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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIO
Y RECURSOS HUMANOS
LA SATISFACCIÓN LABORAL Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD
DEL SERVICIO TÉCNICO DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE
ELECTRICIDAD - REGIONAL-MILAGRO, PERIODO JULIO 2011
FEBRERO 2012.
PROYECTO DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS
AUTOR: Wellington Ruben Mutre Montoya
DIRECTORA DE TESIS: Dra. Nancy Vásquez Castillo
QUITO, MARZO DEL 2013
ii
DECLARACIÓN PERSONAL
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor
WELLINGTON RUBEN MUTRE MONTOYA
iii
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Dirección de educación a distancia
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Quito, 31 de Agosto del 2012
Economista
Carlos Barahona
COORDINADOR DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS
Presente.-
De mi consideración:
Mediante el presente tengo a bien informar que el presente trabajo bajo el tema: “LA
SATISFACCIÓN LABORAL Y SU INCIDENCIA EN LA CALIDAD DEL
SERVICIO TÉCNICO DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE
ELECTRICIDAD - REGIONAL-MILAGRO, PERIODO JULIO 2011”,
propuesto por el Sr. Wellington Ruben Mutre Montoya, doy fe que ha sido
elaborado bajo mi supervisión y control, luego de haber sido concluido el
tratamiento de los contenidos se encuentra en condiciones de ser defendido.
Particular que comunico a usted para los fines pertinentes.
ATENTAMENTE
DRA. NANCY VÁSQUEZ CASTILLO
DIRECTOR DE LA TESIS
iv
AGRADECIMIENTO
Que Dios les bendiga
Con cariño por siempre
Rubén Mutre
A Dios por guiarme a cada instante de mi vida y renovar mis
fuerzas cada día para seguir adelante a pesar de las dificultades.
A mi madre quien con sus palabras y sabios consejos formo mí
carácter y me fortaleció para continuar con mis metas.
A mi Padre, hermanos en general a toda mi familia ya que cada uno
siempre me brindo su ayuda cuando la necesite.
A la Dra. Nancy Vásquez Castillo tutor del proyecto de grado por
su invalorable ayuda sin la cual no hubiera podido desarrollar el
presente trabajo.
A todos los catedráticos quien tuve el gusto de conocer a lo largo de
mis años de estudio quienes no solo compartieron sus
conocimientos sino su amistad en especial a la Ec. Indira Armijos
Gallegos.
v
DEDICATORIA
Rubén Mutre
Es mi deseo dedicarle este trabajo en primera instancia a Dios
quien me dio la fortaleza, fe, salud y esperanza para alcanzar este
anhelo que se vuelve una realidad tangible, siempre estuvo a mi
lado y me doto de dones y talentos que hoy puedo utilizar en mi
vida, a mi hija quien con su amor y ternura me dio fuerzas para
seguir esforzándome por lograr las metas propuestas.
vi
ÍNDICE GENERAL
DECLARACIÓN PERSONAL ........................................................................................ ii
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS ........................................................................ iii
AGRADECIMIENTO...................................................................................................... iv
DEDICATORIA ............................................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL......................................................................................................... vi
ÍNDICE DE CONTENIDO............................................................................................. vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................ ix
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... x
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... xii
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPITULO I ................................................................................................................... 3
PROBLEMA ..................................................................................................................... 3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ............................................................... 3
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................ 5
1.3 SUB PREGUNTAS ............................................................................................ 5
1.4 OBJETIVOS ....................................................................................................... 6
1.4.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 6
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 6
1.5 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 7
1.6. LIMITACIONES.................................................................................................... 8
1.7 HIPÓTESIS Y VARIABLES ............................................................................. 9
1.7.1 HIPÓTESIS ................................................................................................. 9
1.7.2 VARIABLES .............................................................................................. 9
1.7.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................ 10
CAPÍTULO II................................................................................................................ 12
MARCO REFERENCIAL-TEÓRICO-CONCEPTUAL ............................................... 12
2.1 ANTECEDENTES ........................................................................................... 12
vii
2.1.1 MISIÓN.......................................................................................................... 12
2.1.2 VISIÓN .......................................................................................................... 13
2.1.3 VALORES ..................................................................................................... 13
2.1.4 POLÍTICAS ................................................................................................... 13
2.2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 13
2.2.1 SATISFACCIÓN LABORAL .................................................................. 13
2.2.2 SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO ....................................................... 25
2.2.3 MOTIVACIÓN LABORAL ..................................................................... 26
2.2.4 MOLDEANDO LA PERSONALIDAD ................................................... 27
2.2.5 ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN LABORAL? ............................................ 28
2.2.6 FACTORES DE MOTIVACIÓN LABORAL ......................................... 28
2.2.7 CÓMO SE APLICA LA MOTIVACIÓN EFECTIVA ............................ 29
2.2.8 SATISFACCIÓN POR FACETAS .......................................................... 30
2.2.9 SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS ............................................ 31
2.2.10 SATISFACCIÓN CON EL SALARIO ...................................................... 31
2.2.11 EL CLIENTE: ELEMENTO VITAL DE UNA ORGANIZACIÓN .......... 32
2.2.12 LOS ASPECTOS ESENCIALES QUE PUEDEN CARACTERIZAR EL
CONCEPTO DE CLIENTE:................................................................................... 32
2.2.13 DEFINICIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS ............ 33
2.3 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 63
CAPÍTULO III .............................................................................................................. 65
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 65
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 65
3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 67
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................ 68
3.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .................................................... 70
3.5 RESULTADOS E IMPACTOS ESPERADOS ..................................................... 72
CAPITULO IV .............................................................................................................. 73
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS............................................... 73
viii
4.1. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL APLICADA
AL PERSONAL DE LA EMPRESA .......................................................................... 73
4.2. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES ..................... 83
4.3. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ............................................................. 89
4.4. CONCLUSIONES ............................................................................................... 94
4.4.1. CONCLUSIONES ........................................................................................ 94
4.4.2. RECOMENDACIONES .............................................................................. 94
CAPÍTULO V ................................................................................................................ 96
PROPUESTA .................................................................................................................. 96
5.1 DATOS INFORMATIVOS ................................................................................ 96
5.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ..................................................................... 97
5.2.1 GENERALES ........................................................................................... 97
5.2.2. ESPECÍFICOS ......................................................................................... 97
5.3. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA .......................................................... 97
5.4. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA ........................................................ 98
5.5 METODOLOGÍA. MODELO OPERATIVO ................................................................... 99
5.6 ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA .......................................................................... 101
5.7 PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN ............................................................................ 113
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 115
6.1 CONCLUSIONES .............................................................................................. 115
6.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................... 116
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................... 117
WEBGRAFÍAS ............................................................................................................. 119
ANEXOS....................................................................................................................... 120
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: "TRIÁNGULO DE LOS SERVICIOS" ................................................... 38
GRÁFICO 2: TIPO DE CLIENTES ............................................................................... 56
GRÁFICO 3: CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS .................................................................................................................... 56
GRÁFICO 4: OBJETIVOS DE LA EMPRESA ............................................................. 73
GRÁFICO 5: DESEA OTRO PUESTO DE TRABAJO, EN LUGAR DEL
ACTUAL......................................................................................................................... 74
GRÁFICO 6: LOGROS PERSONALES ........................................................................ 75
GRÁFICO 7: SEGURIDAD Y ESTABILIDAD ............................................................ 76
GRÁFICO 8: OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO ECONÓMICO Y
PROFESIONAL .............................................................................................................. 77
GRÁFICO 9: INCENTIVOS .......................................................................................... 78
GRÁFICO 10: TRATO JUSTO ...................................................................................... 79
GRÁFICO 11: SATISFACCIÓN ................................................................................... 80
GRÁFICO 12: MEJORAMIENTO................................................................................. 81
GRÁFICO 13: PROGRAMA DE SATISFACCIÓN LABORAL.................................. 82
GRÁFICO 14: NIVEL DE SATISFACCIÓN CON RELACIÓN AL SERVICIO
TÉCNICO ....................................................................................................................... 83
GRÁFICO 15: DISPOSICIÓN DEL PERSONAL ......................................................... 84
GRÁFICO 16: HAN SOLICITADO EL SERVICIO ..................................................... 85
GRÁFICO 17: SOLICITUD DEL SERVICIO ............................................................... 86
GRÁFICO 18: CALIDAD DEL SERVICIO TÉCNICO BRINDADO ......................... 87
GRÁFICO 19: MEJORAMIENTO DEL SERVICIO .................................................... 88
GRÁFICO 20: COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS. FUENTE: ENCUESTA ............ 93
x
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................ 10
TABLA 2: CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS ..................................................... 33
TABLA 3: EMPLEADOS .............................................................................................. 69
TABLA 4: OBJETIVOS DE LA EMPRESA ................................................................. 73
TABLA 5: DESEA OTRO PUESTO DE TRABAJO, EN LUGAR DEL ACTUAL .... 74
TABLA 6: LOGROS PERSONALES ............................................................................ 75
TABLA 7: SEGURIDAD Y ESTABILIDAD ................................................................ 76
TABLA 8: OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO ECONÓMICO Y
PROFESIONAL .............................................................................................................. 77
TABLA 9: INCENTIVOS .............................................................................................. 78
TABLA 10: TRATO JUSTO .......................................................................................... 79
TABLA 11: SATISFACCIÓN ........................................................................................ 80
TABLA 12: MEJORAMIENTO ..................................................................................... 81
TABLA 13: PROGRAMA DE SATISFACCIÓN LABORAL ...................................... 82
TABLA 14: NIVEL DE SATISFACCIÓN CON RELACIÓN AL SERVICIO
TÉCNICO ....................................................................................................................... 83
TABLA 15: DISPOSICIÓN DEL PERSONAL ............................................................. 84
TABLA 16: HAN SOLICITADO EL SERVICIO ......................................................... 85
TABLA 17: SOLICITUD DEL SERVICIO ................................................................... 86
TABLA 18: CALIDAD DEL SERVICIO TÉCNICO BRINDADO .............................. 87
TABLA 19: MEJORAMIENTO DEL SERVICIO ........................................................ 88
TABLA 20: CÁLCULO DE CHI CUADRADO (X² C) ................................................ 91
TABLA 21: FRECUENCIAS OBSERVADAS. FUENTE: ENCUESTA. .................... 92
TABLA 22: MODELO OPERATIVO DE LA PROPUESTA ....................................... 99
TABLA 23: LÍNEAS DE ACCIÓN DE LA PROPUESTA ......................................... 101
TABLA 24: PRESUPUESTO POR LÍNEAS DE ACCIÓN ........................................ 105
TABLA 25: CONTENIDOS DEL CURSO .................................................................. 106
TABLA 26: HOJA DE EVALUACIÓN DE LOS TALLERES DE
CAPACITACIÓN ......................................................................................................... 110
TABLA 27: PRESUPUESTO DE CAPACITACIÓN .................................................. 111
xi
TABLA 28: PRESUPUESTO ....................................................................................... 111
TABLA 29: EVALUACIÓN ........................................................................................ 113
xii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación consiste en establecer la incidencia de la
satisfacción laboral en la calidad de servicio técnico de la Corporación Nacional de
Electricidad - Regional-Milagro, periodo julio 2011 febrero 2012.
En la actualidad la insatisfacción laboral es notoria en las empresas del sector público o
en las que el estado ecuatoriano tiene participación, por lo que es necesario que estas
creen un ambiente que satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como
externos para el logro de sus metas.
La metodología utilizada en esta investigación se enmarco dentro de la modalidad,
descriptiva de campo, en donde se detectó que la organización tiene problemas con
respecto a la satisfacción de su personal, en relación a incentivos, reconocimientos
personales, para ello se realizó la aplicación del cuestionario a una muestra de la
población, esta muestra estuvo formada por 135 colaboradores de un total de 262. La
muestra de clientes para medir la calidad del servicio es de 275.
La propuesta planteada es el diseño de un programa de satisfacción laboral y de calidad
de servicio técnico para el mejoramiento de la comunicación y satisfacción del cliente
en la Corporación Nacional de Electricidad - Regional-Milagro, se determinó líneas de
acción y un plan de capacitación que motiven la satisfacción laboral, se realizarán
talleres de capacitación en liderazgo, resolución de conflictos, comunicación,
comunicación interna y actividades para mejorar las relaciones sociales.
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo establecer la incidencia de la
satisfacción laboral en la calidad de servicio técnico de la Corporación Nacional de
Electricidad - Regional-Milagro, periodo julio 2011 febrero 2012.
Mediante el diagnostico de la satisfacción laboral, así como el análisis en referencia a
la insatisfacción laboral existente se establecerá la calidad del servicio técnico
ofrecido a los clientes de la empresa, con la información reunida después de un
análisis y tabulación de datos se llegará a determinar que falencias presenta en el
aspecto laboral y el nivel de satisfacción alcanzado.
Luego de realizar estas investigaciones se establecerá un programa de satisfacción
laboral y de calidad de servicio técnico para el mejoramiento de la comunicación y
satisfacción del cliente determinando sus principales causas y su incidencia en la
calidad del servicio técnico que ofrece esta institución de tal manera que se pueda
recomendar posibles soluciones que permitan optimizar las diferentes actividades
que se realizan en la empresa y que no incida negativamente en la calidad del
servicio técnico que se ofrece a los clientes.
Para lograr que se cumplan los objetivos de comprensión, análisis verificación de
datos y propuesta de mejoramiento para la presente investigación se tomarán en
cuenta aspectos que se detallan resumidamente en los siguientes capítulos:
El Capitulo I, este capítulo resume la problemática de la investigación, su objetivo
general, sus objetivos específicos el porqué de esta investigación, su justificación así
como también determina la hipótesis de la misma con sus variables dependientes e
independientes permitiendo elaborar una propuesta de mejoramiento en la
problemática del tema que se investiga
2
El Capitulo II, Marco Referencial-Teórico-Conceptual, se analiza los antecedentes de
CNEL (Corporación Nacional de Electricidad) Regional- Milagro S.A, las
definiciones de Satisfacción laboral, Calidad en el servicio, Factor humano,
Sensibilidad de los clientes a la calidad, Sistema de evaluación, Diseño de las
estrategias, sistemas, políticas y procedimientos lo que nos permite tener un
acercamiento conceptual profundo de la investigación.
El capítulo III, Metodología de la investigación, hace referencia a los tipos de
investigación, que es de carácter descriptiva, bibliográfica, y de campo, se describe
los métodos inductivo y deductivo, determina la muestra, las técnicas de
investigación que se utilizaran en la presente investigación.
El capítulo IV, hace referencia a la tabulación y análisis de los datos recabados en la
muestra , comprobación de hipótesis para lo cual se realizan encuestas con preguntas
abiertas y cerradas las cuáles permiten determinar de manera porcentual el
comportamiento de la muestra establecida, una vez analizadas las respuestas se
procede a realizar las conclusiones y recomendaciones de forma concreta.
El capítulo V, es la propuesta que permite cumplir con el objetivo planteado y dar
solución a la hipótesis planteada en la investigación este capítulo resume tanto los
procesos que se deben llevar a cabo de manera eficiente para que los empleados
sientan satisfacción laboral así como del aspecto comunicacional y de capacitación
que la empresa como tal debe propender.
El capítulo VI, se enfoca a las conclusiones a las cuales se han llegado así como a las
recomendaciones que se dan luego de analizar los resultados encontrados en la
investigación realizada mediante encuestas a los empleados y clientes de la empresa.
3
CAPITULO I
PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Las empresas tienen un reto en la actualidad, el ser más productivas para poder
enfrentarse a la demanda cada vez más exigente de sus clientes.
En el personal de la CNEL-MILAGRO S.A. existe un alto grado de insatisfacción
que se refleja en el clima organizacional, provocando malestar y falta de
compromiso en el desarrollo de sus actividades y por ende hacia los objetivos de la
Organización.
Se ha detectado insatisfacción laboral por los horarios de trabajo, por los escasos
programas de capacitación, para lograr ser un mejor profesional y reconocimiento en
la empresa.
El problema de insatisfacción laboral se da por diversos factores, uno de ellos es la
mala gestión de los sistemas y subsistemas área de recursos humanos que no
contribuye al bienestar de los trabajadores.
Existen casos de una mala relación con los compañeros o jefes. En ocasiones, la mala
relación suele ser causada por celos, envidias o recelos profesionales, o bien por
comportamientos excesivamente pasivos o competitivos por parte de alguno de los
compañeros, causando la falta de compañerismo en el trabajo, malos entendidos y
escasa comunicación entre empleados.
Si existe insatisfacción laboral es posible que se vaya deteriorando la imagen de la
empresa así como la calidad de sus servicios, por ende reducción de los niveles de
productividad y calidad, haciendo más lento el crecimiento y desarrollo de la
organización.
4
La insatisfacción con el trabajo producida por el inadecuado clima laboral genera
daños a la salud del trabajador. Por tanto el logro de la satisfacción laboral es un
factor fundamental para garantizar la calidad en el trabajo. Tanto es así, que en la
Norma Internacional ISO 9004-2000 plantea el deber que tienen las organizaciones
de asegurarse de que el ambiente de trabajo tenga una influencia positiva en la
motivación, satisfacción y desempeño del personal.
La insatisfacción laboral generalmente se basa en: Frustración, Molestias en el
trabajo, Problemas con las personas y la gestión, un Ambiente de trabajo algo
pesado sin buena comunicación.
La insatisfacción laboral es un tema que preocupa ya que puede contribuir
involuntariamente a deteriorar la imagen de la empresa, la calidad de los servicios e
influir en el crecimiento y el desarrollo organizacional, reduciendo los niveles de
productividad y calidad.
La insatisfacción laboral puede afectar al rendimiento de los trabajadores y la
productividad de la empresa, por lo que las organizaciones deben tratar que sus
empleados se encuentren satisfechos profesionalmente.
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse
además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro.
Para ello, han de procurar que trabajen en un entorno físico adecuado y con unas
condiciones favorables. Sitios ruidosos, lugares calurosos y congestionados o mal
ventilados perjudican al trabajador y afectan negativamente a su rendimiento.
Otra consecuencia de la insatisfacción es la desmotivación o falta de interés por el
trabajo, que puede llegar a producir en el trabajador tal apatía, que incumpla con sus
funciones de forma habitual.
5
Otro factor es la falta de liderazgo que existe en los mandos medios además de la
mala comunicación existente entre las diferentes áreas de la empresa, esto sumado a
que cada área actúa como si fuera otra empresa.
Además la insuficiente capacitación que se brinda a los empleados, en temas de
relaciones humanas, motivación.
De igual manera sucede con la promoción la cual no se realiza mediante una
evaluación de desempeño sino al criterio de los jefes y el comité de la empresa.
Dada todas estas causas el personal se encuentra altamente insatisfecho al
desenvolverse en un ambiente de inseguridad en las actividades encomendadas sin
deseos ni compromisos hacia los objetivos de la organización, empeorando aun más
la imagen y productividad la Cnel.-Regional-Milagro.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo incide la satisfacción laboral del personal de la Corporación Nacional de
electricidad, Regional-Milagro S.A en la calidad del servicio técnico?
1.3 SUB PREGUNTAS
¿Cuál es el grado de insatisfacción laboral en Corporación Nacional de
electricidad, Regional-Milagro S.A?
¿Se ha detectado deficiencias en la calidad del servicio?
¿Qué aspectos suelen producir la insatisfacción laboral?
