TEORI MOTIVASI (SOAL 2)

BAB II

LANDASAN TEORI

A. MOTIVASI KERJA

1. Definisi Motivasi Kerja

Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan motivasi (motivation) sebagai

proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan seorang individu untuk

mencapai tujuannya. Motivasi adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan

mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah kepada

tercapainya tujuan tersebut (Munandar, 2001). Kebutuhan yang dimaksudkan adalah

suatu keadaan dalam diri (internal state) yang menyebabkan hasil-hasil atau keluaran-

keluaran tertentu yang menarik. Menurut kamus psikologi Chaplin (2005), motivasi

didefinisikan sebagai suatu variabel penyelang (yang ikut campur tangan) yang

digunakan untuk menimbulkan faktor-faktor tertentu di dalam organisme, yang

membangkitkan, mengelola, mempertahankan, dan menyalurkan tingkah laku,

menuju satu sasaran.

Menurut As'ad (2003), motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan.

Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat

sehingga motivasi tersebut merupakan kekuatan yang menggerakkan manusia untuk

bertingkah laku dan di dalam perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Sama

halnya dengan Munandar (2001) yang menyatakan bahwa motivasi adalah suatu

proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan

serangkaian kegiatan yang mengarah kepada tercapainya tujuan tertentu.

Motivasi mewakili proses-proses psikologikal yang menyebabkan timbulnya,

diarahkannya, dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela (volunter) yang

Universitas Sumatera Utara

diarahkan ke arah tujuan tertentu (Mitchell dalam Winardi, 2001). Motivasi

merupakan hasil sejumlah proses, yang bersifat internal atau eksternal bagi seorang

individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi, dalam hal

melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu (Gray et al, dalam Winardi, 2001).

Hariandja (2002) menyatakan bahwa motivasi diartikan sebagai faktor-faktor

yang mengarahkan dan mendorong perilaku atau keinginan seseorang untuk

melakukan suatu kegiatan yang dinyatakan dalam bentuk usaha yang keras atau

lemah. Selain itu, motivasi juga merupakan keinginan, tujuan, kebutuhan, dan

dorongan. Motivasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting dalam

menentukan perilaku seseorang, termasuk perilaku kerja.

Motivasi kerja secara umum didefinisikan sebagai suatu dorongan energi yang

mengatur antara keinginan dan kebutuhan individu untuk berperilaku sesuai dengan

tuntutan pekerjaan sehingga ia mampu untuk menentukan bagaimana bentuk, arah,

intensitas, dan durasi dalam bekerja (Shani dan Lau, 2005).

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja

adalah sekelompok pendorong yang berasal baik dari dalam maupun dari luar

individu untuk melakukan pekerjaan yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan-

kebutuhannya.

2. Teori-teori Motivasi Kerja

a. Teori Isi


a.1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow (Maslows Need-Hierarchy Theory)

Abraham Maslow menyatakan bahwa manusia mempunyai sejumlah

kebutuhan yang diklasifikasikannya menjadi lima tingkat kebutuhan (Robbins, 2003),

yaitu :

a. Fisiologis, antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan),

seks, dan kebutuhan jasmani lain.

b. Keamanan, antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan

emosional.

c. Sosial, mencakup kasih sayang, rasa memiliki, menerima dengan baik, da

persahabatan.

d. Penghargaan, mencakup faktor internal, seperti harga diri, otonomi, dan prestasi,

serta faktor eksternal, seperti status, pengakuan, dan perhatian.

e. Aktualisasi diri, dorongan yang ada dalam diri seorang individu untuk menjadi

individu yang sesuai kemampuannya.

Maslow membagi kelima kebutuhan tersebut menjadi dua kelompok, yaitu :

tingkat tinggi dan tingkat rendah (Robbins, 2003). Kebutuhan fisiologis dan

kebutuhan keamanan termasuk dalam golongan tingkat rendah, sedangkan kebutuhan

sosial, penghargaan dan aktualisasi diri termasuk dalam golongan tingkat tinggi.

Pembagian ke dalam dua kelompok tersebut berdasarkan alasan bahwa kebutuhan

tingkat tinggi dipenuhi secara intenal (dalam diri individu itu), sedangkan kebutuhan

tingkat rendah terutama dipenuhi secara eksternal (misalnya dengan upah, kontrak

serikat buruh, dan masa kerja).


a.2. Teori ERG Alderfer (Alderfers ERG theory)

Clayton Alderfer berpendapat bahwa manusia mempunyai tiga kelompok

kebutuhan inti, yaitu : eksistensi (existence), hubungan (relatedness), dan

perkembangan (growth), yang disebut dengan teori ERG (Robbins, 2003). Kebutuhan

eksistensi mencakup kebutuhan fisiologis dan kebutuhan perlindungan, keamanan,

serta keselamatan fisik. Kebutuhan hubungan mencakup kbutuhan sosial atau

hubungan antar pribadi. Kebutuhan perkembangan mencakup kebutuhan

pengembangan diri (aktualisasi diri) (Berry dan Houston, 1993).

