Unidad_1

H I P A T I A Grupo Psicológico, S.L.

Sergio Jesús Martín Corzo (2014) 1

Unidad 1: Introducción a la valoración del desempeño. Concepto y

utilidades:

1.- Introducción

2.- La Evaluación del desempeño: concepto y aplicaciones

3.- Las dimensiones del rendimiento

3.1.- Evaluación de resultados

3.2.- Evaluación del desempeño

3.3.- Evaluación del potencial

4.- El Sistema de evaluación

4.1.- Enfoques comparativos o jerarquizados

4.2.- Escalas de apreciación y enfoques conductuales



Objetivos de la Unidad:

1.- Comprender el concepto de Evaluación del desempeño , sus objetivos principales y las aplicaciones

que tiene como herramienta de gestión de recursos humanos

2.- Introducirnos en la distinción de las principales dimensiones que componen un sistema de evaluación

del desempeño: qué evaluar (resultados, actuación o potencial) y quién debe evaluar (superiores, iguales,

equipo,…)

3.- Conocer las principales características de los diferentes métodos de evaluación del desempeño, sus

ventajas e inconvenientes, así como sus diferencias fundamentales.



1.- Introducción:

Medir, evaluar, valorar… son conceptos que, tras la revolución industrial, sobrevuelan y preocupan a las

empresas de todo el mundo. Conocer la contribución de cada persona a los resultados de la organización,

saber cómo ejecuta sus funciones y tareas para conseguirlo, buscar fórmulas para replicar esos

comportamientos en otros empleados, o averiguar si una persona posee las características necesarias para

desempeñar determinados puestos en el presente o en el futuro, marcan la necesidad de poseer

herramientas de medida del comportamiento humano en el sector empresarial privado y público que

ayuden a la mejora en la toma de decisiones y, por ende, al acierto en la elección de las personas que

desempeñan cada puesto en una organización.

Saber qué medir, conocer que variables pueden ser más determinantes en relación al desempeño óptimo

de un puesto, minimizar el error de medida, aumentar la fiabilidad de cada instrumento, y ser capaces de

atrapar y predecir a través de resultados el variable comportamiento de un ser humano a lo largo del

período que se relaciona con una entidad, convierten al estudio y aplicación de sistemas de valoración del

desempeño en una herramienta clave dentro de las organizaciones y ,como consecuencia de ello, han

ayudado a acercar al Área de Recursos Humanos de cualquier empresa a los lugares importantes de toma

de decisión.

Pero antes de continuar es importante que aclaremos el concepto ¿ Evaluación del rendimiento o del

desempeño?

Existen multitud de términos para describir la valoración que se realiza sobre las tareas de los

trabajadores. Muchas veces incluso ese término está relacionado con la cultura de la organización. Los

dos más utilizados son los aquí descritos, rendimiento y desempeño.

El término “rendimiento” está más asociado con una concepción menos actual y más tradicional de los

históricos departamentos de recursos humanos, por su connotación más orientada a focalizar en resultados

dejando quizás en un segundo lugar de importancia el “cómo “ se han conseguido los mismos. Es por ello

por lo que nos hemos decantado en utilizar a lo largo del curso el término de “desempeño”, más utilizado

y que recoge el equilibrio entre eficacia y eficiencia. No obstante en la mayor parte de la literatura

podemos encontrar ambos términos de manera intercambiada como sinónimos de un mismo tipo de

evaluación.



2.- La evaluación del desempeño: concepto y aplicaciones

Las funciones y tareas que desarrolla un trabajador y que constituyen el contenido básico de su trabajo

tienen como objetivo la obtención de un determinado resultado. El rendimiento laboral, su medida y

mejora deben formar parte por tanto del sistema que valore al personal. La evaluación del desempeño

supone un intercambio de expectativas entre la empresa y el empleado, donde si el empleado desarrolla

sus conocimientos y competencias, logra resultados y ayuda a desarrollar los conocimientos y resultados

de otros; la empresa, como contrapartida, le aporta reconocimiento, posibilidades de formación,

desarrollo e incluso si así se decide incentivos.

2.1.- ¿ Qué se entiende por valoración del desempeño?

Si analizamos la literatura especializada podemos encontrar diversas definiciones de este importante

proceso:

Según autores como Dolan, Valle Cabrera, Jackson y Schuler (2003) la valoración del desempeño es un

procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos

y resultados relacionados con el trabajo, así como en el grado de absentismo, con el fin de descubrir en

qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

Byars y Rue (1997) entienden que se trata de un proceso destinado a determinar y comunicar a los

empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.