¿Cómo afecta la insatisfacción laboral en el desarrollo de la empresa?
¿Cómo influye la mala gestión de los sistemas y subsistemas del área de recursos
humanos en la empresa?
¿Qué mecanismos producen o influyen en la satisfacción laboral?
6
¿Es importante analizar la importancia de la satisfacción laboral y su repercusión
en los clientes y destinatarios del servicio técnico?
¿Cómo influye la insatisfacción laboral en el servicio técnico que ofrece la
empresa?
¿Cómo se encuentra actualmente la calidad del servicio técnico de CNEL de
Milagro? De qué manera se puede medir?
¿Qué alternativas de solución se puede proponer para afrontar la problemática?
¿Cuáles serían los beneficios para la empresa al implementar un programa de
satisfacción laboral?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la incidencia de la satisfacción laboral en la calidad de servicio técnico
de la Corporación Nacional de Electricidad - Regional-Milagro, en el periodo 2011 –
2012.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar el nivel de satisfacción laboral de la Corporación Nacional de
Electricidad - Regional-Milagro, en el periodo 2011 – 2012.
Analizar el grado de insatisfacción laboral en la Corporación Nacional de
Electricidad - Regional-Milagro, en el periodo 2011 – 2012.
Establecer la calidad del servicio técnico que se ofrece a los clientes de la
Corporación Nacional de electricidad, Regional-Milagro S.A
Diseñar un programa de satisfacción laboral y de calidad de servicio técnico para
el mejoramiento de la comunicación y satisfacción del cliente en la Corporación
Nacional de Electricidad - Regional-Milagro
7
1.5 JUSTIFICACIÓN
La presente investigación ayudará a la identificación del problema con datos reales
cualitativos y cuantitativos, permitiendo establecer soluciones a corto y mediano
plazo mejorando la satisfacción laboral, que incidirá en brindar servicios de calidad
en base a estándares internacionales.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización.
La insatisfacción y el malestar en el trabajo suele expandirse a otros grupos como
familia o amigos. Es por eso la necesidad de preocuparse por este tema tan
importante y realizar políticas dirigidas a conciliar vida familiar y laboral La
eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización
y de esta manera aumentar la productividad en la misma.
Por el significativo valor de los empleados dentro de la empresa, siendo pieza
fundamental para el desarrollo de esta, es importante realizar una investigación
acerca de la satisfacción laboral y como incide en la calidad del servicio para hacer
frente a los nuevos retos y así convertirla en una organización más competitiva y
eficiente.
Es necesario realizar, un análisis profundo para identificar, las causas y las
consecuencias de la gestión en el área de recursos humanos, revisando las variables
más importantes de este problema como son: beneficios al personal, motivación,
comunicación, liderazgo, etc.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán conocer
los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones
generales de la organización en el personal.
Tendrá impacto en la Calidad de Servicio como una estrategia básica para enmarcar
la estructura y funcionalidad organizativa dentro de parámetros que consideren las
8
expectativas y necesidades clientelares, la importancia del recurso humano para dar
respuesta a estas exigencias debe ser determinante para garantizar la calidad de los
servicios que ofertan.
Este trabajo se orientará en el clima organizacional en el área de recursos humanos
de la CNEL (Corporación Nacional de electricidad) Regional- Milagro S.A, para
determinar los factores que ocasionan la insatisfacción laboral responsable de la
productividad del personal y por ende la mala imagen e ineficiencia de la misma.
Los beneficios que se obtendrán de los datos obtenidos son; mejorar la gestión del
área de recursos humanos para reducir la insatisfacción laboral y lograr de esta
manera un mejor ambiente de trabajo en todos los niveles jerárquicos de la empresa
ayudando de esta manera a mejorar la calidad del servicio técnico para la eficiencia
y eficacia. Beneficiara a los empleados de la empresa que mejoraran su rendimiento
y motivación, además logrará clientes más satisfechos con los servicios prestados.
Sera un aporte teórico científico para la empresa objeto de esta investigación al igual
que para la universidad que tendrá un material de investigación sobre la temática de
satisfacción laboral.
1.6. LIMITACIONES
El presente trabajo de investigación tendrá lugar en la ciudad de Milagro en las
oficinas de CNEL (Corporación Nacional de electricidad) Regional- Milagro S.A. El
mismo que tendrá una duración de cuatro meses, tiempo en el cual se recopilará la
información necesaria para la realización del presente trabajo el que será financiado
con recursos propios y del departamento de recursos humanos.
Las limitaciones que se pueden encontrar en el proceso investigativo son:
Dificultades en el acceso a la información de la empresa por trabas burocráticas y
análisis de la documentación.
9
No todo el personal de la empresa ayudará en el llenado de las encuestas por
sentirse incómodos, desmotivado, poco tiempo en su lugar de trabajo.
Cambios a corto plazo de los programas de recursos humanos.
No todos los clientes brindaran su apoyo en el llenado de las encuestas de
satisfacción por desconfianza.
1.7 HIPÓTESIS Y VARIABLES
1.7.1 HIPÓTESIS
La insatisfacción laboral del personal de la Corporación Nacional de electricidad,
Regional-Milagro S.A incide negativamente en la calidad del servicio técnico que se
ofrece a los clientes.
1.7.2 VARIABLES
Se utilizarán las siguientes variables:
Variable Independiente: Satisfacción Laboral
Variable dependiente: Calidad de servicio técnico
10
1.7.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Tabla 1: Operacionalización de variables
TIPO
DEFINICIÓN
DIMENSIONES
INDICADORES
INSTRUMENTOS
Independiente
Satisfacción
Laboral
Dependiente
Calidad en el
servicio
técnico
La actitud del
trabajador frente
a su propio
trabajo, dicha
actitud está
basada en las
creencias y
valores que el
trabajador
desarrolla de su
propio trabajo,
relacionada al
clima
organizacional de
la empresa y al
desempeño
laboral.
Satisfacer, de
conformidad con
los
requerimientos de
cada cliente, las
distintas
necesidades de
Motivación
Compromiso con el
Trabajo
Relaciones Laborales
Ambiente de Trabajo
Sensibilidad de los
clientes
Parámetros de medición
Sistema de evaluación
Diferenciación
Mercadotecnia
relacional
Motivación intrínseca
Motivación extrínseca
Motivación
trascendente
Identificación con la
institución
Realización de
actividades
Institucionales
Comunicación
Actitudes
Disponibles y
adecuadas
Herramientas de
trabajo
Infraestructura
adecuada
Factor humano
Clientes Internos
Clientes externos
Cultura de servicio.
acciones consecuentes
Encuestas de
satisfacción laboral
Cuestionario
Guías de entrevistas
Encuestas de
medición de calidad
del servicio técnico
11
Fuente: (Martínez Muñoz, 2007)
Elaborado por: Autor
manera óptima y
eficiente
Frecuencia
Nivel de satisfacción
Facilidad y practicidad
operativa.
Dinamismo
Máximo Compromiso
Control Exhaustivo
Objetividad
12
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL-TEÓRICO-CONCEPTUAL
2.1 ANTECEDENTES
La CNEL (Corporación Nacional de Electricidad) Regional- Milagro S.A es una de
las 10 empresas que pertenecen desde el año 2009 a la Corporación Nacional de
Electricidad (CNEL) la misma que nació de la fusión de varias de las empresas de
distribución de energía eléctrica del país entre ellas: Empresa Eléctrica de
Esmeraldas S.A., Empresa Eléctrica Regional Manabí S.A. (EMELMANABI);
Empresa Eléctrica Santo Domingo S.A.; Empresa Eléctrica Regional Guayas-Los
Ríos S.A. (EMELGUR); Empresa Eléctrica Los Ríos C.A.; Empresa Eléctrica
Milagro C.A.; Empresa Eléctrica Península de Santa Elena S.A.; Empresa Eléctrica
El Oro S.A.; Empresa Eléctrica Bolívar S.A. y Empresa Eléctrica Regional
Sucumbíos S.A.
Las acciones de la Corporación Nacional de Electricidad (CNEL) en su mayoría son
de propiedad del estado, por tal razón sus funcionarios principales como el Gerente
General, Gerentes Regionales son nombrados por el fondo de solidaridad.
La empresa para el desarrollo de sus actividades cuenta una plantilla de 262
colaboradores entre ejecutivos, personal de mando y obreros. Su estructura
organizacional es vertical conformada, un Gerente Regional y Directores de áreas.
2.1.1 MISIÓN
Propiciar el bienestar de nuestros clientes, garantizando la distribución de energía
eléctrica a través del cumplimiento de normas de calidad, confiabilidad y
universalidad, utilizando procesos consistentes basados en un talento humano
comprometido.
13
2.1.2 VISIÓN
Convertirnos en la empresa líder del mercado, referente de eficiencia en el servicio
de energía eléctrica, satisfaciendo exigentes y universales normas de calidad.
2.1.3 VALORES
Honestidad
Transparencia
Temple
Lealtad y compromiso
Conciencia organizacional
Diligencia
Responsabilidad social y ambiental
2.1.4 POLÍTICAS
Mantener, expandir y mejorar el sistema de distribución
Fomentar el hábito de la planificación dentro de la Corporación
Optimizar los costos fijos y variables
Reducir constantemente las pérdidas de energía
Aumentar la recaudación sobre la base de una facturación y gestión de cobro
óptimas
Homologar y optimizar procesos y procedimiento
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo. Estas actitudes son determinadas conjuntamente por las
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características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador
de lo que "deberían ser". (Hernández Sánchez, 2010)
La satisfacción laboral mejora la productividad global de la organización y reduce el
agotamiento laboral. Así, el estudio del clima laboral debe ser una acción necesaria
para determinar qué factores deben ser tratados con el fin de mejorarlos para así
incidir positivamente en el clima de trabajo de la institución, organismo o
ayuntamiento.
Se puede subdividir esta variable en:
• Satisfacción General: es un indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo.
• Satisfacción por facetas: es el grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del
trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeño laboral. (Kinicki, 2003)
Por el otro lado, si es muy poca o llega a ser nula la satisfacción en las labores que
desempeña el empleado, observaremos que la insatisfacción produce una baja en la
eficiencia organizacional, puede expresarse además a través de las conductas de
expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro.
La frustración que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta
agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa.
Finalmente podemos señalar que las conductas generadas por la insatisfacción
laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo-pasivo, destructivo-
constructivo de acuerdo a su orientación. (Flores, 1992)
15
Esta satisfacción laboral tan esperada por los empleados, es algo que resalta a la vista
de cualquier empresario, pues es pieza vital en el ensamble de la productividad, más
sin embargo, existen empresas tan preocupadas solamente en tener un alto nivel de
productividad, descuidando este rubro, obteniendo una respuesta adecuada a esta
desatención laborando bajo el emblema “Hacen que me pagan y yo hago como que
trabajo” iniciando así un círculo de insatisfacción y baja productividad, teniendo a un
personal mal remunerado, improductivo y por lo tanto insatisfecho. (Ortiz Serrano
Pilar, 2008)
La satisfacción ante el trabajo es más que una actitud, es un comportamiento, una
forma de interrelación con la organización. Se define como una actitud general ante
el trabajo propio y por la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los
empleados y la que creen que deberían recibir.
La satisfacción laboral ha sido conceptualizada de múltiples maneras en dependencia
de los presupuestos teóricos manejados por los diferentes autores. Estas diferencias
teóricas, evidencian que la satisfacción es un fenómeno en el que influyen múltiples
variables; las cuales se pueden ordenar en tres dimensiones fundamentales: las
características del sujeto, las características de la actividad laboral y el balance que
hace este hace entre lo que obtiene como resultado de su trabajo y lo que espera
recibir a cambio de su esfuerzo físico y mental. (Kinicki, 2003)
Las características personales juegan el papel decisivo en la determinación de los
niveles individuales de satisfacción. El ser humano es único e irrepetible, por lo
tanto, sus niveles de satisfacción laboral serán también específicos. Los niveles de
satisfacción estarán condicionados por la historia personal, la edad, el sexo, las
aptitudes, la autoestima, la autovaloración y el entorno sociocultural donde se
desenvuelve el sujeto.
Estas particularidades desarrollarán un conjunto de expectativas, necesidades y
aspiraciones en relación a las áreas personal y laboral que determinarán los niveles
antes mencionados. (Hernández Sánchez, 2010)
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Locke (1976), definió la satisfacción laboral como un "estado emocional positivo o
placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto".
Muchinsky, considera que es una respuesta afectiva y emocional del individuo ante
determinados aspectos de su trabajo. Es la medida en la que la persona obtiene placer
de su trabajo.
En estas dos definiciones se observa la tendencia a reducir la satisfacción laboral a
una respuesta afectiva o estado emocional, sin tener en cuenta que esta es un
fenómeno psicosocial estable, con determinada intensidad y con la capacidad de
orientar el comportamiento de la persona de forma consistente a favor o en contra de
su actividad laboral.
Robbins (1998), la define como el conjunto de actitudes generales del individuo
hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas
hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la
gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la
satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión
indistintamente.
Esta definición tiene la ventaja de considerar la satisfacción como un proceso
aprendido, que se desarrolla a partir de la interrelación dialéctica entre las
particularidades subjetivas del trabajador y las características de la actividad y del
ambiente laboral en general. Es decir, reconoce que la satisfacción no es algo innato
y la interpreta desde una visión psicosocial.
Otro aspecto que ha sido fuente de debates científicos, en relación con la satisfacción
laboral, ha sido el de las teorías o enfoques que pretenden explicar este fenómeno
psicosocial. Estas teorías han sido elaboradas desde puntos de vista teóricos no
siempre coincidentes pero, en definitiva, han aportado un conjunto de
interpretaciones y conocimientos que han servido de soporte teórico a las
investigaciones e intervenciones prácticas.
17
Una de las propuestas teóricas explicativas de la satisfacción laboral es la teoría de
los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción, formulada por Frederick
Herzberg (1959).
Herzberg consideró la existencia de dos géneros de agentes laborales: los extrínsecos
y los intrínsecos. Los primeros se refieren a las condiciones de trabajo en el más
amplio sentido e incluyen aspectos como: el salario, las políticas de la organización y
la seguridad en el trabajo. Los agentes intrínsecos se refieren a los factores que
representan la esencia misma de la actividad laboral e incluyen elementos como: el
contenido del trabajo, la responsabilidad y el logro.
Esta teoría postula que los factores extrínsecos (factores higiénicos) tienen solamente
la capacidad de prevenir la insatisfacción laboral, o ayudar a revertirla cuando ya está
instalada, pero no son capaces de producir satisfacción. Esta capacidad queda
limitada a los factores intrínsecos o motivadores.
En otras palabras, la satisfacción sólo será el producto de los factores intrínsecos
mientras que la insatisfacción estaría determinada por factores extrínsecos,
desfavorables para el sujeto. (Cantera López, 2010)
Si bien la distinción de factores extrínsecos e intrínsecos ha demostrado su utilidad
en el estudio de este fenómeno psicosocial, resulta demasiado absoluto decir que los
primeros no pueden producir satisfacción. Ambos tipos de factores tienen la
capacidad de generar satisfacción y las variaciones en dicha capacidad estarán
determinadas por las diferencias individuales. (Márquez Pérez, 2010)
El enfoque de la equidad plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la
comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o
resultado obtenido. Además, considera que la satisfacción o insatisfacción estarán
determinadas por las comparaciones que hace el individuo entre lo que aporta, lo que
recibe a cambio y lo que aportan y reciben otros individuos en su medio de trabajo o
marco de referencia. (Márquez Pérez, 2010).
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El enfoque o modelo de las expectativas, considera que la satisfacción laboral es el
producto de las diferencias percibidas por el sujeto entre lo que él considera
entregarle a su actividad laboral y los beneficios que realmente obtiene por su labor.
Se considera que estos enfoques se complementan y aportan una visión holística e
integral de la satisfacción laboral como fenómeno psicosocial. De esta manera, se
puede decir que la satisfacción es el producto de las diferencias que existen entre lo
que espera recibir el individuo en relación a lo que invierten, él y sus compañeros, y
lo que él obtiene, comparado con lo que reciben los segundos. Además, las actitudes
que asume el sujeto en relación a estas discrepancias varían en dependencia de si se
trata de factores intrínsecos o extrínsecos.
La satisfacción laboral es un fenómeno multidimensional; en el que influyen las
particularidades individuales de los sujetos, las características de la actividad laboral
y de la organización y de la sociedad en su conjunto. (Meliá & Peiró, 2010)
Actualmente se reconoce la relación de la satisfacción con variables como: la edad,
la experiencia laboral, nivel ocupacional y grado de inteligencia. Sin desestimar la
influencia de los factores mencionados con anterioridad, se coincide con Mónica
Márquez Pérez quien considera que los factores determinantes de este fenómeno
psicosocial son:
Reto del trabajo.
Sistema de recompensas justas.
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
Dentro de la categoría reto en el trabajo adquieren una importancia primordial las
características propias de la actividad laboral. Según Hackman y Oldham (1975),
estas características se estructuran en cinco dimensiones fundamentales: variedad de
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habilidades, identidad de la tarea, significación de la tarea, autonomía y
retroalimentación del puesto mismo.
Robbins (1998) integra estas dimensiones con el rótulo “reto en el trabajo”. Los
trabajadores tienen la tendencia a preferir trabajos que les permitan utilizar sus
destrezas, que impliquen variados deberes y que favorezcan la libertad y la constante
retroalimentación de su desempeño; de modo que un desafío moderado fortalece el
bienestar del obrero.
Por estas razones, resulta beneficioso enriquecer el contenido del puesto con el
objetivo de incrementar la libertad, independencia, variedad de tareas y
retroalimentación de la propia actuación y, por tanto, la satisfacción laboral.
Se debe tomar en consideración que el reto no debe exceder las capacidades y
habilidades del trabajador, pues se crearían sentimientos de frustración y fracaso y,
por ende, disminuiría la satisfacción laboral. (Meliá & Peiró, 2010)
El sistema de recompensas justas se refiere al régimen de compensación salarial y
estrategias de ascensos que se sigue en la organización. Los salarios o sueldos son la
gratificación que reciben los obreros a cambio de su labor. Las promociones y
ascensos se refieren a los cambios de puestos que generan un incremento en las
responsabilidades y posición social del sujeto en el marco organizacional. Ambos
aspectos deben ser representados por los trabajadores como algo justo, libre de
favoritismos y que se adecuan a sus expectativas.
Las condiciones favorables de trabajo se refieren al hecho de que a los trabajadores
les gusta realizar su labor en un ambiente placentero, diseñado en dependencia de las
particularidades de la actividad y, por lo tanto, favorecedor de su bienestar y de la
calidad de su trabajo. Aquí también influye la cultura organizacional de la empresa:
una organización donde las metas organizacionales y personales sean compatibles;
será percibida de forma positiva y propiciará un mayor grado de satisfacción laboral.
(Kinicki, 2003).
20
El trabajo le permite al hombre satisfacer necesidades de comunicación e interacción
social. El tipo de liderazgo ejercido por el jefe o supervisor se constituye en uno de
los determinantes fundamentales de la satisfacción laboral.
Aunque existen diferencias en lo referente a cómo debe ser un líder en dependencia
de las particularidades individuales y de la conducta de orientación a la tarea; se
considera de forma general que un jefe que comprende los problemas de sus
empleados, escucha sus opiniones, les brinda información sobre las dificultades que
enfrenta la producción y, en sentido general, se preocupa por la producción y por el
hombre que trabaja favorecerá una mayor satisfacción.
