Toplam  Kalite  Yöne/mi  Sağlık  Hizmetleri  ve  Yüksek  Eği/m    

Prof.  Dr.  H.  Erdal  Akalın  

Plan

•  Tanımlar •  Toplam kalite yönetimi •  Engeller •  Sağlık ve Yüksek Eğitim ve kalite yönetimi •  Sonuç

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Kalite

•  Üretim girdisi olarak kullanılmak veya piyasaya sürülmek üzere hazırlanmış bir malın teknolojik, ekonomik değerlendirmeler veya tüketici beğenileri açısından resmi veya gayriresmi şekillerde belirlenen ayırıcı niteliği.

Ticari Terimler Sözlüğü

Toplam Kalite Yönetimi

Sürekli Kalite İyileştirme

“Tüm ürün ve hizmetlerin kalitesinin ölçülmesi, değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi için, disiplinli sogulama ve takım çalışmasına dayanan, sistemik bir yaklaşım”

Hunter  et  al.  Am  J  Med  Qual  1995  

Kalite İyileştirme

•  Kalite iyileştirme, sürekli bir şekilde standartlar ve hedefler etrafında uzlaşma, gerekli bilgiyi toplama, alınan geri bildirimleri değerlendirme ve değişimin uygulandığından emin olma demektir.

Andrea  Luxton,  Quality  management  in  higher  educa6on.    Higher  Educa6on  Management  Series  2,  2005  

Eş Anlamlı Tanımlar

•  TQM- Total Quality Management •  CQM- Continous Quality Management •  CQI- Continous Quality Improvement •  QP- Quality Principals •  EFQM- European Foundation of Quality

Management •  ISO- Institutional Organization for

Standardization (ISO 9000)

Toplam  Kalite  Yöne/mi  Tarihçe  

•  1140- İtalya, Sağlık hizmetlerinde •  1917- American College of Surgeons •  1940lar- İstatistik teorisi ve kalite •  1950- 2. Dünya Savaşı sonrası Japonya (Toyota) •  1980- Amerika “If Japan can…Why

can’t we?” (Federal Express, Hewlett-Packard, Intel, Milliken, Motorola, Saturn, ve Xerox)

•  1985- Yüksek eğitim kurumları (Northwest Missouri State University, Fox Valley Technical College, ve Oregon State University)

•  1990- Sağlık kurumları (LDS Hospital, Henry Ford Hospital, Mayo Clinic, Johns Hopkins Hospital, UCSF)

•  W. Edwards Deming and Joseph Juran

•  Professor Avedis Donabedian, MD., PhD

•  Donald M. Berwick, MD., Brent C. James, MD., Mstat., David Nash, MD

Deming’s 14 Points to TQM Deming’in TKY İçin 14 Önerisi

•  Create consistency of purpose for improvement of product and service

•  Adopt a new philosophy •  Cease dependence on mass

inspection •  End the practice of awarding

business on price tag alone •  Improve constantly and forever

the system of production and service

Walton  M.  The  Deming  Management  Method,  1986  

•  Ürün ve hizmetleri iyileştirmek için sürekli bir amaç/neden yarat

•  Yeni bir felsefe adapte et •  Makro denetimlerine

bağımlılığı bırak •  Ödüllendirmeyi sadece fiata

bağlama •  Üretim ve hizmet sunma

sistemlerini devamlı ve sonsuza kadar iyileştir

Deming’s 14 Points to TQM Deming’in TKY İçin 14 Önerisi

•  Eğitim yap •  Liderliği uygula •  Korkuyu uzaklaştır •  Personel alanları arasındaki

engelleri kaldır •  Çalışan için sloganları,

hedefleri, uyarıları elimine et •  Sayısal kotaları elimine et •  Çalışanların şeref/onurlarını

etkileyen engelleri yok et

•  Ins/tute  training  

•  Ins/tute  leadership  

•  Drive  out  fear  

•  Break  down  barriers  between  staff  areas  

•  Eliminate  slogans,  exhorta/ons  and  targets  for  the  workforce  

•  Eliminate  numerical  quotas  

•  Remove  barriers  to  pride  of  workmanship  

Walton  M.  The  Deming  Management  Method,  1986  

Juran’s “Triology for Managing Quality”

