniciranja sa okruzenjem, nije u stanju da prih­vati nove kanale distribucije, itd.

Kao najupecatljiviji primjer ignorisanja i nesposobnosti prilagodavanjapromjenama u okruzenju, u Iiteraturi se cesto uzima slucaj IBM-a iz 1993.Doove godine, vazilo je uvjerenje po kome je vlasnistvo nad stok-om u IBM-uznacilo kao biti vlasnik zlatnog rudnika. Nadmocan uspjeh IBM-ovih PC-aobezbjedivao je visoku profitabilanost, i IBM je bio rangiran kao svjetska naj­veca kompanija, u smislu njene trzisne vrijednosti. IBM je u to vrijeme za­posljavao preko 407.000 radnika sirom svijeta. Za sarno nekoliko godina, us­pjesna korporacija IBM, kojaje ostvarivala profit od 6 miIijardi US dolara, os­tvarilaje gubitak od 5 miIijardi, au 1993 godini oko 140.000 IBM-ovih rad­nika je izgubilo posao.Jednorn rjecju, IBM se nasao u katastrofalnoj pozici­ji.(3, str 4-6)

Ovo se desilo, prije svega, jer je IBM ignorisao promjene koje su sedesavale u industriji kompjutera. Nairne, u ovoj grani, u to vrijeme, javili suse personalni racunari uz jeftine mikroprocesorc, dok je IBM uporno insisti­rao na veIikim skupim racunarima, pokusavajuci da realizuje svoj poznatiprojekat "Sistem/360", ignorisuci sve sto nije "The IBM way". Uporno insis­tiranje IBM-a na svojim strateskim opredjeljenjima, i rigidno ponasanje nje­gove kompleksne, birokratizovane organizacione strukture, pokazalo je da jeupravo takva organizaciona struktura uzrok pada kompanije. Ranije je istak-

124

ANALIZA INTERNIH FAKTORA: RESURSI, SPOSOErjOSTI, KOMPETENTNOSTI I KONKURENTSKt PP,EDNOSTI

nuto da organizacijska sposobnost moze biti kao treci resurs (izvor) konku­rentske prednosti.Medutim, ako se ona tesko mijenja, ona postaje ogra­nicavajuci faktor razvoja i uzrok gubljenja konkurentskib prednosti.

Kljucni, opredjeljujuci faktor kod ocjene da Ii je organizacioni konceptkonkurentska prednost iIi ogranicenje razvoju preduzeca, jeste nacin do­nosenja odluka u organizaciji i njegova primjerenost promjenama u ok­ruzenju.Tako recimo, u toku 70-tih godina proslog vijeka, kada je koordina­cija medu proizvodnimjedinicama u IBM-u bila nuzna u razvoju i proizvod­nji velikih racunara, a promjene u okruzenju nisu bila narocito izrazene, ta­kay koncept je bio izvor prednosti ove korporacije.Medutim, u uslovima dra­maticnih promjena u 90-tim godinama, ovakav nacin odlucivanja je bio izu­zetno spor, i kao takav neprimjeren turbulentnim promjenama u industrijiracunara.I zato je ovaj organizacioni koncept prouzrokovao pad ove, do tadauspjesne korporacije.

Tromost organizacione strukture najcesce je povezana sa otporom napromjene kojima bi se promijenio raspored autoriteta, odnosno promjene ov­lastenja u procesu odlucivanja. Prema prof. dr Ichak-u Adizesu, biti ovlastenznaci - imati pravo odlucivanja - imati pravo da kazes da i ne. To je formal­no pravo, koje nekoj licnosti daje sarno radno mjesto kao takvo, nezavisno odnjegove stvame moci, veza i obrazovanja. (16, str. 147 -148) Dakle, promje­nama organizacione strukture mijenja se raspored ovlastenja, odnosno auto­riteta koji proistice iz radnog mjesta, te zbog straha od gubitka te moci,stecene postojecom organizacijom, javlja se otpor promjenama organizacio­nog koncepta.U uslovima, kada snage koje izazivaju otpor promjenama nad­jacaju snage koje predvode promjene, posljedicno, predezece posluje po iner­ciji, koja izaziva gubitak stecenih konkurentskih prednosti, sto po pravilu vo­di ka samom prestanku rada preduzeca zbog hronicnih finansijskih teskoca.

2. Prethodno stratesko opredjeljenje

Ranije je istaknuto, da prethodna strateska opredjeljenja konkurenatasmanjuju opasnost od imitiranja inovativnih rjesenja preduzeca, sto pro­duzava konkurentsku prednost preduzeca-inovatora, stecenu na tim inovaci­jama.Medutim, stavimo se u poziciju da je nase preduzece u situaciji da jestavljeno u priliku da imitira iIi se prilagodava promjenama u okruzenju.Utakvim okolnostima, prethodna strateska opredjeljenja se javljuju kao ogra­nicenje, kao smetnja prilagodavanju novim okolnostima.Naime, ako je pre­duzece znacajno investiralo u opremu, tehnologiju, kadrove i sl., shodno ra­nije prihvacenim strategijama, ono se tesko odlucuje na nove strategije, no-

125

DZevad Sehic

ve investieije, koje bi znacile prilagodavanje novonastalim okolnostima.Ovoje pogotovo tesko u kapitalno intenzivnim granama i velikim preduzecima,

3. "Ikarus paradoks"

Prema americkorn autoru Danny Miller-u, (2, str.J47) uzrok gubitka kon­kurentskih prednostii pada preduzeca moze biti i, kako je on to nazvao, "Ika­rusov paradoks". Da podsjetimo, Ikarus, figura iz grcke mitologije, pomocukrila koje je napravio njegov otae, pobjegao je iz zatocenistva sa jednoggrckog ostrva.Poletivsi pomocu krila napravljenih od voska, letio je takodabro da se ohrabrio i poceo da se dize sve vise i vise ka suneu. Povecava­juci visine sve vise se priblizavao suncu, sve dok sunceva topIota nije pocelada topi vosak koji je drzao njagova krila, da bi na kraju izgubio krila i pao uEgejsko more. Paradoks je u tome, sto su upravo njegova sposobnost da letii njegovi pocetni uspjesi, koji su ga ohrabrili da poleti u vece visine, upravoprouzrokavali njegov pad.

Analogija "Ikarusovog paradoksa" na mnoga preduzeca u Bosni i Hrece­govini je ocigledna.Naime, mnoga privatna peduzeca, postigavsi dobre finan­sijske rezulatate na pocetku svog poslovanja, na razlicitim osnovama, bivajuohrabrena i nerijetko ulaze u nove poslovne aktivnosti, za koje nemaju ni ele­mentarne pretpostavke, ocekujuci ponovljeni uspjeh.Medutim, rijetko se tajuspjeh ponovi, prije svega zbog nedovoljnog znanja iz menadzmenta, a meto­de i tehnike koje je preduzetnik stekao iz prethodnog biznisa jednostavno ni­su "radile" u novim uslovima. "Ikarusov paradoks" ce narocito doci do iz­razaja kada se uredi trzisna ekonomija u Bosni i Hercegivini, kada se profitab­linost bude mogla ostvariti sarno na cetiri temelja konkurentske prednosti, a tosu: efikasnost, inovativnost, kvalitet i krajnja orijentisanost kao kupcima.

Reference poglavlja 4

J) Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMNT THEORY, An In­tegrated Approach, Fourth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston New York,1998, str. 113. - 119.

2) Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMNT THEORY, An In­tegrated Approach. Fifth Edition, Houghton MijJlin Company, Boston New York, 2001,str. 127.

3) Richard L. Daft: ORGANIZATION THEORY & DESIGN, Fifth Edition, West PublishingCompany, Minneaplis/St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1995, str. 53.

4) Julie Cohen Mason: "Strategic Alliances: Prtnering for Success ", Management Revi­ew,(May 1993) str: 12.

126

ANALIZA IN-rERNIH PI;KTORA: RESURSI, SPOSOBNOSTI, KOMPETENTNOSTI I KONKURENTSKE PREDNOSTI

5) Franz - Friedrich Neubauer: PORTFOLIO MENADZMENT, Koncept profitnih poten­cijala I njegova primjena, Prvo izdanje, IP "SVJETLOST', D.D. Zavod za udzbenike 1nastavna sredstva, Sarajevo, 1991, str: 73.-116.

6) Mary Walten : THE DEMING MANAGEMNTMETHOD, A Perigee Book, 1986, str: 58.7) Ivo Bakija : OSlGURANJE KVALITETE po ISO 9000, ......... str. 28.-29.8) Michael E. Porter: INDUSTRY STRUKTURAL CHANGE, Harvard Business School,

October 1, 1976, str. 5.9) Bruce Judson with Kate Kelly: HYPERrVARS, Eleven Strategiesfor Survival and Pro­

fit in the Era ofOnline Business, SCRiBNER, 1999, str. 126.10) Michael E. Porter: ON COMPETiTiON, A Harvard Business Review Book, 1998, str.

312.-321.lJ) Pankay Ghemawat sa DavidJ Collis, Gary P Pisano i Jan W Rivkin: STRATEGYAND

THE BUSINESS LANDSCAPE, Text and Cases, ADDISON-WESLEY, 1999, str: 53.-56.12) David A. Aaker: DEVELOPMENT BUSINESS STRATEGIES, 5th Edition, JOHN WI­

LEY & SONS, INC., 1998, str. 70.-71.13) Arnaldo C. flax i Nicolas S. Majluf: THE STRATEGY CONCEPT AND PROCESS, A

Pragmatic Approach, Second Edition, 1996, str. 118.-129.14) Arthur A. Thomson, Jr i A. J Strickland 111: STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts

and Cases, Tenth Edition, IRWIN McGRA W-HILL, 1998, str. 115.-126.15) David 1. Collis I Cynthia A. Montgomery: CORPORATE STRATEGY, Resources and

the Scope ofthe Firm, IRWIN, 1997, str. 28.- 38.16) lchak Adizez, Ph.D.: CORPRATE LIFECYCLES.· Haw and Whay Corparations Grow

and Die and What to Do About It, PRENTiCE HALL, 1988, str: 147.-148.17) J. David Hunger and Thomas L. Wheelen: ESSENTiAL OF STRATEGIC MANAGE­

Mt"'NT, Addison -Wesley, 1997. str. 73.

127

POGLAVLJE 5

iMisija i ciljevi I

!

- ...£ -~--=~-~'::~-:1-'::='--==~3 _r Vanjska analiza! I SWOT l lnterna analizaI(prilike i opasnosti) 1-----'1 Strateski izborl+-- (snage i slabosti) •L J l-------r J 1 J

I IStrategija strateske Iposlovne jedinice

StrategijamUltidiViZionog

Ji preduzeca:_.1._, !I Implementacija II strategije I

~~I=.'I Dizajniranje I

Ikontrolnih Isistema I

~--- _ ..--_..~.. I

Povratne informacije

IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTIKROZ FUNKCIONALNI NIVO STRATEGIJE

Uvod

U prethodnom poglavlju bilo je rijeci 0 cetiri glavna oslonca u izgradnjikonkurentske prednosti: efikasnost, kvalitet, inovativna djelatnost i orijenti­sanost ka kupcima. U ovom poglavlju ce biti rijeci 0 tome sta menadzeri nanivou funkcija mogu uciniti da se dostigne visoka efikasnost, visok kvalitet,dobro organizovana inovativna djelatnost i totalna orijentisanost ka kupcima.Funkcionalni nivo strategije je usmjeren na unapredenje osnovnih funkcija upreduzecu: proizvodnja, marketing, upravljanje materijalnim tokovima, is­trazivacko-razvojna funkcija i upravljanje ljudskim resursima.

Naravno, najvise paznje ce biti usmjereno na pitanje kako preduzecemoze poboljsati efikasnost, kvalitet, inovativnu aktivnost i orijentisanost kakupcima ostvarivanjem funkcionalnih strategija. U tom kontekstu se posmat­ra doprinos svake od glavnih funkcija izgradnji glavnih oslonaca konkuren­tske prednosti.Na ovaj nacin se osvjetljava veoma vazno pitanje u strateskommenadzmentu, a to je doprinos operativnog menadzmenta ostvarivanju stra­tegije preduzeca, te odnos izmedu strateskog i operativnog menadzmenta.

Gledajuci dalje, u ovom poglavlju dolazi do izrazaja specificnost prilazau ovoj knjizi, a to je da se uspjesna strategija postize, prije svega, kroz izgrad­nju osnovnih funkcija u preduzecu, Drugim rijecima receno, da se strategijapreduzeca gradi na realnim osnovama, na onome sto preduzece jeste i sto bimoglo biti u buducnosti.

I. EFlKASNOST KAO TEMELJNI OSLONACKONKURENTSKEPREDNOSTIPREDUZECA

Efikasnost je izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost upot­rebe resursa. Originalno, izraz potice iz masinstva, a njime se izrazava odnosizmedu output-a i inputa, sto se u istom smislu prenosi na preduzece, kao od-

131

DZevad Sehic

nos izmedu elemenata rezultata poslovanja (output-a) i elemenata ulaganja(input-a). Efikasnost predstavlja kolicinu resursa potrebnih za proizvodnjujedinice output-a. Ukoliko je jedno preduzece u stanju da postigne zadati ni­vo proizvodnje sa manje rasursa nego drugo, onda se ono rnoze nazvati efi­kasnijim. Prvo preduzece, prema tome, ima nizu cijenu kostanja, dakle nizetroskove po jedinici proizvoda.

U nastavku ce se posmatrati nacini postizanja efikasnosti kroz primarnefunkcije u preduzecu, kao sto su: proizvodnja, marketing, upravljanje mate­rijalom, iztrazivanje i razvoj i upravljanje ljudskim resursima.

1. Proizvodnja i efikasnost

1.1. Ekonomija obima kao izraz efikasnosti proizvodnje

Ekonomija obima je povezana sa ponasanjem fiksnih troskova po jedini­ci proizvoda. Kao sto je poznato, fiksni troskovi, u svom ukupnom iznosu, sutroskovi koji se ne mijenjaju, bez obzira na promjenu obima proizvodnje.Bu­duci da je visina fiksnih troskova, u ukupnom iznosu, najcesce vezana za ve­licinu ugradenog kapaciteta preduzeca, ovi troskovi imaju tretman troskovauslovljenih visinom kapaciteta. Dakle, rijec je 0 troskovima koje preduzeceima samim svojim postojanjem, nezavisno od visine obima proizvodnje, od­nosno stepena iskoristenosti kapaciteta. Troskovi koji imaju karakter fiksnihtroskova su najces6e amortizacija masina, opreme i zgrada, obracunata povremenskom principu, zatim troskovi iznajmljivanja opreme i prostora,troskovi oglasavanja, istrazivanja i razvoja, i sl.

Imajuci u vidu cinjenicu da se fiksni troskovi u svom ukupnom iznosu nemijenjaju sa povecanjem obima proizvodnje, dolazi do pada ovih troskova pojednici proizvoda. Ovi troskovi su najnizi pri maksimalnoj iskoristenosti ka­paciteta. Vidjeti sliku 5:1.

132

IZGRADNJA KOI'IKURENTSKE PREONOSTi KROZ FUNKClONALNI ~,IVO STRArEGIJE

Slika 5:1- Ponasanje fisknih troskovu po jedinici proizvoda

Fiksnitroskovipo jediniciproizvoda

t

Obim proizvodnjeMax. kapacitct >

Preduzeca sa velikim kapitalnim ulaganjima, dakle sa velikim kapacite­tom, imaju visoko ucesce fiksnih troskova u ukupnim troskovima.Kriva po­nasanja ukupnih troskova po jedinici proizvoda slicna je krivoj fiksnihtroskova po jedinici proizvoda, sto znaci da se minimalna cijana kostanja pojedinici proizvoda ostvaruje blizu maksimalne iskoristenosti kapaciteta. Stoje vece ucesce fiksnih troskova u ukupnim troskovima, to je optimalni obimproizvodnje - minimalni troskovi po jedinici proizvoda - blizi tacki maksi­maIne iskoristenosti kapaciteta.

Prema tome, preduzeca koja ostvaruju veliki obim proizvodnje na baziniskih troskova po jedinici proizvoda, ostvaruju ekonomiju obima, sto je je­dan od izraza efikasnosti proizvodnje. Pored niskih troskova po jedinici pro­izvoda ostvarenih na bazi snazne degresije fiksnih troskova po jcdinici pro­izvoda, ekonomija obima se ostvaruje i niskim troskovima na bazi specijali­zacije i siroke podjele rada u proizvodnji veIikih serija.

1. 2. Ekonomija sirine kao izraz efikasnosti

Ekonomija sirine je izraz kvaIiteta ekonomije prema kome je set raz­licitih proizvoda jeftinije proizvesti u jednom preduzecu, nego te razliciteproizvode, koji cine taj set, pojedinacno proizvoditi u razlicitim preduzecima,Dakle, jeftnija je kombinacija dvije ili vise proizvodnih linija u jednom pre­duzecu nego posebna proizvodnja u dvije iii vise firmi. Ovo je moguce os­tvariti na bazi zajednickih troskova, koji nastaju kao posljedica proizvodnje

133

DZevad Sehic

svih proizvoda i njihovog razlaganja na veci broj jedinica, sto u krajnjemsmanjuje cijenu kostanja....

Ekonomija sirine, medutim, nije iskljucivo vezana sarno za proizvodnufunkciju, ona se ostvaruje i na funkcijama kao sto su: istrazivanje i razvoj,prodaja i marketing, distribucija, transport, administraicija, i sl. Kada, reci­mo, istrazivacko razvojna funkcija generise znanje, koje je aplikativno na ne­koliko vrsta proizvoda, tada je ostvarena ekonomija sirine,

Dakle, ekonomija obima i ekonomija sirine se mogu ostvariti na bilo ko­jim funkcijama, koje djeluju kao vidljivi ili nevidljivi faktori. To se ostvaru­je sarno kod naraslog obima, ili kada je pridruzena proizvodnja dva ili viseproizvoda u jednu firmu, sto vodi ka nizim prosjecnim troskovima, superior­nom kvaIitetu, ili ka obome, sto obezbjeduje povecanje iii prosirenje proiz­vodnje konkretnog preduzeca. Vidjeti sliku 5:2 (1)

Slika 5:2 - Prednosti ekonomije sirine

Zajednicko koristcnjeoprcme, logistike, i

nabavkeZajednicka tehnologijaKoristenje zajednickihproizvodnih vjestina

L

Korporacijska sirina

Konkurentske prednostiposlovne jedinice:

• Nizi troskovi• Visi kvalitet

Zajednicki kupci

Zajednicki kanalidistribucije i nabavke

Vrijednost markeproizvoda

1. 3. Analiza prelomne tacke (Break-even analyses)

Analiza prelomne (kriticne) tacke, iii tacke rentabiliteta, predstavlja jed­nostavnu metodu utvrdivanja rentabilnosti poslovanja na bazi kretanja tri ve-

134

IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ FUNKClONALNI NIVO STRATEGIJE

heine: ukupnih fiksnih troskova, ukupnih troskova i ostvarenog prihoda pro­dajom proizvoda.Prelomna tacka se moze izraziti vrijednosno (predstavljatacku presjeka ukupnog prihoda i ukupnih troskova), iIi u fizickim jedinica­rna mjere (stepen koristenja kapaciteta u kome su prihodi i ukupni troskoviizjednaceni),

PriIikom odlucivanja u strateskom menadzmentu, ova tehnika se koristinajmanje u tri slucaja: (2)1. Kada se odlucuje 0 novom proizvodu, analiza prelomne tacke moze po­

moci pri odredivanju koja vrijednost prodaje novog proizvoda mora bitidostignuta da bi se ostvarila rentabilnost u poslovanju.

2. Analiza prelomne tacke moze se koristiti kao sirok okvir za studij efeka­ta opsteg porasta obima poslovanja.

3. Kada preduzece planira projekte modernizacije i automatizacije, pricernu se ulaganja u opremu povecavaju, dakle rastu ukupni fiksni trosko­vi, ali se zato smanjuju varijabilni troskovi, narocito troskovi radne sna­ge, analiza prelomne tacke moze pomoci menadzmentu da donese racio­nalnu odluku.

Izracunavanje prelomne tacke, kao sto je istaknuto, moze biti u fizickimjedinicama mjere ili vrijednosno.

Formule za izracunavanje prelomne tacke u fizickim jedinicama, odnos­no vrijednosno, izgledaju ovako: (3)

Ukupni fiksni trosoviPrelomna tacka _(u fizickim jed.)" Prodajna cijena po

jedinici proizvodaVarijabilni troskovipo jedinici proizvoda

Prelomna tacka(vrijednosno)

1 -

Ukupni fiksni troskovi

Varijabilni troskovi po jedinici proizvoda

Prodajna cijena po jedinici proizvoda

Graficki prikaz odredivanja prelomne tacke dat je na slici 5:3

135

DZevad Sehlc

Slika 5:3 - Graficka ilustracija prelomne tacke

Netoprofit

Fiksnitroskovi

Varijabilnitroskovi

1 0

Ukll~roSkoVi

Pro

: Fik~i troskovi

140 : 160 'SU IlOO

............._.....~ Tacka preloma

Ukupni prihodi-~

Gubitak

~O··

40

280 I

240 t200t

160 +120 t80~---l±

Prihodi itroskovi

Proizvedeno i prodato jedinica proizvoda u hiljadama

Iako je tehnika utvrdivanja prelomne tacke korisna u procesu odluciva­nja u strateskom menadzmentu, potrebno je istaci i izvjesna ogranicenja ovogmodela: (4)• ukoliko se poslovni portfolio preduzeca sastoji iz vise proizvoda, ukup­

nu proizvodnju valja izraziti pomocu uslovne jedinice mjere;polazi se od pretpostavke da je nivo prodajnih cijena po proizvodu, vari­jabilnih troskova po jedinici proizvoda i fiksnih troskova u planiranomperiodu, konstantan, sto je u praksi veoma tesko postici;najzad, analiza prelomne tacke polazi od pretpostavke da je obim proiz­vodnje identican obimu prodaje, sto je u ekonomskoj realnosti tesko os­tvarivo.

Sve ovo pokazuje da se metod prelomne tacke ne moze primjeniti bezre­zervno, vee ga valja koristiti kao pomocni instrument uz ostale oblike stra­teskih analiza.

1. 4. Efekti ucenja kao izraz ejikasnosti proizvodnje

Fenomen efekata ucenja moze se posmatrati izdvojeno, ali i kao sastav­ni dio krive iskustva. Efekti ucenja su ustede na troskovima, koje se ostvaru-

136

IZGRADNjA KONKURENI SKE f'RED~jOS n KROZ FUNKCiONALNI NIVO STRATEGiJE

ju ucenjem u toku rada. Ovaj cfekat se oznacava kao "ucenje cinjenjem" ("le­arning by doing"). Nairne, ovaj efekat se ostvaruje postepeno, upoznavanjemsa opremom i tehnologijom, upoznavanjem sa radnim procesom i postepe­nim rutiniziranjem zahvata, pokreta i mikropokreta. Drugim rijecima, pro­duktivnost radne snage se povecava tokom vremena, a cijena kostanja opadakao rezultat individualnog ucenja i iznalazenja najefikasnijeg nacina postiza­nja ciljeva. Efekat ucenja se postize kako na usavrsavanju izvrsne funkcije,tako i na usavrsavanju nacina vodenja poslovnih operacija. (5)

Pored efekata ucenja koji se sticu "ucenjem radeci", u novije vrijeme seukazuje ina efekte "cinjenja koristenjern". (6) Nairne, marketinski orijenti­sana preduzeca istrazuju nacine koristenja njihovih proizvoda i njihovo kre­tanje od momenta prodaje do konacne potrosnje.Na osnovu tih istrazivanjaovakva preduzeca uce 0 mogucim unapredenjirna proizvoda, odnosno samogprocesa proizvodnje, a time ostvaruju efekte ucenja.

Efekti ucenja su povezani sa ekonomijom obima na taj nacin sto se onipovecavaju u masovnoj proizvodnji, kada se tehnoloski kompleks zadatakaponavlja. Tako recimo, jedna poznata studija ucenja (7) u zdravstvu dosla jedo zakljucka da iskusniji ljekari imaju znacajno nizu stopu smrtnosti u mno­gim slicnim operacijama, kao sto je, naprimjer, hirurgija.

Efekti ekonomije obima i krive ucenja su pokazani na slici 5:4. (7, str: 147)

Stika 5:4- Ekonotnija obitna i efekti ucenja

Cijenakostanjapo jediniciproizvoda \

AEkonomija obima

v* Efekat uccn~ Prosjecni troskovi

Prosjecni troskovi

Obim proizvodnje

137

DZevad Sehic

Dugorocno posrnatrano, kriva prosjecnih troskova u preduzecu pokazujekretanje troskova od tacke Aka tacki B, kao efekat ekonomije obima. Efekatuccnja pokazanje kretanjem od tacke B ka tacki C, kao posljedica efikasnos­ti radne snage na svojim svakodnevnim poslovima i samog menadzmenta uvodenju poslova, kada i jedni i drugi postaju, svakim novim zadatkom, viseefikasniji. Zato se javlja skokovit pad od tacke B ka tacki C. Nezavisno odtoga koliko je kompleksan zadatak, efekti ucenja tipicno nestaju nakon iz­vjesnog vremena. Otuda se na njih moze racunati sarno u pocetnom periodunovih tehnoloskih procesa.

1. 5. Kriva iskustva kao izraz ejikasnosti proizvodnje

Kriva iskustva pokazuje sistematsko reduciranje cijene kostanja, posmat­rano u toku cijelog zivotnog ciklusa proizvoda. Shodno konceptu krive iskus­tva, cijena kostanja proizvoda se snizava, obicno 20-30%, svaki put kada seobim proizvodnje udvostruci. To znaci, sa svakim dupliranjem proizvodnje,troskovi se smanjuju za 20 do 30%, tj. spustaju se na 80%, odnosno 70% odpolaznog nivoa.

Uobicajeni opadajuci, degresivni oblik krive iskustva, posljedica jecinjenice da je sa odmicanjem procesa proizvodnje potreban sve veci obimproizvodnje da bi se ukupan obim proizvodnje udvostrucio. Vidjeti sliku 5:5.(7, str. 148)

Stika 5:5 - Tipicna kriva iskustva

Cijenakostanja pojediniciproizvoda

B

Akumulirani rezultati

138

IZGRADNJA KONKURf:t'-lTSKE I'Rf:DNOSTI KROZ FUNKClONALNI NIVO SI"RAfEGljE

Strateski znacaj krive iskustva proistice iz cinjenice da narasli obim pro­izvodnje i povecano trzisno ucesce donosi konkurentsku prednost. Tako, re­cimo, kao 5tO je pokazano na slici 5:5, preduzece A ima dodatni pad krive is­kustva u odnosu na preduzece B, sto ukazuje na njegovu konkurentsku pred­nost prema preduzecu B. Konkurentska prednost ostvarena na bazi krive is­kustva, narocito je znacajna u preduzecima koja pripadaju granama u kojimase moze organizovati masovna proizvodnja standardizovanih proizvoda.

Tipican primjer snizavanja cijene kostanja po jedinici proizvoda na bazikrive iskustva jeste pad cijene disk drive-a po jednom megabayte-u u korn­pjuterskoj industriji, u periodu od 1977 - 1989. Vidjeti sliku 5:6 (8)

Stika 5:6 - Kriva iskustva u proizvodnji Disk Drive - cijena pojednom megabajtu

1000

100

Troskovipojednommegabajtu

10

o

*77* 78

* 79* 80

* 81* 82

* 83* 84

* 8586* 87

* 88* 89

100 1000 10,000Ukupno terabajta proizvedeno

53% pad

100,000

Osnovna paradigma - prihvacen model, iii obrazac preduzeca koje forsi­ra masovnu proizvodnju, jeste postizanje ciljeva kao sto su: razvoj, proizvod­nja, marketing i dostava dobara i usluga po cijenama dovoljno niskim da sesvima pruzi mogucnost kupovine. Ovaj sistem ima svoju logiku, svoje prin­cipe, koji se sastoje u slijedecem: (9)

139

Dzevad Sehic

Preduzece mora praviti profit da bi ostalo u biznisu. Pojednostavljeno, alipotpuno tacno, prodaja najveceg broja proizvoda uz nize troskove gene­rise vise profita;

• Najveca kolicina proizvoda treba biti prodata u sirokim, homogenizira­nim trzistima, manji dio na ostalim, manjim trzistima.odnosnc trzisnimnisama;

• Visok obim proizvodnje drasticno reducira proizvodne troskove krozekonomiju obima;

• Traznja je cjenovno elasticna i zato snizavanje cijena, zbog pada trosko­va, donosi veci obim prodaje i veci prihod;Kako cijena pada, trziste se siri;Izdvojene trzisne nise predstavIjaju grupu kupaca ciji su zahtjevi poseb­ni u odnosu na velika trzista, i s obzirom na to sto je rijec 0 malom obi­mu traznje, koji poskupljuje proizvodnju, preduzeca opredjeljena na ma­sovnu proizvodnju i velika trzista, ovakve trzisne nise cesto ignorisu,prepustajuci ih drugim firmama.

• Da bi se ostvarila najniza moguca cijena, dakle visoko trzisno ucesce,proizvodni proces bi trebalo da bude automatizovan.To podrazumijevavisoke ukupne fiksne troskove, ali niske troskove po jedinici proizvoda,sto pojacava potrebe za visokim obimom proizvodnje, odnosno velikimtrzistem.

• Efikasnost proizvodnog procesa mora se odrzavati sve vrijeme. To pod­razumijeva najve6u stabilnost, tako da se sve odvija bez zastoja, bez za­kasnjenja, bez prekida, bez iznenadenja. Dakle, ulazi moraju biti stabil­ni, proces proizvodnje sam po sebi mora biti stabilan, rezultati moraju bi­ti stabilni.

o Zivotni ciklus prozvoda trebao bi da bude sto je moguce duzi, reducira­juci troskove razvoja i investicije u proizvod i proizvodni proces, slije­deci krivu iskustva.

Ostvarivanje konkurentskih prednosti na bazi masovne proizvodnje, upraksi se postize, dakle, slijedom krive iskustva, To znaci da preduzece morapristupiti prosirenju proizvodnih kapaciteta i spremno docekati ekspanzijutraznje, te agresivno teziti reduciranju troskova na bazi efekata ucenja.Redu­ciranjem troskova firma ce svakako pospjesiti ekspanziju traznje za njenimproizvodima, sto je osnovna pretpostavka realizacije efekata krive iskustva.Naravno, ekspanziju traznje valja podstaci, ne samo nizim prodajnim cijena­ma, vee i agresivnom marketing strategijom.

140

IZGRADNJA KONKURENTSr;E PREDNOSTi KROZ ~UNKCION;',LNI "JlVO STRATEGIJt

Tekst u vezi sa krivom iskustva jasno navodi na zakljucak da su pozitiv­ni efekti krive iskustva, ustvari efekti na bazi ekonomije obima i ucenja. Po­jednostavljeno, to znaci da ce preduzece, povecanjem obima proizvodnje (iIiusluga), tokom vremena (iskustva) biti u mogucnosti da realizuje ekonomijuobima i efekte ucenja. Posljedicno, dolazi do pada cijene kostanja po oba os­nova.U literaturi se ponekad istice 1 treci izvor efekata krive iskustva, a to sutehnoloska unapredenja. (l0; 6, 159)

Nairne, navodi se da su znacajan uzrok smanjenja troskova tehnoloskeinovacije, koje se ostvaruju: uvodenjem novih proizvoda, modifikacijompostojecih proizvoda, uvodenjem novih ili poboljsanjem postojecih tehno­loskih rjesenja, itd. Smanjenje troskova po ovim osnovama se prakticno pre­nosi i kumulira na krivoj iskustva.

Naravno, nabrojani izvori efekata koji se ostvaruju kao efekti krive is­kustva, zavisno 0 kojem preduzecu je rijec, imaju razlicit doprinos padutroskova. Tako recimo, u kapitalno intenzivnoj proizvodnji, gdje je ucescefiksnih troskova u ukupnim troskovima dominantno, ekonomija obima imanajveci doprinos efektima krive iskustva. Ili, u tzv. radno intenzivnim grana­ma, gdje je dominantno ucesce troskova radne snage u ukupnim troskovima,gdje produktivnost znacajno doprinosi efikasnosti proizvodnje, efekti ucenjaimaju najveci doprinos krivoj iskustva. U granama u kojima nova tehnicko­tehnoloska rjesenja ornogucavaju znacajne ustede na troskovima proizvod­nje, opet su dominantni efekti tehnoloskih unaprijedenja u doprinosu ukup­nim efektima, koji se zovu kriva iskustva.

Menadzment moze koristiti krivu iskustva da bi procijcnio troskoveprozvodnje (1) za proizvode koji se nikad ranije nisu proizvodili uz postojecutehniku i procese i (2) postojece proizvode prozvedene pornocu nove tehni­ke i tehnoloskih procesa. (11)

Kriva iskustva kod slozenih proizvoda, koji se sastoje iz vise dijelova,odnosno komponenti, formira se iz zbira vise pojedinacnih krivih. Naime, svidijelovi se izdvojeno posmatraju kao razultat autonomnih procesa proizvod­nje, a time i izdvojenih krivih iskustva. Naravno, ovim krivim iskustva valjadodati i krivu iskustva u procesu sklapanja vise-komponentnih proizvoda,kao posebnu krivu iskustva, kao i efekte u pogledu snizavanja troskova, kojise po toj osnovi ostvaruju.

Najzad, posmatrajuci krivu iskustva kao pojavni oblik funkcionalne stra­tegije, valja napomenuti da preduzece treba da nastoji da u sto kracem roku,putem investiranja u proizvodne kapacitete, kao sto je istaknuto, ali i u dru­ge funkcije, dovede svoje troskove poslovanja na silaznu liniju krive iskus-

141

DZevad Sehic

tva. To se moze ostvariti cak na kratak rok vjestackim snizavanjem troskova- negativnirn finansijskirn rezultatima, da bi se ostvarilo visoko trzisnoucesce.Liderska pozicija, uz visoko trzisno ucesce, takvorn ce preduzecu ve­orna brzo pruziti mogucnost da ne sarno nadoknadi izgubljeno zbog "plani­ranih gubitaka", vee i rnnogo vise.

Medutim, strateski vrh u slucaju opredjeljenja da cjenovnu konkurentskuprednost ostvaruje krivorn iskustva, mora do kraja biti oprezan. Nairne, nijednog momenta ne bi srnio "skidati oko sa okruzenja" u kome se mogu po­javiti konkurenti, nudeci proizvode kao supstituciju njegovirn proizvodirna,koji su na sasvirn drugacijoj krivoj iskustva. Ulaganje u opremu i odredenutehnologiju koja je u funkciji "izabrane" krive iskustva, ne bi srnjelo predu­zece uciniti inertnirn na nova tehnoloska rjesenja i desavanja u okruzenju.Takvo preduzece neprekidno mora "gledati preko ramena" sta se desava, na­rocito u njegovorn ciljnorn okruzenju.

I pored vaznosti cjenovne konkurentske prednosti, treba napornenuti daona nije dovoljna. Nairne, dugorocno vezivanje kupca za proizvod, odnosnoproizvode odredenog preduzeca, sarno na bazi niske cijene, bez ostalih karak­teristika, nije moguce. Nairne, poznata je cinjenica da su kupci koji se opred­jeljuju za odredeni proizvod, sarno zbog niske cijene, najnelojalniji kupci. Pi­tanje je sarno vremena kad ce se neko drugi u grani pojaviti sa nizomcijenom,i buduci da su takvi kupci vezani za proizvod sarno niskorn cijenorn, kada onavise to nije, oni napustaju takvu kupovinu i prelaze na drugi jeftiniji proiz­vod. Rijec je 0 varijabli koja je nuzna, ali ne i dovoljna, i zato ona mora bitidopunjena i sa preostala tri temelja konkurentske prednosti: tehnoloskim ino­vacijama, kvalitetorn proizvoda i krajnjorn senzitivnoscu na zahtjeve kupaca.

1. 6. Konkurentske prednostifleksibilne proizvodnje

Ekonornija obirna i efekti ucenja, kao osnovni fenorneni krive iskustva,fokusirani su ka konkurentskoj prednosti na bazi niskih troskova po jediniciproizvoda, odnosno ka konkurenciji na bazi niskih cijena. Medutirn, imajuciu vidu karakteristike konkurentskog prostora 90-tih godina, valja zakljucitida je rnasovna proizvodnja sarno "jedna strana medalje", a drugu cini prib­lizavanje zahtjevirna kupaca, tezeci ka pojedinacnim zahtjevirna. (Vidjeti ta­belu 5:1 - 9, str. 34)

142

IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ rUNKClONALNi NIVO STRA7E(-,IjE

Tablela 5:1- Karakteristike konkurenstkog prostora 1990-tih godina

•

•••

•

Konkurcncija bazirana na vrcmcnuBogata raznosvrsnost"Just-in-time" proizvodnjaRegionalni marketingKontinuirano poboljsanjcSkracivanjc zivotnog ciklusa proizvodaBriga 0 trzisnom kvalitctuGlobalizacijaMrcznc organizacijcNarasla "customization"

••

••

Flcksibilna proizvodnjaRcdukcija vrcmcnaTotaIno upravljanje kvalitctomPoravnana hijcrahijaProizvodnja intcgrisana kornpjutcrirnaProccs rcinzinjcringaVcoma istaknuta vaznost usl ugaFragmcntirana trzistaBrzi odgovori, rcakcijcFlcksibilni sistcm proizvodnjcMarketing zasnovan na bazi podataka

Obezbjedenje ekonomije obima, u uslovima priblizavanja zahtjevimakupaca, je veoma otezano, iIi cak nemoguce.Naime, ekonomija obima je ve­zana za masovnu proizvodnju jednog proizvoda, a siri krug proizvodaotezava povecanje efikasnosti reduciranjem cijene kostanja. Medutim, prib­lizavanje zahtjevima kupaca podrazumijeva fleksibilnu proizvodnju vise pro­izvoda, raznolikost, sto je u suprotnosti sa zahtjevima ekonomije obima.Uporednim posmatranjem masovne proizvodnje i masovnog "customizati­on" (Vidjeti tabelu 5:2- 9, str. 47), sasvim je jasno da je rijec 0 dva sistemaproizvodnje razlicite primjerenosti karakteristikama konkurentskog prostoranavedenim u tabeli 5:1.

Table 5:2 - Masovna proizvodnja sa masovnim "customization"

Fokus

Cilj

Kljucnekarakteristike

Efikasnost kroz stabilnost i kontrolu

Razvijanje, proizvodnja, marketing,dostavaljanje dobara i usluga pocijenama dostupnim svirna

• Stabilna traznja• Veliko, homogenizirano trziste

Niski troskovi, konstantan kvalitet,standardizovani proizvodi i usluge

• Dug vremenski ciklus razvojaproizvodaDug zivotni ciklus proizvoda

: Masovni~"customization". --- -"" -- . -'"-'-'. --- _. --- ._.. ---

Razlicitost i customization krozflcksibilnost i brze odgovore

Razvijanje,.proizvodnja, marketing,dostavljanje dobara i usluga, uzrazlicitost dovoljno blisku svima, da svinadu sto zele

Fragrnetirana rraznjaHetcrogenizirane niseNiski troskovi, visok kvalitet,proizvodi i usluge priblizeni kupcuKratak vrcmenski ciklus razvojaproizvodaKratak zivotni ciklus proizvoda

143

DZevad Sehic

Dinamika ukupnih troskova, te tacka optimalnog obirna proizvodnje, sastanovista tokova izrnedu ova dva oblika proizvodnjc, su takode razliciti.Vidjeti sliku 5:7 (12)

Slika 5:7 - Prednostfleksibilne proizvodnje

TRADlCIONALNA PROIZVODNJA

Cijena kostanjapo jediniciproizvoda

Obim, raznolikost

FLEKSIBtLNA PROIZVODNJA

Cijena kostanjapo jediniciproizvoda

Obim, raznolikost

U fleksibilnom sistemu proizvodnjc, troskovi vezani za raznolikost pro­izvcdnje, kao sto se vidi na slici 5:7, sporije rastu pri porastu raznolikosti pro­izvodnje u odnosu na ponasanje ovih istih troskova pri tradicionalnom siste­mu proizvodnje.Ponasanje troskova vezanih za obim proizvodnje ostajc ne­izmijenjeno.Prema tome, optimalni obirn proizvodnje, sa stanovista troskovau flekibilnoj proizvodnji, se ostvaruje na vecem nivou i uz puno vecu razno­likost proizvodnje u odnosu na tradicionalnu proizvodnju. Gap (razlika) iz-

144

IZGRfIDNjA KONKURENl SKE PREDNOSll KROZ FuNKClONALNI NIVO SIMIH~!jf'

medu troskova tradicionalne i fleksibilne proizvodnje, odnosno nizi troskovifleksibilne proizvodnje, predstavljaju konkurentsku prednost preduzeca satakvom proizvodnjom. Veoma jednostavno, fleksibilna tehnologija ukljucujevise razlicitosti uz nize ukupne troskove u odnosu na tradicionalnu tehnolo­giju, sto na jasan nacin podstice preduzeca da preferiraju fleksibilnu proiz­vodnju koja to omogucava,

Preduzeca sa fleksibilnom proizvodnjom (Tean production') su u mo­gucnosti da (1) reduciraju vrijeme pripreme opreme, (2) povecaju iskoriste­nost pojedinacnih masina njihovim boljim razmjestajem i (3) povecaju kon­trolu kvaliteta na svim stepenima proizvodnog procesa. (7, str. 152) Dakle,fleksibilna proizvodnja ornogucava preduzecu da proizvede sirok krug priz­voda, ada pri tome tezi da cijena kostanja po jedinici proizvoda bude na ni­you masovne proizvodnje standardnih prozvoda. Na ovaj nacin, putem "masscustomization" - totalnom orijentisanoscu ka zahtjevima kupaca, cak i pojed­nacnih kupaca, prosiruje se linija dodira sa kupcima, uz istovremenozadrZavanje niskih cijena kostanja po jedinici proizvoda. Fleksibilnom proiz­vodnjorn, na ovaj nacin se obezbjeduju dva cilja, dvije prednosti, koje su senekada iskljucivale,a to su niski troskovi po jedinici proizvoda i proizvod posvojim karakteristikama priblizen pojedinacnom kupcu.

U osnovi masovne orijentisanosti ka kupcima - mass customization- Iezifleksibilna tehnologija. Takva tehnlogija jeste zapravo konkurentska prednostpreduzeca, koja mu omogucava senzibilno prilagodavanje zahtjevima i pot­rebama kupaca putem siroke raznovrsnosti, s jedne strane, i masovnu proiz­vodnju, s druge strane. Vidjeti sliku 5:8 (13) Fleksibilna proizvodna tehnolo­gija se oslanja na svoju sofisticiranost i kompleksnost.Proizvodni proces seodvija u fleksibilnim masinskim celijama. Fleksibilne masinske celije su gru­pisane masine po razlicitim tipovima, na bazi zajednickog upravljanja mate­rijalom i centralizovanom kontrolnom celijom, Svaka celija najcesce sadrzicetiri do sest masina, osposobljenih da izvrse razlicite vrste radnih operacija.Tipicna celija je usmjerena na proizvodnju familijeproizvoda iii dijelova.Raspored masina je kontroIisan kompjuterima, koji omogucavaju svakojceliji da se brzo promjeni i prilogadi proizvodnji novih, drugacijih dijelova iproizvoda. (7, str. 152)

145

DZevad Sehic

Slika 5:8 - Odnos izmedu napredne (fleksibilne) proizvodne tehnologijei tradicionalne tehnologije

Naptedtiaproizvodnatchnologija

P;:':"':J"{~ .Kontinuelni

procesproizvodnje

...

. ......

Mali "batch" NOYI lZoon

Prilagodena kupcu

11Raznolikostproizvoda

Standardna

Mala C VeliCina grope proizvoda

.~~vNeOgra-I rncena

Fleksibilnu proizvodnju karakterise povecano koristenje kapaciteta, sma­njene zalihe proizvodnje u toku (poluproizvodi nad kojima se trenutuno vrsiradna opercija), zbog ubrzanog tehnoloskog postupka, smanjene zalihe ne­dovrsene proizvodnje (poluproizvodi nad kojima je zavrsen jedan dio radneoperacije i cekaju na nove), smanjeni otpad, itd. Povecana iskoristenost ka­paciteta potice od redukcije vremena pripreme, kao i od kompjuterizovanekoordinacije, kojom se eliminisu uska grla, skracuje vrijeme proizvodnje, is1. Tako recimo, istrazivanja pokazuju (7, str. 152) da slobodno postavljenernasine prosjecno se koriste do 50%, dok iste masine, grupisane u celije, mo­gu biti iskoristene vise od 80% vremena, i proizvesti isti obim proizvoda uzpolovinu otpada.

Dakle, treba zakljuciti, fleksibilna proizvodnja obezbjeduje mali obimproizvodnje, prilagoden zahtjevima male grupe kupaca, ponekad cak i poje­dinacnog kupca, uz relativno niske cijene kostanja po jedinici proizvoda krozekonomiju sirine. To je moguce zbog toga, kao sto smo vidjeli, sto ovakavoblik proizvodnje ima troskovne prednosti kontinuiranog sistema, s jedne

146

IZGAADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTI KfZOZ fUNKClONALNI NIVO STAATEGIJE

strane, ali i orijentisanost ka kupcu, sto je prednost pojedinacnog sistema pro­izvodnje, s druge strane.

2. Marketing i efikasnost

U kontekstu strateskog menadzmenta, marketing ima dvije vazne funkci­je. Prvo, bilo koja strateska analiza otpocinje se istrazivanjem trzisne orijen­tacije preduzeca kao cjeline. U tom smislu marketing je, vise nego bilo kojadruga funkcija, povezan sa ostalim funkcijama u preduzecu. I drugo, marke­ting kao funkcija, ostvaruje primamu vezu preduzeca sa kupcima i konkuren­cijom. U tom smislu odjeljenje za marketing je posebno zaduzeno za pozici­oniranje proizvoda preduzeca na trzistu, To ukljucuje istrazivanje trzista i fo­kusiranje na poseban trtisni segment. U tom pravcu, zadatak marketinga jes­te definisanje marketing strategije, (14)

Marketing strategijaje povezana sa marketing mix-om. Marketing mixjekombinacija politike proizvoda, politike promocije, politike cijena i distribu­cije, koja je usmjerena da zadovolji zahtjeve i potrebe trzisnog segmenta, ikoja pruza preduzecu konkurentske prednosti. Proizvod, lokacija, promocijai cijena su kljucne cetiri varijable, poznate kao cetiri P. Medutim, svaka odovih varijabli ima svoje podvarijable koje su date u tabeli 5:3. (11, str: 64)

Table 5.3 - Marketing Mix varijable

PROIZVODKvalitetOblikOpcijeStilIme marke

I Pakovanje: Velicina1Uslugei Garancijal)~()Vrat

LOKACIJAKanaliPokrivenostTransoprt

_._-PROMOCIJAOglasavanjeLicna prodajaProdajna promocijaJavnost

CIJENALista cijenaDiskontiPopustiVrijeme placanjaUslovi kreditiranja

Iznesene varijable i podvarijable bi trebalo analizirati sa aspckta njiho­vog pojedinacnog doprinosa konkurentskim prednostima preduzeca.

Marketing strategija pokazuje poziciju koju preduzece zauzima i kojojtezi, shodno svojoj politici cijena, promocije, dizajniranja proizvoda i kanaladistribucije. To moze da igra glavnu ulogu u postizanju efikasnosti predu­zeca, Neki koraci u tom pravcu su potpouno jasni i ocigledni, Tako recimo,

147

DZevad Sehic

kada se govori 0 krivoj iskustva kojom se obezbjeduju niski troskovi, u kon­tekstu marketinga, to se moze ostvariti agresivnom cjenovnom politikom,promocijama, oglasavanjima, istrazivanjern trzista nabavke, i s1. Drugi kora­ci, opet, nisu ocigledni, ali nisu nista manje vazni u pogledu uticaja na efikas­nost. Tako recimo, veoma je vazan aspekt veze izmedu osipanja kupaca i ci­jene kostanja. (7, str. J53)

Stepen osipanja kupaca pokazuje procenat kupaca koji se osipaju svakegodine, odnosno kupaca koje preuzimaju konkurenti preduzeca. U svom in­verznom obliku, ovaj pokazatelj izrazava lojalnost kupaca. U cilju postizanjalojalnosti kupaca, preduzece je neprekidno usmjereno ka zadovoljavanjuzahtjeva kupaca. Pridobijanje novih i zadrzavanje postojecih kupaca, podra­zumijeva odredeno vrijeme i naravno odredene troskove (promocije). Nairne,zadrzavanje postojecih i pridobijanje novih kupaca (dakle porast prodaje), uzzadrzavanje fiksne komponente troskova nepromijenjenom, smanjuje cijenukostanja po jedinici proizvoda kroz ekonomiju obima. Isto tako,kada je bilorijeci 0 efektima krive ucenja, istaknuto je da se pored efekata ucenja koji sesticu putem "ucenja cinjenjem", dakle proizvodnjom, u novije vrijeme uka­zuje i na efekte "cinjenja koristcnjem". Nairne, marketinski orijentisana pre­duzeca istrazuju nacine koristenja njihovih proizvoda i njihovo kretanje, odmomenta prodaje do konacne potrosnje. Na osnovu tih istrazivanja, ovakvapreduzeca uce 0 mogucim unapredenjima proizvoda, odnosno samog proce­sa proizvodnje, a time ostvaruju efekte ucenja. Dakle, u oba slucaja, marke­ting doprinosi snizavanju cijene kostanja, a odnos izmedu cijene kostanja istope osipanja kupaca dat je na slici 5:6. (7, str. 154)

Slika 5:9 - Odnos izmedu prosjecne cijene kostanja i stope osipanja kupaca

Visoka

Prosjecnacijenakostanja

Niska

148

Niska Stopa osipanja kupaca Visoka

iZGRADNjA KONKURU,TSKE PREDNOSll KROZ FUNI(ClONAI~NI NIVO STRATEGlj~

Slika 5:9 pokazujc pozitivnu korelaciju izmedu visine cijene kostanja istope osipanja kupaca. Iz ove pozitivne korelacije proistice i druga, a to je po­zitivna korelacija izrnedu lojalnosti kupaca 1 profitabilnosti poslovanja pojednom kupcu. Nairne, sto je broj kupaca i duzina njihove lojanosti, za od­redenu kompaniju, veca, to je i profitabilnost takvog preduzeca veca.

Preduzece ce izgradnjom senzitivnosti na zahtjeve i potrebe kupaca, kaojcdnog od temeljnih oslonaca izgradnje konkurentske prednosti, izgraditi io­janost marki proizvoda, odnosno smanjiti stopu osipanja kupaca. Naravno,kljucnu ulogu u ovome ima funkcija marketinga.

3. Upravljanje materijalnim tokovima i efikasnost

Upravljanje materijalnim tokovima obuhvata aktivnosti u vezi sa nabav­kom, prije svega materijala, robe u kornercijalnom prometu, rezervnih djelo­va, i sl., zatim njihovim zalihama, kao i zalihama nedovrsenih proizvoda i za­lihama gotovih proizvoda. Ocigledno, rijec je 0 "upravljanju zalihama'{ter­min koji je uobicajen u literaturi). Medutim, kako su zalihe materijala domi­nantne u ukupnim zalihama, koristi se i termin "material management" - up­ravljanje materijalom.

Mogucnost reduciranja troskova, odnosno doprinosa efikasnosti predu­zeca, putem menadzmenta materijala su ogromne. Za prosjecni proizvodnipoduhvat, materijalni i transportni troskovi cine i do 70% ukupnog prihoda.(7, str. 156) avo se, naravno odnosi na tzv. materijalno intenzivne grane (kaosto su secerane, prehrambena industrija uopste, naftna industrija, drvna in­dustrija, i s1.). Sarno male ustede na troskovima materijala ili transportnimtroskovima, mogu imati veliki uticaj na profitabilnost.

U literatiri poznat sistem upravljanja zalihama "just-in-time", na najboljinacin doprinosi efikasnosti preduzeca. Kao sto je poznato, osnovni smisaoovog sistema jeste ekonomicnost troskova zaIiha, koja se postize nabavkommaterijala u vrijeme i kolicini potrebnoj, shodno zahtjevima tehnoloskogpostupka. Nairne, ritam i kolicine nabavki su do kraja determinisani tehno­loskim postupkom, tako da se prakticno i ne formiraju zalihe materijala, ilisu svedene na krajnji minimum.

Poznata americka korporacija Wal-Mart, uzima se kao primjer kompani­je ciji je upravo "just-in-time" sistem doprinio njenoj znacajnoj konkuren­tskoj prednosti u odnosu na najjace konkurente. Vidjeti tabelu 5:4. (15)

149

DZevad Sehic

Tabela 5:4 - Odnos prodaje i troskova distribucije u tri velike trgovinske firme USA

1988 - Prodaja u Troskovi distribucije Troskovi distribucije lmilionima $ u milionima $ kao % od prodaje

SEARS 30.256 2.513 5,0K-MART 27.301 956 3,5WAL-MART 20.649 263 1,3

Kao sto se iz tabele 5:4 vidi, Wal-Mart je ostvario znacajne konkurentskeprednosti na bazi troskova distribucije u odnosu na svoje glavne konkurente.Nairne, sistem nabavke robe u kornercijalnom prometu u ovoj firmi, u kojojsu zalihe svedene na minimum po kolicini i vremenu zadrzavanja, napravioje snazne ustede na obrtnom kapitalu, sto je ovu firmu napravilo liderom unjenoj strateskoj grupi.

4. Istrazivacko-razvojna djelatnost i efikasnost

Istrazivanje i razvoj, kako u privrednoj praksi, tako i u teorijskim razmat­ranjima, najcesce se koristi kao pojmovni par, kojim se objasnjavaju aktiv­nosti koje su nerazdvojno vezane, proisticuci jedna iz druge. Medutim, to suipak dva pojma sa razlictim znacenjima, koje bi trebalo obrazloziti,

Istrazivanje obuhvata planske i sistematske aktivnosti koje su, uz prim­jenu naucnih metoda, usmjerene na sticanje novih saznaja, cijom se prak­ticnom primjenom obezbjeduje razvoj proizvoda, odnosno tehnoloskog pos­tupka. Potrebno je istaci da se nova saznanja ne odnose sarno na tehnicko­tehnoloska podrucja, kako se to uobicajeno misli, vee i na druge oblasti, kaosto su: prodaja, marketing, finansije, organizacija, menadzment, i s1.Medutim, u kontekstu strateskog menadzmenta, u ovoj knjizi istrazivanje setretira kao napor usmjeren na nova tehnicko-tehnoloska saznanja.

Isto tako, kada je rijec 0 istrazivanju, treba istaci da se u literaturi (17)najcesce pravi razlika izmedu fundamentalnih (osnovnih) istrzivanja, na jed­noj strani, i primjenjenih (funkcionalnih) istrazivanja, na drugoj strani. Pri to­me se pod fundamentalnim istrazivanjima podrazumijevaju aktivnosti usmje­rene na pomjeranje granica naucnih saznanja. Kod ovih istrazivanja se kaoprimarni motiv istrazivanja javlja zelja istrazivaca za potpunijim saznanjemi razumijavanjem predmeta istrazivanja, Prakticna primjena rezultata is­trazivanja je u drugom planu.

Primijenjena istrazivanja obuhvataju aktivnosti usmjerene na rjesavanjeprakticnih problema, na bazi rezultata fundamentalnih istrazivanja. To je svr-

150

IZGRAONJA KONKUI,f::NTSKE PREONOSTI KROZ FU~,KCIONALNI NIVO STRArEGIJE

sishodna djelatnost sa ciljem sticanja saznanja, koja se neposredno odnose nastvaranje odredenih proizvoda iii proizvodnih postupaka.Dok bazicna naucnaistrazivanja rezultiraju naucnim otkricima, proizvodi primijenjenih istraziva­nja mogli bi se nazvati tehnicko-tehnoloskim otkricima,

Razvoj oznacava sistematsko koristenje novih iii ranijih saznanja u prak­ticne svrhe - proizvodnju novih i poboljsanje postojecih proizvoda, tehno­loskih postupaka, materijala, i s1. Razvojne aktivnosti u osnovi rezultiraju izfundamentalnih, a neposredno iz primjenjenih istrazivanja, To je, ustvari,prevodenje ideja i otkrica koja rezultiraju iz fundamentalnih i primjenjenihistrazivanja u komercijalne proizvode.

S tim u vezi, treba istaci da svi problemi nisu rijeseni aktivnostima koje suprethodile razvoju. Naprotiv, da bi se doslo do prakticne primjene rezultata is­trazivacke djelatnosti, nuzno je rijesiti niz preostaIih prakticnih problema, teh­nicke, a narocito ekonomske prirode. Ponekad su to znacajni problemi, te jezbog toga cesto posve nesigurno da li ce se i kada ce se ostvariti ocekivani eko­nomski rezultati. I, sto je posebno vazno napomenuti, razvojem se "otkriva"ekonomska dimenzija ukupne predmetne istrazivacko-razvojne aktivnosti.

Kada je rijec 0 ulozi istrazivacko-razvojne funkcije u dostizanju efikas­nosti preduzeca, u literaturi se istice da je ona dvostruka: (7, str. J57) Prvo,funkcija istrazivanja i razvoja utice na efikasnost dizajniranjem proizvodakoji se lakse proizvode. To se postize smanjenjem broja dijelova, odnosnosklopova proizvoda, sto se odrazava na skraceno vrijeme sklapanja finalnogproizvoda. Skraceno vrijeme proizvodnje znaci bolju produktivnost i nizu ci­jenu kostanja.

Drugi pojavni oblik doprinosa istrazivacko-razvojne funkcije efikasnos­ti jeste kroz unapredenja tehnoloskog postupka, sto vodi ka fleksibilnoj pro­izvodnji. 0 uticaju fleksibilne proizvodnje na efikasnost preduzeca bilo je ri­jeci ranije.

Da bi istrazivacko-razvojna funkcija obezbjediia svoj doprinos efikas­nosti preduzeca, top menadzment mora obezbijediti neophodne resurse zanjenu efikasnost. U najopstijem smislu moze se reci da je efikasnost sustin­ski pojam za nauku i tehnologiju, kojim se izrazava koliko su produktivnasredstva ulozena u istrazivanje i razvoj unutar prihvatljivog vremenskog li­mita. To je, ustvari, sposobnost preduzeca da transformise istrazivacko-raz­vojne potencijale u inovativna rjesenja, a stepen usaglasenosti tih rjesenja sazahtjevima okruzenja izrazava se efektivnoscu. (17, str: J08)

Uspjesnost istrazivacko razvojne funkcije, bilo da je ona posmatranakroz njen doprinos efikasnosti preduzeca putem povecane produktivnosti,

151

Dievad Sehic

smanjenih troskova iii fleksibilnom proizvodnjom, podrazumijeva minima­Ian istrazivacko-razvojni potencijal, koji jepotreban i dovoljan za postizanjezeljenih istrazivacko-razvojnih rezultata u zeljenim rokovima.Taj kriticni(minimalni) nivo kapacitetapredstavlja tzv. kriticnu istrazivacku masu, bezkoje su istrazivacko-razvojni napori neefikasni.

Kriticnu istrazivacku masu, kao stvaralacki potencijal, sacinjavaju ele­menti bez kojih se ne moze ostvariti funkcija istrazivanja i razvoja. Njih Cine,prije svega, istrazivackikadrovi, adekvatna oprema, finansijska sredstva izdugorocnih izvora.Buduci da sve ove elemente treba povezati u jednu orga­nizacionu cjelinu, i u njoj stvoriti istrazivacku (stvaralackujklimu, to su i or­ganizacija istvaralacka klima elementi kriticne istrazivacke mase.Ovo su bit­ni cinioci, elementarni uslovi za permanentnu istrazivacko-razvojnu aktiv­nost u preduzecu, bez kojih se ne moze govoriti 0 njoj kao funkciji.

Menadzerfunkcije istrazivanja i razvoja mora odrediti kada ce se napus-. titi postojeca tehnologija, i kada ce se razvijati iii adaptirati nova tehnologi­ja.Richard Foster, iz poznate konsultantske kuce "Mckinsey and Company",stoji na stanovistu da zarnjene jedne tehnologije drugom (tehnoloski diskonti­nuitet) je cest i strateski vazan fenomen. (11, str. 67) Takav diskontinuitet sejavlja kada se nova tehnologija ne moze jednostavno koristiti da bi se njomepojacala postojeca tehnologija. U takvim uslovima stvama zamjena postojecetehnologije novom pokazuje bolje petformanse. Za svaku tehnologiju, u okvi­ru date oblasti iii grane, slijedeci Fostera, moze se reci da ima oblik krive S,sto znaci da se vremenom smanjuju njene performanse u odnosu na ulaganjau njen razvoj, i ona kao takva mora biti zamijenjena. Vidjeti sliku 5:10. (18)

5.10 - Tehnoloski diskontinuitet

152

Performanseproizvoda Zrela

tchnologija

Novaehnolog ija

Istrazivacki napori/troskovi

IZGPADNJA KC'i\lKURE:NTSKE: PREDNOSTI KROZ FUNKCiON,o,LNI NIVO STRATEGIJE

Slika 5: 10 pokazuje da ulaganja u istrazivanje i razvoj novih tehnologi­ja, generalno, nakon izvjesnog vremena, pocinju da daju visoke rezulate, dabi vremenom daljna ulaganja imala smanjene efekte do momenta kada su da­ljna ulaganja neracioanalna, i zbog toga, takva tehnologija biva zamijenjenanovom.Kao sto se na slici vidi, pocetak istrazivackih napora na novoj tehno­Iogiji datira jos iz vremena kada su performanse postojece tehnologije bilemaksimalnc, iz prostog razloga sto se zna da svaka tehnologija ima svoj vi­jek, i jednog dana mora biti zamijenjena.

5. Upravljanje ljudskim resursima i efikasnost

Ljudski resursi su najvaznija komponenta ukupnih resursa preduzeca,Otuda i funkcija upravljanja ljudskim resursima predstavlja vaznu strate skukomponentu opste sposobnosti preduzeca.Ova funkcija, naime, moze da od­redi uspjeh iIi propast nekog preduzeca.

Kada je rijec 0 efikasnosti preduzeca, treba podvuci da je produktivnostzaposlenih jedna od njenih kljucnih detenninanti. Zadatak funkcije upravlja­nja ljudskim resursima jeste povecanje produktivnosti zaposlenih, da bi na tajnacin najdirektnije doprinijela efikasnosti preduzeca. Specificnost funkcijeupravljanja ljudskim resursima ogleda se u tome sto ona svojim radom ne­posredno utice na efikasnost ostalih funkcija u preduzecu, Otuda uspjesnostupravljanja ljudskim resursima ima visestruko pozitivne efekte, kao sto seslabosti u radu ove funkcije, takoder, visestruko negativno odrazavaju naposlovanje preduzeca u cjelini.

