PRIRUCNIK

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE BANJA LUKA

Autor: Doc. dr Vladimir Marinkovic

Beograd, 2010.

1

Uvodne napomene

Dan kada vojnici prestanu da dolaze kod vas sa svojim problemima je dan kada morate da prestanete da ih vodite. Oni su ili izgublili poverenje da vi možete da im pomogneteili su zaključili da vas nije briga. Bilo koji da je slučaj, to je neuspeh u rukovođenju

General Colin PowellBivši državni sekretar SAD-a

Pojam, uloga i koncept menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi proučavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji.1 S obzirom na predment izučavanja, ova naučna oblast se nije razvijala u izolaciji, već pre u širem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavlja odgovor na dramatične i kontinuirane promene koje je industrijalizacija imala na društvo i rad.2 Nastanak menadžmenta ljudskih resursa, se vezuje za početak XX veka. U tom njegovom nastanku važno nam je naglasiti da je na početku to bila profesija, koja je nastala u periodu trajanja I svetskog rada. Prvi koreni se nalaze u SAD državama i njihovim univerzitietima, gde započinju sa posebim kursevima i usavršavanjima na poslovima personalnog manadžmenta. Neki od američkih istraživača napominju da je taj personalni manadžment već počeo i u XV veku.3

Međutim, uglavnom su svi saglasni da je industrijska revolucija imala presudan značaj na razvoj personalnog manadžmenta. Industrijska revolucija je utilacala na razvoj tehnologija, otvaranje velikih fabrika i razvoja uske stručnosti, sa značajnim efektima na povećanje zaposlenosti. U toj prvoj polovini XX veka, nalazimo veliki broj radova koji se bave problematikom personalnog manadžmenta, uglavnom su to bili praktičari koji su se bavili istraživanjima potencijalnih rešenja za goruće probleme u praksi. U nekom periodu do 1935. godine postojala je tesna veza između nauke i prakse. Nakon tog perioda dolazi do manjeg fokusa na taj personalni manadžment, odnosno na pojedinca, a u drugom pravcu se povećava fokus na industrijske odnose. U tom trenutku se razilaze teroija i praksa. Od toga momenta menadžement ljudskih resursa postaje prepoznatljiva naučna disciplina. Na sam razvoj mendžmenta ljudskih resursa imali su kolektivno pregovaranje, naučno upravljanje, industrijska psihologija, teorija međuljudskih odnosa i bihejviorističke nauke.

U svom razvoju naučna oblast menadžmenta ljudskih resursa je pretendovao da stvori izrazito fragmentiranu oblast izučavanja. Sve do 1980. godine primaran fokus istraživača je bio na pojedinačnim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa, kao što su: analiza posla, regrutacija, selekcija, nagrađivanje, obuka, razvoj i ocenjivanje performansi, itd.4 Međutim, trendovi u okruženju su nametnuli nove perspektive u istraživanju – strategijsku perspektivu5, perspektivu ekonomske korisnosti,6 internacionalnu perspektivu.7 Među njima su posebno pažnju značajnog

1 Casio, W.F., Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4th edition, McGraw-Hill, 1995.2 Miller, F.B., Coghill, M.A., Sex and the personnel manager, Industrial and Labor Relations Review, 18(1), str.32-44, 1964.3 Dulebohn, J.H., Ferris.G.G., The History and Evolution of Human Rewsouces Management, Blackwell Publishers, str. 18-41,

1995.4 Anthony, W.P., Nicholson, E.A., Management of human resources, A Systems approach to personnel management,

Columbus, OH, Grid, inc. 1997.5 Ferris, Rowland, K.M., Reserch in Personnel and Human Resources Management, vol.6, Greenwich, CT, pres. 263-288,

1991.2

dela stručne javnosti dobile dve, a to su strategijski i internacionalni pristup menadžmentu ljudskih resursa. Time je došlo i do širenja oblasti interesovanja ove discipline.Poslednjih dvadeset godina svedoče o pojavi praktičnog i akademskog interesovanja za preciziranje značaja menadžmenta ljudskih resursa i njegovim karakteristikama. Fokus mnogih istraživanja ove oblasti u prvi plan stavljaju «dodatnu vrednost» funkcije menadžmenta ljudskih resursa, vezu između najbolje I bolje prakse poslovne performanse I ulogu specijalista za ljudske resurse u celokupnom procesu.Put kadrovskog menadžmenta je trasiran još od vremena Industrijske revolucije u Engleskoj koja se desila na kraju 18. veka. Međutim, diskusija o menadžmentu pomoću ljudi počinje posle završetka drugog svetskog rata. Godine između 1950-1974. Su bile zlatne za kejnzijansku ekonomsku doktrinu koja je kao temelj imala kombinaciju demokratkse sa planskom ekonomijom.To je bilo vreme kada su čak I konzervativne I laburističke vlade u Engleskoj zalagale za industrijski mir kroz savetovanje, medijaciju I arbitražu i kroz zakonsku regulativu pokušale da poboljšaju uslove rada I radnička prava. U 70-im godinama, nova zakonska regulativa koja je promovisala rodnu jednakost I standarde po pitanju radničkih prava su doveli do obezbeđivanja visokog statusa funkciji upravljanja ljudima u organizaciji. Ne treba zaboraviti i činjenicu da, prema istraživanjima iz 30-ih godina, 46% fabrika u Engleskoj je imalo menadžere koji su bili zaduženi isključivo za odnose sa predstavnicima zaposlenih (radničkim sindikatima). Može se reći da je kejnzijanska ekonomska doktrina pridavala veliki značaj upravljanju ljudskim potencijalom u poslovanju kompanija.

Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina

Mnogobrojni radovi, članci, knjige i sva ostala znanja, brojni modeli, teorije, istraživanja, studije i obrazovni programi na univerzitetima širom sveta su fokusirani na proučavanje menadžementa ljudskih potencijala. Sve te aktivnosti se opravadavaju u smislu da se radi o posebnoj naučnoj disciplini.8 Sam intezitet i sve veći broj radova i istraživanja upućuje na to da se radi o izrazito interesantnom i brzo rastućem naučnom području. Upravljanje zaposlenima se više gleda kao jedan poseban specifičan zadatak i funkcija manadžementa. Ono što je specifično za menadžment ljudskih resursa kao naučnu disciplinu je to da su mnoge koncepcije, teorije i načela nastale u okviru drugih naučnih disciplina, prvenstveno psihologije i njenih primenjenih disciplina. Zapravo, ona se javlja kao posebna naučna disciplina u okviru nauka i naučnih disciplina u okviru savremenog procesa objedinjavanja saznanja raličitih nauka u nova područja istraživanja. Poslednjih trideset godina događa se novo restruktuiranje i reintegrisanje naučnih disciplina na istraživanju posebnih kompleksnih područja koja se javljaju sa razvojem i povećanjem kompleksnosti prakse i saznanja o istoj. Kako su se nekad iz filozofije kao jedine, osnovne i sveobuhvatne nauke razvijala i druga saznanja, tako su nastajale i druge nauke kao što su fizika, psihologija, ekonomija i dr. Danas se kao posledica razvoja saznanja javlja novo razdvajanje i reintegracija novih važnih područja poslovnog i socijalnog života. Tako se kao specifična područja istraživanja i organizovanja znanja u novije vreme javljaju menadžment, organizaciono ponašanje i upravljanje ljudskim resursima. Svima im je zajedničko to što stvaraju novi okvir za integrisanje i dalji razvoj saznanja različitih nauka u razumevanju, istraživanju i razvoju kompleksnih ljudskih, socijalnih i ekonomskih fenomena i problema.9

Menadžment ljudskih resursa kao naučna discipline je područje istraživanja i organizacije znanja usmerenog na razumevanje, predviđanje, usmeravanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u

6 Jones, G.R., Wright,P.M., An economic approach to conceptualizing the utilitz of human resources management practices, press. 271-299, 1992.

7 Kochan, T.A., Batt.R., Dyer.L., International human resources studies, 1997.8 Roethlisberger, F.J., Dickson,W.J., Human Relations, O.,Miller.G.A., The Sociology of Orgnizations, New York, Free Press,

1970, str. 53-63.9 Argyris, C., Understunding Organizational Behavior, Chicago, Dorsey, 1960 i Integrating the Individual and the Organization,

New York, Wiley, 1964, str.53.3

organizacijama. Cilj im je otkrivanje zakonitosti i stvaranje bazičnih pretpostavki, načela, modela, metoda i postupaka uspešnog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u organizacijama. 10

U 80-im I 90-im godinama prošlog veka je promovisano mišljenje da je najbolje rešenje za razvoj ekonomije I ubrzani ekonomski rast zemalja «slobodno tržište» bez mešanja države koja je po takvoj doktrini samo usporavala rast I razvoj privrede. Takvu doktrinu su najvećim delom promovisale konzervativna vlada u Velikoj Britaniji I Sjedinjene Američke Države. Ova ekonomska doktrina fokusirala je «tvrdu» i «meku» verziju menadžmenta ljudskih resursa. «Tvrda» verzija je izjednačavala ljudske resurse sa svim drugim resursima čije troškove menadžment mora kontrolisati. «Meka» verzija je definisala ljudske resurse kao glavne I da investicije u razvoj i trening I prihvatanje strategije «učešća» obezbeđuju visoko obučene I lojalne zaposlene koji obezbeđuju komparatvnu prednost kompanijama. U kasnim 90-im, literatura se fokusira na na četiri teme: merenje efekata prakse menadžmenta ljudskih resursa na performanse organizacije, značaj ekonomskog i socijalnog konteksta u definisanju strategije i prkase menadžmenta ljudskih resursa u organizaciji, nove organizacione forme i odnose unutar organizacije i važnost menadžmenta znanja I usavršavanja na radnom mestu. Sigurno je da je fenomen menadžmenta ljudskih resursa bio izraz ideologiji neoloiberalizma I globalizacije, kao što je svojevremeno «Socijalni ugovor» 1970. godine bio izraz kejnzijanske ekonomske doktrine.

Značaj «ljudskih resursa» u kompaniji

Prvenstveno, ljudi u radnoj organizaciji definišu strategije I ciljeve, dizajniraju sistem rada, proizvode robe I usluge, nadgledaju kvalitet, alociraju finansijske resurse I prodaju robu I uluge tržištu. Ljudski resursi zasigurno imaju najveću i najodgovorniju ulogu u postizanju ciljeva kompanije. Šulc (ekonomista koji je dobio Nobelovu nagradu 1979. Godine), govori o tome da ekonomski razvoj zavisi od primene znanja I prvi je poočeo da pominje termin «ljudski kapital». 11

U terminologiji menadžmenta, ljudski kapital ili ljudski resursi, govori se da ljudi donose na posao-inteligenciju, stavove, doprinos, znanje i veštine, i sposobnost da uče. Ali doprinos ljudskih resursa organizaciji je tipično varijabilno i nepredvidivo. U periodu posledjih 10 godina, menadžment ljudskih resursa je postao glavni postulat uspešnosti kompanije I svaka kompanija koja ima strategiju razvoja I strateške planove, obavezno ima tim ljudi koji se isključivo bavi kvalitetnom realizacijom generičkih procesa I procedura koje definiše menadžment ljudskih resursa. Dolazi do promene shvatanje menadžmenta u odnosu na faktor rad. Fokus se prebacuje sa fizičke na intelektualnu energiju, što dovodi do promena u strukturi rada I organizacije posla, načinu rukovođenja I ukupnim organizacionim odnosima. Uspešnost organizacije sve više zavisi od kvaliteta ljudskih potencijala. Ljudski resursi danas se smatraju osnovnim resursima, koje treba ciljno izgrađivati, negovati, održavati, osposobljavati u skladu sa zahtevima rada.12

Proces menadžmenta ljudskih resursa u novim tržišnim uslovima temelji se na sledećim polaznim osnovama:

- Dosadašnjem toku razvoja, aktuelnom stanju poslovanja, unutrašnje organizacije, medjuljudskih odnosa, projekciji poslovanja u narednom periodu i drugih relevantnih činilaca vezanih za tekuće poslovanje i organizaciju kompanija

- Analizi društvenog okruženja, sa stanovišta uticaja na poslovanje kompanija u celini, a posebno razvoj ljudskih resursa;

10 Likert,R., New Patterns of Management, New York, McGraw-Hill, 1961, i The Human Organization – Its Management and Value, New York, McGraw-Hill, 1967,str.103.

11 Bratton, J. and Gold J.: Human resource management, Palgrave Macmillan, New York, 2007.12 Przulj, Z.: Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu i bankarstvo, Beograd, 2007.

4

- Stečenim iskustvima, odnosno kritičkoj analizi relevantnih dokumenata i dosadašnje prakse u oblasti razvoja ljudskih resursa, posebno sa stanovišta uticaja na poslovanje i razvoj kompanija;

- Zakonskoj regulativi u oblasti radnih odnosa, ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih, odnosa zaposlenih i poslodavaca i razvoja ljudskih resursa;

- Iskustvima uspešnih kompanija u zemlji i svetu u oblasti razvoja i optimalnog korišćenja ljudskih resursa;

- Principima društveno odgovornog poslovanja i korporativne kulture;- Načela ravnopravne utakmice ljudskih sposobnosti i znanja;- Načela celishodnog, ekonomičnog i efikasnog upravljanja ljudskim resursima u funkciji

unapredjivanja profitabilnosti i jačanja njegovih kapaciteta kompanija za učešće u tržišnoj utakmici.

Ciljevi Menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa se angažuje na ostvarivanju sledećih ciljeva :- Afirmiše vrednosti i smisao društveno odgovornog poslovanja i korporativne kulture,

kao jedan od temelja strategije i poslovne politike; - Afirmiše značaj ljudskih resursa, kao jedan od temelja uspešnog poslovanja i razvoja

kompanije; - Kreira politiku ljudskih resursa kao deo razvojne politike i strategije kompanija; - Podstiče razvoj socijalnog partnerstva izmedju poslodavaca i zaposlenih, odnosno

radničkih sindikata, utemeljen na svesti o zajedničkim interesima ; - Podstiče i neposredno preventivno deluje na sprečavanju, odnosno otklanjanju

potencijalnih i realnih izvora industrijskih i socijalnih konflikata; - Podstiče ravnopravnu utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja; - Stvara povoljno društveno okruženje i druge materijalne, tehničke, organizacione

uslove za uključivanje zaposlenih u proces „doživotnog učenja“, odnosno permanentnog podizanja njihovih radnih, stručnih i profesionalnih znanja i kapaciteta;

- Afirmiše praksu, razvija i primenjuje sredstva i instrumente motivisanja zaposlenih za postizanje što boljih radnih rezultata.

Navedeni opšti ciljevi treba da omoguće da se u maksimalno mogućoj meri realizuju konkretni ciljevi organizovanja i funkcionisanja efikasnog menadžmenta ljudskoh resursa, koji se sastoje u sledećem:

1. Jedinstvenost postupaka, adekvatnost kriterijuma i transparentnost procedura; 2. Fleksibilnost i mobilnost zaposlenih; 3. Stvaranje i održavanje optimalne strukture zaposlenih kao podrška strategijskoj orijentaciji

kompanija; 4. Povećanje stepena profesionalizma u poslovanju;5. Efikasnija realizacija ciljeva poslovanja; 6. Razvoj korporativne kulture koja podržava promene u skladu sa strateškom orijentacijom.

Menadžment ljudskih resursa predstavlja podršku strategijskim ciljevima i misiji. U skladu s tim opredeljenjem, fokus aktivnosti se prenosi sa administrativnih i operativnih zadataka, koji se pojednostavljuju uvođenjem odgovarajućeg HR upravljačkog informacionog sistema, na razvojne aktivnosti koje omogućavaju promene i podržavaju strateško opredeljenje kompanija.13

13 Pržulj, Ž: Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2003.5

Politika i principi menadžmenta ljudskih resursa

Politika menadžmenta ljudskih resursa zasniva se na osnovnom principu usklađivanja individualnih potreba i ciljeva zaposlenih sa poslovnim ciljevima. To znači da se zaposlenima kroz ostvarivanje poslovnih ciljeva omogućava i zadovoljavanje čitavog spektra individualnih potreba i ukupno profesionalno zadovoljstvo i satisfakcija.

U ostvarivanju poslovnih ciljeva neophodan je visok stepen potencijala zaposlenih tako da sa minimalnim troškovima može ostvariti maksimalne rezultate. To će se ostvariti politikom menadžmenta ljudskih resursa koja se fokusira na:

Obezbeđenje odgovarajućih uslova za rad, razvoj i egzistenciju svim zaposlenima koji ostvaruju izuzetne rezultate, kao i onemogućavanje svima koji rade nedovoljno i neodgovorno da nađu podršku i povoljan ambijent.

Otvorenost prema tržištu rada radi regrutovanja najkvalitetnijih stručnih potencijala i dosledno poštovanje kriterijuma pri selekciji novih saradnika, bez obzira na preporuke.

6

Fleksibilnost i mobilnost zaposlenih kroz obuku i obrazovanje, rotaciju poslova, utvrđivanje zamenika i sledbenika i sl.

Kontinuirani razvoj zaposlenih podsticanjem stalnog učenja, uključivanje u projektne timove, rotacijom i sl.

Maksimalno korišćenje postojećih potencijala pružanjem razvojnih šansi zaposlenim, planiranjem karijere, stvaranjem kreativne i takmičarske radne klime i kreiranjem stimulativnog sistema nagrađivanja, koji će generisati veće zalaganje i bolje ukupne rezultate.

Povećanje identifikacije i “mi-osećaja”, razvijanjem odgovarajućeg sistema vrednosti i organizacione kulture.

Očuvanje radnih vrednosti kroz sistem redovnog ocenjivanja performansi, nagrađivanja, napredovanja i otkaza.

Funkcionalne uloge:

1. Profesionalna podrška menadžmentu u kreiranju i realizaciji politike razvoja ljudskih resursa – savetodavna uloga

2. Obezbeđivanje kvalitetnih informacija neophodnih za donošenje odluka o zapošljavanju, razvoju, vrednovanju, nagrađivanju i motivisanju, zadržavanju i održavanju ljudskih potencijala u funkciji realizacije strateških planova – servisna uloga

3. Koordinacija i usklađivanje svih procesa i aktivnosti radi optimalne realizacije ciljeva organizacije - koordinaciona uloga

4. Smanjivanje konfliktnog potencijala usklađivanjem potreba i ciljeva zaposlenih sa ciljevima kompanije i obezbeđivanje proceduralne i distributivne pravičnosti – posrednička uloga.

Specifičnosti ljudskih resursa

Ljudski resursi su veoma važan poslovni resurs, a njihovo upravljanje, kako je istaknuto je ključna poslovna i razvojna delatnost preduzeća. Međutim, zbog predmeta bavljenja – zaposlenima, ona se bitno razlikuje od ostalih poslovnih funkcija, kao što i zaposlene čini vrlo kompleksan i specifičan resurs. Postoji niz specifičnosti te funkcije u odnosu na druge funkcije u preduzeću.

Zaposleni, njihove veštine, znanja, kreativne i druge sposobnosti, specifični odnosi, klima, i uopšte praksa upravljanja ljudskim resursima jedino su svojstvo koje je jedinstveno za svako preduzeće i ne može se kopirati. Konkurencija ih ne može jednostavno preuzeti. Tehnologiju, računovodstvenu, finansijsku praksu i slično moguće je kopirati i prenostiti u druga preduzeća. Zaposleni su jedini element uspešnosti preduzeća koji se ne može preslikati i koji daje određujući ton svim ostalim aktivnostima preduzeća.

Objektivna znanja koja postoje mogu biti slična, pa i ista u različitim preduzećima, ali način njihove primene i korišćenja, ukupnog znanja i mogućnosti koja su na njima zasnivaju se na razlikama u zavisnosti od specifičnosti zaposlenih i njihove unutrašnje interakcije koja je posebna u svakom preduzeću. Jednostavno, ukupne intelektualne, stručne i druge sposobnosti nisu jednostavan zbir individualnih sposobnosti, nego novi kvalitet koji zavisi i od drugih faktora koji može biti manji ili veći. To je razlog da su danas zaposleni najvažnija konkurentska prednost svakog preduzeća, a njihovo uspešno inovativno upravljanje najvažniji je način njihovog postizanja i održavanja.

Visok standard kvaliteta obavljanja svih ostalih funkcija i ukupne uspešnosti preduzeća u zavisnosti od kvaliteta zaposlenih, takođe čini specifičnom tu funkciju. Nijedna druga poslovna funkcija nema tako sveobuhvatan i neposredan uticaj na sve što se događa u preduzeću i u svakom njegovom segmentu kao ova.

7

Delatnost menadžmenta ljudskih resursa je specifična po svojim dugoročnim efektima za razvoj i uspešnost organizacije. Nju obeležavaju i dugoročna ulaganja i kreiranje i razvoj odgovarajuće strukture i kvaliteta zaposlenih. Moglo bi se jednsotavno reći da ulaganja imaju odloženo delovanje i efekte.

Ostim toga, zbog svojih ne samo ekonomskih nego i socijalnih i kulturnih pretpostavki, i određenja ukupne kulture preduzeća, promene u kvalitetu menadžmenta ljudskih resursa, odnosna prema zaposlenima, znanjima i slično imaju odloženo delovanje, ili drugačije rečeno deluju nešto kasnije. Kod svih socijalnih inovacija za pojavljivanje ekonomskih efekata treba znatno više vremena nego kod drugih oblika inovacija. Japan, na primer, iza svoje filozofije menadžmenta i prakse upravljanja zaposlenima, specifičnog odnosa i kulture rada, stalnog učenja i usavršavanja ima vekovnu tradiciju, specifične kulture, obrazovanje i građenje takvog odnosa, načina rada i upravljanja usmerenog na zaposlene kao najvažniji resurs i inovacije kao uslov opstanka.

Iz iskustva je poznato da je mnogo lakše izgraditi nove nego promeniti stare navike, pristupe, način mišljenja i ponašanja koji još dugo deluju nakom promene objektivnih uslova. Negativna selekcija, diskriminacija i blokirajući odnos prema stručnosti i znanju, idejama i inovacijama zaposlenih, autokratski menadžment, propust da se ulaže u obrazovanje i razvoj znanja u nekom preduzeću danas, mogu svoje pogubne efekte pokazati za nekoliko godina, uslovljavajući propast u budućnosti na osnovu loših odluka u tom području danas ili u prošlosti

Potrebno je najmanje 5 do 10 godina ulaganja da se izgradi kvalitetan i uspešan menadžment, sposobni i fleksibilni zaposleni da bi počeli pokazivati pravi i trajni efekat.

Neograničena unutrašnja sposobnost razvoja i sposobnosti samoreprodukcije bitna je specifičnost te delatnosti i predmenta njenog bavljenja. Zaposleni su jedini ekonomski i poslovni resurs koji se može samorazvijati i kod kojega troškove razvoja (vreme, novac i energija) preduzeće može u potpunosti prebaciti na pojedinca, ili podeliti sa njim, po pravilu ih nikad ne snose sami. Osim toga zaposleni, njihova znanja i sposobnosti jedini su resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego raste.

Mendžment ljudskih resursa je primarna, a ne infrastrukturna menadžerska i poslovna funkcija (kao npr. računovodstvo, nabavka, marketing, itd.). Ona uz planiranje, organizovanje,vođenje i kontrolu čini suštinski menadžerski posao, i određuje ukupnu i pojedinačnu menadžersku uspešnost. Kao posebna poslovna funkcija izdvojena je zbog svoje presudne uloge za ukupnu menadžersku i uspešnost preduzeća. Ona ima sasvim drugačiji položaj i ulogu u poređenju sa tradicionalnim poslovnim fukcijama. Doslovno rečeno ona ima funkciju produžene ruke menadžmenta koja ostaje neposredna odgovornsot za kvalitetno upravljanje ljudskim resursima, jer je to jednostavno sama bit njihovog posla. Iz toga proizilazi specifična uloga i odnos te funkcije i jedinice u okviru preduzeća u kojoj se unutar preduzeća koncentrišu stručno znanje za kvalitetno upravljanje zaposlenima.

Delatnost menadžmenta ljudskih resursa je povezana sa svim drugim funkcijama i ne može se za razliku od ostalih poslovnih funkcija, ograničiti na jednu funkciju i sektor koja bi vodila i razvijala. Ona ne podnosi funkcijski pristup i specijaliste koji obavljaju svoj specifičan posao. Izrazito funkcijski pristup toj delatnosti u prošlosti doveo je do njene formalizacije, jednodimenzionalnosti i zanemarivanja ključnih područja njenog delovanja, kao i specifičnosti predmeta kojim se bavi. Obavljanje delatnosti na način koji nije odgovarao prirodi i važnosti predmeta bavljenja doveo je personalnu funkciju u stvarnu izolaciju u poređenju sa opštim problemima poslovanja i krajnju marginu s obzirom na druge funkcije.

8

Još jedna specifičnost menadžmenta ljudskih resursa povezana je sa činjenicom da je najteže i najsloženije rešavati probleme zaposlenih. Oni se ne mogu, kao na primer tehnički, staviti pod jedinstvenu definiciju koja omogućava njihovo rešavanje i iznalaženje najboljeg rešenja.

Zaposleni se razlikuju po svojim sposobnostima, znanjima, veštinama i motivisanosti, i konkretno po radnom ponašanju i uspešnosti. Činjenicu da ne postoje dva, po osobinama, identična čoveka lako je prihvatiti jer je ona očigledna. Malo je teže prihvatiti činjenicu da ne postoje iste percepcije okoline za različite ljude, jer je njihov doživljaj okoline koji je uslovljen svim njihovim osobinama, različit. Doživljaj okoline, odnosno takav prikaz kroz specičine osobine pojedinaca, određuju individualno ponašanje. To vodi ka složenijem problemu razumevanja individualnog ponašanja i njegovog usmeravanja. Zaposleni imaju različite percepcije i doživljavanja okoline koju sagledavaju celokupnom svojom ličnošću. Imaju različite vrednosti, radne preferencije i ciljeve, različite aspiracije i očekivanja, različite crte ličnosti koje određuju njihovo opšte ponašanje i odnose s drugima, različite potrebe i motive. Saznanja o različitim percepcijama i čitavom nizu faktora koji na njih utiču (vrednosti, važnosti, aspiracija, raspoloženje, stavovi, motivacija, ličnost, socijalni i ekonomski položaj, iskustovo i dr.) zahtevaju u rešavanju problema pogled s aspekta određenog pojedinca. Na individualno ponašanje i uspešnost , očekivanja, samopouzdanje i slično deluju osim toga očekivanja drugih, njihovo uverenje i pouzdanje u njihove mogućnosti.

Rukovodjenje i menadžment ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa ke strateški pristup upravljanju radnim odnosima sa naglaskom na činjenicu da je leveridž ljudskih kapacit I veštineeta kritična tačka u postizanju konkurentne prednosti koja se dostiže kroz integrisane politike, praksu I programe upravljanja ljudima u organizaciji.Činjenica je da ljudi ili zaposleni u organizaciji, u odnosu na druge resurse, imaju kapacitet da prave dodatnu vrednost. To se potkrepljuje činjenicom da su ljudsko znanje I veština strateški resurs koji zahteva da se njime rukovodi na kvalitetan način. Set politika, programa i prakse menadžmenta ljudskih resursa u kompaniji treba da bude koherentan integrisan sa strategijom na nivou cele organizacije. Iz toga proističe i pravilo da je strategija razvoja ljudskih resursa obavezno treba da bude kongruentna sa strategijom na nivou kompanije.

Menadžment je proces planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole organizacije a u cilju postizanja strateški definisanih misija, vizija i ciljeva. Možemo jasno izdvojiti dve faze: upravljanje i rukovodjenje.

Upravljanje (management) je proces: planiranja; organizovanja; motivisanja; kontrole.

u pravcu dostizanja ciljeva organizacije.Rukovodjenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka

definisanim ciljevima kompanije.14

Ovom podelom je jasno definisana funkcija rukovodjenja, često identifikovana kao upravljanje, kao pojam uži od upravljanja i sastavni je deo upravljanja u njegovoj trećoj fazi – motivaciji.

Možemo navesti i pojam usmeravanje (directing) koje sastavni deo rukovodjenja i označava upućivanje radnika na konkretan zadatak.

Rukovodjenje je proces, odnosno sposobnost i umešnost pojedinca da utiče na druge ljude koji će svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odredjenih ciljeva i zadataka. Suština vodjenja je u

14 Mića Jovanović: „Menadžment“, „Megatrend“ Virtuelni univerzitet, Beograd, 2002, str. 30.9

pridobijanju ljudi, zaposlenih i saradnika da slede vodju i usmere svoja znanja, energiju i sposobnosti na izvršavanje radnih i poslovnih zadataka preduzeća. Bez vodje nema sledbenika, a bez sledbenika nema pravog vodjenja.

Vodjenje izražava i predstavlja dinamičnu akciju, a ne statičnu poziciju i niko ne postaje vođa automatski, svojim položajem u hijerarhijskoj strukturi preduzeća. Funkcija menadžera se stiče automatski, rasporedom na radno mesto i dobijanjem odredjenog položaja i ovlašćenja u organizacionoj hijerarhiji, a za funkciju vodjenja i vodje to nije dovoljno. Vodjenje označava kolektivnu i kreativnu aktivnost organizacije koja uključuje i vođu i zaposlene (saradnike), oblikovanje njihovog ponašanja, kao i stvaranje i negovanje organizacione kulture preduzeća.

Funkcija vođenja izražava se preko aktivnosti menadžera usmerenih na efikasno ostvariva-nje ciljeva organizacije, kroz medjusobnu saradnju, komunikaciju, motivaciju i vodjenje saradnika u obavljanju planiranih zadataka.

Vodeći poslovanje i preduzeće, menadžeri utiču na saradnike i izvršioce da efikasnije obavljaju svoje poslove i da što više doprinose uspehu preduzeća kao celine. Iz ovako definisane funkcije vodjenja, odnosno uticanja, mogu se uočiti bitni elementi ove aktivnosti:

ponašanje pojedinaca i grupa (saradnja); komunikacija izmedju učesnika u procesu rada i poslovanja; motivacija izvršilaca poslova za zalaganje na poslu; vodjstvo (autoritet i stil menadžera i rukovodilaca).

Menadžeri u svojoj ulozi vodje, navode ljude da ih slede. Zato se vodjstvo smatra posebnom menadžerskom sposobnošću, koja nije svojstvena svakom menadžeru. Menadžer je ona ličnost u preduzeću ili drugom organizacionom sistemu, koji ima neku zvaničnu ulogu, odnosno funkciju. Ti-me se odredjuje položaj pojedinih menadžera u hijerarhiji date organizacije, u zavisnosti od njiho-vih sposobnosti u planiranju, koordiniranju i kontroli poslovanja Medjutim, normativno odredjena funkcija ne znači i da će svaki menadžer biti uspešan u vodjstvu. S druge strane, članovi kolekti-va u odredjenoj organizaciji koji nemaju zvaničnu funkciju menadžera, mogu da imaju izraženu osobinu vodje grupe. To se ispoljava u njihovoj sposobnosti da navedu druge ljude da ih slede u kolektivnim radnim aktivnostima.

Polazeći od navedenih okolnosti, za menadžere je neophodno izabrati takve ličnosti koje će moći da obavljaju aktivnosti planiranja, koordinacije i kontrole poslovanja, ali i da imaju i posebne sposobnosti vodje. Na taj način obezbediće se ostvarivanje osnovne uloge menadžmenta, koja se ogleda u sposobnosti obavljanja poslova uz pomoć ljudi.

Kako je uspešnost menadžmenta uslovljena i obavljanjem izvršnih poslova, menadžeri treba da na pravi način motivišu izvršioce poslova na veće zalaganje u radu, racionalnije korišćenje ras-položivih materijalnih resursa i na ispoljavanje sopstvenih stvaralačkih sposobnosti. Otuda i po-sebna uloga motivacije kao elementa menadžerske funkcije vodjenja.

U tabeli prikazane su potrebne aktivnosti rukovodioca u upravljanju ljudskim resursima:

10

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima

VRSTA AKTIVNOSTI RUKOVODILAC MLJR

PRIVLAČENJE RADNIKA

Obezbeđivanje podataka, opis poslova, strateški planovi na nivou organizacije

Analiza posla, regrutovanje

SELEKCIJA RADNIKAIntervjuisanje kandidata, donošenje odluke o prijemu (u saradnji sa MLJR)

Pravila, metode, formulari, testovi, organizacija i vođenje intervjua, provera referenci...

ZADRŽAVANJE RADNIKA

Tretman zaposlenih, komunikacija, rešavanje konflikata, promovisanje timskog rada, poštovanje digniteta

Sistem plata i beneficija, odnosi na radu

RAZVOJ I OBUKATrening na poslu, obogaćivanje posla, motivacione strategije, feed back

Planiranje karijere i savetovanje

PROCENAVrednovanje i nagrađivanje radnih rezultata, ispitivanje morala

Razvoj sistema vrednovanja i nagrađivanja, istraživanje morala

PRILAGOĐAVANJEDisciplina, otpuštanje, promocija, transfer

Prinudni odmori, otpuštanja, savetovanja «šta dalje?»

Adaptirano prema Casco-Tacher: Managing Human Resources, McGraw-Hill Ryerson, Toronto,1994.Izvor: Pržulj Ž.:Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2002.

PRINCIPI USPEŠNOG RUKOVOĐENJA po Karlzonu:

polazni princip je »pronaći prava rešenja« u smislu procene osoblja i tima na duži period, određivanja ključnih parametara za uspešan rad, donošenje dugoročnih odluka, osmisliti kontinuiran sistem nagrađivanja, stvaranje pozitivne klime, zarade zaposlenih vezivati za uspeh i poslovne rezultate kompanije, nagrađivati inovacije;

princip »preuzimanje rizika« zahteva stvaranje takve organizacione klime koja je spremna na prihvatanje rizika; kod ovakve taktike, menadžer uvek mora imati jasan i prepoznatljiv cilj, delovati, pre svega, sopstvenim primerom i učiti se na sopstvenim greškama; uspesi i promašaji se moraju naglasiti a zaposleni ohrabriti na preuzimanje rizika ali snažnih, koje treba diferencirati od propalih šansi;

princip »kreativnog mišljenja« podsticanjem i ohrabrivanjem kreativnosti zaposlenih u stvaranju novih ideja;

princip »odlučne akcije« implicira: da odlučni ljudi, koji rade sa svojim ubeđenjima, skoro uvek nadjačaju ostale (koji su po

pravilu, neodlučni); dobri menadžeri daju svojim saradnicima, po pravilu, slobodu odlučivanja i izvršne

akcije;

11

ne treba tolerisati praksu donošenja rešenja unazad; da odluka treba da bude jasna, jednostavna i da se može realizovati; da potrebne informacije treba pribaviti u najkraćem roku; kad god je moguće stvoriti više alternativnih rešenja; nagrađivati saradnike i članove tima koji su usmereni na akciju i daju rezultate.

princip podsticanja i negovanja »korisnog i kvalitetnog rada« od menadžera zahteva: da uključi pravog čoveka za određeni posao, da obezbedi ljudima u grupi ili timu potreban alat i sredstva da bi mogli da rade, definisanje i određivanje granice svakog posla, da svaki zaposleni razume koliko njegov posao doprinosi ukupnom učinku, da obrati posebnu pažnju na one čiji rezultati nisu u skladu sa učinjenim naporima, otklanjanje suvišnih procedura u bilo kojoj fazi rada, da svaki zaposleni razume šta je kvalitetan a šta loš rad, da podstiču ljude da unapređuju posao koji obavljaju;

princip »jednostavnosti« od menadžera zahteva da uprosti i pojednostavi svaki posao,proceduru ili kontrolu,daje jednostavna i jasna saopštenja i informacije i nagrađuje jednostavnost kod zaposlenih;

princip »efikasnog ponašanja« je rad na prepoznavanju i priznanju ponašanja, u smislu nagrađivanja »tihih heroja« i sputavanja »galamdžija«, uz kritičan i pažljivi pristup procenama;

princip »nagrađivanja lojalnosti i privrženosti« se izgrađuje stvaranjem klime lojalnosti, brige i poverenja u ljude, jedan je od najvažnijih principa i ima veliku važnost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menadžera;

važnost i za kompaniju i za zaposlene a samim time i za menadžera čiji »rejting« raste ako uspe da postigne takvu organizacionu klimu; neki od metoda su:

obezbeđenje sigurnost posla; poverenje izgrađeno kroz jasne i otvorene kanale komuniciranja;, informisanje zaposlenih o ciljevima i politici kompanije; unapređenje »ljudi iz kuće«, uz jasne poruke da se lojalnost kompaniji nagrađuje; investiranje u dugoročan razvoj ljudi. Nagrađivanje nema svrhu ako zaposleni;

spremni da preuzmu odgovornsot srazmernu poziciji u kompaniji; negovanje i razvijanje »fer odnosa« i poverenja saradnika.

princip »razvijanja i negovanja timskog rada« stvaranjem kreativnih radnih timova, poštovanjem i nagradjivanjem timskog rada i timskih uspeha, podsticanjem »kreativnih sukoba«, sprečavanjem nezdrave konkurencije koja umanjuje timske rezultate.

Pored navedenih zadataka, prilikom izgradnje i održavanja kvalitetnog sistema motivisanja, menadžeri treba da se pridržavaju i sledećih smernica:

1. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima i potrebama zaposlenih;2. povezati ljude sa poslovima;3. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene i povratnu informaciju o kvalitetu; njihovog rada na ostvarenju tih ciljeva;4. nastojati da ciljevi budu ostvarivi i podsticajni;5. individualizovati nagrade;6. povezati nagrade sa radnim učinkom;7. osigurati pravednost sistema;8. ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih;9. ne zanemariti značaj svakodnevne komunikacije i ponašanja prema zaposlenima.

12

Zadatak preduzeća je da sistem razvoja menadžera inkorporira u strategiju razvoja i da obezbedi kadrovsku ekipu koja će implementirati ovaj sistem kao stalni proces što će doprineti podizanju nivoa znanja i sposobnosti pojedinaca i timova, paralelno uticati na rast i razvoj preduzeća. U ovom procesu, važnu ulogu imaju kadrovska služba i menadžeri koji će biti otvoreni za stvaranje atmosfere inovativne performanse i obezbedjenja kritične mase znanja i sposobnosti. Razvoj menadžera ne podrazumeva ad hoc i brzopleti razvoj, već sistemski i programirano, da neprekidno traje i da ima dugoročne domete. Strateško opredeljenje i ulaganje u menadžerske resurse doprineće da poslovni sistemi budu okrenuti efikasnoj strategiji razvoja, promenama, ljudskim resursima, preduzetništvu i dr. Pored značajne uloge preduzeća i pojedinca, razvoj menadžera zahteva partnerstvo sa obrazovnim institucijama (fakultetima, poslovnim školama, institutima, komorama) i tržištem rada

Novi zahtevi tržišta - kvalitetno upravljanje ljudskim resursima-put ka većoj profitabilnosti kompanija

Živimo u svetu koji je karakterističan po permanentnim promenama koje uzrokuje niz faktora, od socijalno - ekonomskih pa do tehnoloških i socio - kulturoloških koji su najčešće zastupljeni.Moderna kompanija mora da bude pripremljena da promptno odgovori na promene nizom aktivnosti na polju vizije, misije, strateških ciljeva, reinženjeringu procesa i na toj osnovi promenama u organzacionoj strukturi, broju i strukturi ljudskih resursa. Pores eksternih stejkholdera, na promene u menadžmnetu ljudskih resursa utiče i niz internih faktora.

Uspeh u otklanjanju eksternih pretnji i usklađivanje performansi internih faktora u najvećoj meri zavisi od potencijala zaposlenih, u prvom redu menadžera i stručnjaka iz oblasti istraživanja i razvoja. Od menadžmenta ljudskih resursa se očekuje da proaktivnim aktivnostima otkloni ili ublaži pretnje i opasnosti, otkloni slabosti, iskoristi snage i stvori šanse što direktno utiče na rezultate poslovanja i razvoj kompanija. Iz tog razloga kompanije posebnu pažnju posvećuju menadzmentu ljudskih resursa od koga se očekuje da obezbedi odgovarajuće :

a) inpute ljudskih resursa;b) njihovo radno angažovanje;c) efekte tog angažovanja.

Efikasnom obezbeđivanju navedenih elemenata doprinosi, u najvećoj meri primena savremenog koncepta menadžmenta ljudskih resursa, pod kojim podrazumevamo sistematizovana saznanja o menadžmentu ljudskih resursa-njegovim elementima (strukturama i procesima) i odnosima među njima.15

Strategija razvoja ljudskih resursa bitno menja uloge i postavlja nove zahteve, kako pred rukovodioce, tako i pred profesionalce koji se stručno bave ovim poslovima. Sama činjenica da se više ne radi o funkcionalnoj oblasti, nego o menadžment aktivnosti, koja ima strateški značaj i uticaj na sve preduzetničke funkcije, govori da strateški pristup podrazumeva aktivnosti na najvišem nivou rukovođenja u oragnizaciji, kao i integrisanje mera i aktivnosti u srednji i niži menadžment kao preduslov uspešne implementacije strategija, ali i novu ulogu stručnjaka za ljudske resurse. Njihova uloga je značajna u planskim aktivnostima, a još značajnija u implementaciji odabrane strategije. Ta uloga je višestruka i obuhvata:

1. Partnerstvo sa menadžmentom na implementaciji strategije i vođenju kompanije

15 S. Ćamilović, V. Vujić: „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“, Tecon, Beograd, 2007, str. 26.

13

Stručnjaci za ljudske resurse treba da budu prioritetno arhitekte kompanije, koji su sposobni da ponude odgovarajuću formu organizacione strukture za sprovođenje odbrane strategije. Pored toga, oni treba da budu dovoljno osposobljeni da identifikuju slabosti i ponude odgovarajuća rešenja za promenu metoda i procesa, koji će olakšati primenu strategije. Kao treći važan zadatak može se identifikovati uvođenje odgovarajućih postupaka i prakse (novi sistemi procene i nagrađivanja), koji će pozitivno delovati na promenu kulture. Konačno, njihov angažman mora biti usmeren i na pokretanje niza korisnih inicijativa kako bi se poboljšali radni rezultati (timski rad, učenje i obuka, nagrađivanje prema rezultatima i sl), ali i na objedinjavanje i koordiniranje aktivnosti operativnog menadžmenta i pružanje neposredne profesionalne pomoći.

2. Ekspertnost za organizaciju i upravljanje

Stručnjaci za ljudske resurse moraju da se oslobode administrativne uloge koju su dugo imali i da postanu eksperti za organizaciju i upravljanje, kako bi organizaciji omogućili nesmetane radne tokove i doprineli efikasnosti i smanjivanju troškova, a da to ne ugrozi kvalitet. U tom cilju neophodno je obezbediti prvenstveno efikasnost u postupcima i procesima koji se odnose na dizajniranje radnih mesta, zapošljavanje, uvođenje u rad, raspoređivanje, promociju, nagrađivanje i razvoj zaposlenih. To zahteva odgovarajuće informacione sisteme i programe. Od stručnjaka za ljudske resurse danas se očekuje da pruže konkretne, prepoznatljive i merljive rezultate u ostvarivanju organizacionoh ciljeva, a ne da budu »čuvari reda i statusa quo«.

3. Branilac interesa zaposlenih

Kompanije ne mogu da se razvijaju i budu uspešna ukoliko se zaposleni nedovoljno angažuju za ostvarivanje njihovih ciljeva. Za puni angažman i identitet potrebno je preduzeće pomoću rada omogući ostvarivanje individualnih ciljeva i zadovoljavanje ljudskih potreba. Stručnjaci za ljudske resurse treba da u tome pomognu linijskim menadžerima. »Oni treba da da zaposlenima omoguće šanse za lični i profesionalni razvoj i da obezbede sredstva koja će zaposlenima pomoći da ispune zahteve koji se pred njih postavljju. Oni treba da linijske menadžere pripreme i obuče kako da obezbede bolji radni moral, i za to postoji mnogo načina: workshop, pismene informacije, anketni upitnici«. U tom smislu se kao primarna funkcija stručnjaka za ljudske resurse pominje obuka linijskih menadžera za rad sa ljudima.

4. Agent promena

Tempo današnjih promena zahteva od organizacija brzo prilagođavanje. Smatra se da osnovna razlika između pobednika i gubitnika leži u sposobnosti da pravovremeno reaguju na promene. Od stručnjaka za ljudske resurse očekuje se da aktivno učestvuju u osposobljavanju organizacije da profitira iz promena. Njihova uloga je u uvođenju konkretnih mera za promenu prevaziđenih modela rada i ponašanja, promenu sistema vrednosti i kulture organizacije.Istovremno strategijski pristup ljudskim resursima u organizaciji zahteva promenu u mišljenju i postupanju menadžmenta savremene organizacije. Od njih se očekuje da:

1. više vode računa o mekim temama;2. definišu kakve rezultate i odgovornost očekuju od stručnjaka za ljudske resurse;3. nvestiraju u inovativne metode upravljanja ljudskim resursima;4. posvete više pažnje kvalifikaciji, vrednovanju i uslovima rada stručnjaka za ljudske resurse.

Sve ovo upućuje na zaključak da strategija razvoja ljudskih resursa na kompanijskom nivou i na globalnom tržištu zahteva strategijsko razmišljanje i blagovremno sagledavanje konsekvenci odabranih strategijskih opcija na ljudske resurse, kao i oblikovanje pojednih područja politike

14

ljudskih resursa sa tog aspekta. Zato strategijski menadžment ljudskih resursa bitno menja ulogu i zahteve u odnosu na stručnake za menadžment ljudskih resursa.16

5. Kolektivno pregovaranje na kompanijskom nivou-put ka konsenzusu menadžmenta i zaposlenih

Kolektivno pregovaranje (collective bargaining) definiše pregovore između predstavnika menadžmenta i predstavnika zaposlenih, prava i obaveza zaposlenih i menadžmenta po pitanju zarada, radnog vremena, zaštite na radu i drugih uslova rada.

Kolektivno pregovaranje predstavlja istorijski prvi, ali istovremeno u savremenom društvu opšte prihvaćeni najefikasniji mehanizam uređivanja odnosa između sveta rada i sveta kapitala. Kolektivni ugovori su danas civilizacijska tekovina, a pravo na kolektivno pregovaranje je jedno od nespornih ekonomskih i socijalnih prava, zaštićeno konvencijom 98 i 144 Međunarodne organizacije rada, Evropskom socijalnom poveljom, Evropskom konvencijom o ljudskim pravima, kao i drugim međunarodnim političko – pravnim dokumentima. Istovremeno, kolektivni ugovori predstavljaju značajan izvor radnog prava, te zajedno sa zakonima i međunarodnim standardima, čine celinu radnog i socijalnog zakonodavstva svake zemlje. Međutim, suština je u tome da kolektivno pregovaranje i predstavnici menadžmenta i predstavnici zaposlenih treba da shvate kao instrument koji će dugoročno uređivati njihove odnose u cilju ostvarivanja preko potrebnog konsenzusa koji će biti pruhvatljiv za obe strane. Sigurno je da kolektivni pregovori nose i odricanje od određenih beneficija i jedne i druge strane ali se uvek mora imati na umu da je bolje kolektivno poregovarati i mesecima nego imati i jedan dan štrajka u kompaniji. Iz tog razloga, u modernim kompanijama su i menadžment i zaposleni svesni koliko konflikti mogu da naruše tekuće poslovanje i stabilnost.

Uloga kompanije u razvoju menadžera

Razvoj menadžera mora biti strateški zadatak svake kompanije. U ovom razvojnom procesu potrebno je respektovati i afirmisati kult znanja i sposobnosti koji moraju imati odlučujući uticaj na čitavu sferu kadrovske politike, da u sprezi sa naukom ostvarimo načelo "pravi čovek na pravo mesto", iz čega proizilazi reafirmacija sistema razvoja menadžera. Ovaj proces mora biti kompatibilan sa naučno tehničkim progresom i strategijskim ciljevima poslovne i razvojne politike preduzeća, pa prema tome on ima strategijski karakter i dugoročne domete. Regrutovanje menadžera iz vlastitih redova, nasuprot eksternim izvorima, ekonomičnije i efikasnije je zato što smo upoznati sa njihovom profesionalnom referencom; lakše se prilagođavaju novim dužnostima; motivisani su za dalji sopstveni razvoj i razvoj preduzeća; upoznati su sa tehnologijom menadžment procesa i identifikovani su sa preduzećem. Olakšan je njihov razvoj, praćenje, ocenjivanje i objektivnija je promocija. Koji će biti kriterijumi za izbor menadžera zavisi od specifičnosti radnog mesta, okruženja, veličine preduzeća i hijerarhijske lestvice. Opšti kriterijumi, u procesu izbora koje treba poštovati su obrazovni (nivo stručne spreme) i profesionalni profil, kao i lične karakteristike.

Upravljanje razvojem menadžerskih resursa pretpostavlja upravljanje njihovim razvojem putem stalne nadogradnje znanja i intelektualnih sposobnosti, uz podršku teorije i prakse, koje će omogućiti da iz mnoštva informacija stvara novi funkcionalni sistem. Uloga preduzeća je da u skladu sa ciljevima bude otvoreno za "inovativnu performansu", obezbedi potrebna finansijska sredstva, ekipira kadrovske stručnjake koji će modelirati kvalitetne i dinamične programe osposobljavanja, treninge, usavršavanja i promocije. Uvažavajući ove zahteve, potrebno je da svako preduzeće, a posebno veliki sistemi kao što su pošta, telekom, železnice, elektro-privreda i sl, uspostave funkcionalni sistem razvoja menadžera koji će doprineti da:

16 Živka Pržulj: „Menadžment ljudskih resursa“, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2002, str. 81. i 82.15

izgradimo menadžersku populaciju koja će hteti i moći da doprinese razvoju kompanije i društva;

formiramo menadžere za nove tržišne izazove; izgradimo komplementarne timove koji će upravljati poslovnim sistemima,

promenama i procesima.

 Na našim prostorima ima veoma malo kompanija koja se sistemski bave razvojem menadžera i koja imaju implementiran program razvoja menadžera dok kompanije razvijenih zemalja imaju konzistentne modele razvoja menadžera. Posebno su ovakvi programi razvijeni u SAD i Japanu, gde je nezamislivo da bi neko mogao biti promovisan bez programa razvoja. Zato je prirodno i prioritetno da se i naša poreduzeća ozbiljno pozabave ovim procesom da bi efikasno uticala na njihovu profesionalnu zrelost i objektivnu promociju. Jer razvoj menadžera predstavlja korak napred, progres, promenu i napredak u razvojnoj sferi u smislu podizanja profesionalnog kvaliteta: znanja, osposobljenosti, obučenosti, odgovornosti, kooperativnosti i dr. Znanja i sposobnosti koje su potrebne za rutinsko odlučivanje (programirane odluke) mogu se steći za kratko vreme, ali za donošenje neprogramiranih (inovativnih) odluka potreban je široki spektar funkcionalnih znanja i sposobnosti, a naročito analitičkih i kreativnih.

Znanja brzo zastarevaju jer su promene sve intezivnije. Zastarelost znanja je veliki problem preduzeća. Ovaj proces se prevazilazi permanentnim obrazovanjem menadžera. Programi obrazovanja moraju biti aplikativni, neformalizovani i prilagođeni specifičnostima preduzeća i profilima menadžera. Za više nivoe menadžmenta potrebno je koncipirati programe koji će pružati usavršavanje višeg reda (strategijskogkog menadžmenta, upravljanja promenama, organizacionom kulturom, TQM i dr.). U tom smislu, neophodno je obezbediti uslove za razvoj pojedinaca kao što su:

omogućiti da se usavršavaju; internim aktom regulisati obavezu usavršavanja; otpustiti ili degradirati ili penzionisati one koji ne prihvataju usavršavanje.

 

Integralni i sistemski razvoj menadžera mora biti strateško pitanje svakog preduzeća kojim se sprečava zastarelost znanja, unapređuje rad poslovnih sistema, razvija efikasnost upravljanja, povećava motivisanost, identifikacija i satisfakcija zaposlenih. Faktori koji utiču na položaj i dalje tendencije razvoja ovog sistema i ove populacije su sledeći:

kvalitetna kadrovska ekipiranost; otvorenost menadžmenta za inoviranje znanja; dostupnost aplikativnih programa; otvorenost okruženja; postojanje kvalitetnih obrazovnih institucija; finansijska sredstva; efikasan sistem delegiranja, timski rad i dr.

 

Pored ovih set elemenata koji utiču na formiranje obrazovne strukture menadžera, važno je voditi računa o:

veličini i delatnosti preduzeća; postojećoj kritičnoj masi znanja svih nivoa; sistemu vrednosti okruženja; podršci nacionalnih i regionalnih subjekata;

16

dostupnosti naučnih dostignuća; političkim tenzijama i dr.

