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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO FACULTAD DE ECONOMÍA DR. SANTIAGO I. BARBERENA
TESIS:
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE CONTROLES INTERNOS EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS DE CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA, CASO PRÁCTICO: INDUSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.
Presentado por:
NAVARRO FUENTES JESSICA MARLENY
NAVARRO SERVELLÓN HAYDEÉ BEATRIZ ORELLANA ARGUETA SILVIA DEL CARMEN
PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Antiguo Cuscatlán, 27 de Noviembre de 2007
2
AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Por habernos permitido culminar nuestra carrera, dándonos iluminación,
sabiduría y bendiciones para poder alcanzar nuestros logros y metas; por
estar con nosotras en todo el proceso de nuestra formación, brindándonos
su fortaleza y apoyo para la culminación de una etapa más en nuestras
vidas.
A nuestros Padres:
Por el apoyo, comprensión y amor, que nos demostraron estando
pendientes, animándonos a seguir adelante para poder culminar nuestra
carrera, cumplir nuestros sueños y objetivos de ser profesionales en
nuestras vidas, enseñándonos responsabilidad, dedicación y esmero para
alcanzarlos.
A nuestra Asesora:
Agradecemos a nuestra asesora Lcda. Gloria Maria Garzona quien con su
tiempo y dedicación siempre estuvo dispuesta a orientarnos durante el
desarrollo del trabajo de graduación.
A todas aquellas personas que desinteresadamente nos brindaron su apoyo y nos
animaron a seguir adelante.
Jessica Marleny Navarro Fuentes Haydeé Beatriz Navarro Servellón Silvia del Carmen Orellana Argueta.
3
INDICE DE CONTENIDO CONTENIDO No. PAG.
INDICE DE CONTENIDO 3
INTRODUCCIÓN 7
CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA DE
CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA 10
1.1 ASPECTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA DE
CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA. 10
1.2 CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DE LA INDUSTRIA
DE CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA. 15
1.3 HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE
CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA 26
1.4 CONCEPTO BÁSICO DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN
DE ROPA EN EL SALVADOR 29
1.4.1 CONCEPTO BÁSICO DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA
INTERIOR FEMENINA 29
1.5 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE
ROPA EN EL SALVADOR 30
1.5.1 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA
INTERIOR FEMENINA 30
1.6 MATERIAS PRIMAS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA
INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR
FEMENINA 31
4
CAPITULO II MARCO TEÓRICO DEL CONTROL INTERNO,
DIAGNOSTICO Y TEMAS RELACIONADOS A LA
PRODUCCIÓN. 37
2.1EL CONTROL 37
2.2 EL CONTROL INTERNO 39
2.2.1 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO 39 2.2.2 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO 40 2.2.3 ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO 42 2.2.4 SISTEMAS DE CONTROL INTERNO 43 2.2.5 EVALUACIÓN DE RIESGO DE CONTROL INTERNO 46 2.2.6 MONITOREO DE ACTIVIDADES 48 2.2.7 TIPOS DE CONTROL INTERNO 51
2.3 DEFINICION DEL DIAGNÓSTICO 56
2.3.1 IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO 57 2.3.2 OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO 60 2.3.3 METODOLOGÍA DE LA ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 60 2.3.4 ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO 61 2.4 CONCEPTO BÁSICO DE PRODUCCIÓN 65 2.4.1 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 68 2.4.2 SISTEMA DE PRODUCCIÓN 70 2.4.3 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 80 2.4.4 PRINCIPIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN
EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y DE PRODUCCIÓN 83
CAPITULO III: INVESTIGACIÓN DE CAMPO DE LOS CONTROLES
INTERNOS EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y
PRODUCTIVA DE LAS EMPRESAS DE CONFECCIÓN
DE ROPA INTERIOR FEMENINA (CASO PRÁCTICO:
INDUSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.) 87
3.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 87
5
3.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 88
3.2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 89 3.2.2 UNIDADES DE ANÁLISIS Y SUJETOS DE ESTUDIO 90 3.2.3 FUENTES DE INVESTIGACIÓN 91
3.3 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA 94
3.4 TABULACIÓN, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE
RESULTADOS 96
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 133
4.1 CONCLUSIONES 133
4.2 RECOMENDACIONES 136
4.3 DIAGNOSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA ROPA
INTERIOR FEMENINA 140
4.3.1 DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA 140 4.3.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BASICA DE LA INDUSTRIA DE LA
CONFECCION. 141 4.3.3 NÚMERO DE EMPLEADOS 141 4.3.4 SINTESIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LA INDUSTRIA DE
CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA 143
4.4 DIAGNÓSTICO DE INDÚSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V. 148
4.4.1 DESCRIPCIÒN DE LA EMPRESA 148 4.4.2 ORGANIGRAMA 151 4.4.3 NÚMERO DE EMPLEADOS 152 4.4.4 ANÁLISIS DE LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN QUE EJERCE LA
EMPRESA 153 4.4.5 ANÁLISIS DE CLIENTE 154 4.4.6 COMPETENCIA 156 4.4.7 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 159 4.4.8 RECURSOS HUMANOS 162 4.4.9 PROCESO PRODUCTIVO 163
6
4.4.10 ÁREA CONTABLE 166 4.4.11 ÁREA DE VENTAS 167 4.4.12 SISTEMA OPERATIVO SOFTWARE 167
CAPITULO V: PROPUESTA DE CONTROLES INTERNOS PARA LA
INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR
FEMENINA EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y
PRODUCTIVA, PARA LA EMPRESA INDUSTRIAS
JORMA S.A. DE C.V. 170
5.1 DEFINICIÓN 170
5.2 IMPORTANCIA 170
5.3 OBJETIVO DE LA PROPUESTA 171
5.4 DESARROLLO DE LA PROPUESTA 171
5.4.1 PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA PARA LOS
CONTROLES INTERNOS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA 217
ANEXOS 218
GLOSARIO 227
BIBLIOGRAFIA 235
7
INTRODUCCIÓN
La Industria de confección de Ropa Interior Femenina en Centro América ha
soportado la competencia externa e interna; contribuyendo a nuevas fuentes de
empleo y a un crecimiento económico y social de los países de la región.
La producción de ropa interior femenina en los años 60’s y 70’s fue considerado
como uno de los iconos de mayor impacto en la mujer lo cual sirvió de símbolo
para el movimiento de liberación femenina.
La ropa interior femenina para las mujeres es indispensable por su finalidad
debido a que satisface necesidades, proporciona comodidad y protección en las
partes intimas por presentar diversidad de colores, variedad de diseños,
estampados y estilos; los cuales se encuentran en diferentes puntos estratégicos
de venta.
En las empresas dedicadas a la confección de ropa interior femenina es necesario
que existan controles para identificar si los hechos van de acuerdo con los
objetivos de la empresa. Dichos controles sirven para asegurarse que las
8
empresas estén avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y que usen sus
recursos de manera eficiente.
El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia se constituye
como una herramienta de apoyo de cualquier empresa para modernizarse,
cambiar y producir mejores resultados con calidad.
Desde hace algunos años se considera que el alcance de los controles internos va
mas allá de los asuntos que tienen la función de los departamentos de
contabilidad dado que influyen también aspectos de carácter gerencial y
administrativo.
Los aspectos mas importantes que han caracterizado al control interno como
proceso, esta constituido por el hecho de que el mismo se diseña, como un
enfoque sistemático; por lo que, resulta de gran importancia esclarecer los
aspectos asociados al control.
El propósito de esta investigación es conocer cuales son los obstáculos que posee
la empresa por no tener controles internos, de esta manera dar una solución por
medio de una propuesta de acuerdo a los problemas encontrados lo que permite
enfocarse a una visión especifica de lo que se pretende alcanzar, mejorando de
esta manera lo procesos administrativos y productivos.
9
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA DE
CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR
FEMENINA
10
CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE
ROPA INTERIOR FEMENINA
1.1 ASPECTOS GENERALES DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA
INTERIOR FEMENINA.
La confección de ropa de vestir, es la Industria en la cual entra en su etapa final, la
industrialización de algodón u otras fibras sintéticas. El Algodón y las fibras
sintéticas; son los productos utilizados, tanto en hilos como en telas, siendo éstos
la materia prima principal en la Industria de la Confección; las cuales al ser
procesada mediante máquinas, equipos y herramientas combinadas
convenientemente producen diversos tipos de productos tal como: vestidos,
pantalones, shorts, ropa interior, camisas, pijamas y otros. Es así como
dependiendo del producto que se elabora se puede dividir la rama de la
confección de ropa (vestuario), en los siguientes rubros:
Camisería
Confecciones
Confecciones de Ropa de niño
Confección de Ropa interior
Pantalones
Tuffing (Alfombras, cubrecamas, etc.)
11
La ropa interior femenina ha sido uno de los íconos de mayor expresión e impacto
en la mujer, debido a que en los años sesenta y setenta, el sostén fue la primera
prenda íntima usada por la mujer la cual le sirvió de símbolo para el movimiento de
liberación femenina. Las primeras mujeres en utilizar el corsé como prenda íntima
fueron las cretenses en el siglo II A.C, que lo usaron para levantar los senos y
poder lucirlos desnudos fuera de la ropa. Años después, las mujeres griegas y
romanas, buscando lo opuesto, usaban bandas pectorales para reducir el tamaño
de su busto.
Durante la década de los 70, en la de la liberación femenina, comenzó a hablarse
de la mujer sensual y atrevida, que no temía hablar de sus necesidades
emocionales y sexuales; además, de aquella en camino de una independencia
económica.
En aquella época el sujetador (Brassiere) no era como hoy en día se conoce pues
consistía en una banda plana sin forma alguna, que permitía sujetar y reducir el
busto. Desde finales del siglo XIX, vino la era del brassiere gracias a la francesa
Hermine Cadolle, quien creó un modelo de sostén basado en dos pañuelos unidos
por una cinta estrecha y sujetada por dos tirantes. No obstante, éste se
comercializó mundialmente a partir de 1914, cuando la señora Mary Phelps Jacob
registró la primera marca moderna de este producto en Estados Unidos, creando
un modelo liviano que separaba el busto naturalmente. Pero su uso cotidiano se
12
generalizó, especialmente, durante los años cincuenta y esto ha seguido
evolucionando a través de las décadas siguientes, expresando fielmente los
cambios del rol de la mujer.
A pesar del auge inicial alcanzado por esta prenda, en los años setenta, este
producto bajó su popularidad entre las mujeres pues era mayor el deseo de
libertad que manejaban; mientras que en los años ochenta, volvió a surgir
fuertemente con características antes no existentes como los encajes y los
realces, entre otros.1
La producción industrial centroamericana actual de ropa interior femenina, que ha
soportado las presiones competitivas producto de la apertura y la mayor
competencia interna y externa, es sin duda alguna, un complemento vital para la
estrategia de crecimiento económico y social. Este fenómeno, si bien ha
contribuido con el desarrollo de nuevas fuentes de empleo, no ha tenido el impacto
que se podría esperar.
La industria de prendas de vestir en El Salvador ha sido uno de los motores del
desarrollo económico claves del país durante los últimos 20 años. El país ofrece
1 Tomado del artículo Historia de las prendas. Edición digital. www.afife.cl
13
una amplia variedad de servicios, incluyendo tejido, bordado, lavado industrial,
tinte y acabado, así como salas de corte y empaquetado, lo cual ha ayudado a que
las operaciones de las maquilas puedan contratar su producción externamente y
así competir en el saturado mercado de hoy en día.
El auge de desarrollo de la industria de la confección en El Salvador se concentra
entre 1990 y 2000, impulsado inicialmente por las preferencias de acceso a
Estados Unidos por medio de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe (ICC), la cual
consiste en un programa que tiene por objeto fortalecer las economías de los
países en desarrollo situados en el Caribe, Centroamérica y el Norte de América
del Sur.
La Iniciativa de la Cuenca del Caribe fue instituida por la Ley de Recuperación
Económica de la Cuenca del Caribe, que se promulgó en el verano de 1989 y
entró en vigor el 1 de Enero de 1984. La Iniciativa de la Cuenca del Caribe otorga
dos tipos de ventajas a los países designados como beneficiarios.
14
Se han designado países beneficiarios de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe a:
Antigua y Barbuda
Antillas Neerlandesas
Araba
Bahamas
Belice
Costa Rica
Dominicana
El Salvador
Granada
Guatemala
Guyana
Haití
Jamaica
Montserrat
Republica Dominicana
Saint Kitts
Nevis
Santa Lucia
San Vicente y las Granadinas
Trinidad y Tobago
Isla Vírgenes Británicas
15
1.2 CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DE LA INDUSTRIA DE
CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA.
La ropa interior femenina es indispensable en el vestuario de la mujer;
asimismo su creación y uso están determinados por su finalidad, cubrir
necesidades, proporcionar comodidad y protección a las partes intimas, estos
productos se obtienen mediante el uso de fibras naturales de algodón por ser
absorbente y fresco se convierte en la tela perfecta de la ropa interior femenina.
El algodón es una materia prima producida en el país y a la vez importada por
su gran demanda en el mercado. Sin embargo las características de la ropa
interior femenina y de las empresas Salvadoreñas que la producen son:
Colores básicos: Blanco, Beige y Negro.
Industrias Jorma, S.A. DE C.V., Sensaciones, S.A. DE C.V. Industrias
Esmeraldas S.A. DE C.V., Provocaciones S.A. DE C.V. son empresas
salvadoreñas que producen la ropa interior femenina en los colores básicos
para el mercado nacional, debido a que los proveedores de telas, elásticos,
accesorios, encajes entre otros, imponen mínimos de compras muy altos, los
cuales oscilan entre 600 yardas de un solo color de tela, 10,000 yardas de
elástico por color, de 25,000 a 30,000 yardas de encaje por color; para la
16
confección de un estilo de bloomer en tres colores distintos (Ver Cuadro 1) la
inversión total es de $ 34,260.00 dólares,
Confección del Bloomer “A”
17
MATERIA PRIMA CANTIDAD COSTO UNITARIO
COSTO TOTAL
TELA: ALGODÓN LICRA CELESTE AMARILLA ROSADA 1800 * 3,200$ 5.760,00$ ELÁSTICO PARA PIERNA Y CINTURA CELESTE AMARILLA ROSADA 30000 ** $ 0,075 $ 2.250,00
ADORNO: ENCAJE CELESTE AMARILLA ROSADA 75000 *** 0,350$ 26.250,00$ 34.260,00$
* Cantidad por color 600 yardas
** Cantidad por color 10,000 yardas
*** Cantidad por color 25,000 yardas
COLORES
TOTAL
CUADRO 1
Diseño representativo:
Tela algodón Licra Elástico
Encaje
Al hacer una inversión de esta magnitud la empresa obstruye su liquidez
financiera, incrementa los inventarios de materia prima del cual tardara varios
años para deshacerse de el, debido a que el consumo de blonda del bloomer
“A” es de 0.25 de yarda por un bloomer y para consumir las 75,000 yardas de
blonda la empresa tendrá que producir 300,000 bloomers (75,000 yardas / 0.25
yardas x bloomer = 300,000). Por esta razón las empresas productoras de ropa
interior solo confeccionan en los tres colores básicos blanco, beige y negro.
18
Diseños Tradicionales, ejemplo: Bloomers pierna alta, boxers,
tangas
El mundo de la ropa interior ha evolucionado a pasos agigantados, nuevos
diseños, innovación en telas, diseñadores y empresas de gran prestigio; pero
hay estilos base o bien llamados tradicionales que no pasan de moda y
siempre son preferidos por los consumidores, esos estilos tradicionales son los
que mantiene a fabricas como Industrias Jorma, S.A. DE C.V., Yolanda Desire,
entre otras.
Estas empresas los producen todo el año y aunque cada temporada salgan al
mercado nuevos diseños más escotados o más pequeños siempre se tienen
los estilos tradicionales.
Estampados de flores pequeñas y colores suaves o pasteles como
se conocen en el mercado.
Las empresas que producen ropa interior conocen muy a fondo los gustos de
los consumidores en El Salvador, si bien hay colores tradicionales como el
blanco, beige y negro, también los hay para los estampados.
Los estampados para la ropa de dormir tienen que ser de colores muy suaves,
con un fondo blanco y estampados de flores pequeñas con colores pasteles
como el rosado, celeste cielo, salmón, menta o verde tierno, amarillo, entre
19
otros; estos estampados tienen que ser debidamente seleccionados por los
encargados de compras y generalmente con la opinión de gran peso del
departamento de ventas, principalmente de las impulsadoras que se
encuentran en el supermercado.
Si no se escoge bien el diseño la empresa sufre de devoluciones de ropa y un
inventario obsoleto.
Los diseños de estampados tienen que cambiar cada temporada (las
temporadas de las empresa que confeccionan ropa interior son en mayoría el
día de la madre y en diciembre); el diseño de la prenda puede ser el mismo
pero el estampado tiene que cambiar, para que el consumidor obtenga
variedad de colores, si los estampados no son cambiados las empresas corren
el riesgo de que ese estilo en particular no se venda más y tenga que retirar del
mercado las prendas.
La producción de un estilo no es masiva como se confecciona en
China, esto ocasiona que los costos sean altos y los precios no
sean competitivos en el mercado.
En china existen inmensas fabricas llamadas naves industriales, en estas
naves industriales se confecciona un solo estilo por mucho tiempo y luego ese
estilo es distribuido alrededor del mundo; esta es una producción masiva, es
20
una cadena de producción de un solo estilo o diseño, este tipo de producción
es la ideal para cualquier empresa debido a que los costos son reducidos por
las siguientes razones:
1. La compra de materia prima es mayor y se puede negociar un mejor
precio, no es lo mismo comprar 200 yardas de tela a comprar 100,000
yardas.
2. La mano de obra y el obrero se especializan en una sola operación, esto
contribuye a un incremento de la productividad. Las fábricas
salvadoreñas cambian constantemente y tienen una gran variedad de
estilos, lo que ocasiona que el obrero no se especialice y un día haga
una operación y al siguiente haga otra muy diferente a la anterior, esto
afecta directamente la productividad y eleva el costo de la mano de obra.
Diversidad de estilos
Para mantenerse en el mercado las empresas de confección de ropa interior
femenina tienen que estar innovando, sacando nuevos estilos y produciendo
los más vendidos de las temporadas pasadas; de esta manera, la empresa
mantendrá las prendas preferidas por los clientes y brindará nuevos diseños,
colores y estilos.
21
Las prendas mas producidas en la industria de confección son: bloomer,
tangas, hilos, bóxer, fustanes, camisones, entre otros; cada uno elaborado en
diseños y colores atractivos a la vista del cliente.
Si bien es cierto esto afecta en los costos, como se explico en el punto anterior.
Las empresas salvadoreñas no pueden darse el lujo de sacar un solo estilo por
que sus ventas no son masivas a otros países y si no llegan al consumidor de
una forma llegan de otra.
Puntos de venta por empresa ejemplo: supermercados, mercados
específicos como el mercado sagrado corazón, el excuartel,
bazares, entre otros.
Industrias Jorma, S.A. DE C.V. distribuye su producto en supermercados,
Superselectos, Wall-Mart de El Salvador, Hiper Europa, Despensas Familiares,
Hiper Paiz, y bazares en los mercados del gran San Salvador. Industrias
Esmeraldas, S.A. DE C.V. solo lo comercializa en los mercados sagrado
corazón, excuartel y bazares del centro de San Salvador, Sensaciones S.A. DE
C.V. de igual manera que Industrias Jorma, y así cada empresa posee un
punto especifico de venta.
22
Falta de personal capacitado
Existe falta de personal capacitado en las áreas de:
a) Operarios(as) de máquinas de coser con experiencia
b) Patroneros y cortadores
c) Supervisoras de producción
d) Serígrafos
Algunos empresarios optan por entrenar operarios(as) pero cuando aprenden a
coser, se van a trabajar a fábricas grandes, ellos han recibido capacitaciones,
sin embargo no conocen de los programas de capacitación y asistencia técnica
disponibles, y que en la mayoría de los casos, apoyan al empresario con un
porcentaje significativo del costo. Por ejemplo el Fondo de Asistencia Técnica-
FAT de CONAMYPE, Instituto Salvadoreño de Formación Profesional-
INSAFORP, El programa de Promoción de La Pequeña y Micro Empresa -
PROPEMI-FUSADES, y USAID-EXPRO El Salvador2.
Utilización de maquinaria obsoleta y no de punta como en los
países industrializados.
La gran mayoría de empresa cuentan con máquinas de coser bastantes
obsoletas, y con un uso mínimo de aditamentos; por lo cual la introducción de
cierta maquinaria, equipo y aditamentos con avances tecnológicos, mejoraría la
calidad y eficiencia de las empresas.
2 BMI Diagnóstico PYMES Textil confección, julio 2006
23
Al igual que en muchas otras industrias, la implementación de conceptos de
manufactura moderna como “Lean Manufacturing”, se traduciría en una
reducción de costos que les permitiría ser mas competitivos.
En muchos casos, los empresarios manifiestan el haber incursionado en la
fabricación de otro tipo de prendas diferente al que inicialmente hacían, debido
a que cuentan con la capacidad instalada. En estos casos, buscan una
diversificación de productos que les permita aumentar sus ventas. Sin embargo
esto trae consigo bajas eficiencias y costos más altos. Todos los empresarios
están en el reto de satisfacer las demandas del mercado, que son variedad de
telas, estilos y colores; pero les conviene especializarse en una línea de
producto. Por ejemplo: no es lo mismo trabajar tejido de punto, como el de las
camisetas de algodón, a trabajar tejido plano, como el de una camisa de
vestir3.
Dificultad para el financiamiento
El cierre de muchas fábricas en los últimos dos años, ha dado una mala
reputación a toda aquella empresa que se dedica a la confección de vestir y
otros productos textiles. En algunos casos la banca comercial se ha visto en
dificultades de recuperar la totalidad de los préstamos otorgados; ya que las
garantías prendarías, como maquinaria, equipo de inventarios les ha
representado poco valor, por lo difícil de comercializar cuando son
3 BMI Diagnóstico PYMES Textil confección, julio 2006
24
recuperados. Ante el deterioro de los bienes, hay casos en que han terminado
donando los remanentes. De ahí que esto ha limitado el otorgamiento de
nuevos créditos.
El programa de Promoción de La Pequeña y Micro Empresa-PROPEMI de
FUSADES, ha concedido préstamos a varios pequeños, medianos y
microempresarios del sector; y a la vez ha brindado asistencia técnica en el
área administrativa. Los intereses que se cobran tienden a ser un poco altos,
comparado al interés bancario, pero dependen del monto, destino, plazo y
garantía.
Cabe mencionar, que por desconocer de programas como el anterior, y no
poder acceder a la banca, algunos empresarios han tenido que obtener
créditos con prestamistas informales, pagando intereses de hasta el 10%
mensual al no encontrar otra alternativa. Esta demás decir que esto los puede
llevar a la quiebra.4
Apoyo institucional
En El Salvador la industria de la confección de ropa interior femenina es
apoyada y beneficiada por los servicios que le ofrecen las diferentes Cámaras y
4 BMI Diagnóstico PYMES Textil confección, julio 2006
25
Asociaciones que velan por el progreso de la empresa y la economía del país.
Entre las cuales se encuentran:
CÁMARAS:
Cámara Hispano-Salvadoreña de Comercio, Industria y Turismo
COMINTUR
www.comintur-esalvador.org
Cámara de Comercio Americana
www.amchamsal.com
Asociación Salvadoreña de Industriales
www.asi.com.sv
Asociación Salvadoreña de la Empresa Privada
www.anep.org.sv
Cámara de Comercio e Industria de El Salvador
www.camarasal.com
Corporación de Exportadores de El Salvador
www.coexport.com
Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social
www.fusades.com.sv
Cámara Salvadoreña de la Industria de la Construcción
www.casalco.org.sv
Bolsa de Valores de El Salvador
www.bves.com.sv
Cámara de comercio Canadá - El Salvador
www.canadaelsalvador.org
ASOCIACIONES
Asociación Bancaria Salvadoreña
www.abansa.org.sv
Asociación Salvadoreña de la Industria de la Confección
www.asic.com.sv
26
Unión de Industrias Textiles
www.unitex.org.sv
Empresas familiares manejadas por ellos mismos
Gran parte de las empresas de confección de ropa interior femenina iniciaron
sus operaciones en la vivienda donde habitaba la familia debido a la necesidad
de poder cubrir sus partes íntimas; de esta manera se fueron expandiendo y
formalizando legalmente como empresa. En las que se pueden mencionar:
1. Industrias Jorma, S.A. DE C.V.
2. Sensaciones, S.A. DE C.V.
3. Yolanda Dessire S.A. DE C.V.
4. Industrias Esmeraldas, S.A. DE C.V.
5. Brassieres Gloria, S.A. DE C.V.
6. Entre otras
Salario
Todas las empresas industriales de confección de ropa interior en El Salvador
se apegan al salario mínimo establecido por el Gobierno de la República.
1.3 HISTORIA Y EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE
ROPA INTERIOR FEMENINA
El taparrabo es la forma más simple de lencería y, probablemente, fue la
primera ropa interior utilizada por los seres humanos. Un taparrabos puede
27
tener dos formas principales. La primera consiste en una larga pieza triangular
de tejido, con cuerdas o cintas cosidas a las esquinas. Las cintas se atan
alrededor de la cintura y el trapo o cuero se pasa entre las piernas
entremetiéndolo en la banda resultante para sujetarlo fue utilizado por mujeres
y hombres.5
El modelo corriente del siglo XIX, tanto para hombres, mujeres y niños, eran
unos trajes de algodón tejido, que cubrían desde las muñecas hasta los
tobillos. Esta “segunda piel” incluía en la parte trasera una faldilla que se
desabrochaba, para facilitar la visita al aseo.
A medida que las décadas pasaban la ropa interior femenina se acortaba para
seguir el ritmo de las faldas. Y ya en el presente, la comodidad y durabilidad de
la ropa interior ha dado paso a la moda y la sofisticación, más encaminada al
lucimiento que al abrigo o protección de esa parte de la anatomía femenina.
La industria en El Salvador surge en 1885, limitándose en sus comienzos a la
existencia de telares manuales que procesaban en algodón y mantas; pero,
estos perdieron importancia al paso del tiempo debido a la introducción de la
industria mecanizada.
5 http://es.wikipedia .org/wiki/bragas
28
En 1919 se funda la empresa “Salomón Safie Hermanos”, en la misma época
nace “El León” y “Minerva”, que son consideradas como las más antiguas de la
industria de confección salvadoreña
En 1955 se instala la fabrica “Industrias Unidas S.A.” (IUSA), absorbiendo gran
cantidad de mano de obra y considerándose como la más grande de centro
América.
En los años sesenta (60's) la industria de la confección fue beneficiada con el
nacimiento del Mercado Común Centroamericano (MCCA). La estrategia que
éste adoptó con respecto a la sustitución de importaciones fue fundamental y
básica. Nuevas empresas fueron fundadas para satisfacer la demanda
Centroamericana. Sin embargo, en lo que se refiere a ropa interior femenina y
pantalones de hombre estas prendas continuaban siendo producidas en
pequeñas escalas por los talleres de costura quienes ocupaban como máximo
de 5 a 10 sastres o costureras.
Para los años setenta (70´s) las políticas gubernamentales proteccionistas
limitaron el desarrollo de la industria de la confección salvadoreña pero aún con
esta situación en 1978, El Salvador figuraba como el mayor exportador de
Centroamérica de artículos de la confección a los Estados Unidos compitiendo
muy de cerca con República Dominicana. La calidad de la mano de obra
salvadoreña, más los incentivos fiscales, legales y financieros lograron atraer
Inversión extranjera en los setenta.
29
La industria de la confección ha sido definida en función de su mayor
concentración productiva y está integrada por aquellas empresas cuya
actividad se enmarca dentro de los siguientes grupos:
Maquila
Sub-contratistas de maquila y
Confección propiamente dicha
1.4 CONCEPTO BÁSICO DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA
EN EL SALVADOR
La industria de confección de ropa en El Salvador es la encargada de finalizar
el proceso de las empresas de textiles, debido a que son las ensambladoras.
