TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

HAFTA - 7

2

TKY’DE TEMEL KAVRAMLAR

Müşteri Odaklılık

Liderlik ve Amacın Tutarlılığı

Süreçlerle ve Verilerle Yönetim

Çalışanların Gelişimi ve Katılımı

Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve

İyileştirme

İşbirliklerinin Geliştirilmesi

Toplumsal Sorumluluk

Sonuçlara Yönlendirme

3

KALİTE SÜREKLİ GELECEĞİ

BUGÜNDEN GÖREBİLMEKTİR.

4

KALİTE SÜREKLİ İLERİ GİTMEKTİR !

Sürekli İyileştirme

Bu ilke sürekli gelişmeyi kurumun sürekli amacı olarak ele almayı öğütlemektedir.

Bir kalite yönetim sisteminin sürekli olarak iyileştirilmesinin amacı, müşterilerle diğer ilgili tarafların memnun olma düzeyini yükseltme olasılığını arttırmaktır.

İyileştirme çalışmaları aşağıdakileri kapsamaktadır: İyileştirme alanlarını tanımlamak için mevcut

durumun analizi ve değerlendirilmesi, İyileştirme amaçlarının belirlenmesi, Amaçlara ulaşmak için olası çözümlerin araştırılması, Bu çözümlerin değerlendirilmesi ve bir seçim

yapılması, Seçilen çözümün uygulanması, Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesi için

uygulama sonuçlarının ölçülmesi, doğrulanması, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi,

Değişikliklerin yürürlüğe alınması

Sonuçlar gerektiğinde iyileştirme amacı ile daha sonraki fırsatların belirlenmesi için gözden geçirilir. Bu şekilde iyileştirme süreklilik kazanır. Müşterilerden ve diğer ilgili kesimlerden gelen bilgiler, Kalite Yönetim Sisteminin denetimleri ve gözden geçirme çalışmaları da iyileştirme fırsatlarının tanımlanmasında kullanılabilir.

İstatistiksel tekniklerin kullanılması, değişkenliğin anlaşılmasına yardımcı olur ve organizasyonlar bu şekilde sorunlarını çözüp, etkililik ve etkenliklerini arttırabilirler. Bu teknikler aynı zamanda verinin karar alma sürecine yardımcı olarak daha işe yarar bir şekilde kullanılmasını kolaylaştırır.

Değişkenlik, koşulların kararlı olduğu durumlarda bile birçok faaliyetin çıktısında ve davranışında gözlenebilir. Bu tür değişkenlik ürünlerin ve süreçlerin ölçülebilir karakteristiklerinde gözlenebilir ve ürünlerin Pazar araştırmasından müşteriye verilen hizmetler ve nihai olarak elden çıkartmaya kadar olan ürün çevriminin değişik aşamalarında görülebilir.

Sürekli gelişme prensibinin uygulanması aşağıdaki

faaliyetleri içermektedir

1. Ürünler, süreçler ve sistemler için sürekli iyileştirmenin organizasyondaki herkes için bir amaç olması,

2. “Aşamalı iyileştirme” ve “atılımcı iyileştirme” kavramlarının uyumlaştırılması,

3. Potansiyel iyileştirme alanlarının tanımlanması için mükemmellik kriterlerine göre periyodik değerlendirmelerin yapılması,

4. Bütün süreçlerin etkililik ve etkenliğini arttırmak için iyileştirilmesi

5. Önlemeye dayalı faaliyetlerin yaygınlaştırılması,

6. Organizasyonda çalışan herkese PUKÖ döngüsünü, sorun çözme, süreçlerin yeniden yapılandırılması gibi konularda eğitim verilmesi,

7. İyileştirilmelerin izlenmesi için ölçütlerin ve hedeflerin oluşturulması,

8. İyileştirilmelerin tanımlanması

Toplam kalite yönetimi oto kontrol ve önleyici kontrol yaklaşımı ile sürekli bir önceki durumdan daha iyi olmanın yollarını bulmayı önermektedir (Kaizen). Temel amaç; sıfır hata ile işleri yapmaktır. Onun için önleyici tedbirlerin alınması esas olmaktadır.