Teori EGR menyatakan bahwa kebutuhan-kebutuhan eksistensi, hubungan,

dan perkembangan terletak pada satu kesinambungan kekonkritan, dengan kebutuhan

eksistensi sebagai kebutuhan yang paling konkrit dan kebutuhan perkembangan

sebagai kebutuhan yang abstrak (Munandar, 2001). Beberapa dasar pikiran dari teori

ini adalah bahwa : (1) semakin lengkap satu kebutuhan yang lebih konkrit terpuaskan,

semakin besar keinginan atau dorongan untuk memuaskan kebutuhan abstrk, dan (2)

semakin kurang lengkap satu kebutuhan semakin besar keinginanya untk memuaskan

(Munandar, 2001)

Sesuai dengan teori Maslow, teori Alderfer ini menganggap bahwa

fulfillment-progression (maju ke pemenuhan kebutuhan yang lebih tingi tingkatannya

sesudah kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah terpuaskan) juga penting

(Munandar, 2001). Menurut Alderfer, jika kebutuhan tingkat yang lebih tinggi tidak

dapat terpuaskan, maka individu me-regress, kembali ke usaha untuk memuaskan

kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah. Gejala itu disebut dengan frustration-

regression (Munandar, 2001).


a.3. Teori Dua Faktor Herzberg (Herzbergs Two-Faktor Theory)

Berry dan Houston (1993) menyatakan bahwa teori dua faktor Herzberg

menekankan pada akibat dari perilaku yang termotivasi. Kebutuhan dipandang

sebagai suatu hal yang mendorong perilaku. Teori dua faktor sebenarnya merupakan

teori mengenai kepuasan kerja, tetapi dapat pula digunakan dalam motivasi kerja.

Teori dua faktor Herzberg menyatakan bahwa manusia mempunyai dua

kebutuhan yang harus dipuaskan, dan dua kebutuhan itu berkaitan dengan dua akibat.

Kebutuhan-kebutuhan itu adalah :

a. Lingkungan kerja yang sehat dan aman. Kebutuhan ini berkaitan dengan faktor

hasil yang disebut hygiene disebut juga faktor pemeliharaan (maintenance)

(Herzberg; dalam Newstrom dan Davis, 1993), karena berperan dalam

memelihara tingkat motivasi karyawan. Faktor hygiene merupakan hasil kerja

ekstrinsik yang meliputi kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan, gaji,

hubungan dengan atasan, dan kondisi kerja secara fisik. Herzberg juga

mengatakan bahwa faktor pemeliharaan lebih menitikberatkan pada job context

(suasana atau keadaan kerja), karena lebih terkait dengan lingkungan disekitar

pekerjaan.

b. Perkembangan dan pertumbuhan diri, yang berkaitan dengan faktor hasil yang

disebut faktor motivasi (motivasional). Faktor motivasi merupakan hasil kerja

instrinsik yang meliputi prestasi, penghargaan, tanggung jawab, dan promosi. Hal-

hal tersebut dianggap sebagai instrinsic motivator, karena merupakan bagian

integral dari pekerjaan. Herzberg juga mengatakan bahwa faktor motivasi

(motivasional factor) menitikberatkan pada job content (isi atau muatan kerja)

(Newstrom dan Davis, 1993).


Herzberg (dalam Newstrom dan Davis, 1993) menyatakan bahwa untuk

membedakan antara job context dan job content, serupa dengan membedakan antara

motivasi ekstrinsik dan instrinsik. Motivasi ekstrinsik merupakan penghargaan dari

luar individu yang terlepas dari sifat pekerjaan, dan tidak memberikan kepuasan

langsung ketika melakukan suatu pekerjaan, contohnya adalah rencana pengundurn

diri, asuransi kesehatan, dan liburan. Motivasi instrinsik merupakan penghargaan dari

dalam individu yang dirasakan individu ketika melakukan pekerjaan, dan memiliki

hubungan langsung antara pekerjaan dengan penghargaan tersebut.

a.4. Teori Kebutuhan McClelland (McClellands Acquired Neds Theory)

Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh David McClelland dan

kawan-kawannya (Dubrin dkk., 1996). Mclelland (dalam Dubrin dkk., 1996) engatkan

bahwa ketika kedudukan kebutuhan kuat, maka akan mendorong individu untuk

melakukan kegiatan guna memuaskan kebutuhan tersebut. Teori ini berfokus pada tia

kebutuhan (Robbins, 2003), yaitu :

a. Kebutuhan akan prestasi (nAch); dorongan untuk mengungguli, berprestasi yang

berkaitan dengan standar tertentu, dan berusaha untuk sukses.

b. Kebutuhan akan kekuasaan (nPow); kebutuhan untuk mengendalikan,

mempengaruhi tingkah laku, tanggung jawab terhadap orang lain.

c. Kebutuhan akan afiliasi (nAff); keinginan untuk berhubungan antar pribadi

dengan ramah dan akrab.