1.4.1 CONCEPTO BÁSICO DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA
INTERIOR FEMENINA
Empresas dedicadas a la transformación de materias primas (telas, encajes,
blondas, entre otras), para ofrecer a la mujer prendas intimas que satisfacen las
necesidades de cubrir las partes íntimas.
30
1.5 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA EN EL
SALVADOR
Las Pequeñas y Medianas Empresas del segmento textil-confección
contribuyen a la economía del país, por la generación de empleos y actividad
comercial e industrial; ante la amenaza de altos costos y competencia desleal,
muchas empresas han reducido operaciones, y tienden a desistir en sus
esfuerzos por la falta de apoyo.
Evitar el cierre de más empresas y fomentar la reactivación del sector, se
constituye en un reto para los empresarios del sector, junto al gobierno central.6
1.5.1 IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA
INTERIOR FEMENINA
La industria de confección de ropa interior femenina presenta los siguientes
aspectos importantes:
Las empresas industriales de confección de ropa interior femenina,
generan empleos a: operarias(os), cortadores, manuales (limpiadores,
empacadores, etiquetadores, entre otros), personal técnico y
administrativo.
6 BMI Diagnóstico PYMES Textil confección, julio 2006
31
Generan desarrollo económico por medio de exportaciones a diferentes
países.
Satisfacen las necesidades de cubrir las partes íntimas en las mujeres.
Ofrecer variedad de estilos, colores, tallas, que se acoplen a los gustos,
preferencias y necesidades de las consumidoras.
Diversidad de opciones en precio y calidad ofrecidas por los diferentes
productores de esta rama; ejemplo:
o Lovable tiene brasieres con precios que oscilan entre $20.00 y
$40.00 dólares.7
o Industrias Jorma S.A. de C.V. comercializa brasieres con su
marca Silene a un precio que varían entre $3.00 y $6.00 dólares.
o Sensaciones S.A. de C.V. comercializa brasieres con su marca
Beldona a un precio que varían entre $2.00 y $4.00 dólares.8
o Entre otros
1.6 MATERIAS PRIMAS Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA
INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA
La industria de la confección de ropa interior femenina es caracterizada por el
tipo de materias primas y herramientas que utiliza para su producción, debido a
que las materias primas principales en este caso la tela, posee características
especiales, por que son telas con componentes diferentes a los de una tela de
uniforme o de prendas de vestir exterior, de igual manera las herramientas o
tipo de maquinaria no es igual a la que utilizan las empresa que confeccionan
jeans o camisas. 7 Investigación de campo en Almacenes Siman, Prisma Moda; marzo de 2007 8 Investigación de campo en Súper Selectos y Despensa de Don Juan; marzo de 2007
32
Principales materias primas utilizadas en la Industria de la Confección de Ropa
Interior Femenina:
Tela algodón licra compuesto por 90% algodón 10% spandex9
Esta tela es mayormente utilizada por las empresas que confeccionan ropa
interior, por las bondades que ofrece el producto; entre ellas tenemos:
elasticidad, frescura, absorción, comodidad, adherencia a la piel, durabilidad,
entre otras.
Tela algodón 100% estampada y lisa
Tela para confeccionar camisones, bloomers de niñas, centros de niña. Esta
tela no posee elasticidad y no se adhiere al cuerpo, pero ofrece mucha frescura
y comodidad; por ello son confeccionados los camisones con esta tela y las
empresas ofrecen el producto estampado con diseños de dibujos pequeños y
colores suaves o en colores pasteles de un solo fondo (rosado, celeste,
amarillo, menta, blanco, beige, salmón).
Tela Licra 86% nylon 14% elastano
Esta tela es utilizada para confeccionar bloomers faja, tangas, brassieres e
hilos, es una tela caliente y elástica, su consumo es mínimo en tangas, su uso
radica en los bloomer faja que utilizan las mujeres para esconder el abdomen y
en los brasieres, toda la producción de brasier lleva licra en la parte de atrás
9 Nombre de hilo (hilaza) elástico utilizado por las empresas textiles para brindar elasticidad a la tela.
33
llamada laterales, por la necesidad de elasticidad y soportar el peso del busto;
también es una tela que se adhiere al cuerpo.
Tela Jersey 100% nylon
Tela con cero elasticidad, fresca, liviana y por no poseer elasticidad esta tela no
se adhiere al cuerpo y es utilizada principalmente para la confección de
pantaletas, fustanes y camisones.
Blondas rígidas 100% nylon y blondas elásticas 80% nylon 10%
spandex.
Blondas utilizadas para adornar las prendas como brasieres, tangas,
pantaletas, fustanes y camisones; hay casos como los hilos donde la blonda no
es combinada con tela y se utiliza para la elaboración de la prenda completa,
tanto en elástica como rígida.
Elásticos
Existe una ilimitada gama de elásticos para la confección de ropa interior,
debido a que es la rama que más elástico utiliza. Entre la variedad de elásticos,
tenemos los crudos utilizados para forrar la cintura de las pantaletas o
bloomers; se llaman crudos por que no llevan ningún color y son los mas
ordinarios por su función, están los vistos estos son elásticos más finos que
van encima de la prenda siempre en la cintura o en la pierna de un bloomer, el
elástico tirante este es con menos elasticidad por su finalidad de sostener el
peso del busto y levantarlo. Entre otros elásticos destacan los que sirven más
para adornar que para sostener.
34
Corsetería
En esta rama entran todos los accesorios utilizados para la fabricación de un
brasiere, entre ellos tenemos:
Las ballenas: son aros metálicos y plásticos que van en la copa (parte que
cubre el seno) y sirven para dar fijeza y realzar el busto.
Argollas y ochos: utilizados para hacer mas largo o corto el tirante de un
brasiere (parte que levanta y sostiene el busto).
Broche: pieza que va en la parte trasera del brasiere y lo une.
35
Hilo
Utilizado de acuerdo al color de la tela que se esta confeccionando
Principales herramientas para la confección de ropa interior femenina
Máquinas de coser
Las máquinas son industriales y con diferentes funciones entre ellas tenemos:
Máquina plana: hace costuras rectas y zig/zag = vvvvvvvvww
Máquina rana: esta máquina hace las uniones de las prendas y a la vez el
sorjete para que no se deshile la tela.
Máquina collaretera doble aguja: principalmente para hacer adornos, une
elástico en la cintura.
Máquina de ruedo: como su nombre lo dice, hace los ruedos de los camisones.
Máquina cortadora
Es la que se utiliza para cortar las prendas.
Tijeras o picos
36
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DEL CONTROL INTERNO,
DIAGNOSTICO Y TEMAS RELACIONADOS
A LA PRODUCCIÓN.
37
CAPITULO II MARCO TEÓRICO DEL CONTROL INTERNO, DIAGNOSTICO
Y TEMAS RELACIONADOS A LA PRODUCCIÓN.
2.1EL CONTROL10
El control puede definirse como el proceso de monitorear las actividades con fin
el de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas
las desviaciones significativas.
Las organizaciones usan los procedimientos de control para asegurarse que
están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y que están usando sus
recursos de manera eficiente. Las técnicas y los sistemas de control son
fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la
moral y la calidad del producto.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la
función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
10 www.monografias.com
38
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa
para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.
También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema
automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del
sistema total; es el caso del proceso de control de las Industrias de confección
continuo: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones
normales, haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.
Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación,
dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
39
2.2 EL CONTROL INTERNO
“El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la
administración y todo el personal de una entidad, diseñado para proporcionar
una seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos”11
El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos
y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos,
verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa,
promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las
políticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos
programados.
2.2.1 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
La obtención de la información financiera oportuna, confiable y
suficiente como herramienta útil para la gestión y el control.
Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de
información no financiera para utilizarla como elemento útil para la
gestión y el control.
11 http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no11/controlinterno.htm
40
Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de
los recursos financieros, materiales, técnicos y cualquier otro recurso
de propiedad de la entidad.
Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus
objetivos y misión.
Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se
desarrollen en el marco de las normas constitucionales, legales y
reglamentarias.
2.2.2 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro
elementos:
Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que
establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar
es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación
de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a
continuación:
Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre
otros.
41
Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control
de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.
Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
Estándares de costos: Como costos de producción, costos de
administración, costos de ventas, entre otros.
Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como
fin evaluar las actividades que se está haciendo.
Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera
etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla
con relación al desempeño esperado.
Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es
siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación
con relación al estándar esperado.
42
2.2.3 ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección de una
entidad, para ofrecer un clima de confianza en el trabajo. La dirección y
gerencia de la entidad deben fomentar un apropiado clima de confianza que
asegure el adecuado flujo de información entre los empleados. La confianza
tiene su base en la seguridad en otras personas y en su integridad y
competencia, cuyo entorno las anima a conocer los aspectos propios de su
responsabilidad.
La estructura de control interno de una empresa tiene por objetivo el sustentar
la estructura del negocio, contemplando el grado de confiabilidad con el cual la
empresa genera y emite información financiera, así como la eficiencia y la
efectividad existente en la ejecución de las operaciones y el cumplimiento de la
normativa aplicable.
Dada la importancia de la estructura de control de una empresa, es altamente
recomendable realizar una evaluación para identificar fortalezas, debilidades
existentes, para mejorar y fortalecer dicha estructura; para proporcionar
43
mejoras que reduzcan los riesgos en cuanto a las operaciones y a la
información financiera de la empresa.12
2.2.4 SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
Los sistemas de control son diseñados para apoyar a las empresas en la
evolución del avance de la organización, y cuando existan discrepancias,
establecer estrategias y tomar las acciones correctivas necesarias. El sistema
debe alentar las operaciones eficaces que sean congruentes con el plan, al
mismo tiempo que permitan cierta flexibilidad para adaptarse a condiciones
cambiantes.
El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se
constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier
empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con
calidad y eficiencia.
Cualquier sistema de control interno tiene tres componentes:
Una norma o una meta
12 http://www.pwc.com/bo/spa/pdf/FortEstructControlInterno.pdf
44
Las metas y estándares o normas se definen durante los procesos de
planeación y diseño. Se define o establece lo que se supone debe llevarse a
cabo. Estas metas y normas se reflejan mediante características medibles de la
calidad, como son las dimensiones de las piezas maquinadas, el número de
piezas defectuosas, quejas de cliente o tiempo de espera. Los métodos para la
medición de estas características de calidad pueden ser autorizados o la fuerza
de trabajo las puede hacer manualmente. Las mediciones proporcionan la
información que corresponde a lo que realmente se ha efectuado. Los
trabajadores, supervisores y gerentes entonces evalúan si los resultados reales
cumplen con las metas y normas. De no ser así, deberá emprenderse alguna
acción correctiva.
Un medio para medir el desempeño
Las organizaciones deben tener los medios para poder determinar el
desempeño real, generalmente a través de inspección y medición, deben tener
medios para efectuar correcciones, si descubren variaciones entre lo que se
espera de ellos y su desempeño real. Si alguno de estos criterios no se cumple,
entonces el proceso es responsabilidad de la gerencia, no de los operadores.
Los gerentes enfrentan una serie de retos para diseñar sistemas de control
interno que ofrezcan retroalimentación en forma oportuna y barata, que sea
aceptable para los miembros de la organización. La mayor parte de estos retos
tienen su origen en las decisiones en cuanto a que se debe controlar y con que
45
frecuencia se debe medir el avance. Tratar de controlar demasiados elementos
de las operaciones, de manera estricta, puede enojar y desmoralizar a los
empleados, frustrar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo, energía y
dinero.13
La comparación de los resultados reales con la norma, junto con
retroalimentación, para sentar las bases de una acción correctiva.
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la
autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en la información
acerca de:
- Avance en el logro de sus objetivos y metas
- Empleo de criterios de economía y eficiencia
- Confiabilidad y validez de los informes y estados financieros
- Cumplimiento de la legislación y normas vigentes
- Políticas y los procedimientos emanados de la propia entidad
Esta norma fija el criterio para calificar la eficacia de un Sistema de Control
Interno, basándose en las tres materias del control:
Las operaciones.
La información financiera.
El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de
normativa.
13 Stoner James, Freeman Edward, Administración, sexta edición, Pretice Hall Hispanoamericana, Mexico, 1996.
46
2.2.5 EVALUACIÓN DE RIESGO DE CONTROL INTERNO
El riesgo se define como la probabilidad que un evento o acción afecte
adversamente a la entidad. Su evaluación implica la identificación, análisis y
manejo de los riesgos relacionados con la elaboración de estados financieros y
que pueden incidir en el logro de los objetivos del control interno en la entidad.
Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden afectar el registro,
procesamiento y reporte de información financiera, así como las
representaciones de la gerencia en los estados financieros.
La evaluación de riesgo de control interno es una herramienta para el
desarrollo de revisiones de control, orientadas a la identificación, análisis y
evaluación de las exposiciones significativas a riesgos, que pudieran afectar la
consecución de las metas y objetivos Institucionales; generando información
que sirva de base a los niveles de decisión para determinar la forma en que
deberán ser administrados dichos riesgos y fortalecer su sistema de control.
47
2.2.5.1 NORMAS PARA LA EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS.
Identificación del riesgo.
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta una entidad en el logro
de sus objetivos, ya sean de origen interno, es decir, provocados por la entidad
teniendo en cuenta la actividad específica o sus características internas en el
funcionamiento, como externos que son los elementos fuera de la organización
que afectan, en alguna medida, el cumplimiento de sus objetivos.
La identificación del riesgo es un proceso interactivo, y generalmente integrado
a la estrategia y planificación. En este proceso es conveniente "partir de cero",
esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios
anteriores.
Su desarrollo debe comprender la realización de un análisis del riesgo, que
incluya la especificación de los dominios o puntos claves del organismo, la
identificación de los objetivos generales y particulares y las amenazas y riesgos
que se pueden afrontar.
Fuentes del Riesgo
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A título
puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:
48
Desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían
obsolescencia de la organización.
Cambios en las necesidades y expectativas de la población;
Modificaciones en la legislación y normas que conduzcan a cambios
forzosos en la estrategia y procedimientos.
Alteraciones en el escenario económico financiero que impacten en el
presupuesto de la entidad, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad
de expansión.
Entre las internas, podemos citar:
La estructura de organización adoptada, dada la existencia de riesgos
inherentes típicos, tanto en un modelo centralizado como en uno
descentralizado;
La calidad del personal incorporado, así como los métodos para su
instrucción y motivación.
La propia naturaleza de las actividades de la entidad.
Una vez identificados los riesgos a nivel de la entidad, deberá practicarse
similar proceso al nivel de programa y actividad. Se considerará, en
consecuencia, un campo más limitado, enfocado a los componentes de las
áreas y objetivos claves identificados en el análisis global de la entidad.
2.2.6 MONITOREO DE ACTIVIDADES
49
Es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando
las circunstancias así lo requieran. Debe orientarse a la identificación de
controles débiles, insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento.
El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realización de las
actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; de manera separada,
por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las
actividades (incluidas las de control), o mediante la combinación de ambas
modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:
Monitoreo del rendimiento. El rendimiento debe ser monitoreado comparando
las metas e indicadores identificados con los objetivos y planes de la entidad.
El monitoreo del rendimiento de las operaciones ofrece una oportunidad para
aprender de la experiencia. El logro de los objetivos en forma rápida o lenta en
relación a lo planeado, puede indicar la necesidad de revisar los objetivos o
modificarlos por la propia entidad.
Revisión de los supuestos que soportan los objetivos. Los objetivos de la
entidad y los elementos del control interno necesarios para obtener su logro
apropiado, descansan en supuestos fundamentales acerca de como se realiza
el trabajo. Si los supuestos de la entidad son incorrectos, el control puede ser
50
inefectivo. Por ello, tales supuestos que sustentan los objetivos de una entidad
deben revisarse periódicamente.
Aplicación de procedimientos de seguimiento. Los procedimientos de
seguimiento deben ser establecidos y ejecutados para asegurar que cambios o
acciones apropiadas ocurren.
Evaluación de la calidad del control interno. La gerencia debe monitorear
periódicamente la efectividad del control interno en su entidad para
retroalimentar el proceso de gestión de la entidad.
Adicionalmente, utiliza los informes de auditoria Interna como un insumo que le
permite disponer la corrección de las desviaciones y afectan el logro de los
objetivos del control interno.
51
2.2.7 TIPOS DE CONTROL INTERNO
Las organizaciones utilizan los controles internos para asegurarse de que están
avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus
recursos de manera eficiente.
Una de las razones por las que se requieren los controles dentro de las
organizaciones es porque el mejor de los planes se puede desviar. Sin
embargo, los controles sirven para que los gerentes vigilen los cambios del
ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la organización.
2.2.7.1 CONTROL PREVENTIVO
Este tipo de control intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control
preventivo o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en
cuestión. Esta dirigido hacia futuro.14
2.2.7.2 CONTROL CONCURRENTE
14 Robbins Stephen, Coulter Mary, Administración, Sexta Edición, Chistopher Stogdill, 2000
52
Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está desarrollando. Cuando el
control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir
los problemas antes que éstos se vuelvan excesivamente costosos.15
Proceso de control que se utiliza durante la ejecución de los planes, incluye
dirección, supervisión y actividades de ajuste fino a medida que se les lleva a
cabo. Este control se orienta hacia el futuro; su objetivo consiste en evitar
problemas antes de que surjan. En lugar de esperar resultados y compararlos
con los objetivos, el administrador puede poner límites a las actividades con
anticipo.16
2.2.7.3 CONTROL POSTERIOR
Control que se impone después que la acción ha tenido lugar. El tipo de
control más popular se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza
después de que la actividad ha llegado a su término.
15 Robbins Stephen, Coulter Mary, Administración, Sexta Edición, Chistopher Stogdill, Mexico 2000 16 Bateman Snell, Administración una ventaja competitiva, Sexta Edición, McGraw Hill,Mexico,2004
53
Son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se
determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los
resultados se aplican a actividades futuras similares.17
El resultado de dicho control posterior se reflejará en el informe de gestión que,
con carácter anual, elaboran las empresas. En dicho informe se harán constar
cuantas observaciones y conclusiones se deriven del control posterior,
proponiendo, en su caso, las medidas correctoras que consideren
convenientes.
2.2.7.4 CONTROL GERENCIAL
Está orientado a las personas con el objeto de influir en los individuos para que
las acciones y comportamientos sean conscientes con los objetivos de la
organización.
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la
empresa, generalmente recae en el Gerente General de la compañía, ya que
son éstos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse
17 http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-28.htm
54
de obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de
los objetivos de la organización.
2.2.7.5 CONTROL CONTABLE
Los controles contables o financieros se usan para seguir la pista del valor
monetario de los bienes y servicios que entran y salen de la organización.
Los Controles Contables son aquellas acciones estructuradas, coordinadas e
integradas a los procesos de gestión básicos de planificación, ejecución y
supervisión con el propósito de otorgar un grado razonable de confiabilidad
sobre la información financiera. Estas acciones están conformadas por los
controles y procedimientos contables establecidos con este propósito.
2.2.7.6 CONTROL PRESUPUESTARIO
Es una herramienta técnica, que consistente en confrontar periódicamente el
presupuesto frente a los resultados reales del periodo, con el fin de poner en
evidencia las desviaciones. Permite que las actividades en la empresa sean
planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado.
55
Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se
consideran fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición
se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo
presupuestado, pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los
precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de
las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes. Las
comparaciones en el presupuesto se realizan con:
El presupuesto original anual
El presupuesto ajustado realizado en períodos predeterminados
El presupuesto ajustado realizado en períodos no preestablecidos.
2.2.7.7 CONTROL INFORMÁTICO
Esta orientado a lograr el uso de la tecnología y la informática como
herramienta de control; su objetivo será mantener controles automáticos
efectivos y operativos sobre las operaciones.
Es muy importante conocer su significado dentro de la función informática, de
forma esencial cuando su manejo esta basado en tecnología moderna, para
esto se debe conocer que la información:
Está almacenada y procesada en computadoras
Puede ser confidencial para algunas personas o a escala institucional
56
Puede ser mal utilizada o divulgada
Puede estar sujeta a robos, sabotaje o fraudes.18
2.3 DEFINICION DEL DIAGNÓSTICO
Etimológicamente el concepto diagnóstico proviene del griego, diagignoskein,
el cual tiene dos raíces, día que significa a través de y gignoskein que es
conocer, así diagnóstico significa conocer a través de. El concepto de este
significado (imagen que representamos en la mente) es la identificación de la
naturaleza o esencia de una situación o problema y de la causa posible o
probable del mismo, es el análisis de la naturaleza de algo.19
El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas
de una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe
conducir a un plan de acción concreto que permita solucionar la situación
problemática.
18 http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml 19 html.rincondelvago.com/diagnostico_1.html
57
Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas, las
empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para
identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves.
Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite
optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados
los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante
un diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto
constituyen una parte importante de la planeación operativa.
2.3.1 IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO20
El diagnóstico es importante ya que por medio de el se determina como está
funcionando la organización para luego tomar medidas preventivas evitando las
correctivas, es esencial en toda organización, debido a que es una función del
sistema de control de gestión, encaminada a lograr el conocimiento más
completo del funcionamiento de una organización y comprender los
mecanismos que explican el comportamiento de los procesos subyacentes que
condicionan sus resultados y muestran los cursos de acción para mejorar el
desempeño, así como establecen los vínculos funcionales que ligan las
20 www.monografias.com
58
variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la
empresa.
El diagnóstico es el elemento que otorga dinamismo porque determina lo que
hay que medir y porqué, en correspondencia con la estrategia vigente en la
organización, y dibuja las alternativas de solución que mejor se adapten a la
situación, reforzando la tendencia a la integración de las funciones de
planificación y control. Este es sinónimo de saber dónde y cómo mejorar el
desempeño.
El diagnóstico debe ser aprovechado para actuar por adelantado sobre los
procesos, que son la génesis de las desviaciones, crear las condiciones para
que las realizaciones coincidan con los objetivos y orientarse más al futuro
como control de gestión prospectivo. Para lo cual el empleo de sistemas de
información posibilita una mayor rapidez y calidad en las decisiones.
Evidentemente al aplicar el Diagnóstico en una organización lo primero que se
espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situación que se requiera el
diagnóstico y de acuerdo al tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrán
beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los
beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organización y para todo
tipo de diagnóstico de la siguiente manera:
59
Concienciación del estado actual de la empresa en un ambiente
globalizado.
Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional.
Calificación comparativa de las diferentes áreas de la organización
frente a empresas de alta categoría.
Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.
Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo
de Indicadores de Gestión.
Funcionamiento del Diagnóstico Organizacional
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional
es que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes
de las manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es
necesario un proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de
una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia).
Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto
para determinar la problemática como para dar soluciones:
1.- La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
2.- La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3.- El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
60
2.3.2 OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO
El objetivo principal del Diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez
actual de la organización con los estándares nacionales o internacionales que
debería manejar la empresa, identificando de una manera rápida, precisa y
concisa las áreas potenciales de desarrollo en ella.
Las áreas que se evalúan en una organización son:
a. Administración
b. Manuales y documentos
c. Producción
d. Buenas prácticas de manufactura
e. Seguridad Industrial
f. Logística
g. Recursos Humanos
h. Sistemas
i. Finanzas
j. Comercialización
2.3.3 METODOLOGÍA DE LA ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la situación
productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva una
planeación adecuada para alcanzar los estándares de producción que
beneficien a la organización, los pasos a seguir para realizar el diagnóstico
operativo son:
61
Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para
el diagnóstico.
Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y pasos
del diagnóstico operativo.
Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico. Estos
grupos de trabajo deben estar conformados por los responsables de la
operación de los procesos que están siendo analizados.
Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herramientas
necesarias de acuerdo con la información con la que cuenta la empresa.
Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el
diagnóstico específico, así como para medir los resultados y
compararlos con lo buscado.
Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el
reporte periódico de evaluación de los resultados de la empresa para
tomar decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas
establecidos.
Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los estándares
establecidos para retroalimentar el diagnóstico.
2.3.4 ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el
resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las
62
opiniones y problemas de otros componentes de la organización son beneficios
casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de las
siguientes fases:
Fase 1. Selección del grupo
Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes
características:
Con conocimiento del sistema.
Que sea representativo de los componentes del sistema.
Que incluya a gente con poder de decisión.
Este grupo no debe de ser de más de 20 personas, ni incluir más de tres
niveles jerárquicos.
63
Fase 2. Entrenamiento del grupo de trabajo
Este grupo debe de pasar por un entrenamiento que enseñe:
Decir lo que piensa.
Respetar las ideas de los demás.
Analizar las ideas por su propio valor.
Fase 3. Lista individual
Lista de cada persona sobre los síntomas del sistema:
Fenómeno revelador de una enfermedad.
Señal o indicio de alguna cosa que va a suceder.
Manifestación de funciones alteradas.
Fase 4. Lista colectiva
Una lista de los síntomas de todos los integrantes del grupo:
Decir los síntomas a la vez secuencialmente.
Debemos escuchar al compañero.
Debemos hablar sin ninguna influencia.
Ser específicos.
Evitar entrar a la defensiva.
En general llevarla en orden, respeto y sin rivalidades.
64
Fase 5. Síntesis y definición de los problemas
Debe evitarse interpretar mal un sistema.
Seleccionar bien a las personas involucradas en este proceso.
Tres métodos que se encuentran útiles en la definición de problemas:
Síntesis por Agrupación (Debido a la experiencia de los problemas).
Síntesis por Estructuración (Por su naturaleza de problemas).
Síntesis por Subsistemas.
Fase 6. Clasificación y jerarquización de problemas
Presentación de los problemas al grupo, y definición de los problemas y se
estructuran los problemas por orden de importancia.
Fase 7. Planteamiento de soluciones
Dividir y dar responsabilidades de los problemas a subgrupos:
Cuestionar Objetivos.
Cuestionar Acciones Concretas.
Fase 8. Generación de un plan de acción
Se definen responsables, el tiempo y presupuesto necesario para implantar las
acciones. Se hacen reuniones periódicas para revisar el avance en la solución
de los problemas.
65
2.4 CONCEPTO BÁSICO DE PRODUCCIÓN
Producción, es una definición de la cual se han dado diferentes interpretaciones
a lo largo de la historia, suele definirse como el por qué se crean bienes y/o
servicios a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran también
bienes y servicios. Es la creación de bienes y/o servicios (productos acabados)
a partir de factores de otros bienes (factores de producción), todo esto motivado
por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los
factores.
La producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas para
conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado
consecuencia de la transformación de recursos en productos finales
Para familiarizarnos con la producción que mejor que conocer algunos de sus
términos básicos:
Servicio: bien intangible que tiene dos características básicas, la
individualización y el ser muy perecederos.
Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricación.
Capacidad: valor teórico al que nos referimos como la cantidad por
unidad de tiempo que se obtendría al utilizar al máximo todos los
recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora).
Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas
por el proceso productivo durante un determinado período de tiempo, a
66
ella se recurre como un término más práctico y menos teórico de lo que
es la capacidad.
Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un
proceso en un momento determinado.
Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no
puede operar todo lo deseado y aparecen inventarios de productos.
Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan
sobrecarga.
Tiempo de producción: tiempo necesario para realizar una o varias
operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparación, de
operación y de transferencia.
Tiempo de espera: tiempo que está el producto hasta que comienza la
operación.
Tiempo de preparación: tiempo que se necesita para disponer
adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación.
Tiempo de operación: tiempo consumido por los recursos en efectuar la
operación.
Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad
de producto que ya ha sido sometido a una operación a otra nueva.
El único de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operación, la
administración debe buscar la forma de hacer que los demás sean
mínimos.
Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza
laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso productivo.
67
Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue
siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las
características del producto. Dentro de ellos se tienen:
Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin
transición entre operación y operación, generalmente se usan en
productos totalmente estandarizados.
Procesos en serie: procesos en los que hay una transición entre las
operaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de
maquinaria o mano de obra distinta en cada operación.
Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre
productos de la misma familia requiere una preparación previa de la
maquinaria. La preparación supone un tiempo en que la línea de
producción estará parada, lo que implica a su vez un coste valorable en
términos de producción no hecha que hay que recuperar con la
producción de lotes de muchas unidades y así distribuir ese costo entre
más unidades.
Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades
mínimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de preparación
estén minimizados para que sea rentable.
Procesos de flujo intermitente: procesos de producción que no tienen
una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones esta
determinado por el producto procesado y para ello no hay una máquina
específica sino diferentes máquinas capaces de hacer diferentes tareas.