Zadaci kadrovske službe u razvoju menadžera

U procesu planiranja i programiranja razvoja menadžera, uloga kadrovske službe je višestruka. Tim kadrovskih stručnjaka mora da analitički izvrši opservaciju, proceni i ilustruje sledeće činioce:

postojeće stanje i negativni trendovi koji su proistekli usled nedostatnosti potrebnih znanja i sposobnosti menadžera;

planirani razvoj proizvoda i usluga i očekivanje promene kako bi se moglo planirati obučavanje i obrazovanje;

analizu i ocenu mogućnosti investicionih ulaganja kako bi se planiralo obučavanje i obrazovanje;

analizu dostignutog razvoja menadžerske strukture, po godinama starosti, radnom stažu, obrazovnim i profesionalnim profilima.

Sa aspekta programiranja sadržaja razvoja menadžera, relevantno je naglasiti da je potrebno da svaki poslovni sistem definiše koja su potrebna nova ili inovirana znanja, da definiše način i oblike osiguravanja novih znanja. Aktivnosti u procesu planiranja razvoja menadžera su u nadležnosti menadžmenta preduzeća i kadrovske službe. Razrada plana je najsloženija etapa programiranja, izabrane metode i postupci pretvaraju u neposredan plan rada, kojim se određuju aktivnosti, nosioci, rokovi, konkretne metode i tehnike za svaku aktivnost. Pored ovih servisnih i stručnih, kadrovska služba ima i koordinacionu funkciju. Top menadžment analizira probleme oko razvoja menadžera, utvrđuje potrebe, valorizuje i daje konačnu ocenu, donosi odluke o unapređenju, dok kadrovska služba predlaže i sprovodi politiku razvoja, implementira nove programe razvoja, prati i valorizuje rezultate rada i ocenjuje rezultate pojedinaca i predlaže unapređenja.

Menadžment ljudskih resursima u funkciji novih strategija razvoja i primene novih tehnologija

Menadžment ljudskih resursa u današnje vreme mora biti u saglasnosti sa novim tehnologijama i sa tim povezanim novim oblicima organizovanja proizvodnje i ekonomskih delatnosti u celini. Reč je o tome da nove tehnologije sve više marginalizuju klasične oblike industrijske proizvodnje, sa velikim koncentracijama zaposlenih u pojedinim fabrikama i industrijskim centrima. Umesto toga, sve se više uspostavljaju i razvijaju tzv. fleksibilni modeli zapošljavanja, samozapošljavanje, sopstvene mikro – poslovne inicijative. Klasična zaposlenost i zapošljavanje sve više ustupaju mesto novim oblicima radne, ekonomske aktivnosti stanovništva. Nesporno je da to suštinski utiče na promenu načina i sadržaja ljudskog života u celini. Time se savremeno doba u znatno većoj meri nego ranije epohe suočava sa kulturnim, antropološkim aspektima ljudskog rada.

Dosadašnje kadrovske politike i prakse koje su u najvećem broju slučajeva tretirane sa stanovišta napredne filozofije upravljanja, danas postaju zanimiljive i privlače pažnju i sa tehnološke tačke gledišta. Takav stav proizilazi iz saznanja da visoko razvijena proizvodna tehnologija inkorporira sve značajniju ulogu stručnosti, kadrove i njihovu vitalnost sa znatno izraženim aspiracijama nego što je to do sada bilo poznato. Sve je prisutnija briga vodećih proizvodjača i proizvodnih potrošnih dobara u traganju za rešenjima kako da unaprede radne i stručne sposobnosti svojih zaposlenih i poboljšaju radne odnose, istovremeno sa uvođenjem nove tehnologije koja bi smanjila ukupne troškove iste.

17

Istraživači su ustanovili da nakon uvođenja nove tehnologije u pojedinim fabrikama se pojavljuju sledeće promene:17

tesnija medjuzavisnost između sledećih aktivnosti; raznovrsniji kvalifikacioni zahtevi uglavnom za prosečno višom kvalifikacionom

strukturom radnika; neposrednije i skuplje posledice svih kadrova i neracionalnosti; obim proizvodnje u većoj meri zavisi od razlika u kvalifikacijama, znanju i stavu radnika,

kao i od mentalnog, umesto fizičkog napora; povećana dinamika promena u razvoju; porast investicija u osnovna sredstva po zaposlenom uz smanjenje broja zaposlenih koji

neposredno odgovaraju za odredjeni proizvod, deo ili postupak.

Kako je integrisanost različitih aspekata automatizacije i informatičke tehnologije neminovnost, to medjuzavisnost postaje realna činjenica, a radna mesta za koja su potrebne više kvalifikacije nužnost. Filozofija i politika uvodjenja blagovremene (just- in- time) operative i stav koji definiše: „Pravi izbor u pravo vreme“ samo potkrepljuju ove tendencije. Cilj upravljanja ljudskim resursima u uslovima uvodjenja novih tehnologija jeste da pomogne menadžerima kako da razviju strateiju koja bi novu tehnologiju učinila efikasnijom. Ukratko, ovaj izraz se odnosi na skoro sve postojeće tehnologije a posebno na kompjuterizaciju, projektovanje i inženjering, planiranje proizvodnih resursa i kompjuterizovano planiranje procesa. Kako uvodjenje mašina i nove tehnologije postaje sve učestanije i bez „uvodjenja na parče“, to se promena iste razvija kroz mrežu koja obuhvata čitave oblasti primene, što uslovljava posedovanje:

visoko - kvalifikovane, fleksibilne, koordinirane i svesne radne snage; Jednostavno, ujednačeno, fleksibilno i inovativno upravljanje; tesnu saradnju i partnerstvo unutar struktura sveta rada.

Visoko razvijena proizvodna tehnologija uslovljava automatizaciju mnogih repetitivnih radnji. Potrebno znanje za reagovanje u datom trenutku zahteva od radnika posedovanje komunikacionih sposobnosti i njegovu spremnost (i stručnost) da dijagnosticira i reši problme. Ove sposobnosti jednako su potrebne ne samo radniku, već i njegovom kontroloru kao i pomoćnom osoblju. Kako nove tehnologije nameću radniku ne samo veću budnost, nego i snažnu preduzimljivost spojenu sa obavljanjem visokih intelektualnih radnji (pored fizičkih), od bitnog je značaja da izvršioci imaju snažan motiv za takav rad. Kod onih tehnologija koje obezbedjuju aktivnost kratkog ciklusa kao i kod onih tzv. repetitivnih, stroga kontrola može delom nadoknaditi nedostatke motivacije. Ali, nadzor uvek mora uvek biti prisutan i on ne može da zameni pojedinačnu odgovornost u složenom okruženju koje stvara takva, visoko - složena proizvodna tehnologija i znanje. Primera radi, uzmimo visoku cenu i neposredne posledice grešaka u primeni takve tehnologije. Pošto vremenski period od otkrivanja grešaka do njihovog ispitivanja treba da bude što kraći, poželjno je kombinovati ove zadatke. I zaista, organizacije sve više postaju svesne povoljnosti da na radnike prenesu obavezu praćenja tehnologije, ali i obavezu rukovanja njome.Primena nove tehnologije, sa druge strane, uslovljava smanjenje potreba za velikim brojem različitih radnih mesta. Posledica toga je svakako podizanje kvaliteta strukture radne snage, odnosno povećanja kvalifikovanosti iste. Visoko razvijena proizvodna tehnologija podstiče rukovodstvo organizacije na uvodjenje timskog rada. Razlozi za to leže u sledećim efektima:

17 Richard E. Walton and Gerald I. Susman: „People policies for the new machines“, Harward business Review, 1987, str. 98. i 106.

18

visoko razvijena proizvodna tehnologija zahteva najčešće manje organizacione jedinice koje izradjuju kompletan proizvod ili njegov deo, a stvoreni timovi preuzimaju odgovornost za rezultate;

timski rad obezbedjuje odgovornost među radnicima na nižem nivou, što se javlja kao suštinski zahtev visoko razvijene proizvodne tehnologije;

informacije se znatno lakše koriste unutar i izmedju timova, nego kada postoji pojedinačna organizacija, odnosno postojanje timskog rada;

radna grupa (tim) deluje veoma motivirajuće za izvršavanje postavljenih zadataka.

Nove tehnologije kao jednu od svojih negativnih pratećih posledica donose pad relativne zaposlenosti. Međutim, nove tehnologije istovremeno donose i nove mogućnosti zapošljavanja.

Pre svega, nove tehnologije višestruko uvećavaju proizvodnu moć društva i količinu materijalnih dobara i usluga. To omogućuje stalni ukupni porast standarda i kvaliteta života. Zahvaljujući tome je moguće da se stalno proširuje obim i sadržaj ljudskih potreba, da se formiraju neke nove potrebe, što istovremeno otvara prostor za novo zapošljavanje u tim sektorima proizvodnje i usluga.

Nove tehnologije takođe uslovljavaju promene u strukturi zaposlenih. Mehanizacija i automatizacija dovode do smanjivanja broja zaposlenih u tradicionalnim industrijskim granama kao što su proizvodnja i prerada metala, automobilska industrija, primarna poljoprivredna proizvodnja. Istovremeno, povećava se broj zaposlenih u informatici, uslužnim delatnostima, javnim službama. U razvijenim demokratskim zemljama Evrope i sveta radikalno je promenjen odnos između »plavih« i »belih« kragni, a taj proces se sve intenzivnije odvija i u zemljama tranzicije. U tom pogledu neophodno je uočiti promenu jedne od osnovnih tendencija. U prvim fazama tehnološke revolucije naglo raste procenat nekvalifikovanih i polukvalifikovanih radnika, koji se za kratko vreme mogu obučiti da obavljaju određene poslove. U narednim fazama raste značaj, odnosno procenat učešća visokokvalifikovanog i stručnog rada, kao i potreba permanentnog stručnog obrazovanja i sticanja novih profesionalnih veština. To uslovljava potrebu da poslodavci u definisanju strategije tehnološkog i organizacionog razvoja preduzeća, kao jedan od bitnih elemenata te strategije uzmu stručno obrazovanje, odnosno prilagođavanje profesionalnih znanja zaposlenih zahtevima novih tehnologija.18

Nove tehnologije, razvoj savremenih komunikacija, izuzetno brza razmena informacija bitno su uticali na promenu karaktera radnog odnosa. Uočava se tendencija smanjivanja broja klasičnih radnih mesta, koji se godinama obavljaju u odredjenoj mikro radnoj sredini, po standardnim procedurama. Naprotiv, sve veća dinamika uvodjenja i primene novih tehnologija dovodi do toga da radnici u toku radnog veka više puta promene posao kojim se bave, što podrazumeva sticanje novih znanja i profesionalnih veština. Najveća ekonomska i socijalna posledica ovog procesa je gubljelje, odnosno stalno smanjivanje sigurnosti radnog mesta, posebno tzv »apsolutne sigurnosti radnog mesta« koja je bila karakteristična za socijalističke sisteme. Nove tehnologije pružaju mogućnost, ali i zahtevaju da se pored standardnih vidova uvode i novi fleksibilni modeli zapošljavanja. U dosadašnjoj praksi su se pokazali kao najznačajniji, odnosno dali najbolje rezultate sledeći fleksibilni oblici rada:

rad sa nepunim radnim vremenom, odnosno part time job, koji obuhvata poslove koji u uslovima dinamičnih promena u tehnologiji i organizaciji rada i kretanjima na tržištu ne zahtevaju radno angažovanje radnika u punom radnom vremenu; radnik se angažuje na deo radnog vremena koji je dovoljan da uspešno obavi tražene poslove i zadatke i srazmerno tome mu se isplaćuje zarada i ostvaruje druga prava na tržištu iz rada i po osnovu rada;

rad kod više poslodavaca odnosi se na situaciju kada je radnik zaposlen kod poslodavca sa nepunim radnim vremenom; to podrazumeva njegovo pravo, ali i realnu mogućnost da se radno angažuje kod drugih poslodavaca do punog radnog vremena; naravno, to je moguće samo kod onih poslova kod kojih priroda posla omogućuje fleksibilnu organizaciju rada i raspoređivanje radnog vremena; za uspešnost primene ovog modela zapošljavanja neophodno je organizovano i

18 Darko Marinković: „Industrijski odnosi“, „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 45. i 46.19

koordinirano delovanje službi za zapošljavanje, posebno u koordiniranju zahteva i potreba poslodavaca;

rad van prostorija poslodavca je oblik zapošljavanja koji nalazi sve veću primenu; u celom svetu, posebno njegovom ekonomskom i tehnološki razvijenim delovima uočljiva je tendencija rasta ovog vida zapošljavanja; sve veću primenu rada van prostorija poslodavca je omogućio, pre svega razvoj informatičkih tehnologija i savremenih sredstava komunikacije i transporta.

Razvoj savremenih, pre svega, informatičkih tehnologija, sredstava transporta i komunikacija i broja radnika koji rade van prostorija poslodavaca je u direktnoj srazmeri. Sve je veći broj radnika koji poslove za potrebe poslodavca obavljaju u drugoj državi, ili na drugom kontinentu, što je takođe jedan od aspekata globalizacije.

Rad van granica poslodavca ima brojne prednosti. On smanjuje troškove poslodavca jer ga oslobađa ulaganja u opremanje radnog mesta, transporta i druge troškove vezane za klasične vidove zapošljavanja. Time se uvećava efikasnost rada, a radniku se omogućava da radi u boljim radnim i životnim uslovima, odnosno, prijatnijoj radnoj atmosferi, kao i da samostalno planira radno vreme i izvršavanje radnih obaveza.

Samozapošljavanje(selfemployment) je takođe novi fleksibilni vid zapošljavanja, koji se sve više koristi u ekonomskom životu društva. Samozapošljavanje je specifični vid zapošljavanja koji se razlikuje od drugih vidova zapošljavanja u tome što se radnik ne zapošljava, odnosno ne zasniva radni odnos kod drugog poslodavca, već sam kreira i realizuje posao prema zahtevima tržišta. U tom smislu se kod samozapošljavanja delimično javljaju funkcija preduzetnika i funkcija zaposlenog. Naravno, to podrazumeva da država i njene nadležne službe vode odgovarajuću politiku koja podstiče proces samozapošljavanja. Samozapošljavanje je istovremeno i interes poslodavaca, jer im ono, s jedne strane omogućuje da dođu jeftinije do proizvoda koji su im potrebni u njihovom tehnološkom procesu, kao i da na miran način, sporazumno sa radnicima i njihovim sindikatima razrešavaju problem viškova radne snage. Isto tako, podsticaj samozapošljavanja se pokazao kao jedan od uspešnijih metoda za rešavanje problema nezaposlenosti kako u razvijenim tako i u zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama. Međutim, da bi ovaj proces kvalitetno funkcionisao, potrebno je imati zakone koji definišu ovu oblast (npr. Zakon o mikrofinansiranju i Zakon o mikrofondovima) i permanento edukovati nezaposlene iz oblasti menadžmenta, preduzetništva, marketinga kako bi što lakše prebrodili početni i najteži period otpočinjanja sopstvenog malog biznisa.

Stabilno i efikasno funkcionisanje tržišta radne snage tesno je povezano sa procesom obrazovanja i stručnog usavršavanja. To se odnosi na dva aspekta:

prilagođavanje sistema redovnog obrazovanja zahtevima novih tehnologija i potrebama savremene administracije;

uspostavljanje i razvoj sistema permanentnog obrazovanja i stručnog usavršavanja i sticanja novih radnih i profesionalnih veština u toku radnog veka;

povezivanje ova dva sistema u jedinstvenu celinu permanentnog sistematskog opšteg i stručnog obrazovanja.

Proces permanentnog stručnog i profesionalnog obrazovanja mora uvek komplementarno da obuhvati tri nivoa, odnosno tri grupacije:

a) radnike koji se osposobljavaju za obavljanje novih poslova, koji inoviraju i proširuju svoja stručna i profesionalna znanja i veštine;b) menadžere, u cilju njihovog osposobljavanja da prate, analiziraju i definišu potrebe i organizuju proces permanentnog stručnog obrazovanja na nivou preduzeća;c) inspekcijski organi i službe koje prate i kontrolišu osposobljenost radnika za uspešno obavljanje određenih poslova u cilju zaštite kvaliteta ovih poslova, uspešne primene novih tehnologija, zaštite zdravja i očuvanja radne sposobnosti zaposlenih.

20

Svi gore navedeni parametri i novi trendovi koje diktiraju nove tehnologije i novi pristup menadžmentu ljudskih resursa zasigurno omogućavaju kompanijama veći profit i stabilnost u na danšnjem turbulentnom tržištu ali pre svega daju veliki prostor za ispoljavanje kreativnosti kod radnika, mogućnost participacije i saodlučivanja, veću motiviaciju a samim tim i dostizanje visokog nivoa efikasnosti i produktivnosti.

Savremena organizacija rada u kompanijama

Jedna od prelomnih tačaka, koja je označila novu etapu u istoriji savremene civilizacije bila je pronalazak mehaničkog razboja. To je bio pravi, pozitivni šok za stanovništvo. Mehanički razboj bio je u stanju da proizvede hiljade metara tkanine, zamenjujući stotine hiljada ruku, koje su do tada tkale ručno. Zatim je usledila parna mašina, pa motor sa unutrašnjim sagorevanjem, pa električna energija i elektro - motor i konačno nuklearna energija. Do pronalaska parne mašine, kao tehnološkog čuda tog doba prošle su hiljade godina ljudske civilizacije, a izmedju parne mašine i nuklearnog reaktora manje od dvesta godina. U celini posmatrano višestruko se uvećala stvaralačka moć ljudskog rada, što se ispoljava kroz stalno povećavanje broja i količine različitih materijalnih i duhovnih dobara kojima se zadovoljavaju materijalne i druge potrebe ljudi i unapredjuje standard i kvalitet njihovog života. Jedan od osnovnih pokazatelja koji to nesporno potvrdjuje jeste sve intenzivnije smanjivanje obima i značaja fizičkog rada, koji se u sve većoj meri zamenjuje radom mašina, automata i robota. Taj proces je zahvatio praktično sve oblasti proizvodnje, uključujući i poljoprivrednu proizvodnju, koja je bila karakteristična po izrazito visokoj zastupljenosti fizičkog rada. Kada se govori o tendenciji opadanja obima i značaja fizičkog rada, posebno treba istaći činjenicu da su praktično u muzeje i istorijske čitanke definitivno otišli najteži oblici fizičkog rada, koji su imali porazne posledice po radnu sposobnost, dužinu radnog veka i života i kvalitet života u celini, kao što su na primer radovi u livnicama, hemijskoj industriji i tsl. Povećana proizvodna moć ljudskog rada, čiji je rezultat veća količina materijalnim i duhovnih dobara, omogućila je da ta dobra postanu dostupna mnogo širem krugu ljudi. Na toj osnovi povećava se standard i kvalitet života pripadnika sveta rada, ali se stvaraju i nove ljudske potrebe, nove vrednosti, novi sadržaji i način života, a sve to funkcionalno povezano sa razvojem novih tehnologija.19 Priroda odnosa izmedju rada i tehnologije je u svojoj suštini kontroverzna i sadrži u sebi čitav niz protivurečnih elemenata. To proističe iz složene i u mnogim aspektima protivrečne prirode samog ljudskog rada, ali i prirode tehnologija. Nesporno je da je izvor novih tehnologija stvaralačka moć ljudskog rada, ali i tehnologije, odnosno stepen njihovog razvoja i rasprostranjenost na različite oblasti društvene proizvodnje ima snažan povratni uticaj na ljudski rad, delujući, zavisno od čitavog niza društvenih okolnosti, podsticajno ili ograničavajuće na ljudski rad. Pri tome se mora imati u vidu da nisu sve oblasti društvene proizvodnje jednako tehnološki razvijene. Naprotiv, u pojedinim oblastima proizvodnje elektronika, telekomunikacije, automobilska industrija, tehnologije se razvijaju gotovo filmskom brzinom, dok je ta dinamika u nekim drugim delatnostima mnogo sporija, uključujući i one delatnosti u kojima se proizvodnja i dalje obavlja, u suštini na tradicionalni način. Podrazumeva se da polaznu osnovu u analizi odnosa izmedju rada i tehnologija predstavlja definicija ova dva pojma. Time se nauka i strategije razvoja suočavaju sa osnovnim problemom – složenošću i različitim definicijama ljudskog rada i tehnologija. U prethodnim delovima ove studije već je bilo reči o različitim aspektima ljudskog rada - socijalnim, političkim, moralnim, o sukobu prinudnog i stvaralačkog u ljudskom radu. Kada se razmatra odnos tehnologija i rada, uzima se u obzir skoro isključivo plaćeni rad. Isto tako, kada je reč o tehnologijama – postoji čitava lepeza definicija – počev od onih koje pojam tehnologije svode samo na mašine i opremu, do onih veoma širokih, koje u pojam tehnologije uključuju čitav korpus organizacionih pitanja, zasnivajući to na očiglednoj medjuzavisnosti tehnologija i organizacionih modela. Pri tom se pojam tehnologija veoma često koristi kao opšte mesto, odnosno kao rezervna varijanta za objašnjenje pojava i

19 Brana Marković: „Transnacionalne korporacije, radnička klasa i strategije sindikata“, Institut za medjunarodnu politiku i privredu, Beograd, 1980, str. 60.

21

odnosa vezanih za proces rada i odnose u procesu rada, koji se ne mogu objasniti na drugi način, odnosno nisu dovoljno istraženi da bi se objasnili originalnim pristupom i odgovarajućim terminima.20 U svakom slučaju, analitički pristup ovim problemima vodi nas ka uočavanju tri grupe elemenata koji uvek čine funkcionalnu celinu, ili tačnije rečeno funkcionalna povezanost ovih elemenata je neophodni uslov jednog proizvodnog sistema. Reč je o sledećim elementima – mašinama i opremi, tehničko – radnim aktivnostima zaposlenih i socijalnim odnosima, koji se zajedničkim imeniteljem nazivaju „organizacija“. Pri tome je nesporno da su se sa razvojem novih tehnologija, odnosno uvodjenjem novih mašina i opreme u proces proizvodnje menjali sadržaji i karakteristika svih navedenih pojmova, ali je u savremenom dobu karakateristična dinamika promena sadržaja i karaktera pojma „organizacija“, koji je, istovremeno od ključnog značaja za položaj sveta rada. Pojam organizacije je na prrvim koracima obuhvatao samo organizaciju rada, strogo ograničeni odnos čoveka i mašine u užem smislu te reči, uslovljen, pre svega, ili isključivo tehničkim karakteristikama mašine, da bi se postepeno širio, obuhvatajući sve širi krug pitanja, kao što su uslovi rada, zaštita na radu, odnos životne i radne sredine, stručno obrazovanje i profesionalni razvoj, motivacija, odnosi poslodavci – zaposleni, etičnost, odnosno, sve ono što danas čini civilizacijski dostignuti korpus ekonomskih, radnih i socijalnih sloboda i prava. Iz toga je očigledno kako je teško, a sa razvojem novih tehnologija i promenjenih društvenih odnosa u celini, sve teže razlučiti tehnološke, radno – tehničke i socijalne aspekte proizvodnje. Na teorijskom planu vode se intenzivne rasprave o odnosu socijalnih i drugih aspekata novih tehnologija, pri čemu jedni daju veću ili manju prednost tehnološkim, a drugi socijalnim aspektima. Medjutim, sve veći prostor i značaj u ovim raspravama zauzimaju oni teoretičari koji zastupaju stav o funkcionalnoj povezanosti tehnoloških i socijalnih aspekata, koji po njima čine nerazdvojnu, funkcionalnu celinu. U svakom slučaju u različitim teorijskim pristupima ovoj problematici, mogu se uočiti dve osnovne grupe stavova - koje se mogu definisati kao tehnološki i kao socijalni determinizam. Tehnološki determinizam, karakterističan je i dominantan u prvim fazama razvoja industrijskog načina proizvodnje – pri čemu ključnu liniju razdelnicu predstavlja informatička revolucija, koja je, paralelno sa promenama u načinu proizvodnje unela suštinske promene u sadržaj i način našeg svakodnevnog života. Zajednički imenitelj teorija „tehnološkog determinizma“ je stav prema kome razvoj novih tehnologija predstavlja autonomni proces, koji ima sopstvene, autonomne pokretačke snage i koji opredeljuje sadržaj i formu ekonomski i socijalnih odnosa i prinudjuje socijalne i ekonomske organizacije na odgovarajući sadržaj i model odnosa, uslovljen tehnološkim razvojem. U tom procesu stalnih tehnoloških promena i razvoja, neki autori kažu, slično Darvinovom sistemu opstanka vrsta, pobedjuju samo najbolji, odnosno oni koji najdinamičnije razvijaju nove tehnologije i najefikasnije koriste njihovu proizvodnu snagu, pretvarajući je u profitabilnost odredjenih proizvodnih i uslužnih sistema. Drugim rečima, opstaju, odnosno doživljavaju prosperitet samo one nacije i organizacije, koje se najbrže i najpotpunije prilagodjavaju procesu i posledicama tehnoloških inovacija. Medjutim, stavovi o tehnološkom determinizmu nisu u celini apsolutno tvrdi i isključivi. Naime, postoji čitava skala stavova čiji je osnovni pristup tehnološki determinizam, odnosno stav o dominantnom značaju novih tehnologija za ekonomski i društveni razvoj, ali koji pri tome ne isključuju značaj socijalnih aspekata. Iako zvuči kontradiktorno, pored informatičkih i komunikacionih tehnologija, na promenu stavova, u pravcu uzimanja u obzir i socijalnih faktora, utiče upravo razvoj novih tehnologija, koje se imale za posledicu promenu strukture proizvodnje, promenu strukture radne snage, tako da su neke grane i oblasti proizvodnje izgubile značaj koji su imale u prethodnom periodu, dok su njihov značaj preuzele druge delatnosti i oblasti proizvodnje. Reč je o onom dominantnom procesu savremenog doba, čija je osnova tendencija opadanje značaja mašina i opreme, a porast značaja znanja i informacija. U tom smislu javljaju se i razlike u shvatanju odnosa tehnologija i organizacije, sa stanovišta koriščenja informatičkih tehnologija. Ove razlike, su istini za volju, utemeljene na iskustvima iz prakse, prema kojima se u preduzećima sa nestabilnim okruženjem kompjuteri

20 Žan Žak Šanaron: „Učinak inovacija – ključni faktor uspeha u evropskom i globalnom kontekstu“ , Zbornik sa Naučnog Skupa „Poboljšanje performansi preduzeća – uslov poslovanja u evropskom okruženju“, „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004, str. 15.

22

koriste da podupru decentralizaciju sistema, dok se u stabilnim poslovnim sistemima, kompjuteri u većoj meri koriste da bi se centralizovala kontrola. 21

U svakom slučaju, značajan broj autora u savremenom dobu (Whisler, Bell, Freeman, Robey, Clark, Blauner) polazeći od toga da tehnološki razvoj ima dominantni uticaj na sve druge oblasti i aspekte proizvodnih i društvenih odnosa i razvoja, ukazuje na činjenicu da tehnologija ostvaruje značajan uticaj na stavove i ponašanje radnika. Medju ovim stavovima, veoma je karakterističan stav R. Blaunera. U razmatraju uticaja koji tehnologije ostvaruju na ljudski rad, za njega je od posebnog značaja činjenica da tehnologije uvek utiču na ljudska osećanja, odnosno da različiti tipovi tehnologija i modeli organizacije rada, neizostavno izazivaju različiti stepen i različite tipove otudjenja. U suštini, Blauner nastoji da operacionalizuje Marksovu teoriju otudjenja, posmatrajući veze izmedju otudjenja i tehnoloških i organizacionih trendova u razvojnom procesu, odnosno kroz vremensku dimenziju. U tom smislu, on definiše otudjenje kao skup objektivnih okolnosti i subjektivnih osećanja, koja proističu iz osnovnih veza izmedju zaposlenih i socio - tehničkih aspekata zaposlenosti i procesa rada. To po Blauneru znači da otudjenje nastaje kada radnik nije u mogućnosti da neposredno kontroliše sopstveni proces rada, Da sagleda i razvije osećaj povezanosti funkcija i ciljeva sopstvenog rada sa organizacijom proizvodnje u celini, kada je onemogućen ili ograničen u tome da se integriše u zajednicu čije je vezivno tkivo proces rada i kada nije u mogućnosti, ili ne vidi realne mogućnosti da izrazi svoje mogućnosti i kapacitete u procesu rada. Iz toga Blauner zaključuje da alijenacija obuhvata četiri segmenta – nedostatak energije, nedostatak smisla, izolaciju i sopstveno isključivanje iz socijalnih procesa vezanih za proces rada. U traganju za odgovorima na ovo pitanje savremenog doba u savremenim društvenim teorijama, strategijama razvoja, a posebno u dokumentima koji su rezultat saglasnosti tri socijalna partnera – političke vlasti, sindikati, poslodavci, sve se češće koriste izrazi – socijalna uključenost, i kao njuegova suprotnost – socijalna isključenost. Pri tome, postoji saglasnost svih pomenutih aktera da socijalna isključenost, odnosno socijalna uključenost započinje i svoj temelj ima u procesu rada. Socijalna uključenost, odnosno socijalna isključenost, odnosno pitanje alijenacije, kao izraz, ili posledica odnosa rada i tehnologija, zavisi i od prirode samih tehnologija. Po pravilu, niži stepen razvoja tehnologije, odnosno tehnološke opremljenosti izaziva veći stepen otudjenja. Medjutim, ova medjuzavisnost nije pravolinijska. Naravno, prve stepenice u tom medjuodnosu predstavlja odnos fizičkog i umnog rada, odnosno stepen zahtevanih radnih napora i njihov uticaj na zdravlje i radnu sposobnost, potrebna stručna i profesionalna znanja, kvalitet životne i radne sredine, ali u sve većoj meri se danas ispoljava kriterijum realne mogućnosti sopstvenog učešća u kreiranju mikro – radne sredine i sopstvenog procesa rada. 22

Na drugoj strani u odnosu na tehnološki determinizam, nalazi se socijalni determinizam. Naravno, kada se govori o tehnološkom, odnosno socijalnom determinizmu, neophodno je imati u vidu da danas gotovo da ne postoji čisti „tehnološki determinizam“, odnosno čisti „socijalni determinizam“, već je reč o teorijama koje ističu dominantan značaj tehnološkog, ili socijalnog faktora, ali se u suštini sve više približavaju jedne drugima. U tom smislu postoje i različita shvatanja i pristupi u oblasti socijalnog determinizma. Medjutim, sve teorije socijalnog determinizma u osnovi se zasnivaju na stavu da su sve tehnološke promene u suštini socijalno dizajnirane i uslovljene, odnosno da je tehnološki razvoj dominantno uslovljen kulturnim i socijalnim činiocima. Pristalice socijalnog determinizma u prilog svojim shvatanjima ističu tvrdnju da su sve društvene aktivnosti i akcije usmeravane subjektivnim stavovima i sopstvenom interpretacijom društvenog stanja i odnosa u pojedinom preduzeću i društvu u celini, od strane svakog pojedinca, kao i socijalnim odnosima koji se u pojedinom kolektivu uspostavljaju izmedju zaposlenih. Posmatrano u kontekstu tehnološkog razvoja, od trenutnog stanja tehnologije važniji su socijalni odnosi. Drugim rečima obrasci medjusobnih odnosa zaposlenih u procesu rada i njihovih stavova u znatno većoj meri su uslovljeni socijalnim i kulturnim, nego tehnološkim činiocima. Na temelju ovakvog osnovnog pristupa u teorijama „socijalnog determinizma“ stalno se uključuju novi činioci socijalnog karaktera, koji utiču na kvalitet i sadržaj odnosa u procesu rada,

21 J. Clark, I. Mcloughin, H. Rose and R. King: „The process of Technological change – New Technology and Social Choice of Workplace“, Cambridge University Press, Cambridge, 1988, str. 58.

22 J. M. Clerc: „Introduction to working conditions and environment“, International Labour Office, Geneva, 1985, str. 196.23

pri čemu je u tome sve veće učešće faktora van fabričkih kapija, odnosno faktora koji čine elemente šireg društvenog okruženja. Konačno, bez uzimanja u obzir političkih, kulturnih, moralnih razlika, razlika u tradicionalnim vrednostima i načinu života nije moguće objasniti razlike u stepenu tehnološke razvijenosti pojedinih zemalja i regiona sveta. Istovremeno, u nabrojanim i drugim socijalnim činiocima nalazi se i odgovor na pitanje zašto se u uslovima iste tehnološke opremljenosti i razvijenosti postižu različiti radni rezultati, kao i različiti nivoi individualne produktivnosti. Komparativnom analizom teorija „tehnološkog“, odnosno „socijalnog“ determinizma, njihovih prednosti i ograničenja, može se doći do zaključka da i jedne i druge, analiziraju bitne elemente socijalnih, odnosno tehnoloških aspekata procesa ljudskog rada i proizvodnje, pri čemu prenaglašavaju značaj jednih, a umanjuju ili marginalizuju značaj drugih činilaca. Ono što je pri tome sve uočljivije na pojavnoj ravni jeste činjenica da ni tehnološki, ni socijalni aspekti, sami za sebe gube svoj osnovni smisao i snagu, odnosno pojedinačno, odvojeni jedan od drugog, ne mogu da ostvare osnovne ciljeve društvene proizvodnje, uz očuvanje osnovnog smisla i vrednosti ljudskog života i rada – slobode čoveka i realne mogućnosti da se ispolji i razvije stvaralačka snaga njegovog rada. To je ono što se u društvenim teorijama humanističkog predznaka često označava kao „ljudski smisao i lik novih tehnologija“, što je zapravo samo pojavni oblik stalnog traganja za odgovorom na krupno civilizacijsko pitanje savremenog doba – šta je osnovni smisao i cilj tehnološkog napretka i kojim se kriterijumima ostvarivanje ovih vrednosti i ciljeva meri. Na toj osnovi tekao je i teče proces približavanja teorija „socijalnog“ i „tehnološkog“ determinizma, iz čega su nastale teorije socio – tehničkih sistema. Pomenuta grupa teorija fokusira se na analiziranje odnosa izmedju tehničkih sistema proizvodnje i socijalnih odnosa u procesu rada. To znači da se teorije socio- tehničkih sistema zasnivaju na shvatanju o funkcionalnoj povezanosti i uslovljenosti tehničkih sistema i socijalnih odnosa koji se uspostavljaju u procesu rada. Komplementarno sa tim je i shvatanje da tehnološki sistemi koji u procesu uspostavljanja i funkcionisanja ne uzimaju u obzir socijalne komponente, neizbežno imaju probleme u funkcionisanju i predstavljaju žarište industrijskih i socijalnih konflikata. Na osnovu toga, težište društvenih teorija, istraživanja i strategija razvoja preduzeća i nacionalnih privreda sve se više usmerava ka pronalaženju optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema, odnosno povezivanju komponenti ova dva sistema u celoviti, optimalno funkcionalni mehanizam.23 U jednom broju teorija socio - tehničkih sistema, pojavljuje se treći podsistem – ekonomski. O značaju ovog trećeg ekonomskog podsistema postoje različita shvatanja, ali se društvene teorije i praksa uglavnom slažu u tome da je uspešnost ekonomskog podsistema, pre svega, posledica, odnosno rezultat uspešnog funkcionisanja tehnološkog i socijalnog podsistema. Pre svega, teorije „socio – tehničkog sistema“ odbacuju stavove o dominaciji tehnologije, odnosno socijalnih odnosa u procesu rada. Naprotiv, socio – tehničke teorije ističu da je jedino moguće da se istovremeno optimiziraju i tehnološki i socijalni faktori, odnosno da se oni optimiziraju kao jedna funkcionalna celina. Tome u prilog govore iskustva iz prakse i rezultati brojnih istraživanja, prema kojima problemi u tehnološkim sistemima, po pravilu izazivaju i probleme u socijalnim odnosima. Isto tako, loši medjuljudski odnosi, problemi i konflikti koji se javljaju izmedju zaposlenih u procesu rada, po principu povratne sprege, imaju negativan odraz na funkcionisanje i razvoj tehnološkog sistema. Ovaj interaktivni odnos može se posmatrati i na sledeći način. Jedan tehnološki sistem u pojedinom preduzeću, predstavlja konstantu, koja u velikoj meri utiče na organizacioni model, individualnu i kolektivnu produktivnost rada, radne uslove i na model socijalnih odnosa koji će biti uspostavljan medju zaposlenima. Sve dotle dok funkcioniše tehnološki sistem ima odredjeni tehničko – proizvodni kapacitet i karakteristike, koji su ograničeni upravo tehničko – tehnološkim karakteristikama sistema. Da li će preduzeće i zaposleni u njemu na duži rok ostati zarobljenici postojećeg tehnološkog sistema i njegovih objektivnih ograničenja, zavisi u krajnjoj liniji od prirode i karaktera socijalnog sistema koji u preduzeću bude uspostavljen.24 U razmatranju odnosa izmedju tehnologija i ljudskog rada, odnosno socijalnih i tehnoloških komponenti proizvodnih procesa, neophodno je posebno analizirati pitanje odnosa

23 D. Gallie: „In search of the new working class“, Cambridge University Press, Cambridge, 1978, str. 211.24 J. I. Gershuny: „Social Innovation and division of work“, Oxford University Press, Oxford, 1980, str. 131.

24

tehnologija i organizacije rada, pri čemu se organizacija rada mora posmatrati u užem i širem smislu reči. Ubrzani razvoj industrijskog načina proizvodnje, kao i njegove prateće pojave – promene u obrazovnoj strukturi, potrebnim profesionalnim i stručnim veštinama i znanjima zaposlenih, specijalizacija i tehnička podela rada, sve je više isticao potrebu i značaj naučnog pristupa organizaciji rada. Kao logičan odgovor na ovu rastuću potrebu postepeno se formira nova primenjena naučna disciplina – naučna organizacija rada. Njenim rodonačelnikom smatra se Frederik Tejlor. Inženjer po struci, u preduzeću u kome je radio počeo je da analizira rad pojedinaca i grupa radnika, da uočava činioce koji povoljno ili ograničavajuće deluju na njihovu produktivnost rada i da preduzima mere na unapredjivanju, pre svega individualne produktivnosti. Sistem rada koji je on uveo, pokazao je čitav niz prednosti, pre svega sa aspekta radne discipline, iskorišćenosti radnog vremena, repro materijala, individualne i ukupne produktivnosti rada. Medjutim, takav sistem organizacije, zasnovan na krutom pridržavanju pravila, bez imalo fleksibilnosti, gde se do granica iscrpljivanja i koristila radna snaga zaposlenih, veoma brzo počeo je da pokazuje i velike nedostatke u smislu gubljenja motivacije, češćeg povredjivanja radnika u procesu rada, porastu nezadovoljstva i tsl. Jedna od najkrupnijih promena sa aspekta medjusobne povezanosti i uslovljenosti tehnologija i organizacije rada dogodila se 1913. godine u Fordovoj fabrici automobila u Detroitu (USA): Ford je u svoju fabriku, prvi put u istoriji industrijske proizvodnje uveo sistem pokretne trake, koja je u velikom meri bila automatski kontrolisana, odnosno diktirala je odredjeni sistem i dinamiku rada svim radnicima. Pokretna traka je višestruko povećala produktivnost rada, proizvodne kapacitet fabrike, uticala na produbljavanje tehničke podele rada i otvorila prostor za masovno uvodjenje jeftine, nekvalifikovane radne snage u proces rada, što je izazvalo snažne potrese na tržištu rada u celini. Taj dogadjaj se može tretirati kao pokazna vežba medjuzavisnosti socijalnih i tehnoloških aspekata proizvodnje. Naravno, sistem proizvodnje na pokretnoj ili kako se ona još naziva „beskrajnoj traci“, veoma brzo je počeo da pokazuje svoja ograničenja, upravo u sferi socijalnih odnosa, odnosno položaja sveta rada, što je nametnulo neophodnost i otvorilo proces postepenog unošenja korekcija u funkciji humanizacije ovog sistema. Iskustvo iz Fordove fabrike predstavljalo je novu stranicu u istoriji industrijske proizvodnje, suočavajući se sa već postojećim i otvarajući nova pitanja humane organizacije rada, odnosno traženja optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema u preduzeću. Na iskustvu Fordove fabrike, odnosno sistemu lančane proizvodnje pokazale su se dve stvari. Prvo, da tehnologija predstavlja objektivnu, odnosno ograničavajuću okolnost za uspostavljanje odredjenog modela organizacije rada. Pre svega, tehnologija koja se koristi odredjuje odnos fizičkog i umnog rada, odnosno stepen i karakter radnih napora koje radnik mora da uloži u procesu rada. Drugo, svaka tehnologija ima svoje specifične zahteve i u tom pogledu zahteva odredjeni tip i stepen radne discipline, načina koriščenja radnog vremena, sadržaja i karaktera komunikacije zaposlenih vezanih za proces rada. Primera radi, pomenuta tehnologija pokretne trake uslovljava čitav niz elemenata organizacije rada – rasporeda zaposlenih, podelu rada, dinamiku posla i konačno stalni pritisak u tom smislu što nepridržavanje propisanog ritma rada svakog pojedinca ima za posledicu usporavanje, ili zaustavljanje procesa rada u celini. Mogućnosti izbora su veoma ograničene. Proizvodna traka se kreće odredjenom dinamikom, od svakog radnika se očekuje odredjeni stepen radnih veština i dinamika rada, koja neće usporiti ili zaustaviti proizvodnu traku.25 Ali, upravo sve masovnije korišćenje ovog sistema proizvodnje i negativne posledice koje je takav sistem proizvodnje izazivao na socijalnom planu, na najvidljiviji i najradikalniji način upozorio je, najpre menadžerske timove, a zatim i sve druge socijalne aktere da ne smeju ispustiti iz vida socijalne aspekte proizvodnog procesa, a da će svi oni koji o tome ne budu vodili računa platiti veoma visoke ekonomske i socijalne posledice. Korektivne mere koje su uvodjene (skraćivanje radnog vremena, bolje uredjenje mikro – radne sredine i tsl.), davale su odredjene rezultate, ali očigledno nedovoljne. Sve je to uslovilo da se u sam proces kreiranja novih tehnologija počnu unositi socijalni aspekti, odnosno da se kao jedan od kriterijuma za ocenu uspešnosti i prihvatljivosti novih tehnologija uvede očuvanje kvaliteta radne i životne sredine. Pored toga, razvoj novih tehnologija, otvorio je prostor za uspostavljanje novih fleksibilnih modela organizacije rada, koji jednostavno nisu bili mogući kod tehnologija koje su korišćene u

25 J. Atkinson: “Manpower strategies for Flexibile organisation“, Personnel Management, London, 1984, str. 28. , 29. , 30. , 31.25

prethodnim periodima. Tek nove tehnologije omogućuju uvodjenje fleksibilnog radnog vremena, fleksibilnih sistema organizacije rada, razvoj timskog rada, mogućnost pojedinca da sam kreira, ili bar da u znatnoj meri utiče na kreiranje sopstvene mikro – radne sredine i procesa rada. U tom smislu, može se govoriti o manje ili više „humanim tehnologijama“. 26

Glavni zadaci i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina, i u teoriji i u praksi predviđa realizaciju aktivnosti i zadataka koji su neophodni za ostvarivanje veće produktivnosti, efikasnosti i efektivnosti u radu.Glavni zadaci u procesu menadžmenta ljudskih resursa su:

1. Plansko analitički, koji obuhvataju planiranje i analizu posla kao plansko-organizacioni okvir svih zadataka menadžmenta ljudskih resursa.

2. Obezbeđenje ljudskih resursa koje je usmereno na privlačenje i obezbeđivanje kandidata za zapošljavanje i donošenje kvalitetnih odluka o zapošljavanju onih koji poseduju veštine, sposobnosti, znanja i iskustva u skladu sa zahtevima poslova.

3. Razvoj zaposlenih, koji je usmeren na obezbeđenje onih znanja i veština koje su neophodne za budući razvoj i uspešnost organizacije.

4. Održavanje odnosa i potencijala zaposlenih koji se odnosi na aktivnosti povećanja motivacionog i radnog potencijala obezbeđenjem adekvatnih plata, benefita, radnih odnosa i saradnje sa sindikatima, zdravlja i bezbednosti.

Glavni zadaci u procesu menadzmenta ljudskih resursa

Izvor: Živka Pržulj, Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu I bankarstvo, Beograd, 2007.

Svi zadaci menadžmenta ljudskih resursa su međusobno povezani i čine jedinstvenu celinu, pa je neophodan visok stepen koordinacije i timske saradnje u okviru jedinstvene organizacione jedinice. Posebna pažnja treba da se posveti generičkim procesima (selekcija, razvoj, vrednovanje radne uspešnosti i sistem nagrađivanja), koji neposredno utiču na organizacione performanse.

BAZIČNE AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSAANALIZA POSLA

U cilju objektivnog utvrđivanja kriterijuma utemeljenih na zahtevima posla kao osnove za kvalitetno donošenje odluka i obavljanja poslova menadžmenta ljudskih resursa, u određenim vremenskim periodima potrebno je vršiti analizu posla.

Analiza posla je stručni postupak prikupljanja i organizovanja svih relevantnih informacija o zadacima, odgovornostima, odnosima s drugim poslovima i zahtevima koji se

26 Right Miles: „Human Relations or Human Resources“, Harward Business Review, Harward, 1994, str. 134.26

postavljaju u odnosu na izvršioce posla. Informacije o poslu usmerene su na posao (opis posla, dužnosti, odnosi, sredstva) i na profil zahteva u odnosu na izvršioca. Razlozi za povremenu anlizu posla nalaze se u dinamičnoj prirodi posla pod uticajem promena poslovanja organizacije, promena tehnologije i promena potreba i zahteva korisnika usluga i proizvoda. Analizom posla treba da se utvrdi:

šta se radi? koliko ljudi je potrebno za uspešno obavljanje posla? kako se radi (sredstva, metode)? ko kome daje radne naloge? kakvi su odnosi s drugim radnim mestima? koja znanja, sposobnosti i osobine ličnosti treba da ima radnik da bi uspešno obavio

posao (profil zahteva)?

Sadržaj informacija o poslu obuhvata sva relevantna obeležja određenog posla, što se obično naziva opis posla i sadrži:

Identifikaciju posla (naziv, lokacija) Opis posla (ključni zadaci) Odnos sa drugim poslovima (veze, tačke preseka) Odgovornosti i nadležnosti Sredstva rada (alati, instrumenti i sl.) Uslovi rada Profil zahteva Standardi uspešnosti.

Analiza posla sadrži i segment specifikacije zahteva u odnosu na izvršioca. Profilom zahteva definiše se koja znanja, veštine, sposobnosti i druge karakteristike su neophodne za uspešno obavljanje posla. Profil zahteva obuhvata tri osnovne dimenzije:

Stručni profil, koji obuhvata potrebna stručna, dopunska znanja i veštine Psihološki profil, koji može da obuhvati opšte i specifične intelektualne sposobnosti,

osobine ličnosti i interesovanja. Fizičke osobine neophodne za obavljanje određenog posla.

Profil zahteva služi kao uporište i putokaz za kriterijume u regrutovanju, selekciji, izboru, razvoju, upravljanju karijerom, vrednovanju radne uspešnosti i vrednovanju poslova u svrhu utvrđivanja sistema zarada.

Pri definisanju profila zahteva potrebno je imati u vidu sledeće elemente:

1. Fizički izgled i karakteristike- Koji su zahtevi posla s aspekta fizičkog izgleda i zdravlja (visina, građa,

kondicija, sluh, vid, opšte zdravlje i sl.)?- Koji su zahtevi posla u odnosu na pojavu (izgled, maniri, doteranost, glas i

sl.)?- Pol

1. Znanje i obrazovanje- Znanje i veštine koje zahteva posao, nivo opšteg i stručnog obrazovanja

potreban za obavljanje posla (škola, dodatni ispiti i obuka)- Kakav je trening potreban za posao?- Kakvo iskustvo se zahteva?

2. Opšta inteligencija- Koji stepen opšte inteligencije zahteva posao?

3. Specifične sposobnosti- Koje specifične sposobnosti zahteva posao?

4. Interesi

27

- Da li su interesi izvan posla bitni za posao?5. Ličnost

- Kakve osobine ličnosti zahteva radna sredina i posao (sposobnost uticaja, stabilnost, pouzdanost, samopouzdanje i sl.)?

6. Lične okolnosti- Kakve zahteve postavlja posao u pogledu ličnih okolnosti (porodične

obaveze, pokretljivost, prekovremeni i noćni rad i sl.)?

Rezultati analize posla čine osnovu za redizajniranje posla (reorganizaciju i sistematizovanje radnih mesta), regrutovanje, selekciju, obuku, razvoj, ocenjivanje radne uspešnosti i vrednovanje poslova u svrhu kreiranja sistema nagrađivanja.

DIZAJNIRANJE RADNIH MESTAKao što je i ranije uočeno,menadžment okrenut motivaciji ljudi u organizaciji je najverovatnije vođen stavom da ako menadžeri razumeju ono što motiviše zaposleneto će ih podstaknuti da rade bolje,više i predanije.Koristeći teorijski prilaz ovom shvatanju,polazi se od sledećeg,a to je da ukoliko su poslovi organizovani tako da zadovolje važne potrebe zaposlenih (individualne i grupne) ,zaposleni će biti visokomotivisani da pruže svoj maksimum u obavljanju poslovnih zadataka i ostvarenju organizacionih ciljeva.Organizacija posla može se definisati kao splet aktivnosti kojima se određuje specifičnost zadataka ili međuzavisnih poslovnih sistema sa ciljem unapređenja kvaliteta radnog iskustva zaposlenih i produktivnosti rada.Tako da se veliki broj istraživanja koja se bave upravo pronalaženjem pravog načina na koji će menadžeri organizovati poslovne aktivnosti u nekoj organizaciji,fokusira na to kako posao može zadovoljiti potrebe zaposlenih sa akcentom više na grupni nego na individualni nivo potreba.Odnosno neke od najnovijih ideja o dizajnu posla usmerene su na grupu,a ne na pojedinca.

Tradicionalni pristup dizajniranju posla

Dizajniranje posla predstavlja širi pojam od analize posla i bavi se promenom,pojednostavljenjem,rotacijom,proširenjem i obogaćivanjem zadataka kako bi se sam posao učinio takvim da se napori svakog radnika bolje usklade sa drugim poslovima.

Tradicionalni pristup dizajniranju posla se uglavnom bazira na pojednostavljenju poslovnih zadataka,gde se opšti zadaci razbijaju na jednostavnije pod-zadatke,koji se dodeljuju pojedinim radnicima.Koristeći tehnike analize radnog procesa cilj je da se pre svega pronađe optimalni nivo pojednostavljenja posla kako bi se kompletan poslovni zadatak završio sa što nižim troškovima.To ne znači da će svaki pojedinac da odradi samo jedan deo zadatka i da se njegove obaveze na tome i završe,već da se obično ukupan rad deli na veći deo jednostavnijih zadataka (pod-zadataka) koji će se izvršavati po određenom redu što je prikazano u tabeli 1a.

Najveću primenu ovaj pristup ima u industriji sa serijskom proizvodnjom,kao što je na primer proizvodnja automobila.Međutim,njegova primena nije samo ograničena na takvu vrstu proizvodnje. Ako posmatramo restorane brze hrane,kao što je McDonald’s, možemo takođe videti kako principi na kojima se ovaj pristup zasniva ,deluju.Naime,glavni zadatak u ovom slučaju predstavlja služenje mušterija,i on je raščlanjen na sledeće pod-zadatke: uzimanje narudžbina,pečenje hamburgera,stavljanje hamburgera na traku,dodavanje priloga i uvijanje......,znači sve što čini formu jedne proizvodne linije. Iz ovog primera vidimo da se pojednostavljenje posla može primeniti i u uslužnom sektoru.

Pojednostavljenje posla ima značajne ekonomske prednosti. A najznačajnije prednosti za poslodavca su sledeće:

Značajno povećanje efikasnosti i produktivnosti.

28

Troškovi obuke su niski iz razloga što zadaci zahtevaju od zaposlenih ograničen broj veština i znanja.

Zaposleni rade brže jer se fokusiraju samo na jednu stvar (pod-zadatak) Koriste se specijalizovane mašine koje ubrzavaju proces proizvodnje. Koristi se takođe i nekvalifikovana radna snaga koja je jeftinija i može se lakše

zameniti. Proizvodni proces je predvidljiv pa ga je lakše kontrolisati.

Ipak,kako se kaže „ništa na ovom svetu nije besplatno“ ,pa i ovaj pristup ima veliki broj nedostataka, i to:

Zaposleni često doživljavaju posao kao nešto monotono i dosadno,nešto što se često ponavlja.

Zbog pojednostavljenja, nemaju osećaj da postižu nešto značajno. Mogu se javiti i sledeći problemi koje uprošćavanje zadataka može da prouzrokuje:

nemar,nizak nivo kvaliteta,odsutnost sa posla,povremene sabotaže i slično.