Kaizen prensipleri Mevcut durum yetersiz görülmektedir. İnsan bir organizasyonun en önemli unsurudur.

Dolayısı ile sürekli iyileştirmede organizasyondaki bütün insanlar rol almalıdır.

Problemler, problem çözme teknikleri ile çözülmelidir. Bu tekniklerin yaygınlaştırılması gerekmektedir.

Sürekli iyileştirme –Kaizen

Planla

Uygula

Kontrol et

Önlem al

Zaman

PUK

Ö

PUK

Ö

Standart/yenilik

Standart/yenilik

Standart/yenilik

İyileştirme

İyileştirme

Önlemeye dönük

yaklaşım

Önlemeye dönük yaklaşım

Bunun mücadelesini hep birlikte ve beraber vermek istiyoruz.

Önlemeye dönük yaklaşım

Testi kırıldıktan sonra...

Ne anlamı var ki?

PUKO ve SUKO döngüleri, Kavrakoğlu’nun 7 altın kuralı, Niçin-Niçin (Why-Why) tekniği, Kontrol listeleri, 5W ve 1H yaklaşımı, 5 S yaklaşımı, 5M yaklaşımı, Kalite çemberleri.

Sürekli iyileşme teknikleri

İşin nasıl yapılacağı (yöntem ve metot) üzerinde tam bir mutabakat var mı?

İşin başarılı bir şekilde yapılmasını sağlayacak şartlar mevcut mu? Yapılan işin belirlenen prosedüre uygunluğunu ölçecek kriterler

belirlendi mi? Bu kriterler doğru verilerle ve istatistik kurallarıyla değerlendiriliyor

mu? Uygulamada karşılaşılan aksaklıklar incelenip sebepleri

bulunabiliyor mu? Bu aksaklıkların tekrarını engelleyen önlemler alınıyor mu? Elde edilen deneyim ve bilgiler ışığında prosedürde en kısa

zamanda yeni bir gelişme plânlanıyor mu?

Sürekli iyileştirmede 7 altın soru

Organizasyon içerisindeki faaliyetlerde canlılık ortaya çıkar.

Kurum üst yönetiminin hedef ve amaçlarını bütün organizasyon anlamış ve benimsemiş olur.

İnsanlar faaliyetlerini bu hedeflere ulaşılacak şekilde organize ederler.

Organizasyonel faaliyetlerinde verimlilik ve etkinlik artar.

Birimler arası sorunlar, oluşturulacak iyileştirme ekipleri ile çok verimli şekilde ve kısa sürede çözülebilir.

Çalışanların, bilgi ve tecrübeleri kadar, niteliklerinde ve sosyal ilişkilerinde önemli oranda artma (iyileşme) söz konusu olur.

Kaizen’in faydaları (1/2)

Hizmetlerin kalitesi uzun süreli olur. Daha fazla çeşitte hizmetler oluşturulabilir. Kurum çalışanları ile toplum arasındaki uçurum ortadan kalkar. Sürekli iyileştirmenin sonsuz dek yapılacağı inanışının yaygınlık

kazanması kurum gelirlerinin artmasına, rekabet şansının yükselmesine neden olur.

İş güvenliği artar. Maliyetlerde azalma görülür Sorunlara daha erken çözüm üretmek mümkün olur. Daha esnek bir yönetim gerçekleştirilir. Sürekli yeni imkânlar ve olanaklar ortaya çıkar. Yeni kaynaklar oluşturmak mümkün olabilir

Kaizen’in faydaları (2/2)

Sürekli iyileştirme uygulamanın avantajları

Politika ve strateji oluşturulması: Sürekli iyileştirmenin stratejik planlama ve işletme planlaması ile bütünleştirilerek rekabet edebilir işletme planlarının oluşturulması ve ulaşılması,

Amaç ve hedef belirlemek için: Gerçekçi iyileştirme hedeflerinin belirlenmesi ve onlara ulaşılması için kaynakların temin edilmesi,

Operasyonel yönetim için: Organizasyonda çalışanların, süreçlerin sürekli iyileştirme çalışmalarına dahil edilmesi,

İnsan kaynakları yönetimi için: Çalışanların ürünlerin, süreçlerin ve sistemlerin iyileştirilmesi için gerekli olan araç, fırsat ve teşviklerin sağlanması.