68
Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones
alrededor del producto. No existe ningún flujo diseñado a priori, por ello
son especialmente útiles para los productos por diseño.
La función de producción tiene como objeto las operaciones físicas que hay
que realizar para transformar las materias primas en productos o para la
realización de un servicio, por lo tanto la administración de la producción se
apega a la utilización más económica de unos medios (locaciones, maquinaria
o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de
transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios.
2.4.1 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La administración de la producción trata con los recursos directos de
producción de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco “’P”
de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de
Planificación y Control.
1. PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
2. PLANTAS: Fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción.
3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los
suministros que pasan a través del sistema.
69
4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la producción.
5. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL: Son los procedimientos
y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema.
La función de la administración de operaciones consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y
servicios.
En cualquier actividad de producción, la primera preocupación del gerente de
producción es la de proporcionar insumos (materia prima, máquinas,
suministros de operación, entre otros). Una vez que los insumos se han unido,
ocurre la transformación.
En esta etapa el gerente de producción debe prestar mucha atención a:
1. Programación cronológica de los trabajos en máquinas.
2. Asignación del personal para los distintos trabajos.
3. El control de calidad.
4. El mejoramiento de los métodos para realizar el trabajo y el manejo de
materiales.
Objetivos de la administración de la producción es producir un bien específico,
a tiempo y a costo mínimo.
70
El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia
que incremente la productividad del sistema de transformación y proporcione
una ventaja competitiva.
2.4.2 SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Se basa en un concepto muy simple: Es un conjunto de objetos y/o seres
vivientes que se relacionan entre sí para procesar insumos y convertirlos en el
producto definido por el objetivo del sistema.
Sistema de producción simplificado
Retroalimentación. Es la función efectuada por los controles que consiste en
analizar lo que sé esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido
por los objetivos del sistema y así tomar inmediatamente acciones correctivas
según el resultado de esta comparación.
71
Ruido en el Sistema: Es cuando existe una deficiencia por mal
funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los
componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el
caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario
corregir o sustituir el componente del sistema que no funciona bien.
Estabilidad del Sistema: Es la propiedad para resistir perturbaciones,
evitando que se deje de cumplir con el objetivo.
Ambiente del Sistema: Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y
lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su
funcionamiento.
Parámetro en el Sistema: Es el nombre genérico que define a las principales
características del sistema, para ser más precisos el insumo, el proceso, los
dispositivos de control, el producto.
Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total.
72
2.4.2.1 CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS EN
BASE A SU PROCESO:
1. Sistemas continuos: Los sistemas productivos de flujo continuo son
aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas
y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos, en
consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y
de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen
grande de unos productos estandarizado, las líneas de producción están
diseñadas para producir artículos en masa. La producción a gran escala
de artículos estándar es características de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes: Las producciones intermitentes son aquellas
en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para
manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las instalaciones
de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para
acomodarse a una gran variedad de características de los insumos y a la
gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La producción
intermitente será inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo
bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua.
En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran
variedad de productos, para la mayoría de ellos, los volúmenes de venta
y consecuentemente los lotes de fabricación son pequeños en relación a
73
la producción total. El costo total de mano de obra especializado es
relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son más
altos a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares: Hace posible contar con una gran variedad de
productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad
de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una serie de
componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden
ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran número de
productos distintos (ejemplo bolígrafos).
4. Sistemas por proyectos: El sistema de producción por proyectos es a
través de una serie de fases; en este tipo de sistemas no existe flujo de
producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas
u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que
contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se
caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la
planeación y control administrativo.
74
2.4.2.2 CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
EN BASE A SU FINALIDAD
a) Primarios: Están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de
extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o
intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe
señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de
extracción, sino también de la transformación.
b) Secundarios: Son los de transformación y artesanal (Industria del
vidrio, del Acero, Petroquímica, Automotriz, Papelera, la de Alimentos,
entre otras). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes
dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La
característica de la industria de la transformación es una gran división
del trabajo aplicado a la producción en masa.
c) Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
2.4.2.3 FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO
Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o agencia
gubernamental, nace de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y
cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas
veces desaparecen.
75
Etapas:
I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para
producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de
mercado, producción, capital, entre otras.
II. Diseño del producto y selección del proceso. Si se toma la decisión de
producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va
hacer (maquinaria, equipo, materias primas, entre otros).
III. Diseño del sistema. Se debe de determinar los sistemas de producción,
inventarios y control de calidad así como de dotar de personal.
IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la
fase de arranque lo que requerirá cambios en el diseño, redistribución y
ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se
vuelven más cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar
deficiencias, entre otros) a esta etapa se le denomina Estado Estable.
V. Transformación o muerte. El estado estable puede verse alterado por
distintos motivos.
Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios
importantes en los métodos de fabricación.
Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. Sí estos cambios son
moderados quizá con una ligera modificación al sistema, pueda continuar su
ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones
76
necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morirá (por liquidación,
por una venta o fusión).
2.4.2.4 LA PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES
La planificación debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las
técnicas de control en la administración de las operaciones, necesitamos
revisar algunas de las decisiones más importantes relacionadas con la
planificación de las operaciones.
Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicación, proceso y distribución física)
proporcionan la dirección estratégica a largo plazo para la dirección de
operaciones. Determinan el tamaño adecuado de un sistema de operaciones,
dónde deben ubicarse las instalaciones físicas, los mejores métodos para
transformar insumos en productos terminados y la mejor y más eficiente
distribución del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones
se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa
maestro y el plan de requerimientos materiales) deben establecerse. Éstos
proporcionan los planes tácticos para el sistema de operación.
Planificación de la capacidad
77
Cuando los gerentes evalúan las capacidades de operación de su sistema para
producir un número deseado de productos por cada tipo de artículo durante un
tiempo determinado, se enfocan en la planificación de la capacidad, que
empieza por obtener los pronósticos de ventas y los convierte en
requerimientos de capacidad.
No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la
planificación de capacidad.
Una vez que se haya convertido el pronóstico en requerimientos de capacidad
física, se podrán desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A
largo plazo, la organización podrá alterar el tamaño de su operación de manera
significativa y permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones
actuales. A corto plazo, sin embargo, se verá obligada a hacer otras
modificaciones temporales.
Planificación de la ubicación de instalaciones
Cuando se determina la capacidad adicional, se deberá diseñar y elegir una
instalación. Este proceso se llama planificación de la ubicación de
instalaciones. El lugar que la organización elija para ubicarse dependerá de
que factores tengan un mayor impacto en la producción total y sus costos de
distribución. Esto comprende disponibilidad de mano de obra calificada, costos
78
de mano de obra, costos energéticos, proximidad a proveedores y clientes.
Pocas veces tienen igual importancia estos factores. El tipo de negocio en que
participe dicta sus contingencias críticas, que a su vez pronuncian la ubicación
óptima.
Planificación del proceso
Determina cómo se elaborará un producto o servicio. Comprende la evaluación
de los métodos de producción disponibles y la selección de los que mejor
cumplirán con los objetivos de operación.
Para cualquier proceso de producción, ya sea de manufactura o de servicios,
siempre habrá métodos de conversión alternativos.
El proceso de transformación es complejo. Decidir las mejores combinaciones
de proceso en términos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y
consideraciones similares es difícil, porque las decisiones están
interrelacionadas. Un cambio en un elemento del proceso de producción con
frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros elementos. Como resultado, la
planificación detallada generalmente queda en manos de los ingenieros de
producción e industriales, bajo la guía de la gerencia general.
Planificación de la distribución de las instalaciones
79
La decisión estratégica final en la planificación de operaciones es evaluar y
seleccionar entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones
de trabajo. Esto se llama planificación de la distribución de las instalaciones. Su
objetivo es encontrar un arreglo físico que facilite la mejor eficiencia de la
producción y que también sea atractivo para empleados o clientes.
La planificación de la distribución empieza por evaluar necesidades de espacio.
Debe proporcionarse suficiente espacio para que las áreas de trabajo,
herramientas y equipos, almacenamiento, instalaciones de mantenimiento,
sanitarios, oficinas, áreas para comer y cafeterías, salas de espera y hasta
estacionamiento. Luego, basados en los planes de proceso establecidos
previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de distribución para
determinar cuán eficientes es cada una en el manejo del flujo de trabajo. Para
ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de
planificación de distribución.
Existen básicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribución de
proceso arregla componentes (como centros de trabajo, equipos o
departamentos) según la similitud de funciones. En la distribución de producto,
los componentes se acomodan según los pasos progresivos mediante los
cuales el producto se elabora. El tercer enfoque, la distribución de posición fija,
se emplea cuando, por su tamaño o volumen, el producto permanece en una
80
sola ubicación. El producto se mantiene inmóvil y se acercan a él herramientas,
equipo y mano de obra.
2.4.3 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas,
los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un
enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen.
El ciclo de la productividad está conformado por las actividades de medición,
evaluación, planeación y mejoría de la productividad. La medición de la
productividad es la primera fase crítica dentro del proceso de la productividad.
81
La actividad de evaluación es una comparación de los logros obtenidos tanto
frente a los niveles planeados, como así también frente a los valores
registrados en el pasado por la empresa y los verificados por empresas
competidoras.
La planeación de la productividad trata con los niveles de determinación de la
productividad. Esta planeación persigue la mejora en la ejecución, de los
diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de
mejorar la productividad y rentabilidad de la compañía.
Cómo última actividad tenemos las acciones concretas para la puesta en
práctica de los planes trazados.
La clave para poner en práctica la Gestión Total de la Productividad radica en
actuar y medir de manera simultanea el impacto de los cambios realizados
sobre todos y cada unos de los componentes que participan en el proceso
productivo.
Mejoramiento de la productividad
El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad
(GTP) implica llevar de manera sistemática los siguientes pasos:
1. Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el
mejoramiento de la productividad en función de las características
propias de la empresa y su entorno.
82
2. Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica
las técnicas seleccionadas.
En cuanto a las estrategias a considerar para aumentar los niveles de
productividad, se tienen a tales efectos las siguientes:
Estrategia 1: aumentar la producción, utilizando el mismo nivel de insumos.
Estrategia 2: aumentar la producción y disminuir los insumos.
Estrategia 3: para el mismo nivel de producción, disminuir los insumos.
Estrategia 4: aumentar la producción a una tasa más rápida que los insumos.
Estrategia 5: disminuir los insumos a una tasa más rápida que la producción.
Las estrategias 3 y 5 son reactivas, en especial la número 5, mientras que las
estrategias 1, 2 y 4 son proactivas. Por lo general las empresas que se
caracterizan por una pobre gestión y liderazgo, adoptan la estrategia 5 como su
último recurso de supervivencia.
En cambio las empresas de excelencia seleccionan las consideradas
proactivas, siendo la mejor o ideal la estrategia 4 enfocada a aumentar la
producción a una tasa más rápida que los insumos utilizados.
Con el transcurso del tiempo y dada determinadas condiciones tecnológicas,
características del sistema y de los procesos, y marco socio-cultural, toda
empresa desarrolla una curva de “productividad total”, debiendo luego
83
determinar su ubicación en dicha curva a los efectos de aplicar la estrategia
más conveniente.
2.4.4 PRINCIPIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y DE
PRODUCCIÓN
Los doce principios en los cuales se basa la Gestión Total de Calidad para
generar productos y servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y
tiempos de respuesta rápidos son:
Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la
calidad de conformidad y la calidad del desempeño.
Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los
clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo
que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus
mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organización.
Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.
Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la
empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo.
84
Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de
productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de
las curvas de aprendizaje.
Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para
estandarizar y simplificar sus componentes.
Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos
tres competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y procesos de
producción, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.
Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que sea factible,
utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y
de procesos.
Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la
investigación en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con
instituciones académicas y de investigación general, para desarrollar ideas que
mejoren la productividad.
Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de
productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la
participación de mercado sobre una base consistente.
85
Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento
de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben
mantenerse en absoluto secreto.
Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay que
preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al
personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.
Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser
perfecto ocasionalmente.
86
CAPITULO III
INVESTIGACIÓN DE CAMPO DE LOS
CONTROLES INTERNOS EN EL ÁREA
ADMINISTRATIVA Y PRODUCTIVA DE LAS
EMPRESAS DE CONFECCIÓN DE ROPA
INTERIOR FEMENINA (CASO PRÁCTICO:
INDUSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.)
87
CAPITULO III: INVESTIGACIÓN DE CAMPO DE LOS CONTROLES
INTERNOS EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y PRODUCTIVA DE LAS
EMPRESAS DE CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA (CASO
PRÁCTICO: INDUSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.)
La investigación de campo consistió en visitar a 15 empresas dedicadas a la
confección de Ropa Interior Femenina, donde se estructuraron cuestionarios
para conocer la aplicación de los controles internos en el área administrativa y
productiva de dichas empresas.
La información recabada en la investigación sirvió para diagnosticar y proponer
controles internos acordes al funcionamiento y necesidades de las empresas.
3.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los objetivos de la investigación de campo son los siguientes:
88
General
Conocer la falta de controles internos que ocasionan problemas en la ejecución
de las tareas administrativas y productivas de la Industria de Confección de
Ropa Interior Femenina.
Específicos
Identificar las políticas que se utilizan en el Control Interno y como
influyen en el trabajo que se realiza en el área administrativa y
productiva de Industrias Jorma, S.A. DE C.V.
Analizar si el Control Interno que se lleva a cabo permite medir los
estándares de productividad en el área administrativa y productiva de
Industrias Jorma, S.A. DE C.V.
Identificar la forma de documentar las acciones preventivas y
correctivas a través de los actuales controles internos que maneja
Industrias Jorma, S.A. DE C.V.
3.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
89
3.2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación que se realizó es de tipo Exploratoria porque examina el
problema de la aplicación de los Controles Internos de las empresas dedicadas
a la confección de ropa interior femenina caso práctico Industrias Jorma, S.A.
DE C.V. por lo cuál, se logró tener un acercamiento con la realidad a examinar.
Se hizo un estudio de campo, recabando información de las pequeñas y
medianas empresas ubicadas en el departamento de San Salvador.
Se utilizó el método del cuestionario, el cuál parte de la observación del
problema planteado, que busca darle una explicación, a la información
procesada y puesta a prueba para derivar las conclusiones, que después
estarán inmersas en las recomendaciones del estudio.
Además, se empleó el método de la deducción ya que se analizaron las
conclusiones, tomadas como hechos generales, para plantear la propuesta y
recomendaciones que servirán como factores particulares de la investigación.
90
3.2.2 UNIDADES DE ANÁLISIS Y SUJETOS DE ESTUDIO
Las unidades de análisis fueron las 15 empresas dedicadas a la confección de
Ropa Interior Femenina, que se tomaron en cuenta para la investigación de
campo, y los sujetos de estudio fueron: personal administrativo y productivo
que labora en cada una de las empresas de confección.
1. Industrias Jorma, S.A. De C.V.
2. Dany, S.A. De C.V.
3. Villeda Hermanos, S.A. De C.V.
4. Los Capellanes, S.A. De C.V.
5. Sensaciones, S.A. De C.V.
6. Yolanda Desiree, S.A. De C.V.
7. Creaciones Vickelsy, S.A. De C.V.
8. Industrias Esmeralda, S.A. De C.V.
9. Dora Alicia Guevara De Guevara
10. Industrias Abba, S.A. De C.V.
11. Industrias Del Vestir, S.A. De C.V.
12. Creaciones Popeye, S.A. De C.V.
13. Grupo Alpina, S.A. De C.V.
14. Industrias St, Jacks, S.A. De C.V.
15. Confecciones Samia, S.A. De C.V.
El personal administrativo considerado en la investigación de campo fue:
Gerentes Generales
Gerentes Financieros
Gerentes de ventas
Jefes administrativos
91
Contadores
Vendedores
Secretarias
Asistentes
En el área de producción se tomaron en cuenta:
Gerentes de producción
Jefaturas de producción
Jefes del departamento de limpia y empaque
Jefes del área Mecánica
Mecánicos
Cortadores
Bodegueros
3.2.3 FUENTES DE INVESTIGACIÓN
Las fuentes que se utilizaron en la investigación fueron: fuentes primarias y
fuentes secundarias.
3.2.3.1 Fuentes Primarias
92
Las fuentes primarias utilizadas para llevar a cabo la investigación son las
siguientes:
El personal administrativo y productivo de las pequeñas y medianas empresas
dedicadas a la confección de ropa interior femenina, que proporcionaron la
información relacionada con los controles internos.
93
3.2.3.2 Fuentes Secundarias
Así mismo la información a través de las fuentes secundarias fue la siguiente:
Información bibliográfica, que fue obtenida de libros de texto, además sitios
Web y documentales de tesis. Lo que proporcionó la información necesaria
para el desarrollo de la investigación.
3.2.3.3 Universo O Población
El universo o población que se tomó en cuenta para la realización de la
investigación fue constituido por 1,301 empleados que laboran en las empresas
dedicadas a la confección de ropa interior femenina, de los cuales 98
pertenecen al área administrativa y 62 al área productiva, siendo un total de
160 empleados.
El universo de empresas dedicas a la confección de ropa interior femenina,
investigadas fueron:
94
ADMON PROD. TOTAL
1. Industrias Jorma, S.A. De C.V. 5 3 8
2. Dany, S.A. De C.V. 3 6 9
3. Villeda Hermanos, S.A. De C.V. 8 5 13
4. Los Capellanes, S.A. De C.V. 4 1 5
5. Sensaciones, S.A. De C.V. 7 4 11
6. Yolanda Desiree, S.A. De C.V. 7 8 15
7. Creaciones Vickelsy, S.A. De C.V. 3 1 4
8. Industrias Esmeralda, S.A. De C.V. 4 2 6
9. Dora Alicia Guevara De Guevara 2 1 3
10. Industrias Abba, S.A. De C.V. 5 3 8
11. Industrias Del Vestir, S.A. De C.V. 3 4 7
12. Creaciones Popeye, S.A. De C.V. 7 2 9
13. Grupo Alpina, S.A. De C.V. 15 15 30
14. Industrias St, Jacks, S.A. De C.V. 15 5 20
15. Confecciones Samia, S.A. De C.V. 10 2 12
TOTAL 98 62 160
3.3 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
Del universo total se obtuvo la información para el desarrollo del estudio, del
cual se extrajo una muestra de 160 empleados que se determino por el número
de empleados de las áreas administrativas y productivas.
95
En la investigación no se utilizó una fórmula para calcular la muestra, debido a
que dicha investigación se consideró un censo por conocer el total de la
muestra a investigar.
El total de los empleados de las empresas investigadas asciende a 1,301 de
los cuales solamente se tomaron en cuenta a 98 empleados del área
administrativa y 62 del área productiva; siendo este un total de 160 empleados.
Información que fue brindada por el departamento de Recursos Humanos o en
su defecto la persona de mayor conocimiento dentro las empresas.
96
3.4 TABULACIÓN, ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Este cuestionario se pasó a todo el personal administrativo de las 15 empresas
que se dedican a la confección de ropa interior femenina, siendo la muestra 98
empleados.
1. ¿CONOCE EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA? OBJETIVO:
Determinar si los empleados de las empresas conocen el organigrama.
CUADRO No 1 DATOS Fo %
SI 94 96% NO 4 4% Totales 98 100%
HALLAZGO:
Un factor muy importante que se tomo en cuenta al momento de realizar la
investigación en las empresas dedicadas a la confección de ropa interior
femenina fue el hecho de conocer si las empresas poseen organigrama y si los
empleados lo conocen, partiendo de la base que el organigrama es una de las
principales herramientas fundamentales en toda empresa.
GRÁFICO No 1
4%96%
SI NO
97
2. ¿SE CUMPLEN LAS LÍNEAS DE MANDO EN LA ORGANIZACIÓN? OBJETIVO:
Establecer en la investigación si dentro de las empresas se cumplen las líneas
de mando.
CUADRO No. 2 DATOS Fo %
SI 82 84% NO 16 16% Totales 98 100%
HALLAZGO:
Este resultado fortalece a las empresas que poseen organigramas y nos da la
pauta que en esas empresas los empleados identifican las jerarquías y siguen
las líneas de mando establecidas por la organización.
GRÁFICO No 2
84%
16%
SI NO
98
3. ¿HA RECIBIDO USTED CAPACITACIÓN SOBRE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR EN SU PUESTO DE TRABAJO? OBJETIVO:
Obtener de parte de las personas si fueron capacitadas al ingresar a la
empresa.
CUADRO No. 3
DATOS Fo % SI 64 65% NO 34 35% Totales 98 100%
HALLAZGO:
Lo anterior determina el nivel de conocimiento que existe de parte de los
empleados, para poder realizar las actividades o funciones que son
establecidas por la empresa en cada uno de los puestos.
GRÁFICO No 3
65%
35%
SI NO
99
4. ¿CONOCE USTED SI LA EMPRESA CUENTA CON MANUALES PARA LAS DIFERENTES ÁREAS ADMINISTRATIVAS? OBJETIVO:
Conocer si las empresas facilitan a los empleados los manuales básicos para el
desarrollo de sus funciones y que tipo de manuales utilizan.
CUADRO No 4 Datos Fo %
SI 78 80% NO 18 18% NO SABE 2 2% Totales 98 100%
HALLAZGO:
La mayoría de la Industria de la confección de ropa interior femenina cuenta
con los manuales necesarios para guiar a los empleados a desempeñar las
actividades, y con ello mantener un patrón estándar en los puestos.
GRÁFICO No 4
80%
18% 2%
SINONO SABE
100
MANUALES CON LOS CUENTAN LAS EMPRESAS:
CUADRO No. 4.1 Datos Fo %
MANUAL DE PROCEDIMIENTO 54 41% MANUAL DE PUESTO 51 38% MANUAL DE BIENVENIDA 20 15% MANUAL ESTRATEGIA DE VENTAS 7 5% NO SABE 1 1% Totales 133 100%
Fuente: La base de investigación son 98 empleados
Uno de los principales manuales con los que cuentan las empresas de
confección de ropa interior femenina son los manuales de procedimientos, los
cuales ayudan al empleado a alcanzar los objetivos organizacionales.
GRÁFICO No 4.1
41%
38%
15%5% 1%
MANUAL DEPROCEDIMIENTO
MANUAL DEPUESTO
MANUAL DEBIENVENIDA
MANUALESTRATEGIA DEVENTASNO SABE
101
5. ¿CUENTA EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO CON MANUALES O NORMAS DE PROCEDIMIENTO? OBJETIVO:
Conocer si las empresas de confección de ropa interior cuentan con manuales
o normas de procedimientos
CUADRO No. 5 DATOS Fo %
SI 78 80% NO 17 17% NO SABE 3 3% Totales 98 100%
HALLAZGO:
Los manuales o normas de procedimientos son guías básicas para que los
empleados puedan desenvolverse y es vital para las empresas poseerlas, en la
investigación se constato que un 80% de las empresas de confección de ropa
interior femenina tienen manuales o normas de procedimiento.
GRÁFICO No 5
80%
17% 3%
SINO
NO SABE
102
6. ¿CÓMO CONSIDERA USTED EL FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO? OBJETIVO
Conocer como es evaluado el departamento administrativo por los empleados.
CUADRO No. 6 DATOS Fo %
MUY BUENO 35 36% BUENO 57 58% REGULAR 6 6%
Totales 98 100%
HALLAZGO:
Con los datos obtenidos es importante destacar que la mayoría de los
empleados consideran que el departamento administrativo desempeña bien
sus actividades, encontrándose la calificación entre los rangos de bueno y muy
bueno.
GRÁFICO No 6
36%
58%
6%
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
103
7. ¿SE ESTABLECEN METAS Y OBJETIVOS EN EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO? OBJETIVO
Constatar si el departamento administrativo se fija metas u objetivos para
desarrollarse y realizar sus funciones.
CUADRO No. 7 DATOS Fo %
SI 81 83% NO 14 14% NO SABE 3 3%
Totales 98 100%
HALLAZGO:
Un factor adicional que contribuye al buen funcionamiento de las empresas es
el establecimiento de metas y objetivos, lo cual se asevero en la investigación,
debido a que los empleados confirman la existencia de ellos con un 83%.
GRÁFICO No 7
8. ¿QUÉ TIPOS DE CONTROLES INTERNOS REALIZA EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO PARA EL LOGRO DE LAS METAS Y OBJETIVOS ESTABLECIDOS POR LA ORGANIZACIÓN?
83%
14%3%
SI
NO
NO SABE
104
OBJETIVO:
Conocer cuales son los controles que utilizan las empresas para el logro de las
metas y objetivos fijados.
CUADRO No. 8
DATOS Fo % PRESUPUESTO DE EFECTIVO 32 9% BALANCES/EST. DE RESULTADO 91 25% AUDITORIA EXTERNA 78 22% ARQUEOS DE CLIENTES 3 1% FLUJO DE CAJA 54 15% AUDITORIA INTERNA 56 16% ARQUEOS DE CAJA CHICA 44 12% CONTROL DE FACT/FACTORAJE 1 0%
Totales 359 100% Fuente: La base de investigación son 98 empleados
HALLAZGO:
Las empresas de confección de ropa interior femenina enfrentan el desafío de
seleccionar los diferentes tipos de controles internos, que utilizaran para vigilar
las operaciones y cumplir con los objetivos y metas establecidas por la
empresa, los resultados muestran que seguido de la elaboración del balance y
estado de resultado también utilizan la auditoria interna como medio de control.
GRÁFICO No 8
105
9%
25%
22%1%
15%
16%
12% 0% PRESUPUESTO DEEFECTIVO
BALANCES/EST. DERESULTADO
AUDITORIAEXTERNA
ARQUEOS DECLIENTES
FLUJO DE CAJA
AUDITORIAINTERNA
ARQUEOS DE CAJACHICA
CONTROL DEFACT/FACTORAJE
106
9. ¿REALIZA LA EMPRESA CONCILIACIONES BANCARIAS? OBJETIVO:
Conocer si las empresas llevan un control sobre las cuentas bancarias.
CUADRO No. 9 DATOS Fo %
SI 94 96% NO 4 4%
Totales 98 100% NOTA: El 96% realiza las conciliaciones mensualmente
HALLAZGO:
Al obtener esta información se puede deducir que la industria de confección de
ropa interior femenina realiza la conciliación bancaria mensualmente para
verificar las cuentas de efectivo, constatar la emisión de cheques, los ingresos
percibidos de depósitos a cuenta y transferencias bancarias.
GRÁFICO No 9
10. ¿CÓMO ELABORA LA EMPRESA SUS PROYECCIONES FINANCIERAS?
96%
4%
SI NO
107
OBJETIVO:
Conocer cada cuanto tiempo, las empresas hacen las proyecciones financieras
CUADRO No. 10
DATOS Fo % ANUAL 11 11% SEMESTRAL 31 32% TRIMESTRAL 40 41% MENSUAL 12 12% NO SABE 4 4%
Totales 98 100% HALLAZGO:
La industria de la confección de ropa interior femenina realiza sus proyecciones
financieras trimestralmente, para llevar un control a corto plazo de los egresos
e ingresos en los que incurren las empresas y mejorar las proyecciones al
detectar una falla corrigiéndolas inmediatamente.
GRÁFICO No 10 11. DE LOS RATIOS FINANCIEROS QUE SE PLANTEAN A CONTINUACIÓN, ¿CUÁLES UTILIZA LA EMPRESA?
OBJETIVO:
11%
32%
41%
12% 4%
ANUAL
SEMESTRAL
TRIMESTRAL
MENSUAL
NO SABE
108
Conocer si las empresas de confección de ropa utilizan ratios financieros para
analizar los resultados.