Beberapa individu mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil.

Mereka lebih mengejar prestasi pribadi dibandingkan dengan adanya imbalan

terhadap keberhasilan. Mereka mempunyai dorongan untuk melakukan sesuatu

dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya.


Dorongan ini yang disebut dengan kebutuhan akan prestasi (need for achievement-

nAch) (Robbins, 2003). Dari penelitian mengenai kebutuhan akan prestasi,

McClelland (dalam Robins, 2003) menemukan bahwa individu-individu yang

mempunyai dorongan prestasi tinggi berbeda dengan individu-individu yang

mempunyai keinginan kuat untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik. Mereka

mencari kesempatan pada saat mereka mempunyai tanggung jawab pribadi untuk

memecahkan permasalahan, mereka dapat segera menerima umpan-balik atas

kinerjanya sehingga mereka dapat mengetahui dengan mudah apakah mereka menjadi

lebih baik atau tidak, dan mereka dapat menentukan langkah-langkah yang

menantang. Individu-individu yang mempnyai dorongan prestasi yang tinggi lebih

menyukai tantangan dalam menyelesaikan suatu masalah dan menerima dengan

lapang dada kesuksesan atau kegagalan, bukannya mengandalkan peluang atau

bantuan individu lain (McClelland; dalam Robbins, 2003).

Kebutuhanakan kekuasaan (need for power-nPow) adalah keinginan untuk

mempunyai dampak terhadap individu lain, berpengaruh terhadap individu lain, dan

mengendalikan individu lain (Robbins, 2003). Individu-individu dengan nPow yang

tingg lebih menyukai pekerjaan yang bersituasi kompetitif, berorientasi status, dan

cenderung lebih peduli akan prestige, misalnya menjadi pimpinan yang berusaha

mempengauhi individu lain (Muanndar, 2001).

Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation-nAff) mendapat perhatian paling

kecil dari para peneliti. Afiliasi berkaitan dengan tujuan-tujuan Dale Carnegie, yaitu

keinginan untuk disuki dan diterima baik oleh individu lain (Robbins, 2003).

b. Teori Proses


b.1. Teori Harapan Vroom (Vrooms Expectancy Theory)

Berry dan Houston mengatakan bahwa teori harapan,yang dikemukakan oleh

Victor Vroom, merupakan sutu teori kognitif motivasi kerja. Teori harapan

menekankan pada pikira, harapan, dan perasaan individu pada saat ia melakukan suat

tindakan dan akibat yang ditimbulkannya. Teori harapan disebut juga EIV Theory,

karena terdiri atas unsur expectancy (harapan), instrumentally (sarana), valence

(valensi) (Berry dan Houston, 1993).

Teori harapan memfokuskan analisisnya pada tiga jenis hubungan (Robbins,

2003), yaitu :

a. Hubungan usaha dan kinerja; individu mempunyai persepsi bahwa sejumlah usaha

yang dikeluarkan akan meningkatkan kinerja.

b. Hubungan kinerja dengan imbalan; individu meyakini bahwa berkinerja pada

suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu hasil yang diinginkan.

c. Hubungan imbalan dengan tujuan pribadi; sejauhmana imbalan dari organisasi

memuaskan tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan seberapa besar

daya tarik imbalan tersbut bagi yang bersangkutan.

b.2. Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Munandar (2001) mengatakan bahwa teori penguatan berhubungan dengan

teori belajar operant conditioning dari Skinner. Teori ini mempunyai dua aturan

pokok, yaitu aturan pokok yang berhubungan dengan perolehan jawaban-jawaban

yang benar, dan aturan pokok lainnya yang berhubungan dengan penghilangn jawaba-

jawaban yang salah (Munandar, 2001).

Perolehan dari suatu perilaku menuntut adanya suatu penguatan sebelumnya.

Penguatan dapat bersifat positif (pemberian imbalanuntuk satu jawaban yang


diinginkkan), atau negatif (menghilangkan satu rangsang aversif jika jawaban yang

diinginkan telh diberikan), tetapi individu harus menciptakan suatu kaitan antara aksi

atau tindakan denan akibat-akibatnya (Muandar, 2001).

