В последние годы интерес отечественных предпринимателей к созданию

внутрикорпоративной культуры заметно возрос. Хотя нередко их действия в

этом направлении выглядят лишь своеобразной данью моде.

Знакомясь и беседуя с руководителями компаний, понимаешь, что, провоз-

глашая эффектные лозунги, проводя корпоративные мероприятия и тренинги,

они еще не слишком глубоко поняли, осмыслили важность и значение данной

работы. Корпоративная культура в жизни многих зарубежных компаний – явле-

ние отнюдь не новое. Она помогает выявить потенциальные способности людей,

сплотить их, мобилизовать на выполнение высших целей и миссии корпорации.

Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать традиции фирмы,

слегка корректируя их, если того требуют веянья нового времени.

В России в период развитого социализма существовала культура производ-

ства и культура обслуживания в сфере торговли и услуг, которые возникли не в

один день, а формировались на протяжении десятилетий, вобрав в себя опыт не-

скольких трудовых поколений. Такие типично советские реалии как доски поче-

та передовиков труда, переходящие знамена (вымпелы), почетные грамоты и т. п.

являлись предвестниками ряда традиционных элементов корпоративной культу-

ры, которые широко используются многими западными компаниями сейчас. К

сожалению, от богатого опыта отказались так же легко, как и от социалистиче-

ских форм ведения хозяйства. И сегодня руководителям приходится начинать

работу с начала. Как создать корпоративную культуру, способствующую улуч-

шению внутреннего климата в коллективе и помогающую фирме занять достой-

ное положение в деловом мире? Как повысить имидж компании, заслужить ува-

жение партнеров и клиентов?

Корпоративная культура – это система, в основе которой лежат идеи

и ценности компании. Философия корпоративной культуры обусловливает осо-

бенности поведения и общения, и, как правило, предполагает единообразное

внешнее оформление: фирменная символика, стиль, традиции компании. Однако

корпоративная культура – это не только фирменная атрибутика и стандарты

внешнего вида и поведения сотрудников. Внешние, очевидные для всех проявле-

ния корпоративной культуры станут мертвой, сковывающей формой, если не бу-

дут подкреплены силой внутренней традиции и единых корпоративных ценно-

стей.

Влияние корпоративной культуры на результаты работы компании, на

ее устойчивость и конкурентоспособность весьма велико. Корпоративная куль-

тура позволяет обеспечить дополнительную мотивацию сотрудников и создать

благоприятный климат для работы.

Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде убеждения,

что для них ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым со-

трудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, об-

щение с руководителями, коллегами и подчинёнными и т.д.

Как и большинство других понятий организационно-управленческих дис-

циплин, концепция корпоративной культуры не имеет единственного «верного»

определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания куль-

турной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкрет-

ных целей исследования, но целостного, сущностного определения культуры,

получившего общепризнанное распространение, нет. Каждый из авторов стре-

мится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень уз-

кие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура

организации. Корпоративная культура – это набор наиболее важных предполо-

жений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляе-

мых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и дей-

ствий. Эти ценностные ориентации передаются членам коллектива через «сим-

волические» средства духовного и материального внутриорганизационного ок-

ружения [см.: 1, с. 27-28].

Если говорить об эффективности корпоративной культуры, встаёт вопрос

определения этой эффективности. Какая именно культура может быть названа

эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур?

Культура действительно преуспевающей компании должна иметь ряд осо-

бенностей.

Во-первых, культура должна быть ценна; это должно позволить фирме де-

лать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде

высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение являет-

ся экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана при-

вести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные эко-

номические следствия.

Во-вторых, культура должна быть редка; она должна иметь признаки и ха-

рактеристики, которые не являются общими с культурами большинства других

фирм.

В-третьих, культура должна быть неподражаемой; если компания А, на-

пример, является поразительно успешной, компания В не может надеяться дос-

тичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании

А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при прове-

дении одного исследования или многих, давать общие рекомендации по проек-

тированию и развитию эффективной корпоративной культуры, так как в каждом

конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в ко-

торых функционирует организация [см.: 2, с. 12-13].

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие

на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управ-

ления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные

пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

Различают два пути влияния культуры на корпоративную жизнь. Первое –

культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе – культура влияет

не только на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посред-

ством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор пере-

менных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан

непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация –

внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого

уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их

функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворён-

ность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри-

ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на

краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизирован-

ная» трёхмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна

для применения на практике и в основном используется в исследовательской ра-

боте [см.: 3, с. 39-40].