CUADRO No. 11 DATOS Fo %
APALANCAMIENTO 8 3% INDICE DE SOLVENCIA 42 14% ROTACIÓN DE INVENTARIO 61 20% ROTACIÓN DE CXC 57 18% ROTACIÓN DE CXP 51 17% RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO 13 4% RAZÓN PAS. A CAPITALIZAC. 0 0% ROTACIÓNDE ACTIVO TOTAL 4 1% CAPITAL NETO DE TRAB. 9 3% PRUEBA DE ACIDO 26 8% PLAZO PROM. DE INV. 1 0% PLAZO PROM. DE CXC 1 0% PLAZO PROM. DE CXP 1 0% RAZÓN PASIVO-CAPITAL 3 1% MARGEN BRUTO DE UTIL. 2 1% UTILIDADES POR ACCIÓN 7 2% NINGUNO 23 7%
Totales 309 100% Fuente: La base de investigación son 98 empleados
HALLAZGO:
Los ratios financieros no son muy utilizados en las empresas, debido a que solo
un 20% utiliza la rotación de inventario, seguido de un 18% que utiliza la
rotación de cuentas por cobrar. Se denota que los ratios utilizados van
enfocados para controlar el almacenamiento y las compras de materia prima,
factor importante en la confección de las prendas íntimas.
Otro ratio importante es la rotación de las cuentas por pagar y cobrar, que son
utilizadas para invertir en el funcionamiento de la empresa y obtener el retorno
de la inversión por medio de las ventas.
109
GRÁFICO No 11
3%
2%
17%
18%
20%
14%
3%7%
1%
0%
4%
1%1%0%
0%0%
8%
APALANCAM IENTO
INDICE DESOLVENCIAROTACIÓN DEINVENTARIOROTACIÓN DE CXC
ROTACIÓN DE CXP
RAZÓN DEENDEUDAM IENTORAZÓN PAS. ACAPITALIZAC.ROTACIÓNDEACTIVO TOTALCAPITAL NETO DETRAB.PRUEBA DE ACIDO
PLAZO PROM . DEINV.PLAZO PROM . DECXCPLAZO PROM . DECXPRAZÓN PASIVO-CAPITALM ARGEN BRUTO DEUTIL.UTILIDADES PORACCIÓNNINGUNO
110
12. ¿SE ELABORAN FLUJOS DE CAJA EN LA ORGANIZACIÓN? OBJETIVO:
Determinar si son elaborados los flujos de caja en las organizaciones.
CUADRO No. 12 DATOS Fo %
SI 66 67% NO 32 33%
Totales 98 100%
HALLAZGO:
Los flujos de caja son considerados herramienta de control de efectivo para los
movimientos diario, el cual es utilizado en pocas organizaciones debido a que
en las empresas que se investigaron se detecto que solo el 67% de los
empleados tiene conocimiento del uso de esta herramienta.
GRÁFICO No 12
67%
33%
SI NO
111
De las empresas que hacen uso del flujo de caja, se investigo cada cuanto
tiempo lo elaboran y un 71% lo elaboran mensualmente y solo un 21%
semanalmente.
CUADRO No. 12.1
DATOS Fo % SEMANAL 14 21% CADA 15 DIAS 5 8% CADA MES 47 71% TRIMESTRAL 0 0%
Totales 66 100% Fuente: Base de 66 empleados que contestaron afirmativamente en la pregunta 12 GRÁFICO No 12.1
21%
8%
71%
0%
SEMANAL CADA 15 DIAS CADA MES TRIMESTRAL
112
13. ¿CON QUE FRECUENCIA Y POR QUIEN ES SUPERVISADO EL DEPARTAMENTO FINANCIERO? OBJETIVO:
Conocer con que frecuencia y por quien es supervisado el departamento
financiero.
CUADRO No. 13 DATOS Fo %
SEMANAL 1 1% QUINCENAL 2 2% MENSUAL 72 74% TRIMESTRAL 13 13% SEMESTRAL 3 3% NINGUNA 7 7%
Totales 98 100% HALLAZGO:
En la industria de confección de ropa interior femenina se muestra que la
supervisión del departamento financiero es realizada en su mayoría
mensualmente, lo que permite tener un mejor control sobre el funcionamiento
del departamento y poder mejorar la forma de realizar las actividades.
GRÁFICO No 13
CUADRO No. 13.1 DATOS Fo %
GERENTE FINANCIERO 26 27% GERENTE GENERAL 49 50%
2%1%
3%
74%
13%
7%SEMANAL
QUINCENAL
MENSUAL
TRIMESTRAL
SEMESTRAL
NINGUNA
113
AUDITOR EXTERNO 23 23% Totales 98 100%
EL 50% de los empleados afirman que el gerente general es quien supervisa
al departamento financiero, por ser una persona externa al departamento y
poseer un nivel de jerarquía alto dentro de la empresa.
GRÁFICO No 13.1
23% 27%
50%
GERENTE FINANCIERO
GERENTE GENERAL
AUDITOR EXTERNO
114
14. ¿CREE USTED QUE EL DEPARTAMENTO FINANCIERO PLANIFICA SUS ACTIVIDADES?
OBJETIVO:
Constatar si el departamento financiero planifica las actividades a realizar
CUADRO No. 14 DATOS Fo %
SI 80 82% NO 18 18% Totales 98 100%
HALLAZGO:
Se observa que de las empresas investigadas, el departamento financiero
planifica sus actividades para aprovechar al máximo sus recursos y obtener
mejores resultados.
GRÁFICO No 14
82%
18%
SI NO
115
15. ¿QUÉ ASPECTOS CONSIDERA USTED, SE DEBEN CORREGIR EN EL DEPARTAMENTO FINANCIERO?
OBJETIVO:
Indagar los aspectos más importantes que deben de ser corregidos en el
departamento financiero.
CUADRO No. 15 DATOS Fo %
FRECUENCIA DE CONTROLES 40 21% IMPLEM. NUEVOS CONTROLES INTERNOS 70 35% ACTUALIZACIÓN O IMPLEMENTACIÓN DE OBJ. Y METAS EN EL DEPTO. 40 21% MAYOR CAPACITACIÓN 42 22% CUMPLIR LINEAS DE MANDO 1 1%
Totales 193 100% Fuente: La base de investigación son 98 empleados HALLAZGO:
Los empleados administrativos de las empresas de confección de ropa interior
femenina, consideran que deben implementarse nuevos controles internos para
el mejor funcionamiento de la empresa, seguido de un 22% que sugiere
capacitaciones y actualizaciones e implementaciones de objetivos y metas.
GRÁFICO No 15
22%
21%
1% 21%
35%
FRECUENCIA DECONTROLES
IMPLEM. NUEVOSCONTROLESINTERNOS
ACTUALIZACIÓN OIMPLEMENTACIÓNDE OBJ. Y METASEN EL DEPTO.MAYORCAPACITACIÓN
CUMPLIR LINEAS DEMANDO
116
16. ¿QUÉ TIPOS DE CONTROLES INTERNOS REALIZA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS PARA EL LOGRO DE SUS PROYECCIONES? OBJETIVO:
Conocer los controles internos utilizados en el departamento de ventas para el
logro de las proyecciones.
CUADRO No. 16 DATOS Fo %
COBROS REALIZADOS POR DÍA 55 23% CONTROL DE VENTAS DIARIAS 69 29% PEDIDOS DESPACHADOS POR DÍA 46 19% FACTURACIÓN DIARIA 71 29%
Totales 241 100% Fuente: La base de investigación son 98 empleados HALLAZGO:
El departamento de ventas utiliza el control de ventas y facturación diaria para
la verificación de las proyecciones establecidas y el logro de metas fijadas por
el departamento.
GRÁFICO No 16
17. ¿EXISTEN CONTROLES SOBRE EL CONSUMO DE PAPELERÍA Y ÚTILES?
29%
23%
19%
29%
COBROS REALIZADOSPOR DÍA
CONTROL DE VENTASDIARIAS
PEDIDOSDESPACHADOS PORDÍA
FACTURACIÓN DIARIA
117
OBJETIVO:
Indagar si las empresas controlan el consumo de la papelería por ser un
producto vital en el departamento administrativo.
CUADRO No. 17 DATOS Fo %
SI 41 42% NO 57 58% Totales 98 100%
HALLAZGO:
Se observo en la investigación que mas de la mitad de los empleados de las
empresas de confección de ropa interior femenina no poseen ningún control
sobre la papelería consumida; lo que conlleva a una mala utilización y
distribución de los recursos proporcionados para la realización de las
actividades e incremento en los gastos operativos.
GRÁFICO No 17
42%
58%
SI NO
118
COMO ES CONTROLADA LA PAPELERIA:
CUADRO No. 17.1 DATOS Fo %
INVENTARIOS PERIODICOS 11 27% PRESUPUESTO COMPRAS 2 5% REQUISICIONES 28 68% Totales 41 100% Fuente: Base de 41 empleados que contestaron afirmativamente en la pregunta 17
De las empresas que controlan la papelería y útiles, principalmente hacen uso
de las requisiciones y de los inventarios periódicos.
GRAFICO 17.1
27%
68% 5%
INVENTARIOSPERIODICOS
PRESUPUESTOCOMPRAS
REQUISICIONES
119
CUESTIONARIO PRODUCTIVO
1. ¿CONOCE EL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA? OBJETIVO:
Determinar el porcentaje de empleados dentro de la empresa que tienen
conocimiento de la estructura organizacional.
CUADRO No.1 DATOS Fo %
SI 57 92% NO 5 8% Totales 62 100%
HALLAZGO:
De acuerdo a los resultados obtenidos en la pregunta No 1, se observó que los
empleados del área productiva de las empresas de confección de ropa interior
femenina conocen la estructura organizacional y que existen líneas de mando.
.
GRÁFICO No 1
92%
8%
SI NO
120
2. ¿SE CUMPLEN LAS LINEAS DE MANDO EN LA ORGANIZACIÓN? OBJETIVO:
Establecer si dentro de las empresas existen niveles de mando y el
cumplimiento que se les dan.
CUADRO No.2 DATOS Fo %
SI 48 77% NO 14 23% Totales 62 100%
HALLAZGO:
Los resultados obtenidos nos indican que dentro de la empresa, el 77% de los
empleados cumplen y respetan los niveles jerárquicos, lo que hace que dicha
empresa tenga un ambiente de trabajo adecuado y que sus empleados se
sientan bien dentro de ella.
GRÁFICO No 2
77%
23%
SI NO
121
3. ¿RECIBIO CAPACITACION SOBRE LAS ACTIVIDADES A REALIZAR EN SU PUESTO DE TRABAJO?
OBJETIVO:
Identificar la cantidad de empleados que cuentan con los conocimientos
básicos para poder desempeñarse y desarrollarse en sus puestos de trabajo
efectivamente.
CUADRO No 3 DATOS Fo %
SI 43 69% NO 19 31% Totales 62 100%
º HALLAZGO:
Los empleados del departamento de producción muestran que tienen amplios
conocimientos y herramientas necesarias para poder desempeñarse
efectivamente en sus puestos de trabajo.
GRÁFICO No 3
31%
69%
SI NO
122
4. ¿EXISTEN TIEMPOS MUERTOS DE PRODUCCIÓN?
OBJETIVO:
Conocer los niveles ociosos que pueden tener los empleados en la jornada
laboral diaria.
CUADRO No 4 Datos Fo %
SI 60 97% NO 2 3% Totales 62 100%
HALLAZGO:
Con base a los resultados anteriores podemos afirmar que el 97% del área de
producción identifica los tiempos muertos que existen en el departamento, por
lo tanto se observó que todas las empresas tienen tiempos muertos dentro de
la producción o ensamble de un producto los cuales perjudican los niveles de
productividad que pueda tener como meta, lo que ocasiona que las utilidades
de las empresas se vean disminuidas.
GRÁFICO No 4
97%
3%
SI NO
123
5. ¿COMO SON CONTROLADOS LOS TIEMPOS MUERTOS EN PRODUCCION?
OBJETIVO:
Conocer como controla la empresa los tiempos muertos que se pueden dar en
el momento de producir una prenda.
CUADRO No.5 DATOS Fo %
CAMBIO DE HILO 18 20% PRODUCTIVIDAD OPERARIAS 32 36% CAMBIO DE MAQUINA 7 8% IDAS AL BAÑO 10 11% RECESOS 8 9% EN TICKETS 1 1% EFECTIVIDAD 1 1% DATOS HISTORICOS 1 1% TOMA DE BIHORALES 1 1% NO SABE 11 12%
Totales 90 100% Fuente: La base de investigación son 62 empleados HALLAZGO:
En este aspecto tan importante que es conocer como las empresas controlan
los tiempos muertos, los resultados arrojaron que una forma de realizar
controles es la productividad de las operarias con un 36%, por lo que se
observó que las empresas poseen métodos para controlar los tiempos muertos,
los que ayudaran a aumentar la productividad de la empresa y el mejor
aprovechamiento de los recursos que se les brinda a cada uno de los(as)
operarios(as).
124
GRÁFICO No 5
20%
36%8%
11%
9%
1%
1%
1%
1% 12%
CAM BIO DE HILO
PRODUCTIVIDADOPERARIASCAM BIO DE M AQUINA
IDAS AL BAÑO
RECESOS
EN TICKETS
EFECTIVIDAD
DATOS HISTORICOS
TOM A DE BIHORALES
NO SABE
125
12%
8%
14%1% 6%
59%
VENDIDOS
REUTILIZADOS
LOS BOTAN
LOS RECICLAN
LOS REGALAN
NO SABE
6. ¿COMO SON MANEJADOS LOS DESPERDICIOS DE MATERIA PRIMA?
OBJETIVO
Conocer como son manejados los desperdicios de materia prima que se dan en
el momento de producir una prenda.
CUADRO No.6
DATOS Fo % VENDIDOS 45 59% REUTILIZADOS 9 12% LOS BOTAN 6 8% LOS RECICLAN 11 14% LOS REGALAN 1 1% NO SABE 5 6%
Totales 77 100% Fuente: La base de investigación son 62 empleados
HALLAZGO:
Todos aquellos desperdicios que son sacados de las órdenes de producción de
los clientes en las empresas, son vendidos como retazos o wype y reutilizados
generando así ingresos adicionales, por la venta de dichos productos.
GRÁFICO No 6
126
7. ¿LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN CREADAS EN UN MES, SON TERMINADAS DENTRO DEL MISMO?
OBJETIVO
Constatar si las órdenes de producción creadas en un mes, son terminadas
dentro del mismo.
CUADRO No.7 DATOS Fo %
SI 10 16% NO 52 84% Totales 62 100%
HALLAZGO
El porcentaje obtenido nos indica que dentro de las empresas no se cumplen
con los niveles de producción establecidos dentro de un mes, lo que ocasiona
muchas veces retrasos en las entregas de los pedidos y mal manejo de los
recursos materiales y humanos, además el no terminar las ordenes dentro de
un mismo mes genera altos costos en el siguiente mes por las ordenes que
quedan en proceso.
GRÁFICO No 7
16%
84%SI NO
127
8. ¿QUÉ DOCUMENTO UTILIZA PARA ENTREGAR LA MATERIA PRIMA AL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN? OBJETIVO:
Identificar que documentación es utilizada dentro de las empresas para
entregar la materia prima al departamento de producción.
CUADRO No.8
DATOS Fo % REQUISICIONES 58 79% NOTAS DE REMISION 2 3% KARDEX 5 7% HOJAS DE SALIDAS 7 10% NOTAS DE ENVIO 1 1%
Totales 73 100% Fuente: La base de investigación son 62 empleados
HALLAZGO:
Definitivamente se observa que el documento que más se utiliza en las
empresas para entregar la materia prima al departamento de producción son
las requisiciones de materia prima, por ser un documento que contiene la
información y el detalle necesario de los productos, permitiendo un mejor
control de la materia prima consumida en la producción de la prenda íntima.
GRÁFICO No 8
79%
3%7%
10% 1%
REQUISICIONES
NOTAS DEREM ISIONKARDEX
HOJAS DESALIDASNOTAS DEENVIO
128
9. ¿QUÉ DOCUMENTACIÓN UTILIZA PARA DESPACHAR EL PRODUCTO TERMINADO?
OBJETIVO:
Conocer los documentos que son utilizados para despachar el producto
terminado en las empresas.
CUADRO No.9 DATOS Fo %
FACTURACION 77 74% NOTAS DE ENVIO 24 23% HOJAS DE PEDIDO 3 3%
Totales 104 100% Fuente: La base de investigación son 62 empleados HALLAZGO:
La mayoría de las empresas investigadas utiliza la factura como documento
para despachar el producto terminado a los clientes y así llevar un control mas
intenso de las ventas que se realizan diariamente y del producto terminado que
sale de la bodega.
GRÁFICO No 9
74%
23%3%
FACTURACION
NOTAS DEENVIO
HOJAS DEPEDIDO
129
10. ¿POSEE LA EMPRESA CONTROLES DE CALIDAD?
OBJETIVO:
Conocer si las empresas investigadas poseen controles de calidad en su
producción
CUADRO No. 10
DATOS Fo % SI 53 85% NO 9 15% Totales 62 100% CUALES: LIMPIA, REVISION EN CORTE, REVISION EN LINEA, PUNTADA MEDIDAS, REVISAR PRODUCTO TERMINADO, AUDITORIA DE CALIDAD
HALLAZGO:
Al investigar la industria de confección de ropa interior femenina se observó
que la mayoría de las empresas poseen controles de calidad en la producción
de las prendas como: revisión en corte y línea, puntadas, medidas, entre otras;
aunque la mayoría de estas no estén certificadas por las normas ISO.
GRÁFICO No 10
15%
85% SI NO
130
11. ¿CÓMO SON CONTROLADAS LAS DEVOLUCIONES DE PRODUCTO TERMINADO?
OBJETIVO:
Determinar la forma de controlar las devoluciones de los productos terminados
por los clientes.
CUADRO No.11
DATOS Fo % RECLASIFICADAS Y VENDIDAS A MENOR COSTO 20 26% REPORTE O INFORMES 5 6% NOTAS DE CREDITO 7 9% REVISION DE PRENDAS 9 12% HOJA DE DEVOLUCION 25 32% INGRESO A OTRA BODEGA 6 8% NO SABE 5 6%
Totales 77 100% Fuente: La base de investigación son 62 empleados HALLAZGO:
Al analizar la información obtenida se observa que los productos devueltos por
los clientes, son controlados por las empresas con hojas de devolución sin
embargo otras empresas los reclasifican y venden a un menor precio.
GRÁFICO No 11
9%12%
33%
8% 6% 26%
6%RECLASIFICADAS YVENDIDAS A M ENORCOSTOREPORTE O INFORM ES
NOTAS DE CREDITO
REVISION DE PRENDAS
131
72%
11%
2%15%
COSTO ESTANDAR
ORDENES DEPRODUCCION
POR GASTOSFABRILES, M .P.CONSUM IDA, M .O.UTILIZADA
NO SABE
12. ¿CÓMO ES CONTROLADO EL COSTO DE PRODUCCION?
OBJETIVO:
Conocer la forma como las empresas controlan el costo de producción de los
productos que fabrican.
CUADRO No.12 DATOS Fo %
COSTO ESTANDAR 45 73% ORDENES DE PRODUCCION 7 11% POR GASTOS FABRILES, M.P. CONSUMIDA, M.O. UTILIZADA 1 2% NO SABE 9 15%
Totales 62 100%
HALLAZGO:
Al obtener esta información se puede deducir que un 15% del personal de las
empresas no tiene el conocimiento de cómo son controlados los costos de
producción, sin embargo el 73% menciono que los costos de producción son
controlados por medio de los costos estándares,
GRÁFICO No 12
132
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
133
CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Después de haber realizado la investigación en las empresas dedicadas a la
confección de ropa interior femenina y haber obtenido excelentes resultados,
se procede a determinar las conclusiones de lo observado y recomendaciones
para mejorar el funcionamiento de los controles internos que conllevará al
mejor funcionamiento de las empresas dedicadas de esta industria.
4.1 CONCLUSIONES
Con base al análisis de la investigación realizada en las empresas dedicadas a
la confección de ropa interior femenina se concluye lo siguiente:
1. Se observa que la mayoría de los empleados conocen la estructura
organizacional de la empresa dedicada a la confección de ropa interior
femenina lo que conlleva a diferenciar y respetar las líneas de mando que
se encuentran en cada una de las empresas.
2. Se observa que los empleados de la industria de la confección de ropa
interior femenina necesitan formación continua y/o capacitaciones para
hacer frente a las exigencias internacionales tales como: tratados de libre
134
comercio para las compras de materias primas, y buenas prácticas de
manufactura, para una mejor calificación de la calidad en la confección de
las prendas intimas frente a la competencia, tener conocimiento sobre la
forma de manejar de manera eficiente y eficaz al personal.
3. Se encontró que en las empresas dedicadas a la confección de ropa interior
femenina en su mayoría solo utilizan 2 tipos de manuales los cuales son:
Manual de Procedimiento y Manual de puesto, siendo lo principal para estas
empresas el conocimiento de cada uno de los puestos y luego el
procedimiento a seguir en cada una de las actividades; sin embargo, existen
otros tipos de manuales importantes que no son utilizados dentro de las
compañías que ayudarían a un mejor desempeño de los empleados y
funcionamiento de las empresas.
4. El análisis de los resultados muestra que las 15 empresas de confección de
ropa interior hacen uso de: conciliaciones bancarias mensuales; sacan los
ratios financieros de rotación de inventarios, cuentas por pagar y cobrar,
índice de solvencia; proyecciones financieras elaboradas trimestralmente y
los flujos de caja mensualmente. Con esto las empresas contribuyen a
controlar las entradas y salidas de efectivo, no obstante existen otros tipos
de controles que las empresas pueden implementar.
135
5. La realización de controles internos en los departamentos de ventas son
importantes, debido a que esta área es la que genera las ventas e ingresos
a las empresas, partiendo de las proyecciones de ventas establecidas
mensualmente para generar las proyecciones financieras.
6. La capacidad productiva de la industria de confección de ropa interior
femenina está altamente relacionada con los recursos de materia prima,
mano de obra directa y la medición de tiempos muertos. Se puede concluir
que al controlar y medir los tiempos muertos, las empresas se vuelven
generadoras de mayor producción y más competitivas ante su competencia.
7. Es indiscutible que el crecimiento de la industria de la confección se ha visto
disminuido por la competencia de china y otros países. Esto ha frenado
grandemente el crecimiento del sector, limitando su productividad. Las
empresas demuestran una tendencia muy alta a un mismo ritmo de
producción y poca innovación productiva teniendo como repercusión el no
alcanzar el cierre de las ordenes de producción dentro de un mismo mes, lo
que afecta en gran medida los costos por mantener altos niveles de
inventario de producto terminado.
8. El control de la materia prima y de los productos terminados en la industria
de la confección de ropa interior femenina es vital para cada una de las
136
empresas, debido a que la entrega de cada uno de ellos va contabilizado en
los inventarios de Materia Prima y Producto Terminado; las empresas para
el despacho de materia prima utilizan en su mayoría las requisiciones y
para el producto terminado la facturación.
4.2 RECOMENDACIONES
Con base a lo observado en la investigación dentro de las empresas de
confección de ropa interior femenina se recomienda que:
1. Implementar una estructura organizacional a todas aquellas industrias de
confección de ropa interior femenina que no la posean, para que los
empleados puedan identificar y respetar todas las líneas de mando que se
encuentran en cada una de las empresas y dar a conocer la estructura
organizativa en una parte visible dentro de la organización y actualizar los
cambios generados dentro de la empresa, para que cada empleado tenga
conocimiento de quienes la conforman.
2. Es necesario capacitar al personal de niveles gerenciales y medios de las
empresas dedicadas a la confección de ropa interior femenina para que
estos puedan: tomar dediciones, gerenciar, supervisar y controlar al
137
personal de una forma adecuada así como también el diseñar y ejecutar sus
propios proyectos. Personas que sean capaces de sacar adelante las
empresas con mejores ideas e innovaciones.
3. Diseñar programas de capacitaciones o talleres al personal operativo como:
Trabajo en equipo, Técnicas de calidad, mantenimiento básico y correctivo
de máquinas industriales, entre otros, de esta manera preparar al personal
operativo para las exigencias del mercado.
4. Realizar una reestructuración de procesos para mejorar el funcionamiento
del departamento de Recursos Humanos, para que puedan implementar
manuales de: Organización, Normas y Procedimientos, Puestos y
Funciones, De Bienvenida, De Procesos, que se deben entregar a todos
aquellos empleados que ingresarán a la empresa; y así estos puedan contar
con mejores herramientas y tener amplios conocimientos tanto de la
empresa como de las labores a realizar.
5. Realizar e implementar dentro de las empresas de confección de ropa
interior femenina, los ratios financieros, para llevar un mejor control de la
situación financiera, rentabilidad, estabilidad económica.
138
6. Que la supervisión de los departamentos financieros de las empresas de
confección de ropa interior femenina, no solo sea realizada por el Gerente
General o el Gerente Financiero sino por los Jefes Administrativos,
Supervisores entre otros, para que todos tengan conocimiento de la
situación o de los problemas que esta afrontando la empresa, y así entre
todos puedan implementar y desarrollar mejores controles internos que
contribuyan al desarrollo de la empresa.
7. Realizar en las reuniones con los empleados tácticas como: Lluvia de ideas
o buzones de sugerencia para corregir errores e implementar nuevos
controles que ayuden al buen funcionamiento de la empresa.
8. Considerar en el departamento de ventas controles como: Elaboración de
ruta de cada vendedor, Número de clientes visitados por día, Cobros
realizados por día, Ventas diarias, Arqueos de facturas de los clientes,
Revisión quincenal de la cartera de cuentas por cobrar de cada vendedor,
Reporte de pedidos entregados a facturación por día, visitas sorpresas en la
ruta del vendedor por parte del Gerente de Ventas o Supervisor, todo esto
con el fin de hacer presión para el logro de las proyecciones de ventas y
financieras.
139
9. Implementar sistemas de cobros efectivos que sean gestionados por medio
de los vendedores, para que generen a la empresa mayor liquidez y cubrir
las obligaciones fiscales, laborales, patronales, entre otras.
10. Realizar mantenimiento preventivo del equipo para extender la vida útil y
disminuir fallas, de esta forma se puedan optimizar al máximo los recursos,
disminuyendo los tiempos muertos que existen en las empresas, lo que
finalmente le permitirá mejorar la rentabilidad.
140
4.3 DIAGNOSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA ROPA INTERIOR
FEMENINA
Las empresas del sector textil se establecieron con el propósito de satisfacer
una demanda local y regional; algunas de las empresas del sector industrial se
relacionaron con “La Ley de Fomento Industrial”, con la cual el Gobierno
fomento mediante incentivos fiscales, el establecimiento de empresas que
sustituyan importaciones.
4.3.1 DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA
Sector económico: Industria
Características de la Industria de Confección de Ropa Interior:
La industria de confección de ropa se caracteriza por:
Ser empresas familiares, manejados por ellos mismos ( La familia)
Ser intensivas en mano de obra
Trabajar con maquinaria muy obsoleta (En muchos casos hasta
décadas)
Contar con bajo grado de ingeniería aplicada a la producción
141
Mantener una amplia diversificación de productos que les ha quitado la
especialización que inicialmente tenían por lo general.
Estar orientadas principalmente al mercado nacional en menor grado al
centroamericano
4.3.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BASICA DE LA INDUSTRIA DE LA
CONFECCION.
Fuente: Elaboración Propia en base a información recolectada.
4.3.3 NÚMERO DE EMPLEADOS
Las 15 empresas de la Industria de Confección de Ropa Interior Femenina
cuenta con 1,301 empleados de los cuales solo se tomaron en cuenta para
pasar el cuestionario y realizar el diagnostico a 98 empleados del área
administrativa y 62 del área productiva, haciendo un total de 160 empleados
que se detallan a continuación:
Presidente 5Gerente General 15Jefe Administrativo 2Contador 15Auxiliar Contable 14
ADMINISTRACION
142
Gerente de producción 10Jefe de Producción 6Encargado de bodega de Producto terminado 3Secretaria de Producción 4Supervisor 23Jefe de taller 1Jefe de bodega de Materia Prima 1Jede de limpia y empaque 2Asistente de producción 4Jefe de corte 4Jefe de calidad 4TOTAL DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 62
PRODUCCIÓN
TOTAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION 62
TOTAL DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION 98
143
4.3.4 SINTESIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LA INDUSTRIA DE
CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR FEMENINA
A continuación se resumen los problemas que más afectan a la Industria de
Confección de Ropa Interior Femenina, y que fueron expuestos por los
empresarios durante las visitas a sus empresas, y las respuestas a los
cuestionarios que se realizaron.