Kaizen ve Buluş (yenilik) yaklaşımları arasındaki farklar

(1/2)

KAIZEN BULUŞ (YENİLİK)

Uzun vadeli, uzun süreli fakat etkisi heyecan verici değil

Etkisi kısa vadeli, heyecan verici

Küçük adımlarla ilerleme Büyük adımlarla ilerleme

Sürekli ve düzenli gelişen bir tempo Aralıklarla ve gelişimi düzensiz bir tempo

Kademeli ve sürekli gelişim Birdenbire ve geçici bir değişim

Herkesin katılımı Az sayıda kişinin katılımı

Çoğulcu, grup çabaları, sistemsel yaklaşım

Katı, bireysel fikir ve çabalar

Tarzı koruma ve iyileştirme Tarzı, hurdalama ve yeniden kurma

Uzlaşma bilgisi, var olan teknoloji Teknolojik atılımlar, yeni keşifler

KAIZEN BULUŞ (YENİLİK)

Küçük yatırım, büyük gayret Büyük yatırım, koruma yönünde az çaba

İnsana yönelik çaba Teknolojiye yönelik çaba

Daha iyi sonuca yönelik yöntem ve çabalar

Kar amacına yönelik sonuçlar

Yavaş gelişen ekonomilerde iyi işler Hızlı gelişen ekonomide iyi işler

Gelişmeler tabana yayılmakta Gelişmeler sınırlı kalmakta

Açık, paylaşılan bilgi Gizli, saklanan bilgi

Problemleri hazine olarak ele alır Problemleri reddeder

Uyarlama Yaratıcılık

Sendikalara ortak, yönetim eğitici ve öğretici

Sendikalara düşman, yönetim kontrol edici

Kaizen ve Buluş (yenilik) yaklaşımları arasındaki farklar

(2/2)

SÜREKLİ İYİLEŞTİRMESÜREKLİ İYİLEŞTİRMESÜREKLİ İYİLEŞTİRMESÜREKLİ İYİLEŞTİRME

Kaliteyi ArttırKaliteyi ArttırAzalan tekrar işçilik, azalan Azalan tekrar işçilik, azalan hatalar, azalan gecikme ve hatalar, azalan gecikme ve

beklemeler, zamanın ve beklemeler, zamanın ve ekipmanın etkin kullanımı ile ekipmanın etkin kullanımı ile

maliyetler düşer.maliyetler düşer.

Verimlilik ArtarVerimlilik Artar

Daha iyi kalite ve Daha iyi kalite ve daha düşük fiyat ile daha düşük fiyat ile pazar payı arttırılır.pazar payı arttırılır.

İşe devamİşe devamYeni işler, daha fazla Yeni işler, daha fazla işiş

Kalite Çemberleri

II Dünya Savaşı’ndan mağlup çıkan Japonya 1960’lara kadar düştüğü müşkül durumdan kurtulabilmek için uğraşmıştır. Dr. W.E. Deming ve Dr. J.M. Juran gibi kalite üstatlarından destek almıştır. Bunların sonucunda kalitenin sadece üretim bazında ele alınamayacağına karar vermişlerdir.

Üst kademe yönetimden, ilk kademede çalışan işçi ve ustabaşılara kadar herkesi faaliyetin içine katmadan hedeflere ulaşılamayacağını anlamışlardır.

Bunun üzerine kalite çalışmalarında, karşılaşılan sorunların analizinde ve çözümünde yararlanabilmek amacı ile çeşitli gruplar oluşturulmuştur.