Najbolji primer disfunkcionalnih efekata specijalizacije posla potiče iz jednestudije o proizvodnji automobila27 (Walker and Guest 1957 ),na osnovu koje je utvrđeno da dok su radnici bili zadovoljni platom i ostalim beneficijama koje su imali na poslu u isto vreme su bili krajnje nezadovoljni samim poslom.Postojalo je šest aspekata rada koji su uticali na porast nezadovoljstva samih radnika:

1. Priroda posla je imala ritam „mašine koja obavlja posao „.2. Postojao je nedostatak kontrole nad obavljenim poslom.3. Zahtevao se vrlo ograničen raspon veština,.4. Ponavljajuća priroda zadataka.5. Beznačajnost posla,zaposleni nisu bili u mogućnosti da uoče,kako njihovi

pojedinačni napori utiču na rezultat obavljenog posla.6. Malo mogućnosti za međusobno druženje.

Dakle,iz svega gore navedenog zaključujemo da pojednostavljenje posla može stvoriti samo iluziju o efikasnosti.Nedostaci su takvi, da su niski troškovi i povećana produktivnost samo u teoriji potpuno realizovani,dok u praksi to često nije slučaj!Ipak,malo je verovatno da će se bilo koja organizacija potpuno odreći ekonomskih prednosti pojednostavljenja posla,uprkos demotivacionim faktorima koje takav pristup dizajniranju posla stvara kod zaposlenih.

Ostali pristupi dizajniranju posla

Proširenje posla

Proširenje posla predstavlja horizontalnu ekspanziju posla koja pruža zaposlenima različitost u izvodjenju poslovnih zadataka.Ova tehnika horizontalnog proširenja posla ima za cilj uvođenje većeg opsega zadataka ,odnosno promenu obima samog posla,što je i prikazano u tabeli 1(b),gde umesto da osobe A,B,C I D obavljaju zasebne zadatke,svaka od njih izvršava sva četiri zadatka.Ovaj pristup ima određenih prednosti kao što su:

veća raznovrsnost zadataka; zaposleni su svestraniji u onome što rade a to je jako korisno kada se odsustvuje sa posla

ili kada neko ode na bolovanje; predstavlja prvi korak u ostvarenju većeg stepena fleksibilnosti radne snage; doprinosi,u određenom obimu, većem zadovoljstvu na poslu; povećava se stepen motivisanosti zaposlenih.

27 Walker, C.R., Guest, R.H.: Man on the Assembly Line; Yale University Press, New Heaven, CT, 1957.29

Međutim,pored navedenih prednosti, proširenje posla ima i svojih slabih strana:

žrtvuju se neke od prednosti pojednostavljenja posla ,npr. brzina obavljanja zadataka, radnici obavljaju više zadataka pa na osnovu toga mogu zahtevati i veće plate, osim na kratak rok,veoma malo doprinosi povećanju motivacije zaposlenih,iz razloga što je

veći zadatak podjednako dosadan kao i četiri manja zadatka, zaposleni mogu osećati pretnju i veću ranjivost zato što ih ,različitost zadataka koje

obavljaju, čini radnom snagom koja se lakše može zameniti.

Poslovna rotacija

Ovaj način dizajniranja posla odnosi se na sistemetsku rotaciju radnika sa jednog posla na drugi,u cilju smanjenja dosade na poslu.Poslovna rotacija takođe podrazumeva povećanje obima posla horizontalnim proširenjem,ali se u ovom slučaju to radi tako što se zaposleni sistematski premeštaju između različitih elemenata poslovnog ciklusa.

I ovaj pristup ima iste prednosti i nedostatke kao i proširenje posla.

Obogaćivanje posla

Obogaćivanje posla podrazumeva istovremeno i vertikalno i horizontalno proširenje posla kako bi se zaposlenima dala veća odgovornost kao i nadzor nad tome kako se posao obavlja.Obično se pretpostavlja da je motivacija sadržana u samom obavljanju posla,a naročito u stepenu unutrašnjih nagrada koje sam posao pruža zaposlenima.Ova pretpostavka je u isto vreme i glavni argument koji podržava Herzberg-ovu teoriju dva faktora,u kojoj on tvrdi da podizanje nivoa motivacije zaposlenih zahteva mnogo više od samog proširenja posla po horizontalnoj liniji-zahteva i obogaćivanje posla.Prema tome,tehnike koje omogućavaju obogaćivanje posla,predstavljaju direktni rezultat Herzberg-ovih istraživanja koja ukazuju na to da su proširenje posla kao i rotacija nedovoljni da proizvedu obogaćivanje posla u pravom smislu jer se odnose samo na horizontalnu ekspanziju poslovnih zadataka.Dakle,potrebno je uključiti i vertikalno proširenje posla kako bi se zaposlenima omogućio uvid i udeo u planiranju,rukovođenju i kontroli nad poslom koji obavljaju.To bi,po Herzberg-u izazvalo mnogo jaču motivaciju kod zaposlenih.

On predlaže:

1. povećanje odgovornosti za planiranje,obavljanje posla i kontrolu obavljenog posla,2. povećanje autonomije (samostalnosti) u poslu koji se obavlja,3. omogućavanje,gde je to moguće,da se obavi ceo posao ,a ne samo delovi.

Ukratko,po Herzberg-u,sam rad motiviše.Samo kroz rad čovek dolazi do osećanja uspeha,izazova,odgovornosti,kao i do mogućnosti za rast i razvoj.

Teorijske prednosti obogaćivanja posla su sledeće:

lako se primenjuje,tj. jednostavnim proširenjem posla kako vertikalno tako I horizontalno, u skladu je sa savremenim trendom o osnaživanju radne snage, dovodi do sigurnog povećanja satisfakcije u obavljanju poslovnih zadataka, postižu se pozitivni efekti na motivaciju zaposlenih zbog kompleksnosti zadataka i veće

odgovornosti na poslu.Bez obzira na ove prednosti,dokazi koji proističu iz brojnih istraživanja obogaćivanja posla

su izrazito mešoviti.Neke kompanije imaju pozitivna iskustva sa ovakvim načinom poslovanja,dok su druge vrlo brzo napustile ideju o obogaćivanju posla.Herzberg je pošao od pretpostavke da su radnici koji su zadovoljniji poslom koji obavljaju istovremeno i mnogo produktivniji,što takođe predstavlja i pretpostavku većine studija i istraživanja vezanih za procenu obogaćivanja posla.

30

Međutim, može postojati veoma važan granični uslov koji određuje da li će obogaćivanje posla dovesti do poboljšanja koje će zadovoljiti istovremeno i menadžere i zaposlene,u zavisnosti od toga da li se obogaćivanje posla primenjuje na sve zaposlene ili samo na one koji visoko cene posao koji obavljaju i odgovornosti koje su im date.Sveobuhvatni pristup analizi posla

Sveobuhvatni pristup analizi posla razmatra ciljeve organizacije,nivoe i orijentaciju onoga što radnici rade,standarde izvršenja posla,sadržaj obuke i sl.Odnosno , razmatra sve ono što radnici rade u okviru svojih poslova da bi ostvarili kako svoje tako i ciljeve same organizacije.

Dok je obogaćivanje posla,kako tvrdi Herzberg,samo korak u pravom smeru,istovremeno predstavlja i jedan grubi prilaz dizajniranju posla koji ima veliki broj značajnih problema.Na primer:

ima univerzalni pristup dizajniranju posla jer se zasniva na univerzalnoj teoriji motivacije; definiše obogaćivanje posla isključivo Herzberg-ovim motivatorima (motivacionim

faktorima ); pretpostavlja da svi žele da obogate posao na isti način i u istim uslovima; kao i teorije na kojima počiva,ne obazire se na individualne razlike između pojedinaca,što

predstavlja i krucijalni problem ovog pristupa. Bilo je pokušaja ranije, da se priđe ovom problemu pa se na osnovu prvih istraživanja na tu

temu28,(Turner-a i Lawrenc-a (1965)), došlo se do rezultata koji pokazuju da različiti tipovi ljudi reaguju različito na određene aspekte i izazove.Dakle,ne postoji nijedna univerzalna šema na osnovu koje se vrši obogaćivanje posla na koju bi svi radnici reagovali na podjednako pozitivan način, a takođe i individualne razlike između pojedinaca mogu biti veoma važna determinanta poslovanja organizacije,jer neki radnici preferiraju da određeni aspekti posla kojeg obavljaju budu obogaćeni,dok drugima više odgovaraju jednostavniji poslovi pa obogaćivanje posla u ovom slučaju ima negativne efekte.

Ideje kao što su ove,bile su testirane i na osnovu drugih istraživanja29,(Blood i Hulin (1967)), kada se takođe došlo do zaključka da su razlike između pojedinaca glavni pokazatelj načina na koji zaposleni reaguju na dizajniranje posla.Sve ovo je vodilo pronalaženju načina organizacije posla koji uvažava ove različitosti kako bi se došlo do sveobuhvatog pristupa analize posla,koji predstavlja i najuspešniji pristup poslovnog dizajniranja.

28 Turner, A.N., Lawrence, P.R.: Industrial Jobs and the Worker; Harvard School of Business, Boston, MA, 1965.29 Blood, M.R., Hulin, C.L.: Job enlargement, worker differences and worker responses; Journal of Applied Psychology, 1967.

31

MPS =različitost + identitet + značajnost

3x autonomija x povratne informacije

Jedna od teorija na kojoj se zasniva ovaj pristup jeste teorija poslovnih karakteristika čiji su tvorci Hackman i Oldham30 (1980), koji su takođe osmislili model koji prikazuje najbitnije elemente posla i koji je vec prikazan.

Ovaj model ukazuje na dve bitne uzročno-posledične veze:

povezanost između ključnih karakteristika posla i načina na koji osoba doživljava ove karakteristike prilikom obavljanja posla ( prikazano u drugoj koloni ),

povezanost između iskustava i rezultata koji proizilaze iz povećane motivacije,stisfakcije i učinaka

Pet ključnih karakteristika posla ,po Hackman-u i Oldham-u,su:

1. Raznolikost veština-mera u kojoj posao zahteva kombinaciju različitih veština,odnosno obuka koja se vrednuje od strane poslodavaca.

2. Identitet zadataka-odnosi se na to da posao ima celinu,odnosno da ima početak i kraj,sa opipljivim (realnim) rezultatima.

3. Značajnost zadataka-mera u kojoj radnici doživljavaju posao kao nešto što je jako bitno,u smislu da utiče na rad i živote ljudi unutar ili izvan organizacije.

4. Autonomija-pokazuje koliko posao radnicima omogućava slobodu i diskreciju u planu rada kao i u odlučivanju kako će se posao sprovesti.

5. Povratna informacija-obim u kojem posao omogućava radnicima jasne informacije o delotvornosti njihovih napora.

U meri u kojoj ove karakteristike postoje ,one vrše uticaj na psihološka stanja radnika koja su prikazana u centralnoj koloni modela poslovnih karakteristika.A ono što proističe iz percepcije svakog pojedinca je :

Značajnost-stepen u kome osoba doživljava posao kao nešto isplativo i vredno truda. Odgovornost-mera u kojoj osoba doživljava sebe kao lično odgovornom za uspešan

završetak posla. Znanje o rezultatima-mera u kojoj osoba ima jasno razumevanje i dokaz o tome kako

efikasno obavlja posao.

Veoma je bitno istaknuti da različite ključne karakteristike posla pokreću (aktiviraju) i različita psihološka stanja kod radnika.Na primer,raznolikost veština,identitet i značaj zadataka imaju za rezultat da radnici doživljavaju svoj posao kao nešto jako bitno,međutim te karakteristike same po sebi nisu dovoljne da aktiviraju i veću motivisanost radnika .Za podizanje nivoa motivacije kod radnika potrebno je aktivirati i ostala psihološka stanjaNaime,ako se osoba oseća odgovornom za obavljanje i završavanje nekog posla,znamo da je podstaknuta poslovnom autonomijom, i da ima znanje o tome kakve će ishode posao imati što proističe iz povratnih informacija nastalih na osnovu obavljenog posla.Sledeća jednačina reflektuje prethodno rečeno:

30 Hackman, J.R., Oldham, G.R.: Work Redesign; Addison-Wesley, New York, 1980.32

MPS (Motivating Potential Score) predstavlja motivaciono potencijalni rezultat koji proističe aktiviranjem svih navedenih karakteristika i psiholoških stanja koja utiču na podizanje stepena motivacije kod zaposlenih u nekoj organizaciji.Relativno jednostavno se izračunava,koristeći upitnik koji se zove Dijagnostička anketa o poslovanju,koga su takođe formulisali Hackman i Oldham31 (1975).

Ovom anketom se istražuje kako zaposleni doživljavaju različite karakteristike posla,kako opisuju svoja psihološka stanja na poslu i kako doživljavaju njihov pojedinačni doprinos rezultatima (ishodima )poslovanja.Zbog toga sveobuhvatni pristup analizi posla ima veliku primenljivost u praksi,jer može omogućiti organizaciji da predvidi da li će posao imati potencijala da motiviše zaposlene u većoj meri,ili,ako nema,da li postoje povoljni uslovi za reorganizaciju posla.

Anketa ukazuje na sledeće,a to je da su radnici koji postignu visoke rezultate na osnovu upitnika ,više motivisani,zadovoljniji poslom koji rade i naravno uspešnije izvršavaju poslovne zadatke od onih radnika koji ostvaruju niske rezultate.Na osnovu ovoga ,zaključujemo da postoji velika empirijska podrška modelu koga su postavili Hackman i Oldham.

Isto tako je jako bitno uočiti da se na dnu tabele 3, nalaze tri moderatora koja takođe imaju veliku ulogu i utcaj na psihološka stanja pojedinaca,i to su potrebe za individualnim razvojem,zadovoljstvo uslovima higijene na poslu i organizaciona kultura.Prisustvo ovih moderatora navodi na zaključak da postoje određena ograničenja u meri u kojoj će ključne karakteristike posla nužno rezultirati u kritičnim psihološkim stanjima radnika,što takođe određuje kako sada ta stanja radnika utiču na njihove stavove i ponašanja na poslu,kao ishod svega navedenog.Potrebe za individualnim razvojem pojedinca veoma odgovaraju Maslovljevim potrebama za samoaktuelizacijom,pa čak i ako su prisutne sve bitne karakteristike posla,pojedinac posao neće doživljavati kao nešto značajno u njegovom životu ,ukoliko u njemu ne vidi mogućnost za samoaktuelizacijom.

Poenta svega navedenog je da se potrebe za individualnim razvojem pojedinca u ovom modelu ne uzimaju „zdravo za gotovo“ ,kako bi naš narod rekao.Zašto?Pre svega zato što nekim osobama više odgovaraju dosadni i jednostavni poslovi koji ne pružaju mogućnost za velikim napredovanjem na ličnom planu,dok druge osobe traže satisfakciju i zadovoljenje svojih ličnih potreba u izazovnim,kompleksnim aktivnostima na osnovu kojih će moći brzo da napreduju i time ostvare svoje ciljeve.Čak i ako ovaj uslov postoji i pojedinci imaju visoke potrebe za napredovanjem,drugi moderator (npr. higijenski uslovi ), može da ograniči delovanje sva tri moderatora,ukoliko i on nije zadovoljen.Konačno,organizaciona kultura može takođe mnogo doprineti podizanju nivoa motivacije među zaposlenima u nekoj organizaciji.Na primer,birokratska organizaciona kultura koja se zasniva na strogim pravilima,formalnim procedurama i strogo definisanim odgovornostima,može da dovede zaposlene u situaciju da neke od karakteristika posla ,kao što je autonomija (samostalnost u poslu) ,doživljavaju krajnje neprirodno!

Sadržaj posla i motivacija

Sadržaj ili kontekst posla objašnjava nam koji su to radni uslovi potrebni da bi se poslovanje nesmetano odvijalo,kakav je društveni sadržaj obuhvaćen poslom i kako se posao raspoređuje između radnika te na osnovu toga koja su njihova ovlašćenja i odgovornosti!

Sadržajni faktori koji utiču na poslovnu motivaciju

31 Hackman, J.R., Oldham, G.R.: Development of the job diagnostic survey; Journal of Applied Psychology, 1975.33

MOTIVACIJA

Fizičko okruženje poslaTemperatura

BukaOsvetljenje

Kvalitet vazduha

Osnaživanje i angažovanost

Raspored posla

Radni prostorVeličinaBlizina

Fizičko okruženje posla

Najvažnije obeležje Herzberg-ove teorije 2 faktora je razlika između higijenskih uslova na poslu i motivacionih činilaca čije se delovanje zasniva na potrebi za samoaktuelizacijom koja jedino može da motiviše za rad ,što je takođe podržano i u modelu poslovnih karakteristika Hackman-a i Oldham-a, u vidu moderatora.Dakle,polazi se od toga da reorganizacija poslovanja može biti uzaludna ukoliko se ne obrati pažnja na uslove u kojima se to poslovanje obavlja,što j i opisano u tekstu koji sledi.

Bilo koji student koji pokušava da se skoncentriše u pregrejanoj prostoriji sa slabom ventilacijom,ili koji pokušava da uči u čitaonici u kojoj ostali studenti neprestano razgovaraju,razumeće demotivacione efekte loših uslova fizičkog okruženja na ishode poslovanja organizacije. Može se reći da, naročito temperatura, buka, osvetljenje i loša ventilacija, mogu biti veoma snažni uzroci smanjenja motivacije na poslu.32

Temperatura može imati osetan uticaj na motivaciju radnika pa i na sam način obavljanja posla,i ako tolerancija na visoku ili nisku temperaturu zavisi isključivo od pojedinaca koji obavljaju posao.

Što se tiče buke,ljudsko čulo sluha prilično je ograničeno.Mada se nivo buke od 85 decibela može tolerisati sve dok je taj nivo prilično konstantan,nepredvidive zvučne varijacije mogu ozbiljno narušiti koncentraciju i smanjiti kako motivaciju tako i stisfakciju radnika na svojim radnim mestima.

Intenzitet osvetljenja zavisi isključivo od vrste posla koji se obavlja,mesta na kome se posao odvija kao i od težine zadataka koje treba izvršiti,znači od stepena tačnosti i preciznosti koji se od posla zahteva.33 Neodgovarajuće osvetljenje vrši određeni pritisak na vid pojedinaca,što može da izazove povećanje tenzije,glavobolju,dugoročno pogoršanje vida i slično.

Kvalitet vazduha nekada ima i prikriveni uticaj na zaposlene.Da bi naš organizam normalno funkcionisao moramo disati,ali ako udišemo zagađen vazduh,možemo dugoročno ugroziti naše zdravlje.Međutim i ako su ljudi navikli na zagađenost vazduha koje često nisu ni svesni ,njihovo obavljanje poslova i zadataka se u takvim uslovima pogoršava.

Radni prostor

Ono što određuje veličinu radnog prostora zaposlenih ,nažalost, nije vrsta posla kojeg oni obavljaju već je usko povezano sa statusom koji zaposleni imaju u organizaciji.Znatno vidljive razlike koje proističu iz ovakvog određivanja radnog prostora mogu da proizvedu demorališuće efekte na zaposlene u organizaciji ,naročito kada imaju jako malo prostora za efikasno i efektivno obavljanje poslova.Svima nama je potreban određen deo ličnog prostora za uspešno obavljanje poslovnih zadataka,ali ako su ljudi na radnim mestima suviše udaljeni jedni od drugih međuljudski odnosi postaju komplikovaniji.Blizina radnih mesta se odnosi na razdaljinu između radnika na

32 Bell, P.A., Fisher, J.D., Baum, A., Green, T.E.: Enviromental Psychology, 3rd edn; Holt, Rinehart and Winston, New York, 1990.

33 Baron, R.A.: The physical environment of work settings: effect on task performance, interpersonal relations and job satisfaction; In B.M. Staw and L.L. Cummings (eds), Research in Organisational Behaviour, Vol. 16, JAI Press, Greenwich, CT, 1994.

34

poslu i na to koliko su oni udaljeni od sredstava koja su im neophodna za obavljanje posla.Stoga raspored radnih mesta može imati kako motivacione tako i demotivacione efekte na radnike.

Takođe,mnogim ljudima je potreban izvestan stepen privatnosti na poslu34,jer im to omogućava da završe kompleksne i teške zadatke koji zahtevaju visoku koncentraciju.Ukoliko im se takvi uslovi ne omoguće ,obično dolazi do pojave frustracije,nezadovoljstva i manje motivacije kod takvih radnika.

Raspored radnog vremena

Postoji veliki broj načina na koji posao može da se isplanira.Neki od tih načina imaju jake implikacije na motivisanje zaposlenih zato što im dozvoljavaju da ostvare pogodniju ravnotežu između posla i kuće,odnosno poslovnog i porodičnog života.35 Organizacije koje se susreću sa sezonskim fluktuacijama radnika ,uglavnom koriste ugovor o godišnjem radu,kao jednu od metoda koja se koristi u planiranju poslovanja.Pod ovako definisanim uslovima poslovanja,ljudi mogu imati kraće radno vreme u određenim godišnjim periodima,dok bi u drugim periodima (sezonama) to nadomestili radeći duže u zavisnosti od potreba poslovanja.

Druga,takođe popularna metoda koja se koristi u planiranju poslovanja jeste elastično radno vreme.U ovom slučaju zaposleni konkurišu za standardnu radnu nedelju ( koja recimo ima 37 radnih sati),i dokle god poštuju taj period radnog vremena (često od 10 do 15 časova),mogu početi ranije sa poslom pa ga ranije i završiti,ili početi kasnije pa kasnije i završiti radno vreme,u skladu sa svojim potrebama.Jasno je da ovakav način određivanja radnog vremena veoma odgovara onim radnicima koji imaju potrebu da uspostave ravnotežu između poslovnog i porodičnog života (npr. žene sa malom decom).Međutim,elastično radno vreme teško može da se primeni u svim sektorima i industrijama,kao što je prodaja na malo ,gde prodavnice moraju raditi do kasnih sati pa čak i non-stop,kako bi se zadovoljile potrebe zahtevnih kupaca.Znači, ova metoda ima ograničenu primenu.

Treća metoda koja se koristi kako bi se rasporedilo radno vreme ,proističe iz domena telekomunikacija.Pre svega to se odnosi na situaciju kada pojedini ljudi izbegavaju putovanja do i od radnog mesta,izvršavajući svoje poslovne dužnosti kod kuće,pomoću kompjutera.Rezultate obavljenog posla ,uglavnom šalju elektronskim putem organizaciji za koju rade,nakon završenog radnog vremena.Nekada se predviđalo da će telekomunikacije usloviti najbrži rast u oblasti promene poslovnih aranžmana,ali do sada je taj rast bio relativno skroman.Dok oni ljudi koji rade u svojim domovima ,cene ugodnost i nedostatak smetnji koje obavljanje posla kod kuće omogućava,često takav način života može biti vrlo usamljen.Stoga,to nije za one ljude kojima je bitna interakcija sa drugim ljudima a koju nosi konvencionalni poslovni aranžman.U prilog tome,može se dodati i to da ljudi koji rade u svojim domovima imaju pored osnovnih i skrivene troškove kao što su troškovi grejanja i struje koji su inače veći nego u uslovima kada zaposleni ne bi radili kod svojih kuća.

Ovlašćenja i angažovanja

Ove metode obezbeđuju određeni stepen obogaćivanja poslova ,pružajući zaposlenima veću samostalnost,odgovornost,veći stepen učešća u svim aktivnostima koje savremeni menadžment podrazumeva počev od planiranja , odlučivanja , rukovođenja pa sve do kontrole.Zato je jako bitno ove aktivnosti implementirati na odgovarajući način.

U današnjim uslovima,gde konkurencija na globalnom tržištu podrazumeva da uvek moramo imati brzi odgovor na promene koje se dešavaju u okruženju ,može se zaključiti da nisu samo talenat i veštine zaposlenih od bitnog značaja za organizaciju,već je značajna i njihova posvećenost i privrženost poslu.Jedan od načina kojima se to obezbeđuje je učestvovanje zaposlenih u procesu donošenja odluka koje utiču na njihov svakodnevni poslovni život,a to se

34 Baron, R.A.: The physical environment of work settings: effect on task performance, interpersonal relations and job satisfaction; In B.M. Staw and L.L. Cummings (eds), Research in Organisational Behaviour, Vol. 16, JAI Press, Greenwich, CT, 1994.

35 Curran, K.: Make time for flexibility; People Management 24 August, 2003.35

ostvaruje putem davanja ovlašćenja i angažovanja zaposlenih u svim aspektima poslovanja jedne organizacije.

Pitanja za diskusiju

1. Koje su osnovne karakteristike tradicionalnog pristupa dizajniranju posla?2. Nabrojte najznačajnije ekonomske prednosti pojednostavljenja posla?3. Definišite poslovnu rotaciju?4. Koje su teorijske prednosti obogaćivanja posla?5. Nabrojte pet ključnih karakteristika posla po Hackman-u i Oldham-u ?6. Koji faktori fizičkog okruženja posla imaju značajan uticaj na motivaciju zaposlenih u

organizaciji ?7. Nabrojte metode pomoću kojih se određuje raspored radnog vremena ?8. Zbog čega je veličina radnog prostora bitna za uspešno obavljanje posla?9. Koja su tri osnovna moderatora teorije poslovnih karakteristika ( Hackman & Oldhman ) ?10.Koliko su ovlašćenja i angažovanja zaposlenih u organizaciji bitna u današnjim uslovima

poslovanja ?

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Pojam „planiranje ljudskih resursa“ je postepeno zamenio već tradicionalni izraz „planiranje radne snage“, i njegov značaj kao i praksa na kojoj se zasniva predstavaljaju subjekt velikog broja diskusija na tu temu. To se može sagledati i sa aspekta večite rasprave oko toga koji pristup upravljanja ljudskim resursima treba prihvatiti i primenjivati u cilju ostvarenja visoke efikasnosti organizacije. Oduvek je postojao veliki broj pokušaja da se istraži veza izmedju prakse upravljanja ljudskim resursima i performansi koje organizacije ostvaruju. Pa se na osnovu odredjenih studija, generalno došlo do zaključka da postoje odredjene prednosti prihvatanja tzv. „high road“ strategije upravljanja ljudskim resursima, kao što su viši nivo obuke zaposlenih, veći stepen njihovog angažovanja u svim aktivnostima organizacije, visok kvalitet poslovanja, pa i dobro osmišljen sistem nagradjivanja zaposlenih. Nasuprot tome, tzv. „low road“ strategiju, karakterišu, niska plata, niska sigurnost na poslu nizak radni intenzitet a u skladu sa tim i nizak nivo motivacije i satisfakcije zaposlenih. Jako je bitno dobro koordinisati implementaciju „high road“ strategije (strategije visokog puta) u organizaciju, kako bi se sve funkcije upravljanja ljudskim resursima, pa i planiranje kao jedna od njih, na pravi način ostvarivale i podržavale jedna drugu.Dodatni podsticaj za implementaciju ovakve strategije možemo dobiti i na osnovu pregleda od preko 300 organizacija u Velikoj Britaniji. Naime, na osnovu rezultata dobijenih putem 30 studija slučaja koje su radjene u ovim organizacijama, došlo se do zaključka da je visoka efikasnost u poslovanju organizacija prvenstveno proistekla iz čvrste povezanosti izmedju zaposlenih (ljudska strategija) i doslednih i komplementarnih inovativnih strategija. Ključni faktor je bila potreba za integrisanim sistemom upravljanja ljudskim resursima koji bi obuhvatio, veštine, potrebne kompetentnosti, znanja, nagrade, kazne, ohrabrenje zaposlenih da budu inovativni, što podrazumeva i visok nivo motivisanosti i posvećenosti poslu.Strategija „visokog puta“, povezana sa organizacijama koje ostvaruju visoke performanse, zasnovnaa je takodje i na verovanju top menadžmenta da ljudi predstavljaju glavni izvor konkurentne prednosti organizacijskog puta ka uspehu. Štaviše, stalan razvoj zaposlenih će biti vitalni deo ove strategije, pogotovo nakon njene implementacije u organizaciju.Medjutim iako postoji veliki broj dokaza koji ukazuju na vezu izmedju strategije „visokog puta“ i poslovne efikasnosti, ti dokazi neće uvek biti dovoljni za top menadžere koji donose

36

odluke o aktivnostima, ciljevima i politikama, kako bi primenili ovu strategiju. Postavlja se pitanje zašto?Postoje takodje značajna evidencija koja nam pokazuje da mnoge kompanije ne posmatraju svoje zaposlene kao njihov vitalni deo i na upravljanje ljudsim resursima gledaju kao na sporednu temu. Osim toga, suočene sa poteškoćama, mnoge kompanije se brzo odlučuju za onu verziju upravljanja ljudskim resursima u kojoj su aktivnosti planiranja ljudskih resursa dizajnirane na taj način da se zaposleni posmatraju kao resurs čiji se trošak mora kontrolisati. Uzimajući predhodno rečeno u obzir, planiranje ljudskih resursa se u ovom slučaju odnosi više na: odredjen broj ljudi koji će na pravom mestu i u pravo vreme moći da se iskoriste na način koji će usloviti najmanje troškova kompanije. Naravno, to je pogrešna strategija.Ako uzmemo u obzir, na primer, slučaj kliring banka zemljama EU, koje su uglavnom tokom cele istorije njihovog poslovanja koristile reaktivni pristup u planiranju koji odgovara prilično stabilnim uslovima poslovanja. Do kraja 1980.god. i tokom cele 1990.god. one su se susretale sa fluktuirajućim i promenjenim uslovima. Ti uslovi su se prvenstveno odnosili na rastuću konkurenciju, deregulaciju na tržištu proizvoda i usluga, pa i na uvodjenje nove tehnologije. U stabilnim uslovima kliring banke su bile mesto zapošljavanja gde su se lojalnost i privrženost banci nagradjivale poslovnom sigurnošću i konstantnim ali sporim napredovanjem u karijeri. Medjutim u nestabilnim uslovima poslovanja, tradicionalne kliring banke su postale „zrele“ za usvajanje strategije „visokog puta“ u upravljanju ljudskim resursima. Medjutim zbog njihovog reaktivnog stava one su ipak bile primorane na prihvatanje strategije „niskog puta“, što je rezultiralo zatvaranjem mnogobrojnih ogranaka (filijala) i gubitkom velikog broja poslova.Ovaj obrazac se ponavljao kroz veliki broj drugih organizacija. Planiranje ljudskih resursa se posmatra kao okvir za smeštanje raznolikih iskustava i praksa, pragmatičnih i oportunističkih organizacija. To je aktivnost kojom se postižu željeni ishodi upravljanja ljudskim resursima kao što su na primer posvećenost poslu i visoka efikasnost. Ako posmatramo primer implementacije novih poslovnih procesa (business process re-engineering) tokom 1990 god., podrazumeva radikalne promene u tim procesima izazvane naravno razvojem nove informacione tehnologije i njenom primenom u cilju integrisanja zadataka kako bi se stvorila vrednost autputa koju potrošači zahtevaju. Kako se promene razvijaju, nepotrebni procesi kao i odredjeni birokratski slojevi se ukidaju i zaposleni dobijaju veća ovlašćenja kako bi proizveli uslugu i proizvod visokog kvaliteta. Planiranje ljudskih resursa, se u ovom slučaju fokusira na potrebne veštine i znanja, kao i ostale osobine koji se zahtevaju od zaposlenih u jednoj organizaciji. Medjutim, re-inženjering poslovnih procesa može predstavljati i poteškoću u planiranju ljudskih resursa jer su restrukturacija procesa i poslova koje nastaju ovim putem obično uvek praćene smanjenjem broja zaposlenih.Takodje, mnoge organizacije odgovaraju na promene i ekonomske poteškoće tako što umanjuju troškove , što obično vodi ka tome da jedan broj njihovih zaposlenih postaje suvišan. Smanjenje troškova otpuštanjem zaposlenih, mnoge organizacije posmatraju kao način za povećanje efikasnosti , produktivnosti i kompletne konkurentnosti. Slobodno možemo konstatovati da na područjue Evrope specifični istorijski, socijalni, političlki i institucionalni uslovi, uslovaljavaju takvo poslovno okruženje i klimu koja je nepodudarna sa „mekim“ upravljanjem ljudskim resursima. Iz tih razloga, kao i zbog pritiska kako bi se održao ili povećao profit često se zaposleni tretiraju kao broj u potrazi za smanjenjem troškova.Ovaj stav je izražen u većini kompanija, bez obzira na to što gubitak zaposlenih može da ima negativne posledice za organizaciju, kao i za one koji postaju na taj način nezaposleni. Na prvom mestu, ističe se gubitak veština, znanja i mudrosti koju su zaposleni stekli i akumulirali tokom dugogodišnje prakse na poslu. Rezultat smanjenja zaposlenih može biti i smanjenje produktivnosti. Zatim oseća se i efekat koji otpuštanje ostavlja na zaposlene koji ostaju na poslu, osećaju žaljenje prema zaposlenima koji su suvišni, može se čak javiti i osećaj krivice, niže motivacije i posvećenosti poslu, nepoverenje, nesigurnost, odnosno sve

37

ono što se odnosi na „sindrom preživelog“. Jednom rečju, ugrožavanje produktivnosti smanjenjem broja zaposlenih, može biti veoma štetno za one koji ostaju u organizaciji.To se takodje odnosi i na menadžere, koji zbog većeg opterećenja novim poslovnim procesima i mogućeg gubitka odredjenih mogućnosti za razvoj, postaju manje lojalni organizaciji, i kako neki autori to nazivaju dolazi do njihovog „pregorevanja“.Otpuštanje je stresno i za one koji postaju nezaposleni, prvenstveno zato što su postali suvišni u oganizaciji a zatim što su ostali i bez posla tj. nezaposleni.Opšte poteškoće sa kojima se susreću, menadžeri koji se bave ljudskim odnosima, proističu pre svega iz toga što se planiranje ljudskih resursa više posmatra kao proizvod tzv. plan (kao pisani dokument), a manje kao proces u kome se ljudi tretiraju kao esencijalni input svake poslovne strategije. Taj proces bi podrazumevao učenje od zaposlenih, kao i njihovu obuku, odnosno sve interakcije koje zaposleni imaju sa organizacionom strukturom radnim procesima, sa klijentima, potrošačima, dobavljačima i sl. Dakle, iako planovi uopšteno podrazumevaju odredjena predvidjanja kontrolu i medjuzavisnost izmedju odredjenih procesa i aktivnosti , neophodno je da se planiranje ljudskih resursa ipak posmatra kao jedan neprekidni i neizvesni proces, a ne kao konkretni proizvod koga se treba striktno pridržavati. Rad sa ljudima je upravo iz tih razloga jako osetljiv i kompleksan proces koji se stalno menja, razvija i nadogradjuje.

Planiranje ljudskih resursa predstavlja prioritet biznis strategija i planova u većini kompanija. Planiranje ljudskih resursa je proaktivna i na budućnost usmerena aktivnost predviđanja

potreba za ljudskim resursima sa aspekta broja, strukture, potencijala, motivacije, vrednosti i ponašanja potrebnih za ostvarivanje organizacionih ciljeva, kao i postupaka i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa koji treba da obezbede potrebno i željeno stanje.

Osnovni cilj planiranja ljudskih resursa jeste blagovremeno obezbeđenje neophodnih ljudskih potencijala za buduće poslovne aktivnosti.

Postoje četiri faze u procesu planiranja ljudskih resursa:

1. Evaluacija postojećih ljudskih resursa2. Procena proporcije trenutno zaposlenih ljudi3. Prognoza I zahtevi za radnom snagom i definisanje ciljeva organzacije koje treba

postići4. Obezbeđivanje ljudskih resursa koji su potrebni i definisani planom

Planiranjem ljudskih resursa obezbeđuje se blagovremena reakcija na promene i proaktivno delovanje, posebno u situacijama uvođenja novih tehnologija, proširenja i povećanja obima poslovanja radi sinhronizovanog obezbeđenja ljudi odgovarajućih znanja i veština, kao i smanjenja obima poslovanja, koje može dovesti do nesinhronizovanog otpuštanja tek primljenih radnika. Planiranjem može da se utiče i na smanjenje stope fluktuacije, koja je često je uzrokovana nepostojanjem dugoročnih planova razvoja i napredovanja zaposlenih u organizaciji, što može dovesti do gubitka dragocenih stručnjaka.

Planiranje ljudskih resursa podrazumeva čitav kompleks integralnih planskih aktivnosti: utvrđivanje potrebnog broja zaposlenih (kvantitativni planovi); utvrđivanje potrebne strukture zaposlenih (kvalifikaciona struktura); utvrđivanje potrebnih aktivnosti razvoja ljudskih resursa (planiranje obrazovnih

aktivnosti, premeštanja i promene strukture poslova, karijere i sl.) utvrđivanje potreba za novim radnicima i izvora regrutovanja (plan pribavljanja

potrebnih ljudskih resursa za buduću aktivnost organizacije); utvrđivanje mogućih potreba za smanjenjem broja zaposlenih; razvoj sistema, instrumenata i metoda promene ponašanja i vrednosti u organizaciji.

Osnovu za planiranje ljudskih resursa čine razvojni ciljevi, planovi poslovanja i streteški planovi kompanije..

38

Prilikom planiranja polazi se od postojećeg stanja i predviđanjem promena u obimu i vrsti poslovanja predviđaju buduće potrebe za ljudskim potencijalima.

Planiranje ljudskih resursa tako dobija kao input komponentu koja se odnosi na ciljeve organizacije i situaciju, a kao output kvantitativnu, kvalitativnu i vremensku komponentu. To je dinamičan proces, koji podrazumeva povezivanje više elemenata i odvija se kroz sledeće faze:

Analizu i projekciju potreba Analizu ponude Usklađivanje potreba i ponude Planiranje i programiranje aktivnosti u cilju zadovoljavanja potreba Vrednovanje efikasnosti i rezultata celog procesa.

Ovaj proces pretpostavlja pretvaranje jedne vrste pokazatelja ( o poslovanju) u drugu vrstu pokazatelja (o potrebnim ljudskim resursima). Kvalitet predviđanja zavisi od kvaliteta postojećih informacija (inputa) i metoda koje se koriste za usklađivanje potreba i ponude.

Planiranje ljudskih resursa vrši se za svaku kalendarsku godinu i za period strateškog plana.

Plan ljudskih resursa sadrži: Plan zapošljavanja iz eksternih izvora sa brojem, kvalifikacionom strukturom,

periodom zapošljavanja i organizacionim delom u kojem će se zapošljavati novi radnici.

Plan obuke i obrazovanja sa brojem, vrstom obrazovnih aktivnosti, dinamikom i budžetom za te namene.

Plan razvoja i pravaca karijere postojećih zaposlenih. Plan viškova zaposlenih i način rešavanja ovog problema.

Odgovornost za planiranje ljudskih resursa imaju menadžeri svih nivoa, Služba za marketing i Služba za ljudske resurse kompanije.

Postupak planiranja će biti utvrđen odgovarajućom procedurom.

Praćenje i realizacija plana, kao i preduzimanje korektivnih aktivnosti vrši Služba za ljudske resurse u saradnji sa operativnim menadžerima i o tome izveštava Top menadžment.

REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSARegrutovanje i privlačenje ljudskih resursa predstavljaju vitalne procese u odredjivanju koji će zaposleni biti u mogućnosti da najviše doprinese ostvarenju ciljeva organizacije. Proces regrutovanja se može posmatrati kao prikupljanje sposobnih ljudi koji će se prijaviti za zapošljavanje u odredjenoj organizaciji,što znači da ljudi sami biraju u kojoj organizaciji žele da se zaposle. Druga stvar je sposobnost ljudi da ispune uloge koje će im biti podeljene prilikom zapošljavanja, što je proces koji se ne može u potpunosti predvideti.

Regrutovanje je proces identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti, veštine i lične osobine zadovoljavaju zahteve trenutno upražnjenih radnih mesta ili budućih poslova. On sadrži ispitivanje i sagledavanje zahteva poslova na upražnjenim radnim mestima, traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata, privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponuđena radna mesta i kontaktiranje sa ovim kandidatima.

Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli izabrati najbolji.

39

Iskustvo mnogih kompanija pokazuje da samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u uži izbor. Da bi se obezbedio dovoljan broj kandidata, neophodno je da menadžeri dobro procene koji izvor regrutovanja im to najbolje omogućava. Pri tome obavezno treba uzeti u obzir i ponudu tržišta rada. Regrutovanje samo jednog kandidata po preporuci ne obezbeđuje osnovu za kvalitetan izbor i može dovesti do pogrešne odluke da u situaciji velike ponude na tržištu rada zapošljavamo nedovoljno sposobne kandidate.

Način na koji će se doći do kandidata zavisi od stručnog profila kandidata (oglasi, služba za zapošljavanje, kontakti sa obrazovnim institucijama, agencije za zapošljavanje, preporuke i sl.), ali je preporučljivo da se za svako upražnjeno radno mesto obezbedi bar 3 - 5 kandidata od kojih će se izabrati najbolji.

Popunjavanje radnih mesta je složen proces, koji od menadžera zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. Potencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal, od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva. Pored toga, ovaj proces ima znatnog uticaja na imidž kompanije na tržištu rada i u javnosti.

Regrutovanje kandidata za posao predstavlja neposredni izraz politike i strategije zapošljavanja i kroz ovu aktivnost se prelamaju osnovna shvatanja i orijentacija menadžmenta u odnosu na ljudske resurse. To posebno dolazi do izražaja u odgovoru na sledeća ključna pitanja:

Kakve ljude kompanija treba? Koji izvori imaju prioritet, unutrašnji ili spoljašnji? Šta je primarno u vrednovanju? Da li je kompanija i koliko spremna da ulaže u budući razvoj zaposlenih ili traži

“gotove” ljude, te da li se prioritet daje specijalistima ili generalistima? Koji kriterijumi će se koristiti u selekciji?

Da bi se mogli privući i izabrati kandidati koji najbolje odgovaraju zahtevima radnog mesta, neophodno je jasno definisati zahteve posla. Profil zahteva se odnosi na karakteristike, znanja, ponašanja i osobine koje treba da ima pojedinac da bi uspešno obavljao neki posao. Ti zahtevi proizlaze iz opisa posla i uslova pod kojim se posao obavlja.

Prilikom regrutovanja potrebno je uzeti u obzir prvenstveno unutrašnju ponudu kandidata i plan razvoja karijere. U tom cilju menadžeri treba da se konsultuju sa Službom za ljudske resurse, kako bi se obezbedila neophodna koordinacija aktivnosti između organizacionih jedinica i korišćenje postojeće baze podataka o zaposlenim. Na ovaj način se smanjuje rizik da u jednom organizacionom delu imamo višak zaposlenih, a u drugom se regrutuju iz spoljnih izvora kandidati koji imaju iste ili lošije kvalifikacije u odnosu na postojeće.

Interni ili unutrašnji izvori odnose se na postojeće potencijale u kompaniji koji mogu drugačijim rasporedom ili uz dodatnu obuku biti bolje iskorišćeni. Pružanjem mogućnosti zaposlenima da dođu do radnih mesta i poslova koji ih privlače i za koje smatraju da imaju kvalifikacije, kompanija treba pozitivno utiče na motivaciju i podstiče razvoj zaposlenih.

Prednosti popunjavanja radnih mesta iz internih izvora u odnosu na eksterne su:1. Poznavanje sposobnosti zaposlenih i motivaciono dejstvo ponuđene šanse za

unapređenje;2. Kandidat dobro poznaje kompaniju i način rada u njoj;3. Bolje korišćenje potencijala zaposlenih korišćenjem njihovih sposobnosti i na drugim

poslovima;4. Veća pouzdanost u proceni;5. Brzina i niži troškovi6. Osećaj pripadnosti i brige kompanije o dobrim radnicima.

40

Pored prednosti, unutrašnji izvori imaju i određene nedostatke. Ukoliko se orijentiše isključivo na interne izvore, postoji rizik da se kompanija na ovaj način zatvori za unošenje svežih ideja i jačanje konkurencije između zaposlenih, ili da odstupa od postavljenih kriterijuma i prilagođava ih postojećem kandidatu. Popunjavajući radna mesta samo iz internih izvora i iz kruga poznatih kandidata, kompanija gubi priliku da proveri svoj rejting na tržištu rada i da pozitivno utiče na imidž organizacije koja se razvija i širi.

Zaposleni će potencijalno, pokušati da budu prilično diskretni uz poštovanje napora kojeg su spremni da učine kako bi ostali privrženi organizaciji. Menadžment organizacije će naravno nastojati da utiče na ovaj proces kako bi povećao prednosti organizacije, ali pošto su ovom procesu uključene i druge strane, one možda neće imati iste interese. Pod različitim uslovima na tržištu radne snage, moć predstavlja faktor koji može uticati i na kupce i na prodavce radne snage, odnosno i na poslodavce i na zaposlene, podjednako. Zato je veoma važno razumeti ulogu dimenzije moći u procesu regrutacije i selekcije, čak i u onim organizacijama koje sprovode strategiju upravljanja ljudskim resursima na daleko većem nivou od ostalih. Dakle, u uslovima uskog tržišta radne snage, organizacije moraju da primene jedan aktivni pristup regrutaciji, imajući u vidu to da oni koji podnose zahteve za zapošljavanje, uvek imaju izbora.

Iz navedenih razloga , javlja se potreba za profesionalnom upotrebom regrutacionih kanala. Upotrebom interneta i agencija za regrutaciju ljudskih resursa, najviše se privlače mladji kandidati za posao, dok stariji kandidati više preferiraju formalne kanale regrutacije. Istraživanja pokazuju da je još od 1990 godine na tržištu rada sve više mladih kandidata koji su tek diplomirali, ali je sve manji broj poslova koji odgovaraju njihovom profilu. Ipak mala i srednja preduzeća postaju izvor regrutacije diplomaca, a to su organizacije koje imaju mnogo manje formalne i birokratske prakse za regrutaciju, te su zato i privlačnije za tek stasale diplomce.

Uklapanje ljudi u okolinu, organizaciju i posao

Proces efektivne regrutacije prvenstveno zavisi od toga u kojoj će meri sveukupna menadžment filozofija da podrži i osnaži onaj pristup upravljanju ljudskih resursa koji se bazira na korišćenju i razvoju novozaposlenih kada jednom udju u organizaciju. Gde god da se politika ljudskih resursa dizajnira tako, da bi postigla organizacione ciljeve, ovakva politika će takodje pružiti i mogućnosti za ostvarivanje individualnih potreba zaposlenih kako bi se povećala njihova satisfakcija. Ovo podrazumeva da veza koja se ostvaruje izmedju osobe i njene okoline, treba biti takva da podstiče posvećenost i performanse osobe u obavljanju odredjenog posla. To se postiže pre svega kroz aktivnosti službe za upravljanje ljudskim resursima.

Regrutovanje kao i proces selekcije će imati za cilj da privuku i prihvate one ljude za koje menadžment smatra da su pravi ljudi za obavljanje odredjenih poslova. Jednom rečju, organizacija već zna ko su pravi ljudi koji će se odazvati raspisanom konkursu, jer su to upravo oni ljudi koji su već zaposleni u organizaciji. Odredjene ankete ukazuju na to da skoro 84% organizacija koje su anketirane, vode pre svega politiku oglašavanja i raspisivanja unutrašnjih konkursa, uglavnom preko interneta ili oglasnih tabli u okviru organizacije. To ukazuje na jasan interes ovih organizacija za stvaranje velikog broja „talenata“, uglavnom iz svojih internih izvora i redova.

Za organizaciju je jako bitno da napravi strategijski plan koji bi proces regrutovanja ljudskih resursa u potpunosti zadovoljio. Predloge službe za ljudske resurse, kao i rezultate pregleda kvaliteta i kvantiteta ljudi, dakle, treba implementirati u ovaj plan. Ciljeve koje treba postaviti moraju biti uskladjeni sa načinom rada, ulogama i poslovima u okviru organizacije. Tako da je ključna uloga službe za ljudske resurse da uskladi uloge i načine njihovog izvodjena sa strategijom organizacije, kako bi regrutovanje pravih ljudi za odredjeni posao u organizaciji bilo definisano na

41

pravi način. Kada se strategija regrutacije jednom formira, organizacija je može primenjivati u svim slučajevima a naročito kada postoji veliki broj regruta.

Kako bi se izvršila specifikacija zahteva za odredjenim radnim ulogama, potrebno je koristiti razne tehnike kao što su tehnika analize posla, koja uključuje odredjene intervjue, upitnike, procese procene ljudi, koje obezbedjuju informacije o tome kako se posao izvodi, uslovima u kojima se obavlja i najbitnije, kakva su znanja, veštine, stavovi i kompetentnosti potrebne da bi se posao dobro obavio. Proteklih godina, informacije koje su dobijene analizom radnih učinaka, koristile su se kao kriterijumi ili standardi za odredjivanje ponašanja, a i učinaka zaposlenih što se odnosi i na njihove kompetencije. Kompetencije se mogu posmatrati kao odredjeni obrasci ponašanja zaposlenih koje oni moraju da primenjuju kako bi izvršavali zadatke i funkcije koje su im dodeljene u organizaciji. Kompetencije su pre svega jako bitne za postizanje veće efektivnosti i većih poslovnih učinaka zaposlenih, i razvijaju se u okviru organizacije, kao značajni obrasci organizacionog ponašanja. Zato se često i kaže da kompetencije „leže u osnovi“ svih pristupa u upravljanju ljudskim resursima, gde se organizacioni ciljevi povezuju sa mnogobrojnim aktivnostima ljudskih resursa kao što su aktivnosti regrutovanja, selekcije, procene, treninga , nagradjivanja itd. Na sledećem primeru se može videti kako je jedna velika finansijska organizacija u SAD-u, formirala obrazac kompetencija potrebnih za njeno efikasno poslovanje. Obrazac sadrži sledeće kompetencije:

- samokontrola- lični razvoj- sposobnost lične organizacije- stvaranje usluge za klijente

- pozitivni stav- postizanje rezultata- pružanje rešenja - sistemski način razmišljanja- obraćanje pažnje na detalje - pružanje usluga klijentima- kontinualno usavršavanje - rad u timu- uticajnost- izvršenje vizije organizacije - biti vodja- promene i kreativnost.

Svaka od ovih kompetencija je opisana indikatorima koji omogućavaju njihovu procenu i merenje. Na primer , kompetencija „stvaranje usluge za klijente“ je na sledeći način indikovana:

1. Predvidjanje potreba klijenata i planiranje u skladu sa tim2. Identifikovanje klijenata koji će biti vredni za kompaniju3. Predlog promene trenutnog načina rada kako bi se poboljšale usluge koje se pružaju

klijentima4. Prikupljanje podataka o satisfakciji klijenata i ponašanje u skladu sa prikupljenim

podacima.

Iz prethodnog se vidi da se kompetencije koriste, kako bi se proizvela, bar sa tačke gledišta jedne organizacije, odredjena ponašanja na poslu, koja su potrebna za ostvarenje postavljene poslovne srtategije organizacije. Zato kompetencije omogućavaju da organizacija formira odredjeni model zaposlenih koje želi da privuče putem procesa regrutacije. Mnoge organizacije nastoje da svoje ključne (sržne) vrednosti izraze kroz misiju i viziju koje postavljaju. Na primer, na sledećoj internet adresi (www.adarkhorse.com/visionValues.php), koju je postavila kompanija Lloyds TSB, za privlačenje kandidata koji su tek diplomirali, piše sledeće:

42

„Mi smo velika kompanija. Ali što je najvažnije želimo da budemo najbolji – u svemu. Mi već imamo izgradjene visoke standarde poslovanja. Ako nam se pridružite, vaš posao će biti da nam pomognete da te standarde još više izdignemo“

Slika koja je formirana o organizaciji i odgovor potencijalnih kandidata za posao, omogućavaju stvaranje odredjenog okvira „privlačenje – selekcija – rasipanje“. Njega je formulisao Schneider, kako bi objasnio kako proces privlačenja ljudi organizacionim ciljevima, njihova interakcija sa ciljevima, pa i činjenica da ukoliko se ne uklope u organizaciju oni odlaze, utiče na sam proces regrutovanja ljudskih resursa.

Model privlačenje-selekcija-rasipanje

Izvor: Schneider, B.: The people make the place, Personnel Pschology, 1987.

Schneider tvrdi da organizacija privlači ljude na osnovu njihovih interesa, potreba i karakteristika ličnosti. Dakle, ljudi koji su slični, odnosno sličnog tipa ličnosti, prijaviće se i za slične poslove. Nakon prijave, sledi selekcija kandidata, u kojoj se odredjuje podobnost odredjenih kandidata ciljevima organizacije, a oni kandidati koji se ne uklapaju , bilo zbog njih samih ili zbog toga što organizaciji nisu potrebni, napuštaju organizaciju, pa se javlja rasipanje. 36

Kandidati koji se prijavljuju za odredjene poslove u odredjenim organizacijama, pokušavaju da svoje vrednosti uklope sa kulturom organizacije u čemu se ogleda povezanost izmedju ličnosti i organizacije. Medjutim u skladu sa tim, veza izmedju ličnosti i posla kojeg će obavljati u okviru organizacije predstavlja čak i značajniju stavku u pogledu prihvatanja poslovne ponude. Ta veza se pre svega odnosi na podudarnost veština, znanja i sposobnosti pojedinca sa zahtevima koje samo obavljanje posla podrazumeva. Znači da, kada kandidati prihvate poslovnu ponudu, njih više brine kako će njihove sposobnosti da se uklope u posao kojeg obavljaju, nego da li će raditi u organizaciji koja će se podudarati sa njihovim vrednostima.