La compatibilidad entre persona y puesto de trabajo se refiere a la relación que existe
entre las aptitudes y habilidades individuales y el puesto que se desempeña. Una
persona que tenga talentos compatibles con la labor que realiza; será más eficiente en
su trabajo, recibirá mayor reconocimiento social y siempre buscará nuevas formas
para potenciar la calidad de su labor. (Meliá & Peiró, 2010)
La relación entre satisfacción laboral y productividad constituye uno de los temas
que más interés y polémicas han despertado en el campo del comportamiento
organizacional.
Las primeras posiciones teóricas referidas a esta relación consideraban que un
trabajador satisfecho es siempre productivo. Sin embargo, en la actualidad la falta de
soporte empírico ha debilitado este enfoque y se ha comenzado a considerar que es la
productividad la que produce satisfacción; es decir, si un hombre realiza de forma
eficiente su trabajo desarrollará una alta sensación subjetiva de bienestar.
A pesar de los argumentos esgrimidos con anterioridad, el autor considera que un
individuo que se siente bien en su labor, al que se le atienden sus necesidades, se le
respeta y trata de forma humana, en fin, un trabajador satisfecho; realizará su labor
con mayor eficiencia y calidad y responderá adecuadamente a las necesidades de la
organización.
21
Los trabajadores manifiestan su insatisfacción a través de una gran variedad de
actitudes, comportamientos, manifestaciones verbales y estados de ánimo. Estas
respuestas estarán condicionadas por las características personales del individuo, de
los grupos donde se inserta y de la sociedad en su conjunto. (Contreras, 2004)
Según el criterio de C. Rusbult y Lowery, ante la insatisfacción se presentan cuatro
tipos de respuestas que se integran en dos dimensiones: afán constructivo-destructivo
y actividad-pasividad. Los tipos de respuestas se definen de la siguiente manera:
Abandono: la insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a irse,
incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia.
Expresión: la insatisfacción expresada por intentos activos y constructivos por
mejorar la situación. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con
supervisores, etc.
Lealtad: expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situación
mejore. Incluye defender a la organización ante críticas externas y confiar en que
la administración hará lo más conveniente.
Negligencia: implica actitudes pasivas que permiten que la situación empeore.
Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos y aumento de
errores.
La satisfacción laboral se puede evaluar desde el punto de vista global o por factores.
Los resultados aportados por la primera alternativa brindan una visión integral del
comportamiento de este fenómeno psicosocial en una organización determinada. La
segunda opción propicia el conocimiento de las causas de la insatisfacción a partir
del análisis de las variables o dimensiones que se encuentran alteradas. (Kinicki,
2003)
De esta manera, se considera que el diagnóstico de la satisfacción laboral debe
integrar ambas perspectivas pues facilitará una evaluación consecuente, tomar las
22
medidas adecuadas y obtener resultados que favorezcan la eficiencia organizacional
y el bienestar de los trabajadores.
Luego de realizado el diagnóstico de la satisfacción laboral y determinadas las
variables que inciden negativamente en ella, resulta imprescindible buscar los medios
o alternativas que permitan revertir la situación.
Actualmente, se reconoce la existencia de tres enfoques fundamentales dirigidos a
solucionar la insatisfacción. El primero consiste en realizar ajustes en las condiciones
de trabajo, la supervisión, la compensación y el diseño del puesto; de tal forma que
estas se adecuen lo máximo posible a las necesidades y exigencias de los
trabajadores.
El segundo enfoque consiste en trasladar a los obreros a otro puesto laboral o grupo
de trabajo; con el propósito de alcanzar un mayor grado de compatibilidad entre sus
particularidades subjetivas y las características de la actividad laboral. Esta
perspectiva está limitada por las peculiaridades de la organización, sus necesidades y
las propias del individuo. (Hernández Sánchez, 2010)
El tercer enfoque consiste en intentar cambiar las apreciaciones y expectativas que
tienen los trabajadores con respecto a su labor. Este enfoque, resulta eficaz cuando
existen dificultades en la comunicación organizacional que propician la gestación de
noticias e interpretaciones erróneas.
La relación que se establece entre la satisfacción laboral y la motivación es muy
compleja; lo que ha dado lugar a interpretaciones o posiciones teóricas diversas.
Una de estas posiciones teóricas es el modelo de Porter y Lawler. En este modelo se
plantea que la satisfacción es el producto de la interacción entre la motivación, el
desempeño (la medida en que las recompensas utilizadas por la organización
satisfacen las expectativas del trabajador) y de la percepción subjetiva entre lo que
este aporta y lo que recibe a cambio de su labor.
23
Del mismo modo, se considera que en el nivel de satisfacción influye de forma
directa en aspectos como: las relaciones interpersonales, la autorrealización, entre
otros factores intrínsecos a la actividad laboral y la expectativa que tiene el
trabajador en relación a lo que debe recibir a cambio de su esfuerzo. (Meliá & Peiró,
2010)
Además, se plantea que en el desempeño no sólo influye la motivación del individuo,
sino también, sus habilidades y particularidades subjetivas y el nivel de esfuerzo que
este considera necesario para realizar de forma eficiente su actividad productiva.
El modelo de Porter y Lawler, al colocar las recompensas como punto de conexión
entre la satisfacción y la motivación, se constituye en una perspectiva muy
interesante para la comprensión de la relación entre ambas variables
organizacionales. (Kinicki, 2003)
No obstante, el autor considera que esta influencia no debe ser comprendida de
manera inmediata o lineal sino que se deben tomar en consideración las diferencias
personales; es decir, la influencia que ejercen las particularidades psicológicas de los
individuos en la dinámica de este complejo proceso. Por este motivo, todo cambio
que se desee efectuar en el ambiente laboral debe tomar en consideración las
características personológicas de los trabajadores, el modo en que es percibido por
ellos y la influencia que ejercerán en su desempeño y rendimiento laboral. (Garcia
Viamontes, 2010)
Muñoz Adánez, (1990: 76) define la satisfacción laboral como “el sentimiento de
agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que
le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una
empresa u organización que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de
compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus expectativas”. Del mismo
modo, define la insatisfacción laboral como “el sentimiento de desagrado o negativo
que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en
un ambiente en el que está a disgusto, dentro del ámbito de una empresa u
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organización que no le resulta atractiva y por el que recibe una serie de
compensaciones psico-socio-económicas no acordes con sus expectativas”.
Para Loitegui (1990: 83) la satisfacción laboral es un constructo pluridimensional
que depende tanto de las características individuales del sujeto cuanto de las
características y especificidades del trabajo que realiza. Además, el concepto de
satisfacción en el trabajo está integrado por un conjunto de satisfacciones específicas,
o aspectos parciales, que determinan la satisfacción general. Así entendida, la
satisfacción laboral es una reacción afectiva general de una persona en relación con
todos los aspectos del trabajo y del contexto laboral; es una función de todas las
facetas parciales de la satisfacción. Este modelo de satisfacción implica un modelo
compensatorio, de forma que un nivel elevado de satisfacción, en un determinado
aspecto, puede compensar, o incluso suplir, otras deficiencias y carencias que en
otras facetas laborales puedan producirse.
La investigación de Loitegui (1990) parte de este modelo pluridimensional de
satisfacción laboral, centrándose exclusivamente en aquellas dimensiones o facetas
asociadas al trabajo mismo. Los aspectos relacionados con las características y
peculiaridades de la personalidad del trabajador, así como la relación e interacciones
mutuas, las aborda en otra investigación.
Las facetas del trabajo, en cuanto a su incidencia en la satisfacción laboral de los
trabajadores que ha tratado este autor, son:
• Funcionamiento y eficacia en la organización.
• Condiciones físico-ambientales en el trabajo.
• Contenido interno del trabajo.
• Grado de autonomía en el trabajo.
• Tiempo libre.
• Ingresos económicos.
• Posibilidades de formación.
• Posibilidades de promoción.
• Reconocimiento por el trabajo.
25
• Relaciones con los jefes.
• Relaciones de colaboración y trabajo en equipo.
• Prestaciones sociales.
Loitegui, (1990: 168) concluye diciendo que la satisfacción laboral depende de la
interacción entre dos clases de variables: a) De los resultados que consigue el
trabajador mediante la realización del propio trabajo. b) De cómo se perciben y
evidencian dichos resultados en función de las características y peculiaridades de la
personalidad del trabajador.
Por último, para Kreitner y Kinicki (1997: 171) la satisfacción laboral “es una
respuesta afectiva o emocional hacia varias facetas del trabajo del individuo”. Esta
definición no recoge una conceptualización uniforme y estática, ya que la propia
satisfacción laboral puede proyectarse desde un aspecto determinado, produciendo
satisfacción en áreas concretas de ese trabajo e insatisfacción en otras facetas que
este mismo trabajo exija para su desempeño.
Para finalizar, teniendo en cuenta las aportaciones de los diferentes autores, diremos
que la satisfacción laboral nace en el contexto laboral, desde la implicación de los
distintos aspectos, que de una forma u otra influyen en el estado de ánimo y situación
emocional de la persona, proyectándose desde aquí situaciones y perspectivas
positivas o negativas, según los agentes implicados en el que hacer laboral. (Kinicki,
2003)
2.2.2 SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
“Satisfacción laboral” es un término muy amplio y son realmente numerosas las
definiciones al respecto y las variables que se incluyen en ella. Hegney, Plank y
Parker (2006), por ejemplo, aluden a una de esas tantas variables cuando señalan que
“la satisfacción laboral en el área de trabajo es ampliamente determinada por la
interacción entre el personal y las características del ambiente”. En efecto, la relación
26
entre el medio laboral y el trabajador es una constante en todas las definiciones.
(Chiavenato, 2002)
Otro ejemplo es la propuesta por Staw y Ross (1985): “La satisfacción es la
concordancia entre la persona y su puesto”, y puede ser intrínseca y extrínseca. La
satisfacción intrínseca se refiere a la naturaleza de las tareas del puesto, así como a la
percepción de las personas respecto del trabajo que realizan. La satisfacción
extrínseca se relaciona con otros aspectos de la situación de trabajo, como las
prestaciones y el salario. Ambas variantes constituyen la combinación de varias
facetas. Para Newton y Keenan (1991), la satisfacción puede ser un efecto tanto de la
personalidad del individuo como del ambiente de trabajo. (Chiavenato, 2002)
Un ingrediente que también resalta dentro de las definiciones es la actitud, la cual es
el resultado de la experiencia del trabajador en su interacción con el medio
organizacional. Así, según Blum (1990), la satisfacción en el trabajo es el resultado
de diversas actitudes que poseen los empleados; esas actitudes tienen relación con el
trabajo y se refieren a factores específicos tales como los salarios, la supervisión, la
constancia del empleo, las condiciones de trabajo, las oportunidades de ascenso, el
reconocimiento de la capacidad, la evaluación justa del trabajo, las relaciones
sociales en el empleo, la resolución rápida de los motivos de queja, el tratamiento
justo por los patrones y otros conceptos similares. A su vez, Landy y Conte (2005)
definen la satisfacción laboral como la actitud positiva o estado emocional que
resulta de la valoración del trabajo o de la experiencia laboral, y Spector (2002)
reafirma que la satisfacción laboral es una variable de actitud que refleja las
percepciones de las personas respecto de sus empleos en general, así como diversos
aspectos de estos.
2.2.3 MOTIVACIÓN LABORAL
Existen muchos conceptos y maneras de explicar el amplio significado de la palabra
motivación. Una de ellas la define como "aquellos estímulos que guían a las
27
personas a realizar determinadas acciones". La forma cómo los individuos
reaccionan ante esos estímulos, obedece a factores como la personalidad, la
educación y sistema de valores que se posea. (Chiavenato, 2002)
Al nacer, el ser humano posee instintos básicos de supervivencia y una determinada
constitución física. A medida que crece y se desarrolla, la cultura va influyendo en su
percepción del entorno y en su comportamiento, así como en la imposición de
necesidades. La combinación de estas influencias con las capacidades innatas o
recursos internos, determinan finalmente la personalidad integrada.
Entre los factores externos que ejercen mayor influencia durante este proceso, están
las normas de carácter moral, las costumbres, religiones, leyes e ideologías. Ello
explica el hecho de que cada persona asigne diferentes significados a los sucesos.
En el campo laboral, el dominio de técnicas de motivación, debe incluir la tarea de
determinar el origen de las necesidades, deseos y expectativas del equipo humano, ya
que este es el medio para promover el desarrollo personal con miras a mejorar la
productividad. (Chiavenato, 2002)
2.2.4 MOLDEANDO LA PERSONALIDAD
Se ha establecido un patrón o esquema básico en el proceso de conformar una
personalidad:
Estímulo: surge o se activa una motivación
Respuesta: el individuo reacciona
Juicio social: la sociedad interviene a través de una figura de autoridad
(padres, maestros, religiosos y otros), determinando si la respuesta es correcta
y aceptada, o no
Premio o castigo: de ser aceptada, la persona recibirá una recompensa, en el
caso contrario, será sancionada
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Aprendizaje: la recompensa lleva al individuo a repetir su respuesta ante
situaciones
similares, hasta convertirla en una conducta. Se habla entonces de un
aprendizaje. Para este fin, el castigo es menos efectivo porque la persona
evitará por cualquier medio ser sancionada (Chiavenato, 2002)
2.2.5 ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN LABORAL?
Es la estrategia para establecer y mantener principios y valores corporativos que
orienten a los empleados a desarrollar un alto desempeño, de manera que esta
conducta repercuta positivamente en los intereses de la organización. (Chiavenato,
2002)
Para alcanzar este nivel de compromiso, se debe valorar el grado de disposición y
cooperación del equipo humano, implementando mecanismos que garanticen un
grupo suficientemente motivado y orientado al logro, y a la vez, satisfecho en sus
aspiraciones e intereses particulares. Para que esta estrategia sea efectiva, es
importante tomar en cuenta que la mayoría de las personas no realizan un trabajo
sólo a cambio de una remuneración. Son muchos los aspectos que influyen, como la
satisfacción del sentido de pertenencia, la interacción social, el estatus, la necesidad
de reconocimiento y respeto, y el sentimiento de valía y utilidad. De ser solo por
dinero, sería suficiente aumentar los sueldos, para motivar a la gente a trabajar.
(Carolina, 2006
2.2.6 FACTORES DE MOTIVACIÓN LABORAL
Según el psicólogo norteamericano Frederick Herzberg (1923-2000), existen dos
tipos de factores que intervienen en las relaciones laborales:
Motivadores: son los orientados a garantizar la satisfacción de las personas tanto en
el desempeño de sus labores como en sus propias expectativas, y abarcan aspectos
como:
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Logros
Reconocimiento
Promoción
Retos
Asignación de responsabilidades
Higiénicos: tienen que ver tanto con el contexto donde se desempeña el trabajo como
con el trato que las personas reciben:
Ambiente laboral
Recursos materiales
Beneficios sociales
Sueldos
Relaciones personales
Políticas institucionales
Entonces, para diseñar e implementar planes de motivación laboral, conviene
asegurarse de satisfacer las demandas que tengan los trabajadores en estas materias.
2.2.7 CÓMO SE APLICA LA MOTIVACIÓN EFECTIVA
Las técnicas más conocidas de motivación laboral pueden ser de carácter
permanente, o puntuales, y se resumen en estos puntos
Permanentes
Ubicación acertada: se trata de ubicar a los empleados en los puestos adecuados
según su perfil
Inducción: facilita la correcta incorporación de una persona a la organización, al
suministrarle información sobre las políticas, normas y funcionamiento, así como
las expectativas sobre su desempeño
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Metas: todo el equipo debe conocer las metas de una organización para un
período determinado, planteadas de manera que constituyan retos y
oportunidades
Reconocimiento: la acción o acciones tendientes a poner en evidencia el buen
desempeño de las personas, para elevar sus niveles de satisfacción personal y
reforzar la confianza en sus capacidades
Participación: a través de consulta de opiniones y sugerencias, asignación de
responsabilidades, instrumentos para evaluar las tareas y todas las acciones que
estimulen la creatividad y la iniciativa personal
Evaluaciones periódicas y oportunas: para conocer y mejorar el rendimiento
personal
Puntuales
Oportunidades de formación: permiten adquirir conocimientos y
mantenerse actualizados, mejorando y enriqueciendo la experiencia y tareas
del personal
Talleres y reuniones: son espacios creados para poner en práctica una serie
de dinámicas diseñadas por especialistas, para orientar a los trabajadores
hacia el crecimiento y desarrollo personal. Estas dinámicas suelen reforzar los
lazos entre los integrantes de las organizaciones. (Chiavenato, 2002)
2.2.8 SATISFACCIÓN POR FACETAS
Grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo:
reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida,
compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins,
1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción
laboral son:
31
• Reto del trabajo
• Sistema de recompensas justas
• Condiciones favorables de trabajo
• Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente: Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo A
continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción
laboral. (Robbins, 2004)
2.2.9 SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene
en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de justicia
influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las habilidades del
individuo y los estándares de salario de la comunidad. (Chiavenato, 2002)
2.2.10 SATISFACCIÓN CON EL SALARIO
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de
personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensación es las
características que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los
empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización
son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que “debería ser”
con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la
percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.
(Chiavenato, 2002).
32
2.2.11 EL CLIENTE: ELEMENTO VITAL DE UNA ORGANIZACIÓN
El cliente es el núcleo en torno al cual debería girar siempre la política de cualquier
empresa. Superadas las teorías que sitúan el producto como eje central, se impone un
cambio radical en la cultura de las empresas hacia la retención y fidelización del
cliente, concebido éste como el mayor valor de las organizaciones y ante el que se
supeditan todos los procesos, incluidos los referentes a la fabricación y selección de
los productos y servicios que se ofertan y, por supuesto, la relación con el cliente.
(Chiavenato, 2002)
“Se considera cliente a cualquier persona que recibe el producto o proceso o es
afectado por él” (Juran, 1990:16). Es la fuente principal de información que permite
a la empresa corregir o mejorar el producto que entrega, a fin de satisfacer sus
necesidades y expectativas. Un cliente es alguien cuyas necesidades y deseos deben
ser satisfechos por el negocio que la empresa administra.
Tener un cuadro claro de quienes son los clientes y del orden en que sus
necesidades y deseos deben satisfacerse, es un paso critico para determinara como
debe proyectarse el negocio.
Los clientes pueden ser externos o internos, la caracterización de los mismos será
explicada posteriormente.
2.2.12 LOS ASPECTOS ESENCIALES QUE PUEDEN CARACTERIZAR EL
CONCEPTO DE CLIENTE:
Son las personas más importantes para cualquier organización
Un cliente no depende de usted, es usted quien depende del cliente.
Un cliente no interrumpe su trabajo, sino que es la finalidad del mismo.
No le está haciendo ningún favor al servirle, sino que ese es su obligación.
Son seres humanos llenos de necesidades y deseos. Su labor es satisfacerlos
Merecen el trato más amable y cortés
33
Representan el fluido vital de la organización, sin ellos la organización no tendría
razón de ser. (Chiavenato, 2002)
2.2.13 DEFINICIÓN DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS
Interno: Son aquellas personas dentro de la Empresa, que por su ubicación en el
puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún
producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores.