Dalam teori penguatan, apabila jawaban yang diinginkan belum dimiliki oleh

individu, maka jawaban tersebut perlu dibentuk. Pembentukan berlangsung apabila

jawaban-jawaban yang mendekati jawaban-jawaban yang benar pada awalnya

dikuatkan. Secara bertahap pengukuran positif hanya diberikan apabila perilaku yang

mendekati jawaban yang benar semakin dekat, sehingga akhirnya jawaban khusus

yang diinginkan saja yang dikuatkan (Munandar, 2001).

b.3. Teori Penetapan Tujuan Locke (Lockes Goal-Setting Theory)

Edwin Locke mengatakan bahwa teori penetapan tujuan berkaitan erat dengan

psikologi kognitif (Berry dan Houston, 1993). Locke menyatakan bahwa maksud-

maksud untuk bekerja ke arah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi

kerja (Robbins, 2003). Teori ini memiliki komponen muatan dan proses, dengan lebih

menekankan pada proses motivasi (Berry dan Houston, 1993).

Muatan struktur motivasi adalah tujuan, sedangkan proses motivasi

melibatkan pencapaian tujuan, pengetahuan hasil, penghargaan keuangan, dan

komitmen dalam pencapaian tujuan sebagai mekanisme utama. Tujuan dalam

hubungannya dengan motivasi digambarkan Locke (dalam Berry dan Houston, 1993)

sebagai penyedia usaha dan petunjuk awal, serta keteguhan dalam perilaku. Tujuan

juga berperan sebagai pembimbing dan penghasil energi untuk bertindak.

Locke (dalam Dubrin dkk., 1996) mengatakan bahwa teori penetapan tujuan

didasarka atas pemikiran, yaitu tujuan yang ada dalam diri individu akan mengatur

tindakan individu tersebut. Individu yang mempunyai tujuan akan berusaha untuk


mencapai tujuannya itu. Tujuan tidak hanya mempengaruhi usaha yang dilakukan,

tetapi juga perilaku individu. Pilihan terhadap waktu dan metode yang dilakukan

individu dalam usahanya mencapai tujuan merupakan contoh dari perilaku.

b.4. Teori Keadilan Adam (Adams Equity Theory)

Berry dan Houston (1993) mengatakan bahwa teori keadilan yang

dikemukakan leh J. Stacy Adam pada tahun 1965 merupakan teori kognitif motivasi

kerja. Teori keadilan menyatakan bahwa manusia mempunyai pikiran, perasaan, dan

pandangan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Teori ini diciptakan secara khusus

untuk memprediksi pengaruh imbalan terhadap perilaku manusia. Adam

mengemukakan bahwa individu-individu kan membuat perbandingan-perbandingan

tertentu terhadap suatu pekerjaan. Perbandingan-perbandingan tersebut sangat

mempengaruhi kemantapan pikiran dan perasaan mereka mengenai imbalan, serta

menghasilkan perubahan motivasi dan perilaku.

Teori keadilan mempunyai emat asumsi dasar (Munandar, 2001), yaitu :

a. Individu berusaha untuk menciptakan dan mempertahankan satu kondisi keadilan.

b. Apabila dirasakan ada kondisi ketidakadilan, kodisi ini menimbulkan ketegangan

yang memotivasi individu untuk menguranginya atau menghilangkannya.

c. Semakin besar persepsi ketidakadilannya, semakin besar motivasinya untuk

bertindak engurangi kondisi ketegangan itu.

d. Individu akan mempersepsikan ketidakadilan yang tidak menyenangkan

(misalnya, menerima gaji terlalu sedikit) lebih cepat daripada ketidakadilan yang

menyenangkan (misalnya, mendapatkan gaji terlalu besar).


3. Ciri-ciri Orang yang Memiliki Motivasi Kerja

Menurut Arep & Tanjung (20003), ciri-ciri rang yang bekeja dengan

termotivasi adalah :

a. Bekerja sesuai standar

Pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat waktu dan dalam waktu yang sudah

ditentukan.

b. Senang dalam bekerja

Sesuatu yang dikerjakan karena adanya motivasi yang mendorongnya akan

membuat seseorang merasa senang melakukan pekerjaannya.

c. Merasa berharga

Seseorang akan merasa berharga ketika mengerjakan suatu pekerjaan yang

didorong oleh motivasi dari dala dirinya

d. Bekerja keras

Seseorang akan bekerja keras karena dorongan yang begitu tinggi untuk

menghasilkan hasil pekerjaan yang telah ditetapkan.

e. Sedikit pengawasan

Kinerjanya akan dipantau dirinya sendiri dan tidak membutuhkan terlalu

banyak pengawasan.