Veliki broj organizacija, pogotovo onih koje se bave finansijskim i maloprodajnim delatnostima, nastoje da proces regrutacije usklade za privlačenje starije radne snage i za njihovo zadržavanje u dužim vremenskim periodima, dozvoljavajući im da rade i preko godina koje su im

36 Schneider, B. : The people make the place, Personnel Pschology, 1987.

Privlačenje

Rasipanje Selekcija

CILJEVIORGANIZACIJE

43

potrebne za penziju. Takodje, veliki interes postoji i u ponovnom regrutovanju bivših radnika. To je naročito izraženo u Severnoj Americi, gde su neke organizacije osnovale tzv „Banke talenata“, kako bi održale kontakte sa bivšim radnicima, i omogućile im da se vrate na posao. To se pokazalo daleko efikasnijim metodom u uštedi troškova organizacije, nego angažovanje agencija za regrutaciju.

Privlačenje kandidata

Glavni pristup privlačenju kandidata može da se postavi i na sledećim osnovama:

- preporuke zaposlenih- oglašavanje- web oglašavanje- agencije za regrutovanje- profesionalna udruženja- obrazovne institucije

Oglašavanje predstavlja pokušaj organizacija da komuniciraju sa kandidatima preko poruka o njihovom imidžu, specifičnim detaljima posla, uslovima rada i slično, kako bi ih privukli, odnosno kako bi se kandidati zaiteresovali za poslovnu ponudu tih organizacija.

Da bi oglas za posao bio efektan, potrebno je unapred razjasniti: Kakav rezultat želimo da postignemo? Kome upućujemo poziv putem oglasa? Šta je to što može da privuče našu ciljnu grupu? Šta treba da sadrži poruka?

Oglas treba da privuče odgovarajuće i kvalitetne kandidate, stvori interes za posao i organizaciju, podstakne na prijavljivanje i pruži osnovne informacije o kompaniji, poslu i načinu prijavljivanja.

Dobro predstavljanje ponuđenog posla i karakteristika traženog kandidata moguće je ako oglas sadrži sledeće elemente:

osnovne informacije o poslodavcu; naziv posla; sadržaj posla i uslove rada; tražena znanja, iskustvo, veštine, osobine; eventualne beneficije; mogućnosti razvoja i napredovanja; način prijavljivanja kandidata i potrebnu dokumentaciju; rok za prijavu; kontakt osoba i telefon, odnosno adresa preduzeća..

Oglas treba da kreira Služba za marketing, a podatke za oglas (sadržaj) koncipira Služba za ljudske resurse, koja treba pažljivo da prati i analizira efekte objavljenog oglasa.

Potrebno je sa aspekta broja prijavljenih kandidata i onih koji ispunjavaju uslove, analizirati korišćene medije oglašavanja, vreme oglašavanja, veličinu oglasa i poziciju na strani na kojoj je objavljen.

Kandidatima koji nisu primljeni ili pozvani na razgovor treba najkasnije u roku od 15 dana poslati učtivo pismo.

44

S obzirom na to da poslovi regrutovanja utiču na korporativni imidž na tržištu rada, a time i privlačnost za najstručnije i najtalentovanije kandidate, ovaj posao treba da se obavlja kvalifikovano i prilikom regrutovanja i internog usmeravanja osoba koje će se time baviti vodiće se računa o tome.

U poslednjih nekoliko godina, došlo je do brzog rasta „online“ regrutovanja ili e-regrutovanja, što predstavlja još jedno od posledica razvoja i uticaja informacione tehnologije u upravljanju ljudskim resursima. Veliki broj ljudi podnosi zahteve za posao sve više preko „on-line“ formulara, pa su iz tih razloga razvijena tri glavna tipa „online“ operatora. Prvi, pružaju pomoć ljudima koji traže posao, obezbedjuju „online“ usluge regrutovanja (time se ostvaruje i ušteda u troškovima). Ovo naravno podrazumeva rad u kooperaciji sa organizacijom i povezanost sa njenom službom za ljudske resurse. Na primer, kompanija „Nike“ u Evropi, angažuje agencije koje dizajniraju njen website i bave se kandidatima koji se prijavljuju za posao, od primanja njihovih Cv-a do ponude poslova za kandidate. Povezanost ovih agencija sa službom za ljudske resurse „Nike“ kompanije, omogućava im da ispitaju podobnost kandidata sa zahtevima poslova koji se nude, zasnovano na njihovim kompetencijama.

Treću grupu operatora, predstavljaju agencije za regrutovanje kanditada putem interneta koje osnivaju same organizacije, gde se svi konkursi za posao nude putem website-a. Iako , se smatra da online regrutovanje predstavlja odredjenu vrstu diskriminacije prema onima koji nemaju pristup internetu, ipak, organizacije sve više pristupaju ovakvom vidu regrutacije kandidata jer na taj način ostvaruju veliku uštedu u troškovima, a takodje na lakši način mogu formirati bazu podataka o potencijalnim kandidatima za posao.

Što se tiče profesionalnih udruženja i obrazovnih institucija, one predstavljaju tradicionalnije načine regrutacije kandidata. Obrazovne institucije predstavljaju jedan od značajnijih izvora regrutovanja mladih ljudi za menadžerske, stručne i druge odgovorne pozicije u organizaciji.

SELEKCIJA LJUDSKIH RESURSA

Popunjavanje radnih mesta je složen proces, koji zahteva visok stepen odgovornosti za donesene odluke. Potencijal ljudi koji se primaju u kompaniju bitno determiniše ukupan ljudski potencijal, od čega presudno zavisi uspešno ostvarivanje organizacionih ciljeva.

Selekcija podrazumeva procenjivanje kandidata uz primenu različitih unapred utvrđenih metoda i postupaka i izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtevima poslova. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspešnosti kandidata i minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje.

Postupak selekcije podrazumeva jasno definisanje kriterijuma koje kandidati treba da ispunjavaju sa aspekta zahteva radnog mesta. U procesu selekcije izuzetno je važno postići usklađenost zahteva poslova i individualnih kvalifikacija, tj. znanja, sposobnosti, kao i motivacije kandidata. Zato ceo proces selekcije zahteva posmatranje kandidata kroz prizmu zahteva posla.

Postupak selekcije se sastoji od sledećih koraka: 1. Pregled prispelih prijava i dokumentacije kandidata i razvrstavanje prema stepenu

zadovoljavanja zahteva poslova.2. Prvi intervju koji treba da obezbedi dopunske informacije o kandidatu (koje nisu

sadržane u dokumentaciji), da se utvrdi stepen motivacije kandidata za ponuđeni posao, izgled, način reagovanja i sposobnost komunikacije, stavovi i vrednosti kandidata koje su relevantne za posao koji će obavljati. Na ovom intervjuu kandidata treba detaljnije informisati o kompaniji i poslu koji bi trebalo da radi.

3. Psiho-testovi za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta.4. Intervju sa linijskim rukovodiocima i pojedinim stručnjacima radi identifikovanja

stepena znanja i mogućnosti prilagođavanja načinu rada u timu ili grupi.

45

5. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke.

Prilikom procene prispele dokumentacije važno je obratiti pažnju na sledeće elemente: Da li stepen i vrsta obrazovanja odgovara zahtevima posla? Koliko je obrazovanje trajalo? Da li je prethodno radno iskustvo relevantno za posao koji će kandidat obavljati? Da li postoje praznine u radnoj biografiji (periodi koji nisu opisani)? Da li se profesionalni put kretao stabilnom i ujednačenom putanjom ili je bilo

«padova»? Da li je kandidat često menjao poslove?

Sve navedene činjenice treba evidentirati u formi pitanja već prilikom čitanja dokumentacije. Prilikom čitanja dokumentacije treba stalno imati u vidu zahteve posla i porediti ih. Na osnovu prispele dokumentacije treba proceniti koliko kandidat zadovoljava zahteve posla i da ga uporedimo sa drugim kandidatima, kako bismo već u toj fazi mogli rangirati kandidate.

Pored toga, treba da se organizuje i provera znanja iz oblasti bitnih za poslove za koje se kandidat prijavio, a posebno informatička znanja kao uslov za sve poslove i znanja stranih jezika.

Uporedne rezultate psiho-testova, provere znanja i intervjua služba za ljudske resurse treba da evidentira za sve kandidate za određeni posao na jednom formularu i dostave rukovodiocu nadležnom za odlučivanje.

Odluku o prijemu kandidata donosi generalni direktor, odnosno lice koje on ovlasti.Proces selekcije se uglavnom primenjuje u onim ogranizacijama koje žele da zaposle nove radnika na osnovu već definisanih kriterijuma, vezanih za njihove kompetencije, stavove, karakteristike ličnosti i slično. Organizacije su veoma svesne troškova koje sam proces selekcije iziskuje, te je donošenje dobre odluke vezano za izbor izmedju velikog broja prijavljenih kandidata, jedna od ključnih stavki celokupnog procesa. Troškovi koji nastaju u procesu selekcije ljudskih resursa, vezani su pre svega za korišćenje raznih tehnika procesa selekcije, za uvodjenje i trening novozaposlenih kao i za troškove koji nastaju ukoliko novozaposleni odluče da napuste organizaciju. Veliki broj istraživanja ukazuje na to da je intervju zasnovan na kompetencijama 58%, individualni intervju 41%, kao i stresni intervju koji je naročito bitan za ispitivanje samokontrole i praga tolerancije kandidata (Istraživanje CIPD-a 2005.god., o selekcionim metodama organizacija u Velikoj Britaniji)37.

Pored intervjua, postoje i druge metode koje se koriste u procesu selekcija kao što su testovi specifičnih sposobnosti kandidata, testovi ličnosti, testovi znanja, veština, testovi opštih sposobnosti i slično. Koja će se selekciona tehnika ili metoda upotrebiti u procesu selekcije, zavisi od velikog broja faktora. Pre svega zavisi od karakteristika posla, kao i od nivoa obuke, treninga itd. Takodje je bitno zapamtiti da su odluke koje se odnose u procesu selekcije, proizvod kako poslodavca tako i potencijalnih radnika odnosno proizvod su zadovoljenja zajedničkih očekivanja i jedne i druge strane tokom samog procesa. Prema tome proces selekcije takodje snažno utiče na osećanja i stavove potencijalnih radnika prema organizaciji u kojoj žele da rade. Neki naucnici ukazuju na pet razloga zbog kojih organizacije moraju da vode računa o reputacijama kandidata na selektivne metode koje koriste. Razlozi su sledeći:

Ako se selekcija posmatra kao napadački pristup, organizacija može da bude manje privlačna za kandidate.

Kandidati koji imaju negativna iskustva, mogu i druge u to da ubede. Negativno iskustvo izazvano procesom selekcije može imati uticaja i na prihvatanje posla. Selekcione metode mogu da budu i diskriminativne za odredjene kandidate, što takodje utiče

na loš imidž organizacije.

37 Chartered Institute of Personnel and Development: Performance Management; CIPD, London, 2005.46

Maltretiranje tokom selekcije može buduće kandidate da odvuče od prijave za posao, pa čak i da izazove prestanak kupovine proizvoda ili korišćenja usluga organizacije.

Važan faktor je percepcija „fer“ tretmana, koja se odnosi kako na korišćenje metode, tako i na proces selekcije u celini. Pozitivne reakcije na selekciju mogu da izazovu i veće napore za ostvarivanje dobrih rezultata kod kandidata, što može pomoći organizaciji u izboru najboljih kandidata za posao. U samoj osnovi procesa selekcije i tehnika koje se koriste u njemu, leže dva glavna principa:

1.Indivudualne razlike – ljudi se razlikuju na mnogo načina, na primer na osnovu stavova, inteligencije, socijalnih sposobnosti, psihološkim i fizičkim karakteristikama, iskustvo itd., pa je način merenja tih razlika jako bitan. 2.Predvidjanje – mora se dobro predvideti kako će te razlike izmedju kandidata da utiču na njihovo obavljanje zadataka na budućem radnom mestu.

Dakle, selkcione tehnike moraju da se zasnivaju na principima na osnovu kojih se mere razlike izmedju kandidata i predvidljivog učinak u organizaciji. Statistička teorija se koristi kako bi se povećao kredibilitet tehnika kojima se mere stavovi, karakteristike, sposobnosti i celokupna ličnost kandidata.

Instrumenti selekcije posmatraju se kao objektivni i neutralni, a na osnovu kriterijuma koji su ugradjeni u te instrumente i koji utiču na prihvatanje i odbijanje kandidata, formiraju se baze podataka koje organizacijama obezbedjuju značajna znanja i informacije o kandidatima. I olakšavaju proces njihove implementacije u organizacionu sredinu, kao i ostvarivanje kako individualnih ciljeva tako i ciljeva celokupne organizacije.

Pouzdanost i validnost selekcije

U procesu selekcije dva veoma značajna koncepta na koje treba obratiti pažnju jesu pouzdanost i validnost. Jer koliko god da se selekcione tehnike usavršavaju i unapredjuju, one nikada neće biti savršene. Zato je jako bitno utvrditi validnost selekcionih tehnika , odnosno stepen njihove pouzdanosti

Pouzdanost se odnosi na meru u kojoj selekciona tehnika postiže doslednost u ponavljanju merenja tokom upotrebe. Na primer, ako vas intervjuišu dva menadžera u dva posebna intervjua, vi ćete se nadati da će tenhnike korišćene u intervjuima da pruže podatke o vama sa kojima će se složiti oba ispitivača. Dakle, ako se isti test da velikom broju kandidata, vi ćete se nadati da će test pružiti dosledne rezultate uzimajući u obzir individualne razlike izmedju kandidata. Statističke analize selekcionih tehnika, definišu koeficijent pouzdanosti, a što je koeficejent veći ( što je bliži 1) to je i selekciona tehnika pouzdanija. Koeficijent se , posmatrano teorijski, mogu kretati u rasponu od 0 do 1.

Validnost se odnosi na meru u kojoj se odredjuje odnos izmedju rezultata testiranja i radne uspešnosti testirane osobe. Različite forme validnosti postoje, ali je u procesu selekcije najvažnija validnost kriterijuma radne uspešnosti, koja meri rezultate tehnika prema setu kriterijuma. Oni se mogu odnositi na trenutni uspeh već postojećih radnika (trenutna validnost) i na buduće performanse novih radnika (predvidjajuća validnost). U praksi, validnost predstavlja jedan kompleksan proces koji zahteva istraživanja na osnovu velikog broja kandidata kako bi se izračunao korelacioni koeficijent, odnosno koeficijent validnosti. Ako je koeficijent znatno manji od 1, radi se o nesavršenoj povezanosti izmedju testa i kriterijuma. Medjutim, čak i pri tom odnosu, ipak je korisno koristiti selekcione tehnike, nego ih uopšte ne koristiti. Validnost je takodje povezana i sa specifičnim okruženjem u kome se rade testovi (neadekvatni uslovi, bolest), i može imati različite vrednosti za različite etničke grupe ili različite polove (muški, ženski), pa je potrebno da se rezultati testova povremeno i proveravaju. Medjutim, to se retko čini u okviru organizacija,

47

jer se uzimaju u obzir dodatni troškovi koji bi se ponavljanjem selekcionih tehnika stvorili za organizaciju.

SELEKCIONI INTERVJU

Od svih tehnika koje se koriste u procesu selekcije intervju je najstarija i najrasprostranjenija tehnika koj se koristi, zajedno sa pismima preporuke i raznim konkursnim prijavama kandidata. Brojni pokušaji koji se klasifikuje selekcija putem intervjua, uticali su na pojavu sledećih kategorija klasifikcija:

Potrebne informacije : Intervjui zahtevaju informacije na različitim nivoima i imaju specifičan fokus. Mogu da se fokusiraju na činjenicama, sa direktnim stilom ispitivanja zasnovanom na nizu pitanja i odgovora. Mogu da se fokusiraju na subjektivnim informacijama kada se činjenice prikupe. I takodje, mogu da se fokusiraju na formiranje odredjenih stavova, angažujući kvalifikovane psihologe.

Struktura : Intervjui mogu da budu kompletno strukturirani, zasnovani na planiranim pitanjima i odgovorima koja se postavlja svim kandidatima. A mogu biti i nestrukturirani, dozvoljavajući potpunu spontanost intervjuista u postavljanju pitanja i odredjivanja tema za razgovor. Postoji i odredjena sredina izmedju ova dva ekstremna slučaja, gde intervjista održava kontrolu tokom razgovora delom putem unapred utvrdjenih pitanja koje postavlja, ali dozvoljavajući mogućnost slobodnog izražavanja po pitanju odredjenih tema. To se zove polustrukturiranih intervjuom.

Red i angažman : Potreba da se dobiju različite vrste informacija, naravno utiče na to da se u proces intervjuisanja uključi i više od jednog intervjuiste. Kandidati mogu da se intervjuišu serijski (sekvencijalno) ili putem panela.

Selekcija intervjua je bila tema velikog broja istraživanja i analiza u poslednjih 50 godina. Za svo to vreme, sveukupni rezultati o validnosti i pouzdanosti intervjua su blago rečeno bili razočaravajući, 1949 god. Wagner, prvi iznosi rezultate istraživanja koje je sproveo u analizi poslovnih intervjua. Rezultati koje je dobio bili su nazadovoljavjući, jer je na osnovu 222 intervjua, srednji koeficijent validnosti bio 0,07 što je prilično nisko po pitanju njihove pouzdanosti. Na osnovu Wagner-ovih istraživanja, pokrenute su dve takodje značajne analize, koje su ispitivale razloge koji su doveli do tako loših rezultata u selekciji intervjua. Prva analiza se fokusirala na informacijama koje su intervjuisti prikupljali kako bi doneli odluku o prihvatanju ili odbijanju kandidata. Druga analiza se fokusirala na veštinama efektivnog intervjuisanja.

Medjutim, već 1982, Arvey i Campion, su stvorili manje pesimističnu misliju o intervjuima, sprovodeći panel intervjue zasnovane na analiz posla i poslovnim informacijama. U stvari, najveći pomak je učinjen na osnovu uspeha situacionih intrvjua, koji se zasnivaju na sastavljenim pitanjima o mogućem ponašanju kandidata u specifičnim situacijama na poslu. Odnosno, situacioni intervjui se temelje na analizi posla, kako bi se što više prilagodili ciljevima koji se u procesu selekcije žele ostvariti.

Pored situacionih intervjua, značajnu pažnju dobili su i intervjui opisa ponašanja kojima se iziskuje od kandidata da objasne način na koji su se ponašali u odredjenim raznim situacijama u prošlosti, na osnovu čega intervjuista može da proceni buduće ponašanje kandidata o sličnim situacijama. Dakle, na osnovu navednih pomaka, došlo je ipak do razvoja intervjua kao pouzdane i validne tehnike selekcije, pa iz tih razloga organizacije treba da obrate i poklone više pažnje obuci u primeni strukturiranih intervjua, kako bi postigli maksimum uspešnosti iz sveukupnog selektivnog procesa. Barclayje ukazao na brzo povećanje u upotrebi strukturiranih tehnika kao deo sveobuhvatnog pristupa procesu selekcije. On je istakao da su se intervjui o ponašanju koristili sistematično, posebno u kambinaciji sa okvirom kompetencija. To se pre svega odnosilo na primenu sledećih vrsta intervjua u okviru organizacija: Intervju zasnovan na potrebnim kompetencijama kandidata, intervju zasnovan na odredjenim kriterijumima (standardima), intervju

48

zasnovan na zahtevanim veštinama, intervju koji se zasniva na opštim pitanjima o životu i ponašanju kandidata. Na osnovu ovoga se došlo do zaključka da je intervju zasnovan na ponašanju kandidata, poboljšao proces selekcije i donošenja odluka u okviru organizacije. Medjutim kao i sve ostale vrste intervjua, i ovaj intervju ima svoja ograničenja i nedostatke. 38

Kao prvi nedostatak javlja se činjenica da su pitanja o ponašanju pre svega zasnovana na ponašanju u prošlosti, da se buduće ponašanje može samo predvideti, pošto ne mora da abude baš tako, jer se polazi od pretposavke da ljudi ipak uče na svojim greškama i mogu da promene svoj način ponašanja. Zatim, ljudi takodje mogu nastojati da se ponašaju na odredjen način pogotovo kada je prisutan veliki broj drugih ljudi iako, bi možda drugačije odreagovali u datoj situaciji.

Interesantno je istaći činjenicu da je progres u razvoju intervjua kao selkcione tehnike načinjen tek kada su organizacije uspele da pronadju načine na koje će identifikovati ponašanja i stavove koji odgovaraju modelu radnika koje treže. To je zahtevalo ulaganje u sofisticiranje modele tehnike analize i selekcije kadrova. Još jedna posledica strukturnog pristupa intervjuisanju, odnosi se na obuku intervjuista, jer oni vrše dodatni uticaj na reakcije i odgovore kandidata. Tu se javlja jedna interesantna dilema koja proizilazi iz stavova samih intervjuista a odnosi se na sledeće: da li da se intervju fokustira na izgradnju dobrog odnosa sa kandidatima kako bi izazvao pozitivne reakcije kandidata o procesu selekcije, ili da se fokusira na izgradnji dobro struktuisanih i sofisticiranih pitanja koja imaju veću validnost predvidjanja?

Organizacije moraju da propoznaju da intervju predstavlja izvore neprijatnosti za kandidate, što utiče na njihov nastup i odgovore tokom intervjua, a to predstavlja opasnosst da kandidati mogu sakriti svoju sposobnost za obavljanjem posla nesvesno zato što su previše koncentrisani odgovorima na pitanja, u smslu davanja dobrih odgovora. A kao što je i ranije pomenuto, nelagodnost kao i neprijatno iskustvo u procesu selekcije, može voditi ka tome da organizacije budu manje privlačne kandidatima za posao.

Lice koje vodi intervju treba da se spremi za ovu vrstu razgovora tako što će proučiti prispelu dokumentaciju i na osnovu zahteva posla pripremiti relevantna pitanja. Pitanja treba da budu postavljena tako da podstaknu kandidata na razgovor. U pripremi pitanja treba voditi računa da to ne budu:

Zatvorena pitanja na koja se odgovara sa «da» ili «ne», Pitanja kojim se sugeriše odgovor, Provokativna pitanja koja nisu u vezi sa poslom, Pitanja koja se odnose na lični život.

Pitanjima treba da obuhvatimo pojedinosti iz prethodnog posla kandidata, njegovog obrazovanja i toka školovanja, lične ciljeve i motivaciju, ambicije, interesovanja, prethodne rezultate, stavove u odnosu na posao i način obavljanja posla, samosvest, odgovornost i samokontrolu, spremnost na razvoj i učenje, fleksibilnost, inicijativu, odlučnost i samostalnost.

Utiske i ocene iz intervjua treba odmah evidentirati na posebnom formularu.

38 Barclay, J. : Employee selection, a question of structure: organisations use of behavioural interviews, Personel Review, London, 2001.

49

PSIHO TESTOVI

Selekcija zasnovana na kompetencijama i stavovima, nastala je kao rezultat povećane pažnje ka identifikaciji psiholoških faktoraa kandidata kroz testiranja i kroz ispitivanja kako ti faktori mogu uticati na predvidjanje poslovne uspešnosti kod kandidata. Testiranje, predstavlja jedan proces traženja pravih ljudi koji će odgovarati organizacijskim potrebama, koji je takodje i dosta efikasan u pogledu nižih troškova koje iziskuje. Testovi koje organizacija koristi u procesu selekcije, mogu se podeliti na različite načine, a razlika izmedju njih može biti sledeća:

Testovi sposobnosti – fokusiraju se na mentalne sposobnosti kandidata kao što su testovi verbalnih sposobnosti, testovi numeričkih spsobnosti, testovi specijalnih sposobnosti i slično. U takvim testovima postoje tačni i netačni odgovori koji kandidate svrstavaju po odredjenom redosledu.

Testovi učenosti – to su uglavnom upitnici o karakteristikama ličnosti kandidata, koj se odnose na ispitivanje vrednosti, interesa, stavova, želja, verovanja kandidata. U njima nema tačnih i netačnih odgovora, već izbor izmedju mogućih odgovora.

Zajedno testovi sposobnosti i ličnosti zajedno čine psihometričke testove koji ostvaruju dobar koeficijent pouzdanosti i validnosti.

Mnoti ljudi imaju odredjeni strah prilikom rešavnja testova, što izaziva izvesne nedoumice u pogledu značenja, upotrebe i vrednosti psihometričnih testova. Medjutim ovi testovi su (uprkos odredjenim problemima) gotovo nezamenljiv instrument za proveru kako ličnosti kandidata tako i njihovih sposobnosti koje su neophodne za obavljanje odredjenih poslova.

Testovi sposobnosti mogu se odnostiti na testove opšte sposobnosti, na primer testovi inteligencije, testovi mehaničkih sposobnosti i slično, a mogu se odnositi i na testove pecifične sposobnosti kao što su testovi specijalnih sposobnosti, testovi perceptivnih spsobnosti itd. Postoje i testovi za specifične poslove koji se odnose recimo na testiranje komjuterskih sposobnosti i sposobnosti za prodaju. U poslednjih 25 godina, javio se rastući interes za tzv. Model „pet-faktora“ kojim se objašnjava koji faktori utiču na razliku izmedju ljudi, odnosno šta je to što čini jednog čoveka različito od drugog. Ovaj model, pretpostavlja da se zalike izmedju ljudi mogu meriti na osnovu sledećih faktora:

Emocionalna stabilnost: prilagodljivost protiv anksioznosti zavisnost protiv nezavisnosti, meri se nivo emocionalne stabilnosti kod individua.

Ekstrovertnost: socijalizacija protiv osamljenosti, otvorenost protiv zatvorenosti, poverljivost protiv nepoverljivosti.

Iskustvo: fleksibilnost protiv krutosti, odraz istraživanja intelekta, buntovništvo protiv potčinjenosti.

Saglasnost: društvenost protiv indiferntcije prema drugima, pitomost protiv neprijateljske prirode, popustljivost protiv ne popustiljivosti.

Savesnost: najdvosmisleniji faktor, javlja se ili kao rezultat obrazovanja ili kao snaga volje.

Istraživanja koja je sproveo Saldago na osnovu 36 studija o validnosti merenja faktora ličnosti, pokazala su da su savestnost poslovanja, a da je iskustvo validno za profesiju treninga i obuke.

Takodje se sve veći značaj pridaje i testovima emocionalnih sposobnosti, odnosno emocionalne inteligencije, koja se zasniva na osećanjima na empatiji i na mogućnosti da se da najbolji rezultat u saradnji sa drugima. Emocionalna inteligencija je svoj odjek našla u radovima Daniel Goeman-a, koji je emocionalnu inteligenciju podelio na pet emocionalnih sposobnosti:

50

Sposobnost da se prepozna i imenuje nečije emotivno stanje i da se razume veza izmedju emocija.

Sposobnost da se upravlja nečijim emocionalnim stanjem – da se kontrolišu emocije ili da se neženjene emocije zamena adekvatnim emocijama.

Sposobnost da se dostigne takvo emocionalno stanje koje će voditi ka uspešnosti i postignućima.

Sposobnost da se pročita, oseti i utiče na emocije drugih ljudi. Sposobnost da se dostigne i održi satisfakcija interpersonalnih odnosa.39

ON-LINE TESTIRANJE

On-line testiranje se takodje koristi u procesu selekcije kao i u druge svrhe u upravljanju ljudskim resursima, što se odnosi na e-procenu. Jedna od karakteistika ovakvog načina testiranja, jeste mogućnost da se smanji broj nepodesnih kandidata, odnosno da se proizvede neka vrsta filtera za organizaciju, u tu svrhu. Na primer, Lloyds TSB organizacija, ima on-line obrazac za prijavu kandidata za posao, zasnovan na ljihovim kompetencijama, što predstavlja prvu fazu u filtriranju kandidata. Druga faza obuhvata dvadesetominutni test numeričkog rezonovanja koji se takodje rešava on-line putem. Zatim se rezultati testa elektronski obračunavaju, i šalju u baze za regrutaciju sistema upravljanja ljudskim resursima.

On-line testiranje omogućava organizacijama da vrše testiranje kandidata bilo kada i bilo gde u svetu, sa dodatnom karakteistikom, a to je bez pristupa kandidata ovakvom načinu testiranja. U prilog ide i to, da kada se testovi odrade, rezultati se mogu akumulirati i koristiti kako bi se poboljšala validnost testiranja. Takodje može postojati i korelaciona veza izmedju uspešnostsi u on-line testu i uspešnom učenju na poslu, što je i potvrdjeno u službi za upravljanje ljudskim resursima.

Ipak , javlja se i jedan problem koji se tiče kontrole nad adminisracijom testa, što znači da test može da se radi bilo kada i bilo gde u svetu, ali sa bilo kim ko može da vam pomogne u tome. Zato se cesto postavlja zanimljivo pitanje: „Kako znate ko odgovara na pitanja iz testa, kada ih ne možete videti?“ Iz tog razloga se javlja sve veći interes za kombinaciju Internet testiranja sa tradicionalnim „olovka i papir“ testom. Takodje se problem javlja i kod osoba koje ne znaju da rukuju kompjuterom, a imaju odredjenih drugih kompetencija.

CENTRI ZA PROCENU

Na osnovu mnogobrojnih nedostataka pojedinačnih tehnika i mera koje se koriste u procesu selekcije ljudskih resursa, organizacije sve više kombinuju i primenjuju veliki broj tehnika zajedno, u takozvanim centrima za procenu kandidata. Takvo testiranje može trajati od jednog do tri dana, u toku kojih grupa kandidata za posao biva podvrgnuta raznolikom broju tehnika za ispitivanje njihovih sposobnosti, znanja, iskustva, stavova i slično. Na primer, Lloyda TSB organizacija, ranije pomenuta, u svom poslednjem stadijumu procesa selekcije kandidata prikuplja i šalje u centar za procenu, kako bi radili odredjene testove i zadatke kao što su prezentacija studije slučaja, grupa odredjenih vežbi, intervjua, u trajanju od 24 časa. Kandidati takodje završavaju i test numeričkog rezonovanja kako bi se potvrdili njihovi rezultati koje su ostvarili na tom istom mestu, ali on-line putem.

39 Salgado, J. F. : The five factor model of personality and job performance in the European Community, Journal of Applied Psychology, London, 1997.

51

Može se napraviti razlika izmedju centara za razvoj zaposlenih, na osnovu kojih se dobijaju informacije koje služe za identifikovanje razvojnih potreba, i centara za procenu kandidata, na osnovu kojih organizacija dobija informacije neophodne za donošenje odluka o podobnosti kandidata za posao. Ono što čini centar za procenu bitnim, je činjenica da se u njemu sprovodi kombinacija raznih tehnika, na osnovu kojih se dobija potpunija slika snaga i slabosti kandidata. Karakteristike centra su sledeće:

← Kandidate posmatraju stručnjaci za procenu koji su obučeni da koriste odredjena merila, kao što su nivo kompetencija i veština.← Procena se vrši na osnovu kombinacije raznih metoda i uključuje simulacije ključnih elemenata posla.← Informacije su dobijene na osnovu primene svih metoda, obično pod kompetencijom odredjenih stručnjaka.← Kandidati mogu da se procene i u grupi.

Ukoliko vaš kolega ili prijatelj iznese negativan stav i iskustvo koje je imao u vezi selekcionih tehnika u odredjenoj organizaciji, to može uticati i na vaš stav i sliku koju stvarate o toj organizaciji. Zato je veoma bitno za organizaciju da tehnike koje koristi u procesu slekcije budu dobro i stručno formulisane i na pravi način implementirane, kako bi privukle što više dobrih kandidata. Dakle, kombinacija raznih tehnika u centrima za procenu kandidata, ocenjuje se kao objektivan i koristan proces socijalne interakcije, jer se u njemu pružaju i dobijaju odredjene informacije, stiču nova saznanja i vrše neophodne procene kako samih kandidata, tako i procene organizacije od strane kandidata.

Iz prethodnog, dolazimo do zaključka da obe strane odnosa kandidata organizacija, donose mnogobrojne odluke i zaključke tokom čitavog procesa regrutacije i selekcije. Zato je za organizaciju veoma bitno da visoko kavlifikovanim kandidatima koje je privukao imidž organizacije, pruži realne, tačne i potrebne informacije o organizaciji i poslu koji će u njoj obavljati. Jer kandidati gaje odredjena očekivanja u odnosu na tretman koji će imati u okviru organizacije pa je veoma važno da se kandidati ne dovode u zabludu i da se ne pothranjuju njihova nerealna očekivanja u vezi sa organizacijom, već ih treba objektivno informisati o svim značajnim pitanjim u toku procesa regrutacije i selekcije. U tu svrhu koristi se takozvani pregled realnosti posla koji kandidatima pruža potrene informacije o organizaciji i poslu za koji konkurišu, i koji se sastoji od studija slučaja, video-prezentacija posla, stimulacije odredjenih aktivnosti itd. Ovaj pregled poslova, pre svega ima za cilj da smanji „rasipanje“ kandidata u toku procesa regrutacije i selekcije, kao i da poboljša informisanost kandidata na jedan zadovoljavajući način. Na osnovu podataka dobijenih na ovaj način, neki kandidati svojevoljno napuštaju organizaciju, ali zato oni koji ostaju povećavaju nivo svoje povezanosti sa organizacijom, što utiče na njihovu satisfakciju , učinak i opstanak medju kandidatima koji nastavljaju da se bore u procesu selekcije.

Procesi regrutacije i selekcije obezbedjuju stvaranje čvrste veze izmedju organizacije i potencijalnih zaposlenih, u kojoj obe strane stvaraju odredjene slike jedni o drugima. Ukoliko menadžment organizuje uspeh da u potpunosti zadovolji sve potrebne uslove za nesmetano ostvarivanje jake veze izmedju kandidata i organizacije, to će povećati privlačnost na samoj organizaciji, odnosno njenu sposobnost da regrutuje kvalitetne kandidate. Zato se selekcione metode i tehnike moraju koristiti na jedan moralan i dopušten način, u skladu sa važećim propisima i standardima, i da se tokom regrutacije i selekcije svim zainteresovanim kandidatima za posao obezbedi ravnopravan i profesioanalan tretman, te da se prezentuju pravovremene, tačne i razumljive informacije koje će uticati na stvaranje pozitivnijeg utiska kandidata o organizaciji i uslovima rada u njoj.

52

UVOĐENJE U PROCES RADA I ORIJENTACIJA NOVOZAPOSLENIH

Uvođenje u proces rada predstavlja organizovan i osmišljen postupak uključivanja i integracije novozaposlenih u radnu sredinu i posao koji treba da preuzme. Svaka kompanija ima interes da se novozaposleni što brže i bolje integrišu u proces rada, kako bi u što kraćem roku ostvarili punu radnu produktivnost.

Orijentaciju i integraciju treba shvatiti kao deo procesa selekcije u kojem se odvija evaluacija odluka o prijemu novih ljudi. Ona je važan preduslov ukupne motivacije, stvaranja konstruktivne radne klime i smanjivanja fluktuacije.

Proces uvođenja, orijentacije i socijalizacije ne počinje prvog dana na novom poslu, nego mnogo ranije. Prve informacije o novom poslu radnik dobija već u periodu kada samo razmišlja o njemu. U toku regrutovanja i selekcije kandidat dobija dodatne informacije o poslu i organizaciji, na osnovu kojih stvara pretpostavke o tome kakav će biti njegov rad u novoj organizaciji. Zato je važno da kompanija zainteresovanim kandidatima što bolje predstavi slobodno radno mesto. Istovremeno je važno da ta predstava bude realna, kako se ne bi dogodilo da kandidat pogrešno proceni svoje sposobnosti ili se razočara u pogledu očekivanja. To može dovesti do demotivacije i fluktuacije u prvom periodu rada novog kandidata.

Odgovornost za uvođenje u proces rada imaju neposredni rukovodioci i Služba za ljudske resurse. Prilikom prijema novog radnika oni treba da zajednički

odrede lice koje će biti zaduženo za prijem i orijentaciju novog radnika, pripreme program integracije.

Za novozaposlenog je važna podrška i povratna informacija o uspešnosti u savladavanju prvih zadataka. To povećava radnu motivaciju i identifikaciju sa organizacijom. U ovoj fazi takođe su važni pozitivni socijalni kontakti, koji povećavaju samopouzdanje. Novozaposleni ne treba ostalim kolegama da bude predstavljen kao konkurencija ili neko ko ih ugrožava na bilo koji način, nego kao pojačanje radnog tima. Za uspešnu orijentaciju važan je stav rukovodiooca i kolega, pa je u procesu uvođenja i socijalizacije neophodno obezbediti:

Izgrađivanje odnosa poverenja sa novim radnikom Prezentaciju jasnih ciljeva posla i očekivanja u odnosu na novog radnika Dovoljno vremena za komunikaciju sa novim radnikom, omogućavanje da postavlja

pitanja i dobija adekvatne odgovore Zadovoljavajući informativni materijal o kompaniji i uputstva za uspešno obavljanje

posla Upoznavanje sa normama i vrednostima kompanije .

U ovoj fazi važno je preduzeti odgovarajuće mere da se olakša orijentacija i novi radnici u što kraćem roku upoznaju sa pravilima i procedurama za obavljanje novog posla.

Služba za ljudske resurse ili nadležni rukovodilac treba da izvrše odgovarajuće pripreme pre početka rada novog radnika. Te pripreme obuhvataju:

Vremenski plan za prvi dan Obaveštavanje odgovarajućih osoba i službi o dolasku novog radnika Određivanje lica koje će pozdraviti i primiti novog radnika Pripremu radnog mesta i obezbeđenje odgovarajućih sredstava rada.

Posebno je važno obratiti pažnju na prvi dan nastupa na novom poslu, za što je potrebno izvršiti sledeće pripreme:

Pozdravljanje od strane neposrednog rukovodioca ili određene osobe iz Službe za ljudske resurse,

Nesmetano završavanje neophodnih formalnosti (ugovor o radu i sl.)

53

Predstavljanje kolegama.

Istovremeno sledi i upoznavanje sa kulturom organizacije, tj. stavovima, vrednostima i prihvatanje od strane drugih članova organizacije. U tom cilju neophodno je pripremiti:

Informacije o poslu i pravilima ponašanja Informacije o kompaniji Informacije o ključnim osobama za komuniciranje (imena i brojevi telefona) Informacije o očekivanjima i ciljevima posla.

U cilju dalje uspešne orijentacije Služba za ljudske resurse treba da u saradnji sa neposrednim rukovodiocem odredi mentora ili trenera, koji će pružati neophodna uputstva i istovremeno pratiti rad novog radnika. Nakon tri meseca trener treba da oceni koliko je novi radnik savladao veštine posla i koliko je u mogućnosti da preuzme samostalno posao za koji je primljen. Evaluacija se vrši pismeno na posebnom obrascu.

Sličan postupak se primenjuje i za pripravnike, s tom razlikom da pripravnički staž traje duže (u skladu sa zakonom) i nakon obuke pripravnik prema utvrđenoj proceduri polaže ispit za samostalno obavljanje posla.

RAZVOJ ZAPOSLENIH

Razvoj ljudskih resursa podrazumeva skup mera i aktivnosti u kompaniji usmerenih na prilagođavanje znanja, sposobnosti i veština zaposlenih budućim zahtevima poslovanja ili delatnosti organizacije. Ovaj proces ima za cilj da zaposlenim obezbedi kvalifikacije potrebne za savladavanje radnih zahteva izazvanih promenama, a u skladu sa preduzetničkim i individualnim ciljevima.

Razvoj ljudskih resursa je proces u kojem su glavni akteri kompanije i zaposleni (pojedinci). Ovi akteri imaju i svaki svoje interese. Interes kompanije je povećanje sposobnosti i motivacije za rad zaposlenih, u cilju dugoročnog osiguranja konkurentske prednosti i daljeg razvoja preduzeća. Interes zaposlenih se uglavnom svodi na povećanje sigurnosti zaposlenja, bolje šanse za napredovanje, priznanje i profesionalnu afirmaciju, kao i bolju zaradu. U razvoju ljudskih resursa potrebno je da se respektuju interesi svakog od navedenih aktera i da se proces odvija tako da navedene interese povezuje i obostrano zadovoljava.

Ciljevi razvoja ljudskih resursa u kompaniji treba da budu sledeći:1. Permanentno prilagođavanje kvalifikacija zaposlenih promenama zahteva rada2. Obezbeđenje i korišćenje kvalitetnih potencijala iz internih izvora3. Obezbeđenje i povećanje konkurentske prednosti kompanije4. Marketinški efekti na eksternom tržištu rada5. Veće mogućnosti zadovoljavanja potreba za novim znanjima i veštinama iz internih

izvora6. Motivisanje zaposlenih7. Investicija u budući uspeh sa malim materijalnim ulaganjem8. Podsticanje mobilnosti unutar preduzeća i multifunkcionalnosti.

Sadržaj razvoja ljudskih resursa proizlazi iz komparacije zahteva poslova koji se izvode iz ciljeva organizacije i postojećih sposobnosti zaposlenih. Zato je neophodno da rukovodioci imaju jasnu viziju o ciljevima, strateškim i operativnim planovima i zahtevima budućih poslova, kao i procenu budućih kretanja u sferi tehnologije, tržišta i okruženja, koje mogu uticati na konkretne zahteve u pogledu nivoa i obima odgovarajućih znanja, veština i ponašanja.

54

Istovremeno, neophodno je pratiti i lične aspiracije, interesovanja, a posebno rezultate rada zaposlenih. To ima snažne motivacione efekte, s obzirom na prirodne ljudske potrebe za uvažavanjem i samoaktualizacijom.

Razvoj ljudskih resursa, shvaćen kao faktor uspešnosti preduzeća i strateška prednost u tržišnim uslovima, ne može biti prepušten slučaju, pa ni ličnoj proceni i interesovanjima zaposlenih, nego mora biti ciljno i osmišljeno vođen proces od strane neposrednih rukovodilaca.

Glavne metode razvoja ljudskih resursa

Metode, tehnike i programi razvoja zaposlenih u preduzećima

U dugogodišnjem razvoju zaposlenih razvile su se mnoge metode i tehnike usmerene na podizanje veština zaposlenih, znanja i uopšte efikasnosti i efektivnosti. Pored metoda koja obuhvataju predavanja, konferencije, filmove i druge koje se često koriste u razvoju zaposlenih, razvile su i specifične metode vezane uz prirodu posla zaposlenih. Ove metode utiču na ključne činioce njihove uspešnosti kao što su komunikacija i interpersonalne veštine, socijalna osetljivost i usmerenost na druge, samopouzdanje, motivacija, dijagnosticiranje i rešavanje problema i sl. Uz njih su vezane mnoge specifične metode i prgrami koji se primenjuju u savremenim preduzećima. Većina je njih razvijena u području bihervioralnih znanja, najviše psihologije. Ovde ćemo prikazati neke od njih. I one se mogu podeliti u dve osnovne celine: metode koje se primenjuju na poslu i one koje se primenjuju van posla. Njima treba dodati i programe obrazovanja zaposlenih van preduzeća iako oni u nekom širem određenju spadaju u drugu grupu programa, van radnog mesta. Osnovni fokus je na obrazovanju i razvoju aktivnosti programa i metoda unutar preduzeća koji je svrstan u četri osnovne celine: metoda opštih veština zaposlenih, metoda razvoja određenih stilova rukovođenja, metode razvoja na poslu, metode razvoja kroskulturalnog menadžementa.

Metode i tehnike razvoja na poslu

1. Rotacija posla

Rotacija je metoda razvoja ljudskih resursa, koja se sastoji od privremenog upućivanja zaposlenih na druge poslove u istu ili neku drugu organizacionu jedinicu, kako bi savladali dodatne veštine i znanja, koja im omogućavaju multifunkcionalanost, otkrili svoje latentne potencijale i stekli uvid u međusobne veze i odnose pojedinih organizacionih celina i na taj način razvijali konceptualno mišljenje. Pri tome je važno da rukovodilac prati rad rotiranog saradnika u drugom odeljenju i da vodi računa o njemu nakon isteka vremena rotacije.

Prednosti u ovakvom razvoju su:40

Upoznavanje poslovanja sektora i jedinica putem obavljanja konkretnih poslova Omogućava zaposlenom dobro i temeljno iskustvo učenja Stalno uvođenje novih gledišta u svaku jedinicu pomaže zaposlenima da nemaju

stagnaciju u učenju Provera zaposlenih i lakše identifikovanje njihovih jakih i slabih strana Periodično menjanje posla u različitim sektorima može poboljšati saradnju između istih i

razumevanje ukupnog poslovanja.

Rotiranje posla je stalni izazov i zahteva prilagođavanje novim uslovima i pruža mogućnosti učenja rzličitih vrsta posla. Obavljajući različite poslove zaposleni dobijaju uvid u to gde bi najbolje mogli iskoristiti svoje talente, znanja i interese. Program rotiranja obično završava idejom posla i pozicije na kojoj bi želelei raditi, ali i one na kojoj be bi želeli, odnosno koja im ne odgovara. Faza

40 Desller, G., opt.cit., str. 286.55

rotiranja posla može trajati godinu dana, ali i duže u izvesnom smislu ceo radni vek. Česte promene mogu voditi razvoju flekstibilnosti, prilagodljivosti i jačanju osećaja samopouzdanja kao rezultat uspešnog rada s različitim izazovima i zaposlenima.41

Kada se radi o rotacijji posla kao metodi razvoja zaposlenih, treba, da bi se postigla svrha, razviti individualni program s jasno određenim ciljevima. Program mora polaziti ne samo do potreba preduzećaj, već i od sposobnosti i interesa zaposlenih za koje se razrađuje.

2. Mentorstvo i savetovanje

Rad i usavršavanje potencijalnih zaposlenih pod vođstvom rukovodioca smatra se jednim od njaboljih načina razvoja zaposlenih. Često budući rukovodilac radi sa određenim zaposlenim koji ga treba zameniti. U tom pristupu razvoja zaposleni u osnovi je deo uloga u kojem uspešan rukovodilac daje dobar primer kako se rade ispravno stvari, rešavaju problemi, rad i komuniakcija sa ostalim zaposlenima i drugo. On pruža model, odnosno primer, kako se posmatranjem mogu pruzimati pozitivni oblici ponašanja. Sam rukovodilac koji je uz zaposlenog preuzima obavezu iodgovornost njegovog razvoja. To znači da mora pratiti njegov razvoj, uticati na njegov autoritet i odluke, koristiti se njegovim greškama za diskusiju i razvoj, učenje i uključivanje u posao što efikasnije. Davati mu celokupnu podršku i prenositi znanja. Ovde je reč o specifičnom mentorskom odnosu koji je sastavni deo formalnog programa koji preduzeće uvodi sa svrhom razvoja zaposlenih i njihovo dalje napredovanje u pozicije rukovodilaca. Veoma važan aspekt ovakvog načina rada je uspostavljanje odnosa međusobnog poverenja i klime za učenje, prenos znanja i iskustava. Presudnu ulogu imaju sposobnosti rukovodilaca i spremnost prenošenja znanja i obučavanja drugih. Ovo je jedna od najvažnijih tehnika razvoja zaposlenih, koja daje rezultate.

Ovaj metod ima i neke svoje nedostatke:42

Sam stil rada se prenosi sa rukovodioca na zaposlene, što može nekad biti i loše za preduzeće

Često se dešava da rukovodioci nisu posebno nagrađeni za ovakav način i metod rada, pa onda oni pokazuju slab interes za takvu ulogu.

Veliki interes i potrebe preduzeća za rozvojem zaposlenh doveo je do kreiranja i razvoja još nekih oblika i tehnika usmeren je na pripremu rukovidilaca za preuzimanje viših pozcijija u budućnosti. Tako neka preduzeća razvijaju programe koji potencijalnim zaposlenima ili rukovodiocima za srednje nivoe pozicija pružaju neposredno iskustvo rešavanja problema preduzeća i davanja preporuka višem menadžmentu. Primera radi, zapsolenima srednjeg menadžmenta iz različitih jedinica i sektora osigurava se savetovanje i analiza problema preduzeća kao što su struktura preduzeća, kompenzacije, rešavanje konflikata i sl. Drugi način i tehnika kojom se takođe koriste mnoga preduzeća je thnika nazvana akcijsko učenje. U voj tehnici zaposlenima se omogućava da puno radno vreme rade na analizama i rešavanju određenih problema u svojim ili drugim organizacazionim jedinicama, odnosno posebnim projektima. Svi takvi zaposleni se periodično sastaju u projektnioj grupi od 4-5 osoba gde se raspravlja o njihovim analizama i napretku.

3. Metod razvoja opštih veština zaposlenih

41 Schultz, D.P, Investment in Human Captial, American economic Review, 1986, str. 228.42 Argyris, Ch., Some Limitations of the Case Method: Experiencies in a Management Development Program, Academy of

Management Review, 5,1980, str. 291-290.56

U današnje vreme preduzeća su razvila mnogobrojne programe s različitim metodama i tehnikama usmrene na različite veštine zaposlenih uz interpersonalne odnose i komuniciranje, rešavanje problema, odlučivanje, saradnju, razvoj timova idrugo. Neke od najčešće primenjivanih su:

Oblikovanje ponašanja

Ovakav pristup i metod se zasnivaju na teoriji socijalnog učenja koja naglašava da u socijalnom životu ljudi uče i oblikuju svoje ponašanje posmatranjem drugih. Učenje putem opažanja i ponavaljanjem su osnov za sticanje novih oblika ponašanja. Na tim osnova su zasnovani mnogi razvojni programi usmereni na promenu ili učenje pravog načina ponašanja zaposlenih. Metoda je relativno nova. Jedan od osnovnih ciljeva je poboljšati interpersonalne veštine zaposlenih, odlučivanje i slično, odnosno, usvojiti oblike uspešnog ponašanja. Sam proces učenja zasniva se na prezentovanju kako i šta uraditi u određenoj situaciji pri rešavanju nekog problema. Takav pristup se naziva primenjeno učenje. Ima četri osnovne faze i karakteristike:43

Prezentacija modela ponašanja

Uz korišćenje video zapisa, filmova ili drugih oblika prezentacije, uživo se polaznicima programa demonstrira specifično ponašanje ili veštine koje je potrebno naučiti. Obično se prikazuje ponašanje zaposleniog (kao model) u uspešnom rešavanju određenog problema sa saradnicima: lošeg radnog učinka, velikog apsentizma, loše radne atmosfere i slično. Bez obzira o kojem se problemu radi, u filmu se pokazuju određni parametri koji su vezani za ponašanje i akcije koje vode ka uspešnom rešavanju problema.

Ponavljanje i ponašanje

Sledeća faza je zasnovana na mogućnosti da zaposleni ponavljaju i vežbaju sam proces kroz igranje uloge u rešavanju problema ponašanja koje je demonstrirano u modelu. Sam proces vežbanja se ponavlja sve dok se ne ponašanje ne usvoji u potpunosti.

Socijalno potkrepljenje

Sama ideja socijalnog učenja zasnova je na konceptu potkrepljenja, odnosno pozitivnih konstruktivnih povratnih informacija, priznanja i podrške koje daju trener ili kolege koje idu ka uspešnoj realizaciji određenog ponašanja. Ono utiče na samopouzdanje i stvara pozitivnu motivaciju za učenje i ponašanje.

Transfer naučenog

Ovo je faza oblikovanja ponašanja u transfer naučenog u radnu situaciju. U ovoj fazi se uključuju razne tehnike koje omogućavaju da se ponašanje naučenog iz programa obrazovanja uspešno upotrebljava na radnom mestu i radnim situacijama. Razna pomoćna sredstva kao što su pisani oblici ključnih ponašanja i pisane instrukcije na kraju programa mogu pojačavati zadržavanje naučenog putem intelektualnog ponavljanja ponašanja.44

Takav piristup možemo uspešno koristiti u sledećim situacijama:

43 Schultz, D.P. , opt. cit., str.231.44 Casio, W.F., Applied Psychology in Personnel Managemnt, 3rd ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1987, str. 369.

57

Za obuku rukovodilaca nižih nivoa, da bih bolje upravljali uobičajnim interakcijama sa zaposlenim kao što su davanja nagrada, disciplinskih problema, uvođenje promena i poboljšanje loših radnih rezultata.