Svoj doprinos efikasnosti preduzeca, funkcija upravljanja Ijudskim re­sursima ostvaruje: treningom zaposlenih, samoupravnim timovima i nag­radivanjern za uspjesne rezultate rada.U savremenim organizacionim kon­ceptima, sve manje se istice prijem kadrova kao primama uloga ove funkci­je. Naime, kadrovsko popunjavanje se prepusta organizacionim jedinicamakoje imaju potrebu za novim kadrovima, pri cemu im ova funkcija znacajnopomaze. Primami zadatak menadzera upravljanja ljudskim resursima, u tomkontekstu, jeste poboljsanje uskladenosti izmedu zaposlenih i poslova.(11,str. 70) To se postize azuriranjem opisa poslova, i to ne samo zbog potrebaadekvatne selekcije kadrova, treninga i usavrsavanja kadrova, nagradivanja,pregovaranja sa sindikalnim organizacijama, vee i zbog uvida u Ijudske re­surse i njihovu primjerenost poslovnim i razvojnim ciljevirna preduzeca.Baskao sto preduzece mora znati broj, tip i kvalitet svoje proizvodne opreme,ono takoder, mozda i prioritetnije, mora poznavati svoje zaposlene, znanja ivjestine kojima oni raspolazu, Naime, poslovi i zadaci se stalno mijenjaju, a

153

DZevad Sehic

samim tim se mijenja i potrebno znanje i vjestine za njihovo uspjesno iz­vrsenje. Zadatak funkcije upravljanja ljudskim resursima jeste stalno us­kladivanje ovih kategorija, sto se pored ostalog postize permanentnim trenin­zima zaposlenih, fleksibilnom organizacijom i razlicitim sistemima motivira­nja zaposlenih.

Trening zaposlenih je nacin poboljsanja znanja, opstih i specijalnihvjestina pojedinaca, kojima se oni osposobljavaju za uspjesno izvrsenje za­dataka, bilo kao pojedinci, bilo kao tim. Na taj nacin se poboljsava njihovaproduktivnost, odnosno efikasnost preduzeca,

Samupravljacki timovi su gradevinski blokovi savremenih organizacio­nih struktura, u kojima je naglasena horizontalna, a potpuno iii skoro potpu­no poravnana vertikalna koordinacija. Zadaci menadzmenta su prebaceni nanajnize nivoe. Vecina zaposlenih radi u multidisciplinarnim, samorukovo­decim timovima koji su usmjereni na poslovne procese. (13. str. 234 - 237)

Sarnoupravljacki timovi su relativno noviji fenomen u poslovnom svije­tu. Ovaj organizacioni oblik se javlja 80-tih godina pros log vijeka, a prva is­kustva su ostvarena u nekoliko stotina firmi u Kanadi i USA, od kojih su naj­poznatije: AT&T, Xerox, General Mills, Federal Express, Ryder Systems,General Electric, i dr. Medutim, uvodenje samoupravnih timova pocinje nag­10 da se siri i u kompanijama sa drugih podrucja, kao sto su, recimo, Volvo uSvcdskoj, Toyota u Japanu, i s1.

Samoupravljacki timovi se obicno sastoje od pet do trideset radnika, sarazlicitim kvalifikacijama, koji preuzimaju izvrsenje ukupnog zadatka proiz­vodne celije u kojoj oni rade. Oni se meduosobno zamjenjuju na poslovima,rotiraju poslove, preuzimaju upravljacke obaveze, kao sto su raspored poslo­va i odrnora, narucivanje materijala, prijem novih clanova u tim, i s1.

Pozitivni efekti uvodenja samoupravljackih timova jesu rapidan rast pro­duktivnosti do 30%, i vise, te sustinski porast kvaliteta proizvoda. Nairne, eli­minisanjem supervizora i uopste vertikalne koordinacije, znacajno je po­vecana brzina rada i efikasnost. Potrebno je krace vrijeme da bi se odgovori­10 na odredene zahtjeve, prije svega, zahtjeve kupaca. Eliminacijom ili sma­njenjem barijera izmedu organizacionih dijelova preduzeca, zaposleni sticuuvid u ukupni zadatak preduzeca i osposobljavaju se za bolji, vlastiti dopri­nos njegovorn izvrsenju, Administrativni troskovi su umanjeni, jer sami ti­movi preuzimaju administrativne zadatke.

Naravno, horizontalna struktura irna i svojih slabosti. Tako recimo, pre­laz na ovaj oblik organizacije moze biti tezak i dug proces, jer sarno defini­sanje procesa podrazumijeva ukljucivanje svih tirnova, sto je veoma zahtjev-

154

IZGRAm'JA KONKURENTSKI:: PRfcDNOSTI K!',OZ FUNi<CIONALNi NIVa STRArI:Gljc

no.Zatim, srednji sloj menadzera moze, zbog straha od gubitka posla, pred­stavljati snazan otpor uvodenju samoupravljackih timova. Najzad, postojiopasnost da ce preduzece, uvodenjem t1eksibilnih celija, kojima upravljajusamoupravni timovi, izgubiti orijentaciju i povezanost sa strateskim ciljevi­rna, sto moze rezultirati veoma negativnim implikacijama.

Nagradivanje ostvarenih rezultata - Povezanost izmedu produktivnosti,rezultata rada i sistema nagradivanja je sasvim Iogicna. Medutim, ovo pitanjeje veoma osjetljivo s obzirom na izbor visine i nacina nagradivanja, kao inasamu povezanost pojedinih performansi i nagrada za njihovo postizanje.S timu vezi je pitanje koji ce se rezultati rada vezati za pojedince, a koji za tim.Na­dalje, veoma bitno pitanje jeste odnos izrnedu novcanog i nenovcanog nag­radivanja. Nairne, nije rijedak slucaj da pojedini oblici nenovcanog nagradiva­nja za pojedine zaposlene, pogotovo za one sa visim standardom, koji su rjesiliegzistencijalna pitanja, imaju vece efekte u odnosu na novcane. Nenovcanioblici nagradivanja mogu biti: veci uticaj u postupku donosenja odluka, po­sebno opremljen radni prostor, parking za kola, upotreba finninih kola, prik­ljucak na internet, povecan broj dana odmora, fleksibilno radno vrijeme, mo­gucnost zaposlenja clana porodice u istom preduzecu, i sl.

6. Infrastruktura i efikasnost

Ako se infrastruktura shvati kao sistern koji povezuje nabrojane i drugeaktivnosti preduzeca, povezane sa njegovom efikasnoscu, onda i samu infras­trukturu valja posmatrati kao faktor koji moze uticati na samu efikasnost.Na­ime, infrastrukturom je moguce obezbijediti bolju efikasnost dobrom koordi­nacijom medu funkcijama, ito, kako boljim pojedinacnim doprinosima, takoi postignutim sinergetskim efektima.

Naravno, glavna uloga u obezbjedenju bolje efikasnosti preduzeca krozinfrastrukturu pripada top menadzmentu. (7, str: 159) Zadaci lidera jesu daartikulise viziju koja ce podstaci sve funkcije preduzeca da u svoj fokus sta­ve porast efikasnosti. Nije dovoljno unaprijediti efikasnostjedne iii dvije fun­kcije preduzeca, a ne ostalih.Bez ujednacenih napora u pravcu superiorne efi­kasnosti svih funkcija nije moguce ostvariti takvu efikasnost preduzeca kaocjeline. Zadatak strateskog vrha preduzeca jeste upravo obezbjedenje koordi­nacije i saradnje medu funkcijama, usmjerene ka efikasnosti preduzeca,

155

DZevad Sehic

II. KVALITET KAO TEMELJNIOSLONAC KONKURENTSKEPREDNOSTIPREDUZECA

1. Pojam kvaliteta

U literaturi se kvalitet definise na veorna razlicite nacine, medutirn, svi tirazliciti oblici definicija kvaliteta se mogu svesti na dvije grupe.Prva, kojakvalitet definise sa intemog aspekta, i druga, koja kvalitet posmatra sa exter­nog aspekta, u svjetlu potrosaceve percepcije 0 kvalitetu.

Intemi pogled na kvalitet polazi od stanovista po kojem se kvalitet iz­razava stepenom prilagodenosti proizvoda, odnosno usluge, intemim mjerili­ma i specifikacijama. Dakle, sto je proizvod vise prilagoden unaprijed zada­tim kriterijumima, to je on kvalitetniji, i obmuto. Na ovaj nacin je naglasenakontrola razlicitih procesa u preduzecu, s ciljem utvrdjivanja odstupanja odzadatih kriterijuma.Kvalitet proizvoda ili usluga, prema ovom konceptu, od­reden je stepenom podudamosti proizvoda sa tehnickim specifikacijama islicnom dokumentacijom.U krajnjem, ovaj pristup moze rezultirati smanje­nim troskovima kvaliteta, ali sa stanovista ukupnog poslovanja to nije dovo­ljno. Cini se da je u poslovnoj praksi bosanskohercegovackih preduzeca ute­meljen stay da je ovakav pogled na kvaliet prevaziden, sto je sasvim u redu.

Drugi mnogo vazniji, savremeniji, trzisno dimenzionirani stav 0 kvalitetujeste uvazavanje percepcije potrosaca 0 vrijednosti proizvoda, odnosno uslu­ge.Kupac koji kupuje proizvod, iIi koristi uslugu, ima odredene potrebe iocekivanja da te potrebe zadovolji kupljenim proizvodom, iIi uslugom.Stavkupca 0 stepenu zadovoljenja tih njegovih potreba i ocekivanja je presudan zakvalitet proizvoda, odnosno usluge. Naravno, proizvodac mora voditi racunao podudamosti proizvoda s tehnickom dokumentacijom, 0 kvalitetu konstruk­cije proizvoda i 0 njegovoj pouzdanosti, ali posljednju rijec 0 proizvodu dajenjegov korisnik.Pri tome treba imati na umu da se pod korismkom proizvodapodrazumijevaju ne sarno vanjski kupci, vee i zaposleni u preduzecu, koji usvom radu koriste poluproizvode kao fazne proizvode prethodnih faza. U is­toj mjeri valja prihvatati i njihov stav 0 kvalitetu, kao i stav vanjskih kupaca.

2. Odnos kvaliteta proizvoda i profitabilnosti preduzeca

PIMS ("Profit Imapct of Market Strategy") (19) je poznato istrazivanjekoje je zapoceto krajem sezdesetih godina u "General Electric"-u, s ciljemidentifikacije faktora rentabilnosti, prvobitno u 200 dijelova ove korporacije.Medutim, vrlo brzo ovaj projekat je .izasao iz okvira "General Electric"-a i u

156

IZGfVlDNjA KONKURENrSKE PRtDhiOSTI KROZIUNKClONALNI NiVO S'IRAH:GIJI:

ranim sedamdcsetim godinama se prosirio na 2.600 strateskih poslovnih je­dinica u USA, Kanadi i nekoliko evropskih drzava.Shodno ovakvim ambici­jama, projekat je bio dodijeljen Marketing Science Institute, pri Harvard Bu­siness School, a kasnije je formiran i poseban institut - "Strategic PlanningInstitut" u Kembridzu, (Massachustes) USA.

Osnovna vrijednost ovog projekta jeste njegova baza podataka koja sekoristi da se odrede faktori koji su u pozitivnoj i negativnoj korelaciji sa pri­nosom na investicije.Da bi se faktor uzeo u razmatranje potrebno jc da zado­volji slijedeca tri zahtjeva: 1) da je u korelaciji od strateskog znacaja sa pri­nosom na investicije, 2) korelacija mora imati smisla, odnosno mora da bu­de logicna i znacajna i 3)postavlja se pitanje da Ii postoji teorija koja pomazeda se objasni veza izmedu posmatranog faktora i profitabilnosti?

Od 30 identifikovanih faktora prema PIMS konceptu, najveci pozitivniuticaj na prinos na investicije imaju trzisno ucesce i kvalitet proizvoda i us­luga. Medu faktorima koji imaju visoku negativnu korelaciju su intenzivnostkapitala, nivo zaliha i stopa po kojoj se uvode novi prizvodi.

Dakle, prema ovom opseznorn istrazivanju, doslo se do zakljucka damedu 30 identifikovanih faktora koji imaju pozitivan iIi negativan uticaj naprofitabilnost, kvaIitet prozvoda je medu prvima koga karakterise pozitivnakorelacija. Vidjeti sliku 5:11.

Slika 5:11 - Odnos kvaliteta i profitabilnosti

POI I~j Prinos na investicije (profitabilnost) (POI)POP

Prinos od prodaje (POP)

40%

3330%

20%

10%

Relativni kvalitet - kvalitet u odnosu na konkurenciju

157

DZevad Sehic

Naravno, pored pozitivne korelacije izmedu prinosa na investicije i kva­liteta, ne bi se moglo zakljuciti da se profitabilnost moze postici samo viso­kim kvalietom proizvoda, odnosno usluga. Ali, vjerovatnoca da neka stra­teska poslovna jedinica koja nudi proizvode loseg kvaliteta postigne velikuprofitabilnost, znacajno je manja nego u slucaju strateske poslovne jedinicesa veoma kvalitetnim prizvodima ili uslugama. Otuda se,sasvim razumljivo,sistematicno pristupa osiguranju kvaliteta proizvoda.

3. Sistemi osiguranja kvaliteta

Kvalitet proizvoda se moze osigurati na razlicite nacine. Medutim, svi tinacini mogu se podijeliti u dvije grupe, ito: kontrolom kvaliteta i sistemomkvaliteta. Vidjeti sliku 5: 12 (20)

Stika 5:12 - Ostvarivanje optimalnog kvaliteta proizvoda

CILJ

OPTIMALNI KVALITET PROIZVODA I USLUGA

OSTVARIVANJE C ILJA

158

I

na ulazuu medufazina izlazu

PODUDARNOSTSASPECIFlKACIjAMA

KVALITETA

II----L -I

SISTEMOMKVALITETA

preventiva zakvalitet

• u razvoju• u proizvodnji• u upotrebi

PODOBNOST PROIZVODA UUPOTREBI

IZGRADNJA KONKURENTSKi: PREDNOSli KROZ FUNKClONALNI NiVO STPATEGIIE

Prvi nacin je baziran na tradicionalnom (intemom) pristupu kvalitetu, pokome se kvalitet prozvoda mjeri stepenom njegove podudarnosti sa unapri­jed zadatim specifikacijama kvaliteta. Prema ovom pristupu, kvalitet se osi­gurava kontrolom na ulazu (materijal i ostaIi inputi) u proces proizvodnje, umedufazama (poluproizvodi) i na izlazu iz proizvodnje(gotovi proizvodi).Prema ovom konceptu, kada se utvrde nedozvoIjena odstupanja od zadatihzahtjeva prema spccifikacijama, pristupa se korekciji ili, ako to nije moguce,odbacivanju materijala faznog iIi finainog proizvoda.

Drugi nacin jeste savremeni pristup kvalitetu, koji znaci preventivu zakvalitet u svim fazama razvoja proizvodnje i upotrebe proizvoda, kako bi sesprijecio nastanak greske. DakIe, greske se ne utvrduju, vee sprecavaju. Ova­kay sistemski pristup osiguranja kvaliteta podrazumijeva:• da se sve funkcije u preduzecu i njegovoj okolini ukljuce u poslove ko­

jima se osigurava kvalitet proizvoda;• efikasnu koordinaciju top menadzmenta na poslovima kvaliteta;• rusenje "debelih zidova" kojima se razdvajaju pojedine funkcije i njiho­

vo povezivanje u odgovomosti prema kvalitetu;• jasno definisanje odgovomosti za posiove u sistemu kvaliteta;• izradu studija sposobnosti procesa u proizvodnji i nabavci u odnosu na

zahtjevani kvalitet;• efikasan infonnacioni sistem;• obrazovanost svih radnika i njihovu motivisanost za kvalitet;• sistematsko nadziranje sistema, procesa i proizvoda. (20, str. 28)

3.1. Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM)

Metod poznat kao" totalno upravljanje kvalitetom" ukljucuje kvalitet kaovrijednost kroz sve aktivnosti u preduzecu, Potpuno upravljanje kvalitetommoze se ukratko definisati kao: (20, str. 28)

kontinuirano zadovoIjavanje utvrdenih zahtjeva kupaca,po najnizim troskovima, ioslobadanjem potencijaIasvih zaposlenih.

To prakticno znaci:kupci odlucuju sta je kvalitet proizvoda,ukupni troskovi kvaliteta smanjuju se primjenom principa "uradi isprav­no prvi put i svaki put",motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih ornogucava potpunuprovedbu TQ M-a.

159

DZevad Sehic

Koncept je jednostavan: radnici, a ne samo menadzeri, snose odgovor­nost za dostizanje standarda kvaIiteta. Nema vise odjeljenja za kontrolu kva­Iiteta, iii nekog drugog formalnog sistema kontrole, koji je zaduzen za prov­jeru dijelova i poboljsanje kvaIiteta. Preduzeca treniraju svoje radnike, a pos­lije njima povjeravaju da oni sami ukljuce kvalitet u sve sto rade.Dakle, to­talno upravljanje kvlitetom u fokus stavlja porast kvaliteta angazovanjemsvih, podvlacenjern da sve operacije u preduzecu treba da su orijentisane katom cilju.Filozofija preduzeca podrazumijeva kooperaciju razlicitih funkcijada bi se to uspjesno postiglo.

Nastanak i razvoj koncepta totalnog upravljanja kvalitetom je vezan zaimena kao sto su W. Edvards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby i A. V. Fe­igenbaum. Rijec je 0 autorima koji su razvili koncept totalnog upravljanjakvalitetom u USA, ali su ih u Japanu objerucke prihvatili i usvojili sve pozi­tivne efekte primjene ovog sistema.

Filozofija TQM, artikulisana od strane Deminga, se zasniva na slijedecihpet koraka:1. Poboljsani kvalitet podrazumijeva da troskovi budu nizi, jer je manje po­

novljenog rada, rjede su greske, rjeda prolongiranja i bolje koristenjevremena i materijala.

2. Porast produktivnosti kao rezultat porasta kvaliteta.3. Bolji kvalitet vodi ka vecem trzisnom ucescu, sto omogucava porast pro­

fitabilnosti.4. Sve ovo vodi ka porastu produktivnosti i opstanku na tdistu (opstanku u

biznisu).5. Dakl e, preduzece kreira vise radnih mjesta. (7, s tr: 160)

Inace, Deming je identifikovao 14 poznatih postavki, koje bi mogle bitidio bilo kog TQM programa. (21; 7, str: 161)

To su:1. Konstantnost cilja2. Filozofija adaptiranja3. Ne pouzdati se u masovnu kontrolu4. Ne konkurisati iskljucivo niskom cijenom5. Konstantno poboljsanje6. Trening7. Vodstvo8. Korektnost9. Eliminacija barijera10. Eliminacija opomena

ltiO

IZGAADNJA KONKURENI SKE PREDNOSTI KROZ rUi,KClO~JALNi ~,IVO Sllv\lEGljF

11. Eliminacija normi12. Ponositost na vjestinu zavrsavanja poslova13. Edukacija i ponovni treninzi14. Akcioni plan

Dimenig je inace konstantno mijenjao ove postavke, vjerujuci da je to ufunkciji kontinuiranog poboljsanja kvaliteta. avo je verzija iz 1990. Intere­santna je 14-a postavka - akcioni plan za izvrsenje transformacije, u okvirukoje ovaj autor prezentira krug, u literaturi poznat kao "Demingov krug".Vidjeti slika 5:13 (22)

Stika 5: 13 - Demingov krug

Trajno poboljsanje

2. Uradi

I. Planiraj

3. Provjeri

Popravi

4.

Demingov krug ilustruje osnovna cetiri koraka, koji se stalno ponavljajuu procesu upravljanja kvalitetom.Ti koraci su: planiraj, uradi, provjeri i pop­ravi. ani se stalno ponavljaju, ali uvijek iznova na novom, visem nivou kva­liteta, cime se postize trajno poboljsanje.Ovo je jedna od kljucnih postavkiTQM. Demingov krug se pojavljuje na svim nivoima procesa proizvodnje,od pojedinacnih elemenata pa do ukupnog proizvodnog procesa.

Sustina Demingovog pristupa jeste da su greske, defekti i slab kvalitetmaterijala neprihvatljivi, i treba da budu eliminisani.Kvalitet, prema ovomtvorcu sistema totalnog upravljanja kvalitetom, mogao bi se poboljsati pos­vecivanjem vise paznje superviziji rada sa radnicima, osposobljavajuci ihadekvatnim vjestinama za poslove koje obavljaju. Nadalje, menadzment bi

161

DZevad Sehic

mogao kreirati okruzenje u kome ce zaposieni slobodno iznositi probleme uvezi sa kvalitetom, i svoje stavove vczanim za njihovo rjesavanje.Deming is­to tako vjeruje da bi radne nonne trebale da ukljucuju, ne samo brojeve iIi ko­licinu, vee bi trebalo da ukljucuju i postavke 0 kvalitetu, a sve u cilju promo­cije proizvodnje bez gresaka.

Joseph Juran iznosi svoju tzv, "The Juran Trilogy", koja obuhvata:(#15,str. 315)1. Planiranje kvaliteta:

- Odredivanje ciljeva- Identifikacija potrosaca i njihovih potreba- Razvoj proizvoda i procesa.

2. Kontrola kvaliteta:- Vrednovanje performansi- Komparacija ciljeva i adaptacija.

3. Poboljsanje kvaliteta:- Uspostavljanje perfonnansi- Identifikovanje projekata i timova- Obezbjedenje resursa i treninga- Uspostavljanje kontrola.

Treci guru kvaliteta Philip Crosby predlaze 14 koraka kvaliteta:1. Obaveza menadzmenta2. Tim za poboljsanje kvaliteta3. Mjerljivost kvaliteta4. Troskovi razvoja kvaliteta5. Nagradivanje kvaliteta6. Korektivna aktivnost7. Odbor "Zero-defects"8. Trening supervisora9. Dan "Zero-defects"10. Odredivanje cilja11. Otklanjanje uzrocnika gresaka12. Priznavanje13. Savjet kvaliteta14. Uraditi jednom

U literaturi ima pokusaja da se pronadu zajednicki aspekti ovih i drugihkoncepata kvaliteta.Jedan od takvih jeste i pokusaj Thomas-a C. Powell-a(23), koji iznosi 12 aspekata zajednickih za TQM i Programe kontinuiranogpoboljsanja:

162

IZGRADNJI\ KONKURENl SKi: PREDNOSll KROZ FUNKClONALNI NIVO S1R"1 FCIJE

1. Odano vodstvo: skoro vjerski, beskompromisna dugorocna odanost topmenadzmenta filozofiji, koja je obicno pod imenom kao TQM, CI (kon­ktinuirano poboljsanje) iIi QI (poboljsanje kvaliteta);

2. Prihvatanje i komunikacija sa TQM: koristenje sredstava, kao sto su mi­sija, izjava, teme iIi slogani;

3. Blizi odnos prema kupcima: determinisanje kupcevih zahtjeva i njihovoprihvatanje, nezavisno od toga sta trazi njihovo izvrsenje;

4. Blizi odnos sa dobavljacima: radeci neposredno i kooperativno sa dobav­ljacima, osuguravajuci da oni obezbijede inpute koji odgovaraju zahtje­virna kupca za njihovu krajnju potrosnju;

5. Benchmarking: istrazivanje i posmatranje operativne najbolje prakse;6. Poboljsanje treninga: obicno ukljucuje TQM principe, timski rad i rjesa­

vanje problema;7. Otvorena organizacija: fleksibilnost zaposlenih, osnazen rad u timu, ot­

vorena horizontalna komunikacija, bez tradicionalne hijerarhije;8. Opunomocenost zaposlenih: poboljsati ukljucivanje zaposlenih u dizaj­

niranje i planiranje i dati im veliku autonomnost u odlucivanju;9. MentaIitet "nula-defekata": uvesti sistem koji iskljucuje defekte prije ne­

go sto nastanu, radije nego kroz kontrolu i naknadne popravke ;10. Fleksibilna proizvodnja: moze ukljuciti "just-in-time" sistem upravljanja

zaIihama, proizvodne celije, statisticki proces kontrole, dizajniranje ek­perimenata;

11. Poboljsanje procesa: reduciranje otpada i vremena u svim oblastima krozmedu-odjeljenski proces analize;

12. Mjerenje: ciljna orijentacija, interes za bazu podataka, neprekidno mje­renje performansi, cesto koristeci statisticke metode.

3.2 implementacija sistema TQM-a

Proces implementacije sistema "Totalnog upravljanja kvalitetom" podra-zumijeva pridrzavanje principa TQM-a kao sto su: (20, str. 30)

utvrditi trZiste preduzeca i prihvatiti zahtjeve kupaca,uspostaviti odnose proizvodac - kupac, unutar i izvan preduzeca, bez s1a­bih karika u lancu,raditi ispravno prvi put i svaki put,programirati kontinuirano poboljsanje kvaIiteta i prihvatiti kvaIitet pro­izvoda kao "pokretni i stalno rastuci cilj",sistematicno i dokumentirano informirati 0 kvaIitetu,

163

DZevad Sehic'

provoditi kontinuirano obrazovanje 0 kvalitetu, za pozitivan odnos pre­rna kvalitetu, rnotivisanost za kvalitet, osposobljenost za radno mjesto iupoznavanje novih metoda osiguranja kvaliteta,temeljni princip mora biti da rukovodstvo preduzeca inicira i stalno pro­vodi TQM.

Implementacija sistema TQM-a, pored pridrzavanja prethodnih principa,podrazumijeva blisku kooperaciju izmedu svih funkcija u preduzecu, u ciljupostizanja zajednickog cilja - poboljsanja kvaliteta.Uloge pojedinih funkcijau implementaciji TQM-a date su u tabeli br. 5:4 (7, str. 163)

Tabela 5:4 - Uloge pojedinih funkcija u implementaciji TQM

Primarne uloge

! 1. Izgraditi infrastrukturu i opredjc1iti se za kvalitet2. Pronaci nacin za mjerenjc kvaliteta3. Odrediti ciljeve i kreirati inicijative4. Traziti input od zaposlenih5. Podsticati kooperaciju medu funkcijama.

iF~-n k c ij aI------------i---------------------I

Infrastruktura (Vodstvo)

Proizvodnja l. Skracivati ciklus proizvodnje2. Vracati se ka greskama do samog izvora njihovog nastanka.

Marketing J. Fokusirati se na kupca2. Obczbijediti povratnu informaciju 0 kvalitetu od kupca.

Menadzment materijalima 1. Racionalizirati nabavku2. Pornoci dobavljacima da implementiraju TQM3. Vracati se greskama sve do dobavljaca.

Istrazivanje i razvoj I. Dizajnirati proizvode koje je lahko proizvesti.

Upravljanje Ijudskimresursima

Uvesti trening programe za TQMg~gaI~iZO\'fltj.zaposlene..tJ.~~Tl()\le_zakvalitet.

3.3.Izgradnja organizacijske opredjeljenosti za kvalitet

Bez opredjeljenja svih, koji na odredeni nacin mogu uticati na realizaci­ju koncepta TQM-a, nije moguce postici potpuni uspjeh u osiguranju kvali­teta.Tako je poznata firma "Xerox", kada je otpocela sa programom kvalite­ta 1983 godine, prvo izvrsila obuku radne snage, od top menadzmenta do ne­posrednih izvrsilaca, na proizvodnim linijama (0 vaznosti TQM-a i njegovimglavnim postavkama). Prvo se krenulo od top menadzmenta (ukljucujuci igeneralnog menadzera), pri cemu je svaki clan dobio zadatak da, nakon vlas­tite obuke, trenira grupu rnenadzera na nizem nivou organizacione struktu-

164

I/GRADi'JJA fDi'JKURENTSKE I'Ri::DNOSII KROZ HJNKCiONALNI ~JIVO STPATEG!JE

re.Ovaj proccs je nastavljen niz organizacione hijerarhijske Ijestvice, sve doksvih 100.000 zaposlenih nije proslo kroz osnovni trening TQM.Top me­nadzment je zajedno sa odjelom za upravljanje ljudskim resursima, koji jebio zaduzen za organizaciju i tehniku treninga, bio odgovoran za ovaj proces.

3.3.1. Fokusiranje na kupca

Imajuci u vidu da savremeni koncept 0 kvalitetu u prvi plan stavlja kup­ca i njegovu percepciju 0 vrijednosti proizvoda, TQM mora u prvi plan sta­viti kupca i njegove zahtjeve.Naravno, imajuci u vidu prirodu aktivnosti mar­keting sluzbe i njenu bliskost sa kupcima, ona bi trebala da igra glavnu ulo­gu U ovome.Marketing sluzba bi trebala da identifikuje sta kupci zele, kojekarakteristike i kvalitet proizvoda, u usposredbi sa onim sta preduzece nudi.Moze se utvrditi da postoji tzv. gap u kvalitetu. (16, str: 193) Nakon toga,marketing zajedno sa ostalim funkcijama u preduzecu, pravi plan kako razri­jesiti tu razliku izmedu trazenog i ponudenog kvaliteta.

3.3.2. Nalazenje nacina za mjerenje kvaliteta

Sljedeci imperativ svakog TQM programa jeste kreiranje nacina mjere­nja kvaliteta. To je u proizvodnim preduzecima relativno lako, jer se kvalitetmoze izrazavati napravljenim greskama u odnosu na odredeni broj proizvo­da.Ovakav nacin mjerenja kvaliteta u usluznim preduzecima je, naravno,tezi, sto ne znaci da se i tu ne moze naci nacin utvrdivanja promjena u kvali­tetu.Tako banke cesto, kao rnjeru kvaliteta svojih usluga, uzimaju broj koris­nika usluga koji su napustili banku u odredenom periodu, broj pogresnih iz­vjestaja na, recimo, hiljadu klijenata, itd.

3.3.3. Identifikacija defekata i vracanje do njihovih uzroka

Defektni proizvodi cesto nastaju u proizvodnom procesu.Zadatak TQM­a jeste identifikacija tih gresaka i vracanje na izvor njihovog nastanka, a sveu cilju da se greske u narednom prozvodnom ciklusu l~e ponove.Ponekad setreba vratiti i na sam ulaz u proces proizvodnje, te je zbog toga menadzrnentmaterijala odgovoran za to.Otuda je sistem "just-in-time", kao sistem uprav­ljanja zalihama, dio TQM sistema. Koristeci "just-in-time" sistem, defektniulazni clementi ne stoje na zalihama, vee se unose odmah, a to znaci i greskese odmah utvrduju.

3.3.4. Izgradnja odnosa sa dobavljacima

Buduci da se kao uzrok defektnih proizvoda cesto javljaju ulazni elemen­ti, razumljivo je sto se odgovornosti za kvalitet prema konceptu TQM-aprosiruje do samih dobavljaca ulaznih elemanata. U cilju unapredjenja kva-

165

DZevad Sehic

liteta svojih proizvoda, preduzece mora u politici nabavke: (1) ograniciti brojdobavljaca do nivoa mogucnosti, da ima uvid u kvalitet ulaznih e1emenatakoje nabavlja od njih i (2) da izgraduje dugorocne kooperativne odnose sadobavljacima. Sve je ovo u funkciji prenosenja odgvomosti za kvaliet svojihproizvoda i na dobavljace, sugerisuci im uvodenje TQM i drugih sistema unjihovom poslovanju. Na ovaj nacin preduzece se rasterecuje investicija idrugih napora, prenoseci ih na dobavljace, uz istovremeno osiguranje kvali­teta svojih proizvoda.

3.3.5. Dizajniranje proizvoda za laksu proizvodnju

Vise komponenata proizvoda i vise faza u montazi slozenog proizvoda,znaci vise mogucnosti da se naprave greske u proizvodnji.Dizajniranjem proiz­voda sa manjim brojem dijelova olaksava montazu i smanjuje mogucnost prav­1jenja gresaka.Obje faze, kako istrazivanje i razvoj proizvoda, tako i njegovaproizvodnja, treba da imaju u vidu ove postavke, vezane za kvalitet proizvoda.

3.3.6. Smanjenje barijera izmedu funkcija

Sistem tota1nog upravljanja kvalitetom podrazumijeva organizacionikoncept koji smanjuje, ili cak eliminise barijere rnedu funkcijama.Izrazita jehorizontalna koordinacija medu funkcijama, kao naprimjer, istrazivanje i raz­voj i proizvodnja, u funkciji proizvodnje jednostavnih proizvoda, iii marke­tinga, istrazivanja i razvoja i proizvodnje u funkciji smanjenja gapa u kvali­tetu, itd. Funkcija upravljanja ljudskim resursima, koja je zaduzena za orga­nizaciju TQM treninga u postupku njegovog kreiranja i organizacije, treba dasaraduje sa ostalim funkcijama.

4. Standardi kvaliteta serije ISO 9000

Standardi kvaliteta serije ISO 9000 su medunarodni standardi koji pred­stavljaju minimum zahtjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta.Meduna­rodna organizacija za standardizaciju (ISO), posredstvom svog Tehnickogkomiteta (ISO/TC 176), zapocela je 1979. godine rad na standardizaciji i har­monizaciji u podrucju sistema osiguranja kvaliteta i na odgovarajucim tehno­logijama kvaliteta. (20, str. 37) Ova organizacijaje u toku svog rada koristi­la iskustva dotadasnjih stanadarda, a narocito britanskog stanadarda sistemakvaliteta BS 5750, koji je izdat 1979. Prvo izdanje standarda sistema kvali­teta serije ISO 9000 se pojavilo 1987, a vee 1994 godine, a potom i 2000. go­dine, objavljena su izmjenjena i dopunjena izdanja ISO 9000. ISO 9000 sustandardi koji prevazilaze tehnicke norme. To je poslovno i stratesko pitanjepreduzeca, te je kao takvo predmet razmatranja strateskog menadzmenta,

166

!ZCR"or,jil KONKURENTSKE PREDNOSTI KPDZ 'UNKClONALNI i'IiVO SWAIEGiJE

Standardi ISO 9000, kao sto je istaknuto, predstavljaju minimum zahtje­va u pogledu kvalitcta, propisujuci smjernice kako ih valja primjcnjivati, aline i kako ce se postavljeni zahtjevi rjesavati.Struktura standarda ISO 9000dataje na slici 5:14.

Stika 5: I4 - Struktura standarda ISO 9000

SMJERNICE ZAIZBOR I UPOTREBU

STANDARDA

UPRA VLJANJEKVALITETOM I ELEMENTI

SISTEMA KV ALITETAMODELl

OSIGURAN.lAKVALITETA ZA

TRI NIVOA

Standardi ISO 9000 su opsti, sto znaci da se mogu koristiti u svim indus­trijskim granama, ali i u drugim podrucjima.Dakle, standardi se ne odnose naneka specificna industrijska iIi ekonomska podrucja, vee su neovisni od bilokakve specificnosti, I sam pojam proizvod, prema standardima ISO 9000, sedefinise kao rezultat meterijalinih ili nematerijalnih procesa, iIi njihove kom­binacije. Bez obzira da li je rijec 0 proizvodackoj industriji, obradi metala,elektronici, hemijskoj industriji, transportu, bankarstvu, zdravstvu, osigura­nju, informatickoj industriji, i s1., ISO 9000 daje model sistema kvaIiteta.

Isto tako, principi na kojima baziraju zahtjevi ISO 9000 su primjenjivi,kako u maIim preduzecima sa 2-3 zaposlena, tako i u medunarodnim korpo-

167

DZevad Sehic

racijama, sa desetinama hiljada zaposlenih.Upravo zbog opste prirnjenjivos­ti, ponekad se u raspravama(20, str: 42) mogu cuti i primjedbe na racun rna­njkavosti standarda i njihovim ogranicenjima u procesu TQM-a. Medutim,sve prcdnosti koje su se do sada pokazale u primjeni standarda ISO 9000, tecinjenica da su standardi opste prihvaceni u svijetu, jednostavno upucuju nazakljucak da su vrlo korisni, a sve cesee i neophodni u nastupu nasih firmi nainostranom trzistu. Sve cesce usvojeni standardi is serije ISO 9000, iii vlas­nisvo nad odredenirn certifikatima, kojima se to dokazuje, postaju prelimina­ran uslov daljnje poslovne saradnje bosanskoherccgovackih preduzeca sainostranim preduzecima, Iz dana u dan raste broj certificiranih firmi u svije­tu, ali i u nasoj zemIji.

ISO 9000 su standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvaIiteta kojiubuhvataju smjemice za izbor i upotrebu sistema kvaliteta.Ovi standardi sadrzeosnovne definicije, principe i karakteristicne situacije u odnosima izmedu ku­paca i prodavaca, prilikom izbora odgovarajuceg standarda. Kao sto se na sli­ci 5:14 vidi, standardi ISO 9000 obuhvataju tri modela za osiguranje kvaliteta,u tri nivoa osiguranja kvaliteta, koji su razlicite obuhvatnosti, i to: ISO 9001,9002,9003, koji se odnose na ugovome situacije ismedu kupaca i proizvodaca,te posebne standarde ISO 9004, koji su izvan ugovornih zahtjeva (klauzula).

ISO 9001 je najobuhvatniji mdeI osiguranja kvaliteta, a odnosi se na kva­litet u razvoju, konstrukciji, proizvodnji, instalaciji i servisiranju proizvoda.Kao najpotpuniji model, sadrzi 20 elemenata, odnosno zahtjeva sistema kva­liteta. Ovi zahtjevi se odnose na razvoj, proizvodnju i samu upotrebu proiz­voda, te je prema tome kupac, putem ugovora, ukljucen u sve tri faze osigu­ranja kvaliteta.

ISO 9002 je sistem kvaliteta koji je manje obuhvatan od prethodnog i od­nosi se na osiguranje kvalitcta u fazi proizvodnje i instaIacije proizvoda. Ovajstandard ubuhvata 19 elemenata, odnosno zahtjeva sistema kvaliteta.Razvoj,dakIe, nije obuhvacen standardom ISO 9002, sto niposto ne znaci da se raz­voj proizvoda ne moze odvijati u preduzecu koje radi po ovom standardu.Razvoj proizvoda se moze organizovati i u ovom preduzecu, ali kupac, kaougovoma strana, nije ukljucen u tu fazu.

ISO 9003 je model osiguranja kvaliteta u zavrsnoj fazi - kontroli i ispiti­vanju. Ovo je standard sa najmanje eIemenata, odnosno zahtjeva.Ima svega12 elemenata, ali i u tih 12 elemenata zahtjevi su manje strogi u poredenju sazahtjevima u okviru standarda ISO 900 I i ISO 9002.

ISO 9004 je takoder model osiguranja kvaIiteta, ali za razliku od pret­hodnih, on se ne odnosi na ugovome situacije, vee na interne potrebe razvo-

168

IZC,KAD~JJA KONKUI\f:I\li SKI' I'RWNOS I J I<R.oZ HJNKClON/\tN! I'JI\lO STKAHCljl

ja i provedbe sistema kvaJiteta. Ovaj standard sadrzi smjernicc za primjenuorganizacijskih, adrninistrativnih, kadrovskih i drugih faktora koji uticu nakvalitet proizvoda i usluga.

U tabeli 5:5 dat je uporedni pregled elemenata sistema kvaliteta po stan­dardima ISO 9001,9002 i 9003. (24)

Tabela 5:5 - Uporedni pregled elemenata sistema kvaliteta po standardima ISO 900(}

ISO9003

Vedic zaprimjcnu

ELEMENT! PREMA ISO 9001

Naziv clcmenta

ODGOVARA.rU(~I

ZAHTJEVI UISO ISO9001 9002

4.14.24.34.44.54.647

4.84.9

4.JO4.11

4.124.134.144.15

4.164.174.184.194.20

Oznakc:

~ Odgovomost poslovodstva • • V, Sistem kvalitcta • • V

Preispitivanje ugovora • • •. Kontrola dizajna • (2) (2)Kontrola podataka i dokumentacije • • •NabavkaKontrola proizvoda dobavljcnih od kupaca za • • (2)

ugradnju •, Identificiranjc i praccnjc proizvoda • •Kontrola procesa • • V

Kontrola i ispitivanje • • (2)

Kontrola oprerne za kontrolisanje, mjercnje i •ispitivanje • •Status kontrolc i ispitivanja • • •

. Kontrola neuskladenih proizvoda • • V

Korektivne i prcventivne mjere • • \7: Rukovanje, skladistcnje, pakovanje, zastita i, isporuka • •; Kontrola zapisa 0 kvalitetu • •Interna revizija kvaliteta

TreningServisiranje

, Statisticke metode

• Potpun zahtjev u ISO 9001V Manje obuhvatan zahtjev U odnosu na ISO 9001(2) Zahtjev ne postiji

Cilj svih nabrojanih zahtjeva u tabeli 5:5 jeste da se osiguraju da su re­zultati provjere kvaliteta proizvoda, ispitivanja proizvoda, atesti proizvoda,

169

Dzevad Sehic

osposobljenost auditor-a i certifikacija sistema kvaliteta, medusobno primje­njivi, iako su nacionalni laboratoriji, iIi institucije za certifikaciju sistema kva­liteta, razliciti. Osnovni zadatak jeste stvaranje povjerenja medu razlicitimucesnicima u procesima kojima se osigurava kvaIitet proizvoda i usluga. Ovoje narocito vazno imajuci u vidu dolazece procese globaIizacije svjetske eko­nomije, u kojima i bosanskohercegovacka preduzeca moraju traziti svojemjesto.Otuda izgradnja sistema kvaliteta postaje mnogo znacajnija, (25,26)

III. INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONACKONKURENTSKEPREDNOSTIPREDUZECA

Uspjesne inovacije proizvoda iIi procesa pruzaju preduzecu razlicitost uodnosu na konkurente.Ta posebnost omogucuje preduzecu da odredi vece ci­jene, iIi da snizi troskove u odnosu na konkurente. Neprekidna aktivnost nainoviranju proizvoda, odnosno tehnoloskih postupaka kojima se skracuje zivot­ni vijek prozvoda, odnosno tehnologije, suzava prostor za imitiranje od stranekonkurenata. Shodno ovome, moze se reci da je uspjesna istrazivacko-razvojnadjelatnost glavni oslonac u postizanju konkurentske prednosti preduzeca.Ona jeendogena varijabla razvoja firme. (17, str. 54- 54) Sirom svijeta poznate korpo­racije kao sto su Intel, Microsoft, 3M, Dell, Compaq, Netscape, MCI, GE, Co­ca Cola, Meek, Pfizer, Procter & Gamble, Disney i sl., Cine listu uspjesnih ino­vativnih firmi, koje su svoje konkurentske prednosti gradile na inovacijma. Sadruge strane, takoder u svijetu poznate korporacije kao sto su GM, Kodak, Ap­ple Computer IBM, Digital Equipment, su opet izgubile strateske pozicije pri­je svega "zahvaljujuci" neuspjelim inovativnim aktivnostima. (27)

Kakva je razlika izmedu pobjednika i gubitnika, kad je rijec 0 tehno­loskim i drugim inovacijama? Sta ih to cini razlicitim, te su jedne uspjesne,a druge neuspjesne firme u inovativnoj djelatnosti? To je predmet je razmat­ranja ovog dijela knjige.

1. Uzroci neuspjelih inovacija

Kao sto je visoka stopa uspjesnih inovacija, koje mogu biti izvor konku­rentskih prednosti, tako je i stopa neuspjeIih inovacija visoka. Na ovu temunapravljena su mnoga istrazivanja (13, str. 275-276; 7, str. J66), i sva ona seslazu da se tehnicki uspjeh obezbjeduje u 58% do 60% zapocetih projekata,trzism u 30% do 31%, a ekonomski, u smilu uspjesnog povrata na ulozenasredstva, u svega 10%-12%. Dakle, sarno se 10% do 12% istrazivackih pro­jekata ekonomski isplatilo.

170

IZGPADNj/\ KONKUf'(ENT'iKt PREDr,OSI i mOL fUNKClONALNI NIVO SilV'iTEGljl

Prcma James Brian Quinn-u (28), zajednicka cgranicenja uspjesnim ino­vacijarna u vecirn kompanijama ukljucuju: (I) izolaciju top rnenadzmenta,(2) netolerantnost prerna "fanaticima", (3) kratkorocan horizont posmatranja,(4) "racunovodstvena" praksa, (5) pretjerana racionalnost, (6) pretjerana bi­rokratija, (7) neodgovarajuce pobude.

Kao osnovne uzroke ekonomskog neuspjeha inovativnih aktivnosti,medutirn, Charles W. Hill i Gareth R. Jones vide u (16, str. 184-186): (1) ne­izvjesnosti, (2) slaboj komercijalizaciji, (3) slabom strateskom pozicionira­nju, (4) tehnoloskoj kratkovidosti i (5) nedostatku brzine u procesu razvoja.

1.1. Top menadzment izolovan

Clanovi top menadzrnenta, narocito u vecim korporacijarna, imaju malokontakta sa uslovima, naprimjer, u proizvodnim halama iii sa kupcima kojimogu uticati na njihovo razmisljanje u vezi sa tehnoloskim inovacijama.Istotako iskusniji top menadzeri, pogotovo finansijski orijentisani, kojima prob­lematika inovativne aktivnosti bliska, teze prihvataju "skok u nepoznato",teze se upustaju u inovativne poduhvate, koji su zaista optereceni rizi­korn.Medutim, treba napomenuti da je najveci rizik - ne rizikovati.

1.2. Netolerantnost prema "[anaticima'

Velike kompanije cesto na preduzetnicke fanatike gledaju kao na ljudekoji zbunjuju i prave probleme u preduzecu.Medutim, mnogi glavni gradoviu USA su sada okruzeni kompanijama ciji su osnivaci upravo ti osobenjaci ­kojima se cesto njihovi raniji poslodavci kasnije izvinjavaju, (28, str. 77)

1.3. Kratkorocni horizonti posmatranja

Podredivanje dugorocnih interesa u cijem je fokusu inovativna aktivnostkratkorocnim interesima, naprimjer, kvartalnoj profitabilnosti, je cesto ogra­nicenje inovativnoj djelatnosti.Ovo se narocito odnosi na mala i srednja pre­duzeca, koja nisu u mogucnosti da izdvoje znacajna finansijska sredstva u is­trazivacko-razvojnu djelatnost, ciji rezultati ne samo sto su neizvjesni, vee sui odlozeni, ada sc to snazno ne odrazi na njihovu tekucu profitabilnost. To supreduzeca kod kojih eventualni finansijski neuspjeh inovativne aktivnostimoze dovesti u pitanje i sam opstanak preduzeca,

1.4. Neizvijesnost

Iztrazivacko-razvojna aktivnost jc skok u nepoznato. To je rizican posaou pogledu rezultata.Naime, preduzece moze uloziti velika sredstva, Ijudske idruge potencijale, a da se na kraju ipak ne dode do razultata. Kako se to

171

DZevad Sehic

obicno kaze inovacija, odnosno izum, ne moze se naruciti, Posebna je neiz­vjesnost, kako to i mnoge studijepotrvduju, u pogledu trzisncg prihvatanjanovog iii inoviranog proizvoda.Naime, trzisno prihvatanje inovacija, kao iz­raz ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti, jeste kriticna karika uinovacionom lancu.Ovo se narocito odnosi na proizvode za koje je ideja nas­tala u samom preduzecu (tzv. "teorija guranja"), gdje nakon tehnicko-tehno­Ioskog uspjeha, preduzecu, odnosno njegovom marketing odjeljenju, preos­taje mukotrpan posao uvjeravanja potencijalnih potrosaca da se opredjele zakupovinu takvog proizvoda. Istrazivanja pokazuju da samo 30% ukupnoprihvacenih inovativnih rjesenja na trzistu cine ovakvi proizvodi.Mnago jeIakse postici komercijalne uspjehe kod prizvoda cije ideje (inventivnarjesenja) poticu sa trzista, od samih kupaca, a takvih je 70% od ukupno us­pjelih inovacija. (17, str. 74)

1.5. Slaba komercijalizacija

Drugi razlog neuspjeha novih tehnoloskih rjesenja iJi novih proizvodajeste njihovo slabo komercijaino predstavljanje. Dobra komercijalizacijapodrazumijeva prilagodavanje karakteristika, kao sto su, recimo, dizajn ikvalitet, potrcbama prosjecnog kupca.Takoder, vazno je napomenuti da i fun­kcionalne karakteristike treba da budu primjercne kupcevirn potrebama.Teh­nicki savrsen proizvod, ako nije prilagoden potrebama korisnika i jednosta­van za rukovanje, nece ostvariti svoju komercijalizaciju, a time ni ekonom­ski uspjeh.

J.6. Slaba strategija pozicioniranja

Siabo trzisno pozicionirano preduzece, koje iznosi novi proizvod iIi no­vo tehnolosko rjesenje, nece ostvariti uspjesnu inovaciju. Nairne, neadekvat­na kombinacija cetiri osnovna elementa: proizvod, cijena, promocija i distri­bucija, nezavisno od kvaliteta proizvoda, odnosno tehnlogije, nece dati pot­puninovacijski uspjeh.

J.7. Tehnoloska kratkovidost

Ponekadje preduzece-inovator u tolikoj mjeri odusevljeno svojim tehno­loskim inovacijama, da zapostavi marketinsku aktivnost, zanoseci se stavomda i potencijalni kupci imaju isto odusevljenje.Medutim, to moze biti kljucnirazlog neuspjeha inovacije, jer to sto u novom proizvodu, odnosno tehnolo­giji, vide i osjecaju inovatori, niposto ne mora znaciti i za kupce.Treba josjednom podsjetiti da su kupci nepodmitljivi arbitri 0 vrijednosti proizvoda, pa

172

IZGRlIDNJA KONKURENTSKE PREDNOSII KROZ ~U~,JKClONALNI NIVO SIMl EGIJE

samim tim i novog iii inoviranog proizvoda.Otuda se niposto, u cilju krajnjeguspjeha tehnoloske inovacije, ne moze ignorisati trzisna realnost.

1.8. Sporo pojavljivanje na trzistu

Vrijeme izmedu momenta tehnicko-tehnoloskog osvajanja proizvoda domomenta njegovog prvog pojavljivanja na trzistu, od kljucne je vaznosti zaekonomski uspjeh inovacije.Duzi period izmedu inicijalnog razvoja i final­nog marketinskog predstavljanja novog proizvoda, ostavlja mogucnost da seneko drugi pojavi na trzistu i preuzme prednosti prvog pojavljivanja ("the fir­st-muver adventage"). Zato je u interesu inovatora da ovo vrijeme skrati.

2. Izgradnja konkurentnosti preduzeca putem uspjesnelstrazivacko-razvojne djelatnosti

Tehnoloske inovacije mogu izmjeniti konkurentski status firrni, ali up­ravljanje inovativnom djelatnoscu je kompleksno, ukljucujuci efektivnu in­tegraciju Ijudi, organizacionih procesa i planova.Proces tehnoloskih inovaci­ja, prema nekim istrazivanjima (29), moze trajati 20 do 30 godina, ali za naj­veci broj industrijskih proizvoda inovacije traju, od inicijalne ideje do trzista,tri do osam godina. Scmarski prikaz procesa tehnoloskih inovacija koji obuh­vata sest faza, prema istom izvoru dat je na slici 5: 15.

173

Istrazit: Primijcni i

Tchnickc informacijc dobijcncistrazivanjcmckspcrimcnata ikalkulacijarna

DZevad Sehi':

Slika 5.·15 - Proces tehnoloskih. inovacija

~_IO_g_ij_a R l ~

primijcnitj

Rjcscnja krozusvajanjc iiiprilagodavanjc 1--_postojccihtchnolcgija

Prcpoznati tehnicku izvodlj ivost

ilili

i/ili

Prcpoznati potcncijalnu traznju

Fuzionisanjau dizaj n koneepi cvaluaciju

Raspolozivctchnoloskcinformacijc i/ili

Rad na slabimtackarna isircnju prodajc

(Work aut bugsand scale up)

Transfer nproizvodnju

Dobijcnctrzisnc ---+informacijc

lstraziti Primjcnit

Rjcscnja krozinovacijc -+---1

Tcst Odgovor

Trziste

Prcpoznavanjcprilika

1 2

Formulisanjcidcja

3

Rjcsavanjcproblema

4

Rjcscnjcprototipa

5

Komcrcijalnirazvoj

Tchnologijakoristcnja ililisircnja

Sematski prikaz na slici 5:15 jasno pokazuje pogled na to kako se odvi­ja proces tehnoloskih inovacija i podvlaci dvije kljucne konstatacije.

174

IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDr"OSTI KROZ FUNKClONALNI NIVO STRATEC>lJE

Prva konstatacija, tehnoloske inovacije su visefazni proces, sa znacajnimvarijacijama, kako u primarnom zadatku, tako i u pitanjima menadzmenta iefektivne menadzerske prakse, ostvarene medu tim fazama.Slika 5:15 pre­zentira sest faza, ali precizan broj i njihova podjeJa su proizvoljni. Kljucno usvemu tome, medutim, jeste da je svaka od ovih faza aktivnosti odredenatrazenjem adgovora na razlicita menadzerska pitanja. Tako naprimjer,kljucno pitanje za prvu fazu jeste: Na koji nacin vise i bolje podstaknuti in­teres za tehnoloske inovacije, koje ljude, koje strukture, koje strategije prim­jeniti u pravcu efektivnog prikupljanja ideja u tom cilju? Dobra menadzerskapraksa u ovoj fazi jeste sto manje kontrole, dozvoliti sto vise ideja, razmatra­juci parale1ne i razlicite metode, podstrekavajuci konflikt, stimulirajuci raz­licite inpute.Veoma je vazno u ovoj fazi uci s malim finansiranjem is­trazivacko-razvojne aktivnosti, bez strogo propisanih procedura.

U petoj fazi, komercialnom razvoju, na primjer, zadatak ukljucuje deta­ljnu specifikaciju i transformaciju vee reduciranih ideja u proizvodnju prih­vatljivih prototipova. Menadzerska pitanja u ovoj fazi ukljucuju koordinaci­ju velikog broja inzinjera razlictih profesionalnih usmjerenja. Paznja u ovojfazi je usrnjerena ka proizvodnji novog proizvoda, tehnicki jasno definisa­nog, spremnog za proizvodnju u velikom obimu, uz prihvatljive konkuren­tske proizvodne troskove. Menadzerska efektivnost u ovoj fazi ukljucuje da­taljnu tehnicku kontrolu, stroge finansijske kriterije za koristenje resursa,cvrste formalne procedure vrednovanja, i s1. Dakle, suprotno prvoj fazi - pro­poznavanje prilika.

Druga konstatacija, posmatranjem slike 5:15, jeste da se inovativni pro­ces ostvaruje kroz tehnicko-tehnoloske napore, vodeci racuna 0 internorn or­ganizacionom kontekstu, ali ukljucujuci snazni uticaj eksternog, kako tehno­Ioskog, tako i trzisnog okruzenja.Sve studije efektivnih inovacija ukazuju naznacajan doprinos vanjske tehnologije, kao i to da je uspjeh predominantnoodreden uskladenoscu proizvoda sa zahtjevima kupaca, kao i aktivnoscu kon­kurencije.

Prema James Brian Quinn-u (28, str. 77-80), najvazniji obrazci za us­pjesnu inovativnu djelatnost su: (1) odgovarajuca atmosfera i vizija, (2)trzisna orijentacija inovativne djelatnosti, (3) mala ravna (flet )organizacijapreduzeca, (4) visestruki istrazivacki metodi, (5) diversifikovani rezultati is­trazivacko razvojne dje1atnosti, (6) interaktivno ucenje.Prema prof. CharlesHill-u (Charles W. Hill i Gareth R. Jones vide u (7, str. 169 -175), u procesuizgradnje efikasne inovativne aktivnosti bitno je: (1) izgraditi vjestinu u baz­nim i aplikativnim specificnirn istrazivanjima, (2) razviti dobre procese za se-

175

DZevad Sellic

lekciju projekata i projekt menadzment, (3) dostici bliske integracije izmedurazlicitih funkcija u preduzecu, kroz medufunkcionalne timove za is­trazivacke, a donekle i za razvojne procesc.

2.J. Vjestina u bazicnom i primijenjenom istraiivanju

Bazicna istrazivanja, kao sto je poznato, obuhvataju aktivnosti usmjere­ne na pomijeranje granica naucnih saznanja.Ta nova saznanja koja, u kra­jnjem slucaju treba da rezultiraju inovacijama, posmatrana sa aspekta kon­kretnog preduzeca, odnose se na podrucje njenih postojecih iii potencijalnihinteresa.Otuda je i logicna zainteresovanost preduzeca za bazicna istraziva­nja, koja se mogu ostvarivati samostalno, ili u saradnji sa drugim privrednimili naucno-istrazivackim organizacijama.

Opredjeljenje preduzeca da zapocne i razvija fundamentalna istrazivanjasamostalno, ili sa drugim organizacijama, podrazumijeva prije svega adek­vatni organizacioni ambijent koji pospjesuje kreativnost. To podrazumijevavisoku samostalnost istrazivaca, koji ce raditi na istrazivackim projektima uizdvojenom ambijentu, razlicitom po radnom vremenu, metodu nagradiva­nja, mjerljivosti rada, modelu kontrole, i s1., u odnosu na osnovnu proizvod­nu, odnosno usluznu djelatnost preduzeca,

Bazicno istrazivanje, u odnosu na primjenjeno istrazivanje se karakterisejos i slijedecem: (17, str: JOJ)

istrazivacko podrucje, u pogledu svoje interdisciplinarnosti, je uze u od­nosu na preostale faze istrazivacke-razvojne djelatnosti;broj istrazivaca, koji radi na fundamentalnom istrazivanju u okviru jed­nog ili vise povezanih preduzeca, je najcesce mali;kako se nova saznanja (naucna otkrica) ne mogu planirati, nih normira­ti, otuda je ovdje nepotrebna, iii jos preciznije stetna, normiranost u bilokom pogledu - vrijeme, rezultati, i s1. ;u skladu sa prethodnim, nuzna je tzv. "teorijska" naklonost istrazivaca,odnosno otvoreni intelektualni interes za novim saznanjima, itcl.

S obzirom na nabrojane karakteristike bazicnog istrazivanja, proizilazida istrazivacima u ovoj oblasti organicenirn konceptomvalja obezbijeditidosta samostalnosti, nehijerarhicnosti, horizontalne komunikacije, sto manjeformaIizma u medusobnirn odnosima, itd.

Primijenjena istrazivanja su usmjerena na rjesavanje prakticnih proble­ma.Ova istrazivanja baziraju se na rezultatima fundamentalnih istrazivanja,do kojih se doslo bilo gdje, ili u samom preduzecu, iIi na drugom mjestu.Shodno ovome, primijenjena istrazivanja se tretiraju kao druga faza istrazi-

176

IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOS II KROZ fUr~KClON,\LNI NIVa STMrEGljE

vacko-razvojnog ciklusa.Razvojna istrazivanja, u skladu sa svojorn sustinom,u praksi su cesto neodvojiva od prirnjenjenih istrazivanja, te se, kao takva,posrnatraju kao jedna cjelina za koju treba nab jedinstveno organizacionorjesenje.

Glavna obiljezja prirnjenjenog, odnosno razvojnog istrazivanja su:istrazivacko podrucje, u pogledu svoje interdisciplinarnosti, se siri kakose istrazivacka aktivnost udaljava od fundarnentalnog, a priblizava prela­zu u razvojna istrazivanja;u skladu sa prethodnirn obiljezjem, povecava se i broj istrazivaca ;povezanost medu istrazivacima i konkretnim zadacima putem operativ­nih Iinija je daleko preciznija i intenzivnija u odnosu na bazicna is­trazivanja (ovo se odnosi narocito na vertikalnu koordinaciju), te se kaoposljedica toga suzavaju granice sarnostalnosti istrazivaca;kako istrazivacka djelatnost prelazi u vise faze istrazivacko-razvojnogciklusa, raste i mogucnost kontrole, odnosno mjerljivosti rezultata rada,preciznije su vrernenske obaveze, i s1. Vidjeti sliku: 5:16 (17, str. 102)

Stika 5: 16 - Neka od obiljezja faza istrazivacko-razvojne djelatnosti i njihova dinamika

Bazicna istrazivanja - primjenjena istrazivanja - razvojna istrazivanja

Granice samostalnostiistrazivaca

Povezanost medu istrazivacirnai konkretnirn zadacima

Moguci modaliteti kontroJe

\Mjerljivost rezultata rada

Medufunkcionalna integracija istrazivanja i razvoja,kao i proizvodnje imarketinga, izuzetno je znacajna, a njome se ostvaruje: (16, str. 189)1. razvoj projekta-proizvoda cije karakteristike su uskladene sa potrebama

kupaca;2. dizajn novih proizvoda, kojim se pojednostavljuje njihova proizvodnja;

177

DZevad Sehlc

3. kontrola troskova razvoja ;4. minimalno vrijeme pojavljivanja na trzistu.

2.2. Povezanost istraiivacko-razvojnefunkcije i marketinga

Istrazivacko-razvojni napori, kao i sami tehnicko-tehnoloski rezultati tihnapora, bez njihove trzisne verifikacije nisu garancija uspjesnosti inovativneaktivnosti u preduzecu. Elementaran izraz uspjesnosti ove funkcije jestetrzisna provjera njenih rezultata - novih iii poboljsanih postojecih proizvoda,odnosno tehnoloskih rjesenja.Nijedan laboratorijski posao ne moze biti op­ravdan bez visoke vjerovatnosti za komercijalni uspjeh. Istrazivacko-razvo­jni napori imaju svog smisla sarno ako rezultate tih napora trziste prihva­ta.Otuda vee u samoj fazi razmisljanja 0 novim tehnoloskirn rjesenjima iiiproizvodima, odnosno poboljsanjima postojecih, valja polaziti od zahtjeva ipotreba onih kojimaje to i namijenjeno.Povezanost istrazivacko-razvojne ak­tivnosti i marketinga je upravo u toj funkciji.

Marketing obuhvata, kao sto je poznato, planiranje, koordinaciju i kon­trolu svih aktivnosti preduzeca, usmjerenih na aktuelno i potencijalno trziste,u cilju dugorocnog zadovoljavanja potreba i zahtjeva kupaca.Istrazivacko­razvojna aktivnost, posmatrana u tom kontekstu, nema neke posebne, izdvo­jene ciljeve, te kao takva mora biti integrisana sa ostalim funkcijama u pre­duzecu.U suprotnom, ona ce se razvijati daleko od uticaja trzista i postavlja­ti sebi vlastite ciljeve u smjeru "idealne tehnologije". Otuda, vee u samoj fa­zi formiranja strategije istrazivanja i razvoja, valja uvazavati ovu cinjenicu.(17, str. 82)

Neposredna i cvrsta povezanost izmedu marketinga i istrazivacko-razvo­jne funkcije treba da omoguci frekventnu medusobnu komunikaciju.Koordi­nacija izmedu istrazivaca i kadrova u marketingu potrebna je vee u vrijemeformiranja ideja 0 inovativnom rjesenju, kao invenciji, pa sve do njihove ko­mercijalizacije, kao inovacije.Nezavisno od mjesta nastanka inovativne ide­je (vidjeti sliku 5:17, 17, str. 82), sve one treba da produ provjeru njihovetrzisne vrijednosti.Tek pozitivno vrednovane ideje, koje ce putem inovacio­nih rjesenja dozivjeti prvo komercijalni, a potom ekonomski uspjeh, stavlja­ju se u inovacioni proces.Potreba provjere trzisne valjanosti inovacije je istotako potrebna i u kasnijim fazama inovacionog ciklusa.