También aseguran que su complementación con las evaluaciones de resultados no sólo hacen saber a los

empleados cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el

desempeño correcto de sus tareas.

Por su parte, para Gómez Mejías, Balkin y Cardy (2001) la evaluación del desempeño consiste en la

identificación, medición, y gestión del rendimiento humano en la empresa; deberá centrarse en las

dimensiones relevantes de aquellas áreas de trabajo o en actividades que afecten al éxito de la empresa; se

apoyará en un sistema de medida coherente y estándar de aplicación a toda la empresa, y se orientará

hacia el futuro en el sentido de diseñar planes de mejora y que los trabajadores puedan desarrollar su

máximo potencial en la empresa.



A pesar de la diversidad del contenido de las definiciones podemos afirmar que:

-‐ Se trata de una práctica integrada dentro de una filosofía de comunicación permanente entre responsable y

trabajador, con la que se revisan los aspectos claves del trabajo.

-‐ Permite definir las claves de la adecuación profesional del colaborador, a corto plazo en su puesto actual,

y a medio plazo, en el puesto que mejor se ajuste a sus capacidades

-‐ Facilita contrastar y valorar los factores del perfil profesional del colaborador y sus consecuencias

respecto a la cohesión, participación y eficacia del equipo.

-‐ Sirve de base para establecer compromisos de mejora y fijar conversaciones entre el líder y su equipo

sobre el desempeño de su trabajo. Con ello el líder se ve obligado también a cumplir una de sus

funciones, desarrollar a su equipo.

En definitiva el objetivo básico de la evaluación es la consecución de la información sobre el rendimiento

de los trabajadores. Se trata pues de saber en qué medida cada empleado realiza bien su trabajo. El primer

interesado en esta información es el propio trabajador (como retroalimentación para conocer cómo

desarrolla sus tareas), pero también la dirección dado que, cuando el nivel de rendimiento es bajo, debe

tomar medidas para invertir la situación, mientras que si éste es adecuado, ha de ayudar la empleado para

que continúe su desarrollo.

2.2.- ¿Cuáles son las principales aplicaciones de la evaluación del desempeño?

El fundamento de la evaluación es el análisis del puesto de trabajo. Así, los resultados de la evaluación

mejoran el conocimiento del puesto por parte del responsable, lo que puede llevar a modificaciones del

mismo como consecuencia de cambios en los factores de especificación. Igualmente estas modificaciones

tendrán que tenerse en cuenta para futuras evaluaciones y también para lograr un mejor encaje persona-

puesto. Un mal desempeño en el puesto puede revelar muchas cosas: que el ocupante no es la persona

adecuada, o que se ha diseñado mal el puesto, o que necesita ser apoyado con formación que le ayude a

obtener las competencias que necesita el puesto, o que existe un problema de motivación en la persona o

incluso de liderazgo en el responsable para saber motivar a su equipo,….La valoración del desempeño,

por tanto, nos dará una información muy valiosa que será necesario analizar para saber cual es el motivo

de sus resultado y poder implementar las mejores decisiones en cada momento.



Figura 1. Aplicaciones de la evaluación del desempeño

Asimismo, la evaluación permite revisar y valorar los criterios de selección, dado que contribuye a

asegurarse que solamente se seleccionan los candidatos que rendirán adecuadamente, ayudando así a

fundamentar la validez de las decisiones de contratación y, por tanto también, por otro lado puede llevar a

modificar los sistemas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro. Junto a esto también puede

ayudarnos a implantar una política retributiva basada no sólo en el puesto, sino también en la contribución

que cada persona realiza en función de sus resultados y objetivos, lo que servirá de base para establecer la

parte variable de la retribución.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Reclutamiento y selección

Descripción del puesto

Formación

Evaluación del desempeño

Adecuación persona/puesto

Comunicación Líder - Colaborador

Desarrollo y Promoción (Planes de Carrera)

Motivación

Remuneración Fija -Variable



Además contribuirá a la motivación de las personas pues es un instrumento de reconocimiento y permite

marcar los objetivos y planes de mejora. Sin duda, dado que se analizan los resultados y la actuación de

los empleados, facilita la programación del desarrollo de cada persona en su carrera profesional tanto a

corto como a medio plazo. Por otro lado, el desarrollo de la evaluación incluye establecer cauces formales

de comunicación entre los responsables y los subordinados, tanto para la comunicación de resultados

como para la planificación de acciones a seguir en el futuro.