Obuka zaposlenih da uspešno rešavaju interpersonalne odnose i situacije, za davanje smernica, raspravljanje i rešavanje problema učinka, raspravljanje o lošim radnim navikama, analizu uspešnosti i nagrađivanje.

Obuka zaposlenih i njihovih rukovodilaca da daju i prihvataju kritike, traže i daju pomoć i uspostavljaju odnose uzajamnog poverenja i uvažavanja.

Obrazovanje zaposlenih u pravcu izgradnje projektnih grupa( timova)

Projektne grupe (timovi) koriste se kao pogodna metoda za razvoj menadžerskih potencijala.

Projektne grupe rade po principu organizacionih jedinica, s tim što je njihovo delovanje vezano za određeni zadatak, pa se posebno mogu razvijati i proveravati sposobnosti vođstva, organizacione sposobnosti, konceptualno razmišljanje, odnos prema troškovima i sl. Projektne grupe će se koristiti kao sredstvo za promenu kulture i klime u organizaciji.

Pored projektnih timova, u konceptu razvoja ljudskih resursa kompanija treba da koristi i druge slične forme grupnog i timskog rada, kao što su kružoci kvaliteta, radionice za učenje i sl. Obrazovanje i razvoj zaposlenih u pravcu izgradnje tima je sam proces sa mnoštvo različitih metoda, tehnika i aktivnosti koje utiču na funkcionisanje radnih grupa, timova, timskog ponašanja i odnosa. Osnovni cilj ovakvog razvoja je povećati kohezivnost i kvalitet funkcionisanja timova putem niza aktivnosti koje pomažu članovima da deluju i rade kao tim. Pokazuje se da je većina aktivnosti koje pomažu članovima tima da deluju u razvoju preduzeća usredsređena na poboljšanje timskog rada.45 Istraživanja potencijala razvoja zaposlenih u 179 kompanija (od 500 koje navodi časopis Fortune), pokazuje da je razvoj tima najdelotvornija metoda razvoja zaposlenih. Ta problematika postaje danas posebno aktuelna i značajna jer se moderna preduzeća zasnivaju na timovima.46 To je metoda razvoja zaposlenih zasnovana da pomogne timovima u pravcu efikasnosti i uspešnosti putem testiranja i poboljšavanja njihove strukture, procesa (vođstva, kounikacije, rešavanja konflikata) i zadovoljstva članova tima. Ustvari radi se o proširenju treninga interpersonalne osetljivosti na gupnom nivou i na takav način da se tim zaposlenih koji rade zajedno sastaju svakoga dana u određenom razdoblju da bi ocenili i modifikovali, odnosno poboljšali timske procese.47 Sam program razvoja tima obično obuhvata šest faza:

45 Stephan, E., Organizational Behaivor, Home – wood, IL, 1989, str. 670.46 Shonk, J., H., Team Based Organizations, Developing a Successful Team Envirounment, Homewood, IL, Business One Irwin,

1992.47 Wagner, J.A., Hollenbeck, J.R., Managemnt of Organizational Behavior, 2nd. Ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice – Hall,

1995, str.434.58

Faze obrazovnog programa u razvoju tima

Uobičajna aktivnost je da se na početku definiše problem putem individualnih ili grupnih intervjuisanja svih članova tima o njihovom viđenju problema, funkcionisanju i preprekama u toj grupnoj saradnji i uspešnosti. Na osnovu takve analize utvrđuje se način funkcionisanja grupe, norme i procesi komuniciranja i odlučivanja, interpesonalni odnosi, prepreke boljem funkcionisanju i sl. To je početni korak za definisanje ključnih tema i problema koji se prezentuju timu na dijagnostičkom sastanku na kome se raspravlja o problemima i svaki član tima iznosi svoja viđenja i stavove. Tim zajedno analizira i utvrđuje uzroke, moguća rešenja i plan akcije koji uključuje aktivnosti koje mora preduzeti svaki član da bi se problem eliminisao. Nakon toga tim primenjuje rešenje i konačno procenjuje postignute efekte.

Na osnovu većeg broja sastanaka tim se usmerava na jačanje osnova timskog rada, kao što su:

Razumevanja i aktivnosti ka zajedničkom cilju Uključivanje što više članova kako bi se iskoristile prednosti raznih veština i sposobnosti

u grupi Analiza i revidiranje timskih procesa da bi se osiguralo dovoljno aktivnosti na njihovom

održavanju Poverenje i otovorenost u komunikaicji i odnosima Jak osećaj svih članova pripadnosti grupi

Razvoj tima je jedan od vrlo uspešnih metoda razvoja zaposlenih i samog razvoja preduzeća, iz nekoliko razloga:48

Uglavnom je fokusirana na osećaje i stavove članova tima koji mogu biti glavna prepreka promenama.

Na timskim sastancima van radnog mesta, članovi tima su fokusirani na interpersonalne odnose što može uticati na poboljšanje uspešnosti preduzeća

Izgradnja tima može uticati na poboljšanje timskog rada, posebno kod obavljanja kompleksnih, nestruktuiranih zadataka koji zahtevaju timske odluke.

4. Poslovne igre

48 Hellriegel, D., Shocum, J.W.Jr, Management, 6th ed., Reading, MA., Adison –Wesley, 1992, str.737.59

Veoma moderan i popularan način zaposlenih i pristup obrazovanju jesu poslovne igre. Osnova ovakvog razvoja je na simulaciji kompleksnih poslovnih problema i situacija iz stvarnog biznis života i okruženja. Taj pristup je usmeren na razvijanje veština dijagnostike, rešavanja problema i poslovanog odlučivanja, pa se njihovoa praktična primena koristi u raznim situacijama koje ne mogu prouzrokovati štetu preduzeću. Uglavnom su ovakve poslovne igre deo informacionih tehnologija, ali mogu biti i u tradicionalnom obliku. Učesnici programa dele se u timove, koji predstavljaju razna preduzeća koja međusobno konkurišu na tržištu. Svaki tim raspolaže sa relevantim informacijama, o finansijama, prodaji, tržištu, proizvodu itd. U takvim situacijama njihov cilje je da donesu važne odluke o tome, šta, kako i koliko prozvoditi, ulagati u marketing i dr. Uglavnom se organizuje ceo proces raspodele zadataka i odgovornosti. Na samom kraju ovakvih igara, ponekad i u toku igre, instruktori vrednuju odluke zaposlenih, a ponekad se zahteva i ponovno odlučivanje. Uz samu ocenu odluka otvara se i rasprava o drugim mogućim pristupima problemu, njihovim prednostima i nedostatcima i mogućim komplikacijama. Zaposleni su aktivno uključeni u učenje putem rešavanja problema, što se smatra najboljim načinom učenja, i suočavaju se sa realnim poslobnim problemima. Iz tih razloga ovakav način je veoma popularan i često primenjiv. Pored toga poslovne igre su zanimljive i privlačne zaposlenim zbog stvarnih problema koje uključuju i kompetitivnosti koje su redovni deo tih igara.

Možemo navesti neke od tipova poslovnih igara:

Poslovne igre za strateške probleme, s kojima se suočava sam vrh menadžmenta preduzeća,

Funkcijske poslovne igre koje uključuju rešavanje problema pojedinih aspekata preduzeća kao što su proizvodnja, kontrola kvaliteta, marketing, finansije i dr.

Uz poslove igre se u razvoju zaposlenih primenjuju metoda slučajeva i igranje uloga. Igranje uloga se uglavnom koristi za poboljšanje veština intervjuisanja, vođenja i rešavanja konflikata i slično. Često je sastvni deo i segment razvojnih programa u primeni veština na konkretnu situaciju.

Pomoćnici - asistenti se imenuju u okviru plana razvoja karijere menadžerskih potencijala i pripremanja zamene na menadžerskim pozicijama.

TRENING LJUDSKIH RESURSA

Trening podrazumeva relativno vremenski kraću obuku zaposlenih radi sticanja dodatnih veština ili znanja neophodnih za uspešnije obavljanje poslova u okviru zanimanja stečenog formalnim obrazovanjem. Trening je metoda koja u svakoj kompaniji mora da se koristi redovno kao uobičajena forma razvoja u svim poslovima. Služba za ljudske resurse za svaku godinu treba da sačini plan internih i eksternih treninga. Pri tome se primenjuje koncept multiplikatora znanja.

Eksterne treninge pohađaju menadžeri i treneri u dogovoru sa Službom za ljudske resurse, koja se u ovim aktivnostima pojavljuje kao ključni organizator i koordinator. Ostali zaposleni su obuhvaćeni internim treninzima. Koncept multiplikatora znanja se zasniva na razvijanju i širenju znanja unutar kompanije, tako što je svaki zaposleni obavezan da znanja i informacije koje dobije na eksternim seminarima, kursevima i drugim skupovima prenese putem internog treninga ili sajta, u skladu sa odgovarajućom procedurom.

Za interne treninge su odgovorni treneri, koji sačinjavaju sopstveni terminski plan treninga.

60

Gotovo sva preduzeca na globalno trzistu definisu znanje kao kljucan aspekt konkurentske prednosti. Sva ta preduzeca, u zavisnosti od mogucnosti i pozicioniranosti na trzistu, investiraju znacajna sredstva u znanje i razvoj intelektualnog kapitala.

Trening zaposlenih se veoma često meša sa pojmom razvoja zaposlenih. Sam razvoj zaposlenih se odnosi na stvaranje mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju. Tako kad govorimo o razvoju onda je sam pristup veoma širok jer se ne odnosi na njihova radna mesta na kojima obavljaju svakodnevne radne aktivnosti, već sam pristup i način razvoja zaposlenih ima dalekosežne i buduće zahteve posla ili samog razvoja karijere.49

Trening zaposlenih se u savremnim preduzecima tretira kao investicija koja se veoma brzo i visestruko vraca.

Puno je razloga za sve veca izdvajanja preduzeca za potrebe trninga zaposlenih:

Brzo zastarevanje znanja usled dinamicnog razvoja novih tehnologija i nauke Zahtevniji potrosaci koji traze nova znanja i nova resenja Globalizacija koja diktira sve vecu i jacu konkurenciju sa kojom se preduzece moze boriti

samo uz uslov da ima visokoedukovane i visokoobucene kadrove Nove tehnologije i nova znanja koje zahtevaju sirok dijapazon vestina (komunikoacione,

timski rad, upravljanje konfliktima, upravljanje vremenom) zaposlenih za njihovu kvalitetnu implementaciju

Sve veci jaz izmedju teorije i prakse i nemogucnost da se odgovarajuce vestin i znanja obezbede na trzistu rada

Mnoge kompanije u današnje vreme smatraju da se treningom stiče konkurentska prednost na samom tržištu razvoja intelektualnog kapitala, koji obuhvata kognitivna znanja (znati šta uradi), na koji način, kao i koje su im veštine neophodne da bi unapredile kreativnost i motivaciju za razumevanje važnosti celokupnog projekta. 50

Trening ima specifican znacaj za zaposlene zbog toga sto im pomaze da se fokusiraju na sticanje novih znanja i vestina i da budu motivisani za inovacije i permanentno unapredjivanje posla. Pogotovo je vazno sto trening podstice razvoj filozofije dozivotnog ucenja u preduzecu cija implementacija moze odrzati njegovu konkurentnost na dugi rok.

Savremeni pristup treningu u preduzeću bazira se na aktiviranju samih zaposlenih i neposrednih rukovodioca u realizaciju procesa treninga, a sadržaji se usmeravaju na sistem vrednosti, timski rad, komunikaciju i konceptualno razmišljanje. Istovremeno se uvode interaktivne metode i učenje u različitim formama postaje normalna i svakodnevna praksa i obaveza svakog zaposlenog. Današnja preduzeća, pod uticajem visoke tehnologije i konkurentskih odnosa na globalnom planu, imaju promenjen odnos prema radnim procesima, troškovima i resursima, pa tako znanje postaje ključni resurs, a trening način rada i opstanka. Trening zaposlenih u savremenim preduzećima determinišu sledeći faktori:

Najnovija desavanja na globalnom trzistu podrazumevaju stalne promene koje zahtevaju veliku fleksibilnost radne snage koja mora da se skoro svakodnevno prilagodjava trzisnim uslovima i delovanju konkurencije

49 Bogićević.B.,Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, 2003, Beograd, str.153.50 Quinn., J.B.,Andersen, P.,Finkelstein, 1996., Leveragining intellect, Academy of Management Executive, 39.

61

Savremena drustva znanja definisu inovacije i nove tehnologije kao krucijalne komparativne prednosti koje preduzecu obezbedjuju zaposleni. Samo sistematska implementacija trening programa moze obezbediti zaposlenima visok nivo znanja i vestine koje su kljucne za lidersku poziciju preduzeca

Pored novih znanja i motivacije za unapredjenje poslovanja, trening podstice razvoj timskog rada u preduzecu ali i metodicke kompetencije za resavanje preduzetnickih problema. Samostalnost, radna sposobnost i profesionalna strucnost mogu se postici samo ukoliko se poznavanje metoda treninga, vestine i ponasanja integrisu u jedinstven koncept timskog i projektno orijentisanog teninga zaposlenih u preduzecu

Efikasan trening mora da ima jasno definisane ciljeve, da bude usklađen sa identifikovanim potrebama, da se planira i da obezbedi primenu iskustva istog, odnosno naučenog. Najbolja situacija je kada trening zadovoljava potrebe preduzeća i zaposlenih. Osnovni cilj treninga je da se u kratkom roku eliminišu bilo koji elementi koji mogu da utiču na performanse zaposlenih.

Osnovni rezultati koje trening ostvaruje u preduzeću jesu sticanje novih znanja, novih veština, i razvoja sposobnosti zaposlenih.

Organizacija treninga zaposlenih u preduzećima

U savremenom preduzecu postoji vise mogucnosti za organizaciju treninga. Ako je u preduzecu formiran trening centar sa specijalistima za trening zaposlenih, veoma je olaksano da se na kvalitetan nacin procene potrebe zaposlenih i vrste treninga koji su im potrebni. Postoji i mogucnost angazovanja trcih lica koje mogu da izvrse procenu vestina i znanja zaposlenih i jasno definisu koji su njihovi problemi i potrebe za treninzima.

Iz gore navedenih podataka sveobuhvatne procene zaposlenih jasno možemo videti, da pre treninga imamo određene faze koje moraju biti ispunjene. Tako da sam proces treninga obuhvata sledeće faze:

Jasno definisanje određenih potreba za treningom; Prikupljanje određenih informacija; Obrada informacija; Određivanje ciljeva treninga; Proces kreiranja treninga; Izvođenje treninga; Evaluacija treninga.

62

Utvrditi potrebe za treningom

Testirati kandidate, utvditi njiove sposobnosti definistai potrebne

Utvrditi ciljeve

treninga

Razviti opšte ciljeve i

razviti pojedinačne ciljeve

Definisati način treninga-pravila. Ko,

kada i gde

Odrediti sredstva i način teorijskog i praktičnog

izvođenja

Izvođenje trening programa

Permantetno praćenje izvođenja treninga

Ocenjivanje i vrednovanje treninga

Ocena polaznika i trenera

Utvrditi potebe za

novim trening

programom

Ocenjivanje

novonastalih

sposobnosti

Analiza i upoređivanje

sposobnosti pre i posle

obuke

Prikaz faza procesa treninga u preduzećuFaze procesa treninga u preduzeću

Jasno definisanje određenih potreba za treningom

Znanje i kreativnost oranizatora treninga presudni za ponalažanje varijanti koje bi odgovarale potrebama situacije. U takvim slučajevima je veoma važno da organizator trening programa poseduje odgovarajuća pedagoška, didaktička i meotodička znanja. Pored konvencionalnih kocepata treninga, organizator mora da poznaje nove trendove, kako bi u konkretnoj situaciji moga dati optimalni savet.

Kada govorimo o treningu koji je u zavisnoti od odgovarajućih potreba definisan tako da kažemo da je po meri, onda mislimo na sledeće:

Sadržaj treninga za zaposlene prilagođen je potrebi specifičnog radnog zadatka Trening metode se prilagodjavaju sadržaju i uslovima Uslovi treninga su slični uslovima odvijanja konkretnih poslova u radnim situacijama Povratne informacije postoje između polaznika i trenera,

Od organizatora treninga, odnosno onoga ko izvodi trening je neophodan kompleksan pristup, koji pretpostavlja proširivanje aspekta na dijagnozu trening potreba, na zajednički rad sa preduzećem u koncipiranju sadržaja, i na praćenju aktivnosti i kontroli rezultata, odnosno valorizaciji obuke.

Od preduzeća kao naručioca treninga zahteva se, takođe, kvalitativno drugačiji, produktivniji i kooperativni odnos, nego u slučaju standardnih seminara. Takav trening po meri, nastaje tek onda kada se eksperti iz preduzeća i učesnici treninga, i oni koji treniraju učesnike usaglase u svim fazama treninga.

Istovremeno sa utvrđivanjem trening potreba, identifikuje se i ciljna grupa, tj. mogući učesnici trening aktivnosti.

Prilikom samog procesa identifikovanja potreba za treningom, možemo slobodno reći da je taj proces krucijalan jer bez njega možemo imati trening, ali nećemo ostvariti ciljeve preduzeća.

63

Prilikom procesa identifikovanja potreba jasno moramo prepoznati da li taj trening zadovoljava potrebe preduzeća, pojedinca i posla za koji je to potrebno.

Što se tiče samih potreba koje dolaze sa nivoa preduzeća, veoma često u praksi se dešava da te potrebe sama preduzeća iniciraju, iz razloga :

Konkurentske sposobnosti preduzeća, Turbulentnih i veoma brzih promena koje se odvijaju u okruženju, Čestih promena ciljeva, Uvođenjem novih proizvoda, Novih znanja i veština zaposlenih, Uvođenje novo zaposlenih u preduzeća, Zadržavanje potencijalnih kadrova, Promena tehnologije, Promena stavova i mišljenja.

Na samom nivou zaposlenih u preduzeću imamo različite potrebe i one se ogledaju u:

Povećanju radne efikasnoti na radnom mestu, Unapređenje postojećih poslova, Stalno usavršavanje i napredovanje, Postizanje boljeg učinka, Želja za nečim novima.

Izvor: Gordon McBeath, Practical Managemet Development - Strategies for Managemement Resourcing and Development in the 1990's, str.280-290.

64

Najvažnija stvar kod svakog treninga je da ima jasno definisan cilj, svrhu i vrednost. Takav trening mora da povezuje potrebe zaposlenog i potrebe preduzeća. To je formula uspeha, ukoliko ne povezuje gore navedena očekivanja, onda u tom procesu biva samo jedna strana zadovoljena i veoma su mali izgledi za ostvarivanje postavljanjenih ciljeva. Iz tih razloga i povezivanja ličnih ciljeva i ciljeva preduzeća, u okvirima preduzeća se donose jasni godišnji planovi treninga koji nam pokazuju šta je sve neophodno uraditi, kako i za koga da bi potrebe bile zadovoljene i cilj ostvaren.

Pored gore navedenog načina definisanja potreba za treningom zaposlenih u preduzećima, sama potreba za treningom može da se definiše iz analize znanja, veština i spremnosti pojedinačno za svakog zaposlenog. Procene njihovih sposobnosti nam govore na kom su oni nivou i da li su spremni za više nivoe posla, za koje su potrebna veća znanja, iskustva i kompetencije. Takav pristup nam govori da moramo pojedinačno definisati odgovarajući trening na osnovu pojedinačnih potreba, a koje su opet u vezi sa razvojnim potrebama preduzeća.

U praksi preduzeća vrše procenu znanja i veština koja su im neophodna, zbog okruženja i promena koje su dolazeće. Iz tih razloga ona ne čekaju da im se nešto desi već pripremaju svoje zaposlene za budućnost i buduće izazove.

Otkrivanje potreba za treningom podrazumeva metodološki pristup na osnovu koga je potrebno jasno definisati:

na kom su nivou znanja zaposlenih, koja znanja treba da imaju, na koji način ćemo ih učiti, da bih imali nova znanja, prednosti postojećih znanja, potrebna, nedostajuća znanja, koji su ciljevi treninga.

Na osnovu gore navedenih pretpostavki dolazi se do zaključka, odnosno stava: Šta u takvim situacijama zaposleni moraju da rade? Kako? Šta da koriste? Šta će time ostvariti? Na koji način je potrebno da sarađuju? I koje standarde, pravila i kriterijume moraju da poštuju?

Broj ovakvih pitanja je veoma veliki, međutim u prvim fazama definisanja potreba za treningom potrebno je u većini slučajeva naći ove odgovore, iz razloga daljeg nastavka trening procesa.

Kako ćemo da izaberemo odgovarajući trening program?

Pošto smo jasno definisali trening potrebe, moramo napraviti izbor odgovarajućih potreba i u njemu naglasiti:

za koga je ovaj trening namenjen. šta želimo s njim da uradimo- proširenje znanja, veština i sposobnosti, i na koji način ćemo izvesti ovaj trening.

Prethodna faza identifikovanja trening potreba imala je za cilj da pronađe i identifikuje specifične grupe zaposlenih koje su pokazale potrebu za treningom i raznim oblastima. Pošto se trening odnosi na jednu određenu oblast znanja, potrebno je po hijerarhiji, odnosno važnosti definisati koje grupe želimo prvo da treniramo, kao i sam način treninga i izbor trenera .

65

Program treninga zaposlenih se može odvijati u više faza pri čemu se razvoj znanja i veština svrstava u četiri grupe:51

1. bazična pismenost: pisanje, čitanje, računanje;1. bazična tehnička znanja: održavanje tehničke ekspertize zaposlenih;2. interpersonalne sposobnosti komunikacije, međuljudski odnosi, evaluacija, liderstvo i

pregovaranje;3. konceptualno – integrativne sposobnosti, strateško i operativno planiranje, organizacioni

dizajn, kreiranje poslovne politike.

Na osnovu gore navedenih znanja, koja su poređana hijerarhijski imamo u tom delu i različite nivoe:

najniži za obezbeđivanje operativne efikasnosti, srednji koji se odnosi na razvoj sposobnosti, najviši koji se odnosi na usvajanje funadamentalnih znanja.

Ukoliko želimo da trening definišemo prema metodu, onda možemo razlikovati dve grupe metoda:

Informacioni metodi, koji imaju jednosmernu komunikaciju, takav metod je predavanje, prezentacije, knjige, samostalno učenje, razni materijali, skripte, dodatna objašnjenja, i druga elektronska ili štampana izdanja.

Eksperimentalni metodi, oni su pre svega zasnovani na permanentnoj interakciji trenera i učesnika treninga, dobar primer je trening tokom obavljanja nekih poslova na radnom mestu, kako koristiti određeni softver, neki primeri iz prakse, igranje uloga, davanje više povratnih informacija u toku procesa rada, itd.

OBRAZOVANJE LJUDSKIH RESURSA

Polazeći od toga da je obrazovanje i stručno usavršavanje kontinuirani, veoma zahtevan proces, koji obuhvata veoma širok dijapazon oblika i sadržaja obrazovanja i stručnog usavršavanja, da ovaj proces mora da se odvija, u skladu sa odredjenim metodološkim, teorijskim i pedagoškim pravilima, od specifičnih, ali veoma obimnih i dinamičnih potreba kompanija u oblasti razvoja ljudskih resursa, osnivanje i rad Trening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledećih ciljeva:

- da trajno, sistematski, organizovano radi na afirmaciji značaja i potrebe koncepta i prakse „doživotnog učenja“, odnosno stručnog usavršavanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje, a posebno značaja ovakvog pristupa i ponašanja medju članovima menadžerskih timova;

- da podstiče zaposlene i članove menadžerskih timova da se stalno i sistematski stručno usavršavaju, da prate kretanja, promene i nova dostignuća u soptvenim profesijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju kompanije;

- da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih, tehničkih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u funkciji unapredjivanja stručnog obrazovanja, profesionalnih veština i znanja zaposlenih;

51 Bogićević, B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, str.166.66

- da se zalaže da se u pristupu profesionalnom i stručnom obrazovanju svih zaposlenih afirmiše i dosledno ostvaruje načelo jednakih šansi, odnosno da se u donošenju odluka o uključivanju zaposlenih i menadžera u različite vidove obrazovanja i stručnog usavršavanja isključe svi eventualni vidovi diskriminacije;

- da se angažuje na unapredjivanju opšte kulture zaposlenih, posebno kulture rada, lojalnosti zaposlenih prema preduzeću i ostvarivanju ciljeva poslovne politike, korporativne kulture i svesti o značaju i smislu društveno odgovornog poslovanja, kroz posebne oblike obrazovanja, kao i uključivanje ovih pitanja u sve oblike i sadržaje stručnog i profesionalnog obrazovanja;

Obrazovanje je u proteklih nekoliko vekova promenilo sliku društva, oslobodilo ljude mnogih strahova i predrasuda, otvorilo prostor za obogaćivanje sadržaja ljudskog života, predstavljalo jednu od osnovnih pokretačkih snaga društvenog progresa.Proces obrazovanja, odnosno demokratizacija ovog procesa i njegova sve veća otvorenost prema svim društvenim slojevima, bila je takodje osnovni generator promena u socijalnoj strukturi, kako pripadnika sveta rada, tako i društva u celini. Obrazovanje je u celokupnoj istoriji gradjanskog društva imalo funkciju centrifugalne sile vertikalne socijalne pokretljivosti.Medjutim, obrazovanje ni u jednom društvu, uključujući ona najdemokratskija nije funkcionisalo kao autonomni sistem, već uvek kao deo ukupnih društvenih procesa.Iz toga proističe i potreba da se obrazovanje posmatra kao deo ukupnog društvenog okruženja, u odnosu povezanosti i medjuzavisnosti sa drugim aspektima i sadržajima društvenog okruženja. Obrazovanje je u svim društvima i savremenom globalnom društvu pokrenulo brojne promene. S druge strane, društvena kretanja su ostvarivala značajan uticaj na proces obrazovanja, pri čemu se ovaj uticaj kretao u dva smera – podsticajnom i ograničavajućem. Gradjansko društvo postepeno, u jednom dugotrajnom,složenom procesu otvara i demokratizuje proces obrazovanja. Važno je pri tome imati u vidu da je prelomnu tačku ovog procesa predstavljala kritična masa industrijske proizvodnje, naučnog i tehnološkog napretka, koja je zahtevala trajno angažovanje znatno većeg stvaralačkog ljudskog potencijala. Medjutim, demokratizacija obrazovanja, koja pre svega, podrazumeva sve veću realnu dostrupnost obrazovanja najširim društvenim slojevima, bila je uslovljena ukupnim promenama na planu političke i ekonomske organizacije društva i realnih društvenih odnosa. Drugim rečima, kao što i potvrdjuje praksa savremenih, ekonomski razvijenih, demokratskih društava, demokratizacija obrazovanja moguća je samo u odgovarajućem globalnom okruženju. Navodjenje elemenata ovog društvenog okruženja je neophodno, jer se tako, korišćenjem komparativne metode, može porediti stanje u zemljama tranzicije, uključujući Srbiju, radi celovitog i objektivnog sagledavanja prednosti i ograničenja za demokratizaciju obrazovanja u ovim zemljama. Pri tome se, naravno, mora imati u vidu da je demokratizacija obrazovanja, kao i njegovo prilagodjavanje novim društvenim okolnostima takodje sastavni deo tranzicije.52 U analizi odnosa društvenog okruženja i obrazovanja, demokratizacija obrazovanja se može tretirati kao vid suočavanja sa stvarnošću koja nameće potrebu demokratizacije obrazovanja, ali i realnih društvenih uslova da se to učini. Drugim rečima, da bi se otvorio proces demokratizacije obrazovanja neophodna je volja i odgovornost vladajuće elite, što podrazumeva da vladajuća elita u demokratizaciji obrazovanja vidi svoj interes. Istovremeno, potreban je i odgovarajući nivo svesti gradjana o potrebi i značaju obrazovanja, kao osnovi kvalitetnog života, slobode i napredovanja na lestvici društvene hijerarhije. Demokratizacija obrazovanja, sa svim dobicima koje ona donosi moguća je samo tamo gde većina gradjana veruje u snagu i smisao obrazovanja kao pokretačke snage razvoja i lične socijalne promocije. Naravno, da to ima implikacije na celokupni društveni sistem, koji mora biti ravnopravan, demokratski, zasnovan na načelu jednakih šansi, gde pobedjuje znanje. Obrnuto,u društvima zasnovanim na principima roda i tla, nepotizma, u kojima se socijalna pozicija pojedinca gradi na osnovama političke pripadnosti, podobnosti, poslušnosti, obrazovanje u velikoj meri gubi svoj osnovni smisao i pokretačku snagu, pretvarajući demokratizaciju obrazovanja u praznu priču. Drugim rečima, obrazovanje se u novim

52 Colombatto E. :“ On the concept of transition“, Torino : ICER, 200067

društvenim okolnostima mora posmatrati, ne samo kao organizovani sistem transfera znanja, već i kao deo sistema vrednosti i moralni princip. Činjenica o medjusobnoj povezanosti i uslovljenosti obrazovanja i društvenog okruženja, istovremeno upozorava da se obrazovanje ne može demokratizovati i u celini razvijati kao izolovani sistem, odnosno, ne može se demokratizovati obrazovanje, a da se istovremeno ne demokratizuje društvo u celini. Otvorenost procesa obrazovanja prema svim slojevima društva, bez obzira na pol, veru, naciju, političko opredeljenje, socijlno poreklo itd., ustvari je jedan od najznačajnijih i najvažnijih frontova društva u borbi protiv diskriminacije, odnosno, uspostavljanja načela jednakih šansi. Istorija i savremena praksa danas ekonomski i tehnološki razvijenih, demokratskih društava potvrdjuje i upozorava zemlje u tranziciji i njihove stratege, da nije moguće ukloniti diskriminaciju iz procesa obrazovanja, a da se diskriminacija istovremeno ne ukloni iz političkog života, zapošljavanja, napredovanja, dostupnosti prava iz socijalne i zdravstvene zaštite, odnosno čitavog kompleksa ljudskih, političkih, ekonomskih i socijalnih prava. Naprotiv, ovi procesi su tekli paralelno, podstičući i oslanjajući se jedni na druge, pri čemu je obrazovanje imalo specifičnu ulogu, izvora energije za sve druge procese. 53

Samo na taj način bilo je moguće da se menja odnos društva u celini, a pre svega, njegove vladajuće elite prema obrazovanju, jer je to podrazumevalo odgovarajuću ustavno –pravnu regulativu ove oblasti i sve veća izdvajanja iz budžeta za otvoren sistem obrazovanja, dostupan pripadnicima svih društvenih slojeva. Naravno, da to uvek zavisi od realne materijalne snage društva.Tako su, paralelno ostvarivane dve grupe ciljeva – sistem obrazovanja je odgovarao na sve veće zahteve razvoja novih tehnologija, a sa druge strane u sistemu obrazovanja u sve većoj meri je ugradjivano načelo socijalne pravde i solidarnosti. Analiza ovog odnosa medjuzavisnosti upućuje nas na zaključak da je sve dinamičniji razvoj novih tehnologija, svojim zahtevima za odgovarajućom, sve obrazovanijom strukturom radne snage, uticao na ubrzanu demokratizaciju i otvorenost procesa obrazovanja, a time i na demokratizaciju društva u celini. Takav zaključak potvrdjuje i činjenica da u savremenom svetu izmedju stepena razvoja tehnologije, proizvodne snage jednog društva, ljudskih sloboda i demokratije postoji direktna srazmera. Konačno, ne treba posebno dokazivati, da demokratizacija i otvorenost procesa obrazovanja nije moguća u onim društvima u kojima nije uspostavljeno i realno zaštićeno pravo na život, pravo na rad, pravo na pristojnu zaradu, sloboda izbora profesije, sloboda kretanja. Drugim rečima, obrazovanje kao pokretačka snaga ekonomskog i ukupnog društvenog razvoja može ostvariti svoj puni smisao samo onda kada čovek ima alternativu. Sve dinamičniji razvoj novih tehnologija, porast proizvodne, stvaralačke moći ljudskog rada, oličen u sve većoj količini materijalnih dobara i nastajanju novih ljudskih potreba, pored ostalog, doveo je do toga formalni obrazovni sistem nije mogao potrebnom dinamikom da odgovori ne sve veće zahteve tehnološkog razvoja. Proces učenja se postepeno u sve većoj meri preseljava u proces rada, postajući njegov sastavni deo. Tako se uspostavlja novi društveni proces, koji je sastavni deo procesa rada i tehnološkog razvoja – doživotno učenje, odnosno permanentno unapredjivanje profesionalnih i stručnih veština i znanja svakog zaposlenog. Pojam doživotnog učenja, u tom smislu obuhvata proces formalnog obrazovanja – počev od osnovne škole do najviših nivoa akademskog obrazovanja, kao i permanentni proces sticanja praktičnih iskustava, suočavanja sa novim društvenim okolnostima u preduzeću i društvu u celini, praćenje razvoja odgovarajućih naučnih i stručnih disciplina i permanentno usavršavanje profesionalnih i stručnih veština i znanja. Proces „doživotnog učenja“ temelji se na otvorenosti društva u celini, lokalne zajednice, preduzeća i svakog pojedinca prema promenama i spremnosti da se prihvate profesionalni izazovi, koje donose nove tehnologije, novi proizvodni programi, uključujući i one koji u znatnoj meri menjaju sadržaj i način našeg života. Kada se sve to ima u vidu, jasno je da proces doživotnog učenja ima svoje ključno uporište u formalnom sistemu obrazovanja, odnosno njegovim realnim rezultatima.

Nove tehnologije, odnosno sve ubrzanija dinamika uvodjenja novih tehnologija, svakako je bila jedan od najjačih zamajaca u demokratizaciji procesa obrazovanja. Svaka složenija

53 Prokopijević, M. : „Transition“, ICER, Torino, 2001.68

tehnologija, stavljala je, što se i danas dogadja sve veće zahteve u pogledu opšte obrazovnih, stručnih i profesionalnih kapaciteta zaposlenih, a to znači pred proces i sistem obrazovanja. Pre svega, ubrzani razvoj novih tehnologija, osvajanje novih oblasti proizvodnje i na toj osnovi razvoj novih ljudskih potreba, dovodili su do stalnog porasta za ukupnom, a posebno kvalifikovanom radnom snagom, koja je u stanju, ne samo da prati razvoj, već i da kreira nove tehnologije i nove modele organizacije rada. To je bio jedan od glavnih razloga zbog koga obrazovanja nije više moglo da ostane privilegija bogate i povlašćene manjine. Diskriminacija u oblasti obrazovanja postajala je sve veća kočnica u tehnološkom i ekonomskom razvoju društva, jer bez kompetentnih i obrazovanih ljudskih resursa ekonomija nije mogla da se razvija, a pogotovu da izdrži sve oštriju tržišnu utakmicu na medjunarodnom planu. Pararelno sa razvojem tržišne privrede i tržišne utakmice razvijala se i politička demokratija, pa sa postepenim uvodjenjem opšteg prava glasa radnici postaju značajan i uticajan deo biračkog tela o čijim interesima, uključujući i interese u oblasti obrazovanja vlast mora sve više da vodi računa. To je uticalo da obrazovanje od privatne postane javna stvar i jedna od osnovnih briga i odgovornosti države. Danas nema države, koja bar na formalnom, a u manjoj ili većoj meri i na realnom planu ne prihvata obrazovanje kao značajan deo razvojne strategije društva. Stepen ekonomske i ukupne razvijenosti pojedinih društava, standarda i kvaliteta života u njima, pored ostalih relevantnih kriterijuma meri se po procentu nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje. Što je država bogatija, ekonomski i tehnološki razvijenija, što je kvalitet života njenih gradjana veći, ona izdvaja i veći procenat nacionalnog dohotka za obrazovanje. Tome u prilog govore i sledeći podaci o procentima izdvajanja iz bruto društvenog proizvoda za obrazovanje:

Nemačka 6,4% Francuska 6,4% Japan 5,4% Švedska 7,1% SAD 6,4%54

Što je najvažnije, promenila se svest, odnosno porasla svest o značaju obrazovanja za kvalitetan i dostojanstven život ljudi u savremenom dobu. To se posebno odnosi na promenu stava o potrebi obrazovanja žena, s obzirom da je u tradicionalnim društvima dugo vremena, uključujući i deo dvadesetog veka vladao stereotip o tome da ženama nije potrebno, posebo visoko obrazovanje. Obrazovanje se danas smatra jednom od najvećih društvenih vrednosti, merom uspešnosti jednog društva, ali i svakog pojedinca, ključem koji svakom društvu i svakoj individui otvara vrata napretka. Na takav odnos prema obrazovanju u savremenom sistemu vrednosti, dominantno je uticala savremena praksa, koja je pokazala da je obrazovanje promenilo socijalnu sliku društva. Pre svega, obrazovanje je omogućilo sve veću vertikalnu socijalnu pokretljivost, koja je jedan od temelja demokratije i načela jednakih šansi. Upravo je vertikalna socijalna pokretljivost doprinela značajnom porastu ekonomskog položaja i društvenog statusa, odnosno društvene moći pripadnika sveta rada. Sve to doprinelo je da se obrazovanje – opšte, stručno, profesionalno, danas tretira kao jedno od centralnih pitanja ekonomske politike. Naravno, u centru pažnje, kao jedan od osnovni parametara uspešnosti celog procesa nalazi se profesionalno i stručno obrazovanje, čiji su glavni subjekt pripadnici sveta rada. 55Došlo je do veoma intenzivnog širenja mreže obrazovnih institucija. U procesu obrazovanja postoje dva relativno autonomna, ali funkcionalno povezana podsistema – formalnog i neformalnog obrazovanja. Istovremeno životni period u kome se stiče obrazovanje, faktički se proširio na celokupni radni vek, izražavajući se kao „strategija doživotnog učenja“. Razlog za to je da se danas na pojavnoj ravni jasno uočava direktna zavisnost svakog pojedinca, njegove egzistencije i društvenog uspeha od njegovog ličnog obrazovanja. Naravno, sve veći broj obrazovnih pojedinaca predstavlja u krajnjoj liniji sve jači ljudski i ekonomski potencijal društva. Pri tome je sa stanovišta procesa obrazovanja i sadržaja i kvaliteta života svakog pojedinca došlo

54 Rolf H. Hase, Herman Šnajder, Klaus Vajgelt: „Leksikon socijalne tržišne privrede“, Konrad Adenauer Stiftung, Kancelarija Beograd, 2005, str. 99. i 123.

55 Learning and training for work in the knowledge society, ILO, Report IV, Geneva, 2003, str. 23.69

do krupne, strateški važne promene. U prethodnim periodima ljudske istorije, uključujući i prve faze industrijskog načina proizvodnje, obrazovanje stečeno u mladosti bilo je dovoljno za ceo život, odnosno za uspešno obavljanje odredjenih poslova u toku celokupnog radnog veka. Danas znanje u bilo kojoj profesiji, stečeno u procesu formalnog obrazovanja može za veoma kratko vreme da postane zastarelo, odnosno sa stanovišta razvoja profesije potpuno beskorisno i da na taj način profesionalno, stručno, ali i ljudski marginalizuje, ili potpuno odbaci one koji nisu, iz raznih razloga išli u korak sa tehnološkim promenama, razvojem nauke i sopstvene profesije. To znači da društvo koje pretenduje da bude ekonomski i tehnološki razvijeno, da prati razvoj i samostalno uvodi nove tehnologije i na tome temelji unapredjivanje standarda i kvaliteta života svojih gradjana, ne sme sebi da dozvoli raskorak izmedju razvoja novih tehnologija i promena sistema opšteg i stručnog obrazovanja, odnosno njegovog stalnog prilagodjavanja novim načinima proizvodnje i novim društvenim okolnostima. Zbog toga obrazovni sistem, da bi bio u funkciji razvoja profesionalnih i stručnih kapaciteta zaposlenih mora biti demokratski, javan, otvoren, dinamičan, spreman da odgovori na promene koje se dogadjaju u razvoju novih tehnologija, ali i da sam podstiče i kreira ove promene. Zbog toga je danas od jednom postignutog nivoa obrazovanja i stručnih znanja, s obzirom da ta znanja danas sve brže zastarevaju, mnogo važnija funkcionalna sposobnost obrazovnog i naučnog sistema. Pri tome, obe ove funkcije u savremenom dobu, nisu više ograničene na odredjeni period u životu, već na celokupni radni i životni vek. Zato se obrazovanje, ali i svet rada se suočavaju sa potpuno novim izazovom – sa činjenicom da proces rada i proces opšteg i stručnog obrazovanja, stalnog unapredjivanja profesionalnih veština i znanja čine jednu funkcionalnu celinu.56 Posmatrano sa ekonomskog stanovišta, ulaganje u obrazovanje može se posmatrati dvojako – kao investicija, na duži ili kraći rok, ili kao direktni, tekući trošak proizvodnje, posebno ako je reč o vidovima praktične obuke vezanim za tekuće promene u organizaciji, načinu rada, proizvodnim programima i tsl. Nesporno je pri tome da je reč o investiciji koja je veoma isplativa i koja se, za kraće ili duže vreme višestruko vraća. Otuda se na globalnom planu kao sve značajniji vid medjunarodnog poslovanja i investicija javlja transfer znanja, ili kako se on još naziva „know how“. Pri tome u ovom procesu se smanjuje učešće kretanja mašina i opreme u fizičkom smislu, a povećava transfer znanja, što zahteva da se sve veća pažnja poklanja efikasnim pravnim i faktičkim mehanizmima zaštite „prava intelektualne svojine“, odnosno intelektualnog kapitala, pri čemu raspolaganje intelektualnim kapitalom predstavlja jednu od ključnih poluga političke i ekonomske moći. Može se reći da se javlja novi, sofisticirani vid kolonijalizma, ovoga puta pomoću intelektualnog kapitala, odnosno kontrolisanog transfera znanja. Medjutim, u tome se nalazi i ključno ograničenje, odnosno protivrečni karakter znanja, odnosno intelektualne svojine kao razvojnog resursa. Znanje je po svojoj prirodi najdemokratskiji resurs i bez obzira na različite vidove političke i adminstrativne kontrole i ograničavanja, ono ima tendenciju rušenja granica i globalnog širenja. Jednom dostignuto naučno ili tehnološko otkriće, posle dužeg ili kraćeg vremena postaje ono što u suštini i jeste – javna stvar, odnosno javno dobro. Pri tome, u savremenom dobu to vreme za koje jedno otkriće definitivno i nesporno postaje javno dobro pokazuje stalnu tendenciju skraćivanja. Jasno ja da takva kretanja u oblasti razvoja i korišćenja intelektualnog kapitala, što je samo drugi naziv za razvoj ljudskih resursa, ima dalekosežne posledice za položaj i perspektive sveta rada. Ove posledice ispoljavaju se kroz dva aspekta. Prvo u radno - proizvodjačkim klasama formira se poseban sloj koji je privilegovan po standardu, kvalitetu života i mogućnostima sopstvenog razvoja. Drugo, ovaj sloj koji je nosilac razvoja novih tehnologija može da se razvije u potrebnom obimu i kvalitetu samo ako svet rada u celini ima pristojne uslove za život i rad i profesionalni razvoj. To znači da razvoj novih tehnologija, odnosno razvoj ljudskih resursa koji kreiraju i razvijaju nove tehnologije, mora da se posmatra i definiše samo kao deo, odnosno najsloženiji i najosetljiviji deo ukupne strategije profesionalnih, radnih i stručnih kapaciteta sveta rada. Samo takav pristup obrazovanju, kao permanentnom procesu unapredjivanja stručnih i profesionalnih kapaciteta zaposlenih omogućuje da nove tehnologije na pravi način odgovore temeljnim vrednostima humanog društva – postizanju pune zaposlenosti, održivog ekonomskog rasta u uslovima globalne konkurencije i socijalne uključenosti. Obrazovani svet rada u tom procesu ima nezamenljivu ulogu, zato što profesionalne veštine i znanja i njihovo stalno

56 Mile Vasić: „Razvoj ljudskih resursa“, Sopstveno izdanje, Banja Luka, 2007, str. 108.70

unapredjivanje unapredjuju produktivnost i dohodak i osposobljavaju svakog pojedinca da učestvuje u ekonomskom i društvenom životu. Ovakvo opredeljenje već je decenijama unazad preraslo u medjunarodno – pravni standard izražen u Konvenciji 142 Medjunarodne organizacije rada o razvoju ljudskih resursa.57 Ova Konvencija ističe kao opšteprihvaćeni cilj globalne ekonomije obezbedjivanje za sve ljude pristojnog posla, koji će se obavljati u uslovima slobode, jednakosti, sigurnosti i dostojanstva. Ostvarivanje ovog opšteg, strateškog cilja, obuhvata:

stvaranje novih poslova i unapredjivanje zaposlenosti utemeljeno na stalnom rastu obima i efektivnosti investicija u razvoj ljudskih resursa u funkciji ekonomskog rasta i socijalne uključenosti;

promovisanje osnovnih prava na radu; unapredjivanje socijalne zaštite i sigurnosti; jačanje socijalnog dijaloga . 58

Po načelima zdravog razuma jasno je da izmedju razvoja sistema obrazovanja, odnosno masovnog obuhvata obrazovanjem svih, uključujući i radničke društvene slojeve i razvoja nauke postoji direktna srazmera. Porast broja obrazovanih je, pored ostalog i porast potencijala za naučni rad, odnosno nova naučna i tehnološka otkrića. Stalno skraćivanje perioda izmedju naučnih pronalazaka i njihove praktične primene, koje predstavlja jedno od bitnih obeležja savremenog doba, doveo je do uspostavljanja specifične sprege izmedju nauke i obrazovanja. To se, pored ostalog, ispoljava u razvoju čitavog niza primenjenih naučnih disciplina, koje su, zapravo svojevrsni most izmedju nauke i novih tehnologija. U tom smislu, u savremenoj društvenoj misli, ali i u strategijama tehnološkog i ekonomskog razvoja sve češće se ističe da su nauka i obrazovanje, odnosno čitavo bogatstvo njihovih medjusobnih odnosa postali neposredna proizvodna i razvojna snaga. Takva društvena i razvojna moć obrazovanja, izmedju ostalog, zasniva se na činjenici da od obrazovanja koristi imaju svi – pojedinci, preduzeća, društvo u celini. Pojedinci imaju korist od obrazovanja zato što im obrazovanje omogućava da se zaposle, ali da pri tome ne dobiju bilo kakvo, već kvalitetno zaposlenje, a to je zaposlenje koje im omogućuje pristojan rad i zaradu, a time da pobegnu od siromaštva i socijalne marginalizacije. Isto tako, obrazovanje i stručno usavršavanje doprinosi unapredjivanju individualne produktivnosti i kvaliteta rada, a time i mogućnosti povećavanja zarada, omogućuje mobilnost zaposlenih na tržištu radne snage, a time i mogućnost da sami kreiraju, ili bar u velikoj meri utiču na sopstvenu profesionalnu karijeru. Konačno obrazovanje i stručno usavršavanje pomažu pojedincu da pobegne od siromaštva i socijalne isključenosti, proširujući im vidike, otvarajući im širi prostor i mogućnosti izbora, unapredjujući njihove potencijalne mogućnosti. Takav zaključak potvrdjuju Izveštaji Svetske banke iz kojih se vidi da je opšte osnovno obrazovanje, ključni pokretački faktor ekonomskog rasta u zemljama u razvoju, kao i da radnici sa većim stepenom obrazovanja uvek imaju veću produktivnost i u celini su uspešniji u procesu rada. Preduzeća takodje imaju vidne koristi od obrazovanja i stalnog unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja i veština zaposlenih. Investiranjem u ljudske resurse, preduzeća uvećavaju ukupnu produktivnost, podstiču utakmicu ljudskih sposobnosti i znanja medju zaposlenima, razvijaju motivaciju i ukupnu pozitivnu energiju medju zaposlenima u preduzeću, čime unapredjuju svoju sposobnost da učestvuju u sve oštrijoj globalnoj tržišnoj utakmici. Porast svesti preduzeća o ovoj koristi ogleda se u stalnom povećavanju ulaganja u ljudske resurse, koje se ne ograničava samo na obrazovanja i unapredjivanje profesionalnih veština i znanja, već na ukupne uslove rada, optimalnu dužinu radnog vremena, zaštitu na radu, uredjivanje mikro radne sredine, motivisanje zaposlenih za postizanje što boljih radnih rezultata, što se neizostavno vezuje za permanentni proces učenja. Sastavni deo ove prakse predstavlja uspostavljanje fleksibilnih modela organizacije rada u kojima zaposleni mogu da kroz svakodnevni rad predlažu i unose unapredjenja organizacije rada, tehnologije, uštede u vremenu i materijalu, podsticanje i

57 Zbornik Konvencija i preporuka MOR, Institut za političke studije, Beograd 1996, str. 77.58 Giuseppe Fajertag and Philippe Pochet: „Social pacts in Europe – New dynamics“, European Trade

Union Institute, Brussels, 2003, str. 11.71

nagradjvanje inovacija, pronalazaštva i stvaranje materijalnih i drugih uslova za razvoj inovativnih aktivnosti. Društvo u celini takodje ima neposredne i posredne koristi od obrazovanja. Pre svega, sve napred navedene koristi za pojedince i preduzeće zbirno se izražavaju kroz ekonomski i tehnološki napredak celog društva. To potvrdjuju podaci Svetske banke, UNESCO i drugih relevantnih medjunarodnih organizacija, iz kojih se vidi da su najrazvijenije one zemlje čije je stanovništvo najobrazovanije, pri čemu se po važnosti posebno izdvaja procenat onih sa srednjoškolskim i univerzitetskim obrazovanjem. Prednosti i ograničenja za društvo u celini u pogledu obuhvata stanovništa i nivoa obrazovanja sve su vidljivije sa ubrzanim razvojem novih tehnologija, zato što su radnici sa nižim stepenom obrazovanja manje sposobni i manje motivisani da se prilagodjavaju zahtevima novih tehnologija i novih proizvodnih programa. Svaka zemlja u svetu ima sopstveni sistem obrazovanja, koji ima svoje specifične karakteristike. Sistem obrazovanja u svakoj zemlji, deo je šireg društvenog okruženja i na njegovo formalno i sadržinsko oblikovanje utiču materijalne mogućnosti društva, odnosno stepen ekonomskog i tehnološkog razvoja, odnos prema obrazovanju, odnosno njegovom društvenom značaju, koji se, pored ostalog, izražava i kroz procenat nacionalnog dohotka koji se izdvaja za obrazovanje, socijalna struktura društva, stepen demokratizacije društva i u tom okviru stepen demokratizacije i otvorenosti sistema obrazovanja, kao i drugi činioci.59 Medjutim, proces globalizacije, čija je jedan od kamena temeljaca razvoj novih tehnologija i zahtevi koji se s tim u vezi postavljaju predsistem obrazovanja, obrazovnu i profesionalnu strukturu zaposlenih, rezultirao je, izmedju ostalog i stvaranjem zajedničkih globalnih vrednosti vezanih za proces obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih i stručnih kapaciteta zaposlenih, koje, manje ili više priznaje, i od njih polazi svaki nacionalni sistem obrazovanja. Reč je o sledećim vrednostima:

uspostavljanje i stalno unapredjivanje povoljnog društvenog okruženja koje će podsticati i hrabriti permanentno rastuće investiranje u razvoj ljudskih resursa;

uspostavljanje i razvoj mreže institucija za obrazovanje i razvoj ljudskih resursa u sklopu strategije ukupnog ekonomskog i socijalnog razvoja;

obezbedjivanje jednakog pristupa, odnosno uspostavljanje i afirmacija „načela jednakih šansi“, u pogledu pristupa pripadnika svih društvenih slojeva svim nivoima i oblastima obrazovanja, odnosno ukidanje svih oblika diskriminacije u oblasti obrazovanja u pogledu rase, nacije, vere, političkog ubedjenja, socijalnog porekla i svim drugim osnovama;

razvoj partnerstva izmedju svih institucija i organizacija koje na bilo koji način učestvuju u procesu obrazovanja i unapredjivanja stručnih i profesionalnih veština i znanja;

povezivanje procesa obrazovanja sa društvenom i profesionalnom praksom i u tom kontekstu stavljanja akcenta na razvoj onih profesionalnih veština i znanja koja danas predstavljaju deo opšteg profesionalnog obrazovanja (korišćenje informatičkih tehnologija, znanje stranih jezika i tsl.). 60

Sve dinamičniji razvoj novih tehnologija izuzetno je podsticajno delovao na razvoj procesa obrazovanja. Upravo su nove tehnologije i potreba stalnog unapredjivanja odlučujuće uticali na oblikovanje sadržaja i načina organizovanja sistema obrazovanja u svakoj zemlji. Istovremeno, sve veća stvaralačka moć ljudskog rada, utemeljena na novim tehnologijama davala je sve veću materijalnu osnovu za razvoj sistema obrazovanja i dostupnost obrazovanja pripadnicima svih društvenih slojeva. Uvodjenje novih sve produktivnijih mašina u znatnoj meri doprinelo demokratizaciji obrazovanja, a time i demokratizaciji celog društva. Upravo je sve veća dinamika tehnološkog razvoja, a to znači potreba stalnog unapredjivanja profesionalnih i stručnih znanja zaposlenih uslovila da se proces obrazovanja u svim društvima počne razvijati u dva osnovna pravca, odnosno da se paralelno izgradjuju dva stuba obrazovanja:

59 R. G. Burgess: „Sociology, Education and Schools“, London, Batsford, 1986, str. 87.60 Dessler Gary: „Personnel/Human Resource management“, Englewood Clifs, Prentice Hall, New York, 1991, str. 143.