Poznata opasnost, da istrazivaci u preduzecu, u uslovima nuzne samos­talnosti u svom radu, istrazivacke ciljeve stave iznad i izvan ciljeva predu­zeca, u postignutoj tijesnoj povezanosti istrazivacko-razvojne funkcije i mar­ketinga, se smanjuje.Ovo se postize direktnom horizontalnom, medufunkcij-

178

IZGRADNJA KONKURcNrSKf: PREDNOSTI KROZ FUNKCIO~JALNI NIVO STRAfEGIJE

skom povezanoscu, putem fonniranja zajcdnickih istrazivackih timova, pros­tornim razmjestanjem, kojim se omogucnje neposredna veza, zatim nefor­malnim kontaktima, slobodnim razgovorima, druzenjirna, i sl.

Stika 5:J7 - Mjesta i nacin prikupljanja ideja za istrazivanje i razvoj

ISTRAZIVANJE I RAZVOJ

Literatura, prospekti, patenti,studije, analize trzista, kongresi,razgovori sa strucnjacima,kooperantska preduzeca,poslovni izvjestaji.konkurencija

Upravljanjcproizvod­njom, konstr­ukcija, kalk­ulacija, i sl.

Izvjestaji prodaje,zelje kupaca, pro ­matranja konku­rcncijc, poticajiputem kontakata,tr.Isne prognoze

Proizvodnja,izrada proto­tipova iuzoraka

ldejeradnikaiz pre­duzeca

Kartotcka idcja

Zclje kupaca ,promatranje kon­kurencije, tchni ­eke rcklamacijc

Sluzba odnosasa kupcima,servisi i montaza

L/Politika Informativni

Ipreduzccaj interdisciplin ~ami razgovon,izvjestaji,prijedlozi

Ekstcmo

Interno

2.3. Povezanost istraiivacko-razvojne funkcije i proizvodnje

Inovacioni ciklus, pored istrazivanja i razvoja, i marketinga obuhvata josi proizvodnju, kao tipicne i nuzne dijelove inovacionog procesa.Marketing iproizvodnja predstavljaju karike inovacionog lanca, koje svojom organizova­noscu i kapacitetom bitno determinisu kvalitet i propusnu moe cjelokupncinovacione djelatnosti.To prakticno znaci da, recimo,neefikasnost proizvod­nog sektara najncposrednije uslovljava u istoj mjeri i neefikasnost is­trazivacko-razvojne aktivnosti, odnosno inovativne djelatnosti u cjelini. Akonovi proizvod nije dizajniran u skladu sa proizvodnim mogucnostima sa ko­jima raspolaze kompanija, ponekad se sama dogradnja tehnoloskih mo­gucnosti moze pokazati tako teskom da je potrebno proizvod redizajnirati.

Shodno iznesenom, sasvim je jasna potreba za povezanoscu istrazivacko­razvojne funkcije i proizvodnje, vee u fazi prikupljanja ideja za inovacije, a

179

DZevad Sehic

narocito onih koji se odnose na tehnoloske postupke.Naime, sistematicno pri­kupljanje prijedloga za nova, iIi za poboljsanja postojecih tehnoloskihrjesenja, podrazumijeva ukljucivanje svih radnika, a u prvom redu onih koji,u skladu sa svojim svakodnevnim poslovirna, poznaju probleme i potrebeproizvodnje.Prirodno je da se to odnosi na sve radnike u proizvodnji, a pogo­tovo na one najstrucnije, koji imaju najvise znanja i sposobnosti za inventiv­ni i inovacijski rad. Na ovaj nacin se stvaraju uslovi za siroku inventivnu ak­tivnost. (17, str. 84)

Sve prikupljene ideje, nezavisno odakle dolaze, treba vrednovati, poredtrzisnog, i sa aspekta tehnicko-tehnoloske izvodljivosti, raspolozivosti teh­nickim i kadrovskim potencijalom, zatim sa stanovista troskova i vremenanjihove transformacije u inovaciju. Sarno ideje koje su zadovoljile oba stano­vista - trzism i tehnoloski, mogu se naci u inovacionom procesu. Otuda u cje­lokupnom inovacionom lancu, pocevsi od njegovih prvih faza - prikupljanjai ocjene ideja, preko prevodenja invencije u inovaciju, pa sve do kasnije re­dovne proizvodnje, potrebno je da bude ukljucen jedan dio istrazivackog ti­mao Isprekidanost inovacionog lanca, cesti prekidi u toku probnih ispitivanja,kao i zastoji u toku redovne proizvodnje, su najcesce posljedica nepostojanjabarem jednog dijela istrazivackog tima kroz sve faze inovacione djelatnos­ti.Zadatak ovog stalnog dijela istrazivackog tima jeste da prati slozen procestransformacije invencije u inovaciju i da usputno otklanja probleme.Pri sve­mu ovome, pored ostalog, bitno je istrazivacko iskustvo, koje narocito dola­zi do izrazaja u kasnijim fazama inovacionog procesa. Istrzivacki timovi uproizvodnom sektoru pokazali su najvisi stepen efikasnosti kada su bili sas­tavljeni od kadrova sa odredenim istrazivackim iskustvom. (17, str. 84)

Na kraju, kada je rijec 0 inovativnosti, kao trecem bloku u izgradnji kon­kurentske prednosti preduzeca, moze se konstatovati da se razlikuju ulogepojedinih funkcija u postizanju uspjesne inovativne aktivnosti, ito:

- Vodstvo preduzeca: 1. Upravljanje istrazivacko-razvojnorn funkcijom2. Obezbjedenje medufunkcijske kooperacije

- Marketing: 1. Obezbjedenje trzisnih informacija2. Rad sa istrazivacko-razvojnom funkcijom na

razvoju novog proizvoda- Proizvodnja: 1. Kooperacija sa istrazivacko-razvojnom funkcijom

na dizajniranju proizvoda, koga je lahko proizvoditi2. Rad sa funkcijom istrazivanja i razvoja u razvoju

inovativne aktivnosti.

180

IZGRADNJA KONKUflENTSKE PkEDNOSTI KROZ FUNKClONALNI NIVQ STPATEGIJE

- Istrazivanje i razvoj: 1. Prijem talentovanih istrazivaca i inzinjera .2. Bliska suradanja sa marketingomi proizvodnjom.

IV. ODGOVORNOSTI PREMA KUPCIMA I NJIHOVIMZAHTJEVIMA KAO TEMLJNI OSLONACKONKURENTSKEPREDNOSTIPREDUZECA

U cilju postizanja superiome odgovomosti prema kupcima, kao cetvrtogtemeljnog oslonca konkurentske prednosti, preduzece mora obezbijcditi pri­ozvode, odnosno usluge, one i onakve kakve kupci zele.Ovakvo nastojanjemora da ide sve dok dugorocna profitabilnost preduzeca nije ugrozena.Loja­lanost kupaca je najbolji indikator stepena zadovoljenja tih zahtjeva.Eko­nomska opravdanost zadovoljavanja tih potreba, izrazena lojalnoscu kupaca,nalazi svoje opravdanje u cinjenici da je preduzece koje uziva lojalnost svo­jih kupaca u prilici da postigne visoke cijene, koje nece smanjiti prodaju i ti­me ugroziti svoju profitabilnost.

Buduci da kupci zele kvalitetan proizvod, uz nize cijene i funkcionalnoosavremenjen, proistice da je postizanje kvaliteta, efikasnosti i inovativnosti,kao tri temeljna oslonca konkurentnosti preduzeca kojima se to obezbjeduje,istovremeno i postizanje cetvrtog oslonca - superiome odgovomosti premakupcima, jer su to njegovi elementi.Da bi se dostigao ovaj cilj potrebno je:(l)da se preduzece fokusira na kupca i njegove potrebe i (2) da iznalazi nacineza bolje zadovoljavanje tih potreba. (7, str: 176)

1. Fokusiranje na kupce

Da bi preduzece bilo odgovomo, osjetljivo na potrebe svojih kupaca, pri­je svega, mora znati kupce. Analiza zahtjeva i potreba kupaca bi trebalo da setemelji na sest dimenzija iznesenih u tabeli 5:6 (9, str. 167),Trazeci odgovo­re na pitanja postavljena u tabeli 5:6- ko, sta, gdje, kada, zasto i kako- predu­zece otpocinje proces priblizavanja zahtjevima kupaca. Fokusiranje na kup­ce mora otpoceti od top menadzmenta firme. Elementama pretpostavka put­pune orijentacije preduzeca na kupce jeste jako liderstvo preduzeca, koje cefonnulisati misiju preduzeca, koja u fokus, na prvo mjesto, stavlja kupca. Mi­sija,ustvari, predstavlja poruku zaposlenim da svoje svakodnevne aktivnostistavljaju u kontekst tako definisane misije.Ovo je neophodno, jer opredjelje­nje top menadzmenta da na prvo mjesto stavi kupca, iako nuzno, nije dovo-

181

DZevad Sehic

Ijno.Naime, bez angazovanja svih zaposlenih i njihovog treniranja da se fo­kusiraju na kupca, bez obzira da li oni radili u marketingu, proizvodnji, is­trazivanju i razvoju, ili racunovodstvu, izgradnja orijentacije ka kupcu, kaojednog od temelja konkurentnosti preduzeca, nije moguca,

Tabela 5:6 - Sest dimenzija procesafokusiranja na kupca

Dimenzija

Ko

Sta

Jednostavna pitanja koja trebapostavljati

Ko lreba moj proizvod/uslugu?• Sta je 10 nerazdvojivc licno, specificno, vezano za svakog pojedinca sto se razlikuje

od drugih?Kako se moji kupci mogu razlikovati?Kako ja mogu zadovoljiti sta god se zeljelo od moga proizvoda/usluge?

Sta kupei cine sa mojim proizvodorn, razlicito u odnosu na druge proizvode 'I

• Koji su to obliei koji se mogu pojaviti?Kako ja mogu zadovo ljiti sta god kupei zeljcli od mog proizvoda/usluge?

Gdje kupci zele moj proizvod/uslugu?• Kako se kupci razlikuju po tome gdje kupuju, primaju i koriste proizvod/uslugu?

Kako ja rnogu obezbijediti rnoj proizvod/uslugu gdje god kupci to zeljeli?

Kada kupci trebaju moj proizvod/uslugu?Kako se kupci razlikuju po lome kada kupuju, prirnaju i koriste mojproizvod/uslugu?Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu 24 sata na dan?

• Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu odmah, kad moj kupac to zeli ?Kako ja rnogu obezbijediti moj proizvod/uslugu kad god moji kupei to zele?

Zasto kupci zele moj proizvod/uslugu?Kako se kupei rnogu razlikovati po lome zasto oni kupuju, primaju i koriste mojproizvod/uslugu?Da Ii moj proizvod/usluga znaci pocetak, kraj ili nesto izmed u?

Kako ja mogu povecati vrijcdnost koja ce pomoci mojirnkupeima da do krajazadovolje svoje potrebe?

Kako kupci zele da irn se dostavi moj proizvod/usluga?Kako se kupci razlikuju po tome kako oni kupuju i koriste proizvod/uslugu?

• Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu kako god to moji kupci zcljeli?

2. Zadovoljavanje zahtjeva i potreba kupaca

Kada je ostvaren fokus na kupee, kada su identifikovane potrebe, putemobezbjedenja odgovora na pitanja iz tabele 5:6, efikasnost, kvalitet i inovaci­jc su kriticni momenti za zadovoljenje prethodno identifikovanih potreba injihovih specificnosti.U tom pravcu su prisutne dvije dimenzije, koje zado­voljstvo kupca cini potpunijim,o cemu preduzece mora voditi racuna.A to su

182

IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ rUNKClOI\JALNI NIVO SnvVEGIJE

priblizavanje zahtjevima pojedinacnog kupca i skracivanje vremena potreb­nog da se odgovori na iskazane potrebe i zahtjeve kupaca.

2.1. Pribliiavanje zahtjevima pojedinacnog kupca

Priblizavanje zahtjevima pojedinacnog kupca (eng.customization) bi semogla definisati kao promjena karakteristika proizvoda ili usluge, do te mje­re da zadovolji jedinstvene (posebne, specificne) potrebe i zahtjeve grupe ku­paca, ili u ekstremnim slucajevima individualnog kupca. (7, str. 177) Narav­no, ovo priblizavanje zahtjevima manje grupe, a pogotovo pojedinacnih ku­paca, posljedicno izaziva porast troskova proizvodnje.Razvoj fleksibilne teh­nologije, odnosno proizvodnja u prozvodnim celijama, 0 cemu je ranije bilorijeci, medutim, pruza mogucnost proizvodnje veIikog broja varijanti, ada setime ne izazove enormno povecanje troskova,

Tako recimo, "Panasonic Bicycle Company" u Japanu moze da proizve­de vise od 11.000 varijanti bicikala, dizajniranih shodno zahtjevima pojedi­nacnih kupaca u pogledu tezine, velicine, boje - bez bilo kakvog gubljenjavremena u proizvodnji.Ili, na primjer, "Toshiba", takoder japanska finna,zahvaljuci svom fleksibilnom proizvodnom sisternu, moze proizvesti devetrazlicitih word procesora na istoj Iiniji montaze i devet razlicitih varijanti lap­top kompjutera na dodatnoj liniji, sa sarno ogranicenim porastom troskova uodnosu na proizvodnju jednog proizvoda.

Fleksibilna proizvodnja, je dakle, osnova sve prisutinijeg procesa prib­lizavanja pojedinacnim zahtjevirna kupaca.Zajednicki elementi razlicitih po­javnih obIika fleksibilnog procesa proizvodnje su: (9, str: 108) (1) fleksibil­nost plus specijalizacija, (2) pennanentne inovacije.Ts) vjesti radnici i (4)struktura lokalne zajednice.1. Fleksibilnost plus specijalizacija - Fleksibilna specijalizacija je strategi­

ja pennanentnih inovacija: prilagodavanje promjenarna - radije nego ula­gati napore da se te promjene kontrolisu.Ova strategija je bazirana nafleksibilnoj-vise korisnickoj opremi, vjestim radnicima i kreacijama krozpolitike lokalne iii sire zajednice, koje ne ogranicavaju oblike konkuren­cije, favorizujuci inovacije.Kroz fleksibilnost i jedinstvenu specijalizaci­ju odredenog podrucja, koje obuhvata veci broj rnanjih i srednjih finni,moze se postici masovna proizvodnja veorna razlicitih proizvoda, nami­jenjenih razlicitim trzisnim nisama.Ovi proizvodi su priblizeni zahtjevi­rna kupaca, po nisama, na sirokom podrucju, uz najvise cijene, ali ne i uzvisoke troskove proizvodnje.Preduzeca su ukljucena u specijalizaciju od­redenog regiona, ucestvujuci u jednoj od faza u ukupnom vrijednosnom

183

DZevad Sehic

lancu, od sirovina i materijala do kupovine od strane krajnjih potrosaca.Region u cjelosti je fleksibilan, koristeci razlicite kompanije, uz razlicitetimove, imajuci osjccaj za svaku promjenu trzisnih potreba.Kao primjertakvih industrijskih distrikta uzima se tzv. "Treea Italija", koja obuhvataindustrijsku oblast pocevsi od Venecije, sjevemo, kroz Bolonju i Floren­ce, do Ancone na jugu, koja proizvodi pletene proizvode (Carpi), speci­jalne masine (Parma, Bologna), keramicke plocice, (Sassuolo), tekstil(Como, Prato), poljoprivredne implemente (Reggio, Emilia), hidraulicnupomocnu opremu (Modena), obucu, bijelu tehniku, i elektricne muzickeinstrumente (Ancona). (9, str. 105)

2. Permanentne inovacije - Fleksibilnost se postize kroz kontinuiranu adap­taciju i tehnolosku vjestinu, novu iii staru.Preduzeca, U okviru regiona,zavise jedna od drugih u postizanju tehnoloske prednosti u njihovim spe­cijalistickim oblastima. I dodatno, dok su proizvodni rezultati regije uvi­jek promjenjivi, fokus preduzeca je vise na procesima koji su stvorili teproizvode i na nuznim procesima inovacija, u cilju kontinuirane adapta­cije promjenama trzisnog okruzenja.

3. Osposobljeni radnici - Tehnologija, sarna bez radnika, nije dovoljna;fleksibilnost se postize kroz visok nivo vjestine od strane radnika u regi­onu.Kao i tehnologija, radnici moraju biti fleksibilni, svestrano osposob­ljeni i adaptibilni,

4. Struktura komune, regije - Kroz dogovor oko zarada, radnu tradiciju i os­tali politicki i socijalni smisao, industrijski distrikt moze obezbijediti pra­ve uslove za inovativnu djelatnost, i u isto vrijeme obezbijediti sustinski"smisao komune" za radnike i menadzment, kako u okviru pojedinacnihpreduzeca, tako i u okviru komune kao cjeline. Barijere za ulazak su pos­tavljene tako da stite ogranicene resurse komune i podrzavaju konkuren­ciju koja podstice inovativnost.

2.2. Obezbjedenje brzog odgovora na iskazane zahtjevei potrebe kupaca.

U dostizanju konkurentske prednosti, preduzece cesto mora odgovaratina kupcevu traznju veoma brzo, kakva god traznja bila: prodavac namjestajamora isporuciti naruceni namjestaj, banka treba brzo zavsavanje kreditnh ap­likacija, prodavac autumobila brzo dostvaljanje dijelova za kola na opravci,iIi, recimo, skracenje cekanja u liniji za placanja u samousluzi, posti, i s1. Udinamicnim zivotnim uslovima, kakvi su danas, vrijeme je bitno, bilo da seradi 0 pojedincu ili preduzecu, te stoga proizvodaci, a narocito preduzeca ko-

184

IZGRADNjA. KOr~KURtN rSKt PRWNOS Ii KROZ PUNKClOI~AU~! ~jIVO S I RAT EG]"

ja se bave pruzanjern usluga, moraju to imati u vidu, i na brzim odgovorimana iskazanu kupcevu traznju treba da grade marku i lojalnost za svoj proiz­vod, ili uslugu. (7, str. 178)

Obezbjedujuci brzi, ponekad i trenutni odgovor na kupcevu traznju, izu­zetno je dobar nacin da "gura" ukupnu organizaciju na put masovne "kaste­mizacije'' (eng. Mass Customization).Sve vise prisutnija funkcija dostavesusrece se sa zahtjevima kupaca na brz odgovor, vee u startu lanca odgovo­ra, koji pocinje od tacke dostava pa nazad, kroz distribuciju i marketing, pro­izvodni proces i konacno do procesa razvoja proizvoda, odnosno tehnologi­je. Slika 5: 18 prikazuje potrebne promjene u vrijednosnom lancu, da bi seobezbijedio brz odgovor. Svaka karika u ovom lancu mora biti drasticno sma­njena, reducirajuci ukupno vrijeme ciklusa i povecavajuci mogucnost da sekupcima obzebijedi sta god i kada god to oni zeljeli. Na ovaj nacin se ide ususret masovnom priblizavanju pojedinacnim zahtjevima kupaca. (9, str 189)

Slika 5:18 - Promjene u vrijednosnom lancu da hi se obezbijedio brz odgovor kupcima

PR M D -.R 0 A 0

A 1 R SZ Z K TV V E A /0 0 T VJ D I A

/NJ NA C;

-./

1 f t tSkracenje vremena dostaveReduciranje vremena za selckciju i proccs narucivanja

Reduciranje vremenskog ciklusa proizvodnjeReduciranje vremenskog ciklusa razvoja

Dakle, skracivanje ukupnog vremena odgovora na zahtjeve kupaca pod­razumijeva: (1) funkciju dostave koja dostavlja trazeni proizvod do kupca unajkracem vremenu, (2) marketing funkciju koja moze brzo komunicirati sakupcevim zahtjevima za proizvod, i na toj osnovi reducirati vrijerne selekci­je narudzbi i procesa nurucivanja, koristeci naprimjer internet, (3) fleksibil­nu tehnologiju i proizvodne celije, koje se mogu brzo prilagoditi iznenadnimi nepredvidjenim zahtjevima kupaca i skratiti vrijeme proizvodnje, (4) fun-

185

DZevad Sehic

kciju razvoja, koja ce skratiti vrijeme istrazivacko-razvojne aktivnosti na no­vom proizvodu, te skratiti vrijeme njegovog prvog pojavljivanja na trzstu.

Znacajno reduciranje vremena kroz vrijednosni lanac preduzeca obez­bjeduje konkurentsku prednost baziranu na vremenu.Znacaj ove konkuren­tske prednosti i pozitivni efekti koji iz nje proisticu za preduzece, narocito suizrazeni u poslednjih nekoliko godina.Kao primjer ostvarene uspjesnosti naskracivanju vremena i pruzanju adekvatne usluge kupcima, najcesce se uzi­ma poznata USA korporacija u oblasti dostave FEDEX, koja je uvela expresdostavu peste peko noci ("Overnight Express Mail"), kao suprotnost regular­noj posti.Ili, primjer Caterpillar-a, poznatog americkog proizvodaca teske ro­vokopacke opreme, koji moze dostaviti rezervni dio za svoj proizvod na bi­10 kojoj tacki u svijetu u roku od 48 sati. (7, str.178 -179)

Kao sto se vidi, odgovornost prema zahtjevima kupaca je vazan i svevazniji gradevinski blok u izgradnji konkurentske prednosti preduzeca.Ulogepojedinih funkcija su razlicite, a one bi se mogle sazeti u slijedecem:

Vodstvo preduzeca:

1. Top menadzment kroz neposrednu aktivnost, ali i stvaranjem atmosfereu koleketivu, izgraduje stay po kome je prepoznavanje zahtjeva i adek­vatna reakcija na te zahtjeve od krucija1ne vaznosti za preduzece i njego­vu konkurentsku prednost.

2. Uvodi fleksibi1nu tehnologiju i proizvodne celije koje Cine tehnicko-teh­nolosku pretpostavku izvrsenja prethodnog.

Marketing:

1. Prepoznavanje zahtjeva kupaca.2. Komuniciranje sa kupcevim povratnirn informacijama i njihovo dostav­

ljanje odgovarajucim funkcijama u preduzecu,3. Skracivanje vremena i procedure narucivanja proizvoda.

Istrazivanje i razvoj:

1 Inovativnu aktivnost usmjerava u funkciji zadovoljavanja zahtjeva i pot­reba kupaca.

2. Skracuje vrijeme istrazivanja i prvog pojavljivanja proizvoda na trzistu.

Dostava:

1. Reducira vrijeme dostave proizvoda do kupca

186

IZGRA[)~jJA KOr,KURENTSKE PP£DNOSTI KPDZ FUNKClONALNI NIVO STPATEGIJI:

Reference poglavlja 5:

1. David J Collis and Cytnia A. Montgomery CORPORATE STRATEGY, Resources andthe Scope ofthe Firm, IRWIN, 1997, stn 66.

2. Samuel C. Certo and J. Paul Peter: STRATEGIC fvfANAGEMENT, Concepts and Ap­plications, McGraw-Hill, 1991, str. 65.

3. David H. Bangs, .11: and Linda Pinson: THE REAL WORLD ENTREPRENEUR, FieldGuide, Geowing Your Own Business, Upstart Publishing Company, 1999, str. 260-264.

4. Branislav Mosie: STRATEGJJSKI MENADMENT, Univerzitet "Braca Karic ". BK IN­STITUT, 1996, str. 134.

5. C. Davis Fogg :IMPLEMENTING YOUR STRATEGIC PLAN, How to Turn "Intent"Into Effective Action for Sustainble Change, AMACOM, American Management Asso­ciation, 1999, str. 222.

6. Zvonko Brnjas: STRATEGLJSKI MElv'ADMENT, Teorijske osnove sa primerima iz

prakse ", Privredni pregled, 2000, str. J60.l. Vidjeti: Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMENT THE­

ORY, An 1ntegrated Approach, Fourth Edition, HOUGHTON M1FFLIN COMPAN1;1998, str. 145-148.

8. Clayton Christensen: RIGID DISK DRIVES: An Industry Note, Note as the bases forclass discussion, Harvard Business School, Review, Match 19, 1992, str 8.

9. (Vidjeti:((9) B. Joseph Pine II: MASS CUSTOMIZATIOII/, The New Frontier inliusinessCompetition, Harvard Business School Press, 1999, str. 25.-26.

10. (Vidjeti: ((1O).! David Hunger and Thomas L. Wheelen: ESSENTIAL OF STRATEGICMANAGEMNT, Addsion-Wesley, 1997, str 69-70) (6)Zvonko Brnjas: STRATEG1.JSK1ME­NADZEMNT, Teorijske osnove sa primerima iz prakse ". Privrednipregled, 2000, str. 159.

II. 1. David Hunger and Thomas L. Wheelen: ESSENTIAL OF STRATEGIC MANA GEM­NT, Addsion-Wesley, 1997, str: 70.

12. George Stalk, Jr. : Time - The Next Source of Competitive Advantage, STRATEGY, Se­eking and Securing Competitive Advantage, Editted by Cynthia A. Montgomery andMichael E. Porter, A HARVARD BUSINESS REVIEW BOOK, 1991,stl~ 44.

13. Richard L. Daft: ORGANIZA110N THEORY & DESIGN, Fifth Edition, West Publis­hing Company, 1995, str: 128.

14. George Luffman, Edward Lea, Stuart Sanderson and Brian Kenny: STRATEGIC MA­NAGEMNT, An Analitical Introduction, Blackwell Publishers Inc., 1996, stt: 69.

15. Arthur A. Thomson, Jr and A..!. Strickland [fJ: STRA TEGIC MANA GEMNT, Conceptsand Cases, Tenth Edition, IRTV1N McGRAW-HILL, 1998, str. 936.

J6. Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATEGIC MANA GEMENT THEORY, An Integ­rated Approach, Fourth Edition, HOUGHTON MIFFLIN COMPAN}~ 2000, sir 145-148.

J7. Dzevad Sehic: STRATEGIJA RAZVOJA PREDUZECA U FUNKCIJI OSVAJANJA DO­MACE TEHNOLOGLJE, Savremena administracija, Boegrad, 1990, str. 54.-65.

18. Arnoldo C. Hax and Nicalas S. Majluf: THE STRATEGY CONCEPT AND PROCESS,A Pragmatic Approach, Second Edition, J996, str. 125.

19. Franz-Fridrich Neubauer: PORTFOLIO MENADZMENT, Koncept profitnih potencija-la i njegova primjena, Prevod. SVJETLOST, Sarajevo, 1991 str: 73.-116.v . •

20. 1vo Bakija: OSIGURANJE KVALlTETE PO ISO 9000, prema STRETESKI MENADZ-MENT, lzabrani tekstovi, Redaktor: Anto Domazet, Ekonomski fakultet Sarajevo, J996,str: 27.

187

DZevad Sehic

21. (Vidjeti opsirnije. Mary Walton: THE DEMING MANAGEMENT METHOD, A Perigee

Book, 1986)22. Mary Walton: THE DEMING MANAGEMENT METHOD, A Perigee Book, 1986, str. 87.23. Thomas C. Powell: Total Quality Management as Competitive Advenatage, Strategic

Management Journal 16, no, 1 (Januray 1995) str. 19.24. Modifikovano prema: Nijaz Alispahic: SlSTEM KVA,LITETA I STANDARDI ISO 9000,

Sarajavo, 1999, str 38.25. Roger Tunks: FAST TRACJ<. TO QULATY, A 12-Month Program for Small to Mid-Sized

Business, McGraw-Hill, Inc, 1992, sir: i.-269.26. Thomas H Berry: MAN4GiNG THE TOTAL QUALiTY TRANSFORMATION, McG­

raw-Hill, Inc., 1991 str. 1- 217.27. C. Davis Fogg: iMPLEMENTING YOUR STRATEGiC PLAN, How to Turn "Intent"

into Effective Action/or Sustainable Change, AM4.COM, American Management Asso­ciation, 1999, str. 3.

28. James Brian Quinn: Managing innovation: controlled chaos, Harvard Businss Review,Ma-June 1985, str: 73.

29. Edward B. Roberts: MANAGING INVENTION AND INNOVATION, Course Pak. Stra­tegic Management of Technology & Innovation, University 0/ Washington Copy Servi­ces. Autunum 1999, str. 12.

188

POGLAVLJE 6

-------~----l

I

Misija i ciljevi II

r-Va~js:analiza I I sE~=~; !=;n!er~:an~~lI(prilike i opasnosti)I-I Stra!eSki izbor I-I (snage i slabostl) !

~_~ ~ -l L----r-~..c I~ ... --.- --.!

,----]Funkcionalna i

•• Istrateqna I

Strategija I

multidivizionog i, I

preduzeca J'

L~-- [==-~

Implemen~.acija Istrateqije i

--1-··~~1

l Dizajniranje Ikontrolnih Isistema Jl

-- -~--

Povratne informacije

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

j

jj

STRATEGIJA NA NIVOUSTRATESKE POSLOVNE JEDINICE

Dvod

U poglavlju 3 bilo je rijeci 0 ekstemom okruzenju, odnosno prilikama iprijetnjama koje dolaze iz njega; poglavlje 4 je bilo usmjereno na analizu in­temih faktora, odnosno snaga i slabosti preduzeca; u poglavlju 5 govorilo seo postizanju konkurentske prednosti na temeljima efikasnosti, kvaliteta, ino­vativnosti i priblizavanja zahtjevima kupaca. Cilj poglavlja 6 jeste razmatra­nje poslovnih strategija u okviru kojih preduzece koristi svoje konkurentskeprednosti, i na toj osnovi poboljsava svoj strateski polozaj u grani. U tomsmislu, pocetni dio ovog poglavlja posvecen je strateskoj poslovnoj jedinici,kao organizacionoj cjelini na cijem nivou se formulisu poslovne strategije.Dakle, prethodno poglavlje je bilo usmjereno ka identifikaciji i poboljsanjukonkurentskih prednosti, a ovo poglavlje ka poboljsanju strateskog polozajapreduzeca, putem ostvarivanja poslovnih strategija, formulisanih na tim kon­kurentskim prednostima.

I. STRATESKA POSLOVNA JEDINICA

1. Profitni potencijal kao preduslov formiranjastrateske poslovne jedinice

Profitni potencijal se definise kao skup uspjesno povezanih trzisnih pre­duslova, s jedne strane, i proizvodnih specificnih preduslova, s druge strane,koji moraju postojati prije iii u momentu ostvarivanja stvamog profita.Dak­Ie, profitni potencijal, kojije predmet interesa strateskog menadzmenta, pret­hodi njegovoj transformaciji u realni profit, sto je predmet operativnog me­nadzmenta.Svi ovi, kako proizvodni tako i trzisni preduslovi, imaju zajed­nicku karakteristiku da je za njihov razvoj potreban duzi period. (1)

Prema tome, preduslovi koji odreduju profitni potecijal su:1. trzisni - postojanje odredene potrebe od strane potencijalnog korisnika

(kupca), koju kupac kao problem iznosi na trziste u vidu traznje da se tajproblem rijesi;

191

DZevad Sehic

2. proizvodni - raspolozivost rjesenja proizvodno-usluznog problema u pre­duzecu, koju preduzece nudi "kao odgovor na tu potrebu".

Visina profitnog potencijala je u direktnoj srazmjeri sa jacinorn i traj­noscu potrosacevog problema, s jedne strane, i sa atraktivnoscu ponudenogrjesenja, s druge strane. Vrijednosno posmatrano, visina profitnog potencija­la je odredena sprcmnoscu potrosaca da plati, da bi rijesio svoj problem, i vri­jednoscu ponudenog rjesenja,Vrijednost ponudenog rjesenja je odredena per­cepcijorn potrosaca 0 torn rjesenju. Slabost, iii umanjena vrijednost, bilo ko­je od ove dvije strane, znaci i manji profitni potencijal.

Buduci da su odgovori preduzeca na pojedine zahtjeve najcesce jedin­stveni, specificni, razliciti jedni od drugih, jer su i zahtjevi grupe kupaca raz­liciti od drugih, to je preduzece, cilju priblizavanja odgovora zahtjevima ku­paca, u prilici da formira interne, posebne organizacione cjeline, koje se zo­vu strateske poslovne jedinice.Dakle, strateske poslovne jedinice nastaju naprofitnim potencijalima kao vid teznje preduzeca da se sto vise priblizi zah­tjevima kupaca, kao vid teznje da sto adekvatnije odgovori na idenrifikova­ne, specificne, homogenizirane zahtjeve grupe kupaca. Ponekad, kada su tizahtjevi na pocetku nedovoljno jasno artikulisani, preduzece ce svojim aktiv­nostima pornoci u njihovoj artikulaciji. Preduzece ce, produbljujuci razliku ispecificnosti zahtjeva grupe kupaca (trzisne nise) od ostalih kupaca, kao iojacavanjem svojih sposobnosti da odgovori na te zahtjeve, pojacavati pro­fitni potencijal. U tom cilju preduzece formulise svoje strategije na nivoustrateske poslovne jedinice.

2. Obiljefja strateske poslovne jedinice

a profitnom potencijalu preduzeca, kao cjeline, moze se govoriti sarnopod uslovom da se ono bavi jednim poslom, odnosno proizvodnjom proizvo­da iii grupe proizvoda usmjerenih homogenoj grupi kupaca, odnosno istomtrzisnom scgmentu. S obzirom na sve prisutniju diversifikaciju djelatnosti, usmislu stalnog uvodenja novih proizvoda, usluga i trzista, realnijc je govori­ti 0 vise profitnih potencijala preduzeca, a otuda i 0 potrebi formiranja visestrateskih poslovnih jedinica.

Sam proces formiranja strateskih poslovnih jedinica treba da je baziranna slijedecim principima:• U procesu oblikovanja granice izmedu strateskih poslovnih jedinica

prednost bi trebalo da imaju vanjski faktori u odnosu na unutrasnje (ovoje sustinska razlika izmedu strateske poslovne jedinice i osnovne organi­zacije udruzenog rada -GaUR-a, iz perioda samoupravnog socijalizma,

192

•

•

•

•

•

•

•

STRATEGIJA NA NIVOU STRATESKE POSLOVNE JEDIN!CE

koje su formirane u funkciji unutrasnjih zahtjevaj.Tako naprimjer, ukoli­ko trzisni faktori zahtijevaju vecu jedinicu nego sto bi normalni rasponkontrole mogao diktirati, treba ici na vecu stratesku poslovnu jedinicu.Kada su fonnirane izdvojene jedinice strateski uskladene sa vanjskimfaktorima, ali zbog ekonomije obima treba da ucestvuju u koristenju za­jednickih sredstava i usluga, treba im omoguciti da ucestvuju, ali ihzadrzati kao separatne jedinice. Tako naprimjer, razlicite strateske pos­lovne jedinice mogu ucestvovati u koristenju zajednice infrastrukture upreduzecu (administrtivni poslovi, transport, informacioni sistern, Iabo­ratorije, i sl.), iako su njihovi konkurenti i kupci toliko razliciti da se tiposlovi nikad ne bi mogli staviti u ista strateska opredjeljenja.Ukljuciti u nadleznost strateske poslovne jedinice sve funkcije i procesekoji treba da su vodeni u cilju izvrsenja poslovne strategije. U tom smis­lu, SPJ isgraduje svoju organizacionu strukturu i kontrolne mehanizmenezavsno od ostalih SPJ.Dozvoliti vodstvu da slobodno ostvaruje profit tamo gdje strategija dik­tira. Dakle, stratesku poslovnu jedinicu treba izjednaciti sa profitnimcentrom. Nc moze se formirati novi profitni centar u okviru strateskeposlovne jedince. (2)

Izdvojiva tehnoloska osnova strateske poslovne jedinice u odnosu na os­tatak preduzeca,Uspostaviti infonnacioni sistem, prije svega racunovodstveni, koji cepruzati informacije, na osnovu kojih se tacno moze utvrditi profitabilnostsvake strateske poslovne jedinice, odnosno profitnog centra. Na ovajnacin, preduzece ce biti u prilici da, putem portfolio menadzmenta, do­nosi adekvatne odluke, 0 cernu ce biti rijeci u narednom poglavlju.Strateska poslovna jedinica treba da je okrenuta trzisnom okruzenju injena primarna misija jeste snabdijevanje kupaca izvan preduzeca, a nedrugih dijelova iste finne. Ako se i uspostave djelimicni kupoprodajniodnosi izmedu SPJ, oni moraju biti na trzisnim principima.Odnosi, uspostavaljeni izmedu strateske poslovne jedinice i trzisnog seg­menta koji cini trzisnu dimenziju profitnog potencijala te jedinice, poseb­ni su, specificni su u odnosu na one koje uspostavljaju druge SPJ i njimaodgovarajuci trzisni segmenti.Broj, oblik i velicina strateskih poslovnihjedinicaje promjenjiva katego­rija. To prakticno znaci, kada se promijeni ili nestane profitni potencijal,i sarna strateska poslovna jedinica, izrasla na tom potencijalu, mijenja seili nestaje.

193

OZevad Sehic

U praksi su prisutni razliciti pristupi segmentiranja preduzeca na stra­teske poslovne jedinice. Medtim.izajednicka karakteristika tih pristupa jesteda svi oni sadrze, na razlicite nacine, dva kljucna elementa tog segmentira­nja, ito: proizvodna linija i trziste. 0 proizvodnoj liniji, kao polaznoj tacki, itrzisnorn segmentu, kao dijelu trzista na koje su usmjereni proizvodi, odnos­no usluge SPJ, i na toj osnovi formiranja strateskih poslovnih jedinica, bicerijeci u pogavlju koje tretira implementaciju strategije.

II. POSLOVNI NIVO STRATEGIJE

Strategija na nivou strateske poslovne jedinice pokazuje plan aktivnosti,koje strateski menadzeri primjenjuju u funkciji iskoristenja resursa, i poseb­nih sposobnosti, razlicite od drugih, u cilju dostizanja konkurentskih pred­nosti u odnosu na konkurente u grani. U Iiteraturi (3) poslovni proces se de­finise kao proces odlucivanja 0 (1) potrosacevim potrebama iii cime ce onebiti zadovoljene (2) grupisanju kupaca iIi ko ce biti zadovoljen i (3) izdvoje­ne, posebne sposobnosti iIi kako ce kupceve potrebe biti zadovoljene. Premaprof. Charles Hill-u (4) ove tri detereminante biznisa su osnova za izbor stra­tegije na nivou strateske poslovne jedinice.

1. Potrebe kupaca i diferencijacija proizvoda

Kupceve potrebe su htjenja, zelje ili zudnje koje mogu biti zadovoljenesa odredenim proizvodima iIi uslugama koje posjeduju odredene karakteris­tike. Diferencijacija prizvoda je proces kreiranja konkurentske prednosti di­zajniranjem proizvoda, dobara iii usluga, da se zadovolje kupceve potrebe.Karakteristike proizvoda mogu, u osnovi, biti polarizovane na dvije dimen­zije. Prva, to je genericko svojstvo prozvoda, koje je u funkciji zadovoljenjapotrebe koje gane razlikuje od drugih slicnih proizvoda. Tako, naprimjer, ge­nericko svojstvo deterdzenta za pranje vesa jeste njegova sposobnost da pe­re Yes. Druga dimenzija jeste njegova specificnost, diferenciranost koja gacini drugacijim od drugih konkurentskih proizvoda. Kada je rijec 0 de­terdzentu za Yes, naprimjer, to moze biti njegov miris, temperatura na kojojpostize optimalne rezlutate, efekti na bijelo rublje, i s1. Preduzece nastoji dasvoj proizvod ucini razlicitim od drugih, da ta razlika bude toliko atraktivnada se kupci opredjele da kupe upravo taj, a ne konkurentski proizvod. Ustva­ri, te specificnosti uglavnom i jesu razlog opredjeljenja kupaca za odredeniproizvod, jer se genericke osobine podrazumijevaju i one, kao takve, nisu do-

194

STRAftGIJA NA NIVOU 51RAftSKt i'OSLOVNL jEDINIG

voljan razlog za opredjeljenje kupca da kupi konkretni proizvod. Otuda su ra­zumljivi napori preduzeca da svoj proizvod ucini razlicitim od drugih.

Nekekompanije, opet, pruzaju kupcima proizvode uz niske cijene, bezulazenja u veliku diferencijaciju. Druge opet, kao sto je istaknuto, spremnesu da kreiraju nesto jedinstveno u vezi sa njihovim proizvodom tako dasetakvim proizvodom zadovoljc kupccve potrebe na nacin na koji ostali slicniproizvodi ne mogu. ledinstvenost prizvoda moze biti povezana sa njegovimfizickim karakteristikama, kao sto su kvalitet iii pouzdanost, ili to moze bitistatusni simbol proizvoda, odnosno njegovog korisnika. Tako naprimjer, nje­macka kola mogu se razlikovati od drugih po svojoj pouzdanosti, tehnickimperformansama dok, recimo, "Porshe" moze biti razlicit od drugih po svojojsposobnosti da zadovolji kupceve potrebe za njegovim statusom.

2. Grupisanje kupaca i tdisna segmentacija

Trzisna segmentacija je nacin grupisanja kupaca preduzeca, bazirana navaznim razlikama u izrazavanju njihovih potreba i preferencija, te nacinupostizanja konkurentskih prednosti preduzeca. Generalno, preduzece mozeprimjeniti tri altemativne strategije vodene trzisnom segmentacijom. Prvo,preduzece moze izabrati strategiju koja ne prepoznajc razlike u zahtjevimakupaca, tzv. generalizacija trzista, vee se ona bazira na prosjecnom kupcu.Drugo, preduzece moze izabrati segmentaciju svog trZista na bazi razlictihzahtjeva kupaca i razvijati proizvode shodno tim zahtjevima. Naprimjer, usvom katalogu Sony je ponudio 24 razlicita kolor telivizijska aparata, svakiusmjeren na razlicit trzisini segment. Najzad, treca alternativna strategijamoze biti bazirana na segmentiranom trzistu, ali se preduzece koncentrisalona jedan trzisni segment. (4, str. 187)

Opredjeljenje,bazirano na prosjecnom kupcu, koje ne uvazava razlike uzahtjevima kupaca, ima prednost sa stanovista proizvodnje.jer se pojednos­tavljuje, ali se javlja problem prodaje, jer je nerealnapretpostavka 0 nepos­tojanju razlika u zahtjevima kupaca. Kompleksni izbor proizvod/trziste, pu­tem koga preduzece kreira razlicite proizvode, prilagodene razlicitimtrzisnim segmentima, u teznji ka priblizavanju pojedinacnim zahtjevima("mass customization"), u svakom slucaju olaksava prodaju, ali u izvjesnomsmislu posloznjava proizvodnju, posebno njenu pripremu. Medutim, fleksi­bilnom proizvodnjom, odnosno fleksibilnim proizvodnim celijarna, 0 cemuje bilo rijeci, ovaj problem se ublazava, ponekad i u potpunosti eliminise.Savremeni koncept poslovanja ide u ovom pravcu jer se njime obezbjedujeporast traznje i ukupnog prihoda u odnosu na opredjeljenje koje se bazira na

195

DZevad Sehic

jedinstvenom proizvodu za cijelo trziste. Naravno, opredjeljenje preduzecaka sirem iii uzem difrenciranju proizvoda je uslovljeno i samom prirodomdjelatnosti kojom se preduzece bavi. Tako, recimo, preduzeca u industriji ce­menta, hemikalija,i s1., nemaju prostora za difrenciranja za razliku od predu­zeca koja se bave proizvodnjom proizvoda siroke potrosnje,

3. Izdvojena konkurentnost

Trece pitanje vezano za definisanje strategije na nivou strateske poslov­ne jedinice jeste koje su to izdvojene prednosti, sposobnosti preduzeca kojimono tezi da zadovolji potrebe grupe kupaca iIi pojedinacnog kupca. Bez ob­zira na konkretni pojavni oblik te prednosti, iIi tih prednosti, one su u okvirucetiri temeljna oslonca konkurentnosti preduzeca: efikasnost, kvalitet, inova­tivnost i odgovornost prema zahtjevima kupaca. Preduzece mora biti svjesnosvojih funkcionalnih prednosti, 0 cemu je bilo rijeci u prethodnom poglavlju,i na toj osnovi vrsiri izbor svojih strategija.

III. IZBOR GENERICKIH POSLOVNIH STRATEGIJA

Michael E. Porter, analizirajuci pet snaga konkurentske strukture grane,prezentirao je tri genericke strategije, ito: (1) strategija troskovnog vodstva,(2) strategija diferenciranja i (3) strategija fokusiranja. (5) Rijec je 0 gene­rickim, opstim (osnovnim) strategijama, jer su primjenjive u svim predu­zecima, nezavisno od toga da Ii ona pripadaju proizvodnji, usluznim djelat­nostima iii je rijec 0 neprofitnim organizacijama.

Analiticki okvir izbora generickih strategija cine: konkurentske prednos­ti (niski troskovi iii diferenciranje, tj jedinstvena zapazanja od strane pot­resaca), s jedne strane, i okvir konkurencije (sire tdiste kao ciljno trziste, ilisamo jedan trzisni segment kao ciljno trziste), s druge strane, sto se vidi naslici 6: 1. (6)

196

STAAfEGI)A 1,,1', NIVOU SlAATESKE F05LOVNI: JEDINICE

Slika 6: J- Porterove genericke strategije

KONKURENTSKA PREDNOST

Sire trzistc

Pozicija niskih troskova

T. VODSTVOUTROSKOVTMA

Difercnciranjc

-l2. DTFERENCIRANJE

Strateskicilj

Trzisni segment3. FOKlJSIRANJE

3.A Fokusiranje na I' 3.B. Fokusiranje naniske troskove diferenciranje

'. _.__ ._......• _._.__.__. . . ... ~ J

Imajuci u vidu dvije osnovne konkurentske prednosti.niski troskovi i di­ferenciranost, preduzece ce u skladu sa svojom prednoscu se opredijeIiti zastrategiju troskovncg vodstva iii strategiju diferenciranja.Treca opcija je, us­tvari, izvedena opcija, a to je strategija fokusiranja na niske troskove iii fo­kusiranje na diferenciranje. Ona je izvedena strategija, jer ukljucuje jednu oddvije osnovne konkurentske prednosti, a ima tretman trece genericke strate­gije, jer se implementira na uzem trzisnom segmentu. Nairne, umjesto usmje­renosti ka globalnom trzistu, sto je slucaj u prve dvije genericke strategije, uslucaju strategije fokusiranja, preduzece se usmjerava na trzisni segment for­miran bilo po osnovu niskih troskova, bilo po osnovu diferenciranja.

Nabrojane tri genericke strategije podrazumijevaju i razlicite vjestineresurse, kao sto se vidi na slici 6:2. (7)

Stika 6:2 - Organizacijske karakteristike za Porterove konkurentske strategije

Str~t<:gija

Nisko-troskovnovodstvo

; Difcrcnciranjc

Fokusiranjc

potrcbnc vjcstinc i rcsursiCvr~ta k~~troI~ troskova ­

Vjcstina proccsnog inzinjcringa

Jntcnzivna supcrvizija nad radnom snagomProizvodi dizajnirani za jcdnostavnu proizvodnju

. Frekve~ltni,det~ljni izvjcstaji ko l1lrolcJaka sposobnost za marketingJaka koordinacija izmcdu funkcijaSki onos I ka krcativnosti

Jaka sposobnost za bazno istrazivanjcReputacija prcduzcca u kvalitctu itchn()lo~()mvS'~stVl1

Kornbinacija gornjih politika usmjcrcnih ka spccificnim stratcskim ciljevima

197

DZevad Sehic

Genericke strategije su privlacne zbog najmanje dva razloga. Prvo, oneobuhvataju zajednicki pritisak,i na snizavanje troskova i na diferenciranje.Naime, cesto, firma moze "navuci" vise troskove za proizvode iii usluge akosu kupci sprernni da to plate. Naprimjer, kupci su spremni da plate vecu cije­nu za Toyota automobile nego za Hyundai, ali su i troskovi proizvodnje 1'0­yote znacajno veci u odnosu na troskove Hyundai-a. Toyota vjerovatno pra­vi vecu profitnu stopu na osnovu cinjenice da izuzetno visoka cijena Toyotemoze podnijeti i vece troskove nego sto oni jesu. Drugo, genericke strategi­je su privlacne zato sto sposobnost, organizaciona struktura, sistem nag­radivanja, korporacijska kultura, i stil vodstva, koji su potrebni da bi se pra­vila uspjesna strategija niskih troskova, suprotni su od onoga sto je potrebnoza strategiju diferenciranja. Radi interne konzistentnosti i osiguranja jednos­tranog cilja, firma bi mogla izabrati da konkurise na bilo jedan iii drugi nacin,Medutim, iskustvo pokazuje da tenzije (suprotnosti) izmedu strategije niskihtroskova i strategije diferenciranja ne moraju uvijek postojati: preduzeca mo­gu pronaci nacin da proizvode odlicne proizvode uz niske troskove. (8) Ali,o tome kasnije.

1. Strategija troskovnog vodstva

Strategijom troskovnog vodstva.preduzece nastoji da ostvari povecanjatrzisnog ucesca na bazi konkurentske prednosti nizih troskova u odnosu nakonkurente. Ovakvirn strateskim opredjeljenjern.preduzecc tezi da na baziefekata krive iskustva, efikasnog koristenja resursa, ekonomije obima, cvrs­te kontrole troskova, povoljnih pristupa inputima za proizvodnju, i s1., snizicijene kostanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku pred­nost. U tom smislu se rnoze govoriti 0 znacajnoj prednosti strategije troskov­nog vodstva.Prije svega, troskovni lider je u mogucnosti da na bazi niskihtroskova proizvodnje nametne niske prodajne cijene, nize nego njegovi kon­kurenti, a da istovremeno pravi isti nivo profita.Ako konkurenti slijedetroskovnog lidera, u smislu snizavanja prodajnih cijena, do nivoa kojeg je onodredio, takvo preduzece ce i dalje ostvativati veci profit od konkurenata, jersu mu troskovi proizvodnje nizi. Naravno, pri svernu ovome valja imati naumu da nizi troskovi proizvodnje niposto ne rnogu ici na stetu kvaliteta pro­izvoda, odnosno usluge.Samo pod pretpostavkom izjednacenog kvalitetaproizvoda, odnosno usluge troskovnog lidera sa njegovim konkurentima,strategija troskovnog vodstva moze postici prednosti 0 kojirna je rijec.

Troskovni lider bira najnizi nivo proizvodnog diferenciranja.To je zbogtoga sto diferenciranje poskupljuje proizvodnju, i sto bi na taj nacin strateska

198

STf1ATEGIJA NA NIVOU STI1ATESKE POSLOVNE jEDIf\JiG

poslovna jedinica direktno ugrozila osnovu na kojoj gradi svoju strategiju.Naravno, ovo ne znaci da troskovni lider apsolutno izbjegava diferenciranje,on ce to ciniti do nivoa koji se moze ostvariti sa niskim troskovima.Naime,on ne pokusava da u grani postane lider i u diferenciranju.Troskovni lider ceuci u izvjesnu diferenciranost, ne po svojoj volji, kao sto to cini Iider diferen­ciranja, vee onda kada kupci budu to izricito zahtijevali. Naprimjer, troskov­ni lider nece uvesti luksuzno pakovanje svog proizvoda sve dok to kupci nebudu izricito zahtijevali.

Troskovni lider, takoder, ignorise razlicitost tdisnih segmenata, te pozi­cioniranje svog proizvoda temelji na prosjecnom kupcu.Razlog ovakvog sta­va troskovnog Iidera jeste sto prilagodavanje proizvoda razlicitim trzisnimsegmentima kosta, odnosno povecava troskove proizvodnje.Troskovni liderce ponekada i uci u svjesnu, ogranicenu segmentaciju trzista, ali samo kadakupcima niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu njegovih proizvoda.(4, str. 189)

Strategija troskovnog vodstva pruza niz prednosti strateskoj poslovnojjedinici, koja je 11 mogucnosti da ostvari ovakvo stratesko opredjeljenje.Pred­nosti troskovnog liderstva mogu biti posmatrane u kontekstu pet Porterovihsnaga.Tako recimo, ako se posmatra opasnost od ulaza novih ucesnika u gra­nu, troskovni lider je niskim troskovima proizvodnje zasticen, jer je tesko no­vim ucesnicima u grani, vee u startu svog poslovanja, obezbijediti nisketroskove.Zatim, ako se pode od cinjenice da je troskovni lider obicno velikiproizvodac, s velikim trzisnim ucescem, on je u situaciji da na bazi njegovepregovaracke moci, kao kupca ulaznih elemenata, uslovljava niske nabavnecijene. Opasnost od supstituta proizvoda je umanjena cinjenicom da troskov­ni lider moze, daljnjim snizavanjem cijena, uciniti dodatno atraktivnim pro­izvode, umanjujuei zelju kupaca da predu na kupovirtu supstituta.Niska cije­na, kao opredjeljuci faktor kupovine odredenih proizvoda, narocito je snaznoorude u drustvima sa niskim zivotnim standardom. Najzad, troskovni lider ceostvarivati prednosti takve pozicije sve do momenta dok on moze zadrzava­ti svoje troskovne prednosti u odnosu na konkurente, i dokle god je niska ci­jena opredjeljujuci faktor kupovine proizvoda, (9)

Prijetnje troskovnom lideru mogu nastati pojavom novih tehnicko-tehno­loskih rjesenja, kojima se snazno smanjuju troskovi proizvodnje, tako da pos­tignute ustede prevazilaze ustede u troskovima ostvarene na bazi krive iskus­tva.Isto tako, znacajno smanjenje troskova moze da nastane izmjestanjernproizvodnje na lokalitete na kojima su znacajno nizi troskovi pojedinih ulaz­nih elemenata (radne snage, materijala, energije, i sl.), sto ima za posljedicu

199

Dzevad Sehic

snizavanje ukupnih troskova i ugrozavanje troskovnog lidera.Najzad,troskovni lider, kao sto je istaknuto, sve vise je ugrozen smanjenjem traznjeza njegovim proizvodom, zbog preorijentacije kupaca na druge proizvode, U

situaciji kada niska cijena nije dovoljan razlog za kupovinu takvog proizvo­da.U dinamicnorn trzisnom okruzenju, ova pojava je sve cesCa i zapravo naj­veca opasnost za strateske poslovne jedinice koje svoju strategiju baziraju naniskim troskovima,

2. Strategija diferenciranja

Strategijom diferenciranja strateska poslovna jedinica ostvaruje jedin­stvenu poziciju u grani.Ovom strategijom preduzece, odnosno strateska pos­lovna jedinica, nastoji da pruza svoje proizvode ili/i usluge razlicite od osta­lih u grani.Da bi preduzece, odnosno strateska poslovna jedinica, uspjesnoostvarivala ovo stratesko opredjeljenje, ono mora pazljivo analiziratikupceve potrebe i ponasanja, da bi utvrdila sta je to najvaznije za njih kaokupce, sta oni to najvise vrednuju i koliko su spremni da to plate.Kada je toutvrdila, SPJ nastoji da postigne konkurentsku prednost putem kreiranja pro­izvoda, odnosno usluge, koji ce u potpunosti zadovoljiti kupceve potrebe, ito na nacin koji se razlikuje od njenih konkurenata.

Uspjesno diferenciranje pruza preduzecu mogucnost:

• odredivanja nadprosjecnih (premium) cijena za svoje proizvode;• povecanja obima prodaje i/ili;• obezbjedenja kupceve lojalnosti prema marki njegovog proizvoda (zbog

toga sto su kupci veoma zainteresovani za posebnosti tog proizvoda, tesu kao takvi vezani za preduzece i njegov proizvod), (10)

Mogucnost porasta prodaje, odnosno porasta ukupnog prihoda, putemodredivanja premium cijene, a ne putem smanjenja troskova proizvodnje,kao sto je bio slucaj kod troskovnog lidera, obezbjeduje preduzecu nadpros­jecnu profitabilnost.Visoku cijenu za diferencirane proizvode je moguce pos­tici, jer kupac vjeruje da je vrijednost i razlicitost proizvoda u odnosu na drugeslicne proizvode, dovoljna da se on opredjeli da ga kupi i plati vecu cijenu.

U svijetu su odredene kompanije postale poznate po svojim proizvodimakoji su razliciti od drugih, i za koje su kupci spremni platiti visu cijenu zbogodredenih specificnosti koje ti proizvodi posjcduju.Tako recimo, Mercedes jepoznat po dizajnu i performansama, a u USA sukupci spremni da plate i do­datnu cijenu, jer ovaj automobil tamo (kao i drugdje) znacii prestiz (slicnoje sa satovima Rolex; FedEx je poseban po brzoj dostavi peste; 3M Corpora­tion po tehnoloskim inovacijama, itd).

200

Prema Henry Mintzberg-u i James Brian Quinn-u preduzece, odnosnostrateska poslovna jedinica, moze se diferencirati od drugih po osnovu:cije­ne, imidza, podrske, kvaIiteta i dizajna proizvoda. (11) Medutim, shodnokonceptu 0 cetiri temeljna oslonca konkurentske prednosti - efikasnost, kva­litet, inovacije i odgovomost prema kupcima, strategija diferenciranja semoze ostvariti na tri principijelna nacina: kvaIitetom, inovacijama i odgovor­noscu prema kupcima. (4, str: 192) Prvi oslonac, efikasnost, bila je osnovastrategije troskovnog vodstva.

Strategijama na funkcionalnom nivou, 0 cemu je bilo rijeci 11prethodnompoglavlju, preduzece nastoji ostvariti konkurentsku prednost na bazi raz­licitosti ad drugih, po osnovu kvaliteta, inovativnosti i odgovornosti premazahtjevima kupaca, sto Je ustvari strategija diferenciranja.Treba napamcnutida diferenciranje maze biti ostvareno po jednom iii po vise osnova.Sasvimjerazumljivo da preduzece treba da nastoji da diferencira sebe u sto je moguceveeem broju dimenzija.To znaci, manje slicnosti sa svojim rivalima - visezastite od konkurencije i sire trzisno prihvatanje.

Preduzece koje je prihvatilo strategiju diferenciranja bira "svoj" trzisnisegment.ulazeci u jednu ili vise trzisnih nisa.Firma maze nuditi proizvod di­zajniran 'za svaku trzisnu nisu, i u tom slucajuona je tzv. siroki diferencija­tor. IIi, moze biti usmjerena na one trzisne nise ukojima ona ima posebne di­ferencirane prednosti.Preduzece maze, takoder, imati jedan iii vise proizvo­da za poseban tdisni segment, i istovremeno drugi prozvod, odnosno proiz­vade, za siroko trziste.

Ove i druge varijante diferenciranja su svakako ogranicene troskovimaproizvodnje. Razvoj distinktivne sposobnosti, kojim se obezbjeduju prednos­ti diferenciranja, cesto je skup.Naime, preduzeca koja se opredjeljuju za stra­tegiju diferenciranja moraju biti svjesna da ovaj tip strategije podrazumijevamnoge skupe aktivnosti, kao sto su istrazivanje proizvoda i njegovog dizajna,istrazivanje novih tehnoloskih rjesenja, marketing, i sl. Zato preduzece morakontrolisati svoje troskove, nastale diferenciranjem, u tom smislu da cijenaproizvoda ne bude veca ad one koju su kupci spremni da plate. Kontrolatroskova ne znaci njihova minimiziranje, sto je karatekristika troskovnog li­dera, vee eliminisanjeonih troskova koji nisu u funkciji diferenciranja. Po­rast profita, ostvarenog strategijom diferenciranja,dolazi prije svega maksi­miziranjem prihoda, odnosno porastom prodaje i mogucnoscu odredivanjavecih prodajnih cijena.

Buduci da se strategijom diferenciranja razvija lojalnost kupaca premamarki proizvoda, preduzece se na ovaj nacin zasticuje ad konkurencije, sto je

201

DZevad Sehic

jedna od osnovnih prednosti ovog tipa strategije. Lojalnost marki je snaznabarijera .za ulazak novih ucesnika ugranu, jer su takva preduzeca izlozena vi­sokim troskovima stvaranjadistinktivnih prednosti, koje treba da preusmjerekupce na njihove proizvode. Nairne, eventualni supstituti moraju biti izuzet­no atraktivni da prekinu lojalnost kupaca prema posrojecirn proizvodima.Poznata je cinjenica da se kupci nerado opredjeljuju na rizik napustanja prov­jerenih prozvoda i prelaska na nove proizvode, tako da privlacnost i distin­ktivnost konkurentskihproizvoda zaista mora biti naglasena.Isto tako, snagadobavljacanije narocit problem za preduzeca koja ostvaruju strategijudife­renciranja, jer su ova preduzeca orijentisana na stvaranje profitabilnosti po­vecanim prodajnim cijenama, a ne u pravcu snizavanja troskova proizvod­nje.Blagi porast cijena inputa nema jacinu negativnih efekata na ova predu­zeca.Rao stoje slucajkod troskovnog Iidera.

Glavni problem za preduzece koje ostvarujestrategiju diferenciranja jes­te koliko dugo one moze zadrzati distinktivnu prednost, ina toj osnoviprivrzenost kupaca njegovom proizvodu.Koliko dugo je razlicitost, speci­ficnost proizvoda, razlog za opredjeljenja kupaca da ga kupe, i po pravilu daplate vecu cijenu?Svjedoci smo kako brzo i koliko uspjesno se mogu imiti­rati i kopirati uspjesne svjetske finne, poznate po markama svojih proizvoda(Nike, Levis, i sl.). Prednostipreduzeca koja se prva pojavljuju na trZistu sanovim proizvodima ("the first-muver adventages") ostaju onoliko dugo dokse na trzistu ne pojave konkurenti sa boljim proizvodom, i na taj nacin slo­miju lojalnost marki. (4, str: 193-194)

Prethodno istaknuta slabost strategije diferenciranja je razlicita, zavisnood toga kakve su mogucnosti imitiranja diferenciranih proizvoda, odnosnousluga. Kada je diferenciranje proizvoda bazirano na dizajnu iIi njegovim fi­zickim osobinama koje nije tesko imitirati, odnsono kopirati, preduzece se nenalazi u zavidnoj situaciji, i pitanje je sarno vremena kada ce izgubiti trzisneprednosti na bazi diferenciranih proizvoda, i sve sto iz toga proistice.Ako jepak diferenciranje bazirano na kvaIitetu usluga, iii sposobnosti, iii nevidlji­vih izvora, tada je preduzece u mnogo sigurnijem polozaju. Nairne, tesko jeimitirati nesto sto nije vidljivo.Otuda se preduzecu koje svoju strategiju dife­renciranja gradi na takvim perfonnansama, pruza prilika da ostvaruje pred­nosti ove strategije na duzi period.Ali, valja .imati na umu da nijedna, bilo onavidljiva ili nevidljiva osnova diferenciranja, nije apsolutno trajnog karaktera.