A pesar de que pudiera parecer curioso, son multitud las empresas que acuden a consultoras para buscar

fórmulas que les ayuden a hacer interiorizar a sus líderes la importancia de comunicarse con sus equipos y

de hacer propia la función de ayudar a desarrollar a los equipos que tienen en sus manos. Aún hoy

desgraciadamente son muchos los líderes que consideran que no tienen que comunicarse con sus

empleados. Para este problema también la evaluación va a ayudar a establecer al menos una

comunicación sobre desempeño y aspectos de mejora con sus equipos.

Por otra parte, puesto que el rendimiento del empleado está determinado por las aptitudes y la actitud, la

formación puede ayudarnos a mejorarlo. Como veremos durante el curso las competencias al basarse en

comportamientos observables se pueden entrenar. Así la evaluación del desempeño también permite

identificar necesidades de formación que respondan a problemas reales de la organización, si bien , es

importante dejar claro que no siempre que hay un mal rendimiento, la solución está en la formación. Es

preciso averiguar si un bajo desempeño está causado por la falta de capacidad, de actitud o por la

situación que se da en el equipo, en la empresa o incluso se debe al estilo de liderazgo del responsable.

Asimismo, un desempeño excelente puede poner de manifiesto un potencial que no se aprovecha lo

suficiente ( aunque como veremos en el último tema no siempre realizar un excelente desempeño en el

empleo actual es una medida suficiente para garantizar el éxito de una persona en el puesto superior. Se

trata de una mala práctica habitual en muchas empresas el ascender sin más reflexión al que tiene un gran

desempeño en su puesto. En muchas ocasiones un gran técnico no es un gran responsable o es ascendido

antes de tiempo por lo que se puede truncar su carrera ante el fracaso en su nuevo desempeño, a pesar de

que se deba a una mala elección de los responsables de rrhh ) También la valoración, utilizada

conjuntamente con el análisis del puesto, resulta necesaria para poner en marcha programas de formación

previos a la contratación.

En definitiva, considerando el valor que puede tener para la organización, la evaluación del desempeño es

una actividad fundamental para la empresa. Nuestro desafío consistirá en gestionar el sistema de

evaluación de tal forma que consigamos los objetivos de mejora del rendimiento y desarrollo de los

empleados. Dicha gestión implica actividades relacionadas con la identificación, con la medición y con la

orientación a la mejora del rendimiento, aspectos que trataremos a continuación.



3.- Las dimensiones del rendimiento:

El primer paso de todo proceso de evaluación consiste en identificar qué es lo que se va a medir y por

quién va a ser medido. Por tanto, son dos los procesos fundamentales para determinar las dimensiones

básicas del rendimiento . Aunque estas decisiones pueden parecer sencillas , en la práctica constituyen

uno de los pasos más difíciles y que más van a condicionar el futuro sistema de evaluación del

desempeño.

Tipos de evaluación:

Según el autor Fernández Caveda (1996) pueden distinguirse tres tipos de evaluación: la evaluación de

resultados, la evaluación de la actuación o del desempeño y la evaluación del potencial. En la siguiente

figura se relaciona cada tipo de evaluación con el principal uso para el que se suelen utilizar

Resultados Retribución Variable

“Productos del Trabajo” -‐ Unidades

-‐ Ventas

-‐ Objetivos

-‐ Calidad

Actuación /Desempeño Resultados / Desempeño

Proceso “Formas de hacer” -‐ Conductas

-‐ Rasgos

Potencial Desarrollo / Promoción

Fuente: Fernández Caveda (1996)

Figura 2. Tipos de Evaluación del desempeño y finalidad básica



3.1.- Evaluación de Resultados:

Normalmente, los resultados del trabajo se identifican con el producto de la actuación de dicho trabajo o

con la eficacia alcanzada en el mismo (Williams, 2003) Así, los resultados indican cual es el nivel de

éxito o consecución alcanzado por un empleado en un puesto de trabajo o si dicho trabajador tiene unas

mayores realizaciones que otro. Como se puede observar, este tipo de dimensión no considera en ningún

caso la actuación o el desempeño en un puesto de trabajo, sino simplemente el resultado alcanzado en el

mismo.