Kalite çemberleri de yoğun olarak kullanılan çalışma gruplarından bir tanesidir.

Kalite çemberi, aynı birimde çalışan ve ortak profesyonel uğraşlara sahip 5 ile 10 gönüllüden oluşan homojen ve daimi bir çalışma grubudur.

Üyelerine hiyerarşik olarak en yakın sorumlunun liderliğinde teşvik gören ve bir rehberin yönlendirdiği grup, üyelerinin çalışmalarında karşılaştığı kalite, güvenlik, verimlilik, çalışma koşulları vb ile ilgili sorunlardan seçtiklerini incelemek ve çözümlemek üzere düzenli olarak toplanırlar.

Üyeler, belirli sorun çözme yöntemleri ile sorunlarına çözüm önerileri hazırlar, bunların geçerliliklerini belirleyerek üst kademe yönetime periyodik olarak sunar ve sonuçları izler.

Kalite çemberleri, öncelikle bireye işini daha düzenli yapma ve üretim kalitesini iyileştirme imkanı sağlar. Böyle bir sonuca, problemlerin bir ekip tarafından ele alınması ile ulaşılır.

İkincisi; personelin kendi işini yaparken gerekli olan bireysel kapasite ve yeteneklerini geliştirmesine kalite çemberleri aracılığı ile fırsat sağlanır.

Son olarak da; işletmenin piyasada kendini kabul ettirmesi ve en iyi rekabeti sağlayabilmesi için tüm personelin buna katılması ve katılma düşüncesinin bireylerde yaratılması olarak belirtilebilir.

Kalite çemberleri faaliyetleri başlatılırken atılması gereken adımlar:

1. Yöneticiler, bölüm amirleri, kısım şefleri ile kalite kontrolden sorumlu çalışanlar kalite kontrol ve kalite kontrol çemberlerini öğrenmeye başlayacak ilk kişi olmalıdırlar.

2. Kalite çemberleri konferanslarına katılmalı, sanayi kuruluşları ve kalite çember etkinliklerini yerine getiren şirketler ziyaret edilmelidir.

3. Şirketlerde, kalite kontrol etkinliklerinin gelişmesinden sorumlu olacak kişi seçilmelidir.

4. Daha sonra şirket, çember liderlerini toplamaya başlamalı ve onları kalite çemberi etkinlikleri konusunda yetiştirmelidirler.

5. Bu şekilde yetiştirilmiş liderler işyerlerin dönmelidir ve kalite çemberlerini organize etmelidir. Çemberdeki kişi sayısı en fazla on yada daha az olmalıdır.

6. Başlangıçta, ustabaşları, en uygun kalite çember lideri olabilirler. Ancak etkinlikler ilerledikçe liderlik görevine gelecek olan kişi şirketteki görevine bakılmaksızın seçimle belirlenmelidir.

7. Liderler, daha sonra kendi öğrendiklerini üyelere öğreteceklerdir. Bunu yapmak için acele etmemeli ve konuları açıklamak için kendi çalışma ortamlarında mevcut olan sorunlardan ve verilerden yararlanmalıdırlar.

8. Kalite kontrolü inceledikten ve kalite kontrolün temel anlamını kavradıktan sonra, üyeler araştırma konusu olarak kendi çalışma ortamlarında kendilerine yakın olan ortak bir sorun seçmelidirler

Kalite çemberlerinin faydaları

Etkinlik ve verimliliğin artması, Ürün maliyetlerinin düşmesi, Ürün kalitesinin artması, Haraların azalması, Finansal tasarruf sağlanması, Çalışanların bilgi ve becerilerinin gelişmesi, Çalışanların motivasyon ve verimliliğinin artması, Grup üyelerinin onarı ve yaratıcı fikirlerinin artması, çalışanların

kendilerini işletmeye daha fazla bağlı hissetmesi, Kazaların azalması, Moralin yükselmesi, Ekip çalışmasının artması, İşe devamsızlığın azalması, Sendika ile yönetim arasındaki ilişkilerin gelişmesi.