202

SnzP" EGljA NA NIVOU STPATESKE POSLOVM'JEDINICE

3. Odnos izmedu strategije niskih troskovai strategije diferenciranja

Empirijska istrazivanja pokazuju da, u novije vrijeme, opredjeljenjasvjetski-uspjesnih kompanija nisu u potpunosti jasna u smislu njihovog isk­ljucivog prihvatanja, naprimjer, strategije niskih troskova, a zapostavljanjastrategije diferenciranja, iii obrnuto.U 70-tim i 80-tim godinama proslog vi­jeka,poznate svjetske kompanije iz Japana i USA u brojnim granama su pro­nasle da, naprimjer, reduciranjem stope defektnih proizvoda mogu proizves­ti visi kvaIitet uz nize troskove.Na ovaj nacin se postizu dualne prednosti istrategije niskih troskova i strategije diferenciranja.Slika 6:3 pokazujemedusobnu povezanost strategije troskovnog lidcrstva i strategije difercnci­ranja. (8, str. 57)

Slika 6:3 - Medusobni odnos troskova i diferenciranja

I----------------------------------~------------ ----------------- -- -------- --------------r---

$

Prosjecni ucesnik Uspjesna difer-u grani encirana firma

Uspjcsni trosk­ovni lider

Firma sa dvojnimprednostima

1Spremnost kupaca da plateproizvod

Troskoviproizvodnje

Ocigledno dvojne prednosti su najbolja varijanta i to je razlog sto us­pjesne finne nastoje da ne budu iskljucivo orijentisane na jednu iii drugustrategiju.To je moguce, s obzirom na to sto su nedavne promjene u proizvod­noj tehnologiji, kroz razvoj fleksibilnih tehnologija proizvodnje, 0 cemu jebilo rijeci u poglavlju 5, ornogucile preduzecima da izvuku korist od obje

203

DZevad Sehic.

strategije. Nairne, fleksibilnc tehnologije pruzaju preduzecima mogucnost daostvare strategiju diferenciranja uz niske troskove, tako da preduzeca mogukornbinovati obje genericke strategije.

Kao sto je poznato, tradicionalno diferenciranje je bilo moguce sarno uzvisoke troskove, jer je priblizavanje proizvodnje specificnim zahtjevirna po­jedinih trzisnih segrnenata znacilo proizvodnju u manjim serijama, sto jeimalo za posljedicu porast troskova proizvodnje.U poredenju sa troskovimaproizvodnje troskovnog lidera, koji se opredjeljivao na proizvodnju u veli­kim serijama, diferncirana proizvodnja je bila znatno skuplja.FIeksibiina teh­nologija, medutim, pruza .mogucnosti proizvodnje u manjirn serijama, nami­jenjena je razlicitim trzisnim segmentima, uz isti iIi neznatno visi nivo trosko­va u odnosu na prizvodnju u velikim serijarna.Ustede se uglavnom postizu natroskovima pripreme, jer se u uslovima fleksibilnih proizvodnih celija, robo­tizacije i sl., oni ne povecavaju. (12) S druge strane, internet, e-business, mo­bilni telefoni, kompjuteri, i s1., omogucavaju marketinsko priblizavanje poje­dinacnim segmentima bez dodatnih troskova, uz prisutni trend pada troskovaoglasavanja, pa cak i u uslovima obracanja pojedinacnim kupcima, sustinskireducirajuci troskove diferenciranja. (13)

Tamo gdje jos uvijek ne postoje fleksibilne proizvodne celije, i diferen­cirana proizvodnja se moze ostvariti uz nize troskove ekonomije obima stan­dardizovanih dijelova iii sklopova slozenih proizvoda. Naime, proizvodactakvih proizvoda (automobilska industrija, industrija kucanskih aparata, i sl.)moze proizvoditi vise modela proizvoda, namijenjenih razlicitim trzisnimsegmentima, ali uz standardizovane dijelove, odnosno sklopove, koji se ug­raduju u sve iii vise tipova proizvoda. (4, str. 195-196) Sistern upravljanja za­Iihama "just-in-time", kao i sistem upravljanja kvalitetom TQM, mogu, ta­koder, pomoci reduciranju troskova, poboljsanju kvaIitata i pouzdanosti pro­izvoda, a da se pri tome postigne veca prodajna cijena.

Na kraju se moze zakljuciti da se kombinacijom strategije troskovnog li­dcrstva i strategije diferenciranja postize porast profitabilnosti po dva osno­va: niski troskovi i visoka prodajna cijena.Ovo je moguce ostvariti zahvaljuciprednostima savremenih tehnicko tehnoloskih rjesenja u prozvodnji isnaznim razvojem informatickih tehnologija, kojima se neposredno povezu­ju proizvodaci i korisnici prozvoda. Preduzeca koja su u priIici da sprovodeobje strategije- strategiju troskovnog vodstva i strategiju diferenciranja- si­multano ostvaruju snaznu konkurentsku prednost nad onima koji su nuznoopredjeljeni na jednu iii drugu strategiju.

204

STRAHGijA NA NIV()U SI HAl tSKE f'OS!OVHE JIUINIC!:

4. Strategija fokusiranja

Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona realizuje nena trziste u cjeIini vee na fokusiranom trzisnom segmentu.Ovom strategijornse direktno zadovoljavaju potrebe ogranicene grupe kupaca, tj. trzisnog seg­menta.Ova ogranicena grupa kupaca bi se mogla definisati geografski, tipomkupaca (mladi, bogati, zenska, muska iIi djecija populacija, avanturisti, i sl.).Ponekad fokusiranje moze biti na bazi proizvodne linije, kao sto je, naprim­jer, namjestaj od bijele jelovine, sportski automobili, vegetarijanska hrana,zdrava hrana bez hernikalija, i sl.

Kao sto je ranije istaknuto, strategija fokusiranja je izvedena strategija izdvije osnovne strategije, strategije troskovnog vodstva i strategije diferenci­ranja, te otuda i fokusiranje moze biti na bazi niskih troskova ili razlicitosti.Strategija fokusiranja na niskim troskovima podrazumijeva aktivnosti predu­zeca u pravcu proizvodnje proizvoda, odnosno usluga, identicnih iIi slicnihfunkcionalnih i drugih karakteristika u odnosu na konkurentske, ali po nizirntroskovima, odnosno po nizim cijenama na izdvojenom trzisnorn segmentu.Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumijeva napore preduzecau pravcu proizvodnje proizvoda razlicitih od svojih konkurenata, po nacinuzadovoljenja potreba potrosaca, i na toj osnovi konkurentsku prednost na po­sebnom trzisnom segmentu.

Strategija fokusiranja usmjerena je, dakle, na poseban trzisni segmentkroz diferenciranje iIi metod niskih troskova. SIika 6:4 pakazuje ove dvijerazlicite vrste strategije fokusiranja, paralelno sa dvije osnovne strategije:strategija troskovnog vodstva i strategija diferenciranja.(4, Sf1: 197)

Slika 6:4 - Tipovi poslovnib strategija

Ponuda proizvodaniskih cijena

Ponuda proizvoda samojednoj grupi kupaca

Strategija fukusiranja na "bazi troskovnog vodstva ..

Ponuda proizvoda mnogimgrupama kupaca

Strategija troskovnogvodstva

Ponuda jedinstvenih riIi razlicitih proizvoda I Strategija fokusiranja na

bazi diferenciranja I II I

Strategija difcrenciranja

205

Dzevad Sehic

Ako, naprimjer, preduzece koristi strategiju fokusiranja na niskim tros­kovima, ono se fokusira na trzisni segment na kome moze osvariti troskovneprednosti u odnosu na troskovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na si­rem trzistu. Naprimjer, lokalni proizvodac drvene grade moze imati nize tros­kove transport a u odnosu na troskovnog lidera na sirem, recimo drzavnom ni­YOU, ina toj osnovu konkurentskeprednosti. Slicno, preduzecc moze na ba­zi krive iskustva u proizvodnji specificnih proizvoda imati konkurentskeprednosti u odnosu na vecu firmu koja koristi ekonomiju obima kao nacinsnizavanja troskova.Ovo je narocito vazno za bosanskohercegovacka mala isrednja preduzeca, koja se mogu strategijom fokusiranja usmjeriti na proiz­vode malog obima, na kojima ima konkurentske prednosti, a trziste velikogobima standardizovanih proizvoda prepustiti multinacionalnim kompanijama- troskovnim Iiderima.

Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja usmjerava preduzeca na raz­voj diferenciranog proizvoda, orijentisanog kajednom trzisnom segmentu, iiinekoliko trzisnih segmenata.Na ovaj nacin, takvo preduzece izbjegava kon­kurenciju sa velikom firmom koja realizuje strategiju diferenciranja na siremtrzistu. Koncentrisuci se same na usku proizvodnju, preduzece moze ostvari­ti inovacije u toj uzoj oblasti brze nego velika firma koja ostvaruje diferenci­ranje na sirem polju.Osim toga, dobrim poznavanjem specificnih potreba izahtjeva lokalnih potrosaca, domace malo i srednje preduzece moze ponudi­ti svoje proizvode, odnosno usluge, na poseban (diferenciran) nacin u odno­su na konkurente - multinacionalne korporacije, ciji je domen globalnotrziste. Naravno, sa obzirom na ogranicenu finansijsku, kadrovsku i drugusnagu, lokalno preduzece svoju strategiju fokusiranja zadrzava u uskim ok­virima jednog ili dva trzisna scgmenta.

Kao sto se iz prethodnih pasusa vidi, strategija fokusiranja je narocito in­teresantna za lokalna mala i srednja preduzeca.Naime, sticanje konkurentskeprednosti na sirokom trzistu u dolazecoj globalizaciji svjetske ekonomije je"rezervisano" same za multinacionalne korporacije. koje mogu, uz velike re­surse, to ostvariti. Ostalim malim i srednjim preduzecima lokalnog karakterapreostaje da pornocu strategija fokusiranja pronadu trzisne nise u kojima mo­gu ostvariti prednost nad transnacionalnim korporacijama, bilo kroz nizetroskove proizvodnje iii diferencirane proizvode, odnosno usluge.Inace, stra­tegija fokusiranja podrazumijeva relativno manja ulaganja u odnosu na dru­ge dvije strategije, ali zato zahtjeva posebnu kreativnost iinovativnost u pro­nalazenju specificnih trzisnih nisa, odnosno grupe kupaca i njihovih speci­ficnih zahtjeva, na koje do sada niko nije uspio odgovoriti.

206

STRJiTEGIJA r~A NIVOU STRJiTESKE POSLOVNE JEDINICE

Prednosti i nedostaci strategije fokusiranja, posmatrano sa aspekta efi­kasnosti, kvaliteta, inovativnosti i odgovomosti na zahtjeve i potrebe kupaca,mogu se svesti na slijedece. Preduzece je zasticeno od rival a, na taj nacin stomoze obezbjediti specificne proizvode koje oni ne mogu.Kada je u pitanjusnaga dobavljaca, strategija fokusiranja je nepovoljna za preduzece koje rea­lizuje takvu strategiju.jer kupuje u manjim kolicinama, i kao takvo ima sla­bu pregovaracku snagu sa dobavljacima. Naravno, sve dotle dok visoka cije­na ulaznih elemenata moze biti ugradena u cijenu finalnog proizvoda, kojusu kupci spremni platiti, imajuci u vidu njihovu lojalnost preduzecu, ovonece predstavljati problem preduzecu.Medutim, kada se zbog visokih cijenaulaznih elemata, i na osnovu toga narasIih prodajnih cijena, ugrozi lojalnostkupaca, ova slaba pregovaracka moe fokusiranog preduzeca, naspram dobav­ljaca, dobija na tezini.Lojalnost kupaca je, takoder, ulazna barijera za supsti­tute.Neposredni kontakt sa kupcima je takode prednost strategije fokusiranja,jer se preduzecu pruza prilika da prati promjenu u zahtjevima kupaca i da bla­govremeno odgovara na njih.

Nedostatak strategije fokusiranja jeste, svakako, proizvodnja u malimkolicinama, sto poskupljuje proizvodnju.Skupa proizvodnja smanjuje profi­tabilnost, a time i osnovu za inovativne aktivnosti i investicije, kojima se raz­vija distinktivna konkurentnost u odnosu na preduzeca koja ostvaruju drugedvije vrste poslovnih strategija. Ni ovoga puta ne treba zaboraviti mogucnostuvodenja fleksibilnog proizvodnog sistema, kojim se omogucava i proizvod­nja u manjim serijama, uz nize troskove.Dakle, male specijalizovane firmemogu, na ovaj nacin, konkurisati velikim preduzecima na posebnim trzisnirnsegmentima, jer su troskovne slabosti reducirane.

Najveca slabost strategije fokusiranja jesu iznenadne promjene u tehno­logiji i zahtjevima i ponasanjima kupaca. Naime, ovakva preduzeca, usmje­rena na uzu grupu kupaca, postaju na, neki nacin, zavisna od te grupe kupa­ca, i u uslovima iznenadnih promjena u njihovim zahtjevima iii u tehnologi­ji, njihovo pomjeranje ka novim trzisnirn segmentima je otezano.

5. Rizici generickih strategija

Ni jedna od tri genericke strategije nije garancija uspjeha. Naprotiv, sva­ka od njih sadrzi karakteristicne rizike, nezavisno u kojoj firmi se one ostva­ruju.Tabela 6: 1 upravo pokazuje da svaka genericka strategija ima svoje rizi­ke. (9, str. 104)

207

DZevad Sehil:

Tabela 6: j - Rizici generic konkurentskili strategija

Rizici troskovnog liderstva

Troskovno vodstvo nijezasticeno od:

• imitacije od stranekonkurenata

• tehnoloskih prornjena

• ostalih osnova zanagrizanjc troskovnogvodstva

Priblizavanjemdiferenciranju, troskovnoliderstvo se gubi

Preduzeca koja ostvarujustrategiju troskovnogfokusiranja glatko dostizunize troskove u segmentima

Rizici strateg. diferenciranja

Deferenciranje nijezasticeno od:• imitacije od strane

konkurenata• osnove za diferenciranje

pocinju bivati rnanjevazne za kupce

Priblizavanje troskovnomIiderstvu je nernoguce, jerdifererrciranje kosta

Preduzeca koja ostvarujustrategiju fokusiranja nabazi diferenciranja postizubolju diferenciranost usegmentirna

Rizi.ci strategije fokusiranja

Strategiju fokusiranja jemoguce irnitirati.

i Ciljni segment pocinjebivati strukturalnoneatraktivan jer:

• struktura erodira• traznja iscezava

! Konkurenti na globalnom, triistu prodiru tI segmentjer:

• razlika segmenta odostalih segmenata jemala

• prednosti siroke linije sepoboljsavaju

Pojavljuju se nevipodsegmenti na koje se

! finne fokusiraju

Veoma je vazno napomenuti da preduzeca koja teze, naprimjer, strategi­ji difrenciranja, moraju biti sigurna da visa cijena, koju ono odreduje za visikvalitet njegovog proizvoda, ne smije biti previse iznad konkurentske,ili tak­va da kupci ne vide poseban kvalitet kao vrijednost kojaekstra kosta.

6. Preduzece bez strategije - pozicija "zaglavljenosti"

Iako su u prethodnom tekstu bile izdvojene i izlozene tri genericke stra­tegije, u ekonomskoj realnosti, medutim, iako je prisutna naglasenost na jed­noj od nabrojanih, ostale dvije nisu u potpunosti zapostavljene. Nairne, pre­duzece mora nastojati da, i pored opredjeljenja na jednu od nabrojanih stra­tegija, uskladi sve tri komponente strategije na nivou strateske poslovne je­dinice. Tako recimo, ako preduzece tezi ka troskovnorn liderstvu, ono ne mo­ze ostvariti visok nivo trzisne segmentacije, kao sto to cini preduzece koje re­alizuje strategiju diferenciranja. Ali, i troskovni lider pravi izvjesnu trzisnusegmentaciju do nivoa kojim se ne ugrozava njegova prednost u niskimtroskovima.Isto tako, preduzece koje tezi deferenciranju, nastoji da smanji

208

S1RATEGljA ~JA N:VOU Sl RAHSKE I'OSLCNNt JEDINICI:

svoje troskove inovativne aktivnosti, broj zaposlenih u prodaji, i s1., do nivoakojim se ne ugrozava njegova konkurenstka prednost na bazi razlikovanjanjegovog proizvoda od drugih, i na toj osnovi bliskost zahtjevima kupaca.

Pozicija "zaglavljenosti" ("stuck in the middle") oznacava situaeiju u ko­.10.1 se nalazi preduzeca koje nemaju konzistentnu ni jednu od prethodno nab­rojanih generickih strategija. Rijec .le, ustvari, 0 preduzecu, odnosno stra­teskoj poslovnoj jedinici, koja nema strategiju svog razvoja.Takva preduzeca,u stabilnim uslovima, mozda i mogu izvjesno vrijeme opstajati, medutim, ka­da nastupe promjcne preduzeca.bez jasnog koneepta i strateskog odgovora nate promjene, prva nestaju. U turbulentnom okruzenju, kakvo je danas, kadasposobnost reagovanja na stalne promjene predstavlja kljuc opstanka i uspje­ha preduzeca, preduzeca bez jasnog strateskog opredjeljenja prva iscezavaju.

Promjene koje se desavaju u okruzenju stvaraju razvojne probleme i jed­nim i drugim preduzecima - i onim sa jasno definisanim strategijama, i onimkoja to nemaju.RazIika medu njima je sto ce prva preduzeca, koja imaju ar­tikulisane strategije, reagovati shodno Iogiei tih strategija, dok ce druga osta­ti u "zaglavljenosti" i bice prepustena apsolutnom utieaju promjena iz ok­ruzenja, i najcesce postati zrtva tih prornjena.

Naravno, treba napomenuti da se preduzece moze naci u pozieiji "zag­Iavljenosti" cak i u uslovima kada ima odredenu strategiju. (14) Uzrok tak­vog polozaja moze biti greska u izboru strateske opcije, nekonzistentnost unjenom formulisanju i/ili u implemenatciji, Neka preduzeca mogu se naci upoziciji "zaglavljenosti" i nakon postignutih pocetnih uspjeha u jednoj ododabranih generickih strategija, ali nakon alokacije resursa u promjenljivomokruzenju, ubrzo se mogu naci u Iosem strateskom polozaju.Tako, recimo,preduzece koje je postiglo uspjeh u strategiji diferenciranja, moze se naci upoziciji "zaglavljenosti" ako se na njegovim trzisnim segmentima pojavespecijaIizovana preduzeca, koja uz to imaju i niske troskove proizvodnje.Rastuci sistem fleksibilne proizvodnje stalno relativizuje strateski polozaj,kako iskljucivog troskovnog lidera, tako i preduzeca koje jedino ostvarujestrategiju diferenciranja, dovodeci ih u pozieiju "zaglavljenosti't.Otuda, da bipreduzece izbjeglo polozaj "stuck in the middle", mora uciniti napor uvodenju obje strategije istovremeno (strategije troskovnog vodstva i strategi­je diferenciranja). (8, str. 55-58)

Da bi se ostvarilo ovakvo stratesko opredjeljenje, trebalo bi napraviti dvi­je stvari. Prvo, uspjesni strateski menadzeri generickih strategija treba da osi­guraju da, u pogledu strateskog opredjeljenja, preduzeca treba da budu u prav­ell jedne specificne konkurentske strategije. I drugo, strateski menadzeri, po-

209

DZevad Sehic

red opredjeljenja na jednu strategiju, treba da motre na okruzenje taka da mo­gu odrzati izvore konkurentske prednosti u skladu sa priJikama i prijetnjamakoje se javljaju u promjenljivom okruzenju. (15)

Reference poglavlja 6:

1. Franz -Fridrich Neubauer: PORTFOLIO MANAGEMNT, prevod: PORTFOLIO ME­NADZMEN7; Koncept profitnih potencijala i njegova primjena, Prvo izdanje, Svjetlost,Sarajevo, 1991, str. 7.

2. Arnold S. Judson: MAKING STRATEGYHAPPEN, Transforming Plans into Reality Se­cond Edition, Balckwell Business, 1998, str. 22-23.

3. Derek F Abell: DEFINING THE BUSINESS: The Starting Point ofStrategic Planning,Printice -Hall, 1980, str. 15-24.

4. Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATETIGIC MANAGEMENT THEORY, AnIntegrated Approach, Houghton Mifflin Company, 1998, str. 186.

5. Michael E. Porter: COMPETITIVE STRATEGY Techniques for Analysing Industriesand Compatitors, New York: Free Press, 1980, str. 35.

6. Michael E. Porter: COMPETITIVE ADVENTAGE, New York: Free Press, 1985, str. 15.7. Prema: Richard L. Daft: ORGANIZATION THEORY & DESIGN, Fifth Edition, West

Publishing Company, 1995, str. 50.8. Pamkaj Ghemawat with David J.Collis, Gary PPisano and Jan W Rivkin. STRATEGY

AND THE BUSINESS LANDSCAPE, Text and Cases, Addison -Wesley, 1999, str: 58.9. J.David Hunger and Thomas L. Wheelen: ESSENTIALS OF STRATEGIC MANAGE­

MENT, Addison-Weslet, 1997, 102.).10. Arthur T Thomason andA.J. Strickland III: STRATEGIC MANAGEMNT, Concepts and

Cases, Tenth Edition, Irwin McGraw-Hill, 1998, str. 147,11. Henry Mintzberg and James Brian Quinn: THE STRATEGYPROCESS, Concepts, Con­

texts, Cases, Third Edition, Prentice Hall, 1998, str. 89.-90.12. B. Joseph Pine II: MASS CUSTOMIZATION, The New Frontier in Business Competiti­

on, Harvard Business School Press, 1999, str 9.-3313. Bruce Judson with Kate Kelly: HYPER WARS: Eleven Strategies for Survival and Pro­

fit in the Era ofOnline Business, Scribner; 1999, str. 33.-55.14. Zvonko Brnjas: STRATEGLlSKI MENADZMENl: Teorijske osnive sa primerima iz

prakse, Privredni pregled, Beograd, 2000, str. 235.15. Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATETIGIC MANAGEMENT THEORY, An

Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, 2000, str 217.16. Leonard D. Goodstain, Timothy N. Nolan: APPLIED SRATEGIC PLANNING, A Com­

prehensive Guide, McGraw-Hill, Inc.1993, str. 197.- 220.17. David A. Aaker: DEVELOPING BUSINESS STRATEGIES~ 5th Edition, John Wiley &

Sons, Inc, 1998, str. 163.- 172.

210

POGLAVLJE 7

1-------------- -----1

r----------~' Misija i ciljevi Ii I

I -*---=-----~-;~-~t~ =~.==_l -.!

II Vanjska analiza I I SWOT I llnterna analiza I

Prilike i opasnosti 1----+1 Strateski izbor ,--. Snage slabosti iI i I I il " c-----------

T-------------J _". ~ ,

I --- -------------- -------------1

I Funkcionalna II strategija Ii-----------------------1

IStrategija stratesksposlovne jedinice

--l----lIlrnPlementaCija i

I strategije :l_-r·---

Povratne informacije

Dizajniranjekontrolnih

I sistemal_ -r-: -,

Ijjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjjj

STRATEGIJA NA NIVOUMULTIDIVIZIONOG PREDUZECA

Uvod

U poglavlju 7 ce biti obradena strategija multidivizionog preduzeca, od­nosno preduzeca sa vise poslova, iii kako se to u Iiteraturi najcesce oznacavakao korporacijska strategija. U prethodnom poglavlju bilo je rijeci 0 gene­rickim strategijama na nivou strateske poslovne jedinice, koja je organizaci­one locirana u multidivizionom preduzecu, odnosno 0 strategiji preduzecakoje se bavi jednim poslom, dakle preduzecu bez strateskih poslovnih jedini­ca u svom sastavu. Ovdje se, medutirn, govori 0 strategiji korporacije, odnos­no, multidivizionog (diversifikovanog) preduzeca, u Cijoj se poslovnoj kon­figuraciji nalazi dva iii vise poslova (business-a) iii, kada je rijec 0 organiza­cionoj strukturi, dvije iii vise strateske poslovne jedinice. Otuda ce se u ovomdijelu, kada se govori 0 preduzecu, imati na umu takvo preduzece, za razlikuod prethodnog poglavlja,kada se mislilo na preduzece bez strateskih poslov­nih jedinica u svom sastavu.

Osnovni smisao strategije multidivizionog preduzeca jeste identifikacijaposlova, odnosno oblasti, u kojima bi preduzece moglo daucestvuje u nasto­janju da maksimizira dugorocnu profitabilnost, U nastojanju postizanja tak­vog cilja, preduzece moze imati nekoIiko opcija. Sem opredjeljenja na sarnojedan posao, preduzece se moze diversifikovati na razlicite nacine u brojneposlovne oblasti. Korporacijski strateski razvoj je koncentrisan na utvrdiva­nje poslovnih prilika koje bi preduzece moglo da dostigne, zatim identifika­ciju nacina izlaska iz poslova koja nisu u skladu sa njegovom strateskom vi­zijom,

VeIiki dio poglavlja je posvecen pitanju izbora odgovarajucih metodapreduzeca, da bi se izvrsio pregled portfolio poslova. Ciljevi takvog pregle­da jesu da pornognu u odredivanju, koji od postojecih poslova preduzece tra­ba da nastavi, koje treba da napusti i koji su to novi poslovi kojim one trebada se bavi. U vezi sa uvodenjem novih poslova javlja se nekoliko nacina kaosto su kupovina novih firmi, intemi razvoj, "joint venture", i sl.

213

DZevad Sehic

I. KONCEPT KORPORACIJSKE STRATEGIJE

U literaturi se javlja veliki broj definicija strategije korporacije, odnosnomultidivizionog (diversifikovanog) preduzeca, Sve te razlicite definicije ug­lavnom obuhvataju: odredivanje ciljeva korporacije, utvrdivanje resursa,nacina i politika za dostizanja tih ciljeva, te definisanje poslova kojim ce sepreduzece baviti. Veoma cesto se podvlaci razlika izmedu poslovnog nivoastrategija i strategija na nivou korporacije. Nairne, kao sto smo vidjeli, pos­lovnim strategijama se utvrduje kako izgraditi stabilne konkurcntske pred­nosti na trzistu, a korporacijskim nivoom strategija utvrduje se opsti plan zadiversifikovano preduzece. Nairne, korporacijska strategija je nacin kreiranjavrijednosti u preduzecu kroz konfiguraciju i koordinaciju njegovih trzisnihaktivnosti.(l)

Ova definicija sadrzi tri vazna aspekta. Prvi, u definiciji se podvlaci kre­iranje vrijednosti, kao krajnji cilj korporacijske strategije. Drugi, korporacij­ska konfiguracija, koja ukljucuje njena proizvodna geografska i vertikalnarazgranicenja. Najzad, treca dimenzija definicije jeste naglasavanje kako fir­ma upravlja aktivnostima i poslovima u okviru korporacijske hijerarhije.

Prema Michael E.Porter-u, diversifikovano preduzece ima dva nivoastrategija: strategije poslovnih jedinica (iIi konkurentske strategije) i korpo­racijsku strategiju. Konkurentska strategija (strategija SPJ) je usmjerena kapitanju: Kako kreirati konkurentske prednosti u svakom poslu u kome predu­zece konkurise na trzistu? Korporacijska strategija je usmjerena na dva raz­licita pitanja: U kojim poslovima bi korporacija mogla biti i kako bi top me­nadzment korporacije mogao upravljati nizom poslovnih jedinica? (2)

Prema I. David Hunger-u i Thomas L.Wheelen-u, korporacijska strategi­ja specific ira firminu orijentaciju u pravcu rasta i grane, iIi trzista u kojima ceona konkurisati. To, takoder, ukljucuje odluke u vezi sa tokom finansijskih idrugih resursa, prema i od proizvodnih linija i poslovnih jedinica. Ove odlu­ke su krucialne za buducnost korporacije i tipicno su ukljuceni top me­nadzment i "bard" direktora. Sve korporacije - od najmanjih kompanija, kojeproizvode sarno jedan proizvod, u sarno jednoj grani, do najvecih konglome­rata, koji djeluju u mnogo grana, sa mnogo proizvoda - moraju prije iIi kasni­je odgovoriti na slijedeca pitanja ugradena u okviru korporacijske strategije:

• Mozemo Ii se prosiriti, smanjiti, iIi nastaviti nase poslovanje nepromije­njeno?

• Da Ii cemo nase aktivnosti koncentrisati u okviru postojece grane, iIi biih mogli diversifikovati u ostale grane?

214

STRATEGIJA NA ~"VOU MULTIDIVIZiONOG PRmUZEC:A

Ako mi zelimo rasti i prosirivati se, da Ii cemo to uraditi kroz interni raz­voj iIi kroz eksternu kupovinu (eng.acquisitions), spajanje (eng.mergers)iIi 'Joint ventures"?

Odgovore na ova pitanja bi trebalo bazirati na analizi strateskih faktora,u okviru internog i eksternog (posebno ekonomskog) okruzenja firme.(#3)

Charles W.L.Hill i Gareth R.Jones podvlace znacaj korporacijske strate­gije u kreiranju vrijednosti, 0 cemu je bilo rijeci u poglavlju 4. Nairne, prernaovim autorima, u cilju kreiranja vrijednosti, korporaeijska strategija treba daosposobi preduzece, iIi jednu iIi vise njegovih poslovnih jedinica, da ostvarejednu iii vise funkeija koje kreiraju vrijednosti uz nize troskove, iIi jednu ilivise funkcija, koje kreiraju vrijednosti na nacin koji vodi ka razlikovanju oddrugih, i uz visoke cijene. Ovdje je, prema ovim autorima, veoma vazno na­pomenuti da bi korporaeijska strategija mogla pomoci u procesu uspostavlja­nja distinktivne kompetentnosti i konkurentske prednosti na poslovnom ni­you. Dakle, ovdje se hoce podvuci veoma vazna veza izmedu korporaeijskognivoa strategije i konkurentske prednosti na poslovnom nivou (na nivou SPJ),ostvarene kroz razvoj pojedinih funkcija preduzeca. Prema ovim autorima, U

praksi mnoge kompanije gube osjecaj za ovu povezanost. (4)Na osnovu iznesenih i mnogih drugih definicija korporacijske strategije,

treba podvuci da je u njenom fokusu odnos izmedu cjeIine i dijelova firme.D tom smislu, strategijom korporacije valja jasno definisati mjesto i ulogepojedinih SPJ u postizanju strateskih eiljeva korporacije, odnosno koja je tooptimalna kombinacija poslovnih jediniea kojom se to ostvaruje.

II. VERTIKALNA INTEGRACIJA

Strategijom vertikalne integracije preduzece ostvaruje rast, tako sto onepocinje za sebe da proizvodi svoje inpute, ili prodaje viastite proizvode. Uslucaju kada preduzece proizvodi za sebe inpute, tada je rijec 0 integracijiunazad, a kada pocinje distribuirati i prodavati svoje proizvode, tada se go­vori 0 integraeiji unaprijed. Tako recimo, za preduzece koje proizvodi obucu,integraeija unazad znaci prizvodnju koze i ulazak u sve faze njene pripremeza proizvodnju obuce. Integraeija unaprijed, u ovom slucaju, znacila bi i dis­trubueiju i neposrednu prodaju obuce krajnjim potrosacima, Svakom ovomfazom u Ianeu vrijednosti, vrijednost proizvoda je rasla. To znaci da predu­zece u odredenoj fazi preuzirna proizvod proizveden u prethodnim fazama,transformise ga narednim fazama, dodajuci mu vrijednost i tako sve do kraj­njeg potrosaca.

215

DZevad Sehic

Vertikalna integracija je logicna strategija za preduzeca sa jakom konku­rentskom pozicijom uvisoko atraktivnojgrani. Na ovaj nacin ovakva firmazadrzava, ali i poboljsava konkurentsku poziciju kroz integracijuunazad, dje­lovanjem u pravcu minimiziranja troskova ulaznih elemenata, poboljsanjaneefikasnihoperacija, postizanja kontrole kvaliteta, te distribucije proizvodakroz integraciju unaprijed.

Pored integracije unazad i unaprijed, moguca je i potpuna integracija itzv.kosa (konusna) integracija. Potpunom intcgracijom su obuhvacena obaprethodna vida vertikalneintegracije - unazad i unaprijed. To je slucaj kadapreduzece, ne samo da proizvodi potrebne inputc za svoj proizvod, vee i pro­daje svoje proizvode krajnjem potrosacu. Kosa ("taper") integracija se javljakada preduzece, pored vlastite proizvodnje svojih inputa, istovremeno i ku­puje inpute od nezavisnih dobavljaca, iii kada prodaje svoje proizvode, ali idistribuciju i prodaju svojih proizvoda prenosi i na nezavisne kompanije. Sli­ka 7:1 pokazuje potpunu i kosu vertikalnu integraciju.(4, str: 284)

Slika 7:1 - Potpuna i kosa vertikalna integracija

Potpuna intcgracija

DOBAVLJACI A ) B ----7) C

1

- -I~KIIl'C~_1

Kosa integracija

<->B ) C xurci -- --I

_.~__.. --l

Vertikalna integracija se najcesce realizuje u drvnoj industriji, industrijiulja i uopste prehrambenoj indstriji, metalnoj, automobilskoj industriji, i s1.

Pored razlicitih varijanti vertikalne integracije, rast preduzeca moze bitiostvaren, takoder, i putem horizontalne integracije. To se ostvaruje sirenjemtrzista, odnosno prodaje proizvoda u nova geografska podrucja, i/ili prosire­njem lanca proizvoda iii usluga koji se nude na postojecim trzistima. Predu­zece moze postici prosirenje trzisnog ucesca, proizvodne opreme, distributiv-

216

5,RATEGIJA NA I'JIVOU l'1l1lTIDIVIZIOI'JOG I'REDUZEC.A

nih izlaza, iii specijalizovane teJmologije kroz intemi razvoj iii ekstemo, pu­tern kupovine (akvizicija) iIi spajanjem Cmerdzeri") sa drugim firmama u is­toj grani. (7)

l.Prednosti vertikalne integracije

Pored konstatacije da vertikalna integracija pruza vece pozitivne efektena profitabilnost u odnosu na integraciju unaprijed (#5, str.147), najcesce sekao opste prednosti vertikalne integracije u litcraturi isticu: (1) izgradnja ba­rijera za novu konkurenciju, (2) povecanje efikasnosti poslovanja, (3) zastitakvaIiteta proizvoda (4) upotpunjavanje poslovnog portfolia preduzeca, (5)porast uskladenosti (sinhronizovanosti) aktivnosti.(6)

1.1. Izgradnja ulaznih barijera

Vertikalnom integracijom unazad i postizanjem kontrole nad izvorimavaznih inputa, iii vertikalnom integracijom unaprijed i postizanjem kontrolenad distributivnirn kanalima, mogu se izgraditi ulazne barijere za nove ucesni­ke u grani. Nairne, potencijalni konkurenti se na ovaj nacin odvracaju od ulas­ka u granu, jer nisu u mogucnosti da koriste kvalitetne izvore kriticnih inputa,sto ih stavlja u neravnopravan polozaj. Na ovaj nacin je limitirana konkurenci­ja u grani u kojoj se nalazi preduzece koje ostvaruje strategiju vertikalne integ­racije, cime se stvaraju pretpostavke za vece cijene i bolju profitabilnost.

1.2. Povecanje efikasnosti poslovanja

Vertikalnom integracijom se moze povecati efikasnost poslovanja, putemsnizavanja iIi cak izbjegavanja tzv.l'transakcionih" troskova, kao sto sutroskovi uspostavljanja i odrzavanja poslovnih odnosa sa partnerima, propa­gande, trgovackih posrednika, transporta, i s1. Osim toga, moguce je ostvari­ti efekte ekonomije obirna po osnovu snizenih opstih troskova, administraci­je, istrazivanja trzista, i s1. Najzad, moguci pozitivni efekti mogu proizici efi­kasnijim upravljanjem zaliha, boljim organizovanjem intemog transporta, i sl,

Kao posebne pozitivne efekte na povecanje efikasnosti poslovanja, trebaistaci mogucnost investiranja u specijalizovanu oprernu, cime se stvarajupretpostavke za njeno optimalno koristenje, sticanje specijaiizovanih znanjai vjestina, itd. Sve ovo vodi ka snizavanju troskova poslovanja, poboljsanjukvaliteta i/ili diferenciranju proizvoda, cineci preduzece konkurentnijim uodnosu na njegove rivale na trzistu.

217

DZevad Sehic

1.3. Zastita kvaliteta proizvoda

Obezbjedujuci kontrolu nad ulaznim elementima, preduzece, strategijomvertikalne integracije unazad, stice kontrolu nad kvalitetom proizvoda. Ovose odnosi, narocito, na one proizvode ciji je kvalitet dominantno odredenkvalitetom ulaznih elemenata.Poznat je primjer sa "McDonald's"-om, kadaje ova multinacionalna korporacija odlucila da otvori prvi svoj restoran uMoskvi. Nairne, iz straha da kvalitet proizvoda ove renomirane korporacijebrze hrane ne bude ugrozen ulaznim domicilnim elementima,krompirom imesom, ova firma je odlucila da formira vlastite farme za uzgoj stoke, i plan­taze za uzgoj krompira i ostalog povrca u Rusiji, ali po svojoj tehnologiji.

Shean slucaj je kod integracije unaprijed. Tako recimo, kod proizvodakoji zahtijevaju odredeni tretman, i nakon prodaje, sve do momenta pot­rosnje, preduzece vertikalnom integracijom unaprijed preuzima brigu 0 kva­litetu svog proizvoda.

1.4. Upotpunjavanje poslovnog portfolia

Vertikalna integracija, pored ostalog, moze biti motivisana zeljom da seulozi visak kapitala u novi posao, i tako upotpuni poslovni portfolio predu­zeca. Ovo se najcesce odnosi na vertikalnu integraciju unaprijed, kada proiz­vodaci inputa ulazu u vise faze obrade proizvoda, racunajuci na bolju zaradu.

1.5. Poboljsanje vremenske uskladenosti poslovanja

Buduci da konkurentske prednosti preduzeca mogu nastati i iz dobro ko­oridiniranih aktivnosti i iz vremenski uskladenih procesa, otuda je i to jedanod argumenata za sprovodenje strategije vertikalne integracije. U tom kon­tekstu valja posmatrati i sistem upravljanja zalihama "just -in -time" i pozi­tivne efekte njegovog koristenja. U uslovima nesredene trzisne infrastruktu­re, i nesigumosti u pogledu snabdijevanja ulaznim elementima od nezavisnihdobavljaca, vertikalna integracija je dobro rjesenje. Cini se da se u Bosni iHercegovini, upravo iz ovih razloga, formirao veliki broj vertikalnih integra­cija, koje se javljaju u fonni kombinata, prije svega u poljoprivredi, metal­nom kompleksu, drvnoj industriji, i sl.

2. Slabosti vertikalne integracije

Medu najvaznije slobosti vertikalne integracije spadaju:1. troskovne slabosti

218

STIViTEGIJA NA ~jIVOU MUIJIDIVIZIONOG PREDUZE('.,A,

2. tehnoloske promjene u okruzenju3. nesiguma traznja (4, str.288-289; 6, str.246)

2.1. Troskovne slabosti

Vertikalnom integracijom preduzece se moze dovesti u situaciju da ku­puje skuplje inpute u vlastitom lancu u odnosu na cijene kod nezavisnih do­bavljaca.Poznat je slucaj "General Motors"-a, u toku ranih 1990-tih, kao kor­poracije kojaje izvrsila zamasnu vertikalnu integraciju (68% ukupnih dijelo­va svojih vozila je kupovala u okviru vlastitih, vertikalno povezanih kompa­nija, za razIiku od, recimo, "Chrysler"-a, koji je kupovao 30% ili "Toyote",koja je kupovala svega 28%), sto je prouzrokovalo cia postane najskuplji pro­izvodac automobila medu svjetskim glavnim proizvodacima.

Nerijetko visoki, odnosno visi troskovi vlastitih dobavljaca, u poredenju satroskovima nezavisnih dobavljaca, nastaju kao posljedica uvjerenja vertikalnointegrisanog preduzeca da svoje proizvode moze uvijek prodati. Odsustvo kon­kurencije ne prisiljava takvo preduzece na minimiziranje operativnih troskova.Naime, u takvim uslovima je uvijek lakse troskove "transferisati" na slijedecefirme, preko vise cijene faznih proizvoda, nego uciniti napor na njihovom sma­njenju. Otuda se kosa vertikalna integracija cini boljom varijantom u odnosu napotpunu integraciju, jer ona omogucuje nabavku ulaznih elemenata i od neza­visnih dobavljaca, sto je, na izvjestan nacin, pritisak na vlastite dobavljace dacine napore na smanjenju troskova, odnosno cijena ulaznih elemenata.

2.2. Tehnoloske promjene U okruzenju

Vertikalnom integracijom preduzece se moze dovesti u polozaj vezanos­ti za odredenu tehnologiju, sto je u uslovima dinamicnih promjena u tehno­loskom okruzenju veoma nepovoljno, sa stanovista konkurentnosti na trzistu.Buduci da tehnologija sve vise postaje predominantna u postizanju konku­rentske prednosti, preduzeca "zarobljena" zastarjelim tehnoloskim rjesenji­rna, zbog njihove vertikalne vezanosti, cesto gube trziste pred naletom kom­panija koje se fleksibilno prilagodavaju novim zahtjevima iz okruzenja.

2.3. Promjenjivost traznje

Vertikalnom integracijom preduzece ne mijenja finalni proizvod, stoznaci da ostaje na istom ciljnom trzistu, a time i vise zavisno od promjcna ko­je se desavaju na uskom trzisnom segmentu. Rizik ovakve zavisnosti se, u us­lovima vertikalne integrisanosti, prosiruje na sve ucesnike u lancu, a ne sarnona finalnog proizvodaca, te je otuda on znacajniji, Kada je traznja stabilna, po-

219

DZevad Sehic

zitivni efekti vertikalne integracije dolaze u pravom smislu do izrazaja, ali is­to tako, u uslovima promjenjive traznje, kakvi su danas uglavnom, vertikalnaintegracija cini firrnu nefleksibilnom u smislu prilagodavanja promjenjivojtraznji. Pored ostalog, u nestabilnim uslovima privredivanja i koordinacijaaktivnosti, kao jedna od prednosti vertikalne integracije, teze se ostvaruje.

III. KOOPERATVNI ODNOSI I STRATEGIJASNABDIJEVANJA IZVANA KAO ALTERNATIVEVERTIKALNOJ INTEGRACIJI

Pored ranije nabrojanih slabosti vertikalne integracije, treba napomenutii visoke administrativne troskove, koji takoder znacajno umanjuju ekonom­ske efekte ovih obJika integracija. Naime, porastom broja kooperanata, integ­risanih u lanac, snazno rastu troskovi vodenja takve organizacije, a nedostat­kom konkurencije nema stimulansa za njihovo snizavanje.Tako narasli tros­kovi limitiraju brojne integracije koje bi mogle ostvariti profitabilnost,

Nepogodnosti povezane sa vertikalnom integracijom usmjeravaju predu­zeca u pravcu trazenja strateskog koncepta, kojim se obezbjeduju pogodnos­ti integracije, a da taj proces nije istovremeno popracen visokim troskovimaorganizacije. U tom pravcu moguce je ostvariti pozitivne efekte, slicne oni­ma koji se postizu integracijom kroz aktivno snabdijevanje od vanjskih do­bavljaca, putem dugorocnih kooperativnih odnosa, bez dodatnih adrninistra­tivnih troskova. Ovakvim dugorocnim odnosima se stvaraju strateske alijan­se. Kratkorocnim odnosima, medutim, takve prednosti se ne mogu ostvariti,te se oni, kao takvi, i ne posmatraju kao alternativa vertikalnoj integraciji.

Kratkorocni ugovori se odnose na period od godinu ili krace, Naravno,nerijetko preduzece i njegovi kooperanti produzavaju ove ugovore, ali je bit­no napomenuti da se oni nakon isteka svake godine ponovno preispituju. Ciljovog stalnog preispitivanja jeste da se kooperanti - dobavljaci stavljaju naneprekidno konkurentsko nadmetanje, u cilju snizavanja cijena ulaznih ele­menata. Ovakav nacin nadomijestanja vertikalne integracije je moguce tamogdje je malo potrebno za blisku kooperaciju izmedu preduzeca i kooperana­tao Ovo je moguce i tamo gdje su kooperanti investirali u specijalizovanu op­remu, te ih to, na neki nacin, veze za preduzece, jer je ogranicena mogucnostprodaje njihovih proizvoda. To je moguce i ako se moze stalno poboljsavativremenska uskladenost kod dostave ulaznih elernenata, te ako se njihov kva­litet ne dovodi u pitanje. Medutim, realno govoreci, ovo je tesko obezbijedi-

220

STRPTEGIjA NA NIVOU MULTiDIVIZIONOG PREDUZECA

ti, te se uglavnom pribjegava strateskim alijansama i dugorocnim ugovaranji­rna, kao altemativama vertikalnoj, odnosno horizontalnoj integraciji.

1. Strateske alijanse i dugorocno ugovaranje

Dugorocnim ugovorima se regulisu dugorocni kooperativni odnosi iz­medu dvije ili vise firrni. Najcesce, ti dugorocni poslovni odnosi rezultirajustrateskim alijansama, prema kojima se jedno preduzece obavezuje da cekontinuirano nabavljati ulazne elemente od druge firme - dobavljaca, koja scobavezuje de ce ih isporucivati. Obostrani interes firmi kojc su napravile ali­jansu jeste snizavanje pojedinacnih i ukupnih troskova, osiguranje kontinui­ranog snabdijavanja ulaznim elementima, poboljsanje kvaliteta, i sl.

Kao prirnjer uspjesnih dugorocnih kooperativnih odnosa, uzimaju se ja­panski proizvodaci vozila, koji traju decenijama. Zajedno, auto-kompanije injihovi dobavljaci rade na iznalazenju nacina na povecanju prodajne vrijed­nosti prornjenom sistema "just-in-time", zatim kooperacijom u dizajniranjudijelova, poboljsanju kvaliteta, snizavanju troskova sklapanja, itd. Kao dioovog procesa, dobavaljaci investiraju u specijalizovanu opremu, u namjeri dabolje zadovolje potrebe auto korporacija. Dakle, japanski proizvodaci auto­mobila su bili sposobni da ostvare mnoge prednosti vertikalne integracije,bez administrativnih troskova, koji obicno idu sa njom. (4, str.292)

2. Izgradnja dugoroenlh kooperativnih odnosa

Prethodno iskustvo japanskih proizvodaca vozila pokazuje da poslovnipartneri u strateskim alijansama, u namjeri dugorocnog medusobnog povezi­vanja, investiraju u specijalizovanu opremu, sto ih na neki nacin cini zavis­nim. U torn kontekstu, postavlja se pitanje kako sc preduzece koje to cinimoze osigurati od opasnosti da poslovni partner, zbog cije proizvodnje je iinvestirano u kapacitete, jednog dana odustane od strateske alijanse. Nairne,investiranjem u tako specijalizovanu opremu, preduzece-investitor se dovodiu nepriliku da proizvode proizvedene u tim kapacitetima moze prodati sarnopartneru iz strateske alijanse, i nikom vise. Da bi takvo preduzece osiguralodugorocnost kooperativnih odnosa, ono moze:

• traziti zalog od partnera iz alijanse za investiciju u specijalizovanu oprernu,• uspostaviti povjerljiv dogovor izmedu objc strane za izgradnju pouzda­

nog dugorocnog odnosa.(8)Sa druge strane, preduzece koje se obavezalo na kupovinu moze, takoder,

doci u situaciju da zavisi od neefikasnog poslovnog partnera. Nairne, maze se

221

Dzevad Sehic

desiti da, u uslovima osigurane prodaje, bez konkurencije, budu zanemareninapori na smanjenju troskova.Zato, da bi na neki nacin primorala dobavljaca izalijanse da vodi racuna 0 efikasnosti, firma-kupac, takoder, moze napraviti:

• da se dugorocni ugovori ipak stavljaju na preispitivanje svakih 4-5 godina,• voditi politiku paralelnih izvora, tj.paralelno praviti ugovore sa dva do­

bavljaca za iste ulazne elemente, sto rade neke kompanije koje ulaze udugorocne odnose sa dobavljacima.

I jedan i drugi obIik osiguranja obavezuje dobavljace na kvalitet i racio­nalnost. To je zbog toga sto dobavljac zna da ee, u uslovima neracionalnostiili slabog kvaliteta, biti zamijenjen po isteku ugovora iii odmah, pamora davodi racuna 0 kvalitetu. Drugi oblik osiguranja u razvijenim trzisnim zemlja­rna je sve populamiji.

V. STRATATEGIJA DIVERSIFlKACIJE

Iako se pojam diversifikacije u literaturi razlicito definise, u osnovi sesvodi na strategiju ulaska preduzeca u novu djelatnost, na novo trziste, ali nenapustajuci postojecu djclatnost, odnosno trziste. Zavisno da li je ta nova dje­latnost vezana za postojecu granu u kojoj se vee nalazi firma, ili ne, razIiku­ju se dva tipa diversifikacije:

• povezana (koncentricna) diversifikacija, i• nepovezana (konglomeratska) diversifikacija.

Povezana diversifikacija jeste ulazak u nove poslovne aktivnosti, koje supovezane sa postojecim poslovnim aktivnostima preduzeca, iii aktivnostimasa zajednickom jednom iii vise komponenti vrijednosnog lanca.Ta poveza­nost se ostvaruje kroz proizvodnju, marketing iii tehnologiju. Nepovezana di­versifikacija jeste diversifikacija u nove poslovne oblasti, koje nisu, na bilokoji nacin, povezane sa postojecim aktivnostima preduzeca.

Prema istrazivanjima, diversificirano preduzece, u prvim godinama, pro­ces diversifikacije otpocinje u grani u kojoj se ono vee nalazi (koncentricnadiversifikacija), cineci to u namjeri da ojaca iii zastiti svoju poziciju natrzistu. Nakon toga, firma izlazi iz inicijalne grane, a potom, nakon nekolikogodina, ona pocinje postajati mnogo vise diversificirana. Slika 7:2 pokazujetaj proces.(9)

222

STRATEGIJA NA ~JIVOU MULllDIVIZIONOC PREDUZECA

Slika 7:2 - Model diversifikacije

-----{ snovna djelatnost

-----tllisko povezana djelatnost

Preduzeca se diversificiraju zbog mnogih razloga, neki od njih su inter­nog, a neki eksternog karaktera. Pobuda za rast preduzeca su u osnovi objevrste razloga za diversifikaciju.

Vanjske pobude su uslovi iii priIikc u vanjskom okruzenju preduzeca zanjegov ulazak u nove posiove. One mogu biti atraktivne prilikc kojc sepruzaju preduzecu i ono zeli da ih iskoristi, ali i opasnosti koje navode firmuda svoju srecu potrazi i u nekim drugim djelatnostima. Otuda ekspanzija os­tvarena diversifikacijom, inicirana eksternim faktorima, moze biti ofanzivna,podstaknuta priIikama, iii defanzivna, podstaknuta opasnostima iz okruzenja.Slicno je i sa internim pobudama za ekspanziju.

Interne pobude su uslovi u okviru kojih preduzece zeli sebe da prosiri,Defanzivna diversifikacija, recimo, moze usIijediti nakon procjene da spo­sobnost preduzeca nije dobro uskladena sa potrebama i zahtjevima trzista, In­terne pobude za diversifikaciju su eesce ofanzivne prirode i pojavljuju se izzelje preduzeca za potpunom zaposlenoscu i prosirenjem svojih resursa. Ovoje najtipicniji razlog za diversifikaciju preduzeca,

Prethodno istaknuta podjela diversifikacije na povezanu i nepovezanu, jeu izvjesnom smislu, gruba podjela. DetaIjnija podjela, medutim, mogla bi obuh­vatiti sest strateskih opcija, povezanih sa diversifikacijom, kao sto su:1. Strategije za ulazak u nove grane - akvizicija, "start-up", "joint ventures"2. Strategije povezane diversifikacije3. Strategije nepovezane diversifikacije4. Strategije napustanja i likvidacije posia

223

Dzevad Sehic

5. Strategije zaokrcta ("tumaround"), ogranicenja (smanjenja) i restrukturi­

ranja6. Strategije multinacionalne diversifikacije (8, str. 218-266)

1. Strategije za ulazak u nove grane

Ulazak u nove poslove moze se ostvariti na nekoliko nacina, kao sto Sll :

akvizicija, "merdzeri", interne "start-up" kompanije, "joint ventures", itd.

1.1. Akvizicija postojecih preduzeca

Akvizicijom se smatra svaka transakcija u kojoj kupac stice svu, iii dioimovine i posia prodavca, ili sve, iii dio akcija, uz obostranu saglasnost kup­ca i prodavca. Najcesce je rijec 0 kupovini manjeg preduzeca od strane ve­ceg. Kupovinom se ne formira novi poslovni subjekt, vee preuzima postojeci.

U literaturi se cesto istice da je akvizicija najpopularniji nacin diversifi­kacije u nove grane, jcr je to najbrzi put osvajanja ciljnog trzista. Naime, bezobzira na raspolozive resurse i sposobnosti, interni razvoj, naprimjer, zahtije­va vrijeme da se podignu objekti, kupi i montira nova oprema, prime i uklju­ce novi radnici u proces proizvodnje, i sl. Akvizieijom se "preskacuulaznebarijere, kao sto su tehnolosko iskustvo, uspostavijanje odnosa sa dobavljaci­ma, dostizanje efikasnosti rivala u grani, novae, vrijeme i napori u vezi sa pro­moeijom da bi se dostigla trzisna prepoznatljivost, itd. Nerijetko, ulazak u no­ve grane putem internih "start-up" kompanija, i nastojanje da se dostigne pot­rebno tehnolosko znanje, vjestina, resursi, nivo operaeija, trzisna reputaeija,da bi firma postala efektivni konkurent, moze trajati godinama. Akvizicijom,medutim, direktno se obezbjeduje jaka trzisna pozicija u eiljnoj grani.

U opredjeljenju preduzeca da se, putem kupovine druge firme, diversifi­kuje u drugu granu, vazno je pitanje da li kupovati uspjesnu firmu, i za njuplatiti visoku cijenu, ili problematicno preduzece po povoljnoj cijeni. Akofirma koja kupuje ima slabo iii nikakvo znanje 0 djelatnosti iz koje kupujepreduzece, ali ima dovoljno kapitala, cesto je bolja kupovina sposobne, dob­ro pozicionirane firme, naravno, po eijeni koja ne moze ugroziti profitabil­nost buduceg posiovanja preduzeca. Sa druge strane, ako preduzece koje ku­puje irna siroko znanje, iskustvo i resurse u grani iz koje kupuje preduzece,bolja je varijanta kupovina problematicnog preduzeca po niskoj cijeni.

Naravno, pored istaknutih prednosti, akvizicija ima i svojih slabosti, kaosto su:• firmc cesto imaju poteskoca kada nastoje da integrisu razlicite korpora­

cijske kulture,

224

••

STRATfGIjA N/\ NIVOU ,"1ULTIDIVIZIONOG PREDUZECA

preduzeca ponekad precjenjuju potencijalne ekonomske efekte akvizicijeakvizicije tendiraju da budu veoma skupe, ikompanije cesto ne prave adekvatne snimke zatecenog stanja, iii pregledciljeva akvizicije. (4, stl:328)

1.1.1. Teskoce nakon akvizicije

Kupovinom neke druge firme, kompanija koja je kupila ima namjeru daglavne poslove kupljene firme integrise u svoju organizacionu strukturu. I up­ravo u samom postupku integracije mogu nastati (nejocekivani problemi pro­uzrokovani razlicitim korporacijskim kulturama. Naime, mnoge kupljene kom­panije dolaze u situaciju u kojoj svoj menadzment moraju promijeniti, zatim,zaposleni u takvim firmama najcesce imaju odbojnost prema nacinu rada kom­panije koja je ih kupila, sto dovodi do njihovih frustracija, i sl. Ovi, kao i mno­gi drugi pojavni oblici problema, mogu umanjiti ocekivane efekte akvizicije.

1.1.2. Precjenjivanje potencijalnib ekonomskih efekata akvizicije

Ponekad top menadzment firme, koja ima namjeru kupovine neke drugefirme, precjenjuje ocekivane ekonomske efekte takve strategije, pa je skionplatiti i vecu cijenu za firmu koju kupuje u odnosu na njenu realnu trzisnuvrijednost. Kao primjer takve greske uzima se "Coca-Cola't-ina akvizicija iz1975 godine, kada je ova korporacija kupila veci broj srednje velicine proiz­vodaca vina. Rezonovanje je bilo u smislu "pice je pice", te je ova reno mira­na korporacija zeljela da iskoristi svoje distinktivne kompetentnosti u marke­tingu, da bi dominirala u industriji vina u USA. Medutim, nakon kupovine trikompanije iz industrije vina i 7-godisnjeg perioda granicne rentabilnosti,"Coca-Cola" je uvidjela da su vino i gazirani sokovi veoma razliciti proizvo­di, sa razlicitim osobinama, sistemima cijena, distributivnim mrezama, itd.Najzad, 1983 godine "Coca-Cola" je prodala kupljene firme.(#4, str.328)

1.1.3. Troskovi akvizicije

U slucajevima kada se kupuju kompanije ciji stok ima tendenciju rasta,najavom kupovine taj trend se pojacava, On je narocito izrazen ako se visekompanija natjece u kupovini takvog preduzeca. Sve ovo moze dovesti doenormnog porasta kupovine, sto se moze negativno odraziti na profitabilnostkasnijeg poslovanja. Naime, nakon kupovine moraju se poboljsati perfor­manse kupljene firme, ponekad veoma puno, da bi se ostvario pozitivan pov­rat na ulozena sredstva. Nerijetko, to je veoma tesko.

225

Dzevad Sehic

1.1.4. Neadekvatan snimak prije akvizicije

Povrsna analiza firme, koja treba da bude kupljena, ponekad moze imatinegativne efekte koje je, nakon akvizicije, nemoguce otkloniti. Nairne, u prak­si je bilo slucajeva da kompanije nakon kupovine, kada je akvizicija zavrsena,otkriju da su umjesto kupovinedobro vodenogposla, one ustvari kupile loseorganizacije. Tako je bilo "Xerox'l-ovo iskustvo kadaje kupio "Crum and For­ster" firmu iz oblasti osiguranja u ranim 1980-tim godinama. Nakon zavrsenogpostupka kupovine, "Xerox" je utvrdio da je cijena za kupljenu firmu izuzet­no visoka, jer je "Crum and Forster" neefikasna firma u industriji osiguranja.

Da bi se izbjegle situacije naknadnog utvrdivanja promasenih kupovinai svih negativnih ekonomskih efekata koji iz toga proisticu, preduzece kojese odlucuje na akviziciju morale bi da se fokusira na: finansijsku poziciju fir­me za koju je zainteresovano, trzisnu poziciju njenog proizvoda, njeno kon­kurentsko okruzenje, sposobnost menadzmenta, korporativnu kulturu, i sl.Na taj nacin bi se mogle identifikovati snage i slabosti firme koja je predmetkupoprodaje, stepen potencijalne ekonomije sirine, koji se moze ostvaritieventualnom akvizicijom, potencijalni problemi integracije, kompatibilnostkorporacijskih kultura obje kompanije, itd.

1.2. Interno "start-up" preduzece

Postizanje diversifikacije kroz intemi "start-up" ukljucuje kreiranje novekompanije u okviru korporacije, u cilju konkurentskog nastupa u zeljenojgrani. Novoformiranom organizacijom valja, ne sarno prevazici ulazne bari­jere, vee i investirati u proizvodne kapacitete, razviti izvore za snabdijevanje,primiti i trenirati zaposlene, izgraditi kanale distribucije, odnjegovati bazukupaca, itd. Uopsteno, formiranje "start-up" preduzeca za ulazak u novu gra­nu je vise atraktivno u uslovima :

kada se ima dovoljno vremena za zapocinjanje biznisa iz osnove,• kada je firma-osnivac spora iIi neefektivna u nastojanju da prodre u zelje­

na trzista,• kada je intemi ulaz jeftiniji nego ulaz putem kupovine,• kada kompanija "u kuci" ima sve iIi skoro sve potrebne vjestine da efek­

tivno konkurise na odabranom trzistu,• kada dodavanje novih proizvodnih kapaciteta nece nepovoljno uticati na

bilans ponude i traznje u grani, i• kada je ciljna grana fragmentirane strukture, sa mnogo relativno malih

firmi, tako da se nova "start-up" kompanija nece susresti direktno sa kon­kurencijom vecih, mnogo snaznijih rivala, (10)

226

STHATFGIJA hlA NIVOU MULTiDIVIZIONOG PRFDUZECA

1.3. Joint Venture

"Joint venture" je kooperativna poslovna djelatnost, formirana od stranedvije iIi vise separatne organizacije u funkciji strateskog cilja, kojim se krei­ra nezavisan poslovni subjekt, sa posebnom organizacionom strukturom i up­ravljackim sistemom. Ovo je veoma koristan nacin ulaska u novi biznis. Pr­vo, "joint venture" je dobar nacin da se ude u novi poslovni poduhvat, kadaje to neekonomicno iIi rizicno zajednu organizaciju pojedinacno. Drugo, "jo­int ventures" ima smisla kada udruzivanje rcsursa i kompetentnosti dvije ilivise organizacija proizvodi organizaciju sa vise resursa i kompetentnih sred­stava, da bi bila snazniji trzisni konkurent. U takvim slucajevima svaki odpartnera unosi posebne.talente i resurse, koje onaj drugi nema, akoji su vazniza poslovni uspjeh. Trece, "joint venture" sa stranim partnerima je, ponekad,jedini ili najbolji nacin da se savladaju uvozne kvote, tarife, kulturoloske idruge zapreke ulaska na nacionalna trzista, Nacionalne ekonomske, konku­rentske i politicke relacije cesto podrazumijevaju udruzivanje sa domacimpartnerima, da bi se uslo na konkurentno nacionaino trziste, na kome je do­maci partner lociran. Domacipartneri pruzaju stranim kompanijama pred­nosti lokalnog znanja, menadzersko i marketing osoblje, pristup distributiv­nim kanalima, i s1. (8, str. 221)

Medutim, "joint venture", kao obIik ulaska u nove grane, ima i svoja og­ranicenja,

Prije svega, na ovaj nacin preduzece ulazi u rizik ulaska u novu djelat­nost, doduse podijeljen sa partnerom, ali ipak postoji rizik uJaska u nepozna­to. Pored rizika karakteristicnog za ulazak u nepoznatu djelatnost, bilo kakoda se ona obavlja, "joint venture" je obiljezen dodatnim rizikom, u smislu dajedan od partnera moze biti "pokraden" od strane drugog, koji tehnoloskiknow-how moze u buducnosti koristiti kao konkurentsko oruzje, Najzad,ukoliko partneri imaju razlicite poslovne filozofije i investicione preferenci­je, mogu se javiti odredeni problemi, koji ce uticati na uspjesnost projekta.(4, str. 331-333)

2. Strategije povezane diversifikacije

Rast kroz povezanu diversifikaciju U odredenoj grani moze biti odgova­rajuca strategija korporacije, kada firma ima jake konkurentske prednosti, aliatraktivnost grane je slaba. Fokusirajuci se na te konkurentske prednosti, pre­duzece se diversificira u tom pravcu. U tim distinktivnim kompetentuostimaouo nalazi smisao i snagu svoje povezaue (koncentricne) diversifikacije. Fir­ma nastojida osigura strateske pogodnosti u novoj grani, gdje moze primije-

227

DZevad Sehic

niti proizvodno znanje, proizvodne sposobnosti, marketing vjestine, koje jeuspjesno koristila u postojecoj grani.(3, str. 84-85)

Kao najcesce strateske pogodnosti, koje sluze kao osnova za strategijupovezane diversifikacije, isticu se:

1. tehnoloske pogodnosti2. operativne pogodnosti3. distributivne pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima4. menadzerske pogodnosti (8, str. 224-225)

2.1. Tehnoloske pogodnosti

Razliciti poslovi imaju tehnoloske pogodnosti za povezanu diversifikaci­ju kada je moguce zajednicko koristenje tehnologije, potpuno iskoristavanjeposlovnih prilika povezanih sa tom tehnologijom, iii kada je moguce transfe­risanje tehnoloskog know-how-a iz jednog posla u drugi. Diversificirani pos­lovi, koje karakterisu prednosti zajednickog koristenja tehnologije, mogupostici boIje rezultate nego obmuto, prije svega zbog usteda na istrazivacko­razvojnoj djelatnosti, koju je moguce organizovati za sve poslove koji imajuzajednicku tehnolosku osnovu. Recimo, hemijsko-alkalni kompleks u TuzIi, sobzirom na jedinstvenu tehnolosku bazu - procesnu hemijsku industriju soli,moze se povezano diversifikovati u razlicite biznise, za koje se moze organi­zovati jedinstvena istrazivacko-razvojna djelatnost, Ciji rezultati bi bili od ko­risti za sve poslove, odnosno biznise, koncentricno diversificirane. To su, dak­Ie, tehnoloske pogodnosti koje omogucavaju povezanu diversifikaciju.