Basándonos en sus características, podemos afirmar que la evaluación de resultados tiene un carácter

retrospectivo, es decir, se basa en consecuencias pasadas y su finalidad básica es la de establecer

incentivos en función de resultados alcanzados. Por ello, dadas las consecuencias en términos

económicos, la organización debe utilizar un sistema formal de medición de los mismos fino y exacto que

debe ser conocido por toda la organización, el cual suele estar basado en la constatación de resultados

objetivos alcanzados por el empleado: resultados tangibles (cantidad, calidad, costes, ventas,…)

indicadores de actividad (productividad, beneficios, absentismo,…) o cumplimiento de determinados

objetivos.

Este tipo de evaluación está muy vinculada a la llamada “dirección por objetivos” que, puede ser

considerada más que un instrumento de evaluación, un modelo o filosofía de dirección (Drucker 1954).

LA DPO es un planteamiento de objetivos en el que empleados y supervisores establecen los recursos

disponibles y los resultados esperados.

En general, la evaluación de resultados ofrece criterios claros y sin ambigüedad por los que juzgar el

rendimiento del empleado, suprimiendo la subjetividad y el potencial de errores y sesgos. Sin embargo,

las medidas de resultados tienen el inconvenientes relacionados con la mentalidad de resultados a toda

costa, es decir, que los empleados se centren únicamente en los resultados que se recompensan, pudiendo

afectar negativamente a otras facetas del rendimiento e incluso al ambiente de trabajo del equipo dada la

competencia que genera entre los empleados. Asimismo, este enfoque tiene el inconveniente de generar

la filosofía de resultados a toda costa sin tener en consideración la forma de conseguirlos si no se

especifica, lo que puede afectar a largo plazo también a la propia imagen de marca.

Además, se corre el riesgo de que estén afectados por factores externos no controlados por el empleado

(dependencia de máquinas, del trabajo de otros,…) Finalmente, hay que considerar que para determinados

trabajos es difícil encontrar medidas de resultados objetivas (por ejemplo en trabajos administrativos)



3.2.- Evaluación del desempeño:

Se centra en la manera en que cada empleado realiza su trabajo, es decir, todo aquello mediante lo cual

consigue que sus resultados sean buenos o malos. En este tipo de evaluación lo que se evalúa es la

“forma de hacer” o actuación del empleado con relación a su trabajo (Williams 2003)

Esta evaluación tiene carácter retrospectivo puesto que se basa en comportamientos pasados del empleado

y su finalidad básica, en principio, es la de mejorar el desempeño del empleado en su puesto de trabajo,

no estando ligada de forma inmediata a una decisión retributiva, lo que no significa que no vaya a tener

en última instancia consecuencias monetarias o que pueda estar remunerada (reflexionaremos durante el

curso sobre sus consecuencias de asociarla a dinero y sobre todo en los primeros años de su

implementación)

Este sistema se basa en la evaluación de una serie de factores o dimensiones que pueden tener su origen

fundamentalmente en dos aspectos: rasgos o comportamientos-competencias.

En psicología los rasgos hacen referencia a las características personales de la persona que tienden a ser

consistentes y duraderas. Los comportamientos se centran en conductas concretas que exhiben los

trabajadores en el desempeño de su trabajo.

La evaluación basada en rasgos ha sido muy criticada ya que centra más su atención en la persona que en

su rendimiento. Este tipo de valoración implica que un rendimiento escaso tiene su origen en la persona,

lo que equivale a juzgar el valor de ésta. En líneas generales las organizaciones se decantan más por

utilizar sistemas basados en comportamientos debido a que los factores utilizados son más concretos, lo

cual lo hace más defendibles ante cualquier colectivo de empresa, más preciso para los empleados

respecto a qué es lo que tienen que hacer y más útiles para los evaluadores ya que permiten a la hora de

dar al empleado la retroalimentación de su desempeño y las correcciones que deben hacer. Asimismo,

estos sistemas enfatizan la participación de evaluadores y evaluados en todo el proceso de creación de

escalas de comportamiento, lo cual genera una mayor comprensión y aceptación.

3.3.- Evaluación del potencial:

La evaluación del potencial es un proceso que permite identificar posibilidades de desarrollo para una

persona en una organización . Así este tipo de evaluación se hace con clara intención de identificar

personas en la organización con potencial para asumir otros puestos y para orientar a estos empleados con

vista a su desarrollo profesional.