•  Quality planning (kalite planlama) •  Quality control (kalite kontrol) •  Quality improvement (kalite iyileştirme)

J  Juran,  1989  

Toplam  Kalite  Yöne/mi  Felsefe  

•  Müşteri (öğrenci-hasta) odaklı •  Veriye (data) dayalı yönetim •  İşlemlerin iyileştirilmesi

Gaucher  &  Coffey,  Total  Quality  in  Health  Care,  1993  

Toplam Kalite Yönetimi-Felsefe Müşteri (öğrenci-hasta) odaklı

•  Eğer müşteri (öğrenci-hasta) olmazsa, sunulan ürünlere ve hizmetlere gerek yoktur.

Toplam  Kalite  Yöne/mi-­‐Felsefe  Veriye  (data)  dayalı  yöne/m  

Toplam kalite yönetimi kararların kanıya değil, kanıta (veriye) dayalı olması felsefesini kabul eder. Bu nedenle elde edilebilecek her türlü verinin toplanması ve bunların analizi sistemin başarılı olabilmesi için şarttır.

Toplam  Kalite  Yöne/mi-­‐Felsefe  İşlemlerin  iyileş/rilmesi  

İşlemlerin iyileştirilmesinin amacı, hatayı kişilere değil sisteme bağlamaktır. Sürekli iyileştirme programları ile sistemin en az hata ve en yüksek kalite ile hizmet vermesinin sağlanmasına çalışılmaktadır.

Organizasyonel Yapı-İdeal

•  Çalışan mutluluğu •  Kurum mutluluğu

•  İntegre kurumsal yapı ve kültür – Liderlik – Yenilikçilik – Hasta-öğrenci odaklı yaklaşım – Kurumda uzun süreli çalışma hayatı

Toplam  Kalite  Yöne/mi-­‐Yetenekler  Değişen  Liderlik  Kavramı  

–  Yönetmek (managing) –  Kontrol etme (controlling) –  Kanıya dayalı karar verme

(opinion-based decision) –  Direnç (resistance) –  Şüphe (suspicion) –  Uyum (compliance) –  İçe odaklı (internal focus) –  Kişi (individual) –  Saptama (detection)

–  Liderlik (leading) –  Yol gösterme (coaching) –  Veriye dayalı karar verme

(data-based decision) –  Açıklık (openness) –  Güven (trust) –  İnanma (commitment) –  Hasta odaklı (patient focus) –  Takım (team) –  Önleme (prevention)

Toplam  Kalite  Yöne/mi-­‐Yetenekler  Yapısal  ve  Organizasyonel  Özellikler  

•  Takım çalışması •  Kalite iyileştirme takımları

– Fonksiyonel takımlar (departmental) – Karışık takımlar (cross-functional)

Kalite Yönetimi: Prensipler (Quality Principals)

•  Sistem ve süreçlerin güçlendirilmesi, •  Çalışanların katılımcılığı ve takım çalışmasının

teşvik edilmesi, •  Tüm kararların güvenilir verilere dayandırılması, •  İletişim ve koordinasyonun iyileştirilmesi, •  LİDERLERİN kalite ile ilgili sorumluluğu

yüklendiklerinin açıkça gösterilmesi.

Improving  quality.  Popula6on  Report,  Volume  XXVI,  Number  3,  1998;  www.infoforhealth.org  

Organizasyonlarda  Kalite  Kavramının  Engelleri  

•  Ortak bir yönün veya amacın olmaması •  Anahtar liderlerin eksikliği •  Yetersiz komünikasyon •  Çok basamaklı işlemler •  Yerleşmemiş ve işlemeyen organizasyonel

(kurumsal) kültür •  Denge ve integrasyon eksikliği

Toplam Kalite Yönetiminde Başarıyı Engelleyen En Önemli Faktörler

•  İnsan kaynağı geliştirme ve yönetmedeki yetersizlikler,

•  Kalite planlamasındaki yetersizlikler, •  Kalite liderliği konusunda yetersizlikler, •  Toplam kalite yönetimi için ayrılan kaynağın

yetersizliği, •  Müşteri (hasta-öğrenci) odaklılıkta yetersizlik.