Externos: Son aquellos que no pertenece a la Empresa u Organización y va a
solicitar un servicio o a comprar un producto. (Cantera López, 2010)
Aun cuando en los conceptos anteriores, resulte sustentable el término de cliente
interno no todo el mundo acepta esta definición y es que entre ambos tipos de
clientes existen diferencias que los separan notablemente, en cuanto a:
Tabla 2: Clientes internos y externos
Diferencias Clientes Internos Clientes Externos
Las necesidades
que satisfacen
Buscan satisfacer necesidades
de afiliación, seguridad,
autoestima, autorrealización,
poder, seguridad monetaria.
Buscan satisfacer una necesidad
mayoritaria y fácilmente
identificada, alimentación,
transportación, sed, recreación,
etc…
Las formas en
que retribuyen
sus necesidades
Retribuyen la satisfacción de
una necesidad mediante el
propio esfuerzo físico y mental.
Recibe menos dinero que el
equivalente al esfuerzo
realizado.
Retribuyen la satisfacción de
una necesidad mediante el
dinero. Paga mas que el costo del
producto recibido
El poder de
elección del
cliente
Los proveedores de trabajo
resultan escasos, por lo que los
clientes internos están
dispuestos a cualquier cosa por
conseguir un trabajo donde
satisfacer sus necesidades.
Cuando se siente insatisfecho con
su proveedor, lo puede
abandonar y buscar otro( hoy en
día no existe un único proveedor
de un producto o un servicio, y
las diferencias entre los
proveedores son cada vez
34
menores)
Duración del
proceso de
satisfacción de
las necesidades
(Duración del
ciclo de servicio)
Es un poco más larga, en este
caso generalmente interactúa
casi todos los días, como
mínimo 8 horas de las 24 del
día, rara vez son satisfechas sus
necesidades de forma
inmediata, sino durante el
transcurso del tiempo.
La duración de ciclo de servicio
resulta relativamente más corta,
de forma esporádica. Esto hace
que se vea obligado a realizar
una valoración de la calidad del
producto o servicio recibido en
función de la relación entre lo
que obtuvo y lo que esperaba
obtener.
Fuente: (Martinez Muñoz, 2007)
El enfoque en la atención al cliente interno y al cliente externo, basándose en la
lealtad, se dio a mediados de los años 80, con la idea de mejorar el cuidado de los
mismos para afianzar su fidelidad a la empresa. De esta forma se va desarrollando
una generación de clientes más exigentes en el ámbito externo, primero, y a nivel
interno después; los clientes empiezan a demandar cada vez más, y la empresa, para
conservarlos, pide a sus empleados, proveedores e inversionistas su participación.
Hay que señalar y agregar que esas tendencias de desarrollo conllevan exigencias de
un mejor servicio y una nueva organización interna.
Conseguir los mejores clientes es uno de los pasos importantes para hacer crecer una
empresa. El camino para llegar a ese punto es contratar y conservar a los mejores
empleados. Cuando un trabajador se siente satisfecho está en mejores condiciones de
prestar un servicio de calidad, brinda un mejor trato y amabilidad, es más ágil y
diligente, y por sobre todas las cosas, no se deja condicionar por la falta de recursos
y fallas tecnológicas u organizativas, por lo que mantendrán el negocio atractivo
para los dueños, los inversionistas y los proveedores.
¿Qué busca obtener el cliente cuando compra un producto o un servicio?
Un precio razonable
Una adecuada calidad por lo que paga
35
Una atención amable y personalizada
Un buen servicio de entrega
Un horario cómodo para ir a comprar (corrido o tener abierto también el fin de
semana)
Cierta proximidad geográfica, si fuera posible
Posibilidad de comprar a crédito (tarjetas o cheques)
Una razonable variedad de oferta(marcas poco conocidas junto a las lideres)
Un local cómodo y limpio
Características de los servicios.
El servicio al cliente hoy en día es de gran importancia debido al aumento de la
competencia entre las empresas y a que los clientes exigen cada vez mejor servicio,
por tanto, el ofrecer un producto de calidad ya no es suficiente. Otro punto
importante es que la tecnología está prácticamente al alcance de todos los
fabricantes y puede ser fácilmente copiada o implementada en productos con
similares prestaciones, por tanto lo que distingue a una empresa de otra es
precisamente el valor agregado del producto que oferta, dentro del cual el servicio es
uno de los factores más definitorios. (Carolina, 2006)
El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una
empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto o servicio en el momento y
lugar adecuado el cual satisfaga sus necesidades y/o expectativas, como
consecuencia del precio, la imagen y la reputación de la empresa. Un servicio es
cualquier actividad o beneficio que una parte pueda ofrecer a otra. Es esencialmente
intangible y no se puede poseer. Su prestación no tiene porque ligarse
necesariamente a un producto físico. (Bolaños Barreira, 2005)
Entre sus características más importantes se pueden mencionar:
Intangibilidad: Significa que no se puede apreciar con los sentidos antes de ser
adquirido.
36
Inseparabilidad: Esta característica está asociada a la inseparabilidad de los
servicios de la persona del vendedor, que es quien lo produce. Significa que la
creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume.
Heterogeneidad o inconsistencia: Que los servicios sean heterogéneos significa
que es difícil de estandarizarlos. Un mismo servicio puede variar según quien lo
proporcione.
Perecedero: No se puede almacenar
Un buen servicio al cliente es una herramienta potente y muy importante del
marketing actual. Su correcto desempeño permite al oferente vender con beneficio.
Brindar un buen servicio al cliente posibilita difundir la imagen de cualquier empresa
y la suya propia, obtener información adecuada del mercado y apoyar la publicidad
y/o promociones de ventas que su empresa realiza. Es bueno recordar que captar a un
nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener a uno.
(Martinez Muñoz, 2007).
Ejemplos de algunos de los principales atractivos de los servicios que una empresa
puede ofrecer y que posibilitan una mejor satisfacción al cliente y su fidelización:
1. Servicios para acrecentar el rendimiento al cliente: La empresa desea que su
producto le proporcione un adecuado rendimiento al cliente y que éste a su vez,
perciba la máxima satisfacción de sus necesidades y expectativas, con el fin de
que el cliente vuelva a comprar.
2. Servicio de prolongación de la vida útil: Son los destinados a mantener las
prestaciones el producto en condiciones satisfactorias de operación durante toda
su vida útil.
3. Servicio de reducción de riesgos: Proporcionar las vías más sencillas que
permitan al cliente la devolución de los productos defectuosos y las garantías
sobre los mismos, constituyen los principales atractivos que el cliente apreciará
en este aspecto.
37
4. Servicios de disminución de trabajo: Tiende a facilitar la compra del cliente
haciéndola más cómoda y fácil. Ejemplo: Dar información al cliente potencial,
facilidades en el servicio de entrega a domicilio etc. forman parte de esto.
5. Servicio de financiamiento: Los créditos son ejemplos claros de servicios
brindados al cliente. Es necesario brindar la mayor información sobre sus límites,
tipos de interés, plazos de amortización etc. que posibiliten al cliente tomar las
decisiones necesarias en cada caso. (Bolaños Barreira, 2005)
6. Servicio de atención al cliente: Es la herramienta más importante de cualquier
empresa, ya que los entornos comerciales actuales se perfilan cada vez mas
uniformes en cuanto al uso de tecnologías avanzadas de la información y
comercialización de productos, pero se diferencian notablemente en el trato
ofrecido a sus clientes (cortesía, atención rápida, confiabilidad, atención
personalizada, personal bien informado, simpatía etc.), lo cual es un factor
determinante para lograr la fidelización de los mismos al oferente. (Bolaños
Barreira, 2005)
El Triángulo de Servicio tiene un papel fundamental en el análisis de los factores
de éxito que ayuden a poner en práctica una iniciativa de servicio en cualquier tipo
de organización.
El triángulo de servicio es una forma de diagramar la interacción existente entre tres
elementos básicos: estrategia de servicio, sistemas y el personal, los cuales deben
interactuar adecuadamente entre sí para mantener un servicio con un alto nivel de
calidad. El cliente, es el centro del modelo que obliga a que tanto los demás
componentes del triángulo, como de la organización misma, se orienten hacia él.
(Braitor & Formento, 2003)
38
Gráfico 1: "Triángulo de los servicios"
Fuente: Kart Albrecht, ServiceAmerica, 1985
Cliente: El servicio debe estar en función del cliente para satisfacer sus
necesidades reales y expectativas.
Estrategia del servicio: Es la visión o filosofía que se utilice para guiar todos los
aspectos de la prestación del servicio. Dicha estrategia tiene que ser capaz de crear
las condiciones que propicien que el cliente colabore y sea una fuente de incremento
de la eficiencia.
Sistemas: Engranaje de mecanismos comunes que componen el todo y que lo
hacen flexible ante la dinámica del entorno, por lo que deben ser diseñados de
manera simple, rápida y a prueba de contingencias.
Personas: Es el elemento más importante en el suministro del servicio por ser
portadores vivos de la imagen de la organización, lo que requiere el diseño de
políticas específicas para su administración.
Atención a clientes
Podemos definir el proceso de gestión de la atención al cliente como un conjunto de
actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado,
39
encaminadas a satisfacer las necesidades de los clientes e identificar sus expectativas
actuales, que con una alta probabilidad serán sus necesidades futuras, a fin de poder
satisfacerlas llegado el momento oportuno. (Bolaños Barreira, 2005)
A continuación se plantea lo que se considera el decálogo de la atención al cliente.
Cumpliéndolo a cabalidad se pueden lograr altos estándares de calidad en el
servicio al cliente.
1. El cliente por encima de todo: Es la razón de ser de nuestro servicio
2. No hay nada imposible cuando se quiere: A pesar de que muchas veces los
clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo, inteligencia y
deseos de atenderlo adecuadamente, se puede lograr lo que él desea.
3. Cumplir todo lo que prometas: Son muchas las empresas que tratan, a partir de
engaños, de efectuar ventas o retener clientes. Pero, ¿Qué pasa cuando el cliente
se da cuenta? Son las ventas de un día y con ello el cliente de un día que por otra
parte difundirá una mala imagen de la misma.
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle lo que espera: El cliente se
siente satisfecho cuando recibe lo que espera, y esto se logra conociéndolo bien
y enfocándonos en sus necesidades y expectativas.
5. Para el cliente, tú marcas la diferencia: Las personas que tienen contacto directo
con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente
regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo
funcione a las mil maravillas, pero si la persona que está frente al cliente falla,
probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio será
deficiente.
6. Fallar en un punto significa fallar en todo: Como se expresa en el punto anterior,
puede que todo funcione a la perfección, que tengamos todo controlado, pero qué
pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el
momento de empacar los zapatos nos equivocamos y le damos un número
equivocado. Sencillamente todo el esfuerzo se va al piso y el resultado es fatal.
7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: Los empleados propios
son el primer cliente de una empresa (clientes internos). Si no se les satisface a
40
ellos, como pretender satisfacer a los clientes externos. Las políticas de recursos
humanos deben ir a la par de las estrategias de marketing.
8. El juicio sobre la calidad del servicio lo hace el cliente: Aunque existan
indicadores de gestión elaborados dentro de la empresa para medir la calidad del
servicio, la realidad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir,
hacen su valoración. Si la calidad les satisface regresan y no regresan si no lo es.
9. Por muy bueno que sea el servicio, siempre se puede mejorar: Aunque se hayan
alcanzado las metas propuestas en el servicio y satisfacción del cliente, es
necesario plantearse nuevos objetivos, “la competencia no da tregua”.
10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo: Los equipos de
trabajo no solo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y
estrategias. Cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben
estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una
queja, de una petición o de cualquier otro asunto.
La atención al cliente es una herramienta estratégica de marketing, orientada a que
los errores sean mínimos y se pierda el menor número de clientes posibles, lo cual se
convierte en un sistema de mejora continua en la empresa orientada a mejorar la
calidad de servicio. (Carolina, 2006)
Características importantes al brindar un servicio de atención al cliente:
La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y
cortesía.
La empresa debe tener conocimiento de las necesidades y expectativas del
cliente. Es muy necesario conocer a las necesidades de los diferentes segmentos
de clientes para poder satisfacer sus expectativas.
Flexibilidad y mejora continua ya que las empresas han de estar preparadas para
adaptarse a posibles cambios del sector y a las necesidades crecientes de los
clientes. Por ello el personal que está en contacto con el cliente ha de tener la
información y capacitación adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las
necesidades de los clientes incluso en los casos más inverosímiles.
41
Se debe adecuar el tiempo de servir en función del cliente.
Plantearse la fidelización como objetivo fundamental en la atención al cliente
La Empresa debe formular estrategias que le permitan alcanzar nuevos objetivos
y distinguirse dentro de sus competidores.
Componentes básicos para brindar un buen servicio de atención al cliente:
Accesibilidad: Los clientes deben tener la posibilidad de contactar fácilmente con
la empresa.
Capacidad de respuesta: Dar un servicio eficiente sin tiempos muertos ni esperas
injustificadas.
Cortesía: Durante la prestación de servicio el personal debe ser atento, respetuoso
y amable con los clientes.
Credibilidad: El personal en contacto con el público debe proyectar una imagen
de veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los clientes.
Fiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio que prometen sin errores.
Seguridad: Brindar los conocimientos y la capacidad de los empleados para
brindar confianza y confidencia.
Profesionalidad: La prestación de servicios debe ser realizada por personal
debidamente calificado.
Empatía: Brindar atención individualizada y cuidadosa al cliente.
El mantenimiento de altos niveles de calidad en la atención al cliente genera a
las empresas los siguientes beneficios:
1. Mayor lealtad de los clientes
2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras
cosas, fijar precios más altos que la competencia).
3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes.
4. Mayor nivel de ventas individuales a cada cliente (los clientes satisfechos
compran mas de los mismos servicios y productos)
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5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a comprar
los otros servicios o productos de la empresa.
6. Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca – a – boca, las
referencias de los clientes satisfechos.
7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y
similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer
mayores inversiones en marketing para “reponer” los clientes que pierden
continuamente.
8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados
por su gestión.
9. Mejor imagen y reputación de la empresa.
10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean
productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los
perciben como diferentes e, incluso, como únicos).
11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados
por las continuas quejas de los clientes.
12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados,
hacia un mismo fin.
13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad).
14. Menor rotación del personal.
15. Una mayor participación en el mercado.
Es importante señalar que todos estos beneficios anteriores han sido debidamente
comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en
algunos casos a nivel mundial.
Por todo lo anteriormente señalado podemos afirmar que la mejora continua de la
atención al cliente es un medio para lograr la fidelización de los clientes a la
empresa. Se trata en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa, grande
o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente
competitivos de hoy en día.
43
La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y
fidelizar una base de clientes lo suficientemente amplia para generar los ingresos que
le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo y progreso y en el
de todos aquellos que forman parte de ellas. (Ardouin, Bustos, & Gavó, 2010)
No se puede dejar de mencionar que cualquier empresa debe mantener un estricto
control sobre los procesos relacionados con la atención al cliente.
En ocasiones se puede apreciar como el problema central no está solamente en la
deuda que podríamos tener con los bancos, los impuestos atrasados, dificultades con
los proveedores u otras cuestiones que nos preocupan a diario: "el fondo de la
cuestión pasa siempre por la atención y satisfacción del cliente". (Cantera López,
2010)
Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta
calidad, que la información suministrada sea lo suficientemente fiable y explícita
para que el cliente no solo tenga una idea del producto, sino además de la calidad
del capital humano y técnico con el que va a establecer una relación comercial. De
aquí que las empresas deben incluir métodos efectivos para conocer los
requerimientos y expectativas de los clientes actuales y potenciales sobre sus
productos y servicios. Además debe diseñar sistemas de atención continua a clientes,
que le permitan atenderlos con la efectividad y rapidez necesarias para satisfacer sus
demandas de información, asistencia o cuando expresen sus comentarios y quejas.
(Carolina, 2006)
Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto con el cliente, es
identificada por este como si fuera la organización misma. Estadísticamente está
comprobado que los clientes compran buen servicio y buena atención por encima de
la calidad y precio.
Brindar un buen servicio no alcanza, si el cliente no lo percibe. Para ello es necesario
tener en cuenta además los siguientes aspectos:
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Cortesía: Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es descortés.
El cliente desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que perciba que
uno le es útil.
Atención rápida: A nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si llega un
cliente y estamos ocupados hay que dirigirse a él en forma sonriente y decirle:
“Estaré con usted en un momento”.
Confiabilidad: Los cliente quieren que su experiencia de compra sea lo menos
riesgosa posible. Esperan encontrar lo que buscan o que alguien responda a sus
preguntas. También esperan que si se les ha prometido algo, esto se cumpla.
Atención personal: Nos agrada y nos hace sentir importantes la atención
personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número. Una forma de
personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.
Personal bien informado: El cliente espera recibir de los empleados encargados
de brindar un servicio, una información completa y segura sobre los productos
que venden.
Simpatía: El trato comercial con el cliente no debe ser frío y distante, sino por el
contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.
La empresa debe crear una metodología para medir el nivel de satisfacción del
cliente respecto a los productos y servicios que la misma ofrece, así como
información clave que refleje probables comportamientos y requerimientos futuros.
(Cantera López, 2010)
Calidad en el servicio
Definición de calidad en el servicio.
Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas
necesidades que tienen y por la que se nos contrato. La calidad se logra a través de
todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos.
45
El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que
consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando
sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo
favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra
intervención para rebasar sus expectativas. (Chiavenato, 2002)
Enfoque de calidad de servicio
Los orígenes del modelo gerencial basado en Calidad del servicio tiene su mayor
representante en Jan Carlzon, (1981) revolucionó con su diseño, desarrollo y
prestación del servicio excelente, cuyo supuesto inicial era hacer extrovertida a la
organización, para controlar la experiencia del cliente y definir los momentos de
verdad en la prestación del servicio.
Del modelo gerencial surgen los principios de:
Controlar las experiencias del cliente en todos los puntos durante el ciclo del
servicio
Organización orientada hacia el cliente
Sistemas amables para el cliente
Cultura y ambiente de trabajo que refuerce la idea de que el cliente esta primero.
Por su parte las organizaciones que aplican gerencia de servicio, trabajan con un
estilo de dirección comprometido profundamente con la filosofía de calidad, acorde
con la necesidad de trabajar para el cliente. Este estilo de dirección busca, entre otras
cosas: dotar a los trabajadores de las herramientas necesarias que les permitan hacer
un excelente trabajo; lograr un personal capacitado y comprometido con la calidad;
aplicar la objetividad en la evaluación de los empleados y de la organización por
parte de los clientes.
46
La Calidad expone siete (7) imperativos sobre todo para el desarrollo del servicio,
que según Whiteley (1992), son:
1. Necesidad de una visión orientada a la conservación del cliente, además de
objetivos claros y compartidos.