Los objetivos de estos sistemas están relacionados con la identificación de fortalezas y debilidades de las

personas con vista a corregirlos desde la formación, mentoring,… o cualquier otra herramienta con la que

se quiera realizar. También se busca con estos sistemas la optimización actual y futura de los recursos

humanos y, muy particularmente, la planificación de la sustitución de directivos y mandos intermedios.

Dadas sus características la evaluación del potencial tiene un carácter más cualitativo, más orientado al

futuro. En este caso, la organización trata de identificar las competencias que pueden llegar a tener los

empleados en el futuro para ocupar puestos superiores en el organigrama de la empresa. Es por ello que

este tipo de valoración es más inexacta ya que se realiza analizando el “potencial” que se considera tiene

la persona para el desarrollo de las competencias de un puesto o varios en concreto superiores al suyo

basándonos en su desempeño actual y su posibilidad de poner en marcha en el futuro los

comportamientos que conllevan ese nuevo desempeño de serle otorgado.

Como veremos en la unidad que dedicaremos a este tipo de evaluación existe disparidad de criterios sobre

si aplicar esta valoración cada cierto tiempo a todos los empleados de la organización o sólo a los más

prometedores. Como cualquier decisión que se toma en el ámbito de los recursos humanos es necesario

reflexionar sobre sus consecuencias y conjugar las variables de gasto económico con los resultados que se

obtendrán y lo que se transmite con esa decisión e influye en los empleados ( manejo de expectativas

personales, comunicación que se quiere dar del proceso,…)

Las técnicas que se emplean para determinar los perfiles competenciales de los empleados sometidos a

este tipo de evaluación pueden ir desde pruebas psicotécnicas que ayudan a determinar el potencial

psicológico, hasta pruebas profesionales que determinan su potencial técnico. También se puede consultar

a las personas que durante el suficiente tiempo han sido sus responsables pero siempre sobre un perfil

competencial y no sobre su opinión personal.

En algunos casos es habitual que dichas pruebas se apliquen en los llamados “assessment center” o

centros de evaluación, en los que se realiza un diagnóstico completo de las competencias de los

empleados. Una vez determinado el potencial del empleado, se elabora un plan de actuación de acuerdo

con éste, en el que se establecen los procedimientos para el desarrollo de las competencias pertinentes.



4.- El sistema de evaluación:

El desarrollo de un sistema de evaluación implica el desarrollo de herramientas que permiten la medición

del rendimiento del empleado. Esto supone, en la práctica, elegir un procedimiento para que el evaluador

pueda asignar una calificación (numérica o cualitativa) que refleje el rendimiento del empleado en los

factores o dimensiones previamente identificados. Además de ello, como veremos en el capítulo que

dedicaremos a la evaluación del desempeño, es importante tomar decisiones sobre otras variables que

influirán en el proceso como son los evaluadores, la comunicación previa a la organización y posterior a

cada empleado,….

Antes de adentrarnos en los métodos de evaluación de desempeño por excelencia desde el enfoque de las

competencias, como son las entrevistas de evaluación y la evaluación 360 grados, dedicaremos a

continuación un espacio a los enfoques más clásicos, que si bien poco a poco han ido siendo sustituidos,

aún hoy los podemos encontrar en algunas empresas o inclusos son utilizados para la evaluación de

determinados puestos o como complemento de la evaluación de competencias.

Así, podemos afirmar que existen muchos métodos y enfoques que las organizaciones pueden plantearse

utilizar. Algunos pueden aplicarse de forma generalizada a todos los puestos, mientras que otros pueden

ser más adecuados para determinadas ocupaciones. Los enfoques tradicionales más habituales se pueden

clasificar en dos grupos: enfoques comparativos o de jerarquización y enfoques conductuales

1.- Comparativos o de jerarquización - Clasificación directa

- Clasificación alternada

- Comparación por pares

- Distribución forzada

2.- Escalas de apreciación y enfoques conductuales - Ensayos narrativos

- Apreciación convencional

- Sucesos Críticos

- Listas ponderadas

- Escalas de apreciación de comportamientos prefijados

- Escalas de observación de conductas

Fuente: Dolan, Valle Cabrera, Jackson y Schuler (2003) y Gómez –Mejía, Balkin y Cardy (2001)

Figura 3. Enfoques de Evaluación del desempeño



4.1.- Enfoques comparativos o jerarquizados:

Estos enfoques surgieron para dar respuestas a preguntas que se plantean a menudo a la hora de tomar

decisiones en recursos humanos como por ejemplo ¿quién es el que rinde mejor en el grupo? O ¿ a quién

debería darle esta tarea concreta?