Sebas6anelli  &  Tamimi.  Understanding  the  obstacles  to  TQM  success.    QMJ  2003;10:45-­‐56  

Takım  Çalışmasında  Başarısızlık  Nedenleri  

•  Liderliğin belirsiz olması •  Amaçların belirsiz olması •  Çevrenin desteğinin tam olmaması •  Başarının ödüllendirilmemesi •  Sorunların nedenlerinin araştırılması yerine

sonuçların belirlenmesine çalışılması •  Kişilerin davranış sorunları •  Eğitim yetersizliği •  Standart işlemlerin olmayışı

Sağlık Hizmetlerinde Kalite

Sağlık  Hizmetlerinde  Kalite  Tanımı    “Na/onal  Health  Service,  UK”  

•  “… doğru işlemleri, doğru kişilere, doğru zamanda uygulamak ve ilk defasında doğru yapmak.”

•  “…doing the right things to the right people at the right time, and doing things right-first time.”

Moss  et  al.  BMJ  1998  

Sağlık  Hizme/nde  Kalite  Tanımı    “Ins/tute  of  Medicine,  USA”  

•  “Günün mesleki bilgileri içinde, kişilere ve topluma verilen sağlık hizmetinde istenilen ve beklenilen sonuçlara ulaşma.”

•  “The degree to which health services for individuals or populations increase the likelihood of desired health outcomes and consistent with current knowledge.”

Lohr  KN  (editor),  Ins6tute  of  Medicine  1990  

Sağlık hizmetlerinde kalite yönetimi

•  Sağlık hizmetlerini sunarken uygulanan tüm süreçlerin sürekli incelenmesi ve iyileştirilmesi için kullanılan tekniklerin ve yöntemlerin tümü.

•  Amaç; sunulan hizmet ve ürünlerin hastaların ve yakınlarının ihtiyaç ve beklentilerini karşılaması

Ins6tute  of  Medicine,  1992  

Kalite Kavramı

•  Ölçülebilir, •  Tüm sağlık hizmetlerini kapsayan, •  Kişilere ve topluma uygulanabilen, •  Belli bir amaca yönelik, •  Verilen hizmetin yararının sonuçların ölçülmesi ile

sağlanabilen, •  İşlemlerle sonuçları birbirine bağlayabilen, •  Hastaların ve toplumun değerlerine önem veren, •  Teknik, mekanik ve bilimsel bilgi ile sınırlı,

•  Sürekli değişikliğe uğrayabilen bir yapı….

Sağlık  Hizmetlerinde  Kalite  Üç  Temel  Direkt  

•  Yapı •  İşlemler •  Sonuçlar

A  Donabedian,  1980  

Yapı, süreçler ve sonuçlar arası ilişki

Yapı   Süreçler   Sonuçlar  

• Hekim/çalışan  özellikleri:  

• Yaş  • Eği/m  • Deneyim  

• Yöne/m  felsefesi:  • Ver/kal-­‐    horizontal  

• Kurum  özellikleri:  • Lokalizasyon  • İş  yükü  • Kültür  

• Kaynaklara  ulaşım:  • Donanım  • Destek  • Kamu/özel  

Sağlık  hizme/  sunumunda  olan  süreçlerin  tümü    

• Klinik  sonuçlar  ve      indikatörler  • Hasta/hasta  yakını      değerlendirmeleri  • Ekonomik  sonuçlar  

Health Care Systems Framework

Organiza/onal  Profile:  Environment,  Rela/onships  and  Challenges  

Leadership  

Strategic  planning  

Focus  on  pa/ents,  other  customers  and  

markets  

Staff  focus  

Process  management  

Organiza/onal  performance  

results  

Informa/on  and  analysis  

Sağlık  Hizmetlerinde  Kalite  ve  Maliye/  Etkileyen  Faktör  

•  Kalite ve maliyeti etkileyen en önemli faktör; tıbbi uygulamalardaki farklılıklardır (variations).

•  Bu farklılıkların yerel uygulamalar, kaynaklar, hasta tercihi veya klinik yaklaşım farklılıkları ile açıklanması doğru ve uygun değildir.