72

formalni sistem obrazovanja - od osnovne škole do univerziteta, uključujući tu i magistarske i doktorske studije, koji se uredjuje zakonom, podrazumeva odredjene procedure u funkciji sistematskog strcanja opšteg i stručnog obrazovanja;

neformalni sistem obrazovanja, koji je u suštini nastavak obrazovanja stečenog u procesu školovanja u formalnom školskom sistemu i koji se danas odvija kroz ceo radni vek, koji je u znatnoj meri sastavni deo ili funkcionalno povezan sa procesom rada i čiji su nosilac u velikoj meri sama preduzeća, naravno u saradnji sa odgovarajućim stručnim institucijama koje se bave obrazovanjem, naučnim i stručnim radom.

Ova podela je, posebno danas u sve većoj meri uslovna, pa i sami nazivi se moraju tumačiti uslovno. Tzv. „neformalni sistem obrazovanja“, takodje se odvija po odredjenim metodološkim, pedagoškim i andragoškim normama, kao i formalni sistem obrazovanja, ima manje ili više stabilnu, ali fleksibilnu, prilagodljiviju organizaciju, formalne zahteve i procedure. Drugim rečima, formalni i neformalni sistemi obrazovanja, nisu odvojeni, nezavisni sistemi, već delovi jedne funkcionalne celine, kojoj najprikladnije odgovara naziv „proces doživotnog učenja“. Liniju razdvajanja izmedju ova dva podsistema – formalnog i neformalnog sistema obrazovanja čini i njihov različiti vremenski redosled. Formalni sistem obrazovanja – ili kako se uobičajeno kaže školovanja, po pravilu se odvija u ranim životnim dobima – detinjstvu i mladosti. To je ono doba života, kada se, ne samo sa stanovišta obrazovanja, već ljudskog života u celini, stiču osnovna životna iskustva, grade temeljne moralne i društvene vrednosti, osnova onoga što predstavlja pogled na svet, kada su motivi sa spoznajom sveta, a time i obrazovanje najveći. Neformalno obrazovanje započinje delimičnim ili potpunim završetkom formalnog obrazovanja i predstvalja njegov logični nastavak. Ovaj deo obrazovanja u savremenom dobu traje, sa različitim intenzitetom ceo radni vek. O tome najbolje svedoči saznanje iz istraživanja prema kome zaposleni u ekonomski i tehnološki razvijenim zemljama, pet do sedam puta menjaju posao, ili čak zanimanje u toku radnog veka. Razlikuju se radni režimi procesa formalnog i neformalnog obrazovanja. Učesnici formalnog procesa obrazovanja, isključivo su, ili pretežno koncentrisani na aktivnost vezanu za proces školovanja. Neformalno obrazovanje je, pre svega, sastavni deo procesa rada i odvija se u većini slučajeva kao sastavni deo tehnoloških i organizacionih procesa, odnosno predstavlja kontinuiranu aktivnost da se struktura radne snage po svojim profesionalnim i stručnim karakteristikama prilagodi promenama u tehnologiji i organizaciji.

Isto tako, razlikuju se i sadržaji formalnog i neformalnog obrazovanja. Formalno obrazovanje koncentrisano je ka temeljnim znanjima, koja daju opšte informacije o svetu i vremenu, kroz istorijsku i savremenu dimenziju, o osnovnim zakonima prirodnog i društvenog sveta, civilizacijskim dostignućima savremenog doba. Neformalno obrazovanje, koristeći formalno obrazovanje kao logističko uporište daje, pre svega, praktična znanja vezana za odredjenu oblast proizvodnje ili usluga, za način korišćenja postojećih, ili novih tehnologija, unapredjivanje individualnih profesionalnih veština i znanja u funkciji povećavanja produktivnosti i kvaliteta rada, kao i podsticanja svakog pojedinca da učestvuje u procesu organizacionih i tehnoloških inovacija. 61

Konačno, razlikuju se i nosioci formalnog i neformalnog sistema obrazovanja. Nosilac formalnog sistema obrazovanja je školski sistem, od osnovne škole do univerziteta, čiji se rad u većoj meri finansira iz budžeta – sredstvima poreskih obveznika, što omogućuje da se u najvećoj mogućoj meri ostvaruje princip jednake dostupnosti svih vidova i nivoa formalnog obrazovanja pripadnicima različitih društvenih slojeva. Medjutim, istini za volju, mora se reći da se princip jednake dostupnosti obrazovanja, odnosno permanentnog stručnog i profesionalnog usavršavanja i razvoja, uspostavlja i poštuje i u preduzećima. Pri tome, dok kod države na to utiču politički motivi, načela socijalne pravde i solidarnosti, kod preduzeća je to jedna od sve važnijih komponenti uspešnog učešća u globalnoj tržišnoj utakmici. Nosioci neformalnog obrazovanja su, u osnovi preduzeća, koja u kreiranju i realizaciji obrazovnih programa u funkciji unapredjivanja

61 Jens Bjornavold: „Making learning visible“, European Center for Development of Vocational Tarining, Luxembourg, 2000, str. 23.

73

profesionalnih i stručnih znanja i veština zaposlenih, koriste logističku i stručnu podršku naučnih i obrazovnih institucija, ili ako su u pitanju veća, ekonomski i tehnološki snažnija preduzeća, stvaraju sopstvene obrazovne, naučno – istraživačke i obrazovne podsisteme. Medjutim, realna medjuzavisnost formalnog i neformalnog sistema obrazovanja, uslovljava da se i izmedju njihovih aktera – formalnog obrazovnog sistema, preduzeća i drugih aktera neformalnog obrazovanja uspostavljaju trajne funkcionalne veze. Stalno jačanje funkcionalnih veza izmedju formalnog i neformalnog sistema obrazovanja, uticalo je da oba ova podsistema postanu predmet pažnje politike, vlasnika, kapitala, preduzetnika i zaposlenih. Svaki od navedenih aktera ima potrebu i interes da utiče na definisanje i ostvarivanje koncepta ova dva podsistema. U tom smislu, može se reći, da je obrazovanje, kako formalno, tako i neformalno, prestalo da bude stvar pojedinca, već krupno strateško pitanje, odgovornosti i interesa svih društvenih aktera i jedan od osnovnih testova uspešnosti borbe protiv diskriminacije. Naravno, obrazovanje ostaje uvek u jednom delu pitanje svakog pojedinca, ali pre svega u smislu realnog ostvarivanja prava na obrazovanje i mogućnosti izbora profesije, odnosno obrazovnog profila, koji je svakom pojedincu najprihvatljiviji. Ovaj izbor, koji je jedan od najvažnijih, tzv. "sudbinskih izbora“ u životu svakog čoveka, predstavlja ono čvorište u kome se otvoreno ispoljava povezanost slobode ličnosti i dostojanstvo sveta rada.

Posebni ciljevi obrazovanja za razvoj zaposlenih

Svaki obrazovni proces je usmeren ka nekim specifičnim ciljevima koji definišu šta će polaznici koji ga završe na kraju dobiti kao koristi ili biti osposobljeni za buduće poslove.

Takvi ciljevi imaju neke od najvažnijih karakteristika, dobro postavljenih ciljeva. Mislimo da oni moraju biti precizni, realni i merljivi. Obrazovni ciljevi su obično usmereni na onaj segment ponašanja u području radne uspešnosti koje treba promeniti ili unaprediti.

Navešćemo nekoliko važnih funkcija:

Pomažu u razvoju programa koji su neophodni da bih se realizovali, Omogućavaju dobar izbor najboljih metoda, Objašnjavaju ono šta se očekuje od polazanika u procesu obrazovanja.

Pored svih gore navedenih opštih ciljeva koji se mogu operacionalizovati kroz konkretne obrazovne sadržaje vezane uz podizanje radne efikasnosti i uspešnosti na određenom poslu, česti ciljevi u preduzećima su:

Poboljšanje odnosa sa potrošačima, Promena mišljenja i stavova, Unapređenje timskog rada , Upravljanje vremenom, Unapređenje bezbednosti na radu, Rešavanje konfliktnih situacija, Unapređivanje specifičnih metoda i radnih procesa, Unapređenje kreativnosti i rešavanja problema, Smanjenje troškova, Unapređenje kvaliteta proizvoda.

74

Ciljeve je potrebno postavljati za različite obrazovne potrebe, grupe i programe. Oni mogu biti bihevioralni i operativni, odnosno određeni u terminima ponašanja ili rezultata koje treba postići. Bihevioralni ciljevi se odnose na akcije ili ponašanja koja su opipljiva i merljiva.62

Svaki cilj je potrebno definisati kao:63 ponašanje koje želimo da imamo, uslovi pod kojima se ponašanje treba odvijati, kriterijumi uspeha prema kojima se procenjuje ponašanje učesnika u obrazovanju. Na osnovu toga moramo imati u vidu da je nophodno da obrazovne ciljeve raščlanimo do specifičnih dimenzija i oblika ponašanja i da se precizno odredi ono šta je potrebno da zaposleni znaju, rade ili rade nakon celokupnog obrazovnog procesa.

Akademije rada i njihova uloga u kompaniji

Akademije rada su postale tradicija u modernim i razvijenim kompanijama širom sveta. Posebno velike, multinacionalne kompanije se često odlučuju da obrazovanje i razvoj ljudskih resursa ne bude predmet outsourcinga već njihovi timovi sami organizuju obuke i treninge kroz institucije kao što su akademije rada, trening centri, koledži. Shvatajući značaj obrazovanja i razvoja zaposlenih, kompanije ulažu maksimimum napora i sredstava da takve institucije budu na najvišem mogućem profesionalnom nivou jer upravo od kvaliteta njiovog rada i ljudi koji njima upravljaju, zavisi uspeh i rezultat organizacije na dugi rok.Treba napomenuti da vodeće svetske kompanije u određenim privrednim granama, upravo imaju u okviru unutrašnje organizacije i specijalne institucije koje se bave obrzovanjem, usaršavanjem i treningom zaposlenih što je i prava potvrda implementacije filozofije «doživotnog učenja».Pravi primeri za to su Akademija rada osiguravajuće kompanije GRAWE, koledž u okviru kompanije HILTON sa lancem hotela u celom svetu i sa više hiljada zaposlenih kojima je potrebno permanentno praćenje trendova u oblasti ugostiteljstva i hotelijerstva.

Da bi se uspešno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi kompanija svoju aktivnost treba, pre svega, da usmeri na sledeća pitanja:

- Praćenje najnovijih tendencija i dostignuća u nauci i praksi o ljudskim resursima u

okruženju i svetu i primenu ovih dostignuća u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u kompaiji;

- Sistematsko praćenje i analiza stanja ljudskih resursa u kompaniji sa stanovišta usaglašenosti sa zahtevima organizacionih i tehnoloških promena, poslovnom politikom, a posebno sa stanovišta osvajanja novih poslova i tržišta;

- Ukazivanje na probleme i ograničenja u oblasti korišćenja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ograničenja otklone;

- Permanentna istraživanja stavova zaposlenih o stručnom i profesionalnom obrazovanju i razvoju i činiocima koji utiču na ovaj proces;

- Prikupljanje i obrada podataka o pojedinačnim zahtevima zaposlenih za uključivanje u odredjenje oblike stručnog obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih veština i znanja;

- Organizovanje neformalnih oblika obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih, u skladu sa novim tehnološkim i organizacionim zahtevima;

- Uspostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zaštite na radu, zaštite i unapredjivanja životne sredine;

- Organizovanje, u saradnji sa sindikatima oblika i sadržaja obrazovanja o socijalnom partnerstvu, kolektivnom pregovaranju, unapredjivanju korporativne kulture, etike

62 Cascio, W.F., Applied Psychology in Personnel Management, 3rd ed., Englewood Clifs, NJ, Prentice Hall, str.358, 1987.63 Mayer, R.F., Pipe, P, WF, Psychology in Personnel Management, str, 359, 1987.

75

rada, odnosno svega onoga što je u funkciji unapredjivanja etike i kulture rada i medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenih;

- Uspostavljanje trajne, sistematske saradnje sa odgovarajućim obrazovnim i naučnim institucijama u cilju, sistematskog, planskog uključivanja zaposlenih u odredjene oblike obrazovanja, uključujući tu i sticanje najviših naučnih i stručnih znanja;

- Uspostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraživanjima ljudskih resursa u kompaniji.

Akademija rada treba da bude organizovana kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Službe za ljudske resurse, a njen konačni status se reguliše na odredjenom stupnju razvoja, kada se organizaciono, kadrovski i u svakom drugom pogledu osposobi za obavljanje funkcija i zadataka iz svog delokruga,u skladu sa potrebama kompanije.

Akademija rada treba da bude organizovana kao otvoreni, fleksibilni, razvojni sistem, koji bi u sebi spajao prednosti formalnog i neformalnog sistema obrazovanja i u perpektivi bila otvorena za pružanje usloga iz svog delokruga drugim preduzećima, na tržišnim principima.

Znacaj i uloga trening centra u preduzecu

Polazeći od toga da je obrazovanje i stručno usavršavanje kontinuirani, veoma zahtevan proces, koji obuhvata veoma širok dijapazon oblika i sadržaja obrazovanja i stručnog usavršavanja, da ovaj proces mora da se odvija, u skladu sa odredjenim metodološkim, teorijskim i pedagoškim pravilima, od specifičnih, ali veoma obimnih i dinamičnih potreba svakog preduzeca u oblasti razvoja ljudskih resursa, osnivanje i rad trening centra trebalo bi da budu usmereni na ostvarivanje sledećih ciljeva:

- da trajno, sistematski, organizovano radi na afirmaciji značaja i potrebe koncepta i prakse „doživotnog učenja“, odnosno stručnog usavršavanja i razvoja kao stalne radne obaveze svih zaposlenih i uslova za napredovanje, a posebno značaja ovakvog pristupa i ponašanja medju članovima menadžerskih timova;

- da podstiče zaposlene i članove menadžerskih timova da se stalno i sistematski stručno usavršavaju, da prate kretanja, promene i nova dostignuća u soptvenim profesijama i da ih primenjuju u sopstvenom radu i poslovanju preduzeca;

- da stalno radi na stvaraju i unapredjivanju materijalnih, tehničkih organizacionih i drugih uslova za organizovanje vodjenje obrazovnih procesa u funkciji unapredjivanja stručnog obrazovanja, profesionalnih veština i znanja zaposlenih;

- da se zalaže da se u pristupu profesionalnom i stručnom obrazovanju svih zaposlenih afirmiše i dosledno ostvaruje načelo jednakih šansi, odnosno da se u donošenju odluka o uključivanju zaposlenih i menadžera u različite vidove obrazovanja i stručnog usavršavanja isključe svi eventualni vidovi diskriminacije;

- da se angažuje na unapredjivanju opšte kulture zaposlenih, posebno kulture rada, lojalnosti zaposlenih prema preduzeću i ostvarivanju ciljeva poslovne politike, korporativne kulture i svesti o značaju i smislu društveno odgovornog poslovanja, kroz posebne oblike obrazovanja, kao i uključivanje ovih pitanja u sve oblike i sadržaje stručnog i profesionalnog obrazovanja;

Predmet rada Trening centra

Da bi se uspešno i u celini ostvarivali napred navedeni ciljevi, trening centar svoju aktivnost treba, pre svega, da usmeri na sledeća pitanja:

- Praćenje najnovijih tendencija i dostignuća u nauci i praksi o ljudskim resursima u Srbiji i svetu i primenu ovih dostignuća u koncepciji i praksi upravljanja ljudskim resursima u preduzecu;

76

- Sistematsko praćenje i analiza stanja ljudskih resursa u preduzecu sa stanovišta usaglašenosti sa zahtevima organizacionih i tehnoloških promena, poslovnom politikom, a posebno sa stanovišta osvajanja novih poslova i tržišta;

- Ukazivanje na probleme i ograničenja u oblasti korišćenja i razvoja ljudskih resursa i predlaganje mera da se ti nedostaci i ograničenja otklone;

- Permanentna istraživanja stavova zaposlenih o stručnom i profesionalnom obrazovanju i razvoju i činiocima koji utiču na ovaj proces;

- Prikupljanje i obrada podataka o pojedinačnim zahtevima zaposlenih za uključivanje u odredjenje oblike stručnog obrazovanja i unapredjivanja profesionalnih veština i znanja;

- Organizovanje neformalnih oblika obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenih, u skladu sa novim tehnološkim i organizacionim zahtevima;

- Uspostavljanje internog sistema obrazovanja u oblasti zaštite na radu, zaštite i unapredjivanja životne sredine;

- Organizovanje, u saradnji sa sindikatima oblika i sadržaja obrazovanja o socijalnom partnerstvu, kolektivnom pregovaranju, unapredjivanju korporativne kulture, etike rada, odnosno svega onoga što je u funkciji unapredjivanja etike i kulture rada i medjusobnog poverenja i saradnje izmedju poslodavaca i zaposlenih;

- Uspostavljanje trajne, sistematske saradnje sa odgovarajućim obrazovnim i naučnim institucijama u cilju, sistematskog, planskog uključivanja zaposlenih u odredjene oblike obrazovanja, uključujući tu i sticanje najviših naučnih i stručnih znanja;

- Uspostavljanje i razvoj dokumentacionog centra o analizama i istraživanjima ljudskih resursa u preduzecu.

Elementi organizacionog koncepta trening centra

Trening centar je u praksi organizovan kao posebna radna i organizaciona celina u okviru Službe za ljudske resurse.

Trening centar u preduzecu predstavlja otvoreni, fleksibilni, razvojni sistem, koji bi u sebi spajao prednosti formalnog i neformalnog sistema obrazovanja i koji moze biti otvoren za pružanje usluga iz svog delokruga drugim preduzećima, na tržišnim principima.

Uloga TEAM BUILDING-a i TEAM LEARNING-a u kompanijama

«Team building» i «Team learning» predstavljaju novinu na našim prostorima i kompanije ga primenjuju u skladu sa svetskim standardima u cilju što boljeg funkcionisanja organizacionih jedinica u okviru preduzeća i pospešivanja međuljudskih odnosa, motivacije i lojalnosti posebno na nivou menadžment-zaposleni i zaposleni-zaposleni.

«Team building» i «Team learning» predstavljaju eksperimentalno obrazovanje i pustolovnu inicijativu, koja zahteva fizičku i mentalnu aktivnost svih učesnika programa, a uveliko odstupa od svakodnevnih, uobičajenih situacija. Učestvovanjem u svim organizovanim aktivnostima zaposleni će doživeti nova iskustva, upoznati kako saradnike tako i sami sebe u novim situacijama, te razvijati veštine koje im mogu pomoći da ubuduće postižu bolje lične i grupne rezultate.

Najvažniji elementi i namena programa «Team buildinga» i «Team learninga»:

ponuđeni sadržaji stvaraju preduslove za zajedničko sudelovanje; kvalitetan i nov način upoznavanja; otkrivanje novih vrednosti i sposobnosti učesnika;

77

potenciranje kohezije i sigurnosti grupe i pojedinca; priprema za bolje snalaženje u novim situacijama; prihvatanja rizika i kriznih situacija izvan «zone udobnosti»; isticanje pojedinačne i grupne odgovornosti; poštovanje pojedinačnog i ravnopravnog odnosa unutar grupe; isticanje međusobne tolerancije i samokritike; timski rad i jedinstvo po načelu «svi za jednog, jedan za sve».

Program «Team building» i «Team learning» podrazumevaju realizaciju psihofizičkih treninga, radionica, igara i zadataka na pripremljenim poligonima u prirodnom okruženju koje će definišu zajednički menadžment i zaposleni u kompaniji.

Glavni cilj programa je da zaposleni u kompaniji steknu veštine koje učesnicima programa pomažu pri postizanju veće radne produktivnosti i bolje međusobne komunikacije te doprinose boljem sučeljavanju sa stresom na radnom mestu i organizacionim promenama.

Program «Team building» i «Team learning» u preduzećima, osim značajnog iskustva, daje direktne učinke na područjima timske dinamike, timske produktivnosti, leadershipa, strateškog planiranja, organizacione kulture i stres menadžmenta. Ovaj program uključuje i mogućnost selekcije članova za timove namenjene posebnim zadacima i projektima, sa naglaskom na uravnoteženost individualnih veština pojedinih članova u svrhu postizanja visokokvalitetnog timskog sklada. Evaluacija učinka timova predstavljaće sastavni deo programa, a uključuje zasebnu evaluaciju članova tima, pojedinih grupa u okviru tima, vođe tima, te tima kao celine.

PLANIRANJE I RAZVOJ KARIJERE I PROMOCIJA ZAPOSLENIH

Razvoj karijere uključuje planiranje karijere, razvoj mogućih pravaca karijere, aktivnosti treninga i razvoja, promociju, formalne kadrovske politike, kriterijume promocije, procenu, savetovanje i podsticanje mentorskog rada.

Planiranje i upravljanje karijerom podrazumeva koordiniranu aktivnost menadžera, pojedinaca i službe za razvoj ljudskih resursa. Sistematično planiranje karijere je značajna podrška razvoju individualnih potencijala i predstavlja jedan od važnih aspekata strateškog upravljanja ljudskim resursima.

Zadatak svih rukovodilaca je da kontinuirano prate i procenjuju ljudske potencijale sa aspekta zahteva poslova i da u dogovoru sa pojedincima predlažu njihovu promociju.

To podrazumeva: procenu sposobnosti i potencijala zaposlenih definisanje mogućih linija kretanja u poslu napore da se kanališu individualni interesi vezani za karijeru u pravcu koji je

kompatibilan sa budućim potrebama organizacije za ljudskim resursima.

Karijera treba da bude podjednako predmet pažnje pojedinca i organizacije u kojoj radi.

Kompanija karijeru pojedinca posmatra u kontekstu ostvarivanja sopstvenih ciljeva i u tom smislu utvrđuje kriterijume napredovanja, kao što su:

lični doprinos zaposlenih ciljevima preduzeća individualni potencijal i interesovanja – pokazane sposobnosti dužina rada u preduzeću.

78

To podrazumeva redovno vrednovanje radnih rezultata od strane menadžera i redovne razgovore između rukovodilaca i zaposlenih o tim rezultatima, kao i profesionalnim željama i interesima bitnim za razvoj karijere.

Plan karijere tako postaje rezultat zajedničkog rada i razumevanja menadžera i zaposlenih.

Da bi mogao realizovati ove složene procese, menadžer treba da ima prvenstveno intenzivnu komunikaciju sa zaposlenim, zatim sposobnosti za savetovanje, vođenje i motivaciju svojih saradnika.

On mora, isto tako, poznavati dobro koncept razvoja i planove svoje organizacije i zahteve koji će se ubuduće pred zaposlene postavljati u vezi sa izvršavanjem tih planova. Veoma je važno da menadžer pomogne zaposlenom prilikom sticanja uvida u realnost očekivanja.

S obzirom na ograničene mogućnosti vertikalnog razvoja karijere, kompanija mora da podstiče i na odgovarajući način vrednuje horizontalne puteve karijere, koji podrazumevaju sticanje više veština i sposobnosti za obavljanje različitih poslova.Upravljanje karijerom i njen razvoj predstavlja oblast u okviru planiranja ljudskih resursa, koju treba ispitati u novom svetlu promena, prvenstveno zato što se pojam „karijera“ u prošlosti, uglavnom vezivao za radnike koji se bave menadžerstvom i drugim profesionalnim zanimanjima. Pogotovo u organizacijama čija se struktura sastoji iz velikog broja hijerarhijskih nivoa, zaposleni mogu da krenu putem koji će im obezbediti napredovanje i razvoj u njihovim karijerama. Karijera obezbedjuje zaposlenima „dobro utaban put“, kojim se njihove želje za statusom i samopotvrdjivanjem mogu ostvariti.64

Za mnoge zaposlene ideja o stvaranju karijere u okviru organizacije u kojoj rade , predstavlja glavni pokretač i motiv koji ih vodi ka ostvarenju tog cilja. Medjutim mnogi zaposleni su naišli na odredjene prepreke u razvoju svojih karijera kao što su nedostatak mogućnosti i podrške na poslu , a što se tiče zaposlenih žena, naročit uticaj imaju kulturne i strukturne predrasude o razvoju njihovih karijera. Čak i oni koji su diplomirali i od skora počeli da rade u odredjenim organizacijama, mogu da osećaju nezadovoljstvo zbog razlike izmedju onoga što su očekivali i onoga što im ustvari organizacija pruža za razvoj karijere. Zatim, zaposleni koji pripadaju raznim etničkim grupama, mogu da osećaju ugroženost u razvoju svojih karijera, zbog raznih predrasuda koje se mogu javiti i sa jedne i sa druge strane u organizaciji. Zato u okviru organizacije treba formirati odredjene modele koji će dati podršku za razvoj karijere svojih zaposlenih, tako što će se tim preocesom upravljati na pravi način, i tako što će se on na pravi način planirati. Štaviše, sama odgovornost za upravljanje karijerom leži u samoj organizaciji, koja treba da dizajnira i implementira procese koji će u isto vreme biti optimalni i za organizacione potrebe i za pojedinačne kompetentnosti i sposobnosti zaposlenih. Verlander (1985) je , na primer, konstruisao model upravljanja karijerom koji se bazira na konsultacijama i savetima izmedju zaposlenih i njihovih pretpostavljenih menadžera, sa podrškom odeljenja za razvoj ljudskih resursa.

Tokom poslednjih godina došlo je do značajnih promena u načinu na koji se karijera objašnjava, razume i kako se njome upravlja. Različita dešavanja, kao što su konkurencija, recesija i kratkoročni finansijski pritisci, zatim prelazak sa funkcionalne na procesnu strukturu poslovanja, pa čak i smanjenje birokratskog sistema planiranja poteza u karijeri, uticali su na to da se karijera posmatra iz sasvim drugačijeg ugla. Fleksibilnost zajedno sa honorarnim i privremenim poslovima koje nosi sa sobom, takodje utiče na ostvarivanje i razvoj uslova koji podstiču napredovanje i gradjenje karijere zaposlenih u okviru organizacija za koje rade.

Postoje tri bitne promene u organizacionoj filozofiji sa aspekta uticaja na karijeru:

64 Sennett, R. : The Corrosion of Character, Norton, New York, 1998.79

1. Kraj dugoročnog aspekta odnosa izmedju zaposlenog i poslodavca.2. Kraj hijerarhijskog pomeranja kao napredovanja u karijeri.3. Kraj logičnih, naredjenih i redoslednih karijera.65

Jedna od manifestacija ovih promena je da jedan manji broj organizacija danas, nudi tzv. karijere za celi život. Medjutim većina zaposlenih se orijentiše sve više ka portfolio karijeri ili karijeri bez granica. Šta predstavlja karijera bez granica? Može se reći da takva karijera predstavlja jedan logički sled dogadjaja povezan sa pozicijom , ulogom, aktivnostima i iskustvom sa kojim se susreće individua. Dakle, tokom radnog veka, osoba može da očekuje da će raditi u odredjenom broju različitih organizacija na različitim pozicijama, i da će joj za to trebati različite veštine koje te organizacije zahtevaju. To pruža priliku osobama da steknu kontrolu nad svojim poslom i životom i da se angažuju u većem broju značajnih i kreativnih aktivnosti. Pogotovo kod samozaposlenim osoba, kod kojih je povećan stepen satisfakcije i samopouzdanja poslom koji obavljaju i ostvarenom karijerom. Medjutim, sa suprotne tačke gledišta, portfolio rad predstavlja pretnju radnim uslovima i kolektivnim ugovorima koji štite uslove zaposlenih na radu, naročito kada je izbor posla ograničen nakon smanjenja broja zaposlenih u organizaciji. Ispitana su je ispitao iskustva portfolio radnika u Kanadi, tj. osoba koje su nekada radile u velikim organizacijama, a sada rade kao samozaposleni na osnovu ugovora skloplojenih sa nekoliko različitih organizacija. Na osnovu informacija koje je ovim putem dobio, Fenwick je otkrio dvojnu prirodu portfolio posla. Prva opcija se odnosila na kreativnost i osnaživanje koje su poticale iz mogućnosti samostalnog organizovanja i dizajniranja svog posla. Druga opcija se odnosila na stres koji proističe iz ugovorenog rada kako bi se zadovoljili različiti klijenti, zatim preopterećenost poslom kako bi se zadržali klijenti kao i od neizvesnosti šta dalje. Ovo sve može voditi iscrpljivanju portfolio radnika, i rastućem broju ozbiljnih pitanja o održivosti portfolio poslova.

Za one zaposlene koji još uvek u svojim organizacijama grade karijeru, organizacije mogu da formiraju razne inicijative za razvoj njihovih karijera, što se posmatra kao način osnaženja i motivacije zaposlenih kao delu jezgra radne snage. Kroz aktivnosti planiranja ljudskih resursa, organizacija može stvoriti okvir za integraciju aktivnosti i procesa koji se odnose na upravljanje karijerom.66

Može se reći da postoji izvestan obrazac razvoja karijere za sve zaposlene, ali sa razlikama koje se tiču različitih poslovnih grupa. Taj obrazac (šablon) se može prikazati na sledeći način:

- viši manadžeri i osoblje sa visokim potencijalom: to su karijere kojima upravlja organizacija, nisu uvek vezane za celi život, ali sa uspehom popunjavaju visoke pozicije u organizaciji,

- visoko kvalifikovani radnici: koje organizacija pokušava da privuče i zadrži nudeći im razne puteve u razvoju karijere,

- šira radna snaga: imaju ograničene mogućnosti za razvoj jer nemaju siguran put u razvoju karijere.

U mnogim organizacijama postoji strategija upravljanja karijerom, koja ima za zadatak ostvarenje sledećih strategijskih ciljeva koji se tiču razvoja karijere i to: rast budućih lidera (viših menadžera), zadržavanje ključnog osoblja, podržavanje promena u organizacionoj strukturi i poslovnom okruženju i proizvodnju visoko specijalizovanih stručnjaka. Cilj je da se zaposlenima omogući bolje razumevanje mogućnosti za razvoj karijere. U privatnom sektoru, akcenat se stavlja na razvoj nekoliko visoko kvalifikovanih osoba za lidersku poziciju. U javnim sektorima, politika firme se fokusira najviše na zadržavanje osoblja kako bi se izvuklo ono najbolje iz postojećih resursa.

65 Adams, R. J. : Canadian industrial relations in comparative perspective. In M. Gunderson and A. Ponak (eds) Union-Management Relations in Canada (3rd edn), Don Mills, Addison-Wesley, Ontario, 1995.

66 Fenwick, T. : Contradictions in portfolio careers: work design and client relations, Career Development International, Canada, 2006.

80

Na osnovu upitnika koji je sproveo 2003 godine, Chartered Institute of Personnel and Development, u Velikoj Britaniji, definisan je set različitih aktivnosti upravljanja karijerom, koje su sažete u sledeće naslove:

I Obavljanje osnove (standardne i informacione aktivnosti)- neformalna podrška karijeri od službe za ljudske resurse- neformalna podrška karijeri od strane šefova, drugih menadžera- razvojni programi koji uključuju radno iskustvo (karijeru)- formalne procene pregleda karijere od strane menadžera.

II Sticanje novih iskustava i veština (razvodni zadaci)- eksterni zaposlenici- upravljanje šemom prekida karijere- interni zaposleni, projektni zadaci, raspored posla- formalno mentorstvo

III Informacije i saveti (informisanost i savetovanje)- davanje saveta o karijeri od strane obučenih osoba- informacije o karijeri, saveti od osoblja u centrima za učenje- radionica i kursevi vezani za razvoj karijere- informacije o krijeri preko interneta ili interne evidencije

IV Stvaranje elite (visoko potencijalne inicijative)- eksterni zaposlenici- upravljanje obrascem prekida karijere- unutrašnji zaposleni, projektni zadaci, raspored posla - formalno mentorstvo

V „Lov na posao“ (unutrašnje tržište posla)- otvaranje unutrašnjeg poslovnog tržišta kako bi pojedinci mogli da se prijave

za unutrašnji konkurs za upražnjeno mesto - on-line konkursna komisija (odbor) za popunjavanje upražnjenih mesta.

Na osnovu upitnika došlo se do zaključka da se većina organizacija još uvek prilagodjava sledećim pitanjima:

1. Da se upravljanje karijerom učini ključnim delom poslovnog planiranja.2. Osigurati da aktivnosti planiranja budu efektivne i u skladu sa strategijskim ciljevima

organizacije.3. Proširenje aktivnosti planiranja karijere na sve zaposlene u organizaciji.

Osobe koje traže posao u ekonomiji znanja primorane su da budu kreativnije u karijeri i da prihvate pristup doživotnog učenja kako bi modernizovali i prilagodili svoje veštine konstantno, i na taj način gradili svoje karijere proaktivno. Naglasak se stavlja na prihvatanje odgovornosti svake osobe za razvoj sopstvene karijere kroz umešnosti zapošljavanja i doživotnog učenja, ali na žalost postoji jako malo dokaza da se osobe pridržavaju ovom postulatu. To se dešava zato što se karijera još uvek vezuje za organizacione aspekte i postavke, u smislu da pojedinci još uvek svoje karijere doživljavaju isključivo u skladu organizacije za koju rade. Generalno, i ako ekspanzija visokog obrazovanja i rastućeg broja diplomaca sa visokim znanjima i veštinama njih ne čini automatski zapošljivim, mogućnost zaposlenja i karijera, veštine i potrebna znanja, zahtevaju da budu ocenjene od strane organizacija.

81

Bell je konstruisao model potrebnih kometencija na osnovu kojih se gradi karijera koji sadrži četiri preklapajuće kompetencije.

Model kompetencija karijere (izvor: Preuzeto od Bell-a (1997)

1. Optimizirati situaciju: aktivnost koja podrazumeva odredjene okolnosti kojiima se podržavaju prednosti karijere. To zahteva postavljanje širokog seta ciljeva i predvidjanje budućih promena u organizaciji i životu pojedinaca, kao i spremnost da se tim promenama odgovori. U okviru organizacije, uključuje uočavanje i iskorišćavanje mogućnosti za razvoj, kao što je mentorstvo. Van organizacije, radnici mogu formirati mrežu koja im može pružiti pomoć ukoliko im zatreba.

2. Važnost procesa planiranja karijere. Kako bi se prilagodili mogućim promenama na poslu, pojedinci će morati da nauče kako da procene veštine i buduće učenje koje će im trebati. Ovaj proces će trebati da se ponovi nekoliko puta kroz ceo radni vek zaposlenog.

3. Podsticanjem ličnog razvoja, radnici će morati da postanu učenici tokom čitavog života. Ovde se pre svega misli na korišćenje prilika za razvoj kada se ukažu, na usavršavanje ključnih veština i na sposobnost za prenos tih veština na druge ljude.

4. Konačno, treba uspostaviti ravnotežu izmedju rada i nerada.67

OCENA PERFORMANSI ZAPOSLENIH

Praćenje i ocenjivanje performansi zaposlenih je proces kontinuiranog praćenja, vrednovanja i usmeravanja radnih rezultata i radnog ponašanja, zasnovanog na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene. Radi se o formalizovanom i strukturiranom postupku usmerenom na određeni vremenski okvir, za razliku od svakodnevnog ad hoc procesa vrednovanja i ocenjivanja od strane neposrednih rukovodilaca. Ovaj proces predstavlja osnovu ukupne organizacione uspešnosti i jedan je od najvažnijih aspekata menadžmenta ljudskih resursa.

Praćenjem i ocenjivanjem performansi zaposlenih kompanija ostvaruje dva najvažnija cilja: Povećanje stepena zalaganja zaposlenih na radu Utvrđivanje plana budućeg razvoja zaposlenih.

Ciljevi praćenja i vrednovanje radne uspešnosti su višestruki i u njima se prelamaju ciljevi pojedinca i ciljevi organizacije. Pojedinci žele da dobiju povratnu informaciju o svom radu, koja je osnova za pravično dobijanje nagrada, sigurnost posla, profesionalni razvoj i planiranje karijere.

Ciljevi organizacije su prvenstveno u podizanju opšte radne efikasnosti, obezbeđenju objektivnih informacija o radnom ponašanju, proceni ukupnih potencijala radi objektivnijeg postavljanja razvojnih ciljeva, motivaciji zaposlenih i donošenju niza kvalitetnih odluka bitnih za uspešno upravljanje ljudskim resursima. (nagrađivanje, planiranje karijere, optimalno raspoređivanje, obrazovanje, identifikovanje razvojnih potencijala zaposlenih, i sl.).

Ocenjivanjem treba obezbediti da ljudi u kompaniji shvate da se njihovi rezultati i veće zalaganje vrednuje i da bolji radni učinak omogućava nagrade koje oni smatraju vrednim.

67 Bell, D. : Why manpower planning is back in vogue, Personnel Management, London, 1989.82

Praćenje i vrednovanje radne uspešnosti omogućava zaposlenim jasan uvid u to šta se od njega očekuje i kakve rezultate je postigao. Vrednovanje radne uspešnosti pruža neophodnu povratnu informaciju o radnom ponašanju i predstavlja osnovu za sve odluke i procese u okviru menadžmenta ljudskih resursa.

Za ocenjivanje zaposlenih koriste se formalno utvrđeni kriterijumi i merila izražena pomoću odgovarajućeg instrumentarijuma u formi skale procene.

Postupak ocenjivanja performansi zaposlenih sastoji se od niza međusobno povezanih aktivnosti, kojim se povezuju organizacioni ciljevi i individualni radni rezultati. Taj postupak se sastoji od sledećih aktivnosti:

- Identifikovanje strateških ciljeva organizacije- Analiza posla i identifikovanje ključnih aktivnosti- Utvrđivanje standarda radnog učinka- Stvaranje merila radnog učinka- Merenje radnog učinka- Poređenje radnog učinka sa standardima- Razgovor o učinku sa zaposlenima- Iniciranje korektivnih aktivnosti ukoliko je potrebno.

Identifikovanje strateških ciljeva neophodno je da bismo vrednovali onaj učinak ili ponašanje koji je relevantan za ostvarivanje tih ciljeva. Analiza posla predstavlja nezaobilazni korak ovog postupka, kojim se obezbeđuje da merimo i vrednujemo ono što je relevantno za određeni posao.

Identifikovanje ključnih aktivnosti i ponašanja koje najviše doprinosi ostvarivanju ciljeva nekog posla, predstavlja osnovu za određivanje standarda radnog učinka, a samim tim i merila. Standardi treba da budu objektivni i jasni bi se mogli razumeti i meriti. Zaposlenim treba da budu poznata očekivanja u odnosu na njihov radni učinak, a organizacija treba da tačno utvrdi način prikupljanja informacija o radnom učinku.

Ocenjivanje vrše linijski menadžeri, ali je moguće i ocenjivanje korisnika usluga u nekim delovima kompanije, kao i kombinovanje ocena više ocenjivača.

Ocenjivanje se vrši godišnje i o rezultatima ocene zaposleni treba da bude upoznat. To je prilika da zaposleni i menadžer porazgovaraju o oceni i da zaposleni izrazi svoje mišljenje o tome, odnosno upozna menadžera o razlozima eventualno slabe ocene i šta je potrebno preduzeti da se ocena popravi (obučavanje, premeštaj, rešavanje interpersonalnih problema i sl.).

Rezultati ocenjivanja zajedno sa zabeleškom o razgovoru sa zaposlenim o datoj oceni i zajedničkim predlogom mera za budući rad treba da se evidentiraju na odgovarajućem formularu u dokumentaciji zaposlenog i personalnim podacima u računaru.

Ocena uspešnosti služi kao relativno objektivan kriterijum za raspoređivanje, napredovanje, obučavanje, nagrađivanje, ali i reduciranje broja zaposlenih.

Postupak ocenjivanja treba da bude javan i transparentan, a rezultati se saopštavaju »u četiri oka«. Zaključni i najznačajniji deo procesa ocenjivanja je razgovor o oceni. Ocena se saopštava kandidatu direktno u razgovoru o oceni, jer zaposleni ima pravo da zna svoju ocenu. U slučaju da ocenu daje više procenitelja, podatke o tome ko je dao kakvu ocenu ne bi trebalo saopštavati osobi na koju se ocena odnosi. Treba posebno voditi računa o tome da ocena ne bude uzrok loših međuljudskih odnosa. Zato u razgovoru o oceni naglasak treba da bude na pozitivnim elementima i merama za profesionalni razvoj i poboljšanje učinka. Ukoliko ocenjivanje

83

izaziva negativne reakcije i pojačava nepoverenje između menadžera i zaposlenih, šteta može biti veća od koristi.

Razgovor o oceni ima prevashodni cilj da se zaposlenima pruže povratne informacije o radnoj uspešnosti i utvrdi plan individualnog razvoja. Tom prilikom se analiziraju postignuti rezultati, uspesi, razlozi eventualnog neuspeha i mogućnosti poboljšanja radnih rezultata. Razgovorom o oceni treba da se utvrde korektivne mere. One mogu biti usmerene na otklanjanje negativnih simptoma ili identifikaciju uzroka eventualnih problema. Važno je da menadžer i zaposleni postignu saglasnost o problemima i načinima njihovog otklanjanja. Utvrđuje se potreba i plan obuke i obrazovanja, plan razvoja i mogući putevi karijere. Zaposlenom se pruža prilika da ispolji svoje mišljenje o oceni i da aktivno učestvuje u utvrđivanju budućih mera i aktivnosti. Ovaj razgovor je potrebno posebno dobro pripremiti. Tokom poslednjih godina , menadžment učinka i procenjivanje su postali glavne karakteristike koje jednu organizaciju navode ka ostvarivanju konkurentske prednost i postizanju visokiog učinka. U mnogim organizacijama to je dovelo do razvoja integrisanog sistema za menadžment učinka(performance management system-PMS) koji je često baziran na kompetenciji (stručnosti). I zaista, istraživanje je pokazalo da razmatranje i procenjivanje učinka predstavlja jednu od mnogih upotreba kompetencija.68 To je suština strateške veze između menadžmenta ljudskih resursa i organizacionog učinka. Ključne ideju su da glavne dimenzije rada jedne osobe mogu biti precizno definisane kroz termine učinka, omogućavajući merenje tokom dogovorenog vremenskog perioda, gde se takođe uzimaju u obzir određena ograničenja u okviru situacije učinka.69 (Furnam, 2004.) Merenja daju podatke koji postaju informacije koje se obrađuju u okviru procene, i tako se omogućava racionalno, objektivno i efikasno donošenje odluka u vezi sa poboljšanjem učinka, identifikovanjem potreba za obukom, upravljanjem karijerama i postavljanjem nivoa za nagrađivanje. Stoga je to neophodno za ideju „high road“ HRM strategije. Takođe, kroz upotrebu metrike za procenjivanje koja je u vezi sa poslovnim ciljevima, procenjivanje i i menadžment učinka obećavaju usaglašavanje prakse iz ljudskih resursa sa organizacionom strategijom. Takođe, u javnom sektoru, u pokretu u zemljama EU koji se označava kao „novi menadžerijalizam“ ili „novi javni menadžment“70 (Polit, 2000.), menadžment učinka se sve više doživljava kao način da se obezbedi administrativna odgovornost, ispune standardi i ostvare usluge sa dodatnim vrednostima.

68 Strebler, M., Robinson, D. and Heron, P. : Getting the best out of your competencies, Report No. 334, Institute of Employment Studies, Brighton, 1997.

69 Furnham, A.: Performance management systems; European Business Journal, 2004.70 Pollitt, C.: Is the emperor in his new underwear?: an analysis of the impacts of public management reform; Public

Management, 2000.84

Pristupi proceni učinka Videli smo da tokom ciklusa menadžmenta učinka, postoji izvestan broj situacija kada može doći

do procene učinka. Ti različiti pristupi mogu biti klasifikovani kao inputi, rezultati i ishodi, i ponašanje.

Inputi Ovo je široka i potencijalno nejasna kategorija koja je tradicionalno u vezi sa osobinama ili ličnim

atributima. Tipični atributi su pouzdanost, lojalnost, odlučnost i stabilnost. Zbog toga što ove atribute može biti teško definisati, među korisnicima ne postoji puno slaganja o listama mera u vezi sa njihovim prisustvom kod zaposlenih. Upotreba ličnih atributa u menadžmentu učinka i proceni može dovesti do nedostatka pouzdanosti, što opet može dovesti do pojave predrasuda, subjektivnosti i nefer ponašanja.To je obično slučaj kada menadžer pokuša da oceni svoje zaposlene u intervjuu procene. Kao što je gore naznačeno, mnoge organizacije radije koriste pouzdane i validne psihometrijske instrumente koji predstavljaju način da se zaposlenima pomogne da utvrde svoje slabosti i snage zarad razvojnog plana.

Proces ocenjivanja radne uspešnosti Praćenje i ocenjivanje uspešnosti je kontinuiran proces koji se periodično anlaizira i planira. Sve

aktivnosti treba da budu usmerene ka njegovom praćenju i poboljšanju. Međutim, kada se govori o oceni uspešnosti, uglavnom se misli na formalni postupak periodične analize i vrednovanja uspešnosti svih članova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njegovo unapređivanje i razvoj. Po pravilu se to obavlja jednom, a najviše dva puta godišnje.

Proces procenjivanja uspešnosti se sastoji od tri bitna i međupovezana koraka: Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti Ocenjivanje uspešnosti Pružanja povratne informacije-razgovor o uspešnosti Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti Veoma je važan prvi korak u samom procesu, a to je određivanje posla i kriterijuma uspešnosti.

Taj se deo po pravilu obavlja u okviru analize posla kao osnovne pretpostavke za obavljanje većine zadataka iz područja menadžmentaljudskih resursa. Međutim, to je dinamičan proces u kojem stalno treba preispitivati i ponovo definisati zadatke i kriterfijume uspešnosti, navodima njegove osnovne zahteve.

Utvrđivanje zadataka i ključnih područja To je proces gde se utvrđuju glavne svrhe i ciljevi posla, zadataka koji obuhvataju i ona područja i

oblike ponašanja koji najviše doprinose njihovom uspešnom obavljanju. Ključna područja čine oni zadaci čije ostvarivanje najviše doprinosi postizanju ciljeva preduzeću.

Oni govore gde je sve posebno potrebno zalagati, jer od njihovog uspeha zavisi i celokupan uspeh preduzeća. Moglo bi se reći da su ključna područja sažeci očekivanog, osnovni zadaci u kojima treba postizati dobre rezultate. Većina se radnih mesta može odrediti kroz nekoliko ključnih područja, odnosno glavnih zadataka. Tako na primer, za proizvodnju su najvažniji kvalitet proizvoda, kontrola zaliha, tehnička poboljšanja, razvoj novih proizvoda, kontrola proračuna, zarade, razvoj zaposlenih. U određenju ključnih područja mogu pomoći i sledeća pitanja: Koji zadaci imaju najveći uticaj na uspeh sektora, ili šta bi se desilo ako neki zadatak ne bude obavljen?

Ključna područja označavaju prioritete, označavaju prioritete, usmeravaju napor i omogućuju da se usmeri na bitna pitanja. Ona određuju osnovni sadržaj rada.

Određivanje standarda radne uspešnosti

85

Stnadardi daju informacije zaposlenima šta se od njih očekuje da urade, konkretnije koliko, koje kvalitete itd. Standardi s količinskim merilima onoga što treba napraviti. Oni određuju kriterijume koji određuje kvantitete, kvalitete, vremena i sl., i time omogućuju merenje radne uspešnosti: konkretizuju ciljeve,određuju nivoe na kojima je radna uspešnost zadovoljavajuća. Oni, dalje konkretizuju i preciziraju očekivanja preduzeća u pogledu rezultata rada. Odgovaraju na pitanje šta i koliko treba napraviti u ključnim područjima. Kako ta objektivna merila uspešnosti, olkašavaju zaposlenima samokontrolu i praćenje da li rade dobro ili ne. Time se olakšava međusobna komunikaicja i saradnja rukovodilaca i zaposlenih.

Iako ih ima više vrsta, standardi mogu biti: Deskriptivni i kvalitativni Kvantitativni, od nosno količinski i objektivno merljivi Obično se svaki zadatak može izraziti putem nekog od sledećih merila: Kvalitete Kvantitet Troškovi Vreme Ona čine nivoe prihvatanja radne uspešnosti i benchmark za određivanje uspešnih i neuspešnih.

Standardi moraju biti realistični i ostvarljivi. Najefikasnije je njihvo postavljanje kroz saradnju rukovodilaca i zaposlenih, odnosno onih na koje se standardi odnose.

Postavljanje ciljeva Osim standarda koji čine graničnike uspešnosti i neuspešnosti, potrebno je postavljati i ciljeve.

Ciljevi se obično postavljaju individualno za svakog zaposlenog u dogovoru sa onimana koje se odnose. Tako, na primer, u razgovoru sa zaposlenim u vezi ostvarivanja prethodnih ciljeva i njegove uspešnosti odmah se dogovaraju ciljevi za sledeći period. Oni treba da budu specifični i da omogućavaju ostvarivanje ličnih ciljeva. Standardi se mogu odrediti i kao konkretizovanje minimalnih ciljeva vezanih uz kvantitet i kvalitet rada koji treb a obaviti na nekom radnom mestu. Neka opšta pravila kojih se treba pridržavati kod postavljanja ciljeva u svrhu postizanja veće radne uspešnosti navode se u sledećem okviru sledece tabele : Osnovna pravila za određivanje ciljeva u vezi sa poboljšanjem uspešnosti

OSNOVNA PRAVILA ZA ODREĐIVANJE CILJEVA U VEZI SA POBOLJŠANJEM USPEŠNOSTI

Ne treba ih postaviti previše; Treba ih postavljati zajedno sa

saradnicima; Treba da budu povezani s dogovorenim

ličnim ciljevima; Ne smeju da budu rigidni i moraju da se

revidiraju; Moraju biti merljivi i količinski izražajni. u

najmanju ruku treba razraditi način određivanja njihovog postizanja;

Treba da budu jasni, nedvosmisleni, konkretni i izazovni;

Treba da budu realistični i ostvarljivi u kontekstu ograničenja vezanih uz suprotnosti, potencijal i resurse;

Treba utvrditi ograničenja koja mogu uticati na ostvarenje;

Postavljanje ciljeva treba ugraditi u plan procene i akcije;

Treba se dogovoriti i složiti o tome na koji način će oba člana dogovora znati ostvaruju li se ciljevi i koliko dobro.

Metode procene radne uspešnosti

86

Radna uspešnost se procenjuje najčešće nekom od metoda procene. Te metode se često upotrebljavaju i tamo gde postoje objektivni pokazatelji kao njihova dopuna jer mogu obuhvatiti širi raspon ponašanja i pokazatelja radne uspešnosti. Kod mnogih poslova one su često jedini način diferenciranja i ocenjivanja uspešnosti. U tu svrhu su razvijene i koriste se brojne metode i tehnike. Razlikuju se po stepenu razrađenosti, načinu primene, kriterijumima procene i drugo. Najznačajnija razlika je da li se koristi kao kriterijum ocene individualnbe radne uspešnosti upoređenja sa drugim zaposlenima ili nekim apsolutnim kriterijumima u obliku unapred određenih dimenzija i atribute te uspešnosti. Osim toga se više naglašavaju neka opšta svojstva, drugo radno ponašanje, treće rezultate, pa se stoga vrlo različito klasiifikuju i dele. U osnovi se mogu svrstati u tri grupe: metode upoređivanja, nivoi procene i check liste.Metode uporedjivanja

Metode uporedjivanja procenjuju radnu uspešnost pojedinca uporedjujući je s uspešnošću drugih zaposlenih. Najčešće ocenjuju ukupnu radnu uspešnost. Tu spadaju metoda rangiranja, uporedjivanje u timovima i prisilna distribucija.

Metode rangiranja

Rangiranje je najjednostavnija i najstarija metoda, najčešće korišćena za procenu ukupne radne uspešnosti. Medjutim, može se koristiti samo kod relativno malog broja zaposenih od 10 do 20. Obično rangiranje zahteva da rukovodioci članove svog tima ili sektora rangira prema njihovoj ukupnoj radnoj uspešnosti od najvišeg do najnižeg, odnosno od najboljeg do najgoreg zaposlenog. Uglavnom se preporučuje da se do popisa onih koje treba rangirati prvo izaberu najbolji i najlošiji – za prvo i poslednje mesto – a onda istom logikom dalje popunjava rangove s preostalim kandidatima s liste. Drugi pristup upotrebe iste metode, tzv. Naizmenično rangiranje, jeste da se prvo izdvoje različite, posebne dimenzije radne uspešnosti i da se zaposleni rangiraju posebno na svakoj dimenziji, prvo na jednoj, pa drugoj, itd. Ti se posebni rangovi za različite dimenzije radne uspešnosti mogu utvrdjivati prema posebnom rangu i pretvoriti u jedinstven rang radne uspošnosti. Postupak rangiranja je veoma jednostavan iako rukovodioci, odnosno oni koji procenjuju, mogu imati znatno teškoće u diferenciranju saradnika u srednjem delu ranga, dok je verovatno lako izdvojiti one koji su najbolji i najslabiji.