Según Dolan, Valle Cabrera, Jackson y Schuler (2003) en la clasificación directa el superior hace una

lista de sus subordinados, ordenados desde el “mejor” al “peor” en función del rendimiento en general o

según dimensiones concretas como “productividad”, “ausencia de errores”, “capacidad para liderar

personas”, “calidad de los informes”, … Estas clasificaciones pueden ser útiles en empresas pequeñas

pero se complica a medida que crece el número de empleados para diferenciar el rendimiento entre todos

ellos.

La clasificación alternada consiste en poner al principio de la lista al “mejor” colaborador y al final al

“peor” según su rendimiento general. Luego se continúa haciendo eligiendo al “mejor” y al ”peor” entre

los que quedan y así sucesivamente.

El método de comparación por pares consiste en comparar a cada empleado evaluado con cada uno del

resto, de uno en uno, en una única medida, para determinar quién es el “mejor”. Se puede así conseguir

una clasificación ordenada mediante el recuento de veces que se elige a un sujeto como mejor del par.

El método de distribución forzada incorpora varios factores o dimensiones y el líder debe asignar

solamente un número de colaboradores a cada categoría fijada para cada factor. Una escala de

distribución forzada suele estar dividida en varias categorías en las que hay que incluir obligatoriamente

un porcentaje de empleados con rendimientos diferentes: muy escaso (5%), escaso (25%), normal (40%),

alto (25%), y excepcional (5%)

Como hemos podido ver estos métodos se caracterizan por medir el rendimiento sobre la base de uno o

unos pocos criterios, pero sin usarse para ello ningún índice objetivo, por lo que el resultado puede estar

influido por la subjetividad del evaluador. Además de ello como los métodos generan datos ordinales, los

gerentes no saben si quien rinde de un grupo lo hace de una forma muy clara sobre el resto de sujetos de

la organización.

Asimismo, en estos métodos se asume que existen personas que rinden bien y personas que rinden mal en

todos los grupos, cuando hay situaciones en las que todas las personas rinden similarmente.



4.2.- Escalas de apreciación y enfoques conductuales:

Estos modelos nacen con el objetivo de superar los grandes inconvenientes que planteaban los enfoques

comparativos. Con estos métodos los evaluadores califican el rendimiento de cada empleado de forma

independiente, respecto de criterios determinados. Los principales son:

El ensayo narrativo, que se caracteriza por ser uno de los más simples. Con este formato el evaluador

describe los puntos fuertes y débiles del evaluado y sugiere métodos para mejorar su rendimiento. El

formato de ensayo proporciona sobre todo datos cualitativos. No obstante, la inclusión de criterios

conductuales en este formato, como sucesos críticos, listas de comportamientos y preguntas de elección

forzosa, pueden enriquecer este tipo de evaluación.

La apreciación convencional ha sido una de las formas más utilizadas en la evaluación del rendimiento.

Las dimensiones que se miden pueden incorporar rasgos como “agresividad, independencia, madurez,

responsabilidad”, o conductas e indicadores de resultados. Suelen variar en el número de dimensiones que

incorporan así como en el conjunto de opciones de cada dimensión, y el grado en que se describe cada

una de ellas. Estos formularios han sido muy utilizados dado que son relativamente sencillos de

confeccionar, permiten obtener resultados cuantitativos con los que se pueden hacer comparaciones entre

personas y entre departamentos, e incluyen varios criterios del rendimiento.

Además de la posibilidad de incorporar errores se les ha criticado el que no le indican al empleado cómo

mejorar y no resultan útiles para las necesidades de desarrollo de la carrera profesional. Así cuando una

organización se decide por este método, suele añadirle espacio para redactar un breve ensayo que pueda

utilizarse para el desarrollo de la personas.

Cuando una empresa determina que ninguno de estos métodos se ajusta a sus necesidades o considera que

no le aporta lo que busca en una evaluación puede utilizar los métodos basados en el “en foque de

comportamientos”

Entre ellos se encuentra la técnica del suceso crítico . En ella el evaluador observa y registra lo que hacen

los subordinados de forma especialmente eficaz o ineficaz en la realización de sus trabajos. Se evalúan



conductas observables y objetivas. Por ello, una ventaja que posee es que facilita la retroalimentación,

dado que se basa en conductas concretas y no en características o rasgos personales.