4.3.4.1 MATERIAS PRIMAS
La tela es el componente más alto en una prenda de vestir, y la mayoría de las
empresas la adquieren localmente o de otro país centroamericano, a través de
otros distribuidores. Opinan que las fábricas de la región centroamericana no
ofrecen nuevos diseños de telas; y muchos exigen compras al contado, y si
conceden crédito, el precio sube. Una minoría de los empresarios importan
directamente telas o accesorios fuera de la región centroamericana, pero el
costo de transporte es alto, especialmente por transportarse de cantidades
relativamente pequeñas; adicionalmente los impuestos de importación son
altos. Desde hace años se ha discutido la posibilidad de importar telas de forma
consolidada entre varias empresas, pero a la fecha no se han podido poner de
acuerdo.
144
4.3.4.2 FINANCIAMIENTO
De acuerdo a comentarios externados de algunos empresarios y funcionarios
bancarios, el cierre de muchas fabricas en los últimos años, ha dado una mala
reputación a toda aquella empresa que se dedica a la confección de ropa
interior femenina. En algunos casos, la banca comercial se ha visto en
dificultadas de recuperar la totalidad de los prestamos otorgados; ya que las
garantías prendarías, como maquinaria, equipo e inventario; les ha
representado poco valor; por lo difícil de comercializar cuando son
recuperados.
Ante el deterioro de los bienes, hay casos en que han terminado donando los
remanentes. De ahí que han limitado el otorgamiento de nuevos créditos.
Varios grupos financieros utilizan el factoraje y leasing a través de filiales, como
opiniones para aquellas empresas que no clasifican para préstamos
directamente de la banca. Es una opción un poco más cara pero alcanza a
mayor cantidad de empresarios limitados de capital de trabajo.
4.3.4.3 MERCADOS
145
Para muchos empresarios la dolarización, el aumento del petróleo y la inflación
han restado poder adquisitivo a las familias salvadoreñas, lo cual ha puesto la
compra de ropa debajo de una lista de prioridades de cómo gastar el dinero.
Se considera que la competencia del producto proviene del lejano oriente
“China”, constituyen una competencia difícil de hacerle frente, pero no
imposible si se logra controlar la competencia desleal. Aun así, se considera
que estos momentos es relativamente fácil y esperado que la industria de
confección de ropa interior femenina salga del mercado.
4.3.4.4 RECURSOS HUMANOS Y CAPACITACIÒN
En la Industria de confección de Ropa Interior Femenina varios de el personal
se queja de que no son capacitados especialmente:
a. operarios(as) de maquinas de coser con experiencia.
b. Patroneros y Cortadores
c. Supervisores (as) de producción
d. Serígrafos.
146
Algunos han optado por entrenar operarios(as), pero cuando aprenden a coser
se van a trabajar a fábricas grandes. Varios empresarios manifestaron que los
trabajadores han perdido la mística de los trabajos que los caracterizaba.
Algunos empresarios han recibido capacitación, pero muchos prefieren enviar
a sus hijos. Sin embargo, la mayoría de empresarios contactado durante el
estudio no conocen de los programas de capacitación y asistencia disponible y
que la mayoría de los casos, apoyan al empresario con un mensaje
significativo.
4.3.4.5 TECNOLOGÍA
En las empresas dedicadas a la confección de ropa interior femenina, se
identifica lo siguiente:
De acuerdo a opiniones expresadas por representantes de varias
industrias algunos empresarios enfrentan resistencias a los cambios,
que combinada con la limitación de recursos, no le permite enfrentarse
a la obligación de los mercados.
La gran mayoría de las empresas cuentan con maquinas de coser
bastante obsoleta, y con un uso mínimo de aditamentos; por lo cual, la
introducción de cierta maquinaria, equipo y aditamentos con avances
tecnológicos, mejoraría la calidad y eficiencia de las empresas.
147
Al igual que muchas industrias la implementación de conceptos de
manufactura moderna como “lean manufacturing”, se traduciría en
una reducción de costos que les permitirían ser mas competitivos.
4.3.4.6 COMPETENCIA
La producción industrial centroamericana actual de ropa interior femenina, que
ha soportado las presiones competitivas producto de la apertura y la mayor
competencia interna y externa, es sin duda alguna, un complemento vital para
la estrategia de crecimiento económico y social. Este fenómeno, si bien ha
contribuido con el desarrollo de nuevas fuentes de empleo, no ha tenido el
impacto que se podría esperar.
Las Pequeñas y Medianas Empresas del segmento textil-confección
contribuyen a la economía del país, por la generación de empleos y actividad
comercial e industrial; ante la amenaza de altos costos y competencia desleal,
muchas empresas han reducido operaciones, y tienden a desistir en sus
esfuerzos por la falta de apoyo.
148
4.4 DIAGNÓSTICO DE INDÚSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.
Una vez definido el objetivo, se realizó un diagnóstico de la empresa en estudio
Industrias Jorma, S.A. DE C.V., con la finalidad de observar y analizar la
situación actual de la misma, en relación a los controles internos, para poder
identificar las áreas de mejora. A partir de este diagnóstico se presenta la
propuesta de controles internos, detallada en el capitulo V.
Este diagnóstico parte de la descripción de la empresa hasta el sistema
operativo software.
4.4.1 DESCRIPCIÒN DE LA EMPRESA
Sector Económico: Indústria
Razón Social: Confección de Ropa Interior Femenina
Giro de la empresa: La empresa pertenece al sector indústria, siendo la
principal actividad la confección y distribución de ropa interior femenina.
Dirección: Carretera a los Planes de Renderos Km. 4 Colonia San Juan
Calle Ferractuti No 7 San Salvador.
Tipo de Producto: Indústrias Jorma, produce y comercializa 2 marcas
de ropa interior, todas ellas en una amplia gama de medidas, diseños y
colores, confeccionada com matérias primas nacionales e internacionales.
149
Marca: La principal marca que confecciona se encuentra registrada bajo
el nombre de “SILENE”, y la segunda “JM-CODE” que es la marca de la
ropa interior masculina, la cual nació hace 3 años.
Historia de la Empresa
La historia de la empresa tiene sus raíces a un par de décadas atrás, cuando la
Industria Manufacturera iniciaba su desarrollo en nuestro país.
Es una empresa familiar dedicada a la confección de ropa interior femenina,
esta pequeña empresa inició sus operaciones en 1985 en la vivienda donde
habitaba la familia; inicia sus operaciones en mayo del mismo año
confeccionando pantaletas, fustanes y bloomers. Dos años después adquiere
un local sobre el Boulevard constitución, aumenta su maquinaria y extiende su
línea; inicia con la confección de camisones, baby-dolles, hilos, boxer y brasier,
en octubre de 1987 constituye la empresa legalmente.
Inician confeccionando ropa casual femenina en la casa de los dueños y con la
idea de proporcionar un producto de primera necesidad en el vestir, ellos
decidieron confeccionarla bajo la marca SILENE desde Mayo de 1985;
productos fabricados con materias primas nacionales e internacionales de la
mejor calidad y que gracias a la dedicación, amor y al trabajo por parte de sus
fundadores la empresa cumple ya 20 años de estar en el mercado legalmente y
22 de haber iniciado sus operaciones.
150
En el 2001 la empresa vivió la peor de las crisis económicas a nivel nacional y
mundial por el alza de precios en el petróleo, esto afecta directamente a la
producción ya que la mayor parte de las materias primas utilizadas son
derivadas del dicho componente y esto incurre en los costos de los productos
provocando un alza en los precios del mercado, se le suma la invasión de
productos chinos y panameños que sus precios de “regalado” vinieron a
golpear fuertemente a esta industria, ocasionando el cierre de muchos talleres
pequeños e informales, debido a ello la empresa sufrió una baja en las ventas
lo que ocasiono un despido masivo de personal y tuvo que realizar una
reingeniería en sus procesos productivos y administrativos, Industrias Jorma,
soporto 5 años negociando plazos de pagos con proveedores locales e
internacionales y que le despacharán mercadería para seguir produciendo.
En esos cinco años Industrias Jorma, descuido muchos controles internos
como: Inventarios de Activos Fijos, Control de maquinaria de producción,
Actualización de Organigrama, entre muchos otros, debido a la rotación de
personal que hubo.
En septiembre del 2005 la empresa traslada sus operaciones a otro local más
pequeño en la carretera a los Planes de Renderos, donde sigue con el sueño
de sus fundadores y emprendedores.
151
No obstante la empresa ha soportado y sigue luchando por salir a flote; debido
a ello esta dispuesta ha hacer cambios que beneficien el desarrollo de la
misma, haciendo uso de herramientas como los “CONTROLES INTERNOS”
que contribuirán a mejorar su administración y producción.
4.4.2 ORGANIGRAMA
Fuente: Elaboración Propia
Auditor Externo
Despacho Displays
Vendedores
Supervisor de Vtas.
Gerencia de Ventas
Diseño
Asistente
Auxiliar Corte
Cortador
S. de Corte y B.
Mecánico
Operarios
S. de Planta S. de Calidad
Operarios
S. Limpia y E. Bodega de MP
Gerencia de Producción
Auxiliar Contable Bodega de P T
Contador General Jefe Compras y Costeo Jefe de RR HH
Gerencia de Admón y Finanzas
Gerencia General
Presidencia
Junta Directiva
152
Presidente 1Gerente General 1Jefe Administrativo 1Auxiliar Administrativo 1Vigilante 1Total Departamento Administración 5
ADMINISTRACIÓN
Gerente de Producción 1Jefe de Producción 1Diseñadora 1Mecanico 1Cortador 1Auxiliar de cortador 1Revisión y Limpiadoras 2Operarias 9Habilitadoras 1Aseo y Limpieza 1Total Departamento Producción 19
PRODUCCIÓN
Gerente de Ventas 1Secretaria de Ventas 1Vendedoras 1Vendedoras Junior 2Impulsadoras 5Motorista 1Repartidor 1Total Departamento Ventas 12
VENTAS
4.4.3 NÚMERO DE EMPLEADOS
La empresa cuenta con un total de 36 empleados, distribuidos de la siguiente
manera:
153
4.4.4 ANÁLISIS DE LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN QUE EJERCE LA
EMPRESA
La empresa en estudio Industrias Jorma, posee una visión y misión pero no
tienen definidos los: VALORES Y OBJETIVOS, de cómo, porqué y para qué
dirigir la empresa, lo que da como resultado que el personal tampoco tenga
claro el porqué de su trabajo.
El liderazgo generalmente lo ejerce un consejo administrativo conformado por:
el Presidente, Gerente General, Gerente de Ventas y Gerente de producción.
Son ellos quienes guían el trabajo de la organización, a pesar de carecer de
conocimientos teóricos sobre la administración. El liderazgo lo ejercen como
una consecuencia lógica de la experiencia obtenida a lo largo de los años en el
manejo de su negocio, aprendido de manera empírica y práctica.
Sin embargo, el liderazgo que aplican los gerentes no siempre es el más
adecuado, pero intentan implícitamente llevar las bases del liderazgo, tratando
con su asesoría y guía que sus empleados realicen su trabajo de manera
rápida y con calidad.
También tratan de proporcionar sistemas de seguridad e higiene, tal es el caso
de la producción, en el cual se suministran gabachas y mascarillas para
154
cubrirse de la mota generada por la producción de las prendas, sin embargo se
pudo comprobar que no se utilizan porque los empleados dicen que son muy
incómodas.
La comunicación es manejada por cada gerente de departamento, cada uno de
ellos se encarga de realizar reuniones periódicas cada vez que hay algún punto
de importancia por informar. Las reuniones generales de toda la empresa son
una vez al año, que siempre es al final de cada año para informar de algún
cambio relevante o solo para entregar el aguinaldo y una pequeña celebración
para los empleados.
El organigrama, símbolo de canales de comunicación no se encuentra a la vista
de los empleados; el personal de producción no tiene conocimiento de el.
4.4.5 ANÁLISIS DE CLIENTE
Actualmente la empresa cuenta con clientes mayoristas fuertes, también
cuenta con clientes minoristas que en su mayoría son pequeños comerciantes
y público en general; con estas ventas la empresa logra cubrir el 100% de su
producción anual.
Sus clientes ya sea mayoristas o minoristas normalmente son fijos y no varían.
155
4.4.5.1 CLIENTES MAYORISTAS
Callejas, S.A. DE C.V.
o Salas de ventas de SUPER SELECTOS
Wal-Mart de El Salvador
o Híper Paiz Cascadas y Soyapango
o Salas de ventas DESPENSA DE DON JUAN
o Salas de ventas DESPENSA FAMILIARES
Híper Europa
4.4.5.2 CLIENTES MINORISTAS
Mercado Excuartel
Bazares en el Centro de San Salvador
Bazar Lisseth ( San Miguel)
Comerciantes minoristas
Público en general, que se atiende en la sala de ventas de la empresa
Entre otros
4.4.5.3 DIAGNÓSTICO A CLIENTES
La empresa no realiza investigaciones de mercado. La elaboración de diseños
del producto se hace con base a la creatividad de la diseñadora y el gerente de
156
producción, estos son sometidos a pruebas de costos y gustos de los dueños,
una vez aprobados por ellos son presentados a los encargados de compras de
los dos supermercados mas grades, Callejas y Wal-Mart, ellos son quienes
hacen sugerencias de modificaciones y son quienes lo aceptan o no, si el
producto es aceptado en los supermercados se confecciona y se presenta a los
clientes minoristas, si ellos no lo aprueban el diseño no se saca al mercado.
Es el supermercado quien tiene la última palabra con respecto a los nuevos
productos y diseños a confeccionar.
Se detectó que algunos clientes no identifican con facilidad las características
que le dan un valor agregado, ya que en este tipo de trabajo es difícil identificar
la calidad de producto si no se es “experto” en las materias primas, telas
utilizadas; esto provoca problemas en el momento de ajustar un precio, porque
relacionan las prendas con otras de baja calidad que ofrece la competencia o
los productos importados de China y Panamá.
4.4.6 COMPETENCIA
En estos últimos años, el negocio de producción de Ropa Interior Femenina ha
estado sufriendo estragos, principalmente por la competencia tan intensa de
productos minoristas los cuales evaden impuestos al no estar registrados como
empresas legales y así adquirir saldos de materias primas de empresa
157
maquiladoras, por lo cual pueden ofrecer sus productos a precios más
económicos que empresas más grandes que cumplen con todos los requisitos
fiscales.
Cabe mencionar que la mayorías de las empresas con las que compite
Industrias Jorma, son empresas que fabrican sus productos bajo estándares de
calidad: Altos como Leonisa o Lovable, similares como Yolanda desiree y bajos
como Sensaciones, Industrias Esmeraldas entre otras.
4.4.6.1 COMPETENCIA NACIONAL
Existen 14 productores de Ropa Interior a nivel nacional, que representan una
competencia directa para la empresa, en el sector metropolitano del país entre
las cuales se encuentran:
1. Dany, S.A. De C.V.
2. Villeda Hermanos, S.A. De C.V.
3. Los Capellanes, S.A. De C.V.
4. Sensaciones, S.A. De C.V.
5. Yolanda Desiree, S.A. De C.V.
6. Creaciones Vickelsy, S.A. De C.V.
7. Industrias Esmeralda, S.A. De C.V.
158
8. Dora Alicia Guevara De Guevara
9. Industrias Abba, S.A. De C.V.
10. Industrias Del Vestir, S.A. De C.V.
11. Creaciones Popeye, S.A. De C.V.
12. Grupo Alpina, S.A. De C.V.
13. Industrias St, Jacks, S.A. De C.V.
14. Confecciones Samia, S.A. De C.V.
4.4.6.2 COMPETENCIA INTERNACIONAL
China:
Actualmente este país esta afectando a muchas empresas salvadoreñas del
sector industrial, sin embargo a pesar de los intentos de este para penetrar en
el mercado salvadoreño sus productos no se han colocado en los
supermercados ni en la preferencia del consumidor final. Sin embargo, sus
productos siguen siendo de menor calidad que la Ropa Interior Salvadoreña y
por ende a un precio menor que no deja de ser una amenaza en el sector.
Otro país productor es Panamá y significa una gran amenaza para Industrias
Jorma, debido a que las encargadas de compras viajan hacia este país y
compran las prendas, las cuales exhiben en las salas y les dan prioridad por
dejarles mayor margen; esta situación ha afectado las ventas de varios
159
productos hasta el punto de dejarlos de producir como es el caso del camisón
estampado para señora.
4.4.7 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es importante señalar que toda empresa debe fundamentarse en una visión a
largo plazo para alcanzar el liderazgo y la calidad en el mercado, además de
enfrentar ciertos puntos que denotan la planeación estratégica.
En esta parte se logró captar, mediante el presente diagnóstico la casi nula
existencia de la planeación ya que no responde a bases esperadas como el
establecimiento de una clara misión, visión y objetivos específicos en particular
para una intensiva difusión por parte de la administración; sí se reconoce su
existencia, aunque se debe mencionar que son difusos puesto que no se
explica a los empleados el tiempo y cómo se espera lograrlos.
Otra base para la planeación estratégica esperada es el uso de estrategias
útiles para lograr los objetivos de la organización, esclarecimiento y
establecimiento de metas a corto y a largo plazo; la empresa solo tiene la
ventaja de disponer de un conocimiento y definición claro de sus clientes y del
producto que están ofreciendo.
160
La Ropa Interior no es un producto de temporada, aunque cabe mencionar que
la empresa maneja 2 colecciones al año la primera es en mayo por la fecha del
día de la madre y en diciembre por los regalos; en estas fechas la demanda se
incrementa y la empresa no practica la planeación estratégica en producción y
ventas, solo disponen de estimaciones históricas de las cuales se pronostican
la demanda de cada temporada.
Cuando se habla de planeación estratégica en una empresa, debe tomarse
como impulso la mejora de la calidad en toda ella. En este caso Industrias
Jorma, reconoce que el mercado cambia constantemente tanto en demanda
como en diseño; sin embargo, solo existe una planeación básica de los
productos que siempre han tenido demanda: Ropa Interior con materia primas
importadas, a pesar de la falta de planeación estratégica como tal, la empresa
se esfuerza por producir artículos de alta calidad para satisfacer las
necesidades y demandas de sus clientes otorgando adicionalmente un valor
agregado.
Además de reconocer que los pequeños competidores forjan un amenaza para
la empresa por sus bajos precios pero a costa de una mala calidad, el dilema
reside en la apreciación de la calidad por parte de los consumidores, ya que los
productos de Industrias Jorma son de mejor calidad pero a mayor precio, sin
embargo, los consumidores no saben diferenciar las características adicionales
que se ofrecen por parte de la empresa.
161
Otro rasgo correspondiente a planeación estratégica, se refiere a la prevención
de maquinaria e infraestructura. En respuesta a ello, esta organización ha
invertido en trasladar sus operaciones a una planta más pequeña que con la
que contaban en el Boulevard Constitución, pero a pesar de esto no existe una
proyección futura a estas necesidades, ya que conforme se van presentando,
se planea la solución de acuerdo a las capacidades y recursos disponibles, tal
es el caso de la maquinaria esta es la misma maquinaria con la que inicio sus
operaciones hace 20 años y no se ha hecho ninguna inversión adicional mas
que el mantenimiento de la misma.
Existe dependencia de las dos cadenas de supermercados más fuertes en el
país y no de clientes detallistas y un punto fuerte a su favor es que dispone de
líneas de productos extensas, con una innovación constante de diseños y
productos.
A manera de resumen, se debe resaltar que Industrias Jorma está respaldada
en los puntos que tiene más fortaleza como: la experiencia de los
administradores en la industria la cual es mucho mayor que la posee la
competencia y su posición en el mercado.
162
4.4.8 RECURSOS HUMANOS
La empresa actualmente cuenta con 36 empleados en total, de los cuales 19
son del área de producción.
Al analizar el proceso de producción, se pudo inferir que con facilidad ejercen
su propio criterio para evaluar la calidad del producto, debido a que no existe
un encargado de supervisar la calidad en cada uno de los procesos los cuales
son 2 importantes el corte y la producción.
La empresa cuenta con capital humano experimentado en las operaciones de
cada área.
Las prestaciones que reciben los empleados son los que exige la ley, sin
embargo cabe mencionar que las personas que ganan el mínimo, este es
mayor que el mínimo estipulado por el ministerio de trabajo, a diferencia de sus
competidores. Los beneficios adicionales al salario son en el departamento de
producción y ventas ya que obtienen una bonificación por meta cumplida.
No existe un jefe de recursos humanos, las funciones se encuentran
distribuidas de la siguiente manera: cada una de las gerencias; administrativa,
163
ventas y producción son quienes contratan a su personal, son ellos quienes
deciden también los despidos en sus departamentos.
Cada una de las gerencias no cuenta con manual de puestos y funciones lo
que ocasiona que las actividades estén mal distribuidas, asignando funciones
al personal que esta mas holgado o el de mayor capacidad, siendo muchas
veces personas que no tengan capacidad para desarrollar la actividad, como
por ejemplo: La planilla de pago la hace la secretaria de ventas, el gerente de
producción revisa las tarjetas de marcar de todos los empleados, pasa el
reporte y es él quien autoriza el pago.
Esta es una de las áreas de la empresa que resulta difícil de controlar, “los
seres humanos somos distintos el uno del otro y eso repercute en la realización
de las tareas” afirma el propietario de la empresa.
4.4.9 PROCESO PRODUCTIVO
El proceso de producción actual se mantiene desde la creación de este tipo de
empresa (Confección de Ropa). Es cierto que ha evolucionado con el paso del
tiempo, pero no han sido cambios radicales. Se han mejorado las técnicas en
algunas áreas del proceso productivo, mismo que no ha perdido su naturaleza,
164
4.4.9.1 DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO
Industrias Jorma, no posee un diagrama ni manuales de procedimientos de sus
procesos productivos, simplemente se desarrolla la producción como siempre
se ha hecho, si surge un cambio solo se informa al personal involucrado y no
queda nada por escrito.
4.4.9.2 PASOS DE PROCESO PRODUCTIVO
1. Proceso de compras y devolución de materias primas
En este proceso se cuenta con un jefe administrativo, el es la persona
encargada de llevar las compras de materia prima para la producción de las
prendas. Empieza el proceso cuando se pide la materia necesaria para la
fabricación del producto a diferentes proveedores: tela, elásticos, hilo, adornos,
materia de empaque, encajes, blondas, entre otras.
Los pedidos de las materias primas se hacen con base a mínimos y máximos
establecidos por el jefe administrativo, según consumos históricos y cantidad
de cortes a realizar en el mes.
165
Las devoluciones de materia prima se generan en dos situaciones: que no
cumpla con la calidad pactada cuando ingrese la materia prima o cuando se
este utilizando se detecte una avería mayor.
2. Proceso de planificación de la producción
La planificación de la producción esta a cargo del gerente y jefe de producción,
son quienes se encargan de planificar las cantidades a producir con base a la
cantidad de pedidos que han ingresado a la empresa, ellos cuenta con mínimos
y máximos establecidos por ventas históricas y su experiencia en los
movimientos de cada uno de los productos.
3. Proceso de corte y producción
Este proceso es 100% operativo, es la labor del cortador luego que recibe la
información por parte del jefe de producción de las cantidades y estilos a cortar,
después ingresa el producto cortado al área de maquinas donde las operarias
ensamblan las prendas y termina el producto en la bodega de producto
terminado.
4. Proceso de facturación
Depende de la secretaria de ventas, quien es la encargada de facturar cada
uno de los pedidos que fue preparado con antelación en bodega, para luego
ser despachado a los clientes.
166
5. Proceso de despacho y entrega de mercadería a los clientes
Finalización del proceso productivo, depende del gerente de producción,
secretaria de ventas y motorista, entre la secretaria de ventas y el motorista
arman la ruta a llevar para la entrega de pedidos y es el gerente de producción
quien autoriza o cambia la ruta según su parecer.
6. Proceso control devolución de mercadería y averías de producción
La empresa controla las devoluciones de producto terminado defectuoso a
través de las notas de crédito, la cual es recibida y enviada a diferentes
bodegas donde se reclasifica para venderlas a menor costo como producto de
segunda calidad, y las averías de producción se reprocesan o se venden a
menor precio.
4.4.10 ÁREA CONTABLE
La contabilidad de la empresa es ejercida por el jefe administrativo y su auxiliar,
se pudo constatar que la empresa cumple con los requisitos legales
establecidos como lo son: balances de comprobación mensual y general, al
igual que los estados de resultados, flujo de caja, libros legales de IVA compras
y ventas, planillas AFP, ISSS, retenciones legales de renta al personal y pago a
cuenta de la empresa; sin embargo la empresa no realiza ciertos procesos o
actividades que son de suma importancia para tener un mejor control sobre el
manejo contable, como lo son:
Inventario de activos fijos, el último fue en el año 2,000
167
No utiliza ratios financieros para hacer análisis más profundos de cómo
se encuentra financieramente la empresa.
4.4.11 ÁREA DE VENTAS
El área de ventas es maneja por el gerente y supervisor de ventas, ellos son
los encargados de representar a la empresa en negociaciones nacionales e
internacionales que se generen, además dirigen a las impulsadoras y
vendedoras, se pudo constatar que el departamento de ventas carece de
reportes los cuales sirven como medida de control interno y les sería de mucha
utilidad.
Entre los reportes de ventas que carece Industrias Jorma, se tienen:
Reporte de entrega de pedidos
Plan de trabajo mensual
Resultados de ventas diarias
Control diario de cobros por vendedor
4.4.12 SISTEMA OPERATIVO SOFTWARE
Industrias Jorma, maneja las operaciones: contables financieras, facturación,
producción, costeo, inventarios de materias primas y productos terminados,
168
entre otros; en una plataforma llamada COBOL, la cual ha sido utilizada desde
1,995
También se constato que este sistema es bastante obsoleto en el mercado y
que no existen muchas personas que lo sepan manejar y dar mantenimiento,
debido a que el ingeniero a quien fue comprado es el mismo que le da soporte
a la empresa.
Actualmente la empresa no lo considera como riesgo; sin embargo es un riesgo
mayor el que realicen sus operaciones bajo esa plataforma, debido a que en
cualquier momento puede dejar de prestar los servicios la persona que lo
implemento y le da mantenimiento.
La empresa ha realizado cotizaciones de nuevos sistemas operativos a los
cuales no se les ha dado seguimiento por los altos costos de inversión.21
21 hptt://www.monografias.com//elaboración_diagnostico_empresarial
169
CAPITULO V
PROPUESTA DE CONTROLES INTERNOS
PARA LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE
ROPA INTERIOR FEMENINA EN EL ÁREA
ADMINISTRATIVA Y PRODUCTIVA PARA LA
EMPRESA
INDÚSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.
170
CAPITULO V: PROPUESTA DE CONTROLES INTERNOS PARA LA
INDUSTRIA DE CONFECCIÓN DE ROPA INTERIOR
FEMENINA EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y PRODUCTIVA,
PARA LA EMPRESA INDUSTRIAS JORMA S.A. DE C.V.
5.1 DEFINICIÓN
Documento que describe la propuesta de Controles Internos en el área
Administrativa y de Producción de las Empresas de Confección de Ropa
Interior Femenina, caso práctico Industrias Jorma S.A. de C.V.,
5.2 IMPORTANCIA
La propuesta pretende brindar respuesta a los problemas identificados por
medio del estudio realizado, con el fin de que el empresario tenga soluciones a
sus problemas internos y externos; convirtiéndose en una importante
herramienta para identificar los problemas dentro de la empresa.
171
5.3 OBJETIVO DE LA PROPUESTA
El objetivo que se ha determinado en la propuesta es el siguiente:
Fortalecer los sistemas de control interno para lograr una congruencia
entre la realidad administrativa, financiera y económica que
experimentan la empresa Industrias Jorma S.A. de C.V.
5.4 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Basándose en el diagnóstico realizado sobre los problemas observados en la
investigación sobre la falta de controles internos de las empresas dedicadas a
la confección de ropa interior femenina, para las áreas administrativas y
productivas se propone lo siguiente:
172
No PROPUESTA INMEDIATA A MEDIANO PLAZO
1 Levantamiento de Inventario del Activo Fijo X
2 Métodos para identificar Problemas X
3 Elaboración e Implementación de Sistemas de Cobros X
4 Elaboración e Implementación de Manuales X
5 Definición sobre la elaboración de planillas de sueldos X
6 Implementación de Capacitaciones al personal X
7 Desarrollo e Implementación de Ratios Financieros X
8 Elaboración e Implementación de reportes en el departamento de ventas X
9 Plan de comunicación X
10 Mantenimiento preventivo de maquinaria en el área de producción X
IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA A INDUSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.