2.2. Operativne pogodnosti

Razliciti poslovi imaju operativne pogodnosti za koncentricnu diversifi­kaciju kada postoje priIike za kombinaciju aktivnosti iIi transfer vjestina/spo­sobnosti u nabavci materijala, ostvarivanju istrazivacko-razvojne funkcije,poboljsanju proizvodnog procesa, proizvodnji komponenata, sklapanju final­nih proizvoda iii organizaciji funkcija administrativne podrske. Na ovaj nacinse ostvaruje ekonomija obima i ekonomija sirine, jer se ove aktivnosti obav­Ijaju najednom mjestu, za veci broj biznisa i vece poslove, tj. za sve poveza­no deversificirane poslove.

2.3. Distributivne pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima

Kada se odrcdeni poslovi djelimicno preklapaju, kao sto su proizvodi ko­je koriste isti kupci, koji se distribuiraju istim distributivnim kanalima i pro-

228

STRATEGIJA NA NIVOU MULTIDIVIZIONOG PREDUZECA

movisu na slican nacin, tada takvi poslovi imaju distributivne pogodnosti,odnosno pogodnosti povezane sa kupcima, kao osnovu za koncentricnu di­versifikaciju.Mogucnosti usteda na troskovima kroz ekonomiju obima i eko­nomiju sirine su znacajne, kao sto su: koristenje jedinstvenog prodajnogosoblja za .sve povezane proizvode, radije nego posebno za svaki biznis, og­lasavanje na istim oglasima .i/ili brosurama za sve proizvode, a ne posebno,koristenje istog imena marke, koordinirano isporucivanje i dostavljanje,kornbinovano pruzanjc usluga nakon prodaje, zajednicko koristenje servisa,koordinacija postupaka narucivanja i ispostavljanja racuna, itd.

Isto tako, nista manje vazni nisu efekti ekonomije sirine, koji se ostvaru­ju koristenjern prilika za transfer vjestina prodaje, vjestina promocije, vjesti­na oglasavanja, i s1., iz jednog posla u druge. Slika 7:3 upravo pokazuje jed­nu takvu mogucu koncentricnu diversifikaciju. (9, str. 87)

Stika 7:3 - Koncentricna diversifikacija

Hranaza ~.kucneljubirnce

. . --- ---~-

Razlicitiprasci zasokove

Konzervira­-ne supe

KLJPAC

I'ROIZVOD

MAREKTlNGVJESTINE

Instant kafa

~-

ISnackhrana

2.4. Menadzerske pogodnosti

Menadzerske pogodnosti, kao osnova za povezanu diversifikaciju, jav­Ijaju se kada poslovnejedinice imaju slicne preduzetnicke, administrativne iiioperativne probleme, koji dozvoljavaju da se menadzersko znanje moze tras­fonnisati iz jednog biznisa u drugi. Na toj osnovi je moguce graditi koncen­tricnu diversifikaciju poslova.

229

DZevad Sehic

3. Strategije nepovezane diversifikacije

Strategija nepovezane diversifikacije, iIi konglomeratske diversifikacije,predstavlja oblik strateskog rasta, koji se zasniva na restrukturiranju poslov­nog portfoIia uvodenjem novih proizvoda, koji nisu povezani sa postojecomtehnologijom, proizvodima ili trzistima, To je dakle, rast preduzeca, koji seostvaruje njegovim ulaskom u proizvodno-trzisne oblasti, koje su nepoveza­ne sa oblastima u kojima trenutno posluje, U literaturi se ovakav obIik stra­tegije naziva jos i pobocna ili lateralna diversifikacija.

Osnovni smisao ulaska u konglomeratsku diversifikaciju jesu finansijskiefekti ovakve strategije. Dakle, ovdje ne treba ocekivati sinergetske efekte,kao sto je to bio slucaj kod koncentricne diversifikacije, koji ce se u ovom ti­pu strategije izgubiti. Osnovna vodilja za ulazak u nove oblasti, koje su ne­povezane sa postojecim, jeste ocekivan cash flow. (neto nove ani tok)

Shodno prethodnom, preduzece ce prije nego sto ude u odredeni biznisanalizirati:• Da li eventualno novi posao moze zadovoljiti kriterije preduzeca u pog­

ledu profitabilnosti i povrata na ulozena sredstva?Da li ce novi biznis podrazumijevati ukljucivanje kapitala, da bi se zami­jenila stalna sredstva, prosirili fondovi i obezbjedio obrtni kapital?

• Da li novi posao pripada grani koja ima znacajan potencijal za rast?Da li je novi posao dovoljno veliki da doprinese rastu preduzeca?

• Da li je grana kojoj pripada novi posao neobicno osjetljiva na sezonskeoscilacije, inflaciju, visoke kamatne stope, ili je pod uticajem vladine po­litike, itd? (8, str.226-227)

Opredjeljenje korporacija za strategiju konglomeratske diversifikacijebazira se na nekoIiko finansijskih aspekata ove strategije:

1. Poslovni rizik je disperziran na razlicite grane, cineci korporaciju manjezavisnom od jednog posla, DakIe, poslovni i razvojni rizik je stavljen nasiru osnovu, jer se linija dodira sa konkurencijom prosiruje, Za razIiku odpovezane diversifikacije, kada je preduzece usmjereno ka jednoj grani, isve promjene u toj grani direktno se odrazavaju na njegov strateski po­lozaj, u slucaju konglomeratske diversifikacije slabljenje polozaja predu­zeca u jednoj grani mote se nadoknaditi u nekoj drugoj grani.

2. Kapital moze biti investiran u bilo koju granu koja pruza mogucnosti zanajbolji profit. Neto novcani tok moze biti usmjeren iz poslova sa nizomprofitabilnoscu ka poslovima sa vecim potencijalom za rast i profit.Fi­nansijski resursi kompanije se, dakle, usmjeravaju tame gdje se ostvaru­je najveca profitabilnost.

230

Srtv\TECIJA ~JA NIVOU MULnDIViZiONOC; PRi:DUZECA

3. Profitabilnost konglomeratski diversificiranog preduzeca je stabilnija uodnosu na koncentrisano diversificirano preduzece, iz razloga navedenihu tacki 1.

4;. Menadzerska pronicljivost dolazi do izrazaja, s obzirom na siroko poljedjelovanja.(11) 8.

Nepovezana (konglomeratska) diversifikacija se preferira u sljedecimslucajevima:• Kada u portfoliu preduzeca dominiraju poslovi koji su u fazi "zrelosti",

Nairne, pozitivan neto novcani tok iz ovih proizvoda daje mogucnost in­vestiranja u neke druge proizvode, i to one koji nisu povezani sa posto­jecim. 0 ovome ce biti vise rijeci kada se bude govorilo 0 portfolio me­nadzment konceptu.

• Kada je preduzece prezaduzeno.Ako se preduzece nade u situaciji preve­like zaduzenosti, ono moze uti u poslove koji imaju pozitivan cash flow,sa namjerom prelivanja sredstava iz ovih poslova 11 poslove sa negativ­nim neto novcanim tokom, u cilju poboljsanja prosjecnog finansijskogstanja korporacije. Ovo je narocito interesantno za preduzeca koja senamjeravaju kandidovati za nove kredite.

• Kada je cijena akcija nekog preduzeca trenutno niska. Top menadzmentmoze krenuti u nepovezanu diversifikaciju kupovinom akcija preduzeca,cija je cijena trenutno niska, iako djelatnost tog preduzeca nije ni pocernu povezana sa poslovima korporacije koja se odlucila na kupovinuakcija,Kada su razlozi za konglomeratsku diversifikaciju politicke prirode, za­konska regulativa, ekologija, ugled, i sl. (6, stl:247-248)

4. Koncentricna diversifikacija naspram konglomeratske

I pored prethodnih nabrojanih okolnosti, koje sugerisu kada da se predu­zece odluci za koncentricnu, a kada za konglomeratsku diversifikaciju, topmenadzment se cesto nalazi u dilemi koji oblik diversifikacije treba da prih­vati, odnosno koliko duboko ici u diversifikaciju. U svakom slucaju, to zavi­si od konkretnih uslova u kojima posluje dato preduzece, a ti uslovi se mogusvesti na dvije kategorije, ito:1. nivo specificnosti resursa kojima raspolaze konkretno preduzece. (9, str.

81-82)2. visina administrativnih troskova nastalih diversifikacijom. (4, str. 300-303)

231

DZevad Sehic

4.1.Specijicnosti resursa i sirina diversifikacije

Specificnosti resursa, kao sto su proizvodna vjestina, tehnoloski know­how, vjestina u marketingu i promociji, fleksibilnost proizvodnih kapaciteta,i s1., uslovljavaju udaljenost, iIi stepen diversifikacije, u odnosu na osnovnibiznis. Tako, ako su vjestine takvog karaktera da se mogu transferisati u ak­tivnosti srodne osnovnoj djelatnosti preduzeca, one treba da se usmjeri ka po­vezanoj diversifikaciji. Sto su ove vjestine uze, odnosno vise specificne, tekao takve ne mogu se transferisati u druge poslove, preduzece ce sc orijenti­sati ka konglomeratskoj (nepovezanoj) diversifikaciji. SIika 7:4 pokazuje od­nos izrnedu udaljenosti diversifikacije i stopeprinosa na investicije za raz­licite nivoespecificnosti faktora, odnosno resursa preduzeca.Iv, str. 82)

Stika 7:4 - Hipoteticka relacija izmedu diversifikacione udaljenosti i stope prinosana investicije za razlicite nivoe specificnosti faktora (resursa) preduzeca

Stopaprinosa

Vise specificnifaktori

Udaljenost diversifikacije)

SIika 7:4 pokazuje sljedece: sto je visa iIi uza specificnost faktora, i di­versifikacije manje udaljenosti odosnovnog biznisa, preduzece ce ostvarivativecu stopu prinosa, i obmuto - sto je diversifikacija udaljenija od osnovnogbiznisa- to stopa prinosa opada.Za razliku od vise specificnih faktora, kodkojih je ova zakonitost snazno izrazena, u smislu da visoka spicificnost pruzavisoku stopu povrata sarno u startu diversifikacije, da bi naglo pocela opada­ti sa udaljavanjem od osnovnog biznisa kod manje specificnih faktora ona ni­je tako izrazena, stavise, ana je ujednacena, uz manje oscilacije.

232

STAATEGiJA NA NIVOU MULTIDIVIZIONOG PRE-UUZECA

4.2. Administrativni (birokratski) troskovi diversificiranog preduzeca

Administrativni troskovi, nastali procesom diversifikacije, funkcionalnosu zavisni od:• broja poslova u portfoliu preduzeca, i

prosirenja koordinacije medu razlicitim poslovima, s ciljem da se reali­zuju vrijednosti strategije diversifikacije,

Buduci da se nepovezana diversifikovana strategija ostvaruje bez koor­dinacije medu poslovima, jer su nezavisni jedni od drugih, to ovaj tip diver­sifikacije nema administrativne troskove koordinacije. Naime, administrativ­ni troskovi nastaju pojedinacnim izvrsavanjem poslova. Povezana diversifi­kacija, medutim, podrazumijeva koordinaciju medu poslovima kojima seomogucuje transfer znanja i vjestina iz osnovne djelatnosti u diversificiraneposlove, sto ima za posljedicu nastanak, pored komponente pojedinacnih ad­ministrativnih troskova, i troskove koordinacije. Dakle, ukupni administra­tivni troskovi kod ovog tipa diversifikacije su funkcionalno zavisni od brojabiznisa (poslova) i troskova koordinacije medu jedinicama koje razvijaju po­jedine poslove. Tabela 7:1 pokazuje razlicite izvore administrativnih trosko­va povezane i nepovezane divcrsifikacije. (4, stl~306)

Tabela 7:1 - Uporedni pokazatelji povezane i nepovezane diversifikacije

i Strategija,

Povczana diversifikacija

Nepovezana diversifikacija

: Nacini kreiranja vrijednosti

:. Rcstrukturiranje

• Transfcrisanje vjestina• Ekonomija sirine

• Restrukturiranje

lzvori administrativnih: (birokratskih) troskova

!. Broj biznisai. Koordinacija menu

biznisima

:. Broj biznisa

Dakle, top menadzment ce, prilikom opredjeljivanja 0 tipu diversifikaci­je, imati na umu prethodno iznesene uslove za svoje preduzece. Tako recimo,firrnu bi trebalo usmjeriti ka povezanoj diversifikaciji kada su:• glavne vjestine kompanije primjenjive u razlicitim varijantama u okviru

date grane i komercijalnih rnogucnosti, u cijim okvirima se formira pos­Jovni portfolio, i

• kada su nizi administrativni troskovi implernentacije strategije u odnosuna vrijednosti koje se kreiraju kroz transfer i zajednicko koristenje znanjai vjestina, kroz osnovne i razlicite diversificirane poslove.

233

DZevad Sehic

Shodno istoj Iogici, korporacija ce se usmjeriti na nepovezanu (konglo­meratsku) diversifikaciju kada:• finnine glavne funkcijske vjestine su visoko specijahzovane i imaju sa­

mo nekoliko primjena izvan glavnog biznisa preduzeca,top menadzment preduzeca je vjest da preokrene slabo vodene poslove, ibirokratski troskovi implementacije ne premasuje vrijednost ostvarenustrategijom restrukturiranja ("turnaround" strategijom).

5. Ograniceuja primjene strategija diversifikacije

U prethodnom tekstu se moglo vidjeti da administrativni troskovi nasta­ju procesom diversifikacije, nezavisno da Ii se radi 0 povezanoj ili nepoveza­noj strategiji diversifikacije. Slicno kao i kod vertikalne integracije, ovi tros­kovi predstavljaju veoma ozbiljan limit diversifikacije, odnosno profitabil­nosti iz ovog tipa strategije. Otuda je granica proccsu divesifikacije tacks iz­jednacenosti troskova, nastalih inkorporiranjem novih poslova u korporaciji,i vrijednosti kreirane tim procesom.

Kao sto je na slici 7:4 pokazano, stopa prinosa kod visoko specificnih re­sursa je sarno na pocetku visoka, a sa prosirenjern stepena diversifikacije onanaglo opada. To je posljedica cinjenice da su troskovi koordinacije dalekovisi u odnosu na pozitivne efekte koji bi se ostvarili procesom transferisanjavjestina (koga vjerovatno u visoko diversifikovanim djelatnostima i nema,jer su uske specijalnosti neprimjenjive na drugim poslovima). Kod nize spe­cijalizovanih vjestina i resursa stanje je nesto drugacije.Naime, kodtakvihkorporacija stopa prinosa je u startu relativno niska, jer se ne ostvaruju na­rocite trzisne prednosti. Ali, sa razvojem stope diversifikacije nema naglogpada profitabilnosti, jer se nisko specijalizovani resursi i vjestine mogu ko­ristiti i u drugim, razlicitim djelatnostima, ukljucenim u portfolio korporaci­je. Ovdje ekonomija obima i ekonomija sirine dolaze do izrazaja.

Diversifikacija nosi rizik zapostavljanja osnovne djelatnosti preduzeca,koja predstavlja glavni izvor prihoda i razvojnu osnovu preduzeca, Preusmje­ravanjem fondova na nove djelatnosti moze u znacajnoj mjeri suziti razvojnuosnovu gIavne djelatnosti preduzeca, i umanjiti njenu adaptibilnost na prom­jenjive zahtjeve iz okruzenja.

Na kraju, treba nopomenuti, da diversifikacija ne uspijeva tame gdje surazlozi njene realizacije bili neekonomske prirode. Kao sto je istaknuto, po­nekad se diversifikacija koristi da bi se ostvarili politicki ciljevi, zadovoljiliantimonopolski i drugi propisi, ekoloski zahtjevi, zahtjevi za kredit, i s1.

234

STkATEGlji\ NA NIVOU MUt 1I0iVIZIONOG PREDUZE(J\

6. Strateske alijanse kao alternativa diverslfikaciji

Kao sto je prethodno istaknuto, diversifikacija maze biti neprofitabilna,prije svega zbog visokih administrativnih troskova povezanih sa implemen­tacijom strategije. Altemativa strategiji diversifikacije mogu biti strateskealijanse, a kojima je takoder bilo rijeci u istom kontekstu kada se govorilo astrategiji vertikalne integracije.

Strateska aIijansa je saradnja dvije iIi vise organizacija, kroz pojacavanjenjihovih snaga u cilju ostvarenja strateskih ciljeva.(12) Kada je rijec 0 stra­teskim aIijansama, kao altemativama strategiji diversifikacije, one obuhvata­ju dogovore dvije iIi vise firmi da zajednicki ucestvuju u troskovima i rezul­tatima ostvarenim kroz razvoj poslovnih projekata.

Strateske alijanse se mogu javiti u razlicitim formama, pocevsi od nefor­malnih dogovora do formalnih, kao sto je "joint venture". Najveci braj nefor­malnih aranzmana mogu biti jednostavni pokusaji da se radi zajedno, i da sli­jede sisteme i organizacione forme alijanse. Mnoge strateske alijanse su,medutim, konstituisane kao formalni okvir, kakav je "joint venture", u kamesvaki ucesnik ima isti udio kapitala u novoformiranom preduzecu. Druge,formalne alijanse, imaju obIik dugorocnih ugovora izmedu firmi, kojima onepreduzimaju neke zajednicke aktivnosti u cilju ostvarenja definisanih ciljeva.Najcesci motiv formiranja ovih alijansi jeste ekonomija sirine, koja se ostva­ruje koristenjem zajednickih resursa u okviru diversificiranih poslova. Pone­kad to mogu biti i zajednicke funkcije, kao sto je zajednicka istrazivacko-raz­vojna funkcija i svi potrebni resursi za njeno kvalitetno ostvarenje.

Slaba strana alijanse jeste sto se profit dijeli izmedu partnera u alijansi, apri diversifikaciji profit u cjelosti zadrzava korporacija. Isto tako, slaba stra­na alijanse jeste da jedan od partnera, stupajuci u alijanse, iskoristi priliku idode do know-how-a drugog partnera, i da jednog dana napusti alijansu, apotom postane jak konkurent na bazi tako stecenog znanja.

Kada je'joint venture" uspostavljen kao poscbna organizacija, istraziva­nja (12, str.270-27l) pokazuju da su sanse za uspjeh ovog oblika pradora unovu oblast vece, ukoliko:• "Joint venture" se razvija uvazavajuci kulturu i vrijednosti partnera, i

ovaj oblik alijanse vjerovatno nece davati rezultate ukoliko partneri nisukompatibilni;

• Menadzment i snaga struktura partnera traba da su izbalansirani;• Odredenim razvijenim menadzerskim metodama se rjesavaju prablemi,

ali ih treba vremenom i mijenjati. Nerealno je ocekivati da postoji bilokoja strategija.

235

DZevad Sehic

7. Strategije napustanja, zetve iii Iikvidacije posla

Strategije napustanja, zetve i Iikvidacije posla spadaju u tzv. izlazne stra­tegije. Rijec je, ustvari, 0 razlicitim varijantama izlaska, povlacenja iz bizni­sa. Razlicite strategije povlacenja iz biznisa su u osnovi najnepopularnijastrateska opredjeljenja u praksi preduzecamarocito likvidacija, koja je odsvih najnepopularnija i najbolnija). Ovakve strategije se obicno primjenjujuu okolnostima snaznog uticaja prijetnji iz okruzenja i nemogucnosti predu­zeca da se odupre tim prijetnjama.

7.1. Strategija napustanja

Strategija napustanja ("divestiture") putem prodaje firme je, izmedu tristrategije povlacenja iz bisnisa, najbolja varijanta. To je najbolji nacin da in­vestitori sto je moguce vise povrate ulozenog novca. U osnovi, firmu mogukupiti tri vrste kupaca: nezavisni investitori, druge kompanije iii sam me­nadzment tim firme/strateske poslovne jedinice) koja se prodaje.

7.2. Strategija zetve

Strategijom zetve se nastoji iz finne izvuci maksimalno, odnosno da sesto duze sacuva pozitivan neto noveani tok, kako bi se smanjio gubitak naulozena sredstva. Nastojanje da se izvuce rnaksimum iz SPJ koja nema per­spektivu, znaci minimalnu finansijsku podrsku, u obimu koji je potreban dase proizvodnja ne ugasi. Cilj je da se odliv sredstava iz firme (SPJ) na ovimposlovima svede na minimum - izrazito "kresanje"operativnih troskova, bezkapitalnih ulaganja.

Strategija zetve se primjenjuje u uslovima kada je pad traznje na duzi pe­riod veoma izvjestan, ali je, takoder, jasno da na kraci rok nece biti radikal­nijih preokreta. Da bi se realizovala strategija zetve nuzan uslov je postoja­nje, iako smanjene, ipak odredene grupe kupaca, kojisu do kraja lojalni pro­izvodu SPJ, odakle se zapravo i ostvaruje kakav-takav priliv novca.

Najzad, treba istaci da je strategija zetve ustvari postupni izlaz iz posla,koja na neki nacin daje sanse da se, u slucaju neocekivanih pozitivnih obrta natdistu, firma zadrzi u biznisu. Ona dakle, za razliku od strategije likvidacije,ostavlja vremena da se, u spletu novih pozitivnih desavanja, umjesto strategi­je likvidacije, primjeni strategija preokreta (eng."turnaround strategy").

7.3. Strategija likvidacije

Kada se preduzece nade u losoj konkurentskoj poziciji, u grani koja ne­rna perspektivu, veoma je tesko nab nekoga ko je zainteresovan za kupovi-

236

STRATEGIJA NA NIVOU MULTIDIVlZIONOG P!~EDUZECA

nu tako slabe finne, i kao logican ishod jeste njeno bankrotstvo iIi strategijaIikvidacije. Bankrotstvo (stecaj) ukljucuje narnetanje finni top menadzmentaod strane suda (stecajni direktor), sa ciljern dovodenja u red, utvrdivanja oba­veza kornpanije i "pravog" bilansa stanja finne. Cilj ove aktivnosti jeste dase jasno utvrdi irna li elernenata za dalje poslovanje finne iIi ne.

Za razliku od bankrotstva, koje pruza sansu za produzetak poslovanja fir­me, strategija likvidacije znaci njen kraj. Strategija likividacije je usrnjerenanaprestanak rada preduzeca, sa ciljern da se na najbolji nacin nadoknade ulo­zena sredstva. Zatirn, strategijorn Iikvidacije se nastoji rnaksirnizirati kratko­rocni i srednjorocni noveani priIiv iz firrne koja se Iikvidira, sve u cilju da in­teresi stakeholder-a budu sto rnanje osteceni.

Trcba napornenuti da je proces likvidacije finne popracen rnnogirn nep­redvidenim desavanjima, koji na neki nacin ubrzavaju prestanak rada takvefinne. Nairne, moral zaposlenih naglo pada, rnnogi napustaju finnu, teze seuspostavljaju poslovni kontakti sa dobavljacima i kupcirna, te otuda strategi­ja likividacije treba da tezi da se ovaj proces zavrsi sto prije.

Shodno prethodnorn, likvidaciju treba planirati i dobro priprerniti. Naj­jednostavnija je prodaja irnovine (zgrada, oprerne, inventara, preostalih zali­ha, i s1.) Medutim, to je najskuplji nacin likvidacije. Mnogo bolja varijantajestc prodaja posla (finne kao cjeline, iIi nekog njenog dijela, npr. SPJ), bilestranom kupcu, bilo zaposlenim u sarnoj finni. Nairne, nerijetko, zaposlensarni odlucuju da kupe preduzece, postajuci na taj nacin istovrerneno i vlasnici i zaposleni u istorn preduzecu, sto se u rnnogirn slucajevima pokazalekao odlucujuce u "ozdravljenju firme".

8. Strategija zaokreta ("Turnaround Strategy")

Strategija zaokreta je usrnjerena na poboljsanje operativne efikasnosti, iona je najvise prirnjerena uslovirna kada korporacijski problerni znacajnouticu na poslovanje, ali jos uvijek nisu kriticni. Najcesci uzroci 'korporacij­skih poslovnih problema rnogu biti: slab menadzment, prevelika ekspanzija,neadekvatna finansijska kontrola, visoki troskovi, pojava snazne konkurenci­je, nepredvideno srnanjenje traznje i organizacijska inertnost.(4, str.337-338)

8.1. Najcesci uzroci korporacijskih problema

8.1.1. Slab menadiment

Slab menadzment je prouzrokavan nizorn slabosti, pocevsi prije svega odneznanja, neorganizovanosti, pretjeranog uticaja jedne licnosti, zatirn neraz-

237

DZevad Sehic

dvojenosti vlasnicke funkcije od menadzersketcest slucaj u bosanskoherce­govackoj praksi), i s1. Istrazivanja pokazuju da je autokratsko ponasanjeglavnog menadzera, noseno zeljom izgradnje vlastite imperije, dovelo dokraha mnoge kompanije. Rijec je 0 poznatom "Ikarus sindromu". Nairne,pocetni uspjesi preduzeca ponesu vlasnika - menadzera u smislu pretjeranogsamopouzdanja, koje ga ne sprecava da ude u poslove 0 kojima malo ili ni­kako ne zna, tako da ti novi projekti nerijetko unistavaju firmu. Isto tako, ces­ta slabost jeste neuravnotezeni odnosi izrnedu top menadzmenta i nizih nivoamenadzerske strukture, kao i losa horizontalna koordinacija.

8.1.2. Prevelika ekspanzija

Prethodno istaknuta pojava teznje izgradnje imperije od strane autokrat­skog glavnog menadzera.nerijetko ukljucuje, pored ekspanzije, i siroku di­versifikaciju, koja se granici sa konglomeratom. U tako diversificiranom pos­lovanju slabi kontrola i postaje otezano finansiranje i usporena koordinacija(horizontalna i vertikalna), sto dovodi do kriznih situacija u preduzecu.

8.1.3. Neadekvatna finansijska kontrola

Nodovoljna finansijska kontrola, na razlicitim menadzerskim nivoima,najcesce rezultira porastom broja zaposlenih, vecom birokratijom, zamaglji­vanjem odgovomosti, i s1. U takvim uslovima dolazi do enormnog porastatroskova, sto se direktno odrazava na pad profitabilnosti firme.

8.1.4. Niska produktivnost zaposlenih

Niska produktivnost zaposlenih, pored prethodno nabrojanih uzroka, ta­koder snazno utice na porast troskova, Razliciti su uzroci niske produktivnos­ti. Pored lose organizacije, neadekvatne kvaIifikacione strukture, loseg sistemanagradivanja, Iosih tehnicko-tehnoloskih rjesenja i sindikalne organizacije, ne­selektivno stiteci interese zaposlenih, mogu uticati na pad produktivnosti.

8.1.5. Pojave nove konkurencije

Savremene trzisne privrede karakterise hiper konkurencija i neprekidnapojava novih konkurenata, cime se kontinuirano relativizira trzisni, a time iekonomski polozaj preduzeca. Neke grane su vise, a neke manje izlozenekonkurenciji, ali u svakom slucaju, preduzeca koja ne vode racuna 0 ovoj re­alnosti, vrlo brzo nestaju.

8.1.6. Nepredviileno smanjenje i nestajanje trainje

Neocekivano smanjenje, a ponekad i potpuno iscezavanje traznje, mozebiti prouzrokovano nepredvidenim promjenama u tehnologiji, kao i u eko-

238

STRATEGiJ'\ NA NiVOU MULIlDIViZIONOG PREDUZECA

nomskim, politickim, socioloskim, kulturoloskim i slicnim promjenama. Po­java novih tehnicko- tehnoloskih rjesenja, pojava novih proizvoda koji sup­stituisu postojece, mogu "preko noci" potisnuti traznju za proizvodima na ko­jirna ekzistira ukupno preduzece, iii njegov dio.

8.1.7. Organizaciona inercija

Nabrojani uzroci padova preduzeca, kao sto su pojava novih konkurena­ta, pojava novih proizvoda supstituta, novih tehnicko-tehnoloskih rjesenja, is1., najvecim dijelom posljedica su inertne, nefleksibilne organizacione stru­kuturc. Takva organizaciona struktura onemogucuje pravovremene odgovorei fleksibilnost na promjene koje dolaze iz okruzenja, sto prvo slabi finansij­ski polozaj, a potom i u potpunosti unistava firmu.

8.2. Glavne faze strategije zaokreta

Postoje dvije osnovne faze strategije zaokreta, i to:(1) zaustavljanje i (2)konsolidacija.(3, str.88)

Prva faza strategije zaokreta jeste zaustavljanje, sto je ustvari inicijalninapor za brzo "zaustavljanje krvarenja", u smislu stavljanja svih troskovapod strogu kontrolu i zaustavljanje aktivnosti koje su izazvale krizu. Ova fa­za bi trebalo, prije svega, da ukljuci promjenu rukovodstva firme, ukoIiko jeone glavni uzrok neuspjeha. Treba napomenuti da u literaturi postoje oprecnistavovi u vezi sa smjenom vodstva firme koja se nalazi u problemima.Takorecimo, prof.Ichak Adizez, sugerise da ne treba mijenjati rukovodstvo kojeradi na "popravci" gresaka.(21) U svakom slucaju, da bi se kriza rijesila, no­vi iii stari Iider mora biti sposoban za donosenje teskih odluka, da motiviranizi nivo menadzera, da slusa stavove drugih, da delegira ovlastenja, kada jeto primjereno i potrebno, i sl. Ukoliko je nesto od ovoga upravo prouzroko­valo krizu preduzeca, jer staro rukovodstvo nije bilo sprernno na nabrojano,sasvim je logicna zamjena rukovodstva firme.

Druga, mnogo ozbiljnija faza, jeste faza konsolidacije firme. Ona obuh­vata implementaciju programa stabilizacije preduzeca, na njegovom novomrazvojnom pravcu, i moze se izvesti u nekoIiko koraka.

Prvi korak jeste redefinisanje strateskog fokusa firme, sto takoder uk­ljucuje ponovnu ocjenu i preispitivanje poslovnih strategija. Tako recimo, ne­uspjeli troskovni lider, moze se preorijentisati ka strategiji fokusiranja ili di­versifikacije. Drugi korak jeste rashodovanje i prodaja nepotrebnih sredsta­va. Nairne, u skladu sa redefinisanom strategijom, odredena oprema, inven­tar, i sl., mogu biti nepotrebni, i kao takve treba ih prodati. Takvom prodajom

239

DZevad Sehic

moze se ostvariti dodatni priliv gotovine, koja se moze investirati u poslovekoji su u fokusu novih redefinisanih strategija. Treci korak obuhvata aktiv­nosti kojima se poboljsava efikasnost, kvalitet proizvoda (usluga), inovativ­nost i odgovornost prema kupcima, kao pet kljucnih elemenata kvalitetnogposlovanja preduzeca, 0 cemuje bilo rijeci u petom poglavlju.

Faza konsolidacije obuhvata kriticno vrijeme za sprovodenje strategije pre­okreta. Ukoliko faza konsolidacije nije realizovana u pozitivnom maniru, mno­gi od zaposlenih, posebno oni najbolji, odnosno najpotrebniji, napustiti ce fir­mu. Ukoliko su, rnedutim, svi zaposleni podsticani da se ukljuce u poboljsanje,preduzece ce biti u situaciji da iz ovog procesa izade mnogo snaznije nego stoje bilo. Nakon toga, sasvim su realne mogucnosti prosirenja poslovanja.

VI. KONCEPT PORTFOLIO MENADZMENTA

Jedan od najpopulamijih koncepata strateske analize korporacije jesteportfolio menadzment. Tennin "portfolio" potice iz "industrije hartija od vri­jednosti", pri cemu se hartije od vrijednosti prema odredenim kriterijima kom­binuju u optimalne portfolie. Slicno tome, top menadzment nastoji da kombi­nuje strateske poslovne jedinice na optimalan nacin. Zato se u literaturi kazeda portfolio analiza stavlja top menadzment preduzeca u ulogu intemog ban­kara.(3, str: 90) U portfolio analizama top menadzment gleda na svoje proiz­vodne linije i poslovne jedinice kao na seriju investieija od kojih ocekuje pro­fitabilnost. Proizvodne linije, odnosno poslovne jedinice su oblici investicij­skog portfolia, koje top menadzment stalno rasporeduje, formira, ukida, dak­Ie kombinuje, a sve u cilju najboljeg povrata investiranog novea korporacije,

Portfolio analizom korporaeijski vrh utvrduje koje od postojecih poslovau porfoliu korporaeije treba nastaviti, iz kojih treba da izide, koje bi eventual­no nove mogla uvesti. Ovakva portfolio analiza se ostvaruje jednom od vecegbroja varijanti metoda matriea.Medutim, pored metoda matrica, koji je starijii uglavnom poznat strucnoj i naucnoj javnosti, nedavno je objavljen (1994.) ijos uvijek nedovoljno poznat metod strateske analize korporacije, Ciji su auto­ri Gary Hamel i C.K.Prahalad, gurui strateskog menadzmenta.L'J).

Prvi metod, razvijen od stranc menadzrnent konsultanata, predstavlja settchnika uporedbe konkurentskih pozicija poslova iz portfolia kompanijc, nabazi zajednickih kriterija. Proizvodno-poslovni portfolio ima za cilj da omo­guci optimalnu kombinaeiju poslova, odnosno optimalnu portfolio strukturu.

Drugi metod rekonceptualizira preduzece kao portfolio njegovih glavnihsposobnosti (kompetencija), sto je sasvim razlicito od portfolia poslova. Korpo-

240

S-fRATEGIJA NA NIVOU MULTiDIVIZIO~JOG PREDUZECA

rativni razvoj je orijentisan u pravcu odrzavanja postojecih, ali i izgradnji novihkompetentnosti, ugradujuci ih u svoj strateski razvoj. Ali, 0 ovome kasnije.

1. Proizvodno-poslovni portfolio preduzeca

U teoriji i praksi danas se koristi veci broj portfolio matrica, kao sto su:BCG matrica, Nova BCG matrica, McKinsey/General Electric matrica, Mat­rica politike usmjeravanja (Shell matrica), ADL matrica, Tehnoloska portfo­lio matrica, Porterov portfolio model, Dinamicka porfolio analiza, Analizastrateskog polozaja, itd. Osnovni razlog za ovako siroku rasprostranjenostmatrickih metoda u portfolio analizi jeste njihova jednostavnost i preglednostprilikom upotrebe. Naime, njihovim koristenjem se, na jednostavan i ocigle­dan nacin, stice uvid u poziciju pojedinih proizvoda ili grupe proizvoda, od­nosno djelatnosti kojom se bave pojedine strateske poslovne jedinice.Otudaje prvi korak u portfolio analizi pomocu matrica identifikovati poslove, gru­pe poslova, odnosno djelatnost, i na toj osnovi uspostavljene strateske pos­lovne jedinice. Treba napomenuti da fonnalno ustrojstvo strateskih poslovnihjedinica nije nuzno, za razliku od jasne identifikacije poslova, odnosno gru­pe poslova, bez cega nema portfolio analize.

Slijedeci korak jeste procjena perspektive svakog od prethodno identifi­kovanih poslova, odnosno strateskih poslovnih jedinica, na bazi zajednickihkriterija za sve poslove (SPJ) koji cine poslovni portfolio finne. Treci korakjeste fonnulisanje strategije za svaku stratesku poslovnu jedinicu.(14)

1.1. BCG ("Boston Consulting Group") rnatrica

"Boston Conslulting Group" je poznata konsultantska kuca, koja je naosnovu konceptualnog znanja kumuliranog tokom sezdesetih i sedamdesetihgodina, razvila vlastitu portfolio metodologiju, poznatu kao BCG matrica.Mada relativno jednostavna, BCG matrica odrazava sve karakteristike mno­gih kasnijih, slozenijih matricnih modela. Ona je, zapravo, posluzila kao ba­zicni model svim kasnijim oblicima matricne potfolio analize.

BCG matrica je dvodimenzionalna, odnosno strateska pozicija predu­zeca, odredena prema dvije dimenzije:

I. relativno trzisno ucesce preduzeca, i2. stopa rasta grane (trzista) u kome se preduzece nalazi.

Relativno trzisno ucesce se izrazava odnosom trzisnog ucesca strateskeposlovne jedinice prema njenom najvecem rivalu u grani, na podrucje gdjepreduzece prodaje svoje proizvode. Tako naprimjer, ako je preduzece, odnos­no SPJ, usmjerena na domace trziste, ona ce se mjeriti prema rivalima i obi-

241

DZevad Sehic

morn njihove prodaje u okvirima tog trzista.Ako je pak orijentacija, recimo,trziste koje pokriva podrucje prethodne Jugoslavije, SPJ ce se uporedivati sarivalima sa tog trzista, itd. Naprimjer, ukoliko je trzisno ucesce neke strateskeposlovne jedinice 10%, a njen najveci konkurent ima, recimo, 40%, posmat­rana SPJ ima relativno trzisno ucesce 10/40 iii 25%.Ako je posmatrana SPJtdisni lider, sa najvecim ucescem u prodaji, od recimo 30% ukupne prodajeu grani, a njen najblizi rival ima 20%, tada .1e relativno trzisno ucesce takveSPJ 30120 ili 1,5. Inace, svaka strateska poslovna jedinica ci.1e relativnotrzisno ucesce iznosi 1 iii vise, je ustvari trzisni Iider, odnosno dijeli to mjes­to (ako .1e 1). Logicno je pretpostaviti da se SPJ sa relativuim trzisnimucescem vecim od 1 nalazi na silaznoj krivoj iskustva, te da ima troskovneprednosti u odnosu na svoje rivale.(4, str. 315)

Stopa rasta grane (trzista) izrazava se procentima, tj, procentima rastagrane u odnosu na rast ekonomije u cjelini geografskog podrucja posmatra­na strateska poslovna jedinica. Nije potrebno isticati da visoko rastuca granapruza mnogo bolji konkurentski polozaj i bolje dugorocne perspektive u od­nosu na slabo rastuce grane. Pri tome geografsko podrucje valja shvatiti naisti nacin kao i kada se utvrdivala prethodna velicina.

Treba medutim napomenuti, da je teritorijalno odredivanje trzista i kon­kurenata,te na toj osnovi podataka za uvrdivanje pozicije SPJ, u danasnjimokolnostima veoma problematicno, a takvim postaje sve vise. U uslovimaglobalizacije svjetske ekonomije, danas se izbjegava govoriti 0 regionalnom,a pogotovo 0 lokalnom trzistu, jer ga ustvari i nema. Svjedoci smo stvaranjamultinacionalnih korporacija, koje jednostavno brisu sve granice pred so­bom.Bosanskohercegovackom preduzecu nije jedino konkurent preduzecekoje se trenutno nalazi na ovom trzistu, iii ono iz blize okoIine. Naprotiv, svevise ce mu konkurent biti upravo spomenute multinacionalne korporacije( 0

cemu je bilo rijeci u poglavlju 3). (15)Otuda, analizu strateskog polozaja SPJ koristenjem BeG iii neke druge

matrice treba praviti, ali strateski vrh uvijek mora imati u vidu da se tako ut­vrdena strateska pozicija moze brzo i iznenadno relativizirati.

Relativno trzisno ucesce i stopa rasta grane, kao dvije dimenzije kojeprema BCG portfolio anaIizi odreduju strateski polozaj SPJ, oznacavaju ho­rizontalnu, odnosno vertikalnu osu u koordinantnom sistemu BCG matrice,kao sto je pokazano na slici 7:5. (4, str. 316)

242

STRATEGIjA ~j/\ NIVOU MULTIDiVIZiONOG PREDUZ:::CA

Stika 7:5 - BeG matrica

Visoka ICeJija I: eel ija 2:Zvijczde

0Znaci upitnika

0Stopa 0)rasta

0grane 0Celija 3:Krave muzare

Niska L_ 0-----

Visoko Relativno tdisno ucesce :;. Nisko

Centar svakog kruga odreduje poziciju SPJ na osnovu dviju dimenzijaoznacenih na osama. Velicina svakog kruga pokazuje relativni znacaj svakeposlovne jedinice u okviru korporacije, mjeren vrijednoscu sredstava kojakoristi, ili relativnim ucescem u ukupnom prihodu korporacije.

Kao sto se na slici 7:5 vidi, BCG matrica sadrzi cetiri polja, celije, ito:celija 1- oznacena je kao zvijezda, celija 2 - upitnici, celija 3 - krave muzarei celija 4 - psi.

Zvijezdama su oznacene vodece SPJ u poslovnom portfoliu preduzeca.To su tipicni trzisni lideri, ciji su proizvodi na vrhuncu krive zivotnogciklusa, i obicno su one u stanju da generisu dovoljno novca da odrze nji­hovo trzisno ucesce, Pored visokog trzisnog ucesca, ove SPJ karakterisepripadnost visoko rastucim granama.Kada rast grane pocinje usporavati,proizvodi iz zvijezda prelaze u krave muzare.

• Upitnici oznacavaju proizvode, a ponekad se u literaturi oznacavaju i kao"problematicna djeca" ili"divlje macke". Rijec je 0 novim proizvodima,koji jos uvijek nemaju visoko trzisno, ali zato pripadaju atraktivnim gra­nama, te kao takvi mogu pruziti priliku za dugorocni profit i rast. Oz­naceni su upitnicimajer im pozicija u buducnosti nije jasna. Ovakvi pro­izvodi, nairne, iako trenutno obicno imaju negativan neto novcani tok, ubuducnosti mogu uz poboljsano trzisno ucesce prerasti u zvijezde, kaosto mogu i spasti u poziciju pasa. Zbog svog negativnog neto novcanogtoka, da bi prerasli u zvijezde, ovi proizvodi trebaju gotovinu. Top me-

243

DZevad Sehic

nadzment mora biti svjestan ove cinjenice, u suprotnom iako proizvodipripadaju rastucoj grani, mogu veoma lako postati psi.Krave muzare oznacavaju strateske poslovne jedinice, koje karakterisevisoko trzisno ucesce, a pripadaju granama koje nemaju perspektivu.Kao proizvodi koji su u silaznoj liniji svog zivotnog vijeka, sa visokimtrZisnim ucescem, donose gotovinu, koja se ne investira u njihov razvoj,vee se najcesce usmjerava ka proizvodima oznacenim upitnicima. Bu­dub da pripadaju neatraktivnim granama, mala je mugucnost da se javenovi konkurenti, te otuda se ovakve SPJ zadrzavaju u poslovnom portfo­liu preduzeca sve dok ne obezbjeduju priliv gotovine.

• Psi su strateske poslovne jedinice ciji proizvodi pripadaju slabo rastucim,dakle neatraktivnim granama, a uz to imaju i nisko trzisno ucesce. Rijecje 0 proizvodima koji imaju negativan neto novcani tok, a da bi preras­tao u pozitivan, najcesce su potrebne velike investicije, koje ipak nisu ga­rancija za uspjeh, jer je rijec 0 proizvodima cije trZiste nestaje. Zato jenajbolje rjesenje ove proizvode izbaciti iz poslovnog portfolia, odnosnoukinuti SPJ ciji je razvoj baziran na takvim proizvodima.

U osnovi BCG matrice jeste koncept krive iskustva, odnosno, kljucnapretpostavka uspjeha preduzeca jeste kriva iskustva. Troskovno liderstvo fir­mi sa najvisim trzisnim ucescem, kao jednom od obiljezja BCG matrice, ba­zirano je, prije svega, na ekonomiji obirna. Ukoliko kompanija koristi krivuiskustva da bi dostigla svoje prednosti, ona bi trebala da bude sposobna zaproizvodnju i prodaju novih proizvoda po cijenama dovoljno niskim da obez­bjeduju liderstvo u trzisnorn ucescu. Kada proizvod postaje zvijezda, on jeopredjeljen da bude veoma profitabilan, da bi u svojoj buducnosti neminov­no postao krava muzara. I inace, treba to napomenuti, da preduzece moze naosnovu zatecene pozicije svoje proizvodne linije, ili SPJ na osnovu BCGmatrice, projektovati njihovu buducu poziciju pod pretpostavkom neizmije­njene strategije. (3, str.92)

Cilj BCG portfolio matrice jeste identifikacija najboljeg nacina koriste­nja izvora gotovine, da bi se maksimizirao rast i profitabilnost. Nairne, por­tfolio tehnika se moze koristiti kao veoma efikasan upravljacki instrument zavremensko definisanje uvodenja novih poslova, njihovo pravovremeno iadekvatno finansiranje, usmjeravanje njihovog razvoja, eksploatacije u fazirasta i zrelosti, i konacno, u fazi opadanja, njihovo pravovremeno gasenje,Upravljacki proces, pomocu BCG matrice, treba da obezbijedi balans izmeduportfolia poslova, koji se nalazi u razlicitim fazama zivotnog ciklusa, a na­rocito da uravnotezi odnos generatora i korisnika gotovine. (6, str.167)

244

Sn\ATf:GljA NA I\JIVOU ~lU!_II[)IVIZIOM)(, flFZEDUZI.C/\

Shodno prethodno istaknutom eilju, BCG, u kontekstu koristenja njiho-ve matriee, preporucuje: (4, str. 3J7)

Visak gotovine od krava muzara mogao bi se koristiti kao podrska raz­voju selektivnih znakova pitanja u praveu zvijezda. Dugorocni eilj jckonsolidovati poziciju zvijezda i usmjeravati znakove pitanja ka zvijez­dama, i na taj nacin poslovni portfolio preduzeca uciniti atraktivnijim.

• Znakove pitanja sa slabostima ili nesigumom dugorocnom perspektivombi trebalo odbaciti, sto bi reduciralo potrebu za gotovinom u preduzecu.

• Napustiti proizvode, odnosno ugasiti SPJ koje su oznacene kao psi.• Ako preduzecu nedostaju krave muzare, zvijezde ili znaci upitnika, ona

bi se mogla usrnjeriti ka kupovini takvih SPJ, u eilju izgradnje uravno­tezenog poslovnog portfolia. Zvijezde i upitnici su u funkciji izgradnjezdravog razvoja i izgledne profitabilnosti, a krave muzare su u funkcijiinvesticione podrske razvoju zvijezda i upitnika.

Pored istaknutih prednosti i mogucnosti koje se pruzaju koristenjemBCG matrice, ipak ova tehnika planiranja nije bez nedostataka, kao sto su:• Model je suvise pojednostavljen. Naime, SPJ se strateski pozicioniraju

na osnovu samo dvije dimenzije - relativno trzisno ucesce i rast grane,sto je nedovoljno i moze dovesti u zabludu. Naime, ne moze se zanema­riti prisustvo ostalih faktora. Tako recimo, brzo rastuce grane mogu, na­izgled, biti atraktivne i na osnovu toga locirati analiziranu SPJ u jednu oddvije celije - upitnikc iii zvijezde, zavisno od njenog trZisnog ucesca.Medutim, dinamika rasta grane ne moze biti jedini faktor njene atraktiv­nosti. Mnogi drugi faktori, kao sto su intenzitet konkurencije, visinaulaznih barijera, i s1., uticu, takoder, na atraktivnost konkretne grane.

• Povezanost izmedu trZisnog ucesca i profitabilnosti nije obavezno jaka.Naime, visoko trZisno ucesce ne pruza uvijek preduzecu i troskovneprednosti, odnosno, na toj osnovi, i profitabilnost. U nekim granama, re­cimo, nisko trzisno ucesce moze biti praceno takvom tehnologijom (npr.radno intenzivne grane) koja omogucuje da se i pri manjim obimima pro­izvodnje zadrze niski proizvodni troskovi, za razliku od drugih, gdje vi­soko trzisno ucesce moze biti obezbjedeno jedino uz visoku tehnologiju(tehnoloski intenzivne grane) i niske troskove,

• Visoko trzisno ucesce u nisko rasrucoj grani ne mora uvijek rezultiratipozitivnim neto novcanim tokom, karakteristicnim za poslove oznacenekao krave muzare.

245

DZevad Sehic

• Utvrdivanje relativnog trzisnog ucesca, mjerenog prodajom u odnosu natrzisnog lidera, iskljucuje male konkurente, sto je nerealna pretpostavka.Trzisno ucesce je sarno jedan aspekt konkurentske pozicije.(3, str.92)

1.2. Nova BeG portfolio matrica

"Boston Consluting Group" je, u pokusaju da otkloni slabosti BCG mat­rice, kreirala novu portfolio matricu. Nova BCG matrica, umjesto "relativnogtrzisnog ucesca", ima "velicinu prednosti" posmatranog preduzeca u odnosuna druge konkurente, a stopa rasta trzista (grane) je zamijenjena "brojern mo­gucnosti za sticanje prednosti", Suceljavanjem ovih velicina formirana jematrica sa cetiri celije pod nazivima: "fragmentirani poslovi", "specijalizo­vani poslovi", "poslovi u pat poziciji" i "poslovi sa kompleksnim obimom",sto se vidi na slici 7:6. (16)

Stika 7:6 - Nova BeG matrica

Veliki

Broj mogucnostisticanja prednosti

Mali

I

I

Fragmentirani poslovi

Poslovi u pat poziciji

Mala

Specijalizovani posJovi

Poslovi sa kompleksnimobimom

Velika

Velicina prednosti

"Fragmentirani poslovi" su oni poslovi koji pruzaju malu prednost pre­duzecu, ali veliki broj mogucnosti sticanja takve prednosti. To su djelatnostiza koje su pocetna ulaganja mala, a profitabilnost nije srazmjerna trzisnomucescu. Velicina poslovnih rezultata ne zavisi od velicine preduzeca, vee suuslovljeni sposobnoscu preduzeca da stekne distinktivne prednosti. Tipicanprimjer fragmentiranih poslova jesu restorani, proizvodnja sokova, de­terdzenata, i s1.

246

Predezeca orijentisana ka posebnim potrosacima, posebnim trzisnim seg­mentima, bave se, ustvari, "specijalizovanim poslovima". Rijec je, zapravo,o fokusiranim strategijama na bazi diferenciranja iIi troskovnih prednosti.Prednost bavljenja ovim poslovima rnoze biti velika. Kao primjer specijali­zovanih poslova u svjetskim razmjerama se uzima japanska autornobilska in­dustrija i njena strategija prodora na americko trziste,

Preduzeca koja se bave proizvodnjom kompleksnog proizvoda naslozenoj opremi, bave se, ustvari, poslovima koji su u Novoj BeG matrici oz­naceni kao poslovi sa "kompleksnim obimom". Ovim pojmom su obuh­vaceni poslovi koji donose velikc prednosti, ali sa malim mogucnostima zasticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u korelaciji sa velicinomtrzisnog ucesca preduzeca. Kao tipican primjer poslova sa kompleksnim obi­mom navodi se automobilska industrija.

Najzad, "poslove u pat poziciji" Cine one djclatnosti u kojima je profita­bilnost niska za sve konkurente, pri cemu nije bitna velicina preduzeca. Ve­Iicina prednosti je mala, a i rnogucnosti za sticanje tih prednosti su male. Raz­lika izmedu najprofitabilnijih i najmanje profitabilnih preduzeca je relativnomala.

Treba napomenuti da horizontalna koordinata "velicina prednosti' poka­zuje visinu barijera za ulazak u granu. Sto je velicina prednosti veca to su ibarijere za ulazak novih ucesnika u granu vece, 1 obmuto. Vertikalna koordi­nata "broj mogucnosti za sticanje prednosti" odrazava broj mogucnosti dife­renciranja preduzeca, odnosno SP], po razlicitirn osnovama, kao sto su: pro­izvod sam po sebi, kvalitet, cijena, pakovanje, dizajn, kanali distribucije, pro­mocija, itd,

Top menadzment korporacije moze uspjesno koristiti novu BeG matri­CU, kako za identifikaciju strateskih pozicija pojedinih poslova, taka i za pla­niranje razvoja poslovnog portfolia preduzeca. Razvoj poslovnog portfoliasvakako treba da ide u pravcu gasenja poslova u "pat poziciji", slicno kaokod poslova oznacenih kao "psi" u prvobitnoj BeG rnatrici, uz nastojanje dase stvore uslovi za sto vece ucesce "specijalizovanih poslova",

1.3. Grand strateska matrica (t'The Grand Strategy Matrix")

Grand strateska matrica u posljednje vrijeme postaje sve populamijcsredstvo formulisanja altemativnih strategija. Sve strateske poslovne jedini­ee, odnosno firme bez SP], mogu biti pozicionirane u jedan ad cetiri kvad­ranta matrice grand strategije. Kao sto je pokazano na slici 7:7, matrica grandstrategije je bazirana na dvije dimenzije: konkurentska pozicija i rast trzista.

247

DZevad Sehic

Odgovarajuce strategije, na koje je preduzece usmjereno, date su po od­redenom redoslijedu, shodno njihovoj atraktivnosti u svakom kvadrantu mat­rice.(l7)

Stika 7:7 - Grand strateska matrica

BRZI RAST TRZJSTA

Kvadrant II

1. Razvoj trzista2. Trzisni prador (penetracija)3. Razvoj proizvoda4. Horizontalna integracija5. Napustanje6. Likvidacija

SLABAKONKU­RENTSKAPOZrCIJA

Kvadrant III

I. Ogranicavanje2. Koncentricna diversifikacija3. Horizontalna diversifikacija4. Konglomeratska diversifikaicja5. Napustanje6. Likvidacija

Kvadrant r

I. Razvoj trzista2. Trzisni prador3. Razvoj proizvoda4. Integracija unaprijed5. Integracija unazad6. Horizontalna integracija7. Koncentricna diversifikacija

DOBRAKONKU­RENTSKA

POZICIJA

Kvadrant IV

1. Koncentricna diversifikacija2. Horizontalna diversifikaicja3. Konglomeratska diversifikacija4. Joint ventures

SPOR RAST TRzrSTA

Finne locirane u kvadrantu I Grand strateske matrice imaju odlicnu stra­tesku poziciju. Odgovarajuce strategije za ove finne su nastavljena koncen­tracija na postojecim trzistima (trZisna penetracija i razvoj trzista) i proizvo­dima (razvoj proizvoda). Bilo bi nerazumno za finne iz kvadranta I da na­pustaju svoje uspostavljene konkurentske prednosti. U uslovima kada finnelocirane u kvadrantu 1 irnaju odlicne resurse, vertikalna integracija unazad,unaprijed, iii horizontalna integracija mogu biti cfektivne strategije. Kada je,recimo, preduzece u ovom kvadrantu suvise upuceno na sarno jedan proiz­vod, tada koncentricna diversifikacija mozda moze reducirati rizik na proiz­vode koji su medusobno povezani. Firme iz kvadranta I mogu na sebe preu-

248

SnWbCljA NA NIVOU ~1ULT!UIVIZIONOG PREDUZEc'A

zeti prednosti spoljnih prilika u mnogim oblastirna; one mogu agresivnijepreuzeti rizike, kada je neophodno, za razliku od slabije pozicioniranih firmi,koje to ne mogu.

Finne, odnosno strateske poslovnc jcdinice lociranc u kvadrantu II trebada ozbiljno preispitaju njihove postojece pristupe trzistu. Takoder, njihovagrana je u porastu, one su nespremne da efektivno konkurisu i one treba daodrede zasto njihovi postojeci pristupi trzistu su necfektivni, te kako se kom­panija moze na najbolji nacin promijcniti, da poboljsa svoje konkurcntnosti.Sa druge strane, za SPJ iz kvadranta II, u granama cije trziste se siri, obicno jeprva opcija na koju bi se moglo racunati intenzivna stratcgija (kao suprotnostintregraciji iIi diversifikaciji). Ukoliko SPJ-u, medutim, nedostaju distnktivnckompetentnosti iIi konkurcnstkc prednosti, tada horizontalna intcgracija je ces­to nepozeljna aIternativa. Kao krajnji rezultat, moglo bi se racunati na strate­gije napustanja, odnosno Iikvidacije. Nestajanjcm biznisa, odnosno njegovomprodajom, maze se obezbijediti potreban fond za ulazak u drugi posao.

SPJ iz kvadranta HI nalaze se u sporo rastucim granama i imaju slabukonkurenstku poziciju. Ove firme moraju napraviti brze drasticne promjencda bi izbjegle dodatne stete i rnogucu Iikvidaciju. Prvo bi se trebalo preduze­ti smanjcnje troskova i redukcija srcdstava. Alternativna strategija jc alocira­nje resursa iz postojeceg biznisa u druga podrucja. Kao krajnja solucija jeprodaja, napustanje (devastiture) iIi likvidacija.

Na kraju, poslovi u kvadrantu IV imaju dobru konkurentsku poziciju, aliu sporo rastucim granama. Ove firme imaju mogucnost (snagu) da udu uprogram diversifikacije u podrucja sa izgJednim rastom. Preduzeca iz ovogkvadranta se karakterisu visokim prilivom gotovine i ogranicenim potrebamaintemog rasta, i rnogu uspjesno ostvarivati strategije koncentricne, horizon­talne iii konglorneratske diversifikacije. Najzad, firme locirane u kvadrantuIV mogu, takoder, pristupiti "joint ventures-u".

1.4. SPACE matrica("The Strategic Position and Action Evaluation Matrix")

Analizom strateskog polozaja, iIi kako se jos naziva SPACE anaIiza,ut­vrduju se karakteristike strateskog polozaja preduzeca, odnosno njegovihstrateskih poslovnih jedinica. Strateski polozaj preduzeca, odnosno SPJ, po­mocu SPACE matrice, odreduje se na osnovu cetiri dirnenzije, kojima su oz­nacene ose na koordinatnorn pocetku, kao sto se vidi na slici 7:8. (17, str 184)To su:

finansijske snage preduzeca,

249

DZevad Sehic

konkurentske prednosti preduzeca,snage grane u kojoj se preduzece nalazi,stabilnosti okoline.

Stika 7:8 - SPACE matrica

Finansijska snaga preduzeca

GKONZERVATIVNOST

54

32

AGRESIVNOST

+3+4+5 +6

1Konkurents~-+-_I------I---+_+--+-~_c:..:c:Snaga graneprednostpreduzeca -6 -5 -4 -3 -2 -1-1

- 2- 3

DEF ANZrVNOST -4- 5

-6

KONKURENTNOST

Stabilnost okoline

Dakle, ose SPACE matrice predstavljaju dvije interne dimenzije - finan­sijsku moe preduzeca i njegove konkurentske prednosti, i dvije eksterne di­menzije - stabilnost okruzenja i snaga grane. Ova cetiri faktora su najvaznijedimenzije strateske pozicije bilo kojeg preduzeca.

Znacaj pojedinih dimenzija je odreden zbirnomvrijednoscu veceg brojaparametara, cije pojedinacne vrijednosti se analiziraju i procjenjuju. Relativ­ni znacaj pojedinacnih parametara zavisi od tipa preduzeca, odnosno stra­teske poslovne jedinice.(18)

Parametri kojima se odreduje finansijska snaga preduzeca su:stopa povrata 11a investicije,rentabilnost,likvidnost,odnos izmedu potrebnog i raspolozivog kapitala,

250

STRAJEGljANA NIVOU MULT[DIVIZIO~JOG PREDUZEO\

neto novcani tok,mogucnost brzog napustanja trzisita, irizik ukljucen u poslovanje.

Pararnetri kojim se ocjenjuje konkurentska prednost konkretnog predu-zeca jesu:

trZisno ucesce,kvalitet proizvoda, odnosno usluga,zivotni ciklus proizvoda, odnosno usluga,lojalnost kupaca,mogucnost supstitucije proizvoda, osnosno usluga,intenzi vnost konkurencije,tehnoloski know-how, istepen vertikalne integracije.

Parametri kojima se ocjenjuje snaga grane jesu:potencijal rasta graneprofitni potencijal,finansijska stabilnost,tehnoloski know-how,koristenje resursa,intenzivnost kapitala,mogucnost brzog ulaska novih konkurenata u granu, iproduktivnost, koristenje kapaciteta.

Parametri kojim se ocjenjuje stabilnost okoline jesu:tehnoloske promjene,stepen inflacije,promjenjivost traznje,nivo cijena konkurentskih proizvoda,ulazne prepreke za ulazak na trziste,pritisak konkurencije,cjenovna elasticnost traznje.

Postupak SPACE analize se odvija kroz slijedece korake:I. Odabrati set varijabli koje su ukljucene u cetiri dirnenzije: fianansijka

snaga preduzeca, konkurentske prednosti preduzeca, stabilnost okoline isnaga grane,

2. Oznaciti numerickim vrijednostirna rangiranih od +1 (najlosije) do +6(najbolje) svaku varijablu koja je sadrzana u dimenzijama: finansijskasnaga preduzeca i konkurentske prednosti preduzeca, Oznaciti numericki

251

DZevad Sehic

vrijednosti rangirane od - 1 (najbolje) do -6 (najlosije) sve varijable kojeCine dimenzije: stabilnost okoline i snaga grane.

3. Izracunati prosjecne velicine za sve cetiri dimenzije, tako sto se saberusve oejene pojedinacne vrijednosti obuhvacenih varijabli i zbir podijelisa njihovim brojem.