2. Omnipresencia del cliente en la organización
3. Recopilar información, herramientas, aplicaciones sobre Calidad del Servicio
4. Confiar en las competencias de los empleados para ofrecer un buen servicio al
cliente
5. Mejorar los procedimientos entre los clientes y la empresa
6. Medir el desempeño organizacional con relación a la Calidad
7. Actuar y vivir para el cliente
De estos imperativos planteados se hace necesario un cambio cultural en los patrones
de venta porque no solo es requerida la calidad del producto sino que ahora es
necesaria también la calidad del servicio que se presta. En conclusión las empresas
tienen que complacer y satisfacer las necesidades globales de los clientes, para lo
cual necesita un recurso humano competente. (Chiavenato, 2002)
En términos generales, en la prestación de un servicio lo que hace y marca la
diferencia entre varias alternativas de competidores, o entre una oferta y otra es el
nivel de servicio, tanto alrededor del producto como por la riqueza de los
componentes constitutivos del servicio, bien sea que éste último tenga relación con la
atención personalizada al cliente, la bienvenida, el proceso mismo de la venta, ó la
post venta. (Chiavenato, 2002)
Para Calidad de Servicio se maneja cinco (5) dimensiones que están determinadas en
su totalidad por el Recurso Humano, como son: la tangibilidad en los aspectos
visibles del Servicio, la atención al cliente por parte de los empleados; confiabilidad,
en la empresa y en su gente; responsabilidad de la gerencia y de los empleados sobre
lo qué oferta y cómo se oferta; seguridad como garantía de compra y respuesta frente
47
a las especificaciones; y empatía con el mercado, por el deseo de comprender las
necesidades, requerimientos y expectativas clientelares (Whiteley;1992)
Tal como lo expresan Kaplan y Norton (2000:6) “El proceso interno se refiere a los
procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y
satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de
centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del
cliente, luego la recepción y finalmente la entrega. (Kaplan, 2000).
La última perspectiva es la de aprendizaje y crecimiento. Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus
habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender en Argentina.
El factor humano
El servicio en sí implica o involucra personas que tratan con personas. Entre todos
los componentes que intervienen en las actividades del servicio, el factor humano
parece ser el más crítico. No obstante la amplia variedad de servicios con la que
entramos en contacto, el denominador común es el factor humano. La percepción que
nos queda del servicio, está íntimamente ligada a las personas que lo suministraron.
(Blum, 1991)
Lo que el cliente recibe y el grado en que se satisfagan sus necesidades y
expectativas, dependen del servicio. Según Rodríguez (2000), en Norma ISO 9000
versión 2000, se define la satisfacción del cliente, como: percepción que tiene el
cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos; definiendo a su vez
requisito como: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria. (Rodriguez, 2000).
De todo esto mencionado, se conjugan las condiciones que deciden la trascendencia
del servicio y la permanencia del cliente. Pero hay que considerar muy atentamente
48
que a los clientes les gustan los dispositivos que traigan comodidad y ahorro de
tiempo. Como también desean un ser humano que este cerca cuando el sistema en
general no hace lo que se espera.
Los Recursos Humanos en definitiva, son los responsables finales de satisfacer al
cliente, son los que tienen en sus manos la posibilidad de lograr que su empresa
aprenda a vivir para el servicio (Peters y Waterman, 1987).
En realidad el empleado es el eslabón fundamental para anclar el cliente en la
preferencia de la empresa, para asistirlo en sus necesidades y para ser el
decodificador de sus mensajes, de forma tal que se pueda satisfacer sus expectativas
plenamente.
El Factor Humano de las organizaciones, determina la percepción de los clientes,
condiciona el momento de verdad, señalado este como el preciso instante en que el
cliente hace contacto con la empresa y dependiendo de su experiencia se forma una
opinión sobre Calidad del Servicio. (Blum, 1991)
Braidot y otros (2003), identifican características o elementos comunes que plantean
los especialistas del área para una mejor calidad del servicio, entre los cuales
resaltan:
La orientación al cliente, como la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
Considerado como un concepto estratégico, que exige una constante sensibilidad
y atención a la información del mercado, y una gran capacidad de adaptación
interna para poder ofrecer una respuesta ágil y rápida a las demandas detectadas.
La toma de decisiones basadas en el análisis de hechos y datos. Esto exige el
despliegue de los indicadores a lo largo de la organización para suministrar la
información necesaria para asumir las transformaciones necesarias orientas al
cliente.
La gestión de los recursos humanos, considerados como el recurso clave de la
empresa, siendo crucial el pleno desarrollo de sus capacidades y su participación
e integración en el proyecto de empresa, el trabajo en equipo y la utilización de
49
herramientas y técnicas adecuadas a cada nivel de la organización. (Braitor &
Formento, 2003)
La relación que se establece entre el cliente y el empleado define el contexto y el tipo
de relación que caracterizará al Servicio, por ello es importante lograr una alta
congruencia en esta interrelación. Congruencia que estará determinada por la
similitud de valores y preferencias que exista entre los involucrados.
Cuando los empleados se capacitan para convertirse en investigadores inmediatos del
mercado, la organización obtiene una visión muy cercana del cliente, además que la
mejora tiene un doble efecto, en cuanto al conocimiento del mercado y en cuanto a la
motivación de los empleados.
En concordancia, las variables relacionadas con Calidad del Servicio giran en torno a
la eficacia en el logro del objetivo de satisfacción al cliente; efectividad en el
cumplimiento del compromiso organizacional; eficiencia en el uso de recursos que se
utilicen para prestar el Servicio; y el desarrollo, evaluación y mejoramiento del
recurso humano. Los indicadores de desarrollo, evaluación y mejoramiento del
recurso humano incluyen por su parte clima organizacional pertinente al servicio,
valoración del servicio, programas de entrenamiento, entre otros. (Blum, 1991)
Considerando todo lo anterior y a efectos de analizar los resultados de la evaluación
del caso estudio tienda por departamento; se considera a la variable de desarrollo,
evaluación y mejoramiento del recurso humano como factor determinante de forma
directa en la satisfacción o insatisfacción del los clientes; y al indicador de valoración
(evaluación) de servicio por parte de los clientes como determinante para programar
el entrenamiento del recurso humano en atención al público, para mejorar la calidad
del servicio. (J, C, & Cárdenas)
50
Cultura de servicio.
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad.
Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente
como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la
esencia en los casos de empresas de servicios. (Carolina, 2006)
Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios
que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios
depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio.
El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la
solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos
los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la
empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que
observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al
cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y
fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes.
Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que
son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que
cuando actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es
nuestro cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de
colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de
todos los días. (Carolina, 2006)
Sensibilidad de los clientes a la calidad.
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco
sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y
actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr
51
mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de
confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de
funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto
se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno
conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.
Parámetros de medición de calidad de los servicios.
Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es
necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los
servicios que se proporcionan al mercado.
Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una
estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las
variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al
respecto.
Sistema de evaluación de la calidad de los servicios
Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de los servicios.
Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se
le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los
servicios. (Chiavenato, 2002)
Diferenciación ante el cliente mediante la calidad
Como ya se comento en el inciso anterior, un buen sistema de calidad del servicio se
puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se
pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de
satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño
que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se
destacarán los beneficios de esta diferenciación: (Chiavenato, 2002)
Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y
practicidad operativa.
52
Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad.
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano
que labora en el negocio.
Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para
obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores.
El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en
las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y
retener talento en la organización. La profesionalización de: planes de factor
humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y
desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las
relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas
competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad,
su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas. (Chiavenato,
2002)
Diseño de las estrategias, sistemas, políticas y procedimientos de calidad.
Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor
como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición
competitiva que se sustentará en el mercado.
Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención a
los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el
cliente.
Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las
distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del
servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de
respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.
53
Gestión de la calidad del servicio.
Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aquí es pertinente
establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer los
niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. (Carolina, 2006)
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la
satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio.
En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la
confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz
seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta
cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir
forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente.
Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para
demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.
Mercadotecnia relacional (MR) para monitorear la percepción y niveles de
satisfacción de los clientes para mejorar los proceso de calidad.
En la actualidad los clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad.
La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de relaciones con los
clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros
sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los
clientes. Esto nos permitirá un conocimiento más profundo del comportamiento del
cliente en todo el ciclo del servicio.
La información arrojada por la MR será la base para adelantarse a las necesidades de
los clientes. La innovación en las respuestas que se den representará un alto valor en
la conservación de los clientes y en la referencia que hagan para atraer nuevos.
54
El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la
captación de clientes nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta acorde a
las necesidades y exigencias de cada prospecto. Con el enfoque de personalización se
ayudaría a reducir el tiempo de cierre de ventas por centrarse en las necesidades,
antes de intentar ofrecer beneficios poco significativos ante las necesidades
percibidas por el o los decisores de la compra. (Bolaños Barreira, 2005)
Calidad el servicio al cliente externo
El cliente representa el papel más importante en el tema de la calidad, pues es quien
demanda de la empresa los bienes y servicios que necesita y luego es quien valora los
resultados. Se trata de la persona que recibe los productos o servicios en el intento
que hace la empresa de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende su
permanencia en el mercado. (Carolina, 2006)
El cliente es definido por Albrecht y Bradford (1990) como la razón de existir de
nuestro negocio. Entonces se entiende que es la persona que paga por recibir a
cambio un producto o un servicio. Esta es la razón por la cual las empresas dirigen
sus políticas, productos, servicios y procedimientos a la satisfacción de sus
expectativas.
De acuerdo con el grado de satisfacción que manifiestan los clientes por el servicio
recibido, se plantean diferentes niveles de intensidad en las relaciones entre el cliente
y la organización. De esta forma se entenderá que haya compradores, clientes
frecuentes y clientes fidelizados.
Los compradores constituyen la relación más débil. Un comprador acostumbra a
adquirir uno o dos de los servicios, pero aún no tiene el hábito de utilizarlos de forma
regular: no recurren a la organización en busca de servicios adicionales ni sienten
que exista una relación especial con los proveedores o la organización en sí misma.
Los clientes frecuentes constituyen el tipo normal de relación. Los clientes utilizan el
servicio ofrecido y se sienten cómodos al regresar por ayuda. Los clientes ya han
55
formado el hábito de utilizar dichos servicios. En caso de que la organización incurra
en un error, éstos se mostrarán dispuestos a darles otra oportunidad si el mismo es
resuelto de forma correcta. (Cantera López, 2010)
Los clientes fidelizados constituyen el nivel más alto en la relación de negocios.
No sólo acuden a la organización para recibir un servicio o comprar un producto sino
que se sienten identificados con la empresa, hablan con sus amigos y familiares sobre
la empresa y les agrada recomendar nuevos clientes. (Blum, 1991)
No obstante, en la calidad de servicio, cuando se habla de cliente no se incluye
únicamente aquel que compra un producto. En una empresa que proporciona
excelencia en la atención al cliente, todos son productos, todos son clientes, todos
son proveedores; por lo tanto, todas las personas que la conforman son la base de la
satisfacción dentro de la calidad y servicio.
Es necesario resaltar la existencia y el papel desempeñado en la calidad de servicios
por dos tipos principales de clientes, es decir, por los clientes externos y por los
clientes internos.
Los clientes externos son aquellas personas que adquieren los productos y servicios
ofrecidos. Son extraños o ajenos a la empresa y son la fuente de ingresos que
sostienen las operaciones. Sin embargo, si consideramos a los clientes de una
empresa como un concepto más amplio e integral, podríamos decir que están
constituidos por todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que
la organización prospere en el tiempo. (Cantera López, 2010)
Para medir el nivel de satisfacción de los clientes externos, se pueden utilizar las
siguientes propiedades:
- Trabajadores: trato, amabilidad, celeridad, responsabilidad, etc.
- Producto: variedad, cantidad, precio, tamaño, etc.
- Empresa: imagen, higiene, orden, estado técnico, comodidad, etc.
Estos tres tipos de atributos se consideran los fundamentales que condicionan el nivel
de satisfacción de los clientes.
Los clientes internos son las personas que trabajan en la empresa y hacen posible la
producción de bienes o servicios. Cada unidad, departamento o área es cliente y
56
proveedora de servicios al mismo tiempo, garantizando que la calidad interna de los
procesos de trabajo se refleje en la que reciben los clientes externos. De ahí que
cuando las personas de una organización solicitan un servicio, lo que están pidiendo
es apoyo, colaboración o una buena disposición para que se les brinde lo que
necesitan. (Cantera López, 2010)
En la mayoría de las empresas no se tiene en cuenta la opinión del cliente interno,
esto es, de sus trabajadores, y para que la atención al cliente posea calidad hay que
tener en cuenta a todos los empleados y verlos como el aspecto más importante.
Gráfico 2: Tipo de clientes
Fuente: Autor
Los clientes externos se suelen identificar con bastante facilidad, en cambio,
reconocer a los clientes internos es una tarea más difícil. Los clientes internos son los
empleados que están continuamente relacionándose con otro empleado dentro de la
misma empresa e incluso con el cliente externo. (Bolaños Barreira, 2005)
Gráfico 3: Características de los clientes internos y externos
Fuente: Autor
57
La atención al cliente
La atención al cliente es el «conjunto de actividades desarrolladas por las
organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a identificar las necesidades
de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus
expectativas, y por tanto, crear o incrementar la satisfacción de nuestros clientes
(Blanco, 2005)
La atención al cliente es el conjunto de prestaciones que el cliente espera como
consecuencia de la imagen, el precio y la reputación del producto o servicio que
recibe.
Para llevar una política exitosa de atención al cliente, la empresa debe poseer fuentes
de información sobre su mercado objetivo y el comportamiento de sus consumidores.
El hecho de conocer los orígenes y necesidades de estas expectativas permitirá,
posteriormente, convertirlas en demanda. Para determinarlo, se deben realizar
encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios que se van a
ofrecer y determinar las estrategias y técnicas que se pueden utilizar. (Braitor &
Formento, 2003)
Por ejemplo, cuando un cliente acude a comprar un coche posee una serie de
expectativas sobre ese producto: seguridad, ahorro energético, diseño, color, tamaño,
etc., que la mayoría de las empresas del sector se han preocupado en conocer para
poder ofrecérselas a sus clientes y destacar en un mercado tan competitivo.
Cuando la empresa aprende a ver a través de los ojos de los clientes podrá interpretar
mejor sus necesidades, desarrollar y proporcionar el producto o servicio
adecuadamente, mejorar sus campañas publicitarias y obtener mayor participación en
el mercado.
La empresa debe conocer a sus clientes de forma detallada, por tanto hay que saber
sus necesidades, expectativas y demandas para poder desarrollar las estrategias que
58
se dirijan a lograr su fidelización. De esta forma, cada vez que un cliente tenga una
experiencia positiva en la compra de nuestros productos o servicios deseará regresar
y repetir esta vivencia. (Braitor & Formento, 2003)
La fidelización del cliente permite a la empresa retenerlo, de manera que asegura la
rentabilidad de la inversión que hace al desarrollar los productos y servicios.
Por este motivo, la atención al cliente debe considerarse como una de las actividades
básicas de la estrategia de la empresa.
Para lograr la satisfacción y retención de los clientes, es necesario que la empresa
cuente con políticas o prácticas de atención y servicio a los clientes que sean
efectivas. Se trata de conseguir la mayor calidad en la atención al cliente, ofreciendo
un producto excelente y la mayor cantidad de servicios complementarios posibles.
Además, es necesario desarrollar una forma de pensar y actuar que debe ser
compartida por todos los miembros de la organización con el objetivo de alcanzar
relaciones con sus clientes que sean perdurables.
Los responsables de la dirección de las empresas deben mostrar un compromiso con
la atención al cliente, de modo que puedan implicar a todos sus empleados para
lograr que las relaciones con los clientes sean comprendidas como una fuente de
beneficios y valor añadido para todos. Este valor debe formar parte de la cultura
empresarial.
La cultura de servicio se muestra a través de la actitud y comportamiento de las
distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto. Ésta incluye la cortesía
general con la que el personal responde a las preguntas, resuelve los problemas,
ofrece o amplía la información, provee el servicio y trata a los otros clientes. Esto
produce un impacto sobre el nivel de satisfacción de las expectativas del cliente que
lo hace valorar si desea volver a nuestra empresa. (Bolaños Barreira, 2005)
Los trabajadores de la empresa deben tener claras las diferencias que existen entre lo
que es un producto y lo que es un servicio. La primera diferencia consiste en que el
59
producto es tangible y el servicio intangible, es decir, el concepto tangible significa
que el cliente percibe el producto a través de los sentidos, así, por ejemplo, observa
el funcionamiento de un ordenador, siente el olor de la comida o escucha el ruido de
un motor. En el servicio sólo se percibe la satisfacción a través del comportamiento
del trabajador que lo atiende. Si existe disposición, el servicio será bueno, si lo que
prevalece es la indiferencia, los trabajadores siempre darán un servicio que resultará
malo. (Bolaños Barreira, 2005)
Otra diferencia se refiere a que el producto es el resultado de un proceso de
producción, es decir, materias primas o recursos transformados en producto final que
perciben los clientes. En cambio, el servicio no es el resultado de un proceso de
producción, sino de un proceso de transformación de las personas que lo brindan, las
cuales deben conocer muy bien aquello a lo que se dedican. De lo contrario, pueden
ofrecer una buena atención pero no un buen servicio.
La desatención de esta área tan importante puede provocar la pérdida de muchos
clientes, mientras la competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas
debido al buen servicio y atención que proporciona.
La atención al cliente es una poderosa herramienta de marketing que debe establecer
políticas eficaces, que todos los empleados conocerán y pondrán en práctica; debe
disponer de una estructura organizativa donde las funciones y responsabilidades de
todos los trabajadores estén claramente definidas y comprometidas con el cliente;
poseer una cultura corporativa de orientación al cliente que se manifieste en la
actitud y comportamiento de los trabajadores; y debe contar con la infraestructura
necesaria en la empresa para que sea soporte en la ejecución de los procesos de
calidad en el servicio al cliente. (Bolaños Barreira, 2005)
Principios de la atención al cliente
La calidad en la atención al cliente representa una herramienta estratégica que
permite ofrecer un valor añadido a los clientes con respecto a la oferta que realicen
60
los competidores y lograr la percepción de diferencias en la oferta global de la
empresa.
Esto hace que cualquier empresa que posea una política de calidad de servicios que
sea competitiva obtenga una clara diferenciación con respecto a lo que hacen otras
empresas en el mismo mercado.
Una empresa orientada a la mejora en el servicio conoce las necesidades y
expectativas de los clientes a los que está destinada la política de atención, de modo
que sea posible satisfacer sus necesidades y alcanzar o superar sus expectativas.
Las organizaciones deben estar preparadas para adaptarse continuamente a los
cambios que puedan producirse en su sector y en las crecientes expectativas de los
clientes, destacando en flexibilidad y mejora continua.
Una mayor calidad en el servicio prestado y la atención percibida por los clientes
tiende a incrementar su grado de satisfacción con respecto a la oferta de la empresa y
produce una experiencia de compra que favorece su fidelización con nuestros
productos o servicios. (Kinicki, 2003)
Como principios de la atención al cliente se establece que el cliente es el que valora
la calidad en la atención que recibe. Cualquier sugerencia o consejo es fundamental
para la mejora. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr
la satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad,
tiempo y precio. Las exigencias y expectativas del cliente orientan la estrategia de la
empresa con respecto a la producción de bienes y servicios.