•  En güzel örnekler arasında aynı tanı konan belirli bir hasta popülasyonunda hastanede yatış süresinin farklı olması, sezeryan doğum oranlarındaki farklılıklar (%0 - %40) ve diabetik hastalardaki bakım farklılıkları sayılabilir.

James  &  Hammond,  Arch  Pathol  Lab  Med  2000  

Klinik  uygulamalardaki  farklılıkları  azaltmak  ve  doğru  

bilgi  edinebilmek  için  girişimler      

•  Klinik uygulama rehberleri •  Sonuçların değerlendirilmesi (outcomes

measurement) •  Randomize klinik çalışmalar ve geleneksel

klinik araştırmalar

•  Kanıta-dayalı tıp •  Klinik uygulama rehberleri •  Karar verme kolaylaştırıcı

yöntemler •  Mesleki eğitim ve gelişim •  Değerlendirme ve hesap

verme yöntemleri

•  Kamuya duyuru •  Hasta-merkezli hizmet •  Hastaların karar verme

mekanizması içine alınması

•  Ortak karar verme •  Toplam kalite yönetimi

felsefesi •  Kalite sistemleri

Kalite  İyileş/rme  Programlarına  Yaklaşım  Yöntemleri  

Kalite İyileştirme ve Yüksek Eğitim

Beş  Temel  Direk  

KALİTE  

Etkin  Eği/m  

Erişilebilirlik  

Eği/ci  Memnuniye/  

Öğrenci  Memnuniye/  

Verimlilik  ve  Kurumsal  Sahiplenme  

Janet C. Moore, The Sloan Consortium Quality Framework and the five pillars, 2005

Akademik  Kalite  İyileş/rme  Programları  

Öğrenci ve diğer paydaşların ihtiyaçlarını anlamak

İnsanlara değer vermek Liderlik ve iletişim becerileri Kurumsal operasyon ve süreçlere destek Sürekli iyileştirmenin planlanması Kollaborasyonların geliştirilmesi

Öğrencilerin daha iyi öğrenmesini sağlama

Etkinliğin ölçülmesi-değerlendirilmesi

Principals and Categories for Improving Academic Quality (2008 revision) Academic Quality Improvement Program, The Higher Learning Commission

Temel İlkeler

•  Yapıcı kritiğe ve değişime açık kurumsal kültür, •  Öğrenci, çalışan ve dış müşterilerde en üst düzeyde

memnuniyet, •  Kurumsal düzeyde, kalite iyileştirme felsefesine

sahiplenme ve katılım, •  Uygulamaların sonuçları ile kurumsal performansın

iyileştirildiğinin kanıtları, •  Kurumsal şeffaf iletişim, •  Kurumun, geleceğini yönetebileceğine dair güven

hissinin gelişmesi.

A  Luxton,  Quality  Management  in  Higher  Educa6on,    Higher  Educa6on  Management  Series  2,  2005.  

Nasıl Yaklaşılmalı? •  En baştan; “Anahtar oyuncular/Liderler” seçilmeli, •  Kullanılan süreçler iyi değerlendirilmeli, kalite iyileştirme

yönetimi ve stratejik planlamanın bir parçası haline getirilmeli,

•  Öncelikle bir veya iki yeni süreç veya proje ile başlanmalı ve “öğrenen kurum” haline gelmek için çapa harcanmalı,

•  Sürekli iletişim ile “kanıta dayalı başarı” duyurulmalı ve paylaşılmalı,

•  Kurumsal araştırma merkezileştirilmeli (Translational Research Centers),

•  “Öğrenen kurum” vizyonu sürekli beslenmeli.

Improving  quality.  Popula6on  Report,  Volume  XXVI,  Number  3,  1998;  www.infoforhealth.org  

Pratik Yaklaşım Planı

•  Okul ve fakültelerin rolü, amaçları ve sorumlulukları yeniden tanımlanmalı,

•  Verilen eğitim “Hakiki hayata” yakın hale getirilmeli, •  Tüm eğiticilere yoğun bir liderlik eğitimi planlanmalı ve

verilmeli, •  Tüm çalışanların yeni hedeflere inanmalarını ve

sahiplenmelerini sağlayacak iletişim planı yapılmalı ve eğitimi verilmeli,

D  Mehrotra,  Applying  TQM  in  Academics,  Six  Sigma  Healthcare,  2009.  