Las propuestas antes mencionadas se desarrollaran de la siguiente manera:
173
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
VENTAS
Incial del departamento al que pertence el activo
No. de cuenta, asignado en el catalogo de cuentas.
No corretativo, según orden de registro en contabilidad.
A-12201-001
Incial del departamento al que pertence el activo
No. de cuenta, asignado en el catalogo de cuentas.
No corretativo, según orden de registro en contabilidad.
P-12202-001
Incial del departamento al que pertence el activo
No. de cuenta, asignado en el catalogo de cuentas.
No corretativo, según orden de registro en contabilidad.
V-12203-001
1. CONTROL DE ACTIVO FIJO
Procedimientos para Control Interno del Inventario de Activos Fijos, maquinaria
e inmuebles.
Primer paso: Crear los códigos que serán asignados a cada uno de los activos
utilizando el número de cuenta con que se encuentran registrados en el
catalogo de cuentas; la empresa maneja tres departamentos y en cada uno de
ellos se tienen activos, los departamentos son: ADMINISTRACIÓN,
PRODUCCION Y VENTAS.
Para asignar los códigos se debe tomar la primera letra de cada departamento,
el número de cuenta contable y un número correlativo como se ejemplifica a
continuación:
174
Segundo paso: Hacer inventario de activos, rotulándolos para identificarlos, de
esta manera el personal administrativo sabrá que ese bien se encuentra
registrado en los libros contables y que existe un procedimiento a seguir al
momento de querer: vender, regalar, botar etc., dicho bien.
Etiquetado: Para rotular se tienen que ocupar viñetas adhesivas y
ubicarlas de la siguiente manera.
SILLAS: Debajo del asiento
ESCRITORIOS: Debajo del tablero del escritorio
LIBRERÍA: Lateral interior derecho de la librera
COMPUTADORAS
FOTOPIADORA
IMPRESORES
TELEFONOS
RETROPROYECTOR
MAQUINA ESCRIBIR
CONTOMETROS
MICROONDAS
REFRIGERADORA
CAFETERA
EQUIPO SONIDO
SELLADORA
CORTADORA TELA
OTROS EQUIPOS ELECTRICOS
MÁQUINAS COSER: Debajo del tablero base del cabezal de la máquina
LAMPARAS: Base de lámpara
ARCHIVADORES: Adentro de la primera gaveta de cada archivo,
tomando el orden de arriba-abajo.
CUADROS: Parte trasera
Parte trasera al lado de la placa de identificación donde se encuentra el número de serie y modelo
175
Tercer paso: Una vez hecho el inventario de activos comparar con inventario
sistema, marcar los activos que no se encuentran físicamente y que se reflejan
en el sistema, luego clasificarlos de la siguiente manera:
Activos totalmente depreciados, sin valor residual
Partida # Depreciación acumulada $ 000.00 Activo Fijo $ 000.00
Activos totalmente depreciados, con valor residual Partida # Depreciación acumulada $ 000.00 Gasto no deducible $ 000.00 (Saldo residual) Activo Fijo $ 000.00
Activos que se vendieron y aun tienen un valor pendiente a depreciar, si el dinero no entro a la empresa
Partida # Depreciación acumulada $ 000.00 Gasto no deducible $ 000.00 Vehículos $ 000.00
Cuarto Paso: La Junta General decide en reunión extraordinaria si se lleva a
cabo la aplicación, al aceptar la aplicación redactar un Punto de Acta para
elaborar las partidas.
Quinto Paso: Dar continuidad al Inventario de Activos, haciéndolo una vez al
año.
176
2. MÉTODOS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
Se propone realizar un plan para identificar los problemas internos existentes
en la empresa, que ayude a indicar que nuevos controles deben
implementarse y corregirse las fallas dentro de Industrias Jorma, S.A. DE C.V.
por medio de reuniones con los empleados utilizando las herramientas de
lluvia de ideas o buzones de sugerencias.
a) Lluvia de Ideas: El clima de participación y motivación generado por la
"Lluvia de ideas" debe asegurar mayor calidad en las decisiones tomadas por
el grupo, más compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad
compartida por todos, para ello se requiere de:
1. Un animador.
2. Que pierdan el miedo de hablar.
3. Necesitamos que todos se expresen.
4. Que lo hagan libremente.
5. La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen, sin censura, sin
juicios sobre lo bueno y lo malo.
6. Se puede hacer hablada, pero es mejor hacerla a través de fichas
escritas.
7. Reflexionar, antes de expresarse.
8. Guarda, inicialmente, el anonimato, lo que da más libertad de expresión.
Las etapas básicas de una sesión de "Lluvia de ideas" son las siguientes:
177
ETAPA METODO SECRETOS PARA LA
CONDUCCION
1. Introducción
Inicie la sesión explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que van a ser discutidos y las reglas de juego.
Promueva un clima tranquilo y agradable
Esté seguro de que todos han entendido el tema que va a ser tratado.
Redefina el problema si fuera necesario.
2. Generación de ideas
Dé uno o dos minutos para que los participantes piensen en el problema.
Solicite, en secuencia, una idea a cada participante.
En caso de que algún participante no tenga nada para que contribuir, podrá hacerlo más adelante. Se pueden hacer varios turnos para que todos tengan oportunidad de participar.
No se olvide que todas las ideas son importantes, evite enjuiciarlas.
Incentive al grupo a dar un mayor número de ideas.
Mantenga un ritmo rápido en la recolección y registro de las ideas.
Coloque las fichas que registran las ideas en el orden de aparición.
3. Revisión de las tarjetas expuestas en el panel
Pregunte si alguien tiene alguna duda y, si fuera el caso, pida aclaración a la persona que la generó.
El objetivo de esta etapa es tener claros todos los conceptos vertidos, sin juzgarlos.
4. Análisis y selección
Lleve al grupo a discutir las ideas y a escoger aquéllas que vale la pena considerar.
Utilice el consenso en esta selección preliminar del problema o solución.
Ideas semejantes deben ser agrupadas; ideas sin importancia o impracticables deben eliminarse.
Cuide para que no haya monopolio o imposición por parte de algún participante.
5. Ordenando las ideas
Solicite el análisis de las tarjetas que permanecerán en el panel.
Promueva la priorización de las ideas, solicitando a cada participante que escoja las tres más importantes.
La votación debe ser usada apenas cuando el consenso no sea posible.
178
b) Buzón de Sugerencias: Todas las organizaciones son diferentes y por lo
tanto, todos los buzones de sugerencias también. Las organizaciones deben
diseñar sus canales de sugerencia de manera particular coordinando esta
herramienta a la cultura organizacional y a las necesidades de las personas. El
diseño del buzón de sugerencias debe contemplar: el objetivo a alcanzar, el
formato a utilizar, los espacios físicos donde va a estar ubicado, la manera en
que se va a procesar las respuestas. Esta etapa también debe contemplar una
instancia de información hacia los usuarios sobre el cómo, quien, cuando,
donde y para que del nuevo canal.
Paso 1. Seguimiento
Las respuestas a las sugerencias deben revestir de inmediatez, indicando los
datos necesarios sobre su aplicación o no y agradeciendo el interés en la
mejora. Los comentarios de los empleados no deben quedar encapsulados,
deberán ser atendidos por un comité de atención a sugerencias, el cual puede
estar conformado por un representante de cada departamento.
BUZON DE SUGERENCIAS
Industrias Jorma S.A DE C.V.
179
Paso 2. Evaluación
La evaluación de la evolución del canal provee de información cuantitativa y
cualitativa sobre que recibimos, quien interviene, que se dice, como se dice,
porque se dice y cual es la historia de las respuestas.
El buzón de sugerencias puede hablar mucho de la empresa, es importante
que la organización pueda evaluar un camino hacia la mejora, como es el
proceso de comunicación ascendente con el personal a través del buzón de
sugerencias y como la organización habla y escucha a través de él.
3. ELABORACIÓN E IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE COBROS
Implementar sistemas de cobros efectivos para controlar la recuperación de las
ventas al crédito y al contado, para que generen a Industrias Jorma, S.A. DE
C.V. una mayor liquidez y así cubrir las obligaciones fiscales, laborales,
patronales, entre otras.
Sistemas De Cobros Propuestos a Industrias Jorma, S.A DE C.V.:
180
Nº ENCARGADO DESCR IPCION
1 Gerente de Ventas
Informar a los vendedores que se
establece como política que no se
recibirán cheques posfechados de igual
manera elaborar un memo de parte de la
Gerencia de Ventas el cual debe ir
dirigido a los clientes para informar de
los nuevos cambios.
2 Vendedores
Al recibir e l cheque del cliente, dirigirse a
la sucursa l de banco mas cercana y
antes de remesar el cheque hacer la
reserva de los fondos para verificar que
la cuenta tiene fondos.
Si la cuenta posee fondos, proceder
hacer la remesa e informar a la
secretaria de ventas de l depósito
realizado.
Si la cuenta no posee fondos,
regresar donde el cliente y exponer la
situación, para que el cliente proceda
a cancelar de otra manera.
Este método servirá como medida de
presión a los clientes.
3 Vendedores
L levar posteriormente a la empresa la
liquidación de l cobro, con la remesa y su
respectiva nota de abono hecha al
cliente.
4 Secretaria de Ventas
Recibe el cobro y procede a hacer la
liquidación en el sistema para disminuir
la cuenta del cliente.
Proceso a seguir en el sistema de cobros por medio de cheques
181
Transacciones en efectivo por Internet
El cliente lo único que ha de hacer es acercarse a un banco de la cuenta de la
empresa o ingresar al portal electrónico del banco correspondiente, dar los
datos de la empresa y los montos a transferir. Luego, informar por correo
electrónico o llamada telefónica a la persona encargada de cobros que la
transferencia ha sido efectuada. Es un método sencillo, seguro y sin duda una
alternativa.
Cheque
Se propone que Industrias Jorma S.A. DE C.V., no reciba cheques post-
fechados, sino del mismo día de cobro y que el vendedor al momento de recibir
el cheque haga la reserva de los fondos, para ser remesado el mismo día o en
un defecto al siguiente día. Este tiene que llevar la remesa y la nota de abono
al departamento respectivo para hacer la liquidación de la factura.
182
4. ELABORACION E IMPLEMENTACION DE MANUALES
Para mejorar la capacidad productiva del personal de la empresa se propone la
elaboración e implementación de controles internos por medio de la
elaboración de manuales tales como: Manuales organizacionales, de normas y
procedimientos, puestos y funciones, de bienvenida y de procesos, ya que
estos son herramientas de control para facilitar el desarrollo de las funciones
administrativas y operativas.
Además implementar en cada departamento equipos de lectura de los
manuales y normas una vez por semana con el fin de que todos los
integrantes de cada departamento tengan conocimiento de las actividades y
funciones que cada uno tiene dentro del mismo.
A continuación se ha desarrollado el manual de puestos y funciones para el
Jefe Administrativo por considerarse un puesto crítico dentro de la
organización
183
MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES
Nombre del Puesto : JEFE ADMINISTRATIVO Departamento : ADMINISTRATIVO Reportar a : GERENTE GENERAL
Descripción Genérica: Puesto que consiste en el manejo y registros de todos los movimientos de entradas y salidas del estado financiero de la empresa, y verificar la funcionalidad del departamento administrativo.
Funciones Específicas: 1. Manejo de los libros legales de contabilidad (Libros de compras, ventas, consumidor
final, ventas a contribuyentes) 2. Manejo de formularios legales (Pago a cuenta, declaración sobre la renta) 3. Control de las conciliaciones bancarias de las diferentes cuentas de los bancos. 4. Manejo de facturas a consumidor final y contribuyente. 5. Control libro diario, libro mayor. 6. Tramites legales (C.N.R. MINISTERIO DE HACIENDA, ALCALDIA, ETC) 7. Elaboración de estados financieros (Balance General, Estados de Resultados,
Balance de Comprobación, Estado de Flujo de Efectivo) 8. Revisión de planillas de sueldo. 9. Informes contables y actividades al consejo administrativo 10. Planificación de vacaciones anuales colectivas al personal 11. Llevar a cabo el Plan de comunicaciones
Capacitación: Debe recibir capacitación sobre los productos y servicios que ofrece la empresa, procedimientos administrativos, técnicas modernas de administración, así como de relaciones humanas y relaciones públicas. Requisitos Especiales: Habilidades Psicomotoras Capacidad para seguir instrucciones Excelentes habilidades numéricas y de análisis Alto sentido de responsabilidad Capacidad para trabajar bajo presión Características Personales Honradez y de buenas costumbre Persona confiable y responsable Excelente presentación personal Ordenado y con sentido de planificación y organización Amable y de buen carácter Preferencia por el trabajo en equipo Conocimientos Técnicos Procesador de palabras y hoja electrónica Buen manejo de los programas de contabilidad Sólidos conocimientos contables
184
5. DEFINICIÓN SOBRE LA ELABORACIÓN DE PLANILLAS DE SUELDOS
Se propone que la elaboración de planillas de sueldo sea función del Asistente
Administrativo, el Jefe Administrativo la revise, y el Gerente General la autorice,
debido a que actualmente es la secretaria de ventas quien la hace y el Gerente
de Producción es quien la revisa y autoriza.
6. IMPLEMENTACIÓN DE CAPACITACIONES
Implementar un sistema de capacitación al recurso humano sobre los controles
internos el cual mediante la evaluación del desempeño se medirá el impacto de
las capacitaciones en su trabajo, dirigido al personal gerencial que incluyan
diferentes temas como:
Relaciones de Trabajo: Internas: Para: Gerente General Análisis de los Estados Financieros Auditoria Externa Estudio de los Balances y aplicación de cuentas,
revisión de libros legales. Asistente Administrativo Asignar y supervisar funciones.
Requisitos del Puesto: Educación Estudiante de ultimo año, egresado o licenciado en la carrera administración de empresas o afines Experiencia Dos años de experiencia como mínimo en puestos similares
Perfil de Contratación: Edad: 25 – 35 años Sexo: Indiferente Estado Civil: Indiferente
185
Herramientas financieras para controlar y medir la rentabilidad de la
empresa.
METODOLOGÍA:
El curso combina área teórica y práctica invitando a la participación a los
asistentes a lo largo de los distintos temas tratados. Se realizará una
exposición de los conceptos fundamentales de la materia para ser trabajados
en casos prácticos relacionados con la Administración Financiera de cualquier
organización.
CONTENIDO:
1. Creación-Presentación y análisis de Estados Financieros
Estado Financieros Proyectados
Estados Financieros Básicos
Estados Financieros en épocas de Inflación
2. Balance de Situación General
Estados de Resultados
Estado de Flujo de Efectivo
Clasificación de los elementos y partidas
Esquema de Análisis
Consecuencia para el análisis
Caso práctico
3. Estado de Cambios en El Patrimonio
Método de presentación
Consecuencia para el Análisis
Costo de capacitación por persona: $ 800.00
186
Control y análisis de problemas para el desperdicio y reprocesos.
METODOLOGIA:
Conocer y aplicar la técnica de solución de problemas que le permitan y
faciliten las decisiones con su personal, haciendo que estos se orienten a los
resultados esperados, tanto por su área como de la organización.
DIRIGIDO A:
Directores, Gerentes, Jefes y Responsables de Personal y Responsables del
área Jurídica, Financiera y Operativa de la Institución.
QUE PRETENDE:
Mejore su posición competitiva
Incremente drásticamente ahorros y economías
Optimice sus resultados
Elimine errores, desperdicios y reprocesos
Aumente notablemente su Standard de calidad
Satisfaga a sus clientes internos y externos
El personal reconocerá la técnica para solucionar problemas de manera
preventiva
Logrará los conocimientos clave sobre habilidades y técnicas necesarias
para manejar grupos de trabajo.
Definirá el proceso de toma de decisiones que apoye al equipo a obtener
resultados positivos para la organización
Mejorará el desempeño de su gente.
CONTENIDO:
¿Qué es un problema?
La búsqueda de culpables vs. análisis de problemas
L a dirección de una situación problemática
187
Proceso de análisis de problemas
Identificación de intereses de terceros
Influencia del lenguaje corporal
Los problemas y los no problemas
Proceso de toma de decisiones
Costo de capacitación por persona: $ 500.00
Trabajo en equipo enfocado al desarrollo de controles internos
METODOLOGIA:
Formar líderes de acción que impulsen el trabajo en equipo y de cambio en su
organización con alta aceptación, participación y compromiso de los
colaboradores a través de nuevos enfoques y herramientas prácticas.
DIRIGIDO A:
Presidentes, Directores, Gerentes de cada Departamento, Supervisores, Jefes
y todo el personal operativo de empresa.
CONTENIDO:
1.- ¿Qué es un equipo?
Diferencia entre equipo y grupo.
¿Por qué trabajar en equipo?
Normas del equipo.
2.- La persona y el equipo.
Desarrollo personal de los miembros de un equipo.
Dinámica de autoconocimiento.
188
Análisis SWOT o FODA personal.
3.- Tipos de equipo.
Equipos Formales e Informales
Por duración, composición, sus miembros, propósito y proyectos.
Equipos de apoyo.
4.- Equipos de alto rendimiento.
Proceso de un equipo de alto rendimiento.
Indicadores y mediciones.
Retroalimentación y conocimiento.
5.- Formación de un equipo.
Formando equipos nuevos.
Tomando equipos previamente formados.
6.- Análisis SWOT o FODA del equipo. 7.- Obstáculos para el trabajo en equipo.
Obstrucción, agresión, alejamiento y dominación.
8.-Resistencia al cambio y trabajo en equipo.
Venciendo el miedo al cambio.
9.- Comunicación efectiva entre los miembros del equipo.
Asumir, escuchar, preguntar (ejercicio).
10.- Equipos enfocados hacia las metas de la empresa.
La misión y visión del equipo.
Importancia de la comunicación interna.
11.- Los equipos y la calidad.
Modelo de enfoque de procesos.
Círculo de control de la calidad.
Análisis de un proceso.
12.- Factores de motivación para los miembros de un equipo.
Motivación del equipo.
Habilitar a los integrantes.
13.- Tipos de pensamiento.
Pensamiento creativo, crítico, operativo y relevador.
Los tipos de pensamiento en los integrantes de un equipo.
14.- Dilemas del trabajo en equipo.
189
Herramientas para la solución de problemas.
15.- Cómo solucionar problemas a través de un equipo.
Costo de capacitación por persona: $ 775.00
7. DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE RATIOS FINANCIEROS Y
Implementar dentro de Industrias Jorma S.A. DE C.V. ratios financieros, para
llevar un mejor control mensual de la situación financiera, rentabilidad y
estabilidad económica. (Ver anexo No. 6).
Los ratios financieros servirán para determinar la magnitud y dirección de los
cambios sufridos en la empresa durante un período de tiempo.
De igual manera se propone hacer inventarios de activo fijo, para controlar las
depreciaciones de la maquinaria y equipo.
Fundamentalmente los ratios están divididos en 5 grandes grupos de los cuales
se propone como base para la implementación de Industrias Jorma los
siguientes:
Razones de liquidez
Razones de apalancamiento financiero (deuda)
Razones de cobertura
Razones de actividad
Razones de rentabilidad
190
GRUPO 1. Razones de Liquidez.
Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus
deudas de corto plazo. Expresan no solamente el manejo de las finanzas
totales de la empresa, sino la habilidad gerencial para convertir en efectivo
determinados activos y pasivos corrientes del negocio. Facilitan examinar la
situación financiera de la compañía frente a otras.
1a Razón Circulante:
Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto
plazo, el activo circulante incluye básicamente las cuentas de caja, bancos,
cuentas y letras por cobrar, valores de fácil negociación e inventarios.
Este ratio es la principal medida de liquidez, muestra qué proporción de deudas
de corto plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya conversión en
dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Razón Circulante RC = AC / PC Razón Circulante = (Activo Circulante) / Pasivo Circulante 1,5<RC<2,0.
RC < 1,5, probabilidad de suspender pagos hacia terceros.
RC > 2,0, se tiene activos ociosos, pérdida de rentabilidad.
Razón Circulante = RC = AC / PC
RC = $ 204,783.69 = $ 2.07 $ 98,869.25
191
RC < 1.5 Suspender pagos a terceros RC > 2.0 Se tienen activos ociosos y hay
perdida de rentabilidad.
1b Razón Prueba Ácida
Es el indicador que al descartar del activo circulante las cuentas que no son
fácilmente realizables, proporciona una medida más exigente de la capacidad
de pago de una empresa en el corto plazo; es algo más severa que el ratio
anterior.
Los inventarios son excluidos del análisis porque son los activos menos
líquidos y los más sujetos a pérdidas en caso de quiebra.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Razón Ácida
RA=(C+B+Ac+De+DxC)/PC
RA = (AC − I) / PC
Prueba Ácida = (Caja + Bancos + Acciones + Deudores + Dctos. por
Cobrar) / Pasivo Circulante
Razón Ácida = (Activo Circulante - Inventario) / Pasivo Circulante
PrA = RA~1 (cercano a 1).
RA < 1, peligro de suspensión de pagos a terceros por activos
circulantes insuficientes. RA > 1, se tiene exceso de
liquidez, activos ociosos, pérdida de rentabilidad.
Prueba Ácida = RA = (AC − I) / PC
RA = ($ 204,783.69 - $ 109,031.82) $ 98,869.25 RA = $ 95,751.87 = $ 0.97 $ 98,869.25
192
RA< 1 Peligro suspender pagos a terceros por activos circulante insuficiente
RA >1 Se tienen exceso de liquidez y perdida de rentabilidad.
GRUPO 2. Razones de Apalancamiento Financiera (deuda)
Estos ratios, muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de terceros
para el negocio. Expresan el respaldo que posee la empresa frente a sus
deudas totales. Dan una idea de la autonomía financiera de la misma.
2a Deuda a Capital Contable
El cociente que muestra el grado de endeudamiento con relación al patrimonio.
Este ratio evalúa el impacto del pasivo total con relación al patrimonio.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Deuda a Capital Contable
DK = (( PC+ PLP) / K
(Pasivo Circulante + Pasivo a Largo Plazo)/ Capital -
Entre más se acerca a 0 pero < 1 en mejor situación se encuentra la empresa, entre más se aleja
de 1 en mayor posición de deuda se encuentra la empresa.
Deuda a Capital Contable = DK = (PC + PLP) / K
DK = ($ 98,869.25 + $ 95,193.69) $ 220, 960.00
DK = $ 194,062.94 = $ 0.88 $ 220,960.00
Entre más se acerca a cero pero < 1 en mejor situación se encuentra la
empresa.
193
Entre más se aleja de 1 en mayor posición de deuda se encuentra la empresa.
2b Deuda a Activos Totales
Muestra el grado o porcentaje en que el total de activos está siendo financiado
con deuda a terceros.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Deuda a Activos Totales
DAT = ((PC + PLP) / AT
( (Pasivo Circulante + Pasivo a Largo Plazo) / Activo Total -
Muestra el porcentaje financiado por el activo total y
el patrimonio.
Deuda a Activos Totales = DAT = ((PC + PLP) / AT
DAT = $ 98,869.25 + $ 95,193.69 $ 423,778.99 DAT = $ 194,062.94 = 0.46 ~ 46% $ 423,778.99
Muestra el porcentaje financiero por el activo total y el patrimonio. El capital
representa el 54% de los activos totales.
GRUPO 3. Razones de Cobertura
Relacionan los cargos financieros de la empresa con su capacidad para
cumplirlos o cubrirlos.
194
3a Cobertura de Interés
Indica la capacidad de la empresa para cubrir al menos los intereses.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Cobertura de Intereses CI = UAIEI / GF (UAI e intereses) / Gastos
Financieros -
Por cada unidad monetaria que la empresa tenga en gastos, debe recuperar "X" unidades
monetarias
Cobertura de Intereses = CI = UAIEI / GF
CI = $ 24,851.04 = $ 1.09 $ 22,773.39
Por cada unidad monetaria que la empresa tenga en gastos la empresa deberá
recuperar $ 1.09 unidades monetarias.
GRUPO 4. Razones de Actividad
Miden la efectividad y eficiencia de la gestión, en la administración del capital
de trabajo, expresan los efectos de decisiones y políticas seguidas por la
empresa, con respecto a la utilización de sus fondos.
Evidencian cómo se maneja la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al
contado, inventarios y ventas totales. Estos ratios implican una comparación
entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel de ventas,
considerando que existe un apropiado valor de correspondencia entre estos
conceptos, así tenemos en este grupo los siguientes ratios:
195
4a Rotación de Cuentas por Cobrar
Miden la frecuencia de recuperación de las cuentas por cobrar. El propósito de
este ratio es medir el plazo promedio de créditos otorgados a los clientes y,
evaluar la política de crédito y cobranza. El saldo en cuentas por cobrar no debe
superar el volumen de ventas.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Rotación de Cuentas por Cobrar RCxC = VC / CxC Ventas al crédito / Cuentas por
Cobrar - Se cobraron en cuentas por cobrar pendientes, volviéndose a prestar dinero X,XX veces durante el año.
Rotación de Cuentas por Cobrar = RCxC = VC / CxC
RCxC = $ 328,363.43 = 4.03 veces $ 81,353.27
Se cobraron en CxC pendientes, volviéndose a prestar dinero 4.03 veces al
año.
4b Rotación de Cuentas por Cobrar en días
Puede ser calculado expresando los días promedio que permanecen las
cuentas antes de ser cobradas o señalando el número de veces que rotan las
cuentas por cobrar.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio Rotación de Cuentas por Cobrar en días
RCxCD = 365 / RCxC
365 días / Rotación Cuentas por Cobrar - Las ventas al crédito se cobraron
en promedio en XX días. Rotación de Cuentas por Cobrar en días = RDCxC = 365 / RCxC RDCxC = 365 = 90.57 Días 4.03
Las cuentas por cobrar pendientes se recuperaron en 91 días
196
4c Rotación de Inventarios
Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse
en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al
mercado, en un año y cuántas veces se repone.
Existen varios tipos de inventarios. En Industria Jorma, S.A DE C.V. que
transforma materia prima, y tiene tres tipos de inventarios: el de materia prima,
el de productos en proceso y el de productos terminados.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Rotación de Inventarios RI = CV / I Costo de ventas / Inventarios Lo más alto
posible
Se vendió en inventario X,XX veces, en tanto se agoten las
existencias. Rotación de Inventarios = RI = CV / I
RI = $ 209,892.78 = 1.92 veces $ 109,031.82
Se vendió en inventario 1.92 de veces en tanto se agoten las existencias.
4d Rotación de Inventarios en Días
El número de días que permanecen inmovilizados y veces que rotan los
inventarios en el año. Para convertir el número de días en número de veces la
inversión mantenida en productos terminados que va al mercado, dividimos por
365 días que tiene un año.
197
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio Rotación de inventarios
en días RID = 365 / RI 365 / Rotación inventarios - El inventario rotó X,XX veces en el período de análisis.
Rotación de inventarios en días = RID = 365 / RI RID = 365 = 190.10 Veces
1.92
El inventario roto 190.10 veces en el período de análisis.
4e Rotación de Activos Totales
Ratio que tiene por objeto medir la actividad en ventas de la empresa, cuántas
veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversión
realizada.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Rotación Activos Totales RTA = V / AT Ventas / Total Activos -
Por cada unidad monetaria invertida en el total de activos, se
generan X,X unidades monetarias en ventas.
Rotación Activos Totales = RAT = V / AT
RAT = $ 364,848.25 = $ 0.86 $ 423,778.99 Por cada unidad monetaria invertida en el total de activos se genera $ 0.86 de
unidades monetarias.
GRUPO 5. Razones de Rentabilidad
Miden la capacidad de generación de utilidad por parte de la empresa. Tienen
por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y
políticas en la administración de los fondos de la empresa. Evalúan los
resultados económicos de la actividad empresarial.