El diseño del servicio que se realiza debe satisfacer plenamente las necesidades de
los clientes, además de garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que
pueda permanecer en el mercado. Las empresas deben reducir la diferencia entre la
realidad de su oferta (productos o servicios) y las necesidades y preferencias del
cliente. El servicio se le brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo)
específico y como tal debe tratarse. Esto permite la personalización de la atención a
los clientes que los hace sentirse especiales. La política de atención al cliente va
61
acompañada de una política de calidad. El cliente tiene derecho a conocer qué puede
esperar del servicio brindado por la empresa. (Hernández Sánchez, 2010)
La calidad en la atención al cliente debe sustentarse en políticas, normas y
procedimientos que involucren a todas las personas de la empresa. Así cada empresa
desarrolla su propia estrategia de calidad de servicios teniendo en cuenta el sector en
el que opera y el tipo de negocio que desarrolla. Para cada segmento de mercado
debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, ya que no siempre un único diseño
de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe
atender la empresa. (Carolina, 2006).
La capacitación en la administración de recursos humanos
Para poder tener un concepto claro sobre la capacitación, es necesario diferenciarlo
del entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la preparación que se
sigue para desempeñar una función. (Chiavenato, 2002)
Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al
trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.
En cambio, capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y
prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeño de una
actividad Se puedo señalar, entonces, que el concepto capacitación es mucho más
abarcador.
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los
medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos
humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de
trabajo que ocupan. (Blum, 1991)
Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias de
62
competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la capacitación busca
básicamente:
Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el
desarrollo de la organización.
Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor
desempeño de las actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos
mínimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de
capacitación organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar
cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases
sugeridas son las siguientes:
Beneficios de la capacitación para las organizaciones
Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar los
siguientes
Crear mejor imagen de la empresa
Mejora la relación jefe subordinado
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitación para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
Elimina los temores de incompetencia
Sube el nivel de satisfacción con el puesto
Desarrolla un sentido de progreso. (Nacional, 2006)
63
2.3 MARCO CONCEPTUAL
Clima organizacional (laboral): El clima organizacional o clima laboral, es la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los
miembros de la organización, y que influye, directamente, en su comportamiento
(Blum, 1991)
Condiciones físicas del entorno de trabajo: Para efectos de este trabajo, factores
que están presentes en el área donde el trabajador realiza habitualmente su labor:
iluminación, nivel de ruido, temperatura, espacio de trabajo, orden y limpieza.
(Atalaya Pisco, 1999)
Cultura organizacional: Determina como funciona una empresa, se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su
guía de acción (Blum, 1991)
Desempeño: “Capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos mediante
el uso eficaz y eficiente de sus recursos”. (Chiavenato 2004:31).
Desarrollo Organizacional.- Es un enfoque sistemático, integrado y planeado para
hacer efectiva a toda la organización o una unidad de la misma. (Blum, 1991)
Enriquecimiento del trabajo: Acrecentará la satisfacción del empleado,
disminuyendo los efectos de la insatisfacción, proporcionando mayores niveles de
autonomía, autoridad y responsabilidad. (Carolina, 2006)
Encuesta y las entrevistas: son dos de las más valiosas herramientas que nos
permiten diagnosticar el clima laboral de una organización para transformarlo.
(Meliá & Peiró, 2010)
Motivación: “Proceso que da cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo por conseguir una meta”. (Robbins, 2004:155).
64
Organización: “Sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado
para llevar a cabo las políticas empresariales o, más precisamente, los programas que
tales políticas inspiran”. (Diccionario de administración y Finanzas. Enciclopedia
Digital; 1996).
Productividad: “Relación productos-insumos dentro de un periodo determinado,
con la debida consideración de la calidad”. (Koontz y Weihrich, 2004:13)
Promociones y Ascensos: La promoción es el cambio dentro de la organización a un
puesto más alto con mayor responsabilidad y en el que se requiere habilidades
superiores. (Cantera López, 2010)
Reconocimiento por parte de los demás: Para efectos de este trabajo, proceso
mediante el cual otras personas (colegas, supervisores y subordinados) elogian al
trabajador por la eficiencia y virtud que tiene para realizar su tarea. El
reconocimiento puede provenir de sus compañeros, su supervisor o la alta gerencia
de la organización. (Blum, 1991)
Satisfacción.- Se refiere al placer que se siente cuando se satisface un deseo es el
resultado ya experimentado. Se define como una actitud general ante el trabajo
propio; la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los empleados y la
que creen que deberían recibir. (Contreras, 2004)
Satisfacción laboral. “Conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una actitud afectiva,
un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo”. (Davis y Newstrom,
2003: 246)
Seguridad y estabilidad que ofrece la empresa: Para efectos de este trabajo, es la
garantía que le brinda la empresa al empleado de que éste permanezca en su puesto
de trabajo. (Contreras, 2004)
65
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que utilizare en esta propuesta son: la Investigación
Descriptiva, Investigación de campo, investigación Explicativa.
Investigación Descriptiva: Se utilizará esta investigación para identificar el
comportamiento, actitudes y reacciones de los trabajadores, empleados frente a las
situaciones que atraviesa la empresa y caracterizar los motivos de la insatisfacción
laboral señalando sus características y propiedades, basada en la observación de
recolección de datos sobre diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar. En el presente trabajo el método que se utilizará es
descriptivo, el cual me permitirá analizar y verificar las variables relacionadas con la
investigación, para ello se recopilará información directa de la empresa.
Según Mario Tamayo y Tamayo (1999) la investigación de tipo descriptiva
comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de naturaleza actual y
composición o procesos de los fenómenos.
Investigación Explicativa: Explicando el comportamiento de las variables usando
una metodología cuantitativa, estudiando cada caso, el porqué de las causantes de la
insatisfacción laboral.
Investigación Bibliográfica: Es bibliográfica se recolectara información conceptual,
definiciones que traten sobre la satisfacción laboral y la calidad de servicio, mediante
información de libros, manuales, informes, tesis, que analicen y traten sobre la
temática.
Investigación de Campo: porque se ayudará en encuestas las cuales permitirán
identificar, describir y precisar los motivos que tienen los trabajadores, empleados
66
de sentir descontentos e insatisfacción laboral. Se realizará dentro de la empresa con
los actores de la problemática. Se desarrolló un diagnóstico situacional que permita
analizar los programas y planes dirigidos al personal.
Para llevar a cabo el desarrollo de un diagnóstico del clima organizacional a la
“Cnel.-Regional-Milagro” fue necesario realizar una investigación que arroje
información de los posibles problemas que son determinantes para el clima laboral.
El diagnóstico organizacional es un proceso en que una determinada persona
explicará las experiencias que tiene de una organización y de su operar mediante la
observación. Cada vez que se visualiza a la organización es posible destacar sus
miembros, los subsistemas, departamentos y ver a la organización relacionándose
con su entorno.
En este caso el enfoque será en las actividades que se relacionan a los recursos
humanos, cuya finalidad es la de mejorar la atención al cliente interno y guiar de
manera conveniente a todos los colaboradores de la organización para que realicen
un trabajo digno de la satisfacción tanto propia como de la organización y la del
cliente.
El modelo de diagnóstico del clima organizacional del presente estudio cuenta con
factores y elementos que para esta organización específicamente son los de mayor
importancia.
Los modelos de diagnóstico organizacional que aparecen dentro del marco teórico
son aquellos que fueron utilizados para estructurar el Modelo del Diagnóstico de
Clima Organizacional para la CNEL (Corporación Nacional de electricidad)
Regional- Milagro S.A. Particularmente basándome en el modelo de Weisbord
(1978), el cual contempla 6 variables: Propósito, Estructura, Recompensas,
Mecanismos Auxiliares, Relaciones y Liderazgo.
67
El modelo de Diagnóstico del Clima Organizacional para “Cnel-Regional-Milagro”
quedó compuesto con cuatro variables:
Estructura
Seguridad
Motivación
Liderazgo ejecutivo
3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Los métodos a utilizarse en la presente investigación es el inductivo y deductivo,
permitirán determinar la realidad actual a través del análisis del problema.
El inductivo permitirá construir un conocimiento a partir de los problemas que se
encuentran relacionados a la satisfacción laboral y el servicio de calidad a, través de
este método se recolectará datos de las encuesta a realizarse, con métodos
estadísticos para establecer información de carácter cuantitativo.
El deductivo en cambio consiste en aplicar un conocimiento de valor universal a
una situación en particular con la finalidad de explicarlo, a través de este método se
analizara la realidad, en base a los datos recolectados y las teorías que investigan.
Los métodos particulares seleccionados en la presente investigación son: el
estadístico, ayudará a recopilar, elaborar, interpretar datos numéricos por medio de la
búsqueda de los mismos, a través de la formulación de una encuesta, su tabulación y
graficación en pasteles determinando porcentajes cuantitativos
El Método de observación ayudará a determinar la realidad en el sitio de
investigación, se establecerán las causas reales y efectos del problema.
68
De acuerdo a Bernardo y Caro (2000) consideran que el instrumento es un recurso
del que puede valerse el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de
ellos la información.
Entre los principales instrumentos que se utilizarán en la presente investigación
constan: Cuestionario de entrevistas y cuestionario de encuestas.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Universo:
El personal de la empresa es de 262
El número de clientes de la empresa es de 28000 aproximadamente.
Muestra, será seleccionada mediante la aplicación del método del muestreo aleatorio
simple de una población (Thompson, 1992):
Muestra de empleados
n = Tamaño de la muestra
N= Población
E= Error de muestreo (0,06)
Al universo a investigarse se le aplica la siguiente fórmula:
1)1(2
NE
Nn =
1)1262(06,0
262
2n =
1)261(0036,0
262n =
19396,0
262n =
9396,1
262n =
07,135n = 135n
69
La muestra a investigarse es de 135 empleados de la empresa CNEL
Para la realización de la presente investigación, se realizó la aplicación del
cuestionario a una muestra de la población, esta muestra estará formada por 135
colaboradores de un total de 262.
Todos los sujetos serán trabajadores activos en la empresa CNEL (Corporación
Nacional de electricidad) Regional- Milagro S.A. Se tomara en cuenta personal
operativo (obrero) y administrativo (empleados) de los niveles jerárquicos de
jefaturas, mandos medios y subordinados. Al personal Ejecutivo se le realizara una
entrevista y preguntas de opinión. Esta muestra presentara las siguientes
características:
Tabla 3: Empleados
Administrativos Operativos
67 personas 68 personas
Muestra de clientes
El número de clientes es de 28000. Al universo a investigarse se le aplica la siguiente
fórmula:
1)1(2
NE
Nn =
1)128000(06,0
28000
2n =
1)27999(0036,0
28000n =
17964,100
28000n =
7964,101
28000n =
05,275n = 275n
La muestra de clientes a investigarse para medir la calidad del servicio es de 275.
70
3.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Técnicas de investigación
Las técnicas de investigación a utilizarse son la encuesta, la observación y la
entrevista, se lograra resultados cuantitativos y cualitativos para establecer las causas
y efectos del problema en estudio.
Encuesta: Se realizará a los empleados y a los clientes. La encuesta para el personal
de la empresa, estará estructurada por preguntas para medir los indicadores
La encuesta es una búsqueda sistemática de información en la que el investigador
pregunta a los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente reúne
estos datos individuales para obtener durante la evaluación datos agregados. Con la
encuesta se trata de "obtener, de manera sistemática y ordenada, información sobre
las variables que intervienen en una investigación, y esto sobre una población o
muestra determinada. Esta información hace referencia a lo que las personas son,
hacen, piensan, opinan, sienten, esperan, desean, quieren u odian, aprueban o
desaprueban, o los motivos de sus actos, opiniones y actitudes" (Visauta, 1989: 259).
En este trabajo de investigación el instrumento a utilizar será el cuestionario de
encuesta sobre satisfacción laboral. Este formulario será elaborado de diferentes
estudios que se realizaran acerca del clima laboral, con ayuda del: Departamento de
Recursos Humanos.
Los cuestionarios se aplicaran en horas de oficina presentándose para que sean
contestados personalmente.
Las preguntas de los cuestionarios serán planteadas con la finalidad de obtener la
información esperada y requerida para poder encontrar las variables que se
relacionan con la insatisfacción laboral.
71
Después de haber sido llenado el cuestionario se abordara al empleado o encuestado
para responder a otras preguntas relacionadas con sus respuestas en dichos
cuestionarios. Esto será una especie de entrevista personal con cada colaborador
encuestado.
Observación: Se revisara la historial laboral de los empleados y verificar el
comportamiento de cada uno de ellos.
Recolección de información
Para desarrollar la investigación se realizará el siguiente proceso:
A. Diseño Preliminar
Revisión de los objetivos específicos de la investigación.
Selección de instrumentos.
Redacción de preguntas.
Elaboración de instructivo para la aplicación, consignación de respuestas y
valoración de instrumentos
Determinación del procedimiento para la codificación de preguntas y
respuestas.
B. Pilotaje.
Estudio del instrumento por expertos (validez).
Análisis de la validez y confiabilidad con los datos de la muestra piloto.
C. Diseño Definitivo
Reestructuración de los ítems del instrumento, en base al análisis de validez
y confiabilidad.
Transcripción definitiva de los instrumentos.
72
Impresión de los instrumentos.
Recolección de los datos de campo y bibliográficos
Limpieza de datos
Repetición de la Recolección en caso de fallas.
Codificación de datos
Los resultados obtenidos serán tabulados de acuerdo a los cálculos matemáticos
correspondientes y se presentarán por medio de gráficas circulares para su
comparación.
Graficación
Interpretación de datos (Manejo de información)
Un modelo estadístico (Estudio)
Sacar conclusiones y recomendaciones
3.5 RESULTADOS E IMPACTOS ESPERADOS
Los resultados esperados a través de este estudio consiste en establecer el nivel de
insatisfacción laboral a través de una mejora en la gestión del área de recursos
humanos, lo que produce importantes mejoras en la calidad del servicio técnico para
ofrecer a los clientes, bienestar de los trabajadores y por ende la rentabilidad de la
empresa.
73
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL
APLICADA AL PERSONAL DE LA EMPRESA
1. ¿Está usted bien informado sobre los objetivos de la empresa hacia el
futuro?
Tabla 4: Objetivos de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Si 27 20%
No 108 80%
135 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 4: Objetivos de la empresa
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e interpretación
De acuerdo a los resultados observados en el cuadro, se determina que la mayor parte
de los empleados no están informados acerca de los objetivos de la empresa a futuro,
puesto que la comunicación por parte de las autoridades involucradas no se ha
realizado de manera eficiente, por tanto se hace necesaria la implementación de una
programa de comunicación propuesto en esta tesis.
74
2. ¿Desea otro puesto de trabajo, en lugar del actual?
Tabla 5: Desea otro puesto de trabajo, en lugar del actual
Frecuencia Porcentaje
Si 57 42%
No 78 58%
135 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 5: Desea otro puesto de trabajo, en lugar del actual
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e interpretación
En síntesis y en base a los resultados se determino que casi la mitad de empleados se
encuentran insatisfechos con su situación laboral y desearían otro puesto debido a la
falta de motivación, así como los altos niveles de estrés y presión que existe en los
puestos de trabajo lo que impide lograr mejor productividad y desarrollo de los
trabajadores en la empresa, por tanto es necesario que los directivos coordinen
actividades con las herramientas necesarias para mejorar el ambiente laborar y hacer
eficientes los canales de comunicación.
75
3. ¿Cree usted que sus logros personales se están cumpliendo en la empresa?
Tabla 6: Logros personales
Frecuencia Porcentaje
Si 65 48%
No 70 52%
135 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 6: Logros personales
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M
Análisis e interpretación
De acuerdo al grafico podemos observar que más de la mitad de los colaboradores
sienten que sus logros personales no se están cumpliendo dentro de la organización,
este descontento genera un estado de frustración laboral que se ve reflejado no solo a
nivel personal sino organizacional afectando además del individuo a la organización
por ello es importante la implementación de un programa motivación laboral,
propuesto en esta tesis.
76
4. ¿Se siente seguro y estable en su empleo?
Tabla 7: Seguridad y estabilidad
Frecuencia Porcentaje
Si 71 53%
No 64 47%
135 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 7: Seguridad y estabilidad
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e interpretación
Como se observa en el grafico, casi la mitad de los colaboradores no se sienten
seguros en su empleo a causa de los constantes cambios originados en puestos de alto
nivel como la gerencia, estos cambios generan un ambiente de inseguridad e
inestabilidad en el colaborador, ocasionando desmotivación al momento de realizar
sus labores cotidianas, por tal motivo se hace necesario implementar programas de
comunicación interna que permita al colaborador conocer acerca de su futuro dentro
de la organización.
77
5. ¿La empresa, le proporciona oportunidades de crecimiento económico y
profesional?
Tabla 8: Oportunidades de crecimiento económico y profesional
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 8: Oportunidades de crecimiento económico y profesional
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e interpretación
En el grafico se observa que la mayoría de los colaboradores manifiesta que la
empresa no les ofrece oportunidades de crecimiento económico y profesional ya que
no existen programas de capacitación para el desarrollo profesional de los
colaboradores, tampoco incentivos o promociones, por tanto se hace necesaria la
implementación de talleres de capacitación propuestos en la presente tesis.
Frecuencia Porcentaje
Si 41 30%
No 94 70%
135 100%
78
6. ¿Recibe algún incentivo por parte de la empresa (comisión, felicitación,
otros)?
Tabla 9: Incentivos
Frecuencia Porcentaje
Si 36 27%
No 99 73%
135 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 9: Incentivos
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e interpretación
Según el grafico podemos observar que la mayoría de los empleados nunca ha
recibido algún tipo de felicitación, comisión u otros por parte de la empresa lo que
muestra claramente la falta de estímulos que existe hacia los colaboradores, más bien
consideran que al contrario se les da mayor carga laboral cuando su desempeño es
eficiente, esto genera malestar además de estrés laboral, por lo que es necesario crear
planes de incentivos además de implementar programas para reducir los niveles de
estrés, propuesto en esta tesis.
79
7. ¿Recibe un trato justo en su trabajo?
Tabla 10: Trato justo
Frecuencia Porcentaje
Siempre 39 29%
Regularmente 52 38%
A veces 35 26%
Nunca 9 7%
135 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 10: Trato justo
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e interpretación
Es evidente que la mayoría de empleados considera que la empresa no le ofrece un
trato justo, ya sea porque consideran que las remuneraciones no son justas, exceso de
trabajo o porque consideran que están siendo subutilizados, esto produce no solo
insatisfacción sino desanimo en los colaboradores lo que se ve reflejado en un bajo
desempeño en sus labores cotidianas, por lo tanto es necesario desarrollar talleres de
comunicación y escucha activa entre directivos y colaboradores, para la mejora del
clima organizacional dentro de la empresa.
80
8. ¿Está satisfecho con el cargo que actualmente desempeña?
Tabla 11: Satisfacción
Frecuencia Porcentaje
Satisfecho 43 32%
Insatisfecho 92 68%
135 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 11: Satisfacción
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e Interpretación
Según el grafico podemos observar que la mayor parte de los colaboradores no están
satisfechos con el cargo que desempeñan, esto genera poco compromiso con los
objetivos de la empresa por parte de los colaboradores, por lo que se hace necesario
la implementación de un programa de satisfacción laboral, propuesto en esta tesis.
81
9. ¿Cree que usted podría hacer mejor su trabajo que como lo hace
actualmente?
Tabla 12: Mejoramiento
Frecuencia Porcentaje
Si 123 91%
No 12 9%
135 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 12: Mejoramiento
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e interpretación
Según el grafico la mayor parte de los colaboradores consideran que podrían realizar
de mejor manera su trabajo, lo que demuestra que a pesar que existen factores que
generan insatisfacción en el colaborador este tiene la predisposición de mejorar, esto
debe ser aprovechado por la empresa para implementar programas de capacitación
continua y de esa manera lograr la mejorar en cada uno de los procesos de la
organización.