Kalite  süreçleri  ve  eği/minde  ak/f  rol  alma,  departmantal  süreçlerin  geliş/rilmesinde  ve  uygulanmasında  kanlım,  kişisel  değerlendirme    

Bölümsel  kalite  çemberleri,  geri  dönüm,  anket  değerlendirmeleri,  eği/m  programı  geliş/rme,  kurumsal  süreçlere  katkı    

Çalışanlar  

Bölümler  

Bölüm  raporlarını  ve  geri  bildirimlerin  değerlendirilmesi,  kalite  çemberleri,  planlamaya  katkı  

Fakülte  ve  Okullar  

Birim  raporlarının  değerlendirilmesi,    Kalite  süreçlerinin    koordinasyonu,  plan,  geri  dönüm  

Kalite  Konseyi  

Liderlik  

Dinler,  Harekete  Geçer,  Önderlik    Eder.  

Yüksek  Eği/mde  Kalite  Uygulaması  A  Luxton,  Quality  Management  in  Higher  Educa6on,    Higher  Educa6on  Management  Series  2,  2005.  

The effect of academic culture on the implementation of the EFQM Excellence Model in UK universities

John Davies University of Salford, Salford, UK, and Alex Douglas and Jacqueline Douglas Liverpool John Moores University, Liverpool, UK

Q Assurance in Education 2007;15:382-401.

Sonuç  

Integrity  &  Ethics  

Leadership  

Teamwork  

Training  

Recogni/on  

COMMUNICATION  

The  Eight  Elements  of  TQM  SixSigma,  Healthcare  

Değişim

•  Klasik hiyerarşik yönetim sistemlerinden vazgeçme •  Her türlü bürokrasiyi minimuma indirme •  Tek bir süreç yerine birbirine bağlı süreçleri birleştirme/

sistem yaratma •  Yönetim katlarını azaltma •  Yeni bir kültür yaratma •  Öğrenen bir organizasyon yaratma •  “Empowered teams” anlayışı ile sorumluluk ve yetkiyi

tüm organizasyona yayma

Kalite İyileştirme: Alınan Dersler

•  Müşteriler (hasta-öğrenci) önce gelir (clients come first). •  Kalite planlama, kalite kontrol ve kalite iyileştirme birlikte

uygulanmalıdır. •  Sistem ve süreçler güçlendirilmelidir. •  Herkesin katkısı olması gerekir. •  Her program kalitesini iyileştirebilir. •  Yeni alanlar, heyecanlar peşinde koşulmalı ve yeni

kaynaklar yaratılmalıdır. •  Sürekli LİDER desteği ve sahiplenmesi gerekir.

Improving  quality.  Popula6on  Report,  Volume  XXVI,  Number  3,  1998;  www.infoforhealth.org  

Integre    Yöne/m  Sistemi  

Liderlik  Sistemi  

Süreç  Yöne/m  Sistemi  

İnsan  Kaynaklar  Yöne/m  Sistemi  

Stratejik  Planlama  Sistemi  

Hasta-­‐  Öğrenci  Yöne/m  Sistemi  

Bilgi  Yöne/m  Sistemi  

Total  Baldridge  Excellence  Management  System  

(Eği/m,  Sağlık,  Kamu  sektörü,  Özel  sektör,  Vakıflar  için  önerilen  model)  

Sağlık Hizmetlerinde Sürekli Kalite İyileştirme

Kalite  

Toplam  Kalite  Yöne/mi  

Klinik  Uygulama  Rehberleri  

Performans  Ölçümü  

Hekim-­‐Hasta  İlişkileri  

Hasta  Memnuniye/  

Sonuçların    Değerlendirilmesi  

Risk  Ayarlaması  

Teşekkür ederim.

SONUÇ

•  Başarı şartları – Değişime uyum – Sürekli eğitim

•  Yeni “Lider” kavramı