4. Dobijene prosjecne vrijednosti za sve cetiri dimenzije oznaciti na odgo­varajucim osama u SPACE matrici,

5. Sabrati dvije prosjecne velicine na x-osi i dobijeni rezultat oznaciti sax.Sabrati, takoder, dvije prosjecne velicine na y-osi i dobijeni rezultat oz­naciti sa y. Identifikovati tacku presjeka xy na nekom od kvadranata, za­visno gdje se nade tacka presjeka.

6. Nacrtati vektor pravea iz sredista SPACE matrice kroz tacku presjeka xy.Vektor ce, zavisno u kom kvadrantu je lociran.otkriti tip strategije koji sepreporucuje preduzecu.

Neki od mogucih primjera strateskih profila koji se mogu pojaviti izSPACE analize su pokazani na slici 7:9. (17, str.184) U osnovi, svi ti strateskiprofili, kao sto se vidi na slici 7:8, mogu se svesti na cetiri tipa strategija: ag­resivnu, konkurentsku, defanzivnu i konzervativnu.

Kada je firmin vektor pravea loeiran u kvadrantu oznacenom kao agre­sivnost, to znaci da se takvo preduzece nalazi u atraktivnoj grani sa relativnoniskom turbuleneijom okoline. Preduzece ima konkurentsku prednost i mozeje braniti svojom finansijskom snagom.Imajuci u vidu da je to atraktivna gra­na, kriticni elemenat je iznenadni ulazak novih konkurenata u granu. U tak­voj poziciji preduzece je u priliei da koristi svoje snage da bi:

I. prihvatilo prednosti vanjskih priIika,2. prevazislo interne slabosti, i3. izbjeglo vanjske opasnosti.

Nadalje, prodor na trziste, razvoj trzista, razvoj proizvoda, integracijaunazad, integraeija unaprijed, horizontalna integracija, konglomeratska di­versifikacija, koncentricna diversifikaeija, horiznotalna diversifikacija ilikombinaeija strategija- ovo sve moze biti izvodljivo zavisno od specificnihokolnosti s kojima se firma susrece.

Vektor pravca se moze pojaviti u kvadrantu oznacenorn kao konzervativ­nost (gornji lijevi kvadrant na sliei 7:8), koji pokazuje da se firma zadrzala uokviru njenih osnovnih kompetentnosti i nije sklona riziku. Grana u kojoj setakva firma nalazi moze se okarakterisati kao stabilna slobog rasta. Kriticnielemenat je konkurentnost prozvoda, odnosno usluge. Konzervativne strate-

252

STRATEGIJA I\IA NIVOU MULTIDIVIZIONOG PRf:DUZEC'p,

gije najcesce ukljucuju trZisni prodor, razvoj trzista, razvoj proizvoda i kon­centricnu diversifikaciju. Preduzece treba da nastoji da snizi troskove, po­boljsa neto novcani tok, razvija nove proizvode, te da se preusmjerava na at­raktivnije grane poslovanja.

Firme ciji je vektor pravca Iociran u kvadrantu oznacenom kao defanziv­nost (donji Iijevi kvadrant na slici 7:8) nalaze se u neatraktivnim grana­ma.Preduzece u ovom strateskom polozaju u pravilu nema konkurentskihproizvoda, odnosno usluga, i nije finansijski jako.

Kriticni elemenat ovakvog polozaja jeste sIaba konkurentnost.Ovakvimfirmama se sugerise da u svoj fokus stave otklanjanje intemih sIabosti i iz­bjegavanje vanjskih prijetnji. Preduzece treba da se priprema za izlazak izgrane, smanjuje kapacitete, snazno snizava troskove i ogranicava, iii cak pot­puno obustavlja ulaganja u postojece proizvode.

Najzad, ukoliko je vektor pravca Iociran u donjem desnom kvadrantu,oznacenom kao konkurentnost, takvo preduzece se nalazi u atraktivnoj gra­ni, ali za razliku od gomjeg desnog kvadranta, ovdje je rijec 0 nestabilnojokolini. Kritican elemenat za ovakvo preduzece je njegova finansijska snaga.Stategije koje se sugerisu za ovakva preduzeca jesu svi oblici integracija(vertikalna unaprijed, vertikalna unazad, horizontalna) prodor na trziste, raz­voj trzista, razvoj proizvoda i "joint venture", Buduci da je kriticni elemenatfinansijska snaga, preduzece se mora usmjeriti na osiguranje finansijskih re­sursa, prema poboljsanju prodajnih aktivnosti, inoviranju proizvoda, odnos­no usluga, povecati produktivnost i sniziti troskove.

253

DZevad Sehic

Stika 7:9 - Primjeri strateskih profila

FSAgresivni profili

FS

+4,+4)

KP-----t<-+-t--t+t-SG KP

S

_____-1'-- SG

so

Finansijski jaka firma koja je dostiglaglavne konkurentske prednosti urastucoj i stabilnoj grani

Firma cija je finsijska snaga dominirajucifaktor u grani

Konzervativni profiliFS FS

(-2,+4)

KP __--'-_--'\-- SG KP

SFilma kojaje ostvarila finansijsku snaguu stabilnoj grani koja nije rastuca, finnanema glavne konkurentske prcdnosti

254

slFirma koja ima glavne konkurentske

nedostatke u grani kojaje tehnoloskistabilna, ali je prodaja u padu

STRArEGIJA NA NIVOU MULTIDIVIZIONOG PREDUZECA

Konkurentski profili

FS

KP -------J.=------ SG

(+5, -J)

S

Firma sa glavnim konkure ntskimprednostima u visoko rastucoj grani

KP

FS

___r-- ----'SG

-2)

so

Firma koja konkurise prilicno dobrau nestabilnoj grani

FS

Defanzivniprofili

FS

KP ---__.,..f----- SG

(-5,-1)

so

KP ____-+ .u':G

so

Firma koja ima veorna slabu konkurentskupoziciju u opadajucoj stabilnoj g rani

Firma u finansijskim poteskocama uveoma nestabilnoj grani

1.5. McKinsey/General Electric matrica

General Electric, poznata US korporacija, zajedno sa, takoder, poznatomkonsultantskom firmom "Mckinsey and Company" je razvila veoma koris-

255

DZevad Sehic

tan portfolio matricni model. McKinsey /Genral Electric matrica bazira se nadvije dimenzije: atraktivnost grane i snaga preduzeca, Atraktivnost grane,kao vanjska dcterminanta strateskog polozaja preduzeca, ukljucuje faktorekao sto su: velicina trzista, stopa rasta trzista, ciklicnost, konkurentska struk­tura, ulazne barijere,profitabilnost grane, dinamika tehnologije, int1acija, re­gulacija, raspolozivost radne snage, drustvene, ekoloske, politicke i pravneodluke. Snaga preduzeca, odnosno SPJ, kao interna determinanta.strateskogpolozaj, obuhvata: trzisno ucesce, prodajnu snagu, marketing, potrosacki ser­vis, istrazivanje i razvoj, proizvodnju, distribuciju, finansijske resurse, imidz,sirinu proizvodne linije, kvalitet, odnosno pouzdanost proizvoda, i me­nadzersku kompetentnost.(17,str.156)

Ako se porede BCG i McKinsey/Gneral Electric matrice valja primjetitida McKinsey/General Electrica obuhvata mnogo vise podataka II okvirimadviju kljucnih determinanti strateskog polozaja preduzeca u odnosu na BCGmatrica koja, kao sto je istaknuto, obuhvata svega dva faktora -rast grane itrzisno ucesce preduzeca. Obje determinante McKinsey/General Elektricmatrice podijeljene su u tri dimenizje: niska, srednja i visoka. Na ovaj nacinformirana je matrica sa devet polja, kao sto se vidi na slici 7:10. (4, st1:319)

Stika 7: IO - McKinsev/ GE matrica

SrednjaKonkurentska pozicija

Atrak­tivnostgrane

Visoka

Srednja

Niska

Pobjcdnik

Pobjednik

Profit generator

IVisoka

Pobjednik

oProsjccni biznis

Gubitnik

c

Znak pitanja

oGubitnik

Gubitnik

Niska

Ponekada McKinsey/General Elecric matrica u literaturi ima i nesto dru­gaciji izgled, kao sto se vidi na slid 7:11.(17, str.156)

256

SrRATEGljA NA NIVOU MULTID'iV!ZtONOG PREDUZECA

Slika 7:11 - McKinsey/General Electric matrica

Visoka

Snagapreduzeca

Srcdnja

Niska

Invcsticije i rast

ScJcktivni rast

SclektiVilas!

Visoka

Sclcktivui rast

Selektivnost

Zetva/lisit:

Srednja

Sclcktivnost

ZClva/lisiti

Zetva/lisiti

Niska

Kao sto se na slici 7: t1 vidi, moguce je razlikovati cetiri zone.Prva zona(gornja lijeva celija) obuhvata podrucje sa visokom atraktivnoscu grane i ja­kom snagom preduzeca. SP] koje se nalaze u takvom podrucju treba investi­ciono podrzati, Rijec je 0 SP] - pobjedniku, prema slici 7:10. Druga zonaobuhvata strateske poslovne jedinice na dijagonali. Rijec je 0 SP] koje pripa­daju svim nivoima atraktivnosti grane, ali njihova snaga je u obrnutoj sraz­mjeri sa tom atraktivnosti. Nairne, SP] koja ima najjacu snagu, pripada naj­manje atraktivnoj grani i obrnuto. Preduzece koje u svom sastavu ima takveSP], treba da vodi selektivnu politiku u iznalazenju optimalnog portfolia.Pogledom na sliku 7:10 vidi se da su to SP] - profit generator, prosjecni biz­nis i znak pitanja. Profit generator, u poredenju sa BCG matricom, je kravamuzara, i takvu SPJ treba zadrzati sve dokle god njena proizvodnja donosiprofit (pozitivan neto novcani tok). Prosjecan biznis pripada srednje atraktiv­noj grani i srednjoj snazi preduzeca. Selektivnost u ovom slucaju znaci op­redjeljenje za poslove, koji sa stanovista ocekivanih promjena u grani, imajuperspektivu, te u skladu sa tim ispitati mogucnost modifikacije internih resur­sa u funkciji poboljsanja strateskog polozaja prosjecnog biznisa. Poslovi nadijagonali McKinsey/General Electric matrice okarakterisani kao "znaci pi­tanja", pripadaju visoko atraktivnim granama, ali uz slabu konkurentsku po­ziciju preduzeca.Analogno BCG matrici, selektivnost u slucaju ovih poslova

257

Dzevad Sehic

znaci investiranje u resurse, u marketinske aktivnosti, cime bi se poboljsalakonkurentska pozicija preduzcca i ovi poslovi presli u kategoriju pobjednika.Naravno, selektivnost znaci i odustajanje od poslova za koje se utvrdi da su,i pored njihove pripadnosti visoko atraktivnim granama, "zamke za novae".

Treca zona pokriva podrucje srednje atraktivnosti grane i visoke snageSPJ, i obmuto, visoku atraktivnost grane i srednju snagu SPJ. U oba slucaja,prema SIici 7:10, rijec je 0 SP] koje su okarakterisane kao pobjednici.SPJ uovoj zoni realizuju politiku selektivnog rasta, sto je razlicito od selektivnos­ti. Politika selektivnog rasta ne podrazumijeva napustanje odredenih poslova,vee davanje prioriteta u intenzitetu rasta jednih u odnosu na druge poslove.

Najzad, cetvrta zona pokriva gubitnicke poslove koji ne pripadaju niti vi­soko atraktivnoj grani, niti visokoj snazi preduzeca. To je zona koja ukljucujeSPJ koje jos uvijek ostvaruju pozitivan neto novcani tok, kao i one koje to neostvaruju. SPJ koje imaju negativan neto novcani tok treba odmah likvidira­ti, a ove sa pozitivnim prilivom gotovine treba zadrzati u poslovnom portfo­liu preduzeca sve dok to obezbjeduje, a u monetu, kada vise nisu u stanju, tre­ba ugasiti.

Proces izgradnje optimalnog poslovnog portfolia pomocu McKinsey/Ge­neral Electric matrice, prema J.David Hunger-u i Thomas L.Wheelcn-u,obuhvata cetiri koraka, ito: (3, str.93-94)1) Izvrsiti izbor kriterija stepenovanja grane za svaku proizvodnu Iiniju iIi

poslovnu jedinicu. Procijeniti atraktivnost grane za svaku proizvodnu li­niju iIi poslovnu jedinicu u skalama od 1 (veoma neatraktivna) do 5 (ve­oma atraktivna).

2) Izabrati kljucne faktore potrebne za uspjeh svake proizvodne linije iIiposlovne jedinice. Procijeniti poziciju sa aspekta poslovne snage/ konku­rentnost za svaku proizvodnu liniju iIi poslovnu jedinicu u skalama od 1(veoma slaba) do 5 (veoma jaka).

3) Pozicionirati svaku proizvodnu liniju ili poslovnu jedinicu u odgovara­jucu poziciju u matrici, kao sto je to na slici 7:10.

4) Skicirati buduci firmin portfolio, pretpostavljajuci da postojece korpora­tivne i poslovne strategije ostaju nepromijenjene. Da Ii se javlja gap iz­medu projektovanog i zeljenog portfoIia? Ako postoji, ovaj gap se mozekoristiti kao stimulans za ozbiljno preispitivanje korporacijske postojecemisije, ciljeva, strategija i politika.

Dakle, u okviru prezentirana cetiri koraka, na osnovu analize postojecesituacije poslova (SPJ) i njihovog pozicioniranja u buducnosti, preispituju sepostojeca strateska opredjeljenja i formulisu nove strategije za svaki posao

258

STRATEGIJA NA NIVOU I1ULTiDIVIZIONOG PREDUZECA

(SPJ) u portfolio McKinsey/GE matrici, odnosno za multidiviziono predu­zece u cjelini, da bi se potigao projektovani ciljni poslovni portfolio predu­zeca. Na osnovu ove analize, jedne SPJ, u zavisnosti gdje su pozicionirane umatrici, bice podrzane vecim iIi manjim investicijama u njihovom rastu i raz­voju, druge ce biti podvrgnute detaljnijoj analizi i u selektivnom pristupupodrzane u brzem razvoju, zadrzane na istom nivou razvoja ili pak ugasene.Neke strateske poslovne jedinice ce se ugasiti bez dodatnih analiza. U svakomslucaju, struktura i broj poslova, odnosno SPJ, neprekidno se mijenja shodnopromjeni kljucnih faktora vanjske i unutarnje prirode, u cilju teznje ka opti­malnom poslovnom portfoliu, koga treba shvatiti kao proces, a ne kao stanje.

2. Portfolio glavnih kompetentnosti preduzeca

Autori modela "osnovnih sposobnosti" - Gary Hamel i C.K.Prahalad, de­finisali su ga kao "kolektivno ucenje 0 organizaciji, posebno kako koordini­rati razlicite proizvodne vjestine i integrisati mnogostruke tehnoloske toko­ve". (19) Ovaj modelje predstavljen 1990 godine. U njemu se iznosi stay dabi organizacije trebalo da odustaju od portfolio anaIize i procjene individual­nih biznisa, te treba da pocnu da ispituju snagu koju ima ukupna organizaci­ja. Namjera je da se pospjesi preduzece, da pronade i razvije vjestine u okvi­ru organizacije kao cjeline, iIi kompetentnosti koje ce otvoriti nove priIike iuspjehe na trzistu, Prema ovim autorima, "core competence" (sustinska kom­petentnost) je centralna sposobnost kreiranja vrijednosti organizacije.

Hamel i Prahalad isticu stav da u procesu odlucivanja kojim poslovimau buducnosti ce se preduzece baviti, prvi korak jeste identifikacija raspo­lozivih, njegovih sustinskih kompetentnosti. Jednom kadaje kompanija iden­tifikovala svoje sposobnosti, ovi autori savjetuju koristenje matrice kakva jepokazana na slici 7:12. (20)

259

DZevad Sehic

Stika 7:12 - Podsjetnik sustinske kompetentnosti

Nova

Sustinska kompetentnost

Postojeca

Premier plus 10

Koje su to nove sustinskekompetentnost, koje treba daizgradirno da bi zastitili iprosirili nas franchise -a upostoje?cm tdistu?

Popuniti praznine

Koje su to mogucnosti zapopravak nase pozic ije upostoje?im trzistima putemboljeg koristenja nasihpostojecih sustinsk ihkompetentnosti?

Tr2iste

Mega-prilike

Kojc su to nove sustinskekompetentnosti kojc treba daizgradimo da bi ucestvovali unajatraktvnijem trzistu ubuducnosti?

Bijeli prostori

Koji su to novi proizvodi iIiusluge koje bi mi mogli kreiratiputem kreativnog premjestanjaiIi ponovne kombinacije nasihsustinskih posto jecihkompetentnosti?

Kao sro se na slici 7:12 vidi, matrica koju predlazu Hamel i Prahaladsadrzi dvije determinante, sustinske kompetentnosti i trziste, a obje mogu bi­ti postojece i nove. Na bazi ovih velicina konstruisana su cetiri kvadranta saposebnim nazivirna i strateskim implikacijama. U nastavku ce biti rijeci po­jedinacno 0 svakom.

2.1. Popuniti praznine

Termin popuniti praznine pokazuje mogucnost da se poboljsa konkuren­tska pozicija preduzeca na postojecim trzistima koristenjem postojecih sustin­skih (osnovnih) kompetentnosti. Tako recimo, poznata svjetska firma Canonje imala kompetentnost u proizvodnji preciznih masina, fine optike, mikroe­lektronici, i bila je aktivna u dva osnovna posla - proizvodnji kamera i fotoko­pimih aparata. Kompetentnost u proizvodnji preciznih masina i fine optike bi­le su osnova za upustanje u proizvodnju mahanickih kamera. IIi, najnovije,Canon je, koristenjem svojih vjestina u mikroelektronici, u prilici da se us­mjeri u razvoj elektronskih kamera i na toj osnovi, uz postojece vjestine napostpjecem trzistu, popuni praznine i popravi svoj konkurentski polozaj.

2.2. Premier plus 10

Lijevi gomji kvadrant Prahalad-Hamel-ove matrice je, kao sto se vidi naslici 7:12, oznacen kao "Premier plus 10". Naslov je sugestivani odnosi se

260

STRATtGljA NA r~lvou MU.LTIDIVIZIONOG PREDUZECA

na pitanje: Koje su to nove osnovne vjestine, sustinske kompetentnosti kojepreduzece mora izgraditi da bi osiguralo da u naredenih 10 godina zadrzi pre­mijernu (prvu) poziciju dobavljaca postojecih proizvoda, koje inace vee nu­di na postojecern trzistu? I opet primjer Canona. Ova firma je, naime, od­lucila da, u namjeri da odrzi konkurentski nivo u kopir masinama, izgradi no­ve sposobnosti u proizvodnji elektronskih slika (sposobnost da se uhvati izadrzi sIika u digitalnom formatu, sto je suprotno u .odnosu na tradicionalnipristup na bazi hemijskog procesa). Ova nova sposobnost treba da omoguci"Canonu" da zadrzi vodecu poziciju u proizvodnji laser kopirnih masina, ko­lor kopirnih masina i digitalnih kamera.

2.3. Bijeli prostori

Donji desni kvadrant je oznacen kao "bijeli prostor".Pitanje koje se ov­dje postavlja jeste: Kako najbolje popuniti bijeli prostor pomocu kreativnogprestrojavanja iIi ponovne kombinacije postojecih osnovnih sposobnosti. Uslucaju "Canona", recimo, ova kompanija hoce da bude sposobna da rekom­binuje svoje uspostavljene osnovne sposobnosti u preciznoj mehanici, finojoptici i svojim nedavno dostignutim sposobnostima u elektronskoj slici, daprodre na trziste fax masina i duplog "jet" printera.

2.4. Mega-prilike

PriIike, oznacene kao mega-prilike, u gornjem desnom uglu na slici 7:12,nesto su sto preduzece jos uvijek ne ostvaruje, buduci da je rijec 0 prilikimakoje one tek treba da ostvari na novom trzistu, i uz nove vjestine.Naravno,kljucno pitanje jeste koje sustinske (osnovne) vjestine preduzece treba da iz­gradi, da bi iskoristilo mega prilike koje se nude u dolazecem trZistu.Recimo,sve cesce su ocjene da"on-line business" je oblik poslovnog povezivanja pos­lovnog ambijenta buducnosti, Shodno dolazecem procesu globalizacije svjet­ske privrede pitanje je same vremena kada ce ova nov ina zahvatiti i prostorBosne i Hercegovine. lako je za vecinu bosanskohercegovackih preduzecaova tehnologija poslovanja nepoznata, ona ce morati izgraditi vjestinu "e­commerce" poslovanja, jerona preko svjetske mreze pruza mega-prilike.

Ocigledno, stavljanje u fokus sustinske sposobnosti firme, umjesto por­tfolia poslova, pruza drugaciji pristup u procesu strateskog planiranja,jer jeon, zapravo, daleko vise "strateski", Naime, fokusiranjem na mogucnostikreiranja vrijednosti izgradnjom i upotrebom sposobnosti, procesu planiranjadaje se mnogo vise strateska dimenzija nego kada se posmatraju meduzavis-

261

DZevad Sehic

nosti poslova.Mnogo je fleksibilniji, dugorocnije dimenzioniran pogled u od­nosu na pregled zatecene meduzavisnosti poslova.

U literaturi se kao prednosti Hamel-Prahalad-ovog modela u odnosu naklasicni pristup isticu slijedece karakteristike: (19, stT~30-31)

• To je korisno pojacanje i podsjetnik kompaniji da koristi svoje snage usve vecoj konkurenciji, koja prerasta u hiperkonkurenciju.

• Vrijeme pojave Hamel-Prahalad-ovog modela (1990.) se poklopilo (ko­incidiralo) sa recesijom na Zapadu, kada su organizacije trazile nacine zasmanjenje troskova. Fokusiranje na sustinske kompetentnosti je obezbijedi­10 racionalnost u smislu orijentacije ka vjestinama firme, a zaustavljanjerazmisljanja u pravcu "gdje to ona nema kompetentnost?" Dakle, orijenta­cija je iznalazenje sposobnosti koje firmu cine jakom, umjesto opterecenos­ti razmisljanjem sta je to cini slabom. Kao rezultat takvog pristupa, javio sereinzinjering, u smislu da pomogne firmama da se reorganizuju, vezujuci seza procese koje su one definisale kao njihova osnova, sustina.

• Ovaj model je uspostavio potrebu razmisljanja u okviru organizacije kaocjeline, u kojoj se odvija zajednicki proces radije nego razmisljanje u ok­vim individualnih funkcija, medusobno omedenih. Novim pristupom seeleminisu granice izmedu funkcija. Ne sarno da se eleminisu granicemedu funkcijama, vee se izgradnjom sustinskih sposobnosti fonnira stavotklanjanja i geografske mede,

Naravno, nema idealnog strateskog modela, pa samim tim i ovaj Hamel­Prahalad-ov model, pored nabrojanih prednosti, ima i svojih slabosti, kao sto su:• Bez obzira na to sto Hamel i Prahalad nagovaraju kompanije da raz­

misljaju 0 tome kako da konkurisu u buducnosti, njihove sustinske spo­sobnosti su, u principu, ogranicene sredstvima kojima raspolazu, Nairne,ovaj model, baziran na stavu koji je to proizvod (usluga) koji bi se mogaoprozvoditi, formiran je u samoj kompaniji, a ne na stavu kupaca i njihovihpotreba. Autori su svjesni ovoga i u odbranu svog stava iznose misljenje dani sami kupci ne znaju uvijek sta trebaju. Medutim, veeina autora se neslaze sa ovakvim stavom, iznoseci istinu da kupci mozda ne mogu do kra­ja precizno opisati koji proizvod i kakve njegove karakteristike zele, alisasvim sigurno ekstremno dobro znaju sta ne zele da dobiju, a sta zele,

• Nema okvira koji bi jasno definisao sta su to sustiske kompetentnosti("core competencies") finne. U literaturi postoji mnostvo studija slucaje­va, ali nema studije 0 tome kako preduzece selektira svoje kornpeten­tnosti, koliko su to realne sposobnosti, kako preduzece treba da postupasa onim sto izlazi iz njegove sustinske kompetentnosti.

262

•

SIR/iiI:GII/\ NA N!VOU MULlIDIVIZIOI'JO':; Pf,LDUZECA

Definicije i ilustraeije koje se nude da bi se opisao uspjeh razvoja sustin­ski kompetentnosti su generalno veoma siroke i povrsne.

Na kraju, imajuci pred soborn prednosti i slabosti Hamel-Parahalad-ovogmodela, valja konstatovati da su njegovi auton ipak napraviIi znacajan dop­rinos u strateskom nacinu razrnisljanja, a narocito su vrijedni njihovi stavovio konkureneiji u buducnosti. U tom smislu, njihova fokusiranje na izgradnjurazlicitih sposobnosti i njihove povezanosti u okviru preduzeca, a ne na ana­lizu meduzavisnosti poslova, unijelo je dinamicku dimenziju u njihov model.

3. Prednosti i ogranicenja portfolio analiza

Portfolio analize se koriste u multidivizionim preduzecima u proeesu for­mulisanja strategija, zahvaljujuci njihovim prednostima, kao sto su:• One podsticu top menadzment da vrednuju svaki korporaeijski posao

(SPJ) pojedinacno, te da odrede eiljeve i aloeiraju resurse za svaki posao,odnosno svaku SPJ.

• Portfolio analize stimulisu koristenje podataka iz okruzenja da bi se do­punila rnenadzerska proejena.

• One podvlace znacaj neto novcanog toka za sirenje i rast poslovne aktiv­nosti;

• Portfolio analize su korisno sredstvo za graficko komuniciranje.

Portfolio analize, medutim, irnaju neka svoja realna ogranicenja, koja suuzrok redueiranja njihovog koristenja u praksi. U takva ogranicenja spadaju:

Nije jednostavno definisati segmente proizvod/trziste;• Portfolio analize sugerisu da se koriste standardne strategije koje mogu

propustiti prilike ili biti neprakticne.One pruzaju iluziju 0 naucnoj tacnosti, iako su realne pozicije baziranena subjektivnirn proejenama.

• Nije uvijek jasno sta granu cini atraktivnom, ili u kojoj se fazi zrvotnogeiklusa proizvod nalazi.

• Portfolio analiza ne usmjerava paznju na izvore vrijednosti kreirane di­versifikaeijom. Nairne, portfolio matriee tretiraju poslovne jdinice kaonezavisne, ne uvazavajuci cinjenicu da su SPJ povezane potrebama i mo­gucnostirna transfera vjestina i kompetentnosti, ili realizaeije ekonomijesirine.

• Portfolio analize imaju trend da urnanje znacaj proeesa upravljanja veli­kim diversifikovanim kompanijama.

263

DZevad Sehic

VI. SWOT MATRICA

SWOT matrica, u osnovi, se svodi na anaIizu internih snaga (S) i slabos­ti (W) firme i njenih vanjskih prilika (0) i prijetnji (T). Rijec je 0 veoma ras­prostranjenom obliku strateske anaIize, koja pruza dobar uvid da li je, u os­novi, biznis firme zdrav iIi nije. SWOT analiza je utemeljena na principimada napori formuIisanja strategije moraju teziti ka dobrom odnosu izmeduunutrasnjih mogucnosti finne i njene vanjske situacije. Jasan pregled mo­gucnosti firminih resursa, kao i nedostataka, te njenih trzismh prilika i vanjs­kih prijetnj, esencijalan je kada je u pitanju buducnost firme.

D praksi, zavisno od specificnosti preduzeca, javljaju se razliciti pojavnioblici unutrasnje snage i slabosti, vanjskih prilika i prijetnji, a kao potencijal­ni oblici su dati u tabeli 7:1.(8, str.IV7)

Tabela 7:1 - Potencijalne snage, slabosti, prilike i prijetnje preduzecu

Potencijalne snage (8)

• Dobrc vjcstinc i strucnost u kljucnim oblastirnaJaka finansijska pozicija, dovoljno finansijskihresursa da podrzc rast poslovanja

• Debar imidz/rcputacija firmcSiroko priznat trzisni Iidcr i atraktivna bazakupaca

• Mogucnost prisvajanja prednosti ekonomijeobima i/ili cfckata krivc uccnja i iskustva

• Odgovarajuca tehnologijal supcriornatchnoloska vjcstina/vazni patentiTroskovnc prednostiSnazno oglasavanjc i promoeijaVjcstinc inoviranja proizvoda

• Potvrdene vjcstinc u poboljsanju proizvodnihproecsaReputaeija u dobrim uslugama kupeimaBolji kvalitct proizvoda u odnosu na rivalcsiroka geografska pokrivcnost i sposobnostdistribueij eAlijansc/joint ventrurcs sa drugim firmama

Potencijalne prilike (O)

Potencijalne slabosti i nedostaci (W)

Bcz jasnog stratcskog pravcaZastarjcla opremaSlab bilans stanja, optcrcccn sa prcviscdugovanja

• Visa eijcna kostanja po jedinici proizvoda uodnosu na konkurenteNcdostatak kljucnih vjestina iii kornpctcntnosti/ncdostatak mcnadzcrskc vjcstincNcstabilna profitabilnostNeugodnost sa intcrnim operativnimproblemimaOsjccaj izostajanja u istrazivanju i razvoju

• Suvisc uska Iinija proizvoda u odnosu na rivaJc• Slab irnidz marke proizvoda iii rcputacijc• Slabija distributivna mrcza u odnosu na rivalc

Slabije marketinske vjcstinc U odnosu na rivaJcNcdostatak finansijskih rcsursa za pronalazakpcrspcktivnih stratcskih inicijativaLos kvalitet proizvoda

Potencij alne vanjske prijetnje (T)

•

264

Prosircnjc na dodatnu grupu kupaea na istomtrzistu, iIi sirenje na nova trzista, iIi noveproizvodne scgrncntcProsircnje linijc prozvoda s ciljcm zadovoljcnjanovih potrcba kupaeaTransformisanje finninih vjcstina, iiitchnoloskog znanja u nove proizvode iiiposloveSnizavanja trgovinskih barijera kod atraktivnih i

vanjskih trzista

•

•

•

Moguci ulasci novih konkurcnataPad prodajc zbog pojave supstitutaPad traznjc ( suzavanjc trzista)Nepovoljne promjene u deviznom kursu ipolitikama trgovine stranih vladaSkupi novi regulacioni zahtjcviOsjetljivost na rccesiju i poslovni ciklusPorast prcgovarackc snage kupaea i/ilidobavljaca

5'1RAIECIJA 1\1/, I\IIVOU MULJIDIVIZIOI\IOC Pi\WUZElA

Povccanjc trzisnog ucesca Potcncijalne vanjske prijetnje

I PotcncijaJnc prilikc

! •

I •

•

•

Snazno povccanjc traznjc kojim sc omogucujc !.rast firme

Kupovina rivalskih finni

Alijansc iii joint ventures kojim sc prosirujcpokrivcnost trzista i konkurentnost firrncOtvorenost za ckploataciju novih tehnologija

Trzisna otvorcnost za prosircnjc firminc markcproizvoda u nova gcografska podrucja

Pojava kupccvih potrcba i ukusa koji su dalekood granskog proizvoda

Nepovoljne dcrnografskc prornjcnc

Zahtjcvi granskih sindikata zaposlcnih

Analizom vanjskog okruzenja i mogucih prilika i prijetnji koje otuda do­laze, kao analizom unutrasnjeg okruzenja, odnosno snaga i slabosti, predu­zece formira cetiri altemativne strategije SWOT matrice pokazane na slici7: l3 (# 3, str.95)

Stika 7:13 TOWS (SWOT) matrica

UNUTRASNJJFAKTORJ

EKSTERNJ

FAKTORI

Prilike (0)

Spisak 5 - J0 vanjskih prilika

Prijetnje (T)

Spisak 5 - J0 vanjskihprijetnji

Snagc (S)

Spisak 5 -J0 unutrasnjihsnaga

SO strategije

Strategije koje koriste snage,da bi se iskoristilc prednostikojc pruzaju vanjske prilike

ST strategije

Strategije koje koriste snage,da hi se nosilo sa prijernjarnaiIi ih se izbjeglo

SJabosti (W)

Spisak 5 --10 unutrasnjihslabosti

WO stratcgijc

Stratcgijc koje koristeprednosti vanjskih prilika, dahi se prevladale unutrasnjeslabosti

WT strategije

Stratcgije kojc minimizirajuslabosti i izbjegavaju prijetnje

SO strategije koriste firmine unutrasnje snage, da bi ostvarile prednostikoje pruza vanjsko okruzenje. Svi menadzeri zele takvu svoju organizacijukoja ce biti u poziciji da koristi vlastite snage, da bi iskoristile prilike iz ok-

265

DZevad Sehic

ruzenja, Preduzeca ce generalno nastojati da ostvaruju WO, ST iii WT stra­tegije u namjeri da dodu u situaciju u kojoj mogu primjeniti SO strategije.Kada firma ima odredene slabosti ona ce nastojati da ih otkloni i da od njihnapravi snagu. Kada se organizacija susretne sa glavnim prijetnjama, ona ceih izbjegavati nastojeci da se koncentrise na prilike.

WO strategije pornazu da, poboljsanjem internih slabosti, preduzece is­koristi prednosti vanjskih prilika. Ponekad kljucne vanjske prilike postoje, alifirma ima interne slabosti koje onemogucuju eksploataciju takvih prilika.Naprimjer, postoji mozda visoka traznja za elektronskim razvodnicima kojikontrolisu kolicinu i vrijeme ubrizgavanja goriva u motor automobila (prili­ka), ali konkretni proizvodac auto dijelova ima nedostatak tehnologije, pot­rebne za proizvodnju tih razvodnika (slabost). Jedna od mogucih WO strate­gija mogla bi biti kupovina takve tehnologije koja bi nastala formiranjem jo­int venture sa firmom koja ima takvu tehnologiju. Alternativna WO strategi­ja bi mogla biti prijem i trening ljudi sa potrebnim tehnoloskim znanjem isposobnostima.

ST strategije koriste snage finne, da bi se izbjegao iii reducirao uticaj ek­sternih prijetnji. To ne znaci da ce se jaka organizacija uvijek dirktno susres­ti sa prijetnjama iz vanjskog okruzenja. Recimo, ako neka firma ima dobroorganizovanu pravnu sluzbu koja se brine 0 zastiti njenih patenata, sto pred­stavlja snagu te firme, ona se moze uspjesno boriti protiv kopiranja novihtehnicko-tehnoloskih rjesenja ad strane njenih konkurenata, sto je ustvari pri­jetnja koja dolazi iz okruzenja.

WT strategije su definisane kao taktike usmjerene ka reduciranju inter­nih slabosti i izbjegavanju prijetnji iz okruzenja. Organizacija kojaje suocenasa brojnim vanjskim prijetnjama i internim slabostima nalazi se zaista u ne­zavidnoj situciji.Fakticki, takve firme se moraju boriti za prezivljavanje, spa­janje, suzavanje poslovanja, objaviti bankrot, iii izabrati likvidaciju. (17, str.180-181)

Veoma vazna dimenzija SWOT analize jeste ukljucenje vrednovanja sna­ga, slabosti, prilika i prijetnji kompaniji, sto vodi ka zakljucku:1. kako najbolje zaposliti resurse firme u svjetlu njene interne i eksterne si­

tuacije,2. kako izgraditi buducu bazu firminih resursa.

Pri svemu ovome valja imati u vidu dinamicnost faktora,a otuda i potre­bu da se pripremi nekoliko SWOT matrica u razlicitim periodima.

266

Reference poglavlja 7.

1. David J Collis and Cynthia AiMontgomery: CORPORATE STRATEGY, Resource andthe Scope ofthe Firm, IRWIN, 1997, str 5.

2. Cynthia A.Montgomery and Michael E.Porter. STRATEGY, Seeking and Securing Com­petitive Adventage, Harvard Business Review, 1999, su: 225.

3. J.David Hunger-u and Thomas L.Wheelen: ESSENTIALS OF' STRATEGIC MANAGE­MENT, Addison-Wesley, 1997, str. 81.

4. Charles WL.Hill i Gareth R.Jones: STRATEGIC MANAGEMNT THEORY, An Integra­ted Approach, Forth Edition, Houghton Mifflin Company, 1998, stt: 281.

5. Thomas L.Wheelen and J.David Hunger: STRATEGIC MANAGEMENT AND BUS1­NESS POLICY, Addison-Wesley Publishing Company, 1983, str. 147.

6. Zvonko Brnjas: STRATEGIJSKJ MENADZMENT, Teorijske osnove sa primerima izprakse, Privredni pregled, Beograd, 2000, stJ~244-245.

7. Bran islav Masic: STRATEGJJSKI MENADZMENTA, Univerzitet "Braca Karic", BKInstitut, Beograd, 1996, sir: 211.

8. Atrhur A.Thompson, Jr.and A.J.Strickland JIL STRTATEGIC MANAGEMNT, Conceptsand Cases, Irwin McGraw-Hill, 1998, str. 158-159.

9. David JCollis and Cynthia A.Montgomery: CORPORA1E STRATEGY, Resources andthe Scope ofthe Firm, IRWIN, 1997, str: 76.

10. Michael E.Porter: COMPETITIVE STRATEGY: Techniques for Analysing Industriesand Competitors, New York: Free Press, 1980, str. 344-345.

11. Prema Arthur A.Thomson, Jr.and A.J.Strickland 111: CRAFTiNG AND IMPLEMEN­TiNG STRATEGY, What Every Manager Should Know. IRWIN, 1995. strl96-197.

12. David A.Aaker:DEVELOPING BUSINESS STRATE'GIES, 5th Edition, John Wiley &Sons. Inc., 1998, str. 267.

13. G.Hamel and C.KPrahalad: Compitingfor the Future, Harvard Business School Press,1994. Prema: Charles WL.Hill i Gareth RJones: STRATEGIC MANAGEMNT THE­ORY, An Integrated Approach, Forth Edition, Houghton Mifflin Company, 1998, str. 314.

14. Michel de Kare-Silver: STRATEGY IN CRISIS, Why Business Urgently Nedds a Com­pletely New Approach, New York University Press, 1997, str. 37-40.

15. Bruce Judson with Kate Kelly: HYPERWARS, Eleven Strategies for Survival and Pro­fit in the Era of Online Business, SCRiBNER, 1999) 30.31. Arnaldo C.Hax and Nico­las S.Majlul: STRATEGIC MANAGEMNT, An Integrative Perspektive, Prentice-Hall,1984, str. 151.

16. Fred R.David: STRATESKJ MANA GtMNT, Sixth Edition, fntrenational Edition, Pren­tice Hall lntemational, Inc.1996, str. 192.

17. H.Rowe, R.Manson, and KDickel: STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS PO­LlCY A Methodological Approach. Addison-WesleyPublishing Co.Inc., 1982, str 155-156.

18. Michael de Kare-Silver: STRATEGY IN CRISIS, Why business urgently needs a com­pletely new approach, NEW YORK UNIVERSITY PRESS, 1997, str:30) 38.

19. Gmy Hamel and C.KPrahalad: COMP111NG FOT THE FUTURE, Harvard BusinessSchool Press, 1994, str.250.

20. lchak Adizez: MANAGING CORPARTE LIFECYCLES, Prentice Hall Press, 1999, str.

347-375.

267

POGLAVLJE 8

Misija i ciljevi

I

I ~an~~~:~II:=-1 ~ ;~==S:OT=~-~~l-~il~~~~:~~~IIZ~ lPrilike i opasnosti 1----'1 Strateeki izbor 1----., Snage slabosti i

I I I I .---.-.----------.--- ..-----------, ------------------l------ --------- L. __ . ------ ... ----- -- - -

r ----------..--- -J

I Funkcionalna !

I strategija If----------------- -1! Strategija strateske

poslovne jedinice

-----Strateglja----jII' multidivizionog I

preduze6a !L J

Dizajniranjekontrolnihsistema

Povratne informacije

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Uvod

Implementacija strategije zauzima posebno mjesto u procesu strateskogmenadzmenta, jer je to kriticna fazaprerastanja koncepta strateskog planira­nja u koncept strateskog upravljanja. Nezavisno od toga koliko je ulozenoenergije i sredstava u sofisticirane strateske planove, oni, bez pravilne imple­mentacije, ostaju "bezivotni", bez stvamog uticaja na razvoj preduzeca.Iakosu formulacija strategije i njena implementacija "two sides of the same coin",(1) uspjesno formulisanje strategije nije garancija uspjesne implementacijestrategije. Uvijek je teze nesto uraditi ('strategy implementation") nego recista treba uraditi ('strategy formulation"). (2) Otuda je i posebna vaznost pro­cesa implementacije strategije u procesu strateskog menadzmenta.

1. POJAM IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

U literaturi se implementacija strategije najcesce definise kao skup aktiv­nosti potrebnih da bi se izvrsio strateski plan. To je proces kojim se strategi­je i politike aktiviraju kroz programe razvoja, budzete i procedure.

Postoje razliciti pristupi, odnosno modeli implementacije stratcgije. Ta­ko recimo, prema J. David-u Hunger-u i Thornas-u L. Wheelen-u, u samompocetku procesa implementacije, top menadzment se mora usmjeriti na tri pi­tanja: (1, str. 124)• Ko su ljudi koji ce voditi racuna 0 strateskom planu?• Sta mora biti uradeno?• Kako ce biti uradeno to sto je potrebno?

Strateski menadzment bi se trebao usmjeriti na ova pitanja u postupku ana­lize "za" i "protiv" odredenih strateskih altemativa. avo treba jos jednom raz­motriti prije nego sto se napravi odgovarajuci plan implementacije strategije.

271

Dzevad Sehic

Prema istim autorima, jedno istrazivanje u USA iz 1993 u organizacijipoznatog casopisa "Fortune", koje je obuhvatilo 500 najvecih firmi, pokaza­10 je da je vise od polovine analiziranih korporacija, kada su pokusale imple­mentirati strateske promjene, imalo slijedecih deset problema:1. Sporija implementacija nego pocetno planirana2. Nepredvidivost vecine problema3. Neefektivna koordinacija aktivnosti4. Konkurcntske aktivnosti i krize koje odvlace paznju od implementacije5. Nedostatak sposobnosti ukljucivanja zaposlenih6. Neadekvatni trening i instrukcije nizeg nivoa zaposlenih7. Nekontrolisanost faktora vanjskog okruzenja8. Neadekvatno vodstvo i smjernice menadzera odjeljenja9. Slaba definisanost kljucnih zadataka i aktivnosti na implementaciji10. Neadekvatni monitoring aktivnosti od strane informacionog sistema.

Prema Samuel C. Certo-u i 1. Paul Peter-u (3), proces strateske imple­mentacije obuhvata slijedece odvojene korake:1. Utvrdivanje (analiziranje) koliko ce organizacija imati promjena da bi se

implementirala strategija2. Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture3. Analiziranje "kulture" organizacije4. Odabiranje pristupa implementacije strategije5. Implementacija strategije i ocjena rezultata.

Graficki prikaz ovog modela dat je na slici 8: 1.

Stika 8: 1 - Koraci implementacije strategije prema Samuel C. Certo-u i 1. Paul Peter-u

I' Analiza strateskih prornjena _ 01

Im;;;'liUO'll'''''''i~ ]. . .1~";W~,"",~"li"ro j

I Odabiranje pristupa implementacijc ]

-----------._-_!..._------- -------_.__.r Implcmentiranje i ocjena strategije ]

U veoma opseznoj studiji, C. Davis Fogg (4) siroko analizira 18 kljuce­va implementacije strategije. Prema ovom autoru, predoceni kljucevi imple-

272

IMPLEMENIACIJA SlKATEGIJE

mentacije strategije, ukoliko su dobra izvrseni, gotovo da garantuju potpunnapredak u realizaciji dobra formulisanog plana. Svih 18 kljuceva, koji mo­gu posluziti kao vedic u razvijanju i izvrsenju zadataka iz strateskog plana,mogu se svrstati u pet sirih kategorija:1. Uspostavljanje odgovomosti2. Popravljanje organizacije3. Odobrenje i sredivanje aktivnosti4. Obezbjedenje okruzenja u kome se ljudi mogu ispoljavati5. Procjenjivanje i nagradivanje.

Kljucevi za implementaciju, razvrstani u pet nabrojanih sirih kategorija,dati su na slici 8:2.

Slika 8:2 - 18 kljuceva za imlementaciju strategije

'

------ ------ ---------1Plan implcmentacije _

5 PROCJENJIVANJE [NAGRADIVAlE

Kljuc 17: Prcgled performansiKljuc 18: Nagradc za stratcskc rezultatc

1

_--------- - -------------:-------4 OBEZBJEDENJE OKRUZENJA

U KOJEM SE UUDI MOGUISTICATI REZULTATIMA

Kljuc J3: Omoguciti izvrsenjeKljuc 14: Selcktirati, trenirati i razvijati

za buducnost - sadaKljuc IS: Popraviti isprekidan osnovni

procesKljuc 16: Komunicirati sa svima svo

vrijeme

\ /~0D

/ \

1 USPOSTAVLJANJEODGOVORNOSTl

Kljue I: Razviti sistcm odgovomostiKljuc 2: Staviti stratcske prioritete u

jasne, rnjcrljive akcione planoveKljuc 3: Ucvrstiti sektorsko planiranjeKljuc 4: Pregovarati individualno

------------ ----- ------12 POPRAVKA ORGANIZi\CIJE

KIJuc 5_ Pronujeniti orgamzacionustrukturu - brzo

KIJuc 6 Promijeniti ljude - brzoKIJue 7. Podstaci kreativno vodstvo I

mentalnu upornost (izdrzivost) jKljuc 8_ Otkloniti preprekeKljuc 9. KOIISllll tnnove

-------~-~~-- -- -- ~-

ODOBRENJE I SREmVANJE

Kljuc J0: Definisati buducu kulturuKljuc II: Efcktivno alocirati rcsurse,

rasporedujuci novae iljude tamo gdje je buducnost

Klj ue 12: Srediti, uskladiti radorganizacije sa planom - odvrha do dna

Poznata konsultantska kuca "Mckinsey & Company", u toku svog boga­tog konsultantskog rada, posebno na strateskim pitanjima, formulisala je mo-

273

DZevad Sehic

del za implementaciju strategije poznat pod imenom "7-S".Ovaj model bazi­ra se na 7 posebnih, ali medusobno povezanih varijabli, koje moraju biti u fo­kusu strateskog vrha u postupku implementacijc strategije. Model je oznacensa "7-S", jer nazivi varijabli na engleskom jeziku, na kojima se on bazira,pocinju sa slovom S: Structure (struktura), Strategy (strategija), Systems (sis­temi), Style (stil), Staff (kadrovi), Skills (vjestine) i Shared Values (zajed­nicke vrijednosti - organizacijska kultura). (5)

Svih ovih sedam varijabli imaju podjednaku vaznost u procesu imple­mentacije strategije, mada se razlikuju tzv. tvrde (hardware) varijable itzv.mehke (software) varijable. U tvrde varijable spadaju struktura i strategi­ja, a u mehke stil upravljanja, sistemi, kadrovi (ljudi), vjestine i zajednickevrijednosti. Vazno je napomenuti da je uspjesnost implementacije strategijepovezana sa sposobnoscu top menadzmenta da varijable modela "7-S"odrzava u ravnotezi.

McKinsey model "7-S" dat je na slici 8:3. (3, str. 236)Struktura organizacije oblikuje nacin ponasanja ljudi i deterrninise kako

ce oni djelovati u organizacionom obliku. 0 ulozi organizacione strukture uprocesu implementacije strategije bice rijeci kasnije.

Prema modelu "7-S", strategija prethodi strukturi, a prema zapazanjimakonsultantske kuce "McKinsey & Company", implementacija strategije jemnogo tezi problem u odnosu na njenu formulaciju. Da bi se uspjesno reali­zovala razvojna strategija, preduzece mora biti svjesno svojih prednosti, ali islabosti, jednom rijecju mora poznavati svoje rnogucnosti. Na osnovu ovihspoznaja, uz identifikovane sanse i prijetnje iz okruzenja, preduzece ce se ori­jentisati ka pronalazenju distinktivnih prednosti u odnosu na konkurenciju.

Sistemi, prema modelu "7-S", obuhvataju procedure koje ornogucavajuorganizaciji da funkcionise, zatim sisteme budzetiranja, sisteme treninga,racunovodstvene sisteme, i sl. Sistemi, svojom fleksibilnoscu i prilagodlji­voscu promjenama, doprinose efikasnoj implementaciji strategije.

Stil predstavlja nacin ukupnog ponasanja i aktivnosti koje preduzima topmenadzment.

Njegovanje pobjednickog stila je dobra pretpostavka za uspjesno ostva­renje strateskih ciljeva.

Osoblje - kadrovi kao nelimitiran resurs, moguce je beskonacno razvija­ti. Model "7-S", na bazi istrazivanja, istice da uspjesne firme tretiraju ljudskeresurse kao osnovne, koji se, uz maksimalnu brigu za obrazovanjem i napre­dovanjem zaposlenih, mogu neprekidno razvijati. Istrazivanjem u okviruovog modela, potvrdcno je da se uspjesne firme karakteristicne po tome sto

274

IMPLlMENTAClJA STAAT E(;IJE

svoje kadrove permanentno obrazuju i usavrsavaju, sa ciljem da povjerenezadatke na implementaciji strategije mogu obavljati strucno i kvalitetno.

Vjestine se odnose na ona znanja i sposobnosti koji doprinose da organi­zacijc odredene aktivnosti obavljaju najbolje, te na osnovu njih sticu konku­rentske - distinktivne prednosti. Ocekivane strateske promjene, koje ce se de­siti implementacijom strategije, mogu podrazumijevati jednu ili vise novihsposobnosti i vjestina,

Zajednicke vrijednosti - "kultura", oznacavaju koncepte, vrijednosti i as­piracije koje ujedinjuju organizaciju u ostvarivanju zajednickog cilja. "Kul­tura" obuhvata set kljucnih vrijednosti, vjerovanja, razumijevanja, i nonni ukojima ucestvuju zaposleni. To je glavna ideja oko koje se izgraduje poslo­vanje. Uspjesno implementiranje strategije zavisi, prije svega, od toga da Iije organizaciona kulutra u skladu sa ocekivanim promjenama koje ce se de­siti realizacijom strategije.

Stika 8:3 - McKinsey model implementacije strategije "7-5"

275

DZevad Sehic

Prema Charles W. L. Hill-u i Garth R. Jones-u, implementacija strategi­je jeste nacin na koji firma dizajnira organizacioni koncept, koji omogucavada ona na najefikasniji nacin ostvari svoju strategiju. Strategija se implemen­tira kroz organizacioni dizajn. Organizacioni dizajn podrazumijeva izborkombinacije organizacione strukture i kontrolnog sistema, koji obezbjedujunajefikasnije dostizanje strateskih ciljeva firme, odnosno, koji joj omogucujeda kreira i ostvari konkurentske prednosti. (6) Richard L. Daft, poznati ame­ricki autor u oblasti organizacije, istice da organizacioni dizajn ret1ektujenacin na koji je strategija implementirana. Stavise, prema ovom autoru, orga­nizacioni dizajn predstavlja izvrsenje strateskog plana. Organizacione smjer­nice se ostvaruju kroz odluke 0 formi strukture, informacione tehnologije isistema za kontrolu, tipa proizvodne tehnologije, politike kadrova i veza sadrugim organizacijama. Vidjeti sliku 8:4. (7)

Stika 8:4 - Uloga top menadzmenta u postavljanju organizacionih smjernica,dizajna i efektivnosti

IEksternookruzenje

Sanse ~IPrijetnjeNeizvjesnostiRaspolozivostresursa

------,--~~-

-------_.. ---~·_------------I__ ~~~C~lki mcn~d~I11~~~___ 1\Dcfinisati Odrediti Vrnisiju, ~ operativneglobalne ciljeve,ciljevc generi~~e 11

strategije ~

Organizacioni dizajn

Forme struktureInformacionatehnologija i sistcmikontrolcProizvudnatehnologijaKadrovska politikarnotivacijaOrganizacijskakulturaInterorganizacijskeveze

I~

Rezultati

RcsursiEfcktivnostEfikasnostOstvarcnjcocckivanjastakcholclcr-aUsvajanjc

Inovih

. vriJCdn~stl .

Unutrasnjeokruzcnic

SnageSiabostiSpecificnekarakteristikeStil vodstvaRazultati izproslosti

Obratite paznju na strelicu koja na slici 8:4 vodi od organizacionog di­zajna prema strateskom menadzmentu, To znaci da su strategije cesto postav-

276

IMPLEMENTAClJA STRATEGIJE

ljene u skladu sa tekucorn organizacionom strukturom, tako da postojeci or­ganizacioni dizajn ogranicava ciljeve i strategiju. Naravno, iako je formuli­sanje strategije povezano sa postojecim organizacionim konceptom, uno jeipak pod snaznim uticajem vanjskih i drugih unutrasnjih faktora preduzeca,a top menadzment je prisiljen na redizajniranje organizacije da bi se tako for­mulisana strategija implementirala.

II. DIZAJNlRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE UFUNKCIJI IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

Buduci da se strategija implementira kroz organizacionu strukturu, na­kon formulisanja strategije, zadatak top menadzrnenta jeste dizajniranje or­ganizacione strukture koja ce omoguciti uspjesnu implementaciju strategije.Organizacionu strukturu odredenog sistema Cine elementi (podsistemi) togsistema, kao i odnosi izmedu tih elemenata.

To se naravno odnosi i na preduzece, kao poslovni sistem. Takoder, kadaje rijec 0 pojedinim poslovnim funkcijama u okviru firme, organizaciona struk­tura cini okvir u kojem se te funkcije ostvaruju, Organizaciona struktura je S1S­

tern formalnih propisa 0 podjeli rada i uloga, i koordinaciji zaposlenih koji dje­luju u tom okviru i oko njega. Organizacinom strukturom se, ustvari, odredujekako ljudi treba da se ponasaju u obavljanju svakodnevnih poslova. (8)

Organizaciona struktura se najcesce pokazuje pomocu organizacionesheme. Organizaciona shema je ocigledni prikaz ukupnog seta naglasenih ak­tivnosti i procesa u organizaciji. Prema Richard-u L. Daft-u, postoje trikljucne komponente u definisanju organizacione strukture: (7, str. 192)1. Organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovomosti, uk­

ljucujuci broj nivoa u hijerarhiji i sirinu kontrole menadzera i poslovoda(predradnika) .

2. Organizaciona struktura identifikuje povezivanje (grupisanje) pojedina­ca u odjeljenja i odjeljenja u ukupnu organizaciju.

3. Organizaciona struktura ukljucuje dizajniranje sistema koji treba da osi­gura efektivnu komunikaciju i integraciju nap ora kroz razlicita odjeljenja,

Ova tri elementa strukture odnose se kako na vertikalni tako ina horizon­talni aspekt organizacije. Recimo, prva dva elementa su strukturalni okvir ko­ji pokazuju hijerarhijsku dimenziju organizacione sheme. Treci elemenat seodnosi na interakcije medu zaposlenim u organizaciji. Idealna struktura pod­stice zaposlene da obezbijede horizontalno infonnisanje i koordinaciju gdje ikada je to potrebno.

277

DZevad Sehic

Kada se govori 0 organizacionoj strukturi uglavnom se misli na formal­ni organizacioni koncept, koji je nastao kao rezultat formalnog p1anskog pro­cesa organizovanja od strane menadzmenta preduzeca, Medutim, ne bi treba­10 zapostaviti i tzv. neformalnu organizacionu strukturu koja reprezentujedrustvenu povezanost na osnovu prijateljstva i/iIi zajednickog interesa zapos­lenih u preduzecu. Nairne, neformalni odnosi uspostav1jeni medu skupinamaljudi (zajednicke jutarnje kafe, zajednicki odlasci na izlete, druzenja, i s1.)mogu pomoci u ostvarivanju ciljeva preduzeca, kao sto mogu biti i smetnjaostvarivanju strateskihciljeva. Mnogo je lakse komunicirati i zajednicki ra­diti na izvrsenju zadataka sa nekim koga licno poznajete, cak i ako on iIi onaformalno organizaciono pripada nekom drugom odjelu.

Dakle, u cilju uspjesne implementacije strategije valja uzeti u obzir i for­malnu i neformalnu organizacionu strukturu, jer: (9)1. Potrebno je odgovoriti na pitanje da li ce postojeca organizaciona struk­

tura pospjesiti iIi ce biti ogranicenje uspjesnoj implementaciji strategije.2. Potrebno je odgovoriti na pitanje koji ce menadzerski nivoi i zaposleni u or­

ganizaciji biti odgovomi za razlicite zadatke na implementaciji strategije.3. Neformalna organizacija moze biti podstaknuta da svojom sposobnoscu

doprinosi uspjesnoj implementaciji. Naprimjer, nekoIiko regionalnih me­nadzera mogu se dogovoriti da putem svoje neformalne povezanosti pod­staknu izvrsenje strateskih ciljeva.

Prethodno istaknuta organizacija funkcija u kontekstu strateskog me­nadzmenta je posebno vazna. Nairne, organizaciona struktura poslovnih fun­kcija ima zadatak da omoguci razvoj distinktivnih kompetcntnosti preduzecakojim ce se poboljsati efikasnost, kvaIitet, inovativnost i senzitivnost na zahtje­ve kupaca. Dakle, dizajniranje organizacione strukture pojedinih funkcija trebada usmjerava razvoj vjestina kojim ce se osigurati blokovi konkurentnosti pre­duzeca, 0 cemu je bilo rijeci u pocetnim poglavljima ovog udzbenika.

Naravno, iskljuciva orijentacija na ciljeve pojedinacnih funkcija mozedovesti do izolacije funkcija, koje ce se zatvoriti u vlastite ciljeve, izgubivsismisao i potrebu komuniciranja i koordinacije sa ostalim funkcijama. Ulogaorganizacione strukture preduzeca jeste da obezbijedi nacin na koji ce me­nadzeri moci koordinirati aktivnosti razlicitih funkcija ili odjeljenja, a da pritome zaposleni po pojedinim funkcijama u potpunosti ispolje svoje vjestine isposobnosti. Da bi se, recimo, ostvarila strategija niskih troskova, preduzecemora dizajnirati organizacionu strukturu koja obezbjeduje bIisku koordinacijuproizvodnje, s jedne strane, i istrazivanja i razvoja, s druge strane, da bi se ino­virani proizvodi mogli proizvoditi pouzdano uz niske troskove, (6, str. 349)

27&

IMPU:ME-NTJIClJA STRNEGIJE

1. Dimenzije organizacione strukture

Dimcnzije organizacione strukture mogu biti strukturalne i kontekstual­ne. (7, str. 15-19) Strukturalnim dimenzijama se opisuju interne karakteristi­ke organizacije. One kreiraju osnovu za procjenjivanjc i uporedivanje orga­nizacija. Kontekstualne dimenzije karakterisu ukupnu organizaciju, uk­ljucujuci njenu velicinu, tehnologiju, okruzenje i ciljeve. One opisuju organi­zaciono uspostavljanje kojim se utice na strukturalne dimenzije. Kontekstu­alnc dirnenzije mogu eventualno izazvati konfuziju, zato sto one reprezentu­ju oboje: i organizaciju i okruzenje kao kontekst u okviru koga se javljajustrukturalne dimenzije. Strukturalne i kontekstualne dimenzije su nuzne da bise vrednovale i razumjele organizacije, Kljucne strukturalne i kontekstualnedimenzije su date na slici 8:5 (,7 str. 17)

Slika 8:5 - Strukturalne i kontekstualne dimenzije organizacije

STRLJKTLJRALNE DlMENZIJE

J. Forrnalizacija2. Specijalizacija3. Standardizacija4. Hijcrarhija autoritcta5. Kornpleksnost6. Ccntralizacija7. Profesionalizam8. Personalni racio

KONTEKSTLJALNE DIMENZ1JE

I. Velicina2. Organizaciona tchnologija3. Okruzcnjc4. Ciljcvi i strategija5. Kultura

1.1. Strukturalne dimenzije

Osnovne karakteristike strukturalnih dimenzija jesu:• Formalizacija je povezana sa brojem dokumenata napisanih u organiza­

ciji. Dokumentacija ukljucuje procedure, opise poslova, regulacije, iuopste poslovnu politiku. Ovi dokumenti opisuju ponasanje i aktivnosti.Formalizacija je cesto mjerena jednostavnim racunanjem broja stranicadokumenata u okviru organizacije. Velike organizacije, recimo, sa strogoformalizovanim nacinorn poslovanja, karakterise veliki broj napisanihdokumcnata, kojim se regulisu aktivnosti u okviru takve organizacije.Male, tek formirane firme, obicno nemaju ili imaju mali broj napisanihdokumenta.

279

DZevad Sehic

Specijalizacija pokazuje nivo u kome su zadaci organizacije podijeljeniu posebne poslove. Ukoliko je specijalizacija naglasena, svaki zaposlenice raditi samo usko orijentisane poslove. Ukoliko je specijalizacija nis­ka, zaposleni ce obavljati sirok krug poslova.Standardizacijom se izrazava stepen u kome se slicne poslovne aktivnos­ti izvrsavaju na jedinstven nacin. U visoko standardizovanoj organizaci­ji, kao 5tO je McDonald's, recimo, poslovi su opisani do u detalje, i slicniposlovi se obavljaju na isti nacin na svim lokacijama ove korporacije.

• Hijerarhija autoriteta pokazuje ko kome odgovara i raspon kontrola zasvakog menadzera, Hijerarhija je prikazana vertikalnim Iinijama u orga­nizacijskoj semi. Njome se pokazuje raspon kontrole - broj zaposlenihpodredenih jednom menadzeru. S obzirom na vaznost ove dimenzije or­ganizacione strukture u procesu implementacije strategije, 0 njoj ce kas­nije sire biti rijeci,Kompleksnost pokazuje broj aktivnosti iIi podsistema u okviru organiza­cije. Kompleksnost moze biti mjerena pomocu tri dimenzije: vertikal­nom, horizontalnom i prostomom.Vcrtikalna kompleksnostjeste broj ni­voa u hijerarhiji. Horizontalna kompleksnost jeste broj poslova iIi odje­ljenja u okviru organizacije. To je pitanje tzv. horizontalne diferencijaci­je, takoder vazne u procesu implementacije strategije, te ce i 0 njoj kas­nije biti rijeci. Prostoma kompleksnost jeste broj geografskih lokacija.

• CentraIizacija pokazuje broj hijerarhijskih nivoa koji imaju autoritet od­lucivanja. Kada je odlucivanje zadrzano na najvisem nivou, organizacijaje centraIizovana. Kada je odlucivanje delegirano na nize organizacionenivoe, organizacija je decentralizovana. Organizaciono odlucivanje kojemoze biti centralizovano iii decentraIizovano ukljucuje kupovinu opre­me, postavljanje ciljeva, izbor dobavljaca, utvrdivanje cijena, prijem za­poslenih, i sl.