82
10. ¿Le gustaría que se implemente un programa de satisfacción laboral y de
calidad de servicio técnico para el mejoramiento de la comunicación y
satisfacción del cliente en la Corporación Nacional de Electricidad -
Regional-Milagro?
Tabla 13: Programa de satisfacción laboral
Frecuencia Porcentaje
Si 130 96%
No 5 4%
135 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 13: Programa de satisfacción laboral
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e Interpretación
Según el grafico podemos observar que casi en su totalidad los colaboradores están
de acuerdo en la implementación de un programa de satisfacción laboral y calidad
del servicio técnico, lo que muestra la disposición que existe en los colaboradores al
cambio para la mejora no solo en el ambiente laboral sino también al servicio al
cliente, por lo cual es necesario implementar un programa de satisfacción laboral y
mejora del servicio técnico propuesto en esta tesis.
83
4.2. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA APLICADA A LOS CLIENTES
1. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con relación al servicio técnico?
Tabla 14: Nivel de satisfacción con relación al servicio técnico
Frecuencia Porcentaje
Satisfecho 91 33%
Insatisfecho 184 67%
275 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 14: Nivel de satisfacción con relación al servicio técnico
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e Interpretación
Según el grafico se observa que más de la mitad de los clientes encuestados se
sienten insatisfechos con el servicio técnico recibido por parte de la empresa ya que
consideran que este no es personalizado, puntual ni eficiente, esto afecta
directamente la imagen corporativa, por lo que es necesario implementar talleres de
capacitación en nuevas técnicas en operación de líneas energizadas, atención al
cliente propuestos en esta tesis.
84
2. ¿El personal se muestra dispuesto a ayudarlo?
Tabla 15: Disposición del personal
Frecuencia Porcentaje
Si 35 13%
No 240 87%
275 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 15: Disposición del personal
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e Interpretación
Según el grafico podemos evidenciar que los usuarios perciben la poca disposición
que tienen los empleados al momento de prestar atención a sus reclamos esto genera
deterioro en la imagen corporativa que proyecta la empresa a sus abonados, por tal
motivo es necesario crear una cultura de atención al usuario dentro de la
organización a través de talleres de capacitación en atención al cliente, propuestos en
la presente tesis.
85
3. ¿Ha solicitado el servicio técnico de la corporación?
Tabla 16: Han solicitado el servicio
Frecuencia Porcentaje
Si 250 91%
No 25 9%
275 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 16: Han solicitado el servicio
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e Interpretación
Según el grafico se observa que la mayoría los clientes han solicitado el servicio
técnico de la empresa lo que demuestra la gran cantidad de requerimientos que deben
ser atendidos por la empresa, lo que obliga a esta a mejorar sus servicios a fin de
alcanzar los estándares de calidad que el mismo estado le exige, para esto es
necesario que los mismos colaboradores se sientan comprometidos con los objetivos
de la organización a través de la mejora en los procesos de comunicación de la
empresa.
86
4. ¿Fue fácil solicitar el servicio técnico de la corporación?
Tabla 17: Solicitud del servicio
Frecuencia Porcentaje
Si 97 35%
No 178 65%
275 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 17: Solicitud del servicio
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e Interpretación
Según el grafico se evidencia la inconformidad que existe en los usuarios al
momento de solicitar atención a sus requerimientos técnicos, ya que consideran que
los procesos son muy complicados y lentos, lo que demuestra que existen falencias
en los procesos de comunicación dentro de la empresa, por tanto es necesaria la
implementación de talleres de comunicación, trabajo en equipo propuestos en esta
tesis, para la mejora en los niveles de satisfacción al cliente.
87
5. ¿Se encuentra satisfecho con la calidad del servicio técnico brindado por la
Corporación?
Tabla 18: Calidad del servicio técnico brindado
Frecuencia Porcentaje
Si 83 30%
No 192 70%
275 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 18: Calidad del servicio técnico brindado
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e Interpretación
Según el observamos en el grafico es notoria la insatisfacción que existe en los
clientes, ya que consideran que el servicio técnico que reciben es deficiente, esto
confirma la necesidad de implementar un plan de mejora en la calidad del servicio
técnico y de esa forma mejorar los niveles de satisfacción en los usuarios de la
empresa.
88
6. ¿Cree usted que es necesario mejorar el servicio técnico de la Regional
Milagro?
Tabla 19: Mejoramiento del servicio
Frecuencia Porcentaje
Si 267 97%
No 8 3%
275 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Gráfico 19: Mejoramiento del servicio
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Análisis e Interpretación
En síntesis los usuarios casi en su totalidad consideran que es necesario se mejore el
servicio técnico que brinda la empresa, para lograrlo es indispensable la creación de
planes para mejorar la calidad del servicio técnico ya que al momento la empresa no
cuenta con un departamento especializado que se encargue de la calidad del servicio.
89
4.3. COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Hipótesis: La insatisfacción laboral del personal de la Corporación Nacional de
electricidad, Regional-Milagro S.A incide negativamente en la calidad del servicio
técnico que se ofrece a los clientes.
Sobre la base de la información obtenida en la encuestas, para demostrar la
hipótesis, se selecciono las preguntas número 3, 8, 1 y 5.
Planteamiento de la hipótesis
Ho: La insatisfacción laboral del personal de la Corporación Nacional de
electricidad, Regional-Milagro S.A NO incide negativamente en la calidad del
servicio técnico que se ofrece a los clientes.
0= E
H1: La insatisfacción laboral del personal de la Corporación Nacional de
electricidad, Regional-Milagro S.A incide negativamente en la calidad del servicio
técnico que se ofrece a los clientes.
0 ≠ E
Estimador estadístico
Chi cuadrado
En donde:
= Chi Cuadrado.
∑ = Sumatoria.
O = Frecuencia Observada.
E = Frecuencia Esperada.
90
Nivel de significancia y regla de decisión.
α = 0.05 (nivel de significancia) 1 - α = 1- 0.0.5 = 0.95
gl = ( c-1)(h-1)
Donde:
gl = grado de libertad
c = columna de la tabla
h = fila de la tabla
Para el cálculo del tomaremos las preguntas 1 y 7 de la encuesta
Remplazando tenemos:
gl = (2 – 1) (2 – 1)
gl = (1) (1)
gl = 1
α = 0.05
X² t: 3.841 X² t= 3.841
gl = 1
g’ ….. 0.05
1……3.841
Si X² c > a X² t= 3.841 se rechaza la hipótesis nula Ho y se acepta la hipótesis alterna
H1
Datos obtenidos de la InvestigaciónCon los datos obtenidos de las encuestas se
procede a calcular las frecuencias esperadas a partir de las frecuencias observadas,
para lo cual se multiplica el total horizontal por el total vertical de cada columna y
luego se divide para el total general.
91
Tabla 20: Cálculo de Chi Cuadrado (X² c)
PREGUNTAS Satisfecho Insatisfecho
SI NO TOTAL
Preguntas colaboradores
Pregunta Nº3: ¿Cree usted que sus logros personales se están cumpliendo en la empresa? 65 70 135
Pregunta Nº8: ¿Está satisfecho con el cargo que actualmente desempeña? 43 92 135
Preguntas a clientes
Pregunta Nº1: ¿Cuál es su nivel de satisfacción con relación al servicio técnico? 91 184 275
Pregunta Nº5: ¿Se encuentra satisfecho con la calidad del servicio técnico brindado por la
Corporación?
83 192
275
282 538 820
Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Nivel de significación 0,05 0,05
Análisis: De las encuestas que se analizaron se toma las preguntas que mayor relevancia tiene por cuanto guardan relación con los
objetivos que se persiguen en la presente investigación que es hallar el grado de insatisfacción de la Corporación Nacional de electricidad,
Regional-Milagro que como se puede determinar el grado de insatisfacción es bastante alto.
92
Tabla 21: Frecuencias Observadas.
Fuente: Encuesta.
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M
Frecuencias
observadas
Frecuencias
esperadas
ni-ni* (ni-ni*)² ((ni-ni*)/ni
ni ni*
65 46,4268 18,5732 344,962671 5,307118016
43 46,4268 -3,4268 11,7431588 0,273096717
91 94,5732 -
3,57317073
12,7675491 0,140302737
83 94,5732 -
11,5731707
133,938281 1,613714226
70 88,5732 -
18,5731707
344,962671 4,928038158
92 88,5732 3,42682927 11,7431588 0,127643031
184 180,4268 3,57317073 12,7675491 0,069388854
192 180,4268 11,5732 133,938281 0,697595212
1006,82332 13,15689695
93
Gráfico 20: Comprobación de Hipótesis
Hi
H0
X² t=
13,15689695
X²c= 3,84
. Fuente: Encuesta
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M.
Conclusiones
Se acepta H1, por cuanto el valor de X² c= 13,15689695> a X² t= 3.841 y de
conformidad a lo establecido en la regla de decisión establecida, se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis de investigación.
Zona de Aceptación
Zona de Rechazo
94
4.4. CONCLUSIONES
4.4.1. CONCLUSIONES
Tomando en cuenta los objetivos específicos de la presente investigación así como de
los análisis y resultados encontrados se puede llegar a las siguientes conclusiones:
En referencia a la satisfacción laboral de los empleados en la empresa.
Concluimos que casi la mitad se encuentran motivados, a pesar de no conocer
con exactitud los valores institucionales que persigue la misma. Lo que significa
que la satisfacción laboral es baja con relación a lo que el colaborador espera por
parte de la empresa.
En referencia al grado de insatisfacción laboral en la Corporación Nacional de
Electricidad Regional Milagro para el año 2012 de acuerdo a la comprobación
de la hipótesis planteada se acepta H1, por cuanto el valor de X² c=
13,15689695> a X² t= 3.841, se concluye que es muy elevado el porcentaje, lo
que incide negativamente en la calidad del servicio técnico que se ofrece a los
clientes.
Es necesario mejorar el servicio técnico de la regional para de esta forma dar un
mejor servicio a los usuarios.
Al analizar las otras preguntas se detectó que no se conocen los objetivos que se
plantea la empresa, un alto grado de desmotivación, no existen incentivos para
los empleados, así como también la falta de capacitación e información con
respecto a la atención y calidad en el servicio técnico para los empleados.
4.4.2. RECOMENDACIONES
Dentro de las recomendaciones que se pueden establecer para el mejoramiento de la
empresa en la satisfacción laboral por parte de los empleados así como del servicio
técnico y capacitación que se determinó están las siguientes:
Para que los empleados se sientan satisfechos laboralmente se deben
implementar un plan de motivación así como reconocimiento social.
95
Otra de las recomendaciones es la de prestar atención al grado de
insatisfacción laboral para que de esta forma se eviten incidencias negativas
en el trabajo.
Se recomienda además programas de capacitación en el servicio técnico que
se les deberá dar a los empleados para que se eleve el nivel de atención al
cliente.
Se deberá cumplir con el programa de satisfacción laboral y de servicio
técnico para que así se mejore sustantivamente los procesos y las actitudes
de los empleados de manera urgente.
96
CAPÍTULO V
PROPUESTA
5.1 DATOS INFORMATIVOS
Título:
Programa de satisfacción, capacitación laboral y de calidad de servicio técnico para
el mejoramiento de la comunicación y satisfacción del cliente en la Corporación
Nacional de Electricidad - Regional-Milagro
Beneficiarios:
Personal del área administrativa y técnica de la Corporación
Usuario del servicio técnico
Comunidad en general
Ubicación:
Corporación Nacional de Electricidad - Regional-Milagro
Tiempo estimado para la realización:
6 meses
PRESUPUESTO:
De acuerdo a la tabla 27 del presente documento, el presupuesto de la propuesta es de:
$ 7.383,00.
97
5.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
5.2.1 GENERALES
Diseñar un programa de satisfacción laboral y de calidad de servicio técnico para el
mejoramiento de la comunicación y satisfacción del cliente externo de la
Corporación Nacional de Electricidad - Regional-Milagro
5.2.2. ESPECÍFICOS
Dar a conocer los lineamientos estratégicos de la empresa
Establecer las necesidades de capacitación del personal del área técnica de acuerdo a
los lineamientos estratégicos.
5.3. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
El propósito de la propuesta es dar los lineamientos necesarios para mejorar la
satisfacción laboral de los empleados, a través de la implementación de actividades que
ayuden a mejorar la comunicación, la motivación.
Por ser una institución del estado es difícil imponer estándares diferentes a los ya
establecidos para adaptarse a esta realidad, es vital crear y fomentar un ambiente que
permita crecer a los colaboradores en el ámbito profesional, además de establecer
estrategias para reconocer a quienes han desarrollado un buen trabajo, además de
configurar estándares de calidad para la atención y servicio al cliente de manera
eficiente utilizando los recursos de la propia empresa.
Lograr crear un mejor ambiente entre empleados educando y capacitando sobre
motivación, comunicación interna, logrando el compromiso de los empleados con la
mejora de la calidad del servicio técnico.
98
Los beneficiarios directos serían: los colaboradores en el área de servicio técnico, los
administrativos, el usuario externos del servicio técnico, lo cual permitirá un mejor
desempeño de los profesionales, y que la empresa tenga una imagen institucional de
buen servicio y de calidad en atención a los reclamos técnicos con una mejora en los
tiempos de atención y ejecución de servicio técnico.
5.4. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
La Corporación Nacional de Electricidad Regional – Milagro como empresa
distribuidora de energía electica tiene la responsabilidad de prestar un servicio confiable
y continuo a todos sus clientes, En el artículo 9 del Reglamento de suministros del
servicio de electricidad se indica que: “Los distribuidores deberán proporcionar el
servicio con los niveles de calidad acordes con lo exigido en la ley, su Reglamento
General, este Reglamento y las Regulaciones pertinentes, para lo cual adecuarán
progresivamente sus instalaciones, organización, estructura y procedimientos técnicos y
comerciales”. También indica que la calidad del servicio técnico se evaluará
considerando la frecuencia de las interrupciones y la duración de las interrupciones.
De las deducciones obtenidas se establecen los siguientes resultados que permiten la
factibilidad y la implementación de la propuesta:
Se establece que el 42% de los empleados desearían otro empleo, porque no se
encuentran satisfechos en la corporación.
El proceso de comunicación no es bueno ya que el 80% de los colaboradores no están
informados acerca de los objetivos de la empresa a futuro.
El 52% de los empleados consideran que sus logros personales NO se están cumpliendo
en la empresa.
El 68% del personal se encuentra poco satisfecho, con su trabajo debido al escaso
reconocimiento e incentivos, lo cual con lleva a que el 67% de los cliente se encuentren
poco satisfechos, el 70% no se encuentran satisfechos con la calidad del servicio técnico
brindado por la Corporación.
99
5.5 Metodología. Modelo Operativo
Tabla 22: Modelo Operativo de la propuesta
FASES ETAPAS METAS ACTIVIDADES RECURSOS RESPONSABLE TIEMPO
Inicial
Sensibilización
Conocer el grado
de satisfacción
laboral de la
empresa eléctrica
de Milagro
Presentación
Socialización
Discusión de la propuesta
Diálogos abiertos
Diseño de diapositivas
Diseño
preliminar de la
propuesta
Wellington Rubén
Mutre M
TRES MESES
(Investigación
de campo,
investigaciones
generales.
recolección de
datos)
Inicial
Planificación
Realizar el plan de
actividades para la
ejecución según lo
establecido
Diseño del cronograma de actividades.
Materiales de
oficina.
Plan de
Propuesta
Computador.
Wellington Rubén
Mutre M
TRES MESES
Central
Implementación
Ejecutar el
cronograma de
actividades
planificadas
Ejecución de:
Diseño del plan de capacitación
Diseño el presupuesto final de la propuesta.
Actividades a implementarse:
Plan y
propuesta
Computador
Wellington Rubén
Mutre M
SEIS MESES
100
Fuente: Observación directa
Elaboración: Wellington Rubén Mutre M
Implementación de líneas de acción:
Comunicación interna
Motivación y Desarrollo personal.
4 talleres de capacitación técnica.
Final
Evaluación
Comprobar
mediante
evaluación los
logros que se ha
conseguido con la
ejecución del
proyecto
Entrevistas.
Observación.
Mesas de discusión
Plan y
propuesta
Computador
Wellington Rubén
Mutre M
Evaluación
permanente
Indefinido
101
5.6 Estructura de la Propuesta
I. Titulo:
Programa de satisfacción laboral y de calidad de servicio técnico para el
mejoramiento de la comunicación y satisfacción del cliente en la Corporación
Nacional de Electricidad - Regional-Milagro.
II. Objetivos del programa
Crear mejores condiciones del entorno laboral mediante el conocimiento de
los valores humanos, comunicación, relaciones humanas, liderazgo,
motivación, comunicación.
Incrementar el nivel de conocimientos mediante actividades de nivelación y
especialización en el área técnica.
Tabla 23: Líneas de acción de la propuesta
LINEA OBJETIVO ACTIVIDADES PERSONAL
ADMINISTR
ATIVO
TECNIC
O
Capacitación -Capacitar al
personal para
el
mejoramiento
de aptitudes y
actitudes
profesionales
- Emprender talleres de
capacitación
Motivación y
desarrollo
personal
-Capacitar al
personal para
que sean
-Charlas Talleres de
Motivación Laboral
102
capaces de
tomar
decisiones
positivas que
puedan
mejorar las
relaciones
interpersonales
, restaurando
niveles
motivacionales
tanto en su
entorno laboral
como personal
Comunicación
Interna
-Realizar
encuentros con
los
trabajadores
para
explicarles
acerca de la
necesidad de
una buena
comunicación
-Diseñar
estrategias de
comunicación
interna
-Encuentros semanales con
los trabajadores para conocer
sus actitudes con respecto al
trabajo
-Circulares en la empresa
sobre las decisiones de los
empleados
Capacitación
Técnica
-Actualizar
conocimientos
en reparación
-Emprender talleres teóricos
prácticos en media y alta
tensión.
103
de líneas
primarias y
secundarias.
Fuente: Elaboración Propia
Elaborado por: Wellington Rubén Mutre M
Líneas de acción de la propuesta
Capacitación:
Con el fin de poner en práctica la misión, visión, valores, objetivos y políticas
institucionales para cumplir cabalmente con las estrategias de la empresa, todos
absolutamente (nuevos y antiguos empleados) deben tener una constante
comunicación que sensibilice la importancia de la cultura organizacional; de esa
manera la constante interrelación ayudará no solamente a conocerla sino a
ejecutarla, porque se identificarán con ella y podrán enfatizar con las intenciones
estratégicas de la empresa. El participante se reconocerá como un individuo con
motivaciones y decisiones propias que pueden afectar positiva y negativamente el
entorno social donde se desenvuelve, a través de técnicas introspectivas de auto
análisis.
Trabajo en equipo:
Trabajo en equipo: La naturaleza de las personas es integrarse en grupos, de esa
manera el enfrentamiento hacia su entorno lo canalizará de la mejor manera.
Imagínese ahora si ese grupo realmente está coordinado y se complementan sus
esfuerzos individuales, los resultados serán sinérgicos porque además de lograr los
objetivos de la organización, se obtendrán satisfacciones grupales e individuales.