4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

a. Faktor Internal

Jewell dan Siegell (1998) menyatakan faktor yang cenderung ke arah faktor

internal yang mempengaruhi motivasi adalah faktor yang didasarkan pada Teori Dua

Faktor dari Herzberg (Herzberg Two Factor Theory). Herzberg, (dalam Munandar,

2001) menyebutkan bahwa Teori Dua Faktor didasarkan pada pembagian Hierarki

Maslow menjadi kebutuhan atas dan kebutuhan bawah. Kondisi kerja yang

memungkinkan individu memenuhi kebutuhan tingkat atas disebut se bagai faktor

motivator yang diklasifikasikan kedalam faktor internal, antara lain :

(1) Tanggung Jawab (Responsibiliy), merupakan besar kecilnya tanggung jawab

yang dirasakan diberikan pada seorang individu.

(2) Kemajuan (Advancement), merupakan besar kecilnya kemungkinan individu

dapat maju dalam pekerjaannya.

(3) Pekerjaan itu sendiri, merupakan besar kecilnya tantangan yang dirasakan

individu dari pekerjaannya.

(4) Pencapaian (Achievement), besar kecilnya kemungkinan individu mencapai

prestasi kerja yang tinggi.

(5) Pengakuan (Recognition), besar kecilnya pengakuan yang diberikan individu

atas unjuk kerjanya.

Robbins dan Judge (2008), menjelaskan pula bahwa Teori Kebutuhan

McClelland (McClellands Theory of Needs) juga dapat mendukung faktor internal

yang dapat mempengaruhi motivasi individu dalam bekerja. Teori tersebut berfokus

pada tiga kebutuhan, kekuatan dan hubungan :

(1) Kebutuhan Pencapaian (Need for Achievement), merupakan dorongan untuk

melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil.


(2) Kebutuhan Kekuatan (Need for Power), merupakan kebutuhan untuk

membuat individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga akan

berperilaku sebaliknya.

(3) Kebutuhan Hubungan (Need for Affiliation), keiginan untuk menjalin suatu

hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab.

b. Faktor Eksternal

Kebutuhan dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi individu

dengan lingkungannya. Motivasi tidak semata-mata dituntut oleh kebutuhan

yang bersifat internal, tetapi dipengaruhi oleh apa yang dipelajari (Hariandja,

2002). Faktor eksternal yang dapat mempengaruhi motivasi dapat dilihat

melalui Teori Pengharapan (Expectancy Theory) dari Victor Vroom

(Ivancevich & Donnelly dalam Gibson, 1997) yang menyatakan bahwa ada

tiga faktor atau situasi pada hubungan antara performa kerja dengan outcomes

yang dapat mempengaruhi motivasi :

(1) Instrumental (Instrumentally), merupakan persepsi individu pada outcomes

pada level pertama berhubungan dengan outcomes pada level kedua.

Kemungkinan atau keyakinan seseorang akan mendapatkan ganjaran bilamana

memenuhi tingkat performa tertentu dan mengindikasikan hal yang sama pada

outcomes kedua.

(2) Nilai (Value), merupakan nilai yang diberikan seseorang terhadap hadiah

(reward) yang akan didapat dari suatu pekerjaannya.


(3) Harapan (Expectancy), merupakan keyakinan individu untuk dapat memenuhi

tingkat performa yang diharuskan dalam suatu pekerjaan. Individu yakin

bahwa suatu perilaku yang khusus akan dikuti oleh outcome yang tertentu.

Jewell (2000), menyatakan bahwa faktor eksternal yang dapat mempengaruhi

motivasi individu dalam bekerja dijelaskan pula oleh Teori Dua Faktor dari

Herzberg (Herzberg Two Factor Theory). Herzberg (dalam Munandar, 2001)

menyebutkan bahwa Teori Dua Faktor didasarkan pada pembagian Hierarki

Maslow menjadi kebutuhan atas dan kebutuhan bawah. Faktor yang dapat

memenuhi kebutuhan tingkat bawah dinamakan faktor higyene yang merupakan

faktor eksternal yang dapat mempengaruhi motivasi individu dalam bekerja, yaitu:

(1) Administrasi dan Kebijakan Perusahaan, merupakan derajat kesesuain yang

dirasakan individu dari semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam

perusahaan.

(2) Penyeliaan, merupakan derajat kewajaran penyeliaan yang dirasakan diterima

individu.

(3) Gaji, merupakan derajat kewajaran dari gaji yang diterima sebagai imbalan

unjuk kerjanya.

(4) Hubungan antar Pribadi, merupakan derajat kesesuaian yang dirasakan dalam

berinteraksi dengan individu lain.