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяе-

мые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый на-

бор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура

может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия

решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в

направлении достижения поставленных целей. В природе управления существу-

ют три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в

организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При

рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в ос-

нове этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи

должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторите-

те. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания

директив. В основе данного механизма лежат два предположения: сверху виднее,

какими мерами достичь желаемого результата; работники подчиняются в преде-

лах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях

и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении

своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены

организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и

развития организации клановый механизм заменяется административным, а за-

тем и рыночным [см.: 4, с. 32-33].

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям.

Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым

имеются разделяемые предположения. В этом случае определённые действия со-

вершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают

направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Пи-

терс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе орга-

низации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленче-

скую практику, они вывели ряд верований и ценностей корпоративной культуры,

приведших эти компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощ-

рение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источ-

ника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не за-

ниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат

управления; одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации. Рас-

смотрим основные ценности организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в

условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их не-

приятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель

представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная ин-

формация для организации. Удовлетворённость потребителя составляет сердце-

вину их корпоративной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком но-

вовведений и бюрократией, делятся на более мелкие, управленческие части и

предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень само-

стоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная

норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о

своих собственных «эдисонах» и «фордах».

Производительность от человека. Данная ценность провозглашает челове-

ка наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации

измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к лю-

дям с уважением и достоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры по-

добных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся

нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых

дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляе-

мых ими объектов и через непосредственные контакты с подчинёнными на мес-

тах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду

одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти

фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно дейст-

вующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и

сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в выс-

шем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не коли-

чеством его подчинённых, а его влиянием на дела организации и, главное, на её

результаты. Согласно этой культурной ценности, управляющие больше ориенти-

руются на уровень выполнения подчинёнными своей работы. А не на наращива-

ние своих штатов.

Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Парадокс этого ат-

рибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим

образом. Высокая организованность в них достигается за счёт того, что все ра-

ботники понимают и верят в ценности компании. Это их жёстко связывает и ин-

тегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руково-

дящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур.

Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая

структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую струк-

туру административного контроля [см.: 5, с. 112-113].

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Жиз-

ненный потенциал её деятельности обеспечивает корпоративная культура: то ра-

ди чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ни-

ми; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности

организации. Это обусловливает не только различие между организациями, но и

определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В

любой организации существует «диалог» между людьми, носителями корпора-

тивной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на пове-

дение человека – с другой [см.: 6, с. 76-77].

Очевидно, что управление корпоративной культурой не является простым

делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и должны

стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и переда-

ваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего

рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо пом-

нить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое

достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров

по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он ма-

ло похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие

глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно

изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную спе-

циализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что ве-

рят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному

взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, пра-

вильного планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность

управления культурой в организации.

• Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспри-

нимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в лю-

дях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и

трудных изменений в системе и структуре управления. Культура – это тот путь,

который помогает понять организационное «зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой

трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных корпоративных символов.

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализи-

руйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

• Периодически вводите корпоративные обряды для передачи с их помо-

щью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым об-

разом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание

того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует

передать эти идеалы вниз по уровням организации [см.: 7, с. 39-40].

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной

степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных

и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными

отношениями между руководством и сотрудниками. «Хорошая организация –

самое выгодное вложение капитала» – гласит один из принципов управления.

Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа

у него есть лицо, имидж, философия, история и культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудни-

ков, преследующих общие цели, которые должны быть реальными, пониматься

каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение,

которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запро-

граммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об органи-

зационной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не орга-

низация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хоро-

шо развитая корпоративная культура и корпоративный дух, а не заводы, обору-

дование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурен-

тоспособности, экономического роста и эффективности.

Чаще всего, корпоративная культура определяется как набор важных пред-

положений, принимаемых членами компании. Она представляет собой некую

самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной

культурой отдельных членов компании. Корпоративная культура подвержена

изменениям. Она изменяется постоянно на протяжении всей жизни организации

под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Компания может иметь уже сложившуюся корпоративную культуру, в этом

случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача

ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования кор-

поративной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот про-

цесс не вышел из-под контроля.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет

для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно,

реальное формирование эффективной корпоративной культуры на российских

предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной

эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может

не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной

корпоративной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвер-

диться, осознать значимость своей личности.

Вопрос корпоративной культуры в компаниях на сегодняшний день актуа-

лен и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний

на мировом рынке.

Можно сказать, что корпоративная культура и корпоративный дух – это

своего рода цемент, скрепляющий организацию, залог ее стабильности и эффек-

тивности функционирования. Определяющую роль в становлении эффективной

корпоративной культуры должны играть российские руководители нового типа,

способные превратить ее из броского эпитета в сущностное свойство самих

предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.