Habilitar las capacidades de los colaboradores: Un trabajador cuenta con grandes
potencialidades, el saber detectar y aprovecharlas será una de las grandes
responsabilidades, que como empresa, deberá considerar en sus actividades de
desarrollo. Destinar inversiones en el entrenamiento en materia: técnica,
profesional y personal, hará un crecimiento integral de los empleados; las
104
consecuencias se verán reflejadas en una mayor seguridad para realizar
eficientemente los trabajos, una mayor satisfacción en su crecimiento profesional,
lo que causará un compromiso moral para que trabaje y colabore en el desarrollo
de mayores responsabilidades laborales.
Enriquecer las responsabilidades de los empleados con funciones realmente
significantes: Una persona que se le asuma responsabilidades importantes, (con la
ayuda de las anteriores recomendaciones) tendrá la capacidad de asumirlas con
gusto. Es decir, si se le orienta y ejerce el coaching sobre él, las nuevas tareas
serán consideradas como un reto que podrá asumir como compromisos para
obtener mejores beneficios.
Incentivos y estímulos de trabajo:
Establecer un sistema de motivación e incentivos que cubran las expectativas
reales de los miembros de la empresa: Tener estrategias motivacionales es básico
para que los empleados se involucren y comprometan.
Considerar al lugar del trabajo como casa: Físicamente hablando, uno de los
estímulos necesarios para que un empleado se sienta seguro, tranquilo y augusto
en su lugar de trabajo, es ofreciendo un lugar cómodo, con la libertad de decorar
(hasta los límites establecidos por la empresa) su área de trabajo con distintivos
personales o que le remontan a tener presente a uno de sus seres queridos.
Laboralmente hablando, el crear un ambiente de trabajo de confianza y
cordialidad inducirá al empleado a sentirse placenteramente más centrado en
involucrarse en los trabajos de su puesto.
Comunicación interna:
Comunicar los avances, intenciones y pormenores del desarrollo de las actividades
de la empresa: La comunicación es la base de toda interrelación, considérela como
la llave que abrirá la atención de los empleados y será la constante que le
105
permitirá involucrarse con las tareas que día a día surgen en los procesos de
trabajo.
Tabla 24: Presupuesto por Líneas de acción
LINEA costo
Capacitación $3,840.00
Motivación y Desarrollo personal $1,500.00
Comunicación interna $480.00
Capacitación Técnica $400.00
Total: $6,220.00
Fuente: Autor.
Plan de capacitación
Objetivos
General:
Emprender talleres de capacitación para el personal, para el mejoramiento de la
comunicación interna y la satisfacción laboral.
Específicos:
Dar a conocer los lineamientos estratégicos de la Organización.
Establecer las necesidades de capacitación del personal del área técnica de
acuerdo a los lineamientos estratégicos.
Dirigido a:
Personal de la Dirección técnica (Corporación Nacional de electricidad)
Regional- Milagro S.A.
Jefes de departamentos del área operativa
Duración:
Los talleres tendrán una duración de 6 meses, el número de horas se definen en la
tabla de metodología.
106
Horario:
Se designara una hora y media diaria para los talleres, de 15h00 a 16h30 horas
durante un mes, los otros talleres se realizaran por dos sábados mensuales de
08h00 a 12h00 horas, dentro de los cuáles se trataran temas en referencia a
Servicio al cliente, (¿Qué es el servicio al cliente?¿Cómo brindar un buen servicio
al cliente?) Comunicación Interna (Qué es la comunicación, características y
procesos) Resolución de conflictos (discusiones grupales), Tipos de equipos,
herramientas de media y Alta tensión, Trabajos en líneas vivas o energizadas de
hasta 13.8 kv.
Contenidos del curso
Tabla 25: Contenidos del curso
Temario Objetivos Contenido Horas
Motivación del
personal de la
empresa
Reconocer como un individuo con motivaciones
y decisiones propias que pueden afectar positiva
y negativamente el entorno social donde se
desenvuelve, a través de técnicas introspectivas
de auto análisis.
Capacitación para
motivar al personal de
la empresa para el
desempeño de su
trabajo
7 horas
(Especialista
Externo)
Aplicar técnicas motivación El personal de la
organización que
desee incrementar el
nivel de satisfacción
laboral de si mismo y
de sus colaboradores
8 horas
Tiempo: 15 horas
Servicio al
cliente
Reconocer las principales estrategias ´para
brindar un servicio de calidad al cliente.
Definición de
atención del cliente,
calidad y servicio
3 horas
Formar al personal sobre estrategias de atención
al cliente
¿Qué es el servicio al
cliente?
1 hora
(Especialista
Externo) ¿Cómo brindar un
buen servicio al
cliente?
4 horas
Tiempo: 2
sábados
16 h
Comunicación
interna
Fomentar: Qué es la
comunicación
• La habilidad para hablar cotidianamente cara a
cara, con diferentes personas y sobre una
variedad de temas.
• Características 2 horas
(Especialista
Externo)
• Lograr la integración social del individuo con el
resto del grupo.
• El proceso de
comunicación
2 horas
• Permitir influir al grupo sobre el individuo • La comunicación 2 horas
107
asertiva
• Cumplir con la función de socialización. • Comunicación
eficaz.
2 horas
Tiempo: 2
sábados
16 h
Resolución de
conflictos
•Diseñar actividades encaminadas a capacitar al
colectivo de trabajadores en destrezas y
habilidades para la resolución de conflictos en el
trabajo.
Realizar discusiones
grupales de forma
interactiva con
presentación de
trabajos investigativos
que incluya el análisis
del clima
organizacional en el
servicio.
8 horas
Tiempo: 2
sábados
16 h
Trabajo en
equipo
•Desarrollar en el participante la habilidad de
poder trabajar en compañía de otras personas.
•Grupos y equipos 3 horas
(Especialista
Externo)
•Reconocer la importancia y los beneficios de
trabajo en equipo.
•Los equipos y las
necesidades
organizativas.
4 horas
•Mejorar la calidad del trabajo, respondiendo con
eficiencia y eficacia.
•Equipos de alto
rendimiento.
4 horas
•Productividad en el
trabajo.
4 horas
Tipos de
equipos,
herramientas de
media y Alta
tensión.
•Reconocer los distintos tipos de equipos que se
usan en trabajos medio y alto voltaje.
•Tipos de
herramientas para
trabajos en distintos
niveles de voltaje.
8 horas
(Especialista de
Cnel)
•Conocer nuevas técnicas para trabajar en líneas
energizadas.
Tiempo: 2
sábados
16 h
Trabajos en
líneas vivas o
energizadas de
hasta 13.8 Kv
•Nuevas técnicas
para trabajos en líneas
energizadas hasta
13.8 kv.
8 horas
(Especialista
Cnel) Tiempo: 2
sábados
Mejorar los
métodos y
estilos de
dirección
“Reuniones eficaces”,
“escucha activa” entre
los directivos y los
empleados.
7 horas
(Especialista
Externo)
Desarrollar talleres con el apoyo de especialistas,
sobre técnicas para manejar el cambio y el miedo
a tomar decisiones
Liderazgo: Estilos y
técnicas: cuáles son y
cómo aplicarlos para
alcanzar el éxito
8 horas
Tiempo: 2
semanas
16 h
108
Clima organizacional,
que incluye los
factores más
importantes que
influyen directamente
en el clima laboral y
por ende en la
percepción adecuada
o no de este
(Lunes a
viernes)
1 hora
Conocer el perfil
personal de
potenciales
laborales, y
aplicar técnicas
de Desarrollo de
Potenciales.
Reducir en lo posible los niveles actuales de
estrés Laboral
Evaluación de nuestra
personalidad: test de
los colores.
1 hora
Fortalezas y
debilidades
personales.
2 horas
(Especialista
Externo)
Manejo del estrés laboral Técnicas de
autocontrol.
3 horas
Técnicas de control
de Stress.
3 horas
Taller de relajación. 3 horas
Desarrollo de Valores
y compromisos
laborales.
3 horas
Tiempo: 15 horas
Autor: Wellington Rubén Mutre
Metodología:
El curso sigue una metodología activa. El Profesor se convierte en un facilitador
y el curso se sustenta en talleres de casos prácticos aplicados a la realidad de la
empresa
Se utilizará la modalidad de “taller” como metodología en los cursos de
capacitación, para que los participantes analicen temas con base a sus propias
experiencias y realidades. Se hará uso de cuestionarios, videos, simulaciones,
análisis de casos, conferencias, trabajo en grupo para intercambio de información
y para aplicar los conocimientos adquiridos durante los cursos.
109
Se recomienda utilizar las instalaciones por los siguientes factores: minimizar
costos, la empresa cuenta con los recursos audiovisuales y las instalaciones
adecuadas para este tipo de evento.
Se utilizarán formatos impresos durante la capacitación y se explicará la
herramienta para medir satisfacción laboral con sus formatos en PDF y Excel.
Recursos
a) Capacitación
Material en diapositiva
Cd de datos
Cd con un video explicativo
Folletos sobre el tema en estudio
Manual de servicio y atención al cliente
b) Materiales de Oficina
A. Material Bibliográfico
B. Impresiones
C. Copias
D. Esferográficos
E. Agenda de Trabajo
F. CD - ROM
c) Equipos
Equipo de cómputo
Computador
Proyector
Grabadora
Cámara digital fotográfica
110
Evaluación: prueba o presentación de un trabajo o exposición
1.- Opina sobre el desarrollo del curso:
Tabla 26: Hoja de evaluación de los talleres de capacitación
EXCELENTE MUY BUENO BUENO INDIFERENTE MALO
La organización del curso ha sido
El nivel de los contenidos ha sido
La utilidad de los contenidos aprendidos
La utilización de casos prácticos
La utilización de medios audiovisuales
La utilización de dinámicas de grupo
La comodidad del aula
El ambiente del grupo de alumnos
La duración del curso ha sido
El horario realizado ha sido
El material entregado ha sido
En general, el curso te ha parecido
Expresa con una frase lo que comentarías a un compañero o compañera que
vaya a realizar este curso:
Califica el curso con una nota de 0 a 10 puntos:
111
Tabla 27: Presupuesto de capacitación
Presupuesto de capacitación costo
1 Motivación personal $1,500.00
2 Servicio al cliente $640.00
3 Comunicación interna $480.00
4 Resolución de conflictos $800.00
5 Trabajo en equipo $750.00
6 Tipo de equipos y herramientas $200.00
7 Trabajo en líneas vivas $200.00
8 Mejorar los métodos y estilos de dirección $750.00
9 Conocer el perfil personal de potenciales $900.00
labores y aplicar técnicas de desarrollo de
potenciales
Total $6,220.00
Fuente: Autor
Presupuesto de implementación de la propuesta
Tabla 28: Presupuesto
Recursos
a) Capacitación Costo Unitario
Costo Total
Material en diapositiva (10 diapositivas) $ 20,00 $ 200,00
300 Cd de datos $ 0,40 $ 120,00
300 Cd con un video explicativo $ 0,49 $ 120,00
Folletos sobre el tema en estudio $ 1,00 $ 300,00
Manual de servicio y atención al cliente $ 1,00 $ 300,00
b) Materiales de Oficina
A. Material Bibliográfico $ 50,00 $ 50,00
B. Impresiones $ 0,10 $ 30,00
C. Copias $ 0,02 $ 30,00
D. 10 Esferográficos $ 0,50 $ 5,00
E. Agenda de Trabajo $ 8,00 $ 8,00
c) Equipos
112
Equipo de cómputo $ 0,00 $ 0,00
Computador $ 0,00 $ 0,00
Proyector $ 0,00 $ 0,00
Grabadora $ 0,00 $ 0,00
Cámara digital fotográfica $ 0,00 $ 0,00
Línea
Capacitación $ 3.840,00 $ 3.840,00
Motivación y Desarrollo personal $ 1.500,00 $ 1.500,00
Comunicación interna $ 480,00 $ 480,00
Capacitación técnica $ 400,00 $ 400,00
$ 7.383,00
Fuente: Autor
113
5.7 Previsión de la evaluación
Tabla 29: Evaluación
PREGUNTAS BASICAS EXPLICACIÓN
¿Quiénes solicitan
evaluar?
Personal técnico y administrativo de la empresa
Usuarios del servicio técnico
Comunidad en general
¿Por qué evaluar la
propuesta?
Para establecer el éxito del programa en el
mejoramiento de la satisfacción laboral de los
colaboradores, según las áreas establecidas por
actividad, políticas y estrategias
¿Para qué evaluar? Para establecer el cumplimiento de los objetivos
establecidos en la propuesta, si las políticas
establecidas han logrado mejorar la satisfacción del
personal y el servicio al cliente.
¿Qué evaluar? Se evaluará las actividades del modelo operativo,
indicadores establecidos, la viabilidad de la
implementación de las capacitaciones, la satisfacción
laboral de personal en base sus expectativas.
¿Quién evalúa? Personal técnico y administrativo de la empresa
Usuarios del servicio técnico
Comunidad en general
¿Cuándo evaluar? La evaluación será permanentemente, se realizará de
manera periódica, mensual y cuando se cumplan las
actividades determinadas en el Modelo Operativo.
114
¿Cómo evaluar? Mediante una investigación sobre la ejecución del
proyecto con:
Encuestas Entrevistas.
Observación.
Correos electrónicos
Grupos focales.
¿Con qué evaluar? Con los instrumentos para la investigación: una
grabadora, cuestionario de preguntas, guías de
entrevista, observación.
Fuente: Observación directa
115
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
Estas son las conclusiones a las que se han llegado luego de analizar resultados de
encuestas realizadas así como del análisis de los puntos más importantes de la
presente investigación que tiene coherencia con los objetivos planteadas en la
misma.
La satisfacción laboral se diagnostica en referencia al grado de aceptación
de los objetivos de la empresa entre sus empleados en base a sus
expectativas a futuro de su vida así como también el nivel de incentivos
que el empleado busca por parte de sus supervisores o empleadores en la
presente investigación el 33% está satisfecho.
La insatisfacción laboral en la Corporación Nacional de Electricidad
Regional Milagro para el año 2012 de acuerdo a la comprobación de la
hipótesis planteada se acepta H1, y se concluye que la insatisfacción
laboral del personal de la Corporación Nacional de electricidad, Regional-
Milagro S.A incide negativamente en la calidad del servicio técnico que
se ofrece a los clientes.
El servicio técnico no solo debe ser rápido, sino optimo y fiable para
garantizar menos daños a corto y mediano plazo y satisfacción del cliente
en la presente investigación existe una falencia total en el mismo por lo
que con el plan de servicio técnico se trata de optimizar el 97% indica que
se deberá mejorar.
Por último el plan de concientización y capacitación del servicio técnico
así como el mejoramiento en la atención, y el grado de satisfacción laboral
que los empleados deberán tener en la empresa depende de muchos
factores pero de acuerdo a la propuesta planteada se tratará de optimizar en
alto grado para concluir con una excelente atención y satisfacción laboral
en la empresa.
116
.
6.2 RECOMENDACIONES
Es necesario desarrollar talleres motivacionales para mejorar la autoestima de
los trabajadores y su amor al trabajo de esta forma se lograra un mayor grado
de satisfacción laboral por parte de los empleados
Se recomienda emprender diversidad de planes y programas que mejoren los
procesos de concienciación sobre el valor de realizar un buen trabajo y de
brindar un excelente servicio y de brindar un excelente servicio técnico a los
usuarios así como también una excelente capacitación servicio técnico.
Se recomienda asegurarse que las metas se consideren asequibles por los
trabajadores que las llevarán a cabo brindando un servicio técnico de calidad a
los usuarios de la empresa.
Mediante el plan de concientización de servicio técnico y satisfacción laboral
se pretende personalizar las recompensas, para lo cual se debe tomar en cuenta
el rendimiento y las características individuales de los trabajadores así como
también incluirlos en las capacitaciones y programas de comunicación lo que
repercutirá de la mejor forma en los ingresos de la empresa y satisfacción de
usuarios.
117
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Recuperado de: DIC / www.uch.edu.ar / rrhh / RecursosHumanos / ClimaLaboral
/ ClimaLaboral.doc 22 / 12/2012.
120
ANEXOS
ANEXO 1
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
ENCUESTA DE SATISFACCION LABORAL DIRIGIDA AL PERSONAL DE LA
CORPORACION NACIONAL DE ELECTRICIDAD-REGIONAL MILAGRO
Instructivo
Procure ser lo más objetivo y veraz
Seleccione solo una de las alternativas que se propone
Marque con una X en el paréntesis la alternativa que usted eligió
DATOS GENERALES
Fecha de Encuesta………………………………
PREGUNTA ESCALA DE VALORACION Respuesta
1. ¿Está usted bien informado sobre los
objetivos de la empresa hacia futuro? Si
No
1. ( )
2. ( )
2. ¿Desea otro puesto de trabajo, en lugar
del actual? Si
No
1. ( )
2. ( )
3. ¿Cree usted que sus logros personales se
están cumpliendo en la empresa? Si
No
1. ( )
2. ( )
4. ¿Se siente seguro y estable en su
empleo?
Si
No
1. ( )
2. ( )
5. ¿La empresa, le proporciona
oportunidades de crecimiento
económico y profesional?
Si
No
1. ( )
2. ( )
6. ¿Recibe algún incentivo por parte de la
empresa (comisión, felicitación, otros)? Siempre
Regularmente
A veces
Nunca
1. ( )
2. ( )
3. ( )
4. ( )
7. ¿Recibe un trato justo en su trabajo?
Siempre
Regularmente
A veces
Nunca
1. ( )
2. ( )
3. ( )
4. ( )
8. ¿Está satisfecho con el cargo que
actualmente desempeña? Satisfecho
Insatisfecho
1. ( )
2. ( )
9. ¿Cree que usted podría hacer mejor su
trabajo que como lo hace actualmente? Si
No
1. ( )
2. ( )
10. ¿Le gustaría que se implemente un
programa de satisfacción laboral y de
calidad de servicio técnico para el
mejoramiento de la comunicación y
satisfacción del cliente en la
Corporación Nacional de Electricidad -
Regional-Milagro?
Si
No
121
ANEXO 2
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
ENCUESTA DE SATISFACCION DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE LA
CORPORACION NACIONAL DE ELECTRICIDAD-REGIONAL MILAGRO
Instructivo
Procure ser lo más objetivo y veraz
Seleccione solo una de las alternativas que se propone
Marque con una X en el paréntesis la alternativa que usted eligió
DATOS GENERALES
Fecha de Encuesta………………………………
PREGUNTA ESCALA DE VALORACION Respuesta
1. ¿Cuál es su nivel de satisfacción con
relación al servicio técnico? Satisfecho
Insatisfecho
1. ( )
2. ( )
2. ¿El personal se muestra dispuesto a
ayudarlo?
Si
No
3. ( )
4. ( )
3. ¿Ha solicitado el servicio técnico de la
corporación? Si
No
1. ( )
2. ( )
4. ¿Fue fácil solicitar el servicio técnico de
la corporación? Si
No
1. ( )
2. ( )
5. ¿Se encuentra satisfecho con la calidad
del servicio técnico brindado por la
Corporación?
Si
No
1. ( )
2. ( )
6. ¿Cree usted que es necesario mejorar el
servicio técnico de la empresa? Si
No
1. ( )
2. ( )
122
ANEXO 3
CERTIFICADO DE LA EMPRESA