Metoda uporedjivanja parova

Uporedjivanje u parovima je metoda procenjivanja koje od onoga ko procenjuje zahteva da sistematski uporedi svakog zaposlenog sa svaim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspešnosti. U svakom paru onaj ko procenjuje mora odlučliti koji je od članova bolji. Da bi poredjenje svakog zaposlenog sa svakim moglo da se uradi, rukovodilac mora napraviti N uporedjivanja, prema čemu je N broj zaposlenih. To znači da rukiovodilac za 20 zaposlenih treba napraviti 190, a za 20 zaposlenih 780 poredjenja da bi došao do njihovog ranga radne uspešnosti. Iz toga proističe da je ta metoda usmerena na to da prevlada neke nedostatkie običnog rangiranja, ponajviše problem stvarnog diferenciranja radne uspešnosti izmedju zaposlenih kojima se pripisuju odredjeni rang, posebno u srednjem delu. U tom delu se veoma usložnjava posao procene i zahteva mnogo više vremena. Iz tih razloga je pogodna i relativno jednostavna i brza za sprovodjenje samo ako je reč o malom broju zaposlenih. Oni koji procenjuju dobijaju kartice s pripremljenim parovima i trebaju označiti boljeg člana para s obzirom na radnu uspešnost. Konačan se rang zaposlenih prema radnoj uspešnosti utvrdjuje na osnovu ukupnog broja slučajeva u kojem su izabrani kao bolji u paru. Za prikaz dobijenih rezultata može se koristiti matrica preferencija u kojoj se u ćelijama označavaju preferencije niova u odnosu prema redovima. Primer daje tabela .

Matrica preferencija u uporedjivanju parova

87

Petar Dragan Marko Ivan JovanPetar x x xDragan x xMarkoIvan x x x xJovanBroj preferencija 1 2 4 0 3Rang Uspešnosti IV III I V II

Ta metoda procene omogućuje proveru pouzdanosti onih koji procenjuju na osnovu grešaka u uporedjivanju, koje mogu napraviti posebno kod većeg broja parova a koje se obično nazivaju cirkularne trijade. Njena prednost je i to što prisiljava procenitelje na stalno uporedjivanje i promišljanje datih ocena i omogućuje da pribegnu davanju viših ocena. Da bi se olakšala njezina upotreba, razvijeni su postupci redukovanja broja parova.

Metoda prisilne distribucije

Prisilna distribucija je metoda grupnog rangiranja koja može biti korisna u ovim primerima:- Jedan procenjivač treba da proceni veliki broj zaposlenih - Dovoljno je grubo razlikovanje- Može se pretpostaviti da distribucija radne uspešnosti zaposlenih odgovara normalnoj

distribuciji.

Zadatak procenitelja je da procenjivanje raspodeli u nekoliko, najčešće pet, kategorija radne uspešnosti s tim da svaka kategorija ima unapred odredjen postotak onih koji se u nju mogu svrstati. Postoci se odredjuju na osnovu normalne distribucije u čijoj logici je da je najveći broj onih prosečne uspešnosti, a najmanje onih najlošije i najviše uspešnosti. Ako za ocenu uspešnosti uzmemo školske ocene od 1 (najlošiji) do 5 (najbolji) onda je uobničajeno da se zahteva po 10% onih u kategorijama 1 i 5; 20% u kategorijama 2 i 4 i 40% u kategoriji 3 (odnosno prosečnih). Kako se te granice postavljaju na osnovu iskustva i politike preduzeća, moguće je i drukčije razvrstavanje. Zbog psihološkog otpora rukovodioca, često se preporučuje da se umesto jako loši ili najgori i loši zaposleni, upotrebljavaju izrazi ispod proseka, prosečni, iznad proseka, izvrsni i važni zaposleni (po uspešnosti). U uslovima dobre selekcije, rasporedjivanja, treninga i motivacije zaposlenih pretpostavke normalne distribucije uspešnosti ne moraju odgovarati stvarnosti pa to može rukovodiocima praviti probleme pri proceni. Problem može biti i dosta gruba kvalifikacija zaposlenih u nekoliko (3 do 5) kategorija u kojima nesumnjivo postoje unutrašnje razlike izmedju zaposlenih.

Prednost je metoda uporedjivanja u poredjenju s drugim metodama procene da one, prisiljavajući procenitelje na uporedjivanje zaposlenih koje ocenjuju, otklanjaju delovanje standardnih grešaka procenjivača (blagost, strogost i centralna tendencija). Medjutim, kao i svako rangiranje, ne omogućuju utvrdjivanje veličine razlika u uspešnosti medju pojedincima, niti uporedjivanje medju grupama . Primer, prvi u grupi slabih zaposlenih imaju mnogo nižu uspešnost od prvog u grupi izrazito dobrih zaposlenih.

Nivoi procene

Najpopularnija je metoda procenjivanja radne uspešnosti nivoa procene. One spadaju u katerogiju metoda koje ocenu individualne uspešnosti zasnivaju se na uporedjivanju s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijumima radne uspešnosti. Unapred su definisane neke osobine ili oblici ponašanja koji odredjuju uspešnost u poslu, a zadatak je procenitelja da utvrdi koliko su prisutne kod onoga kojeg procenjuju. Obično se ocenjuju više različitih dimenzija radne uspešnosti što omogućava utvrdjivanje onih u kojima je zaposleni bolji i onih u kojima je slabiji.

88

Obično se ističu dva razloga njihove popularnosti:- Relativno se lako konstruišu- Pokušavaju biti što objektivniji

Dve su osnovne grupe nivoa procene: grafički i deskriptivni nivoi i opisni nivoi.

Grafički nivoi

Grafičke nivoe obično primenujuje metoda procene. Najjednostavniji primer te metode je školsko ocenjivanje u kojem nastavnici na nivoima od pet numeričkih izraženih nivoa procenjuju znanje učenika ili studenata. One mogu biti kontinuirane i diskontinuirane, odnosno imati više nivoa, upotrebljavati kao oznake nivoa crtice ili znakove, brojeve, verbalne oznake, odnosno prideve ( loš, ispod proseka, prosečan, iznad proseka, izvrstan).

Grafički nivoiNajčešće se koriste

nivoi sa više stepeni, kakvi su prikazani u tabeli

Primer grafičkih nivoa procene

Primer grafičkih nivoa procene

NezadovoljavajućeTreba

poboljšatiZadovoljavajuće

Iznad proseka

Izrazito

OSOBINESARADNJAKVALITET RADAKOLIČINA RADAZNANjE POSLAINICIJATIVAKREATIVNOSTPRILAGODLjIVOSTPRIHVATANJE PROMENAPLANIRANjE I ORG. RADAPOUZDANOST

Grafički nivoi

a) Potrebe za kontrolom

c) Inicijativa

d) Kako biste ocenili ukupnu uspešnost zaposlenog?

minimalna izrazito velika

loša ispod proseka prosečna iznad proseka izrazita

1 2 3 4 5 6 107 8 9

b) Kvalitet rada

1 2 3 4 5

minimalna mala prosečna visoka izrazita

donjih 10% zaposlenog

sledećih 20%

40% u sredini

20% iznad prosečnih

10% vrhunskih zaposlenih

89

Ovakva metoda procene je podložna subjektivnim greškama procenitelja, a osim toga postoji opasnost da procenitelji ne mogu prevesti vrednosti sudova u brojeve ili nivoe. Vrlo često je davanje visokih ocena svima kako bi se izbegli konflikti ili zameranja.

Deskriptivni nivoi procene

Korak dalje su u pokušaju objektiviziranja i olakšavanja procesa procene uspeštnosti deskriptivnim nivoima procene. Ova metoda umesto brojeva ili nekih kratkih verbalnih atributa, koji označavaju stepene ili tačke označavaju intenzitet nekog oblika ponašanja ili dimenzije uspešnosti, daju kraće ili detaljnije opise svake dimenzije uspešnosti i tačaka, odnosno stepena nivoa za njeno procenjivanje. Postoje brojne varijante a razlikuju se po razradjenosti u opisu ponašanja koje označava lošu ili dobru radnu uspešnost i pomoću koje pružaju proceniteljima u što objektivnijem i lakšem otkrivanju i situiranju konkretnog radnog ponašanja na tačke nivoa ili, konkretnije, utvrdjivanju radnje uspešnosti. Što je preciznije i detaljnije opisano poželjno ili nepoželjno ponašanje, to je mogućnost procenitelja da u njemu prepozna ponašanje onoga kojeg procenjuju veća, a same procene postaju lakše jer procenitelji ne mogu više ili manje arbitrirano ili proizvoljno odredjivati individualni položaj nivoa procene, što je čest slučaj kod grafičkih nivoa. Primer je jednostavne, deskriptivne, verbalne procene u tabeli broj 8:

90

JEDNOSTAVNA DESKRIPTIVNA PROCENA NIVOA IZ PRAKSEIme i prezime Radno mestoPreduzeće SektorRazdoblje ocene Datum poslednje ocene

Procena zaposlenih na poslu koji sada obavlja. Zaokružite tačku iznad onog polja koje najbolje odgovara Vašem mišljenju na svakoj dimenziji uspešnosti. Pažnja i tačnost se

ocenjuju i određuju vrednosti koju ocenu ima za Vas, zaposleni i preduzeće.

Razmotrite uspešnost zaposlenih u odnosu na prethodnu procenu i označite sa X da li se u

prethodnom razdoblju pogoršala, ostala ista ili popravila na svakoj navedenoj dimenziji.

Popravila se Ostala ista Pogoršala se

Znanje poslaOcenite znanje posla stečeno kroz iskustvo, opšte i specij.

obrazovanje

* * * * *D

obro

poz

na

je

sve

faze

ra

da

Zn

anj

e d

ovo

ljno

za

oba

vlja

nje

p

osla

bez

p

omo

ći

Zn

anj

e o

sno

vnih

st

vari

; za

hte

va

neš

to p

om

oći

Za

hte

va z

natn

u

pom

oć

Nez

ad

ovo

ljava

juće

zn

anje

Napomena:

Kvantitet radaRazmotrite obim rada i

obavljenog posla pod normalnim uslovima. Uzmite u obzir i greške

* * * * *

Brz

o i

neo

bič

no

m

nog

o n

apra

vi

Ob

avi

do

bru

ko

ličin

u p

osl

a

Pro

seča

n

Isp

od

pro

seka

Vrl

o sp

oro

i n

edo

voljn

o r

ad

i Napomena:

Kvalitet radaRazmotrite vrednosti, tačnost i

pouzdanost rezultata bez obzira na količinu

* * * * *

Izu

zetn

o kv

alit

etn

o r

adi

, p

rakt

ički

be

z g

reša

ka

Za

dov

olja

vaju

ća,

obič

no u

reda

n,

retk

o s

gre

šaka

Ret

ko je

p

otre

bn

o p

rove

rava

ti kv

alit

et

Čes

to

nez

ad

ovlo

java

juća

, s g

rešk

am

a

Nez

ad

ovo

ljava

juća

, pre

više

g

reša

ka

Napomena:

Sposobnost učenja novih zadataka

Razmotrite brzinu kojom ovladava novim veštinama i postupcima i shvata objašnjenja. Razmotrite i

sposobnosti zadržavanja tog znanja.

* * * * *

Izu

zetn

o br

zo

uči

i pr

ilag

ođa

va

se n

ovim

u

slo

vim

a

Uči

brz

o.

Shv

ata

i u

svaj

a

inst

rukc

ije

Tra

ži p

rose

čne

inst

rukc

ije

Za

hte

va m

nog

o in

stru

kcija

Vrl

o sl

ab

o u

svaj

a. S

labo

p

amti

uče

no.

Napomena:

InicijativaRazmotrite način upravljanja

poslovnim i radnim odnosima i uopšte odnosima s drugima

* * * * *

Daj

e in

icija

tive

ko

je r

ezu

ltira

ju u

če

stim

u

šte

dam

a

Vrl

o je

in

icija

tiva

n

Po

vrem

en

o p

oka

zuje

in

icija

tivu

Ret

ko p

oka

zuje

b

ilo k

akv

u in

icija

tivu

Za

hte

va s

taln

o

pot

ica

nje

i g

ura

nje

Napomena:

SaradnjaRazmotrite načine upravljanja poslovnim i radnim odnosima i

opštim odnosima s drugima

* * * * *

Izla

zi u

sus

ret

i sv

e č

ini d

a

usp

ost

avi

i p

obo

ljša

Dob

ro s

e s

laže

sa

sa

rad

nic

ima

Pri

hva

tljiv

o

Po

kazu

je

nes

klo

nost

sa

rad

nji

Vrl

o lo

še

sara

đu

je

Napomena:

ProsuđivanjeRazmotrite da li inteligentno misli i

logično odlučuje

* * * * *

Brz

o i

log

ično

m

isli.

Izu

zeta

n/a

Ob

ično

p

rosu

đuj

e

log

ično

Pri

ličn

o p

ouzd

an/a

Nag

inje

n

elo

gičn

osti

Loš

, n

edo

sle

dan

Napomena:

91

Deskriptivna procena nivoa

Uputstva: Na osnovu donesene ocene, molim Vas, odgovorite na sledeća pitanja.1. Odgovara li zaposleni dobro poslu koji obavlja: DA NE

(Ako ne odgovara, navedite vrstu posla koji bi mu više odgovarao!) _____________________________________________________________

2. Koje doprinose je zaposleni dao preduzeću, sektoru ili timu izvan normalnih zahtevanih zahteva posla, odnosno radnog mesta?____________________________________________________________

3. Koja područja po Vašem mišljenju zahtevaju poboljšanje?____________________________________________________________

4. Ocenite napredak postignut u ostvarivanju ciljeva razvoja prethodno postavljenih za ovo razdoblje? _______________________________________________________________________________________________

5. Kako biste ocenili ukupnu radnu uspešnost zaposlenog? (izvrsna, vrlo dobra, zadovoljavajuća, prihvatljiva, nezadovoljavajuća; obrazložite!)____________________________________________________________________________________________________________________________

6. Specifični ciljevi koje treba ostvariti za poboljšanje uspešnosti do sledeće procene:

7. Potencijal za razvoj: _____________________________________________

8. Napomene procenitelja ili rukovodioca: ______________________________ _____________________________________________________________

Potpis zaposlenog: _____________________ Datum: _________________Potpis rukovodioca: ____________________ Datum: _________________

Kako će preduzeće definisati radnu uspešnost, koje će dimenzije definisati kao ključna radna područja i pokazatelje uspešnosti, zavisi od njega samog, prirode posla, strategijskih ciljeva koji se žele ostvariti. Uz organizacione i sektorske ciljeve, opšte je polazište po pravilu analiza, odnosno opis posla i radna područja i standardi uspešnosti koji su definisani. Pri tome neka preduzeća naglašavaju osobine i ponašanja koje drže opštim pretpostavkama uspešnosti i kvalitet svojih zaposlenih.

Jednako je tako stvar politike i opredeljenja preduzeća ko će obaviti procenu, sam rukovodilac, rukovodilac i saradnik kojem se uspešnost procenjuje odvojeno pa onda usaglašava svoje ocene, viši rukovodioci i slično . Osnov odluke o tome moraju biti najveće koristi u ostvarivanju postavljenih ciljeva ocenjivanja. Neka preduzeća osenjuju svakih šest meseci neka osnovna svojstva i oblike ponašanja koje drže ključnim za ukupnu uspešnost i prate njihove rezultate. Na primer, ocenjuju razvoj na sedam kriterijuma koje koriste pri selekciji i oceni, a to su: inicijativa, vodjstvo, sposobnost logičnog mišljenja, rešavanje problema, komunikacijske veštine, timski rad, kreativnost i inovacije, veština postavljanja prioriteta. Cilj procene je utvrditi razvoj i definisati njegove ciljeve. Rezultat je svrstavanje zaposlenih u četiri kategorije, odnosno razrede, prvi čin 10% najboljih na odredjenom hijerarhijskom nivou, drugi obuhvata 20% zaposlenih koji brzo napreduju i dobijaju povišicu, treći je najveći i obuhvata 40% prosečnih zaposlenih koji čine zlatnu sredinu, četvrti uključuje 30% onih koji su problem i koje treba dovesti u treću kategoriju. Primer nivoa sa detaljnim opisima stepena koji omogućavaju tačniju ocenu i samoocenu prikazan je u sledecoj tabeli:

Opisni nivoi za procenu uspešnosti

92

PRIMER OPISNIH NIVOA ZA OCENU STRUČNOSTINIVOI1. Ne pokazuje stručnost koju zahteva posao

2. Osnovna stručnost2.1. Osnovna znanja i veštine2.2. Identifikuje i rešava određene probleme koji zahtevaju malo ili

nimalo analize pri čemu koristi postojeće postupke, tehnike i metode

2.3. Razume poboljšanja i promene2.4. Zahteva kontrolu i usmeravanje

3. Prosečna stručnost3.1. Dobre stručne veštine i znanja3.2. Određuje i rešava složene probleme koji zahtevaju pažljivu

analizu i prilagođavanje postojećih postupaka, tehnika i metoda3.3. Aktivno doprinosi poboljšanju i promenama3.4. Radi nezavisno

4. Iznad prosečna sturčnost4.1. Visoko razvijena znanja i veštine4.2. Istražuje i rešava kompleksne probleme koji zahtevaju znatnu

analizu i razvoj postojećih postupaka, tehnika i metoda4.3. Vodi poboljšanju i promenama4.4. Osigurava vođstvo i usmeravanje drugih

5. Izrazita stručnost5.1. Izrazita znanja i veštine5.2. Istražuje i rešava kompleksne probleme koji zahtevaju analizu

dok rešenja traže inovacije postupaka, tehnika i metoda5.3. Inicira i vodi poboljšanja i promene5.4. Ima ugled izrazitog stručnog autoriteta

Opisni nivoi procene imaju vrlo široku potrebu u ocenjivanju različitih aspekata radne uspešnosti koje sprovode preduzeća u svrhu snimanja stanja i razvja plana aktivnosti za njegovo unapredjenje. Da bi se upravljalo kompetentnošću i razvijalo znanje i veštine za aktuelne i buduće potrebe, treba u svakom trenutku imati sliku stanja i utvrdjivati planove i aktivnosti za smanjivanje praznina izmedju stanja i standarda, ali i budućih zahteva. Zato mnoga preduzeća procenjuju, koristeći dskriptivne nivoe, stepene kompetentnosti svojih zaposlenih: profesionalnu kompetentnost koja se odnosi na nivo posedovanja stručnih znanja koja zahtevaju poslovi različite složenosti i područja; poslovnu kompetentnost koja uključuje opšte poznavanje vrednosti i poslovanja cele korporacije i odgovarajućeg preduzeća, poslovnu orijentaciju i orijentaciju na potrošače, poznavanje stranih jezika, i dr.; interpersonalne kompetentnosti važne su za interakciju sa zaposlenima kao što su sposobnosti uspešnog komuniciranja, timski rad i saradnja, otvorenost na nova saznanja, pristup promenama, veštine pregovaranja i kultura osetljivosti.

Prednost je nivo procene, posebno opisna i one su relativno jednostavne i mogu se praviti jedinstveni nivoi za sve zaposlene ili ključne kategorije zaposlenih i što kvantitativnije izražavanje pojedinih pokazatelja, odnosno dimenzija uspešnosti i ukupne radne uspešnosti. Na taj način se omogućava uporedjivanje sa drugim zaposlenima, odnosno sektorima i organizacionim jedinicama, ali i sa očekivanim stanjem, odnosno postavljenim standardima kako na individualnoj, tako i na nivou preduzeća. Za svakog zaposlenog, sektor i celo preduzeće mogu šematski

93

prikazati stanje svojevrsnom kartom koja na prvi pogled otkriva odstupanje i praznine izmedju standarda i aktuelnog stanja Glavni je nedostatak nivo procene njihove otvorenosti na delovanje subjektivnih grešaka onog ko procenjuje. Uz standardne načine prevladavanja tog problema, vrlo delotvoran mehanizam su što konkretniji i detaljniji opisi različitih oblika ponašanja karakterističnih za visoku ili nisku radnu uspešnost. Uopšte se smatra da većina grešaka procene nastaje zbog loše definisanih i opisanih dimenzija i nivoa za procenu radne uspešnosti pa to ostavlja dovoljno prostora za interpretaciju i lične kriterijume onoga ko vrši procenu.

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Dok sadržajne teorije objašnjavaju u velikoj meri kako zadovoljenje ljudskih potreba može uticati na povećanje motivacije,one nam gotovo ništa ne govore o tom samom procesu.Znanje o tome možemo dobiti na osnovu kognitivne psihologije i teorija koje proučavaju sam proces motivacije,tzv. procesne teorije, fokusirajući se na varijabile koje se tiču pravaca i intenziteta ponašanja pojedinaca u procesu rada.

Glavna odlika svih procesnih teorija je što ukazuju na to da većina pojedinaca ima različite ciljeve i interese,pa je njihovo ponašanje obično rezultat svesnih izbora koje prave u svakodnevnom životu.Iz ovih razloga,u ovom poglavlju ćemo obraditi četiri od najpoznatijih i najprimenljivijih procesnih teorija.Međutim bez obzira na impozantan broj teorija motivacije,putevi istraživanja su otvoreni.Problem motivacije je suštinsko pitanje ljudske aktivnosti,sistema ličnosti,rada,društva u kojem se ovaj proces odvija,tako da proučavanje motivacije predstavlja pretpostavku uspešnosti svakog rada,pa prema tome i uspešnosti savremenog rukovođenja.

Da rezimiramo,motivacija je ono čime obezbeđujemo da se ljudi ponašaju na poželjan način kojim se postižu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju njihove potrebe.Ovo predstavlja integraciju ciljeva i motiva,pa se ljudi pridružuju nekoj organizaciji zato što u tome vide ostvarivanje neke svoje koristi.

Teorija očekivanja

U akademskim krugovima ova teorija je trenutno najuticajnija teorija procesa motivacije a se sastoji od grupe teorija koje imaju tri zajedničke polazne osnove,i to:

Vršeći izbor između različitih pravaca delovanja,ljudi će najverovatnije izabrati onaj pravac koji će po njihovom očekivanju imati najbolji ishod po njih.

Ljudi donose svesne odluke o svom ponašanju u organizaciji jer su u mogućnosti da izmere koliki su izgledi za postizanje željenih rezultata ,ako budu izabrali određeni pravac delovanja.

Ukoliko su svi ostali uslovi nepromenjeni,ljudi će se ponašati na način koji će im omogućiti maksimalnu korist.

Na osnovu prethodno rečenog,pojedinci se odlučuju za jedno od alternativnih ponašanja u zavisnosti od njihovih očekivanja da će to ponašanje voditi ka željenom ishodu.Da bi smo ovo dobro razumeli,pretpostavimo da je radnik zamoljen od strane svog menadžera da odradi njemu nov i manje poznat zadatak,na osnovu čega će imati odgovarajuće pogodnosti,(npr. unapređenje) ukoliko zadatak završi uspešno.Razmatrajući prethodno navedene pretpostavke , radnik će procenjivati sledeće:

Prvo,da li mu odgovara unapređenje u tolikoj meri da prihvati ponuđeni zadatak, Drugo,šta mu je sve potrebno da na uspešan način obavi novi zadatak, Treće,da li će uspešno obavljeni zadatak umnogome izmeniti njegov položaj u

organizaciji,odnosno da li će napredovati u željenom smeru.

Osnovni princip na kome se bazira teorija očekivanja je,u ovom slučaju, da će motivacija za prihvatanjem zadatka biti utoliko veća ukoliko radnik vrednuje unapređenje i ukoliko mu se čini da

94

će na taj način ostvariti neke svoje ciljeve.Međutim postoje i drugi načini za objašnjenjem jačine motivacije kod zaposlenih,i to u zavisnosti od kojih teorija očekivanja se polazi.

Vroom-ov model valentnosti i očekivanja

Prema Vroom-u (1964),postizanje jednog cilja,samo je instrument za postizanje daljih ciljeva.Osnovne postavke ove teorije motivacije za rad sastoje se u tome da se ne govori o vrsti motiva,već se posmatra proces celog ciklusa motivacije.Vroom je prvenstveno zaslužan za prve postavke teorije očekivanja ,i njegove ideje su prikazane u dijagramu 1. Da bi razumeli ovaj model neophodno je prethodno objasniti pojmove koje on sadrži.

Pre svega,on smatra da motivacija za rad zavisi od dve grupe bitnih faktora koje se kombinuju:

1. Valencija visokog učinka (koja zavisi od valencije svakog od postojećih ciljeva)2. Instrumentalnost visokog učinka (koristi se za postizanje datih ciljeva )

Valentnost (valencija) predstavlja motivacionu moć određenog ishoda ponašanja koja se razlikuje kod svakog pojedinca i koja može biti pozitivna i negativna.Ako se sada vratimo na primer koji je dat na početku poglavlja,i ako pretpostavimo da radnik želi unapređenje,valentnost će biti pozitivna ,u suprotnom slučaju,ako unapređenje nije ono što bi radnik želeo ,valentnost će biti negativna.Vroom ,u svom modelu definiše vrednost valentnosti na skali od -10 do +10.

Ishod (rezultat), odnosi se na očekivanja pojedinaca u pogledu truda koji treba uložiti kako bi uspešno obavili neki posao,što utiče na njihove odluke a time i na njihovo ponašanje.Ishod određenog ponašanja pojedinca može dvostruko da se posmatra,ima dva nivoa:

A. Prvi nivo ishoda predstavlja direktan rezultat ponašanja ljudi.U primeru sa početka poglavlja,prvi nivo ishoda bi bilo izvođenje zadatka na uspešan način.

B. Drugi nivo ishoda je onaj koji ,na duži rok, proističe iz prvog nivoa (npr. unapređenje radnika za uspešno obavljen zadatak).

Očekivanja,predstavljaju percepciju pojedinaca da će njihovo ponašanje rezultirati određenim ishodom,odnosno pojedinci očekuju izvesne posledice od svog ponašanja (pozitivne ili negativne).Pošto se određeni zadatak još nije izvršio,očekivanja pojedinaca odnose se na njihovu subjektivnu pretpostavku o tome da li će se zadatak uspešno izvršiti ili ne,i kako će se to odraziti na njih.

Instrumentalnost ,pokazuje stepen povezanosti između prvog i drugog nivoa ishoda.Bilo koja očekivanja pojedinaca od prvog nivoa ishoda (uspešno obavljen zadatak), zavise istovremeno i od toga kako se vrednuje drugi nivo ishoda (unapređenje),kao i od toga da li se očekuje da će prvi nivo ishoda voditi ka drugom nivou,odnosno od verovatnoće da će doći do unapređenja ako se novi zadatak uspešno obavi.

Vroom,dolazi do spoznaje da su ishodi na drugom nivou uglavnom višestruki.To znači da,pored unapređenja,kao jednom od mogućih ishoda,pojedinac može da vrednuje i druge ishode kao što su povećanje plate,veći radni prostor,više slobodnih dana i slično.Iz tih razloga,Vroom „motivacionu snagu“ ili trud koji se ulaže u obavljanje zadataka,posmatra kao zbir različitih ishoda i njihovih valentnosti.

Kao i većina motivacionih teorija i Vroom-ova teorija je bila subjekt mnogobrojnih empirijskih ispitivanja.Najpoznatije testiranje ove teorije izvršili su Pritchard i Deleo (1973),kada su došli do zaključka da instrumentalnost ima snažne efekte na obavljanje poslova kod onih pojedinaca kod kojih je veća povezanost između prvog i drugog nivoa ishoda.Ovo ukazuje na značaj koji teorija ima prilikom objašnjenja motivacionog ciklusa,mada postoje i brojne kritike ovog modela jer se u praksi ne može lako primeniti.

Porter-ov i Lawler-ov model očekivanja

95

Ovaj model predstavlja dalju razradu Vroom-ovih ideja i sadrži znatan broj dodatnih obeležja kojima se povećava značaj koncepta teorije očekivanja.Najznačajnije dostignuće ovog modela je obrada Vroom-ove „motivacione moći“ .Porter i Lawler dolaze do zaključka da čak i kada su valentnosti i instrumentalnost drugog nivoa ishoda ,visoki,postoje i drugi faktori koji mogu da vrše uticaj na uspešnost obavljanja zadataka pojedinaca,koji su prikazani u tabeli 2.

Vrednost nagrada (1),predstavlja stepen u kome pojedinac vrednuje moguće ishode, i ima sličnu ulogu kao i valentnosti u Vroom-ovom modelu.I u ovom slučaju je vrednovanje ishoda individualno,što znači da ishod koji je vredan za jednu osobu,može za drugu da nema gotovo nikakvu vrednost.Takođe na samo vrednovanje ishoda može uticati i prethodno iskustvo koje je pojedinac imao prilikom obavljanja nekog posla,recimo da li je nagrada koja je dobijena u nekom prethodnom periodu bila zadovoljavajuća ili ne.

Spoznaja mogućnosti nagrađivanja (2),predstavlja percipiranu verovatnoću da će nagrade proisteći iz uspešno obavljenog posla,i skoro je identična sa Vroom-ovim konceptom očekivanja.

Uloženi trud (3) za obavljanje zadataka, ukazuje na nešto sasvim drugačije od onog što je Vroom definisao.U ovom modelu,trud ne predstavlja motivacionu snagu,već jednostavno pokazuje koliko se osoba naporno trudi da bi obavila zadatak,gde sam napor ne osigurava uspešnost obavljanja zadataka zbog druga dva faktora koji imaju posredne efekte.

Lične karakteristike i osobine pojedinaca (4),u šta spadaju veštine,sposobnosti i mentalne predispozicije pojedinca,koje omogućavaju ili ograničavaju obavljanje posla.

Sklad između percepcije uloga (5) i zahteva za efikasnim obavljanjem zadataka.Odnosi se na gledište pojedinca da li izvršavanje zadataka odgovara njegovoj trenutnoj ulozi u organizaciji.Na primer,ako novi zadatak zahteva suočavanje sa dvosmislenim situacijama a odluke treba doneti na osnovu nekompletnih informacija, to zadatak može učiniti stresnijim i manje poželjnim.

Postignuti rezultat ( 6) , predstavlja krajnji ishod angažovanja u poslu i zavisi od toga da li je posao obavljen uspešno ili ne.

Nagrade (7),predstavljaju ishode uspešno obavljenog posla i možemo ih podeliti u dve grupe:

Unutršnje nagrade (7a),odnose se na osećaj postignuća i zadovoljstva koji se javlja u samoj osobi,

Spoljašnje nagrade (7b),predstavljaju opipljive stavke kao što su veća plata,unapređenje i sl.

Spoznaja jednakosti nagrada (8),odnosi se na procene pojedinaca da li su unutrašnje i spoljašnje nagrade dobijene nakon uspešno obavljenog zadatka,pravedne i u skladu sa postignutim učinkom.

Satisfakcija (9),zavisi od unutrašnjih i spoljašnjih nagrada i to u onoj meri u kojoj se te nagrade doživljavaju kao jednake,odnosno odgovarajuće,što predstavlja jedno od najvažnijih obeležja Porter-ove i Lawler-ove teorije očekivanja.Prosto deljenje nagrada ne osigurava poslovnu satisfakciju.Ona isključivo zavisi od toga da li su nagrade doživljene kao odgovarajuće u pogledu truda koji je uložen u obavljanju posla.

Najzad,postoji veoma važna povratna informacija između stisfakcije zaposlenih i vrednosti nagrada.U primeru u kome je radnik zamoljen da odradi novi zadatak,menadžer je nagovestio da to može voditi ka njegovom unapređenju.Ali ako radnik ustanovi da to unapređenje predstavlja samo posao sa većom odgovornošću i novim statusom u organizaciji,a da nema povećanja u plati,ova vrsta podsticaja neće za radnika imati veliku važnost u budućnosti.

Ovaj model je bio više puta testiran,kako od strane njegovih autora,tako i od strane drugih istraživača,i premda je prošao rigorozne empirijske provere on je kao i mnogi drugi modeli podvrgnut kritici zbog teške primenljivosti u praksi.Ovde se polazi od pretpostavke da ljudi donose racionalne,objektivne i dobro razrađene odluke,što znamo da u praksi i nije čest slučaj.Zatim,ne uzimaju se u obzir neke od veoma neprijatnih karakteristika društvenog života,kao što su prinuda,nesigurnost i sl.Međutim,uprkos kritikama,najbitnije odlike i tačke gledišta ovog modela možemo sažeti u sledeće:

96

Ukazuje na bitnost unutrašnjih i spoljašnjih nagrada,kao i na to da obe nagrade treba da budu u skladu.

Ističe važnost veština,sposobnosti,iskustva zaposlenih ,odnosno svih onih osobina koje su potrebne za postizanje željenih ishoda.

Ukazuje na to da zaposleni veruju da su nagrade za obavljeni posao realno ostvarljive.

Ističe činjenicu da su pojedinci mnogo više motivisani za obavljanje nekog posla,kada iz iskustva znaju da će dobiti nagradu srazmernu uloženom trudu i naporu za izvršenje tog posla.

Teorija pravednosti ( Adams 1965 )

Koncept pravednosti ima značajno mesto u socijalnim naukama kao faktor koji utiče na poslovne stavove zaposlenih i na njihovo ponašanje.Njegova ključna uloga u objašnjenju procesa motivacije,leži u činjenici da ljudi obično procenjuju koliko ih pravedno tretiraju u odnosu na druge ljude u istim okolnostima,jer apsolutni kriterijumi pravednosti ne postoje.

Teorija pravednosti u motivaciji ,polazi od sledećih ideja:

Uloga procene pravednosti pojedinaca u korektnost nagrade ili kazne, koja sledi nakon postignutih rezultata.

Motivacija pojedinaca da se više zalažu na poslu zavisi isključivo od njihove percepcije da li su nagrade ili kazne koje primaju za uloženi trud, pravedne i u skladu sa nagradama koje primaju drugi .

Da bi se objasnila ova teorija ,koristi se proces prikazan na slici 3.Proces započinjemo poređenjem,stadijum u kome pojedinac procenjuje inpute i autpute povezane sa ostvarivanjem zadataka,sa inputima i autputima neke druge osobe .To je obično neko iz bliskog okruženja pojedinca,sa kojim može da se ostvari direktno poređenje,jer radi na sličnim ili istim zadacima.Inputi podrazumevaju sve ono što pojedinac unosi u posao,kao recimo,obrazovanje,veštine,iskustvo,trud i slično,dok autputi predstavljaju ono što pojedinac dobija nakon obavljenog posla,tj. primljene nagrade (plata,unapređenje,premije...). Inputi se mogu posmatrati kao troškovi,a autputi kao prihodi pojedinaca.Da bi se napravilo poređenje ovih stavki,pojedinac mentalno konstruiše subjektivni odnos između troškova i koristi,kako za sebe tako i za osobu sa kojom se poredi.Mada je ovo poređenje veoma povezano sa elementima subjektivnosti,ono predstavlja realnu situaciju za pojedinca koji to poređenje vrši,što nas dovodi do sledećeg stadijuma.

Rasuđivanje, se odnosi na procenu, da li je prethodno definisani odnos između inputa i autputa pojedinca, isti ili približan istom tom odnosu u poređenju sa drugim ljudima.Ako je odnos input-autput isti,motivacioni proces ima pozitivne ishode,ali ako nije, javlja se osećaj nepravde kod pojedinaca, koji uslovljava sledeći stadijum u ovom procesu.

Tenzija (napetost),predstavlja osećaj psihološkog nesklada kod osobe, koji nastaje iz doživljene nepravde .Na primer,dokle god osoba percepira da je unela više iskustva i napora u posao,od neke druge osobe,ona će osećati da postoji nepravda u tom njihovom odnosu,što produbljuje napetost na radu.Što je veći stepen tenzije,to je i veća motivacija da se uradi nešto kako bi se tenzija smanjila.

Ovo podstiče akciju koja će smanjiti tenziju,i povratiti pravednost u odnosu između zaposlenih.Po Adams-u,postoji šest načina za preduzimanje akcije,i to:

1. Modifikovati inpute,što znači da ako osoba smatra da je nedovoljno nagrađena za uloženi trud,ona može smanjiti svoje zalaganje na poslu,a ako se oseća previše nagrađenom,može povećati svoje napore u obavljanju zadataka.

2. Modifikovati autpute,podrazumeva traženje načina da se autputi modifikuju,recimo zahtevanjem veće plate ili određene premije.

97

3. Promeniti sopstvenu percepciju,kada pojedinac ponovo procenjuje svoje inpute i autpute,i dolazi do zaključka da ipak postoji pravednost u definisnim odnosima.

4. Promeniti pogled na druge ljude,misli se na percepciju u poređenju sa drugima.5. Promeniti osobu ili osobe sa kojima se poredimo.6. Napustiti situaciju,ukoliko ništa od prethodno navedenog ne pomaže.

Primenom jedne od ovih akcija ili njihovom kombinacijom,dolazi do smanjenja tenzije između zaposlenih i do obnavljanja osećaja pravednosti kod osoba.

Adams-ova teorija pravednosti je otvorena i jednostavna za veliki broj empirijskih testiranja,što je i bio slučaj,jer se može lako praktično primeniti.Dakle,može se reći da ova teorija ima veliki broj važnih implikacija kao što su:

U organizaciji posla i sistemu nagrađivanja ,jako je bitno prepoznati kada zaposleni vrše međusobna upoređivanja,a ova se teorija upravo zasniva na dobrim mogućnostima za predviđanje.

Pošto su poređenja najčešće subjektivne prirode i retko su precizna,treba obratiti pažnju prilikom povezivanja sličnih poslova,u smislu inputa koje zahtevaju i autputa koji proizilaze iz tih poslova,pogotovo ako se radi o bliskom okruženju zaposlenih.

Ukoliko menadžeri žele da izbegnu neprijatne situacije vezane za nepravednost na poslu,neophodno je da informišu zaposlene o osnovama za dobijanje nagrada,naročito u oblastima gde se kvalitet vrednuje podjednako kao i kvantitet.

Teorija određivanja ciljeva

Locke-ova (1968) teorija određivanja ciljeva bazira se na činjenici da većina ljudi ima različite ciljeve i težnje,te da su pojedinci motivisani kada se ponašaju na način koji ih vodi ka jasno određenom cilju, i kada razumno mogu očekivati da će ostvariti taj svoj cilj.Njegova glavna okupacija je način na koji postizanje poslovnih rezultata zavisi od procesa određivanja ciljeva ,pa iz tih razloga,saznanja do kojih je ova teorija došla (prikazana u tabeli 4),predstavljaju više motivacione tehnike nego samu teoriju o motivaciji.Pre svega,misli se na proces utvrđivanja ciljeva.

Prema ovoj teoriji,ciljevi imaju dve veoma bitne osobine:

1. Težina ciljeva (1),predstavlja meru u kojoj su ciljevi izazovni i zahtevajući za pojedince.Kako se težina ciljeva povećava,tako se do određene tačke povećava i motivacioni napor za njihovo postizanje.Dakle,jednostavni ciljevi neće u dovoljnoj meri motivisati pojedinca da uloži veći napor za njihovo ostvarivanje,ali isto tako i previše težak cilj može da zaustavi motivacione napore pojedinca za njegovo postizanje,zato što deluje i suviše frustrirajuće i nedostižno.

2. Specifičnost ciljeva (2),odnosi se na to koliko su ciljevi jasni i precizni.Sa Locke-ove tačke gledišta ,ciljevi sa specifičnim ishodima vode većem zalaganju za njihovo ostvarivanje,a najbolji način da se takvi ciljevi precizno definišu,jeste određivanjem njihovog kvantiteta jer to omogućava pojedincu da proceni koliko je blizu ostvarenju tog cilja.

U ovoj teoriji,najveći značaj se pridaje ciljno usmerenom naporu (5),koji je uslovljen sledećim faktorima:

Prihvatanje ciljeva (3),koje predstavlja meru u kojoj se ciljevi prihvataju kao legitimni i odgovarajući.

Posvećenost ciljevima (4),predstavlja meru u kojoj se pojedinci zalažu za ostvarenje ciljeva,odnosno stečena prava pojedinca u postizanju i ostvarenju ciljeva.

98

Oba ova faktora,i prihvatanje i posvećenost ciljevima,mogu da budu pod uticajem i velikog broja drugih faktora.Prvo,osoba mora uvideti da postizanje cilja vodi ka dobijanju percipirane nagrade,odnosno nagrade koju osoba očekuje kada zadovolji svoj cilj.Drugo,ako osoba učestvuje u selekciji ciljeva to obično vodi ka većoj posvećenosti njihovom ostvarenju.Locke smatra da ukoliko želimo da podstaknemo posvećenost ciljevima u budućnosti,,jako je bitno da zaposlenima pružimo povratne informacije o tome kakvi su ishodi postignutih ciljeva,što povećava osećaj važne uloge pojedinca u dostignućima i pokazuje da je njegov trud primećen.

Učinak (6),nam pokazuje u kojoj su meri ciljevi zaista ostvareni.Na osnovu teorije o određivanju ciljeva ,može se reći da na učinak utiču dve vrste faktora:

1. Organizacijska podrška (7),odnosi se na to da se zaposlenima obezbede adekvatna sredstva za postizanje ciljeva (budžet,osoblje,sredstva za rad i sl.)

2. Individualne sposobnosti i obuka (8),koje takođe treba da budu proporcionalni postizanju ciljeva.

Kada se ciljevi ostvare,zaposleni tada treba da budu nagrađeni (9 i 10),gde se misli kako na spoljašnje tako i na unutrašnje nagrade (Vroom i Locke).Locke takođe uočava da satisfakcija zaposlenih (11), zavisi i od toga da li su nagrade pravedne i u skladu sa onim što je ostvareno.

Locke-ove ideje su privukle veliki broj kritika,a jedna od njih se odnosi na njegovo priznanje da se ova teorija više posmatra kao motivaciona tehnika nego kao motivaciona teorija.Takođe ,Austin i Bobko (1985),kritiku stavljaju na to da se u teoriji ne govori o tome da pojedinci imaju više ciljeva kojima teže,već se ističe samo jedan cilj.Postojanje više ciljeva dovodi do izvesnog stepena konflikata između njih ,tako da se obično jedan cilj žrtvuje kako bi se postigao neki drugi.

99

Procesne teorije:integracija i pregled

Procesne teorije se fokusiraju na određene poslovne procese koji se odnose na pravac,intenzitet ,upornost zaposlenih i na to kako ih motivisati da se ponašaju na određen način koji će doprineti boljitku kako organizacije tako i njih samih.Teorije očekivanja se baziraju na pretpostavci da ljudi biraju između različitih pravaca akcije,u zavisnosti od toga koji će pravac voditi ka ostvarenju njihovih ciljeva.Teorija pravednosti ističe način na koji su ljudi motivisani da prilagode svoje ponašanje prema tome kako doživljavaju pravednost odnosa inputa i autputa prilikom obavljanja nekog zadatka.Odnosno,ističe ulogu koju ima verovanje pojedinca u pravednost i korektnost nagrade ili kazne u određivanju njegovog rezultata ili zadovoljstva.Teorija određivanja ciljeva pretpostavlja da ciljevi koje pojedinci postavljaju pred sobom,predstavljaju izvor motivacije pojedinaca više nego potrebu koja nagoni ljude da idu ka svojim ciljevima,pa je zato ova teorija više motivaciona tehnika nego sama teorija motivacije.

Može se reći da sve procesne teorije imaju određenih sličnosti,ali takođe između njih postoji i izvestan broj razlika koje se odnose na :

- stepen važnosti koje pojedinac pridaje unutrašnjim i spoljašnjim motivacionim faktorima.

- uloge koju nagrade imaju u procesu motivacije.

Što se tiče sličnosti između njih, sve se one mogu usaglasiti u izvesnoj meri.Na primer,teorija određivanja ciljeva kao i teorija pravednosti mogu zajedno da se ugrade u sadržajniju verziju teorije očekivanja.Na osnovu rečenog postoje tri bitne karakteristike koje nastaju iz ovih teorija,i to:

1. Sve procesne teorije stavljaju akcenat na potrebu da se izgradi jasna veza između ostvarenih rezultata i nagrada.

2. Zajedno pokazuju da ako želimo povećati motivaciju kod zaposlenih,moramo da obratimo pažnju na radno okruženje,odnosno zaposleni moraju da budu sigurni da organizacija rada i pripadnost grupi ne predstavljaju barijere za postizanje željenih rezultata.

3. Pošto su sve teorije ustanovile da željeni ishodi najviše zavise od individualnih osobina pojedinaca,postoji jasan cilj po kome se zaposleni moraju identifikovati sa poslom koji obavljaju.

Ljudi unose širok spektar veština i sposobnosti u posao koji obavljaju ,tako da teorija pravednosti ima posebno veliki značaj u ovom domenu.Pa čak i ako posao zahteva korišćenje samo određenih veština,pojedinci prilikom procene pravednosti razmatraju sve veštine koje poseduju.Pouka svega rečenog je jasna: na pravi način iskoristiti sve talente koje zaposleni poseduju i nagraditi ih u skladu sa njima.

Procena motivacije i suočavanje sa motivacionim problemima

Zbog toga što visoka motivacija rezultira u većem angažovanju ljudi za postizanje određenih ciljeva,velika prednost svake organizacije leži u tome da zapošljava upravo one ljude koji su visoko motivisani za izvršenje svojih zadataka.Da bi smo to uradili pre svega treba odgovoriti na sledeća dva pitanja:

1. Kako utvrditi da li je motivacija u organizaciji na visokom ili niskom nivou!?2. Kako povećati motivaciju u organizaciji tamo gde je na niskom nivou?

Procena motivacionog stanja

100

Svaka procena motivacije odnosi se na donošenje zaključka o unutrašnjem psihološkom stanju pojedinca.Na sreću,postoji tzv. „psihološko oruđe „ ,kao što je dijagnostička anketa poslovanja ( Hackman i Oldham ),pomoću koje mi donekle možemo odrediti koliki je stepen motivacije kod pojedinaca.Takođe,ovo „psihološko oruđe“ može biti veoma korisno i u identifikovanju opštih trendova u poslovanju (npr. Da li loši uslovi higijene na poslu mogu ograničiti povećanje motivacije kod zaposlenih?).

Mogućnost da se proceni motivacija pojedinaca u mnogim organizacijama ,javlja se u i formi „ godišnjeg Intervjua „ o oceni rada zaposlenih.Međutim,u ovom slučaju,tačna procena motivacije zahteva specijalne veštine koje su daleko iznad jednostavnog postavljanja odgovarajućih pitanja zaposlenima.Dakle,treba ih pitati i na odgovarajući način.Tako da menadžeri,sem ako nisu prošli odgovarajuću obuku, mogu doći do krajnje netačnih zaključaka o svojim podređenima.Što nam govori da je problem u tome što mnogi menadžeri u svojim organizacijama procenjuju nivo motivacije zaposlenih na veoma subjektivan način i dolaze do zaključaka koji se baziraju na neadekvatnoj evidenciji.Pre svega,misli se na procenu izolovanog slučaja ponašanja podređenih,na osnovu čega menadžeri donose zaključak da li zaposleni pokazuju znakove zadovoljstva i posvećenosti organizaciji.Naravno,tu se javljaju veliki problemi ,jer se postavlja pitanje preciznosti u proceni motivacije.

Zatim,mnogi menadžeri sebe smatraju zaslužnim za podizanje nivoa motivacije u organizaciji čak i kada to nije slučaj,dok veoma mali broj njih priznaje kako nisu uspeli u tom domenu.Dakle,postoji visok stepen smoobmane menadžera u proceni motivacionog stanja kod zaposlenih.Pa čak i kada su menadžeri surovo iskreni prema sebi,postoji i dalje velika verovatnoća da postupci zaposlenih mogu da utiču na neadekvatnu procenu njihove motivisanosti.Na primer,ukoliko neki radnik želi da sačuva svoj status u organizaciji,čak i kada nije dovoljno motivisan,on će tako iskonstruisati svoje ponašanje kako bi pokazao visok stepen zainteresovanosti,entuzijazma i zadovoljstva na poslu,jer mu nije u interesu da na jedan očigledan način pokaže kako nije dovoljno posvećen poslu koji obavlja.

Rešavanje motivacionih problema

Ono što najviše interesuje menadžere neke organizacije jeste ponašanje zaposlenih u procesu rada,a ne sam proces motivacije u radu.Njihov stav po tom pitanju proizilazi iz toga da se oni oslanjaju na zaključke motivacionih teorija , koje ukazuju na to da ako menadžeri dobro razumeju i upoznaju potrebe zaposlenih,oni će sami po sebi biti motivisani.Zato se i često javljaju određeni problemi koji dovode do ostvarivanja slabijih poslovnih rezultata u organizaciji.Nepotrebno je reći da,ukoliko menadžeri žele da izbegnu ovakve greške,pre svega ,uzroke koji dovode do loših poslovnih ishoda treba tražiti u samom procesu motivacije zaposlenih,odnosno u kontekstu zadataka koje zaposleni obavljaju.

Da bi rešili problem niskog stepena motivacije u nekoj organizaciji,najčešće korišćeni pristup u poslednjih nekoliko decenija jeste reorganizacija poslovanja organizacije.Tamo gde se ovaj pristup koristi uglavnom se dolazi do univerzalnih rešenja koja podižu opšti nivo motivacije u organizaciji, često se oslanjajući isključivo na sadržajne teorije motivacije.Ali, moramo zapamtiti da je motivacija individualna stvar,pa zato uvek treba tragati za individualnim rešenjima ,oslanjajući se u ovom slučaju,na procesne teorije.Recimo,Ganzach (1998),ubedljivo tvrdi da između inteligencije pojedinca i posla kojeg obavlja postoji jaka povezanost,pa iz tih razloga ne žele i ne mogu svi da obavljaju kompleksne i izazovne poslove,što dovodi do manjeg stepena stisfakcije i niže motivacije kod tih osoba ako im se nametnu složeniji zadaci.

Modifikacija ponašanja zaposlenih: alternative koje se koriste u motivacionoj teoriji

101

Do sada se o motivaciji diskutovalo na jedan poseban način,jer se menadžeri oslanjaju isključivo na motivacione teorije kako bi povećali kontrolu nad ponašanjem zaposlenih.Ipak,to predstavlja samo jedan od mnogobrojnih način primene naučnog znanja na ponašanje zaposlenih,misli se pre svega na evropski način posmatranja stvari.

Modifikacija ponašanja zaposlenih,odnosi se na sposobnost menadžera da menjaju i oblikuju ponašanja svojih podređenih kako bi ostvarili veći stepen kontrole nad njima u procesu rada.U suštini,modifikacija ponašanja u punom smislu predstavlja organizaciono ponašanje i njegovu primenu na ljude u poslovnim procesima,sa ciljem da se njihovo ponašanje usmeri i uskladi u jedan obrazac koji će odgovarati menadžmentu organizacije.Luthans i Kreitner (1985) ,su postavili jedan obrazac organizacionog ponašanja čija je suština u sistematskom ojačavanju željenog organizacionog ponašanja i smanjenju neželjenih ponašanja pojedinaca.

U ovom obrascu leži ključna razlika u definisanju faktora koji utiču na motivaciju zaposlenih, u odnosu na motivacione teorije.Dok , motivacione teorije,motivaciju uglavnom objašnjavaju unutrašnjim faktorima koji utiču na ponašanje ljudi,principi ojačavanja željenog ponašanja ,motivaciju objašnjavaju isključivo spoljašnjim faktorima.

U teoriji,kao i u praksi,principi koji se koriste u modifikovanju ponašanja ljudi,veoma su prosti.Osnovna ideja od koje se polazi je da se ponašanje može naučiti,oblikovati,usmeriti i održavati pod uticajem sistema nagrada i kazni.U tabeli 4 prikazan je OB model,koga su konstruisali Luthans i Kreitner,i koji nam postupno prikazuje kako ti principi deluju.

Da bi ilustrovali model na pravi način,polazimo od sledećeg primera.Pretpostavimo,da neka banka želi da poveća lojalnost svojih klijenata,tako što će podstaći osećaj da ona stvarno brine o njihovim potrebama i da ih doživljava kao veoma važan faktor u bankarskom poslovanju.Nakon sprovedenog istraživanja, mišljenja klijenata su prikupljena i došlo se do saznanja da su ljubaznost i korisnost bankarskog osoblja,pre svega ,dva najbitnija faktora koja su uticala na povećanje osećaja važnosti kod klijenata.Samo istraživanje se sastojalo iz osam koraka,na osnovu kojih se došlo do navedenog rezultata.