198
5a Margen Neto de Utilidad
Relaciona la utilidad líquida con el nivel de las ventas netas. Mide el porcentaje
de utilidad de ventas que queda después de todos los gastos, incluyendo los
impuestos que han sido deducidos.
Cuanto más grande es el margen neto de la empresa tanto mejor para el costo
de Industrias Jorma, S.A. DE C.V.
Margen Neto de Utilidad = MU = UN / V
MU = $ 14,227.66 = 0.038 x 100 = 3.80% $ 423,778.99
Por cada dólar de ventas se genera $ 0.038 unidad monetaria de la utilidad y
un 3.80% porcentaje de utilidad sobre ventas.
5b Rendimiento sobre las Inversiones
Se divide la utilidad neta entre los activos totales de la empresa, para
establecer la efectividad total de la administración y producir utilidades sobre
los activos totales disponibles. Es una medida de la rentabilidad del negocio
como proyecto independiente de los accionistas.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Rendimiento sobre las inversiones ROA = UN / A Utilidad Neta / Total de activos -
Por cada unidad monetaria invertida en activos, la empresa
obtiene de utilidad netas X,X unidades monetarias.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Margen Neto de Utilidad MNU = UN / V Utilidad Neta / Ventas -
Por cada unidad monetaria de venta, se generan X,X unidades monetarias de utilidad. Un X,X% de utilidad por sobre las ventas.
199
Rendimiento sobre las inversiones = ROA = UN / AT
ROA = $ 14,227.66 = $ 0.033 $ 423,778.99
Por cada unidad monetaria invertida en el total de activos se genera $ 0.033 de
unidades monetarias.
5c Rendimiento sobre el Patrimonio
Mide la rentabilidad en libros de los fondos aportados por el inversionista.
Desarrollo de ratios financieros propuestos.
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Rendimiento sobre el patrimonio ROK = UN / K Utilidad Neta / Capital -
Por cada unidad monetaria de capital aportado por los
propietarios, se generan X,X unidades monetarias de utilidad
neta.
Rendimiento sobre el patrimonio = ROK = UN / K
ROK = $ 14,227.66 = $ 0.064 $ 220,960.00 Por cada dólar de capital aportado los accionistas generan $ 0.064 de utilidad neta.
200
CUADRO RESUMEN QUE DETERMINA LA OPERATIVIDAD DE LOS RATIOS FINANCIEROS
Ratio Financiero Fórmula En palabras "Óptimo" Criterio
Razón Circulante RC = AC / PC Razón Circulante = (Activo Circulante) / Pasivo Circulante 1,5<RC<2,0.
RC < 1,5, probabilidad de suspender pagos hacia terceros.
RC > 2,0, se tiene activos ociosos, pérdida de rentabilidad.
Prueba Ácida
RA=(C+B+Ac+De+DxC)/PC
RA = (AC − I) / PC
Prueba Ácida = (Caja + Bancos + Acciones + Deudores + Dctos. por
Cobrar) / Pasivo Circulante
Prueba Ácida = (Activo Circulante - Inventario) / Pasivo Circulante
PrA = RA~1 (cercano a 1).
RA < 1, peligro de suspensión de pagos a terceros por activos
circulantes insuficientes. RA > 1, se tiene exceso de
liquidez, activos ociosos, pérdida de rentabilidad.
Deuda a Capital Contable
DK = (( PC+ PLP) / K
(Pasivo Circulante + Pasivo a Largo Plazo)/ Capital -
Entre más se acerca a 0 pero < 1 en mejor situación se encuentra la empresa, entre más se aleja
de 1 en mayor posición de deuda se encuentra la empresa.
Deuda a Activos Totales
DAT = ((PC + PLP) / AT
( (Pasivo Circulante + Pasivo a Largo Plazo) / Activo Total - Muestra el porcentaje financiado
por el activo total y el patrimonio.
Cobertura de Intereses CI = UAIEI / GF (UAI e intereses) / Gastos Financieros -
Por cada unidad monetaria que la empresa tenga en gastos, debe recuperar "X" unidades
monetarias
Rotación de Inventarios RI = CV / I Costo de ventas / Inventarios Lo más alto
posible
Se vendió en inventario X,XX veces, en tanto se agoten las
existencias. Rotación de
inventarios en días RID = 365 / RI 365 / Rotación inventarios - El inventario rotó X,XX veces en el período de análisis.
Rotación de Cuentas por Cobrar RCxC = VC / CxC Ventas al crédito / Cuentas por
Cobrar -
Se cobraron en cuentas por cobrar pendientes, volviéndose a
prestar dinero X,XX veces durante el año.
Rotación de Cuentas por Cobrar en días
RCxCD = 365 / RCxC
365 días / Rotación Cuentas por Cobrar - Las ventas al crédito se cobraron
en promedio en XX días.
Rotación Activos Totales RTA = V / AT Ventas / Total Activos -
Por cada unidad monetaria invertida en el total de activos, se
generan X,X unidades monetarias en ventas.
Margen Neto de Utilidad MNU = UN / V Utilidad Neta / Ventas -
Por cada unidad monetaria de venta, se generan X,X unidades monetarias de utilidad. Un X,X% de utilidad por sobre las ventas.
Rendimiento sobre las inversiones ROA = UN / A Utilidad Neta / Total de activos -
Por cada unidad monetaria invertida en activos, la empresa
obtiene de utilidad netas X,X unidades monetarias.
Rendimiento sobre el patrimonio ROK = UN / K Utilidad Neta / Capital -
Por cada unidad monetaria de capital aportado por los
propietarios, se generan X,X unidades monetarias de utilidad
neta.
201
(1) FECHA: (2) VEND. #
(3) No. (5) VALOR 12345678910
(4) SALA
Industrias Jorma, S.A. De C.V.
(6) ENTREGADO POR:
(7) RECIBIDO POR:
REPORTE DE ENTREGA DE PEDIDOS
8. ELABORACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE REPORTES PARA EL
CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Elaborar e implementar reportes para el control interno en el departamento de
ventas tales como:
Reporte de entrega de pedidos
(Formato 1)
Este formato servirá para controlar que los pedidos no se pierdan, de respaldo
al vendedor, control de sus ventas y a la encargada de facturación le servirá
de respaldo para llevar un orden de la facturación de los pedidos recibidos y
despachados.
El cual debe seguir las siguientes instrucciones de llenado:
202
Instrucciones de llenado para el REPORTE DE ENTREGA DE PEDIDOS
Nº CAMPO DESCRIPCIÓN
1 Fecha
Debe colocarse la fecha en la que se está
generando el Reporte de Entrega de
Pedidos por el vendedor.
2 Código de Vendedor El vendedor debe colocar el número de
código que la Empresa le asignó.
3 Número Es el número correlativo de salas visitadas
por el vendedor.
4 Sala Es el Nombre de la sala visitada por el
vendedor.
5 Valor
Es el monto total por el cual el vendedor
realizo el pedido, en las distintas salas de
venta del país
6 Entregado por Cada vendedor coloca su nombre completo.
7 Recibido por La persona encargada de recibir los pedidos
coloca su nombre completo.
203
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
RUTA 1RUTA 2RUTA 3RUTA 4RUTA 5RUTA 6RUTA 7RUTA 8RUTA 9RUTA 10
INDUSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V. PLAN DE TRABAJO MENSUAL DEL MES DE JULIO-07
RUTA NOMBRE: RAQUEL FERNAN CARGO: EJECUTIVA DE VENTAS
(1) (2)
(3)
(4)
Plan de trabajo mensual
El plan de trabajo mensual contendrá el detalle de las rutas y los días que han
sido asignadas a cada uno de los vendedores, por el supervisor de ventas.
(Formato 2)
PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN DE RUTAS.
El Plan de Trabajo es la guía de control para el vendedor y el supervisor de
ventas, el cual le servirá para verificar si los vendedores se encuentran en la
ruta indicada y programación de los clientes visitados.
DETALLE DE RUTAS:RUTA 1
RUTA 2
RUTA 3
RUTA 4RUTA 5RUTA 6RUTA 7
RUTA 8
RUTA 9RUTA 10
Despensa de Don Juan Ayutuxtepeque, Zacamil, Metropolis, Despensa de Don Juan 75 Avenida, EspañaSan Salvador, Ilopango
Hiper Soyapango, San Jacinto, San Luis, Miralvalle I, Miralvalle IIMasferrer, Gigante, Autopista, Sultana, Los SantosDespensa de Don Juan Terrazas, Despensa de Don Juan Alta Vista, Despensa de Don Juan San Bartolo, Antel Centro, Centro
Apopa I, Apopa II, Apopa III, San Miguelito I, San Miguelito IIDespensa de Don Juan Holanda, Novocentro, Santa Tecla II, Despensa de Don Juan La Cima, Metrocentro, metrosurCiudad Delgado, Despensa de Don Juan Unicentro, Soyapango, Despensa de Don Juan Plaza Soyapango, Plaza MundoHiper Paiz Cascadas, Multiplaza, Despensa de Don Juan El Platillo, Merliot I, Merliot IIEuropa Centro, San Salvador, Santa Tecla
204
El cual debe seguir las siguientes instrucciones de llenado:
Instrucciones de llenado para el PLAN DE TRABAJO MENSUAL
Nº CAMPO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Nombre
Debe colocarse el nombre del
Vendedor al que se le esta
elaborando el Plan de Trabajo
Mensual.
Supervisor
2 Cargo Se coloca el cargo de la persona a la
cual corresponde dicho plan
Supervisor
3 Ruta
Se establece el total de rutas que se
le asignarán a cada uno de los
miembros de personal relacionado
con el departamento de ventas.
Gerente de Ventas y
Supervisor
4 Días
Detalle de los días que le tocará
visitar a cada uno de los miembros
del personal del departamento de
ventas, las diferentes rutas a las
cuales vende Industrias Jorma S.A.
de C.V.
Gerente de Ventas y
Supervisor
205
(1) Cod (2) Vendedor (3) Ventas (4) Cuota (5) Por Vender
(6) Situación en % Vend.
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
-$ -$ -$ (10) TOTAL GENERAL
RESULTADO DE VENTAS DIARIAS AL __ DE ______ DEL 2007INDUSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.
(7) TOTAL SILENE(8) TOTAL JM-CODE(9) SUMA TOTALES
Resultado de Ventas diarias
(Formato 3)
El reporte de ventas diarias es un sistema de control, compuesto por la
meta individual de cada vendedor y la suma global de ventas de la
empresa, mide el porcentaje en el que se encuentra cada uno de los
vendedores diariamente; este indicador facilita la medición del nivel de
ventas en valores y porcentaje de la empresa y mide la efectividad de cada
vendedor.
El cual debe seguir las siguientes instrucciones de llenado:
206
Instrucciones de llenado para el PLAN DE TRABAJO MENSUAL
Nº CAMPO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Código Colocar el número de código asignado a cada uno
de los vendedores establecidos por la empresa.
Secretaria de
Ventas
2 Vendedor
Se detallan los nombres de los vendedores que han
realizado alguna venta, a la vez se debe colocar la
marca del producto que hayan vendido, en dicho
día.
Secretaria de
Ventas
3 Ventas
Según el reporte de Entrega de Pedidos el cual es
elaborado por cada uno de los vendedores, se
detallan las ventas realizadas en un día.
Secretaria de
Ventas
4 Cuota Se debe colocar la cuota que cada uno de los
vendedores tiene establecida por la empresa.
Gerente de Ventas
y Supervisor
5 Por Vender
Es la diferencia entre las ventas menos la cuota de
cada uno de los vendedores, lo que establece
cuanto le falta a cada uno de ellos por vender y así
llegar a la meta, establecida por la empresa.
Secretaria de
Ventas
6 Situación en %
Vendedor
La empresa debe de sacar en porcentajes la
situación en la que se encuentra cada uno de los
vendedores, a una fecha determinada.
Secretaria de
Ventas
7 Total SILENE
Se saca el total de las ventas de cada uno de los
vendedores solamente correspondientes a la marca
SILENE, y se coloca el total.
Secretaria de
Ventas
8 Total JM-
CODE
Se saca el total de las ventas de cada uno de los
vendedores solamente correspondientes a la marca
JM - CODE, y se coloca el total.
Secretaria de
Ventas
9 Suma Totales Corresponde a la sumatoria de las ventas totales de
las marcas SILENE y JM – CODE. Secretaria de
Ventas
10 Total General Conformado por las ventas totales de cada uno de
los vendedores. Secretaria de
Ventas
Este reporte debe ser revisado por el Gerente de ventas y el supervisor
diariamente al final del día.
Cobros realizados por día
(Formato 4)
207
(7) TOTAL COBROS(8) COBROS ACUMULADOS(9) TOTAL ACUMULADO(10) OBJETIVO MENSUAL(11) PORCENTAJE %
(13) Comentarios:
(14) Recibido por: __________________ (15) Revisado por: _______________
INDUSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.CONTROL DIARIO DE COBROS POR VENDEDOR
(1) VENDEDOR No.
(12) AREAS TRABAJADAS:
(2) Fecha (4) Factura No. (5) Cobro $ (6) Nota de Abono No.(3) Cod. Cliente
El reporte de cobros diarios es un sistema de control, debe ser elaborado por
cada vendedor donde llevará el control de los cobros diarios entregados a la
empresa, mide el porcentaje del objetivo de cobros mensual; este indicador
208
facilita la medición del nivel de ingresos en valores, la efectividad y calculo de
comisiones a pagar a los vendedores.
El cual debe seguir las siguientes instrucciones de llenado:
Instrucciones de llenado para el CONTROL DIARIO DE COBROS POR
VENDEDOR
Nº CAMPO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Vendedor Se coloca el código del vendedor establecido por
la empresa.
2 Fecha
Debe colocarse la fecha en la que se está
generando el Control diario de Cobros por
Vendedor.
3 Código de
Cliente
Se coloca el código del cliente el cual ha sido
establecido por la empresa Industrias Jorma S.A.
de C.V.
4 Factura Nº
Se coloca el número correspondiente a la factura
elaborada por el encargado de facturación, el cual
ha sido asignando a las ventas de cada uno de
los vendedores.
5 Cobro $
Se coloca la cantidad recibida por el cliente a
cada uno de los vendedores, por abono al total de
la factura.
6 Nota de abono
Se coloca el número correspondiente a la nota de
abono que se le entrega al cliente por el abono
realizado.
7 Total de Cobros
Se detalla la suma de todos los cobros realizados
por cada uno de los vendedores, el cual es
generado diariamente.
Vendedor
209
Nº CAMPO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
8 Cobros
Acumulados
Contiene el acumulado de los cobros realizados
por cada uno de los vendedores, el cual se va
incrementando diariamente.
9 Total Acumulado Corresponde a la sumatoria de el Total de Cobros
más los Cobros Acumulados
10 Objetivo Mensual
Contiene el dato de la meta de cobros establecido
por la empresa, para cada uno de los
vendedores.
11 Porcentaje % Presenta el nivel de porcentaje de cobros
realizados por cada uno de los vendedores.
12 Áreas
Trabajadas
Se detallan las rutas trabajadas por cada uno de
los vendedores, es decir todas aquellas rutas en
las cuales ha recibido abono de los clientes.
13 Comentarios
Los vendedores, deben colocar comentarios que
reciben de los clientes, por ejemplo el motivo por
el cual el cliente no ha podido realizar abono al
total de su factura.
Vendedor
14 Recibido por
Se coloca nombre o firma de la persona
establecida por la empresa como encargada para
recibir el control diario de cobros por vendedor.
Secretaria de
ventas
15 Revisado por
Se coloca nombre o firma de la persona
establecida como encargada de revisar todos los
cobros realizados diariamente por cada uno de
los vendedores.
Gerente de ventas o
supervisor
210
Arqueos de cuentas por cobrar de los clientes a los vendedores:
Proceso a seguir en el Arqueo de cuentas por cobrar a vendedores
Nº ENCARGADO DESCRIPCION
1 Secretaria de ventas Imprimir reporte de cuentas por cobrar
de cada vendedor.
2 Gerente de Ventas
En reunión de ventas cualquiera informar
a los vendedores que se hará arqueo de
facturas y revisión del estado de cuentas
por cobrar
3 Gerente de Ventas
Confrontar reporte de cuentas por
cobrar contra las facturas que posee
el vendedor.
Al mismo tiempo verificar el tiempo
de las facturas y el crédito otorgado a
los clientes; con el fin último de
presionar al vendedor a que realice
los cobros.
4 Gerente de Ventas
Si le faltase alguna factura al vendedor
proceder a investigar con el cliente
telefónica o personalmente si la factura
ya fue cancelada.
Si la factura le fue cancelada al vendedor
y este no reporto el cobro, descontar la
factura, no pagar comisiones e imponer
una sanción.
211
9. PLAN DE COMUNICACIÓN
Establecer una forma de controlar si los empleados tienen el conocimiento
adecuado de la estructura organizativa y los niveles jerárquicos que existen
dentro de la empresa, por medio de un plan de comunicación interna,
colocándolo en una parte visible dentro de la organización.
Establecer controles internos a través del ordenamiento funcional y estructural
por medio de un organigrama para mejorar los controles administrativos y
establecer indicadores de gestión que le permitan ver la mejora continúa del
sistema administrativo
Controles para el desarrollo de la Implementación del plan de comunicación:
Los gerentes de cada departamento deben planificar una reunión
informativa para dar a conocer la estructura organizativa y personas
responsables de cada puesto de trabajo (Ver anexo No 1).
Ubicar el organigrama de Industrias Jorma, S.A. DE C.V. en la entrada
principal, ubicada en el área administrativa (Ver anexo No 2), para que
los empleados y visitantes al ingresar a la empresa puedan observar y
tengan conocimiento de la estructura organizativa a la vez colocarlo en
212
la pared frontal del área productiva, debido a que la vista de los
operarios es dirigida a ese punto (Ver anexo No 3).
El Jefe Administrativo debe ser el encargado de informar a todo el
personal de Industrias Jorma, S.A. DE C.V. periódicamente por medio
de un Brochure Informativo que será entregado a cada uno de los
empleados el cual debe de contener:
Misión y Visión de la empresa
Valores y Objetivos
cambios en la estructura organizativa
Personal de nuevo ingreso
Vendedor del mes
Operarios del mes
Cumpleañeros del mes
Utilización correcta de los implementos de trabajo
(Ejemplo: Mascarillas, Gabachas, Guantes, entre otros)
Otro tipo de información necesaria y determinante al
puesto o la organización. (Ver anexo No 4).
De igual manera será el encargado de dar continuidad a los cambios que se
generen dentro de la organización que competen a plan de comunicación,
también debe delegar una persona encargada de modificar e imprimir los
brochure.
213
Utilizar como herramienta de control la Hoja de Evaluación de
Comunicación Interna (Ver anexo No 5), la cual se hace con el objetivo
de controlar que los empleados identifiquen los cambios jerárquicos que
existan dentro de la organización.
Para estos dos pasos se recomienda que Industrias Jorma, imprima los
brochure.
10. MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA
Realizar mantenimiento preventivo de la maquinaria por medio de una ficha
técnica de registro sobre el control de maquinaria para extender la vida útil y
disminuir fallas, de esta forma se puedan optimizar al máximo los recursos,
disminuyendo los tiempos muertos que existen en las empresas, lo que
finalmente le permitirá mejorar la rentabilidad.
Para el control del mantenimiento de la maquinaria en el departamento de
producción se propone utilizar una “Ficha Técnica de Registro Sobre el Control
de Máquina” el cual consiste en un formato por máquina donde se tiene la
información general de cada una de ellas, los cambios de aceite, cambios de
repuestos, fallas que presenta la maquinaria y observaciones que ameriten un
registro.
214
EMPRESA XXX, S.A. DE C.V.No. De máquina:____________________
FALLAS:INFORMACIÓN: FECHAMARCA _____________________MODELO _____________________
AGUJA _____________________SERIE _____________________
CAMBIOS DE ACEITE:FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA FECHA
CAMBIOS DE REPUESTOS:FECHA FECHA
Observaciones: OBSERVACIÓN
TIPO DE REPUESTO TIPO DE REPUESTO
(6)
(10) (2)
(7)
(8)
(4)
(5)
(9)
Cada una de las hojas de vida de la maquinaria deben llevarse en un
cartapacio ordenadas por correlativo de número de máquina para facilitar la
búsqueda y debe de ser controlado por el supervisor de planta, quién a su vez
debe informar al Gerente de Producción la situación de cada máquina. El
cuadro control sirve para solicitar la compra de un repuesto.
Con este formato se controla el mantenimiento que ha recibido la maquinaria a
lo largo de su vida útil.
(Formato 5)
INDÚSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.
CONTROL DE MANTENIMIENTO MAQUINARIA
(1)
(3)
215
Instrucciones de llenado para el Control de Mantenimiento de Maquinaria
Nº CAMPO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 No de
máquina
Como primer paso numerar las máquinas en forma
correlativa: 1, 2,3,….etc. Para que en la planta sea más
fácil su Identificación; con ese número crear las hojas de
control.
Gerente de Producción
2 Información
Recopilar la información de: Marca, Modelo, Aguja y
Serie de cada una de las máquinas, revisando una por
una para que la información sea veraz.
Gerente de Producción
y el Jefe de Producción
3 Marca
Colocar la marca de la máquina, ejemplo: SINGER,
YAMATO, BROTHER, JUKI, UNION ESPECIAL,
PEGASUS entre otras.
Gerente de Producción
y el Jefe de Producción
4 Modelo Se coloca el modelo de la máquina este es un código
formado por números y letras.
Gerente de Producción
y el Jefe de Producción
5 Aguja
Colocar el tipo de aguja que utiliza la máquina, estas se
identifican con su código y cada código es especifico
para la operación que realiza la máquina de coser
ejemplo: aguja UY154 rana, aguja UY158 collarete,
aguja 135x5 plana, entre otras.
Gerente de Producción
y el Jefe de Producción
6 Serie
Colocar el número de serie de la máquina, el cual se
compone de números y letras, esta identificación ya
viene dada por el fabricante de la máquina. Todo esto
sirve al momento de comprar los repuestos, al igual que
la marca y modelo.
Gerente de Producción
y el Jefe de Producción
7 Observación
En la observación se coloca, el nombre como identifican
la máquina en la planta ejemplo: ZIG-ZAG 3 PUNTOS,
PLANA BROTHER, COLLARETERA 2 PUNTOS, entre
otras, además cualquier otra información relevante que
se necesite saber sobre la máquina.
Gerente de Producción,
el Jefe de Producción o
el mecánico.
8 Cambio de
Aceite
En este apartado se llevará el control de los cambios de
aceite que se le van realizando a la máquina; se debe de
colocar la fecha en que se realiza el cambio, con el fin de
estar pendiente cada cuanto hay que realizar el cambio
de aceite.
Mecánico
216
Nº CAMPO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
9 Cambio de
Repuestos
Acá se deberá llevar el control de los cambios de
repuestos, indicando el tipo de repuesto, ya sea por
código o nombre y la fecha en que se hizo el cambio,
esta es una medida de control que sirve para:
Comprobar la calidad de los repuestos adquiridos.
Realizar reclamos si existe garantía de los
repuestos, si este se daño dentro de la garantía.
Frecuencia de cambio de repuesto, controlar si la
parte de la máquina se ha estado reparando
constantemente.
Mecánico
10 Fallas
El mecánico deberá reportar las fallas que la máquina
presente, con el objeto de hacer un mantenimiento
preventivo o de que la falla se haga más grave.
Mecánico
217
PROPUESTA DESCRIPCIÓN RECURSOS UTILIZADOS COSTO1.Levantamiento de Inventario del Activo Fijo Levantamiento de Inventario Activos Fijos, Inmuebles * Etiquetas adhesivas (rollo de 4,000) $ 2,00
* Tarjetas (papel bond reciclado) -$ * Lapiceros bic 36 unidades 3,75$ * Buzón de Sugerencia 30 CM2 32,00$ * Hojas de Sugerencia (papel bond rec.) -$ * Lapicero 0,10$ * Vendedores -$ * Memos a clientes con números de cuentas de los bancos para que los clientes hagan remesas
$ -
Manual de OrganizaciónManual de Normas y ProcedimientosManual de Puestos y Funciones ***Manual de BienvenidaManual de Procesos
5, Elaboración de planillas de sueldos Proceso de elaboración de planillas * Jefe Administrativo $ -
Herramientas financieras para controlar y medir la rentabilidad de la empresa * Costo de capacitación por persona $ 800,00
Control y analisis de problemas para el desperdicio y reprocesos * Costo de capacitación por persona $ 500,00
Trabajo en equipo enfocado al desarrollo de controles internos * Costo de capacitación por persona $ 775,00
7, Desarrollo e implementación de Ratios Financieros Desarrollo de ratios fianancieros * Jefe Administrativo $ -
8, Elaboración e implementación de reportes para el control interno en el departamento de Ventas
Desarrollo e implementación de reportes para el departamento de ventas * Papel bond $ 3,20
* Tinta a colores 11,43$ * Tinta negra 5,27$ * Papel bond -$ * Ploteo de Organigrama 1.20 x 0.90 mts. 4,50$ * Enmarcado de Organigrama 57,63$ * Tinta negra 5,24$ * Papel bond -$ * Repuestos (23 MAQUINAS) 1.725,00$ * Aceites 50,00$ * Cartapacio 2,50$ * Hojas protectoras 10,00$
4.487,62$
Realizar mantenimiento preventivo a toda la maquinaria con que cuenta la empresa10, Mantenimiento de maquinaria
3, Elaboración e implementación de Sistemas de Cobros Desarrollo e implementación de sistemas de cobros
$ 500,00
Lluv ia de Ideas
Buzón de Sugerencias
2, Métodos para identificar problemas
Impresión de Organigrama
Hoja de Evaluación
6, Implementación de Capacitaciones
* Persona especializada en la elaboración de manuales organizacionales (La elaboración de 1 manual)
4, Elaboración e implementación de manuales
TOTAL
PRESUPUESTO IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA CONTROLES INTERNOS EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA
9, Plan de Comunicación
Impresión de brochure
5.4.1 PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA PARA LOS
CONTROLES INTERNOS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA
Cotizaciones:
o Tintas y papelería Papelera Salvadoreña 2236-2115 o Ploteo de Organigrama Cubías Arquitecto 2237-9906 o Enmarcado Vidriería Elin´s 2262-0921 o Capacitaciones Fepade 2212-1600
o Manuales Lic. Verónica Gradados o Buzón de Sugerencias Acrílicos Industriales 2222-0013 o Repuestos: Estimado repuestos según mantto correctivo
o Asesoria Industrial Proyect de El Salvador, S.A. DE C.V.
2280-2221
218
ANEXOS
219
ANEXO No. 1 ORGANIGRAMA INDUSTRIAS JORMA, S.A. DE C.V.
Consejo Administrativo
Consejo Administrativo
PresidenciaPresidencia
Gerencia GeneralGerencia General
Auditor ExternoAuditor Externo
Gerencia de Venta
Gerencia de Venta
Gerencia de Producción
Gerencia de Producción
Gerencia de Administración y
Finanzas
Gerencia de Administración y
Finanzas
Secretaria de Ventas
Secretaria de Ventas
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
DiseñoDiseñoSupervisor de
PlantaSupervisor de
PlantaDespachoDespacho
Reparto Reparto
ContadorContador ComprasCompras
Auxiliar ContableAuxiliar ContableBodega de
Materia PrimaBodega de
Materia PrimaCortadorCortador MecánicoMecánico OperariasOperarias
Bodega de Materia PrimaBodega de
Materia Prima
Auxiliar de CorteAuxiliar de Corte
ExportaciónExportaciónSupervisor de
VentasSupervisor de
Ventas
VendedoresVendedores
DisplayDisplay
Consejo Administrativo
Consejo Administrativo
PresidenciaPresidencia
Gerencia GeneralGerencia General
Auditor ExternoAuditor Externo
Gerencia de Venta
Gerencia de Venta
Gerencia de Producción
Gerencia de Producción
Gerencia de Administración y
Finanzas
Gerencia de Administración y
Finanzas
Secretaria de Ventas
Secretaria de Ventas
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
DiseñoDiseñoSupervisor de
PlantaSupervisor de
PlantaDespachoDespacho
Reparto Reparto
ContadorContador ComprasCompras
Auxiliar ContableAuxiliar ContableBodega de
Materia PrimaBodega de
Materia PrimaCortadorCortador MecánicoMecánico OperariasOperarias
Bodega de Materia PrimaBodega de
Materia Prima
Auxiliar de CorteAuxiliar de Corte
ExportaciónExportaciónSupervisor de
VentasSupervisor de
Ventas
VendedoresVendedores
DisplayDisplay
220
ANEXO No. 2
MAPA DE INFRAESTRUTURA DEL ÁREA ADMINISTRATIVA
Patio
Mesa de
DISEÑAD
ORA
Baños Cocina
Mecánico
Carteras
Contador
Gte. RR.HH
Gte. Vtas
Sec. Vtas
Producc.