• Profesionalizam je nivo formalnog obrazovanja i treninga zaposlenih.ProfesionaIizam se generalno moze mjeriti prosjecnim brojem godinaobrazovanja zaposlenih.Personalni racio pokazuje zaposlenost ljudi po razlicitim funkcijama i od­jeljenjima. Personalni racio ukljucuje administrativni racio, profesionalniracio, racio indirektne u odnosu na direktnu radnu snagu. Personalni raciose mjeri dijeljenjem broja zaposlenih, klasifikovanim po razlicitirn kriteri­jumima (administracija, indirektni, i sl.), sa ukupnim brojem zaposlenih uorgaruzaciji.

280

•

•

•

•

•

IMPLEMENTACljl>, SfRATEGIJE

1.2. Kontekstualne dimenzije

Osnovna obiljezja kontekstualnih dimenzija jesu:Velicina organizacije se iskazuje u broju ljudi u organizaciji. Na taj nacinorganizacija moze biti mjerena u cjelini iii djelimicno, kao, na primjer,proizvodnja iii divizion. Ako organizaciju posmatramo kao drustveni sis­tern, njena velicina se tipicno izrazava u broju zaposlenih. Ostale mjerekao ukupna prodaja, ukupna sredstva, takoder, pokazuju velicinu, ali nevelicinu izrazenu Ijudskim resursima.Organizacijska tehnologija je ustvari proizvodni podsistem i ukljucujeaktivnosti i tehnike koje se koriste da bi se inputi transformisali u autpu­teo Linija sklapanja, cas u skoli, iii rafinerija su tehnologije koje se razli­kuju jedna od druge.Okruzenje, kao sto je na pocetku knjige receno, ukljucuje sve elementeizvan granice organizacije. Kljucni elementi okruzenja jesu grana, vlade,kupci, dobavljaci, i finansijske institucije. Elementi okruzenja uticu naorganizaciju mnogo cesce nego ostale organizacije.Organizacijski ciljevi i strategije se definisu kao zeljeno stanje kome or­ganizacija tezi, odnosno plan aktivnosti koje treba ostvariti da bi se dos­tiglo zeljeno stanje.Najzad, organizacijska kultura jeste set kljucnih vrijednosti, vjerovanja,shvatanja i normi koje vladaju medu zaposlenim.

2. Organizaciona struktura naspram strategije

U kontekstu povezanosti strategije preduzeca i njegove organizacionestrukture, slika 8:6 pokazuje konceptualni okvir koji moze biti koristen, da bise identifikovale i pozicionirale organizacione komponente i njihova interak­cija. (10)

281

DZevad Sehic

Stika 8:6 - Radni okvir za analizu organizacije

Eksterne analize I

., STRATEGIJA

,.. Interne analize

Ljlldi Struktura

1><1Sistemi

Performansc

Kultura

Osnovu okvira pokazanog na slici 8:6, kao sto se vidi, cine cetiri kljucnaelementa organizacije: struktura, sistemi, ljudi i kultura. Okvir ukljucuje istrategiju, koja mora uspjesno interaktivno djelovati sa cetiri organizacionekomponente, kao i sa organizacionim performansama. Isto tako interaktivnodjelovanje strategije je povezano sa eksternim i internim anaIizama, 0 cemuje bilo rijeCi na pocetku ove knjige.

Organizacione komponcnte mogu pomoci da se identifikuju aktuelni ipotencijalni problemi implcmentacije, ali isto tako one mogu jasno sugcrisa­ti kako se odredeni organizaconi koncept moze prilagoditi novoj strategijipreduzeca, Naime, fleksibilnost nabrojanih komponenata direktno uslovljavaadaptibilnost organizacije na nova strateska opredjeljenja.

Shodno postulatu 0 medusobnoj uslovljenosti strategije i organizacionestrukture preduzeca, a polazeci od vrste strateskih promjena koje ce nastati im­plementacijom, top menadzment treba da ocijeni da Ii postojecu organizacionustrukturu treba mijenjati i u kojoj mjeri. Autori Samuel C. Certo i Paul Peter (9,str. 133-136; 3, str 234-246) objasnjavajuci sustinu strateskih promjena dajuprikaz nivoa strateskih promjena pokazanih na tabeIi 8: 1.

282

IMf'LEMEN iACIJA 51RATEGiJE

Tabela 8:1- Nivoi strateske promjene

Strategijska promjena

Kontinuelna strategija

Grana

ista

Organizacija Proizvod Trzisni slogan

ista isti isti

Rutinska stratcskapromjena

Ogranicena strateskaPromjena

Radikalna str ateskapromjena

Ponovno organizacionousmjeravanje

ista

ista

ista

nova

ista

ista

novi

novi

isti

nov]

novi

novi

novi

novi

novi

novi

a) Kontinuelna strategija pokazuje da je preduzece, uvazavajuci konstelaci­ju intemih i ekstemih faktora, te koristeci krivu iskustva, odlucilo da svo­je strateske ciljeve postize imlementacijom dosadasnje strategije, Kao stotabela 8:1 pokazuje, takvo preduzece ostaje u istoj grani, istim portfoliomproizvoda, istom trzisnom porukom, i uz nepromijenjenu organizaciju.

b) Rutinska strateska promjena podrazumijeva istu granu, isti portfolio pro­izvoda, isti organizacioni koncept, ali i nuzne promjene u trzisnim poru­kama, da bi se na taj nacin uticalo na potrosace i njihovo opredjeljenje zakonkretni proizvod. Kao klasican primjer za ovaj oblik strateske promje­ne uzima se kompanija "7 UP", koja je u duzem periodu imala poteskoce,da uvjeri potrosace da je ona u biznisu bezalkoholnih pica. Tek nakonpromjene trzisnog slogana putem koga se ova .kompanija promovisalakao "UNICOLA", "7 Up"se pozicionirala i kao proizvodac bezalkohol­nih pica kod potrosaca i kao altemativni prozvodac Coca Coli, odnosnoPepsi Coli. Ovakva strategija je obezbjedila uspjeh, ada pri tome nisu bi­le potrebne vece promjene u organizaciji preduzeca.

c) Ogranicena strateska promjena obuhvata ponudu novih proizvoda, uz no­ve trzisne poruke, zadrzavajuci preduzece u istoj grani i bez promjena uorganizacionoj strukturi. Dizajn, proizvodnja i prodaja stilskog namjesta­ja, recimo, podrazumijeva nove napore i djelimicno promijenjenu strate-

283

DZevad Sehic

giju za preduzece koje se zadrzalo u industriji namjestaja, prelaskom saklasicnog na stilski namjestaj,

d) Radikalna strateska promjena podrazumijeva temeljitu reorganizacijupreduzeca. To se obicno desava u slucaju spajanja dviju iIi vise firmi iziste grane, putem merdzera iIi akvizicije. U tom smislu mnoge bosansko­hercegovacke firme ce, u procesu njihove prodaje stranim partnerima ko­ji pripadaju istoj grani, dozivjeti radikalne strateske promjene, a nerijet­ko i ponovno, organizaciono usmjeravanje kao najradikalniji oblik stra­teske promjene.

e) Ponovno organizaciono usmjeravanje se javlja u slucaju merdzera i/iliakvizicije iz razlicitih grana. Stepen strateske promjene i tezina njene im­plementacije zavisi od razlicitosti grana kojim su pripadala preduzecakoja se spajaju iii kupuju, i od drugih faktora.

S obzirom na zapocete, a narocito ocekivane promjene u poslovnom am­bijentu Bosne i Hercegovine, te promjene u unutrasnjoj konfiguraciji bosan­koghercegovackih preduzeca, sasvim je logicno ocekivati vise iii manje radi­kalne strateske promjene domacih preduzeca. Naravno, sa radikalnoscu stra­teske promjene dolazi i tezina njene implementacije.

III. VERTIKALNA DIFERENCIJACIJA

Vertikalnom diferencijacijom se definise broj hijerarhijskih nivoa i ras­pon kontrole u cilju efikasne implementacije strategije preduzeca. Ustvari naovaj se nacin specificiraju medusobni odnosi koji povezuju ljude, zadatke ifunkcije na svim nivoima organizacije.

Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta, od vrhado posljednje Iinije na organizacionoj ljestvici. Rasponom kontrole se defi­nise broj izvrsilaca koje menadzer direktno nadgleda. U tom kontekstu valjarazlikovati ravnu organizacionu strukturu uz nekoliko nivoa, i samim tim i uzrelativno sirok raspon kontrole, s jedne strane, i visoku (usku) organizacionustrukturu sa mnogo nivoa, odnosno, sa relativno uskim rasponima kontrole.Vidjeti sliku 8:7 (6, str. 352)

284

IMPLEMEN1ACljA STAATEGIJE

Slika 8: 7- Uska i ravna povrsina (organizaciona struktura)

Uska organizaciona struktura(8 nivoa)

3

Ravna organizaciona struktura( 3 nivoa)

Broj nivoa organizacione strukture zavisi od velicine preduzeca, izrazenebrojem zapos1enih, ali i od strateskog opredjeljenja preduzeca. Sasvim je 10­gicno da preduzeca sa manjim brojem zapos1enih imaju manji broj nivoa, kaoi ona koja svoj razvoj teme1je na strategiji diferenciranja u kvalitetu proizvo­da, a narocito kvalitetu us1uge. Na taj nacin ove firme, formiranjern manjegbroja hijerarhijskih nivoa, ostvaruju organizacione pretpostavke za siru sa­mosta1nost zapos1enih, da u svakodnevnim kontaktima sa kupcima, bez stal­nog nadgledanja, to i ostvare.

1. Vertikalna informaciona povezanost

Organizacionim dizajnom bi trebalo obezbijediti komunikaciju medu za­poslenim i odje1jenjima, koja je neophodna da bi se dostigli ukupni organiza­cijski ciljevi, Povezanost se definise kao stepen komunikacije i koordinacijemedu elementima organizacije.Vertikala povezanost se koristi da bi se koor­dinira1e aktivnosti izmedu vrha i posljednjih izvrsnih linija organizacije. Za­posleni na nizirn nivoima bi trebalo da vode racuna da aktivnosti koje oniobavljaju budu konzistentne sa vrhovnim ciljevima, te da strateski vrh predu­zeca mora biti informisan 0 aktivnostima i izvrsenjima na nizim nivoima.Or­ganizacije mogu koristiti razlicite oblike strukturalnih mehanizama za verti-

285

DZevad Sehic

kalno povezivanje, ukljucujuci hijerarhijsko referisanje, pravila i procedure,planove i rasporede, pozicioniranje na hijerarhijskoj ljestviei i fonnalni me­nadzment infonnaeionih sistema. (7, str. J94)

Hijerarhijsko rcferisanje. Prvi vcrtikalni mehanizam je hijerarhija, iIi la­nac komande. Ako se pojavi problem kojeg zaposleni ne mogu samostalno ri­jesiti, to se moze referisati na slijedeci, visi nivo u hijerarhiji. Kada je prob­lem rijesen, odgovor se prosljeduje nazad do izvrsioca, Linije organizaeionesheme djeluju kao komunikaeijski kanali.

Pravila i planovi. Sljedeci mehanizam povezivanja jesu pravila i plano­vi.Ako se problemi i diskusije ponavljaju, mogu se uspostaviti pravila i pro­cedure koji bi pomogIi zaposlenim da znaju na njih odgovoriti, bez direktnekomunikaeije sa svojim menadzerima,

Dodavanje pozieija u hijerarhiji. Kada se pojavi mnogo problema, hije­rarhijsko referisanje moze preopteretiti menadzere. U rastucim iIi promjenji­vim organizacijama potrebno je dodatno vertikalno povezivanje. Jedan odnacina pojacavanja vertikalne koordinaeije jesu i dodatne pozieije u vertikal­noj hijerarhiji. Na ovaj nacin se moze redueirati raspon kontrole, te priblizitikomunikaeija i kontrola.

Vertikalni informaeioni sistem. Vertikalni infonnaeioni sistem je, tako­der, nacin prosirenja vertikalnog infonnisanja. Vertikalni informaeioni sistemukljucuje periodicno izvjestavanje, pisano infonnisanje i kompjutersko komu­niciranje sa menadzerima.Informacioni sistem omogucava efikasno komuni­ciranje izmedu strateskog vrha, nizih menadzera i neposrednih izvrsioca.

2. Problemi vertikalne koordinacije

Previse hijerarhijskih nivoa pravi prepreke u komunieiranju i koordina­ciji izmedu zaposlenih i odjeljenja, te povecava troskove administraeije. Ko­munikacija izmedu strateskog vrha i neposrednih izvrsilaca traje mnogo duzekada je lanac komandi duzi, Na ovaj nacin se pojacava nefleksibilnost orga­nizaeije i produzava vrijeme donosenja odluke.

Iduci prema nizim nivoima hijerarhijske ljestvice, menadzeri mogu pog­resno interpretirati infonnacije, bilo da je rijeci 0 namjernom izvrtanju cinje­nica, odnosno poruka, iIi pak u eilju licnih interesa. U oba slucaja efekat jeisti.Informisanje u suprotnom praveu, od dna ka vrhu organizacione hijerar­hije, moze takoder biti iskrivljeno. Nairne, potcinjeni mogu svojim pretpos­tvljenim proslijediti sarno infonnacije koje su u funkeiji poboljsanja njihovoglicnog polozaja u organizaciji. Shodno ovome, veliki broj hijerarhijskih ni­voa povecava broj potcinjenih i posljedicno vecu opasnost od iskrivljenosti

286

IMPLEMENTACI;A STRATEGIJE

cinjenica, te porast administrativnih troskova upravljanja. Sve ovo, naravno,otezava i poskupljuje koordinaciju.

Kako broj nivoa u hijerarhiji raste, velicina menadzerskog autoriteta sasvakim novim nivoom opada. Naprimjer, posmatrajmo dvije po velicini iden­ticne organizacije, od kojih jedna ima dva, a druga pet nivoa hijerarhijskestrukture. Manadzeri u prvoj, ravnoj strukturi, imaju mnogo vise autoriteta, aveci autoritet ih motivise da ciljeve preduzeca ostvaruju efikasnije i da preu­zimaju odgovornost za rezultate organizacije. Nadalje, kada je broj menadze­ra manji, njihovi rezultati su vise vidljivi, a samim tim i ocekivanja vecihnagrada za uraden posao su logicna. Nasuprot ovome, odgovomost menadz­era u visokoj strukturi je limitirana, a njihove odluke se pazljivo analizirajuod strane njihovih nadredenih. Sve ovo dovodi do stanja u kome menadzeriizbjegavaju preuzimanje rizika, koji je cesto nuzan kada se implcmentira no­va strategija. Dakle, oblikovanje organizacione strukture ima neposredneefekte na motivaciju zaposlenih i sam proces implementacije strategije.

3. Centralizacija naspram decentralizacije

Jedna od kljucnih strukturalnih dimenzija jeste stepen centralizacije.Ek­stremna centralizacija je u slucaju kada menadzeri na visim nivoima organi­zacione hijererhije zadrzavaju autoritet donosenja vasnih odluka. Decentrali­zacija, pak, podrazumijeva delegiranje prava donosenja odluka na nize orga­nizacione nivoe, odnosno prenosenje prava odlucivanja na menadzere nizihorganizacionih cjelina, kao sto su divizioni, funkcije, do samih izvrsioca rad­nih zadataka. Centralizacijom se mogu maksimizirati efekti ekonomijc obi­rna, kao i sinergetski efekti u okviru organizacije kao cjcline. Ovi efekti sunarocito znacajni kada je rijec 0 proizvodnji koju karakterise mali brojmedusobno tijesno povezanih proizvodnih linija. Decentralizacijom se,medutim, postize usteda na administrativnim troskovima i smanjuju komuni­kacijski problemi u vezi sa koordinacijom, jer se informacije potrebne za do­nosenje odluka ne moraju konstantno slati ka top menadzmentu, i obrnuto.

U kontekstu strateskog menadzmenta mogu se identifikovati slijedeceprednosti decentralizacije: (6, str. 356)

Prvo, strateski menadzeri delegiraju odgovornost za donosenje operativ­nih odluka srednjim i menadzerima prvog nivoa, te se na taj nacin reducira"zgusnutost" informacija, i istovremeno ostaje vise vremena za bavljenjestrateskim pitanjima preduzeca,

Drugo, u uslovima kada menadzeri na izvrsnim Iinijama organizacijepostanu odgovomi za prilagodavanje organizacije lokalnim, izmjenjivim us-

287

DZevad Sehic

lovima, njihova motiviranost i odgovornost znacajno raste. Decentralizaci­jom se promovira organizaciona fleksibilnost, jer su menadzeri nizih organi­zacionih nivo ovlasteni da donose "on-the-spot" odluke.

Treca prednost decentralizacije jeste u manjem broju potrebnih me­nadzera. Nairne, kada su zaposleni na nizim nivoima ovlasteni za donosenjeodluka, potrebno je manje menadzera da nadgleda aktivnosti i da kaze sta tre­ba, a sta ne treba raditi. Manje menadzera znaci manje administrativnih i dru­gih troskova.

I~ HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJA

Horizontalnom diferencijacijom je obuhvacena podjela preduzeca nanjegove dijelove preduzeca - organizacione jedinice. Grupisanje aktivnosti iljudi u dijelove organizacije (tzv.departmanizacija) ornogucava djelovanjepreduzeca, ali i njegovo sirenje. U teoriji i praksi su prisutne razlicite osnovegrupisanja ovih aktivnosti. Shodno osnovi na kojoj se bazira grupisanje ak­tivnosti i zaposlenih u preduzecu, javlja se nekoliko tipicnih formalnih obli­ka organizacionih struktura, 0 cemu se govori u nastavku.

1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura

lednostavna organizaciona struktura se koristi u malim, novoformiranimfirmama, u kojima najcesce, nije razdvojena vlasnicka funkcija od menadzer­ske. Rijec je 0 firmi ciji je vlasnik - osnivac istovremeno i glavni menadzer,Ne postoji formalna organizaciona struktura, bez stroge podjele posla, zapos­leni izvrsavaju vise obaveza. U periodu poslije rata, u Bosni i Hercegovinefonniran je veliki broj malih privatnih firmi, u kojima najvecim dijelom nijerazdvojena vlasnicka i menadzerska funkcija. Isto tako, mali broj je zaposle­nih i nema stroge podjele u poslovima, svi obavljaju sve poslove.

Slika 8: 8 - Prosta (jednostavna) organizacija

IVL~SNI!< ---I

___~_~~lADZ~~_.J

I~....-..--------·-·_------- -.-.--------- I

ZAPOSLENI

-----------,,-----,- -- .....,---,--.- .._,---

288

IMPLEMENTAClJA STPATEGIJE

Prednosti i nedostaci proste organizacione strukture dati su u tabeIi 8:2.

Tabela 8:2 - Prednosti i nedostaci proste organziacione strukture

STRATESKE PREDNOSTJ• Sposobnost kontro!e svih poslovnih aktivnosti

Moguce brzo odlucivanje i brza promjenaprema trzisnim signalima

• Jednostava i neformalna motivacija,jednostavan i ncformalan kontrolni mehanizam

STRATESKE SLABOSTJ• Mnogo je trazcn vIasnik -rnenadzer• Umanjena sposobnost razvija menadzera• Vlasnik .- mcnadzera fokusiran na rjesavanjc

svakodnevnih pitanja bez mogucnosti zabavljenje strategijom preduzeca

2. Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura se fonnira grupisanjem aktivnostii zaposlenih koji obavljaju te aktivnosti, na bazi funkcije koju izvrsavaju uprocesu proizvodnje (poslovanja). Cilj ovakvog grupisanja aktivnosti jesteobjedinjavanje poslova koji su srodni po karakteru, sadrzaju i svrsi. Funkci­onalnu organizacionu strukturu karakterisu jasni hijerahijski odnosi: na celusvake od funkcionalnih jedinica nalazi se menadzer koji je odgovoran me­nadzeru strateske poslovne jedinice iIi top menadzmentu (ukoliko je rijec 0

firmi bez strateskih poslovnihjedinica u svom sastavu). Graficki prikaz fun­kcionalne i procesno orijetisane organizacione strukture dat je na slici 8:9.

Stika 8:9 - Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona struktura

GENERALNIMENADZER

Istrazivanje irazvoj

JMarketing Prodaja Proizvodnja

JuFinansije

Prema Richard-u L. Daft-u, (7, str. 2049) funkcionalna organizacionastruktura je primjerena preduzecu koje posluje u stabilnim uslovima i malimstepenom nepredvidivih promjena u okruzenju, zatim, kada je broj kupaca iproizvoda koji se prodaje relativno mali. Isto tako ovaj oblik organizacije

289

DZevad Sehic

odgovara malom iIi srednjem preduzecukoje koristi rutinsku tehnologiju, za­tim, ciji je eilj intern a efikasnost i tehnicki kvalitet proizvoda.

Imajuci u vidu nabrojane eksterne i interne faktore koji sugerisu primje­nu funkeionalne organizacione strukture, top menadzment je u stanju da re­lativno lako prati i kontrolise sve promjene, kako one van, tako i one u okvi­ru preduzeca, te mogucnost da pravovremeno reaguje nanjih. Upravljacke iinforrnativne vezesu "kratke", uz malo posrednika, sto omogucava da stra­teski vrh u kriticnim situacijama bude na "lieu mjesta", (12)

Sazeto, strateske prednosti i nedostaci funkcionalne i procesno orijenti­sane organizacione strukture dati su u tabeli 8:3 (13)

Tabela 8:3 - Strateske prednosti i nedostaci funkcionalne i procesno orijentisaneorganizacione strukture

STRA TESKE PREDNOSTI STRATESKI NEDOSTACI

••

•i •

•

•

•

Ccntralizovana kontrola stratcskih rczultataNajbolja struktura za organizacije koje sc bavejcdnom posIovnom djclatnoscuPogodna za poslove kod kojih se komponentestratcskog lanea vrijednosti sastoje izspccificnih disciplina iIi procesno orijentisanihaktivnostiPromovira strucnjakc unutar funkcije (odjcla)Pogodna za razvoj funkcionalnih i/ili proccsnozavrsnih vjestina i sposobnostiUticc na iskoristavanjc efckata krive uccnja uvezi sa funkcionalnom spccijalizacijorn iliproccsnorn spccijalizacijomUvccava operativnu cfikasnost kod rutinskih iponavljajucih poslovaMozc biti osnova konkurcntskc prcdnosti kadaje dominantni odjcl u funkciji iIi proccsu kljucuspjcha

Procosna organizacija pruza mogucnost da scizbjegne fragmcntacija strateskih kriticnihaktivnosti kroz funkcionalnc odjclc

•

•

•

•

Funkcionalna spccijalizacija uticc nafragrncntaciju stratcski kriticnih procesaFunkcionalna spccijalizacija stvaraorganizacione barijere kod viscfunkcijskihosnovnih djclatnosti i smanjuje mogucnostsaradnje izmcdu linijskih odjclaMozc dovesti do medufunkcijskog rivalstva iiikonflikta, umjesto stvaranja atmosferc timskograda i saradnjeBirokratsko upravljanje i centralizovanoodlucivanjc usporavaju vrijeme rcagovanja napromjene u okruzcnjuMoraju sc organizovati odjeli za razvojmcnadzcra za vise funkcijaOdgovomost za profit je na top mcnadzmcntuSpecijalisti unutar funkcija obicno pridaju visepaznjc onome sto je bitnije za funkciju, ncgoonomc sto jc bitno za cjelokupno preduzcceFunkcionalna kratkovidost obicno gusikreativne preduzetnike i brzu adaptaciju napromjene trzisnih uslovaFunkcionalna specijalizaeija stvara barijcrc zaviscfunkcijskc djelatnosti i oncmcgucujcmcdufunkcijsku saradnju

Treba napomenuti da nabrojana ogranicenja iIi slabosti funkcionalne or­ganizaeione strukture pocinju narocito da se ispoljavaju porastom broja pro­izvoda u proizvodnom portfoliu, povecanjem heterogenosti proeesa proiz­vodnje i proizvodnih faktora, ulaskom preduzeca na nova i nestabilna trzista,

290

IMPLEMENTACijA SmATEGIJE

i sl. U takvim okolnostima strateski vrh preduzeca sve manje je u stanju da"obradi'lsve relevantne informacije, da bi kompetentnodonosio odluke, kaoi da pravovremeno reaguje na sve dinamicnije promjene u okruzenju.

3. Geografska organizaciona struktura

U uslovima kada firma svoju aktivnost obavlja na sirern geografskompodrucju, osnova za formiranje organizacionih cjelina jesu geografski regio­ni, ina toj osnovi se formira geografska organizaciona struktura. Opredjelje­nje za ovakav organizacioni koncept je bazirano na Cinjenici da postoje razli­ke u zahtjevima kupaca po pojedinim regionima. Otuda preduzece vodenoovim saznanjima locira svoje proizvodne operacije i pogone u razlicitima re­gionima, uvazavajaci njihove specificnosti. Slicno proizvodnim firmama, i us­luzne organizacije mogu, takoder, organizovati svoje aktivnosti na regionalnojosnovi, priblizavajuci sa na taj nacin zahtjevima kupaca iz pojedinih regiona.

Rihard L. Daft iznosi primjer Apple Comuter-a i njegove geografske or­ganizacione strukture, pokazanena slici 8:10. (7, St1: 210)

SLika 8:10 - Geografska organizaciona struktura "Apple Computer"-a

Japan

Kanada - -I

ILatinska --\Amerika

-j

EvropaJug

Francuska I

CEO I

EVROPA ~A~IFl: J

[7Evropa -Ir:~-= Zapad

_~!~~~;ll

AppleUSA

-- prOlh;--~Usluge I

Marketingza regione

291

DZevad Sehic

Dakle osnovna karakteristika geografske organizacione strukture jesteprilagodavanje preduzeca specificnim potrebama odredenog geografskogprostora. Ovaj organizacioni koncept primjeren je preduzecu koje posluje upromjenjivom okruzenju, velikim firmama koje svoju proizvodnju mogu or­ganizovati na bazi nezavisnih tehnoloskih cjelina, smjestenim na razlicitimlokalitetima. Naravno, kao svi drugi organizacioni modaliteti, i geografskiorganizacioni koncept ima svoje strateske prednosti i nedostake, sto se mozevidjeti u tabeli 8:4. (13, str. 293)

Tabela 8:4 - Strateske prednosti i nedostaci geografske organizacione strukture

STRATESKE PREDNOSTl

• Strategija se fonnira prema potrebama svakoggeografskog tdista

• Odgovomost za profit sc delcgira na najnizistrateski nivo

• Uvecava sc koordinacija medu funkcijama uokviru istog IrZisnog rnehanizma

• Izrazene su prednosti poslovanja na lokalnomnivou

• Regionalni odjeli su idealno tIo za obukubuducih general nih menadzera

STRA TESKE NEPOGODNOSTI

• lzrazen je problem koliko ograniciti regionalniodjel nasuprot tome koliko mu samostalnostidopustiti

• Teske je odrzati konzistentan imidz firme usvakom podrucju kada podrucni menadzeriimaju stratesku sloboduDodatni zadatak rnenadzmenta - voditircgionalne odjcle

• Moze rezultirati povecavanjem(udvostrucavanjern) kadrova u centrali iregionalnim odjelima, sto prouzrokujepovecanje troskova

Neke komanije, kao sto su recimo Federal Express, DHL, Brza posta,nuzno trebaju geografsku organizacionu strukturu, jer sarno tako mogu ispu­niti korporacijski cilj - "slijedeci dan isporuka". Velike transnacionalne kor­poracije, kojih je sve vise kako se odvija proces globalizacije svjetske eko­nomije, sve vise se opredjeljuju za ovakav organizacioni koncept, priblizava­juci se na taj nacin specificnim zahtjevima lokalnih kupaca, uz zadrzavanjecentralizovane funkcije nabavke, postizuci ekonomiju obima. Dakle, geog­rafska organizaciona struktura obezbejeduje ekomiju obima u kupovini i dis­tribuciji, ali istovremeno reducira probleme koordinacije i komunikcije.

4. Multidiviziona organizaciona struktura

Multidivizona organziciona struktura je okvir koji dopusta rast i diversi­fikaciju preduzeca, a da pri tome ne dode do porasta problema zbog gubitkakontrole. To je moguce, jer svaka poslovna jedinica koja je nastala kao rezu­latat rasta odnosno diversifikacije preduzeca, formira se kao izdvojeni divi-

292

IMPLEMENTACliA STRATEGIJE

zion sa svim svojim potrebnim poslovnim funkcijama. Istovremeno sa ovimprocesom strateski vrh, putem dodatnog nivoa organizacione hijerarhije,(glavni korporacijski odjel) i dalje nadgleda i aktivnosti, i ostvaruje finansij­sku kontrolu nad svakim od diviziona. Glavni korporacijski odjel obavljafunkcije centralizavane na nivou korporacije, pruzajuci usluge profitnim cen­trima. To su najcesce: istrazivanje i razvoj, finansije i korporacijsko racuno­vodstvo, marketing, Ijudski resursi, pravni poslovi, komunikacije, informa­tivni sistemi, i s1. Tipicni multidivizioni organizacioni koncept velike hemij­ske kompanije pokazanje na slici 8:11 (6, str. 361)

Slika 8: II - Multidiviziona organizaciona struktura tipicne hemijske firme

'.· •.•.• ·.··.1

Itl] :_LI~~L-I,_I] 1--"- .... --T

-1:-{}-f]-1j

Divizion ulja(Funkcionalna struktura)

,·········CEO .,

[------1 l_.,-...._..-----G~-a~-n-ik_O_"'i""ij'b od", .....

1..._... !1--I-~·rJ·· ._[1'I I

..__ 1.1

Fannaceutski divizion( Proizvod - tim struktura)

Divizion plastike(Matricna struktura)

Kao sto se na slici 8:11 vidi, svaki divizion jc zatvorena poslovna jedini­ca, uz sve potrebne potpome usluzne funkcije. Nairne, svaki divizion imaprodaju, racunovodstvo, i kadrovsko odjeljenje. S obzirom na to sto svaki oddiviziona posluje kao profitni centar, korporacijskoj upravi je olaksano danadgleda i vrednuje aktivnosti u divizionu. Treba napomenuti da, prema mul­tidivizionom organizacionom konceptu, svaki od diviziona svoju organizaci-

293

onu strukturu prilagodava svojim potrebama. Na slici je pokazano da, reci­mo, divizion ulja ima funkcionalnu strukturu, farmacetski divizion ima pro­izvod-tim strukturu i divizion plastike matricnu organizacionu strukturu.

Osnovu multidivizione organizacione strukture cine, kao sto je istaknu­to, profitni centri iIi strateske poslovne jedinice, tako da se ovaj organizacio­ni model, ponekada u literaturi, naziva i organizaciona struktura prema stra­teskim poslovnim jedinicama Strateske prednosti i nedostaci ovog modelapokazani su u tabeIi 8:5. (13, str. 293-294)

Tabele 8:5 - Strateske prednosti i nedostaci multidivizione organizacione strukture

STRATESKE PREDNOSTI STRATESKr NEDOSTAcr

Pruza strateski pogodan nacin za organizovanjeportfolia SPJ siroko diversifikovane korporacije

• Olaksava koordinaciju zavisnih aktivnosti uokviru SPJ, iskoristavajuci strateske i resursneprednosti medu zavisnim posJovimaStratesko planiranje se radi na najreJevantnijemnivou u okviru ukupnog preduzccaStrateska kontroJa od top mcnadzmenta sada jeobjektivnija i efektivnijaAlocira resurse kompanije na mjesta sanajvecim rastorn i profitnirn potencijalorn

Mjesto rnenadzera SPJ je dob ra obuka zarnjesto generalnog menadzera

Lahko je grupisati poslove i formirati SPJ takoda ima sarno administrativnu uJogu. Ako sukriteriji za formiranje SPJ racionalizacija inemaju nista sa strateskorn koordinacijorn, tadagrupisanje gubi strateski znacaj.

• SPJ rnogu biti kratkovidne u odredivanjubuducih smjemica

• Dodatni zadatak za top menadzmentUloge generalnog menadzera, menadzera SPJ injima podredenih menadzera moraju bitidobro definisane, U suprotnom, menadzeraSPJ sputava los definisano ovlastenje.Osim ako SPJ nije cvrstom voljorn formirana,vrIo malo je koordinacije, i saradnja seostvaruje rnedu poslovnirn jedinicama unutarSPJOdgovornost za rezultate se gubi, jer ide adgeneralnog rnenadzera ka menadzeru SPJ i

ooIJj~lI1ul'0<lr~a~flim_ITl~n.adz~~ill1~, _0. __ O. 0

Buduci da multidviziona struktura oslobada rukovodstvo korporacije ododgovomosti za operativnu aktivnosti, ono je u rnogucnosti da vise vremenai napora usmjeri ka strateskim pitanjima. Multidiviziona struktura, takoder,omogucava koproracijskom vrhu da raspolaze inoformacijama, da bi se os­tvarile funkcije strateskcg planiranja. Na primjer, formiranje izdvojenih pos­lova (SPJ) je nuzan preduslov za portfolio planiranje.

Jedno od kljucnih pitanja za funkcionisanje multidivizione organizacio­ne strukture jeste koIiko autoriteta i kontrole zadrzati na nivou vrha korpora­cije, a koliko delegirati operativnim divizionima (SPJ). Ukoliko se previseautoriteta i kontrole centralizuju, operativni divizioni bice uskraceni za auto-

294

IMPLEMENT/IC!jA STAATEGIJE

norniju, bez koje je mozda nemoguce ostvariti optimalnu poslovnu strategi­ju.S druge strane, kada je previse samostalnosti delegirano divizionima, pos­tiyanje ciljeva SPJ moze biti malo povezano sa potrebama korporacije. Kaorezultat, ne mogu se postici svi sinergetski efekti poslovanja razlicitih divizi­ona (SPJ) u okviru jedne korporacije.

Prethodno izneseno pitanje mora rijesiti svaka firma, zavisno od prirodenjenog posla i korporacijskog nivoa strategije. Teske je dati odgovor cija va­lidnost traje duze, jer se vremenom mijenja okruzenje i/ili preduzece mijenjasvoju strategiju, tako da se ravnoteza izmedu centralizovanog i decentralize­vanog autoriteta vremenom mijenja.

5. Matricna organizaciona struktura

Matricna organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalnogorganizacionog koncepta i projektne organizacije. Naime, aktivnosti su gru­pisane po funkcijama kao sto SU, recimo, proizvodnja, prodaja, marketing, is­trazivanje i razvoj, finansije, upravljanje ljudskim resursima, i s1., koje su do­datano diferencirane po pojedinim projektima ili proizvodima. Na ovaj nacinje stvorena kompleksna unakrsna povezanost izmedu projekata i funkcija,kao sto se vidi na slici 8:12.

Stika 8:12 - Matricna organizaciona struktura

GENERA.LNJMENADZER

295

DZevad Sehic

Kao sto se na slici 8:12 vidi, funkcionalni menadzeri su zaduzeni za po­jedine funkcije, a projektni menadzeri za odgovarajuce projekte. Zaposlenirade u projektnim timovima kao specijalisti iz pojedinih funkcija, i odgovor­ni su kako sefu funkcije, tako i sefu projekta ("two-boss employees"). Speci­jalista na projektu izvjestava sefa funkcije 0 pitanjima vezanim za funkciju,a sefa projekta 0 materiji vezanoj za pitanja projekta. Pored ovih komunika­cija, odvija se meduprojektna i medufunkcionalna koordinacija.

Treba napomenuti da matricni oblik.organizacione strukture podrazumi­jeva minamalnu hijerarhijsku kontrolu.Naime, imajuci u vidu cinjenicu daclanovi projektnih timova dolaze iz razlicitih funkcija, oni su upuceni jednina druge i uce jedni od drugih.

Kao i sve prethodno istaknute organizacione strukture, i rnatricna imasvojih strateskih prednosti, ali i nedostataka. Tabela 8:6 pokazuje njene ka­rakteristicne prednosti i nedostatke. (13, str. 299)

Tabela 8:6 - Strateske prednosti i nedostaci matricne organizacione strukture

STRATEsKE PREDNOSTI STRATEsKINEDOSTACI

Formalna paznja se obraca na svaku dimenzijustrateskih prioriteta

• Jednaka vaznost svih aktivnosti• Olaksana primjena funkcionalnih strategija u

diversifikovanim preduzecirnaOdluke se donose po principu onoga sto jenajbolje za organizaciju kao cjelinu

• Ohrabruje se saradnja, konsenzus, smanjenjekonflikta i koordinacija zavisnih aktivnosti

•

i •

•

•

Vrlo slozcna za upravljanjeTeske je odrzati balans izrnedu dvije linijeovlastenjaToliko izdijeljena ovla stenja mogu rezultiratizagusenjcm transakcija i nesrazmjernimvremenorn utrosenirn za komuniciranje,konsenzus i saradnjuBrze promjene su nernoguce bez konsultovanjasa mnogirn ljudimaStvara se organizaciona birokratija i gliSikreativno preduzetnistvo i inicijativalspreplitanje U ovlastenjima komandne linije izaposlenih

Matricna struktura pruza najbolje rezultate kada je neizvjesnost iz ok­ruzenja najveca i kada ciljevi podrazumijevaju dvojne zahtjeve, kao sto su ci­ljevi proizvoda i funkcije. Organizaciona struktura, koju karakterise dvojniautoritet (projektni i funkcionalni), omogucava komunikaciju i koordinaciju,cime se cuva uravnotezen balans izrnedu sefova proizvoda (projekata) i fun­kcija, sto je narocto bitno u uslovima rapidnih promjena u okruzenju. Mat­ricni koncept je takoder primjeren preduzecima koji svoju proizvodnju bazi-

296

IMPLEf"IEN1ACil<\ STRArEGIJE

raju na nerutinskim tehnologijama, koje su medusobno zavisne, kako u okvi­ru funkcija, tako i izrnedu njih. Za ovaj organizacioni koncept se moze recida je organske strukture, koja pruza us love za razmatranje i adekvatnu adap­taciju na neocekivane probleme. Iskustva su pokazala da rnatricna organza­cije postize dobre rezultate u preduzecima srednje velicine, sa nekoliko pro­izvodnih linija. Matricna organizacija nije potrebna u uslovima jedne proiz­vodne linije, ali isto tako veci broj proizvodnih linija moze otezati koordina­ciju u oba pravca (projektni i funkcionalni). (7, str. 217)

6. Organizaciona struktura prema strateskim poslovnim jedinicama

Organizciona struktura bazirana na strateskim poslovnim jedinicamanastala je kao posljedica procesa diversifikacije djelatnosti vecih preduzeca.Naime, diversifikovano preduzece svojom slozenoscu otezalo je posao spe­cijalizovanih funkcionalnih menadzera, jer se njihova aktivnost protezalakroz nekoliko razlicitih biznisa. Prakticno, u takvim okolnostima, ucinilo semnogo logicnijim organizovati funkcije posebno, u okviru svakog biznisa(strateske poslovne jedinice), nego organizovati jedinstvene poslovne funkci­je za sve biznise.

Prema tome, u preduzecima sa jednostavnim poslovima (biznisima),standardne organizacione blokove cine jedinice fonnirane na bazi teritorije,procesa proizvodnje, funkcija, i sI., au korporacijama sa vise poslova (bizni­sa) organizacioni blokovi su pojedinacni poslovi. Pravo odlucivanja za sva­ku organizacionu jedinicu je delegirano na rnenadzera poslovne jcdinice. Naovaj nacin menadzer svake poslovne jedinice, kao njen generalni menadzerima fonnalni autoritet za fonnulisanje i implcmentiranje poslovne strategije,ali i odgovomost za rezultate, sto je svakako poslovni izazov i motivacija zauspjeh. Poslovnc jedinice posluju kao samostalni profitni centri.

297

DZevad Sehic'

Stika 8: 13 - Organizaciona struktura na bazi strateskih poslovnili jedinica(profitnih. centara)

Generalnimenadzer

korporacije

Korporacijske uslug.

Istrazivanje i razvojFinansije i korporacijsko racunovodstvoMarketing uslugeLjudski resursiPravni posloviKomunikacije

- Informacioni sisterni

SPJI [~

~ ~

:1 I ]SPi SPi2 3

Potpuna nezavisnost poslovnih jedinica, medutim, postavlja ogranicenjada kompanije postignupovezanu diversifikaciju. Nairne, u takvim uslovimane postoji mehanizam za koordinaciju povezanih aktivnostimedu poslovnimjedinicama, kojima bi se postiglo ucesce, transfer iii razvoj korisnih zajed­nickih resursa na nivoukorporacije.

U cilju postizanja potpunih strateskih prednosti i koristi od korporacij­skih resursau diversifikovanoj firmi, top menadzment korporacijemora na­metnuti interne organizacione instrumente, kojima se uklanjaju barijere medustrateskim poslovnim jedinicama i uspostavlja koordinacija aktivnosti iz­medu poslovnih jedinica. Jedan od takvih instrumenata jeste centralizacijapovezanih funkcija na nivo korporacije, kao sto su recimo, istrazivanje i raz­voj, finansije, marketing usluge, informacioni sistemi, i s1., kao sto je poka­zano na slici 8:13. Pored ovoga, top menadzment na nivou koproracije, u ci­lju uklanjanja barijera medu strateskim poslovnim jedinicama, moze uspos­taviti i razvijati bonus sitem kojim stimulise zajednicke aktivnosti medu SPJ.

Organizaciona struktura, na bazi strateskih poslovnih jedinica, ima svo­jih strateskih prednosti i nedostataka. Neke od tih prednosti inedostataka po­kazani su u tabeli 8:7 (13, str. 296)

298

IMPLEMt:~-JTACIJA STAAlEGIJE

Tabela 8: 7 - Strateske prednosti i nedostaci organizacione strukture prema SF.!

I------~-------------_·_-

STRATESKE PREDNOSTJ STRATESKI NEDOSTACI IPruza strareski pogodan nacin za organizovanje • Lako je grupisati poslovc i Iormirati SPJ. taka Iportfolia SPJ siroko divcrsifikovane firmc da ima samo administrativnu ulogu. Ako su

• Olaksava koordinaciju zavisnih akiivnosti u kritcrijumi za formiranje SPJ racionalizacija iokviru SPJ i na taj nacin iskoristava strateskc I nemaju nista zajednicko sa strateskornresursne prednosti rnedu zavisnirn poslovima koordinacijom na nivou korporacije, tadaStratesko planiranje se odvija na formiranjc SPJ gubi strateski znacaj.najrelevantnijcm nivou u okviru ukupnog SPJ mogu biti kratkovidne u odredivanjupreduzeca buducih smjemica

• Strateska kontrola od topmenadzrnenta je • SPJ srvaraju dodatni zadatak za topobjcktivna i efcktivna menadzmenr

• Alokacija resursa korporacije na mjesta sa • Uloge gcnarelnog menadzera korporacije,najvecim rastorn i profitnirn potencijalom menadzera SPJ i njima podrcdenih menadzeraMjesto menadzera SPJ pruza mogucnost dobre moraju biti dobro definisane. V suprotnorn loseobukc za gencralnog menadzera dcfinisana ovlastcnja sputavaju rnenadzera SPJ

Koncept organizacije na bazi strateskih poslovnih jedinica je primjerenposlovnom okruzenju, karateristicnom po cestim promjcnama zahtjeva odstrane kupaca i jasnim identifikacijama specificnih zahtjeva pojedinih grupakupaca (trzisnih segmenata), Separabilnost tehnoloske osnove, mogucnostipracenja profitabilnosti, te rnogucnost identifikacije misije i jasnih strateskihciljeva su dodatni uslovi za formiranje organizacionestrukture korporacije,koja kao organizacione blokove ima strateske poslovne jedinice.

7. Proizvod - tim organizaciona struktura

U proizvod - tim organzacionom konceptu, kao i kod matricne strukture,zadaci su podije1jeni po proizvodnim ili projektnim linijama. Na ovaj nacinrastu menadzerske sposobnosti nadgledanja i kontrolisanjaproizvodnih pro­cesa, uz istovremeno smanjenje administrativnih troskova. Naime, za razlikuod matricne strukturc, ovaj organizacioni koncept bazira se na stalnim pro­jektnim timovima, Funkcionalni specijalisti su locirani u permanentnemedufunkcijske timove, sto rezultira smanjenjem troskova koordinacije ak­tivnosti u odnosu na matricni oblik. Prikaz proizvod - tim organizacionestrukture dat na slici 8:14 (6. str. 368)

299

DZevad Sehic

Sika 8:14 - Proizvod - tim organizaciona struktura

Proizvodni tirnovi

Menadzrncntmaterij ala

Proizvodnejed inice

Inzinjering iproizvodnj a

Medufunkcionalni timovi su formirani na pocetku procesa razvoja proiz­veda, tako da bilo kakve poteskoce koje bi se pojavile mogu biti rijesene uranoj fazi, prije nego sto postanu ozbiljni problemi u razvojnom procesu.Kada sve funkcije imaju direktan uticaj od samog pocetka, troskovi dizajnaproizvoda, kao i osnovni troskovi vezani za razvoj prozvoda, mogu biti znat­no nizi, Koristenje kros-funkcionalnih timova ubrzava proces inovacije i nag­lasava samu odgovornost prema kupcima, jer je autoritet decentralizavan dotimova, uz ubrzan proces odlucivanja. Strateske prednosti i nedostaci proiz­vod-tim organizacione strukture date su u tabeli 8:8 (7, str. 208)

300

IMPLEMENTAClJA SiPATEGIJE

Tabela 8:8 - Strateske prednosti i nedostaci proizvod-tim organizacione strukture

STRATESKE PREDNOSTJ

• Prilagodena nestabilnom okruzenju• Usmjerana je ka zadovoljenju kupaca, buduci

da je osnova organizacije proizvod primjercnnjihovim zahtjevima

• Ukljucuje visoku koordinaciju rnedufunkcijama

• Usmjerava organizacione jed inice ka adaptacijiprema proizvodima, regijama, kupcima, i sl.DecentraJizacija procesa odlucivanja

STRATESKI NEDOSTACI

• Eliminise ekonorniju obima u funkcionalnimodjeljenjimaSiaba koordinacija rnedu proizvodnim linijamaOtklanja duboku tehnicku (funkci onalnu)spccijalizacijuOtezava integraciju i standardizaciju mcduproizvodnim linijama

Treba napomenuti da se prozvod-tim organizaciona struktura koristi uvecim preduzecirna sa nerutinskom tehnologijom i visokom zavisnoscumedu odjeljenjima. Kao sto je istaknuto, prilagodena je okruzenju karakteris­ticnom po visokoj neizvjesnosti i velikim promjenama.

8. Nove organizacione strukture

Osnovne karakteristike novijih organizacionih koncepata jesu: (7, str.

324-241)• znacajno naglasavanje horizontalne, uz istovremeno smanjenje vertikal­

ne koordinacije• radikalno redizajniranje poslovnih procesa, poznato kao reinzinjering• koristenje dinamickih mreznih struktura

8.1. Horizontalna korporacija

Mnoge od danasnjih, u svijetu poznatih korporacija, prelaze sa visokofunkcionalnih organizacionih struktura u nove organizacione oblike, koje eli­minisu vertikalnu hijerarhiju i stare barijere u organizaciji. Horizontalna kor­poracija ima slijedece karakteristike:1. Organizaciona struktura se stvara oko tokova iii procesa rada.Granice iz­

medu tradicionalnih odjeljenja nestaju.2. Vertikalna hijerarhija je poravnana, uz zadrzavanje nekoliko visih iz­

vrsnih direktora u standardnim potpornim funkcijama, kao sto su recimo,finansije i kadrovi.

301

DZevad Sehic

3. Zadaci menadzmenta su prebaceni na najnize nivoe.Vecina zaposlenihradi u multidisciplinarnim, samorukovodecim tirnovima koji su usmjere­ni na poslovne procese.

4. Kupci su ti koji upravljaju horizontalnom korporacijom. Zaposleni su u di­rektnom, redovnom kontaktu sa kupcima, kao i sa dobavljacima, Poneka­da su njihovi prcdstavnici i punopravni clanovi samorukovodecih timova.

Poznata americka korpoaracija "Ford", u namjeri da poboljsa kvalitetproizvoda i usluge svojim kupcima, uspostavila je horizontalnu organizacio­nu strukturu, pokazanu na slici 8: 15. (14) Prednovi organizacioni konceptpostavljeni su zadaci, kao sto su:• Poslovni razvoj, koji polazi od konkurentskog okruzenja i njemu primje­

renih cijena, sa kojima ce kupci biti zadovoljni, ali i kompaniji omogucitinormal an rad.

• Snabdijavanje rezervnim dijelovima i podrska, u smislu odgovornostobezbjedenja rezervnih dijelova od stranc proizvodaca, i njihova distri­bucija do dilerske (prodajne) mreze brzo, efikasno, i uz niske cijene.

• Usluge i programi koji ce sakupljati infonnacije u vezi sa problemima sazatecenirn modelima i kako ih rijesiti, uz stvaranje baze podataka, kojace biti osnova za korekcije u dizajniranju buducih modela.

• Tehnicka pornoc, koja treba da osigura daje svako usluzno odjeljenje 08­

posobljcno kompetentnim, istreniranim zaposlenima, koji ce obezbijedi­ti svu tehnicku pornoc i informacije u optimalnom vremenu.

302

IMPLL+1EN1AClJA 51RATEG!JE:

Stika 8:15 - Modifikovana horizontalna organizaciona struktura odjeljenja za usluge uamerickoj automobilskoj korpoaraci]i "Ford"

Zarnjcnikprcdsjcdnika i gen.

rncnadzcr

TFinunsije Stratcgija ;

kornunikacijcl.judsk: resursi

r>.V

......( Dist.lJ1hUci

~I"

Prosla i

.... \ ;~~~::a )~ ....

-:':Distribucija inform

atickihtreninga G,-Tehnicka

...... pomoc

Samorukovodeci timovi u horizontalnoj organizacionoj strukturi cineglavne blokove. Ovi timovi se obicno sastoje od pet do trideset radnika raz­licitih kvalifikacija, koji medusobno rotiraju poslove u proizvodnji od­redenogproizvoda, odnosno usluge. Pored toga, njihova odgovomost je na­rucivanje materijala, zaposljavanje novih clanova tima, raspored rada i od­mora, i sl.

303

DZevad Sehic

Samorukovodeci timovi su pennanentni timovi, koji ukljucuju slijedecatri elementa : (7, str: 236)1. Timu je dat pristup resursima, kao sto su materijal, informacije, oprema,

masine, zaIihe, i sl., potrebno za izvrsenje kompletnog zadatka.2. Tim ukljucuje kvaIifikovane izvrsioce iz razlicitih oblasti, kao sto su

inzinjering, proizvodnja, finansije, marketing i sl. Timovi otklanjaju pre­pereke izmedu odjeljenja, funkcija, disciplina, a kombinujuci razlicitevjestine zavrsavaju poslovne zadatke.

3. Timje osnazen autoritetom za donosenje odluka. Clanovi tima imaju pra­vo planiranja, rjesavanja problema, postavljanja prioriteta, pravljenjatroskova, nadgledanja rezultata, koordiniranja aktivnosti sa drugim odje­ljenjima ili timovima. Tim mora imati autonomiju da uradi sve sto je pot­rebno za izvrsenje zadatka.

U horizontalnoj organizacionoj strukturi, pokazanoj na slici 8:15, poredsamorukovedecih timova, znacajnu ulogu imaju koordinatori pojedinih pro­cesa, koji se ponekada u Iiteraturi nazivaju "the porecss owners." (14,str.194-196) Rijec je 0 pojedincu iIi grupi pojedinaca, najcesce iskusnih me­nadzera, koji su u mogucnosti da videveliku sliku" ukupnog procesa, koji seodvija medu horizontalno povezanim timovima. Tipicne karakteristike koor­dinatora jesu:• predisponiranost da vidi proces u cjelini i da radi sa timovima ukljucenim

u ukupan proces• Iskustvo u menadzerskorn poslu• Nepristrasnost u radu u grupi• Jasno razumijevanje aktivnosti i izazova glavnog procesa• Znanje "uzvodnih i nizvodnih" aktivnosti, dobavljaca i kupaca• Sposobnost da utice na ljude, da djeluje kao trener, da podrzava napore

tima• Sposobnost da vrednuje pojedince, pogotovo one koji su privrzeni nep­

rekidnom napredovanju i ucenju

Naravno, kao i sve druge organizacione forme, i ova, pored svojih pred­nosti, ima i nedostataka. Tabela 8:9 pokazuje strateske prednosti i nedostatkehorizontalne organiziacione strukture.

304

IMPU:MtNTAClJA srRAT EGiJt

Tabela 8:9 - Strateske prednosti i nedostaci horizontalne korporacije

STRATESKE PREDNOSTI

• Povecana brzina i efikasnost rada• Krace vrijemeza odgovor na zahtjeve iz

okruzcnja

• Brze i adckvatnije zadovoljavanje zahtjevapotrosacaUkidanje barijcra izmedu odjela, sloornogucava izvrsavanje zadataka uz poznavanjecjeIokupne p roblematike

Moral zaposlcnih jc na visern nivou,jer sezaposlenim daje podsticaj za vece ukljucivanjei ucesce u radu

• Administrativni troskovi su umanjeni, jcr sctirnovi samostalno povezuju

STRATESKINEDOSTACI

• Prelaz 11.\ horizontlanu strukturu moze bit i dug itezak procesOtpor srcdnjcg rukovodeccg sloja prcmahorizontalnoj strukturi. motivisan strahorn dacc ostati bez poslaPonckad previse trosenje vremcna nakoordinaciju i otezano dogovaranje dopostizanja konsenzusaOpasnost da ce se decentralizacij om poslova iodgovornosti po tirnovima zane maritianaliziranje i povezivanje sa glavnirn ciljevirna.

lako je najveci dio dosadasnjeg iskustva sa horizontalnom organizacijomvezan za transformaciju korporacija u njihovim nizim organizacionim dijelo­virna, u poslednje vrijeme se prelazi na totalnu horizontalnu organizaciju.

8.2. Reinzinjering

Reinzinjering je redikaini redizajn poslovnog procesa, da bi se dostiglonjegovo dramaticno poboljsanje u cijeni kostanja, kvalitetu, usluzi, i brzi­ni.Na ovaj nacin se zeli prekinuti kontinuitet ustaljenih praviia i procedura,koje su razvijene u duzern periodu i kao takve su postale sastavni dio predu­zeca.Reinzinjering podrazumijeva redizajn kombinacije politika, pravila,procedura, koji ranije nikad nisu bili dovodeni u pitanje, prihvatani su takvikakvijesu duzi niz godina. Nairne, menadzrnent preduzeca se nije pitao "Ka­ko mi to mozemo uraditi brze?" ili "Kako mi to mozemo uraditi bolje?" iIi"Kako mi to mozerno uraditi uz nize troskove?" Umjesto ovih pitanja obicnose culo "Zasto da ne radimo kao i sve drugo sto radimo?" (15) Reinzinjerin­gom se prekida sa kontinuelnim nacinom razmisljanja i u fokusu je sta bimoglo, umjesto sta jeste. Zato, kada se govori 0 reinzinjeringu, on se uglav­nom vezuje za efikasnu implementaciju "turnaround" strategije. DakIe, to jestrategija kojom se pravi apsolutni zaokret u poslovanju preduzeca, pri cemunovi nacin posiovanja ima malo zajednickog sa onim iz prethodnog.

Michael Hammer, za cije ime se vezuje koncept reinzinjeringa, sugeriseslijedece principe reinzinjeringa: (16)

305

Dzevad Sehic

1. Organizovati poslovne procese shodno ciljevima, dizajnirati pojedinacneiii poslove odjeljenja u skladu sa ciljevima, a ne jednostavno postaviti za­datke iIi seriju zadataka.

2. U skladu sa nacinom koristenja rezultata procesa, kreirati sam processtvaranja tih rezultata. Primjenom informacionog sistema, baziranog naupotrebi kompjutera, proces moze biti redizajniran tako da Ijudi koji tre­baju rezultat konkretnog procesa mogu to uraditi samostalno (samostal­no dizajnirati proces shodno svojim potrebama).

3. Ukljuciti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informaci­je. Ljudi iii odjeljenja koja proizvode informacije mogu, takoder, koris­titi taj proces za sebe, umjesto da sarno salju sirove podatke drugima daih iterpretiraju.

4. Geografski disperzirane resurse tretirati centraIizovano. Sa modemim in­formacionim sistemom preduzeca mogu obezbjediti fleksibilne uslugelokalno, zadrzavajuci stvame resurse centraIizovano, s ciljem bolje koor­dinacije.

5. Povezati paraleno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata. Urn­jesto posjedovanja posebnih jedinica, koje ostvaruju razlicite aktivnosti,koje se eventualno desavaju zajedno, treba ih povezati tako da djelujukao integrisana cjeIina.

6. Ugraditi kontrolni mehanizam u sam poslovni proces. Kontrolne tackepostaviti tako da ljudi dok rade mogu donijeti samostalno odluku i bitisami sebi kontrolori.

7. Prikupiti informaciju jednom ina izvoru. Umjesto da svaka jedinica raz­vija svoju bazu podataka i aktivnosti informacionog procesiranja, infor­macije treba staviti u rnrezu, tako da svi imaju pristup jedinstvenoj bazipodataka.

Na osnovu iznesenih principa reinzinjeringa, moze se zakljuciti da, u os­novi.reinzinjering koristi informacionu tehnologiju, u cilju otklanjanja bari­jera medu funkcijama i kreiranje sistema rada na bazi poslovnog procesa,proizvoda, odnosno rezultata uopste, radije nego na bazi funkcija iii inputa.Temelji reinzinjeringa su decentralizacija, reciprocna meduzavisnost, iucesce u informacijama,

8.3. Dinamicke mreie organizacione strukture

Jedan od tipova organizacione srukture, koji se javio u trendu 90-tih go­dina, jesu tzv. dinamicke mreze, iii u literaturi poznate kao modulame korpo-

306

IMPLEMEr·.fIACiJll STRATEGIJE

racije. Ovaj savremeni oblik organizacije svoju prvu primjenu nasao je u br­zo rastucim granama, kao sto su elektronika, modna industrija, i s1., dok supreduzeca iz grana, kao sto su industrija zeljeza, hemijska industrija, i s1., iz­bjegavale ovakav tip organizacione strukture.

Dinamicka mreza jeste fleksibilna organizaciona struktura primjerenaslobodnom trzistu, bez vertikalne koordinacije. Preduzeca zadrzavaju kljucneaktivnosti u kuci, a ostale aktivnosti, kao sto su prodaja, knjigovodstvo, i pro­izvodnja povjerava se drugim firamama. U mnogo slucajeva nove separatnefirme su elektronski povezane sa centralnim uredom.

Slika 8: 16 ilustruje moguci oblik dinamicke organizacione mreze (7.str. 238)

Slika 8: 16 - Dinamicka organizaciona mreia

Distribucijproizvoda

GLAVNI UREDPREDUZECA ZAPROIZVODNJU

MODNE ODJECE

Oglasavanje

Racuninaplate

Lewis Galoob Toys, Inc. je primjer korporacije koja primjenjuje dina­micku organizacionu mrezu, koja pravi promet od oko 58 milona US dolarana igrackama, a pri tome zaposljava svega 115 zaposlenih.

307

DZevad Sehic

v. IMPLEMENTACIJA STRATESKIH ODLUKA PREMAMODELU ISAKAADIZESA

U prvom poglavlju ove knjige, kada se govorilo 0 procesu.odlucivanja,bilo je rijeci 0 Adizesovom modelu donosenja odluka. U nastavku ovog pog­lavlja iznijet ce se osnovne postavke sprovodenja odlukashodno Adizesovojmetodologiji. KvaIitet odlucivanja, kao sto je ranije istaknuto, zavisi od togada Ii su i kako ostvarene sve cetiri (PAEI) funkcije. Kvalitet implementacijeodluka uslovljen je djelotvornoscu (efektivnoscu) icfikasnoscu njihovogsprovodenja.Efektivnost pokazuje da li je sprovodenje odluka donijelo oceki­vane rezultate. Efikasnost se, prema Isaku Adizesu, "mjeri kolicinom krvi,znoja i suza, koje menadzer potrosi u toku sprovodenja odluke u delo."(l7)

Dobro defisana odluka, u kojoj su zastupljene sve cetiri domenzije (PA­EI) jeste, prema tome, preduslov za otpocinjanje njenog sprovodenja u djelo.Zastupljenoscu sve cetiri dimenzije, stvorena je pretpostavka za efektivnoststrateske odluke. Ali, to nije dovoljno. Odluka se mora efikasno sprovesti, auslov za to je da top rnenadzment raspolaze potrebnom energijom. Izvori teenergije su: ovlastenje (a - authority), moe (p - power), uticajnost (i - influ­ence). (17, str. 145)

Slika 8: 17 - Izvori menadzerske energije prema fsaku Adizesu

a = ovlastcnja

p v rnoc

i = uticaj

)

1. Ovlastenje (authority)

Ovlastenje, iIi formalni autoritet, predstavlja pravo iii ovlastenje da sedonese neka odluka, odnosno pravo da se kaze da inc. Ovo je formal no pra­vo koje posjeduje neka osoba na osnovu njenog radnog mjesta, iii kao dele-

308

Ir1f'LEMENTACljA STRATECljE

girano pravo njenog nadredenog, nezavisno od njene stvarne moci, znanja,obrazovanja, Iicnih osobina, veza, i sl. Rccimo, menadzer prodaje ima ov­lastenje (autoritet) da da popust kupcu, a da pri tome ne trazi odobrenje svogpretpostavljenog rukovodioca i sl.

2. Moe (power)

Moe je sposobnost osobe da nekoga kaznjava i/ili nagraduje. To je pos­jedovanjc sposobnosti davanja iii uskracivanja potrebne saradnje. Treba pod­vuci da je moe sposobnost, a ne pravo. Buduci da ostvarivanje strateskih idrugih zadataka u organizaciji zahtijcva saradnju veceg broja zaposlcnih, topodrazumijeva njihovu uzajamnu zavisnost. Otuda se za svakoga ko moze dauspostavi i odrzi saradanju medu Ijudima, oko sprovodenja strateskih ili ne­kih drugih odluka, moze reci da ima moe.

Imajuci u vidu cinjenicu da implementacija strateskih odluka u najvecojmjeri zavisi od saradnje neposrednih izvrsioca, prof. Isak Adzes zakljucujeda moe upravo posjeduju podredeni, a ne menadzeri, Mnogi menadzeri biva­ju iznenadeni na ovakvu konstataciju, naivno vjerujuci da sto se vise penjesna organizacionoj Ijestvici, sve vise imas moci u svojim rukama. Premaovom autoru, to je velika greska, Naime, sto se vise penjes imas vise ovlaste­nja, i mozda samo prividne moci, koja proistice iz ovlastenja, Ali prava m06i uticajnost se nalaze nize na ljestvici, i to - sto nize, tim vise. (18)

3. Uticaj (influence)

Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da nesto uradi bez primjenemoci ili ovlastenja, Dakle, uticaj je sposobnost, a ne pravo, kojom se postizeda druga osoba ucini nesto, ne upotrebljavajuci pri tome autoritet ili moe.Uticaj se bazira na informaciji koja uvjerava ljude da se ponasaju kako to zeliosoba koja vrsi uticaj na njih. Kada se neko sam uvjeri u vrijednost odlukekoju treba sprovesti, on iIi ona je, ustvari, podvrgnut uticaju,

U ovom slucaju, osoba je svojevoljno, ne zato sto je primorana da se takoponasa, podvrgnuta uticaju neformalnog autoriteta. Neformalni autoritet nekeIicnosti moze biti zasnovan na njenoj strucnosti, iskustvu, informisanosti, i s1.