(5) Kondisi Kerja, merupakan derajat kesesuaian kondisi kerja dengan proses

pelaksanaan tugas pekerjaannya.

Pendapat ini didukung oleh Teori Keseimbangan (Equity Theory) yang

menyatakan bahwa setiap orang yang memasuki dunia kerja mengharapkan hasil

(outcome) yang diterima sesuai dengan yang telah diberikannya untuk organisasi


(input) dan dengan yang diterima orang lain di lingkungan pekerjaannya atau

organisasi lain (Hariandja, 2002).

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang

mempengaruhi motivasi kerja adalah faktor internal dan faktor eksternal.

5. Komponen Motivasi Kerja

Steers & Porter (1987) menyatakan bahwa ada 3 komponen penting dalam

motivasi kerja:

a. Komponen Energi

Komponen energi yaitu kekuatan atau usaha yang dimiliki karyawan yang

menyebabkan terjadinya tingkah laku dalam pekerjaannya. Dengan kata lain,

komponen energi menjelaskan seberapa mampu karyawan melaksanakan

pekerjaannya sebaik mungkin. Misalnya seorang karyawan yang ingin

meningkatkan prestasi kerjanya untuk mendapatkan peluang pengembangan

karir, maka karyawan tersebut akan membuat rancangan kerja, memperbaiki

cara kerja dan lain-lain.

b. Komponen Arah

Komponen arah yaitu tingkah laku yang timbul merupakan tingkah laku yang

terarah atau mempunyai tujuan yang jelas. Misalnya seorang yang ingin

memperoleh suatu kesempatan pengembangan karir, maka karyawan tersebut

berusaha menghasilkan prestasi kerja, bersikap jujur, bertanggung jawab, dan

lain-lain.

c. Komponen Pemeliharaan


Komponen pemeliharaan yaitu adanya pemeliharaan atau usaha untuk

mempertahankan tingkah laku yang telah terjadi sesuai dengan lingkungan

kerja. Komponen ini merupakan ukuran mengenai seberapa lama seseorang

mampu mempertahankan usahanya dalam bekerja. Individu-individu dengan

motivasi kerja yang tinggi mampu bertahan melakukan tugas dalam waktu

yang cukup lama demi memcapai tujuannya. Misalnya seorang karyawan yang

ingin mempertahankan jabatannya, maka karyawan tersebut mempertahankan

kinerja, mempertahankan prestasi kerjanya dan lain-lain

A. Gaya Kepemipinan

1. Definisi Gaya Kepemimpinan

Bass (1998) mengemukakan kepemimpinan merupakan suatu proses

mengarahkan, mempengaruhi dan mengendalikan aktivitas yang berhubungan dengan

pekerjaan seperti halnya mempengaruhi motivasi karyawan untuk mencapai tujuan

khusus organisasi. Menurut Rivai (2008) definisi kepemimpinan secara luas meliputi

proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku

bawahan untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan

budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa

para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran,

memelihara hubungan kerjasama dan kelompok kerja, perolehan dukungan dan

kerjasama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi.

Gaya kepemimpinan adalah suatu pola tingkah laku yang dirancang untuk

mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai tujuan

tertentu (Ranupandojo dan Husnan, 2002). Gaya kepemimpinan adalah suatu norma


perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba untuk

mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat (Thoha, 2003).

Berdasarkan definisi-definisi dari para ahli diatas, maka penulis dapat menarik

kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu pola tindakan yang

dipersepsikan atau diacu oleh bawahan yang mengarahkan, mempengaruhi dan

mengendalikan orang lain yang berhubungan dengan aktivitas pekerjaan guna untuk

mencapai suatu tujuan tertentu.

Dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan teori gaya kepemimpinan

transaksional oleh Bass (1985).

2. Gaya Kepemimpinan Transaksional

a. Pengertian Gaya kepemimpinan transaksional

Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan

transaksional ini dikembangkan oleh James MacFregor Burns yang menerapkannya

dalam konteks politik. Burns (1978) mendefinisikan kepemimpinan transaksional

sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tersebut. Jadi,

kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai

ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak

yang telah mereka setujui bersama. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta

diperkenalkan ke dalam kontes organisasional oleh Bernard Bass.

Bass (1990) mengemukakan kepemimpinan ransaksional yang didefinisikan

sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran yang menyebabkan

bawahan mendapat imbalan serta membantu bawahannya mengidentifikasikan apa

yang harus dilakukan untuk memenuhi hasil yang diharapkan seperti kualitas

pengeluaran yang lebih baik, penjualan atau pelayanan yang lebih dari karyawan,


serta mengurangi biaya produksi. Membantu bawahannya dalam mengidentifikasi

yang harus dilakukan pemimpin membawa bawahannya kepada kesadaran tentang

konsep diri serta harga diri dari bawahannya tersebut. Pendekatan transaksional

menggunakan konsep mencapai tujuan sebagai kerangka kerja.