Gte. Gneral
Comprsa
P A R E D D I
Reloj marcador
Entrada PPAL
Pared frontal a
escritorios Ubicación de
Organigrama
221
ANEXO No 3
MAPA DE INFRAESTRUTURA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
3.66 Ba
2.44
1.00
Ma
Ma
Ma Ma
Ma
MaMa
Ma
Ma
Ma
Ma
Ma
Ma
MaMa
MaMa Ma
MaMa
MaMa
MaMa
MaMa
Dos
1
3.00 Bod. P.T.
6.09 2.45
Bod. M.P.
Corte
Tomas
3 4
1 2
6 5
8 7
19
1
1
1 1
1 1 1
1 1 2
222
222
7.00
L. E.
Organigrama
222
ANEXO No. 4 PARTE FRONTAL DEL BROCHURE INFORMATIVO (TAMAÑO DE UNA HOJA CARTA ESTANDAR)
BrochureBrochure InformativoInformativo
Industrias Jorma, S. A de C. VIndustrias Jorma, S. A de C. V.
Agosto 2007
Bienvenido al nuevo mundo de Industrias Jorma S. A. de C. V.
Que da a conocer la nueva forma de informar al personal de los acontecimiento nuevos que en esta empresa se estandando
Es para nosotros como empresa un placer, brindar este tipo de servicios a nuestro personal que es el motor que hace que impulse esta empresa y que salga adelante
!!GRACIAS GRAN FAMILIA INDUSTRIAS JORMA!! Carretera hacia los Planes de Renderos
Km. 4, Colonia San Juan, Calle FerracutiNo. 7, San Salvador
PBX:2280-0438; 2275-6228E-Mail: [email protected]
BrochureBrochure InformativoInformativo
Industrias Jorma, S. A de C. VIndustrias Jorma, S. A de C. V.
Agosto 2007
Bienvenido al nuevo mundo de Industrias Jorma S. A. de C. V.
Que da a conocer la nueva forma de informar al personal de los acontecimiento nuevos que en esta empresa se estandando
Es para nosotros como empresa un placer, brindar este tipo de servicios a nuestro personal que es el motor que hace que impulse esta empresa y que salga adelante
!!GRACIAS GRAN FAMILIA INDUSTRIAS JORMA!! Carretera hacia los Planes de Renderos
Km. 4, Colonia San Juan, Calle FerracutiNo. 7, San Salvador
PBX:2280-0438; 2275-6228E-Mail: [email protected]
223
ANEXO No. 4 PARTE INTENA DEL BROCHURE INFORMATIVO
Somos una empresa que se dedica a la producción y comercialización de prendas femeninas de alta calidad,
ofreciendo a las mujeres estilos innovadores y delicados con “el toque
especial femenino
MisionMision
VisionVision
Ser la empresa líder a nivel nacional e internacional en la producción y comercialización de ropa interior femenina. Satisfaciendo las necesidades de los consumidores a través de la motivación del recurso humano capacitado y la contribución de nuestros proveedores. Aportando así al desarrollo económico y social de nuestro país.
Bienvenid@sBienvenid@s a los nuevos a los nuevos integrantes de este gran integrantes de este gran equipo Industrias Jormaequipo Industrias Jorma
Bienvenido a su casa el Lic. Juan López, nuevo Gerente General de tu empresa.Juan Pérez que se integra al departamento de finanzasLupita Días al departamento operativo.
Felicidades a nuestros Felicidades a nuestros Vendedores y operarias del Vendedores y operarias del MesMes
Daniel Fuentes, destacado por cumplir y rebasar metas de ventasRodrigo Henríquez, segundo lugar por rebasar ventas.
Consejo Administrativo
Consejo Administrativo
PresidenciaPresidencia
Gerencia GeneralGerencia General
Auditor ExternoAuditor Externo
Gerencia de Venta
Gerencia de Venta
Gerencia de Producción
Gerencia de Producción
Gerencia de Administración y
Finanzas
Gerencia de Administración y
Finanzas
Secretaria de Ventas
Secretaria de Ventas
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
DiseñoDiseñoSupervisor de
PlantaSupervisor de
PlantaDespachoDespacho
Reparto Reparto
ContadorContador ComprasCompras
Auxiliar ContableAuxiliar ContableBodega de
Materia PrimaBodega de
Materia PrimaCortadorCortador MecánicoMecánico OperariasOperarias
Bodega de Materia PrimaBodega de
Materia Prima
Auxiliar de CorteAuxiliar de Corte
ExportaciónExportaciónSupervisor de
VentasSupervisor de
Ventas
VendedoresVendedores
DisplayDisplay
Consejo Administrativo
Consejo Administrativo
PresidenciaPresidencia
Gerencia GeneralGerencia General
Auditor ExternoAuditor Externo
Gerencia de Venta
Gerencia de Venta
Gerencia de Producción
Gerencia de Producción
Gerencia de Administración y
Finanzas
Gerencia de Administración y
Finanzas
Secretaria de Ventas
Secretaria de Ventas
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
DiseñoDiseñoSupervisor de
PlantaSupervisor de
PlantaDespachoDespacho
Reparto Reparto
ContadorContador ComprasCompras
Auxiliar ContableAuxiliar ContableBodega de
Materia PrimaBodega de
Materia PrimaCortadorCortador MecánicoMecánico OperariasOperarias
Bodega de Materia PrimaBodega de
Materia Prima
Auxiliar de CorteAuxiliar de Corte
ExportaciónExportaciónSupervisor de
VentasSupervisor de
Ventas
VendedoresVendedores
DisplayDisplay
Felicidades a los Felicidades a los cumpleacumpleaññeros del Meseros del Mes
Sonia Isabel MejiaORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
Somos una empresa que se dedica a la producción y comercialización de prendas femeninas de alta calidad,
ofreciendo a las mujeres estilos innovadores y delicados con “el toque
especial femenino
MisionMision
VisionVision
Ser la empresa líder a nivel nacional e internacional en la producción y comercialización de ropa interior femenina. Satisfaciendo las necesidades de los consumidores a través de la motivación del recurso humano capacitado y la contribución de nuestros proveedores. Aportando así al desarrollo económico y social de nuestro país.
Bienvenid@sBienvenid@s a los nuevos a los nuevos integrantes de este gran integrantes de este gran equipo Industrias Jormaequipo Industrias Jorma
Bienvenido a su casa el Lic. Juan López, nuevo Gerente General de tu empresa.Juan Pérez que se integra al departamento de finanzasLupita Días al departamento operativo.
Felicidades a nuestros Felicidades a nuestros Vendedores y operarias del Vendedores y operarias del MesMes
Daniel Fuentes, destacado por cumplir y rebasar metas de ventasRodrigo Henríquez, segundo lugar por rebasar ventas.
Consejo Administrativo
Consejo Administrativo
PresidenciaPresidencia
Gerencia GeneralGerencia General
Auditor ExternoAuditor Externo
Gerencia de Venta
Gerencia de Venta
Gerencia de Producción
Gerencia de Producción
Gerencia de Administración y
Finanzas
Gerencia de Administración y
Finanzas
Secretaria de Ventas
Secretaria de Ventas
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
DiseñoDiseñoSupervisor de
PlantaSupervisor de
PlantaDespachoDespacho
Reparto Reparto
ContadorContador ComprasCompras
Auxiliar ContableAuxiliar ContableBodega de
Materia PrimaBodega de
Materia PrimaCortadorCortador MecánicoMecánico OperariasOperarias
Bodega de Materia PrimaBodega de
Materia Prima
Auxiliar de CorteAuxiliar de Corte
ExportaciónExportaciónSupervisor de
VentasSupervisor de
Ventas
VendedoresVendedores
DisplayDisplay
Consejo Administrativo
Consejo Administrativo
PresidenciaPresidencia
Gerencia GeneralGerencia General
Auditor ExternoAuditor Externo
Gerencia de Venta
Gerencia de Venta
Gerencia de Producción
Gerencia de Producción
Gerencia de Administración y
Finanzas
Gerencia de Administración y
Finanzas
Secretaria de Ventas
Secretaria de Ventas
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
DiseñoDiseñoSupervisor de
PlantaSupervisor de
PlantaDespachoDespacho
Reparto Reparto
ContadorContador ComprasCompras
Auxiliar ContableAuxiliar ContableBodega de
Materia PrimaBodega de
Materia PrimaCortadorCortador MecánicoMecánico OperariasOperarias
Bodega de Materia PrimaBodega de
Materia Prima
Auxiliar de CorteAuxiliar de Corte
ExportaciónExportaciónSupervisor de
VentasSupervisor de
Ventas
VendedoresVendedores
DisplayDisplay
Felicidades a los Felicidades a los cumpleacumpleaññeros del Meseros del Mes
Sonia Isabel Mejia
Somos una empresa que se dedica a la producción y comercialización de prendas femeninas de alta calidad,
ofreciendo a las mujeres estilos innovadores y delicados con “el toque
especial femenino
MisionMision
VisionVision
Ser la empresa líder a nivel nacional e internacional en la producción y comercialización de ropa interior femenina. Satisfaciendo las necesidades de los consumidores a través de la motivación del recurso humano capacitado y la contribución de nuestros proveedores. Aportando así al desarrollo económico y social de nuestro país.
Bienvenid@sBienvenid@s a los nuevos a los nuevos integrantes de este gran integrantes de este gran equipo Industrias Jormaequipo Industrias Jorma
Bienvenido a su casa el Lic. Juan López, nuevo Gerente General de tu empresa.Juan Pérez que se integra al departamento de finanzasLupita Días al departamento operativo.
Felicidades a nuestros Felicidades a nuestros Vendedores y operarias del Vendedores y operarias del MesMes
Daniel Fuentes, destacado por cumplir y rebasar metas de ventasRodrigo Henríquez, segundo lugar por rebasar ventas.
Consejo Administrativo
Consejo Administrativo
PresidenciaPresidencia
Gerencia GeneralGerencia General
Auditor ExternoAuditor Externo
Gerencia de Venta
Gerencia de Venta
Gerencia de Producción
Gerencia de Producción
Gerencia de Administración y
Finanzas
Gerencia de Administración y
Finanzas
Secretaria de Ventas
Secretaria de Ventas
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
DiseñoDiseñoSupervisor de
PlantaSupervisor de
PlantaDespachoDespacho
Reparto Reparto
ContadorContador ComprasCompras
Auxiliar ContableAuxiliar ContableBodega de
Materia PrimaBodega de
Materia PrimaCortadorCortador MecánicoMecánico OperariasOperarias
Bodega de Materia PrimaBodega de
Materia Prima
Auxiliar de CorteAuxiliar de Corte
ExportaciónExportaciónSupervisor de
VentasSupervisor de
Ventas
VendedoresVendedores
DisplayDisplay
Consejo Administrativo
Consejo Administrativo
PresidenciaPresidencia
Gerencia GeneralGerencia General
Auditor ExternoAuditor Externo
Gerencia de Venta
Gerencia de Venta
Gerencia de Producción
Gerencia de Producción
Gerencia de Administración y
Finanzas
Gerencia de Administración y
Finanzas
Secretaria de Ventas
Secretaria de Ventas
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Recursos Humanos
DiseñoDiseñoSupervisor de
PlantaSupervisor de
PlantaDespachoDespacho
Reparto Reparto
ContadorContador ComprasCompras
Auxiliar ContableAuxiliar ContableBodega de
Materia PrimaBodega de
Materia PrimaCortadorCortador MecánicoMecánico OperariasOperarias
Bodega de Materia PrimaBodega de
Materia Prima
Auxiliar de CorteAuxiliar de Corte
ExportaciónExportaciónSupervisor de
VentasSupervisor de
Ventas
VendedoresVendedores
DisplayDisplay
Felicidades a los Felicidades a los cumpleacumpleaññeros del Meseros del Mes
Sonia Isabel MejiaORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
224
ANEXO No. 5 HOJA DE CONTROL DE COMUNICACIÓN INTERNA
HOJA DE CONTROL COMUNICACIHOJA DE CONTROL COMUNICACIÓÓN INTERNAN INTERNA
Con esta hoja la empresa pretende conocer que Con esta hoja la empresa pretende conocer que tan enterado esta el personal con los cambios que tan enterado esta el personal con los cambios que ocurren en la empresa Industrias Jorma S. A. de ocurren en la empresa Industrias Jorma S. A. de C. V.C. V.
Por favor responda las siguientes preguntas, de Por favor responda las siguientes preguntas, de ello, depende la implementaciello, depende la implementacióón de mejora en los n de mejora en los controles internos para un mejor funcionamiento controles internos para un mejor funcionamiento de nuestra empresa:de nuestra empresa:
1. 1. ¿¿Se le ha informado de los cambios que ha habido la Se le ha informado de los cambios que ha habido la estructura organizativa? estructura organizativa?
SI NO SI NO
2. 2. ¿¿Conoce usted quienes son las personas que conforman Conoce usted quienes son las personas que conforman la estructura de la empresa?la estructura de la empresa?
SI NO SI NO
Si su respuesta es afirmativa nos puede Si su respuesta es afirmativa nos puede mencionar_______________________________________mencionar_______________________________________
3. 3. ¿¿Se le ha informado si ha ingresado nuevo personal en Se le ha informado si ha ingresado nuevo personal en la organizacila organizacióón?n?
SI NO SI NO
4. 4. ¿¿Se ha dado cuenta si los organigramas colocados en Se ha dado cuenta si los organigramas colocados en las las ááreas administrativas y productivas de la empresa han reas administrativas y productivas de la empresa han sido modificados con los cambios correspondientes?sido modificados con los cambios correspondientes?
SI NO SI NO
Gracias por tu colaboraciGracias por tu colaboracióón ya que es para n ya que es para beneficio de todosbeneficio de todos
HOJA DE CONTROL COMUNICACIHOJA DE CONTROL COMUNICACIÓÓN INTERNAN INTERNA
Con esta hoja la empresa pretende conocer que Con esta hoja la empresa pretende conocer que tan enterado esta el personal con los cambios que tan enterado esta el personal con los cambios que ocurren en la empresa Industrias Jorma S. A. de ocurren en la empresa Industrias Jorma S. A. de C. V.C. V.
Por favor responda las siguientes preguntas, de Por favor responda las siguientes preguntas, de ello, depende la implementaciello, depende la implementacióón de mejora en los n de mejora en los controles internos para un mejor funcionamiento controles internos para un mejor funcionamiento de nuestra empresa:de nuestra empresa:
1. 1. ¿¿Se le ha informado de los cambios que ha habido la Se le ha informado de los cambios que ha habido la estructura organizativa? estructura organizativa?
SI NO SI NO
2. 2. ¿¿Conoce usted quienes son las personas que conforman Conoce usted quienes son las personas que conforman la estructura de la empresa?la estructura de la empresa?
SI NO SI NO
Si su respuesta es afirmativa nos puede Si su respuesta es afirmativa nos puede mencionar_______________________________________mencionar_______________________________________
3. 3. ¿¿Se le ha informado si ha ingresado nuevo personal en Se le ha informado si ha ingresado nuevo personal en la organizacila organizacióón?n?
SI NO SI NO
4. 4. ¿¿Se ha dado cuenta si los organigramas colocados en Se ha dado cuenta si los organigramas colocados en las las ááreas administrativas y productivas de la empresa han reas administrativas y productivas de la empresa han sido modificados con los cambios correspondientes?sido modificados con los cambios correspondientes?
SI NO SI NO
Gracias por tu colaboraciGracias por tu colaboracióón ya que es para n ya que es para beneficio de todosbeneficio de todos
225
ANEXO No. 6 ESTADO DE RESULTADO
VENTAS NETAS 364.848,25$ VENTAS TOTALES 388.786,83$ (-) REBAJAS Y DEV. S / VENTAS 23.938,58-$
MENOS: COSTO DE VENTA 209.892,78$ UTILIDAD BRUTA 154.955,47$
MENOS: GASTOS DE OPERACIÓN 152.877,82$ GASTOS DE ADMINISTRACION 49.500,23$ GASTOS DE VENTAS 70.601,34$ GASTOS FINANCIEROS 22.773,39$ OTROS GASTOS 10.002,86$
UTILIDAD O PERDIDA DE OPERACIÓN 2.077,65$
MAS: OTROS INGRESOSALQUILERES 12.150,01$
UTILIDAD ANTES DEL IMPUESTO Y RESERVA 14.227,66$
MENOS: RESERVA LEGAL 995,94$ UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 13.231,72$
MENOS: IMPUESTO SOBRE LA RENTA 5.808,65$ PROVISION LABORAL 200,00$
UTILIDAD DEL EJERCICIO 7.223,07$
E S T A D O D E R E S U L T A D ODEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006
DATOS UTILIZADOS PARA EL CALCULO DE RATIOS FINANCIEROS
226
ANEXO No. 6 BALANCE GENERAL
A C T I V OA C T I V O C I R C U L A N T E 204.783,69$
Efectivo en Caja y Bancos 14.398,60$ Cuentas por cobrar a Clientes 80.016,98$ Cuentas por cobrar a funcionarios y empleados 1.336,29$ Inventarios 109.031,82$
A C T I V O N O C I R C U L A N T E 218.995,30$ Propiedad Planta y Equipo (Neto) 173.127,13$ Deposito en Garantia 342,86$ Gastos por Amortizar 45.525,31$
T O T A L A C T I V O 423.778,99$
PASIVO Y PATRIMONIO DE LOS ACCIONISTASP A S I V O C I R C U L A N T E 98.869,25$
Prestamos Bancarios 37.114,20$ Cuentas por Pagar a Proveedores 36.630,75$ Obligaciones y Gastos Acumulados 21.760,43$ Anticipo y Garantias de clientes 1.200,00$ Impuestos por Pagar 2.163,87$
P A S I V O N O C I R C U L A N T E 95.193,69$ Préstamos Bancarios 95.193,69$
PATRIMONIO DE LOS ACCIONISTAS 229.716,05$ Capital Social Mínimo 148.571,71$ Capital Social Variable 72.388,29$ Reserva Legal 1.532,98$ Utilidad del Presente Ejercicio 7.223,07$
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO DE LOS ACCIONISTAS 423.778,99$
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006DATOS UTILIZADOS PARA EL CALCULO DE RATIOS FINANCIEROS
227
GLOSARIO
228
GLOSARIO
“A” Adorno: Lo que sirve para hermosear.
Algodón: Hilado y tejido hecho de la planta del algodón cosechado. (Borra).
“B” Ballenas: Aros metálicos y plásticos que van en la copa y sirven para dar
firmeza al busto.
Bandas Pectorales: Son bandas utilizadas para reducir el tamaño del busto.
Blonda: Encaje de seda propio para guarniciones.
Body: Prenda interior femenina.
Broche: Pieza que va en la parte trasera del brasiere y lo une.
Bustier: Es una prenda femenina, que perfila la forma del cuerpo y se usa
tradicionalmente como ropa interior.
“C” Capacidad Productiva: Capacidad de recursos principalmente fuerza laboral y
maquinaria, que están disponibles en el proceso productivo.
Cachantún Fashion: Pasarela o modelaje de ropa interior.
Calzones: Es una prenda a modo de pantalón corto, que cubre desde la
cintura hasta, más o menos, la mitad del muslo.
229
Cliente: Persona que habitualmente compra un producto en un
establecimiento.
Competencia: Rivalidad, aptitud, idoneidad.
Confección: Acción y efecto de preparar o hacer determinadas cosas debidas,
etc. Cosa así confeccionada. Hechura de prendas de vestir de confección,
prendas de vestir ya hechas.
Copa: Tamaño del sujetador.
Corsé: Prenda íntima que usan las mujeres para ajustarse el cuerpo.
Cuenca del Caribe (ICC): Es un programa que tiene por objeto fortalecer las
economías de los países en desarrollo situados en el Caribe, Centroamérica y
el Norte de América del Sur.
“D” Diagnostico: Resultado de diagnosticar algo. Conjunto de signos que sirven
para fijar los problemas dentro de una empresa.
Diseño: Trazo, delineación de un objeto.
Diversidad: Variedad de semejanza.
“E” Eficacia: Virtud, actividad y poder para realizar las cosas eficazmente.
Eficiencia: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Acción con que
se logra este efecto. Utilización racional de los recursos productivos,
adecuándolos con la tecnología existente.
230
Elástico: Que tiende a recobrar su forma y extensión cuando deja de obrar la
fuerza que lo modifica. Flexible.
Empresario: Persona que por concesión o por contrata ejecuta una obra o
explota un servicio publico.
Encajes: Puede definirse como un tejido ornamental y transparente que se
hace a mano y se adorna con bordados.
Ensambladora: Unir y juntar unión de dos piezas encajadas a otra.
Estándar: Normalización y fijación de las características y composiciones de
los productos, lo que suele ser acompañado de una reducción de números de
modelos de fabricación.
Explicito: Que explica clara y determinadamente una cosa.
“F” Fibras Sintéticas: Son hebras largas y finas parecidas a cabellos que se
emplean para fabricar tejidos. Muchas de ellas se obtienen de la naturaleza, a
partir de animales o plantas, pero otras muchas se producen en fábricas y
laboratorios.
Franquicias: Extensión que se concede para no pagar derechos de correo o
aduana.
“G” Gestión: Acción y efecto de gestionar. Acción de administrar.
Gravitar: Moverse un cuerpo por la atracción gravitoria de otro cuerpo.
231
“H” Hermine Cadolle: Fue una feminista francesa, que fue la creadora del primer
brassiere, a fines del 1800.
Hermosear: Hacer hermoso embellecer.
Hilar: Reducir a hilos las fibras del algodón, lino, cáñamo, entre otras. Formar
el gusano de seda su capullo. Discurrir, sacar unas cosas de otras.
Hilo: Hebra larga y delgada formada por un conjunto de fibras sacadas de una
materia textil.
“I” Implícito: Aquello que se considera incluido en una proposición sin que
necesariamente se exprese.
Impulsadoras: Personas encargadas de dar publicidad al producto,
promoviéndolo personalmente.
Inflexibles: Incapaz de tocarse. Que no se conmueve ni desiste de su
propósito.
Inhibir: Suspender transitoriamente una función o actividad de las empresas.
Industria: Es el conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad
transformar las materias primas en productos elaborados.
Industrialización: Es aquella que se enmarca en un incremento del capital fijo,
cambios en la tecnología, economías de escala, transformación de los
trabajadores agrícolas y los pequeños artesanos en obreros industriales,
aparición de quienes deseen y sean capaces de realizar la función empresarial”
(Gerchenkron 1952, pp. 67).
232
“L” Lean Manufacturing: Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de
los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos
manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de
producción y el costo se reducen.
Liberación femenina: Cuestionamiento a la idea misma de feminidad, lo que a
su vez llevó en algunos casos al desarrollo del concepto, la ética y la estética.
“M” Mary Phelps Jacob: Primer mujer que registró la marca de un brassiere en
1913. Materia Prima: Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de
la naturaleza que nos sirven para construir los bienes de consumo; son los
elementos necesarios para transformarlos en productos.
Maximizer: Para aumentar. Limite superior de una cosa.
Menester: Falta o necesidad de una cosa. Instrumento o cosa necesaria para
los oficios u otros usos.
Minimizer: Para achicar. Limite inferior de una cosa.
Modelos Push Up (para levantar): Aumentan y realzan los pechos.
“N” Naves Industriales: Es una cadena de producción de un solo estilo o diseño.
233
“O” Objetivo: Fin de un proceso u operación.
Ocioso: Que no se aplica a lo que no esta destinado. Desocupado.
“P” Políticas: Actividades que rigen o están regidas por las empresas
Portaligas: Son encaje elastizado o sin elastizar de aproximadamente entre 10
y 12 cm. de ancho. Son una prenda de primera necesidad dentro de la lencería
sexy.
Prenda: Cualquiera de las partes que comprende el vestido y el calzado.
Producto: Cosa Producida. Caudal que se obtiene de una cosa cuando se
vende.
“R”
Rentabilidad: Calidad de rentable. Inversión que produce buen interés.
Retroalimentación: Función efectuada por los controles que consisten en
analizar lo que se esta produciendo y compararlo con un criterio preestablecido
por los objetivos.
“S” Servicio: Bien intangible que tiene dos características básicas la de validación
y ser perecederos.
Sistema: Conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre si,
contribuyen a un fin determinado.
234
Normas: Regla sobre la manera como se debe hacer o esta establecido que se
haga una determinada cosa.
Sostén: Acción de sostener.
Sujetador: Es un elemento de ropa interior femenina que consiste en dos
copas que cubren total o parcialmente los pechos como soporte y pudor.
Además de la conexión de las copas, tiene generalmente cuatro bandas, dos
en los lados que se sujetan el uno al otro en la espalda o parte anterior sobre el
pecho y dos sobre los hombros, que se unen a los otros dos en la espalda.
“T” Taparrabos: Es un vestido de una sola pieza, a veces sujeto al cuerpo con un
cinturón.
Tejer: Hacer la tela en el telar con la trama y la urdimbre. Entrelazar palma,
hilos, lana, para forrar una estera. Realizar un tejido con agujas o máquina
usando hilo o lana. Formar su tela o capullo ciertos animales.
Tejido de Punto: Es el constituido por bucles de hilo enlazado entre sí
formando mallas.
Tela: Obra tejida de lana, seda y lino.
Tiempos Muertos: Limitan la producción y originan sobrecargas.
Transformación: Acción de transformar, hacer cambiar de forma
Trueque: Cambio. Acción de trocar.
235
BIBLIOGRAFIA
236
BIBLIOGRAFIA
Libros de texto
Stoner James, Freeman Edward, Administración, sexta edición, Pretice
may Hispanoamericana, Mexico, 1996.
Robbins Stephen, Coulter Mary, Administración, Sexta Edición,
Chistopher Stogdill, Mexico 2000
Bateman Snell, Administración una ventaja competitiva, Sexta Edición,
McGraw Hill,Mexico,2004
Stephenp P. Robbins Mary Couter, Administración, Sexta Edición,
Prentice Hall, Mexico D. F. 2000 Pág. 554
William Newman. Programación, organización y control. Bilbao, Ed.
Deusto, 1968, p. 21.
Hernández Sampieri, Robert, Fernández, Carlos y Batista, Pilar.
Metodología de la investigación, Mc Gravv-Hill, Bogota, 1998.
Koontz Harold, Heinz Weihrich, Administración una Perspectiva Global,
11ª Edición, Mc Graw-Hill, México, 1998.
Chase, Jacobs, Aquilano, Administración de la Producción y
Operaciones para una ventaja Competitiva, 10ª Edición, Mc Graw-Hill,
México, 2005.
Bernal César Augusto, Metodología de la Investigación para
Administración y Economía, Prentice Hall, Colombia, 2000.
237
Monreal José Lluis, Océano Uno Color Diccionario Enciclopédico,
Océano Grupo Editorial, S.A., Barcelona España, 1995.
Chiavenato, I. Introducción a la Teoría General de la Administración, Mc
Graw-Hill, México, 2001.
Estudios/Investigaciones
BMI Diagnóstico PYMES Textil confección, julio 2006
Investigación de campo en Almacenes Siman, Prisma Moda; marzo de
2007
Manual sobre las Principales Leyes de Comercio de los Estados Unidos
de América
Investigación de campo en Súper Selectos y Despensa de Don Juan;
marzo de 2007
Construyendo un marco de Responsabilidad Social Empresarial como
herramienta de desarrollo, El Salvador, Febrero 2006
“La finalización del Acuerdo de Textiles Y Vestuario (ATV), el ingreso de
China a la O.M.C.; y su posible efecto en la maquila y el empleo en El
Salvador” Año 2004
Paginas Web
http://www.marketingnet.cl/adi_marketing_05.html
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