Prvi korak se odnosio na utvrđivanje ponašanja koje želimo da postignemo kod zaposlenih.Ako pođemo od pretpostavke da su klijenti svesni ponašanja osoblja banke (ljubaznost i korisnost),od osoblja se pre svega zahteva da pozdrave klijente pri dolasku sa osmehom,da ih usluže i odgovore na sva postavljena pitanja jasno i precizno,kao i da ih pozdrave pri izlasku iz banke ,takođe sa osmehom.

Drugi korak,predstavlja utvrđivanje tokova koji se očekuju od identifikovanih ponašanja zaposlenih u banci.Ovde je cilj da se ustanovi tok željenog ponašanja kod svakog člana osoblja,zajedno sa tokom neželjenog ponašanja,i od vitalnog je značaja ,jer pruža informacije na osnovu kojih se procenjuje da li je modifikovanje ponašanja bilo uspešno ili ne,odnosno da li su izmene u ponašanju zaposlenih doprinele dobrim poslovnim rezultatima.

Treći korak,predstavlja funkcionalnu analizu.U ovom koraku se ispituje da li su zaposleni svesni toga kako menadžeri žele da se oni ponašaju,da li postoje smetnje u tome da se ponašaju na određeni način ,kao i kakvi se ishodi (kazna ili nagrada) primenjuju, da bi se podstakla željena ponašanja i eliminisala neželjena.

Četvrti korak,obuhvata metode koje svrstavaju ponašanje zaposlennih u željene obrasce.Da bi se to postiglo,treba obratiti pažnju na dve stvari:

odrediti obim nagrada koje služe za podsticanje željenog ponašanja kod zaposlenih; odrediti sistem kazni koje će se primenjivati za ponašanja koja ne budu bila u skladu

sa obrascem.Da bi se ustanovile osnove za primenu sistema nagrada i kazni,banka može ispitati klijente

putem kratkog upitnika o njihovoj proceni ljubaznosti i korisnosti osoblja banke.Na upitniku se nalazi broj koda koji odgovara članu osoblja koji je uslužio klijenta,a sam upitnik se,nakon popunjavanja, ubacuje u sanduče koje se nalazi na izlazu iz banke.Na taj način,bilo nedeljno ili mesečno,klijenti su ti koji procenjuju ponašanje svakog člana osoblja banke,koji na osnovu te

102

procene ostvaruju određene poene.Poeni koje službenici skupe u određenom vremenskom periodu,pretvaraju se u nagrade,kao što su razne novčane premije,dodatni slobodni dani i slično.Službenici koji ostvare prosečan broj poena,ili je njihov zbir ispod proseka,dobijaju određene opomene pred kaznu.Na osnovu toga možemo utvrditi raspored pojačavanja željenog ponašanja.Međutim,pošto je teže primeniti kazne kao stimulans za željeno ponašanje,uglavnom se,kada je god to moguće,koriste nagrade,odnosno pozitivni podsticaji željenog ponašanja zaposlenih.

Peti korak,predstavlja odmeravanje ili procenu toka željenog i neželjenog ponašanja zaposlenih.U ovom primeru,ovaj korak se smatra suvišnim jer se ponašanje zaposlenih u banci meri na osnovu podataka koje klijenti zapisuju u upitniku.Ipak,pošto to nije uvek moguće ovaj korak se koristi kako bi se dobili traženi razultati.

Šesti korak,obuhvata procenu uspeha primenjenih intervencija.Ukoliko je bilo malo pomaka,ili ga uopšte i nije bilo,treba se vratiti na prvi ili treći korak kako bi se reorganizovala strategija intervencije.Ukoliko se uspeh ustanovi,prelazi se na sedmi i osmi korak.

Sedmim korakom se utvrđuje strategija zadržavanja utvrđenih obrazaca ponašanja zaposlenih.To se postiže selekcijom podsticajnih metoda koje bi se koristile na duži rok,što vodi finalnom koraku.

Osmi korak predstavlja tekuću procenu svega urađenog u prethodnim aktivnostima.

Postavlja se pitanje kolika je potencijalna upotreba OB modela?Zagovornici motivacione teorije tvrde da je ljudsko ponašanje daleko kompleksnije i složenije da bi se ljudi tretirali kao eksperimentalni beli miševi putem ovakvih metoda.Međutim,istraživanja pokazuju da je OB model vrlo efektivan u oblikovanju ponašanja pojedinaca,ako ne u dužem , bar u kratkom vremenskom periodu.Ali pošto postoji veliki broj kritika ovog modela mi ih jednostavno ne možemo zanemariti.Locke (1977),tvrdi da su efekti primene ovog modela na ljudsko ponašanje ,kratkoročni,i da brzo iščeznu.To je istina,jer čak i ako preduzmemo korake kako bi ustalili određena ponašanja na duži period,zaposleni će na to početi da gledaju kao na jedan rutinski deo u obavljanju poslova.

Druge kritike se odnose na činjenicu da OB model ne uzima u obzir individualne razlike između pojedinaca,jer ono što čini podsticaj za jednu osobu,ne mora da bude podsticajno i za drugu.Zato je veoma teško odrediti nagrade koje će imati iste efekte na sve zaposlene,uvek će neko želeti više!!!!

Dakle iz svega navedenog može se zaključiti da OB model predstavlja primenu operativnih tehnika na radnim mestima sa ciljem da se izazove ono ponašanje kod zaposlenih koje odgovara menadžerima i koje će voditi uspešnijem ostvarivanju poslovnih zadataka.Kao takav ,OB model pretstavlja alternativu,pored korišćenja motivacionih teorija.

Pitanja za diskusiju

1. Definišite pojam „valentnosti“ , „instrumentalnosti“ i pojam „prvog nivoa ishoda“ ,koji se koriste u Vroom-ovom modelu očekivanja (VIE).Objasniti u kakvoj su vezi ovi pojmovi,kako bi se objasnila motivaciona snaga pojedinca?

2. Objasnite dodatne karakteristike kojima se opisuje motivaciona snaga pojedinca,a koje su sadržane u modelu očekivanja Porter-a i Lawler-a?

3. Da li po vašem mišljenju,ova dodatna obeležja utiču na bolje razumevanje samog motivacionog procesa?

4. U teoriji pravednosti,koji je najbitniji faktor u podsticanju motivacije zaposlenih da ulože veće napore u obavljanju poslova?

5. Objasnite u kratkim crtama mentalni proces koji utiče na motivaciju ljudi?6. U kojoj su meri teorija određivanja ciljeva i OB model teorije motivacije,a u kojoj meri

predstavljaju motivacione tehnike?7. Koje su prednosti (na kratak rok ) OB modela,po vašem mišljenju?8. U kojoj meri menadžeri praktično primenjuju OB model,kao tehniku za podsticanje željenih

ponašanja kod zaposlenih u nekoj organizaciji?

103

9. Koji su glavni nedostaci OB modela?10.Prema teoriji određivanja ciljeva, koje su dve najbitnije osobine ciljeva?

RADNI ODNOSI

U okviru radnih odnosa, ugovorom između kompanije i radnika se regulišu osnovna pitanja, kao što su međusobna prava i obaveze, visina zarade, godišnji odmori i druga odsustva, oblik radnog odnosa (neodređeno, određeno vreme, povremeno, nepuno radno vreme i sl.), radni uslovi, način prekida radnog odnosa i dr. Osnov za regulisanje ovih pitanja nalazi se u Zakonu o radu.

Ostvarivanje zakonskih prava zaposlenih koja proističu iz radnog odnosa (godišnji odmori, odsustva, penzionisanja i dr.) predstavlja sastavni deo aktivnosti u okviru koncepta upravljanja ljudskim resursima i uz pomoć odgovarajućih softvera ova prava će se ostvarivati efikasno i uz minimalnu administrativnu proceduru.

Pitanja radnih odnosa podrazumevaju poštovanje osnovnih principa kao što su: jednakost prava u radu, istog tretmana pojedinaca i grupa, zaštite pojedinih kategorija zaposlenih (invalidi, samohrane majke), pravičnosti postupaka prema zaposlenim i prilikom otpuštanja.

Rukovodioci organizacionih jedinica mogu da podnesu Službi za ljudske resurse predlog za otkazivanje ugovora o radu, u skladu sa procedurom otkazivanja ugovora o radu i procedurom utvrđivanja disciplinske odgovornosti.Služba za ljudske resurse u ovom postupku treba da vodi računa prvenstveno o interesima preduzeća, a ne pojedinačnim interesima, bilo rukovodilaca ili zaposlenih, i da obezbedi pravičnost postupka.

U slučaju identifikacije viškova zaposlenih sačinjava se plan aktivnosti za rešavanje ovog problema. Pri tome je posebno važno da menadžeri ljudskih resursa koordinira aktivnost između pojedinih organizacionih delova i preduzeća, kako bi se sačuvali stručni ljudi i talenti.

Jedan od važnih zadataka je saradnja sa sindikatima i usklađivanje zahteva sindikata sa poslovnim zahtevima i strategijama. U tom cilju treba da se razvija međusobno informisanje i saradnja.

Jedan od bitnih postulata menadžmenta ljudskih resursa je istraživanje potreba i mogućnosti prilagođavanja radnog vremena vrsti i zahtevima poslova i traženje rešenja za fleksibilne forme radnog vremena i radnog odnosa.

KOLEKTIVNO PREGOVARANJE

Sistem kolektivnog pregovaranja, takođe se zasniva na načelu autonomije volje stranaka-odnosno učesnika procesa kolektivnog pregovaranja. Načelo autonomije volje podrazumeva da volja stranaka-sindikata i menadžmenta ne može biti ničim ograničavana, odnosno može biti ograničena samo voljom i interesima organizacija koje su ih delegirale. Očigledno je da je ostvarivanje autonomije volje stranaka uslovljeno u prvom redu slobodom organizovanja radničkih

104

i poslodavačkih organizacija i zabranom mešanja države i radničkih i poslodavačkih organizacija u način organizovanja i rada jednih i drugih. Ovo pravo zaštićeno je odgovarajućim dokumentima UN, konvencijama Medjunarodne organizacije rada i zakonodavstvima razvijenih demokratskih zemalja Evrope i sveta, kao i odgovarajućim zakonskim i političkim dokumentima Evropske unije.

Načelo autonomije volje stranaka u procesu kolektivnog pregovaranja takodje podrazumeva uspostavljanje odgovarajućih odnosa između radnog zakonodavstva pojedinih zemalja i kolektivnih ugovora. Odnos radnog zakonodavstva i kolektivnih ugovora, pored ostalog, obuhvata dva važna aspekta. Prvo, zakonodavac obavezuje učesnike u procesu kolektivnog pregovaranja (radnike i poslodavce) da moraju da pregovaraju i da nastoje da mirnim putem razreše eventualne kolektivne radne sporove. Medjutim, zakonodavac ne može da obaveže poslodavce i radnike da moraju da zaključe kolektivni ugovor u određenom roku, jer to znači da bi posle isteka tog roka ugovor morao biti prinudno zaključen, bez obzira na interese dveju strana, što je očigledno suprotno načelu autonomije volje stranaka.

U procesu uspostavljanja radnog i socijalnog zakonodavstva u zemljama Evrope, koje čine zakonska i autonomna regulativa (kolektivni ugovori, tripartitni sporazumi), pre svega je uspostavljen princip da su zakoni hijerarhijski stariji, što znači da kolektivni ugovori ne mogu biti u suprotnosti, niti predvidjati prava i obaveze ispod granice utvrdjene zakonom. Međutim, sa razvojem značaja i uticaja kolektivnog pregovaranja, kao osnovnog mehanizma uređivanja odnosa na tržištu radne snage, radno zakonodavstvo se u razvijenim demokratskim zemljama Evrope, sa razvijenom tradicijom kolektivnog pregovaranja sve više ograničava na definisanje minimalnih-zaštitnih standarda (npr. minimalna nadnica, minimalna dužina trajanja godišnjeg odmora, dužine radnog dana) dok sva druga pitanja prepušta kolektivnom pregovaranju i kolektivnim ugovorima, odnosno slobodnoj volji i usaglašavanju interesa socijalnih partnera. Podrazumeva se da jačanje značaja i uloge kolektivnog pregovaranja nije bilo moguće bez afirmacije i stvarnog prihvatanje načela dobre vere (bona fides). Ono se odnosi na iskrenu želju aktera da pristupe procesu kolektivnog pregovaranja, rešenost da se na miran način razreše eventualni sporovi, odnosno uverenje da se kroz proces kolektivnog pregovaranja mogu ostvariti pojedinačni interesi radnika i poslodavaca, odnosno njihovi zajednički interesi.

U Evropi dominantan značaj imaju granski kolektivni ugovori, dok se radnim zakonodavstvom regulišu minimalne granice radnih prava uključujući i iznos najniže nadnice.

U SAD, kao posledica drugačijeg toka razvoja sindikalnog pokreta dominira kolektivno pregovaranje na nivou preduzeća.

Postojanje kolektivnih ugovora na više različitih nivoa otvara automatski dva pitanja-pitanje sukoba nadležnosti i pitanje konkurencije različitih nivoa kolektivnog pregovaranja. Pitanje sukoba nadležnosti, odnosno koordinacije kolektivnog pregovaranja na različitim nivoima razrešava se uspostavljanjem čitavog niza kriterijuma, od kojih su najvažniji, odnosno najčešće se koriste sledeći:

kriterijum isključive nadležnosti, koji znači da određena pitanja spadaju u isključivu nadležnost određenog nivoa kolektivnog pregovaranja;

kriterijum isključene nadležnosti, koji znači da su pitanje regulisana kolektivnim ugovorom na višem nivou, isključena iz nadležnosti nižih kolektivnih ugovora

kriterijum ograničene nadležnosti, koji znači da se pojedina pitanja u kolektivnom ugovoru mogu uređivati samo do odredjenog nivoa.71

U praksi zemalja sa razvijenim sistemom kolektivnog pregovaranja vlada načelo konkurencije kolektivnih ugovora, koje podrazumeva, pored ostalog, načelo koristi za zaposlene, odnosno primenu odredbi onog kolektivnog ugovora, koje su povoljnije za radnike. S tim u vezi, treba istaći da se načelo hijerarhije kod kolektivnih ugovora primenjuje tako da viši po rangu kolektivni ugovor utvrđuje minimalne granice, a da se nižim po rangu ugovorima, zavisno od pregovaračke snage sindikata mogu postići povoljnija rešenja za radnike.

Objektivni dometi, odnosno realna društvena moć kolektivnih ugovora u zaštiti ekonomskih i socijalnih prava zaposlenih ogleda se u stepenu obuhvata, odnosno procentom ukupnog broja zaposlenih, koji su zaštićeni kolektivnim ugovorima. Ovaj podatak govori o odnosu zakonske i

71 Branko Lubarda: „Kolektivni ugovori o radu“, Radnička štampa, Beograd, 1991, str. 130 105

autonomne regulative, o realnoj drušvenoj moći sindikata, o stvarnoj spremnosti i odgovronosti socijalnih partnera da grade socijalni mir. Zakonodavstvo i praksa pojedinih zemalja u tom pogledu su različiti – od zemalja gde zaštitu koju pružaju kolektivni ugovori uživaju samo članovi sindikata do toga da se odredbe kolektivnog ugovora primenjuju na sve zaposlene u jednoj kompaniji, grani ili nacionalnom nivou. Sindikati u Evropi preferiraju koncept u kome plodove kolektivnog pregovaranja uživaju svi zaposleni, mada je to i dalje predmet sporenja među akterima industrijskih odnosa i u društvenoj teoriji. U tom smislu, veoma su indikativni podaci o stepenu pokrivenosti zaposlenih kolektivnim ugovorima o čemu govore podaci u sledecem dijagramu :

Stepen sindikalne organizovanosti i pokrivenost kolektivnim ugovorima zaposlenih u jednom broju odabranih zemalja

0 20 40 60 80 100 120

Sweden

Belgium

Danmark

Norway

Belgium

Ireland

Austria

Italy

UK

Germany

Portugal

Netherlands

Spain

France

N Zeland

USA

CA coverage

Density

Izvor: Traxler, OECD, Geneva, 2005

RADNIČKA PARTICIPACIJA

Demokratizacija i modernizacija radnih odnosa dovela je do pojave i ostvarenja prava zaposlenog koja radnom odnosu daju human karakter

Svi univerzalni instrumenti i izvori ljudskih prava omogućuju zaposlenima da kao članovi tima menadžera mogu učestvovati u postavljanju ciljeva, donošenju odluka o platama, menjanju organizacione šeme, restruktuiranju i drugim transformacijama i promenama u poslovnom sistemu. U savremenim kompanijama participativno upravljanje znatno doprinosi zadovoljstvu zasposlenih, koje rezultira brojnim preduzetničkim i pojedinačnim dostignućima. Dakle, otvorena komunikacija, veća samokontrola i široko utemeljeni participatini odnosi značajno unapređuju razvoj i korišćenje ljudskih resursa. 72

Prava radnika da budu informisani, konsultovani i da učestvuju u procesu odlučivanja spada u osnovne tekovine sindikalne borbe i civilizacijske tekovine dvadesetog veka. Navedena prava zaposlenih predstavljaju temelj savremenih, demokratskih industrijskih odnosa, i socijalnog

72 S. Ćamilović, V. Vujić: „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“, Tecon, Beograd, 2007, str. 275106

dijaloga sveta rada i sveta kapitala kao osnove tih odnosa. Participacija zaposlenih u procesu odlučivanja je takodje jedno od uporišta korporativne kulture, na kojoj se temelji stabilan ekonomski, socijalni i politički razvoj danas razvijenih demokratskih zemalja Evrope i sveta.

Participacija zaposlenih u procesu odlučivanja je istovremeno odraz relativne ravnoteže snaga radničkih i poslodavačkih organizacija, na kojoj se već decenijama zasniva politička i ekonomska stabilnost, razvoj demokratskih zemalja tržišne privrede. Istovremeno, participacija omogućava da se i radnici i sindikati učine odgovornim za strategiju razvoja i poslovnu politiku preduzeća, kao i da se u proces definisanja te strategije uključi šira stvaralačka energija i znanje zaposlenih. Pravo na sindikalno organizovanje, kolektivno pregovaranje najtešnje su povezani, ili tačnije rečeno ne mogu se ostvarivati bez istovremenog ostvarivanja prava na informisanje, konsultovanje i učestvovanje u procesu odlučivanja. Postoje dva nivoa ostvarivanja ovog prava : nivo preduzeća i nacionalni nivo. Ovo je važno imati u vidu da bi se uočila tri važna aspekta ostvarivanja prava zaposlenih na informisanje, konsultovanje i učestvovanje u procesu odlučivanja. Ovo pravo, kako je već rečeno, predstavlja tekovinu sindikalne borbe i u tom smislu je očigledan pokazatelj društvene moći sindikata. Drugo, ostvarivanje ovog prava takođe predstavlja institucionalni okvir širenja delokruga sindikalne borbe, koja se sa klasičnih revandikativnih pitanja (zarade, dužina radnog dana, uslovi rada) sve više proširuje na pitanja planiranja i strategije razvoja pojedinih preduzeća i tehnološkog i makroekonomskog razvoja društva u celini.Time se, takodje potvrdjuje medjusobna povezanost i uslovljenost strategije razvoja pojedinih preduzeća i strategije tehnološkog i ekonomskog razvoja društva, odnosno društvenog ukruženja u kome se preduzeća razvijaju. Treće, pored sindikata kao zastupnika radničkih interesa javlja se još jedan mehanizam uticaja na poslovnu politiku i odluke poslodavaca u kojem nominalno učestvuju svi zaposleni. Pri tome treba imati u vidu jedan element u istorijskom razvoju sindikalne borbe. U početnim fazama zaštitna uloga sindikata bila je usmerena isključivo ili pretežno samo na članove odredjenog sindikata, da vi se u kasnijim fazama sve više proširivala na sve zaposlene. Danas, u savremenom sindikalnom pokretu,po pravilu, svi zaposleni uživaju tekovine sindikalne borbe, bez obzira da li su, ili ne članovi sindikata73.Članovi sindikata danas, po pravilu, uživaju samo veća prava po osnovu korišćenja fondova sindikata, na šta imaju pravo po osnovu plaćanja sindikalne članarine. Istini za volju, postoje i sindikati (primer američkih sindikata) koji se i dalje dominantno koncentrišu na zaštitu interesa i prava svojih članova. To je uslovljeno, pre svega, činjenicom, koja je u savremenom dobu vidljiva i na pojavnoj ravni – da nije moguće uspešno zaštitiiti interese članova pojedinih sindikata, a da se istovremeno ne štite interesi i pava svih zaposlenih u odredjenoj grani ili delatnosti, odnosno privredi u celini. Širenjem svoje zaštitne funkcije na sve zaposlene doprinosi jačanju društvene moći sindikata, pre svega jačanju njegovog ugleda i uticaja u javnom mnjenju. Istovremeno, na taj način se vrši propaganda sindikalne borbe i motivišu se zaposleni da postanu članovi sindikata, što takođe utiče na porast društvene moći sindikata. Sa uspostavljanjem i razvojem prava radnika na informisanje, konsultovanje i na učešće u odlučivanju i institucionalizacijom ovih prava uspostavlja se čitav niz interakcija, oblika međusobne povezanosti i uslovljenosti između sindikalne borbe i ostvarivanja ovih prava i javljaju se brojne teorijske i praktične kontraverze, uključujućI i one prema kojima su različiti oblici participacije zaposlenih uvedeni da bi se oslabila snaga i efikasnost sindikalne borbe.Pomenute dileme i otvorena pitanja posebno su prisutna u raspravama i analizama uloge i odjektivnih dometa saveta zaposlenih, koji danas postoje u velikom broju preduzeća, i čija je uloga zakonom uredjenja u većini zemalja. Izvesno je da odnos sindikalne borbe i različitih oblika radničke participacije predstavlja jedno od najaktuelnijih i najvažnijih pitanja savremenih industrijskih odnosa.

Izvesno je da je na razvoj oblika radničke participacije bitno uticao porast uloge države u ekonomskom životu društva, što je uslovilo da se težište sindikalne borbe sve više pomeralo ka državi i politici ekonomskog i socijalnog razvoja društva.74

U savremenim industrijskim odnosima u zemljama Evrope u osnovi postoje tri institucionalizovana oblika predstavljanja zaposlenih prema poslodavcima, odnosno ostvarivanja njihovog prava da budu informisani, konsultovani i da učestvuju u procesu odlučivanja :

73 Hans Jirgen Rezner: „Radnička borba“, „Leksikon socijalne tržišne privrede“, Konrad Adenauer Stiftung, Beograd, 2005, str. 85

74 Živko Kulić: „Industrijski odnosi“, „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002, str. 193107

Zastupljenost i uticaj zaposlenih preko sindikata Informisanje radnika i radničkih predstavnika Zastupljenost zaposlenih u upravljačkim organima preduzeća.Poredeći navedena tri institucionalna mehanizma uočava se, da se oni, pored ostalog, izrazito razlikuju po stepenu institucionalizacije, odnosno nivoa zakonske regulisanosti ove materije. Podaci o tome mogu se videti u sledecim tabelama :

Predstavnička tela zaposlenih u preduzećima zemalja Evropske Unije

ImeT

her

sho

ld

ČLANOVI SASTAV SREDSTVA I OBLICI DELOVANJA

Iza

bra

ni

Imen

ova

ni S

amo

za

po

sle

ni

Zaj

edn

ički

Zaš

titn

i

Sas

tan

ci

Pre

mis

es

Pla

ćen

i ra

dn

i sa

ti

Ob

uka

Sre

ds

tva

za

ra

d

Eks

per

ti

France Savet rada50

(11)x x x x x x x x x x

Germany Savet rada 5 x x x x x x x x

UKSind. poverenik -

x x x (x) (x) (X) (x) (x)

IrelandSind. poverenik -

x x x (x) (x) (x) (x) (x)

Belgium Savet rada100(50)

x x x x x x x x

Luxem-bourg

Zajednički komitet rada

150(15)

(x)x x x x x x

Nether-lands

Savet rada 35x

x x x x x x (x) x

DenmarkKomitet za saradnju 35

x x x x x x

ItalyJedinstveno sind. predstavništvo

15x x x x x x x (x)

Spain Savet rada50(6)

x x x x x x

PortugalRadna komisija -

x xx

x x x (x)

Greece Radnički savet50

(20)x x x x x x (x)

Izvor: Istraživanja ETUI, Brussels, 2000.

Ključne oblasti i aktivnosti kojima se bave predstavnička tela zaposlenih

Ime

PODRUČJE DELOVANJA OBLICI AKCIJE

Eko

no

msk

a p

itan

ja

Zd

ravl

je i

sig

urn

ost

na

rad

u

Ku

ltu

rne

akti

vn

ost

i

Dru

ga

pit

anja

i z

ahte

vi

Info

rmac

ije,

kon

su

ltac

ije

Pre

go

vara

nje

Sao

dlu

čiv

anje

France Savet radax x x (x) x

108

Germany Savet radax x

xx x x

UKSind. poverenik

x x x x x x

IrelandSind. poverenik

x x (x) x x x

Belgium Savet rada x x x x (x) xLuxem-bourg

Zajednički komitet rada

x x x (x) (x) x x

Nether-lands

Savet rada x x x (x) x x

DenmarkKomitet za saradnju

x x x x x

ItalyJedinstveno sind. predstavništvo

x x x x x x x

Spain Savet rada x x x x (x) x x

PortugalRadna komisija

x x x(x) x

Greece Radnički savet x x x (x) x (x) (x)

Izvor: Istraživanja ETUI, Brussels, 2000.

Predstavničko telo zaposlenih najčešće se bira jednom u četiri godine, a pravo da biraju i da budu birani imaju svi zaposleni u jednom preduzeću.

Zavisno od veličine preduzeća određuje se na koliki broj zaposlenih se bira jedan radnički predstavnik i ovaj broj se kreće između pet i pedeset.

Kada je reč o odnosu prema poslovodstvu preduzeća, u osnovi postoje dva modela odnosa.

U prvom modelu radnički predstavnici i predstavnici poslodavaca čine zajedničko konsultativno telo, kojim predsedava poslodavac, odnosno predstavnik koga on odredi (ovo je slučaj u Francuskoj, Belgiji, Luksemburgu).

U drugom slučaju ovo telo sačinjeno je isključivo od predstavnika zaposlenih i autonomno je u svom delovanju. Kada za to postoje zajednički interesi, posebno u razmatranju ekonomskih pitanja radničko predstavničko telo i predstavnici poslodavaca mogu formirati zajednička radna tela. Ovo je praksa u Nemačkoj, Holandiji, Španiji, Portugaliji i Grčkoj.

Danska ima u odnosu na pomenuta dva modela, specifično srednje rešenje u tom smislu što je komitet za saradnju poslodavaca i zaposlenih formiran na osnovu međugranskog kolektivnog ugovora. Predstavnici sindikata su automatski članovi ovog konsultativnog komiteta, a radom ovog komiteta predsedava poslodavac, odnosno predstavnik koga on odredi.

Za ocenu društvene moći i uticaja ovih radničkih predstavničkih tela u procesu donošenja odluka u preduzeću, posebno onih koje utiču na materijalni položaj i uslove rada zaposlenih treba posebno imati u vidu sledeće kriterijume:

Stvarne mogućnosti učešća i uticaja na poslovnu politiku preduzeća Uticaj ovih tela na veće poštovanje i prihvatanje interesa u procesu odlučivanja Uticaj sadržaja i načina rada ovih radničih predstavničkih tela na autonomiju sindikataIzuzetno značajan oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzeća i zaštitu

interesa zaposlenih predstavlja učešće radničih predstavnika u radu poslovodnih organa (odbor direktora) preduzeća. U tom pogledu postoje dva osnovna modela:

U jednom, sva ovlašćenja skoncentrisana su u Odboru direktora-koji donosi i sprovodi sve odluke vezane za poslovnu politiku preduzeća. To je slučaj u Francuskoj, Belgiji, Velikoj Britaniji, Italiji i Španiji.

U drugom, ovlašćenja su podeljena između Odbora direktora i Nadzornog odbora. Pri tome, prvenstvena funkcija Nadzornog odbora je kontrola finansijskog poslovanja. To je koncept i praksa u Nemačkoj i Holandiji.

109

Logično je da postojanje, odnosno nepostojanje Nadzornog odbora preduzeća može bitno da utiče na ostvarivanje prava radnika da učestvuju u stvaranju i sprovođenju poslovne politike preduzeća, posebno sa stanovišta uticaja sprovođenja te politike na materijalni i socijalni položaj zapolsnih. Reč je o tome da u slučaju postojanja Nadzornog odbora radnici imaju mogućnost da delegiraju svoje predstavnike u Nadzorni odbor, a da ih ne delegiraju u Odbor direktora. Time radnički predstavnici učestvuju u vršenju nadzorne funkcije nad Odborom direktora, a ne preuzimaju direktnu odgovornost za odluke Odbora direktora (kao u slučajevima kada ne postoji Nadzorni odbor) što bitno može pojačati njihovu poziciju.

Pored izabranih radničkih predstavničkih organa i učešća radničkih predstavnika u poslovodnim i kontrolnim organima preduzeća, učešće i uticaj zaposlenih na donošenje i sprovođenje poslovodnih odluka ostvaruje se kroz sindikat. Ovaj oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovodnu politiku preduzeća ima višestruki značaj. Prvo, to je, istorijski posmatrano prvi i osnovni oblik učešća i uticaja zaposlenih na poslovnu politiku preduzeća, a posebno na umanjivanje negativnih posledica poslovodnih odluka na položaj i uslove rada zaposlenih.

Drugo, to je u odnosu na druge najznačajniji i najmoćniji oblik uticaja i učešća zaposlenih na proces odlučivanja u preduzeću. I pored toga, što se napred navedeni oblici participacije zaposlenih sve više šire i dobijaju na snazi i uticaju, sindikalna borba i dalje predstavlja dominantan oblik društvene moći i uticaja zaposlenih na proces odlučivanja. To u prvom redu opredeljuje činjenica da sindikalna borba ima više od 150 godina dugu istoriju i tradiciju u kojoj je nagomilano veoma bogato iskustvo. Radnička participacija je u industrijskim odnosima relativno nova stvar, koja je u usponu, ali koja bitno utiče na promene u karakteru i sadržaju industrijskih odnosa. Još je važnija činjenica da su svi oblici participacije u procesu odlučivanja u preduzeću tekovina sindikalne borbe, kao što je to i industrijska demokratija u celini.75 Naime, razvoj i jačanje društvene moćI sindikata u proteklim decenijama postepeno su prinuđivali poslodavce i državu na sve veće ustupke prema zaposlenima, odnosno stalno proširivanje sadržaja i obima radnih i sindikalnih sloboda i prava. Jedan od ključnih elemenata tog sve šireg i sveobuhvatnijeg korpusa sindikalnih sloboda i prava predstavlja i pravo na participaciju.

Ostvarivanje prava radnika na informisanje, konsultovanje i participaciju u procesu odlučivanja uvek je tesno povezano sa sindikalnom borbom, koja takodje predstavlja vid učešća i uticaja zaposlenih na proces odlučivanja u preduzeću. Dva su izrazito važna aspekta ove međusobne povezanosti i uslovljenosti. Prvo, iza svih oblika radničke participacije koji danas funkcionišu u razvijenim zemljama Evrope u suštini stoji snaga i organizovanost sindikata. Svi ovi oblici participacije u krajnjoj liniji usmereni su na sprečavanje, ili bar umanjivanje obima i intenziteta industrijskih konflikata. Načelo tripartizma, kao temeljno načelo savremenih demokratskih industrijskih odnosa i socijalni dijalog, kao osnovni oblik mirnog razrešavanja industrijskih konflikata, mogu efikasno da funkcionišu samo ako istovremeno funkcionišu i oblici sindikalne borbe, a pre svega kolektivno pregovaranje i oblici participacije svih zaposlenih u procesu odlučivanja. Sindikati su, po pravilu, glavni akter i pokretačka snaga predstavničkih tela zaposlenih i njihovog učešća i uticaja u poslovodnim organima preduzeća.To je pred teoriju i praksu sindikata i industrijskih odnosa u celini postavilo novo pitanje – medjusobnih odnosa sindikalne borbe i participacije zaposlenih, pre svega sa stanovišta autonomije sindikata. Za celovito analiziranje ovog problema, polaznu osnovu predstavlja načelo autonomije sindikata u odnosu na državu, poslodavce i političke stranke. Jedan broj teoretičara industrijskih odnosa i sindikata ukazuje da razvoj odredjenih oblika radničke participacije bitno ograničava autonomiju sindikata. Reč je o tome da učešće predstavnika zaposlenih u poslovodnim organima i delovanje radničkih predstavničkih tela, iza čega posredno ili neposredno stoji sindikat, čini zaposlene i sindikat akterom odlučivanja, čime oni preuzimaju i deo odgovornosti za posledice tih odluka. Na taj način se objektivno smanjuju mogućnosti sindikata, prilikom zauzimanja stavova, tako i prilikom preduzimanja određenih industrijskih akcija u cilju zaštite interesa i prava zaposlenih.

75 Eckhard Voss: „Laboratories of the new Europe: trade unions, employee interest representation and participation in foreign investments in Central and Eastern Europe“, Transfer 4/2006, ETUI, Brussels, 2006, str. 73

110

Opravdanost takvih dilema i sumnji potvrdjuju i brojna iskustva u razvijenim evropskim zemljama. Zajednički izvor i imenitelj tih problema leži u nastojanju države i vlasti da sindikate u što većoj meri uvuku u sistem, da ih učine sastavnim i funkcionalnim delom sistema koji je suodgovoran za mere poslovne i ekonomske politike koje donose poslodavci i vlast i da ih na taj način učine što više “kooperativnim”, što u odredjenim okolnostima može voditi opadanju snage i efikasnosti sindikalne borbe. To naravno, ne znači odbacivanje koncepta i razvijanj modela radničke participacije, ali zahteva jasnu i preciznu liniju razgraničenja. To je objektivno veoma složeno jer su svi ti oblici učešća i uticaja zaposlenih i metodi sindikalne borbe medjusobno povezani i uslovljeni.

U svakom slučaju nisu prihvatljiva ona stanovišta koja dijametralno suprotstavljaju klasičnu sindikalnu borbu i participaciju zaposlenih. Reč je o tome da se pronadje i uspostavi optimalna mera između ova dva komplementarna aspekta industrijskih odnosa

111

BEZBEDNOST, ZAŠTITA I ZDRAVLJE NA RADU

Posmatrano iz ugla interesa kompanije, briga o zdravlju i bezbednosti doprinosi većoj produktivnosti i efikasnosti na taj način što:

neposredno utiče na održavanje radne sposobnosti, smanjuje troškove za zamenu odsutnih radnika usled radne nesposobnosti eliminiše troškove za eventualne kazne zbog nepoštovanja zakonskih normi o

bezbednosti na radu, eliminiše moguće troškove nadoknada za ozlede na radu i invalidnost, pozitivno utiče na imidž poslodavca u javnosti i tržištu rada, smanjuje nezadovoljstvo zaposlenih neprihvatljivim uslovima rada i sl.

Poslodavci imaju zakonske obaveze u pogledu obezbeđivanja sigurne i zdrave radne sredine, ali i društvenu odgovornost za zaposlene i okruženje, koja spada u domen poslovne etike i korporativne kulture..

Briga o zdravlju i bezbednosti zaposlenih ima značajan motivacioni potencijal, koji je pretpostavka radnog učinka i ukupne produktivnosti. Radi se prvenstveno o motivu sigurnosti kao elementarnom u okviru hijerarhije ljudskih potreba. Na značaj uslova rada za ukupnu radnu efikasnost ukazivali su još prvi teoretičari organizacije. Ako se ovo pitanje posmatra dinamički sa aspekta interakcije zaposlenih i poslodavaca, onda možemo ukazati na uticaj motiva sigurnosti na osećaj pripadnosti i identifikaciju zaposlenih sa organizacijom, što je osnov posvećenosti u radu kao ključnog faktora radne uspešnosti u celini.

Aktivnosti u oblasti bezbednosti i zdravlja usmerene su na tri osnovna područja: Kontrolu rizika Promociju svesti o potrebi bezbednosti Promociju dobrog zdravlja

Kontrola fizičkih rizika spada u preventivne mere i predstavlja najdirektniji pristup u eliminaciji potencijalnih uzroka nesrećnih slučajeva, a odnosi se na otklanjanje potencijalnih opasnosti na radnom mestu. Aktivnosti u okviru kontrole rizika obuhvataju:

- obezbeđenje radnog mesta od poznatih rizika koji uzrokuju ili mogu da uzrokuju smrt ili ozbiljna fizička oštećenja zaposlenih, i usaglašavanje postupaka sa važećim standardima i pravilima,

- informisanje zaposlenih o mogućim rizicima,- ispitivanje uslova na radnom mestu i obezbeđivanje da oni odgovaraju važećim

standardima,- smanjivanje ili otklanjanje rizika,- obezbeđenje da radnici koriste bezbedne alate i opremu, uključujući i odgovarajuću

ličnu zaštitnu opremu, i da se ta oprema propisno održava,- korišćenje boja, postera, nalepnica ili znaka gde god to treba, radi upozorenja

zaposlenih na eventualne rizike,- usvajanje i unapređivanje operativnih procedura i obaveštavanje radnika o njima,

kako bi mogli da poštuju bezbednosne i zdravstvene zahteve,- obezbeđivanje lekarskih pregleda gde to zahtevaju utvrđeni standardi,- vođenje evidencije o povredama i bolestima na radu i o pravima i odgovornostima

zaposlenih.

Pored toga, poslodavac treba da vodi računa i o takozvanim psihološkim rizicima, koji se odnose na vremenski pritisak, stres i dekoncentraciju usled ličnih problema.

112

Promociju svesti o bezbednosti savremene organizacije vrše tako što usmeravaju pažnju na pitanja sigurnosti na različite načine, kao na primer: formiranjem komiteta za bezbednost, kreiranjem pravila i regulative za ponašanje i upotrebu opreme, različiti oblici obuke, nagrađivanje pojedinaca i grupa i sl.

Promocija dobrog zdravlja ostvaruje se preko različitih popularnih programa kojim je cilj usmerenje pažnje zaposlenih na očuvanje zdravlja. Ovde se radi o rizicima koje sami zaposleni izazivaju svojim načinom života i rada, a bitno utiču na radnu sposobnost.

Najčešći takvi problemi su: Bolesti ovisnosti (alkoholizam, narkomanija, nikotin), AIDS, Prekomerna telesna težina, Premorenost i iscrpljenost (Burnout), Stres.

Sastavni deo aktivnosti čini borba protiv raznih oblika zlostavljanja i nasilja na radnom mestu (Mobbing, seksualno zlostavljanje).

Internacionalni menadžment ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa je svakodnevno sve više izložen novim zahtevima i izazovima koji proizlaze iz globalne ekonomije i poslovanja savremenih organizacija izvan granica matične zemlje. To zahteva koordinaciju poslovanja na globalnom nivou i uspostavljanje struktura i poslovnih procesa koji omogućavaju balans između centralne uprave i lokalnih specifičnosti. Internacionalizacija poslovanja i poslovanje multinacionalnih kompanija aktuelizuju specifične probleme i teme, koje su predmet internacionalnog menadžmenta ljudskih resursa.

U suštini, oblasti delovanja i funkcije se ne razlikuju bitno od lokalnog menadžmenta ljudskih resursa, ali uslovi internacionalnog poslovanja zahtevaju specifičan pristup ovim aktivnostima, koji je povezan sa kulturnim, političkim, ekonomskim i zakonodavnim razlikama specifičnim za okruženje u kojem multinacionalne kompanije deluju.

Internacionalno upravljanje ljudskim resursima ima sve veći značaj zbog brojnih razloga od kojih mogu da se istaknu sledeći:

Zadnjih godina dolazi do brzog povećanja globalnih aktivnosti i globalne konkurencije. Povećava se broj i uticaj multinacionalnih kompanija pa zbog toga i uloga internacionalnog upravljanja ljudskim resursima u ovim kompanijama značajno raste.

Efikasno internacionalno upravljanje ljudskim resursima sve više predstavlja glavnu determinantu uspeha ili neuspeha u međunarodnom poslovanju.

Nedostatak menadžera postaje sve veći problem za internacionalne firme, pa uspešna implementacija globalnih strategija zavisi od adekvatnog obezbeđivanja iskusnih menadžera za potrebe internacionalnih tržišta. Poslovni neuspesi u međunarodnoj areni često su povezani sa lošim upravljanjem ljudskim resursima.

Način rada upravljanja ljudskim resursima u internacionalnom kontekstu je drugačiji od njegovog domaćeg pandana na mnogo načina:

113

U internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa fokus je usmeren na menadžere, stručnjake i posebne talente koji se iz matične zemlje (sedišta internacionalne kompanije) ili neke treće zemlje upućuju u inostrane podružnice (filijale) i njihovo uklapanje u novu sredinu, kako bi se širila jedinstvena poslovna filozofija i obezbedili što bolji poslovni rezultati.

Aktivnosti usmerene na zaposlene iz zemlje domaćina uklapaju se u pokušaj stanadardizacije politika i procedura menadžmenta ljudskih resursa koje se primenjuju u matičnoj zemlji, uz senzibilizaciju svih aktera odlučivanja za različitosti okruženja poslovanja, a posebno kulturne razlike, koje ne mogu eksplicite da se vide ili pročitaju, nego moraju da se tumače.

Internacionalni menadžment ljudskih resursa obuhvata šire odgovornosti i veći broj aktivnosti, kao što su strane takse i posao sa vizama, detaljna pomoć oko relociranja porodica u drugu zemlju i sl;

Internacionalni menadžment ljudskih resursa zahteva šira polja stručnosti i perspektive, kao i znanja o drugim zemljama i njihovim zakonima o radu i zapošljavanju;

U internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa postoji izražena potreba da se ima veći uvid u život zaposlenih (i njihovih porodica) nego u čisto domaćoj situaciji prilikom njihove realokacije;

Suočavanje sa eksternim uticajima i problemima nastalim u multikulturnoj i multinacionalnoj sredini zahteva nova i kreativna rešenja u cilju harmonizacije radne sredine;

Internacionalni menadžment ljudskih resursa se suočava sa mnogo većom potencijalnom odgovornošću greške u donošenju odluka vezanih za ljudske resurse.

Iako su u internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa prisutni standardni zadaci, njihov fokus na probleme je različit. Pre svega, treba naglasiti da se internacionalni menadžment ljudskih resursa ne bavi u tolikoj meri svim zaposlenim, koliko menadžerima i stručnjacima. Fokus je usmeren na njihovo regrutovanje, kriterijume pri selekciji i procedure, socijalizaciju i obuku, zatim vrednovanje radne uspešnosti, zarade, bezbednost i konačno reintegraciju posle povratka iz inostranstva.

Regrutovanje

Problem regrutovanja, posebno menadžera, u internacionalnom poslovanju ima poseban značaj zbog visokih zahteva u odnosu na kandidate i visokih troškova njihovog boravka i rada u inostranstvu.Selekcija

U vezi sa slekecijom u internacionalnom kontekstu postavljaju se dva ključna pitanja: procedura i kriterijumi.

Zbog specifičnosti poslova u internacionalnom kontekstu, posebno su važni kriterijumi za izbor ekspatrijata. Odluka o izboru radnika je veoma važna. Na nju se mora obratiti puna pažnja. Greške u izboru mogu imati ogroman negativan uticaj na uspeh operacija u inostranstvu.Najvažnije je da potencijalni kandidati za rad u inostranstvu budu sposobni da izvršavaju određene zadatke i prilagode se različitim kulturnim okruženjima.

Specifični kriterijumi koje multinacionalnu organizaciju proizlaze iz specifičnosti poslovanja izvan matične zemlje. Istraživači su identifikovali pet osnovni faktora koji doprinose uspehu internacionalnih menadžera i predstavljaju uporište za kriterijume pri selekciji.

Pet ključnih faktora za uspeh predstavnika u inostranstvu

I. POZNAVANJE POSLA III. PRILAGODLJIVOSTMenadžerska sposobnost Snalažljivost

114

Organizaciona sposobnostMaštaKreativnostVeština upravljanjaOpreznostOdgovornostMarljivostInicijativa i energijaVisoka motivisanostIskrenostPosvećenost cilju i posluIstrajnost

Otpornost na stresFleksibilnostEmocionalna stabilnostSpremnost na promenePrihvatanje različitostiPrilagodljivostNezavisnostPozdanostPolitičke veštinePozitivno mišljenje o sebi

II. VEŠTINE KOMUNIKACIJEIV. OTVORENOST ZA DRUGE

KULTUREPoštovanjeUčtivostUvažavanje drugihLjubaznostEmpatijaTolerantnostIntegritetSamopouzdanje

Brojna interesovanja van poslaInteresovanja za kulture stranih zemaljaOtvorenostPoznavanje jezika zemlje domaćinaDruštvenost i ekstrovertnostInostrano iskustvo

V. Porodična situacijaPrilagodljivost supružnika i porodice

Pozitivan stav supružnikaSpremnost supružnika da živi u inostranstvu

Stabilan brak

Izvor: Živka Pržulj, Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu I bankrastvo, Beograd, 2007.

Važnost navedenih kriterijuma se razlikuje od kriterijuma selekcije za lokalne poslove. Iako je tehnička ili stručna kompetentnost veoma važna, ona u ovom slučaju predstavlja manju garanciju uspešnosti, nego što je sposobnost prilagođavanja, motivacija i porodične okolnosti.

Osnovna svrha procesa selekcije je odabir pojedinaca koji će ostati tokom čitavog trajanja mandata i ispuniti zadatke zbog kojih su poslati u inostranstvo. Osobe koje donose ove odluke trebale bi da razmotre faktore koji se tiču i preduzeća i porodice da bi povećali verovatnoću uspešnog obavljanja međunarodnih zadataka. I pored važnosti odluka o izboru predstavnika u inostranstvu, u praksi se često događa da se izbor vrši neformalno «sistemom automata za kafu» ili, kako se kod nas kaže «kafanski».

Proces prilagođavanja (orijentacija i socijalizacija)

Uspešno i brzo prilagođavanje na uslove rada u inostranstvu zavisi i u ovom slučaju od faze anticipacije, odnosno pripreme kandidata pre nego što krene na put u smislu realnog predstavljanja posla i uslova rada, prikupljanja neophodnih informacija za obavljanje budućeg posla i razvijanja potrebnih veština i znanja o novoj sredini. U tom cilju se organizuju obuke i susreti sa ljudima koji imaju iskustvo u toj zemlji ili regionu.

Prilagođavanje se uglavnom odvija u dve faze: pre polaska na put, u fazi pripreme (anticipativno prilagođavanje) i kada kandidat stigne u određenu zemlju (suočavanje).

Iskusni menadžeri misle da je od ključnog značaja za uspeh u međunarodnim zaduženjima da prvo međunarodnom predstavniku i njegovoj ili njenoj porodici obezbede tačne informacije o

115

lokaciji i samom zaduženju, da bi oni mogli da donesu odluku o tome da li takav zadatak žele. Većina ove orijentacije i obuke mora se fokusirati na kulturne vrednosti i norme nove zemlje i njihov kontrast u odnosu na domovinu

Obuka predstavnika u inostranstvu

Obuka predstavnika u inostranstvu je jedan od ključnih zadataka internacionalnog menadžmenta ljudskih resursa i ona se najčešće organizuje u funkciji prilagođavanja, što opredeljuje sadržaj i način izvođenja obuke. Drugi karakterističan cilj obuke je izjednačavanje procedura i standarda poslovanja sa onim u matičnoj zemlji. Pored toga, praktikuju se i obuke u cilju razvoja novih veština, uvođenja novih tehnologija, inovacije znanja, itd. U načinu izvođenja ove obuke karakteristično je uključivanje menadžera koji su se vratili iz inostranstva i korišćenje savremenih komunikacionih sredstava (Internet, CBT, video konferencije i sl.).

Procena učinka

Osnovni problem procene učinka u internacionalnom menadžmentu ljudskih resursa odnosi se na pitanje šta se vrednuje koliko i ko ocenjuje učinak. Različite nacije imaju različite poglede na ove aspekte upravljanja ljudskim resursima. Internacionalni predstavnici veoma često dobijaju neprikladne ocene o učinku zato što kriterijumi koji se koriste za ocenjivanje učinka u matičnoj državi, često nemaju smisla u drugim kulturama.

Zbog znatno većeg uticaja spoljnih faktora na finansijske i operacione rezultate multinacionalnog preduzeća u inostranstvu nego u matičnoj državi, veoma je bitno da multinacionalne kompanije stvore kriterijum za ocenjivanje koji će se slagati i sa standardima matične kompanije kao i sa kulturom države u kojoj se nalazi podružnica.

Kompenzacije, beneficije i porezi

Dizajn i održavanje kompenzacionog sistema je uvek kritična tačka menadžmenta ljudskih resursa. Međunarodno poslovanje čini ovu odgovornost još kompleksnijom i težom. Plaćanje i olakšice na međunarodnoj osnovi postaju veoma komplikovani zbog različitih propisa koji regulišu ovu oblast, različitog nivoa standarda, i drugih problema kao što su različite valute, stope razmene, stope inflacije, poreski sistemi i troškovi života. Zaposleni koji obavljaju sličan posao u različitim zemljama primaće različite svote i forme kompenzacije.

Zbog toga je sve teže razviti i održavati paket kompenzacije koji će privući i zadržati kvalifikovane radnike u inostranstvu, uspešno izaći na kraj sa različitim stopama razmene valute i inflacijom, i biti konzistentan a ipak pravedan prema radnicima u inostranstvu i lokalnim radnicima.

Zdravlje i bezbednost zaposlenih u globalnom preduzeću

U većini velikih firmi, menadžeri za ljudske resurse koji su odgovorni za internacionalno upravljanje ljudskim resursima u sedištima multinacionalnih kompanija, veoma često nemaju posla sa pitanjima koja se odnose na zdravlje i bezbednost zaposlenih u stranim podružnicama i zajedničkim ulaganjima. Odgovornost za ova pitanja je uglavnom ostavljena lokalnim menadžerima u podružnicama zbog boljeg poznavanja lokalnih običaja, kulture i pravila.

Međunarodni predstavnici i njihove porodice moraju biti pre odlaska pripremljeni da izađu na kraj sa problemima koji se tiču zdravlja i bezbednosti u njihovim novim državama. Moraju biti upućeni u različit medicinski sistem u njihovim novim zemljama, kako da se snađu sa receptima i sl.

116

Postoji veliki broj mogućih situacija u kojima firma sa inostranim aktivnostima može da se nađe. Neke od njih su: kriminal, bolest, požar, prirodne nepogode, teroristički napadi, građanski ratovi, politički nemiri, loša hrana i voda, kidnapovanja i td

Menadžeri zaduženi za ljudske resurse treba da pripreme plan za upravljanje rizikom. Svaki ovakav plan mora biti regularno testiran po svim mogućim scenarijima kao što su npr. građanski nemiri, ucene ili kidnapovanja, prirodne nepogode i sl. To garantuje da je plan dovoljno dobar da izađe na kraj sa svim eventualnim problemima i garantuje da su korporativni menadžeri pripremljeni da adekvatno odreaguju na ovakve situacije.

Jedna od najvećih poteškoća za mnoge multinacionalne kompanije jeste da tačno znaju ko se nalazi na određenoj lokaciji kako bi u slučaju pojave nekog problema znali ko je u pitanju. Zbog ovoga, jedna od prvih akcija svakog kriznog plana jeste da se istraži ko putuje i ko je raspodeljen u koje mesto i na kojoj lokaciji se tačno nalazi. (da li putuju? Da li su na odmoru? I td.)

Takođe je od izuzetne važnosti komunikacija sa zaposlenim u stranim predstavništvima, posebno u kriznim situacijama.

Repatrijacija

Ništa manji problem od izbora i uključivanja zaposlenih u inostrana predstavništva kompanija, koje posluju na globalnom nivou, nije ni povratak i njihovo ponovno ukuljučivanje u rad i životnu sredinu. Taj proces se obično naziva repatrijacija.

Polazište svakog programa repatrijacije je da zaposleni i njegova porodica ne steknu osećaj da ih je kompanija ostavila na cedilu. Program repatrijacije treba da počne pre povratka i za to se često određuje posebno lice u kompaniji (psiholog) i zaposlenom i njegovoj porodici se predočavaju mogući problemi nakon povratka.

Repatrijacija je uspešnija ako kompanija redovno održava komunikaciju, ako se planira karijera po povratku, ako se pruži pomoć pri nalaženju kuće ili stana (neke kompanije preuzimaju brigu o kući za vreme boravka saradnika u inostranstvu) i ako se pruži stručna podrška i pomoć u planiranju dalje karijere.

117