4. Sjedinjeni ovlastenje, moe i uticaj (capi)

Kada se prekriju krugovi ovlastenja, moci i uticaja sa sIike 8:17, dobicese razlicita kombinacija ova tri izvora menadzerske energije. Ova kornbina­cijaje pokazana na sIici 8:18.

309

DZevad Sehic

Sitka 8 :18 - CAP! i autoranca

p

Kao sto se na slid 8:18 vidi, prekrivanjem tri kruga koji oznacavaju iz­yore menadzerske energije, dobijaju se kombinacije koje imaju razlicitoznacanje, Tako recimo, (ap) znaci moe koja proizlazi iz ovlastenja i kojapruza zakonsko pravo kaznjavanja ili nagradivanja, Zatim, (ip) pokazuje in­direktnu moe, sto je slucaj kada osoba koja rukovodi vjeruje da ljudi prihva­taju njen uticaj, a oni ustvari prihvataju je sarno, jer ta osoba posjeduje moe.To se dogada kada nekoga nastojimo u nesto da ubijedimo, ali u tome ne us­pijevamo. U tom slucaju ta osoba se ponasa na taj zeljeni nacin, ali ne iz ub­jedenja, vee zato sto smatra da nema pravo na svoje nezavisno misljenje i izstraha od kazne. Najzad, treca kombinacija se zove uticajna ovlastenost (ia),a u literaturi se jos moze nab pod naslovom profesionalno ovlastenje, iliprihvacen uticaj. U torn slucaju podredeni prihvataju odluku svojih pretpos­tavljenih. (18, str. 152-153)

Prostor na slid 8:15, koji pokazuje da se sva tri kruga preklapaju, tj. gdjese autoritet, moe i uticaj preklapaju, jeste srz dijagrama pokazanog na toj sli­ci, koja se, pre rna Adizesu, zove "capi". Ovdje je sjedinjen autoritet, moe iuticaj (authority, power, influnece, i coalesced (sjedinj en). U ovom slucaju,osoba koja raspolaze sa sva tri izvora menadzerske energije, ima autoritet dakaze ljudima sta da rade, ima moe da ih kazni ili nagradi, a moze i uticati nanjih u pogledu vrijednosti onoga sto zeli da se uradi. Nema razloga da kadneko ima capi, da mu ljudi ne ispune zelje. Ta osoba ima legalno pravo da od­luci, ljudi znaju da ima moe da ih kazni i nagradi, te oni su ubijedeni da jeodluka te osobe ispravna. U ovom slucaju osoba koja ima capi ima potpunu

310

1~1PLEMENr,\ClJA STI<.AJ!:C!JE

kontrolu nad nekim zadatkom. Recimo, marketing rnenadzer ima capi u od­lucivanju da prekine oglasavanje kad je ovo ocigledno neuspjesno,

Sve moguce kombinacije na dijagramu, pokazanom na slici 8:15, premaIsaku Adizesu se naziva autorance, sto predstavlja: ovlastenje + moe} moe izovlastenja--indirektna moe-utica] +uticajna ovlastenost +capi. To je totalnamenadzerska energija koja pokazuje stanje kada menadzeri imaju dovoljnoautoriteta i/ili moci i/ili uticaja u okviru svoje odgovomosti. Autoranca je jed­naka autoritetu, rnoci, uticaju, jedinstvu autoriteta i moci, jedinstvu autorite­ta i uticaja, jedinstvu uticaja i moci, i capi-ju. (Autorance = a + p + i + ap +ip + ia + capi). To je, ustvari, cjelokupna sposobnost i prava koju osoba u da­tom trenutku treba da ima na raspolaganju za obavljanje posla. (19)

Efektivnost menadzera u implementaciji odluke, odnosno zadataka koji­rna se ta odluka realizuje, odredena je odnosom izmedu autorance i zatadata­ka, odnosno menadzerskih odgovomosti vezanih za izvrsenje tih zadataka.Recimo da su zadaci menadzera oznaceni kvadratom, i na njega se poloze kru­govi autoriteta, moci i uticaja, dobice se graficki prikaz, pokazan na slici 8:19.

Stika 8:19 - Odnos autorance i zadataka menadzera

1 I

I_________.J

Kako je menadzerska efektivnost sprovodenja odluka odredena odnosomizmedu autorance i zadataka, znaci da bi se zadaci realizovali, kvadrat na sli­ci 8:16 bi trebalo "prekriti" krugovima. Ukoliko se posjeduje dovoljno ukup­ne menadzerske energije da se prekriju zadaci, odluka ce biti sprovedena, kaosto je pokazano na slici 8:20.

311

DZevad Sehic

Slika 8:20 - Odnos izmedu autorance i zadatka (efektivnost sprovodenja odluka)

l~~ _Slucaj 1 Slucaj 2

Slucaj 1 na sliei 8:20 pokazuje da autoranee nadilazi zadatak, odnosnoodgovomost menadzera za njegovo izvrsenje, sto indieira menadzersku efek­tivnost. U drugom slucaju, ukupna autoranee ne pokriva menadzersku odgo­vomost za izvrsenje zadataka, te na taj nacin i menadzersku neefektivnost.

Menadzerska efekasnost je funkeija kolicine capi-ja koju menadzer pos­jeduje u odnosu na totalnu autoraneu (efektivnost = capi/autoranea). To znacida je efikasnost menadzera odredena odnosom izmedu kolicine stvari, kojedrzi pod kontrolom, i ukupne menadzerske energije potrebne za izvrsenje za­datka. Menadzerska efikasnot je psiholoska energija koju menadzer mora dapotrosi da bi realizovao svoj zadatak.

U pogiedu odnosa izmedu raspolozivog eapi-ja i autoranee (efiksnosti)moguca su tri tipicna slucaja, pokazana na sliei 8:21

Slika 8:21 - Odnos izmedu capi-ja i autorance (efikasnost sprovodenja odluka)

312

Odgovomost

-~

Slucaj 1

CAPl < Autorance

Odgovomost

Slucaj 2

CAPI=O

Odgovomost

Slucaj 3

CAPI = Autorance

IMPLEMI:N fAClJA STAAl [(;:]1:

Na slici 8:21 sva tri slucaja pokazuju daje postignuta rnenadzerska efek­tivnost, tj. ukupna enrgija (auto ranee) prekriva zadatak. Medutim, efikasnost,tj, pokazatelj koliko je te energije pod kontrolorn menadzera je razlicita, Ta­ko reeimo, u prvom slucaju autoranea je skoro jednak odgovornosti, ali jc ea­pi manji od autoranee. Mendzer u ovom slucaju je u mogucnosti da realizu­je eiljeve same djelimicno, proporeionalno svom eapi-ju, sto znaci da on pot­puno vIada samo ogranicenim dijelom svoje odgovomosti. U drugomslucaju, tri kruga koja reprezentuju ovlastenost, moe i uticaj, ne poklapaju se,dakle menadzer nema eapi. To znaci da ovaj rnenadzer ncma ni jednog poIjanjegove odgovomosti nad kojim on ima potpunu kontrolu, U trecern slucajueapi je izjedacen sa ovlastenjem, sto je gotovo jednako zadatku. Ovaj me­nadzer ima kontrolu nad gotovo svakim dijelom njegove odgovomosti. Onima ovlastenja, koja rnoze da potkrepi svojom mob i utieajem.

Menadzer iz treceg slucaja je svakako najefiksniji, ali je zato i najrijedi.Naime, tesko je nab mendzera koji ce istovremeno raspolagati potpunim ov­lastenjem, moci i uticajem. Drugim rijecima, tesko je pronaci pojedinea kojice imati potpunu kontrolu nad svim zaposlenim.

Ako pojedinac ne moze da uspostavi kompletni capi nad svojim zadat­kom, grupa ljudi to moze lakse da obezbijedi. Pojedinci, kao clanovi grupe,imaju odredeni stepen ovlastenja, moci i/ili utieaja nad svakim zadatkom.Svaki clan grupe ljudi donosi svoje ovlastenje, moe i uticaj u tu grupu i rnoze,ako zeli, da ih koristi da pomogne grupi da izvrsi zadatak.

Najvazniji kljuc u timskom rjesavanju problema jeste da se sacine grupekoje imaju capi nad problemom i situacijom. U postupku formiranja tima pr­vo bi trcbalo uzeti capi kao prineip, a potom PAEI.To znaci da tim koji imacapi vjerovatno ima i PAEl, dok obrnuto ne vazi - tim koji ima PAEl ne znacida ima i eapi.

Slika 8:22 pokazuje da nijedan od pojedinaca, kao clan tima nema capinad zadatkom, zajedno, kao tim imaju eapi. (19, str 51)

Slika 8:22 - Stvaranje lima koji ima capi

x y z TIM

313

DZevad Sehic

5. Konflikt interesa

Za efiksno sprovodenje odluke neophodan je zajednicki interes svih ko­ji ucestvuju u sprovodenju odluke. Kao sto je ranije istaknuto, iz razlicitostiPAEI stilova proizilaze konflikti. Tako u 0 ovom slucaju, razliciti licni inte­resi mogu biti u sukobu sa zajednickim interesima CAPI-a.

Kao sto je, takoder, ranije objasnjeno, konflikt moze da bude destrukti­van iIi konstruktivan. Konstruktivan je kada je u funkciji, destruktivan je ka­da nije kanalisan. Konflikt je konstruktivan kada dovodi do zeljenog rezulta­ta, tj. promjene. Uslov za to, kao sto je istaknuto, jesto uzajamno postovanjeu vrijeme donosenja odluke, a uzajamno povjerenje u vrijerne njenog spro­vodenja,

Uzajamno povjerenje pretpostavlja da su zaposleni u preduzecu vezalisvoju sudbinu, na duze vrijerne, za to preduzece. To znaci da odredivanje pri­oriteta interesa danas, kojim se favorizuju interesi jedne grupe zaposlenih, is­tovremeno znaci i ostvarivanje interesa druge ili drugih grupa, zaposlenih ubuducnosti. U slijedecem krugu prioritet se mijenja i interesne grupe, ta­koder, mijenjaju svoj polozaj u smisIu prioriteta, tako da, prije ili kasnije, svizaposleni ostvaruju svoje interese. Time se stvara dobitno-dobitna klima, ukojoj "danas dobijes ti, a sutra ja." (20)

6. Uzajamno postovanje i povjerenje

Uzajamno postovanje u organizaciji je bilo neophodno, da hi se konfliktzbog razlicitih stilova menadzmenta (PAEI) transfonnisao u kontsruktivni, ina toj osnovi doslo do kvalitetnijeg odlucivanja. 0 ovome je bilo rijeci u pr­yom pogIavlju ove knjige. Uzajamno povjerenje u organizaciji je neophodnoda bi se konflikt zbog razlicitih interesa (capi) transfonnisao u konstruktivni,i na toj osnovi doslo do kvalitetnije implementacije odluka, 0 cemu se govo­ri u ovom poglavlju.

Uzajamno postovanje i uzajamno povjerenje direktno uslovljavaju nivoenergije koji se trosi, kako u fazi donosenja odIuka, tako i u fazi njihove im­plementacije. U tom kontkestu, prerna Adizesovoj metodologiji, postoje dvi­je nadopunjujuce vrste intregracija kojc se odnose na spoljasnje i unutrasnjepovczivanje preduzeca, Spoljasni nivo povezanosti je stepen do koje je orga­nizacija intregrisana u svoje vanjsko okruzenje. To se, prije svega, ogleda utome koliko dobro je organizacija integrisala svoje sposobnosti sa sansamana trzistu. Da bi stvorila i odrzala spoljasnju povezanost, organizacija pos­vecuje funkcionalnu energiju zadovoljavanja potreba kupaca, i prof. Adizestaj napor tretira kao "spoljasnji marketing."

314

IMPU:McNIACIJA STRATEGIJE

Unutrasnji nivo povezanosti predstavlja stepen saradnje unutar organiza­cije. Energiju koju organizacija trosi, da bi postigla unutrasnju saradnju, pred­stavlja ulaganje u unutrasnju integraciju. Ona je u funkciji uzajamnog povjere­nja i postovanja u okviru organizacione kulture. Da bi se postigli predvidljivi re­zultati, zaposleni u organizacijama moraju posvetiti vrijeme i energiju za "pro­daju" idejajedni drugima. Prema prof. Adizesu, to je "unutrasnji marketing."

Posvetiti energiju vanjskom marketingu je pozitivan pomak. To integriseorganizaciju sa okruzenjem, koje je, kao sto znamo, vcoma promjenjivo. Pre­veliko trosenje vremena i energije na unutrasnji marketing je znak za zabri­nutost. To apsorbuje energiju, koja bi mogla biti usmjcrena na spoljasnji mar­keting. Organizacija koju karakterise uzajamno povjerenje i postovanje, trosiminimalnu energiju na unutrasnji marketing, stvarajuci, na taj nacin, prostorza vanjski marketing. (19, str 52)

Prema tome, uspjeh preduzeca, ali i ostalih organizacionih cjelina (poro­dice, drustva, i s1.), prema Adizesovoj metodologiji, odreden je odnosom iz­medu vanjskog i unutrasnjeg marketinga. (21)

USPJEH

Sposobnosti Prilike izpreduzeca okruzcnja

<>SPOLJASNJI MARKETNG

f( )UNUTRASNJI MARKETING

(8:01)

Uzajamnopostovanje

Uzajamnopovjerenje

U prvom poglavlju ove knjige, u kontekstu procesa odlucivaja, bilo je ri­jeci i 0 Adizesovoj metodologiji poboljsanja procesa donosenja odluka. Naslici 1:12 graficki je prikazan ovaj proces. Na slici 8:23 je prikazan ukupanproces menadzmenta, odnosno proces upravljanja, koji, pored odlucivanja,obuhvata i proces sprovodenja odluka (Modifikovano prema (22)

315

DZevad Sehic

Slika 8:23 - Proces odlucivanja i sprovodenja odluka prema Adizesovoj metodologiji

PROMJENE

-.ItPROBLEMl

-.ItLJPRAVLJANJE

ZAJEDNICKI INTERESI

DLUKA

1(CAPI)

~

ODLUCI

JEll1

KOMPLEMENTARNI TIM

RAZLICITI STILOVI RAZLICITI INTERESI

KONF'LIKTI

VIZJ IVRlJEDNOSTl

ISTRUKTURA

IPROCES

ILJUDl

Prema Adizesovoj metodologiji, u cilju postizanja konstruktivnog kon­flikta, mora postojati uzajamno povjerenje i postovanje (respekt) medu cla­novima menadzment tima, uprocesu odlucivanja i sprovodenja odluka. Kaosto je na slici 8:23 pokazano, to se obezbjeduje kroz zajednicku "viziju i vri­jednost", kojom se obezbjeduje zajednicki pravac i granice,te pomocu orga­nizacione strukture kojom se definisu odgovornosti, autoritet (ovlastenja) inagradivanja. Nadalje, kroz procese kojim se odlucuje uz zajednicku discip­linu. I, najzad, ljudirna - pri cemu svaki pojedinac iznosi svoje stavove,

316

IMPLEMEN TAClJA 51 PATEGIJE

misljenja, primjedbe i prijedloge, uz uzajamno potpuno povjerenje i postiva­nje svih ucesnika odlucivanja i sprovodenja odluka.

Reference poglavlja 8.

I. J David Hunger and Thomas L. Wheelen: ESSENTIAL OF STRATEGIC MANAGE­MENT, Addison-Wesley. 1997, str.l24.

2. Fred R. David: STRATEGIC MANAGEMEWT, Sixth Edition. Prentice Hall Intrenatio­nal, Inc., str.214.

3. Prema : Branislav Masic: STRATEGJJSKJ MENA DZMEN7; Univerzitet "Braca Ka­ric", BK INSTITUT, 1996. str. 233.

4. C. Davis Fogg: IMPLEMENTING YOUR STRATEGIC PLAN, How to Turn "Intent"Into Effective Action for Sustainable Change. AMA COM, American Management Asso­ciation, 1999. st/:8-9.

5. Ethan M. Rase!: THE McKINSEY WAY, Using the Techniques ofthe Word's Top Strate­gic Consultants to Help You and Your Business, Mctlraw-Hill. 1999, str.15-29.

6. Charles W L. Hill and Gareth R. Jones: STRATEGIC MANA GEMNT THEORY, An In­tegrtaed Approach. Fourth Editinon, Houghton Mifflin Company, 1998. str: 347.

7. Richard L. Daft: ORGANIZATION THEORY & DISEGN, Fifth Edition. West Publis­hing Company, 1995, str. 43.

8. Dzevad Sehic: STRATEGIJA RAZVOJA PREDUZEC'A U FUNKCJJI OSVAJANJA DO­MACE TEHNOLOGIJE. Savremena administracija, 1990, str87..

9 Samuel C. Certo and 1. Paul Peter: STRATEGIC MANAGEMENT, Concepts and Ap­plication, McGraw-Hill, Inc. 1991, str. 136.

10. David A. Aaker: DEVELOPING BUSINESS STRATEGIES: 5th Edition, John Wiley &Sons, Inc., 1998, str. 278.

l1. John P Kotter: LEADING CHANGE. Harvard Business School Press, 1996, 17-3522.12. Zvonko Brnjas: STRATEGIJSKI MENADZMENT, Teorijske osnove sa primerima iz

prakse, "Pivredni pregled", 2000, str. 309.13. Arthur A. Thomson, Jr. & A.J. Strickland: CRAFTING AND IMPLEMENTING STRA­

TEGY, Text and Reading, Tenth Edition, Irwin Mctiraw-Hill. 1998, str. 289.14. Modifikovano prema: Frank Ostroff: HIE HORIZONTAL ORGANIZATON, What the Or­

ganization ofthe Future Looks Like and How It Delivers Value to Customers. 1999, str. 34.15. Michael Hammer & James Champy: "REENGINEERlNG THE CORPORATION, A

Manifesto for Business Revolution ". Harper Business, N94. str. 4..16. Michael Hammer: "REENGINEERlNG WORK: Don.t Automate, Obliterate", Harvard

Business Review, July-August 1990, str. 104-]]2.17. IsakAdizes: ZIVOTNI CIKLUSI PREDUZECA, Kako i zasto preduzeca rastu i umiru i

kako ih leciti, Savez inzinjera i tehnicara Jugoslavije, Beograd, 1989, str.139,18. lchak Adizes: CORPORATE LIFECYCLES: How and Why Corporations Grow and Die

and What to Do About It, Prentice Hall, 1988, str: 149.19. Nebojsa Carie, Zvezdan Horvat, Boris Vukic i Anamaria Garabandic: UPRAVLJANJE

PROMENAMA, Koncpetualne osnove Adizesovog metoda. Adizes Southeast Europe.2000, str. 49.

20. George Fuller: WIN WIN MANAGEMENT Leading People in the New Workplace,Prentice Hall Press, 1998, str.113-115.

317

DZevad Sehic

21. Ichak Adizes: THE ADIZES METHODOLOGY, Adizes Institute International Headqu­arters, 2000, str. 12.

22. lsak Adizes: UPRAVLJANJE PROMENAMA, Moe uzajamnog postovanja i poverenja,Prometej, Novi Sad; Agora, Beograd, 1994, str.l Gl.

318

Poglavlje 9

;

I

r----------+i, Misija i ciljevi I

1- ~ •• ==~~,___I=_~t=_-=~: --- ,==--t_i Vanjska analiza I I SWOT I ·1 Interna analizaIPrilike i opasnosti 1--+[ Strateski izbor 1---+ Snage slabostiL ~ -~-- ~--~--- J -~----r -~ ---~ J L - -----

IFunkcionalna'

strategijaiI···~-· .....-.-.--.- ..-.... -...,IStrategija strateske II poslovne jedinice II ,r--StraTegifa:----l

I multidivizionog il preduze6a J

r-= J =-~--,I Implementacija II strategije Ij ~ ~ ....__.__..__,..,__ ._., J

Povratne informacije

SISTEM STRATESKE KONTROLE

Uvod

Strateska kontrola obuhvata opste vrednovanje strateskog plana, organi­zacionih aktivnosti i rezultata. To je proces pomocu kojeg menadzeri nadgle­daju aktivnosti koje se odvijaju u preduzecu i njegovim dijelovima, s ciljemutvrdivanja u kojoj mjeri su realizovani strateski ciljevi. Strateskom kontro­10m top menadzment obezbjeduje informacije koje sluze kao osnova eventu­alnih korektivnih aktivnosti, u cilju poboljsanja performansi buducih stra­teskih aktivnosti.

Treba napomenuti da strateska kontrola nije samo naknadna reakcija naono sto se desilo, vee takoder omogucava drzanje strateskog pravca predu­zeca, kao i predvidanje novih pojava na koje preduzece, odnosno zaposleni,treba da reaguju. Dakle, stratesku kontrolu ne treba pojednostavljeno posmat­rati kao nadgledanje, ona je puno vise od toga. Ona treba da je u funkcijidrzanja zaposlenih fokusiranirn na vazne probleme, kako one koji trenutnoometaju ostvarivanje strateskih ciljeva, tako i one u buducnosti, Na ovajnacin se pomaze poboljsanju organizacijskih rezultata tokom vrernena.

Buduci da se kontrolom utvrduju i mjere odstupanja, te analiziraju uzro­ci eventualnih odstupanja, kontrola je neizostavno povezana sa strateskimplaniranjem. Ona je, ustvari, sastavni dio strateskog plana, odnosno njegovaposljednja faza, u cijem kontekstu se upravo u ovom dijelu knjige govori 0kontroli. Strateska kontrola je dio procesa strateskog menadzementa koja da­je smisao planiranih velicina, jer ima smisla planirati samo ono sto se mozekontrolisati. I obmuto, moze se kontrolisati samo ono 8tO je unaprijed plani­rano, sto ima unaprijed zadate parametre i standarde. Povezanost planiranja ikontrole u literaturi se cesto poredi sa ostricama makaza. Nairne, makazeimaju funkciju samo ako su povezane obje ostrice, a ako jedna nedostaje, onesu beskorisne. Ista analogija je i kod planiranje i kontrole - jedno bez drugo­ga ne funkcionise.

321

DZevad Sehic

I. SISTEM STRATESKE KONTROLE

1. Pojam strateske kontrole

Sistem strateske kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem cilje­va, mjemih instrumenata i sistema povratnih informacija. On pomaze stra­teskim menadzerima da vrednuju dostugnute rezultate u pogledu implemen­tacije strateskih opredjeljenja.

Uspjesan sistem strateske kontrole treba da :1. usmjerava strateski menadzment u donosenju odluka u uslovima neiz­

vjesnosti i iznenadnih pojava,2. pruza dovoljno informacija da bi se stekla prava slika 0 preduzecu i us­

pjesnosti implementacije njegove strategije,3. pruza informacije na vrijeme, pruzajuci mogucnost strateskom vrhu da

adekvatno reaguje u pravcu dostizanja strateskih ciljeva. (1)

Proces strateske kontrole je fazni proces. On se moze posmatrati kao pro­ces koji se odvija u pet faza, kao sto se to vidi na slici 9: I. (2)

Slika 9:1 - Vrednovanje i proces kontrole

2 3 4 5Odrediti sta HPrethodno

HMjerenje Da Ii se 1Preduzimanje

se zeli usposiaviti rezultata rezultat korektivnihmjeriti srandarde

podudaraakcija

I sastnndardima

Da

I.. ~tatl]

Prvi korak u procesu strateske kontrole jeste odrediti sta ce se mjeriti.Topmenadzeri i operacioni menadzeri moraju specificirati proces implementaci­je i rezultate, da bi ih bilo moguce posmatrati i vrednovati. Procesi i rezulta­ti moraju biti objektivno i konzistentno mjerljivi. Fokus bi trebalo da bude nanajznacajnim elementima u procesu - na onima koji su u najvecoj korelaciji

322

SISTEM SfMTESKE: KONTROLE

sa troskovima i sa najvecim brojem problema. Mjere se moraju ustanoviti zasva vazna podrucja povezana sa teskocama.

Slijedeci korak, prema slici 9.1, jeste uspostavljanje standarda rezultata(perfonnansi). Standardi koristeni za mjerenje performansi (rczultata) su de­taljni izrazi (pojavni oblici) strateskih ciljeva. Oni su mjere prihvatljivih rezul­tata.Svaki standard obicno ukljucuje odredeni stepen (raspon) tolerancije, stoje definisano prihvatljivim standardnim devijacijarna. Standardi ne moraju bi­ti definisani sarno za finalni rezultat, vee i za medufaze procesa proizvodnje.

Nakon uspostvaljenih standarda, slijedeca faza jeste mjerenje stvarnihperformansi. Sistem mjerenja mora biti unaprijed definisan,

Uporedivaje stvarno dostignutih rezultata sa standardima je cetvrti ko­rak.UkoIiko su stvamo dostignuti rezultati u okvirima zeljenih tolerantnihraspona, proces mjerenja se tu zaustavlja.

Najzad, posljednji korak u procesu strateske kontrole jeste preduzimanjekorektivnih aktivnosti. Ukoliko su stvarni rezultati potpuno izvan zeljenogtolerantnog raspona, moraju biti preduzete aktivnosti, da bi se izvrsile korek­cije. Aktivnosti nisu sarno na korekciji devijacija, vee i da bi se sprijecilo po­navljanje. Stirn u vezi, potrebno je da slijedeca pitanja budu rijesena:a) Da li je devijacija sarno slucaj promjenjivosti?b) Da li se procesi vode pogresno?c) Da li su procesi odgovarajuci -da bi se dostigli zeljeni standardi?

Top menadzment je uglavnom prisutan u prva dva koraka modela stra­teske kontrole, a manje u preostala tri koraka. Cesto prisutna praksa da topmenadzment uspostavi kontrolni sistem, i da se njegova implementacija de­legira drugim, moze imati nezeljene posljedice. Zato se cini sasvim opravda­nim zahtjev da top menadzment drzi sve faze procesa strateske kontrole podsvojom nadleznoscu,

2. Opsti model strateske kontrole

Treba istaci de se u literuturi mnoge cesce istice da je proces kontrole,nezavisno gdje se on odvija (proizvodna kontrola, kontrola zaIiha, kontrolakvaliteta, strateska kontrola, i s1.), proces koji sadrzi tri faze:• mjerenje ucinaka• uporedivanje izmjerenih ucinaka sa utvrdenim standardima (plan, norma)• preduzimanje korektivnih aktivnosti

Graficki pregled procesa strateske kontrole koji se odvija u tri faze dat jena slici 9:2 (3)

323

DZevad 'Sehic

Slika 9:2 - Opsti model procesa kontrole

Nije nuzna korektivnaaktivnost

~~T-. wuporedivanje izmjerenog

~L~~~~~~ael'l ucinka sa standardima

Pocetak Preduzimanje korektivnihrada u aktivnosti: izmjenanovim planova,organizacije, i/ili

uslovima drugih adekvatnih metoda

Ucinci kojiodgovaraju

zadatimstandardima

---------jUcinci znacajnorazliciti od zadatih

standarda

- --

Prvi korak: Mjerenje ucinaka preduzeca.Prije nego sto top menadzeri utrvde sta moraju uraditi da bi proces stra­

teskog menadzmenta ucinili sto efektnijim, oni moraju izmjeriti tekuce ucin­ke. S tim u vezi, treba praviti razIiku izmedu strateske kontrole i straieskog au­dit-a. Strateskom kontrolom se utvrduje da li su ucinci u skladu sa planiranim,a strateskim audit-om se ustanovljuje da Ii je ostvareno u skladu sa mogucim.

Drugi korak: Uporedivanje izmjerenih ucinaka sa standardima (planira­ne, normirane velicine)

Nakon izmjerenih ucinaka menadzeri ih uporeduju sa prethodno ut­vrdenim standardima i normama. Ovo je kljucna faza u procesu strateskekontrole. U ovoj fazi se dolazi do saznanja da Ii postoji razIika izmedu stvar­nih i planiranih velicina. Naravno, slika je mnogo jasnija u uslovima jasnodefinisanih standarda i dobro izmjerenih ucinaka.

Treci korak: Preduzimanje korektivnih aktivnostiUkoIiko se u prethodnoj fazi utvdi da postoji bitna razlika izrnedu plani­

ranih ciljeva i standarda, treca faza kontrole podrazumijeva preduzimanje ko­rektivnih akcija. Korektivne akcije se definisu kao promjene koje cini me­nadzrnent firme u nacinu funkcionisanja organizacije, u cilju da se osiguraefikasnije i efektivnije dostizanje organizacijskih ciljeva, shodno ranije defi­sanim standardima. Korektivne aktivnosti ponekad mogu biti jednostavne, aponekad veoma kompleksne. (3,str. 178)

324

SISTEM STAAT E'iKE KONTROLE

3. Dlzajniranje strateske kontrole cetir! temeljna osJoncakonkurentnosti preduzeca

Prema autorima Charles W. L. Hill-u i Gareth R. Jones, (#1, str. 386) dizaj­niranje efektivnog sistema strateske kontrole podrazumijeva cetiri koraka, ito:1. Uspostavljanje standarda i ci1jeva naspram kojih ce se performanse

(ucinci) razvijati2. Kreiranje mjemog i sistema posmatranja3. Usporedba stvamih rezultata sa uspostavljenim ciljevima4. Vrednovanje rezultata i preduzimanje akcija ukoliko su potrebne.

Slika 9:3 - Koraci u dizajniranju efektivnog sistema kontrole

Uspostavljanj estandarda i ciljeva

------9--.--.-- -- - __ ."'.~;:::;:~~momtonnga

e, IUsporedba I

stvarnih rezultata Isa uspostavljenim

ciljevima

9 Vrednovanjcrezultata i

preduzimanjeakcija ukoliko su

lluzne

3.1. Prvi korak: Uspostavljanje ciljeva i standarda

Buduci da se organizacijske performanse izgraduju kroz efikasnost, kva­litet, inovativnost i odgovomost na zahtjeve kupaca, to se i vitalna vaznoststrateske kontrole moze posmatrati u tom kontekstu.

3.1.1. Kontrola i efikasnost

Kako se efiasnost izrazava kolicinom resursa utrosenih u proizvodnji je­dinice proizvoda, odnosno usluge, to i kontrolni mehanizam ovog izraza kva­liteta ekonomije treba da je tako dizajniran. Jednostavno, menadzeri treba da

325

DZevad Sehic

kontrolisu koliko se jedinica input-a (materijala, energije, ljudskih resursa, isl.) trosi u proizvodnji jedinice output-a. Kontrolni sistem sadrzi mjere iIistandarde koji upucuju strateske i druge menadzere na zakljucak 0 tome ko­liko efikasno se u njihovom preduzecu proizvodi. U slucaju napora kojim senastoji izmjeniti sistem proizvodnje, njegovo unapredenje, i sl., kontrolnimehanizam indicira koliko se efikasno to cini.

3.1.2. Kontrola i kvalitet

S obzirom na znacaj kvaliteta proizvoda, odnosno usluga, u pogledu pos­tizanja konkurentske prednosti preduzeca, to i samom kontrolnom mehaniz­mu treba posvetiti posebnu paznju. Strateski menadzeri treba da kreiraju kon­trolni mehanizam kojim bi se obezbijedio kontinuirani monitoring kvalitetaproizvoda i usluga, u funkciji neprekidnog poboljsanja kvaliteta.

S obzirom na mjesto kupaca i njihove percepcije 0 kvalitetu, prema savre­menom pristupu 0 kvalitetu proizvoda, sasvim je Iogicno da se i kontrolni me­hanizam, odnosno sistem monitoringa, postavi na toj osnovi. Nairne, strateskimenadzeri bi trebalo da uspostave sistem monitoringa koji ce pomno pratitipovratne informacije od strane kupaca, narocito one koje indiciraju nezadovo­ljstvo kupaca, bilo proizvodom, bilo uslugama koje idu uz njegovu prodaju.

3.1.3. Kontrola i inovacije

Strateska kontrola moze takoder pomoci da se poboljsa nivo inovacija upreduzecu. Imajuci u vidu visedirnenzionalne implikacije inovativne djelat­nosti preduzeca, strateski menadzment treba da kreira organizaciju u kojoj cezaposleni biti u mogucnosti da ispolje svoju kreativnost. To podrazumijevaorganizacioni koncept u kome je autoritet decentralizovan, dakle bez strogocentralizovane kontrolne funkcije, pri cemu su zaposleni stimulisani na pre­uzimanje rizika inovativne djelatnosti.Inovativna aktivnost u decentralizova­nim organizacionim strukturama se tretira kao menadzerski izazov.

Pri svemu ovome treba imati u vidu da je veoma tesko procjenjivati vri­jednost inovativnih zahvata, pogotovo u njihovim pocetnim faza. IIi jos pre­ciznije, neizvjesnost i rizik, kako u tehnickom, tako i u komercijalnom vidu,iz faze u fazu se smanjuje, ali se zato ulaganja u istrazivanje svake narednefaze povecavaju, U ranoj fazi istrazivanja ispitivanje prijedloga ce u pravilubiti brzo i neformalno, jer su troskovi u ovoj etapi, kao sto je istaknuto, josuvijek niski, a predvidanje rezultata je vrlo tesko, Ali, kako projekti ulaze ufazu razvoja, kada su troskovi i mogucnosti predvidanja visi, za njih treba de­taljniji proces ekonomske kontrole. U tu svrhu se mogu koristiti matematickimetodi cijom primjenom se moze smanjiti stepen neizvjesnosti i rizika. Nivo

326

SISTEM STRATEsKE KONTROLE

sigumosti u ocjeni efikasnosti istrazivacko-razvojnih projekata putem kvan­titativnih modela, uslovljen je stepenom u kojem konkretni model selekcijcukljucuje i vjerovatnocu uspjeha. Kako se, medutim, gotovo svi kvantitativ­ni modeli na tome temelje, proizilazi da neizvjesnost istrazivacke djelatnos­ti, iako je na taj nacin smanjena, i dalje ostaje. Ovo pogotovo ako se zna damatematicki modeli, kao deterministicki, u odredenom smislu formalizujupretpostavke na kojima baziraju, zapostavljajuci kvalitativne pokazatelje ko­ji se ne mogu kvantitativno iskazati (kao sto SU, naprimjer, emotivni, socio­loski, kulturoloski, i sl.), akoji upravo karakterisu inovativnu djelatnost. (4)

3.1.4. Kontrola i odgovornost prema kupcima

Uspostavljanje i razvoj sistema kontrole koji vodi ka vrednovanju konta­kata koje zaposleni uspostavljaju sa svojim kupcima, obavljajuci svoje sva­kodnevne poslove, u funkciji je postizanja superiome odgovomosti firmeprema njenim kupcima. Posmatranje ponasanja zaposlenih moze pomocistrateskim menadzerima da kreiraju treninge zaposlenih, kojima se moze po­moci u poboljsanju ovog temeljnog oslonca konkurentnosti preduzeca.Istotako, treba napomenuti, kada zaposleni znaju da je njihovo ponasanje premakupcima "posmatrano", sasvimje vjerovatno da ce oni nastojati da svoje sva­kodnevne aktivnosti postave na temeljima orijentisanosti ka kupcima i njiho­vim zahtjevima. (1, str. 383)

3.2. Drugi korak: Kreiranje mjernog sistema i monitoringa

Ranije definisiani ciljevi postizanja superiome efikasnosti, odlicnog kva­liteta proizvoda, efektivne inovativnosti i odgovomog odnosa prema kupci­rna, predstavljaju standarde koji u fazi kontrole sluze kao osnova za mjerenjestepena dostignuca strateskih ostvarenja. To znaci da se, vee u fazi formuli­sanja strategije, mora voditi racuna 0 tome da se planirani ciljevi izraze u tak­vim velicinama koje ce moci sluziti kao valjani standardi za uporedivanje saostvarenim. Tako recimo, kod opredjeljenja preduzeca.da svoju stratesku po­ziciju gradi kroz efikasnost na bazi ekonomije obima, iii nekog drugog mo­dela snizavanja troskova po jedinici proizvoda, strateski cilj moze biti redu­ciranje godisnjih troskova za 6%. IIi, ako je firma u oblasti usluga, standardiza mjerenje uspjesnosti mogu biti skracivanje vremena usluzivanja.

3.2.1. Pokazatelji efikasnosti 6.2.2.

Finansijski pokazatelji, kao mjemi instrumenti, imaju veoma sirokuprimjenu u izrazavanju efikasnosti preduzeca. Rijec je 0 koeficijentima us­mjerenim ka razlicitim pravcima finansijske analize, kao sto su: analiza lik-

327

DZevad Sehit

vidnosti, analiza upravljanja zalihama, analiza dugorocne finansijske pozici­je preduzeca, analiza profitabilnosti, i s1.(5, str. 42-51)

a) Kratkorocna finansijska pozicija (analiza likvidnosti) b)

Tekuca obrtna sredtsva* Koeficijent tekuce likvidnosti =

Tekuce obaveze

Osnovni test solventnosti koji pokazuje sposobnost da se izmire tekuceobeveze iz tekucih obrtnih sredstava - procjenjuje trenutnu sposobnost da seizmire kratkorocne obaveze.

Visoko likvidna sredstva* Koeficijent trenutne likvidnosti =----------

Tekuce obaveze

Test trenutne solventnosti, kojim se procjenjuje trenutna sposobnost zaizmirivanje kratkorocnih obaveza.

* Obrtni kapitaJ = tekuca obrtna sredstva - tekuce obaveze

Odreduje visak tekucih obrtnih sredstava iznad tekucih obaveza.

Obmi kapitaJ* Obrtni kapital u odnosu na ukupna sredstva = -----------

Ukupna sredstva

Pokazuje relativnu likvidnost ukupnih sredstava i raspodjelu angazova­nih izvora.

b) Analiza aktivnosti (analiza upravljanja zalihama)

Neto prodaja na kredit* Obrt potrazivanja =

Prosjecna potrazivanja

328

SISTEM sn,,\"1E5KE KONlI\OLE

Pokazuje poziciju potrazivanja i priblizno vrijeme naplate, testira efek­tivnost naplate.

365* Broj dana vezivanja potrazivanja po osnovu prodaje c= -------.-------------------- ---.

Obrt potrazivanja

Pokazuje prosjecno vrijerne naplate potrazivanja.

Trosak prodate robe* Koeficijcnt obrta zaliha trgovinskog preduzeca = .:

Prosjek zaliha robe

Oznacava koliko su se puta, u prosjeku, zalihe "obrnule" odnosno proda­le i ponovo popunile za vrijerne obrtacunskog perioda.

Trosak predate robe* Koeficijent obrta gotovih proizvoda '" -----.~----- ---------------------­

Prosjek zaliha gotovih prozvoda

Oznacava koliko su se puta, u prosjeku, zalihe "obrnule", odnosno pro-­dale i ponovo popunile, za vrijerne obracunskog perioda.

Troskovi proizvedene robe* Koeficijent obrta zaliha proizvodnje u toku 0= ------------.-.--~------.-------­

Prosjek zaliha proizvodnje u toku

Oznacava koliko su se puta, u prosjeku, zalihe "obrnule", odnosno pro­dale i ponovo popunile, za vrijeme obracunskog perioda.

Troskovi materijala* Koeficijent obrta zaliha materijala =---.--------.-~---------._------.

Prosjek zaliha rnaterijala

Pokazuje koliko su se puta zalihe materijala upotrebile i ponovo popuni­le za vrijerne obracunskog perioda

329

DZevad Sehic

365 dana* Broj dana vezivanja zaliha po osnovu prodaje =

Koeficijent obrta zaliha

Prosjek zalihaiIi

Prosjecni dnevni trosak prodate robe

Procjenjuje prosjecan broj dana potreban da se uobicajene zalihe proda­ju iii utrose.

* Poslovni ciklus = Broj dana vezivanja zaliha po osnovu prodaje +broj dana vezivanja potrazivanja po osnovu prodaje

Oznacava poslovni ciklus izrazen brojem dana.

* Koeficijent obrta obaveza premadobavljacirna

Ukupna nabavka na kredit od dobavljaca

Prosjek obaveza prema dobavljacima

Odreduje obrt obaveza koje treba izmiriti, odnosno njihovu ucestalost.

* Broj dana vezivanjapo osnovu obavezaprema dobavljacima

ili

365 dana

Koeficijent obrta obaveza prema dobavljacima

Prosjek obaveza prema dobavljacima

Prosjek dnevnih nabavki na kredit od dobavljaca

Oznacava broj dana vezivanja u obavezama prema dobavljacima, odnos­no prosjecni period placanja obaveza prema dobavljacima.

Neto prodaja* Koeficijenat obrta ukupnih sredstava =

Prosjecna ukupna sredstva

Mjeri efikasnost iskoristavanja ukupnih sredstava

330

SI5TEI'1 51RA1ESKE KONTROCE

c) Dugorocna finansijska pozicija

Koeficijent kapitala u odnosu na Vlasnicki kapitalkoeficijent duga - --------------------------

Ukupne obaveze

Pokazuje proporcionalni dio vlasnickog kapitala u odnosu na ukupnasredstva.

* Koeficijent duga (odnosnokoeficijent ukupnih obaveza uodnosu na ukupna sredstva)

Ukupne obaveze

Ukupna sredstva

Pokazuje dio ukupnih sredstava obezbijedenih od strane povjerilaca, od­nosno stepen "finansijske poluge" koji se odnosi na upotrebu pozajmljenihsredstava. Korist moze biti veca ukoliko dodatni prihodi ostvareni iz poslova­nja, a kroz koristenje pozajmljenih sredstava, prernasuju troskove pozajmice,

Ukupne obaveze* Koeficijent duga prema kapitalu ~~ ---------~--------­

Vlasnicki kapital

Procjenjuje izvore obezbjedene od strane vlasnika ; odrazava snagu i sla­bosti osnovnih finansijskih operacija.

* Knjigovodstvena vrijednost po Kapital redovitih dionicaredovitoj dionici - ----------~---------~-----

Broj izdatih eksternih redovitih dionica

Procjenjuje vlastiti kapital po vrijednosti redovite dioniceAnaliza nekretnina, postrojenja i opreme

* Stalna sredstva u odnosu nadugorocne obaveze

Nekretnine, postrojenja i oprema (neto)

Dugorocne obaveze

Oznacava stepen iskoristavanja izvora obezbjedenih dugorocnim obave­zama, kao i stepen zastite koje imaju povjerioci dugorocnih kredita. To je, ta-

331

DZevad Sehic

koder, i pokazatelj mogucnosti dodatnih dugorocnih pozajmnica na osnovuraspolozivih garancija.

* StaIna sredstva U odnosu na Nekretnine, postrojenja i oprema (neto)vlasnicki kapital - -----------------------

Dionicarski kapital

Odreduje stepen iskoristenosti izvora obezbjedenih od strane dionicara;procjenjuje efektivnost investicija ulozenih od strane vlasnika i predstavljatest "finansijke poluge."

* Stalna sredstva u odnosuna ukupna sredstva

Nekretnine, postrojeuja i oprema (neto)

Ukupna sredstva

Ukazuje na mogucu prekomjemu ekspanziju nekretnina, postrojenjaopreme.

* Neto prodaja u odnosu na nekretnine,postrojenja i opremu

Neto prodaja

Nekretnine, postrojenja i oprema (neto)

Vrednuje efektivno upravljanje i iskoristavanje stalnih sredstava u obli­ku stvari; obezbjeduje informacije 0 odgovarajucim povratima koje se moguizvesti iz svake iskazane novcane jcdinice stalnih sredstava u obliku stvari.

d) Analiza profita

* Koliko je puta zaradena kamatana obveznice

Dobit prije obaveza za karnate na obveznicei poreza na dobit

Kamate na obveznice

Procjenjuje sposobnost izmirivanja kamata na obveznice i stepen sigur­nosti garantovane vlasniku obveznica

332

* Koliko je puta zaradenapovlastena dividenda

SISTEM STRATESKE KONTROLE

Neto dobit po izmirivanju poreza na dobit

Povlastene dividende

Procjene sposobnosti kornpanije da dionicarima obezbijedi povlastenedionice

* Koliko su puta zaradenezahtijevane fiksne obaveze

Neto dobit prije fiksnih obaveza i poreza na dobit

Ukupne fiksne obeveze (najamnina + kamata +nernjenska sredstva prije oporezivanja)

Procjenjuje sposobnost izmirivanja fiksnih obaveza.

Analiza neto prodaje

* Neto prodaja u odnosuna ukupna sredstva (odnosnokoeficijent obrta sredstava iIi obrta ulaganja)

Neto prodaja

Prosjecna ukupna sredstva

Procjenjuje efektivnost prodaje ostvarene sredstvirna.

Neto prodaja* Neto prodaja u odnosu na vlasnicki kapital = ~----~~_._--

Prosjecan vlasnicki kapital

Procjenjuje efektivnost prodaje ostvarene iz vlastitog kapitala.

Analiza neto dobiti

* Neto dobit u odnosu na neto prodaju(Granicna dobit, odnosno stopapovrata od prodaje)

Neto dobit

Neto prodaja

Oznacava neto profitabilnost prodaje ostvarene po svakoj iskazanojnovcanoj jedinici prodaje.

333

* Neto dobit u odnosu naukupna sredstva (iIi stopapovrata na ukupna sredstva)

DZevad Sehic

Neto dobit

Ukupna sredstva

Mjeri povrat na ukupne angazovane izvore.

* Neto dobit u odnosuna tekuca obrtna sredstva(odnosno stopa povratana tekuca obrtna sredstva)

Neto dobit- ---------------

Prosjecna tekuca obrtna sredstva

Mjeri proftabilnost ulozenih tekucih sredstava.

Neto dobit* Neto dobit u odnosu na obrtni kapital - ---------------

(odnosno, stopa povrata obrtnog kapitala) Prosjecni obrtni kapital

Procjenjuje profitabilnost u upotrebi obrtnog kapitala

* Neto dobit u odnosu na vlasnicki kapital Neto dobit(odnosno povrat kapitala) - ------------------

Prosjecni vlasnicki kapital

Ukazuje na stopu ostvarene zarade od sredstava obezbijedenih od stranevlasnika.

* Neto profit ostvaren poredovitoj dionici (zarada po dionici) =

Neto profit - preferencijalne dividende

Prosjecan broj izdatih redovnih eksternihdionica

Vrednuje povrat u odnosu na svaku izdatu redovitu dionicu, takoder po­kazuje sposobnost da se isplate dividende

334

SIS1EM STRA1ESKE KONTROLE

f) Ostali koeficijenti

Trzisna vrijednost redovite dionice* Odnos cijena i zarada -

Zarada po dionici

Vrednuje atraktivnost dionicekaoinvesticije

Dividende isplacene vlasnicima redovitih dionica* Dividenda po dionici =

Broj izdatih redovitih ekstemih dionica

Vrednuje dividendu po redovitoj dionici

Dividende po redovitoj izdatoj dionici* Prinos na redovite dionice = --

Trzisna vrijednost svake izdate redovite dionice

Mjeri stopu povrata koju dionicari ostvaruju od ulaganja.

* Koeficijent bruto dobitiu neto prodaji

Bruto profit

Neto prodaja

Vrednuje razliku u cijeni po iskazanoj novcanoj jedinici prodaje koja ceapsorbovati troskove poslovanja.

Nabrojani finansijski pokazatelji kao instrumwnti kontrole koristeni uskladu sa strateskim ciljevima odnosno na bazi njih, izvedenim finansijskimciljevima. U odredenim uslovima to ce biti pokazatelji likvidnosti, u drugomanaliza profita, u trecem pokazatelji u vezi sa dionicama, i s1.

3.2.2. Model za mjerenje kvaliteta proizvoda, odnosno usluga

"Disruptive Impact Index" (DII) - "Indeks uticaja na narusavanje kvali­teta" je jedan od mode1a za mjerenje kvaliteta, koji se u praksi pokazao kaoveoma koristan. (6) Model se uspjesno primjenjuje ujednoj USA kompanijikoja proizvodi proizvode koji sluie za daljnju proizvodnju. DIl predstavljaukupan zbir poena dobijenih sabiranjem razlicitog broja poena kojima se po-

335

DZevad Sehl<:

kazuje "tezina" pojedinih negativnih posledica po kupca (samim tim i po sa­mog dobavljaca), zbog neodgovarajuceg kvaliteta proizvoda, ili usluga.Pre­ma ovom modelu:

jedan poen - oznacava bilo koju primjedbu kupca zbog loseg kvaliteta is­poruke proizvoda, odnosno usluge, koji nije rezultirao dodatnim trosko­virna za kupca, (naprimjer, kasnjenje u dostavi posiljke kupcu nije izaz­valo zastoj u njegovoj proizvodnji, ali je izazvalo nelagodnost, ili, pog­resna posiljka koja se moze zadrzati za kasniju upotrebu, ili je, recimo,vozac kamiona dobavljaca bio ne1jubazan sa osobljem kupca, i s1.);tri poena - oznacava bil0 koju gresku kod isporucenih proizvoda, odnos­no us luge, koja zahtijeva dodatne troskove prevoza, (recimo, isporukaneprihvacena od strane kupca vracena, ali je naknadno utvrdeno da je is­pravna te, kao takva, vracena istom ili drugom kupcu);sest poena - oznacava bilo koju gresku koja je otklonjena, a da nije utica­la na dinamiku proizvodnje kod kupca, ali mu je izazvala troskove skarta,pad efikasnosti, troskove materijala, kao i dodatne troskove kod dobavljaca(kao sto su troskovi inspekcije, izdvajanja proizvoda loseg kvaliteta, i sl).najzad, deset poena - oznacava isporuku proizvoda koja je zbog losegkvaliteta u potpunosti vracena i koja je kao takva izazvala zastoj u proiz­vodnji kod kupca, njegovo kasnjenje u isporukama, i s1.

Bilo koja od uocenih gresaka mora biti smjestena u jednu od cetiri kate­gorije, bez pridodavanja poena iz druge kategorije, dakle maksimum po jed­noj gresci moze biti 10.

Postupak utvrdivanja DII se svodi na slijedece korake:

1. Napraviti zbir poena sakupljenih u toku jednog mjeseca, po prethodnonabrojanim i drugim slicnim osnovama

2. Dobijeni zbir podijeliti sa vrijednoscu ostvarene ukupne prodaje proizvo­da za isti period

3. Dobijeni broj pomnoziti sa 1,000,000.

Pretpostavimo da je preduzece u toku mjeseca sakupilo 13 DII poena na2.400.000 KM prodaje.Ovaj zbir treba podijeliti sa vrijednoscu ukupne proda­je ostvarene u toku mjeseca (13 : 2.400.000 = 0,0000054).Dobijeni iznos od0,0000054 ce se pomnoziti sa 1,000,000, kao karakteristicnim brojem koji sluzikao etalon za mjerenje intenziteta narusavanja kvaliteta.U proizvodnji koju ka­rakterisu manje serije to moze biti i manji broj, naprimjer 100.000, koji ce ima­ti funkciju mjemog instrumenta, U posmatranom slucaju indeks iznosi 5,4(0,0000054 x 1.000.000 = 5,4 ).Dakle, za posmatrani period DII je 5,4. Toje,ustvari, indeks nezadovoljstva kupaca na 1.000.000 KM prodatih proizvoda.

336

SiSTEI'1 STRAlESKE KONrROLE

Menadzment preduzeca ce evidentirati ave indekse svakog rnjeseca,i analiticke podatke na osnovu kojih se do njih doslo, taka da se na bazi njihmoze utvrditi kretanje u kvalititu, kao 1 uzroci takvog kretanja.Top me­nadzment ce, na osnovu ovih podataka, biti u mogucnosti da preduzmetivnosti u funkciji otklanjanja uzroka loseg kvaliteta.To ce biti putokaz La

stalno poboljsavanje kvaIiteta proizvoda,odrtosno usluga, preduzeca, L, toupravo zadatak kontrole strateskog menadzenta u kontekstu kvaliteta, kaojednog od temeljenih oslonaca konkurentske prednosti preduzeca.

3.2.3. Model za mjerenje uspjesnosti inovativnosti

I pored brojnih, prethodno istaknutih, nedostataka kvantitativnih modela, cini se, medutim, da metoda neto sadasnje vrijednosti, H svom elernentar­nom obliku, moze da posluzi kao osnova za formiranje obrasca koji hi bioprimjeren kontroli efikasnosti istrazivanja i razvoja. Shodno tome, materna­ticki model za izrazavanje efikasnosti istrazivacko razvojne funkcije mogaobi da izgleda: (4, str, 117)

ISV = --------------- x Tv x Kv x Sc

11

( l+k)(9:01)

gdje je:SV = sadasnja vrijednost efekata ulaganjak = cijena kapitala, odnosno diskontna stopan = broj godina ekploatacije investicionog objekta (tehnologije)Tv = vjerovatnoca tehnicko-tehnoloskog uspjeha istrazivacko-

razvojnog projekta, izrazena koeficijentom od I) - 1Kv = vjerovatnoca komercijalnog uspjeha inovacije, izrazcna

koeficijentom od 0-1Sc = procjena doprinosa istrazivacko-razvojnog projekta ostvarcnju

strateskih ciljeva preduzeca, izrazena koeficijentom od 0 -1.Sadasnja vrijednost efekata ulaganja u konkretni istrazivacko-razvojni

projekat, kao sto se vidi iz obrasca (9:01), u ovom slucaju, pored finansijskihpokazatelja, uslovljena je i procjenom tehnickog i komercijalnog uspjeha,kao i ocjenom ocekivanog doprinosa predmetnog inovacionog procesa strateskim ciljevima preduzeca, Buduci da su ocjene pararnetara opredjeljujuceu kvantificiranju vrijednosti inovacionog projekta, u svakorn konkretnomslucaju treba im posvetiti punu paznju

DZevad ~ehic

U vezi sa prethodnim, treba imati na umu da su rizici u industrijskorn is­trazivanju i razvoju u velikoj mjeri komercijalnog karaktera, a manjim dije­lorn tehnicki. Naravno, ne bi trebalo iz ovoga zakljuciti da je pitanje teh­nickog uspjeha nebitno. Naprotiv.vjerovatnoca tehnickog uspjeha invencije,odnosno inovacije, vrlo je vazan pokazatelj, pogotovo kada se radi 0 novomtehnoloskom podrucju za konkretno preduzece. U vezi sa tehnickom dimen­zijom rizika, treba istaci da se ona smanjuje kako se istrazivacko-razvojniprojekat priblizava kasnijim fazama njegove realizacije.

Komercijalni rizikje ipak, kao sto je istaknuto, osnovno obiljezje inova­tivne djelatnosti preduzeca. Naime, brojne studije pokazuju daje neuspjeh is­trazivackog projekta najve6imdijelom vezan za komercijalni neuspjeh.Medutim, iako sta1no prisutan, trzisni rizik se moze znacajno smanjiti dob­rom povezanoscu marketinga i istrazivacko-razvojne funkcije. Kvantificira­nje ocekivanog kornercijalnog uspjeha moguce je putem identifikacije i vred­novanja karakteristicnih osobina novog proizvoda, odnosno tehnoloskogrjesenja, bitnih za njihov trzisni uspjeh.

Najzad, kako u samoj inovativnoj djelatnosti preduzeca, tako i u pojedi­nacnim projektima putem kojih se 011a ostvaruje, nuzna je povezanost sa stra­teskim opredje1jenjirna preduzeca. Stoga, svaki pojedinacni korak i projekat,kojim sc implementira inovativna aktivnost preduzeca, mora biti na putu os­tvarenja strateskih ciljeva preduzeca, Zato, u sklopu procesa kontrole inova­tivne djelatnosti preduzeca, kao treceg oslonca konkurentnosti preduzeca,mora stajati i parametar kojim se izrazava doprinos ove djelatnosti postiza­nju tih ciljeva.

3.2.4. Strateska kontrola i odgovornost prema kupcima

U cilju ostvarenja cetvrtog oslonca konkurentske prednosti preduzeca,strateski menadzment treba da razvije sistem kontrole koji pomaze valoriza­ciji kontakata zaposlenih sa njihovim kupcima, kroz svakodnevne poslove.Posmatranje zaposlenih maze pomoci menadzmentu da pronade nacine (tre­ninzi, nove procedure, i sl.) kojima se poboljsavaju performanse zaposlenih.Isto tako, treba napomenuti, kada zaposleni znaju da ce njihovo ponasanje bi­ti posmatrano i vrednovano, Iogicno je ocekivati da ce oni svakodnevno nas­tojati da svoj odnos prema kupcirna ucine boljim. Ucestalost primjedbi odstrane kupaca upucenih zaposlenim, koje su brizljivo evidentirane, mogu bi­ti dobri indikatori, koji odreduju pravac djelovanja top menadzmenta u ciljupoboljsanja odnosa prema kupcima.

338

SISiH-1 STRi"rESKI: KOI\ITROLE

3.3. Treci korak: Usporedba stvarnih rezultatasa uspostavljenim ciljevima

Druga faza je uporedivanje ucinaka sa utvrdenim standardima Menadzeri u ovoj fazi utvrduju da li i koliko ostvarene performanse odstupajuod .standarda i ciljeva. Ukoliko rezultati nadmasuju standarde, ne treba 15k·ljuciti mogucnost da su standardi suvise nisko postavljeni. Aka se to potvrdi,u naradnorn periodu trebalo bi podici standarde na visi nivo. Ukoliko su rc­zultati nizi od standarda, te ako su standardi realno postavljeni, prvi koraktreba da bude identifikacija prirode faktora (internog i/ili eksternog karakte­ra) koji su prouzrokovali takva odstupanja.Karakter faktora koji su izazvaliodstupanja uslovljava i vrstu korektivnc aktivnosti koju ce mendzeri predu­zeti, sto jepredmetcetvrte faze strateske kontrole.

3.4. Cetvrti korak: Vrednovanje rezultata i preduzimanje korekiivniliaktivnosti, ukoliko su nuzne

Preduzimanje korektivnih aktivnosti, kada je utvrdeno da su rezultati raz­Iiciti od standarda, u funkciji je postizanja pJaniranih strateskih ciljevaSto jeustvari i sustina strateske kontrole. Nairne, njome se osigurava da se strateskaopredjeljenja,defisana u ranijim fazama strateskog pJaniranja, 1ostvare. U tomsmislu, najvazniji zadatak strateske kontrole jestc pruzanje pomoci top 111C­

nadzmentu na ostvarivanju strateskih ciljeva, kroz nadgledanje i ocjenjivanjestrateskog menadzrnent procesa. Buduci daje u fokusu strateskog menadzmen­ta uredenje odnosa sa okruzenjem, strateska kontrola mora uzimati lJ obzir, prije svega, kompatibilnost postojece strategije sa dinamikorn okruzenja, (7)

Korektivne aktivnosti mogu .znaciti promjenu bilo kojeg aspekta strate­gije, 0 cemu je bilo rijeci u prethodnim poglavljima. Naprimjer, top roenadzment moze intenzivirati ulaganja u istrazivanje i razvoj, promjeniti orga ..nizacionu strukturu, ili bilo sta drugo sto je u funkciji kontinuiranogboljsanja konkurentske sposobnosti firme.

II. STRATESKI INFORMACIONI SISTEMI

Pored tradicionalnih dijagnostickih sistema kontrole ciljeva, mjerenja,prikupljanja povratnih inforrnacija i korektivnih aktivnosti, kao kriticnihkomponenata strateske kontrole, danas su u upotrebi savremeni kontrolnimehanizmi koji poboljsavaju sveobuhvatnost sistema kontrole strateskogmenadzmenta. (#8) To se odnosi, prije svega, na potrebu kornunikacije meduljudima odgovornirn za formulisanje i implementaciju strateskih planova,

DZevad Sehic

prije nego 5tO mjerenje perfomansi rnoze imati bilo kakav uticaj na strateskirnenadzment.Strateski informacioni sistemi - bazirani na kompjuterima, ali ibez njih, fonnalni iii neformlni, mogu ostvariti tu funkciju. Na ovaj nacin seostvaruje veza vodstva preduzeca sa realnoscu, sto omogucuje fleksibilno re­agovanje na neocekivane promjenu u okruzenju.

Savremeni pristup kontroIi strateskog menadzmenta bazira se na integra­tivnoj povezanosti osnovnih elemenata sistema strateske kontrole. Nairne,kao sto je poznato, proces strateskog menadzmenta otpocinje sa misijom,anaIizom vanjskog i intemog okruzenja, nastavlja sa ciljevima, strateskimpravcima i programima imlementacije. Ova strateska hijerarhija je tako kon­trolisana i podrzana od strane ljudi, informacione tehnologije i procesa, kojidjeluju kao vedic, odredujuci pravac, motivisuci i podrzavajuci menadzere izaposlene da svoj rad stalno uskladuju sa strateskim planovima. To su ele­menti koji se nalaze u okviru organizacije i Cine sistem integralne kontrolestrateskog menadzementa.

Sve ovi elementi ljudi, informaciona tehnologija i procesi, kriticno suvazni za proces strateske kontrole preduzeca, UkoIiko top menadzment zelida se menadzeri i ostaIi zaposleni ponasaju u skladu sa ciljevima i strategija­rna preduzeca, tada ovi elementi moraju biti uskladeni sa ciljevima i strategi­jama.Ukoliko se strateskim planom u fokus stavljaju temeljni oslonci konku­rentske prednosti preuzeca - efikasnost, kvaIitet, inovativnost i potpuna ori­jentisanost ka zahtjevima i potrebama kupaca, svi elementi menadzment sis­tema treba da su fokusirani na motivisanje zaposlenih u tom pravcu.

Reference poglavlja 9:1. Charles WL. Hill & Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMENT THEORY, An In­

tegrated Approach, Forth Edition. Hughton Mifflin Company, 1998. str. 385.2. Charles WL. Hill & Gareth R. Jones: STRATEGIC MANAGEMENT THEORY, An In­

tegrated Approach, Forth Edition. Hughton Mifflin Company, 1998. str. 385.3. Samuel C. Certo & J. Paul Peter: STRATEGIC MANAGEMENT, A Focus on Process,

Second Edition. irwin, 1993. str. 163.4. Dzevad Sehic: STRATEGlJA RAZVOJA PREDUZECA U FUNKCIJI OSVAJANJA DO­

MA CE TEHNOLOGIJE, Savremana administracija, 1990, str.115-116.5. Finansijsko racunovodstvo - Prirucnik za polaznike Apprentice US"AID programa, Sa­

rajevo, 1998, str: 42-51.6. Model se uspjesno primjenjuje u jednoj USA kompaniji koja proizvodi proizvode koji

slide za dalju proizvodnju.7. Branislav Masic: STRATEGIJSKJ MENADZMENT, Univerzitet "Braca Karic'', BK

INSI1TUT, 1996, str. 270.8. George Luffman, Edward Lea, Stuart Sanderson and Brian Kenny: STRATEGIC MA­

NAGEMENT, An Analytical Introduction. Blackwell Publishers Inc., 1996, str. 2IJ.

340