Entre los inconvenientes que tiene la técnica están: La necesidad de que el líder lleve un registro de cada

colaborador, su naturaleza no cuantitativa, el hecho de que los sucesos no se diferencien en cuanto a su

importancia para el rendimiento en el puesto y la dificultad de comparar a los subordinados cuando los

sucesos que se registren de cada uno sean bastante diferentes. Para superar estos inconvenientes se debe

formar a los evaluadores y se pueden establecer sucesos críticos predeterminados, relacionados con el

puesto como parte de los criterios.

Otra de las técnicas principales de este enfoque es la escala de apreciación de comportamientos

prefijados (BARS) Se trata de un método parecido al de suceso crítico, haciendo hincapié en recoger

sucesos que representen los comportamientos efectivos, medios e inefectivos de cada puesto de trabajo.

Estos sucesos se agrupan después en categorías (por ejemplo, capacidad administrativa, habilidades

interpersonales,…)Cada categoría o dimensión sirve de criterio de evaluación del empleado.

Así, provisto de criterios con opciones de comportamientos prefijados y ponderados, los evaluadores

puntúan en un formulario que es relativamente poco ambiguo en su significado, es comprensible,

justificable y relativamente sencillo de utilizar.

Por su parte, la escala de observación de conductas (BOS) es esencialmente similar a la escala de

apreciación de comportamientos prefijados. La diferencia principal es que a la hora de confeccionar una

escala BOS no se pregunta a los expertos por qué nivel de rendimiento representan cada una de ellas. En

su lugar, se les pide que indiquen la “frecuencia” con que los titulares realizan dichas conductas,

obteniendo así puntuaciones para cada conducta mediante la asignación de valor numérico a la frecuencia.

Estas puntuaciones pueden sumarse para obtener una calificación general. Por otro lado, los elementos de

la escala referidos a una dimensión del rendimiento concreta puede sumarse y ponderarse.

Por todo lo expuesto, las ventajas de las escalas BARS y BOS son las siguientes:

-‐ Se basan en un análisis sistemático del puesto de trabajo

-‐ Sus elementos y conductas prefijadas se indican con claridad y son concretos

-‐ A diferencia de otros métodos, permiten la participación del empleado en la creación de las dimensiones



(a través de la identificación de los sucesos críticos en el análisis del puesto de trabajo), lo que facilita su

comprensión y aceptación.

-‐ Permiten involucrar al trabajador y facilitan la retroalimentación, dado que ofrecen al empleado ejemplos

de conductas a realizar o evitar si se quiere tener éxito en el trabajo.

-‐ Las escalas parecen ser satisfactorias ante posibles acusaciones de discriminación, ya que su validez y

fiabilidad son relativamente altas.

Por su parte, las limitaciones están relacionadas con algunas de sus ventajas, especialmente el tiempo y el

coste que se necesita para su elaboración .

Con la llegada del enfoque de competencias estas escalas han pasado a convertirse fundamentalmente en

un instrumento de apoyo y orientación durante la entrevista de evaluación y/o la evaluación 360 grados,

métodos que veremos a lo largo de las siguientes unidades.

Pero ¿ Cual es el mejor método?

Es difícil dar respuesta a esta pregunta pero es importante ser consciente de que cuanto más subjetivo sea

el enfoque de evaluación, más vulnerable será a las críticas. La elección del enfoque más adecuado

dependerá de criterios como: cultura de la empresa, fines y aplicaciones del sistema de evaluación, costes

de desarrollo e implementación, el punto hasta el que se reducen al mínimo los errores del evaluador y la

aceptación del sistema por parte de los evaluados. No obstante, como valoración global de los métodos de

evaluación del desempeño, se puede afirmar que, considerando los diferentes criterios, los métodos

basados en la evaluación de comportamientos observables se muestran superiores al resto de los

instrumentos y dentro de ellos el líder indiscutible a día de hoy es “nuestra querida evaluación del

desempeño por competencias”. Por este motivo, dedicaremos las siguientes unidades a su conocimiento,

implementación y desarrollo.



BIBLIOGRAFÍA:

Byars, L.; Rue, L.W. (1997) Gestión de recursos humanos. McGraw-Hill, Madrid. 4ª edición

Dolan, S.L.; Valle Cabrera, R.; Jackson, S.E.; Schuler, R.S. (2003) La gestión de recursos humanos

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