Seorang pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transaksional

membantu karyawannya dalam meningkatkan motivasi untuk mencapai hasil yang

diinginkan dengan dua cara, yang pertama yaitu seorang pemimpin mengenali apa

yang harus dilakukan bawahan untuk mencapai hasil yang sudah direncanakan setelah

itu pemimpin mengklarifikasikan peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa

percaya diri dalam melaksanakan pekerjaan yang membutuhkan perannya. Yang

kedua adalah pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan dari

bawahan akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil yang sudah

disepakati (Bass, 1985).

Gaya kepemimpinan transaksonal juga dijelaskan oleh Thomas (2003) sebagai

suatu gaya kepemimpinan yang mendapatkan motivasi para bawahannya dengan

menyerukan ketertarikan mereka sendiri.perilaku kepemimpinan terfokus pada hasil

dari tugas dan hubungan dari pekerja yang baik dalam pertukaran untuk penghargaan

yang diinginkan. Kepemimpinan transaksional mendorong pemimpin untuk

menyesuaikan gaya dan perilaku mereka untuk memahami harapan pengikut.

Kepemimpinan transaksional menurut Bycio,dkk (1995) adalah gaya

kepemimpinan yang memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara

pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran

tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja,

penugasan kerja, dan penghargaan.


Berdasarkan pendapat para ahli dapat ditarik kesimpulan bawa kepemimpinan

transaksional adalah kepemimpinan yang melibatkan atau menekankan pada imbalan

untuk memotivasi bawahan, artinya gaya kepemimpinan transaksional ini memiliki

karakteristik perilaku memotivasi bawahan dengan cara memberi penghargaan yang

sesuai (contingen rewar) dan manajemen seperlunya (management by exception).

b. Faktor-faktor Pembentuk Gaya Kepemimpinan Transaksional

Faktor-faktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional menunjuk pada

hal-hal yang dilakukan pemimpin dalam penerapannya. Menurut Burns (dalam Yulk,

1994), suatu gaya kepemimpinan memiliki faktor-faktor yang menunjukkan gaya

seorang pemimpin dalam memotivasi bawahannya. Upaya memotivasi bawahan agar

menjadi efektif dilakukan dengan mempengaruhi bawahan agar bertindak sesuai

dengan waktu dan saling kooperatif untuk mencapai tujuan.

Gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass et.al (2003) dibentuk oleh

faktor-faktor yang berupa imbalan kontingen (contingent reward), manajemen eksepsi

aktif (active management by exception), dan manajemen eksepsi pasif (passive

management by exception). Faktor-faktor tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :

a. Imbalan Kontingen (Contingent Reward)

Faktor ini dimaksudkan bahwa bawahan memperoleh pengarahan dari

pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan tugas dan target-target yang harus dicapai.

Bawaan akan menerima imbalan dari pemimpin sesuai dengan kemampuannya dalam

mematuhi prosedur tugas dan keberhasilannya mencapai target-target yang telah

ditentukan.

b. Manajemen eksepsi aktif (active management by exception).


Faktor ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu melakukan

pengawasan secara direktif terhadap bawahannya. Pengawasan direktif yang

dimaksud adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas bawahan secara langsung. Hal

ni bertujuan untuk mengantisipasi dan meminimalkan tingkat kesalahan yang timbul

selama proses kerja berlangsung. Seorang pemimpin transaksional tidak segan

mengoreksi dan mengevaluasi langsung kinerja bawahan meskipunproses kerja belum

selesai. Tindakan tersebut dimaksud agar bawahan mampu bekeja sesuai dengan

standar dan prosedur kerja yang telah ditetapkan.

c. Manajemen eksepsi pasif (passive management by exception)

Seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan dan sanksi

kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh

bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja yang dilaksanaka masih

berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak memberikan

evaluasi apapun kepada bawahan.

Faktor-faktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional tersebut

digunakan pemimpin untuk memotivasi dan mengarahkan bawahan agar dapat

mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Bawahan yang berhasil dalam

meyelesaikan pekerjaannya dengan baik akan memperoleh imbalan yang sesuai.

Sebaliknya bawahan yang gagal dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik akan

memperoleh sanksi agar dapat bekerja lebih baik dan meningkatkan mutu kerjanya.


C. PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL TERHADAP

MOTIVASI KERJA BAWAHAN

Kepemimpinan secara langsung maupun tidak langsung mempunyai pengaruh

yang positif terhadap peningkatan motivasi kerja bawahannya. Hal ini didukung oleh

Sinungan (1987) yang menyatakan bahwa kepemimpinan yang termasuk di dalam

lingkungan organisasi merupakan faktor potensi dalam meningkatkan motivasi kerja.

Bass (1998) mengemukakan kepemimpinan merupakan suatu proses mengarahkan,

mempengaruhi dan mengendalikan aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan

seperti halnya mempengaruhi motivasi karyawan untuk mencapai tujuan khusus

organisasi.

Seorang pemimpin memiliki cara tersendiri dalam memotivasi karyawannya

yang disebut dengan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan mempunyai peran

yang penting dalam mempengaruhi cara kerja bawahan. Karena kepemimpinan

merupakan kekuatan aspirasional, kekuatan semangat, dan kekuatan moral yang

kreatif, yang mampu mempengaruhi para anggota untuk mengubah sikap, sehingga

mereka konform dengan keinginan pemimpin (Schaffer, 2008).

Gaya kepemimpinan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan motivasi

kerja. Karena keberhasilan seorang atasan dalam menggerakkan orang lain untuk

mencapai suatu tujuan, tergantung pada bagaimana atasan tersebut menciptakan

motivasi didalam diri setiap bawahannya (Rivai, 2004). Memotivasi ini sangat sulit,

karena pimpinan sulit untuk mengetahui kebutuhan (needs) dan keinginan (wants)

yang diperlukan bawahan dari hasil pekerjaan itu. Orang-orang mau bekerja untuk

dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan (fisik dan mental), baik itu kebutuhan yang

disadari (conscious needs) maupun kebutuhan yang tidak disadari (unconscious

needs)-nya. Hal yang sama juga diungkapkan oleh Arep dan Tanjung (2003) yang


menyatakan bahwa kepemimpinan sebagai sumber motivasi dalam bekerja sehingga

seorang pemimpin diharapkan dapat menguasai atau mempengaruhi serta memotivasi

karyawannya.

Bass (1985) mengembangkan gaya kepemimpinan berdasarkan pendapat

Maslow mengenai tingkatan kebutuhan manusia. Untuk memenuhi kebutuhan

bawahan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri hanya dimungkinkan

terpenuhi melalui praktik kepemimpinan transformasional. Sedangkan kebutuhan

karyawan yang lebih rendah, seperti kebutuhan fisik, rasa aman, dan afiliasi dapat

terpenuhi dengan baik melalui praktik kepemimpinan transaksional. Pemenuhan

kebutuhan karyawan tersebut mampu meningkatkan motivasi kerja pada karyawan

sehingga dapat mencapi tujuan perusahaan.

Seorang pemimpin yang menggunakan gaya kepemimpinan transaksional

membantu karyawannya dalam meningkatkan motivasi untuk mencapai hasil yang

diinginkan dengan dua cara, yang pertama yaitu seorang pemimpin mengenali apa

yang harus dilakukan bawahan untk mencapai hasil yang sudah direncanakan setelah

itu pemimpin mengklarifikasikan peran bawahannya kemudian bawahan akan merasa

percaya diri dalam melaksanakan pekerjaan ang membutuhkan perannya. Yang kedua

adalah pemimpin mengklarifikasi bagaimana pemenuhan kebutuhan dari bawahan

akan tertukar dengan penetapan peran untuk mencapai hasil yang sudah disepakati

(Bass, 1985).

Pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap motivasi juga dijelaskan

oleh Thomas (2003) yang mengatakan bahwa gaya kepemimpinan transaksional

sebagai suatu gaya kepemimpinan yang mendapatkan motivasi para bawahannya

dengan menyerukan ketertarikan mereka sendiri perilaku kepemimpinan terfokus

pada hasil dari tugas dan hubungan dari pekerja yang baik dalam pertukaran untuk


penghargaan yang diinginkan. Kepemimpinan transaksional mendorong pemimpin

untuk menyesuaikan gaya dan perilaku mereka untuk memahami harapan bawahan.

D. HIPOTESIS PENELITIAN

Dalam penelitian ini diajukan sebuah hipotesis sebagai jawaban sementara

terhadap permasalahan yang telah dikemukakan. Adapun hipotesis yang diajukan

dalam penelitian ini adalah :

Pengaruh gaya kepemimpian transaksional terhadap motivasi kerja

bawahan

Apabila penilaian terhadap gaya kepemimpinan transaksional tinggi maka

motivasi kerja juga tinggi dan sebaliknya jika penilaian terhadap gaya kepemimpinan

transaksional rendah maka motivasi kerja juga akan rendah.


Documents

TEORI MOTIVASI (SOAL 2)